Кадирбай Рятов

Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор Ю. Гуськова

Арт-директор Л. Беншуша

Компьютерная верстка Д. Беляков

© Кадирбай Рятов, 2014

© ООО «Альпина Паблишер», 2014

* * *

Предисловие

Идея этой книги зародилась давно, но лишь весной 2012 года я приступил к ее реализации. Поводом для этого послужили следующие размышления и обстоятельства.

На протяжении последних двадцати лет, а именно с 1991 г., я сотрудничал с различными казахстанскими и зарубежными компаниями, среди которых были предприятия химической, газовой, электроэнергетической, строительной и других отраслей. Как выпускник кафедры высшей алгебры и логики математического факультета университета, я всегда подвергал системному анализу все самое важное и значимое, что происходило вокруг меня. И с удовлетворением могу отметить, что нередко такой анализ помогал находить успешные решения ключевых управленческих задач.

Постоянное стремление к упорядочению и концептуализации накопленного управленческого опыта привело к появлению нескольких гипотез, одни из которых со временем обретали практическое подтверждение, тогда как другие, не находя таковых, канули в Лету. Но две наиболее важных, как мне представляется, были самым исчерпывающим образом подтверждены практикой не только тех компаний, в которых я работал, но и всемирно известных фирм.

Согласно первой гипотезе, правильная постановка основных целей любой организации требует исключения излишних слов и формулировок, вносящих путаницу и неразбериху. Когда это удается, на первый план выходят вопросы результативности и эффективности. Иными словами, если отбросить в сторону пустые рассуждения, смысл существования каждой организации заключается в реализации конкретных интересов потребителей (клиентов, заказчиков). А это всегда поддается измерению. Результативность организации (выручка от продаж) показывает объем реализованного, а эффективность демонстрирует, насколько организации удалось минимизировать свои затраты при выполнении этой задачи.

Вторая гипотеза утверждает, что организация будет готова управлять своей результативностью и эффективностью лишь при наличии соответствующих предпосылок. Другими словами, потенциал эмоциональных, организационных и экспертных компетенций ее владельцев, менеджеров и ключевых специалистов должен быть максимально реализован. А для этого прежде всего необходима теоретическая платформа. Нужен такой подход к толкованию основ теории управления, при котором в организации станет доминировать ясность, будет создана благоприятная деловая атмосфера и появится мощная идейно-смысловая направленность всей управленческой деятельности. Иначе говоря, нужна фундаментальная философия, посредством которой деятельность владельцев, менеджеров и ключевых специалистов организации обретет смысл, побуждающий к созиданию и продуктивному творчеству, включая выработку самых успешных управленческих решений.

Если в качестве основных целей организации рассматривать только результативность и эффективность, то все понятия, определения и утверждения, призванные раскрыть сущность ее деятельности, сразу обретают абсолютно иной, более логичный, последовательный и системный характер. При такой постановке целей сама по себе возникает необходимость пересмотра всех общепринятых представлений об организации, ее видах, строении, процессах, функциях и особенностях поступательного развития.

В настоящее время для многих руководителей, в чьем ведении сосредоточены огромные материальные, финансовые и человеческие ресурсы, знание основ теории управления, стратегического и операционного менеджмента пока не стало еще осознанной необходимостью. Возникает закономерный вопрос: почему? Одной из главных причин является непоследовательность, нелогичность и неоправданность требований, которые общество предъявляет к различным видам производственной деятельности, а также к знаниям и навыкам должностных лиц.

Например, достаточно строги требования к работе предприятий гражданской авиации, в частности к профессиональной квалификации диспетчеров наземных служб и пилотов. Не менее строги требования к учреждениям здравоохранения и медицинскому персоналу, в частности к квалификации врачей-хирургов. Думаю, вряд ли кто-либо усомнится в их правильности. Очевидна степень ответственности и пилота перед пассажирами на борту самолета, и хирурга перед пациентом, лежащим на операционном столе.

Теперь попытаемся сравнить степень ответственности пилота и хирурга со степенью ответственности руководителя крупной организации с активами в сотни миллионов долларов, тысячами сотрудников и сотнями тысяч потребителей. Очевидно, что их деятельность не менее ответственна, чем труд пилота или хирурга.

Но вот парадокс! Пилоту, чтобы получить допуск к работе, необходимо пройти «огонь, воду и медные трубы». Его знания и опыт должны быть безупречными. Помимо всего он обязан хорошо знать законы аэродинамики и строение самолета. Требования к знаниям и опыту хирурга столь же высоки. Невозможно представить хирурга, не знающего основ медицины, строения и закономерностей функционирования человеческого организма. Тогда, следуя логике, руководителю крупной организации стоило бы хорошо разбираться в основах теории управления, знать строение и особенности функционирования организации, которой он руководит. Но на практике, к сожалению, все обстоит абсолютно иначе! Подобные требования к руководителям организаций применяются достаточно редко, особенно в организациях, собственником которых является государство. Опять возникает вопрос: почему?

Наблюдения показывают, что такие требования предъявляют к руководителю, если от организации ждут результативности и эффективности. Как от хирургов и пилотов. Отсутствие конкретных целей по достижению определенного уровня результативности и эффективности влечет снижение требований к компетентности руководителей организации. К тому же далеко не все предприниматели и топ-менеджеры способны правильно ответить на вопрос: что же такое результативность и эффективность организации?

Руководители, перед которыми уже стоят конкретные цели, заняты поиском путей и средств их достижения. В поиске ответов на самые важные и острые вопросы об управлении организациями они обращаются к Интернету, деловой литературе, но, к сожалению, материала, раскрывающего различные теоретические подходы к менеджменту и толкования его основ, содержащего обширную методологию и описание практического опыта управления процессами, ресурсами и персоналом, слишком много. И в этом океане знаний новичку очень трудно ориентироваться.

Каждый, кто ищет ответы на накопившиеся вопросы, хочет знать, к какой части теории менеджмента эти вопросы относятся и сколько всего таких частей? Какие из них являются основными, или фундаментальными, какие производными от них, а какие просто прикладными?

Многообразие толкований фундаментальных понятий менеджмента, их смысловая неоднозначность и отсутствие системности ведут к неудовлетворенности и растерянности, а порой заводят их в тупик. Даже сами авторы книг, раскрывая те или иные понятия, тут же просят читателей не путать одни с другими. Это говорит о том, что подобные толкования являются автономными и несистемными, т. е. не демонстрируют взаимной связи, общей «картинки», единой логики.

Как известно, задачи, связанные с обеспечением эффективности и результативности организации в краткосрочной перспективе, требуют одних подходов и инструментов, в долгосрочной – других. Еще лет пять-десять назад это обстоятельство ни у кого не вызывало сомнений. Незримая граница между краткосрочной и долгосрочной перспективой была понятна и «очевидна».

Сегодня ситуация иная. Динамика изменений, происходящих в мире науки, технологий и инноваций, слишком высока, и граница между краткосрочной и долгосрочной перспективой не кажется столь уж «очевидной», как прежде. Скорость создания и внедрения новых технологий, производства и продажи новых продуктов постоянно растет. Особенно в сфере ИT-технологий, телекоммуникаций, машиностроения, автомобилестроения, жилищного и промышленного строительства, энергетики, индустрии развлечений, производства модной одежды и аксессуаров, продуктов питания, медицинского оборудования, лекарственных препаратов и во многих других отраслях. Ярким примером является динамика, с которой выходят на рынок новые продукты компаний Apple и Samsung, а также их конкурентов.

Видимо, пришло время задуматься о необходимости подхода к толкованию основ менеджмента, который обладал бы неким свойством универсальности. Такого подхода, чтобы его базовые понятия, определения и утверждения успешно преодолевали испытание частыми переходами от задач локального (тактического) характера к системным (стратегическим) задачам и наоборот.

Бизнес-сообщества Белоруссии, Казахстана, России, Украины и других стран СНГ давно нуждаются в создании некоторой площадки, где можно будет вести обмен знаниями и опытом. Ведь большинство наших предпринимателей и менеджеров сегодня вынуждены «примерять на себя» методологии управления бизнесом, созданные за рубежом. К сожалению, эти знания и опыт применялись в условиях, абсолютно не схожих с теми, в которых сегодня находятся экономики наших стран. Простое и понятное изложение основных знаний о результативном и эффективном управлении организациями на языке, не требующем перевода, сейчас жизненно необходимо. Нужен своего рода инструмент, способный быстро устранить дефицит основных теоретических знаний и одновременно упорядочить собственный практический опыт управления организацией.

Эта книга для тех, кто хочет «расставить по полочкам» все самое важное, что влияет на результативность и эффективность организаций. Для тех, кто нуждается в простом и не слишком объемном толковании знаний об организации. Для тех, кто стремится к переоценке и упорядочению собственного опыта, пытается концептуализировать его, сделав достоянием окружающих. А также для тех, кто, как и автор, страдает неисправимой привычкой видеть во всем систему и ищет взаимозависимость ее элементов.

Книга будет особенно полезна тем, кто уже осознал, что для любой организации рано или поздно наступает момент, когда дальнейшее развитие организации становится невозможным без развития ее владельцев и менеджеров. Иными словами, она нужна тем, кто признал аксиому: «Если хочешь развивать бизнес, прежде всего развивайся сам».

Кадирбай Рятов

Глава 1

Функциональная модель человека

1.1. Человек и мир вокруг. Действия как источник познания

На протяжении тысячелетий человек накапливает знания об окружающем мире, оттачивая самые важные и необходимые для жизни навыки и умения. Приобретаемые знания и опыт различными способами формализуются и передаются из поколения в поколение.

На что прежде всего люди обращают внимание? На все, что совершает определенные действия. Чередуются времена года, день сменяет ночь. Природа то застывает зимой под покровом снега и льда, то оживает весной ярким многоцветьем. Дикие животные то впадают в спячку, то выходят из нее. Птицы с холодами улетают, а с теплом возвращаются. Реки то пересыхают, то наполняются водой, то одеваются в ледовый панцирь. Вокруг непрерывно что-то происходит. Анализируя и изучая происходящее, человек лучше узнает окружающий мир.

Мы говорим о действительности – о том, что происходит вокруг. Действия вызывают интерес, потому, что мы осознаем, чувствуем или видим их прямое или косвенное влияние на нас. Но трудно судить о том, что находится в состоянии покоя, что пребывает в бездействии и ничем себя не проявляет. Такие элементы окружающего мира обычно не привлекают внимания, пока не становятся источником опасности или жизненно важных ресурсов.

Другими словами, справедливо утверждение:

Все, что нас окружает, в том числе и люди, поддается изучению посредством анализа действий, которые они совершают. Действия характеризуют элементы окружающего нас мира, все проявляется и познается в действии, взаимодействии или противодействии.

Даже в речи мы постоянно упоминаем о действии: действующий вулкан, противодействующие стороны, действующее законодательство, успешный предприниматель (действий), действующие лица, действующее предприятие и т. д.

