Гений решений!

Как научиться принимать лучшие решения в своей жизни

Дмитрий Белостоцкий

© Дмитрий Белостоцкий, 2014

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero.ru

Введение

Сначала – о тех, кому эта книга НЕ адресована:

Итак, если Вы…

абсолютно довольны тем, к чему пришли к настоящему моменту

живёте по принципу «после меня – хоть потоп!»

совершенно не интересуетесь саморазвитием и самосовершенствованием

не желаете себе по-настоящему хорошего будущего

то… даже и в таком случае эта книга поможет Вам открыть новые горизонты!

Однако, если Вы:

хотите достичь действительно стóящих результатов в своей деятельности и жизни

мечтаете изменить свою жизнь к лучшему по любому из возможных параметров

считаете важным научиться действовать в каждой ситуации наилучшим образом

стараетесь всегда искать новые, творческие пути достижения по-настоящему больших целей

желаете каждый день становиться всё более успешным человеком – во всех отношениях

…то Вы читаете подходящую книгу!

Эта книга посвящена тому, как принимать правильные, верные решения.

Она поможет Вам научится действовать эффективно и творчески в ситуациях сложного выбора. Это касается бизнеса, наёмной работы, семейных отношений и всей Вашей повседневной жизни!

Здесь мы изучим наиболее продуктивные техники, которые помогают людям быть успешнее, уберегают от роковых ошибок и делают жизнь лучше, а вложение сил, времени и других ресурсов – эффективными! Книга не содержит «воды», а только необходимую информацию!

Умение принимать правильные решения – это такой же навык, как и любой другой.

Этот навык можно развивать! По мере того, как Вы будете обретать больше опыта принятия решений, Вы будете всё больше уверены в себе и в своих решениях! Это отличная возможность перейти на совершенно новый уровень качества жизни, благодаря всё большему количеству правильных решений, которые Вы будете принимать каждый день. Вы даже не представляете: насколько легко Вам вскоре будут даваться решения таких масштабов, о которых, возможно, Вам сегодня и подумать-то страшновато!

Эта книга может быть отличным дополнением к семинару и онлайн-тренингу «НАВИГАТОР – мастерство принимать верные решения». Вы можете записаться на онлайн-тренинг в любой момент, на сайте автора, перейдя по ссылке: http://www.facilitator.ru/navo

6 ключевых аспектов принятия эффективных решений

Умение принимать решения – одна из ключевых способностей настоящих лидеров. Если Вы умеете принимать своевременные, хорошо продуманные решения, это всегда будет вести Вас к успеху. Плохие решения создают жизнь, приносящую только разочарования и сожаления.

Когда мы принимаем решения?

Собираетесь ли Вы возглавить огромный коллектив, взять кредит или хотите создать счастливую семью, построить дом или просто выбрать какие продукты купить в магазине – это всегда принятие решений. Мы принимаем тысячи больших и малых решений каждый день! Над одними мы долго размышляем, а другие принимаем практически неосознанно и моментально. Независимо от того, насколько важным или незначительным кажется нам конкретное решение – оно действует как стрелка на железнодорожных рельсах: переводит нас на новый путь, задаёт новое направление. Задумайтесь: каждое решение, даже самое малое – определяет новый сценарий всей Вашей последующей жизни! Поэтому очень важно научиться принимать эффективные и правильные решения – быстро и без лишних затрат времени и мыслительной энергии!

Конечно же мы не будем «стрелять из пушки по воробьям» и применять супер сложные техники для того, чтобы всего лишь решить: купить ли сегодня целый хлеб или уже нарезанный. Но потренироваться, чтобы «встроить», сделать автоматическими стратегии правильного принятия решений – дело более чем полезное!

В этой книге мы освоим на практике целый набор ключевых высокоэффективных стратегий и инструментов для принятия решений. Эти техники помогут Вам всегда принимать самые лучшие решения, исходя из имеющейся у Вас информации. Здесь Вы найдете специальные приёмы и инструменты, которые помогут Вам более творчески находить пути решения проблем, легче обнаруживать обоснования Ваших решений для других людей, находить баланс между различными факторами и учитывать их влияния. В итоге Вы сможете стать гораздо более профессиональным «штурманом» и прокладывать короткий и ясный курс к своим целям! Вы научитесь осознанно управлять рисками и выгодами, обращать себе на пользу даже негативные факторы!

Процесс эффективного принятия решения содержит шесть ключевых элементов:

Создание обстановки для позитивного состояния в ходе принятия решений

Поиск потенциальных путей для достижения поставленной цели

Взвешивание и оценка альтернативных путей

Собственно принятие решения

Тестирование и проверка решения

Взаимодействие с другими и осуществление

Если Вы станете внимательнее относиться к этим шести элементам и будете улучшать свои способности к их осознанному использованию, то это поможет Вам создать свою собственную высокоэффективную стратегию принятия решений.

Сейчас мы с Вами рассмотрим каждый из этих элементов, а в последующих главах перейдем к их практическому освоению.

Создание «ресурсного окружения» для позитивного состояния в ходе принятия решений

Я думаю, что Вам хоть раз приходилось бывать на собрании или переговорах, где люди обсуждают что-то важное, пытаются решить проблему или прийти к какому-то согласию. Не всегда такие обсуждения проходят гладко. И наверняка, Вы замечали, что происходит, когда участники такой встречи пребывают в состояниях, которые в современной психологии называют обычно «нересурсные состояния». Это, в числе прочего могут быть: раздражение, гнев, агрессия, обида, усталость и так далее. Все эти состояния резко ухудшают взаимопонимание, смещают фокусировку внимания с задач, которые нужно решить – на личности и оценочные суждения, мешают чёткому и ясному представлению сути проблемы и рассматриваемых путей ее решения. Очень важно, чтобы каждый участник обсуждения имел хорошее понимание своей задачи и был в подходящем состоянии до того, как начинается подготовка к принятию решения. Помимо психоэмоционального состояния, важно, чтобы между участниками обсуждения было согласие:

относительно объекта обсуждения – что обсуждается именно та проблема, которую все здесь собрались решать

относительно того, как будет происходить сам процесс поиска решения

Также необходимо с самого начала определиться со следующими вопросами:

присутствуют ли все те, кто имеет прямое отношение к принятию решения на этом уровне?

какую часть информации могут компетентно обсуждать собравшиеся, а какую нужно вынести на отдельное обсуждение с приглашением других лиц?

готовы ли все присутствующие с уважением относиться друг к другу и соблюдать заранее оговоренные правила дискуссии и обсуждений?

готовы ли присутствующие рассматривать мнение каждого участника?

Поиск потенциальных путей

Другая важная часть хорошо построенного процесса принятия решений – генерирование как можно большего количества (в разумных пределах) хороших альтернатив. Если Вы попросту воспользуетесь первым же пришедшим на ум решением, то возможно, что это будет и неплохое решение. Но гораздо лучше будет сделать осознанный выбор из достаточного количества альтернатив, среди которых вполне может оказаться несравненно более подходящее решение.

Взвешивание и оценка альтернативных вариантов решения

Этап взвешивания и оценки альтернативных вариантов – один из самых затратных с точки зрения времени. И самый продуктивный с точки зрения потенциального выигрыша! При неправильной организации этого этапа легко может возникнуть такая ситуация, что он затянется на неопределенно долгий срок и решение так никогда и не будет принято. А при недостаточно всестороннем подходе на этом этапе, принятое решение может оказаться ошибочном.

Для того, чтобы сделать этот этап эффективным, нужно иметь чёткое понимание факторов, влияющих на Вашу оценку.

Три основных фактора, которые влияют на оценку решения:

Риск: большинство решений подразумевают определенный риск. Конечно же, Вам нужно по максимуму выявить и понимать все риски для того, чтобы Ваше решение всегда основывалось на наилучшем выборе. Риск не всегда должен сводиться к нулю. Но он должен быть правильно оценен и относительно него у Вас должна быть ясная твёрдая позиция.

Эффекты и последствия: нет никакого способа с абсолютной точностью предусмотреть все возможные последствия и эффекты. Однако, Вы вполне способны аккуратно и максимально системно подойти к моделированию и оценке всех доступных Вашему пониманию эффектов и последствий того или иного варианта решения – сообразно масштабу его влияния.

Осуществимость: насколько тот или иной путь к поставленной цели является реалистичным и осуществимым на практике? Парадоксально, но именно этот фактор очень часто упускается при оценке! Часто мы склонны считать некоторые вещи очевидными при поверхностном анализе. Из-за этого впоследствии возникают непредвиденные препятствия, которые зачастую приводят к провалу. Также нередки случаи, когда отличное решение отбрасывается лишь потому, что на начальном этапе оно показалось неосуществимым.

Момент принятия решения

Само по себе, принятие решения может быть одновременно – и захватывающим, и полным эмоционального напряжения моментом. Здесь важно быть как можно более структурным в своем подходе, для того чтобы овладеть этими бурными эмоциями и принимать решение осознанно и взвешенно.

В этот момент на первый план выходит способность «взглядом полководца» окинуть всю картину и разглядеть в ней самое главное – то, что станет Вашей опорой для принятия правильного решения. К моменту принятия решения у Вас должно быть четкое представление о том, что будет определяющим: станет ли это решение в итоге «хорошим» или «плохим».

Тестирование и проверка решения

Необходимо осознавать, что некоторые аспекты принятия решений не являются строго объективными. Помимо объективных аспектов, в принятии решения неизбежно играют свою роль интуиция, инстинкт, различные бессознательные процессы. Если в процесс принятия решения включены другие люди, то решение будет базироваться не только на разумных доводах и выборах, но и на определенных жизненных позициях, убеждениях и точке зрения каждого человека, вовлеченного в процесс принятия решения. На этом этапе, помимо логического анализа и численных оценок, происходит «чувственная» проверка принимаемого решения. Вдохновляет ли оно? Ощущается ли оно как достаточно безопасное? Этично ли оно? Достаточно ли оно значимо?

Если решение, которое принимается, имеет большое значение, и Вы вдруг чувствуете, что «что-то не так», то имеет смысл довериться своему чутью и лишний раз проверить все исходные предпосылки, из которых исходите Вы или другие участники обсуждения, чтобы убедиться, что они изначально были верны.

Взаимодействие с другими и вовлечение

Заключительный этап процесса принятия решений включает в себя донесение решения до других и непосредственное его принятие другими. Здесь многое зависит от Вашей позиции, статуса и степени лояльности других по отношению к Вашему решению. Имеется достаточно широкий диапазон возможных вариантов: Вы можете буквально силой своего авторитета, статуса принудить других принять Ваше решение, а можете вовлечь их, объяснив как и почему Вы пришли именно к этому решению. Для большинства людей наиболее подходящим способом разделить с Вами и поддержать Ваше решение является услышать объяснение – почему Вы склоняетесь именно к этому решению.

Практическое задание

Теперь я хочу дать Вам небольшое практическое задание, которое поможет Вам сделать чтение этой книги максимально полезным:

1. Вспомните, а лучше – запишите: одну-две ситуации, когда Вам пришлось принимать решения, где было очень трудно выбрать из нескольких вариантов. Запишите – что это были за ситуации?

2. Отметьте для себя: что было главным препятствием? Что мешало Вам сделать чёткий выбор? Что помогло? Чем дело кончилось?

3. Подумайте над тем, с какой тематикой решения Вы хотите поработать сейчас, в процессе изучения этой книги. Будет лучше, если Вы сможете выбрать для себя задачу достаточно большую, чтобы получить для себя максимум пользы от упражнений.

Запишите свои соображения по этому поводу.

Три ключевых вопроса для создания ресурсного окружения

Принимаете ли Вы своё решение единолично или вместе с коллегами, от того, в какой обстановке оно принимается, будет во многом зависеть его точность, правильность и экологичность. Под «экологичностью» мы будем понимать те эффекты, которые оно будет оказывать на Вашу жизнь и на то окружение, в котором оно будет иметь действие. Такие эффекты могут быть как позитивными – ведущими к лучшему положению вещей, так и негативными – ведущими к новым проблемам.

Если решение принимается в атмосфере негативных эмоций, под давлением, в условиях конфронтации или недостатка времени – оно с большой вероятностью будет некачественным. Особенно сильно эти факторы оказывают негативное влияние при коллективной выработке решений.

