Татьяна Сорокина

Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Издано при содействии компании «Юнит-Консалтинг» и группы компаний «Системные Технологии»

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор Л. Беншуша

© Татьяна Сорокина, 2015

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2015

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Предисловие

Эта книга – результат моего 20-летнего опыта работы в сфере дистрибуции и продаж: от руководителя отдела клиентского обслуживания в банке до десятилетней практики в качестве консультанта и руководителя консультационных проектов в компании «Юнит-Консалтинг». За время работы в «Юнит-Консалтинг», оказывающей профессиональные консультационные услуги в сфере дистрибуции и продаж, я провела более 300 семинаров, которые посещали руководители коммерческих служб различных компаний – как активно развивающихся, так и лидеров рынка. Было выполнено более 40 масштабных консультационных проектов, в результате чего улучшалась работа всех звеньев дистрибуции компаний-клиентов или создавались с нуля работающие как часы системы сбыта продукции «под ключ». В процессе работы нередко проводился детальный анализ внутренних данных продаж и их динамики в каналах дистрибуции. Я рада, что многие клиенты «Юнит-Консалтинг» превратили систему дистрибуции в устойчивое конкурентное преимущество, а некоторые добились доминирующего положения на рынке за счет умелого использования каналов сбыта. Многие компании часто приглашают специалистов со стороны (таких как сотрудники «Юнит-Консалтинг»), чтобы выявить самые существенные проблемы в системе дистрибуции и получить независимое профессиональное мнение о необходимых улучшениях. Опыт подобных программ и лег в основу этой книги.

Теоретические сведения подкреплены практическими: все кейсы – это реальные задачи в сфере дистрибуции, с которыми приходили участники наших открытых управленческих семинаров (производители или поставщики). Проводя эти семинары и решая поставленные на них задачи, я предлагала новые решения, идеи и подходы. В большинстве случаев названия этих компаний не указаны, а фактологические данные изменены. Материал, представленный в книге, в разное время использовался для обучения руководителей и сотрудников коммерческих служб разных компаний, поэтому вы найдете здесь практические методики, документы и анкеты, которые позволяют улучшить работу системы дистрибуции.

На рынке товаров повседневного спроса после кризиса 2009 г. обострилась конкуренция, и многие компании стоят перед серьезной проблемой. Продукция уже не обеспечивает преимущество перед конкурентами, не всегда можно использовать для повышения привлекательности в глазах клиентов и цены (в связи с тем что собственники требуют поддерживать определенный уровень маржинальности). Маркетинговые акции зачастую дают лишь краткосрочное преимущество. По этим причинам многие компании занялись поиском путей снижения операционных издержек в сфере дистрибуции и продаж. По сути, необходимость оптимизации каналов сбыта – требование времени. И в этой книге я предлагаю системный подход, который обеспечит рост продаж и прибыльности дистрибуторского канала компаниям, работающим на потребительских рынках.

Эта книга предназначена для руководителей и менеджеров служб продаж, коммерческих директоров, руководителей маркетинговых служб компаний.

Татьяна Сорокина,

руководитель консультационных проектов компании «Юнит-Консалтинг»

Благодарности

Я признательна всем клиентам «Юнит-Консалтинг», доверившим нам разработку и внедрение сложных систем дистрибуции в своих компаниях. В первую очередь благодаря нашим клиентам и написана эта книга.

В значительной степени эта книга – результат труда коллектива консультантов «Юнит-Консалтинг». Высокопрофессиональный подход к проблемам и задачам клиентов со стороны моих коллег позволил вырабатывать глубокие целостные решения, что и сформировало мою позицию в отношении каналов распределения. Особую благодарность хочу выразить Дмитрию Разбегаеву, с которым мы обсуждали идеи и подходы, впоследствии ставшие работающими моделями дистрибуции. Его подробный анализ материалов стал неоценимым вкладом в подготовку книги.

Большая признательность за постоянную поддержку всех моих инициатив и глубокую веру в результаты моего труда – моей дочери Елизавете Ковалевой.

Татьяна Сорокина

Глава 1

Модели дистрибуции: проектирование и оптимизация

Модель дистрибуции – это определенная конфигурация нескольких каналов продаж, которые использует компания, чтобы ее товар дошел до конечного потребителя. Каналами могут быть розничные сети магазинов – как региональные, так и федеральные, а также группы корпоративных клиентов (часто их называют прямыми каналами), такие как больницы, автопарки и т. д. Многие компании работают с торговыми посредниками, например региональными дистрибуторами. По сути, канал продаж – это группа клиентов компании-поставщика, объединенная по типу дистрибуции. Так как все клиенты этой группы получают товар непосредственно от поставщика, то их называют каналами первого уровня. Если клиент поставщика – допустим, региональный дистрибутор – перепродает товар в несетевую розницу, то каждый из магазинов также будет для поставщика каналом, но уже второго уровня. Как же определить, через какие каналы могут производиться самые крупные и самые выгодные (маржинальные) продажи?

Для начала необходимо выявить и описать все каналы, с которыми работает поставщик. Внимательное изучение получившегося перечня позволяет обнаружить неохваченные перспективные каналы и, соответственно, определить возможности экстенсивного увеличения продаж. Например, поставщик цифровых фотоаппаратов работает с четырьмя каналами. Наиболее емкий из них – это крупные дистрибуторы федерального уровня, такие как Merlion, Alion и т. д. Другой канал – федеральные розничные сети: «М.Видео», «Эльдорадо», «О’Кей» и т. д. Также компания выделяет два канала корпоративных клиентов: регулярный и нерегулярный (имеются в виду регулярность и непрерывность закупок цифровых аппаратов). Издательские дома, телеканалы и т. п. делают крупные регулярные закупки для обеспечения своей профессиональной деятельности и, значит, будут представителями регулярного канала. Другие корпоративные клиенты (например, Coca-Cola или Gillette) также делают крупные закупки – для обеспечения конкурсов и других BTL-программ федерального уровня. Однако периодичность проведения конкурсов и, главное, использование цифровой техники как призового фонда практически непредсказуемы, поэтому компания-поставщик считает таких клиентов нерегулярным каналом.

Каналы распределения продукции можно наглядно представить в виде схемы. На рис. 1 изображена система каналов распределения производителя косметики: каналы первого уровня (дистрибуторы) берут товар у производителя, а каналы второго уровня (на схеме это розничные точки различных форматов) – у дистрибутора, а затем продают конечному потребителю.

Приведу еще один пример. Рассмотрим каналы, с которыми работает торговый дом – эксклюзивный представитель производителя кондитерских изделий (за основу типологии розничных точек взяты данные исследовательской компании «Бизнес Аналитика»):

1. Супермаркеты – торговые предприятия, занимающиеся преимущественно продовольственными товарами в широком ассортименте; торговая площадь более 250 м2.

2. Магазины – торговые предприятия, занимающиеся преимущественно продовольственными товарами; торговая площадь не более 250 м2, расположены в постройках капитального типа.

3. Киоски-павильоны – торговые предприятия, размещающиеся в некапитальных постройках.

4. Рынки – совокупность торговых точек разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки), расположенных на территории официально зарегистрированных рынков.

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы: на основании типа обслуживания покупателей (через прилавок / самообслуживание), доли непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и т. д.

Еще один пример – комплекс каналов, через которые продает цветы оптовая торговая компания:

1. Собственные розничные торговые точки.

2. Франчайзинговые розничные торговые точки.

3. Колл-центр.

4. Интернет-магазин.

Как видите, у каждой компании своя, уникальная конфигурация каналов, которые зачастую ориентированы на разные сегменты конечных потребителей и предполагают различное позиционирование.

Проектирование модели дистрибуции

Как было сказано выше, определенная конфигурация каналов распределения продукции называется моделью дистрибуции. Эта модель зависит от того, как компания выходит на рынок, как планирует доставлять свой товар или услугу конечному потребителю. Обычно компании имеют в своем распоряжении большой выбор каналов. Их, по оценкам некоторых специалистов, может быть до 56: от прямых продаж, филиалов, торговых представительств до Интернета и дистрибуторов) [1]. У каждого канала есть свои преимущества. Например, использование прямых продаж или канала торговых представителей часто необходимо при реализации дорогих или сложных продуктов. Колл-центр позволяет снизить издержки на 40 % и более [2], а также предпочтителен с точки зрения лояльности клиентов, поскольку обслуживание и решение проблем доступно круглосуточно. Дилеры и дистрибуторы помогут существенно расширить географию продаж благодаря доступу к региональным рынкам. Интернет пригоден для работы с многомиллионной аудиторией при минимальных затратах (рис. 2).

С другой стороны, использование каждого канала связано с существенными ограничениями и издержками на обслуживание. Например, содержание штата торговых представителей обходится очень дорого. А интернет-канал не особенно пригоден для товаров, мало знакомых потребителю и требующих дополнительного продвижения. Дистрибуторы часто становятся той стеной, которая отгораживает производителя от конечного потребителя, не пропуская необходимую маркетинговую информацию.

Очевидно, что использование только одного канала сбыта ограничивает деятельность компании на рынке возможностями этого канала. Например, вы осуществляете продажи только через собственные филиалы, обеспечивая наилучшее обслуживание клиентов. Тогда любой конкурент, решивший использовать другой канал сбыта, получит перед вашей компанией огромное преимущество в плане издержек. Если вы используете только интернет-канал, то, вероятно, вам придется ограничиться продажей недорогих товаров, а кроме того потребуется завоевать лояльность потребителей. Как правило, ни один канал не способен обеспечивать конкурентоспособность производителя в полной мере. Выбор и интеграция нескольких каналов, удобных конечным потребителям и эффективно работающих с вашей продукцией, – одна из важнейших задач каждого поставщика.

Для проектирования оптимальной модели дистрибуции необходимо выполнить несколько шагов, включая исследования предпочтений потребителей и систем каналов распределения продукции, используемых конкурентами. И помните: решения по вопросам системы дистрибуции – самые долгосрочные из всех маркетинговых решений, принимаемых компанией.

Многие компании доверяют «Юнит-Консалтинг» проведение всего комплекса работ по разработке оптимальной системы распределения, некоторые – ограничиваются только заказом исследований у наших специалистов. Возможно, ваши сотрудники смогут выполнить полный комплекс работ по проектированию оптимальной системы распределения самостоятельно.

Кейс

Планирование каналов и их структуры под ассортимент

Текущая ситуация

В «Юнит-Консалтинг» обратился клиент – дистрибутор, работающий на фармацевтическом рынке. У компании широкий ассортимент, в котором есть несколько продуктовых линеек собственного производства. Это высокомаржинальная продукция, занимающая в продажах категории до 65 %. Остальные 35 % – либо эксклюзив от поставщиков, либо зарегистрированные компанией торговые марки, изготовляемые по контрактам на сторонних производственных площадках. Каналы продаж собственных брендов распределяются следующим образом: примерно половина уходит крупным дистрибуторам фармацевтического рынка, а оставшееся делится поровну между прямыми клиентами (сетевые и крупные одиночные оптики и клиники) и региональными оптовиками. В ассортименте также присутствует огромное количество продукции, востребованной клиентами, но не высокомаржинальной. Сторонний ассортимент сформирован в основном под оптовиков и прямых клиентов.

Проблема

В компании есть два отдела по обслуживанию клиентов: первый работает с ключевыми (крупные розничные и корпоративные клиенты, крупные дистрибуторы), второй – с остальными. Самые серьезные проблемы возникают во втором: на менеджеров приходится до 100 клиентов, и эти сотрудники работают с ассортиментом из более чем 10 000 позиций. За каждым менеджером закреплен определенный регион. Качественно взаимодействовать с таким количеством клиентов и разбираться в огромном ассортименте невозможно, в результате чего менеджеры постоянно недовыполняют план продаж, а на складе компании формируются нереализованные остатки. Необходимо, чтобы менеджеры большее внимание уделяли собственному ассортименту компании, но материальной мотивации к этому нет.

Решение

Была проведена комплексная оценка региональных рынков: выявлялись все крупные и средние клиенты (клиники, сетевые оптики, оптовики). Основываясь на этих данных, вносились изменения в планы продаж.

По всем производимым компанией позициям, а также по позициям, владельцем или представителем торговых марок которых был дистрибутор, были сформированы целевые ассортиментные матрицы для каждого типа клиентов. В данных матрицах были определены минимально допустимый и максимально возможный ассортиментные ряды.

Основные каналы продаж собственного ассортимента были оценены по ряду важных показателей: маржинальность, перспективность, текущие объемы продаж. На основании этой оценки были составлены планы продаж. Приоритетными были признаны сетевые оптики, клиники и крупные одиночные клиники и оптики. Для каждого из крупных дистрибуторов были разработаны программы, поддерживающие продажи приоритетным клиентам. Всех незначительных клиентов с минимальной маржинальностью было решено передать на обслуживание крупным дистрибуторам и оптовикам или прекратить с ними сотрудничество. А для самых крупных клиентов (от 10 до 30 позиций в каждом сегменте) были разработаны индивидуальные программы по увеличению закупаемого ассортимента.

Весь сторонний ассортимент подвергся АВС-анализу[1] для выявления позиций, от работы с которыми можно отказаться без потери клиентов. В результате оптимизации ассортимента компания отказалась от части сторонних позиций, но общие объемы продаж выросли за счет ассортимента групп А и В.

Материальное вознаграждение менеджеров по продажам было определено в двух направлениях:

1. Выставлены плановые показатели по всем линейкам собственного ассортимента – за выполнение и перевыполнение плана менеджеры премировались по определенной шкале.

2. В качестве другой части вознаграждения выступал определенный процент от объемных показателей продаж стороннего ассортимента.

Результат

Увеличение объемов продаж компании за год на 17 %.

Планирование продаж по каналам

К работе с каналами можно приступать только после того, как будет разработана рыночная ориентация компании, то есть определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.

Для начала следует оценить каналы. Необходимо выявить наиболее перспективные и определить целевые объемы продаж в каждый. Наиболее часто используются такие критерии оценки каналов:

1. Текущие объемы продаж и/или прибыльность канала.

2. Уровень соответствия канала требованиям потребителей.

3. Управляемость (возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами).

4. Уровень конкуренции за работу с каналом.

5. Перспективность канала с точки зрения долгосрочных тенденций.

Оцените каждый канал по этим критериям. В нашей практике обычно используется десятибалльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимально выражен, 10 баллов – максимально. Также рекомендуется продумать весовой коэффициент[2] для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Значимость критериев будет зависеть от стратегической ориентации компании и ее положения на рынке. Итоговая оценка каждого канала вычисляется следующим образом: баллы по каждому критерию сначала умножаются на соответствующие им весовые коэффициенты, а затем суммируются. В результате вы получите четкую картину: развитие каких каналов приоритетно.

Практически все компании-производители рассчитывают объемы продаж по каналам, а такой параметр, как прибыльность канала, используется гораздо реже. Однако этот показатель в большей степени применим в текущей ситуации – при стагнирующих и нерастущих рынках. Хотя в ряде случаев то, что производители ориентируются только на объемы продаж, может быть действительно оправдано – например, когда стратегия компании предполагает экстенсивное освоение рынков.

Прибыльность канала – это чистая прибыль, которая получена после вычета из валового дохода всех расходов на продажи и обслуживание клиентов канала. Например, среди таких расходов могут быть логистические затраты. До того момента, как товар был отгружен клиенту, он хранился на складе. Пропорционально времени, которое он хранился, и месту, которое он занимал, компания несла затраты по логистике. Другой источник затрат на обслуживание – средства, замороженные в товарных остатках. Перечень самых значительных издержек на обслуживание приведен в таблице 1. Не забудьте учесть затраты на стимулирование продаж: например, вы печатаете и раздаете клиентам POS-материалы[3], каталоги или другую рекламную продукцию. Все эти затраты надо вычесть из выручки.

Если посмотреть верхнюю строчку таблицы («объем продаж»), то наиболее интересны с экономической точки зрения дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам дают универмаги. Однако анализ прибыльности каналов дает совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и себестоимостью проданных товаров, мы разносим затраты на каждый из каналов, то есть определяем размер затрат, связанный с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину прибыльности каждого канала. Пропорционально полученным показателям определяем размер балла для каждого канала. Подробно методика расчета прибыльности рассмотрена в главе 4.

