Людмила Степановна Мельник

Жесткие переговоры. Победа любой ценой

От автора

Эта книга посвящена переговорам, и в частности таким, которые мы называем жесткими. Для одних жесткие переговоры – это когда у противоположной стороны больше ресурсов и сильнее позиции. Для других – когда собеседник использует неэкологичные[1] виды влияния: психологическое давление или манипуляции. А есть люди, для которых достаточно «нет» оппонента, чтобы воспринимать переговоры как жесткие. Сколько ситуаций, сколько людей – столько и вариантов жестких переговоров.

В этой книге мы рассмотрим сценарии и тактики, которые используют жесткие переговорщики, и способы противостояния им. Большое внимание уделено способам управления своим эмоциональным состоянием. Читатели получат набор инструментов, используя которые они смогут побеждать в переговорах чаще и получать удовольствие как от процесса, так и от результата.

Кроме того, часть жестких переговоров мы провоцируем сами, играя неправильные роли и неэффективно используя коммуникативные инструменты.

Автор не придерживается точки зрения, что жесткие переговоры – это способ побеждать всегда и везде. Во-первых, побеждать всегда нереально. Во-вторых, у жестких переговоров, как у очень сильного лекарства, есть показания к применению (их немного) и противопоказания (их как раз много).

А вот уметь противостоять жесткому переговорщику нужно обязательно.

Инструменты, которые получат в свое распоряжение читатели, прочтя эту книгу, помогут им и в других видах переговоров. Причем не только в бизнесе – переговоры мы ведем всегда и везде.

Введение: переговоры – общение с целью договориться

Плыву не туда, куда ветер дует, а как парус поставлю.

Изречение древних мореплавателей

Переговоры – это то, чем мы занимаемся постоянно: утром за завтраком с близкими, иногда в кафе или ресторане с официантом, периодически с начальником ЖЭКа, часто с продавцом на рынке… И на работе, на работе, на работе!

Сколько людей, столько разнообразных интересов и, соответственно, столько видов переговоров. Мягкие, дружеские, взаимно приятные, сухие, скучные, рациональные, эмоциональные, ну очень эмоциональные, этичные, неэтичные, сложные и жесткие…

В бизнес-сообществе самыми «правильными» часто считаются переговоры, в результате которых каждый участник получает максимум из возможного. Все довольны, и итогом переговоров является «выигрыш – выигрыш». Хорошо, если так. Но такие переговоры мы можем вести не всегда. Иногда нам навязывают более жесткий сценарий. Бывает, мы находимся в таких условиях, что надо выиграть во что бы то ни стало – «ставка больше, чем жизнь».

Чего только не говорят и не пишут о жестких переговорах! Кто-то утверждает, что и термина такого быть не может, потому что так «нехорошо» себя ведут только агрессивные и манипулирующие, то есть плохие, люди. Часть авторов утверждают, что жесткие переговоры – признак сильного переговорщика, именно таким и нужно быть, чтобы всегда побеждать.

Однако на самом деле:

✓ жесткие переговоры есть;

✓ бывают случаи, когда жесткие переговоры – единственно возможный выход из ситуации и способ достичь своих целей;

✓ большинство жестких переговоров «получаются» случайно из-за коммуникативных ошибок и (или) психоэмоциональной неустойчивости участников;

✓ переговорщику, в каких бы переговорах он ни участвовал, нужно владеть техниками ведения жестких переговоров.

Хорошему переговорщику необходимо знать и уметь многое. Но, обучая переговорам много лет, участвуя в переговорах и наблюдая за ними со стороны, мы с коллегами пришли к выводу, что самое главное, чего не хватает переговорщикам, – системности, осознанности и гибкости. Переговоры – не хаотичный обмен фразами, а игра по правилам. Если какой-либо их этап игнорируется или проводится, «как карта ляжет», общение рискует стать жестким, а его результаты непредсказуемыми, притом со знаком «минус».

Часто приходится видеть, как участники «баталий» делают шаги, назначение которых сами не могут объяснить. Хороший переговорщик, говоря фразу или задавая вопрос, должен знать, какие цели он пытается достичь этим шагом и что он будет делать с ответом оппонента. В этом заключается осознанность действий переговорщика. Наряду с системностью она помогает вести игру, а не только отвечать на удары собеседника.

Гибкость в переговорах заключается, во-первых, в наличии нескольких заранее подготовленных вариантов, которые позволяют продолжать торговаться до получения результата, а не разводить руками после первого отказа собеседника: «Я думал, что он согласится…» Во-вторых, переговорная позиция, с которой сторона идет на встречу, должна гибко меняться в зависимости от изменения ситуации. Ведь главное на переговорах – достичь нужного результата, а не сыграть так, как планировал вчера.

Надеюсь, эта книга поможет читателям сделать свои переговоры более осознанными, системными, гибкими и получать удовольствие от столь занимательного процесса.

1

Жесткие переговоры – какие, когда, зачем

Стратегии в переговорах – форма общения и принятия решений, которая планируется и (или) реализуется в зависимости от:

✓ целей переговорщиков;

✓ интересов, позиций и ресурсов сторон;

✓ ситуации, в которой происходят переговоры;

✓ психологической силы и устойчивости участников.

Предлагаю вам довольно условную классификацию переговорных стратегий, так как любая попытка четкой систематизации не может отразить многообразие реальности. Данная классификация имеет сходство с предложенной когда-то Фишером и Юри, но отличий в подходах, пожалуй, не меньше, чем совпадений.

Мягкая стратегия – общение, когда переговорщик охотно идет навстречу оппоненту как в личностном плане, так и по интересам.

Если обе стороны разумно уступают друг другу, общаются этично и при этом достигают своих бизнес-интересов, они ведут переговоры по схеме «выигрыш – выигрыш». В этом случае переговорщики готовят несколько вариантов и торгуются, обмениваясь аргументами и контраргументами, – каждый в чем-то уступает, но все довольны сложившимися отношениями и удовлетворением своих интересов.

Если одна сторона занимает мягкую позицию, а ее оппонент готов достичь своей цели во что бы то ни стало, переговоры могут стать жесткими. В этом случае мягкая стратегия может поставить переговорщика в слабую переговорную позицию.

Жесткая стратегия – общение, когда оппоненты давят друг на друга, предъявляют ультиматумы и выжимают скидки. При этом для одного человека жесткие переговоры – это предъявление ультиматума, для другого – открытое хамство (крики, угрозы, оскорбления), для третьего – любое «нет» оппонента.

Если обе стороны придерживаются жесткой стратегии, то переговоры становятся похожи на столкновение двух баранов на одной дощечке, перекинутой через реку: они или оба упадут в воду, ничего не добившись, или один займет более мягкую позицию и начнет договариваться, или оба изменят стратегию, чтобы что-то получить в итоге.

Жесткую стратегию может использовать и одна сторона. Если при этом другая выберет мягкую стратегию, то она в худшем варианте станет «жертвой», то есть лишится многого, желая получить хоть что-то.

Демонстрируемая и реальная стратегии не всегда совпадают. Жесткий переговорщик может долго казаться своему оппоненту мягким или конструктивным собеседником. Истинное же лицо «вдруг» проявляется в ультиматуме, которого никто не ожидал. Или жесткость игры «жертва» осознает по итогам переговоров – глядя на подписанный договор и не понимая, как ее «заставили» пойти на столь невыгодные условия.

Ведя переговоры с поставщиком, закупщик демонстрирует мягкую стратегию. Он радостно встречает оппонента, предлагает кофе, ставит вазочку с конфетами и рассказывает, как рад его видеть. С «искренним» сочувствием, сопереживая, расспрашивает о делах компании поставщика, сокрушенно качает головой при рассказе о трудностях в связи с кризисом. «Какой ужас! Я вас понимаю. Да, вам сейчас нелегко». Когда речь заходит о деньгах, закупщик продолжает быть внимательным, готовым всячески помогать своему оппоненту. Поставщик шел на переговоры, будучи готовым встретиться с серьезным противником и торговаться за каждую копейку. А тут такой милый и понимающий человек. Боевой настрой исчезает за ненадобностью. В процессе приятного человеческого общения поставщик расслабляется, с удовольствием отвечает на вопросы собеседника, выбалтывая ему массу лишней информации о состоянии дел своей компании.

Ситуация меняется, когда наступает время договориться о реальных суммах. Тут закупщик «вдруг» занимает жесткую позицию, сообщая, что «понимание пониманием, а никаких уступок наша компания не делала и делать не собирается. Если не устраивает, у нас таких, как вы, десяток. В очереди стоят! И готовы отдать дешевле, чем вы, только бы увидеть свои товары на полках нашего супермаркета. Так что я вам еще на уступки иду».

Зачем закупщик сначала демонстрировал мягкую позицию? Чтобы расслабить собеседника, выведать у него необходимую информацию и лишить козырей в переговорах – ему все выболтали за поеданием конфет. Поставщику психологически сложно перестроиться в связи с изменившимися обстоятельствами. Если бы закупщик играл по-честному, то есть сразу и открыто демонстрировал жесткость в отношении договоренностей, шансов у поставщика было бы намного больше. Закупщик взял у оппонента максимум, поставив во главу угла бизнес-интересы своей компании.

Какая стратегия лучше? Правильно ли выжимать из оппонентов максимум или нужно выстраивать отношения? Правильно то, что позволяет достичь цели как можно быстрее и с минимальными временны́ми, денежными, эмоциональными потерями. Но всегда проигрывает тот, кто настроен стабильно придерживаться заранее продуманной стратегии переговоров. Если он, конечно, не монополист.

Выигрывает не тот переговорщик, который жестко придерживается своей стратегии, а тот, который меняет игру в зависимости от ситуации на переговорах в каждый отдельный момент времени.

В переговорах главное – победить. Если для этого придется менять стратегию каждые пять минут, именно это и нужно делать, несмотря на неудобства.

Придерживаться жесткой стратегии правильно, если сторона, ведущая жесткие переговоры, делает это не из упрямства, а сознавая, какой результат она хочет получить сейчас, какие последствия это будет иметь через пять лет. Компания-монополист может придерживаться жесткой стратегии, несмотря на изменение игры оппонентов. У нее есть все шансы выиграть, во всяком случае в данный момент.

1. Жесткие переговоры как таковые

Чтобы определиться, какие переговоры можно считать жесткими, стоит выделить две важные составляющие любых переговоров: интересы и люди.

Во время переговоров общение происходит на этих двух уровнях:

✓ «Интерес – Интерес» – обе стороны обсуждают интересы, отстаивая при этом свои;

✓ «Человек – Человек» – во время переговоров устанавливаются отношения между людьми.

Существует три основных варианта жестких переговоров.

Вариант 1. Жесткие переговоры только на уровне «Интерес – Интерес»

Этот вариант имеет место, когда как минимум один из участников жестко настаивает на своих интересах, не учитывая интересы другой стороны. При этом используются ультиматумы. Однако эмоциональное состояние стороны, чьи интересы ущемляются, не игнорируется – выстраиваются хорошие человеческие отношения. Даже если одна сторона терпит полное поражение по итогам переговоров, есть шансы, что собеседники смогут плодотворно сотрудничать дальше и вести переговоры по иным вопросам.

Например, коллекторские компании не имеют ничего личного против должников, с которыми работают. Но требовать у них деньги должны – работа такая: преследовать интересы заказчика, опираясь на юридические обоснования.

Вариант 2. Жесткие переговоры только по отношению к людям

Ну зачем вести жесткие переговоры по отношению к людям, если по интересам дополнительных дивидендов не предвидится? У инициатора таких переговоров может быть несколько причин. Например, формирование имиджа жесткого переговорщика, который можно было бы использовать в будущем.

Вполне вероятно, что человек просто не умеет иначе вести переговоры: невоспитанность, хамство и невежество никто не отменял.

Болезненное эго тоже исключать не стоит. Возвышать себя на фоне падения других некрасиво, но так на протяжении столетий делают многие люди и, в частности, политики. Происходит обмен взаимными обвинениями, поливание грязью друг друга в сочетании с минимумом или полным отсутствием конструктива – и при этом считается, что ведутся переговоры. Такого рода общение вряд ли является переговорным процессом, скорее это имиджевое психотехнологическое представление.

Вариант 3. Жесткие переговоры и по отношению к интересам, и по отношению к участникам переговоров («Интерес – Интерес» + «Человек – Человек»)

Здесь игнорируются и интересы оппонента, и его личность. Используются психологические давление и атака – не-экологичные виды манипуляций. Стороны (сторона) не ставят своей целью выстраивать отношения. Такого рода общение может использоваться для того, чтобы померяться крутизной.

Жесткость по отношению к людям может быть направлена и на то, чтобы, выбив оппонента из эмоционального равновесия, получить от него как можно больше. Ведь рассерженный, обиженный и растерянный человек не способен хорошо аргументировать, контраргументировать, отвечать на возражения и прочее.

Следует учитывать и то, что в каждом варианте жестких переговоров есть несколько подвариантов. Например, один из оппонентов может быть жестким только по отношению к интересам, а другой – к людям.

Жесткие переговоры – это не хорошо и не плохо. Они могут быть нужны или необоснованны в конкретной ситуации, экологичны или неэкологичны, проведены правильно или нет.

Жесткая стратегия может применяться как в переговорах с двумя заинтересованными сторонами, так и когда одна из сторон в договоренности не заинтересована.

экологичны

2. Переговоры двух заинтересованных сторон

У каждой стороны есть свои неудовлетворенные потребности и возможности удовлетворить потребности другой стороны. Что и происходит, если удается договориться. Переговоры ведутся по обоюдному желанию сторон. У них есть совпадающие интересы (например, получить выгоду, развивать бизнес) и различающиеся – именно они и являются предметом переговоров.

Стороны вступают в переговоры по своему желанию и при необходимости легко могут из них выйти.

В таких переговорах жесткая стратегия может применяться с целью выбить больше денег, лучшие условия, что может получиться, а может и нет.

3. Переговоры, в которых заинтересована одна сторона

Есть переговоры, в которых только одна сторона имеет неудовлетворенную потребность и вынуждает своего оппонента ее удовлетворить. Например, банк или коммерческая компания ведут переговоры по возврату дебиторской задолженности. Должник, вероятно, хочет, чтобы о его долге забыли, простили или отложили выплату на десять лет. Интересы и потребности сторон здесь не только не совпадают, они кардинально расходятся. Однако у инициатора переговоров есть ресурс – на его стороне закон или власть, сила, и он вынуждает оппонента начать договариваться.

Теперь рассмотрим семейные переговоры. Родитель беседует с ребенком на тему: «А не пора ли тебе держать свою комнату в порядке?» Вряд ли в таком общении заинтересована «пострадавшая сторона». Однако у родителей есть ресурсы: власть, авторитет или сила.

Часто такие переговоры начинаются и проходят жестко, хотя далеко не всегда это лучший способ достичь своей цели даже при наличии значительных ресурсов. Вскоре ребенок подрастет, и аргумент: «Я сказал!» – перестанет срабатывать.

Полезнее убедить «вынужденного» оппонента в его заинтересованности достичь договоренности.

В послевоенной Москве, в 1953 году, никак не могли найти банду «Черная кошка», которая терроризировала город, совершая грабежи и убийства. Партия взяла это дело под свой контроль, чем, как обычно, стимулировала работу органов. Милиционеры арестовывали всех подозрительных лиц, вели допросы «с пристрастием» (имели на это разрешение), но найти ничего не могли – «Черная кошка» была неуловима.

Тогда муровцы пошли на переговоры с главарями бандформирований. Встреча проходила в ресторане. Даже не верится, что бандиты добровольно на нее пришли. Зачем им такой риск? Раньше потребности в общении с органами у преступников не было, но она появилась, когда в результате милицейской операции за решеткой оказались «ни в чем не повинные» их «коллеги». Милиционеры объяснили руководителям бандитских формирований свой интерес: МУРу нужна была только «Черная кошка» или информация о ней. Интерес главарей был в том, что, придя на встречу, они защитили свои группы и способствовали освобождению «коллег». Даже если информации, полезной для милиции, у преступников не было, сам факт участия во встрече как бы снимал подозрение в их причастности к «Черной кошке».

В случае с переговорами о возврате задолженности сторона-инициатор может убедить должника в его заинтересованности в общении и оплате. Например, вернуть задолженность банку по кредиту стоит затем, чтобы не потерять залог (квартиру, машину), иметь хорошую кредитную историю, сберечь нервы. Важно, чтобы были озвучены интересы «вынуждаемой» стороны.

В общении с ребенком по поводу порядка в комнате договоренность, основанная на приказе, менее эффективна и обычно недолговечна. В чем интерес ребенка? Например, в том, что на чистом столе с книгами и тетрадями, лежащими на своих местах, работать удобнее: тратится меньше времени на поиски нужной вещи. А значит, появляется больше времени для отдыха, посвященного любимым занятиям.

Демонстрируйте партнерам по переговорам их интерес в достижении нужного вам результата.

4. Показания к применению жестких переговоров

Жесткие переговоры имеет смысл проводить в следующих случаях:

1. Если решение надо принимать быстро, потому что промедление «смерти подобно». Руководитель компании в минуты кризиса или когда на кону большие деньги может прервать возражения сотрудников, не прислушиваться к их мнению, а приказывать и требовать выполнения своего требования. Он пользуется ресурсом власти.

2. Когда противоположная сторона «провинилась» и у переговорщика есть все основания требовать выполнения

экологичны

договоренностей. «Просить» должника расплатиться не всегда эффективно. Здесь могут пойти в дело как угрозы (судебным разбирательством), так и шантаж («всем расскажем, какие вы партнеры»).

3. Когда известно, что визави будет действовать жестко, «кто в доме хозяин» следует обозначить сразу. В этом случае предполагается, что инициатор хорошо подготовлен к переговорам, знает позицию и психологические особенности собеседника.

4. Если предполагаемая сделка носит разовый характер и инициатору жестких переговоров не надо выстраивать долговременные отношения с партнером. «Пришел, увидел, победил». И убежал!

Тот, кто живет в стеклянном доме, не должен бросаться камнями в других.

Роберт Льюис Стивенсон

5. Если партнер по переговорам не опасен инициатору переговоров как «подрыватель» имиджа: на рынке он – лицо временное и (или) слабое. То есть к его мнению вряд ли будут прислушиваться те, кому он «пожалуется» на жесткого переговорщика.

Отношение к партнеру как к врагу действенно лишь в том случае, если вам никогда не придется больше видеть или иметь дело с таким негодяем.

Питер Друкер

6. Если инициатор переговоров хочет завоевать имидж жесткого переговорщика. Ему важно создать впечатление, что скидок у него не получишь, им нельзя управлять, он своего все равно добьется. Если переговорщик – монополист на рынке или его товар эксклюзивен, этот ход может быть очень полезным.

Пусть ненавидят – лишь бы боялись.

Авторство этих строк обычно приписывают римскому императору Калигуле (цитата из трагедии писателя Акция)

5. Случайные жесткие переговоры

Нередки случаи, когда жесткие переговоры не планировались – так получилось само собой.

Как переговорщик может сделать переговоры жесткими случайно.

1. Проигнорировать эмоциональные ожидания собеседника.

2. Не подготовиться к переговорам.

3. Не «вооружиться» переговорными навыками.

4. Играть с плохой командой или без команды вообще.

5. Быть эмоционально не готовым к переговорному стрессу.

6. Быть негибким.

Игнорирование человека напротив

В переговорном процессе участвуют как минимум две стороны. И эти стороны – не роботы, запрограммированные на определенный вид деятельности (например, переговоры), а люди. Причем с разными характерами, психотипами, взглядами на жизнь в целом и на переговоры в частности. Кому-то из них вчера удалось заключить сделку века, а у кого-то машина заглохла по дороге на работу. Кто-то получает от работы удовольствие, а кто-то думает о вечернем футболе или о том, что «за такие деньги» он и так сегодня слишком много сделал. Все эти люди, такие разные, сидят за одним столом переговоров.

Когда мы игнорируем человеческий фактор, собеседник мстит нам за это – становится жестким переговорщиком.

За столом переговоров собрались две стороны: компания, продающая сельхозтехнику, и компания, ее эксплуатирующая. Речь шла о закупке большой партии. Так сказать, переговоры на высшем уровне: с каждой стороны присутствовали генеральный и коммерческий директора. Цена вопроса – несколько сотен тысяч долларов. Переговоры начал директор-продавец с рассказа о себе: о детстве, родителях, как работал дворником, поднимался в гору, каких успехов добился. Самопрезентация длилась больше часа с небольшими перерывами, во время которых его оппонент, директор-закупщик, пытался повернуть разговор в деловое русло. Но не тут-то было – еще не все рассказано. На прерывание потока самовосхваления рассказчик реагировал негативно – замолкал, хмурился… и рассказывал дальше. Директора были явно недовольны друг другом. Ситуацию спас коммерческий директор со стороны закупщика: он начал восторгаться «хвастунишкой». После нескольких «Здорово!», «Ну надо же!», «И как вам это удалось?» его шеф тоже включился в игру и начал эмоционально поддерживать оппонента.

Получив ожидаемое количество комплиментов и восторга, продавец перешел к конструктивному диалогу. Скоро переговоры были успешно завершены. Позже директор-покупатель рассказывал: «Я думал, что он совершенно не настроен на разговор по делу и собирается замучить меня своими рассказами. Несколько раз я собирался прервать переговоры и больше с ним вообще не встречаться. У меня нет других партнеров, что ли? Хотя было бы жаль, ведь и техника, и цены нас вполне устраивали».

Рассказчик хотел услышать именно восторги слушателей. Вероятно, он всем уже надоел своими рассказами, а похвастаться хотелось. Ну и что, что к деловым переговорам рассказы о детстве отношения не имеют! Для получения хорошего контракта можно и побаловать «хвастунишку». Не годами же проводить ему психотерапию: полчаса – и «золотой ключик у нас в кармане».

Если бы оппонент жестко прервал рассказчика, шансы получить контракт у него были бы минимальные – даже если бы условия радовали обе стороны. Нелогично? Да. Но кто сказал, что человек обязательно должен быть логичным? Тот же, кто определил, что рассказывать о детстве во время переговоров нельзя.

Наше непонимание мотивов и особенностей поведения собеседника – верный способ создать жесткого переговорщика напротив.

Незнание себя как личности и переговорщика

Как ни странно, часто люди не понимают не только того, кто сидит напротив, но и самих себя. Меня как тренера давно не удивляют люди, говорящие: «Я сам не понимаю, почему вдруг начинаю злиться, нервничать и терять контроль над собой».

У каждого человека свой психотип, особенности восприятия информации и слабые места, которые являются объектом манипуляции и психологической атаки.

Директор по продажам Александр занял свой пост год назад. Ему было очень тяжело вести переговоры с закупщиками компаний-дистрибьюторов, по поводу чего он обратился ко мне за консультационной помощью. Мы пошли на переговоры вместе. Общение закупщика и Александра быстро стало жестким. Почему? Александр неуверенно и жалостливо начинал рассказывать о своей компании: «Мы не хуже других. Вы не пожалеете, если начнете работать с нами. Мы сэкономим вам деньги». При этом лицо у него было такое несчастное, что вряд ли кто-то смог бы предположить в нем серьезного переговорщика с сильными ресурсами.

Вероятно, по-человечески оппоненту было жалко Александра, но задача закупщика – купить больше за меньшие деньги. Поэтому к вопросу цены перешли быстро. Услышав предлагаемый вариант, закупщик сокрушенно и обиженно качал головой: «Да вы что? Зря тратите свое время! Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!»

В ответ на «упреки» Александр начал оправдываться: «Да, я готов уступить… Я совсем не хочу, чтобы вас ругал ваш руководитель».

И вот тут-то закупщик взялся «добивать» продавца. Несколько упреков по поводу нереальной цены, пара сокрушенных покачиваний головой, вздохов – и договор подписан.

Никто никому руки не заламывал. А зачем? Александр сам сдавал все позиции – сначала психологические, а потом и денежные.

Пробуем разобраться, почему Александр, по его словам, почти всякий раз ведет себя во время переговоров так, а не иначе. В детстве в него было заложено чувство вины: на нежелательные оценки или поведение сына родители говорили: «Мне стыдно за тебя. Как я теперь буду людям в глаза смотреть?», «У меня из-за тебя голова болит». В роли взрослого переговорщика бывший ребенок, скорее всего, реагировал на реплику оппонента: «Вы зря тратите мое время. Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!» замешательством, чувством неловкости и стыда за то, что он доставил неприятности человеку, который на него надеялся. Спасибо, мама…

Если переговорщик знает свои слабые места, он может понять, куда нанесен удар и почему в ответ на слова собеседника у него возникло то или иное чувство. А значит, он сможет сделать паузу, чтобы справиться с эмоциями и найти правильный ответ. Следующим его шагом будет прикрытие слабых мест или их ликвидация.

Наше непонимание себя, мотивов и причин собственного поведения делает нас непредсказуемыми даже для самих себя. А с таким оппонентом вести жесткие переговоры несложно.

Нападение на собеседника

Если один из переговорщиков занимает позицию «я умнее, главнее, круче всех» или наносит удары по личности собеседника, сам того не замечая, скорее всего, через некоторое время он получит жесткого переговорщика напротив. Ответные удары того, кто защищается, могут быть неадекватны нападению. Но тут уже не до мелочей: главное – отомстить.

Джон Хувер в книге «Как работать на идиота» пишет:

«Сегодня, стоя посреди груды осколков на том месте, где когда-то был мой стеклянный дом, я не помню, кто первый бросил камень. Возможно, это был я. Возможно, нет. Это не важно. Камни стали летать так часто, что я забыл, с чего все началось». Вряд ли можно вернуться к конструктивным переговорам, когда от «стеклянного дома» остались одни осколки.

Иногда нападение на личность собеседника происходит из-за лени нападающего: зачем аргументировать, отвечать на вопросы, искать и удовлетворять чьи-то потребности, если можно быстро придавить оппонента и он согласиться на все. Нельзя сказать, что данная тактика не работает. Если оппонент нападающего занимает слабую позицию, он будет не нападать в ответ, а оправдываться. Тогда конфликтное общение не состоится. Будут жесткие переговоры, в которых все шансы победить имеет нападающий.

Директор департамента жалуется на своих сотрудников: «Они все – бездельники. Никто меня не слышит. Только и знают, что спорить. Даже те, которые приходят устраиваться на работу смирными и мотивированными, через пару месяцев становятся неуправляемыми. Совещания превращаются в балаган, где каждый только и делает, что отбивается и спорит. Что мне с ними делать?» При этом оказывается, что с работой все справляются хорошо и реальных претензий к подчиненным у руководителя нет. Но каждое утро он начинает с разгромной пятиминутки, где, по его словам, идет «накачка». «Вы ни черта не делаете! Только пьете кофе и сплетничаете в курилке! За что вам зарплату платят?!» – так директор департамента поднимает дух коллектива. Во всяком случае, ему так кажется. Дальше конструктивного общения не получается, потому что подчиненные начинают защищаться: «Вы только и делаете, что на нас кричите. А мы работаем, как ломовые лошади!»

«Воспитываемые» подчиненные рассказывают: «Сначала мы очень переживали, искали недочеты в своей работе, старались показывать лучшие результаты. Но шеф этого не замечал. Потом пытались выяснить у него, в чем суть претензий. Но слышали только, что мы – бездельники. Затем начали отвечать ему тем же: он нападает на нас, мы – на него. И это дает результат: пара перепалок с утра, и несколько часов можно спокойно работать. В кабинет к нему ходим только при крайней надобности – кому охота лишний раз слышать гадости и видеть его вечно недовольное лицо».

Сложно упрекать подчиненных, ведь они защищаются от нападений на личность как могут – в данном случае ответным нападением. При этом все вопросы коллектив старается решить без участия руководителя – его как бы исключили из команды. Может, руководитель этого и добивался?

А если шеф-воспитатель считал, что нападками на личность подчиненных он сможет поддерживать дисциплину и желание работать лучше, то он ошибся в целевой аудитории. Вечными упреками можно держать в страхе людей, которые трудятся по необходимости или с ленцой (в других местах напрягаться надо сильнее). Такие сотрудники не могут эффективно принимать решения, брать на себя ответственность и тем более креативить. У такого воспитателя будут подчиненные, сражающиеся с ним, или безынициативные, забитые, работающие из-под палки.

Неготовность к переговорам

Переговоры застают нас врасплох. Или они вдруг «падают нам на голову», занятую в этот момент чем-то другим. Или мы знаем об их приближении, но надеемся на вечное «авось».

Если нет четкого плана (стратегии, сценария) переговоров, то мы, как флюгер, будем вертеться в разные стороны, реагируя на действительность, а не создавая ее.

Неподготовленные переговоры, как пробежка по минному полю, могут закончиться благополучно. А могут и нет.

Двое мужчин стоят на обочине и голосуют. Подъезжает черная машина, из нее высовывается водитель:

– Здравствуйте, это программа «Такси», где вам не надо платить деньги – деньги платят вам за правильные ответы. Меня зовут Алексей, а как вас зовут?

– Здравствуйте. Моя фамилия Друзь.

– А я – Максим Поташов. До Владивостока, пожалуйста.

(От автора: Поташов и Друзь – участники интеллектуальной игры «Что? Где? Когда?», знающие ответы на огромное количество вопросов.)

Отсутствие переговорных навыков

«А зачем им учиться? – говорят иногда руководители о своих подчиненных. – Продукт у нас хороший. Пришел на переговоры, сказал о скидках и все!» Такие переговорщики «от сохи» теряют клиентов, деньги компании и мотивацию. Цены на один и тот же товар довольно быстро выравниваются, и скидки уже не являются ресурсом. Побеждает тот, кто умеет вести переговоры.

Переговоры можно сравнить со строительством здания. Если строители забыли вырыть фундамент, оно быстро рухнет. Если они не запаслись хорошими материалами, строение разрушится при первом дуновении ветерка (вспомним сказку о трех поросятах).

А если строитель пришел строить дом, а из инструментов у него только веер? Частичный комфорт он может себе гарантировать, но без экскаватора и крана, бетономешалки и еще много-много чего наш непредусмотрительный герой так и останетесь сидеть под пальмой, обмахиваясь веером.

Так и переговорщик должен многое знать и уметь, не полагая, что тот, кто умеет говорить, полностью готов к отстаиванию своих интересов или интересов компании. Бывает, переговорщик не может ответить на каждый второй вопрос по теме. Почему? Он не думал, что об этом спросят. Возражения оппонента вызывают ступор или нападение в ответ: «Как это вы не согласны?»

Если у переговорщика нет достаточно сильных аргументов для отстаивания своей позиции, он просто напрашивается на вопрос визави: «И вот с этим вы ко мне пришли?» или: «Похоже, вы сами не уверены в том, что ваш товар качественный… И вот за это вы просите такие деньги?!»

Даже если участник переговоров уверен в своей позиции, имеет веские аргументы и доказательства собственной правоты, но использует слова и фразы – «переговорные паразиты» – «достаточно хорошее качество», «у нас неплохое предложение», «мы не хуже других компаний», «разрешите вас побеспокоить», – он напрашивается на жесткие переговоры.

Но и этого мало! Надо не только быть уверенным в своей позиции, говорить правильные слова, но и звучать убедительно. Слабый голос с просительными интонациями испортит любой хороший информационный посыл. Склоненная голова, опущенные плечи, сидение на краешке стула, руки, которые некуда деть, опущенный или бегающий взгляд несут оппоненту сообщение о том, что переговорщик слаб и его можно «продавить».

Если, отвечая на возражение, переговорщик нападает со словами: «Да вы что? Это у нас-то плохая компания?! Кто вам такое сказал?!», – он как бы говорит собеседнику: «До чего же ты бестолковый!» Вряд ли в ответ стоит ожидать понимания. Реакцией может стать обида или агрессия, проявляемая сейчас или позже, в момент принятия окончательного решения. Каждый ляп ложится на чашу весов в виде обиды или негодования оппонента. В итоге цели переговоров не достигаются или «вдруг» общение с мягкого, конструктивного переходит в жесткое.

С другой стороны, оправдание в ответ на возражение ставит говорящего в позицию «жертвы», на которую «агрессор» найдется быстро. Ответы на возражения должны быть продуманы заранее и, если надо, натренированы голосом.

Очень легко сделать из оппонента жесткого переговорщика, говоря с ним о том, что интересно нам, но совершенно не нужно ему.

Медицинские представители фармакологических компаний жалуются, что врачи с ними общаются жестко, «а ведь мы только хотим помочь им нужной информацией». Есть много причин такого поведения докторов. О медицинских представителях они нередко говорят: «Приходят и отнимают время, рассказывая мне о препаратах, которые я знаю или которые не использую, так как у меня нет таких пациентов. Только время отнимают».

Почему это происходит? Представители приходят к врачу и после приветствия вываливают на него все, что запланировано, главное – ничего не упустить. Если информация актуальна для слушателя, все в порядке. А если нет, общение рискует стать жестким, ведь у врача за дверью стоят пациенты, а времени всегда в обрез.

Что делать?

Если бы медицинский представитель задал несколько правильных вопросов на предмет выявления потребностей, он мог бы заинтересовать клиента, рассказав именно то, что актуально для него. Кстати, потом врач выслушал бы и менее значимую для него на данный момент информацию.

Бывает совершенно другая ситуация с теми же действующими лицами. Врач говорит представителю: «Что вы мне свои вопросы задаете? Это допрос? Я не обязан на них отвечать». И действительно не обязан! Обычно такие ситуации возникают, если общение ведется «по правилам»: после первого контакта идет выявление потребностей и задают ситуационные, проблемные, наводящие вопросы – пять… десять…

Чтобы собеседник был столь любезен спокойно отвечать на такое обилие вопросов, он должен быть очень заинтересован в контакте и понимать, что речь идет о его интересах, а не о деньгах фармакологической компании. В противном случае ведущий переговоры представитель гарантированно создает себе жесткого собеседника.

Что делать?

В данной ситуации нужно сначала задать один-два вопроса и сообщить слушателю интересную для него информацию. Затем еще вопрос и снова полезные сведения. При этом вопросы должны говорить собеседнику: «Спрашиваю только для того, чтобы быть вам максимально полезным». Например, «Часто у ваших больных с артрозами бывают осложнения со стороны желудочно-кишечного тракта?» – после первого вопроса можно дать кусок текста (аргументации, презентации). Стоит ли задавать вопрос: «Важно ли для больных вашего отделения, учитывая их возраст, чтобы нестероидный противовоспалительный препарат щадяще относился к слизистой желудка?» Не стоит – это и так понятно. Можно сказать повествовательно: «Да, для возрастных пациентов это проблема…» Тут можно усилить драматизм ситуации статистикой.

