Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев

Личная эффективность на 100 %: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели

Введение

Если вы хотите стать успешнее и превратить бóльшую часть своей жизни в праздник,

если вы верите, что это зависит в первую очередь от вас, а не от обстоятельств,

если вы можете развиваться и работать над собой, если вы любите делать счастливыми и успешными своих близких и коллег,

если вы хотите получить обилие конкретных инструментов для достижения успеха и радости,

если вы считаете, что россиянам для достижения успеха и гармонии в жизни нужно не совсем то, что и американцам, например,

если вы умеете анализировать и готовы узнать правду о себе и своих перспективах,

если у вас есть сила воли и желание, чтобы достичь высот,

ЗНАЧИТ, ЭТА КНИГА – ДЛЯ ВАС.

Практически все хотят быть успешными. Кто-то понимает успех как карьеру, для других более важна личная жизнь (семья, друзья, хобби). Но почти все хотят от жизни чего-либо большего, чем есть сейчас, причем как в материальном, так и в нематериальном аспекте.

Эта книга для тех, кто хочет реализовать все возможности, что предоставляет жизнь, изучить приемы эффективного поведения, избавиться от стереотипов и негативных установок и за счет этого действительно добиться успеха.

Основная ценность книги в том, что ее написали обычные люди, а не олигархи. Ведь рецепты успеха от Билла Гейтса или Олега Дерипаски слабо сопоставимы с возможностями рядовых жителей нашей страны. «Ну конечно, они-то так смогли, но это не для обычных людей». Важно и то, что эту книгу написали россияне для россиян, т. е. примеры и рекомендации будут нам ближе, чем все истории о Билле и Мэри. При этом успех каждого из авторов книги реален и очевиден. Таких результатов может добиться каждый, у кого есть голова на плечах. А приемы, которыми мы готовы поделиться, помогут действовать более эффективно. Иными словами, эта книга – диалог активных успешных людей с теми, кто хочет идти к вершинам.

Мы пойдем с вами вместе, и у вас всегда будет возможность не только изучить наши алгоритмы и инструменты, взять их на вооружение и переделать по своему вкусу, но и отказаться, если сочтете их неподходящими.

Аудитория книги не ограничена каким-то определенным профессиональным кругом или должностным уровнем. Она для всех, кто ответил «Да!» на вопросы в начале книги.

Мы не стремимся увеличить число карьеристов и трудоголиков, которые гордятся, что не были в отпуске несколько лет. Мы хотим, чтобы люди жили полной жизнью и стали хоть немного счастливее. Уверенность в том, что именно полная жизнь делает человека счастливым и успешным, помогла нам самим, поэтому мы хотели бы передать ее вам.

Эта книга для тех, кто сделал первый шаг: осознал, что хочет работать над собой, и имеет, пусть и небольшой, жизненный опыт. Но книга будет интересна и тем, кто давно работает над собой, занимается своим развитием, так как позволит сравнить методы и опыт, предложит новый взгляд на привычные вещи и позволит еще раз попрактиковаться в самосовершенствовании.

Книга на две трети состоит из кейсов и заданий, она предельно практична, но бо́льшую пользу она принесет людям энергичным и целеустремленным, тем, кто жаждет не просто ознакомиться с очередными рассуждениями об общих материях, а готов самостоятельно и весьма упорно тренироваться в саморазвитии.

Личная эффективность – это искусство и наука быть успешным в разных сферах и областях, счастливым, в хорошем смысле слова самодостаточным, дарить радость себе и окружающим, сочетая рациональность и позитив в собственном характере и поведении.

Как работать с книгой

Слово «работать» здесь использовано не случайно. Эта книга, как и любой другой труд о повышении личной эффективности, принесет пользу лишь в том случае, если вы НЕ ПРОСТО ЕЕ ПРОЧИТАЕТЕ, А ПРОЧУВСТВУЕТЕ, ПРОДУМАЕТЕ и ПРИМЕНИТЕ на практике приемы саморазвития и повышения собственной эффективности, а также выполните «добровольные домашние задания». Принесет ли пользу вам знакомство с книгой, во многом зависит от вас.

Каждая глава начинается с постановки вопроса или проблемы, обоснования ее значимости, а дальше даны примеры из разных сфер, описаны жизненные ситуации. Затем мы обязательно предлагаем конкретный алгоритм действий, которые стоит выполнять, чтобы повысить свою эффективность и стать более успешным. Алгоритмы иллюстрируются примерами, а затем мы предложим вам решить кейс или выполнить какое-то другое домашнее задание. Только изучив каждый тематический блок в полном объеме, вы получите реальные результаты. Все предлагаемые методы и алгоритмы апробированы и успешно используются не только авторами книги, но и другими людьми. И что очень важно, людьми, живущими в нашей стране. Это замечание имеет смысл: специфика России все-таки существует, и не все то, что работает, например, в Америке, можно использовать у нас.

Глава 1 «Сбросить балласт» расскажет вам о привычках и установках, которые мешают быть максимально успешным и не позволяют получать удовольствие от жизни. Вы узнаете о том, почему хозяйка готовит для гостей от души, а им невкусно, как люди сами загоняют себя в стресс, и немало других важных вещей. А главное – получите реальные решения, позволяющие избавиться от этих привычек.

Глава 2 «Самоанализ, или Как выбрать свой путь» предлагает задуматься, насколько правильно вы выбрали род занятий или хобби. В результате вы поймете, что можете делать наилучшим образом и чего хотите на деле. Особенно полезно прочитать ее тем, кто только выбирает профессию, работу и жизненный путь либо задумался о пересмотре жизни.

Глава 3 «Саморазвитие и самомотивация» – самая большая и включает нескольких разделов.

Раздел «Психология дружбы со временем» даст возможность увидеть привычное понятие тайм-менеджмента в совершенно новом ракурсе, поможет вам выбрать путь к успеху и на деле подружиться со временем. Даже если вы прочитали кучу книг на эту тему, здесь вас ждут настоящие открытия. А дело все в том, что нет и не может быть общих советов для всех, кто стремится повысить эффективность использования своего времени. Каждому человеку нужно выстроить СОБСТВЕННУЮ СИСТЕМУ правил с учетом своих особенностей, которые легко можно определить с помощью нескольких тестов.

У многих обычно успешно складываются отношения с людьми схожего с ними типа, и терпят они неудачи в общении с теми, кто на них не похож. Раздел «Как эффективно строить отношения с людьми, не похожими на нас» поможет каждому читателю лучше понять себя, осознать, что «другой» не значит «плохой», и узнать о некоторых нюансах построения отношений с людьми, отличающимися от вас по метапрограммам, ценностям и убеждениям. Этот раздел рассказывает, как действовать, чтобы не зацикливаться на раздражающих мелочах в поведении других людей.

Иногда нам мешают собственные взгляды и установки либо позиция людей из близкого окружения. Раздел «Работа со взглядами и установками» на примерах из жизни продемонстрирует несколько приемов, позволяющих взглянуть на многие вещи под иным углом.

Стрессоустойчивость – важнейшая составляющая жизни современного человека. Приемы, позволяющие снизить уровень стресса, методы, показывающие, как действовать до, во время и после стресса, вы найдете в соответствующем разделе.

Раздел «Стресс есть, но есть и выход, или Как стать problem solver» предлагает действенный и проверенный на практике алгоритм поведения в сложных и критических ситуациях и поможет выработать навык поиска решений. Кроме того, вы найдете здесь довольно много упражнений, которые позволяют тренировать креативность, вариативность мышления, увеличивать скорость поиска идей.

В главе 4 «Всю жизнь верить в Деда Мороза» рассказывается о том, как вносить в свою жизнь больше радости и превращать ее в праздник. Ведь позитивное настроение не только помогает справляться с трудностями, но и многого добиваться в этой жизни.

На протяжении всей книги авторы дают свои советы и рекомендации по внедрению этих методик.

Книга хороша еще и тем, что в ней минимум «воды» и максимум приемов саморазвития и повышения эффективности, созданных по принципу «бери и делай».

Но прежде чем заняться вопросами самоанализа и саморазвития, изучите хорошенько главу 1. Первое, что вам надо сделать, это «сбросить балласт». Иначе можно допустить ошибку, неправильно оценивая собственные зоны развития. Этот балласт мешает нам с открытой душой принимать изменения. Имея большой опыт оценки людей и их развития, а также проведения тренингов и коучинга, можно с уверенностью заявить: тех, кто не страдает от балласта, который следует сбросить, не более 1 %. А около 15 % (в зависимости от социального и паспортного возраста, уровня интеллектуальной или эмоциональной зрелости) страдают от него в полной мере. Он мешает научиться правильно оценивать себя, увидеть свои зоны развития и грамотно изменять не только свое «я», но и свои взаимоотношения с другими. Осознав, какой вы несете балласт (а еще и сбросив его), можно приступать к анализу и развитию своего потенциала.

Глава 1. Сбросить балласт

Чтобы воздушный шар перестал терять высоту, а корабль не утонул, получив пробоину, нужно вовремя сбросить балласт.

Представьте, что вы решили сделать дома ремонт – переклеить обои, сменить ламинат, ну и так далее. Вопрос: будете ли вы клеить новые обои на старые и класть ламинат поверх прежнего? Вряд ли. Сначала надо подготовить все поверхности, убрать все ненужное, и только после этого можно ремонтировать дом.

Почему мы об этом? Дело в том, что при формировании модели успешного поведения, которое позволит в максимальном объеме добиться желаемого, тоже сначала надо удалить все вредное, ненужное или устаревшее. И только после этого формировать новую модель успеха.

Вспомните пьесу Бернарда Шоу «Пигмалион»: Элиза Дулитл, которую профессор Хиггинс научил безупречному произношению, на приеме у его матери, рассказывая о произошедшем с ее тетушкой, заявляет: «Кто шляпку спер, тот и тетку пришил». Не удалив прежний жаргон, старые представления о жизни, а только нанеся на них фонетическую позолоту, профессор не добился успеха. Успех пришел, когда из лексикона Элизы ушли понятия и слова из прошлого, после чего она благополучно смогла сыграть роль знатной дамы.

В этой главе мы с вами поставим задачу подготовить почву, полотно для нашей будущей картины успеха. И прежде всего обсудим, от какого груза стоит избавиться, прежде чем добавлять полезные приемы личной эффективности и привычки в свою модель успеха.

Проекция

Не поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами, – поступайте с ними так, как нужно им.

Желание принести добро – ничего не значит, если не знаешь, что есть добро именно для этого человека.

Как-то в одной статье в Интернете встретилась интересная информация: в конце 1960-х – начале 1970-х гг. педиатры были обеспокоены резко возросшим числом случаев детского ожирения и заболеваний, с ним связанных. Почему это произошло именно в то время? Попробуйте найти объяснение.

А теперь проверьте свои догадки. Как все мы знаем, питание детей, как правило, определяется возможностями и намерениями их родителей. Возможности в этот период по сравнению, скажем, с предыдущим десятилетием, существенно не изменились. А вот желания… Именно в этот период рожали и воспитывали детей те, чье детство пришлось на голодные военные и первые послевоенные годы. Помня о том, как они недоедали, как им хотелось еды посытнее да повкуснее, они свою модель поведения навязали своим детям. Наверняка те из наших читателей, чье детство пришлось на это время, вспомнят, как родители говорили: «Ешь с хлебом. Все нужно доесть до конца», или нечто подобное.

Таким образом, желая своим детям всяческого добра, на самом деле родители им вредили.

Явление, о котором мы будем говорить в этом разделе, называется проекция.

Проекция – в психологии восприятие собственных психических процессов как свойств внешнего объекта в результате бессознательного перенесения на него своих внутренних импульсов и чувств. П. играет большую роль в процессе формирования психики в раннем детском возрасте, когда отсутствует четкая дифференциация между «я» и внешним миром, и лежит в основе архаичных, антропоморфных представлений о мире, характеризующих ранние стадии развития человеческого сознания. С патологическими формами П. связано возникновение ряда психических заболеваний (паранойя, фобия, мания), когда резко искажается восприятие внешнего мира при сохранении иллюзии контроля над собственным поведением. Механизм П. используется в диагностических целях в т. н. проективных тестах (тест Роршаха и др.) для выявления скрытых мотиваций и побуждений (БСЭ).

Мы здесь говорим о проекции как о факте переноса собственной личности (включая пристрастия, желания, мотивы, ценности, представление об успехе и неудаче, трудном и легком, интересном и неинтересном и т. д.) на окружающих. Вы сейчас наверняка вспомните об аналогичных случаях из своего опыта или опыта своих знакомых:

• собственные нереализованные желания родители стремятся воплотить в жизнь своих детей. В результате дочка ходит в музыкальную школу, хотя ей хотелось бы заниматься танцами;

• выбирая подарок, многие ориентируются на то, что нравится им самим, причем делают это из самых лучших побуждений;

• продавец говорит своим клиентам то, что он сам хотел бы услышать;

• хозяйка, стремясь повкуснее накормить гостей или свою семью, ориентируется на собственные вкусы;

• мама или папа, помогая делать уроки первокласснику, искренне негодуют: ведь читать и писать так просто, как же можно так долго это не освоить.

Список примеров можно продолжать до бесконечности, но сейчас мы остановимся на нескольких довольно типичных ошибках, которые могут быть вызваны проекцией.

Светлана Иванова: Так получилось, что после нескольких лет работы в вузе я ушла в коммерцию и смогла быстро проявить себя как результативный сотрудник, а в мае 1995 г. стала директором рекрутингового агентства, впоследствии получившего название «Эксклюзив Триза». Соответственно, никакого управленческого опыта у меня не было, да в то время не то что тренингов, даже книг по менеджменту и психологии управления практически не было. Поэтому до всего приходилось доходить методом проб и ошибок. Расскажу об одном случае, тесно связанном с темой проекции. Интуитивно я понимала, что людей необходимо мотивировать, причем не только материально, бонусами, но и нематериально. И я решила мотивировать своих сотрудников, предоставляя им возможность самостоятельно принимать решения по рекрутинговым проектам, которые они вели, т. е. они могли реализовывать собственные идеи. Но через несколько месяцев заметила, что одних из моих подчиненных это мотивирует и зажигает, а других – пугает. Тогда я решила с теми, кого такие возможности пугают, вести себя по-другому: стала более директивной, чаще давала советы и инструкции. А вскоре с удивлением заметила, что такое отношение нравится им намного больше. Спустя несколько лет, познакомившись с особенностями психологии личности, я поняла, что причина моей ошибки – проекция. Я высоко ценила самостоятельность и возможность действовать на свой страх и риск, поэтому посчитала, что и моим подчиненным это понравится. В итоге те сотрудники, которые были в той или иной степени похожи на меня, восприняли это на ура, а тех, кто не был похож на меня, это демотивировало.

Мы проводили для руководителей высокого уровня из разных компаний тренинг «Нематериальная мотивация персонала». Рассматривали два типажа сотрудников – с внешней и внутренней референцией (об этом пойдет речь в разделе «Как эффективно строить отношения с людьми, не похожими на вас», глава 3).

Люди с внешней референцией оценивают себя и принимают решения, ориентируясь на мнение других людей или общепринятые ценности и традиции, а люди с внутренней референцией руководствуются собственным мнением. Очевидно, что среди руководителей высокого уровня гораздо больше людей с внутренней референцией. В ходе тренинга одна из подгрупп получила задание найти как можно больше способов мотивации сотрудников с внешней референцией. И они не справились с этим в общем-то простым заданием. Почему? Когда стали разбирать ситуацию, оказалось, что участники тренинга просто не могли понять точку зрения людей, не похожих на них, и судили о проблемах исключительно со своей колокольни.

Светлана Иванова: Эту занятную историю подарило сотрудничество с компанией Mr.Doors несколько лет назад. На тот момент в компании существовала такая должность, как дизайнер-консультант. Работали девушки и юноши, имеющие дизайнерское образование. В их функции входила работа с клиентом по созданию проектов дорогой мебели на заказ и для последующей продажи. И вот что стало заметно в ходе ролевых игр и дискуссий на тренинге – большинство дизайнеров-консультантов предлагали всем клиентам мебель только одного стиля (классика, модерн, техно и т. д.). Иными словами, один дизайнер все время предлагал модерн, другой – классику, третий – мебель в стиле техно. Естественно, это заинтересовало, и тренеры выяснили у дизайнеров, какой у каждого из них любимый стиль. Как оказалось, по большей части любимый стиль дизайнера совпадал с тем, какой он предлагал клиентам. Дальнейшее обсуждение показало, что очень часто эти предложения не встречали положительного отклика у клиента и лишь в редких случаях покупатель проявлял энтузиазм. Это еще один пример ситуации, когда проекция мешает.

Истории о проекции и личном

• Женщина получила медицинское образование, хотя никогда не собиралась работать врачом, да, собственно, никогда врачом и не работала. Как же так получилось? Дело в том, что ее мама и бабушка очень хотели, чтобы она стала врачом. Причем мотивация бабушки, которая помнила еще сталинские времена, была такой: «Врач – он и в тюрьме врач». Понятно, что в сталинские времена это было немаловажным фактом. Однако в начале 1990-х такое решение было явно не актуальным. Слава богу, что получение ненужного образования ни в коей мере не испортило жизнь человеку, но зря были потрачены годы, в конце концов это время можно было бы использовать лучше, не говоря уж о средствах на обучение.

• Нередко ссоры и обиды в семье возникают по вине проекции. Нередко изначально вкусы и пристрастия супругов не совпадают, но любящие люди искренне хотят добра и стараются порадовать друг друга. При этом они начинают навязывать свои вкусы и пристрастия, будучи уверены, что тем самым совершают благое дело.

• Недавно на работе обсуждали всем коллективом, что подарить одному из сотрудников на юбилей. Одна дама долго настаивала на том, что надо вручить имениннику подарочный сертификат, а тот уж сам выберет, что ему нужно. Даже пожелание юбиляра о том, что он бы хотел получить определенный подарок, а не сертификат, не сразу ее убедили. Почему? А потому, что она сама всегда просит дарить ей сертификаты – ей так удобнее.

Как же бороться с проекцией?

Это очень сложно. Много лет зная о проекции и о том, какой вред она может приносить, мы все равно периодически ловим себя за руку, замечая, что опять она, зараза, проявилась. Мы предложим вам алгоритм действий, которым пользуемся сами и даем на наших тренингах, когда речь заходит о проекции и ее влиянии на эффективность управления или работы с клиентами.

Алгоритм работы над собой

1. Осознание того, что такое проекция и почему она может вредить. Надеемся, то, что вы прочитали, поможет вам. Постоянно, например раз в неделю, выделяйте несколько минут на то, чтобы ответить на вопрос: «Где и по отношению к кому я действовал(а) под влиянием проекции? К чему это привело? Могла ли ситуация быть более продуктивной, если бы проекции не было?».

2. Научитесь ловить себя за руку в тот момент, когда вы поступаете, повинуясь влиянию проекции. Скажите себе «стоп» и возьмите тайм-аут.

3. Научитесь выявлять реальные мотивы и потребности человека. Для этого прежде всего следует изучить различные типологии людей. Когда вы поймете, насколько сильно люди отличаются друг от друга, вам станет ясно, что мотивация одного может стать демотивацией другого (кстати, с одной из типологий вы сможете познакомиться в разделе «Как эффективно строить отношения с людьми, не похожими на вас», глава 3). Постарайтесь осознать и принять как данное истину: «Если человек не такой, как я, это не значит, что кто-то из нас плох. Мы просто разные».

Выявление мотивов, потребностей, побуждений, особенностей человека может идти по-разному в зависимости от того, кто вы и кто он. Как правило, у клиента об этом спрашивают напрямую, с помощью открытых вопросов выявляя его потребности. А вот подчиненный не всегда скажет вам правду: он может демонстрировать так называемое социально-желательное поведение, бояться, стесняться и т. д. Руководителю важно освоить технику ведения интервью (не обязательно проводить интервью при найме, можно беседовать и с уже работающими в компании сотрудниками) или другие виды диагностики, которые помогут правильно определить зоны мотивации и демотивации. Одну из таких методик вы найдете в приложении. Если речь идет о близком человеке, то возможность понять его и именно его мотивы и побуждения зависит от того, насколько доверительны ваши отношения, от умения слышать, наблюдать, от способности ставить себя на место другого.

4. Итак, теперь мы знаем, что нужно другому. Следующая наша задача: понять, можем ли мы и хотим ли дать ему то, чего он на самом деле хочет. Применительно к мотивации в организации это вопрос соотношения ценности сотрудника с затратами на него (не обязательно материальными), а если речь идет о клиенте, то вопрос о соотношении его значимости с ресурсами. При построении личных отношений алгоритм примерно тот же, только здесь могут примешиваться чувства любви и дружбы.

5. Мы даем человеку то, что решили дать, или объясняем, почему этого дать не можем. Опять-таки помним о том, что «подавать» идею нужно не так, как ее хотели бы получить вы, а так, как это важно другому. Маленький забавный пример, рассказанный одним русским, который был женат на американке: он купил ей подарок, причем такой, как она хотела, а она, получив подарок, расплакалась. Женщина расстроилась, поскольку подарок не был красиво упакован (в то время в России такая услуга только появилась, но в Америке дарить подарок без красивой упаковки не принято). Конечно же, он не упаковал подарок не из жадности или невнимания, а просто потому, что это не пришло ему в голову. Опять проекция.

Давая человеку то, что нужно именно ему, следует учесть и потребности вашего партнера.

Итак, чтобы победить проекцию, надо:

1. Отказаться от проекции на осознанном уровне.

2. Видеть моменты, когда вы действуете под ее влиянием, и останавливать себя.

3. Выявлять реальные мотивы другого.

4. Оценивать ситуацию с точки зрения возможности и целесообразности удовлетворения мотивов.

5. Дать желаемое в оптимальной «упаковке».

А теперь рассмотрим несколько кейсов

Определите возможности и риски, которые связаны с тем, что герои попадают под влияние проекции.

1. Мария, став руководителем, получила возможность формировать команду «под себя». Она набрала людей своего типа, что в целом вело к успеху, так как и сама она сделала карьеру, начав с позиции рядового сотрудника. Оцените, какие возможности и риски есть у такого подхода.

2. Мама семнадцатилетней дочери, весьма преуспевшая в личной жизни и имевшая всегда массу поклонников, делится опытом с дочерью, для которой является авторитетом и которая старается ей во всем подражать.

3. Бывший врач, который в свое время ушел в коммерцию и сейчас занимается продажей медицинского оборудования и расходных материалов, в качестве клиентов имеет таких врачей, каким был сам. Поэтому он продает им именно то, что хотел бы приобрести в те годы, когда работал врачом, рассуждая, что раз у них одна специальность, значит, и потребности одинаковые.

Добровольное домашнее задание

Для того чтобы эта глава действительно принесла ощутимую пользу, предлагаем выполнить следующие задания (лично для себя).

1. Вспомните минимум (максимум) ситуаций (например, за последний год), когда вы действовали под влиянием проекции. Проанализируйте, какие плюсы и минусы это дало. Попробуйте смоделировать, как могли бы развиваться события, если бы вы вовремя избавились от проекции.

2. Вспомните ситуации, когда ваши родители, начальники и другие важные для вас люди навязывали или пытались навязать вам свои представления и предпочтения. Какие чувства и эмоции вы при этом испытывали?

3. Оцените действия, которые вы совершаете под влиянием проекции. Подумайте, по отношению к кому вы, скорее всего, будете вести себя так же в ближайшем будущем. Постарайтесь понять истинные мотивы и желания этих людей и изменить свое поведение, исходя из их, а не из своих представлений.

4. На ближайший год возьмите себе за правило: прежде чем что-то сделать для другого человека, действуя из самых лучших побуждений, подумайте, не попали ли вы под влияние проекции. Если есть хоть малейшие подозрения в этом, постарайтесь выявить мотивы и ценности этого человека и поступить в соответствии с ними.

Слишком большая референтная группа

Мы сами расширяем круг своих потенциальных обидчиков.

Свобода выбирать, от кого зависеть, – одна из важнейших свобод человека.

Есть еще один враг, который мешает, не позволяя нам быть самим собой, реализовать себя. Зачастую с его подачи у человека возникает множество комплексов и ограничений как в личной жизни, так и на работе – слишком большая референтная группа. Этим термином обозначают группу людей, чье мнение значимо для нас как по всем, так и по некоторым вопросам.

Расскажем вам историю, которую услышали не так давно. Наша приятельница пригласила на деловой ужин в ресторан важного для себя клиента – мужчину весьма зрелого возраста, имеющего довольно высокий статус. Он заказал очень много оливок и весь вечер периодически ел их, причем явно без особого энтузиазма. К концу ужина, немного расслабившись, он заметил: «Вы думаете, я люблю оливки? Да я их терпеть не могу, но ведь все же едят. Надо соответствовать».

Вспомните, заставляли ли вы себя что-нибудь делать или как-то выглядеть просто потому, что так делают все или боясь кому-то не понравиться? Наверное, да. Такие ситуации бывают у многих, но для некоторых это становится препятствием на пути к уверенной, счастливой и полной жизни.

Почему же расширенная референтная группа может мешать нам? Дело в том, что, ориентируясь на мнение окружающих, традиции, моду или на уверенность, что «все так делают», мы можем:

• потерять собственную индивидуальность;

• делать то, что доставляет нам неприятные эмоции (вспомните пример с оливками);

• оказаться в ситуации, когда малейшее неодобрение будет выбивать из колеи и вызывать состояние, близкое к депрессивному (ведь всем понравиться невозможно);

• столкнуться с конфликтом ожиданий (приведем банальный пример: чтобы нравиться начальнику, надо сосредоточиться на работе и не отвлекаться на общение с коллегами, шутки и прочие хи-хи и ха-ха, а чтобы расположить к себе коллег – делать все наоборот).

Могут возникнуть и другие проблемы.

Откуда у нас этот враг – расширенная референтная группа? К сожалению, это порождение государственного строя и жизненного уклада, в котором выросли мы и как минимум наши родители. Как известно, гораздо легче управлять людьми, которые сильно зависят от общественного мнения, одобрения или порицания, нежели людьми независимыми. Поэтому все до той или иной степени тоталитарные власти и идеологии стремились максимально расширить референтную группу, сделать так, чтобы человек как можно реже оставался не на виду и жил сам по себе, не оглядываясь на оценку окружающих. Кроме того, сказались и определенные традиции России, совсем еще недавно аграрной страны – страны деревень. Одним из основных законов жизни в деревне было мнение окружающих: «Что люди скажут?»

Многие из нас могут вспомнить случаи из своего детства (особенно если оно пришлось на советские времена), подтверждающие установку на мнение внешних референтных групп:

• носить дома старую, поношенную одежду (между прочим, перед самыми близкими людьми) и одеваться нарядно, отправляясь в гости или на какое-то торжество;

• «Маша, покажи гостям, как ты умеешь танцевать»;

• «живем не хуже людей» – бережно хранимый хрусталь и фарфор, которым никогда не пользуемся, выставляется «для гостей»;

• великая власть старушек на лавках перед домом – вдруг что скажут или подумают.

Причиной возникновения слишком широкой референтной группы могут быть и установки семьи, особенно если такое же поведение характерно для родителей. Возможна и некоторая предрасположенность к внешнему типу референции (мы будет это подробно обсуждать в разделе «Как мы оцениваем себя и принимаем решения, или Тип референции», глава 3).

Откуда у проблемы ноги растут, теперь более или менее понятно. Но вопрос не в том, кто виноват, а в том, что делать. Надо как-то сужать референтную группу. Правда, здесь важно не перегнуть палку, т. е. не стать асоциальной личностью, не испортить отношения со всеми, не стать тем, «кто лучше всех все знает» (наверное, такие типажи вам встречались).

Есть алгоритм работы по формированию оптимальной референтной группы, который позволит избежать излишней «оглядки» на других, но в то же время даст возможность сохранить и, может быть, даже улучшить взаимоотношения с теми, кто действительно для вас важен.

Алгоритм формирования оптимальной референтной группы

1. Отделить понятие «мнение» от понятия «информация», а «значимость оценки других людей» от «соблюдения приличий».

Референтная группа – это те люди, чье мнение и оценка для нас важны. При этом мы можем получать информацию и от тех людей, которые в референтную группу не входят. Иными словами, покупая товар, о котором мало что знаем, мы, разумеется, получим у продавца информацию, однако то, что он о нас думает, нас не волнует. Нам абсолютно все равно, что думают о нашем стиле одежды или внешнем виде соседи по подъезду (нам безразлична их оценка), однако мы не будем нарушать тишину после 23 часов или бегать нагишом по лестнице, так как это будет нарушением приличий.

2. Определить критерии, по которым люди будут входить в референтную группу.

Мы глубоко убеждены, – и это проверено не только собственным опытом, но и опытом других людей, – для сохранения свободы и идентичности в нашу референтную группу должны входить только три категории людей:

• те, кого мы любим (в широком смысле слова, т. е. это и родные, и близкие друзья). Их мнение значимо для нас вне зависимости от того, какую степень уважения мы к ним испытываем. Ведь именно учет их мнения позволит нам сделать их более счастливыми. Единственное, что стоит брать в расчет в данном случае, – это необходимость не забывать о себе, так как в противном случае можно легко стать жертвой манипуляций (что, кстати, бывает в семьях нередко);

• те, от кого мы зависим. Мы учитываем мнение и оценку таких людей просто из чувства самосохранения. Однако стоит принять во внимание, что в жизни мы и сами можем влиять на тех, от кого зависим, и если эта зависимость становится непереносимой и приводит к постоянному внутреннему конфликту, то можно просто изменить жизненную ситуацию (например, если надоело зависеть от самодура-начальника, достаточно поменять работу);

• те, у кого мы считаем нужным учиться. Однако в этом случае надо вовремя понять, когда учеба закончена, и не стать рабом чужих мнений. Этот тип референтной группы стоит вообще убрать, если вы чувствуете себя зрелым человеком. Тогда лучше следовать такой модели: мы учимся, получая от своих учителей информацию, но анализируем ее сами, чтобы выработать свое мнение.

3. Отделить понятие «учитываю» от понятия «принимаю безоговорочно».

Важное отличие человека со свободной волей заключается в том, что он может (и это стоит делать) учитывать мнения тех, кто входит в референтную группу, но не принимать его безоговорочно.

4. Определить, в каких именно областях вы будете ориентироваться на мнения людей из своей референтной группы.

Это еще один важный момент. Нужно разделить сферы влияния референтной группы в зависимости от того, к какой категории относятся люди, которых мы в нее включили:

• те, кого мы любим, – их мнение значимо только в той сфере, которая непосредственно касается ваших взаимоотношений. Например, мнение мужа жене стоит учитывать, когда он оценивает ее новое платье или прическу, но не ее профессионализм;

• те, от кого мы зависим, – их мнение значимо только в той сфере, которая связана с этой зависимостью. Например, вас может волновать оценка руководителем вашего профессионализма, но не ваших внешних данных;

• те, у кого мы учимся, – их мнение интересует нас только в той сфере, в которой они для нас гуру (хотя чуть раньше мы говорили, что от этого типа референтной группы лучше вообще избавиться).

5. Определить степень влияния референтной группы на себя и свою жизнь.

На этом этапе вы определяете границу между собственными свободой и ценностями и своей любовью или зависимостью. Иными словами, вам надо определить, до какой грани вы готовы дойти. Например, готовы ли вы ради любимого человека выглядеть так, как вам не нравится. Или будете ли вы учитывать мнение начальника, от которого зависите, нарушая при этом какие-то важные для вас ценности. Постарайтесь заранее определить границы, во-первых, для того чтобы не стать жертвой манипуляций, а во-вторых, чтобы не вступить с собой в серьезный конфликт.

6. Определить свое поведение в случае конфликта мнений внутри вашей референтной группы.

Вполне возможно, что в вашу референтную группу входят люди с противоположными взглядами: то, чего хочет от вас один из них, не одобряет другой. Стоит заранее рассмотреть вероятность такого конфликта и либо исключить кого-то из своей референтной группы, либо расставить приоритеты. Печальный опыт многих (как в семейной жизни, так и на работе) показывает, что «слуга двух господ» редко преуспевает, но довольно часто такая ситуация приводит к неврозу.

7. Оценить желательность и возможности дальнейшего сужения референтной группы.

В идеале чем меньше людей входит в вашу референтную группу, тем лучше. Постарайтесь сузить ее максимально, однако не стоит исключать из нее тех, кого это может морально травмировать (тех, кого мы любим), а также тех, исключение которых существенно нарушит нашу собственную безопасность (тех, от кого мы зависим).

Светлана Иванова: Любопытный, и очень забавный пример, который показывает, что многие привыкли создавать для себя слишком большую референтную группу. Итак, тренинг, группа по преимуществу женская, во время кофе-брейка (дело происходит в отеле) поданы бутерброды с вкусной ветчиной и слишком толсто нарезанным хлебом. Многие из участниц берут только ветчину и оставляют хлеб. И вдруг одна из них говорит: «Слушайте, а ведь о нас подумают, что мы какие-то некультурные». Причем говорит это совершенно серьезно.

Добровольное домашнее задание

1. Определите для себя круг людей, которых вы любите или от которых зависите (у которых учитесь), – по желанию. Подумайте и исключите из него не самых близких или тех, кто в действительности не оказывает на вас серьезного влияния.

2. Проследите за собой в течение нескольких месяцев после того, как вы запретили себе учитывать мнение тех, кто не вошел в вашу референтную группу.

3. Четко определите ту зону, в рамках которой вас волнует мнение людей, вошедших в вашу референтную группу.

4. Постарайтесь в ближайшее время несколько раз намеренно не учитывать мнение или отношение людей, не входящих в вашу референтную группу, не нарушая при этом приличий, законов и собственной системы ценностей.

Общепринятые установки

Только ты сам знаешь, что есть хорошо или плохо лично для тебя, нужно и ненужно, правильно и неправильно.

Сразу же хочется сказать, что за это утверждение многие могут нас осудить. Вы в своем праве, но постарайтесь услышать, что мы хотим вам сказать.

«Крошка сын к отцу пришел, и спросила кроха, что такое хорошо, что такое плохо», – все в школе читали это стихотворение Маяковского (любопытства ради перечитайте его, интересно, со многим ли вы сейчас согласитесь).

Алена довольно долго пыталась сделать карьеру. Она получила дополнительное образование, прикладывала массу усилий. В ее кругах считалось, что карьеру делать необходимо. А на деле ей хотелось простого женского счастья. И вот в какой-то момент она кардинально поменяла свою жизнь: вышла замуж за любимого мужчину и родила ребенка. Сейчас она работает, но никаких сверхусилий, для того чтобы сделать карьеру, не прикладывает. И, насколько мы знаем, она счастлива.

Эта тема как бы продолжает предыдущую – о референтных группах. С детства в нас начинают вкладывать различные установки, нередко представляющие собой стереотипы: надо хорошо учиться; музыка – хорошо, футбол – плохо; старших следует уважать; женщины должны любить детей; настоящий мужчина не плачет; мужчина должен содержать семью и все такое. Такие установки могут возникнуть под влиянием родителей, если являются их ценностями или рождены жизненным опытом, но они могут специально внедряться в сознание людей властью или религией. Так вот, все эти установки – ничто, если только… Возможно, вы уже сейчас испытываете негодование: это же отвергаются вечные ценности! Да, если… Чуть позже мы дойдем до этого ЕСЛИ.

Светлана Иванова: На своих тренингах по подбору персонала и проведению интервью при приеме на работу я всегда говорю, что практически (здесь я допускаю небольшие исключения, но о них потом) нет хороших и плохих кандидатов, как нет хорошего или плохого поведения – есть подходящее и неподходящее. Как правило, люди начинают со мной спорить. Почему? Из-за этих самых вложенных с детства установок. «Например, – говорю я, – занудный, вредный ко всем негативно относящийся недоверчивый человек – это хорошо?» – «Да, хорошо, для ревизора, контролера, начальника контроля качества на производстве». – «А позитивный, открытый, любящий людей и видящий в них только хорошее, ориентированный на дружеские отношения? Для людей на тех должностях, о которых мы говорили, эти качества не подходят, так как такому человеку изначально дискомфортно выискивать нарушения и кого-то наказывать. Зато специалисту по продажам или директору по персоналу эти качества просто необходимы. Человек с какими характеристиками будет как раз на своем месте?». «А как же, например, честность? Ведь это же всем нужно», – нередко продолжает дискуссию группа. На что я привожу несколько примеров из жизни, когда, например, от сотрудников отделов продаж или рекламы/маркетинга, наоборот, ожидали готовности приврать при необходимости. А почему бы и нет, если бизнес построен на краткосрочном продвижении или отсутствии повторных покупок (как, например, на рынке вторичной жилой недвижимости в крупных городах). Но я, как вы помните, все-таки оговорила исключения. Мне так и не удалось толком придумать, в каких случаях может быть позитивно воспринято воровство в компании, в которой работаешь, а также откровенная нелояльность к руководству. Вот, пожалуй, и все. А все остальное может быть как хорошим, так и плохим, или, как я говорю, – подходящим и неподходящим.

На еще одном своем тренинге, посвященном мотивации и лояльности, я говорю о Павлике Морозове. (История этого пионера-героя в советское время была всем известна: Павлик, узнав о связи своего отца с кулаками, сообщил об этом в органы власти, и его отца арестовали. А за донос кулаки убили пионера.) И я задаю вопрос: «Прав ли был Павлик Морозов?» Некоторые отвечают однозначно – «Нет» или «Да» (последних, кстати, меньше), А самые умные спрашивают: «Прав с чьей точки зрения?» Это-то и является ключом к ответу. С точки зрения советской власти и партии он – герой. С точки зрения сторонников семейных ценностей – негодяй. Где же правда?

Так правильно ли, что женщины должны любить детей, мужчины не плакать, что старость надо уважать, что надо заниматься спортом, быть отличником, иметь определенные вкусы, пристрастия, увидеть или прочитать что-либо, «потому что каждый интеллигентный человек должен это знать»? Мы ответим так – нет. Нельзя сказать, что это правильно или неправильно. Это ваш выбор. Взрослый человек, отвечающий за себя и свои поступки, должен по праву свободной личности сказать себе: «Я буду придерживаться таких-то ценностей и установок, потому что я так хочу, считаю правильным, иначе не буду уважать себя». При этом надо иметь мужество не соглашаться с тем, что внедрили когда-то в ваше сознание или внедряют сейчас, но с чем вы не согласны.

Или другой пример, касающийся не ценностей, а норм: считается, что женщина должна быть худощавой и бороться с целлюлитом. В результате огромное число молодых, совсем юных и вполне взрослых женщин тратят массу усилий, время и деньги, стараясь соответствовать этим установкам. Да ладно бы только время, деньги и усилия… У многих пышным цветом расцветают комплексы, растет неуверенность в себе, возникают и другие проблемы.

А теперь перейдем к практике и первым делом рассмотрим те правила, которыми мы руководствуемся в своей жизни и какими хотим поделиться с вами.

Правило первое. На уровне ценностей

Честно всмотритесь в себя: какие ценности вы на самом деле разделяете, во что верите. Проверьте себя, ответив на следующие вопросы:

• Действительно ли это ценность твоя? Нет ли кого-то в твоем окружении, кто тебе усиленно ее навязывает? Есть ли у тебя сомнения в правильности этой ценности? Не влияет ли на тебя мода?

