Майкл Ташмен, Чарльз О'Райли III

Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Перевод А. Стативка

Редактирование ЗАО «Компания ЭГО Транслейтинг»

Руководитель проекта А. Половникова

Арт-директор Л. Беншуша

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Harvard Business School Publishing Corporation, 1997, 2002.

Опубликовано по лицензии Harvard Business Review Press при содействии Агентства Александра Корженевского, Россия

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Мы посвящаем эту книгу Марджори, Ульрике и Берни

Предисловие и благодарности

На протяжении всей нашей исследовательской, преподавательской и консультационной деятельности мы всегда хотели понять, от чего зависит долгосрочный успех или несостоятельность компаний и организаций. Почему одни компании преуспевают, а другие – нет? Успех и неудача в бизнесе – следствие сложного взаимодействия самых разных факторов, и далеко не все они подвластны руководителям. На основании наших исследований, пятидесятилетнего (на двоих) практического опыта и обширного взаимодействия с руководителями самых различных организаций мы разработали концепцию, которая, как мы считаем, может помочь руководителям определить и лучше понять динамику долгосрочного успеха компании. Мы написали эту книгу, потому что наша концепция уже помогла решить проблемы многих руководителей при конкурировании одновременно на зрелых и новых рынках. Мы очень рады тому, что наш подход оказался им полезен.

Первое издание этой книги вышло в свет в 1997 г. С тех пор произошли разительные перемены в сфере технологий, рынков и конкуренции. Концепция, представленная в этой книге, стала еще более актуальной. Мы стали свидетелями стремительного взлета и падения таких компаний, как Pets.com, Webvan и Excite@Home. По данным журнала Fortune, более 300 компаний-доткомов потерпели крах за эти годы. Былые лидеры Lucent, Xerox, Kodak и Hewlett-Packard утратили свои позиции. Обанкротились даже такие столпы «старой экономики», как Bethlehem Steel и Polaroid. Однако в то время как эти компании пытались остаться на плаву, другие, например Siebel Systems, IBM и General Electric, развивались и процветали. Почему у компаний из одной и той же отрасли такая разная судьба? Почему Southwest Airlines и Continental наслаждаются успехом, а America West и TWA при этом едва сводят концы с концами? Почему Wal-Mart и USA Today растут, а Kmart и Knight-Ridder сокращают свои объемы? Чем можно объяснить успех Dell и Toyota и неудачи Compaq и Ford?

По нашему опыту, успешные руководители и организации сталкиваются с любопытным парадоксом: действия, предпринимаемые для достижения краткосрочного успеха, часто становятся причиной неудач в долгосрочной перспективе. Но как такое может быть? Принято считать, что для достижения успеха в ближайшей перспективе требуется согласовать стратегию, структуру, систему, штат и организационную культуру компании. Эффективность деятельности подразделения того или иного предприятия зависит от способности руководителя увязать модель организации с деловой стратегией. Таким образом, проблемы эффективности возникают вследствие недостаточной согласованности стратегии с бизнес-средой или стратегии с организационной моделью. В теории идея о том, что соответствие между стратегией и организационной моделью приводит к краткосрочному успеху, вполне разумна, но на практике добиться этого довольно сложно. Теоретические знания не всегда можно применить на практике. Чтобы помочь руководителям достичь такого соответствия, мы разработали модель согласованности – мощный практический метод, позволяющий диагностировать причины проблем эффективности и идентифицировать те проблемы организации, которые не позволяют ей полностью использовать свои стратегические возможности.

Однако организационная согласованность, которую так трудно обеспечить и которая всегда приводит к краткосрочному успеху, в итоге обязательно вызывает инерцию, как структурную, так и культурную. А инерция, в свою очередь, мешает организации меняться и адаптироваться. Этот риск тем выше, чем крупнее компания, особенно на стремительно меняющихся конкурентных рынках. Например, Yahoo! и Excite@Home взлетели на вершину, а затем обнаружили, что не способны меняться с той скоростью, которая необходима для адаптации в новых условиях конкуренции. Эти компании достигли большего успеха по сравнению с опытными участниками рынка именно потому, что были новичками, не обремененными устаревшими организационными моделями. Но перед лицом их успеха и изменившихся экономических условий именно та согласованность, которая принесла успех, и затруднила проведение изменений и помешала быстрой корректировке курса. Результат – большие убытки и необходимость погони за новыми лидерами, для чего пришлось полностью перестраивать организацию и принимать срочные меры для предотвращения банкротства. Такой радикальный консерватизм – активное стремление организации ничего не менять – часто поражает успешные компании, молодые или зрелые, большие или маленькие, созданные сто лет назад или совсем недавно.

Как же разрешить этот парадокс, который Клэй Кристенсен назвал «дилеммой инноватора»? Новым компаниям, разрабатывающим «подрывные технологии», Кристенсен советует создавать совершенно новые бизнес-модели. Он считает, что руководители компаний не могут конкурировать на зрелых и новых рынках одновременно. Столкнувшись с угрозой подрывных инноваций, компании необходимо создать совершенно новую организацию, как сделала, например, Wal-Mart, когда разработала сайт Walmart.com. Новые компании, даже те, которые используют «подрывные технологии», всегда могут эффективнее использовать существующие ресурсы – технологии, производство, маркетинг или продажи, в то время как отделенные части компаний в качестве отдельных предприятий теряют такую возможность.

Мы не согласны с Кристенсеном. Мы считаем, что команда руководства компании должна научиться управлять потоками инноваций; ей нужно поддерживать существующие продукты и услуги и одновременно с этим создавать новые. Но согласованность согласованности рознь: одно дело, когда она необходима для эффективного, зрелого бизнеса, связанного с известными технологиями и процессами, и совсем другое – когда мы имеем дело с совершенно новой сферой, где технологии и рынки быстро меняются. Очевидно, согласованность различается по типам. Но чтобы достичь долгосрочного успеха, организации нужно и то и другое: как способность конкурировать на зрелых рынках на основе цены и качества, так и возможность конкурировать на новых рынках на основании скорости и способности адаптироваться. Успешное управление обоими типами согласованности возможно в том случае, если руководителю удается создать универсальные структуры – структуры, которые позволяют одновременно использовать несколько типов согласованности. Универсальные структуры, в свою очередь, требуют наличия «универсальных» руководящих групп. Такие руководители должны уметь выходить из сложных ситуаций и разрешать конфликты, возникающие при попытках использовать достижения прошлого и при этом создавать будущее.

Мы написали эту книгу, потому что мы уверены, что добиться в организации соответствия очень важно. Оно может стать хорошим инструментом диагностики, позволяющим руководителю лучше понять свой бизнес. Мы убеждены, что краткосрочный успех – функция соответствия. Мы также полагаем, что для долгосрочного успеха организации необходимы разные типы соответствия. Сейчас руководителю как никогда нужно быть универсальным в том, как он создает свой бизнес и руководит топ-менеджерами. Успешное достижение такой универсальности – вызов для современного руководителя. Мы надеемся, что эта книга поможет менеджерам принять его. Мы надеемся, что эта книга для вас будет интересной и полезной.

Стэнфорд, штат Калифорния, Бостон, штат Массачусетс, декабрь 2001 г.

В развитии теорий, изложенных в этой книге, принимали участие многие наши коллеги. Эта книга не была бы написана без Гвидо Спичти из компании Ciba-Geigy (сейчас Novartis). Энергия и энтузиазм Гвидо постоянно нас поддерживали. Он дал нам возможность проверить наши идеи в Ciba. Он был нашим искренним сторонником. Другие сотрудники Ciba помогали оттачивать наши идеи. Среди них – Алекс Кроер, Франсуа Л’Эплатинье, Курт Хубер, Майкл Джейкоби, Рольф Мейер, Уве Эйзенлор, Дитер Вирш, Глен Брэдли, Мишель де Ружеман, Роберт Споерри и Пьер Юреш. Эти люди и более пятисот других работников Ciba показали нам, что такое инновации и изменения. Важный вклад в эту книгу также внесли Джон Лейн из Data General, Расс Дэмерс из Bristol-Myers Squibb, Джерри Абарбанел из Dun & Bradstreet, Джон Элиас и С. K. Чоу из BOC, Сэнди Кесада из IBM, Джон Уайтхед из Technicon, Трейси Кун из Intel, Род Спенс и Йохан Сванепул из Anglo American, Питер Линдуолл из Ericsson, Рон Боссерт из Johnson & Johnson, Дэн Коул из SciMed, Дэн Рид из Citibank, Кори Биллингтон и Эд Фейцингер из Hewlett-Packard, Фабио Корно из Centro Studi d’lmpresa (Италия), Джоан Берк из John Hancock, Дин Хаякава из Школы менеджмента Nomura (Токио), Кэти Эсслингер из Американской ассоциации электроники, Рауно Пескала из Nordic Management of Technology Group, Сорен Сьоландер из Технического университета Чалмерса, Эл Бин из Лихайского университета и Ник Николс из Калифорнийского технологического института. Без их помощи и поддержки эта книга, возможно, никогда не была бы написана.

В работе над книгой мы также использовали идеи и предложения наших замечательных коллег, друзей и студентов. Джефф Пфеффер из Стэнфордcкого университета и Дэвид Надлер из Delta Consulting Group остаются нашими друзьями и сторонниками вот уже 20 лет. Их идеи вы найдете на страницах этой книги. Элен Романелли, Фил Андерсон, Сара Кек и Лори Розенкопф были аспирантами Майка. Дэйв Колдуэлл, Дженни Чатмен и Джим Уэйд были студентами Чарльза. Сейчас они стали нашими равноправными коллегами. Их энтузиазм, творческие способности и энергия были для нас постоянным источником новых открытий.

Ральф Кац, Энди Петтигрю, Дон Хэмбрик, Кэй Скунховен, Джефф Пфеффер, Энди Ван де Вен, Дженни Чатмен, Бала Чакраварти, Чарли Гелуник, Линда Йохансон (Пайк) и Мартин Гарджило читали первые черновики рукописи и делали важные комментарии. Постоянно бросали вызов нашим идеям наши студенты в Колумбийском университете, в Стэнфорде, Беркли, Массачусетском технологическом институте и INSEAD, предлагая новые гипотезы. Без хороших студентов наша жизнь как преподавателей, разумеется, была бы не так плодотворна и интересна. Поддержка различных организаций также была крайне важна для нашей работы. Колумбийский университет оказывал долгосрочную поддержку Майку, а Стэнфорд и Беркли – Чарльзу. Без них эта книга, возможно, не появилась бы. В этих учебных заведениях ценят научные исследования и методы, позволяющие использовать их результаты в практике менеджмента.

Нам посчастливилось работать с командой блестящих профессионалов издательства Harvard Business School Press – Кэрол Франко, Холлис Хеймбау, Барбарой Рот, Натали Гринберг и Нинди Лерой. Все они помогли сделать нашу книгу более понятной для менеджеров-практиков. Административная и редакторская поддержка Джой Глазенер была очень значимой для Майка. Алан Гистрек и Мюррей Билмс предложили нам бесценные рекомендации в процессе написания книги. Их помощь, профессионализм и поддержка оказались более важными, чем они думают.

Особую благодарность мы хотим выразить нашим самым главным сторонникам – нашим семьям. Рэйчел и Джонатану, детям Майка: книга, наконец, закончена. Спасибо за ваше терпение и любовь. Поддержка, профессиональные советы, эмоциональная энергия, дух и любовь Марджори Уильямс создали Майка пространство и контекст для написания этой книги и для развития на новом этапе жизни. Энн и Брандт Венеграт оказали огромную поддержку Чарльзу. Отдельное спасибо Ульрике Шеде за то, что этот путь стал для нас полным радости и удовольствия.

Стэнфорд, штат Калифорния, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, октябрь 1996 г.

Глава 1

Тирания успеха

В 1972 г. компании IBM, General Motors и Sears занимали первую, четвертую и шестую позиции соответственно в списке 500 лучших компаний США журнала Fortune. В 1983 г. они были названы среди лучших компаний страны. Фактически, по данным исследования 1982 г., IBM была корпорацией № 1. К 1992 г. у каждой из этих компаний возникли серьезные проблемы, и ни одна из них не числилась среди 20 лучших компаний по версии все того же Fortune. Только в 1992 г. их убытки в совокупности составили 32,4 млрд долл. Как это могло произойти? Как умные менеджеры, которым платили огромные деньги за то, чтобы они решали проблемы, допустили, чтобы эти крупные и уважаемые корпорации утратили свое конкурентное преимущество?[1]

В 1963 г. Томас Уотсон-мл., легендарный глава корпорации IBМ и один из лучших топ-менеджеров Америки всех времен, выступал перед магистрами бизнеса в Колумбийском университете. Он сказал, что только 2 из 25 индустриальных корпораций Соединенных Штатов, занимавших лидирующие позиции в 1900 г., сохранили свое положение на рынке. «Такие данные, – продолжал он, – напоминают нам, что… успех в лучшем случае – это мимолетная удача, постоянно выскальзывающая из рук» [Loomis, 1993, p. 36–42]. Почти 30 лет спустя истинность этих слов подтвердила сама корпорация IBM. В середине 1980-х гг. на долю IBM приходилось 40 % объема продаж и 70 % прибыли в компьютерной отрасли. Эта компания обладала огромными технологическими, финансовыми, маркетинговыми и человеческими ресурсами. В 1970-х гг. рынок репрографии принадлежал компании Xerox, а IBM доминировала на компьютерном рынке. Но с 1986 по 1994 г. IBM была вынуждена уволить почти 200 000 сотрудников. Она недополучила 14 млрд долл. прибыли от продажи компьютеров и только в 1993 г. сообщила об убытках в размере 8,1 млрд долл. [Sager, 1995b, p. 116–120; Sherman, 1994].

В 1980-х гг. деловая пресса взахлеб писала о чудесах менеджмента таких компаний, как Toyota, Apple и People Express. Сегодня People Express уже нет с нами, Apple стала тенью своего былого величия, а европейские производители автомобилей, например Merсedes, равняются не на Toyota, а на Ford. В 1980-х менеджеры с энтузиазмом внедряли такие методы, как кружки качества, система управления запасами «точно вовремя» и бережливое производство. Сегодня мы читаем о неудачах всеобщего менеджмента на основе качества (TQM) и об опасностях реинжиниринга, лишающего компании «подкожного жира». Сегодня деловые и научные издания пишут об успехах ABB, GE и Microsoft. Если история действительно повторяется, то через десять лет мы будем читать о том, что эти компании испытывают серьезные трудности [Abrahamson, 1996].

Такой алгоритм – неудача вслед за успехом, инерция вслед за инновациями – можно наблюдать в самых разных компаниях и отраслях в самые разные периоды. Этот феномен нельзя назвать американским, европейским или азиатским – это «универсальная» болезнь, и она может поразить менеджеров на любом уровне организации. Будь то упадок американских гигантов – Singer Sewing Machines, International Harvester или Western Union (когда-то самая успешная технологическая компания в мире) – или нынешние проблемы таких компаний, как Philips, Nissan или Fiat, урок ясен: успех длится недолго.

Но успех не должен мешать компании развиваться. Самые успешные компании способны получать краткосрочные преимущества как раз тогда, когда они создают организационные возможности для долгосрочного стратегического обновления. Они трансформируются посредством проактивных инноваций и стратегических изменений. Проактивные компании способны переносить сегодняшний успех в будущее, задавая темп инноваций в своих отраслях[2].

Чтобы добиться успеха – и сегодня, и в будущем – руководителю нужно научиться играть в две разных игры одновременно. Во-первых, ему нужно непрерывно поддерживать конкурентное преимущество компании в ближайшей перспективе, а для этого нужно добиваться соответствия стратегии, структуры, штата, организационной культуры и процессов. Эта игра эффективности требует хорошего знания основ бизнеса. Но одна только эффективность не гарантирует долгосрочного успеха. Фактически сегодняшний успех может привести к неудаче завтра. Чтобы успех был стабильным, руководителю нужно освоить и другую игру: понять, как и когда инициировать революционные инновации и, в свою очередь, революционные организационные изменения.

Чтобы обновить организацию, нужно понимать динамику инноваций и организационных изменений и уметь ею управлять. Хорошие менеджеры способны одновременно держать в поле зрения и сегодняшние, и завтрашние задачи. Способность играть в обе игры одновременно крайне важна для долгосрочного выживания и успеха компании. Инструменты, помогающие в этом, просты и понятны, менеджеры используют их на протяжении многих лет. Эти инструменты помогают руководителю становиться архитектором своей организации, постоянно управляя контекстом, в котором действуют сотрудники его компании. Они также помогают руководителю лучше понять динамику инноваций и организационных изменений.

Тирания успеха: извечная проблема

Видя необходимость введения изменений в сфере конкуренции, технологий и рынков, менеджеры часто думают, что их предшественники никогда не сталкивались с такими проблемами. Они и правы, и неправы. Правда заключается в том, что рынки и технологии меняются часто новыми и непредсказуемыми способами, но фундаментальная динамика этих изменений в значительной степени остается такой же – в разных отраслях, разных странах и в разные времена. Специфика конкурентной среды может быть уникальной, но результаты этой динамики для менеджеров и организаций одни и те же.

Давайте начнем наше исследование динамики инноваций и изменений в организации не с новейших технологических отраслей 1990-х гг., а вернувшись на 100 лет назад, к одному из самых первых описанных в истории примеров того, как могут реагировать руководители организации на инновации и изменения. Читая следующие абзацы, представьте себе, как эта история могла бы разворачиваться в вашей организации сегодня.

Элтинг Морисон не был ни менеджером, ни преподавателем менеджмента. Он был историком технологий [Morison, 1966]. Он вообще не интересовался бизнесом. Но его подробный отчет о том, как американский флот взял на вооружение довольно простые инновации, мог бы стать притчей о судьбе инноваций во многих современных организациях. Морисон пишет о том, как на рубеже веков американский флот принял на вооружение новый метод обстрела вражеских судов – непрерывный прицельный орудийный огонь. Эта инновация позволила военно-морским судам гораздо эффективнее решить одну из самых важных задач: точно поражать корабли противника. Тем не менее путь этой инновации был непростым.

В 1898 г. орудийный огонь на море не отличался точностью. В одном исследовании Главное управление вооружения ВМС США (группа исследований и разработок военно-морского флота) обнаружило, что из 9500 произведенных выстрелов в цель попал только 121! Вести огонь из орудий, закрепленных на палубе постоянно движущегося судна, по другому движущемуся судну – нелегкая задача. Но американский флот был очень успешен. Он только что помог США выиграть войну с Испанией, и любые сравнения в точности обстрела показывали, что американский флот на голову выше флотов других стран. На любые заявления о «неточности» стрельбы можно было ответить, что американский флот – лучший в мире.

Неточность стрельбы считалась просто естественным следствием сложности военных действий на море. Так было до тех пор, пока адмирал британского флота Перси Скотт не обратил внимание на то, что один канонир на его судне ведет огонь гораздо точнее, чем другие. Скотт стал наблюдать за ним и увидел, что этот канонир, наводя орудие на цель, неосознанно учитывает и использует качку и движение судна. Адмирал поставил орудия на подъемные механизмы, позволявшие корректировать прицел, и добавил оптический прицел. Новый метод (орудия и дополнительные системы) повысил точность поражения цели на судне Скотта более чем на 3000 %.

По натуре адмирал Скотт не был ни сторонником инноваций, ни изобретателем. Он модернизировал свой корабль, но не стремился убедить в эффективности нового метода других офицеров британского флота. Однако Скотт рассказал об инновации молодому офицеру американского военно-морского флота, лейтенанту Симсу. Симс служил на борту американского судна, которое патрулировало воды Южно-Китайского моря, как и судно Скотта. Добросовестный молодой офицер, Симс заинтересовался методом, который мог бы позволить увеличить точность канониров его корабля. Он быстро понял, что новый подход Скотта может оказаться очень полезным американскому флоту. Кто бы стал возражать против 3000 %-го увеличения точности орудийного огня? Он начал собирать данные в пользу инновации, доказывавшие ее эффективность. Затем Симс изложил собранные данные в отчете и отправил его копии в Министерство армии (сухопутных войск) и Главное управление вооружения ВМС США в Вашингтоне. Он ожидал быстрого и положительного ответа.

Но был разочарован. Симс ждал, но ответ так и не пришел. По сути, реакция министерства и Главного управления вооружения ВМС США означала, что новый продукт Симса их не интересует. Они просто проигнорировали его отчеты. Действительно, что может знать об артиллерийском деле младший лейтенант, находящийся в 7500 милях от штаба, где работают эксперты и офицеры высшего ранга? Но Симс не сдавался. Он продолжал собирать данные и отправил еще несколько отчетов в Главное управление вооружения ВМС США и представителям армейского сообщества в Вашингтоне. Он считал, что любой разумный человек должен увидеть преимущества непрерывного прицельного орудийного огня. Он считал, что технологи Главного управления вооружения должны среагировать на собранные им данные, и отправил им еще несколько отчетов, подтверждающих эффективность инновации. Его отчеты снова были проигнорированы.

Но Симс лишь удвоил усилия. Тон его отчетов становился все более резким. Он начал распространять их среди других офицеров-артиллеристов. Скоро он стал настолько неудобной фигурой, что его уже нельзя было игнорировать. Слишком многие узнали о его диковинных предложениях. Главному управлению вооружения пришлось ему ответить. Ответ был таким: новый метод не даст эффекта, о котором говорит Симс, а кроме того, у американского флота нет никаких проблем с точностью стрельбы. У него лучшие технологии в мире, и недавно он доказал это, выиграв войну. Если и есть какие-то проблемы, то они связаны с канонирами и их обучением, а не самими орудиями.

Этот ответ привел Симса в ярость, и он пошел на открытый конфликт: отправлял в министерство и в Главное управление вооружения все новые и новые отчеты с новыми данными и не стеснялся при этом в выражениях. Конфликт стал достоянием общественности, и Главное управление вооружения было вынуждено проверить выкладки Симса относительно непрерывного прицельного орудийного огня. Оно провело эксперимент, в ходе которого использовались орудия, неподвижно закрепленные на земле. При этом не учитывалась морская качка, и результаты поэтому «доказали», что непрерывный прицельный орудийный огонь, как с самого начала утверждали министерство и Главное управление вооружения, не дает никаких преимуществ. В результате между Симсом, министерством и Главным управлением вооружения артиллерии разгорелся еще более острый конфликт.

К этому времени карьера Симса была закончена. Он бросил вызов самым высоким авторитетам флота, поставил под сомнение их мотивы и компетентность и впал в немилость. Наконец, он описал всю ситуацию и отправил отчет лично президенту Соединенных Штатов Америки Теодору Рузвельту. Как ни странно, президент, бывший военный и бывший министр ВМС, прочел отчет Симса и оценил потенциал нового подхода. Вопреки традициям флота и его иерархии, он пригласил Симса в Вашингтон и предложил ему должность инспектора по учебным стрельбам. Рузвельт приказал ввести метод непрерывного прицельного орудийного огня на всех судах флота и поручил Симсу руководить этим процессом.

Важно отметить, что эта инновация была реализована исключительно по той причине, что ее сторонник был готов пожертвовать ради нее своей карьерой. Она была реализована вопреки своей эффективности. И сопротивлялись ее внедрению как раз те, кто, на первый взгляд, должен был бы лучше всех понимать ее преимущества. Наконец, она была реализована лишь потому, что глава организации, по каким-то неясным причинам, нашел время, чтобы лично прочесть отчет, и был готов не послушаться своих советников. Конечно, это не лучший способ вводить инновации в организации. Но этот пример прекрасно иллюстрирует, почему внедрение инноваций и изменений может быть такой трудной задачей.

Мы обсуждали историю Симса с менеджерами из Азии, Европы и обеих Америк и обнаружили, что сегодня в их организациях та же самая динамика и те же самые проблемы. К сожалению, и реакция организаций на инновации и изменения остается такой же.

Уроки прошлого

Прежде чем мы рассмотрим уроки, которые может извлечь организация из истории Морисона, нужно понять, почему такой важный и полезный для флота продукт вызвал столь сильное противодействие. Сопротивление было настолько значительным, что Морисон назвал его «динамичным консерватизмом», описывая активные усилия флотской верхушки по сохранению статус-кво. Морисон предлагал несколько причин. Во-первых, Симс был инакомыслящим. Он был офицером низшего ранга и находился на периферии организации (буквально за 7500 миль от центрального офиса). При этом он был нетерпим к бюрократии и иерархии; он не вписывался в культуру и традиции флота, где ценились лояльность и повиновение. Симс не вызывал доверия и не смог заручиться поддержкой более влиятельных офицеров. Поэтому его стали считать просто «сумасбродным выскочкой» и «фальсификатором доказательств».

Во-вторых, метод непрерывного прицельного орудийного огня вызвал сопротивление, потому что он не решал никаких насущных проблем организации (по мнению руководства военно-морского флота). Кроме того, флот недавно столкнулся с серией других технических изменений, в том числе с изобретением паровых турбин и электродвигателей. Славная история, недавние успехи, отсутствие очевидных проблем с точностью орудийного огня, репутация лучшего флота в мире и наличие других, более важных перемен – все это, вместе взятое, играло против Симса и его инновации.

В-третьих, во флоте, как в организации, была мощная и консервативная культура, где ценились личная смелость и готовность сражаться с врагом до последней капли крови. Если бы метод непрерывного прицельного орудийного огня был взят на вооружение, то военно-морской бой стал бы вестись на расстоянии, без непосредственного контакта с врагом. Эта инновация изменила бы всю стратегию и тактику военных действий на море. Ценности военно-морского флота потеряли бы свою важность.

В-четвертых, если бы новый метод был принят, опыт простого артиллерийского офицера скомпрометировал бы всю действующую систему навигации и, в свою очередь, роль капитана и его команды. Капитану и шкиперу оставалось бы только вывести корабль на позицию, где канониры могли бы видеть цель. Искусство навигации и храбрость, те самые умения, которые обеспечивали успех во флоте, стали бы никому не нужны.

Наконец, Главное управление вооружения ВМС США было официальным экспертным органом, и только оно имело право оценивать технологии артиллерийского дела. Оно также гордилось своей компетентностью, но не находилось в прямом контакте со своими «клиентами». Чтобы принять новый метод, особенно позволяющий кардинально увеличить точность огня, флот должен был бы признать, что Главное управление вооружения не настолько компетентно, как ему хотелось бы думать. Данные о новом продукте поступили от офицера низшего ранга, и это было не только нетрадиционно, но и вдвойне оскорбительно. Новый метод был изобретен не «по заказу» флота. Поэтому, по логике Главного управления вооружения, он просто не мог быть эффективным.

Флот как исторически успешная организация создал структуры, систему, культуру и стиль лидерства, которые соответствовали друг другу. Члены этого сообщества на опыте проверили, что приносит успех, и были уверены в том, что они знают, что важно и оправданно. Простое введение на первый взгляд важной инновации нарушило бы это соответствие. Поэтому она и была встречена сопротивлением и инерцией – не потому, что «менеджеры» были упрямыми или глупыми, но потому, что они были продуктом определенной культуры и достигли успеха в ее рамках. Симс и его инновации угрожали изменить статус-кво организации. Этот синдром успеха, активное сопротивление инновациям и изменениям, заманил американский флот в ловушку его выдающегося прошлого.

Морисон использует этот пример для подтверждения своей основной гипотезы – гипотезы, которой посвящена и наша книга. Он предполагает, что из-за «ограниченной идентификации» (внимания к продукту, а не процессу) успешные организации динамически консервативны; они активно пытаются сохранить свои основные компетенции. Из-за такого консерватизма успешной организации или системе иногда очень сложно трансформироваться. В примере Морисона реформы были введены благодаря вмешательству «постороннего игрока» – президента страны, и благодаря тому, что главный герой, Симс, нарушил нормы и правила существующей культуры.

Проблемы ограниченной идентификации и динамического консерватизма актуальны и сегодня не только американского флота, но и большинства успешных компаний. Как это ни парадоксально, история компании и ее текущая стратегия, структура, штат и организационная культура зачастую как раз и препятствуют инновациям и адаптивным изменениям. И американскому флоту на рубеже веков, и современным менеджерам нужно согласовать стратегию, структуру, штат и организационную культуру, чтобы выиграть войну сегодня, и необходимость введения периодических революционных изменений, которых потребует война завтра. Если сделать это не вовремя, то, как мы скоро увидим, риск потерпеть неудачу повышается. Если же этого вовсе не сделать, неудачи не избежать.

Уроки для современных менеджеров

Прежде чем оставить XIX в., давайте рассмотрим еще несколько уроков истории Симса, которые и сегодня актуальны для менеджеров:

1. 3000 %-ное увеличение точности не было результатом фундаментальных исследований или новой технологии. Скорее, эта революционная инновация возникла на основании творческого использования уже существующих технологий. Новым было их сочетание, возникшее на практике, а не в теории, и позволившее в значительной степени повысить эффективность.

2. Метод непрерывного прицельного орудийного огня возник благодаря тому, что произошло случайное событие, которое увидел любознательный менеджер, готовый к экспериментам. На корабле, которым командовал адмирал Скотт, канониры не стеснялись экспериментировать. В ходе этих экспериментов, проб и ошибок Скотт и увидел нечто, что помогло ему создать новый метод. На корабле Скотта была независимая культура, в которой отсутствовала жесткая иерархия и приветствовались инновации и изменения.

3. До тех пор пока результаты соответствуют ожиданиям, успешная система активно стремится сохранить стабильность. Менеджеры успешных организаций изучают, какие методы работают лучше всего, и включают их в формальные и неформальные структуры и процессы компании. Чтобы эти методы были эффективными, часто нужны однородность и согласованность. Но, если акцент при этом делается на «сегодня» и «вчера», организация рискует оказаться в ловушке. Говорят, генерал всегда должен быть готов к последней битве. Менеджеры зачастую лучше всего готовы конкурировать на вчерашних рынках.

Во избежание тирании успеха менеджеру иногда нужно сделать паузу как раз в период успеха. Симс пытался сделать это, собирая данные, но интерпретация фактов часто зависит от исторического и политического контекста. В отсутствие кризиса увеличение точности не считалось достаточно веской причиной для того, чтобы преодолеть инерцию. Но если бы флот терял корабли вследствие вражеского орудийного огня, реакция организации на появление оружия, которое увеличивало точность на 3000 %, была бы совсем другой. Если у успешной организации нет проблем, ее поражает гордыня, и она становится уязвимой.

4. Также стоит отметить, что причины сопротивления, с которыми столкнулся Симс, были системными. Это сопротивление было связано не с каким-то одним человеком и не с небольшой группой людей, настроенных против изменений. Угрозе инновации сопротивлялись сама структура флота, его культура, традиции, процессы и люди. Карьера офицеров была основана на подчинении, уважении авторитетов и морской традиции; в этой культуре Симс был инородным телом. Лидеры флота добились своего положения в старой системе и посвятили ей всю свою жизнь. Но чтобы заручиться поддержкой во внедрении инноваций и успешно проводить изменения, менеджерам нужны методы объективной диагностики причин сопротивления в отношении внедрения инноваций и изменений в масштабах всей системы.

5. Инновации и изменения в масштабах всей организации были введены благодаря вмешательству главы организации (президента США). Как мы скоро увидим, сталкиваясь с революционными изменениями, 90 % организаций, которым удается успешно с ними справиться, делают это под руководством новой команды топ-менеджмента. В недавнем исследовании компании McKinsey & Company, посвященном 85 крупным компаниям, переживающим трудности, было выявлено, что для возврата на прежние позиции компании пришлось сменить две трети руководящего состава [Lublin, Markels, 1995, p. 131]. Руководство компании редко способно на революцию. Однако в самых успешных компаниях именно высшее руководство инициирует изменения. Эти результаты подчеркивают важность умения управлять как эволюционными, так и революционными инновациями и организационными изменениями.

6. Менеджеру нужно помнить, что изменения могут вызвать сопротивление, но при этом важно ценить существенные преимущества, которые дает стабильная, устойчивая, надежная организация. Порядок, стабильность и дисциплина всегда помогают выигрывать – и на войне, и в бизнесе. Флот, в котором слишком много таких офицеров, как Симс, был бы неуправляемым и не мог бы действовать эффективно. Изменения могут парализовать организацию. Руководство часто буквально заваливают новаторскими идеями по трансформированию организации. Но, как все мы знаем, из ста «новаторов» только десять предлагают что-то действительно полезное. Остальные 90 могут оказаться просто «сумасбродными выскочками», как когда-то считали Симса. К сожалению, руководство не всегда может вовремя выяснить, кто действительно новатор, а кто просто болтун. Поэтому у успешных организаций есть серьезные основания для того, чтобы защищаться от таких, как Симс. Динамичный консерватизм важен, как и способность учиться путем проб и ошибок, в процессе которого и рождаются инновации.

Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Уроки, на которые указывает Морисон, – элемент гораздо более обширного феномена. Современные менеджеры сталкиваются с теми же проблемами, что и лейтенант Симс сто лет назад. Давайте рассмотрим список отраслей производства товаров и оказания услуг, перечисленных в таблице 1.1. Есть ли между ними что-то общее? На первый взгляд, не слишком много. Чем финансовые услуги похожи на спортивное оборудование? Но есть один тревожный вопрос, характерный для всех этих отраслей. В каждой из них ведущие компании, сталкиваясь с необходимостью быстрых изменений, теряли свои позиции. Производство часов, автомобилей, мотоциклов, шин, спортивной обуви; банки, авиалинии и финансовые компании – во всех этих сферах конкуренция быстро перемещается с местного уровня на международный; длительность цикла разработки продукта стремительно сокращается; качество, системы поставок и сервиса, как и инновации, стали ключевыми конкурентными требованиями. Кроме того, в самых разных отраслях победители слишком часто становятся проигравшими, когда меняются условия товарного класса. Руководителей, которым не удается справиться с новыми условиями конкуренции, намного больше, чем тех, кому это удается (см. таблицу 1.2).

Такие неудачи случаются не только в отраслях, переживающих упадок, когда компания использует стратегию выхода с рынка; напротив, во всех этих примерах товарный класс продуктов трансформируется, а возможности рынка расширяются. Кроме того, компании, переживающие трудности, не испытывают недостатка в передовых технологиях. Часто инновации, созданные в компании, как и непрерывный прицельный орудийный огонь, не находят применения. Основная причина этих организационных неудач – неспособность высшего руководства управлять инновациями и изменениями. Но организационная инерция не должна делать успешную организацию заложницей ее прошлого. Историй долгосрочного успеха много: достаточно вспомнить GE Medical Systems, Intel, Microsoft, Ericsson Radio, Alcoa, Ciba Vision, Hewlett-Packard Printers и BOC Gases. Все эти компании проактивно двигались от сегодняшних успехов к завтрашним благодаря внедрению инноваций и проведению изменений.

Этот парадоксальный сценарий, когда победители превращаются в проигравших, а компании теряют свое инновационное преимущество, можно наблюдать по всему миру. Американские компании IBM, Apple и General Motors, французская Michelin, голландская Philips, британские EMI и British Gas, японская Mazda – все эти уважаемые компании стали жертвами своих прошлых успехов. И это произошло в результате действий руководства и организационных процессов в ситуации резких перемен, а не каких-то таинственных факторов рыночного спроса или государственной политики. Руководство принимает решения, которые приводят к успеху или неудаче. И именно руководство может противостоять тирании успеха.

В разных странах и разных отраслях существуют одни и те же принципы, которые отличают прибыльные компании от убыточных. Чтобы понять этот феномен, нужно знать, как технический прогресс влияет на циклы инноваций, как возникают промышленные стандарты; нужно понимать, что периодические изменения в технологиях требуют соответствующих изменений в методах менеджмента и организации, а организационная культура может помочь или помешать организации адекватно отреагировать на эти изменения. Чтобы компания не оказалась в ловушке успеха, ее руководство должно понимать опасность этой динамики.

Но долгосрочная конкурентоспособность требует намного большего, чем просто понимания процесса стратегических изменений. Руководителю также нужно понимать, что успех – это палка о двух концах; а краткосрочная эффективность может привести к неудачам в будущем, не позволяя организации адаптироваться к переменам в долгосрочной перспективе. Гибкость, скорость, инновации и быстрое реагирование крайне важны. Но не менее важны такие качества, как последовательность, надежность и эффективность. В первом случае организация не сможет использовать весь потенциал своих ранних инноваций. Во втором – компания неизбежно столкнется с сопротивлением и инерцией. Успех в долгосрочной перспективе зависит от навыка использования и инновации, и эффективности.

Руководителям бросили вызов, и он пугает. Для долгосрочного успеха организации нужны потоки инноваций – систематическая разработка новых типов инноваций в течение длительного времени. Такие потоки инноваций противостоят силам инерции. Учитывая эти противоположно направленные силы – стремление к изменениям и стремление к стабильности, руководителю нужно создать универсальную организацию – организацию, поддерживающую одновременно и стабильность, и постепенные изменения, эксперименты и скачкообразные перемены. В самых успешных компаниях руководители поощряют полную согласованность между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой, которая обеспечивает текущий успех, но при этом периодически инициируют революционные изменения ради обновления в перспективе. Универсальные организации умеют создавать условия, позволяющие им преуспевать и сегодня, и завтра.

Сегодня организациям, точно так же, как и американскому флоту на рубеже веков, следует обращать внимание на пробелы в эффективности и упущенные возможности, сопротивление изменениям, организационную инерцию и постепенные инновации в противовес инновациям-прорывам. От менеджеров требуется не только эффективность, но также гибкость и инновации. Сегодня им нужно справляться со всем этим лучше, чем это делал американский флот в начале века. В этой книге мы предлагаем менеджерам интегрированный набор проверенных инструментов, позволяющих лучше понимать, что такое потоки инноваций и организационная динамика, и лучше управлять ими. Мы не даем простые ответы, мы описываем проверенный практикой процесс, который поможет выбрать самый адекватный стиль лидерства, а также создать команды и организации, способные проводить изменения и обновления с использованием потоков инноваций.

Наша книга о том, как справиться с требованиями сегодняшнего дня и при этом не упустить завтрашние возможности. Для долгосрочного успеха нужно и то и другое. Во второй главе мы покажем, насколько глубокими и глобальными стали сегодня проблемы инноваций и обновления в организациях. В главах 3, 4, 5 и 6 мы сосредоточимся на том, что нужно для сегодняшнего успеха: создание структуры, компетенции и в особенности культуры организации, которая помогала бы опередить сегодняшних конкурентов. В третьей главе мы поговорим о стратегии, целях и концепции развития, а также о пробелах в эффективности и упущенных возможностях. В четвертой главе представлен подход к решению проблем на основании согласованности – проверенный практикой метод, позволяющий найти причины сегодняшних пробелов в эффективности и упущенных возможностей. Главы 5 и 6 посвящены культуре организации – очень важному элементу нашей теории.

В седьмой и восьмой главах мы обсудим, что такое потоки инноваций, и покажем, почему скачкообразные организационные изменения – хороший способ обновления компании. В седьмой главе мы поговорим о технологических циклах, о том, зачем нужны потоки инноваций, и о методах создания универсальных организаций, а в восьмой главе сосредоточимся на том, как сделать это на практике: на роли менеджеров и их команд в проведении организационных изменений, связанных с потоками инноваций. В девятой главе мы подведем итог основным идеям о том, как победить с помощью инноваций.

Глава 2

Универсальная организация: управление эволюционными и революционными изменениями

В середине 1950-х гг. объем рынка электронно-лучевых трубок составлял около 700 млн долл. По тем временам лидерами в сфере передовой технологии производства электронно-лучевых трубок были такие технологические гиганты, как RCA, Sylvania, Raytheon и Westinghouse. Но с 1955 по 1982 г. ситуация кардинально изменилась. В отрасли произошел настоящий переворот, связанный с изобретением транзистора. К 1965 г. на рынке появились новые серьезные игроки – Motorola и Texas Instruments, а Sylvania и RCA начали терять свои позиции. На протяжении последующих 20 лет на рынок вышли новые лидеры – Intel, Toshiba и Hitachi, а Sylvania и RCA вышли из данной категории продукта (см. таблицу 2.1).

Что же случилось с такими компаниями, как RCA? RCA успешно начала переход от электронно-лучевых трубок к транзисторам. Но внутри компании велись жаркие споры о том, нужно ли ей выходить на рынок транзисторов, рискуя при этом разрушить прибыльный бизнес электронно-лучевых трубок. Некоторые разумно утверждали, что рынок транзисторов только начал формироваться, и никто не знает, какую прибыль может принести новый продукт. Другие считали, что опасно игнорировать новую технологию. Но даже если бы RCA решила выйти на рынок транзисторов, ей нужно было бы сначала решить сложные организационные проблемы. Сможет ли компания развивать обе технологии одновременно? Кому должно подчиняться подразделение по производству транзисторов – руководителю группы электроники и прежнему менеджеру, занимающемуся производством электронно-лучевых трубок? Располагая огромными маркетинговыми, финансовыми и технологическими ресурсами, RCA решила выйти на рынок транзисторов. Но при этом у нее не было четкой стратегии и понимания культурных различий между рынком транзисторов и рынком электронно-лучевых трубок. В итоге у RCA ничего не получилось.

Ричард Фостер, директор компании McKinsey & Company, отмечает: «Если в 1955 г. на рынке электронно-лучевых трубок было десять компаний-лидеров, то в 1975 г. их осталось только две. Остальные компании потерпели неудачу по трем причинам. Во-первых, нежелание инвестировать в новую технологию. Во-вторых, инвестиции не в те технологии. В-третьих, культура. Эти компании оказались неспособны играть в две игры сразу: удерживать свои позиции в сфере устаревающих технологий и эффективно развивать новые» [Foster, 1986]. Intel и Motorola не были обременены внутренними конфликтами и инерцией, и по мере роста им было легче обновляться. А такие компании, как RCA, не смогли согласовать разные технологические подходы и оказались в ловушке прошлых успехов.

Теперь давайте рассмотрим другой пример – историю японского производителя часов, компании Hattori-Seiko. В 1960-х гг. Seiko была ведущим японским производителем часов, но тогда японские компании занимали весьма скромные позиции на международном рынке часов (см. таблицу 2.2). В стремлении стать мировым лидером в этой сфере, активно экспериментируя с альтернативными технологиями (кварцевые, механические и камертонные часы), команда высшего руководства Seiko решила пойти на большой риск. Компания, раньше производившая только механические часы, стала делать еще и кварцевые. Такой переход в категорию дешевых и качественных продуктов привел к изменению стратегии оптовых продаж Seiko и, в свою очередь, на всем мировом рынке часов. И кварцевые, и камертонные часы изобрели швейцарцы, но они предпочитали вкладывать капитал в производство механических часов. В итоге кварцевые часы завоевали рынок и стали стандартом отрасли. Seiko и другие японские компании процветали, а у швейцарских компаний возникли серьезные проблемы (см. таблицу 2.2). В 1980 г. компания SSIH, крупнейший швейцарский производитель часов, уже была вдвое меньше, чем Seiko. SSIH и Asuag, две крупнейшие швейцарские компании, вскоре обанкротились, были выкуплены швейцарскими банками, и Николас Хайек преобразовал их в SMH. Только после этого швейцарские компании стали понемногу возвращать себе былые позиции [Glassmeier, 1991; Landes, 1983; Taylor, 1993].

Паттерны организационных изменений

В организациях работает множество умных людей под руководством умных профессиональных менеджеров. Почему же тогда успешным организациям так трудно даются инновации и изменения? И почему в разных отраслях и в разные времена так часто действует алгоритм «успех – неудача»? Как менеджеру понять, какие изменения необходимы на данном этапе – эволюционные или революционные?

Примеры RCA и Seiko иллюстрируют модель эволюции организаций: длительный период постепенных изменений, за которыми следует революция или резкие, скачкообразные перемены. Такие скачки в развитии организации возникают либо в результате кризиса эффективности, либо из-за появления новых технологий, новых конкурентов или новых требований законодательства. Менее успешные компании (например, SSIH и RCA) просто пассивно реагируют на такие изменения, а более успешные заранее начинают создавать инновации, способные изменить рынок (например Seiko)[3].

Рост посредством эволюции

Традиционно, согласно теории биологической эволюции, процесс адаптации происходит постепенно, в течение длительного времени. Считается, что механизмами этого процесса являются изменчивость, отбор и сохранение признаков. Изменчивость у представителей того или иного вида возникает естественно в цепи поколений. Те изменения, которые лучше всего соответствуют условиям окружающей среды, со временем позволяют представителям того или иного вида выживать и размножаться [Gould, 1987a, 1987b]. Например, если бы климат на Земле стал более холодным и более снежным, то больше всего шансов на выживание было бы у животных с густой белой шерстью. Такие изменения климата повлияли бы и на растительность, поэтому проще было бы выжить животным с длинной шеей или сильным клювом. В процессе изменений животному и растительному миру приходится адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям, при этом признаки такой адаптации сохраняются у представителей следующих поколений. Окружающая среда постепенно меняется, и виды животных и растений медленно приспосабливаются к этим изменениям.

Но в этой теории не рассматривается самый важный вопрос: что бы произошло, если бы окружающая среда менялась не постепенно, а скачкообразно? Как насчет резких изменений температуры? А что будет, если пищи вдруг станет намного больше или намного меньше? В таких условиях постепенные, медленные изменения стали бы гарантией вымирания. Попытки понять, что происходит в ситуации скачкообразных изменений, привели к появлению другой версии теории Дарвина – теории «прерывистого равновесия». Согласно этой теории, длительные периоды постепенных изменений периодически чередуются с более короткими этапами бурных перемен. Выжили в процессе естественного отбора те виды животных и растений, которые обладали качествами, позволяющими выжить в новой окружающей среде.

То же самое происходит и с организациями. Исследования выявляют множество общих черт между обитателями животного мира и самыми разными организациями: винными заводами, газетами, производителями автомобилей, биотехнологическими компаниями и ресторанами [Baum, Singh, 1994; Carroll, Hannan, 1995; Hannan, Carroll, 1992]. Получены доказательства того, что «обитатели» организаций тоже испытывают давление окружающей среды: периоды длительной и постепенной адаптации сменяются резкими скачкообразными переменами. Изменения стратегии и формы организации связаны с переменами в окружающей среде. Процветают те организации и руководители, которым лучше всего удается приспособиться к данному рынку или данной конкурентной среде. В итоге выживают самые приспособленные, пока не начинается период резких перемен. И на этом этапе, в отличие от безличных процессов естественного отбора в живой природе, руководители сталкиваются с новым вызовом: как преобразовать организацию, чтобы она смогла быстро адаптироваться к новой окружающей среде. Руководители, которые пытаются приспособиться к резким переменам только с помощью постепенных изменений, вряд ли добьются успеха[4].

Всем известная S-образная кривая, показанная на рисунке 2.1, описывает рост организации. Например, сначала компания Apple была даже не организацией, а небольшой группой людей, которые пытались разрабатывать, производить и продавать новый продукт: персональный компьютер. С первыми успехами начала формироваться формальная организация, стали возникать функциональные подразделения, должности и обязанности, простые системы финансового учета, а также культура, основанная на общих ожиданиях сотрудников по поводу инноваций, лояльности и скорости. Успех на данном этапе воспринимался с точки зрения согласованности или «соответствия» стратегии, структуры, штата и организационной культуры. Те, кто разделял ценности Apple и соблюдал ее культурные нормы, остались в компании. Те, кто считал видение Стива Джобса и Стивена Возняка слишком пафосным, ушли. Ранняя структура Apple соответствовала ее стратегии и задачам, необходимым для реализации этой стратегии. Успех компании принес не только новый продукт, но и способность организации разрабатывать, производить, выводить на рынок и продавать новые ПК. Были созданы системы, позволявшие отслеживать результаты и процессы, необходимые для реализации стратегии единственного продукта.

Компания успешно росла, и в один прекрасный момент начались неотвратимые изменения. Во-первых, она стала больше; появились новые структуры и системы. Джобс сопротивлялся этой тенденции к профессионализации (он считал профессиональных менеджеров идиотами), но для эффективной работы и контроля нужны были новые структуры и процедуры. Без них в компании воцарился бы хаос. Apple стала более зрелой, и начали возникать новые нормы в области того, что важно и приемлемо, а что недопустимо. Соответственно менялась и организационная культура компании [Rebello, Burrows, Sager, 1996].

Неизбежно должна была измениться и стратегия Apple. Компания, раньше продававшая только один продукт – ПК Apple, а потом Apple II, стала предлагать более широкий ассортимент продуктов на все более и более конкурентных рынках. Вместо стратегии одного продукта компания стала завоевывать разные рынки. Ее клиентами стали не только пользователи персональных компьютеров, но и учебные заведения, и индустриальные рынки. Этот стратегический сдвиг потребовал дальнейшей корректировки структуры, штата, организационной культуры и задач. Будучи уверенными в том, что Джон Скалли станет лучшим руководителем разросшейся диверсифицированной компании, члены правления Apple изгнали Джобса из своих рядов, что получило широкую огласку.

Отрасль персональных компьютеров продолжала развиваться, на рынок вышли ПК от IBM и других, более мелких компаний. Операционная система Windows Microsoft предложила альтернативный графический интерфейс – а Apple потеряла хватку. Началась битва между тремя несовместимыми операционными системами – Mac, OS/2 от IBM и Windows. Промышленным стандартом в сфере операционных систем стала Windows, а конкуренция сместилась в область цены, качества и эффективности. В такой ситуации менеджерам Apple снова пришлось добиваться согласованности между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой. В 1994 г. правление Apple уволило Скалли, и генеральным директором компании стал Майкл Спиндлер. Считалось, что он способен добиться повышения эффективности в условиях снижения доли прибыли, характерного для сегодняшних рынков, и сделать программное обеспечение Apple промышленным стандартом в сфере операционных систем. Но Спиндлер не справился с этой задачей, и компания пригласила Джила Амелио, эксперта по реорганизации, чтобы тот завершил то, что не удалось Спиндлеру.

Обратите внимание, как Apple развивалась в течение 20 лет. Длительные периоды постепенных изменений прерывались резкими, революционными переменами. Первый такой скачок – переход от единственного продукта к нескольким – был сделан проактивно. Второй скачок – желание конкурировать на зрелых рынках и вернуть себе лидерские позиции – стал результатом кризиса эффективности. Обе революции были инициированы новыми командами высшего руководства. Постепенные изменения позволяли увеличить согласованность между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой в ближайшей перспективе. Такие постепенные изменения были абсолютно необходимыми для краткосрочного успеха, но недостаточными для долгосрочного успеха. Разные стадии развития категории продукта требуют совершенно разных компетенций, стратегий, структур, культуры и навыков лидерства. Как мы увидим в седьмой главе, на новых рынках нужны новые технологии, инновации и гибкость. На зрелых рынках, наоборот, важны цена, эффективность и постепенное совершенствование. Переход с одного рынка на другой происходит посредством скачкообразных перемен – проактивных или вынужденных. Неслучайно Стив Джобс успешно руководил Apple до тех пор, пока рынок не стал более дифференцированным и не потребовал навыков Джона Скалли. И неудивительно, что в ситуации консолидации отрасли и ужесточения конкуренции, когда стали важны экономия и эффективность, в компанию пришел Майкл Спиндлер, а когда пришло время реорганизации, ее поручили Джилу Амелио.

Рост посредством революции: динамика технологических циклов и потоков инноваций

Сам по себе организационный рост периодически требует скачкообразных изменений. Но во многих отраслях возникает другой, более фундаментальный феномен: динамика технологических циклов и потоков инноваций. Появление промышленных стандартов (или доминирующей конструкции) и последующий радикальный отход от них (замена продукта) в сочетании составляют полный технологический цикл (см. рисунок 2.2). Технологические циклы состоят из фундаментально разных видов инноваций или того, что мы называем потоками инноваций. Такие циклы можно найти практически на любом рынке. Чтобы обеспечить компании длительный успех, руководитель должен управлять не просто инновациями, а потоками инноваций[5].

Будь то компьютерные микросхемы, автомобили, детские подгузники или финансовые услуги, технологический цикл начинается с быстрого роста числа инноваций по мере того, как новый продукт или услуга получают признание. Например, на рубеже веков велосипеды и экипажи, управляемые лошадьми, стали вытесняться с рынка «безлошадными» повозками, которые скоро стали называть автомобилями. Сначала в этой новой категории продукта возникла жесткая конкуренция между альтернативными технологиями. Было несколько конкурирующих источников энергии – пар, аккумуляторы и двигатель внутреннего сгорания, а также разные механизмы рулевого управления и разные варианты дизайна салона. Но очень скоро возникла доминирующая конструкция, воплощенная в модели T компании Ford. В этой конструкции был двигатель внутреннего сгорания, руль располагался слева, тормозная педаль – справа, а педаль сцепления – слева. Как только возник этот стандарт, конкуренция в автомобильной отрасли сместилась от источников энергии и внешнего вида автомобиля к его характеристикам и цене. Уход с рынка модели T, в свою очередь, был связан с системными, масштабными организационными изменениями. В этой точке менеджерам компании Ford нужно было проактивно изменить стратегию и организацию таким образом, чтобы обновить весь рынок.