Следующий важный критерий оценки – уровень соответствия канала требованиям потребителей. Иначе говоря, сколько клиентов покупают продукцию именно через этот канал. Используемые каналы в этом отношении часто неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то не стоит ожидать одинаковых объемов продаж в дискаунтерах и дорогих супермаркетах. Чтобы получить точные данные о предпочтениях потребителей в отношении каналов сбытовой сети вашей компании, необходимо провести исследования – как качественные, так и количественные. Однако многие ограничиваются информацией по предпочтениям потребителей от исследовательских компаний, таких, например, как Synovate Comcon или «Ромир». Взгляните на данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок офисной техники (рис. 3). Основные недостатки такой информации – в ее слишком общем характере. Рекомендую сопоставить полученные данные с реальными показателями компании (например, процентом продаж целевым клиентам).

Следующий критерий оценки каналов – уровень управляемости, то есть возможность контролировать цены при перепродаже и дальнейшее движение товара, получать информацию о рынке и потребителях и т. д. Как правило, это экспертная оценка специалистов компании или сторонних профессионалов. Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен подробными данными о рынке. Отсутствие этой информации может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов. Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: делая выбор между вашим товаром и товаром вашего конкурента, потребители не в последнюю очередь учитывают цену. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткой фиксации конкретного значения до определения нижней и верхней границ, за которые посреднику выходить не рекомендуется. Безусловно, подобное требование со стороны поставщика подразумевает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Что представляет собой уровень конкуренции за работу с каналом, можно показать на следующем примере. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном регионе активно работают два-три оптовика с аналогичной продукцией. Но они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал, как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров, получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером будут розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Также необходимо оценить перспективность канала с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России происходят существенные изменения в структуре дистрибуторских каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время усилится специализация оптового звена цепочки распределения: станет больше логистических компаний и специализированных по ассортименту оптовых. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети – это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются Nielsen и другими аналитическими компаниями. Взгляните на оценку перспектив (расширение или сокращение) различных розничных каналов: дискаунтеры, супермаркеты, гипермаркеты, киоски/павильоны, открытые рынки, магазины у дома (рис. 4).

Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу (табл. 2).

Как видим, наиболее перспективны каналы 3 и 5. Рост продаж в этих каналах должен превосходить общий рост продаж компании. А самый низкий балл получил канал 6. Часть объемов из него мы перенаправляем в другие, более перспективные каналы распределения. В последнем столбце предложены целевые объемы. При расчете конкретных плановых значений придется учесть текущие объемы продаж в канал (через средневзвешенное значение): увеличить продажи в два раза в канал с текущими объемами 10 единиц гораздо проще, чем в канал с текущими объемами 150 единиц.

Приведу пример из практики. Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке офисной техники. В результате анализа были выявлены следующие каналы, используемые компанией:

• московские оптовики;

• московская и подмосковная розница;

• московские рынки;

• московские сети магазинов;

• региональные оптовики;

• региональная розница;

• организации и корпоративные клиенты.

Стратегически важным каналом была признана региональная розница. Основанием для такого вывода послужили следующие параметры этого канала:

• большой объем продаж;

• предполагаемое повышение рентабельности продаж до уровня московской розницы;

• пока еще невысокий уровень конкуренции за возможность поставок;

• полный контроль за движением товара;

• востребованность участниками канала дополнительных услуг компании.

Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в региональной рознице должен превосходить общий рост продаж компании.

Также решено было прекратить работу с московскими оптовиками:

• из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара;

• сокращения размера группы;

• высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой;

• невостребованности дополнительных сервисных услуг;

• низкой рентабельности сделок.

На основании проведенной оценки была составлена итоговая таблица планирования продаж по всем каналам (табл. 3), соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.

Таким образом у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной оценке стратегических перспектив каждого канала с учетом рыночной ориентации компании.

Оптимизация дистрибуции

Основная задача оптимизации дистрибуции – выявлять те параметры работы дистрибутора с розничными клиентами, которые влияют на увеличение продаж, и на основании полученных данных принимать меры. Например, реализовывать мотивационные и дополнительные программы (мероприятия торгового маркетинга, выделенные команды торговых представителей и т. д.).

Спектр данных, который необходим для качественного транслирования планируемых объемов продаж в операционные показатели, очень широк: от традиционных (количества посещений и заказов, соотношения посещений и заказов и т. д.) до пока не вошедших в широкое употребление мониторинга цен на товары конкурентов в розничных точках и выполнения стандартов мерчандайзинга. Работа с большими объемами информации, которая входит в обязанности торговых представителей, будет рассматриваться ими как дополнительная и обременительная нагрузка, если не выполняется с помощью специального программного обеспечения. Полноценная качественная дистрибуция поддерживается программными средствами (информация по этому вопросу содержится в Приложении), разработчиков которых в России на текущий момент несколько.

Кейс

Внедрение правил работы в дистрибуторскую сеть

Текущая ситуация

Региональный производитель кондитерских изделий в начале 2009 г. поставил перед системой сбыта задачу качественного и количественного изменения дистрибуции. Целевые объемы продаж должны были достичь 180 % от текущих через год: это действительно амбициозная цель с учетом начавшегося кризиса.

Решение

Совместно с дистрибуторами была определена потребительская ценность продукции. Для каждого из трех сегментов розничных точек была разработана своя программа продажи товара в точку и из точки конечному покупателю. Программа, в частности, предписывала формирование команд торгового персонала и включала в себя подробную инструкцию для них о том, что надо делать в каждом типе точек, презентацию продукции и дополнительные трейд-маркетинговые мероприятия, способствующие увеличению продаж в рознице. Были установлены цены для каждого типа розницы и оптовых клиентов дистрибутора. Определена система анализа динамики продаж товара в розничных точках, предусматривающая применение программного решения. В целом подготовка заняла примерно полгода, и проект стартовал в конце лета 2009 г.

Результат

По результатам первых продаж за четырехмесячный период можно констатировать, что программа реально начала осуществляться только на базе одного из семи дистрибуторов, так как он единственный настроил систему учета данных о продажах товара в розничных точках. Большинство же торговых компаний предоставили традиционные данные об отгрузках в точки (в какое их количество была проведена отгрузка товара и в каком объеме), хотя в перечень информации, которую обязались предоставлять дистрибуторы, входили отчеты по динамике продаж из точек по каждой категории товара. По сути, основным препятствием реализации проекта в первые четыре месяца стала неготовность дистрибуторов работать иначе – применяя новые подходы в сборе аналитических данных о продажах и всей системе управления продажами. Сопоставление отчетов об отгрузках в розницу и отчетов о продажах в розничных точках кардинально изменило отношение производителя к необходимым мероприятиям: стало очевидно, что недостаточно определить оптимальный ассортимент для каждого типа розницы. Когда представители коммерческой службы производителя рассматривали данные об отгрузках в точки, они были уверены, что отгрузки недостаточны из-за плохой работы дистрибутора. Но как только они знакомились с данными о продажах в розничных точках, у них возникало однозначное мнение о необходимости дополнительных мероприятий по увеличению продаж в рознице! Объективные показатели объемов продаж свидетельствовали о лучшей динамике объемов продаж у дистрибутора с поставленной системой учета: ему удалось выйти на запланированные показатели с минимальными отклонениями.

Глава 2

Дистрибуторский канал и правила его работы

Компания может продавать свою продукцию через различные каналы сбыта. Мы не будем подробно рассматривать все каналы распределения. Если вас интересуют правила работы и управления собственными торговыми представительствами и филиалами в регионах, рекомендую прочитать книгу «Филиальная сеть: развитие и управление», написанную консультантами компании «Юнит-Консалтинг».

Остановимся на широко используемом дистрибуторском канале. Но прежде важно понять, как изменилась система дистрибуции потребительских товаров за последнее десятилетие. Под системой дистрибуции мы будем понимать организацию товародвижения по всем каналам – не только дистрибуторскому, но и розничному (включающему как одиночную розницу, так и сетевые розничные компании), а также франчайзинговому, вейдинговому и т. д.

Тенденции развития дистрибуции на зарубежных и российском рынках

При всех особенностях российского рынка мы в значительной степени повторяем этапы развития дистрибуции, которые проходили зарубежные рынки. Конечно, у российского рынка существует своя специфика, обусловленная размерами нашей страны. Пожалуй, самым близким в этом отношении будет рынок США. Размеры России и слабое развитие логистического сервиса приводят к тому, что большой процент товарооборота проходит через оптовое посредническое звено – дилеров и дистрибуторов.

По данным исследователей («РИА Новости» и т. д.), на российском рынке значительные объемы продаж проходят через оптовое звено, а в США большую долю составляют продажи в сетевую розницу. Если на региональных российских рынках по оценкам экспертов 60–80 % товаров проходят через дистрибутора, то в Америке обратная ситуация: только 20 % достигает розницы таким путем. Промежуточное положение занимает Европа: 40 % товарооборота приходится на дистрибуторское звено. Скорее всего, именно по пути увеличения прямых продаж и сокращения продаж через дистрибуторов будет двигаться и Россия.

Продвинутый с точки зрения системы дистрибуции рынок пива уже демонстрирует эту тенденцию: многие производители оставили дистрибуторам в Москве роль логистов. Продажи и сбор заказов осуществляют собственные торговые представители производителя, а доставку делает дистрибутор. Производители пива утверждают, что при текущем уровне конкуренции торговый представитель дистрибутора не может качественно продавать: обилие торговых марок в структуре его портфеля не позволяет ему уделять достаточного внимания каждой. В США система дистрибуции более развита: используется высококачественный логистический сервис, который варьируется по скорости доставки и объему сервисных услуг. Производитель может заключать договоры с розничными компаниями напрямую, четко обеспечивая сроки поставки товара в магазины. Однако в этом случае ему приходится выполнять большой объем работы: сбор информации о розничных клиентах, выбор целевых групп, заключение договоров и поддержание торговых отношений. Таким образом, ключевым фактором успеха при организации прямых продаж производителем будут подробные базы данных по розничному сегменту рынка.

В России развитие сетевой розницы идет быстрыми темпами. Торговые сети преодолевают границы отдельных городов и развиваются на региональных рынках. И если недавно крупные сети федерального масштаба принадлежали в основном столичным игрокам, то сейчас значительно выросло количество региональных розничных сетей, которые успешно конкурируют с федеральными.

Среди российских регионов многолетним лидером по развитию розничных сетей и, соответственно, их доле в товарообороте является северная столица – Санкт-Петербург. В этом городе на долю торговых сетей по итогам января – августа 2013 г., приходилось более 52 % оборота розничной торговли. Санкт-Петербург является единственным в России регионом с долей сетей более 50 %. Во всех остальных регионах это показатель не превышает 40 % (по данным «РИА-Аналитика»).

Данные по количеству розничных точек на начало 2012 г. по основным федеральным округам России представлены на диаграмме (рис. 5).

Примечание 1. ЦФО – Центральный федеральный округ, СЗФО – Северо-Западный федеральный округ, ЮФО – Южный федеральный округ, СКФО – Северо-Кавказский федеральный округ, ПФО – Приволжский федеральный округ, УФО – Уральский федеральный округ, СФО – Сибирский федеральный округ, ДФО – Дальневосточный федеральный округ.

Примечание 2. По данным на начало 2012 г. в России зафиксировано 380 000 торговых точек (данные Росстата). Доля торговых сетей в розничных продажах составляет 15,8 % в среднем по России (данные «РИА-Аналитика»)

Итак, что же произошло с дистрибуторами в США, если товар в 80 % случаев идет напрямую от производителя в розничную точку? Многие дистрибуторские компании преобразовались в логистические, часть начала развитие собственных торговых марок, некоторые стали зарабатывать на рынке продвижения и организации промоакций в каналах продаж (рис. 6). Развивающееся направление дистрибуции (пока еще с относительно небольшими объемами продаж) – интернет-продажи. Среди оставшихся дистрибуторов выделяются два типа:

1. Очень крупные (национального масштаба) многопрофильные компании.

2. Узкоспециализированные дистрибуторы, осваивающие конкретные продуктовые ниши.

В отдельную группу выделились дистрибуторы, обслуживающие канал HoReCa[4].

Подводя итоги по моделям дистрибуции за рубежом, можно утверждать, что подавляющее большинство товарооборота в системе дистрибуции идет напрямую от производителя в сетевую розницу. Поэтому производителям необходимо иметь полную информацию о сетевой рознице и наладить поставки в каждую из таких компаний. Задача облегчается благодаря принятым в большинстве сетей правилами поставок в централизованные распределительные логистические центры. Информация о существующих моделях дистрибуции, безусловно, интересна, но для нас самое главное – понимать, как можно ее использовать, как она поможет компании сделать шаг вперед и увеличить продажи не только на растущем, но и на стагнирующем рынке.

Дистрибутор: функции, задачи, статус

Дистрибуторы – это оптовые посредники, перепродающие товары компаний-производителей. Они предлагают своим клиентам (например, розничным компаниям) широкий ассортимент из «одних рук», что существенно упрощает процесс закупки и часто снижает стоимость приобретаемых товаров. Для клиента также привлекательна возможность приобрести любой товар без длительного ожидания. «Дистрибуция» с английского переводится как «распределение», и дистрибутор занимается именно распределением по каналам: продает в сети, традиционную розницу, мелкому опту, HoReCa, прямым корпоративным клиентам (например, государственным учреждениям) и т. д. Также дистрибуторы предлагают своим клиентам дополнительные услуги: упрощенную логистику поставок, перепаковку, маркировку, фасовку, маркетинговые услуги и т. д.

Принимая решение о сотрудничестве, производитель присваивает дистрибутору статус официального, работающего с его брендированной продукцией. Дистрибутор должен отвечать ряду требований со стороны производителя (или, как часто говорят, портрету дистрибутора). Портреты дистрибутора локального производителя замороженной продукции и федерального производителя детских подгузников будут выглядеть по-разному. Во-первых, каждый портрет включает специфические функции, необходимые для дистрибуции конкретной продукции (например, транспорт с морозильными камерами или фуры для легких и габаритных памперсов). Во-вторых, производители могут ориентироваться на широкопрофильных или узкоспециализированных дистрибуторов.

Широкопрофильные дистрибуторы нацелены на охват основной части рынка – как с точки зрения ассортимента, так и по объему рынка, который обслуживают. Они имеют устоявшиеся отношения со многими каналами продаж и широкий, но неглубокий ассортимент. Такие дистрибуторы обычно конкурируют между собой по цене и в результате зарабатывают на продукции производителя меньше, чем могли бы. Производители федерального масштаба часто отдают предпочтение широкопрофильным дистрибуторам, так как те могут предоставить поставщикам широкий охват (горячо желаемая доля рынка!). Федеральные поставщики для повышения качества продаж создают на базе дистрибуторов команды или выделяют менеджеров, занимающихся только продукцией поставщика и полностью или частично финансируемых им. Когда рынки достигают зрелости (как рынки многих потребительских товаров в России), происходит укрупнение и консолидация дистрибуторов, и количество их уменьшается.

Узкоспециализированные дистрибуторы часто выбирают ниши такой продукции, которая не требует широкой дистрибуции и предполагает узкий и глубокий ассортимент в выбранных категориях. Они работают только с соответствующими особенностям их деятельности каналами. Как правило, торговый персонал этих дистрибуторов обладает достаточными компетенциями и навыками активных продаж, чтобы создавать или инициировать спрос на продукцию. Такой тип дистрибуторов идеально подходит для дорогих и сложных товаров. Чтобы обеспечить соответствующее обслуживание поставщику, узкоспециализированный дистрибутор должен инвестировать время и деньги в специфику технической стороны и маркетингового продвижения продукции. Как результат – готовность работать с товарами, которые могут обеспечить значительный уровень прибыли.