• Входит ли эта ценность в конфликт с какими-то другими твоими ценностями? Если да, то четко прими решение, выбери то, что для тебя важнее, и больше не мучайся сомнениями. Можно, кстати, вспомнить историю конфликта Тараса Бульбы с сыном Андрием[1], который предпочел любовь долгу перед отечеством. Опять же нельзя за каждым из них признать абсолютную правоту или неправоту, просто каждый определил свою шкалу ценностей.

• Готов ли ты поступиться или даже пожертвовать чем-либо ради этой ценности? Чем именно? Если ничем не готов, то вряд ли это твое.

• Есть ли в этой установке то, что вызывает у тебя сомнения? Постарайся разобраться в себе и… либо преодолеть сомнения, либо отказаться от установки.

Ценности человека очень важны в первую очередь для него самого, так как они являются мерилом его отношения к себе. В этой книге мы не отрицаем и не утверждаем какие-либо ценности. Мы хотим сказать лишь одно: только истинные ценности могут сделать вашу жизнь лучше и повысить осознанность принятия решений и поведения; ложные, модные, навязанные, противоречивые ценности или вносят в жизнь хаос и негатив, или заставляют вас играть определенную роль.

Хорошо ли верить в бога? Любить детей? Защищать природу и вступать в партию «зеленых»? Отстаивать идеи науки и прогресса и отрицать существование бога? Помогать только тем, кто того достоин, и презирать тех, кто докатился до жизни бомжа? Что важнее – семья и семейные ценности или карьера?

Все это не хорошо и не плохо. Это либо является вашей ценностью, либо нет. Постарайтесь определиться с тем, во что вы действительно верите, и сбросить балласт навязанных вам установок.

Не так давно мы общались с одной молодой женщиной, которая сама довела себя практически до нервного срыва. Неизвестно, как будет складываться ее жизнь дальше, описываю положение дел на сегодняшний день. Ольга – карьеристка. Она успешно работает, горит своим делом, способности ее действительно велики, как и уровень компетентности. Она постоянно по собственной инициативе, не дожидаясь призывов руководства, повышает квалификацию, много читает по профессии. Ольга амбициозна и хочет расти дальше. Сейчас ей около тридцати лет. В чем проблема? Она не хочет иметь семью. Ну нет у нее этой ценности! Однако ее родители и кое-кто из подруг настойчиво внедряют ей мысль о ее некой ненормальности или ущербности, потому что «каждая женщина должна любить детей и стремиться иметь семью». В итоге возник мучительный конфликт между ее реальными ценностями – на текущий момент это карьера и профессия – и навязываемыми со стороны. В ходе разговора удалось убедить Ольгу, что ее ценности ничуть не хуже ценностей ее матери и подруг. Ей просто нужно честно ответить самой себе, что ей сейчас важнее (она однозначно выбрала карьеру), и просто не обращать внимания на мнение окружающих, хотя, безусловно, стоит сохранять внешний политес и вежливость.

А вот еще один пример, с нашей точки зрения, положительный.

В относительно небольшом городе есть прекрасно развитое производство Х. Владелец бизнеса является генеральным директором, его жена – директором по персоналу. При этом никакой семейственности, оба настоящие профессионалы, которые постоянно работают над собой (что, честно говоря, для таких ситуаций большая редкость). При этом их целью на сегодняшний день, скорее всего, являются уже не деньги, а реализация своих идей и амбиций. Так вот, они придумали такое слово – «бизнесовость», что означает ориентацию человека на бизнес, дело, результат, профессиональные амбиции. И не стесняются говорить о том, что стараются не брать на работу людей, которые больше ориентированы на личную жизнь, чем на дело. (Да и не приживаются они у них в компании.) Опять-таки мы сейчас не говорим о том, правильно ли они поступают, главное – они выбрали для себя ценность, не стесняются ее, руководствуются ею и не пытаются «делать вид», что все не так.

Светлана Иванова: Когда я пришла работать в компанию Johnson & Johnson, то познакомилась с таким документом, как «Кредо». Это созданный еще в 40-х гг. XX в. морально-этический кодекс компании. В частности, одна из ценностей этого кодекса говорила о том, что компания должна оставлять людям время и возможности для полноценной реализации себя в личной жизни и семье. При этом я заметила, что в компании не принято уходить с работы вовремя. Это, конечно, не воспрещается, но вызывает косые взгляды. Через некоторое время я стала с этим бороться. Мой основной аргумент был таким – если мы верим в ценность «Кредо», если мы ее разделяем в действительности, а не на бумаге, то должны ее соблюдать. Поэтому мы или убираем декларируемую ценность, либо культивируем своевременный уход с работы. Отчасти мне удалось изменить ситуацию.

Нет ничего хуже и разрушительнее ценностей и установок, которых мы придерживаемся из соображений «чтобы было». Ценности созидательны только в том случае, если они действительно ваши и являются для вас путеводной звездой. Ценности разрушительны, если они навязаны, являются данью моде, стереотипам или приличиям.

Правило второе. На уровне норм и правил

Здесь речь пойдет о том типе установок, которые трудно отнести к категории ценностей как таковых из-за их приземленности, но в то же время они могут оказывать не меньшее влияние на вашу успешность, на вашу жизнь вообще и эмоции, которые у вас возникают. Примеры: надо вести активный образ жизни, быть худым, выглядеть определенным образом, читать не детективы, а настоящую художественную литературу, смотреть настоящее кино, а не боевики. И так далее…

Есть метод, который помогает нам быть успешнее и получать позитив от жизни: прежде чем придерживаться какой-то нормы, поставить себе два вопроса – зачем и почему?

Надо быть модной? – Зачем, что мне это даст? Если ответ на вопрос не противоречит ранее определенным ценностям, норма принимается. Если нет, норму отвергаем.

Надо худеть? – А надо ли? Возможно, вашему партнеру или партнерше не нравятся худые люди. Тогда ваши жертвы будут напрасными.

Светлана Иванова: Как-то приятельница рассказала о нашей общей знакомой, которая тайно читает женские романы. В ее кругу это не принято. Она демонстрирует, что интересуется только высокоинтеллектуальной или модной литературой. А я вот не стесняюсь того, что люблю детективы и часто их читаю. Как классические, так и современные. Зачем мне читать высокоинтеллектуальную литературу? – А незачем. Получая высшее филологическое образование, я начиталась такой литературы достаточно. В моей профессии она мне тоже не пригодится. Умственных усилий я достаточно прикладываю на работе. Так что я для себя выбрала норму – читать то, что нравится в данный момент, поскольку чтение для меня – отдых, а не работа. Однако был в моей жизни период, когда я сознательно запретила себе читать что-либо, кроме профессиональной бизнес-литературы. Но перед этим я нашла для себя нужные ответы на вопросы «зачем?» и «почему?». Мне необходимо было за короткий срок существенно повысить квалификацию и расширить кругозор в бизнесе, так как я начала работать как бизнес-тренер, и теоретического багажа, который у меня был к тому моменту, мне было явно недостаточно.

Основная идея, которая помогает жить в гармонии с собой и не делать лишних движений, заключается в том, что:

• ценности должны быть вашими и только вашими, а не навязанными извне;

• нормы жизни должны служить вам (должен быть найден ответ на вопросы «зачем?» и «почему?»), а не вы должны становиться их рабом.

Итак, ценности и установки – это наше все, если… Вот мы дошли до этого ЕСЛИ, как и обещали. Если это именно ВАШИ ценности, нормы и правила, вы искренне их разделяете. Тогда они станут вашей путеводной звездой, мерилом в принятии решений, возможностью жить в гармонии с собой.

Добровольное домашнее задание

1. Пересмотрите ценности и нормы с тех позиций, о которых мы говорили.

2. Постарайтесь исключить «не свои».

3. Попробуйте не постесняться сказать о своих установках, о том, что вы раньше боялись признать по тем или иным причинам (только, конечно, без ущерба для собственной безопасности).

Склонность к домысливанию

Никто, кроме тебя, не может точно знать, почему ты так поступил.

Зачастую наше поведение отражается в восприятии окружающих, как в кривом зеркале, и не имеет ничего общего с нашими намерениями.

Возможно, многие из вас помнят эпизод из фильма «Бриллиантовая рука», когда главный герой пришел домой после пьянки и знаменитой «Песни про зайцев». Жена находит у него кучу денег и пистолет. И тут же сама придумывает чудовищную историю про то, что он стал шпионом и его пытали. Всю «историю» она основывает только на его пьяно-сонных репликах. Такой «диалог» не так уж редко встречается и в реальной жизни.

«Он не позвал меня в кино, значит он меня не любит». «Раз опаздывает на работу, значит, не лоялен и не уважает компанию и своего руководителя». «Раз поменял работу дважды за два года, значит, нестабилен». Все это можно назвать склонностью к домысливанию намерений других, навешиванием ярлыков, хотя на самом деле мы видим только действия, но в большинстве случаев не можем точно знать причины этих действий. Прежде чем мы обсудим, почему склонность к домысливанию – плохо, проверьте себя – ответьте на приведенный здесь тест.

Тест

Инструкция

Прочитайте текст и постарайтесь его запомнить с одного раза (еще лучше, если кто-то вам его прочитает). Затем вам дается несколько фраз, если фраза полностью соответствует содержанию, т. е. смыслу текста, то вы ставите +, если не соответствует, то —. Сверьте свои ответы с ключом, приведенным в конце раздела.

Текст

Один из сотрудников был недоволен своим окладом. После разговора с руководителем с глазу на глаз он написал заявление об уходе по собственному желанию. Коллеги любили сотрудника, сожалели о его уходе и думали, что можно предпринять, чтобы он остался.

Ставя плюсы и минусы, пожалуйста, не заглядывайте в текст.

Фразы

1. Сотрудник получал недостаточно денег.

2. Начальник отказался повысить сотруднику оклад.

3. Сотрудник очень хорошо работал.

4. Сотрудник говорил с руководителем о повышении оклада.

5. Коллеги очень любили сотрудника и сожалели о его уходе.

6. Коллеги уговаривали сотрудника остаться.

7. Сотрудник покинул компанию.

8. Сотрудник был уволен за свои требования.

9. Коллеги думали, что можно предпринять, чтобы сотрудник остался.

10. Начальник был недоволен сотрудником.

11. Сотрудник говорил с руководителем один на один.

12. У сотрудника была хорошая репутация.

13. Сотрудник был недоволен условиями труда.

14. У сотрудника было много друзей.

Ключ к тесту

1. Сотрудник получал недостаточно денег.

(Деньги и оклад – вещи разные, недоволен и получал недостаточно – тоже.)

–

2. Начальник отказался повысить сотруднику оклад.

(Мы этого знаем, хотя можем домыслить.)

–

3. Сотрудник очень хорошо работал.

–

4. Сотрудник говорил с руководителем о повышении оклада.

(Так же, как в вопросе 2.)

–

5. Коллеги очень любили сотрудника и сожалели о его уходе.

+

6. Коллеги уговаривали сотрудника остаться.

–

7. Сотрудник покинул компанию.

(То, что он написал заявление, еще не означает, что он ушел: он может и передумать.)

–

8. Сотрудник был уволен за свои требования.

–

9. Коллеги думали, что можно предпринять, чтобы сотрудник остался.

+

10. Начальник был недоволен сотрудником.

–

11. Сотрудник говорил с руководителем один на один.

(С глазу на глаз и один на один – одно и то же.)

+

12. У сотрудника была хорошая репутация.

(Да, коллеги его любили, но при этом деловая репутация не обязательно должна быть хорошей.)

–

13. Сотрудник был недоволен условиями труда.

(Знаем только про оклад.)

–

14. У сотрудника было много друзей.

(Дружба – понятие двустороннее, а мы знаем только о том, что коллеги его любили.)

–

Если ваш результат содержит более двух ошибок, то стоит очень серьезно и внимательно прочитать этот раздел; если вы не ошиблись ни разу, то прочитать следует не для корректировки собственного поведения, а для того, чтобы лучше понимать проблемы, которые могут возникнуть у других людей.

Итак, люди, рассматривая определенные действия, поступки, слова других людей, автоматически интерпретируют их, решая, почему именно человек так поступил или сказал.

А теперь давайте определимся с терминами.

Поведение – то, как именно человек поступает, какие действия мы видим.

Намерение – то, что, по мнению человека, лежит в основе его поведения, почему он поступает именно так, а не иначе, чего он в действительности хочет.

Значение – наша интерпретация поведения другого человека, которое мы видим со стороны, т. е. то, как мы его объясняем.

Так вот, поведение – это факт, который мы точно знаем и видим. А не зная точно намерения человека, толкование этого факта мы можем рассматривать только как гипотезу. Если гипотезу мы путаем с фактом, т. е. однозначно домысливаем намерения другого человека, то можем причинить и себе, и другим серьезные неприятности. Все дело в том, что причины поведения могут быть очень разными, вплоть до диаметрально противоположных. «Он не пригласил меня в кино, значит он меня не любит». – «Он не пригласил меня в кино, потому что копит деньги мне на хороший подарок ко дню рождения». «Руководитель сделал мне замечание, потому что он меня недолюбливает». – «Руководитель сделал мне замечание, значит я для него важен и он хочет, чтобы я развивался». Как видите, в зависимости от выбора вариантов реакция может быть очень разной. Следовательно, ответная реакция может быть абсолютно неверной и негативно отразиться как на вас, так и на том человеке, с которым вы имеете дело.

Много лет проработав в сфере управления и коммуникации, мы очень часто видели, как люди совершают ошибки, связанные с домысливанием, смешением фактов и гипотез, и это приводит к серьезным последствиям. Например, было принято решение о приеме человека на должность, где был необходим лидерский потенциал, на основании того, что на предыдущем месте работы кандидат быстро сделал карьеру. Однако он не оправдал ожиданий. В конце концов выяснилось, что на предыдущем месте у него был блат: он был родственником одного из руководителей, и тот его продвигал.

Другой интересный пример, когда на основании факта длительной работы кандидатки на одном месте был сделан вывод о ее высокой степени лояльности, однако при проверке рекомендаций, слава богу, выяснилось, что ее просто не могли уволить из-за статуса матери-одиночки, а менее лояльного человека было бы трудно найти.

Еще один пример. Работает человек в компании, и вроде бы все хорошо. Однако заметили, что он часто прерывает телефонный разговор, когда кто-то входит в комнату, или выходит с телефоном в другое помещение, где никого нет. Руководитель, заметив это, решил, что сотрудник занят поиском работы. Поскольку он был ценным сотрудником, руководитель в срочном порядке выбил ему повышение зарплаты и статуса. А на деле у него просто был этап сложных отношений с женой, и сотрудник не хотел, чтобы их разговоры слышали окружающие. Вот какой выигрыш получил нежданно-негаданно человек из-за склонности руководителя домысливать.

В кино и литературе есть немало примеров, когда именно домысливание приводило к трагедиям или комедиям. Достаточно вспомнить Хлестакова из «Ревизора» Гоголя или гибель Владимира Ленского из-за того, что он домыслил намерения Онегина в отношении Ольги. Думается, трудно сосчитать и случаи порушенной любви, в которых виновато домысливание. А интриги на работе, большая часть которых строится на привычке людей домысливать ситуации, а не пытаться в них разобраться. Мы же с вами постараемся убрать из своей жизни проблемы, с которыми человечество сталкивается в течение многих лет.

Разумеется, главный вопрос: что же делать?

Как избавиться от привычки домысливать

1. Четко отделяем факты от гипотез, постоянно проверяя себя и тренируясь.

2. Выдвигаем какую-то одну гипотезу и стараемся найти как можно больше альтернативных гипотез, которые отражают противоположные варианты, т. е. стараемся находить гипотезы не только в позитивном русле, но и не только в негативном. (Например, факт: человек проработал на одном месте без карьерного роста более пяти лет. Можно выдвинуть разнонаправленные гипотезы – он больше всего ценит стабильность, ему важно работать близко к дому, он не стремится к карьерному росту или есть что-то другое, что его устраивает, ленив и консервативен, очень лоялен и боится подвести людей. Выдвинутые гипотезы разнонаправленны – одни позитивны, другие негативны, а третьи нейтральны.)

3. Обязательно проверяем каждую гипотезу максимальным количеством способов, при это стараемся выбрать наиболее надежные. В случаях, когда ошибка в выборе гипотезы может стать критической, стараемся перепроверить финальную гипотезу минимум два раза. Проверять гипотезы можно как с помощью прямых вопросов, которые мы задаем человеку (правда, в этом случае есть риск получить или социально-желательный, или неискренний ответ из-за страха быть неодобренным), так и прямого обмана. Мы можем проверять гипотезы, собирая информацию на стороне, проверяя рекомендации при приеме на работу, сопоставляя их с поведением этого человека в других ситуациях, воспользоваться для проверки методами интервью, если речь идет о работе, или методом анализа метапрограмм, что применимо и в частной жизни. А можно провести и некий эксперимент, т. е. смоделировать ситуацию, когда станет понятна причина поведения. Пример: сын, делая уроки по математике, постоянно обращается к отцу за помощью (у отца техническое образование). Вопрос: сын не умеет решать задачи, не старается или же просто нуждается во внимании. Отец несколько вечеров подряд говорит сыну, что у него срочная работа и просит не отвлекать. И все задачи сын успешно решает самостоятельно. Вывод (кстати, полностью потом подтвердившийся): мальчик нуждается во внимании. Можно представить, что такая же ситуация складывается в отношениях между руководителем и подчиненным. Часть этих методов более применима в бизнесе, часть – в личной жизни. Однако самое главное – найдите способ проверить гипотезу и убедиться в ее правильности или неправильности.

Разберем несколько ситуаций, на примере которых проверим тот набор правил, которые только что обсудили. Итак, попробуйте выдвинуть как можно больше гипотез в отношении причин поведения людей. А потом продумайте, как можно проверить каждую из гипотез и оценить ее правильность.

1. Ваша коллега вдруг начала гораздо моднее одеваться и следить за собой. Она пополнила свой гардероб и сменила имидж.

2. Ваш ребенок, который учится в пятом классе, раньше рассказывал вам о том, что происходит в школе (имеются в виду не оценки, а отношения и пр.), а последние два месяца вдруг перестал. С успеваемостью все в порядке.

3. Руководитель соседнего отдела никак не решит проблему с некоторыми из своих подчиненных, которые подводят ваше подразделение, хотя вы его неоднократно просили разобраться с этим вопросом.

4. Ваш подчиненный постоянно спрашивает у вас, как выполнять ту или иную поставленную вами задачу, хотя вы считаете, что он достаточно компетентен, чтобы выполнять их самостоятельно.

5. Ваша жена вдруг сделала вам на 23 февраля (т. е. не самый серьезный повод) необычно дорогой подарок.

Добровольное домашнее задание

1. Вспомните ситуации, когда вы ошибочно домыслили намерения других людей. К каким последствиям это привело?

2. Были ли случаи, когда вам в чем-то ложно обвинили (в серьезном или по мелочам), приписав вам побуждения, каких у вас и в мыслях не было. Вспомните свои эмоции и чувства. Хотелось ли бы вам вновь с этим столкнуться?

3. В ближайший месяц или два постарайтесь, анализируя поведение другого человека либо некие факты, выдвинуть максимум гипотез, объясняющих его.

Негативизм и фатализм

Человек – режиссер своей жизни и одновременно исполнитель главной роли. Если отказаться от этих ролей, то стоит смириться с тем, что сценарий вас не устроит.

Много столетий множеству людей создают проблемы негативизм и фатализм. Мы не будет обсуждать здесь религиозные и политические течения, которые сильно способствовали развитию этих двух особенностей человеческой психики и сознания. Просто приведем примеры ситуаций, в которых негативизм и фатализм помешали людям получить свое счастье или добиться успеха.

• «Не судьба мне», – говорит еще вполне привлекательная (потенциально) женщина, у которой на определенном этапе неудачно сложилась личная жизнь, в ответ на совет своей приятельницы изменить имидж и следить за собой. А именно это и следовало бы сделать.

• «Раз мне не повезло родиться в семье со связями и возможностями, то не стоит даже пытаться поступать в престижный вуз».

• «Вот сколько у нее поклонников, да разве она обратит на меня внимание».

• «Ну, раз престижный вуз не удалось закончить, не стоит и пытаться найти хорошую работу».

С сожалением приходится констатировать, что часто подобные установки формируют родители у своих детей:

• «Ну, весь в отца, такой же неудачник, ничего путного из тебя не вырастет»;

• «Сейчас двойки, потом хулиганить начнешь, а там и до тюрьмы рукой подать»;

• «Да, доченька, кому ты будешь нужна с такой внешностью».

Наверное, большинство говорят так не по злобе, однако такие высказывания могут запрограммировать человека на негативизм и фатализм на всю жизнь. Так что мы настоятельно рекомендуем:

• если у вас есть дети, давайте им только позитивные установки;

• если ваши родители так поступают по отношению к вам, старайтесь пропускать их слова мимо ушей.

«Что делать?» или «Кто виноват?»

На своих тренингах мы часто говорим об этих двух установках. Одна из них – «Кто виноват?» – ведет к обострению конфликта, появлению сопротивления и негатива, но главное – она бесполезна, так как событие уже случилось и прошлое не вернуть. А вот «Что делать?» настраивает нас на поиск решений, на перевод ситуации из разряда проблем в разряд задач, которые требуют решения. Так что для начала давайте просто постараемся изменить установку, т. е. переведем проблемы в задачи, а «кто виноват?» – во «что делать?». Ниже мы поделимся своими идеями о том, как стать человеком, решающим проблемы, – problem solver.

Итак, выводы:

• на наше будущее влияем прежде всего мы сами;

• неразрешимых проблем мало, а все остальные стоит перевести в задачи, требующие решения;

• стоит развивать у себя навыки решения проблем (см. раздел «Стресс есть, но есть и выход, или Как стать problem solver» в главе 3).

Добровольное домашнее задание

1. Вспомните какую-то проблему, которую вы успешно решили, хотя изначально она казалась вам нерешаемой.

2. Подумайте, есть ли у вас установки негативизма и фатализма. Постарайтесь смоделировать несколько ситуаций, в которых вы сможете преодолеть себя.

3. Вспомните текущие ситуации, которые вас не устраивают. Постарайтесь найти выход из них.

Неумение или нежелание видеть себя со стороны

Успех общения определяется не тем, что вы хотели сказать, а тем, как вас услышали.

Вспомните, как первый раз вы увидели себя на видеозаписи или услышали свой голос со стороны. Большинство испытывают сильные негативные эмоции. Как правило, люди не видят себя со стороны. Причем и в прямом смысле слова – с точки зрения внешнего облика и имиджа, а не только с точки зрения того, как выглядит то или иное поведение в восприятии других людей. Мы помним про референтную группу и ее сужение. Будем говорить именно о ней. (Нам нет дела до того, как воспринимают нас и наше поведение те, кто исключен из референтной группы. Разве что в тех случаях, когда приходится взаимодействовать с этими людьми и чего-либо от них добиваться.) Чтобы систематизировать интересующие нас ситуации, давайте выделим три принципиально разные позиции.

• Мы хотим произвести впечатление на определенных людей, они для нас не являются значимыми, но мы хотим чего-то от них добиться.

• Мы хотим соответствовать ожиданиям этих людей, т. е. не просто соответствовать внешне определенному имиджу, но и внутренне быть такими.

• Нам вообще безразлично, как эти люди нас воспринимают.

Третий случай можем опустить, остановившись только на первых двух.

Работа над собой в обоих случаях начинается с того, что нам нужно получить возможность увидеть себя со стороны. Для этого есть несколько способов, но самый оптимальный вариант (можно выполнить на работе) – оценка по методу 360 градусов. Это метод, при котором сначала вы оцениваете себя сами, а потом, не зная ваших результатов, вас оценивает руководитель, а затем – анонимно – коллеги равного с вами статуса и подчиненные, если таковые имеются. При анализе результатов стоит обратить свое внимание, а в ряде случаев обсудить с руководителем, если вы ему доверяете, следующие зоны:

1. завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

2. заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

3. высокой и низкой оценки;

4. различия в оценке одних и тех же компетенций у людей разного уровня.

Рассматривая пункты 1 и 2, стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще получать обратную связь от окружающих, сравнивая свое поведение с поведением тех людей, которые могут считаться эталоном явно позитивных компетенций, важных для данной компании.

Пункт 3 дает представление о наших сильных и слабых сторонах. Плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны и правильно оцениваем реакцию окружающих. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и усиливать, то вот к слабым, т. е. невысоко оцениваемым компетенциям, можно относиться по-разному. Некоторые варианты решения рассмотрены в главе 3.

Пункт 4 очень важен для анализа и с точки зрения оцениваемого сотрудника, и с точки зрения его руководителя. Стоит четко определить причину расхождений и корректировать свое поведение на тех уровнях, где снижена оценка. Руководителю, если его оценка существенно отличается от оценки, которую дали равные по статусу коллеги или подчиненные, стоит более внимательно рассмотреть поведение сотрудника: обращать больше внимания на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).

По итогам анализа следует определить зоны развития – те характеристики, которые требуют корректировки. Однако прежде чем задуматься о плане корректировки, подумайте, готовы ли вы менять свое поведение в этой области и является ли цена вопроса разумной, т. е. соответствуют ли затраченные усилия нужному эффекту.

Если говорить не о работе, то стоит сделать то же самое, попросив людей, которым вы доверяете, оценить те или иные черты вашего характера. Но прежде, чем вы получите их комментарии, постарайтесь оценить себя самостоятельно. Чтобы ваши друзья или близкие сказали правду, объясните им, что вам не нужны комплименты, что вы действительно хотите понять, как вас воспринимают окружающие.

Еще один простой, но действенный способ – записать себя на видео и, прежде чем просматривать, оценить себя, а потом сравнить с оценкой после просмотра. При этом вы сможете понять, как со стороны выглядит ваш стиль общения, оценить невербальные проявления, свое умение аргументировать, увидеть, уверенно ли вы держитесь перед камерой, не засорена ли речь словами-паразитами.

Давайте остановимся на вопросе о нежелании видеть себя со стороны. Вам стоит убедить себя, что это необходимо, используя инструменты работы с собственными взглядами и убеждениями (см. раздел «Работа со взглядами и установками» в главе 3). Например: представьте, что вы, не желая видеть себя с утра непричесанным и слегка заспанным, не смотрите в зеркало. Зачем видеть себя не в лучшем виде? Но в этом случае у вас не будет возможности причесаться, нанести макияж или побриться, так чтобы весь день выглядеть хорошо.

Как руководитель среднего звена, Мария прекрасно формировала позитивную атмосферу в коллективе, искренне симпатизировала своим подчиненным и в каждом удобном случае старалась их поощрить и похвалить. При оценке по методу 360 градусов Мария получила обратную связь от коллег: по их мнению, она слишком мягка, нетребовательна, и подчиненные могут пользоваться ее хорошим к ним отношением. В связи с этим Мария изменила свое поведение: стала более жесткой и требовательной, но ей это было несвойственно и приходилось постоянно совершать над собой насилие, в результате она перешла на другой участок работы. Она сохраняла свой статус и зарплату, но теперь у нее не было подчиненных.

Немного похожая история есть в фильме «Доживем до понедельника», где молодая и добрая учительница английского языка, получив негативную обратную связь от коллеги, резко меняет свое поведение, становясь чрезмерно жесткой, что привело к серьезному конфликту с учениками.

МЕТОДИКА

Попробуем, что называется, «алгеброй гармонию проверить» и наметить шаги по сведению воедино собственного восприятия себя с той картинкой, которую видят окружающие.

1. Получить картинку восприятия вас окружающими. Помогут метод 360 градусов, советы близкого человека, максимально отрешенный анализ себя на видеозаписи.

2. А) Определите, что вы реально хотите поменять в себе.

Б) Определите, что вы не хотели бы менять в себе, но стремитесь изменить в имидже.

3. А) Составьте собственный план развития.

Б) Выберите методы корректировки имиджа.

4. Проверьте выбранный подход «на экологичность», т. е. на приемлемость и соответствие плана вашим внутренним ценностям и устремлениям.

Говоря проще, определите разумность и цену вопроса лично для вас.

5. Внедрение и контроль.

Нам надо понять, как воспринимают нас другие. Оценить, устраивает ли это нас. Если нет, то наметить план изменений, предварительно определив цену вопроса.

Анна решила лучше узнать, как воспринимают ее окружающие, причем и на работе, и в частной жизни. Она попросила кое-кого из своих коллег и знакомых честно рассказать ей, какие, с их точки зрения, есть у нее достоинства и недостатки. И с удивлением узнала, что многие считают, что ей не хватает уверенности в себе. Анна обсудила это подробно с наиболее близкими людьми, а также поработала с видеозаписями (мы об этом писали чуть выше). И в итоге поняла, за счет чего складывается такое впечатление: много закрытых жестов и поз, неуверенно звучащий голос, много «уступительных» слов (в общем, в принципе, как бы). Анна нашла тренинг, развивающий голос, в результате ей удалось изменить тембр и добиться большей звучности, которая у многих ассоциируется с уверенностью. Анна стала контролировать свои позы, стараясь даже наедине с самой собой избегать закрытых жестов. Работа с видео в течение трех месяцев позволила ей уменьшить количество слов с «уступительной» окраской. Через полгода ей предложили заняться более интересной работой, а в дружеских компаниях теперь она гораздо чаще становится центром внимания.

Добровольное домашнее задание

Ответьте на вопросы, касающиеся четырех шагов из пяти.

Первый шаг к позитивному развитию самого себя, повышению самооценки и удовлетворенности вы смогли сделать сейчас, если уверены в том, что согласны и готовы сбросить тот балласт, о котором мы говорили. Если вы еще не уверены в этом, вам стоит поработать над этой главой, прежде чем идти дальше. И запомните: чтобы приобрести что-то полезное, необходимо сначала отказаться от того, что мешает.

Глава 2. Самоанализ, или Как выбрать свой путь

Понимание своих способностей и желаний – первый шаг на пути к успеху.

В жизни каждого из нас бывают моменты, когда надо с нуля выбирать свой жизненный путь, кардинально менять что-то в личной жизни или искать новые пути развития. Это совершенно нормально, более того, это очень хорошо. Оставаясь на одном месте долгие годы, трудно развиваться (когда ты работаешь в одной организации, на одной должности и в одной и той же профессиональной среде). Развиваться и изменять себя можно и не меняя место работы: есть ведь и внутренний рост.

Такой выбор хоть и представляет собой определенный стресс, но в то же время и дает шанс найти для себя нечто лучшее. Это могут быть создание собственного дела/бизнеса, смена профессии, карьерный рост или превращение хобби в основную работу. Главный вопрос – как правильно найти себя. Вот об анализе собственного потенциала мы сейчас и поговорим.

Анализ собственного потенциала: хочет – может, плюсы и минусы. Весы мотивации

Верить в то, что любой человек может преуспеть в любом деле не стоит. (Поверьте моему 15-летнему опыту кадровика и матери…) Конечно, истории известны случаи преодоления собственного «я», однако исключения лишь подтверждают правила. Поэтому очень важно точно оценить направленность собственных способностей, талантов и мотивации.

Начнем с того, что успешность и результативность человека, а, строго говоря, все его поведение, складывается из двух составляющих – ХОЧЕТ и МОЖЕТ. И именно тогда, когда они совпадают, человек достигает наибольших успехов.

Проанализируем зону «МОЖЕТ». Она складывается из двух составляющих – способностей (природных талантов) и навыков. Например, стрессоустойчивость и креативность – это способности, а техника работы с возражениями и проведение мозговых штурмов – навыки. Четко договоримся: во взрослом возрасте способности можно лишь слегка развивать и корректировать, но их нельзя создать с нуля или поменять поведение на диаметрально противоположное (например, сделать застенчивого интроверта отличным оратором или продажником). Навыки же вполне можно приобретать и развивать практически на любом этапе жизненного цикла человека.

Таким образом, при анализе своего потенциала в зоне «МОЖЕТ» я рекомендую перечислить все, что вы можете делать отлично (это априори успешная зона), а также то, что получается не очень хорошо. Идеальный вариант: выбрать сферу деятельности целиком в успешной зоне. Такая ситуация – предел мечтаний, но, к сожалению, не всегда реалистична. Тогда вам придется поискать то, что наиболее близко вам, исходя из ваших способностей.

А вот что же делать с той частью будущих (или нынешних) профессиональных обязанностей, которые находятся в зоне низкой успешности? Прежде всего необходимо четко определить, к какой категории относятся ваши слабые стороны – к способностям или навыкам. Если к способностям, то лучше всего поискать какую-то другую деятельность. Если же дело в навыках, то необходимо составить четкий план их развития теми методами, которые вам доступны и подходят (тренинги, самообразование, чтение литературы, обращение к более опытному коллеге или другу).

Приведу несколько примеров, благодаря которым предыдущие теоретические рассуждения станут более ясны.

Молодая женщина, работавшая врачом, по соображениям материально-карьерного характера хочет перейти в сферу продаж в медицинском бизнесе. Сильные стороны – коммуникабельна, харизматична, имеет успешный опыт эффективного поведения в стрессовых ситуациях, хороший рассказчик, с презентабельной внешностью. Слабые стороны – не владеет техникой продаж, слабо знает компьютер, придерживается несоответствующего стиля одежды. Очевидно, что ее сильные стороны в данном случае перевесят, так как слабые относятся к сфере навыков или знаний (дресс-код), которые могут быть легко скорректированы.

Кандидатка, молодой специалист, закончившая факультет по управлению персоналом, претендует на работу в качестве бизнес-тренера. Сильные стороны – хорошая теоретическая подготовка в данной области, твердые знания, аналитический стиль мышления, умение оценивать людей как на уровне интуиции, так и на уровне навыков. Слабые стороны – медленная речь, «книжный» язык, недостаточно эффективное владение невербальным языком, скованность, посредственный уровень стрессоустойчивости. В данном случае перевесят минусы, так как именно они относятся к зоне способностей, которые очень сложно изменить. Если рассматривать ее сильные и слабые стороны как основу профориентации, то девушке можно порекомендовать профессию специалиста по подбору и оценке персонала: там ее сильные стороны проявятся во всей красе, а слабые, наоборот, не будут иметь никакого значения.

Проанализируем зону «ХОЧЕТ». Часто система воспитания и в семье, и в школе настраивает нас на то, что эту зону учитывать не следует, что это просто «капризы». Многолетний опыт работы в качестве и руководителя, и специалиста по развитию и оценке убедил меня в обратном. По-настоящему хорошо люди делают только то, что им действительно хочется делать. Конечно, ответственный человек может усилием воли заставить себя делать то, чего ему совсем не хочется, но в длительной перспективе это приводит либо к снижению качества его работы, либо к его «выгоранию» как специалиста.

Зону «ХОЧЕТ» можно поделить по смыслу на три части.

• НРАВИТСЯ. Идеальный вариант, когда вам искренне нравится то, что вы делаете, т. е. сам процесс или результат (или и то, и другое вместе) доставляет вам удовольствие. Кто-то может не понять, как же ЭТО может нравиться. Например, когда я работала в компании Johnson & Johnson (медицинский бизнес), среди моих коллег было много бывших врачей. Очень хорошо помню, как один хирург-уролог рассказывал с огромным увлечением о том, как он в мочевом пузыре долго разыскивал нестандартно расположенный камень. Глаза горят, увлечение неподдельно. Мне не понять. А вот некоторые мои знакомые удивляются, как это я много лет преподаю и мне не скучно рассказывать то, что я сама давно знаю. А вот мне нравится.

Рекомендую вам: записать 5 вещей (очень конкретных), которые вам очень нравится делать, и 5 вещей, которые нравились в наименьшей степени. Затем проанализируйте, чего больше в вашей нынешней работе. Если больше негатива, стоит подумать о смене профессии, найдя вариант, который позволит делать больше того, что вам нравится и доставляет удовольствие.

Приведу пример из собственного опыта подбора персонала. Ко мне обратился молодой человек с минимальным опытом подработок в институте (по образованию – экономист), претендуя на вакансию в продажах. Когда я попросила его назвать, что ему наиболее и наименее нравилось в его учебе и практике, то получилось следующее: нравилось – писать рефераты, на практике – участвовать в мозговых штурмах, нравилось все креативное, не нравилось – адаптироваться к новому коллективу, не нравилось быть старостой (выбрали, потому что учился хорошо) и не нравилась работа с цифрами в больших объемах. Очевидно, что его «НРАВИТСЯ» не отвечает ни продажам (там все время идет общение с новыми людьми, постоянно приходится сталкиваться со стрессами), ни специальности по образованию. Я посоветовала ему подумать о работе в сфере маркетинга: она соответствует его предпочтениям и не содержит (или почти не содержит) того, что ему не нравится. Насколько я знаю, именно так он и поступил и впоследствии работал успешно.

• ВЫГОДЫ. У каждого из нас свой набор выгод, или важных для нас мотивов, значение которых зависит от характера, жизненной ситуации и других факторов. Выгоды могут быть материальными (деньги и соцпакет), нематериальными (престиж, признание, взаимоотношения) и витальными (связанными с физическим комфортом, здоровьем и безопасностью). Важно, чтобы выбранная вами работа или вид деятельности помогали реализовать наиболее значимые для вас выгоды. Например, человек с такими выгодами, как заработок, признание, хорошие взаимоотношения, станет хорошим продажником, но вряд ли будет мотивирован на должности бухгалтера, где, как правило, нет ни переменной части заработка, ни признания. А вот такие выгоды, как стабильность, повышение квалификации, хороший оклад, лучше соотносятся с профессией бухгалтера. Лучшими помощниками руководителей, как правило, становятся те, для кого важны ощущение собственной нужности и похвала. Если для вас важны деньги, нужно, выбирая профессию, ориентироваться на возможность хорошо зарабатывать. Наоборот, если этот фактор не является особенно значимым, то его можно проигнорировать.

• ЦЕННОСТИ. На нашу зону «ХОЧЕТ» могут оказывать значительное влияние те ценности и принципы, которых мы придерживаемся. Например, если вы искренне любите людей и ваша ценность – сохранение позитивных отношений, вам не стоит работать контролером. Если вы не приемлете обман, то не стоит идти в сферу продаж несколько сомнительного товара, равно как и в сферу рекламы. Если вы искренний враг вредных привычек, не стоит заниматься продвижением алкоголя или табака. Если вы уверены, что обслуживание – унизительная работа, то не стоит идти в сферу сервиса. Таким образом, выбирая область деятельности, профессию или конкретное место работы, проверьте выбор на так называемую экологичность, т. е. возможность не входить в процессе работы в противоречие с собственными ценностями. Если работа входит в противоречие с ценностями человека, это может привести не просто к потере эффективности, но и к более серьезным и печальным вещам – неврозам, появлению хронических заболеваний и т. п.

Продолжая тему мотивации, или анализ зоны «ХОЧЕТ», позволю себе обратить ваше внимание на модель весов.