Тактика чередования вопросов и презентации дает возможность управлять общением и при этом не вызывать раздражение у собеседника.

Итак, нет единственно правильного способа построить беседу. Переговорным инструментарием нужно владеть, а его использование зависит от конкретной ситуации и собеседника.

Игра с плохой командой или без команды вообще

Можно провалить самые перспективные переговоры с чудесным предложением партнеру, если подобрать «неправильную» команду. Партнер может попасть на секретаршу нашего же офиса, которая поприветствует его словами: «Але, а вы кто?» Мы можем вести переговоры командой, в которой правая рука не будет знать, что делает левая, или – еще хуже – спорить с ней.

Идут переговоры по возврату задолженностей. С каждой стороны присутствуют директор, главный бухгалтер и юрист. Сторона, которая хочет вернуть свои деньги, очень дорожит данным партнером, поэтому на момент встречи ставит перед собой две цели – сохранить отношения и стимулировать начало возврата долга. После вступительного раскланивания юрист компании-кредитора начинает высказывать претензии: «Наши компании уже пять лет взаимовыгодно сотрудничают. Мы хотим с вами работать и очень надеемся на то, что возникшее на данный момент недоразумение успешно разрешится и не отразится на наших взаимоотношениях. Давайте рассмотрим, как выйти из сложившейся ситуации. Итак, мы предлагаем…» Тут бухгалтер этой же компании, перебивая коллегу, заявляет: «Если вы немедленно не отдадите нам долг, мы на вас в суд подадим!» Юрист удивленно молчит. Директор шепчет своему бухгалтеру: «Подождите!»

Должники переглядываются, затем их директор заявляет: «Мы думали, что вы в самом деле настроены на конструктивный диалог, и были готовы идти вам навстречу. Но сейчас мы не уверены в ваших намерениях. Конечно, мы должны вам, но ставить нам ультиматумы – неприемлемый формат общения».

Кроме того, что переговоры поставлены на грань срыва, еще и имидж компании, у которой переговорная команда «кто в лес, кто по дрова», сильно пострадал. Переговоры продолжились после примирительного: «Мы не это имели в виду», – но их сценарий пришлось менять не в пользу стороны, которая до начала общения имела преимущества.

Если переговорщик не позаботится о готовности всей команды, самые чудесные переговоры могут стать жесткими.

Эмоциональная неготовность к переговорному стрессу

Знать, как нужно поступать в стрессовой ситуации, и на самом деле так поступать – две большие разницы.

Моя клиентка Ольга работает менеджером по продажам в крупном холдинге. Она – мягкий и корректный переговорщик, выстраивающий долгосрочные отношения со своими клиентами, которые через полчаса после знакомства обращаются к ней «Оленька». Но когда на нее повышают голос, в чем-то обвиняют, высказывают недоверие ей или продаваемому товару, Ольга теряется, у нее на глаза наворачиваются слезы и куда-то деваются все нужные слова. «За что они со мной так? Им нравятся напористые и агрессивные продавцы, которые на их хамство отвечали бы тем же?! Я так не хочу и не могу!»

На самом деле поведение ее оппонентов сложно назвать хамством. Фразы «Расскажите о своем предложении побыстрее», «Вас много с такими предложениями», «Это нереальные цены» вполне корректны. Проблема в самой Ольге – она так эмоционально завязана на продажах и так хочет хороших отношений, что и за столом переговоров ждет таких же мягких, открытых и доброжелательных людей, как она. А когда ожидания не оправдываются, картина мира Ольги рушится. В новых обстоятельствах она оказывается беззащитной обиженной девочкой.

Героиня рассказа проходила тренинги по переговорам и продажам, читает специальную литературу. И не зря: она знает, как правильно ответить, но не может справиться с эмоциями. А когда нас переполняют чувства, знаниям очень трудно через них пробиться.

Если переговорщик психологически неустойчив, им легко управлять. Что с удовольствием и сделает его оппонент.

экологичны

2. Люди на переговорах

Человеческий мозг – наверное, самая сложная структура во Вселенной. И, пожалуй, наименее изученная. Давайте рассмотрим некоторые особенности мозга человека и его поведенческие реакции, чтобы отметить закономерности, знание которых полезно для переговорщика.

1. Общение проекциями

Несколько человек видят одну и ту же картинку, например бурлящий порог на горной реке. Один говорит: «Как красиво», другой: «Тут, наверное, полно форели», третий: «Очень опасно для человека – попасть в такую воду», четвертый: «Какой классный порог: вот здесь зайти траверсом, потом подтабанить и развернуться… Главное – не застрять в “бочке”».

Почему одну и ту же реальность разные люди воспринимают по-разному? Реальность преобразуется и анализируется в голове, а там у каждого свое: опыт, потребности и страхи. Абсолютно разные картинки возникают у любителя природных красот, рыбака и туриста-водника. Но ведь сама реальность не изменилась – она «переработалась» проекциями.

Проекция есть переложение субъективного внутреннего содержания (события) во внешний объект.

К. Юнг

Если в одной и той же встрече участвовали несколько человек, то их независимые оценки происходящего, в том числе поведения участников, будут отличаться. Общаясь

с собеседником, мы знаем небольшой кусочек реального положения его дел – тот, о котором он нам рассказал. Остальную картинку мы додумываем сами. Уверена, что вам приходилось слышать нечто вроде: «А зачем мне его (оппонента, клиента) выслушивать? Я и так знаю, что он скажет. Таких я вижу каждый день». С кем общается человек, сделавший вывод, исходя из своих представлений? Явно не с собеседником, а с собой. Но мы не только рассчитываем ожидаемое поведение в зависимости от своих представлений (проекций), но и реагируем своими же ожиданиями.

Например, переговорщик говорит: «Я не уверен, что ваше предложение мне подойдет». Его оппонент может интерпретировать сказанное как отказ от сотрудничества или возражение, с которым стоит продолжать работать. И вести себя будет соответственно. Он может обиженно проворчать: «Ну тогда я пошел…» или по-боевому спросить: «А что еще вы бы хотели знать о нашем товаре для принятия решения?» В зависимости от выбранной линии поведения результат переговоров будет разным.

Или же переговорщик сидит, скрестив руки на груди, не смотрит в глаза собеседнику, говорит тихо и как бы нехотя. Что бы это значило? Интерпретации могут быть разные. Он может восприниматься как закрытый человек, которому тяжело дается общение с другими людьми. А возможно, переговорщик не уверен в себе и своей переговорной позиции, поэтому пытается закрыться от собеседника, чтобы «избежать боли». Или же он – жесткий переговорщик и старается своим поведением показать пренебрежение к собеседнику. В зависимости от того, как человек воспринимает и интерпретирует поведение собеседника, он будет и действовать: поможет собеседнику расслабиться или же начнет жесткие переговоры.

Два священника устанавливают на дороге щит с надписью «Остановись! Конец уже близок, поверни, пока не поздно!» Мимо них на огромной скорости проезжает фура, водитель которой кричит и машет кулаком:

– Проклятые сектанты, достали уже!

Машина скрывается за поворотом, оттуда слышен грохот и громкий «бульк».

Один священник говорит другому:

– Наверное, ты был прав, следовало написать просто: «Мост разрушен!»

Как можно уменьшить проекционное искажение?

1. Помнить о том, что оппонент – другой человек. А человек, являясь сложной системой, не всегда сам знает, какой фортель выкинет через пять минут. Но даже несмотря на это, его предположения о себе самом ближе к реалиям, чем чьи бы то ни было. Спросите его мнение и выясните, как он воспринимает ситуацию.

2. Не стоит торопиться с оценкой. Нужно стараться получить максимальное количество фактов до принятия решения. Полезно спрашивать себя: «А этот вывод я делаю из реальных фактов или мне так кажется?» И уточнять, уточнять, уточнять.

3. Не торопиться с реакцией. Иногда лучше сделать паузу и пойти окольным путем, чем делать ход, не будучи уверенным, смогу ли я потом справиться с ситуаций, которую сам спровоцировал.

Умение внимательно слушать, понимание психотипа собеседника и его изучение позволят безопаснее пройти путь от сознания одного человека до сознания другого.

2. Эмоции – причины и следствия наших поступков

Эмоции – это реакция мозга на предметы, явления действительности, других людей и самого себя относительно удовлетворения или неудовлетворения потребностей, целей и намерений.

Эмоции не могут быть объективными, правильными. Они – всегда сложное преломление внутри мозга внутренних ожиданий и внешней ситуации. Поэтому по отношению к одному и тому же явлению разные люди могут испытывать разные эмоции. Точно так же эмоции могут возникать не на внешние возбудители, а на придуманные: представил себя бедным-несчастным, нарисовал пару картинок, подтверждающих фантазию, и… почувствовал тоску.

Можно сказать, что эмоции – плод нашего воображения. Эмоция возникает, когда ожидание не оправдывается. Скажем, мягкий, корректный переговорщик идет на встречу и надеется на общение с понимающим, вежливым и доброжелательным человеком. Вместо этого он обнаруживает угрюмого оппонента, буркнувшего «Здрасьте» и продолжающего говорить по телефону еще минут десять после приветствия. Ожидания не оправдались – эмоция негативная.

Информацию о том, что мы в данный момент ощущаем, чаще всего нам дает наше тело: дрожат руки, краснеет лицо, учащается дыхание – значит, эмоция сильная. А вот положительная это эмоция или отрицательная, оценивает сознание: любовь и страх тело может отражать одинаково.

Если эмоция положительная, мы расслабляемся: «Нечего тревожиться, – как бы говорит сам себе мозг, – все в порядке: реальность соответствует ожиданиям». А если она отрицательная, мозг «паникует»: «Все не так, как должно быть. Надо что-то делать!»

В переговорах, если ожидания оправдались или было получено больше позитива, чем ожидалось, переговорщик расслабляется. С одной стороны, это хорошо. Но слишком расслабленный переговорщик теряет бдительность. При этом у него проще выудить информацию, которую в состоянии «боевой готовности» человек не рассказал бы. Кроме того, расслабленный собеседник легче идет на уступки.

Если же эмоция со знаком «минус», эндокринная и нервная системы мобилизуются, переговорщик становится более бдительным. Но если сигнал «опасность» звучит в голове громко и настойчиво, действия «жертвы» могут быть не совсем адекватны: часть людей от волнения теряют голос и способность к анализу, активным действиям.

3. Переговорный стресс

Эмоциональная неготовность к переговорному стрессу

Слово «стресс» ввел в обиход канадский врач и биолог Ганс Селье.

Стресс – это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование.

Г. Селье

В стрессах виноваты… можно долго перечислять кто. Но в 90 % случаев мы страдаем от стрессов по собственной вине. Потому что стресс – это наша реакция на внешние

раздражители. Вспомните: то, что один человек переживает как трагедию, другой почти не замечает.

Изменить можно только себя и свое отношение к миру. Мы можем в значительной степени подчинить себе механизмы запуска стресса. Чаще всего люди поступают по-другому – стараются изменить других. Жаль! Это бесперспективное занятие.

Кто больше всего подвержен стрессу на переговорах?

Жертвы переговорного стресса

1. «Новичок»

Стрессу подвержены неопытные переговорщики. Проходит это, соответственно, с опытом. Чтобы научиться контролировать свои эмоции и работать «на техниках», а не переживаниях, надо не только освоить стресс-менеджмент и переговорные навыки, но и как можно чаще участвовать в переговорах, в том числе жестких.

Ошибки естественны, они – повод для анализа и совершенствования. Без определенного количества шишек знания не переходят в навыки.

2. «Добряк»

Стресс часто подстерегает слишком расслабленных переговорщиков. Возможно, раньше их собеседниками на переговорах были только доброжелательные люди. И вдруг мягкие, доброжелательные, эмоционально открытые переговорщики впервые попадают на встречу с решительным, закрытым, а то и жестким визави. Безусловно, они испытывают сильный стресс. «Как же так? Я пришел с открытым сердцем, можно обо всем договориться спокойно и без жесткостей. Меня оскорбили своим отношением. Так нельзя! Это плохой человек».

При этом оппонент, на которого «вешают всех собак», скорее всего, вел себя абсолютно нормально и этично. Просто ожидания добряка не совпали с реальностью.

Что делать?

Менять ожидания от участников переговоров. Человек вовсе не должен быть таким, каким его ожидают видеть. Он такой, какой есть. И если нам надо выиграть в переговорах с ним, стоит играть, основываясь на фактах, а не на наших предположениях до начала переговоров. И тем более не стоит ждать в процессе переговоров, что собеседник все поймет и начнет вести себя правильно – с нашей точки зрения.

Доброта – не переговорная компетенция.

3. «Хроническая жертва»

Стресс подстерегает «жертв», которые любую неудачу воспринимают как непризнание себя как личности и профессионала.

«Жертвы» чувствуют крушение надежд не только после окончания неудавшихся переговоров, но и после каждого возражения или сопротивления оппонента. А значит, не могут качественно и результативно вести переговоры дальше и сами их «убивают» в середине.

Если человека постоянно все обижают, все им манипулируют, а ему «приходится» уступать и идти на поводу сильного, возможно, стоит пересмотреть свой «образ жертвы». Потому что причины часто лежат в глубинных личностных слоях, иногда их истоки находятся в детстве.

Никто не может меня обидеть без моего согласия.

Эти слова приписываются Элеоноре Рузвельт

«Помогают» в воспитании «жертв» и те, кто заявляет, что у хорошего переговорщика должны быть «переговоры без поражений». Притом все. Не стоит верить и тем, кто утверждает, что если у вас переговоры не «выигрыш– выигрыш», то их и вести не надо, потому что все равно проиграешь или потому что «нехорошо вести такие переговоры». Это мнение теоретиков, начитавшихся гуманистической литературы.

Поражения бывают у всех, это нормально. Как говорил Остап Бендер: «С каждым пустым стулом наши шансы увеличиваются».

4. «Любитель пощекотать нервы»

Для некоторых людей стресс – привычное и даже желаемое состояние. Такого человека все раздражают, ему все время хочется поставить собеседников на место, «потому что они все медлительные, нерасторопные, тупые». Он не только генерирует стресс сам, но и распространяет его вокруг. Хорошо бы избегать таких переговорщиков. Но техники противостояния агрессорам тоже помогут.

5. «Победитель»

Как ни странно, стрессу очень подвержены те, кто очень хочет победить. Желать победы вполне нормально и даже жизненно необходимо – иначе зачем идти на переговоры?

Но если человек всем своим видом показывает, как сильно он стремится получить «да» оппонента, то:

✓ он нервно ерзает на стуле;

✓ его глаза загораются всякий раз, как ему кажется, что «вот оно – еще чуть-чуть и победа».

Оппонент видит, что его договор очень нужен собеседнику, и может начать «выкручивать руки»: просить скидок, выдвигать невыгодные условия и т. д. Жаждущий победы нервничает и сдает позиции, чтобы пусть на худших условиях, но получить долгожданное «да». Когда договор уже подписан, «победителю» приходится признать не победу, а поражение – слишком дорого обошелся «выигрыш».

Во время переговоров нужно всегда быть «здесь и сейчас», тогда эмоции не помешают достичь результата.

Пусть желание победить присутствует всегда. Но и до переговоров, и во время них уделяйте больше внимания процессу, а не результату.

Стресс вполне естественен в ситуации психологического давления и нападения, жестких манипуляций. Тут любой человек испытает отрицательную эмоцию. В самом деле, никто не имеет права вести себя с нами некорректно. Вопрос в том, как мы реагируем: принимаем удар на свой счет и мстим или думаем: «Ага, голубчик… Попался! Ты меня так, а я тебя вот такой техникой! Ты навязываешь свой сценарий, а я его так мягко и аккуратно обойду, сыграю свою игру». Такой подход делает общение азартным и интересным, а главное – более эффективным.

экологичны

4. Управление эмоциями

Эмоции – наши друзья. Благодаря им мы радуемся жизни. Они первыми предупреждают нас об опасности, что позволяет мобилизоваться и адекватно на нее среагировать.

Но если эмоциональная реакция мешает принять продуманное решение, в итоге приводящее к желаемому результату, назвать ее другом вряд ли можно. Если, приходя домой с работы, человек продолжает «вести переговоры», злиться или обижаться на собеседников, давно о них забывших, мы имеем дело с «застрявшей эмоцией», которая является шагом навстречу язве, разводу и профессиональному выгоранию.

Почему человеку сложно управлять своими эмоциями? Ведь, например, своими руками он управляет легко?

Как мы все в наших чувствах глупцы!

Александр Вертинский

Почему часто бывает, что уже после разговора переговорщик спрашивает себя: «И чего это я вдруг так вспылил?», «Почему я обиделась?», «Как же так? Мне не удалось удержать себя в руках!» Скорее всего, эмоции были настолько мощные, что логике «не хватило сил» проанализировать ситуацию, и в том числе адекватность реакции. Как ни парадоксально это звучит, но:

Килограмм эмоций весит намного больше, чем килограмм логики.

Эмоции принадлежат человеку, он сам отвечает за их появление и проявления, а значит, может ими управлять.

Для этого надо уметь их слушать, понимать и при необходимости скрывать. А еще человек может вызывать у себя нужные эмоции.

Итак, переговорщику необходимо следующее.

Слушать свои эмоции

Для этого нужно прислушиваться даже к малейшим признакам, которые нам посылают тело и мысли. Напряглись мышцы шеи, стали замечать дыхание, к горлу подступил ком, мысли: «Как же так?», «Почему со мной это происходит?» – значит, в чем-то наши ожидания не оправдались. При этом важно четко понимать, какую эмоцию вызывает та или иная ситуация. Иногда человек говорит: «Я обижен», – хотя на самом деле чувствует раздражение или гнев. Неправильно поставленный «диагноз» будет мешать эффективному «лечению».

Понимать причины возникновения своих эмоций

Безусловно, отрицательные эмоции могут быть совершенно адекватными: если человека оскорбляют или на него клевещут, возмущение будет абсолютно нормальной реакцией. Но у каждого есть свои «кнопочки», нажав на которые можно вызвать ту или иную, вполне предсказуемую эмоцию.

Фраза переговорщика: «Я так много вложил в то, чтобы мы могли договориться. Вы же не откажете мне сейчас…» – у разных людей вызовет разную реакцию. Если в детстве у ребенка активно закладывалась «кнопочка» вины, ему и взрослому будет сложно не чувствовать себя виноватым. Ведь собеседник старался, действительно много сделал, и будет неправильно отказать ему сейчас. А виноват в несправедливости будет именно он, отказавший старавшемуся оппоненту. Что победит в схватке: чувство вины или понимание того, что на переговорах для обеих сторон важно достичь своих прагматичных целей?

Человек, не имеющий такой «кнопки», не обратит внимания на подобное замечание и будет конструктивно продолжать диалог.

Другая ситуация. Переговорщик повышает голос: «Да что вы такое говорите? Это показывает, что вы совершенно не знаете ситуацию на рынке». Человек, не уверенный в себе, начнет нервничать: «Меня оскорбляют!», «Меня считают непрофессиональным». Его реакция будет неадекватной ситуации и цели переговоров. Это будет или оправдание: «Нет, на самом деле я знаю… Вы неправильно меня поняли… Давайте я еще раз вам объясню», или нападение: «Да как вы со мной разговариваете… По какому праву? Вы сами не знаете ситуацию на рынке». Оба способа неэффективны. Сработает конструктивный подход: «Я прекрасно понимаю ситуацию. Именно поэтому уверен, что…» – тон спокойный. Или такой вариант: «А на чем основано ваше утверждение?»

Почему первый собеседник реагирует эмоционально и не-конструктивно? Возможно, в детстве или в юности были созданы условия для развития неуверенности в себе. Например, родители и учителя часто говорили: «У тебя это не получится!», «Ты не сможешь этого сделать!» Впрочем, причин для развития такой личности может быть немало.

В любом случае, независимо от причин возникновения негативной эмоции ее наличие вызывает стресс.

Не вызывать у себя негативные эмоции преднамеренно Очень важно перестать прокручивать внутренние диалоги. Бо́льшую часть времени мы говорим сами с собой

или с виртуальным собеседником. Часто ли это мысли по делу? А когда мы расстроены? Обычно мы прокручиваем в голове ситуацию (бывшую или будущую), спорим со своим оппонентом, все больше распаляясь и рисуя себе картинки одну страшнее другой. Так бывает до переговоров с новым собеседником или с уже знакомым и вызвавшим ранее негативные эмоции, а также после неудачных переговоров.

Менеджер по закупкам Виктор жалуется на то, что поставщики «выкручивают ему руки». Поэтому на переговоры он приходит взвинченный и «готовый ко всему». Затем выясняется, что, идя на переговоры, Виктор проговаривает варианты будущего диалога. Выглядит ход мыслей примерно так: «Я сейчас приду к нему, как всегда, вежливый и конструктивный, улыбнусь. А он, конечно, будет не в настроении и буркнет: “Садитесь! Давайте быстро”. А как быстро, если мне надо все спокойно рассказать? Потом он начнет “выкручивать руки”, говоря, что таких, как мы, у них много. Конечно, ему наплевать на меня – лишь бы деньги содрать и побольше. Слушать мои аргументы он не желает. Сразу потребует скидку».

В результате переговорщик приходит на встречу «готовым». И даже если собеседник будет доброжелательным и внимательным, «подготовленный» Виктор вряд ли это заметит – в его голове уже сложился образ, и он подгоняет оппонента под готовую картинку. То есть ведет себя с собеседником как с жестким. Самый конструктивный оппонент долго таким оставаться не будет, если с ним себя ведут не согласно его ожиданиям. «За что боролись, на то и напоролись» – получили жесткого переговорщика.

Как только мы ловим себя за подобным безобразием, нужно.

1. Заняться делом, которое не оставит времени на «диалоги»: проверить свои аргументы, повторить возможные варианты ответов на предполагаемые возражения, послушать любимую музыку в машине или почитать интересную книгу в общественном транспорте. То есть заполнить паузу чем-то посторонним или диалогом же, но конструктивным: «На этот вопрос стоит ответить так, а это преподнести вот так».

2. Как только замечаем негативный внутренний диалог, спрашиваем себя: «Что я сейчас делаю? Зачем я это делаю? Хочу разозлиться? Обидеться? Это поможет мне хорошо провести переговоры? Или мне просто нравится представлять себя несчастным, а оппонента – злобным агрессором?» И отвечаем на эти непростые вопросы. Это поможет останавливать диалоги и подходить к эмоциям осознанно.

Данный способ не гарантирует исчезновение негативных диалогов навсегда. Но каждый раз, останавливая себя как можно раньше, мы учимся быстро пресекать диалоги, не давая им портить жизнь и переговоры.

Если нужно, уметь скрывать свои эмоции

Чтобы научиться управлять своими эмоциями, могут понадобиться годы. Да это и не всегда возможно. А вот скрывать эмоции, если это необходимо для результата переговоров, проще. К сожалению, нет волшебного слова, сказав которое самому себе можно моментально «повесить» на лицо нужную эмоцию. Надо почаще тренироваться во всех подходящих ситуациях – общаясь с близкими, коллегами, подчиненными, инспекторами ГИБДД и т. д.

Мы услышали явную глупость, поэтому хочется рассмеяться в лицо. Или нас искренне разозлили слова либо поступки собеседника. Значит, самое время потренироваться. Нужно выбрать эмоцию, которую мы хотим показать собеседнику. Полезно представить себе желаемую картинку. Какими при этом должны быть мимика, поза, жесты, голос? Совпадение всех проявлений «Я» обязательно и называется конгруэнтностью. Если глаза человека жесткие и холодные, а произносимые слова: «Вы мне очень нравитесь!» – поступающая от него информация противоречива. Ему нельзя поверить. Репетиции помогут научиться «держать лицо».

Тем не менее даже опытным коммуникаторам на овладение собой требуется некоторое время.

Не реагировать, основываясь только на эмоциях

Наш мозг имеет как бы две составляющие: животную и человеческую. «Животный мозг» следит за функциями тела, здесь же находятся эмоциональные центры. Человеческий мозг отвечает за сознание – именно его присутствие отличает нас от животных.

На внешний раздражитель сначала отвечает эмоциональный центр: животное реагирует на опасность. Сердце быстрее доставляет кровь к мышцам, они готовы активно сокращаться, усиливается потоотделение для нормализации терморегуляции и т. д. – все эти изменения в теле дают животному возможность убегать или нападать. Благодаря таким способностям к изменению состояния животное имеет шанс выжить.

С человеком происходит то же самое. При этом реакции одинаковые, как в случае опасности, когда телу нужно быстро реагировать, так и если кто-то просто разозлил или обидел. Сначала в человеке отвечает животное. При возникновении угрозы наши братья меньшие могут нападать или убегать. Что делает человек, на которого «напали»? То же самое: он реагирует по принципу «Сам дурак!» или «Меня обидели!».

Если «жертва» начинает оправдываться – значит, признала свою вину.

Кто себя оправдывает, тот себя обвиняет.

Средневековый богослов Иероним

В ответ на нападение добиться чего-либо, кроме ссоры, невозможно. Кроме того, «ты сердишься – значит, ты неправ». Даже если прав… Но самое опасное, если оппонент может по своему желанию вызвать у нас ту или иную эмоцию. В этом случае именно он управляет нами и переговорами.

Чтобы информация «дошла» от эмоционального центра, который реагирует первым, до сознания, там прошла анализ, а также были выработаны и проверены на правильность варианты ответа, требуется время.

Если поведение собеседника вызывает сильную эмоцию, нельзя торопиться отвечать. Пауза для новичка в переговорах должна составлять пять-шесть секунд.

Для опытного переговорщика время паузы сокращается до трех-четырех секунд. За это время информация перемещается из эмоциональной зоны мозга в логическую, где ситуация анализируется:

✓ Что это было?

✓ Почему оппонент повел себя так?

✓ Какие цели он хочет достичь данным ходом?

✓ Какие цели хочу достичь я, реагируя на удар?

✓ Что для меня сейчас самое важное: сказать собеседнику все, что я о нем думаю, или выиграть переговоры?

✓ Какая техника (способ) позволит мне достичь моих целей?

✓ Каким будет следующий ход оппонента после моей реакции?

✓ Устраивает ли меня такое развитее событий?

После этого можно реагировать на действие собеседника, выбившего нас из состояния равновесия. На самом деле, анализ происходит очень быстро – за несколько секунд, но без них реакция будет хоть и быстрой, но, скорее всего, неверной.

Взять паузу для обдумывания мужчинам проще, чем женщинам, которые предпочитают отвечать сразу. Отвечают и… ошибаются.

Переговорщик может брать паузу, когда ему это нужно, и держать ее, пока не появится правильное решение.

Уменьшить или убрать эмоцию

Основные сигналы об эмоциональной нестабильности дает нам наше тело: дрожат руки, ощущается скованность в спине, в затылочной области и области шеи. Можно и воздействовать на эмоции через тело.

Если эмоциональный дискомфорт наблюдаются не за столом переговоров, можно активно помассировать «пострадавшие» участки. Следующий способ подойдет и за дверью, и во время общения: можно перенапрячь скованные участки (напрячь-расслабить мышцы несколько раз). С непривычки это упражнение может показаться сложным, но если человек настроен всерьез управлять своими эмоциями, выделит время на определения своих участков мышечной скованности и потренируется заранее.

экологичны

Подойдет и вариант «клин клином»: нажимаем на болевые точки, например на кисти. Самыми работающими будут:

✓ «хе-гу» – если большой палец руки плотно прижать к ладони, на наружной стороне кисти образуется небольшой бугорок – на стыке большого и указательного пальцев. На вершине этого бугорка и будет находиться искомая точка;

✓ «шао-цзе» – находится у корня ногтя мизинца, сразу за ногтевым валиком у наружного угла ногтя.

Прессура (нажатие) данных точек: две секунды проводим давление, три-четыре секунды – пауза. Прижимаем точку к кости перпендикулярно. И так повторяем четыре-пять раз. Данное воздействие не только отвлечет от бурного переживания эмоций, но и будет способствовать мобилизации ресурсов организма.

Не стоит просто так пользоваться успокаивающими средствами – если переговоры не важны, а нужно лишь пережить неприятность. Помните: «пять минут позора, и все позади»? Антидепрессанты не только успокаивают, но и замедляют скорость мозговых реакций. Но куда без них переговорщику? Кроме того, далеко не всегда можно с большой точностью предсказать, как конкретный человек отреагирует на препарат: один немного успокоится, а другой от той же дозы станет сонливым.

Менять свои эмоции в соответствии с целями в той или иной ситуации

Для этого нужно «выйти из ситуации», вызвавшей стресс. В зависимости от ее характера это может быть пауза на несколько секунд или перерыв в переговорах.

В этот момент нужно посмотреть на себя и своего собеседника как бы со стороны и задать себе вопрос: какие цели хочет достичь мой собеседник, ведя себя таким образом?

Вариант 1

Целью визави является выбивание нас из состояния эмоционального равновесия, например, чтобы вызвать эмоциональный взрыв и обвинить в неэтичности. Или же целью может быть демонстрация более сильной своей психологической позиции и нашей – более слабой. Потом нападающему проще отстаивать свои интересы: провинившийся или слабый просто обязан идти на уступки. В такой ситуации, если мы играем по правилам, предложенным жестким переговорщиком, он добивается своего.

Здесь важно помнить, что нападение жесткого переговорщика никакого отношения к личности «жертвы» не имеет. Поэтому и воспринимать его так опасно для собственного «Я», эмоционального состояния, а следовательно, и итогов переговоров. Наш визави играет! Прочь эмоции – к нашей человеческой сущности это не имеет отношения. Это игра, и надо искать возможности переиграть нападающего.

Вариант 2

Целью нападающего может быть и просто удар, чтобы получить удовольствие от наблюдаемого эффекта. Не надо показывать наши эмоциональные конвульсии. Можно:

✓ поставить нападающего на место, сказав: «Ваше поведение неконструктивно. Прошу вести себя корректно, чтобы мы могли дальше вести переговоры»;

✓ проигнорировать реплику нападающего – он бил, так старался и… ноль реакции;

✓ улыбнуться в ответ.

Какую тактику выбрать, зависит от многих факторов: наличия сильных позиций и ресурсов, статусного положения собеседника, важности достижения договоренности.

И еще очень важно: какую бы тактику ни выбрал противостоящий нападению, он должен быть внешне и внутренне спокоен. Голос уверенный, без надрыва, обиды, возмущенных ноток. Громкость средняя или чуть ниже. Глаза должны смотреть на собеседника чуть дольше принятой в бизнес-этикете нормы: поставили свои условия и как бы закрепили сказанное твердым взглядом на оппонента в течение 2–3 секунд. Чтобы быть внутренне спокойным, опять же следует помнить: это игра, а наша задача – найти такие ходы, которые приведут к победе. И переиграть визави можно только «на трезвую голову».

В переговорах нужно чувствовать или изображать ту эмоцию, которая будет наиболее точно соответствовать игровой позиции, ведущей к победе.

Совсем не обязательно чувствовать радость, недовольство, огорчение, уверенность, чтобы продемонстрировать их визави. Мы можем чувствовать что угодно, но собеседник должен видеть то, что выгодно нам. Для этого есть позы, жесты, мимика, взгляд. Научиться виртуозно владеть ими для передачи окружающему миру выгодной нам информации можно довольно быстро. Актеры, многие политики и бизнесмены делают это мастерски.

5. Стереотипы – проторенные дорожки от мысли к действию

Можно представить себе такую картину: в голове у каждого человека есть проторенные дороги и тропиночки, по которым бегают мысли. Выйдя из пункта А, мысль обязательно попадет в пункт Б. Эти дорожки и есть стереотипы.

Стереотип – типичная реакция человека на типичную ситуацию.

Виды стереотипов

1. Социальные стереотипы

Например, «место женщины – на кухне», «переговоры должны быть только взаимовыгодными». Для части людей данные утверждения являются однозначно правдивыми, и они стереотипно реагируют в подходящих ситуациях. Выбирают жену, которая готова принять роль кухарки и посудомойки, не мечтая о других вариантах своей реализации; считают «неправильными» переговорщиков, которые пекутся только о своей выгоде, и т. д.

Удобно управлять людьми, зная их стереотипы.

2. Стереотипы, основанные на опыте

«Раньше в похожей ситуации я поступал так и все получалось. Значит, и в этой (подобной) ситуации сработает тот же способ», «Я никогда такого не видел, значит, этого не может быть».

Утопил Герасим Му-Му. Ее вылавливают сетью два рыбака.

– Спасибо, мужики, от смерти спасли. Не забуду!!!

Мужики (в шоке):

– Говорящая собака!!!

Му-Му (в еще большем шоке):

– Говорящие мужики!!!!!!!

экологичны

3. Ролевые стереотипы — типичное поведение человека в типичной ситуации.

Разобраться с ролевыми стереотипами достаточно просто, основываясь на трансактном анализе американского психолога Эрика Берна. Позволю себе адаптировать его идею для переговорного процесса.

Трансактный анализ для переговоров

По мнению Берна, каждая личность включает три субличности: Родителя, Взрослого и Ребенка. Все субличности-Роли всегда с нами. Однако в определенный момент времени каждый человек отдает предпочтение одной из ролей. Сейчас эти слова читает Взрослый, а поучать ребенка или подчиненного будет Родитель. Болеть за любимую команду, покупать классную, но ненужную вещь – «дело» Ребенка.

Трансакция – это обмен информационными сообщениями. Мы говорим: «Добрый день! Что вы можете мне сообщить по обсуждаемому вопросу?» Нам отвечают: «Добрый день! Мы приняли положительное решение». Обмен и является одной трансакцией.

Родитель — тот, кто все знает и при этом поступает всегда «правильно». Родитель расскажет другому (и себе), что можно, а что нельзя, «что такое хорошо, а что такое плохо», а также как кто должен поступать. Р считает, что он имеет право указывать, приказывать, оценивать, поощрять. «Надо, должен, нельзя, правильно, плохо» – слова Родителя.

Кроме Оценивающего Родителя, о котором шла речь только что, есть Заботливый Родитель. Он пожалеет, похвалит, сделает за Ребенка его «трудную» работу.

Ребенок – полная противоположность Родителю. Вместо «должен» – «хочу» или «все равно хочу». «Нельзя» не беспокоят, «если очень хочется». Поступки совершает импульсивно, под воздействием эмоций. Он легко обижается, иногда обижает, но не по расчету или со зла, а не подумавши. «Красиво, здорово, (не) нравится, классно, хочу» – слова Ребенка.

Взрослый – это наш внутренний компьютер, который рассчитывает, как правильно (логично, выгодно и т. д.). Взрослый расчетлив, спокоен, его оценки максимально объективны, а поступки продиктованы здравым смыслом. Он верит цифрам и фактам. «Думаю, расчет, факты, данные, цифры, показатели, выгода, преимущества» – типичные слова Взрослого.

