Гордон Франк Сандер, Дэймон Шехтер

Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Издатель оригинала John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Предисловие, научная редакция – Виктор Сергеев

Переводчик – Вера Пророкова

Редактор – Марина Белова

Корректоры – Ольга Левина, Вера Заведеева

Макет и верстка – Арина Орлова

Дизайн обложки – Студия Артемия Лебедева, арт-директор Артемий Лебедев, дизайнер Станислав Акинфин, визуализатор Сергей Алейников

Pretext Ltd. 201 Haverstock Hill, London NW3 4QG, UK

OOO «Претекст» 125252, г. Москва, ул. Новопесчаная, д. 12.

Телефон: (495) 774-1912.

© by Damon Schechter, 2002. All right reserved © Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2007

© Претекст. Авторизованный перевод, 2008.

Все права защищены

* * *

Моим родителям – заботливым учителям, непредвзятым критикам, верным друзьям. Без них этой книги не было бы. И на то есть великое множество причин.

Дэймон Шехтер

Предисловие к русскому изданию

Перед вами во многом уникальная книга, популярно излагающая основы логистики и управления цепями поставок и анализирующая эволюцию логистики в мире. В ней понятно излагаются отнюдь не тривиальные основополагающие принципы логистики и управления цепями поставок: концепция общих затрат, необходимость интеграции логистических ресурсов и координация деятельности логистики с маркетингом и производством, а также сбалансированная оценка влияния логистики на эффективность бизнеса компании. Сильной стороной книги является детальный анализ истории военной логистики, о которой западный мир заговорил вновь в начале 1990-х годов, когда США, Великобритания и их союзники проводили военную кампанию «Буря в пустыне». Эту кампанию назвали позже «чудом военной логистики» за молниеносные марш-броски двух американских корпусов через неприступную Аравийскую пустыню. Генерал Норман Шварцкопф, командующий американскими войсками во время операции «Буря в пустыне», отмечал, что своей молниеносной победой коалиция во многом обязана ее главному логисту, генерал-лейтенанту Уильяму Гасу Пагонису, который не скрывал, что многие свои идеи он почерпнул у Александра Македонского.

Авторы книги рассматривают историю логистики, преж де всего, с военных позиций – от Александра Македонского и Ганнибала, Чингисхана и Наполеона до операции «Буря в пустыне», показывая, как логисты помогали армиям побеждать, способствуя победе. Однако авторы, отмечая американские успехи в военной логистике, явно недооценивают опыт русской армии. В частности, даже не упоминается известный теоретик российской армии, чьи фундаментальные работы заложили основы военной логистики в XIX веке, барон А. А. Жомини. В процессе развития военной логистики были выработаны основные критерии ее успешной реализации в армии: предусмотрительность – умение планировать и доставлять на поле боя ресурсы и транспорт, противодействовать логистике противника; гибкость – умение приспосабливать логистические планы к условиям войны; экономичность – умение рачительно и эффективно использовать имеющиеся средства и ресурсы, в том числе и подручные; простота – умение разрабатывать максимально простые планы; сотрудничество – умение обеспечивать содействие союзников при выполнении общей задачи. Примеры успешных военных кампаний показывают, что многие, если не все, известные полководцы были талантливыми логистами. Дэймон Шехтер справедливо замечает, что военные логисты заложили основы этой деятельности в гражданской сфере, а преемственность теоретических положений военной логистики является залогом успеха в сегодняшней бизнес-логистике. Например, Гас Пагонис успешно занимается логистикой в компании Sears, Roebuck. Военный опыт помог ему в чрезвычайной ситуации 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке: его логистическая команда знала все о каждом своем грузовике – какие из них находятся на складах, какие проходят таможню; где контейнеры, какие магазины закрыты, какие туннели перекрыты и т. д., поэтому в цепочке поставок Sears не было ни одного сбоя.

Авторы показывают, как недооценка логистики приводит к краху бизнеса, например, лондонский интернет-магазин boo.com, занимавшийся продажей по Интернету модной одежды, вложил крупные средства в рекламу, но не продумал систему доставки одежды покупателю. Анализируя развитие логистики в гражданской сфере, авторы книги приводят многочисленные примеры компаний, которые успешно внедрили инновационные подходы и технологии логистики, повысив тем самым свою конкурентоспособность. Безусловно, в числе лидеров – крупнейшая мировая розничная сеть, компания Wal-Mart, которая еще в 1970-х годах применила систему Hub & Spoke («Втулка и спицы»). В центре системы Hub & Spoke находится распределительный центр (РЦ), куда поступают товары от поставщиков и где они хранятся в соответствии с нормой оборачиваемости каждой товарной группы. Там же комплектуются заказы магазинов сети и осуществляется отгрузка в магазины. При этом РЦ («втулка») играет роль центра консолидации и распределения товарного запаса, а на концах «спиц» находятся поставщики и магазины розничной сети. Такая структура системы распределения позволяет значительно сократить запасы в цепи поставок и уменьшить общие логистические издержки.

Совместно с крупнейшим мировым производителем Procter & Gamble компания Wal-Mart инициировала интегрированное планирование логистических операций в цепи поставок, а также внедрение и отработку таких новых логистических технологий, как VMI (Vendor Managed Inventory) – Управление запасами поставщиком/продавцом у потребителя и ECR (Efficient Consumer Response) – Эффективная реакция на запросы потребителей. Из других, не менее важных, логистических инициатив Wal-Mart нельзя не упомянуть технологию распределения товаров по системе Cross-doking терминалов, позволяющую избежать хранения товаров на складе, существенно сократив затраты, а также проекты по обеспечению информационной прозрачности цепей поставок с помощью сканирования штрих-кодов и радиочастотной идентификации (RFID) складских и грузовых единиц. Используя технологию VMI, компания Wal-Mart поручила пополнение товаров на своих складах поставщикам, показав пример действенной интеграции партнеров в цепи поставок, который позволяет осмыслить суть процесса управления цепочками поставок: нужно понимать, что любая компания является частью «расширенного предприятия». В 1998 году известная консалтинговая компания Gartner выдвинула идею о том, что промышленно развитые страны перешли в эпоху конкуренции не отдельных компаний, а их цепей поставок. Ей вторит Уоррен Хаусман (Стэнфордский университет): «В следующем десятилетии на поле брани будут биться между собой цепочки поставок».

Авторы книги справедливо указывают на необходимость усиления интеграции логистических бизнес-процессов и обеспечения информационной прозрачности цепей поставок, показывая на примерах компаний Dell и Sun Microsystems, сколь важен отлично налаженный процесс передачи информации о цепочках поставок. Примером информационной прозрачности цепей поставок может послужить и 3PL-провайдер – компания FedEx, доставляющая ежедневно почти 5 миллионов посылок. FedEx создала простой web-сайт, позволяющий клиентам отслеживать продвижение своих посылок.

Учитывая все возрастающую роль логистики в повышении конкурентоспособности компаний, Дэймон Шехтер предлагает простую трехуровневую систему построения и анализа эффективности логистики как отдельной компании, так и цепи поставок в целом, которая включает активы – процессы – систему измерения (контроллинга). Активы – складская и транспортная инфраструктура и запасы; логистические процессы – перемещение, складирование, изменение конфигурации и модификация параметров товарных потоков; система измерения – метрики оценки эффективности логистических бизнес-процессов, система учета, сбора и обработки информации. Эта система позволяет оценивать рациональность отдельных логистических процессов и определять общую эффективность влияния имеющейся или проектируемой системы логистики на доходность активов или чистую стоимость компании. Хотя Дэймон Шехтер преподносит трехуровневую систему как свое изобретение, еще в начале 1990-х подобную структуру описывал Доналд Дж. Бауэрсокс. В монографии Джеймса Стока и Дугласа Ламберта аналогичная иерархическая структура используется для проектирования и контроллинга логистики, наряду с такими инструментами, как оценка влияния логистики на акционерную стоимость компании, расчет экономической добавленной ценности и модель стратегической прибыли.

Для более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council – SCC) была разработана так называемая SCOR-модель (Supply-Chain Operations Reference-model) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок». Трехуровневая иерархическая структура, подобная описываемой в данной книге, является нормативной основой для разработки проекта SCOR-модели любой цепи поставок. Сегодня идентичная иерархия проектирования и контроллинга логистики на основе сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard) применяется многими компаниями в России.

Заслугой Дэймона Шехтера является то, что он предельно доходчиво для читателя, не являющегося специалистом в логистике, рассказывает о проблеме оценки и построения эффективной логистической системы компании. Анализ зарубежного опыта, состояния и тенденций развития логистики и управления цепями поставок в отечественной экономике показывает, что формирование и управление базой знаний персонала компаний в этих областях является решающим фактором успешного применения современных логистических концепций и технологий для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий.

Сегодня логистика в России стала таким же привычным функционалом менеджмента организаций бизнеса, как закупки, производство, финансы, маркетинг, продажи. В структуре не только крупных, но и средних компаний появились службы логистики. Однако резкий рост числа компаний, имеющих службы логистики в структуре управления бизнесом, пока еще не привел к качественно новому отношению к логистике высших руководителей компаний, которые воспринимают ее в основном как второстепенный, обеспечивающий функционал («центр затрат»). Между тем, опыт показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Сегодня логисты занимаются выбором и обоснованием корпоративной стратегии логистики, применяют современные логистические концепции и технологии, принимают оптимальные управленческие решения в функциональных областях логистики фирмы, выбирают информационные системы и программные продукты, поддерживающие логистику, моделируют и интегрируют логистические бизнес-процессы в цепях поставок и т. д.

В заключение приведу слова Дэймона Шехтера: «За каждыми товаром или услугой, которыми вы пользуетесь, стоит цепочка поставок, посредством которой товар или услуга пришли к вам. Собственно говоря, вы – тоже звенья этой цепочки поставок. Одним словом, логистика окружает нас повсюду».

Виктор Сергеев,

доктор экономических наук, профессор;

президент Национальной логистической ассоциации России, президент Международного центра логистики ГУ-ВШЭ,

заведующий кафедрой управления цепями поставок ГУ-ВШЭ

Предисловие

Английский фельдмаршал Гарольд Александер, руководивший союзниками на многих направлениях Второй мировой войны, писал в своих мемуарах: «Чем глубже я размышляю о современных войнах, тем сильнее укрепляюсь в мнении, что успех военных действий зависит от той сферы деятельности, которую американцы называют логистикой».

Вот так же и я, изучая бизнес сначала как студент, а затем и как консультант крупных корпораций, все яснее начинаю понимать, что удача на поле коммерческих битв напрямую связана с эффективностью стратегии логистики. В американских компаниях расходы на транспорт и сбыт составляют в среднем 20 или даже более процентов от объема продаж, однако это понимали лишь такие дальновидные в смысле логистики компании, как Sears, Roebuck и Wal-Mart.

Только в последнее время, после широкого распространения торговли по Интернету, стало окончательно ясно, как важна грамотная логистика. Однако бум интернет-торговли (как и «Бум Южных морей» в XVIII веке) обернулся крахом, и, прежде всего, потому, что слишком мало внимания уделялось обеспечению поставок, а также потому, что маркетинговая политика, царившая в Америке после Второй мировой войны, была недостаточно предусмотрительной.

Еще пять лет назад в большинстве американских компаний логистика была не в чести. Но теперь и логистика, и логисты вышли вполне заслуженно на авансцену. Лидеры американского бизнеса вернулись к формуле, выведенной еще в начале XX века: для того чтобы обеспечить успех на рынке, недостаточно создать товар, нужно еще и удовлетворить спрос, обеспечив быструю и четкую доставку.

Хотя я и пришел к этой истине с опозданием, но, пробираясь сквозь джунгли американской логистики, вывел простую и удобную формулу, при помощи которой можно разработать схему логистики для любой компании – формулу трехуровневой системы. Впрочем, достойных учебников на эту незаслуженно обойденную вниманием тему не оказалось. Наша книга должна восполнить это упущение.

Довольно долго от логистики отмахивались как от надоевшей мухи, особенно в Америке с ее культом здравого смысла.

Первая часть книги посвящена истокам логистики, которые следует искать в военном искусстве. История военного дела рассматривается с точки зрения обеспечения ресурсами. Мы анализируем действия настоящих гигантов логистики – начиная с Александра Македонского, величайшего логиста всех времен и народов. Далее мы пишем о Нормане Шварцкопфе, герое Войны в Заливе, и о его не менее героическом логисте Гасе Пагонисе. Затем мы переходим к тонкой проблеме развития современной бизнес-логистики. Как вы сами убедитесь, без логистики, или управления цепочкой поставок, победы не добиться – как в военном деле, так и в коммерции. Логистика необходима и там, и там. Качества, которые отличают всех великих полководцев, – дальновидность, маневренность, изобретательность – необходимы и руководителю крупной компании.

Вторая часть книги – руководство к действию. В ней описывается трехуровневая система, приводится моя формула, удобная в использовании. С ее помощью можно легко и просто оптимизировать логистику вашей компании, опираясь на приведенные в конце книги конкретные примеры.

Читайте, изучайте, применяйте!

Дэймон Шехтер

Пролог

Эта книга разделена на две взаимосвязанные, но совершенно самостоятельные части. В первой части «Поставляй и командуй, или Путешествие во времени» рассказывается об истории логистики, которой так долго пренебрегали и которую до конца не понимали.

В первой части мы исследуем наиболее интересные примеры применения логистики в военном деле и в бизнесе, а вторая часть – «Как подобрать ключ и как им воспользоваться» – посвящена урокам, которые можно извлечь, изучая положение дел в современном бизнесе. Все данные обобщены в формуле, которую я называю «трехуровневой системой». Эта простая и удобная формула поможет взглянуть поверх физических и политических границ, которые постоянно, осознаем мы это или нет, сковывают нас, она помогает сломать стену, отделяющую вас от других участников вашей цепочки поставок. Я очень надеюсь, что, благодаря этой формуле, вы доставите свои товары покупателям быстрее, проще и с наименьшими издержками.

Если вы менеджер (или собираетесь им стать) и взяли эту книгу в руки в надежде, что она поможет улучшить систему логистики вашей компании, сразу начинайте с части II «Как подо брать ключ и как им воспользоваться». Всем остальным советую не пренебрегать историей вопроса, изложенной в первой части. Офицерам и курсантам наверняка покажется интересной история логистики в военном деле, а также советы из второй части – о том, как решать проблемы, связанные с доставкой товаров от производителей на склады и далее – войскам.

Внимание специалистов по маркетингу может привлечь рассказ об истории логистики в бизнесе, особенно те места, в которых исследуется стремление маркетинга развивать спрос, хотя следовало бы заняться управлением цепочкой поставок, то есть удовлетворением спроса потребителей, второй задачей маркетинга, которую часто упускают из вида.

Инвесторы оценят высказанную в первой части мысль о том, что неопытные руководители ставят во главу угла тактику, а вот настоящие профессионалы – логистику. Во второй части их наверняка привлечет простая и удобная формула оценки логистического потенциала любой компании.

Любители истории с удовольствием прочтут рассказ о таких знаковых в военном деле фигурах, как Александр Македонский, Ганнибал, Наполеон, герцог Веллингтон, Генри Кайзер, Гас Пагонис и Норман Шварцкопф. Читателям будет любопытно познакомиться с портретами выдающихся бизнесменов – Арчибальда Шоу, Генри Форда, Сэма Уолтона, Филипа Котлера, Кита Оливера многих других. Их наверняка заинтересует и анализ с точки зрения логистики двух закончившихся провалом знаменательных начинаний – я имею в виду «Бум Южных морей» и «доткомовский бум» интернет-торговли.

Трехуровневая система

Что это такое? Почему это так важно? Как вам это поможет анализировать и решать организационные задачи в своей компании? Здесь вы найдете ответы на многие вопросы. Я проведу вас той дорогой, по которой сам пришел к своей формуле трехуровневой системы.

На этот путь я ступил еще в 1978 году, когда учился у Дэвида Келли, знаменитого основателя IDEO. Компания появилась в 1978 году в самом сердце Силиконовой долины, вскоре снискавшей мировую известность. IDEO – крупнейшая в Америке фирма, занимающаяся разработкой и дизайном товаров, а Келли, по определению журнала Fortune, «один из самых востребованных дизайнеров Запада». Его еще называли Эдисоном нашего времени. Келли не только обладает даром образного мышления, он умеет приспособить этот дар к нуждам конкретного потребителя. Среди множества его изобретений – компьютерная мышка Apple, карманный компьютер Palm, фотоаппарат I-Zone фирмы Polaroid, зарядное устройство для электромобиля.

Келли не только работает в IDEO, он еще и профессор Стэнфордского университета, где ведет курс по дизайну товаров. Как и в IDEO, на своих занятиях в Стэнфорде Келли создал уникальную для мира дизайна и производства, а тем более для бизнеса, атмосферу творчества, в которой он со своими учениками (а я имел честь быть одним из них) разрабатывал действительно полезные вещи, «визуализируя возможные варианты», по выражению самого Келли.

Каждый год на первое занятие курса «Человеческие ценности в дизайне» Келли притаскивает в класс два огромных чемодана. И два часа подряд, как заправский коммивояжер, демонстрирует одну за другой всякие штуковины. Келли объясняет хохочущим студентам, что проблема только в одном: никакой пользы ни в одном из этих товаров нет. Большинство из них даже не работает. А некоторые, например, изящный консервный нож – он показывает, как легко им порезаться, – просто-напросто опасны. Так Келли наглядно демонстрирует, что разработчики и производители этих идиотских штучек то ли по невежеству, то ли по глупости выставили их на рынок, даже не проверив их безопасность, не говоря уж о востребованности.

На этих примерах Келли убедительно доказывает, что извечная истина о том, что человечеству нужны изобретения, как ребенку необходима мать, по-прежнему верна (тем паче когда речь идет о стоящих и выгодных изобретениях). Но верно и обратное: не учитывая необходимости или потребительского спроса, можно создать и полное барахло. Если хотите, назовите это правилом Келли.

Недавно верность правила Келли подтвердили события, происходившие за пределами Стэнфорда, в реальном мире, на фоне хай-тековского пейзажа Силиконовой долины: десятки молодых интернет-компаний, в том числе и широко разрекламированных, стали лопаться одна за другой. Почему? Да потому что в большинстве случаев эти компании бросились разрабатывать и предлагать самые соблазнительные и оригинальные товары, сочтя само собой разумеющимся, что мистер Средний Американец крайне в них заинтересован. А проверить, работает ли схема доставки товаров мистеру Среднему Американцу и его семейству, даже не удосужились.

Яркий пример правила Келли в действии (можно назвать его «правилом безопасного погружения в рынок») – это история о крахе наделавшего много шума лондонского интернет-магазина, основатели которого (пока дело благополучно не сгорело) распоряжались инвестициями более чем в 120 миллионов долларов. Компанию boo.com организовали в 1998 го ду два юных шведа – Кайса Линдер и Эрнст Мальмстен: они поставили целью стать самыми модными и продвинутыми киберторговцами одеждой. Эта самоуверенная парочка быстренько наняла триста сотрудников, открыла отделения в Америке и Европе, а фотографии гламурных киберпредпринимателей обошли все крупнейшие газеты и журналы мира.

Увы, Линдер и Мальмстен были так уверены в себе, что не позаботились узнать, захочет ли завсегдатай модных магазинов покупать одежду по Интернету (кто-то, может, и хотел, но большинство – нет). Они также не заботились о том, отлажена ли работа шумно разрекламированных, полиэкранных, но очень неудобных кибервитрин их магазина.

Магазин себя не оправдал. В мае 2000 года, меньше чем через два года после своего помпезного открытия, boo.com и его витавшие в облаках владельцы вернулись на планету Земля. Точнее сказать, грохнулись о землю: весь персонал был уволен, и Линдеру и Мальмстену пришлось поспешно ретироваться.

Почему это случилось? Пользуясь словами Келли, Линдер с Мальмстеном изобрели консервный нож, который никакие консервы открывать не мог.

Все дело в здравом смысле? Быть может. Только вот слишком у многих якобы передовых производящих и обслуживающих компаний – судя по тому, как они разрабатывают модели, планируют, изучают рынок и производят продукцию, – отсутствует здравый смысл. И слишком многие пренебрегают, пожалуй, важнейшим из аспектов их деятельности, а именно совершенно не заботятся о том, чтобы товар был доставлен, а услуга оказана точно вовремя и в требуемом объеме.

Думаю, Линдеру и Мальмстену не помешало бы походить на занятия к Дэвиду Келли. Тогда бы они узнали, что для того чтобы стать дизайнером, причем успешным, необходимо думать и действовать конкретно. Тогда бы они, возможно, уделяли больше внимания обыденным, но вполне насущным потребностям своих потенциальных покупателей, которые хотят, чтобы товар был доставлен в нужное время, в нужное место, в нужном количестве, а на это они, как и большинство их неудачливых коллег по интернет-торговле, внимания не обращали. Келли внушает своим ученикам одно – дело не в том, насколько оригинален твой товар, твое изобретение: прежде чем выйти с ним на рынок, нужно решить самые элементарные вопросы, в том числе и вопрос о доставке своего «чуда» потребителям.

В материалы к курсу Келли о дизайне входит несколько замечательных книг. И, быть может, самая интересная из них – руководство по решению проблем The Universal Traveler Дона Коберга и Джима Багналла, преподавателей дизайна Калифорнийского политехнического института. Они попытались определить общие моменты решения проблем в различных областях, для чего опросили людей самых разных профессий – от философов до военачальников. Возможно, среди опрошенных были и логисты, но я в этом не уверен. Кстати, как вы узнаете из первой части нашей книги, многие из тех, кто разрабатывал понятие «цепочки поставок», были военачальниками.

Коберг и Багналл определенно приводят читателя к замечательным открытиям. В числе прочего они обнаружили, что у всех опрошенных ими специалистов по решению проблем есть две общие черты: «чрезмерное любопытство» и «желание все отладить» – именно эти качества Келли мне и привил. И именно тогда я начал приближаться к обретению концепции трехуровневой системы.

Однако, к сожалению, в этой работе не затрагивался вопрос о том, что будущие дизайнеры должны пестовать в себе и деловую смекалку, то есть развивать и дизайнерские, и деловые способности, добиваться успеха и в умении планировать, и в умении претворять свои идеи в жизнь. Поэтому, с благословения Келли, я разработал для себя программу обучения, в которую входили как предметы, предлагаемые аспирантам в Стэнфордской школе бизнеса, так и те, которые я изучал на инженерном факультете.

В школе бизнеса главным для меня было то, что я изучил механизм решения задач.

1. Диагностика: нужно определить суть, добраться до самого корня проблемы.

2. Решение: разработать подробную и поэтапную схему решения.

3. Анализ: включает в себя все параметры, необходимые для решения, – кто, что, когда, где, почему, как. Например, экономический анализ, морально-нравственные аспекты и т. д.

4. Жизненные обстоятельства. Продумайте план действий в непредвиденных ситуациях – что делать, если что-то пойдет не так (как обычно и бывает). Вы убедитесь, что эта система поможет вам анализировать и решать проблемы своей компании.

Проводя диагностику, вы должны задать себе несколько во просов. Почему сокращается доля участия вашей компании на рынке? Почему уменьшается размер прибыли? Почему у вас не сходятся данные при инвентаризации?

Все в этом мире переменчиво. Действительно ли вы готовы к глобализации и шагу навстречу мировой экономике? Современная экономика все больше становится взаимозависимой. Поэтому большинство компаний ищет способы расширить свой бизнес за границей – находит и новых потребителей своих товаров, и новых партнеров, чтобы наладить торговые сети.

Пока вы все это читаете, ваши конкуренты сговариваются со своими торговыми партнерами, придумывают, как бы переманить ваших покупателей. Чем вы на это ответите? Поначалу вы, возможно, решите посостязаться и вступите в сговор со своими торговыми партнерами. Однако, когда вы успокоитесь и все взвесите, то поймете, что сказать: «В этом году я готов снизить цены на десять процентов» не так уж и просто. Ведь вы не станете перекладывать разницу на своего торгового партнера. Снижать цены вам придется самим.

Встают и другие вопросы. Готовы ли вы к тому, что спрос на ваши товары или услуги постоянно меняется (например, потребители сначала считают, что им остро не хватает компьютерного оборудования, а потом вдруг понимают, что его предостаточно)? Информация, в том числе новости, сейчас распространяется со скоростью света, и вы должны, само собой разумеется, немедленно реагировать на новую информацию. Следовательно, особое внимание следует уделять гибкости. Компании, которые могут быстро адаптироваться к изменению спроса и имеют доступ к информации, которая помогает им это делать, лучше умеют определять размеры заказов, их частоту, графики производственного процесса и поставок вне зависимости от ситуации в мире.

Учтите также, что вы – заложник изменений в своей отрасли, поскольку сама отрасль борется с глобализацией и конкуренцией, а это требует гибкости, и другие компании, занятые в той же сфере, то разрастаются, то сокращаются. Промышленные взлеты и падения тоже в порядке вещей. Будьте к этому готовы. Звучит банально, но многие менеджеры об этом не задумываются.

Вот еще что: пытаетесь ли вы заниматься тем, что выходит за рамки вашей компетенции? Многие компании ставят задачу увеличить свой потенциал и находят партнеров, с чьей помощью укрепляют те из своих позиций, которые были слабее.

Спросите себя: товары или услуги вашей компании вписываются в общую тенденцию, для широкого ли они потребления? Очень важно, насколько распространен товар на рынке. Для покупателей не имеет значения, где приобрести салфетки – в Wal-Mart или в Kmart, равно как неважно, какой фирмы компьютер – Dell или Hewlett-Packard. Им неважен бренд, главное – какая из компаний может доставить свою продукцию вовремя, в нужном количестве и по более дешевой цене.

Беспокоит ли вас то, что ваша продукции становится сложнее? Когда в 1908 году появился «форд» модели «Т», в нем было всего несколько десятков деталей, а в современном автомобиле их тысячи. Сотрудничество и обмен информацией со всеми сторонами, ответственными за эти детали, – дело очень серьезное и трудное.

После того как вы провели диагностику, вы будете готовы подобрать ключ к цепочкам поставок своей компании. В Стэнфорде меня обучили многим моделям и схемам, но я не знал, какую именно применить, и оказался еще на шаг ближе к трехуровневой системе. Во второй части книги «Как подобрать ключ и как им воспользоваться» эту лакуну заполняет трехуровневая система, при помощи которой вы можете провести всеобъемлющий анализ и на ее основе принять практичное и оригинальное решение.

Кроме того, вам нужно определить, какие опасности вас могут подстерегать в процессе претворения своего плана в жизнь. Необходимо решить, что делать в чрезвычайных ситуациях. Что вы предпримете, если у вас возникнут проблемы с бюджетом или со сроками выполнения работ? Как по ступите в случае землетрясения или теракта? Увы, по опыту 11 сентября 2001 года мы знаем, что бывает и такое.

Вот еще о чем не забудьте себя спросить: учитывает ли выбранная вами схема действий возможный сбой в цепочке поставок? В идеале в таком случае все члены команды садятся в самолеты и прилетают на совещание, но в реальности на это рассчитывать не приходится. Сегодня, когда времени на личные встречи почти нет, компании должны перестраивать свою работу с учетом того, что общение все больше становится виртуальным.

Гас Пагонис, гений Войны в Заливе, человек, который теперь решает не военные, а вполне гражданские задачи и занимается логистикой в Sears, Roebuck, верит в действенность телеконференций, но с одной оговоркой. Он предупреждает: «Если предыдущее заседание было неудачным, то не стоит следующее проводить в виде телеконференции – оно-то уж наверняка станет провальным». От качества технологии качество совещания не улучшится. И те, кто собирается на совещание, должны продумать, что они хотят получить от встречи с коллегами, иначе это будет просто пустой треп по телевизору. А у кого мысли путаются, так они и будут путаться – вне зависимости от того, телеконференция это или обычное заседание. Все члены вашей команды по логистике должны знать свое дело, в том числе и представлять заранее, как действовать в чрезвычайных ситуациях, например в случае теракта.

Итак, каков ваш план действий для чрезвычайных ситуаций? Утром 11 сентября, когда первый самолет уже врезался во Всемирный торговый центр, но еще до того, как 18 минут спустя за ним последовал второй, Гас Пагонис уже раздал задания в центре по чрезвычайным ситуациям Sears. Поэтому он и смог доложить своему начальству, где находится каждый грузовик компании: какие из них на складах, какие проходят таможню; он знал, где контейнеры, какие магазины закрыты, какие туннели перекрыты и т. д. Пагонис и его команда логистов не раз сталкивались с чрезвычайными ситуациями и знали, что следует предпринять, поэтому в одно мгновение переключились на работу в аварийном режиме. И в цепочке поставок Sears не было ни одного сбоя! Хотя Пагонис с коллегами работали по двадцать четыре часа в сутки, как и отделы логистики других корпораций, в Sears проблем с логистикой в общем и целом удалось избежать. Даже FedEx три дня работал с перебоями, а Пагонис и его команда не сорвали ни одной поставки.

А как ваша компания отреагировала на 11 сентября? Насколько хорошо разработаны ваши планы действий в чрезвычайных ситуациях? Готовы ли вы – как был готов Sears, к внезапному сбою в своей цепочке поставок?

Мое дальнейшее продвижение по пути к трехуровневой системе шло медленно, шаг за шагом. Я работал консультантом во многих корпорациях и часто сталкивался с крайне неэффективной системой сбыта, которую использовали, может, и не все, но подавляющее большинство компаний, поставляя своим несчастным и невидимым клиентам пиво, сигареты и всякую прочую всячину.

Для того чтобы составить представление о том, какова на самом деле система поставок и распространения, я общался с огромным количеством менеджеров по поставкам из компаний, где логистика хромала, и доставка товаров была неудовлетворительной.

Да, конечно, к тому времени некоторое представление о том, каким должно быть управление системой поставок, уже существовало. Среди специалистов по этому вопросу – и знаменитый Хау Ли из Стэнфорда, и не менее знаменитый Кит Оливер, консультант Booz Allen & Hamilton, и отличные практики, в том числе и Пагонис. Но, увы, я понял, что их знания и опыт не становятся общим достоянием. Деловой мир Америки был крайне мало информирован об основных принципах логистики и правилах управления цепочкой поставок. Лично я встречался со многими менеджерами по поставкам (эти должности назывались везде по-разному и иногда звучали довольно забавно). Но эти люди не имели ни малейшего представления о том, чем занимаются. Для них система доставки была делом темным и совершенно новым.

И вот однажды, когда я уже вдоволь набродился по логистическим болотам и пустошам, меня вдруг осенило.

Черный ящик!

Всякая система доставки, понял я, это черный – во всяком случае, непроницаемый – ящик. В одно отверстие этого «ящика» товары закладывают, из другого – получают. А в промежутке-то что? Там что-то происходит. Но что именно? Очень немногие из менеджеров по поставкам действительно понимали, что происходит в их «ящиках». Каждый знал только, что он закладывает в «ящик» и что оттуда достают, то есть что доставляется потребителю. А в промежутке был вакуум – огромная черная дыра, в которой таинственным образом исчезали прибыли их компаний, а порой и недовольные потребители. Кто отвечал за их логистические цепочки? Как отслеживались товары, которые уже попали в систему поставок? И была ли система? Порой вроде и была, а вроде и не было – кто его знает. Дело-то темное.

Затем я понял, что типичная система доставки посредством «черного ящика» напоминает водопровод: с одной стороны что-то втекает, с другой – вытекает. И, как во всяком водопроводе, имелась система «вентилей» для обеспечения оптимальной мощности. Ответственный за систему – вы, директор вашей фирмы или главный управляющий – хочет пустить в систему ровно столько воды, сколько требуется, чтобы в нужном месте вытекло нужное количество. Разумеется, никто толком не понимал, как работают «вентили». А когда менеджеры по поставкам или по логистике пытались отладить систему, они могли только отремонтировать отдельные участки «водопровода», но проблему в целом это не решало.

Размышляя над этой головоломкой, я сообразил, что систему доставки можно представить и как электрическую цепь – а в ней ведь можно измерить напряжение и в начале цепи, и в конце, и на любом промежуточном участке.

Я сделал еще три шага на пути, который, в конечном счете, привел меня к трехуровневой системе. Я был почти у цели.

В первой части книги я описываю свой путь к этой цели. Я расскажу, как на меня снизошло озарение.

А тем временем, изучая книги на интересующую меня тему, я стал понимать, что искусство строить логистические цепочки в бизнесе пришло из военного дела: для успеха любой операции необходимо, чтобы на поле боя вовремя и в нужном количестве поставлялись боеприпасы и провиант. Я выяснил, что некоторые из великих полководцев сами были отменными бизнесменами и логистами. Первая часть книги «Поставляй и командуй, или Путешествие во времени» посвящена некоторым выдающимся военачальникам и тому, как они решали логистические проблемы на поле боя.

Логистика… А что, собственно говоря, это такое? Откуда взялось это понятие? Какое оно имеет отношение к войне? И какова связь между военной и коммерческой логистикой? Чтобы разыскать первого из логистов, я предлагаю отправиться в путешествие во времени и ответить на эти и другие вопросы.

Часть I

Поставляй и командуй, или Путешествие во времени

Глава 1

Война – это логистика

Ваша армия не станет великой, если не будет хорошего обеспечения.

Фридрих II. Инструкция, или Воинское наставление короля Прусского его генералитету 1747

О военной логистике западный мир заговорил в начале девяностых, когда США, Великобритания и два с лишним десятка их союзников рвались к победе в молниеносной войне, известной под названием «Буря в пустыне», – войне за освобождение Кувейта от иракской оккупации. Средства массовой информации, уловив намек командующего войсками коалиции генерала Нормана Шварцкопфа, сосредоточили внимание на блестящей логистике победившей стороны – области, прежде современной прессе неведомой.

Телеканалы всего мира наглядно демонстрировали невероятную мощь армии, которая собралась в Саудовской Аравии, – около 670 тысяч человек из 28 стран, газеты возбужденно рассказывали об огромном количестве войск и техники, там сосредоточенных. Оно и понятно – операция готовилась шесть месяцев, и все это время писать, кроме как о логистике, было не о чем.

Впрочем, куда существеннее было то, что усилия по подготовке «Бури в пустыне» принесли свои плоды: 150 тысяч американских солдат 7-го и 17-го корпусов вместе с техникой и боеприпасами сумели каким-то неведомым образом преодолеть 150 миль[1] неприступной Аравийской пустыни. На самом деле большая часть необходимого снаряжения ждала войска в пункте назначения! А одновременно с этим 82-я воздушно-десантная дивизия ВВС США сумела беспрепятственно пролететь 250 миль над Ираком. Как им это удалось?

По мнению Шварцкопфа, нет ничего проще. «Все дело в логистике», – заявил он.

И на своих знаменитых пресс-конференциях, и в мемуарах «Норман-ураган» называл «Бурю в пустыне» «войной логистов» и утверждал, что своей молниеносной победой коалиция во многом обязана ее главному логисту, или генералу квартирмейстерской службы, как бы его называли в XIX веке, генерал-лейтенанту Гасу Пагонису. По словам Шварцкопфа, «Пагонис – настоящий Эйнштейн, он может все». Что, собственно, Пагонис и сделал в «Буре в пустыне».

Лучшие журналисты мира, начиная с Джона Ченселлора из NBC, также приписывали логистам лавры успеха в войне.

Так что же такое логистика и какое отношение она имеет к военным действиям?

Разумеется, самое прямое. Как вы сами убедитесь, война и есть логистика, и умение управлять цепями поставок пришло прямо из военного опыта.

Этим и объясняется, почему генерал-лейтенант Гас Пагонис, чародей логистики, по словам своего начальника Нормана Шварцкопфа, сумел так легко приспособить стратегии и тактики, разработанные им для американской армии, для нужд Sears, Roebuck. В эту компанию его пригласили сразу после «Бури в пустыне» в 1991 году. Он стал вице-президентом и отвечает именно за логистику.

Хотя Пагонис уже более десяти лет занимает гражданскую должность, его любимым героем по-прежнему остается Александр Македонский. И именно он вдохновил Пагониса на его самое впечатляющее изобретение – мобильную базу данных по логистике. В беседах со мной он признавался, что почитает и таких умелых логистов, как генералы Улисс Грант и Джордж Паттон.

Почему? Чему могут логисты наших дней научиться у этих героев далекого прошлого? Многому, и вы сами скоро в этом убедитесь.

Что же, собственно, такое логистика?

Определения можно найти разные. В своем авторитетном труде по военной логистике «Снабжая войну» военный историк Мартин ван Кревельд пишет, что логистика – это «практическое умение перемещать войска и хорошо их обеспечивать». В «Словаре военных терминов» Джейна логистику называют «искусством планировать и осуществлять перемещение и снабжение войск». Оба определения верны.

Как и справедливо мнение Пагониса в его поучительных мемуарах о Войне в Заливе «Двигая горы». Бывший начальник матобеспечения 22-й армии США считает, что военная логистика подразумевает «транспортировку, поставки, складирование, обслуживание, снабжение, аутсорсинг и автоматизацию как единый [sic] процесс, каждая часть которого направлена на осуществление конкретного плана, задачи или задания».

В четвертой главе мы более подробно коснемся личности Пагониса, который блистательно продолжил свою карьеру в роли вице-президента по логистике компании Sears, Roebuck. Кроме того, мы вспомним его исторические достижения в Кувейте, а также побеседуем с ним о том, насколько тесно связаны военная и коммерческая логистика.

Как мы убедимся на примере Пагониса и тех военных логистов, которые после Второй мировой войны стали использовать свои знания и навыки на ниве бизнеса, коммерческая логистика вышла из военной. Поэтому стоит остановиться на истории военной логистики, тем более что она увлекательна и поучительна сама по себе. И в самых известных книгах о противостояниях народов рассказывается о том, что война – это не только стратегия и тактика. Пресса, широкая публика, да и большинство армейцев, наконец-то, поняли это на примере Кувейта. Война, как напомнил Америке генерал Шварцкопф, это еще и логистика.

При анализе военной истории может пригодиться и еще одно определение. Успешная военная логистика – это и умение всей страны или же инфраструктуры и производственной базы страны поддерживать вооруженные силы, как это было в Америке во времена Второй мировой, когда американская промышленность откликнулась на призыв президента Рузвельта сделать страну «арсеналом демократии».

В этом смысле величайшим, с точки зрения логистики, героем Второй мировой войны был Генри Кайзер, промышленник с Западного побережья, который произвел революцию в судостроении. Роль Кайзера в победе бесконечно велика, и все благодаря чрезвычайно успешной постановке массового производства на конвейер.

Как пишет выдающийся военный историк Джон Киган в своей знаменитой книге «История ведения войн»: «Немцев и японцев подавила американская промышленность, хотя бы потому, что американские верфи поставляли транспорт для ее развития».

Всего с 1941 по 1945 год на американских верфях было построено судов общим водоизмещением более 51 миллиона тонн, в том числе около 10 тысяч грузовых класса «Либерти» и «Виктори», а также танкеров Т-2. Почти треть из них была изготовлена в империи Кайзера в Калифорнии и Орегоне, причем в рекордно короткие сроки. Когда Кайзер, будучи человеком сугубо сухопутным и до войны занимавшимся плотинами и шоссейными дорогами (нос корабля он называл не иначе как «передом»), взялся за судостроительство, на «Либерти» уходило около 150 дней. Это стало достойным ответом союзников удачливым и коварным подлодкам адмирала Деница, которые к тому времени уже отправили на дно множество кораблей альянса.

К концу 1942 года армия инженеров-судостроителей Кайзера сумела сократить время сборки до четырех с половиной дней, с его верфей сходило по судну в день, этот фантастический темп Кайзер сохранял до конца войны, и в победе в решающей битве за Атлантику есть и его немалая лепта. Четыре года неутомимый строитель Кайзер – на его заводах выпускались также легкие грузовики – был олицетворением арсенала демократии и логистического потенциала Америки.

Короче говоря, военная логистика, особенно современная, – приоритет не только людей в погонах. Генерал Пагонис был настоящим героем логистики во время Войны в Заливе, но героями были и тыловики, производившие на родине все то, что Пагонис и его команда поставляли на поле битвы.

Можно давать какие угодно определения логистике, но ее значение в войне трудно переоценить. Логистика ведает тем, что использует армия, она определяет этапы военных действий, намечает тактические цели. Все очень просто: без логистики нельзя обеспечить, а следовательно, и осуществить военные действия.

Да, конечно, логистика в войне – это еще не все. Как писал Джон Киган все в той же «Истории ведения войн»: «Как бы ни была совершенна логистика, только благодаря ей победы над упорным противником не одержать». Так, армия Союза, которую в 1862 году во время провальной кампании на полуострове возглавлял злополучный генерал МакКлеллан, была обеспечена много лучше своих противников-конфедератов. Однако у конфедератов были отличные командиры и куда более серьезная мотивация, поэтому в конце года МакКлеллана заменили.

