Джудит Глейзер

Идеальные переговоры

Посвящается моей семье… мужу Ричарду, моим «любимчикам», детям Ребекке и Джейкобу, сестре Джоан Хеффлер и брату Иону Энтину – всем тем, кто помогал мне крепить семейные узы и учил умению «продолжать разговор», даже когда вести его становится трудно.

По изданию: CONVERSATIONAL INTELLIGENCE (How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results) by Judith E. Glaser, 2014.

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 2014 by Judith E. Glaser

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. ООО «Попурри», 2014

Введение

Открытие нового аспекта человеческого интеллекта

Вы никогда ничего не измените, борясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, постройте какую-нибудь новую модель, которая вытеснит существующую, сделав ее устаревшей.

Бакминстер Фуллер

Общение – это совсем не то, что мы себе представляем. Мы росли с весьма узким представлением о науке общения, считая, что это касается обычных разговоров, обмена информацией, указаний, которые мы даем другим людям относительно того, что они должны делать, или рассказов о том, что у нас на уме. Но теперь благодаря неврологическим и когнитивным исследованиям мы приходим к пониманию того, что понятие «общение» имеет гораздо более глубокий смысл и является более сложным процессом, чем просто обмен информацией. Общение носит динамичный, интерактивный и всеобъемлющий характер. В ходе общения связь, которая устанавливается между людьми, проходит сложный процесс развития, зависящий от того, как мы осуществляем эту связь, как включаемся в нее, как взаимодействуем и оказываем воздействие на других. Это дает нам возможность формировать установки нашего мышления, оценивать события, их результаты и всю окружающую реальность путем совместной работы целой группы людей. Общение обладает такой силой, что может изменить наши отношения с другими людьми – вместо «власти над ними» мы переходим к «сотрудничеству». Общение развивает у нас способность уживаться с людьми и разделять с ними одну и ту же реальность, перебрасывая мостик через пропасть, которую можно описать словами «как ты видишь окружающее» и «как я вижу окружающее».

Умение общаться (или разговорный интеллект) – это то, что отделяет преуспевающих людей от тех, кто не добивается успеха – в бизнесе, во взаимоотношениях и даже в браке. Я более чем полстолетия исследовала этот феномен. Моя страсть к изучению науки общения зародилась еще в молодости и привела к тому, что со временем я взялась тщательно исследовать эту область нашего разума, писать книги и давать консультации. Эта страсть не покидала меня ни днем ни ночью. Ведь без эффективного, здорового общения все мы зачахли бы и погибли бы – именно об этом говорит нам современная наука о мозге.

Посредством общения мы устанавливаем связь друг с другом и находим понимание. Это тот источник энергии, который выводит нас состояния тоски и уныния, и та сила, которая приносит плоды нововведений в наш мир. Общение можно сравнить с клубком из золотых нитей, который катится, сверкая и маня, побуждая нас двигаться вперед и доверять другим людям, но эти же нити могут спутаться, вынуждая нас бежать прочь от людей, опасаясь потерь и страданий.

Слова не являются чем-то материальным – они представляют образы и символы, которые мы используем, чтобы выразить свое мнение, сформировать мысли и описать наше восприятие реальности; они являются также средством, с помощью которого мы можем поделиться своими восприятиями с другими людьми. Все это так, и тем не менее лишь немногие руководители понимают, насколько важно общение для здоровой атмосферы и продуктивной работы их компаний. Нездоровое же общение имеет негативные корни, которые порождают недоверие, обман, предательство и уклонение от взятых на себя обязательств, что ведет к более низкой продуктивности труда и отсутствию новаторских предложений, а в результате – к невозможности добиться успеха. Но понимание того, как общение приводит в действие разные отделы нашего мозга и, как следствие, служит либо катализатором мысли и действия, либо «замораживает» их (что является защитной реакцией), поможет вам развивать разговорные навыки, которые ведут в направлении к успеху как отдельных людей, так и целые команды и организации. Данная книга носит познавательный характер и просто необходима для тех, кто хочет создавать структуры и организации со здоровым рабочим климатом, с более гибким восприятием новшеств, способные выдержать любые изменения.

Иногда обычный на первый взгляд краткий обмен словами с коллегой где-нибудь в коридоре способен надолго изменить чью-то жизнь. Чтобы произнести такие фразы, как «Ты не сможешь это сделать!» и «Может, ты и сделал бы это, если бы только знал как!», потребуется всего несколько секунд, но для кого-то они могут оказаться судьбоносными. Казалось бы, между этими словами с позиции времени, которое требуется на их произнесение, и продолжительностью возможного воздействия на человека, на отношения между людьми или даже на целую организацию связь установить трудно. Но на деле наши слова обладают огромной силой, поэтому нам нужно научиться понимать мощь их воздействия. Мы должны развивать разговорный интеллект, который позволит нам увидеть, какие прочные звенья между взаимоотношениями и культурой организации в целом способно выковать интеллектуальное общение. Общение – это то, что соединяет нас с другими людьми, вовлекает и направляет на преобразование этого мира.

Главная предпосылка науки общения (в дальнейшем я буду называть это разговорным интеллектом) такова: «Возможность попасть на следующий уровень успеха зависит от качества нашей культуры, которая зависит от качества наших взаимоотношений, которые зависят от качества наших разговоров. И все это происходит благодаря общению!»

Разговорный интеллект оказывает влияние на нашу нейрохимию – причем порой просто мгновенно. Каждый наш разговор с другим человеком имеет свою химическую составляющую. Разговоры обладают такой силой, что могут влиять на мозг – они стимулируют выработку гормонов и нейротрансмиттеров, работу всех органов и нервных окончаний и изменяют химию нашего тела – и не только в данный момент, но, возможно, и в течение всей жизни. Рассмотрим это на простейшем уровне. Мы что-то говорим и получаем ответную реакцию: я задаю вам вопрос, а вы отвечаете на него. Однако разговоры могут оказывать более сложное воздействие, чем вы думаете, поскольку наши вопросы и ответы возбуждают наши мысли и чувства относительно того, что вы имеете в виду, говоря о чем-то или высказываясь про ваши намерения, а это возбуждает и приводит в действие химическую составляющую нашего организма. Если мы чувствуем, что вопросы несут в себе некую угрозу, то не просто отвечаем на них словами – внутри нашего мозга активизируются невральные сети, ставящие перед собой задачу «справиться» с этой угрозой.

Разговорный интеллект выражает наше внутреннее состояние, мысли и чувства и направляет их на укрепление взаимоотношений с другими людьми и на успех. Когда мы общаемся с кем-то, то воспринимаем передаваемый нам контекст ситуации и связанные с этим эмоции и подобным же образом посылаем собеседнику свой контекст и эмоции. Общение – нечто большее, чем информация, которой мы делимся, и те слова, которые произносим. Это своего рода способ создавать «рамку» для наших чувств относительно окружающего мира, других людей и нас самих. Если мы – руководители, то при общении с другими почти всегда передаем им разные «сообщения» о нашем внутреннем состоянии: например, опечалены мы или радуемся. А когда мы придем к пониманию силы языка в плане регулирования каждодневного настроения у людей и той роли, которую играет язык в способности мозга расширять перспективы и создавать «хорошие чувства», то сможем научиться наилучшим образом действовать в своем рабочем коллективе.

Разговорный интеллект оказывает влияние на то, как мы интерпретируем реальность. Разговоры воздействуют на разные отделы мозга по-разному, потому что последние настроены так, чтобы «слышать» разное. Но если мы поймем, каким образом разговоры воздействуют на то, что мы слышим, то сможем определить и то, как мы слушаем – а это определяет то, как мы интерпретируем и какой смысл придаем всему, что нас окружает.

Что такое разговорный интеллект?

Проработав в течение последних тридцати лет с сотнями компаний и десятками тысяч наемных работников во многих крупнейших организациях страны, я обнаружила, что главная причина неудач и даже разрушения взаимоотношений между людьми кроется в области разговорного интеллекта (C–IQ – коэффициент разговорного умственного развития). Проще говоря, разговорный интеллект необходим для любой организации как способность делиться всеми своими мыслями о том, что необходимо сделать и почему – причем делать это так, чтобы вы не говорили с людьми «на разных языках» и чтобы у них появлялся интерес к делу и желание взяться за него при ясном понимании, ради каких будущих достижений все вместе они вносят свой вклад в деятельность данной организации.

Разговорный интеллект даст вам возможность определять, какого типы разговоры подходят для разных ситуаций. На одном конце разговорного континуума находятся разговоры, которые позволяют нам вести деловые переговоры и делиться информацией друг с другом, что я называю уровнем I. По мере нашего продвижения вперед в рамках этого континуума мы включаемся в «позиционные» разговоры, то есть в те, где мы имеем решающий голос и весомую точку зрения, и так направляем свои действия, чтобы оказать влияние на других людей с тем, чтобы они поняли и приняли нашу точку зрения на какую-то проблему. Такого рода общение я отношу к уровню II. А достигнув наивысшего уровня, который я определяю как уровень III, мы общаемся с другими, чтобы совместно преобразовать и формировать нашу реальность. Этот самый эффективный тип разговора я называю «совместно-созидательные разговоры». Они являются высшей формой общения, позволяют нам не только совершенствовать наше общение с другими людьми, но, как я считаю, как бы создают новое ДНК, которое может быть передано следующему поколению. Совместно-созидательные разговоры – это ряд навыков и установок разума, дающих вам возможность вести эффективные разговоры с другими людьми, изменяющие ваши отношения, личность и социальную среду.

Но все ли мы способны достичь уровня III? Исследователи в области науки о мозге утверждают, что способность действовать на этом уровне прочно «встроена» в каждого человека в наиболее передовой, позже всего сформировавшейся в процессе эволюции части его мозга – префронтальной коре (то есть той, которая отвечает за наши разумные действия). Префронтальная кора головного мозга активизируется, когда мы чувствуем, что можем доверять другим людям, и перестает действовать, когда мы испытываем страх и недоверие. Все люди «созданы для уровня III», и тем не менее окружающая обстановка по большей части не способствует проявлению в нас этой способности. Однако для успеха в работе очень важно понимание всех трех уровней разговорного интеллекта и того, как их активизировать.

Для начала необходимо усвоить, что разговорный интеллект – это такое свойство нашей природы, которое можно в себе укрепить и развить. Он позволяет нам устанавливать связь с другими людьми, вовлекать их в сферу своей деятельности и направлять в нужное русло, и это единственный и самый важный аспект интеллекта, который можно совершенствовать, когда этим делом занято не «я», а «мы». Это значит, что наша индивидуальная способность языкового общения расширяется, когда мы его практикуем вместе с другими и когда мы все сосредоточены на этом. В то же время другие аспекты интеллекта по самой своей природе являются более «сосредоточенными на нашем я» – мы развиваем их индивидуально (например, математические или лингвистические способности). Разговорный интеллект проявляется именно как форма готовности к сотрудничеству с другими. Когда мы практикуем его сообща, наш уровень C–IQ в плане взаимоотношений повышается – и точно так же мы можем поднять уровень C–IQ команд и организаций.

А поскольку C–IQ выполняет роль рычага для всех других индивидуальных способностей, этот навык можно считать одним из самых важных среди тех, которыми нам стоило бы овладеть.

Разговорный интеллект является как бы костяком, на который опираются практические методы, помогающие отдельным лицам, командам и организациям получить возможность выслушать мнение других, вовлечь их в процесс принятия решений и не только справиться с трудностями в данный момент, но и сформировать свое видение будущего. Используя свой C–IQ в области бизнеса, мы укрепляем культуру данной организации с тем, чтобы достичь более высоких результатов. Понимание того, как «строить» разговор, дает нам силу и преобразует реальность.

Дорожная карта – это еще не территория

В 1931 году Альфред Коржибски, американец польского происхождения, ученый и философ, придумал выражение: «Дорожная карта – это еще не территория». Он использовал его, чтобы отделять слова, которые мы выбираем для описания реальности, от самой реальности. Коржибски говорил, что мы часто путаем «карту» (то, как наш разум представляет реальность) с «территорией» (нашей физической реальностью) и при этом не осознаем, что смешиваем эти два понятия. Мы общаемся с другими так, словно используем одну и ту же карту, которая и есть то же самое, что окружающий мир, что вызывает конфликты и противоречия.

Чтобы иметь хороший C–IQ, нам нужно понять, что «дорожная карта – это не территория», и проводить больше времени, соединяя эти два понятия посредством общения.

Нас привлекает в C–IQ то, что в ходе огромного числа исследований в области науки о мозге, проводящихся в настоящее время по всему миру, мы можем больше узнать о том, как наш разум создает предубеждения, фильтры и «мертвые точки», которые мешают нам видеть реальность такой, какова она есть. Необходимость понимания этого является путеводной нитью, проходящей через всю данную книгу. И важно, чтобы мы учились этому у наставников, консультантов и у тех людей, которые стараются повышать свой разговорный интеллект, чтобы эта наука плюс связанные с ней навыки не просто изучались, но обязательно использовались для успеха как отдельных лиц, команд, организаций, так и всего рода человеческого.

Разговорный интеллект – это то, что определяет наш диалог с другими людьми, позволяющий сравнить и сопоставить то, что я называю нашими внутренними «кинофильмами», и таким образом сохранять тесный контакт с движением мыслей другого человека, когда мы работаем вместе для достижения общих целей. Где бы вы ни работали – в малом бизнесе или в огромной компании мирового масштаба, – повышение вашего C–IQ может изменить вашу жизнь, что не только принесет хорошие результаты, но и создаст новую энергию для развития и роста.

Превращайте противников в партнеров

Мой «официальный» опыт обучения людей разговорному интеллекту начался с работы с одним из моих первых клиентов – фармацевтической компанией «Boehringer Ingelheim» (BI), которая наняла меня обучить эффективному общению группу людей, занимавшихся продажами. Когда мы начали этот проект, представители отдела продаж BI поддерживали деловые контакты не только с врачами, принимавшими решения относительно того, какие лекарства прописывать, но и с коммивояжерами других фармацевтических компаний. А от этого напрямую зависел успех продаж и размер прибыли. Когда мы сравнили данные о продажах у сорока фармацевтических компаний, то оказалось, что «Boehringer» занимает 39-е место, что, как легко понять, не являлось слишком высоким показателем. Моя задача состояла в следующем: выяснить, в чем заключалась ошибка коммивояжеров данной компании, а затем разработать программу, которая помогла бы команде по развитию продаж BI построить эффективные взаимоотношения с врачами.

В течение нескольких недель команда BI (во главе со мной) погрузилась в работу по поиску путей к успеху. Мы изучили десятки типичных звонков и других видов переговоров, которые вели как опытные, так и молодые сотрудники, а затем перестроили встречи по продажам, составив «путеводную карту» относительно того, как вести разговоры и какие получать результаты. Особое внимание мы уделяли невербальной информации, включая тон голоса, язык тела (позу) и выражение лица.

Коммивояжеры в BI были обучены использовать традиционную модель ведения деловой презентации – «особенности данной продукции и выгода». Это означало, что, если у какого-либо врача во время разговора о продажах по телефону появлялись вопросы относительно данной продукции, коммивояжеры уже знали, как «справиться» с ними. Иными словами, вместо того чтобы предоставлять дополнительную информацию о продукции, они просто пытались убедить собеседника в том, что задаваемые вопросы не столь важны, чтобы особо на них останавливаться. Такой подход опирался на использование рациональных аргументов или следование установке «отметать любые возражения».

Между тем уже само слово «возражения», хотя коммивояжеры и не понимали этого, предполагает ориентацию на «отрицательную» взаимосвязь между людьми, на борьбу, а не на доверие. Но ведь их только и учили, что «торговаться» и «не уступать» – что они и делали. А поскольку они видели, что их успех зависит от устранения возражений, то хорошо усвоили язык агрессивной аргументации. Однако врачи со своей стороны чувствовали, что на них осуществляется давление, и это приводило к тому, что они оказывали еще более упорное сопротивление или старались как можно быстрее завершить разговор. И вместо того чтобы установить доверительный контакт с торговыми агентами, врачи, как мы обнаружили, демонстрировали невербальные знаки отторжения.

Изменив что-то одно, можно изменить все

Врачи, которым звонили агенты по продажам из «Boehringer», начали воспринимать последних скорее как своих врагов, чем друзей. В типичной ситуации с самого начала контакта вместо продвижения разговора в направлении укрепления доверия по принципу «мы с вами заодно» сразу же начиналось противоборство двух сил, в ходе которого коммивояжеры ненамеренно подталкивали клиентов к упорному сопротивлению, а у самих агентов возникало неосознанное желание поскорее отделаться от врачей.

Эврика! Мы нашли, в чем суть проблемы, а обнаружив ее, приняли решение: вместо того чтобы сосредоточиваться на том, как «преодолеть возражения», раз и навсегда вычеркнуть это выражение из своего лексикона. Коммивояжеры стали учиться тому, как перестроить свои отношения с потенциальными клиентами. Нужно было еще ввести какое-нибудь новое слово, чтобы обозначить происходящее. Я попросила агентов по продажам взглянуть на их взаимодействие с врачами с новой точки зрения: обратить пристальное внимание на невербальные подсказки и проявлять больше душевного расположения при установлении контакта с клиентами. В процессе этого я помогла коммивояжерам полностью перестроить их реакцию на вопросы со стороны врачей; и если агенты по продажам раньше воспринимали эти вопросы как возражения, то теперь должны были увидеть в них просто просьбу о дополнительной информации. Этот новый взгляд на динамику продаж оказал глубокое воздействие на отношения между агентами по продажам и клиентами, что в результате привело к замене попыток любым способом «отбить атаку их возражений» на стремление к установление здоровых взаимоотношений. То, что происходит в момент контакта, определяет качество взаимоотношений. Когда коммивояжеры поняли, что им нужно перейти от сосредоточенности в первую очередь на продажах (при том, что часто эти продажи были весьма затруднительными) к установлению взаимоотношений с потребителем до того, как приступить к решению задач по продажам, врачи вдруг увидели, что и коммивояжеры, и BI как компания в целом могут выступать в роли партнеров в деле оказания более эффективной помощи их пациентам. А если посмотреть на это с позиции более глубокого уровня, то врачи начали оказывать доверие агентам по продажам из BI, и в результате дела компании резко пошли вверх.

В итоге не прошло и года, как и деловые люди, и потребители признали «Boehringer Ingelheim» одной из самых успешных компаний в фармацевтическом бизнесе. Мы придумали для этой программы акроним BEST (Boehringer Iingelheim Effective Sales Training), то есть «лучшая» – и она действительно дала возможность руководителям и исполнителям продаж стать лучшими в данной индустрии.

Наука о мозге и слово МЫ

То, чему мы научились, изучая контакты между врачами и коммивояжерами, подтверждается всем тем, что я называю наукой о мозге с позиции МЫ. Самый первый контакт любого из врачей с коммивояжером сразу же вызывал реакцию миндалевидного тела мозга – того его отдела, который издревле связан с состоянием ментального и эмоционального страха. В результате коммивояжеры сразу же превращали это общение в род «сражения» – то есть неосознанно способствовали активизации у медиков реакции «дерись или беги» и всей связанной с ней сети нейронов. Вот чего они достигали вместо того, чтобы возбуждать у врачей желание прописывать своим пациентам продукцию компании «Boehringer». Медики, не осознавая этого, тоже реагировали инстинктивно. Они замыкались в себе, защищаясь от того, кто казался им потенциальным «врагом».

РИСУНОК 1.1. Звезда навыков

Чтобы докопаться до сути данной проблемы, я разработала программу, по которой обучала коммивояжеров по продажам навыкам, построенным по принципу звезды – в соответствии с акронимом STAR (Skills That Achieve Results – навыки, которые способствуют достижению результатов). К ним относятся: 1 – умение построить отношения; 2 – умение выслушать внимательно; 3 – умение задавать вопросы по существу; 4 – умение закрепить успех; 5 – умение усилить значение вашего сообщения. Эти навыки, простые, но действенные, являются основой для создания доверительных взаимоотношений. Они задействуют часть мозга, которая известна как активирующая ретикулярная система (АРС), связанная со многими жизненно важными функциями. Самым важным компонентом продаж является сознательное и сосредоточенное внимание.

Построение взаимоотношений между людьми основано на том, чтобы «настраивать» наше внимание на ту же волну, на которую настроен разговаривающий с нами человек. Умение слушать, не высказывая своего суждения, направляет наше внимание всецело на то, что говорит другой человек, в то же время побуждая нас сознательно удерживаться от критических замечаний относительно его рассуждений. Умение задавать вопросы, направленные на раскрытие данной темы, открывает наш разум для любознательности, а также для возможности изменять нашу точку зрения по мере того, как мы слушаем и что-то узнаем. Последние два навыка – умение закрепить достигнутый успех и придать еще большее значение сделанному вами сообщению – также играют немалую роль в поддержании теплых, доверительных взаимоотношений. Умение закрепить успех направляет наше внимание на то, чтобы постараться увидеть и оценить, «в чем конкретно достигнут успех» для обеих сторон, – и тогда исчезает неуверенность и начинается более эффективное общение, возникают более тесная связь и более согласованные усилия. Что касается пункта «усилить значение вашего сообщения», то в нем содержится напоминание о том, что нам нужно быть внимательными относительно ясности нашего сообщения для других. Когда нам не удается достичь нужного уровня понимания обычным путем, мы можем попробовать вести разговор как-то иначе, например рассказывая какую-нибудь историю или показывая картинки, которые иллюстрируют то, что мы пытаемся донести до нашего слушателя. Такое «усиление» вербального действия способствует большему пониманию со стороны наших собеседников, повышает их доверие к нам и укрепляет взаимоотношения как таковые. Это помогает нам также поддерживать обратную связь до тех пор, пока мы не будем уверены, что «настроились» с этими людьми на «одну волну». А когда это происходит, мы достигаем с ними полной согласованности. Навыки по принципу ЗВЕЗДЫ служат своего рода указателем в процессе взаимодействия, но они также предназначены для того, чтобы создавать позитивное изменение в химических процессах нашего мозга. Когда мы вовлекаем в разговор других людей и старательно поддерживаем эту связь, у нас появляется чувство безопасности, так как окситоцин (гормон гипоталамуса), который мы высвобождаем в процессе таких разговоров, усиливает чувство доверия и единения между собеседниками, а дофамин и серотонин способствуют хорошему самочувствию. Эти нейротрансмиттеры выполняют защитную роль от воздействий со стороны миндалевидного тела, не давая ему «заблокировать» префронтальную часть коры головного мозга (более поздно развившуюся часть человеческого мозга), что способствует появлению новых идей, проникновению в суть и пониманию. Эта часть мозга также содержит зеркальные нейроны[1], которые позволяют нам испытывать друг к другу чувство симпатии и сочувствия.

В то время, когда я работала с компанией «Boehringer», ученые еще не использовали аппаратуру типа fMRI (магнитно-резонансное изображение), чтобы заглянуть внутрь нашего мозга в момент речевого контакта с другими людьми. Поэтому никто не мог «посмотреть», что происходит в голове коммивояжеров и их клиентов – врачей, чтобы определить, синхронно ли работает их мозг, но мы определенно могли наблюдать, что совершается, когда они учатся выстраивать доверительные отношения. Используя пять навыков, построенных по принципу ЗВЕЗДЫ, коммивояжеры смогли оказать необычайное воздействие на медиков, подавляя примитивные реакции их мозга и выдвигая на первый план более положительные импульсы, называемые некоторыми исследователями «основополагающими». Применяя данные навыки, агенты по продажам смогли также задействовать префронтальную область коры головного мозга врачей с ее способностью к составлению стратегий и планированию. О том, что данные стратегии срабатывали, мы знали не только потому, что это изменение вело к более открытому общению и более высокому уровню доверия в процессе деловых переговоров, но и потому, что это подняло авторитет бренда «Boehringer» и повысило уровень продаж продукции компании.

Используя принцип ЗВЕЗДЫ, коммивояжеры научились не только изменять стиль разговора, но и формировать совершенно новые взаимоотношения с клиентами, заменяя позицию противоборства на позицию доверительного партнерства. За 18 месяцев продажи компании «Boehringer Ingelheim» невероятно возросли и ее влияние на рынке заметно расширилось. А если оценивать успехи коммивояжеров BI с точки зрения тех самых врачей, с которыми они вели переговоры, то среди сорока компаний своего профиля они переместились с 39-го на 1-е место. То, что началось с простого процесса перестройки разговоров между агентами по продажам и врачами, закончилось невероятным успехом, продолжающимся уже более двадцати лет. Когда коммивояжеры и медики приняли новый подход, стремительно взлетела и прибыль.

Успех заразителен, и наша работа дала в компании эффект расходящихся кругов на воде. Вскоре уже и представители менеджмента, и главного руководства также захотели овладеть этим подходом, базирующимся на сотрудничестве, который мы освоили с их коммивояжерами. Поэтому мы взялись за программу лидерства, инноваций и менеджмента, предназначенную для всего персонала компании BI. И сегодня, по прошествии более двух десятилетий, команда коммивояжеров все еще использует этот подход в качестве фундамента для программ по обучению продажам новичков и программ усовершенствования, предназначенных для опытных агентов по продажам.

Чтобы повысить внимание собеседника, создавайте разговорное пространство

Все разговоры в нашей жизни имеют определенную цель. Самая важная разработка, о которой вы узнаете далее, сводится к тому, как управлять тремя разговорными уровнями: уровнем I – информационным (как обмениваться данными и новостями); уровнем II – позиционным (как бороться за власть и влияние); уровнем III – трансформационным (как вместе создавать будущее для взаимного успеха). Все три уровня изначально <встроены» в наш мозг и очень важны. Но все дело в том, что мы можем «завязнуть» на одном из них, в результате чего наши разговоры начнут носить нездоровый характер и приведут не к установлению, а к разрушению доверия, или же можем преуспевать на всех трех уровнях, в итоге наши разговоры станут не только эффективными, но и помогут изменить к лучшему всю окружающую нас среду. Эффективные разговоры строятся на высоких уровнях доверия, и из данной книги вы узнаете больше об этих трех уровнях общения.

Согласно исследованию доктора Анджелики Димока и других ученых (занимающихся неврологией и использующих технологию fMRI, чтобы изучить, что происходит внутри мозга), то, что мы обычно называем «доверием», сосредоточено в префронтальной части коры головного мозга, а недоверие – в таких ее областях, как миндалевидное тело и лимбическая область. Откуда мы это знаем? Приборы показали, что эти области «зажигаются», когда субъекта исследования просят ответить на вопросы или произвести какое-нибудь действие, выражающее «доверие» или «недоверие». Конечно, нейронные сети, отвечающие за доверие и недоверие, это весьма сложная система, но, с нашей точки зрения, прежде всего важно знать, что они локализуются в разных отделах мозга, то есть тот факт, что мозг обрабатывает эти две реакции по отдельности, дает возможность разобраться в том, как развивается разговорный интеллект. Мы не можем устанавливать связь с другими людьми, если миндалевидное тело в нашем мозге находится в активизированном состоянии. Страх и недоверие, за которые оно отвечает, попросту «закрывают» наш мозг для любых других мыслей.

В этой книге основное внимание направлено на то, как создать вокруг себя разговорное пространство, которое обеспечивает более глубокое понимание других людей и вовлечение их в позитивный разговор, вместо того чтобы вызывать у них страх и желание уклониться от разговора. Когда вы будете читать об этом и вбирать в себя всю ту мудрость, которую я собирала по крупицам на протяжении тридцати лет работы с клиентами, я попрошу вас запомнить следующие три вещи.

Будьте внимательны в разговоре и следите за его эмоциональным содержанием: что он в себе несет – боль или удовольствие. Дружелюбные или недоброжелательные импульсы вы посылаете своему собеседнику? Посылаете ли вы сообщение: «Вы можете доверять мне – я в полной мере буду соблюдать ваши интересы» или «Я хочу убедить вас думать об этом так же, как и я»? Если вы правильно поймете смысл и значение этих скрытых сигналов, то сможете создать безопасную культуру общения, которая позволит всем заинтересованным сторонам взаимодействовать на высочайшем уровне, делиться перспективами, чувствами и стремлениями и таким образом взаимно повышать проницательность и мудрость.

Разговоры обладают способностью вызывать эмоциональную реакцию. Любой разговор несет в себе не только прямой, но и скрытый смысл – и этот скрытый смысл оказывает влияние и на того, кто слушает, и на того, кто говорит. Слова либо заставляют нас чувствовать связь с другими людьми и доверять им с большей полнотой, считая друзьями и коллегами, либо принуждают разрушать взаимоотношения и думать о других как о врагах. Ваш разум будет открыт, когда вы увидите связь между своей речью и здоровьем, и узнаете, как создавать здоровые компании с точки зрения отношений посредством общения.

Запомните: слова, которые мы используем в своих разговорах, редко бывают нейтральными. Слова имеют свою историю, то есть то значение, которое сформировалось в течение многих лет. Но каждое новое событие придает тому или иному слову другое значение, так что оно несет уже другую информацию, которая накапливается в нашем мозге и приводится в действие во время разговора. Знание того, какое значение вы придаете словам, которые используете в своем разговоре, позволит вам установить позитивную связь с собеседником, а значит, избавиться от мысленных диалогов с самим собой, что отвлекает от эффективной совместной деятельности.

Когда вы поймете, каким образом разговоры приводят в действие разные отделы мозга и стимулируют определенные привычки и поведение, вы сможете развить свой разговорный интеллект, чтобы построить более здоровые и гибкие отношения. Так насладитесь же этим путешествием!

Часть I

Наука общения и почему она нам нужна

Глава 1

Итак, чему мы можем научиться на примере неправильного общения

Я знаю, вы думаете, что понимаете то, что, по вашему разумению, я сказал, но я не уверен, что вы осознаете, что то, что услышали, не является тем, что я имел в виду.

Роберт Маклоски, представитель Пентагона на пресс-конференции во времена вьетнамской войны

Общение – понятие многомерное, а не простое линейное. То, что мы думаем, что говорим, что имеем в виду, что слышат другие и как мы себя чувствуем относительно этого потом – все это является важными измерениями, стоящими за разговорным интеллектом. И хотя разговор никогда не ограничивается простейшим уровнем «спросил – сказал», мы часто склонны трактовать его именно так.

Добрые намерения, плохой результат

Десять лет назад я обучала одного клиента, который, как я поняла с самого начала, обещал быть «твердым орешком». И, как оказалось, после шести месяцев нам пришлось разорвать наш контракт. Ни одному из нас не нравилось терпеть неудачи, не говоря уж о перспективе реальной неудачи. Когда мой клиент – давайте назовем его Энтони – начал работать со мной, я неожиданно обнаружила, что у него в голове «засел» какой-то твердолобый, упрямый, спесивый босс, упорно не дававший ему проявить свои истинные чувства. Как я понимаю теперь, мы запутались в паутине наших предубеждений относительно друг друга и того, в чем должно было заключаться мое обучение. Я попала в ловушку недоверия со стороны моего клиента, но в то время была недостаточно «подкована», чтобы осознать, что я как наставник проиграла из-за нехватки тех самых навыков, которые мне предстояло усвоить в течение последующих пятнадцати лет.

Наставничество требует, чтобы ты в первую очередь познал себя; а уже на базе этих знаний можешь помочь и другим познать себя. Если наставник – в данном случае я – не обладает достаточной выдержкой или толком не знает, как справиться с трудным клиентом, таким как Энтони, это значит, что он не является действительно подготовленным. Но я еще не владела этой истиной и с трудом прокладывала путь в наших разговорах, надеясь, что найду какой-то подход, чтобы проникнуть в «раковину» этого человека и установить с ним дружескую связь.

Плохие и хорошие разговоры

Когда складывается душевный разговор, даже если его нельзя отнести к числу легких, все равно мы чувствуем себя хорошо. Мы ощущаем связь с другим человеком на довольно глубоком уровне и понимаем, что можем доверять ему. При хорошем общении мы знаем, какую позицию занимаем относительно других, и чувствуем себя в безопасности.

В процессе наших исследований, которые проводились на протяжении более тридцати лет, выявилось, что основной составляющей хорошего общения является доверие. Люди, с которыми вы общаетесь, могут рассуждать так: «Я чувствую себя открытым и доверчивым. И мог бы даже свободно рассказать обо всем, что у меня на уме». Или: «Мне не нужно держаться настороженно, потому что я доверяю собеседнику и знаю, что ответная реакция не будет негативной».

Общение – это золотые нити (пусть иногда хрупкие), которые поддерживают нашу связь с другими. Но почему это так важно? Мы имеем «встроенные» в наш мозг сети, специально предназначенные для того, чтобы дать нам знать, когда мы находимся в хороших отношениях с другими, а когда – нет. Благодаря способности быстро «прочитывать» ситуацию наш мозг знает, следует ли нам действовать в режиме обороны или быть открытыми к тому, чтобы поделиться с другими своими мыслями, открытиями и влиянием.

Нейронная сеть, позволяющая нам установить связь с другим человеком, была открыта в 1926 году Константином фон Экономо, который неожиданно натолкнулся на длинные нейроны необычной формы, находящиеся в двух местах: в префронтальной коре головного мозга – субсенциальная передняя поясная кора (ACC) – и в островковой области (часть коры большого полушария мозга, образующая дно латеральной борозды (FI)). И вот что открыл ученый: эти нейроны передают сигналы в нашу древнюю инстинктивную сеть, отвечая на действия социального плана – будь то нахмуренное лицо, гримаса боли или просто голос того, кого мы любим. Эта сеть специальных нейронов, которые теперь называют VEN[2], дает нам возможность реагировать на социальные «подсказки» и соответственно изменять наше поведение. Это одна из наших самых сильных и активных сетей, но тем не менее ее сравнительно редко упоминают в литературе, касающейся науки о мозге. Возможно, это происходит потому, что исследователи все еще не уверены, каким образом данная система воздействует на поддающееся наблюдению поведение, которое легче изучать, чем инстинкты или интуицию. Например, сети, соединенные с желудком, которые часто отождествляют с «животным инстинктом», являются трудной темой для изучения. Иными словами, гораздо сложнее организовать исследование и вывести заключение о том, что происходит внутри, чем о внешнем поведении. Когда мы вступаем в общение с другими людьми, то, возможно, еще до того, как откроем рот, мы уже улавливаем и определяем, доверяем этим людям или нет; а в соответствии с этим наш мозг готов либо «открыться», либо «закрыться». Плохие разговоры приводят в движение сеть недоверия, а хорошие – сеть доверия. Каждая из них оказывает влияние на то, что мы говорим, как говорим и почему мы это говорим; эти сети оказывают сильное воздействие на результаты любого разговора.

Общение приводит в действие нейрохимию

В тот момент, когда мы устанавливаем контакт с другими людьми на всех уровнях нашего тела, приводятся в действие биохимические реакции. Наше сердце реагирует двумя способами: электрохимическим и химическим. Взаимодействуя с другими, мы испытываем биохимическую или нейрохимическую реакцию на взаимодействие, а также воспринимаем электрические сигналы от других людей. Когда наше тело «считывает» энергию другого человека, которую мы чувствуем на расстоянии трех-четырех метров, начинается процесс сближения. Мы испытываем других посредством электрической энергии, чувств, которые возникают у нас в момент контакта; поверх этого «накладываются» наши старые воспоминания о данном человеке, идеи, убеждения или всякий другой накопившийся психологический хлам, – и все это происходит в тот момент, когда мы пытаемся составить мнение об этом человеке. Можем ли мы ему доверять? Не причинит ли он нам неприятности? Можем ли мы установить связь и привнести что-то хорошее в жизнь друг друга?

Что случается, когда способствуешь негативному поведению

Так почему же разговоры с моим давним клиентом, Энтони, проходили так неэффективно? Многие из нас росли с твердым убеждением, что общение – это когда два человека обмениваются друг с другом какой-нибудь информацией. Но сегодня мы уже знаем, что общение – явление многоплановое и многократно переходящее из одной фазы в другую. Это означает, что одни части мозга обрабатывают информацию быстрее, чем другие, а наши чувства возникают еще до того, как мы сможем обозначить их словами. То, что мы видим, то, что мы слышим, то, что имеем в виду, и то, что чувствуем, после того как что-то сказали, – все это может проясняться и выходить на первый план в свое время. Поэтому, как вы видите, общение – это не только обмен информацией, оно является частью более сложного разговорного «уравнения». Когда то, что мы говорим, то, что слышим, и то, что имеем в виду, не согласуется между собой, мы (в мыслях) предпочитаем отступить, а потом придумываем истории, помогающие нам примириться с этими противоречиями.

Я была сильно расстроена тем, что не могу вести открытый и доверительный разговор с Энтони. А это привело к тому, что в процессе нашей беседы я начала «снимать» в своей голове «фильмы» о нем. И обнаружила, что очень критически отношусь к поведению Энтони, к его манере разговаривать и его намерениям. Я поймала себя на том, что отодвигаю на задний план сочувствие, а на передний выдвигаю осуждение. Я представляла Энтони как какого-то высокомерного задиру и продолжала «накалять» свои чувства по отношению к нему до тех пор, пока он окончательно не упал в моих глазах – это был худший лидер, какого я когда-либо встречала в своей жизни. Временами мне казалось, что у Энтони нет никаких человеческих чувств и что он всеми силами старается доказать, что он прав, а я ошибаюсь. И чем с большим рвением я «фабриковала этот фильм» о нем, тем в меньшей мере была способна установить с ним связь и помочь ему, что должна была сделать как наставник.

Справедливости ради следует заметить, что перед Энтони стояла огромная проблема. Его взяли на работу в качестве президента одной издательской компании мирового масштаба в тот момент, когда там обсуждался вопрос относительно важного преобразования – перехода от традиционного метода печати к цифровому. Некоторые считали, что после того, как Энтони пройдет мои 6-месячные курсы по обучению руководителей высшего звена, он сможет стать весьма перспективным руководителем. Но мы оба действовали неправильно.

Попытка установить контакт с треском провалилась

Я точно не уверена, что было причиной этого – мой страх потерпеть неудачу или упрямство Энтони и его низкий уровень понимания ситуации, или – что еще хуже – и то и другое, вместе взятое. Я была убеждена, что он не понимает, как важно установить контакт, и мысленно говорила себе, что ему вообще на это наплевать. Таким образом, с течением времени я разрушила наши отношения, приведя их в безнадежное состояние. Я оказалась неспособна осуществить то, что следовало бы сделать хорошему наставнику: всячески способствовать пробуждению у клиента стремления к изменению своего поведения. Вместо этого я продолжала крутить собственные надуманные «киносценарии» и тем самым лишь усугубляла невозможность установить контакт.

После того как в течение первых нескольких занятий я сделала ряд попыток завязать дружеские отношения с Энтони, я поняла, что и он тоже сочиняет и запускает в своей голове «кинофильм» о себе: кто он такой и что ему нужно делать, чтобы преуспеть, и почему я не права, а он прав. Помнится, как после одного из первых занятий у меня появилось чувство неуверенности и сомнения в моих наставнических способностях. Временами я даже чувствовала себя так, как будто мы с Энтони поменялись ролями: он правил упряжкой, а я вприпрыжку бежала рядом. Создавая подобные «кинофильмы», я действительно запуталась и не знала, являюсь ли наставником Энтони. Я не смогла установить связь по очень важной позиции – правильным взаимоотношениям – и эта упущенная мною возможность могла оказаться пагубной для его последующей жизни и, что весьма вероятно, могла изменить даже и мою жизнь.

Давление и натиск при общении

Поразмыслив хорошенько над создавшейся ситуацией, я теперь понимаю, что страх неудачи заставлял меня все сильнее «давить» на Энтони. Мы оба попали в ловушку «несокрушимости своей правоты», причем ни один из нас не осознавал этого. А когда мы оказываемся в такой ловушке, то хотим выйти из нее победителями, мы боремся, чтобы победить, всеми силами стараясь заставить других принять нашу точку зрения.

В тот момент, когда мы стремимся любой ценой одержать победу, нами управляет примитивная часть мозга, которая называется миндалевидным телом. Эта часть мозга крепко связана с хорошо развитыми инстинктами «дерись-беги-замри» или стремлением умиротворять других – инстинктами, которые развились в мозге человека еще более миллиона лет назад. Когда мы чувствуем какую-либо угрозу, миндалевидное тело активизируется и немедленно посылает в мозг импульсы, гарантирующие наше выживание. Наш мозг «закрывается», и мы перестаем быть открытыми для внешнего воздействия. (Вы узнаете, как можно научиться «открываться» и стать более гибкими во второй части данной книги.)

На другой стороне этого спектра мозговой активности находится префронтальная кора головного мозга. Она является самой новой по времени возникновения и дает нам возможность выстраивать взаимоотношения, характерные для современного общества, выносить правильные, взвешенные суждения, мыслить стратегически, справляться с трудными разговорами, создавать и поддерживать доверительные отношения. Но стоит только миндалевидному телу «засечь» что-то, что представляется ему как угроза, все наши способности вести разговор сразу же подвергаются торможению и мы начинаем с невероятным упорством «цепляться» за свою точку зрения!

В тот раз я поймала себя на том, что говорю Энтони: «Вам нужно быть добрее к людям», как будто этот совет, высказанный спокойным тоном или, наоборот, с гневом в голосе, заставил бы его начать мыслить по-новому. Другими словами, я сама попалась в ту же ловушку, от которых должна была предостерегать других; мой мозг отреагировал на сложившуюся ситуацию именно в этом направлении, я уже попала в сети предубеждения и в тот момент не смогла восстановить наши отношения. Умение быстро наладить отношения – один из навыков, которому я так настойчиво учила других, – вышел из-под контроля как раз тогда, когда я больше всего нуждалась в нем. (Вы получите больше информации о том, как прервать неправильную модель общения, перенаправить внимание и перестроить разговор, в главе 8 «Гибкость при общении».)

«Быть добрым необязательно, – сказал Энтони, пытаясь убедить меня, что у него более здравый взгляд на реальность. – Моя задача состоит в том, чтобы выработать новую стратегию для улучшения работы компании, и мне нужно сосредоточить внимание на том, кто в моей команде может быть генератором этого процесса, а не выяснять, кто добрый, а кто – нет. Если бы мне нужно было нанимать в свой штат людей высшего звена, то этот подход, возможно, и подошел бы. Но мои подчиненные – люди старой школы. Они не знакомы с цифровыми технологиями и поэтому не нужны мне».

РИСУНОК 1.1. Примитивная и передовая части нашего мозга

И тут мной овладел так называемый синдром «говори-убеждай-кричи»: сначала просто утверждай, что ты прав, затем всеми способами попытайся внушить собеседнику, что ты прав, а потом наседай, наседай и наседай! Когда вы находитесь в этом состоянии, то ищете исключительно способы, как бы обрести власть над другими, и я не понимала, что иду по этой дорожке. Энтони не слушал меня. И, похоже, его это не беспокоило. Он считал, что прав только он один, а другие – нет.

В течение всех лет, когда Энтони работал с командой, он не проявлял интереса к тому, чтобы собирать людей за круглым столом, и я смотрела на него как на человека с «закрытым» разумом. Мой клиент был непоколебим в своем убеждении, что самой подходящей стратегией для успеха является жесткая «чистка» среди подчиненных ему людей. В то время как все мои добрые побуждения подсказывали мне, что ему нужно помочь использовать наилучший способ в деле понимания политики новой компании в течение первых ста дней его работы, я искала решение этой задачи вне усвоенных мною навыков.

Все это в вашей голове!

Я старалась разными способами восстановить упущенное и начать общение с Энтони в направлении создания доверительных взаимоотношений с его командой, чтобы он выяснил, какими талантами обладают эти люди, прежде чем предпринимать какие-то радикальные действия. Но с моего языка срывались не те слова, к которым он мог бы прислушаться. Я говорила ему: «Вы должны понять, насколько важны ваши чувства по отношению к этим людям, и выразить их так, чтобы это позитивно повлияло на их работу». Я старалась быть красноречивой и даже прямолинейной, но ничего этим не добилась.

Я пробовала снова и снова: «Вы ведь даже никогда открыто не разговаривали с членами вашей команды и не выясняли, что они могут делать, а что – нет. Все дело в направлении ваших мыслей». Теперь я понимаю, что чем больше я «нажимала», тем меньше он слышал меня. Его разум был закрыт для того, чтобы взглянуть на ситуацию по-новому – он был настроен весьма эмоционально в отношении и меня, и своих перспектив в достижении успеха. «Именно сейчас ничто не является таким важным, как эта основная линия, – сказал Энтони. – Как раз для этого я и был нанят – чтобы навести порядок!»

Я не могла не видеть, что наш разговор ни к чему не приведет, поэтому отступила и замкнулась. Да, я не была хорошим наставником и уж никак нельзя было назвать меня наставником мудрым, поэтому и делала все то, чего меня учили не делать. Если бы тогда я была немного более гибкой и настроенной на достижение согласия, то знала бы, что нужно сделать, чтобы изменить направление разговора с моим клиентом, привести его к разумному осознанию того воздействия, которое он оказывает на свою команду и на меня. Вместо этого я в тот день стала жертвой очередного промаха. (Во второй части вы узнаете больше о построении навыков третьего глаза для установления связи между намерением и воздействием.)

Разные реальности

Энтони и я так никогда и не выстроили доверительных отношений – фундамента для открытого, искреннего, дружеского общения. В результате я начала сомневаться в своих способностях и не доверять своим инстинктивным чувствам.

В тот момент мне следовало решить: могу ли я сделать шаг вперед – попробовать новый подход, чтобы установить доверие с моим клиентом и говорить правду? Могу ли я попросить его высказаться и задать важные вопросы? Могу ли я проявить смелость и спросить себя: подходим ли мы друг другу как наставник и ученик? Могу ли я спросить его: готов ли он посмотреть на себя с другой точки зрения?

Вместо этого я реагировала на его слова, управляемая страхом. Я чувствовала угрозу, находясь в плену у примитивной части моего мозга. Когда мы общаемся и понимаем, что между тем, что мы чувствуем в тот момент, о чем думаем и что имеем в виду, лежит пропасть, тогда то, что мы «слышим», изменяется так, чтобы лишний раз подкрепить наше недоверие.

Смысл

Большинство людей считают, что смысл того, о чем мы думаем, вложен в слова, которые мы произносим. Но, согласно мнению изучавших этот вопрос лингвистов, смысл – это нечто гораздо более неуловимое, вызываемое к существованию посредством озвученных дуновений воздуха, движений рук, поворотов тела, движений век и бровей, расширения ноздрей. Передача смысла по-прежнему включает примитивные механические движения, выработавшиеся еще в эпоху Плиоцена. И решающее значение имеет контекст; когда мы записываем разговор на пленку, то схватываем только часть от целостного восприятия данного момента. То, что мы считаем точной аудиозаписью, может рассматриваться просто как звуковая аналогия известного теста Роршаха[3].

В тот момент меня захватили сильные и смешанные чувства, которые мешали нашему разговору и вызывали у меня еще больший страх. Будучи неспособной выразить словами то, что я чувствовала, я «ушла в себя» и продолжала создавать в своей голове все новые «кинофильмы». Они были о том, насколько мой собеседник неправ и закрыт, а я неспособна принести ему какую-то пользу и, следовательно, не могу считать себя хорошим наставником.

Вскоре Энтони и я разорвали наш договор и, как оказалось, в течение последующих шести месяцев его дела не улучшились и руководство попросило его уйти из компании. Вот так и вышло – ему не удалось установить связь с этой организацией таким образом, чтобы это позволило ему справиться с проблемами, стоявшими перед компанией, а я не смогла помочь ему открыть разум, чтобы начать смотреть на мир другими глазами.

Недоверие – это дорога в никуда

Какой бы ни была наша профессиональная деятельность, доверие является единственным наиважнейшим элементом в процессе, который я называю «креативное МЫ» и который за многие годы моей работы консультантом и наставником для руководителей высшего состава оказался лучшим способом достижения невероятного, непрерывного успеха в бизнесе и в жизни вообще. «Креативное МЫ» (и то, что я называю «лидерство, сосредоточенное на совместном действии») строится на уровне доверия, связывающего нас воедино. Когда оно распадается, подобно тому как это случилось у меня с Энтони, исчезает и наша способность относиться друг к другу с сочувствием и пониманием и работать вместе, чтобы создать какое-то предприятие или бизнес, которое станет чем-то большим, чем просто сумма его частей.

Прежде чем открыто взаимодействовать с другими людьми, вы должны ответить на один вопрос: друг вы им или враг? Этот важный вопрос накрепко «вмонтирован» в нас – он оттачивался по ходу эволюции и наша жизнь на протяжении миллионов лет зависела от правильного ответа на него. В данном направлении наш мозг развивался так быстро, что мы могли даже не знать, что этот процесс имел место. Вероятно, мы не смогли бы внести свой вклад в генетический фонд, если бы тратили массу времени на размышления о том, убегать или нет от саблезубого тигра, неожиданно вышедшего из джунглей.

Сегодня наше выживание в бизнесе в буквальном смысле, возможно, и не зависит от раздумий над тем, друг перед нами или враг, но ведь наш мозг (точнее, какая-то его часть) не знает этого. В нашей жизни случаются моменты, когда мы воспринимаем проблему, касающуюся, например, средств к существованию, как вопрос жизни и смерти. Когда на собраниях наши идеи подвергаются критике или босс устраивает нам головомойку, в нашем мозге это по-прежнему приводит в действие реакцию «дерись-беги-замри» и мы можем отреагировать таким образом, что это серьезно подорвет наши собственные интересы.

Насколько важно понимание того, что происходит в момент контакта с вами? Я считаю, что это имеет решающее значение для вашего будущего и для успеха компании, на которую вы работаете. Результаты вы сможете ощутить сразу же, в первый момент установления контакта – а потом воздействие будет продолжаться всю жизнь в форме дружеских взаимоотношений. Первое приветствие, рукопожатие, телефонный звонок или сообщение по электронной почте о назначении встречи – все может либо разрушиться в первые же несколько секунд, либо привести к долговременной взаимной поддержке и процветанию. Если мы не упустим этот первый момент контакта в нашем общении с другими, то потом нам необходимо будет лишь подтверждать нашу готовность проявить доверие к другому человеку – и не один, а много-много раз, так как проблема доверия будет всегда иметь первостепенную важность.

Давайте представим это в виде двери, которая охраняет вход в наше внутреннее «я». Когда мы чувствуем, что нам доверяют, то с готовностью открываем дверь, которая ведет к обмену мыслями, чувствами и мечтами с кем-то другим. И наоборот, когда не испытываем доверия, считая, что этот человек несет в себе какую-то угрозу для нас, мы быстренько захлопываем дверь, стараясь защитить себя от боли или отторжения. К сожалению, наш мозг не всегда выносит лучшие решения относительно наших долговременных интересов. По всей вероятности, мы неправильно интерпретируем сигналы, получаемые от боссов, сотрудников и тех, с кем общаемся; особенно это проявляется на рабочем месте, где напряженная обстановка и постоянное психологическое давление часто бывают вызваны постоянными напоминаниями о сроках сдачи работы.

За время своей деятельности мне пришлось самым серьезным образом познакомиться с той областью науки о мозге, которая связана с концепцией МЫ, чтобы лучше понять, как люди воздействуют друг на друга – как в стрессовых ситуациях, так и в ситуациях, касающихся здоровья. Во всех своих исследованиях я постоянно возвращаюсь к «моменту установления контакта» – тому моменту, когда мы вступаем в разговор с другими людьми и его качество может оказать сильнейшее воздействие на наши природные импульсы. В момент контакта общение обладает такой силой, что может преобразовать всю нашу дальнейшую жизнь. Если разговор вызывает «хорошие чувства», мы «открываемся» для дальнейшего взаимодействия и роста, если же «плохие» – мы будем закрываться и переходить к оборонительному образу действий. В последующих главах мы больше поговорим о силе общения, которое вызывает либо оборонительную позицию, либо способствует росту.

