Фелан Карен

Простите, я разрушил вашу компанию

Карен Фелан

Простите, я разрушил вашу компанию

Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу Iib@aIpinabook.ru.

Предисловие

Мне жаль. В самом деле жаль. Легче будет, если сказать, что я хотела как лучше? И по правде говоря, виновата не только я. Все мы жертвы ущербной бизнес-модели. Что происходит, когда вы нанимаете новых сотрудников прямо из престижных бизнес-школ? Что они умеют? Проводить логический анализ, применять освоенные модели и теории и создавать новые модели и теории. Чего им больше всего не хватает? Практического опыта. Так откуда нам было знать, что модели и теории неправильные? Они были изящными и логичными и основывались на нашем опыте обращения с моделями и теориями. Считайте, на них стоял знак качества. К счастью, я чуточку отличалась от остальных. Перед тем как стать консультантом, я получила техническое и естественно-научное образование и даже успела поработать в военной лаборатории. Я немного знала о том, что на практике теории не всегда подтверждаются результатами. И все же, должна сказать, я была такой же наивной, как любой другой консультант.

К сожалению, статистически обоснованных, внятных исследований, подтверждающих верность теорий менеджмента, — раз-два и обчелся. Прежде чем стать частью общепризнанной совокупности знаний, теории менеджмента редко рецензируются или аттестуются независимыми экспертами. Большинство доказательств построены на частных примерах, и многие исследования в какой-то степени необъективны. (Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации толку мало?) Итак, я собираюсь рассказать вам о моем личном путешествии к истине — как за тридцать с лишним лет карьеры консультанта по менеджменту и менеджера в компаниях, входящих в первую сотню Fortune 500, я медленно, но верно пришла к пониманию того, что многие из наших теорий менеджмента ошибочны.

От имени всех консультантов по менеджменту, работавших в ваших компаниях за последние 30 лет, проповедовавших управление по результатам и конкурентную стратегию, я прошу прощения. Простите, что мы разрушили вашу компанию.

Введение

У большинства людей, если не у всех, есть какой-то тайный талант — иногда дурацкая, иногда полезная способность. Как-то я встретила женщину, которая безошибочно угадывала, орлом или решкой вверх упадет подброшенная монетка. Другая моя знакомая умеет имитировать сигналы тонального набора номера и получает свою голосовую почту не нажимая на кнопки. Мой старший сын может в уме манипулировать трехмерными образами различных объектов. Когда мы вместе собирали модельки, я заметила, что сначала он собирает их «в голове». Мой младший сын разговаривает во сне. Я не про случайные слова или фразы — когда он спит, с ним можно вести содержательные беседы. Мой муж может вычислять путь в лесу. Если вам нужно быстро выбраться из леса, он без всякого GPS выведет вас на дорогу к точке в радиусе 15 метров от машины. У меня тоже есть способность. Какая — я поняла всего несколько лет назад.

В 2006 г. я записалась на курс системной динамики в Школу менеджмента Слоуна. Первое задание, которое нам дали, состояло в том, чтобы разбиться на команды и моделировать процесс поставки пива. Эта деловая игра демонстрировала эффект хлыста, явление, хорошо известное тем, кто занимается логистикой. Эффект хлыста показывает, как небольшие изменения на одном конце цепочки могут нарастать по мере продвижения вверх, приводя к серьезным изменениям на другом конце. Через несколько минут после начала игры я поняла, что к чему, и высчитала точные объемы заказов, пока остальные студенты еще никак не могли свести концы с концами. Мне знакомы проблемы логистических цепочек, и я, не особо задумываясь над логистикой, быстро увидела простое — и очевидное для меня — решение. Пока все остальные описывали причинно-следственные циклы, я подумала о проблемах и нашла ответы. Мои сокурсники подивились моей способности, и я стала местной знаменитостью. Правда, я чувствовала себя мошенницей. Да, я смогла за несколько минут в уме решить все системные проблемы, но не потому, что в голове у меня компьютер. Мой талант — эмпатия, способность поставить себя на место другого человека.

Решая каждую проблему, я погружалась в ситуацию и вела себя так, будто это моя ситуация, перебирая решения за ее участников, пока не находила то единственное, которое работает. Что действительно отличало меня от всех остальных в аудитории, включая преподавателя, так это то, что я знала: эти проблемы лежат не в цепочках поставок, эксплуатации производства, попытках усовершенствования процесса или графиках. Проблемы в том, как люди реагируют на обстоятельства. Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.

Учебники, консультанты и эксперты винят эффект хлыста в ошибочных прогнозах, непредсказуемом спросе, недостаточной информации, плохом управлении запасами и т. д. О чем они умалчивают, так это о том, что данный эффект порождается прежде всего эмоциями. Он порождается страхом, когда спрос незначительно падает и люди паникуют и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Он порождается оптимизмом, когда спрос незначительно растет и люди надеются, что это тенденция, и беспокоятся, что им не хватит запасов, и заказывают слишком много. Он порождается недоверием, когда каждый добавляет к своему заказу или убавляет, чтобы подстраховаться, если поставщик вдруг подведет или клиент передумает. Единственный способ избавиться от эффекта хлыста — устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.

Я написала эту книгу, потому что за 30 лет работы устала притворяться. А притворяться мне пришлось много. Я делала вид, что система управления запасами, которую я внедряю, — это ответ, когда на самом деле я добиваюсь, чтобы люди на всех этапах цепочки поставок доверяли друг другу; делала вид, что занимаюсь реинжинирингом процесса разработки нового продукта, когда на самом деле помогала отделам продаж, маркетинга и исследований и разработки сотрудничать; делала вид, что своей чудесной способностью решать проблемы я обязана механическому мышлению компьютера, а не человеческому воображению. Но больше всего я устала смотреть на отношение к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать. Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы.

Когда я была молодым консультантом, я разработала много моделей, процессов и программ, и все они были направлены на изъятие вариабельности из задач, эмоций — из решений и здравого смысла — из менеджмента. Короче говоря, я пыталась убрать человеческую составляющую из управления компанией. Я была не одинока. За последние 20 лет методы управления разрослись и укоренились в качестве передовых корпоративных методов повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации показателей. Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала — вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались в бизнес-менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они работают так, как было обещано. Все эти модели и теории пытаются дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом, хоть и не так, как предполагалось. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются, и все их уникальные и глупые таланты так никогда и не проявляются.

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы заставляют нас верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговую инструкцию «Как добиться успеха». Компании стараются внедрить эти модели или принимать решения, опираясь на числовые показатели, и никогда не добиваются ожидаемого успеха потому, что на самом деле бизнес не рационален. Человеческий капитал — не часть бизнеса. Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит. Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями. Эта книга — напоминание, что нам нужно перестать дегуманизировать рабочее место и что, если вы успешно управляете «человеческим элементом», вы, в общем-то, застрахованы от всех неприятностей. Она предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто устал делать вид, что современные методы управления эффективны. Если вы хоть раз на работе задумались, не сошли ли все вокруг с ума, вы не одиноки. Я написала эту книгу для вас.

► Почему я обвиняю консультантов по менеджменту

Термин «консультант» употребляется в очень широком смысле. Любой, кто работает на компанию по контракту, считается консультантом. Плюс всевозможные консультанты по технологии, консультанты по маркетингу, консультанты по дизайну. Когда я говорю о консультантах по менеджменту, я имею в виду тех, кто работает с высшим звеном корпоративного руководства и советует им, что делать. Конкретнее, мой гнев направлен прежде всего на крупные консалтинговые компании, которые нанимают MBA с дипломами, на которых еще краска не просохла, и вооружают их электронными таблицами, типовыми методиками, тарабарским жаргоном и немалым нахальством. Я обвиняю этих людей в том, что они породили и распространили многие управленческие мифы, из которых выросли несколько величайших проблем сегодняшнего бизнеса — отсутствие инноваций, погоня за быстрой прибылью, одержимость финансовыми результатами в ущерб созданию нужных продуктов и услуг и измотанные, заезженные и пассивные работники.

Вместо того чтобы сосредоточиться на очевидной проблеме: «Как мой бизнес может сделать жизнь лучше?», — главы корпораций провели последние несколько десятилетий, зациклившись на других, менее значимых вопросах вроде таких:

Как мне добиться конкурентного преимущества?

Как мне максимизировать акционерную стоимость?

Как мне повысить чистую прибыль (личную и корпоративную)?

Как мне оптимизировать рентабельность моего человеческого капитала?

Результат — эффективные и агрессивные компании, которые действуют одинаково, предлагают созданные под копирку продукты и услуги и для своего роста нуждаются в поглощениях других компаний. Многие из этих проблем кроются в бездумно принятых на веру догмах менеджмента. За каждой из этих догм стоит один или несколько консультантов. Лучшая аналогия, которая приходит мне в голову, — мода на диеты и фитнес. Похоже, года не проходит, чтобы какой-нибудь доктор или инструктор по фитнесу не объявил, что нашел решение проблемы лишнего веса. Это может быть какой-нибудь чудо-продукт, или новая диета, или новый комплекс упражнений. Однако ни одно из этих чудес не работает, и, что еще хуже, они часто ведут к эффекту рикошета, когда человек набирает еще больше лишних килограммов, и серьезно вредят здоровью. Чтобы быть здоровым, нужно питаться разнообразно, не переедать, заниматься спортом и высыпаться.

Секрет похудения — тот же секрет здоровья, который все знают. Нет тут никакого секрета.

Аналогично с бизнес-консалтингом. Каждый год консультанты по менеджменту объявляют о новой модели или теории, которая станет решением всех проблем вашего бизнеса. Зайдите на сайт любой консалтинговой компании, и вы увидите, что она продает «бизнес-решения». Консультанты по менеджменту стремятся стать властителями дум, изобретая новые модели и теории, которые, как они надеются, будут приняты на вооружение бизнесом и сделают их известными (и богатыми). Ну и что? Одна модная теория сменяет другую, а потом появляется новая модная теория, и так до бесконечности. Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой собственный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей модной новинки. Конкурентная стратегия, основанная на внешних факторах, ведет к компетентностной стратегии, основанной на внутренних способностях, которая ведет к стратегии голубого океана[1], основанной на формировании идей «сверху вниз», которая ведет к адаптивной стратегии, основанной на реакциях на рынок «снизу вверх»… Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые проблемы. Результат — порочный круг, похожий на борьбу с лишним весом, «диета — набор веса — новая диета — новый набор веса». Единственный способ вырваться из этого круга — не давать консультантам придумывать и продавать новые теории.

► Об этой книге

Это не академический труд, предлагающий читателю оригинальное исследование или неопровержимые доказательства моих идей. Это история того, как я пришла к пониманию, что все про бизнес, во что я верила, неправильно. Это моя история, переплетенная с историей взлета и падения некоторых модных идей, которые я помогала распространять. Я выбрала примеры, основываясь на том, как они изменили мое понимание того, что я делала. Первые три главы посвящены моему опыту в области создания стратегий, усовершенствования процессов и внедрения показателей. Многие из примеров взяты из моего раннего консультантского опыта, когда я работала на крупные консалтинговые компании. В следующих четырех главах обсуждаются методы, относящиеся к управлению кадровым потенциалом и охватывающие системы оценки эффективности работы, модели управления, программы развития сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и лидерские компетенции. Большинство примеров в этих главах относятся к моему более позднему опыту, когда я оказалась в корпоративном мире, где мне пришлось на собственной шкуре испытать многие из методов, которые я помогла внедрить.

Мне бы хотелось как можно яснее сформулировать мою цель. Смысл этой книги — развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя я даю свои рекомендации, я предлагаю их как альтернативы теориям, которые не работают. По большей части я рекомендую заменить ту или иную модель или процесс откровенной беседой с коллегами. К сожалению, я не проводила масштабного исследования, чтобы подтвердить, что улучшение диалога и взаимоотношений выгодно для бизнеса. Я предоставляю вам самим судить, верно ли это. К счастью, развенчать теорию гораздо легче. Нужно всего лишь одно доказательство, которое ее опровергает. Я еще не раз это повторю, поскольку до большинства моих знакомых консультантов это доходит с трудом: нужно всего лишь одно доказательство противного, чтобы опровергнуть теорию. Доказать, что теория верна, гораздо труднее. Для этого нужно, чтобы она работала во всех ситуациях. Тут консультанты по менеджменту часто допускают ошибку. Они находят что-то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который должны использовать все и всегда.

Я даю советы и предлагаю альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент, типа «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» (еще как можно!). Я никоим образом не хочу сказать, что у меня есть решения. Я просто предлагаю не внедрять метод, который часто бывает неправильным, а попытаться сделать что-то другое, что может сработать. Я предлагаю пробиться сквозь скорлупу догмы, чтобы найти зерно истины и основывать наши новые решения на этой истине. Разве не лучше рискнуть, зная, что у тебя есть шанс ошибиться, чем не рисковать и знать, что ты наверняка не прав? Думаю, это очевидно. Собственно, если бы от меня потребовали сказать, о чем эта книга, я бы сказала, что она о самых очевидных вещах.

1. Стратегическое планирование не может предсказывать будущее

Выработка стратегии — это поиск видения

► Оборотная сторона следования стратегии — упущенные возможности

В 1980 г. Майкл Портер, гарвардский профессор и основатель консалтинговой компании Monitor Group, опубликовал книгу «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» и помог положить начало современной эпохе консультантов по бизнес-стратегиям, бурный расцвет которой пришелся на следующие два десятилетия. Когда в 1960-е формировались небольшие специализированные консалтинговые фирмы, в частности Bain и Boston Consulting Group, их клиентская база была ограничена либо консультации касались только управления наличными средствами. Формулирование бизнес-стратегии тогда было чем-то вроде черной магии — на одну часть анализ, на другую — опыт, плюс очень много магии, что-то вроде корпоративной версии «поиска видения» — ритуала североамериканских индейцев под воздействием наркотиков, направленного на самопознание. Бизнес, однако, магии, искусству и снам наяву предпочитает анализ, структуру и осязаемость. Книга Майкла Портера не только разложила создание стратегии по полочкам, с пошаговыми инструкциями, но и сформулировала суть стратегий.

Портер не только внедрил словосочетание «конкурентное преимущество» в душу корпоративной Америки, но и представил в своей книге две ныне хорошо известные модели. Первой была модель пяти сил, пяти внешних и внутренних факторов, с которыми приходится иметь дело компаниям: конкуренты, потенциальные конкуренты, потенциальные продукты-заменители, покупатели и поставщики. Эта модель служила основой для анализа отрасли и была представлена в первой главе. Во второй главе речь шла о другой знаменитой новации Портера — трех базовых бизнес стратегиях: лидерстве в издержках, дифференциации и фокусировании. В зависимости от места, которое вы занимали в отрасли, вы могли выбрать одну из трех стратегий, позволяющих получить конкурентное преимущество. Остальные главы представляли собой подробнейшие схемы для анализа конкурентов, расчета их возможных ответных действий и внутриотраслевого структурного анализа для определения альтернативных стратегий — и в придачу великое множество таблиц и готовых к использованию схем. Я несколько раз пыталась прочесть эту книгу, и когда наконец ее осилила, поняла, почему «пять сил» и «три стратегии» — единственное, что вошло в управленческий лексикон. Видимо, очень немногие смогли дочитать Портера до конца. С портеровскими моделями и схемами консультанты получили и метод, и набор инструментов, которые мог использовать любой более-менее смышленый выпускник колледжа. Искусство, которое было частью создания стратегии, заменили пакет схем и возможность выбирать из нескольких вариантов ответа. Теперь разработать стратегию мог любой.

Когда я работала консультантом в Deloitte Haskins & Sells (DH&S) в конце 1980-х, книга Портера была обязательной к прочтению. Отделение DH&S, занимавшееся консалтингом в области менеджмента, переживало серьезные перемены. Когда я туда пришла, у каждого отделения была своя местная консалтинговая практика, и каждое продавало любые услуги, какие только могло продать, обычно по мелочи, этим своим мелким клиентам. После того как я провела около года в отделении в Нью-Джерси, руководство консалтингового направления решило создать национальную консалтинговую практику, которая прибавила бы нам авторитета, принесла клиентов из списка Fortune 500, заказы покрупнее и доходы побольше. Начали с общей концепции развития — использовать наш опыт в таких отраслях, как банковская деятельность и промышленное производство, и разрабатывать предложение услуг. Местные отделения стали бы частью национальной практики в зависимости от отраслей, представленных в округе. В Нью-Джерси сосредоточилось фармацевтическое производство, так что мы входили в производственную практику. Из-за близости к Нью-Йорку мы занимались и финансовым консалтингом. В дополнение к обслуживанию наших местных рынков мы бы объединили ресурсы на национальном уровне. Это обеспечивало глубину опыта и знаний, которой часто не хватало на местном уровне. Тогда это казалось мне хорошей идеей. Специализированный набор консалтинговых услуг или разовые контракты, национальная практика или местная, клиенты из списка Fortune 500 или мелкие компании — выбор, казалось, не требовал долгих размышлений.

Кто бы не захотел быть частью общей философии развития? Такая концепция национальной практики требовала, чтобы мы в Нью-Джерси ориентировались на известных производителей лекарственных препаратов. Никто из нас никогда не имел дела с фармацевтической промышленностью, и мне, самой молодой в команде, поручили подготовить анализ отрасли, чтобы мы могли лучше позиционировать наши услуги. Используя книгу Портера, я получила пошаговое руководство по проведению анализа отрасли.

Больше всего из той работы мне запомнилось, как трудно было найти необходимую информацию. Это было до Интернета, и добывание информации требовало и обзвона компаний (я притворялась акционером), и бесконечных походов в библиотеку, где я перелопачивала объединенные базы данных. Учитывая, сколько мне пришлось мучиться, не думаю, что кто-то из конкурентов смог бы представить более глубокий и комплексный анализ. Надо было самому работать в данной компании, чтобы получить о ней полную информацию. Несмотря на кое-какие прорехи, я ухитрилась слепить нечто, выглядевшее как всеобъемлющий анализ отрасли — с кучей графиков, диаграмм и обзором сильных и слабых мест, возможностей и угроз. Я очень многому научилась в процессе и хорошо узнала фармацевтическую отрасль — знание, которое пригодилось в моей дальнейшей карьере.

Хотела бы я сказать, что моя вылазка в фармацевтику положила начало успешной практике, но вскоре после этого DH&S решила слиться с Touche Ross, и Touche прибрала к рукам консалтинг, постепенно растворив наши практики. Наша стратегия превращения в консультантов по стратегии была сорвана внешними факторами! Если бы мы хоть чего-то стоили, мы должны были предвидеть такой расклад. Я была поражена тем, как все обернулось. Touche Ross продолжала использовать местное отделение, но держала нас на подхвате. У нас же была стратегия! У нас были специалисты! И при этом у Touche Ross было больше работы. Пока мы гонялись за клиентами покрупнее, наши фактические продажи падали. Touche Ross использовала старую модель и по-прежнему обеспечивала постоянный приток договоров. В результате большинству консультантов DH&S мягко намекнули об увольнении, поскольку у нас не было ни постоянных клиентов, ни важных связей, которые мы могли бы привнести в объединенную практику. Набрав кой-какой опыт, разработав кой-какие предложения услуг и организационную структуру, мы не наработали клиентской базы, которая бы к этому прилагалась. Как я сейчас вспоминаю, я проводила очень много времени в офисе, занимаясь аналитикой, и совсем немного — за оплачиваемой клиентами работой.

У Touche Ross практика была намного шире. Они оказывали многочисленные услуги, о которых я раньше даже не слышала, некоммерческим организациям, больницам и Medicare, Medicaid и другим государственным организациям — например, проводили опросы пациентов о качестве медицинских услуг и расследовали случаи мошеннических правопритязаний. В то время как Deloitte консолидировалась вокруг финансовых услуг и вырабатывала соответствующие предложения, Touche просто хваталась за все возможности, какие только подворачивались.

Справедливости ради следует сказать, что все аудиторские компании рано или поздно превращаются в более специализированные консалтинговые практики, но эти практики в конечном счете вырастают из дел, которыми они занимались. DH&S пыталась использовать «директивную модель», модель управления «сверху вниз», когда решения диктовались горсткой управляющих партнеров, полагавшихся на собственный опыт. Хотя в теории это звучало хорошо, мы упустили кучу возможностей, в особенности поскольку исходили из того, что производство останется основой экономики США. Так я узнала, что у проведения стратегии в жизнь может оказаться и обратная сторона — упущенные возможности. Вместо того чтобы реагировать на рынок, берясь за любую работу с клиентом, мы пытались диктовать рынку. Упершись в одну точку, мы проигнорировали новые рынки и новые услуги и сосредоточились на концепции развития, которую не могли воплотить. Хотела бы я сказать, что это был мой первый и последний опыт такого рода, но нечто подобное мне пришлось пережить еще дважды, с Gemini Consulting и Pfizer.

► Управление по числовым показателям — это всего лишь управление цифрами

В 1990 г, я пришла работать в United Research Company, консалтинговую группу, специализировавшуюся на усовершенствовании производственных и организационных процессов. В тот момент она переживала слияние с занимавшейся разработкой стратегий MAC Group, чтобы в конечном итоге превратиться в Gemini Consulting. За несколько быстро пролетевших лет консультанты Gemini заработали репутацию лучших в своей области, когда нужно было провести даунсайзинг — кардинальные сокращения персонала — и снизить затраты под девизом «реинжиниринга бизнес-процессов». В отличие от других консалтинговых компаний того времени, мы действительно внедряли рекомендованные изменения и обещали конкретные результаты в виде экономии от снижения издержек.

Каждый договор об оказании услуг сопровождался анализом экономической эффективности, где подробно расписывалась экономия, которую мы обещали обеспечить. Это было время экономического спада, и Gemini успешно помогала компаниям затягивать пояса. Мы стремительно росли. Объемы работ становились все больше, и порой мы «трансформировали» сразу целые подразделения и даже целые компании.

Еще одно имя, которое приходит на ум при слове «даунсайзинг», — General Electric (GE). В бытность Джека Уэлча генеральным директором[2] GE выросла в самую крупную компанию в мире за счет примерно тысячи поглощений. Однако он прикрыл столько же производств, сколько приобрел, уволив более 100 000 рабочих, или почти четверть от числа всех сотрудников. Уэлч оставлял за собой пустые здания, что принесло ему прозвище Нейтронный Джек. Его идеология состояла в том, что бизнес должен быть первым или вторым в своей отрасли в пересчете на долю рынка, в противном случае его нужно продавать. Это не было ни уникальной, ни радикальной точкой зрения. Boston Consulting Group, одна из самых старых и самых авторитетных консалтинговых компаний, специализирующихся на разработке стратегий, давно выступала за инвестирование в бизнес-единицы с высокой долей рынка и потенциалом быстрого роста («звезды») и избавление от «собак» (медленный рост, малая доля). Благодаря успеху GE идеологию и методы Уэлча активно копировали как признанные передовые методы.

В числе других его идей, которыми многие восхищались и старались перенять, была концепция создания акционерной стоимости, в соответствии с которой компания обеспечивает акционерам большую прибыль на акцию, чем те могли бы получить от других своих инвестиций. Математическая формула показывает, что акционерная стоимость — функция рентабельности активов (ROA) компании и рентабельности ее инвестиций (ROI). Вместе они составляют рентабельность собственного капитала, или ROE. Эта идеология привела к фиксации на наборе финансовых показателей — таких как ROE, ROA, ROI и ROCE (рентабельность используемого капитала). Управление этими показателями обеспечивало бы приток денежных средств, отражавшийся на курсе акций, обеспечивая таким образом больший доход акционерам. (Разумеется, идея основывалась на гипотезе эффективного рынка, которая исходит из того, что рациональные субъекты покупают акции на основании именно таких расчетов. Вся концепция разваливается на куски, если люди покупают акции потому, что у компании логотип симпатичный.) В результате вдобавок к традиционным показателям «выручка и прибыль» руководители в конце 1980-х — начале 1990-х при определении производительности активов и инвестиций зациклились на доле рынка, курсе акций и многочисленных финансовых показателях. Управление по числовым показателям и упор на эффективность использования активов переживали расцвет. Я впервые опробовала этот математический подход во время работы над очень крупным проектом трансформации бизнеса. Gemini занималась неблагополучным подразделением огромного производителя химической продукции, получив задание улучшить его рентабельность собственного капитала (ROE). Первая команда консультантов определила ROE как слабое место в факторах, влияющих на акционерную стоимость компании, поэтому мы сосредоточились главным образом на повышении «производительности активов», то есть снижении затрат, и на улучшении доходности инвестиций. Начали мы с того, что в большой комнате устроили штаб, где развесили графики и таблицы, демонстрировавшие наше продвижение к цели — экономии. Один из самых впечатляющих плакатов представлял собой столбцовую диаграмму в метр шириной. Диаграмма называлась «Производительность активов» и показывала доходы с одного квадратного фута[3] каждой службы. Разумеется, наименее производительными активами оказались разросшаяся штаб-квартира компании и громадный исследовательский центр. Само собой, их мы продать не могли, но этот график дал мне важный урок о консалтинге. Разделить один показатель на другой и потом нанести результаты на разноцветный график — это производит на клиента впечатление. Еще нужно уметь откладывать один показатель по оси ОХ, а другой — по оси OY, чтобы получить четырехквадрантный график. Два этих умения, похоже, относятся к числу главных навыков консультанта.

Я возглавляла команду, занимавшуюся повышением доходности капиталовложений. На тот момент руководители бизнес-подразделений компании обладали полномочиями самим решать, куда инвестировать средства. В рамках нашего консалтингового вмешательства моя команда внедрила стандартный процесс портфельного анализа, чтобы каждая бизнес-единица использовала для оценки инвестиционных проектов одни и те же критерии принятия решений и методы финансового анализа. Цель состояла в том, чтобы объединить капиталовложения по всем подразделениям и затем выбрать проекты с самым высоким ROI. Мы разработали модель принятия решений, оценивавшую предлагаемые инвест-проекты на основе их стратегической важности для компании и финансовых показателей, и применили новый процесс для управления капитальными проектами, проведя ряд совещаний с представителями всех подразделений, где отбирали проекты для портфеля.

Один проект стоял особняком. Самое новое подразделение выпускало очень рентабельную линейку продуктов и быстро наращивало производственные мощности. В планах у его руководителя был еще один капитальный проект. Несколько человек в штаб-квартире опасались, что этот проект создаст избыток производственных мощностей и показатели рентабельности снизятся. С учетом темпа роста в прошлом не было смысла строить еще один завод. Руководство компании посчитало, что руководитель этого подразделения замышляет построить империю в ущерб прибыли. Используя новую модель принятия решений, мы рассчитали возможные риски и воздействие на прибыль и пришли к выводу, что завод не уложится в пороговую ROI. Разумеется, планируемые доходы рассчитывались по принципу «наилучшего прогноза», но мы основывали наши прогнозы на равномерном росте существующего спроса.

Руководителя того подразделения наши выкладки разозлили. Я думала, что этот конфликт станет проверкой того, сможет ли мой клиент проявить необходимую твердость или победят соображения внутренней политики, как это часто бывает. Прошло несколько месяцев, и проекту дали добро. Я была разочарована и решила, что дело в политике. Однако через несколько лет я узнала, что мои расчеты, связанные с линейно растущим спросом, были абсолютно неверны. Сегмент, о котором шла речь, пережил взрывную волну инноваций, что подстегнуло всевозможные новые применения и появление конечных продуктов, которых в то время и вообразить нельзя было. Фактический рост спроса сильно отличался от моих графиков. Компании потребовалось очень много дополнительных мощностей.

Другая группа, работавшая в этом проекте, занималась выработкой новой стратегии, способной обеспечить рост доходов и увеличение доли рынка. Они назывались «Стратегический замысел / Ключевая компетенция» (СЗ/КК), в соответствии с новым трендом, родившимся в Гарвардской школе бизнеса и описанном в книге «Конкурируя за будущее» Гэри Хамела и Коимбатура Прахалада. Главная идея книги в том, что компаниям нужно предвидеть и формировать будущее своей отрасли, создавая ключевые компетенции — набор навыков, уникальный для этой компании. Например, Canon использовала свои компетенции в разработке и производстве высокоточной механики и оптики, микроэлектроники и электронной обработки изображений для того, чтобы расширить свою продуктовую линейку и стать лидером на рынке копировальных аппаратов, факсов и принтеров. Во многих отношениях эта книга являлась очень своевременной антитезой теории Майкла Портера и военной парадигме, согласно которой каждый сражается за ограниченные доли рынка. «Конкурируя за будущее» была книгой о создании новых рыночных возможностей и уникальных способностей. Создав ключевые компетенции, компании получают способности, которые их конкурентам будет нелегко скопировать, и получают возможность контролировать будущее, а не подстраиваться под него. Если Портер писал, что рыночные силы и отрасль определяют выбор стратегии, то Хамел и Прахалад утверждали, что собственные возможности должны не только определять стратегию, но и формировать отрасль. Последнее было очень привлекательной идеей, поскольку по сути означало, что вы можете управлять своим будущим.

Первым шагом команды СЗ/КК было определение уникальных ключевых компетенций клиента. Увы, единственной областью, где тот значительно опережал своих конкурентов, было выполнение финансовых анализов, что никак нельзя использовать для создания стратегии промышленного предприятия. В отсутствие уникальных способностей, на основе которых можно было бы строить генеральную стратегию, компания прибегла к портеровским методам и приступила к разработке «стратегии дифференциации». Дифференциация должна была состоять в создании продукта премиум-класса и вместе с ним — абсолютно нового бренда и нового канала сбыта.

Короче говоря, мы, консультанты, завершили проект и ушли довольные и гордые собой: мы трансформировали проблемный бизнес, создав бренд премиум-класса, существенно сократив затраты за счет избавления от части активов (включая людские ресурсы) и рационализировав процесс принятия решений о капитальных расходах. Однако в реальности бизнес клиента продолжал показывать результаты ниже ожидаемых и десять лет спустя был выделен и продан — за исключением того самого подразделения, которое расширило свои мощности. Не знаю, было это чистым везением или деловой хваткой, но его руководитель как никто понимал свой бизнес и принял верное решение — наращивать мощности, хотя прогнозируемые показатели это не подтверждали. Кто мог предположить, что будет изобретено столько новых продуктов? Да, да, мы проделали адскую работу, пытаясь сформировать будущее. Черт, но мы даже не сумели его точно предсказать…

► Предсказывать будущее — рискованное дело

Проблема с этими стратегическими планами в том, что они требуют от вас предсказывать будущее. Я должна признаться, что испытываю злорадство, перечитывая кейсы в своих старых книгах по стратегии. Например, «Конкурируя за будущее» использовала NEC, Motorola, JVC и EDS как примеры передовых методов. Особенно меня позабавила история с видеомагнитофонами и рассказ о том, как JVC победила Sony в борьбе за лидерство на рынке. Куча примеров касалась японских компаний, поскольку в то время японские компании и японская экономика в целом бурно развивались и во многих отраслях опережали американские компании. А в книге Портера больше всего меня поражает упор на производство. Хотя он упоминает другие отрасли, большинство примеров касаются производителей, и он часто упоминает наращивание производственных мощностей как стратегический маневр, а производственные площади и оборудование — как барьеры для входа и выхода из отрасли. Сегодня наши крупнейшие отрасли — это здравоохранение, розничная торговля, финансовые услуги и производство, причем производство в состоянии упадка. Ну я и хихикала каждый раз, когда Портер упоминал «мини-компьютеры». Я не критикую Хамела, Прахалада и Портера. Они блестящие мыслители. Я просто хочу подчеркнуть, как трудно предсказывать будущее. Если эти гениальные, получившие образование в Гарварде люди не смогли толком предсказать будущее, как можно требовать этого от нас, простых смертных? Возьмите любую книгу по бизнесу десятилетней давности, автор которой использует кейсы реальных компаний, чтобы проиллюстрировать свои идеи, и вы увидите, что по меньшей мере у половины этих компаний дела идут не очень. В 1990-е GE считалась эталоном, и множество ее практик перенимали. Сегодня никому и в голову не придет копировать опыт GE. Даже сам Джек Уэлч отыграл назад и больше не говорит о важности создания акционерной стоимости. Если вы ищете, с кого брать пример, Google и Apple — лучший выбор.

Проблема с выполнением стратегических планов в том, что они основываются на вашей способности предсказать экономические условия, изменения в отрасли, действия конкурентов и желания потребителей. Однако никто не может делать такие прогнозы надежными. Вот почему финансовые эксперты рекомендуют вкладывать деньги в индексные фонды. Большинство управляющих ПИФами не могут превзойти индексы, как ни стараются, а ведь в их распоряжении тонны исследований и сонмы исследователей. Они закончили лучшие в мире школы бизнеса. И все же им не под силу более-менее точно предсказывать курс акций. Из всех экономистов мирового класса, чья работа состоит в том, чтобы предсказывать будущее, не нашлось почти никого, кто предвидел бы финансовый кризис 2008 г. Но почему-то лучшей бизнес-практикой считается предсказать будущее и выстроить вокруг этого предсказания план.

После того как Gemini добилась успеха в деле реинжиниринга бизнес-процессов, руководство компании решило, что нам нужна стратегия выхода на следующий уровень. Несколько человек решили, что наше будущее — «трансформация бизнеса», Gemini застолбит за собой этот термин и будет предлагать все услуги под этим брендом. Такой подход позволил бы нам одним махом браться за бизнес-стратегию, бизнес-процессы, информационные технологии (IT) и планирование организационной структуры, полностью переделывая компанию. «Трансформация бизнеса» — звучит как чистый альтруизм, но на самом деле так на языке консультантов называются исключительно масштабные проекты по снижению расходов. Кому бы, кроме попавших в безвыходное положение компаний, могла понадобиться полная переделка? Стратегию «трансформации бизнеса» донесли до всех сотрудников, и менеджерам велели продавать услуги, соответствовавшие принципам трансформации. Хотя в тот момент у нас были кое-какие масштабные контракты на трансформацию, нашим хлебом с маслом (что, в принципе, верно для всех консалтинговых фирм) был постоянный поток небольших проектов. Теперь нам предлагалось о них забыть.

К несчастью для нас, но к счастью для остального мира, экономика оправилась от спада, и компании больше не рвались сокращать размеры. Никого не интересовала трансформация бизнеса, поскольку по сути это процесс деструктивный, дорогостоящий и болезненный. Хотя наше руководство в конце концов осознало, что это блажь, но было поздно — мы уже стали компанией, ассоциирующейся с масштабным даунсайзингом. Каждый раз, когда при выборе консультанта кто-то упоминал Gemini; работники клиента содрогались. Компании устали от даунсайзинга. Все словно помешались на этой новой фишке под названием Интернет и его спутнике, электронной коммерции, в которых мы не разбирались. Gemini начала рубить головы своим — в чем-чем, а в этом она знала толк. Все наши лучшие консультанты стали перебегать к конкурентам, и за несколько быстро пролетевших лет Gemini усохла. Сейчас это маленькая группа, занимающаяся развитием организационной структуры, входящая в Cap Gemini Ernst & Young, с несколькими маленькими отделениями за пределами Соединенных Штатов. Особая ирония такого финала в том, что трансформация компаний посредством выработки стратегии и реинжиниринга процессов была нашим бизнесом, и в нашем распоряжении были самые лучшие инструменты и самые умные люди.

Несколько лет спустя, после того как я оставила хаос консалтингового мира ради более стабильной работы в корпорации, я прошла через сходный опыт с Pfizer. При Хэнке Маккиннеле стратегия Pfizer состояла в том, чтобы использовать огромную сбытовую сеть компании (почти в два раза больше, чем у ближайшего конкурента) для создания лекарств-блокбастеров[4]. В начале 2000-х у Pfizer был впечатляющий список препаратов, приносивших многомиллиардные доходы, и еще больше потенциальных блокбастеров готовилось к выходу на рынок. Компания превратила «Липитор» в самый продаваемый в мире препарат, благодаря «Виагре» создала целый новый рынок и находилась в процессе приобретения конкурента, Pharmacia Согр., планируя взять под контроль и аналогичным образом использовать «Целебрекс». В то время Pfizer и думать бы не стала бы о разработке лекарства с рыночным потенциалом менее одного миллиарда. Одновременно Pfizer начала избавляться от нефармацевтических подразделений, поскольку хотела сосредоточиться на своем профильном бизнесе — патентованных фармпрепаратах, а эти побочные бизнесы разводняли прибыль на акцию. Фармацевтические компании традиционно диверсифицировали производство с целью снижения рисков, связанных с разработкой новых лекарств. У фармпрепаратов могут быть высокие показатели рентабельности, но шансы на создание нужного и популярного лекарства, не говоря уже о блокбастере, очень невелики. Нет нужды напоминать, что за следующие несколько лет все перспективные разработки Pfizer, все эти потенциальные блокбастеры — «Целебрекс», «Бекстра», «Торцетрапиб», «Эксубера», «Чантикс» и «Резулин» — вылетели в трубу. Акции Pfizer за это время (еще до обвала рынка в 2008 г.) упали в цене с $42 до $17, и за пять лет компания довольно неласково распрощалась и с Хэнком Маккиннелом, и его бережно подобранным преемником, Джеффом Киндлером.

За всю мою карьеру я работала всего для четырех компаний, и вот что случилось с тремя из них (из четвертой я ушла после скверно организованного приобретения — настолько скверно, что руководству компании пришлось давать показания перед конгрессом). Эти истории о стратегиях, которые обернулись провалами, не исключение. Это правило. Если смотреть с точки зрения учебников, Gemini и Pfizer многое делали правильно. С точки зрения ключевых компетенций, обе компании рассчитывали на свои уникальные возможности. В Gemini это были реинжиниринг и способность обеспечить результат, в Pfizer — мощная сбытовая сеть. Они планировали будущее и сформулировали инновационные стратегии, которые должны были формировать рынок. С точки зрения Портера, они проводили стратегию дифференциации, которая должна была обеспечить значительное конкурентное преимущество. Gemini завладела бы рынком консалтинговых услуг в области трансформации бизнеса, a Pfizer превратила бы фармпрепараты в блокбастеры. Что еще лучше, объединенные с доктринами Джека Уэлча и Boston Consulting Group, эти стратегии вели бы к безудержному росту и доминированию на рынке. Плюс к этому они основывались на прошлых успехах на рынке. Сами стратегии соответствовали критериям из учебников и, что еще лучше, безупречно реализовывались компаниями.

Взглянув на эти стратегии, простой человек, не аналитик по стратегии, скорее всего, скажет: «О чем они только думали?» Священный Грааль мира консалтинга, его заветная цель — это крупные проекты для клиентов из списка Fortune 500. Это консалтинговый эквивалент выхода в премиальный сегмент рынка и формирования лояльной базы постоянных клиентов — модель высокорентабельного бизнеса с низкими конверсионными расходами. Этой стратегии придерживались DH&S и Gemini, и такого положения хочет добиться большинство консалтинговых компаний. Проблема с клиентами из списка Fortune 500 в том, что их всего пятьсот. И ровно столько крупных проектов хочет взять любая консалтинговая компания. Получить большой контракт у большого клиента — это почти как в лотерею выиграть. Или взять Pfizer. Ее стратегия — разрабатывать только лекарства-блокбастеры — очень напоминает стратегию выигрыша в лотерею, требующую покупать только выигрышные билеты. Конечно, каждая фармацевтическая компания хочет выпускать лекарства-блокбастеры. Загвоздка в том, что разработка лекарственных препаратов — очень рисковый бизнес и большинство перспективных молекул так никогда и не превращаются в лекарства.

Что заставляет отлично организованные компании, такие как Pfizer и Gemini, создавать несостоятельные стратегии? Давайте разберем типичный процесс разработки стратегии. Во-первых, примем за данность, что успех корпорации основывается на лидере, вырабатывающем общую концепцию ее развития, которая по определению предсказывает будущее. Как разработать концепцию развития на будущее? Нанимаются консультанты, которые выполняют массу исследований отрасли и тенденций и все это подробно излагают в отчете. Затем консультанты собирают маленькую группу топ-менеджеров и проводят мозговой штурм, чтобы на основе их изысканий выкристаллизовались общая концепция и стратегические цели. В мире стратегии приветствуются, по выражению Джима Коллинза[5], «большие, волосатые, амбициозные цели», например «превращение в компанию номер один или номер два», «создание нового рынка» и «продолжительный рост, темпы которого выражаются двузначными числами». Если уж мечтать, так мечтать по-крупному! Когда концепция развития создана, лидеру нужно убедить остальную организацию в нее поверить, и затем менеджмент следит за тем, чтобы организация предпринимала только те действия, которые соответствуют этой концепции. Компаниям нужно сосредоточить свои ресурсы, следовательно, они не могут тратить ресурсы ни на что, кроме осуществления стратегии.

Подведем итоги. Вот как в настоящее время выглядит выработка и осуществление стратегии.

1. Спрогнозировать будущее.

2. Основываясь на этом прогнозе, сформулировать амбициозную, завышенную цель.

3. Убедить других, более прагматичных людей — тех, которые не принимали участия в формулировании амбициозной, завышенной цели и которым обычно нужна их ежемесячная зарплата — работать над достижением этой цели.

