Джозеф Бойетт, Джимми Бойетт

Гуру маркетинга о маркетинге. Компактное руководство по лучшим идеям ведущих маркетологов современности

Предисловие

Питер Друкер, самый известный гуру из всех гуру в области менеджмента, как-то сказал, что маркетинг является отдельной и уникальной функцией, благодаря которой организация бизнеса отличается от всех остальных организаций, которые создают люди. Человек, вовлеченный в бизнес, хорошо знает, насколько маркетинговая функция важна для успеха любого дела. В наши дни маркетинг претерпевает большие изменения, порой очень для него мучительные. Укажем только на некоторые масштабные преобразования: 1) Интернет существенно изменил динамику взаимодействия компаний как с отдельными потребителями, так и в сделках категории бизнес-бизнес; 2) независимо от применяемой области реклама, как у многих создается впечатление, в том виде, к которому мы когда-то привыкли, больше не работает; 3) в прошлом некоторые сильные бренды сейчас, кажется, заметно теряют свою привлекательность. Разумеется, нехватки объяснений того, что происходит с маркетингом, как и советов, как следует лечить возникающие в этой области проблемы, нет. В списке, предлагаемом Amazon.com, насчитывается более 13 тысяч названий книг по маркетингу, а поиск через Google.com указывает более 22 миллионов интернетовских веб-сайтов, посвященных анализируемой здесь тематике. Этим-то и объясняется возникновение проблемы другого рода.

Если вы похожи на большинство остальных людей, вам приходится решать слишком много задач, после чего у вас остается слишком мало времени, чтобы хотя бы бегло просмотреть сотни книг, тысячи статей и миллионы веб-сайтов по маркетингу и быть в курсе самых последних тенденций и открытий в этой области. А какие книги нужно не просто просмотреть, а внимательно прочитать? Какие статьи помогут вам глубже разобраться в новых и только возникающих явлениях и процессах маркетинга? Какие работы целесообразно изучить в Интернете или получить в библиотеке? Кто самый большой авторитет по вопросам бренд-менеджмента? А по управлению взаимоотношениями с потребителями? А по любой другой маркетинговой тематике, особенно по последним «горячим» направлениям? Какие советы они дают? В какой степени их идеи и предложения согласуются друг с другом или вступают в противоречия? Для получения ответов на подобные вопросы вам нужен опытный проводник. И теперь он у вас будет.

Наша книга была задумана так, чтобы служить самым ясным и точным информативным дайджестом о всем лучшем, что уже есть и происходит в теории маркетинга в новом глобальном и высокотехнологичном мире бизнеса. У вас теперь будет информативный справочник-путеводитель по идеям ведущих маркетологов и консультантов мира в сфере маркетинга. Мы разрабатывали этот справочник с широким охватом, стараясь не ограничиваться простым обзором современного состояния дел в анализируемой области. Поэтому мы пошли несколько дальше и снабдили книгу примечаниями и перекрестными ссылками, позволяющими наглядно видеть, в чем эксперты соглашаются друг с другом, а где их взгляды кардинально расходятся. Мы также показываем, как осуществляется эволюция идей, выдвигаемых специалистами. И наконец, мы даем собственную оценку сильных и слабых сторон рассматриваемых в книге предложений.

Наши гуру

При отборе наших гуру мы начали с составления списка признанных гуру по вопросам маркетинга, таких, как, например, Филип Котлер, чьи идеи доминируют в маркетинговой теории в течение нескольких десятилетий. Затем мы отыскали тех, кто только относительно недавно стал заниматься теорией маркетинга. Для этого мы провели углубленный поиск как в онлайновых, так и в традиционных книжных магазинах. Кроме того, мы активно консультировались с журналами, специализирующимися на маркетинге и предназначенными как для широкого круга читателей, так и для академических кругов. Мы довольно много и глубоко пробороздили интернетовский океан, стараясь отыскать в нем тех, чьи предложения по маркетингу подняли достаточно большую волну интереса. Какие журнальные статьи и книги по маркетингу люди читают, о каких из них они говорят? Кого цитируют популярные медийные средства (телевидение, радио, периодические печатные издания для бизнесменов), говоря о новых маркетинговых явлениях? Кого считают широко признанными маркетинговыми авторитетами? На кого ссылаются в обсуждениях? Чьи идеи широко обсуждаются? Чьи отвергаются?

Так как изменения в бизнесе в целом и в маркетинге в частности за последние несколько лет очень масштабны, в первую очередь мы сосредоточили свои поиски на самых значимых книгах и статьях, опубликованных не позже трех лет назад. Для этого мы проверили списки всех бестселлеров, чтобы понять, что люди больше всего читают, а также опросили наших друзей, клиентов и помощников, попросив их высказать свои рекомендации по поводу людей, чьи маркетинговые идеи, по их мнению, заслуживают включения в эту книгу. В конце концов мы включили в наш список 62 гуру:

Дэвид Аакер

Гарри Бэкуит

Роберт Блаттберг

Нэйл Борден

Марк Браунстайн

Даррен Бриджер

Кевин Клэнси

Стивен Кристол

Адам Карри

Джей Карри

Дэвид д’Алессандро

Фрэнк Дэвис-младший

Скотт Дэвис

Джордж Дэй

Лаура Дэй

Фрэнк Делано

Гарри Гетц

Малколм Глэдуэлл

Марк Гобе

Сэт Годин

Йан Гордон

Сэм Хил

Роберт Хисрич

Артур Хьюес

Эрих Йоахимшталер

Гай Кавасаки

Дуэйн Кнапп

Филип Котлер

Питер Криг

Крис Ледерер

Катерин Лемон

Эдвард Левин

Джей Конрад

Левинсон

Дэвид Льюис

Карл Манродт

Чак Мартин

Реджис Мак-Кенна

Мэри Модал

Адам Морган

Фредерик Ньюэлл

Дон Пепперс

Фэйт Попкорн

Стэн Рэпп

Фредерик Райчхелд

Эл Риес

Лаура Риес

Марта Роджерс

Эмануэл Розен

Роланд Руст

Бернд Шмитт

Дон Шульц

Эван Шварц

Питер Шили

Патриция Сейболд

Алекс Симонсон

Жаклин Томас

Дэрил Трэвис

Джек Траут

Ларс Твиде

Фрэд Вирсема

Валери Цайтхамл

Сержио Зимен

Нашими гуру стали представители ведущих исследовательских и образовательных центров, таких, как Harvard Business School, London Business School, Wharton School of the University of Pennsylvania и Kellogg Graduate School of Management at Northwestern University. Наши гуру также представляют самые крупные и наиболее известные консалтинговые фирмы, специализирующиеся в области менеджмента, в том числе Forrester Research. Среди наших гуру есть и маркетинговые пионеры высоких технологий, например Сэт Годин из Yahoo! Наши гуру – это лучшие и / или наиболее признанные авторы и ученые. Разумеется, даже с учетом этого вы вовсе не обязаны в полной мере соглашаться с их взглядами и предложениями (как и мы), однако мы уверены, что их идеи стимулируют ваше мышление, направят вас по новым путям, в результате чего вы подвергнете сомнению многие из ваших самых устоявшихся взглядов и допущений, связанных с тем, что в маркетинге правильно, а что ошибочно и что следует сделать, чтобы исправить такое положение дел.

Построение книги

Мы написали эту книгу так, чтобы она стала вашим справочником по проблемам, с которыми сталкивается современный маркетинг. Поэтому она построена вокруг основных маркетинговых явлений, для каждого из которых выделена отдельная глава и дается резюме взглядов группы наших гуру по анализируемой теме. Мы также показываем, в чем наши гуру соглашаются друг с другом, а в чем их точки зрения существенно расходятся. Когда наши гуру предлагают разные подходы, скажем, разную последовательность шагов, которые необходимо сделать, чтобы решить задачу или добиться поставленной цели, мы используем для этого таблицы, схемы и диаграммы, так как это позволяет более наглядно продемонстрировать различия и схожие моменты.

В главе 1 «Будущее маркетинга» приводится общий обзор некоторых наиболее важных проблем, с которыми, по мнению наших гуру, сталкиваются в настоящее время маркетологи, включая все большие трудности при разработке креативной, релевантной и наглядной дифференциации своей продукции, все более усиливающееся влияние Интернета на взаимоотношения как между бизнесом и потребителями, так и в сфере «бизнес-бизнес», снижающуюся эффективность рекламы; атаки на традиционные схемы ценообразования.

В пяти остальных главах книги разбирается пять различных подходов, предлагаемых нашими гуру, для решения проблем и преодоления трудностей маркетингового характера.

В главе 2 «Все, что вам необходимо, – это бренд» и главе 3 «Все, что вам необходимо, – это бренд-менеджмент» приводятся аргументы, высказываемые активной группой гуру, которые предлагают для решения маркетинговых проблем воспользоваться более совершенным брендингом и бренд-менеджментом. Кроме того, в этих главах приводятся рекомендации наших гуру по улучшению позиционирования продуктов, формированию сильных брендов и управлению уже имеющимися портфелями брендов, в некоторых случаях даже выходя за границы нынешней деятельности компании.

В главе 4 «Все, что вам необходимо, – это взаимоотношения с потребителями» разбирается одна из самых горячих маркетинговых тем сегодняшнего дня – управление взаимоотношениями с потребителями (CRM). В ней мы анализируем, что наши гуру говорят о ключевых концепциях, лежащих в основе CRM, и его принципиальных преимуществах над другими подходами к маркетингу, например над брендингом; показываем четыре этапа, которые, как считают гуру, компании должны пройти, чтобы в полной мере реализовать CRM; демонстрируем, как компании в соответствии с рекомендациями гуру должны реорганизовать маркетинговую функцию и свою деятельность в целом, чтобы CRM работало; выделяем ключевые вопросы, на которые следует получить ответы, чтобы определить, является ли CRM подходящим вариантом для вашей организации.

В главе 5 «Все, что вам необходимо, – это потребительский капитал» представлены аргументы другой группы гуру по маркетингу, которые утверждают, что ни брендинг, ни CRM на самом деле не являются лекарствами, позволяющими излечить нынешние маркетинговые болезни. По их мнению, вместо этого компании должны относиться к своим потребителям как к финансовым активам, а маркетологам следует сфокусировать свои усилия на создании того, что гуру этого направления называют «потребительским капиталом». В этой главе мы сравниваем и сопоставляем два конкурирующих подхода, предлагаемых нашими гуру для измерения и формирования потребительского капитала.

В главе 6 «Все, что вам необходимо, – это ажиотаж» мы приводим доводы четвертой группы гуру, убежденных, что ключом к разрешению маркетинговых проблем является не брендинг, не взаимоотношения, не формирование капитала, а только ажиотаж, поднимаемый при помощи динамично распространяемого «неформального мнения». В этой главе мы также объясняем, почему, по мнению этой группы, ажиотаж так важен в наши дни, перечисляем вопросы, которые надо задать, чтобы определить, есть ли у вас «ажиотажный» товар или услуга, и обсуждаем шаги, которые надо сделать, как считают эти гуру, чтобы создать по-настоящему большую шумиху вокруг продукта на уровне улицы и породить разговоры «инфекционного» характера о вашем продукте или о компании в целом.

Несколько дополнительных слов об организации материала книги

На всем протяжении книги мы пытались обобщить, по возможности как можно точнее, лаконичнее и объективнее, ключевые идеи гуру. Свое собственное мнение в отношении этих идей мы выражаем в коротких параграфах, называющихся Наша точка зрения , рядом с которой дается иконка:

В начале каждой главы приводится иконка, под которой указываются гуру, чьи идеи разбираются в данной главе. Например, глава об управлении взаимоотношениями с потребителями также начинается с этой иконки и называется:

В конце каждой главы дается резюме, в котором мы обобщаем ключевые идеи, рассмотренные в ней. Для этой части главы применяется иконка:

Вы можете начать читать эту книгу прямо сейчас, с начала до конца, изучая главы в том порядке, в котором мы их расположили, а можете сразу переходить к теме, интересующей вас больше всего. Другими словами, вы можете читать главы в любой последовательности, так как каждая из них представляет собой законченный материал. Однако, по нашему мнению, вам лучше начать с наиболее интересной для вас на сегодняшний момент темы. Если же вас привлекают идеи конкретного гуру, вы можете воспользоваться списком гуру и начать работу с книгой с конкретного параграфа. Словом, вы сами определяете свой путь по книге и скорость и порядок проработки ее материала.

Мы надеемся, что смогли предоставить вам неискаженный, хотя и очень личностный взгляд на все лучшее и худшее в том, что предлагают гуру, специализирующиеся в маркетинге. Мы желаем вам приятного и полезного чтения и чтобы оно помогло вам справиться с маркетинговыми трудностями, с которыми сталкивается в настоящее время ваша компания.

Джозеф Бойетт
Джимми Бойетт

Гуру и их взгляды на будущее маркетинга

Гарри Бэкуит, автор книги Продажа невидимого

Нэйл Борден, автор книги Экономические эффекты рекламы

Марк Браунстайн, соавтор книги Глубокий брендинг в Интернете

Даррен Бриджер, соавтор книги Душа нового потребителя

Кевин Клэнси, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Джордж Дэй, автор книги Организация, ориентирующаяся на рынок

Сэт Годин, автор книги Добровольный маркетинг

Йан Гордон, автор книги Маркетинг взаимоотношений

Роберт Хисрич, автор книги Маркетинг

Филип Котлер, автор книги Котлер о маркетинге

Питер Криг, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Эдвард Левин, соавтор книги Глубокий брендинг в Интернете

Джей Конрад Левинсон, автор книги Овладеваем «партизанским» маркетингом

Дэвид Льюис, соавтор книги Душа нового потребителя

Чак Мартин, соавтор книги Как добиться максимального результата в е-маркетинге в сетевом будущем

Мэри Модал, автор книги Теперь или никогда

Фредерик Ньюэлл, автор книги Loyalty.com

Фэйт Попкорн, соавтор книги Е-волюция

Стэн Рэпп, соавтор книги Как добиться максимального результата в е-маркетинге в сетевом будущем

Дон Шульц, автор книги Занимайтесь коммуникациями глобально

Эван Шварц, автор книги Цифровой дарвинизм

Ларс Твиде, соавтор книги Маркетинговые стратегии для новой экономики

Фрэд Вирсема, автор книги Лидеры нового рынка
Сержио Зимен, автор книги Бархатная революция в рекламе

Глава 1 Будущее маркетинга

Если вы внимательно перечитаете литературу по маркетингу за последние несколько лет, то обязательно найдете там ряд экстраординарных утверждений:

♦ Век массового маркетинга закончился.

♦ Маркетинг, если говорить о его практическом предназначении, мертв.

♦ Забудьте все, что вы знаете о массовом маркетинге, – ему наступил конец. С ним покончено. Массовый маркетинг умер.

♦ Бренд – это убежище для невежественных. Сегодня бренд абсолютно не обеспечивает сохранение лояльности потребителя.

♦ Маркетинговая функция отодвинута на вторые роли, уступив свое место рекламе и паблик рилейшнз.

♦ Традиционный маркетинг не умирает – он уже мертв! Маркетинг в прежнем варианте прекратил свое существование. Он такое же явление прошлого, как и Элвис Пресли.

Что следует из всего этого? Действительно ли маркетинг умер? Разумеется, нет. Если бы это было так, эта книга была бы очень короткой.

Гуру, проповедующие идею о смерти маркетинга, мотивируют свои гиперболические высказывания тем, что в ходе преобразований фундаментального характера маркетинг агонизирует. Например, Дэвид Льюис и Даррен Бриджер, авторы книги Душа нового потребителя , утверждают, что в маркетинге наступила эпоха, похожая на ту, которую американский автор и поэт Шел Силверстайн (Shel Silverstein) назвал эрой тезарака (Tesarac).

...

«В период тезарака общество становится особенно хаотическим и запутанным, и такое состояние продолжается до тех пор, пока общество не организуется в новом виде, который до этого никто не смог точно ни описать, ни даже предсказать. Это эра, когда, по словам Шелли Теркл (Shelly Turkle) из института Massachussets Institute of Technlogies, «старые вещи умерли или умирают и никто не может легко спрогнозировать, что будет дальше».

Льюис и Бриджер отмечают, что «подобные изменения происходят по мере того, как общество все глубже входит в эпоху тезарака, и настолько глубоки, что никто, рожденный на этой стороне «складки времени», не может в полной мере понять, какой станет жизнь, и так продолжается до тех пор, пока эта жизнь не настанет». Далее эти авторы говорят, что, если вы окажетесь на правильной стороне указанной временной складки, вас действительно поразит размах происходящих перемен, в ходе которых ваши соперники умело переживают тезарак и выходят на уровень успеха, о котором раньше нельзя было даже мечтать. Если выразить эту идею более кратко, то тезарак – это трудные и серьезные явления, которые не следует принимать легко, это явления, в которых необходимо хорошо разобраться. В этой главе мы анализируем феномен тезарака. Что такое маркетинговый тезарак, который мы сейчас наблюдаем? Что его порождает? Что предвещает его наступление?

Давайте начнем прежде всего с самого понятия «маркетинг». Если мы хотим разобраться в смерти или в тезараке маркетинга, важно начать именно с того, что, как говорят, умерло или, по крайней мере, уже пересекло явно прочерченную линию, отведенную этому процессу в истории.

...

«Каждые несколько сотен лет в западной истории происходят резкие трансформации. В течение всего нескольких десятилетий общество коренным образом перестраивается, кардинально меняя свое мировоззрение, свои базовые ценности, свою социальную и политическую структуру, свое искусство, свои ключевые институты. Проходит около пятидесяти лет, и создается новый мир. Люди, родившиеся теперь, даже не могут представить себе времени, в котором жили их дедушки и бабушки и в котором родились их родители.

В настоящее время мы переживаем именно подобную трансформацию».

Питер Друкер

Что такое маркетинг?

Теперь давайте действовать быстро. Дайте нам свое определение и при этом старайтесь не вспоминать и цитировать дословно вариант из изученного вами в свое время учебника по маркетингу. Что такое маркетинг?

Запишите ваш ответ: __________________________________________________

Вам нужна какая-то помощь? Попробуйте воспользоваться, например, толкованием маркетинга, даваемым Американской маркетинговой ассоциацией:

«Маркетинг – процесс планирования и реализации концепции, ценообразования, продвижения и дистрибуции идей, товаров и услуг, чтобы создать изменения, соответствующие индивидуальным и организационным целям».

Вы не очень довольны, познакомившись с этим определением, – не так ли? Может быть, вас устроит вариант, предложенный Робертом Хисричем, профессором школы менеджмента Weatherhead School of Management при университете Case Western Reserve University.

...

«Маркетинг – процесс, при помощи которого принимаются решения в полностью взаимозависимой и изменяющейся бизнес-среде по всем видам деятельности, которые способствуют совершению обменов таким образом, чтобы удовлетворить интересы целевой группы потребителей и достичь заданные цели (бизнеса)».

Вы опять не удовлетворены? Какой же вы привередливый человек. Хорошо, мы думаем, вам понравится следующий вариант:

...

«Маркетинг – это осуществление обменов, удовлетворяющих стороны, при помощи эффективных и интегрированных коммуникаций с потребителями и формирование взаимоотношений с пользователями и другими группами людей, которые могут повлиять на показатели организации (инвесторами, аналитиками, работниками, группами давления и т. д.), через эффективные корпоративные коммуникации».

Но теперь-то вы поняли, что такое маркетинг? Нет? Впрочем, вы в этом не одиноки. Возьмите любой учебник по маркетингу, и вы, вполне вероятно, столкнетесь с другим определением разбираемого нами термина. Как выразился один автор, «полная полка учебников по определенной теме приводит к полной полке различных толкований».

...

«Маркетинг всегда был и остается одним из наиболее презираемых аспектов бизнеса».

Сэт Годин

Прекрасно. Давайте теперь согласимся с тем, что мы не можем предложить вам определения маркетинга, с которым каждый согласится или которое каждый человек до конца поймет. Может быть, мы подойдем к этой задаче с другого конца и договоримся о том, что не является маркетингом.

Несомненно, к маркетингу не относятся продажи. Кто это сказал? Не кто иной, как гуру всех маркетинговых гуру – Филип Котлер [ Котле р Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб., 1999 (есть и другие издания).], профессор по курсу международного маркетинга в школе менеджмента Kellogg Graduate School of Management при университете Northwestern University и автор 15 книг, в том числе Маркетингового менеджмента , которую газета Financial Times назвала одной из 50 лучших книг по бизнесу, когда-либо написанных.

Котлер утверждает, что убеждение, что маркетинг и продажи одно и то же, – это широко распространенное ошибочное мнение, разделяемое как широкой общественностью, так и многими бизнесменами.

...

Продажи, конечно, это часть маркетинга, но маркетинг включает в себя гораздо больше составляющих, не ограничиваясь только продажами. Более того, Питер Друкер отметил, что «цель маркетинга – сделать продажи как отдельный процесс вообще излишними». Друкер имел в виду, что задача маркетинга – выявить неудовлетворенные запросы и подготовить приемлемые для этого решения. Когда маркетинг очень успешен, людям нравятся новые продукты, слухи о них быстро распространяются, и продажи происходят легко.

Маркетинг нельзя считать эквивалентом продаж, так как он начинается задолго до того, как у компании появляется свой продукт. Маркетинг – это своего рода домашнее задание, которое выполняют менеджеры, осуществляя оценку запросов потребителей, измеряя их масштабы и интенсивность и определяя, имеются ли при этом возможности по получению прибыли. Продажи происходят только после того, как продукт произведен. Маркетинг продолжается в течение всей жизни продукта, в том числе в ходе действий, направленных на отыскание новых потребителей, повышение привлекательности продукта и показателей его функционирования, анализ результатов продаж продукта и управление повторными продажами.

Гарри Бэкуит, автор книги Продажа невидимого , утверждает, что приравнивание продаж к маркетингу особенно проблематично в секторе услуг.

...

«При проведении теста на свободные ассоциации многие люди, в том числе и большинство представителей бизнеса, считают понятие «маркетинг» эквивалентным продажам и рекламе, то есть проталкиванию товаров».

При таком широко распространенном подходе маркетинг означает следующее: вы должны взять продукт, который у вас есть, и навязать его покупателям. Фраза «Нам необходим более совершенный маркетинг», несомненно, означает «Нам нужно, чтобы наш продукт стал более известным» при помощи рекламы, паблисити и, может быть, в какой-то степени прямых почтовых рассылок.

К сожалению, сфокусированность на слове внешний отвлекает компании от внутренней составляющей, а первое правило сервисного маркетинга гласит: ключ к сервисному маркетингу – это сами услуги.

Я вовсе не собираюсь высказывать предположение, что, если вы предоставляете более совершенные услуги, мир протопчет дорожку к вашей двери. Многие «более совершенные услуги» претерпели неудачу именно из-за плохо реализуемого маркетинга. Я не утверждаю и того, что лишь знакомство внешнего мира с вашей продукцией окажется достаточным. Ознакомление, а затем предоставление людям услуг, совершаемые с ошибками, – это стратегия, неминуемо ведущая к гибели сервисной компании.

То, о чем я здесь говорю, совсем другое: первый принцип компьютерного маркетинга, сформулированный Гаем Кавасаки, гласит: добивайтесь более совершенной реальности».

Джей Конрад Левинсон, автор книги Овладеваем «партизанским» маркетингом , добавляет, что маркетинг не является не только продажами, но и множеством других вещей.

♦ Маркетинг – это не реклама. Никогда не считайте, что только из-за того, что вы занимаетесь рекламой, вы осуществляете маркетинг. Реклама – это всего лишь один из сотен видов оружия в маркетинговом арсенале. Помимо нее у маркетолога есть еще девяносто девять других. Если вы занимаетесь рекламой, то это просто реклама, то есть с ее помощью вы делаете приблизительно один процент из того, что можете делать как маркетолог.

♦ Маркетинг – это не прямые почтовые рассылки. Некоторые компании полагают, что они могут создать весь необходимый бизнес, если воспользуются прямыми почтовыми рассылками. Возможно, фирмы, специализирующиеся на этом виде деятельности, и правы. Однако большинству видов бизнеса требуется более широкий набор маркетинговых инструментов для поддержки прямых почтовых рассылок, чтобы этот вид работал успешно.

♦ Маркетинг – это не телемаркетинг. Для маркетинга категории бизнес-бизнес только немногие виды оружия позволяют добиться такого же успеха, как телемаркетинг – при помощи сценариев. Вы можете резко улучшить результативность ваших телемаркетинговых действий, если усилите их рекламой – да, да рекламой – и прямыми почтовыми рассылками – да, да прямыми почтовыми рассылками. Маркетинг – это вовсе не только телемаркетинг.

♦ Маркетинг – это не буклеты. Многие компании торопятся выпустить буклеты о тех выгодах, которые они предлагают, а затем везде, где можно, хвалят себя за разработку качественной брошюры. Действительно ли такой буклет – это все, что обеспечивает маркетинг? Конечно, это важный инструмент вашего плана, когда он входит в состав десяти или пятнадцати других основных составляющих, но не более. Поэтому забудьте о подобных громогласных утверждениях.

♦ Маркетинг – это не реклама, размещаемая только в справочниках Желтые страницы . Большинство, причем, я полагаю, подавляющее большинство компаний в Соединенных Штатах размещают свою рекламу в справочниках Желтые страницы и считают, что они реализовали маркетинговую функцию. Однако реклама в Желтых страницах достаточна всего для пяти процентов видов бизнеса. Для остальных девяноста пяти процентов она является только демонстрацией маркетингового невежества. Разумеется, воспользуйтесь рекламой в Желтых страницах как одним из механизмов, имеющихся в вашем распоряжении, но только одним.

♦ Маркетинг – это не шоу-бизнес. Такого особого бизнеса, как шоу-бизнес, не существует, то же самое относится и к маркетингу. Думайте о маркетинге как о бизнесе, связанном с продажами, как о бизнесе, порождающем желание купить, как о мотивирующем бизнесе. Маркетологи не действуют в бизнесе развлечений: маркетинг – это вовсе не развлечения.

♦ Маркетинг – это не сцена для демонстрации юмора. Если в вашем маркетинге вы пользуетесь юмором, люди будут вспоминать ваши забавные шутки, но не ваше убедительное предложение купить. Если вы используете юмор, ваша кампания в первый раз будет забавной, может быть, она будет такой и во второй раз. Но после этого юмор станет действовать раздражающе и мешать самой концепции, которая делает маркетинг успешной, – добиваться повторных покупок.

♦ Маркетинг – это не место для демонстрации глубин вашего ума. Вы ведь не хотите, чтобы потенциальные потребители в первую очередь помнили глубину ума, демонстрируемую в вашем маркетинге, вы хотите, чтобы они помнили само предложение. Демонстрация того, какой вы умный, – это маркетинговый вампир, отвлекающий внимание от вашего предложения.

♦ Маркетинг – это не фокусник. На то, что маркетологи ожидали от своих действий каких-то чудес, было затрачено больше денег, чем на все остальные заблуждения в этой области. Если вы ожидаете чудес, то скорее получите язву, а не эти чудеса. Маркетинг – это наилучшая инвестиция в Америке, если, конечно, вы занимаетесь этим правильно, делаете правильные вещи и обладаете достаточным терпением.

...

«Все, что не дает результатов, не является настоящим маркетингом, маркетинг – это действия, не подпадающие под эту категорию, причем очень дорогостоящие».

Сержио Зимен

Если суммировать все сказанное, можно сказать, что маркетинг – это область, которую трудно, а некоторые говорят, что почти невозможно определить, но это не продажи, не реклама, не прямые почтовые рассылки, не телемаркетинг, не брошюры, не Желтые страницы , не шоу-бизнес, не сцена для демонстрации юмора, не демонстрация ума, не место для решения шарад или проведения фокусов. Тогда что же это такое? Давайте попробуем подойти к разбираемому вопросу с другой стороны. Если мы не можем определить маркетинг, может быть, мы способны выделить ключевые маркетинговые виды деятельности, а затем посмотреть, что наши гуру говорят о том, как они изменились. Эти ключевые маркетинговые виды деятельности включают «четыре Р» (по основным составляющим маркетинга, которые в английском языке начинаются с буквы р , которые будут показаны ниже. – Прим. пер.) , или, как о них обычно говорят специалисты, маркетинг-микс.

Четыре Р

В конце 1940-х гг. Нэйл Борден, профессор бизнес-школы в Гарварде, изобрел термин «маркетинг-микс», обозначающий совокупность видов деятельности, которую, как он считал, маркетологи могут использовать для влияния на решения о покупках, принимаемые потребителями.

Например, маркетолог фармацевтической компании может использовать несколько видов деятельности, чтобы попытаться убедить врачей выбирать нужные для него варианты выписываемых ими лекарств, в число этих видов входят реклама в печатных и других медийных средствах, прямые продажи, раздача образцов лекарства, спонсирование медицинских конференций и т. д. Очевидно, существует широкий диапазон подобных маркетинговых видов деятельности, которые могут отличаться от компании к компании и от отрасли к отрасли.

Самое главное, утверждает Борден, заключается в том, что маркетологи идентифицируют виды деятельности в своем маркетинг-миксе и координируют их, чтобы добиться максимального результата. (См. табл. 1.1, где приведен список элементов маркетинг-микса для производителей, и табл. 1.2 со списком факторов, которые, как говорит Борден, влияют на включение маркетинговых элементов в микс.) Если выразить эту идею более кратко, говорит Борден, о руководителях, отвечающих за маркетинг, обычно думают прежде всего как о людях, «смешивающих ингредиенты», постоянно занятых творческим «приготовлением» маркетинговых процедур и приемов, стараясь добиться рентабельности своих предприятий.

Понятно, профессора маркетинга и гуру самых разных школ с воодушевлением восприняли идею, что компании должны иметь маркетинг-микс, потому что теперь им стало намного легче объяснять студентам и корпоративным клиентам решаемые задачи и давать определение маркетинга. Обратная сторона рассуждения о маркетинг-миксе, правда, была связана с тем, что существуют действительно сотни, а может быть, и тысячи видов деятельности, которые можно включить в этот микс.

Студентам и руководителям компании было легко увязнуть в деталях, из-за чего они могли упустить суть самых прекрасных теорий, предлагаемых гуру маркетинга, именно это часто и происходило в реальной жизни. Поэтому гуру требовалась хорошая классическая схема классификации – способ устранения незначительных подробностей и сведения общей идеи к простой короткой фразе, и как это часто предпочтительно, состоящей из слов, начинающихся с одной и той же буквы.

ТАБЛИЦА 1.1.

Элементы маркетинг-микса для производителей

1.  Планирование продукта . Приемы и процедуры, связанные с:

а) предлагаемыми продуктовыми линиями, характеристиками качества, дизайном и т. д.;

б) рынками, где будут осуществляться продажи: кому, где, когда и в каком количестве;

в) приемами работ с новым продуктом: программы исследований и разработок.

2.  Ценообразование . Приемы и процедуры, связанные с:

а) ценовым уровнем, на который надо выйти;

б) конкретными ценами;

в) ценовой политикой, например, единая или изменяющаяся цена, поддержание цены, использование прейскуранта и т. д.;

г) величиной требующейся маржи: для компании, для торгового направления.

3.  Брендинг . Приемы и процедуры, связанные с:

а) выбором торговой марки;

б) политикой работы с брендом: индивидуальный или общий бренд;

в) продажами под частной маркой или без бренда.

4.  Каналы дистрибуции . Приемы и процедуры, связанные с:

а) каналами товародвижения между предприятием и потребителями;

б) глубиной отбора (селективности) оптовиков и розничных торговцев;

в) усилиями по достижению сотрудничества в своей деятельности.

5.  Личные продажи . Приемы и процедуры, связанные с:

а) нагрузкой, возлагаемой на личные продажи, и методами, применяемыми для:

1) организации производства;

2) оптовой сегментации в своей деятельности;

3) розничной сегментации в своей деятельности.

6.  Реклама . Приемы и процедуры, связанные с:

а) выделяемыми суммами, т. е. с нагрузкой, устанавливаемой для рекламы;

б) базовой платформой для работы рекламистов:

1) желательный имидж продукта;

2) желательный имидж корпорации;

3) рекламный микс: в своей деятельности, для профессионалов, для потребителей.

7.  Продвижение . Приемы и процедуры, связанные с:

а) нагрузкой, возлагаемой на специальные планы продаж или механизмы, используемые в своей деятельности и для работы с профессионалами;

б) формой этих механизмов для потребительского и для профессионального продвижения.

8.  Упаковка . Приемы и процедуры, связанные с:

а) разработкой упаковки и наклеек.

9.  Демонстрация продукции . Приемы и процедуры, связанные с:

а) нагрузкой, возлагаемой на витрины, чтобы повысить эффективность продаж;

б) методами, применяемыми для демонстрации продукции.

10.  Обслуживание . Приемы и процедуры, связанные с:

а) предоставлением необходимых услуг.

11.  Физические грузопотоки . Приемы и процедуры, связанные с:

а) складированием;

б) транспортировкой;

в) запасами.

12.  Поиск информации и ее анализ . Приемы и процедуры, связанные с:

а) получением фактов, связанных с маркетинговыми операциями, их анализом и использованием.
Источник: Neil H. Borden, «The Concept of the Marketing Mix», Journal of Advertising Research, June 1964, p. 4.
ТАБЛИЦА 1.2.

Рыночные факторы, определяющие содержание маркетинг-микса

1.  Поведение потребителей при совершении покупки , определяемое их:

а) мотивацией;

б) покупательскими привычками;

в) жизненными привычками;

г) средой (настоящей и будущей, определяемой действующими тенденциями, так как среда влияет на отношение потребителей к продуктам и пользованию ими);

д) покупательной способностью;

е) объемами (то есть тем, как много продукта будет куплено).

2.  Динамика развития отрасли – поведение оптовиков и розничных торговцев под влиянием:

а) действующих на них стимулов;

б) их структур, приемов работы и отношений;

в) тенденций изменений, происходящих в структурах и процедурах, которые лежат в основе перемен.

3.  Позиция и поведение конкурентов , определяемые:

а) отраслевой структурой и зависимостью фирм от:

1) размеров и мощности конкурентов;

2) числа конкурентов и степени концентрации в отрасли;

3) косвенной конкуренции, то есть соперничества с другими видами продуктов;

б) соотношением предложения и спроса – избытком или дефицитом предложения;

в) выбором продуктов, предлагаемых потребителям в отрасли, то есть их качеством, ценой, обслуживанием;

г) соотношением конкуренции по ценовым и неценовым параметрам;

д) стимулами и отношениями соперников, их возможной реакцией на действия других фирм;

е) технологическими и социальными тенденциями, определяющими изменения предложения и спроса.

4.  Поведение органов власти – контроль за маркетингом через:

а) регулирование, непосредственно связанное с продукцией;

б) регулирование ценообразования;

в) регулирование приемов конкуренции;

г) регулирование рекламы и продвижения.
Источник: Neil H. Borden «The Concept of the Marketing Mix», Journal of Advertising Research, June 1964, p. 5.
Джером Мак-Карти (Jerome McCarthy), известный профессор маркетинга и признанный консультант, получивший награды за свои работы, предложил, несомненно, простое и, что самое главное, легко запоминающееся решение. Маркетинговый микс в каждой компании, говорил он, преимущественно состоит из четырех Р: продукта ( p roduct), места ( p lace), продвижения ( p romotion) и цены ( p rice). Если компания стремится получить максимальную доходность за свои маркетинговые усилия, маркетинговые виды деятельности необходимо планировать и реализовывать согласованно друг с другом. Каждый из четырех Р включает ряд маркетинговых видов деятельности, указанных ниже.

Продукт – выбор правильного продукта для целевого потребителя, включающий следующие составляющие:

Вспомогательные устройства

Название бренда

Глубина и ширина продуктовой

линии

Дизайн

Характеристики

Гарантии

Установка и подключение

Инструкции

Упаковка

Разнообразие моделей

Качество

Возврат

Услуги

Размеры
Претензии

Место – достижение целевого потребителя:

Ассортимент

Охват

Каналы дистрибуции:

розничные торговцы,

оптовики, представители

Запасы

Типы посредников

Размещение

Демонстрация на рынке

Транспортировка
Складирование

Продвижение – общение с потребителями и продажи:

Реклама

Общая направленность

Типы медийных средств

Прямой маркетинг

Комбинация приемов продвижения

Паблик рилейшнз

Продавцы

Мотивация

Отбор

Профессиональная подготовка

Подготовка
Стимулирование продаж

Цена – выбор правильной цены для потребителя и компании:

Кредитные условия

Скидки

Гибкость

Географические параметры

Начальная цена

Ценовой уровень

Прейскурант
Время оплат
Теперь у вас есть все необходимое. Но что все-таки делают маркетологи? Они комбинируют, то есть составляют микс из:

Продукта – его характеристик, функций и выгод;

Места – как продукт должен распространяться;

Продвижения – определения количества средств, которые необходимо затратить на рекламу, паблисити и т. д.;
Цены – какой следует установить цену, следует ли прибегать к распродажам и скидкам.
Ничего проще здесь не придумаешь. Разумеется, далеко не все из наших гуру выражают восторг по поводу четырех Р. Котлер отмечает, что некоторые критики этой схемы утверждают, что она недооценивает некоторые важные маркетинговые виды деятельности, например следующие:

1.  Где услуги ? Только потому, что это направление не начинается с Р, это не является основанием для того, чтобы их опустить. Ответ здесь такой: такие услуги, как поездки на такси или стрижка в парикмахерской, это тоже продукты. Они называются сервисными продуктами. А услуги, сопровождающие продукт, такие, как доставка, установка и обучение пользованию, это также компоненты продукта. Некоторые ученые и практики предпочитают вместо «продукт» использовать термин «предложение» (offerings). Предложение, полагают они, передает больший смысл, так как является более широким по значению.

2.  Где упаковка ? Разве упаковка не является одним из ключевых конкурентных элементов на потребительском рынке? Маркетологи отвечают на это, что упаковка – часть продукта и не нуждается в отдельном включении в предыдущий список в качестве пятого Р.
3.  Где личные продажи ? Разве продавцы не являются важнейшим элементом в бизнес-маркетинге? Маркетологи рассматривают продавцов как инструмент продвижения. Их аргумент следующий: инструментов продвижения много, причем часто они могут друг друга заменять. Например, письмо в варианте прямых почтовых продаж можно рассматривать как «продавца с крылышками».
Но не только Котлер, и некоторые другие специалисты чувствуют, что ограничение четырьмя Р занижает значимость отдельных видов деятельности, они также утверждают, что после 1960-х гг. произошло много перемен и поэтому настоятельно требуется добавить еще несколько Р. К примеру, Котлер предлагает включить пятое и шестое Р: политику ( p olitics) и общественное мнение ( p ublic opinion).

♦ Политика. Она может существенно влиять на продажи. Если, скажем, приняты законы, запрещающие рекламу сигарет, это отрицательно сказывается на продажах этого товара. Если закон требует от сталелитейных компаний устанавливать оборудование для контроля за загрязнением окружающей среды, это повысит продажи такого оборудования. Поэтому маркетологи, вполне вероятно, захотят прибегнуть к лоббированию и другой политической деятельности, влияющей на рыночный спрос.
♦ Общественное мнение. У общества могут появляться новые настроения и отношения, влияющие на его интерес к некоторым товарам и услугам. В разные времена, например, американцы активно начинали отказываться от потребления говядины, молока и других продуктов. К этому фирмы, продающие говядину и молоко, не могли оставаться равнодушными. Они финансировали проведение специальных кампаний с целью повлиять на людей, чтобы те были в полной мере уверены в безопасности покупаемых ими продуктов.
Фэйт Попкорн, автор книги Е-волюция , добавляет, что если вы продаете женщинам, которые, как отмечается, в наши дни принимают 80 % всех решений по покупкам, то должны рассмотреть возможность добавления седьмого Р к своему маркетинговому миксу – поведение ( p olicy), которое включает любой или все из следующих видов деятельности, которые особенно интересуют женщин.

Личная этика ваших владельцев и менеджеров.

То, как вы обращаетесь со своими работниками.

То, как вы обращаетесь на работе с женщинами и представителями меньшинств.

Количество женщин и представителей меньшинств, работающих в корпоративном офисе.

Сколько денег получают руководители высшего звена.

Какие дополнительные льготы получают топ-руководители. Каков в компании разрыв по заработной плате между самыми высокооплачиваемыми мужчинами и женщинами.

Сколько денег главный исполнительный директор выделяет на политические кампании и каким кандидатам.

Кому предоставляются пожертвования и в каком количестве.

Какова ваша репутация по экологическим вопросам.

Происхождение материалов, которые вы закупаете, и как вы их получаете.

Ваша политика дистрибуции (например, отказ от открытия своих структур в неблагоприятных для нахождения районах города).

Приемы взаимодействия с источниками своих внешних ресурсов, например с банком и юридической фирмой.
Предоставляете ли вы репортерам и заказчикам при их запросе возможность посетить с проверкой ваши предприятия и офисы.
Ларс Твиде, один из соавторов книги Маркетинговые стратегии для новой экономики , высказывает предположение, что восьмым Р может быть темп ( p ace).

...

« Т емп является одним из критичных измерений времени. Мы живем в экономике высоких скоростей. Мы можем заказать компьютеры с желательной для нас конфигурацией и получить их уже через несколько часов или автомобили именно с теми характеристиками, которые хотим иметь, и они прибудут уже к концу недели (по крайней мере, это происходит в Японии). Циклы разработки новых продуктов резко сокращаются и приближаются к реальному времени, особенно если мы устанавливаем чипы и сети везде, где можно».

Теперь выслушаем Сэта Година, вице-президента по прямому маркетингу в Yahoo! и автора книги Добровольный маркетинг . В своей статье, опубликованной в 2001 г. в журнале Sales & Marketing Management , Годин предлагает четыре новых Р для рассмотрения. Кратко укажем их.

...

ДОБРОВОЛЬНОСТЬ ( p ermission) – искусство общения в ходе маркетинга с людьми, которые хотят, чтобы с ними взаимодействовали, для чего должны использоваться личные и релевантные для них сообщения. Компании, понимающие, что у потребителя сейчас гораздо больше мощи, чем когда-либо, будут постоянно побеждать структуры бизнеса, которые принижают силу потребителя и делают все, что могут, чтобы ее понизить.

ПАРАДИГМА ( p aradigm) – это пугающая практика ломки прежних правил действий в вашей отрасли и создание новых правил; правил, благодаря которым деятельность ваших конкурентов устаревает. Хотя некоторые структуры бизнеса доводят этот подход до заурядной генерализации, т. е. до той степени обобщения, за которой ничего существенного уже нет, существует одна реальная потребность, с которой сегодня сталкиваются все мудрые маркетологи: сами разрушайте свою индустрию, внедряя новое, так как в противном случае вы увидите, как это сделает кто-то другой.

ПЕРЕДАЙ ДАЛЬШЕ / распространение вируса (pass along / Ideavirus) – признание факта, что единственный самый лучший способ наращивать ваш бизнес – это помогать вашим потребителям рассказывать другим о вашей продукции. Создайте для этого необходимые условия, а затем не мешайте им реализовываться. Наглядным примером такого подхода может служить скутер The Razor, рынок которого расширялся гораздо быстрее, чем можно было бы прогнозировать при использовании традиционного маркетинга.

И наконец, ПРАКТИКА (practice) – пугающая многих идея, что, прибегая к тестированию, измерению и изменению предложенного вами продукта, вы можете расти и меняться гораздо динамичнее, чем ваши соперники, привязанные жестко к прежним способам ведения бизнеса. Внимательно проанализируйте собственную продуктовую линию, применяемые вами приемы продаж и ваши маркетинговые материалы. Настолько ли они совершенны, насколько могли бы быть? Как можно их улучшить?

В заключение мы познакомимся с идеями Стэна Рэппа и Чака Мартина, авторов книги Как добиться максимального результата в е-маркетинге в сетевом будущем . Они утверждают, что в наши дни нам нужно дополнительно еще четыре Р, в результате чего, если учитывать все предыдущие варианты, это будут Р с 13-го по 16-е.

Адресация (addressability): как вы определяете наилучших для вас потенциальных и имеющихся потребителей и выходите на них?

Отчетность (accountability): насколько легко вы можете измерять получаемый результат?

Возможность реализации (affordability): насколько эффективно, с точки зрения затрат, осуществляются ваши взаимодействия с потребителями?
Доступность (accessibility): как вы можете определить людей, на которых вы хотите выйти, и узнать, что они готовы, желают и способны получать ваши сообщения?
Наша точка зрения

Итак, мы разобрались, что реально существуют (если говорить о классификации на английском языке) не Р , а скорее А . «Вину» за это надо возложить на Рэппа и Мартина. В любом случае все, что вам необходимо знать о маркетинге, содержится в сконденсированном виде в следующих 16 словах: продукт, цена, место, продвижение, политика, общественное мнение, поведение, темп, добровольность, парадигма, последующая передача, практика, адресация, отчетность, возможность реализации, доступность . Но как только в этом списке вы выходите за пределы продукта, цены, места и продвижения, часто возникает вопрос: в какой степени добавления, сделанные нашими гуру к первоначальной схеме, фактически улучшают ее и в какой степени делают ее всего лишь более сложным вариантом? Тем не менее мы не можем не симпатизировать усилиям этих гуру. Ведь с 1960-х гг. очень многое изменилось, и в сегодняшнем мире четыре первоначальных Р в прежнем виде не работают. Из-за этого, как мы очень скоро увидим, у каждого из этих Р появились свои проблемы.

Проблемы со всеми Р

Продукт

М есто

Продвижение

Ц ена

Выше в этой главе мы познакомились с четырьмя Р маркетинга. Это:

Продукт – характеристики, функции и выгоды.

Место – как продукт следует распределять.

Продвижение – сколько средств следует выделить на рекламирование и паблисити.

Цена – какой надо установить цену и следует ли прибегать к скидкам.

Наши гуру утверждают, что сегодня каждое Р сталкивается с затруднениями. Давайте последовательно посмотрим, в чем это проявляется.

Проблема с продуктом

В мире четырех Р маркетологи анализируют продукты, исследуя их с точки зрения потребителей, способствуют их разработке, а затем согласовывают действия по последовательному их предложению. Фактически каждый продукт – это совокупность материальных и нематериальных выгод, создаваемых компаниями для потребителей. Задача маркетолога – составить такую совокупность выгод, чтобы целевые потребители не только положительно восприняли ее, но и были готовы заплатить дополнительную цену (премию) за ее получение. Для достижения этого маркетолог должен создать релевантную дифференциацию, выделяющую продукт из других похожих, в соответствии с одним или большим числом типов различий, перечисленных Котлером.

♦ Физические отличия (например, характеристики, показатели, степень соответствия, прочность, надежность, дизайн, стиль, упаковка).

♦ Различия в доступности (например, доступный в магазинах или заказываемый по телефону, почте, факсу, Интернету).

♦ Сервисные различия (например, по доставке, установке, обучению пользователей, консультированию, техническому обслуживанию, ремонту).

♦ Ценовые различия (например, очень высокая цена, высокая цена, средняя цена, низкая цена, очень низкая цена).

♦ Имиджевые различия (например, различия, создающие определенную атмосферу, связанные с определенными событиями медийного характера).

Разумеется, отмечает Котлер, маркетологи, которые добивались успеха в дифференциации своих продуктов, неизбежно привлекали внимание конкурентов, которые просто копировали их продукт, после чего предлагали его дубликат, причем обычно по более низкой цене. С учетом этого у новатора было три возможных варианта действий.

♦ Понизить цену, чтобы защитить собственную рыночную долю, и согласиться на более низкую прибыль.

♦ Сохранить цену и потерять часть рыночной доли и прибыли.
♦ Разработать новую основу для дифференциации продукта и сохранить текущую цену.
Последний вариант, по мнению Котлера, наиболее предпочтителен, так как он предлагает наилучшие возможности для обеспечения максимальной долгосрочной рентабельности.

Самый серьезный вызов, с которым сталкиваются маркетологи, работающие с товарами широкого назначения, такими, как фрукты, овощи, сахар, соль и т. д., объясняется тем, что здесь гораздо труднее заниматься дифференциацией, чем, скажем, с такими товарами, как автомобили, мебель или здания. Другими словами, гораздо труднее демонстрировать релевантные и особые отличия между двумя сортами соли, чем между двумя брендами офисных стульев. Тем не менее, утверждает Котлер, умные маркетологи отыскивают способы, позволяющие им дифференцировать даже обычные товары. Он приводит пять примеров этого рода.

♦ Цыпленок Пердью: Фрэнк Пердью (Frank Perdue) несколько лет назад решил выращивать цыплят так, чтобы гарантировать нежность их мяса. «Необходим твердый человек, чтобы выращивать нежного цыпленка», – утверждалось в его телевизионных рекламных сообщениях. Сегодня цыплята с брендом Perdue имеют 30 % рыночной доли на Восточном побережье США и продаются с 10-процентной надбавкой по сравнению с цыплятами без бренда. Пердью делает вывод: «Если вы можете дифференцировать дохлого цыпленка, вы можете дифференцировать все, что угодно».

♦ Колумбийский кофе. Всякий раз, когда производитель или розничный торговец кофе хочет рекламировать хороший кофе, он подчеркивает, что использует колумбийский кофе. Действительно, зерна колумбийского кофе, возможно, относятся к категории лучших, но кофейные зерна из Бразилии, Аргентины и ряда других мест земного шара, скорее всего, не хуже. Тем не менее идея превосходства колумбийских зерен по-прежнему существует и усиливается рекламой, постоянно подчеркивающей, что этот вид кофе по-прежнему является самым лучшим в мире. Другие «обычные товары», которые дифференцированы прежде всего на уровне восприятия людей и за счет этого получают дополнительную цену, это гавайские ананасы, картофель из штата Айдахо и сыр из Висконсина.

♦ Сигареты Маrlboro. Вкусовые характеристики большинства известных брендов сигарет в основном очень похожи. Многие курильщики не смогут идентифицировать бренд сигарет, если будут курить их при слепом тестировании. Это позволяет высказать предположение, что дифференциация часто существует в сознании, а не в физических характеристиках продукта, что, вполне вероятно, подтверждается тем фактом, что бренд Маrlboro имеет 30 % рыночной доли во всем мире. Основная разница, скорее всего, заключается в продолжительной рекламной кампании, связывающей этот бренд с мужественными ковбоями. Создав у этих сигарет явно выраженный и универсально привлекательный имидж, Philip Morris утвердила Маrlboro в качестве ведущего бренда сигарет в мире.

♦ Водка Absolut. По правовым требованиям все виды водки идентичны. При слепом тестировании большинство людей не смогут идентифицировать бренд водки, которую они только что выпили. Однако в настоящее время одним из ведущих (если исходить из объема продаж) брендов этого напитка является Absolut, бренд, пришедший в США из Швеции, а не из России, где водка потребляется наиболее активно. Как Absolut удалось добиться превосходства в таком «обычном товаре»? Прежде всего благодаря блестящей рекламной кампании, где каждые несколько новых месяцев появлялись новые рекламные материалы об Absolut, разрабатываемые различными художниками, в разных вариантах, но всегда с большой выдумкой показывающих знаменитую бутылку Absolut. Любителям искусства и культуры обычно нравится предлагать своим гостям водку, наливая ее из бутылки Absolut. Absolut удалось добиться такого положения, воспользовавшись мощью «маркетинговой эстетики».
♦ Дакрон, нейлон, орлон компании DuPont. DuPont заслуживает особого упоминания за создание новых прекрасных тканей, имеющих различные характеристики. И каждый раз она дает им запоминающиеся названия. После того как они патентуются, соперники предлагают свои версии этих тканей, которые по своей сути похожи и, как правило, стоят дешевле. Но они не могут дать им фирменных названий, созданных DuPont. И потребители по-прежнему предпочитают заказывать дакрон, нейлон, орлон и т. д., даже если существуют эквивалентные и более дешевые варианты таких тканей.
Итак, что же не так с продуктом сегодня? Две вещи, говорят наши гуру. Во-первых, потребители не хотят получать просто продукты или услуги, даже если они отличаются от других; они хотят «услугу, получаемую через продукт». Во-вторых, потребители не хотят продуктов, сделанных для них кем-то; они все активнее сами стараются участвовать в их создании.

Услуги, получаемые через продукт

Фредерик Ньюэлл, автор книги Loyalty.com , считает, что термин «товарные услуги», т. е. услуги, получаемые через продукт (prodices), создал Лэстер Вундерман (Lester Wunderman), бывший председатель совета директоров Wunderman, Cato and Johnson, самого крупного в мире рекламного агентства, специализирующегося на прямом маркетинге. Идея Вундермана главным образом заключалась в том, что люди хотят покупать «услуги, а не то, при помощи чего они эти услуги получают». Они хотят получить возможность общаться, а не телефоны как таковые; еду, а не ее ингредиенты; развлечения, а не CD-диски; чистую одежду, а не чистящий порошок; здоровые зубы, а не зубную пасту.

Вместо товаров или услуг, говорил Вундерман, люди хотят иметь «товарные услуги», то есть вещи, которые выглядят как товары, но действуют как услуги. Ньюэлл прогнозирует, что указанный спрос на товарные услуги будет только возрастать, а это означает усиление проблем для тех, кто полагается лишь на традиционные маркетинговые Р. Он утверждает:

...

«В нашу эру все более насыщенной, более динамичной и более сложной жизни в состоянии все более высокого стресса товарные услуги в варианте, предложенном Лэстером Вундерманом, станут все более и более обязательными для победителей, которые хотят устанавливать долгосрочные отношения с потребителями. Нынешним пользователям требуются услуги, а не начинка товаров. Победители поймут, что их потребителям нужны отверстия нужного им диаметра, а не сверла этого диаметра, и с учетом этого будут развивать взаимоотношения с ними».

Соучастие в создании ценности

Вторая проблема с продуктом, как утверждают наши гуру, состоит в том, что маркетологи теряют контроль над создаваемыми ими продуктами. Потребители не удовлетворены тем, что компании создают товарные услуги, а затем «выбрасывают» их за ворота предприятий – во внешний мир.

Сегодняшние пользователи все больше хотят сами принимать участие в разработке, дизайне, тестировании, пилотных испытаниях, предоставлении, установке и корректировке товарных услуг, которые они приобретают. Йан Гордон, автор книги Маркетинг взаимоотношений , объясняет новую роль потребителей в создании продуктов следующим образом.

...

«Продукт – это результат процесса сотрудничества, порождающего ценность, которую потребители хотят получить от каждого компонента этого продукта и связанных с ним услуг. Продукты – это не просто совокупности материальных и нематериальных выгод, собираемых компанией в единый пакет, основываясь на своем представлении того, какую именно комбинацию выгод потребитель хочет купить. Скорее, продукты – это объединение индивидуальных выгод, в отборе или разработке которых участвуют и потребители. Поэтому потребитель все чаще принимает участие в «сборке» отдельных компонентов или модулей в единую конструкцию, которая становится товаром или услугой. «Продукт», появляющийся в результате такого сотрудничества, может быть уникальным или очень специфическим и отражать запросы конкретного потребителя, так как в нем встроены его собственные знания, чего ранее никогда не было».

Гордон рассказывает о том, как General Electric работает с самолетами Boeing при разработке реактивных двигателей, которые покупает Boeing. «General Electric взаимодействует с Boeing с самого начала создания концепции самолета, чтобы в итоге получить реактивные двигатели с требуемой спецификацией.

Двигатели GE для самолета Boeing отличаются друг от друга, в частности, потому, что в их дизайн и разработку процесса вошли знания Boeing». Теперь, утверждают наши гуру, такое сотрудничество между заказчиком и компанией происходит не только при маркетинге в сфере бизнес-бизнес, а в маркетинге в целом. Разумеется, это изменяет природу продукта.

Проблемы с местом

К понятию «место» относятся все каналы дистрибуции. Обычно из этого следовало, что варианты маркетологов и заказчиков в отношении каналов были достаточно ограничены и, что, возможно, более важно, выбор здесь практически полностью определялся маркетологом. Как отмечает Котлер, у каждого продавца на самом деле есть только два варианта: продавать товары непосредственно или через посредников. Скажем, если вы работаете в компании, специализирующейся на косметических продуктах, вы можете продавать свой продукт розничным торговцам, а затем позволить им перепродавать его. Так это делает, например, Revlon. Но вы можете продавать его и непосредственно, как поступает компания Avon. Этот подход применяется в отношении большинства товаров и услуг. Именно этот вариант был характерен для бизнеса до середины 1990-х, когда в нем что-то очень сильно изменилось. Левинсон, автор книги Овладеваем «партизанским» маркетингом , назвал это «что-то» «самой новой, самой крупной, самой загадочной, самой недопонимаемой и, возможно, самой многообещающей маркетинговой возможностью в истории». Годин добавляет, что это что-то совершенно изменит маркетинг и что маркетинг в прежней разновидности умрет.

Этой новой и таинственной возможностью, разрушающей прежний маркетинг в ходе своей реализации, как вы, вполне вероятно, уже догадались, является Интернет. Интернет оказывает влияние на все Р (например, как мы увидим ниже, на ценообразование), но самое сильное воздействие оказывается на место, так как Интернет создает совершенно новый канал дистрибуции. Он порождает, с одной стороны, дополнительные возможности для маркетологов, а с другой – создает для них большую угрозу. Возможности, потому что предоставляет маркетологам новый мощный канал для расширения продаж, которые иногда были ограничены из-за применяемых методов дистрибуции. Марк Браунстайн и Эдвард Левин, соавторы книги Глубокий брендинг в Интернете , отмечают, что Интернет может помочь некоторым производителям добиться большего контроля над дистрибуцией своих товаров.

...

«В розничной торговле тенденция к консолидации и появлению крупномасштабных супермагазинов означает, что появляется только относительно немного профессиональных покупателей, лояльность и интерес которых направлены прежде всего на то, чтобы усилить бренды собственного магазина и самим контролировать решения, связанные с крупными оптовыми закупками. Для менеджеров, которые отказываются (или не способны) пойти на уступки, требующиеся таким большим магазинам, Интернет предоставляет возможность отыграть часть утраченного контроля за счет более прямого общения с конечными пользователями».

С другой стороны, утверждают наши гуру, Интернет выступает в качестве угрозы, поскольку потребитель теперь имеет больший набор каналов, из которых может выбирать. Котлер пишет, что благодаря информационной революции и Интернету «современные потребители имеют гораздо больше способов получить товар или услуг, чем когда-либо в истории». Конкуренция между каналами становится более острой, как это показано в следующем примере, приведенном Котлером, о покупателе, который хочет приобрести переносной компьютер (лэптоп). У современного покупателя имеется для этого множество каналов, включая следующие:

Канал розничного магазина . Человек может посетить розничный магазин, такой, как Circuit City или CompUSA, где предлагаются один или несколько брендов лэптопов. Этот канал имеет преимущество в том, что позволяет покупателю увидеть и потрогать своими руками каждый бренд и оперативно получить информацию и рекомендации продавцов. К недостаткам этого канала относятся необходимость поездки в магазин, затраты времени и обычно более высокая цена по сравнению с другими каналами.

Каталожный канал . Покупатель может изучить каталоги нескольких торговых домов, торгующих по каталогам, таким, как Microcomputers Warehouse или Jl&R Computer World. В каталогах описываются характеристики и приводятся цены на различные лэптопы. Покупатель может сделать бесплатный для себя звонок и разместить заказ. У каталожного канала несколько преимуществ: легкость заказа; телефонное обслуживание 24 часа в сутки и 7 дней в неделю; вариант покупки с необходимым программным обеспечением; как правило, более низкая цена, чем при покупке такого же лэптопа в розничном магазине. Более низкая цена определяется тем фактом, что торговой структуре, работающей по каталогам, не нужно арендовать помещение для магазина, хранить большие запасы или добавлять налог на продажи для заказов, поступающих из других регионов страны.

Канал покупки из дома по телевизору . Покупатель может увидеть предложение приобрести лэптоп, смотря дома телевизор, после чего разместить на него заказ. У этого варианта большим преимуществом является хорошая демонстрация продукта, а также заказ его по более низкой цене. К недостаткам следует отнести демонстрацию только одного бренда и то, что цену надо принять в момент предложения, что не оставляет времени для ее сравнения с другими вариантами.

Канал прямого производства . Покупатель может выйти на веб-страницу прямого маркетолога, такого, как Dell Computer, и заказать модель с желательным для себя программным обеспечением. Dell Computer в настоящее время ежедневно продает через Интернет компьютеры Dell общей стоимостью, превышающей $3 млн, и это не считая продаж, заказываемых по телефону. Такой прямой контакт позволяет производителю устанавливать более низкую цену на компьютеры, чем у брендов, которые в основном реализуются через розничную торговлю, к тому же потребители сами выбирают программное обеспечение. К недостаткам относится то, что покупатель видит бренд всего одного производителя.

Канал электронного посредника . Покупатель может отправиться на веб-страницу информационного посредника, который предлагает и сравнивает характеристики и цены всех доступных в настоящее время брендов и указывает, где и что можно купить по самой лучшей цене. Электронный посредник может получать свою долю от рекламодателей, плату за подписку на предоставляемые услуги или за просмотр. Влияние электронного посредника выражается в более низкой цене производителя, повышении благосостояния потребителя и позволяет самому посреднику получить прибыль.

Больше каналов – это больше способов, чтобы выйти на правильное место. Но больше каналов – это и больше способов выйти на ошибочное место.

Проблема с продвижением
Продвижение – это коммуникация с потребителем через стимулирование продаж, паблик рилейшнз, работу продавцов, прямой маркетинг и рекламу. Последняя составляющая, несомненно, наиболее яркая, наиболее эмоциональная и, если верить нашим гуру, наиболее проблематичная для продвижения. Почему? Потому, утверждают гуру, что сегодня большая часть рекламы, особенно телевизионной, просто не работает. Льюис и Бриджер, авторы книги Душа нового потребителя , утверждают, что сейчас все специалисты согласны, что в последнее десятилетие «мощь телевизионных коммерческих роликов с точки зрения их влияния на продажи колеблется от незначительной до отсутствующей ». «Христофор Колумб , – пишут они, – сделал бы прекрасный телевизионный рекламный ролик. В конце концов, он также отправился в путь, не имея четкого представления о том, куда он плывет, а когда прибыл, то не знал, где он находится, а после того как вернулся, то не знал, где был. К тому же он все это проделал на чужие деньги!» Насколько плохи многие телевизионные рекламы? Приведем пример результатов, которые одна компания получила от своей дорогой телевизионной рекламной кампании, о чем говорят Кевин Клэнси и Питер Криг в своей книге Контринтуитивный маркетинг . Наши гуру, возможно, скажут, что этот пример скорее всего отражает предельный, почти невозможный случай, хотя его, разумеется, нельзя назвать нетипичным.
...

«Три года назад маркетолог одной мультинациональной компании, озабоченный снижением продаж основного бренда, ведущего в своей категории в течение десятилетий, решил создать и реализовать масштабную кампанию. Он пригласил нас, чтобы помочь разработать масштабный проект по маркетинговой стратегии, в ходе которого через 5 месяцев были определены новые, обеспечивающие хорошую прибыль рыночные цены и осуществлено смелое и мощное позиционирование. В этот момент клиент попросил свое рекламное агентство разработать несколько коммерческих роликов, чтобы реализовать стратегию различными способами. По причинам, которые мы объясним ниже, агентство предложило всего две идеи, которые были протестированы и приняты. Для обеих был характерен очень развлекательный характер, но ни одна из них не передавала четкого сообщения о бренде или о том, почему он лучше, чем у конкурентов. Неудивительно, что интерес и желание совершить покупки – показатели, которые мы использовали для прогнозирования продаж, после этого не улучшились.

Мы сообщили наши выводы клиенту и агентству и выразили нашу уверенность, что, хотя рекламный материал по своему исполнению, возможно, завоюет престижную награду Clio Award по категории рекламной креативности, он, скорее всего, не получит премию Дэвида Огилви, вручаемую за эффективность рекламы. Этот материал был слишком утонченным, слишком ориентированным на получение желательного имиджа, а его связи с рекомендуемыми стратегиями целеполагания и позиционирования в лучшем случае были слишком далеки от идеала. Говоря откровенно, мы не можем понять, что именно они пытались сообщить.

Клиент, как и многие другие виды бизнеса в подобных ситуациях, торопился запустить кампанию и показать что-нибудь по телевидению. Поэтому он выбрал один из двух вариантов рекламных роликов, выпустил его, подготовил для него фоновый материал и в конце концов провел кампанию, затратив на нее в течение следующих 6 месяцев $32 млн.

Год спустя мы провели тестирование коммерческих роликов, после чего клиент пригласил нас в свой маркетинговый «бункер», чтобы присутствовать на докладе известной компании по отслеживанию результативности рекламы. Клиент поручил этой фирме подсчитать показатели кампании за шестимесячный период. И клиент, и руководство агентства были очень поражены результатами, приведенными в отчете по отслеживанию, и даже нас они, честно говоря, сильно удивили. Степень осведомленности у потребителей о позиции компании после инвестиций в $32 млн была не 50 %, не 5 %, не даже 0,5 %. Она составляла ровно 0 %. Другими словами, никакой осведомленности просто не было. Фирма, проверявшая степень осведомленности, не нашла ни одного, буквально ни одного человека, способного что-нибудь вспомнить о бренде клиента, что отражало бы стратегию ее позиционирования или идею, передаваемую в сообщении».

Клэнси и Криг пишут, что один из топ-менеджеров рекламного агентства, услышавший эти действительно впечатляющие по степени их негативности результаты, не впал в отчаяние, доказав своими последующими действиями, что он, несомненно, все же был самым умным человеком в мире, если судить об этом по способности выкручиваться из затруднительных положений. Наши гуру утверждают, что они были настолько удивлены его ответом, что записали его. Он звучал примерно так:

...

«Если вы помните, до того как мы запустили кампанию, первоначальное тестирование позволило высказать предположение, что она будет трансцендентальной реализацией с повышенной имиджевой нагрузкой. Но она вовсе не была предназначена для сообщения о бренде. Вид рекламы, использованный в анализируемом случае, обычно производит в первую очередь действующий на подсознание эффект, не проявляющийся сразу, и в этом случае осведомленность с нулевым процентом, возможно, вполне хорошая вещь. Она свидетельствует, что кампания реально работает».

Очевидно, для руководства компании такие умные слова показались вполне убедительными, и поэтому они продолжали показывать эту рекламу еще 6 месяцев.

