Джонатан Херринг

Что делать, когда не знаешь, что делать

Jonathan Herring

HOW TO DECIDE

WHAT TO DO WHEN YOU DON'T KNOW WHAT TO DO

Prentice Hall LIFE

is an imprint of

PEARSON

© Jonathan Herring, 2012

Переводчик – Ирина Сацевич

Данный перевод книги «HOW TO DECIDE. What to do when you don't know what to do», первое издание, печатается с разрешения Pearson Education Limited.

Pearson

Мы, руководители и сотрудники компании Pearson, верим в пользу обучения – всех видов обучения для всех категорий людей. Будь то дома, в классе или на рабочем месте, учеба – ключ к повышению наших шансов на улучшение своей жизни.

Именно поэтому мы работаем с ведущими авторами, чтобы предложить новейшие теории и наилучшие практические методы и тем дать вам возможность совершенствоваться в важных для вас областях. Вы можете учиться сидя за книгой или на ходу, используя контент, всегда созданный так, чтобы помочь вам быстро понимать и применять то, чему вы научились.

Если вы хотите повысить свою квалификацию, ускорить продвижение по служебной лестнице, стать более эффективным лидером или более убедительным переговорщиком, выявить свои возможности или просто стать увереннее, мы можем помочь вам добиться успехов в работе и жизни.

Pearson – это крупнейший мировой издатель учебной и справочной литературы. В нашу сферу деятельности входит руководство такими издательствами, как Financial Times, Penguin, Dorling Kindersley, а также образовательным бизнес-проектом Pearson International.

Наша работа каждодневно помогает достичь успехов в обучении, а там, где обучение развивается, добиваются успехов и люди.

Чтобы узнать больше, обращайтесь на наш сайт www.pearson.com/uk

Введение

Половина третьего ночи… Вам пришла в голову какая-то мысль, и вы не можете уснуть. Вы не можете заставить себя перестать думать о том, что вам следует делать. Вы просто не можете решить. В какой-то момент вы готовы сказать «да», но через минуту находите, что гораздо лучше сказать «нет». Чем больше вы думаете об этом, тем больше запутываетесь. Ни один вариант не кажется правильным. Вы боитесь принять неверное решение, но не знаете, какое решение верно. Вы впадаете в панику, и вот уже четыре часа утра, а вы все еще пытаетесь заставить себя заснуть. Нерешительность может быть несчастьем.

Такое случалось со всеми нами. Неспособность принять решение может парализовать. Боязнь принять ошибочное решение мучительна. А осознав ошибочность своего решения, мы спрашиваем себя, как могло такое случиться, как я мог быть таким глупым?

Многие люди так боятся принять решение, что просто ничего не делают. Некоторые называют эту нерешительность дисайдофобией (от англ. decide – решать). Пожалуйста, преодолейте ее. Бездействие никуда не ведет. Примите решение принять решение. Возьмите свою жизнь в свои руки.

Одно огромное преимущество зрелости состоит в том, что вы можете сами все решать за себя. Вы не обязаны следовать правилам родителей или учителей: вы вправе жить так, как хотите. Вы можете весь день лежать в постели, а всю ночь бодрствовать. Вы можете питаться одной лапшой и не обязаны убирать за собой постель! Это СВОБОДА! Но вместе со свободой приходит необходимость принимать решения, а многим людям делать это очень трудно.

Просто удивительно, на что только не идут люди, чтобы уклониться от принятия решения: подбрасывают монету, смотрят в гороскоп, гадают на кофейной гуще или чайных листьях, обращаются к медиумам… И часто все это делается лишь ради того, чтобы не брать на себя ответственности за принятое решение. Сплошь и рядом все это обходится очень дорого. Зачем позволять чайным листьям принимать решение за вас, когда вы можете сами принять прекрасное решение?

Мы не гарантируем вам, что, прочитав эту книгу, вы больше никогда не примете ошибочного решения, но вот что воспринятые рекомендации автора действительно сделают: намного повысят ваши шансы выработки правильных решений. Очень просто – они предоставят вам всю помощь, необходимую для выработки решения по любому вопросу, который может встать перед вами, помогут прийти к этому решению и чувствовать себя счастливым от того, что вы приняли его и теперь можете действовать.

Эта книга придаст вам уверенности, которая позволит вам принимать решения, а не уклоняться от их принятия. Колебания останутся в прошлом, тревоги утихнут. Вооруженные знанием о том, как вырабатывать решения, вы будете чувствовать себя спокойнее и лучше соображать, будете способны решать любые проблемы, с которыми придется столкнуться в будущем. Читайте!

Глава 1. Подготовка к выработке решения

Прежде чем начинать что-то делать, нужно убедиться, что вы полностью подготовлены к выработке решения. Ведь сколько мудрых решений споткнулось о банальное «как постелешь, так и поспишь». Подготовка имеет три важных аспекта. Во-первых, нужно точно понять, что именно вы хотите решить. Во-вторых, нужно собрать всю возможную информацию, относящуюся к делу. И, в-третьих, нужно определить ваши приоритеты: чего вы хотите достичь в результате принятия решения? Как расставить эти приоритеты? Что для вас важнее всего, а что наименее важно? Не предприняв всех этих важных шагов, невозможно выработать решение, тем более – мудрое решение.

В чем суть проблемы?

Иногда все очень просто: вам вполне ясно, по поводу чего предстоит принять решение. Например, приятель пригласил вас провести с ним выходной. Решить нужно – принять или не принять приглашение. Но иногда вопрос о том, что именно требуется решить, не так прост. Нередко человек чувствует себя в затруднительном положении, но не вполне осознает, в чем именно состоит затруднение. Он не может решить, что делать, потому что не понимает, в чем суть проблемы. Если вам понятно, решение какой проблемы предстоит найти, переходите к следующему разделу. Но если вы затрудняетесь определить для себя ее суть, пойдем дальше.

Многие люди тратят уйму времени, тревожась или думая о чем-либо, но не приходят ни к какому выводу, потому что не сосредоточиваются на конкретном вопросе или аспекте. «Я недоволен своей жизнью, что я могу сделать?» – такой вопрос решать бессмысленно. Его масштабность просто подавит вас. Привести в тупик может и попытка решить вопрос: где провести летний отпуск. Когда вопрос или проблема масштабны, нужно сосредоточиться на конкретных вещах, которые помогут вам определить суть требуемого решения.

Один из способов сделать это состоит в том, чтобы разбить большой общий вопрос на частные. Например, вместо вопроса: как стать счастливее, задайте такой: «Есть ли занятие, способное увлечь меня? Тут есть гончарный кружок, работающий вечерами по вторникам, сделают ли меня счастливее занятия в нем?» Или такой: «Где бы я хотел провести выходной – в городе или на пляже?» Разбивайте большой, подавляющий вас вопрос на меньшие части.

«Разбивайте большой, подавляющий вас вопрос на меньшие части».

Если вы решаете вопрос, переходить или не переходить на новую работу, начните с рассмотрения ряда более частных: даст ли мне новая работа больший заработок, будут ли там люди приятнее тех, с которыми я работаю сейчас, удобнее ли будет ездить на работу? И тому подобные. Рассмотрение каждого из этих частных вопросов, ответить на которые легче, откроет вам дорогу к выработке общего решения.

Определив, в чем суть вопроса, требующего решения, и можно ли разбить его на более частные, вы определяете и ключевые вопросы, требующие решения. Это первая ступень подготовки! Возможно, полезно будет записать суть общего вопроса и составить список конкретных частных вопросов – это лучше, чем держать их постоянно в голове. Возьмите лист бумаги и пишете ваши вопросы.

• Нужно ли взять в команду еще одного человека?

• На полный или неполный рабочий день?

• На какую должность: выше или ниже должности Марии?

• Что делать после этого с положением Марии?

Сбор нужной информации

Прежде чем принимать решение, необходимо понять существующую ситуацию. Может показаться, что это очень просто, но это не так. Не зная истинного положения дел, вы не сможете оценить разумность любой перемены. Поэтому первое, что необходимо сделать, это определить свою позицию на текущий момент.

«Не зная истинного положения дел, вы не сможете оценить разумность любой перемены».

Чтобы сделать это правильно, нужно быть честным по отношению к самому себе. Во всех областях жизни очень легко ошибиться в определении истины. Одни люди видят все в розовом свете и преувеличивают успешность своей деятельности. Другие видят все в темных тонах и убеждены, что все ужасно. Я уверен, вы все встречали людей, которые считают себя исключительно красивыми, хотя это отнюдь не так. А есть и те, кто убежден, что никто не считает их красивыми, хотя и это далеко от истины. То же и в бизнесе: очень легко воображать, что ваша компания идет от успеха к успеху, хотя внимательный взгляд на цифры показывает совсем другое. Вместо того чтобы видеть пресловутый стакан наполовину полным или наполовину пустым, лучше всего видеть его таким, какой он есть. Правильно оценивайте свое положение!

Очень важная часть процесса выработки решения – сбор необходимой для этого информации. Но при этом нужно быть чрезвычайно осторожным: нет ничего опаснее, чем исходить из предположений о людях или вещах. Особенно, когда эти предположения ошибочны! Давайте начнем с рассмотрения некоторых проверенных способов нахождения информации.

Проверенные способы

Вот несколько ключевых подсказок.

• Полагайтесь на факты, а не на ощущения.

• Не придавайте слишком большого значения чужим мнениям. Давайте собственные оценки.

• Вспомните свое положение год или два назад. Это может помочь увидеть ваше сегодняшнее положение в перспективе.

• Пользуйтесь только надежными источниками. Иногда бывают нужны точные факты. Вам нужно достоверно знать расстояние между пунктами А и В, дату предстоящей свадьбы вашего друга или знать, когда стоит теплая погода на Тенерифе. Если возникают сомнения, проверяйте сведения, почерпнутые из Интернета, сопоставляя данные разных сайтов. Используйте только надежные интернет-источники, например университетские или правительственные сайты либо сайты профессиональных организаций.

• Обращайтесь к профессионалам. Информация из Интернета – это часто общие места или элементарные сведения. Иногда только профессионал может предоставить вам именно те сведения, которые вам нужны. Это особенно важно в таких областях, как право и бухгалтерский учет, где ошибка может обойтись очень дорого. При необходимости спрашивайте также мнения специалистов. Например, если вам нужен совет по юридическому вопросу, общие сведения вы можете найти в Интернете, но совет, как применить эти сведения к вашему случаю, можно получить только у юриста, специализирующегося в относящейся к вашему случаю области.

• Не забывайте о свойственной человеку склонности видеть факты в желаемом для него свете. Старайтесь быть объективными. Не отбрасывайте факты, не согласующиеся с вашими сегодняшними представлениями. Если вы хотите продлить контракт своей компании, соблазнительно придать больше веса свидетельствам в пользу этого продления. Чтобы принять правильное решение, будьте объективными.

Принятие решения на основе ложных или неполных сведений будет ошибкой. Это все равно что печь пирог, не имея всех необходимых ингредиентов. Поэтому для обоснования решения собирайте как можно больше фактов.

Есть люди, обожающие информацию, статистику и чужие мнения. Желая купить новый чайник, они будут часами с упоением копаться в сайтах Интернета, сопоставляя характеристики и достоинства разных моделей. Другие не заботятся о рейтингах и выбирают инстинктивно: если им понравится первый же чайник, найденный в Интернете, они его тут же и купят.

Вы не должны удивиться, узнав, что любители информации, как правило, принимают более правильные решения: у них есть больше фактов для обоснования своих решений. Я уверен, всем вам случалось в спешке покупать что-то через Интернет, а получив покупку, убедиться, что это не совсем то (а иногда и совсем не то), чего вы хотели. Вы должны уделить необходимое время, чтобы собрать всю относящуюся к делу информацию, прежде чем «нажать кнопку».

Однако это не всегда легко. Поиск информации – это затраты времени. Возможно, три часа поисков в Интернете позволят вам сэкономить рублей пятьдесят на цене чайника, но стоит ли эта экономия таких затрат времени? Возможно, долгие поиски в Интернете позволят вам выявить тонкие различия в свойствах разных чайников, но, опять же, оправдает ли это затраты времени на поиски и связанную с этим головную боль? Старайтесь, чтобы затраты времени на поиск фактов для обоснования вашего решения соответствовали полезности полученной информации.

Помните также, что избыток информации может просто перегрузить ваш мозг настолько, что вы окажетесь не способны принять какое бы то ни было решение. Большинство людей вряд ли справятся с детальным сопоставлением характеристик пяти десятков чайников. Поэтому есть смысл ограничить поиск небольшим числом надежных источников. Например, решить, что «я просмотрю только чайники такой-то марки» или «я просмотрю только предложения таких-то трех сайтов». То же и в бизнесе: если нужно принять решение по вопросу, касающемуся совсем небольших денег, то, возможно, лучше всего принять его быстро, а сэкономленное время использовать для поиска решения более масштабных вопросов.

«Избыток информации может просто перегрузить ваш мозг настолько, что вы окажетесь не способны принять какое бы то ни было решение».

Чего вы хотите

Вы никогда не достигнете своей цели, если не знаете, куда идете! В случае использования спутниковой навигации вы вводите код нужного места назначения, чтобы система определила наилучший путь к нему. В случае выработки решения ключевым элементом тоже является выбор цели. Где бы вы хотели быть в мире своей мечты? Каковы ваши цели?

Не думайте, что цель непременно должна быть великой. Она может быть чем-то очень скромным, например желанием просто хорошо провести время. Если вы точно знаете, чего хотите, вы можете перейти к следующему разделу. Если вы знаете, чего хотите, но не знаете, как добиться этого, читайте дальше.

Поставить вопрос «чего я хочу» иногда бывает страшно, вы боитесь, что никогда не добьетесь желаемого: например, вы можете хотеть огромный дом и скоростной автомобиль, но не признаетесь в этом даже себе, поскольку и вообразить не можете, что они у вас когда-нибудь будут! Однако, чтобы принять правильное решение, необходимо четко осознавать, в чем состоит ваша конечная цель. Вполне может быть, что на самом деле вы хотите совсем не того, о чем думаете! Возможно, по более зрелому размышлению окажется, что вы хотели бы иметь вовсе не огромный дом и скоростной автомобиль, а дом поблизости, в окружении хороших друзей и с удобным сообщением с местом работы на общественном транспорте.

Поэтому будьте готовы помечтать, но хорошенько подумайте, действительно ли ваша мечта – это то, что вам нужно на самом деле. Вполне может оказаться, что ваша мечта недостижима, но вы можете предпринимать шаги к ее достижению и приблизиться к ней настолько, насколько у вас хватит сил. Но если вы не знаете, чего хотите – чего вы действительно хотите, вы этого не добьетесь. Мой личный пример: я хотел стать адвокатом – это была моя мечта. Я получил ученую степень в области права и начал практику в Лондоне. Я думал, что эта деятельность будет приносить мне радость, но я возненавидел адвокатскую практику. Реальность оказалась совсем не такой, какой я себе ее представлял. И я вернулся в университет, чтобы написать диссертацию, и теперь преподаю право. Я счастлив, как только можно вообразить. Так что то, о чем мы мечтаем поначалу, может вовсе не быть наилучшим вариантом для нас, но понимаем это мы только тогда, когда наша мечта сбывается.

Кому-то эти вопросы покажутся легкими, а кому-то нет. Вы можете не быть уверены, что точно знаете свои цели. А возможно, думаете, что у вас нет целей. В таком случае задайте себе следующие вопросы.

• Какое дело меня радует?

• Что я умею делать хорошо?

• Что умиротворяет меня?

• Чья жизнь меня восхищает?

Попытки найти ответы на эти вопросы могут помочь вам определить, что вас интересует и кем вы, возможно, хотели бы быть.

Определив свою цель, никогда не упускайте ее из виду. Очень распространенной ошибкой при выборе решений является настолько сильное увлечение различными альтернативами и аргументами «за» и «против», что человек забывает то, чего на самом деле пытается добиться. Если к концу дня ваше утреннее решение не привело вас к вашей цели, значит, что-то пошло не так. Если вы отправились за новыми ботинками, а вернулись не с ними, а еще с одним джемпером, что-то пошло не так. К сожалению, это случается со слишком многими людьми, которые в итоге задают себе вопрос: «Как это, черт возьми, я оказался здесь, когда стремился попасть туда?» Отвлекшись от главной цели, вы можете потерять уйму времени и денег. Недавно мы решили отремонтировать свою кухню. Именно это было нашей целью. Однако архитектор предложил сделать новую столовую, объединить существующую кухню с кладовкой в одно, большее помещение, а из детской сделать новую кладовку. Звучит соблазнительно? Но это обошлось бы вдвое дороже! Поэтому мы посмотрели на свою первоначальную цель – ремонт кухни и оставили ее главной.

«Определив свою цель, никогда не упускайте ее из виду».

Если вам предстоит принять важное решение, уделите время вопросу: что (в идеальном случае) вы хотели бы получить в результате исполнения принятого решения. Запишите эту свою цель крупными буквами и сосредоточьтесь на ней. Если вы и не достигнете ее сразу, у вас будет возможность делать шаги к ней, принимая по ходу дела более частные решения.

• Моя цель – нарастить производство на 10 %.

• Нам нужно больше заказов, но наш отдел сбыта перегружен работой.

• Нанять ли туда еще одного человека?

• На полный или неполный рабочий день?

• На какую должность? Выше или ниже должности Марии?

• Что делать после этого с положением Марии?

Расставьте приоритеты

Вполне возможно, что у вас есть несколько разных целей: укрепить некоторые дружеские связи, уделять больше времени детям, выделить время для хобби. В этом случае вам нужно тщательно продумать, как расставить приоритеты. Прежде всего, цели нужно ранжировать, то есть определить, какая из них важнее всего для вас. Если бы вы могли достичь только какой-то одной из них, какую бы вы выбрали? Затем (а про этот этап часто забывают) нужно подумать об относительной важности каждой из целей. Припишите им веса в пределах 10 баллов. Например, вы ранжируете их таким образом:

• Выделить больше времени на хобби: 9

• Уделять больше времени детям: 8

• Уделять больше времени друзьям: 6

Или так:

• Выделить больше времени на хобби: 9

• Уделять больше времени детям: 4

• Уделять больше времени друзьям: 3

Во втором случае вы решаете, что цель – выделить больше времени на хобби гораздо важнее двух других целей, которых вы хотели бы достичь, но которые имеют более низкие приоритеты, чем хобби. В первом случае приоритеты хобби и детей очень близки, поэтому, возможно, имеет смысл посмотреть, какой из этих двух целей легче достичь на практике.

Вы можете спросить, почему ранжирование так важно. Мы рассмотрим этот вопрос позднее, а пока отметим, что если вы найдете решение, которое не позволит вам выделить больше времени на хобби, но позволит проводить больше времени с детьми и друзьями, первой расстановке приоритетов оно будет отвечать, а второй нет. В зависимости от вашего ранжирования решение может подойти вам или не подойти.

Что нужно изменить, чтобы достичь вашей цели?

Составьте список всего, что может, на ваш взгляд, стать препятствием на пути к достижению вашей цели. Этот список будет зависеть от типа решения, которое вам предстоит принять.

Применительно к бизнесу вы будете смотреть на цифры: если вы терпите убытки, что нужно изменить, чтобы сделать вашу компанию прибыльной? Не исключено, что изменить можно будет несколько позиций: снизить затраты, повысить цены, расширить клиентскую базу и т. п. Пока вы решаете, не что нужно делать, а что можно изменить, чтобы добиться своей цели.

На этом этапе нужно быть очень осторожным. Легко вообразить препятствия, которых на самом деле нет, и счесть препятствиями то, что ими не является. Вот несколько распространенных опасностей.

• Не считайте, что проблему создают другие. Очень удобно думать, что проблема заключается в других, а не в вас. «Не будь мой коллега таким несносным, работа была бы мне в радость». «Если бы мой партнер перестал ныть, наши отношения были бы хорошими». Будьте предельно честными: не провоцируете ли вы своего коллегу? Нет ли у вашего партнера оснований для жалоб?

• Не считайте, что проблема в вас. Многим свойственно обратное: они считают, что во всех трудностях виновны сами. «Я раздражаю коллег, постоянно говоря не то, что нужно». «Я раздражаю партнера, постоянно забывая делать то, что он мне поручает». И здесь вы должны посмотреть на вещи объективно: может быть, ваши коллеги просто слишком вспыльчивы, а ваш партнер несправедлив?

• Не совершайте ошибки «если бы только». Очень соблазнительно думать, что есть всего один барьер на пути к вашей цели. Я уверен, вы все проходили через это: «Если бы я мог перенести дом в другое место, я был бы счастливее»; «Если бы я мог выплатить этот долг, все пошло бы гораздо лучше». Сосредоточившись на том, что кажется вам главным препятствием, вы можете упустить из виду цель или путь к ее достижению. На практике разных барьеров обычно бывает много, и то, что, как вам кажется, должно решить ваши проблемы, вовсе не решит их. Переезд в другой дом не сделает вас счастливее, потому что на деле причина ваших несчастий в том, что у вас нет друзей.

• Ваша личность и ваши дела – вещи разные! Многие люди недовольны чертами своего характера или своей жизнью и думают, будто перемена чего-то одного может сделать их другими. Берегитесь думать, что смена работы или знакомств непременно превратит вас из раздражительного и эгоистичного спорщика в приветливого и доброжелательного человека. Это лишь возможность, но очень многие люди уверены, что могут переделать себя просто путем смены обстановки, а случается такое очень редко. Если все ваши коллеги были несносны, а на новой работе оказались не лучше, вполне возможно, что проблема не в них, а в вас!

Вывод: оставайтесь сосредоточенными на главном

Я осознаю, что в этой главе сказано много такого, о чем следует подумать. Вы даже можете почувствовать себя растерянными, но не сдавайтесь. Сосредоточьтесь на следующих ключевых положениях.

• Какое решение мне нужно принять?

• Располагаю ли я всеми фактами и понимаю ли свое нынешнее положение?

• Каковы мои цели?

Вопросы типа «А что думать об этом?», «А вы подумали о том-то?» легко могут отвлечь настолько, что вы упустите из виду главный вопрос, о котором должны думать.

Глава 2. Что влияет на решения и что не должно влиять

Вы хотите, чтобы ваши решения были превосходными, но проблема в том, что очень легко поддаться внешним влияниям, даже не подозревая об этом. Нужно знать о присущих всем нам естественных склонностях, которые способны увести нас в сторону. Есть также факторы, которые должны влиять на выработку решений, но которыми мы часто пренебрегаем. Важно иметь это в виду с самого начала.

Что не должно влиять на выработку решений

Итак, что может, но не должно влиять на вас в ходе выработки решений?

Страх и чрезмерное бесстрашие

Многие люди боятся совершать рискованные поступки. Этот страх удерживает их от принятия самых разных решений. Нужно признать, что, когда дело касается риска, такие люди поддаются иррациональной предвзятости. Рассмотрим рассуждения следующих двух людей.

• ЭМИ: На улице меня может ударить молния, поэтому безопаснее всего сидеть дома.

• БРАЙАН: Я такой умелый водитель, что даже на скорости 160 км/ч чувствую себя уверенно.