Как разговоры формируют наш мозг

Мое общение с Энтони оказало на меня огромное воздействие. Потребовалось, чтобы со времени моей работы с ним прошло более десяти лет, прежде чем я сделала еще один большой шаг вперед в деле изучения анатомии общения. И вот что я открыла для себя: оглядываясь назад на какой-нибудь разговор и пересматривая его, могу яснее увидеть, что я делала, чтобы воздействовать на данную ситуацию – либо негативно, либо позитивно. Я назвала этот навык «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед» и поняла, что могла бы учить ему людей. Кроме того, я придумала термин «деконструирование разговоров», что означает их проверку после того, как они уже состоялись, чтобы лучше и по-новому проникнуть в их сущность. Мои проекты относительно написания книг «Создание концепции МЫ» и «ДНК лидерства» дали мне возможность подвергнуть проверке эти новые разговорные навыки и увидеть, смогу ли я обучать других навыкам разговорного интеллекта.

И то, что я открыла, можно назвать мудростью, присущей всем людям. Речь идет о примерах взаимодействия между людьми, которые имеют значение для всех нас, примерах того, как общение делает нас здоровыми или нездоровыми. Я узнала важнейшие вещи: чтобы быть здоровыми, людям нужно общаться, принадлежать к какой-то общественной формации и быть сильными. Они должны научиться иметь твердую точку зрения, иметь свой голос и выступать совместно с другими. Чтобы поддерживать чувство защищенности (которым наш мозг должен обеспечивать нас, чтобы мы ощущали себя здоровыми), мы развивали инстинкты, чтобы оградить себя от всего того, что может причинить нам вред. Но, если мы будем управлять своими чувствами, приводящими в действие механизмы отвержения и защиты, и, наоборот, максимально использовать свою способность устанавливать позитивный контакт с другими людьми, даже когда чувствуем себя отвергнутыми, – мы сможем нейтрализовать действие своих древних инстинктов.

Выбирая какое-нибудь действие, которое двигает нас в направлении установления связи с другими, мы физически возбуждаем разные группы нейронов, что способствует изменению нашего мышления, а это дает возможность оказывать сопротивление импульсам, идущим от примитивной области нашего мозга, освобождая доступ к передовой. Это огромное открытие буквально окрылило меня.

Я пришла к выводу, что в тот момент, когда мы вступаем в разговор, наш мозг «рисует образцы взаимодействия» и это дает нам огромное количество информации. Мы узнаем, является ли данный человек «дарителем», «потребителем» или и тем и другим одновременно. Мы понимаем, справедлив ли он, уважает ли нашу «территорию», будет ли «платить» нам тем же и сотрудничать с нами и даст ли нам возможность выразить вслух свои мысли. Мы предполагаем, захочет ли он безраздельно завладеть разговорным пространством или будет разделять его с нами. Мы оцениваем, будем ли мы в безопасности, дружественно ли этот человек настроен по отношению к нам или будет причинять нам вред. Мы узнаем, сможем ли доверять ему. Все это встроено в процесс восприятия нами разговора, и я называю эту восприимчивость, которую мы все имеем, «жизненно важными инстинктами». Они почти так же важны для нас, как биение сердца, и все это стоит за нашими разговорами.

Разговоры – это социальные ритуалы, которые позволяют нам жить в обществе себе подобных, это производное нашей культуры и нашего общества. Очень часто мы как руководители в неистовом стремлении достичь своих целей идем напролом, не замечая при этом, какое сильное воздействие могут оказать на других даже самые короткие, но при этом интенсивные контакты в форме разговора. Но те, кто это понимает, могут изменить динамику такого взаимодействия и тем самым – наше будущее!

Зависимость от сознания своей правоты

Когда мне позвонили и сказали, что я могу попробовать претендовать на должность наставника в компании «Verison» и пройти собеседование у одного из ее руководителей, я не питала особых надежд получить это место. Я уже знала, что лидер компании Роб еще до меня провел собеседование с двенадцатью наставниками в области мотивации руководящего персонала, и имела все основания сомневаться относительно моих шансов на успех. Я узнала, что хотя все эти наставники и были хорошими специалистами, однако ни один не смог удовлетворить предъявленных требований. Позднее выяснилось, почему именно я получила это место: во время собеседования я ни разу не попыталась указать собеседнику на то, что он в чем-то неправ. Наоборот, я проявляла интерес к его мнению и не высказывала резких суждений; я старалась смотреть на все его глазами – навык, который станет потом ключевой темой в моей работе и основной идеей этой книги.

Собирая информацию, которая помогла бы мне понять своего нового лидера из компании «Verison», я узнала одну очень интересную историю. В высший руководящий совет компании поступали жалобы от ее работников, причем несколько из них исходили от непосредственных подчиненных Роба, которые убедительно просили перевести их в другие отделы. Один из сотрудников, прослуживший в компании 25 лет, закончил тем, что попал в больницу с тяжелым сердечным приступом, чуть не стоившим ему жизни. Он заявлял, что готов отказаться от причитающейся ему пенсии, лишь бы только оказаться под началом другого босса.

На основании того, что я узнала из этого и некоторых других источников, я поняла, что данное место придется мне по душе. Ведь вся сосредоточенность в работе, которой мне предстояло заниматься, должна быть направлена (хотя и не ограничена только этим) на мою любимую тему – общение!

Я собрала нужную информацию (отчасти в процессе собеседований с людьми, которые работали с Робом) и уже знала про то, какие проблемы со здоровьем, психические травмы и переживания имели место среди его подчиненных, а также насколько эти негативные явления были связаны с общением. Подобно Шерлоку Холмсу, напавшему на след преступника, я тут же почувствовала, что здесь есть что-то такое, что вызывает разрушение иммунной системы людей, работающих с Робом, и моя задача состоит в том, чтобы выяснить, что же это такое.

Но в первую очередь мне следовало узнать, в каком свете Роб видит свои перспективы как лидера. Наш разговор пошел следующим образом.

Я: Расскажите мне о вашем лидерском стиле. Как все это выглядит?

Роб: Я считаю себя лучшим лидером-практиком.

Я: Расскажите об этом более подробно.

Роб: Я вижу цель своей работы в том, чтобы развивать людей таким образом, чтобы они могли показать себя с наилучшей стороны.

Я: А как выглядит эта наилучшая сторона?

Роб: Я отправляю людей домой, снабдив их литературой о лидерстве. Я хочу убедиться, что они готовы принять вызов – каждый день делать больше и лучше. Я заставляю их держать свое слово, а затем проверяю, как они делают то, за что взялись. А когда мы выполняем работу для руководства компании, я слежу за тем, чтобы мы прорабатывали каждый черновой набросок снова и снова, и так до тех пор, пока он не станет просто идеальным. Когда нужно, я вызываю к себе каждого из моих людей и проверяю список его дел, чтобы убедиться, что ни один человек не обманет мои ожидания. Вот как выглядит то, что я называю «показать себя с наилучшей стороны».

Я: И они показывают себя с лучшей стороны?

Роб: Большинство – нет, поэтому я неустанно воодушевляю их, подгоняю и подталкиваю… Гм, но, возможно, пришло время их уволить.

Наихудший образец общения на работе

Чем больше я получала информации, тем больше понимала, что сижу на бомбе замедленного действия. Роб стал слишком жестким лидером. Причем, не осознавая этого и упорно преследуя свои цели, он стал невероятно эгоцентричным – тем, что я называю лидером, «сосредоточенным на своем “я”». Он считал себя центром Вселенной и видел окружающий мир только со своей точки зрения. Он смотрел на себя не иначе как на великого лидера и разными жесткими мерами поддерживал свою репутацию – едва ли осознавая, какое воздействие оказывает при этом на других. Иными словами, у Роба были добрые намерения, которые приводили к очень плохим результатам. Помочь лидерам научиться соизмерять свои намерения с воздействием, которое они оказывают на людей, является основной задачей разговорного интеллекта (об этом мы поговорим более обстоятельно в следующих главах).

Робу не удалось посредством разумного управления вовлечь свою команду в процесс действительно серьезной трансформации. Его общение с людьми сводилось всегда к одному – сказать им, что они должны делать, – и он редко прислушивался к мнению других людей или вообще не имел привычки обращать внимание на то, что происходит за дверями его кабинета. Так он угодил в самую пагубную ловушку, в которую может попасть любой лидер, – синдром «говори-убеждай-кричи», о котором мы говорили ранее. Вот основной симптом этой болезни: руководитель считает, что сущность лидерства состоит в том, чтобы указывать другим, что и как нужно делать. И Роб завяз в этом убеждении, грубо навязывая людям то, что считал нужным.

Роб не сумел посмотреть на мир с такой позиции, когда в центре внимания было бы не «я», а «мы» (то есть окружающие люди). Он не понимал, что его представление о хорошем лидерстве ассоциируется исключительно с им самим и его поступками, которых он ожидал и от других. В своей погоне за достижением наилучших результатов Роб не осознавал, что при каждом взаимодействии с людьми он посылает им импульсы неудачи и недовольства. Его разговорная лексика – динамика взаимодействия с другими – была основана на том, чтобы, образно говоря, «держать членов своей команды у самого огня» – и не удивительно, что они сгорали.

Команда Роба до такой степени была разочарована им, что поначалу люди отказывались принимать участие в начатом мною процессе обучения. Они хотели либо сами уйти, либо мечтали, чтобы он уволился. Так велико было желание избавиться от него! Представьте, 45-летний мужчина готов был отказаться от пенсии лишь для того, чтобы унять эту душевную боль.

Работая с каждым отдельным подчиненным Роба, я узнала в мельчайших деталях, что делал этот руководитель. Одной из задач отдела было составление отчетов для руководства, касающихся финансовых рынков и инвестиций компании. Это были важные отчеты, и если бы они не были отработаны в совершенстве, то, по мнению Роба, его команда выглядела бы весьма скверно. Подчиненные называли проверки Роба «красной линией». Каждый работник должен был сначала составить черновой вариант отчета и отдать его Робу, который проверял и корректировал его, подчеркивая то, что ему не понравилось, красным цветом, а затем возвращал тому, кто этот отчет составил. Можно было считать, что все не так уж плохо, если в отчете встречалась одна или две красные линии, но, как правило, их там было от десяти до четырнадцати. Как сказал один служащий, «в конце концов Роб подчеркивает красными линиями уже не наши, а свои собственные поправки. Он нас не ценит, относится к нам без уважения, принижает. Мы чувствуем себя учениками начальной школы, у которых злой учитель исправляет задания красным карандашом».

Когда же я поинтересовалась о наихудших случаях поведения Роба, каждый из присутствующих назвал одно и то же событие: «Прошлогодний День благодарения». – «А что случилось в этот день?» – «Роб договорился с одним клиентом обсудить какие-то вопросы по телефону. Он сказал, что этот разговор важен и мы все должны присутствовать при нем. Это был деловой разговор с одной финансовой организацией, с которой наша компания вела дела. У компании День благодарения был не в чести, так что нашего руководителя ничуть не смущало, что служащие будут сидеть здесь и слушать его разговор по телефону, в то время как в наших семьях устраивали обед по случаю этого праздника и мы, конечно же, уже не могли на него попасть. Но мы не просто пропустили праздничный семейный обед, мы впустую потеряли три часа времени. Это был очень длинный телефонный разговор, все кипело у нас внутри от негодования и мы мысленно посылали Роба к черту. И это чувство не отпускало нас в течение нескольких недель».

Узнав все это, я прекрасно поняла свою задачу – снять шоры с глаз Роба, научить его видеть других людей и понять, что подобная манера вести разговор вызывает у них сильнейший стресс и заставляет страдать, что отражается (известный всем эффект расходящихся кругов на воде) на работе компании в целом. Его рейтинг в глазах членов команды уже три года подряд был самым низким.

Когда я спросила у его подчиненных, что они хотели бы изменить в методах руководства Роба, чтобы существенно изменить ситуацию, все указали на одно и то же: отменить практику частых контролирующих звонков и еженедельных собраний. Его подчиненные с ухмылкой отмечали: «Когда Роб находится в поездках, он постоянно звонит и требует доложить, выполняем ли мы наши задания по ежедневному графику. Он никогда не спрашивает, как мы выполняем их, а только указывает, что мы должны сделать». То же самое было и с еженедельными собраниями: «Он ходит вокруг стола и спрашивает, какого мы добились прогресса – он обращается с нами как с малыми детьми. Это оскорбительно и унизительно, потому что, если мы не отвечаем его чаяниям, он может сказать о нашей работе такое, что вгонит в краску и выставит идиотами перед коллегами. Мы боимся его и живем в состоянии постоянного стресса».

На вопрос, что еще, помимо всего прочего, они хотели бы изменить, служащие ответили: «Чтобы он хоть раз спросил у нас, что мы думаем, или о чем мы хотим поговорить, или что у нас на уме».

Начало эксперимента

Наконец я смогла совершить подлинный прорыв в этом деле с Робом. Я попросила его провести эксперимент: попробовать проделать одну-единственную вещь, касающуюся его команды, – изменить манеру проведения совещаний. И он согласился. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, теперь он должен был задавать им вопрос, есть ли у них какие-нибудь идеи. Для Роба это оказалось очень трудным испытанием. Тем не менее он смог преодолеть себя и изменил свое поведение, что оказало невероятно сильное воздействие на его команду. После совещания каждый из подчиненных позвонил мне и сказал: «Что вы дали выпить моему боссу? Это же совершенно другой человек!»

Я спросила, что они имеют в виду, и каждый ответил одно и то же, только разными словами: «После этого совещания я находился в приподнятом настроении. Не было этого противного напряжения во всем теле. Ведь до этого я не знал, как чувствует себя человек, когда он счастлив на работе. А тут он вдруг показал, что ему не безразлично, что мы думаем. Его отношение к нам в корне изменилось – если раньше он презирал нас, то сейчас проявил уважение». – «Что же он делал не так, как раньше?» – спросила я. «Впервые за четыре года он попросил нас высказать свое мнение», – ответили они.

Роб и я работали вместе, чтобы произвести трансформацию, которая сделала другой его жизнь и жизнь членов команды. Как только он осознал силу этого подхода и почувствовал себя способным измениться, перейдя от приказа к просьбе, то оказался готовым сделать следующий шаг – делиться своими мыслями с другими и открываться перед ними – еще одна сильная динамика взаимодействия, которая приводит к построению позитивного сотрудничества.

Роб стал обращать внимание на методы работы с людьми, внимательно наблюдая за тем, вдохновляет это подчиненных или, наоборот, деморализует их – и в результате смог заменить свою прежнюю манеру поведения на ряд новых речевых ритуалов, что, в свою очередь, изменило всю динамику работы его команды и даже ее взаимодействие с другими отделами. В результате на следующий год Роб стал ведущим лидером среди семи руководителей высшего состава и сохранял это положение год за годом. Наконец-то он достиг этого! Роб понял, что общение – это палка о двух концах, оно может вызывать как плохие, так и хорошие чувства; и еще – глубокое его изучение может привести к эффективному взаимодействию всей команды, о чем непременно должен знать каждый лидер.

В следующей главе мы сосредоточимся на разговорах, которые за мельчайшую долю секунды могут активизировать примитивную часть нашего мозга и заставить вести себя на уровне наших диких предков.

Глава 2

Когда мы теряем доверие, мы теряем свой голос

Вы должны доверять людям и верить в них, иначе жизнь станет невыносимой.

Антон Чехов

Мне действительно крупно повезло в том, что я работала с невероятно талантливыми руководителями. Они обладают незаурядным умом, тонкой интуицией и даром великих лидеров. Это мужчины и женщины, которые уверенно делают карьеру – и тем не менее им всегда есть чему поучиться в деле руководства людьми. А чтобы подняться на следующий уровень лидерства и вести за собой тысячи людей, требуется такая способность, как умение мыслить масштабно. Это означает: одним глазом смотреть в будущее, а другим – в настоящее. Иногда глаз, который смотрит в настоящее, становится «слепым». Устремляясь на следующий уровень, мы перестаем видеть, что происходит прямо у нас под носом.

Как хорошие намерения становятся плохими

Кэтрин была восходящей звездой. Получив образование в одном из самых престижных университетов Америки и имея впечатляющий послужной список как ответственный специалист в области финансов, она имела больше, чем кто-либо другой, шансов попасть в список кандидатов на место главного управляющего своей компании, одного из крупных поставщиков программного обеспечения. Но у Кэтрин была серьезная проблема (хотя никто не сомневался в ее умственных способностях – сверстники даже характеризовали ее как «женщину блестящего ума» и «гениальную») – нелады со служащими, находившимися в ее подчинении. А точнее, проблема «вертелась» вокруг одной служащей. Эту одаренную молодую женщину звали Марго – именно история с ней и побудила Кэтрин нанять меня в качестве своего личного наставника и консультанта.

Кэтрин работала с Марго уже несколько лет, в течение которых они успешно завершили ряд очень прибыльных проектов, что было отмечено со стороны директора компании и консультативного совета. Но в последние три-четыре месяца что-то изменилось. Бросалось в глаза снижение трудоспособности Марго, причем настолько, что Кэтрин готова была понизить ее в должности или, что еще хуже, уволить. «Мы привыкли к тому, что у нас на работе прекрасные взаимоотношения, – рассказывала мне Кэтрин. – А теперь у меня такое чувство, что Марго делает лишь самый минимум, только чтобы удержаться на этом месте. А я не могу позволить себе иметь работника, которому не могу доверить выполнение того или иного задания».

И все же, прежде чем принять решение относительно участи Марго, Кэтрин попросила меня поговорить с ней, чтобы выяснить, чем вызван такой спад работоспособности.

У меня не заняло слишком много времени выяснение сути данной проблемы: взаимоотношения на основе сотрудничества этих двух умных и трудолюбивых женщин, прежде доставлявшие им столько радости, разрушились вследствие недоверия. И хотя Марго не могла точно указать момент, когда их отношения дали трещину, она призналась, что начала искать возможность избегать работы с Кэтрин.

– Но почему? – спросила я. – Кэтрин сказала мне, что еще недавно у вас с ней были прекрасные деловые отношения.

– Я тоже так думала, – ответила Марго. – Но потом стала замечать, что она только критикует меня или говорит со мной свысока, когда я не обращаюсь к ней, чтобы она подтвердила «правильность моих решений». Она ведет себя так, будто больше не доверяет мне, а это причиняет боль.

– Вы можете привести какой-нибудь конкретный пример такого отношения? – поинтересовалась я.

– Пожалуйста, – сказала Марго. – Недавно, когда у нас возникла проблема с одним из наших комиссионеров (одной из оптовых фирм), я попыталась дать Кэтрин несколько советов относительно того, что мы могли бы сделать для решения данной проблемы. И тут она набросилась на меня, крича: «Что ты хочешь этим сказать?!» и «Как ты можешь даже думать об этом?!» У Кэтрин блестящий ум, но бывают моменты, когда она не способна посмотреть на вещи с точки зрения другого человека. И если ты не даешь ей такой ответ, какой она хочет услышать, она тут же перестает считаться с тобой – и больше не доверяет тебе выполнение этой работы. Дошло до того, что я даже не пытаюсь беспокоить ее своими предложениями, если мне кажется, что Кэтрин они не понравятся.

Настоящие пропасти

Не правда ли, в истории Марго есть что-то знакомое? К сожалению, все это типично для взаимоотношений на работе, когда возникает проблема, связанная с доверием. В данном случае Кэтрин перестала доверять Марго выполнение ее работы, поскольку полагала, что она не будет сделана так, как считала правильным Кэтрин. И как только подход к делу Марго (как казалось Кэтрин) изменил или принял новое направление, поведение Кэтрин тоже изменилось – она стала раздражительной, а иногда и откровенно враждебной. Образовалась пропасть между их реальностями, но ни одна из женщин не догадывалась о ее существовании и тем более не знала, как ее устранить.

Тем временем Марго потеряла веру в то, что Кэтрин сможет оценить ее упорный труд и новые идеи. В результате вся деятельность Марго оказалась под угрозой – я же поняла, что передо мной – классический пример неумения правильно использовать разговорный интеллект. Обе женщины были не способны справиться со своими страхами и восстановить доверительные отношения. Возможно, в душе они сознавали, что эту ситуацию может изменить открытый, искренний разговор, но начать его было для них так же трудно, как преступнику освободиться от наручников. У них не было ключа!

Разговоры, действующие разрушительно

Внутренние образы «правильного» поведения у Кэтрин и Марго, похоже, были совершенно разными вследствие неспособности найти общий язык и время, чтобы оценить совместный успех и восстановить взаимоотношения. Вместо этого болезненная чувствительность Марго, ее беспокойство и постоянная потребность проверять, как относится к ней начальница, ее страх и неуверенность в том, как она выглядит в глазах Кэтрин, привели вот к чему: она начала создавать свои собственные толкования реальности – образно говоря, в ее голове начал создаваться «фильм» совсем другого жанра. Вместо того чтобы начать разговор относительно существующей реальности для восстановления доверия, Марго испугалась, а Кэтрин со своей стороны поступила точно так же.

Как мозг отвечает на доверие (и недоверие)

Как вы уже знаете, у нас в мозге существуют сети нейронов, вызывающие как недоверие, так и доверие. Та сеть, которая в данный момент приводится в действие, становится «госпожой», а другая – «слугой». При этом они действуют как одна система: мы не можем выключить ни ту, ни другую, но можем оказывать на них воздействие.

В наше время, имея возможность «заглянуть» внутрь мозга с помощью fMRI (функционального магнитно-резонансного изображения) и других сложных приборов, ученые способны выделить те нейронные цепочки, которые активизируются, когда доверие создается и когда разрушается.

Что понимается под понятиями «доверие» и «недоверие»

У доверия и недоверия в мозге разные «адреса». Доверие – это не просто отсутствие недоверия; обе названные концепции рождаются в разных отделах мозга – именно к таким выводам пришла Анджелика Димока из Центра принятия невральных решений в Школе бизнеса Фокса Темплтонского университета. Недоверие посылает свои сигналы через миндалевидное тело, а доверие – через префронтальную кору головного мозга. Как мы уже видели, эта область головного мозга находится там, где мы сравниваем наши ожидания относительно того, что произойдет (или происходит), с реальностью. Именно в этой области мозга наше мировоззрение согласуется с мировоззрением других людей. Здесь объединяются взгляды и формируется замечательное чувство доверия к людям. Это не означает, что при этом мы обязательно соглашаемся с другими.

В сущности, мы часто облекаем наибольшим доверием тех, с кем можем не согласиться, но без негативных последствий.

Когда служащие на работе чувствуют искреннюю обратную связь со своим руководством, такой подход, даже если дела идут не совсем блестяще, будет оказывать сильное воздействие на людей, наполняя их энергией и побуждая усваивать новые навыки и раскрывать свои таланты. Если такая обратная связь осуществляется правильно, то она способствует профессиональному росту работников и тому, что они будут доверять подобному общению и в будущем. Но, если отношения включают такой момент, как осуждение, несправедливость или обман, в дело включается целый ряд совсем других нейротрансмиттеров, который создает совершенно иную картину активности разума, также влияющую на все будущие взаимодействия между людьми.

Что происходит, когда мы не уверены в себе? Мы уже видели, что доверие и недоверие рождаются в разных частях мозга, тем не менее есть одно место, где они соседствуют и «перекрывают» друг друга – вот тогда-то мы и чувствуем неуверенность.

В то время как доверие локализуется в префронтальных областях мозга, где происходит оценка правдоподобия намерений и предсказуемости поведения человека в будущем, недоверие сосредоточивается в нижней его части, которая оценивает уровень угрозы со стороны другого человека, поскольку это та область мозга, которая «отвечает» за испытываемый страх. Исследователи связывают орбитофронтальную (глазнично-лобную) кору головного мозга с неуверенностью и показывают, что ее активизация связана с повышением уровня недоверия. В момент контакта, когда мы вступаем в связь с другими и чувствуем неуверенность относительно того, как интерпретировать это взаимодействие, активизируется наша орбитофронтальная кора головного мозга.

Люди созданы для партнерства, и мы способны устанавливать его на многих сложных уровнях. Мы формируем партнерство, команды, компании и общества – и во всех этих случаях речь идет о том, что входящие в них люди зависят друг от друга. Чтобы создать такие сложные и разнообразные партнерские отношения, нам нужно подключить сеть нейронов, которая позволила бы выстроить доверие. Оказывается, есть нейронная сеть, которая называется островком головного мозга (располагается под префронтальной корой головного мозга). Он работает как своего рода информационная «автострада» между нашими зеркальными нейронами и лимбической системой, предоставляя нам таким образом возможность передавать сообщения через наш мозговой ствол. Этим можно объяснить, почему мы «резонируем» или «не резонируем» с другими – а ведь именно это является основой доверия. В следующей главе мы пойдем еще дальше в своих исследованиях и сосредоточимся на том, как повысить наши шансы относительно построения доверия, в то же время снижая такие чувства, как неуверенность и недоверие.

Синхронно или не синхронно?

Конфликты, которые возникают вследствие противоречивых интерпретаций реальности (подобные тем, что мы видели в случае с Кэтрин и Марго), относятся к самым распространенным угрозам, подрывающим доверие. Подобные конфликты приводят в действие разного рода страхи, касающиеся наших отношений с другими. Когда люди сосредоточивают внимание на своих страхах, типа потери одобрения, как было в случае с Марго, их разум заполоняет нейрохимия страха. Активизируются наши нейронные сети, отвечающие за данное чувство, заставляя нас воспринимать реальность через «линзу» страха вместо «линз» доверия.

Жизненно важным для здоровых взаимоотношений является чувство «синхронности» с другими людьми. И это не просто метафора. Исследования показывают, что, когда нам комфортно с кем-то, наш сердечный ритм становится более четким, посылая в мозг сигналы «расслабиться, открыться и поделиться» с этим человеком. Но, когда то, чего мы ожидаем, и то, что реально имеем, не совпадает, мы начинаем испытывать неуверенность относительно искренности наших взаимоотношений, и наш мозг берут под контроль сети, которые приводят в действие чувство страха. В результате мы обнаруживаем, что нам не хватает нейрохимической и гормональной поддержки, чтобы внушить доверие другим. И тогда наше хорошее расположение уступает дорогу оборонительному, агрессивному или пассивно-негативному поведению, оказывающему огромное воздействие на способность эффективно выполнять свою работу. Следовательно, наша задача состоит в том, чтобы найти способы для обуздания наших страхов или, на худой конец, понять, откуда они приходят, и тогда мы сможем определить, как нам следует действовать, чтобы выйти из этого состояния. (Об этом мы узнаем подробнее в главе 7 «“Эффект прайминга” для общения на уровне III».)

«Атака» на миндалевидное тело

Самозащита – функция, изначально «вмонтированная» в наш мозг. История Кэтрин и Марго помогает нам понять, что происходит, когда начинается «атака» на миндалевидное тело или когда оно активизируется сигналами об угрозе, вследствие чего закрываются «двери» к нашим более высоким мозговым центрам. Подумайте над фразами, которые мы время от времени произносим: «Я никогда не видела, чтобы ты поступал так прежде» или «Это так непохоже на тебя!» Страх и противоречивые чувства не только изменяют химию нашего мозга, но и наши чувства, поведение и то, как нас воспринимают другие. За какую-то долю секунды мы можем перейти из одного состояния в другое – и добрый друг и советчик вдруг становится человеком, несущим угрозу, которому нельзя доверять, потому что «на сцену» выходит страх.

Но, что еще хуже, когда миндалевидное тело оказывается в состоянии переутомления, оно воздействует на лимбическую область мозга, где хранятся все наши старые воспоминания. Активизируясь, эта часть мозга начинает вспоминать все другие подобные обиды и угрозы и сваливать их в одну кучу, формируя тот «кинофильм», о котором я говорила ранее. Разум в таком состоянии может «вмонтировать» старые воспоминания в восприятие настоящего положения дел и создать ужасный «фильм», придавая текущей ситуации такое значение, о котором и не помышляли наши боссы, коллеги и наемные работники, причем сами мы этого совершенно не осознаем.

РИСУНОК 2.1. Недоверие и доверие

Доверие трудно поддерживать, когда мы скрываем от других свое восприятие какого-то события – не разделяем его с теми, кто нас окружает. Иначе говоря, доверие трудно сохранять, когда мы боимся разделить с кем-то наш внутренний мир; а это единственный способ ликвидировать пропасть между тем, что думаем мы и другие люди о реальном положении вещей, не говоря уж о том, что разумно, правильно и справедливо.

Сила одного слова

Эмоциональные угрозы вызывают у нас страх. Но мало того, что мы старательно подмечаем все невербальные угрозы, воздействие на нас может оказать даже одно-единственное слово. Причем слова, произносимые руководителями, занимающими ответственные должности, имеют для нас гораздо больший «вес», чем то, что говорят находящиеся ниже нас на служебной лестнице. Поскольку ни Кэтрин, ни Марго не могли в точности определить, когда их отношения дали трещину, можно предположить, что причиной этому послужил один разговор или даже всего одна фраза, подтолкнувшая их к взаимному недоверию. А когда мы поддаемся этому негативному воздействию и начинаем выказывать недоверие другому человеку, это мнение «внедряется» в наш мозг и даже с течением времени его трудно будет изменить. И до тех пор, пока мы не научимся справляться с замешательством и не «расстегнем все пуговицы», чтобы проверить, что в точности случилось, мы можем пребывать в ситуации, подобной той, которая сложилась у Кэтрин и Марго.

Но если мы научимся распознавать сигналы, говорящие о том, что между нами начинает развиваться недоверие – причем до того, как будет приведено в действие миндалевидное тело, – то сможем активизировать функции более высокого уровня в мозге руководителя, где рождаются сопереживание и разумные суждения. Когда мы научимся умерять воздействие страха, то сможем повышать свое влияние на мозг руководителя. Это помогает формировать связи социального характера, укрепляя нашу способность устанавливать контакт с другими, вместо того чтобы отстраняться от них. Исследователи обнаружили, что, научившись считывать сигналы, посылаемые миндалевидным телом, и отражать их, мы становимся намного более расположенными к доверию и более гибкими в общении. Мы можем научиться нейтрализовывать сигналы, идущие от миндалевидного тела, следующим образом.

● Замечая, как мы реагируем на угрозы, то есть что мы при этом делаем: «деремся, удираем, замираем или угождаем».

● Считая нашу реакцию нормальной.

● Замечая, всегда ли мы выбираем одну и ту же реакцию на угрозу («дерись-удирай-замирай-угождай»), и отмечая, насколько сильно эта угроза воздействует на нас.

● Выбирая альтернативный способ реакции в момент контакта (вдохнуть-выдохнуть; вступить в «откровенный разговор»; поделиться с кем-нибудь, как вы себя чувствуете в этот момент; оставаться спокойными и ничего не делать).

● Обращая внимание на свою реакцию и понимая, что можем пренебречь эмоциями и реагировать как-то иначе. Мы предполагаем, что может случиться, прежде чем это произойдет, и можем прервать эту модель поведения.

● Преобразуя страх в доверие, что является сердцем разговорного интеллекта.

Разговорные коктейли

К счастью, прочные нити доверия поддерживает целый «коктейль» из таких природных химических веществ, способствующих хорошему самочувствию, как окситоцин, дофамин и серотонин[4]. На практике можно говорить о разговорных «коктейлях», изменяющих нейрохимию и приводящих в действие сети доверия в нашем мозге. Когда мы доверяем кому-то, то чувствуем себя лучше и испытываем более позитивные эмоции. Ну а когда встречаем абсолютное доверие, то ощущаем в себе силу, способную справиться с любыми проблемами и даже принять серьезный вызов. Мы становимся открытыми для новых испытаний и действуем синхронно с другими.

В «The Creating WE Institute» мы наблюдали за более чем четырьмя тысячами лидеров, занимавших самые разные посты в различных отраслях бизнеса. Это исследование дало нам возможность выявить два редких навыка, не часто развиваемых в себе и используемых на рабочем месте: способность вести неприятные разговоры и способность задавать вопросы типа «а что, если…». Как вы увидите, оба эти навыка имеют решающее значение для создания и поддержки доверия, откровенности и готовности проявлять заботу друг о друге. Нередко мы сталкиваемся с необходимостью так называемых трудных разговоров. Если мы не чувствуем себя достаточно защищенными, чтобы вести их открыто и честно, то никогда не сможем преобразовать нашу культуру общения.

История Кэтрин и Марго имеет счастливый конец. Я пригласила их обеих на чашку кофе, чтобы поделиться тем, чему научилась сама, и разбудила в них желание вести нужный, пусть даже нелицеприятный разговор. После того как мы «реконструировали» их разговоры и они смогли ясно увидеть, что корнем их проблемы выступало недоверие, приводимое в действие их манерой общения, Кэтрин и Марго поняли, в чем была причина случавшихся с ними срывов. В итоге мы уже могли продвигаться вперед в деле восстановления прежнего доверия.

Кэтрин поделилась забавной историей: ее близкие друзья придумали способ, как «осадить» ее, когда у нее случались рецидивы прежнего «скептического» тона – они вскрикивали всякий раз, когда она забывалась и возвращалась к старому. Таким образом, друзья давали Кэтрин понять, что она посылает невербальные сигналы, отталкивающие людей. И хотя для Кэтрин было нелегко отказаться от прежних привычек, она научилась быть более внимательной и контролировать свое поведение. Она призналась также, что в последнее время находилась в сильном напряжении, поскольку старший менеджер «давил» на нее, требуя хороших результатов, при этом не забывая упомянуть о ее желании подняться на следующую ступеньку корпоративной лестницы.

Марго также объяснила свое взвинченное состояние: она с детства была самой чувствительной в семье, и не исключено, что в замечаниях Кэтрин усматривала больше негатива, чем его было на самом деле. Марго стала больше следить за собой и заметила, что часто поступает импульсивно, неправильно интерпретируя то, что происходит вокруг нее, и видит угрозу для себя там, где ее, возможно, нет. Она тоже научилась контролировать свое поведение, а это – важный шаг в направлении преодоления страхов и поддержки взаимного доверия.

Как перенаправить взаимоотношения в сторону доверия

Я предложила Кэтрин и Марго вернуться к тем отношениям, когда они доверяли друг другу и могли выражать свои чувства, не боясь попасть в ловушку взаимных обвинений или желания уйти от объяснений. Кэтрин заверила меня, что создаст то, что я называю «правилами вовлеченности» внутри организации (об этом я расскажу подробнее во второй части книги), что позволит таким наемным служащим, как Марго, независимо от их званий и регалий получать не только одобрение, но и вознаграждение за смелые высказывания и предлагаемые идеи. Кэтрин, взглянув на многое с точки зрения Марго, сейчас работает над собой, чтобы более внимательно относиться к чувствам людей, которые, возможно, по своей природе более чувствительны, чем она сама. А Марго направила внимание на то, чтобы увидеть за внешним обликом несговорчивой Кэтрин очень порядочного, надежного, уравновешенного человека, напоминая себе, что женщина, к которой она привыкла относиться с такой симпатией, все еще там, внутри этого образа. В качестве примечания к этой истории скажу, что Марго не только сохранила место работы, но через какое-то время получила повышение благодаря тому, что обе женщины сделали эти несколько шагов, чтобы восстановить утраченное доверие друг к другу. И Кэтрин тоже продвинулась по служебной лестнице.

Итак, на что же похоже эффективное общение? И как выглядела бы ваша организация, если бы каждый, кто в ней работает, знал и каждый день практиковал навыки разговорного интеллекта – и знал их так хорошо, что они помогали бы выстраивать прекрасные отношения на рабочем месте и способствовали бы высокой производительности в организации? Как высокий уровень доверия воздействует на продуктивность работы и способность организации достигать своих целей? И, что даже более важно, каким образом доверие может изменить реальность?

В следующей главе мы сосредоточимся на том, как перейти от разрушительного, нездорового, тяжелого общения к такому, которое восстанавливает доверие и открытость. Этот навык необходим для поддержания доверительных взаимоотношений, которые очень важны для нас как на работе, так и в личной жизни.

Глава 3

Переход от недоверия к доверию

Если кто-то знает других, это говорит о его уме; если кто-то знает себя, это говорит о мудрости. Господство над другими говорит о физической силе; господство над собой говорит о внутренней силе.

Лао Цзы

Какой простой была бы наша жизнь, если бы мы могли взять под полный контроль все то, что происходит в каждый данный момент времени. Но реальность такова: жизнь полна неожиданных ситуаций и событий, и многие из них становятся для нас источником глубоких внутренних переживаний. Давайте рассмотрим одну такую стрессовую ситуацию и ее последствия, а также некоторые эффективные способы, как справиться со своими негативными эмоциями, когда разговор неожиданно наносит удар по вашей психике.

Вы сидите на совещании с членами своей команды, занимаясь мозговым штурмом в связи с текущим финансовым кризисом и пытаясь найти решение: что можно было бы предпринять в данном случае. Бизнес находится в ужасном состоянии. Люди перестали покупать вашу продукцию. Акции на рынке падают с каждым часом. Вы напуганы, другие – тоже. Все наобум выдают какие-то идеи. Эмоциональный накал нарастает. Кто-то начинает злиться на других, кто-то замыкается в себе.

Как часто вы оказывались в подобной ситуации? Вы хотите поддержать свою команду. Вы хотите спасти бизнес. Стараетесь управлять ситуацией посредством разговора и оказать в этом деле какую-то помощь. В такой суматохе трудно предвидеть, что может последовать. Когда вы слышите, как кто-то выдвигает идею, которая вам нравится, или находите возможный выход из сложившегося положения благодаря, например, какому-то нововведению, вы вскакиваете с места и тоже стараетесь поделиться тем, что пришло вам на ум. Но тут кто-то «перекрывает вам кислород» фразой: «Это глупая идея – мы уже пробовали ее прежде и она провалилась».

Как только вы слышите слова «глупая» и «провалилась» (даже если они высказаны в сослагательном залоге, а не как утверждение), у вас сейчас же проявляется негативная эмоциональная реакция на ситуацию и на того, кто это сказал. Мгновенно этот человек (который, как вы думали, был на вашей стороне) становится вашим заклятым врагом. Вы готовы взорваться. Коллега, который, по вашему мнению, должен был поддержать вас, не сделал этого. Он уязвил вас перед другими коллегами, и как раз в тот момент, когда вы были наиболее ранимы.

Произошло нечто для вас неожиданное, и в вашем мозге «загорелась лампочка» – тревога! Вы почувствовали, что вас предали. Вы посмотрели в глаза своему коллеге, как бы говоря: «Почему ты это сделал именно сейчас? Ты действительно имеешь в виду то, что сказал?» Но вы сохраняете молчание, подавленные мыслью: «Друг предал меня» и уже не участвуете в совещании, поскольку начинаете без конца пережевывать эту жвачку – свою обиду. Но ваши-то коллеги думают, что вы все еще здесь. Физически вы присутствуете, и ваше лицо, возможно, еще не утратило выражение участия в том, что происходит; другим кажется, что вы слушаете их, в то время как большая часть вас, ваше ранимое «я», уже покинуло конференц-зал.

Ваше тело застывает. Вы не можете найти слов, чтобы ответить. Все ваше внимание сейчас направлено внутрь, к вашему собственному молчаливому разговору с собой – о том, что вы глупы и ваши идеи провальные. Вы не можете поверить, что коллега сказал это вам. А ведь вы были так уверены в нем! Ваше мнение о нем было вашей «правдой», и вплоть до настоящего времени вы доверяли своей интуиции. И тем не менее в одно мгновение ваша установка разума изменилась, переключившись с доверия на недоверие.

Конечно, эта история может показаться преувеличенной, но, в сущности, она является синтезом сотен подлинных историй, которые встречались в моей практике как корпоративного наставника, а отчасти почерпнуты мною из разговоров с незнакомыми людьми в поездах и самолетах. Общей темой, проходящей через все эти истории, является вера людей в то, что они могут оказаться полезными своему коллеге, а когда возникает угрожающая ситуация, друг в одночасье переходит в стан врага.

Доверие, как мы уже показали, имеет глубокие психологические и нейрохимические корни. Доверие и недоверие возникают, когда наша внутренняя и внешняя реальность вступают в противоречие: моя собственная внутренняя и внешняя реальность и моя реальность с твоей реальностью. Мы гораздо более сложные «устройства», чем сами считаем себя. Понимание нашей собственной сложности является частью, причем жизненно важной, для истории доверия и силы разговорного интеллекта.

Наука о мозге – когда концепция МЫ приводит в действие сочувствие и доверие

Когда мы испытываем страх, наши разговоры формирует нейрохимия страха. И мы можем думать только о том, как себя защитить. В мозге самыми лучшими противоядиями от страха являются доверие, сопереживание и поддержка. Когда кто-то выказывает заботу о нас, в химии нашего мозга происходят изменения. Мы становимся спокойнее, к нам возвращается самообладание и мы можем снова начать мыслить конструктивно. А поскольку разговоры зависят от того, как мы мыслим, как слушаем и как говорим, важно, чтобы мы научились приводить себя в состояние доверительности – и тогда нам будет гарантирован успех в общении.

Разговорный приборный щиток

Разговорный приборный щиток – это визуальная схема того, что происходит в мозге во время разговоров. С левой его стороны находятся образцы поведения, когда люди «обороняются», а с правой – образцы поведения, когда они стремятся к «партнерству». Левая сторона представляет примитивную часть мозга, где обретается чрезмерный страх и недоверие, а правая представляет префронтальную кору головного мозга, или передовую часть мозга, где обретаются наши более совершенные человеческие качества, такие как доверие, целостность, стратегическое мышление и контролируемые эмоции. Когда мы сталкиваемся с какой-нибудь угрожающей ситуацией – происходит «атака со стороны миндалевидного тела», – наш мозг наполняется кортизолом, нейротрансмиттером, который отдает команду «закрыть все позитивные функции, сделать их недоступными, даже если ваше “я” захочет их включить».

РИСУНОК 3.1. Разговорный приборный щиток

«Резистор» и «экспериментатор»

Если вы внимательный читатель, то, посмотрев на разговорный приборный щиток, подумаете, что я неправильно подобрала слова (что еще за «резистор» и «экспериментатор»?). Но я написала их намеренно – для удобства использования этих терминов в моих конкретных целях. Как мы знаем, резистор – это термин, обозначающий элемент, который представляет определенную ценность как сопротивление в электрической сети (резистор – это катушка сопротивления). Я использую его для краткости выражения – у меня это человек, который обороняется, оказывает сопротивление, когда речь идет об установлении связи с другими людьми, так как в нем живет страх, что ему могут причинить зло. А «экспериментатор» – это «тот, кто психологически готов попробовать что-то новое». Эти определения помогут нам представить, как работает разговорный приборный щиток. Общение создает электрические токи. Токи, заставляющие нас переходить к оборонительному поведению, являются сильными негативными, которые приводят в действие примитивную часть нашего мозга и вызывают реакцию «дерись-удирай-замирай или умиротворяй». Зная, как наставник должен проводить эксперименты в наших организациях, мы приводим в действие позитивную силу, которая подавляет беспокойство и страх в мозге, активизирует энергию передовой части нашего мозга и способность к совместной работе.

Разговорный интеллект облегчает установление контакта с другими людьми и дает возможность активизировать наши более передовые, более высокие функции как человека и творца. Когда мы используем свои навыки разговорного интеллекта, среди других нейротрансмиттеров высвобождается гормон окситоцин. Он связан с поведением человека, стремящегося к установлению позитивного контакта с другими людьми, причем самые последние исследования позволяют высказать предположение, что окситоцин может играть доминирующую роль в мозге и сердце в качестве регулятора нашей потребности в социальном контакте. Некоторые ученые называют окситоцин «гормоном объятий», поскольку он может создавать такое же приятное, успокаивающее состояние, которые мы испытывали в объятиях матери. Этот гормон обладает такой силой, что его дефицитом можно объяснить то, почему одинокие люди часто умирают молодыми и почему эмоциональное отвержение может оказаться более болезненным, чем любая физическая травма.

Итак, каким образом мы можем активизировать окситоцин и, следовательно, переход к доверию перед лицом предательства и недоверия? Как мы можем перейти от недоверия к доверию и изменить характер нашего общения?

Переход от недоверия к доверию

Когда моя клиентка Бренда начала работать на одну косметическую компанию мирового масштаба, она сделала гигантский скачок в своей карьере. И это продвижение стало не только результатом ее перехода на новое место, но также и следствием того, что она взяла на себя ответственность за три разные функциональные сферы. Она должна была совмещать осуществление инноваций, разработку продукции и маркетинг, чего никогда не делали прежде в этой новой для нее компании. Бренда занималась массой вещей, связанных с проведением эксперимента по организации сети поставок. Компания предоставила ей возможность управлять большим отделом, поскольку она была очень сообразительной, имела хорошую подготовку и обладала приличным опытом. Кроме того, руководству нравился ее энергичный характер и лидерские навыки.

Бренда была довольна представившейся ей возможностью развернуться, так как эта работа поднимала ее как лидера на новый уровень, а она всей душой стремилась к росту. Долгое время она была лидером с высоким потенциалом – всегда двигалась вперед и получала результаты. Работа в новой компании стала следующей ступенью в ее карьере, и девушка горела желанием увидеть, что здесь можно было бы изменить.

Мы все приходим на новое место с намерением работать хорошо, внести в общее дело свой вклад и придать компании дополнительную ценность. Мы все хотим быть преуспевающими, уважаемыми людьми, которыми восхищались бы наши коллеги и начальники. А когда терпим неудачи в работе – теряемся, нас охватывает страх: как мы будем выглядеть в глазах окружающих? Поэтому часто прибегаем к помощи обычного примитивного поведения: спрятаться, убежать, драться, защищаться или поступать так, чтобы и другие выглядели плохо, – и таким образом отвлечь внимание от нашей персоны. Иными словами, мы начинаем жить с позиции подвергшегося «атаке» миндалевидного тела.

Как раз это и случилось с Брендой. Очень скоро для нее стало очевидным, что ее новая работа гораздо труднее, чем она себе представляла. Компания формировала команды по типу матрицы и перекрестно-функциональных проектов и в то же время поднимала планку производственных показателей и уровня требуемого сотрудничества. Обстановка становилась напряженной.

Прежде Бренда работала в очень крупной компании, где ее хвалили за рассудительность и умение принимать решения, когда возникали сложные проблемы. Поэтому на новой должности вела себя так же, как всегда. Она начала делать много звонков и давать людям указания, иногда до конца не разобравшись в обстановке. Давать людям инструкции относительно того, как делать то-то и то-то, было для нее естественным. Некоторые из этих задач Бренда уже выполняла в прежней компании и поэтому применяла свой опыт и к данной ситуации. Казалось, что могло бы быть проще? Но вслед за тем стали рушиться стены – и все они упали на Бренду, на тех, кто находился непосредственно в ее подчинении, и на ее сотрудников.

Наш мозг любит «ставить фильмы»

Приходя в новые компании, мы приносим с собой не только наши стремления и опыт, но также и наши старые сценарии «кинофильмов». Мы накапливаем эти «фильмы» и опыт, чтобы использовать их в будущем. Каждый раз, добиваясь в чем-то успеха, мы вносим последовательность своих действий в наш «каталог» и сохраняем в памяти (лимбической части нашего мозга) вместе со всеми ответами на вопросы, полученными по ходу дела (накопленными в гомогенетической коре головного мозга). А когда приходит время, мы вытаскиваем свои «директивы и выученные уроки» и пускаем их в ход в новых ситуациях. Вот так работает наш мозг.

Какой простой была бы жизнь, если бы мы могли все делать так, как делали в прошлом! Мы можем доверять себе в этом, так как убедились, что это срабатывает. Но часто те методы, которые мы с успехом применяли в прошлом, совершенно не подходят к ситуации в настоящем, хотя она и кажется аналогичной.

Почему? Потому что наши прежние решения оказывают влияние и на нынешнюю ситуацию, так что она становится уже не такой, как тогда, когда эти решения принимались. Главное здесь не упустить человеческий фактор, опыт других людей и результаты процесса обучения, в который постоянно вовлечены окружающие вас коллеги. Ведь люди лучше всего учатся на деле, а не на указаниях, что и как нужно делать. Модель лидерства типа «или иди за мной, или за толпой» терпит неудачу на этапе вовлечения людей в процесс обучения и часто лишает их возможности использовать свой собственный опыт. Когда мы полагаемся на наши прежние знания и опыт, чтобы справиться с проблемами в настоящем, то часто попадаем в ловушку – все время пытаемся повторить то, что с успехом делали раньше, не учитывая, что теперь результаты будут хуже.

А что происходит, когда лидер теряет власть?

Бренда не замечала надвигающихся проблем – за три месяца ее сотрудники начали с недоверием относиться к ее стилю руководства и подвергать сомнению ее добрые намерения. Люди поняли, что она опирается только на собственный опыт, не прислушивается к мнению коллег, отчего у тех возникло чувство, что их считают глупыми. И вскоре команда Бренды повернула против нее. Доверие между Брендой и ее подчиненными ослабевало день ото дня, все глубже становилась пропасть отчуждения, и в конце концов их отношения приняли следующие формы:

Беспокойство Бренды из-за боязни неудачи.

Высокий уровень недоверия в команде, привнесенный поведением Бренды («власть над другими»); команда считала, что у нее есть свои цели, хотя фактически ее намерения были продиктованы принципами.

Неспособность подчиненных Бренды предложить свои идеи и опыт; их неуверенность и неумение быстро реагировать на сложные проблемы усилили беспокойство. Команда хотела приспособиться к руководству Бренды, но эта попытка не удалась.

Чувство, что Бренда считает себя правой, а членов команды – неправыми.

Преобладание «группового мышления»: группа считала, что Бренда неправа, а команда – права. Бренда была «чужаком», она пришла со стороны, и ее команда объединялась против нее.

Когда доверие уходит, ты становишься другим человеком

Мысли и чувства Бренды в сложившейся ситуации можно выразить следующими словами: «Я никогда не поступала так прежде» и «Это так не похоже на меня!» Бренда не ощущала себя прежним человеком. Конечно, иногда она понимала, что разговаривает с людьми не на должном уровне, но химический процесс в ее мозге уже подключил нейронные сети, вызывающие недоверие и чувство, что ее предали, и Бренда не знала, что делать.

Когда химический процесс в нашем мозге изменяется от доверия к недоверию и мы все больше погружаемся в неприятное чувство, что нас предают, то часто и в работе проявляем себя как совсем другой человек. Когда нами овладевает страх, мы уже не те, что были прежде. Страх и конфликты с людьми не только изменяют нашу невральную химию, но и нашу личность и то, как нас воспринимают другие. За одну наносекунду наш образ советчика и друга, пользовавшегося доверием, может измениться и превратиться в человека, который вызывает отвращение и недоверие.

Недоверие vs Доверие

Недоверие. Когда мы получаем сигналы, которые говорят о недоверии, наша нейрохимическая система изменяется. С большой вероятностью недоверие производит:

● Более высокие уровни кортизола и присутствие катехоламина[5], который закрывает префронтальную кору головного мозга, где обретаются новые идеи, творческое мышление, сострадание и добрые суждения.

● Изменения в дорсальной зоне передней поясной коры мозга, которая чувствительна к конфликтам; данный центр посылает сигналы в миндалевидное тело, чтобы взять защиту на себя.

● Более высокие уровни тестостерона, который делает нас более агрессивными и побуждает вступать в борьбу, чтобы защитить свою территорию.

● Более высокие уровни норэпинефрина[6], что заставляет нас мыслить более негативно и испытывать желание драться.