Данное различие в бизнес-моделях торговых партнеров очень важно: оно может стать для производителей как препятствием в построении системы распределения, так и драйвером роста продаж. Имеет значение объем, который занимает продукция поставщика в общем обороте дистрибутора. Доля поставщика по общепринятой терминологии называется критической массой. Слово «критическая» используется не случайно – оно разграничивает то долевое участие производителя в продажах дистрибутора, которое становится критически важным для повышения заинтересованности торгового партнера в товаре и его продажах. По десятилетним наблюдениям специалистов «Юнит-Консалтинг», доля в пределах 7–10 % от оборота торгового партнера обеспечивает повышенную заинтересованность в продажах продукции и продвижении торговой марки. Доля, достигающая 30 %, свидетельствует о том, что дистрибутор связывает свое будущее с вашей продукцией, – по сути, это предпосылка к стратегическому партнерству. И, наконец, доля около 50 % обеспечивает приверженность дистрибутора вашему бренду. Очевидно, что при сотрудничестве с широкопрофильными дистрибуторами достижение такой доли практически невозможно. Исключение может составлять устойчивое увеличение доли в категории вашей продукции у дистрибутора. Конечно, преобладание в категории не гарантирует поставщику наличие партнерских отношений, но позволит легче проводить переговоры и свидетельствует о большей лояльности к вам, чем к вашим конкурентам.

Качественную оценку потенциальных партнеров менеджеры могут начать с обобщения данных в краткой анкете, которая содержит основные характеристики дистрибутора, например:

• время работы на рынке, год основания компании;

• численность штата, численность и состав инфраструктуры продаж и логистики;

• охват клиентской базы, доля рынка;

• широта ассортиментной линейки, готовность работать со всей линейкой поставщика;

• финансовое состояние: готовность инвестировать в развитие, возможность выполнять финансовую дисциплину поставщика и т. д.;

• возможность оказывать маркетинговую поддержку бренду поставщика.

Для сравнения нескольких партнеров необходимо оценить полученные данные в баллах (по аналогии с методикой оценки перспективности каналов дистрибуции).

Взгляните на подробный перечень параметров оценки дистрибутора. На основе этого списка вы можете сформировать собственную оценочную анкету[5].

Параметры оценки дистрибутора

1. Финансовое положение предполагаемого партнера по каналу:

• доход, прибыль и убытки;

• балансовый отчет.

2. Объем продаж:

• количество торговых агентов;

• навыки по сбыту и техническому обеспечению продукции.

3. Ассортимент продукции:

• конкурирующие товары;

• совместимые товары;

• дополняющие товары.

4. Репутация:

• авторитет;

• стабильность;

• известность в деловых кругах;

• информация о высшем руководстве;

• уровень профессионализма.

5. Охват рынка:

• территориальный охват: количество торговых точек на рынке;

• отраслевой охват;

• частота звонков или интенсивность посещений.

6. Результаты деятельности по сбыту продукции:

• результаты сбыта соответствующих товарных ассортиментов;

• общие результаты сбыта;

• перспективы роста;

• возможность привлечения новых клиентов;

• эффективность охвата целевых рынков или покупателей;

• послепродажное обслуживание.

7. Управление:

• планирование;

• взаимоотношения с сотрудниками;

• маркетинговая ориентация;

• стратегическая направленность.

8. Рекламные кампании и программы стимулирования сбыта.

9. Программы обучения:

• для собственного персонала;

• готовность к участию поставщиков.

10. Программы денежного стимулирования продаж.

11. Техническая и материальная базы:

• способы транспортировки (доставки) и методы их учета;

• товарные запасы:

– вид и объем;

– минимальный товарный запас: безопасный уровень;

– уровни обслуживания;

• складское хранение:

– предусмотрено на месте;

– возможность эффективного осуществления поставок.

12. Процедуры заказа и оплаты.

13. Услуги по установке и ремонту продукции:

• послепродажное обслуживание;

• гарантийные обязательства.

14. Качество демонстрационных программ.

15. Готовность направлять ресурсы на производство определенных ассортиментных групп (торговых марок).

16. Готовность участвовать в совместных программах.

17. Готовность предоставлять информацию о:

• клиентах;

• торговом персонале;

• товарном запасе;

• доставке.

18. Готовность придерживаться установленных квот.

Кейс

Структура дилерской сети

Текущая ситуация

Производитель видеорегистраторов и приборов для измерения толщины лакокрасочного покрытия работал через несколько каналов распределения:

• 40 дилеров и дистрибуторов в регионах России, основу продуктовых профилей которых составляли автоаксессуары и краски;

• торговые сети бытовой электроники;

• интернет-магазин, работающий в Москве и Санкт-Петербурге.

Задача

Основным каналом компания считала дилеров и дистрибуторов и обратилась за помощью по качественному реформированию сети. На тот момент компания не занималась обучением дилерско-дистрибуторского звена, имела единую отпускную цену, не учитывающую объемы закупок. Также дилерам и дистрибуторам была рекомендована розничная цена перепродажи, однако компания не контролировала выполнение этого условия и по факту в сети имели место ценовые демпинги. В Екатеринбурге у дилера были отмечены самые большие объемы продаж по сравнению с другими регионами.

Решение

1. Для формирования портрета целевого эффективного дилера необходимо было проанализировать продуктовый портфель и систему продаж успешного екатеринбургского дилера (автоаксессуары) и одного из успешных дистрибуторов лакокрасочных покрытий. В частности, определить:

• какие ассортиментные категории входят в портфель;

• с какими поставщиками непересекающегося с этой компанией ассортимента он работает;

• структуру его ассортимента (какие категории объемообразующие в продажах, а какие менее доходны);

• какова численность и квалификация его менеджеров по продажам;

• какие программы стимулирования продаж он использует, насколько они эффективны.

2. На основании полученных данных были составлены два портрета – целевого дилера и дистрибутора, – на которые должны были ориентироваться менеджеры при выборе новых партнеров.

3. По основным федеральным округам необходимо было составить перечень потенциальных торговых партнеров – компаний, занятых продажами как автоаксессуаров, так и лакокрасочных изделий, включая сопутствующие товары. Информация собиралась из всех доступных источников – опросов клиентов, региональных сайтов, коммерческих и бесплатных баз торговых компаний. После телефонного разговора и предварительной договоренности о встрече менеджер выезжал в регион для личных встреч и знакомства с партнерами. Пять-шесть городов-миллионников можно объехать за квартал. Планируемое увеличение объемов продаж за счет расширения дилерской сети – не менее 20 %.

4. Кроме того, необходимо было проанализировать текущие объемы продаж и качество работы по 40 дилерам и определить целевые объемы (не ниже «дилерского минимума») для каждого на следующий год. Партнеров заранее предупреждали, что при невыполнении показателей на этой территории будет налажено сотрудничество с еще одним-двумя дилерами. Как показывает практика, в такой ситуации выйти на поставленные объемы некоторым дилерам не удастся, но большую часть из них можно будет заменить на новых партнеров.

5. И еще одним блоком дилерской программы стала подготовка специальных условий по развитию тех партнеров, объемы которых не ниже назначенного «дилерского минимума». Эта программа включает дополнительное обучение, подробный анализ клиентской базы дилера с выставлением обоснованных повышенных объемных показателей и премированием за их выполнение.

Результат

Через год после внедрения рекомендаций компания зафиксировала, что менеджерам удалось добиться опережающего роста региональных продаж и увеличить плановые показатели.

Дистрибуторский бизнес: взгляд изнутри

К сожалению, поставщикам не всегда удается выбрать дистрибуторов, проанализировав и оценив их по ряду критериев, как мы рассмотрели выше. Дело в том, что клиенты тоже оценивают потенциальных партнеров. Чтобы понимать, как дистрибутор делает выбор между различными поставщиками, надо разобраться, как работает дистрибуторский бизнес.

Очень много проблем, непонимания и конфликтов возникает из-за разницы в бизнес-моделях дистрибутора и производителя. Большинство производителей «примеряет» на дистрибутора собственную модель, что вызывает у последнего отторжение. А производитель жалуется, что его программы стимулирования не работают и дистрибутор не заинтересован в продаже его продукции.

Если дистрибутор работает с лидирующими брендами рынка, то часто получает меньшую норму прибыли, но бо́льшие объемы продаж. Дистрибутор никогда не откажется от работы с товаром раскрученных и востребованных брендов, поскольку расходы на нее в разы ниже, чем в случае с низкооборачиваемыми и малоизвестными товарами, а доход, соответственно, выше. И за счет этого дохода, среди прочего, оплачиваются в принципе свойственные дистрибуторскому бизнесу стабильно высокие операционные издержки (в том числе, возникающие при работе с товарами с меньшей оборачиваемостью), вызванные необходимостью поддерживать значительный уровень товарных остатков и обеспечивать финансирование розничных клиентов и обслуживание рисков, с ними связанных. По данным зарубежных аналитиков, до 50 % от суммы всех активов дистрибутора может приходиться на объем товарных запасов, а дебиторская задолженность составляет от 15 до 35 % [4].

Бизнес-модель дистрибутора отличается капиталоемкостью, так как ему необходимо иметь складские запасы товара и давать отсрочки по платежам розничным клиентам. Другая особенность бизнес-модели – необходимость добиваться низкого уровня накладных расходов. Успешные дистрибуторы могут повышать прибыль и снижать размер оборотного капитала (складские запасы), обеспечивая при этом доступность товара для клиентов и запрашиваемый ими ассортимент. Эффективные дистрибуторы выстраивают оптимальный баланс в своем продуктовом портфеле: между быстро оборачиваемыми товарами с низкой прибыльностью и медленно оборачиваемыми товарами с более высокой прибыльностью. Правило Парето в отношении портфеля дистрибутора действует таким образом: 20 % товаров приносят 80 % продаж, а другие 20 % товаров могут принести 80 % прибыли. В практике «Юнит-Консалтинг» мы однажды столкнулись с ситуацией роста продаж дистрибутора на 20 % за год. Первая мысль – отличный результат. Но увеличение объема продаж потребовало такого же увеличения оборотного капитала, который полностью «съел», все, что было заработано. Дальнейшее финансирование товарных запасов через кредитование привело к дефициту денежных средств. Получается, что задача количественного развития и увеличения объемов продаж без оптимизации издержек перед дистрибутором не стоит.

Таким образом, основная цель каждого дистрибутора – получить наибольшую прибыль при снижении оборотного капитала, сохранив при этом возможность предлагать клиентам лучший ассортимент и обеспечивать доступность товара. Снижение объема оборотного капитала обеспечивается грамотным управлением издержками, тщательной отстройкой технологий продаж и операционного блока бизнеса.

Очень часто производитель формулирует цель как «увеличение доли рынка» и именно в таком виде транслирует ее дистрибутору – через мотивацию бонусами, специальные трейд-маркетинговые акции. Однако для дистрибутора доля рынка – по сути пустой звук, его собственные цели лежат в плоскости обслуживания клиентов, получения дополнительной прибыли и снижения затрат. Наглядный пример – различие целей дистрибутора и производителя по ассортименту. Основная задача производителя – максимально расширить ассортимент, «отъев» определенные объемы у конкурентов. Линейка производителя в целевом сегменте включает аналоги конкурентным позициям и, возможно, уникальный ассортимент. Иначе говоря, основная задача производителя – максимально расширить свою долю в ущерб доле конкурентов, стать ведущим поставщиком в одной или нескольких категориях. У дистрибутора (так же, как у розничной торговой компании) задача в сфере ассортимента формулируется следующим образом: от каждой ассортиментной позиции в портфеле дистрибутор хочет получать максимальный доход при минимальных затратах.

Понимая различия в целях по ассортименту дистрибутора и производителя, последний может более эффективно выстраивать программы стимулирования своих партнеров-дистрибуторов.

Согласованию единых подходов очень помогает прояснение картины по результатам продаж в рознице. В практике «Юнит-Консалтинг» был случай, когда производитель кондитерских изделий был недоволен работой дистрибутора: продажи не увеличивались, расширение охвата клиентской базы шло очень медленно. Дистрибутор предоставлял отчетность о собственных продажах поставщику, на основании которой и делались выводы, что дистрибутор работает плохо. В течение нескольких месяцев торговые представители дистрибутора снимали остатки продукции производителя в розничных точках. Картина оказалась неутешительной: товар не уходит из розницы, не продается в желаемых объемах. В результате производитель пересмотрел не только программы продвижения, расширив их промоакциями в рознице, но и политику стимулирования каналов сбыта в целом.

Кейс

Развитие дистрибуторского канала

Текущая ситуация

Производитель тортов и пирожных (ценовой сегмент – выше среднего, скоропортящаяся продукция, срок годности пять дней) работал через несколько каналов: напрямую в сети, через региональных дистрибуторов (также для поставок в сети) и имел собственную розничную сеть на домашнем региональном рынке. В связи с участившимися неплатежами от дистрибуторов компания приняла решение развивать прямые продажи в розницу через региональных менеджеров на территориях, сократив продажи через дистрибуторов. Такая стратегия поддерживалась компанией последние два года. В качестве целевых территорий были выбраны Санкт-Петербург, Карелия, Псков, Великий Новгород. По существующей технологии региональный менеджер занимался сбором и сопровождением заказов. Активный поиск клиентов в его функции не входил. Компания работает более 15 лет на рынке и завоевала определенный имидж и лояльность дистрибуторов.

Структура продаж по каналам:

• 50 % уходит в розничные сети (с минимальной маржой для производителя);

• оставшиеся 50 % делят между собой собственная розничная сеть (с максимальной маржой для производителя) и дистрибуторский канал.

Задача

Перед компанией стояла задача увеличения объема продаж в полтора раза через дистрибуторский канал с расширением географии присутствия.

Решение

Первым шагом в любом решении по оптимизации дистрибуции будет определение конкретных целей и задач. В связи с тем что у компании имелся опыт работы с дистрибуторами и реально работающие на территориях партнеры, при определении целевых задач по дистрибуторской сети необходимо было распределить часть планируемых приростов на существующих клиентов и часть – на новых. Для точного определения целевых объемов продаж по дистрибуторам, которым уже шли отгрузки, была рекомендована селекция с выявлением таких данных по компаниям-дистрибуторам:

• как количество обслуживаемых целевых розничных точек;

• количество розничных сетевых точек;

• качество логистической инфраструктуры (было необходимо соблюдение определенного температурного режима);

• качество торговой инфраструктуры (с учетом количества торгового персонала, наличия маркетолога и т. д.);

• доля регионального рынка.

Часть дистрибуторов (примерно треть) не соответствовала целевому портрету дистрибутора, и с ними решено было не продолжать отношения. По оставшимся были определены значительно увеличенные целевые объемы продаж, исходя из данных по их клиентским базам.

Для дополнительной мотивации дистрибуторов были рекомендованы премии за определенные объемы продаж и разработана программа дополнительной промоподдержки продаж дистрибуторов в сетях.

По новым региональным рынкам было рекомендовано провести оценку регионов по трем базовым параметрам: емкости, уровню конкуренции в регионе, удаленности. На основании рейтинговой оценки следовало начать работу с выбранными регионами. При выборе региональных дистрибуторов было необходимо ориентироваться на целевой портрет дистрибутора, разработанный на фактических данных лучших из уже работающих клиентов.

Мотивация дистрибутора

Главная мотивация дистрибутора – финансовый интерес: ему должно быть выгодно работать с продукцией производителя. Очевидно, что ценовая политика производителя – один из самых значимых факторов финансовой заинтересованности дистрибутора. Часто не самые лучшие продажники снова и снова заводят с руководством разговор о необходимости снижения цен, объясняя свои нелучшие показатели неправильной ценовой политикой. Однако давно прошли времена, когда можно было дать скидку (снизить цену) дистрибутору и в результате получить значительное увеличение продаж. Сейчас, чтобы иметь гарантированно стабильный сбыт, необходимо связать с мотивацией именно те функции дистрибутора, выполнение которых обеспечит и продажи от дистрибутора в розничное звено, и дальнейшие продажи конечному потребителю. Будем называть такие показатели мотиваторами. Можно выделить три группы мотиваторов, каждая из которых используется на определенном этапе. Сколько этапов будет иметь ваша мотивационная схема – один, два или три – зависит в первую очередь от уровня конкуренции на вашем рынке. В разделе, посвященном тенденциям в системе распределения потребительских товаров, я говорила о явной динамике в развитии дистрибуции. Мотивационные схемы тоже меняются со временем: они развиваются от простых к более сложным.