Иными словами, основное наше внимание направлено на действия окружающих. По ним мы судим о людях и их характерах. По поведению людей в обществе складывается представление о семейных устоях, о корпоративной культуре и нравственных ценностях организации, в которой они работают, и даже об уровне развитости страны, гражданами которой они являются.

1.2. Организация и потребности и интересы человека

Прежде чем перейти к изучению особенностей функционирования организации, целесообразно обратиться к вопросу о том, что явилось предпосылкой ее возникновения.

Говоря об организации, мы не будем ограничиваться каким-либо одним ее видом или конкретным предметом человеческой деятельности, а будем иметь в виду любые организационные структуры – от семьи и небольшой частной компании до крупных предприятий, холдингов, трансконтинентальных корпораций, международных политических и экономических союзов, в том числе самых крупных и развитых государств мира.

Все организации, как известно, создаются людьми, т. е. являются результатами человеческой деятельности. А любая деятельность человека в конечном счете направлена на реализацию его интересов, удовлетворение потребностей, заложенных в него самой природой.

Потребностью называют нужду человека в том, что является необходимым условием его существования. Интересом – целенаправленное отношение человека к какому-либо объекту его потребности.

Интересы людей направлены не столько на предметы потребления, сколько на общественные условия, которые влияют на их доступность, и прежде всего на материальные и духовные блага, обеспечивающие удовлетворение потребностей.

Вступая в брак, молодые люди стремятся реализовать множество своих интересов и потребностей, включая потребность в продолжении рода. Они надеются на долгую и счастливую жизнь. Такую, какой они себе ее представляют. Их дети, вырастая, будут иметь свои представления о счастливой жизни, поэтому их интересы могут быть несколько другими.

Создавая молочную ферму, предприниматель стремится удовлетворить потребность людей в свежем и питательном молоке. Однако совершенно очевидно, что такое стремление не является единственным интересом предпринимателя. Удовлетворяя потребность людей в молоке, получая за продукт деньги и слова благодарности, он находит средства реализации множества других своих интересов.

Являясь гражданином какой-либо страны, человек также реализует свои интересы. Ему нужно, чтобы государство и законы создавали условия для жизни, работы и учебы, гарантировали свободу, гражданские права, обеспечивали личную безопасность, неприкосновенность собственности и бизнеса. Избирая президента страны или депутатов парламента, люди желают укрепления и развития государства. Но избираемые ими тоже имеют свои интересы. Даже быть избранным – это способ удовлетворения некоторых их интересов.

Примем как данность, что у каждого есть свои интересы и потребности. Для их реализации и удовлетворения все вынуждены постоянно что-либо предпринимать – действовать.

Действия – это целенаправленная активность человека.

Создание человеком какой-либо организации или его участие в деятельности такой организации – один из видов предпринимаемых им действий, направленных на реализацию интересов и удовлетворение потребностей. Таким образом, складывается определенная цепочка взаимоотношений человека и организации (рис. 1).

Рис. 1. Логическая цепочка взаимоотношений человека и организации

Итак, каждый человек имеет свои интересы и потребности, для реализации и удовлетворения которых ему необходимо действовать. Создание организации является одним из предпринимаемых им действий.

Со времен первобытного строя интересы и потребности человека существенным образом изменились, как изменились и способы их реализации и удовлетворения, а также предпринимаемые им действия. Но никаких фундаментальных изменений в данной логической цепочке со времен наших далеких предков не произошло.

Да, наша цепочка стала длиннее от слова «организация», но этим удлинением мы скорее обязаны нашим далеким предкам. Их инстинктивное стремление к самосохранению и продолжению рода, семейный уклад жизни, общинная форма труда, совместная добыча средств существования были первыми шагами на пути создания организаций. Поэтому можно смело утверждать, что слова «человек», «потребности», «действия» и «организация» в данной цепочке присутствуют очень давно.

1.3. Организация и баланс интересов

Основой создания организации является стремление человека к реализации собственных интересов посредством действий, которые он один совершить не в состоянии. Иными словами, создание организации – это стремление к новым возможностям и новым способам реализации интересов посредством действий, которые нельзя выполнить в одиночку.

В таком случае наша цепочка вырастет и включит в себя разделение на выполнимые и не выполнимые в одиночку действия (рис. 2).

Рис. 2. Расширенная логическая цепочка взаимоотношений человека и организации

Другими словами, один или несколько человек могут создать организацию, чья деятельность будет направлена на удовлетворение интересов каждого из них.

Для активной деятельности организации, как правило, одних лишь усилий ее основателей (владельцев) недостаточно. Почти всегда находится дело, для выполнения которого необходимо создавать рабочие места, нанимать менеджеров и производственный персонал. За свой труд эти люди будут получать соответствующее вознаграждение и тем самым обретут возможность реализации своих интересов.

Продукты деятельности владельцев, менеджеров и работников организации чаще всего предназначены для реализации интересов четвертой группы лиц – потребителей. Люди, пользующиеся продуктами организации, реализуют свои интересы, покупая товар или услугу. Например, покупка молока – это действие, направленное на удовлетворение потребностей покупателей. Но степень реализации интересов менеджеров и работников молочной фермы напрямую зависит от степени удовлетворенности покупателей молока. В свою очередь, степень реализации интересов владельцев фермы зависит от степени реализации интересов менеджеров и работников. Следовательно, интересы владельцев фермы, менеджеров, работников и покупателей молока некоторым образом взаимосвязаны. Эта взаимосвязь подразумевает реализацию интересов всех участников. Можно сказать, что отношения существуют, пока интересы четырех групп сбалансированы. Таким образом, наша логическая цепочка приобретает несколько иной вид (рис. 3).

Рис. 3. Полная цепочка взаимоотношений человека и организации

1.4. Действия человека – основа жизнедеятельности организации

Создавая организацию, ее владельцы осуществляют конкретные действия: формализуют свои замыслы в уставе организации, проводят ее юридическую регистрацию, определяют уставный капитал, нанимают менеджеров. Менеджеры разрабатывают алгоритмы производства и продажи продуктов организации, утверждают производственные и финансовые планы, а затем обеспечивают их выполнение. Для этого нанимают специалистов и производственный персонал, закупают оборудование, комплектующие, энергоресурсы, сырье и материалы, а затем обеспечивают производство и продажу продуктов организации. Потребители приобретают и потребляют продукты, производимые организацией.

В результате мы имеем четыре группы лиц, четыре группы интересов и четыре группы предпринимаемых этими лицами действий. Причем действия владельцев организации должны побуждать к действиям менеджеров, их совместные действия – побуждать к действиям персонал, а совместные действия всех трех групп должны побудить каждого отдельного покупателя совершить свое действие – приобрести и потребить произведенный организацией товар или услугу.

Таким образом, создание и поддержание баланса интересов всех четырех групп – забота владельцев организации. Забота менеджеров организации – создание и поддержание баланса собственных интересов, интересов работников и покупателей. Забота работников – создание и поддержание баланса собственных интересов и интересов покупателей (рис. 4).

Если кто-либо из участников общего процесса не станет выполнять свои действия или выполнит так, что другой участник процесса окажется недостаточно мотивированным к выполнению своих действий, баланс интересов будет нарушен и общий процесс окажется под угрозой.

Рассмотрим, к примеру, действия каменщика: если они будут недостаточно квалифицированными, то возводимый им дом вряд ли будет отвечать интересам потенциального заказчика. Что, в свою очередь, негативно скажется на реализации интересов строительной организации, где работает каменщик. В итоге профессиональная квалификация каменщика станет менее привлекательной для его работодателя, и это отразится на реализации его интересов.

Рис. 4. Интеграция интересов заинтересованных сторон

Одним словом, действия каждой из четырех групп должны быть направлены на создание и поддержание баланса интересов всех групп.

1.5. Элементы функциональной модели человека

Описание особенностей функционирования организации будет наглядным и доступным, если использовать всевозможные схемы, модели, структуры, диаграммы, таблицы и графики. В рамках теории функционального менеджмента такие инструменты также имеют место. Однако мы начнем с описания функциональной модели человека (ФМЧ).

Давайте рассмотрим, из каких элементов состоит предложенная ниже функциональная модель, почему она так называется и какая существует взаимосвязь между всеми элементами этой модели.

1.5.1. Элемент 1: убеждения и интересы

Прежде всего отметим следующее. Если все теоретически возможные действия людей рассматривать с позиции конкретного человека, их можно разделить на две части: совместимые и не совместимые с его личными убеждениями (рис. 5). Действия, совместимые с убеждениями человека, в свою очередь, делятся еще на две части: содействующие и не содействующие реализации интересов человека.

Рис. 5. Зависимость действий человека от его убеждений и интересов

Человек может совершить действие, если оно не противоречит его убеждениям. И хотя история знает немало случаев, когда люди вынуждены были поступать вопреки своим убеждениям, это скорее исключение, чем правило.

Действительно, подавляющее большинство людей вряд ли станет зарабатывать себе на жизнь разбоем, мошенничеством, воровством, проституцией либо нелегальной торговлей оружием или наркотиками. Потому что это противоречит общечеловеческим убеждениям (ценностям), принципам морали и нравственности.

Вместе с тем необходимо признать, что есть немало людей, чьи убеждения, мягко говоря, не вписываются в общие нормы. И эти люди не имеют ничего против того, что является для большинства преступлением. Однако это не значит, что все они занимаются такой деятельностью. Потому что кроме убеждений у людей есть еще и интересы.

Другими словами, чтобы человек совершил некое действие, необходимо, чтобы оно не противоречило его убеждениям и содействовало реализации его личных интересов.

Есть действия, которые не будут совершены человеком, потому что они противоречат его убеждениям. Есть действия, которые совместимы с его убеждениями, но совершены не будут, так как не способствуют реализации его интересов (достижению его целей). И наоборот. Есть действия, которые не будут совершены человеком, потому что не совпадают с его интересами. Есть действия, которые совпадают с интересами человека, но совершены им не будут, так как противоречат его убеждениям.

Иными словами, все теоретически возможные действия людей с позиции конкретного человека можно разделить на содействующие и не содействующие реализации его личных интересов.

Действия, содействующие реализации интересов человека, в свою очередь, делятся на действия, совместимые и не совместимые с его убеждениями (рис. 6).

Рис. 6. Зависимость действий человека от его интересов и убеждений

1.5.2. Элемент 2: знания и практический опыт

Сегодня невозможно представить сферу человеческой деятельности, в рамках которой можно действовать, не имея специальных знаний. Процессы глобализации, информатизации и производственной интеграции сделали наукоемкие технологии и производства достоянием большого числа государств мира. А сложность технологических процессов существенным образом изменила требования к уровню знаний работников организаций.

Но знания необходимы человеку не только для работы на современном производстве. Они нужны во всех сферах повседневной жизни: в быту и при заботе о здоровье, при управлении автомобилем и воспитании детей, на службе в армии и в далеких путешествиях, при занятиях спортом и физкультурой и т. д.