Доверие. Когда мы принимаем сигналы доверия, наша нейрохимия изменяется. По всей вероятности, доверие производит:

● Более высокие уровни дофамина – гормона радости, рождает позитивный взгляд на вещи (по принципу «эта чашка наполовину полная!») и вызывает хорошие чувства относительно нашего взаимодействия; у нас больше хороших воспоминаний, когда мы оглядываемся назад, и более позитивные расчеты на будущее.

● Более высокие уровни окситоцина – гормона установления контакта, заставляющего нас чувствовать себя психологически ближе к другим людям и испытывать желание быть с ними рядом физически и в то же время быть более откровенными.

● Более высокие уровни дофамина, который заставляет нас чувствовать себя лучше и быть более разговорчивыми и активными.

● Более высокие уровни серотонина, также вызывающего у нас хорошее самочувствие.

Доверие приходит «снизу»

Бренда была не способна напрямую поговорить с членами команды, а те, в свою очередь, с ней обо всех возникающих проблемах, поэтому компания решила провести собрание под девизом «Вынесение проблемы на коллегию», которое позволило бы людям поделиться тем, что у них наболело. Цель собрания была следующей: устроить открытый диалог между служащими и дать возможность выложить «на стол» проблемы без какого-либо нажима, без подготовки и без попыток создать новую структуру взаимоотношений. Это должно было открыть путь к доверию среди сотрудников (подробнее поговорим об этом в главе 9 «“Набор средств” для общения на уровне III»). Как только собрание началось, стало ясно, что члены команды Бренды уже составили о ней мнение, которое формировалось постепенно, ступенька за ступенькой, то есть имел место процесс, который я называю «лестницей предвзятого мнения».

РИСУНОК 3.2. Лестница предвзятого мнения

Мы просмотрели «лестницу» снизу вверх, начиная с уровня «общение с людьми». С момента начала контакта на химическом уровне происходят чисто физические реакции; они поднимаются до когнитивного уровня, где мы укрепляемся на нашей точке зрения и «прикрепляем бирку, что мы правы».

1. Физические реакции. Общение происходит в первую очередь и быстрее всего на химическом уровне – здесь суждения у людей складываются в пределах 0,07 секунды. При этом может подняться уровень кортизола или окситоцина; наше сердце начинает биться быстрее. Реакция в момент контакта активизирует либо невральную сеть «оборона/страх», либо невральную сеть «доверие».

2. Чувства. Мы навешиваем на наше взаимодействие либо бирку «чувствуем себя хорошо», либо «чувствуем себя плохо». Отсюда формируется суждение относительно того, является ли человек, с которым мы разговариваем, другом или врагом, – суждение, сопровождаемое соответствующим решением: могу я доверять тебе или нет.

3. Мысли. По мере того как мы поднимаемся на уровень мыслей, мы облекаем свои чувства в слова – придаем им какое-то вербальное значение (часто это означает примирение с нашим штатом).

4. Убеждения. Как только мы составили свое мнение или придали ему значение, то вытаскиваем на свет божий другие имеющиеся у нас убеждения относительно этой ситуации или человека; мы достаем их из нашего прошлого опыта и определяем свои мысли.

5. Выводы. Когда мы достигли этапа «выводы», то тут же блокируем мнения других людей. Мы перестаем видеть или слышать иные точки зрения. Мы можем даже перейти к состоянию их отрицания.

Как только мы составили о ком-то мнение, то излагаем свои мысли так, чтобы доказать, что мы правы. А когда привыкаем к мысли, что мы всегда правы, то подчиняемся действию миндалевидного тела, а конкретно – поведению, направленному на «борьбу», и смотрим на мир с эгоцентрической точки зрения. Именно это произошло с Брендой.

Ее команда не доверяла ей, а она – им. Собрание под названием «Коллегия вмешательства», организованное специально для того, чтобы вынести эту проблему на обсуждение, перешло в нечто неожиданное – люди восприняли его как возможность дать волю чувствам и стали валить в кучу все: и важное и неважное. Поднялся шум, каждый отстаивал свою точку зрения. Большинство сотрудников называли Бренду руководителем, не способным к сотрудничеству с подчиненными, который ведет себя как диктатор. Как вы поймете из следующего раздела, Бренда застряла на уровне II: позиционной динамики взаимодействия. Она боролась, отстаивая свою позицию, а члены ее команды – свою. И вместо того, чтобы использовать собрание для поиска лучших способов совместной работы, выстроить доверие и понимание и переломить сложившуюся ситуацию, все они продолжали еще больше укрепляться в своих предвзятых мнениях.

Таким образом, с точки зрения установления гармонии и понимания практика вынесения проблем на всеобщее обсуждение провалилась – проблемы стали еще глубже. Бренда считала, что команда предала ее. Ни один из ее членов не поговорил с ней прямо о методе ее руководства. Ни один не выказал понимания, а ведь она с таким трудом привыкала к политике новой для нее компании, и если бы Бренда получила помощь в форме полезных подсказок, то, возможно, направила бы свою энергию в более конструктивное русло в соответствии с этой политикой. Но все молчали, пока не вмешалось высшее руководство и не устроило это собрание. Только тогда перед Брендой открылось истинное отношение к ней подчиненных, и она чувствовала себя так, словно ее подвергли публичной порке. У Бренды не было никого, кому она могла бы излить свою горечь и кто подвел бы ее к зеркалу, чтобы она могла увидеть там истину. Она была выброшена из игры и начала создавать в своей голове «кинофильмы» о том, кто мог вызвать и обрушить на нее все эти неприятности.

Бренда выделила двух человек (одного из команды подчиненных ей людей и одного сотрудника), которые, возможно, положили начало этой неприязни, что привело к глубоким и болезненным душевным ранам. Девушка была несгибаемым руководителем, поэтому продолжала делать свою работу по-прежнему, хотя и чувствовала, что вокруг нее бушует скрытое недовольство.

Ее отношения с теми двумя, которых она считала «провокаторами», стали еще более натянутыми, поскольку Бренда не могла найти слов, чтобы открыто поговорить с ними. Она уже была не способна понять, в чем «истина», просто знала, что ее команда и другие сотрудники предали ее, и старалась изо всех сил вести себя естественно и стойко переносить создавшееся положение.

За восемь месяцев недовольство подчиненных достигло высшей точки, и в руководство компании посыпались новые жалобы, после чего меня пригласили в качестве наставника для Бренды.

Восстановление доверия

К тому времени, когда я начала работать как наставник Бренды, она служила в этой компании уже полтора года. Это весьма продолжительное время, достаточное для того, чтобы проблемы приобрела характер «позиционной войны». Бренда не проявляла никакого интереса к установлению хоть каких-то психологических контактов с членами своей команды и не ждала того же от них, а их замечания оказывали глубокое негативное действие на ее настроение и перспективы. В течение восьми месяцев после собрания, на котором решено было вынести проблему на коллегию, Бренда ментально и эмоционально отступала, стараясь работать со своими «врагами». Наши занятия имели целью помочь ей начать перестраивать общение с людьми, понять, в чем она ошибалась, и найти способы заслужить доверие ее команды и сослуживцев. Когда мы стали работать над построением доверия, то занялись также выработкой эффективных стратегий лидерства на будущее.

В течение следующих шести месяцев мы трудились в таких направлениях, как самопознание, оценка лидерства и выработка нового взгляда на прошлое, настоящее и будущее. На этих занятиях, а их было 360, мы говорили о создании структуры разговорного интеллекта, подробно разбирали ее «историю» и «их историю», а также начали оценивать динамику данного процесса и решать, что с этим делать.

Когда мы чувствуем, что не можем доверять кому-то, кто является важным для нашего успеха и успеха компании, то можем легко поддаться искушению закрыться в своем мире негативных и односторонних интерпретаций, что дает нам чувство, что с нами «все хорошо», а все «зло» исходит от окружающих. Чтобы почувствовать себя снова комфортно, мы сочиняем истории, не замечая, как они далеки от реального положения вещей. В таком состоянии «обороны» моя история и ваша почти никогда не смогут прийти к согласию. В моей истории виноваты всегда вы; в вашей истории – наоборот.

Когда я работала с Брендой, ключевой составляющей нашего обучающего процесса было следующее: помочь ей «выбраться из лабиринтов», созданных в ее голове, где она подвергалась атакам со стороны нейронных сетей страха – лабиринтов своих надуманных историй и той драмы, которая привела ее к тому, что она перестала доверять своей команде, и направить ее обратно в сторону реальности, где она смогла бы подключить в работу свою нейронную сеть доверия и научиться вести открытые и доверительные беседы с любым человеком.

На каждом занятии Бренда и я сосредоточивались на таких проблемах, как доверие и предательство, продвигаясь потихоньку вперед, шаг за шагом. После каждого занятия она должна была выполнять упражнения, чтобы практиковать новообретенные навыки относительно доверия. Но не только овладение этими навыками привело к изменению в отношениях Бренды и ее команды. Она научилась применять модель ДОВЕРИЕ, чтобы создать новый «фильм» и новую реальность со своей командой.

Применение модели ДОВЕРИЕ в повседневной жизни

Я представила Бренде модель ДОВЕРИЕ. Мы использовали ее в качестве «дорожной карты», которая помогла (как руководителю) уверенно двигаться вперед. Здесь приводится план действий Бренды, которому она должна была следовать.

Модель ДОВЕРИЕ состоит из пяти шагов, их должен сделать лидер, чтобы восстановить доверие со своими подчиненными. Ниже приводятся несколько самых эффективных навыков, которым следует научиться, чтобы трансформировать «траекторию» руководителя, как это и было сделано для Бренды. Каждый шаг – это способ подать сигнал в наш мозг, побуждая его подняться на более высокие уровни доверия.

Шаг 1. Прозрачность

Первые наши занятия были посвящены тому, чтобы сделать угрозы прозрачными (то есть понятными) и свести до минимума их воздействие. Способность открыто говорить о наших разочарованиях и беспокойствах, не опасаясь «возмездия», является первым шагом в направлении построения и поддержания доверия.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Уверенность в том, что вам все ясно в данной ситуации, успокаивает наш примитивный мозг, который реагирует на страх и угрозу.

Когда мы научимся создавать условия для подавления страха, то сможем побудить людей говорить открыто об угрозах, стоящих на пути построения доверия. Поступая так, мы начинаем процесс воссоединения с другими, и тогда появляется доверие. Прозрачность касается также возможности поделиться нашими намерениями, чтобы люди не строили относительно этого свои (часто ошибочные) догадки.

ДЕЙСТВИЯ. Бренда выбрала несколько человек, с которыми у нее сложились отношения крайнего недоверия, и не спеша стала вести намеренно открытые, откровенные и участливые разговоры. Она начала с более легкого общения и практиковала метод открытой беседы, чтобы иметь здоровую обратную связь; выказывала уважение к людям и свою признательность за их участие. Ее подчиненные, которые прежде считали, что она не уважает их, стали более открытыми для создания доверительных отношений. Как вы уже знаете, недоверие и страх берут начало в примитивной части нашего мозга, в частности в миндалевидном теле. И Бренде, прежде чем перейти на следующий уровень, нужно было дать членам команды почувствовать, что ее поведение не несет для них никакой угрозы, что она не собирается никого увольнять, и показать им, что она готова поддерживать их и помогать добиться успеха.

Шаг 2. Взаимоотношения

Для Бренды сосредоточиться на построении теплых, доверительных взаимоотношений с сотрудниками и непосредственными подчиненными было нелегким делом. На наших последующих занятиях мы работали над стратегиями по перестройке этих отношений, которые характеризовались как недоверие.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Построение взаимоотношений активизирует систему мозг – сердце, которая реагирует на сигналы, поступающие от других: «друг ты или враг»? Могу ли я доверять этому человеку и верить, что мои интересы тоже будут соблюдены?

Бренда обладала сильным характером, была энергичным человеком, способным выступить «движущей силой» для окружающих. Она ставила четкие цели и требовала, чтобы ее подчиненные выполняли их, но не оказывала никакой поддержки, если им это не удавалось. Ее девиз «Сначала работа, а человеческие отношения – потом» шел вразрез с политикой ее новой компании, направленной на построение позитивных взаимоотношений с работниками.

ДЕЙСТВИЯ. С каждым из своих непосредственных подчиненных Бренда стала поддерживать так называемое «общение на уровне партнеров», с которым вы познакомитесь далее в этой книге. Оно предполагало замену прежних взаимоотношений, основанных на указаниях и осуждении, на уважительные, направленные на создание благоприятных условий и обстановки, что позволяет людям продуктивно работать вместе. Этот метод обеспечивал возможность вести даже трудные разговоры в совещательном ключе и предоставлял план, как перестроить или расширить доверие.

Выполняя упражнение, в котором внимание направлялось на разговоры типа «что срабатывает для вас и что срабатывает для меня», Бренда многое узнала о своих подчиненных и их потребностях. Это новоприобретенное знание показало ей, как наилучшим образом руководить организацией, чтобы она успешно двигалась вперед.

И произошли кардинальные изменения! Как только Бренда стала открытой для того, чтобы лично и поближе узнать каждого из своих сотрудников, произошел заметный сдвиг в отношениях с людьми. Ее подчиненные перестали считать, что она относится к той категории лидеров, которые используют свои полномочия, чтобы проявлять «власть над другими», и научились работать с ней как с руководителем, «разделяющим полномочия с другими». Они почувствовали, что их ценят, так как Бренда начала сознательно посылать им импульсы доверия, говорящие о том, что она им друг, а не враг, и они перестали тревожиться по поводу того, что их не ценят. Это дало возможность Бренде установить позитивную связь с подчиненными и получше узнать их в личном плане.

Когда мы ближе узнаем друг друга, наша энергия, идущая от сердца, способствует повышению доверия; таким образом Бренда постепенно создавала более сердечную связь с людьми, чего раньше никогда не делала. Она почувствовала, как начали открываться ее сердце и разум. Она вдруг обнаружила, что ей не безразлично самочувствие и благополучие других людей. Доверие, сопереживание и поддержка подавляют страх в мозге, и Бренда ощутила, что эти эмоции охватывают ее так, как никогда прежде. Когда люди объединяются, они действуют на одном энергетическом уровне. Зеркальные нейроны, расположенные как раз под префронтальной корой головного мозга, активизируются, образуя мостик к сопереживанию и пониманию других людей. Мы активизируем нашу способность к более высоким уровням связи, сотрудничества и испытываем удивительные моменты согласованности при взаимодействии с другими, что означает повышение уровней окситоцина – этих нейрохимических элементов, которые еще больше укрепляют доверие.

Шаг 3. Понимание

Последующие занятия с Брендой были сосредоточены на том, чтобы она узнала, что в действительности думают люди, – ей нужно было научиться смотреть на мир их глазами, а не только своими. Когда мы поймем, что значит «быть на месте другого человека» и в чем его перспективы, нам будет легче почувствовать уважение друг к другу. Для меня понимание означает, что мы «придерживаемся» одинакового взгляда на окружающий нас мир. Люди больше доверяют нам, когда мы принимаем близко к сердцу их интересы. Понимание «контекста» и «перспективы» друг друга чрезвычайно важно для построения доверия. Умение прислушаться к тому, как другой человек «сохраняет свою реальность – и делает это без осуждения, – бесценно».

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Наша лимбическая система мозга помогает создавать понимание, накапливая воспоминания обо всех наших взаимодействиях с людьми. Мы разделяем эти воспоминания на те, которые вызывают у нас положительные эмоции, и те, которые вызывают неприятные чувства. Наша лимбическая система мозга играет важную роль, помогая нам определять, кому мы можем доверять, а кому – нет, посылая «химические сигналы», побуждающие нас открываться окружающим или замыкаться в себе. Данная часть мозга выполняет также функцию «погреба», где скапливаются наши воспоминания обо всех людях, с которыми встречались, и обо всех социальных взаимодействиях, которые имели место в нашей жизни. Мы учимся оценивать, соответствуем ли данному обществу, когда чувствуем свою принадлежность к нему, и это чувство принадлежности является решающим для нашего ментального здоровья. Люди – это существа, которые всегда жили племенами. Быть частью племени очень важно для ментального здоровья человека.

ДЕЙСТВИЯ. Так постепенно, выявляя имеющиеся проблемы, Бренда поняла, что сама превратила себя в изгоя и что даже лидерам нужно чувствовать себя не просто принадлежащими к «своему племени», но и соответствующими ему. После некоторых размышлений ей стало ясно, почему она соответствовала своей прежней компании и почему не соответствовала новой. На уровне III процесса ДОВЕРИЯ Бренда обрела мудрость, которая изменила направление ее разума и дала возможность установить контакт с другими. Она поняла, что неправильно толковала свою роль как лидера, в ее поведении проявлялся руководитель, который властвует над другими, в то время как на первый план необходимо выдвигать установление нормальных взаимоотношений с людьми. Своим поведением она как бы заявляла, что стоит выше других, и держала дистанцию с подчиненными. Процесс восстановления доверия позволил ей найти другие стратегии, направленные на построение позитивных взаимоотношений, когда лидер «разделяет власть с другими». И эта позиция изменила всю ее жизнь.

Шаг 4. Разделенный успех

Бренда делала успехи. На наших следующих занятиях мы стали работать над тем, чтобы научиться создавать видение успеха, разделяемого другими людьми. Когда у нас имеется общая точка зрения на успех, мы начинаем интуитивно доверять другим право принимать решения и верить, что вместе безболезненно справимся с любыми конфликтами.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Функция гомогенетической коры головного мозга состоит в том, чтобы помочь нам выстроить и сформировать стратегии для успеха. Когда мы претендуем на то, что всегда правы, и навязываем эту точку зрения другим, то тем самым заставляем их думать, что хотим чего-то достичь за счет других. А это ведет к недоверию, натянутым отношениям и вызывает у окружающих оборонительное поведение. Мы не можем заставить кого-то желать нам успеха – это вызывает лишь сопротивление.

ДЕЙСТВИЯ. Бренда узнала, что, открыто делясь с другими людьми своими мыслями относительно того, в чем она видит путь к успеху, она тем самым укрепляет взаимное доверие. А как только она добилась успеха, установив более доверительные отношения, то стала более сильной и подготовленной и уже могла вести вполне доверительные разговоры с теми, кто, как она считала раньше, предал ее и кому она сейчас не доверяла. Было такое впечатление, будто Бренда «наращивала мышцы» доверия для того, чтобы выстоять в следующем «сражении»: говорить правду прямо в глаза, проявлять сопереживание и создавать отношения партнерства на постоянной основе.

Шаг 5. Проверка предположений и желание говорить правду

Теперь Бренда испытывала такие чувства по отношению к своей команде, каких никогда не было прежде, и по-новому взглянула на «предателей», которые дали ей возможность понять, что она может начать все с чистого листа.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Исследователи сделали открытие, что стоит нам только поверить, что кто-то нас предал, как мы сразу вешаем на него бирку «враг». Если предательство совершается многократно одним и тем же человеком, мы будем ментально и даже физически реагировать на него как на врага. А когда это происходит, наш мозг переходит на «другую передачу», и мы не только испытываем боль от неожиданных стычек с этим «предателем», но также ищем способы, чтобы как-то отомстить ему.

ДЕЙСТВИЯ. К счастью, у Бренды мысли о «предательстве» никогда не заходили так далеко. И работая над тем, чтобы перестроить недоверие на доверие, она смогла достаточно быстро испытать позитивное изменение, которое описала таким образом: «Как будто что-то переключилось в моем мозге. И сейчас я способна увидеть всю картину в целом. Я больше не цепляюсь за то, что я всегда права. Я теперь в состоянии увидеть, как возникла та или иная проблема, и уже не занимаюсь поисками виновных». Она уже была способна посмотреть на все другими глазами.

Бренда сказала, что у нее такое чувство, будто ее разум открылся для нового понимания и повысился уровень самосознания. Она научилась ценить, когда говорят правду в глаза (так как это помогает увидеть и оценить наше собственное поведение). Изменились ее ментальные «фильмы» и то, как она думала о других. Она начала непредвзято проверять свои предположения относительно того, «друг это или враг», и оказалось, что люди, которые прежде казались врагами, теперь стали ее коллегами. Она смогла отказаться от своих прежних предположений и построить новые контексты и структуры, включающие людей как часть ее внутреннего круга, вместо того чтобы оставлять их «снаружи» как врагов.

Наши разговоры – это отражение состояния нашего разума. Бренда была способна теперь по-другому устанавливать связь с людьми, и ее разговоры отражали этот новый взгляд.

На следующих занятиях мы больше говорили о различии мнений и о том, как устранять конфликты с помощью сочувствия и симпатии. Когда Бренда изучила навыки более высокого уровня – говорить правду, выказывать сопереживание другим и проверять свои чувства, прежде чем давать оценку человеку, она обрела способность доверять людям и общаться с ними более полно и открыто, чем когда-либо прежде.

А наше сердце – какое отношение оно имеет к мозгу?

Как мы уже обсуждали ранее, префронтальная часть коры головного мозга, работающая в согласии с остальным мозгом, помогает поднять нас на более высокие уровни сопереживания и сформировать позитивное суждение об окружающих, даже если назревает конфликт.

Ведется активная полемика относительно того, как наше сердце влияет на деятельность мозга. В своей работе я рассматриваю сердце как одно из слагаемых мозга. Оно работает во взаимодействии с разными его частями и оказывает влияние на нашу способность устанавливать контакт и активизировать деятельность префронтальной коры головного мозга. Изучая работу этих органов, мы узнаем, что сердце посылает электрические сигналы в мозг – «открываться» ему или «закрываться». Исследования, проведенные Институтом математики сердца, показали, что, когда наше сердце бьется ясно и четко, мы чувствуем себя в безопасности и в мозг посылается сообщение: «Открывайся!» Когда сердце бьется неровно или учащенно, мы ощущаем себя незащищенными и префронтальная кора головного мозга закрывается.

РИСУНОК 3.3. Мозг – сердце

Понимание этих двух факторов – согласованности или недостатка согласованности работы мозга с ритмом сердца – важно для понимания того, как подняться с уровней I и II и попасть на уровень III. Система мозг – сердце является центральной в деле понимания мудрости и модели пяти частей мозга, о которых мы будем говорить более подробно в главе 5.

Когда лидеры научатся эффективно использовать модель ДОВЕРИЕ, они смогут укрепить свой «разум доверия» и:

● Создать достаточную прозрачность восприятия обстановки, что подает сигнал о «безопасности» в примитивную часть мозга (миндалевидное тело).

● Сосредоточиться в первую очередь на отношениях с людьми, чтобы установить с ними контакт, что посылает в мозг сигнал: это «друзья», а не «враги». Этот сигнал поступает в систему мозг – сердце, посылая сообщение, что сейчас вы вполне готовы устанавливать контакт и что люди будут действовать синхронно с вами или проявят открытость для построения отношений.

● Сосредоточиться на построении взаимопонимания и видении окружающего мира глазами другого человека. Это успокаивает лимбическую систему мозга, усиливая взаимосвязь и создавая чувство, что «мы все в одной лодке».

● Сосредоточиться на единстве и разделенном успехе на будущее – у всех один взгляд на общий успех. Наша гомогенетическая кора головного мозга способна подбирать слова и образы, чтобы показать, на что похож успех, посылая сигналы в префронтальную кору головного мозга о том, что она в безопасности и может «открыться».

● Сосредоточиться на изучении предположений и естественном желании говорить правду (искренне и с заботой), что выстраивает и расширяет доверие.

Эти пять шагов приводят в действие сети доверия, расположенные в префронтальной коре головного мозга, и помогают нам оценить силу разговорного интеллекта. Совершая данные шаги, мы активизируем и вместе создаем в мозге связи в сети нейронов, отвечающей за доверие. Научившись смотреть на мир глазами другого человека, мы можем достичь наивысшего уровня доверия.

Все это мы выяснили вместе с Брендой, но курс обучения еще не был закончен. Она серьезно продвинулась вперед в вопросе доверия, но полной гармонии не достигла, потому что столкнулась с двумя своими самыми несговорчивыми критиками.

Что было упущено?

Оказывать противоборство другим открыто, честно и прямо, когда мы чувствуем, что нас предали, кажется почти невозможной задачей. Когда потеряно доверие, мы не можем быстро оправиться от этого. Мы раздумываем и сплетничаем, пытаясь выяснить, кто же виноват. Мысленно создавая наихудшие сценарии, мы испытываем желание воздать каждому «по заслугам» и, в сущности, даже изыскиваем возможности избавиться от человека, который нас предал.

На собрании, названном «Коллегия вмешательства», Бренда почувствовала, что вокруг нее создается враждебная группировка. Она ощущала себя одинокой и не способной защищаться. Конечно, легко открыть душу, когда другие люди на твоей стороне. Но, когда отношения складываются по принципу «все против меня», мы остаемся в одиночестве и нас охватывает страх. Бренда увидела, что она оказалась одна. Другие руководители, включенные в процесс обсуждения, пришли к заключению, что проблема кроется в ней одной. Противоборство в одиночку или даже в группе требует сосредоточенности на создании в себе чувства безопасности, без которого не может быть прозрачности мысли и открытого общения. Когда мы строим взаимоотношения по принципу равноправия всех участников и в процессе диалога обе стороны чувствуют, что их силы равны, отношения развиваются по принципу «разделение власти с другими». Когда же нам кажется, что другие хотят захватить власть над нами, тогда отношения строятся по типу «кто над кем имеет власть», и мы боимся, что нам будет причинен вред, поэтому не можем полностью открыться. Если мы будем воспринимать общение как проявление власти кого-то над нами, то не сможем чувствовать себя комфортно, честно отстаивая свою точку зрения.

К тому же противоборство с собеседником в процессе трудного разговора может вызвать неожиданные и нежелательные эмоции, поэтому мы предпочитаем продвигаться вперед с крайней осторожностью и скрываем наши подлинные чувства. В большинстве экстремальных случаев, когда мы оказываемся в ситуации, несущей сильный эмоциональный заряд и могущей вызвать соответствующий эмоциональный разряд, наш разум, как правило, оказывается «под высоким напряжением» и не может работать эффективно. А ведь сплошь и рядом эта ситуация – плод наших собственных измышлений. Мы сами усугубляем значение происходящего, к чему нас побуждают переживания и эмоциональный накал. Эмоции – это один из способов, каким мозг обрабатывает информацию без использования языка. Большая часть наших разочарований происходит от попыток найти правильные слова, чтобы объяснить то, что мы чувствуем, а подобрать подходящие слова бывает сложно. Переход от чувств к словам часто является трудным «прыжком»… но как раз его можно сделать благодаря разговорному интеллекту. Тем не менее за всем этим стоит реальная проблема: если это нелегко, то как нам общаться друг с другом и вести разговор спокойно, когда чувствуем, что приперты к стенке? Каким образом нам поддерживать связь с другими, чтобы строить взаимоотношения, а не разрушать их? Как нам сохранять это состояние открытости, сдерживая свое привычное желание доминировать и подспудные предположения относительно негативного исхода разговора?

Искренность, сотрудничество и взаимодействие почти невозможны в обстановке, где не прекращаются психологические «войны» и кто-то один постоянно утверждает свое превосходство. Никто не хочет уступать. Соперничество прочно укоренилось в нашей корпоративной культуре. Доверие дается нелегко, когда мы чувствуем, что кто-то – возможно, даже друг, – претендует на нашу должность.

Но, когда мы научимся понимать, чем могут обернуться для нас эти неконтролируемые разумом посылы, идущие как из внешней среды, так и из глубин нашей психики, мы сможем создать безопасную атмосферу для открытого, искреннего, теплого общения, которое позволит обеим сторонам открыть свою душу и вместе трудиться на основе высокого доверия. Когда при общении мы научимся без боязни указывать на все ситуации, в которых начинаем чувствовать угрозу, чтобы затем открыто обсудить и проверить свои предположения, не делая поспешных заключений, ситуация изменится.

Делиться своими сокровенными чувствами, стремлениями и надеждами – это нормальная человеческая потребность. Таким образом мы учимся, растем, устанавливаем контакты и ценим друг друга. И, поступая так, мы расширяем свои познания и становимся мудрее.

Переход от позиции Я к позиции МЫ

Как узнала Бренда, доверие – это что-то такое, что происходит между людьми и внутри нас самих. Нам нужно перекинуть мостик между нашим внешним и внутренним пространствами, чтобы гарантировать искреннее доверие для обеих сторон. Ниже приводится сумма тех составляющих, которые производят превращение «Я в МЫ». Итак, рассмотрим акроним доверие:

● Д – Достаточная прозрачность (язык примитивной части мозга) В центре Я: скрытность; закрытые двери; угрозы; недостаток ясности; недостаток единения с людьми. В центре МЫ: открытость; желание поделиться тем, что угрожает, своими намерениями, стремлениями и целями; движение в сторону установления общих, согласованных целей.

● О – Отношения с людьми (язык системы мозг-сердце) В центре Я: отвержение; сопротивление; желание чем-то отплатить; враждебные отношения; подозрение. В центре МЫ: уважение; взаимопонимание; забота; искренность; умение слушать, не осуждая, чтобы установить глубокую связь и выстроить партнерство.

● В – Взаимопонимание (язык лимбической системы мозга) В центре Я: неуверенность; сосредоточенность на задачах, а не людях; нереалистические ожидания; разочарование; осуждение. В центре МЫ: желание понять другого человека; способность поставить себя на его место; сочувствие к «контексту» других людей; умение видеть и понимать их реальность; партнерство; поддержка.

● Е и Р – Единство и Разделенный успех (язык гомогенетической коры головного мозга) В центре Я: следование только своим интересам; сосредоточенность на «я» и «мне»; поиск личного признания и вознаграждений. В центре МЫ: связь с другими людьми для создания видения разделенного успеха; построение разделенного видения, которое сохраняет пространство для общего успеха; следование общим интересам и празднование общих успехов.

● И и Е – Изучение предположений и Естественное желание говорить правду (язык префронтальной коры головного мозга) В центре Я: реакции гнева, беспокойства, желания уйти, заявление об отставке. В центре МЫ: регулярное, открытое обсуждение без осуждения предположений и недовольства как часть решения проблем в процессе сотрудничества; установление и обсуждение «расхождений в реальностях» и концентрация усилий на устранение этих расхождений ради общего успеха; готовность начать все сначала, если появится недоверие.

В следующей главе мы поговорим о разговорных ритуалах и пустых местах. Из главы 4 вы узнаете, как построить третий глаз – особенно высокий уровень осознания связи между вашими намерениями и их воздействием в процессе разговоров. Вы узнаете также, как развить способность видеть больше и сосредоточить внимание на главной стратегии – руководстве другими даже в самых трудных разговорах.

Часть II

Как поднять уровень разговорного интеллекта

Глава 4

Проблемы управления разговорными ритуалами

Возможность попасть на следующий уровень успеха зависит от качества нашей культуры, которая, в свою очередь, зависит от качества наших взаимоотношений, которые зависят от качества наших разговоров. Все происходит благодаря общению!

Джудит И. Глейзер

Да, мне посчастливилось найти этот драгоценный клад: я поняла, что общение – это «ритуалы», внедренные в нашу культуру и взаимоотношения, которые дают нам способ успешного вовлечения других людей в наши дела. В этой части книги мы сосредоточимся вот на чем: что можно сделать, чтобы сформировать такое общение, которое способствовало бы успеху.

Как ученый, занимающийся проблемами организаций, я всю свою жизнь изучала ритуалы общения. Выражаются ли они чисто внешне, когда люди кого-то приветствуют или происходит передача трубки мира у костра, либо отводится время на представление людей друг другу еще до того, как начнется беседа, каждый ритуал имеет свое место и либо усиливает, либо затрудняет общение и вовлечение людей в разговор. Однако ритуалы – это нечто большее, чем то, что мы делаем, чтобы начать беседу. Они являются своего рода архитектурой разговора, тем, как мы его строим.

Эта часть книги научит вас понимать ритуалы общения и правильно использовать их при построении разговора, чтобы он приносил успех всем его участникам и позволял каждому внести свой позитивный вклад. Эта практика срабатывает как в отношениях один на один, так и в командах и даже при преобразованиях крупных организаций. Ритуалы оказывают влияние на наше поведение на нейрохимическом уровне. Ритуалы общения – это как раз то, что связывает нас друг с другом и что делает нас людьми.

Разговорные ритуалы отличают людей от других представителей животного мира и дают нам возможность связно излагать свои мысли и справляться со сложностями, двусмысленностью и неожиданными переменами. Они позволяют нам развиваться и расти – это своего рода инструменты, которые мы используем для обучения других и друг друга тому, что мы знаем. Они также подвигают нас на изучение того, чего мы не знаем. Разговорные ритуалы позволяют нам общаться на понятном для всех языке, формулировать общие для всех определения и значения, что, в свою очередь, и создает общественную формацию. Люди всегда развивали разговорные ритуалы, чтобы закрепиться в окружающей их социальной среде, поэтому такая практика будет срабатывать, в какой бы части света вы ни жили.

Мой эксперимент на раскрытие разума

Тридцать лет назад я начала свои первые эксперименты, связанные с разговорным интеллектом. Я тогда решала одну проблему для своего клиента и благодаря этому простому, но утонченному эксперименту смогла глубоко проникнуть в суть того, что стало жизненно важным для моей работы сегодня.

Моими участниками эксперимента были семнадцать руководителей из сферы продаж, обладавших достаточно большими полномочиями и работавших в компании «Union Carbide». Они боялись, что понесут убытки при заключении важного контракта, и пригласили меня, чтобы выяснить, как им поднять «свои ставки» и «побить» семь других конкурентов.

Я составляла карту их взаимодействий в течение более двух недель. Когда они проделали то, что я называла «игрой в реальность», то есть, собравшись вместе, воссоздали свои разговоры с потребителями, им стало более понятно, как себя вести при заключении сделки. В процессе моих наблюдений я отметила, что 85 % времени эти руководители использовали в разговорах утверждения, а 15 % – задавали вопросы. Но почти все вопросы опять-таки были замаскированными утверждениями. И тогда мне стало ясно, что эти руководители были «связаны» разговорными ритуалами, которые не слишком-то хорошо служили им, и в этом они были не одиноки.

Многие люди попадают в эту ловушку – используют избитую, затасканную разговорную модель, когда пытаются убедить кого-то в правильности своей точки зрения. Необученные и несведущие коммивояжеры делают это особенно часто. Они рассказывают о своей продукции, а потом опять и опять повторяют то же самое, чтобы убедиться, что потребитель уловил их мысль. Они сосредоточены почти исключительно на сообщении другим того, что думают они, или на попытках убедить других в том, что их точка зрения правильная, наивно полагая, что это самая эффективная форма разговора.

Научившись изменять разговорные ритуалы – динамику их взаимодействия, – команда «Union Carbide» смогла улучшить свои презентации и добилась заключения важного долгосрочного контракта!

В процессе моих многолетних наблюдений за тем, как руководители взаимодействуют с сотрудниками в ситуациях, касающихся процветающих, развивающихся бизнесов, проверяя работу своих подчиненных, руководя командами, начиная что-то новое и одобряя инновации, я постоянно сталкиваюсь с подобными результатами. Когда мы создаем разговорные ритуалы, которые дают нам возможность понимать и с уважением относиться к точке зрения других людей – особенно когда эти точки зрения очень отличаются от наших собственных, – мы создаем пространство для более эффективных разговоров и появления новых идей. Сегодня я называю эту самую развитую форму разговорного интеллекта динамикой взаимодействия на уровне III, или трансформационным общением. Оно предполагает совместно создаваемые разговоры, в которых и та и другая сторона передают друг другу мысли, идеи и системы убеждений. Во многих случаях этот трансформационный процесс дает возможность людям лучше подстраиваться друг к другу и создавать общую, разделяемую обеими сторонами картину «реальности», используя для этого практику разговорного интеллекта.

«Мертвые точки», которые ограничивают наше зрение

Разговорные ритуалы могут быть такими, где «в центре находится наше Я», когда кого-то убеждают, пока этот человек не сдастся, или кого-то запугивают перед проведением переговоров с тем, чтобы он сбросил цену больше, чем планировал. Но разговорные ритуалы могут быть и такими, где «в центре МЫ» – это когда людям радушно пожимают руки, приветствуя их перед началом трудного разговора, или хотят помириться после возникших споров. Все эти разговорные ритуалы определяют, как мы вступаем во взаимодействие с другими и как они принимают нашу установку «давайте посмотрим, что здесь можно сделать».

Но, кроме всего прочего, я знаю (и наука о мозге это подтверждает), что, в то время как разговорные ритуалы предназначены для того, чтобы помочь нам устанавливать более полноценную связь с другими, у людей есть свои особые разговорные «мертвые точки». Это убеждения, которые встают на нашем пути при попытке создания контакта между нашим разумом и разумом других людей. А там, где у людей есть «мертвые точки», происходят конфликты и сбои.

Сбои случаются тогда, когда вы и я думаем, что разговариваем друг с другом, а на самом деле то, что мы говорим, «проходит мимо» собеседника. Мы настолько поглощены тем, что нам нужно сказать, что не осознаем, что ведем монолог, а не диалог. Когда в разговоре случаются «мертвые точки», наше общение с другим человеком часто нарушается, поскольку мы смотрим на мир только со своей собственной точки зрения, а не с позиции другого человека.

Пять разговорных «мертвых точек»

Так как же нам стать более интеллектуально развитыми относительно общения? Одним из способов улучшить качественный уровень общения является выявление и преодоление пяти наиболее часто встречающихся разговорных «мертвых точек».

«Мертвая точка» № 1

Причиной возникновения первой «мертвой точки» является неверное предположение, что другие видят то же, что видим мы, чувствуют то же, что чувствуем мы, и думают так же, как и мы. И вот этому подтверждение. Когда мы, например, всецело захвачены какой-то идеей и упорно отстаиваем свою точку зрения, то не способны установить связь с другими людьми, у которых иной взгляд на это дело. А если бы были способны, то поняли бы, насколько по-разному мы и другие видим окружающий мир. При этом мы чувствуем, что контакт со слушателями совершенно недостаточен, и стараемся как-то компенсировать это. В результате наш мозг переключается на «другую скорость» – усиливается потребность установить связь с другими людьми – и мы начинаем агрессивно убеждать собеседников в том, что мы правы. В сущности, людьми управляет желание чувствовать, что они правы.

Когда мы убеждаем других в том, что мы правы, уровень дофамина в нашем организме повышается. И это вызывает в нас чувство подъема – дофамин играет важную роль в работе центра нашего мозга, отвечающего за хорошее настроение. Когда мы в чем-то «обходим» других людей, это вызывает у нас хорошее чувство и в то же время заставляет остальных чувствовать себя плохо, но мы часто не осознаем этого.

«Мертвая точка» № 2

Вторая «мертвая точка» – это неспособность понять, что страх, доверие и недоверие изменяют то, как мы видим и интерпретируем реальность и, следовательно, как говорим о ней. И вот тому подтверждение. Когда мы испытываем страх, в нашем организме высвобождаются кортизол и катехоламины, которые закрывают префронтальную кору головного мозга. Мы чувствуем угрозу, наше поведение изменяется, становится оборонительным, а мы часто даже не осознаем этого.

«Мертвая точка» № 3

Неспособность поставить себя на место другого человека, когда мы боимся или чем-то расстроены, характеризует третью «мертвую точку». И вот тому подтверждение. Ученые в Парме (Италия) под руководством Джиакомо Риззолатти в процессе исследования, проводимого в 1999 году на обезьянах (а позднее и на людях), сделали открытие, что наш мозг содержит уникальные нейроны, называемые «зеркальными». Эти нейроны дают нам возможность увидеть, что чувствуют и думают другие люди и какие у них намерения. Когда мы внимательно и вдумчиво слушаем, отключив свои «механизмы» суждения и позволяя себе устанавливать связь с другими, мы активизируем систему зеркальных нейронов, которую теперь воспринимаем как «иметь сострадание к другим». Тем не менее, когда мы испытываем страх, эта тяга к контакту оказывается отключенной и наша чувствительность к потребностям других людей исчезает.

«Мертвая точка» № 4

Четвертая «мертвая точка» возникает вследствие предположения, что мы запоминаем, что говорят другие, в то время как в действительности помним только свои мысли о том, что говорят другие. И вот тому подтверждение. Исследователи открыли две особенности работы мозга в процессе разговора. Первая: мы «выпадаем» из разговора каждые 12–18 секунд, чтобы обработать информацию, полученную от тех, с кем разговариваем. Вторая: мы часто запоминаем в первую очередь то, над чем думаем, когда говорит другой человек, поскольку именно этот сигнал доминирует в данный момент в нашем мозге. Иными словами, то, что вы принимаете за речь другого человека, на самом деле фабрикует ваш внутренний диалог.

«Мертвая точка» № 5

Пятая «мертвая точка» напрямую связана с вопросом о значении того, о чем идет разговор, и с тем, какое из этих значений будет вас интересовать: то, которое придает своей речи тот, кто говорит, или то, как ее понимает тот, кто слушает. А между тем разница между первым и вторым может быть очень большой. Например, я могу придать любым вашим словам то значение, которое извлеку из самой примитивной части своего мозга, из тех «подвалов памяти», что хранятся в лимбической системе; или то, которое будет продиктовано исключительно эмоциями; или могу извлечь его из гомогенетической коры головного мозга, где я храню воспоминания о том, что нужно делать и как это делать. Мой мозг будет вытаскивать это значение из накопленного мною багажа значений, а затем я введу его в разговор, чтобы придать значение тому, что слышу. Вот почему я могу видеть «глазами моего разума» совсем иную картину того, что вы говорите, чем видит ваш разум. Значение сказанного формируется в голове слушателя. И так будет до тех пор, пока участники разговора не удосужатся выяснить путем обмена мнениями, действительно ли они «видят» за своими словами одну и ту же картинку и придают ей одно и то же значение.

Мостик, соединяющий наши реальности

«Мертвые точки» появляются из-за того, что между нашими реальностями образуется пропасть. Вы и я прошли разные жизненные испытания, встречались с разными людьми, пришли из разных частей света, говорим на разных языках и используем разные термины для описания одного и того же окружающего нас мира. Даже если мы находимся в одной комнате в одно и то же время, у нас будут разные впечатления от проведенного вместе времени. Вот почему так важен для нас культурный контекст. Он создает разговорные ритуалы, которые синхронизируют восприятие того, что мы испытываем, создают один общий язык и помогают нам перекинуть мостик, чтобы с большей полнотой установить контакт с другими людьми – это создает общую, или разделяемую всеми, реальность.

Но очень часто нам не удается распознать, что наша реальность не является такой же, как реальность человека, с которым мы говорим. Вернемся к нашей истории. Благодаря курсу обучения команда торговых агентов из «Union Carbide» научилась использовать термин «пропасти в реальностях» и делать видимыми свои невидимые «мертвые точки». Они начали замечать, что сплошь и рядом неправильно интерпретируют ситуацию и делают поспешные выводы.

Эта команда научилась задавать правильные вопросы – такие, которые проясняют, о чем вы ведете речь. И когда они начали задавать такие вопросы, то научились становиться на точку зрения своих потребителей, что дало им возможность приобрести новые представления о потребностях последних, то есть о тех потребностях, в отношении которых прежде они проявляли слепоту.

Вопросы без ответов – это вопросы на раскрытие

Вот что я открыла, когда наблюдала за руководителями «Union Carbide», как и за тысячами других в каждой компании, которые мне довелось посетить: эти люди всегда начинают с вопросов, на которые есть конкретный ответ – «да» или «нет». Например, очень часто какой-нибудь руководитель задает вопрос в такой форме: «Вы могли бы сделать то-то и то-то, разве не так?» Это вопрос уровня I. Это не стимулирующий вопрос, характерный для вопросов уровня II или приводящий в действие и характерный для вопросов уровня III. Этот вопрос содержит замаскированное утверждение.

При работе с любыми клиентами я ставлю цель помочь им научиться задавать вопросы, которые я называю «вопросами, подталкивающими к раскрытию». Эти вопросы открывают наш разум для использования новых путей мышления в отношении друг друга. Они помогают нам войти в мир другого человека, а ему – в наш, направлять мысли и чувства друг друга и открывать новое понимание и мудрость.

Далее следуют примеры вопросов уровней I, II и III, которые показывают, как по-разному люди справляются с одной и той же проблемой посредством вопросов разных уровней. Заметьте, это вопросы, на которые нет ожидаемых ответов.

Уровень I

● Вы считаете подходящим литературный материал, который мы собираемся использовать для задач маркетинга, не так ли?

●

Уровень II

● Я в восторге от этого материала. Видна работа на уровне настоящей большой литературы. А что вы думаете относительно этого? Вы согласны с моим мнением? Или вас что-то останавливает, чтобы представить это на совете?

●

Уровень III

● Какой из литературных материалов даст наилучшие результаты с точки зрения наших продаж и маркетинга?

● Какие у вас предположения относительно успеха проекта, который нам следует рассмотреть, когда мы будем вести переговоры?

● Как вы описали бы успех в этой ситуации?

● Есть ли какие-нибудь сомнительные подтексты, которые нам следовало бы рассмотреть и обсудить, прежде чем мы примем окончательное решение?

Как только члены команды ознакомились с разными типами вопросов и поняли, что могли бы определить установки разума своих потребителей посредством вопросов уровня III, команда «Union Carbide» начала работать со своими потребителями, подключая чувство симпатии и сопереживания. Они уже были способны «влезть в шкуру» своих клиентов и посмотреть на их проблемы и недовольство с совершенно другой точки зрения – с «позиции потребителя». И клиенты почувствовали, что коммивояжеры уже не просто стараются что-то им всучить; они ощутили, что команда «Union Carbide» понимает их проблемы и готова работать как партнер в деле решения этих проблем. Изменяя динамику взаимодействия с уровня I (говорить/просить) через уровень II (советовать/выяснять) на уровень III (делиться/раскрываться), компания «Union Carbide» смогла заключить выгодный контракт и установила долговременную связь с потребителем.

Измерение результатов с помощью разговорного приборного щитка

Теперь мы знаем, что разговорные «мертвые точки» могут возникать, даже когда мы не осознаем этого. Как мы можем узнать, что ведем разговор эффективно? Как можем понять, ведут ли наши разговоры к трансформационным результатам?

То, что представлено выше, является прекрасным «инструментом» для овладения искусством общения. Я называю это разговорным приборным щитком. Он дает возможность определить качество динамики вашего взаимодействия с другими людьми, уровень доверия между вами и оценить результаты на каждом уровне общения. Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток, то сможете начать устранять «мертвые точки» в процессе разговора и вступать в здоровое общение на уровнях I, II и III.

РИСУНОК 4.1. Разговорный приборный щиток

Уровень I: информационный

Эти разговоры часто можно отнести к категории динамики взаимодействия по принципу «говорить и просить». Люди обмениваются информацией, свежими новостями и фактами, которые помогают им вместе решать какие-то частные вопросы или получать подтверждения, что обе стороны одинаково заинтересованы в этом деле. Уровень доверия невысок, и люди больше сосредоточены на том, что им нужно получить друг от друга, чтобы закрепить свой взгляд на существующую ситуацию.

Таблица

Матрица разговорного интеллекта

Уровень II: позиционный

Эти разговоры характеризуются динамикой взаимодействия «защищаться и наступать». В разговоре на уровне II я имею какую-то определенную точку зрения, которую защищаю и хочу навязать другим (а не просто рассуждаю о чем-то, что мне безразлично), и выясняю, каковы ваши взгляды на этот счет только для того, чтобы убедить вас принять мою точку зрения. Доверие здесь носит условный характер. Если, скажем, я почувствую, что вы меня поддерживаете и не будете стараться отфутболить или «обыграть» любой ценой, я перейду на более высокий уровень доверия. Однако если я посчитаю, что вы не собираетесь этого делать или будете стараться продвигать какие-то свои взгляды, то отступлю, заняв оборонительную позицию. И тогда условное доверие опустится на уровень недоверия, что может привести в действие нейронные сети страха (Могу я открыться или нет? Могу я доверять этому человеку или нет?).

Уровень III: трансформационный

Для трансформационных разговоров характерна динамика взаимодействия, определяемая словами: «делиться и раскрываться». Когда я первой начинаю поступать таким образом, мой мозг получает «подсказку», что я становлюсь уязвимой из-за своей готовности раскрыть свои сокровенные мысли, идеи и чувства. Но другие участники разговора при этом получают сигнал о том, что вы готовы прислушаться к их словам и мнению, что вы заботитесь о них и что они могут доверять вам, и вместе с ними вы можете свободно экспериментировать и вводить разные новшества. Когда мы делимся и узнаем что-то новое, то все становимся «соавторами эксперимента» и можем совместно создавать что-то, чтобы достичь большего успеха для всех нас, успеха, которым мы готовы поделиться с другими и который может превзойти наши ожидания.

Как убрать пропасть между реальностями

Чтобы поднять уровень разговорного интеллекта (C–IQ), вам нужно стать мастером и творцом – или лучше со-творцом – разговорных ритуалов, что дает больше возможности для выражения идей, чувств, предчувствий, мыслей и стремлений. Как только вы изучите эти навыки и инструменты, то сможете мастерски формировать разговорное пространство и начать испытывать действие силы разговорного интеллекта.

Далее мы еще глубже погрузимся в науку о мозге, которая стоит за динамикой взаимодействия на Уровнях I, II и III, и увидим, как они работают, чтобы научиться «открывать» или «закрывать» наш мозг во время разговора.

Глава 5

Собирайте «плоды» разговорного интеллекта, используя мудрость пяти отделов вашего мозга

Вот что я поняла: люди забудут то, что вы сказали; люди забудут то, что вы сделали; но они никогда не забудут, какие чувства вы заставили их испытать.

Майя Анджелоу

Разговоры – это не просто способ обмена информацией (уровень I); мы развивались на протяжении миллионов лет и достигли такой точки, где наше общение приводит в движение физические и эмоциональные изменения в нашем мозге и теле. Эти изменения могут включать высвобождение окситоцина, который благоприятствует связи и сотрудничеству, но они могут также включать высвобождение кортизола, «гормона страха», и тестостерона, провоцирующего наше более агрессивное поведение.

Многие ученые, занимающиеся изучением мозга, работают сейчас над тем, чтобы глубже понять действие нейротрансмиттеров, которые активизируются в процессе разговора. В «Creating WE Institute» мы создали совет из руководителей, включающий некоторых самых необычайных ученых в мире. Рекс Янг, доктор философии, профессор Университета в Нью-Мексико, является нашим членом-учредителем, который наблюдает за работой научного совета и дает нам советы относительно каждодневного применения теории и практики. Специальностью Рекса является творчество. Его работа сделала эту книгу более живой и интересной, как и все исследовательские проекты и консультации, которые мы проводим с нашими клиентами.

Другими членами исполнительного совета в «Creating WE Institute» являются Брюс С. Макивен, доктор философии, а также Альфред И. Мирски, профессор и глава «Harold and Margaret Milliken Hatch Laboratory» в Университете Рокфеллера. Вот что такое доверие с точки зрения Макивена.

Доверие – это такой феномен, который усиливается окситоцином, что побуждает людей вступать в социальное взаимодействие, то есть в разговор. Но это лишь часть дела. Есть еще миндалевидное тело, расположенное в самой примитивной части мозга, которое «стоит на страже» наряду с префронтальной корой головного мозга (более продвинутой частью мозга), принимая решение – окажется ли это взаимодействие для нас полезным или вредным. Они работают как одна команда, чтобы помочь определить, можем ли мы доверять своему собеседнику настолько, чтобы проявлять открытость в разговоре, или не доверять и «закрываться». Если это взаимодействие является «наказующим» или «угрожающим», мы будем чувствовать себя более агрессивно настроенными и недоверчивыми. Если мы не уверены в намерениях данного человека, мы будем переходить к оборонительному поведению.