Эми придает настолько большое значение риску попасть под удар молнии, что это портит ей жизнь. При ее боязни рисков ей нужно как можно больше быть вне дома! Ведь оставаясь дома, она подвергает себя намного большему риску.

Брайан же слишком переоценивает свое водительское искусство. Он подвергает опасности и свою, и чужие жизни, так как уверен, что статистика – это не о нем. Такая уверенность в полной безопасности своих действий и в том, что законы их не касаются, довольно распространена среди людей. И это очень эгоистичный и опрометчивый подход к жизни.

Оглянитесь на свою жизнь и подумайте, не относитесь ли вы к числу людей, вечно боящихся риска или, напротив, бесшабашных. Вам не обязательно меняться, но важно знать свои природные наклонности и не допускать, чтобы они приводили вас к неразумным решениям. Если вы от природы осторожны, это прекрасно, но не осторожничайте до глупости. И напротив, если вы от природы склонны к риску, в этом нет ничего страшного, но не выходите за пределы разумного риска.

«Подумайте, не относитесь ли вы к числу людей, вечно боящихся риска или, напротив, бесшабашных».

При анализе статистики применительно к риску важно сохранять ясную голову. Вот несколько важных вещей в отношении понимания смысла статистики.

• С риском связано практически все. Пытаясь избежать риска травмы, мы бы не вставали утром с постели. Но если подумать, то и в постели оставаться опасно – вдруг потолок обрушится! И нельзя отказываться от принятия решения лишь из-за того, что вы предвидите возможные нежелательные последствия его принятия.

• Оцените степень риска. Какова вероятность нежелательного исхода? Вообразите, что вы проделываете нечто 100 раз. Во скольких случаях возможны неудачи? Эми должна представить себе, что она 100 раз выходит из дома. Во скольких случаях при этом ударит молния? Да практически ни в одном. Это значит, что риск пренебрежимо мал. Однако, если вы мчитесь со скоростью 160 км/ч, какова вероятность ДТП или того, что вас остановит дорожный патруль? Процентов пятьдесят? Возможно, и больше. Так что этот риск гораздо серьезнее.

• Сколько людей совершают ошибку, принимая решение на основе беспочвенной надежды избежать потенциальной беды, а не потому, что это решение приведет их к чему-то замечательному. Не отказывайтесь от лучшего из боязни худшего.

• Рассматривайте не только вероятность риска, но и то, насколько важными вещами вы рискуете. При незначительности возможных потерь оправданным может быть довольно высокий риск. Езда зимой на общественном транспорте связана с риском простудиться. Большинство людей считают этот риск оправданным, если ездить на общественном транспорте удобнее, а простуда воспринимается ими как не слишком страшная вещь. Однако, если высок риск несчастного случая, избегать его нужно любой ценой. Когда ваш дом горит, лучше не лезть в него ради спасения каких-то вещей!

• Неизбежны ли риски или вы можете уменьшить их? Езда на автомобиле связана с риском, но его можно уменьшить, пристегнув ремень безопасности и управляя машиной осторожно. Можно также иметь страховку, охватывающую случаи возможных ДТП. Если вы опасаетесь заказывать путевку на отдых из-за риска заболеть, соответствующая страховка не уменьшит этот риск, но поможет вам, если вы и в самом деле заболеете. Если вы обдумываете новое соглашение и опасаетесь, что оно не будет работать, возможно, есть смысл заручиться поддержкой друзей на случай, если дело примет дурной оборот. Во всех ситуациях спрашивайте себя, есть ли у вас другие возможности, которые лишь ненамного хуже. И есть ли возможность снизить риск.

Не поддавайтесь давлению

Иногда выбирать решение приходится под давлением других людей. Ваша подруга очень хочет выйти за вас замуж и будет крайне огорчена, если вы откажетесь жениться на ней. Ваш деловой партнер жаждет затеять рискованное дело и будет разочарован, если вы не согласитесь принять в нем участие. Вам предложили новую работу, а вы знаете, что ваши родители будут очень встревожены, если вы примете это предложение.

При выборе решения почти невозможно не ощущать давления со стороны. Здесь самое главное – чтобы решение было вашим. Именно на вас, а не на ваших родителях или друзьях будут сказываться его последствия. Никогда не принимайте решения в угоду кому бы то ни было, это неверный путь. Поэтому имейте в виду ожидания и надежды других, считайтесь с ними, но не приспосабливайте свои решения к чьим-то желаниям. Помните, что это вы выбираете решение и вам же отвечать за его последствия.

«Помните, что это вы выбираете решение и вам же отвечать за его последствия».

Другие люди могут быть не согласны с вашим решением и разочароваться в вас, но, пройдя через процесс, описанный в этой книге, вы сможете оправдать это свое решение. Вы не были ни своевольны, ни эгоистичны, ни вздорны; вы тщательно обдумали все доступные факты, относящиеся к делу, использовали разумные методы выработки решения и пришли к наилучшему варианту.

В подходящем ли вы состоянии?

В 450 г. до н. э. греческий историк Геродот писал:

«Когда нужно принять важное решение, персы сначала обсуждают вопрос пьяными, а на другой день хозяин дома… представляет принятое решение для повторного рассмотрения на трезвую голову. Если его одобряют, оно принимается, если не одобряют, отвергается. И наоборот, решение, принятое на трезвую голову, повторно рассматривается, когда участники обсуждения пьяны».

Я не уверен, что такой подход стоит рекомендовать, но он показывает, что решения следует принимать лишь тогда, когда вы к этому готовы. Человек может находиться в экстремальной ситуации, и решение нужно принимать срочно: нельзя терять времени. Поэтому в конце книги предусмотрена глава о выработке решений в экстренных случаях. Однако в остальных случаях важные решения необходимо принимать осторожно, и для их выработки требуются время и ясная голова.

Кроме всего прочего, не принимайте решения в гневе. Когда человек раздражен, он хватается за первое решение, пришедшее в голову. Едва ли оно бывает продуманным, и я уверен, что всем нам случалось в гневе сказать или сделать что-то такое, о чем мы потом глубоко сожалели. Для хорошего решения требуется холодная голова.

«Не принимайте решения в гневе».

Решения нужно принимать, будучи в ровном настроении. Когда вас что-либо сильно радует, очень легко принять опрометчивое решение, и именно поэтому некоторые компании стремятся продавать недвижимость по выходным дням. Они знают, что в эти дни настроение у людей приподнятое, их радует возможность побывать в новом месте, и поэтому они беспечнее. Остерегайтесь принимать важные решения, когда вы безумно счастливы, поскольку в этом состоянии вы смотрите на мир через «розовые очки»!

Не принимайте важные решения и в подавленном настроении. Когда все серо, и вы видите вокруг сплошную угрюмость, вы не в состоянии реально оценить свою ситуацию. Если вы хотите принять хорошее решение, вам нужен реалистичный взгляд на мир. Если есть возможность, дождитесь более спокойного состояния.

С другой стороны, уклонение от принятия решения – это беда. Очень многие люди ждут, что все образуется само собой, и ничего не делают для изменения ситуации. Но обычно ничто само собой не образовывается. Если дела идут не так, как вам хотелось бы, вам нужно принять решение, которое изменило бы их ход. В некоторых случаях позиция «поживем – увидим» может быть разумной, но в большинстве случаев она является лишь оправданием отказа признавать наличие проблемы. Это способ уклонения от принятия решения о том, что делать.

Помните и то, что для многих ситуаций верных решений может быть больше одного. Вопросы: что надеть или купить ли новые туфли, могут вызвать беспокойство и даже панику (что люди подумают?), но любое ваше решение в подобных случаях вряд ли приведет к катастрофе. Или, скажем, чтобы хорошо провести отпуск, вы решили поехать в Грецию. Возможно, вам просто нужно хорошо провести время, а для этого вполне подойдет и Италия. «Единственно правильного» решения не существует для множества повседневных ситуаций, и если вы поймете это, страх перед принятием решений может пройти.

Что должно влиять на выбор решения

Решения базируются не только на фактах. Хотя факты и очень важны, существуют еще и ценности: что имеет значение для вас. Именно поэтому я могу принять решение только для себя, но не для вас: у каждого человека свое восприятие мира и свои ценности. У нас разные убеждения, и от жизни мы хотим разных вещей.

И это важно для выбора решений. Особенности вашей личности, ценности, лежащие в основе вашей жизни, и ваши основные убеждения будут и должны влиять на ваш выбор решения.

Выбирая решение, люди часто забывают об этих ценностях, это очень распространенная ошибка. Впоследствии они страдают от чувства вины в том, что приняли неэтичное решение, поставившее их в неловкое положение. Вы не должны так поступать. Поэтому, хотя я не сомневаюсь, что вам не терпится перейти к теме «как принять эффективное решение», очень полезно уделить немного времени тому, чтобы напомнить себе, что для вас важно.

Ценности

Ценности – это то, что важнее всего для вас: ваши жизненные устои, ваши моральные правила. Я не могу диктовать вам моральные правила – это ваше личное дело, но вы должны ясно осознавать, каковы они у вас. Для большинства людей это сводится к двум следующим ключевым вопросам.

1. Каковы ваши абсолютные моральные ценности? Для большинства людей есть вещи, которые они никогда не станут делать, если у них не будет для этого совершенно исключительных оснований. Суровые моралисты будут настаивать, что лгать нельзя ни в коем случае, даже «во спасение», а другие считают ложь во имя благих целей оправданной. Вы можете видеть разницу между ложью другу и ложью клиенту. Вы можете считать, что нарушение обещаний недопустимо или что всякое прелюбодеяние аморально.

Если ваши моральные принципы именно такого рода, точно уясните себе, во что вы верите. Придерживайтесь этих принципов при выборе решения. Действительно ли хоть какой-то из них играет роль в этом процессе?

Если ваши моральные принципы строги, следуйте им. Моральные принципы чего-то стоят только при условии, что вы не отступаете от них даже тогда, когда к этому есть убедительные поводы. Если вы честны лишь тогда, когда за вами наблюдают, у вас нет морального права говорить о своей честности. Если вы верны партнеру лишь тогда, когда нет большого соблазна нарушить эту верность, у вас нет морального права говорить о своей верности.

Может быть, что вы не уверены толком в том, каких моральных принципов придерживаться. В этом случае, придерживаясь библейского принципа «Относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе», можно очень далеко зайти по неверному пути.

2. Каковы ваши цели? Чего вы хотите от жизни? Свои решения вы должны представлять на фоне своих ценностей и своих целей в жизни. Если вы решаете, не отказаться ли от скучных обязательств, чтобы хорошо провести день, вам нужно точно понять, что вам важнее – недолгое удовольствие или надежная репутация. Если вы решаете, не оставить ли теперешнюю работу и не переучиться ли на что-либо другое, хорошенько подумайте, что движет вами в данном случае: желание больше зарабатывать или получать больше удовольствия от работы. Если вы сомневаетесь, подумайте, что больше радовало вас в прошлом – удовлетворенность работой и полная самореализованность либо приятное времяпрепровождение. Возможно, вы любите смотреть DVD, но будете ли вы, оглянувшись назад, гордиться тем, что просмотрели за свою жизнь 10 000 DVD?

Итак, в число ваших ценностей должны входить ваши абсолютные моральные принципы и ваши жизненные цели. Некоторых людей стесняет пафос разговоров о морали и ценностях, но зачастую в них нет ничего возвышенного. В конкретном случае вы можете решить, что для вас важнее всего заработать. Это вполне естественно. Совершая покупки, большинство людей хотят получить от своих денег максимальную отдачу. Принимая решения в бизнесе, большинство людей хотят совершить сделку, которая принесет максимальную прибыль.

Может быть, полезно взглянуть на приведенный ниже список: какие четыре характеристики из него вы бы больше всего хотели ассоциировать со своей жизнью и как этот выбор может повлиять на ваш выбор решения:

Азарт

Альтруизм

Беспристрастность

Благородство

Вежливость

Великодушие

Верность

Веселье

Выносливость

Гордость

Добросовестность

Доброта

Душевный такт

Жизнерадостность

Заинтересованность

Законность

Здоровье

Изящество

Лидерство

Любовь

Милосердие

Надежность

Находчивость

Независимость

Неповторимость

Осторожность

Отзывчивость

Открытость

Патриотизм

Покорность

Понятливость

Предприимчивость

Предусмотрительность

Причастность

Проницательность

Профессионализм

Прочность

Радость

Разборчивость

Самобытность

Самообладание

Самоотверженность

Сдержанность

Семья

Смелость

Спокойствие

Справедливость

Счастье

Творческие способности

Тщательность

Уверенность в себе

Удовлетворенность

Усердная работа

Успех

Участливость

Хладнокровие

Целеустремленность

Целомудрие

Цельность

Честность

Энтузиазм

Эффективность

Размышляя о своих ценностях, вы можете захотеть разделить их на основные и приятные. У большинства из нас есть склонности, доставляющие нам удовольствие, например просмотр некоторых телесериалов, приготовление пищи на пикнике, но это не то, что «делает нас нами». Мало кто на вопрос «что вы за человек» ответит: «Я – телезритель»! Приятные ценности отличны от основных: к последним могут относиться религиозные верования, моральные принципы, политические и даже спортивные пристрастия. Основные ценности отражают ваши представления о себе: они являются вашей неотъемлемой частью. Осознание этого может помочь вам решить, действительно ли вещи, которые вас просто радуют, имеют ключевое значение для вашей личности, или для вас есть более важные, жизненно необходимые ценности. Идентификация основных ценностей, несомненно, может помочь вам в выработке решения.

Важная последняя точка: помните, что со временем ваши ценности могут меняться. Когда-то вы могли верить в Бога, но затем потерять веру или найти новую. В молодости приоритетом могли быть удовольствия, а сегодня для вас самым важным может быть налаживание семейной жизни. Это не значит, что ваши прежние ценности были ошибочными, это просто значит, что у некоторых людей ценности меняются. Поэтому не исходите из того, что ваши прежние ценности непременно должны быть дороги вам и сегодня.

«Не исходите из того, что ваши прежние ценности непременно должны быть дороги вам и сегодня».

Знайте себя

В рамках познания себя давайте рассмотрим некоторые мировоззренческие различия, влияющие на выбор решений людьми.

• Авантюризм и осторожность. В разделе «Страх и чрезмерное беспокойство» уже говорилось, что одни люди боятся риска как чумы, а другие наслаждаются им, будучи уверенными, что с ними никогда не случится ничего плохого. Кто вы в этом отношении?

• На что вы больше полагаетесь – на размышления или на чувства? Есть люди, полагающиеся только на рациональные размышления и не придающие значения эмоциям и интуиции. А есть и такие, которые действуют чисто интуитивно. Но большинство людей сочетают здравые рассуждения и интуицию, хотя обычно в какой-то степени отдают предпочтение тому или другому.

• Что вы ставите во главу угла: себя, свою семью или свое сообщество? Кто-то выбирает решения, руководствуясь личными интересами, кто-то придает гораздо больше значения интересам других людей. Такой ли вы человек, который больше заботится о других, стремится им помочь, даже если это не очень хорошо для вас? Альтруизм это, как известно, противоположность себялюбию. Альтруист ставит на первое место других, а эгоист – себя. Разумеется, и чистых альтруистов, и чистых эгоистов очень немного. Большинство людей занимают различные положения между этими крайностями. Но соотношение альтруизма и эгоизма в вашем характере может влиять на ваши оценки разных факторов при выборе решения. Чем альтруистичнее вы есть или хотите быть, тем больше значения вы придадите интересам других. Но будьте осторожны: считаясь только с чужими интересами, вы можете в итоге ослабеть настолько, что никому не будете в состоянии помочь. Необходимо заботиться и о себе, беречь свое здоровье и душевный комфорт, даже если это отодвинет других на второе место.

• Добиваетесь ли вы совершенства или удовлетворяетесь «приемлемым»? Стремитесь ли вы достичь идеала в том, что делаете, или вполне довольны тем положением вещей, которое достаточно хорошо сложилось для вашего дела? Ваша позиция в этом вопросе, несомненно, будет влиять на выбор решения. Ваше мнение может затруднить выработку совместного решения, так как одни люди будут довольны достаточно хорошим результатом, а другие будут добиваться совершенства.

• Часто ли вы выражаете недовольство или предпочитаете промолчать? Некоторые люди крайне не любят конфликтовать; они очень боятся огорчить кого-либо и не любят жаловаться. Такой человек безропотно оплатит счет в ресторане даже в том случае, когда еда была отвратительной, и никогда не накажет работника, который вечно болтает по телефону. Но есть и противоположные характеры, гораздо более прямолинейные и не уклоняющиеся ни от каких столкновений и разногласий.

• Что вы предпочитаете – привычное или новое? Привычное предпочитают многие, именно поэтому они каждый год проводят отпуск в одном и том же месте. Если вам очень важно не допустить ошибки, выбор привычного может быть разумным. Так, для организации празднования 80-летия вашей матери есть смысл выбрать именно знакомое место. Другие предпочитают новизну и любят исследовать «неизвестные земли». Знание своих склонностей в этом отношении поможет вам выбирать решения.

• Придаете ли вы значение обличью, внешнему виду? Люди в этом отношении делятся на две категории. Для одних («нерях») внешний вид – это лишь мишура. Кому какое дело, как я одет, когда дело касается характера, взглядов, пристрастий и поступков? Уделять время внешнему виду – тратить его впустую. Такой человек наденет первые попавшиеся рубашку и джинсы и перейдет к важным делам. Это обычно относится и к другим областям. Какая разница, чиста машина или грязна, лишь бы исправно ездила. Обложка и внешний вид отчета не важны, важно лишь содержание.

Другие («аккуратисты») придают внешности очень большое значение, они убеждены: чтобы вас воспринимали всерьез, вы должны выглядеть прилично. Если вы не можете уделить время тому, чтобы выглядеть элегантно, это говорит о ленивом и небрежном отношении к жизни.

Если ваш отчет имеет неряшливый вид, они полагают, что вы и мыслите неряшливо. Для людей, которым внешность важна, опрятность и элегантность – это отражение внутренней организованности.

Беда в том, что представители обеих этих категорий склонны плохо относиться друг к другу. «Неряхи» считают «аккуратистов» зацикленными на банальных вещах, а «аккуратисты» видят «нерях» неорганизованными и бесцеремонными.

Перечисляя эти факторы, я не хочу сказать, что одна сторона хороша, а другая плоха, но вы должны быть уверены, что знаете, к какой из них вы принадлежите. Вы беспечны и не уделяете большого внимания собственным интересам? Тогда при выборе решения позаботьтесь, чтобы оно не слишком повредило им. Вы стремитесь добиваться совершенства? Вы отвергли «достаточно хорошее» решение? А ведь не исключено, что оно было самым лучшим! Если вы знаете свои пристрастия в этом отношении, не обязательно пытаться изменить их, но необходимо понимать, как они могут повлиять на ваше решение, и быть готовым объяснить, почему вы выбрали именно его.

Знайте свои потребности

При выборе решения, касающегося лично вас, полезно тщательно рассмотреть различные свои потребности. При этом удобно разделить их на категории:

• Основные потребности.

• Физическое и психологическое здоровье.

• Эмоциональные потребности.

• Репутация.

• Самореализация.

Основные потребности – это ваши биологические, необходимые для поддержания жизни потребности в воде, пище, медицинской помощи и т. д. Для вас они важнее всего остального, и принимать решения, ставящие под угрозу их удовлетворение, можно только в совершенно катастрофических ситуациях.

Далее идут потребности обеспечения безопасности: нужно беречь свое физическое и психологическое здоровье. Без него вы не сможете помогать кому-либо и хорошо работать. Слишком большие альтруисты, ставящие чужие интересы выше своих, рискуют собственным благополучием до такой степени, что могут не только потерять способность помогать другим, но и стать для них обузой.

Как и в отношении основных потребностей, принимать решения, ставящие под угрозу ваше физическое и психологическое здоровье, можно только в отчаянных положениях.

Затем на очереди эмоциональные потребности: ощущать свою связь с людьми, гордиться своим местом в обществе, любить и быть любимым. Это очень важно для душевного комфорта человека, для чувства удовлетворенности жизнью.

Понимание своих эмоциональных потребностей естественным образом ведет вас к следующей позиции в списке: потребности в людском признании и ощущении собственного достоинства. Многие исследования показали, что хорошая самооценка помогает во всех областях жизни, в том числе и в выработке решений. Самоуважение и уважение вашего мнения, то есть репутация, – важные факторы, пренебрегать которыми нельзя.

Наконец, самореализация – достижение целей, которые дают вам ощущение успеха, выполнение ваших планов, реализация вашего потенциала. Неудачи в этих делах могут быть большим несчастьем для человека.

Однако иногда чувство ответственности и обязанности перед семьей могут помешать человеку выполнить все его планы. Например, роль родителя может помешать осуществлению какого-то бизнес-проекта. Осознание своих потребностей в самореализации и понимание того, когда можно заняться, например, своей карьерой, а когда нужно подождать, очень помогает в выборе решений.

При выработке решения, касающегося вашей собственной жизни, вы можете рассмотреть, как оно повлияет на возможности удовлетворения всех ваших различных потребностей. При этом полезно ранжировать их – установить, какие из них важнее всего для вас.

Выводы

Содержание этой главы должно было помочь вам составить более ясное представление о своей личности и о том, что для вас важно. Понимание этого необходимо для выработки отличного решения. Знайте свои склонности и факторы, оказывающие на вас влияние: они могут увести вас с правильного пути. Не поддавайтесь ни собственным предубеждениям и страхам, ни чужим влияниям. Прежде чем браться за выработку решения, постарайтесь определить возможные опасности, ответив на следующие вопросы.

• Стараетесь ли вы любой ценой избежать риска или риск возбуждает вас?

• Чувствуете ли вы давление со стороны, направленное на определенный выбор решения?

• В подходящем ли вы состоянии для принятия решения?

Не обязательно у вас будет возможность устранить все эти факторы влияния, но, зная о них, вы можете добиться того, чтобы они не слишком сказались на вашем решении. Зато помните о том, что вам дорого. Всегда действуйте в соответствии со своими принципами, ценностями и целями, и тогда вы сможете принять правильное решение.

Глава 3. Выбор средств выработки решения

Для выработки хорошего решения нужно какое-то средство структурирования рассуждений. Что-то, что поможет вам «разложить по полочкам» варианты, взвесить их и тогда выбрать наилучший. Для этого существует множество моделей, и не так уж важно, какую из них вы выберете: все они решают одну и ту же задачу, но различаются тем, как они структурируют ваши рассуждения. Разные люди имеют природную склонность к разным моделям, поэтому решите сами, какая из них будет удобнее для вас.

Пять моделей выработки решения

1. Сопоставление доводов «за» и «против»

Это, пожалуй, самый знакомый метод выбора решений. Вообразите, что вы решили действовать неким определенным образом. Составьте список доводов в пользу этого образа действий и список доводов против него. При этом полезно приписать каждому доводу вес, выраженный числом баллов от 10 (максимальная значимость) до 1 (малая значимость). Рассмотрим, например, покупку нового автомобиля. Списки могут выглядеть так:

Покупаем! Решение представляется легким. Однако не стоит спешить: хотя баллов в пользу покупки больше, если у вас нет нужной суммы денег, а заем может поставить вас в трудное финансовое положение, покупать машину не следует. Иногда единственное «против», если оно непреодолимо, может перевесить все «за». Но с помощью подхода «за и против» вы, во всяком случае, установили, что вы хотите купить машину. Поэтому вполне возможно, что вы обеспокоитесь тем, чтобы заработать на нее. Очерчивание доводов «за» и «против» очень полезно для определения элементов, которые могут повлиять на ваш выбор решения.