Период постепенных изменений, основанных на конструкции модели T, длился до 1919 г., когда компания General Motors предложила радикально новую концепцию – автомобиль со стальным жестким верхом. Всего через несколько лет эта конструкция стала новым промышленным стандартом. В ответ компании Ford пришлось на время закрыть свой знаменитый завод в Ривер-Руж, чтобы переоборудовать его для производства автомобилей с жестким верхом. Узкая направленность исключительно на постепенные изменения и повышение производительности не позволила компании вовремя взять на вооружение инновации, предложенные конкурентами[6].

Проявив немного воображения, любой руководитель сможет представить себе, что значит управлять технологическими циклами и потоками инноваций. Оставив в стороне необходимость добиваться роста и успеха, руководитель вынужден постоянно адаптировать свои стратегии и перестраивать свою организацию так, чтобы она соответствовала динамике технологических изменений на рынке, а в идеале – формировала ее. Как мы увидим в седьмой главе, сильные сдвиги в потоках инноваций (например, введение автомобиля с жестким верхом) приводят к фундаментальным изменениям в сфере конкуренции. Эти новые основания для конкуренции, в свою очередь, требуют революционных, а не постепенных организационных изменений. Чтобы победить с помощью инноваций, нужно понять динамику технологических циклов, потоков инноваций, и суметь проактивно сформировать потоки инноваций с помощью скачкообразных организационных изменений. Здесь и возникает опасность: столкнувшись с такими резкими изменениями, успешная компания может пасть жертвой инерции – естественного следствия той самой согласованности, которая и принесла ей успех.

Согласованность как ловушка менеджмента

Успешные компании занимаются изучением разных подходов ведения бизнеса и включают те из них, которые работают лучше всего, в свои производственные процессы. В периоды эволюционных изменений руководители вводят непрерывные, постепенные изменения, шаг за шагом совершенствуя организацию, что позволяет ей лучше выполнять свою миссию. Эти изменения незначительны и незаметны, поэтому с несогласованностью, которую они вызывают, легко справиться (например, расширение территории продаж, акцент на определенном продукте в ассортименте, новые методы логистики или совершенствование технологии производства). Процесс внедрения таких изменений хорошо известен, и если неуверенность и возникает, то она вполне приемлема. К таким процессам можно подготовиться заранее. Вся система может адаптироваться к ним без особого труда [Miller, 1993; Nadler, Tushman, 1992, 1997].

Но здесь есть и свои минусы. Компания растет, и в ней возникают структуры, процессы и системы, позволяющие справляться со все более сложными задачами. Эти структуры и системы взаимосвязаны, и в результате попытки внести изменения отнимают много денег, времени и сил. Возникает структурная инерция – сопротивление изменениям, вызванное размерами, сложностью и взаимозависимостью структур, систем и процессов организации (см. рисунок 2.3).

Культурная инерция, возникающая наряду с успехами и зрелостью организации, очень отличается от структурной инерции и обладает большим влиянием. Когда организация становится более зрелой, ее способность к обучению в значительной степени зависит от общих ожиданий о том, что и как нужно делать. Эти ожидания проявляются в неформальных нормах, ценностях, социальных связях. Со временем в организации появляются свои «мифы» и «герои». Чем успешнее организация, тем более официальными или обязательными становятся эти культурные нормы. В результате возникает культурная инерция, организацию поражает вирус самодовольства. В относительно устойчивом окружении культура компании – важнейший элемент ее успеха. Культура обеспечивает эффективные методы контроля и координации людей – для этого не нужны громоздкие формальные системы управления. Но сталкиваясь с резкими изменениями, та самая культура, которая способствовала успеху, может быстро стать препятствием для изменений. Когда Лу Герстнер стал исполнительным директором IBM, он увидел, что сама по себе новая стратегия не решит проблем IBM. Он считал: «Важнее всего изменить культуру, и это самый сложный аспект организационной трансформации» [Hays, 1994].

Структурная и культурная инерция – мощные детерминанты краткосрочного успеха, но они могут сделать организацию заложницей ее прошлого. Руководитель может запросто распознать, проанализировать и изменить структурную инерцию, но с культурной инерцией справиться гораздо сложнее. Она эфемерна, и ее трудно атаковать напрямую. Поэтому именно из-за культурной инерции руководителю часто не удается провести революционные изменения, даже если он знает, что это необходимо.

Проблема культуры и устойчивый рост

Внутренняя организационная культура компании может или помогать, или мешать ей конкурировать на рынке. Этот парадокс виден в самых разных сферах. Рассмотрим, например, список компаний в таблице 2.3. В этих компаниях, которые в последние несколько лет часто появляются на страницах деловой прессы, культура считается основным фактором успеха. Что примечательно, в данном списке мы видим самые разные организации. Важность организационной культуры выходит за рамки страны, отрасли и размера компании. Будь то производители автомобилей Nissan, Rover или General Motors, гиганты электроники, например Samsung, банк из Гонконга, американский конгломерат AlliedSignal, компания Applied Materials, использующая самые сложные технологии, или Nordstrom, использующая самые простые, культура – решающий фактор эффективной деятельности компании. Разные руководители на удивление одинаково описывают роль культуры. Ютака Кумэ, бывший президент Nissan, говорит: «Самая сложная задача, с которой я столкнулся, когда пять лет назад стал президентом компании, состояла в том, чтобы трансформировать корпоративную культуру… Я пришел к выводу, что основная причина наших проблем – сама компания Nissan» [Kotter, Rothbard, 1993]. А Джек Уэлч из GE так говорит о будущих требованиях к организации: «В 1990-х героями, победителями будут те компании, культура которых позволит им не пугаться быстрых перемен, а получать от них удовольствие» [Fortune, 1991, p. 31].

Журнальные статьи об успехах и неудачах ничего не доказывают, но предлагают интересный взгляд на проблемы руководителей. Идет ли речь о том, сможет ли Nike успешно экспортировать свою продукцию под слоганом «Просто сделай это» и добиться глобального роста; сможет ли Nokia, финский производитель мобильных телефонов, вовремя изменить свою громоздкую культуру, чтобы конкурировать на стремительном рынке телекоммуникаций – их проблемы одинаковы. Каким образом руководитель может диагностировать и активно формировать культуру организации, чтобы одновременно и реализовывать сегодняшние стратегии, и создавать потоки инноваций, формирующие завтрашнее конкурентное преимущество? Чтобы лучше понять важнейшую проблему культуры организации, давайте рассмотрим два примера. В одном из них культура помогла организации преуспеть, а в другом – стала одной из основных причин того, что компания не смогла приспособиться к новым обстоятельствам.

Хорошие новости: организационная культура может обеспечить конкурентное преимущество

Сначала рассмотрим примечательную трансформацию British Airways. В 1981 г. эта компания потеряла почти 1 млрд долл., чем заслужила ироничное прозвище по первым буквам ее названия – ВA, Bloody Awful («совершенно ужасная»). Если бы вы спросили тогда любого пассажира, как он оценивает сервис BA, он рассказал бы вам пару жутких историй. Сервис компании вгонял в краску даже самих сотрудников компании. Один сотрудник признается: «В конце 1970-х, если я шел на вечеринку и хотел приятно провести время, то никому не говорил, что работаю в British Airways. Если бы я сказал, все тут же начали бы рассказывать о том, как воспользовались услугами ВА, и обычно это были не самые приятные истории». Когда британское правительство объявило, что компания должна быть приватизирована, газета Financial Times заметила, что желающие это сделать, может быть, и найдутся, но лишь потому, что «на каждом рынке всегда найдется парочка мазохистов».

Пять лет спустя прибыль BA была самой высокой в отрасли: в 1987 г. 94 % сотрудников купили акции компании, а пассажиры стали говорить: «Мои впечатления о British Airways 10 лет назад и сейчас – совершенно разные. Компания кардинально изменилась». Как ей удалось это сделать? Во многом благодаря «культурной революции», которую совершили топ-менеджеры компании лорд Кинг и сэр Колин Маршалл.

Они приняли решение, что отныне компания работает не на транспортном рынке, а в сфере услуг. Почти все сотрудники British Airways, 37 000 человек, прошли двухдневную программу по изменению организационной культуры под названием «Пассажиры – прежде всего». Почти все из 1400 менеджеров компании прошли пятидневный тренинг «Управление людьми – прежде всего». На первый взгляд в этой программе не было ничего уникального. От других тренингов по менеджменту ее отличали масштаб, последовательность и поддержка высшего руководства. Колин Маршал, председатель Правления ВА, назвал ее «самой важной программой ВА» и лично выступил перед участниками почти всех 64 групп ее слушателей [Leahy, 1990].

Все эти усилия были направлены на создание новой организационной культуры с новой схемой оценки работы менеджеров, включая ее качественный показатель. Была введена система бонусов до 20 %, поощряющая определенное поведение сотрудников. Менеджеры ВА знают, что любая авиакомпания может посадить пассажиров в самолет и перевезти их через Атлантику. ВА понимает, что любое конкурентное преимущество основано на сервисе, который авиакомпания предлагает клиентам. Как говорит Роб Нельсон, руководитель программы «Пассажиры – прежде всего»: «Проблема работы с клиентами состоит в том, что и обезьяну можно научить улыбаться и смотреть людям в глаза. Но что, черт возьми, вы будете делать, если столкнетесь с нестандартной ситуацией?»

Сохранив тех же сотрудников, те же маршруты, используя те же самые технологии, British Airways стала одной из ведущих авиакомпаний в мире. Ее конкурентное преимущество – не стратегия, не технологии, а культура, которую разделяют все сотрудники организации. Культурная революция в British Airways способствовала созданию новаторских методов обслуживания клиентов. В результате пассажиры изменили свое мнение о качестве сервиса ВА, и немногие другие авиакомпании сегодня могут предложить пассажирам сервис такого же уровня.

Плохие новости: культура может задушить инновации и изменения

Организационная культура, на основании которой компания добилась неких успехов, может привести к катастрофе. Давайте вспомним две легенды американского бизнеса и те трудности, с которыми они столкнулись: IBM и Sears.

Разумеется, производство компьютеров – сложный бизнес. IBM была и остается очень крупной компанией, где сам процесс принятия решений представляет большую сложность. Тем не менее в эту компанию приглашали многих умных людей как раз для того, чтобы они прогнозировали изменения и помогали компании к ним подготовиться. Но как тогда объяснить кризис, в результате которого почти 200 000 сотрудников лишились работы, а акционеры потеряли миллиарды долларов?

Отчасти ответ кроется в области стратегии, организационной модели, технологий и персонала. Однако самая важная причина кризиса, которая могла бы помочь его преодолеть – это организационная культура IBM. Для этой культуры характерна сосредоточенность на самой себе, громоздкая система решения проблем, требующая всеобщего «консенсуса», высокомерие, порожденное успехами прошлого, и слишком широкие полномочия некоторых сотрудников, получивших свои должности без особых заслуг. Прикрываясь основными ценностями IBM – стремлением к совершенству, удовлетворенности потребителя и уважением к людям, – эта культура привела к тому, что компания стала больше заботиться о внутренних процедурах, чем о том, что происходит на меняющемся рынке. В послании к акционерам в годовом отчете 1993 г. генеральный директор Лу Герстнер пишет: «Мы породили слишком жесткую бюрократию и стали слишком сильно придерживаться своего собственного взгляда на мир». Он считает одной из самых сложных и самых важных задач изменение этой устаревшей, патриархальной культуры. Без этого, считает он, IBM будет и дальше напрасно тратить свои таланты и технологии [Sager, Cortese, 1994, p. 96].

Похожая драма произошла в совершенно другой отрасли, в Sears, крупной розничной американской компании. Здесь мы тоже видим довольно сложную картину, и было бы неверно ее упрощать. Однако основные причины проблем компании вполне очевидны. Вплоть до 1991 г. Sears была крупнейшей розничной компанией в Соединенных Штатах. У нее было более 800 магазинов и 500 000 служащих, 6000 из которых работали в центральном офисе компании, в Сирс-Тауэр, Чикаго. В течение многих десятилетий это был главный семейный универмаг Америки – место, где можно было купить все: от одежды до строительных инструментов и бытовой техники. Тем не менее в середине 1980-х начались проблемы. С тех пор, как в 1985 г. генеральным директором компании стал Эдвард Бреннан, доля рынка компании упала на 15 % от показателей 1970-х гг., а курс акций снизился на 40 %. Высокие затраты не позволяли Sears угнаться за ценами конкурентов – Wal-Mart, Kmart, Circuit City, Home Depot и других специализированных супермаркетов с низкими ценами.

Под руководством Бреннана Sears совершила ряд стратегических изменений в попытках остановить падение. Но реализовать стратегию никак не удавалось. Обозреватели и аналитики считали причиной этого неспособность Бреннана обновить старую организационной культуру Sears, которая, как заметил один уважаемый аналитик, была «основана на давней традиции лидерства в сфере розничной торговли. Но этот успех породил высокомерие и привел к тому, что можно назвать настоящей ксенофобией». Другой заметил, что «основная проблема Sears состоит в том, что ее менеджеры и руководители – «заслуженные “сирсовцы”». Они настолько идентифицируют себя с былой славой компании и настолько погрязли в бюрократии, что им очень сложно измениться» [Strom, 1992]. Старая культура Sears, как и старая культура IBM, стала следствием успеха компании: гордыня, сосредоточенность на самой себе и сопротивление переменам.

Вывод прост: культура организации – важнейший фактор и краткосрочного успеха, и, если ею должным образом не управляют, последующих неудач. Культура может обеспечить конкурентное преимущество, но она может и препятствовать инновациям и изменениям, необходимым для долгосрочного успеха. Перед лицом существенных перемен в сфере технологий, урегулирования или конкуренции хороший руководитель понимает эту динамику. Он учитывает и краткосрочные требования к согласованности и поддержанию сегодняшней культуры, и необходимость время от времени трансформировать организацию и обновлять ее культуру. Такая трансформация предполагает одновременные сдвиги в структуре и системах компании, а также в ее культуре и компетенциях. Изменений в структуре и системах добиться не так уж сложно; изменить культуру гораздо труднее. Активное управление культурой, способной справиться и с постепенными, и со скачкообразными переменами, является, возможно, самым сложным аспектом управления стратегическими инновациями и изменениями.

Универсальная организация: эволюционные и революционные изменения

Может ли руководитель каким-либо образом избавиться от тирании сегодняшнего успеха? В седьмой главе мы увидим, что универсальная организация – организация, обладающая внутренне непоследовательными компетенциями, структурами и культурой, но единым видением, – обладает способностями, позволяющими ей достигать успеха и сегодня, и завтра. Такая организация обеспечивает возможность выбора, позволяя проактивно формировать эволюционные потоки инноваций. Но если команда руководителей хочет сформировать доминирующий стандарт, создать новый продукт или изменить процесс, ей нужно проводить в организации еще и революционные изменения.

Это значит, что руководитель живет не только в мире относительной стабильности и постепенных изменений, но и в мире революционных изменений. Потоки инноваций и технологические циклы требуют от руководителя периодически разрушать существующие продукты и согласованность организации по мере развития потоков инноваций. Как отмечает генеральный директор Hewlett-Packard Лу Плат: «Мы должны быть готовы разрушить то, что делаем сегодня, ради лидерства в будущем. Это противоречит человеческой природе, но бизнес нужно уничтожить именно тогда, когда он все еще работает» [Deutschman, 1994, p. 90].

И все же создать универсальную организацию и внедрить революционные изменения нелегко. Четыреста лет назад Никколо Макиавелли писал: «Нет более деликатного, более опасного и более сомнительного в своем успехе предприятия, чем быть лидером в деле перемен. Врагами такого новатора станут все те, кто процветал при старом порядке, и он может рассчитывать лишь на скромную поддержку тех, кто мог бы выиграть от порядка нового» [Machiavelli, 1974, p. 44].

Проактивные изменения дают очевидные преимущества, но очень немногие компании настолько дальновидны, чтобы инициировать резкие изменения до того, как эффективность компании начнет падать. Это рискованно. Одной из причин того, что RCA не смогла конкурировать на рынке транзисторов, а SSIH не смогла конкурировать на рынке кварцевых часов, было нежелание этих компаний пожертвовать постоянной прибылью от электронно-лучевых рубок и механических часов в пользу гипотетической прибыли от кварцевых часов и транзисторов (которой могло и не быть). Но хороший руководитель готов сделать этот шаг. Как говорит Энди Грув: «В истории любой компании бывают моменты, когда ей нужно резко измениться, чтобы подняться на следующий уровень. Упустите этот момент, и компания начинает терять свои позиции» [Sherman, 1993, p. 58].

Это значит, что истинная проверка навыков руководителя – проверка его способности конкурировать в краткосрочной перспективе, повышая согласованность или соответствие между стратегией, структурой, отдельными компетенциями, культурой и процессами, и в то же время подготавливать неизбежную революцию, которую требуют новые потоки инноваций. Способность формировать потоки инноваций зависит от того, может ли организация одновременно участвовать в создании разных типов инноваций. Успешный руководитель организации, способной создавать и постепенные, и радикальные инновации, похож на жонглера. Если жонглер способен удержать в воздухе всего пару шариков, он никому не интересен. Его искусство вызывает уважение лишь тогда, когда он может справиться с пятью, шестью, десятью шариками. Для успеха и сегодня, и завтра организации нужны руководители, способные одновременно «жонглировать» несколькими противоречащими друг другу структурами и культурами, способные создать универсальную организацию и успешно ею управлять.

Чтобы создать универсальную организацию, управлять потоками инноваций и революционными изменениями, прежде всего нужно добиться успеха сегодня. Если организация не достигла успеха сегодня, у нее может не быть завтра. В третьей главе мы поговорим о базовых элементах нашего подхода – стратегии, целях и концепции развития компании. Они в свою очередь позволяют выявить основные пробелы в эффективности или пробелы возможностей. Лучше управляя компанией сегодня, руководители создают условия для формирований потоков инноваций, которые принесут ей успех завтра.

Глава 3

Определение проблем и возможностей: фундамент успеха

Более века подразделение промышленных газов корпорации BOC, крупного британского конгломерата, было флагманом индустриального прогресса Британской империи. 35 000 сотрудников в 15 странах мира занимались производством и поставками кислорода, азота, гелия и других природных газов самым разным компаниям: от производителей продуктов питания и полупроводников до сталелитейных заводов.

BOC Gases стабильно развивалась вплоть до 1993 г. Затем, в полном противоречии с традициями подразделения, генеральным директором подразделения стал С. K. Чоу, энергичный предприниматель из Гонконга и глава представительства ВОС в северном Тихоокеанском регионе. Чоу знал, что у BOC Gases возникли серьезные проблемы. Несколько ключевых клиентов стали жаловаться на противоречия в отчетах о ценах, продуктах и технологиях из разных регионов. Эти клиенты требовали определенности, а структура BOC предполагала, что представительства в разных регионах могут принимать независимые решения. Чоу также видел, что ВОС не успевает за развитием технологий. Конкуренты стали предлагать новые, передовые продукты и процессы, а ВОС, казалось, могла предложить лишь локальные инновации. Чоу считал, что компания утратила способность создавать новые технологии и инновации. Он видел ряд новых возможностей, но руководители некоторых региональных представительств были вполне удовлетворены текущим положением дел. Чоу знал, что без поддержки и энергии региональных руководителей ему не удастся ничего изменить.

Решение проблемы менеджмента: определить проблему или возможность

В американском флоте, ВОС и любой организации, если она не видит непосредственной угрозы, инерция и статус-кво будут препятствовать инновациям. И наоборот, кризис в компании часто приводит к быстрым существенным инновациям и изменениям. Слишком часто необходимость перемен рождается в кризисной ситуации (например, как это произошло с IBM и швейцарскими производителями часов). Однако самые успешные компании не ждут кризиса; их руководители говорят: «Если мы не начнем шевелиться сейчас, то в будущем окажемся в беде». Они сами намеренно создают кризисы и возможности, создавая проблемы и решая их.

Сейчас мы поговорим о первом шаге нашего метода решения проблем: об определении проблем и возможностей. Как врач в первую очередь обращает внимание на текущие симптомы пациента, так и руководителю нужно определить самые важные проблемы своей организации. После этого он может диагностировать причины этих проблем, а затем принимать меры для их решения, избегая при этом неожиданных побочных эффектов. Точно так же, определив возможности, менеджер может проанализировать те аспекты текущей организации, которые могут помешать достижению ее целей[7].

Какими способами руководитель может определить самые важные проблемы или возможности организации? Во-первых, руководителю (и его команде) нужно точно определить стратегию, цели и концепцию развития своего подразделения. Такая ясность – основа управления инновациями и изменениями. Только после этого руководитель может переходить к объективной оценке эффективности своей организации. Сравнение ожидаемой эффективности (на основании стратегии, целей и концепции развития) и фактической эффективности требует от руководителя объективной оценки результатов деятельности своей организации. Разница между ожиданиями и фактической эффективностью создает пробел в эффективности, который менеджер и его команда должны выявить и устранить.

Стратегия – дело не только высших уровней руководства. Это важнейший аспект работы каждого менеджера. Точно знать, как организация или подразделение намерены конкурировать на рынке и каковы его цели и стремления, – первый шаг в процессе определения и решения проблем. Если в этом процессе есть что-либо неясное или противоречивое, то менеджеру будет очень трудно справляться c текущими задачами и задачами в перспективе. Как говорится, если вы не видите, куда идете, вас устроит любое направление.

По нашему опыту, руководителю иногда очень трудно понять, каковы основные проблемы и возможности его подразделения. Его осаждают постоянные требования и сложности повседневного управления бизнесом, и поэтому ему часто просто не хватает времени и сил, чтобы отойти в сторону и объективно рассмотреть проблемы, с которыми он сталкивается. Но если у руководителя нет такой ясности, он может пытаться что-то делать, предпринимать эффективные, на первый взгляд, краткосрочные меры. Но это не помогает решать более серьезные долгосрочные проблемы или использовать новые возможности. Например, в ВОС, пока Чоу и его команда не прояснили ситуацию и не достигли договоренности о том, что отношения с ключевыми клиентами – важнее всего, организация уделяла больше всего внимания решению местных проблем региональных представительств.

Проблемы эффективности реальны и требуют немедленных решений, а перспективные возможности могут превратиться в будущие проблемы, если организация не начнет действовать сегодня. Лучшие руководители – те, чьи подразделения не имеют пробелов в эффективности сегодня, но они способны при этом определить будущие возможности, которые могут побудить организацию к действию прямо сейчас. Вопреки известному принципу «Пока работает, не нужно чинить», мы предлагаем действовать по-другому. Если организация «работает», «сломайте» ее сами, создав пробел в эффективности. Трудности лейтенанта Симса отчасти были связаны с тем, что у флота не было пробела в эффективности – точность стрельбы у него и так была лучшей в мире. Только Тедди Рузвельт смог увидеть, что если флот не возьмет на вооружение метод непрерывного прицельного орудийного огня раньше, чем его противники, то в будущем он может оказаться в беде. Очень трудно убедить руководителей успешной организации в том, что им уже сегодня нужно определять упущенные возможности.

От определения проблемы или возможности зависят ее решения. Каждый руководитель каждый день определяет, какие из множества проблем или задач, стоящих перед организацией, нужно решать в первую очередь, даже если это может снизить краткосрочную эффективность. Если руководитель не видит разницы между ожиданиями и реальными результатами, проблемы или возможности могут восприниматься как неоднозначные или как вопрос политики, что, в свою очередь, препятствует внедрению инноваций и проведению изменений.

Понимание стратегического контекста

Но как принять решение о том, какую стратегию выбрать, к каким целям стремиться и какой будет концепция развития? Здесь нет простых ответов, но существуют три ключевых фактора, создающих контекст, в котором руководитель и его команда могут определить стратегию, цели и концепцию развития:

1. Окружение, в котором действует подразделение.

2. Ресурсы, доступные менеджеру.

3. История организации или подразделения (см. рисунок 3.1).

Понимание этих возможностей и ограничений помогает менеджеру сформулировать реалистические задачи и направления развития своего подразделения[8].

Окружение

Конкуренция. При выборе стратегии, целей и концепции развития менеджеру нужно сначала оценить конкурентные возможности и угрозы, нависшие над его подразделением. Ему нужно проанализировать деятельность конкурентов, включая потенциальных, а также характер конкуренции (цены, сервис, новые продукты). Чоу и его команда, например, выявили ключевые угрозы в сфере конкуренции со стороны существующих поставщиков промышленных газов (L’Air Liquide и Praxair), а также со стороны новых игроков на рынке. Эти масштабные игроки конкурировали в области сервиса, качества продуктов и инноваций.

Законодательство, политика, общественность. Менеджеру также необходимо выявить, какие законодательные, политические и социальные факторы влияют на способность его подразделения конкурировать на рынке. Для этого ему нужно понимать, как могут повлиять на конкуренцию государственное регулирование, отмена государственного контроля, приватизация, а также вопросы экологии и изменения в демографическом составе потребителей. В зависимости от подразделения или организации эта оценка может включать такие факторы, как открытие границ Европы в 1992 г., принятие Северо-Американского соглашения о свободной торговле, отмену апартеида в Южной Африке, воссоединение Германии или смену правительства в Гонконге в 1997 г. Например, для ВОС открытие границ Евросоюза непосредственно повлияло на характер конкуренции в Европе, а отмена апартеида существенно изменила ее организационную структуру в Южной Африке.

Технологии. В разных отраслях – и там, где используются новые технологии, и там, где они не используются, идет ли речь о продуктах или об услугах, – технологические изменения могут создавать новые конкурентные возможности или новые угрозы. Технологические сдвиги и эволюция промышленных стандартов могут быстро изменить категорию продукта (вспомните отрасли, перечисленные в таблице 1.1). Будь то информационные услуги, банковское дело, производство алюминия или автомобилей, сдвиги в технологии повышают конкуренцию или приводят к началу периода «ферментации», опасного для зрелых компаний и открывающего возможности для новых участников. Учитывая затраты на внедрение новых технологий и их сложность, а также характер технических изменений, ни одна компания не может контролировать их темп и направление. Но менеджеру нужно отслеживать технологические возможности и угрозы, принимая стратегические решения. Так, в ВОС Чоу и его команде нужно было рассмотреть влияние новых, некриогенных технологий. В производстве промышленных газов сейчас доминируют процессы криогенного воздушного разделения, но если бы нашелся способ усовершенствовать некриогенные технологии, это могло бы полностью трансформировать всю отрасль.

Потребительский спрос. Наконец, в эру всеобщего управления качеством менеджеру нужно понимать, как меняются требования его внутренних и внешних клиентов. Например, команда Чоу в ВОС обратила внимание, что клиентами подразделения все чаще и чаще становятся глобальные корпорации и им нужны интегрированные решения в сфере поставок газа, а не те традиционные методы поставок, которые предлагала ВОС.

Ресурсы

Каждому менеджеру нужно также оценить весь спектр ресурсов: финансы, технологии, репутацию и персонал организации – и объективно проанализировать их «плюсы» и «минусы» по сравнению с теми же ресурсами конкурентов. У менеджеров, располагающих достаточными финансовыми, технологическими и человеческими ресурсами, больше стратегической гибкости, чем у менеджеров, чьи ресурсы ограничены. У декана частного колледжа с богатыми спонсорами, например, больше стратегических возможностей, чем у декана государственного университета.

История

Заключительный фактор контекста, который должен учитывать менеджер, – это уникальная история его подразделения. Поведение любой организации сегодня по крайней мере отчасти отражает события и прецеденты прошлого. История организации может оказывать мощное влияние на поведение менеджеров, но такое влияние часто не осознается [Kets de Vries, Miller, 1984; Milliken, Lant, 1991; Weick, 1979]. Менеджеру нужно учитывать прошлый опыт подразделения: как оно было создано, какие ключевые события или кризисы сформировали его развитие и как им управляли в ранние периоды. История организации часто отражается в ее сегодняшней культуре, процессах, структуре и компетенциях. В ВОС Чоу и его команда быстро поняли, что не смогут предложить потребителям интегрированные решения, если не выйдут за рамки исторического наследия ВОС и традиционной независимости региональных представительств. Чем более зрелая организация и чем она успешнее, тем больше внимания нужно уделить ее истории. С точки зрения инноваций и изменений история организации часто делает ее заложницей прошлого.

Менеджеру также нужно понять, кем были его предшественники, каково их наследие, что они делали и чего не сделали. Опыт формирует сегодняшние возможности и ограничения. Если менеджер их игнорирует, он рискует пасть жертвой «призрачных» лидеров прошлого. Например, в ВОС Чоу выяснил, что его предшественники следовали либеральному стилю лидерства и семь региональных представительств составляли нечто вроде «федерации автономных государств». Менеджеры регионов в течение десятилетий действовали как независимые предприниматели. Выяснив это, Чоу смог оценить, какие аспекты истории ВОС могут препятствовать необходимым изменениям.

От стратегического контекста к стратегическому выбору

Оценив контекст, связанный с окружением, ресурсами и историей, менеджер может принимать обоснованные решения относительно стратегии подразделения, его целей и концепции развития. Стратегия подразделения определяет, каким бизнесом оно занимается, как оно намерено конкурировать на рынке и кто его целевые клиенты. Цели – это ряд измеримых ожиданий, на основании которых оценивается фактическая эффективность. Стратегия и цели определяют бизнес, в котором действует подразделение, его клиентов, его стандарты, а концепция развития выражает более широкие устремления подразделения.

Стратегия подразделения

Стратегия воплощается в решениях менеджеров относительно конкуренции на рынке. С учетом возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон подразделения стратегия определяется следующими решениями:

1. Продукты или услуги. Первое стратегическое решение – выбор продуктов или услуг и определение ассортимента предложений. Anaquest – специализированная фармацевтическая компания, традиционно выпускавшая узкий ассортимент анестезирующих веществ. В 1991 г. Мартин Макглинн, новый президент Anaquest, изменил стратегию компании. Перед лицом растущей конкуренции со стороны компаний Baxter и Abbott и роста спроса со стороны анестезиологов на полный комплекс услуг Макглинн и его команда решили превратить Anaquest из производителя узкого ассортимента анестезирующих средств в поставщика анестезирующих средств широкого спектра действия.

2. Целевые рынки, или покупатели. Второе стратегическое решение – выбор целевого рынка, или целевой группы потребителей. Независимо от того, является ли клиент внутренним или внешним, предлагает ли подразделение продукты или услуги, менеджеру необходимо определить, кто его клиенты. Любые изменения целевой группы клиентов подразумевают изменения в стратегии подразделения. Макглинн и его команда видели, что Anaquest занимает сильные позиции на зрелом американском рынке, но не имеет реального присутствия в Европе и на Дальнем Востоке. Они решили не только конкурировать на американском рынке, но и активнее выходить на новые рынки Европы и Японии. Макглинн решил вывести Anaquest на новые рынки, а оценка конкурентной ситуации привела Чоу к выводу, что ВОС должна укреплять свои позиции и на региональных, и на промышленных рынках. Чоу начал развивать исторические географические преимущества ВОС, сделав акцент на клиентах, работающих в сферах электроники, производства продуктов питания и стали.

3. Выбор технологий. Независимо от того, работает подразделение на рынке высоких технологий или нет, предлагает ли оно продукты или услуги, менеджеру нужно четко представлять себе технологические возможности, которые можно использовать для реализации бизнес-стратегии подразделения. Ни одна организация, ни одно подразделение не должны позволять себе вкладывать капитал во все существующие на рынке технологии. Менеджеру следует сделать выбор определенного спектра технологий, в которые стоит вкладывать средства, а также обозначить размер инвестиций[9]. Прояснив бизнес-стратегию, Макглинну и его команде нужно было делать выбор. Anaquest не могла позволить себе инвестировать одновременно в три разные технологии ингаляторной и три разные технологии трансдермальной анестезии, поэтому было решено сосредоточиться на одной ингаляторной и одной трансдермальной технологии.

4. Конкурентный выбор правильного момента. Последний аспект стратегии подразделения – конкурентный выбор правильного момента вывода на рынок той или иной категории продукта. Что лучше: первым вывести продукт на рынок, заработать хорошую репутацию и занять лидирующее положение на рынке или подождать до тех пор, пока рынок оформится, а потребители определятся в своих вкусах? Например, Макглинну и его команде в Anaquest нужно было принять решение, нужно ли компании лидерство на рынке новых анестетиков или лучше подождать, пока кто-то еще предложит такую продукцию, а затем обогнать ее? От выбора правильного момента зависит распределение ресурсов и структура организации.

Задачи подразделения

В то время как стратегия определяет эффективность конкурирования подразделения на рынке, задачи – это краткосрочные измеримые стандарты и критерии, по которым оценивается эффективность работы. Поэтому менеджеру нужно не только четко определиться с продуктом, рынком, технологиями и правильным моментом вывода продукта на рынок, но и с целями или стандартами для оценки эффективности. Эти цели могут включать прибыль, темпы роста, долю на рынке, качество обслуживания клиентов, разработку новой продукции и производственный цикл.

Скотт Кистинг был недавно назначен вице-президентом банка Norwest по работе с регионами. Его основная задача – вдохнуть новую жизнь в филиалы банка. До него в задачи филиалов Norwest входило увеличение объемов продаж и обеспечение функционирования нескольких систем оценки продаж, поэтому менеджеры местных филиалов должны были продавать все, что только можно, чтобы выполнить норму по объемам продаж. Очевидно, часто это были продукты основного спроса. Например, вместо того, чтобы продать продукт стоимостью 50 000 долл., управляющий филиала навязывал покупателю пять других продуктов по 10 000 долл. каждый. Само собой, при этом у Norwest не складывались долгосрочные отношения с клиентами. В рамках стратегии повышения продаж посредством улучшения сервиса и отношений с клиентами Кистинг ввел методы, позволявшие отслеживать процесс отношений с клиентами: сколько звонков было сделано, сколько местных семей опрошено, каковы результаты опросов потребителей. Это привело к хорошим результатам: качество обслуживания клиентов резко возросло. Кистинг сделал следующее: он прояснил стратегию, затем установил цели, а потом предложил методы, позволявшие оценивать успешность его стратегии. Это значит, что стратегия подразделения отражает систему конкурирования организации на рынке, а его цели основаны на измеримых стандартах, соблюдения которых и требует руководство подразделения.

Концепция развития подразделения

Концепция развития определяет общие стремления организации, так сказать, смысл ее существования, выявляя причины того, почему сотрудники организации должны испытывать некоторое желание успешной реализации стратегии компании. Если хорошая стратегия и цели вовлекают людей интеллектуально, то концепция развития затрагивает эмоциональную составляющую[10].

В 1992 г. Джон Янг, тогдашний генеральный директор Hewlett-Packard, сказал в одном интервью: «Стремление увеличивать прибыль акционеров всегда было путем в никуда. Да, прибыль – краеугольный камень того, что мы делаем, мера всех наших усилий и средство для развития компании, но она никогда не была для нас самоцелью» [Collins, Porras, 1994, p. 57]. Он сказал, что самое главное – делать то, чем можно гордиться. Видение HP, выраженное в документе под названием «Путь HP» и постоянно подкрепляемое руководством компании, привлекает людей в эмоциональном плане. «Путь HP» выражает принципы компании, принятые в ней методы руководства, в том числе веру в людей, личное участие, признание, безопасность и возможность учиться. Руководство компании следует этим принципам на практике. Они строят фундамент отношений между сотрудниками и компанией – отношений не только экономических, но и эмоциональных.

Четко сформулированная концепция развития дает важные практические преимущества. Если концепция развития ясна и последовательна, если она известна всем сотрудникам, решения на разных уровнях организации могут быть более последовательными и осмысленными. Однако, если концепция развития неясна, если руководство компании не следует ей на практике, такое несоответствие приводит к цинизму, недоверию и политическим играм. Отсутствие ясной концепции развития и ценностей вынуждает менеджеров полагаться на формальные средства контроля, чтобы хоть как-то регулировать поведение сотрудников, а это не слишком эффективный способ использования человеческих активов. Из всех идей этой книги концепция развития – самая неопределенная и эфемерная и при этом, возможно, одна из самых важных.

При разработке концепции развития нужно учитывать следующие рекомендации. Во-первых, заявление о перспективах на будущее должно быть кратким и конкретным. Во-вторых, оно должно быть привлекательным и актуальным, грамотно составленным. В-третьих, оно должно быть реалистичным, не нужно писать пионерскую клятву. Наконец, оно не должно противоречить стратегии или конкретным, измеримым целям компании. Концепцию развития можно выразить в таких фразах: «Мы будем…», «Мы стремимся…» или «Мы намерены…». Заявление о перспективах на будущее должно быть сформулировано высшим руководством подразделения. И что важнее всего – они сами должны вести себя в соответствии с ним.

Став в 1989 г. генеральным директором компании Alcoa, Пол О’Нил вместе с командой топ-менеджеров начал работу с разработки концепции развития. После нескольких дней работы, размышлений и дискуссий они составили следующее заявление: «Мы намерены сделать Alcoa лучшим производителем алюминия в мире и лидером в других сферах конкурирования. Мы будем стремиться, чтобы Alcoa превратилась в процветающую международную компанию, главным принципом работы которой будет совершенство посредством качества…»[11] Некоторые стратегии, цели и структуры компании с тех пор изменились, но ее фундаментальная концепция развития осталась прежней. Если вы случайно встретитесь с О’Нилом в самолете, то сами увидите, что все его энергия и силы и сегодня сосредоточены на таком видении. Он увлеченно говорит о стратегии, целях, доходах и технологиях компании, но его самое большое желание – наполнить корпорацию страстным желанием реализовать такие перспективы в отношении Alcoa. Он мечтает, чтобы все 56 000 сотрудников компании с энтузиазмом восприняли идею о том, что они могут и обязательно станут компанией по производству самого дешевого и вместе с тем самого качественного алюминия в мире.

Скип Лефоу, генеральный директор компании Saturn, вместе со своими сотрудниками выбрал похожую тактику. Было решено, что ориентироваться на «удовлетворенность клиентов» – слишком просто, поэтому компания поставила новую задачу – «наполнять клиентов энтузиазмом». Команда General Electric создала ясное и простое видение: «Мы сделаем General Electric самым агрессивным инновационным игроком в мире во всех своих деловых секторах. General Electric будет самой быстрой, самой простой и уверенной в себе организацией в мире». Видение компании ВОС звучит так: «BOC Gases станет самым клиенториентированным производителем промышленных газов во всем мире. Мы реализуем это видение благодаря инновациям и обслуживанию, объединив свои усилия во всем мире».

Сами по себе такие концепции – просто красивые слова, если руководство не сможет убедить сотрудников в том, что эти видения настолько важны, что должны стать руководством к действию. Их можно назвать формулировкой задачи, слоганом, девизом, кредо или философией – это не так уж важно. Важно, чтобы люди относились к ним серьезно. Нужно сделать так, чтобы люди не воспринимали создание заявления о перспективах на будущее как просто еще одно «задание», как пустую трату времени. Видение, в которое верят люди, может наполнить организацию страстью и энтузиазмом. Видение, которое непонятно или не вызывает доверия, подрывает уважение к руководству и приводит к цинизму.

Люди хотят верить, что они способны на нечто большее, чем просто приносить прибыль компании и получать зарплату, но иногда они не могут понять, почему заявление о перспективах на будущее вызывает столько шума. Есть веские причины того, что концепция развития может быть чрезвычайно ценной. Если видение разделяют все сотрудники компании, если оно сформулировано ясно и отражает важные ценности, оно может стать основанием для психологической идентификации и мотивации, которых не смогут обеспечить никакие формальные стимулы. Если видение помогает создать основные ценности организации, оно может стать фундаментом культуры или систем социального контроля, которые очень важны, особенно на быстро меняющихся рынках. Если концепция выражена так, что люди в нее верят, она становится важным элементом систем мотивации. Хорошо сформулированное видение помогает координировать действия сотрудников, даже при отсутствии формальных правил и систем.

Четкая формулировка концепции развития очень важна на уровне корпорации, но она также актуальна для структурных подразделений организации. Концепция развития подразделения по производству часов Hattori-Seiko, диверсифицированного японского конгломерата, не менялась с 1960-х гг. Накануне Олимпийских игр в Токио эту концепцию сформулировал генеральный директор подразделения: «Мы будем доминировать на международном рынке производства часов». Обратите внимание, в 1960-е никто не знал, видение это или безумная галлюцинация! В то время Seiko была весьма скромным игроком на рынке часов. Тем не менее, воодушевленная этой концепцией, Seiko смогла адаптировать свои стратегии и цели. Постепенно, шаг за шагом она действительно стала одним из основных игроков в индустрии производства часов.

Корпоративное видение обычно звучит абстрактно, а видения подразделений – более определенные и конкретные. Например, менеджеров компании Alcoa поощряют четко формулировать стремления своих подразделений. Поэтому управляющий шахтой в Австралии говорит: «Мы станем самой клиенториентированной шахтой в Австралии, предлагая товар наилучшего качества». Если О’Нилу удалось достичь такой ясности концепции развития в Alcoa, абстрактное видение всей компании вполне может воплотиться в жизнь.

Концепция развития на каждом уровне компании должна быть согласованной, краткой, простой, понятной и эмоционально привлекательной. Видение крупных корпораций и подразделений обычно не меняется в отличие от стратегии и целей, связанных с развитием категории продукта. Такое видение может стать «цементом», укрепляющим организацию в тех ситуациях, когда другие аспекты бизнеса меняются. В своем исследовании «визионерских» организаций Джеймс Коллинз и Джерри Поррас пишут: «Сущность “визионерской” компании состоит в том, что ее основная идеология и ее уникальное стремление к развитию вплетены в самую ткань организации – в ее цели, стратегии, тактику, политику, процессы, культурные практики, методы управления поведением, дизайн офисов, системы оплаты труда, системы бухучета – во все, что делает компания» [Collins, Porras, 1994, p. 65]. Коллинз и Поррас четко указывают, что заявление о перспективах развития еще не делает компанию «визионерской». Чтобы стать таковой, она должна жить и действовать в соответствии со своими ценностями. Это значит, что, если менеджеры низших уровней получают от вышестоящего руководства неясные, противоречивые задачи, им все равно нужно сформулировать видение своего собственного подразделения и попытаться донести его до верхушки управления во избежание противоречий и конфликтов.

Мы часто просим руководителей компаний со всего мира описать нам видение своей компании. И получаем похожие ответы. Почти каждая организация хочет стать лучшей в мире, восхищать клиентов или быть флагманом инноваций в своей сфере. Действительно, концепции развития Pechiney и AluSwiss, европейских производителей алюминия, очень напоминают видение их конкурента, компании Alcoa. В этом нет ничего плохого. Большинство из нас разделяет определенные универсальные ценности: стремление быть лучшим, добиться уважения других, приносить пользу обществу. Концепции развития часто похожи друг на друга, но реализовать их можно совершенно по-разному. Именно реализация отличает победителей от проигравших. Поэтому остальные главы книги мы посвятили тому, как компания может реализовать стратегию, цели, видение и сделать это быстрее и лучше конкурентов.

Менеджер действует в сложных и непредсказуемых обстоятельствах. Иногда просто невозможно выяснить, насколько адекватны те или иные стратегии или концепции развития, но последствия стратегической ошибки могут быть очень серьезными. Чтобы справиться с этой неприятной реальностью, менеджер должен уметь делать две вещи. Во-первых, точно и реалистично оценивать конкурентные возможности и угрозы, а также свои собственные сильные и слабые стороны. Во-вторых, если эти оценки оказываются неверными, менеджеру нужно использовать свой единственный ресурс – оставаться стратегически гибким, тем самым давая себе возможность быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В этом отношении способность быстро проводить в организации изменения и учиться на практическом опыте – единственная гарантия стабильности в быстро меняющемся мире.

Определение пробелов

Обозначив четкую стратегию, цели и концепцию развития, руководителю нужно вернуться к жестокой и холодной реальности, выяснить, каковы текущие результаты деятельности организации, и определить, удается ли ей достигать своих целей. Такое исследование помогает выявить пробелы в эффективности или упущенные возможности, то есть возможные достижения организации в будущем, если она начнет проактивно проводить изменения сегодня.

Пробелы в эффективности

Желаемая эффективность организации, выражаемая в стратегии, целях и концепции развития, должна оцениваться по сравнению с фактической эффективностью. Пробелы в эффективности – это разница между желаемой и реальной эффективностью (см. рисунок 3.2)[12]. Например, в 1995 г. Эд Фокс был капитаном 75-го полицейского участка Нью-Йорка, расположенного в Бронксе. Когда Уильяма Браттона назначили комиссаром полиции Нью-Йорка, он поставил перед своей организацией новую задачу: добиться 10 %-го снижения уровня преступности. Как менеджер, Эд Фокс ясно видел пробел в эффективности своего участка: добиться 10 %-го снижения уровня преступности как раз тогда, когда уровень преступности в его районе вырос по некоторым показателям на 24 %.

Определяя пробелы в эффективности, очень важно выяснить, кто именно проводит такую диагностику: каково место этого менеджера во всей системе, кто его начальник и кто его непосредственные подчиненные. Суть проблемы зависит от этих переменных. Пробелы в эффективности определяются с точки зрения конкретного менеджера. Для капитана Фокса его проблема связана с 75-м полицейским участком, а не с преступностью в Бронксе. Его решения будут зависеть от уникальных обстоятельств, с которыми сталкивается он и его офицеры, а не от тех проблем, которые стоят перед Браттоном.

Оцениваемые результаты зависят от стратегии, целей и концепции развития подразделения. Например, в 1982 г., когда авиакомпания People Express решила предложить свои услуги «диванным путешественникам» (людям, которые привыкли сидеть на диване перед телевизором, а не путешествовать), жалобы от деловых людей о проблемах с системой бронирования билетов не считались важными. В 1984 г., однако, было принято решение уделять основное внимание бизнес-клиентам, и эти жалобы стали критическими. Точно так же в другом примере: как только Чоу и его команда в BOC Gases определили в качестве основных задач удовлетворение требований заказчика и лидерство на рынке, недостаточная эффективность в этих сферах превратилась в стратегическую проблему.

Менеджер, вероятно, обнаружит множество пробелов в эффективности. Вместо того чтобы пытаться решить все проблемы одновременно, ему нужно сделать следующий шаг и определить две или три наиболее приоритетные проблемы. По сути, приоритетность пробелов в эффективности – это вопрос политики. Менеджеру нужно четко определить или помочь своим подчиненным четко определить самые важные проблемы сегодня. В GE Уэлч и его команда инициировали изменения в масштабах всей системы, обеспечив участие всех менеджеров в программе Work-Out Program. Уэлч заявил, что реализация видения GE – скорость, простота и уверенность в себе, а также первое или второе место на рынке – требует полной отдачи от каждого менеджера. Это не обсуждалось. Когда самые важные проблемы были решены, менеджеры могли переходить к следующему набору важных пробелов в эффективности.

Пробелы возможностей

Бывает так, что у высокоэффективной организации нет никаких «горящих» проблем. В такой ситуации менеджеру нужно поднять голову, оглядеться и спросить себя, что произойдет или может произойти с данной категорией продукта в будущем. На основании этих прогнозов менеджер может создать новые возможности для будущего развития – возможности, которые организация может использовать уже сегодня [Eisenhardt, 1989; Hamel, Prahalad, 1994; Hurst, 1995; Strebel, 1992]. В 1989 г., когда О’Нил пришел в Alcoa, это была самая прибыльная компания по производству алюминия в мире. О’Нил и его команда, однако, полагали, что возможные изменения на мировом рынке алюминия (например, демпинг со стороны российских компаний) могут создать для Alcoa серьезные проблемы в сфере цены и качества. Учитывая эти возможные конкурентные сдвиги, О’Нил и его команда инициировали обширные изменения, затрагивавшие организационную культуру, структуры и системы вознаграждения на основании качества продуктов и услуг Alcoa. И Alcoa стала двигаться вперед еще до того, как у нее возникла такая необходимость.

Альтернативно менеджер может создать упущенные возможности, повысив стандарты эффективности. В 1990 г. объемы продаж компании Pepsi составляли более 7 млрд долл., а доходы выросли на 10 %, но Крейг Витруп, президент подразделения Pepsi-Cola, опасался, что рынок безалкогольных напитков скоро перестанет расти. Тогда он намеренно создал в компании кризис, объявив, что в будущем ее доходы должны вырасти не меньше, чем на 15 %. Изменив стратегию и цели подразделения, Витруп определил упущенные возможности, и все силы 30 000 сотрудников его подразделения были направлены на реализацию таких возможностей. Три года спустя подразделение достигло цели: его годовой доход вырос на 15 %.

Говорят, один топ-менеджер компании Chrysler как-то заметил: «Пережить успех всегда тяжело». Он понимал, что успех часто сопровождается стремлением к консерватизму, избеганию риска и привычным методам работы. Эти инерционные силы могут сделать организацию заложницей ее славного прошлого и стать препятствием для внедрения инноваций и проведения изменений. Без творческого подхода, связанного с пробелами в эффективности или упущенными возможностями, в организации может возникнуть застой. Она хочет сохранить статус-кво, учится все лучше и лучше конкурировать в краткосрочной перспективе и тем самым становится уязвимой перед лицом возможных в будущем изменений. Недавние истории IBM, General Motors, Philips, DEC и Jaguar так поразительны и так похожи, что их невозможно игнорировать. А Microsoft и Intel живут и действуют в соответствии с девизом, который придумал Энди Гроув, генеральный директор Intel: «Выживают только параноики».

Чтобы победить с помощью инноваций, менеджеру и его команде прежде всего нужно определить пробелы в эффективности и упущенные возможности. Эта мысль может показаться очевидной, но менеджеры на удивление часто начинают вводить те или иные изменения, не имея ясного понимания того, что наиболее важно для их подразделения или каковы упущенные возможности. Четко определив эти пробелы, мы готовы сделать следующий шаг к диагностике и устранению пробелов эффективности и упущенных возможностей. В следующей главе мы предложим читателю проверенный инструмент для систематической диагностики причин текущих пробелов эффективности или тех аспектов работы организации, которые мешают компании полностью реализовать свои возможности.

Глава 4

Решение проблем управления: модель согласованности

Курт Хубер – худощавый подвижный человек, доктор химических наук и менеджер компании Ciba-Geigy. Он проработал в ней 18 лет. В 1993 г. его перевели с должности директора химического завода Ciba в Великобритании на позицию главного управляющего завода в Гренцахе, Германия. Завод в Гренцахе – большое предприятие, расположенное на берегах Рейна на границе со Швейцарией. Он был основан в 1898 г. и является одним из старейших заводов Ciba. Это традиционное химическое производство, на котором заняты высококвалифицированные сотрудники. Здесь формальные отношения между руководством и профсоюзами, семиуровневая иерархия управления, жесткая функциональная структура и четкие правила. На заводе было четыре отдельных поточных линии, он производил различные химикаты для промышленных подразделений Ciba. В то же время это был один из наименее конкурентоспособных заводов химического подразделения. Стоимость рабочей силы была на 20 % выше, чем на похожих европейских предприятиях, и в четыре раза выше, чем на заводах конкурентов в Мексике, Китае и Индии. В результате компания теряла долю на рынке и не могла разрабатывать новые продукты. Что еще хуже, производство химикатов всегда требует больших затрат и производственные мощности предприятия должны быть загружены в полном объеме. Но объемы падали, и без того слишком затратный завод становился еще менее конкурентоспособным. Его надо было спасать или закрывать.

Хубер уже совершил несколько успешных реорганизаций на других предприятиях, но по поводу Гренцаха у него были серьезные сомнения. «Было слишком много сложностей и слишком много возможных причин. Я знал, что решение одной или двух проблем ничего не даст. Я был уверен, что стандартная схема реорганизации ничего даст». Масштабы проблем подавляли. Хубер знал, что у него есть всего одна попытка. Глава подразделения химикатов ясно дал понять, что у Хубера есть всего 24 месяца, иначе потеряют работу полторы тысячи человек, в том числе и сам Хубер.

Чтобы справиться с этой задачей, Хуберу нужен был метод, который позволил бы быстро и точно идентифицировать причины проблем Гренцаха. Только определив самые важные пробелы в эффективности или упущенные возможности, менеджер, оказавшийся в ситуации Курта Хубера, может быстро выявить причины этих пробелов и принять меры для их устранения. Чтобы провести эту диагностику, мы предлагаем использовать метод решения проблем на основании согласованности. Это простой и практичный подход, эффективность которого подтверждают обширные исследования и практика[13]. Он не требует участия внешних консультантов или сложных технологий. Его использовали самые разные руководители – от генеральных директоров до менеджеров низшего уровня во всем мире. Он основан на том, что кратковременный успех требует согласованности или соответствия между стратегией и четырьмя строительными блоками организации – основными задачами и потоками операций, формальными организационными структурами, штатом и культурой. Несогласованность, несоответствие или непоследовательность этих элементов почти всегда являются причиной сегодняшних пробелов в эффективности (см. рисунок 4.1)[14].

Такой системный подход очень важен, и вот почему: если руководитель и его команда не понимают причин сегодняшних пробелов в эффективности или барьеров к реализации стратегических возможностей, их попытки устранить эти пробелы или реализовать возможности, вероятно, будут фрагментарными или приведут к другим непредвиденным проблемам. Мы покажем, как этот подход к решению проблем использовали три разных руководителя в трех разных странах и в трех разных отраслях: Курт Хубер, директор завода компании Ciba-Geigy в Гренцахе, C. K. Чоу, генеральный директор подразделения промышленных газов компании BOC с центральным офисом недалеко от Лондона, и Джон Торранс, вице-президент исследовательской лаборатории Medtek, компании по производству медицинского диагностического оборудования в Нью-Йорке.