Если у переговорщика Родитель, Взрослый и Ребенок гармонизированы, каждый из них в свое время занимается своим делом, а при необходимости человек легко переключается с одной роли на другую, ему достаточно легко общаться с разными людьми, он – гибкий и адаптированный коммуникатор. Но бывает, что какая-то роль доминирует в поведении человека. Тогда мы имеем дело с хроническими Родителем, Взрослым и Ребенкам.

Ролевые игры переговорщиков

Хронический Ребенок на переговорах:

✓ не готовится («а зачем?»);

✓ пускает переговоры на самотек («как-нибудь оно будет»);

✓ при давлении занимает детскую, а значит, слабую переговорную позицию («он поставил ультиматум, ну что мне оставалось делать?»);

✓ придает слишком большое значение своему эмоциональному состоянию и мнению об эмоциях собеседника («ой, я вся так нервничала!», «он на меня так странно посмотрел!»);

✓ поддается на манипуляцию и играет в чужую игру («они меня сделали»);

✓ обижается, возмущается, нервничает, «плюет на все» или получает невроз («никто меня не понимает, я не могу с ними – они грубияны»).

Хронический Родитель на переговорах:

✓ тоже не готовится («я и так все умею»);

✓ пускает переговоры на самотек («с моим-то умом, опытом, престижем я их быстро…»);

✓ внимательно отслеживает свое эмоциональное состояние;

✓ много говорит о себе, чрезмерно хвалит свою компанию и свои личные достижения;

✓ пренебрегает эмоциями других, а для своих нужд вызывает нужные эмоциональные состояния визави;

✓ если не знает, что делать (не хватает аргументов), начинает давить на собеседника, ставить ультиматумы;

✓ иногда манипулирует, порой довольно примитивно и заметно (приемы «как вам не стыдно», «а слабо?»);

✓ возмущается, нервничает, требует к себе уважения, почтения, заставляет нервничать других («я их сейчас научу правильно переговоры вести!»).

Хронический Взрослый на переговорах:

✓ просчитывает каждый шаг;

✓ готовится к переговорам и контролирует их ход;

✓ эмоции – не его сильная позиция, он сам не эмоционален и не замечает чувства других: «В бизнесе (на работе) нечего переживать, тут думать надо».

«Чистых» субличностей практически не существует. Родитель в той или иной степени просчитывает ситуацию. Ребенок частично берет на себя ответственность за свои слова и поступки. Взрослый, если его довести, может отложить на время любимую роль и позвать на помощь своего Родителя.

Для упрощения понимания рассмотрим взаимодействие на переговорах «чистых» ролей.

Хронический Ребенок и другие игроки:

✓ общаясь со Взрослым, Ребенок не понимает его («он такой скучный!»);

✓ общаясь с Родителем, подчиняется или обижается, а еще ждет похвалы;

✓ часто ищет для общения Родителей – ему нужно кому-то починяться, кто-то должен им руководить или жалеть;

✓ с ним легко договориться, но на следующий день Ребенок легко может преподнести «сюрприз» («ой, а я не думал, что это срочно, серьезно…», «а я забыл»);

✓ при общении с другим Ребенком договаривается легко, считает своего собеседника приятным человеком.

Хронический Взрослый и другие игроки:

✓ не умеет справляться с Ребенком и Родителем («какие могут быть эмоции?», «надо говорить и думать только о деле»);

✓ понимает лишь другого Взрослого («есть информация (аргументы) – есть о чем поговорить»);

✓ легко теряется в жестких переговорах, так как является эмоционально негибким.

Хронический Родитель и другие игроки:

✓ Взрослого не понимает («он слишком правильный, притворяется умным, а сам…»);

✓ с другим Родителем найти общего языка не может – оба отстаивают свою важность, власть и т. д., а в итоге возможен конфликт («кого он учит?», «я сам могу его всему научить»);

✓ ищет для общения Ребенка («я указываю, а он подчиняется, восторгается и делает, как я скажу»).

Сколько переговоров сорвались или закончились частичной либо полной неудачей из-за ошибок в выбранных ролях или негибкости переговорщиков!

Как поменять игру

Чтобы договориться на переговорах, нужно занимать Взрослые позиции. Почему? Потому что сказать «договорились», «ладно», «по рукам» могут все роли, но за исполнение договоренностей нужно отвечать, а это под силу только Взрослому. Родитель больше занят самоутверждением, нежели попытками договориться. А в исполнении договоренностей для него вообще нет ничего интересного. Ребенок, возможно, и хотел бы выполнять договоренности, но это «скучно и не нравится».

Что делать, если нужно договориться, а ваш оппонент – не Взрослый, а Родитель или Ребенок? Дать им то, что они хотят.

Наш визави – Родитель

Что нужно Родителю? Чтобы его хвалили, уважали и признавали авторитет. Дадим ему это!

Меня пригласили на переговоры с генеральным директором компании Х. Я уже провела несколько тренингов с разными подразделениями его компании, но с шефом встречалась впервые. Он вошел в переговорную и сказал: «Ах, это вы? Очень приятно. Хочу предложить вам заняться большим проектом. Но сначала я расскажу о себе». Два часа он рассказывал о себе: «Я создал несколько бизнесов, я мог бы быть отличным политиком, я сам разбираюсь во всех вопросах, я нашел ответы на многие философские вопросы» и т. д. При этом проект, о котором должна была идти речь, никакого отношения к личности директора не имел. Более того, общаться с ним во время работы мне вряд ли пришлось бы. О самом проекте вспомнили только в конце переговоров и уделили ему не больше 10 минут: решили все вопросы и наметили первоочередные шаги.

Зачем деловой человек потратил два часа своего и моего времени на сомнительное самовосхваление? Ему это было необходимо. Перед нами – типичный Родитель, которому важно, чтобы его признали самым опытным, умным, значимым и т. д. Пусть даже это признание получено от незнакомого человека, с которым он, вероятно, больше никогда не встретится.

Что делать с таким собеседником? Дать ему то, что он хочет. Цена проекта была велика и стоила того, чтобы потратить два часа на удовлетворение потребности клиента. Если бы через пять минут после начала разговора я сказала: «Ну, ладно… Это все хорошо, но давайте по делу», – скорее всего, для работы над проектом нашли бы другого исполнителя.

Как вести себя в подобных ситуациях:

✓ внимательно слушать и периодически делать удивленно-восторженное лицо;

✓ говорить «надо же!», «вот здорово!», «я бы так не смог(ла)»;

✓ не высказывать свое мнение, особенно если оно логично, доказательно и не совпадает с убеждением собеседника;

✓ не торопить («давайте уже перейдем к делу!»).

Вроде бы зачем игра, если мы пришли по делу, а не слушать то, что кому-то хочется рассказать? Однако если посмотреть шире:

✓ в переговорах мы хотим получить «да» от собеседника;

✓ «да» наш визави даст в том случае, если мы удовлетворим его потребности;

✓ кроме бизнес-потребностей есть личностные, причем вторые иногда бывают более приоритетными;

✓ если мы удовлетворим лишь часть потребностей, а другие проигнорируем, то же могут сделать и с нами – «да» мы не получим;

✓ время, потраченное на удовлетворение личностных потребностей визави, с лихвой окупается прибылью и хорошими отношениями.

Конечно, далеко не всегда нужно тратить на Родителя два часа своего времени.

Звонит клиент и говорит: «Значит, так. Я – ваш постоянный клиент и делаю у вас оптовые закупки уже несколько лет. А вы, вместо того чтобы относиться ко мне как положено, не прислали договор. Обещали это сделать еще час назад!» Тон повышенный, человек говорит с напором и возмущением.

Кто перед нами? Типичный Родитель.

Чего он хочет? Чтобы его оценили, похвалили, «сделали реверанс». А потом уже прислали договор или объяснили, почему этого не сделали ранее.

Как можно удовлетворить его потребность?

«Иван Иванович, мы очень дорожим вами как нашим постоянным клиентом. И нам очень жаль, что отправка договора задержана. Чтобы как можно быстрее решить данный вопрос, скажите, пожалуйста, каким числом…» Дальше идут уточнения информации: когда, кто, сколько и т. д. – это уже разговор двух Взрослых.

Ответ Родителю состоит из двух предложений: первое удовлетворяет его личностную потребность, а второе является переходом к общению Взрослый – Взрослый.

Почему так? Первым предложением мы «успокаиваем» Родителя, давая ему возможность перейти к Взрослому. Ведь именно Взрослые в состоянии договориться.

Обратите внимание: между этими двумя предложениями нет паузы – чтобы не дать Родителю возможности возмущаться дальше: побережем свое время и нервы. Второе предложение может начинаться с «именно поэтому», «для того чтобы». Так мы показываем визави, что все, что говорим и делаем, только ради него, бесценного: «Чтобы я мог как можно быстрее ответить на ваш вопрос, скажите, пожалуйста…»

Ошибочные ответы

1. «А когда вы нам звонили? Понятно. Давайте проверим… Через 10 минут отправим». Здесь говорит Взрослый, он удовлетворяет информационную потребность собеседника, но игнорирует личностно-эмоциональную. Обычно Родитель этого не прощает: он будет игнорировать Взрослого, продолжая возмущаться. Можно проигнорировать его еще раз и получить жесткого переговорщика. А вроде бы и не собирались…

Игнорирование эмоциональной составляющей сообщений собеседника (Родитель, Взрослый и Ребенок) может сделать переговоры жесткими.

2. «Что вы шумите? Ничего страшного не произошло. Успокойтесь. Сейчас все сделаем». Такой ответ встречается довольно часто. Он тоже опасен, поскольку не только игнорирует эмоциональное состояние, но и «бьет» по чувствам Родителя: к нему обращаются как к несмышленому Ребенку, плохо понимающему ситуацию. В ответ можно получить агрессивную реакцию, конфликт и довольно быстро – жесткого переговорщика. А вроде бы и не собирались…

3. «Ой, извините! Мы так виноваты. Что же теперь делать? Мне так неудобно, что так вышло» – и так в течение пяти минут. Ответ тоже ошибочен, потому как: «що занадто, то не здраво». Если мы виноваты, в той или иной степени извиниться, конечно, стоит. Но здесь существует опасность занять детскую позицию не на одну трансакцию, а на все переговоры. Это чревато потерями – психологическими и материальными.

Есть такое чудесное слово – «жаль». «Мне жаль, что сложилась такая ситуация», «Жаль, что я не могу дать вам позитивный ответ» – и эмоциональные поглаживания сделаны, и в слабую переговорную позицию не скатились.

Итак, если наш собеседник – Родитель, надо:

✓ услышать его потребность – Родитель ее проговаривает;

✓ удовлетворить потребность: похвалить, повосторгаться, признать значимость Родителя. На это обычно уходит одна трансакция, притом из детской позиции (восторгается Ребенок в нас);

✓ не оставаться в детской роли больше одной-двух трансакций – иначе возникает опасность провести все переговоры в слабой детской позиции;

✓ не занимать самим родительскую позицию, потому что тогда коммуникация может быстро перейти в стадию конфликта;

✓ не общаться с Родителем с позиции Взрослого – они «не слышат» друг друга. При этом Родитель чувствует, что его эмоциональная потребность проигнорирована.

Наш визави – Ребенок

Наш собеседник говорит: «У нас такая сложная ситуация. Просто не знаю, как и быть… На рынке сейчас спад, да и новый магазин только что построили. Так что нет никакой возможности заплатить вам за реализацию. Подождите еще несколько месяцев». Голос жалобный.

Кто перед нами? Ребенок.

Чего он хочет? Чтобы его пожалели, посочувствовали. А потом помогли разрешить сложную ситуацию.

Как можно удовлетворить его потребность?

«Да… непростая ситуация» или «Понимаю, вам сейчас приходится нелегко» – услышали эмоциональную потребность и отреагировали на нее. При этом мы говорим как Заботливый Родитель.

Далее: «Чтобы помочь вам найти решение в данной ситуации, давайте разберемся, когда вы должны были прислать нам проплату». Это уже слова Взрослого.

Обратите внимание: вторая часть ответа начинается с «для того чтобы». Это и логический переход между ролями, и возможность не тратить на сочувствие больше времени, чем нужно.

Ошибочные ответы

1. «У вас всегда ситуации. У нас тоже, но я же вам о них не рассказываю». Говорящий показывает свое безразличие к эмоциональной потребности оппонента. Более того, будучи Поучающим Родителем, он указывает собеседнику, как правильно себя вести.

Как может отреагировать Ребенок?

✓ Может обидеться, перестать жаловаться и приступить к обсуждению вопроса. Вроде бы здорово, но много ли слышит и хорошо ли мыслит обиженный? Человек уходит «в себя», а не в решение вопроса;

✓ может повести себя агрессивно из-за обиды: «Конечно, вы только и умеете, что поучать! С какой это стати вы со мной так разговариваете? Вам бы только деньги свои вырвать!» Теперь, чтобы выйти на конструктивный уровень Взрослый – Взрослый, придется потратить намного больше времени и сил, чем ушло бы на одну фразу сочувствия. Здесь до жестких переговоров всего несколько шагов-фраз. А ведь никто и не собирался делать общение жестким. Наоборот, стремились к конструктивному диалогу.

2. «Давайте разберемся, когда у вас срок оплаты и как мы можем сейчас этот вопрос урегулировать», – говорит Взрослый. Обида Ребенка будет меньше, чем в первом варианте, но вполне возможен следующий внутренний монолог: «Ему бы только деньги, а я как человек совсем не интересен. Почему я должен входить в его положение?» Поведение будет соответствующее.

3. «Ой, какой кошмар! Как я вас понимаю… Это же надо… и т. д.». В зависимости от того, каким голосом произносятся эти слова, они могут принадлежать Ребенку или Заботливому Родителю.

Если общаются два Ребенка, переговоры могут закончиться на взаимных вздохах и ахах.

Заботливый Родитель – правильная роль в данном случае, но только на одну трансакцию. Если вовремя не перейти на конструктивное общение, уже сочувствующий становится слабым звеном в переговорах: «Разве может человек, который так долго и искренне мне сочувствовал, требовать уплаты нашего долга? Он же понимает, как мне тяжело».

Итак, если наш собеседник – Ребенок, надо:

✓ услышать его потребность – Ребенок ее проговаривает;

✓ удовлетворить потребность: посочувствовать, пожалеть, успокоить Ребенка. На это обычно уходит одна трансакция;

✓ эта трансакция проходит из роли Заботливого Родителя;

✓ не оставаться в этой роли больше одной-двух трансакций – так появляется опасность слишком много внимания уделить эмоциональной составляющей в ущерб конструктивному общению;

✓ не общаться с Ребенком с позиции Взрослого – они «не слышат» друг друга. При этом Ребенок чувствует, что его эмоциональная потребность проигнорирована.

Наш визави – Взрослый

Это наилучший вариант, если вы – Взрослый. Нужно лишь найти правильную аргументацию соответственно потребностям собеседника.

Итак, если наш собеседник Взрослый:

✓ нельзя общаться с ним с позиций Родителя или Ребенка – Взрослый не поймет оппонента в «чужой» роли;

✓ информация должна выдаваться Взрослому в виде фактов и цифр, по возможности с использованием схем, диаграмм и таблиц.

Мы рассмотрели три роли, которые играет человек в коммуникации. Конечно, чистых ролей не существует, но в каждый момент времени человек отдает предпочтение одной из ролей.

Рекомендации

1. На протяжении всех переговоров нужно наблюдать за собеседниками и собой: отслеживать слова, позы и мимику, чтобы определить роль, которой отдает предпочтение каждый игрок.

2. Постараться понять, какие эмоциональные потребности есть у человека и почему он ведет себя так, а не иначе. И желательно не ждать, когда он наконец замолчит, чтобы вы могли высказать свое прекрасное предложение, а слушать и наблюдать.

3. Определить, можем ли мы удовлетворить эмоциональные потребности оппонента.

4. Удовлетворить эмоциональные потребности собеседника одной-двумя фразами и перевести его на уровень конструктивного общения.

5. Во время переговоров собеседники могут неоднократно менять свои роли. Поэтому очень важно отслеживать ситуацию и адекватно реагировать на протяжении всего общения.

Разрыв ролевых стереотипов

Ранее говорилось о том, как перевести Родителя во Взрослого, чтобы договориться в переговорах. Однако иногда можно поступить с Родителем и довольно жестко. Представьте себе человека, который привык доминировать: он всех поучает и поправляет, высмеивает. Он думает, что стоит хорошенько нажать на собеседника, прикрикнуть на него – и тот поступит, как от него требуется. Если такое поведение «отрепетировано» с детства, много раз проверено и при этом эффективно, данная модель поведения становится стереотипной. Теперь хронический агрессивный Родитель и на переговорах действует по той же модели.

Если один-два раза еще можно подстроиться под Родителя и убрать его эмоциональную составляющую, то делать это десятый раз подряд в течение одних переговоров утомительно и неэффективно. А если переговорщик просто оскорбляет собеседника, то и первого раза быть не должно – никто не имеет права унижать кого бы то ни было.

В этом случае навстречу агрессивному Родителю должен выйти тоже Родитель – уверенный, настойчивый и вежливый. Его задача – разорвать стереотип, то есть показать, что игра в нападающего с ним не работает.

Например, нападающий говорит: «Все, что вы мне сейчас рассказали, – ерунда. Не морочьте мне голову! Предлагайте сразу реальную цену».

Чего он этим хочет добиться?

1. Скорее всего, загнать жертву в детскую позицию и заставить оправдываться. Поэтому говорить: «Да что вы? Я говорю чистую правду. Ну… мы, конечно же, сделаем для вас скидку…» – заранее проигрышная позиция. Дальше на «жертву» будут давить в том же духе.

2. Возможно, он хочет спровоцировать маленький скандальчик и для этого выводит собеседника из себя. Поэтому нельзя нападать в ответ и возмущаться: «Как вы можете такое говорить?! Кто вам дал право? Это я вру?! Вы что, не хотите с нами работать? Тогда так и скажите?!» и т. д.

В случае ответа типа «Сам дурак!» события могут развиваться по-разному.

Нападающий продолжает провоцировать, провокации удаются, ссора разгорается – сделка не состоялась. Все участники скандала распространяют на рынке информацию о том, какой нехороший человек (компания). Зачем это нападающему? Может, он вообще не был заинтересован в позитивном завершении переговоров и «отшил» визави. Почему именно так? Или по-другому не умеет, или хотел создать себе имидж жесткого переговорщика.

Что делать?

Нельзя ни на один ход поддаться нападению и играть в предложенную оппонентом игру.

Разрываем стереотип: «Мне не нравится, когда со мной разговаривают в таком тоне. Будьте добры, воздержитесь от нападения и мы продолжим общение в конструктивном русле». Если последует повторное нападение, надо поставить условие: «Если вы не прекратите некорректные выпады в мою сторону, мне придется прекратить наше общение».

Нападая, Родитель обращается к Ребенку собеседника. В ответ получает от другого Родителя ответ в виде удара. Один указывает, как надо себя вести и что делать, и видит такое же поучение. Ожидания первого нападающего не оправдались.

Что может предпринять инициатор нападения? Обнаружив достойного собеседника, перестать использовать неэффективную игру и перейти на общение «Взрослый– Взрослый». Возможно, будет и далее нападать. Тогда переговоры рискуют прерваться: разрывающий стереотипы через пару ходов выполнит свое обещание и уйдет. Зато с высоко поднятой головой – продолжение переговоров в слабой позиции вряд ли было бы эффективным.

И совсем не факт, что такой уход – провал. Если нападающий просто проверял вас на прочность, через пару дней вам может позвонить его секретарь и пригласить на встречу к боссу – в ресторан и за счет провинившегося.

Обратите внимание: разрывать стереотипы нужно спокойным голосом уверенного в себе Взрослого. Ни оправдательные, ни раздражительные нотки в ответах недопустимы. Голос должен нести нападающему следующую информацию: «Я понимаю вашу игру», «Меня она не задевает», «Я имею полное право на те слова, которые говорю». При этом НИКТО не сможет упрекнуть защищающегося в грубости.

То, насколько жестким должен быть разрыв стереотипов, зависит от ресурсов сторон и потерь в случае провала переговоров. Если нападающий – шеф, а «жертве» очень нужна работа и терять ее нельзя ни при каких обстоятельствах, стоит подумать о последствиях красивого разрыва стереотипов руководителя. Если идут переговоры с монополистом, стоит подумать, где искать нового поставщика или клиента. В этих случаях подойдут более мягкие способы противостояния, о которых речь пойдет далее.

3. Подготовка к переговорам

Как здорово было бы иметь заготовки на все случаи жизни и быть мастером виртуозного экспромта, легко справляться с любыми сложными ситуациями на переговорах. Однако редко у кого есть экспромтное виртуозное умение достойно на все реагировать. Большинству переговорщиков следует тщательно готовиться к встречам с визави, и не только с жесткими. Это касается как переговоров о границах между государствами, так и общения с ребенком.

Что следует предпринять на подготовительном этапе?

1. Четко определите свои цели на переговорах

Как ни странно, нередко переговорщики не знают, зачем ведут переговоры. В бизнесе целями могут быть такие:

1. Прибыль здесь и сейчас.

2. Получение информации – маркетирование рынка.

3. Налаживание отношений, формирование определенной системы ценностей и предпочтений у собеседника. Потом наступит время переговоров для получения прибыли, но когда собеседник будет к этому готов.

4. Слияние компаний и их раздел, передел сфер влияния и т. д.

Компания Х. продает трубы, в том числе проектным организациям. Товар, предлагаемый на переговорах, новый, проектировщикам не известный. Чтобы клиенты перешли на новые трубы, им нужно не просто увидеть преимущества товара, но и свыкнуться с мыслью о необходимости перестроить свою работу. Не просто понять, а привыкнуть к мысли о полезности покупки новых труб для своих проектов.

Продавцы компании Х., идя на переговоры, ставят перед собой цель – уйти с подписанным договором. И почти никогда этой цели достичь не могут. Проектировщики кивают и соглашаются, а на вопрос «в лоб»: «Так вы подписываете?» – резко отказываются. Продавцы видят причину отказа в том, что…

1. Проектировщики жестко ведут переговоры, «выкручивают руки» и отказывают, чтобы снизить цену. Хотя до торга дело обычно не доходит.

2. Трубы слишком дорогие, поэтому, услышав цену, все отказываются.

На самом деле неверно поставлена цель переговоров. В данном случае первые переговоры (вероятно, и несколько следующих) данной компании нужно проводить с целью:

✓ проинформировать о новинке;

✓ показать выгоды, которые получит клиент, «изменив» старым привычным трубам;

✓ создать у проектировщиков представление о своей компании как о надежной и о себе (продавце) как о квалифицированном, ненавязчивом и желающем помочь.

И все! Так, медленно и шаг за шагом, можно быстрее получить приверженцев, чем атакуя неподготовленную целевую аудиторию.

2. Проведите «ревизию» ресурсов обеих сторон

К ресурсам можно отнести все, что легко положить на чашу переговорных весов. У компании отличный имидж, тысячи довольных клиентов и еще тысяча стоящих в очереди. Данный ресурс можно использовать для удержания большой цены. У одного государства запасы нефти и газа, а у его партнера по переговорам имеются только потребители ресурсов – повод для «выкручивания рук» налицо. Страна хочет вступить в НАТО или ЕС, а они и без претендента обходятся – обладатели ресурса «принять – не принять» могут ставить и ставят свои условиях разумные и разные. У родителя есть власть, и запреты типа «не будешь смотреть телевизор» еще срабатывают – это его ресурс в общении с ребенком.

Наличие важного ресурса, крайне необходимого визави, дает преимущество в переговорах и может сделать их жесткими. Неразумно не воспользоваться своим преимуществом и не выторговать себе за него как можно больше плюсов.

А если ресурсов нет, но очень хочется, чтобы визави думал, что они есть? Да здравствует блеф! Это может быть не обман в чистом виде, а введение в легкое заблуждение. Загляните на сайты некоторых компаний и увидите огромное количество их клиентов, притом авторитетных. Хотя компания на рынке всего полгода. Когда успели? Врут? Нет, слегка привирают: продали компании-«звезде» пару папок… и записали в корпоративные клиенты. Потенциальный клиент может заняться подсчетами на тему «когда успели», а может впечатлиться названиями. И ресурс переговорщика вырос.

Для увеличения ресурсности издавна рекомендуют вести переговоры в дорогом месте, с дорогими канцтоварами для обеих сторон и в костюме от брендовых производителей. Зачем? Чтобы создать видимость, что у переговорщика «денег куры не клюют», и значит, он сам – лицо значимое, его товар идет нарасхват. Поэтому не стоит с таким человеком торговаться из-за мелочей. А на самом деле офис арендовали на три часа, костюмчик одолжили до вечера. Если бутафорски-брендовый переговорщик четко все рассчитал и его собеседник замирает перед швейцарскими часами как неким фетишем, усилия потрачены не зря.

3. Выясните потребности, интересы и позиции будущего визави

Если до начала переговоров мы знаем потребности, интересы и позиции собеседника, можем выработать подходящую стратегию и запастись тактиками.

Общение с партнером по переговорам до встречи (электронное, телефонное) должно максимально вооружить переговорщика информацией. Довольно часто поводом для встречи (проведения переговоров) является фраза: «Давайте встретимся, я вас послушаю… Там и решим». По возможности не надо спешить соглашаться. Лучше продолжить дистанционное общение в стиле: «Да, я с удовольствием с вами встречусь». Договорились о месте и времени – теперь собеседнику деться некуда – и продолжаем готовить будущие переговоры. «Чтобы наша встреча была максимально эффективна, скажите, пожалуйста…» – и вытаскиваем из оппонента максимум информации. Затем, исходя из нее, готовим презентацию для встречи, собираем необходимые аргументы и доказательства. Это будут те слова, которые попадут точно в цель, потребность и интерес данного собеседника.

Не помешает взять с собой и «запасную» информацию. Ведь сложно предугадать, куда выведет переговорная кривая.

Знания собеседника помогают, если нужно нанести упреждающий удар. Переговорщик знает, что его оппонент готовится сделать ход, не очень приятный для будущей «жертвы». Можно подождать, когда это произойдет, а потом отбиваться. А можно обезоружить собеседника и не дать сделать нежелательный ход вообще.

Виталий приходит на переговоры. Его компания участвует в тендере на оказание юридических услуг, объявленном потенциальным заказчиком. Придя за пять минут до назначенного времени, он видит, как из переговорной комнаты быстро выходят двое мужчин. При этом один устало и раздраженно говорит другому: «Сколько мы еще будем слушать этот бред? То им то надо узнать, потом это исследовать… Тут они подумают, там не уверены. Заплати им деньги за их сомнения, а потом еще и результата не получишь!»

Через пять минут эти же случайно подслушанные потенциальные клиенты здороваются с Виталием, после чего слышат: «Думаю, что вам на данный момент совершенно не интересно, какие шаги нам предстоит сделать, чтобы разобраться в ситуации и помочь вам? (Кивок оппонента.) Для вас важно, чтобы результат нашей работы был именно таким, какой нужен вам. И побыстрее. (Кивок и улыбка.) Итак, что вы хотите от нас получить?»

Предполагая, что раздражение заказчиков на конкурентов может спроецироваться и на него, Виталий сам проговорил все, что могли сказать или подумать собеседники, – так он лишил их «оружия» и удовлетворил основную их потребность. Применив прием «упреждающий удар», он перехватил инициативу и мягко, но настойчиво повел оппонента к своей победе.

4. Узнайте о предпочтительной переговорной стратегии будущего собеседника

Конечно, эта информация не всегда лежит на поверхности. Однако поискать можно. Вероятно, наши партнеры или конкуренты (а с ними полезно дружить) уже вели переговоры с будущим визави – попросим их поделиться впечатлениями. В Интернете много информации, иногда в совершенно невероятном блоге можно найти бесценные факты и мнения. Короче, нужно искать! Узнать можно не только о том, жесткий или мягкий переговорщик появится перед нами, но и о его любимых тактических приемах. Особенно если он имеет в арсенале один-два приема, считая, что этого достаточно для победы. Негибкий переговорщик предсказуем, а значит, почти побежден. Если подготовиться, конечно.

Директор компании Татьяна первую половину переговоров обещает «золотые горы» и безостановочно льстит визави. Ее собеседнику это сначала нравится, потом раздражает, затем опять нравится – за 15–20 минут его эмоции несколько раз меняются. Когда Татьяна переходит к делу, собеседник уже изрядно устал и побаивается, как бы поток комплиментов не возобновился. А потому старается закончить переговоры побыстрее, не сильно обдумывая возможные варианты и не особенно торгуясь. Но причина потери бдительности собеседником Татьяны не только в этом.

Она кажется визави болтушкой, случайной в бизнесе, льстящей и заискивающей, чтобы понравиться и получить клиента. Простодушная дама воспринимается как слабый переговорщик, подвохов с ее стороны никто не ждет, перепроверять ее данные обычно не пытаются – она врать не станет, особенно человеку, которого так хвалила. Татьяна старательно подкрепляет данное впечатление восторженным взглядом, гипержестикуляцией и глуповатым выражением лица. Я присутствовала на паре десятков ее переговоров в качестве наблюдателя: трюк срабатывал в 90 % случаев.

На самом деле перед нами «матерый» переговорщик. Глуповатое выражение есть в ее арсенале только для переговоров. Комплименты долго готовят: изучается история компании, с которой будут вестись переговоры, продукт, предпочтения визави. Все подготовлено, отрепетировано и работает!

Понимая стратегию Татьяны, можно первую часть не слушать вообще, а во второй части вести переговоры как с сильным оппонентом, ибо им она и является. Или же не давать затягивать комплиментарную часть, а свернув ее, начать задавать вопросы. Тот, кто сможет вести беседу с «болтушкой», задавая вопросы, имеет шансы переиграть ее в переговорах.

5. Соберите информацию о личностных особенностях будущего визави

Этот пункт частично перекликается с предыдущим: мягкий человек или Ребенок вряд ли часто ведет жесткие переговоры, а Родитель вряд ли предпочитает занимать мягкую позицию надолго. Интересно знать: перед нами логик или эмоционал? Общаться с ними желательно по-разному – и по содержанию, и по форме подачи информации.

Хотя мнение, что в бизнесе мы – только функции, широко распространено, решения принимают люди с их пристрастиями и неприятием, слабыми местами и скрытыми надеждами.

Однажды перед переговорами с управленческой командой холдинга С я около часа выслушивала рассказ о своих будущих собеседниках в исполнении их бывшей коллеги. Поэтому утром в переговорной встречалась уже со «старыми знакомыми», зная их слабости и предпочтения. Стратегия переговоров и несколько тактических ходов были готовы.

Ход 1. Я начала переговоры с комплимента кабинету, дизайнером которого был глава переговорной команды – руководитель отдела. На мой взгляд, кабинет оформлен бездарно, но кому нужна правда, если человек, имеющий нужный мне заказ, считает его прекрасным? Смолток настроил оппонента позитивно по отношению ко мне. Еще бы! Ведь я – ценитель настоящей красоты.

Ходы 2, 3, 4… Далее еще несколько четких попаданий в потребность – они у меня прописаны с вечера.

Ход 5, рискованный, но того стоящий – разбиваем переговорную команду оппонентов. Она состояла из руководителя отдела (он же – «дизайнер») и его заместителя, маркетолога. Руководитель почти все переговоры молчал, а заместитель говорил, точнее, забалтывал собеседника. Создавалось впечатление, что именно заместитель принимает решение, хотя на самом деле между этими двумя членами переговорной команды уже несколько месяцев шла конкурентная борьба, переросшая в плохо скрываемую личную вражду. Руководитель позитивно относился к тем, кто не принимал позицию заместителя, критиковал его и т. д. То есть напасть на зама – прямой путь к сердцу шефа, а значит, и к деньгам…

Дождавшись, когда заместитель высказал невыгодное мне предложение, я пошла на него «в атаку» и несколькими вескими аргументами разбила его позицию. А потом вопросительно и с некоторым удивлением посмотрела на шефа (взгляд гласил: «Как же у вас такие глупости говорят?»). Руководителю, по логике, следовало согласиться с заместителем и одним фронтом отстаивать свои предложения. Но согласиться ему как раз было сложно: появился очередной повод продемонстрировать свое превосходство.

И хотя я «нападала» на заместителя со Взрослой позиции, вполне корректно и аргументированно защищала свою точку зрения, руководитель пошел в атаку, назвав мнение своего коллеги по переговорной команде «глупостью». Пришлось встать на защиту «обиженного» и помочь ему частично сохранить лицо – сорванные переговоры из-за ссоры визави тоже не входили в мои планы.

Итак, зная личностные особенности собеседников, можно в результате получить больше плюсов, чем просто ведя шаблонные переговоры. Этично ли использовать человеческие слабости и играть на них? Вопрос сложный. Но, думаю, если взрослые люди имеют неосторожность строить свои отношения в бизнесе на детских обидках, пакостя друг другу даже тогда, когда речь идет о бизнесе, они сами подставляются под удар опытного переговорщика. Кстати, от сотрудничества с данной компанией я отказалась, сообщив им об этом письменно на следующий день, хотя переговоры выиграла. Думаю, ясно почему.

6. Наметьте варианты

Хорошо, если их по крайней мере пять. С максимального требования начинаем торг, к нему стремимся и его обычно не получаем. Наш максимум – это минимум нашего оппонента, а он будет стараться получить больше. Следует знать свой минимум, чтобы случайно не упасть ниже. Желательно иметь еще три варианта между минимумом и максимумом: именно на какой-то из них, скорее всего, и придется согласиться.

Важно знать «цену» каждого варианта. «Мы согласимся на цену Х, хотя она и меньше цены Z, которую мы запрашивали в начале. И за это вы нам одно, другое и скидку 5 % при заказе следующей партии». Каждый новый обсуждаемый вариант должен проходить через «ты – мне, я – тебе». И чем больше у переговорщика домашних заготовок, тем легче он справляется с неожиданностями на переговорах.

А если не удалось договориться, что тогда делать? Хлопнем дверью? Извинимся и уйдем? Уйдем так, чтобы вернуться и так победить? Что при этом скажем? Здесь тоже лучше обойтись без экспромта.

7. Запаситесь «обоймой» аргументов и «патронташем» ответов на возражения

Конечно, всего не предусмотришь. Нередко приходится находить или придумывать аргумент в защиту своей позиции и ответ на возражение прямо за переговорным столом. Однако заготовки необходимы. Поработать придется над:

1. Рыночной ситуацией. Учитывается потребность в нашем товаре (услуге, идее), насыщенность рынка предложениями, тенденции на рынке и т. д.

