Тимофей Крылов

ИКЕА изнутри. Бизнес-кейс

Декларация

Этот бизнес-кейс подготовлен на основе общедоступных источников. Используемый в данном издании материал не является продуктом интеллектуальной собственности компании ИКЕА, а также не является рекламой, и не направлен на продвижение брэнда компании ИКЕА. Данный бизнес-кейс, равно как и теоретический материал к нему, подготовлены исключительно в научных и образовательных целях, для приобретения и совершенствования управленческих навыков слушателей бизнес-школ и студентов вузов.

Аннотация

Бизнес-кейс «ИКЕА изнутри» представляет собой универсальный образовательный комплект, которым могут пользоваться как преподаватели, так и студенты экономических вузов. В комплекте есть все необходимое для работы преподавателя в аудитории, либо для самостоятельной работы студента дома.

В комплект входит:

• бизнес-кейс с вопросами к нему;

• теоретический материал, который помогает лучше ответить на вопросы кейса и выполнить поставленные задания;
• «правильные» ответы на вопросы кейса, которые показывают, как на самом деле следовало бы ответить на предложенные в кейсе вопросы.
Выполняя задания по кейсу, Вы можете их в итоге сравнить с предложенным правильным решением кейса, и сделать выводы о правильности собственного хода мыслей. Метод кейсов [1] (от англ. case-method, кейс-метод, кейс-стади, case-study, метод конкретных ситуаций, метод ситуационного анализа) – техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Об авторе

Крылов Тимофей Алексеевич

Базовое образование получил в 1994 – 1998 г.г. в РЭА им. Плеханова по специальности «Финансы и Кредит». В 1996–1997 г.г. проходил стажировку в Школе Экономики и Права Университета г. Гетеборга (Швеция). В 2002 – 2003 г.г. обучался по программе MBA в Школе Бизнеса в г. Йончепинге (Швеция).

Сведения о трудовой деятельности:

С 1998 по 2002 г. работал менеджером по закупкам в компании ИКЕА.

С 2003 по 2005 – независимый консультант ряда шведских компаний. Среди основных клиентов: производственный концерн ITAB, Группа фабрик Sveba-Dahlen, шведские торгово-розничные сети.

В 2006 г. Крылов Т.А. принимал участие в качестве консультанта в проекте по описанию бизнес-процессов компании ОАО НК «Роснефть», проводившемся в преддверии эмиссии акций компании и их размещения на Лондонской Фондовой Бирже и на российском фондовом рынке.

С 2004 года занимается преподавательской деятельностью в бизнес-школах и тренинговых компаниях Москвы. Автор тренинга «Инструментарий подготовки компаний к IPO» и «Основы современного предпринимательства», а также других тренингов по финансовому менеджменту, по организации бизнес-процессов, по привлечению инвестиций.

В 2009 – 2010 г.г. принимал участие в организации и подготовке экономической части «Программы освоения континентального шельфа РФ до 2030 г. компании НК «Роснефть».

Тимофей А. Крылов владеет методиками оценки стоимости компаний, анализа инвестиционных проектов, методами финансового моделирования и построения вероятностных финансовых моделей.

В настоящее время Тимофей А. Крылов работает старшим преподавателем в РЭУ имени Г.В. Плеханова, читает учебные курсы по предпринимательству и привлечению финансовых ресурсов в бизнес.
Тимофей Крылов разработал методику работы с бизнес-кейсами, с которой можно ознакомиться на сайте www.100cases.ru

ИКЕА изнутри Бизнес-кейс

Задание к бизнес-кейсу

1. Ознакомьтесь с описанием компании ИКЕА и прочитайте интервью с ее сотрудниками.

2. На базе имеющегося фактического материала, проанализируйте организационную структуру компании.

3. Составьте схему основных бизнес-процессов компании, постарайтесь понять и изобразить бизнес-модель ИКЕА.

4. Сформулируйте и перечислите внутренние цели компании, постарайтесь понять, какие в компании используются ключевые показатели результативности (KPI) для достижения поставленных целей.

Читатель, знаете ли Вы хотя бы одну компанию, где сотрудники приветствуют друг друга объятиями и похлопываниями руками по спине? Это ИКЕА. Для многих молодых сотрудников это кажется странным, но со времен люди к этому привыкают. Благодаря этой традиции, сотрудники становятся почти «одной семьей», и когда со временем покидая компанию, люди встречаются вновь, то они также обнимают друг друга, благодаря чему доверие, связи и контакты бывших сотрудников ИКЕА сохраняются на долгие годы.

Всем известно, что в Швеции очень высокие налоги, одни из самых высоких в мире. В середине 50-х, когда бизнес ИКЕА быстро пошел в гору и компания начала платить внушительные налоги в бюджет, владелец ИКЕА Ингвар Кампрад принял решение перевести финансовую штаб-квартиру компании в Швейцарию. (Не путать с дизайнерской штаб-квартирой, которая так и осталась в Швеции). Из-за переноса штаб-квартиры бюджет родной страны основателя компании недосчитался многих миллионов шведских крон в виде налогов. Для разъяснений по данному вопросу владельца ИКЕА даже вызывали в шведский парламент. Однако Ингвар Кампрад это приглашение проигнорировал, из-за чего члены парламента на него сильно обиделись. Большинство из них до сих пор не желают с ним разговаривать.

Известно, что владелец ИКЕА Ингвар Кампрад договорился с тогдашним премьер-министром России Н.И.Рыжковым об открытии магазина ИКЕА в Москве еще в 1990 году. Однако многочисленные бюрократические проволочки сильно затормозили процесс. Говорят, с ИКЕА требовали взятки, но ИКЕА взяток никогда не давала, в отличии от других западных компаний, которые везли в Россию для взяток наличные деньги чемоданами. Именно поэтому ИКЕА открылась в России не 1990, а только в 2000.

Говорят, многие западные розничные компании-гиганты долго выжидали, кто же первой из них придет в Россию, чтобы сразу посмотреть результат. Первой пришла ИКЕА. А через три месяц в Москве уже открылся первый центр оптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри. Через год после ИКЕА открылся АШАН.

Известно, что компанию ИКЕА и ее владельца поначалу, в первые годы существования этого бизнеса, очень не любили производители мебели и другие мебельные компании. Почему?! Да потому, что с самого начала дела у Ингвара Кампрада пошли не плохо, он предлагал людям простую и удобную мебель, да и торговал он всегда дешевле конкурентов, что естественно не могло не вызывать зависть и недовольство его коллег-конкурентов по бизнесу. Тем не менее, компания росла, и вскоре из маленькой провинциальной компании превратилась в бизнес скандинавского значение, открывая один за другим магазины в нескольких городах Швеции.