Процесс решения проблем в организации

Сначала мы опишем пять шагов, необходимых для использования нашей модели и проведения анализа согласованности. Эти шаги очень простые и четкие. Мы расскажем, как этот подход использовался реальными руководителями в реальных ситуациях, призывая читателя применять его для выявления пробелов в эффективности и упущенных возможностей в собственной компании. В конце этой главы приводится практическое руководство, где более подробно описаны различные элементы анализа согласованности. Оно поможет лучше понять процедуру сбора информации в организации и проведения тщательной диагностики ее проблем. Ниже мы предлагаем краткий обзор этого процесса, чтобы проиллюстрировать возможности нашего пятиступенчатого подхода (см. рисунок 4.2).

Шаг 1: Определение критичных пробелов в эффективности или упущенных возможностей

Диагностика начинается с того, что руководитель и его команда определяют пробелы в эффективности в своем подразделении или в организации в целом. При этом важно выявить те сложности или возможности, которые лежат, по крайней мере потенциально, в рамках контроля менеджера подразделения, избегая слишком широкого анализа пробелов и проблем, ответственность за которые несет менеджер более высокого уровня. Пробел должен «принадлежать» тому, кто проводит диагностику. В BOC Gases, например, Чоу и его команда определили, что ключевые пробелы в эффективности – отсутствие инноваций и живого отклика на потребности клиентов. Для Джона Торранса в Medtek такими пробелами были неспособность разрабатывать новые продукты и большая текучка среди научных сотрудников.

Курт Хубер, которому нужно было возродить или закрыть завод в Гренцахе, провел выездную встречу с командой топ-менеджеров, где обсуждались основные пробелы в эффективности, которые нужно было устранить в первую очередь. Чтобы сконцентрировать усилия, Хубер для начала попросил каждого из членов команды подготовить «некролог» (Nachruf) с описанием обстоятельств и времени потенциального закрытия завода в Гренцахе. Результаты оказались неутешительными. Все менеджеры считали, что если ситуация не изменится, то завод придется закрыть через несколько лет. Одной из основных причин этого менеджеры назвали «разногласия руководителей по поводу проблем». Мотивированная этим открытием, команда составила список проблем. Среди них:

• потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли;

• отсутствие новых продуктов;

• медленное выведение на рынок новых продуктов;

• снижение объемов продаж;

• слишком высокая себестоимость товаров.

После обсуждения Хубер и его команда пришли к выводу, что самая важная проблема, требующая скорейшего решения, – потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли. Сделав этот первый шаг, они обратились к диагностике причин.

Шаг 2: Описание актуальных задач и рабочих процессов

Имея четкую концепцию развития и стратегию, руководитель может описать важнейшие задачи, необходимые для реализации той или иной стратегии. Какие конкретные задачи нужно выполнить, чтобы достичь целей и удовлетворить потребности клиентов? При описании актуальных задач и рабочих процессов необходимо также определить уровень взаимозависимости, или интеграции. Уровень интеграции – важнейшая детерминанта навыков, структуры и культуры, необходимых для успешной реализации стратегии. (Более подробные объяснения приведены в «Практическом руководстве» в конце этой главы.) Например, в компании Medtek Торранс обнаружил, что, если он хочет успешно разрабатывать инновационные продукты, его лаборатории необходимы химические и гидравлические технологии мирового класса и способность использовать эти технологии в соответствии с требованиями производства и маркетинга. Для Чоу в ВОС важнейшей задачей, необходимой для качественного обслуживания клиентов на международном уровне, была тесная интеграция представительств разных географических регионов. Команде Гренцаха нужно было сокращать затраты, при этом важнейшие задачи состояли в повышении эффективности функциональных подразделений, а также в увеличении интеграции функциональных областей.

Шаг 3: Проверка согласованности

Определив актуальные задачи и рабочие процессы, можно приступить к исследованию соответствия или согласованности трех других основных строительных блоков организации (формальные структура и системы, штат и культура, или неформальная организация). Здесь важно выяснить, способствуют ли эти элементы выполнению актуальных задач. Ключевые диагностические вопросы для оценки согласованности с учетом актуальных задач и потоков операций таковы: насколько согласованны текущие аспекты формальной организации (например, структура, системы, вознаграждение), культура (например, нормы, ценности, неформальные сети коммуникаций) и люди (например, компетенция и мотивация отдельных сотрудников)? Соответствуют ли эти строительные блоки организации ее актуальным задачам? Соответствуют ли они друг другу?

Для такой диагностики руководителю или его команде достаточно тщательно и систематически описать каждый элемент модели и рассмотреть степень ее соответствия актуальным задачам и рабочим процессам. Цель состоит в том, чтобы, описав их, предпочтительно на бумаге или флипчарте, можно было увидеть, соответствует ли текущая организация актуальным задачам, которые нужно выполнить для реализации стратегии. Чем лучше эти элементы согласуются друг с другом, тем проще будет организации достичь успеха в ближайшем будущем. С другой стороны, если эти элементы не соответствуют актуальным задачам или друг другу, то это несоответствие, вероятно, вскоре приведет к пробелам в эффективности. (Более подробные объяснения приводятся в руководстве в конце главы.) Чтобы кратко проиллюстрировать этот процесс, рассмотрим примеры проведения диагностики Чоу в ВОС и Хубера в Гренцахе (см. рисунки 4.3a, 4.3b и 4.4; сплошные линии указывают на согласованность; пунктирные линии – на несогласованность).

Соответствие формальной организации. Чтобы добиться согласованности формальной организации и актуальных задач, задайте следующий диагностический вопрос: с учетом актуальных задач и процессов, необходимых для реализации стратегии, способствует ли текущая структура выполнению этих задач и их интеграции? Например, как показано на рисунке 4.3b, Чоу и его команда выявили ключевую несогласованность: несоответствие текущей географической структуры актуальной задаче – достижения глобальной интеграции. Стратегической целью ВОС было обслуживание клиентов на международном уровне, но ее структура способствовала жесткой привязанности представительств к своим регионам и не позволяла интегрировать эти представительства. В Гренцахе (см. рисунок 4.4) Хубер и его команда отметили, что семь уровней иерархии и формальная структура не позволяют добиться необходимой скорости и приводят к большим затратам на координацию и управление. Более того, слишком жесткие должностные инструкции приводят к избытку персонала и замедляют работу.

Вот еще несколько вопросов, которые нужно задать при исследовании согласованности формальной организации: способствуют ли формальные механизмы объединения упрощению интеграции задач? Позволяют ли существующие системы оценки, контроля и повышения квалификации отслеживать результаты, важные для выполнения актуальных задач и потоков операций? С учетом актуальных задач, адекватны ли системы вознаграждения (например, системы компенсации, поощрения и продвижения по службе)? В ВОС система финансовой отчетности отражала независимость региональных представительств и не позволяла составлять интегрированные финансовые отчеты для отдельных клиентов на международном уровне. В Гренцахе система повышения квалификации традиционно была основана на строгом соответствии определенным процедурам. Это не способствовало принятию риска и расширению функциональных обязанностей. В обоих случаях было ясно, что формальная организация не способствует выполнению актуальных задач.

Соответствие человеческих ресурсов. В дополнение к проверке согласованности формальной организации и актуальных задач руководителю нужно убедиться, что человеческие ресурсы подразделения тоже соответствуют актуальным задачам, то есть его сотрудники обладают необходимыми навыками и мотивацией и могут эффективно выполнять поставленные задачи. Здесь можно задать несколько диагностических вопросов: с учетом актуальных задач, обладают ли сотрудники необходимыми компетенциями? Нужны ли им дополнительные навыки или стимулы? Можно ли обучить сотрудников этим навыкам или нужно набрать новых работников?

Например, в ВОС менеджеры среднего звена обладали хорошими техническими навыками, но у них почти не было навыков в сфере маркетинга, а чтобы действовать в рамках глобальной матричной структуры, сотрудникам нужны и те, и другие навыки. Похожая несогласованность была обнаружена в Гренцахе. Акцент делался на узких технических навыках, и команде Хубера было очевидно, что сотрудникам завода нужны новые умения для работы в иных функциональных областях. Далее выяснилось, что самая большая опасность – отсутствие у менеджеров навыков управления более плоской, менее иерархической организацией. Обе команды также выявили несогласованность между системами вознаграждения и необходимыми новыми навыками. Если бы формальные и неформальные системы вознаграждения не изменились, то у людей не было бы стимула для приобретения или развития новых компетенций.

Соответствие организационнойкультуры. Наконец, возникает сложный вопрос согласованности культуры подразделения или организации и актуальных задач. Способствует ли существующая организационная культура выполнению актуальных задач? Способствуют ли работе неформальная коммуникационная сеть и неформальное распределение полномочий? Есть в существующей культуре какие-то аспекты, которые могут препятствовать выполнению этих задач? Как мы увидим в пятой главе, это важнейший фактор управления инновациями, о котором часто забывают.

Например, в Гренцахе диагностика организационной культуры показала, что ее основные нормы – избегание личной ответственности, готовность делать лишь то, чего требует начальство, и отсутствие личной инициативы. Хубер и его команда сразу поняли, что эти нормы не поощряют инициативу и проактивность, необходимые в более плоской и кросс-функциональной структуре. Если не изменить эти нормы, ни более плоская структура, ни восходящие инновации на заводе не приживутся. Отсутствие сотрудничества между географическими регионами ВОС не соответствовало актуальным задачам и новым формальным структурам организации.

Этот краткий обзор иллюстрирует, как согласованность стратегии, актуальных задач и основных строительных блоков формальной организации (структура, системы и вознаграждение), штата (компетенция и мотивация) и культуры (нормы, ценности, неформальные коммуникации и полномочия) связана с краткосрочным успехом. Несогласованность этих элементов – причина возникновения пробелов в эффективности (при условии, что выбранная стратегия адекватна). В таком случае руководителю и его команде нужно изменить формальные структуры, штат и организационную культуру так, чтобы они соответствовали новым актуальным задачам. Как ни странно, несогласованность обычно является следствием самых больших успехов организации в прошлом, и, если ничего не менять, эти успехи могут стать причиной проблем в будущем.

Шаг 4: Выработка решений и принятие мер

Выявив основные несоответствия, руководителю нужно предпринять определенные действия, которые позволят восстановить согласованность в системе. Чем больше несоответствий между составными элементами организации, тем более существенными должны быть вмешательства. Например, если нужно изменить только один или два элемента, к примеру ввести новые системы вознаграждения или изменить организационную культуру так, чтобы она отражала новые требования конкуренции, то такие изменения можно вводить постепенно. Но отсутствие согласованности в масштабах всей системы требует изменений трех или более составных элементов организации, и здесь нужны резкие революционные изменения.

Например, в Гренцахе Хубер и его команда выяснили, что, для того чтобы остаться на плаву, предприятию нужны новые актуальные задачи (технические профессиональные навыки и увеличение интеграции). Чоу и его команда в ВОС пришли к похожему выводу. Чтобы сконцентрировать усилия, оба руководителя и их команды разработали новые модели согласованности, отражавшие необходимую перестройку (см. рисунки 4.5 и 4.6). Перестройка в Гренцахе потребовала одновременных изменений человеческих ресурсов (новые навыки, постепенные сокращения), формальных структур организации (с семи до трех уровней иерархии, с новыми структурами, системами и методами поощрения) и создания радикально новой культуры (переход от безопасности, стабильности, ориентации на технологии и традиции к взаимодействию, инициативе, гибкости, открытости и ориентации на клиента). Внедрение программы изменений заняло год и потребовало огромной энергии и активного личного участия от Хубера и членов его команды. Сначала программа изменений вызвала сопротивление, но результаты оказались впечатляющими. Сегодня в Гренцахе действует совершенно новый завод с конкурентоспособной структурой затрат, новыми продуктами, более низким уровнем травматизма и прогулов – завод, способный конкурировать на мировых рынках.

Похожие резкие изменения произошли в BOC Gases. На основании диагностики Чоу и его команда ввели новую глобальную матричную структуру, которая опиралась на новые системы оценки и контроля; провели изменения в организационной культуре в целях стимулирования сотрудничества, коммуникации между подразделениями и ориентации на клиента и разработали новые навыки в сфере маркетинга. Эти изменения в масштабах всей системы принесли свои плоды. К 1996 г. ВОС Gases заключила несколько новых контрактов на поставки, разработала инновации и стала более эффективной. Для руководителей обеих организаций процесс был, по сути, одинаковым: они определили пробелы в эффективности; обозначили актуальные задачи для достижения стратегических целей; оценили согласованность задач, штата, формальной организации и культуры и в зависимости от результатов диагностики приняли меры для достижения согласованности с актуальными задачами.

Шаг 5: Наблюдение за ответной реакцией и извлечение уроков из последствий

Ни одно действие не позволит решить все проблемы разом. Поэтому вряд ли можно ожидать, что все пробелы в эффективности будут сразу же устранены. Диагностика и действия обычно выявляют новые проблемы. Но руководитель и его команда могут извлекать уроки по мере реализации программы действий и повторять весь процесс сначала. Нужно непрерывно совершенствовать внутреннюю согласованность подразделения, а не пытаться найти лучшее решение всех проблем. Например, в Гренцахе Хубер недавно снова начал процесс изменения организационной культуры и ввел новые структуры и системы вознаграждения, чтобы культура завода стала еще более предпринимательской. В ВОС неизбежные трудности матричной организации заставили Чоу и его команду повторить процесс диагностики и продолжить совершенствование производственной деятельности. Вопреки призыву Питерса и Уотермена – «Готовься, целься, пли» – руководители в Гренцахе и BOC использовали непрерывный процесс диагностики, позволяющий постоянно и целиться, и стрелять.

Оценка согласованности

Диагностика организации помогает понять причины сегодняшних пробелов в эффективности или выяснить, что может создавать проблемы в будущем. Сначала руководитель собирает данные и описывает четыре составных элемента организации. После этого можно переходить к оценке их согласованности и определению степени согласованности потребностей, требований, целей и структуры предприятия. Например, соответствует ли система вознаграждения организационной культуре? Соответствуют ли навыки сотрудников возможностям развития карьеры? Помогает ли структура подразделения выполнять актуальные задачи? Весь список соответствий приведен в таблице 4.1.

Внутренняя согласованность связана с краткосрочной эффективностью организации. Отсутствие согласованности между элементами снижает эффективность и является причиной сегодняшних проблем. Эти причины могут быть связаны с любым из элементов системы, поэтому руководителю нужно проводить диагностику систематически. Неполная диагностика или полумеры могут привести к новым проблемам. Важны все отношения согласованности (подробнее – в руководстве, приведенном в конце этой главы), но важнее всего добиться согласованности трех элементов, связанных с выполнением важнейших задач подразделения. Вот эти элементы:

1. Задачи – штат. Насколько навыки, способности и мотивы сотрудников организации соответствуют требованиям задач? Например, в ВОС новая стратегия и задачи требовали полных профессиональных навыков в сфере маркетинга. А оценка текущего уровня этих навыков показала, что ими не владеют не только члены команды Чоу, но и члены высшего руководства. Если бы эта несогласованность между штатом и задачами не была устранена, то ВОС не смогла бы реализовать новую стратегию.

2. Задачи – формальная организация. Насколько структуры организации соответствуют требованиям задач? Например, в Medtek лаборатория Торранса была организована по функциям, но новые задачи состояли в разработке новых продуктов, что требовало тесной интеграции разных функций. Без создания формальных механизмов объединения эта несогласованность между структурами и задачами не позволила бы Medtek создать инновации, необходимые для выживания компании.

3. Задачи – культура. Насколько организационная культура подразделения соответствует требованиям задач? В Гренцахе по традиции столетней давности преимущество отдавалось техническому мастерству и официальным полномочиям. Но новые задачи требовали скорости, взаимодействия и инициативы. Если бы это несоответствие не было устранено, старая культура не позволила бы Хуберу спасти завод независимо от структур организации. Эта несогласованность задач и культуры была основной причиной пробела в эффективности в Гренцахе.

Диагностика организации ориентирована на актуальные задачи и рабочие процессы. Как только они определены, руководитель может использовать модель согласованности для диагностики степени соответствия в организации и того, что нужно для успешной реализации его стратегии. Основной принцип нашего подхода: сегодняшняя эффективность тем выше, чем больше степень согласованности разных элементов организации. Несогласованность составных элементов организации – причина сегодняшних пробелов в эффективности или упущенных возможностей.

Определив основные проблемы или возможности и их причины, нужно переходить к поискам ответов. Однако здесь не стоит искать единственный правильный ответ. Нужно сосредоточиться на процессе, который поможет руководителю определить, какие из нескольких возможных вариантов лучше всего выбрать. Для конкретного руководителя в конкретной ситуации, где есть определенные пробелы в эффективности, почти всегда есть множество правильных ответов. Но из них выбирать нужно те, которые позволяют устранить определенные несоответствия, выявленные на стадии диагностики. Например, в BOC Gases Чоу и его команда обнаружили, что текущие структуры, системы, культура и навыки маркетинга не соответствуют новой цели – эффективному распространению технологий и обслуживанию глобальных клиентов. Этот «диагноз» привел, в свою очередь, к нескольким возможным системным изменениям в ВОС. Чоу и его команда оценили затраты и преимущества различных вариантов и выбрали наилучшее решение на уровне структуры – глобальную матрицу.

Наш метод не дает готовых ответов, но предлагает четкий процесс планирования и реализации целенаправленных действий на основании систематического анализа. Идеальных решений не существует. Наш подход очень прост: руководителю нужно быстро собрать данные, принять определенные меры, а затем сделать выводы на основании результатов этих действий и откорректировать курс. Как любит говорить Перси Барневик из ABB: «Нет ничего хуже промедления. <…> Лучше быстро принимать решения и ошибаться три раза из десяти, чем напрасно тратить время на попытки найти идеальное решение» [Taylor, 1991]. Описывая принципы менеджмента в АВВ, Барневик замечает, что лучше всего – не бояться совершить ошибку и сделать то, что правильно. Почти так же хорошо, добавляет он, что-то сделать, ошибиться и извлечь урок. Единственное, что недопустимо для руководителя АВВ, – ничего не делать. Мы согласны. Лучше быстро найти более-менее правильное решение, чем без конца искать лучший вариант. Обучение на рабочем месте – это умение находить достаточно хорошие решения, связанные с самыми важными проблемами или возможностями, а потом вносить корректировки; обучение, особенно в быстро меняющемся мире, заключается не в том, чтобы всегда находить точный ответ.

Использование модели согласованности

Мы помогли сотням руководителей и наблюдали, как они использовали нашу модель соответствия. В руководстве, приведенном в конце этой главы, отображен весь наш опыт и даны более подробные указания по проведению диагностики. На основании опыта этих руководителей мы предлагаем множество идей о том, как использовать модель соответствия в качестве инструмента для решения проблем менеджмента. Мы приводим типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, и их предложения о том, как избежать сложностей. Следующие рекомендации помогут руководителю учесть возможные «подводные камни» при использовании модели соответствия и получить от нее максимальную пользу.

1. Точно определите, какой именно модуль организации вы анализируете: кому принадлежит проблема? Что можно контролировать, а что – нет? У менеджеров разного уровня возникают разные проблемы, и поэтому они могут получать разные результаты диагностики для одних и тех же пробелов в эффективности. Первый шаг в процессе диагностики организации – выяснить, какова ответственность менеджера, и определить пробелы в эффективности и упущенные возможности с его точки зрения. Звучит просто, но иногда менеджер пытается определить проблему с точки зрения босса или генерального директора, и в итоге многие решения реализовать невозможно потому, что они выходят за рамки ответственности этого менеджера.

2. Если стратегия или концепция развития неэффективны, не помогут ни диагностика, ни анализ причин. Организация существует для того, чтобы достигать стратегических целей. Если стратегия ориентирована не на тот продукт или услугу, не на тот рынок, не на те технологии, если неверно выбрано время, не помогут никакие организационные решения. Попытки добиться хорошей согласованности с плохой стратегией – гарантия неудачи.

3. Всесторонняя диагностика необходима. Успех зависит от согласованности четырех составных элементов организации. Поэтому при любой диагностике следует рассматривать их совокупность. Сосредоточившись лишь на одном или двух, как обычно делают в ходе реинжиниринга или программ по комплексному управлению качеством, можно упустить из виду необходимость согласованности других элементов. Например, реинжиниринг часто оказывается неэффективным потому, что менеджеры игнорируют неформальную организацию. В итоге культурная инерция и политическое сопротивление оказываются сильнее любых программ по изменению.

4. Тип необходимых изменений зависит от количества обнаруженных несоответствий. Если диагностика выявила несоответствия только одного или двух составных элементов организации, возможны постепенные изменения. Но если она показала несогласованность трех или всех четырех элементов (например, новые актуальные задачи требуют изменений в сфере формальной организации, персонала и организационной культуры), потребуются резкие изменения. Как мы увидим в восьмой главе, это оказывает огромное влияние на то, как руководитель воспринимает изменения и инициирует их.

5. Какими бы ни были результаты диагностики, можно найти много возможных решений. Единственно правильного решения не существует. Скорее, вопрос состоит в том, какую последовательность или какое сочетание элементов нужно изменить, чтобы достичь согласованности. Разные руководители могут выбрать разные решения. Важно, чтобы любое вмешательство уменьшало степень несогласованности, выявленной на стадии диагностики, и увеличивало степень согласованности между составными элементами.

6. Наш подход сосредоточен на выявлении проблем и исследовании их причин с точки зрения конкретного руководителя. Иногда диагностика показывает, что причины пробела в эффективности лежат вне сферы контроля руководителя. В такой ситуации руководителю нужны навыки, которые позволили бы ему управлять своим боссом, коллегами, клиентами или другими людьми, не работающими в его подразделении. Если у руководителя нет таких навыков влияния и других рычагов воздействия, то в результате диагностики руководитель увидит, что нужно сделать, но сделать ничего не сможет.

7. Модель согласованности подчеркивает, что сначала нужно собрать достаточно данных и только потом начинать принимать меры. Это простая логика, но наш опыт показывает, что многим руководителям такая последовательность действий часто кажется неестественной. В суматохе повседневных дел у руководителя часто нет времени подумать и рассмотреть ситуацию системно. Руководители склонны к немедленным, решительным действиям. Мы всегда убеждаем их отойти в сторону и собрать достаточно информации, и только потом действовать – только в этом случае диагностика будет системной[15]. И это не паралич анализа, а решение проблем на основании изучения данных. И Чоу, и Хубер провели первичную диагностику всего за два дня, а не, скажем, за два месяца. А системная диагностика, в свою очередь, позволила создать программу системных вмешательств, реализованную в течение последующих 12–18 месяцев.

8. Успех в решении проблем зависит от двух аспектов: от того, что делает руководитель (то есть мер, которые он принимает), и от того, как он это делает (то есть от их выполнения). Успешный руководитель делает то, что нужно, и делает это хорошо. Знать, что делать – половина успеха. Его вторая половина – способность осуществить необходимые изменения. Прекрасные, но плохо реализованные идеи ничем не лучше безупречно реализованных плохих идей. В восьмой и девятой главах мы обсудим определенные инструменты, позволяющие избежать этих проблем.

9. Такой четкий подход к решению проблем и способность извлекать выводы из своих действий приводят к постепенному росту эффективности. Разные руководители могут по-разному диагностировать причины одних и тех же проблем. Более того, одни и те же результаты диагностики могут стать основанием для совершенно разных корректирующих действий. Вместо поисков «идеального» решения той или иной проблемы наш подход предлагает руководителю сосредоточиться на процессе решения проблемы. Руководители всегда ошибаются и в диагностике, и в действиях. Хорошие руководители не впадают в панику, исследуя проблемы или совершая ошибки, а учатся извлекать из них пользу [Argyris, Schon, 1978; Weick, 1979].

Иногда руководитель понимает, что и «аппаратное», и «программное» обеспечение организации должно соответствовать требованиям задач, но лучше ему знакома вертикальная ось нашей модели – технологические системы организации. Учитывая трудности диагностики и изменения «программного обеспечения» организации, в пятой главе мы подробно обсудим организационную культуру и социальный контроль.

Практическое руководство по использованию модели согласованности

Наша модель согласованности основана на систематическом сборе данных в организации и оценке того, в какой степени сотрудники, формальные организационные структуры и культура компании помогают (или мешают) ей выполнять актуальные задачи. Ниже мы подробнее опишем каждый из элементов организации и различные отношения согласованности.

Актуальные задачи и потоки операций

Организация или ее подразделения существуют для того, чтобы выполнять задачи, необходимые для достижения ее стратегических целей и реализации ее видения. Оценить, соответствуют ли этому структура, системы, поощрение, штат и культура организации или подразделения, можно только с учетом того, помогают ли эти элементы выполнять актуальные задачи. Поэтому диагностика организации начинается с систематического описания актуальных задач. При этом всегда задается вопрос: помогают ли эти задачи и процессы в достижении наших стратегических целей?[16]

Данные об актуальных задачах должны быть собраны в рамках подразделения менеджера (какие задачи выполняет подразделение?), а также на стыке этого подразделения и других взаимозависимых модулей (насколько наши задачи критически взаимозависимы с теми или иными модулями внутри нашей организации и за ее пределами?). Например, если видение ВОС – конкурировать, обслуживая клиентов и на локальном, и на глобальном уровне, среди ее задач должны быть задачи, позволяющие удовлетворять текущие требования производства и дистрибуции на локальном уровне, а также новые задачи, необходимые для объединения всей системы вокруг глобальных клиентов.

В процессе анализа задач и потоков операций менеджеру нужно понять, каковы элементы задач его подразделения, и выяснить, как распределяются потоки операций между этими задачами и другими взаимозависимыми модулями.

Элементы задач

Каковы элементы задач, которые должен выполнить менеджер, чтобы достичь стратегических целей? Для Чоу элементами задач было управление бизнесом своего подразделения в каждом из региональных представительств. В лаборатории Торранса важнейшими задачами были научные исследования в области гидравлики, разработка новых препаратов в сфере клинической химии и другие технические задачи.

Основной принцип в исследовании элементов задач – степень неопределенности в каждой из них. Задачи с высокой степенью неопределенности трудно планировать заранее, и они не могут быть выполнены с помощью стандартных процедур. Задачи, связанные с фундаментально разными уровнями неопределенности, иногда нужно отделить друг от друга и организовать по-разному. Как элементы задач отличаются с точки зрения неопределенности, так могут отличаться и структуры, компетенции, культура и стили руководства, связанные с ними [Gresov, 1989; Gresov, Drazin, Van de Ven, 1989; Tushman, Nadler, 1978; Van de Ven, Drazin, 1985]. Например, несмотря на то что все региональные представительства компании ВОС были заняты в одном и том же бизнесе, конкурентная неопределенность в Тихоокеанском регионе была намного выше, чем на более предсказуемом и зрелом британском рынке. Поэтому в Великобритании и в Тихоокеанском регионе нужны были разные стратегия, структура, штат и процессы.

Каковы основные элементы задач в вашем подразделении? Отличаются ли они друг от друга с точки зрения степени неопределенности? Возможно, одни задачи можно выполнить с помощью стандартных процедур, а другие – нет.

Потоки операций

Кто, что и в сотрудничестве с кем должен делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги? Ответ на этот вопрос выявляет потоки операций или взаимозависимости элементов задач в рамках отдельных подразделений и между ними. Для Чоу – это потоки операций между географическими регионами при разработке новых продуктов и в удовлетворении потребностей глобальных клиентов. Для Торранса – потоки операций между отделами его лаборатории, а также между его лабораторией и подразделениями маркетинга, продаж и производства.

Три типа взаимозависимости влияют на согласованность с другими составными элементами организации: объединенная, последовательная и встречная взаимозависимости (см. рисунок 4.7). Каждый тип взаимозависимости требует разной формальной организации, разной культуры и разных способностей от сотрудников компании [Thompson, 1967; Wageman, 1995].

Объединенная взаимозависимость возникает, когда элементы задачи не связаны друг с другом, то есть каждое отдельное подразделение выполняет свою работу, и эффективность всей системы – просто сумма результатов деятельности всех подразделений. Подразделения с объединенной взаимозависимостью могут использовать общие ресурсы, например капитал или человеческие ресурсы, но потоков операций между этими независимыми модулями нет. Объединенная взаимозависимость – самая простая форма взаимозависимости, и управлять ею легче всего, ведь подразделения не взаимодействуют между собой, и поэтому здесь не нужны системы и структуры, которые бы координировали их действия.

Последовательная взаимозависимость существует, когда элементы задач связаны в линейной последовательности. При последовательном процессе работы сначала нужно выполнить одни элементы задачи, а потом – другие. Поэтому каждое из подразделений зависит только от подразделения, выполняющего предыдущие элементы задачи. Структуры и системы последовательной взаимозависимости сложнее, чем при объединенной, ведь здесь нужна некоторая доля планирования и координации. Точно так же людям, последовательно выполняющим элементы задачи, нужно больше коммуникативных навыков, чтобы вести переговоры и координировать действия друг с другом. В рамках старой организации Гренцаха сотрудники последовательно переходили от одного процесса к следующему. Это был типичный линейный производственный процесс.

Встречная взаимозависимость существует, когда каждый элемент задачи неотъемлемо связан с другими, то есть завершение одного элемента задачи зависит не только от предыдущего элемента, но и от последующих. Встречная взаимозависимость – самая сложная форма взаимозависимости. На диаграммах двусторонних процессов элементы связаны двусторонними стрелками и сложными обратными связями. Эта взаимность настолько жестко встроена в потоки операций, что их не может упростить даже реинжиниринг процессов. Такие сложные взаимозависимости требуют сотрудничества, взаимодействия и доверия, потому что эти процессы требуют взаимной корректировки.

Объединенные, последовательные и встречные процессы – разные формы взаимозависимости, но обычно руководителю приходится иметь дело с несколькими типами взаимозависимости одновременно. Почти все задачи в компании Чоу требуют объединенной взаимозависимости, но разработка инноваций и необходимость обслуживать глобальных потребителей требуют еще и встречных процессов. В Medtek менеджерам отдела исследований и разработок приходилось иметь дело и с объединенной, и с встречной взаимозависимостью.

Руководитель должен диагностировать потоки операций поверх множества границ. Ему нужно не только диагностировать горизонтальные и вертикальные потоки операций внутри организации, но и определять такие потоки с участием внешних сторон – поставщиков, субподрядчиков и партнеров. Такие внешние связи становятся все более важными, ведь организации все чаще создают совместные предприятия, союзы и образуют стратегическое партнерство [Bartlett, Ghoshal, 1989, 1990; Doz, Hamel, 1995; Quinn, 1992]. Чем выше уровень руководителя в компании, тем важнее такие внешние процессы.

Инновации всегда связаны со встречной взаимозависимостью. Одна из причин, по которым управлять инновациями так трудно, состоит в том, что требования задач здесь всегда сложны и взаимозависимы [Allen, 1977; Iansiti, Clark, 1994; Morone, 1993; Schoonhoven, Eisenhardt, 1990]. Чтобы управлять инновациями, нужно установить двусторонние связи между требованиями потребителей, технологическими и производственными возможностями. Кроме того, здесь часто нужны связи между функциональными областями, разделенными организационными и географическими границами [Bartlett, Ghoshal, 1991; Quinn, 1992]. Такие сложные рабочие процессы часто приходится выполнять наряду с обычными задачами.

Важнейшие задачи и рабочие процессы зависят от стратегии, и если меняется стратегия подразделения, они тоже могут меняться. В BOC Gases если Чоу и его команда решили бы управлять своим бизнесом как международной федерацией независимых представительств, то взаимозависимость между представительствами в разных странах была бы почти не нужна. Но если бы Чоу и его команда решили, что их подразделение должно стать поставщиком глобальных интегрированных решений, то представительствам в разных странах и членам команды Чоу нужно было бы создать взаимные потоки операций и управлять ими, продолжая при этом управлять местными представительствами как независимыми единицами.

Какие потоки операций существуют в вашем подразделении, между вашим подразделением и другими отделами вашей организации и с теми или иными подразделениями за пределами вашей организации? Насколько отличаются эти потоки операций? Например, есть ли у вашего подразделения встречная взаимозависимость с другими отделами? А объединенная или последовательная взаимозависимость?

Люди: диагностика человеческих ресурсов

Менеджеру нужно убедиться, что навыки сотрудников его подразделения соответствуют актуальным задачам и рабочим процессам[17]. Для этого нужно оценить четыре аспекта человеческих ресурсов компании: компетенция (какими навыками обладают сотрудники, а какими – нет?), мотивация (какие вознаграждения лучше всего их мотивируют?), демография (как долго люди работают вместе?) и специфика персонала в разных странах (каков культурный состав сотрудников?).

Компетенция человеческих ресурсов

Обладают ли сотрудники достаточными знаниями, навыками и способностями для выполнения актуальных задач и потоков операций? Менеджерам нужно собрать эти данные не только о своих непосредственных подчиненных, но и о самих себе и своих руководителях и коллегах, а также о деловых партнерах, не работающих в компании. Каковы сильные и слабые стороны каждого из них относительно требований задачи? Обладает ли команда руководства достаточными профессиональными и коммуникативными навыками?

В авиакомпании Southwest Airlines очень тщательно подбирают персонал: компании нужны сотрудники с позитивным отношением к жизни и готовностью работать в команде. Эти качества важны, так как важнейшие задачи Southwest – низкие затраты, высокая эффективность и удовольствие от работы. Без этого компании было бы трудно реализовывать свою стратегию: низкие цены и качественное обслуживание клиентов. В АВВ, по словам Перси Барневика, чтобы быть успешным топ-менеджером, «нужно понимать, как работают и действуют другие люди». Барневик считает, что для успешной работы АВВ в 230 странах мира топ-менеджеры должны обладать прежде всего такими качествами, как открытость к новым идеям, терпение и проницательность. Он полагает, что без таких компетенций им было бы трудно думать глобально и действовать локально. Менеджер должен точно знать, насколько компетенция сотрудников соответствует требованиям актуальных задач и потоков операций.

Мотивация

Помимо информации о компетенции руководитель может собрать данные об индивидуальных различиях в мотивации, чтобы затем разработать системы вознаграждения, которые бы соответствовали и индивидуальным потребностям, и актуальным задачам. В книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер подробно описывает героический путь инженеров компании Data General, разработчиков нового компьютера [Kidder, 1982]. Он описывает, как руководитель проекта создавал стратегию привлечения персонала: он брал на работу только амбициозных молодых инженеров, недавно окончивших вузы. Более опытные инженеры могли бы посчитать, что такой проект невозможно выполнить в такие сжатые сроки. Но молодые неопытные работники, не знающие, какие трудности ждут их впереди, с энтузиазмом брались за чрезвычайно сложные задачи. Выдерживали не все, многие члены команды уходили из Data General. Тогда Вест просто набирал новых амбициозных молодых инженеров.

Такая нетрадиционная стратегия работы с персоналом принесла свои плоды. У Веста было достаточно знаний и опыта, чтобы не брать в проект опытных инженеров и при этом мастерски мотивировать свою команду. Точно так же Чоу знал, что для управления представительствами на Дальнем Востоке нужны менеджеры с предпринимательским складом ума, а для руководства представительством в Великобритании, где рынок более зрелый, нужны более дисциплинированные и технически ориентированные менеджеры. Чтобы выбирать подходящих людей и адекватно их мотивировать, руководителю необязательно быть психологом, ему нужно учитывать индивидуальные различия и находить соответствующие методы мотивации [Chatman, Barsade, 1995; O’Reilly, Chatman, 1994].

Демография

Как долго члены команды работают вместе (другими словами, как долго существует группа)? Каков ее функциональный состав? Есть ли какие-либо различия в возрасте и образовании, которые могут влиять на групповую динамику? Принципы руководства молодым гетерогенным штатом и командами, состоящими из людей старшего возраста и одного круга разнятся [Ancona, 1990; Jackson, 1992; O, Reilly, Caldwell, Barnett, 1989; O’Reilly, Snyder, Booth, 1993; Virany, Tushman, Romanelli, 1992; Wiersema, Bantel, 1992]. Молодые гетерогенные команды часто лучше справляются со сложностями и неопределенностью, а более зрелые сотрудники лучше работают в стабильном и определенном контексте. Далее, насколько руководитель отличается от других членов команды? Чем больше демографические различия, тем выше вероятность конфликтов. Когда Чоу стал генеральным директором ВОС, он уже 20 лет проработал в компании и лично знал всех своих новых подчиненных. Сравните его проблемы с проблемами Пола О’Нила, который стал генеральным директором Alcoa, не имея никакого опыта работы в сфере производства алюминия, а руководить ему нужно было командой топ-менеджеров, всю жизнь проработавших в этой сфере и знавших друг друга в среднем больше 15 лет.

Национальная культура

Как представители разных национальных культур справляются с межличностными различиями, разрешают конфликты и относятся к организации в целом? Руководителю нужно учитывать эти различия, потому как он имеет дело с последствиями работы людей из разных стран. Например, инженеры-британцы, работавшие на заводе в Гренцахе, требовали от Курта Хубера другого подхода, чем инженеры-японцы, которыми, в свою очередь, нужно было руководить иначе, чем немецкими рабочими. Хуберу нужно было учитывать эти культурные различия и руководить не только своими подчиненными, но и управляться с последствиями такого культурного разнообразия.

Методы управления персоналом могут оказывать большее влияние на характеристики и компетенции сотрудников подразделения, чем влияние национальной культуры [Nonaka, 1995, Westney, Sakakibara, 1986]. Между национальными культурами существуют важные различия, но часто их можно сгладить с помощью систематического обучения, тренингов, социализации, систем вознаграждения и карьерного роста. Перси Барневик замечает, что у компании АВВ нет родины; ее дом – весь мир [Taylor, 1991]. Менеджеры АВВ говорят по-английски, но они не американцы; центральный офис компании находится в Цюрихе, но она не швейцарская; сам Барневик и еще несколько членов правления – шведы, но АВВ – не шведская компания. АВВ – мировая компания, она мыслит глобально (и ее менеджеры ориентированы глобально), но действует локально (ее региональные представительства ориентированы на местные рынки). Общность методов менеджмента и способность АВВ использовать компетенции и навыки сотрудников во всем мире основаны на том, что менеджеры из разных стран тесно общаются друг с другом и говорят на общепринятом в АВВ языке. Такие общие навыки и компетенции возникают благодаря тщательно разработанной системе управления персоналом в АВВ.

Опишите основные характеристики человеческих ресурсов вашего подразделения, а также вашей команды и команды вашего менеджера. Каковы навыки, способности, демографические особенности и основные культурные и другие различия в вашем подразделении? Какова мотивация вашего руководства и членов вашей команды?

Насколько навыки, мотивация и способности сотрудников вашего подразделения соответствуют актуальным задачам и рабочим процессам?

Формальная организация

Третий шаг диагностики – исследование соответствия между актуальными задачами и формальной организацией. Аспекты формальной организации включают структуры, роли, процедуры, системы оценки, которые используют менеджеры для контроля и мотивации отдельных сотрудников и групп в процессе выполнения актуальных задач подразделения[18]. Эти аспекты организации оказывают огромное влияние на эффективность компании. Обычно основной контроль над формальными аспектами организации выполняет высшее руководство. Но менеджеры среднего звена также могут контролировать те или иные формальные процедуры, например продвижение по службе, должностные обязанности и организационную структуру своего подразделения, и могут самостоятельно создавать программы обучения и системы вознаграждения так, чтобы они лучше всего соответствовали потребностям подчиненных. В процессе диагностики, чтобы понять причины сегодняшних пробелов в эффективности, менеджеру нужно рассмотреть несколько измерений формальной организации: стратегическую группировку; механизмы объединения; формальные системы вознаграждения, оценки и контроля.

Стратегическая группировка

Стратегическая группировка связана с формальной структурой подразделения. Существует всего несколько вариантов стратегической группировки: по функциям, рынкам, географическим регионам, продуктам, либо то или иное сочетание этих вариантов (например, по функциям и продуктам). Так, бизнес Чоу был организован по регионам, но некоторые из его команд действовали в рамках матричной структуры рынка.

Структуры, сочетающие в себе несколько вариантов группировки, могут быть разработаны с учетом нескольких стратегически важных измерений одновременно. Но для них характерны конфликты и нечеткие границы между ролями. Например, в начале 1990-х Перси Барневик выбрал для АВВ трехмерную структуру; он организовал компанию по продуктам, географическим регионам и функциям. Такая структура создавала напряженность, ведь менеджерам приходилось одновременно удовлетворять требования регионов, потребность в товаре и уравновешивать функции. Барневик считает, что такая сложная организационная структура была необходима для реализации концепции развития АВВ: «Мыслить глобально, действовать локально, предлагать технологии мирового уровня».

Решение о стратегической группировке – самое важное решение руководителя после того, как определены стратегия, цели и концепция развития. На основании этого ключевого решения возникают другие операционные структуры, системы вознаграждения, продвижения по службе и механизмы объединения. Идеальной организационной структуры не существует: любой тип группировки имеет свои плюсы и минусы [Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Galunic, Eisenhardt, 1994; Nadler, Tushman, 1988, 1997]. Такое решение нельзя навязывать извне. Выбор возможных вариантов нужно делать «изнутри», в соответствии со стратегией и видением подразделения. Выбор группировки в таком случае будет отражать стратегию подразделения и способствовать выполнению актуальных задач, необходимых для реализации стратегии. Решение о стратегической группировке оказывает влияние на всю организацию, поэтому его нужно принимать в сотрудничестве с высшим руководством и коллегами.

Решение о стратегической группировке необходимо пересматривать по мере развития и изменения стратегии организации. Сегодняшняя форма организации обычно отражает ее вчерашнюю стратегию; это артефакт истории организации. Когда стратегия меняется, построение организации также должно меняться. Если руководитель использует вчерашнюю структуру для реализации сегодняшней стратегии, организация может стать заложницей своего прошлого [Chandler, 1962, 1990]. Если, например, ВОС Gases, научная лаборатория Medtek или завод в Гренцахе решат изменить свои стратегии и актуальные задачи, Чоу, Торрансу и Хуберу, как и их командам, придется пересмотреть и стратегическую группировку. Если этого не сделать, существующие структуры будут препятствовать выполнению задач.

Из всех формальных возможностей выбора, которые имеются у руководителя, стратегическая группировка, возможно, имеет самые далеко идущие последствия. Она влияет не только на другие формальные системы организации, но также на человеческие ресурсы и организационную культуру подразделения. Несмотря на то, что выбор стратегической группировки крайне важен, его часто либо игнорируют, либо относятся к нему недостаточно серьезно.

Механизмы объединения

Механизмы связи – это формальные системы, соединяющие разные отделы и подразделения компании, и позволяющие ей поддерживать контакт с поставщиками, клиентами и партнерами [Bartlett, Ghoshal, 1989; Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Lorenzoni, Baden-Fuller, 1995; Nadler, Gerstein, Shaw, 1992; Nohria, Eccles, 1992; Quinn, 1992]. Формальные механизмы связи включают создание планов, комитетов, команд, экспертных групп, а также появление бренд-менеджеров, менеджеров проектов или других сотрудников. В конкретном подразделении механизмы связи могут быть разными: простыми (планы) или более сложными (комитеты и экспертные группы). Описав основные рабочие процессы своего подразделения, а также между его подразделением и внешними сторонами, менеджер может оценить степень соответствия существующих механизмов связи потокам операций.

Выбор механизмов связи должен проводиться с учетом потоков операций внутри и за пределами подразделения. Если требования к связи минимальны, ее механизмы могут быть простыми [Gresov, 1989; Tushman, 1978; Wageman, 1995]. Но если задачи требуют сложной взаимозависимости, то механизмы связи должны отражать эту сложность. В BOC Gases, например, если связь между региональными представительствами не критична, механизмом связи мог бы стать сам Чоу. Но если глобальные клиенты требуют интегрированных систем поставок, то для этого нужны более сложные формальные механизмы связи, к примеру международные группы разработки товара и информационные системы – без них компания не сможет справиться с ростом взаимозависимости.

При выборе стратегических механизмов связи между подразделением менеджера и другими отделами необходимо учитывать рабочие процессы этих отделов. Сложная встречная взаимозависимость с другими подразделениями должна управляться с помощью сложных формальных механизмов связи. Например, сеть супермаркетов Wal-Mart – самый крупный клиент компании Procter & Gamble. Учитывая важность и сложность отношений этих двух компаний, они создали совместную организацию, где работают сотрудники обеих компаний. Единственная цель существования этой организации – управление их обоюдной взаимозависимостью. В Ciba Курту Хуберу нужно было создать механизмы связи в рамках его производственного подразделения, а также ряд сложных механизмов связи, способствующих интеграции с другими функциональными областями на заводе в Гренцахе и в рамках всего химического подразделения. Таким образом, руководителю нужно создать такие формальные механизмы связи, которые соответствовали бы рабочим процессам его подразделения, других подразделений и отношениям с высшим руководством, поставщиками, клиентами и/или партнерами.

Формальные системы вознаграждения, оценки и контроля

Организация обычно получает то, что поощряет [Kerr, 1995; Lucas, 1996; O’Reilly, Weitz, 1980]. Поэтому формальные системы вознаграждения, оценки и контроля должны соответствовать ее актуальным задачам. Руководитель должен оценить существующие системы вознаграждения, оценки и контроля. Слишком часто они не соответствуют требованиям актуальных задач. Когда большую группу менеджеров крупной американской компьютерной компании спросили, как можно продвинуться по службе в их компании, они ответили, что для этого нужно делать хорошие презентации, льстить боссу и всегда быть в курсе политических веяний. При этом высшее руководство этой организации без конца твердило о необходимости инноваций и готовности рисковать. А в другой крупной диверсифицированной европейской компании менеджеры ответили, что в ней вознаграждается избегание риска и консерватизм. Именно на этом была основана формальная система вознаграждения, несмотря на то что в компании полным ходом шла программа, направленная на повышение гибкости и открытости новым возможностям.

Системы вознаграждения зависят от элементов задач. В компании ВОС быстро развивающиеся рынки Дальнего Востока требовали совершенно иных задач, чем зрелый британский рынок. Требования в разных регионах отличались, и системы вознаграждения и оценки тоже должны были быть разными. Но, если для выполнения актуальных задач (например, для разработки новой технологии) нужны сотрудничество и интеграция, система вознаграждения должна подкреплять успешное сотрудничество. Поэтому системы оценки и вознаграждения региональных подразделений ВОС также должны были способствовать сотрудничеству.

Руководителю также нужно обеспечить, чтобы формальные системы вознаграждения и оценки были справедливыми. Все без исключения сотрудники, группы и команды должны видеть последствия высокой и низкой эффективности. Если система вознаграждения воспринимается всеми как несправедливая (не учитывающая эффективности работы, она не дает стимулов для эффективной работы [Foulkes, 1991]. Хуже такой системы может быть только отсутствие всякой системы, когда вообще никто не знает, по каким критериям люди получают премии. Иногда трудно оценить эффективность, особенно для сложных, взаимозависимых задач, но тщательно продуманные, основанные на конкретных критериях системы вознаграждения могут стать мощным фактором эффективности, в то время как плохо организованные системы вознаграждения могут стать причиной сегодняшних пробелов в эффективности.

Системы развития карьеры

Последний элемент формальной организации, соответствие актуальным задачам которого нужно оценить, – это система развития карьеры. Карьерная «лестница» всегда является объектом особого внимания сотрудников, и она должна отражать требования актуальных задач. Например, если в ВОС менеджер может рассчитывать на продвижение только в рамках регионального представительства, то его компетенции будут ограничены только определенными регионами и ему будет сложно перенести их в другие регионы. При этом в компании не будет неформальных коммуникационных сетей. А системы развития карьеры в АВВ основаны на технических и глобальных компетенциях. Посредством функционального карьерного менеджмента, а также глобальной интеграции менеджеры компании могут развивать свою карьеру в разных регионах и в разных функциональных областях. В компании Philips до недавних пор успешная карьера означала получение поста главы регионального представительства. Поэтому этот пост занимали самые талантливые менеджеры. В результате реорганизации Philips стала компанией, ориентированной на продукт, и предыдущая система развития карьеры уже не соответствовала требованиям актуальных задач. Если эту систему не изменить, она может невольно сделать Philips заложницей ее прошлого и помешать ей реализовать новую стратегию.

Опишите формальные аспекты организации вашего подразделения. Какова формальная структура вашего подразделения? Каковы формальные механизмы объединения в вашем подразделении в рамках всей организации с партнерами и поставщиками за пределами компании? Что формально измеряется и контролируется в вашей организации? Как устроены формальные системы развития карьеры?

Насколько формальная организация помогает выполнять актуальные задачи? Насколько структура, система, поощрение и средства контроля соответствуют требованиям задач и потока операций?

Организационная культура и неформальная организация

Описанные выше аспекты организации отражают формальную структуру, систему вознаграждения и роли в компании. Неформальная организация отражает неформальные структуры, системы вознаграждения и роли. Неформальная структура, полномочия и коммуникация основаны на неформальных моделях взаимодействия. Нормы и ценности определяют культуру организации и действуют как система социального контроля[19]. Культура может способствовать инновациям, но может и препятствовать их разработке. Если руководитель не осознает влияния социального контроля и не уделяет должного внимания активному формированию неформальных моделей взаимодействия, культура может порождать инерцию, препятствующую инновациям и изменениям. Руководитель может диагностировать такие модели и намеренно формировать их. В какой степени организационная культура и неформальная организация подразделения соответствуют его актуальным задачам?

Нормы и ценности

Культуру организации или группы определяют ее нормы и ценности. Ценности отражают убеждения о том, что важно. Нормы – это общепринятые социальные ожидания по поводу тех или иных установок и норм поведения. Соблюдение норм считается правильным, а их несоблюдение наказывается [Barnard, 1938; Homans, 1950; Katz, Kahn, 1966]. Нормы и ценности – фундамент культуры организации. Они могут помогать или мешать в реализации стратегии подразделения. В Intel, крупной компании по производству полупроводников, одной из общепринятых ценностей является скорость. Поэтому сотрудники понимают, как и почему важно действовать быстро.

Нормы организации могут оказывать влияние на множество аспектов ее деятельности, например на поведение (в компании не принято работать по выходным или принято проявлять инициативу), установки («мы против них»), ориентацию на клиента (в компании принято обращать особое внимание на отзывы клиентов), отношения с другими отделами или подразделениями (мы не доверяем этим «ботаникам» из отдела исследований и разработок), методы разрешения конфликтов (у нас не принято открыто конфликтовать) и дресс-код (у нас принято носить деловой костюм с галстуком). Нормы отражают общие представления о том, что важно, поэтому в разных подразделениях организации они могут быть разными. Например, нормы производственного отдела, вероятно, будут отличаться от норм отдела маркетинга; нормы одного регионального представительства могут отличаться от норм другого.

Руководитель может собирать информацию о нормах, отмечая, как «старожилы» подразделения относятся к нему и другим сотрудникам (в первую очередь к новичкам), и наблюдая за тем, какие действия и установки одобряются или не одобряются членами группы. Например, в начале 1980-х гг. один из авторов этой книги провел академический отпуск, преподавая и проводя исследования в Гарвардской школе бизнеса и в Школе менеджмента им. Слоуна в Массачусетском технологическом институте. Два этих «подразделения» (обратите внимание, что единицей анализа здесь является школа бизнеса, в противоположность другим факультетам университета) принадлежат одной сфере деятельности и расположены всего в двух милях друг от друга. Но в этих организациях была совершенно разная культура. В Гарварде ценились преподавательские навыки: преподаватели знали студентов по именам и проводили с ними много времени. В школе им. Слоуна, напротив, преподаватели уделяли больше внимания собственным исследованиям. Они позволяли себе не приходить на встречи сотрудников кафедры, но делали все, что могло помочь им проводить исследования. Ни одна из этих норм не лучше, чем другая, но каждая из них отражала стратегию каждой из школ: в Гарварде важнее было быть хорошим преподавателем, а в школе им. Слоуна – заниматься научной деятельностью.

Организации, где все сотрудники разделяют общие нормы и ценности, часто демонстрируют схожие установки и схожие модели поведения. Чем однороднее ответы на вопрос о том, что является самым важным для той или иной компании, тем определеннее основные ценности и организационная культура. Если основные ценности четко обозначены, нормы тоже четкие и ясные. С другой стороны, если основные ценности размыты (15 разных сотрудников дают на этот диагностический вопрос 15 разных ответов), то же самое можно сказать о нормах.

Руководитель должен отличать концепцию развития от фактических норм и ценностей своего подразделения. Видение – это стремление; нормы и ценности отражают реальные социальные ожидания, существующие в подразделении. Видение и реальные нормы и ценности организации не всегда совпадают. Например, в Alcoa Пол О’Нил предложил новую концепцию развития: лидерство посредством качества. Но если сотрудники месторождения бокситов Alcoa в Австралии на вопрос о том, что важно для их компании, не отвечают: «Качество», – значит, видение О’Нила – всего лишь корпоративный лозунг, который ничего не значит для рядовых сотрудников. Поэтому руководителю нужно не только четко и последовательно формулировать конкурентное видение, но и уметь отстраняться и собирать данные о фактических нормах и ценностях своего подразделения.