В области науки о мозге роль сердца и наше понимание доверия являются очень спорной темой, тем не менее она становится яснее, когда разные ученые, занимающиеся данной проблемой, делятся друг с другом своим мнением и сравнивают то, что они узнали (уровень общения III). Согласно мнению Макивена, «вы должны овладеть гормональным и разговорным “сбалансированным действием”. Это сбалансированное действие происходит в мозге, а не в сердце». Макивен считает, что мозг выстраивает связь между нижним отделом (примитивная часть, миндалевидное тело) и более высокими мозговыми центрами, такими как префронтальная кора головного мозга, чтобы установить связь с другими отделами мозга (гипоталамус). При этом происходит высвобождение таких гормонов, как кортизол, и стимулируются симпатические и парасимпатические нервные стволы, ведущие к сердцу. И, согласно Макивену, вам нужно научиться эти сигналы контролировать.

Доктор Роллин Маккрэти, проведя исследование в Институте математики сердца, открыл важную связь между эмоциями и изменчивостью частоты биения сердца (ЧБС), или сердечного ритма. Сердце отзывается на гормоны и бьется либо отчетливо и ритмично (когерентно), либо едва различимо и сбивчиво (некогерентно). Когерентное биение сердца, открытое Роллином Маккрэти, дает в результате более плавный сердечный ритм, который сигнализирует о безопасности и доверии, обеспечивая основную сигнализацию на основе того, что имеется больше афферентных (чувствительных) нервов, идущих от сердца к мозгу.

Кроме доктора Маккрэти – первого исследователя, выявившего изменчивость частоты биения сердца и связавшего когерентный вариант изменчивости с доверием, этими же вопросами занимался доктор Стефен Поргес, известный своей теорией блуждающего нерва. Таким образом, мы имеем интересный ряд исследований, которые указали ученым, работающим в данной области, на роль сердца в подаче сигналов типа «обороняться или устанавливать партнерство», «страх или доверие» и «друг или враг». Изменчивость частоты биения сердца играет свою роль в посылке сигналов в обе наши сети, связанные со страхом и доверием. Наша система сердце – мозг делает нечто большее, нежели просто качает кровь и разносит ее по всему телу, она соединяется с мозгом посредством сетей афферентных нервов, которые выходят из самого сердца. Сердце сообщается с мозгом несколькими способами – химическим, нейрохимическим и энергетическим, поэтому я считаю, что оно является частью регулятивной системы мозга.

Мы знаем, что миндалевидное тело – это отдел мозга, где обретаются страх и недоверие, а префронтальная кора головного мозга – та область, где обретаются доверие и способность к росту. Когда префронтальная кора головного мозга не подавлена гормонами страха, она может осуществлять определенный контроль над миндалевидным телом и лимбической частью мозга, подавляя реакции типа «дерись-беги-замри». Так что можно сказать, что сердце работает согласованно с другими четырьмя отделами мозга, направляя наше поведение.

Ландшафт мозга

Мы знаем, что человеческий мозг развивался в течение многих миллионов лет и что более «старая» его часть – та, которую мы называем примитивным мозгом, и его «часовой», миндалевидное тело, – отвечает на физические угрозы и угрозы нашему эго. Когда нам что-то угрожает, изменяется ориентация наших слуховых органов – мы слушаем с позиции предполагаемой угрозы. В этом случае наш мозг начинает искажать то, что мы слышим, и избирательно добавлять к тому, что говорят другие люди, свои интерпретации, основанные на страхе и ожидании плохих намерений со стороны этих людей. Но является ли эта угроза истинной? Она истинна для нас, хотя может и не быть истинной для другого человека. Тем не менее, поскольку мы реально испытываем данное чувство, для нас она становится истинной.

Когда прислушиваются к угрозам

Миндалевидное тело, часть примитивного мозга, которая защищает нас от всего плохого, что могло бы с нами случиться, всегда прислушивается к словам, ища в них скрытый смысл, который мог бы нести в себе угрозу. Когда они действительно воспринимаются как угроза – а это восприятие имеет важное значение – миндалевидное тело высвобождает химические вещества, предназначенные защищать нас от угроз и обид, которые приводят в действие рефлекс «дерись или удирай».

Но те же самые химические вещества основательно мешают мыслительным отделам нашего мозга играть более активную роль: например, если вы почувствуете, что со стороны кого-то из присутствующих исходит для вас какая-то угроза, то уже не сможете продуктивно проводить деловое совещание.

В сущности, получается так, что химические вещества направляют наше внимание от разговора, который мы ведем, к нашим внутренним мыслям относительно вопросов, связанных с ожидаемой угрозой, например:

● Не пришла ли пора защищаться?

● Готовы они признать меня за «своего» или посчитают «чужаком»?

● Ценят ли меня, одобряют ли?

Так мы приходим к пониманию, что более «старая» часть нашего мозга отнюдь не та, на которую «можно положиться», поскольку она реагирует на страх и недоверие гораздо быстрее, чем более «молодая» часть. Наш более молодой мозг способствует росту, познаниям и обеспечивает более высокие уровни контакта с другими; но в то же время ему требуется больше времени для обработки того, что он узнает, или придания смысла тому, что он воспринимает. Здесь подключаются более высокоразвитые центры мозга, чтобы помочь нам регулировать наше состояние духа. Это позволяет нам устанавливать лучшие связи с другими людьми, и в результате мы чувствуем больше доверия, чтобы открыться и сказать то, что думаем.

Любопытная вещь: процесс эволюции мозга привел к тому, что его нижняя, менее развитая часть, реагирует быстрее. Сначала она быстро проверяет обстановку на предмет наличия или отсутствия угрозы и лишь затем к работе приступает более развитая часть нашего мозга, чтобы перевести слова в воспринимаемые нами чувства. Некоторые ученые утверждают, что наша более примитивная часть мозга реагирует в пределах 0,07 секунды, в то время как более развитая часть мозга (связанная с речью) реагирует за 0,1 секунды. Наш мозг развивался, чтобы обеспечить нас удивительной способностью передавать словами то, что мы чувствуем, и то, что думаем, но наши невербальные процессоры вносят в этот процесс свой весьма основательный вклад, первыми «проверяя» то, что мы испытываем, и производят эту оценку с гораздо большей скоростью.

Невербальная часть нашего общения гораздо важнее при оценке наших взаимодействий, чем вербальная. Там, где задействованы чувства и эмоции, мы можем без труда увидеть огромную важность понимания воздействия и роли разных частей мозга. И только когда все компоненты нашей системы разум-мозг-тело работают вместе как единое целое, мы можем полностью доверять другим и себе. В таком случае мы сможем правильно оценить нашу способность вырабатывать разумные стратегии и другие наши продвинутые мыслительные навыки.

Как побудить к действию самую передовую часть нашего интеллекта?

Как мы уже знаем, гормон окситоцин является нейротрансмиттером, который ассоциируется с поведением, устанавливающим контакт между людьми. Пол Зак, доктор философии из Клармонтского университета, главный автор исследования «Гормон доверия, который ассоциируется со счастьем», высказывает предположение, что окситоцин может быть самым превалирующим гормоном в сердце и мозге и даже решающей движущей силой, стоящей за нашей потребностью в социальном контакте. Окситоцин, который является пептидом[7] с девятью аминокислотами, вырабатывается в мозге, особенно в гипофизе и гипоталамусе, а также в яичниках и яичках.

Когда вырабатывается окситоцин, то, согласно теории Зака, мы чувствуем себя более счастливыми, помимо желания сотрудничать. Наука о мозге лишь недавно выявила силу этого гормона, так что теперь можно объяснить, почему при его дефиците возникает такое болезненное чувство одиночества. Теперь стала понятна причина, почему одинокие люди умирают молодыми и почему иногда отвержение другими людьми является более болезненным, чем физическая боль. Некоторые ученые называют окситоцин «гормоном утешения» или «гормоном любви» – он вызывает у нас чувство, что о нас заботятся. Его способность создавать и восстанавливать чувство благополучия приносит такое же чудесное ощущение, как объятия матери.

ПЯТЬ ОТДЕЛОВ НАШЕГО МОЗГА

Позицию «сосредоточенности на МЫ» можно проиллюстрировать посредством модели, представляющей наш мозг не как единое целое, а разделенным на пять частей, каждая из которых вносит свой вклад, помогая разобраться в отношениях с другими людьми.

● Примитивный мозг информирует нас об угрозах (физических и психологических) относительно нашей безопасности (миндалевидное тело).

● Лимбическая система мозга помогает нам выявить, кто наши друзья, а кто враги, и дает нам знать, как себя вести; он имеет дело с потребностями, эмоциями и взаимоотношениями.

● Неокортекс (гомогенетическая кора головного мозга) выбирает данные, поступающие от наших органов чувств, наших воспоминаний и переживаний, и помогает нам придать смысл нашей реальности, то есть способствует пониманию.

Другие две части мозга работают во взаимодействии и оказывают влияние на то, что делает каждого из нас человеком:

● Мозг-сердце, наш древнейший мозг, он воспринимает биохимию нашего тела и дает нам возможность переводить на язык мыслей энергетические и гормональные послания, которые возникают, когда мы взаимодействуем друг с другом.

● Префронтальная кора головного мозга, или передовой мозг, дает нам оценку внешнего мира и перспективы на будущее, помогая разобраться, что есть истина – и для нас, и для других. Переводя на уровень логики текущую информацию, разные импульсы и биохимический фон, он помогает формировать суждения, выражать сочувствие и заглядывать в будущее, что мы называем предвидением.

Наш мозг создан так, чтобы мы могли жить в социальном мире, поэтому, когда мы не понимаем, в чем состоят наши задачи и что нужно делать, мы устанавливаем связь с другими, то есть делаем то, в чем нуждается наш мозг. В следующий раз, когда вы будете вести с кем-то разговор, позвольте силе пяти частей вашего мозга помочь вам проникнуть в суть сказанных слов, чтобы правильно отреагировать на то, что говорит собеседник.

Согласованность сердца и мозга

Когда мы чувствуем, что нам что-то угрожает, что нас не ценят, несправедливо осуждают, задирают или приводят в замешательство, сердце реагирует на воспринимаемую угрозу более учащенным сердцебиением. Кровь быстро приливает к тем частям мозга, которые нужно подключить, чтобы мы могли справиться с постигшими нас проблемами. Вместо того чтобы поддерживать позитивный контакт с другими людьми, мы переходим к оборонительному поведению. Это реакция на страх, которая посылает сообщения от сердца к другим частям мозга, чтобы прекратить контактировать с собеседником и начать обороняться.

И наоборот, когда мы находимся в согласии с другими людьми (то есть в состоянии синхронного взаимодействия контактируем и поддерживаем связь), наше сердце имеет нормальный ритм, который посылает сигналы доверия нашему мозгу – мол, никакой опасности нет и можно открыться влиянию других. Мои практические методы разговорного интеллекта строятся на убеждении, что динамика взаимодействия на уровне III достигается легче, когда мы находимся на более высоких уровнях согласованности с собеседниками, а более высокие уровни согласованности с другими людьми облегчают общение на уровне III. Это система с положительной обратной связью.

Нейротрансмиттеры циркулируют в мозге и передают сигналы от одного нерва к другому, усиливая их связь. Нейротрансмиттеры для мозга – это то же, что общение для взаимоотношений. Каждый из них имеет свою функцию, например функция окситоцина состоит в том, чтобы направлять наше поведение – «двигаться к другим». Это прекрасная система, усиливающая интеграцию мозговой активности в целом и посылающая сигналы в наш мозг, чтобы он дал разрешение другим людям «войти» в него. Поступая так, мы проходим трансформационный путь с тем человеком, с которым погружаемся в нейрохимическую ванну «гормонов счастья», которые подают сигналы об успехе, разделяемом с другими. Связь, имеющая место на химическом уровне, намного перевешивает ту связь, которая осуществляется на вербальных уровнях, что более подробнее будет обсуждаться далее.

Наше тело ведет большую часть разговора

Какими бы сложными ни были связи в организации, наше общение друг с другом намного сложнее, чем слова на отпечатанной странице или слетающие с наших губ. Связь посредством взаимодействия с другими людьми в меньшей степени касается произнесенных слов, чем самой динамики взаимодействия, которая имеет место на невербальном уровне; именно на этом уровне устанавливается (или не устанавливается) доверие.

Важность общения не только посредством слов не является недавним открытием. В 1967 году Альберт Мейрабиан выделил три аспекта, которые играют определенную роль, когда мы, находясь лицом к лицу, передаем свои чувства и отношения друг другу. Вот они:

● слова;

● тон голоса;

● невербальное поведение (такое, как выражение лица и контакт глазами).

Следует заметить, что, оценивая важность получаемых сигналов, люди отводят 7 % словам, 38 % тону голоса и 55 % невербальному поведению. Для эффективного общения необходимо задействовать все три аспекта, которые как бы подкрепляют друг друга. Тем не менее люди имеют тенденцию считать важным невербальное общение, которое в 100 % случаев получает огромное преимущество перед словами.

В следующих главах мы обсудим, как формировать общение таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать мудрость всех пяти частей мозга. Невзирая на сложность мозга и многоуровневую интерпретацию наших разговоров друг с другом, все его части предназначены для связи с другими людьми. В сущности, мы лучше слушаем и говорим, когда находимся в состоянии доверия и согласованности друг с другом и когда все пять частей мозга помогают нам интерпретировать то, что происходит.

Профессор Юри Гассон, работающий в Принстонском университете, провел по этой теме исследования, которые дали поразительные результаты. Гассон исследует работу мозга в процессе взаимодействия между людьми. Его открытия указывают на то, что в ходе успешного общения мозг того, кто говорит, и того, кто слушает, показывает одни и те же уровни активности. Но, когда два человека говорят каждый на своем языке, которого другой не понимает (как в фигуральном, так и в буквальном смысле), их «невральная стыковка» существенно снижается.

Работа профессора Гассона помогает нам понять, каким образом мозг разных людей приобретает синхронную активность при эффективном общении, предоставляя нам новый способ оценки обоих сигналов – вербального и невербального. Мы узнаем, что взаимопонимание и доверие не являются данностью. Они развиваются в среде, где люди практикуют общение на уровне III, на котором связующими элементами выступают забота, уважение и вера в других. Общение на этом уровне гораздо больше укрепляет доверие, чем общение, в котором внимание направлено на то, чтобы любыми способами доказать себе, что ты прав (уровень I: упорное отстаивание своей позиции плюс обмен простейшей информацией), или чтобы убедить в этом другого человека (уровень II: упорное отстаивание своей позиции плюс стремление передать другим собственную точку зрения). Более того, работа Гассона и других ученых в области науки о мозге выдвигает предположение, что общение, построенное на совместном поиске решений, имеет такую силу, что может буквально «перепаять все проводки» нашего мозга. Но я забегаю вперед. Давайте начнем с уровня, где наши социальные взаимодействия оказывают наибольшее влияние, – с невербального уровня.

Преимущества с позиции разговорного интеллекта

Наш мозг наилучшим образом функционирует тогда, когда мы находимся в доверительных, здоровых взаимоотношениях. Изучив мудрость пяти частей мозга, мы узнаем, что временами одна из этих частей берет верх над другими. Чтобы пояснить, как идет этот процесс, можно использовать термин «господин и слуга». Когда мы находимся в состоянии стресса и испытываем страх, примитивная часть мозга становится нашим господином; когда наши ожидания не удовлетворяются, вперед выступает лимбическая система мозга, чтобы обеспечить нас информацией о том, как мы себя чувствуем, и дать нам руководство относительно того, с другими мы или против других (то есть, помогает нам определить, друзья они нам или враги).

Когда мы стараемся выяснить, как справиться с той или иной ситуацией, господином становится наша гомогенетическая кора головного мозга – она предлагает нам какой-нибудь «сценарий», чтобы придать смысл реальности и предпринять определенное действие. А когда нам нужно сосредоточиться на сложных решениях, соблюдении честности и истины, а также на сопереживании и стратегическом мышлении, нашим руководителем становится префронтальная кора головного мозга.

Исследование системы сердце-мозг показывает, что, когда наше сердце функционирует синхронно с сердцем другого человека, появляется доверие высокого уровня. Когда наш мозг вступает во взаимодействие с мозгом других людей (когда мы формируем глубокие взаимоотношения), наше сердце бьется ровно и посылает сигналы в префронтальную кору головного мозга и остальная его часть настраивается на доверие и веру в то, что нам не будет причинен какой-либо вред. Мы становимся открытыми для людей, наши взгляды относительно реальности сходятся, мы начинаем мыслить в полном согласии, чтобы вместе выработать новые идеи.

Люди – это самый высокоразвитый в социальном плане вид обитателей планеты. Когда мы добиваемся успеха в установлении глубокой связи с другими людьми – сердце с сердцем и голова с головой, то испытываем непоколебимое доверие и работаем невероятно согласованно. Социальная связь – это то, что должен осуществлять наш мозг, чтобы быть жизнеспособным и здоровым. Общение, направленное на совместную работу, позволяет нам поднять динамику нашего взаимодействия до уровня III, где мы преобразуем наши идеи на сознательном уровне, а также формируем свою ДНК на генетическом уровне. Возможно, это звучит как научная фантастика, но это реальность. Ученые открыли, что наш мозг более пластичен и подвержен изменениям, чем мы когда-либо могли себе представить, – это свойство называется нейропластичностью. К тому же мы теперь знаем, что какой-то процент наших генов, так называемых матричных, обладает высокой устойчивостью, однако копии этих генов могут быть подвержены влиянию окружающей среды. Я считаю, что посредством общения, ориентированного на совместное действие, и динамического взаимодействия с другими мы реализуем эту исключительно человеческую трансформационную способность, влияющую и на нашу ДНК.

Другим невероятным аспектом является то, что источником появления языка служит наш уникальный ген FOXP2. Без него у нас не развились бы речевые навыки и мы не могли бы вести разговоры. Это особый ген. В отличие от матричных генов он не влияет на наш цвет волос или форму тела и его габариты. Ген FOXP2 – регуляторный, он дает нам речь и, согласно мнению ученых, помогает контролировать наши эмоции – либо в сторону их нарастания, либо в сторону снижения. Поэтому разговорное общение позволяет нам регулировать наш внутренний мир эмоций и чувств. Когда нам плохо и кто-то утешает нас, уровень кортизола снижается и, соответственно, повышается уровень окситоцина, вызывая у нас чувство доверия и любви – аналогично тому, что испытываем мы, когда кто-то проявляет о нас заботу. Когда у нас приятно возбужденное настроение и кто-то разделяет его, то увеличиваются количество эндорфинов и мы чувствуем себя лучше, счастливее и ощущаем более тесную связь с другими людьми.

Алхимия разговорного интеллекта

Вы уже знаете, что общение – это не просто способ поделиться информацией, в действительности оно приводит к физическим и эмоциональным изменениям в мозге, которые либо помогают вам раскрыться, чтобы вести здоровый, доверительный разговор, либо вынуждают закрыться, и тогда вы будете разговаривать, направляемые страхом и беспокойством.

Во время общения мы приводим в движение нейрохимическую «смесь», которая заставляет нас чувствовать себя либо хорошо, либо плохо, и это внутреннее переживание мы переводим в слова, фразы и тексты. Общение, которое вызывает хорошие чувства, повышает уровни дофамина, окситоцина, эндорфинов и других химических веществ, способствующих хорошему самочувствию.

При общении с другими людьми мы делимся с ними не только информацией, но и нашим внутренним миром или чувством реальности. Мы также оцениваем эту реальность вместе с другими. И, что наиболее важно, мы «измеряем» уровни доверия в наших взаимоотношениях, чтобы определить, можем ли поделиться чем-то с другими, раскрыться и установить с ними отношения партнерства, а качество нашего общения зависит от того, насколько открытыми или закрытыми мы себя чувствуем в момент контакта.

Миллионы ежеминутных нейрохимических реакций внутри нашего мозга приводят в действие наше душевное состояние. Оно оказывает воздействие на то, как мы выстраиваем доверительные отношения с другими, как общаемся и как поддерживаем наши взаимоотношения ежесекундно и в течение всего дня. Мэтт Либерман и Найоми Эйзенбергер, ученые из UCLA, заявляют, что наш мозг «спроектирован» для социального общения и наша потребность в контакте с другими людьми гораздо больше, чем потребность в безопасности. Исследование Эйзенбергера и Либермана показало, что если общество пренебрегает чувствами человека, то это воздействует на некоторые невральные области, которые активизируются в ответ на физическую боль, поскольку социальное отвержение может действительно быть «болезненным».

Позволительны ли объятия на рабочем месте?

Каждый день мы сталкиваемся с необходимостью выбора относительно того, как оказывать влияние друг на друга.

Например, когда руководитель хочет доверить одному из работников выполнить какой-то проект – поскольку уверен, что тот может успешно справиться с ним, – он «сообщает» о своем доверительном отношении посредством едва уловимых, но все же заметных для собеседника нюансов в поведении. В момент разговора между боссом и его подчиненным возникает некая нейрохимическая связь – и эти двое устанавливают контакт. И когда это происходит, неуверенность руководителя относительно того, «подходит» ли данный работник для выполнения этого задания, исчезает, и эти двое переходят к новой установке разума – уверенности в себе и друг в друге. Они готовы к эксперименту и идут на риск, потому что способны учиться и расти, способны устанавливать партнерство с другими людьми, чтобы справляться с проблемами своего растущего бизнеса. Я называю разные способы, с помощью которых лидер может выразить одобрение и поддержку своему работнику эффектом проявления внимания; такое поведение приводит в движение более позитивное душевное состояние у человека, получающего такую поддержку.

Пять вопросов

Когда мы устанавливаем связь с другими людьми, наш разум продирается сквозь довольно запутанную схему из пяти связанных между собой вопросов, причем таким быстрым темпом, что наше сознание не фиксирует это. И хотя эти вопросы и ответы, которые мы получаем, не воспринимаются на сознательном уровне, тем не менее они определяют способ, каким наша нейрохимия дает нам возможность устанавливать связь с другими людьми. Ответы, которые мы получаем, определяют, будем ли мы раскрываться и вступать в контакт.

Вопрос I. Защита. Если в процессе общения возникнет опасность, как мне защитить себя и нужно ли мне это?

Вопрос II. Контакт. Тот, с кем я говорю, любит меня или ненавидит? И могу ли я доверять этому человеку?

Вопрос III. Принадлежность. Могу ли я считать, что меня «приняли» в данной группе людей и соответствую ли ей?

Вопрос IV. Желание быть сильным. Что мне нужно, чтобы научиться быть преуспевающим человеком?

Вопрос V. Партнерство. Представляет ли общение в данном случае для меня какую-то ценность?

Если руководитель проявляет позитивные намерения, а подчиненный на подсознательном уровне получает положительные ответы в процессе разговора, который он ведет с лидером, этот работник чувствует себя более уверенным, идя на риск и выполняя порученное ему задание. На уровень уверенности этого сотрудника влияют происходящие изменения нейрохимического характера, которые могут быть напрямую связаны с увеличением количества нейротрансмиттеров, таких как серотонин и дофамин. В результате у обоих – подчиненного и его руководителя – повышается коэффициент разговорного интеллекта.

Получая публичную похвалу и поддержку, мы вызываем другой ряд нейрохимических реакций, которые каскадом позитивной химии проносятся через мозг. Работники, получающие высокую мотивацию, сравнивают чувство, которое они испытывают от хорошо выполняемой работы, с наркотическим состоянием (из-за дофамина и эндорфинов, высвобождаемых при таких взаимодействиях, это действительно очень схожее ощущение). Когда такое состояние позитивного подъема возникает как следствие честной и заслуженной (искренней) похвалы, подчиненные начинают понимать, что босс им доверяет и поддерживает их. И они будут с большей готовностью снова идти на риск, смелее высказываться (когда им есть что сказать) и вести себя более уверенно при заключении сделок.

Глава 6

Используйте общение для обретения нового видения

Подлинный путь открытий заключается не в поиске новых ландшафтов, а в обретении нового зрения.

Марсель Пруст

Слишком часто руководители совершают одну и ту же ошибку: они снова и снова прибегают к старым тактическим приемам в надежде получить новые результаты. Я называю такое общение на уровне I синдромом «говори-убеждай-кричи».

За годы работы с лидерами и командами я поняла, что люди часто имеют хорошие намерения и думают, что способствуют эффективному общению, хотя на самом деле это не так. Например, руководитель, который понимает, что не способен дать своей команде ни новых целей, ни новых перспектив, зачастую много говорит в надежде, что большой объем информации может привести к каким-то позитивным изменениям. Если же этот подход не приносит желаемых результатов, тогда лидер может прибегнуть к другому способу: давить, продвигать, убеждать в правильности своих идей. А если не срабатывает и это, он склоняется к тому, чтобы кричать и таким образом добиться результатов. Но на деле его подчиненным нужно не это, не информация и убеждения – они хотят более глубокой связи с боссом. Именно это поможет им увидеть открывающиеся перспективы. Если этого нет, работники часто переходят к оборонительному поведению, отстраняясь от вовлеченности в процесс общения, вместо того чтобы в него включаться.

В качестве примера руководителя, который явно «подхватил» синдром «говори-убеждай-кричи», давайте посмотрим на Жака Нассера, который в 2000 году занял руководящий пост в компании «Ford». Его цель состояла в том, чтобы перестроить компанию и превратить ее из иерархической организации, имевшей структуру управления «сверху-вниз», в такую, которая связала бы сердца и души ее работников. И вначале он имел огромный успех. Он снимал для своих выступлений городские залы по всей стране и посещал множество разных встреч, где говорил о том, как он хочет, чтобы сотрудники на всех уровнях смело высказывали свое мнение и были активно вовлечены в процесс изменения этой организации. Но, увидев, что результаты от этого вовлечения в процесс общения с подчиненными проявляются недостаточно быстро, он испытал разочарование и начал вслух высказывать недовольство. Нассер попал в сети синдрома «говори-убеждай-кричи». Его мотивация трансформировалась в недовольство, и подчиненные заметили это. Вскоре вмешался совет директоров и попросил Нассера уйти с поста руководителя. Так успешное начинание закончилось полным разочарованием, когда Нассера охватил синдром «говори-убеждай-кричи» и он вовремя не распознал его пагубного влияния, чтобы предпринять какие-то действия по спасению ситуации. Он вернулся на уровни общения I и II, так и не сумев подняться на уровень III, на котором можно было бы удовлетворить потребности быстро изменяющегося рынка.

РИСУНОК 6.1. Синдром «говори-убеждай-кричи»

Когда мы видим истории лидеров, которые первоначально вдохновенно брались за какое-то дело, а потом терпели крах, оказавшись неспособными обеспечить движение организации вперед, то замечаем, что совершаем очень похожие ошибки.

А вот Боб Латц, один из наших клиентов (бывший вице-президент «General Motors»), хотел перестроить на новый лад компанию аккумуляторов «Exide Technologies» из просто географически удачно расположенного предприятия в организацию, не географически, а по-человечески максимально приближенную к потребителю. В течение двухгодичного периода я сотрудничала с Бобом, чтобы выработать тактику, которую мы, кстати, назвали «перезарядка для Exide», – глобальную трансформацию и реконструкцию компании, с целью сделать ее более новаторской и более нацеленной на потребителя.

Эта работа стала для меня такой интересной благодаря одному разговору с Бобом. Я попросила его решить, на каком уровне вовлеченности он чувствовал бы себя комфортно, по мере того как мы продвигались вперед по пути трансформации. Когда мы сели за стол в его офисе, я очертила ему варианты: он мог выбрать построение процесса, используя общение на уровне I. В данном случае он посылал бы работникам сообщения и объяснения по электронной почте, описывая необходимые изменения и ожидая, что люди будут способствовать этому процессу. Он мог бы даже посетить каждый из ключевых районов и там поговорить об изменениях, как это делал Нассер, который верил, что сможет вовлечь в процесс каждого из «старожилов» и даже целые команды и убедить их собрать совет для обсуждения предлагаемых изменений. Он мог создать каскад предложений «сверху-вниз» относительно нового видения «Exide» и убедить каждого в важности этого изменения, в котором использовались бы уровень I (переговорный и информационный) и уровень II (позиционные полномочия).

Вместо этого Боб выбрал трансформационную стратегию уровня III и полное, глобальное вовлечение организации в формирование процесса трансформации. И в течение восемнадцати месяцев компания «Exide» преобразовалась из предприятия, ориентированного на местоположение, в организацию, ориентированную на потребителя, – причем вся она была перестроена на обслуживание потребителя с использованием самых продуктивных, новаторских и конкурентных методов работы.

С этим можно поспорить

Точно так же, как мы можем сделать ставку на уровень I, можем поставить и на уровень II. Мы часто думаем, что если будем делать больше из того, что уже делаем, то получим лучшие результаты, но обычно этого не происходит. В случае позиционной динамики уровня II мы попадаем (а это происходит в силу нейрохимических процессов) в ловушку желания быть правыми. Эта динамика касается советов и вопросов с намерением оказать влияние на других, с тем чтоб они приняли нашу точку зрения. Наш мозг любит быть правым. Когда мы уверены в правильности своих убеждений, происходит выброс дофамина, что оказывает почти наркотическое действие. Это так здорово – чувствовать свою правоту, а наш мозг жаждет позитивных эмоций, которые приносит это ощущение.

Гуго Мерсье из лаборатории «Sur Le Langage, Le Cerveau Et La Cognition» в Леоне и Дан Спербер в Центральном европейском университете в Будапеште (Венгрия) соглашаются с принципами разговорного интеллекта в том, что наш мозг развивался для того, чтобы мы могли дискутировать, спорить. Способность спорить, приводить убедительные аргументы, вероятно, имела значение для эволюции наших предков, происходившей по мере того, как развивались все более и более продвинутые формы общения. Что касается организаций, то поведение этого типа проявляется на многих совещаниях, когда перед группой руководителей предстает вопрос огромной важности. И когда они вступают в «силовую схватку» (ведь каждый хочет убедить других в своей правоте), то обнаруживают, что из нее трудно выйти победителями, особенно перед своими коллегами как наблюдателями. Поэтому то, что могло начаться как обмен идеями, может стать соперничеством, состязанием «чья возьмет», в результате чего один человек выходит победителем, а другой – проигравшим. Вследствие приверженности уровню II мы попадаем в «зависимость от желания быть правыми», причем сами не осознаем факта негативного воздействия этой тенденции на других людей.

Как и в случае с наркотиками, чувство эйфории возникает вследствие выброса потока нейрохимических веществ, что может привести к своего рода «наркотической зависимости». Мы действительно можем стать зависимыми от желания постоянно быть правыми. А когда мы чувствуем, что правы (а другие неправы), наш мозг производит гормоны хорошего самочувствия. Сознание своей правоты заставляет нас также почувствовать себя сильными, что может поднять уровень тестостерона и адреналина, которые вместе с химическими веществами повышают нашу уверенность в себе и вызывают чувство, что мы непобедимые и более умные, чем другие. Зависимость от желания быть правыми во многих корпорациях становится пагубной и прямо-таки отравляет служебную атмосферу. Мы видим множество проявлений такой «воли к власти», и естественное следствие этого – недовольство всех остальных, которые начинают чувствовать, что их постоянно «принижают» и лишают права голоса.

Мне часто приходится обучать клиентов из крупных финансовых компаний, компаний по страхованию и компаний, занимающихся высокими технологиями. Их руководители относятся к элите и признаны умнейшими людьми, вследствие чего их усиленно продвигают на самые высокие должности. Вместе с такого рода вознаграждением приходит скрытое, но глубокое убеждение, что победы в разговорных баталиях еще больше прославят их. Но часто это приводит к обратному – их манера поведения оказывает на людей негативное воздействие, они подавляют других своим высокомерием и неоспоримыми аргументами и стараются показать, что все окружающие не дотягивают до их уровня. Но никто не хочет чувствовать себя дураком перед своими коллегами (я называю эту тенденцию «обойти других» или синдромом ТБИ: «Ты Безмозглый Идиот»). Тот факт, что ты имеешь интеллект более высокого порядка, не может быть причиной для навязывания своей оценки всем окружающим, выходом же из данной ситуации является развитие разговорного интеллекта.

Расширяйте «пространство» для диалога

Когда мы продвигаемся к общению на уровне III, это позволяет нам высвободить такую силу, которая дает возможность вести честный обмен мнениями с другими людьми. По мере развития разговорного интеллекта мы более внимательно следим за проявлением своих намерений, которые стоят за нашими словами, и замечаем, какое воздействие наши разговоры оказывают на других людей. Когда мы общаемся на уровне III, то осознаем, что каждый из нас вкладывает свой особый смысл в используемые нами слова. Этот смысл и то, как мы излагаем свои мысли, делает каждого из нас уникальным; развивая мышление, мы развиваем свой словарный запас и его смысловое значение. Наше понимание созданных нами представлений и тех, которые мы создаем совместно с другими, в конце концов приводит нас к мысли, что культура – неважно, идет ли речь о культуре какой-нибудь компании или целой страны, – это просто сумма представлений, одинаковых для всех, кто к этой культуре принадлежит. В каждой компании есть своя культура и те представления, которые разделяют ее сотрудники и которые являются уникальными для этой организации. Дебора Анкона, профессор кафедры Исследований организаций в Массачусетском технологическом институте, вместе с Питером Сенджем и другими экспертами в области лидерства признает, что «умение придать доступный слушателям смысл» словам, которые произносит человек, выступающий перед другими людьми, является одним из самых важных навыков, которым может овладеть новый руководитель.

Чтобы придать смысл нашей реальности, важно, чтобы мы понимали ценность значений слов делиться и раскрываться. Слова делиться и раскрываться касаются новых определений, основанных на взаимодействии с людьми. Правая сторона нашего разговорного приборного щитка (см. рис. 6.2), то есть общение на уровне III, – это то место, где мы берем в расчет нашу совместно созданную реальность:

РИСУНОК 6.2. Разговорный приборный щиток

● наши представления углубляются;

● мы делимся своими представлениями с другими;

● нам нужно соотносить свои представления с представлениями других;

● сбои происходят, когда у нас разные мнения (то есть разные представления) о других людях;

● сбои происходят, когда мы пытаемся убеждать других людей в том, что наши представления правильные;

● прорывы, в свою очередь, происходят, когда мы уделяем время, чтобы поделиться своими представлениями и открыться другим людям;

● прорывы происходят, когда мы как партнеры совместно участвуем в создании разделенной реальности.

Мастера разговорного интеллекта способны распознать, когда у них с другими людьми общий контекст, в противном случае они перенаправляют свою сосредоточенность, перестраивая разговор таким образом, чтобы открылось пространство для более искреннего диалога. Некоторые разговоры, возможно, нужно направлять на неудовлетворенные ожидания или на выяснение причины недовольства – на то, что не проявляется открыто, на темы, которые часто кажутся слишком трудными для разговора. Тем не менее тот, кто владеет разговорным интеллектом, понимает, что разговоры на уровне III как раз и открывают пространство для ДОВЕРИЯ: прозрачность, взаимоотношения, понимание, разделенный успех, умение говорить правду и проверка предположений. Формируя пространство для ДОВЕРИЯ, мы стараемся быть открытыми для более глубокого изучения и раскрытия взаимоотношений, чтобы получить желанную картину разделенного успеха. Чтобы сделать это, нам нужно переключиться на установку разума на уровень III: мы должны оставаться искренними, не осуждать других людей и направить внимание на то, чтобы слушать их с открытым разумом. Звучит так просто, но часто оказывается не так просто осуществить это, особенно когда мы осознаем, что можем потерпеть неудачу, или когда чувствуем угрозу, пусть едва ощутимую, но мучительную для нас.

В этой главе я поделюсь с вами одной историей, которая показывает, как перейти с уровня I на уровень III с помощью совместно создаваемых разговорных ритуалов. Мы сосредоточимся на том, как перестроить разговор, чтобы это принесло высокие результаты для бизнеса.

Как перестроить разговор

Не так давно само выживание бренда «Clairol», теперь являющегося частью компании «Procter & Gamble», было весьма сомнительным. Продажи падали с устрашающей быстротой. В управлении царил чудовищный хаос. Руководители не просто не могли прийти к согласию между собой, но, казалось, вообще жили на разных планетах.

Сотрудники отдела маркетинга думали, что, если обеспечить хорошую рекламу, бизнес можно было бы спасти. Менеджеры по продажам считали, что новые инициативы в этой области увеличили бы прибыли, в то время как в отделе рекламы не сомневались, что новые рекламные ролики привлекут более молодых потребителей, что поможет поправить положение дел.

Для меня же как человека, пришедшего в компанию со стороны, было очевидным, что там наблюдался явный недостаток правильного общения, и моей первостепенной задачей было войти внутрь проблемы и оценить, какая сторона разговорного приборного щитка характеризует нынешнюю культуру. И мое исследование выявило как раз то, что я и предполагала: они действовали с позиций уровней I и II и при этом хотели справиться с проблемами уровня III.

Я поняла, что общение в компании не вносит никакой ясности в то, что должно быть сделано и почему, так как нет единого мнения и правильного представления о том, что происходит в данной организации, разделяемого всеми работающими в ней. В каждом отделении руководители приходили на совещания со своими идеями, которые, как они предполагали, могли бы воздействовать на главную линию компании, но очень немногие вели конкретные разговоры, чтобы выяснить, как сообща взяться за решение проблем, понимаемых как единое целое, и с такой уверенностью и смелостью, чтобы компания могла надеяться, что дела поправятся.

Вспомните разговорный приборный щиток. Организации производят трансформацию, когда нужно принять решение, как продвинуть людей вперед с уровня общения I или II на трансформационный уровень III. Я часто представляю людям разговорный приборный щиток как наглядное пособие, показывающее, как команды могут оценивать свои уровни вовлечения. Следуя этому, они получают способ совместно оценивать и регулировать уровень своей вовлеченности и таким образом находить решение для данной ситуации. Я использую разговорный приборный щиток как напоминание и компас, помогающий направлять команду, чтобы перевести разговор с уровня I на трансформационный уровень III.

На что в действительности похож уровень I

До того как мы начали нашу работу по разговорному интеллекту в компании «Clairol», все выглядело так: исполняющий обязанности вице-президента, ответственный за продажи, выступал перед командой по продажам и доводил до сведения, что они должны сделать: «В этом квартале нам нужно повысить продажи на 4 %». Затем в точности разъяснял, как это сделать: «Я дам вам наши новые маркетинговые сценарии и надеюсь, что вы будете следовать им досконально». Можно сказать, что он завяз (см. рис. 6.2) на динамике уровня I, то есть приказывал своей команде, что нужно делать, не оставляя им права выбора. Иногда он переходил на уровень II, становясь чрезмерно самоуверенным и отстаивал свою позицию, когда возникало сопротивление. Чтобы передвинуться на уровень III, ему нужно было вовлечь свой штат по продажам в динамику «делиться и раскрываться», тогда команда могла бы включиться в разговор, а не просто пассивно принимать указания свыше.

После того как этот руководитель отдела продаж обучился динамике общения на уровне III, он стал делиться с подчиненными проблемой, перед которой оказался он сам и вся организация. В этом разговоре он не только попросил о помощи, но продемонстрировал перед всеми огромный скачок в овладении навыками разговорного интеллекта, когда искренне рассказал о своих трудностях, честно признался, в чем его проблема, и стал вместе со своими подчиненными обсуждать задачу, которая перед ними стояла: «Нам нужно поднять продажи в этом квартале на 5 %, чтобы ближе подойти к нашей цели – занять доминирующее положение и стать лидерами в этой категории. У меня есть кое-какие мысли, которыми я хотел бы поделиться с вами, и мне нужно узнать ваше мнение относительно наиболее эффективного способа в достижении данной цели. Как мы можем совместно добиться этого?»

Как управлять разговорной переделкой

Разговорные ритуалы являются основой для любого трансформационного процесса. В сущности, они являются катализаторами, которые активизируют изменение, не вызывая у людей сопротивления или страха. Как часть нашей «переделки» компании «Clairol», мы задались целью создать безопасное пространство для трансформации.

После обучения руководителей высшего звена тому, как перейти с позиции «обороны» к позиции «партнерства», мы попрактиковали принципы «делиться с другими, раскрываться и совместно создавать» и перешли к формированию соответствующего пространства, чтобы можно было использовать разговорный интеллект по всей организации. Давайте поговорим о том, как он работает на практике с помощью пяти шагов (о которых речь уже шла).

Каждый лидер знал, что построение и поддержание доверия является настоятельной необходимостью. Поэтому все они действовали по схеме-акрониму ДОВЕРИЕ, сосредоточившись на важнейшем принципе: «жить, доверяя людям»:

● Соблюдать достаточную прозрачность.

● Сосредоточиться на построении отношений с людьми на основе уважения и взаимодействия, прежде чем сконцентрироваться на решении имеющихся задач.

● Слушать более внимательно, чтобы гарантировать взаимопонимание – учитывать точку зрения других людей.

● Сосредоточиться на единстве задач и разделенном успехе с другими людьми, а не только на своих интересах.

● Изучать и проверять предположения и проявлять естественное желание говорить правду, если есть опасность наличия «разрывов» между разными реальностями, чтобы знать, что нужно вынести на общее обсуждение.

Когда лидеры компании приняли решение руководить, проявляя доверие к людям, стали более открытыми для новых идей и начали стремиться к более эффективному общению с подчиненными, они быстро обнаружили, что и их сотрудники стали проявлять готовность делиться своими мыслями, раскрываться в разговоре и совместно создавать перспективы общего успеха.

Как претворять в жизнь принципы общения

Когда началась наша работа в «Clairol», президент компании Стив Сэдоу стал понимать, что сотрудники компании не были с ним заодно. У руководителей подразделений был совсем иной взгляд на то, как решать проблемы в бизнесе, а порой их мнения оказывались настолько разными, что во время собраний постоянно возникали конфликты, когда вставал вопрос: что делать? Сэдоу осознавал, что необходима полная прозрачность в понимании того, что происходит. Он хотел заменить конфликты деловыми разговорами.

Чтобы создать обстановку, в которой люди чувствовали бы себя более открытыми, принимая совместные решения, мы сформировали в компании внутреннюю сеть новостей «Clairol News Network» (внутри организации ее быстро окрестили как CNN). Она включала новую видеопрограмму под названием «Переспективы», а также два бюллетеня: «Новатор», в котором печатались короткие истории о людях, не боящихся бросить вызов существующему статус-кво, и «Менеджер», где приводились примеры, как управлять процессом изменений. Все это должно было помочь сотрудникам «Clairol» выработать единую точку зрения и научиться говорить на одном языке. Так возникло общее связующее звено, каждое отделение стало частью одного круга общения, в рамках которого каждый сотрудник оказывал позитивное воздействие на «переделку» «Clairol». Помимо всего прочего, это подталкивало компанию к модернизации ее имиджа – сделать ставку на продукцию с использованием естественных красителей для волос вместо жестких химических.

Наша CNN знакомила всех работающих с проектами относительно всякого рода нововведений и с успехами «переделанной» «Clairol», так что их страхи по поводу того, что перемены в компании могут привести к краху, постепенно исчезли. Внимание людей получило другое направление – руководители стали проводить со своими подчиненными беседы, способствовавшие созданию инициативных рабочих групп, нацеленных на инновации.

Ко всему прочему, компания изменила свою ориентацию на потребителя – рабочие группы стали использовать метод, где в центре стоял клиент. Были разработаны новые роли, новые полномочия и новые взаимоотношения; люди стали брать на себя обязательства поддерживать с клиентами партнерские отношения и делиться своими мыслями, что помогало выяснить, в чем действительно нуждается потребитель. Эти обязательства позволили членам групп изменить свою интерпретацию приоритетов и сделать наиболее важным из них потребителя, поставив его выгоду в центр всех решений и действий.

Например, в каждой группе, нацеленной на завоевание клиента, могло быть пять-шесть человек, где каждый представлял одну из ключевых функций бизнеса: продажи, маркетинг, продвижение продукции и пр. Они были настроены работать вместе и слаженно. Кроме того, команда по продажам регулярно встречалась с командой по исследованиям и разработке («Research and Development» – R&D), чтобы поделиться своими мыслями и информацией, полученной от потребителей. Таким образом, компания занималась разработкой новой продукции, основываясь на текущих запросах клиентов.

Каждая команда, сосредоточившись на потребителе, взяла за правило ставить себя на место другого человека, чтобы понять, в чем состоят его реальные потребности. Поступая так, члены команд изыскивали новые формы оказания помощи друг другу и, что особенно важно, потребителю. Это коренным образом перестроило деятельность «Clairol» по созданию новой продукции, а также работу отделения маркетинга, где был основан отдел поощрений, ведения продаж с подключением групп, ориентированных на инновации, и т. д.

Участвуя в этой программе, мы сосредоточились на утверждении такой ценности, как умение поделиться своим успехом, формируя установку на лидера, который ставит для себя эту цель выше всех других, и говорили об этом снова и снова через сеть наших видеоновостей «Перспективы». Чтобы поддержать на самом высоком уровне желание делиться, раскрываться, устанавливать партнерство и совместно создавать новое, мы проводили собеседования с руководителями, исследователями, людьми, ответственными за продажи, маркетинг и финансы, – и все это в рамках программы «Переделка “Clairol”». Моя роль как продюсера этой программы состояла в том, чтобы убедиться, что обсуждения и обмен мнениями проходят на самом высоком уровне разговорного интеллекта.

Я специально проводила собеседования таким образом, чтобы заставить людей вместе задуматься о том, что значит «быть настоящим лидером», и обсудить, какую роль может взять на себя каждый, чтобы сделать данную цель реальностью. Иными словами, все работали сообща по принципу: всегда стараться говорить правду и всеми силами стремиться «наводить мосты» между разными точками зрения. В процессе создания этого проекта мы распространяли видеокассеты «Перспективы» по всей компании, стараясь убедить сотрудников, что будет учтено мнение каждого на то, как добиться успеха. Дополнительно к этим видеокассетам издавали брошюрки «Менеджер» и «Новатор», чтобы еще больше укрепить новое направление компании, а также дать людям средство для расширения общения на всех уровнях компании. Нужно было убедиться, что каждый понимает, что такое «лидер» и как им можно стать.

Мы использовали «Clairol News Network», чтобы распространять новости о достигнутом прогрессе, закреплении основных позиций и делиться сообщениями об успехах каждого из наших людей. Используя принципы, о которых мы говорили ранее, – Прозрачность, Отношения, Понимание, Разделенный успех, Умение говорить правду и проверять предположения, – мы учили высший руководящий состав, как устраивать собрания с участием общественности, чтобы таким образом «снизу» узнавать о перспективах, на которые может рассчитывать их компания. Мы хотели вовлечь каждого в формирование будущего этой компании. Мы хотели убедиться, что лидеры – это те, кто способствует развитию разговорного интеллекта.

В результате этой интенсивной разговорной переделки служащие «Clairol» научились смотреть на успех с одной общей для всех точки зрения: они говорили друг другу правду о том, что работает, а что – нет, делились своими мыслями и раскрывали душу, чтобы перекинуть мостики через пропасти, разделяющие разум отдельных людей. Неважно, являлись ли наемные служащие частью команды, ответственной за инновации, или команды, создающей формулы новой продукции, либо команды продаж, – в любом случае каждый был частью единого целого и все знали, что представляет собой успех и как всем вместе его добиться.

Когда уровень адреналина и кортизола стал снижаться, а уровень окситоцина повышаться, люди обнаружили, что гораздо легче работать вместе, и в масштабе всей организации стали формироваться доверительные отношения. Этот новообретенный дух сотрудничества позволил руководству «Clairol» не только преобразовать свою компанию, но и всю отрасль в целом.

Самым большим изменением в «Clairol» стал переход с уровня «говорить и просить» (уровень I) как первичной разговорной динамики на уровень «делиться и раскрываться» (уровень III) – принцип взаимодействия. Люди начали задавать такие вопросы, на которые у них не было готовых ответов. Они открылись влиянию, их вдохновляла возможность вводить новшества, и они были настолько заинтересованы в делах компании, что охотно принимали участие даже в самых трудных разговорах. И менее чем за десять лет прибыль в этой организации выросла до 4,5 миллиарда долларов (а прежде была 250 миллионов долларов).

Компания «Clairol» стала признанным лидером в индустрии средств для ухода за волосами (заметьте, без использования химических красителей). Сегодня, зайдя в любую большую аптеку или магазин розничной торговли при супермаркете, вы увидите продукцию для окраски волос всевозможных видов, в том числе от разных компаний, входящих в систему «Clairol Color Choice», где найдете всю информацию и полезные советы, что служит наилучшим подтверждением того, что в плане развития лидерства компания поднялась на самую высокую ступень. В 2001 году «Clairol», когда-то безуспешно боровшаяся с трудностями, смогла выложить 4,95 миллиарда долларов на приобретение компании R&G.

Так руководители «Clairol» смогли понять, что эффективное общение прокладывает верный путь к успеху и может трансформировать компанию, которой грозит крах, направив ее на путь подлинного процветания! Посредством разговорного интеллекта мы учимся работать с другими людьми, чтобы описать настоящее и увидеть, сформировать и предсказать будущее, выстроив мостик между той реальностью, в которой мы находимся сейчас, и той, где хотели бы оказаться.

Глава 7

«Эффект прайминга» для общения на уровне III

Ваше видение станет ясным только тогда, когда вы заглянете в свое сердце… Тот, кто смотрит на то, что снаружи, спит. Тот, кто смотрит внутрь, пробуждается.

Карл Юнг

Представьте, что вы имеете заложенные в вас природой способности, благодаря которым можете немедленно – за какую-то долю секунды – «прочесть» намерения другого человека, то есть определить, является ли он достойным доверия или нет. И, основываясь на этих унаследованных от далеких предков способностях, ваш мозг знает, открываться вам перед другим человеком или нет, делиться или отступать. Звучит как фантастика, но на деле именно так все и обстоит! Все мы постоянно как раз это и делаем.

С течением времени я узнала, что ораторы и люди, которые обладают особым даром общения с другими, учатся согласовывать свои намерения с воздействием на собеседника. Намерение – это когда человек хочет, чтобы случилось что-то желательное для него или то, чего он планирует добиться. Воздействие же включает качество реакции слушателя – и оно может не соответствовать тому, что намеревался сделать тот, кто задает тон разговору. Когда кто-то успешно справляется с этой задачей, окружающие с большей готовностью ему доверяют. Ведь стоит нам приблизиться на три метра к другому человеку, как наши энергетические поля вступают в контакт и мы начинаем улавливать сигналы, позволяющие предположить, насколько можем доверять этому человеку.

Я с полным основанием берусь утверждать, что подобный тончайший «измерительный приборчик» есть в каждом из нас, и я часто указываю на эти удивительные человеческие свойства как на наши жизненно важные инстинкты. Я считаю, что они изначально встроены в нашу сенсорную систему, давая нам возможность воспринимать скрытые сигналы относительно того, можно ли доверять другим людям. Данные инстинкты обеспечивают нас этаким невидимым контрольным списком, который мы используем для определения того, кто является врагом, а кто – другом. При этом следует заметить, что наши скрытые инстинкты идут из глубины времен и поэтому локализуются в примитивной части нашего мозга, который реагирует быстрее, чем все другие его части.

В схеме жизненно важных инстинктов каждый вопрос возникает не просто так, а определяется неумолимой силой естественного отбора, характерного для всех биологических видов. Когда мы чувствуем, что люди справедливы, уважают наше право собственности, отвечают взаимностью, сотрудничают с нами, позволяют нам иметь свой голос и с уважением относятся к нашему статусу в данной группе людей, мы с полным основанием можем им доверять. В противном случае мы испытываем необходимость соблюдать осторожность и не доверять им.