Весы мотивации

Она важна при принятии решений о выборе профессии, работы, да и вообще при принятии любых жизненно важных решений. На одной чаше весов лежит выигрыш, или что я получу, а на другой – жертва, или что я отдам. Мне очень нравится метафора, найденная в одной из книг: канадская рысь зимой гонится за зайцем 100 метров, если не успевает его поймать, то прекращает погоню, а за косулей – 200. Почему? Добыча (выигрыш) больше, значит можно пойти на бо́льшую затрату сил (жертва). А вот еще момент – зимой за зайцем она бежит 100 метров, а летом – уже 150. Почему? Бежать легче, т. е. при том же выигрыше жертва меньше. Животные делают это на уровне инстинкта. А вот человеку, принимая важные решения, – а профессиональное самоопределение и выбор работы к таким весам, безусловно, относятся, – стоит делать это абсолютно осознанно, чтобы потом не пришлось жалеть о неоправданно принятых решениях. Причем важно понимать, что выигрыш и жертва – вещи сугубо индивидуальные. То, что для одного человека будет выигрышем, другой станет считать жертвой, и наоборот. Например, для меня работа с документами – жертва, но для многих это – выигрыш, обещающий спокойствие и стабильность. Для кого-то стресс – это адреналин и возможность проявить себя, а для другого – плохое самочувствие и подавленное состояние. Для одного публичное выступление – яркое позитивное событие, позволяющее получить признание, проявить себя, а для другого – дискомфорт и нервотрепка.

Мы рекомендуем вам составить свой список выигрышей и жертв, связанных с определенной профессией или местом работы, проанализировать удельный вес каждой чаши весов и только после этого принять решение. Если вы не сделаете это вовремя, в дальнейшем могут возникнуть такие неприятные вещи, как выгорание, разочарование в жизни и работе.

Последние годы часто говорят о кризисе 40–45-летних, когда вполне успешные люди вдруг совершают дауншифтинг (уход от бизнеса, работы) или, не имея такой возможности, получают букет болезней и депрессию. Причина в том, что они не использовали весы в нужное время и не ответили на вопрос, стоит ли ради карьеры или денег отказаться от личного времени, контакта с семьей, возможности заниматься хобби. К сожалению, иногда осознание приходит слишком поздно.

В моей практике работы рекрутером когда-то была кандидатка, мама тройняшек в возрасте примерно полутора лет. Она претендовала на должность в сфере продаж, у нее был прекрасный опыт и способности. Она полностью подходила для этой работы. Более того, и сама она хотела получить эту работу в престижной компании. Когда я описала ей условия, а они предполагали проводить 30 % времени в командировках, она сказала, что согласна. Но меня смущал тот факт, что у нее маленькие дети, и я попросила ее тщательно подумать и дать ответ через два дня, взвесив все «за» и «против». Через два дня она позвонила, отказалась от вакансии и долго благодарила, что я заставила ее задуматься. «Я так хотела получить эту работу, что только об этом и думала. Но когда представила себе, что буду чувствовать, по несколько дней не видя своих детей, я поняла, что для меня важнее».

Другой пример, к сожалению, печальный.

Кандидатка на должность старшего бухгалтера очень хотела получить эту работу. Ее предупредили о переработках, она дала согласие. Вышла на работу. Через пару недель начинается кошмар: каждые несколько минут после шести вечера ей звонит на мобильный муж и выговаривает, почему она еще не едет домой. Я уж не знаю, в чем именно было дело, но в итоге наша героиня вынуждена была уйти с работы. Так она лишилась и предыдущей, и новой работы.

Еще один пример.

Много лет назад, когда профессия главного бухгалтера со знанием английского языка и международных стандартов учета была одной из наиболее дефицитных, престижных и оплачиваемых, к нам пришла кандидатка, занимавшая именно эту должность в одной западной компании. На традиционный вопрос о причине смены места работы, она сказала, что причина в том, что ее продвинули по карьерной лестнице полгода назад и она больше не может. Что оказалось? Ее выигрышем всегда были аналитическая работа, работа с цифрами и все, связанное с бухгалтерией и финансами. И она была великолепным специалистом, лучшим в компании. На ее беду, главный бухгалтер, ее бывший начальник, сменил работу, и вакансия освободилась. Руководитель представительства предложил эту вакансию лучшему сотруднику. Статус, солидная прибавка к зарплате, да и похвалы руководства побудили нашу героиню принять предложение. Что она и сделала. Но не учла свой характер и предпочтения: взаимодействовать с людьми никогда ей, интроверту, не нравилось. В итоге – полгода мучений, «легче сделать самой, чем объяснить», и как следствие – перегрузки. Отсюда решение уйти. Поговорив с ней, я предложила ей работу внутреннего аудитора – по статусу и оплате примерно такую же, как на должности главбуха, но не предполагающую значимой для нее жертвы – необходимости работать с людьми.

Увидеть со стороны

Вспомните, какой была ваша реакция, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. У большинства: какой ужас, это не я. Все это говорит о том, что мы не видим себя со стороны, не понимаем, какими видят нас окружающие и, следовательно, можем иметь ложное представление о своих сильных и слабых сторонах.

Довольно часто на тренингах мы даем такое упражнение: просим одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и записать 5 своих плюсов (положительные черты) и 2 минуса (отрицательные) из любой сферы, которые, по их мнению, видят в них оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга – в организации, в компании друзей или знакомых). Пока они пишут, оставшиеся дают свой вариант плюсов и минусов этих людей. А затем сверяем результаты. Интересно, что совпадений даже в 4–5 пунктах почти никогда не бывает, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит такой опыт? Он свидетельствует о том, что мы не вполне точно себя оцениваем, не всегда понимаем, что положительное и отрицательное видят в нас окружающие.

Можно ли правильно себя позиционировать, эффективно строить карьеру, если не понимаешь, в чем коллеги и руководство видят твои сильные и слабые стороны? Обычно на такой вопрос все отвечают, что нельзя. Отсюда вывод – нам необходимо более точно понимать, как мы выглядим в глазах окружающих.

Как это можно сделать на практике? Во-первых, старайтесь как можно чаще получать обратную связь от окружающих вас людей – коллег, друзей, руководителя, родственников. Старайтесь правильно реагировать на полученную информацию, извлекая из нее максимум конструктива для дальнейших действий.

Есть такая хорошая и правильная, с моей точки зрения, мысль: успех коммуникации заключается не в том, что вы хотели сказать, а в том, как вас услышали. Если я считаю своей сильной стороной чувство юмора, а окружающие воспринимают его как злой сарказм, то надо менять стиль поведения. Или, наоборот, я считаю себя чересчур разговорчивым, а окружающие благодаря этому качеству считают меня душой компании. Значит, это моя сильная сторона.

Когда вы получаете обратную связь от окружающих, стоит сверить их мнение с самооценкой. Если во многом оценки совпали, то все в порядке. Если же нет, стоит задуматься о причинах, понять, какие свои свойства вы неправильно оцениваете.

Еще один, более простой способ оценки можно порекомендовать тем, чья работа связана с коммуникацией и взаимодействием с людьми. Желательно записать на видео (причем сделать это не один раз) свое типичное поведение в различных ситуациях, что является важной составляющей профессиональной успешности (если вы проводите презентации или обучаете людей – запишите эпизод объяснения, если ваша задача заключается в убеждении). Итак, вы отыграли свой эпизод, запись сделана, но еще не просмотрена. В этот момент поставьте себе оценку и напишите, что вам удалось особенно хорошо, что – не очень. А теперь просмотрите запись. Сверьте впечатление после просмотра со своими записями. Если процент совпадений достаточно велик, значит, вы умеете видеть себя со стороны. Если велики различия, то придется вам периодически делать это упражнение, пока совпадения не достигнут 80–90 %. Только так вы научитесь правильно оценивать себя.

Достоинства и недостатки или зоны развития?

Очень важным в плане построения успешной жизни и карьеры является правильное отношение к достоинствам и недостаткам.

Во-первых, стоит избавиться от привычных стереотипов и осознать, что достоинств и недостатков как таковых, «самих по себе», просто не существует. Все оценивается применительно к определенной деятельности. Например, высокий уровень коммуникабельности будет сильной стороной продажника и совершенно не нужен бухгалтеру. Креативность будет вредна для кадрового делопроизводителя и полезна рекламщику. Зависимость от мнения окружающих важна для секретаря, но будет мешать юристу или аудитору.

Таким образом, будет продуктивен поиск той деятельности, для которой практически все ваши качества будут рассматриваться как сильные стороны и вам не понадобится изменять себя (это крайне сложно, поскольку требует очень высокой степени целеустремленности и самомотивации).

Приведу пример.

Сотрудница, занимающаяся продажей достаточно сложной продукции, обладала кукольной внешностью и выглядела намного моложе своих лет, тогда как большинство ее клиентов были достаточно солидными мужчинами за 40–50 лет. Прочитав о транзактном анализе у Эрика Берна, она обратила свой «недостаток» в достоинство: стала играть роль «положительного ребенка», а клиента позиционировала как эксперта, который знает все лучше всех. Такая тактика дала великолепные результаты.

Есть и другой подход к работе со своими слабыми сторонами. Найдите напарника, чьи характеристики будут компенсировать ваши слабые стороны. Дополняя друг друга, вы достигнете большего. Например, ваша сильная сторона – креативность, вы фонтанируете идеями, а слабая – неумение планировать и рассчитывать риски и ресурсы. Если вы найдете напарника с невысоким уровнем креативности, но настоящего реалиста, вместе вы будете представлять идеал.

Если же все-таки вам не удается найти такую работу, где ваши слабые стороны не будут вам мешать, то постарайтесь выявить свои зоны развития:, определите, чему именно вам надо научиться и как вы это будете делать. Но помните, что мы обсуждали ранее: способности значительной корректировке не поддаются.

Проактивность

Поведение бывает реактивное и проактивное. Приведу пример. Вы отправляетесь в другой город, но, когда приезжаете на место, становится ясно, что погода там значительно холоднее, чем вы рассчитывали, поэтому вы тут же отправляетесь покупать теплые вещи. Это реактивность. Иными словами, мы дожидаемся появления проблемы, а потом пытаемся на нее отреагировать. Другой вариант: вы заранее узнаете прогноз погоды в Интернете или созваниваетесь кем-то, кого вы знаете в этом городе, и берете с собой теплые вещи. Это проактивность, т. е. стремление и умение заранее просчитать возможные сценарии развития будущего и подготовиться к ним.

Проактивность в выборе профессии и работы заключается в том, что мы отвечаем для себя на вопросы о будущем: как долго я готова этим заниматься? Важна ли для меня карьера? А что если появится семья? А если… Этих ЕСЛИ может быть великое множество в зависимости от того, как вы планируете свою жизнь и какие у вас приоритеты.

Самоанализ и саморазвитие, безусловно, не исчерпываются тем набором простых инструментов, о которых мы говорили. Но именно они могут дать первый толчок, помогут сделать первый шаг к началу процесса, который, по-хорошему, должен длиться всю нашу жизнь.

Глава 3. Саморазвитие и самомотивация

Психология дружбы со временем

Часто люди, привыкнув к определенным терминам, используют их, не задумываясь об их сути. В частности, мне хотелось бы обратить ваше внимание на такой термин, как «тайм-менеджмент». Дословно его можно перевести как «управление временем». Но задумайтесь: разве, когда мы плывем на лодке по реке, мы можем управлять рекой? Точно так мы не можем управлять и временем. А что мы можем? Мы можем дружить со временем и управлять собой. Мы с вами поговорим о тех моментах дружбы со временем, которые, как правило, не обсуждаются в большинстве книг, рассматривающих этот вопрос, как бы хорошо они ни были написаны.

Зачем же дружить со временем? Чтобы из ситуации выбора ИЛИ/ИЛИ (семья или работа, успех или счастье, работа или учеба) перейти к положению сосуществования И/И. Большинство людей счастливы и живут в гармонии с собой тогда, когда им не приходится каждый раз мучительно выбирать, чем же пожертвовать. Человек, эффективно использующий свое время, лучше отдыхает и получает больше положительных эмоций от общения с близкими, хобби, чтения или похода в театр, от поездок на природу и шумных вечеринок с друзьями. А положительные эмоции – это в конечном счете еще и наше здоровье, красота и энергетика в жизни. Так что давайте остановимся и подумаем о том, как подружиться со временем. Оно того стоит.

Приоритеты. время Продуктивное и непродуктивное

Специалистам, знакомым с тайм-менеджментом, хорошо известна матрица Эйзенхауэра, или так называемая матрица приоритетов. Однако есть два момента, которые обычно вызывают много вопросов, в частности у слушателей программ MBA, многие из которых теоретически весьма хорошо подготовлены. Итак, эта матрица предполагает разделение всех задач по двум осям – срочное и важное. Но возникает вопрос: как именно определять, что именно является срочным и важным. Предлагаю вариант интерпретации, который мне кажется лучшим.

Важное – то, что одновременно значимо для бизнес-результатов и сложно в исполнении.

Например, вам необходимо пригласить партнера компании на празднование юбилея фирмы. Повлияет ли текст приглашения на результаты бизнеса? Нет. Следовательно, вы можете поручить секретарю составить такое приглашение. Другой вариант: необходимо написать письмо дистрибьютору с сообщением о повышении цен на следующий год, причем важно сохранить с ним позитивные отношения. Может ли письмо повлиять существенно на бизнес? Да. Сложно ли это? Да. Поэтому вы будете делать это сами. Другой вопрос, будете ли вы сами отправлять это письмо по почте (если именно так оно должно быть отправлено). Скорее всего, вы поручите это секретарю, так как отправление письма хоть и значимо для бизнеса, однако технически осуществить это просто. Таким образом, мы еще раз приходим к выводу:

Важное = одновременно существенно влияющее на бизнес и сложное в исполнении.

Срочное. При определении срочности большинство людей учитывают только удаленность срока, к которому необходимо выполнить задачу, а также время на ее реализацию. Этого недостаточно. Нужно также учитывать длительность других дел, которые запланированы у вас на данный период, а также свободное время других людей, если их помощь или информация понадобятся вам для реализации задачи.

Таким образом, ситуация может выглядеть примерно так.

Сегодня 15-е число, а к 25-му вам необходимо подготовить аналитический отчет. Время на подготовку отчета – 5 рабочих часов. Срочное ли это дело?

А) Несрочное, так как у вас нет большого количества других запланированных дел с точным сроком исполнения.

Б) Срочное, так как 17-го вы уезжаете в командировку, и там у вас не будет возможности готовить отчет, поскольку вы будете заняты решением других задач.

В) Срочное, так как для подготовки отчета вам необходимо 2 часа времени маркетинг-аналитика, который сможет уделить вам его только 16-го числа.

Такая схема оценки срочности задачи будет значительно более эффективной, чем просто расчет длительности дел.

Как дальше использовать матрицу Эйзенхауэра? Первое, что дают на всех тренингах по тайм-менеджменту, – вы должны делегировать все неважное, оставляя себе только наиболее важные дела. Так как об этом пишут все, то не будем останавливаться на этом вопросе. Однако часто возникает вопрос: что делать, если делегировать работу некому, или все подчиненные перегружены? Или просто в силу конфиденциальности или традиций корпоративной культуры такие дела не принято кому-либо делегировать? И вот на этот вопрос почти никто не дает ответа. Но я попробую его найти.

У каждого из нас в течение дня, недели, месяца есть время продуктивное и непродуктивное. Продуктивность времени могут определять самые разные, более или менее очевидные факторы:

• биологические часы;

• степень усталости;

• дела, предшествовавшие этому времени (выполнил утром очень сложную или стрессовую задачу и весь день нахожусь на подъеме, или, наоборот, – в непродуктивном состоянии);

• цейтнот, который одних мобилизует, и продуктивность времени у них повышается, а других – угнетает;

• шум, который может снижать продуктивность, а может, и не влиять на нее;

• привычный рабочий ритм (кто-то в начале недели чувствует себя максимально отдохнувшим и собранным, а другой – только входит в рабочее состояние);

• время в дороге (например, в самолете или поезде либо в ожидании транспорта) – для одних оно максимально продуктивно, так как нет других отвлекающих факторов и соблазнов, а другие из-за бытовых неудобств не могут сосредоточиться.

Список можно продолжать до бесконечности. А теперь давайте соединим идею о важности дел с продуктивностью времени, укрепив таким образом дружбу со временем.

Итак, идея проста до предела: в наиболее продуктивное свое время вы планируете дела самой высокой важности, а чем ниже продуктивность, тем ниже степень важности планируемых дел.

Иными словами, вам необходимо выполнить следующие действия.

1. Определите критерии продуктивности своего времени (определите для себя, а не руководствуясь только вышеперечисленными факторами).

2. Научитесь определять приоритет (важность) и делать это для основной массы своих дел.

3. Распределите дела в прямой зависимости: важность дела – продуктивность времени.

4. Регулярно отслеживайте эффективность системы.

Приведу пример из своего опыта работы в компании Johnson & Johnson.

Обычно в течение рабочего дня (понятно, что не все дни были одинаковы) я как HR-директор решала следующие задачи: стратегические вопросы HR и аналитика, интервью с кандидатами того уровня, который я курировала лично, консультирование сотрудников, коучинг, решение сложных или конфликтных ситуаций, подготовка тренингов для сотрудников и дистрибьюторов, анализ резюме на лично закрываемые вакансии, разговор с кандидатами по телефону (не интервью, а оргвопросы или обратная связь по итогам интервью), обсуждение с коллегами – внутренними заказчиками рекрутинга текущих вакансий и результатов интервью, текущие рутинные вопросы (типа авансовых отчетов и отчетов по расходу бензина).

Продуктивность моего времени: я ненавижу пробки – они выводят меня из равновесия, а дорога на работу всегда была с ними связана, так что продуктивное для меня время начинается с 10.00–10.30, я мало ем за обедом (и это не вызывает сонливость), не чувствительна к шуму, после сложного или стрессового дела обычно мобилизуюсь и продуктивность повышается, также я легко переключаюсь и моя продуктивность выше при отсутствии монотонности в работе.

А теперь давайте рассмотрим логику планирования моего дня, исходя из этой информации.

Разумеется, я привела условный вариант. День на день не приходится: ситуация может складываться совсем по-другому или возникнет форс-мажор, при котором мы не сможем повлиять на изменения продуктивности времени и важность задач. Основная задача – стремиться действовать в максимальном соответствии с выявленными закономерностями продуктивности и эффективности решения задач, использовать каждую возможность.

Рекомендую попробовать этот подход и оценить его объективно (насколько увеличилась продуктивность и креативность решения действительно важных задач либо уменьшились временны́е затраты). Надеюсь, он вам подойдет.

А вообще задумайтесь о продуктивных возможностях собственного времени. Еще будучи студенткой, я понимала, что время – ценный ресурс, но, как и все люди, я ленива и подвержена соблазнам. В связи с этим еще в институте интуитивно пришла к любопытному выводу – продуктивность моего времени резко возрастает в ситуациях, когда нет соблазнов заняться чем-то другим, более приятным или отвлечься на разговор. При этом меня не отвлекают шумы и наличие людей вокруг. Результаты, к которым я пришла:

• в конце 1980-х – начале 1990-х мне удалось существенно поднять уровень владения английским языком за счет… дефицита продуктов питания и очередей в магазинах. Я брала с собой книжку на английском и словарик и, к удивлению стоящих рядом бабулек, погружалась в чтение. Дома я вряд ли смогла бы себя заставить заниматься;

• значительную часть своих статей и книг я написала в дороге – в самолете, гостиничном номере после тяжелого дня, а также в перерывах на обед или во время перемены при проведении тренингов или чтении лекций на программах МВА. Там у меня нет других соблазнов, а вот дома мне заставить себя писать гораздо труднее, следовательно, продуктивность будет ниже (так как настрой, по моему опыту, непосредственно влияет на продуктивность).

Очень полезно проанализировать свои действия с точки зрения продуктивности времени и посоветоваться с людьми, которым вы доверяете. Какие-то вещи, связанные с эффективностью поведения, лучше видны со стороны. Особенно значима экспертная оценка в том случае, если ваша работа связана с публичностью (например, презентации, переговоры, ведение совещаний и т. п.) и большую роль играет не только то, как вы себя чувствуете, но и то, насколько хорошо выглядите со стороны, какое производите впечатление.

Запланированное и стихийное время

Эти термины вы встретите во всех книгах и тренингах по тайм-менеджменту (мы же уже говорили, что временем как таковым управлять нельзя, можно только «дружить» с ним и управлять собой). Однако всегда удивляет тот факт, что многие авторы четко указывают соотношение времени в процентах: например, 60 % – запланированное время / 40 % – стихийное. Я считаю, что в общем случае эти проценты нельзя просчитать, но можно определить такое соотношение для себя, сделав тщательную фотографию своего рабочего дня, недели, месяца.

Но прежде всего давайте разберемся с терминами.

Запланированное время – время, в течение которого вы и только вы влияете на то, чем заняты. Вы – хозяин положения, вас никто не отвлекает, не подбрасывает дополнительных вопросов и задач, которые надо срочно решить.

Рассмотрим примеры:

• вы – бухгалтер и понимаете, что в эти часы сотрудники не будут обращаться к вам с вопросами или задачами (или в силу специфики вашей работы они вообще к вам не обращаются);

• вы работаете в активных продажах, т. е. клиенты не выходят на вас сами, а это время вы отвели для подготовки презентации, уединились и работаете;

• вы – менеджер по подбору персонала, и эти часы вы выделили для просмотра накопленных резюме;

• вы – руководитель, и весь сегодняшний день вы отвели на корректировку бизнес-плана, для чего вам не нужны коммуникации с другими людьми;

• вы – дома одна и хотите приготовить праздничный ужин, ничто вас не отвлекает, никого рядом нет;

• вы решили дочитать сегодня нужную книгу и заранее договорились с мужем, что он возьмет на себя ужин и детей.

Стихийное время – время, в течение которого занятость зависит не от вас, а от других людей и/или обстоятельств.

Рассмотрим примеры:

• входящие звонки от внешних или внутренних (коллеги, чьи вопросы вы обязаны решать) клиентов;

• вы заняты разрешением сложной или конфликтной ситуации в вашем отделе, и точно спрогнозировать, сколько времени уйдет на это, нельзя, так как в конфликт вовлечено слишком много людей;

• вы подбираете персонал. Интервью может длиться час, если кандидат вас заинтересовал, или закончиться в течение двадцати минут, если кандидат оказался не очень подходящим;

• вы убираете квартиру, а вокруг вас вертится маленький ребенок: он то просит поесть, то ему хочется в туалет, то ему жарко и его надо переодеть;

• вы дома и читаете книгу, но знаете, что в ближайшие два часа должны прийти сборщики мебели, чтобы собрать новый шкаф. Вы понятия не имеете о том, сколько времени это отнимет, придется ли их постоянно контролировать, сколько вопросов они зададут.

Каждому из нас стоит сделать так называемую «фотографию» своего времени (не только рабочего, так как личное время можно планировать по тем же принципам). При этом желательно не ограничиваться одним днем и даже неделей, а делать замеры, например, месяца, потом недели, а затем уже дня. Почему так? Дело в том, что соотношение запланированного и стихийного времени может меняться не только в течение дня, но и в течение более длительных периодов времени. (Например, наибольшее количество звонков от клиентов у вас традиционно приходится на пятницу, но они редко звонят в понедельник или вечером, а в среду надо больше времени уделить проверке уроков у ребенка, так как в четверг у него самый сложный школьный день. Это значит, что отношение стихийного времени к запланированному в пятницу будет выше. Аналогичная тенденция может сохраняться в течение месяца или даже года, если вы сталкиваетесь в бизнесе с ярко выраженной сезонностью.)

Итак, у каждого человека соотношение запланированного и стихийного времени может сильно отличаться в разные периоды. Вопрос в том, для чего же нам надо знать об этом? Как использовать это знание для повышения собственной эффективности и удовлетворенности жизнью? Здесь можно выделить два момента:

1. Вы можете точно планировать объем своих рабочих или личных дел только на тот период, который относится к запланированному времени. Это значит, что если мой восьмичасовой рабочий день составляет 50/50, то я могу жестко планировать свои дела только на 4 часа из них. В остальные 4 часа я буду выполнять резервные дела, которые можно сделать и не сегодня, если все эти часы будут заполнены стихийными делами. Аналогичный принцип распространяется и на личное время. Я могу быть уверена, что, начав в восемь вечера, я закончу приготовление блюда, которое требует часа времени, ровно в девять, если это время стопроцентно запланированное. Однако если я понимаю, что меня могут отвлекать муж, дети или сборщики мебели, то нельзя быть уверенной, что закончишь готовку к девяти, а значит надо иметь определенный запас времени. Это самое первое и самое простое.

2. Значительно больший эффект для повышения вашей эффективности и удовлетворенности будет давать уменьшение процента стихийного времени в пользу увеличения запланированного. Давайте обсудим способы, с помощью которых это можно сделать. Их несколько:

• распланируйте свой день таким образом, чтобы максимум факторов, которые делают ваше время стихийным, приходились на строго определенные часы, а все остальные дела, на которые влияете только вы, – на остальную часть дня. Это можно сделать, если наблюдается четкая временна́я закономерность (например, звонки от клиентов поступают преимущественно во второй половине дня, после того как они получат информацию от вас) или вы можете повлиять на свои «приемные часы» (например, часы консультирования сотрудников приходятся на вторую половину дня);

• постарайтесь использовать табличку «Извините, в настоящее время я занята на 1 час (или в течение другого периода)» в те часы, когда вы выполняете особенно важную работу, или закрывать дверь кабинета, если у вас отдельный кабинет;

• постарайтесь минимизировать количество отвлекающих вас от важных дел факторов. Например, в период выполнения важной работы можно выставлять автоответчик и перезвонить позднее, а также не отвлекаться на каждое входящее сообщение по e-mail или по другому коммуникационному каналу.

Скажи «НЕТ» стереотипным советам

Нередко в книгах по тайм-менеджменту даются стереотипные советы типа:

• не начинайте день с просмотра почты или каких-то других мелких дел;

• выполняйте однородные дела единым блоком;

• формулируйте для себя дела в виде результата, а не процесса их выполнения;

• тщательно готовьтесь к выполняемой работе.

Таких советов много. О первом из них мы с вами уже говорили: правильность или неправильность этого совета зависит от ваших биологических часов и других факторов продуктивности времени. А об остальных советах речь пойдет ниже. У вас будет возможность пройти небольшое тестирование (надеемся, что перед собой вы будете честны) и получить персональные рекомендации, исходя из выявленных по результатам теста особенностей.

Итак, пожалуйста, ответьте на несколько вопросов:

1. Что для вас более естественно и комфортно: длительное время выполнять однотипные задачи или задачи различного типа? Оцените, как при длительном (с вашей точки зрения) выполнении однотипных задач меняется ваши продуктивность и настроение – в лучшую сторону или в худшую?

2. Вы выполняете одновременно два не особенно сложных дела (например, обсуждаете рабочие вопросы по телефону и просматриваете почту либо смотрите фильм (не самый захватывающий) и проглядываете газету). Является ли такая ситуация для вас комфортной или дискомфортной? Сильно ли снижается скорость восприятия, повышается ли процент ошибок?

3. Опишите свой последний рабочий проект (или последнюю рабочую неделю).

4. Представьте, что вам предстоит выйти на новую работу. Опишите ваш первый рабочий день.

Рассмотрим результаты.

1.

2.

3.

4.

Персональные рекомендации (согласно полученным ответам)

Сейчас вы смогли определить свои индивидуальные особенности и получить рекомендации с учетом специфики вашей личности. Постарайтесь учесть их при планировании своего рабочего и личного времени. Однако есть еще один момент, связанный с темой дружбы со временем, который стоит обсудить.

Пожиратели времени

Давайте определимся с критериями эффективно проведенного времени: вы получаете либо удовольствие, либо пользу. Поэтому в личной жизни пожирателями времени мы можем считать то, что не принесло ни удовольствия, ни пользы. Так что даже если вы сидите перед телевизором с бутылкой пива и от этого получаете удовольствие, значит время потрачено не зря. Старайтесь не делать сами и не заставлять своих близких делать то, что не приносит удовольствия, а польза сомнительна (яркий пример такой ситуации: ребенка заставляют ходить в музыкальную школу, которую он терпеть не может и при этом у него явно нет задатков профессионального музыканта). Если же вы получили удовольствие (посмотрели интересный фильм), или пользу (придумали план садового участка), или и то и другое (полезное хобби; к этой категории может быть отнесен и план садового участка, если его составление доставило вам радость), то время было использовано совершенно правильно.

Однако в течение дня мы часто сталкиваемся с так называемыми пожирателями времени, т. е. с тем, что не приносит нам пользы. Рассмотрим, какие существуют пожиратели времени и что можно сделать, чтобы уменьшить потери. Предлагаю следующую классификацию.

Пожиратели времени

Даже это небольшое число решений позволит каждому лучше дружить со временем, учитывая свои индивидуальные особенности. Теперь дело за вами, потому что только большое желание, усилия воли и определенный труд позволит вам применить на практике инструменты оптимизации использования времени. Удачи в этом!

Как эффективно строить отношения с людьми, не похожими на вас

Если вы хорошо строите отношения с людьми, похожими на вас, то вы хороший коммуникатор. Однако стать отличным коммуникатором можно, только научившись налаживать отношения с людьми, не похожими на вас.

Светлана Иванова: В моей работе бизнес-тренера был такой занятный случай. Я приехала на переговоры в компанию, которая выбирала провайдера для проведения тренингов по продажам. Моей целью было сделать так, чтобы выбрали именно меня, поскольку проект был значительным и финансово выгодным. Я встречалась с административным директором, который почему-то выполнял еще и функции менеджера по персоналу. (Чтобы дальнейший мой рассказ был понятен, расскажу немного о себе: я быстро говорю, часто с низкой степенью детальности, так как ориентирована на результат.) Итак, начинается встреча. Я поздоровалась, представилась, клиент также. Затем он говорит: «Светлана… расскажите… как проходит… ваш… тренинг?» Я начинаю говорить: «Сначала… в тренинге… разбираем… одну из технологий продаж… например… работу с возражениями… Затем отрабатываем… ролевые игры… на примере… тех возражений… с которыми… реально сталкиваются… участники тренинга…» Он перебивает меня и говорит: «А можно… поподробнее… Вы заходите в аудиторию… здороваетесь… а дальше?» Ну и в таком же темпе (думаю, вы догадались, что точки означают долгие паузы). Я рассказываю о том, как здороваюсь, представляюсь, затем мы знакомимся по кругу, собираем ожидания участников, я показываю первый слайд и пишу на доске тему, потом… Ну и так далее в течение минут 20–30. Выслушав всю эту, с моей точки зрения, не самую нужную информацию, клиент говорит: «Ну вот, наконец-то серьезный тренер приехал, а то все какие-то суетливые были…» Так он оценил тот факт, что мне удалось подстроиться под его стиль общения и приоритеты.

Что же происходило на встречах с моими предшественниками? Скорее всего, они пытались доказать, что в тренинге важен не процесс, а результат, возможно, говорили достаточно быстро, что характерно для многих бизнес-тренеров и вполне соответствует требованиям профессии. Но клиенту было некомфортно общаться таким образом, и только подстройка под его стиль привела меня к победе – выбор был сделан в мою пользу. Так что этот рассказ может служить своеобразным эпиграфом к разделу!

Очень многие успешно строят взаимоотношения с теми людьми, кто похож на них. Это связано и с проекцией, о которой мы говорили в главе 1 «Сбросить балласт», с тем, что у людей разная система интересов и ценностей, а также с их метапрограммами, которые также могут кардинально различаться (о чем мы будем говорить ниже).

Различие в ценностях

Каждый человек имеет право на свои ценности. Но до тех пор, пока они не задевают ценности другого.

ИСТОРИЯ ПЕРВАЯ. Один из участников тренинга рассказал о проблеме, возникшей у них на работе. В бухгалтерии довольно крупной компании, женском коллективе, долгое время существовал затяжной конфликт. В него была втянута большая часть сотрудниц, причем на определенном этапе этот конфликт, изначально чисто личностный, стал сказываться и на работе, на взаимопомощи и взаимозаменяемости бухгалтеров. Именно этот факт и привлек внимание одного из руководителей компании. В результате достаточно откровенных разговоров с сотрудницами выяснилось следующее. В коллективе давно работает Анна – своеобразный лидер «старшего поколения» бухгалтеров. Она пользуется уважением за профессионализм и сильный характер. Год назад на работу взяли Марину, молодую женщину с сильной харизмой и явно талантливого бухгалтера, которая за полгода смогла продвинуться по службе – была переведена на более сложный участок и получила должность старшего бухгалтера. Она явно имеет влияние на более молодую часть коллектива. Однако ни Анна, ни Марина не стремятся к роли лидера, по крайней мере в настоящее время. Так в чем же причина конфликта? Дело в том, что Анна, несмотря на сильный характер, не стремится к карьере и лидерству просто потому, что ставит на первое место семейные ценности: у нее муж и двое детей. Она очень гордится успехами своих детей, часто рассказывает о них на работе, делает все, чтобы уделять им много внимания и быть хорошей хозяйкой. Анна собирает рецепты, ее волнует чистота в доме, она переживает, если кто-то из детей приносит тройку из школы. Марина исповедует совершенно другие жизненные принципы – брать от жизни все удовольствия, не забывая о том, что для этого нужны деньги, т. е. хорошая работа сейчас и успешная карьера в будущем. Марина часто рассказывает о клубах, вечеринках, своих бойфрендах, которые у нее периодически меняются. Тратить время на готовку и уборку – какая глупость. Таким образом, ценности и установки у Анны и Марины диаметрально противоположны. При этом Марина остра на язык и, слушая рассказы Анны, нередко подпускает шпильки. Та, в свою очередь, обижаясь на замечания Марины, не очень лестно отзывается о ее моральном облике. Перепалки возникали все чаще и чаще. У каждой из дам появились свои сторонницы. Противоречия нарастали. Результат – конфликт и своеобразные кланы в коллективе, о которых мы уже упоминали. К счастью, ситуацию удалось разрешить, так как и Марина, и Анна были все-таки умными женщинами. Решение заключалось в том, что и главные героини, и остальные сотрудницы договорились о введении «запретных тем», которые не будут обсуждаться в коллективе. Как вы понимаете, этими темами стали те, которые и вызывали разногласия и конфликт.

ИСТОРИЯ ВТОРАЯ пришла к нам из Алма-Аты (Казахстан). Для проведения семинаров туда пригласили очень известного преподавателя-тренера, признанного авторитета по определенной тематике в России. Однако семинар прошел не очень успешно. В чем причина? А в том, что тренер довольно часто и вольно давал комментарии, в которых присутствовала сексуальная тематика. Причем сразу отметим – ничего скабрезного. В России такие высказывания, как правило, воспринимаются либо нейтрально, либо позитивно. Однако традиции Казахстана не позволяют публично даже вскользь касаться таких тем. Результат – негативное отношение аудитории и к ведущему, и к самому семинару.

ТРЕТЬЯ ИСТОРИЯ скорее похожа на анекдот, но… что случилось, то случилось. На публичную конференцию в Казань был приглашен известный московский специалист. В самом начале своего выступления (вполне к месту, с точки зрения содержания) он использовал русскую поговорку «Незваный гость хуже татарина». Эффект выступления в татарской столице был неизмеримо далек от предполагаемого…

А сейчас мы подошли к ответу на вопрос, как избегать подобных проблем и что делать, если такое произошло.

Как не допускать конфликта сторон из-за разницы ценностей и установок

Не претендуя на абсолютную правильность советов, предложу несколько решений.

1. Первое и, наверное, главное: вы не можете быть однозначно уверены, что именно ваши ценности и установки – истина в последней инстанции. Другие люди могут, как и вы, иметь свои идеалы. Другой – не значит плохой. Фанатизм еще никого до добра не доводил. Помните, сколько крови за всю историю человечества было пролито из-за несовпадения религиозных воззрений (а религий и их течений довольно много, и сторонники каждой из них абсолютно уверены, что они правы, а остальные заблуждаются), политических убеждений (красные – белые и др.), сколько ссор и разводов были вызваны неприятием одного сословия другим. Зачем продлевать этот печальный ряд?

2. В ситуации вынужденного общения (работа, деловые контакты, публичное выступление и т. д.) старайтесь сознательно избегать тем и воздерживаться от таких комментариев, которые могут затрагивать ценности других людей и вызывать у них негативную реакцию. Только в том случае, если вы абсолютно уверены в совпадении ценностей и взглядов, обсуждайте эти темы.

3. Не вступайте в полемику с людьми, которые, не познакомившись с этой книгой и не имея достаточной мудрости (или просто здравого смысла), совершили такую ошибку. Помните, изменить ценности взрослого человека крайне сложно, да и, честно говоря, не нужно. Если вы считаете, что это необходимо, то стоит задуматься о смене профессии и стать чем-то вроде миссионера или писать книги, которые могли бы оказать сильное влияние на установки многих людей. Во всех иных случаях вы не получите ничего, кроме головной боли, возникнет риск испортить отношения с человеком, который входит в круг вашего делового общения.

4. Если конфликт, вызванный противоречием ценностей и взглядов, произошел (нет смысла разбираться, чья тут вина или неосторожность), то стоит или самостоятельно, или через «посредника» – нейтрального человека, которому вы доверяете, открыто договориться со второй стороной о том, что мы отделяем хорошие рабочие отношения от тех противоречий, которые есть в наших ценностных установках, и берем на себя обязательство не обсуждать друг с другом тем, которые могут вызвать противоречия. Договоритесь о круге тем (не обязательно только рабочих), обсуждение которых будет безопасным.

5. Если речь идет о круге близких людей, формировать который вольны вы сами, то вы можете строить отношения только с теми, чьи ценности и взгляды совпадают с вашими.

Темы, опасные для обсуждения с точки зрения возможности конфликта ценностей и взглядов

• Религия

Думается, что здесь все понятно: не стоит обсуждать (исключая, конечно, близких людей) ни приверженность определенной религии, ни атеизм. И тот и другой фактор может вызвать обиду.

• Семейные ценности/свободные отношения в любви

Для одних людей данный фактор в принципе не является ценностно важным, но другие имеют очень четкие и крайние установки, что может привести к конфликту, описанному выше.

• Любые факторы, связанные с возможностями дискриминации (гендерный фактор, национальность, секс-меньшинства, отношение к возрасту)

Есть люди, которые иронизируют над своим возрастом или рассказывают анекдоты о людях своей национальности, однако это еще не означает, что они позитивно воспримут такую же иронию от вас. Но об этом чуть позже.

• Богатство/бедность

Интересно, что в нашей стране, видимо, в силу исторического опыта, обсуждение и одного, и другого фактора может быть воспринято одинаково болезненно. Есть те, кто гордится своей бедностью и негативно воспринимает намеки на ее отсутствие, а некоторые вполне обеспеченные люди, наоборот, с трудом воспринимают намеки на собственную обеспеченность.

• Унижающие достоинство факторы

Комментарии по поводу внешности (для женской аудитории или коллектива), сексуальных возможностей (преимущественно для мужчин).

!!! Если человек сам иронизирует над собой или своими ценностями, это не значит, что он допускает такое отношение же к себе со стороны окружающих. Дело в том, что у некоторых людей, которые имеют какие-либо комплексы, вырабатывается защитная реакция: они начинают публично иронизировать по поводу тех факторов, которые стали основой их комплексов, как бы показывая, что они им безразличны. Однако если кто-то другой поддерживает их иронию или начинает смеяться по тому же поводу, это их сильно обижает. Так что, пожалуйста, не воспринимайте самоиронию и насмешку над фактами чьей-то биографии или ценностями как повод и возможность пошутить на ту же тему.