Ему на смену пришел Улисс Грант, блестящий военачальник и тактик, к тому же превосходный логист. Позже, когда ход Гражданской войны был переломлен – во многом благодаря жесткой, выверенной стратегии Гранта, – силы Юга пришли в плачевное состояние, хотя южане порой еще оказывали сопротивление и даже иногда выигрывали сражения. Однако из-за полного провала с логистикой, краха экономики и истощения военного арсенала южан их окончательное поражение было лишь делом времени.

Что отличает проницательного и успешного полководца, умеющего мыслить логистически?

Англичанин П. Д. Фокстон, профессиональный военный логист, автор книги «Искусство ведения войны: современная логистика в сухопутных войсках», выделяет следующие принципы: предусмотрительность, то есть умение планировать и доставлять на поле боя необходимое количество ресурсов и транспорта, а также умение противодействовать логистике противника; гибкость, то есть умение приспосабливать логистические планы к условиям войны; экономность – умение рачительно и эффективно использовать имеющиеся средства и ресурсы, в том числе и подручные; простота – способность или талант разрабатывать максимально простые планы и сотрудничество – умение обеспечить содействие союзников при выполнении общей задачи. Большинство этих критериев можно применить к деятельности великих полководцев прошлого, если оценивать их логистические навыки.

Нет ничего удивительного в том, что многие, если не все крупные полководцы, которых знает история, были еще и гениальными или, по крайней мере, талантливыми логистами. Иначе нельзя победить. Насколько они преуспели в этом деле – другой вопрос.

И еще один критерий талантливой логистики – изобретательность. Оказывается, по этим же параметрам можно оценить и способности логистов бизнеса, определить, насколько успешно они справляются со своими задачами.

Для начала я предлагаю отправиться на две тысячи лет назад и рассмотреть эти критерии применительно к величайшему полководцу, Александру Македонскому.

В напряженные часы перед переходом операции «Щит пустыни» в «Бурю в пустыне» Норман Шварцкопф спросил своего главного логиста, на чем основан его план. Слова Гаса Пагониса обескуражили Шварцкопфа. «Идею мне подсказал один грек, – невозмутимо ответил генерал, – Александр Македонский».

Шварцкопфа, неплохо знавшего военную историю, вряд ли должны были удивить легкомысленные, на первый взгляд, слова Пагониса.

Действительно, сын Филиппа II Александр Македонский был не только первым в истории выдающимся полководцем, но и первым логистом. До IV века до н. э., когда он появился на мировой арене и бросил свои безжалостные фаланги на ближневосточных и азиатских соседей, военачальники мало заботились о том, как обеспечивать свои небольшие армии, обычно воевавшие недалеко от дома. Если не хватало провианта, который везли вслед за войсками на обозах, воины грабили окрестные селения. О логистике, то есть о снабжении и транспорте, полководцы обычно не задумывались.

Однако благодаря своим имперским амбициям, Александр оказался в другой лиге – и в смысле стратегии, и в смысле логистики. Блестящий, неукротимый, до некоторой степени безум ный грек (впрочем, ничуть не больше других известных нам личностей, страдавших манией величия) в буквальном смысле желал завоевать весь мир и обладал тем логистическим талантом, благодаря которому и мог реализовать свои амбиции.

Как убедительно показывает в своей книге «Александр Македонский и логистика Македонской войны» (1977) Дональд Энгельс (именно эту монографию и цитирует Пагонис), на логистике и основывались стратегия и тактика Александра, когда он предпринял самый длинный в истории переход – 4 тысячи миль от Египта через Персию в Индию.

Энгельс справедливо отмечает, что немногие полководцы уделяли такое внимание снабжению и транспорту, как Александр. Он с самого начала понимал, что успех его армии может обеспечить, прежде всего, ее мобильность. Поэтому воины должны передвигаться налегке. Опыт предшественников, чьи армии были отягощены обозами, женщинами, скотом, ему не годился. Александру нужна была армия подвижная и сильная, и он ее создал.

Римский историк Фронтиний с неподдельным восхищением писал: «Когда Александр создавал свою первую армию, он запретил использовать повозки. Каждому коннику было дозволено иметь по оруженосцу, а для пехотинцев он разрешил на десять человек по одному сопровождающему, который нес походную амуницию».

В армии Александра у каждого солдата уже была своя роль, и, кроме кавалерии и пехоты, создавались специально обученные отряды интендантов и инженеров. Они-то и сыграли решающую роль при первых осадах, предпринятых Александром, – в Галикарнасе, Тире, Газе. Его опытные интенданты использовали лучшую по тем временам систему логистики, которая оказалась весьма кстати и в XX веке. Именно она и вдохновляла современных логистов, в том числе Гаса Пагониса.

Пагонис поставил на одно из главных изобретений Александра, который впервые в истории стал отправлять своих интендантов впереди войска – закупать провиант и фураж или брать их в долг с тем, чтобы расплатиться после победы. На полевых складах оставляли гарнизоны – для охраны. Таким образом, воины, вступая на вражескую территорию, уже были обеспечены всем необходимым.

Сфера деятельности этих снабженцев была весьма обширной. Если жители тех земель, которые Александр собирался пройти или завоевать, сопротивлялись интендантским службам, он приказывал брать заложников. Можно сказать, он принуждал к сотрудничеству, но эта тактика срабатывала.

Благодаря этим мерам, войска Александра могли налегке перемещаться от одного склада к другому, с одной завоеванной территории на другую. Смекалистый грек также старался подойти к новым вожделенным землям во время сбора урожая. Вот это и есть предусмотрительность. Вот это и есть логистика.

В своих походах экономически грамотный полководец никогда не полагался на запасы провианта на складах и часто предпринимал марш-броски, чтобы сохранить свои припасы. Александр, как и все великие полководцы, понимал, что хорошее обеспечение – существенная, если не главная, предпосылка победы на поле боя.

Александр также первым из военачальников просчитал, каковы ресурсы у огромной армии, ведущей завоевательные войны. Не обошлось без ошибок. Но, в конце концов, Александр и его инженеры поняли, что для сохранения боеспособности войска склады должны располагаться друг от друга на расстоянии не более, чем восемь дней ходу.

Огромные территории, оказавшиеся во власти армии Александра, и размах его операций до сих пор поражают воображение. Так, для предпринятого в 326 году до н. э. самого продолжительного похода, когда войска преодолели 300 миль от реки Инд до Маркана в Белуджистане, Александр и его интенданты сумели добыть, хитростью или силой, не менее 52 тысяч тонн провизии. Таким образом, 87 тысяч пехотинцев и 52 тысячи человек обслуги были полностью обеспечены на целых четыре месяца, пока шли бои.

Тягловый скот при обозе тоже нужно было бы кормить, а воины съели бы свои личные запасы – по 30 фунтов на каждого – задолго до конца перехода, поэтому он рассчитывал на снабжение при поддержке флота, когда армия будет двигаться берегом Индийского океана.

Александр также надеялся, что в период муссонов реки станут более полноводными, и солдаты не будут испытывать недостатка в воде. Но на этот раз планы Александра не оправдались. В тот роковой год (326 г. до н. э.) ветры в Азии дули в другом направлении. Муссон не помог, а помешал: из-за него корабли не могли выйти из устья Инда, и воины умирали от голода и жажды. Погибли три четверти армии. Каким бы он не был предусмотрительным, поддержкой богов Александр заручиться не сумел.

Спустя 22 века, в Нормандии ветер точно так же помешал армии союзников под предводительством генерала Дуайта Эйзенхауэра: сообщение с Англией, откуда поступали припасы, было нарушено, и войска оказались лишенными провианта и боеприпасов. Последствия были не столь роковыми, как 2 тысячи лет назад, однако войска Эйзенхауэра и Монтгомери, оказавшись без топлива и боеприпасов, не могли продвигаться вперед, что сказалось на действиях всех армий союзников.

К счастью, сообразительные логисты Эйзенхауэра нашли выход: пустили по дороге Red Ball Express 6 тысяч грузовиков, и союзники смогли продолжить операцию.

Интенданты Александра Македонского были не менее изобретательны. Но у них, увы, не было грузовиков. Так что победу одержали боги погоды. Однако это нисколько не умаляет полководческого гения Александра, равно как и его роли первого в истории логиста.

Следующим великим логистом древности был грозный карфагенский военачальник Ганнибал. Когда в 218 году до н. э. разразилась 2-я Пуническая война между Карфагеном и Римом, этот отважный, дерзкий и изобретательный полководец решил, что биться нужно в Италии. Он перебросил свои войска и доставил припасы на Средиземное море с помощью боевых слонов.

Преодолевая всевозможные трудности, Ганнибал провел свою 60-тысячную армию и 37 слонов через испан ские Пиренеи, затем его войско форсировало Рону – впервые в истории по понтонным мостам, причем мосты выдержали вес слонов. Далее армия Ганнибала двинулась через проход Малый Сен-Бернар в Италию, где одержала над римлянами три победы подряд – во многом благодаря логистике.

Слоновье войско Ганнибала не только перевозило грузы и людей. Слоны оказали на римлян и психологическое воздействие – суровые легионеры насмерть их перепугались. Правда, и сами слоны в ходе битвы обезумели от страха.

В конце концов, шальная логистика Ганнибала его же и подвела. Карфагенянам не хватало свежих сил, оружия, провианта, армия слабела с каждым днем, и римляне, как только пришли в себя, собрали лучшие войска и сами напали на Карфаген. В 204 году до н. э. Ганнибал был отозван на родину, а в 202 году римский полководец Сципион Африканский (который и сам был талантливым командиром) разгромил войска Ганнибала при Заме.

Под давлением римлян карфагеняне изгнали Ганнибала, и опозоренный полководец бежал на Крит. Но разъяренные римляне настигли его на острове. Ганнибал покончил с собой, не желая стать их пленником.

Однако переход Ганнибала со слонами через Альпы и по сей день вызывает неподдельное восхищение.

Римлянам понадобилось около 100 лет, чтобы понять, насколько важны в управлении огромной империей хорошее обеспечение и транспорт. Всем известно, что Юлий Цезарь был великим правителем. Но мало кто осознает, что он был искусным и талантливым логистом, как, впрочем, и его предшественники Александр Македонский и Ганнибал.

Цезарь сказал однажды, что предпочитает побеждать голодом, а не железом. Свои логистические способности он продемонстрировал во время гражданской войны с Помпеем, когда хитроумные сторонники Помпея пошли на логистически грамотный ход: желая лишить армию Цезаря продовольствия, они подожгли соседние поля, дабы вынудить противника покинуть выгодную позицию вблизи города Илерды. Так впервые была применена тактика выжженной земли.

Но Цезарь был готов к подобному повороту событий и позаботился о запасах продовольствия заранее. И голодать пришлось войскам Помпея. Такая, можно сказать, контрлогистика.

Вегеций, один из первых в истории военных теоретиков, уделял огромное внимание логистике и в одном из своих трактатов писал, что «молодых солдат надо заставлять носить грузы до 60 фунтов весом, поскольку в долгих походах им придется нести не только оружие, но и провиант».

Римляне, знавшие толк в логистике, определили для себя, что оптимальный вес поклажи для пехотинца – 70 фунтов[2], причем половина выделялась на оружие и одежду и половина – на продовольствие. Ежедневная норма продуктов составляла 3 фунта в день, поэтому армия могла осуществлять переходы продолжительно стью до 12 дней, а затем нужно было пополнять запасы на складах, которые мудрый римский сенат приказал обустраивать через каждые 16 миль.

Разумеется, помимо умелого командования и фортуны, сопутствовавшей римлянам, своей мощью Рим обязан, прежде всего, армии, первым в мире элитным войскам, чья дисциплина и великолепное вооружение вызывали зависть противников. Легионы были преданы своим генералам, и эта поддержка и обеспечивала неуязвимость Цезаря.

Противники завидовали не только исключительной дисциплине, боевому духу и оснащенности римлян: у солдат непобедимой армии была в арсенале еще и сеть мощеных дорог протяженностью 10 тысяч миль. Джон Киган пишет, что «эффективным орудием имперской власти римские войска стали благодаря дорогам, которые сами и построили».

Именно эти первые в истории шоссе помогали римским военачальникам точно рассчитать время перехода от казарм до складов, от одного форпоста бескрайней империи до другого. Например, им было известно, что от Рима до, скажем, Бриндизи, ровно 15 дней пути, а поход до Антиохии займет 124 дня.

Вот как работала математика в Древнем Риме. Это и была настоящая логистика.

И как только великолепные римские дороги пришли в негодность, стратегическое планирование стало невозможно. Рим на этом и кончился. Можно объяснить упадок великой империи гордыней, а можно и изъянами в логистике.

Как отмечали военные историки, следующие восемь столетий, от упадка Римской империи до эпохи Возрождения, не оказали существенного влияния ни на военное искусство, ни на логистику. Кроме того, в Европе не было выдающихся военачальников, за исключением разве что Карла Великого.

Отсутствие талантливого руководства войсками и развитой системы логистики особенно заметно по многочисленным крестовым походам начала второго тысячелетия. Крестоносцы XI и XII веков, пытавшиеся отвоевать Палестину у сарацин и их исламских собратьев, оказались, с точки зрения логистики, совершенно беспомощными. Для похода на Святую землю одной веры было недостаточно.

Крестоносцы не смогли оценить оборотную сторону войны, то есть ее логистику, а вот их менее идеалистически настроенные противники, в особенности турки, в этом преуспели. Используя тактику выжженной земли, турки сорвали Третий крестовый поход 1078 года: они угоняли скот с тех мест, где должны были пройти крестоносцы, сжигали поля и даже целые деревни. К несчастью для христиан, их бесстрашный предводитель, Петр Отшельник, уступал в мудрости Цезарю, который сумел переиграть войска Помпея, когда те применили тот же прием. На сей раз тактика выжженной земли сработала. Войска крестоносцев превратились в беспомощную толпу оголодавших людей. Этим все и закончилось.

Отсутствие элементарных представлений о логистике сыграло свою роковую роль и во время Четвертого крестового похода 1096 года. Неугомонным крестоносцам было нечем платить меркантильным венецианцам за корабли, которые могли бы доставить ревнителей веры Христа на Святую землю. Тогда по наущению своих предводителей они разграбили Константинополь, чем вызвали довольно бурное недовольство местного населения.

К сожалению, дорожные чеки American Express еще не были изобретены. А без них крестоносцам лучше было бы сидеть дома.

Тем временем на Востоке появился бесстрашный и свирепый Чингисхан со своей ордой и стал грабить, жечь, покорять все, что встречалось у него на пути.

На первый взгляд, может показаться, что уж Чингисхан-то никакого отношения к логистике не имеет.

На самом деле как раз наоборот. Если взглянуть на Чингисхана беспристрастным взглядом историка, то окажется, что он был не только блистательным тактиком, который предусмотрительно разделял свою конницу на отряды, чтобы одновременно нападать на ошарашенного противника со всех сторон, но еще и весьма талантливым и изобретательным логистом. Прагматичный военачальник, Чингисхан приучил своих воинов не только передвигаться в бою малыми группами, но и довольствоваться малым.

Конники хитроумного монгола отправлялись в поход с тремя лошадьми: одна была верховая, вторая давала молоко, а третью при необходимости можно было съесть: вот вам логистика в действии!

А поскольку он следовал жестокой, но отвечающей его цели стратегии и убивал все боеспособное и к тому же молодое мирное население (то есть уничтожал боевую силу противника в зародыше), можно сказать, что Чингисхан был превосходным логистом.

Чем меньше у противника людей, прикидывал Чингисхан, тем меньше у него армия, тем меньше ресурсов.

Да, это жестоко, но победы, которые в XII веке одержал Чингисхан над народами Европы, говорят сами за себя. И, следовательно, он заслужил место в нашем зале славы среди прочих военных логистов. Чингисхан разработал свою цепочку поставок и управлял ею на свой, хотя и жестокий лад.

Можно сказать, что у Чингисхана была и трехуровневая система, только ему не хватало гуманности. А разве ее всегда хватает нынешним президентам крупных корпораций?

Глава 2

Разбойничать или кормить

Армия марширует на животе.

Наполеон Бонапарт

Был еще один знаменитый воин с Востока, чьи моральные принципы на наш современный взгляд, кажутся безнравственными, и он понимал, как важна логистика в ведении войны. Я имею в виду великого военного теоретика, китайца Сунь-цзы. В его знаменитом трактате «Искусство войны» приведено множество советов о том, как обеспечивать армию, – вплоть до того, как часто следует платить солдатам. Для Сунь-цзы логистика, безусловно, была важной составляющей военного искусства – как и для военачальников Древнего Китая, на чей боевой опыт он опирался, разрабатывая свою теорию.

Впрочем, китайская военная традиция не использовала принципы логистики, и для следующих поколений восточных полководцев мудрость Сунь-цзы стала всего лишь драгоценным наследием и на практике не применялась. Китайцы предпочитали свои методы ведения войны – огромные армии осаждали крупные и хорошо укрепленные города.

Задачи, которые ставили перед собой китайские полководцы, требовали конкретных и быстрых решений. Нужно было кормить тысячи солдатских ртов, и при осадах логистика основывалась не на правилах и концепциях, а на требованиях момента. Военачальники не беспокоились о том, как обеспечить своих солдат. Солдаты должны были сами подумать о себе – им просто-напросто нужно было как можно скорее захватить осажденный город.

Потомки Сунь-цзы не заботились о том, как запастись продовольствием, куда важнее им было собрать армию побольше. Полководцы были уверены, что, проникнув за крепостные стены, солдаты сами раздобудут себе пропитание.

На Западе войну вели совсем иначе: со времен Средневековья военные кампании длились все дольше, поэтому была необходима продуманная система обеспечения.

В этом смысле Тридцатилетняя война 1618–1648 годов оказалась поворотным моментом в истории развития тылового обеспечения. Эта война, точнее, серия войн, началась со спора между немецкими князьями – протестантами и католиками – о том, кто станет следующим императором Священной Римской империи. А затем конфликт захватил Францию, Данию и Швецию, причем французы оказались на одной стороне с протестантской Голландией, которая также в нем участвовала.

Война затянулась, размеры армий и их аппетиты росли, и военачальники столкнулись вот с каким фактом: их суверены поставили под ружье куда больше народу, чем могли прокормить. Эта путаная, изматывающая война преподнесла суровый урок: набирать стоит столько солдат, скольким есть возможность заплатить. В противном случае армия превращается в неуправляемую толпу и грабит местное население.

Это могло бы сойти с рук веке в XII, но не в просвещенном XVII. Длительные военные действия по цивилизованным законам требовали рационального подхода, в том числе и разработанной системы логистики.

Не стоит удивляться, что решение проблемы нашли французы, которые испокон веков гордились своим умением выбирать самый разумный вариант. Они пригласили семейный тандем военных администраторов – отца и сына Летелье. Отец, Мишель Летелье, рассчитал солдатский рацион, договорился с поставщиками продуктов, организовал обозы с провиантом, а его сын Лувуа разработал систему складирования. Впрочем, она уже использовалась в древности: запасы собирали в приграничных крепостях, чтобы отправлять их войскам по морю или по суше. Французская армия приняла нововведения и отца, и сына. Проблема была решена!

Однако не совсем.

Система отца и сына Летелье работала слишком хорошо. Проблема снабжения действительно была решена, но теперь войска зависели от обозов, а это снижало мобильность армии, сковывало ее логистическую и стратегическую подвижность. По этой новой и относительно рациональной схеме войска были вынуждены передвигаться по дорогам. Хорошо, если по ним можно было проехать, но в непогоду дороги становились зачастую малопригодными. Да и при благоприятных условиях передвижение войск зависело от расположения складов, что ограничивало планирование маршрутов.

Получилось, что логистика, вместо того чтобы обеспечивать стратегию, стала ее определять. Проблема пропитания – а без него солдаты просто были вынуждены заниматься мародерством – была решена, но ценой стала свобода передвижения!

Кроме того, хотя французы и ввели интендантскую службу, в обязанности которой входило обеспечение припасами, новая система по-прежнему зависела от поставщиков (и им нужно было платить!), а также от перевозчиков из мирного населения, не готовых к военным условиям.

А европейские армии нуждались все в больших и больших припасах. В конце XVII века в регулярных европейских армиях состояло до 60 тысяч человек, которые в числе прочего потребляли 45 тонн хлеба в день, для чего требовалось 60 передвижных печей и 200 подвод дров. Не забудьте и про 40 тысяч лошадей – им было необходимо 500 тонн фуража. Для того чтобы собрать такое количество корма, было нужно время. Солдаты, разбитые на отряды по нескольку сотен человек, размахивали не мечами, а косами.

Возглавляли фуражные отряды генерал-лейтенанты и прочие высокие чины, и эти отряды, занимавшиеся как раз логистикой, были куда цивилизованнее, чем их предшественники, которые не гнушались мародерства.

Что ж, это, конечно, похвально, но дело-то было в другом. Дело было в том, как вести войну – эффективно, экономно и не досаждая местным жителям. Цель была, в ведении войны, а не логистики.

Тем временем стало очевидным, что европейские армии, вне зависимости от того, использовали они систему складов Летелье или нет, не могли получать припасы исключительно по суше. Современному европейскому военачальнику для обеспечения армии нужен был речной транспорт.

Великий предок Уинстона Черчилля, герцог Мальборо, это отлично понимал. В баварской кампании 1704 года войскам, шедшим вниз по Рейну, а затем по Дунаю, он доставлял припасы на лодках-плоскодонках, предшественницах десантных барж Второй мировой войны.

И по сей день баварская кампания герцога Мальборо считается шедевром логистического планирования. Историки почитают герцога и за его успехи в логистике, и за боеспособность его войска. Мальборо можно назвать первым профессиональным военачальником Нового времени, он обладал знанием всех великих полководцев: боевые успехи армии зависят от того, насколько хорошо солдаты накормлены, одеты и вооружены. В классическом английском фильме «В котором мы служим» (In Which We Serve) Ноэль Коуард, играющий роль командира, говорит в знаменитой речи в порту, что «хорош только удачливый корабль, а хороший корабль всегда удачлив». Войско Мальборо, хотя и действовало на суше, можно сравнить с удачливым кораблем, что подтверждают триумфальные победы при Бленхейме и в других местах. Один из его почитателей утверждал: «Отменный порядок в его [Мальборо] войске, идеальное состояние его конницы – все это заслуга его логистического гения».

Прославленный военачальник Фридрих Великий также уделял немало внимания логистике. В 1743 году немецкий правитель так сформулировал свое понимание логистики: «Сначала я завоюю достаточно земель, чтобы моя армия была обеспечена провиантом и жила за счет врага, а уж тогда смогу выбирать наиболее удобные театры военных действий».

Первый великий военачальник Америки, Джордж Вашингтон, также отдавал должное логистике, особенно после зимовки континентальной армии в Вэлли-Фордже. Да, конечно, у предводителя революционных сил было значительное преимущество – он играл, так сказать, на своем поле. Мало кто понимает, что поражение британских войск в восставшей американской колонии было обусловлено, главным образом, тем, что английским солдатам приходилось долгие дни дожидаться провианта и боеприпасов: их доставляли с родины, а до нее было 3 тысячи миль.

А теперь настало время поговорить о Наполеоне.

Можно предположить, что автор знаменитой в военной истории логистический максимы «Армия марширует на животе» и один из величайших воинов всех времен и народов был также отменным логистом.

Однако если мы проследим историю его побед и поражений, то поймем, что Наполеон Бонапарт справлялся с логистическими задачами довольно плохо.

В зачет Наполеону идет то, что он пересмотрел невнятную систему доставки провианта своих предшественников времен Великой французской революции. Его логистического мышления хватало и на то, чтобы обязать свою разведку собирать данные о продовольственных припасах. Наполеон восхищался гением Мальборо и по его примеру устраивал склады на тех территориях противника, куда должны были прийти его войска. Как логист он мог быть и изобретателен. Например, хлеб для солдат он заменил сухарями, чтобы обеспечить запас провианта на несколько дней. Его интенданты собирали какое могли продовольствие по деревням и селам. Все это – заслуга Наполеона.

Ранние кампании Наполеона были тщательно спланированы, с точки зрения логистики: достаточно вспомнить переход его армии из Булони в Аустерлиц в 1805 году, где требовалось продумать многие детали, в том числе и обеспечение транспортом, чтобы не давать большего преимущества русской и австрийской армиям, базы которых располагались близко к войскам. Подражая примеру Мальборо, Наполеон приказал послать впереди войска несколько сотен повозок с припасами. Но, увы, повозки отправили не туда, куда следовало. Мудрый Наполеон, как и Мальборо, успешно использовал вместо них немецкие обозы.

Блистательный тыловой маневр, который Наполеон осуществил в том же 1805 году в Ульме, также принес победу. У корсиканского войска так был силен боевой дух, что солдаты с легкостью передвигались со скоростью от 16 до 19 миль в час, как этого требовала поставленная задача, и это при весьма скудном рационе. В данном случае преданные Наполеону воины опровергли его собственную максиму и действовали на пустой желудок, а вовсе не ждали, когда, наконец, набьют брюхо. Один преданный солдат гвардии Наполеона писал в своем дневнике: «..Нам приходится обходиться без хлеба, но мы обходимся!»

Действительно, ранние победы Наполеона в Центральной Европе показали, что французский император, как никто другой, умел пользоваться плодами, которые приносит земля, при условии, что эта земля благодатная.

Когда Наполеон назначил Луи-Александра Бертье, в прошлом квартирмейстера, начальником штаба, он наглядно продемонстрировал, насколько ценил логистику. Части, занимавшиеся снабжением, были объединены в Интендантский корпус, что помогло упорядочить изначально спонтанный процесс.

У Наполеона в смысле логистики все складывалось отлично – до тех пор, пока Интендантскому корпусу было откуда пополнять запасы. Он с удовольствием наблюдал на урожайных и богатых землях Австрии и Германии, как его солдаты быстро справляются с поставленными задачами.

Но в бедных районах огромная армия, которая пытается просуществовать на местном провианте, рискует навлечь на себя гнев мирного населения, которое не желает лишаться своих скудных припасов, особенно если армия задерживается там надолго. Именно это и происходило в Испании с 1805 по 1809 год. Там армия Наполеона действовала четыре года, и местное население яростно ей сопротивлялось.

Логистическая стратегия Наполеона, которая строилась на импровизации, ударила по нему самому в 1809 году в Польше после первых побед его армии в западных районах страны. Все было хорошо, пока его войска шли по богатым угодьям к востоку от Вислы, где и брали продовольствие. Однако, когда они перешли реку, и погода переменилась, им стало гораздо труднее добывать пропитание.

Наполеона подводили и его квартирмейстеры. Начальник штаба Бертье сделал все возможное, чтобы набрать в Интендантский корпус лучших офицеров. Но в наполеоновской армии не слишком ценили работу снабженцев, и нижние эшелоны интендантских подразделений обычно комплектовались по остаточному принципу. Солдаты этих частей без малейшего угрызения совести шли на грабежи и мародерство.

Впрочем, основную ошибку допустил сам главнокомандующий. Наполеона, равно как и Гитлера, логистика никогда особо не занимала, а в середине 1810-х годов и вовсе перестала интересовать. Его заботило только одно – как бы завоевать побольше земель. Равнодушие передалось и его подчиненным. Последствия оказались плачевными.

В 1812 году Наполеон с запозданием, но все же осознал, что часто упускал из виду логистику, и, прежде чем направлять свое войско на Москву, попытался исправить положение. Он предусмотрительно организовал систему складов, где хранились запасы сухарей, муки, зерна и спиртного. Он также увеличил количество обозов. Теперь это были 26 батальонов, в восьми из которых имелось не менее 250 повозок, запряженных четверкой лошадей. На каждой из них можно было перевозить до полутонны зерна и фуража. В войске, в начале операции насчитывавшем 400 тысяч человек, были припасены 60 тысяч лошадей для замены.

Но, как отмечал содиректор отдела логистики Крэнфилдского университета в Великобритании Дэвид Мур, «Наполеон провалил экзамен по логистике, как только перешел Неман и начал русскую кампанию». Польские дороги, по которым армия Наполеона шла в Россию, не выдерживали тяжести повозок. А для более легкого транспорта нужно было больше лошадей. Кроме того, фураж нельзя было добыть ни со складов, которые оказались слишком далеко, ни на заснеженных русских полях, поэтому вскоре после того, как войска вошли в Россию, лошади стали умирать от голода, вслед за ними наступила очередь и солдат. После череды поражений в битвах с русской армией войска императора добрались до Москвы, их численность сократилась на 100 тысяч, не считая тех, кто отстал по дороге. «Бородинская битва только частично объясняет нехватку припасов, – продолжает Мур перечень претензий к логистике Наполеона. – Наполеон понимал, что его логистика не в силах обеспечить армию по дороге до Москвы и в самой Москве. Он рассчитывал, что вынудит русских сесть за стол переговоров и будет диктовать им свои условия. Но его расчеты не оправдались, он проиграл и вынужден был отступить. Тут уже логистики не было никакой, русская армия преследовала Наполеона, французы не выдержали русской зимы, и отступление превратилось в самое настоящее бегство».

Что уж говорить, план Наполеона был с самого начала обречен на провал. Император допустил роковую ошибку: недооценил матушку-Россию, в том числе и суровый русский климат; через 130 лет ту же ошибку совершит и Гитлер.

Знаменитый противник Наполеона, англичанин герцог Веллингтон, никогда не упускал из виду логистические задачи и отлично с ними справлялся. В 1809 году, будучи в Индии, великий английский полководец писал: «Стратегия и тактика военных действий зависит от обеспечения припасами. Вступить в бой и разбить врага не составляет труда. Но чтобы достичь цели, войско нужно кормить».

Веллингтон всегда был озабочен проблемами логистики. Будучи во время рокового вторжения Британии в Нидерланды в 1794 году командиром полка, он воочию видел, к каким фатальным последствиям приводят сбои в обеспечении провиантом и боеприпасами. Наполеон мечтал о господстве над Европой, а Веллингтон мечтал о волах. «Продвижение армии невозможно без хорошей тягловой силы», – писал он в 1810 году.

Внимание к логистике Веллингтон воспитал и в своих подчиненных. Про Веллингтона говорили, что он требовал от своих офицеров только одного – быть смелыми и отважными. Не совсем так. Он требовал, чтобы они еще и умели заботиться о волах и о логистике в целом.

Генерал Чарльз Гатри, нынешний начальник Генштаба ВС Великобритании, написал недавно в The Daily Telegraph в панегирике своему выдающемуся предшественнику: «Нынешняя английская армия обязана ему [Веллингтону] многим. Он ввел новое войсковое подразделение – дивизию, состоящие из частей разных родов войск, которая может самостоятельно вести боевые действия». Обращаясь к логистическому таланту Веллингтона, Гатри отмечает: «он [Веллингтон] изменил структуру снабжения и обозов – с этого начался Королевский логистический корпус [подразделение британской армии, отвечающее за логистику]. Говорят, Веллингтон «хотел бы знать, как отследить путь, который проделывает печенье из Лиссабона до человека, который его съест».

Арчибальд Мюррей, интендант Веллингтона в Испании, отвечал за передвижение войск как на передовой, так и в тылу, а кроме того – за разведчиков и топографов. Многие считают его одним из лучших военных интендантов, и соперничать с ним может разве что Гас Пагонис. И ему, в отличие от его французского коллеги Бертье, главнокомандующий отряжал только лучших людей.

Внимательный к логистике герцог следил за тем, чтобы у его интендантов за границей имелось достаточно денег на закупку припасов: он предпочитал, чтобы провизию покупали, а не изымали у местного населения. Местное население было безоговорочно согласно с ним в этом вопросе.

И наконец, его логистические программы были простыми и понятными. К примеру, разрабатывая план по снабжению армии во время войны на Пиренейском полуострове (1807–1814), Веллингтон сравнивал с веревкой использование наземного и морского транспорта. Если она рвется, ее нужно связать и продолжать работу.

Так что Веллингтон был великим полководцем, читай – великим логистом.

Гражданская война в Америке была по многим признакам первой тотальной войной, поскольку в нее были вовлечены две части одного континента – Север и Юг. Каждый участник был намерен отстаивать свои интересы до последнего, за каждым стояло многочисленное население, так что было из кого набрать армию, у каждого имелся обширный арсенал припасов. Все это было предпосылками для долгой войны. Она не могла разрешиться за два-три сражения, а потребовала длительных кампаний. Их исход определялся тем, у кого из противников мощнее арсенал, и чья экономика способна выдержать длительную войну. Поэтому стратеги должны были учитывать логистические возможности не только собственных войск, но и войск противника.

И каждой из сторон нужен был командующий, который был бы не только отличным стратегом и тактиком, но и превосходным логистом. Джордж МакКлеллан, первый командующий армией Союза, явно не подходил для этой роли. МакКлеллан продемонстрировал свои способности во время провальной кампании на полуострове 1861–1862 годов, когда пропустил армию южан почти к самому Капитолию.

Легкомысленный МакКлеллан не понимал всей серьезности конфликта. Не понимал он и того, как правильно использовать в войне главное техническое новшество того времени – железную дорогу. В Вирджинии его войска оказались излишне зависимыми от железной дороги, по которой поступали припасы. Не хватало ему и еще кое-чего, а именно стремления уничтожать противника.

К счастью для северян, преемник МакКлеллана, Улисс Грант, имел все, чего недоставало несчастному миляге Мак-Клеллану. Грант, ветеран американо-мексиканской войны, был ужасающе нехаризматичен, подвержен депрессиям, склонен к запоям. Однако, когда в начале 1863 года он встал во главе северян, то быстро доказал свою способность добиваться цели. Грант, великолепный стратег, человек, преданный делу Союза, успел проявить свой военный талант в первые два года войны, кроме того, он понимал серьезность и сложность порученной ему задачи и был исполнен решимости во что бы то ни стало разгромить конфедератов.

О военном даровании Гранта написано предостаточно, но мало кто обращает внимание на его необыкновенный талант логиста. Грант некогда служил интендантом, и ему ли было не знать, как велика в войне роль транспорта, в том числе речного и железнодорожного. Реки он использовать умел – как и его предшественники, выдающиеся герцоги, Мальборо и Веллингтон. Не могу не согласиться с Джоном Киганом, который отметил, что Грант обратил на себя внимание главы Союза Авраама Линкольна именно умением задействовать реки в стратегическом плане.

Грант кое-что понимал и в железных дорогах. Одержанная им в ноябре 1862 года победа при Чаттануге важна, прежде всего, потому, что была захвачена железнодорожная ветка Чаттануга – Атланта, соединявшая конфедератов с западной и восточной частями Аппалачей. Таким образом, южане лишились возможности получать зерно и мясо по Миссисипи. А ранее проведенные Грантом операции на реках Камберленд и Миссисипи показали, насколько Грант, великолепный логист, ценит значение железных дорог как дополнительного средства, с точки зрения стратегии и даже тактики.

Так, во время виксбергской кампании Грант использовал и Миссисипи, и железную дорогу, чтобы, как он написал в приказе, «одно или два соединения могли одновременно достичь пунктов назначения, находящихся неподалеку от железной дороги и в 6-10 милях от склада припасов». Согласно этой методике, обозы, которые тащили лошади и мулы, уходили от места погрузки на расстояние одного дня ходу. В отличие от транспорта Александра Македонского или герцога Веллингтона животные не поедали свой груз и уставали не больше, чем ломовые лошади, развозившие в американских городках молоко.

В «Истории ведения войн» Джон Киган, всегда восхищавшийся Грантом, пишет, что в письмах Гранта встречается множество жестких и порой жестоких указаний относительно того, как использовать железные дороги. Например, 3 января 1863 го да, за шесть месяцев до главной победы северян при Геттисберге, он объяснял дивизионному командиру, насколько важно, чтобы Мемфисская и Чарльстонская дороги дейст вовали. «Я твердо решил, что железные дороги будут работать столько времени, сколько нам потребуется, и, если будет нужно, я уберу все семьи, проживающие между реками Хетчи и Колд-Уотер [курсив мой. – Д. Ш.]. Я требую, чтобы за каждый партизанский набег на железную дорогу или за попытку оного, – хладнокровно заявляет он, – по десять семей самых отъявленных сепаратистов высылали на юг». Настолько же непреклонен был Грант, отдавая приказы разрушать железные дороги конфедератов. «Сожгите то, что осталось от [железнодорожного] моста Блэк-Ривер, – писал он весной того же года другому подчиненному. – Свалите в кучу шпалы, сверху положите рельсы и сожгите». Вот вам пример генерала, который уделял первостепенное внимание транспорту.

Да, конечно, хладнокровная позиция Гранта, в которой стратегия увязана с логистикой, – это чуть более цивилизованный вариант поведения еще одного нашего старого приятеля и блестящего логиста Чингисхана. В отличие от Чингисхана, Грант не уничтожал мирное население тех районов, где проводил свои операции, но это единственное отличие. Во всяком случае он без тени раскаяния лишал противника средств пропитания. Стратегия Гранта, когда он пошел в наступление (этой стратегии командующий южан Роберт Э. Ли, будучи джентльменом, никак не мог усвоить, возможно, потому, что аморальность была ему абсолютно чужда), состояла в том, чтобы победить Юг, лишив его и свежих сил, и сельского хозяйства, и промышленности.

Грант считал, что защита Союза и свободы оправдывает любой экстремизм.

Однако, по замечанию Кигана, как талантливый полководец и логист Грант проявил себя позже, все в том же знаменательном 1863 году, когда командующий силами Союза решил «не зависеть от баз и отправить армию вперед без тыловой поддержки». Он полностью освободился от того, что нынешние специалисты назвали бы «областью тыловой логистики».

Можно сформулировать это иначе. Грант решил грабить. Как мы уже знаем, ранее тем же самым занимался Наполеон. Для того чтобы прокормить армию, его войска разбойничали на покоренных землях как в Испании, так и в других странах. Такая тактика оправдывала себя далеко не всегда. Однако этот древний логистический прием никогда прежде не применялся на столь плодородных землях, какими могли похвастаться южные штаты.

Тактика Гранта себя оправдала. «Я был поражен тем, сколько продовольствия могут дать эти земли, – писал он одному из своих подчиненных в 1862 году. – Мы кормились здесь вместо двух недель два месяца, не превысив намеченных лимитов. Этот урок пригодился мне позднее, когда наша армия просуществовала 20 дней, имея запас продовольствия только на неделю».

Тем временем Грант, чья стратегия была направлена на разгром Юга, по-прежнему делал все, чтобы лишить повстанцев самого необходимого. В 1852 году он вынудил мирное население Юга, которое голодало в разоренных им местностях, перебраться восточнее или западнее. Люди вынуждены были довольствоваться тем, что осталось. В своих мемуарах Грант вспоминает, как при осаде Виксберга он отрядил генерала Бласса совершать рейды по округе: «Где было достаточно продовольствия и кормов, он получил указание забирать все. Скот следовало угонять – на нужды армии, продовольствие и корма потреблять или сжигать».

Конечно, отмечает Киган, схожую тактику применяли и предшественники Гранта, в том числе герцог Мальборо, разоривший в 1704 году Баварию. Но Мальборо поставил перед собой цель спровоцировать французов на сражение. У Гранта в 1863 году, когда он занялся антилогистикой – применил тактику выжженной земли, цель была более основательной: он хотел лишить противника пропитания и в близком будущем – способности производить потомство. Голодающие женщины, полагал он, вряд ли будут рожать детей. «Восстание, – писал Грант в апреле 1863 года одному из своих дивизионных командиров, – приняло такие формы, что подавить его можно только окончательным подчинением Юга или свержением правительства». А эта перспектива, даже после разгрома конфедератов при Геттисберге, все еще казалась маловероятной. «Поэтому наш долг – использовать все сред ства, чтобы ослабить противника, а для этого мы должны сделать так, чтобы им нечем было пахать и нечего сеять». Грант рассчитывал на помощь бывших рабов. «Настраивайте всех негров, в особенности мужчин средних лет, чтобы они применяли нашу тактику и уничтожали или вывозили все зерно и весь скот», – сурово приказывал он.

Грант как генерал и умелый логист продемонстрировал дальновидность, гибкость, экономность, изобретательность, а также стремление уничтожать противника. Да, конечно, если стоит задача положить конец кошмарной гражданской войне, именно такой человек необходим. Сотрудничество? Гранту было плевать на сотрудничество: когда речь идет о подавлении мятежа, на него рассчитывать не приходится.

Грант из-за своей беспощадной и даже жестокой стратегии и тактики лишился бы поддержки на Севере, если бы это длилось дольше. Но война, вымотавшая всех участников, наконец, закончилась. Однако эта хладнокровная политика, поставившая Юг на колени, привела к тому, что все южане возненавидели Гранта. Впрочем, Грант проявил великодушие и не унизился до мести, тем самым несколько смягчив чувства противника. В апреле 1865 года Роберт Ли вручил Гранту документы о капитуляции, и Грант, к несказанному удивлению поверженного врага, заявил, что солдаты конфедератов могут не сдавать оружие. Да и став президентом, Грант вел себя достойно.