4. Ни над чем иным не работать.

5. Праздновать успех!

Вы смеетесь или плачете? Я хочу сказать, все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Из-за такого образа мышления банкротятся компании и люди теряют работу. Еще смешнее, что Портер, Прахалад, Хамел, Уэлч или BCG или любая другая консалтинговая фирма, занимающаяся разработкой стратегий, — никто не придумывал этот процесс. Это плод коллективного творчества, совокупная сумма рассуждений о стратегии, и в данном случае сумма гораздо, гораздо меньше ее слагаемых. Это явно неправильный способ планировать будущее компании.

► Планировать будущее и предсказывать будущее — не одно и то же

Вернемся к началу, к тому, что было до Портера и всех остальных. Основой для разработки корпоративной стратегии являлись военные действия; вот откуда пришел термин «стратегия». Книга Портера полна военных терминов — «война», «оборонительная тактика», «наступательные действия», «ответный удар» и «ударная сила» — и предполагает, что компании нужно разбить конкурента, чтобы победить. Хоть я и не согласна с тем, что корпорациям следует вступать в бой, чтобы добиться успеха, я очень хочу понять, как теория войны могла бы внести вклад в стратегию бизнеса.

В 1980-х в число популярных книг по стратегии входили трактаты о военном искусстве, например «Искусство войны» Сунь-цзы[6]. Меня эта книга не слишком заинтересовала, поскольку это список афоризмов и им больше 2000 лет. Книга, которую я выбрала, чтобы учиться стратегии боя, — воспоминания Улисса Гранта[7], считающиеся одними из лучших военных мемуаров. Когда Грант описывает сражения Гражданской войны, он очень много времени уделяет характеру местности. В книге огромное количество нарисованных от руки карт боевых действий. Грант скрупулезно изучал поле предстоящего сражения, определяя, где расположить свои войска и как руководить боем. Когда сражение начиналось, о первоначальном плане обычно можно было забыть, но знание обстановки помогало ему выработать новый план. Это плюс внимание к вопросам тыла и снабжения объясняет, как Грант выиграл Гражданскую войну.

Еще один знаменитый генерал-победитель — Дуайт Эйзенхауэр. Я часто цитирую одну из его известных фраз: «При подготовке к сражению я каждый раз обнаруживал, что планы бесполезны, а вот планирование обязательно». Сражения редко проходят по плану. Жизнь тоже. Стоит ли говорить, что и бизнес редко развивается по плану.

Проблема в том, что людей убедили, будто стратегический план — ответ на все вопросы. Однако ценность самого плана крайне мала. Как дают понять наши знаменитые генералы, ценным является планирование. Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость. С таким знанием компаниям легче реагировать на ситуации и распознавать хорошие возможности. Планирование расширяет мышление, следование плану — сужает. И суть разработки стратегии — совершенствовать интеллект, а не заменять его! Усугубляя проблему, большинство компаний используют консультантов для того, чтобы те проводили анализ и строили планы, и все это знание выходит за дверь, когда консультанты закончили свою работу. Вместо понимания ситуации у компании остается 75-страничный документ в PowerPoint, который мало кто прочел, не говоря уж о том, чтоб понять, да и тот документ устаревает почти сразу после выхода из принтера. Есть огромная разница между тем, что вы узнали, проведя недели за аналитической работой, документируя свои находки и формулируя выводы, и тем, что вычитали в отчете.

Целью выработки стратегии должен быть не план. Выработка стратегии — это фактически поиск видения. Поиск видения — не попытка предсказать будущее или создать план, но процесс самопознания. Выработка стратегии должна стать корпоративным процессом самопознания. Поэтому настоящая ценность создания стратегии состоит не в бумажном документе, который после этого остается. Вы даже можете его выкинуть. Настоящая ценность — процесс узнавания и открытия нового.

Целью должна быть не выработка плана, которому следовать, но обретение мудрости, необходимой для правильного реагирования на стремительно меняющийся мир с учетом возможностей компании. Тогда сотрудники, столкнувшись с новыми возможностями, могут отличить хорошие от не очень хороших. Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху. Компании не добиваются успеха, предсказывая будущее и диктуя рынку. Компании добиваются успеха, распознавая хорошие возможности и используя их, особенно когда никто другой этого не делает. Так стали лидерами рынка Microsoft, Apple и Google — не предсказывая будущее, но распознав хорошие возможности и ухватившись за них. По логике вещей выходит, что лучший способ добиться успеха — убедить ваших конкурентов разработать и осуществлять стратегические планы, в то время как вы просто караулите хорошие возможности.

Чтобы выбирать хорошие возможности, процесс открытия корпорацией самой себя должен касаться как можно больше людей. Компания — сумма людей, и как вам узнать, кто вы, если вы ограничитесь только головой, забыв про сердце и душу? В большинстве компаний выработкой стратегий занимается горстка избранных, обычно топ-менеджеры, которые далеки и от клиентов, и от конкурентов, и от трендов. Так стратегическими целями становятся лекарства-блокбастеры и тотальные трансформации бизнеса. Напротив, полководцы постоянно собирают данные полевой разведки. Работники могут обеспечить огромный массив разведданных о рынке, клиентах и даже конкурентах — наверняка кто-то раньше у них работал. Распространение на всех уровнях организации информации о ценностях и потенциале компании, проектах, которые заработали, и проектах, которые не заработали, о том, чего хотят клиенты, о последних технологиях крайне важно для принятия хороших решений. Людям нужно все это знать, чтобы не проглядеть хорошие возможности. Вот в чем настоящий смысл выработки стратегии — обеспечить фундамент для принятия продуманных решений. Вовсе не в том, что несколько человек принимают эти решения заранее.

Нам нужно реалистично смотреть на корпоративную стратегию. Не каждый может стать лидером на рынке. Не у всех компаний темпы роста будут измеряться двузначными числами, и не всем дано стать звездами. Предсказать будущее не удавалось практически никому из самых умных людей в мире и уж точно не удастся ораве консультантов двадцати с чем-то лет. И все же выявление цели и получение глубоких знаний, необходимых для принятия решений в непредвиденных обстоятельствах, — самый надежный, «защищенный от дурака» способ в сравнении с альтернативами.

2. Реинжиниринг — это и о людях

Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на бумаге

► Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, — люди, на которых можно положиться

Реинжиниринг процессов, а вместе с ним и автоматизация процессов — вот чему я отдала значительную часть своей карьеры. Этим я занималась, когда только начинала работать в консалтинге, только термина «реинжиниринг процессов» тогда еще не придумали, и мы называли это «усовершенствованием производственных процессов». Хотя память не сохранила подробностей многих проектов, в которых я участвовала, моего первого клиента я помню очень хорошо: это был очень ценный опыт. Клиент — небольшой производитель холодильников — страдал от избыточных запасов, затянутых сроков исполнения заказов и невозможности выполнить заказы клиентов. Он начал с производства нескольких продуктов, а впоследствии создал широкую линейку и предлагал клиентам выбирать опции и даже кое-что проектировал по заказу. Сложность производственных процессов возросла, а технологическая схема завода осталась прежней. Мой менеджер продал клиенту дорогу-щее, современнейшее программное обеспечение, призванное улучшить оперативное управление производством. Серьезное капиталовложение для компании такого размера. Менеджер обещал, что программа оптимизирует управление технологическими процессами и резко повысит объем производства. Увы, компания, последовав его рекомендациям, смогла добиться только незначительных изменений. Разразилась неприятная история из разряда «неудовлетворительное качество обслуживания клиентов», особенно неприятная потому, что эта компания пользовалась и другими услугами, которые предоставляла наша фирма. Партнеру, отвечавшему за производственную практику, пришлось вылететь к нам и лично пытаться сгладить ситуацию. В результате моему менеджеру официально запретили показываться у клиента на предприятии, а мы предложили бесплатно сделать анализ деятельности компании и написать техническое задание на интегрированную систему управления производством, складом и финансами. В конечном счете эта программа разрешила бы проблемы компании, поскольку интегрировала все производственные процессы.

Так я очутилась на заводе вместе с двумя консультантами по бухгалтерии, которые должны были писать требования к финансовой части. Им выделили кабинет рядом с бухгалтерией, а мне — уголок прямо над цехом. Поскольку денег на этом проекте мы не зарабатывали и маловероятно, что смогли бы заключить договор на авторский надзор, местное руководство по сути предоставило нас самим себе. И вот я, год как из колледжа, где получила инженерный диплом по материалам электронной чистоты, ничего, ну ничегошеньки не смыслю в промышленном производстве и пытаюсь самостоятельно решить проблемы предприятия. Меня преподнесли как выпускницу Массачусетского технологического института, но диплом-то я писала по полупроводникам, работая на электронных микроскопах на атомном уровне, — не совсем тот уровень инженерных знаний, который пригодится в цеху. (Разве что в совсем маленьком цеху. На нанозаводе.)

Я начала анализ с экскурсии по цеху в сопровождении начальника цеха. Первое, что бросилось в глаза, — везде лежали детали. Официально называвшиеся «незавершенной продукцией», это были заготовки, совершавшие путь от одного этапа производственного процесса к другому. К каждому станку тянулась очередь из деталей, и от каждого отходила вторая. Из-за этого в цеху было тесно и грязно. Второе — каждый рабочий у станка работал не разгибаясь. И, наконец, я заметила, что несколько мужчин, одетых получше и почище, ходят по цеху и пререкаются с рабочими. Каждый раз, когда один из этих мужчин подходил к станку, рабочий прекращал работу и они начинали спорить. Я спросила у начальника цеха, чем занимаются эти люди. Он объяснил, что это диспетчеры, или толкачи. Работа толкачей состояла в том, чтобы следить за выполнением срочных или приоритетных заказов, присматривая за ними от начала до конца. Толкач приходил со срочным заказом на первый станок, убеждался, что первая деталь сделана, нес ее на второй станок, и так далее, пока заказ не был выполнен. К сожалению, это процесс невероятно мешал графику производства, особенно с тех пор, как производство оптимизировали с помощью дорогого программного обеспечения (ПО). Каждому оператору станка приходилось бросать свою работу, переналаживать станок и обрабатывать деталь, которую принес толкач, — ничего странного, что ПО не работало! После экскурсии я стала беседовать с рабочими, технологами, плановиками и всеми, кого могла выловить. Хотя меня предупредили, что рабочие состоят в профсоюзе и вряд ли пойдут на контакт, я обнаружила, что большинство просто рвались поговорить со мной, спешили высказать все свое раздражение ситуацией и были рады возможности быть услышанными. Их начальство было так занято, что никогда не находило времени спуститься в цех и поговорить с людьми.

Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее. Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг.

Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика. Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько.

Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог — полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья.

Естественно, первой моей рекомендацией было перестать выплачивать рабочим вознаграждение за количество произведенных деталей и сделать коллективной целью выполнение заказов точно в срок. Кроме того, я рекомендовала компании избавиться от толкачей и перейти на недельный график производства, поскольку заказчики что так, что эдак присылали заказы еженедельно. Не имело значения, как красиво выглядел на бумажке оптимизированный месячный график. Если заказчики присылают вам заказы каждую неделю и вы включаете эти заказы в свой график, значит, на деле вы работаете по недельному графику, а месячный план — фикция. Еще я сделала несколько рекомендаций относительно внесения изменений в сроки выполнения заказов и создания отдельного цеха для мелкосерийного производства. Меня так и подмывает сказать, что компания внедрила изменения, стала выполнять заказы в срок, снизила затраты на хранение и производство и добилась невероятного процветания. В действительности, написав отчет и представив его руководству, я отправилась выполнять новое задание. Президент компании и его команда вроде бы остались довольны, но спустя год компанию, которая по большому счету не внедрила ничего из рекомендованного, купил крупный производитель бытовой техники.

Хотя поначалу я немного обижалась, что мне пришлось в одиночку работать на моего первого клиента, этот контракт научил меня полагаться только на себя. В другой ситуации мне вряд ли удалось бы поговорить со столькими людьми и провести столько времени «просто думая». В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по способности с ходу приступить к работе, «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью. Хоть мне и наговорили всякого про профсоюзных рабочих, которые не помогут и даже способны ввести меня в заблуждение, я обнаружила, что большинство из них прекрасно знали, в чем состоят проблемы, и хотели помочь, но не только были бессильны что-либо изменить, но и были отчуждены. Отношения между рабочими в цеху и менеджерами были враждебными. В свое время профсоюз и начальство изрядно повоевали из-за коллективного договора, и с тех пор отношения между ними так и не улучшились. За все время, что я там провела, я ни разу не видела в цеху никого из менеджмента завода, и рабочие, безусловно, никогда не рвались поделиться информацией со своим начальством. Каждая сторона описывала другую как сборище рвачей, жлобов и тупиц. В качестве примера приводились один-два представителя противной стороны, действительно соответствовавшие этим характеристикам, но такие найдутся в любом коллективе — как исключение. Какие-то положения кадровой политики должны были держать в узде такие исключения, но, к сожалению, эти положения распространялись также и на всех остальных. Меня неприятно поразило, что люди редко разговаривали с теми, кто не входил в их непосредственный круг общения, и часто оказывалось, что я служу им средством коммуникации. Еще одна вещь, приводившая меня в отчаяние, — «расползание границ проекта». Мой менеджер предупредил меня — заниматься только производственными операциями и избегать распространенной в консалтинге ловушки «расползания проекта», но причины многих проблем лежали за пределами производственного участка. Система премиальных была корнем многих зол, но отсутствие обмена информацией и непроработанные отношения с клиентами и поставщиками тоже создавали проблемы в цеху. Я обнаружила, что отделы снабжения дублируют заявки, чтобы быстрее получить продукт, и потом аннулируют ненужные. Чтобы на самом деле исправить ситуацию в цеху, нужно было задействовать всех без исключения в цепочке процессов, обеспечивающих выпуск продукции.

► Люди должны управлять методами, а не методы — людьми

В последовавшие несколько лет я потратила большую часть времени на исправление производственных процессов в небольших компаниях, применяя некоторые из популярных тогда методов — анализ слабых мест производства с использованием теории ограничений Элияху Голдратта, японскую концепцию «точно вовремя» (JIT[8]) и информационную систему MRPII[9] (система планирования производственных ресурсов, предшественница ERP-системы, или системы планирования ресурсов предприятия). Удивительное дело, но ни один из этих методов не работал идеально. Нам всегда приходилось их адаптировать. Часто у производителя было множество проблем, которые надо было решить все сразу, а не поодиночке. И хотя какие-то принципы можно было внедрять, реально положение дел было таково, что в Америке нельзя применять JIT в чистом виде. Япония — маленькая страна, там поставщики всегда под боком. В Соединенных Штатах нет смысла пытаться оборачивать все ваши складские запасы за день-два, когда на получение сырья требуется две недели. То же самое можно было сказать и о внедрении программных средств производства. Мы никогда не могли просто прийти и поставить программу. Мы всегда должны были сначала убедиться, что процессы и информация корректны, иначе нас ждала бы катастрофа. Однако стоило только внедрить даже проверенную программу, как на поверхность снова вылезали недостоверные данные. Основываясь на собственном опыте, я думала об этих методах как о рекомендациях или инструментах, из которых ты мог выбирать, — чем больше у тебя инструментов, тем лучше ты экипирован.

В то время были в моде стратегии повышения качества, и я решила получить сертификат в области статистического контроля процессов (SPC). Автоматизация производства усложнилась настолько, что требовалось отслеживать множество переменных производственного процесса, типа температуры, давления и скорости. Смысл SPC был в отслеживании всех этих переменных, чтобы определить, при каких условиях обеспечивается качество продукта. Используя историю эксплуатации и статистику, вы могли предсказать, когда машина выдаст брак и будет ли это результатом ошибки оператора. SPC стал величайшим благом для повышения качества производства и производительности труда. SPC обеспечил фундамент для реализации программы «Шесть сигм».

Программа «Шесть сигм» была разработана в компании Motorola в середине 1980-х, когда генеральный директор компании и группа инженеров поняли, что качество их продукции ужасно и, чтобы конкурировать с японцами, его необходимо радикально повысить. Шесть сигм — методика статистического предотвращения дефектов за счет снижения вариабельности процессов. Для обеспечения высокого качества требуется, чтобы отклонения процесса от желаемого стандарта лежали в пределах шести сигм. Шести сигмам соответствует всего 3,4 дефекта на миллион. Обычно люди думают, что точность в 99 % — это хорошо. Однако это значит, что на каждые сто деталей, которые вы сделали, одна окажется бракованной — не очень-то высокое качество. Используя шесть сигм, Motorola добилась огромных успехов в повышении качества и снижении затрат. GE и Allied Signal не замедлили присоединиться к модному движению и ввели шесть сигм в своих организациях в приказном порядке. Само собой, во времена Джека Уэлча любая программа, внедренная в GE, немедленно объявлялась лучшей бизнес-практикой и целиком перенималась всем бизнес-сообществом. На то же время пришелся расцвет «реинжиниринга бизнес-процессов». Термин обязан своим происхождением Майклу Хаммеру, который вместе с Джеймсом Чампи написал книгу «Реинжиниринг корпорации», ставшую бизнес-бестселлером. Авторы определяли реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Вскоре все хотели, чтобы их бизнес-процессы отреинжинирили.

Я пришла в Gemini Consulting как раз во время расцвета реинжиниринга. Одной из уникальных особенностей Gemini было то, что ее методы основывались на бихевиоральной психологии[10]. Работая с каждым клиентом, мы кучу времени тратили на так называемые «мягкие навыки» — создавали команды, организовывали коучинг, учили обеспечивать обратную связь и проводить эффективные совещания. От каждого консультанта требовалось владение несколькими техниками, которые многие из нас, «счетоводов», называли «сюси-пуси», включая метод командного брейн-сторминга, модель цикла эмоциональных изменений, сопровождающих новации, усиление взаимодействия во время совещаний. В числе собственных разработок Gemini был и такой инструмент реинжиниринга, который называли «обертками», поскольку мы чертили схемы существующих производственных процессов, или процессов «Как есть», на огромных рулонах коричневой оберточной бумаги. Затем мы собирали совещание и просили всех участников процесса добавлять комментарии и уточнять, что в процессе идет не так, и приклеивать стикеры с комментариями к оберткам. Эти совещания по действенности можно было сравнить с волшебной клизмой. Мы называли такой метод «высокочеловечным и малотехнологичным».

Он разительно контрастировал с теорией шести сигм, и я, будучи инженером по образованию, была настроена скептично. Однако должна сказать: обертки оказались на редкость эффективными. Многие из людей, оставлявших свои комментарии на стикерах, работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Я обнаружила, что людям необходимо было выговориться, выпустить пар перед тем, как двигаться дальше, и стикеры помогали им излить накопившуюся злость, не переходя на личности. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, почему они делали то, что делали, как это отражалось на людях в других подразделениях, и в целом понять проблемы, с которыми сталкивались другие. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным вѝдением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался приятным человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Этот процесс разрядки напряжения и очеловечивания был первым шагом на пути к созданию команды, в которой все вместе будут работать на общее благо. Хотя обычно наши ассистенты готовили для клиента электронные версии оберток, я никогда не пользовалась компьютерными распечатками. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним.

Разобравшись с этапом «Как есть», нужно было снова собрать многих из этих людей и работать над этапом «Как должно быть». С этой стадией у меня всегда были трудности, поскольку она заключалась в том, что мы начинали с чистого листа бумаги, устраивали мозговой штурм и изучали, как устранить недостатки и оптимизировать процесс. Gemini всегда требовала, чтобы на таких совещаниях присутствовало несколько консультантов, исходя из того, что нужен кто-то, кто бы опытной рукой помогал группе, и кто-то, кто стимулировал бы мыслительные процессы, — консультант, отвечающий за процесс, и консультант, отвечающий за содержание. Я была тем консультантом, которому всегда нравилось иметь ответ в кармане, даже если я не делилась этим ответом, но смысл этого метода заключался в том, чтобы начать с чистого листа. Хотя я и испытывала дискомфорт, это всегда работало. Однажды я попыталась использовать структурированный подход, основанный на желаемых результатах, но мы обнаружили, что он тормозит наши рассуждения, и через полчаса отказались от него. Каким-то образом команды всегда приходили к новому и усовершенствованному процессу. Порой он разительно отличался от прежнего, порой — не слишком, но каждый раз, когда мы покидали клиента после внедрения нового процесса, мы оставляли за собой команду людей, у которых сформировались хорошие взаимоотношения и чьи рабочие обязанности включали постоянное совершенствование. Этот простой метод оказался невероятно эффективным, и Gemini прославилась эффективным реинжинирингом процессов. Мы даже попали на обложку BusinessWeek.

По мере того как мы становились все успешнее и успешнее, а экономика тонула в болоте, наши контракты становились все масштабнее и мы начали браться за трансформацию бизнеса. Мы переживали фазу стремительного роста, наше руководство стремилось заиметь побольше объектов интеллектуальной собственности, и интеллектуальное лидерство стало одной из наших «официальных» компетенций. Мы хотели конкурировать с такими консалтинговыми компаниями, как McKinsey, а чтобы играть с ними на одном поле, нам требовался более аналитический и системный подход. Другие компании вовсю вырабатывали фирменные методы, патентовали инструменты и использовали автоматизацию, и мы с нашими обертками выглядели по-дилетантски. В рамках нашей стратегии трансформации бизнеса мы начали разрабатывать комплексные методологии во всех сферах обслуживания. Одновременно мы изменили подход к набору кадров. Одной из отличительных особенностей Gemini было то, что наши консультанты приходили в компанию с самым разным опытом, и многие успели поработать на производстве. Теперь мы, так же как наши конкуренты, нанимали людей прямо из престижных бизнес-школ. Мы начали отходить от «высокочеловечных» подходов и переключаться на более аналитические инструменты.

Мое самое неприятное воспоминание о консалтинге связано с крупным контрактом на услуги в области трансформации бизнеса. Заказчиком выступал производитель текстиля, команды одновременно работали на нескольких участках, занимаясь усовершенствованием производственного и логистического процессов. Из-за масштабов контракта и обещанного быстрого финансового оздоровления каждый функциональный участок логистической цепочки был выделен в отдельный проект. Вместо того чтобы заниматься процессом от начала до конца, нам приходилось собирать кусочки воедино. Меня направили на небольшую фабрику, где я в одиночку должна была перестроить функцию планирования. Ситуация очень напоминала мой первый опыт: работники были не в состоянии вовремя выполнять заказы, и гневные заказчики поедом ели менеджеров. Когда фабрику только построили, спрос на текстиль значительно превышал предложение, и это предприятие собирало бракованные шпули с пряжей с других производств, чтобы перематывать нити на большие бобины для ткацких станков. Таким образом фабрика могла продавать изначально бракованный продукт и получать больше выручки. Но отрасль с тех пор изменилась, и теперь фабрика изготавливала под заказ множество видов бобин — разного размера, с разными номерами нити и т. д. Короче говоря, с годами ассортимент невероятно расширился. Изначально заказчику было обещано существенное повышение продолжительности работы станков и, следовательно, значительный рост выработки. На этот раз вместо дорогостоящего программного обеспечения, которое разрешило бы фабричные проблемы, мы предлагали реинжиниринг процесса.

Предоставленная самой себе, я сделала то, что обычно делала, — обошла фабрику и поговорила с рабочими. Проблема была настолько очевидной, что прямо-таки лезла в глаза. На фабрике стояло около 20 огромных намоточных машин. На одном конце рабочий насаживал около сотни маленьких шпуль на шпиндели и потом вручную заправлял машину, которая перематывала нити на большие бобины. Часто заправка одной машины занимала у рабочего два-три дня, притом что запускали ее всего на несколько часов. Много машин простаивало, потому что их заправляли или потому что процесс наладки был сложным и машины ждали заказа именно на такую наладку. В довершение всего, фабрика-то была построена для того, чтобы утилизировать бракованные бобины с пряжей, соответственно многие бобины с сырьем были полупустыми, и рабочим постоянно приходилось останавливать машины, чтобы менять пряжу или сращивать нить. Сказать, что это было трудоемкое производство, значит ничего не сказать.

Как и производитель холодильников, эта компания установила сложное ПО для планирования производства, но ее клиенты часто меняли заказы. Они обслуживали дома моды, которые оставляли за собой право сегодня хотеть одно, а завтра другое — так уж заведено в мире моды. В идеале, клиент хотел, чтобы заказчики присылали заказы раз в месяц, чтобы планировщики могли ввести данные в программу и получить оптимизированный месячный график. Планировщики бились за сохранение месячного графика, а заказчики постоянно пытались изменить его, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности уже своих клиентов. Машины постоянно простаивали. На тех производствах, где изготовляли синтетическое волокно, усовершенствование графика обслуживания и загрузки машин повысило бы продолжительность непрерывной работы, но здесь был не тот случай. Здесь проблема была гораздо серьезнее. Испорчен был не процесс, а бизнес-модель. Когда фабрику строили, продукция была дороже, затраты на оплату труда намного ниже, и на рынке присутствовало всего несколько типов бобин. Имело смысл перегонять отбракованные бобины, превращая брак во что-то, что можно продать. Сегодня, когда эта продукция более доступна и прибыль намного ниже, это уже не имело смысла. Сейчас себестоимость бобины больше, чем ее отпускная цена. Gemini пообещала, что мы сможем снизить издержки производства, увеличив рабочее время машин, как будто это было обычное перерабатывающее предприятие.

Как только я поняла, что усовершенствование алгоритма планирования даст мало толку, я позвонила менеджеру проекта, чтобы обрисовать ему ситуацию. Собрать планировщиков и рабочих, чтобы вместе работать над обертками «Как есть», казалось не особо нужным. Коллектив на фабрике был маленький, и все хорошо понимали, в чем проблемы, но были бессильны что-нибудь с ними сделать. Основная проблема была в отношениях с заказчиками — главным образом, одним заказчиком, на которого приходились по меньшей мере половина заказов и подавляющее большинство изменений в заказах, так что мы решили, что надо его навестить. Я организовала совещание, собрав на целый день команду клиента и команду заказчика, чтобы они могли начать решать проблему вместе. Люди из обеих компаний по очереди обсуждали свои проблемы и, не переходя на грубости, выражали свои претензии. Утро мы провели, выпуская пар и узнавая друг друга на профессиональном уровне. Потом мы вместе пообедали и начали узнавать друг друга на личном уровне. За обедом команда заказчика призналась, что иногда они заказывали больше, чем требовалось, чтобы гарантированно получить столько, сколько им было нужно. Сначала мой клиент взбесился — оказывается, он пытался оптимизировать дутые заказы. Я вмешалась, сказав, что наблюдала такую практику во многих компаниях, другие участники встречи признались, что это общее место. Это маленькое признание задало тон очень откровенному общению.

Во второй половине дня я провела команды через структурированный мозговой штурм, в ходе которого мы выдали массу идей насчет того, как лучше работать вместе. Полностью погрузившись в проблемы друг друга, мы пробовали генерировать идеи, которые могли бы помочь обеим компаниям. К концу дня у нас был список возможных решений и мер, с помощью которых мы могли бы заставить эти решения работать. Одно из предложений было таким: дать заказчику самому составлять график работы нескольких машин, и пусть он сам отвечает за то, какие заказы выполнять в первую очередь. Второе заключалось в том, чтобы предоставлять заказчикам не продукт, а услугу — намотку, то есть фабрика продавала бы заказчику время и труд рабочих, тогда и бороться за оптимизацию производительности не пришлось бы. Мы расходились с собрания, обретя новое понимание и какую-то надежду на то, что найдем способ лучше работать вместе. Я была очень рада, что мы вышли за рамки «поиска крайнего» и стоим у начала плодотворных отношений.

Когда я вернулась на фабрику, оказалось, что менеджера проекта перевели на новое место и с клиентом работает новая команда консультантов. Похоже, мое предупреждение, что я, наверное, не смогу обеспечить обещанных выгод, привело в движение целую цепь событий. Сочли, что задача слишком велика для одного консультанта, и в бой бросили целую команду, которая работала на другом участке. В то время Gemini начинала стандартизировать свое предложение услуг и методологии. Эта команда принесла инструменты и решения с других производств и собиралась использовать их для проведения полной диагностики и исправления процесса. Первое, что сделал мой новый менеджер, — попросил мои наработки по планированию на стадии «Как есть». Я объяснила ситуацию и сказала, что не вижу смысла в документировании текущего процесса планирования. Его разозлило, что я вышла за рамки и не следую нашему стандартизированному процессу — ничего странного, что я не смогла обнаружить выгод. Мне было велено немедленно прекратить заниматься чепухой и подготовить графическую схему процесса. Немного растерявшись из-за того, что не смогла объяснить, в чем суть настоящих проблем на фабрике, я принялась за процесс «Как есть», состоявший, в общем, из четырех шагов: разослать заказчикам письменные напоминания о подаче заявок в срок, в конце месяца ввести полученные данные в суперсовременную программу планирования, распечатать оптимизированный месячный график и отослать его начальникам участков и вносить исправления в график по мере поступления новых заказов. Этот последний этап закольцовывал процесс.

Когда я показала свои записи менеджеру, он снова взбеленился. «Что это еще за документация? Что вы себе думаете?» Он явно решил, что я некомпетентна, и попросил другого консультанта показать мне, как должна выглядеть правильная обертка и какими инструментами я должна пользоваться для выработки нового процесса планирования. Увы, эти инструменты и решения предназначались для предприятий с простыми технологическими процессами, которые выпускали два-три продукта. Этот менеджер еще не видел фабрики, не говорил с рабочими, но у него уже были наготове решения, потому что эти решения сработали на других предприятиях. Я скептически отнеслась к его утверждениям, что если я правильно оформлю все бумажки, проблемы сразу разрешатся. Когда я продолжила настаивать, что эти инструменты не будут работать, мне предложили покинуть проект. Обычно это означало конец карьере консультанта, но на моем счету уже были кое-какие успехи, и мне дали еще один шанс. Я переключилась с логистических процессов на разработку новых продуктов, где у меня было больше свободы действий. В конечном счете все поняли, что тот проект был катастрофой, и партнера, который им руководил, через год уволили. Производитель так и не дождался обещанных выгод, и фабрику продали. (Замечаете тенденцию?)

Я очень тяжело переживала эту историю. После встречи клиента с заказчиком и мозгового штурма у меня появилась маленькая надежда на то, что решение можно найти. Я чувствовала себя так, будто и в самом деле кому-то помогла. Когда меня вынудили следовать рекомендованному процессу, я нервничала так, что каждый день ходила на работу с болями в желудке. Я знала, что то, что я делаю, — неправильно. Я всегда использовала методы и инструменты как средство достижения цели, а не как самоцель. Я всегда думала, что смысл этих методов состоял в осознании ситуации и вызове традиционному мышлению. Я и мои коллеги никогда не смотрели на них как на пошаговые рецепты успеха. Когда я пришла работать в Gemini, сильным местом фирмы было то, что все наши методы были поводом объединить людей для более эффективной работы. Теперь эти методы подменили объединение людей для более эффективной работы.

► В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми

Ирония в том, что если обратиться к книге, с которой все началось, «Реинжиниринг корпорации», увидишь, что Хаммер и Чампи прямым текстом пишут: чтобы добиться успеха, вам нужно, чтобы в решении участвовал каждый. Они также особо подчеркивают, что для разработки новых процессов нет готовых решений, и рекомендуют начинать с чистого листа. Сегодня, какую книгу по бизнесу ни возьми, последняя глава окажется руководством по правильному применению предлагаемого решения. Что мне больше всего нравится в «Реинжиниринге корпораций» — она не заканчивается рецептом. Вместо этого авторы разбирают ситуации, когда программы реинжиниринга оказывались провальными. Кроме того, в книге есть очень полезная глава о типичных симптомах «болезни процесса». Например, избыточность данных говорит о фрагментации процесса, а резервирование запасов — об отсутствии технологии прогнозирования. Разница между инструкцией и описанием ошибок и проблем в том, что первая ограничивает мышление, а второе его расширяет.

Для сравнения: программу «Шесть сигм» начинают применять не с чистого листа, но на текущей стадии процесса, и многие критики этого метода недовольны тем, что он предлагает постепенное улучшение, а не что-то радикальное или инновационное. Я думаю, большинство людей не видят всей картины. Шесть сигм — процесс управления, истоки которого лежат в управлении оборудованием. Это прекрасно, когда вы работаете с оборудованием, но что, если вы работаете с людьми? У меня есть справочник по внедрению шести сигм в маркетинговые процессы, и в ней полно шаблонов для мониторинга выполнения задач и документирования постадийного контроля процессов. Смысл этих шаблонов — внедрить дисциплину и единообразие в маркетинговые процессы. Зачем мне нанимать умных, творческих, разбирающихся в психологии людей и заставлять их просиживать штаны, заполняя шаблоны и скрупулезно отслеживая прогресс, когда они могли бы генерировать идеи новых продуктов и новых маркетинговых компаний? Разве маркетинг по определению не должен быть хаотичным?

Много лет назад я учила других консультантов пользоваться инструментами решения проблем. На рисунке 1 — один из таких инструментов, входящий в пакет шести сигм, диаграмма Исикавы, она же «елка», она же «рыбий скелет», использующаяся для анализа корневых причин неисправности.

Этот пример с машиной годами раздражал меня, и я часто искала пример получше, но так и не нашла. В конце концов я поняла, что мне не нравится не пример, а сам инструмент. У нас пять категорий возможных причин, по которым машина не заводится — «человек», «машина», «материал», «методы», «обстановка». Наиболее очевидный ответ — сел аккумулятор, т. е. проблема с машиной, но если спросить, почему аккумулятор сел, выяснится, что фары забыли выключить. А это однозначно человеческая проблема.

Рис. 1. Диаграмма «Рыбий скелет». Почему машина не заводится

Посмотрите на категории «материалы» и «методы». Двигатель разрегулирован, антифриз кончился, прежний владелец со зла испортил машину, новый владелец не знает, как ее завести — это самые настоящие человеческие проблемы. Собственно говоря, практически все проблемы бизнеса — человеческие проблемы. Даже серьезные проблемы с производственным оборудованием — человеческие проблемы, вызванные ошибкой оператора или плохим техобслуживанием. В мире, созданном людьми, трудно найти проблему, которая не была бы в конечном счете создана людьми.

► Оптимизировать человека тяжело

Я больше десяти лет провела, занимаясь реинжинирингом процессов и поиском причин возникновения проблем, и обнаружила несколько таких корневых причин, раз за разом всплывавших при анализе проблем. По-моему, до меня никто не рассматривал их в литературе по реинжинирингу:

Недоверие. Вероятно, это самая большая проблема в неисправных процессах. Когда люди не обмениваются информацией или работают в изолированных подразделениях — «бункерах» или «анклавах», они не понимают, почему их коллеги в других отделах занимаются такой фигней. Это непонимание приводит в движение всевозможные игры, механизмы контроля, перекрестные проверки, обзоры и согласования — и ничто из перечисленного не идет делу на пользу. Недоверие, наряду со страхом и надеждой, — фундаментальная причина эффекта хлыста в логистике, когда небольшие колебания спроса распространяются по цепочке и в конце превращаются в масштабные отклонения. В общем, заказчики заказывают побольше потому, что не доверяют поставщикам, и так оно и идет по нарастающей по всей цепочке заказчиков и поставщиков. Когда заказчики получают все, что им нужно, они отменяют остальные заказы, что снова передается по цепочке. Результат — цикл избыточного и недостаточного снабжения.

Конфликтующие цели / рассогласованная работа. Я поговорю об этом в следующей главе, но в общем цели одних подразделений-бункеров часто конфликтуют с целями других подразделений. Например, «продажи» не хотят ни малейшего намека на дефицит, а «управление снабжением» работает над снижением объема запасов; «маркетинг» хочет быстро запустить новый продукт, тогда как отдел контроля качества настаивает на длительных проверках качества изделия; штаб-квартира хочет сократить число внутренних инициатив, а отделения в регионах ведут программы модернизации, которые плодят десятки новых инициатив. И это малая толика ситуаций, с которыми я сталкивалась.

Нетерпение. Оно влияет почти на каждую инициативу и почти на каждый проект в компании и становится все более и более заметной проблемой при ускоренном темпе работы. Чаще всего я наблюдаю нетерпение при разработке нового продукта, когда обсуждают важный новый продукт или любимый проект и людям не терпится поскорее начать работать. К сожалению, если хвататься за все сразу, на выходе получишь затор. Люди могут работать одновременно только над двумя, от силы тремя проектами, и затевать множество проектов в одно и то же время значит не завершить ни один из них. Я видела аналогичную картину и с многими корпоративными инициативами. Дрожа от нетерпения, проектная команда проскакивает этап анализа, необходимого для определения фактических причин их проблем, и заканчивает внедрением решений, которые только усугубляют положение.

Боязнь глупо выглядеть. Это серьезная проблема при разработке нового продукта. Часто члены группы, работающей над новым продуктом, хотят довести свою идею до совершенства, прежде чем ей с кем-то поделиться. К сожалению, на деле происходит вот что: потратив месяцы на оттачивание своей концепции, они обнаруживают, что она несостоятельна — по юридическим, нормативным или производственным причинам. Они потратили уйму времени, работая над идеей, которая никогда не воплотится. Знакомя с сырыми концепциями всех заинтересованных, вы получаете возможность быстрее распрощаться с мертворожденными идеями, но ведь кому же охота выглядеть дураком?

А теперь скажите мне, какое программное обеспечение оптимизации процессов и какая методика реинжиниринга учитывает эти вопросы? Хотела бы я посмотреть на графическую схему решения таких проблем. Как тот наш фиктивный оптимизированный график, такие схемы великолепно выглядят на бумаге, но часто имеют слабое отношение к реальности. Значительная часть проблемы — убежденность в том, что рабочие процессы существуют отдельно от людей. Люди делают работу, люди — это рабочие процессы, Например, когда я оптимизировала процесс разработки нового продукта, старший вице-президент, отвечавший за развитие, хотел быть в курсе всех концепций товаров, поэтому мы поместили этап получения одобрения в начало процесса. В ходе реализации проекта вице-президент покинул компанию, а тот, кто его сменил, не хотел торопиться с рассмотрением концепций, так что этап утверждения выкинули.

В основе всех этих анализов, документирования и вычерчивания графиков лежит идея о том, что дисциплина и организация процесса вскроет корневые причины ваших бизнес-проблем. Но что хорошо в проблемах, основанных на человеческом факторе, — это то, что мы знаем себя и можем общаться. Мы можем сказать вам, что идет не так, но вы должны спросить. По моему опыту, для большинства бизнес-проблем верно то, что по меньшей мере один человек точно знает, что их вызывает. Если нет, частичное знание причины распределено по множеству голов, и вам нужно собрать их вместе, чтобы получить полную картину. Такие инструменты определения корневых причин и решения задач эффективны, когда вы собираете вместе людей, у которых в обычных условиях нет шанса пообщаться. Сами по себе такие инструменты в высшей степени бесполезны. Использование инструмента, или метода, или компьютерной программы в качестве повода собрать совещание или организовать межсекторальную команду — эффективный метод решения задачи. Люди любят пользоваться инструментами. Благодаря этому возникла цивилизация. Но ошибкой было бы считать, что инструменты уже содержат в себе решение и могут быть эффективными без объединения людей вместе. Увы, так развиваются многие из этих методов. Они начинаются как основанные на человеческом факторе техники, а потом кто-нибудь решает выкинуть человеческую переменную, от которой одни хлопоты. И не успели вы и глазом моргнуть, как получаете разбухшую от данных и документации методологию. Консультантам-аналитикам потребуется бог знает сколько времени, чтобы ее применить, и если им повезет, они могут случайно наткнуться на правильный ответ. Но все их усилия можно было потратить на то, чтобы просто расспросить людей, вовлеченных в проблему, и вместе с ними творчески и сообща поработать над решением. Однако у нас нет времени на это, потому что мы слишком заняты вводом данных, вычерчиванием диаграмм, инсталлированием программ, анализом информации и написанием отчетов. Документы, отчеты и планы — это не материальные результаты. Как и со стратегическими планами, ценность имеют мышление, обучение и созидание, а не кипы бумаг, полученные в результате. Документ в любом случае устареет еще до того, как вы его распечатаете. Любые инструменты, метод, программа или инициатива, которые обещают разрешить проблемы вашего бизнеса не задействуя всех, кто вовлечен в эту проблему, потерпят неудачу. Будь то компьютерное ПО или программа изменений, единственный способ усовершенствовать ваши бизнес-процессы — сделать так, чтобы все ваши сотрудники работали над этим. И тогда никакого значения не будет иметь, какой инструмент или метод вы выбрали. Ваши люди — это и проблема, и ее решение.

3. Показатели — зто средства, а не цели

Числовые показатели — это инструмент

► Все постоянно измеряется

Из-за одержимости финансовыми показателями, распространившейся в 1980-х, кто-то должен был заявить, что для ведения бизнеса мало просто управлять финансовой отчетностью. Такие люди нашлись: в 1992 г. Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review (HBR) статью о сбалансированной системе показателей (ССП), в состав которой вошли четыре группы показателей: финансовые показатели, потребительская удовлетворенность, внутренние процессы и инновации и обучение. В идеале показатели в этих четырех категориях должны диктоваться стратегическими целями компании, и система показателей может использоваться для выполнения стратегического плана. ССП должна включать как внешние, так и внутренние задачи по осуществлению стратегии с контрольными численными показателями, что позволит вам видеть, чего вы добились.