Первый этап мотивации дистрибутора обеспечивает внедрение технологий качественных продаж. Он предусматривает введение статуса официального дистрибутора с четкими требованиями к нему, включая минимальные объемы продаж и дополнительную мотивацию на проработку клиентской базы через премирование (рис. 7). Конкуренция на этом этапе относительно невелика, и предложенные мотиваторы отлично справляются с основной задачей – получить максимальный заказ от клиента.

Проходит некоторое время, и оказывается, что недостаточно получить максимальный заказ от дистрибутора. Гораздо важнее, чтобы он продавал целевым клиентам. И тогда производителю приходится изучать клиентскую базу дистрибутора, выделяя наиболее значимые сегменты. В процессе выясняется, что ассортиментные составы типовых заказов клиентов из разных сегментов отличаются. Чтобы гарантировать заданные объемы продаж, производители вводят планирование по дистрибуторам, которое поощряется премиями (бонусами). Чтобы обосновывать планы, производителю необходимо иметь обширную информацию о рынке и клиентах дистрибутора (как текущих, так и потенциальных). Оценку потенциала объемов продаж новым клиентам производитель, как правило, делает на основе независимого анализа клиентской базы в регионе. Потенциал увеличения продаж уже существующим клиентам можно оценить на основе отчетов дистрибутора. Главные мотиваторы второго этапа представлены на рис. 8.

И, наконец, при увеличении конкуренции ранее используемые мотиваторы перестают действовать. Необходимо так изменить систему мотивации дистрибутора, чтобы управлять продажами в торговых точках, с которыми он работает (рис. 9). Один из эффективных инструментов достижения этой цели – программы стимулирования продаж в точке, которые финансируются производителем и дистрибутором совместно. Часто встречается такое понятие, как «согласованная клиентская база» – перечень клиентов дистрибутора, одобренных поставщиком для проведения промоакций, причем эти акции отвечают стандартам именно поставщика. Одни производители дополнительно мотивируют дистрибутора на активные продажи определенных ассортиментных позиций, другие – на поддержание в его объемах продаж определенной доли своей продукции (как правило, значительно превосходящей долю конкурентов). Часто производители обязуют дистрибутора поддерживать согласованные товарные остатки на своих складах. Для управления продажами в торговых точках, с которыми работает дистрибутор, производитель требует предоставления прогнозов продаж, развернутых отчетов по собственным продажам и остаткам продукции. Понятно, что для выдвижения таких требований к торговому партнеру необходимо обладать значительной рыночной силой, а это значит, что подобную систему дистрибуции могут себе позволить только огромные компании федерального уровня.

Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»

Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.

«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.

Содержание внутрикорпоративного документа «Коммерческая политика»[6]

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо[7], на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

• скидка 6 % за самовывоз;

• скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

• цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.

Проблема

При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.

В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Решение

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

Дальнейшая работа была направлена на выявление наиболее перспективного региона, в котором можно было ожидать максимальных продаж продукции компании. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).

Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.

Результат

Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:

1. Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.

2. Рост продаж на домашнем рынке.

3. Рост прибыли на домашнем рынке на 6 %.

Особенности сотрудничества с дистрибуторами

Для небольших игроков рынка

Небольшим производителям сложно мотивировать дистрибуторов, поскольку их продукция, как правило, плохо представлена на рынке. В этом случае необходимо найти партнеров, которые могут вывести товар на рынок и сформировать спрос на продукцию. Дистрибутору важна общая норма прибыли, и его основной оборот зависит от «товаров-локомотивов». Но дистрибутор может быть сильно заинтересован в продукции, если она повысит общий уровень его прибыльности. Даже небольшой маркетинговый бюджет, направленный на развитие спроса на наиболее прибыльные товары производителя, принесет дистрибутору ощутимую отдачу.

Необходимо проанализировать содержание нужной категории у дистрибутора. Вероятнее всего, что в ней уже есть один-два «товара-локомотива», пользующихся большим спросом. Поэтому дистрибутору важно включить в портфель еще третью и четвертую позиции, оборот по которым может быть ниже, зато показатель маржинальности существенно выше. Подобные торговые марки второго эшелона должны продаваться в достаточных объемах, чтобы изменить величину средневзвешенной прибыли в категории. И здесь важен ваш маркетинговый бюджет, позволяющий дистрибутору получить максимальную выгоду от ваших вложений в рекламу. Предложите программу замены других позиций категории на ваши и представьте доказательства того, что продажа и обслуживание ваших товаров не требуют бо́льших расходов и усилий.

Во время переговоров сделайте акцент на скорости роста, особенно в процентном отношении. А так как стартовый объем продаж вашей новой продукции невелик, то вам легко будет показать значительное процентное увеличение.

И еще один аргумент в переговорах, который обычно неплохо работает. Вам необходимо выяснить, какая продукция комплементарна, то есть дополняет вашу в заказах клиента дистрибутора, особенно если она пользуется повышенным спросом. Обращая внимание дистрибутора на эти дополнительные возможности для продаж, вы поможете партнеру и обоснуете реальные дополнительные объемы продаж вашей продукции.

Для значительных игроков рынка

Под термином «значительный игрок рынка» подразумевается, что вы как поставщик занимаете значительную долю рынка или ваш отдельный товар / линейка товаров занимает долю в категории, превышающую 25–30 %.

Во-первых, вы можете делать упор на большие объемы продаж. Даже при относительно низкой норме прибыли абсолютные показатели прибыли будут очень велики. Напомните дистрибутору, что эта гарантированная прибыль может покрыть значительную часть его фиксированных накладных расходов. Например, если ежемесячные постоянные издержки дистрибутора составляют 4,5 млн руб., то общая валовая прибыль от вашей продукции в размере 1,8 млн руб. выглядит очень привлекательно.

Во-вторых, затраты на продажу вашей продукции будут ниже, чем в случае с малоизвестным брендом. Менеджерам понадобится меньше усилий и времени на продажу и продвижение вашей продукции. Зачастую у больших объемов известных товаров или брендов ниже затраты на логистику. Кроме того, у таких товаров ниже процент рекламаций, и, соответственно, ниже затраты на логистику возврата.

И в третьих, большие объемы продаж часто имеют товары с высокими показателями оборачиваемости. Этот ключевой совместный показатель оборачиваемости и прибыльности важен для любого дистрибутора.

И последнее (как всегда самое важное) – подготовка к переговорам. Проанализируйте продажи дистрибутора и привяжите свои аргументы не только к тем показателям эффективности, которыми в настоящее время пользуется дистрибутор, но и к тем, которые вы хотели бы, чтобы он признал. Только цифры дадут вам дополнительные аргументы в обосновании того, как ваша продукция служит бизнес-модели дистрибутора. Возможно, вы покажете ему долю связанных продаж и прибыли, которые обеспечивает ему продажа продукции вашего бренда. Возможно, найдете аргументы для менеджеров дистрибутора, зная особенности их мотивации. И помните: совершая продажу, вы продаете выгоду для дистрибутора, а не свой товар.

Глава 3

Резервы роста продаж в дистрибуторском канале

Часто клиенты «Юнит-Консалтинг» приводят множество причин, по которым им крайне сложно увеличивать продажи через дистрибуторский канал. Вот некоторые из тех возражений, которые озвучивают коммерческие службы в оправдание невысоких или стагнирующих продаж:

1. Дистрибуторы заботятся о финансовых результатах собственной деятельности, которая имеет цели, отличные от целей производителя.

2. Дистрибуторы часто заинтересованы в краткосрочном сотрудничестве.

3. Лояльность дистрибуторского звена к марке и бренду производителя низка.

4. Дистрибуторы имеют ограниченную заинтересованность в продажах продукции конкретного производителя в розничное звено и практически не заинтересованы в продвижении продаж конечному потребителю.

Конечно, трудности работы с дистрибуторами реальны. Но реальны и действенные механизмы преодоления каждого из приведенных выше возражений. Предложенные в предыдущих главах решения минимизируют влияние отрицательных факторов. Например, грамотно сформулированная «Коммерческая политика» обеспечит высокий уровень финансовой заинтересованности дистрибутора в работе с продукцией производителя. Привлекательность долгосрочной работы с производителем гарантирует двух-трехуровневая система дистрибуции. Лояльность дистрибутора значительно повышается, если производитель добивается того, чтобы доля его продукции в обороте торговой компании была значительной.

Давайте разберем базовые подходы и решения, которые позволят расширить продажи в сети торговых посредников. Все они хорошо работают на большинстве потребительских рынков.

Резерв роста продаж за счет повышения качества проработки дистрибутором клиентов

При обсуждении систем ценообразования и мотивации дистрибуторов специалисты «Юнит-Консалтинг» предлагают использовать планирование продаж как один из действенных механизмов их увеличения. Но чтобы показатели в плане не были взяты с потолка, производителю необходимо обладать подробной информацией о клиентской базе дистрибутора – причем как о реальных клиентах, так и о потенциальных. Информация о текущих объемах продаж продукции производителя даст четкое представление о потенциале продаж:

• каждому клиенту дистрибутора;

• клиентам, поставки продукции производителя которым пока не налажены.

По данным, полученным при реализации наших проектов, резервы роста продаж по первому пункту составляют до 30–60 %, а по второму – 50–70 %. Чтобы точно определить возможный рост продаж текущим клиентам дистрибутора, необходимо иметь о них информацию. Например, дистрибутор продает мясную гастрономию от производителя «Вкуснятина» в традиционную розницу, и средний размер заказа составляет 3500 руб. Собрав информацию и проанализировав форматы розничных клиентов, мы обнаруживаем, что среди клиентов дистрибутора имеются:

• гипермаркеты;

• супермаркеты;

• универсамы;

• дискаунтеры;

• минимаркеты;

• продовольственные магазины;

• павильоны;

• киоски;

• открытые рынки.

Очевидно, что сбытовая емкость гипермаркета в несколько раз (иногда в десятки) отличается от емкости павильонов. Хотя по факту значимых различий по широте выбираемого ассортимента между розничными форматами обнаружено не было, так как внутри форматов был очень большой разброс по широте ассортимента. При анализе данных продаж в супермаркеты обнаружилось, что кто-то из клиентов выбирает до 50 позиций, а кто-то всего 8. В дальнейшем для каждого формата необходимо определить оптимальный для него ассортимент. Продолжу пример с мясной гастрономией: для супермаркета был определен минимально допустимый ассортимент из 29 позиций, а максимально возможный – из 52.

Итак, в том случае когда производитель не анализирует клиентскую базу и не выставляет цели по категориям клиентов, резерв роста продаж текущим клиентам дистрибутора может доходить до 70 %. Однако это лишь часть возможных приростов. Вторая составляющая потенциала продаж – в расширении клиентской базы дистрибутора. Оценить потенциальные приросты можно на основании информации о покрытии дистрибутором территории. Вспомните данные о количестве розничных точек в городах и регионах России (рис. 5). Как правило, дистрибутор не закрывает 80 % точек в регионе, и резерв роста продаж составляет минимум 10 % – за счет привлечения новых клиентов.

Кейс

Успешное увеличение продаж через дистрибутора в розницу

Текущая ситуация

Производитель косметики поставил задачу увеличения планов продаж. Проанализировав данные текущих продаж клиентам, производитель обнаружил, что из месяца в месяц его продукция уходит в 15–35 % розничной клиентской базы дистрибуторов. Причем размер разовых закупок от клиентов дистрибутора не превышал нескольких тысяч рублей, а закупаемый розничными точками ассортимент не превышал 20–40 % от всей линейки производителя. Налицо был значительный резерв увеличения объемов продаж в текущую клиентскую базу дистрибуторов.

Задача

Выйти на запланированные объемы продаж (прирост до 25 % в год).

Решение

Для выявления резервов увеличения продаж были собраны данные по возможностям каждого регионального дистрибутора: количество торговых точек сетей, обслуживаемых дистрибутором; количество торговых представителей по рознице; доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице; количество филиалов и т. д. Портрет потенциального партнера предполагал, что дистрибутор имеет показатели, близкие к максимальному значению, по каждому параметру оценки. Безусловно, не все дистрибуторы набрали максимальные баллы.

Затем производитель составил карту розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. При сверке с данными от дистрибутора были определены те точки, где продаж пока нет. Вся розница была просегментирована, и для каждого сегмента было сформировано ассортиментное предложение и планируемый объем продаж. Целевая розница косметического рынка включала 11 типов торговых точек, а розница фармацевтического рынка (на котором также продается косметика) – 5 форматов.

Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может «покрыть» дистрибутор с учетом численности торгового персонала. После этого был разработан обоснованно увеличенный план продаж для дистрибутора в целом по всем точкам (с учетом и тех, с которыми дистрибутор до этого не сотрудничал). Были введены бонусы за выполнение согласованных планов продаж в соответствии с расчетными показателями по очерченным производителем территориям и учетом работы в пределах согласованных с ним цен. Обновленная кредитная политика предусматривала дифференцированный подход по длительности отсрочек.

В результате программы модернизации системы продаж пришлось отказаться от сотрудничества с некоторыми дистрибуторами. Это были компании, не отвечающие требованиям производителя косметики по охвату розницы и не имеющие необходимой инфраструктуры (отделы по работе с сетями, необходимое количество торговых представителей, складские мощности и т. д.). На основании полного представления о возможностях региона поставщик определил необходимое количество новых дистрибуторов, которые компенсировали снижение продаж из-за прекращения сотрудничества со старыми торговыми партнерами.

Результат

Производитель косметики за 6 месяцев кризисного 2009 г. увеличил продажи на 38 % при падении рынка примерно на 2 %. Введение всех новых правил работы дистрибуторского звена завершилось спустя два года постоянных переговоров и встреч.

Планирование продаж дистрибутора

Планирование продаж дистрибутора – очень мощный инструмент увеличения продаж. Это обязательство по продажам продукции, которое дистрибутор берет перед производителем. Однако планирование – далеко не простой инструмент менеджмента. Существует как минимум несколько ограничений на его внедрение. По этой причине многие компании и отказываются от планирования продаж.

Рассмотрим самое важное ограничение. Планирование продаж возможно на определенном уровне развития бизнес-отношений с дистрибутором. Имеет значение длительность и качество сотрудничества с торговым посредником. Отношения производителя с дистрибутором проходят несколько этапов.

1. Потенциальный дистрибутор (клиент). Это стартовый этап отношений, который чаще всего занимает примерно полгода (например, на потребительских рынках). Первый этап может длиться и дольше – зависит от продолжительности цикла продаж. В длительных проектных продажах стартовый этап может занять год, а то и больше. Иногда компании даже вводят специальный статус для таких клиентов – кандидат в дистрибуторы. Внедрять планирование продаж на этом этапе преждевременно.

2. Дистрибутор. Торговый партнер за тестовый период доказал возможность осуществления регулярных закупок и работы на условиях поставщика, предусматривающих в частности определенную финансовую дисциплину. На этом этапе возможно введение простых форм планирования продаж (инициатива при этом пока в большей степени исходит от поставщика) и премированием (или иными бонусами) за выполнение плана. Далеко не все дистрибуторы готовы заниматься планированием. Как правило, на данном этапе отношений только от трети до половины дистрибуторов готовы это делать. Пример простой формы планирования по основным категориям/брендам с подробной предшествующей статистикой продаж вы найдете в таблице 4.

3. Лояльный дистрибутор. Как вы помните, основной критерий лояльности бренду поставщика – доля его продукции в обороте дистрибутора по категории. Для лояльных торговых партнеров она значительна: от 10 до 30 %. На этом этапе отношений большинство дистрибуторов готовы брать на себя обязательства по планированию и выполнению планов продаж. Для части из них возможно введение годового бизнес-планирования с детальным анализом и разбором текущего положения дел и перспектив в отношении различных клиентов и категорий продукции поставщика.

4. Дистрибутор-партнер. Помимо продолжительного многолетнего сотрудничества этот этап характеризуется следующим: торговый партнер готов предоставлять преференции продукции производителя и его ассортимент, с точки зрения дистрибутора имеет преимущество перед конкурентами. С точки зрения критической массы доля ассортимента поставщика может превышать 50 % в обороте партнера по категории. Планирование на этой стадии отношений зачастую будет одним из условий присвоения дистрибутору статуса партнера.