Раздражающие мелочи

Ежедневное легкое раздражение губит отношения не хуже редко проявляемой ярости.

Один из опросов, опубликованных в Интернете, показал, что 42 % разводов происходят из-за нежелания и неумения супругов понять друг друга (для сравнения: 31 % – алкоголизм и скандалы в пьяном виде, 15 % – измены). Довольно часто такая ситуация прикрывается избитой формулировкой: «Не сошлись характерами». В чем же причины столь печальной статистики?

Первый ответ кроется в нашем рассказе: в несовпадении ценностей. Основная ошибка супругов заключается в том, что они не смогли выявить существующие противоречия до брака либо четко определить, смогут ли они с ними мириться.

Второй ответ: «раздражающие мелочи». Это мы так их называем. На самом деле конкретному человеку они могут показаться значимыми.

Рассмотрим весьма распространенную ситуацию:

В преимущественно женском коллективе одной компании негативное отношение к одной из коллег, которое постепенно испортило рабочие отношения, выросло из одной мелочи. Как выяснилось уже на стадии решения конфликта, причина была в том, что сотрудница пользовалась слишком тяжелыми духами, причем поливала себя ими довольно сильно. Помещение проветривалось не очень хорошо. Для многих коллег этот факт оказался весьма неприятным и значимым. Казалось бы, ерунда, но стоит ли портить отношения с другими из-за некоторых своих спорных привычек.

Если говорить о подобных мелочах, разрешите дать вам два совета.

СОВЕТ № 1. Задумайтесь, какие из ваших привычек могут раздражать окружающих. Постарайтесь пообщаться с теми, кому вы доверяете и кто может быть искренен и откровенен с вами. Уточните, есть ли нюансы в вашем поведении или какие-то привычки, которые могут раздражать окружающих. Если такие привычки не являются для вас делом принципа и не безумно вам дороги, постарайтесь ограничить их или исключить. Помните, что люди могут сильно отличаться от вас (о чем мы уж говорили, обсуждая тему проекции), и то, что кажется вам безобидным, им может быть неприятно.

СОВЕТ № 2. Научитесь абстрагироваться от мелочей, которые могут раздражать вас в других людях, особенно если эти люди значимы для вас и вы хотите сохранить с ними дружеские или даже близкие отношения. Постарайтесь разделить раздражающие вас привычки и особенности поведения других на две группы: те, с которыми вы принципиально готовы смириться, и те, терпеть которые вы не готовы. По первой категории раздражающих мелочей стоит просто дать себе установку: не замечать их, мысленно похихикать над ними, сняв тем самым негатив, или найти в них что-то позитивное, возможно, не общаться с этим человеком в ситуациях, когда эти мелочи проявляются, или просто избегать столкновений с этими раздражающими мелочами.

Например, жену раздражают неаккуратно сложенные в шкафу вещи мужа. – Можно распределить шкафы или отделения в них так, чтобы просто не видеть вещей друг друга.

Руководителя одного из отделов раздражает манера его коллеги из другого отдела отдавать распоряжения подчиненным. – Он может просто не присутствовать при этих ситуациях.

Руководителя раздражает манера подчиненного излагать тему с высокой степенью детальности и то, что он всегда начинает с истоков. – Руководитель может максимально перевести общение с этим сотрудником в письменный формат, мотивируя тем, что так ему проще воспринимать информацию. В итоге сотрудник будет доволен: руководителю удалось подчеркнуть значимость его идей как для компании, так и для себя лично: письменный формат такой работник воспримет как подтверждение того, что ни одна его мысль и идея не затеряется.

Если вы не готовы смириться с какой-то чертой в поведении человека или его привычкой и не можете при этом исключить ситуации, когда вы будете с этим сталкиваться, существует несколько вариантов решения проблемы:

• откровенно, но корректно обсудить с человеком, насколько готов он ради вас изменить свое поведение;

• предложить партнеру по общению подумать и решить, как сделать так, чтобы раздражающие вас ситуации случались как можно реже (например, постараться сдерживаться при вас);

• договориться о некой компенсации: вы готовы мириться с раздражающим вас фактором, но хотите получить либо ответную уступку, либо вознаграждение – некоторые ваши недостатки партнер по общению также не станет замечать.

Вот несколько примеров.

У одной из сотрудниц коллектива очень тонкое обоняние. По ее просьбе остальные дамы согласились в ее присутствии не использовать духи-спрей, а выходить для этого из комнаты или делать это в ее отсутствие.

Жену раздражает привычка мужа разбрасывать вещи, поэтому супруги договариваются о том, что она готова с этим смириться при условии, что муж купит посудомоечную машину, так как жена терпеть не может мыть посуду, а мужу не нравится, когда мыть посуду приходится ему.

Главное в такой ситуации – быть откровенными и корректными друг с другом, постараться найти совместные решения, которые приведут к максимальному психологическому комфорту и оптимальным взаимоотношениям.

Модели восприятия и поведения, или метапрограммы: что это такое и что с ними делать

Есть особенности, во многом определяющие наше поведение. Зная их, можно развивать и себя, и свои взаимоотношения с другими. Эти особенности называются метапрограммами…

Метапрограммы – это модели восприятия и поведения, возникающие… заложенные… Иными словами, «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор. Введение в нейролингвистическое программирование).

У всех людей свой набор метапрограмм, и нередко проблемы, недопонимание в общении и взаимодействии определяются именно различием в метапрограммах, а также тем фактом, что большинство из нас не знает, что надо делать и чего не делать:

1. в зависимости от собственных метапрограмм;

2. в зависимости от метапрограмм людей, с которыми мы взаимодействуем;

3. в зависимости от того, насколько наши метапрограммы и метапрограммы тех, с кем мы взаимодействуем, различаются или совпадают.

Рассмотрим основные метапрограммы именно с этих позиций. Небольшой набор вопросов, предваряющий рассмотрение каждой метапрограммы, позволит вам более или менее точно (если будете честны с собой, то более точно) определить собственный типаж.

Тип референции

В мире рекламы можно четко наблюдать, что почти все ролики, ориентированные на определенную целевую группу, скажем, на домохозяек (реклама мыла, зубной пасты, стирального порошка и т. п.), строятся по одному и тому же принципу: женщина никак не может сделать выбор или пребывает в растерянности, либо показывают, наоборот, счастливую обладательницу «Тайда», которой предлагают поменять его на более дешевый стиральный порошок, но она категорически отказывается. И во всех роликах есть советчик. Это может быть доктор в случае с зубной пастой, вымышленный персонаж типа тети Аси, Мойдодыра, мистера Пропера, другая домохозяйка, подруга и даже свекровь. Ключевым фактором в принятии решений является совет или пример извне. В рекламе, рассчитанной на подростков, доминирует идея «Вливайся», «Для тех, кто вправду крут!». Иными словами, либо мотивация присоединения, принадлежности к определенной группе, либо мотивация признания. В рекламных роликах автомобилей – иномарок типа Ford, Toyota, Nissan и других машин подобного класса, мы никогда не встретим ничего подобного таким фразам, как: «Мой друг дал мне совет, и теперь я пользуюсь только Toyota» или «Ford для тех, кто вправду крут». Девизы этих брендов: «Управляй мечтой!», «Твой выбор», «Превосходя ожидания». Здесь совсем другие акценты и другая идея: ты сам решаешь, что тебе делать, ты хозяин своей жизни.

Резонно возникает вопрос: какой из двух вариантов рекламы неэффективен? Парадокс в том, что, несмотря на абсолютно противоположный подход к влиянию на целевую группу, оба варианта рекламы эффективны. Просто они ориентированы на целевые группы, обладающие диаметрально противоположными метапрограммами «тип референции».

Прежде чем мы обсудим эту особенность и что с ней делать более подробно, постарайтесь честно ответить на следующие вопросы:

Ключ к тесту:

Внешняя референция – 1б, 2а, 3а, 4б, 5б, 6а, 7а, 8б, 9а, 10б.

Внутренняя референция – 1а, 2б, 3б, 4а, 5а, 6б, 7б, 8а, 9б, 10а.

Посчитайте, каких индикаторов у вас больше. Если количество индикаторов одинаково, значит, у вас сбалансированная смешанная референция.

Тип референции – параметр, или метапрограмма, которая определяет, как именно человек склонен оценивать себя и принимать решения: на основании внешних мнений или руководствуясь собственной позицией.

Внешний тип референции означает, что такой человек в большей степени ориентируется на оценку окружающих, общепринятые стандарты, объективные результаты; при принятии решений такой человек предпочитает руководствоваться чьим-то мнением, советоваться, следовать инструкциям. Внутренний тип референции означает, что самооценка для человека важнее мнения окружающих или общепринятых стандартов, такой человек не любит советоваться или следовать инструкциям, для него предпочтительнее принять решение самому. Естественно, есть промежуточные варианты, которые можно назвать смешанной референцией, однако людей, имеющих в равной степени характеристики, относящиеся как к внешней, так и внутренней референции, не так уж много, большинство тяготеет к тому или иному типу.

Как «увидеть» человека с внутренним или внешним типом референции?

Как правило, узнать человека с внутренней референцией довольно легко. Есть несколько признаков, по которым вы сможете почти безошибочно опознать нашего героя. Вот некоторые из них:

• часто говорит «я считаю, знаю, уверен, думаю…»;

• хочет во всем убедиться сам, не готов воспринимать советы других людей, ему не нужны примеры, на навязанный совет может отреагировать агрессивно;

• как правило, четко выражает свое мнение, без каких-либо сомнений;

• любит, чтобы с ним советовались;

• может не принять чужое мнение, если оно высказано в категоричной форме;

• всегда вступает в спор, если мнение других противоречит его мнению;

• в споре с трудом идет на компромиссы или уступки;

• на совещаниях или круглых столах легко выражает мнение, противоположное тому, что высказали большинство людей перед ним.

Людей с внешней референцией выдают следующие признаки:

• они часто задают вопросы о том, кто уже этим пользуется, что говорят об этом, кто может порекомендовать;

• могут затягивать решения в ситуации, когда не с кем посоветоваться;

• могут полностью перекладывать на другого ответственность за то решение, которое принять на деле должны они сами, а потом, если ситуация окажется не безоблачной, вас же и обвинить;

• сомневаются, если мнение разных источников о товаре или решении расходятся;

• если такой человек должен высказать свое мнение на совещании или переговорах последним, то он в большинстве случаев предложит «сборную солянку», состоящую из мнений, высказанных ранее;

• эти люди могут много раз переспрашивать, как делать то или иное дело, хотя, казалось бы, их квалификации вполне достаточно, чтобы принять решение самостоятельно;

• отвечая на вопрос «Что для вас важно при принятии решения?», сошлются на важность мнений, советов;

• сильно подвержены влиянию моды, престижа;

• часто говорят: «Так принято», «Так все делают»…

У этих людей может быть один либо несколько референтных факторов и групп. Что это такое?

Фактор можно считать референтным, если он в наибольшей степени оказывает влияние на принятие решений.

Это могут быть объективные результаты и статистические данные, веяния моды, понятие престижа, мнение конкретных людей. Обычно в последнем случае говорят о референтной группе. Чтобы эффективно взаимодействовать с человеком такого склада, важно понять, какой фактор (или факторы) является для него референтным и выяснить, кто входит в его референтную группу.

Вас заинтересовало, зачем нам говорить об этой особенности – типе референции (табл. 1)? Во-первых, для того чтобы понять себя (зная свои слабые и сильные стороны, вы можете развивать первые и нейтрализовать вторые). Во-вторых, вы должны это знать, чтобы эффективно строить общение с теми, у кого метапрограмма диаметрально противоположна вашей.

Таблица 1

Тип референции: самоанализ и саморазвитие

Рекомендации: как общаться и строить отношения с людьми с внутренним типом референции

Как наиболее эффективно взаимодействовать с людьми с внешним типом референции?

Взаимодействие с таким человеком (будь то ваш клиент, коллега, руководитель или подчиненный) имеет свои плюсы и минусы. Основные положительные моменты: вы можете достаточно легко оказывать на него влияние, этот человек обычно следует принятым стандартам поведения, и если это соответствует вашим интересам, то вы – в выигрыше. Такой человек, как правило, приятен в общении, так как заинтересован в позитивной обратной связи от людей, в том числе и от вас. Минус же заключаются в том, что он так же легко поддается влиянию других людей, может изменить отношение к вам, у него может не быть устойчивых ценностей, поведение его будет явно конформным (приспосабливающимся к мнению окружающих), к тому же такие люди требует уделять им много внимания.

Рекомендации: как общаться и строить отношения с человеком с внешним типом референции

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом референции»

Несколько очень характерных ситуаций, которые часто возникают как при взаимодействии в коллективах, так и между руководителями и подчиненными. Ниже приведены ситуации из жизни. Предлагаю вам сначала самостоятельно решить эти задачи из реальной жизни, а потом сравнить с моими вариантами решений.

Кейс 1

Елена (не имевшая управленческого опыта и какой-либо серьезной теоретической подготовки) была не так давно назначена руководителем. Сейчас она ищет дополнительные возможности для нематериальной мотивации своих сотрудников. После долгих размышлений она решает внедрить в жизнь несколько идей:

• дать возможность сотрудникам, обладающим достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять свои задачи, контролируя только результат;

• на ежемесячном совещании подразделения дать возможность каждому сотруднику выступить со своей идеей или инициативой;

• если позволит ситуация, дать сотрудникам возможность выбирать из нескольких задач или проектов тот, который им больше нравится;

• при постановке задач подчеркивать, что сотруднику она доверяет и тот может сам решить, как именно ему выполнять работу.

Эти идеи Елена воплощает в жизнь, однако через пару месяцев замечает, что все идет не так, как ей мечталось:

• большая часть сотрудников постоянно переспрашивают ее о том, как все-таки выполнять задачи, хотя их профессионализма вполне достаточно для самостоятельного принятия решений;

• только некоторые высказывают свои идеи на совещании, но при возникновении вопросов со стороны Елены люди нередко легко отказываются от своих идей;

• когда Елена предлагает выбрать проектов или задачу, с которой человек будет работать, многие просят ее посоветовать, что у них лучше получится.

ВОПРОС: В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?

Кейс 2

Василий, специалист отдела продаж, раньше работал с клиентами (мелкая розница), продавал соки своей компании. Он проработал в компании порядка двух лет, достиг больших успехов, был отмечен как лучший сотрудник года – в общем, зарекомендовал себя хорошо. Поэтому он обратился к руководителю с просьбой: он хотел бы расти, а его участок работы ему полностью известен и уже не особенно интересен. Руководитель отнесся к его просьбе с пониманием, но… в компании в данный момент открытой вакансии супервайзера, на которую мог претендовать Василий, не было. Однако был нужен менеджер по работе с ключевыми клиентами – крупными розничными сетями. Именно эту должность и предложили Василию. Он согласился принять предложение и приступил к работе, но вскоре столкнулся с серьезными проблемами на переговорах с клиентами. Стиль ведения переговоров, который он с успехом применял на предыдущем участке работы, вызывал негативную реакцию. Василий недоумевал: раньше разговор «за жизнь», обилие комплиментов, ссылка на других клиентов, формулировки «Мы вам дадим рекомендации, как лучше продать наш товар, покажем оптимальную выкладку, я обучу ваш персонал» приводили к положительному результату.

ВОПРОС: Как вы думаете, в чем причина, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

Кейс 3. Внедрение изменений

Менеджер по персоналу запланировала ввести существенные изменения в систему нематериальной мотивации в компании. Она изучила специальную литературу и всю доступную информацию в Интернете, обсудила вопрос на форумах с коллегами из компаний того же профиля. Подготовила предложение с обоснованием и ссылками на опыт известных компаний, приложила мнение экспертов и отправилась с этими выкладками к руководству. Начала она со ссылок на известные компании и мнение экспертов, так как ей казалось, что именно это подготовит директора к восприятию информации и заранее убедит его в полезности инноваций. Однако, к удивлению, директор воспринял начало беседы довольно агрессивно: «Ты хочешь мне сказать, что они лучше нас и мы должны у них учиться? Да мы успешнее большинства этих компаний, а твои эксперты в бизнесе вообще ничего не смыслят, все это теории». С огромным трудом удалось нашей героине повернуть разговор в более конструктивное русло и все-таки перейти к конкретному обсуждению.

ВОПРОС: Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?

Кейс 4. Дискуссия на совещании

Во время совещаний отдела его руководитель Александр, будучи по натуре креативным человеком и получая удовольствие от генерации идей, нередко высказывал свои идеи одним из первых. Однако как-то он обратил внимание, что некоторые участники совещаний в ходе дискуссии никогда не высказывают идей, отличающихся от тех, что он предложил, но в то же время высказывают достаточно интересные мысли при встречах тет-а-тет, когда он их об этом просит. Александр задумался: в чем дело, почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны и склонны к конформизму. Найдя ответ на этот вопрос, Александр кардинально поменял свой подход к проведению совещаний.

ВОПРОС: Каков был ответ и что именно изменил Александр?

Кейс 5. Проваленный конкурс

В компании есть несколько подразделений продаж, которые отличаются как по функционалу (работа с мелкой розницей, сетями, крупным оптом, тендерными закупками), так и по продуктовым группам. Зная об успешном опыте проведения торговых конкурсов с призами, почетным награждениями и другой публичной атрибутикой в других компаниях, руководство решило внедрить у себя этот инструмент нематериальной мотивации. Пилотный запуск в подразделении, работающем с мелкой розницей, прошел на ура, награжденные были счастливы, люди с азартом ждали следующего конкурса. По итогам запуска решили подобный конкурс провести и в остальных подразделениях. Однако здесь успех был менее явным, более того, в отделе продаж сложного оборудования и в тендерном отделе конкурс вообще не вызвал интереса, а комментарии многих сотрудников были негативными и ироничными.

ВОПРОС: Как вы считаете, с чем это связано? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?

Кейс 6. Интервью

На многих тренингах по менеджменту и техникам интервьюирования для руководителей различного уровня мы показываем видеоролик, в котором кандидату предлагается следующий кейс: «Руководитель ставит перед вами задачу, которая вам понятна, но вы не видите никакого смысла в ее осуществлении. Ваша реакция». Кандидат говорит о том, что он обязательно узнает у руководителя, зачем все-таки это делать, что он станет испытывать дискомфорт, если будет делать то, смысла чего не понимает. Как ни странно, оценки участников тренинга (руководителей!) нередко были диаметрально противоположными: от «мне не нужен подчиненный, сомневающийся в задачах, которые я ставлю, – мне не нужен человек, который делает, сам не понимая, что и зачем он делает, грубо говоря, тупой исполнитель» до «это очень хорошо, что кандидат не является бездумным исполнителем…»

ВОПРОС: Кто из них прав? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.

Варианты ответов (разумеется, не истина в последней инстанции)

Для более полного осмысления ответов на кейсы, необходимо понимать, что такое метапрограммы и тип референции. Мы уже об этом говорили. Но повторим:

Метапрограммы – это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор. Введение в нейролингвистическое программирование).

Тип референции определяет, как человек склонен оценивать себя и принимать решения: на основе мнения окружающих, объективных фактов и в силу традиции или руководствуясь собственным ощущением, опытом, интуицией.

Люди, которые оценивают себя и принимают решения сами, относятся к внутреннему типу референции, а те, кто руководствуется преимущественно обратной связью от окружающих, объективными фактами и советами – к внешнему. При этом, разумеется, далеко не всегда можно говорить о «чистом типаже» внутренней и внешней референции, есть и промежуточные варианты (так называемая смешанная референция), но большинство все-таки тяготеет к тому или иному полюсу.

Особенности взаимодействия с людьми разных типов референции сильно различаются. И, если не учитывать тип референции другого человека, можно допустить существенные ошибки и сделать общение менее эффективным и результативным.

Кейс 1

В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?

Причина реакции сотрудников, которыми руководила Елена, вероятнее всего, в том, что для них характерно преобладание внешнего типа референции. При этом с очень высокой степенью вероятности можно предположить, что у самой Елены референция тяготеет к внутреннему типу. Проецируя себя и свои мотивы на сотрудников, она не учитывает различия. В этом ее основная ошибка. Здесь уместно вспомнить о том, как проекция мешает принимать правильные решения. Елене стоит учесть тяготение сотрудников к внешней референции и использовать инструменты влияния, связанные с признанием, похвалой, публичным награждением, соревнованием, тим-билдингом. Ей стоит постепенно приучать сотрудников к самостоятельности, усилив элемент инструктажа со своей стороны.

Кейс 2

В чем причина того, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

Причина в том, что раньше большинство клиентов Василия характеризовались внешним типом референции, и аргументы, рассчитанные именно на этот типаж, работали очень хорошо. Сейчас клиентура поменялась: в ней преобладают люди с внутренним типом референции. Для них ссылка на других – словно красная тряпка для быка. Для успешного взаимодействия с людьми этого типа более подходят такие формулировки:

• мне очень важно ваше мнение;

• для нашей компании очень важно ваше мнение как клиента;

• важно, чтобы вы сами могли в этом убедиться;

• в нашей компании не принято направлять клиентам вашего уровня типовые предложения – мы находим индивидуальный подход;

• именно к вам мы обращаемся первому, потому что на ваше мнение ориентируются (целевая группа);

• именно ваше мнение может стать ориентиром для остальных…;

• я вам только предоставляю информацию, а решение – всегда за вами;

• вы всегда можете изменить свое решение, сейчас стоит только попробовать, чтобы составить собственное мнение;

• ваше мнение может оказать влияние на сбытовую политику, которую мы проводим;

• именно вы как эксперт можете дать нам важные советы и информацию о…;

• согласитесь, я могу пытаться убедить вас. Но это будет неправильно: важно…;

• я понимаю, что это решение всецело зависит от вас;

• решение всегда за вами;

• я расскажу вам о нескольких альтернативах, а выбор за вами;

• именно к вам я обращаюсь, потому что такие решения принимаете только вы;

• я понимаю, насколько вы занятой человек, но без вас такое решение не может даже обсуждаться.

Кейс 3. Внедрение изменений

Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?

HR подготовила аргументацию, подходящую, скорее, для человека с внешним типом референции. А генеральный, как и большинство топ-менеджеров, тяготеет к внутреннему типу референции, именно поэтому он отреагировал на ее доводы достаточно агрессивно. При общении с таким человеком стоило бы сначала «заронить идею» и обсудить ее так, чтобы у генерального возникло ощущение, что он сам до этого додумался.

Кейс 4. Дискуссия на совещании

Почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны? Что именно изменил Александр?

Причина такого поведения связана с внешней референцией, которая характерна для части его подчиненных. Такие люди вполне могут быть креативными, но отстаивать свое мнение прилюдно, да еще и высказывать точку зрения, противоречащую мнению руководителя, они будут крайне редко. Александр начал останавливать себя и стал просить подчиненных высказаться до того, как это сделает он сам.

Кейс 5. Проваленный конкурс

С чем связана неудача в проведении конкурса в другом торговом подразделении? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?

В пилотном проекте по проведению конкурса принимало участие подразделение более простых продаж, где большинство сотрудников тяготело к внешнему типу референции. Иными словами, для них сам по себе фактор публичного признания, награждения, сравнения с другими был достаточным для повышения уровня мотивированности. В тендерном же отделе, где требуется гораздо более высокий уровень самостоятельности и экспертности, большинство тяготело к внутреннему типу референции, а эти люди не особо чувствительны к признанию и конкурсам. Для них более эффективным инструментом нематериальной мотивации может стать вовлечение в принятие решений, в бизнес-планирование, совместное обсуждение новых проектов и обмен идеями.

Кейс 6. Интервью

Кто из участников тренингов прав в оценке реакции кандидата? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.

Правы на самом деле все. Приведенный ответ кандидата характерен для подчиненного, тяготеющего к внутреннему типу референции. Руководители, предпочитающие самостоятельных и самодостаточных подчиненных, выберут именно такого человека. При этом у них не вызывает негативной реакции необходимость обсуждать с подчиненным задачу, давать ему действовать самостоятельно, в каких-то случаях даже убеждать его. Таким руководителям ответ, демонстрируемый в видеоролике, нравится и кажется правильным. Другие же предпочитают исполнителей, действующих по принципу «приказы не обсуждаются». Таких ответ кандидата иногда даже возмущает. Однако они должны быть готовы к тому, что подчиненный, тяготеющий к внешнему типу референции, будет исполнителен, но станет отнимать много времени на контроль, обратную связь и поддержку.

Ориентация на процесс и результат

Еще одна важная метапрограмма – ориентация на процесс или на результат. Давайте сначала определимся с тем, что мы с вами будем подразумевать под этими терминами.

Результат – конкретный, видимый человеку финал его деятельности, как правило, поддающийся измерению, при этом человек имеет влияние на достижение этого финала.

Процесс – осуществление определенных операций, соблюдение технологий и выполнение действий, которые или не имеют видимого финала, или человек на этот финал не может оказывать влияния в полной мере.

Ориентация на процесс или на результат, как и другие метапрограммы, не предполагает существования только крайних вариантов (есть много людей с промежуточными характеристиками). Также ни тот ни другой вариант не является абсолютно плохим или хорошим, успешным или неуспешным. В зависимости от ориентации на процесс или на результат люди могут быть более или менее успешны в тех или иных видах деятельности (в работе и не только), а также обладают определенными сильными и слабыми сторонами и могут быть по-разному мотивированы (табл. 2).

«Я пойду на концерт, получу массу впечатлений и уйду с позитивным зарядом на будущее», – скажет человек, ориентированный на результат. «На концерте у меня будет масса впечатлений и положительных эмоций», – скажет человек процесса.

Прежде чем мы продолжим раловека процесса», постарайтесь честно и развернуто письменно ответить на следующзговор о разнице мировосприятия, сильных сторонах и зонах развития «человека результата» и «чеие вопросы (Ключ).

1. Опишите свою работу за период времени, который для вашей деятельности является показательным (в зависимости от масштаба работы это может быть день, неделя, квартал или год).

2. Что вам больше всего нравится в вашей работе?

3. Представьте, что вам необходимо провести презентацию для важного клиента. Опишите подготовку этой презентации.

Таблица 2

Сильные стороны и зоны развития человека в зависимости от метапрограммы «Процесс – результат»

В зависимости от того, как вы определили свой типаж по результатам теста, обратите внимание на свои сильные стороны, постарайтесь их постоянно проявлять и демонстрировать. А вот зоны развития стоит просто-напросто держать под контролем, стараясь постоянно их регулировать.

А теперь давайте рассмотрим, что делать, чтобы эффективно взаимодействовать с людьми процесса или результата в том случае, если вы сами относитесь к противоположному типажу (табл. 3).

Таблица 3

Правила эффективного взаимодействия с людьми в зависимости от их метапрограммы «Процесс – результат»

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом метапрограммы “Процесс – результат”»

А сейчас рассмотрим несколько кейсов, отражающих типичные проблемы, с которыми сталкиваются практически все работники коммерческих (и не только) организаций, и постараемся найти пути их решения.

Кейс 1

Сотрудники отдела сбыта и продвижения коммерческой компании, очень квалифицированные и знающие, тем не менее они часто привлекают не тех клиентов: товар им отгружается, а далее начинаются проблемы с неплатежами и дебиторской задолженностью. Люди не раз проходили обучение и знают, как оценивать кредитную историю клиента, выявлять сомнения и дезинформацию в ходе переговоров, однако воз, что называется, и ныне там. При этом, надо сказать, все сотрудники лояльны компании, их волнует положение дел в компании, они искренне огорчаются, когда сталкиваются с просроченной дебиторкой. Однако вновь и вновь наступают на те же грабли.

ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?

Кейс 2

В ситуациях, когда для проведения крупной и перспективной сделки необходимо найти нестандартные пути решения или пересмотреть типовые варианты документов, главный бухгалтер и юрист компании делают все, чтобы этого избежать. В результате упущено несколько достаточно интересных возможностей. Оба хорошие профессионалы, давно работают в компании, честные и порядочные люди.

ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?

Кейс 3

В течение двух лет руководитель коммерческой службы не может заставить своих подчиненных качественно отчитываться о товарных остатках у дистрибьюторов. Отчет весьма большой по размеру, стандартный (заполнять формы приходится каждую неделю) и требует особого внимания к деталям. Продажники либо сдают отчет не вовремя, либо относятся к нему очень формально и допускают большое количество ошибок. Попытки депремировать за некачественный отчет вызвали негативную реакцию, так как именно у самых лучших по результатам продаж сотрудников были самые худшие отчеты. Естественно, ситуация вызвала негодование в коллективе: как так, получается, что наказывают лучших. В общем, нужного результата эта попытка и не дала.

ВОПРОС: Каковы причины такого поведения и что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Кейс 4

Между отделами продаж и маркетинга существует затяжной конфликт. Дело в том, что отдел маркетинга довольно часто собирает информацию с продажников: они пишут отчеты по остаточному принципу, причем очень возмущаются, почему их отрывают от работы. В свою очередь маркетологи обижены, что их игнорируют. Руководитель отдела маркетинга сделал попытку разрешить конфликт следующим образом: собрал (с согласия руководителя отдела продаж, разумеется) всех продажников и провел для них семинар по основам маркетинговых исследований. Иными словами, рассказал, каким образом обрабатывается информация, которую отдел продаж предоставляет маркетингу. Однако желаемого эффекта не достиг: ситуация не изменилась.

ВОПРОС: Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Кейс 5

Одной из проблем компании стал затянувшийся конфликт между продающими и поддерживающими службами. В компании сложились очень хорошие традиции, связанные с награждениями и поощрениями сотрудников коммерческих служб. Были и номинации по итогам года, и бонусы, и краткосрочные торговые конкурсы. Все торжественно и красиво. Естественно, все или большинство номинаций и награждений привязаны к значимым коммерческим результатам. Поскольку у поддерживающих служб результатов как таковых не было, то и признания не было. Разумеется, это вызывало обиду, зависть и вело к нездоровой конкуренции со сбытовиками. А как это может проявиться в коммерческой компании? Разумеется, через внутреннюю антиклиентоориентированность, попытку «строить» коллег, иногда даже мешать их работе. Конечно, были и негативные комментарии, и споры о том, чья работа для бизнеса важнее. И те и другие чувствовали себя правыми. В конце концов стало понятно, что проблема требует вмешательства руководства.

ВОПРОС: Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Кейс 6

О личном. Муж и жена делают ремонт, приобретают новую мебель, технику и т. д. Они решают большую часть покупок делать вместе, но буквально через пару дней у них начинаются конфликты. Жена очень подробно расспрашивает продавцов обо всем – о тенденциях дизайна интерьера, о развитии мебельного рынка и т. п., а муж раздражается, не понимая, зачем это нужно, когда нужно просто выбрать диван, подходящий по цене и виду.

ВОПРОС: В чем причина ситуации и что стоит сделать?

Кейс 7

Поначалу сын рассказывал отцу о своих школьных успехах, участии в спортивных соревнованиях, а потом перестал. Его обижало, что отец невнимательно его слушал, постоянно перебивал, торопил, спрашивал, чем же все закончилось. Отец не хотел обижать сына, просто он привык вести себя так, но его привычка привела к столь негативному результату.

ВОПРОС: Что мог бы учесть отец, а что – сын?

Обсудим основные причины, которые привели к появлению описанных проблем, а также пути их исправления. Кроме того, руководствуясь правилом «Всегда выходи на уровень обобщения», определим, в каких случаях можно столкнуться с подобными проблемами, как эти ситуации предвосхищать или разрешать.

Варианты ответов

Кейс 1

Проблема связана, конечно же, не с отсутствием необходимых навыков (весьма вероятно, что обучение было и излишним), а с особенностью мотивации людей, сильно ориентированных на результат. Что для них самое главное? Как можно быстрее достичь результата, причем чем больше результат, тем лучше. На этом фоне, во-первых, теряется внимание к деталям, и определенные моменты, которые должны были бы насторожить, просто упускаются из виду. Во-вторых, как правило, мы в значительной степени видим лишь то, что хотим видеть, поэтому если есть настрой на позитивное восприятие потенциального клиента, то люди подсознательно могут закрывать глаза на риски. В этой ситуации можно предложить несколько решений:

• вменить продажникам в обязанность сбор дебиторки (ранее это делал отдел логистики), чтобы они на собственном опыте убедились, какие проблемы возникают при непродуманных решениях;

• определить четкие критерии, которым должен соответствовать клиент, чтобы с ним разрешено было работать по отсрочке. Работать с конкретным контрагентом, не вполне соответствующим этим критериям, можно лишь после разрешения руководства;

• показать на цифрах, к каким потерям приводят просроченные платежи, сравнить показатели так, чтобы люди поняли, что в некоторых случаях отсутствие продажи как таковой может быть лучше для бизнеса, чем продажа состоявшаяся, но с дебиторкой;

• ввести в систему оценки, влияющие на бонусы продажников, показатели, связанные с долей дебиторской задолженности.

ВЫВОД

Люди результата могут стремиться к нему «любой ценой». Чтобы этого избежать, нам необходимо показать всю тяжесть последствий таких действий, дать им прочувствовать и минимизировать субъективный фактор в принятии решений.

Кейс 2

Типичная ситуация, корень зла которой таится в не совсем правильном подборе персонала. В компании и главный бухгалтер, и юрист – люди процесса, т. е. для них главное не столько достижение бизнес-результатов в целом, сколько соблюдение процессуальных технологий, своеобразная перестраховка. В идеале люди, возглавляющие бухгалтерскую, финансовую или юридическую службу, должны быть одновременно ориентированы и на процесс, и на результат. Именно баланс по этим показателям позволит избежать описанного конфликта.

Однако если уже такое случилось, то очень важно максимально привязать материальную, нематериальную и карьерную мотивацию главного бухгалтера и юриста к показателям бизнеса в целом или его частей. Чтобы они понимали, что упущенная из-за процессуальных формальностей выгода – это и их потери.

ВЫВОД

Там, где для достижения бизнес-эффекта необходимо варьировать процесс или отходить от стандартной процедуры, нужны люди смешанного типажа «процесс – результат». Мотивацию «процессников» необходимо привязывать к результату.

Кейс 3

Руководитель должен сам себе ответить на вопрос, зачем нужен данный отчет. Если внятного ответа нет, отчет стоит отменить или существенно упростить (можно принять общее правило: «Если не можешь сказать, зачем это надо, не теряй на это времени»). Если же ответ существует, то его надо красиво «продать» сотрудникам, объясняя, как этот отчет повлияет на результаты работы подразделения. В реальной жизни ситуация была такова: имелся достаточно большой и сложный ассортимент с неровной уходимостью, довольно дорогие (требующие спецусловий) склады, и только отчеты об остатках давали возможность эффективно планировать запас таким образом, чтобы избежать перебоев в поставках (когда клиент хочет купить товар, а его нет). Продажники постоянно возмущались перебоями, однако не связывали их с плохо или не вовремя сданными отчетами. Когда руководитель показал им в оцифрованном виде зависимость между факторами (отчет – запас – объем продаж – бонус), отношение к отчетам резко изменилось: возросло качество предоставляемой информации, люди стали соблюдать пунктуальность при сдаче отчетов.

Кейс 4

Этот кейс несколько похож на предыдущий, однако мы остановимся на нем отдельно: он типичен для многих отечественных и иностранных компаний, действующих на территории России. Изначальной причиной возникновения конфликтной ситуации является часто встречающееся различие в ориентации на процесс и результат у отдела маркетинга и отдела продаж (кстати, при подборе персонала это можно проактивно скорректировать). В отделе маркетинга чаще работают люди процесса. Собственно, и характер семинара, проведенного руководителем отдела, говорит о том, что его готовили и проводили люди процесса (вспомните его содержание). Сотрудникам же отделов продаж процесс не интересен, более того, он отвлекает их от работы. Что надо было сделать? Необходимо было собрать их и с помощью конкретных выкладок и цифр показать взаимосвязь следующих факторов: информация для отдела маркетинга «с полей» – промоакция или другая маркетинговая активность – рост объема продаж. Такой разговор и подход дали бы совершенно другой результат.

ВЫВОД к кейсам 3 и 4

Если нужно мотивировать «результатника» (человека, ориентированного на результат) выполнять процессную (объективно или по его мнению) работу, докажите ему, что ее выполнение реально повлияет на достижение им оптимального результата.

Кейс 5

К сожалению, ситуация типичная. Почему-то во многих компаниях необходимую долю признания и поощрения получают только те подразделения, чей результат просто и конкретно измерим (наиболее характерно – продажи, производство, проектная работа). Остальные же остаются за бортом. Это еще более усугубляет и так непростые из-за существенного расхождения типов личностей отношения. Решением в этой ситуации является выравнивание продающих и производящих служб в степени признания, одобрения и поощрения. В данном случае были приняты следующие меры:

• проводились конкурсы на лучшего специалиста службы поддержки, кандидатуры определялись методом голосования всех сотрудников. Они награждались в той же торжественной обстановке, что и продажники;

• в целевые показатели для руководителей были введены результаты анонимного опроса всех сотрудников компании. В нем раз в полгода оценивалась внутренняя клиентоориентированность, профессионализм, комфорт и своевременность взаимодействия;

• проводилась индивидуальная работа с лучшими и худшими рядовыми сотрудниками по результатам упомянутого опроса.

ВЫВОД

«Люди процесса» и «люди результата» требуют одинаковой меры признания и критической оценки. Следовательно, там, где сложно оценить конкретные бизнес-результаты, необходимо создавать и использовать дополнительные инструменты измерения.

Кейс 6

Жена ориентирована на процесс шопинга, получения информации, выбора и т. д. Мужу важен только конечный результат, процесс ему не интересен, а потому раздражает. В такой ситуации им стоило бы разделить процесс выбора на две части – сначала жена получает всю интересную для нее информацию, наслаждаясь процессом, а в следующий раз, когда она созрела до решения, ей стоит приходить с мужем. В этом случае обе стороны будут удовлетворены.

Кейс 7

Отец, будучи ориентированным в большей степени на результат, хочет получить именно эту информацию. Сыну же хочется поделиться деталями процесса, именно они ему наиболее интересны. Отцу же эта информация кажется излишней, а потому раздражает. На деле, если отец не хочет потерять доверие сына, он должен быть внимательным именно к деталям процесса, которые интересны сыну. А сыну можно было бы посоветовать сначала говорить о результате, а потом рассказывать, как он к этому результату пришел.

ВЫВОД к кейсам 6 и 7

В личной жизни стоит учитывать метапрограмму «процесс – результат»: обоим участникам общения или совместных действий желательно делать шаг навстречу друг другу или просто в разное время подключаться к совместным действиям (как в случае с покупками). Если речь идет о взаимоотношениях взрослого и ребенка, то, конечно, идти навстречу стоит именно родителям, так как дети, возможно, пока на такое осознанное действие еще просто не способны.

Итак, мы смогли обсудить несколько важных моментов, связанных с тем, как стоит эффективно строить отношения с людьми, не похожими на нас. Главный же вывод из всего, что сказано в этом разделе, может звучать так: «Если человек сильно отличается от меня, это не значит, что кто-то из нас лучше или хуже. Просто мы разные. И именно это делает жизнь интересной и полной неожиданностей!»