Представьте себе собрание или переговоры, где люди пытаются решить проблему или прийти к какому-то согласию. Что происходит, когда участники такой встречи пребывают в состояниях раздражения, гнева, агрессии, обиды, усталости и тому подобных, которые в современной психологии называют обычно «нересурсные состояния»? Все эти состояния мешают чёткому и ясному представлению о сути проблемы и рассматриваемых путей ее решения, снижают качество принимаемых решений. И, как следствие – ведут к неэффективному расходу времени и человеческих ресурсов.

В этой главе я предлагаю Вам найти ответы на два ключевых вопроса, без которых невозможна дальнейшая эффективная работа над принятием решения. Эти вопросы полезно задавать себе каждый раз, когда Вы осознаёте, что оказываетесь перед выбором.

Ключевой вопрос №1: Каково Ваше настроение, в котором Вы принимаете это решение?

Если Вы принимаете решение в неподходящем настроении, то скорее всего – это будет неподходящее решение.

Это же очевидно: наше настроение, эмоциональное состояние – очень сильно влияет на то, что называется «фильтрами внимания».

Если человек находится в угнетенном состоянии, устал, пребывает «под прессом обстоятельств», то он скорее всего не увидит множества возможностей, будет действовать импульсивно, опрометчиво, поспешно – как утопающий, хватающийся за соломинку.

С другой стороны – эйфория, излишне восторженное состояние или «избыток гормонов» в крови – могут привести к решениям, о которых позже придется сожалеть. Думаю, что Вы с лёгкостью вспомните подобные случаи из своей собственной жизни или биографии Ваших знакомых.

А теперь – постарайтесь вспомнить те ситуации, в которых Вы были в наиболее подходящем эмоциональном состоянии: достаточно спокойны, но не вялы, позитивно настроены, но не в эйфории. На пару минут оторвитесь от этого текста и просто подумайте, повспоминайте – как Вы себя в эти моменты ощущали, каким виделся мир и люди вокруг, обстоятельства? Каков характерный для Вас в эти моменты ход мыслей? Уделите этому несколько минут и если хотите извлечь максимум пользы из этой книги – запишите прямо сейчас все мысли и идеи, которые приходят в голову, пока Вы об этом думаете.

Зачем это нужно?

Вспоминая свои собственные успешные состояния, Вы «закрепляете» этот опыт в своём сознании. Это помогает Вам лучше преодолевать нересурсные состояния и легко вызывать состояния и эмоции, подходящие для принятия решений. Такая регулярная тренировка помогает Вам в ситуации спонтанного действия, когда из множества вариантов состояний автоматически включается то, которое является более привычным, «наработанным».

Ключевой вопрос №2: Какова Ваша цель?

Вопрос кажется тривиальным и очевидным, однако именно из-за этой кажущейся очевидности, большинство людей недостаточно внимательно относятся к нему в процессе принятия решений. А ведь от того, насколько точно обозначена и сформулирована цель, зависит весь путь. Поэтому каждому будет полезно изучить приёмы начнем с того, что называется «Правильная спецификация цели». Подробно процесс спецификации и достижения цели описывается в моём тренинге «Стрела Мечты» (http://www.facilitator.ru/тренинги/), здесь же мы коснемся его кратко и рассмотрим лишь ключевые моменты.

Итак, вот один из важнейших критериев правильной спецификации цели:

Ваша цель должна быть максимально конкретной!

Что это значит? Это значит, что из определения Вашей цели должны быть по максимуму удалены все неопределенности и неточности. Они должны быть заменены на конкретные, желательно – измеримые понятия.

Пример:

Вот очень сокращённый и упрощённый фрагмент диалога, который происходил между мной и одной моей клиенткой в ходе консультации. Моя клиентка заявила следующее:

– «Мне нужно принять решение относительно покупки новой квартиры. У меня слишком много вариантов и я боюсь принять неправильное решение».

Я спросил её:

– «Как Вы можете охарактеризовать цель этого выбора? Что Вы хотите получить в итоге?»

– «Я хочу хорошую, просторную квартиру. Чтобы было уютно и удобно. Мне нужно выбрать между многими вариантами. А еще у меня сейчас недостаточно денег, чтобы купить квартиру сразу и мне нужно потратить как можно меньше и выиграть при этом как можно больше».

Обратите внимание на слова: «хорошую», «просторную», «уютно», «удобно», «недостаточно». Все эти слова – сплошная неопределенность! Если начать выбор вариантов, не обеспечив точность, придется «блуждать в тумане» и процесс принятия решения может затянуться до бесконечности или выбор окажется далёк от оптимального.

Что же требуется сделать в данном случае? Я начал задавать вопросы, которые помогут устранить неопределенности:

– «Что означает для Вас „хорошая“? Как Вы сможете отличить хорошую квартиру от недостаточно хорошей»

– «Я хочу квартиру в новостройке, не хочу вторичное жилье. Квартира должна быть светлой, я люблю рано вставать – мне нужно, чтобы окна выходили на восток. Люблю, когда из окна или с балкона открывается хороший вид – пусть это будет этаж не ниже 8-го, без загораживающих вид деревьев или строений.»

– «Отлично! Это уже более понятные критерии. А что насчет понятия „просторная“, как Вы его определите?»

– «Не меньше 85 квадратных метров. У меня дочь, ей сейчас 9 лет, считаю, что ей нужна отдельная комната. И мы часто принимаем гостей. Хочется, чтобы была комната, в которой можно собраться всем вместе. Я люблю готовить и мне нужна кухня, в которой можно развернуться… метров 10—12 минимум. Так что получается: трехкомнатная квартира, с кухней не менее 12 кв. метров, гостиной и двумя комнатами.»

– «Вот мы уже и сузили выбор, давайте продолжим! „уютно“ – что Вы вкладываете в это понятие?»

– «Я уже упоминала про окна на восток, про кухню, про этаж… Санузел должен быть раздельный! В прихожей должно быть место для гардеробной – 5—6 кв. метров будет достаточно. Плюс еще должно оставаться место для самой прихожей – 6—8 кв. метров. Балкон! Да! Мне нужен балкон, который можно застеклить или лоджия! Лучше, чтобы это была лоджия. По площади – хотя-бы метров 6—8».

– «Что насчет „удобно“? Как определите?»

– «В шаговой доступности должны быть продуктовые магазины. Это важно. Я часто работаю дома и выезжать куда-либо каждый раз за продуктами не хочу. Кроме того, мне нужно место, чтобы ставить машину. Это очень важный критерий. Должен быть удобный подъезд к дому. Должны быть места для стоянки. Дочь станет старше, нужно, чтобы квартира была недалеко от остановок общественного транспорта, чтобы ей не пришлось издалека идти домой вечером. И школа – в пределах 8—10 минут пешком.»

– «Что-же, уже почти все главные критерии мы определили. Теперь круг поисков становится значительно более узким».

Как Вы понимаете, дальше был еще довольно длинный разговор о финансовой стороне, анализ самых разных моделей финансового решения. Мы применили разные подходы к ранжированию и выявлению ключевых факторов – но об этом мы с Вами поговорим позже. В итоге, моя клиентка не только смогла найти решение, которое соответствовало всем её критериям, но даже превзошло все её ожидания!

А пока – думаю, что основная идея конкретизации определения цели Вам уже ясна?

В процессе постановки целей обычно используются еще как минимум шесть очень важных элементов спецификации цели, но, как я уже упоминал выше, это – тема отдельного тренинга «Стрела Мечты»[1], который позволит Вам быстро превращать в четкие и ясные цели даже самые необыкновенные мечты.

Но на данном этапе, мы ограничимся только этим этапом целеполагания.

Ключевой вопрос №3: Почему для Вас так важно принять это решение?

Это тот вопрос, без которого вряд ли имеет смысл что-либо делать – особенно принимать решения!

Без ответа на этот вопрос Вы «отправляетесь в плавание без компаса», без понимания того, ради чего вообще поднимаете паруса. Это каждый раз меня удивляет, но часто люди недостаточно хорошо понимают, зачем они совершают то или иное действие! Это не позволяет им принимать правильные решения, приводит к неоправданному расходу ресурсов, заставляет двигаться не в том направлении. В итоге, человек вкладывает силы для достижения результатов, которые впоследствии приносят большое разочарование.

Когда Вы задаётесь вопросом «Почему это важно?», Вы намеренно делаете своего рода «провокацию», проверяя свою цель и свои мотивы на прочность! Иногда в этот момент происходит переоценка и Вы вдруг можете понять, что решение гораздо важнее, чем предполагалось раньше.

Хотя возможен и обратный вариант – Вы вдруг понимаете, что придаёте слишком большое значение этому решению и на самом деле, его важность не столь велика. Иногда при помощи такого вопроса можно неожиданно обнаружить, что это решение преследует совершенно не Вашу цель. Как поступать в том или ином случае – это уже целиком зависит от Вас. Но убедиться в том, что все необходимые проверки Вы выполнили, подчас бывает жизненно необходимо!

Очень важно сделать так, чтобы Ваше решение было не просто хорошо сформулировано, но и хорошо обосновано – от этого зависит то настроение, с которым Вы будете думать о своём решении.

А сейчас, для практики я предлагаю Вам сделать следующее:

1. Вспомните ситуации, в которых присутствует то состояние, в котором Вы себя ощущаете наиболее уверенно, позитивно и оптимистично относительно себя, своего будущего, и своих способностей.

2. Выберите какое-нибудь решение, которое Вам хотелось бы использовать для самотренировки. Масштабы этого решения Вы можете выбрать сами, скажу лишь, что будет здорово, если это будет достаточно «большое» решение, а не просто «игрушечное». Лучше пусть это будет что-то настоящее, а не «высосанное из пальца». Можно начать с фразы: «Я хочу принять решение относительно…» и далее – подробно опишите для себя ситуацию.

3. Изучите своё определение «посторонним взглядом», чтобы точно специфицировать цель своего решения. Запишите эту цель. Можно начать с фразы: «Я хочу, чтобы в результате у меня получилось…» и далее подробно опишите ту цель, с которой Вы решили принимать это решение.

Проанализируйте определение цели на предмет наличия каких-либо неопределённостей, неточных формулировок и неясностей. Постарайтесь создать максимально точное определение своей цели, дорабатывая его несколько раз, до тех пор пока не останется ни одной формулировки, к которой можно было бы придраться и трактовать двояко или неопределенно.

4. Запишите свой ответ на вопрос: «Почему для меня важно принять это решение?». Будьте честны с собой. Записав – задайте себе еще раз этот вопрос относительно того, что записали. Должна получиться цепочка: «Для меня важно принять это решение потому что… А это в свою очередь, для меня важно потому, что…». Это позволит Вам дополнительно осознать факторы, которые могут повлиять на Ваше решение.

Выбор наилучшей стратегии для процесса принятия решения

Я очень надеюсь, что Вы не просто читаете эту книгу, но и выполняете предлагаемые упражнения и рекомендации. И прежде, чем перейти к дальнейшему изложению, я хочу сразу предупредить: поскольку тематика Ваших решений и их масштаб могут быть очень разными, то я не могу 100% гарантировать, что те или иные описываемые далее инструменты будут идеально подходить именно к Вашей ситуации. В этом случае будет полезно, если Вы включите своё воображение и найдете способы «примерить» предлагаемые методы к Вашему случаю. Здесь главное – попробовать и освоить сам навык. Когда случится подходящая для его применения ситуация – Вы сможете им воспользоваться! То же касается и масштабов: некоторые из предлагаемых здесь методик могут оказаться избыточными для «мелкомасштабных» задач. В этом случае, я также рекомендую: попробуйте применить эти методики для тренировки или выберите задачу посерьёзнее.

Стратегия организации процесса принятия решения

Разные типы решений в разных ситуациях требуют разных инструментов. Разные ситуации, обстоятельства – также обуславливают необходимость по-своему организовать процесс принятия решений.

Итак, теперь, после того, как сформулирована цель для принятия решения и когда Вы знаете – почему это для Вас важно и находитесь в подходящем состоянии, необходимо принять одно важное «решение о решении»: как стоит организовать сам процесс принятия решения?

Это – один из ключевых моментов лидерства: правильно выбрать модель поведения сообразно конкретной ситуации! Смысл в том, чтобы правильно и разумно сбалансировать своё желание принять решение самостоятельно и необходимость привлечения других людей (нужных экспертов, «команду» – коллег, сотрудников, членов семьи и т. д.) к процессу принятия решения для обеспечения его успеха.