Возьмем, к примеру, ваши взаимоотношения на работе. Обратите внимание на кого-нибудь, кому, как вы чувствуете, можно доверять. Посмотрите, способны ли вы контролировать нижеприведенную динамику отношений с этим человеком.

РИСУНОК 7.1. Жизненно важные инстинкты

● Справедливость. Чувствуем ли мы, что эти взаимодействия и взаимоотношения являются справедливыми? Устанавливаем ли мы в этих отношениях позицию МЫ или Я? Способны ли мы свободно делиться «пищей для размышлений»?

● Право собственности. Есть ли у нас собственность – этакий столб, вбитый в землю, и ясно ли обеим сторонам, что является моим, а что – вашим? Имеются ли у нас правила относительно права собственности?

● Взаимность. Проявляю ли я заботу о вас, а вы – обо мне? Какие позитивные действия мы предпринимаем на благо друг друга?

● Сотрудничество. Какие силы мы прилагаем и как работаем в плане поддержки друг друга в деле удовлетворения наших потребностей?

● Право иметь свой голос. Предоставляем ли мы друг другу возможность высказаться и делимся ли тем, о чем думаем? Предоставляем ли мы друг другу возможность высказать свои мысли?

● Статус. Гордимся ли мы тем положением, какое занимаем в социальной иерархии, и уважаем ли друг друга независимо от занимаемого нами положения?

Мгновенное ощущение присутствия другого человека

Если это правда, что человек за 0,07 секунды способен почувствовать, друг перед ним или враг, то это значит, что мы можем определить, можно ли доверять человеку, судя по тому, как он двигается. Эту задачу берет на себя миндалевидное тело, стремясь оградить нас от всякого зла. В свете всего сказанного лишний раз нельзя не признать, какое это удивительное явление – человеческое общение. Мы не просто сосредоточиваемся на непосредственных задачах, которые хотим решить, наш мозг одновременно и мгновенно оценивает, насколько сильно мы можем доверять другим людям, чтобы поделиться с ними нашими мыслями относительно этих задач.

И при всей сложности данной системы в качестве неизменного компонента в нее входят наши чувства. Когда мы устанавливаем связь с другими, то обязательно испытываем либо плохие, либо хорошие чувства. Нам хорошо, когда мы чувствуем, что имеет место справедливость, признание наших прав, взаимность, сотрудничество и уважительное отношение к нашему положению в обществе. За это приятное самоощущение отвечают такие нейротрансмиттеры, как дофамин и серотонин (нейротрансмиттеры счастья), а также окситоцин (гормон общения). А все вместе эти нейротрансмиттеры служат буферами против стресса и вызывают чувство удовольствия. Если мы постоянно ощущаем себя хорошо в определенном кругу людей, то это чувство обычно приводит к еще большему доверию. А когда мы испытываем доверие, нам становится еще лучше. Доверие же ведет к вознаграждениям, превосходящим слова и чувства, – и учтите, все это не просто игра нашего воображения, а объективная реальность, основанная на химических процессах в нашем организме.

И наоборот, когда общение с другими вызывает у нас страх, грусть, подавленность, злость, беспокойство или чрезмерное волнение, тогда начинается химический процесс, спровоцированный страхом, – выброс избыточного количества дофамина. Это еще больше стимулирует симпатическую систему («дерись или удирай»); повышает уровни норэпинефрина (гормона стресса), который предупреждает нас об угрозе; увеличивается содержание тестостерона, возбуждающего агрессию; выбрасываются каскады стероидов, способствующих нарастанию физической силы. Когда нам что-то угрожает, нас возбуждает, злит или вынуждает драться, эти химические вещества производят в нашем теле настоящий взрыв. И тогда не удивительно, что мы не доверяем людям, когда чувствуем, что они отвергают нас, – не доверяем не только на уровне наших мыслей, но и на физическом, клеточном уровне. Мы приходим к выводу, что другой человек не испытывает к нам искреннего интереса, и в зависимости от того, является ли это впечатление истинным или нет, создаем негативную историю, которая должна объяснить наши взаимоотношения.

К счастью или к несчастью, но, когда нами овладевают страх и недоверие по отношению к другим людям, нейрохимические элементы, связанные с этими чувствами, оказывают гораздо более продолжительное действие, чем когда активизируются химические процессы, связанные с доверием. Ученые говорят, что, когда высвобождается кортизол (гормон страха), он сохраняется в теле на протяжении двадцати шести часов. Если же мы будем постоянно прокручивать в голове мысли о чем-то неприятном и враждебном, то тем самым приведем в действие еще больший страх, и эти негативные чувства могут сохраняться у нас многие дни, месяцы и даже годы. Вот почему лидеры должны знать, как создавать посредством общения такую обстановку в коллективе, которая способствовала бы формированию доверия. От этого зависят результаты, связанные с продуктивностью, сотрудничеством, творчеством и успешным бизнесом. Мы не можем перейти к общению на уровне III, не понимая, как справиться с динамикой взаимодействия при общении и сделать то, что нужно, чтобы у нас развился третий глаз.

От чего зависит кривая доверия

Есть методы, с помощью которых мы можем развить в себе способность регулировать наши намерения и их воздействие. В этом и состоит сущность разговорного интеллекта. Нам нужно стать хозяевами, обозревающими свой внутренний мир желаний и наблюдающими за тем, как наши действия влияют на других. Чем больше согласуются эти две составляющие, тем выше становится коэффициент доверия – того доверия, которое вызывают у нас другие.

Используйте свой третий глаз

Когда общение приводит в действие примитивную часть нашего мозга, мы теряем возможность действовать позитивно. Наш передовой разум уже не контролирует наши действия. Это означает, что часть нашего мозга, отвечающая за способность устанавливать контакт с людьми, сопереживать, честно судить о наших действиях и искать свежие решения для привлечения других людей к решению задач, отключается от нашей разговорной способности. У нас больше нет доступа к этой части мозга, поэтому мы полагаемся на ту часть, которая остается активной, – наши импульсы «дерись-удирай-замирай или умиротворяй».

Когда в разговоре все идет хорошо, у нас усиливается стремление к общению и мы устанавливаем позитивный контакт с собеседником. Эта положительная реакция одинаково влияет на обе стороны. Вдобавок к тому, что наше общение поднимается до динамики уровня III, мы становимся более честными и искренними, а также открытыми для того, чтобы делиться с другими людьми своими мыслями. Вот почему мы называем уровень III динамикой «делиться и раскрываться». На этом уровне мы чувствуем столько доверия к другим, что способны открываться и делиться тем, о чем думаем, на самом глубинном уровне. И мы можем узнать, что на уме у других, – причем не высказывая осуждения.

РИСУНОК 7.2. Третий глаз

Когда же вместо того, чтобы вызывать доверие, разговор создает чувство угрозы и стимулирует действие примитивной части мозга, мы начинаем вести разговор с позиции этих ограничивающих стереотипов. А чтобы усугубить все это, мы еще и заставляем своих подчиненных подстраиваться под нас – принимать наше собственное видение происходящего и таким образом углублять пропасть разобщенности между нами.

Чтобы постоянно не попадать в ловушку разобщения и недоверия, у нас есть «противоядие» – активизация третьего глаза. Когда я работаю с лидерами, то прошу их представить, что у них посередине лба есть еще один глаз. Он находится там, где обретается мудрость. Это также та часть лба, где располагается самая передовая часть нашего мозга. Моим намерением является вовлечь руководителей в процесс активизации их префронтальной коры головного мозга, которая может размышлять о том, что происходит, с нейтральной точки зрения, видеть другие способы восприятия данной ситуации и выбирать альтернативы, которые будут лучше служить их лидерству.

Как вы уже знаете, доверие обретается в префронтальной коре головного мозга, что позволяет нейтрализовать угрозы и увидеть существующие в данный момент альтернативы, которые были недоступны ранее. Лидеры, которые сосредоточиваются на своих намерениях и не видят их воздействия, живут в мире, где в центре находится «мое “я”». Те же руководители, которые развивают третий глаз, сводят намерение и воздействие воедино и направляют общение так, чтобы создавать более позитивное влияние. Возможно, вы скажете: «А что, если мое намерение состоит в том, чтобы заставить кого-то почувствовать себя плохо относительно того, что он сделал?» В этом случае мне как наставнику хочется задать вопрос: «А почему вам хотелось бы это сделать?» Если ответом будет: «Потому что тогда я буду чувствовать себя лучше», это означает, что, по всей вероятности, в момент ответа вы находитесь на уровне I или II – стартовом месте, с которого мне нужно начать обучать вас, как перейти на уровень III.

Уровень III – это установка разума, направленная на партнерство и совместное действие, это когда вы поступаете как открытый, доверчивый, честный, искренний и заботливый человек. Вы также открыты влиянию и готовы обдумывать новые идеи, даже если не знаете, как правильно привести их в действие. Вы открыты для сострадания и для того, чтобы слушать других, не выказывая осуждения, вы способны открыть свои уязвимые места и поделиться неуверенностью. Вы хотите быть человеком с чутким сердцем, поскольку ваше доверие к другому человеку настолько велико, что он готов остаться с вами на этом открытом всем ветрам пространстве или честно дать вам понять, что еще не совсем готов к этому.

Быть сознательно осведомленным о своем состоянии разума очень важно для развития разговорного интеллекта. Спросите себя: какое воздействие оказывают мои слова на других людей? Мое мышление сосредоточено на моем Я или на МЫ? Эти разные подходы и разное состояние разума оказывают в корне отличающееся воздействие на разговоры, которые вы ведете, и на результаты, которые получаете. Но когда вы научитесь использовать свой третий глаз, тогда сможете спросить себя: какие инстинкты я привожу в действие – «территориальные» (недоверие/оборона) или жизненно важные (доверие/рост)? Как только вы осознаете разницу, то сможете подчинить себе установку разума, связать намерения с воздействием и создать здоровую рабочую обстановку посредством дружеского общения.

Значение прайминга[8]

Вот еще один способ, помогающий «вырулить» на правильную дорогу, снижая неосознанный страх и ощущение угрозы, то есть те чувства, которыми управляет примитивная часть нашего мозга, унаследованная от первобытного человека и поддерживающая наше нерациональное оборонительное поведение. Науке известно явление, связанное с нашим сознанием, получившее название прайминга. Что это такое?

Прайминг – это неосознанный импульс, который имеет место, когда некий уже заданный ранее стимул оказывает влияние на последующую реакцию – на что-то такое, что с этим стимулом непосредственно не связано. Это происходит независимо от того, связан ли этот стимул со сферой чисто физического восприятия, относится к области семантики или имеет концептуальный характер.

Объясню на примерах. Человеку дают прочитать список слов, включающих слово «стол», а позднее предлагают три первые буквы «сто» и просят закончить это слово. Вероятность того, что человек скажет именно «стол», а не «стопка» или «стон», окажется гораздо большей после предварительного прочтения указанного выше списка. Это и есть «эффект прайминга». А вот другой пример. Люди смотрят на незавершенный набросок, в котором еще нельзя рассмотреть изображаемый предмет. Затем им показывают тот же набросок, постепенно дополняя его, пока люди не смогут понять, что там нарисовано. И позднее они будут узнавать этот предмет на более ранней стадии эскиза, чем способны были определить в первый раз.

«Эффект прайминга» способствует тому, что мы начинаем мыслить по-другому, и изменяет подходы нашего разума к любой задаче. В бизнесе прайминг помогает нам размышлять о том, что мы хотим создать – скажем, свободное разговорное пространство для обмена мнениями, – и тем самым меняет динамику взаимодействия, подключая позитивные нейротрансмиттеры, которые благоприятствуют активному вовлечению людей. Прайминг может помочь нам «поймать волну», чтобы достичь прекрасных результатов, взаимодействуя с другими людьми.

Воздействие прайминга может быть очень заметным и продолжительным и даже выходить за рамки простого узнавания чего-то, отложившегося в памяти, как это было в вышеприведенных примерах. Прайминг может оказывать неосознанное воздействие на события, взаимоотношения, построение доверия и траекторию нашего общения. Даже такие факторы, как физическое окружение, могут вызывать «эффект прайминга», подталкивая нас к определенной направленности восприятия конкретной ситуации. Хотите – верьте, хотите – нет, но даже температура кофе, который мы пьем на работе, может оказывать влияние на наше отношение к тому, с кем мы его пьем, повышая доверие к этому человеку.

В 2007 году, когда я впервые стала контактировать с Джоном Баргом в Йельском университете, он испытывал, так сказать, муки творчества, проводя эксперименты с горячим и холодным кофе, пытаясь интерпретировать полученные результаты, связывая их с взаимоотношениями людей. И я была потрясена как этими результатами, так и тем, что стояло за ними!

Психологи уже давно отмечали важность теплого физического контакта между няньками и детьми в плане развития способности у детей, когда они становятся взрослыми, – способности устанавливать теплые взаимоотношения с окружающими людьми. И вот теперь Барг и его партнер по исследованию Лоуренс И. Вильямс решили проверить воздействие теплого на восприятие взрослых. Чтобы проверить свои гипотезы о важности температуры, ученые предложили участникам эксперимента (студентам) проделать следующее: брать в руку чашку с теплым (почти горячим) кофе, а через какое-то время – с холодным. Полученные данные подробно записывались.

После этого студентам давали пакет информации о каком-нибудь человеке и просили оценить его (или ее) личные качества. Участники эксперимента, которые перед этим держали чашку с горячим кофе, оценивали данного человека как «более располагающего к себе»; а оценка державших чашку с холодным кофе была не столь позитивной. Когда же участников эксперимента просили дать оценку какой-то личности, не связывая это с ощущениями «тепла» или «холода», исследователи не заметили разницы в оценке студентов, мнения которых перед тем расходились в зависимости от того, какой кофе они держали – горячий или холодный.

Во время второго эксперимента участники держали нагретые или замороженные лечебные пакеты, а потом им говорили, что они смогут получить подарочный сертификат и преподнести его другу или оставить подарок себе. Студенты, державшие горячие пакеты, чаще изъявляли желание подарить сертификат, а державшие замороженные пакеты в основном хотели оставить подарок себе.

«Оказывается, что воздействие физической температуры не ограничивается лишь тем, как мы видим других, оно воздействует также и на наше поведение, – говорит Барг. – Физическое тепло может побудить нас смотреть на других людей как на более добрых, но также заставляет и нас самих проявлять большую теплоту, а также быть более щедрыми и доверчивыми».

Сила температуры, ее воздействие на оценку характера была подтверждена недавними исследованиями возникающих в мозге образов. Например, опыт с горячим и холодным стимулами показал, как возбуждается сильная активность в островковой коре головного мозга, связанной с эмоциями и когнитивной функцией, а также с межличностными переживаниями. Ученые сделали заключение, что та же область мозга «отвечает» за психические нарушения у человека, серьезное заболевание, характерным проявлением которого является неспособность к сотрудничеству и невозможность определить, можно ли вообще кому-либо доверять.

Вы когда-нибудь задумывались о том, что ваши разговоры подобны горячему и холодному кофе? Когда вы говорите с кем-то, вы создаете ощущение чего-то холодного и отталкиваете человека или представляете, что испытываете теплоту и притягиваете его к себе? Ученые, работающие в области нейронных связей, открыли нечто поистине удивительное. Оказалось, что физическое ощущение холода и чувство, что человек ведет себя холодно по отношению к вам, регистрируются в том же месте в мозге. Следовательно, мозг «считывает подсказки» из окружающей среды, приравнивая отвержение к холоду, а одобрение – к теплу. Поэтому расхожее выражение «холодное плечо» означает отвержение. Не осознавая этого, мы можем привнести в наши разговоры либо теплые, либо холодные чувства – и с этой позиции оказываем влияние на окружающих, что вызывает соответствующие ответные чувства к нам. Мы можем оказать влияние на оценку людей – насколько они считают нас заслуживающими доверия и насколько мы доступны для них в момент контакта. Прайминг может изменить направление разговора, превратив потенциально холодный в теплый и дружеский.

Как привести в действие прайминг

Как же можно использовать «эффект прайминга» в важных разговорах? Во-первых, с его помощью вы можете изменить обстановку или физическое пространство, чтобы сделать его более благоприятным для общения. Это означает изменение контекста, окружающего данный разговор, чтобы чувствовать от него скорее тепло, чем холод. Например, даже место за столом в зале совещаний может повлиять на ход (и исход) разговора: человек, находящийся во главе стола, приводит в действие динамику авторитетности (холода), которая давит на других, в то время как круглый стол, за которым собираются люди, способствует возникновению у них теплого чувства друг к другу.

Полезно также узнать, как можно использовать прайминг перед важным разговором с каким-нибудь человеком. Построение дружеского взаимодействия с ним, прежде чем вы начнете трудный разговор, повышает доверие этого человека к вам, поскольку его чувства, возникшие по отношению к вам до разговора, будут оказывать воздействие на то, как он будет интерпретировать сказанное вами в ходе разговора. Наш мозг связывает «холодное» с предосторожностью, которая приводит в действие его примитивную часть и человек испытывает недоверие. Как научиться определять недоверие в вашем окружении и успокоить страхи других людей и их неуверенность в вашем расположении с тем, чтобы общение с ними началось на более теплой, доверительной ноте? Как научиться определять, когда вы находитесь в состоянии страха, неуверенности и опасения – и использовать прайминг? Как можно увидеть заранее, какое воздействие вы оказываете на разговоры с людьми, на взаимоотношения с ними, на команды и организацию?

Для начала проведите быструю проверку на выявление своего внутреннего состояния:

● Вы замыкаетесь в себе и не впускаете туда других?

● Вы занимаете оборонительную позицию и оказываете противодействие, способствуя появлению контекста территориальной неприкосновенности?

● Как заменить установку разума «отвержение» на установку «вовлечение» и создать новый контекст для открытого, доверительного общения, что позволит вам и другим людям быть партнерами в достижении общего успеха?

«Теплое» или «холодное»? Выбор за вами

При подготовке к важным совещаниям, установлении взаимоотношений, при неожиданных встречах, перед заседанием команд или в любое другое время, когда вы хотите создать позитивный контекст для ваших отношений с другими людьми, всегда есть что-нибудь такое, что можно сделать, чтобы настроить свой мозг на получение наилучших результатов. Подумайте об «эффекте прайминга» как способе подготовки почвы с тем, чтобы вы могли создать здоровую рабочую атмосферу.

Ранее уже говорилось о том, как Джон Барг в своем исследовании воздействия горячего и холодного кофе обнаружил, что, если человек, перед тем как начать разговор, просто держит чашку с горячим или холодным кофе, это приводит в действие разные части мозга – активизируя или, наоборот, подавляя его функцию. Горячий кофе посылает сигналы о теплой встрече, а холодный сигнализирует о том, что встреча будет сдержанной. Барг провел также эксперименты со стульями с твердыми и мягкими сиденьями и получил подобные результаты – мягкие сиденья способствовали более легкому разговору, а твердые делали его более натянутым. Вы можете подумать, что все это бред, но воздействие на людей окружающей обстановки вполне реально. В мире бизнеса есть подтверждения этому, которые могут вас удивить.

На протяжении более десяти лет я работала с четырнадцатью наставниками для руководящего состава в крупной фирме по оказанию профессиональных услуг. В одном из упражнений каждой группе из пятнадцати партнеров мы давали список из семи прилагательных для описания одного героя, взятого из какого-нибудь романа. После чего просили руководителей вынести суждение о том, как мог бы выглядеть этот человек. Половина участников связывала семь прилагательных со словом «холодный», которое значилось в середине списка; а другая половина – со словом «теплый». Затем мы проанализировали, как участники эксперимента отвечали на наш вопрос: «Этому человеку можно доверять или, наоборот, нельзя?»

И вот что поражает: несмотря на то что «холодный» и «теплый» были единственными разными словами в обоих списках, тем не менее почти в каждом случае те, у кого в перечне значилось слово «холодный», оценивали человека как не заслуживающего доверия, в то время как имевшие в списке слово «теплый» оценивали человека как достойного доверия. Учитывая это исследование и то, что мы открыли, можно сказать, что есть вещи, которые вы можете делать, чтобы не подстраиваться в разговоре под другого человека, а просто «разогревать» его (то есть использовать «эффект прайминга»), – и вы получите наилучшие результаты.

Поскольку намерение имеет важное значение, в прайминге должны присутствовать искренность и честность. Он должен выполняться с настроенностью разума на истинное партнерство, а не как жульнический прием в рамках игры «кто кого осилит». Не забывайте, что мозг человека может быть в любую минуту перенацелен на самооборону, что наш разум и сердце в первую очередь стараются выявить обман и манипулирование.

Прайминг до разговора

Существует ряд действий, способствующих тому, чтобы направить разговор в сторону успеха. Есть и практические приемы, которые вы можете освоить на работе, чтобы установить с коллегами взаимосвязь, доверие и понимание. Когда вы имеете дело с людьми, с которыми у вас сложился низкий уровень доверия, вы можете поднять его нейрохимически – пожатием руки. Когда вы приближаетесь к человеку, чтобы пожать ему руку, высвобождается окситоцин, а он приводит в действие реакцию мозга: «Это друг, а не враг».

Далее, возможно, потребуется какое-то время, прежде чем это чувство полностью закрепится, но каждое рукопожатие повышает уровень взаимного доверия. Высвобождение окситоцина подобно химическому коктейлю в мозге, что изменяет наше представление о людях. Он устраняет неуверенность в человеке. При этом мы рассуждаем про себя: «Пожалуй, он не такой уж плохой» и, скорее всего, даже не подозреваем, почему мы так считаем. Пожатие руки перед деловыми переговорами также повышает шанс на получение позитивного результата.

Правила вовлечения

Вы можете изменить результат встречи, начав ее с активного выстраивания доверия. Такое действие посылает сигнал в миндалевидное тело – замедлить темп и успокоиться – и позволяет другим областям мозга активно искать подтверждение, что это будет действительно хороший опыт, построенный на доверии. Наилучший способ провести деловую встречу в направлении повышения доверия – это начать с установления правил вовлечения.

Правила для упражнения на вовлечение

Одним из способов выполнения данного упражнения является использование листа бумаги с надписью: «Правила вовлечения», который вы можете повесить напротив своего рабочего места. Попросите каждого, находящегося в кабинете, предложить практические приемы или «правила», которые привели бы разговор и встречу в целом к наилучшему результату. Большинство людей будут говорить что-нибудь вроде: «У нас будет открытое, доверительное общение и в конечном счете мы придем к соглашению». Ну что ж, взять это как одно из основных правил является прекрасной идеей. Затем попросите коллег назвать необходимые условия – поведение, отношения и тому подобное – в общем, все то, что необходимо, чтобы создать самое доверительное разговорное пространство.

По мере того как люди будут добавлять что-то от себя к «Правилам вовлечения», будет изменяться и химия их мозга. Миндалевидное тело почувствует удовлетворение от того, что ему не нужно действовать в качестве «защитника», и разговор будет носить спокойный характер. Лимбическая система мозга – наш эмоциональный центр – получает то, что ему нужно, а именно ощущение заботы, потому что люди говорят об условиях, при которых можно в полной безопасности делиться реальными эмоциями (например, одним из правил может быть такое: «Мы все будем слушать друг друга без осуждения»). Гомогенетическая кора головного мозга может подключиться к работе, когда мы принимаем такие правила: «Ценна каждая идея». А префронтальная кора головного мозга открыта и готова мыслить с позиции сочувствия, поскольку, когда миндалевидное тело находится в спокойном состоянии, нейрохимические сообщения, посланные в префронтальную кору, дают ей знать, что не предвидится никакой опасности и можно действовать.

Когда мы создаем условия, снижающие уровень стимуляции миндалевидного тела, это способствует повышению доверия как между отдельными лицами, так и в рамках групп и целых организаций, а также большей связи префронтальной коры головного мозга и мозга сердца.

Формирование пространства для доверия и открытости

Во время деловых встреч многие мои клиенты сидят во главе стола, в то время как представители противной стороны располагаются на другом его конце. Когда люди таким образом утверждают свой должностной авторитет, они посылают в мозг сигналы о своем «альфа-доминирующем» положении. Сидя на противоположных местах, они как бы заявляют о своей власти, соответствующей занимаемой должности, вместо того чтобы посылать сигналы о том, что они здесь для того, чтобы выступать партнерами своим собеседникам. С целью смягчить эту позицию силы и послать сигналы доверия представителям противной стороны вы можете еще до начала встречи сделать несколько предварительных ходов.

● Заблаговременно послать приглашенным повестку дня. Быть открытыми для предложений, выходящих за пределы пунктов повестки дня.

● Расширить круг людей, которым оказывают доверие. Спросить, кто еще мог бы присутствовать на этой встрече и кто мог бы с пользой для дела подключиться к разговору.

● Послать пересмотренную повестку дня. Заново выслать ее с новыми пунктами, которые были представлены на рассмотрение и добавлены участниками обеих сторон.

● Заново продумать, как рассадить участников встречи. Во время встречи садитесь рядом с представителем противной стороны, а не на противоположных концах стола. Положите бумаги с повесткой дня перед каждым из присутствующих и работайте над ними вместе – пусть одна и другая сторона вписывает туда любые поправки и идеи.

● Следите за качественным уровнем разговора. В результате предшествующих шагов общее содержание деловой встречи обязательно изменится. Сосредоточьтесь на том, чтобы поддерживать общение, оставаясь открытыми, дружески расположенными к сотрудничеству и не допуская всплесков противостояния.

Эти действия, основанные на пространственном размещении участников, способны произвести реальное изменение в том, как будет развиваться беседа. Наш мозг чувствует, когда окружающее пространство разговора сжимается и когда оно расширяется. Расширение воспринимается как «рост», а сжатие интерпретируется как ограничение нашей самостоятельности и роста. Эти действия являются конкретными сигналами, которые говорят нашему мозгу, как нужно действовать и реагировать на человека, способствующего расширению этого пространства и тем самым вызывающего у нас приятное чувство полноценности, или, напротив, ограничивающего нас, вызывая чувство приниженности.

Прайминг в процессе разговора

Однако, если мы уже скованы «холодным» отношением, как нам вернуться к «теплым» чувствам? Секрет в том, чтобы разорвать контакт и вновь его установить. Во время совещаний и в разговорах бывают моменты, когда мы можем оказаться в неловком положении. Мы можем не соглашаться с кем-то, и тогда есть опасность возникновения конфликта или появления чувства безысходности – как будто мы бьемся о каменную стену. Назревание такой ситуации всегда легко заметно – возникает противостояние. Мы начинаем чувствовать, что ситуация может стать еще хуже, это приведет к нарастанию воздействия эмоций, а в таком состоянии мы уже не способны оставаться открытыми и продолжать внимательно слушать, поскольку с каждым словом все больше и больше склоняемся к позиции слепого отстаивания своей точки зрения.

Когда назревает подобная ситуация, люди, действительно умеющие вести переговоры, используют метод, который называется «оторваться от противника». Он позволяет вам тактично прекратить разговор и сделать перерыв, с тем чтобы вы могли спуститься вниз со своей «лесенки предвзятых мнений» и «выпустить пары», то есть освободиться от эмоций, могущих блокировать беспристрастное суждение. Когда мы находимся на вершине этой лесенки, наш разум как бы надевает «шоры», мы видим мир только с нашей точки зрения и перестаем слушать других. «Оторваться от противника» – это здоровая тактика при переговорах, способная улучшить атмосферу общения, а также успокоить миндалевидное тело и другие центры мозга, где гнездится страх. Этот подход регулирует уровень кортизола, снижая его, и воздействует на нейротрансмиттеры, с тем чтобы они оказывали меньшее воздействие на наш организм и разговор с другими людьми. При пониженном уровне кортизола восстанавливается способность пробуждать и задействовать лучшие силы мозга; возвращается готовность найти общую почву с участниками переговоров и появляются шансы для лучших решений.

Исследования ведения переговоров показали, что если люди во время трудных переговоров делают перерыв с намерением вернуться к обсуждению, но уже имея новую и лучшую стратегию, то такие переговоры становятся более эффективными. Перерыв дает возможность людям открыть свое ментальное пространство и обдумать новые и более продуктивные способы договориться таким образом, чтобы это было выгодно для обеих сторон. Хотя может показаться странным и неправильным, что в трудной ситуации мы вдруг отступаем и делаем перерыв, но в действительности мы тем самым прерываем негативный ментальный образец и открываем благоприятную возможность начать мыслить более масштабно. Чтобы создать этот момент во время переговоров, вы можете

● предложить перерыв или «передышку» от разговоров на какое-то конкретное время;

● прибегнуть к юмору, чтобы в данный момент снизить напряжение (здесь может сыграть свою роль «эффект прайминга»); но эта стратегия срабатывает только в том случае, если шутка экспромтом придет вам в голову, будет безобидной и разрядит обстановку.

Как узнать, когда вы поднимаете свой коэффициент умственного интеллекта

Используйте разговорный приборный щиток в качестве визуального пособия и напоминания о том, как сформировать разговорное пространство. Общение с окружающими вызывает у нас либо осознание необходимости защитить себя, либо желание установить партнерство. Когда мы чувствуем, что нам нужно защищаться, мы отстраняемся, занимаем оборонительную позицию или нападаем. Если мы находимся в оборонительной позиции, сосредоточенности на своем «я», то уже не думаем о том, чтобы защитить наш бренд или нашу команду. Мы думаем только о том, чтобы защитить себя, переходя к реактивному поведению, призванному избежать того, что может нас «задеть». Занимая такую позицию, мы теряем настоящие лидерские позиции, отгораживаемся от своих подчиненных и создаем то, что можно назвать настоящим лидерским вакуумом. В результате наши разговоры будут менее связывающими, менее доверительными и искренними. И наоборот, если мы как лидеры смотрим на все с позиции МЫ, это сближает нас с другими людьми, дает возможность увидеть истину, уладить трудные проблемы и найти общий, разделяемый всеми взгляд на реальность.

Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток как ментальную структуру, то станете более гибкими в разговоре и таким образом повысите уровень своего разговорного интеллекта. Эта структура – своего рода прибор для определения того, где вы находитесь и куда вам нужно двигаться, чтобы поднять уровни вовлеченности в вашей команде или организации.

Совместное регулирование разговорного пространства

Не каждая ситуация требует динамики уровня III. Однако существует много трудных разговоров, от которых мы уклоняемся потому, что попадаем в позиционную динамику уровня II, и она приводит в действие проблемы, вызываемые установкой «власть над другими», что тянет нас на более низкие уровни. Но, развивая третий глаз и сохраняя установку разума на открытость, когда мы «делимся и раскрываемся», мы можем переходить на более высокие уровни инноваций и развивать более дружественные и продуктивные отношения даже с теми людьми, которых, возможно, в прошлом воспринимали как врагов.

Используя разговорные приемы для создания безопасного разговорного пространства и задействуя разговорный приборный щиток, вы и ваши коллеги сможете совместно регулировать негативные эмоции. Таким образом, эмоциональный интеллект сосредоточивается на саморегулировании, а разговорный интеллект фокусируется на совместном регулировании, одном из самых мощных средств, доступных для лидеров, команд и организаций, чтобы научиться добиваться успеха в ХХI веке.

Глава 8

Гибкость при общении: перестройка, перефокусировка, перенаправленность

Изменение – это закон жизни, и тот, кто смотрит только в прошлое или в настоящее, несомненно, упускает будущее.

Джон Ф. Кеннеди

Когда вы разрабатываете разговорные навыки, начинаете «видеть» своим третьим глазом, то, оказавшись перед потенциальными противоречиями при общении, вы начнете понимать, когда вам нужно изменить направление в процессе разговора.

Снижая уровень страха

В процессе изучения здорового саморегулирования было отмечено 23-процентное снижение кортизола и 100-процентное повышение ГСН (гормона стероида, вырабатываемого надпочечниками) – так свидетельствуют данные относительно возможности регулирования спиралей негативных мыслей. Уровень стресса может быть намеренно снижен, а хорошее самочувствие повышено благодаря разумной практике, дыхательным упражнениям и наблюдениям за сердечным ритмом.

Как повысить гибкость в разговоре

Разговорный интеллект предполагает внимательное отношение к слушателю, но также и к тому, кто говорит, – а если этот человек лидер, то он должен уделять особое внимание умению слушать. То, как мы слушаем, определяет тип информации, которую мы слышим. Например, коммивояжеры вникают прежде всего в потребности потребителя, а адвокаты внимательно выслушивают клиентов, чтобы определить, в чем состоит вина противоположной стороны.

Каждый профессионал старается направлять кого-то из пункта А в пункт Б. Коммивояжер хочет передвинуть потребителя из точки его интереса к точке своих продаж. Чтобы направлять людей из точки А к точке Б, руководители могут использовать разговорный приборный щиток или прибегнуть к простому методу – выслушать своих подчиненных, что включает постановку правильных вопросов, а затем (что важно!) внимательно выслушать ответы – здесь имеет значение и построение фраз, и контекст, и сами слова, – чтобы получить подлинное представление о том, что стоит за ними.

Ценность разговорных приборных щитков

Как визуальное пособие разговорные приборные щитки являются «следующим поколением» средств для связи лидеров с их подчиненными, для правильной расстановки сил и последующих результатов. Эти щитки создают визуальную структуру, которой можно поделиться с другими и которая дает возможность людям «увидеть» сложные взаимоотношения наиболее простым способом. Разговорные приборные щитки могут быть невидимыми или видимыми и оба вида могут использоваться для измерения того, насколько разговоры в организации носят здоровый характер, и для улучшения с помощью навыков разговорного интеллекта.

Невидимые приборные щитки

Невидимый приборный щиток – это то, что встроено в нашу ДНК и является инстинктивным, подсознательным и интуитивным. Когда мы начинаем осознавать, какими жизненно важными инстинктами обладаем и как наше тело определяет, стоит тот или иной человек доверия еще до того, как мы погрузимся в разговор, – вот пример нашего невидимого приборного щитка. Как вы уже узнали из предыдущей главы, вступая во взаимодействие с другим человеком, вы поддерживаете его уровень Справедливости, Взаимности, Сотрудничества, Выражения и Статуса, контролируя форму партнерства с этим человеком и то, насколько он открыт, чтобы давать и получать информацию. Основываясь на этих внутренних оценках, вы выстраиваете ожидания относительно того, насколько заслуживающим доверия может быть другой человек или насколько вы можете ему доверять.

Очевидно, что мы доверяем тем, кто проявляет о нас заботу, кто справедлив, кто четко распределяет задачи и обязанности, платит взаимностью, вступает с нами в сотрудничество, предоставляет нам место и время, чтобы выразить то, о чем мы думаем, и ценит наши вложения. Мы не доверяем тем, кто не соблюдает эти правила. Невидимые приборные щитки включены всегда – осознаем мы это или нет. Но, чтобы достучаться до нашего разговорного интеллекта, лидеры могут переключить невидимое на видимое.

Видимые разговорные приборные щитки

РИСУНОК 8.1. Установка уровней

Цель использования схемы видимых разговорных приборных щитков – дать нам «визуальный» язык, чтобы знать, когда мы находимся на уровнях I, II или III либо когда мы завязли на одном из них или во всех трех сразу. Видимые разговорные приборные щитки, подобные разговорному приборному щитку, предлагают нам способ, как правильно понять «расстановку сил», иначе говоря, какое положение мы занимаем относительно других, а ведь это основной вопрос для каждого человека, вовлеченного в разговор. Нам нужно спросить, как это сделал Том Круз в кинофильме «Рыцарь дня»: «Со мной или… без меня… со мной или… без меня…» С помощью разговорных приборных щитков мы можем перевести слова в чувства, которые испытываем относительно других людей, несправедливо поступающих с нами, или которые берут над нами верх, – все то, что заставляет нас волноваться относительно вопроса, насколько мы можем доверять другим. В более глубоком смысле приборные щитки помогают нам определять разрывы в реальностях, когда разговоры могут помочь привести реальности в соответствие с ожиданиями, повышая наши шансы на партнерство с другими здоровым и инновационным путем.

Как обучить проявлять гибкость в разговоре

Разговорные приборные щитки стали для меня реальностью десять лет назад, когда меня вызвали работать с «New Wave Entertainment» (NWE) – высокоприбыльной голливудской компанией развлечений. Установившаяся здесь практика сплошь и рядом подталкивала к деструктивным шагам, владельцы компании действовали несинхронно и вся атмосфера в целом была пропитана недоверием. В течение нескольких месяцев я оценивала лидеров этой компании, ставила диагноз относительно характера их проблем и пришла к выводу, что недоверие выступает основной причиной неэффективности компании и так будет продолжаться до тех пор, пока руководители не вынесут на обсуждение реальные проблемы. Директора компании решили организовать специальную загородную поездку для двадцати пяти руководителей, чтобы сделать то, чего они избегали годами, – поговорить друг с другом напрямую. Меня попросили посодействовать этой встрече.

На первом утреннем занятии я почти физически ощущала в помещении страх. Люди избегали контакта глазами и сидели как можно дальше от тех, с кем у них были проблемы. Монотонное жужжание приглушенных нервозных реплик и отрывистых фраз напомнило мне первый день в школе после летних каникул, когда чувствуешь себя неуклюжим и напряженным.

Но тут мне в голову пришла идея, которая в корне могла бы изменить сложившуюся ситуацию как для них, так и для меня.

На большом отрывном листе из блокнота я нарисовала полукруг. Слева направо я начала писать: «резистор», затем, поднимаясь выше, – «скептик», вслед за ним, по центру, «наблюдатель», затем «экспериментатор» и в правом углу – «соратник». Дав название своей схеме «Шкала вовлеченности» (иными словами, измерительная шкала), я повернулась к собравшимся руководителям и сказала: «Я бы хотела, чтобы каждый из вас определил, где он находится на этой измерительной шкале». Однако в зале царило молчание, и, по мере того как оно нарастало, я почувствовала некоторое внутреннее напряжение. А что, если они не хотят играть в эту «игру»? Но тут я услышала голос откуда-то из задних рядов: «Я сижу в “скептиках” и не верю, что мы хоть на сколько-нибудь продвинемся вперед в течение последующих дней».

РИСУНОК 8.2. Шкала вовлеченности

Нервная дрожь внутри меня прекратилась, как только присутствующие начали говорить о том, какие чувства они испытывают, причем с такой открытостью, которой я не наблюдала в этой группе прежде. Спустя два дня команда лидеров начала работать над тем, чтобы разобраться, из-за чего в компании возникли неурядицы, а также стимулировать идеи относительно того, как изменить ее политику. В течение следующих нескольких лет эта ранее мало преуспевающая компания развлечений стала одной из самых процветающих в Голливуде. Ее бизнес сделал гигантский скачок вперед, и за эти несколько лет прибыль увеличилась более чем в двадцать раз. Но что гораздо важнее, она приобрела репутацию престижного места работы и сейчас привлекает к себе все новые таланты. Каждый руководитель, посетивший тот первый уикенд, запомнил его как начало путешествия в «страну доверия», что заложило фундамент успеха в процессе движения вперед.

После того уикенда я провела собеседование с участниками встречи, чтобы выяснить, какие чувства они испытывали, когда шли на эту встречу, и какие – когда уходили. Чаще всего ответ был примерно таким:

«Когда я шел на встречу, чувствовалось сильное беспокойство. Кто-то сказал, что ему кажется, будто нас свезли в специальный «лагерь для недорослей». Думаю, люди боялись, что если сочтут, что после окончания программы кто-то так и остался «недоучкой», то он будет уволен. Ни одному человеку не дали право выбора относительно участия в этой встрече, что оказалось правильным. Если бы нам сказали, что мы можем выбирать, то многие не пришли бы на встречу. В действительности мы ведь боялись, что если потерпим неудачу, то потеряем работу.

До этого уикенда я привык сравнивать нашу компанию с подводной лодкой, на которой мы все вместе идем на дно. Но сегодня мы можем обсуждать вопросы, чего прежде никогда не делали. Мы говорим о том, что выполняем и чего не выполняем; мы анализируем конфликты, которые случаются. И эти обсуждения ведутся в форме честного, искреннего общения, поэтому наш бизнес стал трансформироваться сам собой».

Используя метод разговорного приборного щитка, эти лидеры научились видеть, где находятся люди в процессе разговора, то есть какая часть мозга задействована: примитивная, где главное – защищаться, или передовой разум партнера и руководителя. Данный эксперимент принес прекрасные плоды. Обучаясь вычерчивать карту динамики взаимодействия во время нашей встречи, представители руководящего звена компании смогли увидеть, какие формы взаимодействия делали разговоры непригодными, а какие способствовали здоровому общению. И как только эти люди поняли, как вести эффективные разговоры, они взяла под контроль свою судьбу.

Чтобы при использовании разговорного приборного щитка увидеть, на каких позициях находятся люди во время разговора, можно также научиться перестраивать, перенаправлять и пересосредоточивать свои разговоры, чтобы перевести их от оборонительной (или позиционной) установки к установке на партнерство. Эти «три П» помогут вам прервать разговорный шаблон, который не работает, и откроют доступ к мудрости уровня III – даже перед угрозой конфликта или сильного всплеска эмоций.

Направляйте разговор в новое русло

Для начала давайте представим, что вы начинаете использовать разговорные приборные щитки на собраниях и при взаимодействии с коллегами, чтобы определить, на что настроен разум каждого. Скажем, вы обнаруживаете, что люди в основном пребывают в секторах «резистор» или «скептик» и у них близкое по контексту состояние разума. В таком случае вам стоит задать им вопрос на раскрытие типа: «Что вам потребовалось бы, чтобы почувствовать себя более вовлеченными в общее дело, или что вызвало бы у вас желание что-то создать вместе с коллегами?» Задавать вопросы на раскрытие разума необычайно важно, поскольку это простой способ побудить людей продвинуться в направлении совместных усилий – вовлечь их в разговор. Однако бывают моменты, когда это не срабатывает, и вам, возможно, потребуется изменить разговорное пространство, с тем чтобы вы и другие могли вместе двигаться вперед. Вот тогда вы можете прибегнуть к трансформативным разговорным навыкам, таким как перестройка, пересосредоточение внимания и перенаправление мыслей.

Перестройка

Перестройка – это чудесный разговорный подход, чтобы справиться с трудной ситуацией и превратить ее в благоприятную возможность вызвать доверие и найти общую почву в разговоре с тем или иным человеком. Даже само выражение «общая почва» оказывает сильное позитивное воздействие. Мы знаем, что разговор имеет свое собственное разговорное пространство, и если в нем чувствуется назревающий конфликт, то люди не будут вступать с вами в разговор. А вот если в нем чувствуется безопасность, тогда они будут охотно идти на контакт и здесь свою роль играет перестройка. При перестройке разговора вы даете собеседнику благоприятную возможность мысленно взять перерыв и начать думать по-новому. Перестройка может изменить контекст и придать новое значение той или иной ситуации.

В качестве образца рассмотрим следующий пример.

СУЖДЕНИЕ: «Я не чувствую себя хорошо, потому что допускаю так много ошибок». (Этим человеком, возможно, управляет страх.)

ПЕРЕСТРОЙКА: «Тот, кто делает ошибки и идет на риск, таким образом чему-то учится. Люди, не боящиеся рисковать и ошибаться, имеют более высокий шанс найти наилучшие новые способы выполнения своей работы. Эдисон сделал девятьсот лампочек, прежде чем нашел одну такую, которая заработала». (Вы поднимаете этого человека в доверительное состояние, используя уровень III – делиться и перестраивать контекст.)

Пересосредоточение внимания

Изменение сосредоточенности внимания – это другой разговорный подход, который позволяет вам поднять людей оттуда, где они «застряли», и указать на другую часть более важной темы, где они могут увидеть связи, которых не замечали прежде. Здесь задействованы части мозга, изначально предназначенные для того, чтобы помогать нам сосредоточиваться, заново сосредоточиваться и даже рассредоточиваться. Активирующая ретикулярная система (АРС) в мозге, которая выходит из его ствола, является энергетической системой – она дает возможность направлять наш разум и сосредоточивать внимание. При этом наш мозг перестает быть сконцентрированным на каких-то конкретных вещах – вместо этого он фокусируется на других людях. АРС относят к системам намеренной направленности.

В качестве примера рассмотрим следующее.

СУЖДЕНИЕ: «Меня прямо-таки бесит, как много времени вы тратите на эти мелкие проекты, которые вряд ли для чего-то пригодятся. А вы продолжаете перерабатывать их снова и снова». (Этот человек, возможно, застрял в состоянии беспокойства и боится, что все идет неправильно.)

ИЗМЕНЕНИЕ СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ: «Похоже, вы в самом деле много внимания уделяете этим проектам. Должно быть, они действительно важны для вас. Я хотел бы, чтобы вы перенесли свое внимание на ряд новых проектов, а не только занимались этими мелкими делами. Это позволит вам расширить сферу вашей сосредоточенности. Полагаю, вы провели много полезных исследований, так что можете применить их к нескольким новым, весьма заманчивым проектам». (Вы поднимаете уверенность этого человека в себе, ободряете его, побуждая пойти на риск ради чего-то нового и более интересного.)

Перенаправление

Перенаправление – это еще один замечательный разговорный подход, подсказывающий, как принять трудную ситуацию и превратить ее в благоприятную возможность найти с кем-то общую почву и установить доверительные отношения. Перенаправление помогает человеку переместиться оттуда, где он «застрял» и эмоционально скован, туда, где он может открыть для себя новые возможности. Это прекрасный способ для создания доверия, он как бы несет позитивное сообщение: «Мне важно, чтобы вы увидели все это в новом свете», вместо того чтобы передавать сообщение, несущее в себе осуждение, под которым подразумевается: «Ты безмозглый идиот».

Возьмем, к примеру, следующее суждение.

СУЖДЕНИЕ: «Нет другого способа, с помощью которого мы можем что-то сделать, кроме того, который мы уже использовали раньше». (Данный человек «застрял» в прошлом.)

ПЕРЕНАПРАВЛЕНИЕ: «На прошлой неделе я работал с человеком, у которого такая же проблема, как и у вас. И он тоже думал, что это дело безнадежное. Но посмотрите, что он сделал! Я никогда не додумался бы до этого – это просто поразительно и позволяет по-новому взглянуть на все…» (Предлагает доверительное рассмотрение альтернатив.)

«Дорожная карта» для разработки разговорной гибкости

Когда вы, поглядев на разговорный приборный щиток, замечаете, что находитесь в оборонительной позиции, используйте перестройку, пересосредоточение внимания и перенаправление мыслей, чтобы переместиться с той стороны измерительной шкалы, где написано «резистор», на ту сторону, где помечено «соратник». Когда люди обороняются или выказывают скептицизм, они пребывают либо в состоянии страха, либо имеют некоторые опасения. Они «зависают» на точке «наблюдатель» и следят за тем, что делают другие. Используя свои навыки разговорного интеллекта, вы можете слегка подталкивать их к сектору «экспериментатор», используя «три П» (перестройка, пересосредоточение и перенаправление). Изучив данные навыки, вы поймете, что на деле помогаете другим обеспечить переключение разума с более низкого отдела мозга – рептильного – на более высокий отдел мозга, осуществляющий разумное руководство. Используя измерительную шкалу, вы можете пересосредоточить свои разговоры, чтобы повысить способность к общению каждого вовлеченного в разговор человека, даже когда имеете дело с трудными субъектами. Я называю это «лидерсдвигом».

Лидерсдвиг № 1: от страха к прозрачности

Испытывая страх, вы способны хорошо видеть только то, что находится у вас под носом. Ваша нервная система построена так, чтобы защищать вас не только от физической боли, но также и от психологических травм.

Прозрачность. Когда вы способны разобраться с теми угрозами, которые, как вы чувствуете, нависли над вами, и сосредоточиваетесь на том, чтобы подавить страх, происходит изменение в вашей нейрохимии. Поэтому с появлением страха организуйте откровенный разговор с кем-нибудь из тех, кому вы доверяете. Попросите этого человека выслушать вас, чтобы вам легче было найти благоприятные возможности для снижения уровня страха. Попросите помочь вам внести перемены в ситуацию, в которой вы чувствуете для себя угрозу, и посмотреть на это по-новому.

Пересосредоточьте внимание на прозрачности, чтобы преодолеть угрозу. Примитивная часть мозга реагирует на угрозы быстрее, чем любая другая его область. Когда у нас есть возможность поговорить о том, что мы считаем угрожающим, мы создаем пространство, где рождается доверие. Когда окружающие люди чувствуют достаточную безопасность и могут поделиться своими заботами, реакция миндалевидного тела на угрозу оказывается под контролем, позволяя выйти на первый план нейрохимии мозга, которая влияет на повышение уровня доверия. И тогда мы уже в силах управлять ситуацией. Говоря открыто и честно о трудных проблемах, мы начинаем смотреть друг на друга как на людей с похожими заботами и потребностями. И тогда мы можем понять, что скрывается за нашими страхами, и справиться с этим. Команды устанавливают тесную связь, когда понимают, что могут работать над трудными проблемами и в то же время сохранять сильные, позитивные взаимоотношения.

Делая первый шаг в направлении доверия, мы переступаем через потребность в защите. А когда делаем страхи прозрачными, создаем безопасное пространство, и теперь, вместо того чтобы отступать в привычное убежище страха и осуждения, мы можем начать движение друг к другу. И освобождаемся от желания обороняться.

Для того чтобы создать прозрачность и построить доверие:

● успокойте миндалевидное тело – ту часть мозга, которая активизируется, когда мы испытываем страх и недоверие; создайте для людей располагающую обстановку для открытого разговора о своих страхах, заботах и угрозах;

● побуждайте к открытым разговорам о том, как сделать окружение безопасным местом, где можно поделиться чем-то, раскрыться и установить связь и тут же решить проблемы;

● сразу, когда нанимаете людей, ясно и точно описывайте их работу и свои ожидания относительно успеха; установите с вашими кандидатами связь, построенную на прозрачности;

● создайте модель, по которой вы можете оценивать эффективность своей деятельности, а затем открыто обсудите показатели успеха со своими наемными работниками;

● обеспечьте поддержку в форме обучения и наставничества, чтобы помочь каждому человеку достичь наилучших результатов;

● создайте благоприятные возможности для обучения и не скупитесь на похвалы и сочувствие в течение процесса обучения, вместо того чтобы критиковать и осуждать;

● обеспечьте соответствующие формы подотчетности по всей организации; составьте письменное руководство для правильного подбора слов, действий и дел;

● стимулируйте разговоры, которые способствуют прозрачности и доверию.

Лидерсдвиг № 2: от проявления силы к построению взаимоотношений

Когда вы чувствуете себя незащищенными и не знаете, как внести свой вклад в общее дело, вам, возможно, станет страшно, что ваш голос не будет услышан, и из-за этого вы будете бояться высказываться. Или, наоборот, начнете активно бороться за то, чтобы быть услышанными, и при этом будете действовать слишком напористо. В данном случае вы можете создать ситуацию активного противоборства, критикуя и осуждая других или бесцеремонно отталкивая их. Люди, реагируя на ваш силовой натиск, начнут платить вам той же монетой, еще больше нагнетая обстановку враждебности и вызывая массу ненамеренных негативных последствий.

Построение взаимоотношений изменяет вашу нейрохимию. Когда возникают проблемы «силового давления», устройте с кем-нибудь, кому вы доверяете, дружеский разговор. Открыто обсудите с этим человеком проблемы, с которыми вы столкнулись. Попросите его занять нейтральную позицию, выслушать вас и спокойно обдумать все, что вас беспокоит, – он должен вникать в ваши слова, проявлять открытость и не осуждать. Это успокоит ваше миндалевидное тело и создаст «свободное пространство», чтобы проявить, вывести наружу ваши заботы.