КЛЮЧ К ТЕСТУ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ МЕТАПРОГРАММЫ «ПРОЦЕСС – РЕЗУЛЬТАТ»

Индикаторы метапрограммы «Результат»:

• глаголы совершенного вида: я сделал, написал половину отчета, почти завершил проект;

• слова, обозначающие результаты: сделка, довольный клиент, сошедшийся баланс;

• объяснение – зачем: при подготовке презентации я подберу яркие иллюстрации, чтобы она произвела впечатление и за-помнилась.

Индикаторы метапрограммы «Процесс»:

• глаголы несовершенного вида: я делал, писал отчет, вел проект;

• слова, обозначающие процесс: общение, работа с клиентом, сведение баланса;

• объяснение – как: при подготовке презентации я поищу яркие иллюстрации в Интернете, а потом вставлю их в слайды.

Работа со взглядами и установками

Во многих случаях поведение людей определяется не только и не столько их выгодами или мотивами, сколько их установками и взглядами, теми принципами, которых они придерживаются в жизни. В некоторых ситуациях эти взгляды и установки являются ошибочными, и требуется определенная работа по их изменению на более конструктивные. Рассмотрим несколько кейсов, в которых поставлена задача изменения установок и взглядов, и попробуем с ней успешно справиться. Для того чтобы более успешно решить кейсы, а также понять наш вариант ответа, вам необходимо помнить о таких инструментах, как рефрейминг, психодрама, метафорическое влияние (классическая метафора и метафорическая история), гипербола. Если вы уже знакомы с ними, то пропустите несколько абзацев и сразу переходите к изучению кейсов.

Рефрейминг – это прием, который позволяет показать человеку ситуацию с другой стороны, более конструктивной.

Рефрейминг можно провести:

• по контексту (у меня нет времени сейчас заниматься планированием дня, так как много дел – ты сможешь сделать эти дела гораздо быстрее и в итоге сэкономишь время);

• с помощью показа другой стороны (трудный клиент – бесплатный тренинг);

• с помощью противопоставления, слова «ЗАТО» (ты действительно не продаешь, так как находишься на тренинге, ЗАТО потом с помощью новых навыков ты сможешь увеличить объем продаж).

Психодрама – на деле сложный и комплексный метод, о котором мы не будем, да и не компетентны говорить в полном объеме. Согласно словарному определению, основу психодрамы составляет проводимый в группе людей, нуждающихся в психиатрической или психологической помощи, импровизированный психодраматический спектакль, в ходе которого разыгрывается какая-либо реальная жизненная ситуация с акцентом на выявление и разрешение психологических проблем, с которыми участники спектакля сталкиваются в жизни.

Рассмотрим только маленький подход из этого метода – смену роли человека, на которого мы хотим оказать влияние, на противоположную. Подход заключается в том, что мы ставим сотрудника, чьим развитием занимаемся, в ситуацию, противоположную его нынешней. Например, руководитель не самым лучшим образом ведет себя с подчиненными или продажник – с клиентами. Применяя прием психодрамы, важно сделать следующее:

• поставить сотрудника в ситуацию, где его роль будет противоположна нынешней;

• задать алгоритм поведения;

• использовать формулировки типа: «Представь себе, что ты…», но избегать формулировки: «Поставь себя на его место», так как это существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию.

Метафора – яркое, образное сравнение, которое за счет своей образности позволяет сильнее воздействовать на человека, особенно если у него образное мышление.

Яркий пример метафоры: «время – это река, по которой вы плывете на лодке. Можете ли вы управлять рекой? Разумеется, нет. Но вы можете управлять лодкой, собой и своими силами, вы можете выбирать, плыть ли вам по более быстрым или по более спокойным участкам реки».

Метафорическая история как разновидность метафорического влияния основана на эффекте проекции, а именно на том факте, что, слушая и воспринимая истории о людях, похожих на него, человек примеряет на себя их чувства. Таким образом и осуществляется воздействие на сознание и эмоции.

Гипербола – значительное преувеличение, которое позволяет донести до человека абсурдность его поведения или ситуации.

Например, обидчивому человеку со вспыльчивым характером мы слегка иронично советуем сразу «дать обидчику в морду» (при этом важно понимать, что человек, с которым мы говорим, адекватен и с чувством юмора).

ЗАДАЧА

Во всех кейсах: придумайте минимум по одному инструменту работы со взглядами, чтобы изменить установки человека.

Кейсы по теме «Работа со взглядами и установками»

Кейс 1. Недавно назначенный руководитель привычно рассуждает: «Легче сделать самому, чем объяснять и делегировать задачи другим». В результате он перегружен, а у сотрудников работы недостаточно; при этом некоторые из них недовольны, что руководитель им ничего не поручает, воспринимая такое отношение с его стороны как недоверие к себе.

Кейс 2. Молодая женщина, стремясь сделать карьеру, сильно переживает по поводу того, что она недостаточно хорошо выполняет материнский долг, так как не может уделять все свое время маленькому ребенку.

Кейс 3. Руководитель среднего звена боится критиковать коллег или подчиненных, так как сильно ориентирован на хорошие отношения и очень не хочет кого-либо задеть или обидеть. Эта ситуация негативна, так как во многих случаях критические замечания могли бы позитивно повлиять на развитие событий.

Кейс 4. Молодая сотрудница чрезвычайно болезненно реагирует на критику, особенно со стороны коллег, равных ей по статусу. Собственно, это даже и не совсем критика, а скорее высказываемые на совещаниях корректировки ее идей и предложений. Выслушав и восприняв эти замечания, она могла бы отшлифовать свои идеи, сделать их гораздо лучше. Но вместо этого она обижается и старается меньше высказываться, не желая слышать критику в свой адрес.

Кейс 5. Перфекционизм, причем чрезмерный, который иногда называют синдромом отличника, приводит к тому, что начинающий специалист вообще не делает то, что должен, если не уверен, что сможет сделать великолепно. В результате дело страдает, так как некоторые задачи не выполняются, хотя могли бы быть решены если не великолепно, то вполне нормально.

Кейс 6. Мать чрезвычайно требовательна к школьным успехам дочери, требуя от нее только пятерок. У дочери есть выраженный интерес и способности к ряду предметов, но не ко всем. Отец видит, что отношения между матерью и дочерью становятся все более напряженными. Как ему повлиять на жену?

Варианты ответов

По кейсу 1. Недавно назначенный руководитель привычно рассуждает: «Легче сделать самому, чем объяснять и делегировать другим». В результате он перегружен, а у сотрудников работы недостаточно; при этом некоторые из них недовольны, что он им ничего не поручает, воспринимая такое отношение с его стороны как недоверие к себе.

Рефрейминг. Да, действительно, ты потратишь час, чтобы научить подчиненного, а сам сможешь сделать то же самое за полчаса. Зато через неделю, когда этот отчет снова надо будет писать, ты сэкономишь свои полчаса, а работу выполнит обученный тобой сотрудник.

Психодрама. Вспомни, ты ведь тоже когда-то был начинающим. И если бы тебе руководитель ничего не объяснял и не доверял, а все делал сам, смог бы ты стать тем, кем стал в итоге?

Метафора. Представь себе генерала, который сам передает по рации сообщение, сам роет окопы, сам бежит в атаку, а его солдаты в это время где-то спокойно курят. Как ты думаешь, сможет он выиграть войну?

Гипербола. Когда ребенка учат самостоятельно одеваться, этот процесс, как правило, занимает у него очень много времени, гораздо легче одеть его кому-нибудь из родителей. Так не лучше ли перестать его учить, и пусть родители до конца дней своих одевают его?

По кейсу 2. Молодая женщина, стремясь сделать карьеру, сильно переживает по поводу того, что недостаточно хорошо выполняет материнский долг, так как не может все свое время уделять маленькому ребенку.

Рефрейминг. Давай взглянем на ситуацию с другой стороны: вот будет твоей дочери 15–16 лет, как думаешь, кто для нее будет примером – домохозяйка или успешная процветающая женщина, с которой всегда интересно поговорить, спросить совета.

Представь себе будущее: в 13–14 лет интересы твоей дочери будут в основном вне семьи. Чем ты тогда будешь заниматься?

Психодрама. Вспомни своих родителей. Ведь они работали, а ты выросла очень хорошим и успешным человеком. Ты думаешь, ты стала бы лучше, если бы мама сидела дома, а не была для тебя интересным человеком, с которого ты брала пример.

Метафора. Вот интересно, что в дворянских семьях не было традиции проводить все время с детьми, однако очень многие из них выросли прекрасными людьми, любящими своих родителей.

Дмитрий Лихачев в мемуарах писал: «Больше всего меня воспитывала вечерняя полоска света под дверью кабинета моего отца».

Гипербола. Ну, так можно дойти и до того, что в парикмахерскую не ходить, косметолога не посещать, так как это время ты могла бы провести с ребенком.

По кейсу 3. Руководитель среднего звена боится критиковать коллег или подчиненных, так как сильно ориентирован на хорошие отношения и очень не хочет кого-либо задеть или обидеть. Эта ситуация негативна, так как во многих случаях критические замечания могли бы позитивно повлиять на развитие событий.

Рефрейминг. Да, человек может расстроиться из-за критики, зато ты даешь ему шанс стать лучше. Не говоря людям об их недостатках, ты мешаешь им развиваться, потому что многие не видят себя со стороны.

Психодрама. Представь себе, что идешь по улице на важную встречу, и у тебя какой-то беспорядок в одежде. Рядом с тобой идет твой коллега, видит этот непорядок, но стесняется сказать тебе об этом. В результате на важной для тебя встрече ты выглядишь не лучшим образом, производишь плохое впечатление и не можешь добиться того, чего хочешь. Как ты считаешь, твой коллега прав?

Метафора. Когда я только начинала работать, то столкнулась с такой ситуацией: я вместе с руководителем отправилась к клиенту, а после встречи руководитель четко указал мне на мои недостатки в имидже и ведении переговоров. Мне удалось эти недостатки исправить, и я до сих пор благодарна тому руководителю, потому что даже не подозревала, как выгляжу со стороны.

Гипербола. Можно и за опоздание хвалить, и за допущенные ошибки – ведь главное, чтобы люди были довольны и тебя любили.

По кейсу 4. Молодая сотрудница чрезвычайно болезненно реагирует на критику, особенно со стороны коллег, равных ей по статусу. Собственно, это даже не совсем критика, а скорее высказываемые на совещаниях корректировки ее идей и предложений. Выслушав и восприняв эти замечания, она могла бы отшлифовать свои идеи, сделать их гораздо лучше. Но вместо этого она обижается и старается меньше высказываться, не желая слышать критику в свой адрес.

Рефрейминг. Давай взглянем на ситуацию с другой стороны: будут ли люди, которые к тебе плохо относятся, тратить на тебя свое время? Скорее всего, нет. Значит, коллеги показывают тебе, что ты для них важен, и хотят помочь тебе улучшить свои идеи.

Психодрама. Скажи, а ты делаешь замечания своему ребенку? Да? Значит ли это, что ты его не любишь? Любишь! Почему же ты считаешь, что коллеги, критикуя твои идеи, стремятся тебя задеть, обидеть? Тогда получается, что и ты к тому же стремишься, критикуя своего ребенка.

Метафора. Бывает, что и наше отражение в зеркале нам не нравится. Например, «поплыл» макияж, вот и выгляжу не очень аккуратно. Можно, конечно, не смотреть в зеркало, чтобы избежать неприятных эмоций, но в этом случае не будет шанса поправить макияж, и в важный для себя момент вы будете выглядеть не лучшим образом.

Гипербола. Ты знаешь, можно ведь и так сказать: если тебе кто-то не улыбнулся, это уже повод для обиды.

По кейсу 5. Перфекционизм, причем чрезмерный, который иногда называют синдромом отличника, приводит к тому, что начинающий специалист вообще не делает то, что должен, если не уверен, что сможет сделать великолепно. В результате дело страдает, так как некоторые задачи не выполняются, хотя могли бы быть решены если не великолепно, то вполне нормально.

Рефрейминг. Есть два принципиально разных подхода – сравнивать возможный результат с максимально возможным, эталонным, или поступать более правильно, сравнивая свой нынешний результат с предыдущим, и отмечать достигнутый прогресс.

Психодрама. Если бы ты был руководителем, ты предпочел бы, чтобы сотрудник не выполнил задачу вообще или все-таки сделал почти все и только в некоторых моментах потребовались корректировки?

Когда ты был маленьким, разве у тебя сразу все получалось идеально? Сначала делал так, как мог, и в итоге научился все делать правильно.

Метафора. Было бы правильно оставить только две оценки – пять и два?

Гипербола. Известный факт, что словарь Пушкина (имеется в виду словарь как общий набор активно используемых слов) составлял около 25 000 слов, а среднестатистический современный человек с высшим образованием использует около 10 000–12 000 слов. Иными словами, даже свой родной язык мы знаем не идеально. Так, может, перестать на нем говорить?

По кейсу 6. Мать чрезвычайно требовательна к школьным успехам дочери, требуя от нее только пятерок. У дочери есть выраженный интерес и способности к ряду предметов, но не ко всем. Отец видит, что отношения между матерью и дочерью становятся все более напряженными. Как ему повлиять на жену?

Рефрейминг. Можно взглянуть на ситуацию немного под другим углом: нет универсальных специалистов во всем, поэтому лучше глубоко знать то, что важно, например, для будущей профессии, чем по чуть-чуть разбираться во всем.

Психодрама. Подумай, что из школьной программы тебе самой реально пригодились в работе или в жизни?

Метафора. Тут хорошо подходит метафора из рассказов Конан Дойла о Шерлоке Холмсе: «Человеческая память – как чердак, площадь которого не безгранична. Если поместить туда много лишнего, то необходимое просто не войдет или его сложно будет отыскать».

Гипербола. Если ожидать от ребенка исключительно больших успехов, то ей надо и стать мастером спорта, и музыкальную школу закончить, и балетом заниматься, да и многое другое.

На примерах, взятых из жизни, мы рассмотрели, как можно работать со взглядами и установками других людей, чтобы изменить их. Что мешает нам применить те же самые приемы к себе? Ничего.

Предлагаем алгоритм.

1. Определите свои взгляды и установки, которые мешают вам быть успешным или эффективным или просто вводят вас в стресс.

2. Найдите в своем близком окружении человека, который к вам достаточно расположен, но при этом объективен. Посоветуйтесь с ним: спросите его, какие, по его мнению, установки и взгляды мешают вам.

3. Сверьте результаты первого и второго шагов. Составьте итоговый список.

4. Ранжируйте мешающие вам установки с точки зрения срочности и важности их изменения.

5. Начните работать с этими установками, используя описанные выше инструменты: рефрейминг, психодраму, метафору, гиперболу.

6. Оцените результат. При необходимости продолжите поиск инструментов самовлияния и самомотивации.

Как стать более устойчивым к стрессам

Стресс (от англ. stress – давление, нажим, напор; гнет; нагрузка; напряжение) – неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его нормальное функционирование, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом). Стрессор (синонимы – стресс-фактор, стресс-состояние) – фактор или воздействие, вызывающие стресс [Википедия].

Каждый раз на тренингах (по управлению людьми и оценке кандидатов для приема на работу или по развитию потенциала подчиненных) участники делают акцент на том, как важна стрессоустойчивость в современной жизни и бизнесе. Все большее и большее число компаний пытаются с большим или меньшим успехом проводить для своих сотрудников тренинги по стрессоустойчивости и уверенному поведению. Однако, когда начинаешь обсуждать, что же такое стрессоустойчивость, многие не могут дать четкий ответ. Перефразируя выражение «Кто ясно мыслит, тот ясно излагает», можно сказать, что ясность формулировки ведет и к четкому пониманию сути вопроса.

Итак, сначала давайте вместе попробуем определить, что же может войти в понятие стрессоустойчивости, и только после будем рассуждать о том, как конкретно улучшить эту характеристику в себе.

Строго говоря, в понятии стрессоустойчивость можно выделить три основных фактора.

1. Воспринимает ли человек саму ситуацию как ситуацию стресса, т. е. является ли данный фактор стрессором для конкретного человека. Надо сказать, что большинство факторов для одних людей являются стрессорами, а для других – нет. Например, одни боятся летать на самолете, а другие совершенно спокойно к этому относятся, одни любят быть в центре внимания, а для других публичное выступление является тяжким испытанием, одних цейтнот стимулирует, а других вводит в ступор. Список можно продолжить почти бесконечно. Универсальных стрессоров крайне мало, и они, в основном, имеют физиологический характер. Боль, голод, холод, крайняя степень физического утомления. Есть физиологические стрессоры, которые актуальны для многих, но не для всех: например, резкая смена часовых поясов или режима сна.

2. Как человек ведет себя в ситуации стресса. Есть три принципиально разные категории людей: те, кто в стрессе мобилизуется и показывает результат выше обычного, те, кто впадает в ступор и теряет эффективность, и те, кто ведет себя как всегда. Навыки эффективного поведения в стрессе в английском языке получили название problem solving skills (навыки решения проблем), а людей, ими владеющих, назвали problem solvers. Будем так их называть не потому, что английский язык лучше русского, а потому, что по-русски «решатель проблем» звучит не вполне естественно. Как сделать шаги к тому, чтобы стать таким problem solver, мы обсудим ниже.

3. Как человек выходит из стресса. Если человек все-таки испытал стресс, даже если он при этом проявил себя как problem solver, то ему необходимо из стресса грамотно выйти. В противном случае накапливаются негативные эмоции, усталость, и это может привести к «выгоранию». Крайними последствиями могут стать психосоматические и нервные заболевания.

Остановимся подробнее на каждом из факторов стресса, по традиции сразу рассматривая инструменты работы над ними с целью увеличения своей эффективности.

Стрессор или нет? Восприятие ситуации

В крупной компании было принято награждать победителей годовых конкурсов и номинаций на торжественном мероприятии в конце года, на котором собиралось несколько сотен сотрудников. В очень торжественной обстановке награждаемый выходил на ярко освещенную сцену, получал из рук руководителя награду и произносил ответную речь. Большинство сотрудников позитивно относились к этой процедуре, испытывали чувство законной гордости и радости. Традиционно в таких номинациях участвовали сотрудники продающих подразделений. В какой-то момент решили награждать и службы поддержки. Часть сотрудников этих служб были столь же довольны, как и продажники, но одна из сотрудниц бухгалтерии сказала: «Если меня при всех будут вызывать на сцену, я просто не приду на мероприятие, могу я заболеть в конце концов». Пришлось ей награду вручать в рабочей обстановке.

Эта история как раз и говорит о том, что один и тот же фактор публичности для одних становится стрессором, а для других – наградой.

Давайте попробуем найти решение, как сделать стрессор фактором нейтральным или даже позитивно воспринимаемым.

ПОЧЕМУ именно этот фактор стал стрессором? Это очень важный вопрос. Честный ответ на него позволит вам справиться со стрессом и изменить свое отношения к стрессору.

Почему? Якорение

Все мы сталкивались с тем фактом, что иногда какая-то мелодия или зрительный образ, которые сами по себе не являются радостными или печальными, вызывают у нас, тем не менее, сильные эмоции. Этот факт вызван образованием психологического якоря – стойкой ассоциации, которая связана с тем или иным событием или действием.

Елена, одна из участниц цикла тренингов для руководителей среднего звена, очень эффективно участвовала в групповых дискуссиях и мозговых штурмах, а также в ролевых играх. Однако, если ей приходилось выходить и выступать публично перед аудиторией (например, рассказывать о результатах групповой работы или произносить мотивационную речь), она терялась, краснела, в речи появлялось большое количество слов-паразитов. В общем, выступала она плохо. На вопрос тренера в беседе тет-а-тет о причине такой реакции она рассказала, что у нее был негативный опыт: на одном из предыдущих мест работы было принято после выступления на совещаниях подвергать людей жесткой публичной критике. В результате образовался «якорь»: публичное выступление – жесткая публичная оценка.

В одной известной западной компании у некоторых сотрудников необходимость участвовать в тренинге вызывала стресс. Вроде бы странная ситуация: люди с высоким образовательным уровнем и уровнем интеллекта, и такое отношение. Оказалось, что причиной этого странного на первый взгляд явления, послужили следующие события: генеральный менеджер несколько раз проводил тренинги в режиме жесткого соревнования, причем по итогам давал характеристики не только победителям, но и проигравшим, второе – несколько тренингов проходили на английском языке, и те, кто не блестяще владел им, чувствовали себя не в своей тарелке.

Алена, только начавшая водить машину, в первые месяцы попадает в довольно серьезную аварию. Слава богу, обошлось без жертв и травм, но авария произошла по ее вине, а из-за довольно грубой реакций второй стороны, долгого ожидания ГИБДД были сорваны планы на все выходные. Потом каждый раз, садясь за руль автомобиля, Алена испытывала стресс и страх.

Еще один случай, с которым мы сталкивались очень часто, проводя тренинги по навыкам презентации, связан с тем, что боязнь публичного выступления у вполне взрослых и успешных людей связана с негативным якорем из детства – выход к доске был связан либо с плохими оценками либо с обидными комментариями учителя.

Все эти примеры говорят о сильно выраженном отрицательном якорении. Ассоциируясь с негативными эмоциями или событиями, факт вызывает у человека стресс. Вполне возможно и даже более чем вероятно, что, если бы не было отрицательных ассоциаций, стресс исчез бы сам по себе.

Очевидно руководство к действию: если вы понимаете, что стрессовая реакция на определенные события или ситуации является следствием отрицательного якорения, то его необходимо поменять на положительное. Это означает, что, если вождение машины связано с отрицательными эмоциями, пробками или аварией, надо начать водить машину в очень комфортной обстановке: например, за городом, где нет пробок и вероятность аварий невелика. Если ситуации, когда вы находитесь в центре внимания или выступаете на публике, связаны со страхом и стрессом, то надо начать рассказывать истории и анекдоты в компании близких друзей, где уж точно никто над вами не посмеется. Если представление своей идеи на совещании связано с резкой критикой и негативом, постарайтесь для начала высказать свои идеи коллегам, в доброжелательности которых вы уверены.

Если повторить положительное якорение несколько (или много) раз, то оно перекроет те отрицательные ассоциации, которые ранее вызывали у вас стресс.

Точно так же вы можете помочь своим близким или подчиненным, специально создав для них ситуации положительного якорения взамен отрицательного. Несколько историй об этом.

Довольно распространенная ситуация: самостоятельный старший ребенок и опекаемый младший. В результате большой самостоятельности с детства старшая сестра стала душой компании, уверенной в себе, яркой в общении девушкой. При этом она любила младшую сестру и интересовалась ее жизнью, несмотря на 5 лет разницы в возрасте, что в варианте двадцать и пятнадцать довольно много. Как-то раз младшая сестра Катя пожаловалась старшей, Лене, что над ней смеются одноклассники, потому что она зажато и неуверенно ведет себя в компаниях. Лена, в силу получаемого образования неплохо знакомая с психологией, стала докапываться до первопричины. Оказалось, что несколько раз в компании одноклассников, когда Катя пыталась что-то рассказать, пошутить или как-то еще привлечь к себе внимание, Марина, уверенная в себе девушка, довольно ироничная, ее публично высмеяла. Случилось это полгода назад в разгар конфликта между Мариной и Катей. Собственно говоря, конфликт давно остался в прошлом, и Марина перестала подкалывать Катю. Но… как говорится, осадок остался, а вместе с ним и пришли неуверенность, стресс, связанный с большой компанией. Лена знала о принципе якорения и хотела помочь сестре. Несколько раз она приводила ее с собой в компании, в которых она находилась в центре внимания и пользовалась авторитетом, предварительно договорившись с друзьями о том, что они всячески будут поощрять и поддерживать сестру. Так и получилось. Постепенно положительное якорение вернуло Кате уверенность, и она смогла ее перенести и в свою школьную компанию.

Начинающий рекрутер, причем в значительной степени не по своей вине, столкнулся с агрессивным поведением клиента. Результатом стало отрицательное якорение: необходимость ехать на переговоры порождала сильный стресс, вызывала неуверенность в себе, в результате чего переговоры еще пару раз прошли неудачно. Это, естественно, еще более усилило и закрепило отрицательное якорение. Узнав об этом, руководитель принял решение приложить усилия для устранения отрицательного якорения. С этой целью он стал специально подбирать для сотрудника наиболее лояльных из уже существующих клиентов агентства или наиболее потенциально беспроблемных из новых. Соответственно, к сотруднику пришли успехи. Каждый такой успех руководитель подкреплял позитивной обратной связью. В результате удалось избавиться от отрицательного якорения и постепенно перейти к работе с более сложными клиентами.

Почему? Большая или неверная референтная группа

Одна весьма уважаемая компания обратилась в тренинговый центр по поводу того, что у ряда сотрудников, вернее, сотрудниц, есть проблемы со стрессоустойчивостью и коммуникацией. При проведении анонимной предварительной диагностики, которая ставила своей задачей выявить основные стрессоры и первопричины низкого уровня стрессоустойчивости, оказалось, что более 90 % стрессов связаны с тем, что кто-то «не так сказал», «не то сказал», «сказал при всех», «не так посмотрел» и т. п.

Если мы с вами вспомним главу 1 «Сбросить балласт», то легко поймем, что причина стресса – слишком большая или неверно выбранная референтная группа. Что с этим делать, вы уже знаете.

Некоторый экскурс в историю нашей страны. У нас очень негативный анамнез с точки зрения обилия людей с внешней референцией и чрезмерно широкой референтной группы. Это связано с веками существования аграрной страны, в которой самым страшным был вопрос «Что соседи скажут?». Затем десятилетия тоталитарного режима Советского Союза, а всем тоталитарным режимам выгодно развивать в людях именно внешнюю референцию, так как люди такого типа более управляемы и подвержены эффекту толпы. А толпа, как известно, управляема и склонна к так называемому сдвигу риска. Ее легко и бросить под танки, и убедить в извечной американской угрозе. Поэтому мы с вами тоже получили соответствующее наследство, которое создает нам риски повышенным стрессом из-за слишком расширенной и зачастую неверно сформированной референтной группы. Так что, если вы готовы честно признать, что многие ваши стрессы связаны с оценками и мнениями других людей, вам стоит поработать над сужением вашей референтной группы и избавлением от балласта.

Почему? Неверное отношение к ситуации

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают совершенно по-разному: для одних это стресс, для других – бесплатный тренинг. Один видит в новизне нечто любопытное, другой – нечто опасное. Очень важным рецептом предохранения себя от стрессоров является умение управлять собственным восприятием действительности, собственной точкой зрения на происходящие вокруг события и людей.

Надежда, работая в достаточно дорогом мебельном салоне продавцом-дизайнером, испытывала стресс из-за установки: «Мои клиенты – гораздо более богатые и успешные люди, чем я. Как я могу уверенно вести себя с ними, советовать им что-то?». Естественно, это мешало ее работе и портило настроение – она испытывала постоянный стресс. Снизить стресс, а затем и вовсе перестать воспринимать ситуацию как стрессовую ей помогла следующая установка: ты не конкурируешь с клиентами на их поле – ты даешь им советы и общаешься с ними по той тематике, в которой ты гораздо профессиональнее и опытнее, чем они. В конце концов ей удалось поверить, что у каждого – собственная зона компетентности и успешности и не стоит пытаться сравнивать себя с другими вне этой зоны.

Довольно часто у людей, работающих в активных продажах, создает стресс ситуация, которую они воспринимают, как «навязываться». Иными словами, звонок или визит с предложением каждый раз, особенно если он заканчивается отказом со стороны потенциального клиента, приводит к стрессовому состоянию. Одним из оптимальных способов снятия стрессора является использование приема под названием рефрейминг.

Рефрейминг против стресса

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто реально мешают нам в работе и дальнейшем развитии. Например, мы воспринимаем дополнительную нагрузку просто как уменьшение свободного времени, сложное обучение – как чрезмерные усилия, благодаря которым можно было бы больше заработать сейчас, сложного клиента или просто человека в общении – как источник нервотрепки. На самом деле на все это можно и нужно смотреть по-другому. И каждый из нас может помочь себе сам, взяв на вооружение привычку во всех не самых приятных для себя и зачастую стрессовых ситуациях использовать рефрейминг.

Давайте вспомним два понятия – «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» – в общем, НАШ. А шпион – «подлый», «гнусный», «хитрый», он вынюхивает – в общем, ВРАЖЕСКИЙ. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что и тот и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В восприятии.

Итак, рефрейминг – это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную. Чаще всего этот прием упоминается в рамках НЛП (нейролингвистического программирования), происходит от слова frame – рамка (изменение рамки восприятия). Еще до НЛП этот прием существовал в психологии и психокоррекции, также много десятилетий он существовал в быту. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана и абсурда, он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.

Практически прием рефрейминга может применять несколькими способами.

1. Найти в ситуации другую сторону, более позитивную.

• Например, проходя тренинг в те дни, когда могли бы продать больше и больше заработать, люди думают: «Вместо того чтобы зарабатывать, мы тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».

• Другой пример: «Сейчас мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Мы сейчас обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».

2. Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз ЗАТО.

• Совершил ошибку, ЗАТО теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем.

• Действительно, сейчас очень напряженная работа, ЗАТО она позволит выполнить план.

• Неприятный в общении человек, ЗАТО умный и у него многому можно научиться.

3. Постановка в выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения.

• Действительно, много работы, но у Васи еще больше.

• Да, тратишь много времени на это задание, но ведь, вспомни, два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас.

• Что лучше – получить реальные перспективы или просто несбыточные обещания? (В ситуации, когда сотрудник настаивает на тех обещаниях, которые руководитель просто не может дать.)

Рефрейминг хорошо помогает и в частной жизни: ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно – еще и чувство коллективизма, и готовность к рискам. Мы ни в коем случае не призываем к лакировке действительности, а только к тому, чтобы видеть самим и показывать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «Там, где одни видят проблемы, другие находят возможности». Это действительно так. Можно вспомнить известную байку о том, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два сообщения. Один представитель пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну». В реальной жизни происходит то же самое.

Приведем несколько примеров.

У руководителя много новичков. Один рассуждает: «Боже, сколько времени придется на них потратить», – а другой: «Можно вырастить лояльных сотрудников, как говорится, под себя».

Потенциальный клиент работает с конкурентами. Можно рассудить, что он бесперспективен, а можно сказать, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить работать с нами.

В коллективе появился неформальный лидер. Можно увидеть в нем своего потенциального помощника и сделать все, чтобы он им стал, а можно относиться не нему как к конкуренту, усугубляя конфликт.

Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации) можно воспринимать его как урок себе – что не надо делать, фиксировать ошибки и брать на вооружение. А можно просто сожалеть о напрасно потраченном времени.

Таким образом, каждый может увидеть проблему, а может увидеть и возможность. Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует в первую очередь тренировки, поэтому мы предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких стрессовых или просто неприятных ситуаций, с которыми вы сталкивались раньше или можете столкнуться в будущем. В конце этого небольшого раздела мы предложим несколько своих вариантов рефрейминга типовых стрессоров.

Рефрейминг может стать не только инструментом самомотивации, но и инструментом поиска решений, которые позволят изменить жизнь к лучшему. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Много времени приходится проводить в дороге, в самолетах, аэропортах, в залах ожидания. Это неприятно, и изменить кардинально ситуацию также не представляется возможным. Что позитивного можно найти в этом? Например, значительная часть этой книги написана именно в дороге. Мы знаем и тех, кто, вынужденный много времени проводить в пробках, существенно повысил уровень владения иностранным языком, слушая обучающие курсы.

Безусловная необходимость много говорить в связи с характером работы (преподавание) привела к мысли о постановке голоса, что неоднократно пригодилось и в других жизненных ситуациях.

Ситуация кризиса, которую опять-таки кардинально изменить невозможно, привела нас к созданию ряда продуктов, которые впоследствии позволили разнообразить работу.

Мы можем говорить о двух разных вариантах применения рефрейминга:

1. о реальном поиске позитивных выигрышей в негативной ситуации;

2. об изменении своего отношения к ней и снятии таким образом стресса.

Примеры рефрейминга

1. Большая нагрузка.

• Чем больше занят, тем больше успеваешь.

• Учишься лучше ценить отдых.

• Учишься лучше планировать свое время.

• Если такая загрузка – явление временное, то можно думать о том, что потом, после того как выполните большую работу сейчас, будет легче.

• Больше загрузка – больше заработок (для тех, у кого сдельная оплата).

• Больше нагрузка – больше тренировка, быстрее повышается профессиональный уровень.

• Можно сравнить с кем-то, у кого загрузка больше.

2. Трудный человек, с которым приходится работать.

• Тренинг профессионализма, конкретных навыков.

• Трудные люди часто потом становятся более лояльными, чем те, кто изначально был в позитиве.

• Урок на будущее.

• Воспитание терпимости, что пригодится в жизни вообще.

• На самом деле их не так и много.

• Можно пожалеть, потому что трудные люди – как правило, люди с комплексами или проблемами.

• Можно найти что-то забавное в ситуации.

• Наконец есть чем похвастаться перед коллегами.

• Трудных клиентов обычно доверяют только опытным, значит, вас ценят.

3. Необходимость частых командировок.

• Путешествия.

• Разнообразие.

• Больше возможностей заработка.

• В дороге можно сделать многое, на что не хватает времени (например, почитать, посмотреть кино и т. д.).

• Много знакомств.

• Веселое времяпровождение с клиентами.

• Возможность устроить личную жизнь.

• Отдохнуть от «домашних обязанностей».

• Для женщин – не заниматься хозяйством.

4. Очень отдаленный результат работы.

• Зато есть много возможностей исправить, если что-то пошло не так.

• Много времени на совершенствование своей работы.

• Если таких задач несколько, то все равно результаты будут регулярно.

• Есть возможности получения и контроля промежуточных результатов.

5. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными.

• Это прекрасный опыт для будущего руководителя.

• Это прекрасный опыт для настоящего или будущего родителя (так как детей надо всему научить и постоянно отвечать на вопросы).

• Раз обращаются, значит, ценят и уважают.

• Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы.

• Собственный PR – такие моменты часто оцениваются при решениях о продвижениях или включении в кадровый резерв.

6. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее.

• Есть у кого научиться.

• Бесплатный тренинг.

• Возможность продемонстрировать высокий уровень обучаемости.

• Всегда тренировка в более сильной команде дает больше.

• Вызов самому себе – смогу ли я?

7. Нет карьерного роста.

• Меньше должность – меньше ответственности.

• Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сами себе голова.

• Руководителю часто приходится больше работать (по времени).

• Руководитель – буфер между подчиненными и высшим руководством.

• Руководителям всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы.

• Руководителю часто приходится гораздо больше делать отчетов, планов и т. п.

8. Частые изменения.

• Формирует гибкость и креативность.

• Работа дольше не надоест.

• При изменениях легче проявить себя.

• При изменениях легче всего продемонстрировать лояльность.

• Изменения могут давать дополнительные выгоды и возможности.

• Карьера часто делается именно в ситуациях изменений (Наполеон Бонапарт: «Карьеры чаще всего делаются на передовых»).

9. Необходимо тратить много времени, в том числе и личного, на свое обучение.

• Никогда не знаешь, что может пригодиться в будущем.

• Это твои инвестиции в собственную цену на рынке труда в будущем (цену можно заменить на карьеру или что-то другое в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).

• Квалификация – главный критерий роста и оценки руководством.

• Научившись учиться сейчас, ты гораздо легче и быстрее сможешь это делать в будущем.

• Работа может стать более интересной и разнообразной, если ты будешь использовать много разных методов.

10. Требовательный руководитель.

• Скорее научишься.

• Точно будешь знать, что делать.

• Точно будешь уверен, что похвала действительно заслужена.

• Требует не только с тебя, так что обижаться не на что.

• Зато все понятно и четко.

• Зато результаты хорошие.

Почему? Неуверенность или некомпетентность в ситуации

Еще одной распространенной причиной стресса является неуверенность или некомпетентность (объективная) человека в определенной ситуации.

Здесь мы даже не будем тратить время на рассуждение, а просто рассмотрим алгоритм действий.

• Признать факт.

• Определить зону своей некомпетентности.

• Научиться – приобрести уверенный устойчивый навык в сфере, которая вызывает стресс (научиться выступать публично, быстро анализировать информацию, водить машину и т. д.).

• Помнить о том, что с одного раза научиться и вести себя уверенно, и вникнуть в совершенно новую область деятельности невозможно, надо тренироваться, желательно в относительно безопасных ситуациях.

• На первое время максимально подстраховаться (шпаргалки, записи, запасной материал, продумать варианты красивого выхода из сложных или спорных ситуаций).

• После того как почувствуешь себя уверенно, отказаться от «подпорок» и отправляться «в свободное плавание».

Давайте попробуем применить этот алгоритм на следующих примерах (постарайтесь четко сформулировать, что необходимо сделать, чтобы снять стресс).

1. Не так давно назначенный руководитель неуверенно чувствует себя и испытывает стресс, участвуя в процессе обсуждения бизнес-плана с более опытными коллегами, которые на этом, что называется, собаку съели.

2. Необходимость впервые искать работу и проходить интервью при приеме вызывает стресс у недавно закончившего институт молодого специалиста.

3. Недавно выйдя замуж и готовясь к приему важных гостей, молодая женщина испытывает страх и неуверенность в том, что все пройдет так, как надо.

Почему? Боязнь неудачи, ошибки

Многие специалисты, работающие во внешнем и внутреннем рекрутменте, замечают, что некоторые кандидаты, успешно прошедшие интервью с ними, неудачно проходят интервью с потенциальным или вышестоящим руководителем. Как правило, это связано со страхом допустить ошибку в ситуации высокой цены вопроса. Одним из приемов, который помогает человеку выйти из этого состояния, является следующее утверждение: «Нельзя потерять то, чего вы не имели. У вас нет и не было этой работы, значит, вы можете выиграть, но не можете проиграть». Такая установка, если человек приложит некоторые усилия, чтобы ее искренне принять, действительно поможет ему более уверенно чувствовать себя.

Боязнь ошибки, неудачи очень характерна для так называемых перфекционистов (людей, для которых важно делать все не менее чем на пять с плюсом). Часто это ответственные люди, хорошие работники, очень порядочные и щепетильные в личных взаимоотношениях. Тем обиднее, что они терпят неудачу, которая вызвана стрессовым состоянием и может стать источником серьезных переживаний.

Если вы, ваши близкие или коллеги относятся к такому типажу и стрессовое состояние часто вызвано именно боязнью ошибки или неудачи, то давайте обсудим приемы, которые помогут минимизировать потери.

1. Определите для себя цену вопроса. Возможно, она не столь высока. Если цена вопроса не высока, то незачем и волноваться. В этом случае все остальные шаги вам не нужны.

2. Найдите как минимум пять причин, почему вы должны добиться успеха.

3. Заранее проанализируйте возможные сложности и риски, которые могут привести к ошибкам или неудаче, и самостоятельно или с помощью кого-то из своего окружения подготовьте «страховку» от этих рисков или ошибок.

4. Осуществите сценарный подход к ситуации – рассчитайте для себя типы сценария: оптимистичный, реалистичный, пессимистичный. Подготовьте план действий для каждого из сценариев.

5. Непосредственно перед пугающей вас ситуацией постарайтесь войти в ресурсное состояние.

Ресурсное состояние – это состояние, в котором человек уверен в себе, хорошо себя чувствует физически и психологически, окрылен – что-то типа «Вижу цель, верю в себя, не вижу препятствий».