Бизнес-план дистрибутора[8]

1. Итоговый обзор деятельности дистрибутора

Распределение закупок во времени

Результативность

Критерии оценки результативности:

• объем продаж;

• темпы роста продаж;

• маржинальная прибыль;

• оборачиваемость товарных запасов;

• средний уровень товарных запасов;

• процент продаж со склада;

• число деловых встреч с клиентами за месяц;

• достижение запланированного уровня продаж;

• доля рынка;

• отношение фактических продаж к запланированным;

• рекламации.

2. Анализ продаж по результатам прошлого года

Оборот продаж:

• по продукту;

• по рынкам (в первую очередь – территориальным);

• по каналам;

• индекс проникновения на рынок и оценка доли рынка;

• анализ факторов, повлиявших на эти результаты.

3. Бизнес-анализ Определение сильных и слабых сторон дистрибутора

Определение возможностей и угроз рынка, на котором работает дистрибутор

4. Текущая ситуация:

• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);

• конкуренты;

• потенциальные возможности;

• ключевые клиенты;

• филиалы (если есть).

5. Цели:

• цели продаж на следующий год;

• задачи оперативного управления;

• цели в отношении качества;

6. Стратегия продаж:

• охват продаж;

• промоакции;

• различные мероприятия;

• директ-мейл;

• акцент на рынок/продукт;

• программы стимулирования сбыта.

7. Детализация прогноза продаж:

• продукты;

• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);

• ключевые клиенты;

• филиалы.

8. План мероприятий

План мероприятий выполняется с разбивкой по кварталам и указанием ответственных (кто, что и когда делает).

При анализе итогового обзора деятельности дистрибутора важно определить процент изменений, который будет считаться критическим. В практике планирования отклонение в 10 % и более считается значительным и требует пояснений (в чем причина).

В качестве критериев результативности оптимально выбрать два – три параметра из предложенных (например, объем продаж, темпы их роста и доля рынка).

Раздел 2 «Анализ продаж по результатам прошлого года» можно дополнить анализом ключевых клиентов дистрибутора. Здесь очень важно сделать выводы о том, через какие каналы какой тип продукции преимущественно продается (возможно, отмечается равномерное распределение продукции). При анализе индекса проникновения на рынок (процентная доля охваченных клиентов в общем количестве потенциальных клиентов на территории) нагляднее всего указывать численность различных клиентских групп в каналах в порядке убывания с выделением двух – шести сегментов как целевых. В качестве итога важно определить цели: за счет каких каналов и продуктовых сегментов планируется увеличение индекса проникновения.

В разделе 3 «Бизнес-анализ», по сути, необходимо провести SWOT-анализ[9]. При выделении слабых и сильных сторон дистрибутора следует отразить информацию о работе торгового партнера с конкурентами, доли их продукции в его обороте, данные о торговой и логистической инфраструктуре, маркетинговых возможностях дистрибутора, уровне его финансовой дисциплине и т. д. При определении угроз и возможностей регионального рынка полезно отметить данные о маркетинговой активности конкурентов (например, соответствующих программах), какие-либо местные особенности и т. д.

Раздел 4 «Текущая ситуация» содержит выводы, следующие из бизнес-анализа: помимо отражения фактического положения дел нужно наметить, с какими конкурентами компания будет бороться в следующем году, за счет каких внешнеэкономических условий и каналов планирует развиваться, какие из клиентов дистрибутора будут ключевыми (перечислить).

Раздел 5 «Цели» должен содержать числовые показатели: по объемам, возможно, прибыльности, по логистическому сервису (например, оборачиваемости или размеру заказов) и т. д.

В разделе 6 «Стратегия продаж» нужно отразить стратегию по продуктам, категориям, брендам с учетом конкурентной ситуации на рынке и возможностям компании в области ценовой стратегии и маркетинговой поддержки.

Раздел 8 «План мероприятий» отражает как стимулирующие акции, так и выезды менеджеров в регион, обучение и все маркетинговые мероприятия, подготовленные для достижения поставленных по региону целей.

После составления такого бизнес-плана у менеджеров производителя появляется ясность по поводу возможностей развития региона.

Стимулирование сбыта в торговых каналах

Мероприятия по стимулированию сбыта в дистрибуторском канале – очень мощный инструмент увеличения продаж. Однако производители часто жалуются на незначительную эффективность трейд-промоакций[10] или даже снижение продаж после их проведения. Чтобы избежать таких последствий, при разработке программ торгового маркетинга необходимо соблюсти два простых правила.

Правило 1: акции должны не только увеличивать продажи, но и способствовать повышению лояльности марке.

Практически все мероприятия по стимулированию сбыта необходимо оценить по двум параметрам: результатам «прямо сейчас» и результатам, которые будут работать на будущее (рис. 11). Что касается непосредственной отдачи, то, пожалуй, не найдется такой компании, в которой краткосрочные результаты не определялись бы в виде роста объема продаж. Такого эффекта ждут от акции все:

• менеджеры по продажам, так как это увеличит их материальное вознаграждение и сделает работу легче;

• маркетологи, так как в случае успеха акции их вес в компании вырастет;

• руководство – по вполне очевидным причинам.

Но почти никто не озабочен второй составляющей эффективности акции торгового маркетинга. Между тем каждая акция, как и любое другое маркетинговое мероприятие, должна работать на долгосрочную перспективу – увеличивать приверженность бренду. Но по факту такой результат – не частое явление. Действительно, оценка лояльности бренду или марке – далеко не простое мероприятие, которое, как правило, поручается сторонним компаниям, специализирующимся на развитии и оценке стоимости бренда. Существует очень много методик оценки лояльности бренду, единого стандарта в этом нет.

В практике рекламных агентств оценка лояльности марке часто включает оценку (помимо относительной цены и доли рынка) следующих показателей:

• осведомленность потребителей о марке;

• ощущаемое потребителями качество;

• прибыль или другой итоговый показатель деятельности компании;

• общий объем продаж;

• расходы на рекламу, сбыт и продвижение;

• проникновение на рынок (то есть процент потребителей, сделавших покупки);

• процент «верных» потребителей (определяется как процент повторных покупок);

• система сбыта.

Как видим, среди предложенных показателей большинство – качественные, их значения определяются с помощью либо экспертных оценок, либо специальных алгоритмов, требующих постоянной корректировки в связи с изменением ситуации на рынке. Однако наличие сложностей при расчете не означает, что от такой работы следует отказаться. Эксперты считают, что главное в оценочном процессе – использовать одну и ту же методику и не отступать от нее, что и даст возможность отслеживать динамику лояльности марке.

Пример акции торгового маркетинга, которая не развивает марку, можно было наблюдать в магазине «Ашан». Один из клиентов «Юнит-Консалтинг» (производитель фарфора) попросил посмотреть, как проходит акция. По его словам, продажи резко увеличились во время проведения акции: буквально стоят очереди из желающих купить чайную посуду. Мы нашли в «Ашане» зал с продукцией нашего клиента, при входе был вывешен девиз акции – «Всё на вес». Помимо фарфора в зале было представлено постельное белье, молотки и другие инструменты. В середине большого зала стоял стол с весами, и сотрудница магазина взвешивала любой товар, который хотели приобрести покупатели. К этому столу действительно стояла очередь. Мы подошли к стенду с фарфором, рядом с которым стояла супружеская пара и рассуждала о покупке чашек. Женщина предлагала купить их, на что мужчина отвечал: «Раз чашки продаются на вес, то, вероятно, они бракованные». Окинув взглядом стеллажи с чашками, невольно подумалось, что бракованной продукции у этого производителя очень много. Понятно, что акция давала очень неплохой моментальный эффект – продажи шли бойко. Но она не увеличивала доверие к бренду (что это за фарфор, который можно приобрести на вес?).

Правило 2. Эффективность каждой проводимой акции необходимо измерять.

Для оценки эффективности акций торгового маркетинга можно использовать несколько показателей, своего рода KPI[11], которые выявят эффективность акции с финансовой стороны (получение дополнительной прибыли), а также степень активности торгового персонала дистрибутора, участвовавшего в акции. Примером KPI по прибыльности акции может служить ROI[12], который дает представление о соотношении полученной в результате акции прибыли и понесенных на нее затрат. ROI можно рассчитать по следующей формуле:

где показатель ROI не должен опускаться ниже 0 (точка безубыточности). Необходимо стремиться к показателю ROI > 1 (то есть каждые 100 вложенных рублей дают дополнительные 100).

При подсчете KPI необходимо учитывать следующие моменты:

1. Расчет в идеале должен проводиться на основе sell-out данных, а не sell-in[13], так как в результате подобных акций часто происходит затоваривание дистрибуции, то есть нужно учитывать данные о продажах из точки (если акция шла в рознице).

2. При расчете продаж в результате акции необходимо исключать такие факторы, как рост рынка, эффект от проведения рекламной кампании или промоакции и т. д.

Чтобы рассчитать степень активности персонала дистрибутора при проведении акции, можно использовать следующую формулу:

Показатель заинтересованности обычно оказывается в пределах 20–50 %. Это означает, что только половина продавцов дистрибутора проявила заинтересованность и участвовала в акции[14].

Эффективные акции торгового маркетинга: конкурсы

Конкурсы среди дилеров и дистрибуторов отлично зарекомендовали себя в плане увеличения объемов продаж и развития лояльности к марке продукции, а также бренду ее поставщика. Как и любая другая акция, конкурсы проводятся не изолированно от других маркетинговых мероприятий и имеют четко определенные задачи. Ранее приводились примеры, где использовались балльные системы оценки и ранжирование результатов для выявления «худших» и «лучших». По аналогичному принципу разрабатываются и конкурсы. Они могут устраиваться как среди компаний-дилеров или дистрибуторов, так и среди торгового персонала. Сама идея предполагает преимущественное продвижение и продажу продукции одного поставщика, что нельзя назвать основным экономическим интересом торгового посредника. Поэтому я рекомендую максимально «легализовать» такие акции, открыто объявляя о них партнерам из сбытовой сети. В частности, с помощью «Положения о конкурсе» – информационного документа, описывающего правила и условия планируемого мероприятия. Участие менеджеров по продажам в акции возможно только при согласии руководителей их компаний, и «Положение о конкурсе» – та самая официальная бумага, на основании которой можно получить такое разрешение. Желательно распределить информацию по базовым блокам, как описано ниже.

1. Цель и тема конкурса

Конкурс может быть нацелен не только на увеличение продаж. Этот маркетинговый инструмент подходит для решения многих задач. Как правило, конкурсы преследуют те же цели, что ставятся перед торговыми посредниками и уже заложены в другие, более фундаментальные мероприятия. Например, конкурс может усиливать систему скидок, мотивирующую на работу с определенными каналами. Специалисты «Юнит-Консалтинг» провели небольшое маркетинговое исследование рынка и собрали самые актуальные, на наш взгляд, темы конкурсов:

1. Увеличение продаж: «Наибольший оборот», «Лучшие результаты по завоеванию рынка в своем регионе», «Клуб чемпионов-продавцов», «Наибольший объем закупок».

2. Улучшение качества обслуживания клиентов: «Лучший сервисный дилер», «Самый эрудированный продавец», «Тебя выбрал покупатель». Последний конкурс проводился среди сотрудников дилерской сети на основании анкет клиентов. Награды присуждались в четырех номинациях. «Душа-человек» досталась самому отзывчивому и внимательному к покупателям продавцу, «Суперпрофи» – самому квалифицированному, «Лицо с обложки» – самому популярному и известному клиентам сотрудника. «Первый среди равных» предполагала максимальный итоговый балл сразу по всем параметрам, которые включали три других номинации.

3. Реклама и продвижение торговой марки: «Лучшее оформление дилерской точки» (по фотографиям, присланным дилерами производителю), «Наиболее маркетинг-активная компания», «Самая привлекательная точка продаж».

4. Специальные цели: «Самый исполнительный по ведению учета и предоставлению документов», «Лучшая розничная сеть», «За успешное продвижение новой продукции», «За активность в обучении персонала». Для большего впечатления организаторы придумывают «захватывающие» названия. Так, компания Mr. Doors некоторое время назад подводила итоги конкурсов «Надежда года – новый партнер», «За верность принципам Mr. Doors».

2. Условия участия

Необходимо сформулировать те критерии, которые допускают к участию в конкурсе того или иного дилера. Например, ограничением может быть минимальный объем закупок по итогам прошлого года. Также определяются сроки проведения конкурса. Многие устраивают конкурсы на постоянной основе. Например, один из ведущих производителей бытовой техники два раз в год в одни и те же даты объявляет итоги соревнования «Клуб чемпионов-продавцов» среди менеджеров по продажам компаний-дилеров.

3. Награды

При выборе призов нужно учесть два фактора: во-первых, подарки должны различаться в зависимости от занятого места, во-вторых, их общая стоимость не может превышать маркетинговый бюджет – как правило, это 70–90 % от всех расходов на конкурс. Для формирования бюджета мероприятия предлагаю ознакомиться с цифрами, с которыми чаще всего имеют дело наши клиенты: в пределах 15 % от прибыли или до 3–4 % от объема продаж. Очень популярно в качестве призов использовать бытовую технику, путевки на отдых за рубеж, подарочные сертификаты. Иногда компании предпочитают назначать денежную премию. Все варианты необходимо согласовать со своими бухгалтерами, чтобы акция полностью соответствовала учетной политике, принятой в компании.

4. Итоги конкурса

При расчете итоговых результатов конкурса нужно проранжировать и проанализировать полученные данные. Не все регионы одинаковы с точки зрения емкости, и продать в «бедном» регионе на сумму 150 000 руб. гораздо труднее, чем в «богатом». Кстати, конкурсы для московских и находящихся на удалении от столицы партнеров имеет смысл проводить отдельно. Остальные принципы выявления победителей вы можете вывести, ориентируясь на свои актуальные задачи: возможно, компания сейчас продвигает новый продукт, и вы предусмотрите повышающий коэффициент для продаж этого бренда. Итоги оглашаются, как правило, в торжественной обстановке. Желательно снять кафе, ресторан, бар для вечеринки. В практике компаний сферы b2b распространено подведение годовых конкурсов на дилерской конференции перед банкетом. Один из ведущих московских дистрибуторов специально для этих целей забронировал на весь вечер керлинг-клуб. Чтобы событие запомнилось и стало приятным для финалистов, организаторы подготовили обширную программу: конкурс для самых стойких «С виски по жизни», конкурс шотландского танца, конкурс на умение заворачиваться в шотландский плед и т. д.

5. Информационное обеспечение конкурса

Вся «кухня», или методика оповещения и сбора данных по проводимому конкурсу, тоже должна быть определена заранее. Технологически продвинутые компании активно используют собственные порталы в Интернете, выделяя формы для регистрации и внесения участниками своих результатов под уникальными идентификационными номерами. В более простых вариантах производитель принимает информацию от дилера на бумажных носителях и фиксирует ее в базе, сверяя полученные данные с показателями продаж.

«Формула-1» – акция стимулирования сбыта

Акция «Формула-1» была направлена на продвижение новинок ведущего транснационального производителя товаров повседневного спроса через московских дистрибуторов. Основной упор делался на мотивацию торговых представителей дистрибуторов.

Компания-производитель вела очень агрессивную маркетинговую политику на рынке бытовой химии. Каждый месяц осуществлялись какие-либо инициативы, в ассортимент вводились новинки. Например, появлялся другой вид или размер упаковки, новая отдушка (например, очень удачно ввели детский стиральный порошок), реже – новый бренд (допустим, женские прокладки). Дистрибуторам ежемесячно сообщалось о приоритетах на месяц: указывались товары (как правило, из двух-трех категорий) и устанавливался план прироста их продаж. Соответственно, перед дистрибуторами ставилась следующая задача: внедрить новый товар на рынок максимально быстро и в максимально большое количество торговых точек.

Продавать новый продукт непросто, а делать это быстро, да еще и во все точки – очень сложная задача. Необходимо активно стимулировать торговых представителей на продажу новых позиций. Производитель решил устроить конкурс среди всех торговых представителей дистрибутора. Конкурс длился целый год, его условия были выстроены по аналогии с гонками «Формула-1». Время одного гран-при – месяц. В конце каждого месяца определялись победители и призеры. Торговые представители, занявшие места с первого по шестое, получали баллы (за шестое место – 1, за пятое – 2, за четвертое – 3, за третье – 4, за второе – 6, за первое – 10 баллов и трехлитровую бутылку шампанского Asti Martini в подарок).