Итак, какая проблема возникает с рекламными материалами, помимо того, что они часто просто плохо сделаны, как это было в приведенном выше примере? Дон Шульц утверждает, что теперь, возможно, реклама менее эффективна, так как в наши дни сутки потребителей растянулись в среднем до 29,8 часов. И это правильно. Шульц говорит, что многие из нас, если не большинство, теперь стараются упаковать 29 с лишком часов в обычный 24-часовой день. Как это у них получается и как это влияет на маркетологов и рекламодателей? Вот как Шульц объясняет указанный парадокс:

...

«Невозможное становится возможным, потому что потребители решают множество задач одновременно, пользуясь медийными средствами.

Большинство из нас сразу же занимаются несколькими задачами. Мы сидим перед телевизором с газетой, журналом или разбираем прибывшую почту, время от времени бросая взгляд то на экран, то на страницы. Или мы просматриваем Интернет, одновременно слушая радио или CD-проигрыватель, стараясь в то же время просмотреть веб-адреса в журнале.

Сегодня медийные средства не просто вездесущи, они всеохватывающи, тем более все это подпитывается нашим стремлением быть со всем в контакте и оставаться, как порой говорят, «в струе». Такой режим работы с медийными средствами и коммуникациями приводит к возникновению ситуаций с «постоянным частичным выделением внимания», когда звуки, изображения и чувства одновременно заполняют чувства потребителей, которые пытаются справиться с лавиной входящих элементов, уделяя им только беглое внимание или всего лишь сканируя медийные средства. В результате мы не уделяем полного внимания ни одной из составляющих и очень мало внимания большинству из них».

Поэтому даже когда рекламные материалы сделаны успешно, они захватывают только часть нашего внимания. Для продвижения это большая проблема.

Проблема с ценообразованием

Котлер отмечает, что цена отличается от других элементов маркетинг-микса тем, что только она из всех четырех составляющих генерирует поступление денег. Другие составляющие генерируют издержки. Так как цена выступает в качестве генератора доходов, маркетологи, очевидно, хотят выбрать ее правильно, а правильно в этом случае означает установление цен настолько высокими, насколько дифференциация товара / услуги позволяет это сделать без отрицательного влияния на объем продаж. Если выразить эту идею более кратко, пишет Котлер, «фирма стремится к заданному доходу (цена за единицу, умноженная на количество единиц реализованной продукции), из которого вычитаются издержки, результатом становится самая большая из возможных прибыль».

При установлении цен большинство маркетологов полагаются на один из двух методов: ценообразование на основе издержек и ценообразование на основе ценности. Те, кто использует первый вариант, получают цену, добавляя наценку к ожидаемым издержкам на производство и маркетинг товара или предоставление услуги. Те же, кто выбирает вариант ценообразования на основе ценности, сначала оценивают максимальную сумму, которую, по их мнению, покупатель готов заплатить за предложенный ему продукт, а затем устанавливают цену немножко более низкой, тем самым предоставляя потребителю небольшой «потребительский излишек». Котлер отмечает, что консультанты по менеджменту часто используют метод на основе издержек и устанавливают свои гонорары в два с половиной раза выше той суммы, которая, как считают консультанты, будет достаточной, чтобы покрыть их общие издержки и по-прежнему иметь хорошую прибыль. С другой стороны, многие гуру пользуются ценообразованием на основе ценности, когда устанавливают гонорары за свои выступления. В противном случае, почему компании готовы заплатить $15 000, $50 000 или даже $100 000, чтобы услышать их мнения и доводы в течение приблизительно часа. ( Примечание: с другой стороны, «потребительские излишки» наших гонораров за выступления считаются некоторыми нашими клиентами вполне приемлемыми. По крайней мере, нам так говорят.)

При модели Р ценообразование – это скорее искусство, а не наука, хотя относительно прямолинейное. По сути, вы устанавливаете свою цену, только исходя из издержек или ценности. Проблема ценообразования, говорят наши гуру, связана с тем, что мир изменился. Теперь ценообразование не такой линейный процесс, каким он был раньше. По крайней мере, следует отметить три происшедших изменения. Во-первых, потребители теперь хотят сотрудничать в установлении цены точно так же, как они хотят воздействовать в ходе разработки товарных услуг. Во-вторых, хотя, возможно, это не новое явление, появляется все больше свидетельств, что, когда речь заходит о цене, потребители принимают решение далеко не всегда на основе логики. И наконец, потребители теперь намного более информированы о предложении и спросе и поэтому способны более часто прибегать к обоснованному суждению, когда речь заходит о цене, хотя это далеко не всегда происходит именно таким образом.

Проблема с ценообразованием № 1: потребители требуют участия в установлении цены

В своей книге Маркетинг взаимоотношений Гордон отмечает, что сегодня потребители более не удовлетворены, когда им называют цену за продукт и сообщают, что они должны «принять ее или уйти». Если потребители принимают участие в разработке и дизайне товарных или сервисных предложений, на чем они все больше настаивают, то они также хотят участвовать и в установлении цен на этот товар или услугу. Гордон дает следующее объяснение этому:

...

«Потребители хотят участвовать в решениях, имеющих отношение к ценности, которую они получают, и ценам, которые они платят. Предоставьте им стандартное предложение, и они будут ожидать, что должны заплатить единую цену. Но предложите им варианты своей продукции, и одни захотят больше, чем другие, и заплатят за это дополнительно. Предоставьте им шанс принять еще более конкретное решение, и, вполне вероятно, они заплатят еще больше. Предоставьте им варианты, которые они не хотят, и они будут ожидать, что цены снизят на величину этих ненужных им добавок. Если одежда не подходит, не следует брать деньги за ее подгонку, просто добейтесь, чтобы одежда на человеке хорошо сидела».

Если выразить эту идею более кратко, пишет Гордон, «подобно тому, как товары и услуги улучшаются в процессе сотрудничества, так и цена должна отражать выбранные варианты и ценность, получаемую в результате этих выборов». Потребители хотят сотрудничать по вопросам цены, что стало доступно благодаря Интернету и электронной коммерции, так как теперь в их распоряжении больше информации, чем когда-либо. Это помогает им быть и более умелыми переговорщиками, что, в свою очередь, порождает вторую проблему ценообразования.

Проблема ценообразования № 2: закат динамичной торговли

В своей книге Цифровой дарвинизм Эван Шварц рассказывает, что Интернет во многом меняет модели ценообразования для большинства видов бизнеса.

...

«Интернет создает рынок, в котором ценность каждой единицы товара свободно и постоянно колеблется; и покупатели, и продавцы теперь умеют обращаться с каждым инструментом, доступным для них, в ходе соперничества, направленного на достижение доминирования друг над другом.

Это очень отличается от обычных походов в магазин или от любой другой прежней разновидности рынка, где мы смотрели ценники и решали, следует ли нам покупать по установленной цене или нет. Мы привыкли принимать фиксированную розничную цену как данность, словно это единственный вариант. Но фиксированные цены как практика ведения бизнеса – это достаточно недавнее и очень западное явление. В Соединенных Штатах фиксированное ценообразование насчитывает всего 125 лет, когда пионеры массовой розничной торговли, такие, как Аарон Монтгомери Уорд (Aaron Montgomery Ward) и Фрэнк Вулворт (Frank W. Woolworth), сделали эту практику популярной. Если же говорить о рынках и базарах Турции, Индонезии и Индии, то здесь ситуация изменилась не очень сильно: если там и есть какая-то заявляемая цена, то обычно она всего лишь стартовая точка для начала ведения последующих переговоров».

Шварц отмечает, что развитие транспорта и коммуникаций всегда влияет на схемы ценообразования. Расширяющаяся сеть железных дорог и каналов в середине 1800-х гг. сделала доступной массовую дистрибуцию товаров и их массовое производство, а фиксированные цены, предложенные Уордом и Вулвортом, правдоподобными. В те времена, пишет Шварц, телеграф стал доминирующей и всепроникающей средой для ведения бизнес-бизнеса среди трейдеров, банкиров, инвесторов, торговцев, предпринимателей и руководителей отраслей. Если цены на некоторые розничные товары и были фиксированными, то такие продукты, как уголь, пшеница, свиные окорока, стали продуктами с динамично изменяемыми ценами, так как информация о них, особенно о текущих ценах, впервые могла передаваться быстро.

Коммуникационная технология в настоящее время позволяет снова динамично менять схемы ценообразования. Мелкая торговля, аукционы и торги, калькуляция себестоимости взаимодействия с конкретным заказчиком и динамичное ценообразование с учетом реакции покупателей – все эти характеристики становятся обязательными для е-коммерции. Хотя Шварц и другие наши гуру не ожидают, что фиксированное ценообразование уже безвозвратно ушло в прошлое, по крайней мере для менее дорогих товаров массового производства они полагают, что динамичное ценообразование, при котором покупатели и продавцы ведут переговоры в режиме реального времени, становится все более распространенным вариантом. Как следствие, утверждают наши гуру, на одном рынке за другим наблюдается тенденция снижения цен до минимального конкурентного уровня. Е-коммерция создает бизнес-среду, которая гораздо более конкурентна и динамична, чем в прошлом. Мэри Модал и ее коллеги из исследовательской фирмы Forrester Research, специализирующейся на вопросах е-коммерции, называют такую конкурентную среду динамичной торговлей и предупреждают, что компании, которые не способны этого понять и приспособиться к ней, «потеряют контроль над своими ценами, потоками доходов и прибылью, и что это произойдет, когда все больше потребителей станут покупать в онлайновом варианте».

В динамичной торговле, пишет Модал в своей книге Теперь или никогда , и предложение, и спрос на товары и услуги становятся более наглядными. В результате этого цены обычно снижаются до самого низкого конкурентного уровня и меняются при смещении спроса. Модал говорит, что Интернет оказывает два основных варианта воздействия.

1. Он помогает потребителям лучше понимать, в какой мере им реально доступны те или иные товары и услуги.

2. Он позволяет компаниям, занимающимся е-коммерцией, собирать более точную и своевременную информацию о спросе.

Давайте рассмотрим каждое из этих воздействий.

Влияние на ценообразование № 1: Интернет повышает наблюдаемое предложение

Модел указывает, что на традиционном рынке существует разница между фактическим предложением и предложением, наблюдаемым потребителем.

...

«Когда покупателю требуется продукт, которым может быть как информация в виде новостей, так и материальные товары вроде бакалейных, он отправляется на рынок. Но рынок для него является настолько большим, насколько этот человек может реально к нему обратиться.

Для жителя изолированного поселка «рынок» ограничен тем небогатым набором товаров, которые лежат на полках магазинов местных торговцев.

Аналогично, когда женщина отправляется на своей машине в торговый центр, она выбирает там блузку из тех, которые имеются в магазинах этого центра.

Если она хочет, то может проехать еще 45 минут в дисконтный магазин вроде TJ Maxx или Frugal Fannies, где, может быть (хотя заранее она в этом не уверена), найдет ту же самую блузку, которая стоит там на 50 % дешевле. Впрочем, большинство женщин не любят тратить время на подобные поиски.

В такой ситуации может оказаться и деревенский житель, и покупатель, ведь в торговом центре фактическое предложение, чего бы они ни искали, во много раз больше предложения, в отношении которого они могли бы принять решение о покупке. Однако для потребителей, когда они принимают свои решения, просто непрактично отыскивать и включать в поле своего отбора все фактическое предложение. Вместо этого люди обычно покупают, ориентируясь на ту часть предложения, которая им легко доступна, то есть из наблюдаемой ими части предложения.

Хотя нет никаких свидетельств, что Интернет увеличивает фактическое предложение товаров на любом потребительском рынке, очевидно, он повышает наблюдаемое предложение. Совершая покупки в онлайновом режиме, потребители могут посетить как более дорогие магазины, так и дисконтные, и при этом им не надо проехать для этого и пяти сантиметров. Кроме того, новые программы, позволяющие сравнивать цены, просеивают сотни веб-сайтов, отбирая самые лучшие цены по заданному для поиска товару. В результате Интернет повышает качество товаров, которые потребители могут отследить, и снижает цены».

Фактическая разница в ценах на одни и те же продукты, устанавливаемая структурами е-коммерции и традиционной розничной торговлей, может быть, по утверждению Модал, весьма существенной. Например, она сообщает об эксперименте, выполненном фирмой Forrester, когда исследователи применили программное обеспечение, чтобы сравнить цены на CD-диски, кухонную посуду и цифровой персональный органайзер, доступные для потребителей. В среднем сайты е-коммерции предлагали цены на 15 % ниже, чем традиционные структуры торговли.

Если говорить о дисках, то в онлайновом режиме они предлагались по цене на 37 % ниже. Подобная ценовая дифференциация, а также, что более важно, пишет Модал, легкость, с которой потребители могут выявить эти различия, несомненно, «порождает реальные проблемы для компании, чьи продукты продаются по разным ценам на разных рынках, разделенных географически или информационно.

Ценовая дифференциация, в основе которой лежат недостаточная информация или географические расстояния, в интернетовской экономике долго не сохранится».

Влияние на ценообразование № 2: Интернет позволяет компаниям привязывать цены более тесно к спросу

По мнению Модал, большинство традиционных компаний стараются измерить спрос на свои товары и услуги. Так, бакалейные магазины и другие структуры розничной торговли регулярно собирают данные из точек продаж, стараясь отслеживать, что хорошо продается, а какие товары залеживаются.

Проблемой для традиционных видов бизнеса всегда было своевременное получение такой информации. Во многих компаниях даже сегодня данные из точек продаж могут не появиться в печатных отчетах быстро, и порой проходят недели после того, как продажи совершены, когда эти отчеты становятся доступными.

И наоборот, многие или даже большинство компаний, занимающихся е-коммерцией, собирают данные из точек продаж сразу же во время совершения этих продаж и предоставляют их немедленно лицам, принимающим решения.

Такие компании, как Amazon.com, на самом деле измеряют спрос даже заранее, до продажи, принимая предварительные заказы на книги и музыкальные CD-диски.

Другие, скажем, Priceline, позволяют потребителям присылать своего рода «запрос по предложению».

Это может быть, например, сделано в следующей форме. «Я хотел бы купить билет в одну сторону из Нью-Йорка в Лос-Анджелес на такой-то рейс за столько-то долларов», в ответ на что компания реагирует своим встречным предложением: «На это направление мы имеем место за столько-то долларов».

Модал прогнозирует, что доступность подобной информации в текущем режиме в конце концов заставит все компании изменить способ, при помощи которого они измеряют спрос и устанавливают цены.

...

«В прошлом рынок определялся поставщиками, которые устанавливали, какие продукты продавать и по какой цене. Успешными компаниями были те структуры бизнеса, которые умело оценивали будущий спрос. Разумеется, ни одна компания не могла оценить его достаточно точно, и поэтому возникали разрывы. Из-за этого иногда компании упускали благоприятные возможности для продаж, когда спрос существенно превышал доступное предложение. Однако в других случаях они производили больше, чем рынок хотел приобрести, и из-за этого в конце концов должны были списывать часть запасов. Применяя примитивные инструменты, вроде ежемесячных отчетов розничных торговцев, компании пытались подстраиваться под спрос, однако их способность к подобному реагированию была ограниченной.

Используя Интернет, компании измеряют текущий спрос и реагируют на него немедленно, так как знают, что именно потребители хотят получить сейчас и в каких количествах. Поступая таким образом, они изменяют общую динамику конкуренции. Когда правила игры задают потребители, компании важнее уметь реагировать быстро, чем хорошо прогнозировать. При динамичной торговле компании, которые могут корректировать цены и объемы товаров, т. е. варьируют свое предложение, оказываются более близкими к текущему спросу потребителей и поэтому добиваются успеха. Это устраняет разрывы между тем, что потребители хотят, и тем, что компании могут им предложить».

Модал прогнозирует, что потребительскими отраслями, наибольшим образом подходящими для этого варианта учета спроса, будут те, для бизнеса которых характерны временные всплески интереса или модного увлечения (например, кинофильмы и музыка), те, где акцент делается на событии (спорт и развлечения), а также те, для которых характерны сезонные предпочтения (например, мода или игрушки). В любом случае все это создает серьезную проблему для традиционного ценообразования.

Мрачные реалии, неандертальские приемы и другие вещи, с которыми можно столкнуться темной маркетинговой ночью

Вы обескуражены? А не хотите ли узнать, что на самом деле ситуация еще хуже? Если хотите, читайте дальше. Мы завершим эту вводную главу материалом, который наши гуру называют мрачными реалиями маркетинга, и только потом познакомимся с более положительными вариантами будущего маркетинга. Начнем мы с развенчания некоторых очень популярных приемов, рекомендуемых для достижения успеха в области маркетинга, в чем нам поможет Филип Котлер. После этого мы разберем пять рыночных переходов, которые, как утверждает Джордж Дэй, вам, возможно, не нравятся, но избежать их не удастся.

Формулы достижения победы, с которыми никогда не победишь

Ниже перечисляются 9 популярных маркетинговых приемов, применяемых для достижения победы, о которых вы, вполне вероятно, слышали в виде рекомендаций некоторых гуру. Все они на первый взгляд обоснованы, надежно гарантируя достижение маркетингового успеха. У них, правда, полагает Котлер, есть всего лишь одна проблема – в наши дни они просто на работают.

Формула № 1. Достижение победы через более высокое качество

Что неправильно у этого варианта? Потребителям ведь действительно нравятся высококачественные продукты. Разве не об этом говорится в подходе комплексного управления качеством (TQM)? Разумеется, качество по-прежнему работает, но Котлер демонстрирует, что при выборе этого варианта возникают 4 проблемы.

...

«Во-первых, у качества имеется множество толкований. Если автомобильная компания утверждает, что ее продукция высокого качества, что она имеет в виду? Что у ее машин более высокая надежность завестись? Что они разгоняются быстрее? Что корпуса их автомобилей сохраняют прочность со временем? Разных потребителей интересуют самые разные вещи, и поэтому утверждение о качестве без дополнительного определения того, что под ним понимается, значит не очень много.

Во-вторых, люди часто не могут определить качество продукта, даже когда видят его своими глазами. Давайте рассмотрим пример с покупкой телевизора. Вы отправляетесь в магазин Circuit City и видите сотни включенных телевизоров с картинкой на экране и приглушенным звуком. Вы присматриваетесь к нескольким популярным маркам, которые вам нравятся. У большинства телевизоров качество картинки очень похоже. Корпуса и внешний дизайн могут отличаться, но вряд ли это сообщит вам что-нибудь полезное о надежности этого товара. Вы ведь не просите продавца открыть заднюю крышку телевизора, чтобы проинспектировать качество установленных деталей и компонентов. В конце концов, в лучшем случае вы ориентируетесь на имидж качества, но никаких свидетельств о реальном положении дел не имеете.

В-третьих, на большинстве рынков большинство компаний стараются не отставать друг от друга по качеству. Если этот процесс выравнивания качества действительно имеет место, качество перестает быть фактором, значимым при выборе бренда.

В-четвертых, некоторые компании, как известно, имеют самое высокое качество, например Motorola, которая вышла на уровень качества в Шесть?. Но достаточно ли много потребителей, кому нужен столь высокий уровень качества и которые готовы за него заплатить? А каковы были затраты Motorola, чтобы выйти на уровень Шесть?? Не получится ли так, что за столь высокое качество придется заплатить слишком дорого?»

Формула № 2. Достижение победы через более совершенное обслуживание

Отлично, говорит Котлер, но что такое хорошее обслуживание? Допустим, вы пришли в ресторан. Официант появляется у вашего стола сразу же, как только вы сели, принимает ваш заказ и мчится на кухню. Прежде чем вы сделаете глоток воды, он уже возвращается с вашим заказом.

Ваш стакан с водой еще наполовину полон. Он мгновенно доливает его до верха. Как только вы съедаете еду, пустая тарелка исчезает со стола. Как только вы проглотили последний кусочек еды, перед вами появляется счет. Будет ли этот вариант хорошим обслуживанием, или вы почувствуете себя каким-то полуфабрикатом, динамично перемещаемым по конвейеру? Проблема с одержанием победы через более совершенное обслуживание, утверждает Котлер, возникает из-за того, что каждый из нас определяет обслуживание и его качество по-разному.

Формула № 3. Достижение победы через более низкие цены

IKEA поступает именно так, то же самое делает и Wal-Mart. Если вы не можете добиться победы через высокое качество или хорошее обслуживание, почему бы вашим продуктам не быть самыми дешевыми? Великолепно, говорит Котлер, но вспомните об автомобиле Yugo. У него была низкая цена, но и столь же низкое качество, в результате чего эта машина с рынка быстро исчезла. Другими словами, только низких цен недостаточно. Вам по-прежнему требуется иметь определенный уровень качества продукта и обслуживания. Но какой именно уровень будет достаточным?

Формула № 4. Достижение победы через более высокую рыночную долю

Лидеры по показателю рыночной доли зарабатывают больше денег, не правда ли? Лидеры в области более высокой рыночной доли пользуются экономией на масштабах производства, не так ли? Они добиваются более высокого признания бренда и им легче привлекать людей, покупающих их продукт в первый раз, правильно? Далеко нет, отвечает Котлер. A&P был крупнейшей сетью супермаркетов в Америке, но получал низкую прибыль. IBM, Sears и General Electric также время от времени оказывались в тяжелом положении, хотя в своих отраслях и были лидерами по рыночной доле.

Формула № 5. Достижение победы через массовое производство на заказ

Сторонники массового производства на заказ утверждают, что если вы изготовляете свой продукт или предоставляете свои услуги так, что они удовлетворяют запросы потребителей, то эти люди обязательно проложат к вам дорогу. Котлер не успокаивается и здесь, заявляя, что, хотя массовое производство на заказ для некоторых компаний вполне работоспособный вариант, для других это дорогостоящая и неприбыльная стратегия.

Формула № 6. Достижение победы через постоянное совершенствование продукта

Делайте ваш стиральный порошок каждый год немного лучше. Делайте ваше бритвенное лезвие каждый год немного более тонким и немного более острым. Это билет к маркетинговому успеху! Может быть, говорит Котлер, но если говорить о том, что интересует потребителя, то «небольшое усовершенствование», скорее всего, вряд ли является для него заметной ценностью. Что же касается ряда продуктов, то у них вообще возможности существенно совершенствоваться или по крайней мере совершенствоваться так, чтобы была видна разница по сравнению с предыдущим вариантом, нет.

Формула № 7. Достижение победы через инновацию продукции

«Занимайтесь инновациями или испаряйтесь» – примерно так гласит рекомендация по данному вопросу. Несомненно, она работает, соглашается Котлер. Такие структуры бизнеса, как Sony или 3М, поступают именно таким образом, но Котлер полагает, что инновация продукции – это вариант далеко не для всех структур бизнеса и даже не для большинства из них, так как 80 % предложений на рынке новых продуктов заканчиваются неудачами. Вам, возможно, необходимо действовать новаторски, чтобы не исчезнуть с рынка, но шансы, что этот вариант принесет вам много денег, невысоки.

Формула № 8. Достижение победы через динамично растущие рынки

Динамично растущие рынки, конечно, привлекательны, например электроника, биотехнология, робототехника, телекоммуникации и т. д. Компании заработали кучу денег на таких рынках, но Котлер предупреждает, что другие на этом потеряли не меньше.

Рынки с высокими темпами роста являются высокодинамичными, и вам необходимо очень сильно постараться, чтобы хотя бы не отставать от общей динамики. Поэтому не ожидайте, что вы сможете получать прибыль от своего текущего предложения. Здесь необходимо все время инвестировать в разработку ваших следующих предложений.

Формула № 9. Достижение победы через превышение ожиданий потребителей

Вам следует не просто удовлетворять потребителей, а вызывать у них восторг. Это обязательно сработает. Разумеется, все так и будет, утверждает Котлер, на этот раз это сработает, но как насчет следующего? В следующий раз потребитель, ведущий с вами бизнес, уже ожидает получить прекрасный уровень обслуживания. Поэтому первоначальный восторг пропадает, так как высокий уровень становится для него нормой.

Что же делать потом, интересуется Котлер? Можете ли вы предложить ему двойной восторг? А может быть, тройной восторг, т. е. восторг в кубе? «Проблема, – пишет он, – заключается в том, что, когда ожидания потребителя превышены, в следующий раз он настраивается на еще более высокий уровень. Из-за этого задача превышения уже высоких уровней ожидания становится все более трудной и дорогостоящей.

И наконец, наступает момент, когда компания может в лучшем случае выйти на последний уровень ожидания. Другими словами, многие из сегодняшних потребителей хотят только самое высокое качество, дополнительные услуги, максимальное удобство, производство на заказ, привилегию возврата продукта и гарантии – и все это за самую низкую цену. Конечно, каждая компания должна решить для себя, какие именно из многочисленных потребностей потребителей она может удовлетворить, получая при этом прибыль».

Подведем итог: однолинейных, или приносящих мгновенный успех сразу же после использования, маркетинговых схем просто не существует.

Переходы, вызывающие затруднения

Джордж Дэй, профессор факультета маркетинга школы Wharton School при университете University of Pennsylvania, в своей книге Стратегический маркетинг выделяет 5 переходов, которые, по его утверждению, «имеют или будут иметь особенно разрушающие влияния на способность компаний продолжать действовать согласованно со своими рынками и предоставлять потребительскую ценность высшего уровня».

Считайте их переходами, которые особенно затруднительны для традиционного маркетинга. (См. табл. 1.3, где приведен аналогичный список «новых реалий», разработанный Фрэдом Вирсема, автором книги Лидеры нового рынка .) Они следующие:

Переход № 1: больше предложения и меньше дифференциации

Дэй утверждает, что слабый спрос, либерализация торговли, дешевые финансы и изменения регулирующих норм привели к избыточному предложению, оказывающему заметное ценовое давление на каждую компанию.

В то же время широкое распространение технологий позволяет конкурентам гораздо легче копировать продукцию друг друга. Эту идею можно выразить более кратко: когда вы занимаетесь автомобилями, потребительской электроникой, спортивной обувью, да и почти любой другой продукцией, скорее всего, параллельно с вами действуют множество конкурентов, и будьте уверены, они внимательно отслеживают каждую инновацию, которую вы пытаетесь применить как в маркетинге, так и в разработке продукта или услуги, и если у них создается впечатление, что ваш вариант работает, копия не замедлит появиться на свет.

Переход № 2: больше глобального и меньше локального

По утверждению Дэя, мы наблюдаем устойчивый и постоянный прогресс перехода от явно выраженных и самостоятельных локальных или национальных рынков к взаимосвязанным и глобальным рынкам.

На рынках от книг до CD-дисков и закладных потребители больше не привязаны к какой-то конкретной географической зоне. Теперь они могут в буквальном смысле этого слова покупать необходимое в границах всего земного шара. Как результат, полагает Дэй, местное присутствие, географическое местоположение и наличие недвижимости становятся все менее важными факторами.

Переход № 3: больше конкуренции и больше сотрудничества

Вероятность того, что у вас сегодня больше конкурентов, чем десятилетие назад, считает Дэй, стала намного более высокой, да и соперничество, с которым вы теперь сталкиваетесь, несомненно, ведется более интенсивно. В то же время вы, скорее всего, видите необходимость в развитии большего сотрудничества со своими конкурентами. С учетом этого роли вашей компании в качестве заказчика, поставщика и соперника становятся все более размытыми. Дэй приводит пример Sony и Philips, которые вместе разрабатывали стандарты оптической аппаратуры медицинского назначения и поставляли компоненты друг другу. Такие соглашения конкурирующих / сотрудничающих структур, пишет Дэй, становятся все более распространенными.

Переход № 4: больше отношений и меньше трансакций

Дэй полагает, что, благодаря тому что компании поняли финансовые выгоды, получаемые в результате удержания потребителей, произошло основное смещение маркетингового фокуса от попыток завоевать новых потребителей к удержанию прежних, особенно тех, кто приносит бизнесу наибольший доход. Понимая это, компании начинают все активнее организовывать свою деятельность вокруг потребителей, а не продуктов или географических рынков, чтобы сфокусироваться в большей степени на формировании и поддержании отношений с потребителями в течение длительного времени.

Переход № 5: больше осмысления и реагирования и меньше варианта «сделал и продал»

Сегодняшние рынки, полагает Дэй, изменяются более быстро и ведут себя менее предсказуемо, чем в прошлом. Благодаря этому в ходе ведения конкуренции традиционные структуры бизнеса, организующие производство на основе прогнозов и имеющие иерархические структуры и системы оперативного управления, сталкиваются со все большими затруднениями. Дэй предсказывает, что будущее принадлежит организациям, действующим в варианте «осмысли и отреагируй». По его словам, «компании, ориентирующиеся на рынок, выигрывают, начиная и поддерживая диалог с каждым из потребителей и предоставляя персонализированные ответы на появляющиеся непрогнозируемые требования. Эти структуры бизнеса обладают способностью выявлять сигналы о возникающих потребительских запросах, принимать эти сигналы, а затем создавать продукцию на заказ, используя для этого модульные характеристики, которые можно комбинировать и использовать самыми разными способами. Эти компании обучаются в ходе каждого взаимодействия… поэтому взаимоотношения, созданные во время указанных взаимодействий, со временем становятся все более продуманными».

ТАБЛИЦА 1.3.

Новые реалии Фрэда Вирсемы

В своей книге Лидеры нового рынка Фрэд Вирсема предлагает шесть новых реалий, которые, как он утверждает, приводят к насыщенному предложению и нехватке потребителей на большинстве рынков.

Распространение конкуренции . Как и Джордж Дэй, Вирсема обращает внимание на то, что большинство структур бизнеса сталкиваются со все более возрастающей конкуренцией. Помимо этого он отмечает, что соперничество часто ведется из самых неожиданных мест. Так, Boeing дает своим заказчикам кредиты, чтобы они могли купить его самолеты, что делает Boeing соперником банков. В свою очередь, банки продают акции, а брокеры, специализирующиеся на акциях, начинают выступать в качестве финансовых советников.

Все секреты становятся общими . Не ожидайте, что ваши лучшие приемы останутся фирменными в течение длительного времени. Ваши конкуренты стараются как можно быстрее узнать ваши секреты и адаптировать их в собственных целях. Сейчас каждый беззастенчиво имитирует каждого.

Инновации являются универсальными . Циклы жизни продуктов становятся все более короткими, а инновации – самым обычным делом. Вирсема говорит, что этот процесс является настолько динамичным, что на потребителя обрушивается поток продуктов (только за прошлый год появилось 22 000 новых товаров, предлагаемых в упаковке), а поставщики испытывают головокружение в ходе погони за следующим, более привлекательным вариантом продукции.

Информация захлестывает нас и обесценивается . Мы тонем в океане информации, заявляет Вирсема. «Мусорные сообщения заполняют наши почтовые ящики, журналы переполнены рекламными сообщениями, которые занимают уже до пяти сотен страниц. Рекламодатели ставят свои логотипы на каждой более или менее приемлемой поверхности, начиная от крейсерских воздушных судов и подъемников на горнолыжных курортах до экранов компьютеров, через которые приходит электронная почта, и крыш автобусов. Некоторые телевизионные рынки уже предлагают около двух сотен кабельных каналов. Интернетовские поисковые устройства отыскивают для нас галактики информации и вселенные случайно подобранных данных, большая часть которых конфликтует друг с другом или утомляет нас. Сегодня проблема заключается не в том, как генерировать информацию, а в том, как ее лучше всего обрабатывать и извлекать из нее смысл.

Легкий рост приводит к большим затруднениям . Производители автомобилей выпускают на 30–40 % машин больше, чем они могут продать. Авиакомпании продолжают добавлять места в самолеты и стараются «упаковать» больше пассажиров на каждый рейс. Телекоммуникационная индустрия лихорадочно инвестирует в сетевую инфраструктуру и в таких масштабах, что ассортимент намного превышает спрос. В любой отрасли технология позволяет делать все больше вещей все более быстро. В современном бизнесе, пишет Вирсема, рост – это святое дело. Правда, он ведет к избыточным мощностям, нехватке потребителей, снижению объемов продаж, более низким ценам и снижающейся марже прибыли.

В распоряжении потребителей меньше времени, чем в прошлом . «Из всех реалий, – пишет Вирсема, – это, возможно, самая важная». После работы, сна, еды и занятий в хоре у человека остается слишком мало времени на то, чтобы выслушивать вашу рекламу, а тем более искать в магазине ваш продукт. Вашим серьезным соперником, говорит Вирсема, может быть не ваш конкурент, а другие запросы на время ваших потребителей. Вечно спешащие, опаздывающие и вынужденные выбирать из слишком большого числа вариантов, люди справляются с этими нагрузками через невнимание и отключение. Поэтому ваше маркетинговое сообщение должно привлечь их внимание в доли секунды, так как это единственное время, которое они могут вам уделить. Более того, они теперь не уделяют почти ничему полного внимания, а все просматривают в сканирующем режиме.
Источник: Fred Wersema, The New Market Leaders: Who’s Winning and How in the Battle for Costomers (New York: Free Press, 2000), p. 48–50.
Итак, теперь мы надеемся, вы разобрались во всем. Маркетинг умер или умирает. Все Р испытывают те или иные проблемы. Маркетинговые схемы «быстрого приготовления и использования» больше не работают, а все мы находимся в самом эпицентре различных рыночных переходов, которые переворачивают все с ног на голову и обратно. Этого вполне достаточно, чтобы сделать каждого маркетолога человеком с хроническим нарушением пищеварения и мигренью. Вам, наверное, хочется услышать что-то более утешительное? Поэтому мы предложим вам несколько заявлений наших гуру, которые – мы в этом полностью уверены – заставят всех маркетологов почувствовать себя более комфортно.

Маркетинг – это важнейшее дело!

Маркетинг – это основа!

Маркетинг – это стратегическое направление!

Маркетинг – это ядро бизнеса!

Маркетинг – это единственная дорога к росту!
Маркетинг – это двигатель, определяющий высокие показатели деятельности!
Авторы указанных эмоциональных высказываний – Клэнси и Криг, соавторы книги Контринтуитивный маркетинг . Однако, откровенно говоря, они просто рупоры, так как сами идеи, стоящие за этими заявлениями, поступили от многих других маркетинговых гуру. Как Клэнси и Криг, большинство наших маркетинговых гуру цитируют Питера Друкера, признанного лидера всех бизнес-гуру.

Друкер провозгласил более 30 лет назад, что у бизнеса есть всего две базовые функции – маркетинг и инновации и что «маркетинг – это отличительная и уникальная функция бизнеса». Фактически, утверждал Друкер, маркетинг настолько важен для бизнеса, что организация без маркетинга или в которой маркетинг осуществляется только от случая к случаю, это на самом деле вовсе не бизнес, и поэтому им не следует управлять как бизнесом. Наши гуру с этим полностью согласны. Разумеется, сказанное означает, что маркетингу нельзя позволить умереть или даже заболеть и что необходимо что-то сделать, чтобы спасти его от тех бед, которые мы недавно перечислили. Но что именно?
Как вы, вполне вероятно, догадываетесь, у наших гуру есть некоторые ответы на этот вопрос. Некоторые видят путь к маркетинговому выздоровлению через брендинг; другие утверждают, что его можно добиться при помощи управления взаимоотношениями с потребителями; третьи говорят, что дорога к правильному варианту лежит через формирование потребительского капитала, а есть и такие, кто полагает, что благополучие в первую очередь зависит от положительного неформального мнения, распространяемого о продукции. В оставшихся главах мы покажем каждый из этих вариантов, а пока давайте суммируем те основные идеи, которые мы уже обсудили.
Ключевые идеи

Маркетинг не может умереть или даже умирать, хотя и претерпевает изменения фундаментального характера.

Маркетинг – это не продажи, не реклама, не прямые почтовые рассылки, не телемаркетинг, не выпуск буклетов и никакие другие вещи, за которые люди часто его принимают.

Ключевыми маркетинговыми видами деятельности являются 4 Р: продукт, цена, продвижение и место.

К дополнительным маркетинговым видам деятельности относятся: политика, общественное мнение, поведение, темп, разрешение, парадигма, последующая передача, практика, адресуемость, отчетность, возможность реализации, доступность.

В настоящее время люди хотят получать товарные услуги, то есть вещи, которые физически выглядят как товары, но выступают как услуги, например, им нужны не сверла диаметром в дюйм, а те отверстия, которые они делают.

Сегодня потребители хотят соучаствовать в создании ценности, и поэтому маркетологи теряют часть контроля над своими продуктами.

Интернет предоставляет потребителю больше каналов продаж, из которых он может выбирать товары или услуги.

Большая часть рекламы в наши дни, особенно телевизионной, не приводит к повышению объема продаж. Влияние телевизионной рекламы на продажи варьируется от незначительного до вообще отсутствующего, нулевого.

Потребители требуют вариантов ценообразования, в установлении которого они сами принимают участие, и обладают теперь гораздо большей информацией о предложении и спросе, благодаря чему в настоящее время они находятся в гораздо более сильной позиции при установлении цены, чем в прошлом.

Так называемые «маркетинговые формулы успеха», перечисленные ниже, больше не обеспечивают победы через:

♦ более высокое качество;

♦ более совершенное обслуживание;

♦ более низкие цены;

♦ более высокую рыночную долю;

♦ массовое производство на заказ;

♦ постоянное совершенствование продукта;

♦ инновацию продукции;

♦ динамично растущие рынки;
♦ превышение ожиданий потребителей.
Мы сейчас находимся в сердцевине пяти переходов, вызывающих затруднения.

♦ Больше предложения и меньше дифференциации.

♦ Больше глобального и меньше локального.

♦ Больше конкуренции и больше сотрудничества.

♦ Больше отношений и меньше трансакций.
♦ Больше осмысления и реагирования и меньше варианта «сделал и продал».

Гуру по формированию бренда

Дэвид Аакер, автор книги Управление капиталом бренда

Гарри Бэкуит, автор книги Невидимое прикосновение

Кевин Клэнси, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Стивен Кристол, соавтор книги Маркетинг на основе простоты

Дэвид д’Алессандро, автор книги Бренд-войны

Скотт Дэвис, автор книги Управление брендом как активом

Фрэнк Делано, автор книги Всемогущественный бренд

Марк Гобе, автор книги Эмоциональный брендинг

Дуэйн Кнапп, соавтор книги Мышление, настроенное на бренд

Филип Котлер, автор книги Котлер о маркетинге

Питер Криг, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Адам Морган, автор книги Как проглотить большую рыбу

Бернд Шмитт, соавтор книги Маркетинговая эстетика

Питер Шили, соавтор книги Маркетинг на основе простоты

Алекс Симонсон, соавтор книги Маркетинговая эстетика

Дэрил Трэвис, автор книги Эмоциональный брендинг

Джек Траут, соавтор книги Дифференцируйся или погибни
Сержио Зимен, соавтор книги Формирование широкого бренда

Глава 2 Все, что вам необходимо, – это бренд

Что бы вы предпочли предлагать на рынке:

колу Coca-Cola или Joe’s Cola?

процессор Intel или Peter’s Pretty Good Processors?

тематический парк Walt Disney World или Wally World?

Если вы похожи на большинство других маркетологов, то не раздумывая заявите, что выберете первый элемент в каждой паре. Если же вы выбираете Joe’s Cola, Peter’s Pretty Good Processors и Wally World, вас могут посчитать странным или в крайнем случае большим оригиналом, так как, как говорят наши гуру, вы не понимаете силы БРЕНДА .

Бренд – это своего рода Святой Грааль, дорога к спасению, путь к триумфу, позволяющий преодолеть все слабые места, перечисленные в предыдущей главе, как полагает группа наших гуру. Один из них даже описал свою книгу о брендинге как «гарантированный путь для достижения «обещанного бренда».
Разумеется, далеко не все испытывают подобный энтузиазм по поводу брендов. Скажем, Кевин Клэнси и Питер Криг в своей книге Контринтуитивный маркетинг осуждают тех, кто с благоговением пишет о таких вещах, как «отношение к бренду», «эмоции по поводу бренда», «ценности бренда», «звучание бренда», «утверждение бренда» и просто бренд в целом. «Слушая все, что так или иначе имеет отношение к бренду, – заявляют Клэнси и Криг, – можно подумать, что все, что вам необходимо, – это получить бренд, продукт, услугу, может быть, даже всю компанию и подвергнуть все это своего рода брожению, в результате которого на выходе вы хотите получить желательный для себя бренд. После этого – оп-ля! – происходит какой-то магический процесс! Фактически из ничего, теперь благодаря только этому брожению вы занимаете на рынке сильную позицию». Но достаточно подобных негативных высказываний. Мы вовсе не собираемся здесь заниматься критикой брендинга, а наоборот, относимся с нему с большим уважением. Но начнем мы с самого основного вопроса: что такое бренд?

Что такое бренд?

Ниже приводятся несколько определений, данных нашими гуру, термина «бренд». (См. вставку 2.1, где показаны некоторые наиболее типовые ложные толкования сущности бренда.)

♦ Дэвид Аакер, автор книги Управление капиталом бренда

♦ Бренд – это особое название и/или символ (такой, как логотип, торговая марка или дизайн упаковки), предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов, а также для дифференцирования этих товаров или услуг от похожих продуктов конкурентов. Бренд тем самым сигнализирует потребителю об источнике продукта и защищает как потребителя, так и производителя от конкурентов, пытающихся предоставлять продукты, внешне кажущиеся идентичными.

♦ Скотт Дэвис, автор Управление брендом как активом

• Бренд – это нематериальный, но критичный для организации компонент, которым она «владеет», представляющий своего рода контракт с потребителем об уровне получаемых потребителем качества и ценности, присущих товару или услуге этой организации. Потребитель не может иметь взаимоотношений с товаром или услугой, а с брендом может.

• Бренд – это набор устойчивых обещаний. Он предполагает доверие, стабильность и определенную комбинацию ожиданий. Бренд помогает потребителям почувствовать большую уверенность в отношении своего решения о покупке. Бренд является активом, и, если не говорить о вашем персонале, никакой другой актив бизнеса не может быть для него более важным, чем бренд.

♦ Дуэйн Кнапп, соавтор книги Мышление, настроенное на бренд

• Бренд – это сложившаяся сумма всех впечатлений, получаемых потребителями и пользователями в результате отчетливого места, занимаемого этими впечатлениями в их уме на основе воспринимаемых эмоций и функциональных выгод.

• Адам Морган, автор книги Как проглотить крупную рыбу

1.  Что-то, на что есть покупатель и продавец : Spice Girls, но не королева.

2.  Что-то, имеющее дифференцирующее название, символ или торговую марку . Tide, но не сахар или отбеливающее вещество, а также что-то, что рассматривается как имеющее отличие от других подобных продуктов по причинам, не связанным с названием или торговой маркой: полиция Лос-Анджелеса, но не Четырнадцатая пехотная дивизия.

3.  Что-то, генерирующее положительное и/или отрицательное мнение о себе в умах потребителей по причинам, не относящимся к объективным характеристикам конкретного продукта: цирк Cirque du Soleil, но не бетон.

4.  Что-то, что создано людьми, а не является продуктом естественного происхождения . Передача Секретные материалы и Лас-Вегас, но не Адам Морган или голубая трава, которая растет в штате Кентукки.

♦ Дэрил Трэвис, автор книги Эмоциональный брендинг

• Бренд – это неписаный контракт в отношении изначально присущей продукту ценности.

• Бренд – это ожидание определенных показателей.

• Бренд – это ваша договоренность с пользователями о том, что такое хорошо.

• Бренд – это предсказуемость.

• Бренд – это неписаная гарантия.

• Бренд – это предоставление «верительных грамот».

• Бренд – это символ доверия и сниженных рисков.

• Бренд – это репутация.

• Бренд – это набор воспоминаний.
• Бренд может быть – и должен быть – большим, чем сумма указанных частей.
Возможно, самый простой способ понимания сущности бренда – воспользоваться метафорой рукопожатия. Бренд – это своего рода рукопожатие, которым пользуются поколение за поколением обычных людей в качестве знака, что совершенная сделка является хорошей.

ТАБЛИЦА 2.1.

Наиболее часто встречающиеся ошибочные представления о брендах

Скотт Дэвис, автор книги Управление брендом как активом , утверждает, что многие люди полагают, что приведенные ниже определения относятся к бренду, хотя на самом деле это просто хорошо выполненные тактические приемы маркетинга и продаж. Конечно, они могут помочь сделать бренд более воспринимаемым потребителями, но сами по себе брендом не являются.

♦ Бренд – это эхо-фраза вроде «Мы привносим в вашу жизнь хорошие вещи».

♦ Бренд – это символ вроде динамичной линии Nike.

♦ Бренд – это форма, как это имеет место с бутылкой Absolut или бутылкой Coca-Cola.

♦ Бренд – это представитель вроде Билла Косби для Jell-O.

♦ Бренд – это звуковой ряд, похожий на многим знакомые четыре ноты у Intel.

♦ Бренд – это фактический продукт или услуга, как бумажный носовой платок Kleenex, копиры Xerox или плейеры Sony.
Источник: Scott Davis , Brand Asset Management: Driving Profitable Growth through Your Brand ( San Francisco: Jossey-Bass, 2000 ), p.4 .
♦ Дэвид д’Алессандро, автор книги Бренд-войны • По определению, «бренд» – это все то, что потребитель думает всякий раз, когда он слышит название компании. Благодаря информационной революции, «всякий раз» теперь включает приемы работы, контроль за качеством продукции, экологические аспекты, обслуживание потребителей и даже слухи, которые очень быстро распространяются через Интернет.

Если выразить рассматриваемую здесь идею более кратко, бренд – это своего рода горячий утюг, прикладываемый к изнанке товара или услуги и наклеивающий туда особую этикетку, «лейбл», позволяющую отличить их от остальных продуктов и символизирующую их ценность. Это именно то, что есть у IBM, Coca-Cola, Intel, Disney World, Nike, Marlboro и Martha Steward. Именно это хочет получить каждая компания или по крайней мере должна хотеть этого, утверждают наши гуру. Вы можете спросить: какое отличие может обеспечить бренд? Огромное, если все, связанное с ним, сделано правильно.

Каковы преимущества при наличии бренда?

В своей книге Эмоциональный брендинг Трэвис рассказывает историю своего друга Гарри, который, по мнению Трэвиса, настолько тщеславен, что, «когда каждое утро смотрит в зеркало во время бритья, то посылает своему отражению воздушный поцелуй и говорит: «Спасибо тебе, господи, за это создание».

Несмотря на ухудшающееся зрение и рекомендации окулиста носить очки, Гарри отказывается от них, потому что боится, что они испортят его совершенный имидж, сообщат другим, что он вступает в средний возраст, и существенно снизят, если вообще не сведут на нет, его сексуальную привлекательность.

И так продолжалось до какого-то времени, пока Гарри не заметил на стенде в «Оптике» пару оправ для очков с названием Giorgio Armani. То, что произошло затем, вспоминает Трэвис, было очень похоже на действие магии.

...

«Когда Гарри впервые примерял элегантную оправу модели Armani для очков, он решил, что вместо подчеркивания его недостатков она, наоборот, придает его профилю какое-то дополнительное, хотя и трудно описываемое словами (как говорят французы, je ne sais quoi ) благородство. Появление их на его лице привело к общему облагораживанию его вида. Гарри тут же решил, что, конечно, Armani не сделали его похожим на героя знаменитого Грегори Пека в классическом кинофильме Убить пересмешника : заявить об этом было бы большим преувеличением.

Скорее, произошло противоположное: он стал похож на умного «четырехглазого» компьютерщика. Хотя он хотел бы, чтобы Armani сделали его похожим на Грегори Пека. Эта оправа, скорее, заставила его почувствовать себя Марчелло Мастроянни, невозмутимо ожидающего бурной встречи с молодой и привлекательной Софи Лорен. Возможно, эта оправа была самой дорогой в витрине, но, несмотря на то что там были еще дюжины самых разных других моделей, Гарри даже не стал смотреть их мельком – он безоговорочно выбрал Giorgio Armani. После этого он решительно достал свою кредитную карточку и заказал четыре пары: для чтения в офисе, для чтения дома, для дали и просмотра телефильмов и для вождения автомобиля. Хотя это обошлось ему более чем в тысячу долларов, получив хорошо упакованного Armani с прекрасными, надежно защищающими очечниками, Гарри почувствовал себя очень счастливым человеком».

Вот они какие, Giorgio Armani! В конце концов очки, которые купил Гарри, стоили для изготовления не дороже, чем самая дешевая оправа в витрине, и они не позволили ему видеть лучше, чем любые другие модели. Однако на них было название Armani, отмечает Трэвис, и даже с учетом того, что их произвел не сам Армани, Гарри это не волновало. Он получил свои Armani.

Итак, вы видите, какую разницу делает бренд, и не только бренд Armani.

Чашечка кофе – это чашечка кофе, но особенно когда это кофе марки Starbucks.

Инструмент – это инструмент, но особенно когда это Black & Decker.

Мотоцикл – это мотоцикл, но особенно когда это Harley и т. д.

В этом, утверждают наши гуру, проявляется мощь БРЕНДА , и если вы сомневаетесь в ценности бренда, познакомьтесь со следующими фактами, приведенными Скоттом Дэвисом:

♦ 72 % потребителей заявляют, что они готовы заплатить 20 % дополнительной цены за предпочитаемый ими бренд, чем за бренд самого близкого к нему продукта конкурента.

♦ 25 % потребителей утверждают, что цена для них не важна, если они покупают бренд, к которому сохраняют свою лояльность. Свыше 70 % потребителей хотят воспользоваться брендом при принятии своих решений о покупке, а свыше 50 % покупок на самом деле определяются брендом.

♦ Рекомендации коллег и других лиц влияют почти на 30 % всех покупок, совершаемых в наши дни, поэтому положительный опыт одного потребителя с вашим брендом может повлиять на решение другого человека о покупке.

♦ Более 50 % потребителей считают, что влиятельный бренд обеспечивает более успешный старт нового продукта на рынке, и они скорее готовы попробовать новый продукт с предпочтительным брендом – благодаря его изначальной для них привлекательности.
Д’Алессандро, автор книги Бренд-войны , утверждает, что он часто встречается с людьми, заявляющими, что они не обращают никакого внимания на бренд. Когда ему попадаются типы «с иммунитетом к бренду», д’Алессандро рассказывает, как он проводит с ними небольшой тест. Он просит их вообразить, что им надо купить список некоторых товаров, таких, как стиральная машина, автомобиль и даже нижнее белье. После этого он спрашивает их, как они будут принимать свое решение о покупке. Неизбежно, говорит д’Алессандро, эти люди, заявляющие, что у них повышенная устойчивость к воздействию брендов, рассказывают, что они купят известный бренд, потому что такой бренд уже сам по себе свидетельствует о высоком качестве товаров. Эти люди редко упоминают о проведении каких-то исследований. Вместо этого в своем выборе они полагаются на бренд. С учетом сказанного, считает д’Алессандро, мы все полагаемся на бренды, задумываемся ли мы об этом или нет.
...

«Правда заключается в том, что независимо от решаемой задачи – в какую школу послать ребенка или какой сорт картофельных чипсов купить – никто из нас не способен иметь все измерительные инструменты и приборы и учитывать каждый аспект по его характеристикам. Жизнь слишком сложна, чтобы заниматься этим. Поэтому в реальной жизни мы все-таки реагируем на бренды, причем самые разнообразные. Они помогают нам организовать наш опыт и сообщают, что целесообразно принять, а что лучше отвергнуть. И мы используем эти бренды не просто для того, чтобы принять решение о покупках, а чтобы принять решения, касающиеся нашей жизни.

Мы никогда бы не выжили, если не имели бы в своем распоряжении архетипов, предоставляющим нам, по крайней мере, стартовую точку для осмысления любой заданной ситуации. Бренды – это просто готовые эквиваленты, которыми мы пользуемся для общего интерпретирования окружающего нас мира».

Какую же разницу обеспечивает бренд?

При сильном бренде, пишет Дэвис, все становится возможным. Вы можете следующее:

♦ Назначать более высокую цену.

♦ Запускать новые продукты на рынок с меньшими расходами, чем ваши конкуренты.

♦ Быстрее окупить издержки на разработку новой продукции.

♦ Снизить ваши издержки на привлечение новых потребителей.

♦ Иметь более высокую рентабельность в расчете на одного потребителя.

♦ Более надежно контролировать ваши каналы дистрибуции. (Кто командует в канале: Martha Stewart или Kmart?)

♦ С большей легкостью реализовывать возможности по совместному брендингу и лицензированию. (Кому Disney с большей готовностью выдаст лицензию: известной Hallmark или небольшим Joe’s «Not-So-Awful» Cards?)

♦ Пользоваться вашим брендом в границах большего числа целевых сегментов. (В путешествии вы можете воспользоваться как отелем Marriott Marquis высшей категории, так и бюджетной гостиницей Courtyard, также принадлежащей Marriott.)

Кроме того, продолжает д’Алессандро, существует еще одна выгода от наличия сильного бренда, о которой люди часто не думают. Сильный бренд может помочь вам привлечь лучших сотрудников, сохранить их, управлять ими и мотивировать их. По этому поводу он говорит следующее:

...

«Если вы спросите большинство людей, что самое важное, когда они ищут работу, то, скорее всего, услышите следующее: оплата, количественные характеристики предлагаемой должности в параметрах глубины интереса и престижа и общий характер атмосферы на работе. Но правда заключается в том, что наиболее способные претенденты на работу могут пожертвовать любым из перечисленных или даже всеми тремя указанными характеристиками, если им представится возможность работать в компании с лучшим брендом».

Люди знают, что бизнес с сильным брендом скорее всего будет требовательным, но одновременно привлекательным местом для работы. Может быть, что еще более важно, такое место работы хорошо для вашей будущей карьеры. Если в своем резюме вы указываете, что работали или продолжаете работать в компании с сильным брендом, это всегда для вас очень полезно.

Конечно, вам сначала необходимо получить сильный бренд, чтобы потом воспользоваться его указанными преимуществами. Однако давайте разберемся, что делает бренд сильным и как вы его формируете? Так случилось, что наши гуру по этим вопросам уже высказывались.

...

«Белая футболка, состоящая на 100 % из хлопка самого высокого качества, может предлагаться как за $3, так и за $30. Она может продаваться в розничном магазине с огромными скидками или в очень дорогом престижном бутике. Сколько именно такая белая футболка стоит и где она продается, непосредственно связано с брендом, название которого указано на воротничке этой футболки».

Скотт Дэвис

Что делает бренд сильным?

Прежде чем мы поговорим о том, что, по мнению наших гуру, делает бренд сильным, сначала целесообразно разобраться в том, что наши гуру имеют в виду, когда используют слово «сильный». Прежде всего это относится к тому, что называется капиталом бренда. Ваш бренд является сильным, если его капитал большой. Мы знаем, что сказанное только что не сильно вам поможет, однако вам придется с этим пока смириться.

Гуру Кевин Клэнси и Питер Криг утверждают, что они впервые услышали термин «капитал бренда» в 1991 г. во время совещания совета директоров в рекламной фирме Yankelovich Clancy Shulman, где они тогда работали. Один из научных консультантов фирмы в ходе своего выступления воспользовался этим термином, чтобы сослаться на финансовую ценность бренда. Например, если компания хочет купить товарную линию кремов для бритья, предлагаемую Colgate, сколько будет стоить этот бренд? Какой капитал Colgate способен получить от бренда своих кремов для бритья?

...

«Определение капитала бренда иногда похоже на попытки расколоть зернышки в сосновой шишке. Они настолько маленькие, что при каждом ударе вы порой в них попадаете, а порой промахиваетесь. Но даже когда вы попадаете, вы не знаете, что там будет внутри».

Кевин Клэнси и Питер Криг

С начала 1990-х гг. появилось множество определений термина «капитал бренда», хотя до сих пор большого согласия в отношении того, как его измерять, не достигнуто. Например, в своей книге Управление капиталом бренда , вышедшей в 1991 г., Дэвид Аакер определил капитал бренда следующим образом.

...

«Капитал бренда – это совокупность активов и обязательств, связанных с брендом, его названием и символом, которые наращивают или ослабляют ценность, предоставляемую товаром и услугой компании и/или ее потребителям. Активы и обязательства, на которых строится капитал бренда, могут быть разными и зависят от контекста. Однако в общем их можно и полезно сгруппировать в пять категорий.

1. Лояльность бренда.

2. Осведомленность о названии.

3. Воспринимаемое качество.

4. Ассоциации, вызываемые брендом, помимо воспринимаемого качества.

5. Другие фирменные активы: патенты, торговые марки, отношения в каналах дистрибуции и т. д.

Несмотря на усилия Аакера и других специалистов однозначно сформулировать понятие капитала бренда, Клэнси и Криг заявляют, что к середине 1990-х они убедились, что появилось настолько много противоречащих друг другу определений или индикаторов капитала бренда, что сам этот термин оказался в опасности – им могли перестать пользоваться из-за излишне размытого понимания. Двое гуру утверждают, что они решили что-то сделать, чтобы внести порядок в создавшийся хаос. Как говорит известная поговорка, это была тяжелая работа, но ведь кто-то должен был ею заняться. Они пишут, что в 1995 г. начали ряд исследований, целью которых было более глубокое понимание концепции «капитал бренда» и того, как его можно измерить. Клэнси и Криг заново проанализировали литературу по капиталу бренда и выделили следующие восемь факторов, которые, как они утверждают, составляют основу капитала бренда.

Распространение бренда : комбинация осведомленности о бренде, рекламе и наличии продукта с учетом «веса» каждой из этих составляющих.

Отличительность бренда : комбинация с весовыми показателями, указывающими дифференцированность / уникальность и превосходство бренда.

Качество бренда : оценивание бренда в целом и его вариантов в показателях общей репутации качества товара или услуги.

Ценность бренда : комбинация с весовыми показателями, указывающими, в какой мере бренд предоставляет покупателям то, за что они платят, часто известная как «ценность, выражаемая ценой».

Индивидуальность бренда : степень, в которой имидж бренда совпадает с тем, кем покупатель является или хочет быть.

Потенциал бренда : готовность потребителей платить больше за нестандартность и испытать этот бренд в новых, только что появившихся продуктах или в разновидностях предыдущих.

Конкурентная устойчивость: степень, в которой потребитель сохраняет верность бренду во времена враждебного или конкурентного давления.

Динамика бренда : степень, в которой покупатели предпочитают приобретать и использовать данный бренд и новые варианты его товарных линий.

( Примечание: эти гуру утверждают, что этот фактор не используется в вычислении значения капитала бренда, так как пересекается с рыночной долей. Но он применяется для взвешивания важности каждого из других факторов. Познакомьтесь со следующим объяснением, которое они предлагают для вычисления значения капитала бренда.)

Чтобы измерить капитал вашего бренда, утверждают гуру, вам следует разработать анкету в интернетовском, личном или почтовом вариантах, где будет от 3 до 5 вопросов по каждому фактору. Вы просите респондентов отранжировать ваш бренд по анализируемым вопросам, сравнивая его с брендами ваших конкурентов. Авторы не сообщают, какими должны быть вопросы, хотя мы подозреваем, они могли бы их сформулировать, если вы хорошо заплатите им за консультирование. Клэнси и Криг поясняют, что, когда вы получите результаты вашего обзора, величину капитала вашего бренда и бренда ваших конкурентов можно вычислить следующим образом:

...

«Каждая составляющая и каждый фактор оцениваются на основе их вклада в общую динамику бренда и в вектор предпочтительности, что позволяет получить, действуя на основе единой методики, общую оценку капитала бренда по каждому анализируемому бренду. Другими словами, каждый бренд можно задать в виде единого числа – значения капитала бренда. Эти значения, в теории варьирующиеся от нуля до бесконечности, для анализируемой категории продукции стандартизируются в диапазоне от 0 до 100, чтобы показать, какой является «доля капитала».

Представьте этот процесс в виде следующего аналога: пусть в вашем кармане лежат семь разных валют (французские франки, канадские доллары, бразильские реалы и т. д.), каждую их которых можно подсчитать и выразить в долларовом исчислении, то есть в виде единой цифры. Если вы заинтересованы в капитале бренда по продуктовым категориям (например, каков капитал компании Amazon по книгам, CD-дискам и кинофильмам?), его можно измерить, получив оценки капитала по каждой категории, в которой бренд конкурирует, в денежном исчислении. ( Примечание : см. табл. 2.1, где представлены четыре других подхода к измерению капитала бренда, в том числе набор из десяти показателей, так называемая десятка капитала бренда, предложенная Дэвидом Аакером.)

ТАБЛИЦА 2.1.

Измерение капитала бренда

Источник: адаптировано из работы David A. Aaker, Building Strong Brands ( New York: Free Press, 1996 ), p. 304–333.

Наша точка зрения

Когда мы читали работу Клэнси и Крига, у нас постоянно возникала мысль о двух сумасшедших ученых, сваливающих в одну кучу результаты обзоров и статистические формулы и пытающихся изготовить из всего этого какое-то колдовское варево, ожидая, что в процессе его приготовления как-то глубокой ночью неожиданно к небесам поднимутся восемь различных паров, где в результате их взаимодействия возникнут слова: «Вы открыли это, о могущественные и великие гуру».

Действительно ли им удалось это сделать? Является ли восьмифакторная формула Клэнси и Крига действительно столь полезной? Лучше ли она схем измерения, предложенных Аакером и другими специалистами (см. табл. 2.1)? Кто это знает наверняка?

По нашему мнению, формула Клэнси – Крига столь же хороша, как и любая другая, но менее мистична, чем многие другие.
Как отмечают Клэнси и Криг, капитал бренда – это число, похожее на оценку, получаемую при измерении интеллекта (IQ) или степени образовательной подготовки (SAT), а мы все знаем, насколько они надежны. Но в качестве общей оценки силы бренда она, как создается впечатление, вполне приемлема. К счастью, бренды-лидеры, как считается, имеют и самый высокий капитал. Достаточно в этом отношении вспомнить McDonald’s, Coca-Cola, Disney, Kodak, Sony, Gillett, Mercedes-Benz, Levi’s, Microsoft, Marlboro и ряд других, что подтверждается независимо от того, какой формулой вы пользуетесь для вычисления их капитала бренда.

Как вы разрабатываете сильный бренд?

Но каким образом McDonald’s, Coca-Cola, Disney, Kodak, Sony и им подобные лидеры добились столь большой силы своих брендов? Каким образом они накопили капитал своих брендов? И, что более важно, как они смогли сформировать капитал бренда для своих брендов?

Филип Котлер утверждает, что в разработке сильного бренда можно выделить два основных этапа. Во-первых, необходимо разработать ценностную позицию и только после этого переходить к формированию бренда. Первый этап в основном связан с позиционированием или, если вы предпочитаете другое толкование, дифференциацией продукта. В ходе второго этапа происходит выбор названия бренда, создание разнообразных ассоциаций с этим названием и, наконец, идет управление всеми контактами потребителей с брендом, чтобы они работали на упрочение имиджа бренда и удовлетворяли потребительские ожидания или даже их превышали.

Этап № 1: разработка ценностного предложения – дифференциация

Сержио Зимен, автор книг Конец маркетинга и Формирование широкого бренда , утверждает, что, «если вы хотите получить положительный доход на инвестиции, для этого существует только один надежный способ: захватите позицию на своем рынке, обеспечивающую необходимую дифференциацию. Вам необходимо, чтобы вы означали что-то конкретное, что-то особенное в жизни своих потребителей, чтобы вы воспринимались отличными от всех конкурентов. Дифференциация, – продолжает он, – вот направление деятельности, благодаря которой создается ценность». Джек Траут, соавтор книг Позиционирование и Маркетинговые войны , выражает эту идею еще более лаконично. Он полагает, что вы должны «дифференцироваться или умереть», что не случайно стало названием одной из его книг. Если наличие сильного бренда является ключом для достижения победы над слабыми местами, перечисленными в гл. 1, то дифференциация, по мнению наших гуру, это ключ к созданию сильного бренда. Но при этом придется делать выбор, слишком большой выбор, если смотреть на него глазами потребителя.

Выбор, объясняет Траур, не всегда был проблемой, потому что в свое время у потребителей диапазон, из которого они выбирали, был узким, часто слишком узким. Так, обед для постоянных обитателей пещеры в основном ограничивался самым тихоходным мамонтом в лесу. И наоборот, в наши дни выбор еды за обедом может оказаться очень затруднительным, так как ассортимент блюд очень велик: свинина, говядина, цыплята, рыба, морепродукты и т. д., к тому же все это может быть нарезанным, порубленным, упакованным и даже заранее приготовленным. А как насчет макаронных изделий с овощами, салатом и бокалом хорошего каберне, что, вполне вероятно, окажется для вас более предпочтительным вариантом. Однако мы сильно отвлеклись от основной темы.

К тому же, продолжает Траут, взрывообразное расширение выбора не ограничивается только меню за обедом, а охватывает каждую область торговли. Еще в начале 1970-х, скажем, никаких интернетовских сайтов просто не существовало (и поэтому ваш выбор здесь был предельно простым – нулевым), теперь же их больше 4,7 миллиона, и каждый день их число увеличивается. В 1970-х Colgate выпускала 2 разновидности зубной пасты, в наши дни – 17 типов. И такой процесс происходит в каждой отрасли.

♦ Марки спортивных автомобилей: 8 в 1970-х, 38 – сейчас.

♦ Обезболивающие средства, продаваемые без рецептов: 17 в 1970-х, 141 – сегодня.

♦ Нити для чистки зубов: 12 в 1970-х, 64 – в настоящее время.

♦ Количество типов размеров телевизионных экранов: 5 в 1970-х, 15 – сегодня.

♦ Основные модели кроссовок: 5 в 1970-х, 285 – сейчас.
♦ Рекомендации гуру: 0 в 1970-х, в наши дни можно уже приобрести 4 книги, а другие пишутся (разве наша эпоха не является великой?).
Итак, что вы должны сделать, чтобы защитить свой бренд в наш век безграничного выбора? Ответ – дифференцируйтесь или умрите, уверен Траут. Выбор – это тиран, суровый и жесткий. «Достаточно только вспомнить лишь некоторые когда-то известные названия, – пишет Траут, – American Motors, Burger Chef, Carte Blanche, Eastern Airlines, Gainesburgers, Gimbel’s, рубашки Hathaway, Horn & Hardart, сухие крендельки, посыпанный солью, Mr. Salty, Philco, Trump Shuttle, VisiCalc, Woolworth’s. Если вы не хотите присоединиться к этому списку с еще одним пригоревшим гамбургером, разбитым автомобилем или раскрошившимся крендельком, то вам лучше постараться дифференцировать свой бренд. А способ, при помощи которого вы можете это сделать, называется «позиционированием». Клэнси и Криг определяют «позиционирование» следующим образом.