В этом нам поможет простой в использовании инструмент, который был разработан еще в 1973 году Виктором Врумом (Victor Vroom) и Филиппом Веттоном (Phillip Yetton). В 1988 году свой вклад в разработку этой модели внес Артур Яго (Arthur Jago).

Эта известная в теории лидерства «Модель Врума-Веттона-Яго». Она помогает выбрать нужный тип лидерства в процессе принятия решений. В нашем случае, мы воспользуемся упрощенной версией этой модели для того, чтобы определить: требуется ли при принятии данного конкретного решения привлекать к процессу других людей, и в каком именно стиле это сделать?

Именно на этом этапе имеет смысл обратиться к этой модели. Как я уже написал, я не могу заранее предугадать, какое решение Вы выбрали в качестве учебной задачи. Может быть оно очень простое и его можно легко принять в одиночку. А может быть оно очень масштабное и требует множества ресурсов и экспертных знаний, учета мнений и интересов других людей. В первом случае эта модель может показаться избыточной. Но во втором – она будет очень к месту. В любом случае, потренироваться не помешает!

Когда Вы размышляете над своим решением, есть несколько ключевых факторов, значение которых нужно сразу определить:

Качество решения. «Не всегда обязательно делать божественно. Иногда достаточно сделать просто хорошо!». Не всегда требуется «идеальное» качество. Важно определиться с этим параметром с самого начала. Можно легко потерять много времени, сил и ресурсов, пытаясь принять идеальное решение там, где такого высокого качества не требуется. А можно недооценить последствия принятия некачественного решения, что легко может привести к тяжелым последствиям. Чем выше требуемое качество решения, тем больше вероятность того, что для его достижения, к процессу принятия решения нужно привлечь других людей – специалистов, экспертов, членов команды или Вашей семьи.

Важность поддержки. Говоря упрощенно, этот параметр означает то, насколько Вам кажется важной вовлечённость других людей, их поддержка и осознание ценности принимаемого решения. Чем важнее заинтересованность других участников, тем выше уровень их необходимого участия в процессе принятия решения.

Наличие времени. Как много времени есть у Вас для принятия решения? Чем больше у Вас времени, тем больше у Вас есть возможностей для сбора дополнительной информации и привлечения других людей к процессу, для создания команды.

В зависимости от Вашей оценки этих факторов, модель Врума-Веттона помогает выбрать оптимальный стиль принятия решения.

В следующей таблице перечислены возможные варианты стиля и процесса принятия решений. Буквенные обозначения, которые Вы увидите в таблице в скобках, будут затем использованы в схеме модели Врума-Веттона.

Стили и процессы принятия решения

Автократичный (А)

Вы принимаете решение самостоятельно и просто лишь информируете других о нём. При таком стиле принятия решения есть два варианта процесса

Автократичный 1 (A1)

Вы используете уже имеющуюся у Вас информацию и, базируясь только на ней, принимаете решение самостоятельно.

Автократичный 2 (A2)

Вы запрашиваете очень конкретную информацию у других участников процесса (у команды, у экспертов). При этом, Вы не считаете необходимым объяснять им: зачем Вам потребовалась эта информация. Как только получаете достаточно информации – самостоятельно принимаете решение.

Консультативный (К)

Вы собираете информацию от других участников процесса (команды, экспертов) и затем принимаете решение самостоятельно.

Консультативный 1 (К1)

Вы информируете других участников о том, что Вы делаете или что задумали сделать. Затем собираете личное мнение каждого, однако, Вы не проводите групповых дискуссий и решение Вы принимаете единолично, сами.

Консультативный 2 (К2)

Вы сохраняете за собой ответственность за принятие решения, однако Вы собираете вместе группу людей для общего обсуждения ситуации, информируете, выслушиваете чужие точки зрения и собираете мнения и предложения других участников. На основании собранной информации и мнений, Вы принимаете решение самостоятельно.

Групповой (Г)

Вы со своей командой совместно ищете пути достижения согласия относительно оптимального варианта решения.

Групповой (Г2)

Команда принимает решение сообща. Вы же в этом процессе выполняете роль координатора процесса, помогая команде прийти к такому конечному решению, с которым будут согласны все.

Выбор способа принятия решения по методу Врума-Веттона

На практике, процесс использования этой модели заключается в прохождении по простому алгоритму выбора, который описывается схемой, показанной ниже:

(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)

На первый взгляд, эта схема кажется чуть сложной, но надо правильно понимать, в каких случаях эту схему нужно использовать: прежде всего она подходит для использования в новых, незнакомых ситуациях, в которых Вы ещё недостаточно четко ориентируетесь и затрудняетесь с выбором оптимальной стратегии поведения.

Для прохождения по алгоритму нужно ответить на семь вопросов:

Насколько важно техническое качество решения? Иными словами: насколько реально опасны последствия ошибки при принятии неправильного решения?

Зависит ли успешность результата принятого решения от поддержки этого решения другими участники процесса? Должны ли они «вложиться» в осуществление принимаемого решения своими ресурсами: временем, деньгами, усилиями или эмоционально поддержать Вас?

Имеется ли у Вас «на руках» вся необходимая информация, чтобы самостоятельно принять это решение?

Достаточно ли хорошо структурирована проблема, требующая решения, чтобы Вы могли легко понять: что нужно предусмотреть, и что будет определением хорошего решения?

Есть ли у Вас основания полагать, что Ваша команда согласится с решением, принятым Вами единолично?

Совпадают ли (состроены ли между собой) цели всех участников процесса с целями системы (организации, семьи и т. д.), ради которых принимается решение?

Есть ли вероятность конфликта внутри системы (команды, семьи и т. д) относительно того, какой вариант решения является наилучшим?

Теперь, для лучшего закрепления материала, я предлагаю Вам проделать следующее:

1. Чтобы алгоритм этого процесса лучше зафиксировался в Вашей памяти и стал практическим навыком, попробуйте «прогнать» несколько Ваших решений по этой схеме.

2. Запишите результаты своей работы по выбранному Вами в качестве учебной задачи решению: по каждому шагу схемы, чтобы осознанно делать выбор на каждом шаге.

Структурирование проблемной ситуации

Еще один важный момент для создания ресурсного окружения при принятии решения – правильно определить «корни» ситуации, истинный источник проблемы, которую нужно решить. Бывает так, что решение принимается не по поводу проблемы, а по поводу ее симптомов или последствий. Безусловно, такие решения также необходимы, но во многих случаях именно правильное понимание первопричин сложившейся ситуации помогает одним хорошим решением достичь значительно большего количества целей.

Есть много методов структурирования и анализа проблемной ситуации. Здесь мы рассмотрим один из простых и очень эффективных подходов, который применим и в повседневной жизни и в бизнес-контексте.

Метод «5 почему?»

При всей кажущейся простоте и очевидности, этот метод позволяет очень быстро добраться до первопричин проблемы и правильно обозначить «территорию» для принятия решения, уточнить цели, которых нужно достичь, принимая его.

Суть метода заключается в том, что мы смотрим на обозначенную проблему и задаем вопрос: «Почему это получилось так, как оно есть сейчас?» или «Что непосредственно привело к возникновению этой проблемы?». Получив ответ – задаём эти же вопросы по отношению к самому ответу. Как правило, достаточно не более пяти раз повторить этот процесс, чтобы добраться до первопричины сложившейся ситуации и получить гораздо более полную и понятную картину. После чего уже можно рассматривать разные альтернативные варианты устранения этой первопричины для принятия решения о том – какую альтернативу выбрать.

Выгоды от использования этого метода

Он прост и легко выполним как в условиях самостоятельного анализа проблемы, так и при коллективной работе

Он быстр и позволяет добраться до сути проблемы, чтобы принимать решение относительно того, что может помочь устранить саму проблему, а не только её симптомы.

Как правильно пользоваться этим методом

Когда Вы собираетесь искать пути для решения проблемы, прежде всего нужно четко обозначить саму проблему. Начните с текущего положения дел и двигайтесь обратно, в направлении первопричин, раз за разом задавая себе вопрос «Почему?». Этот процесс нужно повторять снова и снова, до тех пор, пока Вы не доберетесь до конкретной причины, являющейся «корнем» сложившейся проблемы. Однако не увлекайтесь, чтобы не уходить слишком далеко от текущей задачи! Обычно пять шагов – более чем достаточно.

Вот пример использования этого метода на одной из моих консультаций с клиентом (упрощённо):

Проблема клиента обозначена как:

«Клиенты стали чаще покупать программные продукты моих конкурентов, я теряю прибыль и долю рынка».

Цель: «Нужно найти варианты действий, которые помогут восстановить экономическое положение компании и принять решение относительно того – какой вариант выбрать».

На момент начала разговора клиент хотел найти пути для снижения стоимости своих продуктов и решение было сложным выбором между альтернативными способами снижения стоимости продукта или полным сворачиванием направления и уходом с этого рынка.

Вопрос 1: «Почему они стали так поступать?»

Ответ: «Они недовольны стоимостью наших продуктов»

Вопрос 2: «Почему они начали считать наши продукты более дорогими, чем продукты конкурентов?»

Ответ: «Потому что мы стали меньше информировать их о дополнительных выгодах от использования именно наших продуктов»

Вопрос 3: «Почему Вы стали меньше информировать их о дополнительных выгодах?»

Ответ: «Мы стали слишком уверены в качестве нашего предложения»

Вопрос 4: «Почему Вы стали так уверены в качестве Вашего предложения?»

Ответ: «Потому что мы сами им пользуемся собственными программными продуктами и очень довольны результатами»

Вопрос №5 оказался даже излишним: клиент к этому моменту уже и сам понял, что первоначальный выбор альтернатив для принятия решения был неправильным. В качестве рассматриваемых, возникли варианты создания информационных материалов для смещения рекламного фокуса на демонстрацию исключительных качеств продаваемых программных продуктов, для улучшения информированности потенциальных клиентов об этих качествах и об использовании этих продуктов внутри компании-создателя. В результате применения стратегии, которую мы выработали для этого клиента в ходе дальнейшей работы он сумел принять правильные решения и не только вернул себе упущенную долю рынка, но и значительно увеличил свою прибыль! Таким образом, вместо «хирургического» решения, ведущего к сокращению возможностей и даже уходу с этого рынка, был выработан план, который позволил превзойти все ожидания и привёл к впечатляющим результатам, измеряемым шестизначными цифрами.

Вы тоже можете воспользоваться этим методом для анализа Вашей ситуации.

1. Сформулируйте максимально четко: в чем суть проблемы, относительно которой Вам нужно принять решение?

2. Сделайте первоначальное предварительное предположение о том, какие альтернативы могут рассматриваться Вами при принятии решения?

3. Последовательно задавайте вопрос «Почему?», сначала к Вашему определению проблемы, а затем, двигаясь по цепочке причин, шаг за шагом приближаясь к ключевой причине, которая привела к этой ситуации.

4. На каждом шаге спросите себя: является ли этот ответ ключевым или имеет смысл идти дальше?

5. Спросите себя: как изменился список альтернативных вариантов решения после этой работы?

Генерация супер-альтернатив

Действительно ли у Вас есть из чего выбирать?

Принятие решения – это всегда выбор из нескольких альтернатив. Даже если кажется, что альтернативных вариантов не существует, то всё равно остается выбор: действовать или не действовать.

Чтобы принять качественное, эффективное решение нужно иметь хорошие альтернативы для выбора. И чем их больше (в разумных пределах) – тем больше у Вас свободы сделать хороший выбор!

В свою очередь хорошие альтернативы – это результат творческого поиска и отбора идей.

Одна из главных проблем, которая возникает при поиске хорошего решения заключается в том, что бывает довольно сложно выйти за рамки обычного, шаблонного хода мыслей. А ведь именно способность взглянуть на ситуацию с новой точки зрения и определяет нашу способность находить хорошие, нестандартные и по-настоящему «прорывные» решения. К сожалению, наш разум работает так, что мы скорее пытаемся идти по уже «проторенной дорожке», неосознанно ограничивая свой «полёт мысли». Даже если нам приходят в голову какие-то новые идеи, мы обычно сразу же себя одергиваем, останавливаем и «приземляем» – при помощи разного рода аргументов о «невозможности», «сложности» или «фантастичности». И тем самым мы не даём себе развить идею, нащупать новые ходы и необычные варианты.

Мозговой штурм

Есть много хорошо зарекомендовавших себя инструментов, позволяющих творчески находить необычные варианты (альтернативы) решений, и «разбивать» существующие ограничения нашего разума. На этой ступени мы рассмотрим лишь один из них. Это известный подход к генерации идей, имеющий название «Мозговой штурм». При всей его известности, мало кто на самом деле знает – как правильно им пользоваться!