Когда компания уже довольно крепко стояла на ногах, Ингвар решил перестроить и расширить магазин в Стокгольме. Для этого была выбрана новая площадка, и на ней решено было поставить большой пятиэтажный магазин круглой формы.
Вскоре магазин возвели. Здание получилось очень красивым и нетрадиционным. Но на следующий день после открытия произошло несчастье. Магазин полностью сгорел. До сих пор остается загадкой, был ли это несчастный случай, либо халатность со стороны строителей, либо дерзкая выходка недоброжелателей ИКЕА. Но тогда, Ингвар встал перед выбором: что делать дальше? Ведь на строительство этого магазина были потрачены все свободные деньги ИКЕА. В тот момент компании ИКЕА могло бы возможно дальше уже не быть, либо она могла навсегда остаться маленькой провинциальной компанией в шведской глубинке. Однако Ингвар Кампрад принял решение снова отстроить магазин. Единственный и пока последний раз в жизни Ингвар Кампрад обратился к поставщикам с просьбой предоставить ИКЕА отсрочку по оплате поставленных ей товаров.
Это дало ей возможность быстро аккумулировать нужные финансовые ресурсы и вновь отстроить магазин, точь-в-точь такой же, как был выстроен до этого. Усилия Ингвара оказались не напрасны. Вскоре новый магазин в Стокгольме стал генерировать столь высокий денежный поток, что это позволило ИКЕА выйти за пределы Швеции и начать экспансию на зарубежные рынки других стран Западной Европы.

Сегодня например интернет-сайт www.ikea.se является первым по посещаемости сайтом в скандинавских странах. Продажи с интернет-сайта ИКЕА, должно быть, скоро сравняются с объемами продаж через обычные магазины ИКЕА в Швеции.

Ингвар Кампрад, хотя и являлся единственным владельцем компании ИКЕА, но при этом всегда проводил четкую грань между своими личными финансами и финансами его компании. Рассказывают, однажды на одном значимом корпоративном мероприятии с участием Ингвара произошел следующий случай. Ежегодно в день основания компании ИКЕА проводит торжественное мероприятие, сопровождающееся речами, выступлениями, а также хорошей едой со шведского стола. На это мероприятие, помимо сотрудников ИКЕА, также приглашаются и некоторые поставщики, владельцы и руководители тех фабрик, которые уже долго и успешно сотрудничают с ИКЕА. Разумеется, на шведском столе в этот день есть не только хорошая еда, но и пиво, и некоторые другие алкогольные напитки.

Однако поскольку компания ИКЕА не приветствует употребление алкоголя своими служащими, был найден следующий выход. На этом мероприятии всем его участникам раздают небольшие значки: гостям – зеленые, а служащим – красные. Тот, у кого зеленый значок, т. е. гость, может подойти и взять алкоголь бесплатно. А тот, у кого красный значок, т. е. служащий, должен заплатить.

Случай заключался в следующем. Ингвар Кампрад во время мероприятия стоял и беседовал с одним из поставщиков. Когда разговор подходил к концу, поставщик поблагодарил Ингвара за беседу и собирался раскланяться, сказав, что хочет пойти и взять еще пива. Тогда Ингвар Кампрад замялся, и стеснительно попросил поставщика, не мог бы тот взять и на его долю бокал пива. Собеседник Ингвара был очень удивлен такой просьбе, и спросил, разве тот не может сам взять себе пива.
На что Ингвар, указав на свой значок, ответил, что ему придется заплатить, а если пиво возьмет поставщик, то тогда бокал достанется Ингвару бесплатно.
В начале 2000-х, когда ИКЕА уже была огромной многомиллиардной компанией, ее руководство задумало перестроить один из крупнейших своих магазинов в Швеции в торговом центре под названием A6, который располагается в Йончепинге, на одноименной автомобильной трассе, соединяющей восточное и западное побережье Швеции, крупнейшие города Стокгольм и Гетеборг.

Руководство магазина ИКЕА предложило владельцу компании оснастить новый магазин эскалаторами, чтобы люди могли легко подниматься на второй этаж, откуда начиналась экспозиция ИКЕА. Однако Ингвар Кампрад наотрез отказался и сказал: «Мы не столь богаты и мы продаем очень дешевую мебель. Поэтому пускай ходят пешком!»

Бизнес ИКЕА в России развивался очень интересно. Ведь никто не ожидал, что первый магазин ИКЕА в Москва станет рентабельным за очень короткий срок. Когда магазин в подмосковных Химках только начали строить, владелец ИКЕА Ингвар Камрад на одном из совещаний с высшим руководством ИКЕА сказал: «Я даю вам 5 лет для того, чтобы сделать магазин в Москве рентабельным. Если вы не уложитесь в этот срок, то я вас закрою». Однако новый магазин стал генерировать положительный денежный поток уже через несколько месяцев.

Торговые комплексы МЕГА также принадлежат компании ИКЕА. Доход от аренды торговых площадей в них значительно выше, чем непосредственно от продаж мебели и аксессуаров в магазинах ИКЕА.

В 2012 году основатель компании ИКЕА Ингвар Кампрад продал права на владение торговой маркой ИКЕА самой же компании ИКЕА за 11 миллиардов Евро. Таким образом, спустя много лет с момента основания компании произошло своеобразное «перерезание пуповины» между компанией и ее отцом-основателем. Отныне основатель ИКЕА больше уже не сможет оказывать влияние на принятие основных управленческих решений в компании. Хотя от этого больше «пострадает» скорее наверное сама компания, нежели ее основатель. Ведь сотрудники компании, даже из ее высшего эшелона топ-менеджмента, так привыкли, что в трудные моменты и тяжелые ситуации они всегда могут обратиться за помощью к Ингвару Кампраду, и, как говорят в самой компании, «мудрый Ингвар всегда найдет ответ».

Интервью с сотрудниками

Мы идем по сухому асфальту парковки для персонала, что находится на заднем дворе магазина ИКЕА Химки. Открываем тяжелую стеклянную дверь и поднимаемся на лифте на третий этаж. На лестничной клетке пахнет свежевыкрашенными наливными полами, а со склада доносится жгучий запах сухой малазийской мебели и застоявшихся цветов в горшках, которые продают в ИКЕА. На лестничной клетке между этажами ненавязчиво красуется надпись на лаконично оформленном стенде: «Изменить повседневную жизнь большинства людей к лучшему!» Это миссия ИКЕА, которая невольно попалась нам на глаза. Каждый, кто приезжает в офис ИКЕА, обязательно заметит ее и далее, заходя в офис и общаясь с сотрудниками ИКЕА, будет чувствовать себя по-другому, нежели человек, который не прочитал этого лозунга. В офисе пахнет крепким кофе. Ведь ИКЕА – шведская компания. А шведы традиционно пьют крепкий кофе. Хотя здесь, в офисе, шведов не более 10 % персонала. Все остальные – люди из разных стран. Сегодня основной язык компании – английский, хотя еще 20 лет назад, когда скромная розничная компания со Скандинавского севера только выходила на рынок Западной Европы, языком компании был принят немецкий. Германия – это до сих пор основной европейский рынок для ИКЕА, который генерирует наибольшую выручку во всей компании. Из этой выручки было профинансировано открытие магазинов ИКЕА в России.

Спросите у любого сотрудника компании: где находится сердце ИКЕА? И никто Вам не даст однозначного ответа…

Алексей (28 лет, русский): Я работаю в отделе закупок – IKEA Trading. Наша штаб-квартира находится в швейцарском городе Гельтеркиндерн. Оттуда осуществляются все платежи поставщикам по всему миру, а также предоставляется финансирование на развитие производства. Всего у ИКЕА две с половиной тысячи поставщиков по всему миру. С ними работает примерно 600 закупщиков. Закупщик – должность престижная! Где я только не был по долгу службы! Фабрики, с которыми работает ИКЕА, находятся в Питере, Воронеже, Иркутске и Барнауле. Наш основной российский поставщик – ОАО «Домостроитель» – находится в Кировской области в поселке Вятские Поляны. Туда даже нет автомобильной дороги. Грузы поставляются по железной дороге по мосту через реку. Люди перебираются через реку на пароме или зимой по льду. Все, кто живут в поселке, работают на фабрике «Домостроитель». Это около 3000 человек. Здесь стоит новейшее деревообрабатывающее оборудование. Каждый день из ворот комбината выходит железнодорожный состав с мебелью и комплектующими из массивной древесины, медленно переползает ж/д мост и направляется на экспорт в центральные склады ИКЕА в Германии и Швеции. Информацию о том, производство каких изделий размещать на «Домостроителе», я получаю из IKEA of Sweden – нашей дизайнерской штаб-квартиры, где собственно эти изделия и разрабатываются. А информацию о том, куда направлять вагоны с грузом, я получаю из магазинов или логистических центров ИКЕА.