...

«Позиционирование – это просто заявление, сформулированное в виде одного или двух предложений, а иногда и слова, но не о том, каким является видение компании или какова ее миссия, а о том, что вы хотите запечатлеть в умах как ваших уже имеющихся потребителей, так и потенциальных. Оно связано с вашим брендом, товаром или услугой и тем, как они дифференцируются, а значит, и отличаются в лучшую сторону от конкурентов».

Дэвис дает свое толкование:

...

«Позиционирование бренда – это его место в сознании потребителей, которое вы хотите, чтобы ваш бренд занял, выгода, которую вы хотите получить, когда они думают о вашем бренде. Для этого оно должно определяться извне и быть релевантным. Оно должно отличаться от вариантов соперников и, самое главное, быть полезным. Хорошее позиционирование – это единственная идея, которую следует доводить до ваших потребителей».

Ниже представлены некоторые примеры компаний и продуктов, которые, как считают наши гуру, имеют сильные позиции или стратегии.

В книге Дифференцируйся или погибни Траут выделяет 8 идей осуществления дифференциации или, если вы предпочитаете другую терминологию, «позиционирования» бренда, которые смогут работать в настоящих условиях. Он утверждает, что вы можете выбрать один или несколько из следующих вариантов.

Давайте покажем каждую из этих дифференцирующих идей более подробно. (См. табл. 2.2, где приведен альтернативный список возможных источников позиционирования, предлагаемый Филипом Котлером.)

ТАБЛИЦА 2.2.

Возможные источники конкретного позиционирования

Филип Котлер считает, что вы можете воспользоваться следующими вариантами как возможными источниками конкретного позиционирования вашего бренда.

♦ Позиционирование на основе атрибута. Компания позиционирует себя, исходя из какого-то атрибута или характеристики. Скажем, пивоваренная компания утверждает, что она является старейшим производителем пива; отель описывает себя как самую шикарную гостиницу в городе. Позиционирование на основе характеристики обычно слабый вариант выбора, поскольку при этом в явном виде не заявляется ни о какой выгоде для потребителя.

♦ Позиционирование на основе выгоды. Продукт обещает какую-то выгоду. Tide заявляет, что этот порошок чистит лучше, Volvo – что ее автомобили более безопасны. Маркетологи главным образом работают через этот вариант позиционирования.

♦ Позиционирование на основе использования / применения. Продукт позиционируется как лучший для определенного варианта пользования. Nike может описывать свои кроссовки как лучшие для бега, а другую свою модель как лучшую для игры в баскетбол.

♦ Позиционирование на основе пользователя. Продукт позиционируется в параметрах группы целевых пользователей. Apple Computer описывает свои компьютеры и программное обеспечение как лучшие для разработчиков графики, Sun Microsystems демонстрирует свои компьютерные рабочие станции как лучшие для инженеров-разработчиков.

♦ Позиционирование на основе конкуренции. Продукт заявляет о своем превосходстве или отличии от продуктов соперников. Avis представляет себя компанией, которая «старается сильнее» (чем, как подразумевается, ее конкурент Hertz); 7 UP называет себя производителем напитка, который не является колой.

♦ Позиционирование на основе категории. Компания может заявить о себе как о лидере в товарной категории. Благодаря этому Kodak теперь означает фото– и кинопленку; Xerox – копировальные аппараты.

♦ Позиционирование на основе качества / цены. Продукт позиционируется на основе определенного качества или ценового уровня. Chanel № 5 позиционирует себя как духи очень высокого качества и очень высокой цены. Taco Bell представляет свои блюда как наиболее ценные с точки зрения заплаченных за них денег.
Источник: Philip Kotler, Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets (New York: Free Press, 1999), p. 58.
Дифференцирующая идея № 1: будь первым

Траут отмечает, что в целом люди не любят менять свои представления о каких-то вещах или о том, как они что-то делают. Фактически проявление подобного упрямства довольно распространенная черта. Поэтому если вы становитесь в чем-то первым, это довольно хорошая основа для осуществления долгосрочной дифференциации. Гарвард по-прежнему рассматривается ведущим университетом. Time читают больше, чем Newsweek . Журнал People предпочтительнее для многих, чем Us . Прокат автомобилей в Heartz опережает Avis. Минифургоны Chrysler считаются пионерами в своей категории. Hewlett-Packard является лидером в категории настольных лазерных принтеров. То же можно сказать о компьютерных рабочих станциях Sun или копирах Xerox. Единственная общая характеристика для всех указанных брендов – они были первыми в своей категории. Вариант «быть первым» может иногда работать настолько хорошо, что название бренда становится родовым термином товара или вида деятельности.

Мир с этим достаточно часто сталкивается. Люди просят отксерокопировать документ, забинтовать ранку Brand-Air, почистить уши палочками Q-tip, накрыть тарелку с оставшейся едой крышкой Saran Wrap, подать им на десерт желе Jell-O и «отфедексить» посылку, чтобы ее доставили в место назначения за ночь. Они просят дать им салфетку Kleenex из коробки Scott tissues или предлагают вам баночку колы (Coca-Cola) или пепси (Pepsi). В этих и ряде других случаев фирменные названия продуктов стали родовыми, т. е. вам отксерят документ на копире, который произвела вовсе не компания Xerox.

Вместе с тем Траут дает два предупреждения, связанные с вариантом дифференциации «будь первым». Во-первых, может потребоваться очень много времени, чтобы что-то новое стало привычным. Скажем, прошло 40 лет, пока 35-милимметровые фотоаппараты получили признание, 30 лет, чтобы микроволновые печи вызвали ажиотаж, 20 лет, прежде чем люди поняли преимущество видеомагнитофонов, и 9 лет, чтобы убедить потребителей, что легкое пиво вовсе не плохой напиток, хотя этот вопрос по-прежнему остается темой некоторых дебатов. Поэтому, чтобы стать первым, вам может потребоваться достаточно продолжительный срок. Во-вторых, быть просто первым, это еще недостаточно, вам потребуется оставаться в течение всего этого времени во главе общего каравана. Reynolds и Eversharp были пионерами в производстве шариковых ручек, но Big сделала их намного более дешевым и одноразовым товаром и перехватила первенство. И наоборот, Gillette получила дифференциацию в варианте быть первой в такой товарной категории, как лезвие для бритв, и благодаря агрессивным и умным инновациям сумела остаться лидером.

Дифференцирующая идея № 2: владей атрибутом

Траут определяет атрибут как «характерную, особенную или отличную черту человека или вещи». Ниже приводится ряд примеров брендов и атрибутов, которыми, как он считает, они владеют.

Траут настаивает, чтобы вы помнили о следующем, если используете в качестве дифференцирующего элемента атрибут.

1. Вы не можете иметь тот же атрибут, что и ваш соперник. Crest владеет атрибутом предотвращения дырок, и поэтому если вы производите конкурирующую зубную пасту, то для своего бренда вам надо выбрать другой атрибут, например, «обеспечивающий белизну» или «предупреждение появления в зубах глубоких полостей».

2. Ваш соперник может повернуть ваш атрибут против вас. McDonald’s владел атрибутами «резвость» и «место для детей». Но Burger King в своей рекламе стала подчеркивать тему «Будьте самим собой», намекая, что McDonald’s является «местом для малышей».

См. табл. 2.3, где приведен список возможных атрибутов бренда, предложенный другим нашим гуру.

Дифференцирующая идея № 3: будь на рынке номером один

У людей часто возникает ассоциация, что «самый крупный» – это и «самый лучший». Поэтому, утверждает Траут, один из способов дифференцировать ваш бренд – подчеркивать, что вы «номер один». Именно это и делает Hertz.

«Суперзвезда в прокате автомобилей».

«Номер один в прокате автомобилей».
«Место, где машины берут напрокат победители».
Эту идею можно выразить более кратко: если вы можете обоснованно утверждать, что являетесь лидером, то есть «номером один» в чем угодно, этим действительно можно похвастаться! Но помните, что в любой категории существует далеко не единственный способ, позволяющий заявлять о лидерстве. Приведем пример этого рода.

♦ Toyota Camry – самый продаваемый автомобиль в Америке.

♦ Lincoln – самый продаваемый автомобиль роскошного класса в Америке.

♦ Dodge Caravan – самый продаваемый минифургон в Америке.

♦ Ford Explorer – самый продаваемый спортивный автомобиль в Америке.
♦ Ziat – самый продаваемый четырехцилиндровый, двухдверный миниавтомобиль, сделанный в Занзу, Мичиган, в третью смену на старом заводе Hudson братьями Гаргантула и их друзьями, в Америке.

Смотрите, сколько креативных слов может быть использовано для подобных заявлений.

Давайте проведем своего рода тест с четырьмя словами. Под каждым из написанных слов запишите название бренда или компанию, с которой ассоциируется каждое из этих слов. (Чтобы посмотреть, что ответили в основном респонденты на тот же самый вопрос, обратитесь к табл. 2.8 в конце этой главы.)

Ну как, справились? Думаете ли вы о тех же брендах и компаниях, как и большинство людей, имеющих какие-то ассоциации с выбранными для теста словами? Скорее всего да, но что из этого? А то, говорит Траут, что если вы сможете дифференцировать свой бренд в качестве лидера в категории продукта, то, скорее всего, ваш бренд станет синонимом данной категории продукта.

Ваш бренд становится первым, о котором люди думают, когда они вообще думают о данной категории, а это, поверьте, очень неплохая позиция. Откровенно говоря, это великолепная позиция.

Дифференцирующая идея № 4: имей преемственность или наследство
Предположим, ваш бренд не является самым крупным в категории. Но, может быть, ваш бренд старше, чем любой другой. Даже это, утверждает Траут, может стать дифференцирующим элементом, хотя и не обязательно по той причине, которая сразу же приходит на ум. Несомненно, если ваш бренд применяется уже в течение какого-то времени, люди, скорее всего, это оценят, так как он сумел продержаться так долго. В конце концов, считают они, вы просто не можете быть плохим, так как в противном случае давно пошли бы на дно. Но Траут утверждает, что продолжительность говорит больше о вашем бренде, чем просто о его выживании. Она сообщает, что бренд имеет «наследство», а преемственность всегда важна. Траут цитирует выражение психолога Кэрол Муг (Carol Moog), специализирующейся на работе с потребителями, о психологическом влиянии наследства.
...

«Психологическая важность наследства или преемственности может определяться силой, порождаемой чувством постоянного соучастия, которое соединяет и связывает человека с предыдущим поколением, делает его жизнь осмысленной и похожей на передачу эстафеты от одного этапа к следующему. Эта связь является связью с бессмертием.

Без ощущения преемственности или знаний предыдущих поколений люди чувствуют уязвимость, изолированность, покинутость, эмоциональную опустошенность и оторванность. Без связи с прошлым трудно поверить в связь с будущим. Поэтому подчеркивание преемственности – это преодоление бренности, преодоление смерти, и благодаря этому вы становитесь частью общего потока. Наделение компании или продуктов свойством общности позволяет людям принимать участие и ощущать себя мощными звеньями единой продолжающейся жизни».

Ведь людей действительно беспокоит бессмертие, к которому многие из нас стремятся. Кто из нас не думал об этом?! Люди действительно хотят почувствовать себя частью чего-то вечного.

Однако, предположим, ваш бренд относительно молод, чтобы иметь наследство. Траут утверждает, что вы можете связать ваш бренд с чем-то, у чего есть наследство, например со страной. Давайте поиграем еще в одну игру. Далее мы перечислили некоторые страны и некоторые продукты.

Ваша задача сопоставить страну с продуктом, который выигрывает от наследства данной страны, для чего вы должны провести стрелочку от страны к продукту.

Вот список стран и продуктов. Соедините линией каждую страну с продуктом или, если вы предпочитаете действовать наоборот, продукт со страной. Можно поступать так, как вы хотите. Посмотрите затем табл. 2.9 в конце этой главы, где приведены правильные ответы.

И наконец, еще один, последний тест ваших знаний о «наследстве как дифференцирующем элементе». Какая страна больше связана с автомобилями:

А. Автомобили = Япония В. Автомобили = Югославия?

Если вы отвечаете «В», то у вас то, что мы называем проблемой «Yugo», и тогда наследство как дифференцирующий фактор может для вас не сработать. Дифференцирующая идея № 5: будь специалистом

Уяснили идею? Людей впечатляют в первую очередь те, кто на чем-то специализируются. Еще больше их впечатляют те, кого хорошо знают за их специализацию, из-за чего их названия становятся названиями отдельных категорий: клеящая пленка = Scotch, копир = Xerox, спортивные напитки = Gatorade.

Дифференцирующая идея № 6: будь «предпочтительным»

Мы все хотим того же, чего хотят другие. Может быть, услышав это утверждение, вы подумаете об овцах и стаде. Но один из способов дифференциации вашего бренда, говорит Траут, найти способ заявить, что ваш бренд является предпочтительным брендом, в идеале теми людьми, которые что-то в нашей жизни значат. Приведем несколько примеров.

♦ Tylenol – это самое успокаивающее средство, которые предпочитают больницы.

♦ Nike – это обувь, без которой суперзвезды баскетбола не могут жить.

♦ Lexus – это роскошный автомобиль, который предпочитают люди, опрошенные агентством J.D. Powers.
♦ Авиакомпанию Midwest Express Airlines выбирают современные, влиятельные, знающие читатели журнала Condy Naste Traveler .
Другой способ подойти к этому варианту дифференциации – рассмотреть, что делает ваш бренд ГОРЯЧИМ, МОДНЫМ. Ваш бренд – это бренд, который все, по крайней мере все, кого вы считаете своими целевыми потребителями, рассматривают как интересный или, в зависимости от поколения, с которым вы взаимодействуете, «классным», «супер», «в струе» и «зашибись». (Примечание: мы более подробно поговорим об этом типе дифференциации в главе об «ажиотаже».)

Дифференцирующая идея № 7: обладай уникальной способностью
Если ваш бренд имеет «магический ингредиент», то есть выпущен по запатентованной технологии, произведен с использованием эксклюзивного процесса или обслуживание предоставляется уникальным образом, то, как утверждает Траут, вы имеете возможность трансформировать это в дифференцирующий фактор. Он цитирует заявление Batesville, производителя гробов номер один в Америке:
...

«Только Batesville предлагает «катодную защиту» своих оцинкованных гробов. В ее основу положены те же самые научные принципы, которые защищают трубопровод на Аляске и корабли от образования коррозии. Эта компания также предлагает Monoseal – систему, предотвращающую утечки. Вы вряд ли можете поверить в это, но каждый гроб проходит вакуумный тест на возможные протечки. (Это действительно впечатляет, когда вы подумаете, насколько легко в этой отрасли прятать свои ошибки.) Batesville завершает свои предложения, давая гарантию на некоторые виды гробов на 75 лет. Когда тетушка Мириам похоронена в гробу, изготовленном Batesville, ее семья знает, что сделала все, что возможно, и что тетушка будет надежно защищена от внешних воздействий».

Мы не знаем, как вы, но лично нас это успокаивает. Можете ли вы представить, какими становятся гробы без подобной защиты всего через пару десятилетий?

Дифференцирующая идея № 8: будь самым последним из предлагаемых вариантов

Мы пишем книги по бизнесу уже более десятка лет и использовали для этого уже несколько компьютеров, приблизительно по одному на каждую книгу. У нас последовательно были модели 286, 386, 486, Pentium II, Pentium III, а теперь мы перешли на Pentium IV. Что касается программного обеспечения, то в наших компьютерах были установлены DOS, Windows 95, Windows 98, а теперь мы думаем, а не поставить ли нам Windows ХР.

Мы работали с Word для DOS, Word для Windows 95, Word 2000 и т. д. Почему мы тратим столько денег на компьютеры? Ответ здесь простой. Каждый раз, когда мы покупаем «следующее поколение» компьютеров или программного обеспечения, мы «идем в ногу с техническим прогрессом».

Траут справедливо указывает, что продукция «следующего поколения» сегодня не просто прогнозируется, а ожидается. Поэтому этот способ, при помощи которого вы можете дифференцировать ваш бренд от всех остальных, на сегодняшний день является самым отработанным. Однако будьте уверены, говорит Траут, что при этом вы избегаете следующих часто встречающихся ошибок, связанных со «следующим поколением».

...

Не решайте несуществующую проблему . Ваш продукт следующего поколения должен решать настоящую, реальную проблему, а не какую-то второстепенную или надуманную. Так, Dow Chemical предложила новый антифриз Dowtherm 209, который «не окажет вреда, если протечет в картер коленчатого вала двигателя (и, кстати, стоит в два раза дороже прежней марки антифриза). Правда, обычные антифризы очень редко протекали в двигатель. Зачем же платить в два раза больше за несуществующую выгоду? Большинство людей и не стали этого делать.

Не нарушайте традиций . Существуют реальные проблемы, которые тем не менее люди не хотят решать. Они любят прежний вариант, так как привыкли к нему. Скажем, ничего нет более традиционного, чем есть неочищенные орехи арахиса во время бейсбольного матча. К сожалению, к концу игры все зрители оказываются по щиколотку в шелухе. Чтобы избежать такого засорения, компания Harry М. Steven предложила заранее очищенный арахис, расфасованный в пакетики. Однако люди возмутились. Объемы продаж резко упали, число жалоб, наоборот, возросло. Пришлось снова возвращаться к шелухе.

Решение должно быть более совершенным . Зачем переходить к следующему поколению, если оно не является лучшим? В Соединенных Штатах монетный двор выпустил монеты в честь Сьюзан Энтони (Susan B. Anthony), чтобы заменить в обращении однодолларовые банкноты. Для монетного двора это было большое усовершенствование, так как они экономили $50 млн в год на издержках на печать банкнот и другие процессы. Однако покупателям это каких-то воспринимаемых выгод не принесло, скорее наоборот, так как эта монета выглядела как квортер (монета в 25 центов), а многим она вообще показалась безобразной. Результат очевиден: гуд-бай, Сьюзан.

Девятая дифференцирующая идея: простота

Существует еще одна дифференцирующая идея, не упомянутая Траутом. Ее предложили Стивен Кристол и Питер Шили в своей книге Маркетинг на основе простоты . Здесь интересно то, что, хотя Кристол и Шили начинают с того же самого наблюдения, что и Траут, – с расширения диапазона выбора, они приходят к совершенно другим выводам. Вместо того чтобы рассматривать позиционирование как ответ на проблему потребителей и создателей бренда, возникающую из-за тирании выбора, эти авторы считают, что причиной проблемы является позиционирование, по крайней мере, если оно выполнено традиционно. По этому поводу они пишут следующее.

...

«Как и сам капитализм, современный маркетинг в своей основе строится на убеждении, что необходимо предоставлять потребителям все более широкий выбор. После Второй мировой войны, когда производители упакованных товаров сильно, активно и всесторонне прибегли к расширению и углублению продуктовых линий, в экономике кривая возможностей выбора резко пошла вверх. Итогом полувека бомбардировки потребителей огромным числом предлагаемых вариантов стала перенапряженность, в результате чего ментальные «автоматы защиты» у потребителей начали все чаще срабатывать, реагируя на перегрузку, причем это происходило как в потребительской сфере, так и в сфере бизнес-бизнес. В жесткой среде покупок и продаж упакованных товаров граница между выбором и избыточным выбором стала чрезвычайно тонкой.

К концу 1970-х маркетологи уже отчаянно искали способы, позволяющие им гарантировать, что их бренды будут выделяться на фоне все усиливающегося маркетингового шума, порождаемого все более широким выбором и все большей настойчивостью медийных средств. Именно тогда по всему маркетинговому миру прокатилась концепция позиционирования . Позиционирование фокусировалось на важности дифференцирования продукта, услуги или компании от остальных соперников. Это внесло в процесс маркетингового планирования новый подход к сфокусированности, к стремлению заполучить четко закрепленное место в сознании потребителя. В течение последующих трех десятилетий устойчивый успех пришел к брендам, добившимся уникального, релевантного и надежного позиционирования, поддерживаемого агрессивным маркетингом.

Однако многие успехи этого рода в настоящее время все больше подвергаются угрозе из-за все расширяющегося выбора, предлагаемого потребителям. В отношении позиционирования появился новый императив: маркетологи теперь ищут способы, позволяющие им состыковать свои бренды с простотой . Пересечение двух мощных течений – огромного, к тому же постоянно увеличивающегося выбора и экспоненциального возрастания скорости самих изменений – создает взрывоопасную смесь, которая тут же предоставляет потребителям беспрецедентные возможности, впрочем, сопровождаемые и столь же беспрецедентным уровнем беспокойства. В наиболее развитых странах XXI века следующее поколение успешного позиционирования будет принадлежать тем брендам, которые смогут снять с потребителей стресс . Это означает упрощение жизни потребителей или ведение бизнеса таким образом, чтобы он стал неразрывно связанным с брендом и с позиционированием продукта. Это означает, что вы становитесь партнером потребителя по снижению у него стресса .

Бренды, которые в этом преуспевают, становятся для потребителей предпочтительными. И наоборот, те, кому это не удается, уходят в категорию неудачников».

Если вы хотите позиционировать свой бренд как средство против стресса, говорят Кристол и Шили, для этого есть четыре способа, которыми можно воспользоваться: за менить, пе репаковать, пе репозиционировать и по полнить (в английском языке все эти четыре слова начинаются с букв re : re place, re package, re position, re plenish).

Наша точка зрения

Заметили ли вы, что существуют именно четыре способа, а не два, не шесть и даже не девять? Заметили ли вы, что все слова, использованные для названия этих четырех путей, начинаются с одной и той же буквы? Будете ли вы удивлены, что наши гуру ссылаются на эти четыре пути позиционирования бренда как на «четыре R»? Мы так не думаем.

Кристол и Шили пишут, что четыре R «указывают современные подходы для извлечения «ценности, обусловленной простотой», из товара, услуги или даже из целой компании и включения этой ценности в эффективную стратегию позиционирования». Они определяют четыре R следующим образом.

♦ Replace ( за менить). Вы позиционируете ваш бренд как замену группы товаров или сложного продукта более простым вариантом. Например, Pert Plus, предлагаемый Procter & Gamble, это комбинация шампуня и кондиционера. Он заменяет два существующих, но отдельных продукта – шампунь и кондиционер и тем самым предлагает потребителю простоту – одну покупку вместо двух.

♦ Repackage ( пе репаковать). Вы предлагает простоту, объединяя в одно предложение товар и услугу, которые ранее были доступны при отдельных покупках и / или из множества источников. Например, журнал Reader’s Digest дает в более сжатом виде, т. е. перепаковывает рассказы, журнальные статьи, шутки и выдержки из книг или из других самых разных источников и тем самым упрощает для своих читателей доступ к информации и развлечениям.

♦ Reposition ( пе репозиционировать). Вы делаете прямое обещание простоты . «Honda: мы все делаем просто». Или вы снижаете количество взаимоотношений потребителя с брендом в течение какого-то времени. Например, General Motors имеет 66 различных суббрендов автомобилей и грузовиков, варьирующихся от Astro до Venture. Для сравнения: BMW предлагает всего 4 суббренда – 3-й серии , 5-й серии , 7-й серии и 8-й серии , что упрощает выбор покупателя при покупке им автомобиля.
♦ Replenish ( по полнить). Вы делаете постоянно доступным предложение товаров и услуг с нулевым числом дефектов. В своей книге Добровольный маркетинг Сэт Годин выделяет 7 уровней «мягкого», «разрешающего типа» маркетинга, начиная с самого низкого ситуационного уровня, когда работник, принимающий заказы в McDonald’s, пользуется преимуществом ситуации и, когда вы делаете заказ, предлагает вам «суперразмер» порции картофеля фри, до варианта так называемого «внутривенного вливания», в качестве примера чего можно привести Poland Springs, автоматически пополняющую аппарат-охладитель воды в вашем офисе и присылающую вам счет. Вариант по полнения Кристола и Шили – это позиционирование на уровне «внутривенного вливания».
Этап № 2: построение бренда

Давайте предположим, что вы рассмотрели все варианты позиционирования, предложенные нашими гуру, и в конце концов для своего бренда остановились на коротком заявлении о позиционировании из одного предложения. Ваш следующий шаг, говорит Филип Котлер, – построить ваш бренд, для чего вам надо: 1) выбрать для него название; 2) создать разнообразные ассоциации с этим названием; 3) управлять всеми контактами с вашими целевыми потребителями, чтобы гарантировать, что эти контакты осуществляются согласованно и работают на поддержку позиционирования бренда. (Обратите внимание: если вам необходимо больше рекомендаций о том, как оказаться в этой позиции, изучите табл. 2.4, где в обобщенном виде предлагаются рекомендации Кевина Клэнси и Питера Крига. Также изучите табл. 2.5, где кратко обобщен подход к строительству бренда, предлагаемый Дэвидом Аакером.)

ТАБЛИЦА 2.4.

Кевин Клэнси и Питер Криг: шаги по созданию неотразимой позиции

Ниже описаны шаги, рекомендуемые Клэнси и Кригом при разработке позиционирования вашего бренда. Эти авторы начинают с допущения, что вы уже четко идентифицировали своих целевых потребителей и провели исследование по определению запросов ваших целевых потребителей, их проблем, а также сильных и слабых мест в деятельности ваших конкурентов.

Шаг № 1 . Составьте список по крайней мере из 200 материальных и нематериальных атрибутов и преимуществ, которые могут мотивировать ваших целевых потребителей и тем самым выступить в качестве фундамента для мощного позиционирования.

Шаг № 2 . Выделите приоритеты в этом списке и объедините сходные составляющие, чтобы в итоге получить список из 50—100 элементов.

Шаг № 3 . Проведите обзор по выборке по крайней мере из 200, а лучше 500 и более целевых потребителей по выбранным 50—100 элементам по трем направлениям: 1) насколько каждый элемент для них желателен (выявление того, о чем они мечтают); 2) степень, в которой товар/услуга, которым они в настоящее время пользуются, содержит этот атрибут или обеспечивает выгоду (выявление проблемы); 3) вероятность того, что они купят продукт или услугу, имеющую данный атрибут или обеспечивающую данную выгоду (выявление предпочтительности бренда).

Шаг № 4 . Определите среднее значение баллов каждого респондента по каждому элементу по всем трем направлениям, чтобы получить силу стимулирования по каждому атрибуту или выгоде. ( Примечание : Клэнси и Криг утверждают, что вам, вполне вероятно, захочется указать больший вес по первому направлению, если продукт является новым, или придать больший вес второму направлению, если товар/услуга уже давно предлагается на рынке.)

Шаг № 5 . Проанализируйте результаты шага № 4, чтобы выявить наиболее мотивирующие атрибуты и выгоды вашего бренда по сравнению с брендами конкурентов.
Шаг № 6 . Составьте от трех до семи заявлений о дифференцирующем позиционировании и протестируйте их на 150 и больше целевых потребителях, чтобы определить, какое из них является наиболее мощным в показателях покупательного интереса, уникальности, превосходства продукта/бренда. На основе полученных результатов выберите лучшую стратегию позиционирования.
Источник: адаптировано из работы Kevin I. Clancy and Peter C. Krieg , Counterintuitive Marketing: Achieve Great Results Using Uncommon Sense ( New York: Free Press, 2000 ), p. 121–129.

ТАБЛИЦА 2.5.

Система Дэвида Аакера идентификации бренда при его создании

Аакер утверждает, что для создания вашего бренда вы должны добиться индивидуальности бренда, чтобы обеспечить его направленность, наполненность и значимость. «Индивидуальность бренда, – пишет он, – это уникальная комбинация ассоциаций бренда, которые разработчик стратегии бренда старается создать или поддержать. Эти ассоциации отражают направленность бренда и то, что он обещает потребителям от лица организации». Для того чтобы создать индивидуальность вашего бренда, говорит Аакер, вы должны рассмотреть, как ваш бренд можно представить в четырех перспективах: 1) как продукт; 2) как организацию; 3) как личность; 4) как символ.

Продуктовая перспектива

Масштабы продукта : с каким продуктом или продуктами ассоциируется бренд? Например, Visa = кредитные карты.

Атрибуты продукта : функциональные / эмоциональные выгоды.

Качество / ценность : является ли бренд величиной порядка Mercedes, Buick или Ford?

Использование или применение : может ли бренд предоставлять какой-то особый вариант использования? Например, отбеливатель Clorox вызывает ассоциацию с отбеливанием ткани, а Gatorade – со спортом и высокими спортивными результатами.

Кто пользователи : Gerber = младенцы; Weight Watchers = контроль за весом и калорийностью питания.
Страна или регион : духи Chanel = Франция, часы Swatch = Швейцария, автомобили Mercedes = Германия.
Организационная перспектива

Организационные атрибуты : такие характеристики, как инновации, стремление к качеству, забота об окружающей среде и т. д., как совокупный результат деятельности сотрудников, культуры, корпоративных ценностей и используемых программ. Аакер отмечает, что такие организационные атрибуты, как репутация новатора и им подобные, могут быть очень ценными для создания бренда, так как конкурентам копировать их очень сложно.
Локальный подход или глобальный
Личностная перспектива

Персональность : человекоподобные качества, которые люди приписывают бренду или должны приписывать ему, например, компетентность, выразительность, доверие, развлечение, активность, юмор, легкомысленность, формализм, молодость, интеллектуальность и т. д.
Отношение с брендом / потребителем : как люди рассматривают такие взаимоотношения. К примеру, Saturn = друг, Levi Strauss = мужественный попутчик в пути, Hallmark = добрый эмоциональный родственник.
Символьная перспектива

Визуальный образ и метафоры : пирамиды Transamerica, характерная кривая Nike, золотые арки McDonald’s, человечек Quaker Oats.

Наследство бренда : морская пехота США = немногочисленность и слава; Armtrak = наследство первоклассного путешествия по железной дороге.

Аакер говорит, что при анализе вашего бренда в указанных четырех перспективах вы должны быть способны выйти как на «ключевую» индивидуальность, так и на «расширенную» индивидуальность вашего бренда. Ключевая индивидуальность является основой; это ассоциации, наиболее значимые для сущности и успеха вашего бренда, которые, скорее всего, останутся постоянными, когда вы переходите на новые рынки или запускаете новые продукты. Расширенная индивидуальность вашего бренда включает элементы, обеспечивающие полноту и характерную текстуру индивидуальности вашего бренда. Это те элементы, которые «добавляют мясо» к скелету вашего бренда. Например, ключевая индивидуальность Saturn, говорит Аакер, – это первоклассный автомобиль, выпускаемый компанией, взаимодействующей с потребителями с большим уважением и дружелюбием. Ее расширенная индивидуальность – это американский малогабаритный двухдверный автомобиль, опыт покупки, совершаемой в дружеской обстановке, без всякого навязывания и давления, когда цена устанавливается такой, что с ней никто не спорит, и индивидуальность дизайна, передающая вдумчивый подход, дружелюбие, устойчивость, надежность, молодежный стиль, живость, положительный настрой и в целом американский характер.

Источник: David A. Aaker, Building Strong Brands ( New York: Free Press, 1996 ), p. 68–95.

Выбор названия бренда
Что такое название? Наши гуру утверждают, что это все. Если вы выберете неправильное название для вашего бренда, все ваши усилия по позиционированию окажутся напрасными. Действительно, неправильное название может убить ваш бренд. В своей книге Невидимое прикосновение Гарри Бэкуит рассказывает историю одного техасца, который хорошо усвоил этот урок, но за это ему пришлось дорого заплатить.
...

«Как-то в одном из баров Хьюстона рядом оказались два техасца с обветренной кожей на лице, похожей на подметку ботинка.

Они начали болтать, и скоро выяснилось, что у каждого из них есть скотоводческое ранчо.

– Как называется твое ранчо? – спросил первый.

– The Circle K, – ответил второй. – А твое?

– Lazy L Bar T Circle Q Sleepy C Triangle D.

– Здорово! Ты, должно быть, имеешь тонну скота! – воскликнул второй. – И сколько же у тебя голов?

Первый поморщился:

– Сказать правду, не очень много. Большинство из них не пережило мой брендинг».

Мораль этой истории, говорит Бэкуит, – ваше название бренда должно быть коротким.

Ниже приводится список слов, которые могут применяться в качестве названия бренда, и тех, которые в этом качестве применять нельзя, как считает Фрэнк Делано, автор книги Всемогущий бренд .

Подходящие для бренда слова

♦ Начинающие и заканчивающие название бренда одной и той же буквой . Делано считает, что это помогает запомнить бренд. В качестве примера он приводит автомобиль A ltim a компании Nissan, химические вещества O rth o и журнал для женщин E ll e .

♦ Добавление гласной буквы в конце слова, что трансформирует обычное слово в фирменную торговую марку . Здесь можно вспомнить Lyric a – название лекарства для лечения нервной системы.

♦ Окончание названия бренда буквой а . Делано считает, что буква «а» заставляет слово звучать более дружелюбно, например Human a .

♦ Окончание названия бренда слогом va, особенно если требуется, чтобы у бренда был международный оттенок . По мнению Делано, буквосочетание va на многих языках, уходящих корнями в латинский, означает «двигаться вперед». В качестве примеров этого рода можно привести персональный компьютер Apti va компании IBM или фотокамеру для мгновенной съемки Capti va компании Polaroid. Вместе с тем Делано предупреждает, что вы должны тщательно продумать префикс или конечный слог, который связывается с суффиксом va. К примеру, название Chevy No va , предложенное для названия автомобиля, на некоторых языках означает «не поедет».

♦ Начинайте название бренда с букв ch . Делано полагает, что бренды, начинающиеся с букв ch, отражают такие столь значащие для людей слова, как church (церковь), charity (милосердие), cheerfulness (жизнерадостность) и children (дети), тем самым вызывая мысли о радости, доброте и наполненности жизни. Примером этого рода можно назвать Ch eerios.

♦ Заканчивайте название бренда гласной «о», особенно если вы хотите, чтобы бренд был привлекательным для мужчин . По мнению этого специалиста, слова, оканчивающиеся гласной «о», имеют более мужское наполнение. Здесь можно вспомнить о названии Terran o спортивного автомобиля компании Nissan категории 4–4.

♦ Начинайте название бренда с букв Q или J . Считается, что эти буквы передают особые оттенки бренда, вспомним о линиях автомобилей Q 45 и J 30 компании Infiniti.

♦ Начните название бренда с букв «se», особенно если вы хотите, чтобы в бренде звучала сексуальная нота . Делано полагает, что буквы «se» несут в себе чувственные мотивы, и приводит в качестве примеров этого рода бритву Se nsor и дезодорант Se cret компании Gillette.

♦ Вставьте в название букву «z». Делано утверждает, что буква «z» передает имидж, характерный для современной технологии, научного открытия или превосходного функционирования. Примером такого варианта можно назвать противоязвенное лекарство Z antac.

♦ Используйте только односложные (из трех или четырех букв) названия . Более короткие названия, вроде Fab или Tide, гораздо легче запомнить. Однако, добавляет Делано, названия из нескольких слогов и девяти и более букв, такие, как Primerica или Microsoft, могут передавать надежность и важность.

♦ Объединяйте два слова в одно . Скажем, FedEx более привлекательное название, чем Federal Express.

♦ Используйте название, которое звучит как родовое обозначение продукта . Здесь в качестве примера можно привести батарейку Duracell (cell – по-английски батарейка) или Ziploc – пластиковая упаковка для хранения продукта (zip – застежка).

Какие слова не работают

♦ Применение в названии бренда слогов, которые можно произнести в нескольких вариантах . Так, звукосочетание sym в английском языке можно передать как слогом cim , так и cym .

♦ Завершение названия буквами «is». Делано отмечает, что название большинства болезней оканчивается на эти буквы. Если вы не хотите, чтобы ваш продукт ассоциировался с такими вещами, как syphilis (сифилис), gingivitis (воспаление десен), halitosis (дурной запах изо рта) и так далее, вам лучше не завершать ваше название буквами «is».

♦ Названия, которые в произношении напоминают ругательства . Делано подчеркивает, что производители брендов варенья и желе столкнулись с этой проблемой, когда разрабатывали свою рекламную кампанию. «Если у вас название Smucker (в произношении напоминает другое английское слово, жаргонное по употреблению – smoker, означающее женщину, занимающуюся фелляцией. – Прим. перев. ), ваш продукт должен быть действительно хорошим. Если возможно, подобных вариантов следует избегать.

♦ Названия, которые пытаются выглядеть слишком умными . В качестве примера приводятся названия печенья Cow Chip Coocies или шампуня Dog Poo Shampoo.

♦ Излишне часто используемые слова и символы . Делано указывает, что названия более 1600 банков в Соединенных Штатах начинаются со слов First national (Первый национальный), а еще 584 – со слова Farmers (Фермерский).

Помимо этих рекомендаций Делано высказывает предложение, чтобы вы задали себе следующие вопросы, когда отбираете названия для бренда.

1. Передает ли название сущность, уникальность и дух продукта?

2. Позволяет ли название привлечь внимание потребителей и усилить их воображение?

3. В какой степени название по звучанию соответствует категории продукта?

4. Является ли название простым?

5. Порождает ли название визуальный образ и звуки, которые надолго запечатлеваются в уме потребителя?

6. Передает ли название правильный сексуальный имидж?
7. Позволяет ли название поверить, что вы действительно сможете выполнить свои обещания?
(См. табл. 2.6, где приведены примеры названий, которые, как считает Делано, настолько хорошо продуманы, что стали всемогущими.)

ТАБЛИЦА 2.6.

Всемогущие названия брендов

Фрэнк Делано предлагает следующие названия брендов, которые, как он считает, позволили довести их продукты до уровня глобальных маркетинговвых звезд.

♦ Pathfinder компании Nissan : вызывает достоверность, так как автомобиль создан для внедорожных поездок.

♦ Плеер Walkman компании Sony : простое, но и передающее сущность продукта, и привлекающее внимание потребителя.

♦ Рестораны Planet Hollywood : создают образ запоминающегося обеда в обстановке из кинофильмов и телевизионных передач.

♦ Taurus компании Ford : астрологический знак Тельца (Taurus) заставляет вспомнить о мощи, прочности и надежности.

♦ Pentium компании Intel : подчеркивает уникальность продукта и позволяет привлечь внимание потребителей.

♦ Водка Absolut Vodka : передает идею «предела», абсолюта и привлекает внимание потребителей.

♦ Мыло Ivory Soap компании Procter & Gamble : демонстрирует сущность продукта (запах чистоты и белизна).
♦ Автомобиль Beetle компании Volkswagen : демонстрация уникальности, привлечение внимания и достоверность.
Источник: Frank Delano, Omnipowerful Brand: America’s № 1 Brand Specialist Shares His Secrets for Catapulting Your Brand To Marketing Stardom ( New York: AMACOM, 1999 ), p. 61–64 .

Создание богатых ассоциаций
После того как вы выбрали название бренда, следует переходить к следующей задаче, которой, по мнению наших гуру, является создание положительных ассоциаций с вашим названием. Например, ниже приведены некоторые характеристики, которые, как считает Филип Котлер, ассоциируются у людей с названием бренда McDonald’s.

Обратите внимание, что две из указанных ассоциаций, а именно много калорий и бумажные отходы, являются негативными, что предполагает определенные действия McDonald’s по их устранению, например, сокращение используемой бумаги и предложение в меню низкокалорийных продуктов.
Котлер уверен, что вы должны проанализировать пять направлений при создании ассоциаций с вашим брендом.
Атрибуты . Сильный бренд должен запускать в действие в сознании покупателя некоторые атрибуты. Скажем, автомобиль Mercedes вызывает в уме картину машины с хорошей инженерной разработкой, надежной, прочной и дорогой. Если бренд автомобиля не запускает в действие никаких атрибутов, то такой бренд, несомненно, слабый.

Выгоды . Сильный бренд должен передавать не просто характеристики, а выгоды. Поэтому Mercedes порождает идею о хорошо функционирующем автомобиле, которым приятно управлять и который престижно иметь.

Корпоративные ценности . Сильный бренд должен передавать ценности, которые значимы для компании. Поэтому Mercedes гордится своими инженерами и их новаторскими разработками, тем, что ее операции эффективны и предельно хорошо организованы.

Индивидуальность . Сильный бренд должен демонстрировать некоторые персональные черты. Поэтому, если Mercedes был бы личностью, мы могли бы воспринимать его как человека среднего возраста, серьезного, хорошо организованного и обладающего в какой-то степени властными чертами. Если же Mercedes был бы животным, мы могли бы в качестве эквивалента представить его в виде льва со всеми вытекающими характеристиками этого зверя.
Пользователи . Сильный бренд должен заявлять о типах людей, которые его покупают. С учетом этого мы ожидаем, что Mercedes привлекает людей, которые не так молоды, но влиятельны и в своей области являются профессионалами.
Каким образом создаются такие ассоциации? Наши гуру утверждают, что в вашем распоряжении для этого есть четыре инструмента: графическое представление (логотипы, торговые марки и общий фирменный стиль), подзаголовки, надписи и материалы, распространяемые в отношении бренда. Давайте рассмотрим каждый из них подробнее.

Графическое представление

Графическое представление может быть реализовано в виде торговых марок, логотипов и того, что обычно известно как «фирменный стиль». Существуют два типа торговых марок или логотипов: словесный вариант, такой, как

и изобразительные знаки, например, дерево Weyerhaeuser в виде треугольной иконки.

Дуэйн Кнапп, автор книги Мышление, настроенное на бренд , указывает 8 критериев, которые, по его мнению, вы должны учесть при выборе логотипов и торговых марок.

Защищенность . Следует уделить должное внимание регистрации знака как торговой марки в Агентстве по патентам и торговым маркам, а также во всех других странах, где продукция вашего бренда будет представлена на рынках.

Приемлемость . Чтобы эффективно преодолевать культурные барьеры, необходимо уделить должное внимание цветовым решениям и выбираемым формам.

Уникальность . Знак должен быть разработан так, чтобы минимизировать предыдущие ассоциации, не иметь сложных мест и гарантированно легко запоминаться. Для определения потребительских ассоциаций знаков с продуктом полезно провести рыночные исследования, в том числе фокус-группы, обзоры и интервью.

Согласованность . Графическое представление должно легко и удобно стыковаться с другой информацией идентификационного содержания.

Гибкость . Знак следует сделать так, чтобы его легко было передавать в различных медийных средствах, в том числе на бумаге, в факс-сообщениях и в Интернете.

Узнаваемость . Знак должен быть легко узнаваем независимо от языка страны, где им пользуются.

Непривязанность к конкретному времени . Знак не должен быть привязан по стилю к конкретному времени и не передавать только текущие тенденции.

Четкость . Графическое представление должно хорошо передаваться в самых разных средах, то есть в Интернете, на упаковке, в печатных средствах, по телевидению и т. д.

Этот автор отмечает, что нередко наиболее узнаваемыми торговыми марками являются комбинации слов, представленных в особой графической форме.

Хорошим примером этого может служить торговый знак

Фирменный стиль относится ко всем другим визуальным характеристикам упаковки и представлениям, которые позволяют отличить данный бренд от других. Это может включать униформу сотрудников, форму упаковок и контейнеров, дизайн интерьеров и т. п. Кнапп особо подчеркивает, что «на индивидуальном уровне такие обычные характеристики, как униформа официантов, вид меню, иллюстративный материал, растения, выбор цвета и архитектурные решения, могут быть сами по себе не очень отличительными, однако в комбинации друг с другом обеспечивают узнаваемость, индивидуальность бренда. Золотые арки McDonald’s, уникальная упаковка Altoids, отличительная форма бутылки Coke и медная верхняя часть батареек Duracell – все это составляющие фирменного стиля, постоянно работающие на упрочение бренда.

В своей книге Эмоциональный брендинг Марк Гобе говорит, что фирменный стиль вашего бренда должен вызывать и сенсорную привлекательность. Помимо продумывания названия бренда, логотипов и т. д., считает Гобе, вы должны ответить и на следующие вопросы:

«Какая музыка должна играть в ваших магазинах, чтобы помочь передать эмоциональную индивидуальность нашего бренда?

Как мы можем воспользоваться цветом, чтобы задать подходящий для нашего бренда эмоциональный настрой?

Какие имиджи мы можем передать через нашу упаковку, оформление наших магазинов и через нашу рекламу, которые помогут потребителям идентифицировать наши продукты?

Может ли характер обслуживания наших потребителей во время еды повлиять на их поведение?
Можем ли мы использовать запахи, чтобы создать желательные ассоциации с нашим брендом?»
Бернд Шмитт и Алекс Симонсон обсуждают похожие идеи в своей книге Маркетинговая эстетика , которая вышла в 1997 г. Фактически Шмитт и Симонсон утверждают, что «эстетика», то есть «привлекательные, визуальные и другие сенсорного рода маркеры и символы», действительно может служить в качестве дифференцирующего элемента, особенно если компания может создать отличительный стиль. См. табл. 2.7, где дается описание основных элементов, которые, по мнению Шмитта и Симонсона, формируют отличительность стиля.

ТАБЛИЦА 2.7.

Первичные элементы стиля

Бернд Шмитт и Алекс Симонсон считают, что для создания стиля можно воспользоваться принципами эстетики, то есть отличительными характеристиками, формами или манерой выражения, характерными именно для этой компании или для этого бренда. Помимо других вещей, говорят Шмитт и Симонсон, стиль , в основу которого положена эстетика, может помочь добиться большей осведомленности о бренде, породить интеллектуальные и эмоциональные ассоциации с брендом и/или компанией, дифференцировать товары и услуги компании, помочь потребителям категорировать набор товаров и услуг как взаимосвязанные друг с другом и разделить на подкатегории разновидности товаров и услуг в маркетинг-миксе. По мнению Шмитта и Симонсона, основными элементами стиля являются следующие:

Вид . Форма (форма продукта и упаковки, например, особая бутылка Coca-Cola или форма логотипа Nike), цвет (цвета, используемые в логотипе, цвета продукта, цвет униформы компании, скажем, доминирующий голубой у IBM, розовый у Mary Kay, желтый у Kodak), гарнитура шрифта (например, характерное написание буквы А у Hyatt).

Звук . Уровень громкости, тональность, продолжительность (например, авиакомпания United Airlines использует «Голубую рапсодию» Джорджа Гершвина).

Осязание . Материал, текстура (например, уникальное ощущение кухонной посуды у бренда Охо).
Запах . Вкус, ощущение (например, Crabtree & Evelyn и Body Shop используют запахи для обеспечения уникальной индивидуальности своих продуктов и площадей розничных магазинов).
Ключом к стилю, по мнению Шмитта и Симонсона, является синестезия , т. е. стимулирование одного чувства другим.

Синестезия порождает интеграцию первичных элементов, таких, как цвет, форма, запахи и материалы, в «системы атрибутов», выражающие эстетический стиль компании или бренда. Хотя индивидуальности состоят из первичных элементов (из зрительных видов, звуков, осязания, вкуса, запаха), результатом становится целостное восприятие.

Источник: Bernd Schmitt and Alex Simonson, Marketing Aesthetics: The Strategic Management of Brands, Identity and Image ( New York: Free Press, 1997 ), p. 80—119 .

Подпись

Подпись обычно сопровождает название бренда и служит в качестве пояснения к бренду. Слова «Бытовые приборы» под названием бренда Whirlpool описывают общую направленность данного бизнеса. Они мгновенно сообщают потенциальному потребителю о тех видах продукции, которые продает Whirlpool.

Эхо-фразы

Эхо-фразы – это звуковые позывные или слоган, которые уточняют или усиливают эмоциональные или функциональные выгоды товара или услуги.

Nikon: «Мы делаем самые великолепные снимки мира».

Истории, связанные с брендами

Кнапп утверждает, что у всех сильных брендов есть истории. Они передают наследство бренда и «очеловечивают» бренд. Как правило, эти истории связаны с основанием компании и / или созданием продукта или услуги. В них обычно рассказывается об упорной работе, самопожертвовании, настойчивости и оптимизме. Так, еще на первых курсах в университете Yale Фрэд Смит, основатель Federal Express, говорят, получил С (посредственную оценку) на экзамене, где он проанализировал и описал существующие в то время услуги по перевозке грузов и высказал предположение, что, вполне вероятно, существует рынок для доставки товаров и услуг, например медицинских электронных комплектующих, с высокой приоритетностью и чувствительностью ко времени. Истории, связанные с брендом, публикуются в буклетах, каталогах и историях компании и помогают оживить бренд.

Примечание: если вы хотите прочитать истории о таких брендах, как Amazon.com, Microsoft, Southwest Airlines, McDonald’s, Staples, Starbucks, Wendy’s и многих других, обратитесь к книге The Guru Guide TM to Entrepreneurship , John Wiley & Sons, 2000 (Руководство гуру по предпринимательству).

Управление контактами бренда

Название бренда, эхо-фразы и другие механизмы, порождающие ассоциации, разумеется, важны при создании бренда, но от них будет мало пользы, если опыт взаимодействия потребителя с брендом не соответствует тому имиджу бренда, который вы пытаетесь передавать. Поэтому, уверены наши гуру, работа маркетолога после создания имиджа не заканчивается. Он должен удостовериться, что компания на самом деле действует так, чтобы соответствовать создаваемому имиджу. По этому поводу Котлер пишет следующее:

...

«Бренд-менеджеру необходимо удостовериться, что опыт взаимодействия с брендом соответствует имиджу бренда . В этом отношении многое может пойти не так, как задумывалось. Отличный бренд упакованных супов, демонстрируемый в полностраничной цветной рекламе, в супермаркете может оказаться на нижней пыльной полке. Реклама, описывающая гостиничную сеть с обходительными сотрудниками, может пойти насмарку из-за поведения угрюмого консьержа. Отлично продуманный имидж производителя бытовых приборов немедленно пропадает, когда потребитель получает поломанный прибор из-за плохой его упаковки сотрудником, готовившим этот прибор к отправке.

Поэтому создание бренда не ограничивается только имиджем бренда, а требует гораздо больших усилий и согласованности. С учетом сказанного необходимо управлять каждым контактом бренда , который у него может состояться с потребителями. Так как на опыт взаимодействия потребителя с брендом могут повлиять все сотрудники, дистрибьюторы и дилеры компании, возникает трудная задача – управлять качеством всех контактов бренда».

После всего сказанного, надеемся, вы теперь во всем разобрались. Решение маркетинговых проблем в целом простое. Разработайте убедительное ценностное предложение для вашего товара или услуги, выберите название бренда, добейтесь богатых ассоциаций с этим названием и управляйте всеми контактами с вашими целевыми потребителями, чтобы гарантированно добиться их согласованности и поддержки при позиционировании вашего бренда. Словно совершив какие-то магические действия, вы решите свою маркетинговую проблему, не так ли? «Не совсем, – говорят некоторые из гуру, специализирующиеся на брендинге. – Для полного успеха необходимо сделать кое-что еще. Видите ли, – говорят они, – сильный бренд, конечно, это хорошо. Но хорошо управляемый портфель брендов намного лучше». В следующей главе мы разберемся с тем, что эти гуру утверждают об управлении набором брендов. А теперь давайте обобщим ключевые идеи этой главы.

Ключевые идеи

Бренд – это усвоенная сумма всех впечатлений, получаемых потребителями и пользователями в результате формирования в их уме отчетливой позиции, созданной на основе воспринимаемых эмоциональных и функциональных преимуществ.

72 % потребителей заявляют, что готовы заплатить на 20 % дороже за выбираемый ими бренд; 40 % готовы пойти еще дальше: их ценовая надбавка – 30 %.

70 % потребителей хотят воспользоваться брендом в качестве рекомендации при принятии ими решения о покупке.

Если у вас сильный бренд, вы можете:

♦ устанавливать более высокую цену;

♦ запускать новые продукты на рынок дешевле, чем ваши конкуренты;

♦ более быстро окупать ваши издержки на разработки;

♦ снизить ваши затраты на привлечение новых покупателей;

♦ иметь более высокий показатель рентабельности на одного потребителя;

♦ в большей степени контролировать свои каналы дистрибуции;

♦ более легко отыскивать партнеров для совместного брендинга и лицензирования;
♦ пользоваться своим брендом как рычагом воздействия на большем числе целевых рыночных сегментов.
Сильный бренд – это бренд, имеющий большой капитал бренда.

Капитал бренда зависит от следующих восьми факторов:

♦ распространение бренда;

♦ отличительные характеристики бренда;

♦ качество бренда;

♦ ценность бренда;

♦ индивидуальность бренда;

♦ потенциал бренда;

♦ конкурентная устойчивость;
♦ динамика бренда.
Первым шагом в разработке сильного бренда является создание предложения ценности (позиции иди дифференциации) для бренда. «Позиция» или «дифференциация» бренда – это преимущество с точки зрения того, как вы хотите, чтобы потребители анализировали выгоды вашего бренда, отличающиеся от выгод продукции, предлагаемой вашим конкурентам. Например, Apple = Легкость использования или Nordstrom’s = Самый высокий уровень розничного обслуживания.

Существует восемь основных способов дифференцирования (или «позиционирования») бренда:

♦ будь первым;

♦ владей атрибутом;

♦ будь на рынке номером один;

♦ имей наследство;

♦ будь специалистом;

♦ будь предпочтительным;

♦ обладай уникальной способностью;
♦ будь самым последним из предлагаемых вариантов.
Названия брендов должны:

♦ передавать сущность продукта, его уникальность и дух;

♦ захватывать внимание потребителей и работать на стимулирование у них вдохновения;

♦ звучать так, чтобы соответствовать имиджу бренда;

♦ быть простым и легким для запоминания;

♦ создавать визуальный образ и порождать звуки, навсегда запечатлевающиеся в уме потребителя;

♦ передавать правильный сексуальный имидж;
♦ заставлять поверить, что вы действительно сможете выполнить свои обещания.
Чтобы получить богатые ассоциации, передающие атрибуты бренда, его выгоды, а также ценности компании в целом; отражать индивидуальность бренда и в значительной степени определять, какой тип людей скорее всего его купит, должны использоваться логотипы, торговые марки, фирменный стиль, подписи, эхо-фразы, истории о брендах.

Создание бренда требует не только формирования имиджа бренда. Бренд-менеджер должен управлять каждым контактом бренда, который может быть у потребителя с брендом, чтобы гарантировать, что компания и ее сотрудники всегда действуют так, чтобы это способствовало стабильности имиджа бренда.

ТАБЛИЦА 2.8. Бренды / компании, больше всего ассоциирующиеся с указанными словами

ТАБЛИЦА 2.9. Страны и их продуктовое «наследие»

Гуру, специализирующиеся на управлении брендами

Дэвид Аакер, соавтор книги Бренд-лидерство

Сэм Хилл, соавтор книги Неограниченный актив

Эрих Йоахимшталер, соавтор книги Бренд-лидерство

Крис Ледерер, соавтор книги Неограниченный актив

Эл Риес, соавтор книги 22 непреложных закона брендинга
Лаура Риес, соавтор книги 22 непреложных закона брендинга

Глава 3 Все, что вам необходимо, – это бренд-менеджмент

Впредыдущей главе мы обсуждали рекомендации наших гуру по созданию единого сильного бренда. Теперь давайте предположим, что у вас уже есть или вы хотите иметь более одного бренда. Пусть вы планируете походить на General Electric, выпускающую множество продуктов и продуктовых линий, или на сеть Marriott с широким ассортиментом разных типов фирменных гостиничных услуг. Как вам лучше всего воспользоваться своим портфелем брендов? Чтобы ответить на эти и им подобные вопросы, мы специально выделяем для этого целую главу, в которой анализируем идеи четырех гуру: Дэвида Аакера, Эриха Йоахимшталера, Сэма Хилла и Криса Ледерера. Мы разберем вначале идеи Аакера и Йоахимшталера, а затем обратимся к вариантам, предлагаемым Хиллом и Ледерером.

Архитектура бренда по Дэвиду Аакеру и Эриху Йоахимшталеру

В своей книге Бренд-лидерство Дэвид Аакер и Эрих Йоахимшталер рассказывают, что для того, чтобы получить четкость, синергию и мощный рычаг воздействия по всему диапазону имеющихся брендов, вам необходимо создать «бренд-архитектуру», позволяющую организовывать и уточнять отношении между отдельными вашими брендами. Разработка бренд-архитектуры, заявляют эти гуру, включает: 1) уточнение отношений между отдельными брендами; 2) создание бренд-архитектуры.

Спектр отношений между брендами

Аакер и Йоахимшталер разбирают четыре базовые стратегии, которыми можно воспользоваться для структурирования отношений между вашими брендами: дом брендов, ведущие и ведомые бренды, основные бренды и суббренды и бренд-дома [На русском языке предлагаются и другие варианты перевода терминов house of brands (дом брендов) и branded house (бренд-дом), например, «компания брендов» и «бренд-компания». Не вдаваясь в подробные рассуждения, скажем, что эти варианты, особенно «бренд-компания», еще менее удачны, чем предлагаемые в книге. Будем надеяться, последующая практика на русском языке в конечном счете выработает более приемлемые во всех отношениях термины в этой области. – Прим. пер. ]. Эти четыре стратегии отражают отдельные варианты, имеющиеся в общем спектре возможных взаимоотношений между ведущими или основными брендами (уже сформировавшимися брендами / организациями, к которым потребители испытывают доверие, например, Marriott) и суббрендами (брендами, которые связаны с ведущими брендами и усиливают или модифицируют ассоциацию потребителя с Marriott, например, Courtyard). На противоположных концах спектра располагаются дом брендов и бренд-дом. Между этими предельными вариантами находятся варианты ведущих и ведомых брендов и основных брендов и суббрендов.

Дом брендов

При стратегии дома брендов суббрендам разрешается действовать практически самостоятельно, получая только небольшую помощь от ведущего или основного бренда. Так, у Procter & Gamble имеется свыше 80 брендов, но каким образом большинство потребителей могут на самом деле увидеть зависимость между такими суббрендами, как Tide, Cascade и мыло Safeguard? Аакер и Йоахимшталер утверждают, что существуют четыре причины, объясняющие, почему стратегия дома брендов может быть порой самой предпочтительной.

1. Вы хотите избежать ассоциации с вашим ведущим / основным брендом, так как он несовместим с предлагаемым суббрендом. Скажем, если пивоваренная компания хотела бы запустить на рынок прохладительный напиток, она, вполне вероятно, не стремилась бы назвать его, скажем, Budweiser Cola, так как ассоциация с брендом Budweiser могла бы заставить потребителей подумать, что новая кола отличается резко выраженным вкусом пива.

2. Если вы хотите дать сигнал потребителям, что ваш новый бренд является новаторским прорывом или резко отличается от обычных предложений. Именно поэтому Toyota назвала свой бренд роскошного автомобиля Lexus, а не, скажем, Toyota Deluxe.

3. Вы хотите особо подчеркнуть ключевую выгоду суббренда. Например, ваша зубная паста заставляет зубы («Gleem») сиять или вы можете («Reach») достать новой зубной щеткой революционной конструкции во рту до самых труднодоступных уголков.

4. Вы хотите минимизировать возможные конфликты в канале дистрибуции. К примеру, шампуни Head & Shoulders и Pantene производятся одной и той же компанией, но продаются через разные каналы.

Ведущие и ведомые бренды

В этом случае суббренды независимы, но существует явная связь суббренда с ведущим / основным брендом. Например, Courtyard и Fairfield Inn независимые бренды, но они в явном виде связаны с Marriott.

Основные бренды / суббренды

Здесь связь в сознании потребителя между основным брендом и суббрендом намного теснее, чем в предыдущем варианте. Бренд Smucker’s Simply Fruit, несомненно, связан с лезвиями Smucker’s and Gillette’s Sensor основного бренда. В обоих случаях, подчеркивают Аакер и Йоахимшталер, суббренд добавляет дополнительные и положительные ассоциации к основному бренду. Например, Smucker’s Simply Fruit представляет дополнительные ассоциации здоровья / свежести / высокого качества, и поэтому и основной бренд, и суббренд получают дополнительные выгоды.

Бренд-дом

При этой последней стратегии основной бренд становится доминирующим с точки зрения формирования у потребителя нужных ассоциаций в отношении суббрендов.

Например, бренд Virgin является доминирующим в формировании потребительских ассоциаций, связанных с суббрендами Virgin Airlines, Virgin Records, Virgin Music, Virgin Rails, Virgin Cola и т. д.

Названия Virgin передают идеи хорошего обслуживания, высокого качества, инноваций, развлечения, ценности и т. д. Поэтому благодаря этим ассоциациям суббренды Virgin выигрывают. Стратегией бренд-дома пользуются такие известные компании, как Healthy Choice, Kraft, Sony, Disney, Levi’s, Nike и другие.

Аакер и Йоахимшталер подчеркивают, что ваш выбор стратегии взаимоотношений между брендами должен определяться той степенью, в какой ваш основной бренд помогает получать положительный и отличительный имидж вашего суббренда.

Иногда ваш основной бренд добавит достоверность и ценность к ассоциациям потребителя, как это имеет место в бренде Sony и ее суббренде Walkman.

Иногда взаимоотношения между основным брендом и суббрендом лучше несколько дистанцировать. Спектр отношений между брендами, предложенный Аакером и Йоахимшталером, предоставляет вам разнообразный выбор.

Проектирование бренд-архитектуры

После того как вы определились с отношениями, которые вы хотите иметь между основным брендом и суббрендами, считают Аакер и Йоахимшталер, вы можете заняться проектированием вашей бренд-архитектуры.

Вы делаете это в ходе следующих пяти этапов: 1) идентифицируете бренды в своем портфеле; 2) уточняете роли, исполняемые каждым вашим брендом; 3) уточняете товарно-рыночный контекст для каждого из своих брендов; 4) разрабатываете структуру вашего портфеля брендов; 5) разрабатываете графические решения для вашего портфеля.

Этап № 1: идентифицируйте бренды в своем портфеле

Ваш портфель брендов, считают наши гуру, состоит из всех брендов и суббрендов, которые вы имеете в ваших предложениях товаров и услуг, в том числе и те, в отношении которых вы сотрудничаете с другими структурами бизнеса. Хотя процесс идентификации ваших брендов может показаться простым, Аакер и Йоахимшталер предупреждают, что иногда эта задача может стать пугающе сложной, так как у вас могут быть бездействующие или неотчетливо выраженные бренды. Тем не менее на этом этапе вы должны составить полный список и решить, необходимо ли вам добавить несколько новых брендов, чтобы усилить ваш портфель.

Этап № 2: уточните роли, исполняемые каждым вашим брендом

Аакер и Йоахимшталер сообщают, что каждый бренд в портфеле должен получить одну или больше из следующих ролей.

Стратегическая роль : бренд – важный источник будущих прибылей.

Связующая роль : бренд обеспечивает основной фундамент для формирования потребительской лояльности. Скажем, Hilton Rewards выступает связующим брендом для Hilton Hotels.

« Серебряная пуля »: бренд положительно влияет на имидж другого бренда. Например, бренд Thinkpad компании IBM резко улучшил восприятие покупателями остальной продукции IBM.

« Дойная корова »: бренд, имеющий широкую потребительскую базу и не требующий инвестиций, необходимых для других брендов; поэтому его можно использовать для генерирования средств, которые затем инвестируются в стратегические, связующие и серебряные бренды.

Этап № 3: уточните товарно-рыночный контекст для каждого из своих брендов
Аакер и Йоахимшталер отмечают, что группа брендов в совокупности показывает предложение продуктов / услуг в конкретном товарно-рыночном контексте. Скажем, система брендов Cadillac Seville и Northstar работает совместно следующим образом:
...

«Cadillac Seville с системой Northstar – это особое предложение, где Cadillac – это основной бренд, играющий доминирующую роль, Seville исполняет роль суббренда, а Northstar – роль компонента бренда».

На этом этапе вы идентифицируете ведущие бренды и суббренды (см. наше предыдущее обсуждение), выгоды бренда (фирменные характеристики, компоненты или услуги, которые усиливают предложение бренда, как это имеет место, например, в CalorLoc Zipper компании Ziploc), и любые другие бренды, входящие в ваше предложение. (Совместные бренды, или собренды, – это соглашения о комбинировании вашего бренда с одним или большим числом брендов из другой организации, созданные, чтобы получить уникальное предложение. Например, Pillsbury сотрудничает с Nestle, чтобы получить Pillsbury’s Brownies с шоколадом Nestle.) Аакер и Йоахимшталер отмечают, что совместный брендинг может быть очень мощным подходом. К примеру, они цитируют результаты исследования, в котором 20 % потенциальных потребителей заявили, что они купят предложенное им вымышленное устройство для развлечения, если на нем будет название Kodak, а 20 % сказали, что купят такое устройство, если на нем будет название Sony. И наоборот, 80 % заявили, что купят такое устройство, если на нем будут названия и Kodak, и Sony, то есть если будет общий бренд.

Этап № 4: разработайте структуру вашего портфеля брендов

Структура портфеля брендов определяет способ группирования брендов при уточнении логики их взаимоотношений друг с другом. Например, если вы являетесь гостиничной сетью, такой, как Marriott, вам можно сгруппировать свои различные бренды по сегментам (бизнес-посетители и отдыхающие), продукту (останавливающиеся на одну ночь или надолго), качеству (люкс и эконом-класс) и т. д. Альтернативно, утверждают Аакер и Йоахимшталер, вы можете с пользой для себя уточнить отношения между вашими брендами, если составите «дерево семейства брендов» или иерархическую диаграмму, во многом напоминающую организационную диаграмму, представленную на рис. 3.1.

Этап № 5: разработайте графические решения для вашего портфеля

И наконец, утверждают Аакер и Йоахимшталер, вам необходимо внимательно заняться визуальным представлением элементов, входящих в портфель ваших брендов, логотипами, упаковкой, символами, дизайном продукции, общей компоновкой печатной рекламы, эхо-фразами, т. е. всем, что оказывает влияние на их вид и на ощущения, возникающие при встрече с каждым из ваших брендов. Здесь ключевой вопрос можно сформулировать следующим образом: какие разновидности сигналов все эти визуальные элементы отправляют о взаимоотношениях между брендами, входящими в ваш портфель брендов, и являются ли эти сигналы правильными?

Очень наглядным для выяснения этого упражнением, считают наши гуру, является следующий прием. Надо взять все графические элементы ваших брендов (логотипы и т. д.) и разместить их на огромной стене.

Посмотрите на них одновременно и спросите себя, передают ли они общее сообщение согласованно и все ли они работают на поддержание структуры вашего портфеля брендов.