Метод мозгового штурма – оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе и самых фантастических. И только затем, из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Такой подход помогает раскрепостить творческое начало, перевести мозг в состояние повышенной активности. Методом мозгового штурма можно неожиданно найти совершенно новые, нестандартные пути достижения поставленной цели.

Высокая результативность мозгового штурма достигается только при правильном выполнении всех правил его проведения!

Этапы и правила проведения мозгового штурма

В идеале, мозговой штурм – это групповая активность. Так появляется возможность совместного творчества, приумножения творческой активности участников. Но можно проводить его и самостоятельно. В любом случае важно следовать определённому порядку действий.

Мозговой штурм включает три обязательных этапа:

1. Постановка проблемы

До начала мозгового штурма проблема должна быть четко сформулирована и структурирована. При групповой работе на этом этапе также происходит отбор и инструктирование участников, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей

Это – основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма.

На этом этапе крайне важно следовать ключевым правилам:

Главное – количество идей!

Не ставьте никаких ограничений своим идеям! Не нужно делать идеи «разумными» или «реалистичными» на этом этапе.

Я не знаю, какая проблема требует решения в Вашем мозговом штурме, но будьте настолько «сумасшедшими» на этом этапе, насколько удастся! Хотите «запрячь стадо из миллиона хомячков в поезд»? – Отлично! Использовать морских ежей для прочистки водостоков – почему нет? Просто запишите эту идею и двигайтесь дальше!

Конечно же это не значит, что все идеи должны быть столь же фантастическими. Но на этом этапе должны приниматься и фиксироваться ВСЕ идеи, которые начинают приходить к Вам! Нужно лишь определить для себя время, которое Вы готовы уделить генерации идей. Например: «15 минут», «1 час». Или поставить целью достаточное количество сгенерированных идей. Например: «Не расходимся до тех пор, пока не наберём 150 идей, как минимум». Правда этот вариант может оказаться сложнее. В любом случае, Ваша задача (или задача Вашей группы) непрерывно придумывать всё новые и новые идеи и немедленно, очень кратко их фиксировать – лучше просто вести аудио или видеозапись этого процесса, чтобы не тратить время на фиксацию идеи на бумаге. Плюс «бумажного» варианта в том, что написанные на бумаге идеи могут подтолкнуть кого-то к новым идеям. Чем больше идей – тем лучше! Чем быстрее Вы будете генерировать идеи, тем меньше будет включаться критика и оценка.

Не нужно сразу же пытаться идею уточнить или правильно сформулировать – просто обозначайте ее и идите дальше! Идея может быть сколь угодно фантастической или «сумасшедшей» – на данном этапе это не имеет никакого значения! Взвешивать и размышлять Вы будете позже.

ВАЖНО: Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей на этом этапе!

Дело в том, что состояние творческой генерации идей и состояние их оценки выполняются нашим мозгом совершенно разными способами, в них задействованы разные участки разных полушарий нашего мозга. Поэтому, любая попытка оценивать, а уж тем более – критиковать или «взвешивать на весах реальности» – отвлекают от основной задачи поиска альтернатив, сбивают творческий настрой и способны «в зародыше» убить идею, которая впоследствии после соответствующей доработки может оказаться настоящим «бриллиантом». Мозг просто устанет «переключаться» между состояниями «созидание-оценка-разрушение» и качество его работы резко снизится. Следите за собой (особенно, если делаете мозговой штурм сами) и за другими участниками: не началась ли критика, обсуждение или взвешивание идеи? Не зациклились ли вы на одной идее и уже начали ее оптимизировать и дорабатывать? Как только заметили такое – прекратите обсуждение этой идеи, зафиксируйте её в списке идей и двигайтесь дальше!

Необычные и даже абсурдные идеи только приветствуются!

Некоторым кажется, что такой процесс генерации идей, «далеких от реальности» – является пустой тратой времени. Однако, как показывает опыт, что, будучи правильно организованным, такой процесс зачастую приносит идеи, которые вполне стоят потраченного времени и многократно окупают затраченные усилия! Главное здесь – неукоснительно следовать правилам проведения мозгового штурма!

3. Группировка, отбор и оценка идей (альтернатив)

Идеи нужно сгруппировать и начать их оценку.

К этому этапу можно переходить только после того, как набрано задуманное количество идей или истекло отпущенное на их генерацию время.

Именно из-за того, что про этот этап часто забывают и бытует «в народе» недоверие к мозговому штурму. Но именно этот процесс позволяет выделить наиболее ценные идеи и сформулировать окончательный результат мозгового штурма. На этом (третьем) этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется.

Методы анализа и оценки идей мы рассмотрим позже в этой книге.

На этапе группировки и отбора альтернатив важно не пытаться отбросить «невероятные» идеи, а оценить перспективность их дальнейшего продумывания и «приземления», творчески комбинировать разные идеи и отобрать некоторое количество идей для дальнейшей «прорисовки». После этого, отобранные идеи можно подвергнуть анализу по другим методикам, чтобы выбрать наилучший вариант.

Структура и правила мозгового штурма:

Четкая формулировка проблемы, для которой требуется найти решение, определение правил процесса генерации идей и согласие с ними всех участников

Максимальная скорость генерации идей (альтернатив) при полном запрете на обсуждения и критику

Отдельный этап для группировки и отбора наиболее ценных идей для дальнейшей доработки

Следуя в точности этим рекомендациям, можно найти совершенно новые пути и неожиданно обнаружить, что решение может быть гораздо лучшим, нежели казалось вначале!

Группировка и отбор альтернатив

Когда у Вас уже есть множество разных идей, особенно, когда их очень много и всё это похоже на большой беспорядок – наступает время как-то организовать их и отобрать альтернативы, наиболее пригодные для работы с ними.

Если Вы правильно выполнили процедуру мозгового штурма, то у Вас на руках должен быть список из очень многих вариантов, одни из которых больше похожи на «бред сумасшедшего», а некоторые – кажутся вполне разумными и реальными.

Должен заметить, что даже самые фантастические идеи могут неожиданно оказаться неплохим толчком к нахождению абсолютно работающих вариантов, так что не спешите выбрасывать их раньше времени!

Рассматриваемые в этой главе инструменты организации и группировки идей очень помогают при наличии по-настоящему большого количества вариантов.

Инструмент №1: Схема родства и сходства (тематический анализ, диаграмма «K-J»)

Этот инструмент отлично позволяет структурировать и организовывать большое количество идей или альтернатив по их естественной взаимосвязи. Он также даёт хороший толчок для раскрытия креативности и интуиции в команде. Метод был придуман еще в 60-х годах XX века, японским антропологом Джиро Кавакита (Jiro Kawakita)

Процесс построения такой диаграммы позволяет найти порядок во множестве вариантов идей, действий и т. д., чтобы превратить кажущийся огромным и хаотичным проект или список – в хорошо структурированный. Это возможность не только логично сгруппировать элементы списка, но и взглянуть новым взглядом на привычные взаимосвязи. Так можно выработать оптимальную стратегию отбора альтернатив решения для дальнейшей работы.

Этот инструмент особенно хорош, когда:

…Вы сталкиваетесь с хаотичным набором разнородных идей после мозгового штурма

…ситуация кажется слишком сложной для того, чтобы окинуть её одним взглядом

…важным фактором принятия решения является согласие между членами команды, группы

Процедура построения K-J

Для выполнения этого процесса Вам потребуются: большая рабочая поверхность (стол, стена или пол), липкие листочки (стикеры) или небольшие листы бумаги (карточки), цветные маркеры или фломастеры (желательно, но не обязательно).

Шаг 1. Запишите каждую идею на отдельном листочке. Совершенно случайным образом размещайте эти листочки на своей рабочей поверхности. Важно, чтобы они не были никак сгруппированы и не накрывали друг друга на этом шаге. Если работаете совместно с другими участниками – делайте так, чтобы все листочки были хорошо видны и доступны другим участникам процесса.

Шаг 2.

Если работаете с другими, то очень важно, чтобы на этом шаге никто ни с кем не разговаривал, не обсуждал и не аргументировал свои действия!

Просто смотрите и находите идеи, которые как-то связаны между собой. Включите в большей степени интуицию, нежели логику. Перемещайте их, группируйте по-разному. Ничего страшного, если какой-то листочек «не вписывается» ни в одну из групп. Если работаете совместно, то каждый имеет право МОЛЧА перенести какой-либо листочек в ту группу, в которой, по его ощущению этот листочек должен находиться. Если Вам кажется, что какой-то листочек должен принадлежать к двум группам сразу – просто продублируйте его! Продолжайте этот процесс до тех пор, пока все листочки не окажутся сгруппированы в нужное количество групп – так, чтобы и Вас, и (если работаете в группе) всех участников этот вариант устраивал.

Шаг 3. Теперь можно говорить. Если Вы работаете в одиночку – можно начать самостоятельно проверять логику. Если работаете в команде – участники могут обсуждать то как выглядит диаграмма, высказывать своё мнение и обращать внимание на необычные сочетания и закономерности. Возможно, у кого-то будут дополнительные аргументы для перемещения отдельных листочков. На этом этапе можно внести еще какие-то изменения, чтобы достичь большей гармонии в схеме.

Когда группировка будет завершена, выберите из листочков каждой группы тот, который лучше всего передаёт значение, смысл этой группы и разместите его как заголовок (название) для этой группы листочков. Если такого подходящего листочка в группе нет – придумайте и напишите заголовок на новом листочке и разместите над группой. Часто удобнее записать его на листочке другого цвета или цветным маркером (фломастером).

Шаг 4. Если это необходимо и логично, то можно объединить несколько групп в «супергруппу», со своим отдельным заголовком.

Дополнительные рекомендации к построению диаграммы K-J

Схема родства позволяет Вам или Вашей команде выйти за пределы своей привычной модели мышления и за рамки типичных способов группирования информации. Эта техника активно включает креативные ресурсы мозга, интуицию и позволяет взглянуть на идеи и их взаимосвязи совершенно новым образом.

Очень важные предостережения:

Не пытайтесь изначально выкладывать листочки в какой-то определенной последовательности!

Не надо заранее задавать категории, группы и т. д. – пусть они сформируются сами.

Не разговаривайте, не обсуждайте, не объясняйте и не взвешивайте ничего на шаге №2!

Выделите достаточно времени на шаг №2.

Используйте яркие цвета! Лучше – маркеры или фломастеры. Это сделает процесс более эмоциональным и креативным, можно будет видеть написанное с большого расстояния.

При достаточно большом количестве листочков и многочисленной команде может иметь смысл разместить всю эту «аппликацию» там, где каждый член команды сможет подойти в любое время и поперемещать листочки по своему усмотрению. Иногда это может занять даже несколько дней! Многие участники моего тренинга «НАВИГАТОР», работая в команде, сообщают о том, что они были в восторге по поводу эффективности и мощности этого инструмента!

Одна из компаний – моих клиентов, в которой я проводил тренинг «НАВИГАТОР» и обучал этому методу, разместила в корпоративной столовой большую пластиковую панель, на которой каждый раз «выклеивается» результат какого-нибудь мозгового штурма. Каждый может подойти и внести свой собственный вклад в процесс группирования идей.

Сначала руководство опасалось возникновения хаоса, но результаты оказались просто превосходными! Все сотрудники не только активно включаются в каждый процесс, осознают себя частью результата, что приводит к слаженности, повышению командного духа, но и позволило найти совершенно неожиданные оригинальные, а главное – отлично работающие идеи для осуществления многих проектов!

Анализ рисков

В процессе принятия решения, при выборе между несколькими альтернативными вариантами, мы руководствуемся самыми разными соображениями. Какие-то решения кажутся нам более привлекательными, какие-то – важными, какие-то – рискованными и т. д. Часто бывает сложно выбрать именно из-за того, что нужно проанализировать слишком много факторов одновременно. Из-за этого, решения могут оказаться недостаточно взвешенными. Кроме того, очень важно оценить степень влияния каждого варианта на те или иные сферы жизни, взвесить возможные последствия и риски. Существует много методик и инструментов, каждый из которых «заточен» под определенную ситуацию и обстоятельства. Некоторые из них включают мощный математический аппарат и требуют специального образования для применения. Такие лучше применять в бизнесе, в ходе принятия очень ответственных решений, затрагивающих целую организацию или от которых зависят по-настоящему большие деньги и существуют большие риски. Другие – более универсальны. В этом занятии мы рассмотрим как раз один из таких инструментов. Он прост в использовании, универсален и вполне подходит для большинства не слишком сложных ситуаций.