Карл (35 лет, швед): Я занимаюсь закупками мягкой мебели в ИКЕА уже шесть лет. Мы пережили трудные времена с открытием в 2000-м году первого магазина в Химках, но еще большие проблемы были у нас с открытием через год торгового центра в Теплом Стане. Открытие второго магазина, о котором я собираюсь рассказать, не имело столь большого общественного эффекта, как открытие первого. Но для меня это был хороший урок, поскольку благодаря проблемам с поставками во второй магазин я получил немалый опыт, как отрицательный, так и положительный. Вы можете спросить: почему именно второй магазин, а не первый? Потому что проблемы, которые возникли с планированием ассортимента первого магазина ИКЕА, были более или менее предсказуемы, и мы их легко решили. Но ситуация, которая сложилась с открытием второго магазина, не только породила проблемы профессионального плана, но также изменила мой образ мышления и отношение к процессу ведения закупок в целом. Розничный менеджмент ИКЕА в России решил провести огромную кампанию при открытии второго магазина: специальное предложение о продаже диванов по розничной цене до 1000 рублей за штуку. Для этой цели было решено закупить 6000 диванов, которые должны были быть проданы в течение 3-х дней. Такое количество диванов равно полугодовой производительности мебельной фабрики, которая поставляла этот вид диванов на ИКЕА. Я, как закупщик, отвечающий за эту часть ассортимента, узнал об этом специальном предложении примерно за полгода до открытия магазина и немедленно разместил заказ на фабрике. Но для меня было ясно с самого начала, что фабрика не сможет выполнить этот заказ вовремя, потому что производство, помимо этого специального коммерческого предложения, было и так достаточно загружено уже существующими регулярными заказами. Тем не менее, российская фабрика пообещала выполнить заказ! Ведь никто не хочет терять заказы, поскольку это означает упущенную прибыль. Мне, к сожалению, не удалось донести свои опасения до розничного менеджмента. Да я и не говорил в ИКЕА о моих подозрениях с самого начала. Я боялся, что меня обвинят в отсутствии профессионализма, необходимого закупщику. В результате, когда было, наконец, ясно, что фабрика не будет выполнять заказ, ИКЕА уже не могла отменить кампанию потому, что это уже активно рекламировалось среди общественности. ИКЕА вынуждена была срочно импортировать часть диванов из Франции и потеряла на этом около 300 тысяч Евро, то есть значительно больше, чем это было запланировано с самого начала.

Более того, склады ИКЕА в Москве были не подготовлены к той рекламной кампании, которая была запланирована, и к таким объемам продаж. Мы даже не могли вовремя вывезти заказанный товар с российских фабрик. Готовые диваны стояли на фабрике в коридорах один на другом в четыре яруса. И, несмотря на то, что они были упакованы, естественно, обивка на мебели приходила в негодность.

Кристер Бауер (48 лет, финн): Я руковожу отделами закупок IKEA Traiding в России, Финляндии и Прибалтике. Я постоянно курсирую между моими офисами и финансовой штаб-квартирой в Гельтеркиндерн. Моя задача – организовать работу моего персонала и «пробить» финансирование проектов развития наших поставщиков у сотрудников из INKA Holding – финансовой штаб-квартиры ИКЕА. INKA Holding занимается глобальным распределением финансовых ресурсов внутри всей компании. Она просчитывает, сколько валовой выручки от продаж в существующих магазинах можно потратить на строительство новых торговых центров ИКЕА, а сколько – на кредитование и развитие наших поставщиков. Мы заботимся о поставщиках и хотим, чтобы они развивались вместе с нами. Но при этом мы не дадим им разбогатеть. Черные Мерседесы – это не наш стиль. Даже наш президент Андерш Дальвиг, бывший помощник и правая рука основателя компании Ингвара Кампрада, ездит на Шкоде. Кстати, когда открыли магазин ИКЕА в Химках, основатель ИКЕА Ингвар Кампрад прилетел на один день в Россию, стоял на кассе и помогал первым посетителям складывать вещи в целлофановые пакеты. Ингвар мечтал о магазине в России в течение 10-ти лет. Еще в 1990-м году он встретился с Н. И. Рыжковым, Председателем правительства СССР, и попросил выделить ему место для строительства магазина ИКЕА в Москве. Но бюрократические проволочки заняли 10 лет.

Йенс (32 года, швед): Я – технолог по мебели. Мой основной офис находится в селении Эльмхульт в дизайнерской штаб-квартире IKEA of Sweden. Моя задача – отрабатывать новые изделия, технически наполнять те концепции, которые разрабатывают дизайнеры. Всего с ИКЕА работает около 20-ти дизайнеров. В основном это известные английские и шведские дизайнеры. У некоторых постоянные контракты с ИКЕА, а некоторые работают как фрилансеры. В Россию я приехал, чтобы пообщаться с поставщиками, узнать их технические возможности, показать наши новые дизайнерские разработки и посоветоваться, как их можно реализовать технически.

Марианна (35 лет, австрийка): Логистикой я занимаюсь уже 10 лет. В ИКЕА очень интересная логистика. Основные логистические центры (если не считать Азии и Америки) находятся в Германии и центральной Швеции. Там все автоматизировано. Каждый логистический центр способен разгружать и загружать до 500 грузовых автомобилей одновременно. Рабочий на автопогрузчике берет паллету из фуры, наклеивает на нее этикетку со штрих-кодом и ставит на ленту автоподачи на склад. И все! Паллета уезжает и автоматически, при помощи системы конвейеров и лифтов, отправляется в свободную ячейку на складе. А когда надо, ее достают путем ввода на центральном компьютере соответствующего штрих-кода. Эти склады – примерно как жесткий диск на компьютере: мы знаем, что где-то там записана наша информация, но мы не знаем точно, где. Если вдруг система сломается, то мы никогда там ничего не найдем. Потому что найти что-либо среди тысяч 20-тиярусных стеллажей абсолютно невозможно.

А информацию о том, что именно надо заказать с центральных складов и привезти в Россию, я получаю от marketing manager. Он собственно планирует продажи по разным товарным сегментам и решает, чем нам заполнять наш российский склад ИКЕА.

Peter (34 года, немец): Я занимаюсь планированием продаж. Из 15 000 изделий, разработанных дизайнерской штаб-квартирой IKEA of Sweden, я отобрал примерно 7 000 наименований, которые будут продаваться в России. Более подробно о том, как формируется наша ценовая стратегия, Вы можете почитать в документе, описывающем нашу внутреннюю маркетинговую концепцию. Хотя в ассортименте нашего магазина есть не только standard articles, то есть изделия разработанные в IoS (IKEA of Sweden), но и так называемые local products. Это модели российских производителей, которых нет в стандартном ассортименте, но которые прошли тестирование по качеству, и мы считаем, что они будут хорошо продаваться. Здесь я работаю напрямую с закупщиками нашего российского офиса, например с Ольгой. Она мне рекомендует, что можно брать с российских фабрик, а что нет. Хотя в целом мы не допускаем большой доли местного ассортимента – не более 7 % от всего количества наименований. Иначе родной дизайнерский оригинальный ассортимент ИКЕА станет размываться.