Уильяма Текумсе Шермана, ученика Гранта и его преемника на посту главнокомандующего армией США, противники продолжали ненавидеть. Поначалу Шермана настораживала жестокая стратегия Гранта, однако вскоре он усвоил эту философию и довел ее до совершенства. Я имею в виду кампанию, начавшуюся в Атланте в 1864 году, – так называемый «Марш к морю» Шермана. Шерман отдал приказ после ухода войск из Атланты сровнять город с землей, а сам направил параллельными маршрутами четыре корпуса на линию фронта, которая растянулась на 50 миль. Войска разрушали железные дороги, сметали все на своем пути. Голливудский фильм «Унесенные ветром»[3] 75 лет спустя увековечил все эти бесчинства. Разве можно забыть ту сцену, где Скарлетт О’Хара в исполнении Вивьен Ли пристреливает солдата-мародера, посягнувшего на ее дом в Таре?

Такими варварами были люди Шермана, то есть воины Гранта. И хотя логистика Гранта, как и Чингисхана, у многих вызывает отвращение, он может быть назван мудрым главнокомандующим. Он был дальновиден, гибок, изобретателен. Его планы были просты. И по большей части они осуществлялись. Дело в том, что, как мы только что убедились, варвары знают, что им нужно, и умеют это заполучить, а поэтому из них получаются отменные логисты.

Да, разумеется, такими же варварами были и люди Линкольна. Идею марша Шермана легко можно вывести из определения, которое дал Линкольн сецессии, то есть выходу южан из Союза. Он считал ее преступным действием отдельных людей, а не войной, которую ведет суверенное цивилизованное государство и которую нужно вести по честным правилам.

Линкольн был весьма польщен, когда по завершении марша Шерман «преподнес в подарок» Линкольну порт Саванну со 150 захваченными пушками и 250 тысячами тюков хлопка. «Отлично сработано», – сказал Линкольн.

Так что трудно решить, кто был лучшим логистом – Грант или Шерман. У меня есть подозрение, что Александр Македонский и Чингисхан одобрили бы действия обоих, хотя Чингисхан вряд ли бы смог понять важность идеи сохранения Соединенных Штатов, ради которой вся каша и заварилась.

Шермана ненавидят на Юге и по сию пору, и янки, который осмелится даже в шутку запеть марш шермановских берсерков «Мы идем по Джорджии», рискует лишиться жизни.

Шерман вряд ли бы переживал свой позор. «Война – это жестокость, – заявлял он в ответ на критику. – И чем больше жестокости, тем скорее война закончится». Мораль сомнительная, зато логика железная.

Глава 3

Арсенал демократии

В критической ситуации войны наш народ становится невероятно силен.

Эрни Пайл, корреспондент времен Второй мировой войны

К концу XIX века большинство стран Запада наконец осознали, что логистика существенно влияет на стратегию и тактику войны. И порой именно она может обеспечить победу, особенно если находится в руках такого предусмотрительного военачальника, как Грант. К тому же стало понятно, что мощь ресурсов противника зачастую более важна, чем логистический опыт командира.

Именно Первая мировая война показала, что исход сражений определяет не столько умелое командование, сколько умелая логистика.

Тотальные войны, и Первая мировая, и Вторая мировая, втянули в свой круговорот огромные массы людей, техники, боеприпасов, оснащения и т. д. Успех зависел, прежде всего, от количества всех этих компонентов, поэтому и возникло такое понятие, как логистика количества. Суть ее состоит в том, что, если в арсенале вашей страны достаточно средств, и вы вовремя доставите нужное количество припасов на поле боя, то, скорее всего, вы победите.

Однако, как мы с вами еще убедимся, столь одномерный подход, ослабляющий важность и тактики, и стратегии, неоднозначно влиял и на военную, и на гражданскую экономику послевоенного периода. Но мы забегаем вперед.

Первую мировую войну (1914–1918) называли «войной, которая положит конец всем войнам». Она действительно не походила ни на одну из предшествовавших войн. И логистика была совсем другой. Воюющие стороны, в особенности немецкая армия, в начале войны не только пребывали в счастливом неведении относительно необходимого количества воинов, снаряжения и лошадей, но еще и не учитывали, сколько потребуется боеприпасов, в частности для артиллерии. Как только война стала окопной, а это произошло довольно скоро, понадобились материалы для строительства укреплений вдоль всей линии Западного фронта.

А кроме того, нужно было постоянно поставлять боеприпасы для бесконечных и по большей части бессмысленных атак на ничейную землю, разделявшую воюющие стороны. Ничего удивительного, что война развивалась так неспешно.

Все дело было в том, что арсеналы союзников – англичан, французов и русских, которые вышли из войны после Октябрьской революции 1917 года, и их противников – немцев и австрийцев были практически равны, в результате чего и сложилась патовая ситуация.

Лишь в 1918 году англичане попытались учесть уроки предыдущих четырех лет. У них появились более компетентные командиры (впрочем, великими военачальниками не могла похвастаться ни одна сторона). Теперь они шли в наступление с запасами топлива и на моторизованных санях, что помогало не сбавлять темп продвижения боевых частей, а также обеспечивать поставку припасов с удаленных от железнодорожных станций складов (базы со всем необходимым для ведения войны у железной дороги могли попасть под обстрел вражеской артиллерии). Теперь уже нельзя было сказать, что легче снабжать армию на марше. Начиная с 1914 года ситуация была прямо противоположной, потому что армии требовалось гораздо больше боеприпасов и, соответственно, транспорта, обеспечивающего доставку товара потребителям, то есть солдатам на передовой.

Благодаря развитию техники, военная логистика получила очередной ценный подарок – двигатель внутреннего сгорания. В 1915 году на полях Первой мировой появилась новая боевая «лошадка» – грузовик. При обороне Вердена в 1916 году французы использовали не менее 2,5 тысяч грузовиков, на которых ежедневно перевозили в среднем 13 тысяч человек и около 2 тысяч тонн припасов на расстояние в 85 миль. В таком темпе французы действовали почти месяц. Верден удалось отстоять, война продолжалась.

Тем не менее, как отмечает известный военный историк Мартин ван Кревельд в своей книге «Снабжая войну», ни у союзников, ни у немцев не хватило фантазии, и они не сумели использовать все возможности этого замечательного изобретения. «Моторизованные части [союзников], которые пытались обеспечить бесперебойное поступление боеприпасов, столкнулись с интересными проблемами, – пишет он. – Это типичные проблемы любой армии, которая стоит на пороге новой технической эры, но еще не разработала способов контроля и распределения новой техники… Моторизованные части играли существенную роль, но использовались они неэффективно и не умели подстроиться под быстро меняющуюся обстановку».

Разумеется, если бы дело взял в свои руки гибкий, изобретательный, владеющий логистикой командующий – такой, как Александр Македонский или Улисс Грант, – возможно, все пошло бы по-другому. Но у союзников были весьма средние военачальники – вроде Дугласа Хейга и маршала Фоха, которые с удивительным безразличием относились к своим солдатам и к проблеме обеспечения армии; к счастью, у кайзера командиры были ничуть не лучше. Поэтому большую часть войны обе стороны попросту бросали на передовую миллионные армии и изводили тонны боеприпасов, пока к 1918 году, наконец, не истощили окончательно свои ресурсы.

Да, конечно, некоторые операции Первой мировой были продуманы, с точки зрения логистики, в особенности те, которые велись за пределами Западного фронта. Например, провальная, с других точек зрения, операция 1915 года в Галлиполи, в ходе которой английские и французские войска безуспешно пытались разбить турецкую армию, показала, как флот при отсутствии нормального порта может поддерживать армию с помощью катеров-амфибий. Однако, как мы убедимся далее, этот урок не учли те, кто планировал высадку союзных войск в Нормандии в 1944 году.

Джозеф Синклер, автор книги «Артерии войны: роль транспорта», назвал палестинскую кампанию 1916–1918 годов «шедевром логистического планирования». Во время этой кампании активно использовались железная дорога протяженностью 140 миль, а также 12-дюймовый трубопровод, шедший от Суэцкого канала через Синайскую пустыню. От Беер-Шевы, куда приходил трубопровод, воду войскам поставляли 35 тысяч верблюдов, и «так старинные способы доставки сочетались с современными технологиями».

Но это были, скажем так, вставные номера, а супершоу разыгрывалось на Западном фронте. Тупиковая ситуация, наконец разрешилась, но не благодаря гениальным стратегическим или тактическим ходам, а за счет новых сил, новой крови. В феврале 1918 года на помощь изможденной армии союзников пришли американские экспедиционные войска. Так что Первая мировая война, в отличие от Гражданской войны в США и следующей мировой, была войной, где побеждали не логистикой, а числом. Если бы немцы получили полмиллиона свежих бойцов, то победили бы они.

Как и в Первой мировой, в начале Второй силы союзников и гитлеровской коалиции были приблизительно равными, и это равновесие сохранялось до вступления в войну США. После внезапного нападения на Пёрл-Харбор американцы пополнили ряды союзников, и их производственная база стала работать на нужды военного времени (на этот непростой процесс ушло полтора года). Кроме того, все страны-союзники и их лидеры были морально настроены на победу, чего недоставало в «неидеологической» Первой мировой, поэтому исход войны был предрешен.

Существенную роль сыграло и то, что во главе союзных держав стояли талантливые политические деятели, которые и вели свои народы к победе. Речь идет о Рузвельте, Черчилле и Сталине (здесь это имя опустить нельзя), а также о блестящих полководцах – Дуайте Эйзенхауэре, Дугласе Макартуре и Георгии Жукове, их армиях и полковых командирах – Бернарде Монтгомери, Джордже Паттоне, Бернарде Слиме и многих других.

Были ли эти военачальники хорошими логистами? Каждый – в меру своих способностей и опыта. Однако это не имело существенного значения, куда важнее был огромный арсенал сил и средств, которым обладали союзники. Когда разбудили спящего великана, то есть Соединенные Штаты, когда промышленная мощь страны при поддержке всего народа, нацеленного на победу, заработала на войну, процесс было не остановить. Так что в этом смысле Вторая мировая действительно стала войной, где многое определяла логистика.

И сейчас, много лет спустя, поражает то, как исступленно американская промышленность и экономика работали на войну. Напрягали все силы не только отважные парни на передовой. Трудилась вся страна. В период с 1941 по 1945 год валовой национальный продукт вырос на 50 процентов. Кораблестроение, отрасль, в которой царил Генри Кайзер, откликнулась на призыв Рузвельта превратить Америку в арсенал демо кратии, и производительность выросла аж на 1000 процентов. В авиационной промышленности производительность выросла еще больше – на 1100 процентов.

Впервые мощь американского арсенала сказалась во время битвы за Атлантику. Начиная с середины 1943 года Соединенные Штаты спустили на воду такое количество судов «Либерти» и прочих грузовых кораблей, что их количество, наконец, компенсировало потери, которые нес от немецких подлодок грузовой флот союзников. И проблема снабжения союзных армий Англии и России была решена. В своих мемуарах Черчилль признавался, что провел много бессонных ночей в размышлениях о потерях англичан в Атлантике. Да, победу обеспечили и активная борьба с немецкими подлодками, и поддержка авиации, сопровождавшей грузовые суда, но не стоит забывать, что в этой битве не последнюю роль сыграли более 10 тысяч судов, сошедших с американских верфей, а это – заслуга, прежде всего, логистики.

Вскоре свою роль сыграли и американские самолеты – а их к концу войны было выпущено более 300 тысяч. Оказавшись в небе над оккупированной Европой, американцы нанесли сокрушительный удар по силам противника. Достаточно вспомнить рейды 8-й воздушной армии США, когда в небо поднималось до тысячи бомбардировщиков, которые громили все узловые точки немцев, в том числе склады боеприпасов. Первые налеты, осенью 1943 года, не принесли ощутимых результатов, более того, потери среди летного состава оказались непомерно велики. Во время печально известного налета на завод шарикоподшипников в Швайнфурте было сбито около 200 бомбардировщиков из 1100, то есть почти 20 процентов. Высшее американское командование на время прекратило дневные вылеты на дальние расстояния до тех пор, пока в группе сопровождения не стали летать истребители. В начале 1944 года, когда эскадрильи пополнились сотнями новехоньких истребителей Р-40, налеты возобновились с большим успехом. С начала 1944 года американцы бомбили также железные дороги и автострады оккупированной Франции – это была подготовка к вторжению в Европу, которое началось весной.

Высадка союзников в Нормандии была величайшей десантной операцией за всю мировую историю, но, с точки зрения логистики, ее можно назвать провальной. Да, это была победа оружия и только оружия, поскольку логистическое планирование и самой высадки, и последовавшего за ней прорыва армий союзников никуда не годилось.

В книге «Снабжая войну» Мартин ван Кревельд отмечает, что логистические ошибки допускались еще в Лондоне, когда операцию только планировали. Начать с того, что разработкой ее занималось слишком много людей. К ноябрю 1943 года, за восемь месяцев до высадки в Нормандии, в решении во просов снабжения предстоящей операции было задействовано, по словам Кревельда, не менее 562 человек – в штабе тыла и штабе передовых частей, и для обмена данными они даже завели собственную курьерскую службу. Поэтому «армия 1944 года напоминала бронтозавра, но, в отличие от древнего ящера, у нынешнего мозг был непомерно велик».

Ничего удивительного, что план, разработанный этим чудищем, был излишне сложен. Было предусмотрено создание трудоемких в строительстве причалов и других совершенно неосуществимых «ноу-хау» для удобства выхода союзников на нормандский берег. В результате во время высадки эти причалы развалились, да еще и создали массу проблем для кораблей, начался хаос.

Сумятица, которая творилась в Нормандии, подробно описана в книге «Солдат на службе у солдат» Джозефа Хейзера, который начал карьеру военного логиста в штаб-квартире экспедиционных сил союзников, а во время войны во Вьетнаме стал одним из главных логистов американской армии. Хейзер старается не называть имен, но о неудачах (как раз логистиче ских) высадки в Нормандии пишет подробно. Например, рассказывает, как пытались раздобыть 81-миллиметровые снаряды, которые оказались необходимы в Нормандии, где все засажено живыми изгородями, как поезда с боеприпасами, отправленными одной армии, попадали в совершенно другую, как генералы возвращались в Англию, и выяснялось, что в неразберихе на побережье они умудрились потерять целые полки…

Когда войска, благодаря смелости, решительности и боевому духу солдат, а также поддержке американского флота, наконец, двинулись в глубь континента, те, кто заведовал планированием в штабе экспедиционных сил, вдруг уподобились Фоме неверующему – они сообщили полководцам, что те не могут делать того, что уже, собственно, делали.

Ван Кревельд пишет, как 11 августа 1944 года, через два месяца после высадки в Нормандии, логисты штаба экспедиционных сил представили анализ возможности проведения дальнейших операций, где говорилось, что «при ряде благоприятных условий можно будет поддержать наступление четырех американских дивизий, предполагавших форсировать Сену 7 сентября. Однако далее было рекомендовано приостановить операции союзников к югу от Сены, все силы бросить на атаку портов у Ла-Манша, а освобождение Парижа отложить до конца октября, когда будет налажено железнодорожное сообщение с Нормандией».

На самом деле, несмотря на рекомендации штабистов экспедиционных сил союзников, Париж был освобожден 25 августа 1944 года, а к 7 сентября 3-я армия США уже продвинулась более чем на 180 миль за Сену. И все потому, что ее упрямый командующий отказался следовать осторожным рекомендациям штабных логистов.

Этим лихим и отчаянным воякой был не кто иной, как генерал-лейтенант Джордж Паттон. Он с таким равнодушием, если не сказать презрением, относился к логистам, что за всю европейскую кампанию 1944–1945 годов виделся с начальником своей службы снабжения всего дважды: первый раз в августе, когда принимал командование 3-й армией, а второй раз – девять месяцев спустя, в мае 1945 года, перед самым концом войны.

А в промежутках Паттон был сам себе снабженцем. Хейзер с ужасом вспоминает, как Паттон добывал все, что ему нужно, любыми удобными для него способами. «Как-то раз, – пишет Хейзер, – Паттон ворвался на артиллерийский склад и сообщил начальнику склада, что ему нужны две трети всех имеющихся запасов. Склад тогда только-только организовали, и резервы были невелики. Паттон не имел никакого права так поступать, но перед ним стояла боевая задача, ему были необходимы боеприпасы, и он, воспользовавшись своим положением, требовал все, что ему было нужно…».

И получил: 3-я армия нуждалась в такой поддержке для продвижения войск по Франции. В сентябре пришлось остановиться, поскольку ресурсы иссякли, но тут ему на помощь пришла операция Red Bull Express. Позднее, когда Паттон освобождал американские части, попавшие в окружение при Арденнском наступлении, он добывал все, что было нужно его солдатам, всеми доступными способами.

Паттон не питал уважения к логистам – будь то логисты штаба экспедиционных сил или его собственные. Полевые командиры Паттона тоже относились к ним пренебрежительно. Это отношение переняли и солдаты, которые, часто незаслуженно, свысока поглядывали на тыловиков-снабженцев, обеспечивавших людей на поле боя всем необходимым.

Положение не улучшил и начальник интендантской службы Эйзенхауэра, напыщенный и самодовольный генерал-лейтенант Джон Клиффорд Ходжес Ли. Известный военный историк Стивен Амброуз, не стесняясь в выражениях, называет Ли «главным подонком на Европейском театре военных действий». Одну из множества своих логистических ошибок Ли совершил в сентябре 1944 года, когда перевел штаб-квартиру интендантской службы в Париж, причем вопреки мнению своего непо средственного начальника Эйзенхауэра, справедливо полагавшего, что штабы не следует располагать в крупных городах, где полно искушений. «Солдаты и генералы были вне себя, – пишет Амброуз. – В разгар кризиса, последовавшего за высадкой в Нормандии, Ли тратил драгоценное время на организацию переезда, затем попусту расходовал драгоценный бензин, и все для того, чтобы его свита могла наслаждаться лучшими отелями Парижа».

Дальше было хуже. В Париже обосновались 29 тысяч человек интендантской службы, большинство из них имело непосредственное отношение к поставке припасов с моря на фронт, а поскольку в Париже было множество соблазнов – вино, драгоценности, духи, женщины, – маховик черного рынка французской столицы заскрежетал на полную мощность.

«Один из этих пресловутых черных рынков, – вспоминает Джозеф Хейзер, – находился у подножия Эйфелевой башни. Мгновенно распространились слухи о том, что население готово купить все, что готовы продать солдаты. Эйфелева башня была самым подходящим для этого местом. Видно ее было издалека, и американцы, не знающие Парижа, туда добирались без труда. Увы, это безобразие длилось довольно долго. Париж был действительно открытым городом, городом с сумасшедшим ритмом, и ни военная полиция, ни местные власти были не в силах контролировать черные рынки».

Разумеется, Эйзенхауэр пришел в бешенство, узнав, что Ли перевел интендантскую службу в Париж. Однако по непонятным причинам он оставил Ли на его посту до самого конца войны, хотя обычно решительно избавлялся от некомпетентных подчиненных.

Амброуз пишет еще об одном серьезном логистическом промахе. В конце года, во время Арденнского наступления Ли и его подчиненные не смогли обеспечить теплой обувью американских солдат, замерзавших в снегах на бельгийско-германской границе. Из-за бардака, царившего в интендантской службе, пришлось вывести с передовой около 45 тысяч солдат (численность трех дивизий), у которых были отморожены ноги.

И все это происходило при генерале Дуайте Эйзенхауэре. Выходит, Эйзенхауэр был никудышным логистом? Может быть. Опровергает ли это наш тезис том, что великие полководцы были по большей части умелыми и талантливыми логистами? Вряд ли. Да, Эйзенхауэр был великим полководцем, стратегом и тактиком, но посредственным логистом, и это исключение, подтверждающее правило.

Стоит сказать в защиту Эйзенхауэра то, что под его командованием оказались самые многочисленные экспедиционные силы за всю историю: в их состав вошли армии США, Великобритании и других стран, и он руководил сложнейшей масштабной операцией – освобождением Европы.

И он победил.

Ван Кревельд выносит такой приговор логистам штаба экспедиционных сил, а следовательно, и их командующему Эйзенхауэру: «Приходится признать, что логистов штаба экспедиционных сил героями назвать никак нельзя. Но разве можем мы, зная столько примеров поражений именно вследствие бездарной логистики, осуждать кампанию, которая, хотя и с запозданием, но привела к полной и окончательной победе?»

А Хейзер напоминает нам о том, что отвага требовалась не только на передовой. Тыловики тоже проявляли недюжинную храбрость, в особенности те, кто занимался хранением боеприпасов, кто каждый день работал со взрывчатыми вещест вами, те, кому порой приходилось тушить пожары на своих складах. Вы только подумайте, насколько опасно тушить пожар на складе боеприпасов, а ведь именно этим приходилось заниматься многим тыловикам. Хейзер вспоминает десятки случаев, когда приходилось вытаскивать из огня снаряды и патроны. «Не раз и не два победу в сражении обеспечивали именно такие геройские поступки», – справедливо отмечает он. Безымянные солдаты, которые сражались с огнем, получали ранения или погибали, были такими же героями, как и отважные воины, высадившиеся в Нормандии 6 июня 1944 года, как и те, кто сражался на передовой во время кровавой войны, охватившей весь мир.

К январю 1945 года ресурсы, поступавшие из арсенала демократии, были настолько велики, что с лихвой перекрывали и логистические просчеты Эйзенхауэра, и бездарность его интенданта Ли. Отпала нужда экономить, поскольку из-за Атлантики всего прибывало с избытком, даже несмотря на то что многое шло не туда или, того хуже, разворовывалось и припрятывалось.

Арсенал союзников ширился, а арсенал фашистов иссякал, что стало очевидно после провала Арденнского наступления. Американская мощь давила Гитлера, о чем подробно пишет Стивен Амброуз в своей авторитетной монографии «Гражданин солдат». «Несмотря на то что война шла у немецкой границы, и немцам снаряды поставляли с баз в нескольких милях от линии фронта, – пишет историк, – американцы получали куда больше боеприпасов. Попытка немецких подводных лодок помешать поставкам американского вооружения провалилась, а тактика союзников, бомбивших немецкие склады с воздуха, имела успех».

«Поэтому американцы не жалели снарядов – они знали, что запасы не иссякнут». Немцы же «экономили, как могли, – они не знали, когда поступят новые боеприпасы».

«Это, – пишет Амброуз, воздавая должное американцам, – был триумф американской промышленности и американского способа ведения войны».

Что касается знавших себе цену логистов на Европейском театре военных действий, то это был и триумф их, так сказать, философии войны. Они называли это логистикой количества.

Недочеты этой незрелой и неэкономной методики стали очевидны через пару десятков лет, когда военные логисты вроде Джо Хейзера рвали на себе волосы, не зная, куда девать груды запасов, которыми были завалены склады в Южном Вьетнаме. А еще философия логистики количества (продукта побольше, и нет проблем) захватила и гражданский сектор. Этим объясняются логистические провалы многих фирм-производителей в послевоенные годы: во главе многих из них стояли бывшие военные логисты, послужившие во Вторую мировую в Европе.

Но в 1944 и в 1945 массовые поставки были очень кстати. Один из бывших солдат вермахта вспоминает, как сидел в укрытии на берегу Рейна и с ужасом наблюдал за бесконечными потоками солдат и техники. «Когда я увидел это несметное количество артиллерийских орудий, танков, грузовиков, я обалдел. Разве можно противостоять такому могуществу? – подумал я».

Пожалуй, что нельзя.

Военный корреспондент Эрни Пайл, подробно освещавший боевые действия и на Тихом океане, и в Европе, выдал блистательную формулировку: «В критической ситуации войны наш народ становится невероятно силен».

«Тысячи раз я слышал, как солдаты говорили: «Если бы все это добро пошло на мирные цели…» Незадолго до смерти, а погиб Пайл в мае 1945 года от пули японского снайпера, он написал: «Сверхчеловеческие силы мы обретаем только тогда, когда наш мир рушится». Точно так же мы обрели сверхчеловеческие силы, когда рушилось наше государство – во время Гражданской войны.

И сейчас, после трагедии 11 сентября, мы снова обретаем невероятную силу. Перед разгневанной Америкой меркнут даже силы ада.

Возможно, нет ничего удивительного в том, что лучшим логистом этой войны оказался фельдмаршал Уильям Слим, командовавший легендарной 14-й армией Великобритании. Она действовала на Дальнем Востоке, и острая нехватка припасов наблюдалась постоянно. Тогда эту армию называли Забытой 14-й поскольку по общему мнению о ней не вспоминало высшее командование Лондона и Вашингтона, равно как и вся общественность. Слим был героем бирманской кампании, о которой мало кто помнит, и сражался с японскими войсками.

Слим стал мастером ведения войны малыми средствами, когда в 1942 году получил задание вновь занять Сирию, оказавшуюся под контролем вишистского правительства Франции. Слим и его первоклассный интендант Альф Снеллинг, недооценив серьезность ситуации, назвали свою кампанию «дефицитной». Недоставало там действительно многого. Слим должен был защищать свои войска, продвигавшиеся из Палестины в Сирию, от военно-воздушных сил французов, но в его распоряжении была всего одна эскадрилья с восемью самолетами. Транспорта, на котором можно было добраться до Алеппо, предпоследнего пункта назначения, тоже не хватало.

И тогда Снеллинг, гениальный интендант при Слиме, начал творить чудеса. «Снеллинг оказался настоящим фокусником, – пишет Рональд Левин, автор биографии «Слим-знаменосец».

– Он доставал кроликов из шляпы, букеты из-за уха и так далее». Снеллинг умел добыть транспорт там, где его не было. Левин пишет, что «забрав у иракцев весь транспорт, в том числе грузовики из Багдада, служившие для вполне гражданских целей, лодки с Евфрата и ослов, Снеллинг со Слимом смогли обеспечить себя необходимым минимумом средств передвижения».

Так что Слим и его интендант были хорошо подготовлены к трудностям, ожидавшим их в непроходимых джунглях и болотах Бирмы. В Бирме Слим три года сражался с японцами, и его опять снабжали из рук вон плохо. Да и начальство ему попалось на редкость тупоголовое. И вот тут-то Слим проявил себя по-настоящему. Сначала как боевой генерал, умеющий держать оборону: отступая из Бирмы в 1942 году, он сумел довести свою изможденную армию до Индии и на протяжении перехода в 900 миль заботился о пропитании солдат, поддерживал их дух. В 1944 году он показал себя в наступлении – привел своих воинов обратно в джунгли, разбил японцев в Импхале и Кухиме и занял города Рангун и Мандалай.

По мнению Левина, Слим, или «дядюшка Билл», как его прозвали солдаты, разделял мнение Сократа о том, что военачальник должен знать, как обеспечить солдат пропитанием и всем необходимым. Особенно Слим заботился о том, чтобы хватало лекарств, поскольку в гнилых бирман ских болотах и джунглях лихорадка была врагом не менее опасным, чем японцы.

«Могло не хватать людей, боеприпасов, провианта, – пишет еще один биограф Слима Дункан Андерсон, – но Слим упорно настаивал на том, чтобы поставляли все необходимые лекарства, поскольку считал физическое здоровье залогом успеха. Его подчиненные боялись, что снадобья от малярии вызывают импотенцию, но Слим чуть ли не силой заставлял солдат их принимать». «Его девизом было: „Господь помогает тем, кто сам себе помогает”, – пишет Андерсон в статье о Слиме и 14-й армии, вошедшей в книгу «Черчилль и его генералы». Необходимость – мать изобретательности, и Слим со Снеллингом были повивальными бабками многих изобретений. «Из джута делали парашюты, местную дерюгу пропитывали битумом, и получалось отличное дорожное покрытие. А на берегах Чиндуина организовали мастерские по строитель ству деревянных барж и канонерок».

«Немногим из полководцев удается заручиться уважением и любовью не только солдат на передовой, но и интендантов, – пишет Левин. – Снеллинг всегда восхищался Слимом». Да, в джунглях на передовой оказывались все, и это Слим отлично понимал. В 14-й армии сражаться умел каждый – даже штабисты. Это очень пригодилось в начале 1944 года, когда во время араканской кампании японцы напали на штаб-квартиру англичан в Синзвее и получили суровый отпор. Слим был из тех немногих командиров, кто умел мыслить логистически. На полях сражений Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, где действовали законы не логистики количества, а логистики обычной, командир и должен был быть таким. Японцев в Бирме удалось победить именно благодаря логистике и тщательному планированию. Фельдмаршал Арчибальд Уэвелл писал: «Чем больше я узнаю, что такое война, тем больше убеждаюсь в значении администрирования – того, что американцы называют логистикой».

Глава 4

Солдат как потребитель

Хорошая логистика – залог успеха в бою.

Генерал-лейтенант в отставке Уильям Гас Пагонис.

Из книги «Двигая горы», 1992

Офицеры американской армии и их товарищи по оружию, занимавшиеся во время Второй мировой логистикой, после ее окончания вернулись к гражданской жизни, и оказалось, что их умение рассылать нужные грузы в нужные места дорогого стоит не только для Пентагона, но и для всей экономики Соединенных Штатов.

Среди лучших из тех, кто остался при военном ведомстве и поднялся до вершин в своем деле, был наш друг капитан Джозеф Хейзер. Он сыграл существенную роль в следующих двух войнах, которые Соединенные Штаты вели за океаном, а затем работал в Верховном штабе экспедиционных сил союзников.

Вернувшись после войны в Вашингтон, Хейзер выполнял ряд заданий, связанных с кадровыми перестановками. К 1950 году талантливый плановик был представлен к званию генерал-лейтенанта. Затем началась война с Кореей, и Хейзер снова отправился на фронт, на сей раз в качестве офицера по артиллерийско-техническому и вещевому снабжению 7-й дивизии. Хейзер вспоминает в своих мемуарах «Как обеспечить солдата» о своем участии в разразившихся по обе стороны 38-й параллели боях: американцы совместно с силами ООН сражались с северокорейскими агрессорами и их союзниками китайцами.

Хейзер отмечает одну любопытную деталь: неприязни между солдатами тыла и передовой, вопреки обыкновению, почти не наблюдалось, в частности, потому, что тыл и передовая находились гораздо ближе друг к другу, чем во время Второй мировой.

Однако, когда он заступил на эту должность, организация снабжения оставляла желать лучшего.

В качестве примера он приводит историю одного растерянного солдатика, который, «проведя 18 часов за рулем, прибыл из боевой части за антифризом. Сержант из службы снабжения отказывался выдать требуемое только потому, что заявка была неправильно оформлена. Я пришел в бешенство.

– Вы соображаете, что творите? – накинулся я на сержанта. – Отныне здесь существует только одно правило: наше дело – снабжать солдат; снабжение частей 7-й дивизии – наша единственная задача [курсив мой. – Д. Ш.]».

Хейзер отлично понимал главный принцип военной и деловой логистики: он знал своего потребителя, в данном случае – боевые подразделения 7-й дивизии.

В истории современной логистики, или управлении цепочками поставок, как теперь принято говорить, он является ключевой фигурой, поскольку был первым военным логистом, заговорившим об области своей деятельности как о сфере обслуживания.

Для Хейзера обслуживать потребителей – значит быть к ним как можно ближе. Он вспоминает: «Однажды наша часть находилась в 180 милях от боевых подразделений. Мы должны были их снабжать, и я понял, что нам надо продвигаться вперед». И когда командир дивизии генерал Клод Фиренбау, полагавший, что часть Хейзера находится далеко от фронта, приказал выдвинуться, Хейзер радостно отрапортовал: «Сэр, части снабжения сейчас на 5 миль впереди вашего командного пункта!»

«Вот чего нам не хватало, – заметил генерал. – Если вы все будете такими же расторопными, как Хейзер, – сказал Фиренбау своим подчиненным, – наша дивизия прославится».

И дивизия, а вместе с ней 707-е подразделение артиллерийско-технического и вещевого снабжения действительно снискали славу.

Несмотря на неудачный исход войны с Кореей, в результате которой обе стороны отошли практически на те же позиции, которые занимали до нашествия коммунистов, Хейзер гордился своей службой на Востоке. «Должен сказать, что с этого момента [когда командующий похвалил его и его часть] начался лучший период в истории 707-го подразделения. Все действовали слаженно и четко, и мы самым замечательным образом снабжали боевые позиции».

С благословения Фиренбау Хейзер разработал множество приемов, которые помогали ему поставлять клиентам (то есть частям 7-й дивизии) необходимые боеприпасы в нужное время. Хейзер придумал следующее: за каждое боевое подразделение отвечала своя команда логистов. «Они занимались материальным обеспечением и боевой техникой, а также следили за поставкой всего необходимого. Таким образом, солдаты перестали тратить время на поездки в тыл».

Кроме того, эти команды информировали Хейзера о том, что происходило с каналами поставок, за которые он отвечал. Ветеран логистики накопил огромный опыт, на основании которого вывел еще один закон управления цепочками поставок: знание – сила.

Спустя 40 лет младший коллега Хейзера, Гас Пагонис, разработал схожие приемы, когда был главным логистом американской армии во время Войны в Заливе. Своих логистов, следивших за обеспечением, он называл «охотниками за привидениями» – по названию фильма 1984 года. Почему? Да потому, что их задача состояла в том, чтобы докладывать, что имеется в наличии, а чего нет, то есть следить за процессом потребления, отслеживать все материальные ресурсы, которые исчезают и становятся призраками.

Хейзер, не умевший столь образно выражаться, своих уполномоченных никаким особым словом не называл. Однако занимались они примерно тем же.

Недавно я брал у Пагониса интервью. В своей книге «Двигая горы» он клятвенно уверяет, что о разработках Хейзера ничего не знал и сам до всего додумался.

Я ему верю.

Как показывает опыт и Хейзера, и Пагониса, когда за дело отвечают такие изобретательные логисты, они могут найти одно и то же решение проблемы. В нашем случае – это создание команд логистов, собирающих информацию об имеющихся ресурсах, то есть «охотников за привидениями».

Нисколько не сомневаюсь, что, если бы в начале XIX века существовали радиопереговорные устройства, герцог Веллингтон или же его столь же находчивый интендант Арчибальд Мюррей наверняка придумали бы что-то вроде «охотников за привидениями».

О том, как 15 годами позже он был главным логистом американской армии во Вьетнаме, Хейзер пишет без ностальгии. Командующий операцией генерал Уильям Уэстморленд допустил много ошибок. Контроля над происходящим практиче ски не было, логистике внимания почти не уделялось, и к самим логистам отношение было соответствующим, именно поэтому во Вьетнаме творился полный бардак. Хейзер был назначен во Вьетнам ответственным за материально-техническое обеспечение вскоре после Тетского наступления в январе 1968 года. Перед Хейзером стояла одна задача: разобраться в этом бардаке и все наладить, иначе он, только что получив чин генерал-майора, по словам одного его приятеля-генерала, станет последним главным логистом американской армии, поскольку репутация у этого подразделения упала ниже некуда.

При первой же встрече непосредственный начальник Хейзера генерал-лейтенант Фрэнк Милдрен, заместитель командующего сухопутными войсками США, сообщил, что специалистам по логистике особо не доверяет. Милдрен еще добавил, что «была бы его воля, он бы назначил не Джо Хейзера, а боевого офицера, потому что никаких особых знаний здесь не требуется, а нужен просто энергичный военный, который умеет делать свою работу».

Хейзер был раздосадован, но сдержался в проявлении эмоций и решительно взялся за порученный ему, по сути, сизифов труд. В числе прочего ему нужно было разобрать огромные, забитые под завязку склады в Камране и Лонгбине, ставшие к тому времени символом этой войны. Для начала новый главный логист сменил девиз своего подразделения – «Первый из больших». По-видимому, это был перифраз девиза генерала кавалерии конфедератов Натаниэля Бедфорда Форреста – «Самый первый из самых больших». Правда, Форрест под самыми большими имел в виду лучших людей, а не склады.

Люди из Первого Лога (так называлось подразделение Хейзера), будучи приверженцами старой и давно опровергнутой теории логистики количества, по-видимому, понимали девиз неправильно. «И я оказался, – вспоминает Хейзер, – среди гор всевозможного добра весом в 2 миллиона тонн, и только о трети имеющегося можно было сказать, что это такое. На первой встрече с подчиненными я заявил, что всякого, кто упомянет этот девиз, я отдам под трибунал». И девиз Первого Лога сократили до одного слова – «Первый».

К сожалению, Хейзер мало что мог поделать с огромными складами – их называли «базами боеприпасов», где все собранное оказывалось мертвым грузом, но это мало кого беспокоило: важно, чтобы все было в наличии. По опыту войны в Корее Хейзер знал, что главное – не наличие на складе, а своевременная поставка всего необходимого боевым частям.

А коммунисты вьетнамского розлива тем временем действовали хитро: они приложили немало сил, чтобы подорвать материально-техническое обеспечение американской армии. Тетское наступление, хотя и считалось психологической удачей, однако оказалось серьезной тактической ошибкой вьетконговцев, поскольку их силы были подорваны. Хейзер объективен в оценке действий северян: «Тактика была выбрана верно, поскольку поставки во Вьетнам поступали с баз, находившихся за много тысяч миль», – вспоминает он.

В результате подразделение Хейзера должно было не только обеспечивать ресурсами боевые части, но и защищать свои базы, так что Хейзер вынужден был стать боевым командиром. «Нам приходилось вести боевые действия – держать оборону наших точек», – пишет Хейзер.

В конце концов, Хейзеру удалось при помощи вычислительной техники и бизнес-стратегий хоть как-то наладить снабжение и обеспечить более рациональное использование имеющихся ресурсов.

Помогло ему и то, что Вашингтон, наконец, принял запоздалое, но мудрое решение о централизации поставок армии, авиации и флоту, и этим стала заниматься одна организация – Управление материально-технического обеспечения. Впрочем, это уже мало что изменило. Американцы столкнулись с поистине самоотверженным противником, а сам американский народ эту войну поддерживал все меньше и меньше – и тут уж бессильна любая логистика. Поэтому даже такой блистательный логист, как Хейзер, оказался, в конечном счете, бесполезен.

Когда в 1991 году началась Война в Заливе, американское командование решило не повторять ошибок, допущенных во Вьетнаме, в том числе и промахов, связанных с логистикой.

Во-первых, вспоминает в своих мемуарах «Двигая горы. Уроки Войны в Заливе» Гас Пагонис, американские военные, у которых еще были живы печальные воспоминания о жестком сопротивлении вьетнамцев, твердо решили, что, прежде чем вступать в войну, нужно добиться общественной поддержки у себя на родине. Для чего, как вспоминает Пагонис, еще в 1971 году генерал Крейтон Абрамс, начальник штаба армии, а до того – командующий театром военных действий в Юго-Восточной Азии, разработал план, известный как «концепция суммарной силы». В нем было оговорено, что в будущем в боевые части будут направлять солдат, находящихся на действительной военной службе, солдат-профессионалов, а в подразделения обеспечения станут брать резервистов.

«Рассуждение вполне здравое, – говорит Пагонис, ветеран войны во Вьетнаме. – Вести войну без тылового обеспечения невозможно, а ведь все эти специалисты в основном уволены в запас, поэтому армия может действовать только в том случае, если правительство разрешит призывать служащих запаса. Именно это и произошло, когда готовилась Война в Заливе. Она коснулась лично многих граждан США: почти у каждого кто-то из родственников, знакомых, соседей участвовал в операции в Персидском заливе».

Поэтому благодаря «концепции суммарной силы» Абрамса армия США вступила в Войну в Заливе не только с мощным боевым арсеналом, но и заручившись моральной поддержкой соотечественников. Недавно мы были свидетелями того, как ту же самую концепцию применили в войне в Афганистане, когда снова призвали на службу резервистов.

Перед Пентагоном стояла еще одна важная задача: наладить службу материального обеспечения. Армии были ни к чему громоздкие и во многом бесполезные склады – как в Нормандии и Камранской бухте, где, как пишет Пагонис, «невозможно было понять, что имеется в наличии и где это находится». Ни к чему были и базы боеприпасов, как во Вьетнаме. «Эти базы – полная бессмыслица, – рассказывал мне Пагонис. – Располагались они где-нибудь в джунглях и солдатам очень нравились: они знали, что после трех дней боев они вернутся в тепло и уют складского пристанища».

Во время операции «Щит пустыни» Пагонис был назначен заместителем командующего по вопросам логистики. Прежде всего, он предложил своему начальнику Норману Шварцкопфу сделать базы мобильными. Идею он позаимствовал у своего предшественника, Александра Македонского.

Шварцкопф с радостью согласился. Во Вьетнаме он был заместителем командира дивизии и на собственном опыте испытал все тяготы войны при безобразном материально-техническом обеспечении.