Любые знания становятся ценнее, если человек успешно применяет их на практике. Опыт придает теоретическим знаниям широту, глубину и прочность. Именно поэтому все работодатели отдают предпочтение людям, которые помимо хороших знаний располагают и нужным опытом.

1.5.3. Элемент 3: здоровье и физическая форма

Деятельность человека, его активность напрямую связаны с состоянием здоровья и физической формой. Для любого вида деятельности необходимо хорошее самочувствие. Вряд ли больной может полноценно работать, учиться, заниматься спортом или служить в армии.

Быть здоровым необходимо для активной жизни. Однако не для всякой деятельности здоровье является достаточным фактором. Каждый вид деятельности выдвигает свои требования к физической форме человека.

Хороший пианист у большинства людей всегда ассоциируется с абсолютным музыкальным слухом, длинными и очень чувствительными пальцами. Руки опытного хирурга, хорошего часового мастера или токаря высшего разряда люди часто называют золотыми, а точность их движения – филигранной, что вряд ли возможно при плохом зрении. Про зрение охотника говорят «глаз-алмаз», но при этом отмечают «твердость» рук и охотничье «чутье». У баскетболистов ценят высокий рост, длинные руки и ноги. У поваров – профессиональный вкус и обоняние. Для летчиков и космонавтов важна работа вестибулярного аппарата и сердечно-сосудистой системы и т. д.

Требования к физической форме людей, чья деятельность связана с большими физическими нагрузками (военнослужащие, полицейские, спортсмены, летчики, космонавты, машинисты поездов), носят строгий характер. К другим такие требования могут быть мягче.

1.5.4. Элемент 4: сознание и характер

Природа одарила человека способностью отражать в своем сознании окружающий его мир, мыслить и рассуждать. Иными словами, выражать свое отношение к действительности посредством суждений, понятий, определений, утверждений и даже теорий. Это продиктовано зависимостью человека от окружающей его реальности, ее постоянной изменчивостью, а также влиянием этих изменений на человека. Изменения, происходящие вокруг человека, требуют от него принятия множества решений.

Люди ежедневно принимают хорошо продуманные и взвешенные решения, но, к сожалению, не все эти решения выполняются. Часто для реализации таких решений человеку не хватает терпения, настойчивости, силы воли, целеустремленности, самоотверженности, т. е. того, что мы называем характером.

Миллионы людей по всему миру ежедневно твердо решают отказаться от вредных привычек – курения, употребления алкоголя и наркотиков, переедания – или неподвижного образа жизни. Однако у большинства дело дальше не идет – решения остаются невыполненными. Людям не хватает характера.

1.5.5. Элемент 5: окружение и коммуникабельность

Различные виды деятельности предполагают различное окружение, в рамках которого происходит наше взаимодействие с другими людьми. Дома это, конечно, семья. В учебных заведениях – преподаватели и товарищи по учебе. На работе – руководители, коллеги, поставщики, подрядчики и клиенты. В общественном транспорте, в кафе, на стадионе и в развлекательном центре – везде нас окружают люди. И практически все действия человека предполагают наличие окружения.

Каждый из нас обладает различными способностями к построению отношений с окружающими. Есть люди, легко вступающие в контакт. Это помогает им, делает их действия эффективными и результативными. Но есть люди замкнутые, неактивные, стеснительные и неуверенные в себе, которые испытывают определенные трудности в построении нужных отношений.

Другими словами, каждый из нас имеет свое окружение в каждой сфере деятельности. Кроме того, мы в разной степени обладаем способностью к взаимодействию с людьми вокруг нас.

1.5.6. Элемент 6: ресурсы и право пользования

Любая деятельность человека требует наличия соответствующих ресурсов. Нам необходимы жилье, мебель, продукты питания, посуда, постель, энергия, бытовая техника, средства связи и пр. Для мобильности нужны автомобиль, бензин, сотовый телефон, дороги, мосты, светофоры, парковки и т. п. На работе мы используем средства производства, офисы, торговые площади, материалы, сырье, энергоресурсы и многое другое.

Ну, а так как все ресурсы являются объектами собственности, для пользования ими нужно обладать соответствующими юридическими правами. Дома такие права дети получают от родителей. За пределами дома мы покупаем права пользования продуктами питания, коммунальными, образовательными, телекоммуникационными и транспортными услугами, бензином, сервисом и т. п. На работе мы получаем такие права, подписывая трудовое соглашение с работодателем.

Рис. 7. Функциональная модель человека

Заканчивая рассуждения, отмечу, что предложенная выше функциональная модель человека включает в себя все эти шесть основных элементов (рис. 7).

1.6. Функциональность человека

Прежде всего введем определение:

Функция – это структурированный набор простых действий (операций) или круг обязанностей, подлежащих исполнению.

Примечание. Структурирование, как правило, заключается в том, что функция может вмещать в себя несколько производственных циклов. Производственный цикл может содержать производственные фазы, а каждая фаза – ограниченное множество операций. Другими словами, функции могут быть сложными и простыми. Самые простые функции включают один цикл, состоящий из одной фазы, которая содержит одну, две или более операций. Иными словами, такая функция состоит только из набора производственных операций.

Человек может исполнять не любую функцию. Его способности ограничены возможностями его функциональной модели. Мы можем делать только то, что соответствует потенциалу шести элементов нашей функциональной модели. Другими словами, функциональная модель «выделяет» из общего множества возможных функций лишь те, которые могут быть выполнены.

Функции, выполнимые человеком, т. е. соответствующие потенциалу шести элементов его функциональной модели, составляют функциональность человека.

При поиске кандидата на конкретную должность прежде всего определяют круг его обязанностей, т. е. функции этой должности или, как еще говорят, функциональную зону ответственности. Затем ищут специалиста, чья функциональность «покрывает» данную зону.

Примечание 1. Число элементов конкретной функциональной модели может быть разным, сами элементы – другими.

Примечание 2. Функциональное моделирование – очень наглядный и универсальный в применении инструмент. С помощью такого моделирования каждый из нас может проанализировать свою и чужую функциональность. Подобная модель может служить хорошим инструментом для лучшего понимания действий человека, их корректировки и планирования будущих работ.

1.7. Развитие и взаимная зависимость элементов ФМЧ

Функциональное моделирование позволяет определять и отслеживать функциональность любого человека на протяжении всей его жизни. С возрастом или под внешним воздействием потенциал каждого элемента модели меняется и одновременно меняет всю модель в целом.

Так, убеждения ребенка, его знания и опыт, физические возможности, суждения, окружение и ресурсы находятся в стадии начального формирования и роста. С годами все постепенно меняется. Поэтому мы делим нашу жизнь на отдельные этапы: детство, отрочество, юность, молодость, зрелость и старость. Каждый из этапов характеризуется своим потенциалом элементов ФМЧ.

Все элементы функциональной модели прочно взаимосвязаны и оказывают постоянное воздействие друг на друга. Это невозможно в «статическом» состоянии. Лишь действуя, человек может использовать потенциал всех элементов своей модели. Совместное «участие» в действиях влечет за собой их качественные и количественные изменения.

С одной стороны, элементы модели определяют функциональность человека, т. е. выявляют, какие действия ему «по плечу». С другой – действуя, человек «тренирует» и развивает элементы своей модели, тем самым расширяя границы собственной функциональности. Так, например, молодой тяжелоатлет, постоянно тренируясь, ставит на каждом этапе своего развития личный рекорд поднятого веса. Со временем меняется его функциональная модель и его собственная функциональность. И постепенно вес штанги растет.

Начинающий токарь также не сразу берется за обработку сложных деталей. Со временем приходит опыт, и элементы его функциональной модели развиваются, достигая функциональности, позволяющей работать со сложными деталями с соответствующей производительностью.

Элементы функциональной модели человека взаимно влияют друг на друга лишь при «совместном участии» в действиях человека. Таким образом происходит развитие человека и его функциональной модели, но точно так же идет и обратный процесс – ослабевая, каждый элемент модели способствует слабости других элементов, а вместе они снижают функциональные возможности человека.

Вот один из возможных примеров взаимного влияния элементов функциональной модели.

Пример. Наличие твердых убеждений и ясных целей (интересов) всегда способствует серьезному отношению к здоровью и физическому состоянию. Ну а «в здоровом теле – здоровый дух», т. е. человек начинает принимать более взвешенные решения и претворять их в жизнь. Таким образом, исключаются неоправданные действия, нерациональное отношение к ресурсам и времени. Возникает требовательность в отношениях с людьми и постоянное стремление к нужным знаниям и новому опыту. Новые знания и опыт, естественно, оказывают свое влияние на мировоззрение и убеждения человека, на выбор целей. И все начинается заново.

В жизни человека, в работе его функциональной модели, конечно, случаются и сбои. Если сбои возникли в одном из элементов ФМЧ и никаким образом не повлияли на другие элементы модели, то такие сбои можно считать локальными. Если же сбои в одном из элементов ФМЧ повлекли за собой сбои и в других элементах модели, то такие сбои следует считать системными.

Что можно считать локальным сбоем? Допустим, человек немного изменил свои убеждения. Например, решил, что нет ничего страшного в незначительном ослаблении требований к самому себе. Сначала «смягчил» режим дня, сократил физические нагрузки, стал допускать излишки в питании. Следом появились вредные привычки, затем лишний вес, небольшая одышка и легкая утомляемость.

Если человек возвращается к прежнему образу жизни, то сбой в его убеждениях можно считать преодоленным. И поэтому такой сбой может быть отнесен к локальным. Если же человек, испытывая дискомфорт, все же не возвращается к прежней, нормальной для него жизни, его новые привычки первым делом сказываются на здоровье. Его начинают одолевать болезни, снижается потенциал, меняется сознание и поведение. Затем он теряет привычное окружение, падает его функциональная и деловая активность, что приводит к частичной потере эффективности и результативности, а следовательно, к сокращению заработка и изменению его ресурсов. Говорить в такой ситуации о возможности приобретения новых знаний или опыта не приходится. И этот случай может быть отнесен к системным сбоям ФМЧ.

1.8. Индивидуальность функциональной модели человека

Каждый человек является носителем собственной функциональной модели, которая формируется с рождением человека и развивается, сохраняя свою индивидуальность, на протяжении всей его жизни. И как не бывает в природе абсолютно схожих людей и одинаковых отпечатков пальцев, так не бывает и одинаковых функциональных моделей.

С годами меняются наши убеждения и интересы, здоровье и физическая форма, знания и опыт, сознание и характер, окружение и коммуникабельность, а также наше материальное благосостояние. Но индивидуальность ФМЧ, ее несхожесть с функциональными моделями других людей сохраняется всегда.

1.9. ФМЧ как инструмент планирования и оценки человеческого развития

В основе деятельности человека лежит стремление к реализации его интересов, удовлетворению его жизненно важных потребностей, заложенных в нем самой природой. Потребности и интересы побуждают к постоянным действиям, которые в одних случаях могут давать результат, а в других – нет. Иными словами, человек может совершать как результативные действия, так и не результативные.