2. Нашим предложением. Именно в его поддержку у нас должно быть достаточно сильных аргументов.

3. Конкурентами. Знание об их плюсах и минусах, поведении на рынке. Сравнительные характеристики наших предложений помогут ответить на вопросы и возражения, предотвратить некоторые из них.

4. Интересами, потребностями визави. Именно их придется удовлетворять своими аргументами.

8. Приготовьте внешние атрибуты переговоров

Это и переговорная, и стиль одежды, и напитки, которые будут (или не будут) подавать. Чаще всего переговоры идут по накатанной схеме, но если на кону крупная сумма, этот вопрос стоит продумать отдельно.

Итак, если нашей целью является создание для оппонента абсолютного комфорта, обеспечиваем следующие условия.

1. Стулья у всех участников переговоров одинаковые по форме и высоте. Никто не занимает позицию «я сверху» или «высоко сижу – далеко гляжу».

2. Переговорный стол один, без уступов «выше-ниже» у кого-либо из собеседников. Нет визуальных препятствий, атмосфера открытости.

3. Расстояние от сидящего переговорщика до стенки – не менее 50 см; у него есть пространство для маневра (отодвинуться, встать). Усаживаясь, он не чувствует себя как за школьной партой.

4. Никто не сидит спиной к двери – у всех «прикрыта спина», что создает ощущение безопасности.

5. Никто не заходит (не звонит) во время переговоров.

6. На столе нет лишних предметов; у каждого переговорщика – не менее 50 см в диаметре личного пространства на столе, чтобы спокойно разложить принесенные материалы. Также создается ощущение уважения к личному пространству.

7. Переговорщики или команды располагаются друг к другу под углами, близкими к 90 градусам. Не стоит сидеть друг напротив друга или «команда на команду» (позиция конфронтации) или рядом (неудобно разговаривать, не видно невербальные реакции собеседника, нарушается личное пространство).

Следует учесть и то, с кем ведутся переговоры. Не стоит бросаться интенсивно пожимать руки японцам – на этом переговоры могут сразу закончиться. Полезно хорошенько подумать, прежде чем открыто и радостно улыбнуться американке за переговорным столом и тем более пропустить ее вперед в двери или подать пальто: в суд на вас не подадут, но могут истолковать превратно.

Вопросы этикета очень важны на переговорах, особенно для жителей стран, где культуре ведения бизнеса не одно десятилетие, а то и столетие. Они впитали этикет как национальную культуру – «с молоком матери». Переговорщики постсоветских стран часто кажутся им дикарями. Да и нам тоже… Иногда.

Итак, чтобы создать максимально благоприятные условия для переговоров, следует соблюдать правила переговорного этикета. А если не соблюдать? Есть риск получить жесткие переговоры.

В любом случае экспромта быть не должно: степень «нарушений» и их форму нужно четко дозировать и подчинять цели переговорщика.

4. Переговорные навыки

Навыки – это инструментарий переговорщика. От того, насколько хорошо оппонент и мы владеем ими, зависит не только, как проходят жесткие переговоры, но и будут они жесткими или нет.

1. Активное слушание

Это способ обратной связи и управления собеседником.

Такие простые приемы, как сосредоточенное выражение лица, кивки, «да-да», «это интересно» и т. п.:

✓ показывают собеседнику, что он важен для нас;

✓ стимулируют собеседника к говорению, а информация – то, что нам нужно;

✓ создают имидж слушающего как «умного» («если человек внимательно слушает меня, умного, это позитивно его характеризует»).

Если собеседник сидит молча и не глядя в глаза своему визави, создается впечатление, что:

✓ он плохо воспитан;

✓ собеседник ему не интересен;

✓ он что-то задумал;

✓ он не собирается продуктивно вести переговоры.

Правда, много допущений? Но именно на основании некоторого количества фактов и большого количества допущений мы делаем выводы об оппоненте. И, исходя из них, выбираем тактику ведения переговоров.

Если наш собеседник не владеет техникой активного слушания, он может восприниматься как жесткий переговорщик.

С другой стороны…

Угрюмое выражение лица, отсутствие зрительного контакта, молчание в ответ на слова собеседника – это приемы жесткого переговорщика.

Переговорщик, желающий управлять процессом общения, должен в совершенстве владеть приемом активного слушания – парафразом.

Мы слышим фразу собеседника и, отталкиваясь от нее, строим парафраз, состоящий из двух частей. Первая часть – вводные слова: «Правильно ли я вас понимаю…», «Итак, вы имели в виду…» и прочее. Вторая часть – интерпретация фразы, сказанной оппонентом.

Например:

✓ оппонент: «Мы не можем с вами сотрудничать».

Варианты парафраза:

✓ «Правильно ли я понимаю, что вы уже выбрали себе другого поставщика?»

✓ «Верно ли я понял, что в этом году вы исчерпали бюджет и нам стоит вернуться к разговору через полгода?»

✓ «То есть я вас не убедил?»

Мы интерпретируем слова собеседника в зависимости от того, в какую сторону хотим повернуть разговор.

В приведенном примере парафраз дает возможность понять причину отказа, зацепиться и продолжить переговоры.

Безусловно, парафраз может и не решить эти задачи. Но, если не попробовать, мы так и уйдем с типичным: «Мы не можем с вами сотрудничать», не зная, почему, что с этим делать и можно ли было спасти ситуацию за столом переговоров.

2. Выявление потребностей

Чтобы на переговорах собеседник сказал «да», нужно удовлетворить его потребности. А для этого их необходимо выявить с помощью вопросов.

Вопросы выстраиваются в определенной последовательности.

1. Сначала выясняем ситуацию на сегодняшний день. Вопросы начинаются со слов «что», «где», «когда», «сколько», «кто» и т. д.

Чем лучше переговорщик знает ситуацию у своего оппонента, тем точнее он может подобрать аргументацию.

Затем нужно выяснить, где зона дискомфорта и какой способ его преодоления предпочтителен для собеседника. Для этого используются вопросы типа: «Что бы вы хотели изменить в настоящем положении дел?»

Свои потребности проговаривают большинство переговорщиков. Но бывает, что одна из сторон придумывает желания собеседника. «Ну, как же… И так все понятно! Не в первый раз». В итоге «всезнайка» начинает удовлетворять не реальные потребности собеседника, а свои представления о них.

Додумывание потребностей собеседника может привести к его раздражению: «Зачем за меня решают, что мне нужно?» и «Почему мне предлагают то, что мне не надо, и тратят мое время?» Переговоры при этом могут стать жесткими или вообще прекратиться.

Поэтому после ситуационных обязательны уточняющие вопросы – чтобы лучше понять оппонента.

2. Очень важным вопросом, который может звучать как на первой стадии переговоров, так и в конце, является вопрос критерия: «Что для вас особенно важно в нашем предложении?», «По каким критериям вы выбираете себе партнера?»

Если переговоры зашли в тупик и мы слышим «нет» либо «может быть» и не понимаем, что с этим делать, вопрос критерия может спасти ситуацию.

Затем нужно выявить точки совпадения потребностей и интересов собеседника и наших желаний, а также возможностей. Благодаря им люди и садятся за стол переговоров.

При этом учтем, что, когда мы приходим на переговоры, имеем дело не с одной, а как минимум с двумя видами потребностей: человека, сидящего напротив, и компании, которую он представляет.

Компания Х хочет работать с сетью супермаркетов У. Подготовившись к переговорам, поставщик предлагает пользующийся спросом и качественный товар, рассчитанный на целевую аудиторию супермаркета по адекватной цене.

Вроде бы все идет хорошо, но закупщик, кивавший по поводу всех предложений собеседника, в конце переговоров не проявляет большого энтузиазма и говорит: «Нет. А что вы еще можете предложить?» И так несколько раз.

Может возникнуть ощущение, что он ведет жесткие переговоры с целью получить более выгодную цену. В данной ситуации поставщики часто идут на уступки. Но правильно ли это?

Не стоит предлагать скидки, пока их не попросили. А если попросили – торгуемся по полной!

Но если не скидка, что надо закупщику? Вероятно…

1. Не были учтены потребности человека в безопасности. Если ход переговоров вызывает у оппонента напряжение, ему может казаться, что нельзя положиться на слово собеседника.

2. Не учтены социальные потребности – оппонент может решить, что его не ценят, не уважают, хотят от него только денег. Ему же хочется, чтобы его признавали и уважали как личность, а то и как мужчину или женщину.

3. Не учтены индивидуальные меркантильные потребности. Например, переговорщик ждет «откат», а ему говорят о самореализации компании. Слышит ли закупщик поставщика? Есть ли у него мотивация к сотрудничеству?

У закупщика, конечно, не спросишь, удовлетворены ли его человеческие потребности. Но вопросы: «Что мне еще нужно вам рассказать, чтобы вы сказали “да”?» или: «Что бы еще вы хотели увидеть в нашем предложении, чтобы оно вас заинтересовало?» – задать стоит. Боитесь услышать предложение, которое не сможете удовлетворить? Ничего страшного, это же предложение, а не ультиматум. Поторгуйтесь! Но если начнете сами предлагать то-то и то-то, пытаясь угадать, что реально нужно оппоненту, рискуете не попасть или здорово переплатить: он возьмет и то, и это, и еще чего-нибудь попросит.

Итак, мы задаем вопросы для выявления потребностей. Правда, что чем больше потребностей узнаешь, тем выше шансы на победу?

Здесь важно соблюсти меру. Вопросов должно быть ни на один больше, чем требуется для выявления потребностей. Чтобы не уморить собеседника, вопросы нужно подготовить до переговоров, их количество следует ограничить и каждый должен быть тщательно продуман, бить в цель.

Если собеседник не настроен отвечать на вопросы, спрашивает: «Я что, на допросе?» – следует изменить тактику и сделать маленькую презентацию или ответить на вопросы визави. Когда он расслабится, можно мягко продолжить опрос.

3. Презентация

Теперь нам надо «вложить» в потребности и интересы собеседника свойства и выгоды нашего товара. Лишь теперь!

Презентация в переговорах должна появиться только после выявления потребностей, а не сразу после приветствия.

Способ упаковки имеющейся информации – аргументация – может быть разный, в зависимости от того, для кого она предназначена.

Аргументация в зависимости от типов восприятия информации собеседником

По преимущественному каналу восприятия людей разделяют на несколько типов:

✓ визуал – человек, воспринимающий бо́льшую часть информации с помощью зрения;

✓ аудиал – тот, кто получает основную информацию через слух;

✓ кинестетик – человек, воспринимающий информацию через другие органы чувств (обоняние, осязание и другие);

✓ диджитал (от англ. digital – цифровой) – тот, кто мыслит сложными схемами и говорит длинными предложениями, включающими несколько причастных и деепричастных оборотов.

Рассмотрим особенности восприятия на примере. Перед нами два определения аргументации.

1. Аргументирование представляет собой форму деятельности человека, в которой он реализует себя как языковая личность и в которой оказываются задействованы его знания и представления, система ценностей и здравый смысл, коммуникативные навыки и логическая культура, эпистемическое и эмоциональное состояния, социальные параметры аргументативной ситуации[2].

2. Аргументация – способ формирования убеждений слушателя путем приведения доводов (аргументов), значимых для данной аудитории в данный момент.

Я могу согласиться с обоими определениями, хотя первое и прочитать-то сложно, удерживая мысль пишущего от начала предложения до его конца. Во всяком случае, мне сложно, потому что я – не диджитал, для которого первое определение будет более понятным.

Нелегкая задача – общаться с человеком, имеющим другую схему мышления! Хорошие коммуникаторы подстраиваются к собеседнику: его скорости речи и громкости, словам и оборотам, вплоть до речевых ошибок.

Общаясь с диджиталом, важно:

✓ представить информацию в виде схем, таблиц с цифрами, статистикой и доказательствами;

✓ давать обстоятельное определение каждому новому понятию;

✓ постоянно уточнять сказанное диджиталом, чтобы не потерять нить разговора.

Если вы сами – диджитал, а оппонент – нет, не стоит считать собеседника тупым и медленным: у него просто другая схема мышления. Постарайтесь заменить все сложные слова и понятия на простые, разбить сложные схемы на много простых. И будьте терпеливы!

Во время переговоров сложно уделять много внимания подстройке под визуалов, аудиалов и кинестетиков – слишком много других важных вещей приходится отслеживать. Чтобы максимально широко охватить типы собеседников, полезно иметь материалы, образцы и документы для визуалов, то же «на потрогать» – для кинестетиков и привычное в переговорах «говорение» – для аудиалов.

С другой стороны, для создания максимального напряжения и дискомфорта у собеседника можно общаться с ним не на его коммуникативном канале.

Аргументация для логиков и эмоционалов

Для человека, который будет принимать решение в основном под воздействием эмоций, аргументация должна быть эмоциональной. Представим себе Ребенка: он принимает решение на базе «хочу – не хочу», «нравится – не нравится». При этом его «хочу» достаточно иррационально. Помните песенку? «А он мне нравится, нравится, нравится… И это все, что я могу сказать в ответ»? Никакой логики – одни эмоции. Плохо это или хорошо? Если мы знаем, какие критерии лежат в основе принятия решения, просто прекрасно. В этом случае логические доводы следует попридержать, а начать с аргументации к эмоциям – подойдут абстрактные слова «хорошо», «здорово», «удобно», «выгодно», «интересно», «вам понравится». Они вызовут положительную эмоцию, и после того, как в голове у эмоционального собеседника зажжется лампочка «хочу!», добавим логические аргументы.

Если перед нами логик, начать следует с цифр, доказательств, выводов, а потом уже добавить эмоций.

И логики, и эмоционалы принимают решение обеими половинами мозга, поэтому все виды аргументов должны быть подготовлены и проговорены.

Идя на переговоры с логиками (юристами, программистами, финансистами), желательно узнать хотя бы у сотрудников своей компании:

✓ слова из профессионального сленга, которые чаще всего употребляют люди данной профессии;

✓ последние новости в их специальности – эту информацию чаще всего можно найти в прессе и Интернете;

✓ чем можно «покорить сердце» будущего оппонента, то есть критерии принятия решений.

Говорим с собеседником на его языке и его словами, подстраиваясь под его картину мира. Тогда он поймет нас и решит, что перед ним – свой, который его понимает как никто.

экологичны

4. Работа с возражениями

Правила работы с возражениями достаточно просты, но именно эта стадия переговоров вызывает большие затруднения. Почему? Переговорщикам кажется, что, если собеседник высказывает сомнения и не соглашается по каким-то вопросам, ему не нравится предложение в целом. Или возражающий воспринимается как желающий обидеть, унизить, «выбить скидки» и т. д., то есть ведущий жесткие переговоры.

На самом деле возражения – это:

✓ подсказки собеседнику: «Вы не выявили у меня такую-то потребность или критерий. Удовлетворите их, и получите мое “да”»;

✓ доказательства того, что собеседник заинтересован в общении. Вот если мы 15 минут аргументировали, а человек пять минут молчит – это тревожный признак: то ли слов нет, то ли все понятно. А возможно, пауза является атрибутом жестких переговоров.

Возражения – прекрасная возможность договориться. Это материал для анализа и подготовки к следующим переговорам.

При отработке возражений крайне важно:

1. Относиться к ним и возражающему позитивно.

2. Помнить, что возражения касаются не переговорщика как личности, а обсуждаемого вопроса.

3. Нельзя торопиться отвечать, перебивая оппонента. Часто одной из сторон кажется: «Да я знаю, о чем он …» – и собеседника перебивают, стараясь побыстрее ответить.

экологичны

Или, как только слушающий «понял» суть возражения, он отключает слух и думает над ответом. Поэтому часто ответ получается правильный, но на другой вопрос – на свое представление о том, что хотел сказать собеседник, а не на то, что он действительно сказал. Вряд ли это порадует собеседника. Повторить вопрос? Как-то неудобно… И возражение «повисает» – со всеми негативными последствиями для отношений и переговоров.

4. Если смысл возражения не ясен, его нужно уточнить. Иначе можно ответить не на то возражение или попасться на манипуляцию. Например, возражение: «А у ваших конкурентов дешевле» – не годится для ответа. Непонятно, у кого, какой товар и т. д. Что сравнивать? Или возражение имеет целью выбить нас из эмоционального равновесия, чтобы мы, приняв его за факт, начали делать скидки, лишь бы не отстать от конкурентов и не потерять клиента. Поэтому, прежде чем отвечать на возражение, нужно задать уточняющие вопросы: «Что именно вам предложил конкурент: ассортимент, сервис, логистику?» И только получив максимум информации, можно аргументировать свое ценовое предложение.

5. Нельзя спорить с партнером. Соглашаемся с фактом: «Да, дорого» – если это в самом деле так. Или же согласимся с правом визави беспокоиться об удовлетворении потребности. Возражение: «Думаю, для нас ваши условия невыгодны» – говорит о том, что собеседнику важно, чтобы соглашение принесло выгоду, а вложенные деньги и усилия дали бы ожидаемую отдачу. Имеет он право об этом беспокоиться? Да! Значит, он ждет, чтобы мы его переубедили. Согласимся с ним: «Да, очень важно, чтобы работа с нами была выгодна для вас».

6. После согласия с фактом или потребностью оппонента переходим к аргументации: «Давайте рассмотрим, из чего складывается цена», «Да, дорого, и именно поэтому это выгодно для вас: 1), 2)…», «Давайте рассмотрим, в чем заключается выгода для вашей компании».

5. Работа с сопротивлением

Как сложно общаться с собеседником, который сопротивляется нашему предложению! Мы и так аргументируем, и эдак, а он: «Нет! Наверное, это неинтересно, неактуально. Когда-нибудь потом. Будем думать». При этом логику в его отказе не уловить. Во всяком случае, причины для отказа собеседник не называет.

Почему человек сопротивляется? Иногда мы встречаем людей, которые мучаются при покупке продуктов в супермаркете: ходят вдоль полок и страдают: «Эти салфетки купить или те? Те или эти? А если куплю те, вдруг они будут плохо впитывать влагу? А эти… Не слишком ли они жесткие? Как узнать? Вот куплю и ошибусь… Ну почему нет старых, которые я уже пять лет покупаю? Зачем выпускать новые, когда и те были хороши?»

Вроде бы мелочь, но для данного человека вопрос выбора сложен. И так возле каждой полки. Тот, кому сложно принять решение, будет сопротивляться любой ситуации, предлагающей выбор одного решения из двух.

Наш собеседник может «страдать» от того, что мы предлагаем ему изменить что-то в устоявшейся стабильной ситуации. Его компания работает с поставщиками А и Б. Да, там есть некоторые проблемы, и цена его не совсем устраивает. Зато наш оппонент хорошо знаком с людьми из этих компаний и знает, кому звонить в случае чего.

А мы предлагаем все поменять: общаться с новыми людьми и, возможно, получить новые проблемы. Да, это будет выгодно для его компании (удовлетворяет потребности), но крайне неудобно для человека (не удовлетворяет его потребность в безопасности). Происходит столкновение потребностей, поэтому наше предложение будет неинтересно для собеседника.

Люди, которым трудно принять решение, – сложные переговорщики. Однако большинство из нас испытывают трудности (страхи) при принятии тех или иных решений. Просто решаемые вопросы могут быть разного рода и масштаба.

Что делать, если партнер по переговорам сопротивляется? Не воспринять его слова как отказ, а «зацепиться», чтобы продолжить общение. Но как это сделать?

1. Воспринимать сопротивление как информацию о собеседнике, с которой нужно работать, а не как отказ или плохое отношение лично к нам либо к нашему предложению.

2. Согласиться с потребностью оппонента в безопасности. «Да, очень важно, чтобы предложение было интересное», «Да, вопрос сложный и требует времени на обдумывание».

3. Воспринимать оппонента как Ребенка в данном вопросе (принятия решения) и вести себя с ним соответственно:

✓ успокоить: «Да, вопрос большой и непростой. Большинству людей требуется некоторое время, чтобы в нем разобраться. Я вам помогу. Мы сейчас его проясним, и все станет на свои места»;

✓ разложить сложный вопрос (предложение) на более простые и безопасные: «Давайте сейчас рассмотрим эту составляющую нашего предложения»;

✓ показать безопасность каждого отдельного шага: «Сначала мы проанализируем ситуацию на сегодняшний день. Сделаем это так и так. Да?», «Потом продумаем ситуацию и предоставим вам свои варианты решения вопроса. Обсудим все пункты и будем их корректировать, пока наши предложения полностью не совпадут с вашими ожиданиями».

В итоге большой и сложный вопрос будет разложен на более простые и безопасные. Ребенок перестанет бояться сложной задачки и увидит ее как несколько понятных, а значит, и более безопасных действий.

Хотя данный тип собеседников требует большого внимания и терпения, при правильном подходе можно не только победить в переговорах, но и выстроить долгосрочные отношения. Ребенок, которому помог Родитель, берет помогающего и защищающего «за руку» и не отпускает. И при первой же возможности вернется к Родителю, даже если цены у него будут выше, чем у конкурентов. Не менять же опять партнеров!

6. Завершение переговоров

Что важно на данном этапе? Попросить денег. И спросить: «Так мы договорились?»

Еще важно не начать двигаться к двери, услышав «нет». Оно может означать, что:

✓ не выявлена какая-то потребность и сейчас самое время это сделать;

✓ аргументация была недостаточно убедительной;

✓ не была услышана эмоциональная потребность или ее проигнорировали.

И так далее. То есть были допущены ошибки на каком-то этапе коммуникации.

В данном случае не стоит воспринимать «нет» как окончательный ответ или ужесточение переговоров с целью выбить скидки. Нужно выявлять потребности и критерии, работать с возражениями. Тогда появится шанс уйти с «да».

«Нет» может означать и прием жестких переговоров, когда отказом хотят заставить партнера нервничать, а потом и идти на уступки.

Не менее «приятно», если в конце переговоров мы слышим «может быть». Особенно если, по нашим представлениям, все вопросы обсуждены и нет причин тянуть с решением.

Из разных методов завершения переговоров хочется остановиться на «методе Сократа». Его еще называют «методом трех “да”». Ну, насчет трех есть сомнения: в литературе о коммуникациях и переговорах часто можно видеть утверждение, что если собеседник несколько раз произнес «да», окончательное согласие гарантировано. Однако это не всегда так. Но правильное использование «метода Сократа» позволяет увеличить шансы на победу в переговорах.

Итак, во время переговоров партнеры обсуждают разные вопросы: цену, условия, сроки, объемы поставки и т. д. Довольно часто, начиная проговаривать один из вопросов, его «бросают посреди дороги». В итоге к моменту завершения переговоров накапливается много моментов, к которым нужно возвращаться, чтобы снова согласовывать. Кроме потери времени и энтузиазма, это уменьшает шанс получить «да»: «Раз осталось столько нерешенных вопросов, мы еще не готовы. Приходите через неделю».

Можно получать «да» по каждому обсуждаемому вопросу по ходу переговоров: «Мы обсудили сроки поставки. Можно считать, что мы пришли к согласию по данному вопросу: 12 февраля вашу компанию устраивает. Да?» – «Да». – «Тогда переходим к следующему вопросу».

Таким образом, за время общения у нас будет накоплено некоторое количество «да», и мы спокойно завершаем переговоры: «Итак, мы с вами обсудили все важные вопросы. Договорились, что это вас устраивает, это тоже, здесь у нас общее понимание… Можем подписать договор?» Человеку, который по всем важным для принятия окончательного решения вопросам уже сказал «да», проще дать положительный ответ и на главный вопрос: «Так мы договорились?»

Если в конце переговоров мы получили «нет» или «может быть», можно воспользоваться «методом Сократа»: «Давайте вернемся к обсуждаемым вопросам. По объему мы договорились, по ассортименту тоже. Верно? С ценой у нас нет вопросов? Да? По какому еще значимому для вас вопросу нам нужно договориться, чтобы вы сказали мне “да”?»

Последний «вопрос критерия» позволяет понять наличие возможностей успешно завершить переговоры или причину отказа.

5. Командные переговоры

Есть много ситуаций, когда достаточно общения один на один. Но работа в команде дает переговорщикам ряд преимуществ и может избавить от некоторых ошибок.

✓ Если переговоры предстоят сложные и многодневные, команда может более разносторонне и объективно сделать анализ прошедшего раунда, а значит, и лучше подготовиться к следующему.

✓ Если переговоры многопредметные (обсуждаются вопросы из разных сфер бизнеса и знаний), логисты могут лучше понять логистов, маркетологи – маркетологов и т. д.

✓ Если команда наших оппонентов играет сложную психологическую игру, где есть разные роли – «доброго» и «злого» следователя, «своего парня», «непримиримого борца» и т. д., – команде проще прийти на помощь коллеге в случае необходимости.

✓ Если мы планируем командой играть разные психологические роли или разыгрывать разные переговорные сценарии.

Существуют два вида переговорных команд: подготовительная и рабочая. Первая готовит переговоры, вторая их проводит.

1. Виды переговорных команд

Подготовительная команда

Мы собираемся вступить в сложные переговоры. Нам нужно знать:

1. Информацию о:

✓ людях, которые будут переговорщиками с другой стороны;

✓ целях, интересах и потребностях визави;

✓ ресурсах и возможностях визави;

✓ вариантах, которые планирует предложить оппонент;

✓ слабых местах оппонентов.

Кстати, то же самое нужно знать и о своей команде!

2. Переговорные стратегии, к которым ранее прибегали будущие визави.

3. Переговорные стратегии, которых будем придерживаться в переговорах мы.

Всем этим занимается подготовительная команда.

Если подготовительная команда плохо сработала, на переговорах возможны непродуманные решения, тупиковые ситуации и жесткая позиция со стороны более подготовленной команды.

Исходя из этого, в подготовительную переговорную команду должны входить.

1. Заказчик переговоров – руководитель:

✓ ставит цели;

✓ определяет крайние варианты: максимум и минимум.

2. Руководитель рабочей переговорной команды, который должен:

✓ видеть весь процесс подготовки;

✓ подавать заявки на информацию;

✓ готовить рабочую команду, исходя из целей переговоров.

3. Эксперт по техническим вопросам:

✓ дает информацию о товаре;

✓ расшифровывает сложную терминологию для подготовительной и рабочей команд;

✓ дает техническую аргументацию.

4. Эксперт по финансовым вопросам:

✓ прорабатывает варианты по цене;

✓ дает аргументы для отстаивания цены.

5. Эксперт по правовым вопросам:

✓ анализирует безопасность сотрудничества;

✓ прорабатывает правила составления документов: окончательных и промежуточных;

✓ проговаривает ситуации, в которых следует приостановить переговоры и провести консультации.

Рабочая переговорная команда

В нее должны входить:

1. Руководитель рабочей переговорной команды:

✓ следит за достижением цели;

✓ оперативно планирует стратегические и тактические ходы при изменении ситуации;

✓ следит за соблюдением этикетных норм: начало и финал переговоров;

✓ часто самый «говорящий», хотя может делегировать ведение переговоров другим членам команды;

✓ определяет последовательность и необходимость участия в обсуждении членов команды;

✓ принимает окончательные решения по предмету переговоров.

Если в команде нет главного, может получиться «кто в лес, кто по дрова», а разрозненную команду «добить» просто.

2. Эксперт (технический, финансовый – в зависимости от предмета переговоров):

✓ дает консультации и справки;

✓ непосредственно общается с экспертом оппонентов.

3. Секретарь: ведет протокол переговоров и оформляет документы.

4. Наблюдающий (специалист по ведению переговоров):

✓ в обсуждении обычно не участвует;

✓ наблюдает за ходом переговоров, поведенческими стереотипами и т. п.;

✓ в перерывах между раундами дает своей команде обратную связь;

✓ помогает корректировать поведение в следующем раунде.

Далеко не все перечисленные роли нужны в каждой команде. Выбор остается за заказчиком переговоров и руководителем рабочей переговорной команды.

экологичны

2. Игра с плохой командой и без команды вообще

Игра без команды

Отсутствие команды может сделать переговоры жесткими по отношению к нам, если:

1. Один человек не владеет всей информацией, которая требуется на разных этапах переговоров. Можно, конечно, сказать: «Я не знаю, уточню и скажу в следующий раз». Но тот, кто неоднократно уходит от ответа, будет восприниматься как некомпетентный человек и явно слабый переговорщик. Стоит ли надеяться на то, что оппонент будет настроен сочувствовать и ждать, пока его собеседник выяснит все вопросы? Не всегда.

2. Если с противоположной стороны сидит команда. Их плюсы:

✓ информационный перевес;

✓ меньшая усталость;

✓ всегда кто-то наблюдает и записывает, чтобы потом сделать полноценный анализ;

✓ оппоненты могут сыграть в разные психологические игры, например в «доброго» и «злого» следователя.

Одиночка в это время чувствует себя как на арене цирка – вертит головой во все стороны, отвечая то одному, то другому.

Плохая команда хуже, чем никакой

Перефразировав известное выражение, можно сказать, что каждая плохая команда плоха по-своему. И все же… с классификацией удобнее.

1. Команда «Звездное сообщество»

Перед оппонентом оказывается «команда» звезд, чье сияние заполняет переговорную. От их самопрезентаций через пять минут становится тошно всем. Еще страшнее, если они перебивают друг друга. Собеседникам даже слово не вставить, и не особенно хочется.

Звезды, конечно, сделают самопрезентацию и презентуют свое предложение, но выявлять потребности партнера, задавая вопросы, им некогда. Да и зачем, если и так все понятно?

2. Команда «А Баба-яга против!»

У каждого члена команды свои взгляды на интересы, предложения и варианты, приемлемые для их стороны. При этом разногласия начинают проявляться, а то и хуже – обсуждаться во время переговоров. Такое поведение может вызвать несколько реакций у противоположной стороны:

✓ недоумение и нежелание работать с компанией, где «в товарищах согласья нет» (сколько с ними будет проблем после подписания договора!);

✓ разрозненная команда считается слабой (и это правда), поэтому ведутся жесткие переговоры;

✓ используется принцип «разделяй и властвуй», притом что разделены сами члены слабой команды. Такие переговоры мягкими тоже не назовешь.

3. «Одна звезда»

В команде есть один человек, который считает себя звездой первой величины и:

✓ уделяет много внимания своей персоне;

✓ заменяет собой команду;

✓ ведет себя некорректно по отношению к членам команды: поучает, перебивает и показывает, что все, что говорят коллеги, – ерунда: «Вот я вам сейчас скажу!»

Реакция противоположной стороны может быть:

✓ «Они ведут себя некорректно по отношению друг к другу, а с нами после подписания договора будут вести себя еще хуже»;

✓ «У них только один умный человек (звезда), а договариваться в переговорах нужно со всеми. Зачем нам это? Пусть один и останется».

С командой «Одна звезда» легко справиться – достаточно вывести из состояния равновесия звезду. Свои ей вряд ли помогут, потому что сами эмоционально выбиты, да и защищать «гнобителя» не захочется.

4. Команда «Балаган»

Роли не распределены, и ведущего практически нет (или есть, но номинально). При этом каждый говорит, когда считает, что его реплика необходима. Придерживаться стратегии в данной ситуации практически невозможно. Поэтому вести жесткие переговоры с такой командой достаточно легко. Сценарий «разделяй и властвуй», используемый оппонентам «балаганщиков», очень быстро полностью выводит такую команду из строя.

6. Манипуляции на переговорах

Как и любой переговорщик, жесткий использует разные виды влияния на собеседника: заражение, внушение, программирование, убеждение. И, кроме того, манипуляции, психологическое давление и атаку, принуждение.

Мы остановимся на последних, так как их диагностика и противостояние им вызывают наибольшие трудности.

Манипуляция – это скрытое воздействие на собеседника с целью заставить его сделать нечто, выгодное манипулятору. При этом адресат думает, что он что-то делает, потому что сам так решил.

Например, на переговорах звучит: «Если вы – серьезная компания и хотите с нами сотрудничать долго, то, конечно, сделаете нам скидку». Цель манипулятора – получить уступки. Адресату показывается другая цель: «Докажи, что твоя компания серьезная! Сделать это можно, только дав нам запрашиваемую скидку».

Есть ли у манипулятора другие способы получить уступку? Да, но тогда это звучало бы так: «Давайте поговорим о возможных уступках с вашей стороны», «Мы считаем, что вы можете сделать нам скидку, потому что 1), 2), 3)». Это уже не манипуляция, а диалог, в основе которого лежит аргументация.

Почему оппонент выбирает именно манипуляцию? Возможно:

✓ Ему нравится сама игра. Ярко об этом пел Миронов в роли Остапа Бендера: «Вы оцените красоту игры!»

✓ Манипулятор не в достаточной степени владеет экологичными способами достижения своих целей, например аргументацией.

✓ Он уверен, что при манипулировании собеседником у него выше шанс получить желаемое. Часто в этом убеждении есть большая доля правды – при незащищенности «жертвы».

1. Правила игры в манипуляцию

Как любая игра, манипуляция имеет свои правила.

Правило 1. Манипуляциям поддаются только эмоционально «выбитые» люди

Эмоционально уравновешенный человек принимает или меняет ранее принятые решения под воздействием убеждения со стороны оппонента. Этого-то как раз манипулятору и не нужно. Поэтому его первейшей задачей является выбить будущую жертву манипуляции из эмоционального равновесия. Похвалил, сильно похвалил, поругал, сильно поругал – и адресат влияния начинает нервничать, не понимая, хороший он или плохой. Эмоции берут верх над логикой, и человек готов к следующему шагу манипулятора. Теперь его можно попросить что-то сделать для того, чтобы оправдаться в глазах манипулятора. В итоге «виновный» начинает делать то, что ему на самом деле абсолютно не нужно.

Правда, выбить можно лишь того, кому нанесли удар точно по «слабому месту».

Что делать?

1. Не спешить проявлять эмоции, если кто-то активно пытается их вызвать.

2. Задать себе вопрос: «Зачем меня так активно и много хвалят?» или «Почему это меня вдруг ругают безо всякого повода?»

3. Не спешить что-то быстро делать под действием эмоций. Они – плохие советчики.

4. Опасно как оправдывать чью-то похвалу, так и оправдываться в ответ на упреки.

Ничем не лучше с лету «давать сдачу» в ответ на удар. Часто именно ради такой реакции и совершает ход манипулятор. Он запросто может сказать: «Вот-вот! Вы мне еще и хамите. Я же говорил, что вам нельзя поручать ответственную работу. Вы эмоционально неустойчивы». Тогда уже поздно рассказывать манипулятору, что он спровоцировал эмоциональный всплеск.

Есть люди, которые полжизни оправдывают чьи-то ожидания и являются прекрасными, прямо-таки профессиональными «жертвами».

5. Задать себе вопрос: «Зачем мне делать то, чего хочет от меня манипулятор?» или «Если бы я сам принимал решение (не было бы манипулятора вообще), я бы такое решение принял?»