Бренд-молекулы, предложенные Сэмом Хиллом и Крисом Ледерером

122

Аакер и Йоахимшталер начали свое обсуждение бренд-архитектуры с допущения, что у вас есть или вы хотите иметь множество брендов и что вам нужна их архитектура, чтобы лучше разобраться в сущности ваших отдельных брендов и удостовериться, что вы с максимальной пользой для себя используете эти бренды. Хилл и Ледерер идут еще дальше.

Эти авторы утверждают, что в наши дни существует гораздо более весомая причина, объясняющая необходимость понимания отношений между брендами и управления ими, чем просто стремление к согласованности и желание иметь дополнительные рычаги влияния.
Реальная мощь брендинга, уверены они, не ограничивается тем, насколько хорошо вы управляете отдельными брендами, хотя это, разумеется, остается важным направлением. Истинная мощь и выгоды брендинга определяются тем, насколько хорошо вы разбираетесь во всем портфеле своих брендов и управляете им. Вот что по этому поводу говорят Хилл и Ледерер:
...

«Когда-то бренды добивались успеха или терпели неудачу в основном из-за собственных характеристик. Еще совсем недавно успешное управление отдельным брендом, то есть понимание его сложных мест, создание его устойчивой ценности и повышенная рентабельность, было вполне достаточным.

Сегодня планка поднята гораздо выше. Множество отдельно работающих брендов добились высоких результатов и поэтому могут быть признаны успешными. Однако наиболее важная работа в направлении брендинга сегодня связана в первую очередь не с индивидуальными брендами.

Все активнее компании создают ценность, комбинируя отдельные бренды, пользуясь для этого новыми и привлекательными для потребителей способами. Так, American Airlines, Citibank и Visa совместно предлагают единую кредитную карточку.

Реальность сейчас такова, что самая большая ценность, создаваемая сегодня, появляется на стыке пересечения отдельных брендов ».

Давайте еще раз вернемся и повторим последнее предложение:

...

«Реальность сейчас такова, что самая большая ценность, создаваемая сегодня, появляется на стыке пересечения отдельных брендов ».

Kmart, несомненно, ценный бренд, хотя в момент, когда мы пишем эту работу, он столкнулся с некоторыми проблемами. Martha Steard, независимо от того, нравится она вам или вы ее ненавидите, также, очевидно, ценный бренд. Об этом никто не спорит. Но, как утверждают Хилл и Ледерер, когда вы комбинируете бренд Kmart с брендом Martha Steard, в итоге вы получаете совершенно новый вариант. Действующие при этом рычаги усиления воздействия позволяют получать следующее столь необычное с точки зрения арифметики выражение, как 2 + 2 = 200 000, т. е. ценность абсолютно иного порядка, обеспечиваемая синергией двух мощных брендов, взаимодействующих при работе в тандеме. Вот какова реальная мощность брендинга на сегодняшний день. Проблема, объясняют авторы, заключается в том, что традиционное управление портфелем брендов, то есть тот тип, который предлагают Аакер и Йоахимшталер, вполне подходит на начальном этапе, но дальше им ограничиваться нельзя. Наступило время, считают Хилл и Ледерер, свежим взглядом оценить портфели брендов, внести необходимые коррективы в них и в то, как они работают. Именно это, считают эти авторы, они и проделали.

Идеи Хилла и Ледерера в отношении менеджмента портфеля брендов отличаются от того, что было сделано раньше по трем фундаментальным направлениям. Прежде всего они не ограничивают состав портфелей брендами, принадлежащими одной компании.

...

«Напротив, наш портфель бренда включает любой бренд, играющий ту или иную роль в решении потребителя совершить покупку. Скажем, Intel влияет на стратегию новых продуктов Dell. Маркетологи Dell должны учитывать влияние Intel при работе с портфелем Dell. Цена проката автомобилей Hertz зависит от того, прилетел ли пассажир на самолете United или American, так как это в значительной степени определяет последующий выбор пассажиром марки автомобиля и соответственно вариант ценообразования. Маркетинговый план Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) зависит от контрактов этой Ассоциации с Nike, NBC, TNT и так далее».

Кроме того, говорят Хилл и Ледерер, далеко не каждый бренд, которым владеет компания, должен быть в ее общем портфеле. Например, отмечают они, вполне вероятно, покупателю водопроводного крана компании Kohler нет никакого дела до сети специализированных курортов Kohler с полями для гольфа, и поэтому курорты и водопроводные краны Kohler не следует рассматривать в составе одного и того же портфеля брендов.

Во-вторых, Хилл и Ледерер считают, что традиционная система составления карты брендов в их варианте портфеля брендов не работает.

...

«Аакер говорит, что системы брендов «попадают в естественную иерархию». Например, в системной бренд-иерархии Philip Morris естественным образом располагается над брендами подразделений Miller, Kraft, Marlboro и т. д. В свою очередь Kraft стоит выше Maxwell House, Jell-O, Philadelphia Cream Chease, и такое расположение идет по всей продуктовой линии вниз. Традиционные иерархические структуры аккуратно включают большинство брендов анализируемой компании, для чего часто оказывается достаточным одной странички, где показывается внутренняя организация брендов, т. е. структура подчиненности бренд-менеджеров во всей организации.

С другой стороны, для управления нашими портфелями брендов мы должны также учесть и точку зрения потребителей. Другими словами, мы должны знать, насколько важен каждый бренд для потребителя при принятии им решения о покупке. Скажем, для покупателя Marlboro бренд Philip Morris значит очень немного. И поэтому в портфеле, создаваемом для Marlboro, Philip Morris в иерархии должен указываться внизу страницы, а не вверху. Будет ли всегда название Philip Morris внизу? Не обязательно. Это еще одно отличие в наших портфелях бренда: они являются динамичными».

И наконец, Хилл и Ледерер считают, что традиционная организация брендов для их портфелей не работает.

...

«Более традиционные «бренд-системы» фокусируются на управлении отдельным брендом. Даже когда компания прибегает к менеджменту категорий, о чем, например, заявляет Kevin Lane Keller, «обязанности отдельных бренд-менеджеров, по своей сути, неизменны». То есть бренд-менеджеры в полной мере занимаются строительством только тех брендов, за которые они отвечают, а менеджеры категорий координируют их действия часто уже после того, как они совершены. Мы должны, конечно, управлять брендами индивидуально, но чтобы получить новую ценность, этого недостаточно. По нашему мнению, управление портфелем бренда – это активный и достаточно широкий процесс. Менеджеры, отвечающие за портфель брендов, должны быть активными и действовать, исходя из стратегических интересов, чтобы помочь решению всех вопросов, связанных с брендом как внутри собственной системы брендов организации, так и за ее пределами».

В будущем, которое, возможно, не так уж и далеко, – примерно лет через пять, пишут Хилл и Ледерер, перспективно мыслящие руководители компаний будут управлять своими портфелями брендов примерно так же, как они это делают в отношении портфелей финансов.

...

«Специалисты по стратегиям портфелей брендов будут отыскивать фактические границы бренда, границы, где бренд-менеджеры могут добиваться максимальной доходности для любого заданного уровня рисков для портфелей, во многом так же, как это сегодня делают умные инвесторы. Вместо продаж и долей отдельных брендов они будут обсуждать цели, связанные с общей динамикой роста портфелей и минимизацией рисков за счет добавления новых брендов или вывода из портфеля некоторых прежних».

Итак, что вы должны знать для проведения успешного «поиска фактических границ бренда»? (Разве вам не нравится то, как выражаются некоторые гуру?) Хилл и Ледерер заявляют, что для этого вам потребуются две вещи.

1. Вам необходим новый способ визуализации или представления ваших брендов, их характеристик и взаимоотношений как друг с другом, так и с окружающим миром.

2. Вам потребуется новый набор инструментов для управления вашим портфелем.

Молекула портфеля бренда

Как вы помните, визуальным представлением портфеля бренда Аакера и Йоахимшталера была иерархическая диаграмма, показывающая ведущие / основные бренды и суббренды с их горизонтальными и вертикальными взаимоотношениями. Хилл и Ледерер утверждают, что такое двухмерное, плоскостное представление портфеля бренда уже устарело. Эти авторы полагают, что теперь необходима трехмерная, объемная модель, позволяющая видеть наши портфели брендов с разных потребительских перспектив. Они назвали такое новое представление молекулой портфеля брендов. На рис. 3.2 показано, как такая молекула портфеля брендов могла бы выглядеть для Cadillac.

Хилл и Ледерер утверждают, что у их бренд-молекулы есть пять явно выраженных преимуществ над другими представлениями портфеля брендов.

1. Молекула помогает визуально представить все бренды, которые вы должны включить при принятии маркетинговых решений, в том числе ваши другие и присоединенные бренды, иногда бренды других компаний, влияющие на вашу маркетинговую стратегию.

2. Так как относительный вклад каждого бренда в решения покупателей на целевом рынке представлен размером сферы каждого бренда, вы можете легко видеть относительную ценность отдельных брендов: чем больше шарик, тем выше ценность.

3. Дополнительная информация об относительной ценности каждого бренда с точки зрения его влияния на решение о покупке обеспечивается за счет цвета. Бренды с положительным влиянием показаны черным цветом. Бренды без влияния – серым, бренды с отрицательным влиянием – белым. Наши гуру утверждают, что цвет можно использовать и для демонстрации ценности. По их мнению, в этом отношении хорошо работают зеленый, голубой и красный.

4. Молекула показывает, как различные бренды в портфеле связаны друг с другом. Если вернуться к молекуле Cadillac, бренд OnStar показан связанным с General Motors и одновременно является общим с другими автомобильными компаниями, такими, как Saab и Toyota. Толщина связующего звена передает глубину взаимоотношений. Мы видим, что связь с General Motors толстая, а с Cadillac тонкая. Идея, стоящая за этим, по мнению наших гуру, состоит в том, что General Motors, а не Cadillac, контролирует бренд OnStar.

5. И наконец, по мнению наших гуру, позиционирование сфер в бренд-молекуле передает дополнительную информацию, помогающую маркетологам дифференцировать анализируемые бренды. Например, сфера DeVille позиционируется очень близко в молекуле к сфере Cadillac, в то время как сфера Catera размещена достаточно далеко. Хилл и Ледерер отмечают, что такое позиционирование отражает далеко идущее маркетинговое решение General Motors – позиционировать DeVille очень близко к ценностному предложению Cadillac и тем самым близко к лояльному рынку Cadillac. С другой стороны, Catera позиционирована довольно далеко от Cadillac, и это рассматривается как наличие другого ценностного предложения и другого рынка.

Наша точка зрения

Прекрасно, мы соглашаемся, что три координаты всегда передают больше соответствующей информации, чем две. То же самое можно сказать о четырех, пяти и шести координатах.

Хилл и Ледерер сообщают, что они могут добиваться более глубокого понимания маркетинговых возможностей и проблем Cadillac, анализируя молекулу портфеля брендов Cadillac.

Например, они делают вывод из молекулы Cadillac, что: 1) бренд Catera, который Cadillac надеется использовать для «ухаживания» за более молодыми покупателями, вряд ли в этом отношении сработает; 2) для маркетологов Cadillac инвестирование в расчете на бренд OnStar является очень рискованной игрой.

Мы не станем здесь разбирать обоснованность этих выводов, но укажем, что: 1) другие маркетологи могли бы прийти к тем же самым выводам и без такой молекулы; 2) большинство маркетологов, если им предоставить молекулу Cadillac, вряд ли придут к тем же самым выводам, какие сделали ее создатели. Несомненно, молекула Хилла и Ледерера более сложна, чем диаграмма Аакера и Йоахимшталера, однако это может порой сбивать с толку.

Набор инструментов для управления портфелем бренда

Давайте на мгновение предположим, что вы создали трехкоординатную бренд-молекулу, к тому же в цвете. Давайте также предположим, что вы сделали несколько правильных выводов из вашей молекулы или пригласили консультанта для этой работы. Как вы используете то, что вы узнаете в результате всего этого, чтобы в конечном счете добиться более высоких результатов? Этот вопрос, конечно, приводит нас к набору инструментов, предлагаемых Хиллом и Ледерером. Эти авторы выделяют восемь инструментов, которые, по их мнению, могут использоваться, чтобы добиться максимального дохода на ваш портфель брендов и минимизировать ваши риски. К ним относятся: 1) расширение; 2) перепозиционирование; 3) отрезание; 4) насыщенный брендинг; 5) совместный брендинг; 6) амальгамирование; 7) декомпозиция; 8) смещение. Описание каждого инструмента в обобщенном виде приводится ниже.

Инструмент № 1 для работы с молекулой портфеля бренда: расширение

Хилл и Ледерер отмечают, что наиболее общим и самым давним из применяемых подходов к увеличению доходности портфелей брендов является расширение бренда. Его сторонники считают, что расширение брендов добавляет новые объемы, увеличивает эффективность рекламных кампаний, позволяет добиваться большего успеха и требует меньших общих инвестиций на запуск по сравнению с вариантом, когда новые товары и услуги запускаются на рынок самостоятельно.

В свою очередь, противники использования этого инструмента, например Эл и Лаура Риес, авторы книги 22 обязательных закона брендинга , утверждают, что расширение бренда обычно приводит к небольшому, а порой и вообще нулевому приращению рыночной доли и что часто это направление может стать опасным для ключевого бренда.

В качестве примера Риесы цитируют опыт American Express, которая перешла от небольшого числа брендов и 27 % рыночной доли в 1988 г. к 15 брендам и 18 % рыночной доли в 2001 г. То же самое можно сказать о Cadillac, рассказывают Риесы, понесшей крупный ущерб по своему ключевому бренду, когда запустила свой злополучный суббренд Cimarron (в его основе лежал более усовершенствованный вариант Chevrolet Cavalier) в варианте расширения бренда, разработанного для привлечения более молодых покупателей.

Хилл и Ледерер утверждают, что и сторонники, и противники расширения бренда правы в том отношении, что расширения могут создавать ценности, но это сопровождается повышенным риском для ключевого бренда. Ключ к эффективному использованию расширения бренда, считают эти авторы, признать, что есть два типа расширений: промежуточные и пограничные . Промежуточные расширения «блокируют конкурентов и не дают реальной возможности потребителям уйти (происходит их блокирование) при помощи убедительного и конкретного предложения».

Например, Colgate-Palmolive в 1988 г. предложила на рынке Colgate Total как расширение своей линии зубных паст для борьбы с образованием зубного камня, чтобы за счет этого заблокировать бренд Crest, предлагаемый Procter & Gamble. И наоборот, пограничное расширение позволяет вывести бренд за границы текущего портфеля брендов. Так, Procter & Gamble расширила свой бренд Vicks, предложив такие варианты его использования, как увлажнители, испарители и т. д.

Хилл и Ледерер утверждают, что промежуточное расширение может быть вполне приемлемым вариантом, так как обеспечивает возможность заполнить пропуски в вашем портфеле брендов и атаковать лидеров рынка, подобно тому, как Colgate-Palmolive воспользовалась Colgate Total, чтобы противостоять линии Crest, выпускаемой Procter & Gamble. Впрочем, эти авторы признают, что слишком много расширений может на самом деле привести к ущербу для уже существующих брендов, но большинство маркетологов все-таки пойдут на такой вариант, то есть самостоятельно принесут их в жертву своих брендов, а не станут ожидать, когда они подвергнутся атаке со стороны конкурентов, которая приведет к успеху нападающих.

В отношении пограничных расширений Хилл и Ледерер утверждают, что вы должны очень внимательно заниматься расширением, чтобы не выйти с вашим брендом за границы выбранных вами потребительских сегментов, каналов дистрибуции или ценовых параметров.

В качестве противоположных примеров они указывают на опыт бренда Virgin, который добился больших успехов с пограничными расширениями, и компании Holiday Inn, которой этого не удалось. Virgin добилась успехов, пишут эти гуру, так как она «тщательно согласовывала каждое свое новое предложение с общим позиционированием и индивидуальностью портфеля бренда, стараясь добиваться привлекательности для целевых групп потребителей за счет яркого задорного и даже нахального сообщения.

И пример противоположнного рода: Holiday Inn удалось добиться немногого, когда она попыталась предложить на рынке Holiday Inn Express, что объясняется тем, что она вышла за пределы ценовых уровней.

Потребители ассоциировали бренд Holiday Inn с более высокой ценой и поэтому не могли принять бренд, носящий известное название, но оказавшийся в классе дешевых отелей Microtel или Red Roof Inn. Holiday Inn добилась бы гораздо более высоких результатов, если бы занималась маркетингом своих дешевых предложений под другим названием бренда, как это делают Hilton или Marriott.

В отношении пограничных расширений, говорят Хилл и Ледерер, следует усвоить важный урок: расширять бренд следует в границах технологий и продуктов, но при этом не следует выходить за пределы потребительских сегментов, каналов дистрибуции и ценовых уровней.

Инструмент № 2 для работы с молекулой портфеля бренда: перепозиционирование

Вслед за расширением бренда следующим по популярности инструментом, которым маркетологи часто пользуются для улучшения портфеля бренда, стоит перепозиционирование.

Однако этот вариант, по утверждению Хилла и Ледерера, один из самых рискованных, потому что требует, чтобы потребители сначала «разучились», т. е. перестали помнить о том, что ваш бренд больше не является тем, чем он был, а затем узнали, что вы хотите от него в будущем.

Вспомните о затруднениях, с которыми столкнулась модель Oldsmobile, когда ее производители попытались убедить более молодых покупателей, что «новый» Oldsmobile это не тот Oldsmobile, которым пользовались их отцы.
Если вы собираетесь прибегнуть к перепозиционированию, говорят наши гуру, не полагайтесь только на одну рекламу и помните, что вам, возможно, потребуются годы, чтобы новое позиционирование по-настоящему закрепилось в сознании потребителей. Но что еще более важно, не пытайтесь перепозиционировать единственный бренд. Перепозиционированием следует заниматься в отношении всего портфеля, как это сделала Harley-Davidson в начале 1980-х.
...

«Harley-Davidson перепозиционировала свой бренд, чтобы стать «полноразмерным, классическим мотоциклом для людей, считающих себя личностями». Для этого она выбрала в качестве целевого новый рынок (влиятельные представители бэби-бума) и изменила буквально каждый компонент своего ценностного предложения. Она сфокусировалась на своем ключевом предложении, отказавшись от попыток делать небольшие, хотя и напичканные новыми технологиями мотоциклы, улучшила свою репутацию в отношении качества и изменила впечатление о своих дилерах, умело проводя соревнования и другие мероприятия. Единственная вещь, которую компания оставила неизменной, это изначальная индивидуальность ее портфеля».

В качестве альтернативы рискованности перепозиционирования Хилл и Ледерер высказывают предположение, что вы можете просто вернуться к основам, на которых когда-то строился ваш портфель, чтобы омолодить прежнее позиционирование. В качестве примера компаний, которым удалось это сделать успешно, эти авторы называют Apple.

...

«Apple [вернулась к тому], что сделало ее таким популярным феноменом в начале ее бизнеса – небольшому, эстетически уникальному персональному компьютеру, не требующему подготовки на уровне магистра для его установки и использования. Эта концепция уходит корнями в 1984 г., когда появился Маcintosh, и хотя Apple потом ушла с этого пути, в 1998 г. ей удалось вернуться на него со своей моделью iMac. Даже в мире корпусов с необычайными цветовыми решениями яйцевидная и многокрасочная форма iMac выделяется как своего рода маяк. В соответствии с обещаниями ключевого бренда в iMac предлагается удобная настройка и, что может быть более важно для новой эпохи, самый легкий онлайновый доступ к любому оборудованию этого рода, предлагаемому на рынке. Кампания вокруг iMac была проведена на основе простейших печатных и телевизионных рекламных материалов, где показывались ее современные компьютеры, выигрышно демонстрируемые на белом фоне и сопровождаемые продуманными материалами, в которых рассказывалось об основных преимуществах этого компьютера. В этих рекламных материалах заново представлять Apple или Маcintosh не пришлось. Разработчики лишь напомнили потребителям о ключевых отличиях, характерных для бренда Маcintosh, особенно резко подчеркнутых в новых вариантах стильного исполнения. Эхо-фразой для iMac стала: «Интернетовский компьютер для всех нас», т. е. перепевка прежнего слогана Маcintosh».

Если у вас есть прежний бренд, в отношении которого уровни осведомленности потребителей достаточно высоки, Хилл и Ледерер рекомендуют воспользоваться не перепозиционированием, а омоложением, считая этот вариант более подходящим.

Инструмент № 3 для работы с молекулой портфеля бренда: отрезание

Хилл и Ледерер обращают внимание на то, что по ряду причин маркетологи обычно сопротивляются удалению брендов из своих портфелей, в том числе из-за неизбежного снижения объемов продаж по категории удаленных брендов и боязни, что в результате удаления бренда появится дыра, которой немедленно воспользуются конкуренты.

Однако, утверждают наши гуру, небольшое и обоснованное «прорежение» портфеля бренда, к тому же проводимое регулярно, просто необходимо для долгосрочного успеха портфеля.

Если следовать их советам при принятии решений о том, какие бренды целесообразно «отрезать» и как вы должны действовать, чтобы добиться при этом успеха, надо исходить из молекулы портфеля бренда, которая подскажет правильные решения. Но есть ряд рекомендаций общего характера.

1.  Будьте решительны . Отрезайте, не позволяйте брендам атрофироваться естественным образом.

2.  Тщательно отбирайте бренды для отрезания . Разумеется, показатели размера и темпов роста важные критерии, но еще более значимым является роль бренда в общей системе. Pepsi довольно долго возилась со своим сначала относительно второстепенным брендом Mountain Dew, так как он занимает важное место в общем ассортименте компании. Сегодня же это самый горячий бренд в своей категории.

3.  Отрезайте аккуратно . Не оставляйте никаких корней удаленных брендов или их связей с сохранившимся портфелем, так как в противном случае это может впоследствии породить проблемы.

Инструмент № 4 для работы с молекулой портфеля бренда: насыщенный брендинг

Под насыщенным брендингом Хилл и Ледерер понимают «использование бренда подразделения или компании, которые владеют брендом, чтобы помочь осуществлять продажи… размещая бренд на упаковке, в рекламе или на бизнес-карточках как в соединении, так и вместо одиночно использованных брендов . В качестве примера применения этого инструмента укажем варианты, к которым прибегает General Electric: GE Aircraft Engines, GE Appliances, GE Capital, GE Lighting, GE Medical System и т. д. Хилл и Ледерер отмечают, что насыщенный брендинг оправдан, когда вам необходимо получить дополнительное доверие к вашим продуктам в категории, где существующие бренды слабы. К примеру, Disney успешно воспользовалась насыщенным брендингом, чтобы получить дополнительное доверие к своему бренду круизных маршрутов. Однако наши гуру предупреждают, что насыщенный брендинг сопровождается теми же рисками, как и пограничное расширение, и поэтому вы должны использовать насыщенный брендинг только в том случае, если это обоснованно с точки зрения потребителей и если вы применяете его для стыковки портфелей, предназначенных для похожих потребительских баз, каналов дистрибуции и ценовых диапазонов.

Инструмент № 5 для работы с молекулой портфеля бренда: совместный брендинг

Совместный брендинг включает стыковку вашего портфеля с портфелем другой компании. Подобные связи могут предоставить вам доступ к новым областям роста и снизить риски, характерные для пограничных расширений. Однако, предупреждают наши гуру, совместный брендинг имеет свои риски из-за возможных неудач и так называемого заражения бренда; поэтому при его применении следует проявлять особую осторожность. Ниже перечисляются ключевые составляющие для достижения успеха, требующиеся, по мнению Хилла и Ледерера, при применении этого инструмента.

1.  Эффективное «сватовство» . Если говорить более детально, портфели брендов должны перекрывать друг друга, но не занимать идентичных позиций, к тому же у них должна быть общность цели. Совместный брендинг влияет на позиционирование обоих портфелей. Поэтому удостоверьтесь, что у обоих портфелей есть четко выраженные конечные цели и промежуточные рубежи и что совместный брендинг помогает их достижению.

2.  Сделайте сообщения простыми . Совместное сообщение должно быть четким, очевидным и понимаемым на интуитивном уровне. Познакомьтесь, например, со следующим сообщением: «Мировая сеть AT&Т, где в качестве мотора применяется Lycos», с которым сейчас можно встретиться в области провайдерских услуг. Конечно, придется немного поломать голову, стараясь расшифровать точно, что же обещается в подобном совместном предложении. Другой пример этого рода: игрушки Disney, предлагаемые в ресторанах McDonald’s. Вам этого мало? Тогда еще один пример. Bacardi и Cole.

3.  Получите то, за что вы платите . Совместный брендинг повышает риск. Поэтому удостоверьтесь, что ожидаемые доходы стоят затрачиваемых средств и усилий. Отношения в ходе совместного брендинга должны отражать базовую логику бизнеса. Разберитесь, кто создает ценность, и правильно распределите вклады участников.

4.  Активно управляйте рисками . Помните, в любое время, когда портфели взаимосвязаны, это порождает новые комбинации рисков. Поэтому досконально разберитесь с рекомендациями по портфелю брендов и молекулам брендов и проработайте каждый потенциальный союз. Воспользуйтесь указанными рекомендациями очень аккуратно, понимая, что из них в отношении вашего варианта работает, а что нет. Чем лучше вы формулируете рекомендации для этой работы, тем более высокими будут результаты.

Инструмент № 6 для работы с молекулой портфеля бренда: амальгамирование

Амальгамирование, то есть полное слияние двух портфелей брендов и устранение одного из существующих названий брендов, – один из наиболее мощных инструментов, которыми маркетолог может воспользоваться для управления своим портфелем брендов. Но, по мнению Хилла и Ледерера, для этого варианта характерен высокий уровень риска.

Такой подход требует смелости и, если при его реализации будут допущены ошибки, может привести к снижению продаж и к эрозии рыночной доли. Что еще хуже, после амальгамирования вернуться в исходное состояние практически невозможно. Поэтому здесь все следует делать правильно с первого раза.

Авторы утверждают, что секрет успеха – максимально продуманно выбрать общее название амальгамного бренда и удостовериться, что новый портфель бренда более упорядочен и более управляем, чем те два, которые он замещает.

Инструмент № 7 для работы с молекулой портфеля бренда: декомпозиция

Декомпозиция включает множество вариантов: от продаж одного или более брендов до разделения существующего портфеля на два отдельных портфеля и собственного названия для каждого из них. Хилл и Ледерер отмечают, что декомпозиция – отличный способ, чтобы получить более мощную сфокусированность на бренде, однако им пользуются вяло, так как маркетологи боятся утратить часть обслуживаемого рынка.

Соглашаясь, что потеря ассортимента действительно может быть, тем не менее наши гуру утверждают, что, когда портфели брендов созрели для декомпозиции, они часто уже не имеют такого ассортимента, как многим кажется. Хилл и Ледерер в качестве примера называют разделение брендов Hewlett-Packard (принтеры, компьютерные технологии, Интернет) и Agilent (продуктовые линии технического и узколабораторного назначения).

Рыночный ассортимент Hewlett-Packard до разделения был на самом деле меньше, чем казался, потому что, несмотря на свой огромный бюджет, выделяемый на потребительскую рекламу, компании приходилось рекламировать и свои технические и лабораторные продукты в специализированных изданиях, а эти продукты требовали выделения для них специального менеджера. Поэтому декомпозиция на Hewlett-Packard (компьютерные продукты) и Agilent (технические продукты) оказала небольшое влияние на маркетинговые издержки. Ключами к реальной декомпозиции маркетинга, как пишут Хилл и Ледерер, выступают следующие положения.

1.  Думайте как потребитель . Декомпозиция вполне разумный вариант, когда портфель становится слишком сложным для восприятия потребителем.

2.  Удостоверьтесь, что вы разделяете портфель таким образом, что в итоге получаются два гармонично согласованных новых портфеля . Не старайтесь просто разделить прежний портфель на две равные половины.

3.  После создания двух новых портфелей дистанцируйте их , чтобы не было никакой путаницы в отношении каждого из них.

Инструмент № 8 для работы с молекулой портфеля бренда: смещение

Смещение включает «разрешение портфелю бренда следовать за своим естественным рынком и в результате этого создавать другой портфель для заполнения пустот как в категориях дорогих, так и дешевых продуктов».

Например, Gap первоначально ориентировалась на тинэйджеров, но по мере того как ее потребительская база взрослела, она вышла на уровень более дорогих товаров, чтобы удовлетворять более серьезные вкусы своих выросших покупателей, и расширила свои предложения до вариантов GapKids, BabyGap и т. д. Затем она создала Old Navy, чтобы удержать тинэйджеров.

Точка зрения потребителей

Вы помните, Хилл и Ледерер говорят, что важная разница между их подходом к организации портфеля бренда и подходом, предлагаемым Аакером и Йоахимшталером, заключается в том, что они учитывают точку зрения потребителя.

Действительно, при создании своей молекулы портфеля бренда и описания своих восьми инструментов Хилл и Ледерер предупреждают нас о необходимости учитывать точку зрения потребителей.

Активная группа маркетинговых гуру могла бы поаплодировать их внимательному отношению к покупателям, однако на самом деле они утверждают, что Хилл и Ледерер фокусируются не столько на потребителе, сколько на продукте.

Вы слышите подобные заявления? Мы – да. Они раздаются с наших книжных полок и наших заметок, куда мы заносим выводы проведенных исследований. Это все голоса маркетинговых гуру. Прислушайтесь. Возможно, вначале вы едва услышите то, что они говорят. А говорят они следующее:

...

«Забудьте о капитале бренда; самое важное – это взаимоотношения с потребителями».

Эти голоса становятся более громкими.

...

«Забудьте о капитале бренда; самое важное – это взаимоотношение с потребителями».

На этом они не успокаиваются, и громкость усиливается еще больше.

...

«Забудьте о капитале бренда; самое важное – это взаимоотношения с потребителями».

Мы слышим эти голоса, и в следующей главе предоставим их обладателям возможность высказаться в полной мере. А сейчас давайте обобщим те ключевые идеи об управлении брендом, которые мы здесь рассмотрели.

Ключевые понятия

Бренд-архитектура описывает взаимоотношения между брендами, входящими в портфель бренда. Здесь возможны четыре основные стратегии.

♦ Дом брендов: к примеру, Procter & Gamble с ее отдельно действующими суббрендами Tide, Cascade или Safeguard.

♦ Ведущий / ведомый бренд: Marriott и Courtyard, принадлежащий Marriott, Fairfield Inn, также принадлежащий Marriott и т. д.

♦ Основной бренд / суббренд: Gillette и Gillette Sensor Razor.
♦ Бренд-дом: Virgin и Virgin Airlines, Virgin Records, Virgin Music и другие.
Для трехмерного представления портфеля брендов можно воспользоваться бренд-молекулой. Преимущество такого варианта – уточнение взаимоотношений не только между брендами отдельной компании, но и связанными с ней брендами, в том числе и тех компаний, которые влияют на ее маркетинговую стратегию.

Маркетологи могут воспользоваться восемью инструментами, с помощью которых они могут управлять своими портфелями брендов: 1) расширением; 2) перепозиционированием; 3) отрезанием; 4) насыщенным брендингом; 5) совместным брендингом; 6) амальгамированием; 7) декомпозицией; 8) смещением.

Гуру, специализирующиеся на взаимоотношении с потребителями

Стивен Кристол, соавтор книги Маркетинг на основе простоты

Адам Карри, соавтор книги Метод потребительского маркетинга

Джей Карри, соавтор книги Метод потребительского маркетинга

Фрэнк Дэвис-младший, соавтор книги Управление на основе реакций потребителей

Сэт Годин, автор книги Добровольный маркетинг

Йан Гордон, соавтор книги Маркетинг взаимоотношений

Артур Хьюес, автор книги Маркетолог, имеющий полную базу данных

Карл Манродт, соавтор книги Управление на основе реакций потребителей

Реджис Мак-Кенна, соавтор книги Маркетинг взаимоотношений и автор книги Реальное время

Фредерик Ньюэлл, автор книги Loyalty.com

Дон Пепперс, соавтор книги Будущее в варианте «один-на-один»

Фредерик Райчхелд, соавтор книги Эффект лояльности

Марта Роджерс, соавтор книги Будущее в варианте «один-на-один»

Дон Шульц, автор книги Интегрированные коммуникации маркетинга

Питер Шили, соавтор книги Маркетинг на основе простоты
Патриция Сейболд, автор книги Потребительская революция

Глава 4 Все, что вам необходимо, – это взаимоотношения с потребителями

Наши гуру соглашаются, что бренды важная вещь, но активная группа ученых мужей в области маркетинга уже в течение продолжительного времени настойчиво и громко заявляет, что

ЕЩЕ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ .

За последнее десятилетие основным направлением деятельности многих маркетинговых консультантов и ученых стало управление взаимоотношениями с потребителями (Customer Relationship Management – CRM). К тому же оно и одно из наиболее доходных, несмотря на то что в реализации CRM существуют по крайней мере два конкурирующих подхода, один из которых, как соглашаются большинство гуру, на самом деле – это всего лишь попытка по-иному продавать время консультантов, компьютерное железо и программное обеспечение. В этой главе мы покажем, как различать настоящее CRM и упакованный по-другому подход к продажам. Поэтому здесь мы разберем следующие аспекты.

♦ Что наши гуру говорят о ключевой концепции, лежащей в основе CRM, и его принципиальных преимуществах по сравнению с другими подходами к маркетингу, такими, как брендинг.

♦ Почему CRM так важно в наши дни.

♦ Основные четыре этапа, которые, по мнению наших гуру, должны быть выполнены в ходе реализации CRM.

♦ Каковы рекомендации наших гуру по реорганизации маркетинговой функции и компании в целом, чтобы CRM действительно работало.

♦ Каковы ключевые вопросы, которые вам следует задать, чтобы определить, является ли CRM целесообразным вариантом для вас и вашей компании.
Мы начнем с азов: что такое CRM? А может быть, что еще более важно, как вы можете отличить настоящее CRM от традиционного консультирования и технологий информационных систем, которые поменяли обличье и стараются выдать себя за CRM?

Что же такое управление взаимоотношениями с потребителями

Если вы хотите высказать похвалу в адрес того, кто создал нынешний ажиотаж вокруг CRM, то этим человеком должен стать Дон Пепперс, не забывая, конечно, про активную поддержку его партнера и соавтора Марты Роджерс. Предложение Пепперсом этой концепции, которую он и Роджерс назвали маркетинг в варианте «один-на-один», было высказано летом 1989 г.

Когда Пепперс был руководителем одного нью-йоркского рекламного агентства, он как-то получил очень срочное задание выступить на заседании Американской федерации рекламистов по теме «Будущее медийных средств». Не имея много времени на подготовку, Пепперс собрал имеющиеся у него прежние презентационные материалы и на их основе подготовил вариант, в котором было два основных пункта.

Во-первых, заявил Пепперс, «новые» медийные средства будут отличаться от «старых» по ряду характеристик, в том числе следующих:

1.  Они будут индивидуально направленными . Другими словами, вместо того чтобы обращаться к потенциальным потребителям как к группе, то есть предлагать одно сообщение многим, вы станете способны говорить по отдельности с каждым и даже корректировать свое сообщение с учетом запросов каждого слушателя.

2.  Медийные средства станут двусторонними . Вы сможете общаться с вашими потребителями, а они смогут вам отвечать. Другими словами, вместо монолога вы окажетесь участником настоящего диалога.

3.  Новые медийные средства будут дешевыми и очень дешевыми . В прошлом, если вы хотели обратиться к потребителям на личном уровне, практически единственный способ, который был в вашем распоряжении, это медлительная, громоздкая и дорогостоящая почтовая служба. А если вам требовался диалог, самое большое, что вы могли себе позволить, это общение примерно с сотней людей в не очень эффективных фокус -группах.

Вторая идея Пепперса была еще более ошеломляющая. Он заявил, что появление таких недорогих, диалоговых и индивидуально адресованных медийных средств породит совершенно новую разновидность конкуренции в бизнесе, в которой компании будут вынуждены соперничать за каждого потребителя по одному . Когда это произойдет, продолжал он, массовый маркетинг прекратит свое существование, и по ряду направлений функции маркетолога фундаментально изменятся.

По мнению Пепперса, маркетолог массовой направленности видит свою задачу в параметрах продаж единственного продукта как можно большему числу потребителей. Этот процесс включает рекламирование, стимулирование продаж, паблисити, а часто и систему бренд-менеджмента для организации и координирования действий маркетингового подразделения компании.
Задачей маркетолога всегда было сделать продукт уникальным в том смысле, чтобы этот продукт был привлекательным для максимально возможного числа потребителей, а затем сообщить об этой уникальности при помощи односторонних сообщений в средствах массовой информации так, чтобы они были интересными, информативными и убедительными для «аудитории», для которой предназначен продукт.
...

Однако маркетолог, работающий в варианте «один-на-один», не будет стараться продавать свой единственный продукт максимально возможному числу потребителей. Вместо этого он будет стараться продать одному потребителю как можно больше продуктов за растянутый период времени, используя для этого различные продуктовые линии.

Чтобы добиться этого, вам необходимо сконцентрировать свои усилия на формировании уникальных взаимоотношений с отдельными потребителями, прибегнув к варианту «один-на-один».

Будущее маркетинга, считал Пепперс, лежит во взаимоотношениях с потребителями, а будущая роль маркетологов – в управлении этими взаимоотношениями. Таким образом, будущее непосредственно связано с управлением взаимоотношениями с потребителями.

Речь Пепперса вызвала оглушительную реакцию. В течение следующих нескольких лет он развил эту тему в ходе еще нескольких выступлений, уточняя свои базовые идеи. В 1993 г. Пепперс учредил фирму, которая стала специализироваться на варианте маркетинг «один-на-один», и в те же годы в соавторстве с Мартой Роджерс, профессором маркетинга в университете Bowling State University, написал бестселлер Будущее в варианте «один-на-один» . Пепперс и Роджерс стали гуру по этой тематике и выпустили еще несколько бестселлеров. Другие гуру и потенциальные гуру добавили к этому направлению свои идеи, и как результат появилась доктрина CRM. Мы обобщаем некоторые из ключевых различий между CRM и традиционным маркетингом в табл. 4.1.

ТАБЛИЦА 4.1.

Управление взаимоотношениями с потребителями в сравнении с традиционным маркетингом на основе бренда

В этой таблице идеи Дон Пепперса и Марты Роджерс сравниваются с работами следующих авторов:

♦ Фрэнк Дэвис-младший и Карл Манродт, соавторы книги Управление на основе реакций потребителей

♦ Сэт Годин, автор книги Добровольный маркетинг

♦ Йан Гордон, соавтор книги Маркетинг взаимоотношений

♦ Реджис Мак-Кенна, соавтор книги Маркетинг взаимоотношений и автор книги Реальное время

♦ Фредерик Ньюэлл, автор книги Loyalty.com
♦ Дон Шульц, автор книги Занимайтесь коммуникациями глобально: интегрированный подход к маркетингу

Источник: эта таблица составлена на основании следующих работ: Don Peppers and Martha Rogers , The One-to-One Future: Building Relationships One Customer at a Time ( New York / Doubleday, 1993 ); Don Peppers and Martha Rogers , Enterprise One-to-One: Tools for Competing in the Interactive Age ( New York / Doubleday, 1997 ); Don Peppers and Martha Rogers ( eds ), The One-to-One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management ( New York / Doubleday, 1999 ); Frank W. Davis Jr. and Karl B. Manrodt , Customer Responsive Management: The Flexible Advantage ( Cambridge, MA: Blackwell Business, 1996 ); lan Gordon , Relationship Marketing ( Etobicoke, Ontario Canada: John Wiley & Sons, 1998 ); Regis МcKenna , Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customers ( Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997 ): Frederick Newell , Loyalty.com: Customer Relationship Management in the New Era of Internet Marketing ( New York: McGraw-Hill, 2000 ).

Почему CRM так важно в наши дни

Мы уже говорили, что за последнее десятилетие CRM стало горячей темой маркетинга. Более того, она не только не начинает «остывать», но, как полагают некоторые гуру, в предстоящие годы будет только активизироваться и становиться еще более горячей. Эти гуру считают, что сейчас мы действительно переживаем потребительскую революцию, в ходе которой происходит переход власти от компаний к потребителям. Ни один из авторов не описал потребительскую революцию лучше, чем Патриция Сейболд, автор вышедшей в 2001 г. книги с очень характерным названием – Потребительская революция .

Сейболд начинает свои аргументы с серии предупреждений:

...

«Пристегните свои ремни! Турбулентность, которую вы испытывали на фондовом рынке, еще не прекратилась. Более того, вполне вероятно, она «наоборот» усилится.

Почему? Да потому, что мы находимся в самой гуще масштабной революции. И она более масштабна, чем интернетовская революция или революция беспроводных мобильных телефонов. Это потребительская революция .

Потребители взяли контроль над судьбами наших компаний. Потребители преобразуют наши отрасли. И поэтому для бизнеса все более важным становится именно лояльность потребителей или ее отсутствие. Потребители изменяют лицо бизнеса, уходя все дальше от варианта, к которому мы привыкли. Судьба компании теперь действительно в их руках. Право потребителей на то, чтобы с их мнением считались, неожиданно стало самым священным и наиболее критичным ресурсом вашего бизнеса.

Более того, ваша компания, скорее всего, испытывает огромный риск.

Вы больше не контролируете судьбу своей компании сами. Этим теперь занимаются другие – ваши потребители. Они требуют от нас изменить наши структуры ценообразования, наши каналы дистрибуции и наши способы проектирования и доставки товаров и услуг к ним. Они не хотят, чтобы их больше не замечали. Они обладают силой и знают об этом. Компании, которые этого еще не уяснили, скоро будут вынуждены уйти из бизнеса».

Не является ли подобное заявление просто гиперболой, к которой прибегает эмоциональный консультант, чтобы шокировать читателя и лучше продавать специальные книги? Разумеется, доля истины в этом есть, но только доля. Помимо достижения частных целей, Сейболд и ее последователи относятся к мантре устанавливайте взаимоотношения с потребителями совершенно серьезно. Они по-настоящему полагают, что описываемая ими революция реально происходит. Тот факт, что существование такой революции делает их опыт более ценным, в данном случае не обсуждается.

Какие свидетельства может привести Сейболд в пользу того, что потребительская революция действительно происходит? Сейболд предлагает следующее компактное перечисление способов, через которые, как она считает, потребители контролируют и меняют форму взаимоотношений между бизнесом и потребителями.

♦ В прошлом провайдеры нематериальных товаров – информации, программного обеспечения, музыки, развлечений, услуг – могли получать высокую маржу прибыли благодаря низким издержкам (после создания первого варианта) на продаваемые ими товары.

♦ Сегодня потребители требуют предоставления им бесплатного доступа и совместного использования цифровых товаров, уплачивая за них всего один раз (или совсем не платя), а в последующем бесплатной модификации, дистрибуции и повторного предоставления первоначального материала.

♦ В прошлом банки, брокерские и страховые компании рассчитывали на инерционность клиентов. Затраты на переключение, т. е. на то, чтобы клиенты перешли на обслуживание из одной фирмы в другую, были высокими.

♦ Сегодня потребители могут легко переводить свои финансовые счета и менять свои взаимоотношения.

♦ В прошлом ценообразование товаров и услуг могло существенно меняться от одной страны к другой, а ценообразование было настолько сложным (особенно в сфере бизнес-бизнес), что сравнивать реальные издержки на ведение бизнеса у одной компании с другой было трудно.

♦ Сегодня ценообразование стало намного более прозрачным; потребители требуют установления одних и тех же цен по всему миру, сейчас в их распоряжении гораздо больше информации, позволяющей им оперативно сравнивать цены. Во многих отраслях потребители уже сами диктуют цены своим поставщикам.

♦ В прошлом производители при проектировании и выборе конфигурации продуктов для потребителей могли почти не учитывать мнения пользователей.

♦ Сегодня производители имеют инструменты для дешевого массового выпуска продукции на заказ. Потребители голосуют ногами и переходят к поставщикам, предлагающим специализированные товары и услуги.

♦ В прошлом можно было только мечтать об онлайновых рынках, где покупатели и продавцы могут эффективно отыскивать друг друга и осуществлять сделки.

♦ Сегодня существуют е-рынки с проектами, создаваемыми самими потребителями, например связанные с ведением учетных документов медицинского назначения, определением системной конфигурации и / или того, какие запасы должны быть в их распоряжении. Потребительские процессы, проекты и запросы по поставкам выступают в качестве своего рода магнитов, притягивающих поставщиков участвовать в конкуренции и сотрудничестве на динамичных пространствах е-рынков.

Эти разнообразные изменения во взаимоотношениях с потребителями, отмечает Сейболд, не остались незамеченными и на фондовом рынке. «На нынешнем предельно волатильном фондовом рынке, – пишет она, – есть только две вещи, значимые для инвесторов: ширина и глубина отношений с вашими потребителями и ваше стремление поддерживать и наращивать эти взаимоотношения в течение максимально продолжительного времени». В будущем ваш потребительский капитал, под которым понимается сумма ценностей всех ваших взаимоотношений с потребителями, будет определять и ценность вашей компании.

Этот автор идет дальше и предсказывает, что ваши инвесторы все больше начинают считать, что вы должны сообщать им не только значения доходности на капитал (ROE) и доходности на активы (ROA), но и данные о ценности ваших потребителей, такие, как средний доход на потребителя, коэффициент удержания потребителей, динамику изменения прибыльности на потребителей из года в год и т. д.

Становится понятно, считает Сейболд, что сегодня «за рулем» оказываются ваши потребители. Именно они направляют курс вашего бизнеса и определяют его ценность. Если выразить эту идею более кратко, взаимоотношения с потребителями действительно очень важны. Причем они не просто влияют на бизнес, а диктуют правила игры. Поэтому неудивительно, пишет Сейболд, что компании, ориентировавшиеся в прошлом на продуктовые линии, теперь становятся более сфокусированными на потребителей.
Уже сейчас каждая структура бизнеса, как создается впечатление, имеет современную систему управления взаимоотношениями с потребителями или энергично старается ее создать. Однако здесь возникает своя проблема. С добрыми намерениями или нет, говорят наши гуру, но некоторые люди применяют CRM неправильно.

Заблуждения в отношении CRM

Как уже отмечалось, в течение достаточно продолжительного времени CRM остается ведущим направлением деятельности многих консалтинговых организаций и самых разных деловых кругов. Как и большинство других концепций менеджмента, которые становятся модными направлениями, CRM также получило свою долю ложных толкований и в каком-то смысле совершенно ложных представлений. Наши гуру утверждают, что в отношении управления взаимоотношениями с потребителями можно выделить, по крайней мере, два существенных недопонимания.

Недопонимание № 1: CRM – это решение, в основе которого лежит технология управления продажами и маркетингом

Дон Шульц, автор книги Интегрированные коммуникации маркетинга , утверждает, что за последние шесть или семь лет в Соединенных Штатах и Северной Европе сформировалось два существенно различных подхода к CRM.

...

«Североамериканская версия, включая сбор и консолидацию данных, их глубинный анализ, обработку данных и автоматизацию работы продавцов, выросла из технологических корней. Если выразить эту идею более кратко, то американская версия – это решение, обусловленное в первую очередь технологией и применяемое для совершенствования управления продажами и маркетингом. Она фокусируется прежде всего на управлении информационными потоками между покупателем и продавцом, а также на управлении потенциальными потребителями, телемаркетинговой поддержке, стремлении к эффективности по затратам на продажи, прежде всего на продавцах. В большинстве случаев она направлена на привлечение новых потребителей и исходит из предположения, что маркетологу требуется формировать взаимоотношения и управлять ими через различные формы контактов.

Другой вариант CRM создавался в основном в Скандинавии и Северной Европе, где в его основу был положен маркетинг услуг, то есть того, как организация развивает взаимоотношения с потребителями и поддерживает их. Северная школа гораздо больше внимания уделяет согласованию организационных ресурсов таким образом, чтобы они позволяли устанавливать хорошие отношения, а затем их сохранять и наращивать. Поэтому основное внимание здесь уделяется тому, чтобы добиваться потребительской лояльности и удерживать уже имеющихся потребителей.

Интересно отметить, что при североамериканском подходе к CRM его разработкой, реализацией и управлением в целом занимается группа специалистов по информационным технологиям. Конечно, специалисты по продажам и маркетингу привлекаются и вносят свой вклад, но во главе системы стоят представители информационных технологий. Если говорить о северной школе CRM, то здесь этим процессом руководят специалисты по продажам и маркетингу. Хотя технология является ключевым ингредиентом и в скандинавском подходе, применяемую здесь методологию прежде всего отличает стремление к всестороннему пониманию запросов потребителей. Хотя данные важны, их важность объясняется не просто в параметрах того, как системой можно управлять, но и тем, какой тип обучения можно использовать и какие решения можно постоянно предлагать потребителям. Если выразить эту идею более кратко, это скорее подход на основе удержания потребителей, чем на основе их постоянного привлечения».

Если сформулировать идеи Шульца другими словами, американская версия перенасыщена технологиями, сфокусирована на продажах и в значительной степени направлена на потенциальных потребителей. Ее цель, скорее, получать все больше новых клиентов, чем удерживать уже имеющихся. И наоборот, европейская версия направлена преимущественно на установление долгосрочных взаимоотношений с отобранной группой потребителей, исходит из знания их запросов и понимания их желаний, из стремления удовлетворить эти запросы и желания. Большинство из наших гуру соглашаются, что европейская версия, предложенная Шульцем, гораздо ближе к реальному CRM, чем его американская разновидность.

Наша точка зрения

Если вы встречаетесь с консультантом, который в CRM основное внимание уделяет таким аспектам, как базы данных, их глубинный анализ, интегрирование данных и различные технологические подключаемые звенья, который к тому же гарантирует чудесные маркетинговые разрешения проблем, можете уверенно считать, что то, что он продает, скорее относится к компьютерному железу, программному обеспечению или консультированию, чем к CRM.

Недопонимание № 2: CRM связано с программами обеспечения лояльности

Все наши гуру соглашаются, что ключевой концепцией в CRM выступает потребительская лояльность. Поэтому кажется естественным, что программа лояльности, вроде программ частого совершения покупок, является важной характеристикой CRM. Однако, как считают наши гуру, это далеко не так, и этому есть хорошее объяснение. Большинство программ лояльности в том виде, в каком они обычно реализуются, на самом деле большой дополнительной лояльности не приносят. Фредерик Ньюэлл в своей книге Loyalty.com сообщает о неутешительной статистике:

...

«В девяностых годах маркетологи начали накапливать свои информационные файлы о потребителях и прибегать к различным видам «подкупа» потребителей, осуществляемым под видом самых разных программ лояльности. Хотя маркетологи надеялись, что все подобные программы, вроде схемы накапливания баллов, предоставления скидок и других вознаграждений, позволят им добиться потребительской лояльности, первоначальной и основной целью большинства таких программ был сбор данных о потребителях.

Это было особенно справедливо в сфере розничной торговли. Если розничный торговец мог бы убедить потребителей носить с собой «клубную» карту и показывать ее при каждой покупке, то при технологии, применяемой в точках продаж, было бы легко получать данные о совершенных покупках и добавлять информацию о покупателе в базы данных, постоянно их обновляя и наращивая. Впрочем, еще и сейчас многие маркетологи полагают, что вознаграждения такого рода действительно работают на упрочение лояльности.

Однако реально этого не происходит. Несмотря на все усилия в рамках программ лояльности, потребители по-прежнему динамично меняют магазины, совершая свои покупки. Институт Food Marketing Institute, проводивший опрос потребителей, в ходе которого их спрашивали, поменяли ли они за предыдущий год свой наиболее часто посещаемый магазин самообслуживания, обнаружили, что самый низкий процент людей, поменявших магазины, был в Швейцарии (7 %), за ней следовали Германия (10 %) и Испания (11 %). Сравните эти цифры с 24 % в Великобритании и 26 % во Франции. При этом интересно отметить, что низкий показатель смены магазина в Швейцарии одновременно сопровождается самым низким участием покупателей в схемах упрочения лояльности, предлагаемых в этой стране (15 %), что резко контрастирует с динамично меняющими магазины покупателями в Великобритании, где самый высокий показатель их участия в программах лояльности – 83 % от всех покупателей.

Это исследование также выявило, что 52 % потребителей в Великобритании сообщают о том, что участвуют в двух или трех программах лояльности и что 40 % не считают такие схемы «полезными». Хотя большинство программ сил лояльности предусматривают предоставление скидок, от 30 до 50 % потребителей в предлагаемых ныне программах участия не принимают».

Почему же программы лояльности не работают? Ответ здесь прост, считают наши гуру: сегодня таких программ настолько много, что потребители просто не считают их больше уникальными или индивидуальными, а ведь именно индивидуализированное или какое-то особое общение с потребителями является основной характеристикой CRM.

Ключевая концепция CRM

Если бы вам пришлось выбрать только одну концепцию или принцип, который лег бы в основу управления взаимоотношениями с потребителями, то этим принципом почти наверняка стал бы следующий: сохранение лояльности нужных для вас потребителей – вот ключ к долгосрочным прибылям практически для любой компании.

Хотя все наши гуру по CRM поют гимны в честь потребительской лояльности, вряд ли кто-то делает это лучше или более авторитетно, чем Фредерик Райчхелд, директор фирмы Bain & Company, специализирующейся на стратегическом консалтинге, и автор книги Эффект лояльности . Райчхелд утверждает следующее:

...

«Повысив коэффициент удержания потребителей всего на пять процентных пунктов, компании могут – в зависимости от отрасли – увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25—100 %».

Другими словами, если рекламное агентство сможет повысить коэффициент удержания своих клиентов всего на 5 процентных пунктов, например, увеличить его с 90 до 95 %, можно ожидать, что его общая прибыль за все время взаимодействия с типичным клиентом возрастет в среднем на 75 %. При том же улучшении коэффициента удержания страховая компания может добиться роста прибыли на 90 %, а филиал банка, можно ожидать, добьется увеличения прибыли на 85 %. Аналогичные результаты будут и в других отраслях (для примера см. табл. 4.2).

ТАБЛИЦА 4.2. Влияние увеличения коэффициента удержания потребителей на 5 процентных пунктов на общую пожизненную прибыль, получаемую от типичного потребителя (в проц.)

Источник: Frederick Reichheld and Thomas Teal, The Loyalty Effect ( Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996 ), p. 36.

Райчхелд утверждает, что здесь работают два фактора. Во-первых, потребительская лояльность оказывает большое влияние на рост потребительской базы. Разобраться в этом нам поможет аналогия. Представьте вашу потребительскую базу в виде воды в емкости. Если в днище имеется дыра, через которую «утекают» потребители, то вам приходится пополнять воду сверху, открыв «кран» в виде привлечения новых потребителей, хотя бы для того, чтобы общий уровень воды в емкости оставался прежним.

...

«Скажем, вы постоянно добавляете новых потребителей в вашу базу, но прежние все время из нее уходят. Если вы могли бы понизить показатель «утечки», новые потребители, которых вы заполучили бы, намного увеличили бы ваши общие показатели. Ситуация действительно напоминает дырявую бочку. Чем больше в ней дырка, тем труднее наполнять ее и сохранять полной.

Представьте две компании, у одной из которых коэффициент удержания клиентов 95 %, а у другой – 90 %. Утечка в первой бочке составляет 5 % в год, а во второй в 2 раза больше – 10 %. Если обе компании привлекают новых потребителей со скоростью 10 % в год, то у первой итоговый результат составит дополнительных 5 % потребительской базы за год, в то время как у второй прирост будет нулевым. Всего через 14 лет первая компания удвоит масштабы своего бизнеса, в то время как вторая будет продолжать действовать на первоначальном уровне. При прочих равных условиях преимущество в 5 % в показателе удержания потребителей трансформируется в преимущество роста, эквивалентное удвоению потребительской базы каждые 14 лет. Если же разница в показателе составит 10 %, то указанное удвоение будет происходить каждые 7 лет».

Во-вторых, считает Райчхелд, удержание потребителей важно для получения прибыли во многих отраслях, так как с течением времени потребители всегда становятся для обслуживающих их компаний более рентабельными. Удерживайте своих клиентов, добавляет этот автор, и вы получите четыре действительно благоприятных для себя результата.

1.  Ваши доходы в расчете на потребителя вырастут . Есть информация (одна из самых приятных), связанная с долгосрочным удержанием потребителей, что со временем эти люди, как правило, тратят у вас больше. Например, человек, который в первый раз пришел в автомастерскую заменить масло, скорее всего, вернется для более дорогостоящего обслуживания своей машины. Райчхелд цитирует результаты исследования, свидетельствующего, что типичный центр автообслуживания за период с первого по пятый год взаимодействия с клиентом увеличивает объем предоставляемых ему услуг приблизительно в три раза. Тот же самый тип повышения расходов во времени наблюдается и во многих других отраслях. Здесь в качестве убедительного примера можно также привести страхование.

...

«В индивидуальном страховании средняя премия лояльных потребителей растет со скоростью 8 % в год. У типичной семьи растут и страховые счета, что также влияет на темпы этого роста. Скажем, страхование нового автомобиля Lexus стоит дороже, чем не новой Toyota. Со временем в семье появляется больше вещей, и поэтому она может также застраховать приобретенный летний домик. Другая часть роста в 8 % в среднем определяется тем, что давно взаимодействующие с вами клиенты, как правило, консолидируют свои страховые полисы, и поэтому один и тот же агент или компания страхуют у них и автомобиль, и дом, и жизнь. Так, в страховой фирме Northwestern Mutual 55 % новых договоров заключают люди, уже имеющие ее полисы».

2.  Ваши операционные издержки снижаются . Еще одна приятная вещь при долгосрочном взаимодействии с одними и теми же клиентами, пишет Райчхелд, это то, что их обычно легче обслуживать. Эти лояльные потребители не только уже многое знают о вашем бизнесе и ваших услугах, которые они могут или не могут ожидать от вас, но и ваши сотрудники лучше знают их запросы.

...

«При финансовом планировании специалистам требуется примерно в 5 раз больше времени при работе с клиентом в течение первого года его обслуживания, чем при повторных взаимодействиях. В значительной степени это объясняется тем, что требуется много времени, чтобы разобраться в балансовом отчете нового клиента, его налоговом статусе, профиле доходов и его отношении к риску. За время взаимодействия клиент узнает, что необходимо специалисту, работающему с ним, и компании в целом. Через какое-то время это совместное знание и у клиента, и у специалиста может породить огромное преимущество с точки зрения производительности труда, что в конечном счете преобразуется в более низкие издержки».

3.  Вы получаете больше личностных рекомендаций . Помимо более быстрого обслуживания и более низких издержек при работе с лояльными клиентами они также становятся и отличным источником рекомендаций о вас. Это очень важно, так как во многих видах бизнеса личные высказывания – основной источник привлечения новых клиентов. Так, страховые агенты и строительные организации, специализирующиеся на жилых домах, получают основную долю своих новых клиентов от личных рекомендаций, и, как считает Райчхелд, такие рекомендации приносят еще одну выгоду: исследования показывают, что «потребители, появляющиеся после личных рекомендаций, обычно более привлекательны как клиенты, то есть обеспечивают большую доходность и остаются взаимодействовать с бизнесом дольше, чем клиенты, реагирующие на рекламу конкурентов, распродажи и ценовые продвижения». Райчхелд отмечает, что есть веские причины, объясняющие, почему потребители, привлеченные на основе рекомендаций, предпочтительнее других категорий.

...

«Потребители-ветераны дают более точную картину сильных и слабых сторон бизнеса, чем рекламные материалы или продавцы, работающие на основе комиссионных. Кроме того, так как мы стараемся ориентироваться на других людей, похожих на нас, повышаются шансы, что потребители, пришедшие по рекомендациям, в большей степени будут соответствовать товарам и услугам, предлагаемым компанией. Хотя бизнес заметно реагирует на динамично возрастающие возможности привлекательной рекламы, блестящие маркетинговые кампании или работу профессионально подготовленных продавцов, вероятность прибыльного роста у варианта личных рекомендаций все равно гораздо выше».

Райчхелд добавляет, что чем больше потребителей вы будете удерживать в течение длительного времени, тем с большей вероятностью вы будете получать много рекомендаций.

4.  Вы сможете устанавливать более высокую ценовую премию . И наконец, потребители, взаимодействующие с вами в течение длительного времени, генерируют больше прибыли, так как они часто платят дороже за те же самые товары и услуги, чем новые клиенты. Это может объясняться тем, что «свои» потребители не стремятся активно отыскивать специальные предложения, предлагаемые новичкам, или тем, что эти люди обычно менее чувствительны к цене. Они уже знакомы с процедурами, применяемыми в компании, ее сотрудниками и продуктовой линией и поэтому получают большую ценность в первую очередь от взаимоотношений. К сожалению, пишет Райчхелд, только немногие компании в ответ на такую ценовую премию предоставляют своим верным потребителям что-то взамен.

...

«Даже компании, имеющие системы учета рентабельности потребителей, обычно не в полной мере реализуют влияние ценовой премии для давних потребителей, потому что большинство подобных систем только осуществляет простую перекомпоновку первоначально полученной информации, требующейся для измерения рентабельности продуктовой линии. Другими словами, они суммируют прибыль от каждого продукта, а затем вычисляют прибыль от конкретного потребителя или группы потребителей по тем продуктам, которые эти люди покупают. Этот подход обычно завершается выдачей купонов или предоставлением других ценовых скидок всем потребителям, независимо от фактически уплаченной ими цены. Из-за этого компании завышают ценность трансакций и занижают ценность отношений».

Из проведенного исследования ясно, по мнению Райчхелда, что лояльные потребители – это очень ценный актив, однако большинство компаний не знают денежного выражения стоимости этого актива. Что еще хуже, анализируя данные по своим цифрам продаж и средним срокам взаимодействия с клиентами, они приходят к неправильным выводам. Ошибка, по его мнению, объясняется излишне широким применением подхода к бизнесу на основе бухгалтерского учета.

...

«Для оценивания капитальных активов и их амортизации бухгалтеры разработали сложные приемы; они научились отслеживать постоянно изменяющуюся ценность незавершенного производства, но пока еще не предложили способа отслеживания ценности потребительской базы компании. В частности, они не умеют различать поступления от продаж от новых потребителей и от давних лояльных клиентов, так как не знают (да и не очень хотят этого знать), что издержки обслуживания нового потребителя гораздо выше, чем уже имеющегося. Что еще хуже, в большинстве видов бизнеса бухгалтеры рассматривают инвестиции на привлечение потребителей как еще одну статью текущих расходов, вместо того чтобы начислять их на конкретных клиентов и амортизировать расходы в течение всего срока взаимоотношений с каждым из них. В результате обычно применяемые бухгалтерские принципы на самом деле не показывают ценности лояльного потребителя. Это действительно впечатляющая таинственность, особенно учитывая, что лояльность может сделать для подавляющего большинства компаний».

Поэтому вам не следует рассчитывать, что ваши бухгалтеры помогут вам определить полезность взаимодействия с вашими давними лояльными потребителями. Если вы хотите получить такую информацию, вам придется определить ее самому. Цифра, которую вы должны стараться получить на выходе этих расчетов, по мнению наших гуру, это пожизненная ценность взаимодействия с вашим средним потребителем.

...

«В настоящее время знание пожизненной ценности взаимодействия с вашими нынешними потребителями – это вовсе не маркетинговое упражнение эзотерического характера, а важнейший инструмент менеджмента».

Патриция Сейболд

Пожизненная ценность взаимодействия со средним потребителем

Большинство наших гуру по CRM имеют свой вариант того, как вычислять пожизненную [В данном случае составляющая «пожизненная» в анализируемом термине относится к общему времени, в течение которого потребитель покупает товары и услуги компании. Составляющая «ценность» выражается в виде количества денег, которые в целом платит потребитель в течение этого времени. Поэтому используется и другой вариант – «пожизненная стоимость потребителя», хотя он менее точен. – Прим. пер. ] ценность для компании среднего потребителя, однако, возможно, лучший вариант предлагает Артур Хьюес в своей книге Маркетолог, имеющий полную базу данных . Хьюес определяет пожизненную ценность взаимодействия со средним потребителем как «чистую приведенную стоимость прибыли, которую вы получите в среднем от нового потребителя в течение заданного числа лет».

Хьюес приводит пример вычисления пожизненной ценности потребителя, используя для этого сеть магазинов детской одежды, которую он назвал Mary Anne’s Closet. В учебных целях Хьюес исходит из предположения, что у Mary Anne’s Closet приблизительно 100 000 покупателей, объем продаж примерно $12 млн в год, а прибыль – около $3,6 млн в год. За последние два года в магазинах компании потребителям предлагалось участвовать в программе лояльности. Участвующие в ней люди получают идентификационную карту, в которой предлагается скидка в 5 % на все их покупки, если они будут показывать эту карту каждый раз при совершении покупок. Благодаря этой программе лояльности Mary Anne’s Closet за два года собрала данные о фамилиях, адресах и истории покупок 10 000 потребителей, которые начали совершать покупки в ее магазинах два года назад. Хьюес вычисляет среднюю пожизненную ценность покупателей Mary Anne’s Closet в виде, обобщенно показанном в табл. 4.3, отдельные составляющие которой более подробно обсуждаются ниже.

ТАБЛИЦА 4.3.

Последовательность вычисления пожизненной ценности среднего потребителя

Шаг № 1 : определение коэффициента удержания потребителей.

Шаг № 2 : определение расходов и общей доходности.

Шаг № 3 : определение валовой прибыли.

Шаг № 4 : определение чистой приведенной величины прибыли и кумулятивной чистой приведенной прибыли.

Шаг № 5 : определение пожизненной ценности среднего потребителя за каждый год.

Шаг № 6 : определение пожизненной ценности среднего потребителя за будущие годы.

Шаг № 1: определение коэффициента удержания потребителей у Mary Anne’s Closet

Анализируя данные о покупках, совершенных 10 000 потребителей, участвующими в программе лояльности, информация о которых накоплена в базе данных, Хьюес установил, что только 3000 этих потребителей совершали покупки и во второй год. Поэтому коэффициент удержания для магазина составляет 30 %.

Ваши вычисления до сих пор происходили следующим образом (см. пример 4.1):

ПРИМЕР 4.1. Шаг № 1: средняя пожизненная ценность потребителя

В обобщенном виде все вычисления приведены в примере 4.6.