Наверняка у вас такое состояние было, и не раз, в привязке к разным ситуациям (эти ситуации могут быть связаны с работой, а могут быть и чисто личностными – например, уверенность в своей неотразимости перед важным свиданием). Опыт многих успешных людей говорит о том, что такое состояние можно не ждать как у моря погоды, а сознательно вызывать у себя перед сложными и значимыми ситуациями. Чтобы научиться вызывать у себя ресурсное состояние, необходимы два условия – верить в то, что это возможно (изначальный скепсис сводит вероятность успешности самонастроя практически к нулю), и тренироваться. С первого раза вход в ресурсное состояние по собственному желанию мало у кого получается. Сама технология входа в ресурсное состояние такова: вам необходимо вспомнить об успехе, максимально позитивном состоянии в ситуации, сходной с той, в которой вы планируете оказаться. Вспомнив эту ситуацию, максимально погрузитесь в нее на 3–5 минут, заняв удобное положение. Если вы визуал, то постарайтесь представить себе максимально подробно и красочно зрительные образы, если кинестетик – чувства, ощущения, запахи, положение в пространстве и т. д. Побудьте в этом позитивном состоянии несколько минут. Постарайтесь закрепить его и сохранить на ближайшее время. Настройтесь на то, что первые признаки успеха должны вас мотивировать, что называется, «зажечь».

Итак, мы с вами смогли обсудить наиболее вероятные причины появления стресса в нашем восприятии и то, как их можно нейтрализовать.

Добровольное домашнее задание

Проанализируйте, чем вызвано возникновение стрессов на работе и в жизни и примените инструменты, которые мы обсудили выше. Будем реалистами. Далеко не всегда удается кардинально изменить свое восприятие и отношение к стрессу. В этом случае вам может помочь тренировка.

Как тренироваться, чтобы перестать испытывать стресс?

Как известно, вирус в малой дозе становится прививкой и может предотвратить тяжелую болезнь. Практически всем нам некогда делали прививки, и, как помните, легкое недомогание все-таки было, от этого никуда не деться. Главное, чтобы оно оставалось легким, а не переросло в серьезное заболевание.

Лена росла домашним ребенком и в младших и средних классах школы испытывала серьезные сложности в общении со сверстниками и вообще с незнакомыми людьми. Такая ситуация воспринималась как стрессовая. Лет в пятнадцать Лена решила, что ей необходимо измениться: стать более коммуникабельной, раскованной в общении, научиться быстро устанавливать контакт с незнакомыми или малознакомыми людьми. И взяла себе за правило не меньше трех раз в день обращаться с каким-то вопросом к незнакомым людям на улице. Еще она стала использовать все поводы обратиться в ДЭЗ или какие-то другие службы для решения тех или иных бытовых вопросов. Сначала Лена испытывала довольно сильный стресс при каждом контакте с незнакомыми людьми, особенно когда приходилось общаться длительное время и не просто узнать что-то, а разрешать проблемы. Однако через пару месяцев Лена заметила, что практически перестала испытывать стресс и стала гораздо успешнее добиваться результатов. Еще через пару месяцев стресс исчез. И больше уже не появлялся.

Способ, который мы здесь описали (это реальный пример, когда человек впоследствии стал очень успешным коммуникатором), является одним из самых эффективных средств устранения стрессора. Например, в одном из художественных фильмов показано, как в США проводят работу с людьми, страдающими аэрофобией. Человек, желающий избавиться от этого стрессора, помещается в модель самолета, стоящего на земле. А дальше имитируется все то, с чем пассажиры сталкиваются при реальном взлете, – сообщения, демонстрация спасательного оборудования, имитация движения по взлетному полю, самого подъема в воздух. Подчеркнем, что именно имитация. Человек в любой момент может прервать процесс, выйти из него, если стресс стал нестерпимым. И этот момент очень важен: в ином случае возникнет или сильное отрицательное якорение, или негативные последствия для душевного и физического здоровья.

Если мы традиционно выведем практический алгоритм тренировки стрессоустойчивости, он получится следующим.

1. Определите тип ситуаций, которые являются стрессовыми.

2. Выделите в этих ситуациях конкретные факторы, которые наиболее сильно влияют на ощущение стресса.

3. Найдите ситуации, в которых: а) присутствуют те же факторы стресса, но менее выраженно; б) вы сможете прекратить ситуацию по своей инициативе в любой момент, когда стресс станет слишком сильным, без каких-то существенных рисков и потерь (вспомним пример с самолетом: выйти из реально летящего самолета нельзя, а вот из муляжа можно).

4. После того как вы побывали в такой ситуации, оцените, насколько приемлем уровень стресса (не было ли критических признаков угрозы для душевного или физического здоровья). Кстати, о признаках приемлемости уровня стресса с медицинской точки зрения вы сможете прочитать в конце главы.

5. Дайте себе позитивное подкрепление для создания положительного якоря и самомотивации. Например, можно побаловать себя чем-нибудь, что вы не так уж часто себе позволяете.

6. Если в п. 4 вы оценили уровень стресса как приемлемый, то спланируйте для себя следующие шаги по тренировке в аналогичных ситуациях. Если уровень был слишком высоким, понизьте его.

7. Повторяйте свой опыт, каждый раз давая себе позитивное подкрепление и постепенно наращивая уровень сложности ситуаций.

8. Как только вы почувствовали, что больше не испытываете стресса или стресс стал очень слабым, можете поздравить себя с победой и не бояться оказаться в реальных стрессовых ситуациях.

Стресс есть, но есть и выход, или Как стать problem solver

Давайте будем честны с собой: какое-то количество стрессовых ситуаций в нашей жизни все равно останется, даже при успешной работе над собой. Так что же делать? В таких ситуациях очень важно стать, как говорят, problem solver. Кто это? Поговорим об этом ниже.

Не могу… Ничего не могу…

К сожалению, бывает, что все, о чем мы говорили выше, не помогает. Человек испытывает столь сильный стресс, что страдает его физическое и моральное здоровье. Не получается избавиться от него, даже постоянно тренируясь, даже работая со своим восприятием. Такая ситуация чревата негативными последствиями как для собственного здоровья, так и для взаимоотношений с близкими и коллегами.

Первое, что нужно сделать, это признать факт. В нем нет абсолютно ничего постыдного: у всех разные способности, зато другое вы делаете более успешно, чем остальные.

Второе – определить сферу в работе или личной жизни, в которой данный тип стресса отсутствует. Далее стоит составить для себя конкретный план действий: либо смену работы, либо освоение новой профессии, либо изменения в личной жизни.

Рассмотрим этот простой алгоритм действий на нескольких примерах.

Маша работала операционистом фронт-линии банка. Ее работа с документами и цифрами всегда была выше всяких похвал, отношения в коллективе и помощь коллегам тоже. Однако стресс у Маши вызывала работа со сложными или конфликтными клиентами. Ни работа с восприятием, ни помощь руководителя не привели к ощутимым результатам: хотя количество случаев недовольства клиентов существенно уменьшилось, но Маша продолжала испытывать сильный стресс, расстраивалась и не очень хорошо чувствовала себя физически. В итоге ее перевели на работу в бэк-офис (службу поддержки), где общение со сложными клиентами было исключено. В результате – прекрасные результаты и хорошее настроение без стресса.

Антон, будучи в прошлом хорошим инженером, устроился на должность инженера по продажам в компанию, реализующую сложное техническое оборудование. Однако при необходимости вести активный поиск и первичное привлечение клиентов он испытывал постоянный стресс. В итоге он предложил руководителю перевести его на работу по продвижению услуг по обслуживанию уже проданного оборудования и продаже расходных материалов. Предложение было принято, и Антон продолжил успешно работать.

А вот пример того, как можно самому себя вогнать в стресс в рамках отдыха или хобби. Этот пример был связан с выраженной внешней референцией человека. В кругу Ани модно кататься на горных лыжах. И чтобы не отстать от других, она стала делать то же самое. У нее плохо получалось, это не доставляло ей никакого удовольствия, но она заставляла себя. Только полученная травма побудила ее признать, что этот досуг не для нее. В итоге она избрала себе другое хобби, которое уже доставляло ей удовольствие, – фотовидеосъемку с последующим созданием фильмов о тех местах, где она проводила отпуск. Кстати, многих ее друзей это восхищало гораздо больше, чем ее неумелое катание на лыжах.

Подводя промежуточные итоги (промежуточные, потому что ниже мы подробно обсудим, как формировать навыки решения проблем), можно сказать, что в повышении собственной стрессоустойчивости есть три этапа (и три подхода):

1) изменить восприятие ситуации (разными методами);

2) натренировать себя и постепенно снизить уровень стресса;

3) признать, что этот стресс вам не по плечу, и отказаться от этого пласта своей жизни или типа работы.

Как стать problem solver, или Искусство разрешения сложных ситуаций

Простые ситуации разрешить может каждый, а вот сложные… тоже каждый, только если очень захочет и как следует потренируется в их решении.

Стрессоустойчивость – ничто без умения на практике решать сложные проблемы или задачи. Как ни странно, первое, с чего нужно начать, чтобы стать problem solver (PS), это отказаться от слова «проблема» и научиться переводить проблемы в задачи.

Очень интересно видеть реакцию людей при приеме на работу в момент, когда они узнают, что вакансия предполагает работу на новом направлении и что им предстоит столкнуться с непредвиденными и сложными ситуациями. У одних сразу загораются глаза, другие относятся нейтрально, а у третьих тут же пропадает энтузиазм. Для первых проблема – интересная задача, решение которой способствует развитию способностей, для последних – стресс, которого лучше бы избежать.

Лида приехала в Москву из небольшого города в начале 1990-х. Она собиралась найти работу и поступить на вечернее обучение. Московским родственникам, у которых в первое время можно было остановиться, она везла несколько роскошных копченых рыб, которыми славился родной город Лиды. Ехать предстояло с пересадкой. Прибыв в город, где надо было пересаживаться на другой поезд, девушка обнаружила, что денег нет – то ли она их потеряла, то ли их украли, но билет купить не на что. Многие в этой ситуации растерялись либо стали звонить родителям и просить их срочно перевести деньги, но Лида поступила по-другому. Она решила не звонить родителям, зная, что у мамы повышенное давление и ей вредно волноваться, а за 10 минут стоянки поезда нашла проводницу, которая согласилась посадить ее в поезд за две роскошные рыбины. Так что рыбы родственникам Лида привезла меньше, но добралась до них вовремя и не волнуя родителей.

Эту историю рассказала на интервью уже вполне успешная женщина в ответ на кейс: «Вы прилетели в другой город на суперважную встречу, выходите из самолета, до встречи всего час. И тут вы обнаруживаете, что у вас пропал бумажник. Ваши действия».

Еще одна занятная история, которая была описана в книге «Мотивация на 100 %», иллюстрирует очень остроумное решение, найденное в сложной ситуации (хотя и не стрессовой).

Узнав на тренинге по техникам коммуникации и убеждения о приеме «метафорическое влияние» (мы о нем уже говорили), молодая девушка решила использовать этот прием в личной сфере. Ситуация была такова: она жила в Подмосковье, работала и училась на вечернем отделении института в Москве. Ей часто приходилось поздно вечером возвращаться домой на электричке. Девушка просила отца купить ей машину, поскольку сама зарабатывала недостаточно. Отец занял принципиальную позицию: «Когда заработаешь, тогда сама себе и купишь». После тренинга девушка стала пересказывать отцу заметки из криминальной хроники, где речь шла о нападениях на девушек и женщин, поздно возвращающихся на электричке. Через два месяца отец купил ей машину, причем будучи абсолютно уверен, что сам принял такое решение. Так вот остроумно наша героиня разрешила сложную для нее ситуацию (до этого момента она около года приставала к отцу с просьбами напрямую), опробовав в ситуации из личной жизни прием, используемый при проведении деловых переговоров.

Все эти примеры иллюстрируют принцип перевода проблемы в задачу, которая требует решения, а не переживаний.

А теперь сформулируем алгоритм PS

1. Максимально погасить эмоции и перевести проблему в задачу. Про эмоции и стресс вы уже читали, стоит также помнить о том, что не решаемых в принципе проблем нет (за исключением трагических ситуаций и смерти). Следовательно, наиболее важный шаг к тому, чтобы стать PS, – это научиться, столкнувшись с проблемой, сразу начать искать ответ на вопрос «Что делать?». К сожалению, очень часто воспитание и традиции фокусируют нас на вопросах «Кто виноват?» и «Почему это произошло?». К этим вопросам можно вернуться потом, но лишь для того чтобы проанализировать ошибочные действия и сделать конструктивные выводы на будущее.

2. Четко сформулировать проблему в формате результата/цели, т. е. ответить на вопрос «Что надо сделать?». Желательно, чтобы результат был конкретным, измеримым и определенным во времени (когда результат возможно и имеет смысл получать).

3. Если цель представляется очень объемной или многогранной, разделить ее на подзадачи. Это позволит вам идти к решению последовательно, ничего не упустив.

4. Выбрать технологию поиска альтернатив. Этот момент мы чуть позднее обсудим подробно. Важно для начала определиться, где, вероятнее всего, лежит решение – в поле креатива, нестандартного подхода или в сфере рациональной, где нужен системный анализ.

5. Войти в ресурсное состояние. Возможно, прочитав о нем в разделе, посвященном стрессоустойчивости, вы уже попробовали входить в ресурсное состояние. Важно помнить, что этот навык, как и любой другой, требует постоянной тренировки и не терпит скепсиса.

6. Искать альтернативы в ресурсном состоянии. На этом этапе мы работаем по выбранной нами методике. Основная цель – найти максимум решений. Очень многим при поиске альтернатив помогает визуализация. На листе бумаги рисуют некие схемы, стрелочки, альтернативы. Возможно, вам будет легче искать решения, рассуждая вслух, обращаясь к кому-то, с кем можно обсудить проблему, либо просто проговорить с самим собой. Дело в том, что четкие формулировки, высказанные вслух, дисциплинируют и подгоняют мысли.

7. Анализировать альтернативы и выбирать из них наиболее подходящие варианты. На этом этапе необходимо сравнить альтернативы друг с другом. Также важно обдумать цену вопроса, т. е. понять насколько выигрыш от найденного решения больше жертвы.

8. Внедрять решение. Тщательно обдумать тактику и детали.

9. Анализировать результаты. После того как решение было найдено и внедрено, имеет смысл остановиться на оценке того, что получилось, понять, насколько мы удовлетворены результатами.

10. Сделать выводы на будущее. К сожалению, очень мало кто это делает. Причем если фраза «на ошибках учатся» еще как-то приучает анализировать ошибочные решения, то уж свой позитивный опыт почти никто не привык осмысливать. А это очень важно, так как именно такой анализ позволит в будущем, не тратя времени и усилий на новый поиск и анализ решений, просто повторить уже однажды достигнутый успех.

После того как мы рассмотрели сам алгоритм PS, остановимся на одном из самых важных его этапов – методах поиска решений.

Методы поиска альтернатив и решений

Сразу скажем, что встречаются две принципиально разные ситуации – когда время есть и когда времени нет. Начнем с более простого – время есть и можно использовать любые варианты поиска решений.

Аналитические методы поиска решений

SWOT-анализ

Много лет проводя тренинги, в которых используется этот метод, мы с удивлением убедились в том, что большинство людей, зная о SWOT-анализе, применяют его или в редких случаях (только в бизнес-планировании и маркетинге), либо неправильно и недостаточно. Не исключено, что и вы, зная об этом методе, не используете весь его ресурс.

Рассмотрим SWOT-анализ с двух точек зрения – как метод поиска решений по плану действий и как метод анализа, сравнения и выбора альтернатив.

Давайте вспомним структуру SWOT-анализа:

Сильные и слабые стороны предполагают достоинства и недостатки по отношению к конкретной ситуации, а возможности и угрозы – влияние внешней среды и развитие ситуации в будущем.

Рассмотрим SWOT-анализ как метод поиска решений и выбора альтернатив на достаточно типичном примере (от многих приходилось слышать, что, оказавшись в такой ситуации, они испытывали серьезные затруднения).

Представьте, что вам предстоит стать руководителем своих бывших коллег одного с вами уровня, с которыми вы работали бок о бок. Такой переход дается непросто: нередко новому руководителю не удается завоевать лидерские позиции. Мы рассмотрим SWOT-анализ конкретного человека и покажем, как в результате его применения было найдено несколько решений проблемы.

По результатам SWOT-анализа мы должны найти ответы на два основных вопроса. Именно они и будут ключом к решению задачи:

• какие сильные стороны и возможности можно использовать и активизировать;

• какие слабые стороны и угрозы можно нейтрализовать или минимизировать.

Итак, на нашем примере давайте поищем решения и создадим конкретный план действий.

Лучшая результативность в подразделении и высокий уровень профессионализма в продажах – позволяют продемонстрировать максимально и результативность, и профессионализм, а также оказать помощь коллегам, поделиться с ними наработками и опытом, что поможет вам оказаться в роли наставника, а ведь это «почти руководитель». Оказав помощь, вы покажете будущим подчиненным, что с вашим приходом на руководящую роль они смогут поднять результативность и уровень дохода и/или признания.

Харизма – ваша возможность создать атмосферу позитива, оказывать влияние. Вам стоит почитать книги или посетить тренинг по менеджменту, который позволит трансформировать харизматическое влияние в продажах в харизматичный стиль лидерства.

Поддержка вышестоящего руководителя – одна из возможностей, которую мы обозначили. Ее можно рассмотреть с двух точек зрения: можно попросить руководителя дать вам практические советы, выступить в роли наставника, дать рекомендации по взаимодействию с его бывшими, а вашими будущими подчиненными. Возможно, вы сможете взглянуть иначе на будущих подчиненных, так как до этого вы общались с ними совершенно в другой роли – не начальника, а коллеги. Второй аспект помощи, о котором стоит договориться, это хороший PR, который создаст вам руководитель, объявляя о назначении. Возможно, что он и сам собирался это сделать, но забыл.

Успех в профессиональной сфере, который увидят все, – постарайтесь спланировать и спрогнозировать свои первые действия в первые дни и недели после назначения. Ваш яркий персональный успех (если вы становитесь не освобожденным руководителем, а продолжаете работать на своем участке) или успех другого, достигнутый с вашей помощью, позволит быстрее завоевать авторитет, а также снимет вопросы типа «Почему именно его/ее назначили, чем он/она лучше меня?» со стороны новых подчиненных.

Теперь остановимся на слабых сторонах и угрозах.

Нет опыта и соответствующих навыков управления – нужен тренинг, общение с руководителем, самообразование. Лучше заранее научиться, чем в первые же дни допустить ошибки, которые тут же бросятся всем в глаза.

Склонность к дружеским отношениям и некоторому панибратству – продумать дистанцию в общении, избегая крайностей (теперь ко мне только на «вы» и по имени-отчеству, запись на прием и т. п.). Подготовьтесь и, как только назначение состоится, переговорите откровенно тет-а-тет с теми, с кем отношения скорее дружеские, нежели служебные. Договоритесь о некоторых правилах (не рассказываем всем о том, как вне работы мы вместе проводим время, соблюдаем корректность общения при других).

Появление неформального лидера – заранее подумайте о том, кто это может быть, постарайтесь собрать максимум информации об этом человеке, особенно о его или ее мотивах. Как только будет объявлено о вашем назначении, поговорите наедине с этим человеком. Ваша задача – либо предложить что-то, компенсирующее неформальному лидеру разочарование, что начальником назначили не его, либо сделать его своим неформальным замом, либо загрузить так, чтобы времени на деструктивное поведение не оставалось.

Неисполнение указаний подчиненными – помимо управленческих навыков, которые, как мы говорили, стоит приобрести до, а не после назначения, старайтесь по максимуму получить обратную связь от каждого подчиненного, чтобы прогнозировать их реакцию и отношение к поставленным задачам. Мотивируйте подчиненных, определите достаточное количество контрольных точек, чтобы вовремя понять, что работа не выполняется или выполняется не так, как надо. Старайтесь все важные задачи дублировать по электронной почте, чтобы избежать отговорок типа: «Я не так понял, не услышал, забыл».

Панибратство, отсутствие субординации – стоит сразу же оговорить правила взаимодействия со всеми теми, кто, по вашему мнению, склонен к такому поведению. Сделать это лучше наедине, подчеркнув свое особое внимание и доверие человеку.

Как видите, у нас уже получился примерный план действий. Теперь стоит его конкретизировать и рассчитать во времени.

Второй способ использования SWOT-анализа – это сравнение двух или нескольких уже имеющихся вариантов решения. Таким способом можно принимать решения в любой сфере, в том числе и совершенно далекой от работы. В этом случае вы просто анализируете каждую из альтернатив в формате SWOT, сравниваете количество и удельный вес позитивных и негативных его частей, отвечаете на вопрос о том, что из сильных сторон и возможностей можно усилить, а что из слабых сторон и угроз минимизировать (как мы это сделали в предыдущем примере), а затем уже принимаете решение, взвесив цену вопроса.

Анализ «Рыбья кость», или Диаграмма Исикавы

Это еще один метод аналитического поиска решений проблемы. Использовать «Рыбью кость» можно двумя методами – можно идти от проблемы или от ее решения.

Для начала давайте рассмотрим, как идти от проблемы. Итак, сама проблема – ваш ребенок постоянно опаздывает на уроки, за что достается и ему, и вам, когда вы приходите на родительское собрание. Головой рыбы в этом случае становится сама проблема – «опоздание на урок» (см. диаграмму ниже). Крупные кости рыбы показывают те основные факторы (возможно, в вашем случае они будут совершенно другими), которые реально могут привести к опозданию. От крупных костей отходят более мелкие – слагаемые крупных костей, т. е. те менее значимые факторы, которые определяют более существенные. Далее мы начинаем искать решения на уровне мелких костей:

• маршрут (технология) – можно ли добираться другим способом? Например, дорога на автобусе может занимать как 15, так и 30 минут в зависимости от пробок. Можно ли использовать трамвай, метро или идти пешком так, чтобы избежать пробок? Можете ли вы отвозить ребенка на машине, используя другой маршрут, на котором нет такого количества пробок? Если на какой-то из этих вопросов вы дали положительный ответ, то возможное решение уже найдено;

• ошибки в расчетах времени (измерители) – мы можем вместе с ребенком или за него рассчитать время более точно, «заложив» вероятные погрешности;

• пропал интерес (человек) – можем ли мы вернуть интерес к учебе в целом или к тому, чтобы ребенок был заинтересован в положительной оценке по дисциплине? Как заинтересовать? Материально (обещаем подарок в случае, если опозданий не будет всю четверть), нематериально (похвала, стыд, интерес к учебе за счет чтения дополнительной интересной литературы, через интересные факты в изучаемых предметах);

• проспал (машина) – покупаем новый будильник или устанавливаем бо́льшую громкость звонка на мобильном телефоне либо контролируем лично или по телефону, что ребенок вовремя встал.

Так мы проходим по всем возможным причинам появления проблемы и находим (или в каких-то случаях не находим) варианты решения. Далее эти варианты сравниваем друг с другом и принимаем решение о том, с чего начнем.

«Рыбья кость»

Вторым способом использования «Рыбьей кости» является движение «от результата». Рассмотрим деловую ситуацию, с которой, кстати, сталкивается огромное количество компаний, – совещания проходят неэффективно (т. е. результат получают не всегда) и занимают слишком много времени. Головой рыбы у нас в этом случае станет цель – 100 %-ное достижение поставленной цели совещания и соблюдение регламента. Крупными костями станут ключевые, с нашей точки зрения, факторы успеха. Мелкие кости будут составляющими крупных. Таким образом, мы можем получить, например, следующую «рыбку» (рассмотрим крупные кости и прилегающие к ним мелкие без рисунка, по описанию).

1. Оптимальный состав участников и их подготовленность:

• только те, кто действительно влияет на решение данного вопроса;

• состав одного и того же совещания может меняться в зависимости от обсуждаемого вопроса;

• участники заранее получили план совещания, регламент, цели в формате SMART, необходимую информацию, информацию о своей роли на совещании.

2. Наличие четко сформулированных целей совещания:

• цели поставлены по SMART;

• цели заранее согласованы с участниками совещания.

3. Соблюдение регламента и контроль отклонений от темы:

• наличие ведущего и хранителя времени;

• регламент грамотно рассчитан с допусками на обсуждения;

• заранее определены форматы выступлений.

4. Грамотно построенное обсуждение и тип принятия решений:

• сформулированы правила обсуждения (каждый, по кругу, по экспертности, право вето и др.);

• заранее определен тип принятия решения (все – голосование или консенсус, руководитель совещания).

5. Сопровождение результатов совещания:

• есть протокол и результаты, которые разосланы участникам;

• есть ответственные и измерители по каждому решению;

• поставлены сроки;

• есть контрольные точки и контролеры.

Безусловно, технологию можно было бы детализировать и дальше, однако общая структура решения вопроса о том, как сделать совещания более результативными и менее затратными по времени, у нас уже есть.

Недостатком аналитических методов, как вы, наверное, уже заметили, является то, что генерация идей ограничена нашим опытом, представлением и, главное, некоторыми стереотипами, представлениями о том, как должно быть. И SWOT-анализ, и «Рыбья кость» хороши для систематизации опыта и представлений и создания решений на их основе. А вот для генерации принципиально новых, интересных, нестандартных идей гораздо больше подходят креативные методики.

Креативные подходы к поиску решений

«Воронка идей»

Название наше, авторское, но сам метод существует давно. Еще выдающийся предприниматель Уолт Дисней говорил, что лучше всего искать решения, побывав поочередно в трех ролях – мечтатель, реалист и критик.

Этап «Мечтатель, или Генератор идей» предполагает креатив и генерацию идей без каких-либо ограничений. Все, что приходит в голову, надо записать. Конечно, этот этап более эффективен при коллективном мозговом штурме, однако и при индивидуальной работе он при должной тренировке будет проходить успешно. Главная задача – фиксировать все, не задавая себе вопроса о реалистичности идеи. До начала стоит провести разминку креативности, используя один или несколько из методов, с которыми мы познакомим вас чуть позже. Самая оптимальная структура этапа «Мечтатель» при коллективной (даже если это всего два человека) будет состоять из трех частей.

1. Каждый на листочке пишет 3–5 любых идей по теме.

2. Все идеи зачитываются и без обсуждения фиксируются.

3. Ведущий зачитывает идеи по очереди, каждый может по ассоциации добавить одну или несколько новых идей к уже записанным. Они также фиксируются без обсуждения. Внимание: никакой проверки идей на реалистичность на этом этапе быть не должно!!!

«Реалист». На этом этапе все полученные идеи записываются и обсуждаются со следующих точек зрения.

1. Реалистична ли идея, есть ли ресурс на ее воплощение в таком виде? Если идея прошла проверку, то она фиксируется в первоначальном виде. Если нет, то переходим к п. 2 и 3.

2. Если у нас нет ресурса на воплощение идеи сейчас, то можем ли мы такой ресурс найти, т. е. есть ли вероятность его появления в будущем?

3. Можем ли мы видоизменить идею так, чтобы она стала реалистичной?

Все идеи, прошедшие по какому-либо из трех пунктов, остаются после «фильтра» на этапе «Реалист».

«Критик». Теперь наша задача критически оценить оставшиеся идеи, выявить, какие подводные камни могут возникнуть, и разработать алгоритм внедрения на практике.

Почему этот метод зовется «Воронка идей»? А потому, что из достаточно большого количества идей на этапе «Мечтатель» останутся к концу далеко не все. Однако будьте осторожны: не «зарубите» хорошие идеи просто потому, что решение о ресурсе или видоизменении идеи пришло не сразу. Сделайте несколько попыток довести идею до воплощения.

Давайте обсудим один из примеров работы по методу «Воронка идей». Была поставлена задача – найти как можно больше нестандартных методов и подходов нематериальной мотивации для молодой и активной команды. Мы рассмотрим метод на примере одной из идей, которая прошла всю «Воронку».

«Мечтатель»: Наградить лучших по итогам года сотрудников полетом на Луну.

«Реалист»: Полет на Луну теоретически возможен, но вряд ли мы можем пойти на такие затраты. Как видоизменить идею? Это должно быть что-то оригинальное или экстремальное, но в пределах 10 000 рублей. Что это может быть? Одному из участников пришла в голову идея – сертификат на прыжок с парашютом.

«Критик»: Уверены ли мы, что все не боятся высоты и имеют достаточную физическую подготовку? Нет. Что может служить альтернативой, т. е. вариантом достаточно оригинальным и экстремальным, но в то же время не настолько опасным и не требующим особой подготовки? Найдем в Интернете в поисковиках «Оригинальные подарки». Предлагают ужин в темноте, полет в аэродинамической трубе как альтернативные варианты подарка.

Итог: лучшие сотрудники награждаются на выбор одним из трех сертификатов.

Метод случайного стимула

В качестве стимула может использоваться слово из книги, первый увиденный объект, газетные вырезки (метод использования газетных заголовков предложила бизнес-тренер Анна Глотова). Задача – выдать как можно больше идей по принципу «Ассоциации по теме, вызванные данным стимулом». Действуем следующим образом: у вас есть комплект газетных заголовков, задача – выдать первичные ассоциации, никак не ограничивая себя в реалистичности идей, записать, затем снова перечитать и выдать ассоциации на ассоциации или развитие идей. После того как креатив закончен, перейти к анализу реалистичности идей, их трансформации и поиску ресурсов на воплощение. Разумеется, лучше это упражнение выполнять в группе из нескольких человек, но при определенной тренированности, достичь которой можно, выполняя те упражнения, которые мы вам предложим, индивидуальная работа тоже будет достаточно эффективной.

Например, мы думаем о том, какие интересные подарки сделать к Новому году нашим друзьям или сотрудникам. У нас есть следующий набор газетных заголовков, а также перечень итоговых идей:

Метод персонажей

Каждый участник генерации идей (или вы сами) выбирает себе персонаж, в образ которого надо будет вжиться. Это может быть герой книги, мультфильма, фильма, исторический персонаж, политический деятель… Задача – назвать как можно больше идей по обсуждаемой теме, которые, по вашему мнению, мог бы предложить именно этот герой. Будет хорошо, если работа по этой технологии пройдет несколько кругов, и каждый участник генерации идей примерит на себя роли нескольких персонажей. Приведем пример из реальной жизни, в котором так же, как в предыдущем случае, группа людей искала нестандартные идеи поздравления с Новым годом:

• Золушка – подарок с сюрпризом (по ассоциации «тыква превращается в золотую карету»), полезный для хозяйства прибор.

• Нина из «Кавказской пленницы» – сочинить и спеть песню в честь поздравляемого.

• Гарри Поттер – сборник фантастики, набор для фокусов.

• Винни-Пух – кулинарный изыск, сертификат на посещение хорошего ресторана.

• Генри Форд – хорошая книгу по бизнесу, специальный ежедневник для планирования времени, лотерейный билет (выиграть машину), машинка с радиоуправлением, бизнес-игра.

• Белоснежка – смешные фигурки гномиков или еще кого-то.

• Царевна Несмеяна – сборник анекдотов, юмористических рассказов, набор дисков с кинокомедиями.

Вызов правилам (Де Боно)

Этот метод заключается в том, что вы полностью или частично переворачиваете с ног на голову привычные правила и стереотипы. А потом постараетесь найти как можно больше вариантов воплощения абсурдной, казалось бы, идеи в реальность. Возможно, что эта задача не воплотится в полном объеме, однако по ходу обдумывания, скорее всего, появятся дополнительные идеи.

Например, традиционное восприятие розничного магазина: продавец должен обслуживать покупателя. Мы переворачиваем идею – продавец не должен обслуживать покупателя. Так появились магазины самообслуживания, а также «немые продавцы» – POS-материалы, т. е. различные листовки, рекламные брошюры, привлекающие внимание к товару и сообщающие о нем какую-либо информацию.

Мужчину в женщине привлекает красота – не красотой нужно привлекать мужчину. И вместо утомительной борьбы за 90–60–90 и другие традиционные стереотипы привлекательности женщина становится либо увлекательным собеседником и интересным человеком, либо разделяет хобби со своим любимым, либо еще что-то в зависимости от своего и его типажа.

Попробуйте полностью или частично применить метод «Вызов правилам» в тех сферах, где вы хотите найти новые решения.

Если времени нет…

Все эти методы очень хорошо работают (конечно, в зависимости от индивидуальных предпочтений какие-то вам могли понравиться больше или меньше). Но… у вас может не оказаться времени для их применения, потому что найти решение надо очень быстро. По собственному опыту могу сказать, что для эффективного поиска решений в условиях цейтнота нужно много и регулярно тренироваться. Тогда вы сможете одинаково эффективно решать как бытовые, так и рабочие проблемы.

Предлагаем вам несколько упражнений, выполняя которые вы научитесь быстро генерировать идеи и искать варианты решений. А вот станете ли вы действительно регулярно тренироваться, зависит уже всецело от вас и от уровня самомотивации и желания развиваться.

Тренинг креативности (уход от стереотипов, поиск альтернатив и нестандартных решений)

Умение искать и находить решения, в том числе много решений и решений нестандартных, можно и нужно развивать и тренировать. Мы хотели бы предложить вам несколько вариантов упражнений, регулярно делая которые можно повысить свою эффективность в поиске идей.

Нестандартное использование стандартного предмета

Задача в общем виде – за 2–3 минуты найти как можно больше способов нестандартного использования стандартного предмета. Стандартным считается общепринятое использование, для которого предмет и предназначен. Способы должны быть относительно рациональными (не типа «выбросить»). Для упражнения стоит подбирать предметы, которые действительно можно использовать по-разному. Такой список мы вам предложим. Стоит сделать карточки со словами и в момент тренировки доставать их, используя случайный принцип (важно, чтобы вы не подбирали себе уже известный или более легкий вариант).

Пример.

Газета (стандарт – читать) – шапка от солнца или при ремонте, мухобойка, в нее можно что-нибудь завернуть, сделать кулек (чтобы косточки плевать), подстелить на скамейку, сложить оригами, заклеивать окна, разжечь костер, использовать вместо скатерти, вытирать что-либо, смотреть, как в подзорную трубу, предварительно свернув, сделать из нее выкройку, клеить под обои, использовать вместо туалетной бумаги, использовать газетные заголовки в креативных методиках, вырезать слова для анонимного письма, набить обувь перед упаковкой, драться, скатать шарики и плеваться.

Слова для тренировки:

Ручка, топор, гвоздь, лист бумаги, стакан, бутылка, стол, шпилька, резинка, труба, книга, кастрюля, нож, картина, банка, жевательная резинка, бинт, яблоко.

Абсурдное утверждение

Это упражнение полезно сразу с двух точек зрения: оно позволяет уйти от стереотипов, взглянуть на ситуацию под совершенно новым углом, а также потренироваться в поиске максимального количества вариантов решений.

Задача – максимальным количеством аргументов обосновать данное абсурдное утверждение. Парадоксальные обоснования также принимаются.

Пример.

Почему не надо умываться? – Экономим время, воду, мыло, не пачкаем полотенце, можно макияж дольше сохранить, не сушим кожу водой, никто в живой природе не моет морду лапами, нет шока от холодной воды утром, загар дольше держится, сохраняется естественное состояние кожи, если не умываться, у детей все реакции, а где вы видели ребенка, который любит умываться. Наверняка вы хоть раз пропустили умывание, ну и что, ведь ничего не случилось! Это оригинально, долой стереотипы!

Утверждения для тренировки:

• Почему надо есть рыбу, не вынимая костей?

• Почему надо пить воду из лужи?

• Почему хорошо быть толстым?

• Почему надо переходить дорогу на красный свет?

• Почему надо хамить шефу?

• Почему стоит напиться на корпоративе?

• Почему полезно лежать на диване перед телевизором?

• Почему стоит смотреть дурацкие комедии?

• Почему надо приставать к мужчинам на улице (для женщин)?

• Почему не надо знакомиться с красивыми девушками (для мужчин)?

• Почему зимой надо ехать в отпуск в Якутск (–50 °C), а летом – в Египет (+50 °C)?

Речевые парадоксы, или Оксюморон

Очень интересным риторическим приемом является речевой парадокс, или оксюморон. С художественной точки зрения речевой парадокс резко усиливает выразительность речи, эмоциональный накал, может рождать сильные образы. Примеры оксюморона: горячий снег, оптимистическая трагедия, мой любимый враг, заклятая подруга, эмоциональный интеллект.

В нашем случае мы ставим задачу не столько создать сильные художественные образы, сколько потренироваться в поиске нешаблонных и разнообразных решений.

Постарайтесь создать как можно больше речевых парадоксов, при этом важно, чтобы они имели смысл и были обоснованы. Постарайтесь вместе с речевым парадоксом составить четкое обоснование его смысла.

Примеры:

• Мой любимый враг – враг, который так давно со мной, что я уже не могу обходиться без адреналина противостояния.

• Заклятая подруга – подруга, которая периодически «подкладывает свинью».

• Горячий снег (название известного произведения о войне) – кровопролитные бои зимой (снег, горячий от пролитой крови).

• Оптимистическая трагедия (название произведения) – трагическая история с верой в лучшее будущее.

• Эмоциональный интеллект – идея о том, что в определенных случаях более интересные и правильные решения принимаются на уровне эмоциональной эмпатии и умения прочувствовать другого человека и ситуацию, нежели на уровне формальной логики.

Итак, задача создать (или вспомнить, что хуже, но тоже допустимо) как можно больше речевых парадоксов с пояснениями.

«Растаскивание» близких понятий

В данном случае мы ставим себе задачу уйти от обобщенных и более стереотипных суждений и понятий к более конкретным и индивидуализированным. Кроме того, мы можем постараться смотреть на ситуацию, что называется, под разными углами (логический уровень, эмоциональный, креативный, образный). Задание заключается в том, чтобы найти как можно больше различий (в чем именно они должны заключаться, мы специально не оговариваем) между близкими по значению словами/синонимами.

Пример:

• Почва – земля.

• Земля может обозначать планету, почва – нет.

• От слова земля может быть образовано существительное, обозначающее человека или людей (землянин и земляне), от почвы – нет.

• Мы можем сказать «пахать землю», но не почву.

• Слово «почва» может быть использовано в значении «база для чего-либо, повод для чего-либо»: например, почва для ненависти.

• Почва – верхний слой земной поверхности.

• Есть профессия, связанная с почвой, и наука почвоведение, а аналога с землей – нет.

• Есть земледелие, но аналога с почвой нет.

• Слово «почва» чаще употребляется в научной и специальной речи, слово «земля» – используется более широко.

• Слово «Земля» может быть именем собственным, слово «почва» – нет.

• Есть песня «Земля в иллюминаторе».

• Мать-земля – так невозможно сказать в отношении почвы.

• Мы копаем землю, но не почву.

Пары для тренировки:

• Подсвечник – канделябр.

• Сладкий – с сахаром.

• Огонь – пламя.

• Еда – питание.

• Красота – привлекательность.

• Земля – почва.

• Мир – вселенная.

• Карий – коричневый.

• Деликатесный – вкусный.

• Мороз – холод.

• Художник – живописец.

• Картина – полотно.

• Машина – автомобиль.

• Врач – доктор.

• Ясный – четкий.

• Урок – домашнее задание.

• Бонус – вознаграждение.