6. И не делать того, что «требует» манипулятор, если это на самом деле вам не нужно.

Правило 2. Удары наносятся по слабым местам

Тот убит, кто раним.

А. Градский

Честолюбие, профессионализм, чувство вины, совесть, жалость – все это слабые места. Каким из них обладает «жертва», опытный манипулятор просчитывает быстро.

Переговорщик долго перечисляет свои заслуги и регалии, бизнес-партнеров – плечи развернулись, голос звенит, в глазах гордость за себя, самого лучшего. Скорее всего, амбиции и профессионализм – это точки, по которым при желании может бить его оппонент.

Удар может быть таким: «Как приятно иметь дело с таким профессионалом, как вы! Вы – человек опытный, знающий и т. д. и, конечно, понимаете, что наилучшим вариантом будет…» Эмоция у адресата положительная. Дальше подсовывается вариант, выгодный манипулятору. «Жертве» сложно перечить. Во-первых, плохо не соглашаться с тем, кто так высоко тебя ценит, – сразу видно, что это человек умный и приятный во всех отношениях. Во-вторых, если не согласиться, вроде бы и не такой ты умный, как о тебе только что говорили. Сложно лишать себя приятных эмоциональных поглаживаний.

Второй вариант удара: «Ну, какой же вы профессионал, если предлагаете такие нереальные цены?..» Эмоция у адресата отрицательная. От нее хочется поскорее избавиться – проще всего, согласившись с оппонентом.

Откуда у взрослых и умных людей берутся слабые места – эти «кнопочки», нажимая на которые можно вызвать ту или иную эмоцию, «заставить» поступать так или иначе? Все мы родом с детства, и «кнопочки» – оттуда же. И виноваты в этом родители, воспитатели и учителя.

1. «Хороший ребенок всегда слушается старших. Надо быть послушным» – говорят ребенку. Появилась «кнопочка»: «Старший (начальник) всегда прав. А если не прав – смотри пункт первый».

2. «И тебе не стыдно? Я на тебя всю жизнь положила, а ты…» – появляется «кнопочка» вины и необходимости платить за оказанные услуги.

3. «Слово – не воробей…», «Первое слово дороже второго», «Ты же обещал и, значит, не можешь нарушить данное слово» – формируется «кнопочка» ответственности.

4. Повторение: «Ты должен быть лучше других!» – работает на «кнопочку» гордости и честолюбия.

5. «Не надо быть белой вороной!» – и становится неуютно иметь мнение, отличное от мнения большинства.

Конечно, хорошо быть ответственным и отвечать за свои слова. Но одно дело, когда человек сам себя контролирует и оценивает, и другое, если кто-то играет с ним в игру «Нажми на кнопку – получишь результат».

Если вы – не просто ответственный человек, а тот, кто каждый раз, когда ему «ударяют» по ответственности, вызывая положительную или отрицательную эмоцию, делает то, чего от него ждет манипулятор, но не хочет он сам, это уже не просто черта характера, а настоящее слабое место.

Что делать?

1. Слабые места есть у всех: у кого-то их больше, у кого-то меньше. Нужно стараться не показывать их в бизнесе. Клиент, партнер по переговорам, руководитель должны видеть профессионала – гибкого, вдумчивого, устойчивого, – а не человека, реагирующего на некоторые слова определенным образом.

В фильме «Назад в будущее» главный герой, попадая в разные варианты своего прошлого и будущего, в ответ на фразу: «Ты – цыпленок!» – всегда лез в драку. При этом никакие другие провокации на него не действовали. Одно слабое место сильно портило парню жизнь, особенно потому, что о данной слабости знали окружающие.

2. Выявить свои слабые места.

Знать себя вообще полезно. И тем более понимать, почему ты на те или иные слова либо ситуации реагируешь так, а не иначе. Это дает возможность предвидеть опасные ситуации и, как минимум не реагировать на них быстро. Быстрый ответ дают наши эмоции, а не разум, а они далеко не всегда – лучший советчик.

Если после «удара» манипулятора адресат сделал вывод: «Ага! Я сейчас так злюсь, потому что попали по моему слабому месту – честолюбию», – он способен не отвечать сразу, а взять паузу, хотя бы в несколько секунд. За это время можно успеть проанализировать ситуацию, понять, куда бьют и как лучше уйти от манипуляции.

Чтобы обнаружить свои слабые места, Е. В. Сидоренко советует продолжить фразы: «Все люди должны…», «Каждый клиент должен…», «Я должен…», «Это ужасно, если…» Прописанные утверждения и являются установками, которые «включают» адресата манипуляции.

Если человек уверен, что все люди должны быть ответственными, фраза: «Ты же мне обещал!» – может заставить его оправдывать свою же установку. Даже если он обещал десять лет назад, в другой ситуации и совсем не то, о чем говорит манипулятор.

Конечно, ответственность – это важно. Но оценку себе можно давать самостоятельно, а можно реагировать на оценки других: значимых для нас людей или не очень.

«Я, конечно, обещал, но всему же есть граница», – говорил царь Дадон из «Сказки о золотом петушке» Пушкина.

3. Постепенно уменьшать количество слабых мест. Здесь нужна хорошая работа над собой, часто с помощью близких, коллег, тренеров. Если подходить к этой работе серьезно и вдумчиво, нужно понять, как данное слабое место у вас появилось, простить или пожалеть того, кто его вам «подарил», и прочее. На тренинге или при индивидуальной работе на это уходит не один час.

Как средство «скорой помощи» подойдет самовнушение типа: «Я никому ничего не должен», «Я делаю только то,

что сам считаю нужным», «Мне нет надобности оправдывать чьи-то ожидания, кроме своих собственных» и т. д.

Правило 3. Попавшийся на манипуляцию «играет до конца»

Почему? Так устроены манипулятивные ловушки – чтобы из них было сложно освободиться. А уж манипулятор доведет свое «дело» до ожидаемого им результата – пусть только адресат попадет в его сети.

Правило 4. Правило проторенного пути

Щелкни кобылу в нос – она махнет хвостом.

Козьма Прутков

Если манипулятор однажды попробовал на адресате ловушку и она сработала, стоит ждать, что в скором будущем эта ловушка снова будет расставлена.

Что делать?

Давать на каждую манипуляцию ответ, показывая, что «со мной это не пройдет».

Можно это делать, как было описано ранее, – если преследуются цели сохранить отношения и перейти на конструктивное общение.

А если перед нами жесткий переговорщик и манипуляция повторяется неоднократно, а удары по личности чувствительны и грозят переговорной позиции? Тогда можно спросить «в лоб»:

✓ Почему вы говорите это именно мне?

✓ Чего вы на самом деле хотите добиться?

✓ Зачем вы мной манипулируете?

Не оставляйте манипулятору ни одного шанса!

Получив пару раз достойный ответ и не сделав свою игру, манипулятор прекратит попытки там, где ожидаемая реакция не наступает. Что и требовалось доказать! У Андрея Макаревича есть песня о флюгере, который вертелся, послушный ветру, а потом вдруг флюгер исчез: «И в городе с тех пор ни ветерка».

Нехитрый секрет: ведь дуть смысла нет,

Когда никто не крутится в ответ.

А. Макаревич

2. «Манипулятивные ловушки»

Манипулятор не «стреляет» наугад. Он расставляет «манипулятивные ловушки», которые при попадании в них невнимательных адресатов влияния быстро захлопываются.

Рассмотрим, как не попасть в «ловушки» и выбраться из них, переведя переговоры в конструктивное русло.

«Коридор»

В одном конце «коридора» находится кнопочка А, в другом – действие, которое манипулятор предлагает совершить. «Ведь вы хотите, чтобы у вашей компании резко выросли продажи? Если вы в самом деле этого хотите, единственным способом достичь таких результатов является заключение договора с нами. А мы уж обеспечим вам необходимый приток клиентов».

Если «жертва» включается в игру, манипулятор своего добился. А в игру «жертва» включается, когда «понимает», что другого способа добиться желаемой цели, кроме как согласиться на предложенный манипулятором вариант, нет.

Или ранее приведенный пример: «Если вы – серьезная компания и хотите с нами работать, конечно, пойдете нам на уступки».

«Коридором» ловушка называется потому, что, попав в него, «жертва» видит то, что показывает манипулятор: серьезность компании невозможно доказать, не сделав уступку. Другого выхода (выбора) нет.

Начиная делать уступки, доказывая серьезность компании, адресат уже в «коридоре», выбраться из которого почти невозможно.

Что делать?

1. Дать манипулятору понять, что, по вашему мнению, серьезность компании определяется не уступками, а качеством товара, солидными клиентами и партнерами, надежностью сотрудничества и т. д. Нужно изложить свою оценку ситуации, сказав: «Да, мы – серьезная компания. И это значит, что 1), 2), 3)». При этом о скидках на данном этапе нельзя говорить ни слова!

2. Дальше нужно разорвать «коридор»: «Мы, конечно, можем поговорить об уступках, если вы увеличите в два раза объем закупок» или: «Да, для нас важно увеличить продажи. И мы видим несколько путей достижения такого результата. Сотрудничество с вашей компанией – один из них. Чем конкретно вы можете быть нам полезны?» О серьезности компании отдельно, о деньгах – отдельно!

3. Потом можно согласиться на предложение манипулятора. Важно, чтобы это делалось осознанно, «потому, что мне так выгодно», а не «потому, что у меня не было выбора».

«Обобщение»

Манипулятор говорит: «Все так поступают», «Это никогда не получится», «Каждый грамотный человек знает, что…» Подтексты: «Все не могут быть неправыми, а ты один – правым», «Каждый умный человек это понимает. Если ты умный, не можешь считать по-другому». Если срабатывает кнопочка «быть белой вороной нехорошо» и адресат делает «как все» или присоединяется к мнению каждого – ловушка «обобщение» захлопнулась.

Что делать?

Задавать вопросы: «А кто эти “все”? Вы спросили абсолютно всех? И Петрова? И Иванова? Вы знаете мнение каждого грамотного человека? Покажите!» Такие вопросы заставляют манипулятора быстро менять тему и прекращать манипуляцию, потому что ответить ему, по сути, нечего.

«Абстракции»

Манипулятор использует абстрактные понятия. Чем больше толкований может иметь сказанное им, тем проще захлопнуть ловушку. Например: «А у ваших конкурентов товар лучше и цены ниже». «Лучше» и «ниже» не имеют под собой фактов. Приняв данную информацию за чистую монету, адресат в лучшем случае начинает оправдываться и объясняться. В худшем – делает скидки, чтобы купили, несмотря на то что у «конкурентов дешевле». То есть решение принимается на основании неконкретных предпосылок. При этом манипулятор, скорее всего, просто придумал это «лучше».

Что делать?

Уточнять каждое неконкретное слово и работать только с фактами. «О каких наших конкурентах вы сейчас говорите? Какой товар вы имеете в виду? О каких объемах поставок вы говорили с нашим конкурентом?» Если прозвучит конкретная информация, диалог будет конструктивным. Например, зная, что конкурент А за товар Х поставил цену О, можно сравнить объемы поставок, производителей и т. п. и провести двухстороннюю аргументацию.

Если фактов нет, это манипуляция, и ее инициатор постарается уйти от дальнейшего обсуждения вопроса. Что и требовалось доказать.

«Чудо»

Нечто, требующее значительного вложения времени и сил, предлагается сделать просто и легко, да еще и дешево. Здорово! Хотя мы догадываемся, что к таким обещаниям и завлекаловкам следует относиться осторожно, «кнопочка» чуда живет в нас с детства. Так хочется получить что-то, не прикладывая никаких усилий!

Бывает, участники тренингов по переговорам просят научить их гипнотизировать оппонента, чтобы тот под гипнозом на все согласился. А что? Ни тебе готовиться, ни стараться – оп, и очумевший визави все подписал перед тем, как его тело уволокли в комнату для вывода из гипноза. Не верьте тем, кто обещает научить вас таким образом выигрывать переговоры. Во-первых, это противозаконно, во-вторых, неэтично, в-третьих, почти невозможно, и, в-четвертых, можно схлопотать по голове от жертвы экспериментов.

Здорово узнать мотивы и сокровенные мысли сотрудников, дав им заполнить анкету в 30 вопросов. Здорово, купив лотерейный билетик, выиграть полцарства.

Ах, обмануть меня не трудно!..

Я сам обманываться рад!

А. Пушкин

Что делать?

Мечтать не только не вредно, но очень даже полезно. Однако лучше делать это не в бизнесе. Нужно с подозрением реагировать на «чудеса» и требовать основательных доказательств от манипулятора: «А почему?», «А каким образом?»

Не стоит применять этот манипулятивный прием к своим оппонентам, если компания хочет создать имидж серьезного партнера. Даже, поддавшись на такую манипуляцию и один раз заплативши за «чудо», клиент уйдет с договором, а затем почувствует, что его «оставили в дураках», обманули и «развели». Вернется ли он к манипулятору и порекомендует ли его кому-либо? Вряд ли.

«Ответственность и последовательность»

Прародительницей этой ловушки является аргументация по «методу Сократа». Этот великий риторик известен тем, что, ведя споры, ничего не утверждал – только задавал вопросы. Его оппонент, отвечая, сам «подводил» себя к нужным философу выводам.

«Вы ведь хотите, чтобы в вашем офисе стояла стильная мебель?», «Правда, очень важно, чтобы она была экологически чистой?», «Надежный производитель мебели также важен для вас, не так ли?»

Вопрос следует за вопросом. И на каждый вопрос должно следовать «да» оппонента – кому это не важно?! Затем следует утверждение: «Именно наша мебель – стильная, экологичная, по разумной цене, лучших производителей – удовлетворит все ваши запросы. Так ведь?» Как тут не ответить «да»?

Ловушка имеет такое название, что манипулятор бьет по чувству ответственности и желанию быть последовательным: «Что же вы сами себе противоречите? Только что утверждали, что вам нужна именно такая мебель, а теперь говорите, что наша (именно такая!) не нужна». Не хочется услышать такой упрек от манипулятора. Проще ответить «да».

Чего нельзя делать, если нами так манипулируют?

✓ Считать, что вопросы оппонента охватили все наши потребности. Вопрос цены, который он не затронул, не менее важен для принятия решения, чем вопрос о производителе. Нужно именно об этом сказать визави.

✓ Отвечать «да» лишь потому, что неудобно говорить «нет» после того, как со всем уже согласился.

Что делать?

Сказать: «Все это, конечно, верно. Но мы забыли с вами поговорить о цене, сроках поставки и т. д. Чтобы я мог вам ответить, мне нужно больше информации о вашем предложении. Еще я встречусь с другими компаниями, продающими офисную мебель. Свое решение сообщу вам в течение недели».

«Время не ждет!»

Каждое решение требует времени на обдумывание. Торопить партнера по переговорам – моветон (дурной тон) и (или) манипулятивная ловушка. Манипулятор говорит: «Решение надо принять немедленно. Завтра будет поздно». Объяснениями спешки могут быть:

✓ сложившаяся ситуация, требующая немедленного изменения;

✓ тендер: «У нас – тендер. Или вы немедленно соглашаетесь и мы с вами работаем, или ведем переговоры с вашими конкурентами. В этом случае ничего вам обещать не могу».

Может ли это быть правдой? Конечно! А может, это и блеф. Представьте себе, что вы пришли на переговоры, зная некую проверенную информацию о рынке, себе и оппоненте. Исходя из этого, вы сделали вывод № 1: например, предложили цену Х. На переговорах оппонент сообщил вам о том, что появилась новая информация (проблемы у конкурента, из-за которых цена товара на рынке резко изменится, и т. п.). После чего вы слышите: «Поэтому на данный момент цена не Х, а Y. Ведь завтра она будет Z. Вы же понимаете: решение нужно принимать срочно, прямо сейчас». Принимая решение немедленно, проверить новую информацию невозможно. Следовательно, вам предлагают сделать вывод № 2, основываясь на непроверенных данных. Риск проиграть велик – из недостоверных предпосылок делаются неверные выводы.

Рассчитана ловушка на то, что жертва станет нервничать, опасаясь, как бы результаты ее трудов не пропали из-за того, что решение отложено. Ничего страшного в быстром принятии решения нет, если все вопросы обсудили. Но если для обоснованного «да» необходимо взвесить факты или получить дополнительные сведения, проконсультироваться с коллегами, то быстрое принятие решения может стать катастрофой.

Если существует риск ошибиться, лучше сказать: «Да, время в принятии решения очень важно. И мы готовы принять его максимально быстро. Однако непродуманное решение может повредить сотрудничеству – наша компания несет полную ответственность за каждое данное обещание и решение. Поэтому мы с удовольствием подпишем договор после обсуждения вопросов 1), 2), 3)…»

В данной ситуации стоит взять пример с Удава, который спокойно объявил спешащей Мартышке в мультфильме «38 попугаев»: «У меня есть мысль, и я ее думаю!»

«Ну ладно уж… жертвую»

Манипулятор-поставщик предлагает закупщику большой объем поставок. При этом он знает, что на такие условия оппонент не рассчитывал, но продолжает настаивать: «Мы можем поставить только такой объем. В противном случае нам это невыгодно». «Жертва»-закупщик хочет получить данного поставщика. Но объем как бы является основным камнем преткновения в переговорах. Какое-то время манипулятор держит «жертву» в напряжении, а потом «решает вопрос»: «Я упросил шефа. Он ругался, даже увольнением грозил. Но мне так хотелось вам помочь! Короче, будет вам нужный объем. Если меня с работы выгонят, приду к вам проситься. Возьмете?»

На самом деле никакой проблемы поставить необходимый закупщику объем не было с самого начала и никто к шефу в ножки не кланялся – все блеф. Но теперь у жертвы манипуляции может возникнуть чувство вины (такие сложности создал человеку!) и желание отблагодарить за героический жертвенный поступок. Поставщик может просить у закупщика почти все что угодно.

Что делать?

1. Хорошо изучать партнера до переговоров. Если есть возможность, проверить, какие объемы он поставляет другим закупщикам, эта информация поможет не допустить

манипуляцию или улыбнуться про себя, глядя на потуги оппонента красиво разыграть «партию».

2. Помнить, что отношения, конечно, важны, но выгода важнее. Сам захотел сделать для меня доброе дело? Спасибо! Но бизнес есть бизнес. Жертвовать выгодами ради отношений нелогично. Особенно если оппонент играет нечестно.

«Только вы это можете»

«Вы – такой классный специалист, мы наслышаны о вас! Для нас большая честь с вами сотрудничать. Только вы можете нам помочь. Мы уверены, что вы справитесь со сложной задачей». Эмоция адресата влияния – радость, гордость за себя, самого лучшего.

Далее следует предложение с заниженной ценой: «Мы можем только то и то. И только вы можете это. Никто другой нас не спасет. Без вас все пропало».

Адресат манипуляции колеблется:

«Торговаться, пытаясь повысить себе цену? Вроде бы правильно для такого классного специалиста – торговаться. Но как не пожалеть и не помочь? Такие хорошие люди, так меня ценят, а я им откажу… Кто еще их спасет? Что они обо мне подумают? Не уроню ли я себя в их глазах? Если соглашусь на низкую цену, потеряю деньги, но буду спать спокойно. И вообще людям нужно помогать».

Давят на чувство вины, жалость, и, главное, очень хочется продлить удовольствие и почувствовать себя значимым, незаменимым благодетелем.

Что делать?

1. Задать себе вопрос: «Что это меня так настойчиво хвалят?»

2. Проверить, на основе чего принимается решение – эмоций или логики.

3. Помнить, что вы не обязаны оправдывать чужие ожидания.

4. Подумать, что никакого чувства вины у вас не было до того, как манипулятор вам его не навязал. Оно точно ваше?

5. Понять, что вы теряете, играя роль благодетеля: время, деньги, самоуважение?

6. Вспомнить, как часто к вам успешно применяли этот прием. Часто? Отказывайте не раздумывая!

7. Ответить: «Спасибо большое за комплимент! Буду рад с вами сотрудничать. Давайте рассмотрим все аспекты» или: «Вы правы, мы – профессионалы, и наши услуги стоят соответственно. Вы же понимаете, что демпинговать – негоже для серьезных профессионалов».

«Апелляция к отсутствующему боссу»

Переговоры уже подошли к концу, и все отлично. Осталось лишь подписать договор у директора. Это и должен сделать ваш визави. Несколько дней от него нет никакой информации. Потом он говорит: «Вы знаете, я-то не против. Мне очень нравится ваше предложение. Но мой босс, он такой экономный. Я даже не знаю, как он ко всему отнесется… Если его не устроят цены – а я уверен, что именно так и будет, – он ваше предложение рассматривать не будет. И мне придется вести переговоры с другой компанией. Не знаю, что делать…»

Возможно ли, что все сказанное – правда? Конечно! Если ваш оппонент – Ребенок, он запросто мог согласиться на все ваши условия, случайно забыв уточнить у руководителя его мнение на сей счет.

Что делать?

Попробовать проверить правдивость данной информации. Можно предложить оппоненту пойти на встречу с директором вместе, чтобы помочь аргументировать цену своего предложения. Если перед вами – не манипулятор, а Ребенок, можно услышать: «Да, конечно, давайте пойдем». Но бывает, что директор не принимает по таким вопросам.

Тогда можно спросить оппонента: «Чем я еще могу помочь? Какую информацию вам предоставить, чтобы было проще убедить вашего директора в обоснованности нашей цены?»

Если манипуляции нет, а есть реальная ситуация, которой озабочен собеседник, он, скорее всего, скажет: «Давайте, что еще у вас есть. Попробую его убедить».

Если же оппонент – манипулятор, никакая дополнительная информация, тем более в кабинете директора, ему не нужна. Поэтому он ответит что-то вроде: «Ну ладно… Я так попробую уговорить». Зачем тогда говорил, что «так» уговорить не получится?

«Ссылка на авторитеты»

Изучив своего партнера по переговорам, манипулятор знает людей, чье мнение для него значимо, и компании, которые являются для него признанными лидерами, авторитетами.

Вариант 1

Во время разговора манипулятор подкрепляет свои слова ссылками на авторитеты: «Как сказал гуру менеджмента…», «По мнению Всемирной организации поставщиков и закупщиков». При этом данная ссылка редко имеет четкие доказательства, например репрезентативность выборки при исследовании, цифры, факты.

На что рассчитывает манипулятор? На то, что «жертве» будет неудобно сомневаться в мнении корифеев или солидных организаций. А если начать его оспаривать, кто знает, может, у собеседника есть еще какие-то солидные ссылки. Как бы не выглядеть некомпетентным!

Вариант 2

Манипулятор говорит: «Такие лидеры рынка, как компании Х и У, уже перешли на данную систему учета. Как мы знаем, поэтому они и являются лидерами, что используют самые передовые технологии». Конечно, именно эту систему учета манипулятор и предлагает для покупки в ходе переговоров. Он рассчитывает на то, что «жертва» не будет оспаривать факты, даже если впервые их слышит. С другой стороны, кому не хочется быть, как лидеры рынка? «Чем мы хуже?!», «А ведь лидеры, наверное, знают, что делать…»

Что делать?

Вариант 1

Спросить: «А на что ссылается гуру? Какие аргументы и доказательства он приводит в подтверждение данного тезиса? И среди кого проводилось исследование, в какой стране, какая выборка, наша ли это целевая аудитория?» И делать выводы из приведенных фактов.

Вариант 2

«В самом деле, вы привели очень интересный пример. Но я думаю, что, хоть лидер и наша компания работают в одной сфере, проводить прямую аналогию довольно сложно.

У нас разные объемы, количество персонала и т. д. Поэтому в принятии решения нам придется учитывать свои реалии и потребности».

В обоих вариантах можно просто «не заметить» манипулятивной ловушки.

«Выбор без выбора»

Манипулятор использует альтернативные вопросы: «Что для вас лучше – получить больше по меньшей цене или меньше, но дороже?», «Вас устроит это сегодня или то завтра?», «Так вы заказываете четыре или пять?»

Подразумевается, что обо всем остальном вы уже договорились, осталось сделать последний маленький выбор. На «или-или» человеку, не уверенному в себе или своей позиции, бывает сложно не поддаться. «Выбор без выбора» – своего рода «коридор», только выхода из него манипулятор предлагает два, и оба в его пользу.

Что делать?

1. Согласиться с тем, что выбор важен и он будет сделан, как только «мы договоримся по объему поставок, согласуем цену и т. д.».

2. Просто ответить: «Оба варианта хуже». На одном из съездов Сталин говорил о правом и левом уклонах в партии: «Вы спрашиваете, какой уклон хуже? Нельзя так ставить вопрос. Оба хуже – и первый, и второй уклоны».

7. Противостояние психологической атаке и психологическому давлению

Во время жестких переговоров агрессор ставит себе цель вывести собеседника из состояния эмоционального равновесия. Манипуляции в той или иной степени способствуют этому, нанося удары по слабым местам «жертвы». Однако нападающий может пойти и на более радикальные меры – начать «бить» по личности оппонента, используя психологическую атаку, давление, принуждение и т. д.

Психологическая атака — внезапный удар по психике собеседника, совершаемый намеренно или нет.

Целями атаки могут быть такими:

1. Поставить собеседника в слабую («детскую») переговорную позицию, чтобы было легче добиться уступок по интересам.

2. «Выбить» собеседника из эмоционального равновесия для получения удовольствия (естественно, нападающим).

3. Выставить «жертву» в невыгодном свете перед другими участниками переговорного процесса или перед третьей стороной, мнение которой значимо для нападающего.

Для этого могут использоваться:

Нападки на личность:

«Куда тебе решить такую сложную задачу»,

«Вы не вызываете у меня доверия»,

«Не могли послать на переговоры кого-нибудь другого?»

Осуждение мнений (суждений, поступков):

«Вы говорите ерунду»,

«Как вам удалось прийти к такому абсурдному выводу?»,

«Послушал ваше предложение… Смешно».

Нападки на компанию:

«На рынке вас вообще никто не знает»,

«Не с вашим имиджем требовать такие цены».

Указание на прежние события (факты):

«Помнится, в прошлом году вы проиграли тендер у нашей компании. И вы на что-то надеетесь теперь?»,

«Я читала не очень приятную статью о вашей компании в солидном издании. Это заставляет меня с большим подозрением относиться к вам как к партнеру».

«Советы» (слово взято в кавычки, потому что речь идет о советах, которых никто не просил; на самом деле это критика):

«Вам бы хорошенько подумать, прежде чем делать окончательное предложение»,

«Не торопитесь», «успокойтесь», «подумайте».

Психологическое давление – тоже удар по личности собеседника, менее интенсивный, чем при атаке, зато более длительный по времени.

Приемы используются те же, но в более мягкой форме. Агрессор, оказывающий давление, может говорить доверительным тоном, даже обнять за плечи и т. д. В некоторых случаях возникает ощущение, что он – заботливый Родитель и его волнуют только наши проблемы, пока в конкретный момент «жертва» не почувствует себя загнанной в угол. В «Двенадцати стульях» Остап Бендер долго обрабатывал бриллиантового наследника, пока «Ипполит Матвеевич понял, какие железные лапы схватили его за горло».

Психологическое давление может осуществляться и без помощи слов. Варианты таковы:

✓ Нападающий не смотрит в глаза собеседнику или, наоборот, делает это слишком открыто, долго и вызывающе.

✓ На слова оппонента агрессор делает такое выражение лица, что не прочесть молчаливое «Какая редкостная глупость!» невозможно.

✓ Жесткий переговорщик делает продолжительную паузу и заставляет оппонента нервничать, метаться в догадках: «Чего это он молчит?»

✓ Будучи принимающей стороной, агрессор создает неудобоваримые внешние условия – антураж переговоров.

Обязательно нужно противостоять нападающему.

Нападение на личность – не общение с Родителем, который решил нас проучить или поднять за наш счет свой статус. Там мы можем удовлетворить потребность Родителя, переведя его в конструктивного Взрослого. Нападение – это и не манипуляция, подталкивающая к тому или иному действию, хотя в обоих случаях нападающий играет на слабых местах собеседника. Почти любого манипулятора можно бесконфликтно перевести в конструктив.

Агрессор не скрывает свои цели и не маскирует поведение – он бьет по личности, не оставляя места для уважения между оппонентами и для самих переговоров.

У «жертвы» после нападения появляются две цели.

1. Сохранить свое лицо, собственное «Я». Это следует сделать не только для того, чтобы крепко спать ночью, – эмоционально «выбитый» переговорщик предсказуем и легко управляем.

2. Выровнять ситуацию, переведя общение в конструктивное русло.

экологичны

Эти две цели взаимосвязаны: не сохранив лицо, бесполезно надеяться вести переговоры на равных.

Тот, по кому нанесли психологический удар, должен помнить, что:

1. К его личности игра отношения не имеет. Удар – это стратегический или тактический ход агрессора, с помощью которого тот надеется получить больше материальных или психологических преимуществ к концу переговоров. Если бы на месте «жертвы» был другой человек, агрессор бил бы и его. Хотя, возможно, использовал бы другие виды ударов.

2. Нередко агрессор нападает на оппонента потому, что сам не уверен в себе и (или) не умеет иначе общаться с людьми. Стоит его пожалеть. Представьте себе, как трудно живется человеку, который так общается с людьми: его ведь никто не любит и мало кто уважает. Агрессор, которого жалеет «жертва», не имеет над ней никакой власти.

3. «Жертве» нападения вредно обижаться на агрессора, поскольку:

✓ это ставит ее как переговорщика в слабую позицию;

✓ зачем, если к личности «жертвы» игра отношения не имеет?

✓ психическое здоровье и тело (оно ведь тоже родное) это не укрепляет;

✓ «на обиженных воду возят», то есть с них выжимают скидки, заставляют идти на уступки и т. д.

4. «Жертве» вредно реагировать на нападение, опираясь на свои эмоции, так как ее поведение станет предсказуемым. А как не поуправлять тем, чье поведение легко просчитать: рассчитал удар – ударил – получил ожидаемую реакцию.

Кто меня злит, тот меня контролирует.

Китайская народная мудрость

Не позволяйте себя злить! И тем более не стоит обижаться. Мы сами решаем, на что обижаемся, на что злимся, а на что отвечаем ироничной улыбкой. Улыбайтесь почаще – агрессоров это огорчает.

5. «Жертве» необходимо отразить атаку быстро и безапелляционно, чтобы выровнять ситуацию и дальше вести переговоры «на равных».

Принуждение (шантаж, угрозы) – способы поставить человека в безвыходное положение, когда он вынужден сделать выбор, предлагаемый нападающим. При этом может быть использован ресурс власти: родитель может заставить ребенка, а руководитель – подчиненного поступить «правильно». Ни мнение «жертвы», ни ее чувства агрессора при этом не интересуют. Монополист может вынудить оппонента принять свои условия под угрозой лишения поставок, а без них «жертве» не обойтись, и заменить товар монополиста нечем.

Противостоять принуждению бывает трудно – если к моменту применения этого вида влияния у «жертвы» не осталось ни одного аргумента, ни козыря (если они вообще были).

В ситуациях, когда можно предположить, что ресурсы собеседника значительно превосходят ваши, «помогите» ему поставить вас перед выбором без выбора как можно раньше. Тогда сохранится возможность продолжать переговоры и торговаться, выкладывая свои карты на стол одну за другой. Если же принуждение происходит в конце переговоров, когда все аргументы высказаны и на все возражения даны ответы, шансы отдать минимальное количество ваших ресурсов резко уменьшаются.

Если манипуляциям можно противостоять всегда, то оппоненту, который решил «выкрутить руки» собеседнику, имея при этом все козыри, тем не менее часто приходится сдаваться. Очень важно не потерять лицо, проиграв битву.

Существуют следующие виды психологических атак и давления.

1. Антураж жестких переговоров

Мы собираемся на переговоры. Куда? По коридору направо в переговорную? Или по записанному адресу визави, непонятно куда?

Хорошо, если переговоры проходят «дома»: тут и стены помогают, и коллеги, если надо, на расстоянии трех шагов. У себя в офисе мы можем выбрать комнату, расставить стулья по количеству участников и занять место, которое нам больше нравится. «В гостях» приходится выбирать из предложенного.

Итак, что может сделать переговоры неприятными?

Вариант 1

Огромная комната, в которой стоит большой стол и много стульев вокруг. Наш оппонент уже занял место и нам предлагает сесть напротив. Между нами и визави – три метра стола. Чистого и большого… Сейчас мы займем предложенное место и стол неотвратимо разделит нас с оппонентом, через него придется «кричать» друг другу. Невозможно вместе посмотреть документы, материалы, прайс-листы, что, согласитесь, неудобно.

Зачем оппоненту делать такую странную рассадку? Дистанцироваться от собеседника стараются переговорщики, которые не уверены в себе и хотят продемонстрировать свое «величие». Жесткие переговорщики создают такой антураж, чтобы оппонент, не услышав и не сказав и слова, уже чувствовал себя «не в своей тарелке».

Что делать?

1. Стараться приходить на переговоры с запасом времени хотя бы в пять минут. Тогда можно занять место на торце стола. В этом случае любое место, которое займет визави, будет под углом девяносто градусов к нам. Значит:

✓ мы будем сидеть не «я против него», а «вместе против проблемы»;

✓ нам не придется смотреть прямо в глаза собеседнику, если этого не хочется;

✓ мы будем ближе друг к другу (ближе ширины или длины стола).

2. Если нам предлагают сесть на неудобное место, можно отказаться: «Мне будет удобнее здесь», «Вы ведь не будете возражать, если я сяду сюда» – и пересаживаемся, не дожидаясь разрешения.

Вариант 2

Два переговорщика сидят по обе стороны от нас.

Говоря с оппонентами, мы поворачиваем голову туда-сюда. Кто важнее? Жесткие переговорщики к такой рассадке могут добавить «говорение хором», когда они почти одновременно задают вопросы или дают комментарии. Кому отвечать, на кого смотреть?

Можем ли мы что-то изменить в такой ситуации? Иногда – да. Можно попросить визави пересесть или сменить место самому, ведь это общее переговорное пространство.

Иногда приходится смириться – не сильно подвигаешь стулья в кабинете своего биг-босса. Хотя… А если руководитель вызвал вас, чтобы посмотреть, как вы справляетесь со сложными переговорными ситуациями? И, если вы не боитесь сами организовывать переговорное пространство, получите в награду что-нибудь приятное типа должности или непростого, но многообещающего клиента? Кто знает, что на уме у этих боссов!