Пересосредоточьтесь на контакте с окружающими людьми. Постарайтесь установить эту связь, жизненно важную для взаимного доверия. Взаимоотношения держат людей вместе. В случае, про который речь шла выше, команда руководителей компании развлечений осознала, что сами по себе они никогда не обратились бы к этой фундаментальной проблеме. Эти люди имели склонность сосредоточиваться исключительно на своих ролях – титулах, статусе и важности, – вместо того чтобы поддерживать искренние взаимоотношения. Когда я проводила занятия на раскрытие личности в одной компании средств массовой информации, то обнаружила, что ее работники боролись даже за то, чтобы захватить лучшее место на парковочной площадке! Когда люди ценят взаимоотношения выше, чем статус, они стимулируют химию мозга, которая поддерживает этику поведения. Они переходят от состояния разума, пребывающего в страхе, к более доверительному состоянию разума. Даже перед угрозой трудных проблем сосредоточенность на взаимоотношениях изменяет разговор, а это, в свою очередь, изменяет и результаты. Когда в здоровой компании взаимоотношения начинают портиться, люди используют «эффект прайминга», чтобы быстро и прямо перейти к обсуждению проблемы. Они фокусируются на поднятии планки относительно того, как выглядят хорошие и прекрасные взаимоотношения, то есть на общей поддержке и понимании, а не на личных достижениях.

Когда мы сосредоточиваемся в первую очередь на взаимоотношениях, то создаем безопасное пространство для установления теплой, сердечной связи с другими, и люди тянутся друг к другу с сочувствием и пониманием, а не отстраняются, испытывая страх и осуждая. И тогда мы перестаем быть скептиками.

Чтобы развивать и поддерживать взаимоотношения:

● примите решение относительно основных ценностей, которые будут направлять действия вашей организации и ее соглашения с лидерами и между ними, с их подчиненными, продавцами и потребителями;

● поощряйте разговоры, которые раскрывают ценность взаимоотношений;

● убедитесь, что каждый человек осознает, что «принадлежит» к данной организации и играет определенную роль в ней или в команде;

● установите и практикуйте правила вовлечения, которые поощряют открытые, искренние и заботливые отношения;

● научитесь обеспечивать обратную связь, когда взаимоотношения «сходят с нужной колеи», чтобы вы могли восстановить их должным образом.

Лидерсдвиг № 3: от неуверенности к пониманию

Когда мы не уверены в принятых в нашей среде культурных нормах и в том, насколько мы им соответствуем, проявляется еще одна вполне обычная оборонительная реакция: мы отступаем, сдаемся и соглашаемся целиком и полностью подчиниться существующему статус-кво. Неуверенность вызывает страх и беспокойство, а следом за ними – и неверие в себя: в свои силы и идеи. Если такое происходит, постарайтесь найти людей, общение с которыми помогло бы вам почувствовать, что вы не одиноки и не покинуты всеми, потому что именно эти чувства заставляют вас занимать оборонительную позицию. Заметьте: когда вы обманываете себя относительно взаимоотношений, то можете оказаться в ситуации, обратной той, которая вам необходима, – то есть навязывая себя другим, вы можете вызвать у них инстинктивную негативную реакцию отвержения, точно так же как пересаженный вам кусок чужой кожи может быть отторгнут вашим организмом.

Понимание своих потребностей и стремлений изменяет вашу нейрохимию. Когда вы видите, что начинаете сочинять истории, чтобы помочь себе интерпретировать действия другого человека, и создаете «кинофильмы» на тему «мы против них», или когда чувствуете себя приниженными в плане своего статуса или отверженными, организуйте разговор с человеком, которому доверяете. Поговорите с ним открыто о проблемах, которые стоят перед вами, и о планах на будущее. Какую роль вы хотите играть? Какой вклад хотите внести? Какой следующий шаг вы хотели бы сделать? Затем попросите этого человека выслушать вас и вместе подумать о ваших потребностях, стремлениях, надеждах и мечтах, ничего в них не осуждая. Это успокоит ваше миндалевидное тело и приведет в действие префронтальную часть головного мозга, ту, где обретается новое видение будущего.

Пересосредоточьтесь на понимании, чтобы свести до минимума неуверенность. Наш неокортекс (гомогенетическая кора головного мозга) реагирует позже миндалевидного тела и сердца, переводя все на «понятный нам язык», чтобы придать смысл тому, что происходит. Понимание – это наш друг, а неуверенность – враг. Когда люди сомневаются относительно своей роли (соответствуют ли они ей) и думают, как подняться на следующий уровень (или не уверены, куда движется компания и какое место они в ней занимают), они становятся жертвами собственной неуверенности. Неуверенность – это точка опоры между недоверием и доверием. Неуверенность – это подсказка, которая говорит нам, что нужно обратить внимание на создание более глубокого понимания друг друга, чтобы мы могли двигаться вперед в процессе построения доверия. Когда мы сосредоточиваемся на том, чтобы как-то справиться со своими страхами, подавляя их, и выдвигаем на передний план свои потребности, чтобы понимать и быть понятыми, мы в буквальном смысле слова приводим в равновесие свою нейрохимию. Начиная понимать потребности и стремления друг друга, мы перемещаемся из установки разума, сосредоточенной на нашем Я, на установку разума, сосредоточенную на МЫ, и начинаем верить, что общий успех возможен.

Когда мы сосредоточиваемся на понимании потребностей и стремлений других, то создаем безопасное пространство для людей, чтобы они чувствовали, что принадлежат к той же команде. И тогда мы избавляемся от установки на «наблюдение».

Чтобы делиться взглядами, перспективами и стремлениями и таким образом добиться лучшего понимания:

● слушайте других, чтобы соединяться, а не отвергать;

● введите в практику просить людей об обратной связи и выслушивать своих коллег, наемных работников, продавцов, потребителей, конкурентов и других, кто, возможно, не согласен с вашими перспективами и точкой зрения;

● осознанно формируйте рабочие команды из людей разного происхождения, разного возраста, придерживающихся разных взглядов, имеющих другой уровень опыта и иные точки зрения на происходящее;

● дайте людям полностью выразить себя посредством устного разговора, письма и/или демонстрации своих способностей;

● сделайте своей привычкой задавать вопросы: «А что, если…», которые позволяют мыслить более широко, не составляя при этом поспешного и необоснованного суждения об идеях, которые могут отличаться от ваших.

Лидерсдвиг № 4: от потребности всем доказать свою правоту к сотрудничеству ради успеха

Желание доказывать всем и каждому, что правы только вы, является не чем иным, как просто защитным средством – оно препятствует тому, чтобы увидеть что-то хорошее в новом и услышать разные интересные мысли, высказываемые другими людьми. Попадая в западню желания быть правыми, вы защищаете свою собственную точку зрения и живете в рамках собственных представлений. Часто вы даже не способны услышать то, что подсказывает вам ваше сердце. Вместо этого вы хлопочете только об одном: всегда оставаться правым. А это значит, что, с вашей точки зрения, все другие неправы. Когда вы усиленно защищаете свою собственную позицию, то теряете связь с другими людьми и нарушаете главный принцип взаимодействия, а когда он нарушен, выдвигается ваша «антенна недоверия».

Когда люди делятся планами относительно общего успеха, изменяется их нейрохимия. Отступите немного от своей позиции и проявляйте любознательность к знаниям, перспективам и успехам других. Это намеренное изменение поведения высвобождает дофамин, который пробуждает в вашем мозге такие чувства, как интерес и любопытство. А когда вы проявляете любознательность и задаете вопросы другим, ваше сердце «соединяется» с мозгом, побуждая вас открыться. Если это происходит, мозг посылает совершенно новый поток нейротрансмиттеров, которые дают вам возможность установить позитивный контакт с окружающими. Поговорите об общем успехе. Вместе определите, в чем он заключается, вместе проведите собрание и вместе опишите реальность, которую вы хотите создать. Это повысит уровень окситоцина и будет создавать новые дружеские связи, доверие и понимание.

Направьте сосредоточенность на успех, разделенный с другими людьми, что сведет до минимума опасность погружения исключительно в собственные интересы. Как только мы осмыслим, какая задача в наибольшей степени нам подходит, и найдем свое место в развивающемся процессе, нам нужно будет присоединиться к другим, чтобы осмыслить разделяемую с ними реальность. Делиться с другими людьми – это неотъемлемая часть нашей основной потребности находиться в среде себе подобных, но для многих из нас эту потребность оттесняет страх. Но как только мы избавимся от своих страхов, то сможем увидеть, что способность делиться является основным преимуществом, которое позволяет всем нам выигрывать от пребывания в данной группе людей. Мы не сбрасываем со счетов и наши собственные нужды, но при этом не выпускаем из виду потребности всей группы, поскольку знаем, что надежно защищены – нас всегда поддержат, вовремя подставив надежное плечо. Мы отказываемся от осуждения других людей и переходим к оценке наших общих вложений. Когда члены команды видят, что совместная работа имеет большую ценность, страхи относительно несоответствия заменяются чувством единодушия и согласованности, благодаря чему возможно принятие быстрых, совместных решений даже сложных и запутанных проблем. Когда члены команды действуют сообща, польза от ее работы становится очевидной.

Сосредоточиваясь на работе с другими и вместе определяя, каким будет успех, мы чувствуем себя сильнее и в большей безопасности, чем когда трудились в одиночку. В такой благоприятной обстановке у нас появляется уверенность в своих суждениях и вера в собственную интуицию. Таким образом, мы создали пространство для «экспериментатора» и смело вступаем в него.

Чтобы создать атмосферу успеха, разделяемого с другими людьми, в который мы вносим свой собственный вклад:

● начинайте вести разговоры об общем успехе и о том, что представляет успех для каждого из нас;

● поощряйте людей на всех уровнях к общению, к обсуждению с окружающими своей точки зрения относительно успеха;

● призывайте людей на всех уровнях брать под свою ответственность ту область, в которую они вкладывают свои силы;

● вознаграждайте людей за то, что они выходят за рамки узко очерченной области, за которую ответственны, чтобы протянуть руку помощи коллегам или стать для них «резонатором» ради достижения общего успеха;

● отмечайте как большие успехи, так и незначительные;

● определите, в чем ценность каждого человека в команде.

Лидерсдвиг № 5: от группового мышления к групповой сплоченности и партнерству

Когда групповое мышление является оборонительной позицией и эта позиция проявляется на собрании или в разговоре, люди часто перестают делиться своими самыми лучшими мыслями, предпочитая выказать принадлежность к стандартному образу мышления своего «племени». Наше сердце хочет биться в унисон с сердцами других людей. Но вы можете сделать огромный вклад в общее дело, если сформируете такое поведение, которое будет гарантировать как вашу принадлежность к «племени», так и право выражать свое индивидуальное мнение – эти две самые сильные потребности человека.

Правда изменяет вашу нейрохимию. Прервите разговор и попросите собеседников сделать перерыв, чтобы обдумать свои решения. Попросите их отвлечься от того, с чем они соглашались, чтобы посмотреть, нет ли за всем этим какой-нибудь блестящей идеи, которую вы пропустили. Поищите скрытые расхождения во взглядах и поработайте над выявленным различием между реальностью и ее восприятием. Это позволит людям выдвинуть идеи, которые могли бы принести пользу всей группе и которые вы, возможно, упустили из виду. Это сужает разрыв между людьми и превращает «мою идею» в «нашу идею», а также поддерживает открытый искренний разговор, что дает возможность подняться на более высокий уровень работы всей группе в целом.

Пересосредоточьтесь на высказывании правды и закрытии брешей в реальности. Префронтальная кора головного мозга помогает нам составлять представление о реальности; она контролирует то, как мы создаем истории, которыми делимся с другими, и как видим наше будущее. Наш разум подобен киносценаристу – он постоянно горит желанием изложить то, что мы узнаем, в виде связного рассказа, перечня фактов, где одно логически следует за другим; иными словами, мы всегда стараемся придать всему смысл. К сожалению, как мы знаем, наши «фильмы» не всегда находят точки соприкосновения с теми историями, которые рассказывают другие. Два ребенка у одного родителя-алкоголика могут вынести из пережитого в детстве разные впечатления. Один проживает свою жизнь, каждый день ожидая, что под ним вот-вот провалится пол, а другой может стать лидером, обладающим таким качеством, как находчивость. Даже когда наши «фильмы» поставлены на основе одних и тех же базовых моментов, их сценарии могут развиваться по-разному. Я называю эти различия разрывами в реальности. Они неизбежны, но мы узнаем о них, когда делимся друг с другом своими «кинофильмами». А когда предпринимаем следующий шаг – работая вместе, чтобы создать «фильм», которым мы по-настоящему делимся, – мы можем просто творить чудеса.

Работая вместе над созданием «кинофильма», который включает видение перспектив вашей компании, сначала представьте образ состояния дел на текущий момент, развивающийся затем в представление о том, как пойдут дела завтра. Тем самым вы создаете пространство для доверия, где можете спокойно жить и продуктивно работать все вместе. Мы находимся в наивысшей и самой продуктивной стадии построения доверия, на которой становится возможным совместное действие. Мы свободны, чтобы работать вместе, пребывая в самом креативном состоянии, в обстановке, способствующей развитию и росту.

Когда мы сосредоточиваемся на том, чтобы поделиться друг с другом своими «фильмами» с целью сузить разрывы в реальностях, то создаем безопасное пространство, чтобы люди могли почувствовать, что могут быть партнерами и способствовать выдающимся успехам. И теперь мы выступаем как совместные создатели перспективного будущего.

Чтобы открыть «правду» и доброжелательность в отношениях с людьми:

● осознайте, что ваша «правда», возможно, не является единственно верной;

● помогите другим увидеть, что их «правда», возможно, тоже не является единственно верной;

● держите разум открытым для правды;

● обсудите расхождения между «вашей правдой» и «моей правдой» с намерением перекинуть мостик понимания – устранить расхождения в реальностях;

● одобряйте разговоры, которые начинаются с выражения симпатии, и продвигайтесь вперед к общей цели или результатам;

● высказывайте и показывайте одобрение другим за приложенные усилия и успехи.

Научитесь восстанавливать связь

Когда мы начинаем понимать, что доверие является фундаментом нашей связи с другими людьми, и работаем, чтобы овладеть навыками разговорного интеллекта, мы учимся с большей быстротой выстраивать доверительные отношения с окружающими и в то же время объединяться с нашим коллективным разумом. Тогда мы чувствуем, как новая сила вселяется в наш разум и разговоры; мы открываем в себе гораздо больше возможностей, чтобы достичь новых уровней доверия и придать большую ценность нашим командам, компаниям, брендам и нам самим. Мы можем также научиться восстанавливать утраченную связь и заново выстраивать доверие, даже когда оно потеряно или еще не создано совместными усилиями.

В следующей главе мы познакомимся с упражнениями и способами, которые помогут достичь более высоких уровней разговорного интеллекта в масштабе всей организации. Затем перейдем к финальному разделу книги, где будут приведены истории успехов компаний, которые перешли с оборонительной позиции на позицию партнерства, используя динамику взаимодействия уровня III, чтобы активизировать более высокие уровни разговорного интеллекта.

Глава 9

«Набор средств» для общения на уровне III

То, что имеет значение при создании прекрасных, теплых взаимоотношений, не столько связано с тем, насколько вы совместимы, сколько с тем, как вы справляетесь с несовместимостью.

Дэниель Гоулман

В этой главе мы предлагаем новый «набор средств» для разговорного интеллекта – упражнения на ментальные и разговорные ритуалы, которые помогут вам научиться их перестраивать, а также пересосредоточивать и перенаправлять внимание. Используя более высокие уровни разговорной динамики, вы сможете переместиться на более высокие уровни вовлеченности, когда научитесь формировать ваши взаимодействия с другими людьми.

Когда назревает конфликт

У большинства из нас каждую неделю – если не каждый день – возникают конфликты. Я вместе с одним из моих клиентов придумала выражение для описания этого явления – вы становитесь жертвой трех составляющих: силы, политики и личности. Это те моменты, когда вы не согласны с кем-то относительно той или иной важной проблемы, вступаете в спор, а затем обрушиваетесь на оппонента, стремясь сокрушить его своими доводами. Если данный конфликт возник из-за чего-то очень важного для вас, то вы можете почувствовать, что в разговоре скатываетесь на уровень II, то есть упорно отстаиваете свои убеждения. У меня есть для вас прекрасное упражнение, которое вы можете выполнять, когда окажетесь в подобной ситуации. Оно поможет вам оставаться в положении нейтрального третьего глаза и использовать позицию «делиться и раскрываться», с целью лучше понять перспективы другого человека – чтобы он чувствовал себя услышанным, а не опасался какой-либо угрозы с вашей стороны. По мере того как вы укрепляете свои взаимоотношения с другими людьми, выслушивая их и проявляя о них заботу, вы успокаиваете не только свое миндалевидное тело, но и страхи, генерируемые мозгом этих людей, приводите в движение свою и их системы зеркальных нейронов, создаете более высокие уровни сопереживания и открываете передовую часть своего мозга для того, чтобы по-новому осмыслить эти конфликты. Когда вы приводите в движение более высокие уровни окситоцина – гормона доверия и связи, конфликт может превратиться в благоприятную возможность открыть новые горизонты для обоих: для вас и для того человека, с которым у вас имеются разногласия. Это удивительное упражнение называется «Двойной щелчок». Как только вы узнаете, как его осуществить, а это изложено ниже в качестве примера, вы обнаружите, что способны объединить ваши усилия в разговорах с людьми во время конфликта. Или вы можете использовать его, когда вам нужно принять другую точку зрения, чтобы проявить больше внимания к перспективам, потребностям и стремлениям другого человека.

Упражнение «Двойной щелчок»

Мысль об этом упражнении пришла мне в голову, когда я случайно обратила внимание и стала более пристально присматриваться, а затем изучать разницу в манере ведения разговора двумя руководителями и между командами, из которых одни преуспевали, а другие не добились успеха. Я назвала это «Двойным щелчком», поскольку данный процесс чем-то очень напоминает те простейшие действия с мышкой, с помощью которых мы открываем папки на своем компьютере. Все эти действия мы прекрасно освоили благодаря тому, что они разбиты на отдельные шаги. «Двойной щелчок» дает возможность каждому человеку открыть более глубокие связи, которые кто-то может установить, а другой – нет. Использую этот метод с командами, я прошу их погрузиться в свои индивидуальные глубины разума, чтобы поделиться и сравнить значения слов и представлений.

Чтобы выполнить данное упражнение, разделите людей на команды из пяти-семи человек. Работа в командах позволяет участникам делиться и сравнивать свои варианты «Двойного щелчка». Это делает упражнение более привлекательным и разрушает барьеры. Попросите каждого человека нарисовать круг в центре листа бумаги. В середине круга напишите слово «успех»; затем нарисуйте двенадцать «спиц» по всему кругу, чтобы это было похоже на циферблат часов. Попросите членов команды написать на каждой из них одно слово, которое означало бы для них успех.

Затем пусть люди в этой группе напишут двенадцать слов, обозначающих, по их мнению, успех. Если ваша группа подобна тысячам других, с которыми я проводила это упражнение, то вы откроете следующее: когда участники начинают сравнивать то, что написано на их «спицах», оказывается, что лишь немногие используют слова, схожие с описаниями успеха других членов группы. Один человек может видеть успех команды как отсутствие конфликтов, другой – как способность поделиться новыми идеями и бросить вызов друг другу, кто-то, возможно, воспринимает успех лишь как мерило финансового благополучия.

Что это значит? А то, что мы предполагаем, будто идем к успеху, в то время как на самом деле этого нет. Мы крутим колеса нашего успеха, измеряя его своим видением и тем, куда направляем себя, чтобы его создать. Если «кинофильмы» нашего разума отличаются по своей специфике, то не удивительно, что мы создаем культуру недоверия. Я занимаюсь поисками того, чтобы поставить свой «фильм» успеха, в то время как вы хотите поставить свой.

Когда мы делаем «Двойной щелчок», поставив воображаемую мышку на наши основные идеи, чтобы таким образом нам открылось их «содержание», мы не найдем список точных пунктов или ряда этапов, которым нужно следовать. Когда мы, совместно с другими, осуществляем «Двойной щелчок» относительно идей, то разворачиваем перед ними наши уникальные ландшафты разума и делимся своим видением этого мира, может быть, первый раз публично. Любой «Двойной щелчок» предполагает раскрытие уникальной комбинации составных частей и ассоциаций, которые составляют отдельный взгляд на мир каждого человека. Проделывая это относительно любого слова или концепции, мы тем самым демонстрируем всем «ландшафт» нашего разума. Эти ассоциации отражают наш взгляд на мир, и он часто является чем-то таким, на чем мы еще никогда раньше не заостряли внимания, по крайней мере до того, как стали выполнять упражнение «Двойной щелчок».

От конфликта к совместному действию

Упражнение «Двойной щелчок» может послужить средством, которое поможет вам избежать конфликтов. Когда вы вдумаетесь в значения слов другого человека, то увидите, что конфликты часто возникают из-за неправильного подбора слов или определения, которое мы даем словам, используемым в разговоре. Чему же учатся люди посредством этого упражнения? Они учатся жить, раскрываясь для себя и для других. Когда мы не делаем передышки, чтобы вникнуть во что-то не совсем понятное или открыть что-то новое, мы живем с убеждением, что наши мнения расходятся, в то время как на самом деле, возможно, это не так.

Когда мы вместе вычерчивали графическую карту «успеха», я понимала, что в разуме и сердце моих клиентов происходят нейрохимические процессы. Мы даже чувствовали, что идет какое-то органическое и химическое изменение, которое превращало врагов в друзей и «мои идеи» в «наши идеи». Это существенный сдвиг, который перемещает нас с позиции, сосредоточенной на моем Я, на позицию МЫ, – сдвиг, являющийся основой разговорного интеллекта. Создание позиции МЫ происходит на уровне нейрохимического изменения, внутри нас, и дает возможность подняться на более высокие уровни связи и сотрудничества.

В чем суть этого упражнения? Дело в том, что все мы по-разному смотрим на реальность, и когда делаем «Двойной щелчок», то исследуем уникальные связи, устанавливающиеся в нашем сердце. Мы способны вдохнуть новую жизнь в бизнес, открыть новые возможности в этой области и во взаимоотношениях людей – а это первый шаг на пути трансформации организации. Наше исследование показало, что преуспевающие команды специально выделяют время, чтобы всевозможными способами объединить людей и направить мышление в единое русло. В процессе этого они начинают действовать более согласованно – их сердца и разум работают синхронно.

Общение на уровне III содействует насыщенному диалогу, в ходе его вы задаете вопросы, на которые у вас нет ответов, делитесь с другими и раскрываете то, что у вас на уме, и побуждаете каждого помочь сформировать общий успех. Диалоги такого рода изменяют обстановку, заданную тремя составными – сила, политика, личность, переводя ее в такую, где главные почести отдают Я, находящемуся внутри МЫ. Предоставляя каждому шанс поговорить об общем успехе и построить разделяемый всеми «кинофильм» того, как выглядит успех, мы изменяем динамику взаимодействия, а также нейрохимические драйверы, которые стоят за этими взаимодействиями. Более всего общение на уровне III снижает уровни неуверенности, которые приводят в действие недоверие, и запускает процесс, позволяющий каждому играть какую-то роль в определении успеха для всего предприятия. Уровень III превосходит уровень II. Он активизирует трансформационные способности, «встроенные» в наш мозг, служит катализатором для новых нейронных соединений и вносит свой вклад в алхимию мозга, что дает нам возможность развивать собственное мышление наряду с мышлением других. Этот уровень общения настолько сильный, что активизирует энергию, которая, как я считаю, формирует новую ДНК. Ниже приведены еще несколько разговорных ритуалов, поднимающих нас на уровень III.

«Двойной щелчок» помогает по-новому сформировать будущее

Более десяти лет назад, в первый раз тестируя идею «Двойного щелчка», я пробовала ее с одной из женских групп, состоявшей из руководителей высшего звена. Эта группа была особенной. В нее входили лидеры-женщины, которые были коллегами и работали в области коммуникаций. Группа встречалась каждый месяц, чтобы подбодрить и поддержать друг друга. Все они трудились в разных компаниях, но в одной области. Я попросила членов группы попробовать использовать мое новое упражнение.

Каждая участница должна была нарисовать круг в центре листа бумаги и написать в его центре слова «финансовый успех». Задача заключалась в том, чтобы подобрать как можно больше ассоциаций с финансовым успехом. Они могли использовать стрелки для соединения идей, нарисовать одиночные или двойные линии, чтобы показать силу соединений, составить диаграмму любым желаемым способом, чтобы соединить эти идеи.

Я уверена: то, что произошло на занятии, поразило их так же, как и меня. Когда мы посмотрели на результаты, то обнаружили наличие глубоких соединений идей в разуме этих женщин, о существовании которых они даже не подозревали.

С помощью упражнения «Двойной щелчок» некоторые из них узнали, что в глубине неисследованных укромных уголков их разума скрывались страхи относительно денег. И это держало их в плену и посылало сигналы о том, что они могут оказаться не в состоянии обеспечить свое финансовое благополучие. Осознание этого явилось моментом откровения и удивления – не для одной или двух женщин, а для всей группы.

Упражнение «Двойной щелчок» стало главным элементом моей работы независимо от размера компании или сложности проекта, в котором я участвую. Данное упражнение – это мощный инструмент для поиска внутренних базовых концепций, которые объединяют взаимоотношения, команды и организацию. У всех нас разные взгляды на реальность, но когда мы посмотрим внутрь себя, чтобы увидеть значения, которые придаем основным концепциям, то откроем ассоциации, о наличии которых даже не подозревали. Использование этого упражнения помогает осветить те области, где люди устанавливают контакт, и те, где этого не происходит, – информация, являющаяся первым шагом на пути трансформаций в любой организации. В следующем разделе этой главы вы познакомитесь с еще более эффективными разговорными средствами, помогающими достигнуть успеха в бизнесе.

Как развивать проницательность и мудрость

Легко заметить, что в своей повседневной работе мы обычно ведем разговоры на уровне I. Мы обмениваемся друг с другом свежими новостями, передаем информацию, необходимую для выполнения нашей работы, а затем переходим к следующему заданию. Наши собрания заполнены общением в том же стиле: вопросы поднимают и решают механически, по списку, причем отсутствует всякое стремление установить такой контакт друг с другом, который выходил бы за пределы пунктов данного списка и данной аудитории. Позднее мы, возможно, откроем, что то, чем мы делились с людьми на таком собрании, на самом деле до них просто «не доходило».

Привнося разговорную динамику уровня III в наши собрания, пусть даже незначительные, или разговорные ритуалы, такие как упражнение «Наука» (которое приводится далее), мы можем усилить контакт друг с другом, развить проницательность, мудрость и добиться разделяемого всеми нами взгляда на успех. Мы можем также поделиться нашими страхами и беспокойствами, поддерживая большую прозрачность, чтобы не зацикливаться на них, а лучше способствовать проникновению в суть мудрых решений и проведению их в жизнь.

Упражнение «Наука»

Это упражнение способно повысить уровень доверия и снизить уровень опасений и недоверия во время любого совещания, обсуждения, разговора или даже внедрения какого-то большого организационного проекта. Оно имеет характер «разминки после совещания» и дает каждому участнику шанс попрактиковать динамику уровня III и оценить, насколько люди поняли, зачем проводилось это совещание; позволяет поделиться своими мыслями, высказать, что им нравится, а что нет, и обсудить следующие шаги, которые каждый из них хотел бы предпринять.

Данное упражнение посылает также сигналы в миндалевидное тело, чтобы успокоить его; оно позволяет людям включиться в процесс установления контакта или «синхронизироваться» с другими на уровне сердца. Связь сердце-мозг очень сильная, и посылаемые при этом в другие отделы мозга сигналы становятся источником позитивного эмоционального фона, так что нам становится хорошо друг с другом. Используя акроним НАУКА, обойдите аудиторию и попросите людей поговорить о буквах в этом слове:

Н = нравиться. Что вам понравилось больше всего на этом собрании?

А = активизировать. Что вас больше всего активизировало?

У = устрашать. Что вызывало наибольший страх и беспокойство?

К = качественный уровень совещания. За что стоило бы отметить проведенное совещание? (Вы можете использовать другие показатели на «К», основанные на позитивных моментах собрания; что вы сейчас хотите перестроить, пересмотреть, перенаправить, восстановить и т. д.)

А = а еще потребности. Какие следующие шаги нам нужно сделать, чтобы оставаться на той же стезе?

Преобразуйте гнев во что-то позитивное

Иногда мы ненамеренно можем разгневать кого-то, или сказать что-то не к месту, или вступить в конфликт, вовсе не желая этого. Это может произойти на работе или при общении с клиентами, друзьями либо в кругу семьи. Вот тут нам на помощь и приходят разговорные ритуалы, которые могут стать частью каждодневной жизни, чтобы поддержать людей при наведении ими «мостиков», установлении позитивного контакта и укреплении отношений.

Придумайте упражнение

Когда вы допускаете ошибку при общении с партнером, клиентом или с кем-то другим, о ком проявляете заботу, а потом просите прощения, вы делаете этого человека счастливым. «Не забывай, что твоя миссия – служить людям!» – это девиз, означающий, что нужно принять любую проблему и постараться утрясти ее или извиниться за беспокойство и стремиться исправить ситуацию. Мы одобряем все это, когда другие берут на себя ответственность за свои действия и в этом отношении что-то предпринимают. А когда, наоборот, мы защищаемся и пытаемся объяснить, почему сделали то, что расстроило другого человека, то тем самым снимаем с себя ответственность за причиненную неприятность. Людей не волнует, почему что-то случилось, они просто хотят, чтобы к ним проявили доброжелательность.

То же самое применимо и к любым нашим взаимоотношениям. Если мы наступим кому-то на ногу, то обычно улаживаем проблему, принося извинения и обещая, что это больше не повторится. Мой муж обучил детей, когда они были маленькими, одной игре, которая называлась «Давай помиримся!». Когда дети начинали драться и не могли остановиться, он рассказал им, как справиться с такой ситуацией поэтапно, и они сделали из этого игру – как избежать необходимости извиняться. Игра «Давай помиримся!» срабатывает с каждым. Сначала может показаться, что это подходит только для детей, но я обучала этой игре руководителей организаций по всему миру и они говорили мне, насколько это было эффективно и помогало превратить «холодные» отношения в «теплые». Вот как работает эта игра.

● Начните с вопроса: мы находимся в состоянии вражды (или у нас есть проблемы)? Давайте поговорим. Что вам нужно, чтобы снять камень с души?

● Затем выслушайте противную сторону. Оцените точку зрения другого человека. (Но не осуждайте.)

● Потом спросите: что я могу сделать для вас (изменить, перестать делать, начать делать), чтобы улучшить обстановку? Чего вы хотите от меня? А вот то, что мне нужно от вас. (Именно таким образом вы помогаете друг другу перевести эмоции в позитивные вопросы относительно того, что следует делать иначе в будущем. Вы учитесь облекать в слова свои потребности и желания – это очень здоровый подход.)

● Спросите: как долго вы еще будете злиться? Час? Два? Это и есть «образец прерывания», а немного юмора перенаправит ваш мозг и даст возможность пересосредоточить внимание на более конструктивные решения. Это успокаивает миндалевидное тело и позволяет префронтальной коре головного мозга быстро и конструктивно направить внимание на данную ситуацию.

● В конце заключите соглашение. Когда вы закончите обсуждать данный конфликт, один из вас говорит: «Давай…» – а другой продолжает: «помиримся!»

Так делают дети. Взрослые, возможно, захотят обменяться рукопожатием и, например, сказать: «Спасибо за добрые слова» или «Это действительно было полезно для меня. А для вас?» Если обе стороны не могут обменяться рукопожатием и выразить как-то свои чувства, значит, ваш разговор не закончен. Когда вы достигнете желаемой цели, вы сразу это поймете.

Развивайте способность проникновения в суть, мудрость и новый взгляд на вещи

Я помню разговор с одним преподавателем, который сказал: «Жизнь может обрушиться на нас подобно астероиду». Мы просто находимся не в том месте и не в то время или в таком эмоциональном состоянии, которое выбивает нас из равновесия, и тогда мы уже не являемся тем тонко чувствующим, заботливым человеком, которым хотим быть. У всех нас есть шрамы и переживания, которые оставили внутри нас свой след, и мы прокручиваем это в голове снова и снова.

Жизнь – это изменчивая штука, которая требует, чтобы мы тратили большую часть нашего времени на эксперименты. В своей книге «Код таланта» Дэниел Койл исследует корни интеллекта, чтобы найти образцы, дающие возможность людям стать великими в своей области. Он изучал жизненный путь академиков, спортсменов, бизнесменов по всему миру, а также людей с необычайным музыкальным талантом и пришел к выводу, что люди, достигающие величия в своей области, делились навыком, который я называю «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед». Когда эти люди совершали ошибки, у них вырабатывалась мгновенная реакция: в этот момент они отставляли в сторону то, чем занимались, и смотрели на данное событие не как на ошибку, что является суждением, а как на нейтральную способность чему-то на ней научиться. Затем они заново настраивали свой разум на включение в дело этого нового знания и начинали немедленно его использовать – пробуя его, включая в свой «репертуар» и продвигаясь вперед.

Если вы живете, используя разговорную динамику Уровня III, вы учитесь изменять образ своего мышления и манеру общения не только с окружающими, но и с самими собой. Следующее упражнение вы можете выполнять в одиночку или с другими людьми. Оно поможет вам «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед» – то есть переписать историю об основных событиях в вашей жизни, с тем чтобы обрести проникновение в суть, мудрость и новое понимание.

Упражнение «Посмотреть назад, чтобы смотреть вперед»

Это очень эффективное упражнение, которое поможет вам найти новые интерпретации прошлого опыта, даже того, который вызывает у вас негативные и неприятные чувства. Данное упражнение перестраивает также доверие как в личном плане, так и в масштабе организации. Оно основано на том факте, что мы слишком часто держимся за прошлое. А то, что мы храним в своем разуме, – это и есть наша реальность. Иногда она полна гнева, желаний, чтобы кого-то настигло возмездие, и разочарований. А когда мы проецируем это на других, то чувствуем неуверенность относительно будущего. Тем не менее в моменты контакта мы можем сделать выбор – поделиться с другими людьми и сравнить то, о чем думаем, во что верим и чем гордимся. Поступая так, мы делаем большой шаг вперед, перестраивая то, что считали реальностью, и осознавая, что каждый из нас имеет свою собственную точку зрения на реальность, чтобы поделиться ею с другими.

В этом упражнении вы выбираете те события из своей жизни, которые считаете существенными. Запишите их, а затем задайте этому событию вопрос: «Ты здесь затем, чтобы чему-то научить меня?» Попросите о мудрости, которая могла бы сопровождать вас в вашем жизненном путешествии. Вместо того чтобы тащить за собой негативные чувства, используйте метод перестройки, чтобы пересмотреть образ своего мышления относительно данной ситуации и извлечь уроки, чтобы двигаться вперед. Этот процесс освобождает от «атаки» миндалевидного тела и направляет вас к оценке префронтального головного мозга, где вы можете обрести новую мудрость для этого пути. Когда мы «оглядываемся назад, чтобы смотреть вперед», мы можем подобрать фрагменты из нашей собственной истории и из историй других людей, чью перспективу ценим.

Упражнение «Назад в будущее»

В 1987 году я придумала упражнение «Назад в будущее» (это вариант упражнения «Посмотреть назад, чтобы смотреть вперед») и представила его группе из 180 очень перспективных руководителей высшего звена. Да, я волновалась, так как стояла перед руководителями такого уровня и еще не имела опыта проведения недавно придуманного упражнения, которое никогда не практиковала прежде. Но оказалось, что это упражнение смогло тронуть умы и сердца участников и сыграло весьма позитивную роль. Я боялась, что меня посчитают за «чокнутую», но, с другой стороны, что-то подсказывало мне, что я во что бы то ни стало его проведу (это мой мятежный дух вступил в борьбу за мои убеждения).

К концу упражнения я обнаружила, что руководители уже иначе смотрели на меня. А после занятий они подходили ко мне и благодарили за то, что я помогла им открыть себя.

Шаг 1. Создайте линию жизни

На листе бумаги, расположенном горизонтально, начертите свою «линию жизни», разделив для этого лист на сегменты, начиная слева: первая, вторая и последняя треть вашей жизни (или можете разбить ее на четверти).

Шаг 2. Обозначьте ситуации, людей или события, которые оказали на вас наибольшее воздействие

Поразмышляйте над своей жизнью с позиции этих временных сегментов и обозначьте ключевые события, которые оказали на вас наибольшее воздействие. Чтобы это закрепить, отметьте их на бумаге несколькими ключевыми словами. Посмотрите на каждый временной сегмент и найдите, по меньшей мере, одно событие на этом отрезке времени. С ключевым событием должны быть связаны:

● ключевая ситуация;

● ключевые люди и/или «советчики»;

● история, которую вы придумали относительно этого события;

● ключевые резюме и уроки.

После установления тождества ваших историй поделитесь ими со своим партнером.

Шаг 3. Образцы, закрепившиеся в разуме в прошлом

Поделитесь со своим партнером всей своей линией жизни, начиная с прошлого и до настоящего времени. Вы будете рассказывать о своей ситуации, о людях и полученных ключевых уроках – по одному случаю за раз, пока не раскроете всю вашу линию жизни. Каждый раз, поделившись этим со своим партнером, спросите его: заметил ли он какие-нибудь примеры или интересные моменты, которые могли оказать на вас влияние, но которые вы не заметили. Поделитесь всеми своими событиями, каждый раз останавливаясь, как только обнаруживаете какие-то образцы, которые произошли в прошлом и оказывают влияние на настоящее. Постарайтесь закрепить в памяти то, что вам открылось.

Шаг 4. Назад к будущему

Затем каждый партнер делает следующий необычный шаг: пробует «заглянуть» в будущее, чтобы увидеть, как все это будет развиваться дальше. Какое воздействие этот случай из жизни окажет на ваше будущее? Есть ли такой, который вы хотите повторить, изменить или прожить по-другому? Извлеките мудрость из вашего путешествия по жизни на будущее.

Шаг 5. Составление карты

Поразмышляйте над своей жизнью, взглянув на нее как бы с большей перспективы. Есть ли что-то еще, чему это упражнение может научить вас и что может улучшить вашу жизнь в личном или профессиональном плане? Что является вашими самыми большими достижениями?

Шаг 6. Поверьте в будущее

Этот последний шаг является для вас и вашего наставника-партнера шансом хорошенько подумать и извлечь уроки на будущее. Как вы можете оценить историю вашего наставника-партнера? Как вы можете узнать о его обязательствах относительно будущего? Как вы можете узнать о его (ее) вере в себя?

Установка уровней в организации

Сила, политика и личность являются неотъемлемой частью человека. Мы по своей природе стадные животные и приспособлены существовать внутри группы, а не вне ее. Нет ничего такого, что могло бы погасить у нас желание быть принятыми в данной группе людей, быть признанными ими, знать, что нас ценят, и иметь в ней определенный статус.

Становясь мастером разговорного интеллекта – распознавая уровень, на котором ведутся разговоры, и повышая качество вовлечения людей на каждом уровне, вы станете движущей силой эффективного общения в своей организации и в своей жизни.

Становясь проницательными и сообразительными относительно соответствующих уровней разговорного интеллекта, вы сможете вести разговоры по существу. Развитие третьего глаза является навыком, который даст вам возможность овладеть всеми тремя уровнями. Когда вы научитесь отступать назад, чтобы увидеть необходимую динамику и успешно связывать свои намерения и воздействие для формирования разговорного пространства с целью получения желаемых результатов, вы обретете сноровку для перехода на уровень III, где устанавливаются наиболее эффективные взаимодействия.

Часть III

Как попасть на следующий уровень эффективного общения

Глава 10

Руководить на основе доверия: заложить фундамент для взаимодействия на уровне III

Периоды стрессов и трудностей можно рассматривать как благоприятные возможности бросить в землю семена прогресса.

Томас Ф. Вудлок

Среди моих клиентов есть несколько самых смелых, самых мудрых руководителей, каких я когда-либо встречала. И когда я работаю с ними, всегда становлюсь умнее и еще больше хочу чему-то научиться. Просто наблюдая этих людей в действии, я научилась, образно говоря, сажать, удобрять и собирать урожай разговорного интеллекта в организациях. В этой главе мы рассмотрим, как лидеры учатся активизировать сети доверия на уровне III, переводя всю организацию с привычной позиции недоверия на позицию доверия и трансформируя ее культуру.

Доверие – это фундамент для успешного лидерства

Изменение – это обязательная составляющая пути развития каждой преуспевающей компании. Когда изменяется рынок, преуспевающим компаниям нужно проявлять мобильность, они должны не тащиться в хвосте происходящих перемен, а упреждать их, предвосхищая будущее.

Конечно, любое изменение несет с собой неуверенность, а она приводит в действие страх. Когда лидеры учатся снижать уровень страха и повышать уровень доверия внутри своих организаций, они закладывают фундамент для общения на более высоком уровне, где открываются благоприятные возможности для больших инноваций, более тесного сотрудничества и успеха. Борис Гройсберг и Майкл Слинд, авторы книги «Разговор Инкорпорейшн» («Talk, Inc.»), отмечают, что «лидеры, которые вовлекают свой штат в общение, где основными качествами являются открытость, доверие, взаимопомощь и доброжелательность, как правило, способны объединить усилия своей команды и направить их на достижение поставленной цели».

Когда руководители учатся перемещать динамику своего взаимодействия с уровня I на уровень III, происходит удивительная вещь. В их культуре осуществляется изменение, которое можно поистине отнести к «чудесам алхимии» – оно может случиться практически мгновенно. Переходя на уровень III, лидеры автоматически «перетаскивают» туда и весь свой штат. Они создают разговорное пространство, которое позволяет людям делиться тем, что у них на уме и в сердце, проявляя искренность и заботу; они создают разговорную гибкость, которая стимулирует развитие способности справляться с неожиданными ситуациями, и в результате пожинают плоды мудрости и тонкой проницательности.

Анджелика Димока и Пол Павлов, оба доктора философии и преподаватели в Школе бизнеса имени Фокса при Университете в Темпле, ведут работу в направлении интегрированного исследования невральной физиологической основы таких вещей, как доверие и принятие решений. Эта работа проводится в Департаменте невральных исследований в Темпле. У меня была возможность взять у них интервью для ТВ в рамках нашей глобальной программы, проводимой совместно с Национальным конституционным центром в Филадельфии. В конце интервью я подвела итог нашего разговора, сделав при этом следующий важнейший вывод – открытие, занимающее центральное место в данной книге: в нас изначально заложена способность как к доверию, так и к недоверию, что помогает нам справляться с неуверенностью. Когда мы проявляем неуверенность, то переходим либо к оборонительному поведению, которое мотивируем опасениями за свою безопасность, либо к доверительному, направленному на то, чтобы установить контакт с другими людьми. Оба состояния – доверие и недоверие – имеют свои стратегии для преодоления неуверенности, а неуверенность – это неизбежная составляющая нашей жизни. Те лидеры, которые в наибольшей степени преуспевают, используют поведение, построенное на доверии, даже тогда, когда чувствуют неуверенность.

Как великие лидеры получают невероятные результаты

Рассмотрим проблемы, перед которыми оказалась Анджела Арендс, когда в 2006 году вошла в руководство компании «Burberry». Эта старинная британская компания, имеющая за плечами более чем 150-летнюю историю и придерживающаяся старых традиций, начала чахнуть при предшественнике Арендс на этом посту, даже несмотря на то, что работала в процветающем секторе экономики.

В 2011 году, ровно через пять лет после того, как Анджела заняла руководящий пост, «Burberry» получила известность как четвертый по темпу роста бренд после «Apple», «Google» и «Amazon». Такой ее признали «WPP/BrandZ» и «Interbrand», отметив ее также как самый быстро растущий бренд следующего года. К 2013 году «Fast Company» признала «Burberry» второй компанией розничной торговли в мировом масштабе по такому показателю, как новаторство. Так каким же образом Арендс совершила этот невероятный «подвиг»? И вот вам ответ: она подняла в своей организации уровень разговорного интеллекта.

Многие лидеры говорят, что вести разговор «на равных» в рамках всей организации невозможно. Тем не менее Анджела бросила вызов этому убеждению и подвергла испытанию свой собственный разговорный интеллект. Будучи лидером, настроенным на сотрудничество с людьми, она сделала это не в одиночку. Мысль о том, чтобы вовлечь в единый разговор девять тысяч человек, многим лидерам, если не большинству, показалась бы, по меньшей мере, обескураживающей. Но Арденс понимала, что разрушить стены недоверия и использовать коллективную мудрость и интеллект организации является ее первостепенной задачей, если она хочет, чтобы компания «Burberry» преуспевала.

Когда она пришла работать в эту компанию, то поняла, что ей предстоит выполнить огромный объем работы. Компания находилась на стадии увядания, ее традиции обветшали и будущее казалось весьма смутным. Анджела вошла в руководство после шестимесячного переходного периода, в течение которого она затмила свою предшественницу Роз-Мари Браво, которая помогла ей понять проблемы, связанные с культурой компании и людьми, с которыми ей предстояло работать. Уже зная это, Анджела начала формулировать стратегии, которые со временем преобразовали бы «дремлющего великана», превратив его в быстро растущую компанию с блестящим будущим.

Пропасть между тем, что обнаружила Арендс в «Burberry», и тем, что она хотела сделать, была огромной. Компания закончила год с улучшением показателей на 2 %, а прибыль в секторе предметов роскоши в целом поднялась почти на 13 %. За месяц до прихода туда Арендс компания вышла на фондовый рынок. Анджела провела собрание для своей команды менеджмента, на котором подняла кардинальный вопрос: «Как нам создать самую прекрасную команду и самую прекрасную компанию?» «Мы начали задавать себе вопрос: кто мы? – вспоминает Арендс. – И кем мы становимся?» Она понимала, что ее миссией было не только защитить наследие компании, но и помочь начать движение к волнующему будущему, ориентированному на рост. Она и ее команда задались вопросом: «Как поддерживать успех компании в течение следующих 150 лет?» Ответом на вопрос стало решение объединить классический, традиционный стиль с новым подходом, опирающимся на цифровую технологию, и сосредоточиться на улучшении работы отдельных команд в масштабе всей организации.

Культурное, эмоциональное и организационное переконструирование

Точно так же как дизайнер, создающий новую линию продукции, или консультант по техническим проблемам, внедряющий какие-нибудь технические устройства следующего поколения, Арендс в первую очередь сосредоточилась на подборе своей команды. Ее самой важной задачей было продвинуть Кристофера Бейли на должность главного руководителя в области дизайна. Эта должность создавалась специально для него, а когда Арендс неофициально обращалась к Бейли, она чаще всего называла его не иначе как «королем бренда». Анджела предоставила ему полную свободу, чтобы придумать образ для новой компании, не связанный с наследием ее прошлого. Благодаря разговорному интеллекту нам открывается один из важнейших моментов: когда изменяется название должности, которую занимает человек, в его мозге неожиданно появляется совершенно новое видение перспективы.

Ярлыки, которые мы навешиваем на других (и на себя), оказывают влияние на наши действия, мысли и поведение. Они влияют на то, что мы позволяем себе думать и как ограничиваем свое мышление. Ученые, занимающиеся проблемами, связанными с нервной системой, с помощью магнитно-резонансного сканирования, обнаружили, что каждый человек, с которым мы взаимодействуем, занимает свое определенное место в нашем мозге. И при каждом случае взаимодействия с ним мы добавляем все новые и новые данные в это наше хранилище, накапливая восприятия, чувства и воспоминания. Когда мы снова видим этого человека, мы сразу же «вызываем» группу этих воспоминаний и таким образом узнаем его. Если у нас с ним (или с ней) было связано много хорошего, наш организм выбрасывает гормоны приятных чувств, но, если этот человек вызывал у нас неприятные чувства, нас захлестывают гормоны негативных эмоций.

Когда Арендс назначила Бейли на новую должность (ее прежде не было в этой компании), это дало ему достаточно свободы, чтобы развернуться, чему благоприятствовали его большие потенциальные возможности, и он со вкусом вживался в эту роль.

Бейли обладал способностью масштабного видения, и чем больше Арендс доверяла ему и испытывала его, нагружая все большей и большей ответственностью, тем чаще убеждалась, что он всегда находится на высоте. Затем Арендс повысила в должности своего главного технолога и подключила к работе с Бейли. «Я хотела, чтобы Джон вел это дело вместе с Кристофером, – сказала она, – соединяя творчество и технологию». Это привело к тому, что два талантливых человека стали работать рука об руку в направлении создания нового будущего компании «Burberry».

Арендс понимала, что ей придется развивать необычный стиль взаимоотношений, чтобы люди могли научиться работать вместе по-новому. Соединение технологических и творческих аспектов с возможностью вывести их через интернет на всемирные просторы вызывало потребность не только создать новую форму общения внутри компании, но и вне ее – с потребителем. На ранней стадии Арендс образовала новаторский стратегический совет. Бейли возглавлял эту группу и выбирал «цифровых фанатов» – более молодых служащих внутри компании, которые выросли на цифровой технологии и могли предложить идеи относительно перспектив развития компании. «Цифровые фанаты» представляли свои идеи Стратегическому совету по инновациям. Их работа заключалась в том, чтобы делиться новым видением, пропуская его через фильтр своего опыта. «Мы стряхнули традиционную иерархию, – вспоминает Арендс, – и включили идеи, взятые у следующего поколения, чтобы оно тоже могло иметь свой голос. Это была потрясающая идея».

Доверие – это сердце всего

Посещая по тому или иному поводу компанию и общаясь с Арендс и ее командой, я смогла увидеть в деле динамику взаимодействия на уровне III. У Арендс была своя установка разума относительно вовлечения всей организации в единый круг общения касательно бизнеса и его движения вперед. Она знала из опыта других компаний, что, когда один разговор обрывается из-за многочисленности вопросов для обсуждения, культура общения становится фрагментарной и хрупкой. Когда люди приходят в замешательство, не зная, чей голос слушать, культура общения приобретает уродливый характер и это является наихудшим сценарием позиционной динамики уровня II. Служащие вовлекаются в подковерные интриги, появляются «запретные темы» и «неприкосновенные идолы» – и работа замедляется.

Арендс, глубоко погруженная в динамику трансформации уровня III, знала, что все начинается с фундамента доверия, и поэтому решила использовать прайминг для обеспечения согласованности действий в организации, повышения доверия между людьми и поощрения новаторства. Она объясняла это так:

«Доверие является поистине сердцем всего. Если доверие выступает вашей главной ценностью, то вы будете нанимать людей соответственно этому принципу. Я проводила собеседования со многими людьми, занимавшими должности старших менеджеров, на этом уровне компетенция и опыт являются данностью; а вот доверие – это нечто совсем другое. Когда я смотрю им в глаза, то спрашиваю себя: доверяю ли им и вызываю ли я у них чувство доверия к себе? Обретают ли они то же видение? Ведь это отправная точка для всего, что мы делаем».

Доверие – это клей, который скрепляет все звенья организации, особенно когда она испытывает невероятные трудности. Доверие создает «эффект прайминга», чтобы люди могли стать ближе и чувствовали себя достаточно открытыми для взаимодействия, причем с самыми лучшими намерениями.

Доверие выглядит примерно так: я верю, что вы и я имеем одинаковый взгляд на реальность. Я верю, что вы искренне и со всей душой будете заботиться о моих интересах (то есть обо мне), не будете делать ничего такого, что может вызывать у меня страх, будете позволять мне открыто говорить обо всем и при этом я могу не бояться, что буду «неправильно понят» – так что я могу быть с вами открытым и искренним и делиться всем, о чем думаю. (Вы даете мне понять, что вы мой друг, а не враг.)