Рассмотренную таблицу можно дополнить третьим столбцом под названием «Субъективный фактор», куда вы внесете факторы, которые могут быть неоднозначными, но на которые у вас есть свой взгляд. Идентификация этих факторов может быть важной, если вам придется объяснять свое решение, например в рабочем контексте, или если вы выбираете решение по чьему-то поручению.

Это поможет людям понять, на чем вы основываете свой выбор решения: на фактах (очевидных «за» и «против») или на личных предпочтениях (субъективных факторах).

«Проясните для себя, на чем вы основываете свой выбор решения: на фактах… или на личных предпочтениях».

Применительно к случаю покупки автомобиля третий столбец может иметь следующий вид.

Даже если вы суммируете баллы из столбцов «против» и «субъективный фактор», очков «за» будет больше, что говорит в пользу покупки.

2. Анализ сетки

Анализ сетки может быть самым полезным подходом, когда приходится выбирать между несколькими вариантами. Этот подход основан на составлении сетки следующего вида:

По горизонтали перечислите рассматриваемые варианты (А – Е), а по вертикали – важнейшие факторы (1–5). Припишите веса в пределах от 1 до 10 баллов каждому из факторов применительно к каждому из вариантов. В данном примере «х» указывает вес фактора 1 применительно к варианту А, а «у» – вес фактора 2 применительно к варианту В. Если какой-либо вариант или фактор менее важен, чем остальные, для него можно установить меньший предел весов. Например, если фактор 5 важен менее прочих, максимальный вес для него можно задать равным 5 баллам, а для остальных – равным 10.

Для определения наилучшего варианта просто просуммируйте баллы для каждого и посмотрите, какая сумма будет наибольшей.

Представим, например, что вам нужно выбрать подарок другу на 30-летие. Составим сетку, где внизу будут перечислены пять вариантов подарка, а слева пять факторов, каждому из которых может быть приписан вес в пределах до 10 баллов. Вы хотите, чтобы подарок был необычным, полезен для работы, порадовал друга, служил ему долго и был недорог. Вы понимаете, что удовлетворение всей совокупности этих требований может оказаться невозможным. Но анализ сетки делает выбор более ясным:

3. Анализ поля сил

В некотором отношении этот метод является вариантом метода сопоставления доводов «за» и «против». Вы сопоставляете некие силы, которые поддерживают рассматриваемое решение, и некие силы, тянущие в другую сторону.

На этой схеме размеры стрелок характеризуют величину силы, тянущей в соответствующую сторону. Что можно здесь сделать, так это рассмотреть возможности увеличения и уменьшения различных сил. Если ваше предполагаемое решение связано с финансовым риском, посмотрите, нельзя ли покрыть его страховкой? Можете ли вы повысить популярность решения у персонала, предложив стимулы? Рассматривая возможности уменьшения и увеличения различных сил, вы стараетесь определить, где есть явная сила, тянущая в определенную сторону.

4. Шесть «шляп, направляющих мысли»

Модель «шести шляп, направляющих мысли» разработал Эдвард де Боно. Некоторые считают ее использование полезным способом решения проблем, хотя он подходит не всем и не во всем. Он подталкивает к рассмотрению проблемы с разных сторон и направлен на то, чтобы удержать вас от «движения по замкнутому кругу».

Идея здесь в том, чтобы посмотреть на проблему с разных сторон, олицетворяемых различными головными уборами. Этот метод больше всего подходит, вероятно, для коллективных обсуждений. Вы можете попросить каждого участника обсуждать проблему «в той же шляпе», что и вы, поочередно меняя шляпы. Это позволит избежать того, чтобы один человек направлял всю группу на обсуждение эмоциональных вопросов, а другой аргументировал свою позицию фактами, и в итоге стороны топтались бы на месте (а такие случаи слишком часты). В итоге вместо пререканий, при которых каждый оставался бы «в своей шляпе» и обсуждал преимущества со своей конкретной точки зрения, обсуждение продолжается продуктивно.

Лично я считаю метод «шести шляп, направляющих мысли» блестящим для обдумывания вопросов, но он не позволяет легко прийти к окончательному выводу, поскольку в нем не используется ранжирование факторов. Может быть, после всестороннего обсуждения ранжирования и не потребуется. При выработке решения нет ничего лучше, чем рассмотрение проблемы с разных точек зрения, а метод «шести шляп, направляющих мысли» как нельзя лучше подходит для этого.

5. Древовидные диаграммы

Некоторых людей (по крайней мере, в Соединенном Королевстве) от слов «древовидные диаграммы» бросает в дрожь. Использование их в школах может на всю жизнь отбить охоту иметь с ними дело. Но они могут быть полезны для выбора решений, особенно при обдумывании возможных последствий выбираемого решения. Начнем с важной для вас проблемы и наметим возможные варианты. Например:

Теперь следует рассмотреть последствия обоих возможных решений:

Затем могут «вырасти» новые ветви вариантов последствий принятого решения.

Разумеется, в случаях вроде этого диаграмма может оказаться более сложной и потребует рассмотрения большего числа вариантов.

Древовидная диаграмма – очень полезный способ обдумывания возможных последствий того или иного решения. В зависимости от того, насколько далеко вперед вы хотите продумать решение, ветвей может оказаться очень много, но этот метод позволяет очертить действие и его последствия, причину и следствие. Древовидные диаграммы позволяют вам найти лучшую позицию для выбора решения исходной проблемы.

Выводы

Вы уже далеко прошли по пути к выработке отличного решения. Вы уже знаете, в чем состоит ваш вопрос и какие опасности поджидают вас в процессе выбора решения. Из числа описанных в этой главе методов поиска решения вы выбрали наиболее соответствующий вашим чувствам и образу мыслей, тот, который, как вам кажется, вы (или ваша группа) сможете использовать эффективно. Пора приступать собственно к выработке решений.

Глава 4. Выработка решения

Отлично! Теперь вы подготовлены к выработке решения. Вы тщательно продумали вопросы, которые должны себе задать, собрали всю необходимую информацию, учитываете некоторое возможное давление на вас и некоторые риски, с которыми можете столкнуться, рассмотрели свои ценности и определили, какого рода личность вы собой представляете. Наконец, вы выбрали одно из рассмотренных в главе 3 средств выработки решения, так что теперь пора решать.

Если считаете, что можете, вперед и только вперед! Принимайте решение.

Если считаете, что не можете, вам не следует оставаться одному. Для многих из тех, кому предстоит принять решение, дело сводится к выбору между А и В. Наиболее вероятная причина затруднения здесь состоит в том, что вы не знаете, какой вес приписать тому или иному фактору. Вы не можете решить, что для вас важнее: экономичность автомобиля или его внешний вид. Часто оба фактора кажутся одинаково важными. Есть несколько конкретных вещей, значимость которых людям обычно трудно оценить, и мы их здесь рассмотрим.

1. Мнения других людей

Насколько вы считаетесь с чужими мнениями? Есть люди, которых они очень заботят: «Мне очень нравятся эти джинсы, но люди будут смеяться надо мной»; «Я считаю это решение наилучшим, но мой персонал сочтет, что я проявил мягкость»; «Я хотел бы купить эту машину, но мои друзья сочтут ее экстравагантной»; «Мне не так уж и нужна эта новая штучка, но похоже, что она есть у всех». Если вы мыслите подобным образом, будьте осторожны. Очень легко попасться в ловушку: принять решение, которого, по вашему мнению, ждут от вас другие, или такое, какое, по вашему мнению, выбирают все. Такие решения далеко не всегда бывают правильными.

Если вас тревожит, что подумают другие, задайте себе еще несколько вопросов.

1. Что представляет собой предмет, мнения людей о котором меня тревожат?

2. Оправданы ли эти их мнения? Верны ли их впечатления?

3. Уважаю ли я их суждения?

4. Как они отреагируют, если я приму решение, с которым они не согласны? Не потеряю ли я их дружбу или уважение?

Если вы считаете, что мнения знакомых вам людей будут ошибочными, им не стоит придавать большого значения. Если вы падаете в глазах друзей из-за того, что на ваших джинсах не самый модный ярлык, то не говорит ли это плохо о них самих, а не о вас? Если их взгляды не разумны или не основаны на ценностях, которыми дорожите вы, потакать им нет нужды. Однако вы можете считать, что к их мнению стоит прислушаться. Если вы боитесь, что друзья сочтут вас экстравагантным, возможно, они будут правы. Хорошенько подумайте о том, что это может быть с их стороны справедливой критикой, и оцените ее значимость по отношению к другим факторам, которые нужно учитывать.

2. Эмоции

Эмоции играют важную роль в выработке решений. Это хорошо показывает широко обсуждавшийся случай с неким Эллиоттом. Ему была сделана операция по удалению небольшой опухоли мозга. До операции его жизнь была вполне благополучной: счастье в семье, успешная работа, активная общественная деятельность. Однако операция все изменила в корне: хотя его IQ остался прежним (на уровне верхних 3 % населения), он потерял способность принимать решения. Лишь спустя долгое время он снова смог решать, но только самые простые вопросы – какую телепрограмму посмотреть, где поставить машину. Из-за этих изменений в своем поведении Эллиотт потерял работу, и с ним развелась жена. Его невролог наконец понял причину: человек лишился эмоций. Когда ему показывали жуткие снимки – отрубленную ступню, горящий дом, он оставался совершенно безучастным. Эллиотт был способен мыслить, но не испытывал никаких чувств. А без эмоций не мог принимать решений. Его печальная история показывает, что для выработки решений недостаточно одного мышления, необходимы и чувства.

Джона Лерер считает, что наша зависимость от эмоций – результат эволюционного развития. Мозг должен был научиться реагировать инстинктивно. При встрече с мамонтом нет времени на рациональные размышления для выработки правильной реакции, в критической ситуации запускается заложенная в каждом человеке программа защитно-мобилизационных действий, то есть верх берет инстинкт: беги! Мы улавливаем намеки и подсказки, не являющиеся результатами рациональной работы мозга. Лерер приводит пример бэтсмена, отбивающего мяч в крикете. По оценке Лерера, для решения, как отбить мяч, у бэтсмена есть всего около пяти миллисекунд. И это решение, по мнению Лерера, не может быть результатом одних только размышлений. Инстинктивные реакции выдающихся спортсменов – результат интуитивного улавливания тонких подсказок.

Поэтому, если вы затрудняетесь в оценке значимости различных факторов, требующих учета при выработке решения, полагайтесь на инстинкт. Действуйте, как вам подскажут чувства.

«Полагайтесь на инстинкт. Действуйте, как вам подскажут чувства».

В отношении эмоций есть и еще одно важное соображение: берегитесь принимать решение под влиянием плохих новостей или неудач. В тяжелой ситуации инстинкт может подсказать, что «хуже быть уже не может». Это легко видеть на примере телеигры Deal or No Deal, суть которой состоит в том, что игрок должен решить – принять предложение или отвергнуть. В ней используются 26 кейсов с разными суммами денег, от очень маленькой до очень большой. Участники игры не знают, в каком кейсе сколько денег, но должны выбрать какой-то один. Выбранный кейс запирают. После этого участники игры могут поочередно открывать оставшиеся кейсы. Перед каждым открытием банкующий предлагает игроку некую сумму. Игрок может взять эту сумму и на том закончить игру или перейти к следующему кейсу в надежде, что за него банкующий предложит больше или что в последнем (запертом) кейсе лежит огромная сумма. По мере того как открывается все больше кейсов, игрок получает все больше оснований для догадок о том, сколько денег лежит в запертом кейсе. Ситуация достигает наибольшего напряжения, когда остаются, скажем, четыре кейса (включая запертый), в которых могут быть, например, суммы в 1, 50 000, 100 000 и 250 000 фунтов стерлингов. При этом банкующий может предложить игроку, например, 75 000 фунтов. Если в запертом кейсе лежит 1 фунт или 50 000 фунтов, это предложение будет выгодным, а если сумма в запертом кейсе больше, – невыгодным. И если в следующем открытом кейсе окажется 250 000 фунтов, это будет большим разочарованием, так как будет означать, что в запертом кейсе может лежать только 1 фунт, 50 000 или 100 000 фунтов. Банкующий в такой ситуации обычно делает щедрое предложение, например 65 000 фунтов. С точки зрения статистики принять его будет разумным. В среднем эта сумма, вероятно, будет больше и даже значительно больше лежащей в запертом кейсе. Однако игроки обычно отказываются от такого предложения. Исследователи отметили, что если игрок сильно огорчен, осознавая, сколько он терял, принимая предыдущие решения, он обычно отвергает даже разумное предложение банкующего. Потеряв гипотетические 400 000 фунтов, игрок испытывает такое сильное разочарование, что оно перекашивает ход его мыслей. Подобно заядлому игроку, он, проиграв раз, продолжает проигрывать все больше. Эмоциональная реакция на неудачу может приводить к неверным решениям.

Этот вывод подтверждается результатами интересного эксперимента экономиста Ричарда Тарлера. Он задавал людям два вопроса. Первый вопрос:

«Вообразите, что вы захотели посмотреть кинофильм и купили билет за 10 фунтов. Войдя в кинотеатр, вы обнаружили, что потеряли билет, а места не пронумерованы, и восстановить билет невозможно. Заплатите вы еще 10 фунтов за новый билет?»

Утвердительно отвечали 46 % опрошенных. Тогда он задавал второй вопрос:

«Вообразите, что вы захотели посмотреть кинофильм, билет на который стоит 10 фунтов. Подойдя к кинотеатру, вы обнаружили, что потеряли 10-фунтовую банкноту. Вы все равно заплатите 10 фунтов за билет?»

На этот вопрос утвердительно отвечали 88 % опрошенных. Однако логической разницы между этими двумя сценариями нет. В обоих случаях человек теряет 10 фунтов, разница лишь в том, что в первом случае он теряет уже потраченные деньги, а во втором для него это просто одна из возможных случайностей. Эмоциональная реакция людей была субъективной, хотя величина потери была одной и той же.

Несмотря на это, вам всегда следует проявлять осторожность, если вы принимаете решение после получения плохих новостей. Берегитесь инстинкта игрока, который уверен, что неудача не может постичь его дважды. Ощущение, что тебя обманули или постигла неудача, – не то настроение, в котором можно принять хорошее решение.

«Берегитесь инстинкта игрока, который уверен, что неудача не может постичь его дважды».

3. Не принимайте решений на основе личных сравнений

Очень велик соблазн давать оценку тому или иному фактору, исходя из желания быть или казаться лучше других. Не поддавайтесь этому соблазну. Где бы вы ни были, всегда найдутся люди, в чем-то вас превосходящие. Если вы стремитесь всегда быть лучшим, разочарования неизбежны. Вы просто должны решить, что лучше всего для вас. Не важно, будет это больше или меньше, выше или ниже, чем прочее. Если это вам подходит, только это и имеет значение.

Дэн Эрили в своей книге «Предсказуемо иррациональный» (Predictably Irrational) иллюстрирует неоправданность подобных решений на примере покупки хлебопечек. Когда на рынок была выпущена первая хлебопечка, продавалась она плохо. Тогда компания выпустила на рынок другую, более дорогую модель, и объем продаж первой модели сразу вырос. Дело не в том, что люди вдруг решили сами печь хлеб, просто первая модель представилась более выгодной покупкой, чем новая. Люди, говорит Эрили, мыслят не абсолютными, а относительными понятиями. Именно поэтому они стараются покупать все на распродажах, когда есть видимость экономии, хотя они не купили бы ту же вещь по той же цене без указания, что это «сниженная» цена.

4. Не поддавайтесь предубеждениям

Мы часто выносим суждения, основанные неизвестно на чем. Исследования показывают, что многие предубеждения основаны на неведении. Бороться с расизмом лучше всего, давая людям разных рас возможность лучше узнать друг друга. Люди, плохо относящиеся к геям, часто не знакомы ни с одним из них. Не допускайте ошибки, думая плохо о человеке, группе людей или их планах только потому, что вы никогда раньше не сталкивались с ними. Будьте открытыми для новых идей, новых представлений о вещах и для новых людей. Когда вы откроете шире глаза на мир, ваши первоначальные допущения могут получить подтверждение, но могут и быть поставлены под сомнение.

«Будьте открытыми для новых идей, новых представлений о вещах и для новых людей».

Выводы

В этой главе вы узнали о некоторых вещах, вызывающих у людей затруднения в ходе использования средств выработки решений. Если вы ввели в свою модель выработки решений всю имеющуюся у вас информацию, но все еще затрудняетесь сделать выбор, вспомните следующее.

• Прислушайтесь к своим эмоциям, но не забывайте о том, как они могут повлиять на ваше решение, когда вы терпите неудачи.

• Не поддавайтесь предубеждениям, будьте открыты ко всему новому.

• Думайте о том, что будет благоприятствовать вашим целям, не уделяйте слишком большого внимания сравнениям.

• Принимайте во внимание мнения других людей, но не слишком поддавайтесь им. В конце концов решение должно быть именно вашим.

Глава 5. Помогите! Я все еще не могу решить

Многим людям действительно очень трудно принимать решения. Вполне может случиться, что, даже восприняв все советы, которые я дал вам выше, вы не чувствуете себя готовыми к принятию решения. Давайте посмотрим, почему. Сначала мы рассмотрим, почему решения трудны, а потом я укажу вам распространенные ловушки.

Почему решения трудны?

Есть несколько причин, делающих принятие решения трудным:

1. Неопределенность будущего. Это, пожалуй, самая распространенная причина, затрудняющая принятие решения. Вы не знаете, будет ли отпуск во Франции приятным или не будет. Вы не знаете, найдется ли рынок для данного продукта. Вы не знаете, сложится ли жизнь с человеком, с которым планируете вступить в брак.

Если вам предстоит принять решение вроде перечисленных выше, первое, что вам нужно сделать, это принять за данность постулат – знать будущее наверняка невозможно никогда. Всякое решение нужно принимать на основе наиболее надежных доступных свидетельств. Если вы считаете, что не можете принять решение, пока не будете уверены в будущем, боюсь, что вы едва ли многого достигнете в жизни. Любое решение несет в себе элемент риска, так как никто из нас не знает, что ему готовит будущее. Кто не рискует, разве не рискует?

«Примите за данность, что знать будущее наверняка невозможно».

А поскольку знать будущее наверняка невозможно, вам нужно будет попробовать спрогнозировать его. Я, разумеется, не говорю здесь, что нужно идти к гадалке. Нет, нужно оценить вероятность различных событий. Что происходило, когда вы совершали подобные поступки раньше? Радовало это вас или нет? Если да, то вполне вероятно, что результаты подобного решения порадуют вас и в данном случае. Людям, которые любят проводить отпуск подобно вам, нравится ездить в данное место? Предприятие, которое вас восхищает, принимало подобные решения? Вы можете учиться, наблюдая примеры вокруг себя, и получать некоторое представление о том, как подобные решения могут сработать для вас.

Всегда есть соблазн предпочесть знакомое незнакомому. Если ресторан, в котором вы побывали, вам понравился, вы можете захотеть снова пойти в него, а не искать другой. Но не слишком цепляйтесь за старое, особенно когда ставки невысоки. Если отмечать нужно не очень важное событие, попробуйте пойти в другой ресторан. Вряд ли он будет никуда не годным. Он может даже оказаться лучше, чем вы ожидали!

2. Вы не знаете, чего хотите. Вам предлагают два места работы. У каждого есть свои достоинства и недостатки, и вы не знаете, какое выбрать. В одном больше зарплата, но в другом работа представляется более интересной. До одной организации ближе ездить, но другая престижнее. В одном месте есть шансы получать премии, но другое надежнее. Вам нужно вернуться назад и определиться со своими главными ценностями. Что для вас важнее всего на новой работе? Деньги? Престижность? Рассмотрите все факторы и постарайтесь ранжировать их. Возможно, есть смысл составить список вроде такого:

1. Зарплата.

2. Надежность места работы.

3. Дружественность коллег.

4. Удаленность от дома.

5. Возможность получения премий.

6. Престижность организации.

Теперь вы далеко продвинулись по пути оценки того, как сбалансировать все «за» и «против», но еще не вполне готовы расставить приоритеты. Нужно точнее ранжировать факторы, приписав каждому вес в пределах до 10 баллов, например, так:

1. Зарплата: 9

2. Надежность места работы: 8

3. Дружественность коллег: 4

4. Удаленность от дома: 3

5. Возможность получения премий: 2

6. Престижность организации: 1

Если список будет таким, значит, две ваши главные цели – это зарплата и надежность места работы, и вы должны сосредоточиться на них. Прочие факторы нужно рассматривать лишь в том случае, если два первых на обоих местах работы одинаковы. Однако представьте себе, что вы ранжировали факторы так:

1. Зарплата: 9

2. Надежность места работы: 8½

3. Дружественность коллег: 8

4. Удаленность от дома: 7½

5. Возможность получения премий: 2

6. Престижность организации: 1

Это значит, что для вас почти одинаково важны четыре первых фактора. И в этом случае более высокая зарплата может быть не самым лучшим выбором, если надежность другого места и дружественность коллег там выше и ездить до него ближе. Точное осознание своих желаний поможет вам сделать выбор, когда выбирать приходится больше чем из одного варианта.

3. Что правильнее и что лучше. Это может быть истинной дилеммой, очень затрудняющей выбор решения. Действия, которые, как вам кажется, будут больше всего способствовать достижению ваших целей, могут войти в противоречие с вашими моральными ценностями. Вам приятнее всего было бы провести рождественские праздники с подругой, но вы чувствуете, что должны провести их с родителями. И вы должны взвесить долг и удовольствие.

Вспомните приведенные выше рассуждения о ценностях. Хотите вы быть человеком, действующим определенным образом? Если вы действительно затрудняетесь, помните, что в подобных случаях большинство людей придают большое значение любви. Если вы зададитесь вопросом, «что бы сделал в этой ситуации любящий человек», вряд ли вы сильно ошибетесь.

Противоречие между вашими ценностями и тем, что представляется для вас лучшим вариантом, может быть особенно острым в деловых отношениях. Здесь соблазн принять решение, сулящее максимум денег, может быть очень сильным. Но задайтесь вопросом о том, как это скажется на вашей репутации. Приняв неблагородное решение, вы можете получить краткосрочную выгоду, но вполне вероятно, что в долгосрочной перспективе вы потеряете больше. Поступок ненадежного партнера или требование абсурдно больших уступок могут и принести вам успех в данной сделке, но не позволят добиться взаимовыгодных долгосрочных отношений. Помните, что репутацию честного и надежного человека можно потерять, солгав или не выполнив обещание всего один раз.

«Репутацию честного и надежного человека можно потерять, солгав или не выполнив обещание всего один раз».