Вариант 3

Наш собеседник сидит за своим рабочим столом, а мы за приставным столиком боком к нему, да еще ноги упираются в боковину стола. Ужас и кошмар: ни расслабиться, ни принять позу уверенного в себе переговорщика, ни нормально вести записи. А еще у собеседника огромный стул-кресло, в котором он задумчиво и ритмично качается. А наш стульчик скорее напоминает табуретку со спинкой, на которой не то что качаться, разворачиваться к оппоненту боязно.

Что делать?

1. Пересадить его. Хотя бы попробовать. У нас есть с собой ноутбук с презентацией или прайсы, резюме, образцы. Попросим посмотреть их вместе. Правда, до этого нужно будет настолько заинтересовать оппонента, чтобы желание узнать пересилило намерение сохранить статус-кво.

2. Пересесть самому. Мы имеем на это полное право как равноправные участники переговоров.

3. Не хочет пересаживаться? Пробуем встать и подойти к собеседнику, встать радом или, что еще неприятнее для оппонента, – чуть за спиной. Так мы добьемся ощущения дискомфорта у собеседника, вторгаясь в его личное пространство и «покушаясь» на потребность в безопасности.

Однако мы делаем это не из-за невоспитанности, а потому что хотим показать оппоненту документы, то есть в его же интересах. Ему придется выбирать: терпеть нас стоящих рядом или пересесть за «наш» приставной столик.

Вариант 4

Нас посадили спиной к двери. Уже неприятно, особенно если такое место предложили мужчине. А если дверь открыта, «чтобы воздух поступал»? Или она открывается каждые три-четыре минуты, кто-то заглядывает и при этом из коридора доносится смех?

Что делать?

Быстро пересаживаемся со словами «мне будет удобнее здесь».

Вариант 5

У оппонента намного больше личного пространства на переговорах, чем у нас. Комфортно, если у каждого переговорщика не менее 50 см личного пространства, на котором можно разложить свои бумаги, положить руки и т. д.

Что делать?

Освободить свое пространство самостоятельно. Можно убрать препятствия между переговорщиками и лишние вещи, сопровождая эти действия словами: «Я передвину эти папки – так нам будет удобнее».

Вариант 6

Нас посадили на диван у маленького круглого стола, а сам оппонент сидит у того же стола на стуле, возвышаясь над нами на несколько десятков сантиметров.

При этом:

✓ чтобы дотянуться до стола, нам приходится подниматься с дивана, где мы полулежим, что само по себе неудобно для переговорщика;

✓ нам приходится сидеть на краешке дивана, что предопределяет детскую просящую позицию.

Что делать?

Попросить стул и себе или позвать собеседника присесть на диван.

Если переговоры командные, например «два на два», и организовать пространство по-другому нельзя, один из гостей может сесть на стул, а другой – на диван. Хозяева могут расположиться так же. Не очень удобно, но лучше, чем ситуация, когда одна команда «внизу», а другая «наверху».

Вариант 7

Хозяин кабинета отгородился от нас компьютером или стопкой бумаг. Мы выглядываем из-за них, как ребенок, которому стол достает до подбородка.

Что делать?

Можно спокойно попросить оппонента передвинуть компьютер или пересесть.

Как вариант – взять стопку бумаг и переложить в сторону со словами: «Так нам будет удобнее». Сделав это, мы покажем себя хозяевами положения: тот, кто распоряжается в личном пространстве другого человека, имеет на это право (или берет его себе сам). Уходя, нужно не забыть вернуть передвинутые предметы на их родное место.

Если одной из сторон не нравится антураж переговоров, она может и должна его изменить.

Вариант 8

В «гостях» у другой культуры.

Если переговоры ведутся с представителями другой культуры, сюрпризов может быть много и каждый будет делать общение жестче.

Маргарет Тэтчер в книге «Искусство управления государством» так описывает свои переговоры с политическим деятелем Китая Жуном Иженем: «Во время официальных бесед с китайскими сановниками всегда чувствуешь себя неловко из-за того, что кресла стоят рядом, и каждый раз нужно поворачиваться, если хочешь что-то сказать. В результате не удается посмотреть друг другу в глаза – возможно, на это все и рассчитано…

Облегчение, которое я почувствовала, когда объявили ланч, увы, длилось недолго. Мы сидели за огромным столом, почти полностью занимавшим относительно небольшую комнату, и нам подавали поочередно то, что, по-видимому, считалось деликатесом в родной провинции г-на Жуна. Однако на деле вполне могло оказаться изощренной пыткой для гостей с Запада. Первыми принесли огромных серых вареных креветок. Они оказались неочищенными, их большие серые глаза беспомощно глядели сквозь маслянистый соус с неаппетитным запахом. Чтобы съесть это блюдо, нужно было постепенно высосать всю креветку, а затем выплюнуть пустой панцирь. После того как унесли тарелки, на столе появилась огромная супница, доверху наполненная чем-то круглым и белым… Испытание продолжалось».

Что делать?

1. Готовиться к встрече с переговорщиками, относящимися к другой культуре. Литературы, описывающей кухню, нормы этикета, запрещенные жесты и позы для жителей другой страны, достаточно. Знание традиций поможет избежать неловкого положения или выйти из него с наименьшими потерями.

2. Если поделать уже ничего нельзя и некомфортная ситуация неотвратима, стоит решить: специально ли это было подстроено переговорщиком или он не подумал, как собеседник будет высасывать креветку из панциря (раньше он никогда этого не делал!) и при этом вести переговоры. Если можно, не «выходить на скользкую дорожку» – безопаснее не брать неизвестное блюдо, чем потом не суметь его ни проглотить, ни выплюнуть и сидеть со специфическим выражением лица.

2. Жесткое начало переговоров

Жестко начать переговоры можно по-разному.

Опоздание

Опоздание на переговоры может использоваться как способ продемонстрировать свою силу или превосходство над оппонентом. Однажды, когда российский император Александр III находился в своей загородной резиденции, ему доложили, что в Петербурге с ним ждут аудиенции иностранные послы. Ответ был такой: «Когда русский царь удит рыбу, Европа может подождать».

Итак, наш собеседник опаздывает на переговоры. Заходит секретарь и говорит, что у шефа клиент, работа или он еще не приехал. Мы при этом сидим в холле и наблюдаем, как туда-сюда ходят сотрудники компании. Кстати, это хорошая возможность получить кое-какую информацию: можно понаблюдать за людьми, послушать, почитать журналы (часто о компании), посмотреть на сертификаты на стенах. Хотя… все равно неприятно.

Что делать?

Заняться делом или хотя бы создать его видимость. Когда опоздавший наконец появится, мы будем активно обсуждать что-то по телефону. И делать это голосом человека, принимающего серьезные решения. Итак, даем указания: «Да, это мы берем. Нет, это нам не подойдет. Пусть предлагают лучшие условия. Да. Да. Нет». Продолжаем говорить после прихода визави еще секунд десять-пятнадцать. Пусть теперь он подождет! Правда, не забудем поздороваться с будущим собеседником вежливо и по-деловому. Так мы не нарушим этикет и выровняем позиции: «Ты – занятой человек. Я тоже».

Если у нас с собой ноутбук, можно использовать его для выравнивания позиций: продолжаем стучать по клавишам после приветствия появившегося оппонента. Недолго, но спокойно.

Ни в коем случае не извиняемся после окончания «работы» – просто улыбаемся и начинаем переговоры.

Нет ноутбука и никто не звонит по делу? Да здравствует блеф! Ведь оппонент не знает, слушает ли кто-то наши указания.

«А вы кто?»

Мы договорились о переговорах, послали предварительную информацию, готовились. И вдруг после приветствия первые слова оппонента: «А вы кто?»

Каким бы тоном это ни было сказано, ощущение крайне неприятное: «Как? Меня не знают? О встрече забыли? Я неважен? Меня не уважают!»

Чего делать нельзя:

✓ возмущаться: «Как? Вы забыли, что у вас переговоры с нашей компанией?»;

✓ объясняться детским извиняющимся тоном: «Да вот… Мы с вами договаривались поговорить. Мы – компания… Хотели бы…» Так «жертва» нападения ставит себя в детскую переговорную позицию, из которой потом сложно перейти во взрослую.

Что делать?

1. Спокойно и покровительственно улыбнуться в ответ, сказать: «Мы – ваши будущие партнеры», «Мы – те, кто вам нужен». Голос спокойный уверенный, плюс легкая улыбка.

2. Одесский вариант – отвечаем вопросом на вопрос: «А вы кто?» – может быть произнесен шутливым или строгим родительским тоном. Но это крайний вариант!

Пауза

Партнер по переговорам поздоровался, сел на стул и… замолчал. Мы сказали ему еще одну фразу, а он молчит…

Кивнул в ответ и все. Или занимается каким-то делом – например, что-то читает на экране компьютера.

Что делать?

Если взяли паузу, держите ее до конца. Тот, кто первым нарушит молчание, проиграл состязание.

Если мы пришли на переговоры по приглашению, а не свалились как снег на голову и наш оппонент знает цель визита, ранее проявлял заинтересованность, можно держать паузу. При этом как вариант – перебирать свои бумаги и не смотреть в лицо визави (если он избегает зрительного контакта). Главное – не показывать, что пауза нас раздражает или смущает. Ждем.

Наш собеседник тоже решил держать паузу и уже становится глупо или смешно? Сколько можно играть в «у меня есть мысль, и я ее думаю»? Можно спросить: «Начнем?» – и замолчать.

«Мне не до тебя!»

Уже вроде начались переговоры, а наш собеседник чем-то очень занят: общается с сотрудниками, звонит по телефону, что-то пишет. Мы сказали первую вводную фразу: представили себя и компанию, он кивнул в ответ, но свои занятия не прекращает. При этом говорит: «Да-да, я вас слушаю. Рассказывайте».

Чего делать нельзя?

1. Пытаться договориться на встречу в другое время. Мы ведь договаривались на это время, нам не отказали, не попросили подождать пять минут или перенести переговоры? Значит, не стоит играть в слабого, зависимого, мешающего и просящего.

2. Продолжать говорить, обращаясь к «отсутствующему» собеседнику – это выглядит ужасно и ставит говорящего в детскую переговорную позицию.

Что делать?

Разорвать стереотипы.

1. Сделать что-то, чего не ожидает оппонент:

✓ пересесть на другой стул;

✓ переложить с места на место вещи, которые собеседник считает своими;

✓ начать ходить по кабинету, рассматривая книги на полках;

✓ позвонить по телефону и давать распоряжения кому-нибудь.

2. Сказать неожиданное:

✓ «У вас много работы? Это здорово! Через сколько минут мы можем начать переговоры?» Причем голосом Родителя-Взрослого. И если услышите в ответ: «Начинайте, я слушаю», – не поддавайтесь, скажите: «Я подожду, когда вы будете готовы» или: «Я вижу, у вас сейчас неотложные дела. Минут пять-десять у меня есть. Подожду, когда вы освободитесь»;

✓ если оппонент пишет, можно вынуть блокнот и спросить: «Можно, я тоже буду за вами записывать?» Так мы не только удивим собеседника, но и объявим, что он записывает за нами. Пусть удивится;

✓ берем принесенные с собой документы и говорим: «Давайте я покажу наше предложение», – идем к собеседнику и становимся рядом или за его спиной. Это вторжение в личное пространство, но, если другого выхода нет, приходится идти на крайние меры.

Здесь главное – не играть по сценарию, предложенному собеседником.

Начало переговоров задает тон дальнейшему общению. Нельзя никому позволять «рулить» на наших переговорах.

3. «Я сейчас расскажу вам о ваших недостатках!»

Собеседник начинает перечислять реальные или «притянутые за уши» недостатки нашего товара (предложения), надеясь этим показать низкую заинтересованность в сотрудничестве. «Если вашу систему учета поставишь в нашей компании, всей бухгалтерии придется перестраиваться. Это столько времени и человеческих ресурсов!» Но оппонент не прерывает переговоры. Значит, велика вероятность, что таким началом он хочет показать, кто кому больше нужен, а следовательно, кто кому пойдет на уступки.

Что делать?

1. Работаем как с возражением: соглашаемся с фактом или потребностью, далее аргументируем: «Вы правы, очень важно, чтобы ваши затраты были оправданы. Итак, наша система даст вам…»

2. Усугубляем проблему: «Да, вы правы, появятся новые задачи. Кроме бухгалтерии придется перестроить работу финансового отдела, логистов, и не только их. И результат появится не сразу, а после перестройки работы компании и только при желании ваших сотрудников изменить ситуацию к лучшему (работаем на опережение). Может, лучше оставить все по-старому (провокация)? Давайте рассмотрим, что вы будете иметь в таком случае (рисуем страшилки будущего компании без установки нашей системы). Так что: меняем или оставляем? (загоняем в угол)».

4. Завалить вопросами

Жесткий переговорщик задает вопросы: много и тоном, не терпящим возражений: «Скажите мне вот это», «Теперь объясните мне, почему, каким образом» и т. д. В итоге переговоры становятся похожи не на партнерское общение, а на допрос с пристрастием. Жесткий переговорщик создает себе образ «имеющего право», при этом «жертва» может решить: «Ай, Моська! Знать, она сильна…»

Отвечая на все вопросы, переговорщик полностью отдает управление общением в руки собеседнику, теряя позицию за позицией.

Что делать?

Отвечать на вопросы спокойно и уверенно. Потом улыбнуться и сказать: «Теперь моя очередь задавать вопросы». Это должно быть утверждение, а не вопрос. Дальше, не дожидаясь ответа, начать задавать свои вопросы или аргументировать предложение.

Кроме того, жесткие переговорщики используют прием «говорение хором», когда два человека из одной команды почти одновременно задают оппоненту вопросы или дают комментарии. Но это уже не переговоры…

Что делать?

«Говорение хором» обязательно нужно остановить: «Мне очень хочется дать на оба ваши вопроса исчерпывающие ответы. Поэтому повторите их, пожалуйста». Обращаемся к одному из оппонентов, повернувшись к нему. Выслушиваем вопрос, отвечаем. Затем просим повторить вопрос второго оппонента. Раз или два остановили балаган, и применять этот прием перестанут – начнут искать другие.

5. «Да вы вообще не правы!»

На вас нападают, обвиняя во всех – больших, маленьких и, главное, несуществующих – грехах. Оправдываться нельзя! Аргументировать можно только в случае, если нападающий искренне заблуждается и готов вас слушать.

Чаще всего нападение – это попытка вывести «жертву» из состояния равновесия с целью:

✓ получить более выгодную для себя цену, так как униженный и растерянный человек теряет способность сопротивляться и логически обсуждать вопросы;

✓ выставить «жертву» перед партнерами, руководством, коллегами в неприглядном свете и получить от этой картинки свои дивиденды;

✓ просто получить удовольствие от «красиво сыгранной игры».

Что делать?

Защищаться до последней капли крови. Как?

Вариант 1. Игнорировать

Можно проигнорировать нападающего. Он ждет от «жертвы» бурной реакции: будет она нападать или защищаться, нападающий все равно победил, так как провокация удалась.

А «жертва» не обращает на удары внимания, как бы говоря агрессору: «Ты для меня не существуешь. Не стоит обращать внимание на твои слова». Это унижает нападающего, в то же время никаких претензий к «жертве», например по поводу грубости, он предъявить не может. Новое нападение. А в ответ – снова игнорирование. Какой смысл нажимать много раз на одну и ту же «кнопочку», если ничего не происходит?

Игнорировать нападение можно, если вы общаетесь с надоевшим и зарвавшимся коллегой, без причины нападающим на вас. Однако не стоит игнорировать нападения важного переговорщика, когда каждый проигнорированный удар считается пропущенным.

Вариант 2. Разоблачать цели агрессора

Мы понимаем, что делает агрессор и зачем. Можно сообщить это ему и присутствующим зрителям в виде вопроса: «Вы сейчас хотите меня оскорбить, не так ли?», «Вы это сказали с какой целью?», «Чего вы добиваетесь таким замечанием?», «Этой психологической атакой вы каких целей хотите достичь?»

Нападающему придется давать информацию о своих целях и мотивах, а это в его планы явно не входило. Кроме того, придется признать наличие этих самых целей. Если же агрессор не ответит на вопрос, а возмутится – это опять-таки признак его поражения.

Вариант 3. «Выбор без выбора»

По сути это разоблачение целей агрессора, но в виде альтернативного вопроса: «Вы хотите меня оскорбить или вас просто плохо информировали?» Любой ответ нападающего на данный вопрос будет проигрышным.

Вариант 4. «Столкновение критериев»

Внимательно слушаем собеседника и пытаемся понять, есть ли в его словах противоречия? Если да, сталкиваем их.

Оппонент: «Ваше предложение интересное, но нам оно не нравится».

Возможные ответы:

✓ «Объясните мне, пожалуйста, как понять это противоречие – интересное предложение и не нравится?»;

✓ «А вам всегда интересные предложения не нравятся?» – это уже нападение в ответ, с этим надо быть осторожнее, если хотим сохранить партнера по переговорам;

✓ можно попросить собеседника уточнить сказанное: «Что вы имеете в виду под “интересным предложением”?» Пусть похвалит и сам подчеркнет плюсы нашего предложения. Затем можно уточнить, что нападающий имел в виду под «не нравится». Пусть проговорит свои возражения, если таковые имеются. Из ответов можно получить много ценной информации, чтобы потом сталкивать выявленные критерии или просто отрабатывать возражения.

Интервью с генералом Александром Лебедем (журнал «Обозреватель», 1994 год, № 9, с. 11).

Журналист спрашивает:

– Как следует вести себя с толпой?

– Беспредельно нагло. По-другому бесполезно. Хотите пример?

– Естественно.

– В Тбилиси собирается толпа и гундит: «Ваш десантник бежал за старушкой три километра и лопаткой ее зарубил! Так написано в газете “Заря Востока”». Я говорю: «Будем орать или поговорим? Если орать, я ухожу». – «Нет, давай поговорим». – «Тогда у меня три вопроса. Первый: что это была за бабка, которая смогла пробежать три километра? Второй: что это был за десантник, который три километра не мог догнать бабку? И главный вопрос, уважаемые грузины: как это среди вас не нашлось мужчины-воина, который бы преградил дорогу негодяю?»

6. «Я все о вас знаю»

Нападающий сообщает, что он в курсе всех наших дел и тайных помыслов. «Мы все знаем, какая вы на самом деле компания и как делаете свои деньги на бедных клиентах».

В ответ нельзя ни оправдываться, ни нападать.

Что делать?

1. Если нам нечего бояться, можно попросить просветить нас по данному вопросу: «О, это очень интересно! Расскажите все, что вы знаете».

2. Есть метод «психологического айкидо», когда мы полностью соглашаемся с нападающим: «Вы совершенно правы – мы делаем деньги на своих клиентах». Вроде бы «жертва» согласилась и нет смысла нападать дальше, а в проигрыше остался агрессор.

3. Это гротескный вариант предыдущего способа. Говорим: «Вы совершенно правы – мы делаем деньги на бедных клиентах. Но это еще не все! По ночам мы грабим прохожих в подворотнях, а затем поем гимны на кладбище».

Такая техника «убивает наповал», но в деловых переговорах, конечно, противопоказана.

7. «Поучают, поучают, поучают…»

Наш визави занимает позицию Родителя. Причин для этого может быть минимум две. Прежде всего, ролевой стереотип – он привык так общаться с людьми (как работать с Родителем по правилам трансактного анализа, мы рассмотрели выше). Второй причиной может быть наша детская позиция. В данном случае «жертва» практически не оставляет выбора оппоненту – ему приходится стать Родителем. А вот каким он будет, заботливым или давящим, зависит от него.

Что может говорить о нашей детской позиции?

✓ долгое стояние у двери кабинета как бы в ожидании повторного разрешения войти и сесть;

✓ извиняющийся тон: мол, отрываю от дела занятого человека;

✓ слова:

✓ «я не отниму у вас много времени»;

✓ «разрешите, я расскажу…»;

✓ «мне хотелось бы вам рассказать…»;

✓ «мы – достаточно серьезная компания»;

✓ перескакивание с одной темы на другую – только бы все успеть сказать, пока не выгнали.

Что делать?

1. Конечно, не допускать таких ошибок.

2. Если мы почувствовали, что это произошло, быстро переходим во взрослую позицию:

✓ говорим спокойно, не спеша, уверенным голосом Взрослого;

✓ сидим ровно, не ерзаем на стуле, не суетимся;

✓ если Родитель продолжает поучать, можно сказать: «Спасибо, мне известна эта информация» или «Спасибо. Я об этом подумаю».

8. Преднамеренное «сползание» с темы

Жесткий переговорщик может «прощупывать» свою «жертву» в поисках слабых мест, переводя разговор с одной темы на другую. При этом даже если беседа кажется милой болтовней, зоркий провокатор внимательнейшим образом следит за реакциями собеседника. Нервное ерзание на стуле, изменение позы, темпа или тона голоса, движение глаз – жесткий переговорщик отслеживает все. «Жертва» может и не заметить, как попадется в расставленную ловушку и агрессор начнет развивать болезненную для нее тему, чтобы вывести из состояния равновесия и получить свои «дивиденды».

Что делать?

Если мы чувствуем, что идет «разведка», и предполагаем ее не совсем гуманную цель, возвращаем переговоры в выгодное нам русло. Если удары по личности или интересам уже наносятся, немедленно возвращаем общение в конструктив.

Можно использовать технику «Touch-Turn-Talk» – «Оценка-Возврат-Углубление» (описана Карстеном Бредемайером).

Оценка: «Тема, которую вы затронули, очень интересная, но не имеет отношения к нашим переговорам».

Возврат. «Давайте вернемся к теме нашего обсуждения».

Углубление. «Итак, мы говорили о том, что…»

Пауз между шагами в этой технике быть не должно – чтобы оппонент не успел продолжить свою игру.

9. «Болтун» на переговорах

Переговорщик, который постоянно говорит на отвлеченные темы и вовлекает в этот процесс оппонента, вроде бы жестким не является. Он просто любит поболтать. С одной стороны, даже здорово – есть шанс создать благоприятную атмосферу и лучше узнать собеседника. Однако переговоры – это не беседа за чашкой чая. Их участники приходят на встречу с четкими целями, среди которых нет «поговорить обо всем». Болтун крадет время, которое необходимо его собеседнику для выявления потребностей и аргументации своего предложения. А ведь время переговоров чаще всего ограничено.

Что делать?

1. Отвечать коротко: «Да», «Понял», «Хорошо».

2. Дальше без остановки используем:

✓ парафраз, разворачивающий разговор в нужную нам сторону: «Правильно ли я вас понял, что…»;

✓ уточняющие открытые вопросы, если надо получить необходимую информацию по делу;

✓ закрытые вопросы, если нужно закрыть данную тему и перейти к следующей;

✓ резюмирование сказанного. При этом мы берем инициативу на себя: «Итак, мы пришли к выводу… договорились… решили».

3. Не поддерживайте болтуна активным слушанием.

Опасность разговоров на отвлеченные темы состоит еще и в том, что оппонент может касаться неудобных тем. Встав на «скользкий путь» обсуждения политических или религиозных вопросов, можно до переговоров не дойти – отношения будут безнадежно испорчены.

В этом случае от неудобной темы нужно отойти максимально быстро. При этом лучше ограничиться обтекаемыми фразами типа: «Да-да, это ужасно…», «Да, сложный вопрос», «Как я вас понимаю», «Да, духовности нашему обществу не хватает» – и быстро переводить общение на конструктив.

4. Использовать технику «Оценка-Возврат-Углубление», как при «сползании» с темы».

10. «Это просто глупость»

Мы долго вели переговоры: выявляли потребности, уточняли, аргументировали, отвечали на вопросы. Все признаки говорили о том, что процесс идет нормально и принципиальные вопросы решены – осталось только пожать друг другу руки. Но на наш вопрос: «Договорились?» – звучит: «Я услышал ваше предложение. Все это – глупость!»

Как же так? Почему оппонент не говорил ничего подобного по ходу переговоров, лишь удовлетворенно кивал, а теперь… Почему «глупость»? Там нет ничего глупого, как раз наоборот. Он что, оскорбить меня хочет?

Чего делать нельзя?

1. Прежде всего, принимать эти слова как агрессию по отношению лично к нам или как неприятие нашего предложения. Если бы у собеседника на самом деле были вопросы и несогласие, за два часа общения он бы их высказал.

2. Воспринимать данный ход как отказ – ведь собеседник сидит и ждет нашего ответа, а не встает из-за стола и не прощается.

3. Извиняться: «Я не хотел отнимать у вас время. Простите, я пошел».

4. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам лучшее предложение».

5. Начинать сразу сдавать позиции: «Что именно вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».

6. Ни в коем случае не нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам не интересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?!»

7. Повторять в своем ответе слово «глупость».

Нельзя повторять негативные оценки, данные нападающим, – так мы лишь укрепим позиции «обвинителя».

Рассмотрим, чем могут быть вызваны такие слова.

экологичны

Вариант 1

Собеседник ничего не понял – возможно, компетенции не хватило, мы не попали в потребность, или аргументация была недостаточно сильной.

Что делать?

1. Задать уточняющие вопросы:

«Что именно в моем предложении заставляет вас усомниться в его попадании в ваши потребности?» Если ответ: «Все», – не стоит поддаваться, лучше уточнять: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились? Это вообще ваша идея… Что у нас осталось непонятным и несогласованным?»

Затем работать по каждой позиции, которую называет собеседник.

2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы не обговорили что-то важное для вас?»

Вариант 2

Это тактический ход, цель которого – заставить «жертву» волноваться, опасаться за ход переговоров, стараться спасти сделку. Чаще всего жесткий собеседник ждет фразы: «Ну ладно, давайте на двадцать процентов дешевле». Тогда он еще поломается, ворча, что это и того не стоит, а потом может сделать «одолжение».

Что делать?

1. Сохранять спокойствие.

2. Разоблачить цели визави:

✓ «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»;

✓ «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил лучшие условия?»;

✓ «Я думаю, что вы хотите этим сказать, что вам что-то не подходит в нашем предложении. Что именно?»

Так мы уменьшаем проблему: если в первом высказывании нападающего все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о «чем-то» – цене, условиях и т. д.

3. Столкнуть критерии:

✓ «Вы сказали, что все наше предложение не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может вам не подходить. Так ведь?»

11. «Это ничего не значит!»

Вы приводите оппоненту отличные аргументы, статистику, отзывы довольных клиентов, ответы на возражения, а он в ответ на каждый ваш ход отвечает: «Это ничего не значит!» Но вы точно знаете, что значит. Поэтому ответ собеседника еще больше сбивает с толку.

Повторяя одну и ту же фразу в ответ на разные реплики оппонента, нападающий использует технику «заезженной пластинки»: «Что бы ты ни говорил, мне все равно. Можешь и не пытаться меня в чем-то убедить!» Но он не прерывает переговоры и не говорит «нет». Скорее всего, идет психологическая атака.

Что делать?

1. Осознать, что слова оппонента никакого отношения к вам как переговорщику и к вашему предложению не имеют. Человек развлекается и ждет реакции на свой ход.

2. Как только вы поняли, что вместо общения, по сути, идет нападение, спросите оппонента: «А что значит?» Этот вопрос можно задать несколько раз. Нападающему придется ответить, и тогда есть шанс перейти к конструктивному общению. Если он не ответит, поскольку ответить нечего, то хотя бы использовать данный прием перестанет – зачем, если он не работает?

12. Наведение тумана

Кажется, что всё уже обговорили и всё должно устраивать визави, однако он сидит с кислой миной на лице и энтузиазма не проявляет. Его реплика может быть такой: «Оно, конечно, ничего, но что-то мне не очень нравится…»

Цели нападающего – заставить «жертву» нервничать, идти на новые уступки, пытаясь угодить оппоненту.

Что делать?

Задавать уточняющие вопросы: «Эту вашу потребность мы удовлетворили? А эту? И эту? Отлично! Скажите, какой вопрос нам предстоит решить, чтобы вы подписали договор?» Спрашивать нужно до тех пор, пока собеседника не удастся вызвать на конструктивный диалог. Если не получится, можно прервать переговоры, чтобы подготовить следующую встречу.

13. «Никак!»

Собеседник демонстрирует полное равнодушие к результатам переговоров. Каковы цели жесткого переговорщика? Возможно, данная тема ему действительно неинтересна, или мы недостаточно мотивировали его на поиски решения.

Что делать?

1. Задавать вопросы критерия: «Какой еще вопрос, важный для вас, мы не обсудили?», «Что еще должно быть в нашем предложении, чтобы вы ответили “да”?»

2. Повторить самые важные для собеседника и его же потребности, которые мы выявили ранее. На каждую потребность вкратце повторить свои предложения. По каждому пункту получить «да». Подытожить их все. Далее задать вопрос: «То есть наше предложение удовлетворяет все ваши запросы? Значит, мы договорились?»

Иногда собеседник пытается заставить «жертву» заинтересовывать его все больше и больше, предлагая более выгодные условия.

Что делать?

1. Не показывать своей большой заинтересованности в результатах переговоров. Пусть начнет нервничать сам нападающий – он ведь тоже сидит за столом переговоров, чтобы договориться.

2. Втянуть собеседника в совместную деятельность – начать чертить, заполнять схемы. Это разрушит эмоциональную стену между переговорщиками.

3. Использовать все варианты вовлечения в конструктивное обсуждение интересов и подталкивания к завершению переговоров, перечисленные ранее.

4. Поставить собеседника перед выбором: «Правильно ли я понимаю, что вам нужно время для принятия решения?» или «Правильно ли я понимаю, что вам нужно посовещаться с коллегами?»

Потом можно сообщить: «Я подожду. У меня еще есть 10–15 минут» – и ждать ответ. Если он говорит: «Да, надо», – спокойно занимаемся своими делами: вникаем в записи в блокноте, что-то записываем, желательно периодически покачивая головой и хмурясь, «общаемся» со своим ноутбуком.

В этом случае следующий ход должен быть за нападающим. А дальше останется по возможности договориться.

При жестком нападении на личность или переговорную позицию главная цель «жертвы» – выровнять ситуацию и продолжить общение «на равных».

Когда по нам бьют, долой мягкость и нерешительность! Да здравствуют спокойствие и техники противостояния нападению!

14. Пауза в конце переговоров

Помните в «Двенадцати стульях» Ильфа и Петрова Киса сидел в роли предводителя дворянства на «тайном заседании» и приговаривал: «Да… уж!» – делая при этом страшное выражение лица? Киса просто не находил, что сказать, а присутствовавшим казалось, что он, вероятно, что-то знает о каждом из них. Как они нервничали! Непонятное всегда кажется особенно страшным. А от того, что пугает, человек старается избавиться.

На переговорах вместо: «Да… уж!» – можно использовать паузу.

Алексей ведет переговоры с Игорем. Все предметы переговоров обсудили, нюансы оговорили. Алексей подводит черту: «Так как все интересующие вопросы мы выяснили, предлагаю подписать договор о поставке такого объема по такой цене за тонну. Подписываем?»

Игорь качает головой и задумчиво говорит: «Надо подумать». Потом он не спеша листает свои бумажки, смотрит в ноутбук, еще раз сокрушенно покачивает головой, пару раз изображает на лице вселенскую тоску и разочарование.

Алексей начинает нервничать, не понимая, что значит странное поведение оппонента. Через пять минут он говорит: «Ну ладно. Может, хоть две трети этого объема возьмете? А по цене я переговорю со своим директором – может, он согласится на скидку для вас».

Алексей не выдержал испытания паузой. Игорь ничего не просил, даже рта не открыл, лишь вольно или невольно заставил оппонента нервничать. После переговоров Алексей так объяснил свой поступок: «Ведь сразу было понятно, что мои условия ему не подошли. Поэтому Игорь мялся и долго молчал. Если бы я дал ему возможность еще помолчать и подумать, он бы вообще отказался. А так, хоть на не очень выгодных условиях, но клиента не потерял». Короче, нафантазировал от души и принял решение, исходя из своих фантазий, а не из реальных фактов.

Что делать?

Алексею нужно было терпеливо и спокойно ждать, пока собеседник заговорит, а потом реагировать – по ситуации. Уступки делаются только по просьбе оппонента, иногда многократной, и желательно в обмен на что-то полезное для уступающего.

экологичны

8. Создание образа сильного и жесткого переговорщика

У переговорщика могут быть знания, опыт, навыки ведения переговоров и противостояния любому нежелательному влиянию. А выглядит и говорит он так, что через пару минут после начала переговоров на его лбу проступает написанное жирными буквами слово «Жертва». Что еще, кроме знания техник, надо учитывать, если цель – завоевать славу сильного переговорщика или того, кого жесткими переговорами не возьмешь?

1. Одежда

Одежда должна соответствовать духу переговоров, месту, цене вопроса и представлениям противоположной стороны о том, как должен одеваться уважающий себя переговорщик. Именно представлениям, что, как известно, субъективно. То есть, если оппонент считает, что у уважающего себя переговорщика должны быть часы не меньше чем за N тысяч долларов, придется-таки их надеть, даже взяв «поносить» у родственников. Это даст возможность подстроиться к собеседнику, показав ему – «мы с тобой одной крови».

Есть переговорщики, для которых принадлежность вещи оппонента к бренду придает ей и ее владельцу некие магические свойства. Помните, как завороженно Эллочка из «Двенадцати стульев» смотрела на ситечко? Так вот, для некоторых переговорщиков наличие у собеседника «ситечка» уже делает его сильным. Прекрасно! Почему бы не воспользоваться стереотипом оппонента?

С другой стороны, если предметами переговоров являются заводы или сети супермаркетов, цена машины, одежды, украшений, канцелярских принадлежностей является гарантией платежеспособности переговорщика. Объективно ли это? Нет! Работает? Да!

А что может быть, если этого не сделать? Предположим, к собеседнику, одетому с иголочки в бренды и ожидающему увидеть «своего», приходит оппонент, одетый в соответствием с этикетом, но недорого. Кто из них о чем подумает? А если одежда собеседника вообще далека от этикета или нашего о нем представления?

Однажды меня пригласили на переговоры в гостиницу, где жил приехавший из другого города директор компании, потенциальный заказчик тренинга. Встреча планировалась в холле: уютный уголок, мягкие кресла, все стильно и красиво. Мы пришли с партнером в деловых костюмах, за три минуты до начала встречи. Прождали около десяти минут и видим: по лестнице враскачку идет средней небритости мужчина в растянутой невнятного цвета футболке и трикотажных шортах, тоже видавших виды. Он подошел к нам и представился директором компании.

Надеюсь, наше удивление не отразилось на лицах. Я поймала себя на мысли: «К чему он так оделся? Хочет показать полное неуважение? Или настолько уверен в себе, что может плевать на впечатление о себе?» На самом деле это оказался сильный и достаточно сложный переговорщик, но отнюдь не жесткий. А вот мнение окружающих нашего оппонента волновало мало – он подстраивался под собеседника в той мере, в какой считал его достойным своего внимания и уважения. Сотрудничать с ним было очень приятно: четкость, ответственность, продуманность каждого шага. Никогда так не подумала бы, увидев его впервые.