Диаграмма влияния (ущерба) и вероятности риска

Риск – неотъемлемая часть нашей жизни, осознаём ли мы это или нет. Иногда мы «запугиваем» себя, отказываясь от отличных вариантов решений только из-за того, что они нам кажутся слишком рискованными. Успешных людей отличает способность смело рисковать там, где риск оправдан и осознанно избегать риска там, где он лишен смысла. Очень редко можно достичь чего-то по-настоящему большого ничем не рискуя. Но риск должен быть осознанным и взвешенным.

Решаете ли Вы вопросы своего бизнеса или: «Купить эту квартиру или другую?», «Вступать в брак с этим человеком или нет?», «Сделать операцию или пытаться лечиться другим методом?», «Поехать в отпуск в марте или в июле?» – всегда есть вероятность того, что что-то может пойти не так.

Как же поступать в такой ситуации, где столько выборов? Попытаться предусмотреть все возможные ситуации и «заранее подстелить соломку»? О, да, это было бы здорово!..

…Но в реальности, попытки «всё-всё-всё предусмотреть» обычно слишком дорого обходятся, требуют слишком много времени и сил, порождают множество новых проблем, задач, каждая из которых также вносит в исходный процесс свою долю риска. В итоге – маловероятный риск может отнять столько сил и ресурсов на подстраховку от него, что иногда этот процесс уже сам по себе становится причиной поражения. Бывает и наоборот – мы упускаем из виду серьёзный и очень вероятный риск, что в итоге приводит к тяжелым последствиям.

Пример из реальной жизни

(сразу предупреждаю, что для наглядности он очень упрощён)

Проблема: в ходе военных действий всегда есть опасность попадания пуль и осколков снарядов в солдата, приводящее к ранению и часто – к смерти.

Задача: сберечь солдат, минимизировать количество потерь и ранений.

Есть несколько решений, давайте рассмотрим только два из них: первое – надежный бронекомплект, защищающий всё тело, голову и конечности от большинства пуль и осколков, а второе – легкий бронежилет, защищающий только тело и только от осколков и «слабых» пуль.

Нужно решить: какой вариант выбрать?

Казалось бы, идеальный вариант – полная защита! Однако, при анализе рисков оказывается, что полная защита не снижает, а наоборот: повышает риск потерь во много раз! Почему? Полная защита значительно тяжелее и увеличивает габариты солдата. Солдат в таком обмундировании значительно менее подвижен, ему труднее втиснуться в укрытие, а значит – в него намного легче попасть прицельным выстрелом из мощного оружия, которое пробивает броню. При ранении, такого солдата тяжелее вытащить с поля боя, при этом есть большая вероятность гибели и самого солдата и тех, кто его будет вытаскивать. Что же касается попадания осколков снарядов, то они гораздо чаще попадают в корпус, нежели в конечности и именно такое ранение наиболее опасно. После взвешивания всех рисков и их вероятности, большинство современных армий на данный момент используют в качестве основного легкий противоосколочный бронежилет, защищающий в основном корпус солдата + пуленепробиваемый шлем. И только при проведении некоторых военных операций, небольшие подразделения действуют в тяжелых «доспехах». Таким образом, при кажущемся ослаблении защиты достигается значительное уменьшение потерь.

Пытаться всё предусмотреть и полностью исключить любой риск – это не всегда разумный подход. Нужно правильно оценить для каждой альтернативы само содержание рисков, возможное влияние (ущерб) рисков и вероятность наступления каждого из рассматриваемых событий. Это поможет принять более взвешенное решение.

«Управление рисками» означает способность выбирать оптимальный путь между потенциальными рисками и максимальной выгодой. Чтобы было легче оценить все варианты, мы и воспользуемся Диаграммой влияния (ущерба) и вероятности риска.

Этот инструмент помогает Вам идентифицировать риски и сфокусироваться только на тех рисках, которые действительно требуют Вашего внимания.

Для начала, давайте определимся с понятием «риск». Здесь мы используем следующие определения:

«Риск – характеристика ситуации, имеющей неопределённость исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий.»

и

«Риск – сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий.»

Ключевые параметры риска

«Вероятность»: риск – это событие, которое может случиться. А может и не случиться. Вероятность наступления риска может находиться где-то между 0% (абсолютно невероятен) и 100% (однозначно наступит). Таким образом, ни 0%, ни 100% мы тут не рассматриваем, это уже не подпадает под определение «риск». Математическое вычисление вероятности наступления того или иного события или сочетания событий не входит в рамки этой книги. В реальной жизненной ситуации Вы вряд-ли начнёте заниматься сложными математическими процедурами (если конечно речь не идёт о многомиллионных инвестициях). Здесь же можно воспользоваться более интуитивным подходом, Вашим жизненным опытом или мнением экспертов.

«Влияние (ущерб)»: любой риск, по воей натуре имеет негативное влияние. Поэтому под словом «влияние» можно сразу подразумевать «ушерб». Однако сама степень, размер и последствия этого влияния может быть разной, в терминах стоимости, здоровья, жизни и других факторов. Например, это может быть потенциальный масштаб снижения прибыли или потери вложенных средств, урожая и т. д. (10%, 80% потерь и т.  д).

Тут Вы сами решаете – что именно будет фактором влияния или значением ущерба в каждом конкретном случае и в каких единицах это следует измерять.

Используя эти два параметра для оценки каждого возможного риска, мы можем построить наглядную диаграмму, которая позволит намного легче понять, какие риски достойны внимания в первую очередь, а какими можно смело пренебречь. Также, после построения диаграммы, станет гораздо понятнее, какие ресурсы понадобятся, что нужно додумать, что предусмотреть для каждого отдельного риска.

Пример диаграммы влияния/вероятности риска

(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)

Пояснения к диаграмме

Углы этой диаграммы обладают следующими характеристиками:

Левый нижний угол: низкое влияние (незначительный ущерб) И низкая вероятность

Риски в левом нижнем углу диаграммы слишком незначительны, обычно Вы можете смело их игнорировать

Левый верхний угол: низкое влияние (незначительный ущерб) И высокая вероятность

Риски в верхнем левом углу имеют среднюю важность. Если такой риск возникнет, он не принесет большого ущерба, Вы можете с ним справиться и продолжать двигаться дальше. Разумеется, имеет смысл попытаться уменьшить вероятность их возникновения.

Правый нижний угол: высокая степень влияния (значительный ущерб) И низкая вероятность

Риски в правом нижнем углу имеют важное значение, хотя скорее всего – они никогда и не возникнут. Однако, нужно постараться заранее сделать что-нибудь для того, чтобы минимизировать ущерб, если всё-таки такая ситуация случится. Хорошим вариантом будет иметь в запасе альтернативный план действий на такой маловероятный случай.

Правый верхний угол: высокая степень влияния (большой ущерб) И высокая вероятность

Вот это – те самые риски, которым надо уделить максимум внимания! Такие риски лучше всего каким-то образом исключить, обойти заранее. Если же сделать это невозможно, то их обязательно нужно не только предусмотреть, но и иметь четкий и ясный план действий, плюс – все необходимые ресурсы на случай их возникновения. Также необходимо придумать способ своевременно заметить первые же симптомы и пребывать в полной готовности в отношении такого риска.

Важные замечания:

Хочется сразу предостеречь Вас от очень часто встречающейся ошибки при оценке рисков: многим хочется (да и в учебниках такое иногда встречается) просто расчертить лист на четыре части и затем внести все риски в соответствующие квадранты. Однако этот путь может привести к большим ошибкам с тяжелыми последствиями!

Проблема возникает из-за того, что линии, разделяющие такие квадранты – условны и могут Вас легко обмануть! Например, если имеется риск с вероятностью в 49%, который может привести к 49% ущерба – разве можно его игнорировать?! А ведь при использовании квадрантов он попадёт в левый нижний квадрант, к малозначащим рискам! Или риск с вероятностью 51% и могущий привести к потерям на уровне 51% – требует ли он самого большого внимания от Вас, если есть ещё и риски масштаба 90%/95%? Так легко можно потратить внимание на незначительное и упустить важное. Поэтому диаграмма покажет Вам всё намного лучше таблицы!

Второе, о чём я считаю очень важным сказать – это то, что в определенных областях есть необходимость уделить внимание даже самым маловероятным рискам – например в медицине, где от этого зависит здоровье и жизнь людей!

Пожалуйста, будьте внимательны и ответственны, всегда действуйте с позиций здравого смысла при использовании каждого инструмента и принятии окончательных решений.

Анализ внешних факторов и действующих сил

Как всегда, я напоминаю, что прямо сейчас, когда я пишу эти строки я не имею никакого понятия – с чем Вы работаете, какую проблему решаете и какую учебную задачу для себя поставили. Это значит, что некоторые из инструментов, предлагаемых Вам на этом тренинге, могут оказаться избыточным или ограниченно применимым к Вашей задаче. В этом случае, подойдите к работе над заданием творчески – для того, чтобы освоить каждый инструмент и потренироваться в его использовании. По мере того, как Вы будете практиковаться, то, что кажется сейчас долгим и сложным, начнёт становиться всё более привычным процессом, который будет «сам» происходить в уме – практически неосознанно! Со временем Вы можете настолько отточить своё мастерство, что только в самых сложных и ответственных случаях Вы будете обращаться к кропотливой работе на бумаге.

Выбор в условиях реального мира

Любое решение принимается не в вакууме. Вокруг него и принимающих его людей существует целая система, которая называется «реальный мир». Поэтому всегда важно помнить поговорку «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Помимо оценки рисков, необходимо учитывать еще множество других факторов, определяющих успех или неуспех самого процесса осуществления того или иного решения в рамках той системы, в которой ему предстоит осуществляться. В реальных условиях, выбор правильного решения из множества альтернатив может оказаться довольно непростой задачей.

Существует отличный метод, изобретенный еще в 40-х годах XX века социопсихологом Куртом Левиным (Kurt Lewin). Он сегодня с успехом применяется в бизнесе, менеджменте, политике и т. д. Также он вполне пригоден и для «бытовых нужд», например – при принятии решений, касающихся семейных планов, дорогих покупок и т. д.

Он особенно полезен тем, что помимо своей основной задачи – облегчить выбор наилучшей альтернативы, поможет Вам лучше выстроить аргументацию при продвижении своего решения «в народ», минимизировать некоторые риски и сделать сам процесс реализации решения намного легче!

Методика анализа внешних факторов и действующих сил

Процесс претворения решения в жизнь происходит в условиях влияния многих внешних сил и факторов. Решение всегда становится источником каких-то изменений во внешней среде. А там где есть изменение – появляются силы, как содействующие изменению, так и направленные против него. Особенно явно все эти силы проявляют себя, когда решение прямо или косвенно касается других людей, семьи или целой организации. Всегда есть что-то или кто-то, кто поддерживает это изменение, помогает ему, является причиной выбора именно этого пути. Но также имеется некоторое количество сил, которые оказывают сопротивление, являются причинами возможного отказа от выбранного Вами варианта решения проблемы или потенциально могут создавать препятствия.

Некоторые из этих сил находятся вне сферы Вашего контроля и Вы не можете их менять. Другие – вполне подконтрольны Вам, такими силами можно управлять. Имея чёткое представление обо всех действующих силах, можно заранее предсказать: будет ли тот или иной вариант процесса выполнения решения успешным или с большой вероятностью обернётся провалом.

Если итоговая сумма сил смещает баланс в сторону «от» задуманных Вами изменений, то такое решение практически обречено на провал. А если баланс положительный – шансы на успех значительно повышаются!

Виды влияющих внешних сил

Силы, которые Вам подконтрольны и содействуют изменениям, можно использовать напрямую. При этом всегда полезно уметь находить способы увеличить их влияние.

Мешающие подконтрольные Вам силы можно так или иначе ослабить, нейтрализовать или «перевербовать», по принципу «пусть тот, кто нам мешает – нам поможет».

Мешающим силам, находящимся вне сферы Вашего контроля, можно противопоставить какие-то содействующие силы, чтобы сместить баланс в нужную Вам сторону.

Не подконтрольные Вам содействующие силы – это то, что нужно творчески искать и «подключать к системе», пусть помогают! Как правило, их подключение не требует от Вас затрат, нужно лишь придумать способ их задействовать.