Недоверие выглядит примерно так: вы и я смотрим на мир по-разному. Вы не согласны со мной именно в том, что является важным. Я чувствую, что у вас есть свои интересы и вряд ли вы будете заботиться о моих. Ваши речи двусмысленны – что-то вы говорите для меня, а что-то – для ваших ближайших друзей. Я боюсь делиться своими мыслями из страха, что вы можете использовать это против меня. (По правде говоря, вы действуете как враг, а не как друг.)

Люди испытывают потребность в принадлежности к какому-то сообществу, и эту потребность ученые, занимающиеся изучением нервной системы человека, и психологи считают более сильной, чем потребность в физической безопасности и защищенности. Многие руководители управляют своей организацией, пребывая в состоянии вечного страха и недоверия по отношению к своим подчиненным. А подобное состояние разума затуманивает наше видение и искажает реальность, а также изменяет нашу манеру взаимодействия с людьми и степень готовности активно сотрудничать с ними, отказываться от устаревших штампов и эффективно обращаться к нашему разуму. Когда нет доверия, мы видим РЕАЛЬНОСТЬ глазами страха и…

● Открываем меньше того, что мы знаем, или что полезно для нас, чтобы двигаться вперед.

● Ожидаем больше того, что возможно.

● Предполагаем наихудшее со стороны других.

● Смотрим на ситуации с осторожностью.

● Интерпретируем разговоры, испытывая страх.

● Выбалтываем секреты, которые обещали не разглашать.

● Соглашаемся с людьми, потому что боимся высказать свое мнение.

Когда мы не доверяем людям, нам кажется, что окружающий мир несет в себе угрозу. А она заставляет нас отступать. Она приводит в действие заложенный в нас издревле инстинкт самозащиты. Мы более уязвимы, когда чувствуем, что ошибаемся или приходим в замешательство, и тогда наше поведение меняется соответствующим образом. Высокие уровни угрозы вызывают у нас состояние, которое я называю «атакой» на миндалевидное тело.

Тем не менее, когда мы находимся в состоянии расположенности к людям, доверяем им, мы воспринимаем реальность по-новому и тогда…

● Больше раскрываемся.

● Меньше ожидаем и больше отдаем.

● Предполагаем наилучшее со стороны других.

● Смотрим на ситуации с открытой душой.

● Интерпретируем разговоры, опираясь на истину и факты.

● Говорим правду.

● Уважаем мнение людей, которые не соглашаются с нашей истиной.

Своего рода радикальные перемены, предложенные Арендс, когда она стала руководителем высшего звена в компании «Burberry», могли показаться невероятно угрожающими для служащих, так как во многих организациях, претерпевавших в то время трансформационное изменение, руководителям позволяли принимать решения за закрытыми дверями и затирать своих подчиненных, лишая их права голоса и возможности устанавливать связь с лидерами, ограничивая их способность включаться в обсуждение совместных творческих проектов.

ДОВЕРИЕ ИЗМЕНЯЕТ РЕАЛЬНОСТЬ

РИСУНОК 10.1. Видение реальности

АТАКА НА МИНДАЛЕВИДНОЕ ТЕЛО

Кортизол

Недоверие:

мы видим реальность через призму угроз и страха и замыкаемся в себе

Меньше раскрываемся

Предпочитаем выжидать

Предполагаем наихудшее

Смотрим с большой осторожностью

Интерпретируем с позиции страха

Лицемерим

Поддакиваем другим

ГОМОГЕНЕТИЧЕСКАЯ КОРА ГОЛОВНОГО МОЗГА

Окситоцин

Доверие:

мы видим реальность более ясно и становимся более открытыми и готовыми к участию в совместной работе

Больше раскрываемся

Меньше выжидаем

Предполагаем наилучшее

Смотрим с открытой душой

Интерпретируем с позиции фактов

Говорим правду

Соглашаемся с истиной, даже если прежде придерживались противоположной точки зрения

В «Burberry» же все обстояло иначе. Арендс приняла стратегическое решение: создать разговорный форум, в котором мог принять участие каждый сотрудник компании. Таким же образом она привлекла и новейшие технологии, чтобы укрепить связи с потребителями. Она создала атмосферу, которая вдохновляла людей внутри компании общаться непосредственно с ней и с другими представителями руководства, способствуя тем самым переходу рядовых работников с позиции «обороны» на позицию «открыто делиться мыслями и предпринимать совместное действие». Создавая культуру, где каждого побуждают поделиться тем, о чем он думает, Арендс смогла избежать ловушек, подстерегающих тех лидеров, которые упускают важное, а именно не придают значения ценным идеям подчиненных, не поддерживают радикально новые способы мышления молодых, способных смотреть вперед менеджеров, занятых в данном бизнесе.

Сосредоточенность Арендс и ее команды на установление высокого уровня доверия в рамках всей организации посредством трансформационного процесса привела компанию к отказу от привычной стратегии организации оглядываться назад и переходу к одному из самых динамичных на сегодняшний день глобальных цифровых брендов розничной торговли. Анджела хотела, чтобы каждый в компании развивал «мышление следующего поколения». Вот что она по этому поводу рассказывает.

«Вы должны почувствовать культуру компании и бренд. Культура компании – это живое основание бренда. Мы сказали: “Мы будем строить бренд, выстраивая общую культуру компании. Что нужно делать с точки зрения этого бренда?” Это стало для нас более высокой целью. Как могли бы наши наемные работники помочь нам создать не только прекрасный бренд, но также и прекрасную компанию?

Мы много говорили о бренде «Burberry». Речь идет не о том, что является наилучшим для вас, а о том, что является наилучшим для бренда. И если сюда не примешивается эго, вы можете принять наилучшие из всех возможных решений и быстро перейти к их выполнению. Люди не защищены по своей природе, поэтому если вы не доверяете кому-то, то можете попасть в ловушку вечной незащищенности. Но если вы доверяете людям, позволяя им быть вашими партнерами, то можете разделить с ними свои незащищенные места и использовать их для постройки “мостиков” между ними и вами. Эта открытость и прозрачность соединяют нас друг с другом совершенно новым способом. Когда вы открыто признаете, что не можете сделать это без участия другого человека, эго отходит на задний план и на его место выдвигается понимание необходимости сотрудничества ради общего дела».

Семь типов разговоров

Разговорный интеллект – это сила, способная поднять на более высокий уровень наш коллективный разум. Это не просто IQ, это C–IQ (коэффициент разговорного умственного развития).

Однако не все разговоры способны поднять C–IQ. Например, такие, которые приводят к тому, что мы чувствуем себя исключенными из данной группы людей, что наше мнение подвергается осуждению, что заставляет нас «уйти в тень», не высказываться и больше не позволять вовлечь себя в разговор с другими. Разговоры, которые вынуждают нас почувствовать, как будто наше пространство строго ограничено или вообще отнято у нас, или такие, когда мы чувствуем, что люди утаивают от нас важную информацию, вызывают у нас негативные эмоции, так как мы видим, что не являемся частью этой команды. Некоторые разговоры заставляют нас чувствовать себя дураками и вызывают страх, что потом последует наказание за выступление. В этих случаях примитивная часть нашего мозга посылает нам сообщение «дерись-беги-замри или умиротворяй». Подобные разговоры, заставляющие нас сомневаться в себе или испытывать желание в следующий раз отыграться на других, приводят в движение сильные эмоции, блокирующие наше творческое мышление.

Сила динамики взаимодействия уровня III приходит от его способности выступать катализатором более высокого интеллекта, расположенного в префронтальных долях коры головного мозга, того типа интеллекта, который мы можем оценить, если только чувствуем себя хорошо относительно других и себя. Вот почему уровень III требует, чтобы система мозг-сердце и исполнительный мозг работали в единой гармонии.

Чтобы помочь вам поднять свою культуру до динамики взаимодействия уровня III, начинайте включаться в семь жизненно важных разговоров, приведенных ниже. Каждый облегчает вашу способность оценивать разговорный интеллект и усиливает способность совместного творчества с другими людьми.

● Разговоры, побуждающие к совместному действию – активизируют префронтальную кору головного мозга, что стимулирует зеркальные нейроны, позволяющие видеть мир глазами других людей.

● Разговоры, пробуждающие в нас добрые чувства – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни сочувствия и искренности.

● Вдохновляющие разговоры – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни предвидения.

● Направляющие разговоры – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни сотрудничества.

● Созидательные разговоры – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует возможность поучиться на ошибках.

● Разговоры, способствующие самовыражению – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что стимулирует более высокие уровни суждения и способность высказать свое мнение.

● Разговоры, создающие единодушие – приводят в действие префронтальную кору головного мозга, что дает вам возможность убрать пропасть между реальностью и стремлениями.

Спросите себя: какие изменения я готов произвести, чтобы поднять свою культуру до уровня III?

Разговоры, побуждающие к совместному действию

А в вашей организации разговоры носят здоровый и содержательный характер? До какой степени и каким образом вы благоприятствуете общему видению и созданию атмосферы вовлечения людей в совместную деятельность, а не их отторжению? Насколько мы позволяем членам коллектива участвовать в определении перспектив организации и разделяемых всеми ценностей? При совместной работе ради будущих достижений до какой степени мы благоприятствуем чувству общности, единства и вовлеченности в общее дело в рамках всей организации?

Быть инклюзивным лидером уровня III. Поощрять доверительные разговоры – делиться и раскрываться перед людьми, чтобы они могли понять, каким образом могут участвовать в создании теплой атмосферы и эффективного сотрудничества в коллективе.

Действие. Переход из эксклюзивного состояния в инклюзивное, задействуя уровень III.

Разговоры, пробуждающие в нас добрые чувства

Носят ли ваши разговоры одобрительный характер? Какими способами и до какой степени мы устанавливаем дружественный тон общения с коллегами, чтобы показать им, что уважаем и ценим их, гордимся ими, вместо того чтобы осуждать друг друга? Какими способами мы создаем благоприятную обстановку, которая помогает взаимоотношениям на основе поддержки и сотрудничества посредством искренности, проявления заботы и открытости?

● Быть чутким лидером уровня III. Выработайте для открытого и честного общения соответствующий тембр голоса, чтобы помочь людям узнать, как выразить то, что они чувствуют, и переместиться из позиции, приводимой в движение сухой политикой, в позицию доверительную, искреннюю и заботливую.

● Действие. Переход от осуждения к оценке, что характерно для уровня III.

Вдохновляющие разговоры

Задайте себе вопрос: являются ли разговоры в нашей организации вдохновляющими? До какой степени и каким образом мы помогаем коллегам с уверенностью смотреть в будущее, вместо того чтобы его бояться? Как мы помогаем сплачивать команду, соединяя ожидания и цели организации со своими собственными мечтами, страстями и стремлениями? Как мы укрепляем веру людей в свои возможности?

● Быть лидером-вдохновителем уровня III. Может, вы ограничиваете стремления людей и тем самым лишаете их видения перспектив? Вместо этого помогайте им расширять спектр своих стремлений и открывать для себя новые волнующие возможности, даже если для их реализации требуются большие усилия.

● Действие. Переход с позиции ограничение на позицию расширение уровня III.

Направляющие разговоры

Ваши разговоры поощряют сотрудничество и желание делиться, выходя при этом за обычные границы? До какой степени и каким образом мы устанавливаем в коллективе тон, способствующий партнерскому общению в организации? Когда, где и как коллеги, приглашенные поделиться информацией, обмениваются успешным практическим опытом и насколько они при этом избегают пустой болтовни? Как мы помогаем организации освобождаться от ненужного хлама и использовать «не отмеченные на карте территории» – как внутри, так и вне компании?

● Быть расположенным к людям, дружески настроенным лидером уровня III. Делитесь информацией, обменивайтесь практическим опытом, снижайте потребность сохранять ненужные пережитки прошлого и освобождайте пространство для исследуемых новых территорий.

● Действие. Переход с позиции отстранения на позицию желания поделиться с другими уровня III.

Созидательные разговоры

Наши разговоры располагают к мышлению на уровне следующего поколения? До какой степени и каким образом мы помогаем своим коллегам избавиться от старых привычек и желания цепляться за прошлое и вместо этого сосредоточиваться на взрывных идеях, инновациях и смелых стратегиях? Как мы поощряем воображение, творчество, новшества и эффективное мышление, направленные на рост как внутри компании, так и за ее пределами – вместе с партнерами и потребителями?

● Быть лидером, направленным на созидание уровня III. Сосредоточьтесь на инновационных, творческих, экспериментальных методах лидерства, вместо того чтобы полагаться на порядком изношенные «старые добрые принципы».

● Действие. Переход с позиции иметь все ответы на позицию открывать новые пути уровня III.

Разговоры, способствующие самовыражению

Эти разговоры учитывают голос каждого? До какой степени и каким образом мы работаем в направлении развития следующего поколения лидеров? Как мы способствуем обстановке, в которой люди развивают свое собственное суждение, умение видеть перспективы, выражая это своим собственным, уникальным способом? Каким образом мы побуждаем людей бросать вызов авторитетам и избегать навязанного консенсуса или группового мышления (образец согласованности с групповыми нормами)? Как мы развиваем лидерские инстинкты людей и мудрость, так чтобы каждый мог вносить свой вклад в рост организации?

● Быть влиятельным лидером уровня III. Учите людей выступать, говорить, бросать вызов авторитетам и развивать свои идеи, чтобы делать вклад в развитие данного бренда.

● Действие. Переход с установки на диктат к установке на развитие, что характеризует действия на уровне III.

Разговоры, создающие единодушие

В нашей организации в разговорах принято отмечать каждый успех? До какой степени и каким образом мы создаем атмосферу для поднятия духа, празднования успехов, помогая людям перейти от сосредоточенности исключительно на «подбивании цифр» к поиску более высокой миссии и цели? Каким образом люди воспитываются интеллектуально и духовно и воспитывают других, в то же время внося свой вклад в развитие предприятия? Как мы помогаем предприятию достичь следующего уровня успеха?

● Быть предприимчивым лидером уровня III. Установите общую атмосферу предприимчивости, помогая людям от сосредоточенности на установке «победить любой ценой» или «я выигрываю, ты проигрываешь» перейти к фокусировке на внесение своего вклада в рост предприятия и свой собственный рост.

● Действие. Переход с позиции уступчивости на позицию празднования успехов, что характерно для уровня III.

Сознательные лидеры уровня III смотрят внутрь себя и исследуют динамику своих собственных действий и того влияния, которое они оказывают на культуру организации. Они учатся создавать культуру, которая позволит коллегам быть полностью вовлеченными в общее дело.

Готовы ли вы проверить качество своего лидерства и тот способ, каким оказываете влияние на своих коллег? Когда ваше влияние позитивное, вы более глубоко воздействуете на рост и создаете культуру, поддерживающую энтузиазм в достижении жизненно важных стратегий и целей.

Давайте бросим взгляд на то, как разговорный интеллект может помочь командам осуществлять невероятные прорывы и добиваться результатов.

Глава 11

Объединяться посредством разговорного интеллекта

Мы должны научиться жить все вместе как братья или погибнуть все вместе как дураки.

Мартин Лютер Кинг-младший

В 1965 году психолог Брюс Такмен, в то время профессор Ратджерского университета, а теперь глава Академической лаборатории обучения в Государственном университете в Огайо, представил теорию о развитии взаимоотношений в маленьких группах. Он предложил одну новаторскую модель, которая сегодня стала основой для развития взаимоотношений почти любого типа команд. Его модель касается четырех стадий развития отношений в команде: формирование, противоборство, нормализация и кооперация. Проходя через эти четыре стадии, члены команды оттачивают свои навыки, обучаясь искусству, как стать высокопродуктивной командой и в то же время дружелюбными коллегами.

Стадия формирования

Такмен указывает, что все начинается со стадии формирования, когда члены команды собираются вместе, чтобы сообща работать над каким-то проектом. И в результате исподволь – этот процесс не всегда бывает очевидным – начинают формироваться важные для существования команды взаимоотношения. Люди наблюдают друг за другом, стараясь понять, кто находится «внутри» коллектива, а кто – «вне его»; кто является важной персоной, а кто – не очень. Их поведением управляет желание быть принятыми другими и избегать противодействий или конфликтов.

РИСУНОК 11.1. Стадии: формирование, противоборство, нормализация, кооперация

Доверие ощущается еще смутно и у людей возникает сложное чувство – одновременно страх и ожидание чего-то хорошего. Поскольку уровни неуверенности высоки, оба состояния – доверие и недоверие – активизируются в мозге в одно и то же время. Вследствие этого можно избежать серьезных проблем и выражения сильных чувств – люди сосредоточиваются на рассмотрении важных деловых вопросов, таких как формирование команды, которая решает, относительно чего и когда собираться. Концентрация на деловых вопросах усиливает чувство безопасности и дает спокойствие.

Когда отдельные лица «собирают» информацию и впечатления относительно друг друга, они не касаются того, что их беспокоит. Страхи, связанные с потерей или прибылью, беспокойство о том, как приспособиться к другим, и вопросы относительно полномочий: кто что знает, кто является самым сообразительным и как стать человеком, к голосу которого будут прислушиваться, – все это совершается подспудно, вместо того чтобы обратиться к людям искренне и открыто, проявляя внимание и заботу. Это оборонительная позиция, которая всегда возникает в голове людей, когда они собираются вместе выполнять ту или иную работу. Тем не менее, по мере того как разворачивается процесс формирования команды, все еще идет процесс «скрытой пробы сил».

Если посмотреть на вопрос поверхностно, то эта стадия кажется «комфортной», поскольку люди на каком-то уровне «выполняют работу вместе», не вступая в конфликты, но это происходит потому, что они попросту избегают их, делая вид, что работают вместе, а на самом деле разделены невидимыми, но прочными барьерами. Реально же совместной работы нет, так как сотрудники беспокоятся и о работе, и о взаимоотношениях, которые в этот период формируются, и таким образом процесс развития команды переходит во вторую стадию – стадию противоборства.

НЕУВЕРЕННОСТЬ В МОМЕНТ КОНТАКТА

РИСУНОК 11.2. Что происходит в мозге в момент проявления неуверенности

Стадия противоборства

На стадии противоборства доверие людей друг к другу опускается до очень низкого уровня; они часто вступают в конфликты и соперничают между собой, выясняя, «кто главный». Страх «потерять свое лицо» тесно связан с опасениями касательно вопросов: кто имеет какие-то права, а кто – нет; кто должен распоряжаться и как другим к этому приспособиться. А под всем этим скрывается страх, что не удастся включиться в общее дело и сделать в него свой вклад, и это добавляет еще больше беспокойства в процесс взаимной «притирки». В модели Такмена каждая группа сотрудников обязательно проходит стадию противоборства – люди соперничают во всем: кому достанется власть, какой у кого будет статус, кто выдает лучшие идеи и какое положение будет занимать каждый внутри данной группы.

В момент установления контакта наша оборонительная позиция как бы смещает направление внимания, оказывая влияние на динамику команды и сосредоточивая мозг на обеспечении защиты в социальном плане. Люди не хотят делиться с коллегами информацией, используя ее как «козырную карту» в борьбе за влияние и власть, им нужно прежде всего обрести уверенность в своей «важности», они предпочитают «связываться» только с нужными людьми, чтобы таким образом укрепить свои позиции, и ожесточенно отстаивают свою правоту, чтобы их в ситуации общей неуверенности воспринимали как людей надежных.

Если на этой стадии побудить людей стать более открытыми и доверчивыми, они начинают выкладывать свои реальные проблемы и становятся более смелыми в разговоре. К сожалению, часто бывает так, что барьеры недоверия между людьми уже успели стать такими высокими, что преодолеть их не удается, и команда уже не может перейти к следующей стадии взаимоотношений. Часто члены команды сосредоточиваются на мелочах, борются за влияние – и команда начинает распадаться на отдельные группы. На этой стадии политика команды может стать негативной силой и мешать любому прогрессу или даже озлоблять отдельных людей, вовлеченных в данный процесс, препятствуя открытому диалогу и лишая веры в будущее команды как целого.

Многие люди учатся всеми силами избегать конфликтов, отказываться от собственной точки зрения и переходить от уступок к пассивно-агрессивному поведению. Эта стадия может показаться хаотической, неприятной и даже болезненной для членов команды, которым некомфортно работать вместе в обстановке перманентно возникающих разногласий. На данном этапе особо следует подчеркивать необходимость проявлять терпимость ко всем членам команды и их мнениям. Если команда не овладеет такими качествами, как терпимость и терпение, ее ждет крах. Эта стадия может стать разрушительной для команды, если только позволить негативному поведению людей выйти из-под контроля.

Стадия нормализации

Но если команда делает шаг вперед и переходит к стадии нормализации, это означает, что ее члены поняли: делиться полномочиями и информацией необходимо не только для «выживания» команды, но и для ее процветания. Теперь участники уже стараются разобраться, что означает сотрудничество, устанавливают правила совместной работы и создают нормы поведения, обязательные для всех членов команды. Поскольку все уже понимают, что такое конфликт и какие он вызывает переживания, они будут помнить об этом при возникновении «напряженной» ситуации и стараться как-то урегулировать противоречивые мнения или взгляды на перспективу так, чтобы это не вызвало конфликта. Но, если такие конфликты все же имеют место, они помогают группе что-то понять и чему-то лишний раз поучиться. Однако повторение конфликтов может создавать нездоровые настроения и, так как справиться с ними будет все труднее, они могут сохраняться, даже когда команда переходит в более конструктивную фазу совместной работы.

В зависимости от того, как данная группа интерпретирует необходимость создания норм поведения в коллективе, стадия установления этих норм, в сущности, может стать процессом обучения, скорее, уступчивости по отношению друг к другу, а не свободному общению ради совместной работы. Если при этом люди получают установку пришло время поладить и приноровиться друг к другу, вместо того чтобы бросить вызов или рискнуть смело высказать свое мнение (то есть как раз то, что они постоянно делают на стадии противоборства), тогда стадия нормализации может превратиться в стадию укрепления «оборонительных позиций» и группового конформизма мышления, препятствуя инновациям и оригинальным идеям.

Что поразительно, исследования Такмена и других ученых показывают, что именно на этой стадии многие команды теряют свою творческую направленность. Уже выработанные нормы поведения в коллективе могут подавлять разногласия, мешая здоровому, открытому обмену мнениями, и тогда члены команды начинают проявлять косность, примыкая к групповому мышлению, то есть добровольно отказываются от права открыто высказать свои суждения, если они расходятся с общим мнением группы.

В некоторых случаях лидерам надлежит взять на себя инициативу, чтобы побудить команду высказаться. Иногда люди предпочитают отступать и выжидать, чтобы посмотреть, что будут делать другие, вместо того чтобы рискнуть вступить в конфронтацию. Оборонительная позиция часто все еще одерживает верх и может оказывать сильное воздействие на миндалевидное тело каждого члена команды из-за какого-либо случайного замечания, провоцируя людей снова вступать в молчаливое сражение за некую иллюзорную ступеньку в командной иерархии.

Стадия кооперации

Последняя стадия – кооперация. Ее цель проста: чтобы все прониклись чувством взаимозависимости и работали как одно целое, вкладывая максимум сил и отбрасывая любые, не относящиеся к делу соображения. Многие команды и группы людей, увы, не делают этого до самого конца своего «путешествия» в процессе совместной работы.

Хотя работу Такмена в плане описания стадий развития команды можно считать образцовой, я все же попыталась, применяя свои принципы работы, связанной с разговорным интеллектом, дать возможность командам проходить через этот процесс с меньшим уровнем «противоборства» и более высоким уровнем достижений. И ключом здесь является построение доверия с помощью разговорного интеллекта. Когда члены команды концентрируют внимание на построении доверия на самом раннем этапе этого процесса, они становятся более открытыми, искренними и заботливыми по отношению друг к другу. Иными словами, они способны перейти на уровень III еще на раннем этапе этого процесса. Сосредоточиваясь на взаимоотношениях прежде, чем сфокусироваться на задачах, люди могут быстрее овладеть искусством вести трудные разговоры и улаживать конфликты, которые часто возникают с началом совместных проблемных проектов.

Окончательным результатом является проверка «на откровенность». Команды, научившиеся использовать навыки разговорного интеллекта до того, как начать решать проблемы, обнаруживают, что их уровень кооперации намного превосходит тот, который был у них в прошлом. И все это благодаря разговорному интеллекту!

Как обрести свой голос в разговоре с членами команды

«Внутренний конформист сильнее, чем внутренний активист», – говорит Майкл Моррис, психолог из Колумбийского университета, занимающийся изучением роли культуры в принятии решений. Когда мы собираемся в группу или команду, сила группового мнения часто превосходит силу мнения отдельного человека.

Когда люди объединяются в команды, потребность принадлежать к тому или иному сообществу становится настолько сильной, что они часто проявляют готовность отказаться от того, во что верят, чтобы только соответствовать представлениям этой группы людей как единого целого. При одном исследовании группе студентов показали график с двумя рядами линий. Было ясно видно, что одна линия короче другой. Тем не менее, когда исследователи спросили каждого человека, какая из линий длиннее, в одной из групп все как один дали неправильный ответ – и лишь потому, что слепо повторяли то, что сказал первый выступающий, который имел доминирующий голос в этой группе. Данный эксперимент показал, что люди готовы отказаться от собственного мнения в угоду групповому мнению, даже если оно не является правильным.

Почему это важно для понимания разговорного интеллекта? Да потому, что разговоры часто имеют место в группах и командах. Потребность устанавливать связь и принадлежать к какому-то сообществу является более сильной, чем что-либо другое в динамике команды, и люди будут выжидать и слушать, что думают другие, прежде чем объявят свое мнение. А когда они начнут высказываться, у них часто будет наблюдаться тенденция изменить свои «скрытые» мысли из страха показаться глупыми или бросить вызов нормам, принятым группой.

Преодоление фактора страха в командах

С самого рождения мы учимся избегать физической боли и получать физическое удовольствие. С течением времени мы учимся защищаться также и от боли, причиняемой нашему эго, выстраивая привычки, оберегающие нас от чувства приниженности или растерянности. В рамках команды это можно понимать так: желание избегать человека, который, как вам кажется, выступает вашим соперником, когда вы высказываете свое мнение, или избегать лидера, посылающего вам молчаливые сигналы своего недовольства. Боль может быть также от того, чего вы ожидаете, а не от чего-то реального. Я называю это «пугающими предположениями», то есть скрытыми и воображаемыми угрозами, способствующими повышению уровня кортизола и ослаблению нашей иммунной системы.

Когда мы живем в страхе, то отступаем, выстраивая свое собственное представление о реальности, воображая, что другие люди не хотят принять нас, и реагируем соответственно. Мы перестаем обращаться к окружающим за помощью и перестаем получать от них обратную связь.

Универсальные страхи включают страх отвержения то есть быть исключенными из данной группы людей. Таким образом мы создаем схемы, следуя которым предпочитаем первыми исключать из нашей группы других. Так, чтобы не быть отвергнутыми, мы отвергаем первыми; чтобы не быть несправедливо осуждаемыми, мы критикуем и виним других; чтобы не оказаться неудачниками, мы избегаем идти на риск и совершать ошибки; чтобы не потерять свою власть, мы запугиваем других, чтобы они не претендовали на эту власть; чтобы не чувствовать себя дураками, мы либо не даем себе воли высказаться, либо говорим слишком много; чтобы не выглядеть плохо в глазах других, мы всеми силами стараемся «сохранить свое лицо». Когда мы воспринимаем окружающий мир через линзы страха, наше эго побуждает нас разрабатывать оборонительные «щиты». Мы отворачиваемся от других людей, когда наше поведение продиктовано оборонительной позицией, вместо того чтобы обращаться к ним за помощью. Команды, которые действуют с позиции страха и обороны, никогда не будут способны перейти к общению на уровне III.

То, как вы управляете страхом на рабочем месте, определяет уровни продуктивности и успеха, которых может достичь ваша команда. Как лидер вы можете ввести в практику навыки, которые люди будут приобретать на работе, что будет снижать их страхи, заменяя внутреннюю сосредоточенность на внешнюю и создавая культуру общения, способствующую подлинному сопереживанию, общей поддержке и развитию разговорного интеллекта.

Пять шагов для построения ДОВЕРИЯ

Следуя этим пяти шагам, лидеры могут уничтожить страх внутри команды, используя модель ДОВЕРИЕ.

1. Обеспечьте свое присутствие. Заставляйте людей открываться другим, настраиваясь на атмосферу дружеских взаимоотношений. Люди хотят соединяться, и если вы станете более прозрачными относительно того, что происходит, то тем самым будете посылать сигнал: «Мы все в одной упряжке». Когда вы физически присутствуете в группе людей, это дает им возможность перейти из позиции «обороны» в позицию «единения» на внутреннем уровне, что является первым шагом к построению доверия.

2. Открыто скажите людям, какое положение они занимают. Людям нужно знать, какое положение они занимают, чтобы они могли избавиться от своих страхов и таких вопросов, как: «Достаточно ли я хорош?» и «Действительно ли я принадлежу к этой группе?», и перенесли сосредоточенность всецело на свою работу. Когда люди узнают свой статус в данной организации, они часто обнаруживают, что их воображаемые страхи были намного хуже того, что есть в действительности. Предоставляя сотрудникам возможность узнать, какое положение они занимают, вы способствуете построению и укреплению позитивных взаимоотношений.

3. В каждом случае при общении создавайте для людей соответствующий благоприятный контекст. Картина, вставленная в раму, выглядит совершенно иначе. Если человек не имеет какой-то поддержки «с тылов», его страхи могут обрести еще большую силу вследствие постоянной растерянности или неуверенности. А благодаря соответствующему контексту даже что-то плохое может восприниматься как правильное или, по крайней мере, как менее тревожное. Обеспечение контекста дает возможность людям перейти от неуверенности к пониманию.

4. Стимулируйте совместное действие посредством общения. Стройте разговоры как диалоги, а не монологи – тогда вы будете слышать других людей. Создавайте более высокие уровни вовлечения и совместного действия, чтобы люди могли составить картину разделенного успеха, что уменьшает страх затеряться в толпе или боязнь, что их затмят коллеги с более высоким статусом и большими полномочиями.

5. Всегда будьте честными. Никому не понравится говорить правду, если это может ранить кого-то или выставить человека в непривлекательном виде. Поэтому мы склонны «подслащивать пилюлю». Но, когда правда всплывает на поверхность, ее воздействие оказывается вдвое хуже, чем если бы мы не искали «обходных путей». Всегда говорите правду, но делайте это тактично и в рамках соответствующего контекста. В этом случае последний не будет означать попытку «выкрутиться». Не старайтесь представлять ситуацию лучше, чем она есть на самом деле, даже если вы можете это сделать.

Если вы лидер, то в вашем распоряжении находится такой ресурс, как высокопроизводительная команда. Когда мы применяем мудрость разговорного интеллекта, то даем возможность членам команды быть вовлеченными в разговорную динамику на уровне III и побуждаем их высказывать свои мысли. Это ведет всю команду к достижению таких новаторских прорывов, которых раньше мы просто не могли себе представить.

Разговорный интеллект в действии

Исполнительный директор Консультационного совета рекреационного программного обеспечения (RSAC) Стефен Белкам получил от правительства Германии предложение, которое свидетельствовало о его высоком авторитете в своей области. Ему было предложено разработать концептуальную структуру программного обеспечения, с помощью которой можно было бы автоматически просматривать материалы из интернета, отфильтровывая то, что не подходит для несовершеннолетних подростков.

Белкам был озабочен этой новой трудной задачей – особенно тем, что предстояло сделать в течение ближайших месяцев. Он начал с того, что собрал в Вашингтоне собрание правления RSAC, чтобы совместно выработать будущую глобальную стратегию этой организации. От собрания требовалось запустить в действие новую стратегию развития первой глобальной саморегулирующейся компьютерной системы защиты несовершеннолетних подростков от нежелательных интернет-сайтов – системы, которая в то же время не противоречила бы основополагающему принципу свободы слова. В ходе этой работы должна была измениться и сама организация, ее осуществлявшая. Она должна была преобразоваться в глобальную и некоммерческую, изменив при этом свое название с RSAC на ICRA («Internet Content Rating Association»). Вся ее деятельность должна была подняться на более высокий уровень – только так можно было рассчитывать на создание эффективной компьютерной структуры, контролирующей интернет и помогающей родителям отслеживать потенциально вредные сайты, доступ к которым желательно было заблокировать для детей.

Если бы удалось создать такие компоненты, которые самостоятельно проверяли бы данные отдельных сайтов, а затем автоматически обеспечивали бы их фильтрацию, то дети до определенного возраста могли бы иметь свободный доступ к подходящим для них программам (в то же время не имея доступа к тем, которые для них не подходят), а веб-провайдеры получили бы возможность точно «нацеливать» свой материал на соответствующую аудиторию.

Особую сложность этой работе придавало то, что ее нужно было осуществлять, постоянно «проводя диалог» с целым рядом конкурирующих друг с другом компаний. Каждый, кто заходил в интернет, поймет, о чем идет речь: вспомним хотя бы такие названия, как AOL, «Telecom», «Microsoft» и IBM. Естественно, каждая из компаний, действующих во Всемирной паутине, хотела закрепить за собой первенство в сфере свободы слова, хотя в целом и соглашалась, что с позиции заботы о детях стоило бы ввести какие-то ограничения в отношении вредной информации.

Белкам надеялся, что участие его организации в решении этой задачи окажет воздействие на руководящий совет ICRA и поможет ему заново сформулировать миссию этой организации, заново определить рынок и переменить сам способ отношения к другим игрокам на этом же поле, с которыми теперь необходимо научиться работать сообща. В то же время Белкам понимал, что каждый из этой команды будет стараться привнести в их диалог свои требования, обусловленные личными интересами. Каждый будет стремиться получить гарантии, что принятые решения ни в коей мере не повредят бизнесу данной конкретной компании, и настаивать, чтобы к его голосу прислушивались в первую очередь. Каждый хотел, чтобы польза от принятых решений досталась именно его компании, а все издержки – другим. Так что существовала вероятность, что участники этого общего дела не согласятся с тем направлением работы, которое выберет руководство ICRA, а если так, то все задуманное могло пойти насмарку.

Все время думая об этом, Белкам понял: чтобы достичь цели, ему необходимо прежде всего найти такой подход, чтобы крупные компании смогли доверять и ему, и друг другу. Он позвонил мне и попросил помочь справиться с этой трудной задачей.

С чего все началось

Эта встреча обещала быть непростой. Я провела кое-какие предварительные переговоры с участниками и поняла, насколько стороны уже успели укрепиться на своих, далеко не одинаковых позициях. Многие заранее опасались, что ничем хорошим это не кончится. У них явно наблюдался повышенный уровень недоверия к партнерам и «позиция обороны» – то, что находится с левой стороны шкалы вовлеченности.

И действительно, на первом собрании с участием всех сторон сразу же возникли серьезные трения, причем было немало скептических высказываний относительно того, удастся ли нам всем установить необходимый уровень взаимного доверия. По-моему, эти люди пришли на встречу с уже готовой мысленной установкой – перед ними не «друзья», а «враги», то есть у них было предвзятое мнение. На подобных мероприятиях нам часто приходится встречаться с людьми, которые выступают и что-то предлагают исключительно от своего имени и не хотят слышать и не слышат того, что говорят другие. Иными словами, они жаждут протолкнуть свои идеи, при этом не принимая в расчет того, что предлагается другими людьми. В результате возникает атмосфера противоборства, а также желание отстаивать свою правоту, что исключает честный, откровенный и конструктивный диалог.

Конечно, и на таких встречах могут быть приняты важные решения, но результаты, как правило, отражают уже заранее продуманные выступления, которые усиленно «проталкивают» на первый план. Ничего нового здесь появиться не может. Другое дело, когда работа идет в духе свободного обмена мыслями и поиска нетривиальных возможностей. В первом же случае борьба ведется между разными точками зрения, которые противные стороны отстаивают в ожесточенной борьбе, хотя все они в одинаковой степени непродуктивны и лишены оригинальности.

Так что мы сделали огромный шаг вперед, когда участники совещания проявили понимание, изъявив готовность открыто поговорить о своих тревогах, и даже согласились, что «во время плохо организованных совещаний обычно кто-то из присутствующих доминирует и старается навязать другим свое мнение, в то время как на хорошо организованных совещаниях каждый может выступить с новыми идеями, рождающимися в результате совместного свободного обсуждения и обмена мыслями».

Хороший, плохой и гадкий

В самом начале встречи, организованной ICRA, у собравшихся спросили, не хочет ли кто-нибудь высказать свое мнение о том, какого результата он ждет от этой встречи. Несколько человек подняли руки и сказали, что они почти на 70 % уверены в том, что произойдет: они считали, что результатом будет тупик. Это означало, что, прежде чем им создавать что-то новое, нужно прорываться сквозь препоны узкого старого мышления и предвзятых мнений.

Затем участники встречи разбились по парам и стали вести разговор, делясь с собеседником и плохим, и хорошим опытом. К концу этого «упражнения на открытое общение» и к удивлению всех двадцати пяти участников они пришли к выводу, что, вместо того чтобы тратить время на демонстрацию своих ораторских способностей и попытки одурачить друг друга, следовало бы попробовать поделиться какими-то новыми идеями и поэкспериментировать с ними. Это было похоже на внезапное прозрение, которое сразу же, у нас на глазах, вывело команду на уровень III разговорной динамики.

Ведь это не одно и то же: согласиться отложить в сторону заранее подготовленную повестку дня и попробовать разыграть какие-то новые сценарии и совсем другое дело добиться того, чтобы это действительно произошло за столом переговоров, где собрались представители противоборствующих сторон. Некоторые люди, стоит только заговорить о новых возможностях и сценариях, сейчас же настораживаются и готовы дать отпор. Именно так оно и произошло на том собрании, где присутствовали двадцать пять руководителей высшего звена и каждый был готов защищать свои интересы.

Для многих людей даже простой разговор о чем-то, что могло бы иметь место, вызывает страх относительно будущих результатов. Воображение тут же рисует картину того, что может произойти, и наш разум начинает прокручивать «кинопленку» вероятных негативных последствий. Возможность неудачи воспринимается нашим разумом как реальное, происходящее на самом деле. Из-за этого скрытого страха многие люди и команды не могут перейти на уровень III, в то время как те, кто способен открыто делиться друг с другом своими опасениями и идеями, создают для себя «безопасное пространство», в котором царит атмосфера доверия и смелости, характерных для уровня III.

Для любой команды прекрасным упражнением является разработка навыка под названием «посмотри третьим глазом на фантомный страх». Мы должны понять, что для многих из нас даже простой разговор о каких-то переменах и мысленное переживание этого изменения производят такой же эффект, как если бы это происходило в действительности. Предположим, мы обсуждаем вопрос о том, что нужно осуществить кое-какие важные изменения в одном только что сформированном подразделении, или просим наших людей начать использовать новую систему, которая радикально изменила бы их совместную работу. И что же мы видим? Сотрудники сразу же начинают испытывать страх, что они при этом понесут какие-то потери, и их охватывает растерянность при одной только мысли о возможности перемен.

Да, страх – это нормальная человеческая реакция на любые изменения и даже на обсуждение этой темы. А как только у нас «включается» страх потери, наш разум тут же начинает подсоединять к нему и другие страхи: страх конфликтов, страх нововведений, страх неудачи. А всякий страх – это злейший враг готовности к любым, даже самым небольшим изменениям, к таким, например, как составление плана и проверка новых стратегий.

Сделать невидимое видимым

Явственно представляя страх или, наоборот, успех, которого вы добиваетесь вместе с другими людьми, вы как бы делаете невидимое видимым. Это и случилось с нами: Стивен Белкам начал совещание в ICRA с того, что предложил его участникам «нарисовать» свои идеи на бумаге. Набросать, как им видится старая система организации RSAC и как, по их мнению, могла бы выглядеть новая. Когда идеи были представлены в виде блок-схем, участники могли как угодно работать с ними: менять форму, размер, объединять части разных схем из различных набросков и прибавлять к ним новые, только что пришедшие в голову, в том числе и самые необычные варианты. Другими словами, Белкам смог предложить команде новый сценарий совместной работы, когда все ее члены могли мыслить и творить по-новому, и все потому, что разговорное общение было заменено общением в виде наглядных пособий – рисованием блок-схем, а вместе с этим изменилась и направленность мышления.

Участники совещания с помощью цветных маркеров стали наносить поверх уже сделанного новые добавления, изменять и переделывать составленные схемы. Ничего подобного им не удалось бы, если бы они просто вели словесный разговор. А теперь начали устанавливаться конструктивные связи между идеями одних участников и идеями других. А когда Белкам видел, что в какой-то из групп работа не продвигается, он тут же старался подбросить людям какие-нибудь новые метафоры и образы, которые подталкивали их к новому и неожиданному решению.

Если интерпретировать то, что произошло, переводя это на нашу модель ДОВЕРИЕ, то можно сказать, что данная команда смогла преодолеть барьер страха перед неудачей, ясно увидеть, как должно проходить совещание, добиться того, чтобы понимание заменило страхи, и представить в эффективной графической форме, как, по их мнению, должна была выглядеть успешная совместная работа. Предприняв такие шаги, команда, состоящая из потенциальных противников, смогла за небольшой промежуток времени – менее чем за час – сменить прежнюю установку недоверия к партнерам на полное доверие, создав дружественную атмосферу.

Переключение циклов: вверх или вниз

Итак, команда ICRA основательно взялась за решение задачи: как создать в сети интернет такую систему, которая впредь позволяла бы контент-провайдерам оценивать любой материал с точки зрения того, подходит ли он для данных пользователей сети. К тому времени, как закончилось первое совещание, его участники, явившиеся сюда как непримиримые конкуренты, смогли вместе вчерне набросать схему той совершенно новой и необычной структуры, которая была им нужна.

РИСУНОК 11.3. Переключение запускает два цикла: ведущий вниз и ведущий вверх

Они это сделали потому, что открыли для себя новую степень свободы, позволившей им установить атмосферу доверия и свободного обмена мыслями. И успех пришел. Собравшиеся представители руководящего звена осознали, что, пересмотрев повестку дня заседания так, чтобы получить возможность прямо говорить о своих скрытых опасениях, они могли в дальнейшем спокойно рассматривать выдвигаемые всеми идеи, что прежде казалось делом совершенно невозможным. Процесс совместной работы пошел совсем на другом уровне, и в результате появилось нечто совершенно новое, созданное прямо на глазах.

Если в данной команде изначально происходит переключение на цикл, ведущий вниз, это приводит к сужению формата общения, к стремлению исключить все виды разговоров, которые могли бы высвободить уже готовый вырваться наружу страх, провоцировать агрессивность, желание упорно отстаивать свою точку зрения и испытывать недоверие к чужой, потребность обязательно чувствовать свою правоту, атмосферу недружелюбия. А если удается «включить» цикл, ведущий вверх, это способствует открытости, установлению контакта с собеседником, пониманию, возможности и желанию свободно делиться мнениями относительно того, как можно было бы сообща добиться успеха, а также атмосфере дружелюбия и откровенности. Другими словами, во втором случае люди, объединившись, смогли подняться на уровень III, который был создан в результате совместного творчества.

Устранить барьеры на пути к успеху

Самая большая проблема, возникшая перед руководителями бизнеса, собравшимися на заседание под эгидой ICRA, заключалась в том, что все они работали в разных компаниях, которые блюли свои корыстные интересы. Например, как раз в это время компания AOL занималась созданием элементов управления сетью интернет для своих клиентов, а компания «Microsoft» тоже работала над чем-то подобным. Теперь же этим руководителям нужно было отодвинуть интересы своих собственных компаний на второй план ради интересов ICRA как целого.

Перед лицом подобных проблем каждый представитель руководства каждой компании в ходе встречи обязательно должен был задаться вопросом: «Так на какую команду я должен работать?» Если команда ICRA разработает глобальную систему, не получится ли так, что она будет конкурировать или вредить той, подобной же системе, которую разрабатывает IBM или «Microsoft»? Не получится ли так, что их продукция окажется ненужной? И мог ли любой из этих руководителей проявлять готовность свободно, без каких-либо опасений делиться с другими информацией о разрабатываемой его компанией продукции?

Единомыслие и единодушие

К тому времени, когда совещание подошло к концу, собравшиеся под эгидой ICRA руководящие работники разных компаний уже прониклись доверием друг к другу и чувством совместно разделяемой ответственности. Хотя каждый из них ехал на встречу, чтобы, прежде всего, защищать интересы своей компании, теперь они поняли, что главное – это совместно разработать такую систему контроля, под которой могла бы подписаться любая из представленных на совещании организаций. Они смогли достичь открытости по отношению друг к другу и понять, чем им можно поделиться, а чем – нет, чтобы достичь желаемых результатов в рамках этого совещания, в то же время учитывая интересы своих компаний. Для всех это стало поистине знаковым событием – их коллективный разговорный интеллект поднялся на следующий уровень.

Выводы, которые нужно сделать ради будущего успеха

Когда вы присоединяетесь к какой-то команде, резко возрастает значение и ценность тех знаний, которыми обладаете только вы. Делясь ими или передавая их другим, вам волей-неволей приходится задаваться вопросом, не потеряете ли вы из-за этого свои конкурентные преимущества. Станете ли вы слабее по сравнению с окружающими или, наоборот, что-то отдавая, вы тем самым обретаете возможность получить намного больше?

Когда вы поймете, как создавать вокруг себя пространство для доверия и роста, вы тем самым сможете изменить сам принцип общения. Иногда вам может показаться, что, хотя «внутри» вы имеете большую силу, при общении она проявляется не в такой степени, как вам хотелось бы. Вы подбираете фразы, которые кажутся не такими удачными, или идеи, которые являются менее глубокими, потому что считаете, что окружающие не воспримут или могут неправильно понять ваши мысли, или же вы боитесь раскрыть какие-то жизненно важные для вас секреты. В результате вы «замыкаетесь в себе», вместо того чтобы попытаться решить эту задачу, касающуюся уровня доверия и обмена информацией в более широком плане. Когда то, что вам нужно сказать, как вам представляется, вступает в конфликт с мнением окружающих, вы можете сделать шаг назад, чтобы избежать вреда для себя. Может быть, если вы до сих пор старались «не высовываться», вам будет не так-то просто проявить смелость перед кем-то, кто обладает авторитетом.

Но, как бы то ни было, в нашем случае руководящие работники компаний, собравшиеся на совещание, организованное ICRA, смогли сделать шаг вперед, создав атмосферу общения, где царило доверительное отношение и отсутствовал страх за свои позиции, – и это предопределило результат. Умение создавать подобную атмосферу является важнейшей составляющей лидерских навыков в компаниях на всех уровнях. Более того, этот навык важен для любого человека любого возраста. В следующей главе мы рассмотрим практические методы уровня III, которые используют преуспевающие лидеры и команды для изменения ситуации. Нейтрализуя с помощью свободного обмена творческими идеями атмосферу общего недоверия, они способны фундаментально изменить будущее своих организаций!

Глава 12

Изменить игру посредством разговорного интеллекта

Если ты хочешь построить хороший корабль, не сгоняй людей, чтобы сколачивать доски, не отдавай им приказов и не подстегивай в работе, а лучше научи их тосковать по необозримому простору морей.

Антуан де Сент-Экзюпери

Когда мы пугаемся, что вот-вот произойдет какое-то изменение, наш мозг тут же занимает оборонительную позицию. Это происходит на инстинктивном уровне, как будто отвечающие за это невральные сети знают, как реагировать, чтобы нам не было причинено вреда. Миллионы лет эволюции заложили в нас эту данность – в любом случае сохранять эту важнейшую способность, необходимую для того, чтобы защитить наши гены, наши семьи, нашу общину и наше будущее.

Но не все изменения вызывают страх. Когда мне было шестнадцать лет, мне предложили принять участие в одном эксперименте, проводимом «International Living», изумительной организацией, основанной доктором Дональдом Уоттом. Сегодня этот эксперимент все еще продолжает действовать, предоставляя возможность тысячам подростков какое-то время жить в других странах и в других семьях – погрузиться в другую культуру, изучить другой язык, а впоследствии стать «посланниками» перемен к лучшему в этом мире. Вот там-то я и научилась тому, как трансформировать мое мышление, приспособив его к атмосфере постоянного ожидания изменений. Наш девиз был такой: «Ожидай неожиданного!» Одна эта фраза изменила мое мышление. Я научилась не связывать изменения со страхом и заменять страх любознательностью. Начиная с того момента я стала видеть в любом изменении благоприятную возможность отправиться в путешествие, чтобы открыть что-то новое и познать еще неизведанное, расширять свой кругозор, заводить новых друзей и делать что-то на благо людям.

Но, когда я спрашивала других людей и лидеров об их реакции на слово изменение, большинство почти сразу же произносили два слова: неудача и потеря. Это всегда поражало меня и побудило взяться и основательно пересмотреть старые статьи, отчеты и интервью, которые я хранила в своих архивах как результат исследований, проведенных мною с клиентами, или того, что я почерпнула в средствах массовой информации. И я обнаружила, что люди гораздо чаще связывают изменения с потерей, чем с открытием чего-то нового. По большей части они видят в изменении скорее врага, чем друга. Мой ранний опыт как лидера в группе подростков помог мне развить способность разговорной гибкости – способность перестраивать свое мышление и смотреть на изменение как на опыт позитивного роста. Эта сильная фраза «Ожидай неожиданного!» дала мне возможность изменить разговоры, которые крутились в моей голове, а также изменить курс моей собственной жизни, направляя меня к желанию понять, как разговоры изменяют нашу реальность – теперь и на будущее.

Увидеть изменение по-новому

Изменение может быть либо дверью в новое будущее, либо якорем, привязывающим нас к прошлому. Многие из нас в процессе изменения тащат за собой свою историю, и когда это случается, мы накрепко привязываем себя к старому мышлению, вместо того чтобы освободиться и начать мыслить по-новому. Когда мы учимся применять практические методы разговорного интеллекта и тратим больше времени на динамику взаимодействия на уровне III и разговорные ритуалы, мы фактически учим наш разум, как овладеть процессом изменений в окружающей нас среде, как направлять его, и как, наконец, принять процесс постоянных изменений как естественный образ жизни.

Как только я вхожу в роль ученого – организационного антрополога, я получаю возможность ясно мыслить и говорить об изменениях. У меня проявляется такая установка разума, что я ясно понимаю силу и значение общения, разговора, формирующего нашу личность и нашу окружающую среду. Оглядываясь назад на историю человечества и исследуя, как древние цивилизации справлялись с той же задачей адаптации к необходимости перемен, мы узнаем главный принцип, стоящий за силой разговорного интеллекта. Люди стали мастерами создания разговорных ритуалов, чтобы помочь нам справляться с изменениями. Всякий раз, когда изменения угрожают подорвать наш устоявшийся образ жизни, мы обращаемся к разговорным ритуалам, чтобы «еще прочнее закрепиться» в своем «пространстве безопасности».

Когда перед нами встают проблемы и мы страшимся их, мы можем помолиться Богу, прося о помощи. Молитва – это тоже ритуал. Когда перед футбольной командой на поле возникают проблемы, футболисты собираются и скандируют несколько специально принятых и важных для них слов типа «Команда, вперед!». Этот девиз поддерживает в них веру в то, что они добьются успеха, действуя сообща, как единое целое. И теперь они смело могут противостоять любой проблеме. На минутку вспомните о «своих ритуалах», которые дают вам возможность снова почувствовать почву под ногами перед лицом какого-нибудь изменения. Что вы обычно делаете? Звоните человеку, которому доверяете, и рассказываете ему о своих затруднениях? Берете лист бумаги и делаете набросок какого-нибудь плана, чтобы переключить внимание и не мандражировать? Или сооружаете бутерброд с арахисовым маслом, поскольку это вас успокаивает? Немедля устанавливаете с кем-нибудь контакт? Или прячетесь в своей «раковине» и погружаетесь в размышления?