Необычный внешний вид, не соответствующий представлению о «правильном», может быть проявлением разных позиций, в том числе жесткой. И такой ход точно выводит собеседника из равновесия, хотя бы ненадолго.

Если в начале общения у оппонента нужно получить одобрение или безразличие, стоит одеться согласно его ожиданиям и представлениям. А чтобы ввести собеседника в замешательство и «заставить» заподозрить сильную или жесткую позицию, можно прийти в одежде, отличной от его ожиданий. При этом «сдвиг» может быть в любую сторону: дорого-предорого или потертые джинсы – лишь бы в глаза бросалось.

Если же мы не имеем представления о предпочтениях будущего собеседника и в наши планы не входит его удивить, стоит придерживаться правил этикета.

Женщинам следует уделять гардеробу особое внимание. Излишнее подчеркивание женственности мешает образу сильного переговорщика. Украшения должны быть небольшими по размеру и гармонировать с одеждой. Никаких прозрачных кофточек, мини-юбок, разрезов до… и откровенных декольте. Если мы не продаем себя для модельного или шоу-бизнеса, такие невербальные сообщения говорят собеседнику: «Как я вам?! Правда, хороша?» Если мы хотим, чтобы у собеседника осталось впечатление «умна, деловита, понимает мои потребности, компетентна, вызывает доверие, умеет отстаивать свою позицию», одежда должна способствовать созданию такого образа.

Если же хочется расслабить собеседника, чтобы он решил, что перед ним «прелесть, какая дурочка», попираем все правила.

2. Мимика

Бровки домиком, как у кота из мультфильма о Шреке, жалобно опущенные уголки рта, просящие или бегающие

глаза перечеркивают информационный посыл слов: «Мы – серьезная компания». В то же время свирепый вид и опушенные глаза явно не говорят собеседнику о готовности к диалогу. Следует тренировать свою мимику, чтобы она была достаточно богатой, а главное, соответствовала игре, которую ведет переговорщик. На лице уверенного в себе человека нельзя прочесть испуг, гнев, неуверенность, хотя эти эмоции присущи любому. Он смотрит прямо в глаза собеседнику около 50 % времени общения. Правда, строгих правил здесь нет: если собеседник зажат и сам почти не смотрит в глаза оппоненту, для него каждый зрительный контакт может быть мучителен. Поэтому не стоит усердствовать, чтобы не поставить собеседника в неудобное положение.

С другой стороны, если нужно показать свою власть над оппонентом, можно «растянуть» взгляд. После сказанной фразы взгляд обычно фиксируется на лице собеседника еще одну-две секунды. Если увеличить это время до четырех-пяти секунд, у собеседника возникает ощущение силы партнера по переговорам или давления с его стороны.

Внимательным рассматриванием оппонента можно вызвать замешательство, и при этом обвинить рассматривающего в невежливости практически невозможно.

Улыбка показывает не только одобрение и доброжелательность. Представьте себе, что вы высказали совершенно серьезное деловое предложение, а оппонент скептически ухмыльнулся. Попробуйте в ответ на это сказать: «Вижу, вам нравится мое предложение!» Пусть ответит «да» или «нет». Недобрую улыбочку можно и не заметить, что еще неприятнее: человек старался, мимические мышцы напрягал, а в ответ – реакция «ноль».

3. Жесты и позы

Что и говорить, приятно общаться с человеком, поза и жесты которого не несут в себе угрозы. Однако закрытая поза необязательно говорит о закрытости человека или желании давить, угрожать. Привычки, незнание языка жестов, живот болит… Есть много причин, почему переговорщик позами и жестами дает информацию, которая может быть неверно истолкована.

Однако существуют определенные картинки, которые как бы говорят: «Я готовлюсь к войне». Например:

✓ переговорщик сидит развалившись или с абсолютно ровной спиной, напряженный, как тетива перед выстрелом;

✓ руки лежат на столе, при этом пальцы громко и властно по нему барабанят;

✓ одна нога высоко закинута на другую ногу;

✓ тело повернуто в сторону: «Мог бы – давно бы ушел».

Каждая такая картинка в сочетании с мимическим сообщением: «Господи, как можно нести такую чушь?» – способны вывести «зрителя» из равновесия.

Свободная посадка за столом сообщает оппоненту об уверенности собеседника в себе и своей позиции. Руки, которые переговорщик свободно держит на столе (только кисти или целиком предплечье), должны быть расслаблены. Жестикуляция живая, но не гиперболизированная. Руки, сжатые в замок, сообщают о нервозности или непримиримости позиции переговорщика – даже если на самом деле это не так.

Сидение на краешке стула демонстрирует или нетерпение («когда можно будет отсюда уйти?»), или слабую переговорную позицию.

4. Антураж переговоров

Говорят, не место красит человека. Оно, конечно, так, но умелое использование места для переговорных целей вполне оправданно и необходимо. А неумелое может сильно навредить переговорному процессу.

Прихожу на переговоры. Директор компании ждет меня в своем кабинете. Сквозь плотную завесу табачного дыма просматривается мужчина лет сорока, полулежащий за рабочим столом. Ноги покоятся на соседнем стуле. На столе три полные пепельницы и несколько гор из папок, а также валяющихся бумажек. Не меняя позу, хозяин кабинета приглашает меня сесть на стульчик-табуретку возле приставного столика.

Если бы я села, находилась бы в позе странного полуоборота к собеседнику, так как спрятать ноги под стол не удалось бы. Кроме того «мой» столик был сантиметров на десять ниже, чем стол оппонента. И максимум, что я могла бы видеть, – его глаза над бумажной горой. Как, впрочем, и он.

Начинать переговоры в таких условиях – значит сделать первый шаг к их провалу. Во-первых, геометрия общения явно в пользу оппонента. Во-вторых, согласиться «съесть что попало» лишь потому, что мне это предлагает человек, в котором я материально заинтересована, – значит понизить свою «стоимость» в данных переговорах.

Поэтому был использован женский прием: «Ой, я так плохо переношу дым… Давайте перейдем в другое место. У вас ведь есть?» Интонация немного просительная. Ну как можно отказать? Через пару минут мы сидели за пустым круглым столом в равных стартовых позициях.

Можно не просить, а требовать (с разной степенью жесткости) соблюдения своих интересов в геометрии переговорного пространства. Так демонстрируется уверенность переговорщика в себе: «Я играю по своим правилам или сам их устанавливаю».

Внимание! Если переговорщик часто создает своим оппонентам некомфортные условия для общения, возникает противоположный эффект. Действительно, зачем уверенному в себе человеку сажать собеседника на неудобную табуретку, а самому возвышаться над ним на двадцать сантиметров, если не для того, чтобы скрыть собственную неуверенность? Во всяком случае, воспринимаются данные ходы именно так.

5. Голос

Какие бы правильные слова ни произносил переговорщик, если он говорит не тем голосом, об образе сильного оппонента речь идти не может. Голос можно обсуждать очень долго. Есть тренинги по ораторскому и актерскому мастерству, где помогают ставить голос. Это можно сделать и самому, почитав литературу, но сделать нужно обязательно! Если переговорщик продает себя (свою идею, товар) за миллион, а просит эти деньги голосом: «Подайте бедному слепому коту Базилио и хромой лисе Алисе!» – никакие ресурсы, с которыми он пришел, не помогут договориться о достойной цене. «Проситель» стоит недорого. И это не имеет отношения к его реальной цене – на самом деле он может стоить сколько угодно. Но из-за того, что его воспринимают как «жертву», ему много не дадут.

Однако хороший переговорщик не должен все время общаться одним и тем же отработанным и поставленным уверенным голосом а-ля диктор Левитан. Интонации могут

быть и просительными, и изумленными, и восторженными, и глуповатыми – все зависит от игры, которую он ведет.

Тихий голос всегда убедительнее крика. Ведь тот, кто повышает голос, уже эмоционально нестабилен. Жесткий переговорщик данной информацией обязательно воспользуется: или обвинит в грубости, или будет раскачивать «эмоциональные качели».

Говори тихо, но держи в руках большую дубинку, и ты далеко пойдешь.

Т. Рузвельт

9. Сценарии жестких переговоров

Сценарии переговоров – это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат.

Серьезный жесткий переговорщик не только умеет виртуозно «загнать» оппонента в манипулятивную ловушку и провести психологическую атаку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ложатся в формат игры и ведут оппонента к проигрышу. Конечно, если предполагаемая «жертва» не разгадала игру и не переиграла оппонента.

Каждый воин должен понимать свой маневр.

А. В. Суворов

Можно добавить – и не только свой.

1. «Или-или»: ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам – не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. И они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет

Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона – монополист.

2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.

3. Если оппонент – психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера – на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

По той же причине не стоит часто и непродуманно шантажировать руководителя уходом из компании («если не поднимете зарплату»), если у вас нет «запасного аэродрома». Шеф может устать от «заламывания рук» и пожертвовать хорошим специалистом ради личного комфорта и управляемости подчиненных.

Противостояние сценарию

Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. А ведь в ней можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

1. Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» – и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.

2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». И твердо стоять на этой позиции.

3. Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. А затем пойти в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Но, если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния – продолжить диалог.

2. «Эмоциональные качели»

Жесткий переговорщик меняет эмоциональное состояние своего оппонента. Он то делает комплименты, то упрекает или обвиняет: «Мне очень приятно снова вас увидеть… Ну, вы, похоже, совсем не владеете этим вопросом… Вы, как человек опытный и однозначно профессиональный… Что за глупости вы говорите?» Поток противоречивых оценок мешает «жертве» сосредоточиться на сути обсуждаемых вопросов – вместо этого она пытается ответить на вопрос: «Какую оценку мне на самом деле поставили?» Интересно, что даже человек, мало зависимый от оценок окружающих, попадается в такую ловушку, если вовремя не осознает игру собеседника.

Тот же прием используется и по отношению к интересам (предложению, товару): «Да-да, знаю, много слышал о хорошем эффекте после использования вашего препарата», а потом: «Но я не верю слухам», – затем опять позитивная оценка. И так далее.

Перемещаясь между эмоциональными плюсом и минусом, «жертва» быстро теряет психологическую устойчивость и перестает понимать, чего от нее на самом деле хотят. Это состояние настолько неприятное, что, когда инициатор воздействия предлагает свой вариант, он может быть принят быстро как избавление от дискомфорта. Даже если предложенные условия невыгодны и вполне могли бы быть изменены на более выгодные для «жертвы».

Противостояние сценарию

Прежде всего надо осознавать, что «раскачивание качелей» – лишь игра, которая ведется продуманно и с определен ной целью. Осознанность позволяет эмоциям не мешать логике в поисках правильных способов противостояния.

Здесь можно применить технику «столкновения критериев»: «Вы говорите, что наше предложение вам подходит, а потом противоречите сами себе, говоря, что тот же вариант совсем не устраивает… Я немного запутался. Помогите мне разобраться, пожалуйста». Говорить нужно мягко, но настойчиво и ни в коем случае не агрессивно. Тогда нападающий окажется в тупике, но не будет иметь причин, чтобы упрекнуть «жертву» в грубости. Жесткий переговорщик, карты которого раскрыты, прекратит использовать данную тактику или начнет оправдываться, а значит, проиграет этот раунд.

3. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет

Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию

Чего делать нельзя?

1. Принимать эти слова за чистую монету. Конечно, бывает, что «нет» – это «нет». Но в данном случае это сомнительно. Достаточно вспомнить, что ультиматум был неожиданно предъявлен в конце вроде бы мягких переговоров. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у нас еще будет шанс.

2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил… Так я вам повторю».

3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».

4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».

5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?!»

6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?».

Что делать?

1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:

«Все!» – нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. И что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.

2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»

3. Можно разоблачить цели визави:

✓ «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»;

✓ «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил лучшие условия?»;

✓ «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»

При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.

4. Столкнуть критерии:

«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

5. Пошаговая отработка ультиматума.

Шаг 1. Вспомнить о критериях переговоров – зачем мы их затеяли: «Вы как покупатель и мы как продавец заинтересованы в том, чтобы наше сотрудничество было взаимовыгодным».

Шаг 2. Вспомнить все хорошее, что между вами было: история сотрудничества, достигнутые в переговорах или ранее договоренности, совпадающие мнения: «Мы выяснили, что наш товар удовлетворяет вашим потребностям, оптимально вам подходит…»

Шаг 3. Подчеркнуть желание договариваться: «Так как мы хотим сотрудничать с вами, я готов искать варианты, которые удовлетворят обе стороны». Сейчас мы сказали, что ультиматум оппонента нас не устраивает.

Шаг 4. Вернуться к предмету торга: «Правильно ли я понимаю, что единственным вопросом, по которому нам осталось договориться, является?..»

Шаг 5. Обоснование предложения: «Мы предлагаем вам именно такой вариант, потому что…»

Шаг 6. Продолжаем обсуждение вопроса.

Все шесть шагов идут один за другим без паузы. Благодаря такому подходу мы не соглашаемся с выдвинутыми условиями, снимаем эмоциональное напряжение, вызванное заявлением «или-или», а также подталкиваем оппонента к дальнейшему торгу.

Можно использовать не все предложенные варианты прямой речи, но направление разрыва сценария должно быть именно таким.

4. Блеф или введение в заблуждение

Расчет

Блефуя, переговорщик рассчитывает на недостаточную информированность собеседника, а также отсутствие времени и возможности получить нужные данные. Вводя в заблуждение, он или прямо врет, или расставляет неверные акценты, гиперболизируя нужные ему данные и преуменьшая ненужные. Меня, например, очень веселят компании, которые заявляют о себе как о лидерах рынка – при этом таких лидеров, занимающихся одной и той же деятельностью на одной и той же территории, штук пять, а то и двадцать. И никакой доказательной базы! Зато цены выставляются «лидерские».

Противостояние сценарию

Нельзя верить ничему, что не подтверждено документально. Если получить доказательства невозможно, нельзя воспринимать информацию как факт – только как допущение. Вопросы – незаменимый инструмент переговорщика: «По каким показателям ваша компания является лидером? Кто проводил маркетинговое исследование? Где можно ознакомиться с его результатами?»

Переговорщику полезно владеть навыками диагностики лжи.

5. Обмен незначимого на значимое

Суть этого сценария – ввести оппонента в заблуждение относительно важности обсуждаемых предметов переговоров и уступок, на которые идет сторона – инициатор игры. Переговорщик, использующий данный сценарий, рассчитывает на эффективность удара по «чувству вины» оппонента.

Расчет

У каждого из переговорщиков есть более и менее значимые интересы, которыми он может поступиться в обмен на что-то или по просьбе (настоянию) оппонента. Тот, кто играет по данному сценарию, выдает свое незначимое на очень значимое – по сути, блефует. Именно с обсуждения этого незначимого и начинаются переговоры. Оппонент жесткого переговорщика не может пойти на уступки, так как обсуждаемые интересы для него очень значимы.

Когда возникает ощущение, что переговоры зашли в тупик, инициатор переговоров идет на уступки, рассказывая оппоненту, насколько тяжело ему было принять такое решение. Расчет на возникновение чувства вины у того, кому уступили. Теперь он не сможет настаивать на других уступках со стороны жесткого переговорщика, хотя до применения данного сценария планировал это делать.

Идут переговоры между химическим холдингом «Азот» и компанией, которая занимается поставкой оборудования. Обе стороны заинтересованы в сотрудничестве. Холдингу необходимо, чтобы оборудование было поставлено в полном объеме через три месяца, что и предлагает поставщик. Однако «Азот» заинтересован еще и в уменьшении цены на 10 %, что неинтересно оппоненту. Веских аргументов в пользу скидки у покупателя нет, а получить ее хочется.

Поэтому «Азот» начинает обсуждение со сроков поставки: «Оборудование нужно нам через месяц». Поставщик не может согласиться на такой срок – для него это нереально. Идет активное обсуждение данного вопроса, на протяжении которого холдинг жестко настаивает на своем. В тот момент, когда поставщик уже не надеется на возможность прийти к соглашению, оппонент «идет на уступку», согласившись на срок три месяца. «Пострадавшая от уступки» сторона просит компенсацию в виде 10 % от стоимости заказа. Или блефует, утверждая, что, принимая условия поставщика, подводит своих клиентов или партнеров – им надо компенсировать «неудобства».

Поставщик, изрядно намучившись с обсуждением сроков, боится ввязываться в новую баталию: вдруг это окажется чересчур для отношений с партнером и велик риск потерять его окончательно? Хотя вроде бы неприлично от стороны, которая и так пошла на большие жертвы, требовать еще бо́льших. Удар по совести – и 10 % в кармане.

Противостояние сценарию

1. Готовиться к переговорам. Зная реальное состояние дел у оппонентов, можно обезопасить себя от «ловушки вины».

2. Продолжать торговаться до последнего по всем важным вопросам.

3. Иметь свои «очень значимые» предметы для обсуждения с оппонентом. Так можно сыграть с жестким переговорщиком «на равных».

6. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик ведет общение, на первый взгляд, бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему

Чтобы переговоры было легко вести и удобно заканчивать, важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины

разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». И «жертве» приходится начинать сначала – если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют – на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию

Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров

Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов – предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции, и намечаются варианты, в которых подбирается удовлетворяющее сочетание решений по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20 %. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда – поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию

Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом – например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

7. «Простодушный», он же – Коломбо

Жесткий переговорщик вовсе не кажется таким другой стороне. Даже наоборот: он видится милым, простодушным и немного глуповатым. Если это переговоры высокого уровня, жесткий переговорщик может играть роль уставшего от борьбы человека, которому очень хочется быстро и полюбовно закончить переговоры и поехать удить форель. Обычно инициаторы такой игры стараются стать принимающей стороной, ведь антураж переговоров крайне важен: никакого официоза, максимум уюта, гостеприимства и доброжелательности. «Жертва» расслабляется: зачем быть начеку, если с тобой никто не борется, да и оппонент слаб?

Расчет

У расслабленного и потерявшего бдительность переговорщика можно легко:

✓ выведать истинные цели, интересы и ресурсы в переговорах;

✓ узнать факты, играющие против предложений «жертвы»;

✓ узнать игру компании на рынке: цены конкурентов обеих сторон, проводимые ранее переговоры, их результаты и т. д.

Имея все эти данные, жесткому переговорщику ни давить, ни шантажировать уже не надо – можно брать «жертву» «тепленькой». Ведь ни неизвестного оппоненту хода, ни туза в рукаве не осталось. При этом «жертва» не узнала о своем собеседнике почти ничего. Хотя нет – узнала… о школьных годах, любимом блюде и тяжелой работе, от которой хочется бежать под пальмы.

Переговоры – такие мягкие, дружеские – близятся к концу, и вдруг Коломбо сбрасывает свой мятый плащик и оказывается в кольчуге, вооруженный мечом. «Значит, так, – говорит он изменившимся, твердым голосом. – Я вас послушал. Теперь вот мои условия. Они не обсуждаются». Куда делся Коломбо?!

Проблемы «жертвы» этого сценария не только в эмоциональной неготовности к такому переходу, но и в том, что она выложила оппоненту всю важную информацию. Сейчас бы начать аргументировать, контраргументировать, торговаться – а нечем.

И хотя позиции «жертвы» в начале переговоров могли быть сильнее позиций Коломбо, выигрывает тот, кто смог склонить чашу весов в свою сторону или хотя бы создал такую видимость.

Противостояние сценарию

Прежде всего надо увидеть игру. Может, перед нами абсолютно искренний человек? Если оппонент вдруг старается стать другом собеседнику, надо задуматься: зачем ему это? Он что, всегда бросается на незнакомых людей и выворачивает перед ними душу?

Следующим признаком игры является большое количество вопросов, которые задает жесткий переговорщик.

Здесь можно использовать разные контрсценарии.

1. Принять игру и выступить в роли расслабленного и неопасного оппонента. На вопросы можно отвечать, но не выдавать существенную информацию или давать дезинформацию.

2. Вытаскивать информацию из собеседника теми же способами, которыми пользуется он, или другими.

3. Раскрыть карты и разоблачить оппонента. Так «жертва» становится жестким переговорщиком, открыто обличая и поучая «провинившегося».

4. Применять это можно только в случае, если уверенность в правильности оценки поведения оппонента – 120 %, а также если жесткость в поведении стратегически оправданна.

8. Разрыв переговорного сценария

Придя на переговоры, стороны имеют определенные ожидания относительно правил этикета, обязательных для соблюдения, временны́х рамок встречи, о которых договаривались на подготовительном этапе, и т. д. Согласно этому строится план встречи, подбираются тактики, аргументы и факты.

Игра жесткого переговорщика заключается в том, что он не оправдывает ожидания оппонента: ломает заготовленный сценарий и навязывает свой.

Расчет

После разрыва сценария «жертве» сложно перестроиться на другой темп, приходится отказаться от важных для поддержки своей позиции аргументов. И, что не менее важно, жесткий переговорщик наносит оппоненту психологическую «травму»: «Мной управляют. Меня ни во что не ставят!» Если «жертва» один раз пошла на поводу

и уступила, скорее всего, она и по остальным вопросам займет слабую позицию.

Варианты разрыва сценария:

1. «Давайте побыстрее»

До начала переговоров стороны устно или письменно обговорили круг вопросов, которые будут обсуждать, и (или) определили время предстоящей встречи. Идя на встречу, переговорщик ждет, что общение будет длиться не менее 40 минут.

Однако после приветствия жесткий переговорщик говорит: «Так, давайте быстро. У меня есть минут десять. Потом следующие переговоры». А у «жертвы» только презентация рассчитана на 15 минут.

Расчет

Переговорщик, которому навязывают новый сценарий, начнет возмущаться (нападать) или оправдываться, чем покажет свою слабость. Или же безропотно подчинится выдвинутым требованиям и сократит время общения. В этом случае направить его на обсуждение тем, которые выгодны жесткому оппоненту, достаточно легко. А вопросы, невыгодные жесткому переговорщику, не обсуждаются – времени не хватило.

Чего делать нельзя?

1. Возмущаться и говорить: «Как же так? Это невозможно! Мне надо 40 минут».

2. Принимать слова оппонента за чистую монету, думать, что у него нет времени, и говорить: «Ну, если у вас сейчас нет времени, может, я приду в следующий раз?» Причем просительным тоном.

3. Подстраиваться: «Да? Жалко… А сколько у вас есть времени? Я постараюсь уложиться».

Все эти ответы говорят визави: «Получилось! Он играет по моему сценарию!»

Противостояние сценарию

1. Согласиться на словах и игнорировать по сути. «Да, время – деньги» или: «Конечно, только по сути». И переходить к переговорам, не спеша и обстоятельно, придерживаясь своего временного графика.

2. Сделать вид, что ничего не произошло. Спокойно вести переговоры дальше. При этом нужно сделать все, чтобы через пять минут после начала переговоров оппонент сам забыл о своем жестком начале и увлеченно говорил-слушал.

Возможна ли ситуация, когда нападающий действительно торопится? Конечно! Только в этом случае он, скорее всего, начнет по-другому: «Вы знаете, к сожалению, пять минут назад возникли форс-мажорные обстоятельства, поэтому у меня минимум времени на переговоры. Очень жаль, что так получилось! Можем ли мы уложиться в десять минут или вам удобнее перенести наш разговор?» Это уже не жесткий сценарий, а изменившаяся ситуация.

2. «Никаких вопросов!»

Не секрет, что переговорами управляет тот, кто задает правильные вопросы и активно слушает. Поэтому, придя на переговоры, после приветствия и обозначения целей встречи не надо заваливать собеседника получасовой презентацией на тему «Вот мы какие расчудесные!». Сначала надо выведать у него как можно больше информации о нем, его потребностях, критериях выбора. А потом сделать один выстрел, но в точку – дать оппоненту именно то, в чем он нуждается, а не предлагать на выбор все, что есть.

Это по правилам… Но вот переговорщик приветствует собеседника, открывает рот, чтобы спрашивать, а в ответ слышит: «Не надо вопросов. Вы сейчас расскажете мне все о себе и своей компании: сколько лет на рынке, вашем ассортименте, клиентах и т. д. А мы на основании этого подумаем и сделаем вывод: работать с вами или нет».

Если переговорщик-«жертва» производит только один вид товара, который и пришел продать, можно считать, что для него переговоры близки к провалу. Впрочем, и нападающий не очень-то выиграет от такого формата беседы: он потратит массу времени, получит гору ненужной информации, а того, что ему необходимо для принятия решения, может и не услышать. Хотя, вероятно, это ему и не надо…

Расчет

1. Жесткий переговорщик может стремиться взять инициативу в свои руки и управлять ходом переговоров. Подтекст: «Вы хотите получить с меня деньги, поэтому здесь я диктую правила».

2. Нападающий может точно знать свои потребности. Поэтому с целью экономии времени предпочтет быстро послушать арсенал предложений. Подтекст: «Попал в потребность – покупаем, нет – до свидания».

Противостояние сценарию

Конечно, следует не поддаваться и вернуть себе управление разговором. Не всегда стоит прямо заявлять, что такой формат не подходит. Ради сохранения взаимоотношений и конструктивного диалога можно применить следующий ход: «Да, я расскажу вам о нашей компании. Итак, мы…»

Затем два-три повествовательных предложения: «Мы производим (продаем) 234 вида гаек, которые используются для производства 567 видов техники. Чтобы определиться, на каком из данных видов гаек стоит более подробно остановиться сейчас, скажите, пожалуйста, что именно вы производите и сколько гаек вам надо для производства…» То есть задаем ситуационные вопросы. Потом еще парочка повествовательных предложений – и снова вопрос.

Таким образом, запрос собеседника удовлетворен – о себе рассказали. О его интересах тоже проявлена забота – в частности, об экономии времени: вопросы задаются о нем же. То есть все в интересах оппонента! Повода не ответить у него практически не остается.

9. «Добрый» и «злой» следователи

Этот сценарий построен на основе одноименной манипулятивной ловушки. Применяется как способ ведения многоэтапных переговоров или завершающий этап одного раунда. Давайте рассмотрим сценарий подробнее.

Действующие лица

№ 1 – человек, принимающий решения в компании. Это может быть директор. Он же – «добрый» следователь.

№ 2 – часто специалист узкого профиля: финансовый директор, бухгалтер, инженер, программист. Он же – «злой» следователь.

№ 3 – их оппонент, чаще всего – продавец или специалист другого узкого профиля (о котором идет речь в переговорах).

Сюжет

Переговоры подходят к завершающему этапу. № 3 и № 1 уже обо всем договорились, переговоры велись в доброжелательной и конструктивной обстановке. На заключительном этапе к ним подключается № 2.

№ 1 вкратце сообщает № 2: «У нас есть такое-то прекрасное предложение. Мы собираемся подписать договор с данной компанией».

№ 2 изумляется и говорит № 1: «Как? Ведь это такие деньги! У нас есть другие, более важные вопросы, на которые следует направить эти средства».

№ 1 (огорченно) – № 2: «Но ведь предложение хорошее… И мы уже все вопросы решили».

№ 2 – № 1: «Это вообще очень сомнительное предложение. Тем более что на рынке есть аналогичные предложения, но дешевле. Я проанализировал, сколько времени мы потратим и сколько человеческих ресурсов будет задействовано, если примем это предложение. Потраченные усилия однозначно не окупятся».

№ 1 (огорченно) – № 3: «Видите, что получается… Я бы с удовольствием заключил с вами договор, но обнаружилось столько сложностей…»

№ 1 – № 2: «А может, мы найдем какой-нибудь выход? Такое интересное предложение… А?»

№ 2 – № 1: «Не знаю… Вряд ли. Слишком дорого (долго, затратно)».

№ 1 (огорченно) – № 3: «Видите, ничего не получается…» – разводит руками.

Дальше по сценарию № 2 покидает переговоры. Это может произойти сразу после сыгранной им роли: например, срочно позвали к телефону. Или переговоры на этом закончатся, будет назначена новая встреча. В любом случае следующий этап общения проходит без № 2. Есть минимум два варианта продолжения переговоров.

Вариант 1

№ 1: «Что же делать? Никак не могу убедить № 2. А без его согласия договор не может быть подписан. Может, мы с вами что-нибудь придумаем? Уж очень не хочется терять такого хорошего партнера…» – показывает искреннюю заинтересованность в заключении договора.

№ 3 начинает сдавать переговорные позиции, чтобы угодить № 2 и спасти сделку: «Давайте я уступлю в цене… Это может изменить мнение вашего коллеги и позволит подписать договор?»

Делаются скидки, изменяются формы оплаты и т. д. – чтобы угодить «злому» следователю № 2.

Вариант 2

№ 1: «Вы знаете, я и так, и эдак уговаривал коллегу. Но вы сами видели, какой он упрямый. А мне так хочется работать с вашей компанией… Единственное, чего мне удалось добиться, – его обещания изменить свою точку зрения, если будет скидка. Он хочет 20 %. Я понимаю, что это много. Давайте сделаем 15 %, и я постараюсь его уговорить. Очень хочу вам помочь!»

«Жертва» думает: «Добрый» следователь № 1 – такой хороший человек и так хочет мне помочь. Он даже идет на менее выгодные для своей компании условия. Надо соглашаться быстрее, а то придется давать скидку в 20 % или вообще отказываться от сделки. А уже столько сил вложено!»

Расчет

Если у «злого» следователя в самом деле есть серьезная аргументация в защиту своих высказываний, она предполагает диалог и согласование позиций сторон. В данном случае «жертва» как бы вычеркивается из обсуждения. Диалог между «следователями» имеет целью эмоционально выбить жертву, заставить ее нервничать и искать «защиты» и помощи у «доброго».

При этом чаще всего факты, которые приводит «злой» следователь, не могут профессионально обсуждаться на переговорах – № 3 не является узким специалистом в области, в которой разбирается № 2. Например, «злой» следователь является бухгалтером, и «жертва», являясь продавцом, быстро «утонет» в терминологии.

Противостояние сценарию

1. Понимать, что все происходящее – только игра и не имеет к предмету переговоров и личности переговорщика никакого отношения.

2. До переговоров:

✓ оценить наличие в компании переговорщика № 2 («злого» следователя). На одном из этапов переговорного процесса стоит провести согласование позиций именно с ним: понять его интересы и потребности и получить «да». В этом случае на заключительном этапе повода для игры не будет;

✓ отправить на переговоры с № 2 своего специалиста того же узкого профиля, который сможет обсудить все позиции на одном языке. Эти договоренности затем одним из «кирпичиков» лягут в основание переговорного процесса.

3. На переговорах:

✓ переключать на себя «злого» следователя, задавая ему уточняющие вопросы на каждое «нет». Так разрывается сценарий, и переговоры могут перейти в конструктивное русло;

✓ если № 3 не имеет достаточного количества веских контраргументов, стоит прервать переговоры, сказав: «Большое спасибо за мнение. Так как появились новые факты, требующие рассмотрения и подключения к обсуждению моих коллег, я хочу взять тайм-аут и вернуться к обсуждению чуть позже. Уважаемый № 2, когда вам было бы удобно встретиться с нашим финансовым директором?»;

✓ взять с собой на переговоры специалиста (или нескольких специалистов) узкого профиля и переключить «злого» следователя на него (на них).

10. Шантаж

Шантажировать можно имиджем, деньгами, конкурентами и т. д. Эта тактика предполагает угрозу что-то сделать (или чего-то не сделать) при отказе оппонента пойти на условия жесткого переговорщика. Шантаж похож на ультиматум, однако во втором случае при несогласии «жертвы» ей ничего не угрожает, кроме отсутствия договоренностей. Последствия шантажа более серьезные, чем потеря потенциального партнера.

Расчет

Для «жертвы» должно быть выгоднее пойти на условия шантажиста, чем продолжать настаивать на своих интересах.

Выгоднее – не значит выгодно. В любом случае потери велики и выбор идет из двух зол, притом что второе зло («если не согласишься») злее.

Многим с детства хорошо знакома фраза: «Если ты не исправишь плохую оценку, не разрешу смотреть телевизор». Или хуже: «Жизнь или кошелек!» Многие международные переговоры проводятся с использованием шантажа или исключительно в таком формате.

Опасность использования шантажа для самого жесткого переговорщика кроется в том, что «жертва» может не побояться сказать «нет» по причинам, неизвестным шантажисту, или из-за неприятия такого стиля общения по отношению к себе. Руководитель, к которому приходит подчиненный и говорит: «Если вы не повысите мне зарплату, я уйду к конкурентам», – может отпустить «просителя» вопреки его ожиданиям. Возможно, сотрудник ценен и его уход чреват проблемами, но позволить себя шантажировать шеф не может.

Если переговорщик применил шантаж, он использовал свой последний шанс добиться поставленной цели. Если ожидания не оправдались, начать договариваться другими, более мягкими способами сложно. И этот возврат будет уже с потерей переговорного потенциала жесткого оппонента.

Противостояние сценарию

1. «Против лома нет приема, если нет другого лома» – если у «жертвы» есть мощные ресурсы и аргументы, можно пошантажировать в ответ. Для этого нужно всегда иметь про запас «туз в рукаве» или хотя бы уметь убедительно блефовать.

2. Убедить шантажиста в неэффективности данной техники для решения вопроса. Обращаться нужно к интересам самого жесткого переговорщика, показав ему его потери при применении данной тактики. Этот способ направлен на логику оппонента.

3. Взять паузу и держать ее максимально долго. Если шантажист не просто играл мышцами, а искренне заинтересован в позитивном исходе переговоров, при длительном молчании «жертвы» он начнет нервничать. Если оппонент молчит, предположить причины такого поведения сложно. Шантажист начинает теряться в догадках: «А что если я передавил? Вдруг у него есть другой вариант? Не пора ли смягчить условия, а то совсем ничего не получу».

11. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким – ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать – ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут). Вот и манипулятивная ловушка «Коридор»: «Докажи мне, что ты именно такой, каким я тебя представлял, сделав то-то и то-то».

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим. А пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему, над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной и бесценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика – он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва», – это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию

Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. И начинать переговоры с этих целей.

2. Постараться взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.

3. Использовать одесский ответ вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.

4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время – создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.

5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у нас есть способ решения проблем оппонента, и описать их вкратце с ценой за каждую «помощь». И задавать вопрос: «Начинаем работать?»

6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.

7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. И прислать, указав цены за работу.

8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают, «бегите», если не физически, то хотя бы информационно.

12. Атака широким фронтом

Жесткий переговорщик, похоже, совсем не заинтересован в результатах переговоров. Более того, он все делает, чтобы

договориться было практически невозможно: оказывает давление на оппонента, манипулирует им, идет в психологическую атаку.