Шаг № 2: определение коэффициента расходов и общей доходности

Основываясь на цифрах продаж из базы данных, Хьюес определяет, что средний потребитель тратит в магазине Mary Anne’s Closet за год $120. Общие поступления магазина по этим 10 000 потребителей составили $1 200 000 за первый год и $360 000 для 3000 сохранившихся потребителей – за второй.

В целом, ваши вычисления на этот момент выглядят следующим образом (пример 4.2):

ПРИМЕР 4.2. Шаг № 2: средняя пожизненная ценность потребителя

Шаг № 3: определение валовой прибыли

Затем Хьюес вычисляет валовую прибыль магазина, вычитая общие переменные издержки магазина из его общей выручки. К переменным издержкам относятся расходы, варьирующиеся в зависимости от объема продаж, такие, как стоимость проданных товаров, и другие переменные издержки, например, расходы на обслуживание потребителей, получение задолженности, доставку продуктов, возврат продуктов и кредиты. ( Примечание: Хьюес считает, что вы не должны включать сюда фиксированные издержки, такие, как стоимость здания, накладные расходы, обслуживание долга и т. д., так как с увеличением объема продаж эти издержки не возрастают.)

В случае с Mary Anne’s Closet Хьюес считает, что стоимость товаров составляет 50 % от выручки, а другие переменные издержки – 20 % от выручки. Поэтому переменные издержки Mary Anne’s Closet равняются $840 000 в первый год ($1 200 000—0,70) и $252 000 во второй год ($360 000—0,70). Вычисления Хьюесом валовой прибыли магазина за два года представлены ниже.

На этот момент ваши вычисления можно суммировать следующим образом (см. пример 4.3).

ПРИМЕР 4.3. Шаг № 3: средняя пожизненная ценность потребителя

Шаг № 4: определение чистой приведенной прибыли и кумулятивной чистой приведенной прибыли

Так как будущие прибыли стоят меньше прибылей, получаемых в настоящее время, чтобы выразить будущие прибыли в сегодняшних долларах, Хьюес пользуется коэффициентом дисконтирования, вычисляемым по следующей формуле:

Текущая процентная ставка равна 8 %, но так как Mary Anne’s Closet активно соперничает с универмагами, гигантом Wal-Mart и продажами по каталогам, Хьюес удваивает величину процентной ставки, чтобы учесть дополнительный риск, на который, возможно, пойдет Mary Anne’s Closet в течение приблизительно 2 или 3 лет, чтобы получать прибыль.

Поэтому дисконтная ставка для Mary Anne’s Closet за год 1 равна:

Чтобы получить чистую приведенную прибыли, Хьюес делит дисконтную ставку на каждый год на валовую прибыль по каждому году.

Кумулятивная чистая приведенная прибыли за год 1 равна чистой приведенной прибыли за год 1, то есть $360 000. Кумулятивная чистая приведенная прибыли за год 2 – это сумма чистой приведенной прибыли за год 1 и 2, то есть $453 103. На этот момент ваши вычисления можно суммировать следующим образом (см. пример 4.4).

ПРИМЕР 4.4. Шаг № 4: средняя пожизненная ценность потребителя

Шаг № 5: определение пожизненной ценности среднего потребителя за каждый год

Чтобы получить в конечном счете пожизненную ценность среднего потребителя, Хьюес просто делит кумулятивную чистую приведенную прибыли за каждый год на первоначальные 10 000 потребителей.

( Примечание : Хьюес объясняет, что он делит кумулятивную чистую приведенную прибыли за год 2 на 10 000, а не на 3000 (число потребителей, сохранившихся в год 2), так как он заинтересован в определении средней пожизненной ценности потребителя по всем клиентам магазина.) Ваши вычисления на этот момент имеют следующий вид (пример 4.5).

ПРИМЕР 4.5. Шаг № 5: средняя пожизненная ценность потребителя

Шаг № 6: определение средней пожизненной ценности потребителя за будущие годы

Затем Хьюес применяет вычисления, полученные за годы 1 и 2, чтобы выработать какие-то прогнозы в отношении того, какой может быть средняя пожизненная ценность потребителя в будущие годы при допущении, что ничего не изменится. Он приходит к следующим результатам:

Тем самым Хьюес вычисляет среднюю пожизненную ценность любого нового потребителя, которая составляет: $36,00 – в первый год, $45,31 – во второй и $47,71 – в третий. Теперь все ваши последующие вычисления можно представить в следующем виде (см. пример 4.6):

ПРИМЕР 4.6.

Средняя пожизненная ценность потребителя
(при допущении, что коэффициент удержания равен 30 %, а показатель расходов – $120 в год)

Каковы преимущества всех указанных вычислений? Почему вообще стоит заниматься всеми этими вычислениями? Во-первых, отвечает Хьюес, если вы менеджер или владелец Mary Anne’s Closet, то средняя пожизненная ценность потребителя, вычисленная вами, позволяет получить гораздо более точную картину полезности удерживаемых потребителей. Во-вторых, и это скорее всего более важно, вы можете определить с достаточной степенью точности, какое влияние повышение вашего коэффициента удержания потребителей окажет на вашу долгосрочную прибыль. Например, предположим, вы решили реализовать подход CRM и при этом вы ожидаете, что сможете повысить коэффициент удержания с 30 % до 50 %. Как скажется такое повышение на вашей прибыли и на средней пожизненной ценности ваших покупателей? Все, что вам нужно сделать, говорит Хьюес, это вставить цифры. В примере 4.7 показаны итоговые результаты.

Если средняя пожизненная ценность потребителя за третий год вырастет с $47,71 до $58,18, то повышение составит почти 22 %. Это очень полезное число для анализа. Однако выгоды от приведенного здесь подхода на этом не заканчиваются, считает Хьюес.

ПРИМЕР 4.7. Средняя пожизненная ценность потребителя (при допущении, что коэффициент удержания равен 50 %, а показатель расходов– $120 в год)

Предположим, вы менеджер Mary Anne’s Closet, вы действительно реализовали CRM и теперь вы очень стараетесь, чтобы ваши потребители были более удовлетворены обслуживанием и активнее включались в программу лояльности, чтобы вы могли собирать данные об их покупках. Пусть половина ваших потребителей начала участвовать в этой программе. Теперь вы собираете данные на 50 000 потребителей вместо 10 000. Через три года вы вставляете цифры, включая изменения в ваших переменных издержках, так как вам потребовалось пригласить наших гуру, чтобы помочь вам внедрить на практике вариант CRM. Как следует из наших предыдущих вычислений, в третий год средняя пожизненная ценность потребителя выросла до $58,18. Вы делаете дополнительные вычисления, чтобы посмотреть, что это означает для ваших конечных финансовых результатов, и обнаруживаете, что программа CRM даже после вычитания расходов на наём консультантов, берущих большие гонорары, в итоге принесла вам увеличение прибыли более чем на полмиллиона долларов. Это гораздо лучше, чем прирост прибыли на 14 %, тем более что фактический выигрыш мог бы быть еще более крупным. Вспомните, что Райчхелд говорил о потребителях: те, кто остается с вами дольше, тратят больше. Поэтому вполне вероятно, что ваше повышение коэффициента удержания потребителей сопровождается и увеличением показателя их расходов, что сделает ваш общий выигрыш по средней пожизненной ценности и прибыли от 50 000 потребителей еще выше. Чтобы показать это, Хьюес провел вычисления для Mary Anne’s Closet при показателе удержания в 50 % и показателе расходов в $150 вместо $120. Повышение показателя расходов на $30 привело к тому, что пожизненная ценность потребителя в третий год составила $62,45, а чистый выигрыш в прибыли – $737 000, то есть приблизительно в 20 %. Хьюес отмечает, что подобные результаты от маркетинговой программы могут хорошо способствовать карьере предложившего ее маркетолога. Мы думаем, он вполне этого заслуживает (см. пример 4.8).

ПРИМЕР 4.8. Изменение средней пожизненной ценности потребителя (При допущении, что коэффициент удержания равен 50 %, а показатель расходов – $150 в год)

Основные шаги в ходе реализации CRM

Давайте на мгновение предположим, что аргументы Райчхелда вас убедили и что для вашей компании наилучший способ получения долгосрочной прибыли заключается в увеличении коэффициента удержания потребителей. Давайте также предположим, что вы вычислили пожизненную ценность ваших потребителей и определили, что вы могли бы существенно повысить свою прибыль и улучшить свою карьеру за счет повышения показателей удержания потребителей. С учетом этого вы решили реализовать CRM, причем в настоящем варианте, а не как часть программы внедрения современных технологий или программы часто совершаемых покупок. Как вы сможете это сделать? Как вы, скорее всего, ожидаете, все наши гуру имеют свои варианты оказания помощи. У одних этот вариант состоит из четырех шагов, у других из пяти, у третьих из шести. Однако большинство из них так или иначе указывают следующие четыре основные шага, первоначально предложенные Доном Пепперсом и Мартой Роджерс: 1) идентифицируйте своих потребителей; 2) дифференцируйте своих потребителей в зависимости от их ценности для вашей компании; 3) взаимодействуйте со своими потребителями, чтобы выяснить их запросы, интересы и ожидания; 4) создавайте на заказ некоторые характеристики ваших товаров или услуг. Теперь давайте разберемся с каждым из этих шагов более подробно.

Шаг № 1: идентифицируйте своих потребителей

Ваш первый шаг, по мнению Пепперса и Роджерс, простой: вам надо определить, сколько вы имеете потребителей, для чего вы можете задать себе следующие вопросы:

♦ Сколько потребителей ваша компания на самом деле знает индивидуально?

♦ Имеется ли у вас база данных о потребителях с идентифицирующей информацией по всем вашим потребителям или по какой-то их части? («Идентифицирующая информация о потребителях – это любая информация, которой вы можете воспользоваться, чтобы отделить одного конкретного клиента от другого, отслеживать ваше взаимодействие с этим клиентом в течение определенного времени или выходить на контакт с ним индивидуально. Присвойте этому клиенту свой номер. Данные этого рода, помимо прочего, могут включать почтовый адрес, телефонный номер, электронный адрес, описание должностной позиции или титул, номер счета».)

♦ Насколько современна и точна эта база данных? Сколько информации о каждом потребителе в ней содержится? Имеет ли каждая отдельная бизнес-единица в вашей компании свою базу данных?

♦ Есть ли у вас другие источники идентифицирующей информации о потребителях?

♦ Есть ли у вас какие-то простые способы наращивать объем данных о потребителях, которыми компания может воспользоваться?

Пепперс и Роджерс прогнозируют, что вы, вполне вероятно, столкнетесь с одной проблемой, когда попытаетесь ответить на эти вопросы и выйдете на формулирование понятия «потребитель». «Является ли вашим потребителем всего лишь следующее звено в канале дистрибуции? Не лучше ли считать вашим потребителем конечного пользователя вашего продукта? Как предупреждают наши гуру, правильного ответа здесь нет, и то, как вы ответите на этот вопрос, в значительной степени повлияет и на то, как вы будете осуществлять CRM. Например, возьмем производителя строительных материалов, такого, как Owens Corning. Является ли его потребителем конечный пользователь строительных материалов, сетевой розничный торговец или оптовый дистрибьютор? Если Owens Corning идентифицирует в качестве своего потребителя «первого покупателя в цепи» (оптового дистрибьютора), у нее будет намного меньше потребителей, чем в том случае, если бы она идентифицировала в качестве своего потребителя одного из миллионов конечных пользователей своей продукции.

После того как вы определили, кто является вашим потребителем, Пепперс и Роджерс предлагают вам выполнить следующие три действия:

1. Составьте базу всех потребительских данных, уже имеющихся у вас в электронном виде.

2. Определите, где у вас располагается идентифицирующая информация о потребителях, которая в настоящее время есть «в папках», но не в электронном виде.
3. Разработайте стратегии для сбора большего объема информации. Этот последний шаг может побудить вас выйти на базы данных посреднических фирм, продающих информацию об отдельных потребителях.
...

«Конкурентная позиция компании и ее относительная рентабельность, скорее всего, напрямую связаны с общим объемом данных, имеющихся у нее о своих потребителях в сравнении с ее конкурентами».

Йан Гордон

На этом этапе ваша цель, говорят наши гуру, – идентифицировать и свести воедино всю информацию, которую вы можете отыскать по каждому потребителю или, по крайней мере, по тем потребителям, которые наиболее ценны для вашей компании. (См. наше обсуждение потребительской пирамиды, приведенное ниже.) Что касается списка типов информации, то один из наших гуру считает, что вы должны включить вашу потребительскую базу данных (см. табл. 4.4), если ваши потребители отдельные люди, и табл. 4.5, если ваши потребители – виды бизнеса.

ТАБЛИЦА 4.4.

Информация о потребителях – отдельных людях
Ниже приведен частичный список типов информации в информационном файле по данным о потребителях бизнеса, предложенный Йаном Гордоном в книге Маркетинг взаимоотношений .
Идентификация

♦ Учетный или идентифицирующий номер

♦ Фамилия
♦ Номер телефона
Рейтинг потребителя

♦ Позиция в потребительской пирамиде

♦ Цель в пирамиде

♦ Уровень разрешения
♦ Целевое разрешение
Фоновая информация

♦ Размер домашнего хозяйства

♦ Структура семьи

♦ Супруг или супруга

♦ Дети

♦ Возраст

♦ Дата рождения

♦ Домашний адрес

♦ Адрес работы

♦ Адрес доставки товара

♦ Доход или уровень заработной платы

♦ Оценка активов или богатства

♦ Самый высший уровень полученного образования

♦ Название образовательных учреждений, где человек учился

♦ Членство в профессиональных ассоциациях

♦ Членство в других организациях: для проведения досуга, религиозные, социальные и другие

♦ Вес

♦ Рост

♦ Потребительские привычки или предпочтения

♦ Цветовые предпочтения в отношении модных и обычных товаров

♦ Обычные места покупки (где совершает покупки)

♦ Время расходов (например, заметные типы расходов по времени дня, дни недели, недели, месяц, год)

♦ Категория по стилю жизни

♦ Психографический сегмент
♦ Стиль отдыха
Предпродажные коммуникации

♦ Число «пересечений» или контактов до совершения покупки

♦ Типы запрашиваемой информации

♦ Каналы коммуникации, использованные потребителем (телефон, Интернет)

♦ Типы требуемой информации

♦ Предложения и стимулирующие материалы, отправленные непосредственно, по датам

♦ Чувствительность к различным медийным средствам
♦ Медийное средство, которое внесло свой вклад в совершение первой покупки (телемаркетинг, Интернет и т. д.)
Покупательское поведение

♦ Конкретные товары по коду категоризации, такие, как номер SKU (единица учета запаса)

♦ Дата первой покупки

♦ Даты последующих покупок

♦ Дата последней покупки

♦ Частота совершения покупок (за день, неделю, месяц, год)

♦ Сумма, израсходованная на первую покупку

♦ Сумма, израсходованная на последующие покупки

♦ Сумма, израсходованная на последнюю покупку

♦ Маржа прибыли, полученной от первой покупки потребителя

♦ Маржа прибыли, полученной от всех последующих покупок

♦ Маржа прибыли, полученной от последней покупки

♦ Средние расходы

♦ Средняя маржа прибыли на расходы
♦ В отношении первой и всех последующих покупок: метод оплаты за приобретенные товары или полученные услуги: наличные, кредитная карта, карта магазина
Поведение после совершения покупки

♦ Возвращенные товары

♦ Условия, в которых они возвращены

♦ Стоимость возвращенных товаров

♦ Общая тональность и манеры потребителя при возврате

♦ Частота жалоб потребителя, новые жалобы и претензии

♦ Степень удовлетворения потребителей при возврате
♦ Время между покупкой продукта и его возвратом
Прогнозируемое поведение

♦ Товары или услуги, которые, как ожидается, человек купит следующими

♦ Место покупки, где продукт может быть куплен

♦ Медийные средства основного влияния

♦ Уровень расходов или ценовой диапазон продукта
♦ Дополнительные услуги, которые потребитель может приобрести вместе с продуктом
Вопросы доверия

♦ Плохая история по задолженности

♦ Остаток на счете

♦ Невыполнение обязательств по наличию минимальной суммы на счете
♦ Кредитный рейтинг и уровень
Отношения и восприятия

♦ Ключевые критерии по отбору и предпочтениям в целом по компании

♦ Ключевые критерии по отбору и предпочтениям по отдельным отделам и продуктовым линиям

♦ Мнение о компании по указанным критериям

♦ Мнение о ее соперниках по указанным критериям

♦ Возможности для улучшения позиции по основным элементам совершения покупки
♦ Возможности по улучшению позиции в целом
Источник: Адаптировано по работе lan Gordon, Relationship Marketing: New Strategies, Techniques and Technologies to Win the Customers You Want and Keep Them Foreever ( Etobicoke, Ontario Canada: John Wiley & Sons, 1998 ), p. 206–209 .

ТАБЛИЦА 4.5.

Потребительская информация по бизнес-заказчикам
Ниже представлена часть списка типов информации для информационного файла бизнес-заказчиков в варианте, предложенном Йаном Гордоном в книге Маркетинг взаимоотношений .
Идентификация

♦ Номер счета или идентификационный номер

♦ Название компании
♦ Номер основного телефона
Рейтинг заказчика

♦ Позиция в потребительской пирамиде

♦ Цель в пирамиде

♦ Уровень разрешения
♦ Целевое разрешение
Фоновые характеристики

♦ Код промышленной классификации (SIC)

♦ Число сотрудников

♦ Дата учреждения

♦ Дата начала производства соответствующих продуктов

♦ Корпоративные дочерние и зависимые структуры

♦ Место размещения головного офиса / штаб-квартиры

♦ Региональные офисы

♦ Места расположения производственных подразделений

♦ Размер по объему продаж

♦ Темпы роста в целом

♦ Размер по анализируемым продуктам

♦ Темпы роста по анализируемым продуктам

♦ Рентабельность в целом

♦ Рентабельность по анализируемым продуктам

♦ Поток наличных средств в целом

♦ Финансовое положение: соответствующие показатели из финансовых отчетных документов, которые могут включать:

♦ доходность на инвестиции;

♦ операционную прибыль на чистые продажи;

♦ оборачиваемость запасов: объем продаж / активы;

♦ коэффициент ликвидности: текущие активы / текущие обязательства;

♦ коэффициенты стабильности: такие, как соотношение задолженности к стоимости активов;

♦ накладные расходы: в целом, на продажи, на административные цели / чистые продажи;

♦ степень покрытия: полученные процентные платежи;

♦ рост: темпы роста продаж / темпы роста активов

♦ Размер рынка по продуктам для заказчика

♦ Участие в рыночном сегменте

♦ Рыночная доля

♦ Основные потребители заказчиков

♦ Основные поставщики компании-заказчика
♦ Продолжительность взаимодействия заказчика с основными поставщиками
Предпродажные показатели

♦ Число «пересечений» или контактов до совершения покупки

♦ Типы запрашиваемой информации

♦ Каналы коммуникации, использованные потребителем (телефон, Интернет)

♦ История неперсонализированных контактов

♦ Предложения и стимулирующие материалы, отправленные непосредственно потребителю, по датам

♦ Чувствительность к различным медийным средствам

♦ Медийное средство, которое внесло свой вклад в совершение первой покупки (телемаркетинг, Интернет и т. д.)

♦ История контактов: по продавцам, по датам, по аудитории
♦ Отчеты по контактам
Закупки

♦ Конкретные товары по коду категоризации, такие, как номер SKU (единица учета запаса)

♦ Дата первой покупки

♦ Даты последующих покупок

♦ Дата последней покупки

♦ Частота совершения покупок (за день, неделю, месяц, год)

♦ Сумма, израсходованная на первую покупку

♦ Сумма, израсходованная на последующие покупки

♦ Сумма, израсходованная на последнюю покупку

♦ Маржа прибыли, полученной от первой покупки потребителя

♦ Маржа прибыли, полученной от всех последующих покупок

♦ Маржа прибыли, полученной от последней покупки

♦ Средние расходы

♦ Средняя маржа прибыли на расходы
♦ Финансирование первой покупки и всех последующих; метод оплаты
Лица, принимающие решения

♦ Фамилии

♦ Должности

♦ Представители нашего персонала, имеющие отношения с этими людьми

♦ Оценка качества достигнутых взаимоотношений
♦ Оценка качества, на которое мы планируем выйти: по сотрудникам, участвующим в их установлении
Принятие решений

♦ Процесс

♦ Лица, инициирующие процесс принятия решений

♦ Лица, влияющие на принимаемые решения

♦ Лица, принимающие решения

♦ Лица, утверждающие принятые решения

♦ Лица, исполняющие принятые решения

♦ Цикл закупки

♦ Время, требуемое для принятия решения по типам решений: по новым закупкам, по повторным закупкам

♦ Месяц, когда начато принятие решения: по типу продуктов

♦ Месяц, когда решения приняты

♦ Критерии и позиционирование

♦ Критерии отбора продавцов

♦ Критерии отбора продукта

♦ Ключевые критерии отбора и предпочтений в целом по компании

♦ Ключевые критерии отбора и предпочтений по отдельным подразделениям или продуктовым линиям

♦ Мнение о нашей компании по указанным критериям

♦ Мнение о наших конкурентах по указанным критериям

♦ Возможности для улучшения позиции по основным элементам совершения покупки
♦ Возможности по улучшению позиции в целом
Влияния

♦ Факторы, влияющие на уровень заключаемых бизнес-контрактов

♦ Бизнес-цикл
♦ Производные зависимости, связанные со спросом
Послепродажное поведение

♦ Требуемые услуги

♦ Возвращенные товары

♦ Условия, в которых они возвращены

♦ Стоимость возвращенных товаров

♦ Общая тональность и поведение потребителя при возврате

♦ Частота жалоб потребителя, новые жалобы и претензии

♦ Степень удовлетворения потребителей при возврате

♦ Время между покупкой продукта и его возвратом

Каналы

♦ Посредники по товарам, их тип и название

♦ Посредники по услугам, их тип и название

♦ Степень удовлетворения заказчика при взаимодействии с посредниками, действующими в канале
♦ Возможности улучшить характеристики функционирования посредников
Ценообразование

♦ История ценообразования

♦ Ожидания по ценообразованию

♦ Оценки премии / убытков: цены продавцов-лидеров
♦ Предпочтительная структура цен
Прогнозируемое поведение

♦ Товары или услуги, которые, как ожидается, будут приобретены следующими

♦ Лицо, принимающее решение в отношении следующей закупки

♦ Стоимость покупки

♦ Ожидания в отношении поставщика у лица, принимающего решение, предшествующие закупке

♦ Медийные средства основного влияния

♦ Дополнительные услуги, которые потребители могут приобрести совместно с продуктом

♦ Предпочтения в отношении продавцов, если они есть
♦ Сотрудники, занимающиеся будущим закупками в настоящее время, если они есть
Вопросы доверия

♦ История по задолженности

♦ Счета к получению

♦ График платежей
♦ Кредитный рейтинг и уровень
Дополнительная необходимая информация

♦ Потребители заказчика

♦ Бизнес-стратегии

♦ Ключевые программы и проекты
♦ Планирование работы с клиентом
Источник: Адаптировано по работе lan Gordon, Relationship Marketing: New Strategies, Techniques and Technologies to Win the Customers You Want and Keep Them Foreever (Etobicoke, Ontario Canada: John Wiley & Sons, 1998), p. 209–213.

Наша точка зрения

Как мы знаем, и мы уже говорили об этом выше, базы данных, интеграция баз данных, проведение глубинного анализа и все вопросы чисто технологического характера – это еще не настоящее CRM. Да, мы и теперь утверждаем, что шаг 1 очень важен с точки зрения создания и поддержания таких баз данных и за счет этого закупок и монтажа большого числа технологического «железа», которое продвигается под видом CRM. Что дальше? Идея заключается в том, что одних технологических аспектов недостаточно. Если вы получили необходимую технологию, то есть выполнили всего лишь шаг 1, и на этом остановились, то вы не осуществляете CRM и тем самым не получаете от него ожидаемых выгод.

Шаг № 2: дифференцируйте своих потребителей в зависимости от их ценности для вашей компании

После того как вы идентифицировали своих потребителей и информацию, накопленную о них, ваш следующий шаг, утверждают Пепперс и Роджерс, – дифференцировать их по ценности для вашей компании. Ключевой момент, по мнению наших гуру, при совершении этого шага заключается в том, что, когда речь заходит о вкладе ваших потребителей в долгосрочную рентабельность вашей компании, далеко не все ваши клиенты для вас равнозначны. Несомненно, ваша цель, если говорить о CRM, – удерживать потребителей, но этого нельзя сказать в равной степени о каждом потребителе. Вы хотите удерживать наиболее ценных для вас потребителей. Но как вы определяете, какие из потребителей для себя наиболее ценны? Одно из лучших объяснений этого аспекта CRM можно найти в книге Метод потребительского маркетинга , написанной Джей Карри и Адамом Карри. Они утверждают, что лучший способ начать разбираться в том, как потребители варьируются по их влиянию на вашу выручку и рентабельность, – построить «потребительскую пирамиду» вроде той, которая показана на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Потребительская пирамида

Вот как Карри предлагают вам создать вашу потребительскую пирамиду.

1.  Идентифицируйте верхний один процент ваших потребителей в параметрах выручки от продаж . Те, кто оказывается на вершине пирамиды, это ваши лучшие потребители. (Например, если у вас 1000 активных потребителей, 10 из них, купившие у вас больше всего продукции за прошлый год, являются вашими топ-потребителями.) ( Примечание: Карри утверждает, что в качестве альтернативного варианта вы можете посчитать более практичным и полезным осуществлять категоризацию ваших потребителей не по выручке, а по какому-то другому критерию. Скажем, банки и страховые компании иногда группируют потребителей по числу продуктов или продуктовых кластеров, которые каждый потребитель покупает: один счет или тип полиса, два, три и т. д. Организации розничной торговли могут использовать в качестве такого показателя число посещений покупателями за месяц или год своих магазинов, считая этот показатель для себя самым важным. Автомобильные дилеры могут применять для этого длину «цепочки» совершаемых покупок. Например, потребители, которые приобрели четыре или пять автомобилей в прошлом, относятся к высшей категории.)

2.  Идентифицировать следующие 4 % ваших потребителей . Опять же это делается в основном в показателях выручки от продаж. Это ваши крупные потребители – «костяк». Поэтому они образуют в пирамиде слой, располагающийся сразу же под ее вершиной.

3.  Идентифицируйте ваших потребителей среднего уровня . Это следующие 15 % ваших активных потребителей – «довесок».

4.  Идентифицируйте оставшиеся 80 % ваших потребителей . Это ваши потребители с небольшими объемами покупок.

5.  Идентифицируйте своих неактивных потребителей . Это те потребители, с которыми вы вели бизнес в прошлом, но которые в последнее время не совершали у вас покупок, скажем, за последние шесть месяцев или за год. Поэтому они располагаются в пирамиде ниже.

6.  Идентифицируйте ваших активных потенциальных потребителей . Это люди или компании, с которыми ваш отдел продаж установил те или иные взаимоотношения, но которые пока ничего у вас не покупали. К их числу могут относиться люди, отвечающие на ваши почтовые рассылки, люди, запрашивающие информацию о вашей компании, люди и организации, с которыми установлены контакты во время торговых выставок и т. д. Чтобы получить данные по этой категории, запросите информацию в отделе продаж.

7.  Выявите своих кандидатов . Это люди или компании, которым могут потребоваться ваши товары или услуги, но с которыми пока никаких взаимоотношений не установлено. Информацию о них может предоставить отдел маркетинга.

8.  В самом низу пирамиды располагаются все остальные . Это компании и люди, которым ваши товары или услуги не потребуются. Карри утверждают, что, «хотя вы никогда не заработаете никаких денег на этой группе, важно выделить их, чтобы понять, сколько времени и денег маркетингового назначения вы тратите напрасно, пытаясь общаться с людьми и организациями, с которыми вы никогда не сможете вести бизнес».

Теперь, когда вы осуществили правильную категоризацию ваших имеющихся и потенциальных потребителей, вы уже готовы к проведению некоторого анализа.

Ниже приведены некоторые вопросы, которые, как считают Карри, вы можете задать о своей потребительской пирамиде, а также некоторые уроки, которые вы можете из этого усвоить.

Вопрос № 1: какие потребители в вашей пирамиде приносят вам больше всего выручки?
Определите, какой процент вашей общей выручки вы получаете от вершины пирамиды, крупных, средних и небольших потребителей и сколько выручки в каждой из указанных категорий приходится на одного потребителя (см. пример 4.9).
ПРИМЕР 4.9. Доля общей выручки по потребительским категориям

Источник: составлено по работе Jay Curry and Adam Curry , The Customer Marketing Method: How to Implement and Profit from Customer Relationship Management ( New York: Free Press, 2000 ), p. 18–27 .

Урок, который вы можете усвоить

Если ваша компания похожа на большинство структур бизнеса, утверждают Карри, вы, вероятно, будете сильно удивлены, обнаружив, насколько мало ваших потребителей приносят вам основную долю вашей выручки. В примере, разбираемом здесь, на верхние 20 % потребителей приходится свыше 75 % общей выручки. Кроме того, свыше 90 % выручки приходится на существующих потребителей, что наглядно показывает, насколько важна уже сложившаяся база потребителей для успеха бизнеса.

Вопрос № 2: какие потребители дают больше всего прибыли?

Теперь определите процент прибыли вашей компании и прибыли на потребителя для каждой потребительской группы: высшей, крупной, средней и небольшой.

Для этого вам необходимо распределить прямые издержки, расходы на продажи, на маркетинг и другие виды затрат, на различные группы, а затем вычесть их из выручки, генерируемой каждой группой.

Карри отмечают, что задача правильного распределения расходов может породить некоторые горячие дискуссии.

Например, как следует распределять накладные расходы: по проданным товарам и полученной в результате этого выручке или по потребителям?

Карри предлагают сделать это следующим образом: 50 % – по товарам и 50 % по потребителям. А как вы будете распределять издержки на маркетинг и продажи? Например, на какие виды деятельности ваши продавцы тратят свое время?

Обсуждайте подобные темы и достигайте единства мнения среди руководства компании о том, как эти издержки следует распределять. Карри считают, что вас не должно очень сильно беспокоить, что итоговым цифрам будет не хватать большой точности.

В данном случае вы не готовите отчет для акционеров, для Комиссии по ценным бумагам (SEC) или для налоговой службы. Вы просто пытаетесь лучше понять, с какими типами потребителей вам рентабельно работать, а с какими нет.
После того как вы сделаете эти вычисления, вы, возможно, придете к результатам, похожим на цифры для разбираемого здесь примера (см. пример 4.10).
ПРИМЕР 4.10. Доля общей выручки по потребительским категориям

Источник: составлено по работе Jay Curry and Adam Curry , The Customer Marketing Method: How to Implement and Profit from Customer Relationship Management ( New York: Free Press, 2000 ), p. 18–27 .

Некоторые уроки, которые вы можете уяснить

Если ваша компания похожа на большинство структур бизнеса, считают Карри, вы, скорее всего, будете удивлены, когда обнаружите, что верхние 20 % ваших потребителей не только обеспечивают вам наибольшую выручку, но и дают фактически более 100 % вашей прибыли.

Издержки, связанные с маркетингом, продажами, счетами, получением денег и другими видами деятельности с вашими небольшими и неактивными потребителями, съедают всю маржу прибыли по этим категориям. Другими словами, в отношениях с 80 % ваших потребителей вы на самом деле теряете деньги!

Вопрос № 3: на что вы тратите основную долю своего маркетингового бюджета?
Затем изучите, как вы тратите деньги, выделенные на маркетинг. Ваши результаты, может быть, будут похожи на цифры, представленные в примере 4.11.
ПРИМЕР 4.11. Процентные доли маркетингового бюджета по потребительским категориям

Источник: составлено по работе Jay Curry and Adam Curry , The Customer Marketing Method: How to Implement and Profit from Customer Relationship Management ( New York: Free Press, 2000 ), p. 18–27 .

Некоторые уроки, которые вы можете уяснить

По мнению Карри, если ваша компания похожа на остальные, вполне вероятно, вы столкнетесь с тем, что большая часть вашего маркетингового бюджета (60–80 %) тратится на коммуникации с людьми и организациями, не являющимися вашими потребителями. Хотя это может быть не слишком удивительно, но поскольку такая деятельность требует времени, усилий и денег, чтобы эту группу сделать потребителями, вы, может быть, удивитесь, узнав, насколько много вы тратите на коммуникации с людьми, которые не относятся даже к категории кандидатов. Огромные суммы денег также часто расходуются, утверждают Карри, на коммуникации с людьми, относящимися к категории «остальные», т. е. с людьми, которые не нуждаются в ваших товарах или услугах, не заинтересованы в них и поэтому никогда их не купят.

Вопрос № 4: как скажется на вашей выручке и прибыли перемещение незначительного числа потребителей вверх по пирамиде?
Карри утверждают, что, выполнив некоторые вычисления типа «что, если», можно, например, выяснить, что произойдет с вашей выручкой и прибылью, если вы сможете перевести ряд потребителей в верхние «этажи» пирамиды. (См. пример 4.12.)
Некоторые уроки, которые вы можете уяснить

Вы, скорее всего, обнаружите, что даже небольшое смещение потребителей в пирамиде вверх приводит к существенному росту выручки и заметному выигрышу в прибыли. В примере, разбираемом в 4.12, перемещение всего шести небольших потребителей (одного в категорию вершины, двух в большую и трех в среднюю) привело к росту выручки на 10 %, а прибыли на удивительные 61 %. Карри отмечают, что многие небольшие потребители имеют достаточный потенциал, чтобы стать средними, крупными или даже лучшими вашими потребителями, и что это произойдет, если им уделить необходимое внимание.
Фактически вы можете обнаружить, что небольшой потребитель в вашей пирамиде на самом деле является лучшим потребителем у вашего соперника. Эти потребители в вашей пирамиде оказались в категории небольших, потому что у вас низкая «доля бизнеса потребителей». (Обратите внимание: понятие «доля бизнеса потребителей» относится к той доле общего потенциального бизнеса потребителя, который приходится на вас. Например, если вы являетесь компанией Office Depot и потребитель покупает принтер у вас, а бумагу, тонер и чернильный картридж где-то в другом месте, вы теряете какую-то долю потребителей.)
ПРИМЕР 4.12. Влияние на выручку и прибыль перемещения в пирамиде вверх шести потребителей

Вопрос № 5: как скажется на вашей выручке и прибыли утрата небольшого числа ваших лучших или крупных потребителей?

Теперь, считают Карри, вам следует провести еще некоторые вычисления, чтобы определить, что произойдет, если вы потеряете часть своих лучших потребителей. (См. пример 4.13.)

С очень высокой вероятностью вы увидите, что потеря всего двух ключевых потребителей может вызвать серьезные «пробоины» в вашей выручке и прибыли. В примере, показанном в 4.13, разбирается потеря всего двух потребителей: одного лучшего и одного крупного. Их утрата привела к снижению выручки на 8 %, а прибыли – на устрашающие 50 %. Как утверждают Карри, из этого следует извлечь важный урок: «Если вы не можете управлять взаимоотношениями с вашими ключевыми потребителями, это значит, что вас ожидают серьезные неприятности».

Вопрос № 6: где вы хотите, чтобы оказались ваши потребители в вашей потребительской пирамиде на следующий год?
Карри считают, что ваш путь к богатству, мощи и славе очевиден. Привлекайте новых потребителей в свою пирамиду. Перемещайте уже имеющихся потребителей в вашей пирамиде вверх и не допускайте, чтобы ваши потребители уходили из вашей пирамиды. Для решения этих задач вам необходимо собирать информацию о каждом потребителе и заниматься планированием работы с ними. Помимо прочего, вам необходимы следующие типы информации.
Данные об имеющемся / потенциальном потребителе

Базовая информация: имя / название, адрес, телефонный номер и т. д.
Общие расходы . Здесь указывается общая сумма, которую потребитель потратит на вашу категорию товаров / услуг за год. Например, если вы занимаетесь бакалейной торговлей, общие расходы семьи Смит – это та сумма денег, которую они затратят на еду за год. Если вы агент по путешествиям, то это общая сумма компании А, которую эта организация израсходует на бизнес-поездки своих сотрудников за год. Карри предлагают три возможных источника информации об общих расходах. Во-первых, проводите рыночные исследования. Скажем, если вы знаете число людей в семье, их возраст и почтовой код, вы можете получить достаточно надежные оценки суммы денег, которую семья израсходует на одежду и питание за год. Во-вторых, вы можете провести собеседование с потребителем, в ходе которого задать ему необходимые вопросы. И наконец, если интервью невозможны или у вас нет времени на их проведение, вы можете задать эти вопросы своим продавцам, чтобы они высказали свои оценки.
ПРИМЕР 4.13. Влияние утраты двух потребителей на выручку и прибыль.

Выручка . Сколько каждый потребитель оставил у вас денег за прошлый год? Карри считают, что следует разбить эти расходы по типам товаров и услуг.

Доля бизнеса потребителя . Это часть общих расходов потребителя, которую ваша компания получила за прошлый год. Если, например, общие расходы потребителя А составили $1 000 000, а вы продали этому потребителю товаров в прошлом году на $100 000, то ваша потребительская доля бизнеса у потребителя А за прошлый год составила 10 %.

Издержки : маркетинговые, продажные и другие расходы, которые могут быть привязаны к данному потребителю.

Прибыль : выручка – издержки.

M&S ROI : отношение прибыли к маркетинговым и торговым издержкам.
Место нахождения в пирамиде : вершина, крупные, средние, небольшие, неактивные или потенциальные.
После того как вы собрали подобные данные, вы можете составить таблицу, похожую на пример 4.14.

ПРИМЕР 4.14. Цели по отдельным потребителям

Источник: Jay Curry and Adam Curry, The Customer Marketing Method: How to Implement and Profit from Customer Relationship Management (New York: Free Press, 2000), Figure 11.14 and Figure 11.42, p. 120, 163.

Наша точка зрения

Как и мы, вы, вполне вероятно, недоверчиво относитесь к подобным таблицам. Похоже, для их составления требуется много работы, и при этом у вас появится некоторый скепсис по поводу объединения приблизительных оценок и точных цифр. Тем не менее, как считают Карри, такой подход предназначен для того, чтобы помочь вам нагляднее увидеть последствия от перемещения потребителей внутри, вверх, вниз или вообще ухода из вашей пирамиды и спланировать ваши взаимоотношения с имеющимися и потенциальными потребителями.

Цифры в данном случае – это рабочие инструменты, которые должны быть настолько точными, насколько это диктует уровень вашей комфортности. Истинное испытание заключается в том, помогут ли они заполучить вам новых потребителей в вашу пирамиду, добиться большей доли бизнеса с уже имеющимися потребителями или избежать утраты тех потребителей, которые для вас являются наиболее рентабельными. Другими словами, будет ли анализ, предлагаемый Карри, помогать вам управлять взаимоотношениями с вашими потребителями? По крайней мере, разработчики пирамиды в этом убеждены.

Шаг № 3: взаимодействуйте со своими потребителями

После того как вы идентифицировали ваших потребителей и дифференцировали их по ценности для вашей компании, ваш следующий шаг, утверждают Пепперс и Роджерс, – непосредственное взаимодействие с вашими потребителями, чтобы лучше разобраться в их запросах, интересах и приоритетах. Основная цель при этом – начать постоянный диалог с вашими потребителями, используя для этого все доступные для вас коммуникационные каналы, в том числе:

♦ стимулирующие предложения;

♦ сбор денег / инвойсы;

♦ контакты через веб-сайт;

♦ обработку жалоб и претензий;

♦ заказы / закупки;

♦ запросы потребителей;

♦ контакты в ходе прямых продаж;

♦ электронную почту;

♦ факсы;
♦ телефонные звонки (входящие и исходящие).
...

«Секрет CRM – это умение слушать и учиться, а не сообщать и продавать. CRM определяется умением наделять полномочиями, вызывать удовлетворение и добиваться того, чтобы у потребителя возникло чувство, что ход взаимодействия с нами находится под его контролем».

Фредерик Ньюэлл

В отношении указанных и других возможностей вам, скорее всего, надо взаимодействовать с вашим потребителем. Пепперс и Роджерс считают, что вы должны спросить себя, получают ли ваши сотрудники что-то полезное от этих общений, позволяющих им узнать больше о потребителе и о его конкретных запросах, вовлечь его в диалог и использовать его опыт и понимание, полученные в ходе общения, для развития более прочных и более длительных взаимоотношений с потребителем. Эти авторы также добавляют, что во время указанных обменов вы должны постоянно помнить три вещи:

1. Взаимодействие должно осуществляться таким образом, чтобы минимизировать неудобства, имеющиеся у потребителей.

2. Обмен должен приводить к ситуации, которая по-настоящему полезна для потребителя.

3. Результаты обмена должны влиять на конкретное поведение компании в отношении потребителя в будущем.

Сэт Годин добавляет, что вы должны спросить у потребителя разрешения, прежде чем попытаться начать указанный диалог. В прошлом, говорит Годин, когда маркетологи массового подхода общались с имеющимися или потенциальными потребителями, они использовали вариант, который можно было бы назвать «маркетингом прерывающего типа». Они бесцеремонно прерывали занятия потребителя: «А сейчас выступит представитель нашего спонсора», – и настоятельно просили потребителей осуществить какие-то действия: «Купите еду для собаки компании Super-Duper». И наоборот, CRM исходит из того, причем это особо подчеркивается, чтобы вы перестали прерывать занятия потребителей и начали спрашивать разрешение на начало общения. Годен использует аналог заключения брака, чтобы объяснить разницу между двумя подходами.

...

«Маркетолог прерывающего типа покупает очень дорогой костюм. Новые ботинки. Модные аксессуары. Затем, работая с лучшей базой данных и лучшими маркетинговыми стратегиями, отбирает идеальных по демографическим параметрам одиночек.

Работая с категорией одиноких мужчин, маркетолог прерывающего типа доходит до ближайшего человека и предлагает ему сразу же вступить в «брак». Если его отвергают, маркетолог повторяет этот процесс дальше, обращаясь к каждому человеку, включенному в его список.

Если маркетолог прерывающего типа проведет целый вечер напрасно, предлагая потенциальным клиентам «вступить в брак», он считает (для него это очевидно), что вину за это следует возложить на его костюм и ботинки. Как результат, от услуг портного в дальнейшем отказываются. Эксперт по стратегии, подбиравший список, увольняется. После этого маркетолог прерывающего типа пытается проделать то же самое, на этот раз уже с другой категорией одиночек.

Это так похоже на традиционный массовый маркетинг, не так ли? Именно таким образом большинство крупных маркетологов смотрят на мир. Они нанимают агентство. Они заказывают привлекательные рекламные материалы. Они «выявляют в ходе исследования» идеальное место для размещения этих рекламных материалов. Они бесцеремонно нарушают деятельность людей и надеются, что один из сотни отреагирует на них и что-то купит. Затем, если они проваливаются, то отказываются от услуг агентства! Другой способ заключить брак – более приятен, более обоснован и более успешен. Он называется «ухаживанием».

Маркетолог разрешающего типа идет на свидание. Если оно проходит хорошо, стороны договариваются о следующей встрече. На этом общение потенциальных партнеров не заканчивается. Наконец, после 10 или 12 встреч обе стороны могут по-настоящему обговорить друг с другом свои запросы и желания. После 20 свиданий они знакомят друг друга с семьями. И наконец, после 3 или 4 месяцев встреч маркетолог разрешающего типа предлагает заключить брак.

Маркетинг разрешающего типа во многом похож на ухаживание. В ходе него незнакомые люди становятся друзьями, а друзья – пожизненными потребителями. Здесь в полной мере применимы многие правила ухаживания, и, как результат, проявляются многие преимущества такого подхода».

Шаг № 4: индивидуализируйте некоторые аспекты поведения вашего бизнеса в отношении потребителя

Ваш последний шаг в ходе реализации CRM, утверждают Пепперс и Роджерс, – применить то, что вы усвоили в ходе идентификации и дифференциации ваших потребителей и общения с ними в диалоге, для уточнения предложений вашей компании, чтобы они соответствовали конкретным запросам, желаниям и предпочтениям отдельных потребителей. Эти авторы обращают внимание, что, хотя многие люди называют этот процесс «массовым производством на заказ», на самом деле индивидуализации, то есть выполнения продукции на заказ, здесь мало.

Реально при таком «массовом производстве на заказ» происходит проектирование продуктов на основе модульных компонентов. Такие модули производятся заранее, а затем конфигурируются в сотни и даже тысячи уникальных вариантов, создавая «индивидуализированные» продукты, позволяющие удовлетворить требования отдельного потребителя.

Например, производитель джинсов может комбинировать относительно небольшое число размеров талии, бедер и длины ног и только за счет этого выпускать тысячи вариантов «индивидуализированных» джинсов. Издатель может составлять сборник из сотен или даже тысяч отдельных статей и выпускать «индивидуализированные» информационные бюллетени с содержанием, учитывающим запросы и интересы отдельных читателей.

Помимо выпуска таких индивидуализированных товаров у компаний есть ряд способов, позволяющих им уточнять свои предложения потребителям, в том числе, как пишут Пепперс и Роджерс, воспользоваться приведенными ниже приемами.

Пакетирование : продажа двух и большего числа взаимосвязанных продуктов вместе. Например, Amazon.com во времена написания этой книги продавала совместно The Guru Guide TM и The Guru Guide TM to Entrepreneurship с существенной скидкой, если вы покупали обе книги.

Конфигурация : Dell Computer при изготовлении компьютеров устанавливает на них для некоторых корпоративных клиентов специальное и фирменное программное обеспечение.

Упаковка : для пожилых людей вы предоставляете меньшую и более легкую упаковку с инструкциями, напечатанными крупным шрифтом.

Доставка : вы предлагаете доставку на следующее утро, через два дня, в субботу и т. д.

Дополнительные услуги : новый автомобиль, который вы приобретаете, после покупки предусматривает бесплатный ежеквартальный осмотр и каждые две недели обработку в мойке и полирование, а также регулярное техническое обслуживание.

Расширение объема услуг: вы предлагаете потребителям гарантированные, в режиме «на следующий день после вызова», услуги по ремонту вашего персонального компьютера или даже гарантированное предоставление услуг более быстро.

Работа со счетами : вы соглашаетесь высылать инвойсы потребителю в желательном для него формате и в тот день месяца, который удобен ему для обработки.

Условия оплаты : вы предоставляете широкий ассортимент условий платежа для удовлетворения индивидуальных запросов и предпочтений.

Если выразить эту идею более кратко, говорят Пепперс и Роджерс, существует множество способов, пользуясь которыми вы можете сказать своим потребителям: «К вашим услугам». Однако помните, подчеркивают некоторые из наших других гуру, что существует такая вещь, как предоставление вашим потребителям слишком большого числа вариантов. Стивен Кристол и Питер Шили, авторы книги Маркетинг на основе простоты , указывают, что широкомасштабное маркетинговое исследование продемонстрировало, что при одновременном оценивании продукта по более чем двум характеристикам большинство потребителей сталкиваются с трудностями. Скажем, когда им приходится выбирать в одном ценовом диапазоне беговую дорожку с монитором отслеживания пульса и громко работающим мотором или другую модель, где такого монитора нет, но с более тихо работающим мотором, большинство потребителей решают эту задачу относительно легко.

Однако если в одно и то же время попросить их дать оценку относительной важности громкости работы мотора, наличия монитора, цены, типа цифрового дисплея, материала беговой поверхности и удобства хранения дорожки, то люди оказываются в гораздо более затруднительном положении. Действительно, когда число вариантов растет, уровень стресса потребителей также существенно повышается.

Любой, кому приходится делать выбор из более чем 200 программ, показываемых на кабельных или спутниковых телевизионных каналах, понимает, что авторы имеют в виду.

То, что хотят потребители, указывают Кристол и Шили, это уровень массовой индивидуализации, позволяющий получить им оптимальный выбор : способность выбирать только среди тех характеристик и преимуществ, которые наиболее важны для них, а не из всего возможного спектра.

Поэтому задача маркетолога, утверждают гуру, – использовать информацию, которую можно получить в ходе диалога с потребителем и через другие маркетинговые исследования для уточнения индивидуализированных вариантов, позволяющих предоставлять оптимальный выбор по каждой категории товаров и услуг, а не максимально широкий.
Обратите внимание на то, что Патриция Сейболд считает ключевым компонентом оптимального выбора, который потребители ищут в настоящее время. Это «потребительский опыт, не имеющий сбоев – бесшовный». По этому поводу она пишет следующее:
...

«Современные потребители становятся все более требовательными к тому, чтобы компании предоставляли им удобства и свободу выбора. Потребители хотят свободы, чтобы самим решить, что им удобнее сделать: позвонить по телефону или лучше заехать в магазин или его филиал. В наше время у потребителей абсолютно нет терпения спокойно относиться к каким-либо «стыкам», т. е. рассогласованию в работе, возникающему у групп поддержки, действующих в организации разрозненно. Почему потребитель должен звонить по другому телефонному номеру для веб-поддержки, чем для телефонной поддержки? Если потребитель заходит в магазин, он ожидает увидеть там товары, о которых говорится на веб-сайте компании. Если он покупает через Сеть, он ожидает, что может заехать в розничный магазин и своими руками пощупать предлагаемый в онлайне товар или осуществить пробную поездку на автомобиле, прежде чем он примет окончательное решение о его покупке. Если выразить эту идею более кратко, нынешние требовательные потребители хотят получать «бесшовный» потребительский опыт, неважно, какой вариант они выберут для взаимодействия с нами».

CRM: правильное решение?

Надеемся, теперь вы во всем лучше разобрались, считают наши гуру по CRM. Идентифицируйте своих потребителей, дифференцируйте их по ценности, взаимодействуйте с ними и индивидуализируйте ваши предложения, чтобы обеспечить потребителям оптимальный выбор, включающий бесшовный потребительский опыт. Делайте это, и вы надолго сохраните своих потребителей. В результате этого в течение длительного времени они будут платить вам в прямом и переносном смысле той же монетой: более хорошими взаимоотношениями и большим объемом покупок, обеспечивающим вам прибыль. Что еще более важно, все серьезные проблемы вокруг указанных Р , разбираемые в гл. 1, в этом случае окажутся лишь незначительными недоразумениями.

Может ли быть такое на самом деле? Не совсем, считает часть наших гуру. Брендинг необходим, удержание потребителей прекрасно, но по отдельности ни один из этих механизмов не работает. Брендинг может сформировать «капитал бренда», CRM может создать «капитал удержания». Но то, что вам на самом деле необходимо, считает эта группа маркетинговых гуру, это нечто большее, чем брендинг или CRM. Назовем это «потребительским капиталом», и он станет темой нашей следующей главы. Но вначале давайте обобщим ключевые идеи, рассмотренные в этой главе.

Ключевые понятия

Управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) – это не решения, определяемые технологиями в области менеджмента продаж и маркетинга. Конечно, технология входит в CRM, но является только лишь одной из составляющих.

CRM это не разработка программ лояльности. Программы лояльности могут использоваться как часть CRM, но сами по себе не являются CRM.

CRM в основном связано с установлением и поддержанием долгосрочных и взаимовыгодных взаимоотношений с потребителями.

Ключевая концепция заключается в том, что сохранение лояльности правильных потребителей – это основа для получения долгосрочной прибыли практически для любой компании.

Повышая коэффициент удержания потребителей всего лишь на пять процентных пунктов, компании могут – в зависимости от отрасли – повысить пожизненную ценность своего среднего потребителя от 25 до 100 %.

Лояльность потребителей оказывает сильное влияние на рост потребительской базы. Компания, имеющая преимущества в пять процентных пунктов по удержанию потребителей по сравнению с конкурентом, через 14 лет удвоит размер своего бизнеса, в то время как у соперника за это время никакого роста не будет.

Удержание потребителей критично для получения прибыли в большинстве отраслей, так как: а) потребители со временем тратят больше; б) давних потребителей обслуживать дешевле, чем новых; в) давние потребители – важный источник личных рекомендаций; г) давние потребители обычно готовы платить ценовую надбавку за ведение бизнеса в компании, которую они знают.

Ключевым статистическим показателем для понимания важности удержания потребителей и управления этим удержанием является пожизненная ценность среднего потребителя.

Для реализации CRM необходимо выполнить четыре основных действия.

♦ Идентифицируйте своих потребителей и создайте базу данных с ключевой информацией о покупательском поведении каждого из них.

♦ Дифференцируйте своих потребителей в соответствии с их ценностью для вашей компании.

♦ Взаимодействуйте со своими потребителями, чтобы узнать больше об их запросах, интересах и приоритетах.
♦ Индивидуализируйте, по крайней мере, хотя бы некоторые характеристики вашего поведения в отношении каждого потребителя.

Гуру по вопросам потребительского капитала

Роберт Блаттберг, соавтор книги Потребительский капитал

Кевин Клэнси, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Лаура Дэй, автор книги Практическая интуиция для достижения успеха

Гарри Гетц, соавтор книги Потребительский капитал

Питер Криг, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Катерин Лемон, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Роланд Руст, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Жаклин Томас, соавтор книги Потребительский капитал
Валери Цайтхамл, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Глава 5 Все, что вам необходимо, – это потребительский капитал

В конце 1990-х и в начале 2000-х несколько групп маркетинговых гуру проанализировали приемы, предлагаемые для устранения проблем, связанных с маркетингом, особенно возникающих из-за увлечения брендами и взаимоотношениями с потребителями, после чего объявили, что они не удовлетворены. Ни одно из предлагаемых лекарств этого рода, по мнению этих гуру, не позволяло реально излечивать маркетинговые болезни. Порой их приходилось принимать в более крупных дозах, порой внимание привлекали их более впечатляющие названия, под которыми предлагались все эти эликсиры. Средством для устранения маркетинговых проблем, считали эти гуру, является потребительский капитал, под которым они понимают сумму пожизненной ценности всех потребителей компании. Потребители компании – вот кто истинный финансовый актив, которым и надо управлять как активом. Долгосрочной целью компании должна быть максимизация потребительской рентабельности, а не рентабельности продуктов. Фактически, утверждают они, «рабское стремление к рентабельности по продуктам (сторонниками которого являются гуру, специализирующиеся на управлении брендами) может оказаться опасным для благополучия компании!»

В своей книге Управление потребительским капиталом профессора по курсу маркетинга Роланд Руст, Валари Цайтхамл и Катерин Лемон называют эту опасность « смертельной спиралью, возникающей из-за зацикленности на продуктовой рентабельности ».

Смертельная спираль продуктовой рентабельности

В дальнейшем мы будем называть всю группу Руста, Цайтхамла и Лемон для краткости просто Рустом. Руст отмечает, что компания, концентрирующая свои усилия на брендинге и других маркетинговых стратегиях, в центре которых находится продукт, часто попадает в цикл деструктивной динамики. Такие компании измеряют рентабельность своих продуктов, устанавливают минимальный уровень рентабельности, который они считают для себя приемлемым, и устраняют из своих продуктовых линий любой продукт, который не отвечает требованиям минимальной рентабельности, после чего повторяют этот процесс. Логика, лежащая в основе парадигмы продуктовой рентабельности, утверждает Руст, проста.

«Если нерентабельные продукты отделяются от рентабельных, они прекращают снижать рентабельность компании. В ассортименте остаются только те продукты, которые приносят доход, поэтому ресурсы направляются только туда, где они приносят наивысшие результаты. Со временем средняя рентабельность продуктов, выпускаемых компанией, становится все выше и выше, и как результат растет и общая доходность компании. По мере того как компания все более успешно реализует такой подход, все основные финансовые индикаторы бизнеса (например, доходность на капитал, доходность на активы, чистая прибыль и т. д.) должны возрастать».

Руст признает, что с такой логикой спорить трудно. В конце концов, как может компания быть успешной, продавая продукты, не приносящие ей прибыль? Тем не менее, считают наши гуру, в этой логике есть что-то неправильное. И действительно, логика на основе парадигмы продуктовой рентабельности оказывается неудачной и для самих компаний, и для их потребителей. Руст иллюстрирует этот вывод рассказом о небольшой, но в свое время доходной сети бакалейных магазинов, называющейся Schmidt Groceries.

Schmidt Groceries в свое время была основным бакалейным магазином в местечке Хилвью, расположенном неподалеку от городка Мьюзик-Сити, Теннеси. В конце 1970-х гг., как и многие другие сети бакалейных магазинов, сеть Schmidt Groceries начала устанавливать у себя сканерную технологию, которая, помимо прочих вещей, позволяла ей оперативно отслеживать продажи продуктов, уточнять запасы и избавляться от вяло реализуемых и неприбыльных продуктов. Поступая таким образом, Schmidt Groceries была уверена, что сможет не только повысить свою прибыль, но также гарантировать, что в ее запасах обязательно будут те товары, которые потребители хотят покупать больше всего. Персонал магазина в Хилвью, как и в других магазинах Schmidt Groceries, прошел подготовку, в ходе которой его научили регулярно анализировать данные сканирования и устранять из ассортимента наименее рентабельные продукты.

Одной из первых вещей, которую персонал Schmidt Groceries заметил в магазине Хилвью, оказалось то, что некоторые гастрономические продукты, такие, как свежевыжатый апельсиновый сок или свежие пироги, не продавались в этом магазине столь же хорошо, как в Emerald Heights, более дорогом магазине сети Schmidt.

Руководство магазина Schmidt Groceries в Хилвью быстро пришло к выводу, что эти неприбыльные товары следует исключить из ассортимента. Как они и ожидали, некоторые потребители высказывали по этому поводу жалобы и даже угрожали перейти в более дорогой бакалейный магазин Andre’s, если им потребуются отсутствующие товары. Руководство магазина Schmidt Groceries терпеливо объясняло недовольным, что апельсиновый сок и пироги для них нерентабельны и поэтому от них пришлось отказаться. Разумеется, они потеряли часть потребителей высшей категории, но тогда их это не сильно обеспокоило.

Они были уверены, что большинство покупателей Schmidt Groceries не станут проделывать дополнительный путь, чтобы добраться до Andre’s. Руководство Schmidt Groceries не проявило беспокойства и тогда, когда Andre’s открыла еще один свой магазин, на этот раз всего за несколько кварталов, хотя из-за этого Schmidt Groceries потеряли еще часть своих потребителей.

В конце концов, считали в Schmidt Groceries, цены Andre’s были заметно выше, чем у них, и поэтому руководство Schmidt Groceries было уверено, что их потребители никогда не согласятся платить ценовую премию.

Однако, разумеется, сканерные данные вскоре начали показывать, что большинство гастрономических товаров, предлагаемых в Schmidt Groceries, перестали быть рентабельными. Получив такую информацию, руководство Schmidt пошло на совершенно логичный, по их мнению, шаг: они убрали из своего ассортимента все еще остававшиеся в нем гастрономические товары.

В течение нескольких следующих месяцев казалось, что все идет отлично. Правда, объем продаж несколько понизился, но благодаря продолжающимся анализам сканерных данных руководство Schmidt Groceries смогло выявить еще ряд неприбыльных товаров в отделе продуктов здорового питания, которые после этого исчезли из ассортимента, в результате чего показатели краткосрочной прибыли действительно пошли вверх.

Руководство магазина не высказывало беспокойства и тогда, когда более дорогая сеть Whole Earth Market открыла магазин оптовых продаж и натуральных продуктов в Хилвью. После этого Schmidt Groceries потерял еще часть своих потребителей, но руководство снова смогло повысить прибыли краткосрочного характера, отыскав еще несколько неприбыльных товаров, ставших кандидатами на исключение. В эту категорию попали оставшиеся товары из отдела продуктов здорового питания.

Но вскоре всем стало очевидно, что общие продажи Schmidt Groceries заметно сократились. Руководство продолжало выискивать неприбыльные товары, чтобы их исключить из ассортимента. Кроме того, оно решило повысить все цены, чтобы как-то компенсировать сокращение числа покупателей. Эта стратегия вскоре привлекла внимание руководства Dixie Discount Groceries, которому стало ясно, что у них появилась прекрасная возможность успешно конкурировать с Schmidt Groceries по ценам, и они сами открыли магазин на окраине Хилвью. Вскоре после этого объем продаж Schmidt Groceries резко упал. Его руководство попыталось отыграть ситуацию, проводя кампании по продвижению, вводя купоны и давая большие скидки, но в конце концов все их усилия оказались напрасными. Оставшиеся рентабельные товары Schmidt Groceries были не настолько привлекательны, чтобы поддержать деятельность магазина, и вскоре он закрылся.

Что произошло с Schmidt Groceries? Руст считает, что неудача Schmidt Groceries – это классический пример смертельной спирали, которая раскручивалась из-за излишнего пристрастия к парадигме прибыльных товаров.

...

«Schmidt Groceries рассматривали свой бизнес, ориентируясь на продукты. Некоторые товары приносят деньги, другие – нет, поэтому, если вы избавляетесь от тех, которые не приносят, прибыль растет. Такая стратегия действительно работала бы хорошо, если бы не существовало покупателей, которые заходят в магазин не за одним товаром за раз. Проблема заключается в том, что некоторые «неприбыльные» товары ряд людей считают для себя очень важными. Предположим, хлопья для завтрака прибыльны, а молоко нет. Вывод молока из ассортимента отпугнет от магазина любителей хлопьев, так как они приходят в магазин не за тем, чтобы купить какой-то отдельный товар, а набор продуктов. Поэтому отказ от продажи молока, вполне вероятно, надежный способ добиться того, чтобы и любители хлопьев перестали делать покупки в этом магазине, в результате чего хлопья также переводятся в категорию неприбыльных товаров.

Разумеется, когда какой-то рыночный сегмент отчуждается, возможности рынка в целом естественным образом растут. На этот рынок могут успешно выйти новые участники, так как из-за потери недовольного сегмента первоначально действующий там бизнес (в данном случае магазин) становится уязвимым. Поэтому крупный соперник может получить хорошие возможности для наступления, в том числе и выведения его из отдельной нишевой позиции. В новых условиях все больше и больше конкурентов из отдельных ниш получают возможность выйти на рынок, и этот процесс продолжается до тех пор, пока общего рынка не остается, и первоначальный рыночный лидер из этого бизнеса уходит. Этот процесс раскручивается по спирали, так как чем больше потребителей теряет магазин, тем больше его товаров становится неприбыльными. А чем больше товаров становится неприбыльными, тем больше из них выводится из ассортимента, и тем самым еще больше покупателей перестают пользоваться его услугами. Если снова вернуться к разбираемому здесь примеру, то, чем больше покупателей отчуждается, тем выше становится потенциал для нишевой конкуренции, что сокращает число покупателей первоначального магазина и продолжает раскручивать спираль со все более отрицательными последствиями для бывшего лидера».

Прекрасно, говорите вы, это отличный урок для менеджеров бакалейного магазина, но я работаю не в бакалейном бизнесе. А вот это-то и неважно, считают наши гуру, так как смертельная спираль нерентабельных продуктов может сформироваться практически в любой отрасли. Авиакомпании отказываются от неприбыльных маршрутов, что позволяет нишевым перевозчикам выйти на их рынок, из-за чего еще ряд маршрутов становятся неприбыльными для крупных авиакомпаний, и они перестают обслуживать еще часть маршрутов, получая в результате этого менее широкий охват территорий. Сервисные виды бизнеса сокращают персонал, чтобы повысить рентабельность, но меньшее число работников приводит к меньшему объему услуг и потере части клиентов, что ведет к последующему дополнительному сокращению персонала, а это, в свою очередь, еще больше снижает число потребителей и т. д. Из отрасли в отрасль маркетологи совершают одну и ту же ошибку. Они фокусируются на продуктовой рентабельности и создании сильных брендов, устраняя из своего ассортимента неприбыльные продукты и слабые бренды. Действуя так, они исходят из допущения, что прибыль им приносят продукты. Это неправильно, совершенно неправильно, утверждают наши гуру. Прибыль обеспечивают покупатели. Если говорить более конкретно, прибыль обеспечивается пожизненной ценностью потребителей.

Теперь вы, возможно, скажете:

...

«Разве мы не слышали что-то обо всем этом и раньше, может быть, даже в предыдущей главе? Разве пожизненная ценность потребителей это не то, на что молятся специалисты по управлению взаимоотношениями? Если так, то что эти гуру, специализирующиеся на потребительском капитале, сообщают нового? Ведь обо всем этом мы уже слышали. Мы хорошо знаем, что взаимоотношения с потребителями более важны, чем продукты. Удержание потребителей более значимо, чем привлечение новых клиентов. И так далее, и так далее. Разве не о том же самом говорят Пепперс и Роджерс и другие гуру CRM уже более десяти лет?»

И да, и нет, отвечают наши гуру по потребительскому капиталу. CRM здесь играет свою роль. Удержание потребителей также важный аспект, но в отношении него сложилось несколько мифов.

Мифы об удержании потребителей

Наши гуру по потребительскому капиталу не спорят, что удержание потребителей критично для успеха компании, но они утверждают, что удержание не является тем решением, которое чудесным образом разрешает все проблемы маркетинговых Р. Роберт Блаттберг, Гарри Гетц и Жаклин Томас в своей книге Потребительский капитал пишут, что существуют два мифа об удержании потребителей: 1) компании должны всегда стремиться к коэффициенту удержания потребителей в 100 %; 2) максимальное удержание потребителей – это синоним максимальной прибыли. Давайте посмотрим, что наши гуру считают неправильным в каждом из этих допущений.

Миф № 1: компании должны всегда стремиться к коэффициенту удержания потребителей в 100%

Возможно, это противоречит нашей интуиции, особенно учитывая все те выгоды, которые документально подтверждаются в отношении высоких уровней удержания потребителей, утверждают Блаттберг и его коллеги (далее только Блаттберг), но гораздо целесообразнее рассматривать некоторые типы потребителей «временными», а не как те потребители, с которыми вы стараетесь сформировать долгосрочные взаимоотношения. Блаттберг в качестве примера приводит отрасль воздушных перевозок.

...

«Вполне понятно и разумно, что авиакомпании стремятся к коэффициенту удержания своих лучших клиентов в 100 %. У этих потребителей исключительно высокая пожизненная ценность. Однако цель добиться такого же коэффициента удержания очень чувствительных к цене студентов колледжей была бы явно неразумной, если не сказать резче. В ходе управления ценообразованием авиакомпании прибегают к самым разным приемам, чтобы иметь пассажиров этой категории на самолете, поэтому тариф на них составляет всего 10 % от цен лучших и часто летающих клиентов. Однако авиакомпании понимают, что студенты колледжей не являются их лояльными пассажирами, так как в первую очередь стремятся отыскать самые низкие тарифы, и поэтому в целом не могут иметь высоких показателей удержания, потому что после завершения учебы многие из них переезжают на другие рынки, которые обслуживаются другими авиакомпаниями, работающими в варианте «ось и спица» [Вариант, при котором компания организует доставку пассажиров самолетами из небольших городков в крупный аэропорт («ось») и уже оттуда они летят по местам назначения либо сразу, либо через другую «ось». – Прим. пер.].