Выбор между лучшим и правильным часто приходится делать в семейных отношениях. Вы знаете, что будет лучше для ваших детей, но будет ли это правильным в моральном отношении? Вы можете быть ярым противником частного образования, но чувствуете, что государственное не даст вашим детям того, что им нужно. Осознание противоречия между вашими моральными ценностями и потребностями ваших детей поможет вам определиться с выбором. Если вы и пожертвуете своими принципами, вы, по крайней мере, сделаете это сознательно.

Выбор между ценностями и нуждами влияет и на этические решения. В обществе идут дебаты об использовании эмбрионов для исследований стволовых клеток. Если вам требуется лечение, которое возможно только с использованием стволовых клеток эмбриона (а в моральном отношении вы против этого), можете ли вы поступиться своими моральными ценностями?

Многие решения принимать нелегко. Ключевую роль здесь играет понимание того, что правильное не всегда является лучшим, и наоборот. Колебание между тем и этим ведет к нерешительности. Осознание того, что здесь существует дилемма, является частью выработки решения.

4. Чрезмерная сосредоточенность на прошлом. Оглядка на прошлое – одно из самых больших препятствий на пути к принятию решения. Случилось нечто ужасное, и вам нужно решить, что делать дальше, но уныние или горечь, вызванные случившимся, мешают вам принять решение. Вас бросил ваш партнер; вы неожиданно обнаружили, что у вас большой долг; вас выгнали с работы. Любое из этих событий может вызвать ощущение горечи или, возможно, вины. Как могло такое случиться со мной? Как мог он так поступить? Как я попал в это положение? Это важные вопросы, и вам нужно найти на них ответы. Но нужно и смотреть вперед. Разделите размышления о прошлом и выработку решения на будущее. Вам нужно иметь ясную голову и смотреть вперед, а не назад.

Если вас уволили, подумайте, что можно сделать, чтобы найти другую и даже лучшую работу. Если вас бросил партнер, спросите себя, нельзя ли найти нового, еще лучшего? Сосредоточиться на этих вопросах и принятии решения о том, что делать, гораздо полезнее, чем размышлять о прошлом. Из прошлого всегда можно извлечь уроки и не повторять сделанных ошибок, но чрезмерное копание в нем может быть истинной помехой. Будьте конструктивными и инициативными!

Распространенные ловушки

1. Вы просто не можете ничего решить. Если вы провели всю подготовку и выбрали метод, который хотите применить для выработки решения, серьезных оснований для нерешительности нет. Рассмотренные модели уже определили вам логический путь для действий. Если два возможных варианта равноценны и все факторы сбалансированы, просто выберите любой из них. Можете подбросить монету!

Если вы понимаете, что нерешительность создает проблемы, полезно положить себе срок. Партнер попросил вас принять решение, в ответ попросите указать срок, к которому оно должно быть принято. Или скажите сами себе: «Я решу, принять ли предложение, к среде», и сделайте это к среде.

2. Вы ничего не решаете. Помните, что, если вы не примете решения, за вас его примут другие. Вы видите объявление о предложении работы, которая может быть интересной для вас, но не можете решить, обратиться ли по этому объявлению. Пока вы будете думать, срок его действия может закончиться. Вы нашли неплохую квартиру для съема, но пока вы будете раздумывать, ее уже снимут. Подстегивайте себя. Берите будущее в свои руки и не позволяйте событиям идти своим ходом.

Не поймите меня превратно. Вполне может быть, что, рассмотрев все обстоятельства, вы еще не чувствуете себя готовым принять решение, или что принимать решение еще не время. Это может быть и вполне разумным. Но тогда вы должны, по крайней мере, принять решение не принимать решения! Просто не позволяйте событиям обходить вас из-за вашего промедления.

3. За деревьями не теряйте из виду лес. Распространенная ошибка – завязнув в деталях, упустить из виду важные аспекты. В вашем списке «против» может быть десяток факторов, а в списке «за» – всего один, но этот один может намного перевешивать все остальные вместе взятые. Сосредоточьтесь на главной цели. Если вы решаете расширить кухню, чтобы в ней было место для кухонной плиты, не позвольте себе потратить все деньги на гранитную столешницу, чтобы в итоге не получить кухню без плиты.

4. Не создавайте лишних сложностей. Один писатель придумал уравнение для решения вопроса, спросить ли у кого-нибудь, какой сегодня день:

Я не стану утруждать вас пояснениями входящих в него параметров, но я однажды потратил столько времени на математические расчеты, что забыл, что было моей целью! Слушайте свое сердце и не создавайте себе лишних трудностей. Если выбранное средство выработки решения оказалось слишком громоздким, попробуйте использовать его снова, но с учетом всего трех важнейших для вас факторов. Одна из трудностей работы с древовидными диаграммами состоит в том, что в итоге вы можете получить больше сотни ветвей! Сосредоточьтесь на вопросах, имеющих первостепенное значение для вашего решения.

5. Преувеличенные страхи. Я уже говорил о них, но это важная тема, и я снова возвращаюсь к ней. Патологическая осторожность парализует некоторых людей настолько, что они отказываются от всех интересных дел, потому что страшатся их делать. Другие, напротив, кажутся готовыми на абсурдные риски ради кратковременного удовольствия. Большинство же людей находятся где-то между этими крайностями. Знайте, к чему вы склонны – к преувеличению или к преуменьшению рисков, и учитывайте эту свою склонность при выборе решения: задавайтесь вопросом, истинный ли это риск или надуманный. Оценивайте риски, связанные с вашим решением, на холодную голову.

«Знайте, к чему вы склонны – к преувеличению или к преуменьшению рисков».

6. Самообман. Очень легко увлечься данными, свидетельствующими против предполагаемого решения. Вы видите то, что хотите видеть, и не видите того, чего не хотите. Вы слушаете людей, согласных с вами, и не слушаете не согласных. Это опасно. Не бойтесь фактов, которые могут указать в другую сторону, и не бойтесь слушать людей, имеющих другие мнения. Не останавливайтесь, найдя одно свидетельство в пользу вашего первоначального мнения. Найдите все факты. Смотрите на факты. Прислушивайтесь к чужим мнениям и приписывайте им подходящие веса. Случаи, когда все факты указывают в одну сторону или все люди думают одинаково, редки. Вы можете принимать к сведению факты, свидетельствующие против намеченного решения, но не обязаны в итоге руководствоваться ими.

7. Незнание самого себя. У всех нас есть убеждения. Это могут быть политические взгляды или религиозные верования. Важно знать свои предубеждения. Вы необъективно относитесь к коллегам – одних любите, других нет. Не позволяйте этим предубеждениям слишком сильно влиять на ваши решения. Решение может поддерживать ваш лучший друг по работе, но постарайтесь быть объективными. Свидетельства могут быть получены от организации, которая вам не нравится, но это не значит, что им не следует придавать значения. Мыслите рационально и не зашоренно.

8. Ненадежные воспоминания. Человеку свойственно помнить хорошее и забывать плохое. Большинство людей вспоминают об отпуске как о неделе блаженства или о Рождестве, проведенном с семьей, как о времени неомраченного счастья. В обоих случаях это может быть верным, но время большой радости могло быть и временем трудностей. Память большинства людей приукрашивает прошлое. В этом нет ничего плохого, но об этом важно помнить, когда принимаешь решение. Взгляд в прошлое через «розовые очки» не поможет вам извлечь уроки из прежних решений.

9. Стремление к «совершенному решению». Очень легко прельститься мыслью, что идеальное решение есть для любой проблемы, нужно только потратить достаточно времени, чтобы найти его. Но для многих проблем таких решений нет. Очень часто вы будете вполне довольны, если примете любое из решений, между которыми приходится выбирать. Люди, бывает, часами выбирают меню для званого ужина или цвет для гостевой спальни, но за несколько недель гости едва ли заметят, какой оттенок имеют светлые стены – абрикосовый или персиковый! Поэтому не зацикливайтесь на совершенстве. В большинстве случаев вы не ошибетесь, приняв решение быстро и уделив сэкономленное время чему-то более интересному.

10. Иногда приходится выбирать из двух зол меньшее. Случается, что жизнь ставит вас в трудное положение. Приходится принимать его таким как есть. Не бойтесь принимать решение, даже зная, что оно причинит кому-то боль. Иногда без этого не обойтись. Сказать ли знакомой, что ее бойфренд изменяет ей, или не говорить? Плохо может быть в обоих случаях. Вашей вины здесь нет. Примите решение, которое принесет меньше вреда, и постарайтесь сделать все возможное, чтобы уменьшить этот вред. Но не уклоняйтесь от принятия решения лишь из-за того, что оно может огорчить кого-то. Просто подумайте, что сделать, чтобы смягчить удар.

11. Заниженная самооценка. Некоторые люди принимают неверные решения потому, что сами себе не доверяют. Если вы считаете себя недостаточно умным или недостаточно хорошим, очень легко просто следовать чужим примерам. Это неразумный подход. Вам нужно признать, что никто вас не знает лучше, чем вы сами. Вы знаете свои самые глубокие стремления и ценности. Больше никто их не знает. Вы вправе принять решение, которое считаете правильным. Не позволяйте навязывать себе чужую волю. Помните, что жить с последствиями принятого решения предстоит именно вам, и поэтому принять его должны вы сами. Для этого вам может понадобиться смелость, так как другие могут не согласиться с ним, но это должно быть ваше решение, имеющее веские обоснования, так что действуйте.

12. Опасность довода «скользкого склона». Довод «скользкого склона» при выборе решения возникает часто. Он состоит в том, что, если вы совершите какой-то поступок, который кажется разумным, один раз, то боитесь, что он может потянуть за собой череду аналогичных с кучей нежелательных последствий. Например, если родители разрешат сыну провести одну ночь вне дома, это, будто бы, может привести к тому, что он вообще перестанет ночевать дома. Довод «скользкого склона» может быть разумным, но относиться к нему следует с осторожностью. Сосед попросил у вас разрешения поставить на вечер свою машину на ваше место на стоянке. Некоторые люди склонны рассуждать так: «Позволишь ему раз, так он каждый вечер будет это делать, а для меня никогда не будет места». Или так: «Если я одобрю повышение зарплаты этому человеку, все повалят ко мне с требованием повысить зарплату и им. Этак и фирму разорить недолго». Эти доводы (типа «разрешив А, я должен буду затем разрешить и В» и т. д.) способны удержать человека от принятия щедрого или честного решения из опасения, что его благородством злоупотребят.

Доводы «скользкого склона» могут быть полезны, но придавать им слишком большой вес следует с некоторой осторожностью. Например, сосед попросил одолжить ему один фунт стерлингов, чтобы купить молока. Велика ли вероятность, что, если вы дадите ему этот фунт, он попросит еще 500? Если велика, не давайте! Но она крайне мала. И потом, ведь вам хотелось бы, чтобы и сосед одолжил вам фунт, если вы окажетесь в затруднительном положении? Далее нужно посмотреть, нельзя ли предотвратить возникновение «скользкого склона». Есть ли основание повысить зарплату одному работнику и не повышать остальным? Например, были ли изменения в его рабочих обязанностях? Если же вас завалят требованиями повысить зарплату, вы, вероятно, сможете объяснить, почему повысить зарплату одному работнику были основания, а всем остальным не было.

13. Сохранение всех вариантов открытыми. При выработке решения есть соблазн сделать все возможное для того, чтобы оставить открытыми все варианты. Хотя это может быть полезно, но может и просто скрывать желание уклониться от принятия решения. Вы не покупаете новый компьютер, который вам нужен, так как думаете, что вскоре может появиться еще лучшая модель. Реально ли рассчитывать, что эта новая модель будет настолько уж лучше модели этого года? Всякое ли усовершенствование стоит неудобства ожидания следующего года? Часто люди тянут с заказом праздника из опасения, что придет друг и предложит лучший вариант. Это может случиться, но если не случится, вы рискуете остаться вообще без праздника. Сохранение всех вариантов открытыми – это часто лишь маскировка нежелания принять решение. Помните об этом. И если нет достаточно веских доводов в пользу такой позиции, принимайте решение!

«Сохранение всех вариантов открытыми – это часто лишь маскировка нежелания принять решение».

14. Стадное чувство. Даже если все другие ведут свой бизнес в одном направлении, вам нет нужды следовать за ними. Если по вашим расчетам иное направление лучше, держитесь его. Именно в сфере бизнеса утверждение «успех часто приходит к тем, кто действует не как другие» оказалось верным. В следовании за всеми легко увидеть безопасный вариант: «Не могут же все ошибаться!» Как свидетельствует история, очень даже могут! В 1637 году за луковицы тюльпанов, только-только завезенных в Голландию, люди платили огромные суммы – вдесятеро превышающие годовой заработок квалифицированного ремесленника. Охватившая голландцев из-за высокого спроса на этот товар «тюльпаномания» заставляла многие семьи играть на бирже по продаже тюльпанов, закладывая имущество. Но скоро рынок рухнул, и те, кто платили такие деньги лишь потому, что это делали и другие, разорившись, горько сожалели о том, что поддались стадному чувству.

15. Не давайте увлечь себя зрительными образами. Другая опасность состоит в придании слишком большого веса зрительным восприятиям. Психолог Пол Слович показывал людям снимок голодающего ребенка из Малави и предлагал внести пожертвование в фонд спасения детей. Другой группе людей он показывал статистические данные о голоде в Африке и тоже предлагал внести пожертвование. Люди из второй группы в среднем давали вдвое меньше тех, кто видел снимок голодного ребенка. Это нелогично во многих отношениях. Информация о большом количестве голодающих детей должна была бы быть более убедительным доводом в пользу пожертвования, чем снимок одного ребенка. Вывод не вызывает сомнений: эмоциональная реакция на вид одного лица движет человеком сильнее, чем рассудочное познание фактов.

Все еще не можете принять решение

Допустим, вы используете метод сопоставления доводов «за» и «против» и все же не можете принять решение. Тому может быть одна из трех следующих главных причин.

1. Процесс сопоставления не дал четкого ответа, доводы «за» и «против» оказались практически равноценными.

2. Процесс сопоставления противоположных доводов дал четкий ответ, но он вам не нравится.

3. Вы пришли к решению, но вас тревожит, что может поступить новая информация, способная изменить результат.

Рассмотрим все эти возможности.

Неопределенность

Допустим, вы используете один из методов выработки решения, изложенных в главе 3, и у вас нет оснований для выбора: доводы «за» и «против» оказались равноценными. Суммы в сетке тоже оказались одинаковыми. Что же делать?

Хорошо уже то, что у вас есть две равно благоприятные возможности. Вы колеблетесь, не зная, что выбрать. Ничего страшного. Это добрая новость.

Начнем с вопросов, не подсказывает ли вам что-нибудь внутренний голос, инстинкт? Не представляется ли один из вариантов более благоприятным? Если так, прислушайтесь к инстинкту. Психологи говорят, что инстинктивные решения могут быть самыми правильными. Просто делайте то, что кажется более правильным.

Если для вас все остальные варианты равноценны, нет ли среди ваших близких кого-то, кого тоже заботит этот вопрос и у кого есть предпочтение? Если да, последуйте его совету. Если вы не знаете зеленую или синюю выбрать машину, пусть решит ваш партнер.

Если у вас (вашего партнера, друга, коллеги) нет определенного предпочтения, и оба варианта кажутся равноценными, выберите любой. Если все равно не знаете, какой выбрать, напишите оба на кусочках бумаги, положите их в шляпу и вытяните один из них.

Вам не нравится результат

Что если выбранный метод выработки решения дал определенный ответ, но вам кажется, будто что-то все-таки не так? Вам что-то не дает покоя. Эта ситуация сложнее.

Прежде всего, вернитесь к выбранному методу выработки решения. Все ли важные факторы вы учли? Правильные ли веса вы им приписали? Правильно ли вы сбалансировали их?

Затем, можете ли вы точно сформулировать, что именно вас смущает? Это какой-то конкретный вопрос, который нужно было бы обдумать тщательнее? Не подсказывает ли ваше подсознание, что вы упустили какие-то важные обстоятельства? Не смущает ли вас моральная сторона решения? Если вы можете определить причину своих сомнений, введите ее в уравнение. Относится ли это к одному из доводов «против»? Если да, возможно, нужно пересмотреть доводы «за». Примите как данность, что решение имеет и недостатки, но подчеркните все хорошее, что оно может дать, или, напротив, все плохое, что может дать другой вариант. Решение просто может быть не идеальным.

В особенной степени это может относиться к решениям, способным повредить кому-то из ваших близких. Вы инстинктивно противитесь этому, но, возможно, что любая альтернатива повредит ему еще больше. Или повредит еще больше другому лицу. А возможно, что, хотя вред и неизбежен, в долгосрочной перспективе он обернется более значительным благом. Ваше ощущение неловкости оправданно, но в более широком свете решение может быть правильным.

Но возможно, что вы и сами не знаете точно, что вас тревожит. Люди в таких случаях реагируют по-разному. Мой совет: повремените немного. Полезно дать себе подумать, но положите себе срок, например до 10 утра завтрашнего дня. Или совершите долгую прогулку на свежем воздухе, но с тем, чтобы по возвращении сразу принять решение. Отсрочка решения может позволить вам понять причину своих сомнений. Она предоставляет также возможность посоветоваться с кем-то, кому вы доверяете. Высказывание своих сомнений вслух проясняет ситуацию в ваших собственных мозгах.

«Полезно дать себе подумать, но положите себе срок».

Доверяйте своим методам выработки решений, но не пренебрегайте и инстинктом. Если решению, вызывающему у вас сомнения, есть альтернатива, близкая к «наилучшему решению» по использованному методу, выберите эту альтернативу. Вы можете быть не вполне рациональными, но ваша интуиция способна выявить более важную истину, лежащую за рациональностью. Если же такой альтернативы не видится, выберите «наилучшее решение», заданное методом.

Вы хотите подождать

На основе какой-то из моделей из главы 3 вы пришли к определенному решению, но чувствуете, что располагаете не всей нужной информацией, или думаете, что могут поступить новые сведения. Подождать? Берегитесь! Отложить осуществление решения из-за того, что вы не знаете всех фактов или думаете, что ситуация может измениться, очень легко. Я уже писал о склонности многих людей оттягивать решение. Не это ли вы делаете? Или и впрямь есть серьезные основания для отсрочки?

Помните, что вы никогда не сможете получить всю информацию. Новые сведения могут поступить завтра, а могут и послезавтра, и на третий, на четвертый день… Ждать можно до бесконечности. Но есть ли смысл ждать призрачной возможности получить новые крупицы информации, если нет твердой уверенности, что эти новые сведения поступят и что они будут очень важны для вашего решения.

Если вы ждете результатов медицинских исследований, есть полный смысл дождаться их, прежде чем заказывать тур на отпуск. Это действительно та информация, которой вы пока не располагаете, но которая важна и непременно поступит. Но если вы ждете, чтобы улучшилась погода в Англии, в этом нет резона, и решение поехать туда вполне можно принять, не откладывая.

Помните также, что не принять решения сейчас – значит принять решение бездействовать. Вы можете упустить подвернувшуюся возможность. Если нет уверенности, что в скором будущем поступит действительно важная информация, я бы не советовал откладывать решение ради того, что лишь может произойти.

Повторяю еще раз: РЕШАЙТЕ!

Иногда нужно просто заставить себя принять решение. Положите себе определенный срок для этого. Лучше всего сказать другим, что вы примете решение к такому-то времени. Если вы действительно в таком ступоре, что неспособны принять решение, обратитесь к кому-нибудь за помощью. Лучше всего предложить этому человеку два варианта: «Я не могу решить, что выбрать: А или В. Можете выбрать за меня?» Вполне возможно, что, если этот человек выберет А, вы внезапно твердо уверитесь, что всегда хотели В. Обсуждение решения с другими может прояснить вашу голову и позволит вам укрепиться в определенном мнении.

Выводы

Не допускайте нерешительности, иначе решать за вас будут события. В этой главе мы рассмотрели некоторые причины, мешающие человеку сделать смелый шаг в деле принятия решения. Они являются серьезными основаниями для проявления осторожности, но не для уклонения от принятия решения. Пора принять решение и идти дальше. Вперед!

Глава 6. Выполнение решения

Поздравляю! Вы приняли решение и имеете основания для уверенности, что оно принято осмысленно и с учетом всей имевшейся информации. Дело теперь за тем, чтобы выполнить его. Не медлите, но проявляйте осторожность в своих действиях.

Выполнение решения может показаться легким делом, но часто это не так. Рассмотрим же заковыристый вопрос о выполнении вашего решения. Важными могут быть график и стиль его выполнения. Эта глава предназначена также тем, кто чувствует себя растерянными: приняв решение, они поняли, что не в состоянии его выполнить.

Объяснение решения

В зависимости от контекста вашего решения может возникнуть необходимость объяснить его другим людям. Разумеется, если это личный вопрос, важный только для вас, объяснения не нужны, и данный раздел вы можете пропустить.

Возможно, вам полезно было бы прочесть мою книгу «Искусство полемики» (How to Argue), в которой есть много полезных советов о том, как представлять свои доводы. А здесь я изложу некоторые ключевые моменты.

• Излагайте четко. Когда вы объявляете свое решение, ясно представьте его суть. Это особенно важно, если в вашем решении есть плохие новости. Вы не должны быть бессердечными или грубыми, но должны доходчиво изложить, что вы имеете в виду. Не следует ходить вокруг да около или наводить туман. Это только обозлит слушателей, которые заподозрят вас в неискренности или неуверенности и усомнятся в правильности вашего решения.

• Тщательно продумайте, какие доводы могут быть наиболее убедительными для человека, которому вы объясняете свое решение. Вас к этому решению мог привести ряд соображений, и они все могли быть вескими, но какие из них привлекут вашего слушателя? Адресуйте объяснение своего решения (или «продажу» его, если хотите) конкретному слушателю или конкретной аудитории. Объяснение его финансовому директору вряд ли будет тем же самым, что объяснение уборщицам.

• Какой вероятнее всего будет реакция человека, которому вы объявите свое решение? Какое впечатление оно произведет на него? Что вы можете сказать, чтобы утешить его или ослабить любое неприятное впечатление от решения? Помните, что его реакция может быть эмоциональной, и рациональное объяснение решения будет в этом случае не лучшим вариантом.

Если принятое решение напрямую задевает кого-то, просто неприлично не сообщить о нем этому человеку и не объяснить его. Говорят, будто о том, что актер Мэтт Дэймон порвал отношения с ней, актриса Минни Драйвер узнала лишь тогда, когда он объявил об этом в ток-шоу Опры Уинфри. Говорят, что Эрл Спенсер потребовал у своей жены развода, когда она нежилась в ванне. Фанаты фильма «Секс в большом городе» должны помнить, что бойфренд сообщил Кэрри о разрыве с ней сообщением по Post-it. И я искренне надеюсь, что американская компания Thr Break Up Bear, которая поручает передачу сообщений о прекращении отношений плачущему медведю, скоро прекратит свое существование.

Если вам нужно сообщить кому-то о решении, которое заведомо причинит этому человеку боль, следует найти место, где вы могли бы поговорить с ним наедине, и выбрать подходящее время для разговора. Говорите о сути решения совершенно ясно, не пытайтесь что-либо замаскировать. Если вы решили разорвать отношения, скажите об этом прямо. Уклончивые разговоры о том, что вам придется реже бывать вместе, прозвучат фальшиво, если вы не имеете в виду именно это.