Предлагаемый Вам для освоения метод анализа внешних факторов и действующих сила нужен для того, чтобы:

лучше понять какие силы действуют в системе, в рамках которой будет осуществляться решение

оценить баланс сил на данный момент

выяснить, на какие силы можно повлиять в нужную сторону и как это можно сделать

сделать более осмысленным выбор из имеющихся вариантов решения

Суть метода заключается в том, что Вы стараетесь, по возможности, выявить все факторы или силы – как помогающие, так и мешающие задуманным изменениям, (или являющиеся причинами «за» и «против» осуществления выбранного варианта решения) и производите их анализ с целью сместить баланс в сторону осуществления Вашего варианта решения.

Этапы анализа внешних сил

Этап первый

На этом этапе очень важно найти и записать как можно больше таких сил и факторов! Нужно понять – в каком масштабе действует принимаемое решение, кого и что оно затрагивает и какова может быть реакция. При необходимости, подключайте других участников к процессу обсуждения, чтобы получить максимально полное понимание ситуации и взглянуть на систему с разных точек зрения.

Этап второй

На этом этапе Вы численно оцениваете степень влияния каждого фактора (силы) по степени его влияния и графически отображаете результаты на схеме, например цифрами от 1 до 5 и стрелками соответствующего масштаба.

Этап третий

На этом шаге Вы суммируете общее влияние сил с каждой стороны. Результатом такого вычисления становится соотношение «помощников» и «помех», степень «давления» с обеих сторон на решение и итоговый «баланс сил». После этого становится ясно: нужно ли предпринимать какие-то меры по усилению «содействующих» и ослаблению «мешающих». Выявляются ключевые элементы, на которые нужно обратить наибольшее внимание.

Этап четвертый

На этом этапе необходимо провести процесс генерации и последующей оценки идей, с целью найти удачные пути для внесения необходимых корректив в Ваш план осуществления решения. Здесь же можно подобрать аргументы для Вашей коммуникации с другими людьми относительно этого решения.

Проведя подобный анализ, Вы можете использовать его тремя разными способами, чтобы:

…решить: продвигать ли дальше этот вариант решения или изменений или выбрать другой путь?

…найти способы укрепить силы, содействующие изменениям и ослабить силы мешающие, чтобы повысить шансы на успех

…подготовить хорошую аргументацию для коммуникации с другими относительно этого решения

Пример анализа внешних факторов и действующих сил

Вот примерный вариант того, как может выглядеть результат такого анализа:

(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)

Как Вы можете видеть в приведенном примере, на момент составления диаграммы, баланс сил складывается не в пользу этого решения.

При этом мы видим, что баланс не катастрофический: соотношение сил всего лишь 16:19 в пользу «сопротивляющихся». В большинстве ситуаций критическим можно считать перевес более 20—25%. В рассматриваемом случае такой баланс означает, что при данном соотношении сил осуществить такое решение хоть и очень трудно, но можно.

Однако легко можно предположить, что уже при обсуждении в коллективе этого варианта решения, появится достаточно много возражений и сомнений в его целесообразности со стороны сотрудников и руководства. Придется преодолевать большое сопротивление.

Ещё больше проблем возникнет на этапе осуществления этого решения, что может привести к конфликтам и неоправданным издержкам, повышению рисков. Всё это в совокупности может отрицательно повлиять на обстановку вокруг самого решения, поставив под угрозу его исполнение и ухудшить положение компании в целом.

Если взять приведенный пример, то очевидно, что потребуется внести какие-то изменения в план осуществления решения, сместить баланс сил на сторону содействия изменениям – для того, чтобы решение оказалось более успешным.

Как изменить баланс сил в пользу Вашего решения?

Если обратиться к приведённому примеру, то Вы можете ещё ДО начала обсуждения такого варианта решения:

Пойти на увеличение фактора стоимости, заказав для сотрудников тренинг, повышающий их мотивацию к обучению и освоению новых технологий. Да, это увеличит затраты (+1 к силам сопротивления), но значительно ослабит силу «Сотрудники опасаются нововведений» (-2) и уже позже это ослабит силу «Увеличение нагрузки на переобучение сотрудников» (-1). Кроме того, такой тренинг укрепит силу «Повышение скорости обучения новых сотрудников» (+1) за счет дополнительной их мотивации со стороны уже давно работающих и прошедших тренинг.

Провести презентацию для сотрудников, рассказывающую о возможностях современных технологий и программного обеспечения, которые в частности: уменьшают нагрузку на сотрудников при обработке заказов, снимают груз рутинных операций и позволяют полноценно работать удалённо даже тем сотрудникам, которые не находятся в офисе (декретный отпуск, болезнь, командировка). Это может с большой вероятностью еще больше уменьшить влияние сил «Сотрудники опасаются нововведений» (-1) и в большей степени ослабит силу «Сотрудников пугает возможное сокращение штата» (-3).

Посмотрим, что может получиться в результате всего лишь этих двух действий:

Как видим, соотношение сил «За»/«Против» с 16:19 изменяется на 17:13 – более чем в 20% в сторону сил «за»! Это значит, что то же самое решение теперь имеет очень хорошие шансы на успешное претворение в жизнь! Оно будет более экологичным, с большой вероятностью получит поддержку внутри компании. И в будущем – обеспечит и другие улучшения.

Как правильно пользоваться этим инструментом

Для того, чтобы провести этот анализ, Вам понадобится лист бумаги, на котором будет осуществляться процесс. Можно сделать это и на компьютере, но на бумаге обычно оказывается результативнее и быстрее.

В центре запишите свой вариант решения, который Вы хотите проанализировать.

Слева от него обозначьте колонку «За», справа – «Против»

Впишите в левую колонку все возможные действующие силы и факторы, содействующие изменениям, связанным с таким решением

Впишите в правую колонку все возможные действующие силы и факторы, оказывающие сопротивление изменениям

Оцените степень влияния каждого фактора (силы) на процесс реализации выбранного варианта решения, например по шкале от 1 до 5 (для большей наглядности можно графически изобразить степень влияния каждого элемента в виде стрелки соответствующего масштаба)

Суммируйте степень влияния по каждой колонке (сложите все цифры) и оцените результат

Если сумма слева больше, то изменения осуществимы тем легче, чем сумма слева больше суммы справа

Если сумма справа больше, то изменения будут происходить, преодолевая слишком большое сопротивление или даже будут полностью блокироваться, что говорит о больших шансах потерпеть неудачу

Попробуйте найти способы усилить левую колонку и ослабить правую, придумав методы воздействия на соответствующие силы (факторы) или способы привнести больше сил слева

Что делать с результатами этого анализа?

В ходе выполнения этих шагов, Вы значительно лучше поймёте, насколько данный вариант решения приемлем и что необходимо для его успешного осуществления. Появится осознание того, какие аргументы нужны, чтобы убедить других в правильности этого решения (если это необходимо).

Если Вам никак не удается найти реальные способы создать хороший перевес сил, направленных на изменения, то вполне возможно, что:

Вы не учли какие-то важные силы «За». Нужно искать, выбрать больший масштаб.

Вы недостаточно творчески подошли к процессу обдумывания путей улучшения ситуации. Может надо пригласить к процессу еще кого-то и провести вместе отдельный мозговой штурм на эту тему?

Есть большая вероятность, что это действительно неподходящий вариант решения (по крайней мере в данных обстоятельствах).

В последнем случае нужно либо приглядеться повнимательнее к остальным альтернативам, либо – вернуться к самому началу и проверить исходные положения:

достаточно ли точно обозначена и структурирована проблема?

является ли обозначенная проблема действительно именно той, которую нужно решать? (метод «5 почему»)

хорошо ли была сформулирована цель принятия решения?

правильно ли был выбран стиль принятия решения? (модель Врума-Веттона)

насколько успешно был проведен мозговой штурм или иные варианты генерации и группирования альтернативных вариантов решения?

Выбор наилучшей из альтернатив

Я очень надеюсь, что инструменты, которые Вы осваивали в предыдущих главах, помогли Вам по-новому взглянуть на ситуацию, найти много новых идей и обнаружить факторы, которым раньше Вы не уделяли должного влияния. Всё это время мы говорили об анализе каждой из альтернатив по отдельности, рассматривая факторы в пределах одного-единственного варианта решения.

Настало время учесть все факторы, влияющие на принятие решения! И выбрать тот вариант решения, который максимально удовлетворяет всем критериям.

Многофакторный анализ – одна из наиболее сложных задач в области принятия решений. В ситуациях, где нужно учесть десятки параметров многофакторный анализ базируется на серьёзном математическом аппарате, с использованием специальных систем математического моделирования и искусственного интеллекта. Однако, в большинстве повседневных ситуаций не требуется так «глубоко копать».

Сейчас я Вам предлагаю опробовать один из простых, но очень эффективных методов многофакторного анализа, который называется «Матрица решений». Он не потребует от Вас владения элементами высшей математики или доступа к суперкомпьютерам – всё можно сделать дома, за столом, воспользовавшись простым листом бумаги и карандашом!

Матрица Решений

Если Вы задумаетесь над теми альтернативами решений, которые имеются сейчас в Вашем распоряжении, то можно сформулировать некий набор факторов (критериев), которые оказывают влияние на Ваше решение при выборе между этими вариантами. Какие-то факторы являются более важными для принятия решения, какие-то менее важны. Как правильно учесть их все?

«Матрица решений» поможет Вам сделать действительно взвешенный и осмысленный выбор. Этот метод особенно хорош тогда, когда вариантов много и нет чёткого понимания того, какой из них лучший.

Процесс создания Матрицы Решений

При создании матрицы решений формируется список вариантов решения (альтернатив) и перечень факторов, которые положительно влияют на Ваш выбор между решениями. Затем происходит оценка соответствия каждой альтернативы каждому фактору. Следующим шагом производится «взвешивание» полученных значений по отношению к степени важности каждого фактора и полученные значения суммируются по каждой альтернативы.

На первый взгляд процесс кажется сложным, но на практике – он очень прост! Для начала рассмотрим, как это можно сделать вручную, на бумаге.

Вот вариант формы такой матрицы на примере процесса принятия решения о покупке нового гаджета

(это всего лишь учебный пример, все приведенные данные взяты «с потолка» и, надеюсь, что на момент чтения Вами этой книги эти термины всё ещё остаются понятными читателям)

Матрица решений

Как видите, исходя из заданных критериев и их важности, победил вариант «Обычный нетбук». Можно заметить, что фактор «Цвет», как выясняется в данном примере, не играет вообще никакой роли в этой таблице и можно его вообще опустить. Еще раз повторю, что это лишь учебный пример! Критерии у каждого свои и способы оценки их важности, каждый выбирает сам

Процесс заполнения Матрицы Решений

Шаг 1. Заполните список альтернатив и факторов

Перечислите в левой колонке (Альтернативы) все варианты решения, которые Вы готовы рассматривать

В строке «Факторы» запишите все факторы, которые могут ПОЛОЖИТЕЛЬНО повлиять на Ваше решение, положительные критерии (это значит, что чем больше альтернатива удовлетворяет данному критерию, тем более Вы склонны выбрать именно её).

Строку «Важность фактора» лучше заполнять позже, на третьем шаге, чтобы этот параметр не мешал Вам давать объективную оценку на втором шаге.

Например: если Вы хотите сделать выбор какой автомобиль купить (выбор относительно марки и модели автомобиля), то в левой колонке нужно будет перечислить все сочетания «Марка+модель», между которыми Вы выбираете. В строке «Факторы» могут оказаться: «цена», «тип двигателя», «экономичность», «безопасность», «доступные цвета», «вместительность багажника», «мощность» и т. д.

А если Вы выбираете где купить автомобиль конкретной модели, то в колонке «Список альтернатив» могут быть названия компаний-продавцов автомобилей, а в строке «Факторы» могут оказаться: «цена», «льготы», «скидки», «кредит», «близость к дому», «дополнительная комплектация», «тест-драйв», «гарантия» и т. д.

Шаг 2. Оцените соответствие альтернатив выбранным критериям

Двигаясь по колонкам матрицы, оцените по шкале от 0 (очень плохо) до 5 (очень хорошо), насколько каждый вариант соответствует фактору (удовлетворяет критерию), который указан в заголовке колонки. Обратите внимание, что каждый раз Вы рассматриваете только одно сочетание «Альтернатива/фактор» и выносите оценку не «относительно других сочетаний», а именно для этого конкретного сочетания, как будто других сочетаний не существует вовсе. Это значит, к примеру, что если ни одна альтернатива абсолютно не соответствует данному критерию, то смело ставьте нули во всей колонке – нет такого обязательного условия, чтобы оценки в колонке были разные.