Каждое конкретное действие, которое человек предполагает выполнить, подразумевает определенный уровень требований к способностям и готовности исполнителя. Если человек готов к действию, т. е. все элементы его функциональной модели соответствуют уровню требований, то существует вероятность, что его действие будет результативным.

Например, необходимо, чтобы человек прочел известный роман популярного британского писателя на английском языке. Какие требования к исполнителю предполагает данное действие? Их немало!

Во-первых, человек должен быть убежден в том, что чтение подобных книг способствует интеллектуальному развитию и это отвечает его интересам. Во-вторых, нужно иметь хорошее зрение или очки с соответствующими линзами. В-третьих, нужно принять твердое решение прочесть книгу и выделить на это время. И, конечно, необходимо проявить характер, а именно усидчивость, силу воли и терпение, чтобы прочесть роман до конца. Кроме того, требуются знание английского языка, возможно, даже тишина в комнате, где он читает, ну и, конечно, наличие самой книги.

Другими словами, если человеку известно, чем он в будущем станет заниматься, он сможет определить, что для этих занятий будет необходимо: выяснить, каким потенциалом должен обладать каждый элемент его функциональной модели. Проанализировав состояние своей функциональной модели на исходный момент, он может определить, какие элементы потребуют изменений, а затем спокойно распланировать свое время и приступить к построению будущей функциональной модели.

Функциональное моделирование будет прекрасным инструментом и для системной оценки готовности того или иного претендента на должность к исполнению конкретных обязанностей. Все работодатели, рассматривая резюме, автобиографии и различные рекомендации, проводя интервью и конкурсные отборы, по сути, пытаются воссоздать для себя некий прообраз функциональной модели того или иного кандидата. Модель показывает, какая функциональность человеку «по плечу», сможет ли он выполнять конкретные функции.

Глава 2

Что такое организация? Результативность и эффективность организации

2.1. Определение организации

В основе создания каждой организации лежит идея о том, как можно наладить производство и продажу некоего продукта, обладающего определенными потребительскими свойствами и потенциальным спросом на конкретном рынке.

На рис. 8 видно, что организационные процессы начинаются с действий владельцев организации (группа 1). Они первым делом определяют потребительские интересы, реализация которых может способствовать воплощению их групповых интересов, а вместе с ними и личных интересов каждого из них. Иными словами, они выдвигают идею бизнеса, разрабатывают дизайн будущего продукта, изучают рынки и оценивают риски. Кроме того, выявляют, какие возможности для удовлетворения интересов других людей возникают вместе с этой идеей, насколько вескими они будут и смогут ли привлечь в создаваемую организацию профессиональных менеджеров, квалифицированных специалистов и нужный производственный персонал. Потом регистрируют в государственных органах юстиции учредительные документы, формируют уставный капитал для обеспечения организации основными и оборотными средствами и нанимают менеджеров.

В свою очередь, менеджеры (группа 2), стремясь к реализации своих групповых и личных интересов, берут на себя осуществление замыслов владельцев. Они управляют переданными им активами, создают алгоритмы производственных и бизнес-процессов, структуру организации и систему управления, а затем организуют набор необходимых специалистов и производственного персонала и работу по обеспечению средствами и предметами производства и продажи. В небольших организациях функции менеджеров, как правило, выполняют сами владельцы.

Специалисты и производственный персонал организации (группа 3), стремясь реализовать свои групповые и личные интересы, берутся за производство и продажу продукта. Они обеспечивают соблюдение технологических регламентов, нормальное функционирование производственного оборудования, а также плановую производительность труда и качество продукта.

Действия потребителей (группа 4) заключаются в оценке качества продукта в сопоставлении с ценой продажи, приобретении и потреблении продукта.

Как показано на рис. 8, реализация интересов идет в обратном порядке. Люди, ставшие обладателями продукта, первыми реализуют свои интересы. Следом за ними получают удовлетворение и вознаграждение за работу специалисты и производственный персонал. Затем менеджеры организации. После чего реализуют свои интересы владельцы организации.

Итак, у нас четыре группы людей, четыре группы интересов и четыре группы предпринимаемых людьми действий.

А теперь попробуем сформулировать определение организации.

Организация – это интеграция интересов и действий различных групп (1, 2, 3 и 4) в единый процесс с целью реализации интересов каждой группы.

Из данного определения следует:

Каждая группа в рамках единого процесса организации заинтересована не только в реализации своих интересов, но и в реализации интересов других групп. Реализация интересов всех групп возможна при надлежащем, полном и своевременном исполнении действий всеми четырьмя группами.

Другими словами, чтобы циклы производства и продажи продукта повторялись вновь и вновь, необходимы заинтересованность и согласованные действия всех четырех групп. Нужен постоянный баланс интересов. Ненадлежащее исполнение какой-либо группой своих действий или ее бездействие влечет за собой нарушение баланса интересов. В частности, ненадлежащее исполнение действий кем-либо из первой «тройки» (группы 1, 2, 3) может повлечь как минимум:

• ухудшение качества продукта;

• возникновение в процессе производства и продажи продукта дополнительных производственных операций, требующих лишних затрат.

Рис. 8. Простейшая схема функционирования организации

Первое может стать причиной отсутствия или потери интереса потребителей к продукту. Второе не исключает интереса потребителей к продукту, но сокращает разницу между выручкой и затратами, что, в свою очередь, ставит под сомнение вероятность полной реализации интересов первых трех групп.

Следовательно, справедливо следующее утверждение:

Баланс интересов организации зависит от того, насколько:

• востребованы продукты организации;

• минимизированы затраты на производство и продажу продуктов.

Оба пункта отражают «связку» интересов всех четырех групп. Только в первом пункте ключевую роль играют интересы потребителей продукта, а во втором ключевыми являются интересы владельцев организации.

2.2. Зачем нужны организации?

Теперь, когда у нас есть определение организации и мы знаем, от чего зависит баланс интересов, важно найти ответы на следующие вопросы: что означает появление каждого нового продукта? зачем люди создают новые организации? почему не всем организациям суждена долгая жизнь?

История развития человечества связана с поиском новых возможностей и созданием лучших условий для комфортного и безопасного проживания. В этом смысл прогресса. Поэтому рождение каждой идеи и каждого продукта – это попытка найти новый способ реализации интересов людей, новую возможность для удовлетворения человеческих потребностей.

Человеку может прийти в голову некая идея. Он может обдумывать ее, пока она не обретет какую-то форму в его сознании. Он может рассказывать о ней другим людям, убеждая себя и их в ценности этой идеи. Но, когда дело доходит до реализации, чаще всего становится ясно, что практически невозможно сделать это одному. Необходимы усилия целой организации.

Каждый новый продукт подразумевает наличие потенциальных интересов различных групп (1, 2, 3 и 4) и возможность баланса этих интересов. Иными словами, создание нового продукта в рамках действующей организации означает для ее владельцев формирование нового баланса интересов с новой группой потенциальных потребителей. А также с теми, кто может участвовать в создании, производстве и продаже продукта в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала. Так рождается новая «четверка» заинтересованных сторон: владельцы организации, менеджеры, персонал, а также потребители, которым предназначается новый продукт.

Нередко возникает ситуация, когда реализация новой идеи (создание нового продукта) невозможна или нецелесообразна в рамках уже существующей организации. В таких случаях создается новая организация.

Каждый новый продукт ориентирован на удовлетворение конкретных потребительских интересов. Это значит, что он обладает набором качественных характеристик, который способен реализовать определенные потребительские интересы. Каждый набор характеристик обеспечивается соответствующим уровнем сложности и технологичности производства. Чем сложнее процесс и выше уровень применяемых технологий, тем сложнее структура производственных и межличностных отношений, личных и групповых интересов в организации. Следовательно, тем сложнее для группы 1 создание баланса интересов с группами 2 и 3.

В качестве примера давайте рассмотрим Интернет. Сама идея таких услуг несет в себе огромную ценность – она направлена на удовлетворение интеллектуальных интересов миллионов людей. Реализация идеи стала возможной благодаря созданию высокотехнологичных ресурсов, в том числе постоянно совершенствующихся компьютерных программ. В этом немалая заслуга высококлассных менеджеров, специалистов и производственного персонала. Но главная заслуга все же принадлежит авторам идеи, которые смогли интегрировать (объединить и сбалансировать) свои интересы с интересами потребителей, менеджеров, специалистов и производственного персонала.

Среди организаций – производителей товаров и услуг, ежедневными потребителями которых все мы являемся, есть немало таких, чей возраст насчитывает десятки и даже сотни лет. Это значит, что на протяжении столь долгого времени, предлагая потребителям все новые и новые продукты, они смогли по каждому из них создать и поддерживать баланс интересов всех четырех групп.

Неумолимая статистика свидетельствует о слишком большом числе неудач при создании и выводе на рынок новых продуктов. Причем количество неудачных попыток значительно превышает число побед. Причина – отсутствие или потеря баланса интересов. Как правило, баланс интересов отсутствует или теряется, когда у потребителей не возникает или пропадает интерес к качественным характеристикам продукта. Или когда цена продукта воспринимается, как не соответствующая предложенному качеству. Отсутствие потребительского интереса делает бессмысленным предложение и производство такого продукта.

Все жители нашей планеты являются членами самой большой организации на земле, которая называется человечеством. Наша жизнь на этой планете – самый большой процесс. Все, что делает каждый из нас – действия в рамках этого глобального процесса. Процессы всех организаций – государств, компаний, политических партий, футбольных команд или музыкальных групп – все это лишь подпроцессы одного большого процесса. В рамках этого глобального процесса каждый житель планеты относительно каждого земного продукта выступает в роли члена одной или более групп (из тех четырех, о которых шла речь).

С этой точки зрения деятельность всех организаций включает:

• поддержание и развитие существующего баланса интересов по каждому продукту;

• создание нового баланса интересов для каждого нового продукта.

Пример 1. Граждане демократического государства являются членами группы 1 – совладельцами гражданских прав, включая право избирать, быть избранным, а также право совместного владения национальным достоянием. Депутаты парламента и местных выборных органов – членами группы 2 (менеджерами, избираемыми на срок). Кабинет министров и все местные исполнительные органы относятся к группе 3 (специалисты и производственный персонал). А в группу 4 входят все люди, пользующиеся благами данного государства, т. е. сами граждане.

Пример 2. В новой семье молодожены, как правило, являются членами практически всех четырех групп – они владельцы, менеджеры, персонал и потребители семейных благ. Когда рождаются дети, членов группы 4 становится больше. Дети, безусловно, сразу становятся потребителями благ семьи. Когда они подрастают, число членов группы 3 увеличивается. Часть домашних забот (функций) они берут на себя. Взрослея, дети участвуют в принятии решений по важным семейным вопросам, попадая тем самым в группу 2. Проходит время, и выросшие дети заводят свои семьи, становятся членами группы 1 в новой семье. И все начинается заново.