Отношения со своим интендантом у Шварцкопфа были практически такими же близкими, как у Веллингтона и Слима с Мюрреем и Снеллингом соответственно. И самое важное решение по логистике он принял в тот момент, когда позвал на должность Пагониса. Ветеран войны во Вьетнаме, он обладал опытом и снабженца, и боевого командира, а кроме того, получил в Университете Пенсильвании ученую степень по управлению бизнесом. В университете Пагонис занимался «комплексным подходом» к бизнес-логистике, как она тогда называлась (подробнее мы коснемся этой темы в следующей главе). Так что выбор Шварцкопфа был идеальным.

На Пагонисе лежала огромная ответственность. Будучи заместителем командующего по вопросам логистики и командиром Центрального штаба снабжения армии, он отвечал за все вопросы, связанные с топливом, водой, питанием, транспортом, боеприпасами и т. д., а кроме этого – еще и за работу портов и аэродромов. Имея опыт предыдущих военных операций и знания, полученные в университете, Пагонис знал, что ему необходимо максимально контролировать цепочку поставок.

Кроме того, Пагонис отвечал за связи и сотрудничество с Саудовской Аравией, где должны были базироваться американские войска. Мало кому из интендантов и снабженцев приходилось брать на себя столь сложные и требующие дипломатического искусства задачи и возглавлять такой огромный штат сотрудников. «Во время операции „Буря в пустыне”, – вспоминает в своих мемуарах Норман Шварцкопф, – у него [Пагониса] в подчинении были 94 части – из резервистов и Национальной гвардии. Ему каким-то образом удалось всех их включить в единую систему».

Пагонис был прирожденным организатором и искусным дипломатом. Эти качества пришлись как нельзя кстати при налаживании контактов с Саудовской Аравией. Его начальник с восторгом вспоминает: «Правительство Саудовской Аравии обещало помочь с топливом, водой, транспортом – не вполне понимая, во что это выльется. А ведь встала еще и проблема размещения американской армии, – пишет Шварцкопф. – Когда в страну стали прибывать десятки тысяч американских солдат, ни мы, ни наши хозяева не могли придумать, где их поселить. И тут Пагонис выяснил, что есть в наличии огромное количество палаток для паломников, ежегодно приезжающих в Мекку. Хадж должен был состояться только в конце весны, и ничто не могло послужить помехой для того, чтобы разбить для солдат палаточные городки».

«Для собраний и совещаний использовались шатры, привезенные из Германии, – пишет Шварцкопф. – В Германии такие шатры ставят во время пивных праздников. И это тоже придумал Пагонис».

В «Щите пустыни», операции по подготовке военных действий, импровизацией было отнюдь не все. Прибыв на место, Пагонис разработал простой и гибкий план. Он включал в себя три этапа. Первый – размещение войск в Саудовской Аравии; второй – продвижение войск: надо иметь в виду, что в августе 1990 года, когда Пагонис приехал в Саудовскую Аравию, он и его подчиненные не могли знать, где именно будут разворачиваться военные действия; и, наконец, – обеспечение войск собственно во время операции. Проще и придумать было нельзя.

Шварцкопф поступил мудро: все полномочия по осуществлению этого плана он передал своему главному логисту. Он же позаботился о том, чтобы Пагонис, прибывший на место с двумя генеральскими звездочками, получил третью.

«Первым делом [после моего приезда] мы обсудили проблему и решили, что такого бардака, как во Вьетнаме, мы не допустим, – рассказывал мне Пагонис. – Нужен был единый центр, куда поступала бы вся информация по логистике».

«Весьма существенно то, что я не только контролировал все поставки и знал, где что находится, но и имел полномочия решать, что, когда и куда отсылать», – заметил Пагонис.

Пагонис использовал все свои знания и всю свою власть для того, чтобы разработать логистическую схему, точнее сказать, создать логистическую империю, которая ориентировалась бы и на опыт прошлого, и на современные задачи.

Одним из самых важных нововведений Пагониса стали мобильные точки поддержки и обеспечения. Пагонис решил, что, когда войска пойдут в наступление на Ирак, эти мотосклады коалиции будут перемещаться вместе с войсками. «Кое-кого удивило наше желание располагать базы по пути следования (а в некоторых случаях и впереди) войск, – пишет он. – Но я утверждал, что это никак не противоречит общим установкам. Наоборот, мы подстроили их под нужды армии. На мобильных складах мы держали самое необходимое: продукты, топливо, воду и боеприпасы. Главное – чтобы все это можно было быстро доставить на передовую».

Во время операции «Щит пустыни», которая продолжалась с августа 1990 года до января 1991-го, когда, наконец, был дан приказ выступать, и началась «Буря в пустыне», Пагонис создал еще одну важную схему. Он организовал «мозговые центры», где лучшие логисты разрабатывали возможные сценарии развития событий – я их называю сценариями «а что, если?» Пагонис с готовностью признает, что и здесь он несколько отклонился от существующих армейских инструкций.

«Я понял, что имеет смысл отделить долгосрочное планирование от ежедневных задач по обеспечению боевых частей», – говорит Пагонис. Ему были не нужны бронтозавры вроде Верховного штаба экспедиционных сил союзников. Мобильный отряд логистов был небольшим – всего несколько десятков человек.

Пагонис, как и его предшественник Джо Хейзер, понимал, что знание – сила, и чем большей информацией о ходе боевых действий он обладает, тем лучше обслужит своих клиентов – то есть войска.

Поэтому ему и понадобились «охотники за привидениями», его «глаза, уши и нос». Они отправлялись во все уголки его «империи», как он шутя ее называл, и докладывали ему о всех логистических проблемах, которые он тут же старался решить. Если какие-то из проблем возникали систематически, он поручал разобраться в них «мозговым центрам».

Кроме того, Пагонис, когда ему не хватало ресурсов или людей, мог действовать, как Паттон: если его подчиненным что-то было нужно, он забирал все необходимое у боевых частей – разумеется, с согласия начальства. «Если появлялся отряд грузчиков, а грузчики ему были ни к чему, – вспоминает с улыбкой его начальник, – Пагонис говорил: „Отныне вы не грузчики, а транспортное подразделение. Садитесь, парни, на грузовики”. „Мы сюда приехали не баранку крутить”, – ворчали резервисты. На что Пагонис отвечал: „Об этом мы поговорим, когда война закончится. Сейчас на споры времени нет”.

Саддам упорно отказывался подчиниться резолюции Совета безопасности ООН и вывести войска из Кувейта, поэтому 29 декабря 1990 года Шварцкопф собрал военный совет в Эр-Рияде. Стоял вопрос о том, стоит ли применять против иракцев обманный маневр, основанный на изящном, но, по сути, простом плане, который разработали логисты Пагониса.

«Как вы считаете, сработает план Пагониса или нет?» – спросил Шварцкопф. «Я в этот момент стоял перед всеми с указкой, – вспоминает Пагонис. – И позволил себе ответить: «Сэр, план сработает, мы за это ручаемся».

По просьбе начальника он подписал протокол совещания, куда вошли карты, план действий на 21 день, схемы передвижения боевых и тыловых частей, а внизу приписал: «Логисты солдат не подведут. Уильям Пагонис, 29 декабря 1990 года».

Они и не подвели.

В мировоззрении Пагониса интересно, прежде всего, то, что он, как и Хейзер, относился к своим задачам как бизнесмен. «Мы были сферой обслуживания, – говорит он. – Солдаты были нашими потребителями, нашими клиентами, и мы должны были завоевать их расположение».

Во время Войны в Заливе Пагонис придумал «лавки обжор», и они запомнились и полюбились всем. Это были трейлеры, в которых устроили передвижные буфеты, со всеми удобствами, как дома, в Америке, и они обслуживали войска в пустыне. «Кто это сказал, что мы не можем кормить солдат гамбургерами и хот-догами?» – вспоминает он. И Пагонис нашел способ, как это сделать. С помощью Саудовской Аравии он оборудовал 1200 «лавок обжор». Как и другие великие логисты, Пагонис понимал, что сытый и довольный солдат куда лучше готов к бою. А эти «лавки обжор» делали армию счастливой.

Для Пагониса принципы военной и деловой логистики практически одинаковы. Суть одна, только цели разные. «В чем основное различие логистики в военном деле и в частном предпринимательстве? – писал он в 1992 году. – Разумеется, в целях и в нашем отношении к ним. В войне стоит вопрос жизни и смерти, а в бизнесе речь идет о прибылях».

«Однако, – замечает Пагонис, – и то и другое имеет много общего. Военная логистика подразумевает дальновидность, гибкость, экономичность, простоту, сотрудничество, изобретательность – те же качества необходимы и в бизнесе».

Послужной список Пагониса свидетельствует о его профессиональном таланте и энергичности, поэтому неудивительно, что Sears, Roebuck, компания, всегда уделявшая большое внимание логистике (о чем будет рассказано в следующей главе), пригласила на работу героя «Бури в пустыне». И тот стал ее вице-президентом по вопросам логистики, с радостью сменив военную должность на штатскую.

Пагонис, преуспев в военной логистике, преуспел, разумеется, и в бизнес-логистике. Он работает по сей день. В Sears у Пагониса тоже есть команда «охотников за привидениями», они даже называются так же.

Стоит отметить, что Корпус морской пехоты США, обратив внимание на успехи Пагониса на гражданской работе, отправил одного из своих самых перспективных офицеров на два года на выучку к Пагонису.

По-видимому, результатом морская пехота осталась довольна.

Когда в ноябре 2001 года 26-е экспедиционное подразделение морской пехоты послали в Афганистан, командовал им ученик Пагониса, полковник Эндрю Фрик. Военная и бизнес-логистика все больше сближались и становились взаимозаменяемыми, и я сам в 1990-е годы, когда в логистике происходила настоящая революция, работал на военно-воздушные силы, что значительно углубило мои познания в логистике.

Если вы помните, я рассказывал в прологе о том, как подошел к своей трехуровневой системе. Сначала я представлял себе службу доставки любой компании как черный ящик. Затем возник образ водопроводной сети, с вентилями и переходниками, как в кухонной раковине. Поразмыслив еще, я понял, что все это можно представить и как электрическую сеть, и напряжение можно замерить в любой части «черного ящика» – спереди, сзади, внутри, причем по пяти параметрам. Это стоимость, время, местонахождение, состав и общие свойства.

В ту пору я работал в компании Ryder. Поначалу они занимались грузовыми перевозками, но потом стали оказывать различные услуги по логистике. Ryder налаживала работу транспорта, организовывала рабочий процесс, поставляла программное обеспечение OfficeMax, компании по оптовой торговле офисным оборудованием, и химико-фармацевтической Procter & Gamble.

Благодаря опыту работы в Ryder, я понял, что систему доставки можно представить и как трехслойный пирог, в котором есть физическая инфраструктура, инфраструктура обслуживания и инфраструктура информационная. А каждый слой можно разделить на четыре сектора – служба работы с покупателями, транспортная служба, сеть складов, финансовая служба. Всего получается 12 частей.

Заглянув в «черный ящик», превратившийся в моем воображении сначала в водопроводную сеть, потом в электрическую, а затем в слоеный пирог, я разобрался в проблеме. Ведь компании могут либо сами с тем или иным успехом управлять всеми 12 частями, либо искать помощи у фирмы, которая, как Ryder, оказывает услуги по логистике.

В магическом кристалле уже можно было что-то разглядеть.

Примерно в то же время военно-воздушные силы решили обратиться к гражданским логистам за подмогой – им нужно было навести порядок в своей логистике, особенно в запутанной информационной инфраструктуре. Моей задачей было подсказать, как улучшить систему складирования. И тут я задумался: а что такое, в сущности, склад? Если речь идет об авиации, можно сцепить несколько контейнеров и погрузить их на самолет. Самолет, таким образом, превратится в летающий склад. Контейнеры либо будут находиться в воздухе, либо их на парашютах спустят, скажем, на берег Персидского залива, и тогда получится временный склад. Контейнеры могут повредиться при приземлении, их могут разграбить те же солдаты – как бывало во время Войны в Заливе. (Да, такое случалось, но грабежей было куда меньше, чем во время Второй мировой).

В любом случае военно-воздушным силам нужно было иметь полный перечень всех контейнеров, должна была существовать централизованная система контроля над снабжением всего региона. Ведь речь шла о жизнях людей.

Разобравшись в существовавшей тогда путаной системе обработки информации – она ставила в тупик и Управление оборонной логистики, я задался вопросом: так что же такое склад? Сам по себе контейнер – это склад? Или это часть виртуального склада всех военно-воздушных сил?

И тогда я понял: принципы, по которым действует один склад, ничем не отличаются от принципов, по которым работает система складов. Что происходит с товаром, поступившим на склад? Он либо хранится на складе, либо его переправляют в другое место. Либо контейнер с товаром добавляют к другим контейнерам, коробкам и т. д., но при этом его содержимое не меняется, либо контейнер открывают, переукомплектовывают, что-то добавляют, что-то убирают, то есть содержимое контейнера становится другим с тех пор, как он поступил на склад.

Я сообразил, что все эти процессы – пересылка, хранение, перекомплектация – могут происходить не только в пределах одного склада, но и существовать в отношениях между складами.

Моя мысль работала в нужном направлении. Правда, тогда еще в поле моего провидческого взгляда не попал маленький пакетик сахара в мексиканском ресторане. Но прежде чем мы начнем это обсуждать, давайте вернемся назад – скажем, в XVIII век. Я рассказал об истории военной логистики, о ее победах и поражениях, а теперь предлагаю обратиться к не менее драматичной истории логистики в бизнесе.

Глава 5

На заре бизнес-логистики:

Крах Компании Южных морей и толчея в отделе доставки

В любом деле важнее всего скорость доставки.

Джозеф Аддисон, комедия «Барабанщик» (1716)

В 1962 году Питер Друкер, специалист по менеджменту, опубликовал в Fortune основополагающую статью о логистике в бизнесе, или, как это тогда называлось, о сбыте, или распределении товаров. «Почти 50 центов из каждого потраченного американским потребителем доллара, – заметил он, – уходит на услуги, которые оказывают после того, как товар произведен, и сбыт – эту незаслуженно обойденнуя, но очень многообещающуя сферу американского бизнеса».

«О распределении, – заявил Друкер, – мы знаем примерно столько же, сколько современники Наполеона знали о жизни на Африканском континенте. Мы понимаем, что сбыт существует, что он занимает много места, – вот, пожалуй, и все».

К тому времени, когда я стал заниматься сбытом, или управлением цепочками поставок, как теперь его стали называть, об этой незаслуженно обойденной, но многообещающей сфере мы знали немного, хотя теория логистики уже была разработана.

В какой-то момент теория разошлась с практикой. Американский бизнес, сосредоточившись на маркетинге, в особенности на продажах, на самом деле сделал гигантский шаг назад.

Сформулируем это иначе: американский бизнес забыл про потребителя. На каком-то этапе произошел сбой. Как же это случилось? И почему?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, я обратился к литературе по истории логистики. Ее предостаточно, и по большей части это книги, написанные признанными учеными. К сожалению, в основном это безнадежно устаревший хлам.

Немного неловко об этом говорить, но история возникновения и развития американской бизнес-логистики, в том числе и теории логистики, это история самого американ ского бизнеса. Роль бизнес-логистики, или сбыта, как это до недавних пор называлось, постоянно менялась, менялись ее задачи и способы их решения, и сквозь эту призму можно рассматривать всю американскую экономику в целом.

Как и в истории военной логистики, в истории бизнес-логистики есть свои гении и свои болваны, есть блистательные победы и постыдные поражения.

Кто сказал, что логистика скучна?

На самом деле, как мы убедимся, основное препятствие, с которым сталкивались и продолжают сталкиваться логисты-профессионалы, это ошибочное представление о том, что заниматься распределением и поставками – дело скучное и несущественное. Мы с вами скоро убедимся в том, насколько это далеко от истины.

Но мы забегаем вперед.

Пожалуй, лучше всего начать нашу историю бизнес-логистики с рассказа об одном из первых крупных провалов – о крахе Компании Южных морей.

Компания Южных морей лопнула как мыльный пузырь, и точно так же лопались многие другие компании, в том числе занимавшаяся интернет-торговлей компания dot.com. Причина была в безграмотной логистике, переоценке собственных сил и неприкрытом мошенничестве. Торговая компания Южных морей была первой крупной международной компанией оптовой торговли. Она была основана энергичным лондонским предпринимателем Робертом Харли и в 1711 го ду приобрела широкую известность: Харли и его партнеры сумели убедить английское правительство, по уши увязшее в долгах, отдать им монополию на весьма прибыльные торговые пути в Южную Америку и на острова Красного моря. Взамен компания обязалась взять на себя государственный долг, который составлял тогда более 10 миллионов фунтов, а кроме того, выплачивать английской короне 600 тысяч фунтов ежегодно.

Компания, получившая королевскую грамоту, имела небольшой флот и вскоре стала главным в Англии поставщиком специй с островов Южных морей, южноамериканских фруктов и табака, а также прочих экзотических и дорогостоящих товаров. Так что Компания Южных морей, можно сказать, стала первой в мире торговой маркой. А в 1718 году, когда ее возглавил сам король Георг I, вокруг нее поднялась настоящая шумиха, благодаря чему предприятие стало вызывать еще больше доверия, и вкладчики получили солидную прибыль – примерно то же происходило в период расцвета dot.com.

Колонисты из Нового Света подпали под чары Компании Южных морей точно так же, как жители Англии. Это была всем компаниям компания. Любой бостонский или нью-йоркский купец, давший ей заказ, мог рассчитывать на то, что товар поступит вовремя – плюс-минус пара недель, в зависимости от погоды на море. Да, поднялся настоящий бум, компания была у всех на устах, и в какой-то период времени она действительно была лучшей.

Компания заработала себе репутацию, да и ее основатели теперь купались в роскоши, поэтому многие захотели вложить деньги в столь, казалось бы, надежное дело. В 1719 году, через восемь лет после получения монополии, им представилась такая возможность: английское правительство одобрило проект, по которому кредиторы, отказавшись от претензий к английской короне, могли приобрести взамен акции знаменитой фирмы. Их примеру последовало множество простых граждан из Англии и американских колоний, и цены на акции Компании Южных морей подскочили за несколько месяцев со 128 фунтов до тысячи. Началась золотая лихорадка.

Увы, это была золотая лихорадка для дураков, потому что несчастные вкладчики теперь по большей части ставили на мираж. Широкой публике не было известно, что из-за непогоды на море, отсутствия информации, плохого ведения дел и мошенничества сотрудников некогда отлаженная система закупки и доставки товаров рухнула. Когда, наконец, осознали размеры логистического бедствия, уже ничего нельзя было исправить. А тем временем Харли и его приятели скрылись.

Разумеется, если бы в Компании Южных морей работали нынешние «охотники за привидениями», если бы английское правительство, давшее компании права, надлежащим образом контролировало бы движение ее ресурсов, краха удалось бы избежать. Очень пригодился бы телеграф. Но дело происходило в начале XVIII века, а телеграф появился только в XIX. Покупатели и поставщики по обе стороны Атлантики, не подозревая о логистических сбоях в компании, а также о разъедающей ее коррупции, продолжали делать заказы и скупать акции. Мыльный пузырь надувался все больше.

Лондонская пресса, уже научившаяся делать сенсации, все разведала и описала истинное положение дел. Те, кто вкладывал в компанию деньги с самого начала, а также некоторые коррумпированные члены правительства успели сорвать куш, но большинство свои деньги потеряло. Многие разорились, кто-то покончил с собой. Палата общин была вынуждена назначить комиссию по расследованию. Ее отчет, опубликованный в 1721 году, содержал суровые выводы: фиаско объяснялось жадностью служащих, доверчивостью вкладчиков и отсутствием информации. Самой Компании Южных морей, суда которой продолжали бороздить моря до середины XIX века, было разрешено сохранить патент, но ее обязали пересмотреть организацию ведения дел, в том числе и процедуру отчетности. Однако системе, да и самой идее компаний, работающих при содействии правительства, был нанесен тяжелый удар. В деловом мире разгорелся первый крупный скандал, и виной всему оказалась никудышная логистика.

В Америке в XVIII и XIX веках, если вывести за скобки подобные случаи, проблема распределения и сбыта решалась довольно просто. Основной отраслью экономики в ту пору было сельское хозяйство. Вся промышленность была сосредоточена на Восточном побережье. Поскольку Соединенные Штаты во многом зависели от импорта, особенно готовых товаров, основные центры импорта-экспорта располагались в городах, где имелись удобные гавани – то есть в Нью-Йорке, Бостоне, Атланте. Сельскохозяйственная продукция доставлялась со Среднего Запада и Юга на Восток, а оттуда поступали импортные или местные товары – схема была не очень сложная. Доставка основательно упростилась, когда построили первые дороги: прижимистый (и не очень богатый) Конгресс и различные государственные учреждения согласились тратить на это поступления от налогов.

Вдобавок к дорогам в 1825 году появился канал Эри, а также другие чудеса инженерной мысли, в том числе построенный в 1883 году Бруклинский мост – первый в мире подвесной мост. Сегодня подобные повернувшие историю сооружения притягивают взгляд своей грандиозностью, они стали достопримечательностями. Это, конечно, так, но не стоит забывать, что появились они для того, чтобы ускорить доставку товаров и продуктов. Таким образом, только зарождавшаяся транспортная система, которая, как мы убедились, помогла Улиссу Гранту одержать победу в Гражданской войне (см. главу 2), способствовала и становлению экономики страны.

Структура логистической ситуации в Америке коренным образом изменилась после Гражданской войны, когда страна перестроилась на массовое производство, а экономика стала ориентироваться на железнодорожный транспорт. До той поры проблемы распределения сводились к только доставке товаров.

Во времена Реконструкции, реорганизации Юга (1867–1877 гг.), сеть железных дорог росла быстрыми темпами. И это серьезно повлияло на логистическую ситуацию, поскольку теперь местные рынки имели связь с новыми региональными и национальными, что способствовало росту масштабов производства в бурно развивающейся промышленности. Компании теперь старались не отдавать распределение оптовым фирмам, а заниматься им самостоятельно. Они хотели сами контролировать поставки и доставку продукции.

Но в этом были и отрицательные стороны. Новые задачи, которые взяли на себя производители, часто ставили их в тупик: оказалось, что проблемы логистики куда сложнее, чем они предполагали. Дифференциация продукции вкупе с расширением рынка привели к тому, что транспортная система оказалась перегружена.

В конце XIX века появился двигатель внутреннего сгорания, а с ним и моторный транспорт, и это еще больше усугубило конкуренцию в сбыте товаров. Компаниям стало необходимо включать в свою рыночную стратегию логистику, иначе было не выжить. Бизнесмены, которые прежде считали, что распределение не входит в сферу их обязанностей, были вынуждены брать в расчет и его.

К началу Первой мировой войны, по словам историка экономики Бернарда Лалонда, люди стали понимать, что «конкурентоспособность фирмы зависит от комбинации физического распределения с рыночным спросом в направлении повышения эффективности затрат, связанных с физическим перемещением товаров».

Вот какие существенные изменения произошли всего за полвека. Сама идея распределения приобрела новую энергетику, мотор, так сказать.

На заре новой научной эпохи именно ученые занялись осмыслением современных параметров американского бизнеса, и из представлений о месте дистрибуции в экономике выросла теория менеджмента.

Первым взял эстафету профессор Гарвардского университета Арчибальд Шоу. Он предпринял отважную попытку разработать свод законов и общих понятий: они, по его мнению, являлись предпосылками для создания научной теории бизнеса, которая вобрала бы в себя все лучшее, что было накоплено в XIX веке с учетом новшеств, привнесенных оседлавшим автомобиль XX веком. Эти мысли он изложил в книге «Подход к решению проблем бизнеса» (1916).

Читать книгу довольно трудно, но это во многих отношениях произведение провидческое. Оно стало первым бестселлером по управлению бизнесом и посвящено вопросу о том, какое место занимает направленный в будущее американский бизнес в экономике ХХ века. Шоу уделял много внимания сбыту и тому, как он связан с нарождающейся теорией маркетинга. Наделенный даром предвидения профессор Гарварда считал, что маркетинг состоит из двух взаимосвязанных частей: формирования спроса – или того, что сегодня мы называем маркетингом, – и удовлетворения спроса, то есть обеспечения поставок. Чем и занимается логистика.

Вот как он это формулировал: «Физическое распределение товаров – это проблема, отличная от формирования спроса, однако ее следует учитывать всякий раз, когда принимается решение относительно сбыта товаров. Много кампаний по распределению продукта заканчивалось провалом потому, что не были скоординированы вопросы формирования спроса на товар и поставок этого товара. Вопрос о поставках должен решаться до того, как начинается работа по распределению».

Проще говоря, доставка товаров – необходимое условие их продажи.

На первый взгляд, это вполне банальное утверждение. Однако на то, чтобы усвоить эту мысль, американскому бизнесу понадобился не один десяток лет.

А большинство бизнесменов до сих пор этого не поняли.

В 1920-е годы многие ученые развивали функциональный подход Шоу к маркетингу. Профессор Северо-Западного университета Фред Кларк также считал функцию обмена – как это тогда называлось – одной частью процесса маркетинга, а функцию физического распределения – другой. Кроме того, Кларк был первым, кто заговорил о принципе концентрации и разукрупнения при передвижении товаров. Особенно его интересовала роль затрат на транспортировку – как фактора, влияющего на состояние рынка и коммерческий успех.

«При прочих равных условиях, – писал Кларк, – тот продавец, чьи затраты на транспортировку материалов, оборудования и предметов снабжения, а также на доставку товаров на рынок ниже, может продавать свою продукцию по более низким ценам, тем самым получая большую прибыль. А если количество его товара достаточно велико, то он может и контролировать рынок».

Короче говоря, от распределения кое-что зависит.

В 1927 году другой специалист по бизнес-менеджменту, Ральф Борсоди, написал книгу, посвященную проблеме роста затрат на сбыт. Борсоди отмечал, что «за 50 лет, с 1870 по 1920 год затраты на распределение товаров выросли почти втрое, при том что себестоимость продукции понизилась на 20 процентов». «То, что мы экономим на производстве, – замечал он, – мы теряем на дистрибуции».

В эпоху зарождения маркетинга (в то время протестант Ральф Бартон опубликовал книгу «Лучшие торговцы всех времен», где Иисус Христос был представлен удачливым продавцом) это казалось почти что отступничеством, но Борсоди полагал, что в росте затрат на сбыт виновата сама промышленность, которую обуяла жажда продавать.

«Производители, занятые массовой рекламой и массовыми продажами, – вот причина того, что так несуразно выросли расходы на распределение и транспортировку, – считал он. – Они повинны в том, что теперь нет опытных и придирчивых оптовиков и потребителей, благодаря которым растут стандарты и падают цены».

А кроме того, полагал он, производители, чья логистика хромает, ввязываются в бессмысленные битвы за национальные рынки, которые зачастую находятся вдали от тех рынков, где они могли бы куда более эффективно и с меньшими затратами торговать своими товарами.

Проблемы логистики стали все больше занимать умы. Это частично подтверждается появлением большого количества журналов о бизнесе, таких как Sales Management и Fortune. Так, в Sales Management в 1929 году появилась пророческая статья журналиста Ричарда Уэбстера «Безалаберное распределение: палка в колесе торговли», где говорилось о том, насколько грамотное распределение товаров помогает повысить продажи и, следовательно, доходы.

Уэбстер полагал, что проблема в том, что нет способов отследить, как и куда попадают товары. Имеющиеся методы ведения отчетности, подчеркивал он, оставляют желать лучшего, они не помогают вычислить реальные затраты на ненужные товары и удовлетворение спроса потребителей. Уэбстер также писал, что производители уделяют мало внимания проблеме сбыта – считают, что это работа, не требующая большого ума, и с ней сможет справиться любой дурак. Поэтому, сетовал он, работы по планированию и осуществлению сбыта продукции поручают самым обычным клеркам на производстве. А ведь и тогда, и теперь логистика была занятием отнюдь не для дураков.

Одной из компаний, которые осознавали важность сбыта и поручали его серьезным специалистам, была Sears, Roebuck. Эта типично американская компания была основана в 1886 году, когда в США входило всего 38 штатов, а доставка товаров осуществлялась в основном гужевым транспортом. Начиная с 1919 го да дальновидные оптовики стали рассматривать проблему распределения как единое целое. По мнению Роберта Вуда, они поняли, что «отдельные стадии дистрибуции товаров можно отследить, контролируя всю систему». Генерал Роберт Вуд стал первым начальником отдела распределения компании (много позже эту же должность получил Гас Пагонис). В Первую мировую Вуд был начальником интендантской службы американской армии и руководил строительством Панамского канала. В 1928 году бывший военный логист стал президентом компании. Вуд ясно отдавал себе отчет в том, что, «занимаясь производством и продажей пишущих машинок, нет смысла отслеживать те детали, которые приобретаются на стороне и продаются для мелкого ремонта. Их можно отследить, только контролируя весь поток».

Sears была, можно сказать, первой американской компанией, озаботившейся проблемами логистики. Логистика и по сей день является для нее приоритетным направлением, и по замечательной традиции этими проблемами занимаются бывшие военные логисты, такие как Вуд и Пагонис.

Генри Форд тоже был из тех бизнесменов, кто понимает стратегическое значение сбыта товаров. Он, как это было принято в Викторианскую эпоху, следил за тем, чтобы были удовлетворены нужды потребителя, но умело сочетал это с требованиями времени и занимался массовым производством. Именно он выпустил первый массовый автомобиль «форд-Т».

Всем известно, какое место занял Форд со своим «фордом-Т» в истории экономики США. Куда меньше внимания обращают на то, что Форд был блистательным новатором в логистике. Он лучше всех прочих промышленников понимал, насколько важно организовывать расширенные производства. Свой знаменитый завод River Rouge– храм во славу массовой продукции – Форд видел ключевым пунктом цепочки поставок, которая начиналась с заготовки в Юго-Восточной Азии каучука, шедшего на автомобильные шины, продолжалась на самом заводе, откуда расходились во все стороны удобные машины, и заканчивалась гаражом владельца «форда».

Дальновидный Форд со своей межконтинентальной цепочкой поставок, которой управляли из штаб-квартиры компании в Детройте, превзошел все существовавшие технологии сбора информации и обработки данных и, слава богу, не следовал изоляционистской политике, царившей в эпоху президента Кулиджа. Один из исследователей сформулировал это так: «Концепция Форда не получила широкого распространения потому, что никто не мог взять в толк, о чем он говорит». Прошло еще полвека, прежде чем люди в высших эшелонах американской промышленности поняли, что имел в виду Форд, когда твердил о «трансконтинентальном потоке продукции», и стали, наконец, применять это на практике.

Тем не менее 20-е годы прошлого века можно назвать золотым временем логистической мысли, когда физическое распределение товаров, которое ранее воспринималось как статическая функция, состоящая главным образом из хранения и транспортировки, вошло в сознание деловых людей как часть процесса маркетинга, неотъемлемый элемент стратегии конкуренции.

Подобная тенденция сохранялась до самого начала Великой депрессии, которая, в свою очередь, привнесла что-то новое в политику удовлетворения спроса потребителя. Множество фирм, последовав примеру Форда и Sears, Roebuck, стали уделять проблеме сбыта то внимание, которого он давно заслуживал. Однако вопрос распределения все еще казался надоедливым пустяком, стремление, по словам Уэбстера, перепоручить его «заводским службам» по-прежнему было сильно, поэтому концепция Шоу и Форда не становилась главенствующей.

Хотя Вторая мировая война и была, по сути, войной логистики в самом прямом смысле слова – это было противостояние арсенала США арсеналу фашистских государств, – сама война мало чем способствовала продвижению конструктивных принципов сбыта. Основным потребителем для американской промышленности стало правительство, и ключевые критерии удовлетворения спроса – цена и надежность – отошли на второй план, а на первый вышли объемы и скорость производства.

И Америке удалось обеспечить как объемы, так и скорость. К действию была призвана логистика количества. И она сработала. Впрочем, многие товары, произведенные согласно требованиям логистики количества, оказались дорогостоящими и ненадежными. Лучший пример, на котором видны преимущества и недостатки этой теории, – это заводы нашего старого знакомого Генри Кайзера. С его верфей в рекордно короткое время сходило колоссальное количество кораблей.

К сожалению, их надежность оставляла желать лучшего. Наскоро собранные корабли «Либерти» частенько не выдерживали штормов и бурь – они просто разваливались на куски.

Когда это стало известно, дифирамбы в адрес Кайзера и его достижений прекратились, особенно после того, как его вызвали в сенатскую комиссию, председателем которой был достопочтенный Гарри Трумэн от штата Миссури. Но скандал замяли. Главный клиент Кайзера, дядя Сэм, свои товары получил. Ну и что с того, что несколько кораблей затонуло? Главное, что большая их часть свою миссию выполнила.

Короче говоря, хотя Кайзер и был главным логистическим героем войны, поскольку обеспечивал массовость и быстроту поставок, но по стандартам мирной жизни таковым его назвать нельзя. И эта правда окончательно вышла на свет после войны, когда Кайзер решил наладить в Детройте собственное автомобильное производство и разорился.

Дистрибуции и сбыту продукции стали придавать хоть какое-то значение с 1948 года, когда Американская ассоциация менеджмента определила управление физическим распределением как «транспортировку и грузопереработку товаров от места производства к месту потребления». Однако факт появления определения существенной ясности в процесс не внес.

Джо Хейзер, который был тогда полковником, для себя все уяснил в 1953 году. Как он рассказывает в своих мемуарах, в тот год консорциум чикагских бизнесменов попросил его вместе с другими военными логистами изучить и проанализировать принятую практику распределения товаров и изложить свои соображения. Хейзер с коллегами были разочарованы увиденным. Его выводы (к неудовольствию Хейзера, просочившиеся в прессу) были неутешительными: «Правая рука [маркетинг] не ведает, что творит левая [распределение продукции]». Его заказчики, рассчитывавшие на высшие оценки от Хейзера и его коллег, были возмущены, однако он был прав. В большинстве американских компаний отдел маркетинга понятия не имел, как осуществляются распределение и сбыт.

Таким образом, за исключением нескольких дальновидных компаний, включавших распределение в комплекс стратегических задач и дававших сотрудникам соответствующие указания, все остальные предприятия до начала 1960-х не обращали на дистрибуцию практически никакого внимания.

Ряд статей в прессе по бизнес-менеджменту, во многом аналогичных тем, которые опубликовали Уэбстер и его собратья по перу 30 годами ранее, снова вывели эту проблему на передний план.

Первая из них, написанная Бадом Ризом, заместителем редактора Inventory Management, появилась в октябре 1961 года. Она называлась «Физическое распределение: забытая сфера». По оценкам Риза, средняя фирма тратила на распределение от 25 до 33 процентов от объема продаж – это была третья по величине статья расходов после расходов на рабочую силу и материалы. Все твердили о важности этого процесса, несмотря на то что продажи падали вследствие плохо налаженных механизмов сбыта продукции и недостаточной квалификации ответственных за это сотрудников. И по-прежнему проблема находилась где-то в сумеречной зоне – ни там, ни тут. Знакомая песня, не правда ли?

Для пущего драматизма Риз рисует такую картину:

«Он прочитал рекламу компании, побеседовал с продавцом. И реклама, и беседа его удовлетворили, и он сделал пробный заказ, который должны были доставить через шесть недель.

Прошло семь недель, но товар так и не пришел. Он [агент по закупкам] решил, что подождет еще три дня, а потом отменит заказ. И принял твердое решение впредь обращаться только к своему постоянному поставщику [курсив Риза]».

Смешно? Может, и смешно… Только вот если бы вы были тем самым продавцом, который упустил сделку и, возможно, потерял работу, а также оставил без работы других сотрудников, и все потому, что его фирма вовремя не доставила товары, вам было бы не до смеха.

Риз считал, что во многом виновата плохая организация процесса распределения продукции. «Слишком уж многие этапы дистрибуции оказываются в «серой зоне». Цели, тактика, структура – все это если и присутствует, то в зачаточном состоянии», – утверждал он.

Поскольку никто не брал на себя ответственность, большинство американских компаний были не в состоянии доставить нужные товары в нужное место в нужное время. Знаете, кого Риз считал главными виновниками? Тупиц, занимающихся маркетингом. Ладно, допустим, Риз формулировал это иначе, но по сути был близок к истине. «Продажи срываются, реклама не работает, и все это потому, что хромает распределение, – заявлял он. – И ответ ственны за создавшуюся ситуацию те, кто занимается маркетингом».

Риз считал, что из-за самовлюбленных и самодовольных спецов по маркетингу сложился отрицательный образ человека, занимающегося проблемами дистрибуции, а также сформировалось мнение, будто это дело – удел каких-то недочеловеков.

Риз пересказывает беседу с одним из специалистов по консалтингу, который говорил, что «частенько, когда мы обсуждали круг обязанностей с людьми, отвечающими за маркетинг, они мрачно добавляли: „Да, еще мне приходится возиться с отделом поставок”».

Вот что удивительно: через полвека после того, как Шоу потребовал, чтобы маркетинг и распределение стали независимыми и равнозначными по важности сферами, обе эти функции так и продолжали существовать раздельно, и одна из них так и оставалась в загоне.

Из-за того что американская промышленность жила с этим врожденным дефектом, и логистика оставалась «мертвой зоной», будущее не вызывало у Риза особого оптимизма, и свою статью он завершил следующим мрачным пророчеством:

«В 1965 году [через четыре года] менеджеров, имеющих дело с распределением, будет множество. Это будут те, кто прежде занимался транспортом и складированием, организацией производства, маркетингом и продажами. У каждого из них сфера деятельности будет шире, понимание глубже, чем у нынешних пионеров управления распределением…

Представляю такого сотрудника на рабочем месте. На столе – никаких бумажек, только пульт управления, селектор и прочие технические штучки. За спиной – электронные графики и диаграммы, отражающие все изменения в процессе распределения…

И вот сидит такой менеджер на своем контрольном пункте, и вдруг звонит телефон. Сердитый голос говорит: «Девять недель назад я послал заказ на три размера вашей модели Х-5. Вы обещали доставить все через семь недель. Пока что я не получил ничего. Если к концу недели мой заказ не будет доставлен, я его снимаю!»

«Ну, быть может, не в 1965, а в 1966…», – написал в конце Риз.

Следующим, кто стал бить тревогу по поводу логистики, был знаменитый специалист по менеджменту Питер Друкер, в 1962 го ду опубликовавший в журнале Fortune статью «Неизвестный континент экономики». Тезисы Друкера во многом перекликались с тезисами его предшественника. Но поскольку Fortune – библия американского предпринимателя, статье Друкера было суждено получить куда более широкий резонанс.

Хочется отметить, что специалист по интеграции военной и бизнес-логистики Гас Пагонис, который учился тогда в Пенсильванском университете, говорил, что статья Друкера оказала на него существенное влияние.

Друкер, как и Риз, утверждал, что те, кто руководит и управляет американской экономикой, – люди зашоренные, зацикленные лишь на рекламе товара, они слепы, поскольку не понимают, какое место в их работе должна занимать логистика. Друкер отмечал, что «из каждого доллара, который американский потребитель тратит на товары потребления, почти 50 центов расходюется на процессы, которые происходят после [курсив мой. – Д. Ш.] того, как товар произведен». Распределение – или логистика в том виде, в каком она тогда существовала, – это была лишь половина дела.

Тем не менее, замечал автор, «о распределении мы сейчас знаем немногим больше того, что современники Наполеона знали об Африке. Нам известно, что это что-то большое, что оно существует, вот, собственно, и все». Обосновывая свое обвинение в невнимании к логистике, Друкер приводил данные, полученные в ходе исследования, которое проводилось Нью-Йоркским университетом. Были опрошены руководители 28 компаний – они отвечали на вопрос, какое направление их деятельности они считают наиболее важным. Логистику упомянули менее половины опрошенных.

Вследствие этого, уверял Друкер, экономика США не может полностью реализовать свой потенциал.

Друкер считал, что очень немногие компании, говоря о «своем бизнесе», включают в него и процесс распределения и сбыта товаров. «Их горизонты ограничены сферой деятельности их компаний». Друкер отмечал, что мало кто имеет представление о том, каковы товарно-материальные ресурсы у их распространителей, и это приводит к плачевным результатам. «Подобное [логистическое] невежество и есть причина того, что нашу экономику отличает то резкий рост, то резкое сокращение запасов различных товаров». Не говоря уже о том, что миллионы долларов терялись потому, что товар либо не находил своего покупателя, либо покупатель оставался недоволен.