Таким образом, за год один человек мог набрать максимум 120 баллов при условии, что будет выигрывать каждый месяц. При анонсировании этого конкурса каждому торговому представителю был выдан каталог с наименованиями призов и их стоимостью в баллах. Призов было довольно много – около 100, например: автомобиль ВАЗ-2109 стоил 110 баллов, поездка на Шри-Ланку на двоих на две недели – 90 баллов, холодильник Sharp – 50 баллов, телевизор Sony с диагональю экрана 18 дюймов – 30 баллов, сотовый телефон Siemens S55 – 20 баллов, диктофон – 1 балл и т. д. В конце года все участники, набравшие баллы, могли заказать себе призы по этому каталогу.

Алгоритм определения победителей каждого месяца представлен в таблице 5 (на примере мая). В мае было две инициативы. Первая – по средствам гигиены. С началом теплого сезона была поставлена задача ввода в продажу новых отдушек и увеличения продаж в категории на 20 % по сравнению со средним значением продаж марта и апреля. Вторая инициатива касалась детских памперсов. Была временно снижена цена мегаупаковок на 10 %, стояла следующая задача: увеличить продажи тоже на 20 % по сравнению с тем же средним значением продаж в марте и апреле. Таким образом, в конце месяца в конкурсе участвовали те торговые представители, чей объем продаж хотя бы по одной из данных категорий увеличился на 20 %, – именно они прошли квалификацию. У всех торговых представителей подсчитывался итоговый результат с учетом коэффициента, отражающего вес инициативы. Участники с максимальным результатом объявлялись победителями.

Результаты конкурса были красочно оформлены: в отделе продаж висела таблица, где любой торговый представитель мог увидеть свои текущие баллы. В конце месяца победителя торжественно поздравляли, и его фотография вывешивалась на доску результатов.

Конкурс «Формула-1» очень хорошо зарекомендовал себя на практике, так как с его помощью была не только полностью выполнена поставленная задача (внедрение нового товара на рынок максимально быстро и в максимально большое количество торговых точек), но и удалось мотивировать торговых представителей на более качественную работу в целом. Так же были выявлены недоработки отдельных сотрудников и пересмотрены их клиентские базы. В некоторых случаях был отмечен прирост объемов продаж в разы.

Производитель и дистрибутор: совместный план рекламы и стимулирования сбыта

Строгие требования придирчивого конечного потребителя можно удовлетворить только при согласованной и четко ориентированной на заданные цели работе розничных компаний и дистрибуторов. А это означает, что любой производитель при планировании акций торгового маркетинга должен готовить мероприятия не только на ближайшем уровне распределения – дистрибуции, но и на уровне розницы, и на уровне простого покупателя. Эффективное продвижение в каналах сбыта обязательно включает в себя подобные мероприятия.

Один из известных отечественных производителей алкоголя при запуске нового бренда в течение двух месяцев устраивал мероприятия по продвижению в городах-миллионниках на трех уровнях, с соответствующими каждому из них целевыми показателями:

1. Дистрибуторы:

торговые представители (количество торговых точек, выкладка, объем);

закупщики (количество торговых точек, выкладка, объем).

2. Товароведы в рознице (ассортимент, выкладка, цена).

3. Конечный потребитель (объем).

Мотивация была связана с награждением ценными призами: двадцати лучшим по городу торговым представителям дарили мобильные телефоны, самому лучшему по городу – смартфон, а лучшему по стране – путешествие на двоих в Италию. Итогом реализации комплексной программы стимулирования сбыта стал рост доли общероссийского рынка с 0 до 3 % за три месяца и увеличение количественной дистрибуции с 0 до 15 %.

Приведу еще один пример успешной программы стимулирования сбыта на основе работы с торговым персоналом. При запуске новых брендов ведущий российский производитель пива регулярно использовал программы мотивации торговых представителей. Итоговые результаты участников (с первого по десятое место) оценивались по семи параметрам. Сравнивалось процентное соотношение плановых данных и фактических показателей участников по каждому из пунктов:

• объем продаж;

• количество визитов;

• среднее SKU[15];

• количество точек, участников промоакции;

• количество точек с рекламными мероприятиями;

• количество точек со стандартом выкладки;

• количество точек с брендированным торговым оборудованием.

Победители были премированы путевками на отдых за рубежом, более скромные результаты вознаграждались другими дорогостоящими призами: бытовой техникой, подарочными сертификатами. В качестве цели компания ставила развитие лояльности к бренду у торговых представителей дистрибутора и количественные показатели продаж. В результате план реализации новой продукции был перевыполнен, достигнуты целевые значения количественной дистрибуции по России.

Чтобы добиться согласованности действий со следующим после дистрибутора звеном распределения (розница, дилеры и т. д.), производители совместно с дистрибуторами планируют акции по продвижению или самостоятельно осуществляют мероприятия по поддержке продаж. Но общие программы стимулирования сбыта работают не на всех рынках. Пример совместного плана продаж, очень характерного для промышленного рынка, приведен ниже. Как правило, такая активность дистрибутора подкрепляется системой скидок. В частности, в приведенном примере маркетинговые мероприятия финансируются в соотношении 50 % на 50 % и поощряются 1–1,5 % скидки от дистрибутора. Управленческий документ, регламентирующий финансовую сторону, разрабатывает производитель, а перечень мероприятий, составление годового плана и согласование его с производителем остается за дистрибутором.

Совместный план рекламы и стимулирования сбыта[16]

Цель: поддержать дистрибуторов в стимулировании сбыта.

Сфера действия: документ определяет программу резервного фонда стимулирования сбыта, процедуру подачи заявки и процедуру начисления средств в совместный фонд. Резервный фонд стимулирования сбыта доступен для всех дистрибуторов, чьи объемы продаж достигают ____________ и более в течение календарного года.

Приложения:

1. Календарь планирования программ стимулирования сбыта.

2. Форма заявки.

3. Образец отчетной ведомости резервного фонда стимулирования сбыта.

Инструкции:

1. Программа резервного фонда стимулирования сбыта:

• дистрибутор получает 1,5 % от чистых затрат на закупку оборудования для рекламных целей в течение следующего календарного года;

• с помощью менеджера по продажам дистрибутор составляет годовой бюджет и план мероприятий по стимулированию сбыта;

• дистрибутор заранее получает одобрение каждой промоакции от координатора рекламной кампании;

• резервный фонд стимулирования сбыта совместный:

– дистрибутору возмещается 50 % от расходов на проведение одобренных промоакций в течение календарного года;

– общая сумма заявок не должна превышать накоплений фонда;

– если в промоакциях задействовано несколько поставщиков, дистрибутору возмещается 50 % пропорционально распределенным расходам;

– дистрибутор подает заявку с соответствующей документацией о расходах в течение 30 дней после завершения промоакции;

– заявки на IV календарный квартал должны быть поданы до 31 января следующего года;

– заявки, которые касаются акций прошлого года, поданные после 31 января, рассмотрены не будут.

• средства фонда можно использовать в течение одного календарного года:

– в январе дистрибутор теряет неиспользованную за предыдущий календарный год часть средств;

– дистрибутор не может использовать средства, выделенные на следующий календарный год.

2. Ведомость резервного фонда стимулирования сбыта. Дистрибутор получит ведомость резервного капитала, поквартально отражающую состояние заявок и баланс капитала текущего года.

3. Утвержденные расходы:

• утвержденная реклама в «желтых страницах»;

• почтовая рассылка дилерам или другим типам клиентов в зоне основной ответственности дистрибутора, которая определена договором;

• печатные и POS-материалы;

• мероприятия по стимулированию сбыта;

• специализированные выставки и показы;

• специализированные промоакции;

• посещение завода персоналом дилеров или дистрибуторов;

• расходы на совещания, посвященные продажам и сервисному обслуживанию;

• реклама в местных газетах, отраслевых журналах, на радио и телевидении.

Какие-либо другие виды промоакций и рекламы – с предварительного одобрения координатора рекламной кампании.

Кейс

Программа повышения лояльности розничного звена (совместная с дистрибутором)

Текущая ситуация

Региональный производитель крепких спиртных напитков поставил задачу увеличения лояльности торговых посредников. Основная проблема при работе с дистрибуторами заключалась в том, что их было крайне сложно замотивировать: в течение долгих лет продукция продавалась ими по минимальной цене, и дистрибуторская маржа была крайне мала. Производитель запустил несколько программ, поддерживающих продажи в рознице. Однако выделенные средства не дотягивали до бюджетов конкурентов. В частности, общий бюджет не превышал 5–8 % от объемов продаж, причем на розницу уходило 3 %. Выделенные средства примерно равными долями были распределены на продвижение в Интернете, печатных СМИ и рекламу в точках продаж. В целом, за более чем 20 лет работы компания добилась значительной лояльности конечных потребителей и 98 %-ной представленности в рознице на домашнем рынке. Дистрибуторское звено было представлено 25 партнерами, шесть из которых работали на домашнем рынке.

В последний год компания провела ребрендинг одной из марок, дала ей новое название – «Чистое озеро», подчеркивающее экологичность продукции и отсутствие в ней вредных добавок. Новая марка позиционировалась в высоком ценовом сегменте. В качестве целевой аудитории компания выделила мужчин с достатком выше среднего в возрасте от 25 до 40 лет. Для донесения до конечных потребителей новой идеи была проведена серия публикаций имиджевого и разъяснительного характера в местных СМИ. Выбранная тема очень понравилась потребителям: в первый же год отметился трехкратный рост продаж. Стандартные программы стимулирования сбыта включали снижение цен к праздникам.

Задача

Компания ставила перед собой задачу увеличения лояльности потребителей. В программе стимулирования сбыта на совместной основе были готовы принять участие все шесть дистрибуторов домашнего рынка.

Решение

Познакомившись с общим положением дел в трейд-маркетинге компании, специалисты «Юнит-Консалтинг» отметили, что производитель не сможет достичь увеличения лояльности, так как не определено, какова лояльность в настоящий момент и каковы конкретные цели по увеличению приверженности конечных потребителей. Для определения уровня лояльности необходимо было провести исследование в точках продаж домашнего рынка. По данным экспертов продуктового рынка, целевым показателем лояльности многие компании считают 40 %. Это означает, что из 100 клиентов, однажды попробовавших продукт, вторично его купят 40. С учетом давней и успешной истории компании на домашнем рынке можно было ожидать полуторакратного увеличения лояльности – 60 % потребителей будут совершать повторную покупку после первой пробы.

Следующий важный момент, который требовалось учесть для разработки эффективной программы стимулирования, таков: не все поводы для застолья будут сопровождаться покупкой одной и той же марки. У производителя должно быть достаточное разнообразие в ценовом и тематическом предложении. Поэтому необходимо было разработать под каждый целевой сегмент конечных потребителей свой ассортимент с целевым позиционированием.

В отношении конкретной программы стимулирования сбыта окончательный выбор в пользу того или иного мероприятия можно делать после проведения исследования на предмет определения текущего уровня лояльности потребителей и сегментирования ассортимента. До прояснения всех необходимых данных нами было рекомендовано три направления развития промопрограмм:

1. Совместные с дистрибутором промомероприятия в канале HoReCa. Интегрированная трейд-маркетинговая акция включала мероприятие для конечных потребителей и компаний канала HoReCa:

акция для конечных потребителей. При сумме счета больше определенного значения клиенту в подарок предлагалась пробная порция напитка. Ожидаемое увеличение объемов продаж в период проведения акции – на 300 %. Последующее увеличение объемов – на 40 %. Тестирование продукции выбрано как наиболее соответствующее задаче повышения лояльности;

акция для компаний строилась по типу конкурса. Премировались те, кто добился максимального объема продаж в период ее проведения.

2. Для расширения приверженности в бизнес-кругах было рекомендовано провести серию событийных мероприятий, таких как дегустация в рамках очередной встречи местного бизнес-клуба с визуальным (фильм) и информационным (участие сомелье) сопровождением.

3. Организация кросс-акций с бутиками и магазинами мужской одежды и аксессуаров высокого ценового сегмента.

Маркетинговые коммуникации

Термин «маркетинговые коммуникации» может показаться замысловатым и даже таинственным, но на самом деле имеет довольно простое значение: это все информационные потоки, которые движутся от поставщика или производителя в дистрибуторский канал и в обратном направлении. И хотя организация маркетинговых коммуникаций – дело не бесплатное, в большинстве случаев невозможно определить финансовую отдачу от той или иной коммуникации. Давайте обсудим самые популярные формы маркетинговых коммуникаций, а именно:

• обучение и консультирование;

• дистрибуторские и дилерские конференции и клубы;

• обратная связь от дистрибуторов (анкетирование и опросы).

Обучение и консультирование

Чтобы торговые представители дистрибутора хорошо продавали продукцию производителя, им необходимо знание товара и владение технологией продаж. Поэтому большинство производителей более или менее регулярно проводит обучение торгового персонала дистрибуторов. Простейшая форма – это тренинги с основной информацией о преимуществах продукции производителя, ее целевом использовании и наиболее важных особенностях, а также с базовыми технологиями продаж. Пример содержания такого тренинга, проведенного для персонала дистрибуторов при запуске новой линейки продукции приводится ниже.

Тренинг с персоналом дистрибуторов при запуске новой линейки продукции

1. Информация о товаре:

• описание продукта (сырье, производство);

• позиционирование продукта на рынке;

• информация об аналогичной продукции конкурентов.

2. Техника продаж:

• презентация продукта;

• работа с возражениями;

• ведение карточек клиента.

Часто существенно повысить качество продаж позволяет система «полевого коучинга», которая предусматривает разработку технологий продаж, передачу их дистрибутору и тестирование применения этих технологий персоналом дистрибутора[17].

Для работы с ключевыми торговыми партнерами многие поставщики нанимают отдельного специалиста, который на постоянной основе обучает и консультирует персонал дистрибутора. Эти функции может выполнять и сотрудник самого дистрибутора – дополнительная материальная мотивация этого сотрудника со стороны производителя будет зависеть от объемов / приростов объемов продаж продукции поставщика. Как правило, появление специалиста по продукции увеличивает объемы продаж минимум на 10 %. Также понятно, что далеко не все дистрибуторы согласятся на выделение специалиста по продукции поставщика, но достижение критической массы продукции в обороте дистрибутора значительно повышает шансы на его согласие. Примерный перечень функций специалиста по продукции, в который, в частности, включается и «полевой коучинг», приводится ниже.

Основные функции специалиста по продукции

1. Маркетинговое планирование. Предоставление годового плана сбыта продукции (включает в себя анализ конкурентов, текущие продажи, финансовые показатели).

2. Освоение рынка:

• распределение дилеров по сегментам рынка на отведенной территории;

• определение круга потенциальных покупателей для прямых продаж;

• мониторинг и поддержка деятельности по организации и стимулированию сбыта.

3. Управление товарными запасами:

• определение (совместно с руководителем отдела закупок дистрибутора) необходимого объема запасов для всего оборудования и комплектующих;

• разработка эффективных систем доставки продукции между филиалами для поддержания необходимого уровня товарных запасов и удобства дилеров;

• поддержание (совместно с отделом закупок) сбалансированного объема товарных запасов на местах.

4. Реклама и промоакции:

• планирование бюджета и передача его на утверждение. Реклама, участие в специализированных выставках и совещаниях, касающихся обслуживания и торговли, деятельность по стимулированию сбыта совместно с региональным менеджером по продажам;

• реализация утвержденных планов относительно рекламы и стимулирования сбыта;

• мониторинг выполнения плана.

5. Обучение:

• организация, стимулирование и координация (совместно с региональным менеджером по продажам) семинаров для дилеров;

• организация, стимулирование и координация (совместно с территориальным менеджером по продажам) семинаров для дилеров по обучению навыкам продаж;

• обучение всего персонала компании-дистрибутора принципам работы по учету гарантий, применению продукта, его характеристикам и преимуществам.

6. Ценовая политика:

• определение ценовой политики, скидок с объема, льгот;

• осуществление ценовой политики;

• мониторинг и корректировка цен по мере необходимости;

• контроль за прибылью.

7. Выявление ключевых клиентов:

• выявление в рамках определенной территории ключевых клиентов с большим объемом закупок;

• разработка специальных программ, направленных на удовлетворение потребностей ключевых клиентов;

• мониторинг и анализ результатов продаж в сравнении с запланированными результатами.