Ольга (30 лет, русская): Я начинала как планировщица поставок, а теперь я работаю закупщицей по «сателлитам». Проще говоря, «сателлиты» – это все то, что не мебель. Как ни странно, но продажи «сателлитов» дают 60 % выручки ИКЕА. Для продажи в market hall, то есть на, так называемом, «базаре», который обычно располагается на первом этаже торговых центров ИКЕА, мы закупаем цветы, посуду, ткани и другие товары для дома. Самая интересная продуктовая линейка – это ткани. Здесь у нас не только много интересной работы, но и много проблем. Важно следить, чтобы поставщики соблюдали требования по качеству продукции, отбирали и закупали нужные материалы и красящие вещества, выполняли не только требования ГОСТа, но и technical description, то есть внутренние технические требования ИКЕА. Здесь мне очень помогает Александр Филиппович, наш старейший технолог по «сателлитам». Он очень хорошо знает российский текстильный бизнес.

Марк (40 лет, чех). Я 10 лет занимался закупкой изделий из металла в Китае, а теперь вот я оказался в России. Веду переговоры с концерном Северсталь. Когда работают вместе два таких монстра как ИКЕА и Северсталь – это всегда очень сложно…

Г-н Герхард Эггерт (75 лет, немец): Ингвар Кампрад попросил меня открыть для него магазин в России. Это было очень сложно. Во-первых, переговоры с российским правительством шли очень тяжело, и нам приходилось много раз доказывать, какой экономический эффект в целом для страны даст приход ИКЕА в Россию. Во-вторых, Вы наверняка знаете, что финансирование проекта ИКЕА в России осуществлялось практически полностью банками и финансовыми институтами Германии. Меня вызвал к себе канцлер Шредер, и мне пришлось ему объяснять, что с русскими можно иметь дело и что проект ИКЕА не погрязнет в бюрократии на среднем и нижнем уровне управления.

Подбор персонала также проходил очень жестко. Из 12 000 претендентов российской молодежи, для работы в ООО «ИKEA Мос» мы отобрали не более 500 сотрудников. Кроме того, на ключевые позиции мне пришлось выдергивать специалистов из офисов ИКЕА в других странах, чтобы они показали российской молодежи, как надо обустроить магазин и организовать работу в ИКЕА. А нашим expatriates я всегда говорю: «We are not east, we are not west, we are Russia» [2] .

Г-н Андерш Бинмар (58 лет, швед): Я руковожу компанией IKEA Property. Нам принадлежит не только само здание магазина ИКЕА, но и торговый центр МЕГА. Мы заключили долгосрочный договор аренды земли с администрацией Московской области и получили почтовый адрес: «микрорайон ИКЕА». Затем мы создали всю необходимую инфраструктуру, построили магазин ИКЕА и передали его в аренду ООО «IKEA Moscow».

Мы довольно долго искали основного арендатора для второго якорного магазина – продуктового гипермаркета. Наконец французская компания АШАН согласилась прийти в Россию. У нас очень хорошие отношения с представительницей семьи Мюлье [3] , госпожой Шанталь О’Кетт. После того, как стратегический альянс с АШАН состоялся, сдать в аренду торговые помещения в МЕГА уже не составило труда.

Общее описание компании

Компания ИКЕА была основана владельцем Ингваром Кампрадом в середине 1940-ых годов. Наиболее простой способ получить информацию о стратегии компании – это посмотреть каталог ИКЕА. Каталог – это основной действующий инструмент продаж для компании уже в течение многих лет. Миссия ИКЕА «изменить повседневную жизнь большинства людей к лучшему» становится понятна через концепцию ИКЕА: чтобы создавать уникальную мебель и быть способным продать ее «по такой низкой цене, чтобы как можно больше людей имело возможность покупать эту мебель». Однако это не подразумевает, что ИKEA преследует исключительно группу клиентов с низким достатком. Компания ИКЕА ориентируется, прежде всего, на средний класс в каждой стране, где компания представлена своими магазинами. Один из руководителей группы стратегического развития в IKEA of Sweden, Томас Симонсон сказал: «бесполезно пробовать продать что-нибудь полностью бедным людям, потому что эта группа не имеет никакой покупательной способности в принципе».

Сегодня ИКЕА представлена более чем 150 магазинами в более чем 30 странах, а также закупочными офисами, которые размещены в более чем 70 странах. Фактически, ИКЕА – это группа компаний. Даже если магазин и закупочный офис находятся в одном и том же месте и в том же самом здании – это две различных компании со всеми соответствующими признаками: собственным бюджетом и бухгалтерией, различными стратегическими задачами и целями, двумя различными топ-менеджерами, отвечающими за деятельность в этой стране (country manager), различными условиями найма персонала. Каждый закупочный офис конкурирует с другими закупочными офисами за то, чтобы иметь возможность как можно больше изделий поставлять центральным складам и магазинам ИКЕА. Все сделки между магазинами и закупочными офисами зарегистрированы во внутренней компьютерной сети компании, включая все розничные цены и закупочные цены для всех изделий ИКЕА. Перед заключением контракта с поставщиком на новое изделие, ответственный закупщик может войти во внутреннюю сеть (Intranet) и проверить, по какой цене приобретают это изделие другие закупочные офисы компании ИКЕА. Когда контракт на новое изделие введен в компьютерную сеть ИКЕА, то цена на это изделие становится видимой для всех Отделов Поставки в каждом магазине в каждой стране, и менеджеры магазинов уже сами решают, покупать это изделие за эту цену или продолжать поставку из старого источника. Именно так рождается низкая закупочная цена в ИКЕА!

Управление компанией ИКЕА ориентировано на рост. Большинство заработанных денег инвестируется снова в бизнес. Каждый год ИКЕА открывает несколько новых магазинов и складов или перемещает старые. Это дает компании возможность удерживать устойчивый экономический рост в размере как минимум 15 % в год даже в годы экономических спадов и депрессий.

Концепция маркетинга в ИКЕА

Как было упомянуто выше, основным действующим инструментом маркетинга в ИКЕА является каталог. В компании три основных канала сбыта, через которые покупатель может приобрести продукцию ИКЕА: магазины-склады, веб-сайт компании, заказ покупок по телефону.

Магазины ИКЕА расположены обычно за пределами городов и на пересечениях крупных дорог. Клиенты, как предполагается, добираются туда собственными автомобилями и забирают большинство товаров самостоятельно. Организован бесплатный автобус, который забирает посетителей ИКЕА от ближайшей железнодорожной станции или станции метро.

В ИКЕА особое отношение к посетителям магазинов. Вы никогда не будете раздражены навязчивыми менеджерами по продажам. Вы можете ходить по магазину ИКЕА сколько угодно, дотронуться до любого изделия, посидеть на диване, полежать на матрасе и т. д. И никто не подойдет к Вам с искусственной улыбкой и не сделает замечания или не спросит, что Вы предпочитаете! Таким образом создается атмосфера ощущения «как у себя дома».