Очень трудно активно формировать основные ценности и культуру, если у компании нет четко сформулированного конкурентного видения [Collins, Porras, 1994; Tichy, Sherman, 1993]. Если команда высшего руководства действует в соответствии с концепцией развития, то ей легче формировать нормы и основные ценности. Если же видение неоднозначно или непонятно сотрудникам, то нормы и основные ценности возникают стихийно и при этом могут возникать неясные и непоследовательные ожидания. Такая неоднородность может быть приемлемой, но согласие по поводу определенных ценностей (например, ценность командной работы или честности) очень важно для быстрой реализации стратегии. Неясные ценности и противоречивые нормы могут привести к хаосу, замешательству и всякого рода интригам.

Сети коммуникаций

Неформальные паттерны коммуникаций – кто с кем общается в рамках подразделения и за его пределами – дают подробную информацию о неформальной организации в подразделении[20]. Рисунок 4.8 – социометрическая карта, показывающая «кто с кем общается» в лаборатории Джона Торранса. Рассмотрев эти модели взаимодействия, легко понять, кто занимает ключевые позиции. Рассмотрев узлы коммуникаций в этой сети, руководитель может предположить, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 являются ключевыми фигурами и организованные вокруг них сети оказывают основное влияние в процессе изменений и инноваций.

Неформальные социальные сети также помогают понять, как распределены неформальные полномочия в организации. Формальная власть – это функция ранга или позиции в иерархии, а неформальные – отражение социального положения. На рисунке 4.8 мы видим, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 обладают значительными неформальными полномочиями. Чтобы выявить структуру таких полномочий, задайте следующие вопросы: к кому вы обращаетесь, если вам нужно что-то сделать? Как здесь принято работать? Когда эти вопросы были заданы профессионалам лаборатории НИОКР Торранса, они не назвали его имя или имена других членов команды высшего руководства. В качестве «центров» неформальной власти они назвали сотрудников под номерами 59, 19 и 74. А у сотрудников под номерами 28, 82, 50 и 47 почти не было неформальной власти – в сети коммуникаций они оказались изолированными.

Неформальная власть сильно отличается от формальной и не всегда с ней совпадает. Формальная власть проявляется на основании занимаемого служебного положения и способности контролировать и вознаграждать те или иные действия, а неформальная – на основании социального положения. На рисунке 4.8 Торранс обозначен номером 50. Он обладает существенной формальной властью, но на рисунке ясно видно, что его неформальная власть не так уж велика. Еще хуже положение членов его команды (под номерами 47, 73 и 31): они вообще изолированы друг от друга и от других сотрудников лаборатории. Неудивительно, что в процессе управления изменениями эта группа полагалась на формальную власть и формальные системы. Но такие системы редко могут обеспечить эффективность, особенно если задачи взаимозависимы.

Позиция руководителя в сети коммуникаций позволяет определить стиль руководства. Только на основании социального положения на предприятии, не имея никакой информации об индивидуальных особенностях или предыдущем опыте Торранса, мы можем сказать, что он (50) – отстраненный, рациональный менеджер, уделяющий больше внимания фактам и объективным данным, а менеджер под номером 19 – более эмоциональный и активный. Действительно, когда мы спросили Торранса, как он управлял изменениями, он сказал: «С помощью реинжиниринга потоков операций, изменяя структуры и роли». Он игнорировал решающее влияние неформальной организации в лаборатории. Если бы он уделял больше внимания этой неформальной системе, то, возможно, вовремя обнаружил бы, что сотрудники под номерами 19, 59, 80 и 74 создали коалицию и предпринимают активные действия, чтобы вынудить его уйти. Вывод очевиден: руководителю нужно обращать внимание и на формальную, и на неформальную власть, понимая при этом, что два этих типа власти могут не совпадать.

Неформальную власть невозможно «присвоить» или «назначить»; ее можно только заработать с помощью личных усилий, уделяя внимание двум фундаментальным индивидуальным качествам: профессионализму и навыкам межличностного общения [Allen, 1977; Katz, Tushman, Allen, 1994]. Люди становятся неформальными «узлами» коммуникации отчасти благодаря тому, что они владеют определенной информацией и навыками, которые нужны другим, а отчасти благодаря хорошим коммуникативным навыкам. Руководитель не может «наделить» кого-то неформальными полномочиями, но может создать условия, в которых тот или иной сотрудник может «заработать» неформальную власть, выполняя те или иные задачи, участвуя в работе комитета, посещая представительства в разных странах и проходя индивидуальный инструктаж. Самые влиятельные руководители, конечно же, те, кто обладают и формальной, и неформальной властью.

Но что можно сказать о сотруднике под номером 28? Обратите внимание, насколько он изолирован. Можно ли спрогнозировать эффективность его работы? Когда мы спрашивали об этом руководителей, они говорили, что номер 28 – это или сотрудник с низким статусом и низкой эффективностью, или новичок. Но если бы этот человек был независимым партнером (например, известным ученым, консультирующим сотрудников компании), то он мог бы быть фактически одним из самых важных участников сети. Суть в том, что эффективность различных социальных положений или структур в сети невозможно спрогнозировать, не имея информации о характере задач и рабочих процессов. В данной сети номер 28 был не независимым консультантом, а членом проектной группы (вместе с сотрудниками под номерами 82, 20 и 03). Его задачи были взаимозависимы с другими командами лаборатории. Учитывая эту информацию, становится ясно, что номер 28 на самом деле работал не очень эффективно и его команда была самой слабой командой в лаборатории. Сети коммуникаций в ней не соответствовали требованиям задач.

Собрать достоверные данные о культуре организации сложнее, чем о других составных элементах организации, но это необходимо. Наш опыт показывает, что отдельному человеку очень сложно собрать данные, связанные с неформальной динамикой, но, если провести встречу, где несколько человек смогут обсудить нормы, ценности, сети, неформальные роли и полномочия, можно довольно быстро составить картину устройства неформальной организации. Обратите внимание, что такая диагностика не должна обладать 100 %-ной точностью – она должна быть более полной, чем представления отдельного руководителя о неформальной организации. Со временем, предпринимая те или иные действия и учитывая реакции сотрудников на эти действия, руководитель сможет лучше понять неформальную динамику своего подразделения.

Опишите культуру своей организации. Каковы нормы и ценности вашего подразделения? Каковы неформальные сети коммуникации в вашем подразделении, а также между вашим подразделением и другими отделами? Кто обладает неформальной властью в вашем подразделении и во всей организации? Каково ваше место в неформальной сети коммуникаций вашего подразделения?

Насколько организационная культура и неформальная организация способствуют выполнению задач? Насколько нормы, ценности, неформальные сети коммуникаций и неформальное распределение власти в вашем подразделении совместимы с требованиями задач?

Актуальные задачи и потоки операций, штат, формальная организация и организационная культура – четыре составных элемента, взаимодействие которых определяет эффективность организации. Все они одинаково важны, но разные руководители подходят к ним по-разному. В модели, приведенной на рисунке 4.1, вертикальная ось, определяемая актуальными задачами, потоками операций и формальной организацией, представляет формальную систему контроля, «аппаратное обеспечение» организации. Горизонтальная ось представляет штат и культуру и символизирует систему социального контроля, «программное обеспечение» организации. Почти все руководители могут эффективно использовать ось формального контроля. Они понимают и могут применять методы реинжиниринга, реструктурирования и компенсации на основании эффективности. Но обычно они намного хуже используют системы социального контроля, они мало знакомы с проблемами психологии и организационной культуры, которые не так точны и с которыми сложнее справиться. Тем не менее в значительной степени из-за такого невнимания именно система социального контроля может оказывать основное влияние на эффективное управление инновациями и изменениями. И сейчас мы обратимся к вопросам диагностики и формирования организационной культуры и систем социального контроля.

Глава 5

Создание культуры, способствующей инновациям и конкурентному преимуществу

Каково конкурентное преимущество Federal Express на рынке экспресс-доставки? Это не цена. Это репутация. Клиенты компании знают: как сказано в старом рекламном ролике компании, они «всегда, в любом случае получат свою посылку на следующий день». Доверие клиентов и отличает FedEx от конкурентов. Одна крупная компания заключила корпоративный контракт на доставку с конкурентом FedEx. Но менеджеры этой компании сообщили, что для доставки самых важных посылок они обращаются в FedEx, даже если им приходится самим оплачивать услугу.

Если надежность – главное конкурентное преимущество FedEx, какие актуальные задачи нужны для его достижения? Конечно, их много, в том числе необходимость развивать новейшие технологии, точность планирования, скорость и эффективность сортировки. Сотрудники компании знают, что самое главное – это качество обслуживания клиентов. Какая организационная культура необходима для выполнения этих актуальных задач? Анализ показывает, что для нее характерны такие нормы и ценности, как скорость, срочность, работа в команде, готовность делать для клиентов все возможное, умение слушать, личная инициатива, гибкость и готовность рисковать – и все они напрямую связаны с удовлетворением пожеланий клиентов. Культура FedEx – один из важнейших факторов ее конкурентного преимущества.

Связать стратегию с культурой

Для долгосрочного успеха важно найти подходящую стратегию, концепцию развития и цель, но эти элементы обладают также существенными мотивационными свойствами. Они вызывают у сотрудников организации ощущение, что их работа – нечто большее, чем просто выполнение плана и зарабатывание денег. Мотивация и преданность компании основаны на вере людей в то, что их усилия помогают достичь более важных целей. В ближайшей перспективе сотрудников могут мотивировать возможность продвижения по службе, повышение зарплаты или сдача проекта в срок. Но в долгосрочной перспективе мотивация и преданность компании сохраняется, если люди верят, что их работа вносит вклад в общее благо и помогает изменить мир к лучшему. Общеприемлемая концепция развития позволяет людям видеть в своей работе более высокий смысл[21].

Руководители компаний часто делают акцент на таких ценностях, как качество, удовлетворенность клиентов, работа в команде, уважение и инновации – они помогают людям чувствовать, что они стремятся к достойным и высоким целям. Если повезет, эти ценности в организации начинают жить собственной жизнью, направляя мысли, действия и взаимоотношения сотрудников. Доля на рынке, возврат на инвестиции и исполнение бюджета – полезные и важные критерии оценки краткосрочной эффективности, но ценности и нормы, направляющие поведение и формирующие культуру организации – важнейшие факторы долгосрочного стратегического успеха. Прибыль важна, но только в том случае, если для сотрудников она является «сигналом» о чем-то большем.

Например, основные ценности FedEx – люди, сервис и прибыль. Для сотрудников это незаметный, но важный «сигнал» о том, что они важнее прибыли. Ford говорит о таких ценностях, как люди, продукты и прибыль. Мэри Кей Эш говорит, что девиз ее компании – «Бог, семья и работа». Она отмечает, что эти ценности работают именно в этом порядке, и никак иначе [Ash, 1995]. Она говорит не о том, чтобы продавать косметику, а о том, чтобы развивать лидерские способности у женщин. Боб Хаас из Levi Strauss считает, что одна из важных ценностей компании – этика. Он говорит о связи между этикой и стратегией. Если не обозначена стратегия и сотрудники не получают прибыль, им нет дела до «благородных целей». С другой стороны, просто наличие стратегии не затрагивает сердца людей. Сотрудники должны чувствовать более высокую цель в работе. Дэвид Паккард, выступая перед менеджерами компании HP, сказал: «Я думаю, что многие считают, и совершенно ошибочно, что компания существует исключительно для того, чтобы зарабатывать деньги. Прибыль – важный результат существования компании, но нам нужно идти глубже и найти истинные причины нашего существования» [Collins, Porras, 1994, p. 56]. Поэтому, если компания поддерживает универсальные ценности, уровень преданности и идентификации сотрудников будет более глубоким и более устойчивым.

О таких вещах, как «благородные цели» или «уважение своеобразия», говорить легко, но скептики (а скептиками часто становятся менеджеры в компаниях, переживающих упадок) вправе считать, что это просто слова, которые можно слышать от высшего руководства компании, пока все идет хорошо. Слово – не деньги. Но есть важные психологические причины, по которым следует серьезно воспринимать такие ценности. Если руководитель сможет обеспечить правильную мотивацию сотрудников, чтобы они с энтузиазмом и преданностью выполняли поставленные задачи, они станут настоящим кладом для компании.

Чтобы эффективно управлять культурой организации, руководитель должен сам четко представлять себе, какая культура, нормы и ценности помогут организации достичь ее стратегических целей; затем ему нужно решить, как ввести в компании эти нормы и снизить важность норм, которые могут мешать ей выполнять актуальные задачи. Практические рекомендации по диагностике культуры организации и выявлению потенциальных несоответствий в культуре приведены в руководстве по диагностике культуры в конце этой главы.

Культура организации: нормы и ценности, регулирующие поведение сотрудников

Культура проявляется в нормах и ценностях, характерных для данной группы или организации, то есть культура организации – это система общих ценностей и норм, которые определяют соответствующие установки и регулируют поведение ее сотрудников[22].

Нормы – это социальные ожидания о том, какие установки и какое поведение приемлемы в организации. Например, дискриминация по полу и расизм неприемлемы. Шутить можно в одних ситуациях, но не принято в других. В разных национальных культурах могут быть разные нормы. Так, в Северной Америке принято разрешать конфликты открыто, а в Японии или Великобритании это считается невежливым или агрессивным. В Индонезии и Швейцарии разные представления о том, что значит «прийти вовремя». Обычно люди понимают, что такое нормы[23].

Гораздо меньше мы осознаем, как сильно нормы могут влиять на наше собственное поведение, особенно в организации. Как члены той или иной группы, мы не только бессознательно принимаем нормы и используем их, чтобы регулировать свое собственное поведение и интерпретировать поведение других. Взаимодействуя с нашим окружением и друг с другом, каждый из нас создает собственную версию реальности, придавая тот или иной смысл различным событиям и ситуациям. Мы осознаем лишь одно – то, что мы принимаем на веру или считаем важным, возникает в результате таких социальных соглашений или норм, а они могут быть разными в разных подразделениях и разных организациях. Чтобы выяснить, что важно в данной группе, мы можем полагаться на собственный опыт (например, на действия, в которые мы вложили много времени и сил), информацию, полученную от других членов группы (например, на одобрение или неодобрение тех или иных установок и поведения) и сигналы от руководства (например, что в компании поощряется, а что наказывается).

Обычно мы воспринимаем человека и его действия более отчетливо, чем его окружение, контекст, в котором он действует. Поэтому мы часто приписываем людям те или иные мотивы и качества, но при этом не осознаем, что их поведение в огромной степени зависит от контекста. Что интересно, мы точно так же не учитываем контекст, когда пытаемся объяснить и свое собственное поведение. Но при этом остро осознаем, какие сигналы и обстоятельства побуждают нас вести себя определенным способом. Общие нормы группы могут быть мощными детерминантами установок и поведения, даже если мы этого не осознаем. В этом смысле на наши установки и поведение больше влияет процесс «социального обучения», а не наши базовые потребности или индивидуальные особенности[24].

Культура как система социального контроля

Деловые и научные издания пестрят теориями о корпоративной культуре, но сама эта концепция часто кажется абстрактной, и руководителям трудно ее понять, особенно сторонникам бесстрастного, рационального подхода к менеджменту. Переходя к этой важной теме, давайте думать не о культуре, а о том, что гораздо лучше знакомо большинству руководителей, – о контроле. Менеджмент – это по большей части контроль; задача любого менеджера – побудить людей сделать то, что нужно для достижения тех или иных результатов, и при этом, если удастся, помочь им полностью раскрыть свой потенциал, обеспечить мотивацию и добиться активного участия в реализации стратегии компании.

По сути, контроль имеет место, когда мы знаем, что какой-то значимый для нас человек пристально следит за тем, что мы делаем, и говорит нам, как это нужно делать. Формальные системы контроля, будь то системы финансового планирования, бюджет, контроль складских запасов или программы безопасности, эффективны в том случае, когда те, над кем осуществляется контроль, понимают, что другие, значимые для них люди, например руководитель или менеджер по персоналу, знают, что они делают, и могут их поощрять или наказывать.

Такие формальные процессы контроля регулируют поведение, а организационную или корпоративную культуру можно назвать системой социального контроля. Если другие люди для нас важны, то мы хотим им понравиться, и если мы достигли согласия о том, что важно, эти люди начинают нас контролировать. То есть если вы представляете для меня некую важность и мы с вами согласились в том, что важно и как нужно действовать, то, работая вместе, мы будем эффективно контролировать друг друга.

В организации всегда есть множество соглашений о том, «что такое хорошо и что такое плохо», что важно, а что – нет. Например, в начале 1980-х гг. Роджер Смит, на тот момент генеральный директор GM, и Дон Петерсен, генеральный директор компании Ford, объявили о том, что их организациям необходимо повысить качество своей продукции. В то время уровень качества автомобилей Ford был худшим в Детройте и в три раза хуже, чем у японских компаний. Пять лет спустя качество машин Ford было самым высоким среди всех американских производителей автомобилей. Для этого не понадобились ни реорганизация, ни внешняя помощь. В компании произошла «культурная революция» под руководством Дона Петерсена и его команды. Больше 80 % инноваций при этом были связаны с работниками, а не с автоматизацией производства [Ingrassia, White, 1994]. Тем временем GM – за исключением NUMMI, совместного предприятия с компанией Toyota, – не удалось повысить качество. Вместо того чтобы сосредоточиться на качестве, она уделяла больше внимания технологиям и финансовым показателям.

Независимо от того, что руководство компании объявляет «важным», сотрудники всегда понимают, так ли это на самом деле, и выбирают соответствующую модель поведения. Такие соглашения и социальные ожидания составляют мощную универсальную систему социального контроля в группах и организациях – систему, которая, как мы скоро увидим, может быть более мощной и более эффективной, чем некоторые формальные системы контроля.

Но организационная культура никогда не равнозначна видению или ценностям, о которых говорит руководство компании. Наличие формального заявления о перспективах развития компании или ламинированных карточек, которые сотрудники носят у себя в бумажниках, не является гарантией того, что они будут следовать этим ценностям на практике. В идеале культура бизнеса должна отражать эти ценности. К сожалению, в реальности так бывает редко, по крайней мере не без серьезных и длительных усилий по внедрению таких ценностей со стороны руководства компании. Думая о культуре, менеджеру нужно сосредоточиться на нормах и ценностях, которые действительно реализуются на практике – о неформальных традициях, ритуалах и языке, определяющих поведение людей.

Нормы как средство социального контроля

Для диагностики и управления организационной культурой нужно понимать, что нормы можно изменить двумя способами. Во-первых, при всеобщем одобрении; во-вторых, в зависимости от того, насколько широко они разделяются. Прежде чем система социального контроля начнет действовать, необходимо добиться общего согласия с важностью определенных ценностей, установок и моделей поведения. Но одного согласия мало. Если о таких ценностях, как качество или удовлетворенность, много говорят, то о них все знают, но необязательно будут им следовать. Поэтому, чтобы создать сильную организационную культуру, норма должна действительно стать важной; то есть люди, которые ей следуют, должны быть ей привержены и быть готовы указывать другим на ее нарушение. Следующий пример показывает, как это происходит на практике.

DuPont по всем стандартам считается компанией с сильной организационной культурой. Мы много раз просили менеджеров DuPont описать ее нормы и всегда получали один и тот же ответ: безопасность. Это имеет смысл, учитывая, что сначала компания производила взрывчатые вещества. Показатели техники безопасности в ней почти вдвое выше средних показателей по отрасли. О том, как сильна в компании эта норма, говорит один магистр бизнеса, когда-то работавший в DuPont. В первый день работы в компании он спускался по лестнице офисного здания, погруженный в свои мысли. Другой сотрудник, поднимавшийся по лестнице ему навстречу, заметил, что новичок не держится за перила, и сказал: «Вы не держитесь за перила. Положите руку на перила». Новичок удивился, но послушался. Он больше никогда не видел этого человека, но после этого всегда держится за перила, спускаясь по лестнице, следит, чтобы это делали его дети, и даже советует это делать незнакомым людям. Вот что мы называем важностью нормы: готовность сотрудников указывать друг другу на ситуации, когда они не оправдывают общепринятых ожиданий о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Это социальный контроль в действии.

С точки зрения руководителя, важнее всего вопрос о том, помогает или мешает система социального контроля организации выполнять ее актуальные задачи. Руководитель – генератор сигналов: он ясно и недвусмысленно показывает, что важно и как нужно действовать. В этой роли менеджеры на всех уровнях организации могут добиться существенного контроля в сфере информационного контекста, в котором действуют их подчиненные. Давая ясные и последовательные сигналы о том, что важно, чего нужно достичь, а что неприемлемо и недопустимо, менеджеры помогают сотрудникам сосредоточиться и интерпретировать те или иные события и ситуации в соответствии со стратегией организации.

Например, когда компания Intel переходила от производства полупроводников к продажам микропроцессоров и систем, на первый план вышли нормы, связанные с ориентацией на обслуживание клиентов. Эта новая ценность стала неотъемлемой частью культуры Intel. Тем, чьи действия не соответствовали ей, коллеги могли сказать: «Эй, вынь чип из головы!» [Hof, 1992]. Теперь сотрудники компании понимают, что клиенты важны, и напоминают об этом друг другу, если чьи-то установки и поведение не соответствуют новым нормам поведения и стратегическим ценностям компании Intel.

Недостатки формальных систем контроля

Контроль – один из основных элементов любой организации. Поэтому не стоит удивляться, что и менеджеры, и теоретики менеджмента уделяют ему так много внимания [O’Reilly, Chatman, 1996]. Если в организации нет систем, позволяющих координировать коллективные действия и контролировать их, она представляет собой всего лишь группу случайных людей, каждый из которых стремится к собственным целям. Говоря о разработке систем контроля, мы обычно пытаемся оценивать результаты, поведение или и то, и другое (см. упрощенную модель на рисунке 5.1). Если мы можем измерить такие факторы, как количество продаж в час, долю прибыли, количество дефектов или степень удовлетворенности потребителей, то мы контролируем ситуацию. Если же оценить результаты трудно или невозможно, мы пытаемся оценить хотя бы поведение. Если мы способны оценить и результаты, и поведение, то можем точно знать, выполняется ли работа в соответствии с предписанными стандартами.

У нас больше уверенности, и мы меньше зависим от других, потому что быстро замечаем отклоняющееся поведение. Мы увереннее поощряем тех, кто работает хорошо, и наказываем тех, кто работает плохо.

Можно ли сказать, что это самый эффективный метод контроля? Давайте задумаемся, работа какого профиля у нас ассоциируется с обширными системами формального контроля, особенно там, где контролируются и результаты, и поведение. Например, работа на традиционном конвейере и в сфере розничных продаж. Любой, кто знаком с такой работой, скажет вам, какие чувства она вызывает: как будто вам не доверяют, следят за каждым вашим шагом, как будто вы просто «винтик» бездушной машины. Такая работа зачастую не мотивирована.

Но в таких организациях, как NUMMI, сотрудники чувствуют себя совершенно иначе. Они мотивированы, они обладают свободой действий и несут за них личную ответственность. Формальных систем контроля почти нет, члены команды сами контролируют друг друга. Например, на заводе NUMMI производство полностью автоматизировано, здесь нет инженеров, и команды рабочих несут полную ответственность за эффективность и качество. Новичков обучают методам организации производства, и команды рабочих самостоятельно принимают организационные решения. Один из авторов однажды посетил завод NUMMI. Он шел по цеху вместе с одним из членов команды, и тот с гордостью ему показывал, как его команда выяснила, что, переставив в цеху автоматы с газировкой, можно уменьшить время поставок на две секунды.

Рабочие команды NUMMI обычно сами отвечают за повышение эффективности своей работы и активно используют групповые методы решения проблем. В NUMMI социальный контроль заменяет или дополняет системы формального контроля. Для сравнения, на обычном автомобильном заводе в Детройте инженеры четко контролируют и инструктируют рабочих. Такой тотальный контроль лишает рабочих мотивации, и они при любой возможности пытаются применить свои творческие способности к тому, как обмануть систему, а не к тому, как ее улучшить.

Важность социального контроля хорошо видна на рисунке 5.1, в той ячейке, где обозначена трудность точной и объективной оценки результатов или поведения. Профиль такой работы обычно связан с обширными и непредсказуемыми требованиями, например исследования и разработка, консультирование, новые технологии и почти все должности, связанные со сферой обслуживания, для которой характерны постоянные изменения и непредсказуемость. Когда требования по работе становятся более сложными, неопределенными и непостоянными, системы контроля не могут оставаться статичными и формальными. Здесь более полезными могут оказаться системы социального контроля, позволяющие сотрудникам действовать автономно и полагаться на их собственные суждения, основанные на видении и целях компании.

Недостатки формальных систем контроля становятся очевидными, если рассмотреть положения, на которых они основаны. Во-первых, формальный контроль основан на идее о том, что важные события можно прогнозировать заранее. Это предположение разумно, но только в стабильном окружении. Второе положение состоит в том, что законная власть принадлежит вышестоящему руководству и ей нужно подчиняться. При этом сотрудники выполняют указания в обмен на заработную плату. Обычно сотрудники признают законность власти организационной иерархии, но мы все чаще видим, что люди хотят от работы большего, в том числе возможности принимать самостоятельные решения и реализовывать свои таланты. Третье положение, лежащее в основе систем формального контроля: чтобы регулировать поведение сотрудника, достаточно поощрения на основании оценки результатов. Но такое условие в лучшем случае неполно. Мы не только понимаем, что то, что оценивается, часто затеняет то, что не оценивается; мы знаем, что вознаграждение, не связанное с деньгами, иногда мотивирует лучше, чем денежная премия или перспектива продвижения по службе.

При ближайшем рассмотрении проблемы оказывается, что успешные компании и руководители применяют и системы формального контроля, и системы социального контроля, а последние иногда считаются хорошей альтернативой первым. Действительно, когда организация переходит к более плоской структуре, ей нужно больше полагаться на системы социального контроля для мотивации сотрудников и контроля их поведения. В книге «Что Америка делает правильно» Боб Уотермен исследует успех FedEx, компании, где существуют обширные системы и формального, и социального контроля. Уотермен отмечает: «Все, с кем я общался в FedEx, – от курьеров до менеджеров среднего звена и руководителей – говорили мне, что больше всего в компании им нравится свобода действовать так, как они считают нужным. Это хрупкое равновесие – между потенциально жесткими системами контроля и удовольствием и энтузиазмом сотрудников – оказывается ключом к успеху FedEx» [Waterman, 1994]. Он считает, что у FedEx есть и формальные системы, служащие стратегическим целям компании, и средства социального контроля, позволяющие мотивировать сотрудников и давать им определенную свободу действий. Как ни странно, системы социального контроля могут быть более мощными, но при этом менее навязчивыми, чем формальные средства контроля.

Интеграция национальной культуры и культуры организации

До сих пор мы исследовали корпоративную культуру организаций, но как она связана с национальной культурой? Можно ли говорить о культуре организации в отрыве от культуры национальной? Руководителям международных компаний приходится каждый день искать ответ на этот вопрос. Представительство Hewlett-Packard в Германии – это HP или это немецкая компания? Любое обсуждение культуры организации должно идти в контексте национальной культуры, ведь обе культуры существуют одновременно, иногда дополняя, а иногда конфликтуя друг с другом.

Культура организации может быть очень разной не только в разных странах, но и в одной стране. Если мы отправимся в Японию, то увидим, что Honda, Nissan и Toyota так же отличаются друг от друга, как GM, Chrysler и Ford. Ciba-Geigy так же отличается от Hoffman-La Roche, как Pfizer от Merck. Мы спросили доктора Кроера, бывшего председателя правления Ciba-Geigy и нынешнего председателя правления Novartis (компании, сформированной при слиянии компаний Ciba и Sandoz), с какими проблемами он столкнулся, когда вводил программу изменения культуры компании, где работает 90 000 сотрудников более чем в 40 странах. Его ответ, отражающий его обширный международный опыт, был простым и однозначным: «Национальная культура – не главное. Конечно, нужно учитывать местные условия. Нужно увязывать одно с другим. В разных странах роль руководителя воспринимается по-разному. Но основные ценности не меняются. Отличаются только методы». Это мнение разделяет и президент представительства Ciba-Geigy в Японии Пол Дадлер. Мы спросили его, пришлось ли Ciba приспосабливаться к японской культуре, и он ответил: «Конечно, пришлось. Мы работаем в Японии, поэтому должны действовать так, как здесь принято. <…> Но при этом мы не должны терять свою идентичность. Мы не подражаем, мы адаптируемся» [Katsumata, 1994].

Пример этих компаний и руководителей показывает, как важно адаптировать методы социального контроля к условиям местной культуры. Они не сомневаются в важности общих норм и ценностей, объединяющих компанию. Многие международные корпорации, например Shell, Unilever и ABB, славятся сильной корпоративной культурой. Хорошие руководители создают системы социального контроля, эффективные в условиях данной национальной культуры. Для этого им нужно хорошо понимать, какие нормы необходимы для успешного выполнения задач организации, и учитывать при этом основные нормы национальной культуры.

Продвижение инноваций с помощью социального контроля

Инновации всегда связаны с непредсказуемостью, риском и нестандартными решениями, а этими факторами нелегко управлять с помощью формальных систем контроля. Поэтому в основе инноваций лежит эффективное управление культурой[25]. Чтобы понять, каким образом в организациях повышается успех инноваций, шесть лет назад мы начали опрашивать участников наших программ проведения стратегических инноваций и изменений о том, какие нормы, на их взгляд, помогают продвигать инновации в их организациях. Мы просили их сформулировать свои прогнозы относительно того, как внедряемые инновации могут способствовать продуктивности и эффективности производства. Мы опросили больше 2000 руководителей из Азии, Европы, Африки и Соединенных Штатов, работающих в самых разных отраслях – горнодобывающей промышленности, финансовых услугах, здравоохранении, машиностроении, производстве потребительских товаров и разработке высоких технологий. Их ответы, несмотря на географические и отраслевые различия, оказались очень похожими.

В таблице 5.1 указаны нормы, связанные с инновациями, о которых говорили руководители пяти разных компаний. Все они признали важность дизайна рабочих мест, стимулирующего творческий подход и воплощение новых идей.

Услышав одинаковые предложения из столь разных источников, мы решили проверить эти результаты и провели исследование, в котором участвовали более 200 менеджеров из 29 групп, работающих в компаниях Силиконовой долины, разрабатывающих высокие технологии [Caldwell, O’Reilly, 1995]. Его результаты подтвердили, что эффективность в разработке инноваций отражается в нормах двухкомпонентного рабочего процесса, включающего творческий подход и ориентацию на выполнение задачи. Группы, в которых были сравнительно сильные нормы по двум этим элементам, оказались самыми новаторскими. Простая ориентация на творчество или скорость выполнения задачи не гарантирует инноваций. Нужно и то и другое.

Нормы, поддерживающие творческий подход

Творчество стимулируют два основных элемента:

1) принятие риска и изменений;

2) терпимость к ошибкам.

В нашем исследовании менеджеры неизменно называли эти элементы важными условиями инноваций. Когда же мы спрашивали, как можно применять эти идеи на практике, они предлагали нам вполне практические рекомендации.

Принятие риска и изменений. Очевидно, что для акцентирования важности нужны поощрения. Однако почти все руководители, с которыми мы разговаривали, сомневались в том, что финансовое вознаграждение способствует творческому подходу. Они считали, что признание со стороны руководства, коллег и других людей гораздо эффективнее. В таких компаниях, как 3M, Dow, французская нефтехимическая компания Elf Aquitaine, инновации поддерживаются с помощью нефинансовых методов, например признания. В ВОС проводятся конкурсы на лучшие инновации, и их победители получают призы, мемориальные таблички и путевки в Лондон на встречу с высшим руководством компании. Инновации часто требуют командной работы, а это значит, что поощрение отдельных сотрудников не так эффективно, как системы вознаграждения и признания, ориентированные на команды и группы.

Кроме систем признания менеджеры также отмечали, что, если компании нужны творческие сотрудники, она должна быть готова поощрять риск и быть терпимой к неудачам. Они считали, что разработка механизмов, поощряющих эти качества, важнее даже самых лучших систем финансового вознаграждения. Менеджер компании DuPont вспомнил, как группа сотрудников его отдела пыталась найти инновационный метод решения проблемы, но потерпела неудачу. Вместо того чтобы просто проигнорировать эту ситуацию, он решил устроить праздник по поводу этой неудачи, ведь это была хорошая попытка найти новое решение. В компании Hershey Foods один менеджер ввел «Приз за смелость» для сотрудников, проявляющих творческие способности в нестандартной ситуации. В Nordstrom и FedEx героями часто становятся не только те, кто предлагает новый и успешный метод работы, но и те, кто пытается это сделать, но по какой-либо причине у него ничего не получается [Jasinowski, Hamrin, 1995; Levering, Moskowitz, 1993].

Чтобы изменить организационную культуру, иногда стоит пересмотреть формальную систему поощрения. Но чаще руководителю достаточно немного подумать, проявить воображение и создать систему мелких «наград» и методов неформального признания за проявление творческих способностей. Также руководителю нужно знать и понимать ценности и потребности сотрудников. То, что мотивирует ученых-химиков в Швейцарии, вряд ли подходит для розничных продавцов в Сан-Франциско или менеджеров японской производственной компании. Если система вознаграждений соответствует контексту, награды и признание могут стимулировать творческий подход. Руководителю нужно разработать такую систему вознаграждений, чтобы она соответствовала основным ценностям сотрудников.

Еще один важный способ поощрения творческих способностей и готовности рисковать – позитивное отношение к изменениям. Фред Смит, президент FedEx, часто говорит сотрудникам, что они могут себе позволить быть «белыми воронами». Он и сам не побоялся предложить смелую идею развития бизнеса FedEx в курсовой работе, когда учился в колледже, но преподаватель поставил ему двойку и написал, что эта идея никогда не воплотится. Один сотрудник FedEx сказал: «Я не боюсь экспериментировать. Я не боюсь, что меня накажут, если у меня что-то не получится. Несколько раз так и было. Я просто больше не повторяю этих ошибок» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 124]. Президент Alagasco, компании по дистрибуции природного газа из Алабамы, раздает сотрудникам оригинальные карточки для поощрения нестандартных действий. Он говорит, что каждая из этих карточек – нечто вроде карточки «амнистия» в игре «Монополия». Если сотрудник попробует сделать что-то новое и это не сработает, он сможет показать карточку и будет прощен.

Такие, на первый взгляд, странные действия несут в себе важное сообщение: в нашей компании можно мыслить нестандартно. Если руководитель хочет вдохновить сотрудников, чтобы те проявляли творческие способности, ему нужно последовательно и постоянно сообщать им, что они могут бросать вызов статус-кво. Например, в Odetics, небольшой аэрокосмической компании, руководство проводит политику «структурированной спонтанности», которая поощряет сознательное нарушение общепринятых практик и методов. В Procter & Gamble сотрудников тоже поощряют мыслить нестандартно. В процессе оценки эффективности работы, когда сотрудники определяют цели на следующий год, им нужно указать, что и как они собираются изменить в своей работе. В компании Rubbermaid ответственность за каждый из 4700 продуктов несет отдельная команда. Заработная плата команды частично зависит от того, насколько активно она выводит на рынок новые продукты; цель компании при этом состоит в том, чтобы 33 % доходов приносили ей продукты, выведенные на рынок в последние пять лет.

Терпимость к ошибкам. Еще один важный элемент, поощряющий творчество в организации, – терпимость к ошибкам и со стороны отдельных сотрудников, и со стороны организации в целом. Это легко сказать и трудно сделать, и обычно мы не верим (вполне обоснованно) руководителю, когда он говорит, что совершать ошибки – это нормально. Ведь мы не раз видели, как люди ломали свою карьеру, если наивно принимали эти слова на веру. Тем не менее руководитель может четко описать, какие именно ошибки допустимы в его подразделении, а какие – нет. В компании Johnson & Johnson всем знаком девиз ее основателя Р. Джонсона: «Неудача – наш самый главный продукт». Но менеджеры J&J четко объясняют сотрудникам, какие неудачи приемлемы, а какие – нет. Ошибки допускаются, если они основаны на анализе, если они помогают научиться чему-то, не нанося серьезного ущерба. Нужно поддерживать тех, кто пытается сделать что-то по-новому, но терпит неудачу. Один менеджер авиакомпании Delta Airlines сказал: «Признать, что мы совершили ошибку, нам помогает одна вещь: наше руководство никогда не обратит ее против нас. В нашей компании, если вы совершили ошибку и признали это и в результате из этого получилось что-то хорошее, это, конечно же, идет на пользу» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 101].

В таких обстоятельствах сотрудники просто не могут не проявлять свои творческие способности, ведь они видят, что руководители поддерживают инновации, что другие сотрудники получают вознаграждение за нестандартные решения, слышат, как об этом говорят в компании, и замечают, что ошибки, сделанные из лучших побуждений, не только допускаются, но иногда даже одобряются. Творческий потенциал сотрудников никогда не раскроется, если руководство компании считает, что сотрудники не должны совершать ошибок, и наказывает за неудачу. Как сказал Джек Уэлч: «Суть в том, чтобы не наказывать тех, кто не оправдывает ожидания. Если человек исправит свою ошибку, он достоин вознаграждения, даже если он не достиг цели» [Tichy, Sherman, 1993b].

Нормы, поддерживающие реализацию новых идей

Второй набор норм, которые обеспечивают инновации – это нормы, способствующие действиям. У кого-то родилась творческая идея. Будет ли она реализована? Есть два важных типа норм, которые подвигают к действиям:

1) те, которые ориентированы на командную работу и функционирование группы;

2) те, которые ориентированы на скорость и срочность.

Командная работа. В сложных организациях инновации почти всегда связаны с изменением привычных методов работы. Как мы отмечали в четвертой главе, когда задачи связаны с последовательной или встречной взаимозависимостью, любое изменение в потоках операций требует корректировки действий сотрудников. Любой новый продукт, процесс или технология разрушают старые методы работы. Но вводить необходимые изменения проще, если группа эффективно работает, имея общие цели, а ее участники открыто делятся информацией.

Группа действует эффективнее, когда ее участники симпатизируют и уважают друг друга, понимают и принимают точки зрения и стиль работы друг друга, могут разрешать конфликты и эффективно общаться. Такая эффективность основана отчасти на навыках и способностях, которым можно научиться (например, решение задач), а отчасти на общих ожиданиях членов группы (например, на нормах о взаимном уважении и приемлемых методах разрешения конфликтов). В компаниях Hewitt Associates и J. P. Morgan принято считать, что конкурентное преимущество компании опирается отчасти на способность к командной работе в процессе удовлетворения потребностей клиентов. В Goldman Sachs, где работа в команде уже давно является одной из основных ценностей, главный критерий для продвижения по службе – способность играть в команде. «Если вы не можете обуздать свое эго или ладить с другими, у вас будут проблемы», – говорит один из партнеров компании [Levering, Moskowitz, 1993, p. 149].

Один разработчик программного обеспечения из компании Odetics говорит: «Работа очень напряженная, но все ориентированы на команду. Каждый выполняет свою часть работы, но поддерживает остальных. Если нам нужно что-то сделать в срок или мы работаем над программой, как только кто-то один сделал свою работу, он начинает помогать другим». От сотрудников здесь ожидают взаимопомощи, а не конкуренции.

Людям также легче работать, если в группе есть общие ценности и цели. Общее видение на корпоративном или более низком уровне помогает координировать действия людей и вовлекать их эмоционально. Сотрудники компании Motorola часто говорят: «Я – “моторолец”», а не: «Я работаю в компании Motorola». В организациях и группах, где нет общих ценностей и целей, новые идеи и подходы реализуются гораздо медленнее, ведь их участникам приходится постоянно согласовывать разные мнения и убеждения.

Для реализации идей также необходим открытый обмен информацией. Чтобы группа функционировала эффективно, ей нужно видеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким она хотела бы его видеть. Джек Стэк, генеральный директор компании Springfield ReManufacturing, считает, что, если сотрудники компании не знают и не понимают финансовых показателей компании, они не смогут увидеть, какое место занимает их работа в общей картине. Поэтому все сотрудники компании умеют читать и интерпретировать финансовые отчеты. Каждую неделю компания на полчаса останавливает производство, и в это время каждый сотрудник может изучить последние финансовые отчеты компании. Такая открытость не только повышает мотивацию, но и показывает сотрудникам, что им доверяют и между компанией и ее сотрудниками существуют взаимные обязательства.

Скорость и срочность. Другая группа норм, способствующих реализации новых идей, разработке инноваций и введению изменений, связана со скоростью и срочностью. Вот эти нормы:

1) решения нужно принимать быстро;

2) расчеты должны способствовать гибкости и адаптивности;

3) личная автономия должна обеспечивать активные действия.

Каждый из этих факторов помогает эффективной работе сотрудников и отличается от норм, способствующих творчеству.

Первый пункт касается скорости принятия решений. В некоторых компаниях принято все делать быстро, и от сотрудников ожидается работа сверхурочно. В других компаниях темп работы не такой напряженный, и на тех, кто «перерабатывает», смотрят с осуждением. В Microsoft, например, люди работают и днем и ночью. Чувство неуверенности заставляет их прилагать все больше и больше усилий. Культуру компании Intel Энди Гроув называет «конкурентной паранойей». Он замечает: «Сегодняшний темп работы выдержать непросто. Добро пожаловать в 1990-е» [Sherman, 1993]. А вот что говорит государственный служащий: «Я не могу вспомнить какой-то конкретный день, целиком загруженный работой. Три четверти моего рабочего времени свободны, без учета перерыва».

В компании Goldman Sachs рабочая неделя в 60–80 часов считается нормой, и от сотрудников ожидается, что они будут жертвовать своей личной жизнью ради работы. Политика FedEx состоит в том, что на любой запрос от сотрудника или клиента нужно ответить в тот же день, даже если ответ состоит в том, что запрос рассматривается. В других компаниях есть другие нормы и ожидания, например, что бездействие – лучше всего, а личная инициатива не приветствуется. Один сотрудник компании Preston Trucking (сотрудников здесь теперь называют «партнерами») рассказал нам, что при старой системе сотрудники никогда ничего не делали самостоятельно, даже если нужно было всего лишь заменить лампочку. Нужно было просто приходить на работу и делать то, что вам говорят. В начале 1990-х в компании произошла «культурная революция» в пользу изменений и инноваций. Теперь компания ожидает от сотрудников гибкости и личной инициативы. В 1991 г. 5000 «партнеров» компании внесли более 7500 рационализаторских предложений. Сейчас руководство компании предоставляет сотрудникам финансовую информацию, активно поощряет инновации и подчеркивает доверие и важность работы в команде. В то же время после отмены в 1980 г. государственного регулирования в сфере автоперевозок более 75 % прямых конкурентов Preston стали банкротами.

Второй пункт, способствующий реализации новых идей посредством социального контроля, – гибкость и адаптивность. В Avis, компании по прокату автомобилей, которая находится в собственности сотрудников, существуют группы участия сотрудников. Эти группы позволяют командам сотрудников-собственников разрабатывать локальные инновации. Например, в Нью-Йорке такая группа разработала программу, в рамках которой сотрудники местных аэропортов ненадолго менялись местами с коллегами из центрального офиса, чтобы больше узнать о работе друг друга. На Гавайях местная группа участия трудящихся разработала собственный дизайн офисов в соответствии с местным тропическим климатом. В BE&K, крупной строительной компании, существует намеренная политика отсутствия жестких должностных инструкций, которая поощряет личную ответственность. В Chaparral Steel сотрудники могут поработать в каждой должности в своем подразделении. Сотрудники считают, что такой подход помогает им расти и развиваться. А с точки зрения компании это способствует гибкости. В этих и других компаниях способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу, брать на себя ответственность и искать новые методы работы – неотъемлемый элемент корпоративной культуры.

Третий пункт, способствующий скорости и срочности, – нормы, связанные с автономией. Сотрудники не только обладают свободой действий, но и несут ответственность за свои действия. Одна из основных ценностей компании Johnson & Johnson – децентрализация, которая подчеркивает автономию отдельных групп и команд. Ожидается, что менеджеры будут руководить собственными командами и самостоятельно заниматься стратегическим планированием без вмешательства центрального офиса. С самого начала одной из основных составляющих философии компании HP была идея о том, что менеджеры должны ставить перед подчиненными четкие цели, давать им полную свободу действий в достижении этих целей и выражать признательность лучшим сотрудникам.

Многие компании делают акцент на автономии сотрудников. Для этого они сводят к минимуму правила и отменяют жесткие должностные инструкции. Сотрудник компании Chaparral Steel говорит: «Больше всего я доволен тем, что мне нравится то, что я делаю, и у меня есть свобода действий» [Levering, Moskowitz, 1993]. В TDIndustries, небольшой компании по установке кондиционеров, свобода действий – основная ценность, и сотрудники могут действовать так, как считают нужным. Гари Брекетт, техник компании, говорит: «Здесь я сам себе начальник. Я сам решаю, что и как делать. Директор поручает мне заказ, я сам назначаю цену и сам его выполняю. В половине случаев мой директор вообще не знает, в чем состояла работа, если я сам ему об этом не скажу». Продавец компании Nordstrom говорит: «Где еще мне будут столько платить и при этом давать столько свободы? Мне никто не говорит, что делать, и я знаю, что могу сам принимать решения. Я чувствую себя как частный предприниматель». В Nordstrom требуется соблюдение таких норм, как дресс-код, позитивные установки и особое отношение к клиентам, но во всем остальном ее сотрудникам предоставлена полная свобода действий.

Чтобы создать в компании общие ожидания, способствующие инновациям, нужны время, настойчивость и последовательность на всех уровнях. Руководители должны постоянно повторять о важности определенных норм и ценностей в компании. В следующей главе мы поговорим о том, как руководитель может использовать нормы для социального контроля, и опишем механизмы или рычаги, позволяющие формировать культуру организации.

Практическое руководство по диагностике организационной культуры

Если культура – одно из основных условий успешной реализации стратегии, то каким образом руководитель может диагностировать нормы и ценности, существующие в организации? Подумайте о том, как донести до новых сотрудников в организации, что представляет важность и чего от них ожидают. Во-первых, есть официальные ожидания, выражаемые в должностных обязанностях, политике компании, руководствах и инструкциях для персонала. Новичкам рассказывают, каков график работы, каковы системы оценки результатов деятельности, этические нормы, требования техники безопасности и какие льготы предлагает компания. Обычно новички понимают, что все это – только введение в культуру организации. То, что происходит в компании на самом деле, часто не совпадает с ее официальной политикой. Поэтому, учитывая формальности, новички стремятся понять, как на самом деле принято действовать в компании. Для этого они обращают пристальное внимание на вербальные и невербальные «подсказки» в действиях коллег и начальства. Чтобы понять организационную культуру, новичку нужно, явно или неявно, получить ответы на следующие вопросы.

• Что мне нужно делать, чтобы вписаться в культуру компании?

• Что здесь действительно важно?

• Что считают важным мои новые коллеги?

• Что мне нужно говорить и делать, чтобы почувствовать себя полноценным членом группы?

• Что мне нужно делать, чтобы привлечь внимание руководителя (позитивное и негативное)?

• Что и как здесь принято делать?

• Что нужно, чтобы сделать карьеру в этой компании?

Ответы на эти вопросы помогают новичку вписаться в организационную культуру и стать полноправным членом группы. Принятие или непринятие группой оказывает большое влияние на нашу самооценку. Часто мы можем понять, что действуем успешно, только сравнивая себя с другими. Когда другие нас принимают и ценят, наша самооценка растет. Но сначала нам нужно узнать, что считается важным с точки зрения ценностей, установок и поведения. Слова и действия работников и руководства помогают нам ответить на вопросы, приведенные выше. Мы пристально наблюдаем за тем, какое поведение вознаграждается, и формально, и неформально, что одобряется или не одобряется коллегами и начальством.

Поощрение и наказание со стороны коллег часто оказываются важнее, чем со стороны формальной системы вознаграждений организации. Каждый день мы общаемся с коллегами и из такого общения узнаем, любят ли нас, уважают ли, ценят ли наш вклад в работу группы, поступаем ли мы правильно или неправильно. На наши установки и поведение в огромной степени влияют окружающие, особенно если эти люди важны и значимы для нас. Уважение со стороны коллег может мотивировать больше, чем ежегодное повышение зарплаты, особенно если качество нашей работы зависит от сотрудничества и хороших отношений с коллегами.

Это не значит, что нам совсем нет дела до того, о чем говорит руководство компании. Конечно, это важно. Мы наблюдаем за поведением высшего руководства и замечаем, соответствуют ли их слова их поведению и действиям. Сигналы от тех, кто выше нас, формальные системы оценки и вознаграждения, интерпретация тех или иных событий и ситуаций коллегами – все это помогает нам понять, что действительно важно в данной организации.

Диагностика организационной культуры

Процесс, описанный ниже, помогает провести диагностику культуры группы или организации. Этот процесс, состоящий из шести этапов, можно использовать для диагностики культуры в команде, подразделении или на корпоративном уровне. Результаты диагностики будут разными в зависимости от уровня анализа, но сам процесс остается одинаковым.

Шаг 1: Определение основных стратегических проблем.

Шаг 2: Объединение стратегии решения этих проблем с актуальными задачами, необходимыми для ее реализации.

Шаг 3: Определение норм и ценностей, которые помогают в выполнении актуальных задач.

Шаг 4: Диагностирование норм, которые характеризуют текущую корпоративную культуру.

Шаг 5: Определение пробелов между желаемыми и существующими нормами.

Шаг 6: Разработка программы действий, которая позволит устранить эти пробелы.

Шаг 1. Как мы уже говорили в третьей главе, первый шаг в диагностике соответствия – выявление стратегических проблем подразделения. Чтобы определить конкурентное преимущество своего бизнеса, ответьте на следующие диагностические вопросы:

• Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

• Для каких сегментов рынка предназначены ваши продукты или услуги?

• Насколько широкое или узкое предоставление продукции или услуг вы обеспечиваете?

• Почему клиенты должны отдать предпочтение именно вашим продуктам или услугам?

• Какие из ваших компетенций не могут приобрести или имитировать конкуренты?

• Как вы зарабатываете деньги в этих сегментах?

Независимо от того, какой уровень занимает менеджер в иерархии организации, приступая к диагностике, ему нужно прежде всего превратить ответы на эти вопросы в ясные, конкретные цели.

Шаг 2. После определения стратегических проблем нужно обозначить актуальные задачи, необходимые для достижения каждой цели. Опишите эти задачи как можно более ясно, ответив на следующие вопросы:

• Каковы пять или шесть конкретных задач, которые необходимо выполнить для реализации стратегии?

• Какой уровень взаимозависимости между подразделениями необходим для координации этих задач?

• Понимаю ли я потоки операций?

• Насколько полон и внутренне последователен этот список?

Шаг 3. Перечислив актуальные задачи, нужно определить нормы, которые в будущем помогут эффективно решать эти задачи. Это определенные установки и модели поведения, способствующие выполнению актуальных задач (оговоримся, что такие установки и модели должны быть общепризнанными). Например, общие нормы, необходимые для некоторых задач, могут включать сервис, качество и гибкость, но эти нормы слишком неопределенные и поэтому не помогут сотрудникам понять, как именно им нужно себя вести. Нормы должны быть обозначены с точки зрения определенных, конкретных установок и моделей поведения. Для этого руководителю нужно продумать, каковы реальные ожидания и четко их описать, избегая модных словечек, в виде конкретных примеров того, что означает данная норма в контексте рабочего места.

• Какая из общепризнанных ценностей может способствовать выполнению актуальных задач? (Ответьте на этот вопрос для каждой из пяти-шести перечисленных задач.)

• Какие установки и модели поведения могут соответствовать этим ценностям и обеспечивать выполнение актуальных задач?

• Разумно ли ожидать таких установок и моделей поведения в рамках существующих систем вознаграждения?

Очень важно понимать, какие нормы необходимы для выполнения актуальных задач. Рассмотрим это на примере одной успешной технологической компании из Силиконовой долины. Исторически ее стратегия состояла в том, чтобы первой разрабатывать инновационные продукты, не имеющие аналогов на рынке. Но, думая о перспективах развития компании, руководство понимало, что ей все сложнее оставаться флагманом новых технологий. Ее продукты были успешными, но не слишком надежными. Более того, клиенты считали компанию высокомерной и безразличной. Высшее руководство компании видело, что ее будущий успех зависит и от способности творчески развивать новые технологии, и от способности увеличивать надежность своих продуктов и качество обслуживания клиентов.

Проблема, по мнению руководства, состояла в том, что, если компания хочет успешно конкурировать в следующие несколько лет, акцент с технологий нужно сместить в сферу сервиса. Качество, надежность и обслуживание клиентов, как и творчество, должны стать общими ценностями компании. Вместо того чтобы просто говорить о том, что творчество должно стать частью организационной культуры, руководство компании предложило конкретное определение творчества: «Акцент на поисках новых способов действий. Постоянное стремление создавать новые продукты и процессы. Мы всегда поощряем новые идеи». Были также разработаны конкретные определения других необходимых норм, например обслуживания клиентов и качества.

Эти определения были известны всем, но сотрудники компании не совсем понимали, что означают новые нормы и какое поведение от них ожидается. «Качество» означало, что сотрудники будут делать все возможное, чтобы обеспечить высокое качество продуктов и сервиса, даже если это может нарушить производственный график и потребовать дополнительных затрат. Точно так же сотрудники поняли, что творчество не ограничивается сферой технологий. От менеджеров ожидалось, что они будут искать новые методы работы и поощрять к этому подчиненных. Это, в свою очередь, позволяло руководству компании вознаграждать и выражать признательность тем, кто оправдывал его ожидания. Более общие и более размытые определения были бы не столь эффективными.