Следует ли авиакомпаниям избегать обслуживания этих пассажиров с низкой для себя ценностью и чувствительных к цене, которые в варианте маржинального ценообразования все-таки приносят им прибыль? Очевидно, нет. Если авиакомпания сконцентрируется только на общем коэффициенте удержания и станет вознаграждать своих менеджеров только за это, она вообще не станет обслуживать указанный потребительский сегмент. Соглашаясь на коэффициент удержания менее 100 %, авиакомпания может привлечь потребительские классы, у которых изначально более низкие коэффициенты удержания, но обслуживание которых позволяет получить дополнительную прибыль».

Миф № 2: максимальное удержание потребителей – синоним максимальной прибыли

Второй миф об удержании, считают наши гуру, связан с тем, что дополнительное повышение уровня удержания потребителей трансформируется в аналогичный прирост прибыли. Фактически же, утверждают гуру, в некоторых ситуациях после прохождения какой-то пиковой точки последующий рост коэффициента удержания на самом деле приводит к потере прибыли. Блаттберг и для иллюстрации этого пользуется примером из авиационной отрасли.

...

«Вы, вероятно, считаете, что авиакомпании следует добиваться, чтобы все ее пассажиры были из категории лучших, часто летающих. Такой подход был бы справедливым, если бы максимально достижимый коэффициент удержания гарантировал максимальную прибыль. Однако этого не происходит, и вот почему. Легкий способ повысить коэффициент удержания – предложить более низкие цены для лучших потребителей. Но если авиакомпания устанавливает цены для этой группы слишком низкими, это означает, что она не получает всех потенциально возможных денег. Для нее было бы лучше потерять часть выгодных потребителей за счет снижения коэффициента удержания, так как прибыль, полученная за счет более высоких цен для большинства пассажиров, которые продолжают пользоваться услугами авиакомпании, превышает потерю прибыли от тех, кто перешел к другим перевозчикам. Поэтому следует отыскать оптимальный для авиакомпании коэффициент удержания лучших для нее пассажиров, который с учетом этого будет меньше 100 %. Его конкретное значение зависит от ценовой чувствительности лучших пассажиров и присущего именно им коэффициента удержания».

Кевин Клэнси и Питер Криг в своей книге Контринтуитивный маркетинг говорят примерно об этом же. Они приводят пример руководителей компании Compaq, производителя компьютеров, которые поручили им разработать стратегию повышения коэффициента удержания потребителей Compaq с 86 % до 100 %. Клэнси и Криг рассказывают, что они проанализировали ситуацию и предложили простую, но очень эффективную идею. Они сообщили руководству, что Compaq должны подарить каждому из своих потерянных потребителей по автомобилю. Вначале руководители ничего не поняли. Да что вы имеете в виду? Почему это мы должны вручить им по автомобилю? Клэнси и Криг объяснили: «Если вы предоставите каждому из своих потерянных заказчиков по автомобилю, например подарите им по Mazda Miata, они останутся верны вам по крайней мере еще на год». Разумеется, наши гуру признают, что они пошутили. Было бы смешно предоставлять людям автомобиль за $20 000, чтобы получить от них повторные заказы на $800. Однако неистовое стремление к коэффициенту удержания в 100 % аналогично такому же абсурдному варианту.

Однако слишком много сторонников предельно высокого коэффициента удержания часто не могут понять, считают гуру по потребительскому капиталу, что зависимость между коэффициентом удержания и прибылью не является линейной. Прибыли действительно повышаются, когда коэффициент удержания возрастает, но только до какой-то точки . После нее дальнейший рост этого коэффициента не только не идет на благо, но и приводит к заметному ущербу (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Зависимость между коэффициентом удержания потребителей и величиной прибыли

Тот факт, что зависимость между коэффициентом удержания и прибылью является нелинейной, означает, что вам необходимо знать, когда следует остановиться в попытках удержания большего числа потребителей. Это еще одна проблема, с которой сталкиваются наши гуру по потребительскому капиталу, прибегая к брендингу и CRM, т. е. к ведущим подходам к маркетингу, применяемым в настоящее время. Они утверждают, что эти подходы не предоставляют обоснованного фундамента для рационального анализа. Вместо этого, считают наши гуру, в маркетинге доминирует то, что Клэнси и Криг называют «принятием решения на основе тестостерона (мужского полового гормона)», или, другими словами, «верного способа все испортить».

Принятие решений на основе тестостерона

Клэнси и Криг впервые столкнулись с вариантом принятия решений на основе тестостерона в конце 1970 г. Это было время топливного кризиса, и во многом благодаря ему японцы стали добиваться некоторых успехов в продажах небольших автомобилей американцам, которые, в свою очередь, начали задаваться вопросом, насколько правильным является их пристрастие к своим огромным наземным «яхтам», жадно пожирающим топливо. Эти гуру встретились с группой руководителей General Motors, чтобы поделиться результатами самых последних проведенных рыночных исследований. Клэнси и Криг описывают эту встречу следующим образом.

...

«Мы работали с покойной ныне Флоренс Скелли (Florence Skelly), одной из интеллектуальных лидеров в области маркетинговых исследований, нашим клиентом тогда была General Motors. Руководителями были мужчины среднего возраста, все проживавшие в Детройте и в течение длительного времени работавшие в этой компании. На ленч они пили коктейль «Манхэттен» и ели огромные стейки с картофелем. Все это очень напоминало 1950-е годы.

После продолжительного и плотного ленча мы перешли в офис, располагающийся в здании General Motors, своего рода автомобильный храм, и Флоренс заявила: «Небольшие автомобили. Вам необходимо быть к ним готовыми». General Motors платила нам за то, чтобы мы анализировали будущее, поэтому мы дали свой прогноз: «Наступают небольшие автомобили».

При этих словах руководитель отдела маркетинга выскочил из своего кресла, выглянул в окно и почти закричал: «Я просто не знаю, о чем вы говорите. Отсюда я не вижу ни одной небольшой машины».

Мы отвечаем: «Вы не видите ни одного небольшого автомобиля только потому, что вы находитесь в здании General Motors, расположенном в Детройте, штате Мичиган, на Среднем Востоке США. Здесь люди привыкли ездить на больших железяках».

Он посмотрел на нас презрительно: «Я во все это не верю. Я не вижу никаких небольших автомобилей. Не вижу».

Это было более 20 лет назад, но наши гуру по потребительскому капиталу считают, что в этой сфере изменилось очень мало. Слишком много маркетинговых решений, таких, например, каким должен быть бюджет для инвестирования в формирование бренда, или привлечение новых потребителей, или сколько истратить на удержание потребителей, по-прежнему принимаются на основе очень небольшого количества исследований и очень большой дозы интуиции. Это, по мнению Клэнси и Крига, является отражением доминирующего в бизнесе «мужского начала». «Лица, принимающие решения на основе тестостерона, это ребята, которые собирают сложные игрушки, полученные на Рождество, не читая инструкций, готовят пищу без рецепта и принимают бизнес-решения без проведения исследования».

...

«Почему требуется миллион сперматозоидов, чтобы оплодотворить всего одну яйцеклетку? Да потому, что эти миллионы не задают себе вопрос, в каком направлении им лучше всего двигаться».

Кевин Клэнси и Питер Криг

Хотя специалисты по этому поводу шутят, но люди в целом и мужчины в частности по-прежнему так и поступают. Лица, принимающие решение на основе тестостерона, исходят из своих «правильных чувств» и часто заканчивают тем, что выбирают неверный вариант. Наши гуру по потребительскому капиталу считают, что подобному неэффективному принятию маркетинговых решений тестостероидного типа следует положить конец. Они утверждают, что маркетологи могут избежать как раскручивания смертельной спирали продуктовой нерентабельности, так и излишнего пристрастия к удержанию потребителей, если в качестве направляющей нити они будут пользоваться потребительским капиталом. Руст и его соавторы в следующем виде представляют этот аргумент.

...

«Во многих компаниях маркетинговое подразделение является неэффективным, не отчитывающимся о своих действиях, действующим в основном импрессивно. Слишком часто здесь нет надежных цифр, позволяющих показать, какие маркетинговые программы оказались успешными, а какие неудачными или вообще провальными. Когда доходность на инвестиции нельзя рассчитать, все инвестиции выглядят похожими. Чтобы обезопасить себя, компании слишком часто рассматривают все свои задачи одинаковыми: повысить ценность, воспринимаемую потребителями, сформировать бренды и попытаться удержать потребителей через программы лояльности. Но в конечном счете некоторые из расходов на эти задачи оказываются плохими инвестициями, так как не позволяют добиваться поставленных целей.

С эрой неэффективной и неподотчетной маркетинговой функции необходимо покончить. Сейчас информация, полученная в ходе маркетинговых исследований, и базы данных, где собрана и хранится информация о потребительских выборах и потребительской рентабельности, прокладывают дорогу к новой, сфокусированной маркетинговой функции. В этой новой среде расходы могут быть сконцентрированы там, где они оказывают самое сильное влияние.

Мы должны покончить с неэффективными маркетинговыми расходами и, наоборот, резко повысить показатели наших наиболее эффективных маркетинговых стратегий. Ключом, позволяющим добиться такой мощной комбинации, выступает надежное измерение в ходе оценки всех маркетинговых расходов и использование в отношении них единого критерия. Такой метрикой на уровне отдельного потребителя выступает его пожизненная ценность для компании. Основой для сравнения стратегических маркетинговых альтернативных вариантов является общая ценность потребителей, то есть сумма пожизненных ценностей всей потребительской базы. Оценивая, на сколько доходность от инвестиций превышает затраты капитала, можно вести маркетинг более прицельно, так как это помогает компаниям обоснованно выбирать среди имеющихся вариантов, отказываясь от тех из них, которые приносят неприемлемо низкие доходы. Предоставление в численном виде планируемой финансовой отдачи от каждого вложения в маркетинг заставляет руководителей маркетингового подразделения отчитываться за получаемые им результаты не общими словами, а с цифрами в руках. В итоге мы получаем новый, хирургически точный подход, помогающий выявлять стратегические программы с самым сильным воздействием на долгосрочную рентабельность с учетом потребительской базы компании и тем самым увеличивающие общую стоимость компании».

Разумеется, чтобы достичь такой хирургической точности, вам необходимо знать о потребительском капитале больше, чем то, что это сумма пожизненных ценностей всех потребителей компании. Как минимум вам требуется знать, что влияет на величину потребительского капитала, как ее можно рассчитать и как вы определяете, оказывают ли влияние ваши усилия по улучшению потребительского капитала на ваши конечные результаты. Наши гуру имеют ответы на эти вопросы, но здесь возникает очередная проблема. Все они дают разные ответы.

( Примечание: в качестве контраргумента нашим гуру по потребительскому капиталу, считающим, что интуитивное принятие маркетинговых решений на основе тестостерона всегда является плохим и выступающим за применение логики, анализа и рациональности, см. табл. 5.1.)

ТАБЛИЦА 5.1.

Узкие места логики и анализа

В конце 1990-х появился ряд книг, написанных гуру, в которых восхваляется метод принятия решений на интуитивном уровне и утверждается, что чистый рационализм, логика и анализ – это не всегда лучший способ ведения маркетинга да и достижения успеха в любых других областях человеческой деятельности. Наиболее заметными из этих книг являются Мистика управления Барри Долника (Barrie Dolnick), Спрятанный разум Сандры Вайнтрауб (Sandra Weintraub), Практическая интуиция Лауры Дэй и ее же книга Практическая интуиция для достижения успеха . Ниже указываются некоторые узкие места, возникающие, по мнению Дэй, только при использовании логики и анализа.

♦ Сегодня приходится перерабатывать слишком большой объем информации. Мы страдаем от информационной перегрузки. Становится невозможным собрать всю релевантную информацию, необходимую для принятия даже самых простых решений, затруднения возникают и при отсортировке хорошей информации от плохой. Что еще хуже, под огромным весом всей собранной информации мы становимся менее решительными, а порой и вообще действуем заторможенно.

♦ Мир стал гораздо более сложным. Практически все соглашаются, что наш мир стал гораздо более хаотичным и запутанным, где парадоксы и изменения скорее норма, чем исключение. Мой брат изучал физику в Гарварде, и, если говорить в целом, ситуация с руководителями бизнеса сегодня напоминает мне революцию, произошедшую в физике около столетия назад в результате открытий в квантовой механике и теории относительности. Допущения классической физики до какого-то момента работают стабильно, после чего становятся совершенно непригодными. Руководители бизнеса в наши дни пользуются технологиями и аналитическими приемами XX века, но их представление о том, как работает мир, базируется на допущениях XIX века.

♦ Сбор «всей доступной» информации требует слишком много времени. Кто-то когда-то сказал, что проведение рыночных исследований похоже на вождение автомобиля, глядя на дорогу только через зеркало заднего вида. К тому времени, когда мы проанализируем все данные, на сбор которых затратили так много времени, мир уже изменится. В нашем турбулентном времени вы просто не можете позволить себе ожидать до тех пор, «пока все исследования будут выполнены», и только затем с их учетом действовать. К тому времени, когда вы посчитаете, что можете логично все рационально обосновать и на основе этого действовать, часто действовать вы уже не можете – слишком поздно.

♦ Наш анализ настолько верен, насколько верны исходные обоснования и допущения. В современном сложном мире многие наши прежние допущения больше не работают. Проблема заключается в том, что мы не знаем, какие именно допущения по-прежнему действуют, а какие уже нет. Крупная проблема с анализом заключается в том, что если вы начинаете с ошибочного допущения, то даже самое строгое следование логике неизбежно приведет вас к абсурдным выводам.

♦ Наш анализ настолько верен, насколько верна исходная информация. Даже безукоризненное обоснование может породить абсурдные результаты, если информация, используемая для этого, является ошибочной или неполной. Всегда помните, что информация сегодня устаревает очень быстро и темпы устаревания все время повышаются. Компьютерные программисты используют для этого аббревиатуру GIGO («мусор на входе, мусор на выходе») [Здесь обыгрывается известная аббревиатура FIFO – «первым прибыл, первым обслужен». – Прим. пер. ], описывая, что компьютер выдает плохие результаты, если его «накормить» плохой информацией.

Дэй утверждает, что, вместо того чтобы полагаться только на анализ или только на интуицию, вам следует пользоваться ими обоими. Интуиция, считает она, должна использоваться в следующих ситуациях:

♦ Когда информация является разрозненной.

♦ Когда вы пытаетесь спрогнозировать, что может произойти в достаточно далеком будущем.

♦ Когда вы хотите проверить логику чьего-то «обоснованного» анализа.

♦ Когда вам необходимо разобраться в «общей картине».

♦ Когда ваше решение должно учитывать воспринимаемые запросы, убеждения и ценности других людей.

♦ Когда вам необходимо принять решение быстро.
♦ Когда у вас слишком много вариантов для выбора или слишком много информации.
Источник: Laura Day, Practical Intuition for Success: A Step-by-Step Program to Increase Wealth Today ( New York: HarperCollins Publishers, Inc., 1997 ), p. 105–106, 147–149 .

Потребительский капитал: конкурентные подходы

Если говорить о потребительском капитале, на время написания этой книги можно выделить два конкурирующих подхода. Хотя оба они подчеркивают важность обращения с потребителями как с финансовыми активами и предпочтение потребительской рентабельности над продуктовой рентабельностью, они отличаются тем, что их сторонники считают основными факторами потребительского капитала, а также тем, как следует вычислять этот капитал. Первый подход, который мы будем называть подходом Руста, описан Рустом, Цайтхамлом и Лемоном в их книге Управление потребительским капиталом: как пожизненная ценность потребителя трансформирует корпоративную стратегию . Второй, который в нашем описании будет назван подходом Блаттберга, разработан Блаттбергом, Гетцем и Томасом в их книге Потребительский капитал: установление и поддержание взаимоотношений как ценного актива . Мы подробно покажем основные характеристики каждого из этих подходов в оставшейся части этой главы и начнем с варианта Руста.

( Примечание: в оставшейся части этой главы мы будем пользоваться фамилией Руст, подразумевая под этим группу гуру, включающую Руста, Цайтхамла и Лемона, и фамилией Блаттберг, понимая под ней всю группу гуру Блаттберга, Гетца и Томаса.)

Потребительский капитал: подход Руста

Руст, Цайтхамл и Лемон, профессора по курсу маркетинга в университете University of Maryland, университете University of North Caroline и колледже Boston College соответственно. Они утверждают, что потребительский капитал можно разбить на три составляющие: капитал ценности, капитал бренда и капитал удержания, которые они определяют следующим образом.

Капитал ценности У всех потребителей на их выбор влияют восприятия ценности, которые формируются прежде всего под воздействием воспринимаемого качества продукта, его цены и удобства пользования. Эти восприятия, как правило, по своей сути познавательны (когнитивны), объективны и рациональны (например, кто будет спорить о цене продукта или о его объективных атрибутах).

Капитал бренда У потребителей могут быть восприятия бренда, не объясняемые объективными атрибутами компании. Например, автомобиль может считаться модным, престижным или, наоборот, классическим. Такие восприятия обычно являются в значительной степени эмоциональными, субъективными и иррациональными.

Капитал удержания Потребительский капитал обеспечивают потребители, сделавшие свой выбор в пользу вашей компании. Некоторая часть бизнеса компании приходится на потребителей, которые выбрали ее случайно, когда им потребовался последний раз продукт, или вообще на новичков на вашем рынке. Если говорить о повторных потребителях, программы удержания и виды деятельности по формированию взаимоотношений могут повысить шансы, что такие потребители выберут вашу компанию и в следующий раз, когда им надо будут сделать покупку.

Каждый из факторов потребительского капитала объясняет свою причину, по которой потребитель взаимодействует с компанией. Руст утверждает, что компании могут увеличить свой потребительский капитал за счет: 1) увеличения капитала ценности; 2) увеличения капитала бренда; 3) увеличения капитала удержания; 4) использования всех трех предыдущих вариантов в той или иной комбинации. Давайте разберем каждый из таких подходов.

Увеличение капитала ценности

Руст считает, что в основе капитала ценности лежат объективные оценки потребителем ценности бренда на основе таких параметров продукта, как его качество, цена и удобства. Компании наращивают капитал ценности одним из двух возможных способов. Во-первых, они могут увеличить его, предоставляя потребителям больше того, что они хотят, по сравнению с предложениями конкурирующих компаний или брендов. Например, компания может предоставлять объективно более высокое качество, более низкие цены и более удобный вариант покупки. И наоборот, компании могут повысить капитал ценности, сокращая то, от чего потребителям иногда приходится отказываться. Руст отмечает, что, как правило, мы думаем о цене как об основном факторе, то есть о деньгах, с которыми потребители должны расстаться, чтобы вести бизнес с компанией, но существуют и другие параметры, такие, как требуемое или желательное время обслуживания, степень риска, издержки на осуществление поиска и т. д., значения которых компания может уменьшить. Например, вместо предложения более низких цен фирма может стараться увеличить капитал ценности, предлагая потребителям, для которых важной характеристикой являются сроки обслуживания, экономию времени, предоставляя им товар или услугу в приемлемом для них варианте получения, скажем, более короткое ожидание обслуживания или более быструю отладку приобретенной аппаратуры. Бакалейные магазины прибегают к этому, когда предлагают вариант быстрого самообслуживания. Рестораны поступают точно так же, когда предлагают посетителем обслуживание в назначенное или согласованное время, и поэтому людям не приходится ждать: когда они приходят, их столик уже сервирован. Обратите внимание, что в последнем примере фактическое время ожидания, возможно, совсем не изменилось, а изменилось восприятие у потребителя продолжительности времени ожидания. Руст подчеркивает, что в данном случае важны именно воспринимаемые потребителем качество, цена и удобства.
В обобщенном виде взаимосвязи капитала ценности показаны в табл. 5.2. Здесь также приведены некоторые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить капитал ценности и список ситуаций, в которых, как утверждает Руст, капитал ценности очень важен.
ТАБЛИЦА 5.2. Управление капиталом ценности

Ситуации, в которых капитал бренда значит очень много

♦ Когда существуют отличия между конкурирующими продуктами, и поэтому одна компания может воспользоваться в своих интересах правовой защитой, например, патентом, большими мощностями, уникальными ресурсами, особыми приемами труда или своей корпоративной культурой.

♦ Когда потребители совершают покупки, которые сложны и / или дорогостоящи, и поэтому потребитель тщательно взвешивает и сопоставляет предложения соперников.

♦ Крупные и дорогие покупки категории «бизнес-бизнес».

♦ Покупки инновационных новых товаров или услуг, когда потребитель пытается решить, в какой степени новый продукт удовлетворяет его запросы и предоставит ли на самом ли деле обещаемую ценность.
♦ Когда компания пытается заново запустить или перепозиционировать свой существующий и зрелый продукт.
Ключевые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить, сколько ваших потребителей интересует капитал ценности

♦ Воспринимают ли потребители имеющиеся в явном виде различия между брендами? Уделяют ли они должное внимание объективным характеристикам бренда?

♦ Относится ли ваш основной рынок к категории «бизнес-бизнес»?

♦ Является ли процесс принятия решения о покупке в вашей отрасли сложным?

♦ Является ли в вашей отрасли инновация ключом к поддержанию успеха?
♦ Осуществляете ли вы обновление зрелых продуктов при помощи новых характеристик и преимуществ их использования?
Ключевые вопросы, которые необходимо задать, чтобы оценить, насколько успешно вам удается работать с капиталом ценности

♦ Являетесь ли вы лидером отрасли по качеству в целом? Реализуете ли вы программы постоянного улучшения качества?

♦ Понимают ли ваши потребители, что качество, которое они получают, стоит той цены, которую они платят?

♦ Имеете ли вы стабильно самые низкие цены в отрасли?

♦ Являетесь ли вы лидером в отрасли в вопросах дистрибуции ваших товаров и услуг?
♦ Обеспечиваете ли вы своим потребителям максимальные удобства для ведения с вами бизнеса?
Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 72–74 , and Katherine N. Lemon , « What Drives Customer Equity? » Marketing Management, Spring 2001, p. 21 .

Увеличение капитала бренда Руст определяет капитал бренда как «ту часть потребительского капитала, которая приходится на восприятия потребителем бренда. Если говорить более конкретно, капитал бренда представляет собой субъективные и нематериальные оценки потребителем бренда, выходящие за объективно воспринимаемую ценность». Руст утверждает, что капитал бренда исполняет три роли: 1) это магнит, притягивающий новых потребителей к компании; 2) это визитная карточка, напоминающая потребителям о товарах и услугах компании; 3) это механизм, обеспечивающий эмоциональную связь потребителей с компанией. Руст выделяет три конкретных детерминанта капитала бренда: осведомленность о бренде, отношение к бренду и этика бренда.

Осведомленность о бренде Осведомленность о бренде достигается, помимо прочего, усилиями компании по общению с имеющимися или потенциальными потребителями, в том числе через отправку им согласованных друг с другом сообщений о вашем бренде. Компания делает это через отбор составляющих в свой маркетинг-микс (реклама, стимулирование продаж, паблисити), выбор медийных средств (телевидение, радио, Сеть, прямые почтовые рассылки, электронная почта) и содержание сообщения (что компания намеревается передать).

Отношение к бренду Отношение к бренду включает усилия компании и формируется при помощи спонсорства специальных событий, расширения бренда, создания партнерств по бренду, размещения продукта, участия знаменитостей и т. д. для создания позитивного имиджа у потребителей на рациональном и иррациональном уровне («в сердцах и умах»).

Этика бренда

Этика бренда – стремления компании сообщить имеющимся или потенциальным потребителям о тех ценностях бренда и компании, которые совпадают с ценностями потребителей. Компании добиваются этого через участие в делах сообщества, например оказание помощи после природных катастроф, добровольные виды работ и т. д., разработку и реализацию политики обеспечения приватности, поддержание хорошей репутации в вопросах экологии, наличие в составе своих сотрудников представителей различных национальностей, создание хороших условий для труда, предоставление надежных гарантий по товарам и услугам для своих потребителей.
В самом обобщенном виде связи капитала бренда представлены в табл. 5.3, где также приведены некоторые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить капитал бренда, и список ситуаций, в которых, как утверждает Руст, капитал бренда очень важен.
ТАБЛИЦА 5.3. Управление капиталом бренда

Ситуации, в которых капитал бренда значит особенно много

♦ Когда потребитель совершает повседневную покупку упакованных товаров и принятие решений о покупке простое.

♦ Когда потребители совершают покупки товаров, которые явно отличаются от других, например покупка одежды модного дизайнера.

♦ Когда опыт, связанный с брендом, можно передать от одного поколения к другому. Например: «Я использую чистящее средство Tide, потому что им всегда пользовалась моя мама».
♦ Когда потребителю трудно оценить качество товара или услуги до покупки. Например: «Я никогда не останавливался в гостинице в этом городе прежде, но я всегда доверяю Marriott».
Ключевые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить, сколько ваших потребителей интересует капитал бренда

♦ Важны ли эмоциональные или практические аспекты покупки? Осуществляется ли использование продукта «на глазах у других»?

♦ Относится ли большинство ваших продуктов к категории часто покупаемых потребительских продуктов?

♦ Является ли процесс принятия решения о вашем продукте относительно простым?

♦ Трудно ли оценить качество ваших товаров или услуг до их потребления или использования?
♦ Является ли реклама основной формой коммуникаций с вашими потребителями?
Ключевые вопросы, которые необходимо задать, чтобы оценить, насколько успешно вам удается работать с капиталом бренда

♦ Являетесь ли вы лидером отрасли по осведомленности о бренде?

♦ Уделяют ли должное внимание потребители вашей рекламе и информации, которую вы отправляете им, помнят ли они о них?
♦ Считаетесь ли вы хорошей «корпоративной личностью»? Проявляете ли вы активность в общественных делах?
♦ Являетесь ли вы лидером в отрасли по вопросам разработки этических стандартов и соответствия им?

♦ Чувствуют ли потребители сильную эмоциональную связь с вашим брендом?

Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 80–94 , and Katherine N. Lemon , « What Drives Customer Equity? » Marketing Management, Spring 2001, p. 21–22 .

Увеличение капитала удержания

Руст определяет капитал удержания как «склонность потребителя привыкать к бренду, не объясняющуюся объективными или субъективными оценками этого бренда ». В отличие от капитала ценности и капитала бренда, в основе капитала удержания лежит фактический опыт, который потребители накопили, ведя бизнес с компанией, а также усилия компании, направленные на то, чтобы: 1) повысить вероятность, что потребитель совершит будущую покупку у нее; 2) добиться максимального объема будущих покупок; 3) минимизировать вероятность того, что потребитель будет покупать у конкурента. Компании формируют капитал удержания, говорит Руст, предоставляя выгоды для потребителей так, что им становится дороже переключаться на взаимодействие с конкурентом (например, у Amazon уже есть информация о том, как я работаю со счетами, в то время как ее конкуренту эту информацию мне потребуется передавать еще раз), выгодные повторные покупки (например, осуществляемые в рамках программ упрочения лояльности) и программы спонсорства, которые усиливают эмоциональное положительное отношение к компании (например, я член группы H.O.G. [Группы владельцев мотоцикла Harley-Davidson]).
В самом обобщенном виде связи капитала удержания, а также некоторые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить капитал удержания, и список ситуаций, в которых, как утверждает Руст, капитал удержания очень важен, представлены в табл. 5.4.
ТАБЛИЦА 5.4. Управление капиталом удержания

Ситуации, в которых капитал бренда значит очень много

♦ Когда выгоды, которые потребитель ассоциирует с программой лояльности, существенно выше денежной стоимости программы. Например, если количество баллов, которые я получил по программе часто летающих пассажиров, растет, это означает, что я становлюсь ближе к проведению моего отдыха в Париже.

♦ Когда аудитория, ассоциирующаяся с товаром или услугой, столь же важна, как сам товар или услуга. Например, членство в группе Harley-Davidson Owners Group [H.O.G.] для меня так же важно, как и обладание мотоциклом Harley.

♦ Когда взаимоотношения обучающего типа между потребителем и компанией порождает сильную связь. Например, я продолжаю взаимодействовать с XYZ Investment Swrvices, так как их финансовые консультанты понимают, каковы мои инвестиционные приоритеты.
♦ Когда требуются какие-то усилия, чтобы перестать получать услуги. Например, мне необходимо приложить усилия, чтобы не ходить в клуб, где некоторые члены «балуются травкой».
Ключевые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить, сколько ваших потребителей интересует капитал удержания

♦ Нужны ли программы лояльности в вашей отрасли?

♦ Чувствуют ли потребители себя «членами» вашего сообщества?

♦ Сообщают ли потребители о своей привязанности к вашему бренду?

♦ Можно ли через какое-то время узнать необходимую информацию о ваших потребителях и на основе ее индивидуализировать ваши взаимоотношения с ними? Осознают ли ваши потребители, что их расходы на переход к другой компании будут высокими?
♦ Важны ли для вас продолжающиеся взаимоотношения с потребителями?
Ключевые вопросы, которые необходимо задать, чтобы оценить, насколько успешно вам удается работать с капиталом удержания

♦ Воспринимают ли потребители, что вы предлагаете им лучшую программу лояльности в вашей отрасли?

♦ Являетесь ли вы в отрасли лидером по программам предоставления специальных преимуществ и обслуживания для ваших лучших потребителей?

♦ В какой степени ваши потребители знают и понимают, как им лучше вести с вами бизнес?

♦ Воспринимают ли потребители вас как лидера с точки зрения объединения сообщества?
♦ Поощряете ли вы диалог с вашими потребителями?
Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 95—111 and Katherine N. Lemon , « What Drives Customer Equity? » Marketing Management, Spring 2001, p. 23 .

Измерение потребительского капитала: подход Руста Разумеется, конечная цель возрастающих капиталов ценности, бренда и/или удержания – увеличить потребительский капитал. Поэтому вам необходимо иметь начальный показатель потребительского капитала, чтобы знать, вырос ли он после ваших действий. Как отмечалось выше, наши гуру в области потребительского капитала используют в качестве такого показателя пожизненную ценность потребителя. У каждого из гуру есть собственная формула для вычисления пожизненной ценности. Например, формула, предложенная Рустом, приведена в табл. 5.5.

ТАБЛИЦА 5.5. Формула для вычисления пожизненной ценности

Примечание: чтобы получить больше информации о формуле Руста, предлагаемой для вычисления потребительского капитала, см. статью технического характера « Driving Customer Equity: Linking Customer Lifetime to Strategi c Marketing Decisions», Working Paper, Report №. 01-108 ( Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2001 ). Эту статью можно заказать из Marketing Science Institute по адресу: 1000 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02138, номер телефона 617-491-2060, веб-сайт www.msi.org.

Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon , Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 165.

Помимо уточнения формулы для вычисления пожизненной ценности, одним из реальных вкладов Руста является формулирование некоторых трудностей, с которыми маркетологи сталкиваются при определении истинной пожизненной ценности потребителей. Наиболее важными из них являются следующие три: 1) влияние «переключений на конкурентов» на оценки показателей удержания потребителей; 2) влияние горизонтов планирования на уровень пожизненной ценности и степени ее точности при вычислениях; 3) влияние новых участников на рынке и реакции на это конкурентов. Давайте более подробно разберем каждую из этих трудностей.

Влияние «переключений»

Руст отмечает, что при обычном вычислении пожизненной ценности потребителя, пример которого мы привели в предыдущей главе, показатели удержания потребителей, как считается, остаются одними и теми же в разных учетных периодах. Как вы помните, в примере Mary Anne’s Closet из предыдущей главы, из 10 тысяч потребителей, оставшихся после первого года, магазин сохранил 3000, или 30 %, за второй год и 900 (9 %) за третий год. Все расчеты делались при допущении, что если Mary Anne’s Closet терял потребителя, то этот потребитель уходил навсегда. Однако Руст подвергает сомнению достоверность этого допущения. Он приводит результаты исследования, которое позволяет высказать предположение, что вместо того, чтобы считать все 100 % потребителей лояльными или все 100 % нелояльными, в реальной жизни многие из них демонстрируют «покупательскую полигамность». Другими словами, они разделяют свою лояльность между несколькими различными брендами. Например, они могут покупать в одно и то же время 70 % бренда А, 20 % бренда В и 10 % бренда С. Если речь идет о категории бизнес-потребителей, они могут принять решение распределить свои закупки среди ряда разных поставщиков, что поможет им добиваться более выгодных условий при переговорах о цене и избежать зависимости от единственного продавца.
Так как потребители часто демонстрируют указанное полигамное поведение, Руст подчеркивает, что вы занижаете значения ценности своих потребителей, если исходите из слишком упрощенного допущения, что коэффициент удержания является постоянным и что, если потребители однажды вас покинули, то покинули навсегда. Чтобы скорректировать это допущение и получить более точную картину пожизненной ценности потребителя, наши гуру утверждают: вам необходимо получить в ходе исследования не только вероятность того, что потребитель, который купил у вас в период А, купит у вас и в период В, но и вероятность того, что потребитель, который ушел от вас к конкуренту в период В, вернется к вам снова в период С. Можно выразить эту идею более кратко: чтобы получить более точную пожизненную ценность для каждого вашего потребителя, необходимо разработать оценки так называемой «доли кошелька», то есть доли бизнеса каждого вашего потребителя, которую вы, скорее всего, получите от него за каждый анализируемый период (месяц, год и т. д.).
Влияние горизонта планирования Оценки пожизненной ценности потребителя или группы потребителей вычисляются за заданный временной период или, как многие предпочитают его называть, «горизонт планирования». Например, в предыдущей главе мы показали типовое вычисление для Mary Anne’s Closet, охватывавшее три года (горизонт планирования составлял три года). Очевидно, утверждают наши гуру, чем длиннее ваш горизонт планирования, тем выше пожизненная ценность, поскольку если число лет взаимодействия увеличивается, то растет и пожизненная ценность. Поэтому вы получите более точное значение пожизненной ценности, если выберете более продолжительный горизонт планирования. К сожалению, утверждает Руст, чем дальше в будущее уходят ваши планы, тем сильнее на ваши вычисления влияет ставка дисконтирования. В инфляционной экономике продажи в достаточно отдаленном будущем могут иметь небольшую или даже нулевую стоимость, так как коэффициент дисконтирования становится очень высоким. В экономике с низким уровнем инфляции коэффициент дисконтирования незначительный, и будущие продажи могут оказать существенное влияние на значение пожизненной ценности. Поэтому возникает задача – определить, что, скорее всего, произойдет с экономикой, если рассмотреть достаточно продолжительный временной горизонт.

Наша точка зрения

Если вы полагаете, что кто-то из нас обладает значительными возможностями по предугадыванию будущего, просто вспомните о всех прогнозах, которые мы все делали по поводу экономики США в конце 1990-х.

Влияние конкуренции Большинство вариантов вычислений пожизненной ценности исходит из допущения статической конкуренции. Считается, что завтрашними соперниками будут те, кто с вами конкурирует и сегодня. Такое допущение, пишет Руст, обладает некоторыми преимуществами, так как иногда лучше всего считать, что будущее будет очень сильно походить на прошлое. Но всегда целесообразно помнить, утверждают наши гуру, что такое допущение может оказаться для вас ловушкой, из-за чего ваши вычисления пожизненной ценности в лучшем случае будут заслуживать лишь того, чтобы их отправить в мусорную корзину. Прежде всего на вашем рынке могут появиться новые участники. Предположим, вы управляете авиакомпанией и что в один не очень прекрасный для вас день вы обнаруживаете, что Southwest Airlines приняла решение обслуживать некоторые из тех же маршрутов, по которым вы уже летаете. Однако ваши неприятности на этом не заканчиваются: вам стало известно, что ваши конкуренты узнали, что вы делаете для роста вашего потребительского капитала, и начинают делать то же самое. Для этого они нанимают гуру по потребительскому капиталу и начинают сами наращивать капиталы ценности, бренда и / или удержания.

Понимание факторов потребительского капитала и действия с учетом этого

Руст соглашается, что капитал ценности, капитал бренда и капитал удержания важны для всех структур бизнеса. Однако, считает он, их важность далеко не равноценна. В некоторых компаниях и отраслях самое сильное влияние на потребительский капитал оказывает капитал ценности. В других доминирует капитал бренда. А есть и такие, где в качестве основного рычага выступает капитал удержания. Если вам необходимо добиться максимальной потребительской рентабельности, то есть максимизировать потребительский капитал, вам необходимо знать, куда лучше всего инвестировать свои доллары, выделенные на маркетинг. Руст предлагает четырехэтапный процесс, который, по его мнению, необходимо использовать при принятии таких решений.

Этап № 1: разберитесь в том, какими являются связи ваших потребителей с вашей организацией

Ваш первый шаг предусматривает проведение обзоров, организацию заседаний фокус -групп, консультирование с экспертами отрасли и собеседование с вашими сотрудниками, чтобы определить относительную важность капитала ценности, бренда и удержания ваших потребителей. Для этого вам потребуется задавать вопросы, вроде тех, которые перечислены в табл. 5.2, 5.3 и 5.4. Основываясь на полученных ответах, вы должны вкладывать относительно больше маркетинговых долларов в ту составляющую, которая сильнее всего влияет на ваш общий потребительский капитал.

Руст отмечает, что в разных отраслях значимы в первую очередь разные факторы капитала. Скажем, в авиационной отрасли наиболее важен капитал бренда, за которым следует капитал удержания, а капитал ценности является замыкающим. В прокате автомобилей на первое место выходит капитал удержания, за которым следует капитал ценности, а капитал бренда оказывается последним. Фактически капитал ценности примерно в 4 раза более важен в отрасли проката автомобилей, чем в авиационной отрасли.

Этап № 2: определите, что является наиболее важным для ваших потребителей по каждой составляющей капитала

На этом этапе вы должны идентифицировать конкретные виды деятельности, выполняемые вами, чтобы повысить капиталы ценности, бренда и удержания. Руст высказывает предположение, что вы должны задать себе, помимо прочего, следующие вопросы: «Что влияет на капитал ценности? Какие компания предпринимает (или нет) действия, влияющие на воспринимаемую потребителем ценность ее товаров и услуг? Какие действия можно предпринять для улучшения воспринимаемой ценности? Что влияет на капитал бренда? Что усиливает ассоциации потребителя с этим брендом? Что влияет на капитал удержания? Какие программы в настоящее время используются для того, чтобы повысить степень взаимосвязи потребителя с компанией? Как лучшие потребители компании воспринимают такие программы? Что еще могло бы упрочить привязанность потребителей к компании?» В каждом случае вы стремитесь получить ответы на указанные вопросы, что позволяет предложить конкретные действия, которые помогут вам повысить капитал ценности, бренда и / или удержания.

Этап № 3: сопоставьте показатели вашей компании с результатами ваших основных конкурентов
По мнению Руста, будет недостаточно, если вы просто будете знать, каковы результаты вашей компании по параметрам капитала ценности, бренда и удержания; вам также следует знать, каковы в этом отношении результаты у ваших соперников. Если вы можете выявить соперника с самыми высокими значениями капиталов ценности, бренда и / или удержания в вашей отрасли, то можете сопоставить свои значения с показателями лидера и определить не только то, что вам необходимо улучшить, но и финансовые выгоды от такого совершенствования. Это можно сделать, если вы вычтете потребительский капитал вашей компании из потребительского капитала структуры бизнеса, имеющей самые высокие значения капитала ценности, бренда или удержания. Например, если для потребительского капитала вашей компании наиболее важный фактор – капитал ценности, вы можете проанализировать следующее вычисление финансовой выгоды в результате улучшения капитала ценности до уровня лидера отрасли:

Результат этого вычисления, утверждает Руст, заключается в том, что вы получаете денежное значение вашего отставания от самого высокого значения капитала ценности (аналогичные цифры вы можете получить и по капиталам бренда или удержания). Теперь вы знаете, где следует сосредоточить ваши усилия (в данном случае в отношении капитала ценности), что вам надо сделать, чтобы добиться прогресса (разница между капиталом ценности у лидера отрасли и у вас), и сколько вы должны инвестировать (количество денег, чтобы выйти в лучшие).

Этап № 4: инвестируйте в те составляющие, которые обещают самую высокую отдачу для вашей компании по значению потребительского капитала

Проведя ваши исследования на этапах с 1-го по 3-й, теперь вы готовы принять взвешенное решение (а не под действием тестостерона) в отношении того, куда вам целесообразно вкладывать свои ограниченные деньги, выделенные на маркетинг. «Ключевая идея, – пишет Руст, – что далеко не все инвестиции – в бренд, товар, услугу или потребителей – равнозначны. Решение о том, куда инвестировать, должно способствовать пониманию того, что побуждает потребителя вести бизнес с вами как теперь, так и в будущем. Следуя предложенному подходу, компания может оптимальным образом распределить стратегические ресурсы и тем самым добиться максимального потребительского капитала».

Правы ли Руст, Цайтхамл и Лемон в своем подходе к потребительскому капиталу? Только частично, утверждают другие наши гуру по потребительскому капиталу Блаттберг, Гетц и Томас. Сфокусированность на потребительском капитале – это верное направление, однако столь же правильным является внимание к исследованиям и финансовым расчетам. Но, как считает группа Блаттберга, группа Руста выбирает не те детерминанты.

Потребительский капитал: подход Блаттберга
Блаттберг и Томас – профессора маркетинга в школе Kellogg Graduate School of Management при университете University Northwestern и Goizueta School of Business при университете Emory соответственно. Гетц является директором консалтинговой фирмы Integral Inc., специализирующейся на разработке маркетинговых и потребительских стратегий. Эти специалисты утверждают, что центральный вопрос, который маркетологи должны задать, это не то, сколько денег мы должны инвестировать в капитал ценности, бренда и удержания, а другой: сколько мы должны инвестировать денег на привлечение новых потребителей, на удержание имеющихся и на повышение выручки через дополнительные продажи? Конечная цель маркетолога, утверждает группа Блаттберга (в дальнейшем для простоты Блаттберг), – добиться оптимального уровня расходов по каждой из указанных маркетинговых областей, чтобы в конечном счете максимизировать общую пожизненную ценность потребителей компании. По этому поводу Блаттберг пишет следующее:
...

«Управление потребительским капиталом осуществляется по трем ключевым стратегиям: привлечения, удержания и наращивания продаж. С того момента, когда компания решает, какие потенциальные потребители станут для нее целевыми, до того, когда потребители совершат свои последние покупки, эти стратегии становятся основой для всех маркетинговых решений.

Разумеется, каждый маркетинговый вид деятельности влияет на привлечение, удержание или дополнительные продажи, а также на их комбинации.

Эти три стратегии не являются для маркетинга чем-то новым, новым выступает способ, при помощи которого управление потребительским капиталом их объединяет. Большинство компаний применяет подобные стратегии изолированно друг от друга. Скажем, компания активно занимается привлечением при помощи специальных кампаний продвижения.

Одновременно она разрабатывает новые программы обслуживания потребителей, чтобы повысить коэффициент удержания. Она предлагает и новые продуктовые линии, чтобы повысить доходность через дополнительные продажи. Но при этом редко проводятся исследования того, каковы связи между указанными стратегиями, и редко осуществляется всесторонний финансовый анализ, необходимый, чтобы показать, какая стратегия заслуживает выделения наибольших средств в конкретное время.

С другой стороны, компании, управляющие потребительским капиталом, понимают каждую стратегию с точки зрения того, как она влияет на другие стратегии, и того, какой вклад она вносит со временем в общую ценность потребителя».

С учетом сказанного задачу маркетолога можно сформулировать так: управлять всеми видами деятельности – по привлечению потребителей, удержанию потребителей – наращиванию продаж таким образом, чтобы добиться максимального потребительского капитала. Блаттберг по каждому направлению этих видов деятельности предлагает следующие рекомендации.

Управление привлечением потребителей Блаттберг определяет привлечение потребителей как взаимодействия, происходящие между организацией и потребителем с момента первого контакта до того времени, когда потребитель делает повторную покупку. Он отмечает, что этот взгляд на привлечение как на «процесс» отличается от традиционной точки зрения, когда основное внимание уделяется «трансакции» и когда считается, что привлечение заканчивается в момент совершения потребителем первой покупки.

...

«Перспектива привлечения как процесса более привлекательна, так как она включает и первоначальную связь, и последующий этап развития взаимоотношений между потребителем и компанией. Это очень важное время, в течение которого у потребителя формируются взгляды и отношения к продукции компании и ее дополнительным услугам. Этот период включает взаимодействие, например, в ходе обслуживания, в значительной степени влияющее на решение потребителя о том, следует ли ему снова совершать здесь покупки. В свою очередь, менеджеры на этом этапе должны принять множество трудных бизнес-решений, например, о том, сколько средств инвестировать в привлечение потенциального потребителя и какой уровень обслуживания им предложить. На протяжении всего процесса привлечения компании должны нести существенные издержки, не связанные непосредственно с продуктом. Например, специалисты по планированию финансов часто встречаются с клиентами несколько раз, прежде чем те сделают первый заказ, а специалистам по прямому маркетингу может потребоваться отправить множество почтовых сообщений, прежде чем потенциальные покупатели на них откликнутся. Затем, когда первая покупка совершена, потребителю могут потребоваться услуги или какие-то другие виды деятельности, требующие от компании дополнительных издержек. Все это часть общих расходов по привлечению новых потребителей. Что касается этапа удержания в общих взаимоотношениях, то он начинается сразу же после того, как потребитель решает совершить первую повторную покупку».

Фактически, утверждает Блаттберг, процесс привлечения можно рассматривать в виде последовательно выполняемых пяти этапов, каждый из которых соответствует очередной фазе, к которой переходит потребитель при принятии решения о покупке. Каждым из этих этапов необходимо управлять.

Этап № 1: осознание наличия потребности и осведомленность о продукте

Первый этап процесса принятия решения потребителем начинается тогда, когда он понимает разницу между его текущим состоянием и желательным. Это понимание возникает из-за действия различных внутренних и внешних стимулов, запускающих процесс, приводящий в конце концов к указанному пониманию, в действие. К примеру, голод и жажда – это стимулы внутреннего характера, и наоборот, реклама относится к тем внешним стимулам, которыми маркетологи могут управлять.

Этап № 2: поиск информации

Вторая стадия процесса принятия решения о покупке – поиск информации потребителем о том, как ему удовлетворить свою потребность. Для получения необходимой им информации потребители могут воспользоваться рядом источников.

Так, к персональным источникам можно отнести друзей и членов семьи. Когда человек пользуется этими источниками, компании сложнее управлять его восприятиями и ожиданиями. И наоборот, если потребитель прежде всего полагается на коммерческие источники (например, рекламу, общение с продавцами, упаковку продуктов), источники общественного назначения (средства массовой информации) или источники опытного характера (личный контакт с продуктом и его изучение), структуры бизнеса могут более непосредственно влиять на собираемую информацию. Самое большое влияние маркетолог может оказывать на коммерческие источники информации.

Этап № 3: оценка альтернативных вариантов

Когда информация собрана, потребитель может оценить имеющиеся альтернативы. На этом этапе чем больше набор вариантов, о которых потребитель знает, тем обычно его выбор становится более узким. Потребитель отбирает продукт для покупки из этого набора вариантов после дополнительного исследования.

Таким образом, он использует здесь процесс принятия решений, состоящий из двух фаз. В первой фазе он создает широкую комбинацию альтернатив. Во второй, пользуясь правилами или интуитивно, он переходит к меньшему числу возможных вариантов выбора, которые затем и анализирует более подробно.

Этап № 4: решение о покупке

Потребитель приобретает продукт.

Этап № 5: поведение после покупки

Процесс принятия потребителем решения о покупке не завершается сразу же после приобретения продукта. На этапе после покупки потребитель по-прежнему формирует отношения и оценивает уровень своего удовлетворения. Поэтому на этом этапе обслуживание потребителя может стать очень важным, что часто и происходит в реальной жизни.

Разумеется, необходимость привлекать потребителей и управлять всем пятиступенчатым процессом их привлечения очевидна. В конце концов, разве можно заниматься бизнесом, не имея потребителей? Но помимо этой очевидной истины, утверждает Блаттберг, существуют и другие важные причины, объясняющие необходимость хорошего управления процессом привлечения новых клиентов. Это объясняется прежде всего тем, что даже компании с очень высокими, даже экстраординарными коэффициентами удержания потребителей какую-то часть своих клиентов все равно теряют. Вы просто не можете сохранить всех. Поэтому каждая компания независимо от того, насколько хорошо она удерживает своих потребителей, должна привлекать новых хотя бы для замены выбывших. Компании, у которых хорошо поставлен процесс привлечения новых потребителей, имеют преимущество крупных потребительских баз, благодаря чему они могут выиграть за счет последующего удержания и дополнительных продаж. И наконец, считает Блаттберг, важно умело управлять привлечением потребителей и потому, что взаимоотношения с ними, формирующиеся на этом этапе, оказывают огромное влияние на коэффициент удержания и успех дополнительных продаж. По этому поводу он пишет следующее:

...

«Многое зависит от того, каких потребителей компания привлекает, и от ожиданий, сложившихся у этих людей. Многие компании ведут себя так, словно стратегические элементы потребительского капитала (привлечение, удержание и дополнительные продажи) функционируют независимо друг от друга. Например, фирмы часто анализируют данные о существующих потребителях, не учитывая информацию, связанную с реакцией потенциальных потребителей, не ставших фактическими. Это приводит к ошибочным выводам, из-за чего упускаются благоприятные возможности, так как такой узкий подход не позволяет в полной мере понять, что мешает добиться того, чтобы потенциальные потребители стали действующими. Неспособность связать между собой процесс привлечения потребителей с процессом его удержания порождает и другие ошибки, в том числе неточные прогнозы о том, как долго потребители будут взаимодействовать с компанией, об их рентабельности и эффективности маркетинговых действий. Результатом этого становится самая обычная вещь: близорукая, зацикленная только на привлечении новых потребителей маркетинговая стратегия, из-за которой существенная доля потребительского капитала остается недополученной».

Какие инвестиции должна компания вкладывать в привлечение новых потребителей? При ответе на этот вопрос Блаттберг предлагает учитывать два правила.

Правило № 1: чем выше ваша прибыль от удержания потребителей, тем большими должны быть ваши инвестиции в привлечение

Хотя на первый взгляд это правило может показаться противоречащим интуиции (почему необходимо вкладывать больше в привлечение, если вы теряете меньше уже имеющихся клиентов?), логика, стоящая за этим правилом, по мнению Блаттберга, проста. «Если будущая прибыль от потребителей высока, компания может позволить себе затрачивать больше на первоначальные инвестиции, выделяемые для привлечения потребителей». Другими словами, вы можете позволить себе инвестировать больше, потому что уверены, что доходность на ваши вложения будет высокой.

Правило № 2: чем выше процентная доля первоначальных инвестиций в привлечение, которые ваша компания окупает в первый год, тем выше должны быть последующие инвестиции в привлечение

Можно выразить эту идею более кратко: вы можете позволить инвестировать больше, если знаете, что можете ожидать быстрой отдачи от вашего вложения денег.

Если использовать указанные два правила вместе, считает Блаттберг, вы приходите к четырем моделям стратегий привлечения.

♦ «На полном газу»: высокий потенциал прибыли от удержания в соединении с краткосрочной окупаемостью инвестиций делает привлечение новых потребителей очень привлекательным вариантом. Компания вкладывает максимально возможные суммы в привлечение до тех пор, пока чистая приведенная стоимость маржинального потребителя не станет отрицательной величиной. У этой стратегии низкий риск и одновременно высокая доходность.

♦ Рывок: высокий потенциал прибыли от удержания в соединении с долгосрочной окупаемостью инвестиций позволяет воспользоваться стратегией «рывка», названной так потому, что чем больше инвестируется в привлечение, тем более высокой оказывается будущая отдача. Длительный промежуток времени до окупаемости (первоначальные вложения очень высоки относительно доходности за первый год) делает инвестиции рискованными. Компания должна добиться высокой чистой приведенной стоимости, определяемой высокими прибылями от удержания. Стратегия «рывка» типична для ситуации интернетовских структур, ориентирующихся на инвестиции в потребителей. Многие электронные организации вкладывали активно в привлечение, не осознавая при этом рисков, связанных с более низкими, чем они ожидали, прибылями от удержания.

♦ Финансирование из текущих доходов: эта стратегия наиболее подходит, когда потенциал прибыли за счет удержания низок, а время окупаемости вложений должно быть кратким. (Большая часть полученных денег должна окупиться за первый период.) Компания инвестирует так, словно все ее доходы поступят в текущий период. В данном случае инвестиции определяются целями получения краткосрочной прибыли.

♦ Выход из бизнеса / реструктуризация: в такой ситуации компания должна перестроить свою маркетинговую систему. Привлечение потребителей не окупается, так как первоначальная отдача низка, низки и коэффициент удержания, и объем дополнительных продаж. Компания в долгосрочной перспективе не будет рентабельной, и поэтому ее потребительский капитал становится очень низким.

Управление удержанием потребителей

На первый взгляд фраза «удержание потребителей» кажется простой для ее более развернутого определения. Большинство из нас полагают, что потребитель относится к категории удерживаемых, если он покупает товар или услугу периодически в течение установленного периода времени. Однако, подчеркивает Блаттберг, при таком упрощенном определении возникают две серьезные проблемы. Во-первых, например, у некоторых дорогих продуктов частота покупок изначально низка. Потребитель может не появляться у вас год или дольше, чтобы сделать следующую покупку. Скажем, человек, купивший автомобиль в вашей дилерской организации, может вернуться к вам только через два, три, четыре и более лет. Поэтому в какой точке времени мы можем уверенно утверждать, что наш потребитель потерян? Чтобы устранить эту проблему, предлагает Блаттберг, в отношении продуктов с циклом покупок продолжительнее одного года, определение сохранившегося потребителя должно включать любого потребителя, который указывает на намерение покупать товар или услугу при возникновении следующей необходимости в них. Конечно, признает Блаттберг, даже у такого определения сохраняется одно узкое место. Есть такая вещь, как неочевидные потери. Потребитель решил больше у вас не покупать, но внешне не демонстрирует своего намерения расстаться с вами. Поэтому вы считаете такого человека «своим», а на самом деле он уже с вами расстался.

Вторая проблема, возникающая в связи с удержанием, отмечает Блаттберг, объясняется тем, что люди часто путают его с лояльностью. На самом деле лояльность и удержание – это разные вещи. У вас могут сохраняться потребители, которые не являются к вам лояльными. Блаттберг приводит пример человека, регулярно вкладывающего часть денег через традиционную брокерскую систему, а часть денег – через интернетовское брокерство. В данном случае клиент не демонстрирует полной лояльности ни к традиционному варианту, ни к новому каналу вложений, а использует их оба.

Если выразить эту идею более кратко, подчеркивает Блаттберг, то она звучит так: одна из первых проблем, которую вам придется решать при управлении удержанием потребителей, это определить, сколько потребителей вы на самом деле сохранили. Предполагая, что вы можете сделать это с какой-то достаточно реальной точностью, вашей следующей задачей становится определение действий, которые вы можете предпринять, чтобы повысить коэффициент удержания. Здесь, считает Блаттберг, ваши варианты распадаются на семь участков, которые он назвал «детерминантами (решающими факторами) потребительского удержания». Вы управляете удержанием, действуя так, чтобы повлиять на эти детерминанты.

Детерминанта № 1: потребительские ожидания или доставляемое качество

Потребители не оценивают ваш товар или услуги на основе их достоинств как таковых. Они оценивают их относительно собственных ожиданий, а эти ожидания начинают формироваться в ходе процесса их привлечения. Если ожидания, сформировавшиеся у потребителя, превышают то, что товар или услуга предлагает, потребитель от вас уходит. Здесь затруднение маркетолога возникает из-за того, что он должен повысить уровень ожиданий, чтобы добиться пробной покупки, но при этом не выйти на слишком высокий уровень, так как товар или услуга могут просто не дотянуть до этого уровня.

Детерминанта № 2: ценность

Блаттберг определяет ценность как качество, деленное на цену. Компании повышают ценность, либо предлагая более высокое качество по более высокой цене, как и конкурент, либо то же самое качество по более низкой цене. Ваша проблема при управлении ценностью возникает из-за того, что качество воспринимается потребителем, то есть является категорией ментальной, и поэтому его трудно строго определить и измерить.

Детерминанта № 3: уникальность продукта и его соответствие

Чем труднее потребителю отыскать подходящий субститут вашего товара и услуги, тем выше вероятность, что вы его сохраните в качестве постоянного клиента.

Детерминанта № 4: механизмы лояльности

Блаттберг утверждает, что механизмы упрочения лояльности, такие, как программы для часто летающих пассажиров или часто совершаемых покупок, могут обеспечить высокие коэффициенты удержания даже в условиях, когда конкурирующие товары и услуги практически идентичны. ( Примечание: некоторые гуру с этим не согласны. Вспомните наши обсуждения программ лояльности в главе, где разбиралось управление взаимоотношениями с потребителем.)

Детерминанта № 5: легкость совершения покупки

Если ваш товар или услугу трудно отыскать или сложно купить, то, если говорить об успешности удержания ваших потребителей, вас ждут сложные времена.

Детерминанта № 6: обслуживание потребителей

Блаттберг отмечает, что в некоторых исследованиях высказывается предположение, что обслуживание потребителей может быть самым важным фактором с точки зрения их удержания. Это также одна из наиболее трудных детерминант удержания для ее управления маркетологом.

Причина этого, считает Блаттберг, связана с тем, что для реализации этой функции задействуются многие элементы организации. «Бухгалтерия обслуживает клиентов, когда занимается устранением ошибок в счетах, логистика занимается вопросами обслуживания, когда продукт не доставляется до клиента, а инженерные службы занимаются этим направлением, когда демонстрируют покупателю, как ему следует использовать оборудование более эффективно.

Все эти компоненты обслуживания потребителей должны согласованно управляться, так как срыв на любом участке может привести к потере потребителя».

Детерминанта № 7: легкость ухода
Если потребители не могут уйти, они и не уйдут от вас.
Управление дополнительными продажами И наконец, утверждает Блаттберг, компании могут повысить потребительский капитал через дополнительные продажи, которые он отличает от одновременного предложения потребителю, делаемого ему при покупке разных товаров и услуг (далее называемых одновременными продажами).

...

«Многие менеджеры путают дополнительные продажи с одновременными. Однако понятие дополнительных продаж более широкое, чем осуществляемых одновременно. Оно включает одновременные продажи, но не ограничивается ими. Одновременные продажи зависят от конкретных взаимодействий или взаимоотношений, имеющихся между продуктами.

Для дополнительных продаж это не обязательно. Продажи принтеров вместе с персональными компьютерами – это пример одновременных продаж. Дополнительные продажи ближе к концепции продаж на базе установленного оборудования, которую IBM эффективно использовала в 1950-х и 1960-х, когда требовала от своих продавцов добиваться продаж дополнительных продуктов членам своей потребительской базы. Дополнительные продажи – это вид деятельности, ассоциирующийся с продажами любых дополнительных товаров и услуг имеющимся потребителям».

Дополнительные продажи важны по ряду причин. Прежде всего, и это наиболее очевидно, они сразу же повышают прибыль на каждого потребителя.

Результатом этого может стать более высокое внимание к привлечению новых потребителей. (Вспомните, что правило, которое мы разобрали ранее, утверждает, что чем выше ваши прибыли от удержания, тем больше вы должны инвестировать в привлечение.) Однако существует и другой благоприятный эффект от дополнительных продаж.

Блаттберг сообщает результаты исследований, в ходе которых было показано, что дополнительные продажи, особенно «одновременные (покупка товаров и услуг из различных продуктовых категорий), повышают коэффициенты удержания и пожизненную ценность для всех потребителей, но особенно для недавно привлеченных, редко покупающих и покупающих в небольших количествах».

Хотя дополнительные продажи выгодны для всех структур бизнеса, Блаттберг утверждает, что фактическая ценность, которую компания получает от дополнительных продаж, зависит от ряда факторов, в которые он включает:

♦ Количество предложений . Помимо прочего, число предложений, которое компания может сделать своим существующим потребителям, зависит от типов предлагаемых ею товаров и услуг, а также от ее возможностей вести исследования и разработки. Важнейшее решение, которое компания должна принять в отношении дополнительных продаж, заключается в том, целесообразно ли ей приобретать дополнительные товары и услуги в другом месте. В табл. 5.6 приведены некоторые факторы, которые, как считает Блаттберг, вы должны учесть, когда делаете предложение по дополнительным продажам и рассматриваете варианты собственного производства или совершения покупки, т. е. при принятии решения типа «сделать или купить».

ТАБЛИЦА 5.6.

Аспекты, требующие учета при решениях типа «сделать или купить»

Блаттберг, Гетц и Томас считают, что вы должны рассмотреть следующие факторы, когда принимаете решение о том, следует ли вам производить или закупать продукты для дополнительных продаж.

♦ Уровень спроса на товары и услуги и степень неопределенности, связанная с этим. Приобретение продукта у третьих сторон сокращает риск, вызываемый возможным низким спросом. В данном случае хорошо срабатывает следующее правило: приобретайте товары и услуги для дополнительных продаж, если ожидаемый спрос низок или если риск относительно ожидаемого спроса высок.

♦ Имеющийся у компании опыт производства товаров или предоставления услуг. У многих фирм небольшой опыт производства товаров, не являющихся ключевыми для их производственных систем или операций. К сожалению, многие структуры бизнеса излишне надеются на свой производственный опыт или хотят эксплуатировать его в полной мере. В результате этого они упускают удачные возможности для повышения потребительского капитала.

♦ Способность компании управлять аутсорсингом. Некоторые компании признают необходимость в аутсорсинге. Они формируют команды по снабжению, которым поручается заниматься выявлением подходящих продуктов и их оценкой, а затем отслеживать их качество. Если фирма имеет низкие параметры в этой области, то, когда она попытается предоставлять своим потребителям качественные товары и услуги с необходимым сочетанием издержек и эффективности, ее скорее всего ожидают неудачи, в результате чего ее потребительский капитал снизится.

♦ Качество товаров и услуг, приобретаемых по аутсорсингу. Если такие товары и услуги не дотягивают до установленных стандартов, компания столкнется с серьезными нареканиями от своих потребителей, следствием чего становится потеря потребительского капитала. Фирмы могут решать эту проблему, предъявляя соответствующие требования к используемой ими системе контроля качества, похожие на требования, которые многие производители категории ОЕМ (производители оборудования, продаваемого впоследствии под частной маркой) предъявляют своим поставщикам.

♦ Риски аутсорсинга. Риски этого рода включают банкротство поставщика или переход права собственности к поставщику, что может привести к увеличению издержек или, что более вероятно, к изменению контроля за качеством; нестабильное качество продукции; повышение издержек, если на рынке мало поставщиков; правовую ответственность за конечный продукт, предлагаемый на рынке. За счет выделения в команду менеджеров из различных функциональных областей (например, финансовой, юридической, производственной, маркетинговой), чтобы они вели всесторонний контроль над тем, как выполняется соглашение об аутсорсинге, компания может снизить указанные и им подобные риски.
♦ Структура издержек при собственном производстве и / или предоставлении услуг или издержки приобретения товаров или услуг. Оценивание издержек аутсорсинга требует полного понимания сущности приростных, промежуточных и фиксированных издержек. Многие компании относятся к собственным производственным издержкам как к полностью начисляемым, хотя их истинные расходы существенно ниже. И наоборот, некоторые виды бизнеса не принимают во внимание скрытые административные, управленческие расходы, когда оценивают внешние производственные издержки. Гибкость внешнего производства также влияет на величину расходов. Если компания заключает контракты на производство на основе переменных издержек, а затем спрос снижается или оказывается вообще более низким, чем ожидалось, то производитель берет на себя и риск. Также потому, что во многих ситуациях внешние производители рассматривают исполнение заказов в качестве дополнительного, приростного объема производства, они могут с большей готовностью предлагать низкие цены, покрывающие приростные издержки и обеспечивающие им некоторую маржу прибыли. Для собственных производственных команд, если они не могут подразделить издержки на приростные, промежуточные и фиксированные, выйти на такой низкий уровень издержек часто оказывается очень трудной задачей.
Источник: Robert Blattberg, Gary Getz, and Jacquelyn S. Thomas, Customer Equity: Building and Managing Relationships as Valuable Assets ( Boston: Harvard Business School Press, 2001 ), p. 116–117 .

♦ Коэффициент реагирования (также известный как показатель отклика) . На издержки дополнительных продаж влияет и коэффициент реагирования. Очевидно, чем этот коэффициент выше, тем ниже ваши издержки в расчете на одного потребителя. Блаттберг выделяет пять факторов, которые, как он считает, влияют на коэффициент реагирования: 1) ценность товара или услуги для потребителя; 2) насколько хорошо дополнительно продаваемый продукт соответствует другим товарам, которые потребитель уже приобрел в компании; 3) характер взаимоотношений, сложившихся у потребителя с компанией; 4) насколько дорогими являются продукты; 5) насколько целенаправленными и хорошо позиционированными являются маркетинговые коммуникации.

♦ Выручка на одно предложение. Если предлагается продукт с низкой ценой, доходы, генерируемые в ходе этого предложения, могут оказаться недостаточными даже при высоком коэффициенте реагирования. Блаттберг отмечает, что компании должны балансировать цену своего продукта (высокая цена означает более низкие дополнительные продажи) с потенциальным объемом продаж (дешевые товары генерируют меньше выручки от продаж).