Изменение нарушает наши уже установившиеся, закоренелые образцы поведения. Если я каждый день делаю что-то одинаково и каждый день это срабатывает, я хочу повторять это, потому что знаю, каков будет результат. Так я смогу чувствовать себя в безопасности и мой уровень кортизола станет ниже, а разум будет открыт для исследований и обучения, не вызывая у меня беспокойства, что я наделаю ошибок, которые могут разрушить мое эго или подорвать репутацию либо (что гораздо важнее) мою уверенность в себе.

Изменение несет с собой риск. В википедии к слову «риск» приводится такое определение: потенциальная вероятность того, что избранное вами действие или вид деятельности (включая и такой выбор, как полное бездействие) может привести к потере (нежелательному результату). Нет изменения – нет риска. Когда я ограничиваю или свожу до минимума страх, связанный с риском неудачи, я тем самым повышаю свои шансы на успех. Разговорный интеллект дает нам способность перестраивать, пересосредоточивать и перенаправлять наше мышление и таким образом изменять способ, каким мы идем на риск или принимаем тот или иной вызов в нашей жизни. Обучение использованию наших разговорных навыков позволяет лучше контролировать оба наши пространства – внутреннее (наше намерение) и внешнее (воздействие). Уравновешивание намерения и воздействия является основным навыком C–IQ, который стоит практиковать и хорошенько освоить.

Успех является пищей для мозга, вознаграждением за что-то, сделанное правильно. Нейротрансмиттеры, связанные с успехом, необычайно усиливают стремление идти на риск, познавать что-то новое, экспериментировать и испытывать приятное чувство, представляя, как будут развиваться события в будущем.

Исследования показывают, что нашему мозгу нравится уверенность и предсказуемость. В сущности, когда мы пытаемся предсказать будущее, а потом оказываемся правы относительно наших предсказаний, мы становимся более уверенными, когда идем на риск, даже перед лицом потерь. Применяя наши гибкие разговорные навыки перестройки в вызовы относительно изменений, мы придаем новое значение ошибкам и называем их экспериментами. Эксперименты находятся на правой стороне разговорного приборного щитка. Когда мы двигаемся вправо, то освобождаем свой мозг для того, чтобы выбрать риск, вместо того чтобы пугаться, что он будет всегда приводить к потерям.

Разговорный интеллект и изменение

Когда какое-то изменение проходит успешно, люди, которые вовлечены в него, чувствуют себя как бы авторами этого изменения, а не его объектами. Они ощущают, что вложили все свои силы, что способны отвечать за результаты и полны энергии относительно будущего – даже перед лицом огромных изменений. Несмотря на благие намерения, многие старые подходы потерпели крах – они не смогли помочь организациям действительно произвести желаемые изменения или стать частью организационной ДНК. Я спрашивала себя тысячу раз: почему? И кое-что для меня прояснилось – я поняла, что блокирует изменение и что с этим делать.

Многие лидеры, не осознавая этого, применяют динамику взаимодействия уровня I или II в направлении движения организаций к изменениям. Они принимают решения, куда, по их мнению, должны идти люди, и вырабатывают план, используя метод управления «сверху-вниз» и «команда и контроль». Их усилия направлять и контролировать всех и каждого вызваны, конечно, благими намерениями, но на деле лишают организацию самой важной энергии для движения в направлении трансформации и изменений – личной инициативы сотрудников. А вот когда лидеры помогают создавать структуру для изменения, а затем стимулируют динамику взаимодействия уровня III, они катализируют изменение внутри этой рабочей структуры, вместо того чтобы диктовать, каким образом должны происходить изменения.

Этот сдвиг в направлении «установки рабочей структуры» и возможность динамики взаимодействия на уровне III являются новыми для многих лидеров. Мы часто видим при неудачных попытках трансформации, что после больших усилий и настойчивых попыток разбудить у людей энтузиазм к новому организация отказывается от этого. Некоторые находят даже, что люди выглядят более подавленными и разочарованными, чем были до неудачной попытки произвести трансформацию.

Ключ к успешному изменению лежит в понимании изменения с позиции разговорного интеллекта. Изменение является в большей степени процессом, через который МЫ проходим вместе, чем процессом, направляемым МНОЙ одним. Если лидеры будут с уважением относиться к тому, как наш мозг, настроенный на концепцию МЫ, реагирует на изменение, то они станут чемпионами нового уровня лидерства благодаря применению трех уровней разговорного интеллекта в нужное время и нужным способом.

Создание пространства для новой картины реальности

Разговорный интеллект дает нам средства для того, чтобы избавиться от прошлого и трансформировать будущее. Недавно я работала с хранителями одного престижного музея, известного своим новаторским подходом к организации выставок произведений искусства. Многие музеи организуют выставки всей коллекции на какой-то период времени или размещают картины и другие экспонаты по «географическому» принципу: все египетские произведения искусства помещаются в одном месте; африканские – в другом; азиатские – в третьем и т. д. А этот музей стал известен своим необычным подходом к организации творческих работ, который способствует более глубокому проникновению в сущность взаимосвязи всего человечества, в понимание той роли, которую искусство играет в истории эволюции человеческого общества. Например, этот музей организовал выставку под названием «Голубая выставка», благодаря чему посетители узнавали, как и почему голубой цвет использовался по всему миру в конкретное историческое время.

Музейная команда состоит из восемнадцати хранителей музея, в которой каждый несет ответственность за свою отдельную коллекцию. Согласно своему стратегическому плану, музей предложил новую, расположенную в центре площадку для размещения произведений искусства. Каждый из хранителей мог внести свой вклад в тематику этой общей выставки, включающей отдельные предметы из разных коллекций. Однако конфликты, возникшие из-за того, как и в какой части этой выставки будут располагаться произведения разных кураторов и кто будет главным ответственным лицом, продолжались более года, но решение относительно распределения пространства так и не было принято.

Хранители музея понимали: если они отдадут свои лучшие произведения на объединенную выставку, то пострадает их индивидуальная экспозиция. Было много споров о том, какие тематики были бы наилучшими, но эти дискуссии почти не принесли позитивных результатов. В течение какого-то времени предпринималось много попыток хоть как-то разрешить проблему, но, к сожалению, было больше разговоров о том, что значит «изъять из коллекции то или иное выдающееся произведение искусства», чем бесед о совместном создании чего-то интересного. Оперируя терминами разговорного интеллекта, эти разговоры среди хранителей музея застряли на уровне II. Хранители чувствовали, что это изменение будет означать в каком-то смысле ущерб для них – наиболее часто встречающаяся эмоция, связанная с изменением. Они считали также, что, отдавая то, что они больше всего ценили в своих коллекциях, они тем самым снижают ценность своих экспозиций, которые размещены по всему музею. Хранители стали отстаивать свои позиции, учитывая это на перспективу. Они защищали свою точку зрения и не были в достаточной степени открыты, чтобы увидеть всю картину в целом. Им нужно было познать возможности уровня III, на котором разум каждого становится открытым для понимания новой реальности. Страх, что в результате нововведений так или иначе пострадают их интересы, держал хранителей музея в клещах, мешая продвигаться к динамике взаимодействия этапа «делиться и раскрываться».

Создание пространства для совместной работы

Подготавливая хранителей музея к нашему разговорному путешествию – обучению к переходу от разговоров уровня I к трансформационным разговорам уровней II и III, я организовала процесс, который назвала «Скоростные интервью». Я устраивала 15-минутные встречи с каждым из хранителей, чтобы выявить их страхи и стремления еще до собрания всей команды в целом. Каждый человек на моих занятиях получал возможность вывести наружу свои страхи, переходя из состояния подавления страха к его открытому выражению.

Не обучая этому подробно, я сознательно моделировала разговорную динамику уровня III. Я использовала с ними также модель ДОВЕРИЕ, начиная с шага «Прозрачность».

По мере того как каждый человек начинал понимать, в чем состоят его подлинные стремления и намерения в отношении совместного создания выставок, а также того, что (как им казалось) несло в себе угрозу, то есть их страхи и воображаемые «сценарии» относительно того, что происходит и может произойти, они почувствовали внутреннее освобождение. Этот процесс дал хранителям музея смелость и пространство для разговора, чтобы поделиться своими реальностями, не осуждая других. Они смогли открыто высказать свое мнение и не встречали осуждения за свои эмоции. Каждый человек понимал, что у него есть шанс высказаться и что с его мнением считаются. В процессе интервью устанавливалась динамика взаимодействия на уровне III и ряд правил для вовлечения, которые имели бы место, если бы все хранители музея объединились и решали все сообща.

Как выяснилось, все восемнадцать человек испытывали один и тот же страх, состоящий в том, что изъятие наиболее ценных произведений из их индивидуальных экспозиций ради создания «оригинальной общемузейной экспозиции» умалило бы ценность результатов их собственного труда. И этот свойственный всем страх, насколько я понимаю, вполне мог охватить всех хранителей музея. На следующем этапе предстояло свести членов команды вместе для того, чтобы они могли начать открывать друг другу свои сокровенные мысли и чувства, иными словами, совместно поработать над задачей прозрачность + взаимоотношения.

РИСУНОК 12.1. Сила и влияние

Во время собрания члены этой команды говорили о том, что их беспокоит, а также о том, что они хотят создать. Они узнали, что вполне могут перейти из состояния самообороны к состоянию партнерства с другими, открыв свой разум желанию поделиться мыслями и открыто высказать свои страхи и стремления. В одном из упражнений команда хранителей музея поделилась также своим отношением друг к другу, ответив на вопрос: «Что я уважаю в тебе и что мне нужно от тебя?». Это дало возможность признать сильные стороны каждого и разжечь стремление к партнерству и совместному действию, а также создало более высокий уровень понимания, чем когда-либо прежде. Они работали с помощью модели ДОВЕРИЕ, используя открытость, связь, соединенность и симпатию по отношению друг к другу. Ставя себя на место партнера и выслушивая каждого без осуждения, хранители музея задействовали префронтальную кору головного мозга (передовой мозг), чтобы оценить способности более высокого уровня, включая и то, как закрывать пропасти между реальностью и стремлениями, как оценить новое мышление, как всем вместе перейти в стадию мышления без границ и в результате – к совместному созданию новых возможностей. Если мы не будем активизировать эту часть мозга, то вернемся обратно к позиционному мышлению и погрязнем в вечной борьбе за свои личные интересы.

Итак, данная команда в процессе наших совместных занятий использовала динамику уровня III. Люди стали более искренними и заботливыми, чем когда-либо прежде, и говорили правду, не приводя при этом в движение глубоко затаившийся страх. Они находились на высоких уровнях доверия и создали пространство для разделенного успеха.

А затем произошел настоящий прорыв. В то время как люди оставались открытыми для возможности предлагать какие-то идеи, о которых они никогда раньше не думали, в их разговоре появилось новое выражение, полностью изменившее динамику взаимодействия. Восемнадцать хранителей музея вместе создали концепцию «стручки на стебле». Это способ описания пространства, где они могли бы вместе проводить эксперименты. Они представили, как могли бы разместить по всему музею в виде небольших «уголков» уцелевшие частицы материальной культуры древнего человека, что указывало бы на связь между разными временными периодами и разными географическими территориями – и все это они делали бы вместе. Вскоре группа сформировала несколько таких уголков совместной экспозиции, куда входили произведения искусства из экспозиций каждого хранителя музея.

Еще до разговора относительно совместного участия в проекте размещения экспонатов эта группа людей спорила о том, от чего отказаться ради чего-то лучшего – и это лишь вызывало реакцию, основанную на страхе. Они «застряли» на позиционных разговорах уровня II и ни к чему не пришли. Но после того как провели совместный разговор на уровне III, почувствовали себя более комфортно, используя такие шаги, как прозрачность, искренность и правдивые высказывания, и в то же время становясь более открытыми в своем желании поделиться и поддержать друг друга. Но вот что было самым удивительным: для того чтобы осуществить прорыв, им потребовалось работать всем вместе и даже изобрести новый термин, который никогда не пришел бы им в голову в другом случае. Это был момент истины для группы, открывшей совершенно новый способ организации своей работы на благо посетителей музея. Они испытали, что такое дружеская взаимосвязь (выброс окситоцина), которая способствовала новой форме разговора с позиции «а что, если…». Они представляли, что совершить что-то новое можно вместе, поддерживая и поощряя более высокий уровень принятия рискованных решений и открытости, чем это было прежде на протяжении многих лет.

Совместное создание новых терминов – это навык высокого уровня III. Я вижу это в каждой важной трансформации, которую произвожу с клиентами, и учу этому на всех своих семинарах по разговорному интеллекту, на презентациях и встречах. Совместное создание новых терминов открывает безграничное пространство для нашего разума, которому нужно освободиться от страхов, чтобы по-новому установить контакт с окружающими людьми. Совместно создавая определения, мы гарантируем, что имеем в виду одно и то же и что этот термин выражает наше общее желание. А когда люди не уверены в том, что означает новый термин, они начинают пререкаться друг с другом, вместо того чтобы вдохновлять других на проявление творческой фантазии.

Когда люди сообща находят правильные интерпретации, разумно обходят пустопорожние усложнения и негативистские сплетни, расчищается путь к пониманию значения словосочетания «разделенный успех» и устанавливаются связи, способствующие формированию новых взаимоотношений внутри команды. Директор музея был так рад этому изменению в настроении своих сотрудников, что решил сохранить все наброски их совместных схем как напоминание о полезном «разговорном путешествии» и творческих прорывах, которые они испытали все вместе.

Как оторваться от уровня II

В 1990-х годах из отдельных подразделений бизнеса была сформирована большая корпорация «Lockheed Martin». Руководство хотело использовать систему ERP (планирование ресурсов предприятия), чтобы ее могли применять все бывшие подразделения, но натолкнулась при этом на сильное сопротивление. Каждое подразделение имело свою собственную систему планирования, так сказать, наследие, и чувствовало себя комфортно, используя ее.

В то время эта компания имела пять подразделений и президент каждого из них проделал работу по развитию и упрощению систем с тем, чтобы контролировать рост компании как снизу, так и сверху. Создание масштабной системы управления, которая должна была охватить всю компанию, воспринималось этими «местными лидерами» как угроза их положению. Вот как описал это один из них: «Потребовалось продолжительное время, чтобы разработать систему ERP для всей компании так, чтобы это отражало потребности каждого подразделения. Так я лично пришел к выводу, что мне придется отказаться от тех деталей, которые необходимы в моем подразделении, ради пользы всей системы, причем в этом случае я не смогу давать гарантии относительно доходов. Для меня это все равно что потерять возможность эффективно работать».

Разговоры проводились на всех уровнях компании. Люди решительно отстаивали свои взгляды относительно того этапа, на котором находилось их подразделение, и зашли в тупик. Они находились на уровне II, в позиционной динамике, и каждый президент и его непосредственные подчиненные приводили свои доводы и отстаивали свои позиции. В течение нескольких недель компания занималась поисками какого-нибудь авторитетного лица, которое могло бы направить президентов к соглашению. Чтобы возглавить проект ERP, был назначен вице-президент, а IBM помогла составить план системной программы. Возникло множество конфликтов относительно перехода к новой системе, а в результате компания обнаружила, что вследствие всей этой неразберихи у нее каждый день «уходит на ветер» один миллион долларов. Люди чувствовали себя не на своем месте, одно совещание сменялось другим, но это не приносило желаемых результатов, а руководители безуспешно пытались проработать возникшие проблемы.

Главы отделений и их непосредственные подчиненные в первую очередь учитывали свой личный интерес. Они боялись, что изменения подвергнут опасности их основные интересы. На совещаниях, где обсуждалась новая система ERP, каждый руководитель приводил факты и данные, пытаясь убедить коллег в том, что этот путь является единственно правильным. Велись и закулисные разговоры – в попытке оказать влияние на других.

Примерно за двухнедельный период я помогла корпорации проложить новый путь в направлении совместного принятия решений – и это изменило все. Во-первых, я сформировала разговорное пространство для динамики взаимодействия на уровне III. Чтобы разжечь в руководителях желание открыть свой разум для понимания более крупных проблем предприятия и помочь им увидеть, как перейти от личных интересов к разделяемому всеми успеху, я поработала с командой старших руководителей, чтобы создать пространство для их встречи. Мы собрались в большой комнате и развесили на всех стенах наглядные пособия, на которых были представлены цели предлагаемой системы ERP и ожидаемые от этого результаты.

Затем мы созвали на совещание 65 руководителей из числа высшего состава, и я направляла их разговоры, устанавливая своего рода каркас для общения на уровне III. По всему помещению я развесила листы с перечнем концепций, способных поднять наш разум на уровень III. Мы начали разговор с того, где эти руководители находятся относительно процесса принятия решений (создавая «карту их движения», стремлений и ясно указывая на те моменты, которые могут представляться им опасными). Разговор пошел о «лестнице заключений». Мы говорили вот о чем: как при взаимодействии между людьми наши разговоры приводят в действие нейрохимию, которая оказывает влияние на то, как мы принимаем решения. Мы установили, что, если каждый будет придерживаться своей устоявшейся точки зрения, уровни кортизола начнут повышаться и станут достаточно высокими и в результате мы будем замыкаться в себе и не слышать того, что говорят другие. Это типичное общение с позиции «самообороны». Так вот мы и поднимаемся вверх, как по «лесенке», делая одно за другим допущения, интерпретации и заключения относительно наших собеседников, часто навешивая на них бирки врагов, а не друзей.

Во время совещания я поделилась с людьми своими научными знаниями, объяснив, что стоит за «лестницей заключений», и помогла им увидеть, как наше состояние разума определяет результаты. Я разъяснила, что, вероятнее всего, люди под влиянием нынешнего состояния попросту закрыты для любых влияний извне. Затем я поговорила с ними о том, как создавать «лидерсдвиги», как использовать вопросы на раскрытие и стратегии уровня III, чтобы перестать убеждать других в своей правоте. Прикрепленный к стене в качестве наглядного пособия лист с разговорным приборным щитком (наряду с «лестницей заключений») помог им воочию убедиться, что у них есть разговорное пространство и что прямо сейчас они могут вместе отправиться в «разговорное путешествие». Мы говорили о правилах вовлеченности и о том, что делает разговор особенно эффективным. После чего в помещении, где находились 65 «прочно окопавшихся» на своих позициях руководителей, в течение 90 минут шло общение на уровне III.

За эти 90 минут все ключевые лидеры пришли к соглашению сообща двигаться вперед. Почти все это время они потратили на то, чтобы выслушать друг друга и узнать, какие у кого перспективы, при этом они оставались открытыми для влияния со стороны других.

До того как был подключен прайминг, все лидеры отстаивали исключительно свои взгляды и не были открыты для влияния со стороны. У них была установка разума «победить любой ценой», и они не хотели сдаваться. Страх потерять доходные статьи, адаптируя систему ERP к новой расширенной компании, мешал им совместно экспериментировать с вариантами, которые в конечном итоге хорошо сработали бы в интересах каждого. Но как только они стали открыто делиться частной информацией и исследовать разные пути для создания общего результата, который хорошо сработал бы для каждого, сразу же появились новые идеи.

Как приспособить уровень III для повседневной жизни

В начале книги имеется цитата, которая стала стержнем всей моей работы, проделанной с клиентами, и я хотела бы ею закончить. Это было моим рефреном для каждого проекта, каждой трансформации и любых новых взаимоотношений:

«Возможность попасть на следующий уровень успеха зависит от качества нашей культуры, которая зависит от качества наших взаимоотношений, которые зависят от качества наших разговоров. Все происходит благодаря общению!»

Когда вы узнаете, как вводить новые разговорные ритуалы в свою динамику взаимодействия, вы откроете новые двери вашего разума и вашей реальности.

Далее приводятся пять разговорных ритуалов и стратегий успеха, которые могут привести в действие нашу природную способность к изменениям, что содействует развитию; ведь возможность изменений «встроена» в нашу ДНК. Эти ритуалы помогут вам стать теми людьми, кто открыт для изменений, и мастерами разговорного интеллекта.

Определите стратегии успеха, которые вы используете, и решите, какие из них хотите использовать чаще, чтобы улучшить эффективность своей работы как лидера.

1. Постарайтесь посмотреть на позицию сопротивления в новом свете

Сопротивление и скептицизм всегда идут рука об руку. Почти невозможно предложить людям делать что-то по-другому, не вызвав у них инстинктивного движения отшатнуться от вас и начать выискивать, не скрывается ли под этими изменениями что-то такое, что может оказать негативное воздействие на их жизнь. Поэтому, если мы будем мешать нашим подчиненным задавать вопросы или не захотим иметь с ними дело, мы приведем в действие их оборонительную позицию. Тогда для того, чтобы добиться изменений, нам придется уже прибегнуть к определенному «насилию». Мы слишком часто интерпретируем оборонительную позицию как отказ подчиниться и отвечаем попыткой насильно заставить людей признать предлагаемые нами перемены хорошими и полезными. Когда разговоры или уговоры не срабатывают, мы прибегаем к крику – поднимаем голос на тех, кто, как нам кажется, тупо противоборствует нашим разумным мыслям, или апеллируем к окружающим, чтобы они как-то повлияли на тех, кто «тормозит все движение». Но, как бы там ни было, в любом случае это означает, что мы не можем продуктивно и конструктивно справиться с возникшей проблемой. В сущности, мы только еще больше раздуваем пламя сопротивления и страха.

Перестройка. Чтобы запустить разговорный интеллект в действие, перестаньте считать, что ваша главная работа заключается в преодолении сопротивления «спускаемым сверху» идеям, а вместо этого примите его как естественную составляющую процесса изменений. Людям нужно бросить вызов в виде новых идей. Нужно вступить с ними в разговор о том, как можно что-то изменить, вместо того чтобы просто требовать подчиниться. Когда лидеры перестраиваются таким образом, они видят, что общение высвобождает новую энергию для изменений, которая будет стимулировать их усилия быстрее двигаться вперед.

2. Приветствуйте разговоры и всячески способствуйте им

Мы недооцениваем количество диалогов и разговоров, которые нужны людям, чтобы чувствовать себя комфортно и понимать, какие изменения требуются, предлагаются или предполагаются. Когда люди чего-то боятся, они слушают по-другому – начинают прислушиваться к тому, что, по их мнению, скрывается под происходящими изменениями и насколько негативное воздействие это может оказать на них. И хотя, возможно, они не будут обсуждать это открыто, разговор все равно происходит – каждый человек ведет свой собственный внутренний диалог, строя гипотезы относительно того, что могут представлять собой эти изменения. Чаще всего главным фактором в данном случае является страх что-то потерять и очень редко – ожидание получить какую-то прибыль. Люди тревожатся, что из-за изменений они будут отвергнуты, переведены на более низкие должности или их даже попросят покинуть компанию. А потребность в принадлежности к ней у них очень сильна. Ведь каждый хочет быть частицей команды-победительницы.

Ученые, занимающиеся наукой о мозге в социальной сфере, считают, что сейчас потребность в такой принадлежности даже превосходит потребность в защищенности. Они говорят, что мы – существа социальные и желание быть частью какой-то группы настолько сильно «вмонтировано» в нас, что приводит в движение все, что связано с культурой организации. Когда мы чувствуем, что нас отвергают, то реагируем с позиции страха и сопротивления. А когда ощущаем, что являемся частью какого-то важного решения, то с готовностью его поддерживаем.

Изменение установки разума. Чтобы разговорный интеллект начал работать, создавайте такую атмосферу, где люди могут вести открытые, искренние разговоры, из которых смогут легко узнать, что происходит и к какой новой группе они будут принадлежать. Такие факторы, как прозрачность и открытость, оказывают свое воздействие, преобразуя страхи в конструктивные стратегии успеха. Высказывая свои предположения, раскрывая страхи и вступая в открытые дискуссии и разговоры о том, что из этого может получиться для них хорошего или плохого, почему и как происходят изменения, люди с большей легкостью смогут изменить свою установку разума, ориентированную на ожидание каких-то потерь, установкой, ориентированной на изменения к лучшему, а установку страха – на установку надежды.

3. Воздействуйте на разум, сердце и дух

В периоды перемен люди эмоционально взвинчены. И мы слишком часто попадаем в ловушку следующих мыслей: если мы предоставим наемным работникам факты и объясним с экономической точки зрения, почему необходимо изменение, то они поймут, что это хорошо. Но мы переоцениваем силу логики и недооцениваем силу воображения, тягу людей к устоявшимся формам существующей организации и те позитивные эмоции, которые она вызывает.

Сила воображения. Чтобы разговорный интеллект работал, подключайте воображение, используйте выдумки – занимательные рассказы, которые вызывают у людей положительные эмоции и будят творческую жилку, – это может поспособствовать изменению. Выдумки приводят в действие разум, сердце и дух и побуждают нас стараться устанавливать связь, а не противоборствовать. Окситоцин – это гормон, который вызывает желание идти на контакт с другими людьми в моменты стрессов и изменений. Приятные и ободряющие выдумки повышают уровень окситоцина, что вызывает у людей подъем и приносит позитивные результаты от последующих разговоров. Напуганное Я превращается в уверенное МЫ. А когда это происходит, отдельные люди становятся сильной командой, настроенной на совместную работу, – они уже чувствуют себя создателями изменений, а не их объектом. Дружеские беседы и разные истории помогают объединить разум, сердце и дух всех присутствующих, что дает возможность создать разделяемую всеми перспективу и новые надежды на будущее.

4. Создайте пространство для изменения

Обычно мы надеемся, что изменение произойдет быстро и безболезненно. Мы хотели бы впрыснуть какую-то «сыворотку», которая снимет боль и растворит конфликт. Многие из нас избегают конфликтов из страха потерять связь с другими. Исследования показывают, что мы можем даже отказаться от наших убеждений, лишь бы была гарантия, что мы останемся в одной лодке с другими. Это может выглядеть как непродуманное соглашение или, в некоторых случаях, как вынужденный консенсус. В попытке добиться последнего мы можем рвануть вперед и «заключить соглашение», не проверив, действительно ли совпадают наши представления. И в результате то необычное, новаторское, что мы предлагаем, может быть выплеснуто за борт.

Нам всем приходилось сталкиваться с такими управленческими подходами, когда новые идеи и методы работы просто «вбрасывали» в какую-нибудь организацию, наивно полагая, что достаточно дать команду – и мгновенно изменятся и атмосфера, и культура компании. Это пример подхода к динамике изменений на уровне I или II, то есть использование командных позиций для попытки провести изменения насильственным путем. Но на самом деле официальные декларации и изменение политики на бумаге не создадут фундаментальных изменений, не переменят код ДНК организации. А ведь именно это и нужно, чтобы изменения стали на прочную основу. Использование навыков разговорного интеллекта поможет вывести вашу компанию на такой уровень изменений, который можно назвать поистине творческой трансформацией.

Разговоры относительно совместного действия. Чтобы заработал разговорный интеллект, организуйте разговорную практику, которая даст вам возможность работать по совместному созданию будущего. Это разговоры не о быстром «приведении ситуации в порядок» или о новом политическом курсе компании. Это не нравоучения, не насильственное навязывание своей точки зрения по принципу «говори-убеждай-кричи», это касается практического рассмотрения с другими людьми разных сценариев – являются они подходящими или нет, если взглянуть на это с разных точек зрения. Такой подход позволяет нам перейти к практическим методам и ритуалам относительно того, как данная задача может быть решена в рамках той атмосферы и правил поведения, которые мы все принимаем. Эти разговоры позволяют нам как бы создавать для кинофильма экран, на котором можно проектировать сценарии будущего с тем, чтобы мы могли исследовать и выбирать из них наилучшие. Мы должны научиться видеть и понимать так, как видят это другие люди, что дает нам возможность сосредоточиться на таком видении будущего, которое основано на позиции МЫ, а не на позиции Я. Лидеры, поддерживающие изменения, должны научиться создавать разговорное пространство, чтобы снизить уровень страха и воображаемой угрозы и помочь людям найти свое место в процессе происходящих изменений. В этом случае наше дыхание будет размеренным и спокойным, а не прерывистым, как это бывает, когда мы испытываем страх. А дыхание означает вдохновение. Когда мы спокойны и в процессе изменений продолжаем чувствовать прочную связь с другими, наши стремления становятся более весомыми, а способности возрастают.

Разговоры объединяют нас и устанавливают общность с другими. Без разговоров наша способность развиваться, вносить новшества катастрофически снижается. По этой причине умение вовремя «схватить» момент, когда вы устанавливаете с человеком контакт, является большим искусством – это искусство великих посредников, великих лидеров, великих актеров, великих писателей и вообще всех великих людей. Когда мы учимся выявлять важные моменты и оказывать свое влияние на людей, когда учимся замечать, что случается в данный момент и как это можно использовать для воздействия, то используем навыки разговорного интеллекта. Мы учимся перенаправлять, перестраивать, пересматривать, пересосредоточиваться и заново вовлекать… а главное, применять все наши «навыки к изменению» в нужном месте и в подходящий момент.

Каждый может стать мастером разговорного интеллекта. Нам не нужно для этого быть провидцами или иметь семь высших качеств великих лидеров. Нам не нужно родиться в нужный день и в нужном месте или иметь кого-то, кто даст нам миллион долларов. Нам не нужно посещать Гарвард или появиться на свет в какой-нибудь выдающейся семье. Разговорный интеллект учит нас смотреть иначе – чтобы слушать иначе и уметь обрабатывать все то, что мы воспринимаем по-разному. Поступая таким образом, мы получаем возможность действовать в данный момент времени, создавая и активизируя энергию, направляя ее на получение более важных и надежных результатов благодаря сотрудничеству с другими людьми.

Эпилог

Старайтесь создавать такое общение, которое сможет изменить этот мир

Я росла в уникальной семье. Когда мне было одиннадцать лет, родители взяли нас, детей (меня, сестру и брата), в Мехико, и я провела лето в Мексиканском международном лагере «Instituto Americano». Прожить целое лето с детьми из разных уголков земного шара, которые говорили на разных языках, поначалу было огромной проблемой для 11-летнего подростка. Тем не менее мы нашли связующий нас «мостик» – все вместе учились говорить по-испански. Это был для меня первый опыт трансформации, научивший меня устанавливать связь с другими посредством чего-то большего, чем только слова. И у меня не было бы работы, которую я сегодня выполняю, если бы не тот невероятно полезный опыт, изменивший всю мою жизнь. Но даже более удивительным было то, что привело нашу семью в Мексику.

Мой отец был стоматологом, и ему в голову пришла идея, которая многим показалась бы невозможной для осуществления. Он отправился в Государственный департамент и предложил свою возмутительно смелую идею – и она стала реальностью. Мой отец был не просто стоматолог, он был новатор в своем деле, сам изобретал инструменты и вводил в свою врачебную практику новые для этой области методы. Помимо своей работы дантиста он преподавал в Стоматологической школе в Темпле. Но этого ему было недостаточно. И он явился в Государственный департамент и сказал: «Я хотел бы вести практику лечения зубов по всему миру».

Когда после этого визита отец возвратился из Вашингтона, он сообщил нам, что собирается стать первым посланцем от сообщества стоматологов из Соединенных Штатов и будет разъезжать по всему миру, обучая людей «своей методике лечения зубов». Таким образом мы оказались в Мехико и провели лето в «Instituto Americano» – это был его первый опыт на новом, избранном им пути. С течением лет мой отец самостоятельно изучил семь языков, а также обучил им и мою мать – она была стоматологом-гигиенистом в его кабинете и любовью всей его жизни. Они посетили более восемнадцати стран, где читали лекции и обучали других своему делу, а также создавали «мост сотрудничества» между Соединенными Штатами и другими странами, другими лидерами и другими культурами.

Общение, которое формирует нашу историю

В молодости мой отец заикался. И таким он оставался, пока учился в начальной, а потом в средней школе. И хотя он был необычайно умным, он не мог хорошо говорить и ученики немилосердно насмехались над ним. А как известно, насмешки вызывают еще большее заикание, поэтому отцу было трудно с кем-то подружиться.

Но потом случилось чудо. У него была учительница, благодаря которой изменилась вся его жизнь. Подобно тому как репетитор-линвист из кинофильма «Королевская речь», учительница моего отца вела с ним разговоры так, как не делал никто другой. Она заставляла отца чувствовать себя полноценным человеком и, хотя заикание было серьезной проблемой, благодаря ее беседам он нашел в себе смелость предложить свою кандидатуру на главную роль в школьном спектакле. Таким образом вера учительницы в своего ученика и проявление ее заботы и участия изменили жизнь отца. А когда он сыграл главную роль в школьном спектакле, заикание исчезло.

Есть много исследований в области неврологии, касающихся пластичности разума, того, как мы заново формируем нашу личность, – сюда входит и овладение всеми тонкостями речи, и преодоление заикания. Исследование показывает, что, когда мы растем и узнаем что-то новое, в нашем мозге как бы образуется свободное пространство для того нового, что мы познаем. Феноменальная пластичность нашего мозга позволяет нам создавать новую персону, новую личность и развивать новые способности. Благодаря особой, теплой, дружественной взаимосвязи школьной учительницы с моим отцом, а также эффективным трансформативным разговорам, которые они вели между собой, его жизненный путь навсегда изменился.

Мой отец все больше совершенствовался и стал лучшим оратором в колледже, а на выпускном вечере ему была предоставлена честь произнести прощальную речь от имени своего курса.

Затем он осуществил свою мечту – учить людей во всех уголках мира своей методике лечения зубов; и посещая каждую страну, он устраивал презентации и излагал основные принципы стоматологии на родном языке этого народа.

То, что я смогла увидеть многие страны и их разную культуру еще в юном возрасте, несомненно оказало огромное влияние на мою собственную линию судьбы, а действие, производимое общением, всегда вызывало у меня особый интерес. Учась в колледже, я посещала междисциплинарные занятия в Университете в Темпле, куда входили биохимия, лингвистика, антропология, археология, психология и общая семантика. Позднее я изучала программы по теме «поведение человека, поведение в организациях и корпорациях и политические дискуссии» в Дрексельском, Гарвардском и Феафильском университетах. Но ни одна программа в отдельности не могла дать мне ответов на важные вопросы, и моя работа стала «экспериментальной лабораторией» по выяснению, каким образом общение трансформировало нашу историю.

Общение, которое трансформировало историю

Благодаря моей работе как наставника, многим годам исследований и личного опыта я пришла к пониманию того, что общение может изменить нас, наши взаимоотношения, наше рабочее окружение и нашу способность добиваться успеха. Когда мы применяем разговорный интеллект в сфере наших взаимодействий, мы можем изменить и свою направленность в целом, на более высокой точке шкалы вовлеченности разговоры могут изменить историю наций и народов.

За последние десять лет в процессе занятий с людьми в поисках понимания значения разговоров я обрела новую энергию, моя работа стала более глобальной и расширились горизонты моих интересов. Я была частью маленькой группы людей, основавшей «We Are Family Foundation» (WAFF). Наша цель состоит в том, чтобы способствовать расширению сотрудничества и общения людей во всем мире, создавая и поддерживая программы, которые будут вдохновлять следующие поколения и учить их уважению, пониманию разных культур и одновременно помогать им осуществлять некоторые из наших важных программ всемирного характера. Наша самая важная инициатива называется «Three Dot Dash» («Три точки-тире») – это глобальный творческий проект WAFF, компании, которая поддерживает «Global Teen Leaders» (GTLs). Она активно участвует в проектах, содействующих созданию более стабильного и безопасного мира путем удовлетворения основных человеческих потребностей: в пище, воде, здоровье, крыше над головой, социальной защищенности, получении образования и охране окружающей среды. Мы проводим также кампанию «TEDхTeen» – ежегодный форум, который объединяет подростков, желающих поделиться с другими своими проектами относительно того, как изменить к лучшему окружающий нас мир.

Моя мечта сделать мир более комфортным для жизни и помогать людям сблизиться благодаря правильному общению привела меня снова в мой родной город Филадельфию. У меня появился интерес ко всякого рода обсуждениям и дискуссиям, которые велись вокруг темы образования Соединенных Штатов Америки и, в частности, создания этого великого государственного акта – Конституции Соединенных Штатов. В 2012 году моей организации «Creating WE Institute» была оказана большая честь – ее пригласили сотрудничать с филадельфийским «National Constitution Center» (NCC) в рамках глобального инициативного проекта, начавшегося с трех встреч в прямом эфире представителей разных средств массовой информации. Они состоялись в конце 2013 и 2014 году и ставили своей целью снять, наконец, сусальный глянец с тех обсуждений и разговоров, которые и породили нашу Конституцию. Эти встречи, называемые еще «Встречами в городской ратуше», перебросили мостики между уроками истории и новейшими открытиями в области науки о деятельности мозга и тем самым подтолкнули к созданию научной лаборатории по разговорному интеллекту, то есть изучению той мудрости и практических методов, которые помогают нам правильно организовать общение посредством разговоров. Иными словами, вести разговоры так, чтобы это могло изменить историю человечества!

Целью этих собраний «в ратуше» является создание глобального сообщества людей, интересующихся изучением процессов, практических методов и принципов ведения разговоров – достаточно эффективных, чтобы изменить мир. В течение этого решающего в нашей истории периода времени мы изыскиваем новые пути вовлечения людей, руководства, управления и принятия важных решений. В этой книге вам были продемонстрированы результаты, достигнутые наукой о деятельности мозга, изучения процесса общения. Вы научились различать уровни I, II и III разговорной динамики, а может быть, и сами вступили на путь овладения разговорным интеллектом. Я искренне надеюсь, что вы тоже примкнете к тем, кто учится правильно вести разговор, чтобы понимать других людей и изменять к лучшему окружающий нас мир.

Признательность

Доверие – это фундамент нашего человеческого общества, а также своеобразное «горючее», обеспечивающее движение в направлении создания счастливого будущего. Доверие изменяет реальность…

Данная книга была бы невозможна без помощи группы поддержки, людей, которым я хочу выразить свою огромную благодарность.

Моему агенту, Элу Закерману, члену правления «Writer House», который постоянно помогал мне в ходе реализации этого проекта, преодолевая многочисленные повторения и исправления, когда я отрабатывала связь между разговорным интеллектом и доверием. Благодаря его упорству, он нашел мне ценного издателя, «Bibliomotion». В частности, я хочу отметить участие в этом Джилла Фрайдлендера и Эрики Хейлман, понявших ту концепцию и потенциальную реакцию, которую может вызвать эта книга в направлении повышения уровней общения, что облегчит эффективную совместную работу людей во всем мире.

Далее идут мои коллеги, которых я очень ценю. Это Роксанна Панеро, так прилежно работавшая со мной. Она проиллюстрировала данную книгу, а также выполнила иллюстрации и для других моих работ, созданных за последние десять лет. Брайан Пенри, который помог с оформлением нашей организации «Creating WE Institute» и работал со мной в течение двадцати пяти лет, поддерживая во мне энергию для претворения в жизнь моих зарождающихся идей; Линн и Майкл Бады, Мишель Бус-Стоун. Особую благодарность выражаю Бобби Бенсону, работавшему со мной над созданием мини-книжек по разговорному интеллекту, а также нашим интернам и исследователям, оказавшим свою помощь в последние годы: Мрин Патил, Карле Руд, Мисси Рейли, Брайану Фредериксону, Рами Глатт и Иакову Кохену.

Также благодарю Кена Шелтона, редактора «Executive Excellence», который первым подтолкнул меня к писательской работе и опубликовал мою статью по жизненно важным инстинктам, что ввело в обиход метафору относительно сравнения здоровых и раковых клеток с нездоровыми и токсичными организациями. Кен поверил в меня, в то время как другие считали мои идеи слишком надуманными. Не будь его веры в меня, я потеряла бы веру в себя и не закончила бы эту книгу.

Особую признательность хочу выразить Гупу Моргану III, руководителю «The Forte Institute», партнерство с которым на протяжении последних тридцати лет помогало мне сохранять выдержку, чтобы оставаться на избранном пути в этом путешествии – исследовании разговорного интеллекта, осознавая, что примеры и опыт появляются по мере приобретения мудрости. Спасибо сотрудникам «HeartMath Institute», прекрасного научно-исследовательского института, в частности Брюсу Крайеру и Деборе Розман, Доку Чилдре и Роллин Маккрейти, чья работа вдохновила меня и расширила мое понимание связи между мозгом и сердцем.

Эта книга не появилась бы без мудрых советов и поддержки со стороны моих редакторов и наставников, которые настраивали меня на четкое и ясное изложение моих «великих мыслей», а также Арта Клайнера, Джона Файярда, Пола Брауна, Питера Джиззарди, Майка Снелла и других. Благодарю также моих литературных стилистов Питера Калтера и Сета Кендала; продюсера Джоэла Маркса, который помог провести в жизнь мои идеи относительно перехода с уровня II на уровень III и отработал мою идею лидерства – Секрет лидерства Грегори Гуза; особая благодарность Этану Финкельштейну и Лесли Шапиро из «Color + Information» сделавшим видеоанонс телефильма по данной книге.

Книга не была бы написана без доверия и поддержки NAPFA (Национальной ассоциации персональных финансовых советчиков), бросившей вызов мне и моим сотрудникам, Кэти Голланд и Джеффу Оттену, чтобы вовлечь своих членов в трехдневное совещание по теме «Разговорный интеллект и наука доверия».

Эта книга не была бы написана без участия некоторых моих партнеров, друзей и единомышленников: Джейн Стивенсон, прекрасного друга и коллеги, которая терпеливо продолжает стимулировать мое мышление относительно общения и подбадривать меня как в бизнесе, так и за его пределами; а также Кэтлин Боллерад-Голланд и Джеффа Оттена, помогавшего мне сделать книгу достаточно ясной для понимания каждым человеком на земном шаре.

Я благодарна также многим другим людям, принявшим участие в работе над моей книгой и способствовавшим тому, чтобы она увидела свет.

Наконец, книга посвящена также моей команде, моим превосходным коллегам, которые помогают вести эту работу за пределами нашего бизнеса, оказывая помощь в создании всемирной инициативы разговорного интеллекта, названной «Общение, которое изменит историю», и моему партнеру, Национальному конституционному центру в Филадельфии и Креативному институту «МЫ». Благодарю всех его участников, внесших свою ценную лепту.

Я не смогла бы подготовить эту книгу без исследований и лекций, а также без невероятной поддержки профессоров из Темпльского университета, университетов Дрексела, Гарварда, Фэафильда и Пенсильванского, которые верили, как и я, в то, что взаимосвязь науки и искусства или антропологии, психологии и лингвистики является подтвержденной мудростью, которая может изменить мир.

Особую благодарность выражаю ученым в области науки о работе мозга, труды которых оказали огромное влияние на мое мышление и на развитие структуры разговорного интеллекта. К ним относятся профессора и преподаватели разных научных центров и университетов, медицинских школ и школ бизнеса, пионеры в области нейроэкономики – все те, кто так или иначе помог мне заложить фундамент науки общения.

Благодарю также команду «Qualtrics»: Райана Смита, Калеба Уилкинса и Джеффа Харвея, чья поддержка и помощь в создании нашего «TRUST Assessment and Creating WE Index» сделали его доступным для многих и многих людей; а также Стэна Лабовица, предоставившего возможность провести мое исследование по теме «ДНК лидерства», которое способствовало созданию разговорного интеллекта.

Возможность попасть на следующий уровень успеха зависит от качества нашей культуры, которая зависит от качества наших взаимоотношений, которые зависят от качества наших разговоров.

Все происходит благодаря общению!

Примечания

1

Зеркальные нейроны – нейроны головного мозга, которые возбуждаются как при выполнении определенного действия, так и при наблюдении за выполнением этого действия кем-то другим. – Прим. перев.

2

VEN – нейроны фон Экономо, или веретенообразные нейроны. – Прим. перев.

3

Тест Роршаха – психологический тест для исследования личности, созданный в 1921 году швейцарским психиатром Германом Роршахом. Используется для исследования психики человека и ее нарушений. Исследуемому предлагается дать интерпретацию десяти чернильных клякс, расположенных симметрично по вертикальной оси. Каждая служит стимулом для свободных ассоциаций – испытуемый должен назвать любое, возникающее в его разуме слово, образ или идею. Тест основан на предположении, что человек «видит» в кляксе то, что определяет особенности его личности. – Прим. перев.

4

Дофамин и серотонин – нейромедиаторы головного мозга человека. – Прим. перев.

5

Катехоламин – гормон мозгового вещества надпочечников и нейромедиатор. – Прим. перев.

6

Норэпинефрин – гормон мозгового вещества надпочечников и нейромедиатор. – Прим. перев.

7

Пептид – нейромедиатор головного мозга человека. – Прим. перев.

8

Прайминг – фиксирование установки, эффект предшествования. – Прим. перев.

Content

Джудит Глейзер
Идеальные переговоры

Введение Открытие нового аспекта человеческого интеллекта

Что такое разговорный интеллект?

Дорожная карта – это еще не территория

Превращайте противников в партнеров

Изменив что-то одно, можно изменить все

Наука о мозге и слово МЫ

Чтобы повысить внимание собеседника, создавайте разговорное пространство

Часть I Наука общения и почему она нам нужна

Глава 1 Итак, чему мы можем научиться на примере неправильного общения

Добрые намерения, плохой результат

Плохие и хорошие разговоры

Общение приводит в действие нейрохимию

Что случается, когда способствуешь негативному поведению

Попытка установить контакт с треском провалилась

Давление и натиск при общении

Все это в вашей голове!

Разные реальности

Недоверие – это дорога в никуда

Как разговоры формируют наш мозг

Зависимость от сознания своей правоты

Наихудший образец общения на работе

Начало эксперимента

Глава 2 Когда мы теряем доверие, мы теряем свой голос

Как хорошие намерения становятся плохими

Настоящие пропасти

Разговоры, действующие разрушительно

Как мозг отвечает на доверие (и недоверие)

Синхронно или не синхронно?

«Атака» на миндалевидное тело

Сила одного слова

Разговорные коктейли

Как перенаправить взаимоотношения в сторону доверия

Глава 3 Переход от недоверия к доверию

Наука о мозге – когда концепция МЫ приводит в действие сочувствие и доверие

Разговорный приборный щиток

Переход от недоверия к доверию

Наш мозг любит «ставить фильмы»

А что происходит, когда лидер теряет власть?

Когда доверие уходит, ты становишься другим человеком

Доверие приходит «снизу»

Восстановление доверия

Применение модели ДОВЕРИЕ в повседневной жизни

Шаг 1. Прозрачность

Шаг 2. Взаимоотношения

Шаг 3. Понимание

Шаг 4. Разделенный успех

Шаг 5. Проверка предположений и желание говорить правду

А наше сердце – какое отношение оно имеет к мозгу?

Что было упущено?

Переход от позиции Я к позиции МЫ

Часть II Как поднять уровень разговорного интеллекта

Глава 4 Проблемы управления разговорными ритуалами

Мой эксперимент на раскрытие разума

«Мертвые точки», которые ограничивают наше зрение

Пять разговорных «мертвых точек»

«Мертвая точка» № 1

«Мертвая точка» № 2

«Мертвая точка» № 3

«Мертвая точка» № 4

«Мертвая точка» № 5

Мостик, соединяющий наши реальности

Вопросы без ответов – это вопросы на раскрытие

Измерение результатов с помощью разговорного приборного щитка

Уровень I: информационный

Уровень II: позиционный

Уровень III: трансформационный

Как убрать пропасть между реальностями

Глава 5 Собирайте «плоды» разговорного интеллекта, используя мудрость пяти отделов вашего мозга

Ландшафт мозга

Как побудить к действию самую передовую часть нашего интеллекта?

Согласованность сердца и мозга

Наше тело ведет большую часть разговора

Преимущества с позиции разговорного интеллекта

Алхимия разговорного интеллекта

Позволительны ли объятия на рабочем месте?

Пять вопросов

Глава 6 Используйте общение для обретения нового видения

С этим можно поспорить

Расширяйте «пространство» для диалога

Как перестроить разговор

На что в действительности похож уровень I

Как управлять разговорной переделкой

Как претворять в жизнь принципы общения

Глава 7 «Эффект прайминга» для общения на уровне III

Мгновенное ощущение присутствия другого человека

От чего зависит кривая доверия

Используйте свой третий глаз

Значение прайминга

Как привести в действие прайминг

«Теплое» или «холодное»? Выбор за вами

Прайминг до разговора

Правила вовлечения

Правила для упражнения на вовлечение

Формирование пространства для доверия и открытости

Прайминг в процессе разговора

Как узнать, когда вы поднимаете свой коэффициент умственного интеллекта

Совместное регулирование разговорного пространства

Глава 8 Гибкость при общении: перестройка, перефокусировка, перенаправленность

Как повысить гибкость в разговоре

Ценность разговорных приборных щитков

Невидимые приборные щитки

Видимые разговорные приборные щитки

Как обучить проявлять гибкость в разговоре

Направляйте разговор в новое русло

Перестройка

Пересосредоточение внимания

Перенаправление

«Дорожная карта» для разработки разговорной гибкости

Лидерсдвиг № 1: от страха к прозрачности

Лидерсдвиг № 2: от проявления силы к построению взаимоотношений

Лидерсдвиг № 3: от неуверенности к пониманию

Лидерсдвиг № 4: от потребности всем доказать свою правоту к сотрудничеству ради успеха

Лидерсдвиг № 5: от группового мышления к групповой сплоченности и партнерству

Научитесь восстанавливать связь

Глава 9 «Набор средств» для общения на уровне III

Когда назревает конфликт

От конфликта к совместному действию

«Двойной щелчок» помогает по-новому сформировать будущее

Как развивать проницательность и мудрость

Преобразуйте гнев во что-то позитивное

Развивайте способность проникновения в суть, мудрость и новый взгляд на вещи

Установка уровней в организации

Часть III Как попасть на следующий уровень эффективного общения

Глава 10 Руководить на основе доверия: заложить фундамент для взаимодействия на уровне III

Доверие – это фундамент для успешного лидерства

Как великие лидеры получают невероятные результаты

Культурное, эмоциональное и организационное переконструирование

Доверие – это сердце всего

Семь типов разговоров

Разговоры, побуждающие к совместному действию

Разговоры, пробуждающие в нас добрые чувства

Вдохновляющие разговоры

Направляющие разговоры

Созидательные разговоры

Разговоры, способствующие самовыражению

Разговоры, создающие единодушие

Глава 11 Объединяться посредством разговорного интеллекта

Стадия формирования

Стадия противоборства

Стадия нормализации

Стадия кооперации

Как обрести свой голос в разговоре с членами команды

Преодоление фактора страха в командах

Пять шагов для построения ДОВЕРИЯ

Разговорный интеллект в действии

С чего все началось

Хороший, плохой и гадкий

Сделать невидимое видимым

Переключение циклов: вверх или вниз

Устранить барьеры на пути к успеху

Единомыслие и единодушие

Выводы, которые нужно сделать ради будущего успеха

Глава 12 Изменить игру посредством разговорного интеллекта

Увидеть изменение по-новому

Разговорный интеллект и изменение

Создание пространства для новой картины реальности

Создание пространства для совместной работы

Как оторваться от уровня II

Как приспособить уровень III для повседневной жизни

1. Постарайтесь посмотреть на позицию сопротивления в новом свете

2. Приветствуйте разговоры и всячески способствуйте им

3. Воздействуйте на разум, сердце и дух

4. Создайте пространство для изменения

Эпилог Старайтесь создавать такое общение, которое сможет изменить этот мир

Общение, которое формирует нашу историю

Общение, которое трансформировало историю

Признательность

Примечания