Он, как и Риз, отмечал, что функции сбыта определены весьма расплывчато, что они распределены между различными отделами, занимающимися организацией производства, транспортом, доставкой, складированием и бухгалтерским учетом, не говоря уже о том, что эти вопросы входят в обязанности собственно дистрибьюторов, то есть агентов по продаже. В результате никто не отвечает за все распределение в целом, поэтому совсем не видно, что происходит, мы словно имеем дело с «темной лошадкой». Поле зрения руководителя компании сужено до предела, как ограничена и возможность добиться максимальной выгоды, поэтому хорошим менеджером он просто не может быть. Вот в чем суть обвинения, предъявленного Друкером. С этим связана, как считает Друкер, еще одна проблема – трудно рассчитать затраты на распределение. В каждой компании задачи и функции логистики понимались по-своему, да и точных способов оценки затрат не было, поэтому расходы компаний по этой графе определить было невозможно.

Однако Друкер, как и Риз, считал, что вопрос с логистикой остается таким запутанным прежде всего потому, что и на самих предприятиях, и за их пределами укоренилось представление о том, что все, что связано с логистикой – или доставкой, как часто называли этого рода деятельность, – особого умения не требует, с такой работой справится любой осел. И Друкер справедливо возмущался, «поскольку человек с техническим складом ума считает распределение работой для ослов, он и поручает ее ослу, то есть человеку, уже доказавшему свою некомпетентность».

Да, разумеется, пишет Друкер, у этого печального правила бывают и исключения. В Sears, отмечал он с одобрением, «каждый сотрудник должен знать о товаре – о производителе, о его заводе, о процессе изготовления, материалах, исполнителях, затратах – не меньше, чем он знает о продажах этого товара в магазинах Sears». Но Sears была, собственно говоря, единственным лучом света в этом темном царстве.

Друкер считал, что ярче всего показывало бестолковость американской бизнес-логистики состояние дел в любом отделе доставки. «Даже на самом лучшем из производств, где все процессы отлажены, как часы, вы словно попадали в другой мир, когда оказывались за дверью отдела доставки. Там обязательно толпится куча народу. Все куда-то бегут, но никто толком не знает, куда и зачем». Пандемониум, да и только! Собственно говоря, 30 лет спустя, отправившись исследовать этот неизвестный континент, я наблюдал аналогичную картину.

Кто знал, какое зло притаилось в самом сердце среднего американского производственного предприятия? Знал это Друкер. А благодаря ему узнали и читатели журнала Fortune. Друкер уверял, что есть только один способ взять под контроль этот запутанный процесс: деловые люди должны взглянуть на свой бизнес по-новому, рассмотреть его как единое целое, увидеть, что распределение, или логистика, есть неотъемлемая часть процесса производства, а вовсе не досадное дополнение к нему.

«Сейчас, когда американский бизнес столкнулся с конкуренцией из-за рубежа, особенно со стороны объединенной Европы, промышленность которой отстаивает свои позиции в области технологии, производства, оборудования и торговли, – продолжает он свои пророчества, – повышение эффективности и снижение затрат в американской системе распределения – задача исключительно важная и неотложная».

Таким образом, Друкер разработал систему представлений о современном американском маркетинге, начало которой положил в 1916 году Арчи Шоу. Распределение здесь рассматривается как оборотная сторона маркетинга, а также как цепь взаимосвязанных действий – транспортировка, складирование, управление запасами, упаковка и грузопереработка. Друкер помог становлению того, что позже стали называть «интегрированным управлением логистикой» и интеллектуальной базой того, что теперь считается собственно логистикой.

Друкер заканчивает на более оптимистичной ноте, чем взявший на себя роль Кассандры Риз. Он отмечает, как бурно и плодотворно развивается теория логистики: «За последние несколько лет люди обрели логистическое восприятие, сумели понять, в чем суть этого занятия. Они разглядели систему, которой ни 30, ни даже 20 лет назад осознать не могли».

Оптимизм Друкера был вполне обоснованным. Его точный и беспощадный анализ принес плоды – многие из американских бизнес-менеджеров стали последователями Друкера тем более что в конце 1960-х годов появились новые методы обработки данных, что дало возможность подсчитать и определить затраты на распределение товаров. Системный анализ помог понять, что возможна координация действий, которая снизит затраты, но не уменьшит доступность товаров. Менеджеры, наконец, уразумели, что логистика – весьма увлекательное занятие. Например, они обнаружили, что порой более дорогие методы ведут к снижению издержек на распределение товара – доставка самолетом может быть выгоднее автомобильного или железнодорожного транспорта. Оказалось, что логистика – не такое уж бессмысленное дело…

Однако теория маркетинга все еще ставила во главу угла объемы продаж. Теперь эту концепцию критикует уже второе поколение экономистов, но в то время продвинутые, с точки зрения логистики, компании по-прежнему оставались в меньшинстве.

Корень проблемы, стоявшей за этим сопротивлением логистике в 1960-е годы, таился в самом духе этого времени. Как и в 1920-е годы, страна была исполнена оптимизма, мир казался бесконечно расширяющейся Вселенной, в центре которой находится Америка. Это была легковесная и поверхностная эпоха – как и время Бэббита, коммивояжера-зазывалы, чей образ выведен Синклером Льюисом в одноименном романе 1927 года. После Второй мировой Бэббит превратился в «Мужчину в сером костюме» (1955) – именно так назывался не менее знаменитый бестселлер Слоана Уилсона о бизнесмене послевоенного типа. В процветающие и счастливые 1950-60-е, в пору активного потребления, у руля стояла Мэдисон-авеню.

В мире производства этот дух выразился в том, что все внимание было обращено на то, чтобы продать, продать и еще раз продать… Как и 1920-е, 1960-е были насыщены навязчивыми рекламными кампаниями, слоганы накрепко засели в головах средних американцев. Возможно, вы помните некоторые из них: «Посмотри на Америку из „шевроле”, (Chevrolet); «Нет жизни без химии Дюпона!» (Dupont); «М-м-м-м, пальчики оближешь!» (Campbell's Soup) и т. п. Неудивительно, что самые запоминающиеся слоганы были посвящены газировке – «С Кокой приходят только хорошие мысли!» или «Любимое мгновение Америки!», или «Все будет кока-кола!» (Coca-Cola); а 7Up pекламировали так: «Ты любишь 7Up, он любит тебя!» Справедливости ради замечу, что с тех пор мало что придумали лучше.

Что ж, неплохо. Некоторые из брэндов стали ведущими именно благодаря этим броским, запоминающимся фразочкам. Однако это никак не способствовало развитию теории и практики бизнеса, а также укреплению имиджа или популярности как логистики, так и логистов – они по-прежнему оставались в тени, мало того, на них лежала ответственность за своих зацикленных на продажах боссов и коллег. Увы, в идее логистики не было ничего сексуально привлекательного, скорее, наоборот. И ни одна рекламная кампания не строилась тогда на таком понятии, как «надежность поставок». Так что, перефразируя популярного комика 1980-х Родни Дэнжерфилда, почтения к логистике по-прежнему никто не проявлял.

Из предыдущей главы мы знаем, что и в военном деле отношение к логистике было не самым уважительным. Вспомните, с какими трудностями столкнулся во Вьетнаме Джо Хейзер, и все потому, что его непосредственный начальник предпочитал видеть на месте главного логиста «боевого командира», а не специалиста по материальному обеспечению.

Несмотря на то что значение и важность логистики на поле корпоративных битв провозглашались неоднократно, бизнес-логистика по-прежнему сводилась к толчее в отделе доставки, о которой писал Друкер. Действующая теория маркетинга по-прежнему отторгала представление о развитой, интегрированной во все процессы логистике, и разрыв между теорией и практикой логистики оставался обычным делом.

Такое положение дел, как было упомянуто в одной из недавних диссертаций по истории логистики, сохранялось еще по меньшей мере лет 20, поскольку распределение товаров «считалось делом прикладным, и теория маркетинга ему внимания не уделяла». Могу это подтвердить: когда я уже в 1990-е годы занимался исследовательской работой в Стэнфорде, даже в этой просвещенной среде логистика считалась лишь одним, причем маловажным, разделом дисциплины, посвященной изучению организации производства.

Эта ошибочная концепция так прочно укоренилась во многом и потому, что библией американского менеджера еще в 1960-е годы стала книга Филипа Котлера «Marketing Management».

Глава 6

Логистика на поле современных корпоративных битв

Люди думают, что мы пошли в гору потому что стали открывать магазины в маленьких городках. На самом деле мы пошли в гору потому что заменили инвентарные описи на информацию.

Сэм Уолтон, основатель корпорации Wal-Mart

В 1970-е годы корпоративная Америка, наконец, стала отдавать должное логистике. Произошло это потому, что на предприятиях писчебумажной, химической, молочной промышленности поняли, что товары, которые они производят, мало чем отличаются от товаров конкурентов, и поэтому обойти соперников могут те, кто сумеют быстрее, надежнее, дешевле доставлять товары потребителю.

Укреплению роли логистики способствовали и различные технические новшества, прежде всего, развитие компьютерных технологий, благодаря которым можно было точно определить поток поступающих на склады и уходящих со складов товаров, а также автоматизировать учет.

Был и еще один положительный фактор. В 1970-80-е годы стали, наконец, уделять внимание обслуживанию потребителей, хотя общепринятое определение этого процесса так и оставалось довольно расплывчатым. Но хотя бы некоторые фирмы стали понимать, что 1) обслуживание покупателей – важная сфера деятельности и 2) это во многом связано с быстрым, эффективным и надежным распределением товаров. Также до многих стало доходить, что логистика – такое же стратегически важное направление деятельности, как и производство, разработка продукции, финансирование и маркетинг. Отвечать за это направление стали, как и советовали Риз, Друкер и др. ответственные за логистику, или начальники отделов снабжения.

Однако компаний, включивших логистику в сферу своей деятельности, то есть тех компаний, которые под руководством своего дальновидного начальства научились рассматривать все процессы, происходящие в компании, как единое целое, пока что было меньшинство. Свет логистики забрезжил, но основная масса компаний так и пребывала во тьме.

Американский бизнес, непонятно почему, упорно не желал применять разумные методы работы, и в 1982 году в Financial Times появилась статья, автор которой выказывал беспокойство по поводу того, что очень немногие компании структурированно отслеживают, что происходит с их товарами. Журналист отмечал, что только у 72 из 900 крупнейших американских и европейских фирм оборачиваемость ресурсов была сопоставима с показателями в куда более эффективной японской экономике.

Теория логистики уже существовала, как и инструментарий – обученные специалисты, сложные компьютерные технологии и т. д. Так почему же американская промышленность этим не пользовалась? Почему наши конкуренты японцы обходили нас в нашей собственной игре – в искусстве производства товаров?

Проблема была отчасти политической. Одно дело, когда логистически продвинутый корпоративный начальник признает важность логистики – наравне с производством, финансированием, разработкой продукции и т. д., а другое – сделать так, чтобы люди, работающие в этих отделах, приняли логиста как равного, чтобы ему или ей (да, на американском корпоративном поле появились и женщины, но их пока что было немного) были выделены фонды, полномочия, сотрудники.

Внутри фирм шла ожесточенная борьба – делалось все, чтобы не допускать до работы хороших логистов. А те, которых допускали, чтобы расчистить логистические завалы, в большинстве случаев оказывались побежденными или просто сметенными превосходящими силами.

Во многих исследованиях отмечалось, что самым главным препятствием продвижения логистики была концепция маркетинга, в которой во главу угла были поставлены продажи, а ее продвигали десятилетиями маркетологи с Мэдисон-авеню.

Тем временем Япония, страна, которой удалось устоять перед чарами одноглазого короля маркетинга, страна, которая многое переняла от Америки, в области логистики перешла на новый уровень. Появилось понятие «точно вовремя»: оказалось, что можно добиться наибольшей экономичности и эффективности производства и доставки товаров, если поставлять необходимые компоненты на фабрику ровно тогда, когда они нужны.

Считалось, что именно эта якобы революционная идея (о ней упоминалось и в статье Financial Times 1982 года) и обусловила успех японской промышленности, помогла ей обогнать американских и европейских конкурентов. Разумеется, в концепции «точно вовремя» не было ничего революционного. Японцы в который раз гениально адаптировали американскую идею.

Первыми это признали сами японцы: «Мы и не скрываем, где научились это делать, – сказал президент Toyota Генри Форду II, который в 1982 году приехал в Японию обменяться опытом в организации производства. – Еще у Форда на его заводе River Rouge применялась такая методика».

Генри Форд I, должно быть, перевернулся в гробу! Японцы использовали одну из его идей. Но почему, почему американский бизнес оставался в плену у короля по имени «маркетинг», несмотря на то что печальный результат этого союза был так очевиден? Почему через столько десятилетий, после того как Шоу, Форд и многие другие показали правильный путь, во многих отношениях неглупые люди упорно делали все не так?

По большей части в этом была повинна концепция «Четырех „P” (product, price, place, promote) маркетинга». Она появилась в 1960-е годы, была изложена в бестселлере Филипа Котлера «Marketing Management», и суть ее состоит в том, что менеджер по маркетингу должен усвоить четыре основные составляющие маркетинга, которыми являются продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promote). Считалось, что это все, что нужно знать для управления корпорацией.

Книга Котлера (я изучал уже восьмое ее издание) увековечила концепцию маркетинга, которая зиждется на продвижении товара, ее штудировали во всех бизнес-школах, и именно из-за нее возник стереотип отношения к логистике как к чему-то вторичному, к процессу, который могут контролировать маркетологи или те же заведующие транспортными отделами, поскольку сложные задачи логистики сводились тогда к проблемам транспортировки.

Как и любое академическое направление, теория бизнеса устанавливала свои традиции, а они зачастую покрываются пылью. Почти четыре десятилетия эта традиция зиждилась на концепции четырех составляющих. (Как в искусстве: в 1970-е годы было в чести исключительно непредметное искусство, и предметная живопись на многие годы оказалась в загоне).

Так же и бестолковая концепция четырех составляющих оставалась в бизнес-менеджменте главенствующей, а логистика до середины 1990-х годов ютилась на обочине.

В книге «Как научить слона танцевать» (1992) Джеймс Беласко писал о том, что культура и способствует переменам, и препятствует им: «Культура задает тон. В каждой организации есть свой способ действия, который определяет практически все аспекты работы…, есть набор стандартных приемов, используя которые люди и должны действовать. Культура окружает нас. Она всегда рядом, она становится вторым „я”, и о ней даже не думаешь».

До недавнего времени американский бизнес, положившись на Котлера (любая культура сопротивляется переменам), был сосредоточен в основном на четырех составляющих.

И только в середине 1990-х этот постулат был по ставлен под сомнение. И снова сначала в книге. «Не стоит воспринимать концепцию маркетинга как альфу и омегу менеджмента, – писал Стивен Браун в „Апокалипсисе маркетинга”. – Однако большинство маркетологов по-прежнему обитают во вселенной Котлера, где маркетинг является ответом на все вопросы».

Так что в 1970-80-е годы лучшие теоретики и практики логистики вынуждены были действовать в вакууме.

В книге «Стратегия логистического менеджмента» (1987) Джеймс Сток и Дуглас Ламберт писали, что «теоретики и практики маркетинга приняли концепцию маркетинга, появившуюся в 1960-е годы, и победила концепция, строго ориентированная на потребителя. Эта точка зрения была ограниченной, и, чтобы заполнить образовавшуюся лакуну, другие теоретики и практики задумались о том, как повысить эффективность за счет планирования и распределения».

Можно с уверенностью сказать, что разрыв между теорией и практикой логистики с успехом преодолевали некоторые из этих специалистов. Среди них был и англичанин Кит Оливер, логист, работающий в консалтинговой фирме Booz Allen & Hamilton. Он дал новый толчок современной логистической мысли. Его фирма, проведя ряд исследований, пришла к выводу, что многие компании стали применять разнообразные новомодные системы управления товарным производством, в том числе довольно сложные и дорогостоящие, но не получили от этого никакой ощутимой выгоды.

В конце 1970-х и в 1980-х Оливер, который уже 25 лет работает на Booz Allen, трудился в Elcoma, филиале Philips – голландского монстра, производящего разнообразную электронику. Elcoma всегда считала необходимым иметь большой запас готовой продукции, в основном потому, что было трудно предсказать спрос на такое количество видов продукции, а их в то время было около 80 тысяч наименований. Рынок электроники тогда заполонили японцы, что также очень беспокоило Elcoma. Компания понимала, что для борьбы с конкурентами необходимо наладить обслуживание потребителя, то есть доставку нужных товаров в нужное время и в нужное место.

Поэтому Elcoma попросила Оливера отладить, по возможности, процесс доставки. В интервью Financial Times Оливер тогда сказал: «Для наиболее полного удовлетворения спроса нужно было решить проблемы на уровне системы управления. Шансов на успех было всего ничего, поскольку система включала в себя слишком много самых разных компонентов».

Первым делом Оливер предложил договориться с потребителем о том, чтобы обеспечить более надежную доставку товара при условии, что время между заказом и доставкой увеличится. Таким образом, количество готовой продукции сократится, зато увеличится количество продукции, готовой наполовину. Консультант объяснял, что «готовая продукция в три раза дороже, чем полуфабрикат, и дает меньше возможностей для маневра». Предложение сработало. Удалось значительно снизить затраты. «Теперь мы можем быстрее реагировать на изменение рыночной ситуации», – с гордостью сообщил президент компании, когда работа была завершена.

Другой клиент Оливера, – кондитерская компания Cadbury Schweppes, которая тоже решила оптимизировать свою деятельность. Cadbury к тому времени уже провела большую работу по рационализации – особое внимание было уделено кондитерскому отделу. К середине 1990-х это принесло свои плоды – увеличилась доля компании на рынке, повысилась производительность труда, сократилось количество запасов. Пока осуществлялась программа модернизации, основное внимание уделялось сокращению затрат на производство за счет применения более эффективного оборудования. Однако пришлось поступиться разнообразием товаров. В работе с потребителем важное место занимает изучение спроса, и для того чтобы сохранить долю своей продукции на рынке, необходимо, чтобы прогнозы были как можно более точными. И если бы компания решила пойти по традиционному пути, то нужно было бы увеличить выпуск продукции, производство которой благополучно было сокращено за предыдущие 18 месяцев.

Но администрация компании хотела этого избежать. Поэтому призвали на помощь Оливера. Компания Cadbury намеревалась решить проблему путем увеличения сроков хранения запасов продукции с четырех недель до восьми. Для этого были необходимы дополнительные 5 миллионов долларов, что повлекло бы за собой новые расходы по кредитам.

Для того чтобы представить себе проблемы компании Cadbury в целом, Оливер изучил ее историю и выяснил, что повышению производительности мешает, прежде всего, применяемая здесь технология упаковки. Он предложил инвестировать дополнительные средства в оптимизацию именно этого процесса. Сделав эти незначительные вложения, компания Cadbury могла бы увеличить мощности на 30 процентов, что способствовало бы достижению нужного уровня обслуживания потребителей. По мнению Оливера, для сокращения затрат и более стойкой конкурентоспособности и Cadbury, и Philips нужно взглянуть на все процессы шире и осознать, что внешние и внутренние узлы – это часть одной цепочки поставок. Если добиться более эффективного соотношения имеющихся мощностей и производимых товаров, то такие открытые для логистики компании, как Cadbury и Philips, могли бы снизить цены и повысить качество обслуживания потребителей. Так и получилось.

Оливер назвал свою цельную логистическую теорию управлением цепочками поставок (УЦП). Да, конечно, идеи Оливера не были оригинальными. Еще за 60 лет до этого Генри Форд вел утопические беседы о «трансконтинентальном потоке продукции»: все начиналось с южноамериканских заводов по производству резины и заканчивалось тем, что счастливый покупатель садился в «форд» с отличными шинами. Времена Оливера отличаются от времен Форда тем, что теперь хотя бы некоторые люди в некоторых фирмах понимают, о чем идет речь. А благодаря компьютерам, обеспечивающим мгновенный обмен информацией, реализовать в доработанном Оливером варианте то, что придумал Форд более полувека назад, стало гораздо проще.

А некоторые дальновидные американские фирмы сами изобретали способы наилучшей организации собственных цепочек поставок. Например, Wal-Mart совместно с Procter & Gamble, производителем памперсов, нашли метод хранения этих товаров. Памперсы – товар объемный и на складе занимает довольно много места. Раньше запасы подгузников хранились на оптовых базах по всей стране (о том, что именно представляет собой оптовая база, мы поговорим подробнее в следующей главе). Когда запасы подходили к концу, Wal-Mart заказывала Procter & Gamble следующую партию памперсов.

Менеджеры Wal-Mart поняли, что определить нужное количество товара не так уж и просто. Если товара мало, покупатель может быть недоволен. Покупатель недоволен – продаж меньше. Если товара слишком много, приходится больше тратить на хранение. Это работа – не для ослов. Здесь нужен точный расчет. Надеясь улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart обратилась к Procter & Gamble, чтобы вместе подумать об оптимизации их совместной цепочки поставок. Procter & Gamble была искушеннее в хранении товара, поскольку в компанию поступали заказы ритейлеров со всей Америки.

Wal-Mart попросила, чтобы партнеры подсказывали, когда лучше заказывать памперсы в дистрибутивных центрах, и сколько. А Wal-Mart обещала информировать Procter & Gamble о том, сколько товара забирают из дистрибутивных центров по всей стране. Procter & Gamble в нужный момент должна была сообщать Wal-Mart, что пора повторить заказ. Если Wal-Mart дает «добро», то Procter & Gamble доставляет требуемый товар.

Другими словами, Wal-Mart решила сломать старые схемы. Ее менеджеры поняли, что Wal-Mart и Procter & Gamble – звенья одной цепочки поставок!

Арчибальд Шоу и Форд сказали бы, что это элементарно. Однако американские менеджеры несколько десятилетий не могли до этого додуматься. Сработала ли совместная схема Wal-Mart и Procter & Gamble? Сработала, и еще как! Более того, скоро Wal-Mart предложила убрать одно из звеньев цепочки, отказавшись от заказов на закупку и полностью доверился решениям Procter & Gamble. Майкл Хаммер и Джеймс Чемпи в книге «ReEngineering the Corporation» (1993) писали: «Wal-Mart передала задачи по пополнению товаров на складе поставщику, и, таким образом, работа вышла за рамки одной организации».

Преимущества получили обе компании. Ральф Дрейер, главный логист в Procter & Gamble, оглядываясь назад, сказал: «Благодаря правильному планированию, у нас уменьшились расходы на транспорт, не так много стало случаев возврата, а также сократились убытки, материально-сырьевые запасы и, что важно, увеличились продажи».

В то же время Wal-Mart сократила затраты на содержание запасов. Менеджмент стал эффективнее, потому что Procter & Gamble лучше, чем магазины, прогнозировала спрос. В результате в магазинах запасов стало меньше, но реже ощущалась нехватка товаров. А на складах Wal-Mart высвободилось место, сократилась потребность в оборотных фондах. Хаммер и Чемпи в 1992 году писали: «Управление запасами в Wal-Mart так отлажено, что товары без задержки поступают со складов в магазины и к потребителям. Мы можем назвать это сведением до минимума затрат на хранение или непрерывной доходностью инвестированного капитала, но в любом случае – это большая победа Wal-Mart».

Другим современным специалистом по управлению цепочками поставок был мой стэнфордский учитель по логистике доктор Хау Ли. Он верил в то, что называл «эффектом пастушьего хлыста». Так он обозначал случаи, когда не удавалось найти золотую середину между слишком большим и недостаточным количеством запасов. Это вызывало колебания в уровне запасов цепочки поставок – «именно так бежит волна по хлысту, после того как пастух им щелкнул». Другими словами, когда Wal-Mart переоценивала спрос на памперсы, что порой случалось, Procter & Gamble переоценивала потребность в материалах на памперсы, что негативно сказывалось на компании, расположенной дальше по цепочке поставок, а также на потребителях, которые вынуждены были платить за этот перекос. Ли пришел к правильному выводу. Он полагал, что сотрудничество и обмен информацией между торговыми партнерами смягчит «эффект пастушьего хлыста».

В 1980-90-е годы мудрость и дальновидность Оливера, Ли и прочих специалистов по логистике, чьи статьи постоянно появлялись в деловых журналах и в Интернете, в значительной степени помогли отойти от постулатов Котлера, от его концепции четырех составляющих. Тому же способствовала все усиливающаяся потребность сокращать затраты.

Другим важным фактором была возрастающая роль потребительских товаров в нашем обществе. Подобные товары можно купить, скажем, и в Wal-Mart, и в Kmart. Wal-Mart становится успешнее, если ее цепочка поставок лучше отлажена и предоставляет возможность получить те же самые памперсы в нужном количестве и ассортименте по более низкой цене.

Тем временем происходили и другие важные изменения. Возросла роль так называемой логистики третьей стороны – 3PL (third-party logistics) – логистического аутсорсинга. В этом случае одна фирма добровольно передает задачи по транспортировке компании-аутсорсеру, которая занимается на рынке именно предоставлением этих услуг. Они появились в 1990-е годы, и их задачей было свести до минимума затраты на транспортировку, производство, хранение, упаковку товаров. Специалисты компаний-аутсорсеров пользуются компьютерными программами для управления множеством факторов, воздействующих на бизнес этого уровня.

В 1996 году, когда 3PL-провайдеры стали появляться один за другим, консалтинговая фирма Алекса Брауна подсчитала, что благодаря их работе можно сэкономить на логистических затратах от 10 до 40 процентов. Кроме того, логистические затраты составляют около 10 процентов внутреннего валового продукта (ВВП) США. Согласно данным фирмы Алекса Брауна, к концу 1990-х рынок услуг 3PL-провайдеров мог стоить порядка 50 миллиардов долларов. Многие тогда отнеслись к этой цифре с недоверием, но она оказалась правильной. Логистика третьей стороны очень важна, и сейчас ее роль будет только возрастать. Одним из пионеров этого движения стала компания Ryder, на которую я имел честь работать. Ryder, занимавшаяся сдачей напрокат грузовиков, вступила в дорогостоящую и обременительную войну с фирмами «Сам себе перевозчик». С 1993 года Ryder тратила на грузовики и усовершенствование системы работы около 200 миллионов долларов в год, но прибыли так и не было. Поэтому в 1996 году ее президент Энтони Бернс решил продать парк грузовиков и выйти на рынок 3PL-провайдеров. Ход был весьма умным. Business Week с одобрением отметил, что Ryder «поймала момент». К концу десятилетия Ryder заняла лидирующее место среди 3PL-провайдеров.

У меня тоже случилось логистическое прозрение, последнее перед тем, как я понял от начала до конца, что такое трехуровневая система. Я осознал, что принципы, по которым строится работа внутри складов, полностью соответ ствуют принципам взаимодействия между складами.

Как-то я сидел в ресторане и вертел в руках пакетики с сахаром. И меня вдруг осенило: с пакетиками сахара, как и с другими движимыми объектами, можно сделать четыре вещи. Их можно передвинуть, то есть переместить, их можно оставить на месте, то есть хранить или складировать, можно их положить в емкость, с другими пакетиками, то есть изменить их конфигурацию, а можно поставить на них штамп с моим именем, то есть модифицировать. Всякий раз, когда я что-то делал с пакетиками, изменялись их свойства. Менялись размеры затрат, менялось время, менялась конфигурация.

Если представить логистические задачи в виде пирога, оказывается, что верхний слой, физический, – это помещения, транспорт, оборудование и запасы. Внизу находится информационный слой – в него входят такие параметры, как затраты, время, местоположение и характеристики. Посередине лежит слой обслуживания – в него входят действия по транспортировке, хранению, изменению конфигурации и модификации. Так я, наконец, осознал, что такое трехуровневая система.

Часть II

Как подобрать ключ и как им воспользоваться

Глава 7

Посмотрите свежим взглядом на свою компанию

Клиент всегда прав.

Цезарь Ритц, владелец отеля «Ритц» в Лондоне

Полагаю, вы уже убедились, что логистика существует давно, и наука эта имеет свою историю. Более того, логистика действительно нужна. Теперь вы готовы к тому, чтобы обрести новое видение. Вы готовы подобрать ключ к логистическим проблемам своей компании. Вот и замечательно.

Но сначала спросите себя: хорошо ли вы знаете свою компанию? Вам известны ее стратегические цели? Это рост доходов? Или снижение затрат? А может, ваша компания стремится к увеличению доли своей продукции на рынке? Или все вместе?

Это исключительно важно, и, прежде чем ответить на предыдущие вопросы, спросите себя: вы знаете своих потребителей?

Обратите внимание на множественное число слова «потребителей». Будь вы директор фирмы или логист, вы должны перво-наперво знать, кто ваши потребители или клиенты, и сколько их.

Учитесь у Гаса Пагониса. Вспомните, в Войне в Заливе успех Пагонису (как в корейской войне – Джо Хейзеру) обеспечило знание своей задачи – обслужить, и он имел представление о том, кого обслуживает. Пагонис должен был одновременно удовлетворить спрос заказчиков нескольких категорий, интересы которых необходимо было определить и учесть. Пагонис совершенно справедливо рассудил, что самые важные его клиенты – войска.

Среди других заказчиков были президент и Объединенный комитет начальников штабов, давшие ему задание обслуживать войска коалиции; правительство Саудовской Аравии, королевское семейство и саудовские бизнесмены, помогавшие Пагонису обслуживать войска, то есть выполнять задание; журналисты, освещавшие выполнение задания, а еще – американский народ, потому что зарплату он получал из денег налогоплательщиков.

Много потребителей, много заказчиков. То же самое происходит и в гражданской жизни. По мнению Пагониса, «главный потребитель – это солдат. Войну выигрывает тот, у кого в руках оружие, тот, кто уничтожает противника».

«А в гражданской жизни, – сказал он в одном из интервью, – главный клиент – тот, кто покупает твою продукцию. Только вот и в гражданской жизни, и в военной у тебя не один клиент. В Sears у меня есть целевой потребитель – это вы с женой, тот, кто пришел ко мне в магазин. Но и магазины – это тоже мои потребители, потому что я – логист».

«Люди не знают, кто их потребители», – утверждает Пагонис. «Логист может обслуживать трех или четырех потребителей одновременно, и у каждого – свои запросы [курсив мой. – Д. Ш.]».

А что насчет Алана Лейси, который в 2000 году стал начальником Пагониса в Sears? Про него можно сказать то же самое. У него, как и у других директоров, множество заказчиков. Однако он занимает совсем другой пост, у него иная область ответственности, другие задачи, и заказчики у него совсем не те, что у его подчиненного Пагониса.

Мой старинный приятель Джефф Сколл, один из тех двух гениев поколения тридцатилетних, которые придумали интернет-аукцион eBay, высказался как-то на тему многих потребителей и многих заказчиков.

«По-моему, – сказал Сколл (сейчас он, правда, отошел от дел), – это частично зависит от того, на какой стадии в данный момент находится твоя компания. Сначала у нас [имеется в виду eBay] были два основных заказчика – посетитель нашего сайта и сотрудники компании… Мы расширялись, у нас появились инвесторы, которые поначалу делали инвестиции с высокой степенью риска, и, наконец, – публичные рынки ценных бумаг. СМИ тоже стали нашими заказчиками. А потом, можно сказать, нашим заказчиком стало и государство.

Инновационному бизнесу – а eBay принадлежал именно к такой категории – было необходимо взаимодействовать с правительством, для того чтобы сложные регулирующие механизмы, скажем налоги, не приносили ущерб потребителю.

Итак, получается примерно пять групп, – продолжал Сколл. – Самое сложное – лавировать между всеми ними».

Теперь давайте посмотрим, кто входит в число основных заказчиков вашей компании.

Инвесторы

Каким должен быть отличный директор компании?

Вот что думает Сколл:

– Я бы обозначил несколько общих моментов. По-моему, инвесторам нужен подробный, хорошо проработанный план. Они хотят предсказуемости, информации, им нужна грамотная отчетность, и, разумеется, они хотят вернуть свои вложения.

Что из этого самое главное?

– В конце дня, – говорит Сколл, – инвесторы уже ждут финансового результата.

А каким образом инвесторы могут его измерить?

Самый эффективный способ – определять финансовый результат по доходности акций. Если вы директор фирмы, то вам-то уж известно, что это такое. В зависимости от этого показателя вас могут нанять, а могут и на дверь указать.

Во всяком случае об этом полезно вспомнить, а заодно можно и побеседовать о том, как доходность акций влияет на вашу цепочку поставок.

Для начала запишем формулу определения доходности акций.

Как логисты мы смотрим на это сквозь призму трехуровневой системы.

Активы

Во-первых, обратимся к активам и их месту в нашей формуле. Если директор и его команда логистов могут выполнить свою задачу, то есть доставить нужный товар потребителю с минимумом затрат, тогда фирма экономит деньги и повышает доходность акций.

Что входит в активы? Активы – это 1) Помещения, в том числе распределительные центры, то есть склады; 2) транспорт; 3) оборудование, которое используется для перемещения запасов; 4) сами запасы. Об активах мы поговорим подробнее в следующей главе.

Обратите внимание, что, когда речь идет о доходности акций, задача директора – максимально сократить вложения в помещения, транспорт и т. д., чтобы получить максимальную выгоду от последующих действий в остальной части цепочки поставок. Можно сформулировать это иначе: захочет ли он прокладывать бронзовые трубы, которые прослужат долго, или сойдут более дешевые алюминиевые, разумеется, срок их годности будет значительно меньше?

Но в то же время, чтобы повысить доходность акций, он должен найти правильную формулу товарооборота. Давайте по аналогии с той же водопроводной системой подумаем, как быст ро вода проходит по трубам. Ведь товар должен быстро обретать форму счетов к его получению. С точки зрения финансовой перспективы, превращение товаров в твердую валюту является самым действенным показателем рыночной стоимости акций.

Короче говоря, улучшайте продуктивность активов, снижайте объемы запасов и повышайте оборачиваемость.

Операционные расходы

Во-вторых, рассмотрим операционные расходы, которые, как видно из формулы, влияют на доходность. Суть в том, что, если вы доставите нужный продукт в нужное место в нужное время и при этом сведете до минимума операционные расходы, то есть используете как можно меньше людей и отправите с помощью FedEx самое ограниченное количество срочных посылок и т. д., то вы сэкономите деньги и повысите доходность акций.

Операционные расходы включают в себя затраты на содержание складских помещений, а также на транспортировку товаров на склады и со складов. Одним словом, ваша цель – снизить операционные расходы.

Удовлетворение спроса

В-третьих, рассмотрим проблему удовлетворения спроса – она влияет на объем продаж, который тоже фигурирует в нашей формуле.

Что такое удовлетворение спроса? По традиции специалисты по маркетингу напрочь забывают об этой позиции, хотя на эту тему были написаны сотни книг. В нашем обращенном лицом к потребителю обществе под удовлетворением спроса мы подразумеваем доставку нужного продукта в нужное место и в нужное время.

В современном мире, где товаров становится все больше и больше, секрет удовлетворения спроса заключается в том, чтобы потребитель был максимально удовлетворен и самим товаром, и тем, как он был доставлен. Тогда он воспринимает товар как услугу. Другими словами, впечатление в наибольшей степени зависит от доставки, и этот аспект становится очень существенным для потребителя.

За потребителем нужно ухаживать, словно вступать в игру по его обольщению. Приведу пример из личного опыта. Я заказал компьютер в компании Dell. После этого компания стала посылать мне электронные письма с сообщениями о том, как движется работа над моим заказом. Мне вся эта история понравилась, мало того, я теперь еще крепче привязался к Dell, поскольку вступил с ними в переписку. Еще один пример: мой приятель купил себе «фольксваген», и вместе с новеньким голубым «жуком» ему доставили дюжину роз и воздушный шарик с логотипом компании.

Есть множество способов удовлетворить покупателя, надо только озаботиться этой проблемой.

Ваши инвесторы непременно одобрят такое обращение с потребителем, потому что, удовлетворяя покупателей, вы увеличиваете товарооборот, что самым естественным образом ведет к повышению доходности акций.

Да, это, конечно, вопрос на миллион долларов – как одновременно сокращать активы и накладные расходы и по максимуму удовлетворять спрос? Важно помнить, что доходность акций определяется цепочкой поставок каждой компании и зависит от того, насколько хорошо ведется бухгалтерский учет.

Так или иначе, доходность акций, наравне с другими параметрами, перечисленными Сколлом, – это критерий, по которому просто определить, насколько довольны ваши инвесторы.

Сотрудники компании

Теперь давайте обсудим, как удовлетворить еще одну группу клиентов, то есть сотрудников вашей компании.

Предлагаю еще раз вспомнить, как Гас Пагонис относился к своим подчиненным и на войне, и в мирное время. Он считал свою команду логистической поддержки («охотников за привидениями») и войска своими потребителями. Он учитывал их нужды. По опыту службы во Вьетнаме Пагонис знал, как важно кормить солдат свежими овощами и фруктами, поэтому он следил за тем, чтобы у участников Войны в Заливе было все, в том числе и фрукты, и овощи.

«Лавки обжор», как называл их Пагонис, были передвижными столовыми для войск на передовой. Это было его любимое изобретение, а появилось оно потому, что он учитывал потребности солдат.

Став вице-президентом Sears по управлению цепочками поставок, Пагонис продолжал заботиться о своих подчиненных, относился к ним с почтением – как и к бойцам операции «Буря в пустыне». В разговорах со мной он называл своих подчиненных «партнерами». Почему? Да потому что Гас Пагонис – человек достойный.

Но кроме того, уважительное отношение к подчиненным – одна из составляющих хорошего бизнеса и хорошей логистики. Довольные сотрудники будут успешнее заниматься поставкой товаров, что повысит объем продаж, а это, в свою очередь, приведет к повышению доходности акций.

Теперь понимаете, о чем идет речь?

Торговые партнеры и конечные потребители

Для вас как для директора компании следующая группа заказчиков – это ваши торговые партнеры и конечные потребители. Мы объединили их, потому что обычно они находятся где-то рядом.

Говоря о своих торговых партнерах, Гас Пагонис снова обращается к опыту, накопленному во время Войны в Заливе. «В первые четыре месяца меня окружало мало военных, – рассказывает он. – Общался я в основном с представителями страны, которая нас приняла… Поскольку враг был готов к нападению, нам было важно, чтобы самолетами доставляли войска, а не группы материальной поддержки. Именно поэтому первые три месяца я командовал подразделением логистов в основном из гражданских. В том числе в мои обязанности входило назначение офицеров ответственными за группы по 30, 50, 60 или 100 пакистанцев, служивших шоферами грузовиков. Кстати, США сейчас снова ведут войну, и в этом контексте интересно отметить, что больше всего Усаму бен-Ладена злит то, что американские военные находятся в Саудовской Аравии. По его мнению, они тем самым приносят вред стране и ее народу. Однако десять лет назад Пагонис сумел найти общий язык с арабами. Их поддержка была ему необходима, чтобы выполнить свое задание, – ведь он и жителей Саудовской Аравии считал своими клиентами.

Теперь давайте рассмотрим ситуацию с конечными потребителями. Необходимо помнить, что товар – это еще не решение всей проблемы. Допустим, вы собираетесь в пятницу отправиться на рыбалку, и вам нужно узнать как можно больше про этот вид отдыха. Заказанная на amazon.com книга о рыбалке – это только часть решения проблемы. Вторая часть решения – или удовлетворение потребностей, как сказал бы профессор Арчи Шоу, – заключается в том, чтобы получить эту книгу к четвергу, иначе не будет времени ее прочесть. Если к книге прилагается компьютерный диск, тогда не обойтись без компьютера и установочной программы, чтобы прочитать этот диск. Поэтому, если я продаю книгу о рыбной ловле с прилагающейся к ней компьютерной программой, мне нужно иметь представление о том, как решается вся проблема в целом. Возможно, мне нужно указать телефон отдела технической поддержки, а также перечислить программное обеспечение, которое совместимо с предлагаемой мной продукцией. То есть об удовлетворении спроса я должен позаботиться еще на стадии разработки своей продукции! Есть ли теперь сомнения в том, что управление цепочкой поставок – это часть процесса проектирования?

В словаре Уэбстера дается такое определение слова «потребность, или нужда»: недостаток в необходимом, желательном или полезном. Физиологическая или психологическая необходимость в улучшении жизни. Что-то необходимое или желаемое; нужная вещь. Бедность, нищета.

Какие практические меры следует предпринять, чтобы понять нужды ваших потребителей? Возможно, следует начать с опроса? Изучите рынок, чтобы разобраться, не упустили ли вы какой-то возможности. Проанализируйте демографическую картину, чтобы определить возраст и этническую принадлежность потребителей. На примере фокус-группы сделайте выводы по поводу рекламы, наиболее приемлемой для вашей целевой аудитории. И не забудьте узнать, как она относится к используемому товару, как быстро и точно его доставляют. Возможно, ваши респонденты скажут, что весьма нуждаются в быстрой, надежной и своевременной доставке.

Так давайте же дадим им то, что они просят!