♦ Маркетинговые издержки на одно предложение. Блаттберг полагает, что компании, не имеющие прочных потребительских баз, могут столкнуться с тем, что дополнительные продажи окажутся для них запредельно дорогими, так как они вынуждены прибегать к очень неэффективным приемам массового маркетинга для выхода на потребителей.
♦ Маржа. Маржа определяется типом предлагаемого товара или услуги и издержками их производства. Блаттберг считает, что маркетологи должны отыскать компромисс между предложением небольшого числа продуктов с высокой маржей (обычно высокая маржа достигается при собственном производстве) и предложением большого числа продуктов с низкой маржей, многие из которых закупаются у третьих лиц.
Вычисление потребительского капитала: формула Блаттберга

Как и Руст, Блаттберг предлагает свою формулу для вычисления потребительского капитала. Более того, на самом деле это не одна формула, а несколько: для вычисления капитала привлечения, капитала удержания, капитала дополнительных продаж и, как результат, общего потребительского капитала. Большинство из этих формул слишком сложны, и поэтому здесь мы ими заниматься не будем, но если вы хотите с ними познакомиться поподробнее, можете обратиться на веб-сайт http://www.customerequity.com. См. также веб-сайт http://www.customerequity.com/ce_in_depth/ce_calculation s/corr_ce_calc.htm, где приведены базовые уравнения, позволяющие скорректировать ошибку уравнения Блаттберга, предлагаемого в этой книге.
Базовая формула Блаттберга для вычисления потребительского капитала выглядит следующим образом:
Потребительский капитал = капитал привлечения + капитал удержания + капитал дополнительных продаж.

Давайте приведем пример вычисления, используя данные одной вымышленной компании, которую Блаттберг называет в расчетах фирмой А (см. примеры 5.1, 5.2 и 5.3).

Вычисление потребительского капитала

Потребительский капитал = капитал привлечения + капитал удержания + капитал дополнительных продаж.
Потребительский капитал = ($592,00) + $2 548 + $1 750,19 = $3 705,69.
ПРИМЕР 5.1. Вычисление капитала привлечения у фирмы А

Источник: http://www.customerequity.com/ce_in_depth/ce_calculation s/corr_ce_calc.htm, November 12, 2001.

ПРИМЕР 5.2. Вычисление капитала удержания у фирмы А

Источник: http://www.customerequity.com/ce_in_depth/ce_calculation s/corr_ce_calc.htm, November 12, 2001.

ПРИМЕР 5.3. Вычисление капитала добавленных продаж у фирмы А

Источник: http://www.customerequity.com/ce_in_depth/ce_calculation s/corr_ce_calc.htm, November 12, 2001.

Оптимизация потребительского капитала: формула Блаттберга

Блаттберг утверждает, что теоретически для компании лучшей стратегией будет достижение максимальных капиталов привлечения, удержания и дополнительных продаж.

Однако с практической точки зрения, соглашается он, подобная стратегия редко возможна, так как у всех структур бизнеса ресурсы ограничены. Поэтому выходом из такого положения становится вариант сбалансированного распределения средств по трем областям (привлечению, удержанию и дополнительным продажам), чтобы в итоге получить потребительский капитал максимально высокого уровня.

Преимущества варианта, при котором сначала отдельно вычисляются капиталы привлечения, удержания и дополнительных продаж, считает Блаттберг, заключаются в том, что здесь выявляются факторы, влияющие на потребительский капитал в целом. В ходе этих вычислений вы понимаете, куда следует инвестировать деньги, выделенные на маркетинг, чтобы добиться их максимальной отдачи.

Работает ли такой подход? Скажем так: и да, и нет. Например, Блаттберг утверждает, чтобы добиться роста потребительского капитала, вымышленная фирма А должна иметь особый идентификатор (в качестве которого могут быть использованы потребительские карты, кредитные карты или другой механизм отслеживания) для своих клиентов.

Ей необходимо отслеживать по крайней мере 80 % покупок потребителя. Ей также требуется отслеживать маркетинговые коммуникации, специальные продвижения, ценообразование, обслуживание потребителей и доходность.

К тому же ей надо иметь полные и надежные данные об издержках на товары, складские работы, дистрибуцию и другие виды работ.

К тому же приходится отслеживать контакты продавцов и другие маркетинговые виды деятельности с потенциальными клиентами и уметь добиваться продаж от новых потребителей, пользуясь данными по всем покупкам этих клиентов.
Блаттберг признает, что многие компании просто не имеют достаточно надежных и / или подробных данных о потребителях, пользуясь которыми можно осуществлять предлагаемые им вычисления, хотя он неоднократно уверяет нас, что фирмы, специализирующиеся на управлении потребительским капиталом, занимаются сбором подобных данных.
Наша точка зрения

Кто стал бы спорить с утверждениями Блаттберга и Руста, что маркетологи должны стремиться создать прочный фундамент для принимаемых ими решений, а не полагаться только на инстинкты и интуицию?

Конечно, балансирование ценности / бренда / удержания или привлечения / удержания / дополнительных продаж вполне обоснованные варианты. Однако чтобы ими можно было воспользоваться, необходимо хорошо разобраться во всех вычислениях, предлагаемых гуру.

Конечно, математические формулы по-настоящему привлекательны. Для лица, принимающего решение, или вещающего гуру, нет ничего более комфортного, чем складывание плюсов, вычитание минусов, возведение неизвестного в степень и умножение получившегося результата на коэффициент, чтобы в конце концов прийти к безошибочному выводу.

К сожалению, наш мир таков, что плюсы какие-то туманные, минусы часто не известны, степень покрыта дымкой таинственности, и поэтому в итоге все становится очень зыбким.

С учетом этого даже самые точные вычисления слишком часто выполняются на основе «размытых» исходных данных, ошибочных допущений или слишком вольных оценок.

Мы, разумеется, хотели бы иногда уметь сводить окружающий нас мир к набору строгих формул, но этого нам сделать не удается. Для этого реальность слишком реальна. Даже физикам приходится довольствоваться вероятными значениями. Что же нам делать в этих условиях?

Некоторые гуру полагают, что мы должны отказаться от наших электронных таблиц, а просто выйти на улицы и заниматься маркетингом там и так, как это делали их предшественники в добрые старые времена.

Устранение маркетинговых проблем, связанных с Р, не означает использования более совершенных формул, применения брендинга или сфокусированности на взаимоотношениях, утверждают они. Все это просто очередные разновидности «ажиотажа».
Этот подход и станет основной темой нашей следующей главы. Но сначала давайте перечислим ключевые идеи, которые мы рассмотрели здесь.
Ключевые идеи

Рабское следование продуктовой рентабельности может оказаться опасным для благополучия компании.

Некоторые типы потребителей вполне целесообразно относить к категории временных и не считать их клиентами, с которыми вы стараетесь установить долгосрочные взаимоотношения. Компания вовсе не обязательно должна стараться достичь 100 % удержания потребителей.

Дополнительное повышение уровней удержания потребителей не обязательно ведет к аналогичному росту прибыли. Зависимость между коэффициентом удержания и прибылью является нелинейной. Конечно, с увеличением коэффициента удержания прибыль растет, но растет только до какого-то момента.

Слишком большое число маркетинговых решений, например, о том, сколько средств, выделенных на маркетинг, инвестировать в формирование бренда и в привлечение потребителей, а сколько на удержание потребителей, по-прежнему принимаются на основе очень небольших исследований и неучтенных порций интуиции.

В отношении потребительского капитала существуют два конкурирующих подхода. В одном акцент делается на росте капитала ценности, капитала бренда и капитала удержания. В другом основное внимание уделяется достижению оптимального баланса между инвестициями в привлечение потребителей, их удержание и дополнительные продажи.

Основные факторы капитала ценности – качество, цена и удобство.

Компании могут увеличить капитал ценности двумя способами: 1) предлагая потребителям более высокую ценность (качество или удобство) при той же цене, что и у конкурентов; 2) предлагая ту же самую ценность, что и конкуренты, но по более низкой цене.

Капитал бренда отражает субъективную и нематериальную оценку потребителями бренда, выходящую за пределы объективно воспринимаемой ценности этого бренда.

Капитал бренда исполняет три роли: 1) выступает в качестве магнита, притягивающего к компании новых потребителей; 2) выступает как визитная карта, чтобы напоминать потребителям о товарах и услугах этого бизнеса; 3) обеспечивает эмоциональную связь между потребителями и компанией.

Капитал удержания – это тенденция, проявляемая потребителями в виде предпочтения бренду, не объясняющаяся объективными и субъективными оценками этого бренда.

Капитал удержания определяется фактическим опытом, сформировавшимся у потребителей в ходе ведения бизнеса с компанией, и усилиями компании, направленными на то, чтобы: 1) повысить вероятность того, что потребитель совершит будущие покупки у нее; 2) добиться максимального размера этих будущих покупок; 3) минимизировать вероятность того, что потребитель совершит покупку у конкурента.

Компании наращивают капитал удержания, предлагая потребителям выгоды, благодаря которым для них становится дороже переключаться на продукцию конкурента, для чего используются различные варианты вознаграждения повторных покупок и спонсорские программы, позволяющие усиливать эмоциональную привязанность потребителя к компании.

Потребительский капитал можно измерить, рассчитав пожизненную ценность среднего потребителя.

Величина фактической пожизненной ценности потребителей зависит от ряда факторов: 1) переключения: привычки потребителей покупать необходимую продукцию более чем у одного продавца одновременно и / или временно прекращать свои взаимоотношения с компанией, но затем их восстанавливать; 2) горизонта планирования: более длительные горизонты планирования дают более высокое значение потребительской стоимости, но при этом менее точны, так как необходимо оценивать будущие темпы инфляции; 3) появления на рынке новых участников, а также действий уже имеющихся конкурентов, принимающих на вооружение новые стратегии.

Привлечение потребителей охватывает все виды взаимодействия компании с ее потребителями, начиная с первого контакта, затем совершения ими первой покупки и до момента первой повторной покупки.

Взаимоотношения с потребителями, сформированные на этапе привлечения, оказывают существенное влияние на коэффициент удержания, а также на степень успешности дополнительных продаж.

Чем выше прибыль компании в результате удержания, тем выше должны быть ее инвестиции в привлечение, так как доходность на инвестиции в привлечение в данном случае является высокой.

Чем больше в процентах первоначальные инвестиции в привлечение могут окупиться за первый год или за любой другой учетный период, тем выше должны быть инвестиции компании в привлечение, так как она может ожидать быстрой окупаемости вложенных в это направление средств.

Удержание потребителей охватывает не только тех потребителей, которые совершают повторные покупки за установленный период времени, но и тех, кто выражает готовность купить у компании снова через какое-то время в будущем.

Вы можете удерживать потребителей, которые не являются к вам лояльными.

Удержание потребителей определяется следующими детерминантами: 1) соотношением ожиданий потребителя и полученным им качеством; 2) полученной ценностью; 3) эффективностью работы механизмов формирования лояльности, таких, как клубы частых покупателей; 4) легкости совершения покупки; 5) обслуживанием потребителей; 6) степенью легкости, с которой потребитель может покинуть компанию.

Дополнительные продажи – это вид деятельности, связанный с реализацией любых дополнительных товаров или услуг уже имеющимся потребителям.

Дополнительные продажи важны, так как: 1) повышают доходность в расчете на потребителя; 2) позволяют компании больше инвестировать в привлечение; 3) дают увеличение как коэффициента удержания потребителей, так и пожизненной ценности потребителя.

Потребительский капитал – это сумма капитала привлечения, капитала удержания и капитала дополнительных продаж.

Целью маркетолога должно быть достижение максимального потребительского капитала за счет оптимизации инвестиций в капиталы привлечения, удержания и дополнительных продаж.

Гуру об ажиотаже

Даррен Бриджер, соавтор книги Душа нового потребителя

Малколм Глэдуэлл, автор книги Точка необратимых перемен

Сэт Годин, автор книги Как выпустить на свободу вирус генерирования идей

Гай Кавасаки, автор книги Правила для революционеров

Дэвид Льюис, соавтор книги Душа нового потребителя
Эммануэль Розен, автор книги Анатомия ажиотажа

Глава 6 Все, что вам необходимо, – это ажиотаж

Всередине 1990-х с Hush Puppies начали происходить странные вещи. Вначале продажи этой модели классической обуви упали, причем очень сильно. Поэтому Wolverine, компания, выпускающая Hush Puppies, серьезно рассматривала вариант закрытия этой товарной линии вообще. Но затем произошло что-то, что объяснить чем-то другим, кроме маркетинговой магии, было невозможно: обувь компании неожиданно стала последним писком моды. Малколм Глэдуэлл, автор книги Точка необратимых перемен , так описывает события конца 1994-го и начала 1995 годов:

...

«Как-то на одной выставке обуви два руководителя, отвечающие за линию Hush Puppies, Оуэн Бакстер (Owen Baxter) и Джефри Льюис (Geoffrey Lewis), случайно встретились с одним стилистом из Нью-Йорка, который в разговоре с ними упомянул, что классические Hush Puppies неожиданно стали популярными и в клубах, и в барах вблизи Манхэттена. «Нам сказали, – вспоминает Бакстер, – что существуют магазины распродаж в лондонском районе Сохо, где эта обувь активно продается. Люди ходили в магазины Ma and Pa, небольшие заведения, в которых эта модель еще была в продаже, и активно ее покупали». Вначале Бакстер и Льюис ничего не могли сообразить. Им было непонятно, как обувь, которая, как им было ясно, вышла из моды, смогла вернуться. «Нам сообщили, что Айзек Мизрахи (Isaac Mizrahi), дизайнер и известная личность (специализация: телевизионные и интернетовские передачи о стилях жизни), сам носит такую обувь, – говорит Льюис. – Я думаю, было бы справедливо упомянуть, что в то время мы и понятия не имели, кто такой этот Айзек».

К осени 1995 года ситуация стала ажиотажной. Вначале в компанию обратился дизайнер Джон Бартлетт (John Bartlett). Он хотел воспользоваться Hush Puppies для своей весенней коллекции. После этого позвонила Анна Сью (Anna Sui), еще одна дизайнер с Манхэттена, которая также хотела заполучить эту обувь для своей выставки. В Лос-Анджелесе дизайнер Джоэл Фитцджеральд (Joel Fitzgerald) установил скульптуру бассета, символа бренда Hush Puppies, на крыше своего голливудского магазина и превратил соседнюю художественную галерею в бутик по продаже обуви этой компании. Когда он однажды красил свое заведение и расставлял товары на полках, вошел известный актер Пи-ви Херманн (Pee-wee Herman) и попросил пару ботинок».

Что произошло с Hush Puppies? Очень простая вещь, отвечают наши гуру. Удачливая компания просто «прокатилась» на волне ажиотажа. Эта волна началась, вспоминает Глэдуэлл, когда ребята с Ист-Виллидж и Сохо начали носить Hush Puppies только потому, что больше никто их не надевал. Это был своего рода протест против истеблишмента, то есть то, что молодежь регулярно делает. Модные дизайнеры обратили внимание на такое поведение молодежи, уловили последние веяния в их предпочтениях и начали использовать обувь компании в своих демонстрациях. В результате волна ажиотажа стала нарастать. Люди, внимательно наблюдающие за деятельностью дизайнеров, стали отмечать эту обувь на моделях и решили, что Hush Puppies – это «круто».

Вскоре, утверждает Глэдуэлл, все на нее «запали». Сначала медленно нарастающая волна ажиотажа вокруг Hush Puppies неожиданно и очень резко стала огромным цунами в области моды, а самое лучшее, что можно об этом сказать, Wolverine почти ничего не пришлось с этим делать: никакого брендинга, никакого формирования взаимоотношений с покупателями, никаких вычислений потребительского капитала, ничего. Все, что ей потребовалось в это время, это сидеть и наблюдать, как развиваются события. Нирвана! Райское наслаждение! Маркетинговый предел! Это был маркетинг, при котором потребители сами делали всю работу, хотя выигрыши от нее собирали маркетологи.

Такой подход является прекрасным решением для всех проблем категории Р. Забудьте про все эти Р , громогласно утверждают некоторые наши гуру. Все, что вам нужно, это одно очень прекрасное В (от английского buzz), под которым мы понимаем ажиотаж.

Что такое ажиотаж?

Вы ведь знаете, что такое ажиотаж, не так ли? Разумеется, отвечаете вы, это давно известный процесс, возникающий в результате активизации неформального мнения, не правда ли? Ну, и да, и нет. В журнале Newsweek говорится, что ажиотаж – это «болтовня заразительного характера на повседневном уровне о новой привлекающей личности, месте или вещи».

Эмануэл Розен, написавший работу Анатомия ажиотажа , утверждает, что он предпочитает более широкое определение: «Ажиотаж – это неформальное мнение о бренде. Это совокупность всех личных коммуникаций между людьми (категории «человек-человек») о конкретном товаре, услуге или компании».

Розен приводит следующий пример.

...

«Прислонившись к школьному забору, стоит парень. Ему лет 13. На нем джинсы и бейсбольная кепка. Он играет в ю-ю (пластмассовый диск для запуска). Вид классный. Вдруг появляется мальчишка моложе него. Он останавливается.

Его взгляд не отрывается от ю-ю, который крутится в воздухе так, что заставил бы Ньютона задуматься о своей теории гравитации и проверить ее еще раз.

– Где ты взял эту штуку? – робко спрашивает младший.

Старший молча продолжает свои занятия.

– Что это за штука? – спрашивает малыш на этот раз громче.

– В магазине Yomega. Они называют ее The Brain (мозги). Она действительно умная, потому что знает, как надо возвращаться к тебе. Клевая штука».

Это, говорит Розен, прекрасный пример того, как начинается ажиотаж. Добавьте сюда комментарии о The Brain, и вы получите ажиотаж.

...

«Мы живем в мире, где потребитель активно сопротивляется маркетингу. Поэтому важно перестать заниматься маркетингом для людей. Идея заключается в том, чтобы создать среду, где потребители сами ведут маркетинг друг с другом».

Сэт Годин

С точки зрения маркетолога, пишет Розен, ажиотаж – это совершенно иное явление, чем предыдущие маркетинговые стратегии. Традиционный маркетинг фокусировался на идентификации групп потребителей, которые, возможно, заинтересуются товаром или услугой, а после этого переключался на целенаправленное взаимодействие с этими группами. Таким образом, фокусом маркетинга было группирование потребителей. Управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) изменило эту сфокусированность, переведя ее с группировки потребителей к установлению взаимоотношений с отдельными потребителями. Ажиотаж в очередной раз меняет фокус, на этот раз с взаимоотношений с отдельными потребителями на взаимоотношения между самими потребителями. Как считает Сэт Годин, ажиотаж (который он называет вирусом генерирования идей) этим не ограничивается. Он меняет правила маркетинговой игры так, чтобы от участия в ней выигрывали все стороны.

...

«Традиционная реклама – это игра, где есть победители и проигравшие. Если ваш продукт получает внимание от целевого потребителя, вы выигрываете, так как ваш продукт занимает свое место в уме потребителя, но за это он платит затрачиваемым временем. Если потребитель недостаточно умен и готов выслушивать всю ненужную для себя рекламу, он теряет время и не получает при этом хотя бы какой-то полезной информации. Это старая модель экономики, в которой каждая трансакция что-то забирает…

[Вирус генерирования идей отличается от этой модели тем, что] создается игра, в которой каждый может выиграть! Если есть отличная идея и она распространяется по «всему улью» (сообществу людей, разделяющих эту идею) бесплатно, каждый, кто соприкасается с ней, выигрывает, причем по нескольким направлениям.

Во-первых, вы как потребитель выигрываете, давая рекомендации своему другу. Это повышает ваш статус значительной личности. Поскольку вы уважаете своих приятелей, вы не станете предлагать им чего-то, что не сделает их жизнь лучше. Если вы поступите наоборот, то ваше влияние начнет уменьшаться.

Во-вторых, выигрывает и человек, с которым вы общаетесь. Это происходит как из-за того, что новая идея изменяет его жизнь, так и от того, что теперь он сам может сообщить эту идею кому-то еще, тем самым повышая свою значительность.

В-третьих, создатель идеи преуспевает и потому, что его идея распространяется и он может продать (свой товар / услугу) людям, которые теперь готовы воспринять его идею более положительно».

( Примечание: у ажиотажа могут быть самые разные названия, такие, как вирус генерирования идей, вирусный маркетинг и евангелизм, но фактически, каким бы термином это явление ни называли, ажиотаж остается ажиотажем. Некоторые дополнительные разъяснения приведены в табл. 6.1.)

ТАБЛИЦА 6.1.

Ажиотаж под различными обличиями

Описывая ажиотаж, наши гуру пользуются самыми разными терминами. Укажем некоторые из них, наиболее популярные.

Вирус генерирования идей . В своей книге Как выпустить на свободу вирус генерирования идей Сэт Годин описывает вирус генерирования идей как «большую идею, которая распространяется, как лесной пожар, по целевой аудитории, новинка, которая охватывает какую-то часть населения, информируя каждого, кто с ней соприкасается». Годин утверждает, что существуют два основных отличия между вирусом генерирования идей и неформальным мнением. Во-первых, утверждает он, вирус генерирования идей распространяется гораздо быстрее, чем неформальное мнение, так как обычно для этого используется Интернет. Во-вторых, из-за того, что вирус генерирования идей распространяется быстро, он имеет более длительное воздействие, чем неформальное мнение. Каждое поколение получателей сообщения имеет большую численность, чем предыдущее. И наоборот, при сценарии медленно распространяемого неформального мнения каждое поколение может часто быть малочисленнее предыдущего.

Вирусный маркетинг . Годин определяет вирусный маркетинг как отдельный случай вируса генерирования идей. Он поясняет это так: «Вирусный маркетинг – это вирус генерирования идей, в котором средой для вируса выступает продукт». Наглядным примером вирусного маркетинга можно назвать Hotmail. Эта компания предоставляет возможность своим клиентам бесплатно пользоваться электронной почтой, но каждое сообщение, посылаемое через нее, содержит маркетинговую информацию Get Your Private, Free E-mail from Hotmail at www.hotmail.com (Получи свой E-mail бесплатно от Hotmail по адресу www.hotmail.com). Поэтому, когда люди используют этот продукт, они распространяют эту информацию, словно вирус.
Евангелизм . Гай Кавасаки, автор книги Правила для революционеров , использует термин «евангелизм» для обозначения «процесса», в ходе которого люди не просто покупают ваш товар, услугу или взаимодействуют с вашей компанией, а начинают верить в ваш продукт, услугу или компанию настолько, что становятся вашими истовыми сторонниками. Он утверждает, что предшественником евангелизма является неформальное мнение, но только в более проактивном и агрессивном варианте, чем обычно.
Источник: Seth Godin, Unleashing the Ideavirus ( Dobb’s Ferry, NY: Do You Zoom, Inc., 2000 ), p. 20 and 65; Guy Kawasaki and Michele Moreno , Rules for Revolutionaries ( New York: HarperBusiness, 1999 ), p. 84 .

Почему ажиотаж сегодня столь важен?

Наши гуру утверждают, что есть несколько причин, объясняющих, почему в наши дни вам так важно сфокусироваться на обеспечении ажиотажа вокруг вашего продукта. Укажем здесь самые основные.

Причина для создания ажиотажа № 1: ажиотаж играет основную роль в наши дни для решений, связанных с покупкой многих типов товаров и услуг

Розен говорит, что первоначально он относился скептически к тому, что ажиотаж оказывает сильное влияние на решения о покупках. Разумеется, ажиотаж может оказать свое влияние на продажи высокотехнологичных продуктов вроде программного обеспечения, но он сомневался, имеет ли он какое-то влияние на других рынках. Так продолжалось, рассказывает он, до того, пока он не провел некоторых исследований. И вот что он обнаружил.

♦ 65 % потребителей, купивших карманный электронный организатор (Palm), сообщили производителям этого устройства, что они услышали о нем от другого человека.

♦ 47 % читателей журнала Surfing полагают, что самое сильное влияние на их решение заняться серфингом и связанными с этим покупками оказали на них друзья.

♦ Друзья и родственники: по данным Ассоциации индустрии путешествий, это источник номер один информации о местах, которые целесообразно посетить, о маршрутах, отелях или прокате автомобилей. Из всех респондентов, которые участвовали в их опросах, 43 % источником такой информации назвали друзей и членов семьи.

♦ 57 % потребителей одного автомобильного дилера в Калифорнии узнали о нем благодаря неформальному мнению. «В этом нет ничего необычного», – утверждает Джим Калахан (Jim Callahan) из компании Dohring Company, которая каждый год проводит исследования работы 500 автомобильных дилеров по всей стране.

♦ Каждый год мы слышим о таких кинофильмах, как The Blair Witch Project (Проект Блэр Уитч) или There’s Something About Mary (Кое-что о Мэри), на прокат которых большое влияние оказывает неформальное мнение. Как было установлено в исследовании, проведенном агентством Maritz Marketing Research, 53 % посетителей кинотеатров в той или иной степени полагаются на рекомендации других людей, к мнению которых о том, следует ли им «сходить посмотреть кинофильм», они прислушиваются. Неважно, сколько денег Голливуд закачивает в рекламу, люди часто консультируются друг с другом о том, какие фильмы стоит посмотреть, а какие можно пропустить.

♦ Как следует из результатов того же исследования, 70 % американцев полагаются на советы других, когда выбирают нового врача. 63 % женщин, опрошенных журналом Self , указывают «рекомендации друзей, членов семьи или коллег по работе» в качестве одного из факторов, влияющих на их покупки лекарств, продаваемых без рецепта.

Причина для создания ажиотажа № 2: в наши дни слишком много шума

Розен отмечает, что эксперты по рекламе полагают, что потребители каждый день подвергаются воздействию примерно 1500 рекламных материалов. Их реакцией на это становится своего рода самозащита. (См. подробнее об этом наше обсуждение неэффективности рекламы в гл. 3.) Из-за этого у вас мало шансов как-то выделиться из этого огромного хора.

Вместе с тем потребители действительно прислушиваются к мнению своих друзей, и ажиотаж позволяет выделиться из шума даже тогда, когда ничто другое не работает.

Причина для создания ажиотажа № 3: люди вам не доверяют

Розен утверждает, что степень потребительского скептицизма стала ему особенно понятна на одной торговой выставке, где он присутствовал.

«Помню, я как-то стоял возле нашего павильона на торговой выставке. Оставалось примерно 4 недели до выпуска новой версии нашего программного обеспечения. Возле павильона остановился молодой ученый, и я показал ему, как работает новая версия. Это произвело на него впечатление, но когда я сообщил ему, что эта версия появится в продаже только через месяц, он тут же отошел от меня, и единственное, что я успел услышать, были его слова: «Все это пока так неопределенно». Для него оказалось безразличным, что я только что показал ему рабочую версию (работы над которой велись более года). Для этого человека увиденное программное оборудование как бы не существовало, и он, очевидно, не поверил, что оно будет выпущено через 4 недели».

Наша точка зрения

По Розену, «неопределенность – это реально». Мы это также хорошо знаем. Мы, например, сами испытываем сильную привязанность к нашим жестким дискам. Мы не можем просто взять и удалить их. Мы не можем даже как следует почистить наши компьютерные корзины, накопившие горы разного мусора. А кто-нибудь из вас знает, как перерабатывать диски CD?

Недоверие потребителей становится все более распространенным явлением. Розен приводит результаты обзора, проведенного фирмой Porter Novelli, специализирующейся на паблик рилейшнз, из которого следует, что только 37 % опрошенных доверяют компьютерным компаниям и фирмам, занимающимся разработкой программного обеспечения.

В других отраслях положение дел даже хуже. Так, только 28 % потребителей считают, что фармацевтические компании заслуживают «высокого или хотя бы какого-то доверия». Только 18 % полагают, что производителям автомобилей можно доверять, и только 16 % испытывают подобные чувства в отношении страховых компаний.
Можно выразить эту идею более кратко, считает Розен: люди думают, что ажиотаж, с которым они сталкиваются, общаясь с друзьями, гораздо более достоверный канал, чем пиаровские или рекламные кампании.
Причина для создания ажиотажа № 4: Интернет

Благодаря Интернету, пишет Розен, люди общаются сегодня столь интенсивно, как никогда прежде. Они могут разговаривать и дискутировать в чатах: «Какая видеокамера хорошая? Следует ли мне приобрести этот диск DVD?» Помимо ответов на такие вопросы, мы теперь можем получить почти любую интересующую нас информацию, например «Насколько детское питание Similac схоже с кормлением грудью?» По этому поводу Годин указывает следующее:

...

«Давайте вспомним прошлое. Причем достаточно отдаленное. Приблизительно десятилетней давности.

С каким числом людей вы поддерживали регулярные телефонные контакты 10 лет назад? Ну, с 10, 20 или 30 людьми, если говорить о вашей личной жизни, и может быть, со 100 на работе?

Теперь же взгляните на ваши входящие электронные письма или на список коротких сообщений, которыми вы обмениваетесь. Сколько людей теперь вступают с вами в контакт каждую неделю?

Мы действительно сейчас более связаны друг с другом, чем когда-либо в прошлом. Кроме того, сейчас у нас есть связи второго, третьего и даже четвертого порядка. В моем электронном почтовом ящике оказывается сообщение от кого-то, кто женат на ком-то, с кем я общался в летнем лагере 20 лет назад и кто получил мой электронный адрес от нашего общего друга.

Другое сообщение поступило от вашей бывшей сотрудницы, где говорится о враче, который может потерять свою лицензию из-за того, что использует слишком радикальные медицинские подходы, а также о том, как пострадает ее свекровь, если этот доктор не сможет больше заниматься медицинской практикой.

Лично мне трудно представить сейчас человека, вступающего в контакт со мной, если для этого ему придется пройти часть пути по поселку и постучаться в дверь моего жилища или поднять телефон и позвонить мне. Но с того момента, как вы подсоединяетесь к Интернету, на том или ином уровне вы подсоединяетесь к каждому другому человеку. А эти подсоединения заставляют идеи путешествовать, причем очень быстро».

Благодаря Интернету ажиотаж становится неформальным мнением, подпитанным стероидами. Подумайте, говорят наши гуру, насколько более ограниченным является безинтернетовское неформальное мнение по сравнению с интернетовским ажиотажем.

Прежнее неформальное мнение распространялось медленно. Вы встречались с другом на улице или в офисе. В ходе разговора по телефону вы говорили какие-то слова, тонко намекая на те или иные события. Вы что-то упоминали в письме. Вы не могли выйти на большое число людей, и в основном ваше общение строилось в варианте «один человек за контакт».

Так как неформальное мнение распространялось медленно, а число вовлекаемых в него людей было небольшим, пишет Годин, вирусу, генерирующему идеи, было трудно вызвать по-настоящему инфекционный процесс. Как только люди переставали контактировать напрямую друг с другом, этот вирус начинал чахнуть и терять свою силу. Из-за этого при неформальном мнении каждое поколение получателей и отправителей сообщения, как правило, становилось меньше предыдущего.

При ажиотаже в интернетовском режиме ситуация становится совершенно иной. Каждый человек, участвующий в этом процессе, может выйти на гораздо больший круг людей, причем сделать это очень быстро. Как пишет Годин, скорее всего, в вашей адресной книге насчитывается 100, а может быть, и 1000 электронных адресов. Трудно ли вам отправить сообщение (создать ажиотаж) каждому из них? Сейчас никакого труда это не представляет, и если вы не верите гуру, попытайтесь это сделать сами. Наберите следующее электронное сообщение:

...

«Привет. Я сейчас читаю самую лучшую книгу о маркетинге из всех, с которыми я когда-либо встречался в своей жизни. Она действительно отличная. Это Guru Guide TM to Marketing , которую написали Джозефф Бойетт и Джимми Бойетт. Сходите сегодня же и купите ее экземпляр для себя. Я обещаю вам, что вы не пожалеете об этом. Подпись (здесь вставьте свою фамилию)».

Теперь отправьте это сообщение каждому лицу, указанному в вашей адресной книге. Посмотрите, как легко вы это сделали. Кстати, мы заранее благодарим вас за этот опыт, также благодарят вас за это и наши издатели.

Причина для создания ажиотажа № 5: новый потребитель хочет подлинности

В своей книге Душа нового потребителя Дэвид Льюис и Даррен Бриджер сообщают о появлении группы новых потребителей, которые, как они считают, меняют рынок почти в каждой отрасли.

Эти потребители выходят за границы привычных половых, этнических, затратных и практически всех других разграничивающих линий, но при этом, по мнению Льюиса и Бриджера, имеют ряд общих характеристик. У них отсутствует ряд привычных параметров.

Время : они постоянно жалуются, что им не хватает времени в сутках, чтобы удовлетворить все запросы, возникающие у них.

Внимание : если вы не можете понять или увидеть их личные особенности, они быстро переходят к другому.

Доверие : они не верят ни производителям, ни розничным торговцам, ни провайдерам услуг.

В то же время у них есть и ряд других общих характеристик.

Индивидуалистичны : как Льюис и Бриджер описывают это, они «плавают в одиночку или небольшими группами, а не сбиваются в огромные стаи, что было характерно для потребителей в прошлом».

Вовлечены : они вовсе не собираются в первую очередь покупать яйца. Они просто хотят знать многое о яйцах, которые они покупают. Должны ли яйца быть одинакового размера? Как обращались с цыплятами? Кормили ли их органическими овощами? Не произведена ли эта одежда с использованием детского труда? Производились ли испытания этого шампуня на животных?

Независимы : они ненавидят жесткий вариант продаж, подвергают сомнению привычные подходы и требуют своего участия в диалоге.

Информированны : они «проверяют наклейки, изучают содержание, сравнивают цены, анализируют обещания, взвешивают мнения, настойчиво задают вопросы и знают свои юридические права».
Более всего эти новые потребители хотят достоверности , то есть реального положения вещей. В связи с этим Льюис и Бриджер отмечают, что у японцев есть два различных термина, между которыми они проводят четкую границу: мирьёкутеки хиншитцу (качество, которое очаровывает) и атаримае хиншитцу (качество, которое ожидается). Новые потребители хотят получить мирьёкутеки хиншитцу, и, когда им надо найти его, они знают, что ажиотаж более надежный источник, чем корпоративные восхваления.

Следует ли вам заниматься ажиотажем?

Предположим, вы считаете, что ажиотаж вам подходит, более того, вы считаете этот вариант для себя полезным, а от обычного самостоятельного расхваливания своей продукции вы отказываетесь. Или, может быть, вас просто заинтриговала идея поставить дело так, чтобы потребитель сам занимался всей маркетинговой работой. Независимо от вашего мотива, как вы узнаете, в какой мере ажиотаж для вас оправдан? Розен полагает, что ответ на этот вопрос во многом зависит от вашего товара, от типа потребителей, которых вы хотите заполучить, и от вашей маркетинговой стратегии.

Продукты, создающие ажиотаж

По мнению Розена, некоторые продукты естественным образом генерируют более бурный ажиотаж, чем другие, так как они относятся к тому виду товаров и услуг, о которых люди больше хотят говорить. Он приводит следующие примеры этого рода.

♦ Эмоционально насыщенные продукты , такие, как книги, пластинки и кинофильмы. Потребители, которых я (Розен) опрашивал, говорили что-то вроде «Я просто балдею от этого» или «Эта штука очаровала меня», описывая свой первый контакт с некоторыми продуктами, о которых они позже сообщали другим.

♦ Продукты-новинки . Люди говорят о них и потому, что эти продукты предоставили им новые выгоды, и потому, что на них производит большое впечатление мастерство их создателей. Первые веб-браузеры Mosaic, а затем Netscape породили невероятный ажиотаж, потому что люди увидели полезность этих инструментов и с восторгом восприняли творчество людей, создавших эти продукты.

♦ Продукты, создающие личный опыт . Когда для оценки товара или услуги требуется личный опыт, также вполне можно ожидать появления ажиотажа. Под эту категорию попадают, например, отели, авиакомпании, автомобили и книги.

♦ Сложные продукты вроде программного обеспечения или медицинских приборов. В их отношении мотивация возникает из-за необходимости сократить степень риска. Если люди не разбираются хорошо в продукте, они вынуждены общаться с другими, чтобы понять, как лучше преодолеть узкие места.

♦ Дорогие продукты , например компьютеры или потребительская электроника. И здесь основным мотивирующим фактором выступает риск.

♦ Продукты, привлекающие внешнее внимание , такие, как одежда, автомобили и сотовые телефоны. Люди, как правило, разговаривают о том, что бросается в глаза. Если ваш продукт для них является скрытым, то, вполне вероятно, они будут обсуждать его меньше.

Другие примеры продуктов, о которых люди, скорее всего, будут говорить, включают следующие категории.

♦ Продукты, вызывающие эмоциональную реакцию , такие, как кинофильмы ужасов, вроде The Blair Witch Project (Проект Блэр Уитч) или Psycho (Психоанализ).

♦ Продукты, рекламирующие себя сами , например первые чемоданы на колесиках.

♦ Продукты, оставляющие следы, после того как ими воспользовались , примером которых можно назвать Magnetic Poetry.

♦ Продукты, которые становятся тем более полезными, чем больше людей пользуются ими (телефоны, факс-аппараты, электронная почта).

♦ Продукты, совместимые, по мнению людей, с уже существующей структурой (компьютерные устройства Palm карманного типа). Розен отмечает, что людей очень привлекает Palm, когда они знакомятся с его возможностями как механизма выдачи информации об адресах, графиках контактов и т. д. Это такое устройство, о котором вы хотели бы рассказать своим друзьям, потому что оно делает именно то, в чем вы всегда испытывали большую потребность.

♦ Продукты, которые делают многое самостоятельно , например фотоаппараты, о которых их производители говорят: «Вы нажмите только на кнопку, а мы сделаем все остальное». Устройство, которое упрощает выполнение операций, то есть «делает все остальное», стоит того, чтобы люди о нем говорили.

Люди, участвующие в ажиотаже

Некоторые из нас больше подвержены ажиотажу, чем остальные. Как утверждает Розен, молодежь в возрасте от 18 до 24 лет более настроена на ажиотаж, чем люди, перевалившие за 55. К числу особо подверженных также относятся недавно прибывшие эмигранты и ученые. Поэтому, если ваша целевая потребительская аудитория – это физики-ядерщики в возрасте от 18 до 24 лет, недавно прибывшие в страну, у вас есть множество причин, чтобы прибегнуть к ажиотажу.

Маркетинговая стратегия, основанная на ажиотаже

И наконец, утверждает Розен, ваш продукт являетесь хорошим кандидатом на использование ажиотажа, если он в целом хорошо соответствует вашей общей маркетинговой стратегии.

Например, если вы предлагаете свой продукт категории «бизнес-бизнес» в среде, где решения о покупке осуществляются централизованно, генерирование большого ажиотажа на потребительском уровне может не принести вам существенной пользы. С другой стороны, если конечные пользователи так или иначе оказывают влияние на централизованно принимаемое решение о покупке, например они участвуют в оценивании конкурирующих продуктов, то ажиотаж может оказаться вполне приемлемой для вас стратегией.

Ваш продукт должен превышать ожидания
Есть еще один аспект, который обязательно следует учитывать, когда вы анализируете, в какой степени вариант ажиотажа для вас подходит, пишет Розен. Это то, насколько ваш товар или услуга качественны. Ваш продукт должен быть отличным или по крайней мере превосходить ожидания. В противном случае, предупреждает Розен, вы действительно получите ажиотаж, но совсем не тот, на который рассчитывали.

Искусство и наука ажиотажа

Предположим, вы решили, что у вас действительно есть товар или услуга, которые могут вызвать ажиотаж. Но возникает вопрос, как этого добиться реально. Давайте вспомним, как в примере с Hush Puppies, приведенном в начале этой главы, возник ажиотаж. Фактически маркетологи Wolverine были из тех людей, кто последним оказался в него втянутым. Другими словами, не они начали этот ажиотаж и не они контролировали его развитие, после того как он возник. Конечно, когда ажиотаж работает на вас, это прекрасная позиция, о которой можно только мечтать. Вам не надо ничего делать, а при этом ваши продукты разлетаются с прилавков, словно ракеты со стартовой площадки. Вы же только стрижете купоны.

Но давайте предположим, что вы не столь удачливы. Ваш товар / услуга не готовы самостоятельно вызывать ажиотаж. Есть ли в таких условиях что-то, что вы можете сделать, чтобы ажиотаж начался. Скорее всего, ответы наших гуру на этот вопрос будут такими: «Да», «Может быть», «Мы думаем так», «Мы не уверены в этом, но у нас есть некоторые идеи». Эти ответы вас устроили? Не совсем, но следует учесть тот факт, что в настоящее время нет ни одного специалиста, кто в полной мере понимает сущность ажиотажа. Годин так пишет по этому поводу:

...

«На сегодняшний день никто пока не предложил надежной формулы для создания вирусов (ажиотажа), которые можно использовать, чтобы гарантированно добиться успеха. Да и вообще пока можно указать лишь горстку людей, регулярно и удачно запускающих подобные вирусы (генерирующие ажиотаж).

Я надеялся, что смогу ответить на ваш вопрос о том, как это можно сделать. Но, к сожалению, я этого не знаю. Когда я вижу, как это происходит, я понимаю, что делается, но думаю, что в основном все это искусство».

С учетом откровений Година на сегодняшний день можно констатировать следующее: 1) создание ажиотажа – это скорее искусство, чем наука; 2) очень немногие гуру сами смогли успешно сгенерировать ажиотаж; 3) почти никому не удалось успешно осуществить ажиотаж дважды, хотя наши гуру, в том числе и сам Годин, по-прежнему предлагают свои рекомендации о том, как это делается. Мы обобщим некоторые лучшие из советов наших гуру в следующих параграфах, где рассматривается, почему люди прибегают к ажиотажу и кто в нем участвует, после чего разберем некоторые из рекомендаций о том, как добиться успеха в этом процессе.

Почему мы участвует в ажиотаже

Почему люди «шумят»? Розен отвечает, что для этого существует очень простая причина: все это заложено в наших генах. Розен полагает, что мы шумим по следующим причинам.

♦ Мы запрограммированы с самого рождения делать это . «Распространение информации – это эффективный механизм выживания ворон, пчел, муравьев и людей. Возможно, нам больше не нужно обладать профессиональными знаниями о том, как охотиться на бизонов, но мы по-прежнему запрограммированы на это. И поэтому, когда мы сталкиваемся с некоторыми вопросами выживания, вроде поиска работы, мы в значительной степени полагаемся на рекомендации других людей».

♦ Мы шумим для обеспечения контактов . Розен считает, что разговоры помогают нам устанавливать и поддерживать союзы и социальные связи. Это порождает дружелюбие. Мы всегда ищем темы для контактов, а товары и услуги – прекрасная вещь для начала разговора. «Каким кремом после бритья вы пользуетесь? Что вы используете для начинки? Где вы останавливались в Нью-Йорке во время последней поездки туда? Вам понравился этот отель?»

Розен считает, что другой причиной, по которой мы говорим о продуктах, таких, как последняя электронная штука, которую мы купили, или последняя книга, которую мы прочитали, это отправка сообщения людям о том, насколько мы богаты, умны или современны. «Слова, – пишет он, – это часто своего рода валюта, которой мы обмениваемся для управления важнейшим активом – нашей репутацией. И продукты нам в этом помогают».

♦ Мы шумим, чтобы внести в этот мир смысл . Вспомните, что мы говорили о распространении брендов в гл. 2. В начале 1970-х в мире веб-сайтов не было вообще, теперь их свыше 4,7 миллиона, и их число растет каждый день. В 1970-х Colgate выпускала два типа зубной пасты. Сегодня она производит 17 разновидностей паст. Видов спортивных автомобилей в 1970-х было 8, в наши дни – 38. И этот список можно бесконечно продолжать. Розен пишет, что расширение числа вариантов выбора сделало нашу жизнь более сложной и затруднительной. Кроме того, каждый день появляются десятки новых продуктов, с которыми мы хотим познакомиться. Как они работают? Стоят ли они затраченных на них денег? Разобраться в столь широком ассортименте, разумеется, трудно. Поэтому в таком мире все, что похоже на ажиотаж, помогает нам внести смысл, упорядочить варианты и через это упорядочить сам этот мир.

♦ Мы шумим, чтобы сократить риски . Ажиотаж приносит дополнительную выгоду, считает Розен, сокращая риски, издержки и неопределенность. Он рассказывает, что, когда он недавно переехал жить в другое место, ему пришлось отказаться от услуг прежнего врача и найти себе другого. Он опросил своих новых соседей и коллег по новой работе, чтобы они порекомендовали ему врача, который им нравится. Если выразить эту идею более кратко, то он проверил, что говорят в округе о врачах. Он отмечает, что 70 % американцев спрашивают совета у других людей, прежде чем выбрать доктора. Хотя опрашиваемые люди редко обладают высокой квалификацией, чтобы судить о компетентности врача, мы чувствуем себя комфортнее, когда большинство пациентов врача считают его профессионально хорошо подготовленным.

♦ Мы шумим, потому что это вносит осмысленность в экономику . Розен отмечает, что еще одна причина нашего участия в ажиотаже объясняется тем, что порой это просто для нас выгодно: если мы можем убедить других людей покупать такие же товары или принимать на вооружение те же технические стандарты, которыми мы пользуемся сами, нам это удобнее. Ведь если мы, скажем, применяем Windows или Word компании Microsoft, нам гораздо легче обмениваться информацией с другими людьми, если в их компьютерах установлено то же самое программное обеспечение. И наоборот, мы так или иначе можем участвовать в создании отрицательного ажиотажа и пытаться, чтобы другие люди не стали пользоваться другими, может быть, и более совершенными продуктами, если нам придется переходить на их стандарт, а значит, нести дополнительные издержки.

♦ Мы шумим, чтобы снять напряжение . Розен подчеркивает, что иногда люди шумят просто для того, чтобы направить свою энергию в другой канал или рассеять свой гнев. Допустим, у них сложилось негативное мнение о какой-то компании, и они хотят разрядиться, снять стресс. Вспомните, что мы и сами так поступаем. Как часто вы рассказывали другим о своем отрицательном опыте, который вы накопили, опробуя программное обеспечение или неудачно взаимодействуя с какой-то компанией?

Кто участвует в ажиотаже?

Как мы предположили в предыдущем параграфе, в ажиотаже участвуют все. Поэтому ответ на вопрос, кто участвует в ажиотаже, очевиден. Да мы все. Но с другой стороны, говорят наши гуру, наше участие в ажиотаже далеко не одинаково. Некоторые из нас шумят лучше, громче, чаще и с большим усердием, чем другие. Кто же эти супершумовики? В качестве объяснения давайте обратимся к нашему гуру Глэдуэллу, автору книги Точка необратимых перемен .
Вы помните Поля Ревира (Paul Revere)? Нет, не поп-группу 60-х годов под таким же названием, а того Поля Ревира, которого мы знаем как одного из тех недовольных, кто сыграл заметную роль в формировании отрицательного мнения, сложившегося у американцев об англичанах в конце XVIII века. Может быть, вы встречались со следующей поэмой Лонгфелло?
«Запомните, дети, – слышал весь мир,

Как в полночь глухую скакал Поль Ревир…

То было в семьдесят пятом году

Восемнадцатого апреля, – день тот

И сейчас предо мною так ясно встает.

Он другу сказал: «Я сигнала жду.

Коль ночью из города наступать

Начнут британцы, ты дай мне знать,

На Северной церкви зажги звезду, —

Одну, если сушей, а морем – две.

Я буду с конем бродить в траве

На том берегу, и, увидя сигнал,

Коня бы я в бешеной скачке погнал,

Чтобы всюду с оружием народ вставал!»

[Перевод М. Зенкевича в книге Американская поэзия в русских переводах.  – М.: Радуга, 1983.]

Поль Ревир. Той злополучной ночью он вскочил на свою лошадь и проделал именно все то, о чем говорится в поэме. Он проскакал по всем местечкам Мидлсекса – Чарлстону, Мэдфорду, Норд-Кембриджу, Менотоми, – проделав весь путь от Бостона до Лексингтона, словно безумный, и создавая вокруг себя ажиотаж: «Британцы идут! Британцы идут!» – и действительно всколыхнул весь регион. Люди выпрыгивали из своих постелей, хватали ружья и участвовали – кто больше, кто меньше – в боевых действиях. А потом пришел следующий день, и этот день для британцев оказался черным.

Скачка Поля Ревира – это классический случай очень успешного ажиотажа, заявляет Глэдуэлл. Ревир сделал распространение неформального мнения по-настоящему эпидемичным процессом. Но что помогло Ревиру добиться такого успеха?
Глэдуэлл признает, что у Ревира была действительно сенсационная новость, важная для жизни каждого, встречавшегося на его пути, но, подчеркивает Глэдуэлл, одной этой новости для того, чтобы всколыхнуть все население, было недостаточно. Это подтверждается тем, что был еще один человек, проскакавший той же ночью и передававший ту же самую новость, но его успехи в создании ажиотажа были очень скромными.
...

«В то самое время, когда Ревир начал свою скачку на северо-восток от Бостона, другой революционер, его единомышленник, кожевенник Уильям Доуз, направился к Лексингтону через города, лежащие к востоку от Бостона. Он распространял то же самое сообщение и проскакал через большое число городов и проделал столько же миль, что и Поль Ревир. Однако скачка Доуза не привела к большим результатам. Лидеров местной милиции его слова не встревожили. Более того, на следующий день в сражении участвовали всего несколько человек из одного из основных городов, лежавших на его пути, а именно Уолтхэма, что впоследствии заставило историков прийти к выводу, что в этих местах население было настроено пробритански. На самом же деле жители Уолтхэма просто не поняли, что британцы приближаются, и эта ситуация сохранялась до тех пор, пока не было слишком поздно. Если для эпидемического распространения слухов значил бы только характер новостей, то ночная скачка Доуза была бы столь же результативной, как и у Ревира. Однако этого не произошло».

Почему же Поль Ревир добился успеха в создании ажиотажа, в то время как Доуз, имея ту же самую новость, не преуспел? Ответ, говорит Глэдуэлл, заключается в том, что «успех любого типа социальной эпидемии (особо успешного ажиотажа) в значительной степени зависит от степени вовлеченности людей, имеющих особые и редко встречающиеся комбинации социальных характеристик». Новость Ревира попала прямо в нервную точку (породив социальный процесс эпидемического характера), а у Доуза нет прежде всего из-за разницы между этими двумя людьми.

Некоторые люди, вроде Ревира, имеют особый талант для создания ажиотажа, которым большинство из нас не обладают, они относятся к той категории людей, которых следует знать, потому что их участие в ажиотаже вокруг вашей маркетинговой компании для вашего успеха критично. Глэдуэлл относится к этим особенно талантливым «шумовикам» особо внимательно, подразделяя их на три категории: коннекторов (посредников), знатоков и продавцов. Давайте посмотрим, как Глэдуэлл высказался о каждом подвиде таких талантливых шумовиков.

Коннекторы

По классификации Глэдуэлла, коннекторы – это люди, которые знают множество других людей. Разумеется, каждый из нас знаком с большим числом других людей, но только о некоторых говорят: «О, это еще тот тип, он здесь знает всех и каждого».

Однако мы недооцениваем ни важности этих людей в создании ажиотажа, ни того, сколько реально людей они могут охватить в ходе такой кампании. Чтобы доказать это, наши гуру предлагают простую игру, для которой используется список из 250 фамилий, случайным образом выбранных из телефонной книги Манхэттена. (Поскольку далеко не у всех читателей этой книги на русском языке есть много знакомых из числа американцев или англичан, то, чтобы не лишать их удовольствия принять участие в описываемой здесь игре, для данного издания мы случайным образом выбрали 250 фамилий из телефонного справочника одного из русских областных городов. – Прим. пер. )

Суть игры следующая. Вы анализируете этот список и ставите себе один балл за каждого человека, которого вы знаете, если у него такая же фамилия. Чтобы получить этот балл, вы должны знать и имя этого человека и при этом он или она должен / должна знать вас. Выберите удобное время, внимательно проанализируете фамилии и ставьте себе плюс один балл за каждого человека с такой фамилией, если вы с ним / ней знакомы, причем вы можете знать несколько человек с одной и той же фамилией. Например, пусть вы знаете троих, фамилия у которых Голубев.

В этом случае вы получаете 3 балла на свой счет. (С учетом того, что фамилия на русском языке очень часто передает пол: Голубев, Голубева, а на английском нет [Bell может быть и Diana, и Enrico], в данном случае, чтобы наши читатели изначально не оказались в более трудной ситуации, будем считать, что фамилия, приведенная в мужском роде, передает всех лиц – и мужчин, и женщин, которые ее носят. Это уравняет наши шансы с гражданами англоязычных стран. – Прим. пер. ) Ну что, начнем.

Абакумов

Авдеев

Агапов

Адашкин

Александров

Алексеев

Алехин

Аникин

Антонов

Апполонов

Арсеньев

Астахов

Афиногенов

Бабкин

Байбаков

Баранов

Башкиров

Белкин

Белозерцев

Беляков

Беспалов

Бобров

Борисов

Бородин

Бояркин

Бронякин

Булычев

Бурмистров

Бучинский

Васильев

Вахнин

Веселков

Виноградов

Воеводин

Волков

Володченко

Воробьев

Выставкин

Гаврилов

Ганин

Георгиевский

Гладков

Глухаткин

Голенко

Головко

Гончарук

Гордеев

Горошинский

Готман

Гречихин

Грицай

Грошелин

Гусев

Давидсон

Данилов

Дементьев

Демкин

Дмитриев

Додонов

Дорохин

Дьяконов

Евдокимов

Ежов

Елисеев

Емельянов

Ермаков

Ермолов

Ефимако

Желонкин

Жиленко

Забелин

Задорин

Захаров

Защепин

Зеленов

Знаменский

Зуев

Иванов

Иванушкин

Игнатов

Ильин

Исангалин

Казарян

Калинин

Камалов

Капустин

Кармышев

Карпухин

Качалкин

Киктенко

Киркицкий

Кисилев

Ковалев

Козлов

Козыркин

Колканов

Колышкин

Комаров

Кондратьев

Константинов

Корнюхин

Королев

Коротков

Косачев

Костров

Котов

Кошелев

Краснов

Кривошеев

Крылов

Крючков

Кузенков

Кузнецов

Кулаков

Куликов

Купряшин

Курносов

Кушнырев

Лаванов

Лазарев

Ларькин

Леонов

Лобанцев

Ломакин

Лунев

Любимов

Макаров

Макарычев

Максимов

Мамонтов

Мартынов

Маслов

Матвеев

Медов

Мельников

Милехин

Миносьянц

Михалев

Мишковский

Морозов

Мосейчук

Мохна

Мурашов

Набиев

Назаров

Некрасов

Нефедов

Никитин

Никольский

Новиков

Нюхченков

Овчинников

Окладников

Осипов

Павлов

Панин

Панов

Паншев

Патрикеев

Пензин

Першиков

Петров

Подольский

Полосин

Поминов

Попов

Порывай

Прокофьев

Просолов

Прохоров

Пузанов

Пушков

Разумов

Ревякин

Рожков

Романов

Ружанский

Рыбаков

Рябинин

Савельев

Савченко

Салихов

Самсонов

Сарсембаев

Сахаров

Селихов

Семешкин

Сергеев

Серов

Сидоров

Симонов

Скачков

Скуратов

Смирнов

Сморчков

Соколов

Солдатов

Соловьев

Сорокин

Спиридонов

Степанов

Стешенко

Стрижнов

Сугробов

Сурнычев

Тарасов

Текнов

Терехин

Терещенко

Тимощук

Тихомиров

Токаев

Топорков

Трифонов

Улитин

Устроев

Фадеев

Федоров

Федотов

Феклин

Фирсов

Фонин

Хабарин

Хатуаев

Холодков

Хоронюк

Цалкович

Чаплин

Чемеркин

Черкасов

Чернов

Четошников

Чикинов

Чумиков

Шабаров

Шальнов

Шариков

Шевченко

Шерстнев

Шибнев

Широков

Шлейфер

Шульженко

Щевелев

Щербаков

Эверт

Юсупов

Яблоков

Яковлев
Янкин
Какие у вас результаты? Глэдуэлл утверждает, что он протестировал на этой игре свыше 400 людей разных профессий и стилей жизни. Как можно было ожидать, результаты были разными. В группе студентов колледжей средний балл составил 21.

Группа ученых, участвующих в конференции (в основном среднего возраста, белые, многие из них доктора философии), в среднем вышла на 39 баллов. У группы журналистов средний результат составил 41 балл.

Если взять всю выборку в 400 человек, рассказывает Глэдуэлл, около двух десятков человек набрали меньше 20, двенадцать превысили планку в 90 баллов, а четверо из этих двенадцати даже 100. Интересной особенностью этих экспериментов, по мнению Глэдуэлла, явилось то, что независимо от группы (студентов, ученых, журналистов и т. д.) всегда было по крайней мере несколько людей, кто получал наивысшие баллы и попадал в категорию около 90 баллов. Эти люди относятся к категории коннекторов: в каждой группе их немного, но они по-настоящему умеют общаться с людьми. По этой причине они очень важны для кампании по созданию ажиотажа, но, добавляет Глэдуэлл, есть и другое качество, которое делает их эффективными «шумовиками».
Эти люди важны для ажиотажа не только из-за большого числа людей, которых они знают, но и из-за разнообразия этих людей. Глэдуэлл считает, что его точку зрения очень хорошо иллюстрирует игра «Шесть звеньев до Кевина Бейкона», которую можно предложить для занятия гостей.
...

«Идея, заключающаяся в этой игре, – попытаться соединить любого актера или актрису через кинофильмы, в которых он или она играл / играла, с актером Кевином Бейконом (Kevin Bacon) не более чем за шесть шагов. Например, Симпсон (O. J. Simpson) играл в фильме Голый пистолет с Присциллой Пресли (Priscilla Presley), которая снималась в фильме Форд Фэйрлейн с Джилбертом Гоффридом (Gilbert Gotffrried), который, в свою очередь, участвовал в Полицейский в Беверли-Хиллз II с Полом Райзером (Pual Reiser), а тот в фильме Вагон-ресторан играл с Кевином Бейканом. То есть для решения задачи нам здесь потребовалось 4 шага. Мэри Пикфорд (Mary Picford) снималась в Моментальных снимках с Кларком Гейблом (Clark Gable), тот, в свою очередь, играл в Сражающейся Америке с Тони Романо (Tony Romano), а этот актер спустя 35 лет был коллегой Кевина Бейкана в Начнем сначала . Здесь нам удалось добиться цели за 3 шага».

Разумеется, чтобы участвовать в этой игре, вам надо знать о кинематографической жизни или, по крайней мере, часто ходить в кино. К счастью, один компьютерщик из университета University of Virginia проделал эту работу для нас. Не спрашивайте, почему он это сделал, но, как рассказывает Глэдуэлл, человек по имени Бретт Тьяден (Brett Tjaden) ввел данные по примерно четверти миллионов актеров и актрис и в итоге получил результаты по многим звездам и звездочкам кино, позволяющие выявить, кто из них чаще всего объединялся в фильмах с другими, то есть у кого из них самое короткое число шагов, чтобы выйти на них от любого другого актера и актрисы. Например, балл за соединение у Кевина Бейкана составляет 2,878498 шагов.

Другими словами, практически требуется немного меньше трех шагов, чтобы выйти на Бейкана от почти любого другого актера или актрисы. (Разве вы не получили удовольствия, узнав об этом?) Еще более высокий результат у Мартина Шина [Martin Shin] (2,671420) и Дональда Сазерленда [Donald Sutherland] (2,632921). А кто у нас на вершине списка? Это Кристофер Ли [Christopher Lee], для выхода на которого вам потребуется в среднем совершить всего 2,599102 шага. Судя по данным компьютерщика из университета University of Virginia, Ли располагается в центре голливудской вселенной. Он знает всех или по крайней мере должен знать.

Те из вас, кто прожил на этой земле уже достаточно долго и в начале 50-х часто ходил в кинотеатры, вспомнят Ли как актера британского происхождения, снявшегося во множестве фильмов ужасов: Проклятие Франкенштейна, Дракула, Ужас Дракулы, Мумия и т. д. Более молодые люди, возможно, вспомнят его в ролях в фильме Сонная лощина (1999) и Властелин колец (2001). Ли работает в кино уже около полувека. Это позволяет ему получить преимущество над Бейканом, так как он старше его и снялся в большем числе фильмов и поэтому имел больше возможности сформировать широкий круг коллег по работе.

Однако есть еще кое-что, как указывает Глэдуэлл. Коннекторы, подобные Ли, имеют более широкий ассортимент контактов. Ли появлялся во множестве фильмов ужасов, и это правда, но он также снимался и в приключенческих картинах ( Три мушкетера ), комедиях ( Полицейская академия II ), драмах ( Сказка о двух городах ), детективах ( Шерлок Холмс и идеальное ожерелье ) и в фильмах-фэнтези ( Властелин колец ). Поэтому важны не просто число контактов, которые у него есть, но и широта контактов, обеспечиваемая благодаря широкому ассортименту видов фильмов, в которых он участвовал. Сравните опыт Ли с творческой биографией Джона Уэйна (John Wayne), еще одного актера, который также снялся в большом числе фильмов. Балл Уэйна составляет 2,777828, и с этим результатом он отстает от Рипа Торна [Rip Torn] (2,721335), Роберта де Ниро [Robert DeNiro] (2,705463) и еще от около 170 других, часто менее известных актеров. Это объясняется прежде всего типом фильмов, в которых снимался Уэйн. По мнению Глэдуэлла, Джон Уэйн участвовал во множестве картин, но более половины из них были вестерны. Его диапазон контактов из-за этого оказался более ограниченным, чем у Ли.

Итак, коннекторы не только встречаются с большим числом людей, но они вовлечены в такое разнообразие культур и субкультур, что широта их контактов становится очень большой. Именно это было одной из сильных сторон Поля Ревира, добавляет Глэдуэлл.

...

«Этим именно и объясняется, почему ночная гонка Поля Ревира стала своего рода эпидемическим пожаром, очень активно распространяющим неформальное мнение, а внешне похожая скачка Уильяма Доуза к этому результату не привела. Поль Ревир был коннектором. Он был очень коммуникабельным и активным в социальной жизни. Когда Поль умер, на его похоронах собрались, по словам корреспондента одной из газет, выходивших в то время, «толпы людей». Как о нем писали и говорили, он был рыбаком и охотником, картежником и любителем театра, частенько заходил в пабы и успешно занимался бизнесом. Он активно участвовал в деятельности местной масонской ложи и был членом ряда престижных социальных клубов.

Если бы Ревиру предоставили список из 250 фамилий, выбранных случайно из жителей Бостона в 1775 г., то, несомненно, его балл превысил бы 100.

После известного Бостонского чаепития в 1773 г., когда гнев американских колонистов против британских правителей выплеснулся наружу, по всей Новой Англии появились десятки комитетов и конгрессов разгневанных колонистов. У них не было формальной организации или отработанных механизмов взаимодействия. Но Пол Ревир быстро стал своего рода соединительным звеном между этими отдельными горячими точками. Он достаточно часто ездил по стране, доезжая до Филадельфии, Нью-Йорка или Нью-Гемпшира, передавая сообщения от одной группы другой. В самом Бостоне он играл особую роль. Тогда, в революционные годы, в городе существовало 7 групп (революционеров) общей численностью примерно в 255 человек. Большинство из них, свыше 80 %, входили в одну группу. Никто не был участником всех 7 групп. Только 2 человека были членами 5 групп, и Поль Ревир был одним из них».

Дополнительный материал о коннекторах приведен в табл. 6.2.

ТАБЛИЦА 6.2.

Центры сетей

В своей книге Анатомия ажиотажа Эмануэл Розен использует термин центры сетей , когда описывает людей, имеющих множество контактов и похожих на коннекторов, по терминологии Глэдуэлла. Розен полагает, что есть 4 типа таких центров.

Регулярно действующие центры экспертного типа . Это обычные люди, являющиеся важным источником распространения ажиотажа, так как у них есть какой-то особый опыт; например, ваш друг Том является таким центром, потому что он смотрит все последние кинофильмы и всегда знает, на какую картину следует сходить, а какую лучше пропустить.

Центры мегаэкспертного типа . Это знаменитые люди, аналитики, специалисты в области прессы и т. д., имеющие множество связей с большим числом людей помимо того, что они обладают широко признанным опытом и к их мнению охотно прислушиваются другие. Например, в области менеджмента таким человеком является Питер Друкер.

Регулярно действующие центры социального типа . Это обычные люди, но свое влияние они оказывают не тем, что они знают, а благодаря своей харизме: им доверяют, они социально активны; например, таким человеком может быть официальный или неофициальный председатель местной общины.
Центры мегасоциального типа . Известные личности, которых знают и уважают не столько за их опыт, а потому, что люди по-настоящему их любят и доверяют им; примером такого человека можно назвать ведущую телевизионного ток-шоу Опру Уинфри (Oprah Winfrey).
Источник: Emanuel Rosen and Roger E. Scholl, The Anatomy of Buzz: How to Create Word-of-Mouth Marketing ( New York: Random House, 2000 ), p. 44–47 .

Знатоки

Поль Ревир был прежде всего коннектором, и в этом нет никакого сомнения. Так как он был человеком этого типа, когда он скакал через каждую деревню и ферму Мидлсекса, вероятность того, что он знал, в какие двери стучать, чтобы поднять тревогу, была высока. Это делало его очень эффективным шумовиком, но не только. Ревир, считает Глэдуэлл, также был тем человеком, который аккумулировал знания или, как говорят на идиш, был мавеном , т. е. знатоком.
Коннекторы знают множество людей. Знатоки знают вещи. Они знают или отыскивают первыми, что происходит. Коннекторы, по Глэдуэллу, нуждаются в знатоках, чтобы рассказать им, вокруг чего возникнет ажиотаж.
...

«Возможно, коннекторы узнали новую информацию совершенно случайно, просто потому, что они знакомы с большим числом людей, которые, в свою очередь, имеют доступ к появляющимся новым вещам и явлениям. Однако, если вы внимательно проанализируете социальные эпидемии (успешные ажиотажи), вам станет ясно, что есть люди, на мнение которых мы обычно полагаемся, когда речь заходит о новой информации. Есть специалисты по людям, и есть специалисты по информации».

Так случилось, что Поль Ривер был и специалистом по людям, и специалистом по информации. Он активно участвовал в поиске информации, на основании которой позже сам же создавал шум. Именно это и произошло в ту известную ночь. Например, как пишет Глэдуэлл, Ривер осенью 1774 г. создал секретную группу, в задачу которой входило отслеживание передвижений британских войск.

Разумеется, информацию собирают многие. Недостатка в членах этой категории людей мы не испытываем. Но есть нечто, что делает знатоков уникальными: они не хотят скрывать собираемую информацию. Они ею охотно делятся. Более того, им нравится ею делиться. Знатоки передают информацию, так как хотят помочь другим людям, а это, в свою очередь, считает Глэдуэлл, является очень привлекательной их чертой. Знатоки пытаются помогать, а не убеждать. Конечно, убеждение важно для успешной кампании ажиотажа, но для этого требуется другой тип людей. Глэдуэлл называет этот тип торговцем.