Пример 3. С помощью Интернета и других СМИ люди в разных точках нашей планеты получают массу информации о потребительских свойствах новых продуктов, кем-либо и где-либо производимых. Эти продукты сегодня практически доступны всем. И существует множество организаций, чьи владельцы и менеджеры живут и работают на одном континенте, производство ведут на другом, а потребителями готовой продукции являются жители не только этих двух континентов, но и всех остальных. Такие организации создают и поддерживают баланс интересов трансконтинентального масштаба.

Пример 4. Правомерен вопрос: почему мы считаем, что в процессах каждой организации присутствуют интересы только четырех групп: владельцев, менеджеров, персонала и потребителей? Почему отсутствуют интересы поставщиков, подрядчиков и государства? Попробуйте самостоятельно ответить на этот вопрос.

2.3. Виды организаций

Выше мы пришли к выводу, что деятельность всех организаций включает:

• поддержание и развитие существующего баланса интересов по каждому продукту;

• создание нового баланса интересов для каждого нового продукта.

Используя это утверждение, рассмотрим существующие виды организаций.

2.3.1. Проектные организации

К данному виду организаций мы будем относить те, что создаются лишь для производства и продажи ограниченного числа продуктов в ограниченном количестве, а затем прекращают свое существование.

Все продукты проектной организации чаще всего ориентированы только на одну группу потребителей C (customers). Поэтому в проектных организациях, как правило, имеет место только одна система (четверка) заинтересованных групп {O, M, S, C}, где O (owners) – владельцы, M (managers) – менеджеры, S (staff) – персонал, а C (customers) – потребители. Она остается неизменной от создания до ликвидации организации.

Пример 1. У крупной энергетической компании возникла необходимость строительства каскада из трех гидроэлектростанций в пойме реки. Для реализации проекта компания может создать проектную организацию, которая после завершения строительства и передачи станций заказчику прекратит свое существование.

Пример 2. Казахстан выиграл право на проведение в Астане международной выставки «ЭКСПО-2017». Для организации подготовительной работы и проведения выставки в республике создано специальное государственное предприятие, которое после окончания выставки прекратит свое существование.

2.3.2. Линейные организации

Линейными будем называть организации, производящие линейку отличных друг от друга продуктов. Каждый продукт имеет свою группу потребителей C, поэтому линейная организация имеет такое же количество балансов интересов, что и число продуктов:

{O, M, S, C_1}, {O, M, S, C_2}, …, {O, M, S, Cm},

где m – число продуктов организации.

Производство различных продуктов в линейной организации осуществляет один и тот же персонал на одном и том же оборудовании с использованием одних и тех же исходных материалов. Продукты одной линейки имеют «родственные» потребительские свойства. Поэтому группы потребителей C_1, C_2, …, Cm не имеют значительных отличий по своим потребительским интересам и очень близки друг к другу по составу.

Пример 1. Молокоперерабатывающий комбинат, закупающий сырое молоко у фермеров и производящий линейку молочных изделий: молоко, сметану, сливки, творог, кефир.

Пример 2. Мебельная фабрика, производящая товары из натурального дерева для детей и детских учреждений: шкафы для одежды, кровати, столы, стулья, книжные полки и тумбочки.

2.3.3. Матричные организации

К этому виду относятся организации, в которых владельцы и менеджеры для производства различных линеек продуктов используют различные исходные материалы, разное оборудование и, следовательно, разные составы специалистов и производственного персонала. Иными словами, такая организация имеет несколько производств, каждое из которых выпускает свою линейку продуктов и имеет свой персонал:

Каждая линейка продуктов такой организации образует одну строку матрицы балансов, причем каждая строка матрицы имеет свою длину:

В первой строке матрицы показаны все балансы интересов по i продуктам первого производства. Все продукты первой линейки изготовлены персоналом S1.

Во второй строке матрицы показаны все балансы интересов по k продуктам второго производства. Все продукты второй линейки изготовлены персоналом S2.

В n-й строке матрицы показаны все балансы интересов по m продуктам n-го производства. Все продукты n-й линейки изготовлены персоналом Sn.

Пример 1. Организация на трех разных предприятиях производит три линейки строительных материалов. На первом предприятии – железобетонные изделия (блоки фундамента, потолочные перекрытия, лестничные проемы и т. д.). На втором выпускают изделия из металлопластика (окна, двери, витражи). На третьем – сухие строительные смеси (алебастр, шпатлевку, затирку).

Пример 2. Химический комбинат состоит из трех производств. На первом предприятии идет добыча фосфорной руды (первый продукт), причем часть руды подвергается первичной переработке для получения фосфорной муки (второй продукт). На втором предприятии из фосфорной руды получают желтый фосфор (первый продукт), из желтого фосфора – фосфорную кислоту (второй продукт), а из кислоты – триполифосфат натрия (третий продукт). На третьем предприятии из фосфорной муки производятся фосфорные удобрения (аммофос, суперфосфат, нитроаммофоска).

2.3.4. Многоуровневые организации

Организация, обладающая несколькими матрицами балансов, является многоуровневой. Каждая матрица такой организации составляет один из уровней и управляется отдельной группой менеджеров:

M_1 – группа менеджеров первой матрицы продуктов;

M_2 – группа менеджеров второй матрицы продуктов;

M_3 – группа менеджеров третьей матрицы продуктов.

Такая организация будет иметь многоуровневый вид всех балансов интересов по каждому продукту организации:

Пример. Организация, владеющая тремя матричными организациями: в строительной, химической и пищевой отраслях.

2.4. Результативность и эффективность организации

Прежде чем приступить к дальнейшим рассуждениям об организации, давайте остановимся на значениях слов «результативность» и «эффективность» применительно к одному из ее продуктов.

Результативность показывает, какое количество продукта было куплено потребителями в отчетном периоде и по какой цене.

Эффективность демонстрирует, насколько велика разница между выручкой от продаж и фактическими затратами на производство и продажу продукта в отчетном периоде.

Другими словами, обеспечивать результативность – значит делать что надо, а обеспечивать эффективность – делать как надо.

Знаменитый американский экономист и теоретик менеджмента XX в. Питер Друкер предложил следующее определение: эффективность означает делать вещи правильно; результативность – делать правильные вещи.

Если говорить об эффективности и результативности применительно к описанной выше молочной ферме, то результативностью будет являться выручка от продажи молочного продукта данной фермы. А эффективностью – разница между полученной выручкой от продажи молочной продукции и всеми затратами, понесенными при производстве и продаже этих продуктов.

Соотношение между результативностью и эффективностью наглядно демонстрирует рис. 9. Самая большая замкнутая линия, охватывающая все четыре группы, является зоной результативности. Как видим, каждая группа оказывает свое воздействие на результативность организации, причем интересы потребителей здесь являются ключевыми.

Слева замкнутой линией очерчена зона отношений между владельцами и менеджерами организации. В рамках этих отношений создается и поддерживается эффективность организации, которую мы будем называть эффективностью «сверху вниз». В этой зоне каждое решение имеет слишком высокую цену. Принятие ошибочных решений, как правило, влечет остановку производства, замену менеджеров и ключевых специалистов, изменение технологического регламента, смену одних производственных циклов и фаз другими. Иными словами, любая ошибка в этой зоне ведет к большой потере эффективности организации. Поэтому все ключевые решения, оказывающие воздействие на эффективность, принимаются сначала на уровне производственных циклов, затем на уровне фаз и лишь потом на уровне операций.

Рис. 9. Зоны результативности и эффективности

Справа выделена зона отношений между менеджерами, персоналом и потребителями продукта. В рамках этих отношений создается и поддерживается так называемая эффективность «снизу вверх». Здесь управленческие решения имеют цену среднего и низкого порядка. Принятие ошибочных решений может повлечь списание бракованной партии продукта, выход из строя оборудования, временную остановку производства и т. д. Это, конечно, может оказать негативное влияние на эффективность организации, но не самое значимое.

В обеих зонах эффективности присутствуют интересы всех четырех групп, но интересы владельцев играют ключевую роль.

В процессах создания и реализации продуктов организации ее владельцы выполняют функции интеграции и предпринимательства, а менеджеры – функцию управления.

Более подробно функции, исполняемые в процессах создания и реализации продуктов организации, мы рассмотрим в следующих главах.

Примечание. Эффективность без результативности невозможна. А вот результативность без эффективности вполне может быть.

Глава 3

Функциональная модель организации

3.1. Что такое функциональная модель организации?

Прежде чем продолжить знакомство с организацией, ее строением и особенностями функционирования, представим в виде логической схемы все изложенные выше размышления о возникновении организации, эффективности и результативности каждого ее продукта и всей организации в целом (рис. 10).

Как показано на схеме, действия каждого человека направлены на реализацию его интересов (потребностей) в рамках его функциональной модели. Есть действия, которые он может совершить самостоятельно, и есть те, которые без помощи других людей совершить невозможно. Необходимость групповых действий приводит к созданию организации.

Организация осуществляет процессы в соответствии с групповыми интересами ее владельцев и возможностями ее функциональной модели. В рамках процессов создаются продукты. По каждому из продуктов интересы владельцев образуют баланс с интересами менеджеров, персонала и потребителей {O, M, S, C}.

Каждый продукт имеет свою результативность и эффективность, которые вместе образуют результативность и эффективность организации.

«Белым пятном» в данной схеме пока остается функциональная модель организации.

По тому, как человек выполняет свою работу, что думает и говорит, какие совершает поступки на службе, в обществе и дома, мы получаем представление о нем, о его индивидуальных особенностях, способностях и возможностях. Иными словами, на основе информации частного (локального) характера мы можем делать обобщающие заключения (выводы).

По рекламе, информации в прессе, по отзывам родственников, друзей и знакомых о потребительской ценности, качестве и цене продукта мы формируем наши представления об организации, которая произвела тот или иной продукт. Отмечаем ее особенности, способности и возможности. И в этом случае имеет место движение от частного к общему.

Рис. 10. Схема организации, ее результативность и эффективность

Рис. 11. Функциональная модель организации

Функциональная модель организации предназначена для выполнения обратной задачи. Состояние ее элементов создает качественное и количественное представление о функциональном потенциале организации, ее особенностях, характеристиках и возможностях. Такая модель формирует системное представление о том, какие процессы могут быть осуществимы организацией, какие продукты она может производить и продавать, какую результативность и эффективность обеспечивать.

Функциональная модель организации (ФМО) – это система элементов, которая качественно и количественно характеризует потенциальные возможности организации и дает упрощенное представление о ее реальном устройстве (рис. 11).

Ниже мы рассмотрим следующие вопросы:

• что собой представляет каждый из шести элементов ФМО;

• из каких этапов состоит процесс создания и реализации продукта;

• какое воздействие элементы функциональной модели оказывают на результативность и эффективность выпускаемого продукта;

• какие функции обеспечивают исполнение этапов создания и реализации продуктов;

• кто является основными носителями функций в организации.