Почему он так поступает?

Вариант 1

Чаще всего основная цель инициатора такого формата общения – самоутверждение. Для некоторых людей самый простой и доступный, а иногда и единственный способ поднять себя – унизить партнера. Предмет переговоров для него не столь важен.

Вариант 2

Жесткий переговорщик именно так начинает переговоры для определения психологической устойчивости собеседника. В случае успешно пройденной «проверки» дальнейшие переговоры могут пройти спокойно и успешно, сотрудничество будет взаимовыгодным, а нападки на личность не повторятся.

Риск со стороны «жертвы»

1. Не отличить вариант 1 от варианта 2 и решить, что тот, кто нападает, не хочет сотрудничать. В этом случае можно выбрать неправильную тактику ведения переговоров или они могут быть прерваны одной из сторон.

2. «Жертва» может обидеться или разозлиться на нападающего. В первом случае, скорее всего, вспыхнет конфликт. Во втором – переговоры быстро свернутся одной из сторон ввиду их «бесперспективности».

Противостояние сценарию

Если с первых секунд общения с жестким переговорщиком трудно определить цели нападающего, нужно играть так,

будто перед нами вариант 2 – достойно и корректно отбив манипуляции, показать нападающему, что этот способ влияния для нас неприемлем. Если жесткий переговорщик хочет договориться, ему придется перейти на конструктивное общение и точно так же отбивать психологические атаки собеседника – одну за другой.

Если нападающий имеет цель проверить психологическую устойчивость собеседника, несколько удачно отбитых ударов выровняют психологические позиции переговорщиков. После этого жесткий переговорщик прекратит свою игру, и общение пойдет на уровне «Взрослый – Взрослый».

Если нападающий так своеобразно самоутверждается, «жертве» придется определиться с ответами на вопросы.

1. Это единственная компания, с которой я могу вести переговоры на данную тему? Если получить другого переговорщика (вместе с другой компанией) – вопрос некоторых усилий, стоит их предпринять. И желательно участь, что при долгосрочном сотрудничестве с таким переговорщиком можно получить стресс, растянутый во времени.

2. Есть в данной компании другой человек, с которым можно общаться по интересующему вопросу? Бывает, жесткого переговорщика можно обойти, обратившись к его коллеге или руководителю. Конечно, существует риск, что человек, от которого мы сбежали, даст нам нелестные «рекомендации». Но во время общения с конструктивным собеседником у нас будет шанс изменить его мнение на позитивное. Продолжение же мучений с жестким переговорщиком, кроме испорченного настроения, ничего не принесет.

3. Что мы хотим получить в итоге? Это главный вопрос! Далеко не всегда договоренности – единственная и важнейшая цель переговоров. Показать себя как сильного переговорщика, которого нельзя сломать, – тоже возможная цель. Поэтому нужно стоять до конца, отбиваясь от нападений, как Багира и Балу от бандерлогов. Данная встреча может быть одним из «кирпичиков» вашего имиджа. Пусть он будет крепким и красивым, несмотря на поведение собеседника, – ради этого стоит сражаться.

4. А потренироваться? Даже если нет определенной цели, ради которой стоит продолжать общение с жестким переговорщиком, иногда общение имеет смысл продолжить. Цель в данном случае – тренировка, оттачивание своего мастерства переговорщика. Полезно использовать такие возможности – мастерство пригодится в переговорах, целью которых будет выигрыш.

13. «Без “отката” не приходи!»

«Откаты» – бич постсоветского бизнеса. Есть виды бизнеса, в которых основными вопросами в переговорах являются: «Кому, когда и какой “откат” дать?», «Как быстро понять, что нужен именно “откат”?» и т. д. Приходящие ко мне на консультации и коучинг клиенты довольно часто просят уделить максимальное количество времени вопросам дачи и получения «отката»: «Ведь у нас бизнес построен на “откатах”».

Не будем говорить об законности такого ведения бизнеса – понадеемся на то, что это своего рода «детские болезни» растущего капитализма.

В чем жесткость «откатных» переговоров? Если на рынке четко расставлены приоритеты, утверждены правила, которые определяют, что, кому и когда давать, переговоры будут вполне предсказуемы.

Если же мы приходим на встречу и непонятно, почему собеседник «тянет» переговоры, не отвечает на конкретные вопросы типа «Договорились?», понять, ждут от нас «отката» или причина в другом, сложно.

Как понять, что оппонент ждет именно «откат»? Редкий вымогатель скажет о своих желаниях прямо. Можно услышать просто отказ: «Нет, я не могу пойти на ваши условия», но мимикой и жестами собеседник будет «говорить» совсем другое. Могут быть предложены варианты встретиться еще раз в другом месте, хотя никаких вопросов, которые стоило бы обсудить, не осталось.

Вымогатель может много говорить о себе: о сложностях своей работы, рыночных и семейных проблемах, маленькой зарплате.

О желании получить «откат» могут сигнализировать обтекаемые ответы на вопрос: «Мы можем подписать договор?» Это: «Вопрос решаем, но это трудно сделать», «Решение данной задачи требует дополнительных усилий», «Предлагаю подумать и прийти ко мне еще раз», «Вопрос решаем, но потребуется некоторое содействие с вашей стороны», «Хорошенько подумайте», «Все зависит от того, как я представлю ваше предложение директору». Или еще вариант: «Ну… я не знаю… Буду думать… У нас много подобных предложений…»

Противостояние сценарию

1. Не торопиться предлагать «откат», пока не будут исчерпаны все иные способы получить «да». Пройтись по всем проговоренным вопросам и уточнить, все ли позиции совпали. А также остались ли неразрешенные вопросы.

2. Задать вопрос критерия: «Что еще важное для вас мы не обговорили?»

3. Ждать предложения или хотя бы намека на «откат».

Хочется верить, что «откаты» уйдут с нашего рынка, а цениться будут профессионализм и качество.

10. Управление переговорами

Чтобы играть самому, а не быть пешкой в чужой игре, нужно контролировать действия оппонента и направлять их. Хорошо, если удается сразу захватить управление переговорами и удерживать его до конца общения. Часто оно, как переходящий вымпел, по очереди находится у разных собеседников. Борьба за управление стоит усилий: приносит дивиденды и (или) позволяет выстоять в самых жестких переговорах.

Мы уделили много внимания стратегическим и тактическим приемам управления переговорами. Теперь рассмотрим некоторые коммуникативные инструменты управления переговорами.

1. Вопросы с целью разведки

Как известно, выигрывает не тот, кто много говорит, а тот, кто задает правильные вопросы.

Одна из задач переговорщика – получить нужную информацию. Для этого задаются ситуационные вопросы (что, где, когда?), уточняющие (а что именно?), вопросы критерия (что для вас является решающим для принятия решения?) и направляющие (так вы согласны с …?).

Тот, кто знает ситуацию оппонента, его потребности и критерии выбора, начиная аргументировать, ведет собеседника за собой, получая от него «да». Того, кто знает, что на уме у партнера по переговорам, не позволит ему «поймать себя» неожиданным аргументом или вопросом – то есть не даст собой управлять.

Вопросы не появятся сами по себе, их надо готовить тщательно и с большим запасом. При этом каждый должен приближать переговорщика к его цели, а не просто быть проявлением любопытства.

Если переговорщик не владеет техникой постановки вопросов или так увлекается говорением, что спрашивать некогда, управление общением переходит в руки оппонента.

Давайте рассмотрим, чем чревато отсутствие навыка умеючи задавать вопросы.

1. Тот, кто с упоением рассказывает о себе бо́льшую часть времени, не знает потребностей собеседника – ведь он только говорит. Поэтому, когда приходит время сделать предложение, болтун старается, «стреляя из пушки по воробьям», попасть в потребность. Неприцельная стрельба может затянуть переговоры, и, когда придет время уходить, выяснится, что самое главное, чего так ждал оппонент, не сказано. А говорить уже некогда.

Вариант похуже: получили в конце переговоров «нет», почему – не поняли, а спросить уже некого. Какие шаги предпринять дальше, что было сделано неверно сейчас… непонятно. Ведь когда говоришь сам, нового не услышишь.

Управляет переговорами тот, кто знает об оппоненте максимум нужной для победы информации.

И еще один плохой вариант: идя на переговоры, оппонент планировал сам что-то сказать – по делу или просто похвастаться своими достижениями. И не смог, потому что визави не дал и рта открыть. Вряд ли эмоциональная реакция промолчавшего все переговоры оппонента будет со знаком «плюс», что отразится и на ходе переговоров, и на принятии окончательного решения.

экологичны

Не стоит удивляться, если мирные переговоры вдруг станут жесткими – из мести.

2. «Презентатор» выбалтывает всю ценную информацию, раскрывает перед собеседником свои карты, а сам при этом понятия не имеет, каким может оказаться следующий ход партнера. В конце переговоров у болтуна нет «туза в рукаве» – если продолжать сравнение переговоров с игрой в карты. Если оппонент приберег сильный аргумент напоследок, ответить на него «презентатору» нечем – никаких сюрпризов не осталось. Выигрывает переговоры тот, кто ведет их до конца, торгуясь за каждую скидку или уступку.

Информацию на переговорах следует выдавать дозированно: ровно столько, чтобы получить «плюс» на данном этапе переговоров и победу в конце.

3. Болтун так увлечен рассказом о себе, что не замечает, как умело, тонко и виртуозно ведет его оппонент по переговорам, задавая вопросы. Выведывание информации и управление со стороны партнера он воспринимает как интерес к собственной персоне и своему предложению и «заливается соловьем». Нет ничего проще, чем выпытать у болтуна даже то, что он не собирался поведать.

Задающий вопросы получает ответы и управляет ходом общения.

2. Вопросы, управляющие эмоциями

Кроме выполнения задачи получения информации, вопросы могут влиять на эмоциональное состояние собеседника.

«Ну и что из этого?», «Да ну?», «А вы уверены?», «И вы в это верите?», «И это серьезное предложение?» – такие вопросы действуют на оппонента куда сильнее утверждений примерно такого же содержания. Только эмоционально устойчивый и подготовленный собеседник спокойно ответит: «А из этого следует то, что…», «Да, это серьезное предложение».

Вопросы, показывающие сомнение, удивление, недопонимание, иронию, а также риторические способны управлять эмоциональным состоянием оппонента.

Эмоционально «выбитый» человек легче сдает свои позиции и идет на уступки. Чтобы собеседник не мог управлять нами с помощью вопросов, надо верить в себя, свое предложение и владеть техниками противостояния манипуляциям и психологическому давлению, а также самому задавать вопросы.

Управлять эмоциями собеседника можно и с положительным посылом: «Правда интересно?», «Это то, что вы хотите получить?» Такие вопросы «заставляют» оппонента кивать тогда и там, где это надо вопрошающему.

3. Вопросы-разоблачители

Мы уже встречались с ними раньше. Но уж больно хороши эти вопросы, чтобы не остановиться на них опять.

Целью таких вопросов является поставить собеседника в положение, когда он не может продолжать прежнюю линию поведения.

Например, оппонент говорит: «Вы знаете, приходили ваши конкуренты и говорили, что качество вашего товара за последнее время значительно снизилось?» – это вопрос-провокация. Можно ответить: «Это неверная информация. Наше качество было и есть на высоком уровне», – что будет правильным ходом. Но если нападки повторяются, можно разоблачить самого нападающего: «Вы это говорите, чтобы вывести меня из состояния равновесия или заставить оправдываться?»

К данной группе вопросов относятся: «А зачем вы меня об этом спрашиваете?», «Какие цели вы хотите достичь этим вопросом (утверждением)?»

Это сильные способы управления собеседником, поэтому применять их следует только в случае, если более мягкие техники не работают.

4. Вопросы-подталкиватели

Это очень безобидные, на первый взгляд, вопросы, так как они не несут видимой угрозы ни своим форматом, ни ответами. Однако шаг за шагом подталкивают отвечающего к нужной для спрашивающего позиции. По коммуникативной игре они похожи на «метод Сократа» или манипулятивную ловушку «ответственность и последовательность». Разница в том, что ответы оппонента могут быть любые, а не только «да». К вопросам-подталкивателям нужно хорошо готовиться, так как один ответ «не в тему» может развалить всю игру.

Диалог, «подслушанный» вскоре после относительного выхода из кризиса 2008 года.

Идут переговоры об обслуживании в банке компании – потенциального клиента.

Представитель компании: «Кризис коснулся вашей сферы деятельности, и серьезно. Верно?»

Представитель банка: «Да, ситуация на рынке по-прежнему остается напряженной».

Представитель компании: «Сейчас сложно привлекать новых вкладчиков, если и старых банкам не всегда удается удержать?»

Представитель банка: «Многие клиенты еще в начале кризиса забрали деньги и возвращать боятся. У корпоративных клиентов тоже не у всех дела идут стабильно».

Представитель компании: «Представляю… Наверное, боретесь за каждого клиента?»

Представитель банка: «Конечно».

Представитель компании: «Да… Все банки сейчас снижают процентные ставки на кредит. Вы, как я понимаю, тоже делаете значительные уступки клиентам по ставкам?»

Представитель банка: «Нет. Наше конкурентное преимущество – качество, гарантии, надежность и гибкая политика в отношении вариантов погашения кредитов».

Представителю компании так хотелось добиться уступок по кредитной ставке. Но последний вопрос был явно лишний – было достаточно добиться от оппонента сообщения о том, что он борется за клиентов, чтобы чаша весов наклонились в сторону возможного кредитора.

5. Призывы

Ораторы на митингах и офицеры в армии пользуются ими постоянно. «Подскажите», «расскажите», «помогите разобраться», «уделите мне время» вместе с волшебными словами «пожалуйста» и «будьте любезны» демонстрируют право призывающего «требовать» действия и практически не оставляют оппоненту шансов отказать «в просьбе». Это корректный способ управления собеседником.

Альтернативой призыву является вопрос-просьба: «Не подскажите мне, какой объем поставок вас устроит?» Это позиция слабая, и в ответ просится: «Не подскажу!»

Можно просто спросить: «Какой вам нужен объем поставок?» – и получить ответ. Хороший вариант.

А можно воспользоваться призывом: «Скажите, пожалуйста, какой объем поставок вам необходим?» Этот вопрос-призыв показывает право спрашивающего на получение информации, а не просто интерес и желание получить ответ.

Активное слушание, в частности парафраз, тоже является эффективным способом управления собеседником.

11. Провальные переговорные роли

Есть люди, которые просто созданы для того, чтобы проводить провальные переговоры, – это «жертвы» и «борцы за справедливость».

1. «Хронические жертвы»

Вам приходится встречать людей, с которыми на удивление часто ведут жесткие переговоры? И муж или жена постоянно на них ворчат и учат жить. И дети, непослушные в детстве, повзрослев, становятся грубы. И начальники все за последние 20 лет – страшные монстры, для которых манипуляции бедной «жертвой» являются самыми милыми занятиями на свете. И за столом переговоров напротив этих людей почти всегда каким-то чудесным образом оказываются жесткие собеседники.

Можно прочесть эту книгу и даже выучить ее наизусть, но, если человек является «хронической жертвой», его время будет потрачено почти даром – знания останутся знаниями и никогда не станут навыками.

«Жертва» сама создает сложных людей вокруг: агрессоров и жестких переговорщиков. Она, как магнит, притягивает манипуляторов. Как бы странно это ни звучало, «жертва» жить не может без этих неприятностей. Хотя и регулярно на них жалуется. Она пытается всем угодить, чтобы быть «хорошей» и не давать повода для критики или нападок.

У меня нет формулы успеха. Но могу предложить формулу неудачи – пытайся всем угодить.

Герберт Байард Своп

Что делать?

Иногда ничего. Во всяком случае, помочь другому перестать быть «хронической жертвой» практически невозможно. Тренеры, коучи, психотерапевты могут показать человеку его роль, найти совместными усилиями истоки «жертвенности». Они могут показать, какие шаги следует сделать, чтобы изменить ситуацию… А дальше идет сложнейшая и длительная работа над собой того, кто хочет изменить свою роль. Человеку придется себя «переписать». Не всем такая каторжная работа по плечу, но при огромном желании «жертвы» помогут и внешние консультанты, и друзья.

Чаще всего, как бы ни жаловались «хроники» на жизнь и ни призывали им помочь, внешние усилия результатов не дают. «Жертвы» на самом деле редко хотят меняться. Им нравится такая роль: «Меня обижают. А что я могу поделать? Все плохие, а я несчастный, и меня никто не любит». При этом ни за что не надо брать ответственность и за себя не надо отвечать: все «они виноваты».

Например, если руководителю очень захочется перевоспитать своих подчиненных «жертв» во Взрослых, он должен быть готовым к тому, что:

1. «Жертва» его поймет и с ним согласится.

2. Начала ее изменений ждать придется долго: на каждую ситуацию она найдет множество причин, по которым на сей раз «не получилось».

3. Руководитель будет исполнять роль «жилетки». Чем больше жалости и сочувствия он проявит, тем больше ему придется выслушивать историй о горестях и несправедливостях, свалившихся на голову несчастного подопечного.

4. Он будет давать подчиненному советы, приносить литературу, отправлять на тренинги и т. д., и т. п., а взамен получать новые рассказы о том, какие «все плохие».

5. Если руководитель будет настаивать на работе «жертвы» над собой, «плохим» вскоре станет он сам: бесчувственным, злым и винящим «жертву», когда она-то совсем ни при чем.

Нужно ли в таком случае помогать «жертвам»? Конечно. Но не переигрывать в усердии. Если подчиненный является «хронической жертвой», а руководителю очень хочется, чтобы он стал сильным переговорщиком, нужно подумать, стоит ли становиться психотерапевтом на год-два-три. Может, проще заменить подчиненного-переговорщика? Для контроля отправьте сотрудника на тренинг и попросите тренера дать вам обратную связь по его роли в качестве переговорщика.

Если «жертва» – вы, уважаемый читатель, только от вас зависит, жаловаться дальше или взять себя за волосы, как барон Мюнхгаузен, и вытянуть из болота. Можно этого и не делать, продолжая вдохновенно создавать вокруг жестких переговорщиков. «Жертва» почти из любого переговорщика способна сделать жесткого. Ведь если один из собеседников играет хронического Ребенка, другому приходится стать Родителем – и необязательно заботящимся о комфорте несчастного, сидящего напротив.

2. «Недооцененные»

«Я – профессионал. Такие специалисты дорого ценятся на рынке, потому что мы своими знаниями экономим клиентам огромные деньги. На переговорах с клиентом я

могу убедить его почти в чем угодно, только не в том, что моя работа стоит столько, сколько она на самом деле стоит. Я даже не начинаю его в этом убеждать. Сама мысль о необходимости называть и отстаивать цену наводит ужас. Поэтому я соглашаюсь на первую же сумму, которую называет клиент. И поэтому мои конкуренты зарабатывают значительно больше. Но что поделаешь, я такая».

Перед нами переговорщик в роли «Недооцененный». Это не «жертва», у которой все не слава богу. Такие переговорщики не могут продать себя или свое предложение за достойную цену. Роль «недооцененного» формировалась в детстве, когда родители и учителя говорили ребенку: «Да куда тебе ходить в математическую школу? Там дети такие умные!», «Такие, как ты, не поступают в этот институт. Ты – мальчик из провинции, а там детей олигархов хватает». Дальше руководители в той же роли подкрепляли установку: «Нельзя ставить большую цену. Нас никто за столько не купит».

Что делать?

Хорошо бы изменить свою роль. Это требует длительной работы над собой, начиная с детских установок. Полезно потренироваться называть цену и отстаивать ее на тренингах.

А пока вы будете всем этим заниматься, найдите себе продавца, который спокойно и уверенно будет продавать вас за достойную цену.

3. «Борцы за справедливость»

Эти люди просто «больны» справедливостью. Они всю жизнь находятся в ее поисках и, когда не находят, немедленно

берутся эту справедливость восстанавливать. Ведь все должно быть правильно и по-честному. К тому же они – Родители.

В офисах с ними вполне можно ладить, но выпускать на переговоры вряд ли стоит. «Борцы за справедливость» всегда сильно огорчаются, если оппонент не соглашается с их предложением. Кстати, больше одного варианта они обычно не предлагают. А зачем, если их предложение абсолютно справедливое и каждый здравомыслящий человек с ним согласится? Но собеседник говорит «нет». Узнать бы почему, поработать со своей аргументацией и его контраргументацией, предложить следующий вариант и т. д., и т. п.

Однако не тут-то было. Даже если запасной вариант у «борца» есть, ему не до таких мелочей – он вдыхает воздух, чтобы прямо сейчас начать восстанавливать ее (справедливость). И удивленный собеседник узнает, что нечестно запрашивать такие цены и что так себя вести нехорошо. Короче, много «открытий чудных» переговорщику обещает встреча с «борцом за справедливость».

Можно не говорить, что происходит, когда жесткий переговорщик нападает на личность «борца»…

Из рассказа одного «борца»:

«А почему он себя так ведет? (с искренним возмущением в голосе). Я пришел на переговоры, готовился, коммерческое предложение писал… А он говорит, что мое предложение ему не подходит, и требует снизить цену. Еще и угрожает заключить договор с нашими конкурентами!!! Да с кем он так говорит?!!! Думает, что я это хамство спущу и буду скидку делать? Не дождется! У меня, конечно, была возможность снизить цену, и мы на это рассчитывали… Но вот так – мне!!! Ультиматумы ставить! Это хамство. Я ему рассказал, как себя ведут на переговорах приличные люди. Может, раньше он об этом не слышал. Потом встал и ушел. Пусть он теперь жалеет, что потерял такого хорошего партнера из-за невоспитанности».

На самом деле ни угроз, ни невоспитанности, ни хамства оппонент «борца» себе не позволил. Он просто вел переговоры, скорее всего, не очень жесткие. Но для «борца» сама мысль о том, что переговоры – игра на результат, недопустима. Для него и бизнес, и отношения, и игра в боулинг – все серьезно, а значит, должно быть правильно.

В приведенном примере «борец» уверен, что победил – проучил хама и восстановил справедливость. По главной потребности он действительно победил, но переговоры проиграл: его компания недополучила прибыль, а ее имиджу нанесен ущерб.

«Бойцов» это обычно волнует меньше, чем восстановление справедливости. Их изменить не менее сложно, чем жертв, а может, и сложнее. Человек, считающий, что он облагодетельствует человечество, редко соглашается «сдавать позиции» и «прогибаться под изменчивый мир» ради каких-то бизнес-интересов.

4. «Центры Вселенной», или «Звезды»

Эти переговорщики могут иметь неудовлетворенную потребность в эмоциональных поглаживаниях – их недостаточно ценят за неописуемые достоинства (во всяком случае, они так думают). Это могут быть просто яркие экстраверты или демонстративные личности, для которых привлечение всеобщего внимания к себе и «купание» в нем – выраженная потребность и стиль жизни.

На переговорах такие люди говорят много и эмоционально – в большей степени о себе, любимых. Они хвастаются, рассказывают истории, любую тему переводят на «а вот у меня было…».

Кстати, это не всегда плохая тактика на переговорах. Некоторые покупатели, руководители и рекрутеры замирают перед Центрами Вселенной на собеседованиях, при продаже консалтинговых и консультационных услуг и т. д. Продаваемый «товар» к концу переговоров разве что тучи разгонять руками не умеет и с Богом чай не пил, а так его непревзойденная гениальность сомнений не вызывает. Как удав на кролика смотрит покупатель на такой товар и думает: «А потяну ли я это счастье? Зато всем потом буду рассказывать, что такого потрясающего человека удалось заполучить».

Бывает, что Центры Вселенной достойны похвалы и таки являются звездами. Но бо́льшую часть переговоров они проваливают…

Руководитель отдела персонала рассказала о подготовке к новогодней корпоративной вечеринке, куда решили пригласить «звезду» полусредней величины на роль ведущего:

«Мы пригласили “звезду” в офис – хотели показать компанию и рассказать о ней. По плану ведущий должен был говорить о компании и персонально поздравлять сотрудников. Мы решили, здорово, если “звезда” проникнется духом компании и увидит, какие мы дружные, как любим свою работу. Какие мы были наивные…

Нам предъявили несколько требований по приему знаменитости. Прежде всего, во время прохода “звезды” и ее сопровождения по коридору офиса там не должно быть ни одного сотрудника. Переговорная должна быть с непрозрачными стенами. Вода – определенной марки. Мы выполнили просьбы.

И на переговорах за час услышали все – от историй из детства до перечня великих знакомых нашей “звезды”. Пытались вставить свои “пять копеек” о том, какие у нас ожидания от вечеринки, какую атмосферу хотим создать и т. п. – мы хорошо подготовились к переговорам. Однако не удалось: никому наши пожелания оказались не нужны – “звезда” нас постоянно перебивала и переводила внимание на себя. В итоге мы полтора часа слушали дифирамбы ее гениальности и непревзойденности. Наконец, выпроводили и решили отдать заказ приятному парню из агентства, который слушал нас, записывал пожелания и уточнял. О себе он рассказал в двух словах – просто дал контакты нескольких фирм, для которых уже проводил вечеринки. Надо сказать, мы не ошиблись – Новый год отпраздновали шикарно».

Иногда «звездность» неплохо продается, но, если переговорщик зациклен на себе и удовлетворяет только свои потребности в признании, игнорируя человеческие и бизнес-потребности собеседника, его шансы услышать «да» незначительны.

ИТОГО, или Рецепты напоследок

В конце книги подведем некоторые итоги и сделаем обобщения на тему «Что делать, если со мной ведут жесткие переговоры?».

1. Запасаться техниками и тренироваться. Жесткие переговоры являются жесткими настолько, насколько тот, против кого они направлены, готов к участию в них. Для неподготовленных переговорщиков «нет» может стать признаком жестких переговоров и вывести из состояния равновесия.

2. Определить, на что направлена жесткость оппонента – на интересы или на личность переговорщика.

3. Не принимать жесткость по интересам за нападки на личность.

4. Определить, верно ли был понят собеседник, а также правильно ли он понял нас. Большинство конфликтов являются именно конфликтами недопонимания. Жесткость в общении может уйти сразу после прояснения позиций – не из-за чего шум поднимать.

5. Если вы случайно нарушили безопасность оппонента – он почувствовал, что его оскорбили, а это в ваши планы не входило, – нужно исправить ситуацию:

✓ извиниться, если необходимо;

✓ похвалить оппонента, если есть повод;

✓ объяснить, что вы не намеревались обидеть (задеть, оскорбить);

✓ восстановить безопасность общения и лишь потом продолжить переговоры.

6. Если идет нападение на личность:

✓ отбить манипуляцию: уточнить абстрактные понятия, задать уточняющие вопросы, разоблачить манипуляцию – способ зависит от конкретной ловушки;

✓ остановить психологическое нападение: использовать паузу, психологическое айкидо, конфронтацию, разрыв стереотипов и т. д.;

✓ после этого возвратить переговоры в конструктивное русло и «забыть» об инциденте.

7. Без особой надобности не нужно «бить по полной», чтобы показать, «кто сильнее». Цель переговоров – получить выигрыш, а не славу того, с кем не стоит связываться.

В жестких переговорах побеждает не тот, кто грубо отбивается, а тот, кто изящно играет.

8. Если нападения на личность продолжаются, надо быть готовым прервать переговоры – находясь в слабой позиции, можно потерять слишком много и в имидже, и в интересах.

9. К жестким переговорам надо готовиться технически (изучать техники) и эмоционально (тренировки в переговорах и специальная психологическая подготовка). Если вы на тренингах десять раз эффективно отработаете техники и многократно побываете в сложных игровых ситуациях, на реальных переговорах обнаружите, что владеете навыками, а не просто знаете, «как надо».

10. Идя на переговоры, нужно знать свою «точку перелома» – когда вы перестанете использовать любимый стиль переговоров или мягко отражать нападение, выводя общение в конструктив, и начнете играть в жесткие переговоры.

11. Можно дать жесткому переговорщику сделать свою игру, чтобы он решил, что вы поддались и не представляете для него серьезной опасности, если:

✓ это первая встреча на многоэтапных переговорах и вы, зная стиль собеседника, сможете переиграть его во время следующих раундов;

Не бойся пятиться назад, если это для разбега.

А. Кнышев

✓ переговоры не очень важны, проще расслабиться и спустить все «на тормозах».

12. Обязательно хвалить себя после хорошо проведенных переговоров, даже если они были неидеальными. Каждая похвала помогает формировать образ сильного переговорщика.

Очень вредно не ездить на бал, когда ты этого заслуживаешь.

Е. Шварц. «Золушка»

13. Если переговоры не удались, стоит повторить попытку – с тем же партнером или назначить встречу с новым.

Капля долбит камень не силою, а часто падая.

Дж. Бруно

Успешных вам переговоров!

Уважаемые читатели, благодарю вас за внимание к моей книге!

Буду рада прочесть отзывы, пожелания и рассказы о ваших переговорах по адресу ludmilamel@mail.ru.

Мой сайт – www.melnikl.com

Список литературы

Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: Эксмо, 2007.

Блум Ф., Лейзерсон А., Хофстедтер Л. Мозг, разум и поведение / Пер. с англ. – М.: Мир, 1988.

Бредемайер К. Искусство словесной атаки / Пер. с нем. 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Бредемайер К. Черная риторика: Власть и магия слова / Пер. с нем. 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Волков А. А. Основы риторики. – М.: Академический проект, 2005.

Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы, защита. – СПб.: Речь, 2003.

Козлов В. В., Козлова А. А. Управление конфликтом. —

М.: Эксмо, 2005.

Коэн С. Искусство переговоров для менеджеров. —

М.: Гранд-ФАИР, 2003

Мастенбрук У. Переговоры. – Калуга, 1996.

Митрошенков О. А. Эффективные переговоры. – М.: Весь мир, 2000.

Надеждина В. Черная риторика по-русски. – Минск: Современный литератор, 2007.

Паттерсон К., Гренни Д., Макмиллан Р., Свитцлер Э. Ведение переговоров в экстремальных ситуациях / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007.

Сергеечева В. Практикум манипулятора. Выбор слабых мест. – СПб.: Питер, 2002.

Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2002.

Скотт Д. Г. Конфликты, пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991.

Таранов П. С. Приемы влияния на людей. – Симферополь: Таврия, 1995.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражений / Пер. с англ. – М.: Наука, 1992.

Хофф Р. Я вижу вас голыми. – М., 1997.

Хувер Д. Как работать на идиота / Пер. с англ. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008.

Чалдини Р. Психология влияния. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2013.

Шейнов В. П. Искусство убеждать. – М.: Приор, 2000.

Шейнов В. П. Как управлять другими, как управлять собой. – Минск: Амалфея, 1996.

Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. – Минск: Полифакт, 1992.

Примечания

1

Экологичное влияние предполагает уважение к адресату влияния и отсутствие грубого воздействия на его эмоции. Убеждение с помощью аргументации является экологичным. Влияющий предлагает свой тезис и его доказательство, предоставляя адресату самому, без дополнительного эмоционального воздействия, решить, согласен он или нет. Тот, кто манипулирует адресатом или оказывает на него психологическое влияние, выбивает жертву влияния из состояния эмоционального равновесия, воздействуя на слабые места: жадность, жалость, страх, чувство вины и др. Эмоционально выбитый человек не в состоянии осознанно принимать решения. Поэтому такие виды влияния являются неэкологичными по отношению к адресату влияния.

2

http://5ka.ru/105/24670/7.html, http://hapkido-volga.ru/referaty-po-yazykovedeniyu/lingvisticheskaya-argumentaciya.html

Content

Людмила Степановна Мельник
Жесткие переговоры. Победа любой ценой

От автора

Введение: переговоры – общение с целью договориться

1 Жесткие переговоры – какие, когда, зачем

1. Жесткие переговоры как таковые

2. Переговоры двух заинтересованных сторон

3. Переговоры, в которых заинтересована одна сторона

4. Показания к применению жестких переговоров

5. Случайные жесткие переговоры

2. Люди на переговорах

1. Общение проекциями

2. Эмоции – причины и следствия наших поступков

3. Переговорный стресс

4. Управление эмоциями

5. Стереотипы – проторенные дорожки от мысли к действию

3. Подготовка к переговорам

1. Четко определите свои цели на переговорах

2. Проведите «ревизию» ресурсов обеих сторон

3. Выясните потребности, интересы и позиции будущего визави

4. Узнайте о предпочтительной переговорной стратегии будущего собеседника

5. Соберите информацию о личностных особенностях будущего визави

6. Наметьте варианты

7. Запаситесь «обоймой» аргументов и «патронташем» ответов на возражения

8. Приготовьте внешние атрибуты переговоров

4. Переговорные навыки

1. Активное слушание

2. Выявление потребностей

3. Презентация

4. Работа с возражениями

5. Работа с сопротивлением

6. Завершение переговоров

5. Командные переговоры

1. Виды переговорных команд

2. Игра с плохой командой и без команды вообще

6. Манипуляции на переговорах

1. Правила игры в манипуляцию

2. «Манипулятивные ловушки»

7. Противостояние психологической атаке и психологическому давлению

1. Антураж жестких переговоров

2. Жесткое начало переговоров

3. «Я сейчас расскажу вам о ваших недостатках!»

4. Завалить вопросами

5. «Да вы вообще не правы!»

6. «Я все о вас знаю»

7. «Поучают, поучают, поучают…»

8. Преднамеренное «сползание» с темы

9. «Болтун» на переговорах

10. «Это просто глупость»

11. «Это ничего не значит!»

12. Наведение тумана

13. «Никак!»

14. Пауза в конце переговоров

8. Создание образа сильного и жесткого переговорщика

1. Одежда

2. Мимика

3. Жесты и позы

4. Антураж переговоров

5. Голос

9. Сценарии жестких переговоров

1. «Или-или»: ультиматум в начале переговоров

2. «Эмоциональные качели»

3. Ультиматум «под занавес»

4. Блеф или введение в заблуждение

5. Обмен незначимого на значимое

6. «Запутывание следов»

7. «Простодушный», он же – Коломбо

8. Разрыв переговорного сценария

9. «Добрый» и «злой» следователи

10. Шантаж

11. Вежливый нахлебник

12. Атака широким фронтом

13. «Без “отката” не приходи!»

10. Управление переговорами

1. Вопросы с целью разведки

2. Вопросы, управляющие эмоциями

3. Вопросы-разоблачители

4. Вопросы-подталкиватели

5. Призывы

11. Провальные переговорные роли

1. «Хронические жертвы»

2. «Недооцененные»

3. «Борцы за справедливость»

4. «Центры Вселенной», или «Звезды»

ИТОГО, или Рецепты напоследок

Список литературы

Примечания