В качестве примера воспользуемся рисунком 2.

Эта ССП объединяет деятельность всей организации вокруг создания продуктов премиум-класса с целью повышения прибыли и выручки и увеличения доли рынка и увязывает эти цели с заданными финансовыми показателями на конец года. Другие категории помогают осуществлению стратегии: цели процесса включают количество находящихся в разработке продуктов премиум-класса, долю бюджета, выделенную на продукты премиум-класса, и процент брака; цели в отношении потребителя включают потребительскую удовлетворенность, долю повторных покупателей и долю покупателей, которые перешли на продукты премиум-класса; цели в области обучения включают часы на обучение обслуживанию покупателей и долю бюджета, выделенного на обучение в области НИОКР. (В нашем примере нет целей в области инноваций.) Все эти показатели содействуют осуществлению стратегии: достижению статуса лидера на рынке товаров премиум-класса.

Рис. 2. Сбалансированные показатели

Однако, если ССП предназначалась для того, чтобы помочь реализовать новую стратегию, она не слишком много добилась. Задачи высокого уровня — это хорошо для топ-менеджмента, но как рабочие могут участвовать в наращивании доли рынка? Следующим логическим шагом стало введение ключевых показателей эффективности (KPI). Каждый из показателей ССП может быть разбит на составляющие его показатели: например, выручку можно разбить на объем продаж и цену. Каждый из этих показателей можно, в свою очередь, разбить на их составляющие, и так далее. Например, общий объем продаж подразделяется на страновые продажи, а затем на региональные; цена подразделяется на стоимость единицы продукции и долю прибыли в цене (см, рис. 3). Этот процесс дробления показателей иногда называют «каскадированием» ключевых показателей эффективности. Таким образом, каждый уровень организации может содействовать реализации стратегии и достижению стратегических целей. Будь я хоть рабочим за станком, хоть представителем клиентской службы, благодаря использованию этой иерархии субметрик я могу видеть свой вклад в достижение общих целей.

Мы, консультанты, впились в эту систему как рыбы-прилипалы. В то время общая для консалтинга проблема заключалась в том, что консалтинговые фирмы проводили анализ, разрабатывали стратегию или новый процесс, готовили план рекомендуемой реализации и уходили к следующему заказчику. Реализация стратегии доставалась клиенту. Разработка рабочих процессов помогала, но зачастую не охватывала все стратегические цели, и внедрение новых процессов и выполнение нового стратегического плана оставались на совести управленческой команды клиента. Если полагаться на то, что менеджеры хорошо сделают свою работу, то в консалтинге много не заработаешь. Если бы они это делали, они бы в нас не нуждались. Теперь мы получили инструменты, позволяющие отслеживать выполнение наших рекомендаций и их результаты.

С системой сбалансированных показателей мы смогли разбить стратегию на стратегические цели в четырех областях и добавить целевые показатели. В сочетании с новыми производственными процессами эта система показателей стала надежнейшим методом реализации любой стратегии. Теперь вклад любого члена организации в выполнение стратегических задач мог быть отслежен и измерен. ССП вносила дисциплину в такую запутанную штуку, как организационные изменения. Эта структура чудесным образом пришлась по вкусу и консультантам, и клиентам. В результате ее внедрения вся компания объединялась вокруг конкретных целей, и каждый мог измерить, насколько хорошо он выполняет свою часть — совершенная система управления и контроля для выполнения стратегических задач. Что еще лучше, консультанты могли продавать систему сбалансированных показателей и каскадирование ключевых показателей эффективности как отдельную услугу.

Рис 3. Каскадирование ключевых показателей эффективности

Практически каждый консалтинговый проект, в котором я принимала участие за последние двадцать с лишним лет, обязательно включал те или иные показатели. Использование метрик для проектов любого типа так распространено, что люди редко задаются вопросом: а зачем вообще собирать и отслеживать показатели? Принимается за данность, что без системы измерений вы ничего не добьетесь. Два следующих положения я взяла из презентации, которую часто использовала в работе с клиентами и которая, похоже, является козырем в репертуаре едва ли не любого консультанта:

Вы не можете управлять тем, что не можете измерить!

Система показателей работает как приборная доска автомобиля. Руководители следят за движением по большим приборам и узнают о проблемах, когда маленькие датчики загораются красным.

Взлет информационных технологий, случившийся в то же время, сильно облегчил сбор данных и отчетность, необходимые для всей этой системы измерений и мониторинга. Сначала были так называемые «информационные панели руководителя», на которых можно было отслеживать продвижение к ключевым количественным показателям. Потом, с созданием автоматизированных систем оценки эффективности работы, заточенных под SMART-цели[11] и количественные показатели, IT добрались и до показателей рядовых сотрудников. Стоило «информационным панелям показателей» для руководителей стать популярными, как в компаниях подумали: «А почему только им?», — и благодаря сетевым технологиям любой отдел и даже сотрудник смогли заиметь свою собственную «информационную панель» для отслеживания показателей. Эти веб-страницы очень напоминали панели управления на станках с числовым программным управлением (ЧПУ), с красными сигналами тревоги, желтыми предупредительными сигналами и зелеными иконками, означавшими, что все идет как надо. Теперь топ-менеджеры и просто менеджеры могли видеть все, что происходит в компании, даже не вставая из-за стола и ни с кем не разговаривая. Они могли управлять всем с помощью простого вебинтерфейса с цветовым кодированием. Как и статистический контроль управления производственными процессами, это была идеальная система управления и контроля, предупреждавшая о любом отклонении показателей от заданных параметров. И в чем тут мог таиться подвох?

► Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются!

А вот в чем: эта система пытается осуществлять руководство и контроль над организацией, состоящей из людей. А проблема с людьми в том, что, ну, знаете ли, мы — люди. Мы не машины. Нам совсем не нравится, когда нами командуют и когда нас контролируют, и порой мы на это реагируем непредсказуемым образом. Одно я четко усвоила: если вы выбираете конкретную цель и увязываете ее с поощрениями и наказаниями, вы, в общем-то, можете гарантировать, что цель так или иначе будет достигнута. К сожалению, это часто происходит за счет других важных, но не поддающихся измерению бизнес-целей. Самый наглядный пример (и место, откуда начали свое шествие запланированные численные показатели) — торговые организации. Сегодня большинство компаний ушли от практики фиксированных окладов для своих продавцов и вместо этого платят им на основе комиссионных, то есть чем больше продал, тем больше получишь. Как правило, у продавца есть квартальный план по выручке, и если он его выполнит, то получит материальное поощрение. Любой, кто знаком с продажами, знает, что продажи достигают пика в конце квартала и падают в начале следующего квартала. Это потому, что продавцы перед закрытием квартала предлагают своим клиентам скидки и прочие плюшки. Разумеется, скидки вредят прибыльности, но эффективность работы большинства продавцов не измеряется прибыльностью, поэтому им плевать.

Продавцы часто обманывают систему с выгодой для себя. Самый, наверное, печальный пример из всех мною виденных — это история с одним региональным менеджером, которого достало, что из года в год ему спускали планы по выручке, которых он не мог выполнить. Не только он не получал бонуса — страдали все члены его команды. Одно дело самому остаться без премии по итогам года, но в течение нескольких лет объявлять тяжело работавшим людям, что они опять не выполнили план — этого он уже не мог выносить. И вот однажды он уговорил своих дистрибьюторов взять больше товара, чем им требовалось, чтобы наконец выполнить этот чертов план. Он обещал, что они смогут вернуть все, что не продастся. Он и его подчиненные выполнили план, получили свои бонусы, а через полгода компанию затопило возвратами. (Он уже планировал, что уволится.) Помимо того что компания списала бóльшую часть этого товара, ей еще пришлось заплатить за транспортировку и хранение, ну и, само собой, репутация компании пострадала. В защиту этого менеджера скажу, что план по выручке, который ему спускали, не основывался на реальных выкладках, а был результатом желания одного из руководителей добиться на вялом рынке темпов роста, измеряемых двузначными числами. Где-то у истоков этого желания стоял консультант, насоветовавший ему, что амбициозные цели — залог креативности персонала (я уже говорила, но повторю еще раз: простите меня). Да уж, в креативности тому менеджеру не откажешь!

Хитрости, на которые люди идут, чтобы выполнить план, хорошо описаны в литературе по бизнесу. Вот только маленькая подборка примеров.

Самый, наверное, известный случай — скандал с центрами техобслуживания, принадлежавшими торговой сети Sears. Штат Калифорния обвинил их в мошенничестве после того, как Sears ввела систему премиальных, основанную на плановых заданиях по продаже определенных запчастей и услуг. В результате клиентам стали без их ведома и согласия делать ремонт, в котором не было абсолютно никакой нужды. Нужно ли говорить, как пострадал бизнес компании в результате обмана клиентов?

В «Реинжиниринге корпорации» приводится пример с дочерней компанией IBM, которая занималась выдачей кредитов на покупку продуктов и услуг, предлагаемых IBM. Компания провела реинжиниринг процессов и для каждого этапа процесса установила стандарты эффективности. Хотя в результате удалось добиться стопроцентного соответствия результатов сотрудников заданным показателям, время обработки заявки на кредит по факту увеличилось. Когда сотрудники видели, что не укладываются в срок, они находили опечатки и другие неточности в заявках и отсылали заявки назад отправителю, вместо того чтобы самим просто исправить опечатки.

В своей статье в HBR Джеффри Пфеффер пишет о мифологии материальных стимулов на примере ретейлера Highland Superstores. После того как в Highland ввели целевые показатели по продажам, продавцы стали буквально навязывать товар покупателям, чем их и отпугнули.

Грегг Стокер в своей книге «Избежать корпоративного штопора» определил одержимость цифрами как один из шагов по «спирали смерти», и в числе примеров, которые он приводит, — транспортное управление и почтовое отделение. Транспортное управление решило увязать зарплату водителей автобусов с коэффициентом прибытия на конечные остановки по расписанию. В результате водители, видя, что выбиваются из графика, стали пропускать остановки, поставив пассажиров в затруднительное положение. Руководство почтового отделения, где ввели нормативы по обработке корреспонденции, обнаружило распиханные по закоулкам мешки с не доставленными адресатам письмами. Когда работники почты не успевали обработать все письма в заданные сроки, они просто прятали почту подальше.

Майкл Дженсен в работе «Платить людям за то, что они лгут» пишет о многочисленных примерах обмана и мошенничества при попытках выполнить план продаж, включая случай с софтверной компанией, привлеченной к ответственности Комиссией по ценным бумагам и биржам за датирование продаж задним числом, проведение договоров о техобслуживании как продаж ПО и выплаты клиентам гонораров за фиктивные консультации вместо возврата платежей.

Совсем недавно федеральное расследование скандала с взысканиями по закладным на недвижимость выявило, что количественные методы оценки результатов деятельности банковских работников привели к практике так называемого robosigning, «автоматического подписывания», когда документы на взыскание обрабатывали, не читая и не оформляя их должным образом. Сколько людей лишилось своих домов и сбережений из-за того, что на банковских работников давили, вынуждая обрабатывать заданное количество документов?

Это худшие примеры того, как люди прибегают к обману и мошенничеству, чтобы выполнить план. Не каждый опустится до такого, но я заметила, что люди часто будут манипулировать показателями, чтобы их достичь. Например, большую часть моей жизни мне приходится часто летать самолетами, и лет десять назад я заметила, что заявленная продолжительность полета увеличилась. Это совпало с введением в масштабах всей отрасли авиаперевозок такого показателя, как время прибытия. Когда я начала летать, много лет назад, самолет никогда не прибывал раньше времени. Он прилетал или вовремя, или с опозданием. Сейчас в порядке вещей, если рейсы прибывают на 30–45 минут раньше, что на первый взгляд вроде бы и хорошо. Но если вы договорились, что вас заберет машина в указанное в расписании время прибытия, вам придется слоняться по аэропорту.

Другой пример: я работала для отдела одной корпорации, который ежегодно проводил обследования качества обслуживания клиентов. Из года в год мы демонстрировали стабильное улучшение, но с какого-то момента наш уровень качества услуг перестал расти. Хотя уровень удовлетворенности клиентов был по-прежнему высоким, на руководство отдела стали давить, требуя постоянного улучшения. Ответом стало то, что пункты «не подтверждаю и не опровергаю улучшение (качества обслуживания)» в анкетах клиентов стали учитывать как положительные ответы, показав несуществующее улучшение по сравнению с прошлым годом.

Бизнес так любит показатели потому, что верит: это реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, «Цифры не лгут», забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди. Показатели — не цель. Показатели всегда лгут, даже финансовые. Финансовое дело — это не наука, а вопрос, открытый для дискуссии; правила — всего лишь общепринятые принципы бухгалтерского учета (в Соединенных Штатах учет ведется по GAAP[12], а не по МСФО[13]) и в разных странах могут отличаться. В разных компаниях могут по-разному понимать, что входит в себестоимость товарной единицы, что такое капитальные вложения и издержки и что можно считать активом, и могут манипулировать этими понятиями, чтобы нарисовать желаемую картину. Крайний случай — финансовые игры, в которые играл Enron.

Один клиент как-то просил меня оптимизировать производственные издержки, которые недавно выросли как на дрожжах. На заводе ничего не изменилось, не считая способа, которым исчислялись накладные расходы. Объединить все накладные расходы и поделить их на число работников или на площадь предприятия — не значит получить объективное представление о стоимости чего-то. Тем не менее большинство компаний используют первую или вторую формулу исчисления накладных расходов, потому что это удобно. Слишком много времени уходит на то, чтобы вычислить, какие продукты требуют больше всего электроэнергии или какой отдел потребляет больше всего сетевого трафика.

Что почем — условность, вопрос договоренности, а не жестко заданное число. С выручкой уже сложнее «креативить», но когда отражать продажу в бухгалтерских книгах — уже вопрос договоренности, который может сыграть роль в выполнении ежеквартальных планов.

У вас масса возможностей манипулировать бухгалтерией и финансовой отчетностью, и когда вы пользуетесь более аморфными показателями, для «креативной бухгалтерии» остается еще больше места. С какого момента отсчитывать цикл разработки товара-новинки — с того момента, когда товар еще идея, или с того момента, как на разработку выделен бюджет, или с того момента, когда назначен менеджер проекта?

Включены ли расходники в показатель по тренингам «долл./ чел.»? Входят ли в количество бракованной продукции детали, которые отправили на доработку, чтобы они соответствовали спецификациям? Видите, какой простор открывается перед вами? И, что еще лучше, вы можете каждый год менять определения, чтобы продемонстрировать улучшение. В этом году включите восстановленный брак, а на следующий — исключите, и voila, у вас чудесным образом снизился брак! (Только не забудьте приписать к вашему графику примечание — самым мелким шрифтом — о том, что показатель изменен. Вы же не хотите, чтобы вас обвинили в мошенничестве!)

В ответ на все эти хитрости компании часто вводят контрмеры — дополнительные показатели, играющие роль противовеса для исходной метрики, разработанной для достижения стратегической цели. Вернемся к службе сбыта, где комиссионные выплачивают на основе показателей плановой выручки в ущерб рентабельности продаж. Следующая итерация этой игры включает показатель рентабельности. Теперь мы получили продавцов, которые впаривают товары, приносящие высокую прибыль, что вроде бы и хорошо, если не считать того, что они их впаривают за счет других, менее дорогих товаров. И мы получили рассерженных покупателей, которым силком всучили более дорогие товары. Теперь они будут покупать у ваших конкурентов. Или наоборот — давайте вместо рентабельности добавим в этот набор индекс потребительской удовлетворенности. Теперь у продавцов нет стимула продавать товары с хорошей маржой. Продажи по себестоимости или близко к ней поднимут и объем продаж, и потребительскую удовлетворенность, хотя серьезно повредят компании. Итак, единственное, что имеет смысл — измерять выручку, рентабельность и работу с покупателями. Теперь у нас возросли возвраты! Клиентов стимулируют покупать политикой «не понравился товар — возвращайте, примем назад без вопросов». Так что добавляем в наш набор показателей и коэффициент возврата. После нескольких раундов такой игры мы получаем длинный, как счет из прачечной, список оценок и целевых показателей. Курс на стратегические задачи и приоритетность этих задач исчезли, и единственная выполненная работа — это измерения и подсчеты. Что хуже, долгосрочные цели или деятельность, не охваченная ежегодными подсчетами, отходят на второй план. Исчез всякий стимул для инвестиций в долгосрочные перспективы компании.

► Показатели плодят конфликты там, где в норме никаких конфликтов быть не должно

Эти примеры демонстрируют уловки, лазейки и злонамеренные манипуляции, возможные в таких системах измерений, — сценарий по наихудшему варианту. Но даже когда все по-честному и люди, эффективность работы которых измеряют, не ропщут — сценарий по наилучшему варианту, — разрастающиеся, как клякса на промокашке, системы оценок делают прямо противоположное задуманному. Я наблюдала очень интересный пример конфликтующих показаний, когда работала в крупном проекте по реинжинирингу логистического процесса. Клиент страдал от типичных логистических проблем — забитые склады, длительные сроки изготовления, многочисленные невыполненные заказы и недовольные заказчики. Спустя несколько недель работы в проекте ведущий завод клиента сгорел, что резко уменьшило объем продукции и повергло всех в панику. Нескольких консультантов попросили вместо продолжения работы над проектом помочь справиться с кризисом. За несколько недель они наладили процесс связи с заказчиками, проведения переговоров по заказам и срокам, работы с поставщиками и доставки, позволивший выполнять сроки поставки. Как и ожидалось, избыточные запасы ликвидировали, но вдобавок сроки изготовления сократились, заказы выполнялись вовремя, клиенты стали вовремя платить по счетам и выросли как клиентская удовлетворенность, так и рентабельность, хотя при снизившемся доходе.

Показатели чистой прибыли улучшились, потому что выросла — на фоне меньшей выручки от продаж — рентабельность, а издержки, связанные с товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью, сократились. Эти результаты меня потрясли — все искомые усовершенствования без реинжиниринга процесса! Тогда я не могла сказать, чем это объяснялось, но в последующие несколько лет я продолжала работать с логистическими цепочками и в конце концов поняла, почему эти масштабные, сегментированные проекты редко демонстрировали улучшения, которых мы ждали. Вот типичная логистическая цепочка, типичные показатели и последствия материального вознаграждения по итогам выхода на запланированные показатели. Я предполагаю, что о манипуляциях в следующих примерах речи не идет.

Продажи. Продавцы отвечают за реализацию товаров и привлечение заказов от клиентов. Как я уже говорила, у большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж, что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом.

Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса и, по всей видимости, подъедают долю прибыли в цене со своими стимулами и скидками. Этот ужасный эффект хлыста в действительности начинается внутри компании.

Обработка заказов / клиентское обслуживание. Каждый заказ обрабатывается человеком или компьютером. В любом случае цель этого подразделения — обеспечить точность информации, содержащейся в заказе, и определить, когда заказ можно будет выполнить. Хотя некоторые компании используют для метрик время обработки заказа, большинство успели понять опасности, которые таят количественные показатели (быстро, но неаккуратно), и предпочитают качественные показатели, такие как точность обработки заказа. Точность важна потому, что выполнение неправильного заказа, обработка возврата и выполнение заказа заново может вылиться в серьезные суммы. Прибавьте еще раздражение клиентов от неправильного оформления заказов.

Результат: представителей службы работы с клиентами стимулируют проверять точность оформления заказа, перестраховываться и, возможно, перепроверять данные с клиентом или торговым представителем, что не согласуется с задачей минимизации общего времени выполнения заказа.

Склад. Если товар в наличии, складские работники его забирают и готовят к отгрузке. Управление складскими запасами — тонкий вопрос. Слишком много запасов значит, что куча денег в виде непроданного продукта лежит мертвым грузом, а это влечет затраты на складское хранение и риск морального износа, если продукт уж слишком залежится на складских полках. Слишком мало — угроза дефицита, невозможности выполнить заказ, пока новый продукт не произведут, риск спада продаж. Заведующие складами обычно определяют, сколько запасов держать под рукой, подсчитывая время, которое займет изготовление товара, плюс время, которое уйдет на обработку заказа (время выполнения заказа), и применяя поправочный коэффициент, основанный на изменчивости спроса. Если спрос не слишком сильно колеблется, им не требуется значительных резервных запасов на покрытие отклонений. Но если спрос изменчив, им нужно держать на складе достаточно продукта, чтобы покрыть скачки. Если изготовление продукта занимает много времени, им опять же нужно хранить значительные запасы. Однако наращивание запасов означает рост издержек и рост риска морального износа. Вот почему управление складскими запасами — тонкий вопрос. В идеальном мире складских работников спрос был бы стабильным и время обработки заказов — коротким.

Результат: как правило, заведующих складами серьезнее наказывают за дефицит, чем за излишние запасы. Как правило, они перестраховываются и заказывают больше, чтобы покрыть пики спроса. Это значит, что склады, как правило, держат больше товара, чем требуется по факту, подталкивая в дальнейшем к мерам по оживлению сбыта.

Производство. Предприятия прежде всего озабочены отгрузкой продукта в количестве, достаточном для удовлетворения спроса, соблюдением качества этого продукта и поддержанием затрат на низком уровне. Это значит, что в идеале заводы хотят работать на полную или почти на полную мощность. Как правило, все накладные расходы завода, такие как оплата коммунальных услуг и зарплата, закладываются в стоимость продукта, и в результате чем больше вы производите, тем ниже затраты.

Результат: эффективность заводских менеджеров измеряется в таких показателях, как продолжительность работы машин, объем выпуска продукции, себестоимость продукции и ее качество. Они хотят выпускать как можно больше продукции, но не обязательно той продукции, которая нужна клиенту.

Доставка. Наконец, выполненные заказы отправляются в службу доставки, где их грузят на транспорт и отправляют по месту назначения. Эффективность работы этого подразделения обычно измеряется в расходах по перевозке. Поэтому менеджеры службы доставки стараются загружать транспорт под завязку, это значит, что какие-то заказы будут торчать на эстакаде в ожидании других грузов с тем же пунктом назначения. Пытаться отправить полные грузы в разные пункты назначения своевременно и с низкими расходами — головоломка без решения.

Результат: чтобы держать расходы по перевозке на низком уровне, грузы ждут попутчиков. Это увеличивает общее время выполнения заказа.

Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целями и связанными с ними показателями являются количество выполненных в срок заказов, общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют. Подведем итоги.

Продавцы создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, означающим невозможность продаж, поэтому хотят, чтобы на складе было все, и побольше, побольше.

Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы перенастроить его на выполнение другого заказа.

Служба работы с клиентами хочет проверять заказы, чтобы обеспечить точность, но это увеличивает время обработки заказа, что означает рост запасов.

Служба доставки хочет отправлять полностью загруженный транспорт, что также увеличивает время обработки заказа и означает рост запасов.

Складская служба и все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть.

Сегментируя каждое структурное подразделение и устанавливая отдельные показатели, мы вынуждаем людей работать наперекор друг другу. Сотрудники в каждом подразделении стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей эффективности других. В случае с пожаром на заводе все участники логистической цепочки стали работать заодно, с общей целью — выполнить заказы в срок. Какими-то из индивидуальных показателей, например расходами по реализации, пришлось пожертвовать ради общей цели — своевременного выполнения заказов. Кризис невольно заставил компанию выбрать самую важную цель и объединить вокруг нее всех.

Почему компании вводят противоречивые показатели? Разве системы измерений не должны выстраиваться вокруг стратегических целей? Во-первых, если эффективность работы каждого измеряется только тем, как он выполняет обязательства по поставке, другими неисчисляемыми параметрами нельзя управлять. Затраты на производство, складское хранение и сбыт возрастают, и не исключено, что за пределы разумного, чтобы цели по поставке и удовлетворению клиентов были достигнуты. Мы приходим к сценарию «обмани систему». Во-вторых, не очень-то справедливо измерять эффективность работы людей (и соответственно платить им) на основании переменных, которые они не в силах контролировать. Хотя представители службы работы с клиентами играют ключевую роль в выполнении заказов и удовлетворении клиентов, они не контролируют объем складских запасов и сроки изготовления товара. Следовательно, они могут работать как проклятые, но отсутствие товара не даст им выполнить поставленные задания. Если вы собираетесь увязать денежные выплаты с достижением контрольных показателей, вы должны выработать такие показатели и контрольные цифры, которые зависят от структурного подразделения, даже если они могут расходиться с целями компании.

Но посмотрите, к чему вы пришли — к показателям, конфликтующим со стратегическими задачами и полной утрате приоритетов. Все показатели становятся одинаково важными, следовательно, ни один не важнее другого — противоположность подчинения всей деятельности организации ее стратегическим задачам. Не говоря уже о попытках обыграть систему и о сотрудниках, работающих наперекор друг другу, вы сотворили трясину сбора, проверки и передачи данных, которые на каждом этапе интерпретируются и перетасовываются людьми. Ни одно из этих занятий на деле не повышает эффективность деятельности предприятия, не способствует созданию нового продукта, повышению продаж или улучшению производственных процессов. В чистом остатке мы имеем ту же самую неупорядоченную, разрегулированную среду, что и до введения метрик, да плюс еще массу не создающей никакой ценности деятельности по управлению системами показателей и минус возможность сотрудников самим решать проблему конфликтующих приоритетов и смягчать ее последствия.

► Возьмите цель, которую хотите достичь, и превратите ее в цель, которую достичь не хотите

В чем я и мои коллеги по консалтингу прокололись — это в наших представлениях о том, как и зачем люди работают. Будучи выпускниками лучших учебных заведений и «отличниками по жизни», мы знали, что нас мотивирует хорошо выполненная работа. Но это нас, а других людей? Мы просто исходили из предположения, что для того, чтобы среднестатистический работник трудился в интересах компании, нужен либо кнут, либо пряник, либо комбинация первого и второго. Нам никогда не приходило в голову, что других людей может мотивировать достижение цели, или создание чего-то полезного, или вклад в работу команды. Экономические теории того времени утверждали, что люди действуют только из соображений личной выгоды и выгода эта обычно выражена в денежных знаках. Однако это неправда. В противном случае благотворительные фонды, Wikipedia, открытое программное обеспечение, общественные советы и прочие бесчисленные альтруистические порывы не могли бы существовать. До нас не доходило, что создание системы поощрений и наказаний на основе целевых показателей заставит работников действовать в интересах личной выгоды — в ущерб интересам компании. Мы ориентировали людей на достижение запланированных показателей и ничего кроме показателей. Одно лишь определение индивидуальных количественных показателей создает конфликт с более масштабными организационными целями.

Второе ошибочное представление (и тоже уходящее корнями в нашу спесь) заключалось в том, что люди безропотно согласятся с поставленными перед ними целями и будут как должное принимать наказания, не пытаясь дать системе сдачи. Мы ожидали, что если индивидуальная цель конфликтует с корпоративной, работник, руководствуясь здравым смыслом, выберет благо компании и не подумает о том, как бы смошенничать. Руководители были потрясены, узнав, что продавцы хамят покупателям, а водители автобусов пролетают мимо остановок. Какой здравый смысл? Когда тебя контролируют, словно деталь станка, не до здравого смысла. Спуская конкретные указания и задачи, работникам предписывают выполнять их без вопросов и без исключений, то есть бездумно. Вся эта система спроектирована для того, чтобы убрать из процесса человеческое суждение. Не будь плановых показателей, менеджмент полагался бы на здравый смысл работников, которые сами примут правильное решение и выполнят правильную работу. Складские менеджеры и экспедиторы будут сами определять, что целесообразнее — хранить побольше товаров или откладывать отгрузку.

В те несколько раз, когда мне удавалось усовершенствовать логистические операции, я собирала всех участников вместе, чтобы договориться о приоритетах и решить, на какие компромиссы пойти. Конечно, это поможет, если они знают, что является главной, доминирующей целью компании — низкие производственные затраты или высокое качество обслуживания клиентов. Но если гомо сапиенсам указать направление (подчеркиваю, «указать», а не «приказать»!), они обычно способны решить, что делать. Занятно, что, когда вы изымаете из процесса принятия решений человеческое суждение, вы получаете решения, которые неразумны. Смысл усовершенствования производственных операций не в том, чтобы изъять из операций человеческое суждение, но в том, чтобы сделать лучше суждение человека, который выполняет эти операции. (И да, порой требуется значительное улучшение.)

Важно понять, что метрики — это средства, а не цель. Числовые показатели стали таким бедствием потому, что заменили собой цели, которые компания изначально ставила перед собой. Ожидалось, что показатели помогут управлять, а не станут способом управления. Привязка к ним систем материального поощрения, подразумевающих и штрафные санкции, означает, что показатели стали целями. Лучше всего проиллюстрировать эту мысль на примере с похудением. Думаю, для многих такой пример будет актуальным. Давайте сравним две цели — «Похудеть на 12 кг за шесть месяцев» и «Улучшить здоровье в целом и физическую форму». Компании выбрали бы поддающуюся измерению цель с четко установленными сроками. Но эта цель может привести к всевозможным проблемам со здоровьем. Чтобы добиться этой цели, вы можете сесть на диету, но затем вы, скорее всего, снова наберете вес. Если вы предпочтете физические упражнения, вы рискуете набрать вес, накачав мускулы, поскольку мышечная масса тяжелее жира. Если за пять месяцев вы и близко не подберетесь к вашей цели, вы можете в отчаянии устроить голодовку. В числе болезненных последствий такой жесткой диеты — нарушение обмена веществ, что сделает вас более склонным к ожирению. Может, вы переключитесь на более интенсивный режим тренировок, что чревато травмами. Вторая же цель позволяет вам использовать для отслеживания прогресса любые показатели по вашему вкусу — потерянные килограммы, размер одежды, индекс массы тела, количество километров, которое вы пробежали, количество килограммов, которое выжали на тренажере, и т. д. Такая цель не позволит вам хитрить — вы не сможете подобраться к ней ценой здоровья, — как это, по сути, делают многие краткосрочные корпоративные цели. Вторая цель — рассчитанное на долгое время изменение стиля жизни. И самое лучшее в ней то, что она не привязана ко времени и недосягаема как горизонт. Вы будете над ней работать всегда. Вы никогда ее не достигните! Вот в чем смысл постоянного совершенствования.

Величайшая ирония всего этого безумия с показателями состоит в том, что вы, утверждая, что высокая, неосязаемая, постоянная цель недостижима, и заменяя ее поддающейся измерению и привязанной к срокам целью, по сути, гарантируете, что никогда не достигнете первой цели. Ведь вы же заменили ее другой целью. Система сбалансированных показателей и идущий к ней в придачу букет метрик не помогают достичь главной цели. Они подменяют цель, которую вы хотите достичь, целями, которых вы достигать не хотите. Компании, которая хочет создать новые и оригинальные продукты в сфере бытовой электроники, консультанты посоветуют сформулировать эту цель в количественных показателях, типа «создать х новых и оригинальных продуктов к концу года». Похоже на наш пример с «похудеть» и «жить здоровой жизнью» — две абсолютно разных цели! Во втором случае важнейшие элементы цели — «сколько» и «когда». «Новые и оригинальные» отодвинули на заднее сиденье. Вероятным результатом будет куча новых, но не сказать чтобы оригинальных продуктов — прямо противоположное тому, чего хочет компания. И что меня больше всего тревожит — это «миссии компании», где ставятся такие измеримые цели, как «такая-то доля рынка» или «прибыль». Это действительно то, чего хотят руководство и акционеры? Или они хотят энергичную, здоровую компанию, которая собирается долго оставаться энергичной и здоровой?

Самый простой способ избавиться от метричного безумия — отделить показатели от прибавок к зарплате и любых других поощрений и наказаний. Исчезнет необходимость в поддающихся измерению целях, и компания сможет добиваться целей, которые хочет, а не суррогатных, кратковременных целей, удовлетворяющих количественным критериям. Показатели можно использовать для получения аналитической информации и понимания сути процессов, но они не должны быть самоцелью и не должны становиться системой управления. Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения. А помочь людям принимать правильные решения можно так: убедиться, что они понимают общие цели и приоритеты компании и что у них есть инструменты и знания, помогающие им улучшить свои суждения. Измерения, вероятно, помогут с этим, но заменять управление измерением — не более чем скудость ума.

Я обновила созданные в PowerPoint слайды, который использую при обсуждении показателей.

Люди управляют показателями!

Иногда они даже манипулируют показателями!

Система показателей работает как приборная доска автомобиля.

Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!

4. Стандартизированное управление человеческими ресурсами — SHAM[14]

Как управление эффективностью деморализует сотрудников

► Системы управления эффективностью служат только для постановки стратегической задачи по реализации систем управления эффективностью

Если в 1980-х и 1990-х наблюдался расцвет консалтинга по стратегии и бизнес-процессам, то новое тысячелетие ознаменовалось переключением внимания на управление человеческими ресурсами (human asset management, сокращенно НАМ). Последнее звено в командно-административной структуре стратегии, процессов и системы показателей — это люди. Хотя первоначально практику управления сотрудниками компании называли «управлением человеческими ресурсами» и «управлением человеческим капиталом», со временем из-за промышленной коннотации эти названия повсеместно заменили термином «управление талантами». Некоторые люди болезненно реагируют на то, что их уподобляют позиции в балансовом отчете. Как бы то ни было, в наследство от термина осталась вездесущая декларация «Люди — наш главный капитал!», которую вы встретите на любом корпоративном сайте и в любом годовом отчете.

Системы управления человеческими ресурсами включают ряд процессов и методов управления, в том числе управление эффективностью, материальное поощрение, развитие компетенций, планирование карьеры, развитие лидерских качеств, карьерный и лидерский коучинг, планирование преемственности и управление обучением. В этой главе я затрону только управление эффективностью и материальное поощрение, а другие аспекты НАМ мы рассмотрим в следующих трех главах. (Не могла удержаться, чтобы не вынести SHAM в заглавие.)

Несмотря на избыток консультантов в области разработки стратегий и реинжиниринга процессов, я часто поражаюсь тому, какое множество компаний, занимающихся консалтингом, коучингом и разработкой ПО, предлагают решения по всем вопросам управления талантами. Ненавижу сайты этих компаний и рекламные материалы по управлению талантами: уж очень грозным тоном они требуют использовать эти системы. Понятно, откуда ноги растут — из книги «Война за таланты», опубликованной в 2001 г. Авторы, три консультанта из McKinsey, писали во время доткомовского пузыря[15] и утверждали, что, поскольку состарившиеся беби-бумеры покинут рабочие места раньше, чем молодежь их займет, компании в ближайшие десятилетия ожидает кризис талантов и потому они не смогут подобрать кадры на важные лидерские посты. Естественно, авторы не предвидели экономического кризиса 2008-го, когда молодежь вообще лишилась возможности получить работу. (Изо всех сил сдерживаюсь, чтобы не сказать: «Нельзя предсказать будущее!» Не удержалась…)

Однако, несмотря на высокий уровень безработицы, нам по-прежнему твердят о кадровом кризисе и о том, что без реализации определенного набора методов и приемов компания не сумеет выявить и подготовить будущих лидеров, потеряет лучшие кадры, которые уйдут к конкурентам, и в конечном итоге зачахнет и умрет. Мне на ум приходят журналы для родителей, играющие на материнских страхах: если не будете следовать нашим рекомендациям, ваш ребенок попадет в беду! Вы же не хотите подвергать свою компанию опасности, ведь не хотите же? Полагаю, причина такой эмоциональной нагруженности подобных текстов в том, что с рациональной точки зрения многие из навязываемых методов вообще бессмысленны.

Если бы из всего обилия методов менеджмента, начиная от конкурентной стратегии до развития компетенций, мне велели выбирать самый губительный для компаний и жизни их сотрудников, это была бы современная система управления эффективностью. В сегодняшнем виде она являет собой автоматизированный инструмент для усложнения аттестации сотрудников путем каскадирования целей и показателей и привязки общего рейтинга сотрудника к размеру материального поощрения. Введя несколько данных, характеризующих сотрудника, и щелкнув мышью по паре ссылок, вы сводите всю информацию о человеке к ряду цифр — и его карьера в компании предрешена. Не могу точно сказать, какая конкретно книга или метод породили эту систему. Похоже, корни уходят в метод «управление по целям», который ставил поощрение в зависимость от достижения целевых показателей. Затем кто-то добавил компетенции и планирование развития, и систему автоматизировали.

Мое первое знакомство с управлением по целям произошло в начале 1990-х при консультировании проекта трансформации бизнеса, который затрагивал и стратегию, и процессы. Хотя нам было не впервой разрабатывать стратегические задачи с указанием плановых цифр и разбивкой их на индивидуальные показатели эффективности, здесь мы впервые увязали их с вознаграждением, которое назвали «оплатой за результаты». Кроме того, здесь мы впервые положили в основу расчетов сбалансированную систему показателей. К счастью для компании, соответствующего ПО еще не существовало в природе, поэтому ту систему мы создали в бумажном варианте, и применялась она только к топ-менеджерам.

Когда в группе кадрового консалтинга мне рассказали про созданную ими систему вознаграждения по результату, я была просто восхищена. Вознаграждение — вот недостающая деталь в моих предыдущих проектах, причем важнейшая, ибо она дает гарантию, что организация будет работать как следует. Теперь клиентам поневоле придется выполнять наши рекомендации, иначе они не получат бонусы. Великолепно! К тому же в выигрыше будут консалтинговые фирмы. Консультанты по стратегиям смогут привлечь еще одну группу — консультантов по операциям, которые разработают показатели, плановые цифры и процессы сбора данных и подготовки отчетов, в то время как группы кадрового консалтинга разработают системы материального поощрения, цели и процессы оценки эффективности. Затем консультанты по IT займутся автоматизацией. В течение последующих десяти лет я наблюдала, как растет популярность управления по целям как среди крупных игроков, например, PeopleSoft и SAP, так и специализированных компаний, например Success Factors и Halogen, а консалтинговые фирмы помогают воплощать эти системы в жизнь. Все мои знакомые, работавшие в крупных компаниях, так или иначе столкнулись с системой оценки эффективности.

В 2000 г. я оставила консалтинг и устроилась в одну из компаний Fortune 100, которую в 2007-м приобрела другая компания. Тут-то мне и пришлось самой хлебнуть той каши, которую мы, консультанты, заварили. В обеих компаниях управление эффективностью было автоматизировано и процесс оценки шел в течение последних шести недель года. Эта работа и компании не помогала создавать новые продукты или услуги, и клиентам от нее толку не было, но тем не менее я каждый год проводила добрую часть ноября и весь декабрь за написанием пространных отзывов, просмотром и одобрением отзывов других сотрудников и посещением собраний. На этих собраниях мы целый день спорили по поводу рейтингов сотрудников, оценивали их и выявляли самых эффективных, а затем мы информировали непосредственных подчиненных об окончательных рейтингах — цифрах, которые выдавала система с учетом взвешенных достигнутых показателей, степени овладения лидерскими компетенциями и сопоставления оных с показателями равных по положению коллег. То, что начиналось как способ реализации стратегии, превратилось в систему, которая ранжирует сотрудников, навешивает на них ярлыки и следит за их состоянием, как если бы они были инвентарем. Неудивительно, что ее назвали «управление человеческими ресурсами». Так оно и есть!

Элегантная методология, которая теоретически могла бы сэкономить сотрудникам время для стратегически важной работы и обеспечить компании мотивированный, сплоченный вокруг общей цели коллектив, на практике дает обратный эффект. Эта модель — сплошной обман, и у нее столько изъянов, что я даже не знаю, с какого начать. Даже если мы предположим, что допущения, на которых она основана, верны — что деньги являются единственной мотивацией, что после аттестации у сотрудников повышается эффективность работы, что вся система справедлива и объективна и что никто не использует ее в корыстных целях, — все равно усилия, время и деньги, вложенные в создание, администрирование и ведение такой системы уже являются достаточным аргументом против.

Давайте начнем с того, что связано с реализацией такой системы материального поощрения, и предположим, что она создана с намерением обеспечить справедливые оценки для всех сотрудников компании. Как правило, первым делом определяют повышение зарплаты, бонусы, опционы на акции и право на безвозмездное получение пакета акций в зависимости от должности и уровня эффективности. (А еще лучше первым делом нанять для этого консалтинговую фирму.) Например, при новой системе вознаграждений удовлетворительно работающий менеджер получает определенный бонус и повышение зарплаты на некий процент, а возможно, и пакет акций или опцион. Казалось бы, все просто, но ведь при этом предполагается, что во всех подразделениях компании должностные уровни стандартные. Из собственного опыта знаю, что характер работы менеджеров разных отделов существенно отличаются, особенно если компания ведет бизнес в нескольких направлениях. Если компания расширилась за счет слияния или приобретения другой компании (а это происходит сплошь и рядом), то должностные уровни будут существенно различаться.