3.2. Элемент 1: ценности

Ценности – основной элемент функциональной модели организации, поскольку любая ее деятельность берет начало и протекает в соответствии с ориентацией, которую задают ценности. Они выступают в роли главного «штурмана» организации в огромном пространстве человеческих интересов и потребностей, а также в многообразии всевозможных способов и средств их удовлетворения. Попробуем в этом убедиться.

3.2.1. Система ценностей владельцев как «синтез» их убеждений

Мы уже знаем, что первым элементом функциональной модели человека являются убеждения и интересы. Человек, как правило, не предпринимает действий, противоречащих его убеждениям. Вместе с тем действия, совместимые с его убеждениями, будут выполнены, если они содействуют реализации его интересов. И наоборот, человек выполняет только те действия, которые содействуют реализации его интересов. Но при этом они должны быть совместимы с его убеждениями.

Следовательно, несколько человек могут быть совладельцами одной организации, если деятельность организации не противоречит убеждениям каждого из них, а реализация интересов организации способствует реализации их собственных интересов. Получается, люди могут быть совладельцами организации, если их убеждения пересекаются – имеют что-то общее, а реализации интересов каждого будет способствовать реализация общих интересов.

Отличием ценностей от убеждений является их неподверженность изменениям. Проще говоря, у человека на смену одним убеждениям со временем могут прийти другие. Тогда как ценности остаются неизменными на протяжении долгих лет или же всей жизни. Другими словами, ценности – это «набравшие прочность» человеческие убеждения.

Итак, предположим, несколько человек собираются создать организацию. Пусть каждый из них является носителем своих убеждений. Допустим, что какая-то часть их убеждений является общей, т. е. их убеждения пересекаются.

Например, у группы людей, желающих создать компанию в сфере строительства жилой недвижимости, могут быть следующие общие убеждения:

• каждый человек имеет право на достойное жилье;

• люди имеют право выбирать жилье в соответствии с их интересами, потребностями и материальными возможностями;

• все строящееся жилье должно строго соответствовать строительным нормам и правилам;

• квартиры должны быть функциональными, светлыми, просторными, с высокими потолками и большими окнами;

• подъезды в домах должны иметь широкие лестничные площадки, мусоропровод, грузовой и пассажирский лифты;

• конструкция дома должна быть сейсмостойкой и выдерживать нагрузки в 9 баллов по шкале Рихтера;

• внешние стены, потолок, пол, окна и двери должны обеспечивать прохладу в жаркую погоду и сохранять тепло в холодную;

• строящиеся дома не должны причинять вред окружающей среде и должны быть максимально энергоэффективными;

• новые дома должны гармонично вписываться в архитектурный ансамбль района застройки, иметь благоустроенную территорию, удобные подъездные пути, личную и гостевую парковку для автомобилей;

• районы необходимо строить со всей необходимой инфраструктурой: школы, детские сады, поликлиники, торгово-развлекательные центры, рестораны, кафе, кинотеатры, стадионы и т. д.;

• люди, привлекаемые на работу в компанию, обладают личными интересами, для реализации которых они должны иметь благоприятные условия работы и получать достойное вознаграждение за свой труд;

• групповые и личные интересы владельцев компании могут быть реализованы при условии реализации интересов покупателей жилья, менеджеров, инженеров и рядовых сотрудников компании.

Убеждения, общие для большинства, обычно менее подвержены изменениям в будущем, чем собственные убеждения человека. Причем вероятность того, что общие убеждения изменятся, имеет обратную зависимость от числа людей, которые их разделяют. Иными словами, чем больше людей разделяют определенные убеждения, тем меньше вероятность того, что они изменятся.

Вместе с тем собственные убеждения каждого человека, отличные от других, не пропадают. Они продолжают влиять на его поведение и время от времени «вступать в контакт» с несхожими убеждениями других людей. И тут возможен один из двух сценариев развития событий:

• несхожие убеждения будут доминировать над схожими общими убеждениями, что приведет к разрыву отношений;

• общие убеждения будут доминировать над несхожими убеждениями людей и со временем могут стать системой общих ценностей всей группы.

Теперь введем следующее определение:

Система ценностей – это не противоречащие друг другу убеждения, отражающие специфику реальной жизненной практики конкретной группы людей.

3.2.2. Интеграция интересов владельцев

Если группу людей объединяют общие ценности, следовательно, существуют такие виды деятельности, которые могут быть совместимы с убеждениями каждого члена группы. Другими словами, наличие общих ценностей является необходимым условием для интеграции личных интересов в интересы группы. Достаточным условием является предрасположенность групповых интересов к реализации личных интересов каждого члена группы.

Введем следующее определение:

Групповые интересы владельцев организации – это целенаправленное отношение группы к конкретным потребительским интересам, реализация которых может обеспечить реализацию личных интересов каждого из владельцев.

Целенаправленное отношение подразумевает стремление группы посредством создания, производства и продажи конкретного продукта содействовать реализации конкретных потребительских интересов. А реализация конкретных потребительских интересов является достаточной предпосылкой для удовлетворения не только интересов всей группы, но и интересов каждого ее члена.

Имеется в виду, что потребители, оценив качество продукта и выплатив организации установленную цену за приобретенное количество продукта, реализуют свои интересы.

Менеджеры, специалисты и производственный персонал из денег, вырученных от продажи продукта, получают материальное вознаграждение за свой труд в соответствии с трудовыми договорами, заключенными с организацией. Эти выплаты являются средствами реализации интересов менеджеров, специалистов и производственного персонала.

Оставшаяся сумма выручки за вычетом всех затрат, связанных с производством и продажей продукта, а также оплаты всех обязательств организации перед кредиторами, включая налоги и обязательные отчисления, называется чистым денежным потоком (net cash flow) и является главным объектом групповых интересов владельцев организации.

Интеграция личных интересов потенциальных владельцев в групповые интересы, по сути, есть надлежащим образом формализованная договоренность о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков организации между всеми членами группы в соответствии с общепризнанной оценкой вклада каждого из них в капитал организации.

Совместное использование будущих чистых денежных потоков включает реинвестирование части этих денег в развитие организации – их капитализацию, в том числе капитализацию доли каждого из членов группы, а также распределение другой части чистых денежных потоков – выплату дивидендов всем членам группы в соответствии с их долями в капитале организации.

Капитализация доли и выплата дивидендов являются главными средствами реализации личных интересов владельцев организации.

Интеграция личных интересов потенциальных владельцев организации в групповые интересы является первой фазой создания идеологии интеграции, призванной объединить интересы четырех групп: владельцев, потребителей, менеджеров и персонала организации. Поэтому необходимо рассматривать интеграцию личных интересов владельцев в групповые интересы как фундаментальную основу для построения баланса интересов всех четырех групп.

Ненадлежащим образом формализованная договоренность о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков организации является одним из главных факторов, негативно влияющих на результативность и эффективность организации. Неопределенность в реализации интересов кого-либо из владельцев организации является предпосылкой к неопределенности их последующих действий. Люди, оказавшиеся в такой ситуации, будут вынуждены искать альтернативные способы реализации своих интересов, вплоть до попыток интеграции личных интересов с групповыми и личными интересами менеджеров, персонала или потребителей. А такая интеграция всегда будет идти вразрез с групповыми и личными интересами остальных владельцев организации. Иными словами, неопределенность в реализации интересов кого-либо из владельцев организации абсолютно невыгодна всем членам группы.

Пример. Один из фондов прямых инвестиций, зарегистрированных в Гонконге, желая инвестировать средства в проекты, связанные с разведкой и добычей металлов на территории Казахстана, заключил договор о сотрудничестве с казахстанской компанией.

На протяжении трех лет инвесторы из Гонконга испытывали определенные трудности, связанные с обеспечением результативности и эффективности проектов, – стороны не могли достичь полного взаимопонимания, доверия и уважения.

Главным источником проблем стала неопределенность в реализации интересов казахстанской стороны. Дело в том, что на этапе заключения договоров о сотрудничестве сторонами надлежащим образом не были оформлены договоренности о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков. Тем самым была поставлена под сомнение реализация декларируемых общих (групповых) интересов владельцев совместной организации. И создана предпосылка для совершения главной ошибки. Стороны распределили функции следующим образом: гонконгская сторона обеспечивает финансирование проектов и управление инвестиционным портфелем, казахстанская – отвечает за операционные процессы, а именно ведет разведку и добычу ископаемых.

При таких условиях казахстанская сторона, нанимая менеджеров, специалистов и производственный персонал, прежде всего пыталась обеспечить реализацию своих (не оформленных надлежащим образом) интересов и лишь затем реализацию декларируемых интересов общей группы владельцев компании. Все это не способствовало возникновению взаимопонимания, уважения и доверия между менеджерами и специалистами обеих сторон. Получилось, что работодателями являлась не единая группа владельцев, а по отдельности каждая из сторон, которая нанимала персонал. Ну а отсутствие взаимного понимания, уважения и доверия, как известно, исключает достижение результативности и эффективности организации.

Надлежащее оформление договоренностей о порядке совместного использования и распределения будущих чистых денежных потоков (интеграция интересов сторон в общие групповые интересы) исключает дальнейшее деление членов группы на гонконгскую и казахстанскую стороны. После создания единой группы владельцев интересы каждой из сторон должны «оставаться в тени» до момента распределения чистых денежных потоков, а во внешней среде быть представлены только интересы единой организации.

Примечание. Рассуждая о реализации интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала посредством их участия в процессах организации, мы не имеем в виду только материальные или только духовные интересы. Речь идет о стремлении реализовать любые возможные интересы. Только часть таких интересов человек может реализовать, непосредственно участвуя в процессах организации. А остальные он будет реализовывать за пределами организации, используя деньги, полученные в качестве вознаграждения за выполненную работу.

3.2.3. Интеграция интересов владельцев и потребителей

Как известно, не существует организаций, производящих «универсальные» продукты, удовлетворяющие потребности каждого человека. Также не существует и «универсальных» людей, не имеющих своих предпочтений и потребляющих любые продукты.

Каждый продукт ориентирован на своего потребителя. Каждый потребитель ориентируется на нужный ему продукт.

Ориентация организаций на интересы потребителей очень разнообразна. Одни организации производят продукты только для детей, другие – для взрослых, а третьи – для пожилых. Есть организации, выпускающие продукты только для женщин или только для мужчин. Для активных людей с хорошим здоровьем или для людей с ограниченными физическими возможностями. Для людей крупных или для невысоких. Для тех, кто употребляет мясо, или для вегетарианцев. Для людей, живущих в теплых климатических условиях или в холодных…

Потребительские интересы и предпочтения не менее разнообразны. Есть люди с повышенной потребительской активностью, которые стремятся «не отстать от жизни» и приобрести все самое лучшее. И есть люди, чтящие традиции, которые хранят приверженность тому, что удовлетворяет их потребности долгие годы. Одни предпочитают классический стиль в дизайне мебели, посуды, аксессуаров и одежды. Другие отдают предпочтение модерну. Есть люди, потребляющие алкоголь, и те, кого он не интересует. Одни не едят говядину, другие – свинину, третьи – баранину. Есть люди, принципиально не пользующиеся услугами банков, финансирующих винно-водочную промышленность и игорный бизнес. Кто-то не покупает товары из стран, где нарушаются права человека. А кто-то стремится приобрести нечто такое, что поможет по-другому взглянуть на мир, найти собственное предназначение в обществе, начать новую, более счастливую жизнь, наполненную высоким смыслом и интересным содержанием.