Шаг 4. Определившись с нормами, необходимыми для успеха в будущем, следует перейти к оценке текущей организационной культуры. Здесь нужно выявить те нормы, позитивные и негативные, которые точно описывают ожидания сотрудников подразделения. Особое внимание нужно уделить выявлению норм, которые могут помочь или помешать выполнению актуальных задач, перечисленных в Шаге 2. Менеджеру и его команде нужно перечислить текущие нормы, ответив на диагностические вопросы, приведенные ниже:

• Представьте себе, что ваш близкий друг пришел на работу в вашу организацию. Если бы он спросил вас, что ему нужно делать, чтобы его считали хорошим работником, что бы вы ему посоветовали?

• Если бы он спросил, чего нужно избегать, чтобы добиться успеха, что бы вы сказали?

• Что на самом деле вознаграждается в вашей организации (а не то, что вознаграждается по утверждению руководства)?

• Что на самом деле нужно, чтобы продвинуться по службе?

Можно также использовать более структурированный подход – собрать небольшую фокус-группу из пяти-восьми человек, знакомых с текущей культурой, и попросить их описать ее нормы и ценности. В таблице 5.2 приведен примерный рабочий лист. После опроса представителей нескольких групп можно будет оценить нормы и ценности, которые определяют организационную культуру предприятия, и отметить, какие нормы являются общепринятыми (по единодушному согласию) и наиболее важными.

Шаг 5. После определения норм, необходимых для будущего успеха, и норм, характеризующих организационную культуру подразделения, их нужно сопоставить и выявить пробелы или несоответствия.

• Если нормы, определяющие организационную культуру, не изменятся, помешают ли они выполнению актуальных задач?

• Есть ли какие-то нормы, существенные для выполнения актуальных задач, которым сейчас не уделяется должного внимания?

• Есть ли какие-то несоответствия между тем, что считается важным, и текущей культурой организации?

Нормы, способствующие выполнению актуальных задач, нужно сохранить. Нормы, не способствующие их выполнению, нужно упразднить.

Шаг 6. Последний шаг процесса диагностики культуры – определение причин существующих пробелов между сегодняшней ситуацией и тем, что нужно для успеха в будущем.

• Соответствует ли существующая система вознаграждения необходимым нормам?

• Поддерживают ли существующие структура и системы принятие необходимых норм?

• Какие результаты и процессы оцениваются в компании? Соответствует ли эта система оценки стратегии и целям организации?

• Соответствуют ли необходимые нормы ценностям и ожиданиям сотрудников?

• Обладают ли сотрудники необходимыми навыками и мотивацией, которые способствуют новым установкам и поведению?

• Последовательно ли высшее руководство моделирует и подкрепляет желаемые нормы?

Модель согласованности помогает выяснить причины пробелов в организационной культуре и позволяет систематически исследовать соответствие норм, необходимых для успешного выполнения актуальных задач, персонала (мотивация и навыки), формальной организации (системы вознаграждения, продвижение по службе, структуры, системы) требованиям актуальных задач (взаимозависимость, поток операций). Это помогает выявить нормы, которые им не соответствуют, или нормы, существующие в настоящий момент, которые нужно устранить или ослабить в будущем.

Часто можно выявить несколько разных причин наличия или отсутствия тех или иных норм. Иногда причиной пробела в организационной культуре может быть просто задержка во времени: людям нужно время, чтобы понять и поверить, что новые нормы и ценности действительно необходимы. Часто бывает так, что слова руководителей не соответствуют их действиям, вызывая у сотрудников замешательство и недоверие. Создание новых норм и ценностей может потребовать времени и целенаправленных усилий, но руководитель, вооруженный данными о существующих пробелах, может осознанно формировать культуру организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 6

Формирование организационной культуры

В то время как розничные гиганты Federated, Macy’s и Carter-Hawley-Hale отчаянно пытались избежать банкротства, компания Nordstrom росла и развивалась: в 1983 г. у нее было 36 супермаркетов и 9000 сотрудников, а в 1995 г. – 76 супермаркетов и более 35 000 сотрудников. Средние объемы продаж на квадратный метр вдвое превышали средние показатели по отрасли. В чем же конкурентное преимущество Nordstrom? Оно не связано с такими обычными факторами, как барьеры для выхода на рынок, возможность оказывать влияние на поставщиков и клиентов или отсутствие конкуренции на рынке. В сфере розничных продаж очень высокая конкуренция, покупатели и поставщики легко переходят от одной компании к другой. Это не расположение супермаркетов, не их дизайн, не ассортимент и даже не наличие пианино в фойе. Все это легко может перенять любая другая компания. Как знает любой, кто хоть раз делал покупки в Nordstrom, главное отличие этой компании – первоклассное обслуживание. Что в нем особенного? Вот две истории, рассказанные одним покупателем.

Несколько лет назад мы спросили участников нашей обучающей программы, приходилось ли им бывать в Nordstrom. Почти все участники программы приехали из других стран, и мы не думали, что они посещали супермаркеты этой компании. Но один участник, Дэнни Хальперин, менеджер сервисной компании из Южной Африки, сказал, что недавно потратил два дня на шопинг в Nordstrom (кстати, он заметил, что приехать в США и принять участие в нашей программе его побудила не тяга к знаниям, а желание посетить супермаркет Nordstrom и посмотреть, действительно ли сервис компании так хорош, как о нем говорят). Во-первых, он слышал о политике возврата товаров в Nordstrom и решил ее проверить. Он взял с собой брюки, купленные в Южной Африке, зашел в отдел мужской одежды и сказал продавцу, что приехал из Южной Африки и привез с собой брюки, но оказалось, что они не того размера. Можно ли их вернуть? Он сам работает в сервисной компании, поэтому ожидал обычных отговорок. И очень удивился, когда продавец спросил его, сколько стоили брюки, открыл кассу и просто отдал ему деньги. Он не стал вызывать администратора и даже не попросил показать чек.

Но это еще не все. Дэнни пришел в себя и попросил продавца помочь ему купить колготки для жены. Продавец молча провел Дэнни в отдел женской одежды и остановился перед стойкой с колготками. Затем он спросил Дэнни: «Какой размер носит ваша жена?» «Я не знаю», – сказал Дэнни. В обычном магазине этим бы дело и кончилось. Но здесь продавец нашел трех девушек-продавщиц с разными фигурами, выстроил их в ряд и спросил Дэнни, чья фигура больше всего похожа на фигуру его жены.

Как Nordstrom добивается от сотрудников такой инициативы? Что нужно сделать в организации, чтобы создать и поддерживать уровень обслуживания, отличающий ее от конкурентов? Ответ можно найти в руководстве для сотрудников компании Nordstrom, которое выдают всем новичкам. Оно состоит из одной страницы. На ней написано:

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM!

Мы рады, что Вы работаете в нашей компании.

Наша главная цель – первоклассное обслуживание клиентов.

Ставьте перед собой достойные личные и профессиональные цели.

Мы верим, что Вы сможете их достичь.

Правила Nordstrom:

Правило № 1. В любой ситуации думайте самостоятельно.

Других правил нет.

Пожалуйста, не стесняйтесь задавать любые вопросы начальнику своего отдела, управляющему супермаркетом или генеральному менеджеру.

В Nordstrom существуют тщательно разработанные политика и процедуры. При этом компания доверяет сотрудникам и поощряет их думать. Нормы, характеризующие данную культуру, и обеспечивают контроль. Скептик мог бы спросить: «А что будет, если сотрудник примет неверное решение или клиент попытается смошенничать?» Тот же вопрос можно задать и компании FedEx: как ей удается преуспевать, поощряя все 40 000 своих сотрудников быть «белыми воронами» и постоянно рисковать? На первый взгляд, такой подход должен был бы создать хаос, но это не так. Для координации действий сотрудников перед лицом постоянных изменений Nordstrom и FedEx полагаются на корпоративную культуру. Нестандартные требования есть истинный тест на функционирование. Задача каждого сотрудника – предложить клиенту то, что ему нужно, а не то, что написано в инструкции.

Как мы говорили в пятой главе, чтобы эффективно управлять культурой организации, руководителю нужно понять, какие нормы и ценности помогут организации реализовать ее стратегию и четко их сформулировать. Затем руководитель должен решить, как он будет подкреплять необходимые нормы и устранять нежелательные.

Есть три важных метода, которые может использовать руководитель, чтобы повлиять на систему социального контроля в своем подразделении: формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности сотрудников, собственный пример, чтобы показать сотрудникам, какие установки и модели поведения важны для компании, и всесторонние системы вознаграждения и поощрения, подкрепляющие важные для успеха компании установки и модели поведения.

Формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности

Чтобы лучше понять, как руководители в организациях с сильной корпоративной культурой добиваются от сотрудников личного участия и чувства вовлеченности, придают определенный смысл тем или иным действиям и ситуациям, давайте рассмотрим результаты необычного эксперимента, в котором участников попросили добровольно съесть земляного червя. Интуиция подсказывает, что желающих нашлось бы немного; возможно, согласились бы лишь те, в ком слишком силен дух приключений, или те, кто хочет произвести впечатление на других. Но на самом деле результаты этого эксперимента оказались весьма неожиданными: съесть земляного червя согласились около 0 % его участников [Comer, Laird, 1975; Tomsho, 1992].

Почему? Благодаря особым условиям, созданным в ходе эксперимента. Испытуемым «помогали» съесть червя, постепенно и последовательно добиваясь от них обещаний о выполнении своего намерения в присутствии других людей. Если мы уже что-то пообещали, а тем более несколько раз, нам становится все труднее отступить. Поведение приводит к установкам. Делать – значит верить. Дон Петерсен, бывший генеральный директор компании Ford, отмечает, что если вам удалось добиться от сотрудников определенного поведения, значит, удалось добиться серьезной вовлеченности.

Точнее, чтобы добиться серьезной вовлеченности, нужны три характеристики личного участия: выбор, или возможность личного участия; публичность, то есть когда мы делаем выбор в присутствии других, значимых для нас людей; окончательность, или ощущение того, что мы перешли некую границу, и отменить принятое решение уже невозможно. Обратите внимание, личное участие – это не демократия, не полная свобода. Людям предоставляется несколько определенных альтернатив. В NUMMI у членов команды множество возможностей выбора относительно организации своей работы, но они не могут решать, будет ли их завод производить легковые автомобили или микроавтобусы.

Каждая из этих характеристик делает решение более серьезным. Решения, принятые при отсутствии давления извне, увеличивают ощущение личной ответственности, не позволяют искать оправдания, указывая на другой мотив (например, деньги) или внешнее давление (например, со стороны менеджера), и вызывают позитивные чувства (если я сам решил это сделать, значит, оно того стоит; иначе зачем бы я стал это делать?). Публичность побуждает нас выполнять обещания. Наконец, окончательность решения не позволяет рассматривать альтернативные варианты и помогает следовать выбранным курсом[26].

Поощрение вовлеченности посредством выбора

Для поощрения вовлеченности сотрудников руководители компаний используют психологию выбора посредством:

• разработки систем и процедур, которые поощряют людей постоянно делать выбор;

• акцента на «внутреннем», а не только внешнем вознаграждении при выполнении задачи;

• постепенного выбора – выбора шаг за шагом;

• помощи в обозначении реальной ситуации до того, как сотрудники сделают выбор, а также в предотвращении «сюрпризов» в будущем.

Давайте посмотрим, что происходит, когда руководители разрабатывают и используют системы, которые поощряют людей активно участвовать в принятии решений и делать самостоятельный выбор. В NUMMI члены команды сами несут ответственность за подбор новых сотрудников, и это вполне оправданно, ведь именно команда отвечает за результат. В психологическом отношении это еще более оправданно. Новые сотрудники понимают, что их оценивают и что им нужно вписаться в культуру команды, чтобы получить работу. Поэтому для них очень важно мнение членов команды. А опытные члены команды чувствуют себя ответственными за правильный выбор.

На старом заводе GM во Фремонте было 80 мастеров цеха. В NUMMI нет ни одного. Если команда сама организовывает свою работу, она сама несет ответственность за результат. Например, члены команды решили, что не стоит тратить 120 000 долл. на ремонт эскалатора. При этом все знают, что это решение приняли сами члены команды и они готовы отвечать за его последствия. NUMMI, как и многие другие компании с сильной культурой, также широко использует систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора персонала. В течение трех дней кандидаты бесплатно работают в центре оценки персонала, и в это время его сотрудники оценивают, насколько те вписываются в культуру компании. Кандидата просят принимать самостоятельные решения, ясно показывая при этом, каковы ожидаемые установки и желаемые модели поведения[27].

Другие компании с сильной культурой также используют систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора и ориентации персонала. Один менеджер рассказал нам, что в компании Marriott в первые три месяца работы отсеивается 90 % кандидатов на новые вакансии. До введения новых методов отбора персонала в первые три месяца уходили 40 % новых сотрудников. А сейчас процессы отбора и ориентации персонала подчеркивают эмоциональный аспект работы, а также основные нормы и ценности [Henkoff, 1994]. Начальник отдела управления компании Disney говорит: «Главный секрет – моделировать поведение сотрудников и увековечивать корпоративную культуру компании в сказках». При этом в течение года Disney теряет всего около 15 % контактного персонала, хотя средние показатели текучки кадров в ее отрасли составляют около 60 %. В сфере услуг особенно важно принимать на работу тех, кто разделяет ценности организации, ведь именно от сотрудников, непосредственно входящих в контакт с клиентами, и зависит удовлетворенность последних.

Такие напряженные, длительные процессы отбора и оценки имеют четкую цель. Усилия и время, которые затрачивает кандидат, четкие сигналы об ожидаемых установках и моделях поведения, эмоциональное напряжение во время интервью, публичная демонстрация интереса и энтузиазма, возможность самому принять решение о том, хочет ли кандидат продолжать процесс отбора, и постоянные психологические «вклады» с его стороны – все это уже говорит о том, что кандидат согласен работать в этой компании. Невозможно не испытать ощущение успеха, если вы прошли через такой сложный процесс отбора. Когда новый сотрудник получает работу, у него уже есть реальные представления о том, что от него требуется, он находится среди коллег-единомышленников и психологически намерен работать в компании. Один сотрудник компании Cooper Tires сказал: «В эту компанию очень сложно попасть. Я получил предложение о работе только через полгода после первого разговора с менеджером по персоналу. Зато те, кто приходит работать в Cooper, почти никогда не увольняются» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 72].

Организации могут менять процессы отбора персонала, чтобы поощрять личный выбор, но менеджер редко может позволить себе такую роскошь – начать с начала с новыми сотрудниками. Один из механизмов, который используют для поощрения вовлеченности такие компании, как Levi Strauss, McDonnell Douglas и PTT, голландская телекоммуникационная компания, – процесс «повторного» приема на работу. Этот процесс может вызывать у сотрудников беспокойство, но иногда он заставляет людей пересмотреть свои обязательства, изменить статус-кво, встряхнуться и по-новому взглянуть на свою работу. Это одна из основных психологических сил, действующих в процессе реорганизации или реинжиниринга компании. Она побуждает сотрудников выбирать – добровольно, публично и окончательно, – как они хотят работать в компании.

Программа Work-Out в компании GE и программа изменений в подразделении «Операция Центурион» компании Philips требуют постоянного участия сотрудников. «Я вижу только один путь повышения производительности: личное участие и энтузиазм сотрудников. <…> Когда люди видят, что к их идеям относятся серьезно, это укрепляет в них чувство собственного достоинства… Они видят, что их мнение важно. И их мнение действительно важно!» – говорит Уэлч. «Если вы постоянно не думаете о том, как увеличить ценность каждого работника, у вас нет шансов. Каковы альтернативы: нереализованные таланты, равнодушие, скука или недовольство сотрудников?» [Tichy, Sherman, 1993b]. Личное участие напрямую связано с принятием, мотивацией и производительностью. Вместо определенных методов реинжиниринга или всеобщего менеджмента на основе качества нужно разрабатывать системы и процессы, способствующие поощрению вовлеченности и соответствующие ценностям компании и ожиданиям сотрудников.

Часто для этого нужно, чтобы сотрудник принял ряд последовательных решений, сделал выбор. В процессе этого он становится все более вовлеченным в рабочий процесс. Изучение процесса отбора сотрудников в компаниях с сильной культурой, например в Disney, Southwest Airlines, HP, основано на личном участии и постепенном росте вовлеченности. Как в эксперименте с земляными червями, организация может устранить у потенциальных сотрудников компании возможные сомнения по поводу работы в ней, дав реальное представление о ее культуре. Такие организации честно говорят, чего ожидают от сотрудников, и поощряют людей либо принять их нормы до приема на работу (например, во время испытательного срока), либо помочь кандидату, который не вписывается в культуру компании, как можно раньше это понять и уйти.

Поощрение вовлеченности посредством публичности

Для поощрения вовлеченности компании также используют публичность, например, при помощи:

• обнародования действий и достижений сотрудника среди коллег, других сотрудников, клиентов и членов семьи;

• использования особых церемоний и символов, вызывающих чувство принадлежности и способствующих идентификации с группой;

• поощрения публичного выражения преданности делу в присутствии клиентов, на встречах, в общении с друзьями и членами семьи;

• поощрения развития социальных отношений между членами группы;

• использования методов групповой оценки и одобрения.

Психологические основания для каждого из этих действий, намеренны они или нет, состоят в том, чтобы использовать преимущества чувства вовлеченности, возникающего благодаря публичному выбору, особенно если об этом выборе знают значимые для сотрудника люди, например друзья и члены семьи.

Так, в компании Haworth, которая производит офисную мебель, программа ориентации новых сотрудников распространяется и на членов их семей. А президент завода Honda в Мэрисвилле сам объясняет философию компании, и не только новым сотрудникам, но и их домочадцам. В Cypress Semiconductor существует традиция: менеджер компании делает предложение о работе у новичка дома. Также есть специальная программа найма супругов высокопрофессиональных сотрудников. Другие компании тоже часто пытаются укреплять социальные связи среди новых сотрудников и усиливать важность публичных действий. Это могут быть очень простые методы, например альбомы с фотографиями каждого сотрудника, датой прихода в компанию и именем супруги или супруга, либо более сложные, укрепляющие глубокие и долгосрочные отношения среди сотрудников.

В компании Tandem Computers почти все вакансии распределяются между «своими», и «тандемисты» – как называют себя сотрудники компании – могут рекомендовать на новые вакансии друзей и членов семьи. У каждого нового сотрудника есть «спонсор», который представляет его другим и становится его наставником. Мы спросили бывшего исполнительного директора Tandem Джимми Трейбига, почему Tandem уделяет столько внимания вечеринкам, пикникам и так далее, и он ответил, что он хотел, чтобы сотрудники хорошо относились друг к другу и проводили вместе много времени, чтобы члены их семей могли ходить в спортзал компании по выходным. Благодаря таким совместным действиям люди становятся друзьями и начинают прислушиваться к мнению друг друга.

Во многих компаниях, например в консалтинговых и инвестиционных фирмах, настолько напряженный график работы, что их сотрудники оказываются изолированными от других социальных групп. Поэтому мнение коллег становится здесь очень важным. Формальный процесс оценки (например, оценка «360°», когда сотрудника оценивают его руководители, коллеги и подчиненные) в таких компаниях, как Goldman, Morgan Stanley, Merck и 3M, показывает сотрудникам, что их действия известны всем и являются объектом оценки. Такие процессы обеспечивают реальное преимущество, но помимо этого они имеют важные психологические последствия. Публичное подтверждение своей вовлеченности в присутствии коллег, с которыми у нас сложились хорошие отношения, мы воспринимаем серьезнее, чем обещания незнакомцам.

В компании Mary Kay есть старая добрая традиция: новый директор по продажам дает торжественную клятву в присутствии других сотрудников. С одной стороны, это хороший способ выражения признательности. С психологической точки зрения эта клятва имеет более глубокий смысл. Участники такой церемонии, и подобных церемоний в других организациях, дают публичное обещание следовать определенным стандартам поведения и стремиться к определенным целям. Каждый раз, когда дистрибьютор Mary Kay садится в свой розовый «кадиллак» или «бьюик», поступает определенный сигнал – и ей самой, и другим[28]. Если спросить группу сотрудников компании Tandem, как на их предприятии должна действовать корпоративная философия, по их мнению, получим ответ: сотрудники должны взять на себя публичное обязательство следовать определенным ценностям, установкам и моделям поведения.

Руководители и исследователи до сих пор пытаются понять, от чего зависит успех программ всеобщего менеджмента на основе качества. Они выявили два фактора успеха, и оба они связаны с чувством вовлеченности. Группы обеспечения качества действуют более успешно при соблюдении двух условий:

1) члены команды участвуют в ней добровольно (а не «добровольно-принудительно»);

2) деятельность команд известна тем, чье мнение представляет важность для их участников.

Членов таких команд часто побуждают дать публичное обещание следовать тем или иным стандартам: например, подписать заявление, которое затем будет распространено среди сотрудников компании, или заявить о каком-либо намерении на общем собрании.

Еще один метод – личная ответственность за качество продукта. Например, в компаниях Cooper Tires и Lincoln Electric рабочие ставят свое клеймо на каждом изготовленном изделии. Такой подход помогает установить личный контакт с клиентами. Помимо ценной информации, которую можно при этом получить, общение с клиентами лицом к лицу подразумевает публичное принятие ответственности за качество продукта или услуги. Личная встреча с клиентом, особенно если позже он сможет рассказать об этой встрече другим людям, увеличивает личную ответственность и мотивирует сотрудников выполнять свои обязательства. Если люди заботятся о клиентах так же, как о коллегах или друзьях, их личная заинтересованность растет.

Есть и другие способы для поощрения вовлеченности с помощью публичности. Например, в командах NUMMI есть специальные фонды для социальных мероприятий, но ими можно воспользоваться, только если в мероприятии участвуют все члены команды. Поэтому, если команда отправляется на рыбалку, пикник или каток, это укрепляет социальные связи в команде. В авиакомпании Southwest Airlines похожая политика: команды, работающие в местных аэропортах, могут воспользоваться небольшим бюджетом для проведения социальных мероприятий. Таким образом, системы или процедуры, которые способствуют публичности, могут усиливать влияние системы социального контроля.

Поощрение вовлеченности посредством окончательности

Третий элемент личного участия, поощряющий вовлеченность, – это окончательность принятого решения, когда в определенный момент принятое решение нельзя отменить. В психологическом смысле это снижает когнитивный диссонанс, который может возникнуть после того, как выбор сделан. Таким образом, руководители:

• показывают, что процесс принятия решений – серьезное дело;

• сообщают группе о том, какие решения важны;

• вовлекают сотрудников в процесс принятия решений;

• делают акцент на «карьере», «перспективном вкладе», а не на «работе»;

• информируют людей, что их личная ответственность будет иметь долгосрочные последствия и потребует определенных действий.

Показывая, что личная ответственность – это серьезно, что решения важны, сотрудников побуждают думать о последствиях своего выбора. Например, если высшее руководство принимает участие в процессе отбора сотрудников, кандидаты видят, что их решение работать в компании важно. В компании Cypress Semiconductor только 18 топ-менеджеров имеют право предлагать кандидату работу, и менеджеры отвечают за отбор своих непосредственных подчиненных. Такая политика может быть весьма обременительной, добавляя еще одну обязанность к другим задачам менеджера, но она показывает, что отбор новых сотрудников слишком важен, чтобы поручать его отделу персонала.

Другие методы включают участие сотрудников в отборе новых кандидатов, делая акцент на развитии карьеры и долгосрочном вкладе в сотрудников. В компании Home Depot говорят так: «Куда идти, если нужна работа? В Sears! А куда идти, если нужно сделать карьеру? В Home Depot!» [Sellars, 1993]. С одной стороны, такой девиз едва ли помогает формировать желаемые установки или модели поведения, но, с другой стороны, он показывает сотрудникам Home Depot, что компании нужны постоянные работники. Чтобы это была для них не работа, а карьера. Это сообщение подкрепляется и другими способами. Например, сотрудники посещают еженедельные занятия, посвященные тем или иным продуктам. Работников, занятых неполный рабочий день, в компании нет, потому что их профессиональных знаний и практических навыков недостаточно; компания подчеркивает, что ценит сотрудников и готова вкладывать в их развитие средства и время.

Об одном из самых необычных методов использования окончательности намерений рассказал нам менеджер компании Bell. После реорганизации компании ему поручили открыть филиал. Ему нужно было превратить больше тысячи сотрудников, привыкших к стабильности и предсказуемости, в агрессивных, ориентированных на рынок предпринимателей, способных успешно конкурировать на свободном рынке. Он ввел множество методов планирования и организации, требовавших от людей личного участия. Наконец, после нескольких месяцев подготовки он собрал всех сотрудников на последнюю общую встречу перед официальным открытием филиала. Перед перерывом на обед, нарисовав яркую картину новых возможностей и рисков, которые ждут их впереди, он сказал участникам встречи, что сейчас у них будет возможность принять окончательное решение о том, хотят ли они работать в компании. Он сказал, что, если кто-то считает, что риск слишком велик, он может не возвращаться на встречу после обеда. Этим людям предложат работу в других подразделениях компании. Те, кто после обеда вернулся на встречу, публично взяли на себя новые обязательства. Несколько человек не вернулись, но все остальные подтвердили свою готовность двигаться вперед. И когда некоторые новые проекты стали «буксовать», сотрудники почти не жаловались. Они знали, что добровольно взяли на себя новые обязательства.

Во всех этих примерах психология одна и та же. Менеджеры разрабатывают процессы, в которых принимаются важными те или иные решения, вовлекают людей в обсуждение того, что и как нужно делать, побуждают их сделать определенный выбор и обеспечивают, чтобы этот выбор стал известен тем, чье мнение имеет вес. В целом такие методы личного участия способствуют чувству вовлеченности, повышению ответственности, а также уверенности в положительном результате такого выбора. (Кстати, интересно отметить, что японцы не используют термин «личное участие» (sanka). Вместо этого они используют слова «согласие» (nattokusei) или «личное руководство» (kobetsushido), чтобы обозначить активное участие сотрудников в процессе принятия решений).

Формирование организационной культуры с помощью символических действий

Как уже говорилось в пятой главе, каждый из нас всегда опирается на свое собственное поведение и поведение других. Это помогает нам придавать смысл тем или иным ситуациям. Мы очень восприимчивы к последовательным сигналам, особенно от тех, чье мнение для нас важно. Слова руководителя и топ-менеджеров могут оказывать очень сильное влияние на наши представления о том, что важно и как следует себя вести. Поэтому менеджера можно назвать «генератором сигналов». Сознательно или нет, в своих словах и действиях он постоянно отправляет «сигналы» о том, что важно. Это помогает подчиненным сосредоточиться на тех или иных аспектах работы и определенным образом интерпретировать те или иные события и ситуации.

Чтобы понять, чем этот подход отличается от традиционных представлений о лидерстве, рассмотрим диаграмму на рисунке 6.1. В 1981 г. Джеффри Пфеффер обратил внимание на важные различия между лидерством и менеджментом как символическим действием [Pfeffer, 1981]. Традиционные концепции менеджмента подчеркивают формальную власть руководителя, а символические действия связаны с тем, как люди интерпретируют свое собственное поведение и что они чувствуют по этому поводу. Так, например, если руководитель решает перераспределить финансовые ресурсы, изменить должностные обязанности подчиненных или организацию работы, скорее всего, так и будет. Однако важно понять, что люди чувствуют по этому поводу. Время покажет, было решение правильным или нет, но интерпретация тех или иных действий оказывает влияние на их принятие, а также на то, насколько эффективно они будут выполняться.

Пфеффер считает, что в момент принятия решения невозможно понять, правильное оно или нет. Можно сказать лишь одно: на последствия наших решений мы тратим гораздо больше времени, чем на их принятие. По его мнению, важнее не само решение, а то, как мы с ним обходимся. Для организации важно, чтобы менеджер, который вводит изменения, помогал подчиненным определенным образом интерпретировать смысл и цель этих изменений. Без общего согласия по поводу смысла изменений внедрить их будет очень сложно. В этом смысле основная задача менеджера – помочь людям интерпретировать решения и события так, чтобы это повышало шансы на успех. Менеджеру нужно осознавать и формальный, и символический аспекты своего лидерства и добиваться определенных, общих для всех интерпретаций.

Менеджеру необязательно обладать харизмой, хотя красноречие и умение убеждать – безусловно, полезные качества. Но исследования показывают, что в долгосрочной перспективе последовательность и честность сообщения важнее, чем его формулировка. Исследования также подтверждают, что, если сообщения противоречивы (причиной этого часто является просто неверное толкование), люди начинают обращать больше внимания на невербальное поведение. В компании Disney невербальные сигналы считаются очень важными. Одна из первых инструкций руководства «Деловой этикет компании Disney», предназначенного для сотрудников тематических парков, гласит: «Ваша поза, жесты, выражение лица, манера общения и общие установки в сочетании помогают создать позитивную, теплую и дружественную атмосферу». Новых сотрудников обучают различным приемам невербального общения. Чтобы управлять подчиненными на символическом уровне, менеджерам нужно обращать пристальное внимание на свои слова, свое поведение и на то, о каких ценностях они сигнализируют другим.

Символическая сторона менеджмента включает такие действия, как создание четкой концепции развития подразделения, с которой его сотрудники могут идентифицировать себя и эмоционально, и интеллектуально; обеспечение гарантий того, чтобы слова совпадали с действиями, устранение противоречивых интерпретаций с помощью соответствующих символов, слов и церемоний; разработка систем вознаграждения и поощрения, подчеркивающих «внутреннюю» ценность работы.

Менеджмент как поведение

Действия руководителя – мощное средство формирования культуры организации. Его поведение сигнализирует о том, какие ценности и какие установки и модели поведения действуют в компании. Независимо от того, осознает или нет руководитель, какие сигналы он отправляет, сотрудники все время за ним наблюдают и на основании этого принимают решения о том, что ценно и важно. Чтобы сотрудники правильно интерпретировали поступки руководителя, он должен быть последовательным в своих словах и действиях. Тогда люди увидят, каким нормам соответствует его поведение, и им будет проще следовать этим нормам. Руководитель может задать себе несколько вопросов о своем собственном поведении и подумать, о чем оно «сигнализирует» сотрудникам.

• Где и как я провожу рабочее время? Какие мероприятия записаны в моем календаре?

• Какие вопросы задают чаще всего? А о чем никогда не спрашивают?

• Какие решения выполняются? О каких забывают?

• О чем говорят в публичных заявлениях? Каковы темы выступлений?

• Что считается достаточно важным поводом для встречи? А что считается не слишком важным?

• Что входит в повестку дня? Что обсуждается в первую очередь? А что в последнюю?

• На чем делается акцент в отчетах заседаний?

• Какие праздники отмечают в организации? Какие символы используются? Какой язык используется?

• Как используются неформальные встречи? Кого на них приглашают? Где их проводят?

• О чем сигнализирует физическое окружение?

Когда Пол О’Нил стал генеральным директором компании Alcoa, он сразу же стал говорить о таких ценностях, как качество, цена и безопасность. Но сотрудники Alcoa много раз видели, как одного генерального директора сменяет следующий. Так что О’Нилу нужно было убедить их, что он настроен серьезно. Он ввел некоторые изменения в заработной плате, уравняв рабочих и менеджеров, и заморозил зарплаты высшего руководства. Он отказался от служебного автомобиля и стал ездить на работу на своей личной машине. В первый рабочий день он провел встречу с Чарльзом Димассио, директором по безопасности, и сообщил ему, что хочет полностью устранить производственный травматизм. Это при том, что показатели компании по технике безопасности и так были одними из лучших в отрасли [Stewart, 1990; Kolesar, 1993].

Чтобы подчеркнуть важность качества, он обязал всех топ-менеджеров пройти 28-дневную программу повышения качества, в ходе которой они посещали другие компании. Он проводил личные встречи с сотрудниками. В первый год работы он налетал больше 175 000 миль и провел вне центрального офиса 137 дней. Во время этих визитов он постоянно спрашивал менеджеров: сколько часов в сутки ваше предприятие действует по графику и с полной мощностью? Он также просил их оценить безопасность, качество и затраты своего предприятия. Вслед за Джеком Уэлчем О’Нил говорил: «Если вам не удастся убедить людей, что они важнее, чем объемы производства или производительность труда, у вас нет шансов». О’Нил делал все, чтобы его слова не расходились с делами, и сотрудники Alcoa не могли не видеть, насколько последовательно и серьезно он относится к своей работе.

Язык и символические действия как средство управления

Как и О’Нил, многие руководители своими действиями формируют информационный контекст, в котором работают люди. Осознанно или нет, они используют психологические приемы, описанные выше. Они управляют символическими методами. Язык также содержит в себе определенную символику. В Mary Kay нет продавцов, а есть «консультанты по красоте». В других компаниях прямых продаж, как и в Mary Kay, нет иерархического языка, указывающего на статус. В них говорят о «семейных группах», «семейных союзах» и «родственниках». Даже в компании Xerox самые маленькие рабочие группы называют «семьями». В компании Disney есть целый словарь. Сотрудников здесь называют «труппой», клиентов – «гостями», локации, где члены «труппы» общаются с «гостями», называются «сценой», а энтузиазм – «волшебной пылью». Партнеры компании McKinsey говорят о «Фирме» и «обязательствах», а не о «компании» или «работе».

Сам по себе корпоративный сленг может показаться глупым или банальным, но в сочетании с другими стратегиями и действиями руководителя он подкрепляет сообщение о том, как важны люди. Роберт Чепмен, редактор «Нового словаря американского сленга», отмечает: «Сленг играет двойную роль: укрепляет связь человека с группой и отделяет его от стального общества» [Chatman, Barsade, 1995]. При грамотном использовании язык может укреплять чувство принадлежности и равенства. Если не обращать на него внимания, он может тонко и незаметно отчуждать группы и людей друг от друга.

Об этом же говорят и другие действия руководителя. В Intel, NUMMI, TDIndustries, Mars и HP все офисы представляют собой кабины с перегородками. Когда Джерри Бенефилда, президента представительства компании Nissan в Смирне, штат Теннесси, спросили, почему он одевается как простой рабочий, он ответил: «Если я приду на завод в костюме за 400 долл., люди не смогут свободно со мной общаться» [Kraar, 1989]. Он понимает, как важна символика одежды и как она может препятствовать коммуникации.

Суть не в том, что ко всем сотрудникам, от президента до рабочего, нужно относиться одинаково или что сотрудники не должны знать, какова иерархия в компании. Все сотрудники Intel понимают, что Энди Гроув – босс, даже если в офисе он сидит за такой же «перегородкой», как и все остальные. Важна символика сообщения информации, его последовательность или противоречивость. В FedEx и Southwest Airlines и Смит, и Герберт Келлехер, как и их команды, добровольно сократили себе зарплаты, когда начался кризис в сфере авиаперевозок. Смит сказал: «Первой под удар должна попадать верхушка» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 125]. Это значит, что, когда приходит время «затянуть поясок», это должны сделать все, а не только рядовые сотрудники. И начинать нужно сверху. А теперь вспомните скандал, разразившийся в GM, когда топ-менеджеры получали большие премии, увольняя при этом тысячи сотрудников. Менеджеры утверждали, что заработали свои премии. Возможно, так и было, но они полностью игнорировали важный символический смысл ситуации.

Из всего этого можно извлечь несколько важных уроков. Во-первых, действия руководителя должны показывать, что является существенным для компании. С учетом сложившихся норм и ценностей, необходимых для социального контроля, именно действия являются наглядным примером того, что значимые сотрудники (в данном случае руководство) действительно заботятся о ценностях компании. Чтобы передать важный смысл, нужна серия ярких и последовательных сообщений. Когда такие лидеры, как Смит в FedEx и Барневик в АВВ, делают что-то необычное, чтобы подчеркнуть, насколько серьезно они относятся к ценностям компании, люди это видят. И такие действия влияют на поведение сотрудников на подсознательном уровне.

Во-вторых, сигналы должны быть последовательными, и их нужно постоянно повторять. Высшее руководство компании Southwest Airlines считает, что каждый сотрудник принимает участие в обслуживании клиентов. Удовольствие от полета пассажиру может испортить и агент центра бронирования, и пилот самолета. Это сообщение отражено в многочисленных письменных документах. Но о том, что написано, как бы четко это ни было выражено, легко забыть. Поэтому руководство компании снова и снова предпринимает действия, которые отражают это убеждение. Например, раз в квартал топ-менеджеры Southwest проводят целый рабочий день, выполняя функции сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Символика этого действия ясна всем.

Психологические реакции на противоречивые сигналы хорошо известны. Мы стремимся к последовательности. Перед лицом непоследовательного, противоречивого поведения люди обычно начинают перекладывать ответственность на «удачу» или какие-то другие внешние причины. Чтобы к лидеру относились серьезно, его действия должны быть системными. В приведенных выше примерах яркие, последовательные действия подкрепляют сообщение. Стабильность сокращает неопределенность. Заметив непоследовательность или расхождение, мы тут же начинаем сомневаться, серьезен ли человек. Противоречивые сигналы порождают бездействие: необходимо понять, что на самом деле имеется в виду.

Формирование организационной культуры с помощью системы вознаграждения и признания

Третий метод формирования норм – использование всесторонних систем вознаграждения и признания. Время от времени мы все поступаем правильно, даже если за это нас не вознаграждают, а наказывают. Но в долгосрочной перспективе мы знаем, что именно поощрение формирует поведение. Создавая системы вознаграждения, нужно помнить о разных его типах и понимать, как они влияют на поведение. Менеджеры часто переоценивают важность финансового поощрения и не замечают более простых методов мотивации, формирующих поведение. Citibank ввел специальную программу для сотни своих служащих, по которой они могли покупать фондовые опционы банка и на которую было потрачено 100 млн долл. Оказалось, что эта программа никак не повлияла на их мотивацию и поведение. Джон Рид, генеральный директор Citibank, пришел к выводу, что «деньги не являются эффективным фактором мотивации». Заработная плата, во многих ее формах, не помогает формировать желаемые установки и модели поведения. Вряд ли кто-то из нас стал бы работать бесплатно или там, где нам недоплачивают, но одной материальной компенсации для мотивации недостаточно; алгоритм финансового подкрепления слишком длинный и предсказуемый.

Удивительно, что зачастую руководство не вознаграждает того, что хочет. Мы то и дело жалуемся, что сотрудники утаивают от менеджеров плохие новости или не спешат предлагать рационализаторские идеи. В одной компании, производящей детское питание, была обычная система заработной платы для продавцов с составлением ежегодного плана продаж. С каждым годом этот план становился все более жестким. Региональный менеджер по продажам заметил, что во Флориде годовой план выполняют почти все продавцы. Он понял, что они нашли какой-то собственный метод повышения продаж. Но они отрицали это и отказывались выдать свой секрет. С большим трудом ему удалось выяснить, в чем дело: они стали продавать детское питание детским приютам и частным санаториям. Эта идея оказалась ценной для всей компании. К сожалению, продавцов из Флориды наказали за новый подход: план продаж на следующий год стал еще более жестким. Оказалось, у них были веские причины, чтобы никому не говорить о своем «открытии». К сожалению, руководство компании не понимало, какую систему вознаграждения оно создало. Оно утверждало, что хочет одного (инновации, новые идеи, обучение), а поощряло совершенно другое (защиту своей сферы влияния и секретность).

Чтобы эффективно сформировать организационную культуру, менеджеру нужно создать систему поощрения, соответствующую стратегическим целям и желаемой системе социального контроля. Для этого нужно учитывать пять ключевых факторов.

Продуманная система поощрения

Во-первых, нужно выяснить, что ценят подчиненные. Типичная сотрудница компании Mary Kay – домохозяйка из юго-западного округа со средним образованием, мать нескольких детей. Для таких женщин часто важны семья и религия, и по большей части они не имеют признания. Поэтому компания разработала системы, которые поддерживают ценности ее «консультантов по красоте», и подчеркивает их важность с помощью постоянного признания. Глория Мэйфилд, магистр бизнеса Гарвардского университета, работающая в Mary Kay, говорит: «В IBM я не имела особого признания. В Mary Kay, если вы успешны, вы точно знаете, что получите признание. Это не вопрос соотношения сил» [Farnham, 1993].

У сотрудников компании 3M – другие ценности. Инженеров не мотивируют цветы и броши в виде пчелок. Но они тоже хотят получить признание коллег. Поэтому в 3M есть специальные награды: «Золотой шаг», «Первооткрыватель» и возможность вступить в Общество Карлтона. Бывший генеральный директор Лу Лер описывает, как «зажигается свет, звонят колокола и на экране появляются кадры, посвященные успеху команды»[29]. Боб Свонсон, основатель биотехнологической компании Genentech, знает, что мотивирует его ученых. Он помогает им публиковать их научные статьи в ведущих журналах, благодаря чему они чувствуют, будто проводят исследования в главных университетах. В Швейцарии, Японии и других странах с коллективистской культурой не принято публично выражать признание. Но это не значит, что здесь признание меньше мотивирует людей. Просто методы вознаграждения и признания должны соответствовать традициям национальной культуры.

Подчеркивать внутреннее поощрение

Руководители могут также использовать внутреннее поощрение, связанное с самой работой, а не только с ее результатами. Это признание за хорошую работу, личное внимание и небольшие символические награды. Методы внутреннего поощрения доступны всем менеджерам, в отличие от внешних, которые могут быть доступны только высшему руководству. В сфере прямых продаж менеджеры трансформируют экономические функции (продажи) в социальные, связанные с поддержкой и обучением других. В таких организациях дистрибьюторы не продают продукт, а помогают другим людям и заботятся о них. В таких компаниях очень плоская иерархия, и у менеджеров почти нет формальной власти. Поэтому для них очень важно помочь сотрудникам увидеть истинный смысл и значение их работы.

Например, в компании Levi Strauss сотрудники могут поощрять друг друга за хорошую работу, соответствующую ценностям компании. Раз в год каждый сотрудник получает купоны, которые может отдавать другим. Каждый купон можно обменять на 25 долл. или подарочный сертификат. Дона Гойя, вице-президент Levi’s по управлению персоналом, говорит: «Удивительно, как много люди готовы сделать, чтобы получить признание коллег» [Waterman, 1994]. Зарплата – это право, но признание – это подарок. Формальное вознаграждение ожидаемо. Вопрос в том, справедливо ли оно. Признание за какие-либо заслуги, если оно не воспринимается как обычное или неискреннее, – всегда неожиданность.

Создать четкую связь между вознаграждением и результатами

Третий урок связан со временем и частотой вознаграждения. Если поощрение отсрочено, эффективность обучения падает и для человека, претендующего на награду, и, что не менее важно, для тех, кто наблюдает ситуацию со стороны. Признание и небольшие, но более частые вознаграждения помогают формировать желаемое поведение в краткосрочной перспективе.

Использовать социальное обучение

Влияние сильной организационной культуры проявляется и тогда, когда сотрудники понимают, что важно для компании, видя успех других. Здесь нужны конкретные действия, а не абстрактные лозунги. Например, сервис в Nordstrom – не какая-то туманная концепция, а ряд определенных установок и моделей поведения, которые вознаграждаются совершенно конкретным образом[30].

Та же логика относится и к наказанию; отсутствие адекватных санкций в глазах сотрудников равнозначно поощрению нежелательного поведения[31]. В NUMMI существуют строгие нормы относительно прогулов, в то время как в GM уровень ежедневных прогулов превышал 18 %. 85 % рабочих NUMMI пришли на этот завод со старого предприятия GM. Чтобы разорвать порочный круг, была создана следующая система: любой рабочий, у которого по каким-либо причинам было больше трех прогулов за три месяца, получал «предупреждение». Четыре «предупреждения» в год – и сотрудника увольняют. Эта система плюс работа в команде, когда все видят, кто и сколько прогуливает, подкрепляет норму о недопустимости прогулов. Хорошие руководители понимают, что обучение в организации основано прежде всего на наблюдении за другими людьми.

Избегать рутины

Любое вознаграждение или признание, даже самое уместное и заслуженное, может быть обесценено, если оно воспринимается как неискреннее, ожидаемое или не связанное с определенными нормами и результатами (например, очередная программа стоматологического обслуживания). Новизна и искренность – важнее всего; и те, кто получает вознаграждение, и те, кто наблюдает со стороны, должны чувствовать, что оно заслужено. Когда признание искусственно или ожидаемо, его начинают воспринимать как манипуляцию. Когда люди чувствуют, что ими манипулируют, подрывается доверие к лидеру. Когда доверие утрачено, его очень сложно восстановить.

Возьмем, например, что-то очень простое, скажем, благодарственное письмо. В одной небольшой технологической компании генеральный директор отправляет каждому сотруднику личное письмо в годовщину его прихода в компанию. В принципе, это хорошая идея, но такие письма могут стать рутиной (ведь их получают все), и тогда в них нет никакой ценности. Но в этой компании они действительно представляют значимость. Два сотрудника, которые пришли работать в компанию в один день, получили такие письма. Сравнив их, оказалось, что каждое из них по-настоящему личное. Генеральный директор нашел время, чтобы написать каждому именно то, что было для него важно. Эта социальная конструкция была не очередной попыткой убедить сотрудников, что руководство заботится о них, но сигналом о том, что это действительно так.

Результаты исследований в области систем вознаграждения и опыт компаний с сильной организационной культурой вполне однозначны. Во-первых, руководителю необходимо провести системный анализ методов поощрения в организации. Во-вторых, вознаграждение нужно рассматривать в широком смысле. Это не только деньги, продвижение по службе и возможность повысить свой статус в иерархии, но и менее очевидные вещи, например личное внимание от значимых сотрудников, публичное признание за хорошую работу, дополнительные выходные или отпуска и т. д. Признательность, чувство принадлежности, успеха, собственного достоинства – универсальные мотиваторы, которыми могут воспользоваться менеджеры на всех уровнях организации.

Создание всесторонней системы социального контроля

Организации, которые успешно используют системы социального контроля, – то есть организации с сильной культурой – обладают тремя общими характеристиками: строгая система отбора, интенсивная социализация и всесторонняя система вознаграждения и признания.

Строгая система отбора

Такие организации начинают с жесткой системы отбора сотрудников, имеющей несколько стадий и делающей акцент на основных ценностях и четких ожиданиях относительно установок и поведения. Компании с сильной корпоративной культурой, как правило, отбирают кандидатов, которые скорее всего смогут поддерживать нормы организации или почти не имеют опыта работы в других компаниях и поэтому будут более восприимчивы к ее культуре. В процессе отбора кандидат постепенно «входит» в организацию, и часто это связано с некоторой личной психологической «отдачей». Первые впечатления – самые сильные, и в этот период новичку много раз говорят о том, каковы основные ценности организации и преимущества работы в ней, и показывают, что вписаться в ее культуру могут только люди определенного склада[32].

Интенсивный период социализации

Как только новый сотрудник получил работу в компании, начинается период интенсивной социализации: его знакомят с основными ценностями, убеждениями, правилами поведения и установками организации. Такой процесс ориентации обычно включает:

• внимание и поведенческие «сигналы» от высшего руководства, которые показывают, что для компании важны определенные нормы и ценности, к ним нужно относиться серьезно;

• четкие, последовательные сообщения, системы оценки и модели с акцентом на том, какие установки и модели поведения являются приоритетными и поощряются;

• формирование группы сотрудников, разделяющих те или иные цели и ценности и способных стать примером для подражания и оказать новому сотруднику социальную поддержку;

• непрерывное поощрение и похвала, когда поведение и действия нового сотрудника соответствуют основным убеждениям компании;

• возможности для непрерывной социализации с помощью тренингов, встреч и корпоративных мероприятий.

«Посвящение» и обучение новичков иногда происходят в учебных лагерях, например в тренинговом центре компании Arthur Andersen в Сан-Клауде, в Kwik Kopy University (трехнедельный учебный лагерь недалеко от Хьюстона), в Hamburger U. (учебный центр компании McDonald’s) или в корпусе морской пехоты США на острове Пэррис. Сплоченность и тесные межличностные связи среди новичков способствуют восприятию новых норм. В компаниях с сильной корпоративной культурой знают, что таких учебных программ мало, и поэтому дополняют их другими методами обучения – теми или иными специальными мероприятиями или системой наставничества, когда новичок работает под руководством более опытного сотрудника. Идентификация с компанией поощряется и вознаграждается, обеспечивая возможность для публичного выражения личной ответственности.

Всесторонняя система вознаграждения и признания

Третий механизм, характерный для компаний с сильной организационной культурой, – наличие универсальных систем вознаграждения и поощрения, которые обеспечивают быструю ответную реакцию в отношении соблюдения или несоблюдения норм организации. Эти системы:

• подчеркивают установки и модели поведения, соответствующие нормам и ценностям, а не просто производительности труда;

• обеспечивают быструю ответную реакцию от коллег, менеджеров и высшего руководства;

• обеспечивают не только непрерывную обратную связь, но и социальное одобрение тех, кто следует основным нормам и ценностям, а также ясно указывают на нетерпимость к тем, кто этого не делает.

Для каждого из этих механизмов роль руководителя не меняется: он «генерирует сигналы», постоянно информируя сотрудников о том, какие нормы и ценности важны для компании; создавая видение, вовлекающее эмоции сотрудников; выбирая стиль руководства, который поощряет личное участие; показывая, что его слова и действия заслуживают доверия, и постоянно подкрепляя основные нормы и ценности компании. Руководителю также нужно сформировать определенный контекст, чтобы сотрудники могли видеть, что компания действительно о них заботится, – с помощью социализации и программ обучения, создавая команды и группы, поддерживающие идентификацию, или разрабатывая методы обучения и управления персоналом.

Диагностика и формирование культуры организации крайне важны для ее краткосрочного успеха. А для ее долгосрочной адаптации важно управлять разными, часто конфликтующими культурами, существующими в рамках подразделения. В седьмой главе мы вернемся к тем концепциям, о которых говорили во второй главе: потоки инноваций, универсальная организация и разные культуры, необходимые для поддержания конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Глава 7

Управление потоками инноваций в универсальных организациях

С 1958 по 1985 г. датская компания Oticon господствовала на рынке слуховых аппаратов Европы и США. Под руководством Бенгта Симонсена, Торбена Нильсена (вице-президента по технологии и продукции) и еще двух директоров фирма поддерживала традицию производства высококачественной продукции в соответствии с техническими требованиями. Заушный слуховой аппарат имел два преимущества: грамотная технология и разумная цена.

К сожалению, по мере роста рыночного и финансового успеха Oticon в компании – и в ее руководстве, и в корпоративной культуре – укреплялся дух изоляционизма и высокомерия. Поскольку в компании правили технари, при разработке очередного продукта упор был сделан именно на техническое превосходство. Руководство Oticon предполагало, что высокотехнологичный продукт сам найдет покупателя, а инженеры компании предпочитали общаться друг с другом, а не изучать свою разнообразную, распространившуюся по всему миру клиентуру. Да, менеджеры прекрасно справлялись с задачей модернизации, но из-за въевшегося в корпоративную культуру изоляционизма и высокомерия они не обратили внимания на вроде бы несущественную инновацию, разработанную небольшой американской компанией Starkey: она изменила конфигурацию заушного слухового аппарата так, что он превратился во внутриушной прибор. Качество звука у нового прибора оказалось несколько ниже, зато он был меньше и не бросался в глаза. Starkey ориентировалась на моду, а не на врачей и больницы, как Oticon.

В 1985 г., когда Starkey впервые предложила рынку внутриушные слуховые аппараты, команда Симонсена и руководители производственного направления Oticon отреагировали на новинку агрессивно и активно противились продвижению этого товара. По их мнению, новинка от Starkey с технической точки зрения уступала их продукции и, главное, не годилась для массового производства: каждый аппарат приходилось индивидуально подгонять под размер уха покупателя. Опыт Oticon, труды, вложенные в усовершенствование своей продукции, внезапно обернулись против самой же компании: принятые здесь процедуры, структура компании, ее корпоративная культура – все мешало ей всерьез воспринять инновации, не совпадавшие с укоренившимися представлениями фирмы о рынке слуховых аппаратов и его потребностях.

Однако на рынке начался настоящий бум внутриушных аппаратов. Уже в 1986 г. они заполнили 80 % американского рынка. Производственный стандарт сместился от заушных слуховых аппаратов к внутриушным, и эра процветания Oticon трагически завершилась. За один год доля компании на мировом рынке сократилась с 15 до 9 %, заметно упала выручка, Симонсен вместе с командой уволился, на смену ему пришел Ларс Колинд и привел с собой новых людей. Новой команде пришлось работать в кризисном режиме, совершать революционные перемены, чтобы от привычной для Oticon продукции перейти на новый, признанный рынком стандарт. Помимо прочего, новая команда отказалась от прежней иерархической структуры и культуры, заменив ее сильными взаимодействующими командами. Вместо офисов появились мобильные рабочие станции, всячески поощрялось сотрудничество и обучение через прямой диалог с коллегами и клиентами. Перемены пошли во благо. К 1995 г. прибыль Oticon выросла в десять раз по сравнению с 1990 г., компания разработала поистине революционный продукт – цифровой слуховой аппарат – и получила все шансы вытеснить с рынка прежние аналоговые слуховые аппараты.