Следовательно, во всей компании нужно ввести единую сетку должностей или, по крайней мере, сгруппировать существующие должности по уровням и создать набор стандартов. Только так можно гарантировать объективность. Любой столкнувшийся со стандартизацией должностных названий и уровней знает, что это процесс эмоционально нагруженный и политический. Определение уровня каждого сотрудника — огромная работа, а в итоге — почти все сотрудники недовольны. Старшему менеджеру не понравится, если его понизят до менеджера (обратное случается редко), как не понравится помощнику директора, что его должностной уровень аналогичен уровню старшего менеджера. Одно касание клавиши Delete — и годы карабканья на следующую ступеньку корпоративной лестницы идут псу под хвост.

Следующий шаг — стандартизация аттестационных листов и рейтингов. Опять же, если компания состоит из замкнутых функциональных подразделений или выросла за счет приобретений, то, вероятнее всего, там используют разные бланки и шкалы. Одни отделы будут настаивать на десятибалльной шкале, другие — на пятибалльной. В таком случае придется унифицировать систему, но с помощью уговоров и компромиссов эту работу можно сделать за пару месяцев.

Третий шаг — разработка простого процесса, устанавливающего, когда следует формулировать цели, как эти цели согласуются с корпоративными, в какие сроки проводить аттестации и распределять вознаграждения. И последний шаг — информирование всех сотрудников о новом процессе, графике и аттестационном листе и, при необходимости, проведение обучения.

Однако после того, как систему внедряют «на бумаге», возникают некоторые шероховатости:

Цели получаются неравнозначными. Некоторые люди умеют придумывать легкодостижимые цели. Иные цели трудно определить количественно или оценить как достижение. К тому же, ожидания менеджеров в отношении подчиненных значительно различаются. Нужен стандартный метод формулирования целей.

Эффективность — весьма субъективное понятие. То, что для одного «оправдывает ожидания», для другого «превышает ожидания». Здесь тоже нужна стандартизация.

Формулирование целей в начале года, а выставление рейтинга — в конце лишают сотрудников гибкости, не давая им возможности реагировать на меняющиеся условия бизнеса. Надо предоставить людям возможность корректировать целевые показатели в течение года, но корректировки должны подлежать утверждению начальством, иначе сотрудники могут постоянно обновлять их, указывая при этом уже достигнутые успехи, а это лишит постановку целей всякого смысла.

Подведение итогов в конце года не дает возможности выправить курс в том случае, если не удается достичь цели. Менеджерам и сотрудникам необходимо пересматривать цели несколько раз в году.

Какую же огромную бумажную работу предстоит проделать!

Вот тут-то многие компании начинают понимать, что без компьютера не обойтись. При наличии огромного количества ПО такой процесс наверняка можно автоматизировать. Однако потребуется новый проект, так как нужно не только внедрить IT-систему но и устранить вышеназванные недостатки, а это означает необходимость принятия новых мер:

Разработка или приобретение информационной системы. (Подсказка: обращайтесь к ГГ-консультантам.

Создание необходимой инфраструктуры, включая аппаратуру и персонал для разработки и обслуживания, а также обучения и поддержки пользователей.

Обучение всех сотрудников компании формулированию SMART-целей.

Обучение менеджеров правильной оценке эффективности выполнения задач.

Бизнес-процессы, гарантирующие объективную оценку во всех подразделениях компании, например совместные координационные совещания.

Функции оперативного управления персоналом, призванные обеспечить объективность целей и оценок и точность информации.

Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.

Каков же результат? Организация, которая тратит уйму времени на формулирование целей, проверку целей, пересмотр целей, приведение их в соответствие с требованиями к SMART-целям, утверждение пересмотренных целей, подведение итогов по результатам работы на данное число, обсуждение результатов с менеджерами, проведение координационных собраний для сравнения оценок и ранжирования сотрудников, чтобы получить положенную кривую нормального распределения (что приводит к очередному пересмотру целей и оценок) и одобрение результатов периодических проверок в информационной системе. Не забудем также об обновлении и обслуживании аттестационной системы и, конечно же, об обучении персонала работе с информационной системой. Как правило, на этот процесс уходит большая часть четвертого квартала. Если проверки делаются раз в полгода, прибавьте к этому две недели летом. Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и ПО. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.

Помните суть системы оплаты за результаты? Она заключалась в том, чтобы всей организации сосредоточиться на корпоративных целях и совместно обеспечить выполнение стратегических задач. Вместо этого мы несем огромное административное бремя, которое фактически не способствует реализации стратегии (если, конечно, под стратегией не понимается управление методом оценки эффективности и расчет материального поощрения). Все это было бы не так плохо, если бы способствовало повышению мотивации и «боевого духа» сотрудников, а следовательно, и качества работы, но личный опыт говорит, что происходит прямо противоположное. В действительности такие системы распределяют деньги, а не обеспечивают обратную связь с сотрудниками и не помогают менеджерам в коучинге подчиненных. Наоборот, они сокращают время общения и навязывают набор стандартов, под которые необходимо подогнать сотрудников.

Обобщим допущения, на которых основаны эти системы.

1. Эти системы справедливы и объективны.

2. Аттестации повышают эффективность работы.

3. Деньги мотивируют сотрудников.

4. Сотрудники не обманывают систему (см. предыдущую главу).

► Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, несправедливый по определению, не получится

Эти системы никак нельзя назвать справедливыми и объективными. В лучшем случае, они лишь претендуют на объективность своими цифрами, контрольными вопросами и формулами. Использование SMART-целей считается новейшим приемом для достижения объективности и справедливости. Однако в предыдущей главе я показала, как численные показатели способствуют обману, вносят неразбериху и мешают вынести верное суждение. Другая реальность заключается в том, что не всякая должность вписывается в SMART-формат. И вообще, многие должностные обязанности прописаны некорректно и зависят от отклика на запросы клиентов, поведения конкурентов и других изменений среды. Многие компании в качестве важной ценности называют «быстрый отклик на нужды клиентов и меняющуюся конъюнктуру», но как можно предсказать и измерить эти отклики, чтобы учесть их при указании целей?

Вот пример проблемы, с которой я когда-то столкнулась. В обязанность одной из моих подчиненных входило помогать обратившимся к ней сотрудникам решать проблемы с компьютером. Для оценки эффективности ее работы я планировала опросить некоторых сотрудников, которым она оказала помощь. Однако HR-служба настаивала на том, чтобы цель была сформулирована по стандарту SMART. Эйчаровцы предложили мне добавить фразу «оказание помощи х сотрудников в месяц», но я хотела, чтобы сотрудница помогала только обратившимся за помощью, а не напрашивалась помогать сама. Я также была против, чтобы у нее снимали очки за то, что к ней обратилось меньшее количество сотрудников. Тогда они предложили нам ввести индекс потребительской удовлетворенности, рассчитываемый путем опроса каждого позвонившего. Тогда бы каждого обратившегося за помощью озадачивали заполнением анкеты, а это раздражает людей и снижает количество звонков. (Вы ведь тоже ненавидите эти опросы службы работы с клиентами?) Не говоря уже о том, что подведение итогов опроса станет для нее новой обязанностью и будет записано как целевой показатель. Эта цель вызвала у эйчаровцев такой ужас, что в официальном рейтинге сотрудницы мне пришлось оформить этот показатель как малую долю ее работы, хотя на самом деле она составляла значительную, и это было явно несправедливо.

Другой недостаток SMART-целей видится в том, что они не отражают разницу в ожиданиях менеджера относительно сотрудников. Некоторые люди по своей природе склонны ожидать от подчиненных большего, другие — наоборот. Например, как-то мы с коллегами обсуждали, почему одна женщина получала самый высокий рейтинг. Она была рядовым финансовым аналитиком в должности помощника по административной работе и недавно получила повышение после присвоения ей степени бакалавра. Раньше она была моим помощником, и мы сохранили дружеские отношения. Она часто жаловалась, что босс считал ее некомпетентной. Конечно, она была только помощником по административной работе, но, проработав в финансовом отделе почти 20 лет, накопила большой опыт. Тем не менее менеджер не видел в ней опытного работника. Если обстоятельства складывались так, что при закрытии квартала все коллеги одновременно отсутствовали — кто был в декретном отпуске, кто выполнял обязанности присяжного в суде, кто болел, — она одна делала всю работу. Для нее в этом не было ничего особенного, просто больше работы. Все это продолжалось годами — и неизменно приводило менеджера в восхищение. При формулировании целей она указывала лишь основные данные и административные обязанности. Она намного превосходила ожидания, которые были чрезмерно занижены. По мнению менеджера, такой рейтинг должен был вызвать у нее восторг, а ее это оскорбляло. Подумать только, сотрудника лишили мотивации тем, что при аттестации присвоили самую высокую оценку! Тогда же у меня работал сотрудник, по уровню сопоставимый с финансовым аналитиком, и он выполнял более сложные задания, но получил более низкий рейтинг из-за несовершенства системы классификации работников. И это тоже было несправедливо. Таким образом, SMART-цели не решили проблемы несправедливости и субъективности.

Проблемы такого рода не единичны, они отражают то, что происходит на собраниях по ранжированию персонала, назначение которых — объективно сравнить цели и рейтинги, беспристрастно сопоставить их и подогнать сотрудников под соответствующую кривую нормального распределения. Но откуда взяться беспристрастию и объективности, если мы внесли личный вклад в успехи наших сотрудников? И можно ли быть хорошими менеджерами, не внося личного вклада в успехи подчиненных? Нет бы поставить вопросы с рейтингами на поток и решать их без эмоций, так мы бьемся за десятые и сотые процентная, чтобы рейтинг одного превосходил рейтинг другого. Подсчитав, во что это выливается, мы понимаем, что не стоило ломать копья из-за десяти баксов в месяц. Тут дело не в деньгах. Дело в цифре. Мои сотрудники по определению лучше твоих, потому что они мои, и мой долг — выбить для них рейтинг повыше. Какая уж тут справедливость и беспристрастность, если такого эмоционального накала вкупе с предвзятостью я не видела ни на каком другом собрании! Увы, побеждают самые красноречивые менеджеры с самыми страстными аргументами. Мне жаль сотрудников, работающих под руководством менеджеров с плохими дискуссионными навыками.

Вероятно, самая необъективная часть данного процесса — это оценочное совещание, или аттестация. Хотя нам нравится думать, что система объективна благодаря SMART-целям и спискам компетенций, исследования доказывают наличие множества необъективных моментов. Вот некоторые из отмеченных необъективностей.

Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся.

Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы, и мы присваиваем им более высокие рейтинги.

Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. И снова мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанными у нас стереотипами.

Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор — такую оценку он и получает.

Отношение к нам. При оценке других мы берем за основу рейтинг, присвоенный нам самим.

По поводу общих ценностей приведу пример из собственного опыта. После реорганизации мне досталась должность, которую ранее занимала перфекционистка. Перфекционизм идет вразрез с моим жизненным принципом: большинство дел можно сделать хорошо на 80 %. Я считаю так: раз мир меняется слишком быстро, незачем лезть из кожи вон, чтобы быть идеальной. Одна из подчиненных, тоже перфекционистка, которая привыкла к похвалам за внимание к деталям, вдруг поняла, что я пытаюсь ее переучить! С другой стороны, ее коллеги, не столь озабоченные мелочами, теперь стали лучшими работниками, чем при прежнем боссе. А между тем все работали, как прежде. Просто их оценивали по другим критериям — не тем, что в бланке аттестации, а тем, что в голове. Процесс оценки эффективности никоим образом не справедлив и не объективен. Да и разве может быть иначе? Он субъективен по определению.

► Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?

До того как произошла компьютеризация систем управления эффективностью и вознаграждением, целью управления эффективностью было повысить эффективность сотрудников и обеспечить критерии для сравнения. Мы и до этого оценивали эффективность, но без баллов и без привязки к вознаграждению. Ваш менеджер мог по своему усмотрению установить прибавку к зарплате и дать вам общую оценку. Если у вас был хороший менеджер, вы вместе оценивали, что хорошо и что можно улучшить. Если между менеджером и сотрудником сложились доверительные отношения, то такая встреча выливалась в настоящий диалог с размышлением о том, что было хорошо, что не получалось и как вам лучше наладить совместную работу. Если же вам не повезло с менеджером, он лишь отмечал все ваши недостатки. (Мне всегда казалось, что в свое время так поступали с ним, вот он и продолжает традицию.)

Есть что-то неестественное в том, что одни оценивают других. Ведь ни в какой другой сфере взаимоотношений мы не устраиваем встреч, чтобы обсуждать компетентность других. Я замужем больше 20 лет, но не прохожу ежегодной аттестации. Однажды я пыталась это сделать с сыновьями-подростками, но опыт не слишком удался. Беда в том, что аттестационные собрания попахивают патернализмом. Они основаны на предположении, что менеджер лучше знает, что для сотрудника хорошо. При вынесении вердикта самооценка сотрудника в расчет не берется.

Теперь, когда в аттестационном документе появилась итоговая цифра, беседа сводится к «разбору полетов» по-отечески. Казалось бы, наличие SMART-целей, списков компетенций и средневзвешенных показателей обеспечивают оценке объективность, но на деле это сугубо субъективный процесс, и другим он быть не может. Это игра в притворство, настоящий обман, и хуже всего то, что эта цифра препятствует полезному обмену мнениями между менеджером и сотрудником. Численный показатель — это первое, что хочет услышать сотрудник, и едва ли он расслышит что-либо еще. Конструктивного диалога о том, как лучше наладить совместную работу, не получится.

К сожалению, большинство сотрудников не обрадуются услышанному. Поскольку система выявляет эффективных и неэффективных работников, втискивая их в гауссову кривую, большинство получают средний рейтинг. Это вступает в противоречие с нашей собственной оценкой самих себя.

Мы все считаем себя выше среднего. Это широко описанное когнитивное искажение известно под разными названиями: «эффект выше среднего», «иллюзорное превосходство» и даже «эффект Лейк-Уобегона» (вымышленного города, где все женщины сильные, все мужчины привлекательные, а все дети обладают способное-тями выше среднего уровня). Том Коуэне и Мери Дженкинс в книге «Отмена аттестации работников» пишут: «Практически все сотрудники видят себя отличными работниками. Большинство из них разочарованы полученными оценками и рейтингами, если это не самый высокий уровень. Как показывают исследования, 98 % работников относят себя к половине лучших сотрудников, а 80 % — к четверти лучших».

Никто не любит, когда его называют средним, особенно хорошие работники. Более того, самых лучших не устраивают и рейтинги выше среднего. Помню, как на аттестации сообщила одной из лучших сотрудниц, что ее рейтинг составил 4,15 балла из 5, что в той компании считалось невероятно высоким результатом: большинство получили по 3 балла. Так вот, она поинтересовалась, почему у нее не 5 из 5. Она хотела знать, что делала не так. Вместо разговора о том, что прошло хорошо, что могло бы быть лучше и что нам нужно делать иначе, мне пришлось битый час убеждать ее, что 4,15 — очень хороший показатель и что вообще-то никто не получил 5 баллов из 5. Но все равно несколько дней она была сама не своя. Опять налицо демотивация высоким рейтингом!

Я не раз наблюдала, как этот процесс деморализует довольных, мотивированных сотрудников. Наше второе допущение неверно: аттестация не способствует повышению эффективности, а понижает ее. Аттестация опустошает. Эффективность повышается коучингом и обратной связью, которая проявляется в ежедневном взаимодействии. Общение менеджера и сотрудника (а также общение с коллегами) — вот верное средство для повышения качества работы. Наши теперешние системы управления эффективностью, которые сводятся к заполнению бланков, подсчету очков, ранжированию и распределению бонусов, только портят отношения. Многие менеджеры убаюкивают себя мыслью, что если ты точно следуешь процессу и сопровождаешь оценку сильных и слабых сторон планом действий, то это и есть эффективное управление. Добавь несколько замечаний о том, как улучшить работу подчиненных, и — ура! — ты свободен до следующего года. К чему отношения, если есть процесс?!

► Дело не только в деньгах

Если вдуматься, конечная цель всей системы — раздача денег. Конечный результат — баллы с привязанными к ним долларами. Распределение денег есть конечный продукт. Это не система управления эффективностью, это система распределения вознаграждения. Итак, третье допущение — людей мотивируют деньги, другими словами, привязка вознаграждения к достижению целевых показателей стимулирует достижение этих показателей.

В последнее время на эту тему часто пишут. Помимо многочисленных статей, вышли в свет два бестселлера: «Наказанные наградой» Элфи Кона и «Драйв» Дэниела Пинка. В первой показано, что награды и поощрения могут принести краткосрочные плоды, но в долгосрочной перспективе подавляют стремление к обучению и внутреннюю мотивацию. Дэниел Пинк приводит данные исследований, свидетельствующих о том, что работников больше всего удовлетворяет фиксированная зарплата чуть выше средней по отрасли и что работников умственного труда внешние награды в виде бонусов, акций и т. д. не привлекают. Оба автора едины во мнении, что системы внешних вознаграждений имеют тенденцию к снижению креативности и энтузиазма у работников, разрушая присущее им желание учиться, создавать ценности для общества и хорошо делать свою работу. Придавая задаче денежную ценность, мы неосознанно транслируем мысль, что она не содержит в себе ценности и сама по себе ценностью не является. Кроме того, она ограничивает наше мышление. Сосредоточивая внимание на очередной задаче, мы упускаем из виду другую информацию, которая могла бы быть полезной, и отключаем нелинейное мышление. Короче говоря, можно привести массу доводов против использования материального поощрения в качестве мотиватора сотрудников. Этот мотиватор хорош лишь для простой срочной работы, например, поощрение заводских рабочих за большее количество произведенных деталей. Однако даже при таком сценарии существует целый ряд рисков. Я уже говорила о пагубных последствиях вознаграждения за количество, произведенное сверх требуемого по заказу. Добавьте сюда еще плохое качество.

Не буду пересказывать всю популярные труды по стимулированию и мотивации. Вы можете сами выбрать пару-тройку материалов из приведенного списка. Но мне хотелось бы отметить исследование Марка Ходака (у нас есть общие друзья), консультанта по вознаграждению топ-менеджеров, который в 2006 г. изучил компании из списка S&P 500 и пакеты вознаграждений руководителям и выявил плюсы и минусы системы оплаты.

Вот некоторые из его открытий.

Компании, которые выплачивали вознаграждения на основе сбалансированной системы показателей, показали результаты на 3,5 % ниже S&P. При таком огромном числе показателей топ-менеджеры не могли толком сосредоточиться ни на одном из них.

Вознаграждение за конкретный показатель, например, рост выручки, приводит к улучшению показателя, но не всегда повышает прибыль или акционерную стоимость. Порой люди обманывают систему, и тогда данный целевой показатель достигается в ущерб другим, например, выручка увеличивается за счет рентабельности.

Опционы или гранты не особо мотивируют руководителей, поскольку те считают, что стоимость акций в основном определяется экономическими факторами и не может контролироваться ими самими или внутренними инициативами.

В конечном счете это означает, что все усилия объединить сотрудников вокруг показателей и целей и использовать деньги и акции в качестве мотиваторов не приносят компании абсолютно никакой доказанной выгоды; более того, доказано, что это дает отрицательный эффект. Время, деньги и силы, потраченные на стандартизацию должностных уровней, разработку критериев эффективности и компетенций, согласование рейтинговой шкалы и целевых показателей по бонусам и зарплатам, разработку бланков и соответствующих процессов автоматизации, затем заполнение бланков, проведение координационных собраний, подгонку работников под нормированные кривые распределения, споры по поводу рейтингов, привязку долларов к рейтингам, обсуждение с каждым сотрудником его сильных и слабых сторон, итогового рейтинга и повышения вознаграждения, не только не идут на пользу, но также отрицательно сказываются и на мотивации работника, и на эффективности работы компании. Тогда почему это считается передовым опытом в менеджменте? Потому что некоторые гуру менеджмента предложили некоторые интересные модели, которые были подхвачены консультантами по менеджменту, которым показалось хорошей идеей скомбинировать их и убедить клиентов в предполагаемых выгодах, не просчитав всех последствий такого шага. А как славно все выглядело на бумаге!

Этот метод как один из самых порочных и губительных нужно немедленно искоренить и подумать об альтернативных вариантах управления эффективностью сотрудников. Что касается вознаграждения, то я призываю последовать рекомендации Дэниела Пинка: зарплата выше среднего и простейшая схема участия в прибылях. По достижении нижней границы нормы прибыли нужно предложить всем сотрудникам одинаковый процент вознаграждения. Это создаст ощущение, что «все мы связаны одной нитью» и сплотит коллектив. Нет смысла использовать опционы и гранты в качестве ожидаемого пакета вознаграждений, но можно сделать их наградой за хорошо выполненную работу. Посему можете послать к чертям все расчеты взвешенных целевых показателей и координационные совещания и просто предложить каждому фиксированную долю прибыли. Дополнительная польза — никто не станет обманывать систему. Такой метод справедлив по определению, ибо каждый получает одинаково. SMART-цели и кривые нормального распределения уйдут в небытие. Все смогут стать выше среднего.

Избавившись от рейтингов и аттестаций, менеджеры вместе с подчиненными смогут самостоятельно найти оптимальный путь к повышению эффективности работы. После ликвидации формальной системы менеджеры и сотрудники сами решат, как часто им проводить собрания или не проводить их вообще. Я предпочитаю встречи один на один раз в два месяца. Иногда полезно собраться всей командой и обсудить качество работы группы или проанализировать результаты выполненного проекта. Если у менеджера много подчиненных и он не только не может быть для них коучем, но и знает далеко не всех, поможет обратная связь с коллегами. Освободив почти два месяца в году, мы найдем время для полезной аналитической работы и процессов с обратной связью, таких как подведение итогов собрания, полезные уроки, вынесенные из важнейших проектов, и работа по развитию команды. Поскольку эти мероприятия можно выполнять параллельно с основной работой, а не откладывать на конец года, они будут более корректными, своевременными, и у них будет больше шансов на реальное осуществление.

Сотрудники смогут формулировать целевые показатели и усложнять их по своему желанию, не опасаясь штрафных санкций. Интересно отметить, что Питер Друкер, предложивший концепцию управления по целям, видел критическую необходимость в самостоятельной разработке целей как фактора, повышающего мотивацию. Лично я больше предпочитаю работать над проектами, которые выбрала сама, а не над теми, которые мне спустили сверху. К тому же целевые показатели можно менять в зависимости от меняющейся конъюнктуры, не боясь нарушить систему. Естественно, менеджеры и сотрудники обязаны увязывать свои цели с корпоративными, но если вы не уверены в том, что они будут к этому стремиться, тогда у вас трудности совсем другого рода.

Единственный путь повысить индивидуальную эффективность — делать это на индивидуальной основе. Это означает, что уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламента-рованными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались. Вместе руководство и штат сотрудников могут решить, как совместными усилиями оптимально достичь целевых показателей компании. Разве не лучше потратить время на это, а не на рейтинги, ранжирование, классификацию и навешивание ярлыков на сотрудников словно на инвентарь?

5. Если я сумела стать менеджером, то чем вы хуже?

Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?

► У нас навалом моделей и методов управления

За время работы консультантом мне не раз доводилось выступать в роли ведущей управленческих тренингов. Обучение мастерству руководства неизменно пользуется высоким спросом. Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером — самая частая причина ухода сотрудников из компании, поэтому компетентное руководство в бизнесе играет важнейшую роль. К тому же, одной из главных задач менеджера является повышение эффективности работы сотрудников, а это совсем не простое дело. К счастью, в этой области имеется множество консультантов и, соответственно, множество теорий и моделей управления. У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.

Инструктирование по изменению поведения (пять шагов).

Предоставление действенной обратной связи (семь пунктов).

Получение обратной связи как подарка (шесть шагов).

PACR[16] — техника активного слушания с помощью таких приемов, как перефразирование, вопрос, проверка понимания, ответ.

AIR[17] — модель преодоления сопротивления собеседника через подтверждение, выяснение истины, подкрепление.

Формула доверия.

Партнерская карта.

Стадии развития команды.

И еще очень много (всего 36).

С тех пор я прошла четыре программы подготовки руководящих кадров, в том числе две для женщин, и существенно расширила свои познания в области моделей управления. Так что же такое эффективный менеджмент? Что важнее — коучинг и обратная связь, делегирование работы или развитие сотрудников? В поисках ответа на старый как мир вопрос я порылась на книжных полках и извлекла ряд пособий. В этой главе удобства ради я буду употреблять слова «лидерство» и «менеджмент» как синонимы, хотя я полностью отдаю себе отчет в том, что некоторые гуру лидерства (или правильнее будет «гуру менеджмента»?) сделали себе карьеру на дифференциации этих понятий. Лично я никогда не понимала, как человек может быть великим лидером, не будучи великим менеджером. Можно ли достичь лидерских высот, не проявив себя успешным менеджером? Как вы станете великим менеджером, если не умеете воодушевлять и мотивировать сотрудников?

Итак, я взяла несколько книг с описанием множества подобных программ и первая попавшаяся на глаза оказалась руководством «Как стать успешным менеджером». Не знаю, откуда у меня взялся учебник по программе подготовки руководящих кадров для авиакомпании Southwest Airlines. Объем руководства без индекса и приложений составляет 609 страниц, а написано оно группой консультантов Personnel Decisions International — крупной, солидной компании, оказывающей консультационные услуги в сфере управления персоналом. PDI разработала ряд фирменных моделей и методик проведения оценок. Самый известный продукт компании — инструментарий полного цикла обратной связи PROFILOR 360°. В основе руководства «Как стать успешным менеджером» лежит разработанное PDI «Колесо успеха лидера» (Leadership Success Wheel), разделенное на четыре категории способностей:

самолидерство;

лидерство, обеспечивающее высокие результаты;

лидерство как умение вести за собой;

интеллектуальное лидерство.

Эти четыре категории суммарно разбиты на девять факторов (например, коммуникационный фактор и стратегический фактор), которые состоят из 32 навыков, необходимых лидеру для успешного освоения руководства, включая «внушение доверия», «внедрение перемен и инноваций», «стратегическое мышление» и «нацеленность на результат». Эти навыки далее подразделяются на конкретные задачи или качества. Например, «внедрение перемен и инноваций» состоит из трех элементов: «развитие личного творческого потенциала», «поощрение инновационной деятельности сотрудников» и «поддержка инициатив перемен». Каждый элемент подразделяется на несколько частей. Вполне вероятно, что эти навыки покажутся вам знакомыми, поскольку они лежат в основе многих популярных моделей лидерских компетенций. Всего я насчитала 433 показателя, характеризующих успешного лидера. Каждому из них посвящена глава с объяснением, как его достичь, — отсюда и 609 страниц. Главы описывают навыки и предлагают советы, практические рекомендации, обширные инструкции, шаблоны, информацию о других ресурсах и даже забавные рисунки по теме. Пусть некоторые советы граничат с бессмысленностью, например, «без промедления прилагайте дополнительные усилия, чтобы обеспечить выполнение важных заданий», но в целом книга полезна хотя бы тем, что в ней приводится обзор множества инструментов для разработки бизнес-планов, среди которых начинающий менеджер найдет для себя что-то новое. Честно говоря, я никогда не пользовалась этой книгой. Ведь, если помните, в ней целых 609 страниц! Каждый раз, когда я ее открываю, у меня начинает болеть голова. Я понимаю, что она задумана как справочник, но не могу одолеть даже оглавление, которое при необходимости могло бы подсказать, где что искать.

Рядом с ней на полке стоит другая книга, которая являет собой разительный контраст с первой — «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство». Эта тонкая книжка из 107 страниц (крупный шрифт на малоформатных страницах) написана другим авторитетным консультантом по управлению персоналом Кеном Бланшаром. Она объясняет модель ситуационного лидерства с помощью вымышленного рассказа о предпринимателе, который обратился за советом к известному менеджеру. Эта книга попала ко мне много лет назад, когда я начала проводить тренинги по ситуационному лидерству, в комплекте с другими материалами по теме: плакатом, памяткой, белой бумагой, несколькими компакт-дисками с записью модулей электронного обучения, а также хитроумной картонной штуковиной неизвестного назначения. Модель ситуационного лидерства, которая, вероятно, является самой популярной управленческой моделью и, безусловно, самым раскрученным брендом, основана на теории, разработанной Кеном Бланшаром и Полем Херси. Они шли к ней разными путями, и в итоге каждый создал собственную версию модели ситуационного лидерства.

В модели Бланшара (SLII) выделяются четыре стиля управления: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Выделяют также четыре уровня развития персонала, которые определяются уровнем их компетенции и самоотдачи. Суть модели заключается в том, что выбираемый вами управленческий или лидерский стиль носит ситуационный характер и зависит от способностей и опыта сотрудника. Если сотруднику поручено новое задание, вы применяете директивный стиль и объясняете ему, что нужно делать, а затем пристально следите за выполнением задания. Если сотруднику поручено знакомое задание, но ему не хватает компетентности и он испытывает сомнение и неуверенность в своих силах, вы применяете наставнический стиль, подбадривая исполнителя положительными отзывами и давая ему точные указания. Поддерживающий стиль предполагает, что сотрудник сам принимает решения и выполняет задание, в то время как менеджер оказывает ему содействие и поддержку. Делегирующий стиль предполагает, что сотрудник выполняет задание самостоятельно. Модель используется таким образом: вы встречаетесь с исполнителем и объясняете различные стили взаимоотношений, а затем вместе решаете, какой из них будет оптимальным для данной ситуации. Кроме того, модель предписывает лидеру четко ставить цели, следить за исполнением и обеспечивать обратную связь. У Херси похожая модель, с той лишь разницей, что он оперирует терминами «указание, продажа, участие и делегирование». Когда вы слышите термин «ситуационное лидерство», то, скорее всего, имеется в виду модель SLII, поскольку Херси не так силен в маркетинге, как Ken Blanchard Companies.

В противоположность им Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт, авторы модели, которую описали в вышедшей в 1958 г. книге «Как выбрать модель лидерства», ратуют за выбор одной модели, дабы избежать путаницы и разнородных ожиданий среди подчиненных. Модель включает ряд стилей управления, начиная от автократического и кончая либеральным. Между ними — стили, которые можно охарактеризовать как основанные на убеждении и стремлении помочь, предусматривающие участие персонала и демократичные, Выбор стиля зависит от корпоративной культуры, деловых качеств и ожиданий непосредственных подчиненных, а также от деловых качеств менеджера и его уверенности в себе. Если у менеджера профессиональная компетенция намного выше, чем у его непосредственных подчиненных, то надлежит выбрать автократический стиль. При небольшой разнице в компетенциях лучше выбрать либеральный стиль. Успех менеджера определяется пониманием собственных достоинств и профессиональной компетенции, пониманием нужд и желаний подчиненных, пониманием первоочередных задач в конкретной ситуации и его способностью действовать сообразно обстоятельствам.

Из более поздних работ можно выделить модель лидерства Дэниела Гоулмана, известного также своей концепцией эмоционального интеллекта. Его модель основана на концепции резонанса, т. е. способности проникаться чувствами другого человека и направлять их в позитивное русло. Люди с высоким эмоциональным интеллектом способны находить понимание окружающих. Гоулман считает, что эмоции лидера оказывают влияние на эмоции сотрудников, и выделяет шесть стилей лидерства, способных вызывать у подчиненных резонанс: идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный. Все стили применяются в зависимости от конкретной ситуации, однако два последних носят диктаторский характер и при злоупотреблении могут отрицательно сказаться на организации.

Вам не наскучило слушать о моделях лидерства? Лично мне они уже порядком надоели, хотя я только поверхностно коснулась этой темы. Я лишь хотела довести до вашего сведения, что существует множество моделей и теорий и что в мире бизнеса все это воспринимается весьма серьезно. Кстати сказать, в марте 2011 г. компания Google опубликовала результаты двухгодичного исследования под названием «Проект “Кислород”». Цель проекта состояла том, чтобы выявить черты, отличающие хорошего менеджера. Google решил провести собственное исследование и, проанализировав тысячи результатов аттестации и отзывов персонала, разработал собственную модель. Полученные данные попали в заголовки раздела «Бизнес» газеты New York Times и широко обсуждались в блогах, посвященных вопросам бизнеса и технологий. Ниже приведены ранжированные по степени важности находки новаторского исследования Google.

Восемь черт, присущих высокоэффективным менеджерам Google:

1) быть хорошим коучем;

2) доверять своей команде и не допускайте мелочной опеки;

3) проявлять интерес к успехам сотрудников и их благосостоянию;

4) работать продуктивно и будьте нацелены на результат;

5) уметь разговаривать и выслушивать других;

6) способствовать профессиональному росту сотрудников;

7) иметь четкое видение и выработайте стратегию для команды;

8) владеть ключевыми техническими навыками, чтобы помогать команде советами.

В прессе новую модель активно высмеивали и одновременно активно хвалили. Эти золотые правила уже полвека служат основой теории менеджмента. Об этом вам скажет любой прочитавший базовые книги по менеджменту или прошедший тренинг по управлению. Но что ни говори, эта модель сравнительно проста, а ее принципы упорядочены по степени важности и подкреплены данными!

► Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером

То, что Google, одна из самых уважаемых компаний мира, сочла необходимым провести исследование, чтобы выяснить, чем отличается хороший менеджер от плохого, подчеркивает всю сложность проблемы успешного руководства в деловом мире. Все признают ее важность, многие компании приказным порядком ввели программы подготовки менеджеров, и тем не менее мало кто из них может похвастаться первоклассными менеджерами. Настоящий сизифов труд: сколько бы времени, денег и внимания ни расточал, эффективного руководства так и не добьешься. Похоже, этот орешек оказался не по зубам даже компании Pfizer, применяющей модель ситуационного лидерства и требующей от менеджеров проходить двухнедельную подготовку. Когда я работала у них менеджером, мне как-то раз довелось обсуждать одного из моих непосредственных подчиненных с вице-президентом группы. Он сказал, что работа этого человека превзошла все ожидания и заодно похвалил работу моей команды в целом. Потом попросил меня выступить в группе с рассказом о моих методах руководства.

Вначале я почувствовала себя польщенной — как-никак, такая просьба негласно означает признание заслуг, — но после некоторых раздумий пришла в растерянность. Да не было у меня никаких «методов руководства»! О чем же тогда рассказывать? Я чувствовала себя мошенницей — пока не наступил момент прозрения. Мне нравились люди, которые работали под моим руководством, у нас были хорошие взаимоотношения, и я горела желанием помочь им добиться успеха в карьере. Я по-прежнему поддерживаю дружеские отношения со многими бывшими боссами и подчиненными, Я интересуюсь их делами, они — моими, а в пору моей работы на Pfizer нас объединяло стремление достичь высоких результатов. Нам многое удавалось потому, что мы вместе обсуждали наши действия и были честны друг с другом. Одним словом, мы наладили добрые отношения.

За время работы в этой компании я помогла некоторым неуспешным сотрудникам войти в число лучших. Однако, как бы мне этого ни хотелось, обольщаться не приходится: причина была лишь в том, что мне это было приятно и я прикладывала соответствующие усилия. Других менеджеров обычно приводят в ужас мои предложения взять в свою группу очередного проблемного сотрудника, поскольку это противоречит одному из главных принципов успешного руководства — набирать в команду самых лучших. Я знаю, что со стороны кажусь ненормальной, но ведь взять под крыло незадачливого работника — все равно что пригреть приблудную собаку. Если обеспечить благоприятную обстановку человеку, познавшему лишь неблагоприятную, он станет ваш до гроба. Сначала его благодарность будет выражаться в готовности работать сверхурочно, а впоследствии вы приобретете необыкновенно преданного, трудолюбивого и счастливого сотрудника. Естественно, я выбираю людей с потенциалом и, надо сказать, редко в них ошибаюсь.

Впервые я взяла под крыло проблемного сотрудника во время работы над крупным проектом по консалтингу. Мы дошли до стадии продажи и определили круг вопросов, которые предстояло решить, затем сформировали предложение о продаже проекта. У нас был новый сотрудник, Фрэнк, которому консультирование было в новинку. Это был не проект, а сплошной хаос: невероятно большая проектная группа и ограниченный доступ к клиенту. В основном мы работали в своих гостиничных номерах и время от времени — в выделенном для нас конференц-зале, где установили компьютеры и принтеры. Там же мы встречались с руководителем проекта и отчитывались о проделанной работе. Некоторым, в том числе Фрэнку, было поручено просматривать финансовые отчеты клиента и делать сравнительный анализ финансовых показателей заказчика и конкурентов. Мы отправились в ближайшую библиотеку, чтобы порыться в базах данных, и разделили отчеты между собой. Решено было на следующий день встретиться и сопоставить наши находки, а еще через день сообщить о результатах руководителю проекта. И вот мы собрались, как было запланировано, а Фрэнка — нет. Мы оставляли ему голосовые сообщения и звонили в номер, но ответа не было. Вечером, когда мы готовились к завтрашней встрече с руководителем проекта, возбужденный Фрэнк влетел в конференц-зал. Он рассыпался в извинениях за то, что не пришел на ту встречу. Оказывается, он вернулся в библиотеку, чтобы изучить кое-какую информацию, и потерял счет времени. Он обнаружил очень интересные данные и проработал над ними весь день. Мы сказали, что работаем над презентацией и вызвались помочь ему представить свои результаты, но он отказался. У него была готова сводная таблица данных. Мы сказали, что материалы полагается подготовить в PowerPoint, но он был в таком восторге от своих находок, что уверовал, будто руководитель будет поражен не меньше.

На следующий день мы представили результаты руководителю проекта, у которого, естественно, были вопросы, и он попросил нас кое-что изучить дополнительно. Когда очередь дошла до Фрэнка, он развернул свои распечатки с бесчисленными колонками чисел и начал с энтузиазмом говорить о каждом из них. При этом глаза его были постоянно прикованы к таблице. Минуты через три руководитель проекта не выдержал и закричал: «Стоп!» Не теряя энтузиазма, Фрэнк спросил: «У вас есть вопрос?» Последовал ответ: «Да. Что, черт побери, все это означает?» Поскольку поминать черта на деловых совещаниях было не принято, зал взорвался от смеха. Когда все успокоились, руководитель покачал головой и пригласил следующего выступающего. Фрэнк чувствовал себя опозоренным и упал духом. Он был так удручен, что мне стало его жаль.

Вечером того же дня я позвала Фрэнка поужинать вместе с нами, но он отклонил приглашение. Ему хотелось доработать сводную таблицу и реабилитироваться. Тогда я настоятельно посоветовала ему присоединиться к нам, и он прислушался к моим словам. За ужином мы разговорились, и я узнала, что это был его первый опыт работы в консалтинговой фирме и вообще в бизнесе. До этого он прошел программу подготовки офицеров резерва и несколько лет прослужил в армии, но ни коммерческого, ни консалтингового опыта у него не было. Он успешно учился, добился превосходных успехов в армии и был уверен, что из него выйдет отличный консультант. Неудача нанесла серьезный удар по его самоуважению, и он был решительно настроен изменить отношение к себе. Я сказала, что ему обязательно надо было прийти на собрание, где мы собирали воедино все полученные результаты и готовили презентацию. Мы-то знали, что от нас ждут, а он, по-видимому, нет. После ужина мы все договорились, что утром каждый из нас сделает необходимые доработки, а после обеда мы снова соберемся и переделаем презентацию. На этот раз Фрэнк был с нами, и оказалось, что плоды его трудов были для нас не новы. Тем не менее мы присовокупили его подтверждающие данные для придания фактам большей убедительности. Он был разочарован тем, что не сделал потрясающего открытия, но мы поручили ему подготовить один раздел презентации. Интуиция подсказала мне, что надо прорепетировать его выступление. Он ударился было в ненужные подробности, но после нескольких попыток стал говорить то, что нужно.

Окончательная презентация прошла хорошо, и в тот же день наш руководитель представил ее клиенту. В результате эта большая работа была успешно продана. На следующей неделе руководитель проекта провел совещание и назначил ответственных за различные участки работ. Назначенным руководителям надлежало набрать себе команду для следующего консалтингового проекта. Когда назвали фамилию Фрэнка, руководитель проекта с сомнением покачал головой. Внезапно все взгляды устремились на меня. Возьму ли я его? В то время я была молодым менеджером, и это был всего лишь второй проект, где я выступала в роли руководителя, а уж руководить Фрэнком было ох как непросто. Однако он страстно хотел преуспеть, был трудолюбивым и положительно реагировал на замечания. К тому же, зная, что у меня фактически нет выбора, я согласилась его взять.

В течение нескольких недель я регулярно собирала свою команду, чтобы вместе определиться с пакетом документов, который мы должны предоставить заказчику. После собрания я неизменно оставалась с Фрэнком и объясняла его задачу. Несколько раз он делал не то, что нужно, и я приучила себя разговаривать с ним на более понятном для него языке, а также просила в случае сомнений обращаться ко мне за разъяснением. Кроме того, я часто беседовала с ним о том, каким мне представляется его конечный продукт. Следуя моим указаниям (которых было огромное множество), Фрэнк постепенно втянулся в работу, и у него все стало получаться. Надо отдать ему должное, у него был поистине заразительный энтузиазм, и он прекрасно ладил с людьми. Однако каждый раз, когда я просила показать работу, он углублялся в какую-нибудь заинтересовавшую его деталь и отклонялся от главного. Поскольку Фрэнк умел расположить к себе окружающих, заказчик прощал ему этот грешок на неформальных встречах, но на формальных совещаниях с заказчиком ему не разрешали выступать с отчетом о проделанной работе. Это серьезная проблема для консультанта, особенно если над ним нависла угроза увольнения. Несмотря на мои постоянные напоминания о том, что следует придерживаться плана и излагать кратко, он продолжал углубляться в детали. Он и сам понимал, что должен изменить подход к делу, но ничего не мог с собой поделать. Будучи неравнодушным к деталям, он полагал, что и мы должны быть такими.