Когда мы говорим о рыночной ориентации, прежде всего надо иметь в виду ориентацию организации в огромном многообразии человеческих интересов и потребностей – так называемую продуктовую ориентацию. Система общих ценностей владельцев ориентирует организацию на конкретные виды человеческих интересов, которые, в свою очередь, ориентируют организацию на то, какими свойствами должен обладать продукт, чтобы представлять собой ценность для потребителей. Таким образом появляются идеи о потребительской ценности того или иного продукта организации.

Вместе с тем не следует забывать, что, кроме продуктовой, существует еще и другая – «классовая» – ориентация. Любой вид продукта по качественным признакам подразделяется на несколько классов. Один класс качества, как правило, отличается от другого технологией изготовления, качеством исходного материала, сырья и комплектующих изделий, ресурсоемкостью и, следовательно, стоимостью.

Например, международная звездная система классификации присваивает отелям от одной до пяти звезд в зависимости от качества и стоимости услуг. Иными словами, количество звезд соответствует определенному стандартному набору удобств и услуг, гарантируемых клиенту.

Или другой пример: автоконцерн Toyota производит пять вариантов комплектации автомашины Camry, предлагаемых на рынках Казахстана и России: «Комфорт», «Элеганс», «Престиж», «Престиж Navi» и «Люкс Navi». С повышением уровня комплектации появляются дополнительные опции, которые повышают технические возможности и комфортность автомобиля. Что делает его более качественным и дорогим.

Теперь наше утверждение мы можем сформулировать точнее:

Каждый продукт организации ориентирован на определенный вид и класс потребительских интересов, а каждый потребитель ориентирован на определенные виды продуктов определенного класса качества.

Тогда наше определение групповых интересов можно сформулировать так:

Групповые интересы владельцев организации – это целенаправленное отношение группы к конкретным видам и классам потребительских интересов, реализация которых может обеспечить реализацию интересов каждого из них.

В основе групповых интересов владельцев организации лежат их общие ценности. В основе интересов потребителей лежат обычные человеческие ценности. Ценности как владельцев, так и потребителей формируются под влиянием окружающего их общества, культуры, морали, нравственности, национальных традиций, обычаев, религиозных взглядов, а также знаний и опыта самих людей.

Результативность организации зависит от того, насколько ее продукты востребованы потребителями. Следовательно, система ценностей организации, кроме ценностей самих владельцев, должна включать и то, что важно, значимо и полезно для потребителей. Иными словами, результативность организации попадает в следующую зависимость:

Насколько владельцы организации разделяют ценности потребителей, настолько ценными будут их продукты для потребителей. Чем больше потребителей, ценящих продукты организации, тем выше результативность организации.

Если принять во внимание, что в отношениях владельцев и потребителей интересы последних всегда являются доминирующими («клиент всегда прав!»), а в результативности организации самой заинтересованной стороной являются ее владельцы, то последние и должны взять на себя интеграцию общих интересов.

Интеграция групповых интересов владельцев организации с конкретными видами и классами потребительских интересов является второй фазой создания идеологии интеграции, призванной объединить интересы четырех групп: владельцев, потребителей, менеджеров и персонала организации.

3.2.4. Интеграция интересов владельцев, менеджеров и персонала

Итак, интеграция интересов владельцев и потребителей необходима для результативности организации. Однако владельцы заинтересованы не только в востребованности продуктов, но и в минимизации затрат, связанных с их производством и продажей, – в эффективности. Следовательно, все, от кого может зависеть эффективность организации, а именно менеджеры, специалисты и производственный персонал, важны, значимы и полезны для владельцев организации. Продукт организации может быть эффективным только тогда, когда для менеджеров, специалистов и производственного персонала будет важно, значимо и полезно то, что важно, значимо и полезно для владельцев организации. Поэтому организации нужны люди с конкретными видами и классами интересов.

Иначе говоря, эффективность продуктов организации требует интеграции групповых интересов владельцев с групповыми и личными интересами менеджеров и производственного персонала. Таким образом, эффективность, показывающая степень минимизации затрат на производство и продажу продукта, попадает в следующую зависимость:

Насколько владельцы, менеджеры и производственный персонал разделяют ценности друг друга, настолько эффективными будут процессы создания и реализации продуктов организации.

Если принять во внимание, что в отношениях владельцев, менеджеров и производственного персонала интересы владельцев являются определяющими, и то, что в эффективности организации они являются самой заинтересованной стороной, становится ясно, что именно владельцы должны взять на себя функцию интеграции интересов всех трех групп.

Интеграция групповых интересов владельцев организации с интересами менеджеров и производственного персонала является третьей, заключительной фазой создания идеологии интеграции, призванной объединить интересы всех четырех групп.

Если владельцы организации должны взять на себя функцию интеграции интересов сторон в отношениях как с потребителями, так и с менеджерами и персоналом, значит, они должны брать на себя полную функцию интеграции интересов всех четырех групп: владельцев, менеджеров, персонала и потребителей.

Теперь определение системы ценностей организации мы можем сформулировать следующим образом:

Система ценностей организации – это «пересечение» ценностей ее владельцев, менеджеров, персонала и потребителей (рис. 12).

Тогда главные выводы относительно ценностей организации могут быть следующими:

Ценности как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывают воздействие:

• на результативность и эффективность продукта, интегрируя личные интересы владельцев организации в их групповые интересы (первая фаза интеграции);

• на результативность продукта:

✓ ориентируют организацию на виды и классы интересов потребителей, на создание идеи о потребительской ценности продукта;

✓ интегрируют интересы владельцев и потребителей (вторая фаза интеграции);

• на эффективность продукта:

✓ ориентируют организацию на виды и классы интересов менеджеров и персонала, на формирование идеи о ценности процесса;

✓ интегрируют интересы владельцев, менеджеров и персонала (третья фаза интеграции);

• еще раз на результативность и эффективность продукта, интегрируя интересы владельцев, менеджеров, персонала и потребителей (полная интеграция).

Рис. 12. Пересечение ценностей

Таким образом, интеграция интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей, т. е. создание идеологии интеграции, – это первая функция владельцев организации в рамках процесса создания и реализации продукта.

Ниже приведено несколько примеров описания ценностей, взятых из открытых источников.

Пример 1. Система ценностей Apple

1. Мы предлагаем изделия высшего качества.

2. Наши изделия изменяют жизнь и труд людей.

3. Наши изделия освобождают людей от тяжелой и нудной работы, делают мир более удобным для жизни.

4. Качество изделий фирмы обеспечивает уважение и преданность потребителей.

5. Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя.

6. Мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли.

7. Фирма – корпоративный гражданин общества.

8. Мы ставим «агрессивные» цели и заставляем себя добиваться их.

9. Работа в команде важна для успеха фирмы.

10. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого.

11. Мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и вознаграждения.

12. Мы стремимся к созданию атмосферы, в которой каждый может почувствовать ощущение приключения и радости от работы в фирме.

13. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно.

14. Отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение.

15. Мы приветствуем взаимодействие работника с руководителями любого уровня.

16. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников.

17. Руководство отвечает за создание среды, в которой процветают ценности фирмы.

Пример 2. Корпоративные ценности компании «Тетра Пак»

В основе деятельности любой компании лежит определенная система ценностей. На ней основываются и организация труда, и стиль поведения сотрудников. Система ценностей всегда была в основе корпоративного духа компании «Тетра Пак» с момента ее основания. Принятая всеми система ценностей позволяет придерживаться единой культуры бизнеса компании при взаимодействии с людьми по всему миру.

Составляя основу культуры «Тетра Пак», наши корпоративные ценности позволяют нам работать как одна команда и отстаивать наши убеждения всегда и везде. Наши корпоративные ценности базируются на нашем опыте и служат основой нашего продвижения вперед. Задача каждого из нас – руководствоваться корпоративными ценностями в ежедневной работе.

Корпоративные ценности «Тетра Пак» – это:

• ориентированность на заказчика и долгосрочная перспектива;

• качество и новаторство;

• свобода и ответственность;

• партнерство и работа в удовольствие.

Ориентированность на заказчика и долгосрочная перспектива

Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших заказчиков, потому что именно они выбирают нас. Мы стремимся к лидерству, смотрим далеко вперед и не упускаем возможности учиться и развиваться.

Качество и новаторство

В вопросах качества мы не идем на компромисс. Мы неустанно работаем над улучшением и индивидуализацией наших решений, а также над важными инновациями.

Свобода и ответственность

Мы свободны в том, чтобы проявлять инициативу и решительно действовать в интересах «Тетра Пак» и наших заказчиков. Мы берем на себя ответственность за свои действия и вносим вклад в улучшение жизни тех сообществ, где мы работаем.

Партнерство и работа в удовольствие

Мы уважаем и доверяем друг другу и своим партнерам и вместе достигаем блестящих результатов. Мы получаем удовольствие от совместной работы и гордимся нашими достижениями.

Пример 3. Сбалансированная система ценностей Harsco

Сбалансированная система ценностей является прочным основанием для успеха компании Harsco. Эти ценности определяют нашу деятельность и взаимодействие с нашими клиентами, поставщиками, общественностью и коллегами. Мы все разделяем приверженность основным ценностям Harsco, и это поможет нам создать жизнеспособное предприятие, которое пройдет проверку временем и сможет успешно работать в течение многих лет.

Основные ценности компании Harsco:

1. Бескомпромиссная честность и следование этическим принципам ведения бизнеса.

2. Наши люди.

3. Постоянное совершенствование.

4. Система создания ценности.

Мы следуем этой системе ценностей и укрепляем ее следующими способами.

Бескомпромиссная честность и следование этическим принципам ведения бизнеса

Кодекс поведения. Высокие этические нормы являются основой ведения нашего бизнеса. Они закреплены Кодексом поведения корпорации Harsco, с которым знакомы все директора, служащие и сотрудники. С этим Кодексом также могут ознакомиться основные поставщики нашей компании, представители и консультанты.

Ознакомиться с Кодексом поведения Harsco или получить печатную копию можно, обратившись в отдел корпоративных связей в офисе корпорации Harsco.

Наши люди

Наше восхождение от хорошего к лучшему было бы невозможно без дисциплинированных руководителей, без людей «на своем месте», без командной работы, без преданных и увлеченных сотрудников. Люди, работающие в нашем бизнесе, наш человеческий капитал – это тот катализатор, который побуждает к совместной, эффективной и последовательной работе всех других участников.

Структура человеческого капитала Harsco – это система, которая работает в рамках всего предприятия и состоит из шести направлений постоянной деятельности:

1. Тщательный отбор людей на конкурентной основе.