В 1998 году в ИKEA начала действовать система продаж через веб-сайт www.ikea.se. Несмотря на то, что сегодня пока возможно покупать изделия ИКЕА через Интернет только в Швеции и Дании, электронный рынок становится все более и более важным для ИKEA. Этот вид продаж очень успешен, как дополнение к основному каналу продаж через розничные магазины. Сайт компании по трафику уверенно занимает ведущее место в Скандинавии, конкурируя по посещаемости с основными поисковыми системами в Интернет.

Однако продажи через Интернет и на заказ по телефону некоторым образом противоречат основным принципам концепции ИКЕА. Компания предлагает своим клиентам приехать в магазин и все сделать самостоятельно: замерить, подобрать и взять со стеллажей интересующие товары, отвезти их к кассовому аппарату, загрузить в собственный автомобиль, отвезти домой и, наконец, собрать товары также самостоятельно. Это правило распространяется и на крупногабаритную мебель в виде платяных шкафов, маленьких диванов и т. д. В ИКЕА утверждают, что посредством выполнения сборки «клиент принимает участие в создании мебели и берет часть работы на себя. Это дает возможность ИКЕА держать более низкие цены, чем у конкурентов».

Один из краеугольных камней концепции ИКЕА – это мыслить «не на плоскости, а в пространстве». Многие решения проектировщиков и дизайнеров ИКЕА придерживаются именно этого принципа. Другой принцип – это «функциональные возможности» мебели ИКЕА. «Где бы ни продавалось изделие ИКЕА: в Нью-Йорке, Сиднее, Стокгольме или Москве – оно имеет одну и ту же функциональность» – гласит каталог ИКЕА.

ИКЕА утверждает, что при проектировании нового изделия работа начинается с создания ценника, а не исходит от затрат изделия. Раздел в каталоге IKEA mathematics заявляет, что «многие производители мебели используют сложение, чтобы увеличить цену, в то время как мы используем это, чтобы делать мебель лучше». А вместо дополнения ИКЕА использует умножение, чтобы произвести мебель. Это означает, что изделия закупаются в таких больших количествах, что становится возможным получать существенную экономию в цене закупки.

Процесс проверки качества поставляемых изделий в ИКЕА стандартизирован. По причине того, что ИКЕА ничего не производит самостоятельно, а только закупает товары у производителей, изделия со всех размещаемых у поставщиков заказов в обязательном порядке тестируются в собственной испытательной лаборатории. Внутренние стандарты и требования к мебели в ИКЕА порой жестче, чем законодательно принятые стандарты ЕС. В ИКЕА говорят: «Дети – лучшие испытательные эксперты. Мы думаем, что бы такого могли сделать с нашими изделиями дети, и конструируем изделия так, чтобы ребенок ни коим образом не мог нанести себе ущерб или повредить себя».

Важно отметить, что функцию проверки качества поставляемых изделий осуществляет закупочный офис в каждой отдельной стране, в то время как технические стандарты и требования по качеству изделий устанавливаются в дизайнерской штаб-квартире ИКЕА в Эльмхульте – IKEA of Sweden. На этикетке каждого изделия, продаваемого в магазинах ИКЕА, обязательно присутствует надпись «Design and quality IKEA of Sweden» [4] .

Рыночная сегментация в ИКЕА представляет собой распределение всех изделий в пределах различного ценового диапазона, а также деление изделий на некоторые группы по типу их дизайна и по классу мебели или по типу использования в быту. Как отмечалось выше, весь ассортимент ИКЕА делится на две основные группы: Мебель и Сателлиты. Далее, каждая группа делится на так называемые Business Area, то есть направления бизнеса, распределяемые по классу мебели или по типу использования изделия в быту. С каждым классом мебели или сателлитов работает своя группа маркетологов, технологов, разработчиков и планировщиков поставок. Закупщики в закупочных офисах также могут специализироваться по одному или нескольким классам мебели или сателлитов. Всего в ИКЕА выделено 50 различных Business Area, то есть направлений бизнеса. Для ранжирования по цене изделия делятся на четыре группы с различной рентабельностью:

• «Высокий» сектор с рентабельностью более 100 %;

• «Средний» сектор – от 10 % до 100 %;

• «Низкий» сектор – от 0 % до 10 %;

• BTI (Breath Taking Item [5] ) с отрицательной рентабельностью.
Однако, работая все вместе и воздействуя на психологию покупателя, эти группы изделий превращают ИКЕА в высоко рентабельный бизнес.

Бизнес-процессы: Методология описания Теоретический материал

1. Функции и процессы

По утверждению немецкого ученого Г. Минцберга, любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

• разделение труда на отдельные задачи;

• координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Функции организации

Процессы организации

2. Процессы и проекты

3. Процессное управление

Процессное управление (Business Process Management – BPM) – планомерная деятельность по организации и управлению бизнес-процессами, направленная на формирование целенаправленного поведения организации с целью реализации намеченной стратегии.

Система процессного управления – совокупность взаимосвязанных, взаимодействующих и взаимодополняющих элементов организации, обеспечивающих горизонтальные связи и функциональную последовательность действий, направленных на оптимальное функционирование организации.

4. Процесс, как объект управления

На разных уровнях описания могут присутствовать только отдельные элементы описания процесса. Например, при описании процессов верхнего уровня используется только название процесса, а также входы и выходы процесса, необходимые ресурсы и результаты процесса.

При описании отдельных процедур, т. е. процессов нижнего уровня, как правило, используются все элементы описания. Важность правильного определения перечисленных атрибутов связана с необходимостью корректного выделения зон ответственности руководителей и точек координации владельцами процессов.

Атрибуты бизнес-процесса:

•  название процесса

•  реализуемая функция или их последовательность

•  участники процесса

•  ответственное лицо – владелец процесса

•  входные и выходные потоки, а так же их поставщики и потребители

•  ресурсы, необходимые для реализации процесса (производственные, технические, материальные, информационные)

•  определяющая цель или результат процесса

•  ключевые показатели результативности (key performance indicator – KPI)

•  риски процесса

•  документ, содержащий описание процесса

5. Владелец процесса

Владелец процесса – бизнес-роль, несущая полную ответственность за процесс и наделенная полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными сотрудниками, отделами или департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса, и прежде всего его производительность, эффективность и результативность. Однако, владелец процесса является в свою очередь лицом, определяющим ресурсы, необходимые для реализации процесса. Таким образом, он становится «клиентом» для результатов других бизнес-процессов.

Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с руководителями структурных подразделений, через которые проходит процесс. Однако, руководствуясь правилом Парето, не менее 80 % работ по процессу должно выполняться в самом подразделении, руководитель которого становиться владельцем процесса.

Критерии выбора владельца процесса:

1.  Детальное знание своего бизнес-процесса

2.  Компетентность и профессиональные знания

3.  Возможность влиять на людей и способствовать изменениям и улучшениям в организации

4.  Коммуникативные способности

5.  Понимание важности порученного дела и надлежащая мотивация

6. Принцип управления процессами

Схема

7. Ролевая концепция процесса

Схема

8. Почему процессы и бизнес-роли, а не функции и должности?

Выделение таких ключевых объектов управления бизнесом как процессы и проекты связано с тем, что на их основе деятельность организации может быть описана системно, т. е. можно отразить самые важные аспекты деятельности, целостно показывающие, как работает организация для того, чтобы выполнить поставленные перед ней цели.