Общее – разное

В отличие от «растаскивания» в этом упражнении мы ищем как можно больше общего между двумя, казалось бы, весьма различными словами/понятиями. Здесь мы тренируем те же самые компетенции – умение отойти от стереотипов и найти максимальное количество решений.

Пример:

Малина – курица.

Общее:

• 6 букв.

• Женского рода.

• Выращивает человек.

• Можно есть.

• Вкусно.

• Можно варить.

• Полезная еда.

• Может быть красного цвета.

• Есть волоски.

• С косточками.

• Заканчивается на «а».

• 3 слога.

• Слова написаны на одном листке.

• Слова русского происхождения.

• Растет.

• За городом.

Обратите внимание на то, что искать общее можно с точки зрения как самих реалий, так и слов, их обозначающих, что делает упражнение более эффективным для развития навыка поиска вариантов в разных плоскостях.

Пары для тренировки:

Мел – бумага.

Луна – дождь.

Зима – лето.

Деньги – еда.

Стол – стул.

Трава – дерево.

Работа – отдых.

Человек – гриб.

Начальник – подчиненный.

Джинсы – галстук.

Лентяй – работник.

Кастрюля – лед.

Поиск причин

Метод развивает аналитические способности, умение видеть ситуацию в разных ракурсах, а также привычку идти от анализа причин ситуации к ее решению. Как и в медицине, только правильный диагноз позволяет назначить верное лечение. К сожалению, очень многие, в том числе люди с большим жизненным и управленческим опытом, ищут решение проблемы, не попытавшись определить ее причину или рассматривая только один вариант причин. Нередко это приводит к серьезным ошибкам и последствиям.

Человек часто опаздывает на работу. Ситуация требуют реакции руководителя для ее исправления. Если мы сразу начнем мотивировать или наказывать человека, это может оказаться неэффективным. Поэтому давайте рассмотрим несколько вероятных причин постоянных опозданий:

Человек не умеет правильно планировать или рассчитывать свое время – его надо научить и контролировать.

Человек ездит на электричке, которая периодически приходит позже, – если есть электричка, которая приходит чуть раньше, то стоит предложить пользоваться ей. Если такой электрички нет (поскольку, например, очень большие перерывы в расписании), то стоит сдвинуть начало рабочего дня на чуть более позднее время, а сотрудник отработает это время, либо чуть сократив обеденный перерыв, либо после рабочего дня.

Необходимо отводить ребенка в детский сад. Иногда, но не всегда, это может делать супруг. Когда приходится отводить ребенка, опоздание становится неизбежным, так как детский сад открывается так, что прийти на работу вовремя не получается – решение аналогично предыдущему.

В этом проявляется небрежность и недисциплинированность сотрудника – вот в этой ситуации требуется критика, наказание или, наоборот, поощрение пунктуальности. Степень того и другого или их сочетание зависят от стиля менеджмента в компании и ваших личных взглядов.

Как видите, в зависимости от причин возникновения проблемы различаются варианты ее решения. Так что именно поиск причин и рассмотрение максимального количества различных версий и гипотез позволит вам найти эффективные решения.

Мы предлагаем вам потренироваться и найти максимум возможных причин того или иного поведения и действий людей. Список достаточно характерных ситуаций мы вам предлагаем, кроме того, будет интересно, если вы сами его дополните, исходя из своего опыта.

Список для тренировки:

• Снижение качества работы у ранее успешного сотрудника.

• Муж стал позже приходить домой.

• Подросток разбил окно в школе.

• Все оглядываются на вас сегодня.

• Раньше задерживался на работе, теперь перестал.

• Перестал заниматься спортом.

Недостаток – в достоинство, достоинство – в недостаток

Помимо поиска решений и отхода от стереотипов, это упражнение может помочь вам пересмотреть то, что вы сами считаете своими достоинствами и недостатками, подумать, в каких ситуациях достоинство может восприниматься как недостаток, и наоборот.

Задача – найти как можно больше ситуаций и обстоятельств, в которых особенности человека, традиционно воспринимаемые как достоинства или недостатки, станут своей противоположностью.

Примеры:

• Позитивное отношение к людям – не подходит для контролера, ревизора, а также для того, кто должен принимать непопулярные решения.

• Щедрость – дать в долг другу – один из лучших способов внести неловкость в отношения.

• Пронзительный резкий голос – прекрасная возможность избежать нападения или позвать на помощь.

• Нет креативности – использует только проверенные решения.

Мы сознательно предлагаем вам традиционно воспринимаемые достоинства и недостатки как из рабочей, так и из личной жизни, а также связанные с внешностью, одеждой и т. п.

Качества для тренировки:

• Невыразительная внешность.

• Раздражительность.

• Оптимизм.

• Интеллект.

• Лень.

• Стрессоустойчивость.

• Медлительность.

• Привлекательная внешность.

• Инициативность.

• Целеустремленность.

• Занудство.

• Рассудительность.

• Коммуникабельность.

• Сила.

• Пофигизм.

• Внимательность к деталям.

• Широкий кругозор.

• Вспыльчивость.

• Легко расстраивается.

• Хорошая память.

• Душа компании.

• Альтруист.

• Гибкость.

Неуместность – в уместность (изменение контекста)

Это упражнение похоже на предыдущее. Только в данном случае мы рассматриваем не особенности, которые традиционно воспринимаются как достоинства или недостатки, а поведение или ситуации, которые традиционно воспринимаются как нелепые или некорректные. Ваша задача найти такой контекст – обстоятельства, при которых это будет уместно и правильно.

Примеры:

• Взрослый мужчина стоит на четвереньках и рычит – уместно, если играет с маленьким ребенком или показывает ему, как ведет себя собака.

• Не мыть посуду после еды, а коллекционировать грязную – уместно, если посудомоечная машина – большая и ты не хочешь «гонять» ее полупустую, так как экономишь электричество.

• В меховой шубе – летом. Уместно, если ты на Южном или Северном полюсе, где всегда холодно (аналогично – зимой в плавках на экваторе).

Несколько вариантов для тренировки:

• Человек перестает умываться.

• Кататься летом на лыжах (горных).

• Люди ругаются, кричат и оскорбляют друг друга. Вдруг один из них говорит: «Так, стоп. Сначала и поэнергичнее».

• Приличные девушки роются в помойке.

• Красивая женщина, стройная, эффектная, вдруг начинает набирать вес, ест мучное, делает это сознательно.

• Гаишник останавливает машину, за рулем женщина. Гаишник дарит ей цветы. Желает счастливого пути.

• Человек сознательно делает на своем автомобиле несколько вмятин, добивается нескольких трещин на лобовом стекле.

• Привлекательная женщина сознательно одевается плохо, носит очки без диоптрий.

• Двое влюбленных мажут друг друга грязью.

• Любящая жена сознательно готовит для своего мужа невкусные блюда.

• Он привлекает женский пол, всячески украшаясь, танцуя и исполняя песни. И это работает.

• Нередко в один и тот же день люди платят за два противоположных эффекта.

• Совершенно точно, что переезд из Италии в Сибирь заставит человека сменить убеждения и выйти из состава известной партии.

• Ест с каждым днем все больше, но при этом худеет.

• Дед Мороз в плавках.

• Каждый может стать соавтором этой книги. Эта книга может сильно повлиять на судьбу многих людей.

• Жена с каждым днем все больше поправляется, а любящий муж только рад, хотя раньше радовался ее стройной фигуре.

В конце главы вы можете прочитать наши варианты ответов, однако это не значит, что они единственно правильные.

Максимум ассоциаций

Упражнение тренирует креативность и ассоциативное мышление. Задача – выдать максимальное количество ассоциаций на заданную тему или с заданными словами. Очень желательно, чтобы это были именно ассоциации, а не синонимы или общепринятые классификации или группы (не дорога – путь (синонимы), не бухгалтер – профессия (классификации)).

Вы можете сами придумать слова для ассоциаций, а через день-два начать придумывать ассоциацию, еще проще делать это, работая с книгой по принципу «15-е слово на 5-й странице». Тогда вы не сможете подсознательно «жульничать», выбирая себе легкие задания.

Катена

Автором этого упражнения в таком варианте и его названия является Виталий Колесник, бизнес-тренер, ведущий программу по развитию креативности, хотя существуют и другие разновидности этой игры.

Правила игры таковы:

1. Игра заключается в связывании двух слов цепочкой слов-ассоциаций.

2. Используются только существительные. Построенная цепочка называется катеной.

3. Двойные слова можно использовать, только если они являются устоявшимися словосочетаниями (например, рыбий жир), и их нельзя разбивать на части. Не разрешается произвольно добавлять к словам определения (спортсмен – русский спортсмен – Россия).

4. Возможно любое число игроков. Если в игре участвуют несколько игроков, выигрывает тот, кто построит наиболее короткую и остроумную цепочку.

5. Разрешенные типы ассоциаций:

• ассоциации, характерные для предмета (торт – свеча);

• ассоциации-аналогии (дождь – фонтан);

• ассоциации-метафоры (свеча – колокольня).

6. Запрещенные типы ассоциаций:

• ассоциации, основанные на классификациях, категориях, переходе от общего к частному, и наоборот, т. е. на иерархических системах понятий (лось – млекопитающее; актер – человек);

• ассоциации, не существенные для предмета или характерные не только для него (пиво – вода, так как в пиве много воды);

• произвольная, личная ассоциация (клубника – организм, так как бабушка, когда объедалась клубникой, говорила: «Организм требует»);

• ассоциации по противоположности (вода – огонь);

• ассоциации, возникающие благодаря локальным культурным явлениям, – сленг, расхожие фразы, анекдоты, фильмы, литературные персонажи и т. д. (шаль – вишня, по известному образу «темно-вишневая шаль»);

• ассоциации по созвучию слов или их написанию (жабо – жаба);

• синонимы (секира – алебарда).

Это упражнение отлично формирует как ассоциативное мышление и умение находить множество вариантов решений, так и умение выстраивать цепочку слов, продумывая ходы наперед. Предлагаем вам потренироваться в составлении катен:

• Холод – цветок.

• Паровоз – табуретка.

• Работа – карнавал.

• Обои – спираль.

• Звезда – краска.

• Небо – политика.

• Парк – битва.

• Радость – бигуди.

Вы можете подобрать себе пары для катен по методу случайного стимула (в ином случае можно подсознательно найти себе более легкую задачу).

Слова на одну букву

Очень хорошее упражнение, которое, помимо вариативности и поиска идей, тренирует еще и навыки составления текстов, поиска формулировок, т. е. письменной коммуникации. Заключается это упражнение в том, что вы выбираете любую букву алфавита (стоит начать с более легких, т. е. самых распространенных), затем можно перейти к тем, которые реже встречаются в начале слова. Задача – составить максимально длинный текст, в котором все слова начинаются именно с этой буквы. Исключение могут составлять только союзы и предлоги. Начать можно с простых вариантов, не претендуя на особую художественность и сложный сюжет. А вот в дальнейшем можно стремиться к бо́льшим высотам. Приведем для примера один из таких шедевров, найденный в Интернете (автор, к сожалению, не указан):

Парни поселка постоянно пили. Приходили, присаживались под пригорком. Пили пиво. Пили портвейн. Периодически пели протяжные песни.

– Послушай, Павел, – проговорил Петр, первый парень поселка. – Послушай… почему председатель, падла, постоянно препятствует перевыполнению плана? Почему паскудничает? Премии пропали просто!

Павел подумал.

– Премии премиями… Председатель правильно поступает… – после паузы продолжил, – план перевыполнишь – поднимут план… потом погода подведет, простои пойдут. План перевыполнять проблематично. Председатель последствия предвидит. Перестраховывается.

– Правильно! – поддакнул подошедший пастух Прошка, пытаясь примазаться. – Потому председателю профессия позволяет! Перманентный прецедент присутствует! Посмотрите по пунктам…

– Пошел прочь, придурок! – произнес Павел. – Профессор! Повадился, понимаешь…

Прошка поковылял прочь.

Парни продолжали пить.

Пропели первые петухи.

Петр поднялся.

– Пошли, Павел? Пора.

– Пошли… Полине привет передай.

По проселку проехала «Победа» председателя.

Поселок просыпался.

Противоположное убеждение

Тренируясь таким образом, вы сможете развить навыки поиска аргументов и решений, а также гибкость, т. е. умение моментально перестраиваться в случае, если один из вариантов не сработал.

Принцип работы состоит в том, что вы сначала должны максимально убедительно аргументировать одно утверждение, а затем совершенно противоположное. Лучше всего тренироваться в паре, тогда вы не будете готовы к тому, что именно потребует аргументации, и упражнение будет более эффективным.

Пример:

Убедите меня, что черный цвет в одежде лучше, чем красный. – Черный цвет стройнит, это классика, не видно пятен или пыли, легко сочетается с аксессуарами и обувью, подходит и для торжественных вечерних, и для деловых мероприятий. – А теперь убедите меня, что красный лучше, чем черный. – Красный привлекает внимание, можно выглядеть более оригинально, ассоциируется с энергией и сексуальностью…

Кейсы по темам «Уход от стереотипов» и «Поиск решений»

Предлагаем вам несколько кейсов для самостоятельной тренировки. В данном случае как таковых правильных и неправильных ответов нет, поэтому постарайтесь найти как можно больше решений, а потом честно проанализировать, будут ли они работать. Источник этих задач – сайт www.trizland.ru. Кстати, там таких задач еще много, и вы сможете самостоятельно потренироваться.

• Пехлеви – шах Ирана захотел придать современный вид своей стране и… открыть лица иранских женщин. По законам ислама снять паранджу с мусульманской женщины – значит обесчестить ее. А тут недалеко и до самоубийства. Как же убедить иранок открывать лица?

• Один американский кинотеатр стал прогорать. Оказалось, зрители были недовольны тем, что во время киносеанса дамы не снимают шляп, загораживая экран. И чего только не делала администрация кинотеатра. Повесили объявление в гардеробе, просили по громкоговорителю быть вежливыми – результат нулевой. Как же заставить упрямых дам снимать шляпы во время киносеанса?

• Бабушка подарила Вовочке старую пишущую машинку. Вовочка был в восторге. Но, начав печатать, обнаружил, что букв З и О не хватает. «Тоже мне, немцы-умельцы…» – многоэтажно выразился Вован. Но где взять буквы?

• Бывает, что поля подвергаются нашествию саранчи. Последствия – ужасны! А что положительного может быть в набегах саранчи?

• В историко-краеведческом музее уральского города Катав-Ивановска бесследно исчезают экспонаты: их сжирают голодные крысы. Сначала они облюбовали чучела птиц и мелких животных, а теперь принялись за медведя. Как быть сотрудникам музея?

• В деревне свиней выпускают в огород. Но они могут убежать через многочисленные щели в заборе. Ремонтировать забор – дорого. Гоняться по деревне за свиньями – смешно. Как быть?

• Птицы на птицеферме должны быстро увеличивать свой вес. Существуют разные методы, позволяющие «помочь набрать вес». А какие методы выберете вы?

• Породистые собаки стоят дорого. Это знают все. Жулики тоже. Они-то и воруют собак, причем часто на прогулке, когда хозяин может отпустить свою собаку погулять без поводка. Какими способами могут увести собаку, которую хозяин отпустил погулять?

• Перуанские таможенники заметили, что почти каждый день границу с Эквадором пересекают грузовики с бидонами, полными меда. Зачем эквадорцам такое количество импортного меда, если у них самих дело с пчеловодством обстоит нормально? Один бидон послали на экспертизу. В меде оказался кокаин. Однако наркотик вовсе не был подмешан к меду механически – мед сам каким-то образом приобрел наркотические свойства. Можно есть и балдеть. Но как такой мед мог получиться? Предложите гипотезы и обоснуйте их.

• Когда в компанию приходят ревизоры, сотрудники фирмы встречают их настороженно, зачастую укрывают информацию, документы. Ревизорам же нужны полные сведения, а еще они хотят побыстрее провести ревизию. Как заставить сотрудников оказывать инспекторам помощь?

• Один владелец американского ресторана был на грани банкротства. Однако последовав мудрому совету, он значительно поправил свои дела. Что же за совет ему дали добрые люди?

• У Ива Сен-Лорана вышел конфуз с новыми духами «Шампань». Производители французского шампанского заявили, что только они имеют право на это название, и суд признал их правоту. Теперь духи «Шампань» можно продавать только за пределами Евросоюза. А с флаконов для Европы рекомендовано название стереть и рекламу уничтожить. Как же теперь Ива Сен-Лорану рекламировать новые духи?

• Завоеватель! С большой буквы! Кто вспоминается первым? Македонский – кто же еще? Завоеватели – они потому и завоеватели, что хотели славы. Вступив в Иерусалим, Александр Македонский по праву завоевателя потребовал, чтобы его статую поставили во всех храмах. Но этого очень не хотелось делать местным жителям: ведь храм – святилище. Как быть аборигенам?

• Очень часто одно и то же событие наблюдают журналисты различных новостных агентств. Чаще всего тексты передаются в сжатой форме по телефону. Хорошо теперь – под рукой мобильник и ноутбук. А если их нет? Простых телефонов на всех не хватит. Как опередить конкурентов и первым передать новости? Ведь сенсация – хлеб журналиста.

• Начинающий коммерсант в венесуэльском городе Маракайбо решил открыть магазин готового платья. Накануне открытия он получил анонимное письмо следующего содержания: «Одумайся, пока не поздно, мы шутить не будем». Тот только посмеялся над угрозой. Прошло два дня, и в магазин потянулись возмущенные покупатели. Интересно почему? Ведь одежда-то хорошая! Ждем ваших гипотез.

• Многие хотят быть успешными. Однако жизнь проверяет на прочность, подбрасывая проблемы. Один молодой начинающий доктор очень хотел увеличить свою практику. Но он только-только начинал карьеру, и его никто не знал. Кажется, это просто – займись рекламой. Но есть сложность – большинство врачей строго осуждает коллег, которые дают объявления о своих услугах. Как же молодому врачу привлечь клиентов, не нарушая при этом «врачебный этикет»?

• Сокращение рождаемости в Японии привело к падению доходов акушеров. И вот в родильном доме в городе Ибакири стали предлагать за немалые деньги новые формы обслуживания. У вас есть идеи? Предложите новые виды услуг.

• На птицефермах в Африке, а теперь уже и России в больших количествах разводят страусов. Придумайте максимальное количество способов «делать деньги» на страусах.

• Во времена кардинала Ришелье среди французских аристократок стало модным самим управлять лошадиной упряжкой, без кучера. Участились случаи столкновений, наездов на прохожих. Заставить женщину отказаться от своего желания – невозможно, это хорошо было известно уже во времена Ришелье. Как кардиналу «поставить на место» безумных аристократок?

• Томпсону не везло: в его магазин уже давно никто не заглядывал. Однако как человек изобретательный, он нашел способ привлечь посетителей, не выказав своего желания явно. Что же это за способ (способы)?

• В неудобном положении очутился президент Клинтон, который принял румынский национальный флаг за накидку. Дело в том, что трехцветный флаг был с дыркой посредине, откуда румыны вырезали коммунистическую символику. Дырявый флаг был символом антикоммунистической революции 1989 г. Президент Клинтон написал премьер-министру страны Петре Роману письмо с выражением благодарности за подаренное румынским парламентом пончо. Да уж! Крайне нелепая ситуация: президент принял флаг другой страны за пончо! Такой символ принять за накидку… Как поступить председателю – ведь на письмо принято отвечать. Причем нужно ответить так, чтобы не обидеть президента США. Политика, однако… Как бы вы поступили на месте Петре Романа?

• Французский актер Тальма во время одного спектакля должен был упасть, смертельно раненный. Однако пистолет в руках другого актера не выстрелил. Растерявшийся дуэлянт нажал безуспешно на курок еще несколько раз. Тогда он, потеряв голову, подбежал к Тальма и, не зная, что делать, изо всей силы пнул его. Какова ситуация! Нужно мгновенно принять решение – спектакль-то идет перед зрителями, и дублей не предусмотрено. Кстати, от удачного хода на сцене зависит имидж самого Тальма. Что бы вы сделали на месте Тальма. Что бы вы сделали на месте партнера Тальма, когда его пистолет не выстрелил?

• Один американский миллионер, купив картину у известного английского художника Тернера, узнал, что эту картину стоимостью в 100 фунтов художник писал всего 2 часа. Покупатель возмутился и подал на Тернера в суд – за обман. Судья спросил художника: «Скажите, сколько вы работали над картиной?» Помогите художнику ответить.

Самопроверка. Как вы справились с заданием

Мы с вами рассмотрели несколько аналитических и несколько креативных методов поиска идей и решений. Возможно, что вы придумаете что-то сами. Постоянная тренировка в поиске решений как раз и приведет вас к тому, что вы сможете решать практически любые проблемы, успешно переводя их в задачи.

Варианты ответов для упражнения «Из неуместности – в уместность»

• Человек перестает умываться. – Переходит на специальные средства по уходу за кожей, умывание в этом случае теряет смысл.

• Кататься летом на лыжах (горных). – В специальном комплексе под крышей.

• Люди ругаются, кричат и оскорбляют друг друга. Вдруг один из них говорит: «Так, стоп. Сначала и поэнергичнее». – Репетиция спектакля.

• Приличные девушки роются в помойке. – Случайно выбросили важный рабочий документ, который просто необходим.

• Красивая женщина, стройная, эффектная, вдруг начинает набирать вес, ест мучное, делает это сознательно. – Актриса, нужно для роли (кстати, именно так готовилась Рене Зеллвегер к роли в фильме «Дневник Бриджит Джонс»).

• Гаишник останавливает машину, за рулем женщина. Гаишник дарит ей цветы. Желает счастливого пути. – Это его девушка.

• Человек сознательно не моет свою машину, добивается ее непривлекательного вида. – Боится, что ее угонят.

• Привлекательная женщина сознательно одевается плохо, носит очки без диоптрий. – Работа требует строгого имиджа.

• Двое влюбленных мажут друг друга грязью. – Лечебные грязи на курорте.

• Любящая жена сознательно готовит для своего мужа невкусные блюда. – Мужу нужно похудеть, а бороться с искушением он не может.

• Он привлекает женский пол, всячески украшаясь, танцуя и исполняя песни. И это работает. – Самец птицы.

• Нередко в один и тот же день люди платят за два противоположных эффекта. – Едим и ходим сбрасывать вес.

• Совершенно точно, что переезд из Италии в Сибирь заставит человека сменить убеждения и выйти из состава известной партии. – Из партии «зеленых»: в 40 градусов мороза сложно отказаться от мехов, а в теплой Италии – элементарно.

• Ест с каждым днем все больше, но при этом худеет. – Подросток.

• Дед Мороз в плавках. – В Австралии или на экваторе.

• Каждый может стать соавтором этой книги. Эта книга может сильно повлиять на судьбу многих людей. – Книга жалоб и предложений.

• Жена с каждым днем все больше поправляется, а любящий муж только рад, хотя раньше радовался ее стройной фигуре. – Ждут ребенка.

Глава 4. Всю жизнь верить в Деда Мороза

Подарить счастье и радость другим можно, только имея праздник в душе.

Хочешь стать успешным – сначала научись радоваться жизни.

Многих из нас всю жизнь учили быть серьезными. Как известно, «делу – время, потехе – час». Наверное, в чем-то это и правильно: ведь действительно надо строить свою жизнь, жизнь своей семьи, карьеру, зарабатывать деньги и т. д. Вопрос совершенно в другом. В конечном счете очевидно, что добиться больших и значимых успехов можно, только будучи в отличной форме, ресурсном состоянии, что во многом определяется эмоциональным состоянием.

Почему многие годы у советских людей, в сущности, не было праздников, кроме Нового года и отчасти 8 марта? Дело в том, что людьми, которые перестали искренне радоваться, устраивать праздники себе и своим друзьям, близким, коллегам, да и кому угодно, гораздо легче управлять. Или «пролетариату нечего терять, кроме своих цепей». Или дать чуть-чуть радости, но на фоне общего пессимистического настроя, тогда она будет цениться. Много ли вы знаете людей, которые по-настоящему умеют создавать праздники себе и окружающим? Думается, что таких людей вы сможете назвать очень и очень немного.

Зачем мы сейчас говорим об этом? Давайте начнем с нескольких тезисов, в которых нам хотелось бы убедить вас, потому что благодаря им и мы сделали свою жизнь успешнее и счастливее:

• человек радостный и счастливый, человек праздника несет свои положительные эмоции окружающим;

• человек, позитивно и празднично настроенный, более успешен, потому что он настроен на радость и победу;

• совместный праздник – это повод вместе получить позитивные эмоции, что сильно сплачивает людей;

• даря радость другим, мы обычно получаем ответную радость, и возникает синергия (взаимоусиление чувств);

• праздник – это красиво и романтично, это повод по-другому взглянуть на привычных уже супругов, близких, друзей, коллег;

• праздник – это тренировка собственной креативности, ведь так интересно придумывать антураж, ритуалы, писать поздравления, создавать кулинарные шедевры, сюрпризы, наряды для праздника и многое другое;

• радость и положительные эмоции помогают сохранить физическое здоровье и нервную систему;

• позитивные эмоции помогают женщинам сохранить красоту (обратите внимание, самые некрасивые мимические морщины связаны с отрицательными эмоциями, а седые волосы – с переживаниями). Недаром, кстати, говорят, что к 45–50 каждый получает то лицо, которого заслуживает;

• получив позитивный настрой, мы стараемся и в других жизненных ситуациях искать плюсы, а они всегда есть. Но в то же время всегда есть и негатив. Вопрос в том, на чем мы хотим останавливать свой взгляд.

Есть такая притча. Около дома одного человека мальчишки играли в мяч, ударяли им о стены, громко кричали и смеялись. Естественно, они мешали хозяину дома. И вот в один прекрасный день он вышел к ним и сказал: «Друзья, вы так весело играете в мяч, заразительно смеетесь и кричите, что я с удовольствием вспоминаю свое детство. Я буду платить каждому по монете, чтобы вы каждый день приходили сюда, громко кричали, смеялись и играли в мяч». Мальчишки взяли по монете и продолжили игру. На следующий день они снова пришли и получили по монете. Так продолжалось несколько дней. Но как-то хозяин подошел к мальчишкам и сказал, что его финансовые дела не так хороши, как раньше, и он сможет платить им только по полмонеты. Он заплатил им по полмонеты и ушел. А мальчишки поговорили и решили, что не будут они за полмонеты для него стараться. И больше не приходили. Так хозяин дома добился тишины и спокойствия.

Притча эта изначально в большей степени о том, что окольным путем можно добиться желаемого легче, чем действуя напролом. Но в контексте нашего разговора о праздниках и позитиве из нее можно сделать вывод, что даже из самого приятного и веселого дела можно сделать нечто, что будет восприниматься как работа и обуза. К несчастью, именно это зачастую происходит.

Как-то раз на тренинге по время кофе-брейка разговор зашел о том, кто какие бутерброды любит. Одна из участниц сказала, что только недавно, года два назад, смогла есть бутерброды с черной икрой. Естественно, все подумали, что «смогла себе позволить». Но все было не так: в детстве они жила в одном из приволжских городов, где было много относительно недорогой черной икры (разумеется, контрабандной), и родители заставляли двух своих дочерей в обязательном порядке есть каждый день по несколько ложек черной икры. В конце концов у них выработалось такое отвращение к икре, что только спустя лет пятнадцать она снова захотела ее попробовать.

Одна знакомая рассказывала, какие неприятные ассоциации оставила у нее собственная свадьба: половину гостей она не знала; распоряжались церемониалом родственница, которая была поклонницей многочисленных обычаев, характерных для более старших поколений и скорее сельских, чем городских; в итоге молодые были вовлечены в совершенно не интересные им обряды, а возможности повеселиться, пообщаться с друзьями и потанцевать у них практически не было.

Это были отрицательные примеры. Их можно приводить и приводить, но зачем? Наверняка, и вы, к сожалению, можете вспомнить их довольно много. Они касаются и личной жизни, и работы, когда зачастую праздник превращается в набор назидательных речей и неловкости от присутствия статусного руководства. А сейчас мы с вами поговорим о том, как привнести праздник и радость в свою жизнь в зависимости от того, что именно вам нравится, и даже поделимся некоторыми секретами.

Красота спасет мир…

Позитив можно получить, просто внося красоту в свою жизнь. Причем речь идет не о классическом понимании красоты – музыка, живопись – это и так понятно. Красота может быть даже в обыденном.

• Вспомните прошлое (примерно 1980-е гг.) либо посмотрите фильм «Маленькая Вера», где отражен быт советского времени и хорошо показано, как люди выглядели и одевались дома. Причем так одевались даже те, кто имел приличную внешность и хорошо выглядел на людях.

• Интересно, что все идеологии – политические и религиозные – отрицали и порицали физическую красоту и стремление к красоте того, что человека окружает. Почему? Потому что человека подавленного, человека, которому нечего терять, который не видит ничего хорошего в нынешней жизни, легко убедить, что все хорошее будет когда-то там, а сейчас нужно терпеть и ждать.

Давайте пойдем по пути позитивного мышления: рассмотрим некоторые правила, которые помогают нам и многим нашим знакомым сделать свою жизнь счастливее, ярче и успешнее.

Традиции и праздники

Старайтесь в своей деловой и личной жизни создавать приятные традиции и праздники. Тут уже вопрос вашей фантазии, ваших возможностей и приоритетов. Мы же просто приведем несколько таких примеров, причем сознательно из обеих сфер – и деловой, и личной:

• новому сотруднику в первый день работы дарят небольшой, но приятный подарок;

• день первого свидания влюбленные или супруги традиционно отмечают в том ресторане или кафе, где оно состоялось;

• годовщина работы сотрудников компании празднуется в стиле годовщины свадьбы, с которой она ассоциируется;

• традиционно восстанавливаются те мелочи, которые окружали людей в тот день, который празднуется (например, прогулка в том же парке, где познакомились);

• каждый месяц семья или пара фотографируется, на следующий год заказывается календарь, в котором каждому месяцу соответствует своя фотография;

• на праздновании дня рождения проводится викторина «Кто лучше знает именинника».

Праздник «на пустом месте»

На тренингах по нематериальной мотивации мы много говорим о том, что можно создать сюрприз, праздник, розыгрыш буквально в любой момент. Можно интересно и красиво обыграть тот факт, что людям будут выданы новые компьютеры (например, в одной из компаний провели игру типа мини-зарницы, только в офисе, когда сотрудники должны были по стрелкам найти «клад» и нашли ноутбуки, о которых давно просили руководство). Это может быть яркий апельсин в первый день весны у всех на столах (почему апельсин? – просто пришло в голову), или же фестиваль блинов в женском коллективе в честь Масленицы, или интересный прикол типа шаржа (кстати, такие вещи сейчас элементарно сделать с помощью некоторых интернет-ресурсов), стихов в честь победителя или именинника. Дома тоже всегда можно найти повод для маленьких радостей. Цветы – просто так. Романтический ужин – просто так. Ванна с шампанским (в бокалах, а не в ванне) – просто потому, что хорошее настроение. Чем чаще мы будем радовать себя и наших близких, тем больше будет у нас позитива. А позитив тянет за собой позитив – и так по спирали.

Любимые занятия

Нередко на тренингах мы просим при знакомстве рассказать не о работе, а об увлечениях, интересах, деле для души. И, удивительно, как у многих просто меняется речь, появляется открытость, улыбка, которой не было раньше. Атмосфера меняется на глазах. С чем это связано? С тем, что люди нашли для себя дело, которое их искренне радует и приносит удовольствие. Что интересно, нередко эти увлечения весьма трудоемки (одни вышивают крестиком, другие занимаются моделированием, а кто-то получает удовольствие от походов в горы с 30-килограммовым рюкзаком за плечами). Некоторые обожают ходить в сауну, другие – на лыжах, третьи – просто валяться на пляже и плавать.

Все это огромная эмоциональная подпитка. И она даст вам прекрасную возможность достигать большего в сферах, которые, возможно, не вызывают у вас такого энтузиазма.

Чем еще себя порадовать?

Сейчас у вас есть замечательный шанс вернуться к главе, в которой мы рассматривали problem solving и развитие соответствующих навыков, и, используя технологии поиска идей, подумать, чем и как можно порадовать себя и своих близких.

Положительное якорение, или Поощряйте себя «за дело»

Мы уже говорили о якорении: в частности, о снятии отрицательного якорения как одном из вариантов устранения стресса. Поэтому сейчас просто краткий совет: старайтесь создать положительный якорь в отношении того, к чему вы хотите создать самомотивацию. Позвольте себе какие-то удовольствие или поощрение, которое не позволяете на постоянной основе. Добились успеха в переговорах с клиентом – сходите в хороший ресторан, если это именно то, что вам нравится. Сумели перебороть себя и сбросить вес за счет диеты – позвольте себе дорогой билет на концерт, на который хотелось сходить. Сделали наконец-то генеральную уборку – почитайте любимую книгу, до которой никак не доходили руки.

Действуя таким образом, вы сможете добиться двойного результата: с одной стороны, вы вознаградите себя за приложенные усилия, с другой – начнете формирование позитивных ассоциаций, связанных именно с этими действиями.

Название этой главы символично: в детстве мы умеем доставлять себе радость, верить в сказки и чудеса. Эта способность, которую, к сожалению, очень многие утрачивают, став взрослыми, поможет нам стать более счастливыми и успешными.

Итоги. Что делать дальше?

Мы искренне благодарны, если вы прошли с нами весь путь к успеху. Нам было приятно общаться с вами, а теперь мы хотим поделиться своим подходом к тому, как из приятного общения получить полезный результат.

Алгоритм достижения успеха

1. Определите, что из предложенных идей и инструментов для вас актуально, подходит по вашим ценностям и характеру. Остальное отложите «на потом».

2. Напишите четкий план действий, упражнений, экспериментов по выбранному инструментарию и технологиям. К каждому пункту плана найдите измеритель (как я узнаю, что преуспел, насколько преуспел), определите для себя примерный срок.

3. Включите самоконтроль и отслеживайте выполнение плана.

4. Помните о самомотивации – поощряйте себя за достигнутое.

5. Подведите итоги: если все из первоначально намеченного достигнуто, вернитесь к тому, что вы отложили «на потом».

6. Повторите весь цикл.

Мы хотим пожелать вам, чтобы все то, чем мы постарались поделиться с вами, принесло вам успех, радость, счастье и гармонию в жизни – в общем, все то, к чему вы стремитесь!!

Мнения

Мы предложили читателям этой книги наше ви`дение личной и деловой эффективности и привели массу примеров из жизни. А еще решили попросить нескольких успешных людей – не олигархов и не нобелевских лауреатов – поделиться секретами своей эффективности. И обратились к людям, преуспевшим не только в бизнесе, но и в других делах – педагогике, медицине, журналистике, – и сохранивших гармоничные отношения в личной жизни. А поскольку поддерживать баланс между семьей и карьерой чаще сложнее женщинам, нежели мужчинам, мы решили задать наши вопросы именно успешным женщинам.

Юлия Петушкова, руководитель национальных продаж Ethicon, Johnson & Johnson Medical

• Что помогает вам эффективно строить отношения с людьми, сильно отличающимися от вас?

Наблюдательность и гибкость. Поначалу больше слушать, поменьше говорить.

• Что помогает вам сохранять позитивный настрой в жизни?

Природный оптимизм. Кроме того, когда совсем плохо, читаю книги, настраивающие на позитивную волну, которых сейчас так много. Люблю наблюдать за людьми, которые умеют этот позитивный настрой культивировать. Есть чему поучиться.

• Какие стереотипы вам раньше мешали и как удалось их преодолеть?

Что серьезную проблему с дистрибьютором можно решить только жесткими переговорами. Преодолела путем проб и ошибок; опыт показал, что не ко всем необходимо применять силу и давление.

• Как вы развивали в себе умение решать проблемы, переводя их в задачи?

Когда полностью берешь ответственность за исход чего-либо, то развитие не заставляет себя долго ждать. С ростом сферы ответственности растет и количество проблем-задач. Это тренирует.

Екатерина Валерьевна Бунеева, доктор педагогических наук, автор 23 школьных учебников по русскому языку и литературе, главный редактор издательства «Баласс», зав. редакцией журнала «Начальная школа плюс До и После»

• Как вы развивали в себе умение решать проблемы, переводя их в задачи?

Изучала теорию. Однажды в очень трудный момент жизни теория пригодилась: я поняла, что есть вещи, которые я могу изменить и которые изменить не могу. Затем четко сформулировала, чего хочу, и решила, что для этого нужно сделать: что во-первых, во-вторых, в-третьих и т. д. А потом просто делала. Звучит банально, но жизнь – лучший учитель, особенно если при этом есть запас правильных знаний.

• Что помогало или мешало вам стать более стрессоустойчивым человеком?

Мешала эмоциональность. И мешает до сих пор. А что помогает? Китайская медицина, акупунктура. Возможность при необходимости остаться одной, чтобы восстановиться. Природа.

• Что помогает вам сохранять позитивный настрой в жизни?

Я по натуре оптимист и очень люблю жизнь. Я занимаюсь любимым делом, которое позволяет получать и удовольствие, и деньги. А еще я реально вижу результаты своего труда, и они вдохновляют.

• Есть ли у вас какие-то секреты, «фишки» тайм-менеджмента?

Вряд ли это секрет или «фишка». Я просто очень организованный и ответственный человек. И мне нравится успевать сделать много за небольшой отрезок времени. Я просто все и всегда планирую: на год, на месяц, на неделю, на день. И все записываю, а потом вычеркиваю. И когда я продумываю, например, свою неделю или день, то обязательно фиксирую, какие мелкие дела можно сделать попутно (в буквальном и в переносном смысле). Обязательно планирую всякие приятные и полезные вещи лично для себя, особенно после трудных проектов или срочной работы, от которой особенно устаешь. Иными словами, я заранее знаю, какая «награда» меня ждет. Еще я научилась держать в голове сразу несколько дел (тем, проблем…) одновременно.

Татьяна Гармаева, кандидат медицинских наук, старший научный сотрудник Института гематологии

• Какие стереотипы вам раньше мешали и как удалось их преодолеть?

Очень мешает лень и желание отложить что-либо на «потом», также некий страх, а может, неуверенность в своих силах. Преодолеть все это помогает работа, работа и работа. Заставить себя работать и сделать дело.

• Что помогало или мешало вам стать более стрессоустойчивым человеком?

Моя профессия врача. Нет ничего дороже душевного и физического здоровья человека. К сожалению, это понимают и могут контролировать очень немногие.

• Что помогает вам сохранять позитивный настрой в жизни?

Любовь, природа, здоровье, искусство, работа.

• Что помогает вам эффективно строить отношения с людьми, сильно отличающимися от вас?

Хочу быть терпимым человеком. Не всегда получается, точнее, чаще не получается. Но я ко всем искренне отношусь хорошо.

Инна Щиколодкова, начальник отдела подбора, оценки и развития персонала Департамента персонала и корпоративного развития, ВТБ24

• Что помогает вам эффективно строить отношения с людьми, сильно отличающимися от вас?

Для установления эффективных отношений помогает искренний интерес и любопытство к другому человеку, проявление личностной симпатии, готовность понять позицию другого человека, открытость.

• Как вы развивали в себе умение решать проблемы, переводя их в задачи?

Помогает метод обсуждения: если возникает проблема, обсудить, почему она возникла, где слабое звено в бизнес-процессе, что необходимо изменить/какие выводы сделать, чтобы такая проблема не возникала, и дальше – конкретные действия и сроки. Это не всегда получается, но я очень стараюсь, чтобы это было стандартом в работе.