Чего не учла команда Симонсена? Руководство Oticon в тот период отказывалось признавать, что долговременный успех зависит от умения управлять различными видами возникающих со временем инноваций и одновременно разрабатывать в компании целый ряд различных новинок. Эти принципиально различные типы инноваций мы называем инновационными потоками и хотим показать, каким образом руководство может создать компанию, поощряющую одновременно постепенные, архитектурные (рекомбинацию существующих технологий, например, как в случае с внутриушным слуховым аппаратом компании Starkey) и радикальные инновации. Постепенные инновации могут осуществляться внутри существующей организации, но архитектурные и революционные перемены сами по себе не произойдут – для них требуется радикальная перестройка организации. У многих компаний хватило бы технологических ресурсов для потока инноваций, но собственные консервативные силы мешают полноценному использованию таких ресурсов.

При Симонсене компания Oticon не обновлялась, не могла предвосхищать и инициировать потоки инноваций, опираясь на уже разработанные технологии: компания не решалась испытывать эти технологии и подталкивать их дальше, к новым прорывам. Фирма застряла на производстве привычной продукции, совершенствуя функциональность и качество и не видя, что успех в ближайшем будущем определяется решимостью уничтожить ту самую продукцию, которую она столь любовно совершенствовала. Oticon не обладала «философией, призывающей ликвидировать наш товар нашей же новой технологией», как выражался Лео Платт, генеральный директор HP [Zellner, 1995, p. 66].

Как мы продемонстрировали в первой и второй главах, богатые ресурсами и технологиями компании порой оказываются неспособны реализовывать те самые технологии, которые они столь успешно разработали. Швейцарские часовщики SSIH и производители слуховых аппаратов Oticon одно время господствовали в своих сегментах рынка (SSIH на протяжении 1970-х, Oticon в первой половине 1980-х гг.) и создавали новые технологии, которые могли бы революционизировать рынок (соответственно, кварцевый механизм хода и вставляемый в ухо контроллер уровня звука). Но хотя SSIH и Oticon располагали достаточными ресурсами и технологиями для инновации, меньшие по размеру и более агрессивные компании первыми вышли на рынок с новыми технологиями часов и слуховых аппаратов. Процветание SSIH и Oticon длилось лишь до тех пор, пока их не смели новые стандарты отрасли, а эти стандарты появились и укрепились за считаные годы. И хотя к началу 1990-х гг. Oticon сумела восстановить свое положение, сперва ей пришлось пройти через финансовый кризис, полную смену руководства и радикальную перестройку организации, чтобы расстаться с прошлым.

Этот бессмысленный, мешающий инновации эффект успеха наблюдается во всем мире. Для поддержания конкурентоспособности недостаточно выстроить надежную внутреннюю структуру, развить сильную корпоративную культуру и добиться постоянного самосовершенствования. Хуже того, весьма распространены ситуации, в которых успех привязывает компанию к традициям и прошлому и ведет к катастрофическому провалу, как только меняются технологии и смещается рынок. Эрхард Пфайфер, человек, преобразовавший Compaq, сухо замечает: «Труднее всего отказаться от тех стратегий и предрассудков, которые привели бизнес к нынешнему успеху. Компания должна научиться разучиваться, отбрасывать мудрость вчерашнего дня» [Loeb, 1995, p. 217]. Таков парадокс: успех обеспечивается умением не только учиться, но и разучиваться.

Управление инновационными потоками

Если компания Oticon стала заложницей прежних успехов и высокомерной, изоляционистской культуры, то отдел защиты растений Ciba-Geigy являет нам ободряющий пример успеха. В 1978 г. Пьер Уреч и Петер Никсон ввели в этом отделе новые проекты. В сотрудничестве с Janssen Pharmaceuticals Уреч (он представлял группу НИОКР) и Никсон (он отвечал за маркетинг) разработали химическое соединение пропиконазол, намного более эффективный пестицид, чем продукция господствовавшей на рынке компании Bayer. Проведя тщательные эксперименты с различными вариантами формулы, Уреч и Никсон выбрали самую многообещающую форму пропиконазола, EC250, и уговорили руководство отдела вложиться в дорогостоящий процесс наладки производства, снижения себестоимости и вывода на рынок продукта под брендом «Тилт». Через два года «Тилт» считался лучшим из фунгицидов, образцом для подражания. Прибыли, уровень продаж, доля компании на рынке неуклонно росли с 1979 по 1992 г.

В этот период Ciba не прекращала работу с «Тилтом»: менялись дозировки и формы упаковки, препарат покорял новые регионы, в том числе Японию и Бразилию, усовершенствовалась формула для применения на большем количестве культурных растений, включая ячмень, бананы и рис. Этот поток инноваций укрепил положение «Тилта» на рынке. Сравнительно недавно, столкнувшись с растущей конкуренцией, основанной на генной инженерии, отдел защиты растений вложил средства в создание замены для «Тилта» – разработку продуктов, которые со временем вытеснят «Тилт» с рынка. В том числе разрабатываются генетически модифицированные семена, из которых вырастут не болеющие и потому не нуждающиеся в «Тилте» растения. Как говорят сами Уреч и Никсон, если Ciba не подберет замену своему продукту, это сделают Bayer или DuPont. Они также решили разрабатывать эти семена подальше от той области, где применяются химикаты Ciba, – в Швейцарии, – и, если созданные биоинженерами семена выйдут на рынок, компании придется провести серьезные структурные изменения в отделе защиты растений.

Такие организации, как отдел защиты растений Ciba или Microsoft, обнаруживают способность и к постепенным изменениям (например, разработка версий «Тилта» или DOS), и к радикальным инновациям (генетически модифицированные семена, Windows), которые изменяют стандарты в отрасли или вытесняют уже существующую продукцию. Так, Microsoft выиграл битву за рынок персональных компьютеров, параллельно развивая новые поколения DOS и Windows и предлагая им на замену Windows 95. Внутреннее многообразие обеспечило команде Гейтса свободу и возможность идти на риск, формируя рынок операционных систем.

В качестве примера компании, успешно справляющейся с инновационными потоками, можно назвать и Seiko среди производителей часов. Эта компания участвовала в конкуренции не только в нише механических часов, то есть в традиционно доминирующих технологиях, но и с готовностью шла на эксперименты с кварцевым и камертонным осциллятором. В конце 1960-х гг., опираясь на опыт, полученный в результате экспериментов, руководство Seiko приняло дерзкое решение заменить механический ход в своих часах кварцевым. Это привело к кардинальному изменению условий конкуренции на рынке часов. Стоимость хороших часов резко упала, из ювелирного изделия они превратились в модный аксессуар.

Великие компании борются за первенство, управляя инновационными потоками. Эти потоки включают в себя и постепенные изменения (например, механические часы становятся все тоньше), и архитектурные инновации (например, непрерывный прицельный огонь, внутриушной слуховой аппарат, часы Swatch от SMH), и радикальные инновации (кварцевые часы Seiko вместо механических). Активно управляя потоками инноваций, компании покоряют принципиально новые рынки, с опережением находят замену своей продукции. И хотя при этом приходится отказываться от прежнего успешного производства, создаются новые рынки и задаются иные правила конкуренции[33].

Чтобы понять, каким образом руководители справляются с противоречивыми требованиями инновационного процесса и направляют потоки инноваций, нужно вникнуть в технологический цикл, в ход технологических изменений, внутри которого первоначальный вариант продукта (например, различные версии пропиконазола) сменяется обязательным для отрасли стандартом (например, EC250 для фунгицидов), и затем следует период постепенных усовершенствований, после чего наступает новый технологический прорыв (например, генетически модифицированные семена). Поняв природу технологического цикла, мы лучше осмыслим своевременность и насущность разных видов инноваций и поймем, какие «окошки» возможностей открываются благодаря действиям руководства, направляющего инновационные потоки.

Технологические циклы

Технологический цикл начинается с прорыва – достаточно редкого и непредсказуемого события, внезапного продвижения науки или техники (например, в часах вместо пружин появляются батарейки). Технологический прорыв отметает действующие схемы постепенных инноваций, и с него начинается период технологической ферментации – вторая фаза цикла (см. рисунок 7.1).

В период ферментации различные варианты новых технологий, каждая со своими функциональными особенностями, борются за выход на рынок. Разворачивается соревнование между уже зарекомендовавшими себя и новыми технологиями (к примеру, между камертонами, кварцевым механизмом, электронной индикацией и т. д. в часовой индустрии) и между вариантами новой технологии. Фаза ферментации отличается неопределенностью, сбивчивостью, она дорого обходится и поставщикам, и продавцам, и клиентам, и регулирующим органам.

С появлением какого-то доминирующего дизайна (нового стандарта для отрасли) период ферментации заканчивается и начинается третья фаза технологического цикла. Например, в США частота переменного тока 60 Гц сделалась стандартной вместо прежних 120 Гц, общепринятым форматом видеокассет стал VHS, а не Beta, среди операционных систем первенствует Windows, а не МАС или OS2[34]. Как только появляется доминирующий дизайн, фирмы-конкуренты тоже переходят на новый стандарт, в противном случае они рискуют вылететь с рынка. Но каким образом появляется этот диктатор? Если речь не идет о самых простых, не имеющих составных частей продуктов, вроде цемента, рождение нового доминирующего дизайна определяется не технологиями – дизайн-победитель возникает в результате состязания различных технологий, выдвигаемых конкурентами, группами компаний, государственными регулирующими органами, причем каждый из участников этой игры преследует собственные политические, социальные и экономические цели. Поскольку ни одна технология не может оказаться лучше одновременно по всем критериям, выбор доминирующего дизайна определяется не невидимой рукой рынка и не естественным отбором, но политическим, организационным и маркетинговым состязанием между имеющимися альтернативами. В такой борьбе Windows 95 берет верх над OS/2 и операционной системой Mac, а предложенный JVC формат VHS берет верх над Beta от Sony – не потому, что Windows 95 и VHS заведомо лучше с технической точки зрения, но потому, что их вовремя и удачно лицензировали и применили успешные стратегии распределения.

Появление доминирующего дизайна отмечает рубеж технологического цикла. До этого момента соревнование между технологиями способствует технологическому прогрессу; с этого момента технологические изменения будут происходить благодаря инерции движения, накопленной вышедшей «в дамки» технологией. Поставить не на ту технологию весьма рискованно, последствия могут быть катастрофическими, особенно если этот продукт критически важен для всей компании (так, IBM утратила контроль над микропроцессорами в пользу Intel, а над операционными системами – в пользу Microsoft).

На четвертой стадии технологического цикла инновации смещаются от усовершенствования основной продукции к усовершенствованию основного процесса, а затем инновации становятся постепенными – постоянное усовершенствование продукции, подчас и довольно заметное, но в рамках принятого дизайна. В этот период происходят также архитектурные инновации, то есть новые связи или сочетания уже имеющихся технологий. Так, адмирал Скотт и лейтенант Симс попросту изменили конфигурацию уже существовавших пушек, прицела и прочего оснащения и добились непрерывного огня, подобно тому, как Microsoft попросту интегрировал некоторые свои приложения в Office. Зачастую такие рекомбинированные продукты предлагаются на новом рынке. Так Starkey вышла на рынок модных слуховых аппаратов. Хотя с технологической точки зрения архитектурные инновации не так уж сложны и дают заметную прибыль, уверившиеся в своем положении фирмы часто пренебрегают ими.

И, наконец, вновь происходит технологический прорыв, опять новый продукт вытесняет старые, и начинается очередной цикл технологических вариаций, отбора, постепенных усовершенствований. Например, отдел защиты растений Ciba продолжал разработку новых химических фунгицидов одновременно с тестированием генетически модифицированных семян. Если один из этих вариантов оправдает себя, он вытеснит «Тилт».

Технологический цикл легче проследить на простых продуктах, в которых мало составных частей (лыжи, теннисные ракетки, стекло, химикаты). В нише фунгицидов Ciba-Geigy предложила пропиконазол и тем самым бросила вызов продукции Bayer и BASF. С этого начался период ферментации: химические компании производили множество вариантов этого соединения. После того как в этой гонке победил «Тилт», Ciba осуществила сотни небольших усовершенствований этого продукта и приспособила варианты первоначальной формулы к различным рынкам. Позднее Ciba занялась разработкой продуктов, предназначенных потеснить и в конечном счете уничтожить пропиконазол. С этих продуктов, идущих на смену пропиконазолу, – радикально новых продуктов в сфере защиты растений – начнется затем новый технологический цикл на рынке пестицидов и других средств защиты растений.

У более сложных, составных продуктов (например, часов) и у систем (радио, голосовой почты и т. д.) технологические циклы происходят на уровне подсистем. Часы – это составной продукт, состоящий как минимум из пяти подсистем: источника энергии, маятника, трансмиссии, корпуса и циферблата. Каждая подсистема проходит собственный технологический цикл. Например, штифтовый анкерный спуск занял господствующее положение в маятниковой системе часов под конец XIX в. Спуск усовершенствовался благодаря постепенным улучшениям одного и того же основного дизайна – и так вплоть до конца 1960-х гг. Но затем в промежуток между 1968 и 1972 гг. у старой технологии появилось сразу два соперника: камертон и кварцевый механизм. Фаза конкуренции между этими устройствами завершилась на том, что победителем был признан кварц[35]. В период с 1970 по 1985 г. все подсистемы часов, от источника энергии до циферблата, прошли собственный технологический цикл – проверки множества вариантов, отбора доминирующего дизайна и последующих постепенных улучшений.

Далее стратегическая роль каждой подсистемы увеличивается или уменьшается по мере развития отрасли. Например, в начале 1970-х гг. основная борьба в часовой индустрии разворачивалась вокруг осцилляционного механизма, но как только доминирующим дизайном был признан кварц, стратегические инновации сместились в другие области: меняется циферблат, источник энергии, система передачи. Чтобы обеспечить себе стратегическое преимущество, нужно сохранить контроль над стратегически важными подсистемами продукции на фоне развивающегося рынка.

Эти технологические циклы наблюдаются в любых категориях продуктов. Единственное отличие между высокотехнологичными и низкотехнологичными производствами заключается в длительности периода от появления господствующего продукта до его очередной замены. С точки зрения инноваций за всем известной S-образной кривой жизненного цикла продукта стоят принципиально разные инновационные требования: период ферментации связан с инновационным прорывом, созданием абсолютно нового продукта; доминирующий дизайн – с кардинальной инновацией процесса, а фаза постепенных усовершенствований – с постепенными и структурными инновациями (см. рисунок 7.2).

Связь между технологическим циклом и инновационными потоками

Устойчивое преимущество перед конкурентами не обеспечивается ни постепенными, ни структурными инновациями, ни даже инновационным прорывом. Нужен инновационный поток (см. рисунок 7.3). Руководству компании следует переключить внимание с конкретной инновации или конкретного направления инноваций (например, сосредоточенность на продвижении товара на рынке в противовес разработке технологий, постепенные перемены в противовес революционным) и заняться одновременно целым спектром разнообразных инноваций, поставив задачу осуществить их в пределах отведенного срока. Управление инновационным потоком подразумевает контроль над ключевыми подсистемами продукции, выработку доминирующих дизайнов, архитектурные инновации и подготовку новых продуктов на замену своему нынешнему товару. С опережением занявшись разработкой новых доминирующих дизайнов, осуществляя архитектурные инновации, предлагая новую продукцию взамен старой, руководство компании получает возможность направлять технологическую эволюцию и тем самым менять условия конкуренции себе в прибыль.

Инновационные потоки представляют собой многочисленные виды инноваций, посредством которых компания может получить выгоду в период постепенных перемен, одновременно повлиять на темп и направление революционных прорывов и сформировать новый стандарт отрасли.

Walkman от Sony – прекрасный пример того, как можно управлять инновационными потоками. Как только Sony выбрала для Walkman платформу WM-20, компания принялась за дело и разработала более 30 близких друг к другу версий все той же WM-20. Всего за 10 лет Sony породила четыре семейства Walkman, а в совокупности – более 160 небольших инноваций в этих семействах. Постоянная готовность к технологическим прорывам на уровне подсистем (например, плоский мотор и миниатюрная батарея), выбирать ограниченное количество платформ в качестве стандарта и осуществлять постепенное почкование продукта позволило Sony контролировать стандарты в своей отрасли и превзойти вех соперников в Японии, Америке и Европе [Sanderson, Uzumeri, 1995]. Так, с опережением формируя инновационные потоки, руководители компании развивают зрелые технологии и обеспечивают базу для новых прорывов.

Построение универсальных организаций

Организации могут повысить свою конкурентоспособность, действуя одновременно на многих фронтах, – добиваясь сиюминутной эффективности, обеспеченной стабильностью и контролем, и развивая долговременные инновации через риск и извлеченные из риска уроки. Такие организации можно назвать универсальными – они вмещают множество внутренне противоречивых структур, компетенций и культур: с одной стороны, проявляют способность к эффективности, постоянству и надежности, с другой – к эксперименту, импровизации и риску [Duncan, 1976; Eisenhardt, Tabrizi, 1995].

Для каждого вида инноваций требуется особый вид «аппаратного обеспечения» организации – структуры, системы, поощрение – и особый вид «программного обеспечения» – человеческие ресурсы, связи, культура (см. рисунок 7.4). В период постепенных перемен организациям требуются отделы с четко выраженной ролью и ответственностью, централизованные процедуры, единая функциональная структура, ориентированная на эффективность корпоративная культура, сложные технологические процессы, сильные ресурсы производства и продаж, а также опытные, близкие по взглядам квалифицированные сотрудники. Такие ориентированные на эффективность команды функционируют сравнительно недолго, они обычно уже слишком крупные и старые, со приевшимися взглядами и навыками, которые принимаются за единственно верные. В них царит инерция на фоне прошлого успеха (например, SSIH, Oticon, IBM, Philips). Эта культура опирается на эффективность, слаженную командную работу и постепенные улучшения.

И совсем другое дело – революционная инновация, которая рождается в период ферментации, как правило, в маленьких предприимчивых и самостоятельных командах. Тут все обстоит наоборот: команда маленькая, структура производства децентрализована, рабочие процессы свободные, сильны предпринимательские и технические навыки, служащие – молоды, несхожи во взглядах. Предпринимательские отделы набираются опыта, выстраивают новые системы знания, проводят эксперименты, ошибаются, пробуют все варианты, чтобы руководство получило возможность отобрать среди них вероятных кандидатов в победители или сформировать новые революционные технологии. В отличие от больших и зрелых команд, маленькие предпринимательские группы не нацелены на сиюминутную эффективность, не приносят прибыли и не имеют славной истории, зато они могут сознательно нарушать нормы, которые ценятся в других отделах той же организации.

Каким образом существование столь различных отделов внутри единой конфигурации служит на пользу инновациям, показывает пример японских компаний. Дзиро Нонака попробовал разобраться, каким образом большие консервативные японские компании внедряют прорывные инновации, и обнаружил в этих фирмах одну и ту же характерную схему: когда возникает необходимость заняться новыми технологиями, внутри компании формируются команды из молодых людей во главе с почтенными старцами, и им поручается создавать революционный продукт. Чтобы новаторам не мешали существующие в компании традиции, их отселяют в другое помещение, подальше от штаб-квартиры. Членов группы поощряют действовать вопреки корпоративной культуре, идти на все, лишь бы получить новый продукт. К этому методу прибегали и Canon, и Honda, и другие известные компании, уравновешивая таим образом недостатки крупных консервативных систем [Nonaka, 1988, 1990, 1995].

Отдел защиты растений Ciba использовал похожую процедуру, развернув двойную стратегию: компания одновременно проводила постоянные обновления своего наиболее удачного продукта – пропиконазола – и создавала принципиально новые продукты. С этой целью были созданы разные, отдельные друг от друга производства: в Швейцарии и США, одно для фунгицидов, другое для генно-модифицированных семян. Во главе каждого производства стояла автономная команда, отличались и структуры, и процессы, и культура.

Создавая универсальные организации, руководство обеспечивает стимул для постепенных перемен, а автономная часть той же организации тем временем принимает вызов и берется формировать будущее (см. рисунок 7.5). В основе универсальных организаций лежит парадокс: цель их работы – успех сегодня и завтра.

Стабильность сегодняшних усовершенствований может сломить потенциал завтрашних структурных и революционных инноваций. Противоречие, заложенное в одновременной разработке разных видов инноваций, порождает конфликты и недоверие между разными подразделениями компании: между большими, старыми, эффективными, всегда успешными и ныне приносящими деньги и молодыми, рисковыми, выбрасывающими деньги на ветер. Поскольку власть, ресурсы, да и традиции компании оказываются на стороне ее старых подразделений, те обычно стараются не замечать предприимчивых коллег, а то и пытаются их задавить или вовсе уничтожить. Руководству компании приходится не только легализировать и защищать такие новаторские группы, но и заботиться об их поной автономии – физической, культурной и структурной [Brown, Eisenhardt, 1995; Cooper, Smith, 1992; Nadler, Tushman, 1997; Tushman, Nadler, 1986].

Управление универсальной организацией – роль высшего руководства

Если компании удается запрячь в одно ярмо столь разные силы, то появляется возможность управлять потоками инноваций. Без продуманной интеграции потенциал универсальной компании останется нереализованным. Задача руководства заключается именно в том, чтобы построить высокодифференцированную и при этом высокоинтегрированную организацию. Дифференцировать отделы не так трудно (центральные лаборатории SSIH разработали и камертонный, и кварцевый осциллятор), но интеграция дается не всем. Добиться ее можно тремя способами: нужно поставить четкую, эмоционально привлекательную, корректную цель; собрать команду высшего руководства из людей с разными способностями и выстроить правильный процесс командной работы.

Четкая эмоционально привлекательная цель – стратегический маяк, позволяющий сориентироваться в инновационных потоках и противоречивых требованиях. Будь то «Путь HP», призыв GE стать номером один или по крайней мере два, лозунг 3M «Будьте новаторами и постарайтесь удовлетворить клиентов», наличие простой, четкой цели дает ту ясность, благодаря которой одни отделы компании могут наращивать эффективность и заниматься постепенными усовершенствованиями, в то время как другие разрабатывают продукт, призванный погубить этот эффективный бизнес. Работники понимают, что могут «подсидеть» друг друга, ведь для выживания компании необходимо, чтобы она сама ликвидировала свою продукцию новыми открытиями прежде, чем это сделают конкуренты.

Большая ответственность при выполнении задач своего отдела – даже когда цели и стратегии меняются – укрепляет сотрудников в работе над этими задачами. Противоречащие друг другу перспективы развития разных отделов подкрепляются единством программы высшего руководства, постоянной поддержкой с их стороны. Например, формула Motorola «Лучшие в классе портативных коммуникационных устройств» или формула отдела защиты растений Ciba – «Лучшее средство для защиты урожая во всем мире» – воплотились в реальность благодаря тому, что руководство компаний оказывало им постоянную поддержку. Ясность и постоянство цели позволяет руководству поддерживать внутренне противоречивую структуру компании и выглядеть в глазах подчиненных последовательным и заслуживающим доверия.

Сам состав руководства, в том числе демографический, и взаимодействие внутри команды топ-менеджеров также играют важную роль в интегрировании. В эффективной команде высшего руководства идут внутренние процессы, благодаря которым удается усвоить большое количество информации, проверить разные варианты решений и преодолеть конфликты, двусмысленность, порождаемую внутренними противоречиями в структуре.

В пятой главе мы отмечали, что инновации (как постепенные, так и революционные) происходят в результате двух составных процессов: с одной стороны – структуры, сотрудники, стимулы и культуры, которые способствуют творческому подходу, с другой стороны – те, которые способствуют реализации идей. На командном уровне креативность повышается благодаря разнообразию ее состава – это питательная среда для альтернативных подходов. Однако существенные различия между членами команды препятствуют реализации идей: труднее достигнуть консенсуса, нарастает отрицательная динамика отношений внутри команды. Можно выстроить команду и на иных основах – по принципу гомогенности. Гомогенные команды быстрее приходят к согласию и начинают воплощать решения в жизнь, зато они не обладают творческими способностями, столь необходимыми для инноваций.

Иными словами, разные потребности универсальных организаций требуют, чтобы руководство было одновременно и гомогенным, и гетерогенным. Сильвия Флатт в одном из своих исследований обнаружила, что самые новаторские компании свой верхний эшелон комплектовали по принципу гомогенности – из людей, которым было комфортно вместе. Она также обнаружила, что в самых новаторских компаниях имелся гетерогенный руководящий состав уровнем ниже (в ее исследовании это оказались преимущественно вице-президенты) – конфликтный креативный центр. При этом команда высшего руководства (четыре-пять ключевых фигур) умело использовала их идеи на благо организации[36].

Во избежание негативных последствий разногласий и для ускоренного принятия решений требуется, чтобы членам команд комфортно работалось вместе, чтобы они принимали сильные и слабые стороны друг друга. В функционально однородной команде снижается вероятность недопонимания и неверных выводов, но такую однородность следует «разбавить» с учетом прошлого опыта и перспектив развития: не допускать старения команд, периодически подвергать ротации либо команды целиком, по примеру HP перебрасывая их из отдела в отдел, либо переводя людей из команды в команду для обеспечения нового взгляда на старые проблемы. Потребность в креативности уравновешивается потребностью в реализации. Руководство должно сохранять интеллектуальную свежесть, уравновешивать старые и новые перспективы, не застревать на одной точке зрения. Руководители, не способные разрешить конфликт, не готовые к сотрудничеству, создают в организации обстановку нестабильности и политического хаоса. В таком случае потенциал универсальной организации расходуется зря.

Управляя инновационными потоками, руководители компании, словно жонглеры, должны удерживать в воздухе одновременно несколько шаров: предоставить своим подчиненным четко сформулированную цель и при этом допустить формирование различных структур внутри компании так, чтобы не показалось, будто они в замешательстве или, хуже того, лицемерят. Большинство управляющих хорошо справляется с одной задачей, но для того, чтобы одновременно работать с несколькими задачами, требуются дополнительные навыки (см. рисунок 7.6).

Инновационные потоки и революционные изменения в организации

Определившись с доминирующим дизайном и решением приступить к структурным или революционным инновациям, руководство может сформировать или создать заново инновационные потоки. В период ферментации руководство может направить формирование доминирующего дизайна в нужное русло. Так, в IBM, Ciba и Seiko внутренние эксперименты с процессором, пропиконазолом и осцилляционным механизмом привели к появлению серии 360, EC250 и кварцевого механизма соответственно. В периоды же постепенных перемен руководство может, напротив, начать архитектурные инновации (так, Starkey создала внутриушной слуховой аппарат) или готовить замену продукта (так, Ciba занялась разработкой генетически модифицированных семян).

Универсальные организации вырабатывают данные, идеи, варианты инноваций, из которых менеджеры формируют инновационные потоки. Задним числом известно, какие дизайны оказались доминирующими и какие продукты сумели вытеснить прежние (например, формат VHS вытеснил Beta, кварцевые часы пришли на смену механическим), но в реальном времени руководство не может знать, какое решение по доминирующему дизайну или по замене продукции будет «правильным». Успех обусловливается не знанием правильного ответа, но способностью выполнять одновременно различные цепочки действий и быстро формировать инновационные потоки.

После выбора доминирующего дизайна компании от радикальных инноваций продукта переходят к инновациям основного процесса, а затем к постепенным усовершенствованиям. Напротив, при переходе к замене продукции и структурным инновациям постепенные инновации сменяются инновациями основного продукта или процесса. В эти переходные моменты изменения инновационных потоков должны проходить параллельно с изменениями в структуре организации. Структура, которая подходит для периода ферментации, уже не может использоваться в следующий период постепенных изменений; как и структура периода постепенных изменений не может использоваться затем в период ферментации (см. рисунок 7.4). В отделе защиты растений Ciba структура была налажена таким образом, чтобы эффективно производить, продвигать и продавать опробованный вариант пропиконазола, но эта структура подлежит радикальным преобразованиям после получения устойчивых к заболеваниям семян.

Изменение инновационных потоков можно осуществить лишь при условии проведения радикальных реформ в организации. Руководители могут начать переписывать действующие в их отрасли правила и нормы лишь в том случае, если они готовы менять весь устав компании. Так, переход Microsoft от DOS к Windows, переход Ciba к установлению в качестве стандарта для отрасли EC250, решение IBM выпускать 360-е всякий раз сопровождались глобальными изменениями в структуре соответствующей компании, ее системах, культуре, способах управления. Решительные стратегические шаги и самая продвинутая технология не дадут полноценных результатов без переустройства организации. Управление инновационными потоками опирается не только на технологические достижения, но и на структуру компании и готовность к радикальным изменениям в ней.

К сожалению, необходимость радикальных организационных перемен наталкивается на внутреннюю инерцию. Модели эволюции организаций (во всех отраслях и странах) указывают, что этими противодействующими силами невозможно управлять с помощью постепенных структурных перемен. Постепенные изменения решают сиюминутные проблемы организации, но мешают ей продвигаться в завтрашний день. Обновление организации и сдвиги инновационных потоков должны происходить в виде одновременных изменений стратегии, структуры, компетенций и процессов. Осторожные попытки Oticon заняться производством внутриушных слуховых аппаратов, а RCA – транзисторов наткнулись на сильное сопротивление. Обе команды оказались заложницами собственного прошлого.

Развитие организации – это длительные периоды постепенных изменений, прерываемые радикальными, рушащими привычные рамки переменами (см. рисунок 7.7). Организации могут перейти от сегодняшнего процветания к завтрашнему путем революционных структурных реформ. Стратегическая переориентация должна сочетаться с формированием инновационных потоков – выбором доминирующего дизайна, структурных инноваций и новых продуктов. Если стратегическая переориентация не проактивна, то она будет реактивна – не с опережением, а в попытке догнать. Такая запаздывающая реорганизация более рискованна, поскольку ее приходится осуществлять в условиях кризиса и существенной нехватки времени, что мешает компании усвоить полученный урок[37].

Конечно, одновременно управлять постепенными и радикальными переменами, управлять во имя настоящего и будущего трудно. Беда в том – и в следующей главе мы в этом убедимся, – что всегда легче заняться реформами в период кризиса. По этой причине управление инновационными потоками подразумевает не только создание универсальных компаний, но и готовность организации к революционным переменам, невзирая на былые успехи. Как говорит Энди Гроув из Intel: «В истории любой компании наступает момент, когда требуются радикальные перемены, чтобы подняться на уровень выше. Упустишь момент – и начнется упадок. <…> Психологически легче, разумеется, начать что-то менять, когда уже истекаешь кровью» [Sherman, 1993]. В самом деле, управление инновационными потоками – это управление и переменами, и технологиями. Поскольку опережающие перемены мало кому даются, обычно их затевает новая команда руководства уже в ситуации кризиса.

Принятие противоречий и универсальное управление

Управление потоками инноваций – это умение работать с противоречиями: сочетать эффективность и инновации, тактику и стратегии, постепенные и радикальные шаги, большие и малые изменения, мысль о сегодняшнем дне и заботу о завтрашнем. Управление инновациями требует постоянства и контроля, а также вариативности, обучения на ходу, создания собственной удачи. Задача руководства заключается в том, чтобы воспользоваться напряжением и взаимодействием тех многообразных компетенций, которыми оно одновременно жонглирует. Эти противоположности удерживаются воедино целью и стратегией. Лишь четкость задачи позволяет примирить многочисленные противоречия, интегрировать их и направить потоки инноваций на опережение.

Важно во всех отделах организации создать административные команды, выделить лидеров, которые смогут одновременно управлять стратегиями, компетенциями, рабочими процессами и культурами как ради сиюминутной эффективности, так и для того, чтобы задать условия завтрашних стратегических инноваций. Речь идет не об организационной структуре или культуре, способствующей инновациям, но о структуре и культуре стратегических инноваций и радикальных перемен. Организации, обладающие способностью выполнять двойные функции, проявят большую эффективность на данном отрезке времени и смогут выработать обоснованную опережающую стратегию. Эта способность, обеспеченная ясностью цели, позволяет руководителям совершенствовать свой опыт и в то же время формировать будущее своей компании.

Даже если в период перемен организационная инерция возрастает, компания все же может перейти от этой сильной позиции к другой. Разнообразие, присущее универсальным организациям, позволяет пробовать те и иные варианты перемен, среди которых руководство выбирает те, которые складываются в инновационные потоки. После этого организация может начать обновления, проактивно проводя стратегическую переориентацию и одновременно занимаясь поиском доминирующего дизайна, структурных инноваций и/или замены продуктам. Период постепенных перемен, как умирающая виноградная лоза, удобряет почву для своих же семян – ее новинки расцветают в период ферментации, а затем в свой черед проходят через постепенные перемены.

Управлять инновационными потоками, побеждать с помощью инноваций – это и новаторство, и исполнение обязательств. В мире много хороших технологий, прекрасных инноваций, которые либо так и не осуществились, либо отстали от конкурентов. Чтобы встать во главе инновационных потоков, надо возглавить революционные перемены в организации. Глава 8 научит, как эффективно проводить системные реформы.

Глава 8

Внедрение стратегических изменений

До 1991 г. компания Sears была главным предприятием розничной торговли в США, в компании работало более 500 000 человек. К середине 1980-х доля компании на рынке сократилась на 15 % по сравнению с 1970 гг., и цена акций рухнула. Эд Бреннан, бывший на тот момент генеральным директором, попытался изменить стратегию компании, но без особого успеха. По словам одного наблюдателя, Sears «бежала марафон в армейских ботинках с 20-килограммовым рюкзаком за спиной» [Caminiti, 1996, p. 90]. Обслуживание не устраивало клиентов, и те дружными рядами перебегали к конкурентам, в основном в Wal-Mart. Один покупатель в 1991 г. после визита в Sears жаловался: «Все равно что зайти в советский магазин: продавцы неприветливы, очередь в кассу тянется бесконечно» [Diamond, 1991].

С такой проблемой столкнулся Артур Мартинес, вошедший в руководство Sears в 1992 г. С тех пор цена акций этой компании возросла вдвое, коэффициент рентабельности – на 400 %, административные расходы заметно сократились, и в 1994 г. операционная прибыль составила 890 млн долл. (в 1992 г. убыток составлял 2,9 млрд долл.). Каким образом Мартинес повернул все вспять? Прежде всего он увидел, что стратегия и структура компании совершенно не соответствуют требованиям розничной торговли 1990-х, и радикально изменил стратегию, структуру и организационную культуру Sears. Мартинес полностью сосредоточился на основном бизнесе, распродал страховые и финансовые службы, закрыл убыточную торговлю по каталогам, продал даже здание, где располагалась штаб-квартира. Он закрыл более ста магазинов, уволил более 50 000 сотрудников, израсходовал 4 млрд долл. на переоборудование магазинов. И все же он понимал, что одних только стратегических перемен недостаточно. «Полагаю, основной проблемой для нас была и останется проблема эффективного исполнения обязательств», – сказал он [Strom, 1992].

Понимая важность стоящей перед ним цели, руководитель начал простым и доступным языком объяснять новые задачи всем уровням своей организации. В новой Sears важно одно: «Нельзя разочаровывать клиента». Как это делать, каждый сотрудник решает сам. В прежней Sears политика компании и рабочий регламент занимали 29 000 страниц, теперь хватает одной брошюры толщиной три миллиметра под названием «Права и обязанности», а суть сводится к трем М: «Идеальное место для магазина, идеальное место для работы, идеальное место для вложений». Лиам Стронг, прежде работавший в British Airways, а ныне руководящий Sears в Великобритании, говорит: «Люди усваивают лишь самые простые идеи» [Buckley, 1994]. Делясь новыми идеями, Мартинес все время показывал служащим тот самый номер Fortune, в котором Sears объявили динозавром в области торговли – это послужило стимулом к перевороту [Loomis, 1993, p. 36–42].

Для достижения своих стратегических целей Мартинес провел радикальную перестройку организационной структуры Sears. В том числе была создана программа «Свободная торговая среда», наполнившая сотрудников энтузиазмом и пониманием неотложности задач. В рамках этой программы были сформированы дискуссионные группы, группы целевого назначения, курсы учебной подготовки с приглашением профессоров из университета, новые должностные инструкции, новые процедуры, полномасштабная система оценки, новая система зарплат, согласно которой половина зарплаты работника зависела от удовлетворения клиента. Всех сотрудников осведомляли о состоянии финансов компании, чтобы они принимали информированные решения. Один обозреватель охарактеризовал эти инициативы так: «Подобной культурной революцией, полным переобучением гордился бы и Мао» [Dobrzynski, 1996]. Все усилия направлены на то, чтобы сотрудники усвоили присущие новой культуре отношения и поведение, почерпнули в этом силы и приняли новую культуру.

Однако Мартинес осознавал, что не все сотрудники Sears согласятся с необходимостью перемен. «Чтобы вновь привести компанию в движение, нельзя обесславливать ее прошлое – нужно хвалить в ее прошлом то, что пригодится в будущем» [Sellars, 1995, p. 98]. Следует обратить внимание также на то, что новая Sears устраивает не всех. Кто не может, не хочет меняться, волен уйти. Вся работа начинается с высшего эшелона. Чтобы порвать с прежними бюрократическими методами, Мартинес даже запретил менеджерам использовать прежнее обозначение отделов – по номерам – и даже ввел за это штрафные санкции. Из 100 руководителей высшего звена пришлось сменить 40.

Принесет ли революция Мартинеса добрые плоды? Некоторые скептики сомневаются, стоило ли так сосредоточиваться на более дорогой и модной одежде. Другие опасаются, что в сфере торговли возникает нечто вроде нового доминирующего дизайна – такие сети, как The Home Depot и Staples, приходят на смену прежним магазинам с дополнительными услугами. И хотя в этой критике имеется доля истины, она упускает из виду самое главное: при Бреннане сеть Sears не работала. Не важно, правильная у него была стратегия или нет: бюрократия блокировала любые перемены. Мартинес разработал единый план, который позволил перевести Sears на новую стратегию. Он сумел донести до каждого и цель, и стратегию компании, он сразу взялся за корпоративную культуру. Всем сотрудникам Мартинес наглядно продемонстрировал, с каким кризисом столкнулась компания, и увлек всех за собой на революционные преобразования. Оправдает себя новая стратегия или нет – по крайней мере революция Мартинеса не осталась на словах.

Возглавить революцию

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно возглавить революцию. Любые перемены вызывают в организации потрясения. Будь то события в американском флоте, о которых рассказывает Моррисон, или перевороты в Sears и Philips, инновации, перемены, в особенности те, которые работают на опережение, непременно сталкиваются с сопротивлением. Под них нужно осознанно выстраивать политику внутри организации. Скольких бед компаниям удалось бы избежать, если бы они умели правильно реализовывать свои блестящие стратегии и революционные инновации.

Конкурентоспособность в значительной мере обусловливается умением осуществлять перемены. В этой области проделана немалая научная работа, испытанная на практике. Существуют четкие модели, отличающие успешные попытки осуществить перемены от обреченных на провал. Мы обсудим роль руководителя и его команды в формировании и направлении перемен, а затем разберем конкретные действия, с помощью которых менеджеры могут формировать политику перемен, стимулировать поведение отдельных лиц, смягчать противодействие переменам и сохранять контроль в бурный переходный период[38].

Управление переменами подразумевает умение вывести организацию из ее нынешнего состояния в рамках концепции развития и преодолеть переходный период. Переходный период – критический момент для эффективного управления переменами. В этот период руководители и их команда, по сути, разбирают свою организацию по кусочкам и перемещают в будущее один компонент за другим. Учитывая интриги, индивидуальное сопротивление, проблемы с контролем – чем короче будет этот период, тем лучше (см. рисунок 8.1).

В переломные моменты важно сосредоточиться на процессах перехода отдела «из настоящего в будущее». Руководители зачастую недооценивают важность этой динамики и перепоручают ключевые функции кому-то еще или вовсе ими не занимаются. Типичная ошибка – выделять суть перемен, подробно расписывать желаемое будущее, но не задумываться над тем, как перемены будут осуществляться. Однако процесс реформ столь же важен, как и их содержание. Неудачно осуществленный переход ставит под угрозу дальнейшую работу компании.

По меньшей мере частью своего успеха Sears, BOC и Alcoa обязаны той решительности и ответственности Мартинеса, Чоу и О’Нила, которые вместе со своими командами помогли компаниям пережить переходный период.

Хотя тема управления вызывает немалый интерес уже в течение многих лет, более конкретные проблемы руководителей в периоды организационных перемен лишь недавно привлекли к себе заметное внимание. В результате новых исследований выявился набор качеств, которые руководитель и его команда должны проявить в переходный период.

Стратегически мыслящие лидеры

Видение, то есть умение заглядывать в будущее, помогает руководителю в мобилизации сил подчиненных и поддержке активности организации на высоком уровне. Дальновидные руководители – не те, кого показывают по телевизору, и необязательно великие ораторы. Харизматичность тут ни при чем. Способность наладить эмоциональный контакт с сотрудниками на любом уровне – вот что отличает стратегически мыслящих лидеров. Такие руководители, как Хубер в Гренцахе, Чоу в BOC Gases, Барневик в ABB, формируют ценности свои коллег, цели, потребности, надежды, неукоснительно указывая им на общие задачи и помогая в построении правильной интерпретации [Ancona, Nadler, 1989; Barnard, 1938; Collins, Porras, 1994; Hamel, Prahalad, 1989; House, Spangler, Wyecke, 1991; Hurst, 1995; Nadler, Tushman, 1990; Tichy, Sherman, 1993].

Дальновидные руководители побуждают организацию к действию, стимулируют сотрудников к достижению общей цели. Эти люди способны проявить сочувствие, выслушать, понять, разделить чувства коллег. Они уверены в своих способностях и в способностях других. Они организовывают мероприятия, чтобы отметить пройденный этап, помогают сотрудникам справиться со стрессом, вызванным резкими переменами, укрепить новое видение и новую культуру.

Действия стратегически мыслящих лидеров определенно влияют на инновации и перемены. Такой руководитель предусматривает некий психологический центр, куда направлены энергия, надежда и устремления всех членов организации. Он служит им ролевой моделью: его поступки, его энергетика – образец желаемого поведения, тот стандарт, к которому все должны стремиться. Своей преданностью, эффективностью и постоянством дальновидные руководители скрепляют союз между собой и организацией в целом.

Команды высшего руководства

Осуществить перемены в одиночку не под силу даже самому сильному лидеру. Управление переменами требует согласованной работы команд высшего руководства. Такие команды – мощнейшие генераторы перемен в организации. Они осуществляют руководство, управление инновациями и переменами. Для создания эффективных динамичных команд можно воспользоваться следующими способами.

Наделение команды полномочиями. Команда высшего руководства должна с самого начала восприниматься как продолжение главного руководителя. Все члены команды должны обладать достаточной независимостью и ресурсами для эффективной работы (реальное наделение полномочиями), а также на основании должностей и ролей, которые эти люди играют в реформе, понимать, что они говорят и действуют от имени главного (символическое наделение полномочиями). Так, команда Чоу стала той самой группой, которая осуществляла преобразование BOC Gases. Каждый член команды играл вполне определенную роль в планировании преобразований, а затем в их осуществлении.

Подготовка членов команды. Бессмысленно наделять членов команды полномочиями, если они не в состоянии выполнять руководящую роль. Главная проблема любых преобразований заключается в том, что большинство членов руководства порождены теми системами, структурами, ценностями, которые они должны изменить. Сами руководители должны меняться на личном уровне, а это значит, что лидеру придется учить, направлять и поддерживать каждого, помогая ему оттачивать собственные лидерские качества. Члены команды высшего руководства отнюдь не должны (да и не могут) быть клонами своего лидера, но должны руководить каждый в своем стиле. Если кто-то в команде не поддается обучению или призыву к личному развитию, лидеру следует провести кадровые перестановки, пока эта ситуация не ухудшилась.

Корректировка состава команды. Как только руководство осознает необходимость перемен, первым под удар попадает состав высшего эшелона. Для управления организацией в переходный период и по его окончании требуются новые навыки, иной стиль работы и другие ценности. Высшее руководство должно отдавать себе отчет в том, какие именно качества понадобятся для осуществления перемен, и должно столь же отчетливо представлять себе, в какой мере этими качествами обладают члены их команды.

Обеспечение сплоченности команды. Руководство должно научиться управлять изменениями. Один из ключевых парадоксов заключается в том, что команду нужно сплотить, но при этом избежать ее изолированности от организации целом[39]. Потенциальный риск того, что команда высшего руководства может отгородиться от остальных сотрудников, порождает дисфункциональный конформизм, и со временем в организации складываются модели внедренной некомпетентности.

Один из способов поддержать силы руководства и его связь с организацией в целом – создание гетерогенной команды путем подбора людей разного возраста, стажа, происхождения. Такого разнообразия можно добиться и путем ротации внутри самой команды, и приглашая в нее новых членов. Такие сдвиги внутри команды высшего руководства позволяют сохранять накопленный опыт и вместе с тем омолаживать группу. Другой способ повысить эффективность команды – постоянно прислушиваться к информации и идеям извне. Например, в Southwest Airlines ежегодно проводится неделя «новых вызовов».

Разработка стратегических ожиданий. Осуществление стратегических перемен требует от руководства способности предвосхищать основные внешние события. Опережающие перемены происходят потому, что руководство организации осознает конкурентное преимущество в создании перемен. Как группа, команда высшего руководства успевает отслеживать больше событий и теоретически может проявить большую креативность при анализе своей рабочей среды, чем главный руководитель в одиночку. Поэтому нужно развивать виды деятельности, которые учат думать на опережение: анализ окружающей среды, эксперименты, зондирование внутри организации (в том числе на периферии), постоянный контакт с внешним окружением. Дэвид Кирнс из Xerox и О’Нил из Alcoa провели ориентированную на повышение качества реорганизацию компаний с помощью команд высшего руководства. Чтобы отточить навыки членов своей команды и укрепить готовность к преобразованиям, они посылали их в японские компании и в другие организации, обладающие необходимым опытом, вовлекали членов команды в широкомасштабную работу по повышению образования и решению задач, как в специальных группах, так и в собственных отделах. Каждый из этих людей стал примером для подражания и провозвестником перемен в собственном секторе компании.

Развитие лидерства в организации. Эффективный способ расширить сферу влияния команды высшего руководства при осуществлении стратегических изменений – включить в нее большее число людей из верхнего эшелона, в том числе тех, кто находится на несколько уровней ниже в иерархии. При этом удается достигнуть двух целей: 1) убедиться, что все руководящие сотрудники разделяют стратегическую перспективу организации, не ограничиваясь узкими функциональными представлениями о будущем компании, и 2) расширить кадровый ресурс, из которого можно в дальнейшем воспитать новых лидеров организации. Так, в Corning Джейми Хьютон создал две группы – группу корпоративной политики (из 35 руководителей высшего звена) и группу корпоративного управления (в нее вошло около 120 топ-менеджеров) – и таким образом существенно расширил верхний эшелон управления. В самых разных компаниях – ABB, BOC, PepsiCo и GE – такие расширенные группы управления считаются одним из существенных преимуществ и залогом успешного будущего.

Расширенные группы управления должны обладать новыми навыками, их нужно побуждать использовать новые подходы в работе, иначе они будут полагаться на успешные в прошлом структуры, системы и культуры, от которых не предвидится пользы в будущем. Герстнер из IBM отмечает: «Я понимал, что в IBM осталось немало людей, готовых продолжать сражение, которое мы уже проиграли» [Sager, 1995a, p. 142]. Если расширенная группа высшего руководства не принимает активного участия в преобразованиях, они чувствуют себя лишенными всяких прав ввиду того, что высшее исполнительное руководство присвоило все себе, особенно если оно составлено из специально приглашенных, новых для организации людей.

Осуществление организационных преобразований

При осуществлении радикальных перемен любое руководство сталкивается с тремя типичными проблемами: распределение полномочий и политические аспекты; борьба с личной тревогой и сопротивлением сотрудников; сохранение контроля во время переходного периода. При умелом подходе все три фактора становятся мощными рычагами успешного осуществления перемен, но если этими факторами пренебречь, они в корне подорвут даже самые разумные попытки реформирования.

Управление политической динамикой перемен

Практически невозможно проводить преобразования, не затрагивая внутриорганизационную политику, так что люди, осуществляющие перемены, должны быть готовы к подобной динамике и уметь с ней справляться. Не замечать этого – значит закрывать глаза на неизбежное и без всякой на то нужды подрывать свои же реформаторские усилия[40]. Руководители могут напрямую влиять на внутриорганизационную политику, снижать сопротивление, использовать привычки сотрудников на благо реформирования и выстраивать зоны стабильности вокруг не подлежащих изменению аспектов организационной жизни.

Формирование коалиций, поддержка со стороны ключевых фигур. Ключевыми фигурами преобразований становятся те, кто играет политически важную роль (как в самой организации, так и за ее пределами) и кого реформа затрагивает лично. Не все сотрудники имеют одинаковые полномочия. Некоторые в состоянии провести изменения или помешать этому, другие – лишь пассивные наблюдатели. Руководитель должен провести политический анализ как внутри отдела, так и в организации в целом (например, ключевые сотрудники того же уровня), по вертикали (что скажет начальник) и за пределами организации (ключевые поставщики, клиенты и т. д.).

Чтобы выделить ключевые фигуры и разобраться с их отношением к преобразованиям, ответьте на вопросы: кто обладает полномочиями провести изменения или помешать их проведению? Кто контролирует необходимые ресурсы, обладает ценным опытом? Затем продумайте, каким образом отразятся перемены на этих людях и как они отреагируют на них. Кто окажется в выигрыше, а кто проиграет? Какие отношения связывают этих заинтересованных лиц? Не образуют ли они блоки в поддержку реформы или против нее? И, наконец, определите, какую модель поведения стоит выбрать, чтобы свести к минимуму оппозицию и укрепить мотивацию потенциальных союзников. Чтобы провести преобразования, нужно создать коалиции. Мы предлагаем руководителям выделять, анализировать и в свою очередь формировать в своих организациях сети связей и коалиции в поддержку перемен.

Надо также понять, какие рычаги помогут повлиять на ключевых игроков. Среди этих факторов (перечисляются в порядке возрастания рисков) можно назвать следующие.

Участие, вовлечение, кооптирование. Лучший способ привлечь к себе влиятельных лиц – попросить их участвовать в планировании и реализации преобразований. Чем больше сотрудников вовлекается в работу, тем больше они влияют на характер реформы, а значит, охотнее ее принимают и решительнее отстаивают. В североамериканском отделении Jaguar вице-президент Дейл Гэмбрил и президент Майк Дейл поступали именно так: выбирали из оппозиции самых шумных и ставили их во главе. Один из кооптированных таким образом в команду вспоминал: «Я был полон подозрений и сопротивлялся… но все и вправду изменилось» [Fisher, 1995, p. 124]. Интересно не то, что руководство в чем-то поменяло свои планы, а то, что противник реформы поменял свою точку зрения! Также и Кирнс в Xerox, О’Нил в Alcoa, Чоу в BOC Gases старались вовлечь ключевых игроков в процесс преобразований. Процессы могут быть разные, но психология одна: кто участвует, тот берет на себя ответственность. Делать – значит верить.

Стимулы. Поощрение и наказание – тоже хороший способ формировать желательное поведение. Если члены организации не видят стимула поддержать перемены (или, хуже того, видят в этом для себя только проблемы), они, естественно, будут сопротивляться. Вот почему жизненно важно четко обозначить, за что награждали раньше и за что будут награждать теперь. Чоу постоянно измерял и оценивал поведение, которое требовалось для работы его команды в Раннимиде. Сотрудничество, работа в команде, быстрая смена технологий – все проверялось и формально, по пересмотренной шкале, и неформально: Чоу со своими помощниками непрерывно курсировал по всей организации. Поскольку Чоу четко обозначил формальные и неформальные награды, ключевые лица быстро сообразили, что перемены начались всерьез, и поддержали его усилия. Но если сохраняется прежняя система поощрения, поверить призывам руководства к перестройке гораздо труднее.

Обмен. Как всякая политическая система, любая организация пронизана товарно-денежными отношениями: я окажу услугу тебе, а ты мне. Этот принцип работает повсюду, и со временем баланс взаимных одолжений выравнивается. Каждому руководителю требуется запас долгов, по которым он может взыскать по мере необходимости – особенно в период перемен.

Если на счету менеджера пусто, это может стать серьезным препятствием для преобразований. Так, в Гренцахе Хубер напомнил одному из самых упорных противников перемен, сколько раз он его выручал, – и менеджер перешел на его сторону.

Изоляция. Если ключевые лица продолжают противиться переменам, их можно изолировать – социально или даже физически. Так, в Anaquest один из ключевых сотрудников отказывался признавать реформу, даже когда этого человека пригласили к участию, и система поощрения изменилась. Мартин Макглинн взялся за него всерьез: «обрабатывал» его за обедом и ужином, вызывал для бесед с глазу на глаз, пока не добился сотрудничества. Иногда полезно прервать сообщение с единомышленниками, чтобы у «упрямца» не было возможности противиться инновациям.