Так Вы заполняете все клетки на пересечениях «Альтернатива/фактор».

Диапазон оценки от 0 до 5 взят для простоты. В некоторых случаях может понадобиться более точная шкала. Вы можете выбрать её для себя сами, например: 0—10, 0—100, если Вам так удобнее.

Шаг 3. Оцените влияние (важность) каждого фактора на принятие решения

Теперь нужно правильно оценить относительную важность факторов: насколько велико влияние каждого из них на Ваше решение.

В строке «Важность фактора» присвойте каждому фактору его «вес». Опять же, Вы можете выбрать любую шкалу. В нашем примере это шкала от 0 до 5, где «ноль» означает, что фактор абсолютно неважен для принятия окончательного решения, а «5» означает, что данный фактор является крайне важным и будет ключевым при принятии решения. Возможна ситуация, когда у нескольких факторов будет одинаковая оценка – это нормально. Постарайтесь как можно точнее, реалистичнее и внимательнее отнестись к оценке важности факторов. Именно на этом этапе люди часто допускают ошибку, когда чисто эмоционально присваивают высокую важность тем факторам, которые не настолько важны на самом деле. Иногда важность фактора очевидна. Но в некоторых случаях бывает трудно её оценить. Тогда можно просто попарно сравнить все факторы друг с другом во всех комбинациях и картина станет гораздо яснее.

Шаг 4. Рассчитайте взвешенные оценки для каждого пересечения «Альтернатива/фактор»

Теперь, для каждой клетки матрицы оценок, умножьте оценку, которую Вы вписали на шаге 2 на значение важности фактора, стоящее в этой колонке. Впишите это значение в ту же клетку (можно другим цветом, чтобы не запутаться). Теперь у Вас имеются взвешенные оценки для каждой комбинации «Альтернатива/Фактор». В приведенном примере взвешенные оценки приведены в скобках.

Шаг 5. Рассчитайте сумму взвешенных оценок

Просуммируйте взвешенные оценки для каждой альтернативы (сложите все значения взвешенных оценок по строке).

Ответ очевиден: та альтернатива, которая наберёт наибольшую сумму взвешенных оценок – с большой вероятностью и является оптимальным выбором!

ВАЖНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ: если по итогам этого анализа Вы интуитивно чувствуете, что «что-то тут не так», что выигравшая конкурс альтернатива не является лучшей, то нужно внимательно пересмотреть строку факторов и их важности! Вполне возможно, что Вы недостаточно правильно оценили важность факторов или не все важные факторы внесли в таблицу. Всегда следует поверять математические результаты здравым смыслом!

В следующих главах мы изучим еще три инструмента, которые позволят Вам «подстраховаться» и совсем с других позиций перепроверить объективность принятого решения.

Всё это может на первый взгляд показаться долгим и сложным процессом, но на самом деле – он достаточно простой и увлекательный! И главное: он того стоит!

Важно понимать, что анализ и одновременное взвешивание сразу многих факторов для нашего мозга – задача очень трудновыполнимая, обычно именно здесь и происходят самые опасные ошибки! Предложенный метод позволяет легко обойти это ограничение и работать практически с любым количеством факторов.

У меня есть для Вас сюрприз!

Я подготовил для Вас полностью автоматизированную таблицу, позволяющую легко формировать матрицу решений! Она сама произведёт за Вас все необходимые подсчёты!

Всё, что Вам нужно – скачать к себе на компьютер файл с электронной таблицей, ссылка на который находится ниже, открыть его в MS Excel, OpenOffice или Numbers или любой другой программе, которая умеет читать файлы формата Excel. И следовать этой инструкции:

1. Заполните левую колонку «Альтернативы» – впишите в каждую строку по одному варианту решения

2. Заполните строку «Факторы», указав в каждой клетке по одному фактору или критерию, которые будут ПОЛОЖИТЕЛЬНО влиять на Ваше решение (то есть, чем больше альтернатива соответствует критерию, тем она лучше).

3. Впишите в каждую клетку матрицы свою оценку соответствия альтернативы данному критерию (от 0 до 5)

4. На этом шаге (не раньше!) впишите в строку «Значение фактора» число от 0 до 5 для каждого фактора, соответствующее значимости этого фактора при принятии Вами решения.

Готово! Как только процесс завершен, в колонке справа Вы видите автоматически просчитанные суммы взвешенных баллов для каждой альтернативы!

По этой ссылке, Вы можете получить доступ для скачивания этого и других файлов, которые прилагаются к этой книге: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info

Желаю Вам получить удовольствие от этого процесса и найти самый лучший вариант Вашего решения!

Оценка выбранной альтернативы: логика+эмоции

Метод, который мы рассмотрели в предыдущей главе, помогает отстроиться от эмоций и подойти очень дигитально к процедуре выбора из множества альтернатив.

Что-ж, математика помогает нам отстроиться от эмоций, внести ясность и логику. Однако, нельзя сбрасывать со счетов вещи, которые делают нас людьми: эмоции, страсть (в смысле богатства наших желаний, активного стремления к лучшему), удовлетворение любопытства, азарт. Всё это – столь же неотъемлемая часть нашей жизни как и логика цифр! Это касается не только Вас лично, но и всех, кто так или иначе вовлекается, оказывается в «зоне воздействия» изменений, создаваемых Вашими решениями.

Зачастую, самым большим препятствием на пути реализации решения становится именно несогласованность, скрытый или явный конфликт между «холодным расчетом» и «горячим сердцем». И тогда, даже очень хорошо просчитанное решение может потерпеть поражение, несмотря на все численные показатели и выгодные обстоятельства. Особенно ярко это проявляется там, где выполнение решения зависит не только от Вас, но и от других людей!

Одно из важнейших качеств настоящего лидера заключается в том, чтобы не только «просчитать» всё, но и воодушевить, мотивировать себя и других, подключить к принятию и осуществлению решений на эмоциональном уровне.

И дело здесь не только в мотивации. Оценка альтернативы с позиций не только численных, позволяет ещё раз убедиться: насколько правильно делается выбор, избежать ошибок еще на этапе отбора альтернатив.

Как же соединить эти «лёд и пламень», как «поверить алгеброй гармонию»?

Матрица «Плюс-Минус-Интерес (ПМИ)»

Этот инструмент был разработан Эдвардом де Боно (Edward de Bono) и опубликован в 1982 году.

ПМИ очень удобен для быстрого взвешивания факторов «За» и «Против» конкретного варианта решения. Кроме того, в ходе работы с этим инструментом улучшается способность более широко смотреть на решаемую проблему. Это позволяет заметить и «вывести на чистую воду» многие вещи (затруднения, возможности, риски, выгоды), которые Вы могли бы упустить.

Особенно полезно использование ПМИ при работе над решением с группой людей. В ходе коллективной работы, он позволяет каждому участнику внести свой вклад, поделиться своим мнением и в итоге – совместно принять гораздо более сбалансированное решение или обнаружить «скрытые угрозы», которые не были очевидны раньше.

Построение Матрицы ПМИ

Главное преимущество ПМИ – быстрота. Вторичная выгода от его использования – оценка (и зачастую – усиление) эмоциональной привлекательности решения в сочетании с другими факторами.

Быстрота – не только свойство, но и необходимость при выполнении этого процесса! Постарайтесь выполнять его как можно быстрее. Чем медленнее и «вдумчивее» Вы будете действовать здесь, тем более «замученным» и непривлекательным будет казаться решение. ПМИ не предназначен для «продумывания» или «оптимизации» решения. Это – инструмент для быстрого выбора!

Шаг 1. Подготовка матрицы

Возьмите лист бумаги и напишите наверху суть рассматриваемого решения (для себя, так Вы не запутаетесь, если будете анализировать несколько альтернатив на разных листах).

Разделите лист на три колонки. Обозначьте и как «Плюсы», «Минусы», «Мои (наши) интересы» (Файл матрицы также можно скачать, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)

Пример матрицы ПМИ

Матрица ПМИ

Шаг 2. Перечисление аргументов

В колонке «Плюсы» запишите все возможные позитивные результаты, эффекты и хорошие последствия принятия такого решения – если Вы его осуществите.

В колонке «Минусы» запишите все отрицательные результаты, эффекты и негативные последствия, которые могут возникнуть.

В колонке «Мои (наши) интересы» запишите все причины, результаты, эффекты, благодаря которым это решение вызывает у Вас эмоциональный интерес, азарт, желание действовать. Эти вещи могут не выглядеть непосредственно «хорошими» или «плохими», но могут, например – открывать новые возможности или воодушевлять.

Шаг 3. Первичная оценка

Возможно, что уже на этом этапе Вам станет совершенно ясно: стоит ли принимать такое решение или лучше от него отказаться? Если всё еще есть сомнения или для «подстраховки», имеет смысл проделать следующий шаг.

Шаг 4. Численно-эмоциональная оценка

Рассматривая по отдельности каждый элемент из Вашей таблицы, напишите рядом с ним число, которое может быть положительным или отрицательным и будет обозначать Ваше субъективное ощущение относительно написанного в каждой клетке таблицы. Вещам, мотивирующим Вас, воодушевляющим – присваивайте положительные значения, огорчающим или «напрягающим» – отрицательные, сообразно их силе.

Шаг 5. Подсчёт баланса

Сложите суммы «Плюсы» и «Интересы», вычтите из них «Минусы». Если в итоге получилось положительное число – это говорит в пользу того, чтобы действовать именно таким образом. Если число отрицательное или равно нулю – возможно это не самое лучшее решение!

В ходе оценки по этому методу, важно больше полагаться на свои чувства, а не на «холодный расчёт». Если Ваша интуиция подсказывает Вам, что ответ не верный, то прислушайтесь к ней! Не поленитесь и проверьте: не упустили ли Вы что-нибудь важное – как «за», так и «против». При необходимости привлеките других людей к этому процессу.

Метод ПМИ очень хорош для принятия быстрых, не слишком критичных к качеству решений по типу «делать или не делать», когда скорость превалирует над качеством решения. При необходимости, его нужно дополнять уже изученными нами в предыдущих главах техниками.

При работе со сложными решениями, особенность этого инструмента в том, что его можно применять дважды:

В первый раз – в качестве быстрого «фильтра» для огромного количества идей и вариантов, получившихся в ходе мозгового штурма (но только после завершения генерации идей). Это позволит сразу отсечь однозначно-непривлекательные альтернативы и сосредоточиться на наиболее интересных, с которыми уже можно проделывать все те процессы, которые мы изучали раньше на этом тренинге.

Во второй раз – его можно применить после того, как проделаны все необходимые процедуры и остается выбрать из одной-двух самых «мощных» альтернатив по принципу: «делать или не делать?», «всё хорошо или отправить этот вариант в доработку?».

Используйте его и как способ развеять сомнения или недостаточную мотивацию у себя или команды.

3D-анализ экологии решения

Не секрет, что бывают случаи, когда решение, которое выиграло все «конкурсы», воодушевило всех и его осуществление уже началось – вдруг наталкивается на непредвиденный «подводный камень» и, как когда-то «Титаник», неожиданно для всех идёт ко дну, унося с собой ресурсы, силы, деньги, время и надежды людей.

Бывает и по-другому: решение успешно претворяется в жизнь, уже «накрыты столы», чтобы отпраздновать победу, и… вдруг возникает осознание того, что это решение было в лучшем случае – ошибочным, а в худшем – обернулось настоящей катастрофой именно благодаря тому, что его удалось успешно осуществить!

История знает немало примеров таких ситуаций: знаменитый проект поворота сибирских рек (к счастью – так и не осуществившийся), строительство огромных красивых жилых массивов в чудесных местах, приводящее к экологической катастрофе и транспортному коллапсу, создание семьи не с тем человеком, покупка слишком дорогого автомобиля в кредит, выбор не той ниши для развития бизнеса, и так далее – примеров не счесть!

Что же приводит к таким печальным последствиям? Ведь всё было просчитано, все риски учтены, выбраны самые наилучшие альтернативы!

Ответ прост: недостаточно просчитать только «вперёд»! Нужно смотреть с разных перспектив, чтобы не дать себе попасть в опасные «ловушки сознания».