Постарайтесь заранее продумать, как повлияет ваше решение на другого человека. Можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы ослабить удар? Лучше всего заранее придумать какие-то предложения. Если вы увольняете человека, не знаете ли вы каких-то других доступных ему возможностей? Помогите ему оправиться от полученного удара. Возможно, ему понадобится время, чтобы переварить прискорбное известие. Будьте отзывчивы к его реакции. Возможно, он захочет уйти как можно быстрее.

Иногда бывает важно выразить свои чувства. «Мне искренне жаль, что я подвел вас, но мне пришлось выбирать, какой из проектов поддержать. Оба я бы не потянул». Или представьте ситуацию, в которой принятое решение объяснялось бы так: «Объявилась другая компания, которая предложила цены значительно ниже, чем ваши, так что, продолжая работать с вами, мы получим гораздо меньшую прибыль». Вы можете быть честными без грубости.

Планирование действий

Принятое решение нужно воплотить в жизнь. Иногда это может быть очень просто: нужно всего лишь послать сообщение по электронной почте или купить новый костюм. Но когда решение касается не столь простых и определенных вещей, выполнение его тоже может быть непростым делом. Решение принято, но как его выполнить? Вы решили передвинуть дом или найти новую работу. Само решение могло быть легким, но что делать теперь?

Есть много людей, которые принимали мудрые решения, но никогда не заботились об их воплощении в жизнь. Наивно думать, что принятое решение осуществится само собой. Нужно составить план его выполнения.

Вот несколько важных советов в отношении составления этого плана.

• Четко осознайте свое положение. Вы не сможете понять, как идти к своей цели, если не знаете, где находитесь. Вы должны были сделать это еще до принятия решения, но стоит вернуться к этому.

«Вы не сможете понять, как идти к своей цели, если не знаете, где находитесь».

• Четко сформулируйте свои цели. Вы должны были сделать это еще до принятия решения. К какому положению вы хотите прийти? Какие аспекты этого положения допускают обсуждение, а какие непреложны? Никогда не упускайте из виду свои основные цели. Ваша задача – реализовать свое решение таким образом, чтобы достичь этих целей. Если вы их не добились, значит, что-то пошло из рук вон плохо. Каковы ваши главные цели и какие желательны, но не обязательны?

• Достижимы ли и определимы ли ваши цели? Нет смысла пытаться достичь цели, достичь которую невозможно или которую нельзя точно определить. Вы можете решить сбросить за неделю пять килограммов, но этого просто не получится. Ваши цели должны быть реалистичными. Если вы выбрали слишком расплывчатую цель, вы не сможете составить план действий, потому что просто не будете знать, куда именно двигаться.

• Как вы собираетесь достичь поставленной цели? Этот вопрос может быть очень простым, а ответ – очевидным. Но все может быть и не так просто. В каком случае нужно разбить план на части? Что можно сделать сейчас такого, что приблизило бы вас к вашей цели? Когда в юности я решил, что хочу стать юристом, я еще не знал, в какой области практиковать, в какой должности, где или в какой компании работать. Выполнение общего решения такого рода необходимо разбить на этапы, соответствующие более узким реалистичным целям. В моем случае первой целью было получение ученой степени. Без официальной квалификации я никогда не смог бы достичь своей конечной цели. Какое бы решение вам ни было нужно принять, важно всегда быть уверенным, что вы движетесь к своей цели. Не позволяйте себе уклоняться в сторону из-за временных трудностей или соблазнительных предложений, способных вызвать кратковременный интерес.

• Составьте график. Когда можно реально ожидать достижения поставленных целей? Будьте реалистичны. Люди склонны недооценивать, сколько времени потребуется для выполнения того или иного дела. Предусмотрите некоторый запас времени на непредвиденные события.

• Проверяйте сделанное. Написав длинный план действий, неразумно не вернуться и не просмотреть его. Нужно постоянно следить, как идут дела. Не пропустили ли вы срок? Что можно было сделать лучше? Не нужно ли изменить план в свете возникшей ситуации? Не открылись ли новые возможности, позволяющие вам достичь своих целей быстрее?

• Если можно, расскажите о своем плане друзьям или коллегам. Пусть они поддерживают вас в ходе выполнения плана. Если отстаете, советуйтесь с ними. С человеком, поддерживающим вас, путь может быть более легким. Исследования людей, соблюдающих диету или старающихся отвыкнуть от курения, показывают, что наличие друзей, которые могут похвалить в случае успеха или подтолкнуть в случае отставания, очень помогает. Те, кому помогают, гораздо чаще добиваются успеха, чем те, у кого нет команды поддержки.

• Подготовьте план мероприятий на случай нарушения планов. Если вы можете предвидеть какие-либо трудности, подумайте, что делать, если они возникнут. Есть ли другие возможности достичь ваших целей, если что-то пойдет не так? Вы не сможете предусмотреть все случайности, но вы лучше перенесете любое разочарование, если будете знать, что делать. Нарушение планов всегда воспринимается тяжело, но если вы заранее продумаете, как поступать в таких случаях, вам будет легче смотреть на неудачи.

• Предвидьте слабые места своего плана. За какую часть плана вы тревожитесь? Что вы можете придумать сейчас, чтобы помочь справиться с этим. Лучше подумать о возможных слабостях сейчас, чем паниковать, когда возникнут сложности. Станет ли стимулом вознаграждение самого себя по завершении выполнения каждого раздела плана?

Примерный план действий № 1

Я решил, что моей целью является нахождение новой работы.

Чтобы достичь ее, мне нужно:

1. Завершить новый курс повышения квалификации.

2. Написать другу моего отца Теду и попросить поделиться опытом работы.

3. Обсудить с Барбарой мое резюме и попросить совета по переделке его.

4. Полностью переписать резюме.

5. Разослать резюме с сопроводительными письмами в пять наиболее предпочтительных компаний.

6. В случае приглашения на собеседование обсудить с Барбарой план собеседования.

7. Пойти на собеседование и получить работу!

График выполнения:

1. До 1 сентября.

2. До 1 ноября.

3. До 31 декабря.

4. До 31 января.

5. До 28 февраля.

6. До 14 марта.

7. До 30 июня.

Вознаграждение за выполнение первых трех пунктов: покупка нового костюма для новогодней вечеринки.

Вознаграждение за выполнение пятого пункта: день в аквапарке или иное мероприятие по моему выбору.

Мероприятия на случай сбоя планов

• Теда может не оказаться для меня времени. В этом случае я обращусь к Мэри или Стиву.

• Барбары тоже может не оказаться времени, чтобы помочь мне с резюме. Тогда я обращусь к Малколму, который тоже очень силен в этих делах.

• Приглашений на собеседование в ответ на разосланные резюме может не последовать. Тогда я обращусь в следующие 20 крупнейших компаний и буду пробовать все сначала.

Предвидимые слабости

• Терпеть не могу писать резюме. Поэтому я буду каждый вечер выделять на его написание время с 19 до 20 часов.

• Я очень волнуюсь во время собеседований. Попрошу у Барбары успокоительное средство; возможно, возьму несколько уроков расслабления (спрошу у Фай, она знает такие вещи).

• Мне нельзя терять из виду главную цель. Я напишу копию этого плана и передам ее Тому с просьбой, чтобы он проследил, как я выполняю его.

Примерный план действий № 2

Я решил, что моей целью является сокращение бюджета моего отдела на 100 000 фунтов стерлингов.

Чтобы достичь ее, мне нужно:

1. Тщательно исследовать нынешний бюджет.

2. Сократить все позиции кроме самых важных.

3. Найти более дешевых поставщиков важнейших материалов.

4. Сократить фонд зарплаты, уволив одного человека.

5. Еще раз пересмотреть состояние бюджета.

График выполнения:

1. До 1 марта.

2. До 7 марта.

3. До 14 марта.

4. До 21 марта.

5. До 24 марта.

Мероприятия на случай сбоя планов

• Я могу не найти возможностей для сокращения. Тогда за ланчем я обсужу это вопрос с Томом. Он опытный менеджер и может дать совет.

• Я могу не найти более дешевых поставщиков. Тогда я постараюсь добиться снижения цен от нынешних.

Предвидимые слабости

• Отношения с нынешними поставщиками у меня хорошие. Я должен проявить твердость и не дать взять верх личным отношениям. Речь должна идти только о деньгах. С новыми поставщиками отношения тоже могут сложиться хорошо.

• Терпеть не могу увольнять людей. Попрошу совета у Фриды, которая делала это несколько раз. Встречусь с ней для этого сегодня ближе к вечеру.

Выводы

Прочтя эту главу, вы узнали, как объяснить свое решение другим. Помните, что при объяснении нужно смотреть на это решение глазами того, кому вы его объясняете. Объяснять, почему вы приняли именно такое решение, нужно как можно яснее.

Вы узнали также, как выполнять принятые решения. Составьте план действий. Постарайтесь предусмотреть возможные трудности в ходе выполнения плана и решите, как преодолеть их. Для поддержки в процессе выполнения вашего блестящего решения привлеките членов своей семьи и друзей.

Глава 7. Анализ итогов решений

Анализ итогов принятого решения очень важен. Он помогает извлечь уроки как из удачных решений, так и из ошибочных. Принятие решений и извлечение уроков из их результатов – лучший способ овладеть искусством выработки решений. Однако люди слишком часто не хотят использовать уроки прежних действий. Не повторяйте эту ошибку. В этой главе вы получите ясные советы, как оглядываться назад и учиться. В конце дан список вопросов, которые помогут вам провести анализ принимавшихся вами решений.

Мы все – люди, а всем людям свойственно делать ошибки. И результаты некоторых ошибок бывают очень забавными. Я вспоминаю, что в студенческие годы откладывал стирку до тех пор, пока чистых вещей на смену уже не оставалось. И вот однажды я запустил в стирку все свои вещи и ушел гулять. Я попал под ливень и промок настолько, что сухой нитки не осталось. А дома сухой смены не было – все стиралось. К счастью, я сумел увидеть в этом происшествии смешную сторону.

Но когда мы принимаем продуманное решение, а результат получается не тем, на который рассчитывали, очень важно извлечь урок из ошибок, если они и в самом деле были допущены. Ошибок могло и не быть, просто события пошли не в ожидавшуюся сторону. Но важно идти дальше. Поэтому данная глава состоит из двух частей. В первой будет показано, как извлекать уроки из ошибок, как анализировать, что было сделано не так, что можно будет сделать лучше в следующий раз. А во второй – как двигаться дальше, если решение обернулось неудачей.

Уроки из ошибок

Если вы хотите извлекать уроки из своих ошибок, вам необходимо понять, что именно было сделано не так. Не судите себя слишком строго, вам просто нужно понять, какие сбои произошли в вашем процессе выработки решения и сможете ли вы что-то сделать в следующий раз, чтобы не повторить ошибки. Вот некоторые вещи, что могли привести к нежелательному повороту событий.

• Решая, что делать, вы упустили из виду важный факт. Это показывает, как важно собрать всю относящуюся к делу информацию, прежде чем принимать решение. Очень часто, получив несколько фактов, подтверждающих его зародившуюся мысль, человек не утруждает себя поисками других фактов – это распространенная ошибка. В следующий раз соберите все факты, какие сумеете добыть, в том числе и те, которые не подтверждают вашу первоначальную точку зрения.

• При сопоставлении вариантов вы ошиблись в прогнозе развития событий. Это могла быть и не ваша ошибка. Вы могли рассчитывать на один ход развития событий, но случилось нечто необычное, и события пошли иначе. Предсказать непредсказуемое невозможно! Но может быть и так, что вы были излишне оптимистичны или излишне пессимистичны. Если вы от природы чрезмерно осторожны или, напротив, склонны к неоправданному риску, важно это знать и учитывать.

• Вы слишком сильно или слишком мало прислушиваетесь к мнениям других людей. Оглянитесь на случившееся. Не пошли ли вы на поводу у чьего-то мнения? Почему вы сочли его столь важным? Потому что это был ваш друг? Или потому, что этот человек был старше или моложе вас? А может быть, вы пренебрегли советом, который, как выяснилось позднее, был мудрым? Почему вы к нему не прислушались? Подумайте, какие уроки можно извлечь из случившегося применительно к советам других людей.

• Вы придали слишком мало значения своим моральным ценностям (или вовсе не придали им никакого значения). Вы что, настолько превосходите всех в моральном отношении? Или вас не трогает, что происходит в реальной жизни? Или вы теперь терзаетесь виной за принятое решение? Значит ли это, что вы не сумели приписать достаточный вес вопросу о соответствии принятого решения тому типу человека, каким вы хотите быть? Считают ли другие люди ваше решение аморальным? Если так, справедливо ли это? Быть может, их суждение неверно потому, что они не понимают смысла фактов? Или в их словах что-то есть? Может быть, в следующий раз вам нужно будет придать больше веса своим ценностям и своему желанию быть тем человеком, каким вы хотели бы быть?

• Не ошиблись ли вы, решив, что возвращаться уже поздно? Иногда человек или организация, начав действовать в некоем направлении, а со временем поняв, что оно ошибочно, полагают, будто зашли слишком далеко, чтобы можно было вернуться. Кто-то не хочет нарушить обещания, ибо к свадьбе уже многое подготовлено; кто-то вложил средства в новый бизнес и считает, что не может потерять их, а кто-то не может отказаться от старого автомобиля, так как потратил много денег на его ремонт. Опасность такого подхода в том, что потерям (потраченным деньгам и потраченному времени) придается слишком большое значение, а предстоящим потерям или упущенным прибылям из-за продолжения прежнего курса – слишком малое. Вы ослеплены и не видите, каким мучением будет несчастливый брак, не видите прибылей, которые мог бы принести другой бизнес, и неизбежных новых затрат на ненадежный автомобиль. Сосредоточенность на уже вложенных средствах – очень распространенная ошибка. Не ее ли вы совершили в данном случае? Помните, что выбирая решение, вы должны смотреть вперед, а не назад.

«Сосредоточенность на уже вложенных средствах – очень распространенная ошибка».

• Вы ожидали не такой реакции от некоего человека? Предвидеть реакцию людей трудно. Если реакция людей на ваше решение очень важна для его успешного выполнения, не сделали ли вы что-то не так? Постарайтесь понять, как это случилось. В том ли ошибка, что вы думали, будто все люди похожи на вас? Нужно ли было спросить людей, как они отреагируют? Могли ли вы объяснить свое решение иначе, и помогло бы это избежать проблемы?

• Не переоценили ли вы свои способности? Известное исследование показало, что 80 % опрошенных водителей зачислили себя в 30 % лучших. Ясно, что большинство из них ошибалось! Правильно оценить свои способности трудно. Уверенность и оптимизм – восхитительные качества, возможно, очень важные для бизнеса. Но их необходимо умерять трезвым взглядом на вещи.

• Правильно ли вы рассуждали? Помните, что в личных решениях сопоставление того, какие преимущества решение принесет вам и как ущемит других, способно исказить логику. В одном из исследований преимуществ, возникающих в результате решений, группе людей предложили выбрать из трех вариантов, которые должны были дать:

• 7 долл. самому выбирающему решение человеку и 7 другому;

• 8 долл. самому выбирающему решение человеку и ничего другому;

• 10 долл. другому человеку и ничего самому выбирающему решение.

Большинство выбрало второе решение (8 долл. самому себе). Однако, когда той же группе был предложен выбор только из первых двух вариантов, большинство выбрало первый (7 долл. себе и 7 другому). Это показало, что лишение человека 10 долларов меняет его подход к выбору решения. Это нелогично. Не заботьтесь о том, что выиграют другие от вашего решения. Если данное решение подходит вам, принимайте его, даже если оно принесет выгоду и другим. Допустим, новая стена, которую вы хотите построить, даст преимущества владениям вашего соседа. Ну и что? Это лишний довод в пользу возведения этой стены. Ни в коем случае не думайте, что решение, дающее заодно «бесплатную» пользу кому-то еще, неправильно.

• Распространенная ошибка – придание чрезмерного значения недавним событиям. Память о недавнем доминирует в мыслях людей. Особенно подвержены этой ошибке политики. Случится ли бедствие или какой-то скандал, они сразу же стремятся воспользоваться этим событием независимо от того, достойно ли оно внимания по существу. Поскольку его все обсуждают, политики швыряют в это обсуждение деньги. И есть уйма примеров тому, что эти деньги оказываются потраченными впустую, потому что случай был единичным. Оценивайте свое решение только на основе общего сценария, а не недавних событий.

• Не в том ли ваша ошибка, что вы поддались стадному инстинкту? В своем знаменитом эксперименте Соломон Эш спрашивал людей, какая из начерченных линий короче всех. Среди участников опроса были подсадные, их спрашивали первыми, и они уверенно давали неправильный ответ. Около трети участников повторяли его, хотя было ясно видно, что он неверен. Так что, стадный инстинкт – вещь естественная. Не здесь ли вы ошиблись? Вы думали, что все не могут заблуждаться? Если так, помните об этом, когда будете принимать решение в следующий раз, и не спешите следовать за всеми. Если вы поймете, что они ошибаются, следуйте своим убеждениям.

Идем дальше

Как быть, если вы приняли решение, а оно оказалось ошибочным? Мы обсудили ретроспективный взгляд на выяснение того, в чем была ошибка. Все это прекрасно, но нужно двигаться дальше. Вот несколько важных шагов.

Во-первых, определите положение, в котором вы оказались. Сосредоточьтесь на фактах. Не думайте о том, какое оно было и каким, вы надеялись, оно будет. Какое оно сейчас?

Во-вторых, куда вы стремитесь? Возможно ли еще достичь вашей первоначальной цели? В том ли дело, что вы взяли не то направление? Или ваша первоначальная цель стала недостижимой: тот (или та), с кем вы хотели вступить в брак, женился на другой (вышла замуж за другого)? Дом, который вы хотели купить, снят с продажи? Тогда нужно задаться другой целью. Здесь легко впасть в уныние: тот дом был идеален, вы нигде не найдете такого же прекрасного. Но вы не можете этого знать, пока не начнете искать. Истинно уникальных вещей в жизни очень мало. Вполне вероятно, что вы найдете другой дом, отличный от первого; что-то в нем будет лучше, чем в первом, что-то хуже. Вы найдете другую невесту, которая наверняка в чем-то будет лучше прежней, а в чем-то уступать ей.

Или выяснилось, что вам нужно не то, что вы считали своей целью? Вы думали, что новая работа вам понравится, а теперь она вам вовсе не нравится. Здесь нужно быть осторожным. По иронии судьбы, ожидание часто лучше свершения, и достигнутая цель может принести разочарование. Когда я пишу книгу, я увлечен этой работой и стремлюсь закончить ее. Я смотрю вперед в нетерпении отправить готовую книгу. Но отправив ее, я могу испытать странное чувство опустошения. Я достиг своей цели, но… мне не хватает этой работы. Поэтому помните, что достижение цели может обернуться ощущением потери. Это не значит, что первоначальная цель была неверной. Это может значить, что пора задаться новой целью. Многие люди знают, что путь к желанной цели может быть приятнее ее достижения.

«Помните, что достижение цели может обернуться ощущением потери».

Здесь есть и другая опасность. Как говорят, лучше там, где нас нет (некоторые добавляют – а мы везде). Сколько людей бывает в восторге, когда им удается найти новую работу! А через несколько месяцев, глядишь, они уже далеко не так восторженны. Отчасти это обусловлено тем, что люди оптимистичны. Они ждут, что новая работа будет изумительной, что она просто не сможет разочаровать их. Поэтому, если, достигнув своей цели, вы испытаете разочарование, в том ли дело, что вы сильно преувеличивали ее достоинства? Или это просто естественное опустошение в результате ее достижения? Если оптимизма поубавилось, дело может быть не в том, что цель была ошибочной. Вы приняли правильное решение и хорошо двигались к цели, а теперь пора осознать, что идеальной работы не бывает, и постараться извлечь максимум плюсов из своего нового положения. Или признать, что ваши новые соседи – не такие, каких вы надеялись иметь, но новый дом вас все равно радует.

Несомненно, бывает и так, что по достижении цели становится ясно: это не то, чего вы хотели. Вы очень хотели погулять с Тедом, но теперь, когда вы гуляете с ним, восхищавшие вас издали его достоинства вблизи отнюдь не так привлекательны. Вы мечтали о новой машине, но теперь, когда она ваша, она кажется вам дребезжащей и дешевой на вид. Нужно пересмотреть свои цели.

Пересматривая свои цели, не следует отбрасывать все. Вполне вероятно, что в вашей первоначальной цели было и что-то хорошее. Тщательно продумайте, что в ней было хорошего и что плохого, и поставьте себе новую цель.

Если вы поймете, что ваше решение было неверным, как вы намерены прийти из своего нынешнего положения туда, куда вам нужно? Вернитесь к средствам выработки решений из главы 3. Какое из них лучше всего подойдет для пересмотра вашего решения?

Выводы

Если вы приняли решение, которое привело вас не туда, куда вы хотели, ответьте на следующие вопросы.

1. Что было неправильно в процессе выработки решения? Может ли это стать уроком, когда вам придется принимать решение в следующий раз?

2. Хотите ли вы достичь прежней цели, или ваш опыт показал, что цель нужно пересмотреть?

3. Как вы можете выбраться из своего нынешнего положения и оказаться в том, в котором вы хотите быть? Не смотрите назад и не жалейте о прошлом – его не изменить! Думайте о том, как научиться идти вперед к лучшему будущему.

Глава 8. Практика выработки решения

В этой главе мы подробнее рассмотрим некоторые из самых распространенных и самых важных в реальном мире решений для того, чтобы, во-первых, оказать вам помощь в вашем конкретном случае, если один из рассмотренных сценариев окажется как раз такой ситуацией, в какой вам придется принимать решение; во-вторых, продемонстрировать применение теории к реальным ситуациям.

Покупка дома

Вообразите, что вы решили купить дом. Вы осмотрели несколько домов, и все они вам понравились. Или не очень. Но вы не знаете, как выбрать между ними. Может, лучше подождать, не выставят ли на продажу еще какие-нибудь дома? Возможно, вы очень боитесь допустить ошибку. Не волнуйтесь, рассмотрев все это логически, вы сможете уверенно принять решение.

1. Составьте перечень ваших непреложных требований. Есть ли требования к вашему новому дому, которые должны быть выполнены непременно? В их числе, вероятно, есть предельная цена! Может, обязательно нужно, чтобы в доме было определенное число спален и ванных комнат. Для вашей семьи необходима достаточно просторная комната, в которой можно было бы поставить большой рояль! Этими абсолютными требованиями жертвовать нельзя. Дома, не удовлетворяющие им, осматривать нет смысла – это лишь отвлечет вас. Осмотр домов, которые вам не по карману, вполне может расстроить вас. Ограничьтесь теми домами, которые отвечают вашим несомненным требованиям.

2. Каковы ваши необязательные требования? Какие характеристики дома вы считаете желательными? Подумайте об этом. Что действительно имеет значение для вас? Постарайтесь ограничиться не слишком длинным списком.