8. Оценка результативности:

• объем продаж по сравнению с прогнозируемым объемом;

• улучшение показателей продаж и увеличение доли рынка;

• уровень валовой прибыли;

• валовая прибыль, получаемая ежегодно, в сравнении со средним показателем ежемесячных товарных запасов;

• валовая прибыль на инвестированный капитал.

Дистрибуторские и дилерские конференции и клубы

Значительное количество компаний проводит ежегодные конференции дистрибуторов – для многих это уже стало устоявшейся практикой. Подобные коммуникации имеют разнообразные формы. В качестве яркого примера успешной деятельности по организации мероприятий приведу форматы работы дистрибутора, занимающегося IT-продукцией (табл. 6).

Обратная связь от дистрибуторов

Дистрибутор – носитель ценной информации о рынке и происходящих в бизнесе его клиентов изменениях. Кроме того, дистрибутор работает не с одним поставщиком и может сравнить как качество обслуживания, так и в целом коммерческие условия работы с разными партнерами. Для получения этой информации необходимо регулярно (не реже раза в год) получать от дистрибуторов обратную связь (путем анкетирования или опросов).

Тактически правильно будет предложить заполнить небольшие анкеты по основным направлениям работы (ассортимент, работа персонала поставщика, обслуживание, дистрибуция и логистика, стимулирование сбыта). Каждая анкета состоит из трех – пяти вопросов и заполняется сотрудниками дистрибутора, отвечающими за свой фронт работ. Приведу пример такой анкеты в отношении работы сбытового персонала. Обратите внимание, что анкета предусматривает встречную оценку, то есть не только дистрибутор оценивает персонал производителя, но и производитель дает оценку персоналу дистрибутора. По сути, это обмен пожеланиями и замечаниями двух партнеров.

Оценка сбытового персонала[18]

Сбытовой персонал – сотрудники, цель которых – охватить (посредством личного контакта) каналы распределения и убедить их сделать покупку.

Стратегия производителя: организует свой сбытовой персонал таким образом, чтобы он поддерживал дистрибутора в обучении навыкам продаж и управлению продуктом, планировании рынка и продаж.

Комментарии дистрибутора: _________________________

Стратегия дистрибутора: организует свой сбытовой персонал для оптимального охвата территории и сегментов клиентов, чтобы охватить всех целевых клиентов.

Комментарии производителя: _____________________

Многие поставщики жалуются, что получить информацию от дистрибутора без дополнительной мотивации крайне сложно. Действенно мотивировать можно следующим образом:

Лучший способ – обратная связь. Если представитель производителя позвонит партнеру через некоторое время и поблагодарит за ценные пожелания, на основании которых он изменил работу своего сбытового персонала, – это будет самой мощной мотивацией к заполнению анкет.

Хорошо работают небольшие подарки непосредственно сотрудникам дистрибутора, которые заполняют анкету.

И, наконец, при одновременном заполнении нескольких анкет очень правильным будет выделить минимальный бонус компании-дистрибутору.

Глава 4

Оценка эффективности системы дистрибуции

Несколько месяцев назад «Юнит-Консалтинг» предложила клиентам новый семинар-практикум «Экономика эффективных продаж» в открытом формате – для руководителей коммерческих структур самых разных компаний. Содержание семинара было разработано на основании десятилетнего консультационного опыта в области проектов по выявлению неэффективных звеньев дистрибуции (преимущественно компаний потребительского рынка). Первые отзывы о новой теме воодушевили: почти все клиенты изъявили желание подробнее познакомиться с программой. Однако подробная программа с четырьмя серьезными бизнес-кейсами, основанными на скрупулезных расчетах, вызвала очень холодный прием у рынка. Заинтересованных в участии компаний практически не нашлось. Менеджер «Юнит-Консалтинг», ответственная за сбор группы, выясняла причину отказов: возможно, содержание включает неактуальные кейсы? Или в целом не понравилась программа? Но большинство клиентов подтверждало актуальность и нужность семинара, однако по-прежнему не планировало в нем участвовать! Дополнительный анализ показал, что тема экономической эффективности коммерческого блока имеет много общего с ребенком, у которого семь нянек: он почти всегда без глаза. Коммерческий блок полагает, что подсчет прибыли – это задача финансистов, а финансисты не считают необходимым детализировать затраты и прибыль, относя их на различные подразделения и бизнес-системы компании. Специалисты «Юнит-Консалтинг» выяснили, что в компаниях нет людей, ответственных за прибыльность продаж, и соответственно, нет целевой аудитории для нашего семинара-практикума.

И все же в книгу включен раздел, посвященный подсчетам затрат и итоговой прибыльности продаж, поскольку можно сказать с уверенностью, что сейчас – это одно из самых действенных конкурентных преимуществ, которое может развить компания.

Основные затраты на дистрибуцию

В первой главе говорилось о том, что очень важно измерять прибыльность каналов: она зачастую не гарантирована общими объемными показателями продаж и, как показывает практика, значительно различается по каналам. Оценив прибыльность каналов, вы можете:

• увеличить объемы продаж в более прибыльные каналы при одновременном снижении в менее прибыльные, что обеспечит увеличение общей прибыли;

• снизить затраты на канал и за счет этого увеличить общую прибыльность дистрибуции.

При расчете прибыльности канала используются два метода, которые очень близки по своему содержанию. В обоих случаях сначала делается общая калькуляция: на основании поставленного управленческого учета выявляются затраты на функционирование и обслуживание канала. Затем эти затраты разносятся: в первом методе по транзакциям (продажам, заказам), во втором – по клиентам (или группам клиентов).

Рассмотрим основные статьи затрат, которые необходимо рассчитать.

Логистические затраты включают издержки на хранение на складе (в соответствии с объемом пространства, которое занимал товар до отгрузки клиенту, и времени его хранения) и транспортные издержки (их, как правило, большинство производителей подсчитывает).

Затраты на менеджеров по продажам или по работе с дистрибуторами. Каждый менеджер получает зарплату, однако это не все затраты компании на него: на зарплату начисляются и уплачиваются налоги, сотрудник работает в арендованном помещении, пользуется оргтехникой, связью, возможно, получает дополнительные бонусы и поощрения. Учтя все эти данные и время, которое тратит менеджер на работу с закрепленными за ним дистрибуторами, можно посчитать затраты на канал.

Как правило, производитель допускает отсрочки платежей от дистрибуторов. По длительности срока, на который был задержан платеж, можно рассчитать затраты поставщика на финансирование торгового партнера. Упущенную выгоду, возникшую в результате заморозки средств в кредите, правомерно рассчитывать на основании ставки рефинансирования или по средней ставке коммерческого кредитования на рынке.

Значительные затраты бывают вызваны акциями стимулирования сбыта. Например, вы даете дополнительные бонусы или снижаете цену после переговоров с партнером. Также эта статья включает издержки на конкретные акции и мероприятия по стимулированию сбыта. Например, вы выделили дистрибутору POS-материалы, каталоги или другие маркетинговые материалы. Их стоимость также должна уменьшать прибыльность продаж через партнера.

Часто серьезной статьей затрат становится возврат дистрибутором продукции. Безусловно, неправильно учитывать таким образом возвраты бракованной продукции. Однако возвраты непроданного товара с истекшим сроком годности в большинстве случаев уменьшают прибыльность продаж через партнера.

Опыт «Юнит-Консалтинг» свидетельствует, что затраты на комплектацию и оформление заказа часто бывают избыточно высоки. По нашим данным, процент невыполненных в срок или частично выполненных заказов обычно варьируется в пределах 20–35 % (что часто связано с отсутствием товара на складе производителя). Комплектация дополнительного заказа обходится компании в дополнительные затраты на обслуживание клиента.

И наконец, поддержание определенного количества товара в резерве под ожидаемые продажи также увеличивает издержки по клиенту.

Общую ситуацию затрат на клиента отражает рис. 12.

Обобщая полученный за десять лет опыт реформирования коммерческих служб, можно отметить, что итоговая прибыльность в размере 10–20 % – хороший показатель для большинства российских компаний потребительского рынка. Он часто встречается у производителей, поставивших перед собой цель повышения прибыльности продаж.

Интересные данные приводит один из зарубежных специалистов [5]. По его оценкам, менеджеры всегда продают часть продукции ниже минимальной отпускной цены, снижая норму прибыли в полтора раза (рис. 13)!

Дополнительно проанализировав взаимосвязь объемов продаж клиенту и прибыли, которую мы от него получаем, Дж. Дент приходит к выводу, что распространенная ошибка менеджеров – отпуск продукции небольшим клиентам по самым выгодным ценам (рис. 14).

Важно отметить, что резерв роста прибыли есть всегда. Специалисты «Юнит-консалтинг» обобщили данные реализованных проектов и получили некоторые усредненные значения возможных приростов прибыли (табл. 7). Как видите, самые большие затраты (и соответственно – ресурсы увеличения прибыли) кроются в неэффективном обслуживании базы постоянных активных клиентов, по которым в компании есть, как правило, многолетняя статистика продаж. Львиная доля расходов приходится на такие статьи затрат, как стимулирование сбыта и финансирование различных каналов.

Методика WFM-анализа для оценки возможного роста продаж

Как же на практике увеличить продажи? Какие приросты возможны у клиента ООО «Пупкин», а какие – у клиента ООО «Зайкин»? Как выставить обоснованные показатели продаж для менеджера по тому или иному партнеру? Для максимально точной и обоснованной оценки увеличения объемов продаж клиенту рекомендуется использовать WFM-анализ. Эта методика дает отличные результаты при работе с оптовым и дистрибуторским звеном в каналах распределения. Специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно использовали ее при оценке потенциала продаж в точках традиционной розницы. Мы разработали эту методику на основании известной классификации клиентов RFM[19], адаптировав ее к реальным условиям российского бизнеса. На основании WFM-анализа можно определить конкретные планы по приростам продаж клиенту. Каждый торговый партнер анализируется отдельно, что необходимо делать в отношении крупных клиентов или клиентов категории АА[20].

Оцениваются три базовых показателя: объемы продаж, широта закупаемого ассортимента и частота закупок.

1. Width (широта ассортимента) – количество позиций в заказах клиента. Чем больше ассортиментных позиций берет торговый партнер, тем вероятнее увеличение объемов продаж.

2. Frequency (частота или количество) – количество покупок, которые совершил клиент (количество продаж). Чем их больше, тем выше вероятность того, что клиент повторит свои действия в будущем.

3. Monetary (деньги) – сумма, которую потратил клиент (выручка от продажи товара). Чем больше потраченная сумма, тем выше вероятность того, что клиент повторит заказ.

Название метода (WFM-анализ) происходит от первых букв используемых названий параметров.

Алгоритм WFM-анализа[21]

1. Классификация по параметру Width:

• для каждого клиента определить наиболее часто закупаемый ассортимент;

• соотнести полученные данные с минимально допустимым и максимально возможным ассортиментом;

• таким образом, нам известно минимальное и максимальное количество позиций в заказах клиентов. Предположим, что это 22 и 97. Теперь необходимо определить интервалы значений этого показателя, которым будут соответствовать баллы от 1 до 5:

(22 + 97) / 5 = 23,8 ≈ 24.

5 баллов получат клиенты с количеством позиций от 97 до 73; 4 – от 73 до 49 и т. д.

2. Классификация по параметру Frequency:

• для каждого клиента определить количество покупок за определенный период;

• итак, мы имеем минимальное и максимальное количество «чеков». Предположим, это 2 и 27. Определяем интервалы, которым будут соответствовать определенные баллы (по аналогии с тем, как это делалось для параметра Width):

(2 + 27) / 5 = 5,8 ≈ 6.

5 баллов получают клиенты с количеством чеков от 21 до 27; 4 – от 15 до 20 и т. д.

3. Классификация по параметру Monetary:

• для каждого клиента определить сумму потраченных денег;

• теперь нам известны минимальная и максимальная суммы потраченные клиентами. Предположим, это 1,2 млн руб. и 5,3 млн руб. Определяем интервалы для присвоения баллов так же, как и в случае с параметрами Width и Frequency:

(1,2 + 5,3) / 5 = 1,3.

5 баллов получают клиенты с суммами заказов от 4 до 5,3 млн руб., 4 – от 2,7 млн руб., но менее 4 млн руб. и т. д.

Следует сказать, что методика присвоения баллов по всем параметрам WFM-анализа не является строгой, ее можно изменить (на основе экспертной оценки), исходя из особенностей конкретной ситуации.

4. Совмещение полученных результатов. Сумма баллов каждого клиента по всем параметрам WFM-анализа дает итоговый бал, показывающий «потенциал» клиента. Разделение полученных итоговых «потенциалов» на определенные диапазоны позволяет распределить клиентов на несколько групп, к которым необходимо применить различные подходы и программы развития продаж.

Описанный подход является адаптацией к российскому потребительскому рынку методики, разработанной зарубежными специалистами [6, 7, 8].

Приведу пример WFM-анализа для клиентов (розничных компаний) компании-производителя продуктов питания. Помимо граф «количество SKU в заказах за квартал» (W), «среднее количество заказов в месяц» (F) и «продажи за квартал» (M) в таблице 8 представлены данные по доле продукции производителя в категории у клиента. Мы уже говорили, что достижение доли в 20–30 % и более считается критически важным для поставщика, так как вместе с увеличением этого показателя увеличивается вес поставщика в глазах клиента. В описываемом примере важен этот показатель, так как нам необходимо определить реальные планы продаж. Очевидно, что если мы имеем влияние на клиента, то сможем быстро добиться большего увеличения продаж.

Итак, имея фактические данные по всем трем параметрам, сначала определяем конкретные значения, которые соответствуют баллам от 1 до 5. При распределении по группам учитывается качественный состав ассортиментных матриц клиентов. В данном примере баллы распределены следующим образом (табл. 9).

Учитывая разные возможности по расширению ассортимента у клиента и вытеснение конкурентов за счет увеличения и учащения закупок у нашего поставщика, выставляем целевые баллы по трем графам. Для клиентов, у которых доля нашей продукции в категории соответствует критической массе, мы значительно увеличиваем целевые показатели, их значения – это текущая оценка + 1. Например, для клиента 1 (со значительной долей 25 % нашей продукции в категории) количество SKU было 63 (балл 3), мы выставляем цель 94 (балл 4). А у клиента 4 (с нашей долей всего в 7 %) мы менее значительно увеличиваем количество SKU – до 69 (в пределах текущего балла 3). В таблице 10 указаны целевые показатели и итоговые приросты продаж.

Определение целевых объемов – довольно трудоемкая задача, поэтому такая процедура будет оправдана только в отношении крупных клиентов сегмента А. В любом случае целевые показатели могут варьироваться, так как не существует прямого соотношения между долей поставщика в категории и возможными приростами продаж. В значительной степени анализ по введению SKU носит качественный характер и зависит от «продуктового профиля» дистрибутора или формата розничной торговой точки.

Заключение

Дистрибуторское звено по-прежнему очень важно в системах поставки товара от производителя до конечного потребителя на потребительских рынках. Дистрибуторы разбивают товар на более мелкие партии, кредитуют розничные точки и предлагают широкий ассортимент своим клиентам. Дистрибуторский бизнес – далеко не самый простой: маленькие прибыли, большие объемы продаж по десяткам тысяч позиций, для которых необходимо обеспечить достаточный уровень товарных запасов и определить оптимальную скорость их пополнения. Поставщик, цель которого – развитие эффективных отношений с дистрибуторами, должен хорошо знать стратегию своих торговых партнеров и понимать, как его предложение повлияет на экономический результат их деятельности.

Для достижения успеха в этой книге предложен пошаговый алгоритм, состоящий из пяти этапов:

1. Определение стратегии дистрибуции вашей компании, в частности дистрибуторского канала.

2. Создание целевого портрета дистрибутора (наиболее подходящего вашему бизнесу, рынку, ресурсам) и формирование требований к статусу дистрибутора.

3. Разработка системы мотивации торговых партнеров.

4. Подготовка комплекса программ развития продаж через дистрибутора, таких как планирование продаж, программы торгового маркетинга и маркетинговых коммуникаций и т. д.

5. Регулярная оценка экономической эффективности канала и выявление резервов роста продаж и прибыли.