И, наконец, обратите внимание на свои нововведения, если это действительно инновации. Подумайте, для чего еще могут быть использованы ваша технология, материал или способ обработки продукции. Рассудите, что вы можете сделать для увеличения количества продаж, с тем чтобы снизить цену на свой товар. Узнайте, что сулят прогнозы на будущее и как это повлияет на ваших потребителей. Постарайтесь учесть социальное воздействие возможных положительных или отрицательных побочных эффектов поставляемых вами товаров. Может быть, готовится новый законопроект, в связи с которым у ваших потребителей возникнут новые желания или необходимость что-то у вас купить. Короче, не забывайте про своих «партнеров» – про каждого из них. Это – основной принцип при доставке товаров. Именно эти размышления и помогли мне сформулировать трехуровневую систему.

Глава 8

Освоение системы

Эврика! (Я нашел!)

Архимед

Итак, вы по-новому взглянули на главные цели, стоящие перед вами. Вы знаете основных клиентов своей компании. Вы готовы принять мою систему.

Но сначала еще несколько слов об управлении цепочками поставок.

Для любого предприятия цепочка поставок – это система доставки. Это технология перемещения вашей продукции из одного места в другое, а также методики превращения сырья в готовый товар. В нынешнем веке это самый существенный фактор для любой компании, определяющий ее конкурентоспособность, уровень развития и доходность. По нему же можно судить о том, насколько удовлетворен потребитель.

Для того чтобы осмыслить суть процесса управления цепочками поставок компании, нужно понимать, что она является частью расширенного предприятия – в главе 6 мы писали об опыте Wal-Mart и Procter & Gamble. Вы и руководство вашей компании должны смотреть шире – за пределы физических и политических границ, которые, понимаете вы это или нет, в настоящий момент вас сдерживают. Вы должны сломать стену, которая отделяет вас от остальных участников цепочки поставок, и сделать это нужно, по возможности, целесообразным и поддающимся простым правилам способом.

Трехуровневая система и дает нужный ключ. Настоящая глава посвящена раскрытию этой темы. Ключ поможет вам увидеть цепочку поставок вашей компании как единое целое и понять, как вырабатывается общий язык, при помощи которого можно описать все составляющие цепочки поставок. Ключ помогает разработать трехуровневую систему – благодаря ей вы сможете подняться над теми границами, которые мешают вести дела, в том числе и ваши!

Трехуровневая система прекрасна в своей простоте. Мне хочется думать, что ее оценили бы и Александр Македонский, и Генри Форд!

Вот вам упражнение для разминки.

Возьмите ручку – любую ручку, шариковую или перьевую. Допустим, вы хотите мне ее доставить. Вы можете проделать только четыре операции. Во-первых, вы можете просто переместить ручку (всю целиком или только ее часть) в пространстве – от себя ко мне. Во-вторых, вы можете отложить ее в запас, то есть оставить на некоторое время на месте. В-третьих, вы можете взять еще одну ручку, положить обе ручки в отдельную коробку – тем самым вы измените конфигурацию, превратив «ручку» в «набор ручек». В-четвертых, вы можете снять колпачок и надеть его на нижнюю часть ручки – таким образом вы ее модифицируете.

Итак, всего четыре операции.

Вот в чем и состоит суть доставки товара. Товар можно переместить, отложить в запас, можно изменить его конфигурацию и можно его модифицировать. Именно это и происходит со всеми товарами в мире. Эти четыре действия определяют десятую часть экономики Соединенных Штатов. Запомните как следует: переместить, отложить в запас, изменить конфигурацию, модифицировать. Это должно стать мантрой каждого логиста. Это четыре кита, на которых стоит логистика. Это и есть ключ. Склады существуют для того, чтобы хранить на них товар. Транспорт необходим, чтобы товар перемещать. Давайте посмотрим, как работает эта схема на складе. Склад – необходимое звено логистической цепочки, место, где скапливаются товары. Однако, если мы внимательно изучим работу склада, то убедимся, что здесь происходят все четыре процесса.

На каждом отдельном складе одни товары перемещают, например, кладут на полки, а другие откладывают в запас. У некоторых товаров меняется конфигурация – их, скажем, могут положить в контейнер с другими товарами, а какие-то модифицируют, то есть тем или иным образом изменяют. Все это происходит также и на любом крупном производстве.

А если, к примеру, фабрика, производящая свитера, будет их красить не в цехе, а в специально оборудованном месте в помещении магазина? На самом деле я знаю, что одна фирма именно так и поступила. В магазины отправляли неокрашенные свитера, и сотрудники торгового предприятия сами выбирали, в какой цвет их красить. Это и есть умение мыслить глобально. Производитель свитеров мыслил глобально, а действовал локально. Свитера меняли свои свойства не на складе, а прямо в подсобке магазина. Это пример того, как вы сможете действовать, когда освоите логистическую премудрость, когда вы поймете, что ваша компания – это звено в куда более обширной цепочке. Это пример того, что бывает, когда человек, наконец, осознает суть трехуровневой системы.

Теперь подробнее поговорим о том, как анализировать цепочку поставок. По сути, вам нужно разбить свою цепочку поставок на три уровня. На первом уровне находятся ваши материальные активы. Второй уровень – это уровень процессов. Третий уровень – это система мер. Взглянув на цепочку поставок таким образом, вы сможете преодолеть все преграды, которые мешают вам ее оптимизировать.

Активы: самолеты, поезда, тележки

Давайте-ка еще раз проанализируем основные параметры. Во-первых, посмотрите на активы своей компании с самого верхнего уровня нашей системы. Ваши материальные активы – это физическая составляющая вашей цепочки по ставок, то есть все те предметы, которые имеют отношение к распределению или доставке товаров. Сюда входят и склады (то есть место, где вы складируете товары или делаете все то, что можно делать с товарами), а также ваши транспортные средства – грузовики, самолеты, корабли, дирижабли – все, что угодно. Это и есть ваши активы.

Ну, может, насчет дирижаблей я погорячился. Но суть вы, надеюсь, уловили.

А еще давайте посмотрим, как соотносятся эти активы с вашими глобальными целями. В двух словах: задача вашей логистической команды состоит в том, чтобы свести к минимуму активы, а их местоположение сделать наиболее удобным. Таким образом, вы добьетесь максимальной эффективности ваших действий посредством экономии от масштаба.

Теперь рассмотрим ваши активы подробнее.

Помещения

Склады = распределительные центры

Склады (если у вашей компании есть склады) – это распределительные центры, через которые на максимальной скорости проходят товары.

Так что же такое распределительные центры? Это те точки в вашей цепочке поставок, где хранятся ваши товары в течение разного времени. Если товар застрял в распределительном центре, значит, поток товаров прекратил свое движение, и, следовательно, стоимость товаров начинает возрастать. Многие фирмы считают (и я с ними согласен), что нужно, по возможности, избегать затрат на складирование. Хранение товара на складе увеличивает не ценность, а стоимость продукта. Итак, поток товаров прекращает свое движение, цена возрастает. Это – «издержки хранения».

Один из способов оптимизации цепочки поставок состоит в максимально эффективном распределении товаров путем сведения к минимуму или даже на нет срока хранения товаров.

Управление распределением – это та область логистики, которая направлена на удовлетворение потребителя (не забывайте, что удовлетворение потребителя – ваша основная задача). Добиться этого можно при помощи максимально быстрой и точной рассылки товаров по каналам распределения – насколько это дает возможность спрос и позволяет производственный процесс. Склады обеспечивают так называемую полезность своевременности. Благодаря им, компания может обслуживать потребителей в более короткие сроки. И эту область логистики когда-то называли «работой для ослов»!

Итак, распределительные центры могут быть хранилищем как сырья, так и готовых товаров, которые нужно доставить. Это могут быть и специальные помещения для хранения – зернохранилища, склады табачных изделий, рефрижераторы и т. д. Помните, что всякий произведенный товар между созданием и использованием непременно хотя бы однажды проходит фазу хранения. Например, бутылка минералки у вас в руке проходила эту стадию, возможно, не единожды – с того момента, как ее произвели, до того, как она попала к вам. И хранилась она в распределительном центре.

Какое же это все имеет отношение к трехуровневой системе? Да самое прямое. Распределительные центры – это места, где происходит накопление запасов. Они ориентированы на рынок, поэтому находятся вблизи от торгового партнера/конечного потребителя, что позволяет обслуживать потребителя в более сжатые сроки. Распределительные центры увеличивают показатель полезности своевременной доставки за счет того, что расширяется период доступности. Другими словами, в зависимости от того, как работают склады, потребитель может получить нужный товар там и тогда, где и когда ему это нужно, – в установленные сроки.

Несмотря на то что многие компании, и порой не зря, организуют централизованные склады, важно помнить, что распределение/складирование нужно для того, чтобы лучше удовлетворить потребителя, а это, как известно, повышает конкурентоспособность компании.

Вот вам пример. Допустим, вы недавно узнали, что в местном магазине продаются дискеты с бо́льшим объемом памяти, чем у тех, которые вы видели в крупном компьютерном магазине в центре города, к тому же это далековато от вашего места работы. Местоположение распределительного центра непосред ственно влияет на то, как удовлетворяются ваши нужды, каков спрос на продукцию.

Современный распределительный центр играет в вашей цепочке поставок стратегическую роль, поскольку служит основным целям логистики. Благодаря ей, сокращается срок выполнения заказа, снижается цена товара, улучшается качество обслуживания покупателей, что положительно сказывается на стоимости. Это разительно отличается от того, какими были склады или распределительные центры в прошлом.

Когда-то склады воспринимались как нечто статичное. Там именно что складировали товары. Товары там держали. И зачастую про них забывали, а это плохо влияло на всю цепочку поставок.

По словам Питера Друкера, свет логистической мысли только недавно озарил тьму, царившую в американской экономике. А до этой поры типичный производитель изготавливал товары и продавал их со своего склада. На этих допотопных складах товары содержались от 60 до 90 дней. Под их крышей все происходило со скоростью движения ледника – это если смотреть на процесс с точки зрения расширенной цепочки поставок. По сути, эти склады только тормозили процесс.

Теперь же, с наступлением нового времени царства логистики, распределительные центры играют стратегическую роль в боевых планах производителей, поскольку помогают оптимизировать цепочку поставок. Сегодняшний склад – это динамичный центр, повышающий ценность продукта. От него зависит, будет ли доставлен нужный продукт в нужное время и в нужное место. Он влияет и на производительность компании. Он больше не тормозит процесс. Это важный актив, и люди, которые занимаются планированием деятельности корпорации, должны уделять ему немало внимания.

Наконец, полезно помнить, что современное производственное предприятие может использоваться и как распределительный центр, поскольку товары можно модифицировать прямо на месте и таким образом, чтобы увеличивать их ценность.

Транспортировка

Транспортировка зависит от выбранного средства передвижения. Есть шесть видов транспорта – автомобильный, воздушный, железнодорожный, водный, а также трубопроводы и сочетание нескольких из вышеперечисленных видов.

Автомобильный транспорт

Это самый распространенный вид транспорта в США, и в основном используются грузовые автомобили.

Главное его преимущество состоит в том, что он обеспечивает доставку непосредственно из одного пункта в другой (конечно, при наличии дорог) и в любое время. К тому же вы можете выбирать различные формы доставки, в зависимости от свойств перевозимого товара. Например, некоторые трейлеры оснащены приборами температурного контроля. Грузовик дешевле самолета. Наконец, у вас больше свободы по сравнению с транспортировкой по железной дороге. Вам и вашим логистам не нужно беспокоиться о том, подходит ли вашим машинам ширина дорожной колеи той страны, которую вы решили завоевать. В 1941 году Гитлер и его военачальники были весьма обескуражены тем, что немецкие вагоны не могли передвигаться по железным дорогам России из-за другого, чем в Европе, расстояния между рельсами.

Вот вам пример гибкости автомобильного транспорта. Допустим, вам необходимо собрать некие детали, а их поставщики разбросаны по всей стране. Если вы пользуетесь автотранспортом, то легко составите расписание, по которому нужные детали будут поступать на предприятие в нужное время.

Так что если речь идет об оптимизации цепочки поставок, автотранспорт – довольно быстрый способ доставки товаров, его легко приспособить к различным условиям, и, кроме всего прочего, он дешевле железнодорожного.

Воздушный транспорт

Воздушные перевозки осуществляются самолетами. Это самый быстрый способ транспортировки, однако это дорогое удовольствие. Дешевле всего воспользоваться услугами компаний FedEx или DHL. Воздушный транспорт используют тогда, когда необходимо выиграть время. Он удобен для перевозки дорогостоящих, но легких товаров (тяжеловесные грузы доставлять по воздуху крайне неэкономично, невыгодно также переправлять крупногабаритные и сравнительно дешевые товары).

Не забывайте, что транспортировка по воздуху не так уж и стремительна. Ведь товар следует доставить к самолету и потом из аэропорта в конечный пункт назначения. На небольшие расстояния лучше перевозить грузы автотранспортом.

Вот пример того, как доставка самолетом может быть экономически целесообразной. Допустим, компании, производящей телевизоры, нужны кинескопы, и чем скорее, тем лучше, потому что без них производство стоит. А затраты растут. В этом случае доставка нужных деталей по воздуху экономически оправдана.

Грузовые авиаперевозки могут быть выгодны, если доставляются даже менее дорогие грузы, но на большие расстояния, причем попасть в место назначения они должны в определенное время года. Например, это поставка одежды из Малайзии в Огайо или наоборот, из Огайо в Малайзию.

Железнодорожный транспорт

Железнодорожные составы состоят из множества вагонов и используются для перевозки крупных грузов по суше.

Поскольку составы бывают очень вместительными, перевозка грузов по железной дороге считается одним из самых дешевых способов доставки. Однако нужно быть готовым к неприятным сюрпризам – хрупкие товары могут разбиться. Кроме того, бытует неверное представление, что поезд, которому предстоит проделать огромный путь, преодолеет его без помех. Хотите верьте, хотите нет, но поезда тоже ломаются. И когда это происходит, поставки срываются.

Водный транспорт

Доставка грузов по воде – по реке или по морю – самый испытанный способ. Увы, Александр Македонский убедился, что это не всегда так. Помните, как его подвели муссоны в Индии? Этот вид транспорта весьма зависит от погоды – куда больше, чем воздушный. И это надо всегда иметь в виду.

Водный транспорт очень подходит для доставки груза больших объемов, например, удобрений или нефти.

Трубопроводы

Трубопроводы в настоящее время используются главным образом для доставки нефти и газа. Трубопровод «Транс-Аляска», один из самых длинных в мире, состоит из тысячи с лишним километров стальных труб диаметром 100 миллиметров. Он пересекает три горных массива и 800 водоемов и ежедневно снабжает Соединенные Штаты миллионом баррелей нефти – это 20 процентов от внутреннего производства сырой нефти.

Труба, как попросту называют этот способ транспортировки, весьма эффективна, ее полностью контролируют компьютеры, поэтому некоторые производители используют ее для доставки других товаров – например, продуктов питания. У этого вида транспортировки большое будущее.

Оборудование

На рентабельность собственного капитала влияет состав логистического грузоперерабатывающего оборудования, которое используется на складах, а также транспортное оборудование. Оборудование может управляться вручную, а может контролироваться оператором. Это тележки, тачки, вилочные погрузчики, карусельные стеллажи, краны и конвейерные ленты.

Компании теперь стремятся использовать как можно меньше подсобных помещений (например, складов) и, соответственно, сократить количество оборудования. Меньше оборудования – меньше затрат. К сожалению, это еще и сокращение рабочих мест.

Вот о каких видах оборудования мы поговорим.

Оборудование для хранения

На складах товары перемещают при помощи ручных тележек и тачек, а также механизированных средств – погрузчиков и кранов. Используются также автоматизированные системы грузопереработки, например, конвейеры.

Товары размещают в различные устройства для хранения – автоматически управляемые или обычные.

К обычным относятся контейнеры, полки, ящики, а также раздвижные стеллажи.

Автоматические устройства (автоматизированные транспортно-складские системы) могут перемещать, сортировать, передвигать товары вверх и вниз. Благодаря этому, уменьшается доля ручного труда.

Обратите внимание на то, что многие из вышеперечисленных устройств имеют аналоги в нашей повседневной жизни. Например, в хозяйственных магазинах многие товары на полках выставлены в коробках. Гравитационный транспортер используется в витрине с газировкой – это те самые штуковины, которые передвигают вперед банки. Горизонтальные карусели в автоматах по продаже сластей и газировки возвращаются на место с тем товаром, который вы выбрали, и так далее. Так что если вы зайдете на склад и посмотрите, какое оборудование там используется, вы увидите много похожего на то, с чем встречаетесь каждый день.

Конвейеры

Обычные конвейеры передвигают товары по ленте или рольгангу. Более сложные конвейеры поднимаются до определенного уровня, и товары, подаваемые по ним, меняют направление движения. Есть такие, которые считывают штрихкоды и отправляют каждый товар в определенное место.

Оборудование для комплектации

Оборудование для комплектации заказов разделяется на две категории – по способу действия.

В первом случае кладовщик везет тележку или едет на погрузчике от места к месту и собирает требуемые товары.

Во втором механическое устройство складывает грузы на погрузчик.

Вот и все, что можно сказать об оборудовании для комплектации. Теперь пойдем дальше.

Разгрузочное и погрузочное оборудование

Для погрузки и разгрузки используется оборудование двух видов: двухколесная ручная тележка – в нее грузят товары или из нее их выгружают, а также автоматизированный погрузчик с выдвигающейся платформой, опускающейся и поднимающейся с помощью гидравлической системы.

Итак, это все, что касается оборудования. Нам осталось обсудить последний вид активов.

Товарно-материальные запасы

Товарные запасы вашей компании, которые хранятся на складе, – это тоже ваши активы. Это вам и ваша бухгалтерия подтвердит. И они также влияют на рентабельность вашего капитала.

Запасы подразделяются на следующие категории: циклические запасы, то есть те, которые используются или продаются; текущие запасы, которые поддерживаются ежедневно; сезонные запасы, которые производятся или продаются в определенное время года, скажем, зимние куртки или купальники. Наконец, сюда же можно отнести спекулятивные запасы, то есть те, которые покупаются или запасаются в надежде на то, что они будут в цене в экстренном случае, например, это могут быть зонтики.

Итак, с товарными запасами пока что все…

Идем дальше.

Процессы, или «Дорогая, передай мне, пожалуйста, масло. Или мне лучше запастись им впрок?»

Давайте рассмотрим среднюю часть трехуровневой системы, то есть основные процессы вашего бизнеса. Именно о них я говорил, когда рассказывал про ручки. Итак, повторим: товары можно перемещать, складировать, можно менять их конфигурацию, а можно их и модифицировать.

Ваши товары можно перемещать или складировать. Если товар из одного места поступает в другое, значит, его перемещают. Это может относиться к товарам, которые находятся под одной крышей, и к тем, которые перевозят со склада на склад. С точки зрения цепочки поставок, их перемещают.

Так, с этим разобрались. Ну, а если местоположение товара не меняется, значит, он складируется. Для этого и существуют склады. С тех пор как изобрели склады, на них всегда хранили товары – несколько дней, недель или месяцев, или даже лет. Скоропортящиеся товары, например продукты питания, хранят недолго.

Другие же, например вино, нарочно откладывают, пока… ну, пока не придет их время. Иногда товары хранят по другим, не столь очевидным, причинам. Фермер в ожидании засухи может придержать зерно, и тогда зерно становится товаром, с помощью которого можно хорошо заработать. Или же менеджер, занимающийся планированием, закупает некоторое количество товара и помещает его на склад, чтобы получить оптовую скидку, хотя и понимает, что этот товар не понадобится ему еще несколько месяцев. А оптовик может накопить летом запас теплых курток, и этот сезонный товар он будет продавать зимой.

Теперь, когда вы понимаете, что такое перемещение и складирование товара, давайте поговорим о еще двух процессах, которые находятся в той же части нашей трехуровневой системы. Речь идет об изменении конфигурации и модификации.

Если ваши товары разбирают на составные части или соединяют, то происходит изменение их конфигурации. Возьмем, к примеру, памперсы. Их производят и пакуют в небольшие пачки. Однако при транспортировке их помещают в большие коробки, то есть меняют их конфигурацию.

Если же на них, допустим, печатают изображение Супермена, то их модифицируют. То есть любое изменение внешнего вида или состава подгузника – это его модификация. Вам все ясно?

Измерения. С линейкой и без

Давайте теперь рассмотрим нижнюю часть трехуровневой системы. Именно здесь мы оцениваем свойства наших товаров, поскольку в процессе доставки они меняются. Пять основных параметров – стоимость, время, расположение, конфигурация и характеристики.

Например, представьте себе упаковку памперсов на полке склада. Это – пункт А. А теперь представьте себе ту же упаковку на полке магазина. Это – пункт Б. Чем отличается эта упаковка в пункте А и в пункте Б?

Во-первых, изменилась стоимость, поскольку возросли трудовые затраты и затраты на транспортировку. Умение анализировать общие затраты – это важный шаг на пути оптимизации цепочки поставок. Сокращение затрат в одном звене цепочки поставок неминуемо ведет к росту затрат в другом звене. Поэтому так необходимо сосредоточиться на сокращении совокупных затрат, а не только на сокращении затрат на отдельные виды деятельности.

Второй параметр, который можно измерить, это время. Время играет существенную роль, потому что иногда нужно доставить товары из одной точки в другую в сжатые сроки. Так, новогодние елки должны появиться в продаже до 25 декабря. Можно привести и другой пример. Если ведущий производитель компьютерных чипов, компания Intel, не может вовремя поставить продукцию фирме Dell, занимающейся производством самих компьютеров, то Dell вынуждена будет остановить производство.

Третий параметр, влияющий на ценность товара, это местоположение. Например, лыжные перчатки куда более уместны на горнолыжном курорте в Аспене, чем где-нибудь в Вайкики. А отправка попавших в Вайкики перчаток обратно в Аспен обойдется дороже, чем стоят сами перчатки.

Четвертый параметр – это конфигурация. На складе памперсы могут быть упакованы по 5 тысяч штук – так их проще транспортировать. Но в магазин они поступают в упаковках по 24 штуки, потому что родители обычно приобретают именно такие упаковки.

Четвертый параметр товара – это его характеристики в пункте А и в пункте Б. В пункте А ваши памперсы могут представлять собой куски пластика и липучки, а в пункте Б они собраны, как положено, и упакованы. Естественно, от характеристик товара зависит способ их транспортировки. Например, для перевозки скоропортящихся товаров может понадобиться рефрижератор.

Вот пять различных параметров товара, которые меняются в процессе доставки или распространения. Оптимизация этих пяти показателей приведет к улучшению качества доставки. А это признак того, что управление цепочкой поставок налажено. Вот главный вопрос, который нужно решить, чтобы подобрать ключ к логистическим проблемам вашей компании.

Итак, механизм доставки разобран на составные части. На верхнем уровне теперь находятся физические активы, а параметры, которые можно измерить, расположились на нижнем. Эти два уровня связывает третий, лежащий посередине, – производственный процесс.

Не следует забывать, что именно он воздействует непосредственно на показатели измерений. Перемещение товаров из одного места в другое влияет на их стоимость, на то, сколько времени эти товары двигаются в рамках цепочки поставок, а также на местоположение товаров. Стоимость, время и местоположение – эти показатели меняются всякий раз, когда ваши товары перемещаются с фабрики на склад.

В то время как движение товара влияет на время, стоимость и местоположение, складирование влияет только на время и стоимость. Местоположение меняется только в том случае, если товары перемещаются в другое звено цепочки поставок.

Если вы вносите изменения в конфигурацию товара, то меняются вид товара (что очевидно), стоимость и время (что бы вы ни делали, эти показатели растут).

Если вы модифицируете упаковку памперсов, это оказывает воздействие на характеристики товара (а также на стоимость и время, которое требуется, скажем, для того, чтобы напечатать на пластике картинки с Суперменом).

Разумеется, для того чтобы сломать стену, которая мешает вам оптимизировать цепочку поставок, одного анализа недостаточно. Это только начало. У вас должна быть слаженная команда логистов во главе с хорошим начальником.

Кто в вашей команде отвечает за ваши активы? Разумеется, ваш интендант, ваш главный логист, ваш Гас Пагонис. Он координирует работу десятка логистов, стоящих по обе стороны стены. Его задача – наладить работу сотрудников и всех звеньев, которые отвечают за то, чтобы товар попал с фабрики к потребителю. Он видит цепочку поставок сверху донизу, по вертикали, всю целиком. Именно этот человек и управляет вашими активами.

А кто отвечает за процессы? Ваши «охотники за привидениями», менеджеры, которые следят за определенными процессами. Они должны быть начеку, устранять все возможные проблемы. Для них цепочка поставок – это путь с препятствиями, который должны пройти товары, чтобы попасть к потребителю. Для них цепочка поставок – не вертикаль, а горизонталь, и они должны ломать стены, воздвигнутые другими организациями. Товарам нет дела до того, что грузовики для их перевозки представляют одну компанию, а склад, где они хранились последние несколько месяцев, принадлежит другой компании. «Охотники за привидениями» обязаны разбираться и в том, что кому принадлежит. Они используют трехуровневую систему, чтобы выбрать лучший способ доставки товара от места производства к потребителю. «Охотники за привидениями» – это люди, которые всего-навсего управляют всем процессом.

А кто отвечает за измерение параметров? Начальник отдела информации. Он должен предоставить интендантам вашей корпорации полную информацию о том, как используются активы. Помните, что интендант смотрит на цепочку поставок как на вертикаль и каждый этап рассматривает отдельно.

Он же должен предоставлять «охотникам за привидениями» сведения о прохождении каждого товара по цепочке поставок. Помните, «охотники за привидениями» видят цепочку поставок как горизонталь, следят за каждым товаром от этапа к этапу.

Ответственный за информацию – это человек, который обеспечивает вам возможность определить эффективность вашей цепочки поставок.

Глава 9

Как собрать все воедино

Выживают только параноики.

Ответ Эндрю Гроува на вопрос о его принципах управления компанией в корпорации Intel. Из интервью New York Times. 1994

Итак, теперь, когда мы разобрались в том, что представляет собой трехуровневая система, посмотрим, как она может помочь нам в достижении наших целей. Начнем с верхнего уровня, то есть с активов. А на уровне активов начнем со складов.

Сколько складов вам нужно и где они должны располагаться? Для того чтобы ответить на эти вопросы, вы должны найти оптимальное соотношение затрат на сам товар, транспортировку, сами складские помещения, разгрузку и погрузку, а также на возможные потери продаж и производственное время. А еще предстоит решить, что выгоднее – расположить склады ближе к потребителю или к источнику поставок, или где-то посередине, или рассредоточить в разных местах – все зависит от категории продукции.

Когда вы, наконец, подобрали удобное для себя место, следует продумать, какого размера должен быть склад. В этом вам поможет прогноз сбыта ваших товаров. Может быть, это будет перевалочный склад или кросс-докинг терминал, через который товары будут проходить быстро. Совсем другое дело – склад, где товары хранятся довольно длительное время.

Что вам удобнее – владеть складскими помещениями или арендовать их? При ответе на этот вопрос лучше определить, насколько постоянен спрос на ваш товар и насколько вам важно самому распоряжаться складским помещением. Если вы хотите подстраиваться под свои постоянно меняющиеся потребности, это потребует дополнительных трат. Да, и еще помните – управлять складом, которым владеете вы, может и третье лицо. Вот некоторые из вопросов, которые вам стоит себе задать, когда вы будете составлять схему своей цепочки поставок, совершенствовать ее и доводить до ума при помощи трехуровневой системы. Когда вы представите себе картину более отчетливо, возможно, возникнут и новые вопросы.

Вы предпочитаете много небольших складов, расположенных ближе к потребителю, или вам удобнее работать с более крупными помещениями? Обычно такой вопрос стоит только перед большими предприятиями. Для того, чтобы решить это логистическое уравнение, нужно учесть и количество потребителей в определенных регионах, и преимущества одного, но хорошо оборудованного складского помещения.

Чем больше вопросов, тем больше ясности. Как должен быть организован ваш склад? Определите, какие вам нужны мощности, сколько сотрудников, какие у них должны быть обязанности. Не забудьте подумать о том, как механизировать процессы, а также как обеспечить постоянное движение товаров через склад.

Как говорится, ответа нет, пока не задан вопрос. Какие товары следует накапливать на складе? Вам надо решить, будет ли склад заниматься товарами только одной категорией. Есть и другие вопросы, на которые придется ответить вам и вашим логистам, для того чтобы повысить логистиче ский потенциал своей компании.

Теперь обратимся к проблеме транспортировки. Чем больше вопросов, тем больше факторов следует учитывать. Всегда ли вы можете загрузить целый грузовик или иногда вы заполняете его не полностью? Будете ли вы пользоваться транспортом частных компаний или транснациональных корпораций? В данном случае это машины, скажем, Wal-Mart или Pepsi и автомобили, например UPS – международной организации, предлагающей услуги экспресс-доставки во многих регионах. Можно нанимать транспорт и по договору, если вам это выгоднее.

Какое количество транспорта вам нужно? Изучите свои постоянные маршруты и объем перевозимых товаров и поймите, сколько и чего вам необходимо.

Согласны ли вы на отправку грузов в один конец или вам удобнее, чтобы обратный путь транспорт не делал порожняком?

Сколько денег вы платите за услуги FedEx? Иногда можно потратить миллионы долларов на отправку бандеролей, но вы сэкономите время, и это оправдывает затраты. Однако чаще лучше прогнозировать и планировать, и тогда ваши затраты могут существенно сократиться.

Теперь обсудим оборудование. Есть ли у вас все необходимое оборудование? Часто при сокращении количества помещений и транспорта уменьшается и количество оборудования. Проследите, чтобы ваше оборудование не простаивало; не стоит также перемещать его на слишком большие расстояния.

Что же касается товарных запасов… Чем больше вопросов, тем больше знаний по логистике у вас накапливается. Проведите вот какой эксперимент. Проверьте, не запылились ли коробки у вас на складе. Если пыль есть, значит, товары залежались.

Пытались ли вы наладить быструю и четкую взаимосвязь в отношениях со своими торговыми партнерами? Ведь производитель может стремительно реагировать на запросы оптовика, который сообщает ему о потенциальном спросе и тут же пускает полученные товары в продажу.

Слыхали ли вы о контроле продавца над запасом товаров потребителя (VMI–Vendor Managed Inventory)? В технологии VMI оптовик отслеживает количество товаров в магазине. Розничный продавец дает оптовику всю информацию о товарных запасах. А за это «охотники за привидениями», работающие на оптовика, или менеджеры товарной категории, делают все, чтобы товара не было слишком мало или слишком много.

А вы думали о другой эффективной логистической технологии, которая называется «эффективный отклик на запросы потребителя» (ECR – Efficient Consumer Response)? По этому взаимовыгодному сценарию оптовик и производитель работают в непосредственном контакте, для того чтобы сократить потоки документов, необходимых для обновления запасов товара на оптовом складе.

А еще существует способ работать с запасом товаров по принципу тяни-толкай (Push/Pull логистические технологии). Можно, конечно, заполнить под завязку товарами полки магазинов, чтобы не случилось нехватки чего-то нужного, или просто чтобы сократить расходы по транспортировке, но это не всегда лучший выход. Более эффективный способ – ждать, пока розничные продавцы сами начнут тянуть товар к себе в магазины. Однако в этом случае следует учитывать вложения, которые неизбежно потребуются, если вы пойдете по такому пути.

Рассматривали ли вы вариант с доставкой товаров по строгому графику?

Теперь перейдем к процессам, то есть к средней части трехуровневой системы. Здесь речь пойдет о том, как наиболее продуктивно пускать в дело и свои активы, и своих сотрудников.

Как используется рабочая сила? Проверьте, не слишком ли много прогулов в вашей компании. Спросите менеджеров, сколько в среднем времени тратится впустую из-за плохо налаженного оборудования, отсутствия информации или неважно организованной работы. Задавайте этот вопрос почаще, и тогда вы найдете способ сэкономить время (то есть сэкономить деньги).

Все ли у вас в порядке с системой безопасности? Убедитесь в том, что средства защиты есть везде, где им следует быть, и вся трудовая деятельность проходит с соблюдением техники безопасности.

Теперь рассмотрим перемещения. Можно ли сократить расстояния или количество по грузок и разгрузок? Проверьте, не проходят ли товары какую-либо стадию дважды, не проделывают ли они при транспортировке лишний путь.

Есть ли возможность сократить время при комплектации заказа? Существует много способов хранить товары. Например, наиболее ходовые лучше располагать где-то поближе. Или же выделить отдельные площади под товары каждой категории.

Может быть, стоит подобрать другое место хранения? Спросите себя: имеет ли смысл располагать каждую группу товаров в своем особом месте или лучше распределять их по площадям в зависимости от того, как скоро они понадобятся? Все эти обстоятельства связаны с особенностями товаров.

Не думали ли вы о прямой отгрузке и транспортировке товара с фабрики? Когда они отправляются непосредственно в конечный пункт следования, это может многое упростить – не нужно обустраивать промежуточный пункт хранения.

Хорошо ли налажена система возврата? Как вы решаете вопросы с ремонтом, возвратом дефектного товара, замены негодного хорошим?

Поговорим о запасах. Удается ли вам сбалансировать ходовой товар с тем, который должен храниться на всякий случай? Хотите ли вы улучшить обслуживание потребителей, имея дополнительные запасы? Или вы считаете, что лучше поставлять товар, когда он непосредственно нужен?

А как насчет запасов впрок? Например, можно летом держать на складе зимний ассортимент, который не был распродан. И когда наступят холода, вашим продавцам будет, чем торговать.

А что вы думаете о доставке полностью укомплектованного заказа? Некоторые компании ждут, пока будет готов весь заказ, и только тогда он отсылается покупателю. Так обычно поступают компании, занимающиеся доставкой книг почтой. Книготорговая фирма комплектует заказ полностью и лишь потом отправляет его. Таким образом она экономит на транспорте. А ведь она могла бы посылать книги по мере поступления.

Рассматривали ли вы преимущества отсроченной сборки готовой продукции? Конечная сборка в таком случае производится только в случае востребованности товара. Например, на консервных фабриках часто наклеивают этикетки на банки, когда заказ уже поступил, и одни и те же консервы могут продаваться с шестью разными этикетками.

Теперь рассмотрим вопрос об изменении конфигурации товара. Все описанные ниже действия относятся непосредственно к цепочке поставок. Но эти действия можно производить не на складах, а в других местах. Например, менять конфигурацию прямо в грузовой машине или в подсобке магазина, или по дороге с фабрики.

Думали ли вы о возможностях замены? Речь идет о замене одного товара другим или информации – товаром. Если вам нужно присоединить к товару что-то еще, даже и при помощи скотча или клея, считайте свою цель достигнутой. И может оказаться, что одно значительно дешевле и доступнее, чем другое. Как вы решаете проблему ассортимента? Например, когда поступает новая модель рубашки, магазин хочет, чтобы были представлены маленькие, средние и большие размеры. Магазин может сделать три заказа: один на три рубашки маленького размера, один – на три рубашки среднего размера и один – на три рубашки большого размера. Вам как производителю было бы удобно, чтобы был один заказ на ассортимент – на три маленькие, три средние и три большие.

Есть еще возможность разбивать крупную упаковку на мелкие. Например, оптовик закупает большие контейнеры жидкого мыла, а потом меняет их конфигурацию – разливает по маленьким флаконам. И в магазины поступают уже эти флаконы.

Видите ли вы смысл продавать товары вместе? Пример дорожного набора – зубная паста в комплекте с зубной щеткой. Здравый смысл. Здравый смысл на службе у логистики.

Получается ли у вас консолидировать отгружаемые товары для транспортировки? На большие партии перевозчики дают хорошие скидки. Цену сбрасывают тем, кто отправляет полные грузовики, а не наполовину пустые. Постарайтесь получить у перевозчиков максимальную скидку, держитесь до последнего, не отправляйте груз по дальнему маршруту, пока удачно не сторгуетесь.

Есть у вас способ отправлять вместе грузы разных категорий? Бывает, товары долго валяются на складе. Эти «бедолаги» оставлены дожидаться схожего по типу товара. Наконец, поступает остальная часть груза, и их отправляют на другой склад, где они снова сиротливо дожидаются своего часа. Хорошего в этом мало.

Рассматривали ли вы упаковку своего товара? Нет? А ведь это еще один способ оптимизировать доставку. В одной фирме по производству компьютеров сотрудник, отвечающий за упаковку, однажды понял, что коробки, в которых отправляется товар, не выдерживают ударных нагрузок при перевозке. А произошло это после того, как несколько покупателей вернули товар на ремонт. Оказалось, что компьютеры ломались из-за ненадежной упаковки.

А еще можно делать упаковку, уже рекламирующую товар. Скажем, такую, в которой продавцу легко выставить товар на всеобщее обозрение.

И наконец, поговорим о модификации товаров. Задумывались ли вы о возможности переместить операции по производству или сборке ваших товаров (если таковая требуется) дальше по цепочке? Например, один мой знакомый, занимающийся изготовлением свитеров, присмотревшись внимательнее к производственному процессу, выяснил, что менеджеры по планированию часто не могут предугадать, какие свитера понравятся покупателям больше – синие или зеленые. И хозяин решил отказаться от покраски на фабрике. Он стал поставлять в магазины только светлые свитера. И в магазинах свитера уже красили в те цвета, которые пользуются большим спросом. Творческое решение. Причем творческое именно с точки зрения логистики.

А как вы относитесь к поврежденным товарам, к тому, какой вред они наносят вашей цепочке поставок? Умеют ли ваши сотрудники выбраковывать товар? Опросите потребителей, узнайте, сколько испорченного товара по ступает со склада, поймите, в чем проблема. И решите ее!

Теперь мы готовы перейти к нижней части трехуровневой системы. С ее помощью вы сможете оценить добротность своей цепочки поставок.

Сначала давайте посмотрим на затраты. Часто бывает, что лучшее решение – не обязательно самое очевидное или самое дешевое. Более того, снижение затрат не всегда помогает достичь цели. Иногда локальное увеличение затрат способ ствует улучшению положения вашей компании в целом.

В книге «Стратегическое управление логистикой» Джеймс Сток и Дуглас Ламберт описали пять типов логистических расходов и то, как они соотносятся с обслуживанием потребителей и друг с другом. Это расходы на транспортировку, складирование, содержание товарных запасов, на размеры партий, а также на выполнение заказов и сбор информации.

Знаете ли вы, сколько вы тратите на обслуживание потребителей? Возможность измерить затраты на обеспечение определенного уровня обслуживания есть почти всегда. С другой стороны, довольно трудно выразить в деньгах затраты на предоставление или непредоставление обслуживания определенного уровня.

Знаете ли вы, сколько расходуете на транспортировку, то есть на перемещение товаров из одного места в другое?

Каковы ваши затраты на выполнение заказов и обработку информации? Сколько стоят крупные партии? В частности, вы покупаете много товара, чтобы получить скидку. Но может выйти и так, что те излишки, которые вы купили, чтобы получить скидку, вам так и не пригодились и впустую провалялись на складе. Сколько вы тратите на хранение товарных запасов? Какая сумма уходит на содержание товара на складе? Ответы на эти вопросы помогут найти информационные технологии.

Кроме денежных затрат есть еще и затраты времени. Вы когда-нибудь пытались выяснить, сколько в среднем времени уходит на выполнение заказа? Постарайтесь этот период свести до минимума.

Сколько времени вы рассчитываете потратить и сколько уходит на самом деле? Если выполнение заказов часто задерживается, или заказы выполняются не полностью, надо выяснить, почему это происходит. Здесь может быть множество виновников – причина может быть в поставщике, в работе склада, в сборочном конвейере.

А теперь давайте поговорим о местонахождении товаров. Задача логистики – свести до минимума время, которое тратится на то, чтобы выяснить, где товар находится.

Где находятся ваши товары, отправленные в путь? Выясните, как решаются проблемы с доставкой. Насколько точно можно рассчитать время, необходимое для доставки? Чем точнее определен этот период, тем меньше приходится беспокоиться о местонахождении товаров.

Используете ли вы штрих-коды и оптические сканеры, которые действительно могут помочь проследить прохождение товара по цепочке поставок? Есть ли у вас необходимое программное обеспечение? На примерах, которые мы рассмотрим ниже, вы убедитесь, как важно знать, где именно находится товар.

Настало время поговорить и о конфигурации товаров. Не слишком ли часто ваши товары то загружают в контейнеры, то выгружают из них? Если это так, немедленно выясните причину. А случается, что товары слишком рано выгружают из контейнеров или слишком поздно в них загружают. Бывает, что упускается возможность получить скидку за большой объем партии.

И, наконец, давайте побеседуем о характеристиках ваших товаров. Меняются ли они в зависимости от изменения конфигурации или местонахождения товара? Если нет, узнайте, почему. Нужно обратить внимание на то, чтобы процессы проходили параллельно или совместно. Если вы делаете две вещи одновременно, то экономите и деньги, и время.

Вот общие примеры использования простой и действенной трехуровневой системы, для того чтобы подобрать ключ к шифру вашей компании и оптимизировать цепочку поставок.