Человеческое сознание работает так, что когда мы очень сильно вовлечены во что-то, то наш «туннель внимания» начинает сужаться, наша способность мыслить системно начинает ухудшаться. У этого есть свои плюсы: мы видим больше возможностей, фокусируемся на цели. Но есть и минусы! Мы начинаем непроизвольно «фильтровать» информацию: замечаем в большей степени только то, что оправдывает наши действия, поддерживает наши суждения и – незаметно для себя самих – начинаем отбрасывать всё, что может указать нам на ошибки в наших исходных предпосылках! И что самое опасное: чем «глубже мы влезаем» в процесс работы над решением, тем труднее становится объективно оценивать само решение. Оно и понятно: обидно же – столько труда вложено в процесс!

Это чем-то похоже на влюблённость: мы непроизвольно начинаем идеализировать объект своей любви, закрывая глаза на недостатки и называя их «милыми особенностями», мы не обращаем внимания на возможные последствия своих поступков, потому что находимся в состоянии любовной эйфории – когда «всё по плечу, хочется дышать полной грудью и переворачивать горы!». А когда первый эмоциональный порыв проходит, то становится жалко отступить – ведь уже привыкли друг к другу, столько «дров нарубили», столько всего совместного уже намечтали!

Примерно то же самое иногда происходит в ходе работы над каким-либо проектом: решения начинают служить не столько успеху самого проекта, сколько сохранению вовлеченности в него, оправданию действий и уже затраченного времени и ресурсов, репутации и авторитета. В качестве негативного результата – факты и критерии начинают «подгоняться» под задачу, вместо анализа критических рисков начинается «расчёт по средней линии» и т. д., лишь бы не пугать себя осознанием того, что что-то не так. Спрятанная «под диван» проблема рано или поздно всё равно даёт о себе знать, только обратного пути уже нет – слишком многое поставлено на карту. Знакомо?

Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно иметь возможность ещё до начала реализации важного решения «постелить соломку» в будущем.

В этой главе я хочу предложить Вам свою собственную методику, которая легко может применяться как в больших масштабах (бизнес, планирование личной жизни, политика), так и при принятии вполне «бытовых» решений. Она позволит заранее увидеть многие «подводные камни», избежать возможных проблем, о существовании которых Вы даже не знаете, что о них не знаете. И в итоге – принять более правильное решение, хорошо и гармонично интегрированное в будущее. Она называется…

Методика 3D-анализа экологии решения

В ходе применения методики 3D-анализа экологии решения происходит глубоки всесторонний анализ выбранного варианта решения на предмет его «совместимости» с системой, в которой данное решение осуществляется. В результате решение получается более взвешенное, обоснованное и его претворение в жизнь происходит значительно легче и органичнее.

В основе высокой эффективности матрицы «3D-анализ экологии решения» лежит особый процесс мышления, который требуется для её заполнения. Он организован таким образом, чтобы аккуратно «вытащить» разум из узких рамок, в которых он обычно легко и прочно застревает в ходе размышлений над решениями и повседневными задачами. В процессе работы над этой матрицей, Вы сможете взглянуть на все аспекты принятия решения (проблему, цель, стратегию, альтернативы, критерии, эмоции) – с совершенно разных, новых позиций и точек зрения. Благодаря такому подходу получается целостная картина системы, в которой реализуется данное решение. Само решение также становится более целостным, продуманным и оправданным. Одновременно обнаруживаются его невидимые раньше изъяны или скрытые в нём опасности, требующие внимания и проработки.

Процедура заполнения матрицы «3D-анализ экологии решения»

Для начала надо определить исходные данные для заполнения матрицы

Шаг 1. Определение Ваших масштабов времени

В матрице используются три масштаба времени: «Краткосрочная перспектива», «Среднесрочная перспектива» и «Долгосрочная перспектива». Эти понятия в каждом случае и у каждого человека свои. Они также могут различаться в зависимости от контекста. У кого-то «бытовое» понятие «Среднесрочная перспектива» означает «2—2.5» года. А на работе тот же человек, говоря «В среднесрочной перспективе» может мыслить масштабами 8—10 лет. Известный факт: для многих японских корпораций «Среднесрочная перспектива» это 25—50 лет, а «Долгосрочная» – может быть и 200 лет! Вам нужно будет оценить свои собственные масштабы для каждого из трёх диапазонов.

Шаг 2. Определение границ системы (масштаб влияния)

Масштабы влияния (система, в которой происходят значимые изменения) нужны для того, чтобы не попасть в «бесконечный цикл», где придется просчитывать все возможные изменения, которые возникнут во всём мире от «единственного взмаха крыльев бабочки». Да, они действительно непрерывно происходят в масштабе всей Вселенной и от взмахов крыльев бабочек в том числе, но мы не в состоянии учесть всю бесконечность последствий каждого события.

Нужно ограничиться лишь той «территорией», на которой изменения действительно значимы. Но нельзя и приуменьшать масштабы! Нужно чётко обозначить границы и наименование наибольшей системы, где решение будет оказывать заметное влияние, в рамках которой Вы будете оценивать решение. Это может быть «мой гараж», или «Моя компания» а может быть «Юго-восточная Азия». Вам – виднее!

Шаг 3. Заполнение ответов на вопросы матрицы

На этом шаге нужно последовательно заполнить все три рамки сознания, отвечая на поставленные в них вопросы. Это рамки: «Я», «Другие люди», «Система». При заполнении каждой рамки нужно попытаться отвечать на вопросы с позиций этой рамки.

И, если с позиции «Я» это достаточно просто, то чтобы найти ответы с позиции «Другие люди», «Система» – Вам нужно постараться максимально отождествить себя с этими рамками, встать на их позицию восприятия, «взглянуть их глазами».

Например: первоначально Вы думаете, что решение коснется только Вас и Вашей семьи, но может оказаться, что оно окажет заметное влияние и на других людей, которые тоже играют свою немалую роль в «системе».

ВАЖНО: Заполняя ответы, мысленно перенеситесь в то время, в котором позиционируется ответ, согласно выбранному Вами масштабу времени. Смотрите на решение как-бы из будущего, стараясь как можно яснее представить себе весь тот путь, который пролегает от настоящего момента (когда Вы читаете эти строки) и вплоть до рассматриваемого времени.

Образец матрицы 3-D анализа экологии решения

Здесь я привожу эту матрицу для ознакомления, а для непосредственной работы над Вашими задачами я подготовил для Вас файл с уже готовой пустой матрицей, чтобы Вам было удобнее работать. Его можно скачать, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info и потом заполнять прямо на компьютере.

Содержание решения (выбранная альтернатива):

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рамка «Я»

Рамка «Другие люди»

Рамка «Система»

Я очень рекомендую Вам попробовать хотя бы несколько раз воспользоваться этой методикой на практике. Это не только поможет Вам принимать значительно лучшие решения, но и обучит Ваш мозг более системному подходу. После такой неоднократной тренировки, Вы будете практически мгновенно проводить эту процедуру автоматически – еще на этапе размышлений над возможными альтернативными вариантами решения.

Подведём итоги

Умение принимать решения высокого качества, экологичные, действенные и способность делать это быстро – залог не только роста Вашего благополучия, развития бизнеса и повышения качества Вашей повседневной жизни. Это – возможность делать Ваше окружение более отвечающим Вашим собственным понятиям «лучшей жизни».

Для того, чтобы принимать решения, которыми впоследствии Вы сможете гордиться, необходимо наличие следующих условий:

Ресурсное окружение

Умение выбирать правильную стратегию для процесса принятия решения

Хорошо уметь структурировать проблемную ситуацию

Благоприятная обстановка для генерации высококачественных альтернатив решения

Умение правильно организовать процесс отбора и доработки альтернатив

Способность правильно оценивать и прогнозировать риски

Понимание и взвешенная оценка влияния действующих внутри «системы» факторов и внешних сил

Владение различными методиками оценки и выбора альтернатив

Системный подход к экологии принимаемого решения

Для человека, профессионально владеющего всеми этими инструментами открывается множество перспектив! Умение пребывать в ресурсном состоянии, правильно и своевременно взаимодействовать с экспертами, коллегами и другими участниками процесса принятия решения позволяют значительно повысить личную эффективность, реализовать свой потенциал. Эти умения дают возможность и окружающим стать полноправными участниками принятия решений, воодушевляют и привлекают других. Таким образом, человек, умеющий делать всё вышеперечисленное, естественным образом становится для окружающих лидером, авторитетом. А это – уже совсем иной уровень социального взаимодействия, статуса и возможностей!

Я уверен, что каждому необходимо обучаться этим навыкам! Каждый из нас рождается с огромным потенциалом и, независимо от места, материального благосостояния и других «обстоятельств», каждый может найти пути для реализации этого потенциала. Тем самым каждый не только сможет улучшить своё собственное окружение, повысить уровень жизни благодаря улучшению качества принимаемых каждый день решений. Подходя к своим решениям с позиций экологии системы, в которой мы живём, мы не только сделаем лучше свою собственную жизнь, но и сможем помочь многим другим!

Что дальше?

Возможно, что Вы сейчас задаётесь вопросом: что бы ещё изучить, чему научиться – для того, чтобы стать успешнее, счастливее, богаче? Какие навыки можно ещё освоить для того, чтобы привнести в свою жизнь больше радости и благополучия?

Давайте, я расскажу, чем ещё я могу быть Вам полезным!

Я с 2000 года веду тренинги и консультирую самых разных людей по вопросам личностного роста, различным направлениям улучшения их жизни – как в персональном, так и в бизнес-контексте.

За это время я накопил огромный опыт помощи тем, кто действительно хочет действовать! Я точно знаю: люди МОГУТ меняться! И я буду искренне рад, если Вы воспользуетесь этим опытом, вложите своё время в собственное развитие!

Я подготовил и продолжаю создавать новые учебные программы, книги и онлайн-тренинги[2] по самым ключевым тематикам, которые помогают дать старт самым главным и по-настоящему ведущим к успеху направлениям личностного роста.

По опыту многих лет обучения, основными темами для роста и для возможности реализации Вашего потенциала я считаю следующие:

Способность принимать верные решения (эта книга и тренинг «Навигатор»)

Умение ставить цели и их достигать – мой тренинг «Стрела Мечты»

Навык эффективной организации своего времени – мой тренинг «Азбука тайм-менеджмента»

Мастерство публичного выступления и презентации – мои тренинги «Мастерство публичного выступления», «Современная бизнес-презентация», онлайн-тренинг «Красноречие» и другие мои учебные программы по этой теме.

Я постоянно расширяю этот список, создавая всё новые учебные программы, тренинги, семинары. Пишу статьи и на подходе – еще несколько книг.

На моём сайте www.facilitator.ru Вы всегда можете ознакомиться со всеми новыми возможностями, которые я для Вас приготовил, почитать мои статьи и записаться ко мне на личный коучинг и консультацию, в том числе и онлайн.

Также, я всегда буду рад пообщаться с Вами в социальных сетях, приглашаю на мои страницы:

в Facebook (https://www.facebook.com/facilitator.ru) и Вконтакте (vk.com/facilitatorru)

Я искренне желаю Вам и всем тем, кто Вам дорог – больших успехов на пути совершенствования и истинного благополучия!

Д. Белостоцкий

2014 г.

Примечания

1

http://www.facilitator.ru/тренинги/

2

http://www.facilitator.ru/тренинги/

Content

Гений решений!
Как научиться принимать лучшие решения в своей жизни
Дмитрий Белостоцкий

Введение

6 ключевых аспектов принятия эффективных решений

Когда мы принимаем решения?

Поиск потенциальных путей

Три ключевых вопроса для создания ресурсного окружения

Выбор наилучшей стратегии для процесса принятия решения

Стратегия организации процесса принятия решения

Стили и процессы принятия решения

Выбор способа принятия решения по методу Врума-Веттона

Структурирование проблемной ситуации

Генерация супер-альтернатив

Этапы и правила проведения мозгового штурма

Группировка и отбор альтернатив

Процедура построения K-J

Анализ рисков

Ключевые параметры риска

Анализ внешних факторов и действующих сил

Выбор в условиях реального мира

Пример анализа внешних факторов и действующих сил

Выбор наилучшей из альтернатив

Оценка выбранной альтернативы: логика+эмоции

3D-анализ экологии решения

Образец матрицы 3-D анализа экологии решения

Рамка «Я»

Рамка «Другие люди»

Рамка «Система»

Подведём итоги

Что дальше?

Примечания