Я ужасно злилась, понимая, что мой коучинг был неэффективным и нужно делать что-то другое. Я подговорила некоторых топ-менеджеров заказчика прийти на нашу неформальную презентацию и выражать гневное недовольство каждый раз, когда Фрэнк будет отклоняться от темы или вдаваться в ненужные подробности. Фрэнк не подозревал о моем замысле и удивился присутствию высоких гостей на нашей внутренней встрече. Уже через несколько минут после начала своей презентации он утонул в мелочах и получил от аудитории нелестные замечания. Он собрался с мыслями и некоторое время продержался на «отлично», а потом снова увлекся. На этот раз реакция зала была куда сильнее. Отклонение от темы в третий раз вызвало громкие и едкие насмешки (заказчика это явно забавляло). Теперь перед ним была враждебная аудитория. Это его шокировало, но внезапно до него дошло, что он всех утомил и его занудство отнимает время у высокопоставленных людей. Эти детали могли показаться интересными ему, но уж точно не нам. А мы важнее, чем он. Я увидела, что у него в глазах появился проблеск понимания. Он повернулся к нам и сказал: «Я все понял. Вам это неинтересно. Вы, наверное, хотите знать только суть».

После этого случая он стал совершенно другим консультантом. Он фокусировал внимание на текущей задаче и делал то, что от него хотели. Он стал моей палочкой-выручалочкой. Он вызывался делать любую работу и с большой ответственностью относился даже к самым малым заданиям. Отныне его целью стало не столько преуспеть, сколько оправдать доверие. Я поверила в него, и он хотел доказать, что никогда не разочарует меня. Если на начальной стадии проекта я тратила на него много времени и сил, то к концу он работал за двоих.

Кульминацией наших трудов стала масштабная презентация для заказчика, в которой мы подвели итоги всех своих достижений. Это было чрезвычайно ответственное мероприятие, поскольку наши гонорары частично зависели от фактической экономии затрат. Поэтому было важно, чтобы заказчик согласился с результатами выполненной работы. Фрэнку выделили для выступления 15 минут. Многие консультанты, знавшие Фрэнка только по первой части проекта, просили меня пересмотреть это решение. К счастью, на этой презентации были два представителя заказчика, которые приняли участие в пресловутом «спектакле», и они высказались в поддержку Фрэнка. И вот что примечательно: обычно на таких презентациях клиенты придираются к каждой мелочи и заставляют нас плясать вокруг них, а эти двое реально поверили в успех Фрэнка. Зная, какого мнения были о нем другие консультанты, Фрэнк ждал своей очереди с тревогой, но я посоветовала ему во время выступления смотреть на меня и этих дружелюбно настроенных клиентов. При виде нашего позитивного настроя, который мы выражали мимикой и жестами, Фрэнк приободрился. Его речь была профессионально выверенной, а сам он — что особенно подкупало — источал обаяние. Заразительный энтузиазм Фрэнка, который раньше уводил его в сторону, теперь очаровал аудиторию. И он имел большой успех. Я едва сдерживала слезы радости и гордости за него.

Надо отметить, что не только он вынес важный урок. Многому научилась и я. Например, узнала, что люди воспринимают мир по-разному. То, что занимает одних, кажется пустяком другим. И что наставлений и обратной связи подчас оказывается недостаточно. Иногда людям нужно не просто говорить о проблемах, но и демонстрировать их. К тому же я узнала кое-что новое и о себе. Я никогда не считала себя «компанейской». Я считала себя человеком, которого больше интересует интеллектуальные вопросы, чем эмоциональная сторона жизни, но когда Фрэнк блестяще выступил на презентации перед заказчиком, я испытала острое ощущение, что моя карьера состоялась — и это впечатление только усиливалось, когда Фрэнк достигал блестящих успехов на последующих проектах.

► Быть хорошим менеджером — это почти то же самое, что быть хорошим человеком

Самый крупный успех за всю карьеру менеджера мне довелось испытать еще до того, как я узнала о моделях менеджмента. Вот какие уроки я вынесла из опеки Фрэнка, причем так случилось, что они пригодились мне не только в профессии, но и в жизни вообще.

1. Проявляйте интерес к окружающим. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные (а также коллеги-менеджеры, и члены семьи, и друзья) добились успехов. Я действительно этого хочу. Для меня не существует такого понятия, как «соперничество». Успех моих сотрудников — это и мой успех. Он меня окрыляет. Потому что я люблю свою команду и хочу как можно больше знать о них. Хочу знать, как они живут дома, чем интересуются и что у них вызывает отвращение. Не для того, чтобы легче было управлять, а чтобы улучшить взаимоотношения. Я интересуюсь жизнью людей потому, что хочу этого, а не потому, что это «метод». Взаимоотношения с интересными людьми — это то, что делает мою жизнь интересной.

2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!

3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!

4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.

Ну, хорошо. И как же мой опыт соотносится с результатами Google и моделями ученых? Как я котируюсь, не имея за плечами ни исследований, ни обширного анализа данных, ни научных заслуг? У меня всего четыре пункта, поэтому я побеждаю в номинации «за простоту».

А теперь вернемся к правилам Google и сравним их с семью навыками высокоэффективных людей Стивена Кови. Чередование изменено для лучшей наглядности (см. табл. 1).

Мы видим далеко не стопроцентное совпадение, но если учесть, что в одном столбце речь идет об эффективном бизнес-менеджменте, а в другом — об успехе в жизни, то сходство поражает. Если бы я обобщения ради перефразировала перечень Google, совпадение стало бы очень близким.

Таблица 1. Google в сравнении с Кови

Стивен Кови разбивает навыки на три категории:

личная победа / личная эффективность (умение владеть собой);

общественная победа (работа с другими людьми);

совершенствование.

Я согласна с Кови в том, что хороший менеджер должен уметь три вещи: выполнять работу, руководить людьми и помогать им развивать профессиональные навыки. Поэтому быть хорошим менеджером — это фактически все равно что быть хорошим человеком. Хороший, эффективный человек умеет поддерживать добрые отношения. Хороший менеджер тоже поддерживает добрые отношения со своими сотрудниками: он умеет их выслушать, проинструктировать, открыто и честно обсудить любые вопросы и объяснить все непонятные, а также обеспечить обратную связь (правила Google № 1, 3 и 5). Все это составляющие хороших отношений. Любопытно отметить, что хорошие отношения с непосредственными подчиненными предполагают, что вы доверяете им; следовательно, вам не нужно контролировать каждый их шаг (правило Google № 2). Кроме того, вам небезразлично их будущее (правило Google № 6).

Давайте снова обратимся к модели Гоулмана, основанной на эмоциональном интеллекте и описывающей шесть стилей лидерства (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный). В сущности, Гоулман утверждает, что эффективные лидеры должны быть чуткими и гибкими. Модель Танненбаума-Шмидта, в частности, предполагает, что выбор стиля лидерства зависит от самосознания менеджера, нужд его подчиненных и конкретной ситуации. Итак, здесь снова проводится мысль, что эффективные лидеры должны понимать себя и быть чуткими и гибкими. Я веду к тому, что эти качества вовсе не являются навыками лидера, или навыками менеджера, или навыками делового человека. Эти навыки нужны в жизни каждому человеку.

А теперь вспомним модель ситуационного лидерства, предписывающую менеджеру выбирать стиль, который наиболее соответствует нуждам подчиненных. Выбор стиля лидерства производится в присутствии непосредственных подчиненных, с которыми он обсуждает их потребности и характеристики каждого из стилей. Несколько лет тому назад Gemini Consulting практиковала в начале работы над проектом обсуждение ожиданий между руководителем проекта и консультантом. Вы встречались с руководителем проекта, чтобы определить цели и поделиться соображениями по поводу будущей совместной работы. Цели подразумевали «что делать», а ожидания — «как делать». Вы сообщали, каким вы представляете себе руководство вами и какая поддержка вам нужна. Ваш руководитель говорил о том, что ждет от вас в плане обновления информации и связи. Вы вместе решали, достаточно ли вам умения и уверенности в своих силах, чтобы выполнить данную работу. Я находила эти встречи невероятно полезными, потому что мы оба обсуждали, как оптимально наладить сотрудничество. Самая большая ценность модели ситуационного лидерства мне видится в беседе между руководителем и непосредственным подчиненным. Эта модель стимулирует общение, предоставляет язык для общения и заставляет проявлять гибкость.

Я вот о чем веду речь: эффективный метод руководства — это не бином Ньютона, друзья. Почему мы все так усложняем? Чтобы быть хорошим менеджером, нужно, во-первых, уметь управлять собой и уметь делать свою работу и, во-вторых, уметь хорошо ладить с окружающими. А еще нужно думать о будущем — своем и своей команды, но это не самое главное. Хорошие навыки менеджмента — это хорошие навыки общения. В этом вся соль. И точка. Тут не надо мудрствовать. Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.

Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это — не друзья. Это — враги.

Собственный опыт подсказывает мне, что для любимого босса вы сделаете все. Ибо знаете, что и он для вас сделал бы все. Мне повезло, что у меня были такие отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими коллегами. Мне нередко приходилось умолять их отправляться домой или уверять, что они относятся к делу чересчур серьезно. Если я слишком часто вмешивалась в их работу, они мило просили меня отстать, а если им нужна была помощь, приходили ко мне в кабинет и получали ее. Так поступают нормальные люди. Это естественные отношения между людьми. Некоторые менеджеры ведут себя иначе, потому что эксперты внушили им, что менеджмент — это наука, это свод правил, это методика, которая учат нас вести себя неестественно и прислушиваться к рекомендациям, а не к собственному здравому смыслу.

Мир больше не нуждается в моделях и методах руководства. Из тех, что у нас есть, одни работают нормально, другие работают ненормально, но дело в том, что модели-то не имеют реальной ценности. А вот беседы с сотрудниками о том, как вместе работать, — имеют. Так же как и приобретенная мудрость: существует не один правильный способ работы с людьми. Если вы тратите время на чтение толстой книги о том, как управлять сотрудниками, вы в действительности ими не управляете. Все эти изощренные методики лишь сбивают с толку. Единственный правильный способ работы с людьми — это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними. Чем больше времени мы проводим в рассуждениях о том, как работать с людьми, тем меньше времени мы уделяем фактической работе с ними. И если я растерялась и не знаю, как с вами работать, я могу искать ответ в каких угодно местах, в каких угодно книгах и на каких угодно семинарах, но самым действенным методом будет обратиться за советом к вам.

6. Прекратите управлять талантами

Альберт Эйнштейн не был игроком класса А

► Давайте забудем о ранжировании сотрудников

Вы, вероятно, уже поняли, что лично я не разрушила ни одной компании — по крайней мере, мне о таких случаях неизвестно. Но консультанты не раз доводили компании до краха — взять хотя бы самый известный из таких случаев, скандал с Enron. Если о роли аудиторской фирмы Arthur Andersen, которая помогала Enron с «креативной бухгалтерией», много писали, то консалтинговая компания McKinsey, которая тесно сотрудничала с Enron, смогла избежать скандала и сравнительно легко отделалась. Я уже упоминала книгу «Война за таланты», но не сказала, почему она перестала пользоваться успехом. Так вот, одной из причин было то, что авторы этой книги приводили Enron в качестве успешного кейса. Джеффри Скиллинг прежде работал в McKinsey и внедрил в Enron многие принципы менеджмента, о которых написано в «Войне за таланты». (Справедливости ради надо сказать, что консультанты McKinsey обвинили Enron в том, что компания неверно реализовала эти принципы.)

Большинство рекомендаций в той книге выглядят вполне безобидно (принять установку на таланты, развивать и наставлять сотрудников, творчески подходить к подбору персонала), но один принцип меня настораживает, и он-то больше всего и содействовал краху Enron: дифференцирование сотрудников и управление ими в зависимости от принадлежности к тому или иному классу. Книга рекомендует разделить коллектив на три класса — А, В и С — и дифференцировать отношение к ним. Сотрудникам класса А (как правило, 10–20 % лучших) следует обеспечить высокие вознаграждения и полную свободу действий, которая позволит им успешнее реализовать свои возможности и продвигаться по служебной лестнице. Сотрудники класса А определяют будущее компании, и если не уделять им должного внимания, они, как люди, испытывающие потребность постоянно решать сложные задачи, могут уйти из компании. Представителей класса С рекомендуется либо обучать, либо выставить за дверь. Основное внимание следует уделять классам А и С, а сотрудников класса В надо заверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости помогут им расти. Такой метод дифференциации иногда называют «звездной системой» или «отсортировать и разогнать», в зависимости от того, где вы в этой системе находитесь. Сомневаюсь, что именно McKinsey впервые разработала такую дифференциацию, но она создала эту терминологию и пропагандировала эту идеологию как передовой опыт.

Какое же отношение имела идеология «отсортировать и разогнать» к банкротству Enron? Она способствовала созданию атмосферы высокой конкуренции и самонадеянности, которая провоцировала чрезмерные риски и жульничество, где звездам внушали, что они не могут совершить неверных шагов лишь потому, что у них «талант». Если вы считались талантливым игроком класса А, вы получали карт-бланш на новые коммерческие проекты. Если проект проваливался, это не считалось неудачей, а воспринималось как признак готовности рисковать и подтверждало ваш статус игрока класса А. В статье об Enron, опубликованной в New Yorker, Малкольм Гладуэлл приводит пример того, какую огромную свободу дают представителям класса А, одним из которых был Лу Пай. Пэй создал энерготрейдинговое предприятие, которое потеряло миллионы долларов, а затем возглавил предприятие, которое вывело производство электроэнергии на аутсорсинг и потеряло еще больше денег.

Конечно же, эта идеология несправедлива и даже жестока, но главная проблема мне видится в исходном положении о возможности безусловного распределения сотрудников по классам А, В и С. Меня смущают положения, на которых основана звездная концепция. В «Войне за таланты» описывается случай, когда неуспевающий курсант был отчислен из военно-морской академии, но ему дали второй шанс — прикрепили к наставнику, и со временем он стал великим лидером. Итак, здесь представитель класса С, которого должны были исключить из-за плохой успеваемости, продолжил обучение под руководством наставника и показал результаты класса А. И тут же, в следующей главе, дается рекомендация дифференцировать сотрудников по системе А, В и С. Стало быть, если представителей класса С в принципе могут повысить до класса В или даже А, то разве представители класса В не могут быть повышены или понижены в классе, а представители класса А — понижены до С или В? Особенно в отсутствие контроля? Вы помогаете игрокам класса С достичь класса В и на этом останавливаетесь или помогаете им подняться до класса А? Если вы помогаете игрокам класса С продвинуться до класса А, то как насчет игроков класса В? Ведь их-то еще легче продвинуть до класса А? Откуда вам знать, что игрок достиг потолка?

► Эффективность — дело ситуативное

Все слышали про крах Enron, и все хоть что-то слышали про Альберта Эйнштейна. Первая ассоциация с фамилией Эйнштейн — гений. Эйнштейна считают одним из величайших физиков всех времен. В 1999 г. журнал Time назвал его «Человеком столетия» — не «Ученым столетия», а «Человеком столетия»! Его самой известной работой считается общая теория относительности, однако Нобелевскую премию он получил за уравнение для фотоэлектрического эффекта. В 1905 г. он написал четыре революционных работы: по фотоэлектрическому эффекту, специальной теории относительности, броуновскому движению и эквивалентности массы и энергии (E=mc^2), и каждая из этих работ достойна Нобелевской премии. Он предсказал существование черных дыр и «червоточин». Он написал более 300 научных работ и сформулировал такое множество важнейших физических теорий, что для их перечисления тут просто не хватит места.

Едва ли не больше всего в своей жизни Эйнштейн сожалел, что его отец умер в 1903-м, еще до того, как имя Эйнштейна стало известным. В глазах отца Альберт был полным неудачником. Он не блистал в школе и не получил свидетельства о школьном образовании. Хотя история о его двойках по математике является апокрифом, она основана на словах одного из учителей, заявлявшего, что из Эйнштейна никогда не выйдет ничего путного. Он провалился на одном из вступительных экзаменов в Цюрихскую политехническую школу. Ректор отправил его на год доучиваться в местную школу, после чего Эйнштейна все-таки приняли в политех, но его нестандартное мышление и частые пропуски занятий раздражали преподавателей, и после окончания учебы никто не дал ему рекомендации для устройства на работу. Он пробавлялся низкооплачиваемыми частными уроками, но потерял и эту работу. Личная жизнь тоже шла наперекосяк. Еврей, он вопреки родительской воле хотел жениться на христианке. У них родился внебрачный ребенок, судьба которого неизвестна. (В итоге они поженились, но дело закончилось тяжелым, болезненным разводом.) Спустя некоторое время друг помог ему получить должность клерка в бернском патентном бюро. Там его не продвигали по службе из-за отсутствия технического опыта. От скуки он написал четыре революционные научные работы и изменил мир.

Если бы учителей Эйнштейна спросили, может ли тот рассчитывать на успех, они бы, скорее всего, покачали головой и развели руками. Имея выраженные способности к науке и математике, он, по всеобщему признанию, был человеком независимым, своевольным, упрямым и не признающим авторитетов — не те качества, что ценились тогда в академической среде. Но именно эти качества и сделали из него блестящего ученого-теоретика. Короче говоря, он никогда не вписывался в атмосферу строгой педагогики, царившую в учебных заведениях начала XX столетия, и в той среде из него никогда бы не вышел хороший учитель. По-видимому, хороший инженер из него тоже бы не получился, поскольку он не умел следовать инструкциям. Как это ни парадоксально, но если бы Эйнштейну удалось получить более престижную, чем преподавательская, работу и он бы достиг большего благополучия, то, пожалуй, у него не было бы времени для теоретической работы. Следовательно, он никогда бы не добился величайших успехов и славы. Во многих отношениях ему даже повезло, что он получил место в патентном бюро.

Другой знаменитый лузер — Улисс Грант. До Гражданской войны он не смог добиться успеха ни в бизнесе, ни в земледелии, ни в торговле недвижимостью. Однако он, чего никто не ожидал, оказался великим полководцем и выиграл сражение даже у прославленного генерала Роберта Ли. В книгах по истории много пишут о неизбежности победы Севера, за которым стояла индустриальная мощь, и мало о том, что на стороне южан были лучшие офицеры того времени. Линкольн с огромным трудом нашел военачальника, способного возглавить армию Союза. Грант не фигурировал ни в одном из шорт-листов. Несмотря на то, что он хорошо зарекомендовал себя во время войны с Мексикой, его последующая армейская карьера была непримечательной. В конце концов он ушел в отставку в связи с тем, что ему как военному приходилось подолгу жить вдали от семьи, отчего он много пил. Когда в начале войны он добровольцем пришел в армию, чтобы обучать солдат, репутация у него была довольно шаткая. Он был больше известен тем, что пил, курил и не умел удержать деньги в руках. Однако он обладал тремя уникальными способностями, которые помогли ему стать великим генералом: удивительным умением извлекать максимальную выгоду из любой ситуации, умением ловко организовать снабжение и умением наладить дисциплину и воодушевить солдат. Грант был неприхотлив, и солдаты его обожали. На волне популярности Гранта избрали президентом Соединенных Штатов. Увы, его администрация погрязла в скандалах и коррупции. Гранта обвиняли в том, что его больше занимала раздача наград армейским дружкам, чем восстановление страны.

На протяжении всей жизни Грант боролся с алкоголизмом — он мог напиться в самых неподходящих случаях, например, на совещаниях с начальством. По окончании своего второго президентского срока Грант сохранил популярность, особенно в Европе, куда по приглашению ездил с лекциями и вращался в высшем обществе. Хорошо еще, что у него были друзья со связями, потому что все деньги он потерял, вложив в инвестиционную фирму, которая, как оказалось, служила прикрытием для мошеннических операций. Марк Твен, с которым он дружил, настоятельно советовал ему писать мемуары, и вот, несмотря на смертельную болезнь — рак гортани, Грант приступает к работе над автобиографией, движимый необходимостью обеспечить семью. Он закончил книгу уже на смертном одре, и она стала бестселлером. Она и сегодня считается одним из лучших образцов военной мемуарной литературы. Так к какому классу следует отнести Улисса Гранта — А, В или С?

Он был великим генералом, хорошим писателем, неважным президентом и ужасным бизнесменом, то есть в одних случаях достигал успехов, в других — проваливался. Ничего необычного. Из собственного опыта мы знаем, что у людей есть сильные и слабые стороны. В чем-то мы превосходно проявляем себя, в чем-то — не очень. Однако если вы работаете руководителем в американской корпорации, то, согласно этой передовой концепции управления талантами, вам надлежит дать своим подчиненным оценки и разложить их по трем корзинам сообразно успехам: высоким, средним и низким. А дальше — приклеить к ним ярлыки: либо ты звезда, либо никудышный, либо посредственность. Сотрудников продвигают по службе и награждают в соответствии с корзиной, в которую они попали. И хотя ранжирование следует производить, основываясь на длительном опыте работы, бывают случаи (например, приходит новый сотрудник или происходит слияние компаний), когда от менеджеров требуют ранжировать непосредственных подчиненных на основе всего лишь одного собеседования. К какому классу отнесли бы вы Эйнштейна в 1903 г.? Или Гранта в 1859-м?

► Проблема с ярлыками в том, что они прилипают

Как представитель когорты отличников — одна из лучших в своем школьном выпуске, студентка престижного института, сотрудница «мозгового центра», консультант по менеджменту, сотрудница ряда компаний из списка Fortune 100, — хочу честно признаться, что в моей карьере не все было гладко. Я попадала в ситуации, которые заканчивались полным провалом. Впервые это случилось на предприятии, где мы должны были изучить затраты клиента. Из-за изменений в бухучете себестоимость продукта взлетела до небес, и нас наняли с целью найти способ правильного расчета этого показателя. Дело было в 1980-х, и я везде носила с собой «портативный» компьютер Compaq, который был больше похож на кондиционер с ручкой, чем на лэптоп. Я сорвала спину, когда запихивала его в багажник взятого напрокат автомобиля. Местный врач назначил тайленол с кодеином. Вот тогда-то я и узнала, что кодеин мне не подходит. Он вызвал у меня депрессивное, плаксивое состояние. В ходе работы мне нужно было детально расписать все затраты в огромной таблице, а детали — не самая сильная моя сторона. Как обычно бывает у специалистов по консалтингу, мы работали по многу часов, и мне приходилось подолгу сидеть за компьютером на неудобном стуле. Мучаясь от боли, усталости и реакции на кодеин, я переносила цифры в таблицу, и они нередко попадали не в ту ячейку. Никак у меня не получалось правильно вводить данные. Все ужасно злились на меня, потому что мои ошибки сводили на нет работу остальных. Всем приходилось по два-три раза перепроверять мою работу. Хуже всего было то, что после каждого замечания я начинала реветь.

После этого задания меня ждал неприятный разговор с руководителем практики. Несмотря на то, что у меня на счету было несколько успешных проектов и я была востребована партнерами из других отделов, после этого единственного провала я внезапно превратилась в паршивую овцу. Суть этого разговора сводилась к тому, что мне нужно лучше работать, иначе при подведении итогов года я получу нелестный отзыв. Это означало, что у меня не будет ни бонусов, ни повышения зарплаты, ни, может статься, работы в этой компании. Мне казалось это невероятным. У меня была хорошая репутация, но это ничего не значило — мне приклеили ярлык. Всего-то за одну неудачу. Впоследствии мне пришлось искать работу в других отделах.

Другой пример не самого лучшего момента в моей трудовой биографии. В ту пору на моем попечении были дети-дошкольники и неизлечимо больная мать, которая нуждалась в постоянном уходе. Кроме того, у матери возникли серьезные юридические проблемы, решение которых также свалилось на мои плечи. Разрываясь между заботой о детях, уходом за матерью, поиском нужных врачей и методов лечения и ожесточенными спорами с адвокатами, я вынуждена была поставить работу на пятое место. Тогда я большую часть времени проводила за разговорами по телефону: звонила в больницу, врачам и юристам. Времени на работу оставалось мало. Тем не менее в тот год мне каким-то образом удалось выйти на средние показатели. (В моем личном плане я указала легкодостижимые цели.) Помню разговор с руководителем, который поинтересовался, почему я не до конца реализую свой потенциал. И снова мне показалось это невероятно несправедливым. Разве могли мои личные проблемы не сказаться на результатах работы?

Но хуже всего вышло с уже упоминавшимся заданием, когда мне было поручено усовершенствовать функцию планирования, а я обнаружила, что проблема заключалась в бизнес-модели, а не в методах планирования. На место прибыла новая группа консультантов в полном составе. Они настаивали, чтобы я использовала их методологию, которую я считала неподходящей для данного случая. Помимо разногласий по поводу подхода, возникла и другая проблема: когда стало ясно, что мы не сможем выйти на обещанное снижение себестоимости, руководители проекта предложили сократить численность персонала. На мою долю выпала печальная миссия — решить, чьи головы полетят, хотя я уже успела заверить заказчика, что в мою задачу не входит рекомендовать сокращение штатов. Я отказалась назвать потенциальных кандидатов на увольнение, чем навлекла на себя еще больший гнев. В довершение всего я ненароком плохо отозвалась о руководителе проекта в присутствии клиента, что было непозволительным для консультанта ляпом, и это дошло до руководителя. С тех пор ко мне прилипли такие ярлыки, как «некомпетентный специалист», «от нее всего можно ожидать» и «отбилась от коллектива». Мне было сказано, что в консалтинге для меня нет будущего, хотя я уже несколько лет считалась успешным консультантом.

Каким-то непостижимым образом получилось так, что я вдруг перестала устраивать начальство по всем пунктам. Меня просят подготовить презентацию — и обычно я это делаю хорошо, а тут меня подвергают ужасной критике. Я составляю форму для отслеживания преобразований, которая нравится руководителю проекта, а лавры достаются другому консультанту. На меня наклеили ярлык, и что бы я ни делала — все рассматривалось через эту призму. Мои предыдущие успехи никого не интересовали. Руководитель следующего проекта тщательно контролировал и дважды проверял каждый мой шаг. Только через пару месяцев он понял, что «некомпетентность» и «недисциплинированность» — это не про меня. Я была хорошим специалистом, просто в какой-то момент попала в сложную ситуацию.

Разве не так мы склонны относиться к неудачам? Мы не считаем себя постоянными неудачниками, ведь неудача — дело случая. Эйнштейн оказался в сложной ситуации, когда ему было необходимо вписаться в формат традиций, бытовавших в научной среде, и понравиться преподавателям. Он был по природе ниспровергатель общепринятых взглядов, что чаще ему вредило, но иногда помогало генерировать гениальные идеи. Грант был хорошим снабженцем, но плохим руководителем бизнеса и совершенно не умел распоряжаться деньгами. Он не имел ни соответствующих навыков, ни задатков, чтобы стать хорошим президентом, хотя и был блестящим военным лидером. У меня тоже есть свои сильные и слабые стороны, и зачастую это разные грани одного качества. Мне дано видеть картину целиком и докапываться до самой сути. Мне не дано помнить детали и следовать методикам.

К счастью, благодаря моим сильным сторонам меня чаще причисляли к игрокам класса А, чем С, а этот ярлык тоже хорошо прилипает. В проекте по улучшению капитальных инвестиций я порекомендовала хеджировать инвестиции в национальной валюте. Моя рекомендация, которую я предложила высшему руководству заказчика, совпала с советом его собственного финансового отдела. Спустя неделю после внедрения рекомендации стоимость песо упала наполовину. У клиента были крупные инвестиции в песо, и хеджирование валюты предотвратило потенциальные потери в сотни миллионов долларов. Заблаговременная рекомендация была сделана по чистой случайности. В то время мои знания о финансах и тем более о мировой экономике были невелики. Тем не менее мне поставили в заслугу умение давать прозорливые рекомендации. Впоследствии ко мне стали относиться как к рок-звезде. Меня приглашали на всевозможные заседания, у меня был свободный доступ к финансовому директору, и я могла получить любые нужные мне ресурсы. Кроме того, я могла сама выбирать задания. Нетрудно успешно справляться с заданиями, если ты их сам себе выбираешь, а твоя команда имеет доступ ко всем, кто может помочь.

Во второй раз мне навесили ярлык звезды, когда назначили руководить отстающим отделом, в котором я создала новые службы и произвела коренные изменения. Одна из задач отдела заключалась в том, чтобы сообщать о новых услугах, и моя команда предложила несколько творческих способов для рекламирования всех наших изменений, включая трансляцию рекламных роликов на корпоративном телеканале. В то время я также была известна как коуч-доброволец. Ко мне обращались за советом или просили подбросить идейку, и иногда чужие работы носили явные следы моего участия. Меня считали человеком творческим и готовым прийти на помощь — хороший ярлык, вот только когда кто-то выступал с инновационной идеей, почему-то слава перепадала и мне. Благодаря моему коучингу и советам мне стали приписывать всевозможные достижения, причем иногда я вообще никоим образом не была к ним причастна. Я также заметила, что коллеги легко прощали мне ошибки. Если я забывала принести отчет на заседание, это воспринималось как побочный эффект моей креативности, тогда как если такое случалось с «никудышными», это служило лишним доказательством их никчемности.

Эффект навешивания ярлыков — это еще одно когнитивное искажение, широко описанное психологами и нейробиологами. Рюдигер Поль в книге «Когнитивные иллюзии» пишет, что эффект навешивания ярлыков имеет место, когда «конкретный ярлык закрепляется за раздражителем и оказывает искажающее воздействие на последующее суждение или воспоминание». В других сферах жизни мы старательно избегаем воспринимать других стереотипно или вешать на них ярлыки. Это особенно относится к нашим школам. Два самых известных эксперимента по навешиванию ярлыков и изучению последствий были проведены на школьниках. Один известный эксперимент был положен в основу популярного документального фильма «Разделенный класс».

В этом эксперименте учительница разделила детей в классе по цвету глаз. Однажды она сказала голубоглазым детям, что они умнее кареглазых, и те повели себя соответствующим образом и даже показали лучшие результаты в контрольных работах. Затем она сделала наоборот — объявила лучшими кареглазых, и те стали учиться лучше голубоглазых.

В другом эксперименте со школьниками учителей вводили в заблуждение, говоря о группе детей, что те с ранних лет проявляли способности к обучению и набрали высокий балл на экзамене, призванном определить уровень готовности к школе. В действительности же эта группа была выбрана случайно. Тем не менее в конце учебного года дети из случайно выбранной группы показали более высокие результаты, чем их одноклассники. Оба эти эксперимента показали, что благодаря ярлыкам меняется отношение, даже если ярлыки были навешены безосновательно. Эксперименты такого рода положили конец сегрегации детей по способностям в начальной школе. Другие исследования показали, что наличие определенного ярлыка заставляет нас именно так и воспринимать объект, даже если доказана ошибочность этого изначального ярлыка. Мы фильтруем свое восприятие на основе ярлыков. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству.

В то время как наши педагоги хорошо осведомлены о неблагоприятных эффектах выявления и выделения самых способных, многие консультанты по управлению талантами назойливо внушают, что эта практика критически важна для успеха организации. Вы должны выявлять и поощрять звезд, потому что они — будущее вашей компании! Это означает, что компании разрабатывают специальные процессы и политику для приклеивания сотрудникам ярлыков, причем не по расовому или религиозному принципу, а на основе оценки, которая часто бывает ошибочной из-за таких факторов, как раса, религия и др. Практика, которой сторонятся в любой другой сфере жизни, в управлении талантами называется передовым опытом! Мало того что рейтинг основан на оценке менеджера, который может быть необъективным, но и навешивание ярлыков на сотрудников и их сортировка происходят в определенный период времени. Менеджер вынужден давать честную, хотя и субъективную, оценку сотруднику за данный период, невзирая на всю историю его трудовой деятельности. Такова роль менеджера. Менеджеру полагается оценивать — иначе говоря, судить — сотрудника. Следовательно, конкретный момент выставления оценки может на долгое время определить судьбу человека, к которому приклеили ярлык, особенно если этот сотрудник работает на одном месте под руководством одного и того же менеджера.

► Система порой выводит из игры даже игроков класса А

Цель классификации заключается в том, чтобы найти сотрудников с задатками лидера и подготовить их для продвижения на очередной руководящий уровень. Логика в данном случае такова: поскольку этот шаг весьма важен, стоит пойти на риск и выделить особо игроков класса А — уделять им массу внимания и платить хорошие деньги, чтобы помочь им лучше проявить себя и удержать их в компании. Теоретически в войне за таланты потеря игроков класса А обходится компании очень дорого. Мой опыт работы в двух различных корпорациях из списка Fortune «Сто лучших компаний для работы» показывает, что так отчуждаются и высокоэффективные сотрудники. Участвуя в программе женского лидерства, я наблюдала печальный пример. В нашем подразделении женщины и национальные меньшинства были мало представлены на руководящих постах, и для решения проблемы был выдвинут ряд инициатив. И вот мне называют имя женщины, которая занимала высокий пост и могла бы выступить в роли моего куратора. Мы договорились о встрече, на которой она должна была поделиться со мной опытом карьерного роста. Как же я была удивлена, когда она на протяжении всей встречи только и делала, что жаловалась на свою высокую должность и советовала искать работу в другом месте, если я хотела продвигаться по карьерной лестнице!

В нашем подразделении путь наверх пролегал через отдел маркетинга. Эта женщина тоже прошла этот путь и поднялась до руководителя зарубежного филиала. Увидев в ней потенциального лидера, начальство решило продвинуть ее как перспективного сотрудника и предложило ей возглавить глобальный проект по этническому, расовому и гендерному разнообразию. Проект был рассчитан примерно на полтора года. По стечению обстоятельств, пока она работала над программой по повышению разнообразия управленческого состава, коллеги-мужчины постепенно поднимались на более ответственные посты и набирались опыта общего руководства. Другое неудачное для нее обстоятельство заключалось в том, что президент подал в отставку, вследствие чего наверху открылись новые вакансии и появилась редкая возможность продвинуться на высокие должности. Когда через полтора года она вернулась к себе на работу, все коллеги одного с ней ранга поднялись по карьерной лестнице, а у нее такой возможности практически не было. Она не продвинулась наверх до тех пор, пока не приобрела опыта общего руководства. Перспектива стать лидером разрушила карьеру. Во время нашей беседы она была одним из руководителей очередного глобального проекта, причем эта должность не сулила повышения по службе, и она активно искала работу в других компаниях. Спору нет, ей крупно не повезло, но аналогичные ситуации происходят и с другими игроками класса А, которых готовят к повышению. Другая женщина из отдела маркетинга обнаружила, что, пока она проходила программу подготовки руководящих кадров, вся управленческая команда перешла на руководящие посты в другие подразделения, а ей лишь с великим трудом удалось вернуться на свое место, которое она оставила на два с половиной года. Все коллеги, которых не готовили в руководители, уже «перепрыгнули ее». А одна представительница класса А вообще осталась без работы после реструктуризации своего отдела. Когда группа таких, как мы, создала сеть по поддержке женского лидерства, первым делом прозвучал совет не участвовать в программе подготовки руководящих кадров.

Мои личный опыт участия в подобной программе на другой фирме был не намного лучше. Мне поручили руководить апгрейдом Windows/Offlce/Explorer. При этом у меня не было ни опыта работы в подобном проекте, ни интереса к нему, и вообще я была неподходящим кандидатом для такого дела. Честно говоря, я не понимаю, чем было вызвано такое решение. В ходе работы требовалось составить опись содержимого на всех компьютерах и проверить, как эти программы взаимодействовали с усовершенствованным ПО. Успех такого проекта зависит от внимания ко всем деталям и тщательной проверки и документирования каждой мелочи. Хотя мне не надо было выполнять проверку и документирование лично, я отвечала за правильность всех действий. Как я уже говорила, одно из моих слабых мест — детали. У меня неплохая память, а это означает отсутствие привычки все записывать. Короче говоря, для этого проекта требовались навыки, которых у меня не было: внимание к деталям и контрольным спискам, проверка по контрольным спискам, документирование и систематизация деталей. И какого черта им приспичило поручать мне задание, для которого я меньше всего подходила? Подозреваю, что кому-то пришло в голову, будто мне необходимо развить навыки «вникания в тонкости», которые входят в число компетенций лидера. Это стало последней каплей, и я ушла из компании, несмотря на то что она вложила средства в мое становление лидером.

Понятно, что это лишь частные случаи, которые, в отличие от статистически обоснованных исследований, не позволяют делать общие выводы о таких программах, но они все же дают некоторое представление о том, как в двух компаниях мирового класса участие игроков класса А в специальных программах профессионального роста послужило причиной их ухода. Уверена, что в некоторых ситуациях такая практика полезна, но где гарантия, что она эффективна для воспитания лидеров из числа представителей класса А? Тем не менее в настоящее время ее расценивают как передовую и рекомендуют для всеобщего распространения. Считается, что ради выявления игроков класса А и обеспечения их профессионального роста можно рискнуть конфликтом со всеми остальными, но такая система может отвратить и игроков класса А.

► Принцип Питера — не шутка

Другая цель системы ярлыков — установить, кто достоин повышения. В большинстве компаний продвигают только тех, кто демонстрирует отличные результаты на своей должности. Предполагается, что те, кто хорошо зарекомендовал себя на одной работе, скорее всего хорошо проявят себя и на другой. Если вы не достигли мастерства на своем месте, вы либо застрянете здесь, либо вам придется обновить резюме. В целом эта практика означает, что организация не повышает слабых и средних работников, зато продвигает «отличников» до тех пор, пока те не перестанут быть таковыми. Это и есть принцип Питера. Все мы любим шутить про принцип Питера, но он реально существует и подтверждает, что такая практика обеспечивает вам самый неэффективный штат сотрудников. Для непосвященных: принцип Питера впервые был описан в 1969 г. в книге Лоуренса Питера и Реймонда Халла. Принцип гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Попросту говоря, если вы компетентны в своем деле, вас постепенно продвигают все выше и выше, а когда вы достигаете своего потолка и становитесь некомпетентным, вас перестают повышать.

В результате мы имеем организацию с некомпетентными сотрудниками. Кстати, три студента из Катанийского университета в Италии решили проверить истинность данного принципа и построили на компьютере агентно-ориентированную модель. В пирамидальной иерархической структуре со 160 должностями они задавали агентам возраст и уровни компетенции и создавали вакансии, увольняя некомпетентных и отправляя на пенсию пожилых. Затем они проанализировали три различных закономерности продвижения агентов на следующий уровень: для самых компетентных, для наименее компетентных и для произвольно выбранных. Кроме того, они смоделировали два способа определения уровня компетенции на новой должности: один предполагал назначение произвольного нового, другой — использование прежнего с введением поправочного коэффициента. Повышение наиболее компетентных хорошо работало только в случае сохранения на новой должности высокого уровня компетентности. Чтобы подобная практика возымела эффект, организация должна быть уверена в том, что ее лучшие сотрудники будут лучшими и на любой другой работе. Если после повышения уровень компетенции снижался, продвижение лучших было равносильно распространению некомпетентности по всей организации. Оба сценария изменения уровня компетенции показали, что наименее рискованная стратегия — это попеременное повышение худших и лучших сотрудников! Повышение в произвольном порядке также показало хороший результат в обоих сценариях. Последние два метода позволили сотрудникам уйти с должностей, на которых они не могли проявить себя положительно, а это единственный путь убедиться в том, что принцип Питера не работает. (Некоторые компании видят пользу в частых перемещениях сотрудников, но я не уверена, что это правильно. При такой хаотичности появления вакансий вероятность получения работы, на которой вы можете отличиться, невелика.)

► Мы сами насаждаем посредственность

Самый лучший способ покончить с «некомпетентностью» — освободить человека с занимаемой должности. Однако это противоречит рекомендуемому обращению с игроками класса С (им сначала следует помогать, и только потом, если результаты не улучшатся, их следует увольнять). В некоторых компаниях практикуют индивидуальные планы повышения эффективности для игроков класса С с разбивкой по пунктам, и пока сотрудник не выполнит все пункты, он считается на испытательном сроке. В компаниях, где не практикуют таких карательных мер, слушок о внутреннем конкурсе на должность оказывает такое же действие. Самое худшее, что может случиться с представителями этого класса, — уже упомянутое «отсортировать и вышвырнуть» или автоматическое увольнение тех, кто стоит на самой низкой позиции.