Итак, теперь, когда вы, как говорится, вооружены логистическим знанием, давайте посмотрим, как разные фирмы с помощью трехуровневой системы сделали наиболее действенными свои цепочки поставок.

Глава 10

Компания Kobacker

Открытие – это когда видишь то, что видели все, и думаешь о том, о чем никто не подумал.

Альберт фон Сцент-Дьёрди, венгерский ученый ХХ века

Давайте-ка остановимся на минутку и посмотрим, куда мы с вами, мои читатели (и потребители) добрались и куда мы направляемся.

В первой части я представил краткий очерк истории военного дела. Среди прочего мы узнали, как Александр Македонский, которого вполне можно назвать первым в мире логистом, гением предвидения и изобретательности, с блеском решал логистические задачи, пока его войско не подвела одна из составляющих цепочки поставок, над которой он был не властен, – а именно погода. Мы увидели, как, порой ошибочно, понимал логистику Наполеон, изучили примеры блестящих ходов, которые предпринимали до конца недооцененные Веллингтон и Грант. Нам теперь известно, как трактовали логистику во время двух мировых войн прошлого века. Знакомы мы и с логистической системой и методологией, которую применял последователь Александра Македонского Гас Пагонис в Войне в Заливе. Надеюсь, теперь вы понимаете, что успех в войне не сводится лишь к стратегии и тактике.

Он зависит и от организации логистики. А еще вы поняли, что те качества, которые отличают успешного, проницательного военачальника, присущи и успешному президенту компании. Мы также убедились, что навыки и умения, наработанные при создании действенной цепочки военных поставок, могут быть применены и в гражданской жизни. Свидетельство тому – карьера Гаса Пагониса, который после службы в армии стал «генералом» логистики в Sears. Военная и гражданская логистика связаны как инь и ян, что будет отмечено и в примерах, которые разбираются в данном разделе.

Наконец, я надеюсь, вас впечатлила та роль, которую играла в истории логистика, или управление цепочками поставок, и вы поняли, какой ключ я подобрал, чтобы разобраться в запутанной, слишком раздутой или неэффективной цепочке поставок вашей компании – я имею в виду трехуровневую систему.

Итак, история логистики вам знакома. Вы знакомы и с трехуровневой системой. Вы чуть лучше меня знаете свою компанию, ее потребителей и партнеров.

В этом разделе мы будем разбирать конкретные примеры. Мы рассмотрим три случая, когда трехуровневая система применялась для того, чтобы подобрать ключ к решению проблем с цепочками поставок в трех компаниях. Среди них – частная фирма по производству обуви со Среднего Запада – Kobacker, Военно-воздушные силы США и расположенная в Калифорнии компания Sun Microsystems, производитель программного оборудования. Все эти три примера объединяет одно: компании добились достижений в области логистики, используя трехуровневую систему. Они показали, какими именно способами можно ее использовать.

Когда вы все это усвоите, я надеюсь, вы согласитесь, что, как выразились Дон Коберг и Джим Бэгнолл в книге «Универсальный путешественник», в современной логистике «на смену беспокойству по поводу того, как все пройдет, пришли другие, куда более продуктивные методы работы».

Из наших рассказов о логистике можно извлечь несколько уроков. Прежде всего, нужно помнить, что трехуровневая система может подтолкнуть вас к самым неожиданным выводам. Например, думая о том, как удовлетворить своих главных партнеров, то есть своих инвесторов, вы вдруг поймете, что они будут довольны только в том случае, если продадут компанию или хотя бы большую ее часть.

Еще один урок. Если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, то осознаете, что все успехи были достигнуты лишь благодаря трехуровневой системе. Деятельность Payless ShoeSource, известной сети обувных магазинов, возглавляемой знаменитым Стивом Дугласом, наглядно это показывает. Ставшая образцом совершенства Payless ShoeSource выросла на основе старой обувной фирмы Kobacker. Ее бывшему президенту, Альфреду Кобакеру, хотя и весьма консервативному, хватило сообразительности выслушать честную логистическую оценку, данную его фирме при помощи трехуровневой системы. И на основе поставленного диагноза он понял, как усовершенствовать его запутанную цепочку по ставок. Правда, как ни парадоксально, сделанный анализ подтолкнул его к выводу о том, что компанию следует продать.

Это было в 1994 году. В Америке заканчивался период экономического спада. Уровень потребительских расходов был крайне низок. Продажи падали. Среди товаров низкого спроса была и обувь. Расположенный в Огайо концерн The Kobacker Company терпел убытки. Компания, основанная в 1960 году, приоритетным направлением своей деятельности считала обслуживание покупателей по высшему разряду. Она процветала и к середине 1990-х владела сетью из 700 с лишним магазинов в 30 штатах.

Однако в 1994 году компании пришлось туго. Прибыли не было почти никакой. Kobacker проигрывал более крупным, дешевым и эффективным компаниям вроде Payless, сети, впоследствии его и поглотившей.

Задачей Кобакера, президента компании, было удержать свое детище на плаву.

Как пациент, пришедший к врачу и подозревающий, что с ним не все ладно, Кобакер догадывался, что несчастья, преследующие его фирму, каким-то образом связаны с самой загадочной областью – а именно с системой распределения. Ею занимались три отдельных распределительных центра – два в Огайо и один в Калифорнии. Как и большинство складов, устроенных по старинке, эти предприятия были малоэффективны, поскольку в ведении каждого из них было и хранение, и транспортировка и распределение товаров.

Альфред Кобакер надеялся укрепить систему дистрибуции и автоматизировать работу. Но мы опять забегаем вперед.

Будучи мудрым и знающим президентом, Кобакер имел представление о том, что такое рентабельность собственного капитала. Однако из-за плачевного состояния экономики, особенно на рынке обуви, его главной заботой было добиться того, чтобы рентабельность не падала, и чтобы компания не потерпела крах. О прибылях не было и речи. Его основным партнерам, то есть его семье, владевшей фирмой многие десятилетия, было не по себе. Волновалась и другая его «семья», – тысячи сотрудников фирмы, которые относились к Кобакеру как к родному дядюшке.

К чести Кобакера, он был человеком открытым и был заинтересован в логистической оценке своей компании и ее системы распределения.

Прежде всего, нужно было определить параметры операции по спасению логистической ситуации. Кобакер хотел получить несколько сценариев оптимизации своей цепочки поставок, для каждого распределительного центра, где, как он правильно понимал, и таились основные причины несчастий, преследовавших компанию.

Кобакер, используя раннюю версию трехуровневой системы, осмотрел и оценил свою компанию с верхнего уровня и сразу понял, что она собой представляет. Вышеупомянутые распределительные центры были ценны в качестве объектов недвижимости – впоследствии именно поэтому он их и продал. У него была сеть из 700 с лишним магазинов: среди них были магазины, торговавшие женской обувью и приблизительно такое же количество точек, где продавалась обувь для всей семьи. Еще был транспорт и весь товарный запас обуви. Вот что показал анализ верхнего уровня.

Кобакер увидел, что происходит на втором уровне (помните мантру: транспортировка, хранение, изменение конфигурации и модификация): с фабрик Дальнего Востока и Мексики обувь транспортировали в его распределительный центр в Калифорнии, из Европы, Индии и Южной Америки – в распределительные центры в Огайо. Далее обувь лежала мертвым грузом, пока не поступят заказы из магазинов, затем меняли конфигурацию в соответствии с каждым заказом, а потом товары транспортировали в магазины. Он разобрался, в чем проблема: все эти действия по транспортировке, хранению, изменению конфигурации и модификации проводились параллельно во всех трех распределительных центрах, каждый из которых действовал независимо. Кобакер быстро сообразил, что заниматься оптимизацией процесса надо на этом уровне.

Наконец, оказалось, что на нижнем уровне – уровне информации или измерений, где можно определить финансовые и временные затраты, а также местонахождение товара, – на выполнение заказа из магазина тратится от нескольких дней до двух недель. Его более расторопные и логистически подкованные конкуренты действовали куда быстрее. Это уж никуда не годилось! Ситуация прояснилась, и картина была далеко не радужная, особенно для Кобакера и его сотрудников. Сразу стало ясно, что надо, во-первых, вкладывать день ги в склады и транспорт, а во-вторых, упрощать структуру.

Соответственно, на среднем уровне – уровне операций – можно было сэкономить на перевозке в распределительные центры и из них, чтобы она там хранилась и там же менялась ее конфигурация, – это могло привести к снижению текущих расходов.

На нижнем уровне – уровне измерений – следовало сократить время выполнения заказов, для того чтобы лучше удовлетворять спрос.

Проще говоря, Кобакеру нужно было снизить текущие расходы и затраты на активы и при этом сократить время выполнения заказов. Этот вывод можно было сделать на основе трехуровневой системы.

Следующим шагом было разработать несколько альтернативных трехуровневых систем – для достижения новых логистических целей компании. Вскоре стало ясно, что лучшим решением было сосредоточить всю деятельность по дистрибуции в основном распределительном центре в Огайо, упростив тем самым цепочку поставок. Закрыв второй распределительный центр в Огайо и тот, который находился в Калифорнии, Кобакер мог сократить штат сотрудников и получить прибыль от продажи имущества. Кроме того, появилась бы возможность отправлять сразу большие партии товаров, обычно сопровождающиеся скидками.

Другие сценарии предлагали иные решения, но Кобакеру больше всего понравился именно этот вариант. Благодаря ему, можно было сразу сократить расходы, это был лучший способ получить совокупный денежный поток для компании, а кроме того, появлялась возможность оборудовать системой управления дистрибуции распределительный центр в Огайо. Кобакер мог получить то, что хотел, – сокращение расходов и улучшение обслуживания покупателей, и это позволяло ему сохранить компанию.

Так и было сделано. Три распределительных центра объединили в один, убрав тем самым ненужные звенья из цепочки поставок. Время выполнения заказов сократилось до нескольких часов, уменьшились текущие расходы.

Задача была выполнена. Действенность трехуровневой системы была доказана. Но история на этом не закончилась.

Кобакер, предприняв эти шаги, упростил цепочку поставок. Часть его основных активов была изменена, распределительные центры объединили в один. Однако основной способ доставки товаров потребителю – я имею в виду его парк грузовых автомобилей – оставался прежним.

Правда, ненадолго. Добро пожаловать в новый мир 3PL-провайдеров – логистического аутсорсинга! Компании вроде United Parcel Service (она предоставляет услуги экспресс-доставки) и Ryder теперь не только доставляли посылки и сдавали в аренду грузовики. Они стали рьяными сторонниками аутсорсинга – это кошмарное слово обозначает передачу существенных функций, таких как логистика, другой стороне. Кобакера убедили, что ему будет куда выгоднее поручить доставку обуви из распределительного центра в магазин этим компаниям, а не пользоваться собственным транспортом.

Благодаря логистическому подходу и применению трехуровневой системы, реакция оптимизации цепочки поставок пошла полным ходом. Альфред Кобакер понял, какова ценность этого движимого имущества, то есть грузовиков, и ему было легко сделать следующий логистический шаг по реконфигурации своей компании. После продажи грузовиков Кобакеру пришлось признать, что самые существенные из его материальных активов – это 700 магазинов. И он продал все 700 своему конкуренту, Payless.

И то, что составляло суть компании Kobacker, было поглощено системой распределения компании Payless, которая разраслась настолько, что теперь поставляет свою обувь (более полумиллиона пар в день) в 5 тысяч магазинов.

Забавно (и немного грустно), что единственным имуществом, которое не продало семейство Кобакер, был его модернизированный распределительный центр в Коламбусе, штат Огайо. И сейчас он стоит как памятник трехуровневой системе и как образец логистически разработанного объекта. Он готов включиться в работу новых цепочек поставок, в том числе и послужить свалившимся с неба, образно говоря, Военно-воздушным силам США.

Глава 11

Военно-воздушные силы США

Познание себя – огромная сила.

Фрэнсис Бэкон, философ

А теперь давайте переместимся в совершенно другую среду – военную. И лишний раз убедимся, что трехуровневая система не только эффективна и в гражданском, и в военном секторе, но также подтверждает высказанную в этой книге мысль о близости структуры их логистик. Нужно отметить, что в 1996 году, а именно тогда имел место тот случай, о котором пойдет речь, состояние бизнес-логистики подтолкнуло военных и работавших на них граждан ских менеджеров из министерства обороны к мысли, что настала пора поучиться налаживанию процесса доставки средств и людей. Причем поучиться военным у гражданских, а не наоборот, как это в основном бывало раньше.

В первой части этой книги мы обсуждали развитие военной логистики, вспоминали выдающихся американских специалистов. Например, компания Sears в 1952 году попросила полковника Джо Хейзера вместе с группой военных интендантов проанализировать принятую в компании систему распределения, как называлось тогда управление цепочками поставок.

Можно вспомнить, как Хейзер с коллегами были поражены полной неразберихой, царившей тогда в компании. «Одна рука не ведала, что творит другая», – так заявил полковник и вернулся к военному способу организации производства, который был более эффективен.

Многие военные логисты после войны стали заниматься дистрибуцией и принесли с собой свои представления о логистике количества, однако обе стороны явно не доверяли друг другу, что продолжалось до середины 1970-х. Как отмечает Джо Хейзер в книге «A Soldier, Supporting Soldiers», хотя во Вьетнаме и использовались компьютеры и информационные технологии, имевший место конфликт мешал осознать совместимость и взаимозаменяемость военной и гражданской логистики.

К 1980-м годам отношение военных логистов к своим гражданским коллегам, в том числе и к логистам, получившим университетское образование, изменилось, что видно по карьере преемника Хейзера Гаса Пагониса. Пагонис, как вам уже известно, сменил Хейзера, став главным военным логистом, и блестяще проявил себя во время операции «Буря в пустыне». Пагонис был одним из первых военных логистов, получившим ученую степень по бизнес-менеджменту в Пенсильванском университете. Гас Пагонис воздавал должное своему учителю, профессору Роберту Пашеку, ведущему специалисту в области комплексной логистики. Как восхищался Пагонис Пашеком и еще одним университетским преподавателем, Робертом Койлом, видно по его мемуарам «Двигая горы». Он называет своего учителя «человеком, который первым разработал комплексный подход к логистике». Вспомните, это было еще в ту пору, когда и теоретики, и практики говорили только о распределении.

«Свой комплексный подход к логистике я выработал в том числе и благодаря [его] широким взглядам», – пишет Пагонис. Трудно представить, чтобы военный логист предыдущей эпохи с такой похвалой отзывался о гражданском.

Область взаимодействия бизнес-логистики с логистикой военной все ширилась. В 1997 году этот процесс был благословлен Пентагоном, когда председатель Объединенного комитета начальников штабов генерал Джон Шаликашвили предложил меморандум под названием «Взгляд 2010», рассматривавший судьбы военных в мире после окончания холодной войны. В документе были представлены соображения о том, какое будущее ждет вооруженные силы. Ведь в отличие от прежнего положения вещей, когда имелся ряд целей, в том числе и Советский Союз, враг будет не так четко определен, и потребность в мобильной логистике станет куда острее.

Разумеется, и генерал Шаликашвили, и его соавторы уделили существенное внимание роли логистики в мире, где холодная война уже закончилась. Шаликашвили был мудрым логистом и представлял, что в скором времени будет «полная информация о наличии боевых сил и припасов, и войска будут точно знать, когда и куда поступят поставки [курсив мой. – Д. Ш.]». В логистике не останется места догадкам и предположениям.

Арена боевых действий определена уже не так четко, поэтому возросла потребность в определенности логистической. Начальники штабов искали способ добиться превосходства в информации – это выражение было заимствовано из военной авиации, где существует представление о превосходсте в воздухе. Превосходство в информации генерал Шаликашвили определил как «потребность собрать, обработать и распространить непрерывный поток [логистической] информации, пользуясь возможностью противника делать то же самое или отрицая эту его возможность». Кроме всего прочего, следовало совершенствовать и координировать информационные технологии, используемые различными военными службами. Информационное превосходство требовало превосходной информации.

В 1996 году, за год до публикации «Взгляда 2010», американские военно-воздушные силы уже начали работать над обеспечением информационного превосходства в небе. Именно тогда ВВС стали обновлять свой сектор Глобальной системы боевой поддержки – логистической командной структуры для всех родов войск. Шейла Уиднолл, которая была тогда министром ВВС (первая женщина, ставшая во главе военного ведомства), продолжала добиваться информационного превосходства военно-воздушных сил. Она подготовила инструкцию, призывавшую «модернизировать и расширять информационную систему, обслуживающую военно-воздушные силы в военное и мирное время». И вот тут-то на арену и вышла трехуровневая система. Уиднолл призвала гражданских специалистов, в том числе и меня, усовершенствовать информационную систему ВВС 30-летней давности. Трехуровневую систему применили для оценки одного из параметров: программное обеспечение, использовавшееся на складах. Военно-воздушным силам нужно было автоматизировать учет имевшегося товарно-сырьевого запаса, а для этого следовало установить программное обеспечение, на что было выделено около миллиарда долларов.

Уже на верхнем уровне, который касается оборудования и транспорта, стало ясно, что ВВС готовятся к созданию 10 подразделений «Воздушных экспедиционных сил». В каждом из них должно было быть около 120 самолетов, а также помещения, оборудование, товарно-сырьевой запас, с помощью которых можно было бы поражать до 200 целей ежедневно. На среднем уровне системы были представлены запасы, которые содержались на складах, претерпевали изменение конфигурации и модификации на различных базах по всему миру. Также туда входили самолеты, доставлявшие припасы туда, куда было нужно. Например, когда самолет достигал цели на Ближнем Востоке, груз спускали на парашютах войскам в пустыне или забрасывали на передвижные базы.

На нижнем уровне системы, который занимается измерениями, ситуация была запутанной – невозможно было отследить запасы после того, как они попадали в зону военных действий. Вследствие этого войска теряли уверенность в своих логистических возможностях, отправлялись повторные заказы, и происходил очередной сбой – из-за отсутствия данных наступала «слепота». Вот пример такой «слепоты», когда генерал Пагонис руководил операциями «Щит пустыни» и «Буря в пустыне». Соединенные Штаты отправили на Ближний Восток около 40 тысяч контейнеров с грузами, и половина этих контейнеров провалялась на складах, потому что боевые части не могли понять, что там находится и куда какой из контейнеров направлен. Министерство обороны позже подсчитало, что можно было сэкономить более 2 миллиардов долларов – но для этого нужны были структуры, которые отслеживали бы продвижение грузов. Отсюда и возникла необходимость в информационном превосходстве и превосходной информации.

Что касается верхней части трехуровневой системы, то Уиднолл считала, что нужно было наладить рациональное использование имеющихся запасов. Лишние запасы могли в военное время только помешать отладить систему поставок. Надеюсь, вы не забыли, что мудр тот генерал, который действует дальновидно.

На среднем уровне системы Уиднолл хотела избежать излишних передвижений и хранения ненужных запасов. Для этого всего-то нужно было знать содержимое каждого контейнера. В нижней части трехуровневой системы Уиднолл намерена была получать более подробную информацию о местоположении запасов, о времени, которое требуется на транспортировку. Таким образом она могла бы лучше удовлетворять спрос.

Короче говоря, логисты Уиднолл должны были иметь точную информацию о том, когда и куда будут доставлены грузы. Тогда эту информацию можно было бы передать дальше – на склады, базы, войскам на передовой.

Опираясь на трехуровневую систему, министру ВВС можно было порекомендовать только одно: приобрести программное обеспечение для складов, разработать безопасную систему штрих-кодов, установить аппаратуру для считывания штрих-кодов.

Необходимо было программное обеспечение для каждого склада припасов, для каждого ангара. И тогда, если груз, допустим, был сброшен на парашюте, достаточно будет считать штрих-код, и содержимое контейнера будет включено в электронный перечень товарно-сырьевых запасов на ближайшем складе. В военно-морских силах существует схожая система – Zapit. Моряки, отвечающие за снабжение, могут выяснить, нет ли того, что им нужно, на судах, находящихся неподалеку. Летчики тоже могли бы узнавать, где поблизости есть то, в чем у них возникла потребность.

Благодаря предусмотрительности Уиднолл, сегодня военно-воздушные силы имеют четкое представление о своих запасах. Первое программное обеспечение было поставлено на военно-воздушную базу Максвелл в Монтгомери, штат Алабама, в 1998 году, и к 2000 году этими программами уже обладали все подразделения ВВС. В настоящее время более 200 баз Национальной гвардии ВВС и Резервных частей ВВС обмениваются по Интернету обширной информацией с «материнскими» базами данных. И логисты в штабах, и боевые части на передовой могут проверить статус груза, узнать, что происходит – транспортировка, хранение, изменение конфигурации или модификация.

Какой из этого следует вывод? Прозрачность цепочки поставок или информационное превосходство жизненно необходимы как в гражданском, так и в военном секторе. И все это может обеспечить трехуровневая система!

Глава 12

Sun Microsystems

В следующем десятилетии на поле брани будут биться между собой цепочки поставок.

Уоррен Хаусман (Стэнфордский университет). Из интервью Financial Times, 2001 год

Если бы Александр Македонский занимался нынче компьютерным бизнесом (а мысль интересная!), среди его главных противников, думаю, наверняка бы оказался Скотт Макнили, который уже много лет является президентом Sun Microsystems. Макнили основал Sun – сеть Стэнфордского университета – еще в 1982 году. И с тех пор он занят только одним – ищет способы создать лучший в мире сетевой сервер. И чтобы к нему обращались и держатель интернет-аукциона, намеренный своим веб-сайтом завоевать весь мир, и специалист по космосу, мечтающий достичь другой планеты.

Макнили – настоящий энтузиаст своего дела. Он агрессивен и этого не скрывает: всем известны его едкие нападки на Билла Гейтса, извечного противника на корпоративном поле брани, которого Макнили с переменным успехом теснит с завоеванных позиций. Макнили, как и многие другие президенты-воины, любит испустить боевой клич. А еще он обожает новшества. Вот что он сам говорит по этому поводу: «Без выбора нет конкуренции. Без конкуренции нет инноваций. А без всего этого вы вообще оказываетесь на обочине». Сейчас, когда разразился доткомовский бум, Макнили пришлось осваивать новые правила ведения логистического боя. До недавнего времени главные спецы по информации были заинтересованы только в том, как бы доставить лучшие товары побыстрее. Теперь они хотят лучшие товары, но по самой дешевой цене. Это немного другая задача, но Макнили берется и за нее, поскольку у него достаточно логистического опыта. Макнили, стремясь прославиться на весь мир, создал отлично налаженную сеть поставщиков и прочих торговых партнеров, а они используют его сеть для того, чтобы обмениваться информацией о товаре. Это называется «стратегическим сотрудничеством». А еще это – новый взгляд на цепочку поставок, и «генерал» Макнили с компанией Sun выступают на переднем крае.

В 1997 году, когда доткомовский бум только начинался, Sun продавал столько серверов, сколько успевал. Его клиентами становились новые интернет-компании, телекоммуникационные фирмы и финансовые компании, которых в регионе Сан-Франциско – Пало-Альто было великое множество.

В то время бизнес Макнили развивался стремительно, и десятки разгневанных потребителей обрывали его телефон, требуя сообщить, когда прибудут заказанные ими серверы. Клиент мог заказать 100 серверов. Представьте, что вы занимаетесь производством копировальных аппаратов, и сервер – это мозг вашего оборудования, и есть еще множество других деталей, которые поступают со всего мира. Если поставка серверов задерживается, вы начинаете злиться. И многие клиенты изливали свое негодование на Макнили и его команду.

В то время главной проблемой Макнили была недостаточная прозрачность логистических операций. Чтобы успокоить клиента и сообщить, когда именно прибудет заказанный им сервер, Макнили должен был знать, когда поступят детали для сервера на его производство, а он не мог этого знать, потому что у поставщиков были те же проблемы с прозрачностью. Как сказал бы генерал Шаликашвили (о нем мы говорили в предыдущей главе), Макнили было необходимо обрести информационное превосходство, а пока его не было, его армия терпела поражение. Иначе говоря, он проигрывал своим конкурентам.

Макнили и его логистам нужно было добиться максимальной прозрачности действий всех участников цепочки по ставок, начиная от производства деталей для его серверов и заканчивая потребителем. Производство и распределение осуществлялись в четырех странах (США, Великобритании, Нидерландах и Японии), поэтому Макнили было трудно разглядеть за деревьями лес. Нужно было взглянуть на все отстраненно.

Как только была определена основная проблема – недостаточная прозрачность действий, следовало изучить хороший пример и понять его преимущества. Майкл Делл, основатель и президент компании Dell, отлично подходил для этой цели. Похоже, Макнили и Sun нужно было применить схожую методику. Примером мог послужить и Фред Смит, президент FedEx, компания которого является образцом отлаженной логистики и доставляет ежедневно почти 5 миллионов посылок. FedEx создал довольно сложный по сути, но простой для пользователей веб-сайт, и клиенты получили возможность отслеживать путь следования своих посылок, что обеспечило компании весьма серьезную экономию. Команде Макнили нужны были аналогичные нововведения.

Далее следовало при помощи трехуровневой системы собрать как можно больше данных о цепочке поставок Sun. Нужно было побеседовать с менеджерами по планированию и сотрудниками складов и производственных комплексов, а также опросить поставщиков и продавцов. Только собрав правильную информацию, можно было набрать правильную команду.

Первым членом этой команды был интендант компании, ее главный логист, человек, отвечавший за верхнюю часть трехуровневой системы, а также за общую рентабельность мощностей и товаров. Он также курировал все поставки. Далее шли менеджеры товарной категории, «охотники за привидениями», «глаза, уши и нос» команды, как сказал бы Пагонис, которые колесили по всем уголкам империи Sun и докладывали о логистических проблемах в средней части трехуровневой системы. Третьим членом информационного «спецназа» должен был быть сотрудник отдела разведки Sun, начальник службы информации, который отвечал в том числе и за третью часть – уровень измерения информации. Такая команда могла разработать действенную трехуровневую систему для Sun.

А теперь вкратце о том, что было выявлено. У Sun были производственные предприятия в Соединенных Штатах – в Калифорнии и Орегоне, а также за рубежом – в Англии и Шотландии. Имелись также распределительные центры в Калифорнии, Нидерландах и Японии. В такой широкой сети поставок были неминуемы неувязки, которыми занимались 3PL-провайдеры. Кроме того, стало ясно, что Sun тратит огромные суммы на неиспользуемые материальные запасы, для того чтобы предотвратить нехватку каких-то деталей.

Проблемы вскрылись и на среднем уровне. Например, жесткий диск доставляли от поставщика на производство, держали на складе, потом вставляли в сервер, а затем отправляли на склад. Оттуда он поступал оптовику или непосредственно потребителю. К сожалению, поставщики требовали заблаговременно предупреждать о том, что понадобятся новые детали, поэтому, если происходило что-то непредвиденное в отделе производства или ремонта, наполовину готовое оборудование стояло без дела, а недостающие части в спешном порядке поставлялись FedEx – иногда с другого края света, а иногда с соседнего предприятия той же компании Sun. Так что на третьем уровне работа была не отлажена.

Наконец, на нижнем уровне, как выяснила команда по сбору информации, на отслеживание товара уходило порой несколько дней. Получил ли поставщик нужные детали? Подготовил ли их к отправке в Sun? Отправил ли он их? Если нет, то когда отправит? В какой стадии находится заказ на покупку? И покупатели, и менеджеры компании задавали эти вопросы непрестанно, а отлаженной системы, позволявшей отвечать на них, не было. Дела обстояли неважно.

Далее Макнили и его логистам нужно было составить список главных логистических задач, сгруппировать схожие задачи и распределить приоритеты. С верхней части трехуровневой системы было видно, что Макнили нужно оптимизировать вложения в производственные мощности и товарный запас. Тем самым он мог сократить ненужные запасы без ущерба для производства и избавиться от необходимости их хранить. Будучи логистически проницательным, Макнили хотел экономии.

На среднем уровне Макнили нужно было уменьшить количество частей, которые хранились на производстве и в ремонтном отделе на случай экстренной необходимости. И в то же время нужно было как можно реже доставлять детали на производство в срочном порядке. Это должно было привести к сокращению производственных затрат.

Наконец, на нижнем уровне компании Sun нужно было сократить время на выявление проблем с товарами на пути следования. Это позволило бы лучше удовлетворять спрос.

Короче говоря, мистеру Макнили следовало сократить расходы на активы, а также производственные затраты и время на выявление проблем.

Далее нужно было придумать, как добиться того, чтобы Макнили лучше мог отслеживатьдвижение своих товаров от производственных комплексов до потребителя, поскольку это помогло бы отладить цепочку поставок. Для этих целей были разработаны планы, которые показали менеджерам. Те внесли свои поправки. В планах были учтены и изменения по совершенствованию компаний Dell и FedEx. Часть планов формулировала задачи по грузовым перевозкам. Другие – по получению большей информации от по ставщиков. Были и варианты, позволявшие поставщиков охватить полностью и получить информацию непосредственно о сырье. Одобренные командой логистов проекты были пущены в дело с детальной проработкой.

Более того, были разработаны трехуровневые системы непосредственно для создания порядка контроля над воздушным транспортом, обслуживающим Sun. В одной из них все торговые партнеры были завязаны на один логистический информационный центр. По другому сценарию использовались отдельные технологии для каждого партнера Sun, но все они могли получать информацию друг о друге. Представьте себе, что некогда нашумевший интернет-ресурс Napster, откуда можно было скачивать музыку, предоставлял бы не только музыку, но и информацию о том, что имеется в наличии. Был и третий сценарий, по которому третья сторона передавала информацию от тех, кому нужен товар, тем, у кого товар имеется. Были изучены все варианты.

За это время сотрудники Sun не только разобрались в имевшихся у компании проблемах, но и осознали ее потенциал. Трехуровневая система – это не просто инструмент для сбора информации. Это технология развития компании.

Далее нужно было выбрать тот подход, который лучше всего соответствовал потребностям компании. Были рассмотрены лучшие и худшие сценарии для каждой из трехуровневых систем. Каждая была оценена в зависимости от того, сколько требуется времени на выявление проблем, каковы по затраты внутри производственных комплексов и между ними, а также какова стоимость товарных запасов.

Команда логистов приняла решение усилить интернет-ресурсы, добавив в них информацию о товарных запасах, соединявших Sun и ее торговых партнеров в цепочке поставок. Трехуровневая система требовала также привлечения третьей стороны для организации контроля над информационной сетью.

Развивая информационную сеть, менеджеры по планированию компании Sun могли отслеживать продвижение товара и в процессе производства, и во время транспортировки. Таким образом им было проще решать все проблемы. И покупатели, и руководители производства тратили меньше времени на отслеживание поставок, и так было проще бороться со сбоями. Кроме того, можно было избавиться от ненужных запасов. Менеджеры по планированию и поставщики могли обмениваться информацией по производству, транспортировке и количеству запасов, они лучше узнали возможности и потребности друг друга. Проще говоря, Макнили мог получить то, что хотел. Потребители были довольны, товары продавались по более низкой цене, рентабельность Sun Microsystems повышалась.

И, наконец, чтобы трехуровневая система заработала в полную силу, нужно было связать воедино все пункты логистического плана по оздоровлению компании, для чего и были применены технологии, обеспечивающие прозрачность всех действий. В план были включены требования по разработке методики, которая сделала бы возможным наиболее тесный контакт компании Sun с ее торговыми партнерами при минимализации затрат обеих сторон. Был применен поэтапный подход: сначала компания установила связи с основными поставщиками, а впоследствии десятки торговых партнеров Sun стали совместно применять новую технологию на благо общей цепочке по ставок. И все это удалось сделать под руководством Макнили.

Теперь цепочка поставок Sun работает как часы. Линии сборки и ремонта стали гораздо эффективнее, время на получение нужных деталей сократилось с 40 до трех дней, а кроме того, компания Sun сократила запас деталей настолько, что смогла закрыть два склада без ущерба для производства.

Сейчас цепочкой поставок Sun руководит Уоррен Уайт, он же внедряет новые технологии, а также новый, логистический подход к процессу. Оценивая «виртуальную логистическую сеть Sun» он говорит, что «теперь стало возможным отправлять товары от поставщиков непосредственно туда, где эти товары нужны, минуя склады». Все системы заработали!

Уоррен Уайт добавляет: «Это обеспечило компании многомиллионную экономию». Но это еще не все.

«Генерал» Макнили провел свою операцию «Щит пустыни»: он методично создавал из своих людей и ресурсов силу, которая может постоянно обеспечивать ведение боя.

Не кажется ли вам, что доткомовский бум превращает компьютерную индустрию в эквивалент операции «Буря в пустыне»? Макнили понимает, что бизнес – это война, а за каждой или почти каждой военной или экономической победой стоит дальновидный, изобретательный, гибкий логист или столь же искусная команда логистов.

Эпилог

Наверное, вы помните, что поначалу я задумывал эту книгу как учебник по логистике – той части деловой и военной сферы, из которой берет начало бизнес-логистика. Только недавно она завоевала заслуженное уважение и признание. Надеюсь, эта книга доказала, что логистика действительно достойна и уважения, и признания. Уверен, что она помогла избавиться от несправедливого представления о том, что логистика, или управление цепочками поставок, – занятие скучное. Как вы смогли убедиться, это далеко не так, и занятие это вовсе не для ослов.

В мире бизнеса логистика, или успешное управление цепочками поставок, является ключом к успеху. Если вы в этом сомневаетесь, спросите президентов компаний Wal-Mart или Dell, которые одерживали громкие победы благодаря тому, что они и их менеджеры по планированию правильно управляли цепочками поставок и достигли взаимодействия между всеми звеньями этих цепочек, а это не так уж и просто. Новые компании, когда будут искать способы расширить рынок сбыта, а также снизить затраты, неизбежно придут к выводу, что ответы на их вопросы даст не маркетинг, а логистика.

В нынешнем веке компании будут добиваться успеха именно благодаря мудрой логистике. Такие компании, как Wal-Mart и Procter & Gamble, обеспечили хорошую прибыль своим акционерам за счет усовершенствования управления цепочками поставок. Президенты этих и других логистически просвещенных компаний понимают, что бизнес – это война, а на войне, как было вам продемонстрировано, все решает логистика.

Хотите побеседовать о стратегии? Отлично. Но сначала, нужно обсудить логистику. Но приступайте к делу только в том случае, если вы уже разобрались в специфике логистики своей фирмы или компании. Трехуровневая система поможет вам подобрать ключ к шифру. Узнайте его. Разберитесь в нем. Примените его. Очень вероятно, что вы будете поражены тем, сколько всего лишнего и ненужного происходило в вашей компании – равно как и у ваших конкурентов. Помните, чем больше вы знаете о своих поставках, тем проще вам будет командовать своим подразделением на поле корпоративной битвы.

Проанализируйте логистику президента той компании, которой вы восхищаетесь. Сравните его логистическую тактику и стратегию с тактикой и стратегией своего любимого военачальника. Найдите что-то общее. Изучите их умение владеть проверенными временем принципами логистики, которыми являются дальновидность, гибкость, экономичность, простота, сотрудничество и изобретательность. Вы же уже убедились, что военная и бизнес-логистика – две стороны одной медали.

Обратите внимание, насколько победы ваших фаворитов обусловлены тем обстоятельством, что они изучили и своих партнеров, и своих потребителей, что они ориентированы на их требования, которые состоят в быстрой и надежной поставке товаров, услуг и запасов.

Насколько хорошо вы знаете свою компанию? Каковы цели вашей компании? Что представляют собой ваши потребители? Можно ли их, как интендантов Веллингтона, разделить и соединить, словно концы веревки? Есть ли у вас прозорливость Александра Македонского? Заглядывали ли вы в будущее, готова ли ваша компания к форс-мажорным обстоятельствам, вроде 11 сентября? Логисты вашей компании – это ее хребет. Насколько он крепок? Обслуживаете ли вы своих потребителей так же хорошо, как Гас Пагонис обслуживал во время Войны в Заливе своих потребителей, то есть войска, а теперь, будучи вице-президентом Sears по логистике, обслуживает мирных граждан? Достойна ли своих потребителей ваша система управления цепочками поставок? Обладаете ли вы информационным превосходством на своем экономическом поле битвы? Если нет, то почему? Как ваша компания соответствует виртуальной корпорации будущего? Думали ли вы и ваши менеджеры о стратегических преимуществах или недостатках обмена информацией с торговыми партнерами? Каковы плюсы и минусы этой формы логистического сотрудничества? Как вписывается или не вписывается ваша компания в это обширное предприятие? Ответьте просто, вы за логистику или против?

Вот вопросы, на которые я советую вам ответить, перед тем как поставить эту книгу на полку. Будем надеяться, что вашему старшему и младшему офицерскому составу эта книга еще раз напомнила о том, что логистика – это движущая сила всякой войны, и это нужно подчеркивать снова и снова – и на лекциях в военной академии, и в книгах по военной истории. Перефразируя Фридриха Великого, можно сказать, что без материального обеспечения или без умения доставить его на передовую никакие войска не смогут проявить свою храбрость.

Если вы работаете в службе маркетинга, колокол логистики звонит и по вас. Ослепительная аура так называемой «революции менеджеров» послевоенной эпохи понемногу блекнет. Производители вместе с продавцами понимают и принимают заново свободу и правду маркетинга начала XX века. Суть его в том, что создание спроса на товар – это всего одна часть уравнения, вторая его часть состоит в удовлетворении спроса.

Удовлетворение спроса на быструю, четкую и надежную доставку товара или услуги, не менее, если не более, важно, чем создание спроса. Это всего лишь здравый смысл. А хорошая логистика, как и хороший бизнес, основана на здравом смысле. Не забывайте, что надежная и четкая доставка должна быть составляющей того продукта, который вы рекламируете. Повторю еще раз. Нельзя обещать того, чего вы не можете доставить.

Вы готовы ускорить логистические процессы? Можете ли вы обещать своим потребителям четкую, своевременную доставку? Как хорошо вы изучили логистическую деятельность своей компании? Какие у вас отношения с главой отдела логистики? Забудьте о концепции четырех составляющих, примените трехуровневую систему и посмотрите, насколько ваши действия вписываются в логистически выверенную схему. Помните, ваш труд эффективен только в том случае, если соотнесен с работой цепочки поставок вашей компании.

А вы, инвесторы, приглядитесь внимательнее к компании, в которую вложили деньги. Какова доходность ваших акций? А заодно проверьте, хорошо ли налажена логистика в вашей компании, с точки зрения трехуровневой системы. Присмотритесь к президенту компании, который твердит банальности на ежегодном собрании акционеров. Продумайте, какие правильные логистиче ские вопросы стоит задать ему в следующий раз.

А вы, обычные читатели, будьте бдительны. За каждым товаром или услугой, которыми вы пользуетесь, стоит цепочка поставок, посредством которой товар или услуга пришли к вам. Собственно говоря, вы – тоже звенья этой цепочки поставок.

В заключение я бы хотел сказать, что для меня искусство управления цепочкой поставок словно картина, которая непрерывно находится в процессе создания. Первые наброски были сделаны еще Александром Македонским, новые интернет-технологии наложили свои штрихи, как и трехуровневая система.

Глоссарий

Boo.com. Один из самых известных центров электронной торговли, расположенный в Лондоне и основанный шведами Эрнстом Мальмстеном и Кайса Линдером. Компания, которая до своего трагического финала распоряжалась инвестициями более чем в 120 миллионов долларов, не дала себе труда выяснить, хотел ли средний горожанин покупать одежду через Интернет. Никто не удосужился проверить, отлажена ли работа ее разрекламированных, полиэкранных, но в конечном итоге очень неудобных кибервитрин. В мае 2000 года, меньше чем через два года после шумного открытия, boo.com и его витавшие в облаках владельцы с грохотом упали на нашу грешную землю: весь персонал пришлось уволить, сайт был закрыт и продан; основатели поспешно ретировались – писать книгу о своем опыте.

Cross Dock. Распределительный центр (терминал), в котором товары не хранятся; они остаются на рампе для погрузки и последующего этапа транспортировки.

Dell. Фирма-производитель компьютеров; расположена в Техасе. Компания проявила логистическую смекалку, в результате чего из маленькой фирмы, основанной в 1984 году, она превратилась в фирму номер один в компьютерной индустрии. Логистическая визитная карточка Dell представляет максимально полную информацию поставщикам фирмы; поставщики отвечают на это тем, что держат значительное количество материально-производственных запасов для Dell. Это яркий пример кооперации в цепочке поставок.

Firebase. Отдаленная военная база; обычно располагается в глухой местности, поэтому доставка припасов возможна только воздушным транспортом.

Intel. Один из крупнейших в мире производителей компьютерных чипов. Важность фактора времени в цепочке поставок можно пояснить на примере. Если Intel не доставит свои компьютерные чипы последней модели в Dell Computers, новейшая линия Dell может остановиться.

Kmart. Сеть предприятий розничной торговли. Понесла значительный ущерб от более успешной Wal-Mart.