Общая картина процессов, на которой представлены все процессы организации, называется модель процессов верхнего уровня. Процесс верхнего уровня – это способ достижения основных целей организации.

Но некоторые цели организации не могут быть достигнуты в рамках ее регулярной деятельности, т. е. в рамках существующих процессов. Тогда для достижения этих целей становится необходимо выполнение специальных программа, т. е. проектов. Кроме того, есть такие цели, которые могут быть выполнены только комбинацией проектов и процессов.

Каждый процесс важен как структура, способствующая обеспечению безопасности деятельности организации, ее существованию, выживанию в бизнес-среде и устойчивому развитию.

9. Определение границ процессов

На первых этапах построения системы управления процессами, границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. Сегментирование процессов – это выделение, так называемая «нарезка» процессов исходя из существующей функционально-ориентированной организационной структуры. Но нужно четко понимать, что процесс не равен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение.

В последующем организация должна постепенно переходить к выделению и управлению сквозными, межфункциональными процессами. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых процессов. Наиболее полно этим требованиям соответствует матричная структура организации . Однако введение матричной системы управления будет эффективным в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников. Например, в компании «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Такой подход обеспечивает эволюционный характер построения системы процессного управления.

Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Границы процесса – понятие условное, но они должны совпадать с зонами ответственности и компетенции владельцев процессов. Состав и размер процесса не могут оставаться неизменными. Необходимо периодически проводить аудит системы процессов с целью установления их соответствия внешним и внутренним условиям.

Процессные, или иными словами, матричные организации, в которых предпочтение отдается горизонтальным информационным потокам и связям, нежели вертикальным приказам и указаниям, преобладающим в иерархической структуре организации, «являются скорее медлительными и ориентированными внутрь самих себя» [Nordström, Riderstråle], однако при этом «обеспечивают механизм принятия правильных и коллегиальных решений», обеспечивающих достижение созидательных целей, а также долгосрочный рост и существование организации.

10. Архитектура бизнес-процессов

Схема

11. Классификация процессов верхнего уровня

Процессы верхнего уровня – совокупность процессов, которые ведут к созданию нового качества (стоимости, продукта, услуги и т. п.), выделенных по критериям сложности и значимости их для организации, и процессов, которые создают инфраструктуру организации и обеспечивают выполнение основных процессов. К группе процессов верхнего уровня относятся:

1.  Процессы управления:

• Отвечают за управление организацией как единой системой

• Целеполагание, планирование, контроль достижения целей

• Анализ и выработка корректирующих воздействий

• Координация действий отдельных элементов

2.  Основные процессы:

• Те, которые добавляют стоимость, качество. Основные процессы кросс-функциональны. В рамках предприятия они взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами.

• На предприятии выделяются не более 20 основных процессов.

3.  Процессы развития

• Процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации

4.  Вспомогательные процессы
• Создают инфраструктуру организации

12. Разработка проекта модели ПВУ «как есть»

При разработке проекта моделей ПВУ выполняется:

• определение важнейших аспектов бизнеса;

• определение партнеров, т. е. клиентов и поставщиков;

• описание основных процессов, процессов управления, развития и вспомогательных процессов;

• выявление связей процессов верхнего уровня;

• верификация проекта модели, используя эталонные и референтные модели;

• описание требуемых ресурсов для выполнения процессов, владельцев процессов, целей и КПР процессов.

13. Разработка проекта модели ПВУ «как должно быть»

Целью сравнительного анализа «как есть» и «как должно быть» является совершенствование выбранных бизнес-процессов организации, предполагающее разработку комплекса взаимосвязанных и взаимодополняющих моделей процессов, описывающих перспективную ситуацию «как должно быть» с точки зрения выбранных критериев совершенствования.

Разработка ПВУ «как должно быть» основывается на оценке соответствия между следующими категориями:

• соответствие между процессами «как есть» и референтными моделями;

• соответствие между процессами «как есть» и проблемами;

• соответствие между процессами «как есть» и нормативными документами, а также требованиями и ограничениями заказчика;

• соответствие между процессами «как есть» и целями.

14. Уровни моделирования бизнес-процессов

Модель процессов верхнего уровня:

Процессы управления, основные процессы и процессы развития

Вспомогательные процессы

Разные уровни моделирования бизнес-процессов

Детальная модель подпроцессов и функций

15. Средства моделирования бизнес-процессов в системе ARIS

Программные продукты семейства ARIS:

• ARIS Easy design

• ARIS Simulation

• ARIS Web Publisher

• ARIS BSC

• ARIS SAP Netware

• ARIS UML Designer

• – ARIS Toolset

• – ARIS Process Cost Analyzer

16. Логические операторы в среде ARIS

Схема

17. Карта ключевых показателей (KPI) и регламентов в системе ARIS

Типы документации:

• Нормативные документы (должностные инструкции, регламенты)

• Положения о процессе

• Процедуры (взаимодействия сотрудников)

• Технологические инструкции

• Стандарты (внешние и внутренние)

• Записи (достигнутые результаты)

Система сбалансированных показателей (Balanced Score Card – BSC) позволяет посмотреть на организацию с четырех различных точек зрения:

• Финансовая перспектива

• Клиентская перспектива

• Перспектива бизнес-процессов

• Перспектива персонала и развития

18. Программная среда моделирования процессов IDFO

Схема

19. Разработка оргструктуры

Разработка оргструктуры осуществляется на базе модели верхнего уровня. Затем составляется ролевая концепция оправления процессами, на базе которой создается оргструктура.

Возможные цели разработки оргструктуры:

– Разработка должностных инструкций для обеспечения прозрачности перед выходом на фондовый рынок (IPO);

– Реструктуризация по результатам сделок слияний и поглощений (M&A);

– Выведение подразделений на аутсорсинг;

– Внедрение сбалансированной системы показателей (BSC).

20. Уровни анализа и описания организационной структуры

Схема

21. Типы организационных структур

Линейно-функциональная организационная структура

Проектная организационная структура

Слабая матричная организационная структура

Сбалансированная матричная организационная структура

Сильная матричная организационная структура

Смешанная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура

Дивизиональная организационная структура

a) Линейно-функциональная организационная структура

В линейно-функциональной организационной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости координация осуществляется на уровне руководителей подразделений.

Преимущества :

•  каждый сотрудник имеет одного руководителя;

•  сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами;

•  централизованное управление специалистами

•  прозрачная система отчетности;

•  узкая специализация и однородность групп;
•  стремление к техническому превосходству.
Недостатки :

•  осложнена координация между подразделениями;

•  не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий;

•  ограниченный контроль за исполнением проекта и возможностью распределять ресурсы между проектами, затруднены коммуникации в проекте;

•  иерархическая система принятия решений и связи;

•  препятствие для прозрачности перед клиентом;
•  ограниченные возможности для профессионального роста.
ПЛЮСЫ:

•  Чёткая система единоначалия
•  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
МИНУСЫ:

•  Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений

•  Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

•  Отсутствует сонаправленность в оценке работ подразделений и организации в целом

•  Отсутствует ориентация на конечного клиента
b) Проектная организационная структура

Проектная структура представляет собой практически функциональную структуру, где каждое подразделение создано для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, которые на 100 % заняты в проекте.
Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.
Преимущества :

•  самое эффективное управление и координация проектом – руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

•  четкая ответственность руководителя проекта;

•  сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

•  большая вовлеченность исполнителей в проект;

•  стремление к совместной работе персонала, задействованного в проекте;