3. Составьте сетку. Она очень полезна в случаях, подобных этому. Допустим, вы рассматриваете семь факторов и семь домов. Сетка может быть похожей на представленную ниже. Помните, что в данном примере вы уже точно решили, что все дома должны отвечать вашим основным требованиям, следовательно, их цены не должны быть выше установленного предела. Большинство людей предпочтут обойтись суммой, меньшей этого предела.

Присвойте каждому фактору вес по десятибалльной шкале для каждого дома.

Быстрый способ выбора решения состоит в том, чтобы просто просуммировать баллы для каждого дома и выбрать тот дом, сумма для которого окажется самой большой (в данном случае это 6-й дом). Но лучше не спешить и подумать, все ли требования одинаково важны. Так ли важна близость парка, как удобство сообщения с местом работы? И неужели красота важнее наличия гостевых комнат? Если каждому требованию присвоить один и тот же верхний предел значимости (10 баллов), эти различия не будут учитываться. Но можно для каждого требования задать вес: верхний предел, отражающий важность этого требования. Например, если для вас важнее всего цена, удобство сообщения с местом работы и красота, присвойте им веса по 10 баллов; если гостевые комнаты и сад не особенно важны, присвойте им веса по 5 баллов, а если близость парка и окружающая среда наименее важны, присвойте им веса по 2 балла. Выполняя это ранжирование, будьте осторожны: очень легко недооценить «повседневные нужды». Вы можете думать, что гостевая спальня будет очень кстати на Рождество, когда родители приедут навестить вас, а лишние 15 минут на дорогу к месту работы не так уж важны. Порочность этого рассуждения в том, что эти каждодневные лишние 15 минут (притом в каждый конец!) со временем окажутся гораздо большей тяготой, чем неудобство в Рождество. Съем на несколько дней номера для родителей в соседнем отеле будет совсем недорогой платой за экономию четырех часов на дорогу каждую неделю.

Теперь наибольшая сумма баллов оказывается у 5-го дома. На предыдущей сетке 6-й дом был особенно хорош в отношениях, которые не так важны для вас. Наибольшая сумма баллов у него была, когда все требования считались одинаково важными, а когда наиболее важным требованиям был приписан больший вес, наибольшая сумма оказалась у 5-го дома. При использовании анализа сетки вы яснее видите относительную значимость разных требований, предъявляемых к искомому дому. Теперь вы готовы решить, какой дом купить.

Решение вопросов бытия

Многих людей больше всего мучают общие вопросы: «Я хотел бы жить счастливее, что мне нужно сделать для этого?»; «Все пошло наперекосяк, что делать дальше?»; «Меня не устраивает мое положение, куда двигаться?» Вы годами размышляете над ними по ночам без заметного успеха. Общая неудовлетворенность жизнью может привести к смятению.

Причины того, что вы не можете решить, как изменить свою жизнь, – это слишком большая неопределенность и всеохватность ваших тревог. Главное – не забывайте, что нужно смотреть вперед. Раздумья о прошлом и былых ошибках не помогут. Прошлое – это прошлое, а смотреть нужно в будущее.

«Раздумья о прошлом и былых ошибках не помогут».

Нужно задать себе конкретные цели. Подумайте над следующими вопросами.

• Жизнь кого из своих друзей вы могли бы взять за образец?

• Каким человеком вы хотите быть?

• Если бы вам гарантировали исполнение трех желаний, что бы вы выбрали?

• Где бы вы хотели быть в пятилетнем возрасте?

• Что вы делали, когда были наиболее счастливы?

• Чем из сделанного в прошлом вы можете гордиться больше всего?

Ответ на некоторые из этих вопросов может указать вам конкретные цели, к которым следует стремиться. Как организовать жизнь, чтобы вы могли делать больше тех дел, которые доставляют вам удовольствие? Как вы могли бы добиться одного из трех своих заветных желаний? Сосредоточенность на вопросах, вроде приведенных ниже, принесет гораздо больше пользы, чем туманные размышления о том, как жизнь может стать лучше или хуже. Вопросы такого рода помогут вам приблизиться к достижению ваших конкретных целей.

• Что можно сделать, чтобы проводить больше времени с друзьями?

• Как можно усовершенствовать свое мастерство гончара?

• Что можно сделать, чтобы встречать больше мужчин?

Чтобы получить ясные ответы на широкие вопросы бытия, нужно пойти от общего к частному. Если вы разобьете свои общие цели на достижимые частные, решения можно будет увидеть яснее. Определите свои цели и предпринимайте небольшие шаги к их достижению.

Куда поехать отдохнуть

Это еще один тип выбора, доставляющий людям много тревог. Некоторые люди так устают от размышлений об этом, что для принятия решения им требуется отпуск!

Первое, что нужно подчеркнуть, это то, что большая ошибка в этом деле маловероятна. Очень мало кто сожалеет о выборе места отдыха. Поэтому расслабьтесь. Вам предстоит выбор между прекрасными возможностями провести отпуск!

Затем, помните о своих склонностях. Некоторые люди с большим удовольствием раз за разом приезжают в одно и то же место. Почему бы и нет? А чего вы хотите от своего отпуска? Если вам нужно только отдохнуть от всех забот и вы хотите лишь лежать на знакомом пляже, все достаточно просто. Многие люди выбирают знакомый вариант потому, что им так спокойнее. Однако новизна приносит множество интересных впечатлений и открытий, до этого неведомых. Часто, вернувшись после этого на прежнее место, вы находите его далеко не таким привлекательным, каким оно казалось раньше.

Вероятно, вы догадываетесь, что я хочу вам сказать теперь. Вы должны выбрать, что считать лучшим решением: нечто знакомое или нечто новое. Определившись с этим подходом, составьте список достоинств и недостатков конкретных мест. Если вы решите, что хотите непременно поехать куда-то, где уже бывали, а к новым приключениям не готовы, включите в список три места, где отпуск доставил вам больше всего удовольствия. Составьте список доводов «за» и «против» для каждого из них. Вспомните, что написано об этом выше. Если же вы хотите поехать в какое-нибудь новое место, проделайте все то же самое. Составьте список самых привлекательных мест и взвесьте доводы «за» и «против» для каждого из них. И ваше решение будет готово!

Как найти нужного работника

Большинство объявлений о найме на работу содержит список требований; одни из них обязательны, другие желательны. Когда вы подбираете человека на определенную работу, эти требования должны стать основой для выбора. После собеседований с кандидатами всегда есть соблазн сделать выбор на основе факторов, не имеющих значения для дела: у одного вам не понравились носки, у другого – улыбка! Атмосфера на собеседованиях почти всегда натянута. Собеседование очень редко позволяет глубоко понять личность кандидата. Чтобы правильно выбрать нового члена в команду, очень важно заранее (до встреч с кандидатами и прочтения писем с заявками) тщательно продумать, что именно вам нужно от нового работника.

Поэтому составьте список ваших важнейших требований. Тех, кто не отвечает всем этим требованиям, не нужно и приглашать на собеседование, а если они уже были внесены в список приглашенных, вычеркните их оттуда. Ну разве что сохранить их в списке потребуют какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

Думая о том, какого типа личность вы ищете, не ограничивайте свой список важнейших требований формальными признаками. Важным может быть и характер кандидата. Нужен ли вам человек, обладающий, кроме профессиональных качеств, целеустремленностью и энергией? Важно ли для данной должности, чтобы человек умел находить общий язык с другими?

Рассматривая важные требования, оценивайте соответствие кандидата каждому из них числом баллов по десятибалльной шкале. Не забывайте, что, хотя каждый кандидат может отвечать минимуму основных требований, степень соответствия у них может быть разной. И если один кандидат отвечает основным требованиям лучше прочих, выберите его. Не отвлекайтесь на другие, менее важные факторы.

Если же различия между кандидатами по основным требованиям незначительны, рассмотрите желательные требования. Опять же, смотрите на них применительно к должностным обязанностям. Если после встречи с кандидатами вам захочется добавить к этим обязанностям новые, будьте осторожны. Возможно, обязанности были изначально сформулированы неправильно, а возможно, что вы просто поддались личным предпочтениям.

Если для предлагаемой работы важны (как обязательные или как желательные требования) личные качества человека, подумайте, как оценить их. Формальное собеседование редко дает возможность сделать это. Помочь может встреча в менее официальной обстановке. В начале своей карьеры я подал заявку на должность адвоката-стажера. Группе кандидатов провели 45-минутную экскурсию по офису, по завершении которой сказали, что собеседование закончено. Экскурсия была собеседованием, хотя никто из нас не догадывался об этом, пока не стало поздно!

Решение о разрыве отношений

Пожалуй, одно из самых трудных решений – сохранять или разорвать отношения. Это вопрос настолько личный, что дать какие-то общие рекомендации трудно. Однако одно непреложное правило существует – не следует сохранять отношения, в которых вы подвергаетесь физическому насилию, постоянным оскорблениям или унижениям со стороны партнера.

Отношения, в которых вас оскорбляют или навязывают вам чужую волю, всегда пагубны. Рвите их, не медля. Вы заслуживаете лучшего.

Все другие случаи, когда требуется решать, сохранить или разорвать отношения, не так просты.

1. Не спешите с решением. Взаимоотношения в большинстве случаев проходят через улучшения и ухудшения, разногласия и примирения, поэтому о решении, принятом под влиянием сиюминутных ощущений, вы можете впоследствии пожалеть. Дайте себе и отношениям успокоиться. Не думайте всерьез о разрыве отношений, пока не почувствуете, что они не ладятся уже довольно долго.

2. Постарайтесь оценить, как протекали ваши взаимоотношения в течение всего их срока. Дайте им оценку по десятибалльной шкале. Если вы оцените их в 9 или 10 баллов, решение будет очень простым: вам повезло! При оценке не выше 5 баллов дело плохо. Если вы не видите ясного и реалистичного пути улучшения этих отношений, их, пожалуй, лучше закончить. Следует исходить из того, что главные отношения в вашей жизни должны быть лучше. Труднее всего ситуация, когда оценка отношений лежит в пределах от 6 до 8: это приемлемо, но не блестяще, или, согласно Мире Киршенбаум, «слишком хорошо, чтобы уйти, слишком плохо, чтобы остаться». В дальнейшем я буду исходить из того, что вы находитесь именно в таком положении.

3. Перечислите, что в ваших отношениях хорошо, а что плохо. Если это трудно сделать, припомните, когда эти отношения были счастливыми, а когда нет. Составьте список вроде такого:

Здесь не следует основывать решение просто на соотношении сумм «хорошего» и «плохого». Нужно все обдумать серьезнее.

Подумайте, что вы могли бы сделать для улучшения взаимоотношений, для того, чтобы хорошего было больше или случалось оно чаще? Выделяйте больше времени для тех вещей, которые вы хорошо делаете вместе. Можете вы начать делать что-то еще, что могло бы добавиться к списку «хорошее»? Если вы любите совместные обеды в ресторане, но это дорого, не подумать ли о совместных пикниках? Или о завтраках в кафе?

Подумайте и о плохих вещах. Возможно, ваш партнер не понимает, что его поведение огорчает вас. Возможно, он (она) думает, что его (ее) задержки на работе вас не огорчают, так как у вас остается больше времени для себя. Это нужно обсудить. Возможно, ваш партнер говорит, что не хочет иметь детей, только потому, что никогда всерьез не задумывался об этом. Если вы часто ссоритесь, почему бы вам не прочесть мою книгу «Искусство полемики», чтобы научиться разрешать разногласия более продуктивным способом и уменьшить число конфликтов или, хотя бы, сделать их менее агрессивными?

Отнеситесь к «плохому» трезво. Возможно, плохие вещи временны, например партнер задерживается на работе потому, что занят новым проектом, но это не постоянная его манера. Правда, есть и вещи, которые невозможно изменить. С природной неряшливостью человека мало что можно сделать. Может, вы и убедите его быть более аккуратным в каких-то конкретных делах, но на многое не рассчитывайте. Если с самыми плохими вещами удалось справиться, осталась ли проблема? Есть ли способ договориться о согласии?

4. Обдумав все «за» и «против», попытайтесь составить себе представление о природе ваших взаимоотношений. Вот некоторые вопросы, которые полезно задать себе.

• Проблемы необратимы и серьезны?

• Проблемы редки или часты?

• Стремитесь ли вы с партнером к общим целям или движетесь в разных направлениях? Во втором случае есть ли способы сближения этих направлений или они расходятся радикально?

• Представьте себе ваши отношения в следующие пять лет: будут ли они такими, как вы хотите? Станете ли вы счастливее?

• Вы нравитесь друг другу? Вы друзья?

• Ваш партнер уважает вас?

• Вы уважаете своего партнера?

• Что думают о вашем партнере ваши давние друзья?

• Вам весело вместе?

• Рассказывает ли ваш партнер другим людям о ваших лучших чертах? А о худших?

• Станете ли вы счастливее, если расстанетесь? Или вас столько связывает, что жизнь без партнера покажется вам пустой?

Ответы на эти вопросы позволят вам яснее понять, как лучше поступить. Возможно, для обдумывания этих вопросов и поиска ответов на них вам лучше будет на какое-то время расстаться. Съездите к другу, который поможет вам расслабиться или даже обсудит с вами ваши проблемы.

5. Рассматривая вопрос о прекращении отношений, подумайте об альтернативах. Одни люди любят одиночество, другие переносят его очень тяжело. Несчастья людей часто коренятся в них самих. Вините ли вы партнера в поступках по отношению к вам, которые огорчают вас?

«Несчастья людей часто коренятся в них самих».

Однако не стремитесь сохранить взаимоотношения лишь из-за того, что разрыв кажется вам ужасным. Мало что хуже несчастливых отношений. Друзья помогут вам и поддержат вас. Какое-то время вас могут терзать печаль или финансовые и бытовые трудности, но в более широком плане это будет цена, которую стоит заплатить. Но если у вас есть дети, вопрос становится гораздо более сложным. На кону не только ваше счастье, но и счастье ваших детей. Если вы истинно несчастны, это может сказаться на вашем отношении к детям. Но если ваше несчастье не очень глубоко и вы еще можете терпеть многие вещи, а жизнь вас в какой-то мере все же радует, то правильнее всего будет сбалансировать интересы ваших детей и ваши собственные. Но помните, что у детей, растущих в атмосфере вражды родителей или постоянной ругани, у самих возникает комплекс проблем.

Если у вас есть дети и вы решаете расстаться с партнером, вы должны решить и то, на чьем попечении останутся дети. Ваши отношения с бывшим партнером как родителей общих детей сохранятся. Поэтому вам необходимо продумать все последствия расставания. Но я еще раз подчеркиваю то, что сказал в начале этого раздела: если есть угроза физического насилия или морального унижения, уходить нужно без колебаний.

6. Смотрите на вещи трезво. Идеальных людей не существует. Очень легко оглянуться вокруг и увидеть других людей, сосуществование с которыми вы можете себе представить. Может быть даже, что кто-то покажется вам более перспективным партнером, чем нынешний. Но люди, представляющиеся очаровательными и веселыми, при более тесном знакомстве очень часто оказываются совсем не такими. Если вы ищете совершенства, вы будете разочаровываться в любом партнере. Они всего лишь люди. Они делают ошибки, они могут быть раздражительными или забывчивыми – совсем, как вы!

Денежные траты

Иногда эти повседневные решения могут вызывать большие трудности. Для многих решение о покупке в магазинах («купить ли эти джинсы?») представляется одним из самых трудных. Мы все тратим деньги каждый день, но в ходе ежедневных покупок следует иметь в виду четыре главных отвлекающих фактора.

Один – это опасность распродаж. Многие люди соблазняются скидками, они видят, что цена джинсов снижена с 70 фунтов до 40. Они рассчитывают сэкономить 30 фунтов, купив эти джинсы. Разумеется, это не так. Только в случае, если они уже купили джинсы за 70 фунтов, у них были бы основания пожалеть, что не купили их на распродаже. Хорошо известно, что многие магазины прибегают к ложным уценкам, чтобы соблазнить покупателей. Спросите себя, купили бы вы эти джинсы, если бы они изначально стоили 40 фунтов? Забудьте, что они были уценены, это всего лишь рекламный трюк, и на него не следует попадаться. Просто посмотрите на цену, выставленную сегодня, и подумайте, устраивает ли она вас. Идея снижения цен ради того, чтобы сделать продукт более привлекательным, широко практикуется во многих областях, связанных с тратами денег, и об этом не следует забывать.

Второй – это соблазн кредитной карточки. Множество исследований показывает, что при оплате кредитной карточкой люди склонны тратить гораздо больше денег, чем при оплате наличными. Два американских профессора провели интересный эксперимент. Они организовали закрытые торги, причем половине участников сказали, что они могут платить только наличными, а другой половине разрешили оплату кредитными карточками. Средняя ставка при оплате кредитной карточкой оказалась вдвое выше ставки при оплате наличными. Поэтому будьте осторожны, помните, что, если вы не вынимаете деньги из кошелька, вы все равно платите, а значит, тратите. Некоторые люди стараются платить за все покупки карточкой лишь потому, что это помогает им сосредоточиться на сути покупок. Но как минимум спрашивайте себя, купили бы вы это, если бы платить надо было наличными.

Третий фактор – убеждение, что меньшая цена означает более низкое качество. Часто это и в самом деле так, но не всегда. Когда люди знают, что сравнивают, они, как правило, говорят, что Coke вкуснее более дешевых напитков с колой, но при сравнении вслепую найти различия не могут. Исследователи подтвердили это, давая людям попробовать два образца вина из одной и той же бутылки, но говоря, что это образцы разных вин, одно из которых гораздо дороже другого. Почти все находили, что «более дорогое» вино вкуснее. Обман проходил! Поэтому, когда платите, будьте осторожны: за что вы платите – за марку, за упаковку или за сам товар?

Четвертый фактор – опасность упустить из виду всю картину трат в целом. Когда вы тратите много денег, вы можете забыть, что мелкие траты суммируются. В дорогом отеле цена в 8 фунтов стерлингов за бутерброд с сыром не кажется чрезмерной, но купили бы вы его за эту цену в другой обстановке? Поэтому не забывайте о наценках. Людям свойственно думать так: раз я трачу сотни, что для меня лишние 50 фунтов? Но посмотрите на эту трату отдельно: стоит ли эта вещь 50 фунтов?

Многим людям очень трудно определить, стоит ли вещь запрашиваемой цены. И это действительно трудно. Помочь может сравнение с другой ситуацией. Обед с друзьями в ресторане может обойтись мне в цену костюма, что на мне сейчас. Если бы мне пришлось выбирать между обедом с друзьями и костюмом, что бы я выбрал? За цену этого DVD я могу купить три романа. Доставит ли мне этот DVD столько же удовольствия, сколько прочтение трех романов?

Будьте очень осторожны, делая покупки. Перед нами всегда возникает соблазн немедленного удовлетворения. Шелковая блузка очень мягка на ощупь, а возврат кредита по карточке лишь маячит в отдалении. Личный долг большинства людей слишком велик. Средний долг британской семьи составляет около 8000 фунтов стерлингов, и это не считая ипотечных кредитов. Бóльшая часть этих долгов приходится на кредиты по кредитным карточкам. Поэтому во всех случаях, когда у вас есть какие-то сомнения, лучше всего отказаться от покупки. Уверен, вы можете вспомнить глупые покупки, о которых теперь сожалеете. И сомневаюсь, что вы можете вспомнить случаи, когда вам нужно было что-то купить, но вы не смогли сделать этого. Поэтому в случае сомнений всегда говорите «нет».

«В случае сомнений всегда говорите „нет”».

Где поесть

Еще одно решение, вызывающее трудности у некоторых, это выбор места, куда пойти поесть. Нерешительность здесь часто приводит к тому, что человек остается голодным!

Случай, когда этот вопрос касается группы людей, мы рассмотрим позднее, а пока займемся выбором, касающимся вас одного.

Первый вопрос – какова ваша цель. Нужно отпраздновать юбилей, и вы не хотите каких-либо неприятных неожиданностей? Или это менее ответственный случай, и вы просто хотите получить удовольствие? Это существенный вопрос. Если вам важно, чтобы все прошло на высшем уровне, выбирайте ресторан, в котором вы уверены по личному опыту, или рекомендованный людьми, которым вы вполне доверяете. Это может несколько ограничить ваш выбор. Если гарантия качества вам не так важна, вы можете захотеть рискнуть. Почему не выбрать болгарский ресторан, мимо которого вы всегда проходили? Выбор может оказаться неудачным, но вы всегда можете потом посмеяться над этим. Но это может быть и прекрасная еда – наперед знать невозможно.

Второй вопрос, это, естественно, цена. Он не так прост. Вы можете пойти в дорогой ресторан, съесть одно главное блюдо, запить его водопроводной водой и уйти, заплатив не так уж много. Но этого ли вы хотите? В более дешевом ресторане вы можете за те же деньги получить полный обед из трех блюд и запить его домашним вином! Разные люди будут решать этот вопрос по-разному. Дело в том, что итоговый счет определяется не только ценой блюд, но и тем, сколько вы их съели, что пили и т. д., так что учитывайте все эти факторы.

Кроме качества и ценовой категории, на выбор ресторана могут влиять и многие другие факторы. Далеко ли он (если возвращаться придется за рулем, вам нельзя будет пить), красиво ли его убранство, услужлив ли персонал, какова обстановка, есть ли диетические блюда и др. Выбор может зависеть и от того, ищете ли вы тихое место для беседы или живую атмосферу, чтобы поднять настроение. Важным элементом выбора ресторана является определение существенных для вас факторов.

Вот несколько важных подсказок.

• Некоторые люди всегда ходят в один и тот же ресторан. Это разумно, если вам нужен «гарантированный» выбор на важные случаи. Но после нескольких частых посещений даже самый лучший ресторан может потерять свою притягательность. Знакомство с новыми блюдами и разными стилями – одно из важных условий получения удовольствия. Поэтому, если гарантия успеха не важна, пробуйте разные рестораны.

• Меню большинства ресторанов можно узнать через Интернет. Это позволяет вам определить, есть ли в данном ресторане блюда, которые, как вам кажется, могут вам понравиться, и узнать их цены. Провести такое исследование очень полезно.

• Решите, какие факторы вам важны. Если нужно, составьте список характеристик (цены, местоположение, меню и т. д.) и ранжируйте факторы, чтобы понять, чего именно вы хотите.

• Ограничьте выбор тремя лучшими ресторанами и посмотрите, который из них будет больше всего отвечать вашим пожеланиям. Вероятно, выбор не вызовет сомнений.

Сделав выбор, насладитесь им! Вы испортите себе вечер, если в продолжение всего ужина будете говорить своему приятелю: «Ох! Здесь далеко не так хорошо, чем в том месте дальше по дороге». Это может быть и правдой, но почти наверняка есть что-то, в чем данное место лучше. В любом случае порадуйтесь тому, что имеете, и постарайтесь получить максимум удовольствия.

Вопрос выбора ресторана становится особенно трудным, когда речь идет о коллективном посещении. Вам наверняка случалось бывать на мероприятиях, где все соглашались пойти куда-нибудь поесть, но один ратовал за пиццерию, другой звал в индийский ресторан, кто-то – в китайский. Все перебивали друг друга, и прийти к решению, которое устроило бы всех, казалось невозможным. Для подобных случаев я советую следующее.