Увольнение и перевод. Главных антагонистов, которых не удается привлечь на сторону реформы, можно устранить. Если политически влиятельным оппонентам позволить и дальше активно или пассивно тормозить перемены, они и других поднимут на сопротивление, начнут формировать оппозиционную коалицию. Успешные реформаторы понимают необходимость быстрой нейтрализации оппозиции. В Scott Paper новый генеральный директор для спасения компании уволил девять руководителей высшего звена из одиннадцати; Пфайффер уволил шестерых топ-менеджеров из Compaq. К тому времени, как завершилось преобразование Philips, руководство сменилось почти полностью. Увольнение или перевод сотрудника – серьезное решение, его нельзя принимать поспешно, однако, если после всех попыток привлечь этого человека на свою сторону лидер, осуществляющий перемены, так и не избавляется от упорствующего оппозиционера, сотрудники могут усомниться в необходимости перемен. Реформаторы часто медлят с «устранением» заслуженных сотрудников организации, но, долго провозившись с ними, порой замечают, что меры следовало принять раньше.

Особая ситуация в политике перемен возникает, когда ключевым противником реформы оказывается непосредственный начальник человека, затеявшего переустройство. Если начальника не удастся привлечь на свою сторону, велики ли шансы на успешное преобразование? В таком случае единственная надежда – управлять снизу вверх, повлиять на поведение начальника, подобрав себе союзников среди других руководителей компании. Но если и другие ключевые фигуры откажутся поддержать реформу, она попросту не осуществится. Иными словами, управляя стратегическими переменами, следует проводить анализ и управлять по всем направлениям: вниз, вдоль и поперек, вверх и за пределами своего сектора.

Эти представления об организационной политике и коалициях огорчают людей, которые привыкли проводить изменения, опираясь только на факты. Ученые и технари зачастую презирают управление через коалиции. Но сами по себе факты не произведут должных изменений. Питер Друкер заявляет: «Любой взрослый человек подбирает факты в пользу своей позиции» [Pfeffer, 1992a, p. 248]. Успеха достигают те реформаторы, которые убеждают сотрудников не только фактами, но и формируют коалиции и блоки, чтобы провести свою реформу.

Подкрепление намерения повседневными действиями. Слова и поступки руководства имеют огромное значение: от них зависит, встанут ли сотрудники на сторону реформы или повернутся против нее. Речь идет о бытовом, повседневном поведении, но слова и поступки дают ясные, безошибочно понятные сигналы, тем самым в организации укрепляется определенность, а внутренняя политика становится конструктивной.

Широкомасштабные изменения порой срываются из-за непоследовательности слов и поступков: генеральный директор настаивает на важности каких-то моментов, но поведение его помощников свидетельствует о другом. Произносятся новые речи, но вознаграждаются старые типы поведения. Сторонники перемен начинают смотреть на изменения с долей цинизма. В скором времени даже самые пылкие приверженцы реформы начинают осторожничать. Если руководство посылает в массы противоречивые сообщения и дела их расходятся со словами, в организации растет скептицизм, начинаются интриги против реформы. Руководители должны неукоснительно подкреплять слова делами, а дела – словами, не только символическими действиями, но и повседневным поведением, которое мы обсуждали в шестой главе. При этом руководители могут использовать следующие приемы.

Составление графика работы. Самый ясный сигнал – то, как руководитель распределяет свое время. На что тратится больше всего времени и внимания, то и сочтут наиболее важным; чем руководство не занимается, то, стало быть, не имеет особого значения. Например, в Anaquest Макглинн проводил раз в месяц собрание инновационной команды. Он непременно присутствовал на каждой встрече, являлся вовремя и хорошо подготовленным, оставался до конца, отменял любые другие мероприятия, лишь бы попасть на это. Непосредственные подчиненные Макглинна тут же поняли, насколько важна для него работа инновационной команды, а другие дела (те, которые он отменял ради этих встреч), следовательно, не так важны. Когда Motorola вступила в столь прославляемую ныне борьбу за качество, ее главный исполнительный директор Боб Гэлвин подчеркнул приоритет качества, потребовав, чтобы любой отчет начинался именно с этого показателя. Он приходил на собрания, выслушивал отчет о показателях качества, дискуссию по этому вопросу, а затем уходил – так он показывал, что и в самом деле придает первостепенное значение задаче повышения качества. Проанализируйте историю любой успешной реформы, и вы обнаружите там похожие сигналы.

Вопросы. Вопросы, которые задает начальство, тоже ясно показывают, что для руководства важно, а что нет. Стратегические изменения в Alcoa и Xerox прошли столь благополучно в том числе и потому, что О’Нил и Кирнс всюду, куда бы ни явились, постоянно задавали вопрос, как продвигается реформа. Упорное внимание к деталям, постоянные вопросы ясно давали понять, какое отношение и какое поведение руководство считает необходимым.

Обратная связь. Если прямые вопросы руководства свидетельствуют о его интересе к делу, то обратная связь подчеркивает важность общего дела. После встречи в центре развития Уэлч просит участников собрания в письменном виде сообщить ему, чему они научились на этой встрече. Уэлч с изумлением отмечает, как часто аудитория слышит то, о чем и речи не было, особенно что-нибудь для нее неприятное. Единственный способ бороться с избирательным слухом – упорно повторять и разъяснять. Тут не поможет ни харизма, ни красноречие – нужна четкая последовательность слов и дел, которая будет способствовать ясности, и тогда политическая возня утихнет.

Контроль повестки дня. Как уже говорилось, сотрудники таких компаний, как DuPont и Marriott, дают понять, насколько важны для них безопасность и удовлетворение клиентов: они ставят эти пункты первыми в повестке дня. О чем на собрании говорится подробно, чем пренебрегают? Сотрудники достаточно быстро сообразят, какие вопросы важны, а какие нет, и ориентироваться они будут не на речи и не на передаваемые из штаб-квартиры записи видеовыступлений.

Обеды, ужины, мероприятия. Стоит использовать любую возможность, чтобы и материально, и символически поощрять усилия в пользу перемен. Например, заслушав отчет спецгруппы, Макглинн с командой Anaquest спонсировал ралли «Спартак» – в такой форме он поблагодарил людей за работу и стимулировал их на новые подвиги во имя перемен. На заводе в Гренцахе Хубер проводил обеды и ужины во всех цехах и отделах, выслушивал вопросы и демонстрировал личную преданность радикальной реформе. Поначалу такие мероприятия могут показаться искусственными, но вскоре в них различают сигнал о важности перемен. К тому же эта прекрасная возможность для сотрудников отпраздновать свои достижения вместе с супругами.

Подведение итогов и интерпретация. Под конец заседания руководитель обычно подводит его итоги, выделяя основные моменты. Это дает ему возможность подчеркнуть и прокомментировать основные положения, помочь коллегам понять суть перемен и их насущную необходимость. Одна из важных задач руководства – снизить турбулентность переходного периода, а для этого нужно комментировать происходящее и помогать всем в осознании сути перемен. Президент Anaquest как-то раз выступил с докладом о будущем компании в целом. К сожалению, он сам не очень ясно себе представлял будущее Anaquest. Чтобы избежать неопределенности, смягчить тревоги и сопротивление, Макглинн с командой принялись активно разъяснять эту речь, помогая сотрудникам понять, о каких именно переменах в отделе идет речь.

Создание героев, легенд, мифов. Во всех организациях имеются свои герои, легенды и мифы. Например, Ангус Макдональд в былом AT&T, Уилсон в Xerox, Уотсон в IBM, Мэри Кей Эш в Mary Kay. Рассказы об этих выдающихся людях – простой и наглядный способ передать, что важно для компании. Рассказы о подвигах во имя клиентов в FedEx и Nordstrom, об упорстве новаторов в 3M и J&J подтверждают стандарты поведения и работы. В переходный период руководителям нужно позаботиться о создании новых героев и сюжетов, которые проиллюстрируют новый путь и новые стандарты.

Барневик из ABB говорит: «Нужно использовать историю успеха организации для подавления сопротивления. <…> Если вы решили изменить направление, людей нужно встряхнуть – не угрожая, а показывая, как поступать в схожей ситуации» [Schares, 1993, p. 208]. Героев нужно чествовать – люди увидят, что казавшееся несбыточным возможно и уже имело место и было вознаграждено.

Использование слов и символов. Руководители не снимают копии, не проводят чеки через бухгалтерию, не поставляют газ, не торгуют продуктами, не осуществляют исследования. Они работают с символами, информацией, структурами, организационными процессами. Руководство может формировать поведение сотрудников и направлять их внимание именно с помощью символов. Где человек сидит, как называется его должность, различные официальные события – это мощные орудия символического управления. Если Xerox, компания копировальных аппаратов, превращается в Xerox – компанию, работающую с документами, то смена концепции предполагает и смену корпоративного видения. Точно так же переезд Ciba Vision из штаб-квартиры в Базеле в Атланту свидетельствует о том, что компания стала представлять себя по-новому – как более независимую, предпринимательскую. В меньшем масштабе любое повышение или понижение, смена кабинета, закрытие корпоративной столовой – не такие громкие, но явственные сигналы о будущем. Назвать всех сотрудников своими союзниками или членами команды вроде бы пустяк, но если повторять эти обозначения постоянно, то постепенно оборот речи скажется на том, как люди видят самих себя и других.

Управление повседневным поведением – самое дешевое и вместе с тем самое сильное средство формирования организационной политики. Сами по себе будничные поступки едва ли замечаются руководством, но, если эти поступки осознаны и согласованы, они очень даже способны привлечь внимание и склонить сотрудников к определенным интерпретациям. Сами по себе поступки незначительны, тем удивительнее и мощнее их кумулятивный эффект.

Укрепление стабильности. Вот что еще требуется, чтобы противостоять политическим интригам в организации: нужно укреплять стабильность даже перед лицом перемен. Чтобы смягчить деструктивность политических интриг, руководители могут в первую очередь подготовить к переменам ключевые фигуры, заранее обеспечив их детальной информацией, говоря с ними честно и откровенно и самой своей последовательностью смягчая неприятное чувство неопределенности. В том числе важно дать понять, что именно останется в неизменном виде, за что можно уцепиться при переходе в будущее. Если какие-то аспекты культуры, географического размещения, какие-то кадровые принципы не будут меняться, эти якоря стабильности следует сразу выделить и всемерно укреплять. В Alcoa даже в разгар широкомасштабной реформы О’Нил и его команда ясно давали понять, что славное инженерное наследие компании и ее высококачественная работа с алюминием есть нечто неизменное. Когда переориентировалась Kodak, Джордж Фишер подчеркивал традиционную преданность рынку фотооборудования и отказ от диверсификации. Чем лучше люди понимают, что остается неизменным, тем меньше страх перед будущим.

Управление индивидуальным сопротивлением

Еще одна вполне вероятная головная боль для руководства, затеявшего полномасштабную реформу, – сопротивление, вызванное индивидуальными тревогами. Психологические последствия тревожности и стресса хорошо известны (см. рисунок 8.2). Стресс вынуждает человека закрыться и воспротивиться переменам – активно или пассивно. Как сформулировал один руководитель, всякий раз пытаясь затеять перестройку в организации, он слышал девять вопросов: «Почему? Почему? Почему? Когда? Когда? Когда? Почему я? Почему я? Почему я?» Предлагаем четыре практических шага по устранению дисфункциональной тревожности и стимулированию конструктивного поведения: во-первых, нужно пробудить недовольство существующим положением вещей, затем привлечь к соучастию, отмечать и награждать новые виды поведения и предоставить людям время и возможность проститься с прошлым.

Пробуждение недовольства нынешним положением дел. Первый, самый важный шаг к стимулированию конструктивного поведения – добиться, чтобы люди поняли необходимость перемен на эмоциональном уровне, а не только на интеллектуальном. Большинству из нас свойственно пугаться при столкновении с незнакомой ситуацией. Мы цепляемся за статус-кво, продвигаемся вперед еле-еле, избегая скачков веры, которых порой требуют подобные революционные перемены. Но истории организационных провалов, которые мы так подробно обсудили, предостерегают: если настало время перенаправить инновационные потоки, постепенное усовершенствование уже не поможет.

Каким образом успешные реформаторы сообщают сотрудникам эмоциональную энергию, необходимую для перемен? Они убедительно доказывают, что наступил кризис, – и в том случае, если компания и в самом деле стала хуже работать, и кризис уже очевиден, и в том случае, когда дела идут хорошо, но кризис поджидает впереди. Роберто Гойзуэта, генеральный директор Coca-Cola, помнит старую хитрость: «Если у вас нет врага – придумайте его» [Fortune, 1995, p. 98]. Брайан Думейн предлагает некоторые варианты действий, с помощью которых руководитель, готовящий реформу, может вызвать нужный ему кризис [Dumaine, 1993, p. 123–130].

• Поищите факты, указывающие на неизбежность кризиса (текущие результаты, отзывы клиентов и т. д.).

• Представьте этот кризис как можно убедительнее.

• Используйте простые средства сообщения, чтобы донести до всех угрозу кризиса.

• Покажите сотрудникам картинку, вызывающую эмоциональную реакцию.

• Предложите план и средства выхода из кризиса.

• Убедитесь в преданности всех членов своей команды (нужна единая концепция развития и много миссионеров).

• Будьте готовы столкнуться с сопротивлением и продумайте план, как справиться с ним.

Несколько лет назад, когда руководство Boeing затеяло серьезные преобразования, оно было разочаровано тем, как мало сотрудники понимают необходимость перемен. В ту пору авиакомпания процветала и ее служащие не испытывали ни малейшего желания что-то менять. Чтобы эмоционально вовлечь в этот процесс всех сотрудников, руководство пригласило телекомментаторов с местного канала (дело было в Сиэтле), которые подготовили «выпуск новостей»: якобы в Boeing грядет серьезное сокращение штатов. В видеосъемке промелькнули кадры закрытых ангаров, обсуждалось, как сокращение скажется на местной экономике. Эти кадры (картинка, как известно, стоит тысячи слов) помогли продемонстрировать людям реальность надвигавшегося кризиса.

Реформаторы должны и убедить в необходимости перемен, и направить тревожность в конструктивное русло. Избыток тревожности мешает человеку сосредоточиться и слушать, поэтому объяснять необходимость перемен нужно просто, в красках и лучше лишний раз повторить. Без этого люди будут ждать и надеяться, что кризис пройдет. На ранних стадиях преобразования ABB Барневик не жалел времени, повторяя свои апокалиптические речи во всех отделах компании. Он заставил людей понять: интеграция Европы приведет к обрушению половины, а то и двух третей крупных европейских компаний. Мысль проста: нужны перемены или ABB ждет провал. Барневик понимал, что люди смирятся с широкомасштабными преобразованиями лишь тогда, когда эмоционально осознают тяжкие последствия отказа от перемен.

Привлечение к участию. Если бы из всех исследований по управлению реформами потребовалось выделить один наиболее ясный итог, то вот он: личное участие сотрудника в реформах повышает индивидуальную заинтересованность и кладет конец личному сопротивлению преобразованиям. Чем глубже сотрудник вовлечен в процесс, тем убежденнее считает эту реформу своей. Когда человек видит, какое будущее он себе обеспечивает, у него вырастают крылья.

Как полезно личное участие, мы можем проследить на примере трех крупных успешных преобразований последнего десятилетия – Xerox, GE и Philips. В Xerox инициатива «Лидерство благодаря качеству» исходила сверху, но охватила всю организацию, и энтузиазм сотрудников был очень велик. Команды борьбы за качество, спецгруппы, команды, ведущие учет, консультанты по качеству – все излучали энергию и желание меняться. Немногочисленных оппонентов либо привлекли на свою сторону, либо они ушли. Подобным образом и обязательные в GE городские собрания, и выездные сессии вовлекали всех и каждого в процесс – генерировать скорость, простоту и уверенность в себе. В Philips Ян Тиммер осуществил примерно такую же процедуру – «Операцию Центурион», которая начиналась сверху и всеми возможными способами распространялась на всю организацию. Тиммер был уверен, что прежние попытки провести изменения провалились именно потому, что руководство думало о системах и процедурах, а не о том, как увлечь сотрудников.

Чтобы оценить успешность таких мер, пойдите от противного: представьте себе попытку реформы без участия сотрудников. Такая инициатива будет полностью осуществляться сверху и полагаться исключительно на формальные параметры и систему вознаграждений. Штука полезная, но нечего и рассчитывать, что удастся привлечь силы, идеи, энтузиазм работников. Все зависит только от ума и мудрого управления высшего эшелона – а это шаткий фундамент. Уэлч говорит: «Я вижу только один способ повысить продуктивность: ангажировать людей, заставить их переживать за свое дело» [Tichy, Sherman, 1993b]. И соучастие отнюдь не предполагает вседозволенности. Служащие не допускались к принятию стратегических решений – начинать ли борьбу за качество в Xerox или Alcoa, реорганизацию в BOC или в Гренцахе. Руководство задает цель и определяет стратегию, оно же вовлекает широкие круги сотрудников в реформу, концентрируя их усилия на достижении задуманного.

В целом чем шире масштаб вовлеченности, тем лучше. Но нужно принимать во внимание еще два фактора: грозит ли организации кризис на данном этапе? Кто в компании обладает необходимой компетенцией? Если руководство столкнулось с реальным кризисом и если необходимыми знаниями обладает только оно, нужно действовать авторитарно. Когда горит дом, не хочется услышать от начальника пожарной команды: «Ребята, у нас проблемы, давайте поговорим». В экстремальных обстоятельствах руководство (пожарная бригада) должно действовать, а не совещаться. Приглашать к участию неинформированных лиц опасно, да и люди не поверят, что к ним обращаются всерьез. Но подобный контекст кризиса случается не так уж часто.

С одной стороны, вовлеченность смягчает беспокойство и усиливает доверие сотрудников к преобразованиям, их чувство ответственности, но, с другой стороны, за эти преимущества тоже приходится платить. Чтобы вовлечь подчиненных, руководству приходится тратить время, а также делиться с ними своей властью. Когда становится ясным то будущее, к которому стремится компания, широкое участие сотрудников в осуществлении планов повышает их чувство ответственности и устраняет сопротивление переменам. Так, генеральный директор Ford Алекс Тротман пришел к выводу, что многие реформы исполнялись неудачно, потому что как раз те люди, которые осуществляли перемены, не понимали, зачем это нужно. Чтобы в его компании подобного не произошло, он вовлек сотни сотрудников разного уровня в обсуждение и осуществление очередного переворота. Но сколько бы ни говорили и ни писали обо всех преимуществах вовлеченности, при осуществлении стратегического преобразования организаций этим инструментом очень часто пренебрегают.

Признание и поощрение новых, желаемых моделей поведения. Третий способ стимулировать конструктивное поведение – разработать и применять систему вознаграждений, направленную в первую очередь на те формы поведения, которые требуются в переходный период. Люди охотно делают то, за что их награждают. Когда они замечают, что новые виды поведения поощряются, они будут вести себя именно так. Например, пока в лаборатории Torrance платили за эффективные технологии, сотрудники не были мотивированы разрабатывать новые коммерчески выгодные продукты и они изо всех сил противились переменам. И наоборот, когда в BOC Gases Чоу пересмотрел систему заработной платы и стал награждать руководство, принимая во внимание и общие, и местные достижения, новая система наград побудила менеджеров BOC принять глобальную матричную организацию.

Как создать систему вознаграждений в поддержку перемен? Можно двинуться в обратном направлении: сначала определить цель, затем – шаги к этой цели и таким образом понять, какое именно поведение принесет успех в преобразованной организации. Когда руководство придет к согласию относительно важных и нужных форм поведения, останется решить, по каким параметрам их оценивать и как поощрять.

Помимо официальной премиальной системы руководство может использовать неформальные и символические поощрения конструктивного поведения. Личное признание, внимание начальства, дополнительно уделенное сотрудникам время, специальные мероприятия для успешных сотрудников – все это служит неформальным поощрением (или наказанием) и ясно дает понять, что важно, а что нет в переходный период и в перспективе развития. Понимая важность символических наград (тем более что он не располагал особыми ресурсами для материального поощрения), Хубер щедро прибегал к личной похвале, поощрял званиями, приглашал к себе на обеды и ужины и таким образом отмечал усилия работников на заводе в Гренцахе. Подобным образом и генеральный директор компании Boeing Фрэнк Шронц, повышая кого-нибудь из топ-менеджеров в ранге, рассылал всем сотрудникам письма с уведомлением об этом назначении с разъяснением, почему именно этот человек получил продвижение по службе. Таким образом, он доносил до каждого, какие навыки и ценности компания ставит превыше всего.

Предоставление времени и возможности освободиться от прошлого. Руководители также должны помочь сотрудникам освободиться от нынешнего своего состояния. Поскольку люди на протяжении долгого времени вкладывались в определенные формы работы и ставили на определенный результат, они психологически преданы этому своему прошлому. Гордость не позволяет им отречься от традиций во имя перемен. Стратегическая реорганизация вызывает у них острое чувство утраты. Им нужно расстаться с прежним порядком и оплакать его, прежде чем они будут психологически готовы принять будущее своей компании. Руководство может облегчить этот психологический процесс, предоставив сотрудникам время и возможность отметить свои славные достижения и попрощаться с ними, признав новые возможности и обещания будущего.

Для расставания с прошлым не нужно нанимать штатных психологов. Достаточно таких простых мер, как официальные обеды, какие-то церемонии, мероприятия, которые в переходный период позволят сотрудникам почтить свое прошлое, а также укрепить новые отношения и модели поведения, необходимые для успеха в будущем. В BOC каждый тренинг, посвященный расширению маркетинга и приобретению новых навыков, использовался Чоу для разговора о том, почему BOC Gases пора меняться. Чоу со своей командой дал сотрудникам время и возможность почтить прошлое, вместе с тем быстрым темпом продвигаясь к созданию обновленной компании BOC Gases.

Сохранение контроля в переходный период

Переходный период всегда отличается беспокойством, неопределенностью и хаотичностью хотя бы потому, что будущее во всей полноте еще не настало, а нынешнее состояние уже разбирается на части. Руководство должно активно управлять процессом перехода, уделяя ему ничуть не меньше внимания, чем любому стратегически важному проекту. Для этого требуется следующее: необходимо показывать всей компании отчетливый образ будущего, использовать различные рычаги для поощрения перемен, продумывать структуры управления на период перехода и измерять прогресс, опираясь на ответную реакцию.

Отчетливый образ будущего состояния компании. Если служащие слабо себе представляют цель перемен, задачи своего отдела и новую структуру организации, то начинают расползаться слухи, обостряются политические интриги и сам переход оказывается под угрозой. По этой причине менеджер по реорганизации вместе со своей командой должен создать и неустанно показывать сотрудникам как можно более подробную картину будущего, даже если для него самого это еще «движущаяся мишень».

Например, Federal Express заказала телерекламу форм обслуживания клиентов, которые планировалось ввести. Этот наглядный образ представил и работникам компании, и ее клиентам вожделенное будущее. Также Чоу и его команда подробно обрисовали будущее BOC Gases и обращались к каждому подразделению с конкретными ответами – когда, где, как и почему компания должна меняться. Такая ясная, последовательная и детализованная картина помогает сотрудникам не сбиваться с траектории перемен.

Средства для поощрения перемен. Для постепенных усовершенствований обычно требуется скорректировать один-два элемента в организации (например, поменять систему поощрения), но революционные перемены одновременно сдвигают все компоненты системы – меняются задачи, штат, корпоративная культура и формальная структура. Исследования радикальных перемен постоянно подтверждают, что тут постепенными или частичными поправками не обойдешься. Сосредоточиться на одном компоненте – например, только на замене технологий или введении иных форм обучения – значит не добиться ничего. Шансы на успех повышаются, если осуществляются комплексные перемены: структурные реформы сопровождаются новыми видами обучения, вводится новая корпоративная культура, меняются производственные процессы.

Так, «Операция Центурион» в Philips началась с того, что руководство признало стоявшую перед компанией серьезную проблему и согласилось с тем, что нужно делать для спасения компании. Затем был предпринят целый ряд инициатив, направленных на оздоровление всех элементов организации. Был проведен широкомасштабный тренинг по обучению сотрудников новым навыкам, и в компанию пригласили новых людей. Многие сотрудники ушли, потому что либо не согласились с новыми задачами, либо не смогли усвоить новый опыт. Одновременно вводились новые структуры, процессы, системы поощрений и наград. Началась погоня за качеством параллельно с радикальным преобразованием структуры и технологий. Одновременно предпринимались шаги по выявлению и утверждению норм, которые необходимы для успеха в будущем, и по устранению старых норм, мешающих прогрессу. Успех этой всеохватывающей инициативе Тиммера обеспечило именно применение множества разных инструментов. Предшествующая его реформе попытка преобразовать Philips провалилась из-за сопротивления топ-менеджеров, а также из-за того, что реформу проводили медленно, дав оппозиции время сплотиться и сорвать преобразования. Успех зависит не от стратегического намерения, а от его эффективного осуществления.

Структуры управления в переходный период. Управление переходным периодом должно осуществляться столь же четко, как запуск нового продукта. Поскольку нынешние функции, структуры и процессы могут уже не понадобиться, а новые, рассчитанные на будущее, еще не вполне укрепились, менеджеры по реорганизации должны внимательно обдумать, какие функции, структуры и процедуры понадобятся в период перемен.

Менеджеры переходного периода. Как личная ответственность за введение в строй нового продукта возлагается внутри организации на конкретного человека, так и управление переходным периодом должно совершаться под руководством определенного лица. Деятельность этого сотрудника оценивается и награждается, исходя из эффективности процесса обновления. Чем выше занимаемый этим человеком пост и чем большим доверием он пользуется, тем лучше. Опыт показывает, что эффективнее всего перемены проводятся в том случае, когда менеджером переходного периода становится глава организации. Пусть трудно одновременно контролировать текущее состояние, строить будущее и осуществлять перемены, но символическое значение непосредственного вмешательства высшего руководства, принятия им на себя полной ответственности за реформу невозможно переоценить. Если же это будет не глава компании, то менеджер переходного периода должен все же обладать достаточной властью – формальной и неформальной – и нужными ресурсами. В BOC и на заводе Ciba в Гренцахе такими менеджерами оказались соответственно Чоу и Хубер. В Alcoa и в Xerox О’Нил и Кирнс назначили на эту позицию пользовавшихся всеобщим уважением руководителей высшего звена.

Команды переходного периода. В одиночку ни один менеджер не сможет осуществить перемены. Ему нужна команда, которая разделит с ним ответственность за реализацию реформы. Эта команда также оценивается, исходя из успехов преобразований. Поскольку вся организация будет присматриваться к их усилиям, пытаясь понять, насколько всерьез затевается перестройка, необходимо, чтобы члены команды сохранили к себе доверие. Эффективность перемен в BOC Gases, на заводе в Гренцахе и Alcoa по крайней мере отчасти обусловлена тем, что их осуществляли мощные, пользовавшиеся доверием команды переходного периода.

Боб Уотермен изучил роль команд в проведении преобразований в организации и предложил практические меры для повышения эффективности их работы [Waterman, 1991].

1. Оказание команде видимой поддержки.

2. Выбор подходящих людей.

3. Задача тона: все делается срочно и с энтузиазмом.

4. Жесткий, ориентированный на реальность подход.

5. Нацеленность на результат, а не формальный отчет.

6. Систематический мониторинг прогресса.

7. Отчеты с разных уровней и с разных сторон.

8. Смягчение противопоставления «мы» – «они».

9. Укрепление доверия к себе и борьба с мелочами.

Планы переходного периода. Команда переходного периода должна подготовить реалистичный, осуществимый план, по возможности изначально предусматривающий разные сценарии. Один сценарий перехода может, к примеру, звучать агрессивно и требовать максимально ускоренной реализации, другой будет более консервативным. У каждого подхода свои недостатки и преимущества (например, можно пожертвовать темпом, но выиграть в степени вовлеченности сотрудников). На основе анализа преимуществ и недостатков команда переходного периода выбирает лучший вариант и реализует его.

В точности как с новой продукцией, переходный план должен предусматривать параметры и критерии, задачи, систему контроля, бюджет, распределение функций и стандарты исполнения. В Xerox команда переходного периода разработала подробную систему тренинга и коммуникации. Она также разработала систему параметров, поощрения, процедуры обратной связи и процесс внедрения реформы во все отделы компании. Такой всеохватывающий и подробный план перехода и сопутствующие ему описания функций, систем и процессов разрабатывались неделями, если не месяцами, в плотном сотрудничестве членов команды с другими менеджерами компании. И напротив, многие организационные провалы можно объяснить недостаточной продуманностью планов на переходный период.

Ресурсы переходного периода. Крупные перемены дорого обходятся. Командам переходного периода нужны время, ресурсы, личная поддержка, зачастую помощь и опыт других людей. В Alcoa руководство переходного периода даже отправилось в совместное путешествие, чтобы в благоприятных условиях расписать свой план перехода, а затем члены команды не пожалели времени на то, чтобы подробно разработать план перехода для каждого отдела компании. Команде выделили ресурсы на специальный тренинг и обучение 100 топ-менеджеров, а также всех менеджеров среднего звена. В Boeing преобразования начались с того, что генеральный директор отправил 200 членов руководства в двухнедельную кругосветную командировку – собирать информацию и определять параметры работы. «Операция Центурион» в Philips предусматривает ежегодный «день клиента», когда все 250 000 сотрудников прекращают обычную работу и собираются для обсуждения новых способов обслуживания клиентов. На подобные инициативы требуются огромные средства, но без щедрых затрат времени и денег переходный период не обратит на себя должного внимания. А провал попытки стратегической реформы может стать роковым.

Этапы и параметры прогресса. Последнее орудие контроля – систематическое измерение прогресса в переходный период. Опять же, как в случае с новым продуктом, переходная команда должна быть готова собирать данные и оценивать эффективность. Например, Майк Плакстон, занимавший руководящую позицию в страховой компании, в 1990 г. получил задание – преобразовать работу британского отделения, в котором отмечалась низкая продуктивность работы, плохое обслуживание и отсутствие внимания к клиентам. Майк разработал новую концепцию развития: высокоэффективные команды, глобальная перемена структуры и организационной культуры компании. Свою роль он видел в том, чтобы «держать эту картину будущего перед глазами руководства, взять на себя коллективную ответственность за провалы, а за успехи поощрять лично».

Он не жалел времени, насаждая новую культуру, и вместе с тем понимал, что для благополучного перехода нужно как-то оценивать прогресс и следить за траекторией перемен. Для этого Майк с командой проводили анонимные опросы и оценивали, в какой мере успела измениться корпоративная культура. Вопросы в анкете свидетельствуют о том, какие формы поведения закладывались в новую культуру. Этот опрос проводился регулярно среди всех служащих, а по результатам судили о прогрессе реформы. Поступали ободряющие сведения: с 1990 г. организации удалось на треть сократить расходы, на 12 % расширить объем своей деятельности, на 15 % повысить уровень обслуживания и сократить штат, не понеся моральных издержек. Обратную связь и оценку конкретных форм поведения Плакстон считает непременными атрибутами успешной реформы.

Руководство переходного периода обязательно должно использовать различные формы обратной связи, чтобы отслеживать прогресс. Опросы, систематические беседы (в том числе и не со служащими компании), фокус-группы, различные виды личного контакта – все может быть полезным. В Anaquest команда Макглинна быстро обнаружила, что прогресс тормозит технологический отдел. Проследили источник сопротивления – это был глава отдела, и его пришлось сместить. В BOC Gases после года работы Чоу почувствовал, что менеджеры среднего звена слишком долго присматриваются к реформе и не спешат ее признавать. Он собрал нужные сведения и разработал программу обучения и поощрения именно для этой прослойки компании.

Оценка исполнения

Планирование и оценка эффективности преобразований строятся на четырех четких и жестких критериях. Первый и главный: действительно ли организация приближается к тому будущему, которое она для себя наметила? Проведенное в Гарвардской школе бизнеса исследование 93 крупных корпоративных реформ показало, что в 74 % случаев возникали непредвиденные проблемы, которые тормозили перемены. В 76 % случаев процесс перехода растянулся на более длительный срок, чем планировалось [Jick, 1991; Kanter, Stein, Jick, 1992].

Во-вторых, допустим, что переход в будущее осуществился. Функционирует ли организация так, как было запланировано? Трудно считать перемены успешными, если в результате не удалось добиться эффективной работы. Вряд ли Хубер обрадовался бы переводу завода на новые рельсы без сокращения расходов и достижения поставленных целей. Лишь когда обновленный завод стал во всем соответствовать его требованиям – по качеству, надежности и системе ценностей, – он счел реформу успешной.

В-третьих, как сократить лишние расходы на реформу? Стратегическое обновление обходится недешево. На него нужно время, оно сбивает с толку и поставщиков, и клиентов. До нуля расходы не свести, но успешной реформой можно считать ту, которая сводит затраты к минимуму. Когда руководство Jostens, расположенного в Миннесоте производителя перстней и календарей, под конец 1980-х гг. решило заняться еще и компьютерными программами, оно вскоре утратило контроль над процессом реформы и уничтожило результаты 34-летнего роста продаж и доходов.

И, наконец, в какой мере удается предотвратить личную психологическую травму сотрудников, которые остаются в компании, и тех, кто в итоге уходит? Стратегические преобразования всегда непосредственно затрагивают людей. Эти проблемы тоже невозможно свести к нулю, но можно минимизировать. При оздоровлении Salomon Brothers Уоррен Баффетт и Дерек Моэн предусмотрели компенсационные выплаты трейдерам. Они ввели такую систему выплат, которая увязывала награду с риском. Эту систему работники компании одобрили, и вряд ли против нее можно было что-то возразить, однако внедрение этой системы наткнулось на общее сопротивление, и служащие начали увольняться. Встревоженные стремительной утратой интеллектуального капитала компании Баффетт и Моэн вынуждены были пересмотреть свой план.

Из этих четырех критериев первые два можно считать относительно объективными, но третий и четвертый в чистом виде субъективны. Разные руководители применяют разные критерии, прикидывая минимальную цену проведения реформы для компании и для сотрудников. Одни менеджеры по реорганизации готовы нести значительные расходы, лишь бы поскорее привести компанию в будущее, другие на это не решаются. Тут многое зависит и от личного подхода, и от условий конкурентной среды. Но с учетом того, как скажется реформа на организации в целом и на отдельных людях, нельзя забывать о главном: нужно провести изменения так, чтобы компания с гарантией перешла в запланированное новое состояние и работала по плану. Надо постараться, чтобы организации и людям это обошлось малой кровью.

Универсального рецепта управления переменами нет, но есть модели, отличающие успешный переходный период от неуспешного. Мы установили, что революционные перемены, разумеется, трудны и сложны, но с ними можно справиться. И хотя труднее всего даются реформы на опережение, они приносят огромные стратегические преимущества. Для того чтобы эффективно осуществить глобальные перемены, нужно эмоционально и интеллектуально вовлечь в них коллег и сотрудников. Возможно, понадобится смоделировать кризис или создавать коалиции, преодолевать тревожность и сопротивление, устранять тех, кто ставит реформу под угрозу. В одиночку дальновидный мыслитель не справится с такой задачей, нужна преданная команда высшего руководства и расширенная система управления во всей организации. Джек Стэк из Springfield ReManufacturing весьма убедительно заявляет: «Одиночку остановят, но с сотней не справятся» [Stack, 1992, p. 2].

Глава 9

Победить с помощью инноваций

В 1981 г. Ciba Vision занимала 27-е место в рейтинге на рынке контактных линз США. Благодаря продуманной стратегии слияний, географического распространения и инноваций компания быстро росла. К 1995 г. в ней работало 6000 человек, и компания вступила в борьбу с Bausch and Lomb и Johnson & Johnson за лидерство на мировом рынке контактных линз, а с Alcon, Allergan и MSD – за первенство на рынке офтальмологических препаратов. Под руководством Глена Брэдли (генеральный директор), Лузи фон Биддера (начальник лекарственного отдела) и Адриана Хантера (начальник отдела оптических НИОКР) компания являет прекрасный пример того, как победить с помощью инноваций, построения универсальной организации, управления инновационными потоками и сочетания инноваций со структурной реформой.

Под лозунгом «Мы помогаем людям сохранять и улучшать зрение» компания быстро росла, ставя себе достаточно агрессивные задачи по объемам производства и прибылей, но Брэдли понимал, что нынешний уровень не обеспечит завтрашнего роста. Чтобы занять лидерские позиции на рынке и удержать их, Ciba Vision требовались и постепенные, и радикальные инновации.

Ciba Vision инвестировала средства в постепенное усовершенствование своих сложных продуктов – таких как мягкие линзы и средства ухода за ними, а также налаживала процесс производства. Эти меры способствовали росту и сохранению присутствия компании на рынке, а также помогали зарабатывать средства на исследования и создание новых видов контактных линз и офтальмологических препаратов. Так, сегодняшний продукт помогал заработать деньги на переход к завтрашнему дню. И пока одни отделы компании занимались постепенными инновациями, расширением производственной линии, усовершенствованием процессов и продукции, две автономные команды готовили революционный прорыв. Одна команда разрабатывала принципиально новый процесс производства, позволявший существенно сократить затраты на производство мягких контактных линз. Другая команда разрабатывала принципиально новый вид контактных линз, которые можно безопасно носить, не снимая, днем и ночью.

В эти автономные команды вошли представители разных функциональных отделов компании: НИОКР, клинического, регуляционного, технологического, производственного, маркетингового и финансового. Этих людей собрали в одно место, поставили во главе сильных руководителей проектов и позволили им работать автономно от всей организации. Перед каждой командой поставили цель и дали мотивацию к поиску решений сложной технической задачи, таким образом повысив шансы инновационного прорыва. Революционные продукты и инновации производственного процесса могут вытеснить нынешние продукты и процессы Ciba Vision. Как и прежде, с переходом от работы на станках к заливке линз в форму смена инновационных потоков должна сопровождаться проактивными организационными изменениями.

Брэдли, фон Биддер и Хантер отмечают, что основные препятствия на пути инноваций вырастают внутри самой компании и поэтому главное – не столько придумать новые идеи, сколько суметь уйти от старых. При построении своей универсальной организации команда Брэдли продолжала бороться с сегодняшними конкурентами, одновременно подготавливая будущее с помощью революционных инноваций. Понимая, что на этом пути успех Ciba Vision отнюдь не гарантирован, автономные команды сумели все же осуществить прорыв и открыли перед Брэдли и руководством возможность преобразовать инновационные потоки на рынке контактных линз. За 15 лет Ciba Vision прошла через ряд постепенных улучшений и радикальных обновлений, период постепенных организационных реструктуризаций, а также через революционные перемены, но со стороны кажется, будто компания все эти годы переживала ничем не нарушаемый процесс неуклонного роста.

Победить с помощью инноваций: наши тезисы

Свое исследование парадокса успеха мы начали с рассказа о том, как сто лет назад американский флот воспротивился инновациям. Затем мы подробно проиллюстрировали, как менеджеры 1990-х оказались в такой же ловушке былых успехов, поговорили о том, как избежать этой западни. Устойчивое преимущество перед конкурентами и умение вырваться из ловушки былого успеха возможно в универсальных организациях – нужно уметь строить такие организации и руководить ими. Такие компании, как Ciba Vision, побеждают конкурентов, выстраивая технологические циклы и направляя потоки инноваций. Универсальные компании справляются с текущими задачами, не забывают о постепенных усовершенствованиях, о согласовании стратегий и имеющихся структур, опыта, корпоративной культуры, но в то же время они заботятся и о завтрашнем дне, сочетают постепенные инновации со структурными и революционными. Ciba Vision подает пример того, как изменение инновационных потоков сопровождается решительными переменами в самой организации.

Способность сочетать заботы сегодняшнего и завтрашнего дня, разнонаправленные потребности людей, структур, культуры и процессов – ключ к долговременному успеху. Анализируя историю успешных компаний – таких как BOC, Seiko, HP и Ciba Vision, – мы видим, что хорошие руководители поощряют одновременно и малые, и революционные инновации, следят и за краткосрочной, и за долгосрочной перспективами. «Инновация и стабильность», – утверждает ДеСимоне, нынешний генеральный директор 3M [Stewart, 1996, p. 94]. Ему вторит генеральный директор HP Платт: «Мы должны быть готовы пожертвовать тем продуктом, который производим сегодня, чтобы обеспечить себе первенство завтра» [Deutschman, 1994, p. 90]. В этой заключительной главе мы сведем воедино стратегию того, как победить с помощью инноваций.

Можно учиться на деятельности тех руководителей, о которых мы рассказали. Мы видели, например, как Пьер Уреч начал в Швейцарии производство продукции базового уровня, как Хубер и Джон Торранс управляли отделами крупных компаний соответственно в Германии и в Соединенных Штатах. Мы рассказывали о том, как руководители управляют подразделениями компаний: Мартин Макглинн в Anaquest, Чоу в ВОС Gases, Глен Брэдли в Ciba Vision; или возглавляют большие корпорации: Пол О’Нил – Alcoa, Джек Уэлч – GE, Перси Барневик – ABB и Алекс Кроер – Ciba-Geigy. Вне зависимости от конкретной страны, отрасли или уровня проводимого анализа обнаруживалось, что все эти руководители имеют дело с той же проблемой, над которой сто лет назад бился лейтенант Симс: как проактивно возглавить инновации и перемены, как от сегодняшних преимуществ перейти к завтрашним.

На всем протяжении этой книги мы подчеркивали: даже компании с хорошим руководством начинают тормозить, упуская либо стратегические возможности, либо случай осуществить стратегические перемены. Мы кое-что поведали о злоключениях Oticon, SSIH, Philips, Sears и IBM, продемонстрировав, каким образом компании с сильной позицией на рынке, хорошим финансовым запасом, отличными технологиями и вроде бы неплохим руководством могут нежданно-негаданно угодить в беду. Мы также показали, как компании превращаются в универсальные организации и тем самым обеспечивают себе выживание и успех. Теперь, чтобы еще лучше понять динамику управления инновациями и переменами, мы вернемся к прежним примерам и покажем, как возродилась, к примеру, Philips, в то время как другие известные компании все еще переживают трудные времена. И мы снова подчеркнем, что долговременный успех требует сочетания стабильности и перемен.

Победители и проигравшие – проигравшие и победители

В 1990 г. Кор ван дер Клугт был уволен с должности генерального директора голландского производителя электроники Philips. Четыре года он пытался остановить падение компании, однако, по мнению совета директоров, не преуспел. Его сменил Ян. Как Мартинес в Sears (см. главу 8), Тиммер затеял глобальные перемены. Его «Операция Центурион» началась с того, что Тиммер вынудил сотню менеджеров высшего звена честно всмотреться в работу компании, выявить истоки проблем и выработать стратегию их решения, а также цель, к которой надо стремиться. Он опирался на простую формулу: предъявите людям факты, убедите их в реальности проблем и вместе решайте, как теперь быть.

Выявив проблемы производительности, Тиммер вовлек более четверти миллиона служащих компании в работу по преобразованию Philips. Как Уэлч в GE и Мартинес в Sears, он привлек к участию в реформе все уровни организации. Руководство определило стратегию, уточнило бизнес-процедуры, сократило более 100 000 человек, закрыло более 350 предприятий и заменило 12 из 14 высших руководителей. Так Тиммер одновременно сменил стратегию, структуру, штат и организационную культуру. Как и в Sears, никто не давал гарантий, что переворот приведет к успеху. Некоторые наблюдатели до сих пор сомневаются, но пока что получены обнадеживающие результаты. После потери 2,3 млрд долл. в 1990 г. Philips получила без малого 1 млрд долл. прибыли в 1994 г. Компания успешно вступила в новую деятельность и сократила производственный цикл новой продукции. Главный урок заключается в том, каким образом Тиммер переориентировал Philips и вышел за рамки постепенных инноваций и перемен.

В то время как Sears, Philips, IBM, GM и Kodak учатся управлять одновременно и революционными, и постепенными переменами, другие, вполне успешные фирмы, порой спотыкаются. В четвертом квартале 1995 г. 3М израсходовала на 600 млн долл. больше, чем заработала, и объявила о глобальной реструктуризации, сократив 5000 сотрудников. Rubbermaid, компания, которой так восхищался журнал Fortune в 1993 и 1994 гг., тоже споткнулась, и на том закончился 15-летний период непрерывного роста доходов. Поскольку высшее руководство сосредоточилось исключительно на показателях прибыли, они чересчур расширили компанию, оттолкнули от себя крупнейших розничных покупателей и не заметили появления конкурентов. Им следовало снижать планку прибыли, ведь стоимость сырья возросла, а Rubbermaid принялась задирать цены, распугала покупателей, и конкуренты не упустили свой шанс. «Почивали на лаврах», – ворчал один из крупных розничных дилеров [Schiller, 1995]. Даже такие серьезные компании, как Wal-Mart и Motorola, сталкиваются с подобными проблемами: меняется рынок, сдвигается баланс между постепенными и революционными инновациями.

Полученные уроки

Из этих и других приведенных в книге примеров можно извлечь ряд полезных уроков.

• Цель, стратегия и задачи – основа управления инновациями и переменами.

• Инновация – это действие. Ее нужно реализовывать.

• Внедрение инноваций невозможно без пробела эффективности.

• Основа диагностики – согласованность.

• Инерция убивает. В пренебрежении остается культура, а ведь она – главный инструмент стимулирования инноваций и перемен.

• Для успешной инновации требуется умелое управление внутренней политикой организации.

• Технологические циклы регулируют инновационные потоки.

• Универсальные организации могут выдержать конкуренцию и сегодня, и завтра.

• Управление инновационными потоками подразумевает управление революционными переменами.

• Инновации – командный вид спорта.

Цель, стратегия и задачи – основа управления инновациями и переменами. Руководители и их команды должны научиться вырабатывать и ясно представлять цель, стратегию и задачи своего отдела. Если эти ожидания не сформулировать со всей четкостью, неопределенность помешает усилиям создать универсальную организацию и управлять инновациями и переменами. Увлекательная цель захватывает людей эмоционально, отвечая на главный вопрос: зачем мы этим занимаемся? Но такое видение само по себе абстрактно, а ожидания нужно увязать с конкретной стратегией каждого отдела, с определенными задачами (например, прибыль, возврат инвестиций, коэффициент роста, степень удовлетворенности клиентов). Отчасти своим постоянным успехом Ciba Vision обязана сочетанию четкой цели с конкретными задачами.

Инновация – это действие. Ее нужно реализовать. Недостаточно определить стратегическую цель. У конкурентов цели и стратегии едва ли сильно отличаются. Успех зависит не от того, как вы сформулируете цель, задачи, стратегии, а от того, как вы их реализуете. Чтобы добиться успеха, руководители должны создать организацию, которая будет выполнять стратегические задачи быстрее, чем конкуренты. Для этого нужно выполнять более эффективно сегодняшнюю работу, а также предвосхищать радикальные перемены, которые произойдут завтра. Инновация – это успешное воплощение креативных идей. Преимущество перед конкурентами дает не столько стратегия, сколько реализация перемен.

Едва ли удастся осуществить инновации, если не выявить нынешние проблемы. Одна из основных задач руководителя – выявить главные среди текущих организационных проблем. С этим пришлось иметь дело лейтенанту Симсу и американскому флоту: если даже не подступаться к проблемам, организация погружается в самодовольство, и никакие перемены ей не по нраву. Руководители могут выявлять как реальные проблемы, так и потенциальные разрывы между стратегическими задачами и реальной работой компании. Когда организация сталкивается с кризисом, проблемы становятся очевидными, а вот предвидеть кризисы и действовать на опережение, когда компания еще вполне преуспевает, труднее. Герстнер из IBM именует это проклятием победителя и добавляет: «Чтобы сосредоточиться на реформах, нужен кризис. Мне повезло, я смог заявить всем вокруг: мы только что потеряли 17,8 млрд долл., 150 000 человек осталось без работы, СМИ поливают нас помоями. Похоже, наша работа никуда не годится. С этим никто не спорит? Тогда попробуем что-то новенькое» [Sager, 1995b, p. 120]. Способность обнаруживать проблемы и возможности, пока компания еще вполне преуспевает, позволяет наиболее успешным руководителям использовать во благо и постепенные, и революционные инновации.

Основа диагностики – согласованность. От выявления проблем переходим к систематической диагностике в поисках источника проблем. Систематическое решение проблем позволило Хуберу начать преобразование на заводе в Гренцахе, Чоу – в BOC Gases, Уэлчу затеять свою инициативу в GE, а Тиммеру приступить к «Операции Центурион». Наша модель соответствия предполагает согласованность четырех основных элементов организации:

1) задачи и потоки операций;

2) человеческие ресурсы;

3) организационные структуры и системы;

4) организационная культура.

Исходя из этого, можно напрямую диагностировать проблемы. Эти базовые компоненты представляют собой «аппаратное обеспечение» (задачи и структура) и «программное обеспечение» организации (штат и культура). Используя эти рычаги, менеджеры могут развивать возможности организации и управлять переменами.

Инерция убивает. Управлению культурой не уделяется достаточно внимания, а ведь это самый мощный инструмент развития инноваций и перемен. Из четырех составных элементов организации труднее всего диагностировать и менять организационную культуру. Социальный контроль помогает стимулировать членов организации, управлять их поведением в сложных, меняющихся обстоятельствах. Но корпоративная культура может также превратить организацию в заложницу собственного прошлого. Необходимо четко обозначить цель и конкретный перечень основных ценностей, как это сделали Платт в HP и Брэдли в Ciba Vision: это поможет совместить внутри организации разные культуры. Руководители, которые не поощряют напрямую многообразие культур и их смену (как не занимался этим Симонсен в Oticon), дорого заплатят за свое упущение, когда попытаются начать инновации и обновление.

Для успешной инновации требуется умелое управление внутренней политикой организации. Для долгосрочной инновации нужно увязать инновационные потоки, требования рынка и возможности организации. Нужно наращивать такие функциональные качества, как технологии, маркетинг и дистрибуция, и согласовывать их с созданием продуктов или услуг, отвечающих желаниям клиентов. Поскольку для управления инновациями требуется увязать различные компетенции, выходящие за пределы отдельных секторов организации, команды высшего руководства должны управлять организационными процессами сверху вниз – в своих отделах, вдоль и поперек – с коллегами, снизу вверх – с начальством и извне – за пределами компании с ключевыми поставщиками, продавцами, партнерами и клиентами. Эти внешние связи часто приходится устанавливать, не обладая формальной властью и контролем. Для развития «международных» связей руководитель должен превратиться в политика, переговорщика, умело создавать объединения. К примеру, Пьер Уреч так преуспел с «Тилтом» в том числе и потому, что сумел установить прочные связи с ключевыми фигурами центрального отдела НИОКР за пределами своего сектора и в регионах.

Технологические циклырегулируют инновационные потоки. Технологии развиваются циклически: за периодом вариаций, отбором доминирующего дизайна следует период постепенных технологических изменений, прерываемый очередным технологическим прорывом. Наиболее успешные компании умеют влиять на технологические циклы, формировать доминирующие дизайны (как Seiko с кварцевыми часами) и запускать новые технологические циклы, с опережением осуществляя революционные инновации продукта или процесса (как Ciba Vision вышла за пределы традиционных контактных линз). Формируя технологические циклы, руководители могут создавать потоки инноваций – постепенных, структурных и революционных. Направляя потоки инноваций, компании побеждают сегодня и задают стандарт завтрашнего дня.

Универсальные организации могут выдержать конкуренцию и сегодня, и завтра. Стратегические инновации и необходимость осуществлять постепенные, архитектурные и революционные инновации вынуждают руководителей уравновешивать противонаправленные силы и строить, как это сделала Ciba Vision, организацию, способную одновременно вместить разнообразные стратегии, структуры, процессы и культуры, необходимые для сегодняшнего успеха и обеспечивающие условия для революционного прорыва в будущем. Четкая простая концепция развития наилучшим образом примиряет заложенное в универсальных организациях противоречие. Такое внутреннее разнообразие в сочетании с экспериментаторством обеспечивает руководство данными, на основании которых компания может поставить на ту или иную стратегию. Существенную роль в управлении инновациями на протяжении достаточно долгого срока играет удача. Гарантировать удачу руководители не могут, но в их силах создать организацию, которой будет «везти» чаще, чем конкурентам.

Управление инновационными потокамиподразумевает управление революционными переменами. Инновационные потоки включают в себя и организационные изменения. В то время как постепенные инновации осуществляются внутри текущей организационной конфигурации, как мы видели на примере Oticon, Ciba Vision и лейтенанта Симса, архитектурные и революционные инновации включают также системные изменения в самой организации. Это революционные инновации, они разрывают политическую, структурную и культурную ткань организации. В самых разных компаниях – в Xerox, Alcoa, SMH, Ciba Vision – управление инновационными потоками подразумевает и постепенные изменения, и революционные изменения самой организации. Правильной технологии недостаточно. Инновации проводятся в равнодушной, а зачастую и враждебной среде. Для успеха инновации необходимо понять основные динамики интегрированного управления переменами, сформировать политику изменений, преодолеть индивидуальные тревоги и сопротивление, сохранять контроль на всем протяжении переходного периода.

Инновации – командный вид спорта. Будь то Ciba Crop Protection, Anaquest или BOC Gases, победа через инновации начинается с управляющей команды. Чтобы организация сумела сочетать противоречивые условия для постепенных, структурных и революционных инноваций, менеджер по реорганизации и его непосредственные подчиненные должны сами вместить эти разнонаправленные тенденции. Команда должна обладать такими умениями, которые позволят сочетать внутреннее многообразие с четкой, общепринятой концепцией развития. За действиями этой группы, команды высшего руководства, пристально наблюдают все сотрудники. Если проповедуется одно, а практикуется другое, такая непоследовательность воспринимается как растерянность, некомпетентность, а то и лицемерие. Команда руководства должна являть пример последовательности, а для этого каждый ее член должен понимать, что важно для реформы, и неукоснительно подчеркивать это в каждом сообщении словом и делом. Успеху нередко сопутствует интеллектуальная инерция, и чтобы избежать этого, нужно с помощью ротаций или замены работников предотвратить старение команды. Не случайно самые успешные перевороты осуществляет новое руководство.