•  нацеленность на отношения с заказчиком;
•  четкое отслеживание затрат и хода выполнения по проекту для заказчика.
Недостатки :

•  теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности рамками проектов и отсутствия общения с коллегами;

•  неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

•  проблема “простоя” (недозагрузки) специалистов – в других структурах они могли бы работать в это время на других проектах;

•  размывание специализации сотрудников;

•  ослабление внимания к технической компетенции;

•  лидерство непредметных специалистов;

•  перенос внимания с технической на административной сторону работы;
•  снижение роли функциональных руководителей.
ПЛЮСЫ:

•  Высокая гибкость структуры
•  Применение технологии управления проектами по отношению к разовым задачам организации обеспечивает требуемый уровень качества полученных решений, концентрацию усилий и ресурсов, высокую скорость решения задач
МИНУСЫ:

•  Сложность взаимодействия большого количества проектов в компании

•  Частые конфликты при распределении ресурсов между проектами

•  Высокие требования к личным и деловым качествам руководителя проекта
c) Матричная организационная структура
«Слабая» матричная структура

«Сильная» матричная структура

В матричной организационной структуре система структурируется по выполняемым функциям и по продукту. Гибкость структуры увеличивается по мере ее приближения к проектной организационной структуре.

Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектной структурами. Основной недостаток матричной структуры заключается в том, каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Для обеспечения бесперебойного функционирования матричной структуры необходим постоянно пополняемый «кадровый резерв».

Классическим примером матричной структуры является компания BOEING, в которой двойное подчинение реализовано не только с целью выполнения задач по проекту, но также для обеспечения безопасности работ и достижения беспрецедентной надежности конечного изделия. Так, при разработке любого узла летательного аппарата имеет место двойное подчинение: инженеру по «технологии» и инженеру по «программе». Например, разрабатывается шасси самолета. С этой целью открывается «программа» по разработке шасси и назначается ее руководитель. Но кроме основного руководителя, этот проект также курируют руководители по всем задействованным в программе технологиям: по гидравлике, электрике, механике, а также по используемым материалам.
Другой пример двойного подчинения часто встречается в консалтинговых компаниях, когда в рабочей группе имеет место одновременно подчинение руководителю проекта, а также куратору «центра консалтинга», в компетенцию которого попадает специфика данного консалтингового проекта.
ПЛЮСЫ:

•  Высокая гибкость структуры

•  Всесторонний подход при принятии решений
•  Возможность развития сразу в двух направлениях
МИНУСЫ:

•  Структура сложна в управлении ввиду двойной подчинённости сотрудников

•  Конфликтность структуры

•  Высокие требования к личным и деловым качествам сотрудников

•  Требуется высокий уровень развития корпоративной культуры
d) Линейно-штабная организационная структура
Штаб генерального директора – это своего рада «боярская дума». Специалисты штаба помогают генеральному директору принимать решения преимущественно стратегического характера.

ПЛЮСЫ:

•  Чёткая система единоначалия

•  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

•  Более глубокая проработка стратегических вопросов
•  Снижение нагрузки высшего руководства при принятии решений
МИНУСЫ:

•  Увеличение административных расходов

•  Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений

•  Гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

•  Отсутствует ориентация на конечного клиента
e) Дивизиональная организационная структура
Дивизиональная система структурируется по одному из возможных признаков: по географическому расположению, по продукту, по группам пользователей, и т. д.

ПЛЮСЫ:

•  Обеспечивает управление многопрофильными территориально удалёнными предприятиями (для территориального принципа, для продуктового принципа)

•  Более гибкое реагирование на потребности рынка в отношении отдельного продуктового направления (для территориального принципа, для продуктового принципа)
•  Большая свобода дивизионов в принятии решений
МИНУСЫ:

•  Дублирование функций в дивизионах

•  Наблюдается разрыв между стратегическим и оперативным уровнями управления
•  Осложнена координация деятельности между дивизионами

22. Сравнительная таблица влияния организационной структуры на проектную деятельность компании

Схема

Карта организационной структуры и бизнес-модель компании ИКЕА Правильное решение к бизнес-кейсу

1. Карта верхнего уровня

Процессы верхнего уровня компании ИКЕА (на англ. языке)

Процессы верхнего уровня компании ИКЕА (на русск. языке)

Данная бизнес-модель выполнена в программной среде ARIS. В соответствии с моделью, на карте верхнего уровня компании ИКЕА можно выделить пять основных бизнес-процессов – это дизайн, закупка, розничная продажа, финансирование и строительство торговых центров. Каждый из пяти процессов использует свои уникальные ресурсы, которые черпает с рынка.

Так например, финансовая штаб-квартира для финансирования глобальных проектов ИКЕА использует международный рынок денег, а также рынок стратегических маркетинговых исследований, которые помогают руководству ИКЕА принять правильное решение относительно дальнейшего стратегического развития компании.

Закупочные офисы разных стран активно используют рынок производственных мощностей для того, чтобы размещать глобальные заказы ИКЕА на изготовление мебели и товаров для дома по дизайну и в соответствии с техническими требованиями ИКЕА. Кроме того, закупочные офисы используют в своей работе сырьевые рынке, но, по большей части, исключительно для получения информации о ценах и создания благоприятных снабженческих условий своим поставщикам, а не для закупки какого-либо сырья.

Дизайнерская штаб-квартира в своей работе пользуется информацией об инновационных производственных технологиях, услугами с рынка искусства и дизайна, руководствуется требованиями потребительского рынка, и уделяет внимание покупательским предпочтениям.

Розничные подразделения ИКЕА (проще говоря, магазины) в своей работе активно используют максимально дешевый рабочий труд. В компании ИКЕА активно действуют различные обучающие и мотивационные программы, укрепляется корпоративный и командный дух, для того, чтобы служащие ИКЕА, несмотря на относительно невысокую заработную плату, не покидали компанию.

Наконец, для строительства торговых центров ИКЕА приобретает максимально дешевые участки земли на небольшом удалении от крупных мегаполисов и занимается их девелопментом (от англ. development). ИКЕА привлекает в свои торговые центры большие массы посетителей, и, благодаря этому, может сдавать торговые площади в аренду розничным компаниям по высокой цене. Пунктирными линиями на схеме показаны связи между отдельными бизнес-процессами.

Так, финансовая штаб-квартира предоставляет финансирование всем основным подразделениям ИКЕА, кроме розничных магазинов, которые сами являются источником наличности в структуре компании. Центральное финансирование предоставляется:

• отделам закупки, для финансирования программ развития поставщиков. (Деньги на регулярную закупку товаров ИКЕА выделяются напрямую магазинами, без участия головной финансовой штаб-квартиры);

• дизайнерской штаб-квартире на оплату процесса дизайна и разработки новых изделий;

• строительному подразделению на обеспечение строительства новых торговых центров;

Услугами дизайнерской штаб-квартиры пользуются:

• отделы закупок, которые получают оттуда чертежи и техническую документацию изделий, размещаемых для изготовления образца и последующего постоянного производства этих изделий у поставщиков ИКЕА;
• розничные магазины, которые получают из дизайнерской штаб-квартиры планы и прогнозы по продажам изделий ИКЕА, а также информацию «выходе новых артикулов», т. е. о пополнении ассортимента новыми изделиями, изменении и выходе из ассортимента старых изделии, общую информацию об изделиях и предписания относительно ценовой матрицы товаров и проведении тех или иных рекламных акций на товар.
Внутренним клиентом отделов закупок ИКЕА являются розничные магазины, которые получают поставки товаров, а вернее даже сказать, закупочную услугу от закупочных офисов.