Торговцы

Коннекторы соединяют нас друг с другом, знатоки с удовольствием делятся с нами информацией, торговцы убеждают нас использовать информацию определенным образом. Глэдуэлл сообщает о двух исследованиях, которые, по его мнению, помогают получить интересные выводы о том, почему торговцы настолько убедительны.

В первом исследовании в течение президентской кампании 1984 г., где основными кандидатами на этот пост выступали Рональд Рейган и Уолтер Мондейл, на видеопленку записывались ночные новостные программы с ведущими Питером Дженингсом (Peter Jennings) на канале ABC, Томом Брокау (Tom Brokaw), NBC, и Дэном Ратером (Dan Rather), CBS.

Затем исследователи стерли звук и показали записанные передачи случайно подобранной группе добровольцев. Хотя участники этого эксперимента не знали, о чем говорили ведущие, их попросили оценить эмоциональное содержание выразительности ведущих по шкале от 1 до 21: 1 – «предельно отрицательная», 21 – «максимально положительная».

Когда исследователи проанализировали результаты, выяснилось, что, когда Дэн Ратер говорил об Уолтере Мондейле, добровольцы в среднем выставили ему оценку в 10,46. Когда же он говорил о Рональде Рейгане, средний результат составил 10,37.

Другими словами, добровольцы оценили эмоциональную выразительность Ратера в отношении обоих кандидатов как почти совершенно нейтральную.

Почти такие же равные оценки получил и Том Брокау: 11,21 по Мондейлу и 11,50 по Рейгану. Но когда дело дошло до Питера Дженингса, ситуация оказалась совершенно иной.

У Дженингса баллы были более положительны при высказывании о Рейгане – 17,44 и только 13,38, когда он рассказывал о Мондейле. Так как исследователи хотели узнать, оказали ли указанные различия трех ведущих какое-то влияние на зрителей их программ, в разных городах страны они опросили людей, которые обычно смотрят передачи этих трех каналов.

Результаты показали, что зрители, смотревшие передачи Дженингса, с большей вероятностью проголосовали за Рейгана. ( Примечание: Глэдуэлл сообщает, что АВС яростно оспаривала результаты этого исследования, хотя, как он утверждает, некоторые специалисты повторили этот опыт во время следующей избирательной кампании между Майклом Дукакисом и Джорджем Бушем и получили аналогичные результаты.)
Второе исследование Глэдуэлла демонстрирует, что влияние на формирование убеждения может быть более тонким. Он описывает это следующим образом:
...

«Большую группу студентов пригласили, как им сказали, участвовать в маркетинговом исследовании, проводившемся компанией, которая выпускала современную модель наушников. Каждому из участников дали наушники и сказали, что компания хочет провести тестирование, чтобы убедиться, насколько хорошо работает их продукция, когда слушатель находится в движении, танцует или крутит головой. Все студенты слушали песни в исполнении Линды Ронштадт и группы Eagles, а затем выступление радиоведущего, утверждавшего, что плата за обучение в их университете должна быть повышена с текущего семестра с $587 до $750.

При этом первой трети испытуемых сказали, что во время получения всей информации они должны энергично кивать головой вверх-вниз. Второй трети студентов было сообщено, что во время тестирования они должны покачивать головой из стороны в сторону. И наконец, последняя треть испытуемых выступала в качестве контрольной группы.

Им сказали, что во время прослушивания они должны оставаться спокойными и никак не крутить головой. Когда тест закончился, всем студентам было предложено ответить на короткую анкету, где их спрашивали о качестве звучания песен и о том, влияли ли на это движения головой. А в самом конце студентам задавали вопрос, на который экспериментаторы на самом деле хотели получить ответ: «Какой, по вашему мнению, должна быть плата за обучение за год?»

Возможно, вы уже угадали полученные результаты. Совершенно правильно: те студенты, которые кивали головой вверх-вниз, заявили, что они полагают, что плата за обучение должна быть повышена. Те же, кто поворачивали голову из стороны в сторону, высказались за то, что она, наоборот, и так завышена, и поэтому ее надо понизить. И наконец, те, кто во время теста оставались спокойными, считали, что текущий размер оплаты вполне обоснован и менять его не надо.

Какой вывод можно сделать из полученных результатов? Что эти два исследования сообщают нам об убеждении и его формировании? Глэдуэлл утверждает, что эти исследования рассказывают нам о трех вещах.

Во-первых, они сообщают, что даже незначительные факты могут приводить к большим различиям. Всего лишь простой акт кивания сверху вниз оказывает существенное влияние на то, как студенты реагируют на вопрос о повышении платы за обучение. Во-вторых, исследования напоминают нам, насколько важны невербальные путеводные нити. Дженингс пытался быть нейтральным, но его зрители каким-то образом, как создается впечатление, воспринимали из выражений и мимики его лица какие-то неуловимые сигналы, свидетельствующие о его предпочтениях. И наконец, и возможно, это самое важное, по мнению Глэдуэлла, исследования показывают, что убеждение работает так, в чем большинство из нас, не знатоков, не признается.

Если бы мы порасспросили студентов получше, пишет Глэдуэлл, они никогда бы не признались, что на их мнение влияют столь незначительные и малозаметные процессы, как направление движения головы. Вполне вероятно, только немногие, если такие вообще есть, телезрители канала АВС признали бы, что выражение лица Питера Дженингса могло оказать влияние на то, как они проголосовали.

Разумеется, эти тонкие по своей природе механизмы формирования убеждения не могли пройти незамеченными в литературе по маркетингу и продажам. Так, в книгах о мастерстве продаж часто рассказывается об исследованиях, демонстрирующих, что большинство успешно действующих продавцов зеркально соответствуют выражению и типу общения тех, кого они стараются убедить.

К сожалению, сообщает Глэдуэлл, когда менее успешных продавцов учат делать то же самое, то есть стараться подражать манерам, стилю общения и т. д. покупателя, на практике это не работает. Те, кто не показывал высоких результатов, остаются на прежнем уровне. Более того, в их поведении сразу же проступает фальшь.

Торговцы в этом отношении совсем другие. Они не фальшивят, у них есть дар. «То, о чем мы здесь говорим, – пишет Глэдуэлл, – это своего рода суперрефлекс, базовая физиологическая способность, о которой мы едва осведомлены.

Так же как в отношении всех особых человеческих качеств, некоторые люди способны овладевать таким рефлексом в большей степени, чем другие».

Как добиться ажиотажа

Выше в этой книге мы заявили, что ажиотаж, по крайней мере по состоянию на сегодняшний день, это скорее искусство, чем наука. Мы также рассказали о том, что пока никто не предложил надежной формулы, пользуясь которой можно добиться, чтобы маркетинговый ажиотаж каждый раз успешно реализовался. Поэтому мы не станем предоставлять вам пошаговые рекомендации наших гуру.

Самое лучшее, что мы можем здесь сделать, это привести некоторые подсказки в отношении того, как можно добиться успеха при помощи ажиотажа, которые мы выбрали из работ наших гуру.

Отыскание центров сетей, коннекторов, знатоков и торговцев

Возможно, вы спросите, где можно отыскать всех этих коннекторов, знатоков и торговцев, которые, как считают наши гуру, так важны для успешности ажиотажа. В этом отношении Розен предлагает следующее.

♦ Позвольте им самим себя идентифицировать . Есть одна хорошая вещь в отношении людей, которые являются коннекторами, знатоками и торговцами. Они активны. Знатоки постоянно ищут информацию, коннекторы все время соединяют, торговцы без устали пытаются убеждать. Один из способов, помогающий отыскать их, – надо просто внимательно смотреть вокруг и слушать. Например, парень, который толкается возле вашего павильона на торговой выставке и постоянно задает вопросы, до которых обычные покупатели никогда не додумываются, может быть знатоком по вопросам закупок сырья.

♦ Идентифицируйте категории людей, которые могут быть коннекторами, знатоками или торговцами в различных сферах деятельности . Предположим, вы хотите отыскать каких-то людей, которые являются хорошими коннекторами, знатоками или торговцами для вашего нового продукта питания для младенцев. Где вы могли бы их найти? Подумайте об этом внимательно. Кто общается с молодыми матерями по проблемам питания новорожденных? Если вы скажете – патронажные сестры, то вы на правильном пути.

♦ Выявляйте коннекторов, знатоков и торговцев на местах . Розен полагает, что, если вы хотите выйти на центры сетей на уровне повседневной жизни (уличном уровне), вам просто необходимо сделать это физически: выходите на эту улицу и общайтесь там с людьми. Спросите их, кто здесь является социально активным человеком и чье мнение в округе уважают. Розен полагает, что вам необходимо выслушать и то, что люди говорят о самих себе. Вы можете отыскать врача, имеющего практику в двух или более клиниках двух или более городов. Он может оказаться коннектором. Если вы слышите, что человек описывает себя человеком с шилом в одном месте, говорит Розен, возможно, вы обнаружили коннектора.

Как побудить коннекторов, знатоков и торговцев заниматься созданием ажиотажа

Предположим, вы выявили несколько коннекторов, знатоков и торговцев. Теперь возникает следующая задача: как побудить их заняться созданием ажиотажа? По этому поводу наши гуру предлагают следующее.

♦ Удостоверьтесь, что коннекторы, знатоки и торговцы получают всю необходимую им информацию первыми . Эти центры сетей, как их называет Розен, всегда хотят первыми узнавать обо всем новом, волнующем или отличном от остального. Добейтесь, чтобы так оно и было. Почему, как вы думаете, звукозаписывающие компании предоставляют первые варианты новых дисков диск-жокеям?

♦ Предоставьте им необходимую тему . Шумовикам необходимо то, о чем они могут шуметь. Поэтому предоставьте им все, что для этого нужно. Предположим, вы участвуете в кампании ажиотажа вокруг внедорожных автомобилей и так случилось, что вы получили приглашение поучаствовать в известном туре Jumboree на джипах. О чем вы будете говорить своим соратникам в понедельник утром? Розен готов поспорить, что вы не станете спрашивать их, чем они занимались в выходные. Вместо этого вы сами будете взахлеб рассказывать о том, что вы делали накануне (создавать ажиотаж).

♦ Предоставьте им хорошую историю для рассказа . Нет ничего лучше для генерирования ажиотажа, чем захватывающий рассказ. Голливудские специалисты знают это уже давно, и, как считает Розен, вы можете в этом отношении у них многому поучиться. В качестве примера Розен приводит пример Мэла Брукса (Mel Brooks) и того, как он создавал паблисити для своего фильма Горящие седла , вышедшего в 1974 г. Представителей СМИ пригласили на бесплатный коктейль и предварительный просмотр фильма, который Брукс устроил для ограниченного числа специально приглашенных гостей. Когда телевизионщики и журналисты собрались, они обнаружили, что «специальными гостями» оказались 250 лошадей и их владельцы, которые были приглашены на просмотр кинофильма. На вечеринке некоторым приглашенным подавали овсянку и специальные блюда, гости также посетили бар Horsepitality Bar. (В английском языке имеет место игра слов: Hospitality Bar – Гостеприимный бар и Ho r sepitality Bar – Бар, гостеприимный для лошадей. – Прим. пер. )

♦ Облегчите им жизнь . И наконец, приведем здесь рекомендацию Година. Этот гуру считает, что одной из наиболее эффективных вещей, которую вы можете предпринять, чтобы запустить ажиотаж или, как он выражается, чтобы инициированный вирус генерирования идей стал эпидемичным, надо добиться, чтобы шумовикам было предельно легко и комфортно шуметь о вашем товаре, услуге или компании. Годин утверждает, что одной из компаний, которые с удовольствием поступают именно так, является Vindigo (http://www.vindigo.com). Vindigo выпускает компьютерные приложения для Palm: специальные указатели ресторанов, развлекательных центров, магазинов и т. д., имеющихся в крупных американских городах. Вы подключаете это приложение и вводите название города, крупных улиц и перекрестков, а Vindigo показывает вам рестораны, магазины, кинотеатры и другие подобные заведения, расположенные поблизости.

Вы также можете узнать их рейтинг, время работы, информацию о билетах, и все это оперативно доступно на вашем ручном Palm. Как отмечает Годин, это очень привлекательный продукт, особенно для людей, которые много путешествуют, но в какой мере этот продукт является привлекательным с точки зрения ажиотажа, понятно не сразу. Для того чтобы создать вокруг него ажиотаж, важно наличие небольшой кнопки в нижней части экрана, где также расположены слова «питание», «покупки» и «развлечения». Это слово «предоставить». Разработчики Vindigo, хорошо разбирающиеся в психологии людей, формируют ажиотаж в отношении своего продукта при помощи того, что вы можете получить к нему доступ не просто легко, а мгновенно и без всяких усилий. Давайте предположим, что вы коннектор или знаток и что вы кому-то демонстрируете это великолепное новое компьютерное приложение. Вас тут же спрашивают, где его можно получить.

Вместо того чтобы писать длинный URL – унифицированный указатель информационного ресурса (стандартизованная строка символов, указывающая местонахождение документа в сети Internet), которым они могут воспользоваться, а могут и нет, вы просто давите на кнопку «предоставить». И тут же все компьютерное приложение переписывается на Palm вашего друга. Это не требует никаких усилий и тут же порождает ажиотаж (Как все здорово сделано!) продолжительностью в 60 секунд.

Как выйти на точку необратимых перемен

Итак, вы уже много чего сделали. Вы выявили правильных коннекторов, знатоков и торговцев. Вы добились того, что они получают необходимый материал о вашем товаре или услуге первыми. Вы предоставили им хорошую историю, чтобы на ее основе можно было хорошо пошуметь. Что наиболее важно, вы облегчили им эту работу. И теперь – оп-ля! – вы у цели! Вы отыскали Святой Грааль ажиотажа. Ажиотаж о вашем товаре и услуге достигает того уровня, который Глэдуэлл называет «точкой необратимых перемен».

Глэдуэлл считает, что идея точек необратимых перемен появилась в 1970-х гг. По этому поводу он пишет следующее:

...

«Впервые это выражение стало популярным в 1970-х, когда специалисты стали наблюдать активный переезд белых людей, живущих в старых городах американского северо-востока, в пригороды. Когда число прибывающих афро-американцев в какие-то районы достигало определенного значения (считается, что таким пороговым значением являются 20 %), социологи говорят, что сообщество выходит на «точку необратимых перемен»: большинство оставшихся белых немедленно покидали этот район. Точка необратимых перемен достигается в момент накопления критической массы, какого-то порогового значения, своего рода точки кипения».

Двумя хорошо известными продуктами, достигшими своих точек необратимых перемен, утверждает Глэдуэлл, можно назвать факс-аппараты и сотовые телефоны.

...

«Sharp предложила свой первый дешевый факс-аппарат в 1984 г., и за тот год только в Соединенных Штатах продала около 80 000 единиц этого товара.

В течение следующих трех лет предприятия и офисы бизнеса медленно, но устойчиво покупали все больше и больше факс-аппаратов, и в 1987 г. этих аппаратов стало настолько много, что люди поняли, что иметь такую штуку очень хорошо.

Поэтому 1987 г. стал точкой необратимых перемен для факс-аппаратов. В этот год был продан миллион аппаратов, а к 1989 г. еще 2 миллиона новых аппаратов. Сотовые телефоны проделывают свой путь по той же самой траектории.

В течение 1990-х они становились все меньшими в размерах и все более дешевыми, а предоставляемые ими услуги все более широкими и полными, и так происходило до 1998 г., когда технология вышла на уровень точки необратимых перемен, после чего неожиданно у каждого из нас появился сотовый телефон».

(В табл. 6.3 приводится математическое объяснение появления точек необратимых перемен.)

ТАБЛИЦА 6.3.

Математика точки необратимых перемен
Малколм Глэдуэлл считает, что один из лучших способов понять, как достигаются точки необратимых перемен, это представить, как происходит распространение гипотетической эпидемии гриппа.
Вполне вероятно, она развивается примерно по следующему сценарию. Предположим, как-то летом в Манхэттен из Канады прибыли 1000 туристов, зараженных вирусом, период заболевания которым, в случае отсутствия лечения продолжается 24 часа. Эта разновидность гриппа имеет коэффициент заражения 2 %, то есть каждый из 50 человек, вступающих в тесный контакт с носителем этого вируса, заражается сам.

Давайте теперь предположим, 50 – это и то число людей, с которыми средний обитатель Манхэттена каждый день вступает в контакт во время поездок на метро и взаимодействуя с коллегами по работе. Таким образом, для рассматриваемой здесь болезни мы получаем равновесное состояние.

Прибывшая тысяча канадских туристов передает вирус 1000 других людей в день приезда. На следующий день эта тысяча вновь зараженных людей передает этот вирус еще одной тысяче людей, а первоначальная 1000 туристов, начавших эпидемию, за эти сутки выздоравливает.

При указанных условиях число тех, кто заболевает, и тех, кто выздоравливает, одинаковы. В течение лета и осени грипп передается с устойчивой, но не вызывающей большого внимания к себе скоростью.

Затем наступает рождественский сезон. Метро и автобусы становятся более переполненными туристами и людьми, отправляющимися за покупками, и вместо контакта с 50 людьми в день средний обитатель Манхэттена теперь имеет, допустим, тесные контакты с 55 людьми.

Совершенно неожиданно равновесие нарушается. 1000 носителей гриппа теперь за день встречается с 55 000 людей, и при коэффициенте заражения в 2 % это дает 1100 зараженных на следующий день. Эти 1100, в свою очередь, передают вирус дальше, и поэтому к третьему дню появляются 1210 обитателей Манхэттена – носителей гриппа, к четвертому дню – 1331, а к концу недели почти 2000, и спираль заражения раскручивается до тех пор, пока к Рождеству весь Манхэттен не окажется больным этим гриппом.

Момент, когда средний носитель гриппа переходит от обычных 50 контактов в день к 55 контактам, является точкой необратимых перемен. Это точка, при которой первоначально стабильное явление, в данном случае вялотекущее распространение гриппа, превращается в кризис общественного здоровья.
Если вы нарисуете диаграмму распространения эпидемии канадского гриппа, точкой необратимых перемен будет точка на графике, где линия числа заболевших неожиданно поворачивает вверх.
Глэдуэлл предлагает следующие источники дополнительной информации, из которых вы можете получить дополнительный материал о феномене точки необратимых перемен.

Jonathan Crane, «The Epidemic Theory of Ghettos and Neighborhood Effects on Dropping Out and Teenage Childbearing», American Journal of Sociology 95, № 5 (1989): 1226–1259.

Mark Granovetter, «Threshold Models of Collective Behavior», American Journal of Sociology 83 (1978): 1420–1443.

Mark Granovetter and R. Soong, «Threshold Models of Diffusion and Collective Behavior», Journal of Mathematical Sociology 9 (1983): 165–179.
Thomas Schelling, «Dynamic Models of Segregation», Journal of Mathematical Sociology 1 (1971): 143–186.
Источник: Malcolm Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference ( Boston: Little Brown & Company, 2000 ), p. 260–261 .

Именно в этом и заключается сущность ажиотажа – достижение точки необратимых перемен. Как по этому поводу выражается Годин, «наступает какой-то магический момент, когда вся популяция переходит от блаженного неведения к общему и полному вовлечению», но при этом он добавляет, что существует одна проблема, которую надо учитывать: есть все шансы, что ваш товар или услуга никогда не выйдет на такую точку необратимых перемен, поскольку большая часть населения земли – приблизительно 7 миллиардов – не заинтересуется вашим товаром или услугой, какими бы они ни были. Разумеется, далеко не всем из этих людей, как бы ни были устроены их мозги, потребуется ваш товар. Он добавляет: «Даже если вы сведете рассматриваемую вами группу до населения Соединенных Штатов или всего лишь до республиканцев, имеющих доступ в Интернет, совершенно понятно, эта крупная группа людей редко по-настоящему заинтересуется чем-либо».

Наша точка зрения

Например, возьмем нашу собственную семью. Одна половина нашей семьи (она) очень заинтересована (это считает один из авторов) или, как выразился бы по этому поводу другой, одержима генеалогией. Увлеченная этим, она является активным пользователем сайтов www.ansectry.com и www.familysearch.com.

Второй половине нашей семьи это все совершенно не интересно. Первая половина по этому поводу постоянно язвит, утверждая, что вторая просто боится узнать что-то неприятное о своих предках.

Пользуясь даже таким простым примером, можно хорошо понять, что имеет в виду Годин, когда говорит, что вероятность того, что ваши товары и услуги, скорее всего, не смогут привлечь всеобщего интереса, очень велика, поэтому, вполне возможно, вы никогда не испытаете на личном опыте достижения «сияющих вершин» (за исключением, может быть, ресторанного бизнеса).
К счастью, заявляет Годин, вам и не надо особо к этому стремиться, чтобы оказаться среди победителей. В качестве примера он приводит компанию eBay.
...

«Практически по всем параметрам eBay является победителем. Ее сотрудники являются миллионерами и миллиардерами. Первые инвесторы в эту компанию очень довольны. Их пользователи счастливы, так как в течение всего времени предоставления компанией услуг она их никогда не разочаровывала.

Но вышла ли eBay на точку необратимых перемен? Разумеется, нет, если исходить из показателя осведомленности о ней населения в целом. Если спросить о названии онлайновых услуг, только крошечная доля людей выберет eBay в качестве первой компании, о которой они вспомнят.

Ситуация становится еще более очевидной, если вы спросите людей, будут ли они покупать или продавать разные старые вещи. Подавляющее большинство респондентов все еще пользуются рекламой в газетах для подобных продаж и распродаж вещей домашнего обихода на дому, а не eBay».

Хорошая новость, по мнению Година, заключается в том, что вы можете выиграть и не получив ажиотажа в отношении вашего товара и услуги на уровне достижения точки необратимых перемен.

А вы, уважаемый читатель, что думаете по этому поводу? Является ли ажиотаж будущим маркетинга, или на эту роль претендуют брендинг, управление взаимоотношением с потребителями или потребительский капитал? Будем ли мы в будущем молиться на точки необратимых перемен? А может быть, выигрышным вариантом будет вариант «всего понемножку» или даже какая-то новая безумная идея, которую мы здесь вообще не рассмотрели?

Напишите нам по электронной почте по адресу boyett@jboyett.com и поделитесь своими идеями. Мы же желаем вам хорошего брендинга, прекрасного ажиотажа и отличных взаимоотношений. Пусть все ваши Р процветают, а ваш потребительский капитал растет и крепнет.

Джозеф Бойетт

Джимми Бойетт

Ключевые идеи Ажиотаж – это совокупность всех коммуникаций типа «человек-человек» вокруг какого-то товара, услуги или компании.

Ажиотаж смещает сфокусированность маркетинга на группировке потребителей (традиционный маркетинг) и потребительских взаимоотношениях (управление взаимоотношениями с потребителями) на взаимодействия между самими потребителями.

Ажиотаж в настоящее время становится важным направлением, что объясняется следующими причинами.

♦ В наши дни ажиотаж играет основную роль в принятии решений при покупках многих типов товаров и услуг.

♦ В настоящее время рекламы так много, что порой пробиться через ее общий шум и привлечь внимание потребителей очень трудно.

♦ Люди не доверяют маркетологам и компаниям, так как считают, что они не сообщают всей правды о своих товарах и услугах.

♦ Интернет предоставляет людям легкий способ общения и передачи информации.

♦ Новый потребитель хочет достоверности и знает, что ажиотаж – самый надежный источник информации, если речь заходит о достоверности, и более предпочтительный, чем шумиха, создаваемая самой корпорацией в отношении своего товара или услуги.
♦ Ажиотаж для вас особенно подходит, если ваш продукт относится к категории товаров, вызывающих повышенные эмоции.
Ажиотаж – это скорее искусство, чем наука. Во многом из-за этого пока никто еще не предложил надежной формулы, позволяющей правильно и постоянно его генерировать.

Люди участвуют в ажиотаже по следующим причинам:

♦ они запрограммированы на это;

♦ они хотят общаться с другими людьми;

♦ им необходимо внести смысл в наш сложный мир;

♦ они хотят сократить риски, издержки и степень неопределенности;
♦ они хотят внести экономический смысл в то, что происходит.
Можно выделить три типа людей, которые лучше других могут способствовать формированию ажиотажа.

♦ Коннекторы : люди, которые знают большое число других людей.

♦ Знатоки : люди, которые накапливают знания и информацию и хотят поделиться ими с другими.
♦ Торговцы : люди, которые являются очень настойчивыми при убеждении других.
Чтобы добиться ажиотажа, необходимо следующее:

♦ Отыскать коннекторов, знатоков и торговцев, позволив им самим себя идентифицировать; выявить категории людей, которые могут быть коннекторами, знатоками или продавцами благодаря своей позиции или роли в обществе; для этого надо отправиться в массы и попросить людей назвать тех, кто является для них наиболее уважаемыми и с чьим мнением они считаются.
♦ Добиться, чтобы коннекторы, знатоки и продавцы первыми получали всю необходимую информацию о товаре и услуге и предоставить им хорошую историю для рассказа. Постарайтесь облегчить для них работу.
Конечная цель ажиотажа – добиться точки необратимых перемен, когда все население переходит от блаженного неведения в отношении вашего товара и услуги к общему и полному вовлечению.

Ажиотаж в отношении большинства товаров и услуг никогда не достигает точки необратимых перемен, так как далеко не все население будет в них заинтересовано.

Товар / услуга выиграет даже в том случае, если ажиотаж о них никогда не достигнет точки необратимых перемен.

Наши гуру

Дэвид Аакер (David Aaker), почетный профессор маркетинга в школе бизнеса Haas School of Business при университете University of California, Беркли, и вице-председатель совета директоров консалтинговой фирмы Prophet Brand Strategy.

Профессор Аакер получил степень бакалавра (B.S.) в MIT (Massachussets Institute of Technlogies), а мастера (M.S.) и доктора (Ph.D.) в университете Stanford University. Он опубликовал более 80 статей и 12 книг, в том числе Управление капиталом бренда (Managing Brand Equity), Формирование сильных брендов (Building Strong Brands), Разработка бизнес-стратегий (Developing Business Strategies), Управление стратегическим рынком (Strategic Мarket Management) и Бренд-лидерство (Brand Leadership). Вы можете связаться с ним по электронной почте (aaker@haas.berkeley.edu) или по факсу (510) 643-1420.

Гарри Бэкуит (Harry Beckwith), автор бестселлеров Продажа невидимого ( Selling the Invisible ) и Невидимое прикосновение (The Invisible Touch). Помимо написания книг, он учредитель и директор Beckwith Partners, фирмы, специализирующейся на вопросах позиционирования бизнеса и брендинга, и лектор, приглашаемый разными учебными заведениями. Г-н Бэкуит – член общества студентов-выпускников Phi Beta Kappa университета Stanford University. На него можно выйти через фирму Beckwith Partners, расположенную по адресу Suite 600, Lumber Exchange Bldg., Ten South Fifth Street, Minneapolis, MN 55402, или по электронной почте itinvisible@bitstream.com. У фирмы имеется интернетовский веб-сайт http://www.beckwithpartners.com.

Роберт Блаттберг (Robert Blattberg), известный профессор по вопросам розничной торговли и директор Центра управления розничной торговли (Center of Retail Management) в школе менеджмента Kellogg Graduate School of Management при университете Northwestem University. Он начал преподавать в школе менеджмента в 1990 г., а до этого много лет проработал в университете University of Chicago. Профессор Блаттберг является автором и соавтором большого числа книг, в том числе Потребительский капитал (Customer Equity), Революция в маркетинговой информации (The Marketing Information Revolution) и Стимулирование продаж (Sales Promotion). С ним можно связаться письменно через факультет маркетинга Kellogg Graduate School of Management по адресу Leverone Hall 4th Floor, 2001 Sheridon Road, Evanston, IL 60208—2001 или через электронную почту по адресу r-blattberg@nwu.edu. У него есть интернетовский веб-сайт vww.customerequity.com.

Нэйл Борден (Neil H. Borden) до своего выхода на пенсию в мае 1997 г. был профессором бизнес-администрации в университете University of Virginia (UVA). Он был членом преподавательского состава UVA с июля 1963 г. и в настоящее время является деканом этого учебного заведения. Борден – автор книги Рекламирование в нашей экономике (Advertising in Our Economy) и классического труда Экономические эффекты рекламы (Economic Effects of Advertising). С профессором Борденом можно связаться по почте по адресу Faculty Pavilions, Room 165, Charlottesville, VA 22904—4321 или по электронной почте (nhb@Virginia.edu).

Марк Браунстайн (Marc Braunstein), один из учредителей маркетинговой консалтинговой фирмы Firebrand и соавтор книги Глубокий брендинг в Интернете (Deep Branding on the Internet). Хотя он получил образование в университете University of Washington и степень по нейробиологии, он начал свою карьеру как копирайтер одного рекламного агентства, расположенного в Чикаго. Позже он переехал в Новую Англию, где учредил агентство, расположенное в г. Милуоки, которым сам и управлял, а затем основал фирму Firebrand со своим соавтором Эдвардом Левином. С ним можно связаться по электронной почте (mbraunstein@ firebrand.com).

Даррен Бриджер (Darren Bridger), соавтор книги Душа нового потребителя (The Soul of the New Consumer) и исследователь в консалтинговой фирме David Lewis Consultancy. С ним можно связаться через интернетовский веб-сайт http://www.dlcltd.com или по факсу +44 (0) 1892-542827.

Кевин Клэнси (Kevin Clancy), соавтор книги Контринтуитивный маркетинг (Counterintuitive Marketing), председатель совета директоров и главный исполнительный директор фирмы Copernicus, специализирующейся на инвестиционных стратегиях маркетинга. Степени бакалавра (В.А.) и мастера (М.А.) он получил в университете City University of New York Нью-Йорка, а доктора социологии (Ph.D.) – в университете New York University, он преподавал в школе менеджмента School of Management при университете Boston University и в школе Wharton School.

Обширный список публикаций Кленси по рекламе, маркетингу и исследованиям в области социальных наук включает такие работы, как Маркетинговая революция (The Marketing Revolution), Маркетинговые мифы, убивающие бизнес (Marketing Myths That Are Killing Business), Моделирующий тест-маркетинг (Simulated Test Marketing) и Разбираемся со скрытой мощью телевизионного программирования (Uncover the Hidden Power of Television Programming).
С ним можно связаться по почте по адресу Copernicus Marketing Consulting and Research, 450 Lexington Street, Auburndale, MA 02466 или по электронной почте (kclancy@copernicusmarketing.com).
Стивен Кристол (Steven Cristol), консультант по бренд-стратегиям и соавтор книг Маркетинг на основе простоты (Simplicity Marketing) и Основы медиапланирования: маркетинговая точка зрения (Essentials of Media Planning: A Marketing Viewpoint).

Адам Карри (Adam Curry), соавтор книги Метод потребительского маркетинга (The Customer Marketing Method), был основателем и главным специалистом по технологиям маркетинговой коммуникационной компании Think New Ideas, Inc. Он также является членом интернетовского совета консультантов и хорошо известен как участник радио– и телевизионных передач MTV. С ним можно связаться по электронной почте (adam@curry.com).

Джей Карри (Jay Curry), председатель совета директоров института Customer Marketing Institute и консультант по вопросам прямого маркетинга. Родившийся и выросший в штате Нью-Йорк, Карри получил степень бакалавра (В.А.) в колледже Bates College, а мастера (M.S.) – в школе общественных коммуникаций School of Public Communication при университете Boston University. Он один из основателей консалтинговой компании MSP Associates, расположенной в Амстердаме. Джей Карри – соавтор книги Метод потребительского маркетинга (The Customer Marketing Method) и автор книг Знай своего потребителя (Know Your Customer) и Потребительский маркетинг: как повысить рентабельность вашей потребительской базы (Customer Marketing: How to Increase the Profitability of Your Customer Base). С ним можно связаться по электронной почте (Jay@customer-marketing.com). Кроме того, институт Customer Marketing Institute имеет интернетовский сайт http://www.customer-marketing.com, а у компании MSP Associates есть веб-сайт http://mspassociates.com.

Дэвид д’Алессандро (David d’Alessandro), главный исполнительный директор фирмы John Hancock Financial Services и соавтор книги Бренд-войны (Brand Warfare). С ним можно связаться по почте по адресу 20 °Clarendon Street, Boston, MA 02117.

Фрэнк Дэвис-младший (Frank W. Davis Jr.), соавтор книги Управление на основе реакций потребителей (Customer Responsive Management), профессор маркетинга, логистики и информационных технологий в университете University of Tennessee Knoxville. С ним можно связаться по почте по адресу 316 SMC, College of Business Administration, the University of Тennessee, Knoxville, TN 37996 или по электронной почте (fwdavis@utk.edu).

Скотт Дэвис (Scott М. Davis), управляющий партнер консалтинговой компании Prophet Brand Strategy и автор книги Управление активом бренда (Brand Asset Management). Кроме того, он адъюнкт-профессор в школе менеджмента Kellogg Graduate School of Management при университете Northwestem University, а также приглашается в качестве лектора в другие учебные заведения. Он получил степень бакалавра по управлению маркетингом в университете University of Illinois, а мастера по маркетингу, финансам и стратегиям менеджмента – в Kellogg Graduate School. Дэвис пишет статьи для журнала Brand Week и опубликовал ряд статей в журналах Journal of Consumer Marketing, Journal of Product and Brand Management, Marketing News, Management Review и New Product News . С ним можно связаться по почте по адресу Prophet Brand Strategy, 221 North LaSalle Street, Suite 2400, Chicago, Il 60601 или по факсу (312) 879-1940. У Prophet Brand Strategy есть свой веб-сайт – http//www.prophet.com.

Джордж Дэй (George S. Day), профессор маркетинга в школе Wharton School при университете University of Pennsylvania. Он также один из директоров центра технологических инноваций Mack Center for Technological Innovation.

Профессор Дэй получил степень бакалавра (B.A.Sc.) в канадском университете University of British Columbia, мастера (M.B.A.) в канадском университете University of Western Ontario и доктора (Ph.D.) в университете Columbia University.

До начала работы в Wharton School в 1991 г. он преподавал в университете University of Toronto, институте International Management Development Institute (IMEDE), Швейцария, университете Stanford University и университете University of Western Ontario, Канада.

По приглашению он также читал лекции в Massachusetts Institute of Technology, Harvard University и London Business School.

Среди публикаций Дэя укажем Основы маркетинговых исследований (Essentials of Marketing Research), Организация, ориентирующаяся на рынок (Market Driven Organization), Взгляды школы Wharton на динамичную конкурентную стратегию (Wharton on Dynamic Competitive Strategy) и Стратегия, ориентирующаяся на рынок (Market Driven Strategy).
С ним можно связаться по почте по адресу 1478 Steinberg Hall-Dietrich Hall, University of Pennsylvania, Philadelphia, PA 19104-2129 или по электронной почте (dayg@wharton.upenn.edu.)
Лаура Дэй (Laura Day), автор книги Практическая интуиция для достижения успеха (Practical Intuition for Success), более 10 лет она ведет семинар под тем же названием.

Среди ее других работ выделим Интуиция для достижения успеха (Intuition for Success), а также из самых последних Виток: как сила единственного желания может изменить всю вашу жизнь (The Circle: How the Power of a Single Wish Can Change Your Life).
С ней можно связаться через ее интернетовский веб-сайт (http://www.practicalintuition.com).
Фрэнк Делано (Frank Delano), президент и главный исполнительный директор фирмы Delano & Young, специализирующейся на разработке имиджа бренда и названий. Помимо своих книг Бренд-атака (Brand Slam) и Всемогущий бренд (Omnipowerful Brand), он публикует статьи в журналах Harvard Business Review, Advertising Age, ID Magazine и Crain’s New York . С ним можно связаться по почте по адресу Delano & Young, Inc., 420 West 42nd Street, 12th Floor, New York, NY 10036 или по электронной почте (fdelano@attglobal.net) У него также есть свой веб-сайт – http://www.frankdelano.com.

Гарри Гетц (Gary Getz), исполнительный директор фирмы Integral, Inc., расположенной в Северной Калифорнии, и соавтор книги Потребительский капитал (Customer Equity). Он публикуется в журналах Fortune Magazine, Harvard Management Update, The Handbook of Business Strategy, Planning Review и European Management Journal . Гетц получил степень бакалавра (B.S.E.) по химическому инжинирингу в университете Princeton University, а мастера (М.В.А.) в университете Harvard University. С ним можно связаться по почте по адресу Integral, Inc., 104 Mount Aubum Street, Floor 3R, Cambridge, MA 02138—5019 или через веб-сайт Integral, Inc. http://www.integral-inc.com или через http://www.customerequity.com.

Малколм Глэдуэлл (Malcolm Gladwell), автор бестселлера Точка необратимых перемен (The Tipping Point). В прошлом он писал статьи по вопросам бизнеса и науки для газеты Washington Post , а в настоящее время входит в штат журнала New Yorker . Глэдуэлл, родившийся в Англии и выросший в Канаде, получил степень по истории в университете University of Toronto. С ним можно связаться по электронной почте Malcolm@gladwell.com. У него есть интернетовский веб-сайт – http://www.gladwell.com.

Марк Гобе (Marc Gobe) президент и главный исполнительный директор фирмы d/g*, специализирующейся на разработке имиджа брендов, и соавтор книги Эмоциональный брендинг (Emotional Branding). Он преподает в школе Ecole Superieure de Dessin Industriel в Париже и выступает с лекциями в университете Columbia University, а также на различных конференциях по вопросам маркетинга и дизайна. С ним можно связаться через интернетовский веб-сайт (http://www.dga.com).

Сэт Годин (Seth Godin), вице-президент прямого маркетинга в Yahoo! основатель Yoyodyne, первой компании, ставшей использовать онлайновый маркетинг прямых продаж, которую впоследствии купила Yahoo!. Годин, окончивший университет Tufts University по специальности компьютерные науки и философия, а затем бизнес-школу Stanford Business School, работал бренд-менеджером в Spinnaker Soft совместно с Артуром Кларком (Arthur C. Clarke) и Майклом Кричтоном (Michael Crichton). К числу его публикаций относятся Добровольный маркетинг (Permission Marketing), Как выпустить на свободу вирус генерирования идей (Unleashing the Ideavirus), Справочник по партизанскому маркетингу (The Guerrilla Marketing Handbook), «Партизанский» маркетинг для бизнеса, которым вы занимаетесь из собственного дома (Guerilla Marketing for the Home-Based Business), Е-маркетинг (Emarketing) и Получите то, что вы заслуживаете: как самостоятельно заниматься «партизанским» маркетингом (Get What you Deserve!: How to Guerrilla Market Yourself). С ним можно связаться по электронной почте (Seth@permission.com).

Йан Гордон (Ian Gordon), консультант по вопросам менеджмента и директор фирмы Convergence Management Consultants. Он написал более 40 статей, среди его книг укажем Опереди соперника (Beat the Competition), Маркетинг взаимоотношений (Relationship Marketing) и Конкурентное целеполагание (Competitor Targeting). С ним можно связаться по электронной почте (igordon@converge.on.ca) или через интернетовский веб-сайт (http://www.relationshipmarketing.ca). Почтовый адрес Convergence Management Consultants – 1054 Centre Street, Suite 289, Thornhill, Ontario L4J 8E5 Canada.

Сэм Хилл (Sаm Hill), президент фирмы Helios Consulting и соавтор книг Бесконечный актив (The Infinite Asset) и Радикальный маркетинг (Radical Marketing). Помимо этого он публикует статьи в журналах и газетах Strategy & Business, Wall Street Journal, Financial Times и Etrategy & Negocios . Он получил степень бакалавра по инжинирингу в университете University of Georgia и мастера (M.B.A.) в университете University of Chicago. С ним можно связаться по почте по адресу чикагского отделения Helios Consulting Group 8120 Lawndale Avenue, Skokie, IL 60076. У его компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.heliosconsulting.com.

Роберт Хисрич (Robert D. Hisrich), автор книги Маркетинг: практический подход для менеджеров (Marketing: A Practical, Managerial Approach), руководит исследовательской группой, специализирующейся по вопросам предпринимательства, и преподает в школе менеджмента Weatherhead School of Management при университете Case Westem Reserve University.

До работы на факультете Weatherhead School был профессором в школе менеджмента Sloan School of Management и разработал программу предпринимательства в университете University of Tulsa.

Профессор Хисрич имеет степень бакалавра (В.А.), полученную в университете DePauw University, мастера (М.В.А.) и доктора (Ph.D.) в университете University of Cincinnati.
Среди его публикаций отметим Предпринимательство (Entrepreneurship), Кейсы по международному предпринимательству (Cases in International Entrepreneurship), Продажи и управление продажами (Sales and Sales Management), Маркетинговые решения для новых и зрелых продуктов (Marketing Decisions for New and Mature Products), а также статьи в журналах Handbook of Technology Management и Business Venturing . С ним можно связаться по электронной почте (Robert.Hisrich@weatherhead.cwru.edu).
Артур Хьюес (Arthur M. Hughes), вице-президент по стратегическому планированию в M\S Databas Marketing (msdbm). Он автор книг Маркетинг на основе стратегических баз данных (Strategic Database Marketing) и Маркетолог с полной базой данных (Complete Database Marketer). С ним можно связаться по почте по адресу 10866 Wilshire Blvd., Suite 650, Los Angeles, CA 90024 или через интернетовский веб-сайт http://www.msdbm.com.

Эрих Йоахимшталер (Erich A. Joachimsthaler), главный исполнительный директор консалтинговой фирмы Вrand Leadership Company, расположенной в Нью-Йорке, и соавтор книги Бренд-лидерство (Brand Leadership). Помимо этого он является приглашаемым профессором в школе Darden School при университете University of Virginia и автор более 40 статей и кейсов, опубликованных в таких журналах, как Harvard Business Review, MIS Quarterly и Sloan Management Review . С ним можно связаться по почте по адресу Brand Leadership Company, 584 Broadway, Suite 510, New York, NY 10012 или по электронной почте (infor@brandleadership.com). У его компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.brandleadership.com.

Гай Кавасаки (Guy Kawasaki), учредитель, главный исполнительный директор и председатель совета директоров Garage.com, интернет-сайта, помогающего предпринимателям и изобретателям создавать, наращивать и финансировать на раннем этапе технологические компании с высоким потенциалом.

До основания в 1997 г. Garage.com Кавасаки работал на ведущих позициях в компании Apple Computer и был главным исполнительным директором в Fog City Software, Inc.
Он получил степень бакалавра (В. А.) в университете Stanford University и мастера (М.В.А) в университете University of Califomia, Лос-Анджелес.
Кавасаки ведет свою колонку в журнале Forbes Magazine . Он автор или соавтор 7 книг, включая Правила для революционеров (Rules for Revolutionaries), Новые правила для новой экономики (New Rules for the New Economy), Как продавать мечты (Selling the Dreams) и Как свести своего соперника с ума (How to Drive Your Competition Crazy). С ним можно связаться по электронной почте (Kawasaki@garage.com) через интернетовский веб-сайт http://www.garage.com или через корпоративный офис Garage.com, расположенный по адресу: 420 Florence Avenue, Palo Alto, CA 94301.

Дуэйн Кнапп (Duane Knapp), президент консалтинговой фирмы Bnrand Strategy, Inc. и автор книги Мышление, настроенное на бренд ( The Brand Mindset ). Его статьи печатаются в журналах Journal of Commerce, BrandWeek, Risk Management и Washington CEO . С ним можно связаться через интернетовский веб-сайт http://www.brandstrategy.com или по почте по адресу Brand Strategy, 2415 T Avenue, Suite 210, Anacortes, WA 98221.

Филип Котлер (Philip Kotler), известный профессор по курсу международного маркетинга в школе менеджмента Kellogg Graduate School of Management при университете Northwestem University. Профессор Котлер получил степень мастера (М.А.) по экономике в университете University of Chicago и доктора по экономике (Ph.D.) в Massachussets Institute of Technlogies.

В обширный список публикаций Котлера входят книги Котлер о маркетинге (Kotler on Marketing), Паблик рилейшнз, добавляющий ценность (Value-аdded Public Relations), Принципы маркетинга (Principles of Marketing) и Новая маркетинговая эра (The New Marketing Era).
С ним можно связаться по электронной почте (p-kotler@nwu. edu) или через школу менеджмента Kellogg Graduate School of Management, расположенную по адресу 2001 Sheridan Road, Leverone/Andersen Complex, Evanston, EL 60208—2001.
Питер Криг (Peter C. Krieg), один из основателей и президент фирмы Copernicus Marketing Consulting and Research, специализирующейся на вопросах маркетинговых инвестиционных стратегий, и соавтор книги Контринтуитивный маркетинг (Counterintuitive Marketing). Г-н Криг – выпускник университета University of Notre Dame. С ним можно связаться по почте по адресу Copemicus Marketing Consulting and Research, 315 Post Road West, Westport, CT 06880 или по электронной почте (pkrieg@copernicusmarketing.com). У фирмы есть интернетовский веб-сайт – http://www.copernicusmarketing.com.

Крис Ледерер (Chris Lederer), один из основателей консалтинговой фирмы Helios Consulting и соавтор книги Бесконечный актив (The Infinite Asset). Он получил степень бакалавра (B.S.) по экономикс в Washington and Lee, а мастера (М.В.А.) в школе бизнеса Columbia Business School. С ним можно связаться по почте по адресу нью-йоркского отделения Helios Consulting Group at 188 Grand Street, 2nd Floor, New York, NY 10013. У компании есть интернетовский веб-сайт http://www.heliosconsulting.com.

Катрин Лемон (Katherine Lemon), профессор школы менеджмента при колледже Boston College и соавтор книги Управление потребительским капиталом (Driving Customer Equity). До работы на факультете в Boston College, она была ассистентом профессора в университете Duke University. Ее статьи публикуются в журналах Journal of Marketing, Marketing Management, California Management Review и Marketing Science . С ней можно связаться по почте по адресу Wallace E. Carroll School of Management, Boston College, Fulton Hall, 14 °Commonwealth Avenue, Chestnut Hill MA 02367 или по электронной почте (Katherine.lemon@bc.edu).

Эдвард Левин (Edward H. Levine), один из основателей и главный исполнительный директор маркетинговой консалтинговой фирмы Firebrand и соавтор книги Глубокий брендинг в Интернете (Deep Branding on the Internet). С ним можно связаться через http://www.firebrand.com, интернетовский веб-сайт фирмы Firebrand.

Джей Конрад Левинсон (Jay Conrad Levinson) председатель совета директоров Guerilla Marketing International и автор серии книг о партизанском маркетинге, в том числе «Партизанский» маркетинг (Guerilla Marketing), Овладеваем «партизанским» маркетингом (Mastering Guerrilla Marketing), Продажи «партизанским» методом (Guerrilla Selling), Переговоры «партизанским» методом (Guerrilla Negotiating) и Финансирование «партизанским» методом (Guerrilla Financing). Левинсон преподает обширный курс, в основе которого лежит концепция партизанских действий, в университете University of Califomia, расположенном в Беркли. С ним можно связаться по электронной почте (GMINTL@aol.com) или по почте по адресу Guerrilla Marketing International, P.O. Box 1336, Mill Valley, CA 94942. У компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.gmarketing.com.

Дэвид Льюис (David Lewis), председатель совета директоров фирмы David Lewis Consultancy, специализирующейся на потребительских исследованиях, и соавтор книги Душа нового потребителя (The Soul of the New Consumer). Помимо этого он часто участвует в серийных радиопередачах ВВС и читает лекции на темы менеджмента, например о взаимоотношениях между поставщиками и их заказчиками. Он получил степень доктора психологии в университете University of Sussex и опубликовал ряд книг, в том числе Информационная перегрузка (Information Overload), Десять минут времени и управление стрессом (Ten-Minute Time and Stress Management) и Как доставить ваше сообщение (How to Get Your Message Across).

Карл Манродт (Karl B. Manrodt), профессор по информационным системам и логистике в университете Georgia Southem University и соавтор книги Управление на основе реакций потребителей (Customer Responsive Management). Он получил степень бакалавра (В.А.) в колледже Wartburg College, мастера (M.S.) в университете Wright State University и доктора (Ph.D.) в университете University of Tennessee в г. Ноксвилл. С ним можно связаться по электронной почте (kmanrodt@gasou.edu).

Чак Мартин (Chuck Martin) был издателем-учредителем и руководителем административной службы Interactive Age , первого издания, распространяемого в электронном виде. До этого был издателем журнала Information Week и главным издателем журнала Personal Computing . Он также был редактором по вопросам корпоративных технологий для Time Inc., которая поставляла материалы для пяти ежедневных газет и ежедневного телевизионного шоу для Financial News Network. После учреждения Interactive Age Мартин стал вице-президентом по публикациям и рекламированию в подразделении IBM, занимавшемся телекоммуникациями и медийной отраслью. Затем он был президентом Financial News Network, специализировавшейся на тематике будущего электронной коммерции. Мартин является партнером Alliance for Converging Technologies, который теперь стал Digital 4Sight, президентом Digital Estate Group LLC и автором или соавтором книг Как добиться максимального результата в сетевом будущем (Max-e-Marketing in the Net Future), Цифровое имущество (The Digital Estate) и Сетевое будущее (Net Future). С ним можно связаться по электронной почте (chuckmartin@worldnet.att.net) или через интернетовский веб-сайт http://www.netfutureinstitute.com.

Реджис Мак-Кенна (Regis МcKenna), председатель The McKenna Group, консалтинговой фирмы по вопросам менеджмента и маркетинга. Он также выступает как независимый инвестор в новые сетевые структуры бизнеса, например, Weblogic, Graham Technologies и Real Time Knowledge Systems. Из числа его книг выделим Вариант Реджиса (The Regis Touch), Маркетинг взаимоотношений (Relationship Marketing) и Реальное время (Real Time). С ним можно связаться по почте по адресу McKenna Group, 2350 West El Camino Real, Suite 200, Mountain View, CA 94040 или по электронной почте (Regis@mckenna-group.com). У компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.mckennagroup.com.

Мэри Модал (Mary Modahl), вице-президент по маркетингу в Forrester Research, Inc. и автор книги Теперь или никогда: как компании должны измениться сегодня, чтобы выиграть в соревновании за интернетовских потребителей (Now or Never: How Companies Must Change Today to Win the Battle for Internet Consumers). С ней можно связаться через веб-сайт Forrester Research, Inc. http://www.forrester.com или по электронной почте (marymodahl@forrester.com).

Адам Морган (Adam Morgan) оставил рекламный бизнес после того, как его книга Как съесть большую рыбу (Eating the Big Fish) добилась большого успеха. В настоящее время он является консультантом по вопросам бренд-менеджмента.

В течение четырех лет Морган был директором по планированию в TBWAChiat/Day, североамериканского рекламного агентства, широко известного своими кампанией Energizer Bunny и кампанией для Nissan «Насладимся поездкой».
С ним можно связаться по электронной почте (eatbigfish.com).
Фредерик Ньюэлл (Frederick Newell) – пионер в области маркетинга на основе баз данных, партнер в международной консалтинговой фирме Seklemian/Newell. В число его книг входят Loyalty.com и Новые правила маркетинга (The New Rules of Marketing). С ним можно связаться по электронной почте (frednote@aol.com).

Дон Пепперс (Don Peppers), независимый консультант и лектор по тематике маркетинговых технологий, развития бизнеса и удержания потребителей. В число его публикаций входят Предприятие категории «один-на-один» (Enterprise One-to-One), Инструкция для работ категории «один-на-один» (The One-to-One Fieldbook), Полный набор инструментов для реализации маркетинговых программ категории «один-на-один» (The Complete Toolkit for Implementing a 1-to-1 Marketing Program), Будущее в варианте «один-на-один» (The One-to-One Future), Менеджер категории «один-на-один» (The One-to-One Manager). С ним можно связаться через его веб-сайт http://www.1to1.com или по электронной почте (don.peppers@1to1.com).

Фэйт Попкорн (Farth Popcorn), учредитель Faith Popcom’s BrainReserve, консалтингинговой фирмы по маркетингу, расположенной в Нью-Йорке. Она автор книг Отчет Попкорн (Popcom Report), Кликание (Clicking) и Е-волюция (EVEolution). С ней можно связаться по почте по адресу Faith Popcom’s BrainReserve, 59 East 64th Street, New York, NY 10021 или по электронной почте (Faith@faithpopcorn.com). У ее компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.faithpopcorn.com.

Стэн Рэпп (Stan Rapp), председатель и главный исполнительный директор McCann Relationship Marketing (MRM) Worldwide. Он соавтор книг Как добиться максимального результата в е-маркетинге в сетевом будущем (Max-e-Marketing in the Net Future) , Великий маркетинговый поворот (The Great Marketing Tumaround), Максимаркетинг (Maximarketing), За пределами максимаркетинга (Beyond Maximarketing) и Новый максимаркетинг (The New Maximarketing). С ним можно связаться по почте по адресу MMR Woridwide, 750 Third Avenue, New York, NY 10017 или по электронной почте (stan_rapp@mccann.com). У MMR есть интернетовский веб-сайт – http//www.mrmworldwide.com.

Фредерик Райчхелд (Frederick Reichheld), почетный директор консалтинговой фирмы Bain & Company, партнер Bain, создатель ее программ по развитию лояльности клиентов. Автор книги Эффект лояльности (The Loyalty Effect) и редактор книги В поисках лояльности (The Quest for Loyalty). С ним можно связаться по почте по адресу Bain & Company at Two Copley Place, Boston, MA 02116 или по электронной почте (Loyalty.Rules@Bain.com). У компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.Bain.com.

Эл Риес (Al Ries), председатель Ries & Ries, маркетинговой фирмы со штаб-квартирой в Атланте, соавтор книги 22 обязательных закона брендинга (The 22 Immutable Laws of Branding).

Он выпускник университета Depauw University, автор или соавтор таких работ, как Позиционирование: битва за узнаваемость (Positioning: The Battle for Your Mind), Маркетинговые войны (Marketing Warfare), Маркетинг в варианте снизу вверх (Bottom-up Marketing) и 11 обязательных законов интернетовского брендинга (The 11 Immutable Laws of lnternet Branding).
С г-м Риесом можно связаться по почте по адресу Ries & Ries, 2195 River Cliff Drive, Roswell, GA 30076 или по электронной почте (alries@ries.com). У компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.ries.com.
Лаура Риес (Laura Ries), президент Ries & Ries, маркетинговой фирмы со штаб-квартирой в Атланте, которую она учредила вместе со своим отцом Эл Риесом. Лаура закончила университет Northwestern University, соавтор двух книг 22 обязательных закона брендинга (The 22 Immutable Laws of Branding) и 11 обязательных законов интернетовского брендинга (The 11 Immutable Laws of lnternet Branding). С ней можно связаться по почте по адресу Ries & Ries, 2195 River Cliff Drive, Roswell, GA 30076 или по электронной почте (lauraries@ries.com). У компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.ries.com.

Марта Роджерс (Martha Rogers), адъюнкт-профессор маркетинга в университете Bowling Green State University и партнер в Rogers and Peppers Group. Д-р Роджерс работает в качестве копирайтера и руководителя по рекламе, а также является членом Национального совета по наградам в области рекламы (National Advertising Review Board). В число ее публикаций входят работы Будущее в варианте «один-на-один» (The One-to-One Future), Инструкция для работ категории «один-на-один» (The One-to-One Fieldbook), Менеджер категории «один-на-один» (The One-to-One Manager) и Предприятие категории «один-на-один» (Enterprise One-to-One). С г-жой Роджерсом можно связаться через интернетовский веб-сайт http://www.1to1.com по электронной почте (Martha.rogers@1to1.com).

Эмануэл Розен (Emanuel Rosen), в прошлом вице-президент по маркетингу компании Niles Software, действующей в Силиконовой долине. Продав свою долю акций и выйдя из нее, г-н Розен написал бестселлер Анатомия ажиотажа (The Anatomy of Buzz). С ним можно связаться по электронной почте (emanuel@emanuel-rosen.com) или через интернетовский веб-сайт http://www.emanuel-rosen. com.

Роланд Руст (Roland Rust) руководит кафедрой маркетинга в университете University of Maryland. Он получил степень бакалавра (В.А.) в университете DePauw University и мастера (М.В.А.) в университете University of North Carolina в г. Чапел-Хилл.

Профессор Руст является автором, соавтором и редактором шести книг, в том числе Управление потребительским капиталом (Driving Customer Equity), Качество обслуживания (Service Quality), Сервисный маркетинг (Service Marketing), Доходность качества (Return on Quality), Медиамодели рекламирования (Advertising Media Models) и Данные по сервисному маркетингу (Readings in Service Marketing). Кроме того, его статьи публикуются в журналах Journal of Advertising, Journal of Marketing, Journal of Retailing и Marketing Science .
С ним можно связаться по почте по адресу Robert H. Smith School of Business, University of Maryland, Van Munching Hall, College Park. MD 20742 или по электронной почте mist@rhsmith.umd.edu.
Бернд Шмитт (Bernd Schmitt), профессор по курсу бизнеса в школе бизнеса Columbia Business School и исполнительный директор центра Center on Global Brand Leadership. Он автор работы Маркетинг на основе опыта (Experiential Marketing) и соавтор книг Маркетинговая эстетика (Markeling Aesthetics) и Построй свой собственный гараж (Build Your Own Garage). Кроме того, он опубликовал более 50 статей и выступает в качестве независимого консультанта. С профессором Шмиттом можно связаться по электронной почте (bhs1@columbia.edu) или через интернетовский веб-сайт http://www.meetschmitt.com.

Дон Шульц (Don E Schultz), автор книги Интегрированные коммуникации маркетинга (Integrated Marketing Communications), президент консалтинговой фирмы Agora, Inc. и старший партнер в Targetbase Marketing International и Targetbase Institute. Он профессор по курсу интегрированных маркетинговых коммуникаций в школе журналистики Medill School of Joumalism при университете Northwestern University, автор и соавтор ряда книг, в том числе Кампании стратегических бренд-коммуникаций (Strategic Brand Communication Campaigns), Основы стратегии рекламирования (Essentials of Advertising Strategy), Новая маркетинговая парадигма (The New Marketing Paradigm) и Занимайтесь коммуникациями глобально (Communicating Globally). С ним можно связаться по почте по адресу Medill School of Joumalism, Northwestern University, 1845 Sheridan Road, Evanston, IL 60208 или по электронной почте (dschultz@northwestern.edu).

Эван Шварц (Evan I. Schwartz), в прошлом редактор журнала Business Week , автор, сотрудничающий с журналом Wired и газетой New York Times . Он написал книги Цифровой дарвинизм (Digital Darwinism), Вэбономика (Webonomics) и Последний изобретатель-отшельник (The Last Lone Inventor). С ним можно связаться через интернетовский веб-сайт http://www.digataldarwinism.com или по электронной почте (evan@webonomics.com).

Питер Шили (Peter Sealey), соавтор книги Маркетинг на основе простоты (Simplicity Marketing), руководитель Los Altos Group, Inc., в прошлом главный специалист по маркетингу в Coca-Cola Company. Он адъюнкт-профессор по маркетингу в школе бизнеса Haas School of Business при университете University of California и один из директоров центра Center for Marketing and Technology. Получил степень бакалавра (B.S.) в университете University of Elorida, две степени мастера в университетах Yale University и CIaremont University и доктора (Ph.D.) в CIaremont University. С ним можно связаться по электронной почте (sealey@haas.berkeley.edu.).

Патриция Сейболд (Patricia Seybold), учредитель и главный исполнительный директор Patricia Seybold Group, консалтинговой фирмы, специализирующейся на вопросах стратегического е-бизнеса и технологий. Она автор книг Потребительская революция (The Customer Revolution) и Компания Customers.com (Customers.com). С ней можно связаться через интернетовский веб-сайт site http://www.psgroup.com, по почте по адресу Seybold Group, 85 Devonshire Street, 5th Floor, Boston, MA 02109 или по электронной почте (feedback@psgroup.com).

Алекс Симонсон (Alex Simonson), президент Simonson Associates и профессор маркетинга в университете Seton Hall University, а также профессор маркетинга в школе бизнеса Georgetown University School of Business при университете Columbia Business School.

Он получил степени доктора (Ph.D.) по маркетингу в университете Columbia Business School и доктора права (J.D.) в школе права School of Law при университете New York University и бакалавра (А.В.) в университете Columbia University.

Д-р Симонсон, соавтор книги Маркетинговая эстетика (Marketing Aesthetics), является членом редакционного совета Trademark Reporter, Intellectual Propеrty Strategist и журнала Journal of Public Policy and Marketing .
С ним можно связаться через Simonson Associates по адресу 441 Stockton Place, First Floor, Englewood, NJ 07631 или по электронной почте (inquiries@simonsonassociates.com).
Жаклин Томас (Jacquelyn Thomas), адъюнкт-профессор в школе бизнеса Goizueta Business School при университете Emory University и соавтор книги Потребительский капитал (Customer Equity). Она получила степени бакалавра (В.А.), мастера (M.S.) и доктора (Ph.D.) в университете Northwestern University и до начала работы в Emory University преподавала в университете Stanford University. С профессором Томас можно связаться по почте по адресу Goizueta Business School, 130 °Clifton Road, Atlanta, GA 30322 или по электронной почте (Jacquelyn_thomas@bus.emory.edu).

Дэрил Трэвис (Daryl Travis), главный исполнительный директор Brandtrust, консалтинговой компании, специализирующейся на вопросах разработки брендов, и руководитель отдела рекламы. Он соавтор книги Эмоциональный брендинг (Emotional Branding). С ним можно связаться по почте по адресу Brandtrust, 900 North Michigan Avenue, Suite 1100, Chicago, IL 60611.

Джек Траут (JackTrout), президент Trout & Partners, маркетинговой фирмы, расположенной в Гринвиче, Коннектикут, и соавтор ряда книг, в том числе Позиционирование: битва за узнаваемость (Positioning: The Battle for Your Mind), Дифференцируйся или погибни (Differentiate Organisation Die), 22 обязательных закона брендинга (The 22 Immutable Laws of Branding), Большие бренды – большие проблемы (Big Brands Big Trouble) и Сила простоты (The Power of Simplicity). С ним можно связаться по почте по адресу Trout & Partners, 8 Wahneta Road, Old Greenwich, CT 06870 или по электронной почте (jtrout@troutandpartners.com).

Ларс Твиде (Lars Tvede), соучредитель и старший вице-президент маркетинговой фирмы Fantastic Corporation и автор книги Маркетинговые стратегии для новой экономики (Marketing Strategies for the New Economy). В число его других работ входят Психология финансовых рынков (The Psychology of the Financial Markets), Международная рыночная информация (International Market Information), Бизнес-циклы (Business Cycles) и Передача данных (Data Broadcasting). С г-ном Твиде можно связаться через интернетовский веб-сайт http://www.fantastic.com.

Фрэд Вирсема (Fred Wersema), партнер Diamond Cluster International, консалтинговой фирмы, специализирующейся на бизнес-стратегиях и технологических решениях, соучредитель центра Center for Market Leadership, созданного при фирме. Г-н Вирсема автор книги Лидеры нового рынка (The New Market Leaders) и соавтор Целенаправленность лидеров рынка (The Discipline of Market Leaders). С ним можно связаться по почте по адресу Center for Market Leadership, 10 St. James Avenue 16th Floor, Boston, MA 02116 или по электронной почте (fdw@wiersema.com).

Валери Цайтхамл (Valarie Zeithaml), профессор и руководитель маркетинга в школе бизнеса Kenan-Flagler Business School при университете University of North Carolina в г. Чапел-Хилл. Она получила степени бакалавра (В.А.) в колледже Gettysburg College, мастера (M.B.A.) и доктора (Ph.D.) в университете University of Maryland.

Профессор Цайтхамл – соавтор книги Управление потребительским капиталом (Driving Customer Equity) и автор многочисленных статей, часть которых была опубликована в журналах California Management Review, Marketing Management, Journal of the Academy of Marketing Science и Journal of Marketing Research .
С ней можно связаться по почте по адресу Kenan-Flagler Business School, University of North Carolina at Chapel Hill, Campus Box 3490, McColl Building, Chapel Hill, NC 27599—3490 или по электронной почте (valariez@unc.edu).
Сержио Зимен (Sergio Zyman), учредитель и главный исполнительный директор Z Marketing, консалтинговой фирмы по маркетинговым стратегиям. Он автор книги Бархатная революция в рекламе (The End of Marketing as We Know It) и соавтор книги Создание широкого бренда (Building Brandwidth). С ним можно связаться по электронной почте (Sergio@zmarketing.com). У его компании есть интернетовский веб-сайт – http://www.zmarketing.com.

Content

Джозеф Бойетт, Джимми Бойетт
Гуру маркетинга о маркетинге. Компактное руководство по лучшим идеям ведущих маркетологов современности

Предисловие

Наши гуру

Построение книги

Несколько дополнительных слов об организации материала книги

Гуру и их взгляды на будущее маркетинга

Глава 1 Будущее маркетинга

Что такое маркетинг?

Четыре Р

Проблемы со всеми Р

Проблема с продуктом

Мрачные реалии, неандертальские приемы и другие вещи, с которыми можно столкнуться темной маркетинговой ночью

Переходы, вызывающие затруднения

Глава 2 Все, что вам необходимо, – это бренд

Что такое бренд?

Каковы преимущества при наличии бренда?

Что делает бренд сильным?

Как вы разрабатываете сильный бренд?

Глава 3 Все, что вам необходимо, – это бренд-менеджмент

Архитектура бренда по Дэвиду Аакеру и Эриху Йоахимшталеру

Бренд-молекулы, предложенные Сэмом Хиллом и Крисом Ледерером

Точка зрения потребителей

Глава 4 Все, что вам необходимо, – это взаимоотношения с потребителями

Что же такое управление взаимоотношениями с потребителями

Почему CRM так важно в наши дни

Заблуждения в отношении CRM

Ключевая концепция CRM

Основные шаги в ходе реализации CRM

CRM: правильное решение?

Глава 5 Все, что вам необходимо, – это потребительский капитал

Смертельная спираль продуктовой рентабельности

Мифы об удержании потребителей

Принятие решений на основе тестостерона

Потребительский капитал: конкурентные подходы

Глава 6 Все, что вам необходимо, – это ажиотаж

Что такое ажиотаж?

Почему ажиотаж сегодня столь важен?

Следует ли вам заниматься ажиотажем?

Искусство и наука ажиотажа

Как добиться ажиотажа

Как выйти на точку необратимых перемен

Наши гуру