Надеюсь, эта книга сделает более уверенными тех, кому не хватало определенного инструментария для создания полноценной системы дистрибуции, постоянно генерирующей доход. Успехов в продажах!

Приложение

Автоматизация: еще один шаг к эффективной дистрибуции

При выстраивании системы дистрибуции менеджмент неизбежно сталкивается с необходимостью оптимизировать данные, поступающие от сети. Некорректная, разрозненная или запаздывающая информация от филиалов или дистрибуторов может нивелировать все усилия, потраченные на выстраивание бизнес-процессов. Очевидный выход из ситуации – внедрение систем автоматизации, обеспечивающих сбор, обработку, консолидацию и анализ показателей дистрибуции.

Программное обеспечение для дистрибуторских компаний относится к классу систем мобильной торговли или SFA-систем[22]. Диапазон применения SFA чрезвычайно широк: от контроля торговых представителей и мерчандайзеров до построения аналитических отчетов в OLAP-кубов[23].

Основные возможности SFA-систем:

• управление распределенной дистрибуторской сетью;

• планирование и контроль работы отделов;

• комплексный анализ данных;

• автоматизация работы торговых агентов и мерчандайзеров;

• контроль удаленных сотрудников.

Эффект автоматизации

На уровне центрального офиса промежуточными результатами внедрения SFA считают повышение прозрачности дистрибуторской сети, рост управляемости, возможность получения структурированных данных для аналитики, планирования и принятия управленческих решений. На уровне филиалов или площадок отмечается существенная оптимизация работы удаленного и офисного персонала, которая может быть выражена в конкретных цифрах.

Итоги автоматизации для дистрибутора или производителя (средние значения по итогам внедрения группой компаний «Системные Технологии» более чем в 1500 компаний):

• рост выполняемости заказов – до 97 %;

• увеличение числа торговых точек, обслуживаемых одним агентом, – до 40 %;

• рост объемов продаж – до 20 %;

• снижение ошибок при занесении заказов в учетную систему – до 95 %;

• сокращение времени ввода данных в учетную систему – до 85 %;

• уменьшение расходов на связь – до 80 %;

• возможность сократить расходы на операторов – минимум на 50 %.

Благодаря снижению издержек и росту оборотов проекты по внедрению SFA-систем в некоторых случаях окупаются в срок от полутора месяцев.

Типы SFA

Функциональность, стоимость, сроки внедрения и окупаемости зависят от особенностей бизнеса. В первую очередь необходимо отталкиваться от географии вашей сети: для региональных и глобальных компаний рынок предлагает разные решения.

Глобальные компании используют гибкие программные продукты типа «ST-Чикаго», способные без труда адаптироваться под уникальные бизнес-процессы. При выборе системы особое внимание уделяется наличию у поставщика решения опыта реализации подобных проектов и положительных отзывов клиентов.

Региональные дистрибуторы применяют надежные стандартизированные продукты типа «ST-Мобильная Торговля» и ST-Mobi.com. Как правило, возможности решений перекрывают потребности заказчика, поэтому основным критерием выбора становится скорость внедрения и конечная цена проекта автоматизации.

Список рекомендованной литературы

Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999.

Горчес Л., Мариен Э., Уэст Ч. Управление каналами дистрибуции. – М.: ИД «Гребенников», 2005.

Прайснер А. Система сбалансированных показателей в маркетинге и сбыте. – М.: ИД «Гребенников», 2007.

Сорокина Т.И. Анатомия активных продаж // Эксперт. 2012. № 40.

Сорокина Т.И. Если дистрибуторы не хотят работать с новинками компании // Управление сбытом. 2012. № 6.

Сорокина Т.И. Как организовать конкурс для дилеров и дистрибуторов // Генеральный директор. 2013. № 9.

Сорокина Т.И. КПД дистрибуции при вступлении в ВТО // Торговля большого города. 2012. № 12.

Филиальная сеть: развитие и управление // Под ред. Т.И. Сорокиной. – СПб.: Питер, 2007.

Список использованной литературы

1. Штерн В., Эль-Ансари А.И., Кофлан Э.Т. Маркетинговые каналы. – М., СПб., К.: Вильямс, 2002.

2. Фридман Л., Фьюри Т. Новые каналы сбыта – главное преимущество компании. – М.: Эксмо. 2009.

3. Тенденции онлайн-ритейла в России. URL: http://www.marketing.spb.ru/mr/social/retail_online.htm

4. Уилер С., Хирш Э. Властелины каналов дистрибуции. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж. – М.: ИД «Гребенников», 2005.

5. Дент Д. Все о дистрибуции. Управление каналами продаж. – М.: Аквамариновая книга, 2011.

6. Bing Liu, Yiming Ma, Ching-Kian Wong, and Philip S. Yu. “Scoring the Data Using Association Rules.” Applied Intelligence, Vol 18, № 2, 119–135, 2003.

7. Sara Madeira, João M. Sousa, “Comparison of Target Selection Methods in Direct Marketing”. In Proc. of European Symposium on Intelligent Technologies, Hybrid Systems and their Implementation on Smart Adaptive Systems, Eunite’02, Albufeira, Portugal, September 2002.

8. Schmid J., Weber A. Desktop Database Marketing, NTC Business Books, Chicago, IL, 1997.

О компании «Юнит-Консалтинг»

Все, о чем говорится в этой книге, было внедрено и работает в большом количестве российских компаний, которым «Юнит-Консалтинг» оказавала поддержку в построении успешной системы дистрибуции.

«Юнит-Консалтинг» помогает компаниям в организации, развитии и повышении эффективности сбытовых сетей. За 11 лет работы (с 2003 г.) «Юнит-Консалтинг» завоевала репутацию высококвалифицированного партнера, оказывающего профессиональные консалтинговые услуги. За это время услугами наших консультантов воспользовались более 3500 компаний. Мы активно внедряем в практику российских компаний лучшие технологии и передовой бизнес-опыт управления дистрибуцией и продажами.

Основные направления работы «Юнит-Консалтинг»:

• консультационное сопровождение по организации дистрибуции, управлению группой компаний и холдингами, оптимизации работы коммерческих служб;

• исследования перспективности регионов, потенциальных партнеров (дилеров и дистрибуторов), моделей дистрибуции конкурентов, торговой инфраструктуры на рынке и в регионе;

• семинары и тренинги по развитию филиальных сетей и торговых представительств, управлению дилерскими и дистрибуторскими продажами, организации прямых продаж.

Наши результаты:

• более 70 успешно выполненных целевых консультационных проектов;

• все клиенты отмечают повышение эффективности бизнеса и увеличение продаж;

• решения консультантов основаны на уникальной методике экспертизы, гарантирующей клиентам экономическую эффективность.

Наша команда – это высококвалифицированные успешные специалисты:

• с многолетним опытом работы на руководящих должностях в ведущих отечественных и иностранных компаниях;

• профессиональным уровнем знаний, подтвержденным дипломами бизнес-школ и программ MBA;

• высоким уровнем компетенций в области системных подходов развития систем дистрибуции и продаж, эффективных бизнес-решений, лучших международных практик.

Наш сайт в Интернете – www.unitcon.ru

страница в социальной сети Facebook –

www.facebook.com/unitcon.ru

Основные этапы работы консультантов «Юнит-Консалтинг» по организации и развитию дистрибуции

1. Анализ системы продаж и дистрибуции. Экспертная оценка и рекомендации:

• по управлению каналами распределения;

• совершенствованию организационной структуры управления продажами;

• оптимизации основных принципов коммерческой политики;

• улучшению технологий продаж, процесса постановки целей и контроля в процессе продаж.

2. Повышение эффективности системы дистрибуции и продаж:

• определение целевых показателей системы сбыта;

• разработка документа «Коммерческая политика»;

• разработка блок-схемы основных составляющих процесса продаж, обеспечивающих продажи маркетинга и логистики;

• разработка организационно-функциональной структуры управления продажами;

• разработка системы материальной мотивации торговых подразделений;

• разработка регламента выполнения процессов продаж, логистического и маркетингового обеспечения продаж;

• разработка регламента документооборота при выполнении базовых процессов продаж, логистического и маркетингового обеспечения продаж (внешний и внутренний документооборот, агрегированная отчетность для руководства);

• и т. д.

3. Сопровождение внедрения новой системы управления и продаж. Результат – работающая система управления и продаж в торговых офисах, обеспечивающая выполнение плановых показателей (специалисты «Юнит-Консалтинг» непосредственно участвуют в процессе внедрения).

В зависимости от целей и задач компании-клиента содержание каждого из этапов может значительно варьироваться. Все выполняемые работы и планируемые результаты согласуются с клиентом до начала работ.

О группе компаний «Системные Технологии»

«Системные Технологии» – крупный российский поставщик систем для автоматизации дистрибуторских сетей и повышения эффективности полевых служб. С 2000 г. группа компаний разрабатывает и внедряет семейство программ «ST-Мобильная Торговля» и «ST-Чикаго». За последние 14 лет клиентами «Системных Технологий» стали более 1500 оптовых компаний и производителей, среди которых есть и глобальные корпорации уровня Tchibo, и небольшие региональные дистрибуторы. Их отзывы о работе ГК «Системные Технологии» и качестве программных продуктов говорят сами за себя.

Мы уже получили главный выигрыш – стали честнее по отношению к самим себе. Мы видим то, что происходит на самом деле, быстрее, чем раньше, и можем оперативно реагировать на изменения и принимать решения. Информация стала более достоверной. Кроме того, автоматизация позволила нам сократить временные затраты на обработку отчетов. Сведения, бывшие раньше в ведении разных отделов и оттого разобщенные, теперь находятся в единой системе. Благодаря этому стало легче отслеживать влияние маркетинговых мероприятий и продвигать новые товары. Мы объединяем всех своих дистрибуторов в единую систему для получения полной информации из всех источников без участия человеческого фактора.

Александр Сапожников,

руководитель группы внедрения и поддержки автоматизированных систем отчетности компании «Русский алкоголь»

Для Cadbury Schweppes важно использование «Системными Технологиями» методологии Rational Unified Process во внутренних процессах: качественные процессы обеспечивают качественный продукт. Не менее важным для нас было желание и готовность поставщика выполнять все технические, функциональные и организационные требования, предъявляемые Cadbury к программным продуктам.

Алексис Мартиновски,

проектный менеджер компании Cadbury Schweppes

После внедрения системы время нахождения агентов в торговых точках сократилось до 5–10 минут, в целом на 1–1,5 часа за день. Мы в центральном офисе получаем подробную информацию о продажах всех дистрибуторов в торговые точки на следующий же день, что позволяет нам оперативно наблюдать ситуацию на рынке и планировать поставки и продажи. Также безболезненно проходит увеличение ассортимента и изменение цен.

Талгат Шоланов,

руководитель отдела информационных систем сбыта «Philip Morris Казахстан»

Программа «ST-Мобильная Торговля» стала своего рода спасением. Я знаю, где мои сотрудники, что они сделали, где провели мерчандайзинг, все ли сфотографировали, получили ли заказ. Отпала потребность в бумажных носителях. Вы же знаете, как это было раньше: берем листы, смотрим остатки, делаем заказ. Потом звоним в офис, диктуем, оператор это заносит в учетную систему… Сократился просто колоссальный объем работы. Офисные сотрудники выгружают все необходимые данные сразу в 1С, автоматически формируя документы на отгрузку. Теперь отпала необходимость вести на бумаге учет полученных заказов и комментариев к ним. Для контроля, аналитики, эффективной работы на территории это очень удобно.

Алла Швыркова,

руководитель департамента продаж ООО «Вкус Жизни»

Прочитать другие отзывы, узнать об особенностях SFA-решений, получить рекомендации по оптимизации бизнес-процессов и выбору систем автоматизации дистрибуции вы можете на сайте группы компаний «Системные Технологии»: www.sys4tec.com

Сноски

1

ABC-анализ – анализ товарных запасов путем деления на три категории: А – наиболее ценные (20 % ассортимента, 80 % продаж), В – промежуточные (30 % ассортимента, 15 % продаж), С – наименее ценные (50 % ассортимента, 5 % продаж).

2

Весовой коэффициент – параметр, отражающий значимость, относительную важность, «вес» данного фактора, показателя в сравнении с другими факторами, оказывающими влияние на изучаемый процесс.

3

POS-материалы (POS – от англ. point of sales, место продажи) – средства, используемые для продвижения товара или бренда в местах продаж. Например, промостойки, воблеры, ценникодержатели, стикеры, наклейки и т. д.

4

HoReCa – термин, обозначающий сферу индустрии гостеприимства (общественного питания и гостиничного хозяйства), происходит от первых двух букв английских слов hotel, restaurant, cafe/catering (отель, ресторан, кафе/кейтеринг).

5

Полный комплект анкет, которые я рекомендую использовать для первоначальной оценки соответствия статусу дистрибутора и последующей регулярной оценки его работы, вы можете взять в открытом доступе на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

6

Эти и другие методические материалы вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

7

Логистическое плечо – это расстояние, на которое груз доставляется транспортом в точку назначения, определяемое с учетом ограничивающих параметров, связанных с временными и стоимостными затратам.

8

Эти и другие методические материалы вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

9

SWOT-анализ – метод стратегического маркетинга, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

10

Трейд-промоакции – это акции по стимулированию торгового персонала компании на продажу или выкладку (мерчандайзинг) продукции данной марки, акции по созданию лояльности торгового персонала к данному бренду.

11

KPI (от англ. key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

12

ROI (от англ. return on investment) – окупаемость инвестиций.

13

Sell-in и sell-out – продажи в дистрибуторский канал и из него.

14

Полный перечень KPI трейд-промоакций с описанием и их ориентировочными значениями вы можете найти в методичке, выложенной на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в открытом доступе в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

15

SKU (от англ. stock-keeping unit) – единица складского учета, фактически то же, что ассортиментная позиция.

16

Эти и другие методические материалы вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

17

Базовые документы, описывающие систему «полевого коучинга», вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

18

Эти и другие методические материалы вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

19

RFM (от англ. recency, frequency, monetary; давность, частота, деньги) – сегментация клиентов в анализе сбыта по лояльности.

20

Клиенты категории АА – самые важные клиенты, обеспечивающие компании 80 % и более прибыли.

21

Эти и другие методические материалы вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

22

SFA-системы (от англ. sales force automation) – система автоматизации продаж.

23

OLAP-куб (OLAP – от англ. online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) – структура данных, применяемая в технологии OLAP.

Content

Татьяна Сорокина
Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Предисловие

Благодарности

Глава 1 Модели дистрибуции: проектирование и оптимизация

Проектирование модели дистрибуции

Планирование продаж по каналам

Оптимизация дистрибуции

Глава 2 Дистрибуторский канал и правила его работы

Тенденции развития дистрибуции на зарубежных и российском рынках

Дистрибутор: функции, задачи, статус

Дистрибуторский бизнес: взгляд изнутри

Мотивация дистрибутора

Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»

Особенности сотрудничества с дистрибуторами

Для небольших игроков рынка

Для значительных игроков рынка

Глава 3 Резервы роста продаж в дистрибуторском канале

Резерв роста продаж за счет повышения качества проработки дистрибутором клиентов

Планирование продаж дистрибутора

Стимулирование сбыта в торговых каналах

Эффективные акции торгового маркетинга: конкурсы

1. Цель и тема конкурса

2. Условия участия

3. Награды

4. Итоги конкурса

5. Информационное обеспечение конкурса

«Формула-1» – акция стимулирования сбыта

Производитель и дистрибутор: совместный план рекламы и стимулирования сбыта

Маркетинговые коммуникации

Обучение и консультирование

Дистрибуторские и дилерские конференции и клубы

Обратная связь от дистрибуторов

Глава 4 Оценка эффективности системы дистрибуции

Основные затраты на дистрибуцию

Методика WFM-анализа для оценки возможного роста продаж

Заключение

Приложение

Автоматизация: еще один шаг к эффективной дистрибуции

Эффект автоматизации

Типы SFA

Список рекомендованной литературы

Список использованной литературы

О компании «Юнит-Консалтинг»

Основные этапы работы консультантов «Юнит-Консалтинг» по организации и развитию дистрибуции

О группе компаний «Системные Технологии»

Сноски