Внутренним клиентом строительного подразделения являются сами магазины ИКЕА, которые получают в свое распоряжение торговые площади (оплачивая, естественно, аренду по внутренней ставке в головную компанию). Клиентами розничных магазинов ИКЕА являются конечные покупатели.

2. Карта процессов IKEA в IDFO

Программная среда IDFO была разработана американским военным ведомством в начале 1950-х годов для описания процессов снабжения и обслуживания военной инфраструктуры, а также для описания процессов ведения военных действий. Однако данную программную оболочку сегодня иногда используют для описания процессов в бизнесе, хотя считается, что среда IDFO не отличается особой наглядностью и удобством, в отличие от ARIS.

3. Треугольник IKEA

На представленной схеме изображен, так называемый, треугольник ИКЕА . Бизнес-концепцию треугольника ИКЕА придумал и описал основатель компании ИКЕА, Ингвар Кампрад, еще в начале 1950-х годов, когда ИКЕА только-только стала представлять из себя полноценную торгово-розничную сеть. Треугольник ИКЕА является квинтэссенцией (ключевым механизмом) бизнес-модели компании ИКЕА, который обеспечивает проявление здоровой внутренней конкуренции в компании, долговременное функционирование и бессрочную жизнедеятельность компании, заставляет ее постоянно видоизменяться и реагировать как на предпочтения покупателей, так и на конъюнктуру рынка. Треугольник ИКЕА обеспечивает основные конкурентные преимущества ИКЕА.

Сам Ингвар Кампрад объясняет механизм работы треугольника ИКЕА следующим образом. По его замыслу, три основных бизнес-подразделения ИКЕА (которые изображены в трех разных углах треугольника) должны работать самостоятельно и полностью независимо. Ни одно из трех основных подразделений (дизайн, закупка, продажа) не подчиняется ни коим образом двум другим, и работает полностью самостоятельно, на свое усмотрение.

Полная независимость трех основных подразделений ИКЕА позволяет компании работать следующим образом. Дизайнерская штаб-квартира постоянно придумывает новые изделия и разрабатывает новые модели мебели (ведь ассортимент ИКЕА насчитывает более 15 000 наименований). Из всего многообразия предложенных дизайнерами изделий, отдел закупок выбирает лишь те, которые технологически удобно производить на имеющихся на рынке производственных мощностях, и те, которые можно закупить по приемлемым ценам.

Если сотрудников отдела закупок что-то не устраивает из предложенных дизайнерами изделий, то они просто не включают данный товар в список закупаемых у поставщиков позиций.

Аналогичным образом поступают маркетологи отделов продаж в магазинах. Они просто не включают в ассортимент магазина те изделия, которые по их мнению не будут пользоваться успехом среди покупателей в этой стране или на данном рынке.

Таким образом, ассортимент компании ИКЕА постоянно обновляется, старые и уже неинтересные изделия выходят из ассортимента, а новые изделия попадают в ассортимент только если они действительно представляют ценность для потребителя и гарантированно будут востребованы покупателями.

4. Детальные карты процессов

С детальными картами основных бизнес-процессов компании ИКЕА читателю предлагается далее ознакомиться самостоятельно. Описание и условное обозначение графических элементов на схеме читатель может найти в разделе «Бизнес-процессы: методология описания», которая входит в комплект бизнес-кейса «ИКЕА изнутри».

Каждая карта детальных бизнес-процессов снабжена ключевыми показателями результативности KPI (key performance indicator) для данного процесса.

a) Процессы закупки

KPI процессов закупки:

• Увеличивать объемы закупки

• Снижать закупочные цены

• Сохранять уровень качества (claim level)

Блок 1

Блок 2

b) Процессы розничной продажи

KPI процессов розничной продажи:

• Увеличивать объемы продаж

• Повышать уровень удовлетворенности покупателей (customer satisfaction)

• Сохранять наличие товара на складе (availability level)

Блок 1

Блок 2

Блок 3

c) Процессы дизайна

KPI процессов дизайна:

• Количество новых продуктов

• Оборачиваемость ассортимента

• Качество продукции

• Привлекательность дизайна

Блок 1

Блок 2

d) Финансы и менеджмент

KPI высшего управления компанией:

• Прибыльность

• Уровень финансового рычага

• Темпы роста

e) Девелопмент [6]

KPI девелоперской деятельности:

• Прибыльность

• Уровень спроса (заполняемость) торговых площадей

• Темпы строительства

f) Организационная структура

Стрелки на схеме указывают подчинение по типу связей:

вертикальное

горизонтальное

Данная схема показывает условно организационную структуру компании ИКЕА. Вертикальные связи на ней показывают иерархическое подчинение, как элемент этой организационной структуры, без которого не возможно представить функционирование ни одной организации. Однако на практике, вертикальные связи работают достаточно редко, в основном, исключительно для передачи наверх управленческой отчетности, для спуска вниз глобальных стратегических ориентиров, и для решения возникающих рабочих конфликтов. Каждый сотрудник ИКЕА достаточно хорошо знает свою работу, и ему нет необходимости общаться с шефом каждый день. Горизонтальные связи , наоборот, показывают реальные коммуникационные каналы, по которым ежедневно и ежечасно происходит информационный обмен. Между сотрудниками, соединенными горизонтальными связями, нет прямого подчинения, однако ни один из них не может на практике выполнять свою работу без другого.

Примечания

1

Материал из Википедии – свободной энциклопедии

2

Мы не Запад, не Восток. Мы Россия (перевод)

3

Семья Мюлье – основные владельцы розничной сети АШАН

4

Дизайн и качество ИКЕА Швеция (перевод)

5

Захватывающий дух по цене (перевод)

6

Девелопмент – строительство новых торговых центров.

Content

Тимофей Крылов
ИКЕА изнутри. Бизнес-кейс

Декларация

Аннотация

Об авторе

ИКЕА изнутри Бизнес-кейс

Задание к бизнес-кейсу

Интервью с сотрудниками

Общее описание компании

Концепция маркетинга в ИКЕА

Бизнес-процессы: Методология описания Теоретический материал

1. Функции и процессы

2. Процессы и проекты

3. Процессное управление

4. Процесс, как объект управления

5. Владелец процесса

6. Принцип управления процессами

7. Ролевая концепция процесса

8. Почему процессы и бизнес-роли, а не функции и должности?

9. Определение границ процессов

10. Архитектура бизнес-процессов

11. Классификация процессов верхнего уровня

12. Разработка проекта модели ПВУ «как есть»

13. Разработка проекта модели ПВУ «как должно быть»

14. Уровни моделирования бизнес-процессов

15. Средства моделирования бизнес-процессов в системе ARIS

16. Логические операторы в среде ARIS

17. Карта ключевых показателей (KPI) и регламентов в системе ARIS

18. Программная среда моделирования процессов IDFO

19. Разработка оргструктуры

20. Уровни анализа и описания организационной структуры

21. Типы организационных структур

22. Сравнительная таблица влияния организационной структуры на проектную деятельность компании

Карта организационной структуры и бизнес-модель компании ИКЕА Правильное решение к бизнес-кейсу

1. Карта верхнего уровня

2. Карта процессов IKEA в IDFO

3. Треугольник IKEA

4. Детальные карты процессов