Любовь Гвоздилина, руководитель Службы корпоративного обучения Управления развития персонала Департамента по работе с персоналом, ВТБ

• Что помогает вам сохранять позитивный настрой в жизни?

Куча вещей. Умение радоваться (за людей, за себя, очень многому вокруг). Воспитание, в основе которого – простые человеческие ценности: добро, вера, надежда, любовь, правда. Если все это внутри человека и ему не надо притворяться, что он добр, или щедр, или способен любить, ему многое воздается той же монетой. А отношение хороших людей придает много сил. Мне интересно жить.

«Я удивляюсь и цветам, и птицам,

хоть мне их не понять, как ни пытаюсь.

Я удивляюсь и словам, и лицам,

чужим стихам и песням удивляюсь.

Рождаются великие творенья не потому ли, что порою где-то обычным удивляются явленьям ученые, художники, поэты?»

(Кайсын Кулиев)

• Что помогает вам эффективно строить отношения с людьми, сильно отличающимися от вас?

Отношение к людям как к личностям, признание их права быть другими. И любопытство.

• Что помогало или мешало вам стать более стрессоустойчивым человеком?

Мне мешает быть стрессоустойчивым человеком психофизика – я очень темпераментный и чувствительный человек, со стремительными реакциями и резко меняющимся настроением. Но я не одна на свете, и понимание этого заставляет меня оберегать окружающих от моих стрессов. В борьбе за благополучие окружающих многие повышают свою стрессоустойчивость. Ну и эгоистичное желание выглядеть лучше, чем в вечном стрессе, тоже заставляет работать над собой, как минимум оценивать ситуации или прожитый день с позиций набранных или потерянных эмоциональных очков. Уверена, что эмоциональный интеллект необходимо развивать пожизненно.

Юлия Прохорова, директор по развитию бизнеса компании «АМИСЭНТ» (Lierac, KIBIO, etc.)

• Есть ли у вас какие-то секреты, «фишки» тайм-менеджмента?

Моментально реагирую и отвечаю на оперативные вопросы и проблемы: в почте, по телефону, лично – это позволяет не копить их, т. е. я их по ходу дела щелкаю как орешки, не откладывая. Кстати, людям это нравится, и часто они сами встраиваются в мой поток, и дело веселее идет.

Напротив, стратегические дела требуют времени, тишины, настроя – стараюсь выделить определенные часы, дни. Если не получается, злюсь, потому что откладывается главное.

Еще каждый день обязательно делаю что-то пусть небольшое, что приближает к главному: это радует и вселяет уверенность. Каждый день стараюсь общаться с новыми людьми, расширяю круг связей, поднимаю старые, ищу новые, это позитивная энергия, которая и двигает меня и мое любимое дело. А еще – выходные и праздники, вечера – это святое, это для семьи.

• Какие стереотипы вам раньше мешали и как вам удалось их преодолеть?

Раньше переживала, если с кем-то было сложно сойтись характерами, хотелось быть милой и любезной со всеми. Но жизнь сурова, и с возрастом понимаешь, что все не обязаны тебя любить. И тогда приходит спокойствие и уверенность, а с ними и уважение окружающих.

• Как вы развивали в себе умение решать проблемы, переводя их в задачи?

Считаю, что ничего невозможного нет, если очень хочешь. Тот, кто сомневается, – ищет оправдания. Тот, кто верит, – просто делает. Наверное, вера в то, что все получится, и правило «нет ответственного и срока – нет проекта» способны творить чудеса, и мне все удается как в жизни, так и в работе! И еще, конечно, не обойтись без команды, без людей вокруг. Обожаю вдохновлять и мотивировать людей и получать отдачу, как духовную, так и материальную!

• Что помогало или мешало вам стать более стрессоустойчивым человеком?

Скорее всего, мешало воспитание. Мама говорила, что в песочнице я часто повторяла: драться нельзя! А еще говорила сразу «спасибо-пожалуйста». Такая излишняя вежливость напрягает людей. Как избавилась – смотри мои ответы на другие вопросы.

• Что помогает вам сохранять позитивный настрой в жизни?

Гармония в работе и семье. Я должна любить дело, которым занимаюсь, но еще важно, чтобы дома ждали дети и любящий муж. Люблю путешествовать всей семьей. Люблю заниматься своим здоровьем и красотой.

Оксана Лобанова, главный редактор журнала «Справочник по управлению персоналом»

• Что помогало или мешало вам стать более стрессоустойчивым человеком?

Простой способ «сосчитай до 10» частенько помогает вовремя остановиться, не поддаваться провокации собеседника, но это, скорее, в очереди в сберкассу или на почте. В рамках делового общения всегда помогают законы активного слушания – такт и сдержанность, позитивная настройка на общение.

• Что помогает вам сохранять позитивный настрой в жизни?

Моя мама мне частенько говорила в детстве: «Переживать и волноваться вредно! Главное, чтобы все родные и близкие тебе люди были живы и здоровы, остальное – неважно!» Эти слова отпечатаны глубоко во мне, и в нужный момент всегда тут как тут.

• Что помогает вам эффективно строить отношения с людьми, сильно отличающимися от вас?

Понимание мотивов того или иного поведения, мыслей, решений. По большому счету уверена, что всеми людьми движут одни и те же мотивы, просто они не всегда выражаются в последовательных действиях. Если мотив точно понят, становится ясна и логика другого человека, картинка складывается.

Стресс: точка зрения доктора

Наше время каждому предъявляет свой счет, свои требования, особенно тем, кто реализует свой потенциал в бизнес-среде. Высокая конкуренция, непредсказуемость внешней среды, ненормированный рабочий день, нерешенные бытовые условия и другие факторы оказывают давление на человека, его психику и эмоциональный фон. Собственно само слово «стресс» в переводе с английского означает давление, нажим, напряжение.

Любая наша активность сопровождается стрессом. Это истина. И я хочу с позиции врача помочь каждому разобраться в том, что такое стресс, как он влияет на организм и как сделать так, чтобы стресс работал на нас с вами.

В основе главы лежит работа известного французского ученого-биолога Ганса Селье «Стресс без дистресса»[2], в которой, в частности, он говорит об истощении адаптационных ресурсов человека и о том, с чем это может быть связано и к каким последствиям может привести. Селье говорит, что надо отличать стресс от дистресса. Стресс (от англ. stress – давление, нажим, напор, гнет, нагрузка, напряжение) – воздействие на организм любого раздражителя с ответной реакцией организма, которая обеспечивает равновесие внутренней среды. Дистресс (от англ. distress – истощение, нужда, горе, несчастье) – воздействие на организм любого раздражителя, при котором ответная реакция организма не поддерживает равновесие внутренней среды организма… принципиально отличается от стресса по глубине и степени влияния на наш организм.

Физиологами доказано: наш организм реагирует на любой раздражитель, – мы мерзнем от холода, волнуемся перед публичным выступлением, тревожимся за дорогих людей, нас охватывает азарт при участии в соревновании и пр., – однотипными изменениями нейроэндокринной системы, которые поддерживают наш гомеостаз (внутреннюю среду организма). Активизируется гипоталамо-гипофизарная система, которая вырабатывает адренокортикостероидный гормон, воздействующий на мозговой и кортикальные слои надпочечников. Кора надпочечников выделяет кортизол и еще ряд аналогичных гормонов. В мозговом веществе вырабатываются и поступают в кровь адреналин, норадреналин и другие гормоны, которые поддерживают равновесие нашего организма, приспосабливая, адаптируя его к изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Ганс Селье назвал эту реакцию организма на стрессоры-раздражители общим адаптационным синдромом, или синдромом биологического стресса. Он считает, что природой нам отпущен некий адаптационный ресурс, который мы расходуем в течение жизни, попадая в сложные ситуации. Этот ресурс помогает сохранить равновесие внутренней среды нашего организма.

Кратковременный стресс благоприятно влияет на организм. Например, после контрастного душа (раздражитель кожных покровов – холодная вода) мы чувствуем прилив сил и бодрости, и это состояние помогает нам пережить трудности текущего дня. Вспомните посещение парка аттракционов, когда вы за свои деньги испытываете страх и наслаждаетесь чувством опасности. После визгов и криков вы покидаете аттракцион с ощущением кайфа от пережитых эмоций. Такие стрессы добавляют «изюминку» в нашу жизнь, и мы острее чувствуем ее вкус.

Работа может стать интереснее, когда она подкидывает стрессовые ситуации.

Мой хороший знакомый был принят на работу в западную компанию. Буквально через неделю руководство отправляет его в Прагу с двумя VIP-клиентами, где должно было проходить их обучение. Надо сказать, что с английским языком у моего приятеля было туговато, а ему пришлось много переводить с английского на русский в процессе работы с клиентами (речь идет о врачах).

К тому же сама продукция, ее специфика была также ему мало знакома и в течение недели (а именно столько длилась командировка) он не раз из-за этого попадал в сложные ситуации.

После такой командировки, во всех отношениях стрессовой для моего приятеля, у него поднялась самооценка: он осознал, что может справиться с любой сложной ситуацией. К тому же клиенты высоко оценили его работу и сказали об этом ему напрямую. Руководство компании выразило благодарность за то, что в результате поездки у клиентов сформировалась лояльность к компании и ее продукции. Эта форма мотивации придала энтузиазм и желание показывать высокие результаты в работе. Кроме того, стрессовая командировка позволила моему приятелю увидеть свои «зоны развития» и впоследствии над ними работать.

Публичное выступление для всех нас является стрессом. Волнение перед аудиторией приводит к выбросу гормонов стресса. Но именно стресс помогает сделать выступление более эмоциональным, ярким и запоминающимся, поскольку усиливается жестикуляция, голос становится выразительнее, глаза блестят. Усиление экспрессии под влиянием стресса оказывает большее воздействие на аудиторию.

Кратковременные стрессы тренируют наш адаптационный механизм, заставляют его быть в форме. Поэтому, когда организм подвергается воздействию более сильного раздражителя или этот раздражитель действует продолжительное время, его адаптационного ресурса хватает, чтобы поддерживать гомеостаз.

Вот уж воистину, «что не убивает меня, делает меня сильнее».

Адаптационный ресурс важно разделить на стратегический, основной (стабилизационный) и кратковременный, оперативный (поверхностный). Первый можно сравнить с основными финансовыми фондами, которые инвестированы в ценные бумаги, недвижимость или просто это банковский счет с хорошей процентной ставкой.

Кратковременный адаптационный ресурс можно сравнить с кошельком, бумажником или кредитной картой, с помощью которых мы расплачиваемся в магазинах или ресторанах. Кратковременный адаптационный фонд после перенесенных стрессов можно восстановить быстро. Достаточно получить порцию положительных эмоций, отдохнуть, выспаться, сходить в спортзал или бассейн, – и мы вновь чувствуем себя полными сил и энергии. У каждого источник получения положительных эмоций может быть своим, впрочем, как и период восстановления. Кому-то достаточно хорошенько выспаться, выпив накануне чего-то расслабляющего, а кому-то для восстановления нужен месяц отдыха.

Наш основной адаптационный ресурс, в отличие от кратковременного адаптационного ресурса, восстановлению не подлежит. Каждому из нас отпущен свой, индивидуальный, капитал или объем этого ресурса. Объем отпущенного ресурса зависит от многих факторов, например наследственности, течения беременности у матери, возраста родителей и т. д.

Чтобы не допустить сжигания стратегического адаптационного ресурса, который, увы, невосполним, каждому из нас важно слушать и слышать (!) свой организм. Важно не пропустить его сигналы о том, что «Все! Хватит! Надо остановиться и восстановиться!»

Но часто именно то, что отличает человека от других живых существ, – его сознание – играет с ним злую шутку. Оно придумывает многочисленные оправдания нашему саморазрушительному образу жизни. «Ничего, еще пару лет в таком режиме, не страшно. Вон Вася третий год работает без отпуска. У него кредит за квартиру. И ничего. Вполне свежо выглядит. Я чем хуже». Или «Ну что ты раскис?! Ты же сильный (ая), ты справишься. Это минутная хандра. Подумаешь, беспокоит бессонница и ты перестал (а) чувствовать вкус пищи. Или женщины (мужчины, спорт…) перестали тебя интересовать. Пара рюмок коньяка, пара таблеток элениума, и ты будешь, как огурчик».

Сигналы организма об опасности могут быть самыми разными. Это могут быть физические изменения организма: сухость кожи, стрессовый нейродермит в крайнем варианте, повышенное выпадение волос, набор веса или, наоборот, его потеря, изменение цвета кожных покровов и пр.

Они могут проявляться в виде физиологических изменений: повышение артериального давления или, наоборот; снижение сексуального влечения; пониженный или, наоборот, повышенный аппетит и пр.

Могут наблюдаться психологические поведенческие изменения: повышенная раздражительность, бессонница, агрессивность к окружающим, повышенная утомляемость, эмоциональная «тупость», неадекватная плаксивость или обидчивость и пр. Увы, часто мы не обращаем внимания на эти настойчивые, пока еще слабые сигналы, признаки того, что мы начали расходовать свой стратегический адаптационный ресурс, что надо сделать паузу, остановку.

Я был свидетелем, как несколько сотрудников одной компании после нескольких лет работы на износ вынуждены были уйти, так как стали неэффективными работниками. Какое-то время им хватало оперативного адаптационного ресурса для восстановления, но затем, не отдавая себе отчета, они стали расходовать свой основной, стабилизационный ресурс. У руководителя отдела продаж одного из регионов обострилась язвенная болезнь, начались желудочные кровотечения. Сам он неоднократно признавался, что в последнее время у него снизилась работоспособность. Решив за день лишь один важный вопрос, он чувствовал себя, как выжатый лимон.

Я убежден в том, что руководство компании понимало его состояние и предлагало этому сотруднику варианты восстановления. Но потом, я точно знаю, через какое-то время этого сотрудника «списали» по причине: «У нас нет времени с ним возиться дальше». Как важно все делать вовремя!

Другая сотрудница той же компании, руководитель отдела продаж, уже из другого региона, не справилась с ситуацией в период внедрения изменений в компании. Она не смогла найти в себе сил и ресурсов, чтобы успешно вывести на своем рынке новые продукты. Работа требовала поиска новых клиентов, внедрения новых тактик продаж, и все это в условиях высокой конкуренции. Итог: глубокая депрессия, из которой она к настоящему моменту вышла, но работать в компании больше не смогла.

Еще один пример.

Российская компания заключила контракт с молодой женщиной, принимая ее на работу в качестве директора по развитию. Собственники компании поставили задачу – вывести фирму на принципиально новый уровень продаж. Для этого ей пришлось кардинально менять все бизнес-процессы в компании, вводить новую систему мотивации сотрудников, выстраивать новую стратегию продвижения продукции на рынке (деревообрабатывающее и стеклообрабатывающее оборудование). Естественно, эта работа проходила в условиях сильного сопротивления со стороны тех сотрудников, которым эти нововведения не по душе. Через год эта сотрудница из компании ушла, с ней не продлили контракт. Сейчас она страдает сильнейшим нейродермитом.

Один мой хороший знакомый рассказал мне об эпизоде в своей жизни в недавнем прошлом.

Отец двоих детей, уравновешенный спокойный человек, стал вдруг испытывать приступы агрессии: сцеплялся словесно с прохожими, неадекватно реагировал на обращения к нему, всюду видел недоброжелательное отношение к себе. Однажды дело чуть не закончилось потасовкой во дворе его дома с проходящим мимо мужчиной, который, как ему показалось, в оскорбительной форме отозвался о стиле его вождения. К счастью, спортивный клуб, в котором мой друг поддерживал свою физическую форму, организовал соревнования по боксу среди любителей и пригласил приятеля принять в нем участие. «Было непросто, но я победил», – так он прокомментировал итоги поединка, и это был абсолютно логичный, по его словам, итог и выход накопившейся агрессии. И что самое главное, без криминальных последствий все в пределах правил и закона. С тех пор накопившуюся агрессию он сжигает в зале бокса.

Зная специфику работы моего друга, могу предположить, что привело к дистрессу. Частые командировки, сложные ключевые клиенты, высококонкурентный сегмент рынка, на котором он работает, необходимость быть всегда в отличной форме (много информации на английском языке, частые тренинги на английском языке с последующим тестированием знаний), некоторые личные проблемы – весь этот комплекс причин привел к накоплению агрессии.

Такое часто случается с людьми. Печально, что эту агрессию мы часто направляем на своих близких и любимых. Рамки правил общества и закона обязывают нас держать агрессию в себе, и вот тогда она начинает убивать нас самих, выбирая своей целью или наши органы, или нашу психику – «где тонко, там и рвется», как говорят в народе. Накопленная агрессия находит свою locus minoris resistencia (точку наименьшего сопротивления) в нашем организме.

Примеров тому можно привести не один десяток.

Часто люди, особенно вышедшие из социалистических времен, находятся в шорах старых стереотипов и установок, согласно которым жаловаться на трудности жизни не принято. «Ты же мужчина. Ты сможешь!» – говорит сам себе молодой человек, превозмогая боль в левой половине грудной клетки. «Ну-ка, соберись, тряпка», – говорит себе женщина, которая с трудом засыпает в течение последнего месяца. Оба не осознают, что находятся на грани срыва. Печальный факт заключается в том, что пока ты работоспособен, пока ты «на коне» – тебя ценят, уважают, с тобой считаются. Как только ты оказался за бортом из-за болезни, чаще всего ты становишься обузой. Тебя быстро сбрасывают со счета и работодатели, и, что особенно горько, твои родственники. Да вы и сами можете вспомнить не один и не два таких эпизода.

Поэтому я обращаюсь ко всем читателям этих строк: берегите себя и любите себя, люди. Слушайте сигналы вашего организма, чтобы вовремя принять необходимые меры по восстановлению своего адаптационного ресурса! Вся наша жизнь – череда стрессов. Важно, чтобы мы могли использовать стресс себе во благо, чтобы стресс не перешел в дистресс (нужду и истощение).

Далее я процитирую Анри Лабори: «Можно выделить четыре основных типа поведения, определяемых ситуацией. Первый тип – потребление, удовлетворяющее основные потребности. Второй – поведение, которое на предшествующем опыте привело к получению удовлетворения. Третий – реакция на угрожающую ситуацию: или посредством бегства, или посредством борьбы. И четвертый – реакция торможения действия. Живое существо застывает на месте и начинает испытывать тревогу. Страх – это неспособность овладеть ситуацией, справиться с ней».

Спроецируем этот тезис на нашу реальность.

Оказавшись в сложной жизненной ситуации, столкнувшись лицом со стрессом, мы выбираем определенную тактику выхода из этой ситуации.

1. Это может быть «бегство» – поиск другой работы, уход из семьи, уход в другую реальность (хобби, религия и пр.).

2. Это может быть «борьба», когда мы чувствуем свой ресурс и можем выйти победителем. Но! Если этого ресурса нет, мы можем потерпеть поражение, которое будет еще долго аукаться в нашей жизни. Есть риск, что в этой борьбе мы можем сжечь весь свой адаптационный ресурс.

3. Мы можем впасть в состояние «торможения». Проявляется торможение как состояние тревожности, ожидание угрозы, постоянный психологический дискомфорт от невозможности изменить ситуацию, в которой мы оказались.

Например, вы работаете в компании, где принят жесткий авторитарный стиль управления. Несмотря на то что люди получают достойную зарплату, их рассматривают как ресурс для достижения целей компании, мало кто из руководства интересуется сотрудниками как личностями со своей индивидуальностью. Такой стиль менеджмента вам претит. Это причина вашего постоянного стресса. Вы с неохотой отправляетесь на работу, постоянно находитесь в напряжении. Ситуация опасна тем, что стресс может перейти в дистресс и вы для поддержания баланса своего организма начнете расходовать свой адаптационный стратегический ресурс.

Вариант «Бегство». Вы находите работу с меньшей зарплатой, но в компании с более мягкой корпоративной культурой. В конце концов здоровье дороже. Вы благополучны, успешны, продолжаете радоваться жизни.

Вариант «Борьба». Если у вас есть мощный ресурс для ведения борьбы со сложившейся системой в виде связей высокого уровня или вы готовы тратить время и силы на партизанскую борьбу в офисе или искусно интриговать – дерзайте. Но, если дополнительных козырей и рычагов воздействия на ситуацию у вас нет, вы быстро потеряете собственный стратегический адаптационный ресурс, и это невосполнимо.

Вариант «Торможение». Вы какое-то время горели энтузиазмом, мирились с ситуацией, верили в перемены к лучшему, но после очередного стресса (например, ваш начальник отчитал вас как мальчишку при других) вы впали в ступор. Через какое-то время вы понимаете, что ситуацию не изменить, пришли апатия, безразличие, неудовлетворенность (знакомо, да?). Это эмоциональное состояние может выражаться в виде страха перед очередным наказанием со стороны руководства, глубокой неудовлетворенности собой, ситуацией в целом. Опасность такого положения вещей заключается в том, что при этом вырабатываются стрессовые гормоны – адреналин, норадреналин и др., и они начинают губительно влиять на ваше физическое и психическое здоровье. Чтобы защитить себя в этой ситуации, дайте установку «Если я не могу изменить ситуацию, то изменю свое отношение к ней». Это одно решение.

Другое и самое правильное решение, на мой взгляд, – действовать. Говоря языком Анри Лабори, или «бежать», или «бороться» Взвесьте все «за» и «против» и выберите для себя оптимальный вариант. Надо обязательно выйти из состояния «торможения», поскольку, пребывая в нем длительное время, вы себя медленно убиваете.

Максим работает руководителем отдела по работе с ключевыми клиентами в крупной телекоммуникационной компании. Ему 27 лет. Последние пару лет он горел энтузиазмом, старался выполнить план по продажам, мотивировал себя и своих ребят по команде. Его руководство в регионе постоянно менялось. Правила игры и договоренности со стороны руководства тоже менялись несколько раз в году. Обязательства со стороны руководства не выполнялись. Итог для Максима – равнодушие к работе, потеря интереса к результату. Он выбрал «бегство» как форму поведения в этой ситуации. С головой ушел в фотографию в свободное от работы время и даже начал на этом зарабатывать, делая фотосессии свадебных церемоний. Я видел эти фотографии. Сделаны они отлично.

Хобби, семья, поиск другой работы – все это может стать своеобразным «бегством во спасение». В конце концов выживает не сильнейший, а тот, кто быстрее адаптируется к изменениям внешних условий, – так писал еще Чарлз Дарвин. Каждый выбирает ту форму «бегства», которая доставляет еще и удовольствие. Это важный ключевой момент. Например, вы заставляете себя идти в спортзал, для того чтобы снизить уровень стресса и накопившейся агрессии. Но вам это не доставляет удовольствия, вы тренируетесь через силу, заставляя себя. Такая ситуация приведет к еще большему стрессу, и физическая нагрузка не даст желаемого результата. Но вот работа с газонокосилкой или лопатой на даче полностью дает выход негативным эмоциям.

В командировке в Новосибирске я встретил знакомую, которая курировала наш совместный проект по региону. Поговорив с ней, я решил, что свой оперативный адаптационный ресурс она уже исчерпала. В словах ее часто звучала обида на компанию, в которой она работает шесть лет, разочарование, неудовлетворенность, нереализованность в работе. Еще пара лет, подумал я, и ей для восстановления ресурса нужна будет помощь психолога или врача-клинициста. Но после визита к ней домой я перестал за нее переживать. Я увидел ее картины, поделки из стекла. Она рассказала мне, как успокаивается, когда начинает писать картины, заниматься творчеством, как это благотворно сказывается на настроении. Ее «бегство» заключается в творчестве, в создании красоты. Там она черпает для себя адаптационный ресурс. Недавно в телефонном разговоре она сказала, что ищет новое место работы. Значит она «действует» в сложившейся для нее ситуации, выбирая вариант «бегства». Таким образом она себя спасает. И спасает свой стратегический адаптационный ресурс. Для себя. Для своих будущих детей. Для сохранения сил и возможности чувствовать себя счастливой в будущем.

Действовать, двигаться, искать выходы, подыскивать варианты – вся эта активность благотворнее скажется на нашем организме, чем пребывание в состоянии «торможения», потому что в нем мы продолжаем расходовать свой стратегический адаптационный ресурс.

Очень важно понимать, что нередко мы сами себя обманываем, предпочитая длительный и более слабый стресс короткому, но сильному.

Приведем такой пример. У вас долгое время болит зуб, но вам страшно идти к стоматологу, поскольку с детства боитесь зубной боли. Вы понимаете, что рано или поздно отправиться туда придется, но постоянно оттягиваете эту неприятную процедуру. Все это время у вас подавленное настроение, неизбежность похода к стоматологу висит над вами, как дамоклов меч. С точки зрения сохранения своего адаптационного ресурса лучше быстро и радикально решить проблему с больным зубом. Решительно пойти и быстро пережить неприятные минуты, связанные с лечением зуба, лучше, чем длительное время отравлять себе жизнь, оттягивая встречу с врачом.

Все мы помним, как в детстве, получив двойку, ничего не говорили о ней родителям, при этом прекрасно понимая, что расплата неизбежна. Но этот период ожидания отравлял всю жизнь. Когда я в детстве прогуливал уроки в музыкальной школе, то понимал, что рано или поздно преподаватель музыки позвонит моим родителям и «концерт» дома мне будет обеспечен.

Типичная ситуация: супруги или любовники продолжают опостылевшие отношения, потому что боятся более сильного стресса – необходимости объясниться и расстаться.

Пример из моей жизни. Я много лет работал врачом. Обстановка, в которой я работал, была просто нафарширована стрессовыми факторами: низкая зарплата, отсутствие профессиональной перспективы, частые конфликтные ситуации в коллективе, скудная оснащенность операционных и многое другое. Все это подтолкнуло меня уйти в коммерцию. Это был сильный стресс. Во-первых, пришлось радикально поменять профессию. Необходимо было в короткий период овладеть совершенно новыми навыками. Сейчас, анализируя ту ситуацию в прошлом, я могу поставить себе «зачет» за то, что решился коренным образом изменить свою жизнь. К лучшему!

Поэтому уж лучше пережить однократный сильный стресс для разрешения ситуации и затем быстро восстановить свой ресурс, нежели долго его подтачивать, пребывая в состоянии тревоги и озабоченности.

Если вы оказались в сложной для себя ситуации, связанной с влиянием стресса на организм, проанализируйте ситуацию, оцените свои ресурсы и выберите оптимальную тактику выхода из ситуации – «борьба» или «бегство». «Торможение» будет губительным для вас, поэтому выходите как можно быстрее из этого состояния.

В фильме французского режиссера Алена Рене «Мой американский дядюшка» (соавтор фильма – Анри Лабори) показан интересный эксперимент. Лабораторной крысе моделируют стресс тем, что на пол ее клетки подается разряд электрического тока. При этом ее клетка соединена с другой, и дверца между этими клетками оставлена открытой. Испытав стресс, крыса находит открытую дверцу в соседнюю клетку, перебегает туда, спасая себя от раздражителя. Тогда на пол второй клетки крысе подают электрический ток, крыса перебегает в первую клетку. Проводя с крысой такие эксперименты по 10 минут в день в течение недели, ученые увидели после эксперимента, что все физиологические параметры у животного сохраняются такими же, как в начале. Животное абсолютно здорово.

В другом эксперименте при моделировании стресса дверцу между клетками оставили закрытой. Животное, испытав стресс, пыталось найти выход из клетки и не находило. Не имея возможности убежать или бороться, животное впадало в состояние торможения, и физиологические параметры его очень быстро ухудшались. Через непродолжительное время животное заболевало и умирало. Эти опыты доказывали, что вариант сильного стресса, бегства от него с последующим чувством удовлетворения не оказывает вредного действия на организм. Длительный стресс без возможности избежать его приводит организм в состояние тревоги и торможения и в конечном итоге – к болезни и гибели организма.

Общий адаптационный синдром (реакция организма на стрессы-раздражители) обеспечивает равновесие внутренней среды нашего организма, нашего гомеостаза в случаях, когда мы оказываемся под влиянием стресса. Если стресс очень сильный или становится постоянным – это может привести к срыву адаптации и привести к так называемым болезням дезадаптации, о которых мы писали выше. Чтобы избежать такого финала, необходимо постоянно увеличивать свой ресурс для адекватного адаптационного ответа на воздействие стресса. В условиях, когда факторы стресса разнообразны и постоянны, нашему организму нужно дополнительное «топливо» для защиты, восстановления.

«Заботься о своем теле и, когда потребуется, твое тело позаботится о тебе», – говорят англичане, надевая спортивную форму, облачаясь в костюм для верховой езды или бинтуя кисти рук перед боксерским поединком. Наш организм надо тренировать для адекватного адаптационного ответа на воздействие любого раздражителя – стрессора.

Контрастный душ, закаливание – это подготовка организма к ответу на воздействие болезнетворных микробов или вирусов, особенно в период эпидемий. Если моя работа публична, а в весенне-осенний период в аудитории сидит несколько человек, которые чихают и сморкаются, я рискую заразиться. Поэтому для профилактики ОРЗ принимаю соответствующий препарат (как врач, я могу это определить, но ни в коем случае не рекомендую проявлять самостоятельность в этом вопросе непрофессионалам), принимаю повышенные дозы витамина С, занимаюсь физкультурой. Если я в хорошей физической форме, мне легче будет перенести нагрузки, связанные с длительными командировками или работой над сложным проектом.

Поэтому, если вы знаете, что в ближайшем будущем вас ждет стрессовая ситуация, нужно готовить организм к встрече с ней. Для этого есть прекрасные препараты – адаптогены. Этими средствами могут быть элеутерококк, настойка женьшеня, лимонник, белково-витаминные комплексы. Адаптогены можно принимать для профилактики влияния стресса как в период пребывания в сложной ситуации, так и в период восстановления, реабилитации после перенесенного стресса.

Как-то раз я наблюдал, как один из наших клиентов, готовя кофе у себя в кабинете, выдавил в него целый лимон и добавил ложку меда. Выпив на моих глазах этот «кофе», он сказал, что еще с периода «рабочей командировки» в Афганистан таким напитком восстанавливает свой ресурс.

Если в ближайшее время вы можете оказаться в сложной для себя ситуации (выступление с отчетным докладом, важные переговоры, серьезный разговор с женой (мужем), собеседование при приеме на работу и пр.), вам важно полноценно питаться и высыпаться. Избегать трудных разговоров на работе и с родственниками. По возможности избавить себя от командировок. Постараться избегать решения сложных бытовых и профессиональных вопросов. Уровень волнения и тревоги перед предстоящим событием можно снизить с помощью валерианы или пустырника. Фармацевтическая промышленность сейчас предлагает широкий ассортимент седативных препаратов, которые помогут вам обрести эмоциональную стабильность. Еще раз делаю акцент на том, что подобрать препарат, подходящий именно вам, должен врач.

Подводя итоги, хотел бы остановиться на следующих моментах.

• К потенциальной стрессовой ситуации стоит готовиться заранее не только морально, но и с точки зрения физиологии, формируя ресурс для адаптационного ответа на стресс (питание, физическая подготовка, сон, витамины и т. д.).

• Краткосрочный, даже более сильный стресс в большинстве случаев менее вреден, чем долгосрочный и вялотекущий, который ведет к дистрессу, истощению стабилизационного ресурса и болезням.

• Необходимо улавливать сигналы своего организма об опасности истощения краткосрочного оперативного адаптационного ресурса и вовремя принять меры по его восстановлению.

• При попадании в стрессовую ситуацию стоит выбирать между стратегиями бегства и борьбы, тщательно проанализировав их последствия для себя. Торможение пагубно всегда.

• В ряде случаев при попадании в стрессовую ситуацию или выходе из нее недостаточно моральных и волевых усилий – требуется медикаментозная или парамедицинская поддержка. Правильно выбрать средства и препараты можно только по рекомендации врача.

• Грамотное решение стрессовой ситуации, правильный выход из нее будут полезны как для вашего здоровья, так и для вашей самооценки.

Дмитрий Болдогоев

Приложение. Проективные вопросы

Методика основана на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности.

Одна из наиболее простых и в то же время эффективных методик такого типа – проективные вопросы.

Проективные вопросы – это вопросы открытого типа, которые построены таким образом, что человеку задается вопрос не о нем самом, а как бы о других людях. В силу этого фактора человек более раскован в ответе, что снижает вероятность так называемых социально-желательных ответов (т. е. ответов, которые дают из желания понравиться или давать которые принято).

Проективные вопросы могут использоваться и в рабочей обстановке как инструмент проведения интервью при приеме на работу или аттестации персонала, и в частной жизни, для того чтобы лучше понять своих друзей и близких.

Важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью или беседы с человеком, что может весьма существенно влиять на валидность (достоверность) метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:

• вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, который приходит им в голову, или несколько вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является наиболее значимым для него фактором;

• вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает из желания понравиться;

• форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение);

• вопросы не должны задаваться тематическими блоками (например, подряд несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ;

• желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае звучать они будут более естественно и не привлекут особого внимания кандидата (привлечение внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).

Приведем примеры проективных вопросов.

Об авторах

Светлана Иванова

Профессиональный преподаватель и бизнес-тренер. Преподавательской работой занимается с 1988 г., в бизнесе – с 1995 г. Руководила известной российской рекрутинговой компанией «Эксклюзив Триза» и международным агентством Catro. В течение четырех лет работала HR-директором компании Johnson & Johnson Medical Russia & CIS, стажировалась в Германии и Швеции. Имеет успешный опыт создания и ведения собственного бизнеса. С 2001 г. преподаватель MBA. Неоднократно входила в рейтинг «200 деловых женщин России» журнала «Карьера». Автор восьми книг, уникальных методик оценки персонала и многочисленных тренинговых программ. В настоящее время партнер и руководитель Лаборатории Управленческих Технологий SRC Lab.

Дмитрий Болдогоев

Бизнес-тренер и консультант. Хирург-пульмонолог с многолетним стажем в специализированном центре. Имеет опыт работы в экстренной медицине, управленческий и научный опыт. С 2001 г. в бизнесе – руководил продажами и продвижением продуктовых групп в Урало-Сибирском регионе. С 2005 г. – в тренинговом и консалтинговом бизнесе. Преподаватель MBA. Автор ряда научных публикаций, а также более 30 статей, посвященных коммуникативным технологиям, продажам и управлению. Соавтор двух книг-бестселлеров «Все об управлении продажами» и «Развитие потенциала сотрудников». В настоящее время представляет свои проекты в рамках группы SRC.

Ключ к тесту по определению метапрограммы

«Процесс – результат»

Индикаторы метапрограммы «Результат»:

• глаголы совершенного вида: я сделал, написал половину отчета, почти завершил проект;

• слова, обозначающие результаты: сделка, довольный клиент, сошедшийся баланс;

• объяснение – зачем: при подготовке презентации я подберу яркие иллюстрации, чтобы она произвела впечатление и запомнилась.

Индикаторы метапрограммы «Процесс»:

• глаголы несовершенного вида: я делал, писал отчет, вел проект;

• слова, обозначающие процесс: общение, работа с клиентом, сведение баланса;

• объяснение – как: при подготовке презентации я поищу яркие иллюстрации в Интернете, а потом вставлю их в слайды.

Примечания

1

См. повесть Н. Гоголя «Тарас Бульба», а также вышедший на экраны одноименный фильм.

2

Селье Г. Стресс без дистресса. – М.: Прогресс, 1979.

Content

Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев
Личная эффективность на 100 %: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели

Введение

Как работать с книгой

Глава 1. Сбросить балласт

Проекция

Истории о проекции и личном

Как же бороться с проекцией?

Алгоритм работы над собой

Слишком большая референтная группа

Алгоритм формирования оптимальной референтной группы

Общепринятые установки

Правило первое. На уровне ценностей

Правило второе. На уровне норм и правил

Склонность к домысливанию

Тест

Как избавиться от привычки домысливать

Негативизм и фатализм

«Что делать?» или «Кто виноват?»

Неумение или нежелание видеть себя со стороны

Глава 2. Самоанализ, или Как выбрать свой путь

Анализ собственного потенциала: хочет – может, плюсы и минусы. Весы мотивации

Увидеть со стороны

Достоинства и недостатки или зоны развития?

Проактивность

Глава 3. Саморазвитие и самомотивация

Психология дружбы со временем

Приоритеты. время Продуктивное и непродуктивное

Запланированное и стихийное время

Скажи «НЕТ» стереотипным советам

Пожиратели времени

Как эффективно строить отношения с людьми, не похожими на вас

Различие в ценностях

Раздражающие мелочи

Модели восприятия и поведения, или метапрограммы: что это такое и что с ними делать

Тип референции

Как «увидеть» человека с внутренним или внешним типом референции?

Как наиболее эффективно взаимодействовать с людьми с внешним типом референции?

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом референции»

Кейс 1

Кейс 2

Кейс 3. Внедрение изменений

Кейс 4. Дискуссия на совещании

Кейс 5. Проваленный конкурс

Кейс 6. Интервью

Варианты ответов (разумеется, не истина в последней инстанции)

Ориентация на процесс и результат

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом метапрограммы “Процесс – результат”»

Кейс 1

Кейс 2

Кейс 3

Кейс 4

Кейс 5

Кейс 6

Кейс 7

Варианты ответов

Работа со взглядами и установками

Кейсы по теме «Работа со взглядами и установками»

Варианты ответов

Как стать более устойчивым к стрессам

Стрессор или нет? Восприятие ситуации

Почему? Якорение

Почему? Большая или неверная референтная группа

Почему? Неверное отношение к ситуации

Рефрейминг против стресса

Почему? Неуверенность или некомпетентность в ситуации

Почему? Боязнь неудачи, ошибки

Как тренироваться, чтобы перестать испытывать стресс?

Стресс есть, но есть и выход, или Как стать problem solver

Не могу… Ничего не могу…

Как стать problem solver, или Искусство разрешения сложных ситуаций

Методы поиска альтернатив и решений

Аналитические методы поиска решений

SWOT-анализ

Анализ «Рыбья кость», или Диаграмма Исикавы

Креативные подходы к поиску решений

«Воронка идей»

Метод случайного стимула

Метод персонажей

Вызов правилам (Де Боно)

Если времени нет…

Тренинг креативности (уход от стереотипов, поиск альтернатив и нестандартных решений)

Нестандартное использование стандартного предмета

Абсурдное утверждение

Речевые парадоксы, или Оксюморон

«Растаскивание» близких понятий

Общее – разное

Поиск причин

Недостаток – в достоинство, достоинство – в недостаток

Неуместность – в уместность (изменение контекста)

Максимум ассоциаций

Катена

Слова на одну букву

Противоположное убеждение

Кейсы по темам «Уход от стереотипов» и «Поиск решений»

Самопроверка. Как вы справились с заданием

Варианты ответов для упражнения «Из неуместности – в уместность»

Глава 4. Всю жизнь верить в Деда Мороза

Красота спасет мир…

Традиции и праздники

Праздник «на пустом месте»

Любимые занятия

Чем еще себя порадовать?

Положительное якорение, или Поощряйте себя «за дело»

Итоги. Что делать дальше?

Мнения

Стресс: точка зрения доктора

Приложение. Проективные вопросы

Об авторах

Примечания