Аналогичной политики придерживаются фирмы, оказывающие профессиональные услуги. Называется она «расти или уходи»: если вас не повысили за определенный период времени, вы должны уволиться. К счастью, в последние годы популярность этой политики упала. В консалтинговой фирме, где я работала, отдел по работе с персоналом ввел политику «расти или уходи», которую мы окрестили «расти и уходи». Как правило, они ежегодно отбраковывали 10 %, в том числе тех, кто не успел вовремя продвинуться по карьерной лестнице. Старшим консультантам, которые выросли до менеджеров, помимо руководства проектными группами предписывалось также продавать клиентам контракты. Чаще всего начинающие менеджеры уже имели необходимый опыт руководства проектами, но продажи были для них темным лесом. На первых порах консультантам было трудно в новой роли: чтобы научиться продавать работу и выстроить отношения, нужно время. Однако с внедрением политики десятипроцентной отбраковки их увольняли раньше, чем они успевали научиться. Итак, самых талантливых мы сначала продвигали, а потом браковали! Причем систематически. Через два года от такой политики отказались, но без потерь не обошлось: мы лишились части превосходных сотрудников. Одних консультантов уволили, другие накануне повышения массово увольнялись, поскольку не хотели заниматься продажами.

Итак, мы имеем следующее: обращение с представителями класса А как со звездами и навязывание им программ развития чревато определенными рисками. Отбраковка представителей класса С также сопряжена со своими рисками. А как насчет игроков класса В, которые составляют основную массу организации? Рекомендуется большую часть внимания уделять классам А и С, а сотрудников класса В просто уверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости будут им помогать развиваться. Другими словами, застрявшие посередине… застрянут там навсегда. Получается, что система разделения на классы толкает всех к середине, разве не так? Игроков класса С либо увольняют, либо поднимают с помощью обучения до класса В. Игроков класса А развивают и продвигают до тех пор, пока они не получат рейтинг В, и тогда ими будут мало интересоваться. И лишь небольшая горстка останется в группе А и продолжит путь к вершине. Игроков класса В предоставят самим себе или переместят в А или С. Конечный итог всех этих манипуляций по управлению талантами ясен: сотрудников подталкивают в середину кривой ранжирования и оставляют без внимания, а организацию превращают в посредственную!

Вся эта философия деления на классы сбивает меня с толку. Честно говоря, меня смущает и философия управления талантами в целом. Талант или потенциал есть величины постоянные. Талант либо есть, либо его нет. Талант и высокое качество труда — не одно и то же; талантом обладает лишь часть высокоэффективных работников. Однако высокая эффективность есть признак наличия таланта. У высокоэффективных сотрудников должна быть надежная репутация по части качества труда; исключение могут составить лишь случаи, когда они рискуют и проигрывают. Следовательно, у ценных сотрудников показатели работы — величины переменные, так как они отражают и неудачи. Подмоченная неудачами репутация — признак плохого работника. Плохих работников можно подучить, и тогда они могут улучшить результаты или даже стать ценными сотрудниками. Качество работы можно повысить. Можно также развить потенциал или талант, не считая того, что талант есть величина постоянная, и он либо есть, либо его нет. Менеджеров следует оценивать по тому, как они развивают своих сотрудников, но менеджеров не следует наказывать за плохих подчиненных, ибо подчиненные должны сами отвечать за выполнение поставленных перед ними задач. Разве я — единственный человек, сбитый с толку этой противоречивой логикой?

Вот что мне достоверно известно о качестве труда на рабочем месте.

1. Качество работы — понятие условное. Как бы разнообразны ни были люди, как бы ни отличались их способности и достижения, большинство людей могут достичь высоких результатов при благоприятных условиях, и большинство людей дадут низкие результаты в неблагоприятных условиях. Следовательно, допущение о том, что высокоэффективные работники останутся таковыми на любой работе и в любых условиях, неверно. То же самое относится и к неэффективным сотрудникам.

2. Низкое качество работы далеко не всегда можно объяснить некомпетентностью. Несмотря на то, что мне встречались некомпетентные люди, могу сказать одно: вопросы качества труда по большей части связаны с непригодностью определенных людей к определенному виду работы, психологической несовместимостью работника с коллегами или менеджером или моральной несовместимостью с корпоративными ценностями. И лишь у малого процента сотрудников работа не ладилась исключительно из-за отсутствия профессионализма.

3. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству. Высокоэффективные сотрудники обычно получают больше внимания и ресурсов, им обеспечивают лучшие возможности — и все это повышает их шансы на успех. Малоэффективных же держат на коротком поводке, им достаются ограниченные ресурсы и возможности, что снижает их шансы на успех. От средних ожидают лишь средних успехов и уделяют им совсем мало внимания. Поскольку большинство основанных на рейтингах систем управления эффективностью предполагают, что основная масса сотрудников работает со средней эффективностью, большинство сотрудников и будут работать со средней эффективностью. По сути, именно этого и требуют многие отделы по работе с персоналом.

4. Принцип Питера действительно существует. Сотрудников, отличившихся на своем месте, продвигают вверх по служебной лестнице до тех пор, пока они не займут пост, на котором уже не смогут отличиться. Тем, кто трудится на неподходящей работе, обычно предоставляют самим решать, как расстаться с ней.

5. Человек предпочитает сам вершить свою судьбу, и это особенно относится к высокоэффективным людям. Если человека кидать на проекты и задания, которые ему не по нутру, то это скорее наказание, чем поощрение. Одно дело побудить сотрудника покинуть свою «зону комфорта» с помощью стимулов, и совсем другое — потребовать этого в приказном порядке.

► Надо подбирать подходящую работу, а не вписывать людей в рамки

Ставя во главу угла сортировку сотрудников по корзинам А, В и С, компании забывают о главном — индивидуальном подборе работы. Мы тратим уйму времени на построение кривой ранжирования, спорим, кому при ежегодном повышении зарплаты дать на $10 больше, и педантично учитываем каждую мелочь при оценке навыков, необходимых для продвижения, но крайне редко говорим с сотрудниками об их пригодности к данному виду деятельности. За всю свою тридцатилетнюю карьеру я ни разу не была на совещании, где руководство обсуждало бы вопрос о повышении числа высокоэффективных сотрудников. Я ни разу не была на совещании, где мы бы обсуждали возможности профессионального роста для сотрудников со средними результатами. Я ни разу не была на совещании, где на повестке дня стоял бы вопрос о соответствии работника занимаемой должности. Иногда такие разговоры велись в отношении игроков класса А или топ-менеджеров, да и то зачастую в их отсутствие. В большинстве компаний такие беседы проходят между менеджером и сотрудником только при аттестации. Однако менеджер не может самостоятельно продвигать сотрудников по карьерной лестнице; более того, он может не осознавать, что у них проблема с качеством труда.

Если вдуматься, то это самый важный вопрос в менеджменте. Как добиться максимальной эффективности от своей организации? Как повысить число высокоэффективных сотрудников? Ответ: помочь людям найти свое «место по душе» — сочетание правильно подобранных людей, умений и работы. Возможно, не для каждого удастся подобрать такое место, но попытаться стоит. К сожалению, у меня на работе разговоров об этом никогда не вели.

Зато мы часами спорили об оценке производительности, заклинали менеджеров руководствоваться кривой ранжирования, придумывали возможности роста для сотрудников без их участия, составляли планы преемственности для высших постов и даже разрабатывали план действий в непредвиденных обстоятельствах, на случай если полкоманды руководства погибнет в авиакатастрофе — где уж тут было найти время для выявления сильных сторон подчиненных. А для начала нужно было всего лишь покончить с ярлыками. А еще забыть об этих гауссовых кривых. Перестать управлять талантами. Облегчить переход на другую должность каждому желающему. А самое главное — сделать привычным делом беседы с рядовыми сотрудниками и менеджерами о том, как найти для них подходящую работу.

С помощью рисунка 4 попробую объяснить, как я понимаю основные компоненты правильно подобранной работы. Имейте в виду, я придумала эту схему (ведь я же консультант!). Две первые составляющие связаны с окружающими условиями — совместимость с корпоративной культурой и совместимость с менеджером и коллегами. Две вторые относятся к конкретному человеку, поэтому он непременно должен участвовать в обсуждении. Работа должна соответствовать умениям и интересам сотрудника. Пусть не все обретут работу по душе, но представьте, как изменится ситуация, если вы найдете ее хотя бы для половины сотрудников. Вместо бездарной траты времени на распихивание подчиненных по корзинам, вы потратите его с пользой — попытаетесь максимально задействовать их таланты.

Рис. 4. Компоненты «работы по душе»

Беседы о правильном подборе работы могут решить многие проблемы в области управления талантами. Такой подход основан на предпосылке, что каждый человек в той или иной мере обладает талантом, который можно развить. Талант и высокое качество работы могут быть тождественны. Без градации становятся открытыми собрания и результаты. Кто-то достиг успеха, кого-то постигла неудача, но ярлыков ни на кого не вешают. Неуспешных можно переместить на другую должность — это не позорно. Важно и то, что сотрудники смогут самостоятельно построить свою карьеру, а не ждать, когда ими займутся другие. Они могут попросить другую работу. Они могут рассказать на собрании о своих способностях и интересах и принять участие в подборе соответствующей работы. На менеджеров не придется взваливать ответственность за карьерный рост подчиненных, что обычно не входит в сферу контроля менеджера. Тогда они смогут уделять больше внимания повышению качества работы своих сотрудников, что как раз входит в сферу контроля менеджера. Еще одно преимущество смещения акцента с качества работы или таланта на подбор соответствующей работы заключается в том, что при отсутствии возможности подобрать нужную работу увольнение за несоответствие занимаемой должности не будет задевать личность и не воспримется так унизительно и тягостно, как увольнение за неудовлетворительную работу.

Есть еще одна вещь, от которой надо избавиться, — должностная инструкция. Конечно, иногда бывает нужно написать должностную инструкцию. Я сама делала это не раз. Однако практика подробного описания работы с указанием всех требований к ней и поиска человека, который вписывается в эти рамки, куда менее продуктивна, чем поиск работы под конкретного человека. И здесь я снова вспомню про Эйнштейна. Во времена Эйнштейна под физиком обычно понимался экспериментатор. Ученым полагалось работать в лаборатории и проводить эксперименты. Эйнштейн проводил «мысленные эксперименты», а не физические. Хотя Эйнштейн был не первым физиком-теоретиком, только после того, как он стал знаменитым, физикам стало позволено выбирать работу либо в области теоретической физики, либо в области экспериментальной. Он создал новую должностную инструкцию!

7. Великие лидеры не вписываются в модели

Я ставлю Стиву Джобсу незачет по лидерским компетенциям

► Вечный спор: какие черты присущи лидеру?

Теперь, когда мы отказались от сортировки, ранжирования и ярлыков, перед нами встает серьезная проблема. У нас больше нет способа определить будущих лидеров компании. В отсутствие так называемого «канала лидерства» компания в один прекрасный день окажется без компетентного руководства, потерпит провал и сгорит в синем пламени посредственного управления, явив собой очередной кейс из серии «так делать нельзя» для Гарвардской школы бизнеса. В традициях войны за таланты консультанты по управлению талантами будут часто использовать этот потенциальный кризис лидерства как довод в пользу всех этих эйчаровских систем. Дескать, как же тогда выявлять тех игроков класса А, которые в будущем станут лидерами компании? Давайте я на секундочку снова стану консультантом. Вон та женщина, никто ее не знает, с работой справляется хорошо, но дальше своих обязанностей не идет — вероятно, лидера из нее не получится. А вот другая, ее все знают, вызывается на всякую работу, любит руководить группами и проектами — явно у нее потенциал лидера. Ну вот. Я оценила лидерский потенциал. С вас $2500, будьте любезны.

Ладно, я пошутила. Я понимаю, как трепетно относятся к этому вопросу в мире бизнеса. Просто дело в том, что многие консультанты по лидерству, коучи и гуру, а также оценки лидерских качеств и программы подготовки руководящих кадров призывают вас развивать особые лидерские компетенции, и потому так трудно отделить очередную блажь или гипотезу от разумного подхода. Я помню, что в предыдущей главе говорила, что не буду различать понятия «менеджмент» и «лидерство», но в этой главе я хочу поговорить о так называемом «развитии лидерских качеств». Во многих компаниях этот термин относится к любому сотруднику и подразумевает, что любой человек должен в определенной мере научиться навыкам лидера. Это еще более затрудняет определение различий между менеджером и лидером. Программы по развитию лидерских качеств основаны на следующей предпосылке: эффективное лидерство предполагает ряд определённых способностей, которым можно обучиться. Я употребляю слово «способности» потому, что некоторые из них представляют собой скорее личностные характеристики (например, самосознание), чем обычные умения (например, «ясно излагает мысли»). Чего только нет в этой предпосылке! Во-первых, предполагается, что способность быть лидером можно разбить на составные части. И наоборот, это допущение означает, что все хорошие лидеры обладают одним и тем же набором способностей и качеств. Вторая часть предпосылки гласит, что эти способности и качества не обязательно бывают врождёнными и могут быть развиты путем целенаправленной тренировки.

Итак, каковы качества хорошего лидера?

Уинстон Черчилль, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Авраам Линкольн, Улисс Грант, Теодор Рузвельт, Дуглас Макартур[18], Дуайт Эйзенхауэр и Томас Джефферсон — все они являются великими лидерами. Что у них общего? Харизма или обаяние? Ни Гранта, ни Джефферсона не считали харизматичными личностями. В частности, Джефферсон ненавидел публичные выступления, был не особо силен в них и отправлял конгрессу свои ежегодные «Послания о положении в стране» в письменном виде, хотя его предшественники обращались к конгрессу лично. Ганди, Кинга и Линкольна уважали за простоту и скромность, в то время как Черчилль, Рузвельт и Макартур скромностью отнюдь не отличались. Макартур любил театральные эффекты, а Эйзенхауэр и Грант были людьми спокойными, некоторые так даже сказали бы «вальяжными». Черчилль и Грант злоупотребляли спиртным, а у Джефферсона были свои грешки за душой, он умер по уши в долгах и так и не освободил своих рабов. То ли дело Линкольн и Ганди, люди высокой морали. В каких условиях эти лидеры воспитывались? Одни были богатыми, другие — бедными. А что можно сказать о проницательности? Кинг, безусловно, обладал ею, равно как и Джефферсон. Были ли провидцами Эйзенхауэр и Грант? Пожалуй, нет. Лично я не вижу общих черт у этих лидеров.

К счастью, тема лидерства изучается на протяжении многих веков еще пристальнее, чем тема управления. Начиная с Макиавелли, вопрос о том, какие качества присущи великому лидеру, занимает умы людей. Эта тема актуальна и в современном деловом мире. Свидетельство тому — обилие соответствующих гуру, книг и моделей. Итак, обратимся за разъяснениями к экспертам. Думаю, Макиавелли мы трогать не будем, потому как со времен Возрождения наши идеи претерпели существенные изменения. Я снова извлекла с полок пыльные книги и обнаружила, что книг по лидерству у меня оказалось даже больше, чем по менеджменту. К счастью, ни одна не дотягивает до 609 страниц.

Первую книгу по лидерству — «Как стать лидером» Уоррена Бенниса (издана в 1989 г.) с автографом — я получила в подарок. Насколько я помню, Беннис был одним из первых, кого назвали гуру в области теории лидерства. Он выделяет следующие составляющие лидерства: направляющее видение, страсть, цельность, авторитетность, любознательность и дерзость. Бенине подчеркивает умение великого лидера выковать в себе нужные качества и соответственно менять окружающую обстановку. Во введении Беннис обобщает результаты своего исследования лидерства: «Лидер задается целью не стать лидером как таковым, а получить возможность свободного и полного самовыражения. То есть лидеры не стремятся доказывать, на что они способны, но неизменно стремятся к самовыражению — эта разница столь велика, сколь велико различие между людьми ведомыми, которых так много в современном мире, и людьми ведущими, которых единицы». Это упрощенный взгляд на лидерство. Большинство знакомых мне топ-менеджеров заняли высокие посты потому, что стремились к этому.

Примерно в то же время вышла и книга Джона Гарднера «О лидерстве», изданная примерно в те же годы. В свое время Гарднер был известным гуру по лидерству, но теперь о нем редко вспоминают. Вероятно, потому, что он в 2002 г. умер, а за внимание публики соперничает много живых авторов. Джон Гарднер был министром здравоохранения, образования и социального обеспечения при Линдоне Джонсоне и оставил след в истории благодаря ряду знаковых федеральных программ, включая Medicare — программу медицинского страхования для престарелых и инвалидов, закон о начальном и среднем образовании от 1965 г., который предусматривал федеральную помощь образованию и поднял его роль на новый уровень, и закон, по которому учреждалась Корпорация общественного вещания. Гарднер описал шесть вещей, которые лидеры делают не так, как менеджеры. Лидеры:

1) думают дольше;

2) видят общую картину;

3) способны влиять на окружающих за пределами непосредственной сферы контроля;

4) ценят нерациональные, непроизвольные и необъяснимые особенности поведения;

5) проявляют политические навыки при общении с различными группами населения;

6) ставят под сомнение существующий порядок вещей.

Беннис демонстрирует другой подход. Он опирается на внутренние качества, которые характеризуют самореализацию, в то время как у Гарднера многие качества отражают связь человека с внешним миром: стратегическое мышление, политическая искушенность, влиятельность.

Джим Коллинз — современный гуру менеджмента с мировым именем, который написал несколько ставших бестселлерами книг по исследованию бизнеса. В книге «От хорошего к великому» Коллинз перечисляет ряд характерных черт, которые отличают великие компании и обеспечивают им прочный успех. В частности, во главе таких компаний стоит лидер пятого уровня — человек, в котором личная скромность сочетается с профессиональной решимостью. Это означает, что такие лидеры относят успехи на счет других людей и внешних факторов, а вину за неудачи берут на себя. Они трезво оценивают стоящие перед компанией сложные проблемы и берут на себя ответственность за их преодоление. Они умеют подчинить свое «Я» высшей цели, достигнув этого умения в результате интенсивного самоанализа или травмирующего события в жизни. Коллинз проводит различие между лидерами пятого и четвертого уровня. Последние обычно бывают эгоистами, иногда обладают харизмой и умеют мотивировать людей на достижение цели. Лидеры четвертого уровня способны осуществлять выдающиеся перемены, а лидеры пятого уровня строят выдающиеся организации, которые останутся таковыми и после ухода лидера.

Помимо модели стилей лидерства, Дэниел Гоулман описал качества успешных лидеров в соответствии со своей теорией эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные навыки отношений. Хотя они отличаются от качеств, выделенных Уорреном Беннисом, оба автора характеризуют лидерство с точки зрения внутренних способностей, как это делает и Джим Коллинз. Я называю этот акцент на внутренних качествах «моделью самореализовавшегося лидера». Другой известный авторитет в области менеджмента, профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер считает, что успешный лидер должен играть роль агента перемен. По его мнению, лидеры задают направление, осуществляют координацию и обеспечивают мотивацию. Как у Гарднера, его модель — это модель действий, она предписывает, что лидер должен уметь делать. Но у меня уже начинает болеть голова. Хоть у меня еще осталась куча книг, тут тебе и Питер Друкер, и Стивен Кови, и Питер Сенге, но я как писатель придерживаюсь позиции: если скучно писать, читать будет еще скучнее. Итак, я говорю себе: «Стоп».

Я лишь хочу сказать, что множество авторитетов в области теории лидерства провели масштабные исследования и каждый разработал собственную модель того, какими качествами должен обладать лидер. У них нет полного согласия на этот счет, хотя кое-что в их списках свойств, необходимых лидеру, совпадает. Тем не менее все авторы едины во мнении, что лидера в себе можно воспитать. Выходит, концепция развития лидерских качеств имеет под собой основания. Не стоит, однако, забывать о том, что большинство этих ученых зарабатывают на жизнь теорией лидерства, поэтому конфликт интересов невелик. И еще одно я поняла из этих исследований: все черты лидера, которые в них приводятся, можно по пальцам перечесть. Пока что самый длинный список — из шести пунктов — у Бенниса.

► Если лидера делают не качества, то что оценивают при оценке лидерства?

Теперь я хочу сравнить свой краткий обзор теорий в области лидерства с тем, что реально применяется на практике. В мире бизнеса оценка лидерства переживает бум. В поисках бумаг с оценками моей работы я с удивлением обнаружила, что меня оценивали целых три раза с использованием трех различных инструментов. Сама я помнила только один случай — и то не потому, что извлекла какие-то полезные уроки, а из-за длины аттестационного документа. Меня оценивали по 24 областям компетенции, страница за страницей. Все бы ничего, если бы я сама заполняла бланк, но это пришлось делать менеджеру, моим непосредственным подчиненным и группе коллег — причем не единожды (правда, два других бланка были короче). Через пару лет два разных человека попросили меня оценить их по той же пространной схеме. Я думала, вопросам конца не будет. Хотя я искренне хотела сделать все от меня зависящее и дать им полезную информацию, на многие вопросы у меня не было осмысленных ответов, и тогда я просто давала среднюю оценку, особенно в конце, когда порядком устала. И эта тенденция давать среднюю оценку в конце опросного листа существенно помогла мне понять собственную оценку.

Итогом аттестации было выявление моих сильных и слабых сторон. Я составила план действий, нацеленный на усиление моих достоинств и искоренение недостатков. Просматривая его десять лет спустя, я посмеялась над той частью, где речь шла об искоренении недостатков. Моим главным «тормозом в работе руководителя» было отсутствие у меня организованности. Под этим пунктом я перечислила меры, которые помогут мне стать организованнее. А смеялась я потому, что этот документ оказался наверху кучи бумаг, которые слетели на пол с рабочего стола, полностью покрытого папками, книгами и всяческими бумагами. Черт! А ведь я не выполнила этот пункт. Не бывать мне великим лидером.

Эти лидерские компетенции не просто входят в оценки результатов деятельности для последующего обучения или развития. Сегодня их часто включают в аттестацию. Наряду с оценкой сотрудников с точки зрения достижения целей, им также выставляют оценки по ряду параметров. При отсутствии определенных умений в соответствующей графе ставят черную отметку. Это стимулирует сотрудников стремиться к достижению определенного уровня компетенции по всем пунктам. Кстати, многие компании ввели программы обучения для этих целей, отсюда и требование к успешному лидеру — владеть более чем 20 компетенциями. Кому-то может показаться, что такой длинный список качеств — исключение. Помимо старых оценок моих лидерских качеств я нашла и старый отчет о моей аттестации. (Теперь вы понимаете, откуда у меня столько хлама на столе.) Он состоит из нескольких страниц и включает в себя оценки действий лидера. Каждый из 34 пунктов подразделяется на восемь детализированных категорий:

Неослабное внимание к вопросам эффективности:

— использует каждую возможность для улучшения качества работы;

— руководствуется высокими стандартами;

— правильно расставляет приоритеты;

— ориентируется на клиентов.

Создание благоприятного рабочего климата:

— готов обсуждать новые идеи;

— подключает коллег;

— следит, чтобы менеджеры делали то же самое.

Поощрение открытых обсуждений:

— активно слушает;

— поощряет активное участие;

— воспринимает критику должным образом;

— умело руководит собраниями и обсуждениями;

— владеет эффективными методами коммуникации.

Руководство изменениями:

— обладает чувством стратегического предвидения;

— берет на себя инициативу;

— планирует внедрение более эффективных методов работы;

— дает возможность сотрудникам проявить себя;

— обучает менеджеров по организационным изменениям;

— стремится перенять передовой опыт.

Развитие сотрудников:

— бла-бла-бла.

Координация работы с другими подразделениями компании:

— бла-бла-бла.

Стимулирование инновационной и творческой деятельности:

— и т. д. и т. п.

Стратегическая оперативность:

— далее в том же духе.

Подруга показала мне модель лидерских компетенций, которую она помогла разработать для одной крупной организации. Модель была в форме круга, в нем — четыре главных компонента: мысли, результаты, личные качества и люди, что соответствовало классификации компетенций, приведенной в руководстве «Как стать успешным менеджером». Далее шла разбивка на 20 навыков, которые в свою очередь подразделялись на другие навыки. Всего пунктов было так много, что я их даже считать не стала. Использование модели подобного рода стало традиционной практикой в менеджменте. Сегодня бытует мнение, что хороший лидер должен «продемонстрировать мастерское владение» 20–40 навыками, именуемыми «лидерскими компетенциями».

А как насчет Стива Джобса?

Если говорить серьезно, то при оценке лидерских компетенций Стив Джобс провалился бы у меня по всем пунктам. Все, что я читала о нем, особенно о его отношении к сотрудникам, друзьям и даже тем, кто ухаживал за ним во время болезни, характеризует его как откровенную сволочь. Однако, как бы его отвратительное поведение ни нарушало образ великого лидера, он, безусловно, им был. Он основал три компании, две из них — Apple и Pixar — поражают своей историей успеха. Он создал новые бизнес-модели и целые отрасли — iTune и iPod, iPad, и iPhone. Он радикально изменил способы общения, использования Интернета и прослушивания музыки. По словам Джима Коллинза, лидер пятого уровня должен создать устойчивую компанию. Стив Джобс превзошел этот критерий, создав новые отрасли промышленности. Его смерть вызвала такую огромную волну скорби, которая обычно достается звездам шоу-бизнеса и политикам. У него остались последователи по всему миру. Но он, конечно же, не был скромным. Кроме того, он совершенно не умел ладить с людьми и был не способен на сочувствие. Допустим, Стив Джобс был уникальным исключением, но что тогда вы скажете о таких лидерах, как:

Ларри Эллисон из Oracle?

Карли Фиорина из Hewlett-Packard?

Мег Уитман из eBay и Hewlett-Packard?

Джек Уэлч по прозвищу Нейтронный Джек из General Electric?

Майкл Эйснер из Disney?

Этих генеральных директоров как только не называли: и бессердечными, и агрессивными, и грубыми, и мелочными, и деспотичными. Выдающиеся заслуги Стива Джобса как идеального генерального директора вызвали в деловой прессе дискуссию о том, так ли уж хорошим лидерам необходимо уметь ладить с людьми и проявлять к ним сострадание. Недавно в журнале Forbes появилась статья под названием «Почему (некоторые) психопаты становятся великими генеральными директорами». Автор писал, что примерно 4 % генеральных директоров — психопаты, в то время как среди населения в целом наблюдается лишь 1 % страдающих психопатией, и утверждал, что успеха добиваются именно благодаря этим агрессивным и отталкивающим качествам. Газета New York Times опубликовала статью «Вы — аддиктивная личность? Вы можете быть лидером!». Автор этой публикации в том же ключе размышляет о большой доле гендиректоров с аддиктивным поведением, которые по сравнению со всеми нами имеют большую склонность к маниакальным проявлениям и рискам. Поскольку таким людям постоянно необходим выброс адреналина, их не удовлетворяют обычные достижения.

Манфред Кете де Врис, еще один гуру в области лидерства, установил, что нарциссизм является распространенной чертой среди гендиректоров и других успешных лидеров. Клиническая характеристика нарцисса: мужчина, которого в детстве опекала любящая мать, а отец либо вообще не принимал участия в воспитании сына, либо жил отдельно от семьи. На веб-сайте клиники Мэйо[19] дается следующее определение: «Нарциссическое расстройство личности — это психическое расстройство, при котором человек обладает непомерно раздутым чувством собственной значимости и глубокой потребностью в восхищении со стороны окружающих. Такие люди считают себя выше других и мало заботятся о чувствах окружающих». Майкл Маккоби[20] также много пишет о нарциссических лидерах и, в частности, описывает их сильные и слабые стороны. Из всех типов личности нарциссам особенно присущи смелость и уверенность в своих силах — качества, необходимые в таких рискованных делах, как инвестирование в новые отрасли и в создание инновационных продуктов. Из всех «черт» хорошего лидера, которые напрямую соотносятся с успешностью, нарциссизм, похоже, выходит на первое место. Посему следует начинать оценку лидера не с социальных качеств, а с характера взаимоотношений с отцом и матерью.

Тогда как насчет:

Сэма Уолтона из Walmart?

Лу Герстнера из ЮМ?

Уоррена Баффетта из Berkshire Hathaway?

Херба Келлехера из Southwest Airlines?

Уолта Диснея?

Никого из этих знаменитых успешных лидеров не называют эгоистичными нарциссами, использующими других в собственных корыстных целях. Так кто же они, хорошие лидеры — нарциссы, самореализовавшиеся успешные люди или дальновидные мыслители и практики в одном лице? Судя по всему, эксперты так и не пришли к единому мнению, поэтому посмотрим, что об этом говорил один из наших лидеров — тот самый, с которого и начались все споры. В 2003 г. Стив Джобс дал интервью в телепрограмме «60 минут», где, в частности, сказал: «Моя бизнес-модель — это группа Beatles. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела делаются не одним человеком, а всей командой».

► Команда нужна потому, что один человек не может быть мастером на все руки

Сколько бы мы ни говорили о лидерских компетенциях, в действительности не они определяют хорошего или успешного лидера. В действительности люди приспосабливаются к сильным и слабым сторонам, как к своим, так и чужим. Чтобы компенсировать отсутствие необходимых навыков, лидеры окружают себя людьми, у которых эти навыки есть. Это умножает эффективность всей команды. Еще один интересный момент: сторонники приспосабливаются к слабым сторонам своих лидеров, если у них есть на это веские причины.

Стив Возняк создал первые компьютеры Apple. Сказать, что оба Стива работали в гараже над созданием ПК, будет неправильно. Возняк отвечал за техническую работу, а Джобс — за маркетинг и продажу. Главная заслуга Джобса в том, что он разглядел рыночные возможности персонального компьютера и убедил Воза основать совместную компанию. Джобс не создавал графического интерфейса пользователя, который выгодно отличил компанию Apple. Он увидел его на Xerox Parc и понял его перспективность.

То же самое произошло и с Pixar. Он не создавал компанию Pixar. Он купил ее у Lucasfilm, потому что разглядел ее потенциал. Джобс, прославившийся разработкой своих продуктов, отнюдь не был разработчиком. Он понимал толк в хороших разработках, поэтому брал на работу хороших разработчиков. Команда терпела несносные выходки Джобса из-за его исключительного таланта — умения распознать и наилучшим образом использовать потенциал, будь то отличные идеи или отличные сотрудники. Не владей Стив Джобс этим талантом — никто Не стал бы терпеть его эгоизм и перфекционизм.

Все истории о великих компаниях и великих лидерах объединяет то, что лидеры не сами добиваются успехов. На всех этих гендиректоров работает команда специалистов разного профиля. В действительности единой для всех формулы или модели лидерства не существует. Каждый человек обладает уникальными умениями и качествами, и задача заключается в том, чтобы их максимизировать, а слабые стороны минимизировать — посредством обучения, коррекции или тимбилдинга. В свое время мне вменили в вину неорганизованность как «тормоз в работе руководителя», но теперь я понимаю, что она мне совершенно не мешала. Мне не интересно подшивать бумаги или поддерживать порядок на рабочем столе. Какая пустая трата времени! Мне повезло, что рядом всегда был человек, который хорошо подшивал документы или просто следил за тем, чтобы я была собранной. Хотя моя неорганизованность стала предметом шуток, всерьез никто никогда на нее не жаловался. На листе бумаги я получила низкую оценку, которая предположительно должна была подвигнуть меня к самосовершенствованию. Листок бумаги не может знать, какая я на самом деле. Ведь у меня уйма других талантов — например, я умею выявлять у людей лучшие качества, решать проблемы и справляться с большими объемами работ. Эти качества с лихвой перевешивают этот недостаток, свидетельство чему — горячее желание подчиненных, коллег и руководителей работать со мной, хоть у меня и стол захламлен.

Люди умеют адаптироваться. И в этом они весьма преуспели. Мы адаптируемся к окружающей обстановке, к другим людям. Мы простим недостатки личности, если данный человек привносит что-то свое. Это имеет ключевое значение. Нужно иметь какой-нибудь талант. Тем не менее множество талантливых людей лидерами не становятся. Движущая сила лидера — некий внутренний импульс или воля к победе. Нарциссами движет жажда признания. Самореализовавшихся лидеров стимулирует страсть или желание сделать мир лучше. Дальновидными мыслителями движет необходимость реализовать свои замыслы. Что-то заставляет их упорно работать, настойчиво добиваться поставленных целей и вдохновлять других. Не имеет значения, какова природа этого стимула — внутренняя или внешняя, альтруистическая или эгоистическая. Стимул без таланта вряд ли принесет ощутимые плоды. Но талант — это то, что мы берем за основу, подбирая себе грамотную команду. Тогда с какой стати мы требуем от сотрудников развивать компетенции согласно длинному перечню навыков, не имеющих никакого отношения к способности быть лидером? Что еще ироничнее — ведь есть же легкий способ оценить «драйв» при отборе сотрудников на программу подготовки лидеров. Пусть они подают заявку на участие, но пусть процесс отбора будет самым жестким. И пусть его пройдут только те, у кого действительно есть драйв.

► Стремление стать мастером на все руки — путь к посредственности

Когда я говорю — ну ладно, разглагольствую, так будет точнее — о лидерских компетенциях со знакомыми консультантами по кадрам, они часто пытаются убедить меня в пользе моделей компетенций для сотрудников. Как правило, эти модели лежат в основе программ обучения персонала.

Да, развитие и обучение сотрудников действительно вещь полезная. Есть множество данных, свидетельствующих о том, что компании, которые вкладывают средства в своих сотрудников, в частности, в обучение и развитие, демонстрируют лучшие производственные показатели. Однако я уверовала в одну истину: требование развивать у всех сотрудников определенный уровень компетенции по 30 видам умений и навыков с посещением корпоративных занятий фактически препятствует развитию настоящих лидерских качеств. Тут я должна извиниться. Еще в начале 1990-х я была на переднем крае этой затеи с компетенциями и фактически помогла создать одну из таких детальных моделей компетенций. Мне жаль.

В 1994 г. я была назначена в отдел обучения своей консалтинговой компании. В то время мы пользовались единственной программой — двухнедельным курсом по введению новых сотрудников в курс дела, который назывался «Семинар по развитию навыков работы в компании Gemini», или GSW (Gemini Skills Workshop). По ряду причин эту корпоративную программу считали новым словом в подготовке кадров. Она основывалась на реальных кейсах и фокусировалась на нескольких навыках, которые отрабатывались буквально до тошноты. На протяжении двух недель обучающиеся получали обширные знания от преподавателей и обратную связь от других участников. В общем и целом, это была интенсивная комплексная программа по ознакомлению слушателей с корпоративной культурой, профессиональным языком и ценностями Gemini. Одним из достоинств программы было то, что она сосредоточивалась на нескольких важных консалтинговых навыках, таких как усиление взаимодействия на собраниях и встречах, приемы мозгового штурма и интервьюирование клиентов. Целью семинаров GSW было научить каждого консультанта быть полезным уже с первого дня выполнения проекта. Мы составляли планграфик по овладению консалтинговыми навыками с указанием предполагаемого уровня компетенции по окончании GSW. Таким образом менеджеры получали возможность точно знать, какими навыками владеют новички, и давать им соответствующие задания. Чтобы программа не отставала от жизни, регулярно проводились опросы среди руководства компании с целью корректировки навыков. Хотя мы по мере необходимости вводили новый материал, основные навыки менялись редко.

Когда с ростом компании мы приступили к реализации стратегии трансформации бизнеса, наше начальство признало необходимым расширить программы обучения консультантов. Это приобретало особую важность в связи с тем, что кандидаты на вакантные должности в основном приходили со студенческой скамьи, а опытных было мало. Поскольку семинары GSW хорошо себя зарекомендовали, лидеры считали нужным продолжить обучение. Так родилась идея создать «Университет Gemini» (GU). Перед нами встала задача разработать программу обучения.

Мы взяли за основу концепцию компетенций применительно ко всей компании. К тому времени слово «компетенция» глубоко укоренилось в деловом лексиконе, и мы разработали компетенции и программы обучения консультантов в различных областях профессиональной практики. Это было грандиозное начинание. Каждому из нас поручили разработку определенного направления по отраслям (финансовые услуги, производство и т. д.), видам практической деятельности (операционная, разработка стратегии, IT и т. д.) и профессиональным навыкам (логистика, продажи и маркетинг и т. д.). Конечным продуктом был перечень соответствующих должностных компетенций и обязательная программа обучения данным компетенциям. Занятия в основном проходили в компании на базе GU, правда, был случай, когда руководитель операционного отдела настоял, чтобы все сотрудники отдела логистики прошли сертификацию через Американское общество управления производством и распределением материалов (APICS). Первый цикл обучения по программе GU был проведен в Нью-Джерси. Судя по количеству участников, он имел огромный успех. Вроде бы дело было стоящее, разве не так? Люди обучались навыкам, необходимым для обеспечения будущего успеха компании.

Сначала я не могла понять, почему атмосфера на занятиях по университетской программе была иной, чем на семинарах GSW. Конечно, университетская программа была в десять раз обширнее, но участники семинаров, судя по всему, были рады занятиям, чего не скажешь о слушателях GU. Мы проводили занятия дважды в год попеременно в Париже и Нью-Джерси. За несколько лет преподавания я заметила, что большинство слушателей с неохотой посещали мои занятия. Я спросила некоторых, что их не устраивает, и мне объяснили, что драгоценное время, выделенное на обучение, растрачивалось на темы, которые их не интересовали. В других консалтинговых фирмах консультантов направляли на конференции или внешние курсы по выбору самих сотрудников, но в Gemini практиковали только корпоративное обучение, причем курс был обязательный, что еще больше ограничивало выбор.

У меня был опыт работы в логистике, поэтому я решила поговорить с коллегами о том, что вызывало у них недовольство в связи с новым направлением по развитию компетенций. Многие из наших лучших консультантов ранее работали в отделах логистики крупных фирм. Они не видели необходимости в сертификации APICS. Разве можно сравнить выполнение теста с многовариантными ответами и 10–15 лет практического опыта? Им было интересно познакомиться с новым ПО под названием SAP и еще одной новой разработкой, которая называлась e-commerce. И они один за другим уходили в другие консалтинговые компании, а на месте оставались малоопытные сотрудники, которые нуждались в сертификации и слыхом не слыхивали ни о SAP, ни о e-commerce. К сожалению, пока мы обучали наших консультантов навыкам масштабных преобразований в бизнесе, мы совершенно упустили из виду ряд обстоятельств: прогресс шагнул вперед, у клиентов не было ни желания, ни нужды производить крупные перемены, проблема компьютерного сбоя в 2000-м вызывала огромный переполох, а новый феномен под названием Интернет набирал силу.

Притом что развитие компетенций представляется великой идеей, оно при реализации в больших масштабах превращается в попытку стандартизации личности. Задумайтесь над этим. Вы анализируете умения и навыки, или компетенции, которые, по вашему мнению, вам нужны. Вы кодифицируете их на бумаге или в компьютерной системе. Вы разрабатываете программу обучения этим компетенциям и за несколько лет обучаете им всех своих сотрудников. Во-первых, вы обучаете всех подряд одним и тем же умениям и навыкам, используя одни и те же приемы, и в результате они все думают и действуют одинаково. Вы систематически насаждаете посредственность, поскольку от каждого во всем требуете среднего уровня компетенции. Во-вторых, большой объем программы не позволяет регулярно обновлять компетенции, поэтому вы насаждаете фиксированный набор умений и навыков. В-третьих, в этой модели нет места для инновации, творчества или оригинальности. Хотя первоначальная идея разработки ключевых компетенций предполагала обеспечить компании конкурентоспособность в будущем, на деле вы не можете предвидеть, какие новые компетенции вам понадобятся в будущем. Если вы не даете возможности сотрудникам реализовать собственные интересы и познакомиться с новыми нетривиальными и сумасшедшими идеями, то как вы узнаете, что в будущем потребуется совершенно новый набор компетенций? Инновации появляются только в такой среде, которая стимулирует разностороннее мышление, приток свежих идей и удовлетворение личных страстей. Плюс понимание того, что изначальное предположение, на котором построена вся эта система, неверно. Многие из этих моделей описывают лидерские компетенции, умения и навыки, необходимые для становления хорошего лидера в заданной области. Тем не менее никто по-настоящему не знает, какие компетенции должны быть присущи хорошему лидеру.

► Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов

Вернемся к вопросу о самореализации лидера. Как достичь самореализации, не преследуя собственных интересов? Давайте посмотрим, какие факторы повлияли на формирование личности Стива Джобса. Его интересовали компьютеры, и он реализовал этот интерес. После отчисления из колледжа он прослушал курс по каллиграфии, которая вызывала у него интерес. Это пробудило в нем настоящую страсть к хорошему дизайну. Он отправился в Индию в поисках духовного просветления, но в итоге понял, что ни один свами не оказал такого влияния на мир, как Томас Эдисон. Ни одно из событий, сформировавших Стива Джобса, не было связано ни со школой, ни с компанией.

Оглядываясь на собственную карьеру и размышляя, что способствовало моему совершенствованию как человека и как лидера, я поняла, что это тоже не было связано с компанией. Самую главную роль сыграло материнство. Я стала намного лучше как руководитель после того, как у меня появились дети, потому что при общении с другими людьми научилась принимать их условия и не всегда настаивать на своих. Нельзя сказать двухлетнему ребенку, что ты босс и он должен делать то, что ты велишь. То есть, сказать-то, конечно, можно, но толку будет мало. Что касается обучения, то больше всего мне помогли занятия по динамике систем, по нейролингвистическому программированию и по программе подготовки женщин-лидеров, где особо отмечали важность взаимоотношений. Только последняя из программ была корпоративной, да и та входила в список рекомендуемых, а не обязательных. А это большая разница — заниматься по своему выбору или по принуждению.