Представим, что группа состоит из пяти человек. Пусть каждый назовет тот ресторан, куда он хотел бы пойти. Затем пусть первый человек (если не можете решить, кто будет первым, выберите алфавитный порядок) выберет из пяти названных ресторанов тот, который ему не нравится. Удалите этот ресторан из списка. Затем второй человек таким же образом удалит второй ресторан, а третий человек – третий ресторан. Останутся два человека и два ресторана. Эти двое должны вместе решить, какой из двух этих ресторанов удалить. В оставшийся и следует пойти. Такой подход гарантирует, что в какой-то степени будут удовлетворены все. Если у кого-то из группы есть аллергия или особая диета, выбирать можно только те рестораны, которые им подходят. Сегодня требованиям большинства диет удовлетворяет большинство ресторанов.

Медицинские решения

Решения в отношении собственного здоровья относятся к числу самых болезненных. Мы боимся их принимать. Для начала, возможно, следует подчеркнуть, что, если ваше здоровье вас беспокоит, обращаться за медицинской помощью необходимо. Оттягивание решения обратиться к врачу может иметь катастрофические последствия. Еще никто не умер оттого, что обратился к врачу слишком рано. И, к сожалению, очень много людей умерло именно потому, что не сделали этого вовремя.

В прежние времена господствовал медицинский патернализм. Делом пациента было сообщить врачу симптомы, а делом врача – назначить пациенту лечение и объяснить, что тот должен делать. Подразумевалось, что пациент будет просто выполнять указания врача. В наши дни все изменилось. Многие врачи считают, что медицинские решения лучше всего принимать совместно с пациентом. Врач должен использовать все свои знания и опыт, чтобы поставить диагноз, и предложить пациенту разные варианты лечения. И какой из них будет самым подходящим, врач и пациент должны решить вместе.

Во-первых, вы должны понять, что именно с вашим здоровьем не так. Если врачу не удается объяснить это вам достаточно четко, спросите у него, нет ли какой-то брошюры или сайта, из которых вы могли бы почерпнуть дополнительную информацию. Но может случиться и так, что полученные плохие новости выбьют вас из колеи настолько, что вы просто ничего не сможете воспринять из того, что будет говорить врач. Не стесняйтесь попросить у врача что-то написать для вас. Большинство врачей охотно идут на это (правда, почерк у них чаще всего безобразный). Важно, чтобы вы знали факты и поэтому могли принять правильное решение.

«Не стесняйтесь попросить у врача что-то написать для вас».

Во-вторых, нужно четко понять, что представляют собой предлагаемые варианты (способы) лечения. Врач должен объяснить вам главные из них, но предложить может не все. Какие-то из них могут быть недоступными в рамках Национальной системы здравоохранения или не покрываться вашей медицинской страховкой (если она у вас есть). Если вы спросите врача, он должен рассказать вам и о тех возможных вариантах лечения, которые не может вам предложить.

В-третьих, и это люди считают самым трудным, нужно четко понять риски, связанные с каждым вариантом лечения. Есть четыре ключевых элемента информации, которыми вы должны располагать, чтобы быть уверенными, что вам все ясно.

• Какова вероятность, что лечение поможет?

• Если лечение поможет, каков будет результат: выздоровление или просто подавление симптомов?

• Какова вероятность побочных эффектов?

• Какова опасность возможных побочных эффектов?

Вполне понятно, что вы хотели бы получить то лечение, которое дает наибольшие шансы полного выздоровления с минимумом побочных эффектов. Но людям трудно сопоставить возможности разных вариантов. Поэтому нужно сделать следующее. Во-первых, для каждого предложенного варианта оценить максимально достижимый эффект по стобалльной шкале, где оценка 100 соответствует полному излечению, а ноль – полному отсутствию эффекта. Это будет список степеней возможной полезности каждого из вариантов для вас. Затем рассмотрите вероятность успеха лечения (в процентах). После этого нужно будет перемножить достижимую эффективность и вероятность успеха. Например, если вы оценили достижимую эффективность некоторого метода лечения 80 баллами, но вероятность успеха составляет лишь 50 %, это дает общий итог, равный 40. Для расчетов можно воспользоваться калькулятором или обратиться за помощью к другу, если вы не сильны в математике.

В отношении сопоставления разных вариантов лечения важно отметить вот какой пункт: один вариант может дать полное излечение, но с малой вероятностью, а другой – дает высокую вероятность частичного излечения.

В данном случае вариант В, хотя он не может дать полного излечения, предпочтительнее, так как с большей вероятностью даст хороший результат.

Но сопоставления достоинств и недостатков мало, нужно еще учесть возможные побочные эффекты. Нужно рассмотреть их совокупность и дать общую оценку их опасности для вас: от 100 баллов для смертельного исхода до нуля, если вредного эффекта нет вообще. Не забывайте, что врач (или Веб-сайт) может перечислить вам все возможные побочные эффекты, но вредными для вас они могут быть не все. Если примененное лечение вызовет выпадение бровей, для одних это может быть трагедией, а для других – пустяком. Врач обязан упомянуть факторы, которые могут иметь значение для разумного пациента. Если они для вас не важны, приписывать им веса не обязательно. Как и при рассмотрении достоинств, вам нужно перемножить оценки этих факторов (по стобалльной шкале) и вероятности их проявления.

Полученные результаты на первый взгляд кажутся неожиданными. Они показывают, что вариант лечения А хуже варианта В. Но это именно так. Хотя возможные нежелательные последствия использования варианта В серьезнее, их вероятность очень мала. Вероятность в 1 или 2 % означает, что эффект проявляется в одном или двух случаях из 100. Большинство пациентов при выборе решений так боятся угрожающе звучащих отрицательных эффектов, что забывают учитывать малую вероятность их проявления.

В рассмотренном случае вариант В предпочтительнее: он с большей вероятностью даст лучшие результаты при малой вероятности отрицательных побочных эффектов.

Если все эти цифры слишком сложны для вас, вспомните главное, что вам нужно понять: каков наиболее вероятный эффект выбранного варианта лечения. Для варианта А, который может дать полное излечение, но лишь с вероятностью 50 %, вероятность того, что он вовсе не поможет, больше, чем для варианта В. Более того, для варианта А больше вероятность отрицательных побочных эффектов.

Статистика может запутывать и тревожить людей. Но вы можете попросить врача сказать простыми словами, каковы вероятность успеха и степень риска данного варианта лечения: очень высоки, достаточно высоки, низки или очень низки. Пусть не с такой точностью, как цифры, это все же даст вам представление о том, что вам предстоит.

Отказ

Удивительно, что при крайней занятости большинства людей многие из них с большим трудом говорят «нет». Сначала мы исследуем, в чем причина этого, а потом посмотрим, почему, даже приняв решение об отказе, человеку трудно выполнить его.

Так почему же людям так трудно отказывать другим? Если вы знаете причины, вы можете с полным основанием учитывать их при выборе решения.

Во-первых, большинство людей любят помогать другим. Если кто-то просит вас о помощи, отказ будет явным свидетельством вашего эгоизма. Если вы можете существенно помочь человеку без больших усилий, отказ и в самом деле будет проявлением эгоизма. Но каждый раз подумайте, тот ли это случай. Так ли вы загружены, что не можете помочь в данной ситуации? Помните: если вы согласитесь помочь человеку, но не сможете сделать то, о чем он просит, или не сможете сделать это хорошо, вы можете поставить его в очень трудное положение. В таком случае было бы гораздо лучше с самого начала отказать в помощи. Нет ли кого-то, кто мог бы исполнить просьбу, и даже с большей радостью, чем вы, или с гораздо меньшей затратой сил? Отказ не всегда эгоистичен, он даже может быть более безопасным решением.

Во-вторых, люди не любят отказывать, потому что не хотят показаться грубыми. Конечно, отказать можно и в грубой форме, но можно и очень тактично. Ниже мы увидим, как это сделать.

В-третьих, люди боятся конфликтов. Если отказать другу, который просит у вас одолжения, ваша дружба может пострадать. Но я призываю не соглашаться с этим. Недавно я обратился за некой помощью к своей коллеге, и она согласилась – на вид даже с радостью. Но потом я узнал, что она работает по 14 часов в сутки, и мне было крайне неловко, что загрузил ее еще больше. Было много других людей, к которым я мог обратиться за помощью, знай я, как она занята. Разумеется, я больше никогда не стану просить ее о чем-либо. Я не уверен, что ее согласие улучшило наши отношения, скорее оно повредило им. Поэтому будьте честны со своими друзьями. Если вы вежливо объясните, почему не можете помочь в конкретном случае, они поймут.

В-четвертых, люди часто не отказывают потому, что боятся лишить себя дальнейших возможностей. Вам предложили поработать несколько сверхурочных часов. Если вы откажетесь, предложат ли вам в другой раз? Клиент предложил вам небольшую работу. Если вы откажетесь, предложит ли он вам большую, когда она появится? Эти опасения обоснованны, но не придавайте им слишком большого веса. Вы можете ясно дать понять, что ваш отказ в данном конкретном случае не значит, что вы вообще не хотите пользоваться возможностями, которые могут представиться. Помните также, что, если вы возьметесь за дело, но не исполните его достаточно хорошо, последствия могут быть гораздо хуже, чем в случае отказа.

«Люди часто не отказывают потому, что боятся лишить себя дальнейших возможностей».

Часто бывает, что, даже если вы приняли решение отказать кому-то, сделать это вам трудно. Ошибочно считается, что отказ это нечто негативное, но вы можете сделать его и позитивным. Очень важно, как преподнести его. Вот несколько важнейших рекомендаций.

1. Не виляйте. Нет ничего более раздражающего, чем попытка придать отказу видимость согласия. Например, сказать что-то вроде такого: «Если вам больше не к кому обратиться, я с удовольствием сделаю это». Обычно это значит, что человек вовсе не хочет делать этого, и звучит такое заявление фальшиво. Если вы имеете в виду «нет», то и говорите «нет».

2. Если вы отказываете, объясните причину в общих четрах: «Я не могу взяться за это дело, так как у меня сейчас слишком много других дел». Берегитесь проявить грубость: односложное «нет» прозвучит недружественно, поэтому объясните причину отказа, но не вдавайтесь в подробности, иначе вас могут попытаться переубедить. Если вы скажете, что не можете помочь, так как в тот день должны присмотреть за детьми, проситель может сказать, что готов сам присмотреть за ними, чтобы дать вам возможность выполнить его просьбу. Поэтому лучше сказать что-нибудь вроде такого: «Боюсь, что помочь вам в этот раз мне не позволят семейные обязанности».

3. Если вы боитесь лишить себя дальнейших возможностей, постарайтесь оставить дверь к дальнейшему сотрудничеству открытой. Скажите: «Сейчас мой календарь плотно забит, но почему бы нам не созвониться в начале января и не посмотреть, не можем ли мы сотрудничать?» Этим вы ясно даете понять, что хотите сотрудничать, даже если сейчас у вас нет для этого возможностей.

4. Отказывая, постарайтесь быть позитивным. Не говорите: «Я так устал, что не могу сейчас браться за что-то еще». Покажите, что вы популярны и востребованы: «У меня сейчас так много интереснейших дел, что новые я вынужден отложить».

5. Если есть возможность, порекомендуйте, к кому еще можно обратиться. В этом есть несколько преимуществ. Во-первых, это покажет, что вас заботит проблема обратившегося к вам человека, и вы хотите хоть чем-то помочь ему. Во-вторых, человеку, которого вы рекомендовали в помощь, может быть приятна ваша рекомендация, и возможно, что когда-нибудь он отплатит вам тем же.

6. Не поддавайтесь давлению. Если у вас выклянчивают согласие, не отступайте. Вежливым всегда будет ответ: «Дайте мне подумать, и я извещу вас». Это предоставит вам время для обдумывания решения. Возможно, вы измените свое мнение, но никогда не изменяйте его лишь потому, что на вас давят.

7. Совершенно необходимо отказать, если вы не можете выполнить просьбу, потому ли, что у вас нет времени, потому ли, что нет нужных способностей. Если вы согласитесь выполнить просьбу, но не выполните ее, результат будет гораздо хуже. Поэтому в случае сомнений, что сможете выполнить просьбу, непременно отказывайте. Вы будете честны, если скажете, что предлагаемое дело вне вашей компетенции или вашей профессии, и объясните, где лежит ваша область. Любой человек будет вам признателен за такую честность и, вероятно, снова обратится к вам, если его дело будет касаться этой вашей области.

Я надеюсь, что эти рекомендации помогут вам понять, как нужно отказывать. Все мы – только люди, и наши возможности не безграничны. Поэтому на случай, когда вы решите отказать, у вас теперь есть инструментарий для этого. Смело говорите «нет», когда нужно, но так, чтобы не создавать неприятного впечатления.

Выводы

В этой главе мы рассмотрели некоторые конкретные ситуации, требующие выработки решения. Вы теперь знаете, как принимать решение в житейских ситуациях, например при выборе места отдыха в отпуске, и в более важных случаях вроде покупки дома или выбора варианта лечения. Вы быстро становитесь специалистом по выработке решений.

Глава 9. Совместные решения

Нравится вам это или нет, но многие решения нельзя принимать в одиночку. Иногда приходится их принимать совместно с кем-то еще – другим человеком или даже группой людей. Какие подходы и методы лучше всего работают в таких случаях?

Решения супружеской четой

Недавно мы с женой ходили в магазин, чтобы купить ряд вещей для новой кухни. Менеджер магазина был ошеломлен, когда мы ушли из магазина меньше чем через десять минут, выбрав все нужное. У многих пар на это потребовался бы не один час. Мои друзья сказали бы, что я просто предоставил все решения жене, но это не так! Просто мы научились быстро принимать совместные решения.

Вот некоторые рекомендации на случай принятия решений супружеской парой.

1. Будьте открыты и откровенны. Ясно объясняйте партнеру, чего вы хотите; особенно четко обозначайте границы. Если вы терпеть не можете розовый цвет, то при выборе обоев сразу же скажите об этом. Если вам очень хочется, чтобы на обоях были цветы, скажите об этом. Примечательно, что при четком изложении важнейших желаний выбор становится очевидным: это должны быть оранжевые цветы! Многим парам бывает трудно принимать решения из-за того, что они стараются быть «милыми», не спорить, и поэтому не откровенны. Ясно высказать свои мнения и пожелания можно и без агрессии. Помните, при выборе решений нет никакой надобности в личных выпадах. Ясно скажите, чего вы хотите и почему. Не ждите, что партнер будет читать ваши мысли!

2. Слушайте. Совместные решения только тогда принимаются легко, когда они устраивают обе стороны. Нужно внимательно прислушаться к взглядам партнера и выбирать только такие решения, которые как минимум приближают его к желаемой цели. В некоторых парах одна из сторон может быть от природы более равнодушной, апатичной и не склонной выражать свои желания. Если это вы, такое поведение может быть неправильным по отношению к вашему партнеру. Если партнер любит вас, то ему хочется учитывать ваши пожелания, поэтому высказывайте их! Если эта пассивная сторона – не вы, то дайте партнеру время и помогите ему высказать свои пожелания. Когда один из супругов не принимает участия в принятии решения, а потом оказывается недовольным решением, принятым другим, это очень вредит взаимоотношениям.

3. Компромисс. Есть два варианта компромисса: один – это поиск решения, отражающего пожелания обеих сторон, а другой – предоставление сторонам выбора решений по разным вопросам, например одной стороне – выбора обоев, а другой – выбора занавесок. Разумеется, вы хотели бы избежать положения, когда ни одна сторона не получает именно того, чего хочет, и в итоге обе стороны оказываются недовольными. Используйте первый метод достижения компромисса, например, выберите два вида обоев, которые вам нравятся, и предложите другой стороне выбрать из них тот, который нравится ей. Можно поступить наоборот: предложить другой стороне выбрать два вида понравившихся обоев, а потом самому выбрать из них тот, который больше нравится вам. Этот дружественный путь к компромиссу и к решению, устраивающему обе стороны, можно использовать в разных ситуациях.

4. Не спорьте ради самого спора. Если ваш партнер выбрал то, что ему очень нравится, а вам его решение не претит, соглашайтесь. Пусть это будет не то, что выбрали бы вы сами, но вряд ли стоит делать из этого проблему. Нет смысла всегда настаивать на своем: это не способствует хорошим взаимоотношениям.

5. Держите в уме перспективу. Ваши взаимоотношения важнее большинства решений. Не допускайте возникновения разногласий. Если споры вокруг решения становятся слишком жаркими, постарайтесь чему-нибудь порадоваться вместе. Вещей, связывающих вас, почти всегда больше, чем разделяющих.

«Ваши взаимоотношения важнее большинства решений».

6. Будьте совместно ответственными за принятые решения. Есть люди, с удовольствием предоставляющие выбор решения партнеру, а потом упрекающие его, если решение оказывается неудачным. Это нечестно. Решения нужно принимать совместно и ответственность нести общую. Если ваше единоличное решение оказалось ошибочным, нельзя винить в нем другую сторону. Взаимоотношения нельзя строить на выяснении того, кто прав, а кто виноват; нужно вместе работать над тем, что хорошо для обоих.

7. Если полезно предоставить какие-то решения кому-то одному, договоритесь об этом. Я ничего не понимаю в автомобилях, и мы с женой вместе согласились, что все вопросы повседневной эксплуатации машины будут ее делом. Делегирование некоторых решений одной стороне может дать экономию времени, если оно установлено по общему согласию. Но оговорите условия этого делегирования. Например, если ремонт автомобиля будет стоить больше 200 фунтов стерлингов, не стоит ли обсудить его совместно?

Наконец, не забывайте, что даже при самых лучших взаимоотношениях супруги могут в чем-то не соглашаться друг с другом. Большинство взаимоотношений процветает именно на основе различия в стилях, мнениях и подходах. Радуйтесь этому. Интерес и уважение к другой точке зрения – это одна из основ ваших взаимоотношений. Нужно лишь найти объединяющую связь двух разных образов мыслей. Ни в коем случае не думайте, что разногласия по несущественным вопросам должны испортить ваши отношения, ваша взаимная открытость может свидетельствовать как раз об их крепости, а не слабости.

Коллективные решения

В большинстве рассмотренных выше случаев подразумевалось, что вы принимаете решения совместно с другим человеком, но когда решение должно приниматься группой больше чем из двух человек, дело усложняется значительно. Вот несколько ключевых положений.

1. Коллективные решения оказываются наилучшими, когда члены группы доверяют друг другу и обмениваются мнениями. Если один член группы ждет от другого гадостей, взаимоотношения рушатся. Если кто-то думает, что решения других членов группы основаны на порочных мотивах или что их доводы неискренни, достичь хорошего решения невозможно. Эффективные решения могут основываться только на ответственности и понимании того, что при любых возможных разногласиях все приложат усилия, чтобы решения шли на пользу группе. Это значит, что очень важно выделить время для установления общности и хороших взаимоотношений. Если отношения между какими-то членами группы плохи, их необходимо уладить, иначе группа не сможет успешно принимать решения. Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают. Принимаемые решения должны «принадлежать» всей группе, поэтому наличие «главаря», указывающего остальным, что им делать, нежелательно.

«Важно, чтобы каждый член группы чувствовал, что он имеет голос и что его слушают».

2. Группа должна понимать, что есть проблема, требующая решения. Если какие-то члены группы консервативны, то консервативной может стать вся группа в целом. Одна из причин этого в том, что, если один из ее уважаемых членов не склонен к переменам, то группа не склонна оспаривать его точку зрения. Чтобы этого избежать, группе нужно сосредоточиться на том, каковы ее цели, каких успехов она хочет добиться и по силам ли ей это. Если ее цель – получение прибыли, получает ли она ее? Если группа создана для помощи инвалидам, помогает ли она им и может ли она делать это лучше? Если цель группы – поддержание контактов с другими странами, все ли она делает для этого, что может? Формулирование идеалов и целей группы – важный способ показать, что есть проблема, которую нужно решить. Важно, чтобы существование проблемы осознала вся группа. Если вы предлагаете план перемен, когда многие в группе не убеждены, что «надо что-то делать», без борьбы вы не добьетесь успеха. Поэтому, чтобы можно было принять какое-то решение, нужно сначала точно понять суть проблемы, которую предстоит решить.

3. Установив, что проблема существует, нужно добиться согласия в отношении конкретных целей. Одна идентификация проблемы без идентификации конечной цели бесполезна. Проблемой может быть, например, уход членов группы, но решить эту проблему невозможно, пока вы не определите, чего хотите – искать новых членов или вернуть ушедших. Есть ли вещи, которых вы не делаете, хотя должны делать? Если у группы упала прибыль, в чем состоит ваша цель?

4. Взвесьте возможные варианты. Определив цель, рассмотрите возможные пути к ней. Здесь можно использовать модели выбора решений, описанные в главе 3. Побудите членов группы посмотреть, какие преимущества дают лично им разные факторы и какие потери они могут им принести. Если нужно, напомните каждому, какой группой они пытаются быть и каковы цели этой группы.

Если вы возглавляете группу, тщательно продумайте, как могут повести себя разные ее члены, которые будут участвовать в принятии решения. Что может помочь им одобрить решение? Что может быть для них стимулом? Представляя альтернативы, убедитесь, что учтены взгляды всех, кого касается вырабатываемое решение.

После использования выбранной модели выработки решения (например, древовидной диаграммы или анализа сетки) проведите голосование. В случае явного преобладания голосов «за» решение утверждается. Если же консенсуса нет, нужно сделать шаг назад и выслушать людей, чтобы понять, почему они не достигли согласия. Проработайте еще раз спорные моменты и постарайтесь найти главные общие позиции. Присвойте веса отдельным факторам и снова используйте выбранную модель. Можете выбрать и другую модель – вдруг она поможет? В случае выработки коллективного решения важно иметь явное большинство единомышленников, поэтому продолжайте работу до тех пор, пока не выработаете приемлемого решения.

5. В процессе выполнения решения отведите роли возможно большему числу членов группы. Люди должны чувствовать себя участниками не только выработки решения, но и его выполнения. Чувство вовлеченности в выработку и исполнение решения сплотит группу и укрепит ее для принятия коллективных решений в будущем.

6. Иногда может потребоваться поиск компромисса, так как не удается найти решение, удовлетворяющее всех членов группы. Например, большая семья хочет собраться вместе, но половина хочет к морю, а другая – в тихий сельский уголок. Как удовлетворить всех? Вы все же можете найти коллективное решение, определив его главнейшую цель, например, повидаться с родственниками, с которыми вы не встречались многие годы. В этом случае место встречи не играет большой роли. Возможно, следует выбрать его с учетом наибольшей доступности для молодых семей; возможно, лучше встретиться там, где проживает большая часть семьи. Убедите всех прийти к согласию о том, что считать самым важным, и принимайте решение исходя из этого. Перечислив наиболее важные факторы и убедив людей договориться, которые из этих факторов важнее всего, можно оставить в стороне второстепенные факторы вроде того, кто должен составить расписание дежурств по кухне.

Опасности при коллективной выработке решений

Коллективную выработку решений подстерегают опасности, о которых нужно знать, чтобы постараться избежать их.