Стратегические инновации требуют универсальности от самих руководителей. Чтобы справиться с противоречивыми требованиями сиюминутной эффективности и долгосрочной адаптации, они должны что-то менять в своем стиле руководства и компетенции членов команды. Так, в Ciba Vision Брэдли создавал предпринимательские команды для руководства теми секторами компании, в которых происходил переворот, и в то же время назначал ориентированных на эффективность и снижение расходов менеджеров в отделы, занимавшиеся уже разработанной продукцией. Такой набор качеств у менеджеров в сочетании с общим видением цели и ясными задачами – мощное орудие управления инновационными потоками.

Победить с помощью инноваций: сочетать противоречия, чтобы обновить организацию

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно уметь сочетать противоречия, управлять одновременно и сегодняшним днем, и завтрашним. Нужно использовать технологические циклы и проактивно формировать текущие и перспективные потоки инноваций. Как мы убедились на примере лейтенанта Симса, Чоу в BOC Gases, Глена Брэдли в Ciba Vision, управление инновациями всегда сопряжено с серьезными трудностями, оно в большей степени связано с умением руководить и организовывать, чем с технологическими навыками как таковыми. Побеждают с помощью инноваций руководители, которые умеют выстраивать противоречия универсальных организаций, принимать их и извлекать из них пользу. Такие руководители умеют использовать во благо компании ее нынешнюю организационную культуру и историю успеха, но не превращаются в их заложников.

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно также уметь управлять переменами. Есть множество примеров вдохновенных видений, великих стратегий, революционных инноваций, которые так и не осуществились или же осуществились слишком поздно. Победа с помощью инноваций зависит от способности управляющего осуществить перемены в инертной, вполне довольной нынешним положением организации. Поскольку инновации и перемены взаимосвязаны, мы сосредоточились на вопросе управления переменами внутри организации «вдоль и поперек», увязали управление инновационными потоками с управлением политикой, организационным контролем и преодолением сопротивления переменам на индивидуальном уровне.

Мы постарались представить в этой книге живые образы менеджеров, руководящих инновациями и переменами. Одни из них возглавляют компанию в целом, например Чоу в BOC, другие руководят работами по проекту, как Уреч в Ciba Crop Protection, но все они сочетают навыки архитекторов, выстраивающих организации, политиков, формирующих сети объединений, и жонглеров (см. таблицу 9.1). В качестве архитектора такой менеджер использует имеющиеся в наличии стратегии, структуры, компетенции и культуры как инструменты и с их помощью создает универсальные организации. Но управление инновационными потоками требует также революционных перемен. При взгляде на менеджера с другой стороны мы видим политика, формирующего сети объединений, группировки и коалиции, которые способствуют проведению реформы. И, наконец, мы представили менеджеров в роли актеров, точнее, жонглеров – они удерживают и сочетают все противоречия, заложенные в универсальных организациях, они управляют и сегодняшним днем, и завтрашним. Хорошие руководители обладают такими навыками и такой гибкостью поведения, что ухитряются удерживать в равновесии различные компетенции, требующиеся для управления инновационными потоками и обновления организации.

Деловые СМИ пестрят заголовками о темпах современных перемен. На примере лейтенанта Симса из первой главы мы убедились, что успешным организациям реформы даются с трудом. Во всем мире успех заканчивается стагнацией, потому что менеджеры не в состоянии управлять инновационными потоками. Мы сосредоточили внимание на изучении динамик инноваций и перемен и на вопросе о том, как избежать тирании успеха. Возможно, Том Питерс был прав, утверждая, что прекрасных во всех отношениях организаций не существует, но мы выявили прекрасных во всех отношениях руководителей – мужчин и женщин, научившихся создавать управляющие команды с разнообразными навыками, использовать социальный контроль и разные культуры для формирования универсальных организаций. Эти люди являют нам пример того, как организация может сохранить свои преимущества сегодня и завтра: они овладели ремеслом архитектора, политика и жонглера, чтобы побеждать с помощью инноваций.

Библиография

Abernathy W. 1978. The Productivity Dilemma. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Abernathy W. and K. Clark. 1985. Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction. Research Policy 14: р. 3–22.

Abernathy W. and J. Utterback. 1978. Patterns of Industrial Innovation. Technology Review 80: р. 40–47.

Abrahamson E. 1996. Management Fashion. Academy of Management Review 21: р. 254–285.

Adler P. 1988. Managing Flexible Automation. California Management Review (Spring): р. 34–55.

Adler P. 1993. The Learning Bureaucracy: New United Motors Manufacturing, Inc. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Aitken H. 1985. The Continuous Wave. Princeton: Princeton University Press.

Allen T. 1977. Managing the Flow of Technology. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Ancona D. 1990. Top Management Teams: Preparing for the Revolution. In: J. Carroll (ed.), Social Psychology in Business. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Ancona D. and D. Caldwell. 1992. Bridging the Boundary: External Processes in Organization Teams. Administrative Science Quarterly 37: р. 634–665.

Ancona D. and D. Caldwell. 1997. Making Teamwork Work: Boundary Management in Product Development Teams. In: M. Tushman and P. Anderson (eds.), Managing Strategic Innovation: A Collection of Readings. New York: Oxford University Press.

Ancona D. and D. Nadler. 1989. Top Hats and Executive Tales. Sloan Management Review 30: р. 19–28.

Anderson P. and M. Tushman. 1990. Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change. Administrative Science Quarterly 35: р. 604–633.

Anderson P. and M. Tushman. 1991. Managing Through Cycles of Technological Change. Research and Technology Management 34: р. 26–31.

Argyris C. and D. Schon. 1978. Organizational Learning. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Ash M. K. 1995. Mary Kay: You Can Have It All. Rocklin, Calif.: Prima Publishing.

Bandura A. 1977. Social Learning Theory. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

Barley S. 1990. The Alignment of Technology and Structure through Roles of Networks. Administrative Science Quarterly 35, no. 1: р. 61–103.

Barnard С. 1938. Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Barnett W. 1994. The Liability of Collective Action: Growth and Change Among Early American Telephone Companies. In: J. Baum and J. Singh (eds.), Evolutionary Dynamics of Organizations. New York: Oxford University Press.

Barnett. W. and G. Carroll. 1995. Modeling Internal Organization Change. American Review of Sociology 21: р. 217–236.

Bartlett C. and S. Ghoshal. 1989. Managing Across Borders. Boston: Harvard Business School Press.

Bartlett C. and S. Ghoshal. 1990. Managing Innovation in the Transnational Corporation. In: C. Bartlett, Y. Doz and B. Hedlund (eds.), Managing the Global Firm. New York: Oxford University Press.

Bartunek J. 1984. Changing Interpretative Schemes and Organizational Restructuring. Administrative Science Quarterly 29: р. 355–372.

Baum J. 1996. Organization Ecology. In: S. Clegg, С. Hardy and W. Nord (eds.), Handbook of Organization Studies. London: Sage.

Baum J. and H. Korn. 1995. Dominant Designs and Population Dynamics in Telecommunications Services. Social Science Research 24: р. 97–135.

Baum J. and J. Singh. 1994. Evolutionary Dynamics of Organizations. New York: Oxford University Press.

Beer M., R. Eisenstadt and B. Spector. 1990. The Critical Path to Organization Renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Bellah R., R. Madsen, W. Sullivan, A. Swidler and S. Tipton. 1985. Habits of the Heart: Individualism and Commitment in American Life. Berkeley: University of California Press.

Biggart N. 1989. Charismatic Capitalization; Direct Selling Organization in America. Chicago: University of Chicago Press.

Boeker W. 1989. Strategic Change: Effects of Founding and History. Academy of Management Journal 32: р. 489–515.

Brass D. and M. Burkhardt. 1993. Potential Power and Power in Use. Academy of Management Journal 36: р. 441–470.

Brown J. 1991. Research that Reinvents the Corporation. Harvard Business Review (January-February): р. 102–111.

Brown. S. and K. Eisenhardt. 1995a. Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions. Academy of Management Review 20: р. 343–378.

Brown. S. and K. Eisenhardt. 1995b. Product Innovation as Core Capability: The Art of Dynamic Adaptation. Stanford, Calif.: Stanford University Working Paper.

Buckley N. 1994. Break-Out: A New Fashion at Sears. Financial Times. September 28.

Burgelman R. 1991. Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation. Organization Science 2, no. 3: р. 239–262.

Burgelman R. 1994. Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit. Administrative Science Quarterly 39: р. 24–56.

Burgelman R. and R. Rosenbloom. 1989. Technology Strategy: An Evolutionary Perspective. In: R. Rosenbloom and R. Burgelman (eds.), Research on Technological Innovation. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Burkhardt M. and D. Brass. 1990. Changing Patterns or Patterns of Change: Effects of Technology Change on Social Network Structure and Power. Administrative Science Quarterly, 35, no. 1: р. 104–127.

Caldwell D. and C. O’Reilly. 1995. Promoting Team-Based Innovation: The Use of Normative Influence. Paper presented at the 54th Annual Meetings of the Academy of Management, Vancouver, B. C., August.

Caminiti S. 1996. Sears Need: More Speed. Fortune, February 13.

Carroll G. and M. Hannan. 1989. Density Dependence in the Evolution of Populations of Newspaper Organizations. American Sociological Review 54: р. 524–541.

Carroll G. and M. Hannan. 1995. Organization in Industries. New York: Oxford University Press.

Chakravarthy B. 1981. Managing Coal. New York: SUNY Press.

Chandler A. 1962. Strategy and Structure. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Chandler A. 1990. Scale and Scope. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Chapman R. 1986. New Dictionary of American Slang. New York: Harper Collins.

Chatman J. 1991. Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms. Administrative Science Quarterly 36: р. 459–484.

Chatman J. and S. Barsade. 1995. Personality, Organization Culture, and Cooperation. Administrative Science Quarterly 40: р. 423–443.

Christensen C. and J. Bower. 1996. Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms. Strategic Management Journal 17, p. 197–218.

Cialdini R. 1993. Influence: The Psychology of Persuasion. New York: Quill Press.

Clark K. and T. Fujimoto. 1991. Product Development Performance. Boston: Harvard Business School Press.

Clark K. and S. Wheelwright. 1992. Organizing and Leading ‘Heavyweight’ Development Teams. California Management Review (Spring): р. 9–27.

Cohen M. and L. Sproul (eds.). 1996. Organizational Learning. London: Sage.

Cohen W. and D. Levinthal. 1990. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly 35: р. 128–152.

Collins J. and J. Porras. 1994. Built to Last. New York: Harper Business.

Comer R. and J. Laird. 1975. Choosing to Suffer as a Consequence of Expecting to Suffer: Why Do People Do It? Journal of Personality and Social Psychology 32.

Cooper A. and C. Smith. 1992. How Established Firms Respond to Threatening Technologies. Academy of Management Executive 6, no. 2: р. 55–70.

Cusumano M., Y. Mylonadis and R. Rosenbloom. 1992. Strategic Maneuvering and Mass Market Dynamics: The Triumph of VHS Over Beta. Business History Review (Fall): р. 51–93.

Cusumano M. and R. Selby. 1995. Microsoft Secrets. New York: Free Press.

Damanpour F. 1996. Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing Contingency Models. Management Science 42, no. 5: р. 693–701.

D’Aveni R. 1994. Hypercompetition. New York: Free Press.

David P. 1985. Clio and the Economics of Qwerty. American Economic Review 75 no. 2: р. 332–337.

Davis S. and P. Lawrence. 1977. Matrix. Reading. Mass.: Addison-Wesley.

Day D. 1994. Raising Radicals: Different Processes for Championing Ventures. Organization Science 5: р. 148–172.

De Meyer A. 1991. Tech Talk: How Managers Are Stimulating Global R&D Communication. Sloan Management Review (Spring): р. 49–58.

Deschamps J. and P. Nayak. 1995. Product Juggernauts. Boston: Harvard Business School Press.

Deutschman A. 1994. How HP Continues to Grow and Grow. Fortune, May 2.

Diamond S. 1991. Sears Biggest Problem May Be Its Service. Los Angeles Times, February 2.

Dobrzynski J. 1996. Yes, He’s Revived Sears. But Can He Reinvent It? New York Times, January 7.

Donaldson L. 1995. American Anti-management Theories of Organization. Cambridge, England: Cambridge University Press.

Dosi G. 1982. Technological Paradigms and Technological Trajectories. Research Policy 11: р. 147–162.

Dougherty D. and T. Heller. 1994. The Illegitimacy of Successful Innovation in Established Firms. Organization Science 5: р. 200–218.

Doz Y. and G. Hamel. 1995. The Use of Alliances in Implementing Technology Strategies. In: Y. Doz (ed.), Managing Technology and Innovation for Corporate Renewal. New York: Oxford University Press.

Dumaine B. 1993. Times Are Good? Create a Crisis. Fortune, June 28.

Duncan R. 1976. The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation. In: R. Kilman and L. Pondy (eds.), The Management of Organizational Design. New York: North Holland.

Dutton J., L. Fahey and V. Narayanan. 1983. Toward Understanding Strategic Issue Diagnoses. Strategic Management Journal 4: р. 307–323.

Ehrnberg, E. 1995. On the Definition and Measurement of Technological Discontinuities. Technomation 5: р. 437–452.

Eisenhardt K. 1989. Making Fast Strategic Decisions in High Velocity Environments. Academy of Management Journal 32: р. 543–576.

Eisenhardt K. and B. Tabrizi. 1995. Acceleration Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry. Administrative Science Quarterly 40: р. 84–110.

Ettlie J. and E. Reza. 1992. Organizational Integration and Process Innovation. Academy of Management Journal 35: р. 795–827.

Farnham A. 1993. Mary Kay’s Lessons in Leadership. Fortune, September 20.

Finkelstein S. 1992. Power in Top Management Teams. Academy of Management Journal 35: р. 505–538.

Finkelstein S. and D. Hambrick. 1996. Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations. New York: West.

Fisher A. 1995. Making Change Stick. Fortune, April 17.

Flatt S. 1993. The Innovation Edge: How Top Management Demography Makes a Difference. Ph. D. diss., University of California, Berkeley.

Florida R. and R. Kenney. 1990. The Breakthrough Illusion. New York: Basic Books.

Fortune. 1991. Today’s Leaders Look to Tomorrow. March 26.

Fortune. 1995. A Conversation with Roberto Goizueta and Jack Welch. December 11.

Foster R. 1986. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books.

Foulkes F. 1991. Executive Compensation: A Strategic Guide for the 1990s. Boston: Harvard Business School Press.

Gabarro J. 1987. The Dynamics of Taking Charge. Boston: Harvard Business School Press.

Galbraith J. 1973. Designing Complex Organizations. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Galunic C. and K. Eisenhardt. 1994. Reviewing the Strategy– Structures-Performance Paradigm. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organization Behavior. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Gargiulo M. 1993. Two-Step Leverage: Managing Constraint in Organizational Politics. Administrative Science Quarterly 38: р. 1–19.

Gersick C. 1991. Revolutionary Change Theories: A Multi-Level Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm. Academy of Management Review 16: р. 1–32.

Gersick C. 1994. Pacing Strategic Change: The Case of New Ventures. Academy of Management Journal 37: р. 9–45.

Glassmeier A. 1991. Technological Discontinuities and Flexible Production Networks: The Case of Switzerland and the World Watch Industry. Research Policy 20: р. 469–485.

Gomory R. 1989. From the Ladder of Success to the Product Development Cycle. Harvard Business Review (November-December): р. 110–115.

Gomory R. 1991. The Technology-Product Relationship: Early and Late Stages. In: N. Rosenberg, R. Landau and D. Mowery (eds.), Technology and the Wealth of Nations. Stanford, Calif.: Stanford University Press.

Gould S. 1987a. The Panda’s Thumb of Technology. Natural History 1: р. 14–23.

Gould S. 1987b. Time’s Arrow, Time’s Cycle. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Greenwood R. and H. R. Hinings. 1993. Understanding Strategic Change. Academy of Management Journal 6: р. 1052–1081.

Gresov C. 1989. Exploring Fit and Misfit with Multiple Contingencies. Administrative Science Quarterly 34: р. 431–453.

Gresov C., R. Drazin and A. Van de Ven. 1989. Work Unit Uncertainty, Design and Morale. Organization Science 10: р. 45–62.

Grinyer R. and P. McKienan. 1990. Generating Major Change in Stagnating Companies. Strategic Management Journal 11: р. 131–146.

Hambrick D. and R. D’Aveni. 1988. Large Corporate Failures as Downward Spirals. Administrative Science Quarterly 33: р. 1–28.

Hamel G. and C. K. Prahalad. 1989. Strategic Intent. Harvard Business Review, 67: р. 63–76.

Hamel G. and C. K. Prahalad. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.

Hammer M. and J. Champy. 1993. Reengineering the Corporation. New York: Harper Business.

Hannan M. and G. Carroll. 1992. Dynamics of Organizational Populations. New York: Oxford University Press.

Hannan M. and J. Freeman. 1989. Organizational Ecology. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Haveman H. 1992. Between a Rock and a Hard Place: Organization Change Under Conditions of Fundamental Environment Transformation. Administrative Science Quarterly 37: р. 48–75.

Hays L. 1994. Gerstner Is Struggling to Change Ingrained IBM Culture. Wall Street Journal, May 13.

Henderson R. 1995. Of Life Cycles Real and Imaginary: The Unexpectedly Long Old Age of Optical Lithography. Research Policy 24 (4): р. 631–643.

Henderson R. and K. Clark. 1990. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Existing Firms. Administrative Science Quarterly 35: р. 9–30.

Henkoff R. 1994. Finding and Keeping the Best Service Workers. Fortune, October 3.

Herstatt C. and E. von Hippel. 1992. Developing New Product Concepts via the Lead User Method: A Case Study in a ‘Low-Tech’ Field. Journal of Product Innovation Management 9: р. 213–221.

Hof R. 1992. Inside Intel. Business Week, June 1.

Hofstede G. 1991. Cultures and Organizations. New York: McGraw– Hill.

Hollander S. 1965. Sources of Efficiency. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Homans G. 1950. The Human Group. Orlando, Fla.: Harcourt Brace.

House R., W. Spangler and J. Wyocke. 1991. Personality and Charisma in the U. S. Presidency. Administrative Science Quarterly 36: р. 364–396.

Howard R. 1992. The CEO as Organizational Architect: An Interview with Xerox’s Paul Allaire. Harvard Business Review (September – October): р. 107–119.

Huber G. 1991. Organization Learning: Contributing Processes and the Literature. Organization Science 2: р. 88–115.

Huber G. and W. Glick (eds.). 1993. Organizational Change and Design. New York: Oxford University Press.

Hughes T. 1983. Networks of Power. Baltimore, Md.: Johns Hopkins Press.

Hurst D. 1995. Crisis and Renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Iansiti M. and K. Clark. 1994. Integration and Dynamic Capability. Industry and Corporation Change 3: р. 557–606.

Ibarra H. 1993. Network Centrality, Power and Innovation Involvement. Academy of Management Journal 36: р. 471–501.

Ibarra H. and S. Andrews. 1993. Power, Social Influence, and Sense Making: Effects of Network Centrality on Employee Perceptions. Administrative Science Quarterly 38: р. 277–303.

Imai K., I. Nonaka and H. Takeuchi. 1985. Managing the New Product Development Process: How Japanese Firms Learn and Unlearn. In: K. Clark, R. Hayes and C. Lorenz (eds.), The Uneasy Alliance, edited by Boston: Harvard Business School Press.

Ingrassia P. and J. White. 1994. Comeback: The Fall and Rise of the American Automobile Industry. New York: Simon & Schuster.

Jackson S. 1992. Consequences of Group Composition for the Interpersonal Dynamics of Strategic Issue Processing. Advances in Strategic Management 8: р. 345–382.

Jackson S. and S. Dutton. 1988. Discerning Threats and Opportunities. Administrative Science Quarterly 33: р. 370–387.

Jasinowski J. and R. Hamrin. 1995. Making It in America: Proven Paths to Success from 50 Top Companies. New York: Simon & Schuster.

Jellinek M. and C. Schoonhoven. 1990. The Innovation Marathon. New York: Blackwell.

Jick T. 1991. Implementing Change. Case 9-491-114. Boston: Harvard Business School Publishing.

Kano N. 1993. A Perspective on Quality Activities in American Firms. California Management Review (Spring): р. 12–30.

Kanter R., J. North, L. Richardson, С. Ingols and J. Zolner. 1991. Engines of Progress: Designing and Running Entrepreneurial Vehicles in Established Companies; Raytheon’s New Product Center, 1969–1989. Journal of Business Venturing 6.

Kanter R., В. Stein and T. Jick. 1992. The Challenge of Organizational Change. New York: Free Press.

Katsumata M. 1994. Interview with Ciba-Geigy Japan President Paul Dudler. The Nikkei Weekly, November 14.

Katz D. and R. Kahn. 1966. Social Psychology of Organizations. New-York: Wiley.

Katz R. 1997. Managing Professional Careers: The Influence of Job Longevity and Group Age. In: M. Tushman and P. Anderson (eds.), Managing Strategic Innovation. New York: Oxford University Press: р. 219–233.

Katz R., M. Tushman and T. Allen. 1995. Dual Ladder Promotions in R&D. Management Science 41: р. 848–863.

Kearns D. and D. Nadler. 1992. Prophets in the Dark. New York: Harper.

Kelly K. 1991. 3M Run Scared? Forget About It. Business Week, September 16.

Kerr S. 1995. On the Folly of Rewarding A., While Hoping for В. Academy of Management Executive 9: р. 7–14.

Kets de Vries M. and D. Miller. 1984. Neurotic Style and Organization Pathology. Strategic Management Journal 5: р. 82–104.

Kidder T. 1982. The Soul of a New Machine. Boston: Little, Brown.

Kimberly J. and R. Miles. 1980. The Organization Life Cycle. San Francisco: Jossey-Bass.

Kolesar P. 1993. Vision, Values, and Milestones: Paul O’Neil Starts Total Quality at Alcoa. California Management Review (Spring): р. 133–165.

Kotter J. and Heskitt J. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.

Kotter J. and N. Rothbard. 1993. Cultural Change at Nissan Motors. Case 9-49179, Harvard Business School Publishing.

Kraar L. 1989. Japan’s Gung-Ho U. S. Car Plants. Fortune, January 30.

Krackhardt D. 1990. Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition and Power. Administrative Science Quarterly 35: р. 342–369.

Labich K. 1988. The Innovators. Fortune, June 6.

Landes D. 1983. Revolution in Time. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Lant Т., F. Milliken and B. Batra. 1992. The Role of Managerial Learning and Interpretation in Strategic Persistence and Reorientation. Strategic Management Journal 13: р. 585–608.

Lawler E. 1986. High-Involvement Management: Participative Strategies for Improving Performance. San Francisco: Jossey-Bass.

Lawrence P. and D. Dyer. 1983. Renewing American Industry. New York: Free Press.

Lawrence P. and J. Lorsch. 1967. Organizations and Environments. Boston: Harvard Business School Press.

Leahy J. 1990. Changing the Culture at British Airways. Case 9-49109, Harvard Business School Publishing.

Lee J., D. O’Neil, M. Pruett and H. Thomas. 1995. Planning for Dominance: A Strategic Perspective on the Emergence of a Dominant Design. R&D Management 25: р. 3–15.

Leonard-Barton D. 1992. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. Strategic Management Journal 13: р. 111–125.

Leonard-Barton D. 1995. Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School Press.

Levering R. and M. Moskowitz. 1993. The 100 Best Companies to Work for in America. New York: Currency Doubleday.

Levitt В. and J. March. 1988. Organization Learning. American Review of Sociology 14: р. 319–340.

Loeb M. 1995. Leadership Lost – and Regained. Fortune, April 17.

Loomis C. 1993. Dinosaurs? Fortune, May 3.

Lorenzoni G. and C. Baden-Fuller. 1995. Creating a Strategic Center to Manage a Web of Partners. California Management Review 37, no. 35: р. 146–162.

Louis M. and R. Sutton. 1989. Switching Cognitive Gears: From Habits of Mind to Active Thinking. In: S. Bacharach (ed.), Advances in Organizational Sociology. Greenwich. Conn.: JAI Press.

Lublin J. and A. Markels. 1995. How Three CEOs Achieved Fast Turnaround. Wall Street Journal, July 21.

Lucas H. 1996. The T-Form Organization. San Francisco: Jossey-Bass.

Lynn G. S., J. Morone and A. S. Paulson. 1996. Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process. California Management Review 38 (3): р. 8–37.

Machiavelli N. 1985. The Prince. Translated by L. P. S. de Alvarez. Dallas: University of Dallas Press.

March J. and H. Simon. 1958. Organizations. New York: Wiley.

Martin J. and C. Siehl. 1983. Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis. Organizational Designs 12: р. 52–64.

McGrath R., I. MacMillan and M. Tushman. 1992. The Role of Executive Team Actions in Shaping Dominant Designs: Towards Shaping Technological Progress. Strategic Management Journal 13: р. 137–161.

Meyer, A., G. Brooks, and J. Goes. 1990. “Environmental Jolts and Industry Revolutions.” Strategic Management Journal 11: р. 93–110.

Meyer, A., G. Brooks, and J. Goes. 1993. “Organizations’ Reaction to Hyperturbulence.” In Organization Change and Redesign, edited by G. Huber, and W. Glick. New York: Oxford University Press.

Meyer M. and V. Gupta. 1994. The Performance Paradox. Research in Organization Behavior, p. 309–369.

Meyer M. and J. Utterback. 1993. Product Family and the Dynamics of Core Capability. Sloan Management Review 34: р. 29–47.

Mezias S. and M. A. Glynn. 1993. Three Faces of Corporate Renewal: Institution, Revolution and Evolution. Strategic Management Journal 14: р. 77–101.

Miles R. and K. Cameron. 1982. Coffin Nails and Corporate Strategy. Englewood Cliffs. N. J.: Prentice Hall.

Miles R. and C. Snow. 1994. Fit, Failure and the Hall of Fame. New York: Free Press.

Miller D. 1986. Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis. Strategic Management Journal 7: р. 233–249.

Miller D. 1990. The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring About their Own Downfall. New York: Harper.

Miller D. 1993. The Architecture of Simplicity. Academy of Management Review 18: р. 116–138.

Miller D. 1994. What Happens After Success? Journal of Management Studies 31: р. 325–358.

Miller D. and P. Friesen. 1984. Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs. N. J.: Prentice-Hall.

Milliken F. and T. Lant. 1991. The Effect of an Organization’s Recent History on Strategic Persistence and Change. In: J. Dutton, A. Huff and P. Shrivastava (eds.), Advances in Strategic Management 7: р. 129–156. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Mintzberg H. and F. Westley. 1992. Cycles of Organization Change. Strategic Management Journal 13: р. 39–59.

Mitchell G. and W. Hamilton. 1988. Managing R&D as a Strategic Option. Research and Technology Management (May-June): р. 15–22.

Mitchell R. 1989. Masters of Innovation. Business Week, April 10.

Mitchell, Т. and С. O’Reilly. 1983. Managing Poor Performance and Productivity Organizations. Research in Personnel and Human Resources Management, 1. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Mokyr J. 1990. Lever of Riches. New York: Oxford University Press.

Morison E. 1966. Men, Machines, and Modern Times. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Morone J. 1993. Winning in High Tech Markets. Boston: Harvard Business School Press.

Nadler D. and M. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organization Behavior. Organization Dynamics (Spring): р. 148–163.

Nadler D. and M. Tushman. 1988. Strategic Organization Design. New York: Harper.

Nadler D. and M. Tushman. 1989. Organization Frame-Bending: Principles for Managing Reorientation. Academy of Management Executive 3: р. 194–204.

Nadler D. and M. Tushman. 1990. Beyond Charismatic Leaders: Leadership and Organization Change. California Management Review (Winter), р. 177–90.

Nadler D. and M. Tushman. 1992. Designing Organizations that Have Good Fit. In: by D. Nadler (ed.), Organization Architecture. San Francisco: Jossey Bass.

Nadler D. and M. Tushman. 1997. Competing by Design: The Power of Organizational Architectures. New York: Oxford University Press.

Nadler D., M. Gerstein and R. Shaw. 1992. Organization Architecture. San Francisco: Jossey-Bass.

Nadler D., R. Shaw and E. Walton. 1995. Discontinuous Change. San Francisco: Jossey-Bass.

Nelson R. 1995. Recent Evolutionary Theorizing About Economic Change. Journal of Economic Literature 33: р. 48–90.

Nelson R. and S. Winter. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Noble D. 1984. Forces of Production. New York: Knopf.

Nohria N. and R. Eccles (eds.). 1992. Networks and Organizations. Boston: Harvard Business School Press.

Nonaka I. 1988a. Creating Order Out of Chaos: Self Renewal in Japanese Firms. California Management Review 30, no. 3: р. 57–73.

Nonaka I. 1988b. Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating Information Creation. Sloan Management Review (Spring): р. 9–18.

Nonaka I. 1990. Redundant, Overlapping Organization: A Japanese Approach to Innovation. California Management Review 32: р. 27–38.

Nonaka I. 1993. The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University Press.

O’Reilly С. 1989. Corporations, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations. California Management Review 31: р. 24–38.

O’Reilly С. 1997. Organization Culture and Managing Innovation. Manuscript.

O’Reilly C. and J. Chatham. 1986. Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification, and Internalization on Prosocial Behavior. Journal of Applied Psychology 71: р. 492–499.

O’Reilly C. and J. Chatham. 1995. Working Smarter and Harder: A Study of Managerial Success. Administrative Science Quarterly 39: р. 603–627.

O’Reilly C. and J. Chatham. 1996. Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organization Behavior. Greenwich, Conn.: JAI Press.

O’Reilly C., D. Caldwell and W. Barnett. 1989. Work Group Demography, Social Integration and Turnover. Administrative Science Quarterly 34: р. 21–37.

O’Reilly C., J. Chatman and D. Caldwell. 1991. People and Organizational Culture. Academy of Management Journal 34: р. 487–516.

O’Reilly C., R. Snyder and J. Booth. 1993. Effects of Executive Team Demography and Organizational Change. In: G. Huber and W. Glick (eds.), Organizational Design and Change. New York: Oxford University Press.

O’Reilly C. and B. Weitz. 1980. Managing Marginal Employees: The Use of Warnings and Dismissals. Administrative Science Quarterly 25: р. 467–484.

Pascale R. 1990. Managing on the Edge. New York: Simon & Schuster.

Perrow C. 1970. Organizational Analysis. Belmont, Calif.: Wadsworth.

Peters Т. and R. Waterman. 1983. In Search of Excellence. New York: Free Press.

Pettigrew A. 1985. The Awakening Giant: Continuity and Change at ICI. Oxford, England: Basil Blackwell.

Pettigrew A. and R. Whipp. 1991. Managing Change for Competitive Success. Oxford, England: Basil Blackwell.

Pfeffer J. 1981. Management as Symbolic Action. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Pfeffer J. 1992a. Managing with Power. Boston: Harvard Business School Press.

Pfeffer J. 1992b. Understanding Power in Organizations. California Management Review (Winter): р. 29–50.

Pfeffer J. 1994. Competitive Advantage through People. Boston: Harvard Business School Press.

Porter M. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries. New York: Free Press.

Prahalad С. 1993. The Role of Core Competencies in the Corporation. Research and Technology Management (November – December): р. 40–47.

Quinn J. 1992. Intelligent Enterprise. New York: Free Press.

Quinn R. and K. Cameron. 1983. Organization Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness. Management Science 29: р. 33–51.

Quinn R. and K. Cameron. 1988. Paradox and Transformation. Cambridge, Mass.: Ballinger Publications.

Redding G. 1975. International Cultural Differences. Aldershot, England: Dartmouth.

Robello K., P. Burrows and I. Sager. 1996. The Fall of an American Icon. Business Week, February 5.

Roberts E. and C. Berry. 1985. Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success. Sloan Management Review (Spring): р. 3–17.

Romanelli E. and M. Tushman. 1994. Organization Transformation as Punctuated Equilibrium. Academy of Management Journal 37: р. 1141–1166.

Rosenbloom D. and C. Christensen. 1994. Technological Discontinuities, Organization Capabilities, and Strategic Commitments. Industry and Corporate Change 3: р. 655–686.

Rosenkopf L. and M. Tushman. 1994. The Coevolution of Technology and Organization. In: J. Baum and J. Singh (eds.), Evolutionary Dynamics of Organizations. New York: Oxford University Press.

Ross L. and R. Nisbett. 1991. The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology. New York: McGraw-Hill.

Rousseau D. 1995. Psychological Contracts in Organizations. Thousand Oaks, Calif.: Sage.

Royston G. and C. Hinings. 1993. Understanding Strategic Change: The Contribution of Archetypes. Academy of Management Journal 30, no. 5: р. 1052–1081.

Sager I. 1995a. The View from IBM. Business Week, October 30.

Sager I. 1995b. We Won’t Stop… Until We Find Our Way Back. Business Week, May 5.

Sager I. and A. Cortese. 1994. Lou Gerstner Unveils His Battle Plan. Business Week, April 4.

Sakakibara K. and E. Westney. 1991. Japan’s Management of Global Innovation: Technology Management Crossing Borders. In: N. Rosenberg, R. Landau and D. Mowery (eds.), Technology and the Wealth of Nations. New York: Oxford University Press.

Sanderson S. and M. Uzumeri. 1995. Product Platforms and Dominant Designs: The Case of Sony’s Walkman. Research Policy 24: р. 583–607.

Sastry A. 1997. Problems and Paradoxes in a Theoretical Model of Punctuated Organization Change. Administrative Science Quarterly 42, no. 2: р. 237–275.

Schares G. 1993. Percy Barnevik’s Global Crusade. Business Week Enterprise.

Schein E. 1977. Process Consultation. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Schein E. 1985. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein E. 1996. Culture: The Missing Concept in Organization Studies. Administrative Science Quarterly 41, no. 2: р. 229–240.

Schiller Z. 1995. The Revolving Door at Rubbermaid. Business Week. September 18.

Schoonhoven K. and K. Eisenhardt. 1990. Managing Complexity in High Technology Organizations. New York: Oxford University Press.

Schoonhoven K., K. Eisenhardt and K. Lyman. 1990. Speeding Products to Market. Administrative Science Quarterly 35, no. 1: р. 177–207.

Sellars P. 1993. Companies That Serve You Best. Fortune, May 31.

Sellars P. 1995. Sears: In with the New: Out with the Old. Fortune, October 16.

Senge P. 1990. The Fifth Discipline. New York: Doubleday.

Sherman S. 1993. Andy Grove: How Intel Makes Spending Pay Off. Fortune, February 22.

Sherman S. 1994. Is He Too Cautious to Save IBM. Fortune, October 3.

Smith D. and R. Alexander. 1990. Fumbling the Future. New York: Harper.

Smith M. R. and L. Marx. 1994. Does Technology Drive History? Boston: MIT Press.

Smith P. and M. Ford. 1994. Social Psychology Across Cultures. Boston: & Bacon.

Spender J. С. 1989. Industry Recipes: An Enquiry into the Nature of Managerial Judgment. New York: Blackwell.

Stack J. 1992. The Great Game of Business. New York: Currency/Doubleday.

Stewart T. 1990. A New Way to Wake Up a Giant. Fortune, October 22.

Stewart T. 1994. How to Lead a Revolution. Fortune. November 28.

Stewart T. 1996. 3M Fights Back. Fortune. February 5.

Strebel P. 1992. Breakpoints: How Managers Exploit Radical Business Change. Boston: Harvard Business School Press.

Strom S. 1992a. Further Prescriptions for the Convalescent Sears. New York Times. October 10.

Strom S. 1992b. Signs of Life at Sears, Roebuck. New York Times. October 25.

Taylor W. 1991. The Logic of Global Business: An Interview with ABB’s Percy Barnevik. Harvard Business Review (March-April): р. 91–105.

Taylor W. 1993. Message and Muscle: An Interview with Swatch Titan Nicholas Hayek. Harvard Business Review (March-April): р. 99–110.

Teece D. 1987a. Capturing Value from Technological Innovation: Integration, Strategic Partnering, and Licensing Decisions. In: B. Guile and H. Brooks (eds.), Technology and Global Industry.

Teece D. 1987b. Profiting from Technological Innovation. In: D. Teece (ed.), The Competitive Challenge. New York: Harper & Row.

Teece D. and G. Pisano. 1994. Dynamic Capabilities of Firms. Industry and Corporate Change 3: р. 537–556.

Thompson J. 1967. Organizations in Action. New York: McGraw-Hill.

Tichy N. 1983. Managing Strategic Change. New York: Wiley.

Tichy N. and S. Sherman. 1993a. Control Your Destiny or Somebody Else Will. New York: Currency/Doubleday.

Tichy N. and S. Sherman. 1993b. Jack Welch’s Lessons for Success. Fortune, January 25.

Tomsho R. 1992. Worm Turns Out to Have Many Uses Few Can Appreciate. The Wall Street Journal. March 4.

Tushman M. 1978. Task Characteristics and Technical Communication in R&D. Academy of Management Journal 21: р. 624–645.

Tushman M. and P. Anderson. 1986. Technological Discontinuities and Organization Environments. Administrative Science Quarterly 31: р. 439–465.

Tushman M. and D. Nadler. 1978. Information Processing as an Integrating Concept in Organization Design. Academy of Management Review 3: р. 613–624.

Tushman M. and D. Nadler. 1986. Organizing for Innovation. California Management Review 28, no. 3: р. 74–92.

Tushman M. and E. Romanelli. 1985. Organization Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organization Behavior 7. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Tushman M. and L. Rosenkopf. 1992. On the Organizational Determinants of Technological Change: Towards a Sociology of Technological Evolution. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organization Behavior 14. Conn.: JAl Press.

Tushman M., P. Anderson and C. O’Reilly. 1997. Technology Cycles, Innovation Streams and Ambidextrous Organizations. In: M. Tushman and P. Anderson (eds.), Strategic Managing Innovation. New York: Oxford University Press.

Tushman M., W. Newman and E. Romanelli. 1986. Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution. California Management Review (Fall): р. 29–44.

Tyre M. and W. Orlikowski. 1993. Exploiting Opportunities for Technological Improvement in Organizations. Sloan Management Review (Fall): р. 13–26.

Utterback J. 1994. Mastering the Dynamics of Innovation. Boston: Harvard Business School Press.

Van de Ven A. and R. Drazin. 1985. The Concept of Fit in Contingency Theory. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organization Behavior 4. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Van de Ven A. and D. Ferry. 1980. Organization Assessment. New York: Wiley.

Van de Ven A. and R. Garud. 1994. The Coevolution of Technical and Institutional Events in the Development of an Innovation. In: J. Baum and J. Singh (eds.), Evolutionary Dynamics of Organizations. New York: Oxford University Press.

Van de Ven A. and D. Grazman. 1999. Evolution in a Nested Hierarchy: A genealogy of twin-cities health care organizations, 1853–1995. In: J. Baum and B. McKeveley (eds.), Variations in Organization Science: Perspectives in Honor of Donald T. Campbell. Thousand Oaks, Calif.: Sage: p. 185–212.

Van de Ven A., H. Angle and M. Poole. 1989. Research on the Management of Innovation. New York: Harper.

Vedin B. 1994. Management of Change and Innovation. Alderhot, England: Dartmouth.

Virany В., M. Tushman and E. Romanelli. 1992. Executive Succession and Organization Outcomes in Turbulent Environments. Organization Science 3: р. 72–92.

Von Hippie E. 1988. Sources of Innovation. New York: Oxford University Press.

Wade J. 1995. Dynamics of Organizational Communities and Technological Bandwagons. Strategic Management Journal 16: р. 111–133.

Wageman R. 1995. Interdependence and Group Effectiveness. Administrative Science Quarterly 40: р. 145–180.

Walton M. 1986. The Denting Method. New York: Dodd Mead.

Waterman B. 1991. Adhocracy: The Power to Change. New York: Norton.

Waterman B. 1994. What America Does Right: Learning from Companies That Put People First. New York: Norton.

Weick K. 1979. The Social Psychology of Organizing. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Westney E. and K. Sakakibara. 1986. The Role of Japan-Based R&D in Global Technology Strategy. Technology and Society 7: р. 315–330.

Wiersema M. and K. Bantel. 1992. Top Management Team Demography and Corporate Strategic Change. Academy of Management Journal 35: р. 91–121.

Zellner W., R. Hof, R. Brandt, S. Baker and D. Greising. 1995. Go-Go Goliaths. Business Week, February 13.

Zimbardo P. and M. Lieppe. 1991. The Psychology of Attitude Change and Social Influence. New York: McGraw-Hill.

Сноски

1

Ежегодные обзоры «America’s Most Admired Companies», («Самые уважаемые компании Америки»), «Corporate Reputations» («Корпоративная репутация») журнала Fortune.

2

Доводы основаны на исследованиях в области инноваций и изменений, включая исследования: Burgelman, 1991; Christensen, Bower, 1996; Eisenhardt, Tabrizi, 1995; Foster, 1985; Henderson, 1995; Hurst, 1995; Iansiti, Clark, 1994; Leonard-Barton, 1995; Morone, 1993; Nadler, Tushman, 1997; Utterback, 1994; Van de Ven, Angle, Poole, 1989.

3

Подробнее о реагировании ведущих компаний на технологические изменения: Cooper, Smith 1992, p. 92–120. Модели производственной эволюции подробно описаны в книгах: Lawrence, Dyer, 1983; Meyer, Brooks, Goes, 1990; Miller, 1990, 1994; Miller, Friesen, 1984; Tushman, Newman, Romanelli, 1986; Van de Ven, Grazman, 1999.

4

Подробнее о реагировании компаний на внешние удары: Chakravarthy, 1981; Greenwood, Hinings, 1993; Hurst, 1995; Miles, Cameron, 1982; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Pettigrew, 1985; Quinn, Cameron, 1983; Strebel, 1992.

5

Подробнее о технологических циклах – см. главу 7, а также: Abernathy, Clark, 1985; Dosi, 1982; Tushman, Anderson, 1986; Tushman, Rosenkopf, 1992; Utterback, 1994; Wade, 1995.

6

Подробнее об автомобильной индустрии: Abernathy, 1978.

7

Список литературы по данному вопросу: Bartunek, 1984; Dutton, Fahey, Narayanan, 1983; Louis, Sutton, 1991; March, Simon, 1958; Milliken, Lant, 1991; Weick, 1979.

8

Подробнее об основных факторах определения стратегии, цели и концепции развития: Chandler, 1990; Collins, Porras, 1994; Hamel, Prahalad, 1994; Porter, 1980.

9

Подробнее о технологической стратегии: Burgelman, Rosenbloom, 1989.

10

Издания по концепциям развития и стратегическому намерению: Collins, Porras, 1994; Hamel, Prahalad, 1989, 1994.

11

Подробнее о компании Alcoa: Kolesar, 1993.

12

Подробнее о постановке проблемы: March, Simon, 1958; Nadler, Tushman, 1988; Van de Ven, Ferry, 1980.

13

Эта глава основывается на работах: Nadler, Tushman, 1980, 1992, 1997.

14

Другие подходы к понятию адаптации или соответствия: Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Gresov, 1989; Miles, Snow, 1994; Miller, 1993, 1986; Peters, Waterman, 1983.

15

Этот способ решения задач приводится в соответствии с работами по всеобщему менеджменту на основе качества и обучению в организции: Cohen, Sproul, 1996; Huber, 1991; Kano, 1993; Kolesar, 1993; Levitt, March, 1988; Nonaka, 1993; Senge, 1990; Walton, 1986.

16

Описание задач и соответствующих процессов работы является также начальным шагом в любой попытке проведения реинжиниринга, модернизации системы информационных технологий или всеобщего менеджмента на основе качества: Ettlie, Reza, 1992; Hammer, Champy, 1993; Lucas, 1996.

17

Подробнее о проблемах человеческих ресурсов: Pfeffer, 1994.

18

Этот раздел основывается на работах: Nadler, Tushman, 1988, 1997.

19

Доводы основаны на изданиях по неформальной организации и организационной культуре: Kotter, Heskett, 1992; O’Reilly, Chatman, 1996; Schein, 1996.

20

Список литературы по вопросам построения сетей, неформальных ролей и неформальной власти: Ancona, Caldwell, 1992, 1997; Barley, 1990; Brown, Eisenhardt, 1995a; Burkhardt, Brass, 1990; Finkelstein, l992; Gargiulo, 1993; Ibarra, Andrews, 1993; Krackhardt, 1990; Pfeffer, 1992.

21

Исследования, подчеркивающие важность ответственности и идентификации как основ мотивации: Bellah, Madsen, Sullivan, Swidler, Tipton, 1985; O’Reilly, Chatman, 1986; Rousseau, 1995.

22

Есть много спорной академической литературы по понятию организационной культуры. Некоторые авторы утверждают, что корпоративной культуре вследствие ее характера не так просто следовать. В этом смысле культуру можно рассматривать как подразумеваемые или невысказанные предположения людей, работающих в организации (Schein, 1985). Другие ученые утверждают, что культура по природе фрагментирована, и поэтому нет смысла говорить о культуре в масштабе всей организации (Martin, Siehl, 1983, p. 52–64). Несмотря на все аргументы, мы считаем, что при изучении организации нужно учитывать сложившиеся в ней нормы, что позволяет использовать организационную культуру в управленческих целях.

23

Подробнее о межкультурных нормах: Hofstede, 1991; Redding, 1995; Smith, Ford, 1994.

24

Краткий обзор социальной психологии лиц и ситуаций: Ross, Nisbett, 1991; Zimbardo, Leippe, 1991.

25

Пример завершенных исследований: Vedin, 1994.

26

Для лучшей трактовки этой психологии: Cialdini, 1993.

27

Несмотря на то, что о NUMMI написано много, лучшим источником является: Adler, 1993. Описание некоторых методов работы NUMMI: Pfeffer, 1994.

28

Подробнее о том, как организации, построенные на прямых продажах, мотивируют своих сотрудников: Biggart, 1989.

29

Источники, описывающие методы по внедрению инноваций компании 3M: Kelly, 1991, p. 59–62; Labich, 1988, p. 51–64; Mitchell, 1989, p. 58–64.

30

Подробнее о понятии социального обучения: Bandura, 1977; Zimbardo, Lieppe, 1991, p. 44–52.

31

Подробнее о влиянии наказания в процессе социального обучения: Mitchell, O’Reilly, 1983, p. 201–234; O’Reilly, Weitz, 1980, p. 445–448.

32

Для сравнения процедур набора сотрудников в организациях с сильной организационной культурой: Chatman, 1991, p. 459–484; O’Reilly, Chatman, 1996, p. 167–210.

33

Появляется все больше литературы по конкурентной важности инноваций и связи инноваций с технологическими циклами и переменами в организации: Brown, Eisenhardt, 1995; Burgelman, 1994; Christensen, Bower, 1996; Damanpour, 1996: Foster, 1987; Henderson, Clark, 1990; Iansiti, Clark, 1994; Leonard-Barton, 1995; Morone, 1993; Rosenbloom, Christensen, 1994; Schoonhoven, Eisenhardt, 1990; Utterback, 1994.

34

Подробнее о технологических циклах и доминирующих дизайнах: Anderson, Tushman, 1990; Baum, Korn, 1995; Cusumano, Mylonadis, Rosenbloom, 1992; Cusumano, Selby, 1995; David, 1985; McGrath, MacMillan, Tushman, 1992; Noble, 1984; Teece, Pisano, 1994; Tushman, Anderson, 1986; Tushman, Rosenkopf, 1992; Utterback, 1994; Wade, 1995.

35

Подробнее о подсистемах, связях и структурных инновациях: Henderson, Clark, 1990; Rosenkopf, Tushman, 1994. Подробнее о часовой индустрии: Glassmeier, 1991; Landes, 1983.

36

Подробнее о роли команды высшего руководства в проведении инноваций: Ancona, 1990; Finkelstein, Hambrick, 1992; Flatt, 1993; Garbarro, 1987; Gersick, 1994; Hamel, Prahalad, 1994; Kearns, Nadler, 1992; Morone, 1993; Virany, Tushman, Romanelli, 1992.

37

Подробнее о связи между инновациями и организационными изменениями: Gersick, 1991; Greenwood, Hinings, 1993; Hurst, 1995; Iansiti, Clark, 1994; Meyer, Goes, Brooks, 1993; Miller, 1990; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Pettigrew, 1985; Romanelli, Tushman, 1994.

38

Доводы построены на большом колличестве литературы по управлению изменениями: Beer, Eisenstadt, Spector, 1990; Huber, Glick, 1993; Jick, 1991; Kanter, Stein, Jick, 1992; Nadler, Tushman, 1989, 1992, 1990, 1997; Nadler, Gerstein, Shaw, 1992; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Pettigrew, Whipp, 1991; Tichy, 1983.

39

Издания о роли команды высшего руководства и влиянии сотрудничества на работу команды: Finkelstein, Hambrick, 1996.

40

Подробнее о политике и переменах: Pfeffer, 1992a.

Content

Майкл Ташмен, Чарльз О'Райли III
Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Предисловие и благодарности

Глава 1 Тирания успеха

Тирания успеха: извечная проблема

Уроки прошлого

Уроки для современных менеджеров

Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Глава 2 Универсальная организация: управление эволюционными и революционными изменениями

Паттерны организационных изменений

Рост посредством эволюции

Рост посредством революции: динамика технологических циклов и потоков инноваций

Согласованность как ловушка менеджмента

Проблема культуры и устойчивый рост

Хорошие новости: организационная культура может обеспечить конкурентное преимущество

Плохие новости: культура может задушить инновации и изменения

Универсальная организация: эволюционные и революционные изменения

Глава 3 Определение проблем и возможностей: фундамент успеха

Решение проблемы менеджмента: определить проблему или возможность

Понимание стратегического контекста

Окружение

Ресурсы

История

От стратегического контекста к стратегическому выбору

Стратегия подразделения

Задачи подразделения

Концепция развития подразделения

Определение пробелов

Пробелы в эффективности

Пробелы возможностей

Глава 4 Решение проблем управления: модель согласованности

Процесс решения проблем в организации

Шаг 1: Определение критичных пробелов в эффективности или упущенных возможностей

Шаг 2: Описание актуальных задач и рабочих процессов

Шаг 3: Проверка согласованности

Шаг 4: Выработка решений и принятие мер

Шаг 5: Наблюдение за ответной реакцией и извлечение уроков из последствий

Оценка согласованности

Использование модели согласованности

Практическое руководство по использованию модели согласованности

Актуальные задачи и потоки операций

Элементы задач

Потоки операций

Люди: диагностика человеческих ресурсов

Компетенция человеческих ресурсов

Мотивация

Демография

Национальная культура

Формальная организация

Стратегическая группировка

Механизмы объединения

Формальные системы вознаграждения, оценки и контроля

Системы развития карьеры

Организационная культура и неформальная организация

Нормы и ценности

Сети коммуникаций

Глава 5 Создание культуры, способствующей инновациям и конкурентному преимуществу

Связать стратегию с культурой

Культура организации: нормы и ценности, регулирующие поведение сотрудников

Культура как система социального контроля

Нормы как средство социального контроля

Недостатки формальных систем контроля

Интеграция национальной культуры и культуры организации

Продвижение инноваций с помощью социального контроля

Нормы, поддерживающие творческий подход

Нормы, поддерживающие реализацию новых идей

Практическое руководство по диагностике организационной культуры

Диагностика организационной культуры

Глава 6 Формирование организационной культуры

Формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности

Поощрение вовлеченности посредством выбора

Поощрение вовлеченности посредством публичности

Поощрение вовлеченности посредством окончательности

Формирование организационной культуры с помощью символических действий

Менеджмент как поведение

Язык и символические действия как средство управления

Формирование организационной культуры с помощью системы вознаграждения и признания

Продуманная система поощрения

Подчеркивать внутреннее поощрение

Создать четкую связь между вознаграждением и результатами

Использовать социальное обучение

Избегать рутины

Создание всесторонней системы социального контроля

Строгая система отбора

Интенсивный период социализации

Всесторонняя система вознаграждения и признания

Глава 7 Управление потоками инноваций в универсальных организациях

Управление инновационными потоками

Технологические циклы

Связь между технологическим циклом и инновационными потоками

Построение универсальных организаций

Управление универсальной организацией – роль высшего руководства

Инновационные потоки и революционные изменения в организации

Принятие противоречий и универсальное управление

Глава 8 Внедрение стратегических изменений

Возглавить революцию

Стратегически мыслящие лидеры

Команды высшего руководства

Осуществление организационных преобразований

Управление политической динамикой перемен

Управление индивидуальным сопротивлением

Сохранение контроля в переходный период

Оценка исполнения

Глава 9 Победить с помощью инноваций

Победить с помощью инноваций: наши тезисы

Победители и проигравшие – проигравшие и победители

Полученные уроки

Победить с помощью инноваций: сочетать противоречия, чтобы обновить организацию

Библиография

Сноски