И последняя серьезная проблема стандартизации сотрудников: такой подход лишает их шанса самореализоваться на рабочем месте. Если ваше развитие целиком сосредоточено на обязательных программах и вы застряли на неподходящем для вас месте, шансы вызвать в себе энтузиазм к работе практически равны нулю. А если нет энтузиазма, то как вы создадите убедительный образ будущего, чтобы зажечь других? Помните нашу градацию великих лидеров на самореализовавшихся успешных людей, дальновидных мыслителей и практиков в одном лице и нарциссов? Если из-за строгих требований к компетенциям стало труднее самореализоваться и обрести энтузиазм, то кто остается? Страшно подумать, что с помощью распространенных ныне систем управления талантами компании добьются того, что нарциссы будут единственными, кто сможет стать лидерами.

Нам нужно избавиться от подробного списка лидерских качеств, которыми полагается овладеть сотрудникам. Ведь по сути никто не знает, какие черты делают из человека хорошего лидера. Избавляйтесь от пространных курсов обязательного обучения и занятий по Интернету. Обязательно предоставляйте возможность обучения сотрудникам, но пусть оно включает корпоративные и внешние программы и занятия «на выбор». Для корпоративных программ отберите небольшой набор (например, пять) навыков и умений, которыми, по вашему мнению, целесообразно овладеть всем вашим сотрудникам. Вы никогда не ошибетесь, если включите коммуникативные навыки, такие как коучинг, обратная связь и разрешение конфликтов. Можно ввести в программу мозговой штурм, решение проблем и инструменты развития креативности. Предусмотрите систему адаптации и обучение новоиспеченных менеджеров. Но поощряйте стремление сотрудников самим выбирать курсы и онлайн-конференции, а также знакомиться с новыми веяниями, о которых никто еще ничего не слышал. Призывайте сотрудников рассказывать другим обо всех новых бредовых вещах, которые им довелось узнать. Помните: мы работаем в коллективе, чтобы получить оптимальное преимущество от наших сильных сторон и компенсировать наши слабые стороны. Нет нужды каждому быть на все сто по всем статьям. Вот почему мы работаем в организациях.

Так как же все-таки выявлять будущих лидеров компании и развивать талант такого рода? Этот вопрос каждая компания должна решить для себя сама. Все лидеры обладают волей к победе, хотя назвать это можно по-разному: «драйв», «страсть», «особый азарт», «воля к победе», «амбиции» или «устремление к высшей цели». Все лидеры упорно добиваются поставленных целей, хотя одними движут альтруистические побуждения, другими — присущий им нарциссизм. Их легко распознать на работе. Вы рассуждаете: если этот человек умеет делать свое дело, вызывается руководить командой и его все знают, то он из тех, кто берет на себя ответственность? Да, так оно и есть. И если у вас таких мало, дайте сотрудникам возможность принять участие в программе подготовки лидеров, но помните, что процесс отбора должен быть разработан до мельчайших деталей. И пусть его пройдут только те, кто по-настоящему обладает амбициями.

С вас $2500. Всегда к вашим услугам.

8. За пределами диаграмм, графиков и электронных таблиц

Как думать без консультантов

► Менеджмент — не наука

Фредерик Тейлор, отец научного менеджмента, был одним из первых — самых первых — консультантов по менеджменту и, наверное, первым настоящим гуру менеджмента. Его книга «Принципы научного менеджмента», опубликованная в 1911 г., оставалась бестселлером несколько десятилетий, а его идеи оказали влияние на управление многими крупными корпорациями Америки. В свое время он был настоящей звездой, много выступал с лекциями, консультировал известные компании и давал советы правительству Возможно, величайшее его наследие состоит в том, что он помог составить учебную программу для Гарвардской школы бизнеса, где, кстати, и сам преподавал. Идеи «тейлоризма», ассоциирующегося с контролем и измерением и нахождением единственного оптимизированного способа выполнить задачу, пережили Тейлора на столетие. Мэтью Стюарт в книге «Мифы о менеджменте» писал о Тейлоре: «Вместо верифицируемых данных и воспроизводимых методологий он только рассказывает байки, разукрашенные для правдоподобия точными цифрами и загадочными формулами сомнительного происхождения». Безусловно, Тейлор был мастер пускать пыль в глаза — делал на коленке вычисления, не имевшие никакого отношения к реальности, переоценивал выгоды, выставлял неоправданно огромные счета клиентам и заявлял об успешности своих методов, подтасовывая данные. Одним словом, давал хороший пример для подражания современным консультантам.

Тейлор — удачный кейс для изучения, поскольку у нас было 100 лет на проверку его идей. Если в индустриальную эпоху все были без ума от научного менеджмента, то сегодня термин «тейлоризм» звучит почти как ругательство. Как это бывает у большинства великих мыслителей, какие-то идеи Тейлора были очень полезны, а какие-то — вредны. Вот кое-что из его полезных идей:

анализировать производственный процесс, чтобы определить наиболее эффективный способ выполнения заданий;

обучать работников, а не предоставлять их самим себе;

подбирать задания работникам исходя из их способностей, а не как попало;

предоставлять работникам достаточно перерывов для отдыха, чтобы избежать их умственного и физического переутомления;

использовать премиальные системы оплаты труда, чтобы стимулировать рабочих производить больше.

Хотя многие из идей Тейлора продолжают применяться на практике, его имя навсегда останется связанным с механической, отупляющей, скотской работой на конвейере. Тейлор считал, что умственный труд следует отделить от физического и неквалифицированного и что очень немногие рабочие способны думать. Он полагал, что менеджеры, т. е. «мыслители», должны планировать производственный процесс и устанавливать нормы, а работники должны подчиняться менеджерам и следовать жестким нормам. Этот подход имел своим результатом дегуманизацию рабочего места и даже привел к забастовке на Уотертаунском арсенале[21]. В своих экспериментах с секундомером Тейлор никогда не учитывал, что люди не похожи друг на друга. Самая известная история, связанная с его именем, рассказывает о том, как он определил наиболее эффективный способ погрузки чугуна в чушках: выбрал самого крупного и сильного рабочего, дал ему лопату и попросил кидать чугун так быстро, как тот только сможет. На основании наблюдений за этим рабочим Тейлор рассчитал, сколько чугуна должны перебрасывать за смену рабочие, не учитывая при этом ни различий в росте, силе или типе телосложения, ни того, что максимальную скорость невозможно поддерживать продолжительное время.

Сегодня тейлоризм в целом отвергают, но сама идея того, что бизнес можно контролировать, измерять и оптимизировать свой путь к успеху, жива в современных методах менеджмента. Мы по-прежнему пользуемся мантрами тейлоровского движения за эффективность: «Работать умнее, а не больше», «Добиваться большего с меньшими затратами». Мы по-прежнему верим, что измерения — ключ к управлению. Мы по-прежнему зовем это «научным менеджментом». Но в одном Тейлор, а вслед за ним и многие консультанты по менеджменту, не прав: менеджмент — не наука.

Научные объекты ведут себя в соответствии с законами природы, ибо у них нет воли. Клетки делятся, планеты вращаются вокруг солнц, сода при добавлении кислоты шипит, а металлический слиток меняет форму под воздействием температуры и давления. Ни у одного из этих объектов нет сознания, самосознания, эмоций или чувства юмора. Зато животное царство, частью которого мы все являемся, не перестает удивлять. Кто бы мог подумать, что встречаются пингвины-гомосексуалисты, что бактерии умеют «говорить» на сложных языках или что голуби находят выход из лабиринта? Но научный менеджмент по большей части исходит из того, что люди — это рациональные субъекты, которые будут вести себя согласно установленным правилам. Мы знаем, что люди как индивиды не ведут себя руководствуясь чисто рациональными причинами, и все же предполагаем, что, когда мы собираем вместе множество людей, каким-то образом их иррациональности друг друга нейтрализуют и эти люди ведут себя согласно рациональным формулам. (Сколько людей требуется для превращения иррациональной организации в рациональную?)

Поскольку менеджмент по существу не является наукой, он не дает «ответов» и, особенно, «бизнес-решений». Тем не менее теория менеджмента состоит из множества методологий и готовых решений, обеспечивающих пошаговые инструкции по тому, как стать успешным. В мышление бизнесменов въелось, что следование наработанным методам гарантирует успех. Очень немногие ставят под вопрос эту аксиому. Когда данные показывают, что большинство усилий по реинжинирингу процессов не приносят обещанных результатов, большинство слияний и поглощений оказываются неудачными, а компании с системами материального поощрения топ-менеджерам уступают тем компаниям, где такой системы нет, — руководство, вместо того чтобы усомниться в истинности теории, старается понять, на каком этапе оно ошиблось, дабы попробовать еще раз. Эти методы и решения — модные диеты и чудо-продукты мира бизнеса. Пока руководители компаний не прекратят поиски волшебных решений и «надежных» пошаговых инструкций, компании никогда не выработают здоровый подход к менеджменту. Бизнес не отличается от жизни; он и есть жизнь. Здоровый бизнес требует того же, что здоровый образ жизни. Модные диеты и подробные инструкции не помогают ни в том, ни в другом случае.

Я давно поняла, что намного легче работать заодно с человеческой природой, чем наперекор ей. И, что еще важнее, у вас гораздо больше шансов на успех, если вы работаете в согласии с людьми, а не идете против них. В основе тейлоризма лежала необходимость заставить людей вести себя как машины, поступать наперекор человеческой природе. Менеджеры часто жалуются, что их программа провалилась потому, что работники были недостаточно дисциплинированы, чтобы выполнять их указания. Представители вида, который придумал космические ракеты, Интернет, комиксы и видеоклипы, не приспособлены к тому, чтобы следовать слишком строгим правилам, забыть про эмоции и поступаться своим достоинством в угоду корпоративной политике. Вместо того чтобы применять эти методы к персоналу, пытаясь нивелировать человеческую нестандартность, руководителям нужно использовать их как инструменты, позволяющие использовать преимущества этой самой нестандартности. Вместо того чтобы пытаться изгнать человечность с рабочего места, нам нужно стремиться развивать ее по максимуму. Разница — в осознавании того, что решения, методы и теории — не истина, но чье-то представление о том, как работает этот мир. Мы можем учиться у других людей, чтобы расширить свои горизонты, но необходимо понимать, что велика вероятность того, что какие-то из их идей ошибочны.

Но в этом и вся загвоздка, не так ли? Как отличить хорошие идеи от плохих? Все начинается с того, что вы думаете. Или даже так: все начинается с того, что вы начинаете думать. Хоть я тут и вешаю всех собак на консультантов, вина в наших корпоративных болезнях лежит и на компаниях. Многие компании нанимают консультантов, чтобы те думали за них. Нанимают, чтобы консультанты вырабатывали их стратегии, или реструктурировали их компании, или определяли целесообразность их слияний и поглощений, — в результате люди, которые ничего не знают о вашем бизнесе, принимают самые важные для вашего бизнеса решения. Одним из самых крупных изъянов тейлоризма была попытка отделить мышление от работы. Это наследие Тейлора до сих пор живо в мире бизнеса, где мышление зачастую не поощряется, а выполнение задачи вознаграждается. Если надо выбирать между компьютерной программой, инструкцией или электронной таблицей, которые выдают готовый ответ, и человеческим мнением, многие компании выберут безмозглый вариант.

► Как думать лучше

Изменить наше мышление — одновременно и самая трудная, и самая легкая задача. Я собрала вместе несколько упражнений, которые помогут вам думать не прибегая к услугам консультанта. Смысл этих упражнений в том, чтобы помочь вам думать о вашем бизнесе в ином контексте, вне рамок модных методологий менеджмента и в парадигме формирования здорового образа жизни и здорового стиля ведения бизнеса. Только не забывайте, что это не решения, а только способы помочь вам понять, где мифы, а где реальность.

Мыслительное упражнение № 1

Больше человечности

Если люди — кирпичики любого бизнеса, то все, что помогает людям стать лучше, улучшит и ваш бизнес. В моем представлении организации состоят из четырех элементов — это индивиды; подгруппы и их взаимодействие; вся группа; взаимодействие всей группы с остальным миром. Когда мне нужно определить, поможет или повредит организации новая программа или инициатива, я пользуюсь следующей методичкой. Причем все равно, как называется инициатива, лишь бы она отвечала одному из следующих условий.

Улучшает взаимоотношения. Самых больших успехов в реинжиниринге процессов я добивалась, когда мы улучшали взаимоотношения между различными структурными подразделениями. Первые программы в области реинжиниринга процессов и создания групп качества собирали людей вместе для решения задач и обмена информацией. Самая серьезная проблема с системами управления талантами в том, что они заменяют отношения бумажной работой и рейтингами. Я обнаружила, что по этой же причине проваливаются некоторые попытки внедрить менеджмент знаний: «студентов» обучает не живой учитель, а бездушные бумаги. Всякий раз как у кого-то заводятся в бюджете лишние деньги, которые можно потратить на тренинги, я обычно рекомендую какой-нибудь тренинг по коммуникации. Чем лучше обстоят в вашей организации дела с открытыми и откровенными коммуникациями между всеми уровнями корпоративной иерархии, тем вероятнее, что проблемы и сложные вопросы будут быстро выявляться и быстро решаться. По моему опыту, многие проблемы бизнеса вызваны отсутствием коммуникации, и часто моя подлинная ценность как консультанта заключалась в том, что я служила посыльным между подразделениями или иерархическими уровнями. Надо ли говорить, что это очень дорогостоящий способ общения? Если ваша программа нацелена на улучшение взаимоотношений, вы победитель. Если это попытка заменить человеческие взаимоотношения — ну, флаг вам в руки!

Способствует рассуждению и расширяет мышление. Это можно применить ко всему, что обеспечивает более эффективные решения и рассуждения, например, к более полной информации, более глубокому пониманию сути проблем и явлений и более внятным отчетам. Автоматизация процесса управления поставками стала великим благом потому, что все поставщики и продавцы видят одну и ту же информацию и могут принимать решения, основываясь на ней. Стратегическое планирование — великолепное средство расширить знания. Показатели тоже помогают. Проблема возникает, когда вы пытаетесь использовать эти инструменты вместо рассуждений. Листок бумаги или сложная информационная система не способны заниматься анализом, сбором информации, синтезом и делать выводы. Это человеческая способность. Все клиенты привычно ненавидят автоматические колл-центры с их «Нажмите кнопку “один”» и стандартными сценариями потому, что те пытаются заменить человеческое рассуждение. Тем не менее базы данных с информацией по распространенным проблемам и историям клиентов помогают сотруднику отдела клиентского обслуживания диагностировать проблему, поскольку предоставляют информацию, помогающую рассуждать. Есть большая разница между списком вопросов для рассмотрения и списком позиций, которые надо оценить, чтобы в конце страницы подсчитать рейтинг. Люди не против добавления новых вопросов в первый список, это только дает им больше пищи для размышления. Однако, если вы должны всю информацию сводить в таблицу для подсчета баллов, любой захочет, чтобы таблица получилась как можно короче и проще, и в итоге какая-то часть сведений не будет учтена при принятии решений. Убедитесь, что ваша инициатива направлена на повышение качества мышления, а не на поиск инструмента, заменяющего мышление.

Создает обстановку, которая помогает сотрудникам радоваться жизни. Поменяйте офисную мебель, устраивайте корпоративные пикники, делайте все, что поможет превратить работу в приятное место. Я считаю, что все, что компания делает, чтобы улучшить жизнь работников, в конечном счете улучшает ее отношения с клиентами, местным сообществом и акционерами. Как представители рода человеческого, мы имеем обязательства друг перед другом — помочь сделать нашу жизнь такой, чтобы ее стоило проживать. С развитием цивилизации мы, можно сказать, распрощались с такими явлениями, как геноцид и рабство. Нет причин терпеть рабство на рабочем месте просто потому, что к ярму прилагается зарплата. Я видела — в основном на фабриках — кошмарные рабочие места: шумные, грязные, душные, где было холодно зимой и жарко летом. Работники постоянно отпрашивались с работы, сказываясь больными, и использовали любой повод, чтобы устроить перерыв. А вы бы на их месте не стали? Я видела и фабрики, где было чисто, стояли кондиционеры и защита от шума. Прогульщиков там не было. Снижение затрат не оправдывает отношение к работникам как к рабам, особенно сейчас, когда стресс, сверхурочные, короткий отпуск и обед на рабочем месте являются нормой. В таком снижении затрат нет смысла даже с точки зрения бизнеса. Чтобы люди могли думать и работать, им нужны отдых, фитнес и регулярные перерывы. Я принимала участие во многих программах снижения затрат, и часто в числе первых вещей, от которых решали избавиться, оказывались бонусы сотрудникам — например, бесплатный кофе, доплаты за обеды, абонементы в тренажерный зал со скидкой. Только потом до борцов за экономию доходило, что эти бонусы на самом деле повышают производительность. Данных, демонстрирующих, что инвестиции в персонал обеспечивают улучшение результатов деятельности компании, таких как рост выручки и прибыли, более чем достаточно.

Делает жизнь клиентов лучше. Хотя я думаю, что лучший способ хорошо обслуживать своих клиентов — это хорошо относиться к своим работникам, я слышала о компаниях, обманывающих клиентов, достаточно историй, чтобы с полным правом сделать этот пункт четвертым в моем списке. Я просто не вижу, как можно создать устойчивый бизнес, если ваша единственная цель — заработать денег для себя. Разве дело не в том, чтобы создать что-то ценное, за что можно получить деньги? Это не то же самое, что заниматься бизнесом ради денег. Мы любим продукты Apple не за то, что у них высокая маржа прибыли, и покупаем лекарства не потому, что у фармацевтических компаний хорошая чистая прибыль на акцию. Мы верим, что эти продукты сделают нашу жизнь лучше, пускай даже ненамного. Как правило, люди легче расстаются с деньгами, если верят, что купленная вещь сделает их жизнь лучше. По своему опыту я знаю: каждый раз, когда компания переводит разговор с того, как повысить качество услуг на то, как заключать самые выгодные контракты на обслуживание, или с того, как создать жизненно важные лекарства на то, как создать лекарства-блокбастеры, — пиши пропало, это признак начала конца. Я думаю о деньгах как о критерии — критерии успеха. Деньги должны быть средством, не целью. Когда они становятся целью, компания входит в опасную зону, где интересами потребителя пренебрегают, и рано или поздно компании приходит конец. Если инициатива ориентирована на то, чтобы принести пользу миру, шанс, что она принесет пользу компании, гораздо выше.

Мыслительное упражнение № 2

Используйте другой контекст или попытайтесь повторить это дома

Известное упражнение на развитие инновационного мышления — изменить проблему, которую вы пытаетесь решить, поместив ее в другой контекст. Например, если вы стараетесь найти способы быстрее вывести ваши продукты на рынок, представьте себе другую ситуацию, когда вы стараетесь сделать что-то побыстрее, например построить дом или вылепить скульптуру. Мое мыслительное упражнение № 2: подумайте, окажется ли ваша программа или инициатива эффективной в другой жизненной ситуации? Если то, что вы предлагаете, не будет работать в организации другого типа, оно, вероятно, не будет работать и в бизнес-организации. Ниже несколько сценариев (немного странных, согласна), в которых темы, поднятые в этой книге, рассматриваются сквозь призму иных обстоятельств.

Разработка стратегического плана. Сара — выпускница одного из университетов Лиги плюща, работает в престижной консалтинговой компании. Начальство уговаривает ее получить степень MBA, но Сара еще не решила, чего хочет от жизни. По-настоящему интересен для нее был только консалтинг в области политики. Она решает нанять команду лайф-коучей, чтобы те разработали для нее пятилетний жизненный план. Побеседовав с Сарой, ее семьей и друзьями, лайф-коучи выдают следующее: Саре следует поступить в юридическую школу Нью-Йоркского университета и изучить международное право. Потом ей надо устроиться в крутую международную юридическую фирму, объездить весь мир, влюбиться в партнера, выйти замуж и продолжить заниматься правом на полставки, одновременно воспитывая детей в количестве одного мальчика и одной девочки.

Что случится, если Сара получит предложение из разряда тех, что бывают раз в жизни, — поработать консультантом Всемирного банка за рубежом? Определенно, это пустит ее план под откос. Следует ли ей принять это предложение?

Внедрение передовых практик в области бизнес-процессов. Вы разбираете счета и обнаруживаете, что семья тратит намного больше, чем получает. Вот те на! Ведь у вас с супругом хорошие зарплаты и не так уж много расходов. Определенно, кто-то слишком много тратит! Вы решаете, что семье необходимо планировать бюджет и находите в Интернете шаблон для сметы расходов и доходов. В тот же вечер после ужина вы показываете семье таблицу, которую всем теперь надо будет заполнять. Проходит месяц, вы снова разбираете счета и видите, что проблема никуда не делась. Хотя все пользовались таблицей, видно, что не все траты вносились в графу «Расходы». Тут вы решаете купить программу Quicken[22] и поставить ее на компьютеры всех членов семьи. Теперь каждая финансовая операция будет фиксироваться автоматически. Через месяц вы просматриваете вашу домашнюю бухгалтерию и обнаруживаете, что кэш-флоу по-прежнему отрицательный. Вам приходится просматривать тысячи операций в Quicken, но, похоже, многие из них попали не в ту категорию. Вы решаете, что вам нужно поставить программу помощнее. И ужесточить требования к отчетности!

Постановка целей. Ларри — тренер детской футбольной команды. В прошлом году команда показала плачевные результаты, и в этом году он решает проводить новую политику мотивации юных спортсменов. После нескольких экспериментов Ларри не только расставил игроков по позициям, но и дал каждому индивидуальный план-задание: столько-то отбитых мячей, столько-то забитых, столько-то технических действий в обороне, в зависимости от позиции. Есть задания на игру и есть задания на весь сезон. Дети, которые перевыполнили свой план, получают в награду два шарика мороженого после игры, те, кто выполнил, — один шарик. Учащиеся, не дотянувшие до поставленных нормативов, могут радоваться, глядя, как их товарищи по команде уплетают мороженое. Как вы думаете, чем все это кончится для команды?

Оценка достижений. Знаете, мои дети ведут себя не так, как, по моему мнению, должны. В этом году я собираюсь оценить их поведение и достижения в декабре, и обсудить все те области, в которых, как я думаю, им следует подтянуться. Чтобы помочь им стать лучше, я буду оценивать их успехи в учебе, спорте, социальном лидерстве и предпринимательстве. Я считаю, что им нужно обладать минимумом компетенций в каждой из этих сфер, чтобы быть успешными. Их общие рейтинги будут основанием для пересмотра суммы их карманных денег в следующем году. Какими будут их счета от психоаналитика, когда дети вырастут?

Коучинг, направленный на повышения эффективности. Пока я стараюсь улучшить детей, нужно и про мужа не забыть. Он никогда не моет посуду, и это меня бесит. Чтобы решить эту проблему, я записалась на недельный курс по эффективным взаимоотношениям, и теперь у меня есть модель отношений с обратной связью: ПОКПОСПО (ПОпроси разрешения, будь Конкретным, опиши Последствия и Сделай ПОступок). Я попробовала на муже ПОКПОСПО, и он пообещал, что будет мыть тарелки чаще, но ничего не изменилось. Сверившись со своим конспектами по обратной связи, я поняла, что недостаточно конкретно определила «поступки». Тогда я разработала план действий, где было четко описано, когда и сколько тарелок он должен мыть, и вручила ему этот план. Он только покрутил пальцем у виска. Определенно он необучаем, и мне нужно подавать на развод.

Определение мер по повышению эффективности работы. К сожалению, карьера Джен требовала от нее постоянных переездов, в результате чего ее дети сменили множество школ. К счастью, дети Джен очень умны и умеют хорошо адаптироваться, так что обычно они легко приспосабливались к новым школам и их успеваемость не страдала. Однако после очередного переезда старшая дочка Джен стала чувствовать себя несчастной и получать двойки. Она говорит, что это потому, что в новой школе все одержимы футболом и чирлидингом — две области, к которым она не питает ни малейшего интереса. Девочка жалуется, что учителя по всем предметам используют примеры из футбола и чирлидинга, когда что-то объясняют. Кроме того, Джен подозревают, что ее дочку травят в школе из-за того, что она не ходит на спортивные соревнования. Должна ли Джен как хорошая мать выработать план мероприятий по повышению оценок дочери хотя бы до троек, прежде чем искать новую школу?

Оценивание лидерских качеств и разработка соответствующих программ. Я нахожу состояние американской политики крайне удручающим. Кое-кто из кандидатов, похоже, вообще не способен руководить. Почему бы политике не воспользоваться опытом бизнеса? Пусть перед окончанием школы каждый учащийся пройдет оценку своих лидерских качеств. Тех, кто получит хорошие результаты, следует отобрать для обучения в одном из учебных заведений Лиги плюща по специальности «право» или «государственное управление». Так мы сможем обеспечить постоянный приток подходящих кандидатов.

Последний дурацкий сценарий: выбор консультанта. Вы больше десяти лет замужем, и у вас двое маленьких детей. В последнее время вы с супругом стали спорить по любому поводу — из-за денег, из-за домашних обязанностей, из-за секса. Вчера ночью, после очередной ссоры, вы разрыдались, и наконец вы с мужем начали говорить о ваших проблемах. Вы оба пришли к выводу, что по-прежнему очень любите друг друга и хотите сохранить эту любовь, особенно ради детей, но вам нужна помощь со стороны. Вы решаете обратиться к консультанту по семейным вопросам. Вы оба поискали хорошего консультанта в Интернете, расспросили знакомых и полумили пять рекомендаций.

У консультанта № 1 есть абсолютно надежная программа разрешения всех семейных проблем из пяти шагов. Описание первого шага есть на его веб-сайте, так что вы можете начинать прямо дома.

Консультант № 2 специализируется на супружеских конфликтах в семьях с маленькими детьми. Благодаря опыту работы с другими парами она точно знает, в чем состоят ваши проблемы. Она даст вам пособие, где написано, что делать, и проведет две консультации, если у вас возникнут какие-то вопросы по пособию.

Консультант номер № 3 разработал собственную систему анализа семейных проблем. Вам нужно заполнить анкеты, и по результатам полученных данных он подберет индивидуальное «лечение», основанное на его стандартном наборе решений семейных проблем.

Консультант № 4 — знаменитый автор нескольких популярных книг. Ее услуги дорого стоят, и к ней трудно попасть на прием. Она рекомендует вам купить ее компьютерную программу, которая шаг за шагом проведет вас по всем этапам семейного консультирования.

Консультант № 5 хочет сесть и поговорить с вами обоими о ваших проблемах и посмотреть, что можно сделать.

Какого консультанта вы выберете?

Мыслительное упражнение № 3

Говори что думаешь и думай что говоришь

Основная причина многих проблем в бизнесе коренится в убеждении, что бизнес — нечто иное, чем группа людей, а проблемы и решения в бизнесе — совсем не то, чем они кажутся. Эта ложная система убеждений в значительной степени порождается тем, как мы говорим. Все мы знаем, что у бизнеса свой язык, мутный для непосвященных жаргон. Я знаю, что и сама не без греха, и слишком часто в этой книге полагалась на жаргон. Хотя мы много над этим подшучиваем, не думаю, что мы достаточно времени уделяем размышлениям над последствиями нашего выбора слов (да, и я тоже). Слова, которыми мы пользуемся, формируют образ нашего мышления. Вот почему на специалистов по связям с общественностью такой спрос в политике. Самый легкий способ изменить то, как мы думаем о бизнесе, — изменить то, как мы о нем говорим.

Меня особенно забавляют две дежурные фразы, которые я часто слышу в ответ на некоторые свои идеи. Когда я объясняю, почему считаю стратегические планы сковывающими, коллеги часто говорят, что я все неправильно понимаю: «Стратегические планы должны быть живыми документами». Живые документы? Если не считать фильмы о Гарри Поттере, я никогда не видела живого документа. Так вот в чем дело: вместо того чтобы выделять ресурсы на обновление плана или внедрять необходимые для выполнения плана процессы, руководство от работы, нужной для соблюдения текущего плана, просто отмахивается со словами «Это живой документ». Это абсолютный отказ от ответственности ради упования на волшебную силу бумажной работы. Когда я объясняю, что численные целевые показатели и материальное поощрение способствуют злоупотреблениям, мне в ответ говорят: «А как еще нам надавить на работников?» Фуу! Почему мы стараемся давить на работников, что это за средневековые пытки? Пыткой можно добиться только того, что вы хотите выпытать, независимо от истинности, и именно этим занимаются такие системы. Нам действительно нужно обращать внимание на язык, который мы используем, и начать говорить правду, забыв об эвфемизмах и афоризмах, или мы так и будем продолжать бороться с симптомами, а не с болезнями. «Оптимизация персонала» означает увольнение сотрудников. «Реструктуризация» означает массовое увольнение сотрудников. Пока мы не будем называть вещи своими именами, мы никогда не сможем их полностью понять или должным образом на них отреагировать.

В таблице 2 приводятся темы, которые я обсуждала в предыдущих главах, и альтернативы для того, как нам следует их описывать. Обратите внимание, как выбор слов меняет образ вашего мышления.

Таблица 2. Словарь бизнес-жаргона

Жаргон искажает или ограничивает наше мышление. Когда вы называете вещи своими именами, проблемы становятся очевидными и понятными. Еще нам нужно запретить выражения «управлять конечным результатом», «максимизация стоимости для акционеров» и им подобные. Как в примере с «похудеть или жить здоровой жизнью», который я приводила в третьей главе, мы на самом деле хотим не управлять конечным результатом и не максимизировать стоимость. На самом деле мы хотим создать и сохранить здоровую компанию. Создание и сохранение здоровой компании — совсем не то, что игры с числами в электронной таблице. Здоровая компания подразумевают здоровую организацию, состоящую из здоровых людей, которые состоят в здоровых отношениях и работают в здоровой среде.

Это явление — использовать слова, чтобы напустить туману и скрыть то, что мы на самом деле хотим, — распространено во всем бизнес-мире, и нам давно пора остановиться. Многие из моих коллег по консалтингу ненавидят этот жаргон не меньше меня, но вина лежит как раз на консалтинге как отрасли экономики. Мы — те, кто придумал эти фразы. Происхождение большинства из них можно отследить вплоть до книги очередного гуру или методики, сформулированной или популяризованной консультантами. Самая суть проблемы в том, что консультантов видят как идейных лидеров и платят им за идейное лидерство. Что же такое идейное лидерство? Идеи — то, что мы создаем у себя в голове, а лидерство состоит в том, чтобы всех остальных заставить следовать нашим идеям. Тут мы преуспели, ничего не скажешь. От имени всех консультантов по менеджменту, которые пичкали вас бессмысленным жаргоном, бредовыми программами и дезориентирующими моделями, я приношу самые искренние и глубокие извинения.

► Как относиться к работе с консультантами

Ничего из сказанного выше не означает, что вам не стоит нанимать консультантов по менеджменту. В наш век бережливого бизнеса и аутсорсинга почти невозможно без них обойтись. Использование услуг консультантов обеспечивает много преимуществ, особенно в нестандартных проектах. За все время моей работы в корпорациях я столько же раз жалела, что мы не наняли внешних специалистов, сколько раз желала, чтобы консультанты по менеджменту исчезли с глаз долой. При этом, как и в случае с персональным тренером или диетологом, люди склонны следовать советам, за которые заплатили. Иногда компании нужен всего лишь свежий взгляд на проблему, и человек «со стороны» обеспечивает такой взгляд.

Как консультант по менеджменту, я порой оказывалась в «безвыигрышных» ситуациях. Обычно такое происходит, когда у клиентов есть скрытые планы либо когда клиенты уклоняются от ответственности. Худшее, что может сделать клиент, — нанять кого-то, кто будет думать за него самого. Мы можем дать анализ, рекомендации, привнести опыт, полученный в других областях, и новый взгляд на ситуацию, но за успехи и неудачи компании должно отвечать ее руководство, а не советники. Другая из ненавидимых мною безвыигрышных ситуаций — когда клиенты не доверяют советам своих собственных сотрудников. Стоит мне войти в дверь, как все начинают возмущаться: как же, своих не слушают, чужака позвали! Еще хуже, когда топ-менеджерам не нравится то, что им говорит их команда, и они нанимают консультанта, чтобы тот поддержал их точку зрения. Помните, если вы хорошо платите, вы всегда сможете найти кого-то, кто с радостью скажет то, что вы хотите услышать. За хорошие деньги почему бы и не подтвердить.

В таблице 3 я обобщила свои советы по найму консультанта — вы узнаете, когда от него будет польза для вашей организации, а когда — нет.

Успешный консалтинговый проект — это результат успешного сотрудничества. И это должно быть именно сотрудничество. Для танго нужные двое. Большинство из нас, консультантов, искренне хотят помочь нашим клиентам. В этой профессии есть свой процент прохиндеев, и меня не волнует, насколько они умны — конструктивное сотрудничество с прохиндеем невозможно.

Таблица 3. Поводы для найма консультанта

Однако многие действующие из лучших побуждений консультанты верят во всю ту белиберду, что сами придумали, и это тоже проблема. Я и сама верила в модели и методы, особенно в патентованные. Когда эти методы не работают, такие консультанты рекомендуют повторить все заново, только больше стараться, потому что вы, должно быть, пропустили какой-то этап или схалтурили. Вам нужен консультант, который будет слушать, изучать, анализировать и докапываться до истины, прежде чем давать рекомендации и предлагать решения.

В таблице 4 — мои советы относительно того, кого нужно искать, а кого — остерегаться;

Таблица 4. Советы по найму консультанта

Заключение

Я несколько раз пыталась составить список всего, чему научилась в бытность консультантом, чтобы получилось аккуратное резюме этой книги. Не один человек просил меня об этом. (Если вам в самом деле нужен список, можно выписать в столбик подзаголовки в главах.) Но вот как-то не получается у меня. На самом-то деле это легко, всего-то и нужно сделать «копипаст». Честно говоря, меня немного напугали первые читатели моей рукописи. Один из вопросов, которые они мне задавали, был о том, можно ли теперь считать меня экспертом. Хотя я считаю себя очень умной и компетентной (или это «эффект выше среднего»?), слово «эксперт» меня пугает. Я даже не могу сказать, в чем я эксперт (в здравом смысле?). Я не хочу составлять список уроков, которые вам надо усвоить, или перечислять по пунктам, что вам следует сделать, поскольку не уверена, что так уж сильно хочу, чтобы вы усваивали мои уроки, и определенно не думаю, что вам стоит принимать мои рекомендации на веру. Я писала в начале, что не хочу вносить свой вклад в догму. Я хочу, чтобы вы вынесли из этой книги единственный урок: нужно подумать о последствиях метода, или передовой практики, или бизнес-решения перед тем, как вы их внедрите. Только то, что другие компании это делают, еще не значит, что это правильно. Вот о чем эта книга. Не верьте догмам и думайте о последствиях того, что делаете. Я знаю, что начинать с чистого листа страшно. Мне самой страшно начинать с чистого листа. Но если рядом хорошая команда, а так, скорее всего, и есть, вы справитесь. Люди создают проблемы, и люди могут их решать. Это так очевидно.

Примечания

Глава 1

Описание индустрии стратегического консалтинга взято из книги Вальтера Кихеля The Lords of Strategy («Повелители стратегии») и рецензии на нее Гэрри Эммонса.

Boston Consulting Group задолго до Портера разработала две знаменитых количественных модели — матричную модель «рост — доля рынка» и кривую эффективности, являвшиеся инструментами управления денежными средствами. Книга Портера добавила в эту картину мира конкурентоспособность и предложила ряд общих стратегий.

Информация о Джеке Уэлче взята из многочисленных интернет-источников, включая корпоративный сайт GE и Encyclopedia, com, а также его профиля в BusinessWeek и Economist Цифра в 100 000 уволенных человек много раз упоминалась в печати; я могу процитировать статью в Economist за 2009 г., посвященную онлайн-программе по получению степени MBA в Институте менеджмента Джека Уэлча[23]: «Мистер Уэлч заслужил прозвище Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, которая убивает людей, но оставляет здания целыми. На конец 1980 г., как раз перед тем как он стал во главе компании, в GE было 411 000 рабочих, а на конец 1985-го — 299 000. Он ввел практику ежегодного увольнения 10 % менеджеров GE, показавших самые плохие результаты работы».

Опубликованная в 2005 г. «Стратегия голубого океана» — популярная книга по стратегии, авторы которой утверждают, что нужно не сражаться на существующих рынках, а создавать новые рыночные пространства. «Красные океаны» — метафора для кровавых конкурентных схваток, «синие океаны» — открытые пространства возможности, которые предстоит исследовать. Эта методология тоже придерживается принципа «создайте масштабное, вдохновляющее видение и потом выстраивайте вокруг него план».

В 1997 г. Клейтон Кристенсен опубликовал эпохальную «Дилемму инноватора», подарив бизнес-лексикону термин «подрывная инновация». Главная идея этой книги состоит в том, что в погоне за большей долей рынка и более высокоприбыльными товарами компании склонны добавлять новые характеристики существующим продуктам и игнорировать инновации, которые «подорвали» бы существующие продукты. Причина в том, что новые технологии, как правило, непроверенные или ненадежные и обычно выходят на рынок по низкой цене, с низкой нормой прибыли и не занимают на рынке никакой доли.

Глава 2

Теория ограничений Элияху Голдратта изложена в книге «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Информация о происхождении шести сигм взята из многочисленных интернет-публикаций, включая статьи «История шести сигм» и «Эволюция шести сигм», а также из книги «Путь шести сигм». Хотя никто не оспаривает, что это движение зародилось в компании Motorola, мне встречались имена разных инженеров, которым приписывается честь прародителя идеи о шести сигмах, так что я предпочла обойтись без имен вообще.

Я не знаю источника диаграммы «рыбий скелет», анализирующей, почему машина не заводится. Я начала использовать ее, когда работала в Gemini Consulting; видимо, кто-то там ее и придумал. Иные версии «рыбьего скелета» используются для других отраслей и других ситуаций. Я хотела показать, что даже проблемы с автомобилем в конечном счете являются человеческими проблемами.

Глава 3

Статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона о сбалансированной системе показателей в Harvard Business Review называлась «Сбалансированная система показателей: измерения, которые стимулируют эффективность». Каплан и Нортон написали еще несколько книг и статей по этой теме. Их первую статью регулярно перепечатывают как классику HBR.

Рисунок 2 — пример, который я придумала специально для этой книги. Я использовала в качестве основы реальный пример из работы с клиентом, но из соображений конфиденциальности внесла ряд изменений. То же самое относится к рисунку 3.

Первые два слайда — из презентации, которую я использовала во время работы в Gemini. Автор мне неизвестен.

Аббревиатура SMART расшифровывается по-разному. Я расшифровываю ее как specific, measurable, actionable, results-oriented and timebound (конкретный, измеримый, выполнимый, ориентированный на результат и с заданным конечным сроком). С первыми двумя буквами разночтений обычно нет, что же до буквы Д то мне встречались такие варианты, как achievable (достижимый), attainable (досягаемый), agreed-upon (согласованный), assignable (определимый) и appropriate (надлежащий), a R может трактоваться как relevant (актуальный) или realistic (реалистичный).

Я не знаю, кто придумал эту аббревиатуру. По крайней мере, Питер Друкер ее не использовал, когда писал о постановке целей. Джордж Доран утверждает, что он ее автор, но говорят, что ее использовали и до него. Кое-кто пользуется аббревиатурой SMARTER (еще более умный), используя E и R для описания этапа evaluate/reevaluate (оценка/переоценка). Думаю, впереди аббревиатура SMARTEST (самый умный), так что надо бы мне застолбить авторство за собой: Е для evaluate (оценить), 5 для sign-off (завизировать) и Т для throw-away (забраковать).

Многие компании в США переходят с GAAP на МСФО для облегчения процедур ведения бизнеса в глобальных масштабах. Как бы то ни было, для меня это очередное свидетельство субъективной природы финансов и учета.

Глава 4

Хороший обзор «эффекта выше среднего» дают Марк Элик и Олеся Говорун в одноименном разделе книги «“Я” в глазах общества».

Помимо известных работ Элфи Кона и Дэниела Пинка, о вреде денежных вознаграждений также писали:

— Флориан Эдерер и Густаво Мансо в работе «Не губит ли оплата за результаты инновацию?»;

— Джеффри Пфеффер в статье «Шесть опасных мифов об оплате» в журнале Harvard Business Review за май — июнь 1998 г.;

— Майкл Купер, Хусейн Гулен и П. Рагавендра Рау в книге «Эффективность за плату? Связь между поощрительным вознаграждением гендиректора и будущей динамикой курса акций».

Кроме того, Тереза Амабайл пытается выяснить оптимальный способ мотивации сотрудников, и результаты ее исследований говорят о том, что этот способ не деньги. Ее книга называется «Принцип прогресса».