Процесс выработки решения может потерять направленность. Когда в процессе выработки решения принимают участие много людей с разными точками зрения и, возможно, с разными программами, обсуждение может стать базаром, так что движения вперед не будет. Очень важно с самого начала определить цели группы и текущее положение дел. Это позволит сосредоточиться на главном вопросе: как его изменить в соответствии с намеченными целями.

Кто-то один стремится главенствовать. Иногда возникает опасность, что один из членов группы пытается навязать свой вариант решения. В таких случаях очень важно, чтобы ведущий собрания или другие члены группы обеспечили всем остальным возможность высказать свои мнения и добились учета этих мнений. Людям нельзя затыкать рот – это почти всегда ведет к выработке неверных решений. Лучшие решения достигаются при учете всех точек зрения и подходов. Ограничиться одним мнением – значит понизить качество решения. Если нужно, предложите всем по очереди высказать свои мнения. А если заметите, что сами говорите слишком много, остановитесь и дайте слово другим.

Старайтесь быть примирителем. Если группа разделилась, постарайтесь найти средний путь. По каким пунктам есть согласие, а по каким нет? Сосредоточьтесь на тех, по которым согласие есть. Если в группе есть «трудные» члены, постарайтесь найти способ дать им почувствовать, что они чего-то добились, даже если решение не соответствует их точке зрения. Для некоторых людей конечный результат менее важен, чем ощущение «победы». Иногда, если «бросить им кость», они уделят меньше внимания другим вопросам.

Всегда разумно дать людям время подумать до начала обсуждения. Перед встречей группы разошлите всем ее членам повестку дня с перечнем обсуждаемых вопросов или заранее сообщите главные вопросы. Иначе есть опасность, что на обсуждении люди не смогут хорошо обосновывать свои позиции.

Выводы

Выработка решений совместно с другим человеком или в составе группы может дать ценный опыт. Она может укрепить взаимоотношения, поскольку вы станете лучше понимать других и видеть вещи с точек зрения, отличных от своей. Непременно давайте высказаться каждому. Слушайте, обменивайтесь мнениями, ищите компромиссы и не упускайте из виду главные цели. Так вы сможете вырабатывать решения вместе.

Глава 10. Срочные решения

Иногда требуется немедленная реакция. Вам задали вопрос; сделали деловое предложение; возникла чрезвычайная ситуация, и нужно что-то делать. Цель данной главы – помочь вам выбирать решения, когда это необходимо делать срочно.

Прежде всего, проверьте, действительно ли нужно решать срочно. Во многих случаях есть все основания объяснить, что вы хотели бы подумать. Не поддавайтесь попыткам заставить вас принять решение немедленно, если на самом деле в этом нет необходимости. Не позволяйте принуждать себя к решению, как это часто делают наглые торговцы на рынке. Вполне разумно дать человеку время подумать, прежде чем принимать решение. Если на вас давят, лучше всего, пожалуй, вообще не принимать никакого решения или отказать.

Допустим, однако, что решение и в самом деле необходимо принять очень быстро. Вот несколько ключевых принципов, которые могут помочь вам принять правильное решение.

1. Повинуйтесь инстинкту. Психологи говорят, что инстинктивные решения часто бывают правильными. Действительно, долгое обдумывание и обсуждение с другими лицами может привести к менее правильному решению, чем инстинктивное. Поэтому, если инстинкт подсказывает вам, что делать, делайте именно это.

2. Вернитесь к списку характеристик личности в главе 2. Какие из них для вас важнее всего? Если вы хотите быть любящим человеком, спросите себя, как поступил бы любящий человек? Если хотите быть целеустремленным, подумайте, что сделал бы в данном случае целеустремленный человек. А если есть человек, которым вы восхищаетесь, подумайте, как поступил бы он.

3. Посоветуйтесь. Если время позволяет, позвоните надежному другу или коллеге. Когда решать нужно срочно, легко проморгать важный аспект или возможные нежелательные последствия. Быстрое выяснение чьего-то еще мнения может помочь избежать этого.

4. Предоставьте решение другим. Если чувствуете, что просто не в состоянии принять решение, попросите принять его за вас надежного друга или коллегу.

5. Есть ли возможность принять промежуточное решение, чтобы дать себе время на обдумывание дальнейших действий? Если неожиданно уволился ответственный работник, который вел важный проект, нельзя ли найти ему временную замену? Сделайте эту замену немедленно и тем дайте себе время обдумать реакцию на всю ситуацию в целом. Таким способом можно выйти из многих экстренных ситуаций, не принимая поспешных окончательных решений, которые могли бы иметь нежелательные долговременные последствия.

6. Сосредоточьтесь на главном вопросе. Он будет зависеть от контекста. В бизнесе он может быть таким: что принесет наибольшую прибыль? А в личном плане таким: каковы мои главные цели? На обдумывание всех сторон может не быть времени, но если вы хотите получить прибыль или стремитесь к своей мечте, большую ошибку при таком подходе вы вряд ли совершите.

7. Если ничего не помогает, подбросьте монету. Но помните, что один результат будет больше соответствовать вашим предположениям, а другой меньше. Например, вы выбрали «орел» для «да» и «решку» для «нет». Смотрите, что выпадет. Какова ваша реакция? Довольны вы или огорчены? Я вспоминаю, что, когда результат меня разочаровывал, я, бывало, решал подбрасывать монету три раза, пять раз… до тех пор, пока желательные результаты не перевесили бы! Больше смысла было бы принять результат первого подбрасывания и понять, что мое разочарование или радость подсказали мне правильный ответ.

Как избежать необходимости в срочных решениях

Лучше всего продумывать решения для экстремальных ситуаций заблаговременно. В случае пожара в здании заранее разработанный и доведенный до всеобщего сведения четкий план эвакуации сработает, вероятно, лучше, чем неорганизованное паническое бегство.

Старайтесь заранее предвидеть возможные ситуации, чтобы в общих чертах представлять себе, что делать в том или ином случае. В бизнесе продумайте заранее планы действий для экстренных случаев. Некоторые возможные трудности предсказуемы: ушел работник, подвел поставщик, вышла из строя компьютерная система, не платит кредитор. Реакции на подобные случаи вполне можно продумать и подготовиться заранее.

В домашней жизни продумайте сценарии ситуаций, в которых вы можете растеряться, а надо будет быстро принимать решение. Кто заберет детей, если вы застряли в уличной пробке? Что произойдет, если вы внезапно заболеете? Имея продуманные планы выхода из более или менее вероятных ситуаций, вы можете подготовить в морозильнике несколько большие запасы, иметь заранее составленные списки местных торговцев, телефонных номеров для вызова такси, номеров мобильных телефонов соседей и коллег. В общем, заранее продуманные планы выхода из многих возможных ситуаций могут несколько облегчить вам выбор повседневных решений.

«Продумайте сценарии ситуаций, в которых вы можете растеряться, а надо будет быстро принимать решение».

Выводы

Из этой главы вы узнали, как принимать решения быстро. Иногда времени на все этапы процесса принятия решения нет. В таких случаях положитесь на инстинкт, предоставьте решение кому-нибудь другому, обратитесь за советом к надежному другу или сосредоточьтесь на ключевых вопросах. Если все это не поможет, подбросьте монету и проанализируйте свою реакцию на результат. Если вы не разочарованы, действуйте, как подсказала монета.

Глава 11. Примеры

В этой главе вам предоставляется возможность попрактиковаться в принятии решений. К счастью, для ваших упражнений не имеет значения, что предстоит решать. Это просто развлечение. Но я надеюсь, что последующие страницы дадут вам уверенность в том, что вы можете использовать уроки, полученные в этой книге, для принятия решений в реальной жизни.

Боб и Джим

Можете вы помочь Бобу и Джиму? Они вместе построили дом и решили купить новую машину. Однако они сразу же зашли в тупик. Боб всегда мечтал о стремительной спортивной машине красного цвета. Для него важнее всего внешний вид, и он хочет иметь машину своей мечты. Джим практичнее, он хочет иметь безопасную машину с большим пробегом на единицу расхода топлива. К счастью, оба сошлись на том, что не могут заплатить за машину больше 10 000 фунтов стерлингов. Вы можете подумать, что они мало подходят друг другу, но противоположности часто притягиваются. Что вы могли бы посоветовать, чтобы помочь Бобу и Джиму прийти к общему решению?

Важно понять, что Боб и Джим сошлись уже в немалом. Возможно, им уже легче понять, что их конечные цели не столь противоположны: они пришли к согласию, что им нужен новый автомобиль и договорились о предельной цене. И хотя расхождения остались, мы можем уверить их, что большая часть пути уже пройдена. Но что делать дальше? Что вы можете предложить?

Я бы рекомендовал им составить список требований к машине, которые они считают важными. Во что они оценят важность каждого из этих требований? Из сказанного выше мы можем заключить, что эти требования таковы:

• спортивный стиль;

• безопасность;

• высокая скорость;

• красный цвет;

• экономичность.

Теперь мы можем предложить Бобу и Джиму оценить важность этих требований для каждого из них по десятибалльной шкале.

Интересно, что, когда дело дошло до ранжирования требований по их важности, картина оказалась не такой, как представлялось вначале. Хотя Боб говорил, что он хочет именно красную машину, поразмыслив, он пришел к выводу, что цвет – не самое главное. И когда мы разделили требования модного дизайна и высокой скорости, стало ясно, что внешний вид машины для Боба важнее. Таблица показывает также, что Боб придал большое значение экономичности, хотя поначалу он о ней не говорил.

Из этого следует важный урок. Люди часто выражают свои пожелания весьма общими словами, как то: «спортивная машина», «расслабляющий отдых», но нужно разделить эти общие понятия на конкретные составляющие. Как выясняется, спортивный стиль для Боба важнее скоростных качеств. А «расслабляющий отдых» может означать желание какое-то время каждый день валяться на пляже, а вовсе не желание вообще не тратить энергию.

Итак, в деле Боба и Джима мы продвинулись довольно далеко: они оба высоко ценят экономичность и безопасность, но в идеале – в сочетании со спортивным дизайном. Согласившись в столь многом, они могут попробовать посмотреть несколько машин, и, если они сосредоточатся на этих трех важнейших требованиях, вполне вероятно, что они смогут найти машину, которая устроит обоих.

Если хотите, можете пройтись по описанному сценарию еще раз, подставив в таблицу Боба и Джима собственные гипотетические оценки требований. Попрактикуйтесь в выработке решения, представив себя на их месте. Вы даже можете попробовать сделать это вместе с кем-то еще. Пусть он задает оценки за Джима, а вы задавайте за Боба. Реальная практика выработки решений даст вам понимание средств их выработки и обеспечит способность легко и естественно использовать эти средства, когда понадобится. Поэтому стоит не пожалеть времени на упражнения по выработке совместных решений на гипотетических сценариях. Это же относится и к семейным проблемам вроде решения вопроса о проведении выходного дня, так что, когда возникнут серьезные проблемы, вы будете хорошо подготовлены.

«Попрактикуйтесь в выработке решения, представив себя на месте других людей».

Предложение новой работы

Представьте себе, что вам предложили новую работу в другом городе. Как бы вы подошли к решению вопроса о том, принимать ли это предложение?

Я бы порекомендовал подумать о том, какова ваша главная цель в жизни.

Это очень глубокий вопрос, но он стоит обдумывания, чтобы тогда, когда нужно будет принимать важные решения, быть готовыми и знать, что является для вас главнейшими ценностями и что является главными целями в жизни.

Вернемся к предложению новой работы. Разумеется, только вы сами можете составить список важных факторов (если хотите, сделайте это прямо сейчас), но есть несколько очевидных вещей, которым нужно уделить внимание:

• друзья;

• деньги;

• уровень стрессов;

• возможность самореализации;

• удобство сообщения с местом работы;

• влияние на семью;

• проблема жилья на новом месте.

Применительно к каждой из этих позиций нужно понять, приблизит ли вас переезд в другой город к вашим целям или отдалит от них. Все ли ваши цели равноценны или есть особенно важные?

Другой подход к решению состоит в том, чтобы спросить себя, чем вы любите заниматься и чем бы хотели, но не можете заниматься сейчас.

Мне нравятся:

• бег трусцой;

• посещения клуба книголюбов;

• беседы с друзьями и коллегами за чашкой кофе;

• удобный магазин на углу;

• прекрасный кинотеатр поблизости.

Я бы хотел:

• чаще видеть отца;

• учиться французскому языку;

• больше путешествовать;

• видеться с разными людьми;

• больше спать!

Как повлияет переезд на ваши привязанности и на ваши желания? Будет ли вам труднее делать то, что вам нравится? Откроет ли переезд возможности делать то, что вы хотели бы делать, но здесь не могли? Столкнулись ли вы с проблемами, с которыми не сталкивался я? Указал ли я проблемы, с которыми не сталкивались вы? Какие уроки вы можете извлечь из этого?

Такого анализа может быть достаточно, чтобы помочь вам решить вопрос о переезде к месту предлагаемой работы, но если вы все еще колеблетесь, воспользуйтесь одной из моделей выработки решения. Например, теперь, когда вы уже определили главные проблемы, вы можете использовать анализ сетки, чтобы взвесить варианты.

Ваша сетка может выглядеть так:

Вставьте оценки, найдите суммы в столбцах. Надеюсь, что решение будет готово! Если нет, присвойте факторам веса (10, 5 или 2) и снова найдите суммы в столбцах. Решение должно быть очевидным.

Вы узнали, что ваш лучший друг изменяет своей жене, с которой вы тоже дружите. Сказать ли ей об этом?

Эта дилемма – из тех, что могли бы стать темой для салонных анекдотов. Но такие вещи случаются. Для многих такого рода дилеммы особенно трудны. Перед вами выбор из двух вариантов, представляющихся одинаково тяжелыми, как же быть? Вы поступите скверно по отношению к жене, если ничего не станете делать, и скверно по отношению к мужу, если сообщите жене о его измене. Как бы вы поступили?

Во-первых, я бы начал с того, что постарался бы придать себе решимости. Не я виновен в случившемся. Не я повел себя плохо. Ситуация, скорее всего, закончится слезами, но в конечном счете не по моей вине. Так что мне не следует быть слишком строгим к себе. Я не по своей воле попал в эту ситуацию. Во-вторых, что бы ни произошло, кто-то пострадает. Простого решения, приятного для всех, здесь не может быть. Следовательно, я должен с самого начала осознать, что, какое бы решение я ни принял, оно причинит кому-то боль. Значит, я должен взять себя в руки и выбрать решение, за которое мне бы не было потом стыдно. В-третьих, правильного решения проблемы такого рода не существует. Очень многое зависит от того, как муж и жена сами разрешат этот вопрос, а я на это повлиять не могу. Хорошие доводы можно найти и в пользу молчания, и в пользу того, чтобы не молчать. Что бы я ни выбрал, решение не должно быть неискренним.

Куда двигаться из отправной точки? Какие факторы использовать для разрешения дилеммы? Я счел бы полезным вернуться к некоторым из характеристик личности, перечисленных в главе 2, и спросить себя: «Как должен поступить добрый человек? Как должен поступить человек, не допускающий лжи? Как должен поступить человек, не желающий причинить излишнюю боль другому?» Это могло бы помочь мне разрешить проблему, конечно, в очень большой степени учитывая конкретные обстоятельства.

Вы могли бы рассмотреть вероятные последствия двух возможных решений, ответя себе на следующие вопросы.

• Что может произойти, если я расскажу жене об измене мужа?

• Что может произойти, если я промолчу?

Но что делать, если ответ все еще остается неясным? Можно ли сделать что-то еще? Ладно, попробую обсудить ситуацию с другом. Разумеется, я выберу человека, который незнаком с этой супружеской парой, и не назову имен. Возможно, я скажу этому другу, что я жду от него не совета, что мне делать, а помощи в обдумывании всех сторон ситуации. Большинство моих друзей поймут, что я имею в виду. Возможно, одно лишь изложение ситуации другу и ее открытое обсуждение позволят найти ответ.

Если ничто другое не поможет, я мог бы обратиться к некоторым базовым моральным принципам. Правда в целом лучше лжи. Взаимоотношения, основанные на лжи, не могут быть хорошими. Эти соображения, в зависимости от обстоятельств, возможно, побудили бы меня раскрыть тайну жене.

Однако, и это очень важно, приняв такое решение, я должен решить, как осуществить его. Если кто-то хочет сообщить жене об измене мужа, то как это сделать в данном случае? Хорошенько подумайте об этом. Есть разные способы: письмом, по электронной почте, лично с глазу на глаз. А может быть, предоставить другу шанс самому рассказать все жене: «На будущей неделе я намерен рассказать твоей жене все, что я знаю, если ты не сделаешь этого сам»? Это может быть наилучшим выходом. Что вы можете сделать, чтобы ослабить удар, нанесенный вашим решением? Если вы знаете, что ваше решение может привести к тяжелым последствиям, сможете вы оказать поддержку пострадавшей стороне или найти способы защитить ее?

«Что вы можете сделать, чтобы ослабить удар, нанесенный вашим решением?»

Уклоняться от такого рода решений не следует. У всех нас есть склонность искать другие пути и не втягиваться в трудную дилемму. Но, не приняв активной позиции, вы не сможете поддержать своих друзей. Продумайте решение, примите его и затем действуйте.

Коллективное принятие решений

Вы – активный член исполнительного комитета местной благотворительной организации, ведающей клубом продленного дня для труднообучаемых детей. Комитет очень обрадован получением гранта в 10 000 фунтов стерлингов, но его члены не могут прийти к согласию о том, на что потратить эти средства, и комитет разделился на три лагеря, предлагающие следующие варианты.

ВАРИАНТ 1. Увеличить зарплату двум наемным работникам.

ВАРИАНТ 2. Приобрести новое оборудование.

ВАРИАНТ 3. Организовать клуб выходного дня для учеников.

Комитет в тупике. Что можно сделать?

Первое, что я бы отметил, это то, что все три предложения достойны. Это значит, что группа находится в благоприятном положении: ей приходится выбирать между тремя хорошими вариантами. Многие общественные группы испытывают финансовые трудности и вынуждены выбирать между плохими вариантами. А раз все три варианта приемлемы, группа не может принять плохого решения. Важно, что всем членам группы легко видеть решение в положительном свете: открыты прекрасные возможности, нет оснований для стрессов.

Помните, для принятия коллективного решения важно, чтобы все члены группы понимали друг друга. Как добиться этого? Одно из моих предложений – организовать встречу для обмена мнениями. На ней не должно быть споров, это должна быть просто возможность для каждого члена группы изложить свою точку зрения всем остальным и понять, из чего исходит каждый. Просто слушать. Это само по себе может стать полезным упражнением, поскольку группам и комитетам свойственна общая беда – люди слишком много говорят и мало слушают.

На этом этапе очень важно сформулировать, что важнее всего для каждого из членов группы. Что им действительно важно? Попросите каждую фракцию в группе представить свое главное пожелание. Вполне возможно, что, когда дело дойдет до конкретики, ключевые положения окажутся такими:

• Наемные работники испытывают финансовые трудности, и им нужно помочь.

• Оборудование помещения устарело.

• Родителям трудно с детьми в выходные.

Теперь заботы стали яснее, и поиск компромисса облегчается. Видите ли вы какой-нибудь? Может быть, если клуб станет работать по выходным, работникам можно будет платить больше, а у родителей будет меньше трудностей? Это удовлетворит сторонников вариантов 1 и 3. Разумеется, этот выход годится лишь при условии, что наемные работники смогут работать в выходные дни. А нет ли другого способа помочь родителям в выходные дни? Может быть, просто организовать неофициальную встречу в доме кого-то из них? Благотворительных денег на это может и не потребоваться, зато можно будет сосредоточиться на двух других вариантах. А может быть, сказать наемным работникам, что, если они сумеют найти более дешевое оборудование, им можно будет повысить зарплату? Такого рода альтернатив, позволяющих удовлетворить всех членов группы, может быть много. Похоже, что в этой ситуации для удовлетворения, хотя бы частичного, всех членов группы можно использовать деньги в сочетании с другими мерами.

Но как достичь решения, если все это не поможет? Ключом может стать привлечение внимания группы к главной цели благотворительной деятельности – благополучию труднообучаемых детей. Какой из предлагаемых вариантов будет больше всего способствовать их благополучию? Считают ли дети, что оборудование устарело? Влияет ли зарплата наемных работников на качество их работы? Будет ли детям лучше, если по выходным они будут в клубе вместе с родителями? Ответы на эти вопросы могут привести к ясному решению.

Заключительное слово

Итак, вы подготовлены к выработке превосходных решений. Повторю некоторые из ключевых положений, которые вам нужно помнить.

• Собирайте все факты.

• Думайте о том, что для вас важно.

• Определите свою цель: чего вы хотите достичь.

• Знайте свои наклонности.

• Сформулируйте все на бумаге, используя выбранную модель (например, сопоставление доводов «за» и «против»).

• Составьте и запишите план действий.

• Действуйте!

Я не могу обещать, что вы никогда не примете решения, которое обернется во вред вам, потому что мы никогда не знаем будущего. Но если вы будете пользоваться советами, извлеченными из этой книги, ваши решения будут наилучшими из доступных для вас. Вы сможете быть уверенными в том, что эти решения приняты на основе серьезных доводов и наилучшей доступной информации. Итак, вперед… и РЕШАЙТЕ.

Content

Джонатан Херринг
Что делать, когда не знаешь, что делать

Введение

Глава 1. Подготовка к выработке решения

В чем суть проблемы?

Сбор нужной информации

Чего вы хотите

Расставьте приоритеты

Что нужно изменить, чтобы достичь вашей цели?

Вывод: оставайтесь сосредоточенными на главном

Глава 2. Что влияет на решения и что не должно влиять

Что не должно влиять на выработку решений

Не поддавайтесь давлению

В подходящем ли вы состоянии?

Что должно влиять на выбор решения

Выводы

Глава 3. Выбор средств выработки решения

Пять моделей выработки решения

Выводы

Глава 4. Выработка решения

1. Мнения других людей

2. Эмоции

3. Не принимайте решений на основе личных сравнений

4. Не поддавайтесь предубеждениям

Выводы

Глава 5. Помогите! Я все еще не могу решить

Почему решения трудны?

Распространенные ловушки

Все еще не можете принять решение

Повторяю еще раз: РЕШАЙТЕ!

Выводы

Глава 6. Выполнение решения

Объяснение решения

Планирование действий

Выводы

Глава 7. Анализ итогов решений

Уроки из ошибок

Идем дальше

Выводы

Глава 8. Практика выработки решения

Покупка дома

Решение вопросов бытия

Куда поехать отдохнуть

Как найти нужного работника

Решение о разрыве отношений

Денежные траты

Где поесть

Медицинские решения

Отказ

Выводы

Глава 9. Совместные решения

Решения супружеской четой

Коллективные решения

Выводы

Глава 10. Срочные решения

Как избежать необходимости в срочных решениях

Выводы

Глава 11. Примеры

Боб и Джим

Предложение новой работы

Вы узнали, что ваш лучший друг изменяет своей жене, с которой вы тоже дружите. Сказать ли ей об этом?

Коллективное принятие решений

Заключительное слово