Logbase. Распределительный центр.

Payless ShoeSource. Успешно действующая сеть американских обувных магазинов розничной торговли. В настоящее время ее возглавляет Стив Дуглас. Значительная часть его превосходно отлаженной системы распределения ранее принадлежала ныне не существующему обувному концерну Kobacker, имеющему полувековую историю. Генеральный директор Kobacker, Альфред Кобакер, несмотря на свою консервативность, все-таки счел необходимым провести честную логистическую экспертизу компании с помощью трехуровневой системы.

Procter & Gamble. Американский производственный гигант Фирма успешно перестроила управление товарными запасами одного из своих дочерних предприятий, Pampers, чтобы помочь своему главному клиенту – сети Wal-Mart.

Push/Pull технологии. Два конкурирующих способа управления запасами. Push-процесс – стремление протолкнуть как можно больше товара на полки магазина, чтобы соответствовать прогнозам продаж или сэкономить на производстве и транспортировке. Иной раз такое поведение на рынке себя не оправдывает Чаще бывает продуктивнее подождать, пока розничная торговля сама потянет (Pull-процесс) ваш товар к себе. Однако при выборе подхода следует оценить необходимые в обоих случаях инвестиции.

Sears, Roebuck and Co (сейчас известная как Sears). Сеть розничной торговли, которая стала, вероятно, первой американской компанией, осознавшей значение логистики. В Sears посчитали, что логистикой должны заниматься лучшие умы фирмы. После окончания Первой мировой войны фирма пригласила на должность вице-президента генерала Роберта Вуда, гения военной логистики. Впослед ствии он стал президентом фирмы. Стоит ли удивляться, что 70 лет спустя компания пригласила на должность вице-президента Гаса Пагониса, увольнявшегося из армии после окончания Войны в Заливе: ведь он был главным интендантом во время операции в Персидском заливе.

SHAEF. Supreme Headquarters Allied Expeditionary Force – Верховная штаб-квартира союзных войск под командованием генерала Эйзенхауэра, который осуществил успешное вторжение в оккупированную Францию в июне 1944 года.

Sun Microsystems. Компьютерный концерн, расположенный в Пало-Альто. С 1982 года производит лучшие сетевые серверы на планете. В середине 1990-х, в начале компьютерного бума, проблемы фирмы в сфере логистики были связаны со стремительным расширением. Эти проблемы и дали толчок к попытке ее менеджеров превратить компанию в глобальную. Для этого было необходимо создать и отладить сеть поставщиков и партнеров, которые, применяя продвинутые формы логистической кооперации, используют сеть для обмена информацией и товаром между собой. Это называется стратегической кооперацией. Это новый подход к управлению цепями поставок – и «генерал» Скотт Макнили, и Sun – на переднем крае этой битвы.

Vendor-Managed Inventory. (Управление поставщиком (продавцом) товарными запасами у потребителя). Ситуация, при которой оптовый продавец напрямую управляет товарными запасами розничного. Розничный продавец предоставляет оптовому поставщику информацию о товарных запасах. За это сотрудники оптового поставщика или менеджеры товарных категорий берут на себя труд отслеживать количество товара на полках, заботясь о том, чтобы его не было слишком мало или слишком много.

Wal-Mart. Крупнейшая сеть розничной торговли; имеет миллион сотрудников на 3500 торговых точках во всем мире; обслуживает около 100 миллионов клиентов в неделю. Эта дальновидная американская фирма смогла найти творческие решения, основанные на правильной организации цепочки поставок, например, успешно реорганизовала управление товарными запасами одного из своих поставщиков, Pampers, с помощью производителя, Procter & Gamble.

Активы – верхняя часть трехуровней системы. Состоят из материальных элементов вашей цепочки поставок, то есть это все материальные составляющие, относящиеся к распределению и доставке. Это означает: 1) помещения и мощности, включая распределительные центры, иначе – склады; 2) транспорт; 3) оборудование для перемещения товарных запасов; 4) сами запасы. Если генеральный директор и его логисты в состоянии выполнить свою задачу то есть доставить необходимый товар клиенту с минимальным использованием активов, то это означает, что они сокращают затраты и увеличивают рентабельность акционерного капитала. Управление этими активами осуществляет начальник отдела логистики, который подчиняется генеральному директору подобно тому как интендант подчиняется генералу.

Александр Великий. Поначалу известный как сын Филиппа II, он остался в истории не только как первый великий полководец, но и как первый в истории логист. До того как он появился на исторической арене в IV веке до н. э. и направил свои беспощадные фаланги на ближневосточных и азиатских соседей, военачальники особо не заботились о снабжении своих немногочисленных и обычно воевавших недалеко от дома армий. Однако блестящий, импульсивный и в чем-то сумасшедший (впрочем, не более чем любой другой исторический деятель, обуянный манией величия) грек желал завоевать буквально весь мир; интересно, что его исключительный «логистический гений» давал ему все основания для достижения этих грандиозных замыслов.

Альтернативная стоимость, цена возможности. Выгода, которую бы принес отвергнутый способ улучшить вашу цепочку поставок.

Аутсорсинг. Ужасное слово, которое означает принятие решения и сам процесс передачи ранее внутренней функции, например логистики, внешнему контрагенту.

База снабжения. Военный термин, обозначающий склады, на которых хранятся продовольственные запасы, боеприпасы и транспортные средства.

Бонапарт, Наполеон. Автор одного из наиболее известных в военной истории высказываний о логистике «Армия марширует на животе», величайший солдат всех времен, он был, однако, не самым великим логистом. Его военная карьера, решительные победы и поражения и, прежде всего, неудачное вторжение в Россию – все говорит о том, что корсиканец справлялся с логистикой весьма посредственно. Однако ему следует отдать должное в том, что он улучшил устаревшую и неэффективную, плохо организованную систему заготовки фуража, которая использовалась его предшественниками во времена Великой французской революции. Он не чуждался и нововведений, о чем свидетельствует замена свежего хлеба на галеты, причем войска должны были иметь запас галет на несколько дней. Как логисту я бы поставил ему 5 баллов по десятибалльной системе.

«Буря в пустыне». Этап боевых действий во время Войны в Заливе, январь – февраль 1991 года. Включает артиллерийскую подготовку и наземные боевые действия.

Буферизация и пересылка. Термины, описывающие два возможных состояния (движения или его отсутствия) вашего товара. Если товар находится в статическом состоянии, то есть не двигается, это значит, что он помещается в запас. Это классическая функция складирования. Буферизация влияет на время нахождения товара в цепи поставок и стоимость этих товаров до того момента, пока товар не перемещается в другую точку цепи поставок.

Время выполнения заказа. Промежуток времени между заказом и поступлением товара.

Время. В соответствии с трехуровневой системой – измеритель, который находится в нижней части трехуровневой системы. Это очень важный фактор, поскольку часто необходимо переместить товары из одной точки в другую в ограниченный промежуток времени. Например, новогодние елки должны появиться в продаже до 25 декабря. Другой яркий пример: если Intel, крупнейший производитель компьютерных чипов, не сможет поставить Dell Computers, ведущему производителю компьютеров, свои превосходные компьютерные чипы, Dell придется остановить свою новейшую линию.

Вуд Роберт. Главный интендант армии США во время Первой мировой войны; затем он занял должность вице-президента по логистике в фирме Sears, а позже стал президентом этой компании.

Ганнибал. Грозный генерал Карфагена III века до н. э., тоже был великим логистом. Когда в 218 году до н. э. началась 2-я Пуническая война между Карфагеном и Римом, этот храбрый командующий решил перенести боевые действия на территорию Италии. Для этого он использовал принципиально новое средство транспортировки людей и грузов – слонов.

Герцог Веллингтон. Английский военный, которым восхищался Наполеон. Придавал огромное значение логистике и великолепно внедрял ее в своих войсках. В 1809 году находясь в Индии, он писал: «Стратегические и военные операции зависят от снабжения. Сражаться не трудно; найти способы победить своего противника тоже нетрудно. Но чтобы достичь своих целей, людей нужно кормить».

Герцог Мальборо. Английский генерал XVIII века, руководил блистательной баварской кампанией, вошедшей в историю как образец логистического планирования. Историки высоко ценят не только уникальные логистические навыки генерала, но и профессионализм его подчиненных. Как сказал один из поклонников герцога Мальборо, «превосходное состояние его солдат, как и отличное состояние его коней, – прямой результат его логистического гения».

Гибкость. Способность перестраивать логистические планы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

Грант Улисс С. Командующий союзными войсками во времена Гражданской войны в США с 1861 по 1865 год. Блестящий стратег, преданный делу Союза, федерации. И хотя о его военном гении написано немало, его талант логиста остался в тени. Тот факт, что он придавал водным путям стратегическое значение, привлек к нему внимание командующего Союзом президента Авраама Линкольна.

Дальновидность. Способность спланировать и обеспечить собственное снабжение и транспортировку, а также противостоять логистике противника.

Движение товаров через склад. См Cross Dock

День начала операции. «Время „Ч”, день начала какой-либо военной операции. Часто упоминается в связи с высадкой 6 июня 1944 года союзников в Нормандии.

Друкер Питер. Один из первых теоретиков логистики в менеджменте, широко известный эксперт в этой области. В 1962 году он опубликовал в журнале Fortune основополагающую статью о логистике (или о распределении), указав на тот факт, что из каждого доллара, потраченного американским потребителем, почти 50 центов уходит на оплату действий с товаром уже после его производства, Друкер говорит: «Распределение – это самая многообещающая, хотя и находящаяся сейчас в забвении сфера бизнеса… Мы знаем о распределении немногим более того, что знали современники Наполеона об Африке. Нам известно, что это что-то большое, что оно существует, вот, собственно, и все».

Заменяемость. Замена одного товара другим. Чтобы соединить два предмета, вы можете воспользоваться скотчем или клеем. Однако один из них может оказаться на удивление дешевле и доступнее другого.

Запасы. Часть материальных активов вашей цепи поставок; находится в верхней части трехуровневой системы. Это совокупность всех запасов на складе: цикличные (текущие) запасы, запасы незавершенного производства, сезонные запасы, спекулятивные запасы.

Запасы незавершенного производства. Полуфабрикаты (объем материальных ценностей, находящихся в производстве); товары, которые находятся в состоянии превращения из сырья в конечный продукт.

Затраты. Один из измерителей (метрик) в нижней части трехуровневой системы; этот показатель очень важен для управления цепочкой поставок. Снижение одной из составляющих общих затрат на логистику неизбежно приведет к повышению другой; поэтому необходимо сосредоточиться на общей стоимости логистики вашей компании, а не только на сокращении затрат отдельных составляющих.

Затраты на содержание запаса. Это ваша плата за хранение товара.

Измерители. Свойства товара, изменяющиеся в процессе доставки. Эти свойства представлены в средней части трехуровневой системы. Пятью основными измерителями являются: стоимость, время, местонахождение, конфигурация, характеристики. Обычно этой информацией управляет руководитель департамента информационных технологий (CIO), подчиняющийся генеральному директору, тогда как в армии – офицер разведки, докладывающий генералу.

Инвесторы. Они ожидают от генерального директора тщательного планирования. Им нужна предсказуемость; им нужна информация и качественная отчетность. Однако в конечном итоге инвесторам нужны хорошие финансовые показатели, а они являются результатом качественной логистики.

Инновации. Способность отвечать на требования к логистике, возникающие в данный конкретный момент времени, использование имеющихся ресурсов по-новому.

Интегрированная логистика. В 1970-е годы этот термин означал то, что мы сегодня считаем логистикой, а именно взаимосвязанные действия, включающие транспортировку, складирование, управление движением, управление запасами, упаковку грузопереработку.

Интермодальная транспортировка. Комбинация двух или более способов перевозки видами транспорта: автомобильным, воздушным, железнодорожным, водным, с помощью трубопровода.

Кайзер Генри Дж. Великий промышленник середины XX века, гений логистики времен Второй мировой войны. Грандиозный судостроитель Западного побережья, построивший плотину Гувера; он совершил настоящую революцию в судостроительной промышленности. Кайзер внес существенный вклад в победу во Второй мировой войне, использовав в широчайших масштабах принцип массового производства сборочных единиц перед непосредственной сборкой конечного изделия.

Квартирмейстер, интендант. В военной терминологии офицер (или старший офицер), отвечающий за снабжение. См. Руководитель департамента (службы) логистики (CLO).

Келли Дэвид. Изобретатель, генеральный директор IDEO Product Development. Основанная в 1978 году в самом сердце Силиконовой долины, вскоре получившей мировую известность, IDEO Product Development является крупнейшей в США фирмой дизайна и разработки продукции. Используя профессиональные навыки визуального мышления, соединив это умение с пониманием реальных запросов потребителей, Келли появился на рынке с такими великолепными продуктами, как компьютерная мышь Apple, карманный компьютер Palm, фотоаппарат I-Zone фирмы Polaroid, зарядное устройство для электромобиля. Он часто выступает в телепередачах, посвященных управлению инновациями; преподает в Инженерной школе Стэнфордского университета курс «Дизайн продукции».

Киттинг. Создание наборов из смежных по функции предметов. Например, зубную пасту и зубную щетку можно упаковать вместе и продавать как дорожный набор.

Компания Kobacker. Ныне не существует; ее расцвет пришелся на послевоенные годы. Компания достигла пика развития в середине 1990-х годов, имея 700 магазинов в 300 городах США. Спад начался в 1994 году Прибыль упала. Kobacker проигрывала своему более эффективному конкуренту Payless ShoeSource, который впоследствии ее и поглотил. Логистическая оценка работы компании, основанная на трехуровневой системе, в конце концов, заставила ее удовлетворить требования инвесторов и продать большую часть своих активов.

Конечный потребитель. См. Потребитель.

Конфигурация. Одно из измерений (метрик) в нижней части трехуровневой системы; означает группировку товаров тем или иным образом, что влияет на перемещение товаров от производства к рынку и покупателю. Например, на складе из памперсов можно сформировать упаковки по 5 тысяч штук, потому что их легче и дешевле транспортировать именно таким образом. Однако на магазинной полке их складывают в упаковки по 24 штуки, потому что покупатель в состоянии купить за одно посещение магазина именно такое количество.

Кооперация. В контексте управления цепочкой поставок это способность обеспечить взаимодействие разных частей цепочки поставок (например, отслеживание наличия товара и т. д.) в их совместном достижении заранее согласованных задач всей цепочки поставок.

Котлер Филип. Главный гуру маркетинга в престижной Келлогской школе менеджмента Северо-Западного университета. К сожалению, его бестселлер, Marketing Management, библия менеджеров, продвигала в наиболее влиятельные бизнес-школы страны маркетинговую модель, делающую упор на рекламу Вводящая в заблуждение концепция книги укрепила стереотипное отношение к логистике как к вторичным функции или процессу По мнению автора, логистику лучше оставить под контролем специалистов по маркетингу или передать ее непритязательным транспортным менеджерам, в сущности «ослам». В руках этих людей и продолжала оставаться логистика, то есть перевозка грузов, – именно так ограниченно тогда понимался этот сложный аспект ведения бизнеса.

Крах Компании Южных морей. Так окрестила история стремительное банкротство одной из первых в мире торговых компаний, Компании Южных морей, основанной в 1711 го ду Это было первое и, вероятно, наиболее яркое банкротство в современной истории. Как и большинство других «мыльных пузырей», этот пузырь лопнул из-за логистической безграмотности, высокомерия и откровенного мошенничества.

Летелье Мишель и Лувуа. Отец и сын, жили во Франции в конце XVII века. Нашли новые решения в логистике. Мишель рассчитал рацион, необходимый для армии, и подрядил гражданских лиц для поставки провизии; организовал систему подвоза съестных припасов обозами. А его сын Лувуа разработал систему складирования. Впрочем, она уже использовалась в древности: запасы собирали в приграничных крепостях, чтобы отправлять их войскам по морю или по суше.

Ли Хау. Специалист из Стэнфорда по управлению цепочками поставок. Описал эффект «хлыста» – особое перемещение запасов по цепочке поставок, происходящее при плохом управлении товарными запасами.

Логистика (военная). Искусство снабжения и поддержания запасов для войск в условиях боевых действий.

Логистика с привлечением третьей стороны (3PL).

Передача компанией, имеющей проблемы с логистикой, функции транспортировки (или любой другой логистической функции) внешней фирме, предоставляющей услуги на рынке логистики. В задачу таких фирм входит минимизация затрат на транспортировку производство, управление запасами, упаковку маркировку и т. д. Специалисты таких фирм используют компьютерные модели для управления и учета всего множества факторов, влияющих на снижение затрат.

Логистическая оценка. Комплексная оценка (экспертиза) логистики компании с использованием трехуровневой системы.

Магазин. Место для хранения боеприпасов и продовольствия. Пришло из военной терминологии.

Материальное снабжение. См. Управление цепочками поставок.

Материальные активы. См. Активы.

Менеджер товарной категории. Недавно появившаяся порода корпоративных «охотников за привидениями», или уполномоченных по улаживанию конфликтных ситуаций, ответственных за среднюю часть трехуровневой системы – за бизнес-процесс. Эти специалисты отвечают и за создание спроса (это одна часть работы с рынком), и за его удовлетворение, включая удовлетворение естественной потребности конечного потребителя в быстрой и точной доставке – и все это в отношении определенной категории или линейки продукта. Эти люди решают конкретные проблемы, возникающие в связи с их специализацией. В их представлении цепочка поставок – это полоса препятствий в виде грузовиков и зданий, которую товарам необходимо преодолеть, чтобы достичь конечного потребителя. Это цепочка поставок в горизонтальной проекции: прохождение сквозь стены различных организаций. См. «Охотники за привидениями».

Местоположение. Это один из параметров (метрик) в нижней части трехуровневой системы. Описывает прохождение товара по цепи поставок. Может оказывать непосредственное влияние на стоимость товара. Например, лыжные перчатки представляют большую ценность на горнолыжном курорте в Аспене, нежели на пляже в Вайкики. Отправка попавших в Вайкики перчаток обратно в Аспен обойдется дороже, чем стоят сами перчатки.

Модификация. Процесс изменения товара в целях улучшения его продвижения. Например, изменение памперсов каким-либо образом – нанесли на них изображение Супермена или собрали все части (которых не так и много) в одно изделие – и есть модификация. Другими словами, любое изменение внешних признаков или конструкции памперса есть модификация.

Мощности (инфраструктура), включая распределительные центры. Один из материальных активов, находящийся в верхней части трехуровневой системы.

«Мыльный пузырь» dot.com. Под таким названием вошел в историю крах компаний, связанных с Интернетом, телекоммуникациями и финансовыми услугами в конце XX века. Как и их предшественник из XVIII века, «мыльный пузырь» Компании Южных морей, все они лопнули из-за того, что не уделяли должного внимания вопросам снабжения. Кроме того, сыграла роль и близорукость господствовавшей в американском бизнесе весь послевоенный период маркетинговой концепции, опиравшейся только на развитие продаж.

«На всякий случай». Понимание того, что работу с клиентами поможет улучшить дополнительный запас товара на случай непредвиденных обстоятельств.

Оборачиваемость запасов. Свидетельствует о том, сколько раз запасы оборачиваются в течение определенного периода; соотносится с выручкой от продаж. Хороший способ определить эффективность буферизации товаров.

Оборудование. В трехуровневой системе относится преимущественно к материалам и механизмам в распределительных центрах. Оборудование также присутствует в верхней части трехуровневой системы. Это могут быть или ручные приспособления, или управляемые операторами (частично или полностью) тележки, тачки, вилочные погрузчики, карусели, краны и ленточные транспортеры.

Оливер Кит. Высокопоставленный сотрудник расположенной в Лондоне фирмы, занимающейся консалтингом в области менеджмента – Booz Allen & Hamilton. Сыграл ключевую роль в важнейшем третьем этапе развития логистики. Он же дал ему название: управление цепочками поставок.

Операционные расходы. Расходы на ведение вашего бизнеса. Если вы доставляете нужный продукт в нужное время и в нужное место и делаете это с наименьшими операционными затратами, например, нанимаете меньшее количество людей, отсылаете меньше документов срочной курьерской почтой и проч., тогда вы экономите деньги и увеличиваете рентабельность акционерного капитала.

Отсрочка производства продукции. Намеренная задержка на последних этапах изготовления продукции в ожидании появления спроса. Компании-производители пищевой продукции часто откладывают наклейку этикеток, например на банки с кукурузой, поскольку одна и та же банка может продаваться под несколькими марками.

Офицер разведки. Военный термин для обозначения офицера или старшего офицера, отвечающего за информацию. См. Руководитель департамента (службы) информационных технологий (CIO).

«Охотники за привидениями». Это сотрудники, отвечающие за процесс в средней части трехуровневой системы. Они организуют поставки необходимых запасов, разгружая тем самым «сотрудников на передовой» от вопросов поставок, которые поглощают значительное время. Кроме того, они информируют вышестоящее руководство о работе цепи поставок. Их называют «охотниками за привидениями», потому что их работа – следить за тем, что есть и чего нет (например, фантом или исчезнувшие предметы снабжения). Нейтральным синоним – менеджер товарной категории.

Пагонис Уильям Дж. «Волшебник логистики», как называл его командующий, генерал Норман Шварцкопф, после успешного завершения операции «Буря в пустыне». Позднее использовал свой армейский опыт и знания по цепям поставок в должности старшего вице-президента Sears, Roebuck, куда его пригласили в 1991 году сразу после окончания службы в армии.

Палета. Квадратная деревянная платформа, обычно четыре фута на четыре, для складирования и хранения коробок; легко перемещается с помощью вилочного погрузчика.

Парадигма четырех «P» (product, price, promotion, place). Данная концепция утверждает, что современный менеджер по маркетингу должен понимать четыре ключевых принципа: продукт, цена, продвижение и место. Об этой ошибочной маркетинговой теории впервые заговорили в 1960-е годы; затем она была изложена в бестселлере Филипа Котлера Marketing Management. Вводящая в заблуждение концепция книги укрепила стереотипное отношение к логистике как к вторичным функции или процессу По мнению автора, логистику лучше оставить под контролем специалистов по маркетингу или передать ее непритязательным транспортным менеджерам. Филип Котлер не видит в логистике стратегической корпоративной функции, которой должны управлять высококвалифицированные логисты-профессионалы.

Паттон Джордж С. Бравый американский генерал, добился значительных успехов в карьере. Командовал 3-ей армией во время Второй мировой войны. С таким равнодушием и презрением относился к своим логистам, что за всю европейскую кампанию 1944–1945 годов всего лишь дважды общался со своим главным интендантом: первый раз – до своего назначения командующим 3-й армией, второй раз – в последнюю неделю войны.

Перемещение и буферизация. Описывают два возможных варианта: перемещение или его отсутствие по отношению к вашему товару. Если товар переносится из одной точки в другую, он перемещается. Не имеет значения, происходит ли это в одном помещении или в пути между двумя распределительными центрами, или между распредцентром и потребителем. С точки зрения цепочки поставок, они перемещаются. Перемещение товаров влияет на их стоимость, на время, которое они находятся в цепочке поставок, и на местонахождение товара.

Полезность своевременности. Дополнительная ценность, создаваемая наличием товара в нужное время.

Поставка по единому заказу. Такая поставка происходит в том случае, если компания решает задержать заказ до того момента, пока не будет иметь в наличии все позиции, указанные в заказе. И только тогда, когда заказ укомплектован, он отправляется потребителю. Подобным способом часто пользуются фирмы «Книга почтой». Это позволяет снизить транспортные расходы. В противном случае компания должна была бы высылать книги отдельными партиями по мере их поступления.

Постоянный график поставок. Заранее согласованный график поставок; позволяет обеим сторонам минимизировать затраты на обработку заказа.

Потребитель. В мирное время это человек, который покупает ваш продукт; в мире военных – это солдат. С точки зрения потребителя, получить продукт – это только частичное решение вопроса. Полное решение вопроса – это удовлетворение потребности потребителя путем – как бы сказал пионер логистики Арчи Шоу – доставки нужного продукта в нужное место и в нужное время.

Продвижение товара. См. Управление цепочками поставок.

Продуктовый ассортимент. Например, появилась новая модель рубашек, и магазин хочет закупить рубашки маленького, среднего и большого размеров. Магазин может разместить три заказа: первый – на три рубашки маленького размера, второй – на три рубашки среднего и третий – на три рубашки большого размера. Но вам как производителю легче объединить в одну группу по три рубашки каждого размера. Тогда магазин может разместить один заказ.

Простота. Способность или талант составлять логистические планы просто и четко.

Процессы. Находятся в средней части трехуровневой системы, соединяют материальные активы верхнего уровня и измерители нижнего уровня. Процессы помогают понять, почему существуют материальные активы и как трансформируются измерители. Четырьмя основными процессами являются: перемещение, буферизация, изменение конфигурации и модификация. Перемещение и буферизация описывают два возможных передвижения (или их отсутствие) товара. Разбивка партии товара или, наоборот, соединение с другим товаром называется изменением конфигурации. Если товар каким-то образом изменяется, говорят о его модификации. Этими процессами управляет менеджер товарной категории, который отчитывается перед генеральным директором.

Прямая отгрузка (доставка) с завода. При отгрузке этого вида отгрузки товары доставляются с завода к конечному потребителю, минуя промежуточные базы.

Разбивка крупной партии на мелкие. Это то, что происходит, когда оптовик покупает контейнер стирального порошка, а затем расфасовывает его в меньшие емкости, которые поставляются в местные торговые точки.

Распределительные (дистрибутивные) центры. Точки в цепочке поставок, где товар хранится, поддерживается его запас или создается так называемый «буфер» в течение определенного времени. Хранение или буферизация товара в распределительных центрах останавливает или замедляет его движение, увеличивая таким образом его стоимость.

Расширенное предприятие. Синоним концепции Генри Форда о межконтинентальных цепочках поставок. Они начинались с каучуковых плантаций Юго-Восточной Азии, откуда поставлялись автомобильные шины; дальше проходили через производственные подразделения самого завода, заканчиваясь в гараже покупателя. Именно таким образом вы должны видеть свое предприятие.

Реконфигурация (изменение конфигурации). Операция, связанная с разбивкой или консолидацией партий товара для оптимизации дальнейшего передвижения. Например, легче и дешевле отправлять большие партии палет с памперсами, однако потребители покупают только небольшое количество упаковок. Ясно, что реконфигурация влияет на конфигурацию товара, а также, как всегда, на затраты и время (эти два маленьких человечка всегда на месте, что бы вы ни делали).

Рентабельность акционерного капитала (ROE – Return On Equity). Хорошая формула, показывающая, насколько вы удовлетворяете своих инвесторов. В терминах логистики (то есть через призму трехуровневой системы) на ROE можно повлиять тремя способами: уменьшением активов и операционных издержек, а также вашей способностью удовлетворять спрос.

Риз Бад. Бывший заместитель редактора Inventory Management. В 1961 году опубликовал первую из серии статей под названием «Физическое распределение: забытая сфера». В этой статье Риз указывает, что в среднестатистической фирме на распределение товара уходит в 25–33 процента с каждого доллара продаж, что делает его третьим по величине затратным показателем бизнеса после сырья и рабочей силы. Однако, несмотря на явную важность распределения, на потери, вызванные его неправильной организацией и неумелой работой персонала, распределение продолжает оставаться в какой-то корпоративной «сумеречной зоне», – не там и не здесь.

Руководитель департамента (службы) логистики (CLO).

Недавно образовавшаяся должность менеджера высшего уровня, который отвечает за верхнюю часть трехуровневой системы, относящуюся к материальным активам, составляющим цепочку поставок. Это специалист высшего уровня, координирующий работу десятков логистов по обе стороны вашей корпоративной стены; он отвечает за сотрудников и оборудование, необходимые для доставки всего спектра продукции вашей компании – от полок поставщика до конечного потребителя. Это человек, который смотрит на цепочку поставок в вертикальной проекции. Цепочка поставок полностью у него в руках. Фактически он управляет вашими активами. См. Квартирмейстер, интендант.

Руководитель департамента информационных технологий (CIO). Начальник корпоративного IT подразделения, отвечающий за нижнюю часть трехуровневой системы, который предоставляет главному управляющему по логистике базовую информацию об использовании активов, а также предоставляет менеджерам товарной категории основную информацию о конкретных товарах и их прохождении по цепочке поставок. Это сотрудник, который фактически управляет вашей возможностью изменять эффективность цепочки поставок. См. Офицер разведки.

Сглаживание. Хранение летом на складе нераспроданного зимой товарного запаса. Таким образом, следующая зима не застигнет сотрудников врасплох: им будет, что продавать.

Сезонный запас. Запас, хранящийся для использования или продаж в определенное время года.

Система Ryder. Ryder была одной из первых компаний и лидеров в предоставлении услуг «третьей стороны» в логистике. Ее бизнес заключался в сдаче грузовиков в аренду. В начале 1990-х годов она вступила в дорогостоящую и разрушительную войну со своим главным конкурентом – U-Haul. Несмотря на то что с 1993 года каждый год она тратила 200 миллионов долларов на грузовики, усовершенствование системы и на централизованную службу заказов, эти затраты не окупились. В результате в 1996 году генеральный директор Энтони Бернс принял решение о продаже подразделения, занимавшегося грузовиками, и использовании растущего рынка 3PL-провайдеров. Это был умный ход. Как одобрительно отметил Business Week, Ryder «ухватила момент». К концу десятилетия Ryder стала крупнейшим игроком на этом поле.

Склад. См. Распределительные центры.

Складские расходы. Постоянные и операционные расходы, относящиеся к складированию, то есть общая стоимость буферизации товаров на ваших складах. При этом важно уменьшение или увеличение количества складов.

Сотрудники. В каком-то смысле это партнеры генерального директора. Необходимо заботиться о них, в отношениях, по возможности, проявлять доброту и уважение. Тогда у вас будут и хороший бизнес, и хорошая логистика. Довольный сотрудник лучше справится с доставкой товара, а это увеличит продажи, что, в свою очередь, приведет к повышению рентабельности капитала.

Спекулятивные запасы. Запасы, которые покупаются или хранятся в ожидании повышения их цены в будущем или в экстренных ситуациях.

Стоимость обработки заказов и стоимость информации. Стоимость, связанная с обработкой заказа клиента.

Судно «Либерти». Тяжелые грузовые судна. В доках США были построены 2700 таких кораблей, из них около тысячи – Генри Кайзером. Использовались преимущественно для перевозки грузов во время Второй мировой войны.

Сунь-цзы. Великий военный теоретик IV века до н. э., живший в Китае. Понимал всю важность логистики в войне. В его часто цитируемом трактате «Искусство войны» содержатся многочисленные правила и рекомендации о содержании армии в полевых условиях. Он дает очень конкретные советы, например, как часто и сколько надо платить солдату Совершенно очевидно, что для Сунь-цзы логистика была важнейшим аспектом искусства ведения войны. Наверное, таким же образом к ней относились китайские генералы древнейших времен, боевой опыт которых и позволил ему создать свою теорию.

Театр военных действий. Наземное, воздушное и морское пространство, в котором проходит военная операция.

Торговые партнеры. В большинстве случаев это то же самое, что потребители, поскольку продукция – это только часть решения. Другая часть решения проблемы – или удовлетворения спроса, как бы сказал покойный профессор Арчи Шоу, – это доставить нужный товар в нужное место и в нужное время, за нужную плату.

Точка потребления. Точка, в которой потребитель получает товар.

«Точно в срок» (точно вовремя). Понимание того, что наиболее экономичным и эффективным способом производства является доставка необходимых компонентов на производство именно тогда, когда они требуются, то есть точно вовремя.

Трансконтинентальный поток продукции. См Расширенное предприятие.

Транспортировка. Один из материальных активов (по отношению к собственным транспортным средствам и транспортной инфраструктуре), расположенный в верхней части трехуровневого построения. Существуют шесть способов транспортировки: автомобильный, воздушный, железнодорожный, водный транспорт, с помощью продуктопровода, а также сочетание нескольких видов.

Транспортные расходы. Совокупные расходы, связанные с транспортировкой, то есть общая стоимость передвижения товара на ваш склад и со склада.

Трехуровневая система. Модель, или формула, для всеобъемлющего восприятия цепочки поставок компании. Создает общий язык для описания всех элементов цепочки поставок путем трехуровневого взгляда, который позволяет игнорировать вертикальные ограничения, препятствующие бизнесу включая и ваш собственный. Верхняя часть трехуровневой системы включает материальные активы компании; средний уровень описывает бизнес-процессы; нижний уровень включает параметры, измерения, посредством которых вы контролируете движение своего товара. Такой взгляд на цепочку поставок поможет вам пробить стену препятствующую оптимизации цепочек поставок в вашей фирме.

Удовлетворение спроса. В контексте логистики – это доставка нужного товара в нужное время и в нужное место. Удовлетворение спроса – прежде всего, правильно организованная доставка товара – в конечном итоге способствует росту продаж, что, в свою очередь, увеличивает рентабельность акционерного капитала.

Управление оборонной логистики. Основано в 1961 году Занимается централизованными поставками и снабжением сухопутных войск, ВМФ и ВМС. За время своего существования этому ведомству удалось преодолеть разрушительное соперничество между службами. Необходимость централизации военных поставок была осознана после Второй мировой войны, когда президент Гарри Трумэн выразил неудовольствие в связи с постоянными стычками между различными армейскими службами, особенно между ВМС и ВВС. Однако фактически подготовительная работа по организации управления началась только в годы правления президента Джона Кеннеди и его министра обороны Роберта Макнамары.

Управление распределением. См. Управление цепочками поставок.

Управление цепочками поставок. Современный термин для описания наиболее продвинутой корпоративной логистики; относится ко всем вопросам перемещения товаров и услуг с производства на рынок и к потребителям.

Уровень обслуживания потребителей. Баланс между уровнем обслуживания потребителя с позиций логистики и затратами на достижение определенного уровня обслуживания. Трудно определить в денежном выражении стоимость обеспечения/необеспечения оптимального уровня обслуживания потребителей. Сразу рассчитывайте, что стоимость будет высокой.

Уэбстер Ричард. Автор пророческой статьи, опубликованной в 1929 году в журнале Sales Management под названием «Безалаберное распределение: палка в колесе торговли». В своей работе автор обращал внимание читателей на значение товародвижения для продаж и прибыли. Частично проблема объяснялась отсутствием надежных параметров для измерения движения товаров. Существовавшие тогда системы учета затрат, по его мнению, не могли решить задачу по выявлению реальных затрат на содержание слишком больших запасов.

Форд Генри. Изобретатель и производитель автомобилей начала ХХ века. Первый американский логист в промышленности, если хотите, Александр Великий бизнес-логистики. Мало кто из промышленников лучше него понимал значение концепции расширенного производства или удовлетворения потребителя. Создавая в River Rouge свой автомобильный завод – сей храм массового производства – новатор-автопромышленник видел свое детище как конечную точку межконтинентальной цепочки поставок, которая начиналась с заводов Юго-Восточной Азии, откуда поставлялись автомобильные шины; дальше цепочка проходила через стены самого завода, заканчиваясь в гараже покупателя.

Формирование спроса. Основанная на рекламе концепция маркетинга; относится только к товарам массового потребления.

Функция обмена. Термин, 1920-х годов, означавший взаимовыгодный обмен товаров на деньги между потребителями и производителями. См. Формирование спроса.

Характеристики. В соответствии с трехуровневой системой – в дополнение к тому, что они являются параметрами, относящимися к нижнему уровню, – это характеристики товара, изменяющиеся по мере превращения его из сырья в конечную продукцию. Например, представьте себе пачку памперсов на полке склада. Пусть это будет точка А. Представьте ту же пачку памперсов на полке универмага WaltMart. Это точка Б. В точке А пачка памперсов – всего лишь коробка с кусками пластика и липучками. В точке Б это уже пачка памперсов, склеенных и упакованных, снабженных ценником. Ясно, что свойства товаров влияют на способ транспортировки. Например, чтобы перевезти в сохранности скоропортящиеся продукты, может потребоваться рефрижератор.

Хейзер Джозеф. Влиятельный американский военный логист середины ХХ века. Он начал свою карьеру в годы Второй мировой войны плановиком в штаб-квартире союзных войск в Лондоне. Участник войны в Корее, он стал главным армейским логистом во время войны во Вьетнаме. Он понимал один из главных принципов эффективной военной и деловой логистики: он знал своего потребителя, в частности войска, в которых служил артиллерийским офицером в Корее и трехзвездным генералом-логистом во время вьетнамской войны. Хейзер первым из армейских логистов использовал «охотников за привидениями».

Цепочка поставок. Система поставок, на которую полагается предприятие. Это средство, с помощью которого продукция вашей компании перемещается из одной точки в другую; кроме того, именно посредством цепочки поставок осуществляется переход от сырья к готовой продукции.

Цикличный запас. Это запас товаров, которые использует или продает ваша компания.

Черный ящик. Ему можно уподобить систему доставки в компании: как она воспринимается извне (как бы вид снаружи). На входе в этот гипотетический ящик товары загружаются, на выходе – разгружаются. И лишь немногие менеджеры знают, что происходит внутри этих ящиков. Фактически они только знают, что загружается в этот ящик и что из него выходит, то есть что доставляется клиентам.

Чингисхан. Беспощадный монгольский завоеватель и военачальник. Блестящий тактик, он выстраивал свою конницу в плотные колонны и с разных направлений атаковал противника. Он менее известен как способный и изобретательный логист. Всегда помня о логистической подоплеке всего происходящего, он развивал в своих воинах умеренность – как в жизни, так и в действии. Его называли «радикальным» логистом: он ставил задачу уничтожить запасы противника путем уничтожения самого противника.

Шерман Уильям Т. Ученик Улисса Гранта и преемник на посту главнокомандующего армией Соединенных Штатов во время Гражданской войны. При проведении кампании, начатой в Атланте в 1864 году так называемого марша Шермана, он возвел в крайнюю степень грантовскую стратегию безбазовой военной кампании и тактику выжженной земли. «Война – это жестокость, – заявлял он в ответ на критику. – И чем больше жестокости, тем скорее война закончится». Мораль сомнительная, зато логика железная.

Шоу Арчибальд. Профессор Гарвардского университета. В 1916 году он попытался обобщить принципы и положения, которые, на его взгляд, были непременными условиями для формирования науки о бизнесе. Прозорливый профессор считал, что маркетинг состоит из двух неразрывно связанных частей: создания спроса, то есть того, что сегодня называют маркетингом, и удовлетворения спроса, то есть поставок, или логистики.

«Щит в пустыне». Первый этап Войны в Заливе. Продолжался с августа 1990 года по январь 1991-го. В этот период происходило наращивание сил (человеческих и материальных ресурсов) в районе военных действий под руководством главного военного логиста – тогда им был Гас Пагонис.

Эйзенхауэр Дуайт. Верховный командующий объединенными силами в Европе во время Второй мировой войны. Великолепный руководитель, стратег и тактик, но, к сожалению, посредственный логист. Однако мы не должны забывать, что во время Второй мировой он командовал крупнейшими экспедиционными силами в истории. Под его командованием находились войска США, Великобритании и многих других стран Европы. Это была беспрецедентная по масштабам и сложности операция. И он стал победителем.

Экономия. Наиболее экономичное и продуктивное использование имеющихся материалов и предметов снабжения, включая сырье.

Эффективный отклик на запросы потребителя (ECR).

Взаимовыгодный сценарий действий в логистике, согласно которому оптовик и производитель совместными усилиями, по возможности, сокращают всю работу по оформлению документов, необходимых для пополнения товарных запасов на складе оптовика.

Сноски

1

1 миля равна 1,61 км. – Прим. ред.

2

1 фунт равен 0,454 кг. – Прим. ред.

3

Фильм снят по известному роману Маргарет Митчел «Унесенные ветром», изданному в 1936 г. – Прим. ред.

Content

Гордон Франк Сандер, Дэймон Шехтер
Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Пролог

Трехуровневая система

Часть I Поставляй и командуй, или Путешествие во времени

Глава 1 Война – это логистика

Глава 2 Разбойничать или кормить

Глава 3 Арсенал демократии

Глава 4 Солдат как потребитель

Глава 5 На заре бизнес-логистики: Крах Компании Южных морей и толчея в отделе доставки

Глава 6 Логистика на поле современных корпоративных битв

Часть II Как подобрать ключ и как им воспользоваться

Глава 7 Посмотрите свежим взглядом на свою компанию

Инвесторы

Сотрудники компании

Торговые партнеры и конечные потребители

Глава 8 Освоение системы

Активы: самолеты, поезда, тележки

Процессы, или «Дорогая, передай мне, пожалуйста, масло. Или мне лучше запастись им впрок?»

Измерения. С линейкой и без

Глава 9 Как собрать все воедино

Глава 10 Компания Kobacker

Глава 11 Военно-воздушные силы США

Глава 12 Sun Microsystems

Эпилог

Глоссарий

Сноски