Упомянутая статья Марка Ходака называется «Плата за эффективность: поражение “передового опыта”». Она была опубликована в журнале Chief Executive за июль — август 2006 г.

Книга Питера Друкера с описанием управления по целям, вышедшая в свет в 1954 г., называется «Практика менеджмента» (The Practice of Management). Но я ее не читала.

Глава 5

Книга «Сначала нарушьте все правила» (First, Break All the Rules) Маркуса Бакингема и Курта Коффмана приводит результаты исследования, проведенного институтом Гэллапа, свидетельствующие о том, что плохие менеджеры — главная причина ухода сотрудников. Теперь руководство «Как стать успешным менеджером» стало еще толще. У меня шестое издание (2000). Следующее вышло в 2004-м.

О модели Дэниела Гоулмана рассказывал Harvard Business Review (март — апрель 2000 г.) в статье под названием «Лидерство, дающее результат». Я склонна доверять Harvard Business Review, поскольку много лет являюсь его подписчицей и вижу, что здесь публикуют материалы, посвященные большинству новых теорий по бизнесу и менеджменту. К тому же, гораздо удобнее и дешевле воспользоваться статьей в HBR, чем покупать и читать целую книгу — тем более, что журнал дает краткий обзор статей.

Статья о Google в New York Times (март 2011 г.) называлась «Попытка Google создать лучшего босса».

Глава 6

О том, что McKinsey обвиняла Enron в неудачной реализации своих рекомендаций, можно прочесть в статье британской газеты Guardian Observer под названием «Фирма, которая построила дом Enron» за 23 марта 2002 г.

Джек Уэлч прославился тем, что еще до выхода вшита «Война за таланты» General Electric уволила 10 % работников, показавших худшие результаты.

Информацию об Эйнштейне я почерпнула из разных источников, в том числе веб-сайтов с биографиями лауреатов Нобелевской премии: Biography.com, Einstein.biz, Wikipedia (да, я знаю, что ссылаться на Wiki неприлично), а также из документального фильма «Неизвестный Эйнштейн» (Einstein, the Nobody), снятого на киностудии Nova, статей и некролога из New York Times и краткой биографии, написанной Антонио Морено Гонсалесом.

Сведения об У. Гранте взяты из его мемуаров, биографии под названием «Грант» (автор Джин Эдвард Смит), сайта Biography.com и электронной версии журнала America's Civil War, включая статью «Улисс Грант: борьба с алкоголем длиною в жизнь».

Эксперименты на школьниках были впервые проведены Робертом Розенталем и Ленор Якобсон и опубликованы в 1968 г. в статье «Пигмалион в классе: ожидания учителя и интеллектуальное развитие учеников». Позже они написали книгу под тем же названием.

Эффект навешивания ярлыков известен также и под такими названиями, как «эффект Пигмалиона» и «эффект Розенталя» (по указанному выше эксперименту), а также «стереотипирование» и «самоисполняющееся пророчество».

Авторы работы о принципе Питера — Алессандро Плукино, Андреа Раписарда и Чезаре Гарофало. Она называется «Возвращение к принципу Питера: математическое вычисление» и издана в октябре 2009 г.

Сам Эйнштейн жаловался, что математики считали его физиком, а физики — математиком. Это высказывание взято из статьи в New York Times за 24 апреля 2004 г. «Из забытого попутчиком дневника. Портрет Эйнштейна в старости».

Глава 7

Я отдаю себе отчет в том, что достойные лидеры у меня представлены только мужчинами, и что почти все они — американцы. Мне хотелось привести такие примеры, чтобы читателям уже было кое-что известно об этих людях. Учитывая доминирующее положение американской культуры, я допускаю, что неамериканцы могут кое-что знать об американских лидерах, а обратное вряд ли будет верным.

Нелюбовь Джефферсона к публичным выступлениям подтверждается различными источниками, включая книжный обзор New York Times «Хозяин Монтичелло», в котором приведена выдержка из книги «Американский сфинкс: характер Томаса Джефферсона» (American Sphinx: The Character of Thomas Jefferson) Джозефа Эллиса.

Насчет посланий «О положении в стране» я узнала из веб-сайта Национального управления архивов и документации. Традиция Джефферсона направлять доклад конгрессу продержалась почти 100 лет — до тех пор пока Вудро Вильсон не выступил перед конгрессом лично.

Повторю, что черты лидера по Дэниелу Гоулману вы сможете найти в работе «Лидерство, дающее результат».

Перечень лидеров, не умеющих работать с людьми, носит субъективный характер, и не все согласятся с моим выбором. Я исходила из того, какое внимание уделялось (или не уделялось) этим персонажам со стороны прессы. Вот некоторые доводы в пользу моего выбора:

Ларри Эллисон. Его биография называется «В чем разница между Богом и Ларри Эллисоном? Бог не считает себя Ларри Эллисоном» (The Difference Between God and Larry Ellison: God Doesn’t Think He’s Larry Ellison).

Карли Фиорина. Два довода: ликование прессы в связи с ее увольнением и ее комментарии в адрес Барбары Боксер во время кампании по выборам в Сенат.

Мег Уитман. Пресса писала о ее переменчивом настроении, а ее резкая манера поведения была очень заметна во время ее губернаторской избирательной кампании[24].

Джек Уэлч. Складывается впечатление, что он изо всех сил пытается быть в центре внимания; он удивил всех своими привилегиями после ухода из General Electric; и всякого, кто настаивает на увольнении 10 % работников, я не очень-то жалую в этой книге.

Майкл Эйснер — В прессе широко освещались его многочисленные стычки, в том числе с Джеффри Катценбергом и Майклом Овицем[25].

Журнал Forbes в номере от 9 февраля 2012 г. зачислил Уитман, Фиорину и Эйснера в Зал дурной славы гендиректоров.

Сэм Уолтон, Лу Герстнер, Уоррен Баффетт, Херб Келлехер и Уолт Дисней обычно изображаются прессой хорошими парнями; негативные отзывы о них отсутствуют, что для гендиректоров скорее исключение.

Информацию о Стиве Джобсе я взяла из статьи Уолта Айзексона «Гений Джобса», опубликованной в номере New York Times от 30 октября 2011 г. и из ставшей бестселлером биографии «Стив Джобс». Среди других источников — интервью в телепрограмме «60 минут», краткая биография в изложении Ромейна Мойзескота и веб-сайты, включая Музей корпорации Apple (www.applemuseum.bott.org).

Сведения о Манфреде Кетсе де Врисе взяты из статьи в Harvard Business Review, которая называлась «Лидерам нужно полечиться у психиатра. Беседа с Манфредом Ф. Р. Кетсом де Врисом» и была опубликована в январском номере за 2004 г., а также из его официального сайта www.ketsdevries.com.

Сведения о Майкле Маккоби почерпнуты из статьи в январском номере Harvard Business Review (2004) «Лидеры-нарциссы: невероятные “за” и неизбежные “против”». Кроме того, в 2007 г. у него вышла книга «Нарциссические лидеры: кто добивается успеха, и кто терпит неудачу» (Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails), но я ее не читала.

Глава 8

Информацию о Фредерике Тейлоре я взяла из его книги «Принципы научного менеджмента» и из книги Мэтью Стюарта «Миф о менеджменте», а также из нескольких статей с веб-сайтов, содержащих биографические сведения: «Фредерик Тейлор и научный менеджмент» www.netmba.com/mgmt/scientific) и «Фредерик Уинслоу Тейлор» (www.eldritchpress.org/fwt/taylor.html).

Чампи и Хаммер пишут в своей книге «Реинжиниринг корпорации», что 50–70 % усилий по реинжинирингу заканчиваются неудачей. В этом они винят отсутствие знаний и умений и характеризуют реинжиниринг как процесс, сопряженный с высоким риском.

Многие источники упоминают высокую частоту неудавшихся слияний и поглощений. В статье «Большая идея: новые схемы для слияний и поглощений» на веб-сайте Harvard Business Review (www.hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook/ar/l) говорится о 70–90 % неудач.

Недостатки существующей системы вознаграждений описаны по книге Ходака и результатам исследований Купера, Гулена и Рау. Остальное в этой главе — мои рекомендации.

Приложение А

Правдомер

Вы же не ожидаете, что консультант по менеджменту напишет книгу и не предложит свою систему оценок, правда же? Я подумала, что надо бы суммировать все, что я узнала про менеджмент за десятилетия моей работы, ведь за это время я прочитала тонны книг и исследований по бизнесу. Нужно сразу оговориться, что я не ручаюсь за точность информации, поскольку вряд ли кто-то может ждать от меня знания всех исследований во всех этих областях. Я просто задам направление в надежде, что это будет живой документ. Ой… Простите, сорвалось с языка. Привычка — вторая натура. Позвольте мне поправиться: вы можете найти эту таблицу в Интернете по адресу www.imsorryibrokeyourcompany. com и добавить в нее любое исследование или теорию, какие сочтете нужными.

Правдомер

Окончание табл.

1 Проект, запущенный Google в 2009 г. с целью выявить свойства, которыми наиболее успешные менеджеры компании отличаются от менее успешных управленцев.

Приложение Б

Метод истины

Хотя менеджмент не является наукой, мы все же можем учиться у науки. Я люблю науку, и я люблю учиться у науки. Главное, что наука может предложить бизнесу, — это не теории, а метод. Цель науки — установление истины. Физика стремится выявить фундаментальные законы, управляющие материальным миром от атомных частиц до галактик. Биология стремится понять жизнь. Химия стремится узнать, как взаимодействуют молекулы. Наука — это не создание законов. Наука — это понимание того, как устроен мир, и изменение формулировки законов на основе новой информации. Многие люди смешивают идеологии с научными теориями. Теории меняются, идеологии — нет. Астрология и креационизм — не науки. Это статические системы верований, которые не стремятся найти основополагающие законы. Они стараются подогнать теории под свои верования.

Наш современный «научный» менеджмент, похоже, тоже не особо стремится найти истину. И хотя большую часть этой книги я посвятила развенчанию популярных методологий, есть один проверенный метод, который следует гораздо чаще использовать в бизнесе, метод, который можно применять для установления истины — научный метод.

Научный метод

Обычно научный метод описывают как четыре этапа, хотя некоторые предпочитают более детальное подразделение, получая в результате шесть или семь этапов. Я буду придерживаться подхода, которому меня учили в начальной школе.

1. Изучить, проанализировать, исследовать и сформулировать проблему

Не знаю, насколько это симптоматично для американской культуры, но мы настолько ориентированы на действие и так рвемся получить решение, что уделяем очень мало времени пониманию проблемы. Первый этап научного метода — формулирование проблемы, а для того чтобы проблему сформулировать, нужно ее понять. То, как вы сформулируете проблему задаст направление для всех последующих действий. Отыскание коренных причин проблем и их устранение может сэкономить уйму времени и денег, избавив от необходимости постоянно бороться с симптомами. Эта привычка бороться с симптомами всегда приводит к новым симптомам, с которыми снова приходится бороться. Потратив немного времени на выяснение «почему» и только потом приступить к этапу «как», в долгосрочной перспективе вы сэкономите немало времени.

Несколько лет назад меня попросили принять участие в мозговом штурме, где представители нескольких структурных подразделений компании решали, как привлечь сотрудников к добровольной общественной работе. Выдвинули ряд креативных идей по работе в сфере связей с общественностью, наметили соответствующие действия. Однако никто не задался вопросом: почему сотрудники не желают подключаться к волонтерской работе? Вместо этого мы, следуя совету консультанта изложить действия в формате «как», работали в неверном направлении. Настоящая причина заключалась в том, что люди думали, будто их привлекают к такой работе потому что считают неважными работниками. Кроме того, многие полагали, что такую деятельность предусмотрели с целью создать новые управленческие должности для административного аппарата. Наш список идей и действий не предполагал изменения такого восприятия. Для решения этой проблемы всего-то и нужно было привлечь к волонтерской работе некоторых топ-менеджеров. Их пример с большой вероятностью вдохновил бы остальных.

2. Разработайте гипотезы на основе исследования

Мой опыт решения проблем, вызванных действиями персонала, говорит о том, что зачастую причина обнаруживается в самом начале, поэтому данный этап может оказаться лишним. Однако если решение быстро не находится, гипотезы помогут расширить мышление. Отметим, что на этой стадии требуется разработать не одну гипотезу, а множество. К сожалению, наше мышление устроено так, что мы склонны слишком быстро прекращать поиск вариантов и выбирать первое решение просто потому, что оно первое. Приняв его, потом мы вряд ли передумаем даже при поступлении новой информации. Если вы формулируете множество гипотез, поиск расширяется и возрастает вероятность нахождения правильного варианта.

3. Экспериментируйте и проверяйте гипотезы

При разработке новых продуктов ключ к успеху — быстрый провал, а не скороспелая безупречность. Суть в том, чтобы как можно быстрее обнаружить отрицательные стороны продукта и учесть их при доработке. Теоретики менеджмента должны уметь отбрасывать несостоятельные теории. На деле же происходит вот что: поскольку считается, что каждая модель и каждый метод обогащают запас знаний, компании внедряют все подряд. Еще хуже, когда один умный консультант начинает по-новому комбинировать не связанные между собой идеи, а другие консультанты строят на этом свои модели: в итоге мы имеем сборную солянку из разнородных концепций. И уже никакие поправки не помогут исправить ошибочное допущение. Ученые знают, что если одна гипотеза не работает, надо переходить к другой.

4. Вникайте в сущность полученных данных, формулируйте выводы и повторяйте третий этап

Чаще всего этот этап называют «формулированием выводов». Я отделила полученные данные от выводов, потому что по моим наблюдениям многие бизнесмены не видят разницы между ними.

Научный метод — это повторяющийся процесс; маловероятно, чтобы один-единственный эксперимент позволил собрать достаточно данных для формулировки выводов. Скорее, он должен обеспечить информацию о том, в каком направлении продолжать исследование. В этой связи важно отметить, что за последние десять лет стало намного проще опрашивать большие группы населения и анализировать результаты этих опросов. Однако люди зачастую неверно интерпретируют данные и делают выводы на пустом месте. Термином «высокая степень корреляции» сыпят направо и налево, порой применяя его даже к двум частным значениям, как будто они имеют неоспоримую причинно — следственную связь, но высокая корреляция между двумя точками на графике может объясняться целым рядом неопределенных причин.

Например, одним из инструментов прогнозирования положения на фондовом рынке США является индикатор «Суперкубок» (Super Bowl Index, SBI). Согласно SBI, если Суперкубок выиграет футбольная команда из Национальной футбольной лиги (NFC), в следующем году фондовый рынок будет расти, причем корреляция составляет 80 %. С точки зрения статистики это очень высокая корреляция, поэтому покупайте акции только в случае победы команды NFC! Однако при внимательном изучении SBI начинаешь понимать, что никакой связи между этими переменными нет. Футболисты NFC выигрывают Суперкубок чаще, чем футболисты AFC (American Football Conference), и на фондовом рынке чаще наблюдается тенденция к повышению курсов, чем к снижению. Любой произвольно выбранный год должен отразить тенденцию к повышению курсов и победе в финале чемпионата команды NFC. Две переменные с высокой степенью корреляции фактически никак не связаны друг с другом.

Не так давно у меня состоялся телефонный разговор с представительницей крупной компании. Эта компания предоставляла консалтинговые услуги по управлению талантами, и мы обсуждали их набор оценок лидерских качеств, которые, по уверению моей собеседницы, высоко коррелируют с успехом в бизнесе.

Я попросила объяснить этот феномен, и она сказала, что согласно статистическим данным у клиентов, которые использовали эти оценки, рост доходов был выше среднего по отрасли. Следовательно, применение этих оценок способствует успеху компании по крайней мере в части роста доходов. Однако есть и более правдоподобное объяснение: успешные компании, а именно те, у которых есть деньги, с большей вероятностью закажут эти оценки лидерских качеств, чем те, у которых нет денег. Еще более правдоподобная гипотеза: у компаний, которые вкладывают средства в развитие сотрудников, больше шансов получить лучшие результаты по сравнению с компаниями, которые не делают этого. Делать вывод на основании того, что компания достигла успеха благодаря использованию оценок лидерских качеств, значит полагаться на веру, а не на доказательства. Здесь напрашивается другой вывод: две переменные с высокой степенью корреляции означают, что нужно продолжить исследование.

Благодарности

Прежде всего я хочу поблагодарить тех, кто помогал мне довести работу над этой книгой до конца. Моим главным помощником и самым объективным критиком был мой муж, Том Хеннигэн, который давал мне бесценные советы и терпел перепады моего настроения. Я также хочу сказать спасибо своим детям, Эйдану и Алексу, за то, что терпели мои выкрутасы. Подобно человеку, до которого вдруг дошло, что он алкоголик, я обнаружила, что я брюзгливый писатель.

Нужно поблагодарить Марка Гурвича за готовность помочь во всем и за дельные критические замечания. Без него не было бы этой книги. Хочу также выразить благодарность Ричу Катанезе за комментарии и ободрение. Я также благодарна своим деловым партнерам: Пег Макбет за добрые слова и поддержку и Дуайту Уеде за то, что он мирился с сорванными дедлайнами во время моей работы над рукописью. Моя подруга Джули Рут не раз давала мне мудрые практические советы, и для меня нет лучшего слушателя, на суд которого можно вынести свое творение, чем она.

Эта книга никогда бы не вышла в свет без замечательных сотрудников издательства Berrett-Koehler. Они предоставили мне множество ресурсов и создали благоприятную атмосферу. Вот имена этих бесценных помощников: Нил Мэйллет, Дживан Сивасубраманиам, Майкл Кроули, Кэти Шихан, Диэнн Платнер, Ричард Уилсон, Шэрон Голдингер и Беверли Баттерфилд. Прошу прощения у тех, кого ненароком забыла упомянуть.

Еще я хочу поблагодарить за полезные замечания привлеченных издательством рецензентов, в том числе Кэтрин Армстронг, Тору Эстеп, Памелу Гордон и Уолли Бока.

Об авторе

Карен Фелан родилась в бревенчатой хижине в семье бедных издольщиков на Юге США. Одной из первых книг, которые она прочла при свете свечи, был «Путь паломника»… Ой нет, это совсем другая история, это про Линкольна. Родители Карен были ирландскими эмигрантами, принадлежали к среднему классу и жили в пригороде Нью-Йорка в красивом доме в колониальном стиле. В детстве Карен подозревала, что она приемный ребенок. Однако, повзрослев, она обнаружила, что делает те же вещи, которые в детстве так бесили ее в собственной матери, что подтвердило наличие общего генофонда. И это хорошо, потому что ирландские родственники Карен самим своим количеством уже гарантируют этой книжке место в списке бестселлеров.

Карен 12 лет промучилась в приходской школе, где добрые сестры-монахини, как ни старались, так и не смогли выбить из нее нахальство. Но по крайней мере они сумели вколотить в нее грамматику и орфографию, что впоследствии оказалось весьма полезным. После школы Карен поступила в Массачусетский технологический институт (MIT), где изучала материаловедение и технологии и научилась манипулировать металлами и керамикой на атомном уровне. В MIT она сделала самое важное за всю свою карьеру открытие — что она таки ботанка. В рамках дипломной работы в MIT (она говорила, что училась в Массачусетском технологическом институте?) она работала в военной исследовательской лаборатории в Лос-Анджелесе. Там она ухитрилась ни разу не застрять в металлоискателе на проходной, как многие ее коллеги, из чего она сделала вывод, что не годится для работы на правительство. Вместо этого она решила воплотить свою всегдашнюю мечту о путешествиях и поступила на работу в консалтинговое подразделение Deloitte Haskins & Sells (ныне Deloitte & Touche). Там она специализировалась в области логистических и производственных операций и объездила все достопримечательности индустриальной Америки. В конечном счете она оказалась в Gemini Consulting, где посвятила себя реинжинирингу процессов, управлению изменениями и обучению, продолжая при этом путешествовать по самым живописным заводам и фабрикам. За это время она усвоила много полезных уроков, самым главным из которых было то, что никакой практической ценности ее диплом за пределами MIT не имеет. Однако опыт, полученный в других местах, остался с ней на всю жизнь, и сегодня она с завязанными глазами найдет дорогу из любого американского аэропорта до ближайшего отеля и McDonald’s.

Обзаведясь семьей, Карен решила, что пора зажить оседлой и стабильной жизнью, и пришла работать в Pfizer Consumer Healthcare. Сначала она руководила учебными курсами, но потом возглавила международный отдел IT-менеджмента — вот тебе и оседлая жизнь! Кроме того, в Pfizer она занималась поглощениями и отчуждениями активов, включая собственное отчуждение, когда ее подразделение приобрела компания Johnson & Johnson — вот тебе и стабильность! В J&J она занималась интернет-маркетингом в подразделении, деятельность которого впоследствии стала объектом расследования Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств. Она целыми днями ломала голову, зачем одному человеку столько средств личной гигиены и почему этот человек, кем бы он ни был, хочет установить «взаимоотношения с брендом», и пришла к выводу, что не создана для маркетинга.

В 2008 г. она ушла из J&J, чтобы помочь открыть отделение в США одной австралийской компании, рассчитывавшей на венчурный капитал для своего расширения. Спустя несколько месяцев разразился финансовый кризис, австралийцам отказали в финансировании, и Карен решила, что не хочет работать бесплатно. Сегодня Карен, которая наконец-то нашла свое призвание, снова работает консультантом по менеджменту, на сей раз в качестве одного из основателей фирмы Operating Principals. Миссия Operating Principals — помочь компаниям заменить обременительные эйчаровские практики и системы более эффективным диалогом, улучшенными взаимоотношениями и соответствием работников занимаемым должностям. Принцип действия фирмы: простые меры часто приносят самые впечатляющие результаты, а многие организации страдают от избыточной сложности и бюрократизма.

Карен замужем за Томом Хеннигэном. Их союзу 22 года, и Карен обнаружила, что секрет долгого брака — скорее инерция, чем любовь или преданность. Она — мама двух подростков, Эйдана и Алекса, которые в настоящий момент думают, что они приемные дети. (Фигушки!) Они живут в идиллическом поселке на берегу озера Гринвуд в северном Нью-Джерси (да, в Нью-Джерси!), на границе с заповедником, лицом к лицу с природой. Другими словами, медведи регулярно переворачивают мусорный контейнер, еноты хозяйничают в гараже, а бурундуки с удовольствием роются в клумбах.

Карен Фелан — сооснователь Operating Principals, консалтинговой фирмы, которая помогает компаниям заменить неработающие управленческие практики работающими. Бывший инженер с дипломом MIT, она проработала больше 30 лет консультантом в таких компаниях, как Deloitte & Touche и Gemini Consulting, а после работала топ-менеджером нескольких компаний из списка Fortune 100.

Библиография

Айзексон У. Стив Джобс. — М.: ACT, Corpus, 2012.

Бланшар К., Зигарми П, Зигарми Д. Одноминутный менеджер и ситуационное руководство. — Мн.: Попурри, 2002.

Голдратт Э. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. — Минск: Попурри, 2007.

Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

Кристенсен К., Элтон R, Райзинг К., Вальдек Э. Веские причины для М&А // Harward Business Review. 2011. № 4 (67).

Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Минцберг Г., Альстранд Б., Лампен Ж. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. — М.: Альпина Паблишер, 2013.

Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует. — М.: Альпина Паблишер, 2013.

Питер Л. Дж., Халл Р. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. — М.: Астрель, 2012.

Портер М, Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2011.

Пэнди П., Ньюман Р., Кэвенег Р. Путь шести сигм. Практическое руководство для команды внедрения. — М.: Компания p.m.Office, 2005.

Стюарт М. Мифы о менеджменте. — М.: Аквамариновая книга, 2010.

Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. — М; Олимп-Бизнес, 2012.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М, Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. — М.: Гиппо, 2010.

Akpose, Wole. “A History of Six Sigma.” IEЕЕ-US Today’s Engineer.

December 2010. http://www.todaysengineer.org/2010/Dec/six-sigma.asp.

Alicke, Mark, and Oleysa Govorun. “The Better-Than-Average Effect.” In The Self in Social Judgment, edited by Mark Alicke, David Dunning, and Joachim Krueger, 94-116. New York: Psychology Press, 2005.

Alter, Adam. “Why It’s Dangerous to Label People.” Psychology Today. May 17, 2010. http://www.psychologytoday.com/blog/alternative-truths/201005/why-its-dangerous-label-people.

Amabile, Teresa and Steven Kramer. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Bassi, Laurie J., and Daniel P. McMurrer. “Investing in Companies That Invest in People.” Bassi Investments. January 2002. http://www. bassi-investments.com/downloads/Article_hr.com.pdf.

Bennis, Warren. On Becoming a Leader. Reading, MA: Addison-Wesley, 1989.

Bercovici, Jeff, “Why (Some) Psychopaths Make Great CEOs.” Forbes.

June 14, 2011. http://www.forbes.com/sites/jeffbercovici/2011/06/14/ why-some-psychopaths-make-great-ceos.

Biography.com. “Albert Einstein Biography.” Accessed April 14, 2012. http://www.biography.com/people/albert-einstein-9285408.

“Ulysses S. Grant Biography.” Accessed April 14, 2012. http://www. biography.com/people/ulysses-s-grant-9318285.

Bodanis, David. “Einstein the Nobody.” Nova. October 11, 2005. http:// www.pbs.org/wgbh/nova/physics/einstein-the-nobody.html.

Borjas, Thomas. “Welch, Jack, 1935-” International Directory of Business Biographies. 2005. Encyclopedia.com. http://www.encyclopedia.com/ topic/Jack Welch.aspx.

Bryant, Adam. “Google’s Quest to Build a Better Boss.” New York Times. March 13, 2011, BUI.

Byrne, John A. “How Jack Welch Runs GE.” Business Week. June 6,1998. http://www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.

“Inside McKinsey.” BusinessWeek. July 8, 2002. http://www. businessweek.com/magazine/content/02_27/b3790001.htm.

Businessballs.com. “Six Sigma.” Accessed April 14, 2012. http://www. businessballs.com/sixsigma.htm.

Coens, Tom, and Mary Jenkins. Abolishing Performance Appraisals. San Francisco: Berrett-Koehler, 2000.

Cohen, Shoshanah, and Joseph Roussel. Strategic Supply Chain Management. New York: McGraw-Hill, 2005.

Collins, James, and Jerry Porras. “Building Your Company’s Vision.” Harvard Business Review. September 1996. http://hbr.org/1996/09/ building-your-companys-vision/ar/1.

Cooper, Michael J., Huseyin Gulen, and P. Raghavendra Rau.

“Performance for Pay? The Relationship Between CEO Incentive Compensation and Future Stock Price Performance.” Wall Street Journal. December 2009. http://online.wsj.com/public/resources/ documents/CEOperformancel22509.pdf.

Coutu, Diane L. “Putting Leaders on the Couch: A Conversation With Manfred F. R. Kets de Vries.” Harvard Business Review. January 2004, 64–71.

Craighead, Jon. “A Brief History of Business Strategy Consulting.” June 2011. http://www.craigheadassociates.com/History_of_Strategy_ Consulting.pdf.

Creveling, Clyde, Lynne Hambleton, and Burke McCarthy. Six Sigma for Marketing Processes. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006.

Culbert, Samuel. Get Rid of the Performance Review. New York: Business Plus, 2010.

Dodd, Dominic, and Ken Favarro. “Managing the Right Tension.” Harvard Business Review. December 2006,15.

Economist “The House That Jack Built.” September 16,1999. http://www. economist.com/node/239557.

“The Jack Welch MBA.” June 23, 2009. http://www.economist.com/ node/13892633.

Ederer, Florian, and Gustavo Manso. “Is Pay-for-Performance Detrimental to Innovation?” Working paper, Haas School of Business, University of California, Berkeley. July 14, 2012. http://faculty.haas. berkeley.edu/manso/em.pdf.

Eldritch Press. “Frederick Winslow Taylor.” Accessed May 27, 2012. http://www.eldritchpress.org/fwt/taylor.html.

Elmerraji, Jonas. “Debunking the Super Bowl Indicator.” Penny Sleuth. February 6, 2012. http://pennysleuth.com/debunking-the-super-bowl-indicator.

Emmons, Garry. “The Lords of Strategy.” HBS Alumni Bulletin. March 2010. http://www.alumni.hbs.edu/bulletin/2010/march/strategyJitml.

Fisher, Lawrence M. “Sears Auto Centers Halt Commissions After Flap.” New York Times. June 23,1992. http://www.nytimes.com/1992/06/23/ business/sears-auto-centers-halt-commissions-after-flap.html.

Gardner, John W. On Leadership. New York: Free Press, 1990.

GE. “Past Leaders: John F. Welch, Jr.” Accessed March 12, 2012. http:// www.ge.com/company/history/bios/john_welch.html.

Gebelein, Susan, Lisa Stevens, Carol Skube, David Lee, Brian Davis, and Lowell Hellervik. Successful Manager’s Handbook. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

George, Michael, David Rowlands, Mark Price, and John Maxey. Lean Six Sigma Pocket Toolbook. New York: McGraw-Hill, 2005.

Gladwell, Malcolm. “The Talent Myth.” New Yorker July 22, 2002. http:// www.newyorker.com/archive/2002/07/22/020722fa_ fact?currentPage=all.

Goleman, Daniel. “Leadership That Gets Results.” Harvard Business Review. March-April 2000,78–90.

Gonzalez, Antonio Moreno. ”Albert Einstein.” Donostia International Physics Center. Accessed June 14, 2012. http://dipc.ehu.es/digitalak/ pdf/ingelesa.pdf.

Grant, Ulysses S. The Complete Personal Memoirs of Ulysses S. Grant. New York: Modern Library, 1999.

Grubb, Troy. “Performance Appraisal Reappraised: IPs Not All Positive.” Journal of Human Resource Education 1, no. 1 (Summer 2007): 1-22.

Guardian Observer, “The Firm That Built the House of Enron.” March 23, 2002. http://www.guardian.co.uk/business/2002/mar/24/enron. theobserver.

Hamel, Gary, and С. K. Prahalad. “The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review OnPoint, May-June 1990, 1-15.

Hautala, Tiina M. “Leaders’ Personality and Its Impact on the Subordinates’ Expectations of Leadership.” Paper presented at Psychological Type and Culture — East & West: A Multicultural Research Conference. Honolulu, HI, January 2006.

HistoryNet.com. “Ulysses S. Grant’s Lifelong Struggle with Alcohol.”America’s Civil War, June 12,2006. http://www.historynet. com/ulysses-s-grants-lifelong-struggle-with-alcohol.htm.

Hodak, Marc. “Pay for Performance: Beating ‘Best Practices.’ ” Chief Executive, July/August 2006.

Isaacson, Walter. Steve Jobs. “The Genius of Jobs.” New York Times. October 30, 2011,SRl-8.

Jackson, Eric. “The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful CEOs Hall of Shame.” Forbes. February 9, 2012. http://www.forbes.com/sites/ ericjackson/2012/02/09/the-seven-habits-of-spectacularly-unsuccessful-ceos-hall-of-shame/.

Jensen, Michael. “Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process.” European Financial Management. 2003,379–406.

Jobs, Steve. Interview by Dan Rather on 60 Minutes. CBS News. Released March 4,2009.

Kaplan, Robert S., and David R Norton. “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance.” Harvard Business Review. January-February 1992.

Kaplan, Steven E., Michael J. Petersen, and Janet A. Samuels. “Effects of Subordinate Likeability and Balanced Scorecard Format on Performance-Related Judgments.” Paper presented at the Management Accounting Section Midyear Meeting, Fort Worth, TX, January 2007,http://aaahq,org/mas/MASPAPERS2007/balanced. scorecards/Kaplan%20/Petersen%20and%20Samuels.pdf.

Kets de Vries. “Manfred Kets de Vries.” Accessed June 6, 2012. http:// www.ketsdevries.com.

Kiechel, Walter. The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World. Boston: Harvard Business School Press, 2010.

Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne. “Blue Ocean Strategy.” Harvard Business Review, October 2004, 76–84.

Knowledge at Wharton. “There’s Just One Word for Jack Welch…” September 13, 2001. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=423.

Kohn, Alfie. Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars,

Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Boston: Houghton Mifflin, 1999.

Kotter, John P. “What Leaders Really Do.” Harvard Business Review. December 2001.

Lepore, Jill. “Not So Fast: The History of Management Consulting.” New Yorker. October 12, 2009. http://www.newyorker.com/arts/critics/atlarge/2009/10/12/091012cr at_atlarg e_lepore.

Linden, David J. “Addictive Personality? You Might Be a Leader.” New York Times. July 24, 2011, SR4.

Maccoby, Michael. “Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons.” Harvard Business Review. January 2004,92-101.

May, Gary, and Lisa Gueldenzoph. “The Impact of Social Style on Student Peer Evaluation Ratings in Group Projects.” Paper presented at the Association for Business Communication Annual Convention, Albuquerque, NM, October 2003.

Mayo Clinic staff. “Narcissistic Personality Disorder.” Mayo Clinic. November 4, 2011. http://www.mayoclinic.com/health/narcissistic-personality-disorder/DS00652.

McKay, Matthew, Patrick Fanning, and Kim Paleg. Couple Skills: Making Your Relationship Work. Oakland, CA: New Harbinger, 2006.

Mesa, Andy. “Introduction.” The Apple Museum. Accessed June 17, 2012. http://applemuseum.bott.org/.

Moisescot, Romain. “Long Bio.” AllaboutSteveJobs.com. 2010. http:// allaboutstevejobs.com/bio/longbio.php.

Murphy, Kevin R., Jeanette N. Cleveland, Amie L. Skattebo, and Ted B. Kinney. “Raters Who Pursue Different Goals Give Different Ratings.” Journal of Applied Psychology 89, no. 1 (2004): 158–164.

NetMBA. “Frederick Taylor and Scientific Management.” Accessed May 27, 2012. http://www.netmba.com/mgmt/scientific/.

New York Times. “Dr. Albert Einstein Dies in Sleep at 76; World Mourns Loss of Great Scientist.” On This Day. April 19,1955. http://www. nytimes.com/learning/general/onthisday/bday/0314.html.

Nobelprize.org. “Albert Einstein-Biography.” Accessed April 15, 2012. http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/1921/ einstein-bio.html.

Ordycez, Lisa D., Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Baze. “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of OverPrescribing Goal Setting.” Working Paper 09-083, Harvard Business School, 2009.

Overbye, Dennis. “From Companion’s Lost Diary, A Portrait of Einstein in Old Age.” New York Times. April 24, 2004. http://www.nytimes.com/ 2004/04/24/nyregion/from-companion-s-lost-diary-a-portrait-of-einstein-in-old-ag e.html?pag ewanted=all&src=pm.

Pande, Peter S., Robert P. Neuman, and Roland R. Cavanagh. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000.

Pfeffer, Jeffrey. “Six Dangerous Myths About Pay.” Harvard Business Review, May-June 1998,109–119.

Pluchino, Alessandro, Andrea Rapisarda, and Cesare Garofalo. “The Peter Principle Revisited: A Computational Study.” Preprint submitted to Elsevier Science, October 29, 2009.

Pohl, Riidiger F. “Effects of Labelling.” In Cognitive Illusions, edited by Riidiger F. Pohl, 327–344. New York: Psychology Press, 2004.

Prentice, W. С. H. “Understanding Leadership.” Harvard Business Review, January 2004,102–109.

Process Quality Associates. “The Evolution of Six Sigma.” Accessed April 14, 2012. http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html.

Rosenthal, Robert, and Lenore Jacobson. The Pygmalion Effect. Norwalk, CT: Crown House, 1992.

Rosenthal, Robert, and Lenore Jacobson. “Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development.” In The Production of Reality: Essays and Readings in Social Interaction. 2nd ed. Edited by Jodi O’Brien and Peter Kollock, 443–447. Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press, 1997.

Schoorman, David. “Escalation Bias in Performance Appraisals.” Journal of Applied Psychology 73, no. 1 (1988): 58–62.

Schwartz, Nelson D., and J. B. Silver-Greenberg. “Bank Officials Cited in Churn of Foreclosures.” New York Times. March 12, 2012. http://www. n5himes.com/2Oi2/O3/i3/business/federal-report-cites-bank-officials-in-foreclosure-surge.html?_r=3&scp=l&sq= mortgage%20foreclosure%20federal%20report&st=cse.

Shweta, “Top Reasons for Poor Performance at Work.” CareerBright. Accessed April 14, 2012. http://careerbright.com/career-self-help/ top-reasons-for-poor-performance-at-work.

Smith, Jean Edward. Grant. New York: Touchstone, 2001.

Staples, Brent. “The Master of Monticello.” New York Times. March 23, 1997. http://www.n5himes.com/books/97/03/23reviews/ 970323.23staplet.html.

Stocker, Gregg. “Avoiding the Corporate Death Spiral.” Speech given at CCPortugal, Sintra, Portugal, May 2009.

Tannenbaum, Robert, and Warren H. Schmidt. “How to Choose a Leadership Pattern.” Harvard Business Review 36 (March-April 1958): 95-101.

Top Documentary Films. A Class Divided. Accessed April 14, 2012. http:// topdocumentaryfilms.com/a-class-divided/.

Ward, David, and Elena Rivani. “An Overview of Strategy Development Models and the Ward-Rivani Model.” Econ Papers Archive. June 7, 2005. http://129.3.20.41/econ-wp/get/papers/0506/0506002.pdf.

Wikipedia. “Albert Einstein.” Last modified July 29, 2012. http://en. wikipedia.org/wiki/Albert_Einstein.

“Jack Welch.” Last modified July 24, 2012. http://en.wikipedia.org/wiki/ Jack……Welch.

“Scientific Management.” Last modified May 20, 2012. http://en. wikipedia.org/wiki/Scientific_management.

Примечания

1

Этот термин ввели Чан Ким и Рене Моборн в одноименной книге.

2

Джек Уэлч занимал в компании General Electric должность генерального директора в 1981–2001 гг.

3

0,09 кв. м.

4

Лекарства-блокбастеры (blockbuster drugs) — препараты, годовой объем продаж которых составляет по меньшей мере $1 млрд. — Прим. пер.

5

Преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, автор книг.

6

Древнекитайский полководец и военный теоретик, живший в VI–V вв. до н. э.

7

Улисс Грант (1822–1885) — 18-й президент США, главнокомандующий армией Севера во время Гражданской войны.

8

От англ, just-in-time.

9

От англ, manufacturing resource planning.

10

Бихевиористы рассматривают поведение человека как совокупность двигательных, вербальных и эмоциональных реакций на воздействия внешней среды.

11

От англ, specific (конкретный), measurable (измеримый), actionable (выполнимый), results-oriented (ориентированный на результат) и time-bound (с заданным конечным сроком).

12

Общепринятые принципы бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles).

13

Международные стандарты финансовой отчетности.

14

От англ. Standardized Human Asset Management, а слово sham означает «обман», «надувательство». — Прим. пер.

15

Пузырь доткомов — экономический пузырь, образовавшийся в 1995–2001 гг, в результате взлета акций интернет-компаний,

16

От англ, paraphrase, ask, check, respond.

17

От англ, acknowledge, investigate, reinforce.

18

Дуглас Макартур (1880–1964) — генерал армии США, командовал союзными войсками на тихоокеанском театре военных действий в годы Второй мировой войны.

19

Клиника Мэйо (Mayo Clinic) — объединение многопрофильных клиник и научноисследовательских институтов и лабораторий в Рочестере, Миннесота.

20

Американский психоаналитик и социальный психолог, специалист по вопросам лидерства (род. 1933).

21

Имеется в виду произошедшая в 1911 г. забастовка на арсенале, расположенном в Уотертауне, Массачусетс.

22

Программа для ведения счетов и финансового планирования.

23

Имеется в виду основанная Джеком Уэлчем в 2009 г. бизнес-школа, где обучение проходит в онлайн-формате.

24

Маргарет Уитман была кандидатом в губернаторы Калифорнии от Республиканской партии в выборах 2010 г.

25

Дж. Катценберг — председатель Совета директоров The Walt Disney Company в 1984–1994 гг. М. Овиц — президент The Walt Disney Company в 1995–1997 гг.

Content

Фелан Карен Простите, я разрушил вашу компанию

Карен Фелан Простите, я разрушил вашу компанию Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение

Предисловие

Введение

1. Стратегическое планирование не может предсказывать будущее

Выработка стратегии — это поиск видения

2. Реинжиниринг — это и о людях

Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на бумаге

3. Показатели — зто средства, а не цели

Числовые показатели — это инструмент

4. Стандартизированное управление человеческими ресурсами — SHAM

Как управление эффективностью деморализует сотрудников

5. Если я сумела стать менеджером, то чем вы хуже?

Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?

6. Прекратите управлять талантами

Альберт Эйнштейн не был игроком класса А

7. Великие лидеры не вписываются в модели

Я ставлю Стиву Джобсу незачет по лидерским компетенциям

8. За пределами диаграмм, графиков и электронных таблиц

Как думать без консультантов

Заключение

Примечания

Приложение А Правдомер

Приложение Б Метод истины

Благодарности

Об авторе

Библиография

Примечания