2. Компенсации и поощрения, которые устанавливаются в соответствии с международной компенсационной системой, обеспечивающей привлечение для работы в Harsco талантливых людей, участвующих в нашем восхождении от хорошего к лучшему.

3. Практика управления качеством работы, устанавливающая для каждого сотрудника разумные цели, обусловленные эффективностью бизнеса и соответствующие особенностям индивидуального развития работника.

4. Последовательное планирование – гибкая основа для постоянного роста Harsco.

5. Обучение и развитие — это направление предоставляет нашим людям знания и навыки, которые необходимы им для работы или готовят их к выполнению их будущих заданий.

6. Кадровое планирование как направление и структура, гарантирующая тесную связь между всеми другими элементами.

Постоянное совершенствование

Постоянное совершенствование – это метод повседневной работы, образ мысли и образ действия великих компаний. Точное следование принципу постоянного совершенствования может преобразить любую организацию. Культура постоянного совершенствования, разработанная Harsco, основана на принципах бережливости и точной подгонки – сочетании наиболее действенных современных факторов совершенствования: принцип бережливости предусматривает ликвидацию отходов, а точная подгонка обеспечивает меньшее количество дефектов.

Система создания ценности

Экономическая добавленная стоимость, или ЭДС (EVA®), – это фактическая стоимость, создаваемая компанией после вычета всех издержек, включая стоимость капитала, полученного от акционеров и кредиторов. Мы используем анализ ЭДС для обоснования каждого решения по инвестициям и закупкам, а также мы руководствуемся показателем ЭДС при выполнении нашей стимулирующей компенсационной программы для менеджмента всех уровней. Этот показатель все еще остается, по нашему мнению, фактором, способствующим максимальному росту доходности для акционеров.

Пример 4. Система ценностей компании «Афина»

Быть всегда на шаг впереди – опережать тенденции рынка, создавать и внедрять инновации и новые технологии. Стабильный рост и развитие. Быстрый рост компании на всех этапах развития. Никогда не останавливаться на достигнутом, постоянно совершенствоваться. Стремиться к росту и расширению компании.

Сплоченная команда профессионалов – работа на достижение единой цели. Молодая компания с энергичными профессионалами и единомышленниками.

Приверженность этическим стандартам бизнеса – честность, ответственность, надежность и качество. Постоянное повышение профессионального уровня сотрудников.

Качество – широкий ассортимент высококачественной продукции и безупречный сервис.

Успех – солидная репутация у поставщиков и потребителей, в обществе и деловых кругах.

3.3. Элемент 2: технологии

3.3.1. Технологии как возможности окружающего мира

Человек на протяжении тысячелетий стремится лучше познать окружающий его мир, учится использовать ресурсы, оттачивает жизненно важные умения и навыки. Стремясь к новым возможностям удовлетворения своих потребностей, он открывает неизвестные для себя способы преобразования имеющихся ресурсов в объекты его потребности.

Примерами первых и очень значимых для человека объектов потребности являются деревянное копье с каменным наконечником, кремневый нож, иголка из рыбьей кости, деревянные палочки для получения огня, колесо, штаны и многое другое.

Примерами современных объектов потребности человека являются космические корабли, орбитальные спутники, воздушный, морской и наземный транспорт, транспортная инфраструктура, инженерные коммуникации, бытовая техника, Интернет, медицинское оборудование, ветровые и солнечные энергетические станции, персональные компьютеры, планшеты, смартфоны и т. д.

Появление новых объектов потребности человека, производимых с использованием новых способов преобразования исходных ресурсов, порождало новые интересы людей как к самим объектам, так и к способам их производства. Расширение и развитие интересов человека сопровождалось накоплением теоретических знаний и практического опыта, которые передавались из поколения в поколение и применялись для разработки новых способов преобразования ресурсов и производства новых объектов потребности человека.

Окружающий нас мир мы можем представить как некий арсенал явных и скрытых возможностей для более комфортного и безопасного существования человека. А все известные способы преобразования – технологии – станем считать некоторой уже «отвоеванной» людьми частью этого арсенала.

Таким образом, мы будем рассматривать технологии как способы преобразования ресурсов в объекты потребности человека, сопоставляя их с расширением и развитием человеческих интересов.

3.3.2. Технологии – «знания и опыт» организации

Понятие «технология» происходит от греческих слов technē – искусство, мастерство, умение и logos – учение. Получается, что технология – это буквально «учение о мастерстве», т. е. методика, способ производства чего-либо. В разговорной речи слово «технология» мы часто заменяем словом «ноу-хау» (know-how), которое буквально переводится с английского «знаю как» (имеется в виду «знаю, как делать»).

Технологии организации в широком смысле – это объем знаний, которые она может использовать при производстве товаров и услуг. В узком смысле – это способы преобразования вещества, энергии и информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества производства и управления.

Технологии включают в себя методы, формулы, схемы, приемы, рецепты и многое другое. Они тесно связаны с применяемыми средствами, оборудованием, приборами, инструментами и материалами.

Каким же образом в организации появляются технологии? Они могут быть разработаны в самой организации или приобретены у другой, которая специализируется на их создании. Так как создание технологий почти всегда связано с финансовыми затратами, они, как правило, имеют определенную стоимость. Технологии, не представляющие большой ценности, могут быть доступны любому желающему: их можно найти в открытых источниках – в книгах, научно-популярных журналах или в Интернете.

Мы будем рассматривать технологии организации с позиции их воздействия на результативность и эффективность ее продуктов – как главный инструмент (арсенал инструментов) владельцев организации, носителей предпринимательской функции.

3.3.3. Результативность и отраслевые технологии

Результативность отражает степень востребованности продукта организации. А востребованность во многом зависит от того, насколько качество предлагаемого продукта будет соответствовать определенному ценностями организации конкретному классу потребительских интересов. Для этого необходимо провести классификацию качества продукта, т. е. определить, какими качественными характеристиками должен обладать продукт, чтобы соответствовать конкретному классу потребительских интересов. Зная основные характеристики качества будущего продукта, можно приступить к его технологическому дизайну. Дизайн включает создание образа продукта, описание его физических и химических свойств, а также – и это самое главное! – отраслевую технологию – способ преобразования исходного материала, сырья и комплектующих в необходимый продукт. Наличие технологического дизайна позволит определить состав технологического процесса производства продукта, его ресурсоемкость, а также качество исходного материала, сырья и комплектующих изделий.

3.3.4. Эффективность и бизнес-технологии

Итак, допустим, посредством отраслевых технологий уже определены класс качества продукта и технологический дизайн. Мы знаем, каким будет новый продукт, из чего его изготовят, каков состав технологического процесса и его ресурсоемкость. Чтобы такой продукт можно было запустить в производство (т. е. поставить на поток), необходимо, используя бизнес-технологии, определить степень его экономической целесообразности – рассчитать потенциальную эффективность продукта. Для этого надо исследовать потенциальные рынки сбыта продукта, оценить их конкурентную среду. Затем изучить предложения на рынках сырья, материалов, комплектующих, оборудования, энергоресурсов, труда, подрядных работ и т. д. Оценить все рыночные, производственные, финансовые и юридические риски, которые могут возникнуть на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Все это нужно сделать главным образом для того, чтобы иметь все аргументы в пользу выбора конкретного парного соотношения «цена – качество» для каждого отрезка жизненного цикла продукта. Ведь соотношение цены и качества продукта, как правило, не может оставаться постоянным. Потому что объемы продаж, а следовательно, и объемы производства продукта, вероятнее всего, со временем будут меняться.

Таким образом, необходимо спрогнозировать, какими могут быть объемы продаж и соотношение «цена – качество» на разных отрезках жизненного цикла продукта. Что, в свою очередь, позволит разработать бизнес-модель, рассчитать денежные потоки финансовой модели, определить и согласовать схему финансирования.

Примечание 1. Бизнес-модель – это схематичное отображение предполагаемого участия субъектов рынка (организаций, индивидуальных предпринимателей и физических лиц), а также качественных и количественных показателей такого участия:

• в уставном капитале организации (в случае создания новой организации или увеличения уставного капитала существующей организации для производства и продажи нового продукта);

• в приобретении продукта организации;

• в поставках технологий и инноваций;

• в поставках основного оборудования, энергоресурсов, комплектующих, исходных материалов и сырья;

• в выполнении подрядных работ и услуг;

• в подборе и обучении персонала.

Примечание 2. Финансовая модель – это расчеты всех предполагаемых денежных притоков и оттоков, связанных с производством и продажей продукта организации.

Примечание 3. Схема финансирования – отображение всех предполагаемых источников финансирования процесса производства и продажи продукта (собственный капитал организации, заемный инвестиционный капитал, кредиты банков), а также их долей в процентах от общей суммы.

Примечание 4. Заемный инвестиционный капитал – это инвестиции, привлекаемые организацией посредством выдачи письменных обязательств с указанием сроков возврата инвестиций и фиксированного инвестиционного дохода в процентах от указанной суммы.

Одним словом, отраслевые и бизнес-технологии помогают владельцам организации определить потенциально возможные цели результативности и эффективности каждого продукта. А это, в свою очередь, является необходимым и достаточным условием для принятия положительного или отрицательного решения относительно запуска его в производство.

Если интеграция интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей – первая функция владельцев организации в рамках процесса создания и реализации продукта, то предпринимательство, т. е. развитие идеи о ценности продукта и идеи о ценности процесса производства и продажи продукта посредством отраслевых и бизнес-технологий, является второй функцией владельцев.

Владельцы организации посредством функций интеграции и предпринимательства создают и идеологию интеграции, и идеологию предпринимательства продукта, которые в совокупности образуют идеологию интеграции и предпринимательства. Ну а если организация производит более одного продукта, то каждый продукт, как правило, является воплощением своей идеологии интеграции и своей идеологии предпринимательства.

Сделаем главные выводы относительно технологий организации.

Технологии как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывают воздействие:

• на результативность продукта (отраслевые технологии):

✓ классифицируют качество продукта;

✓ определяют технологический дизайн продукта и его свойств;

✓ определяют состав технологического процесса, его ресурсоемкость, качество исходного материала (сырья) и комплектующих;

• на эффективность продукта (бизнес-технологии):

✓ оценивают рынки и риски;

✓ определяют рынки сбыта, цены, жизненный цикл, бизнес-модель, финансовую модель и схему финансирования;

• на результативность и эффективность продукта: определяют соотношение «цена – качество», объемы производства и продаж, цели результативности и цели эффективности для каждого отрезка жизненного цикла продукта.

Пример 1. Использование отраслевых технологий для обеспечения результативности на Новоджамбулском фосфорном заводе компании «Казфосфат»

Продукция фосфорной отрасли Казахской ССР (до 1991 г.) более чем на 90 % была экспортно ориентированной. Среди известных зарубежных компаний, импортировавших казахстанский желтый фосфор, были такие крупные химические концерны, как Bayer и Henkel.

Распад Советского Союза по времени совпал с окончанием строительства двух новых фосфорных заводов на территории Китая. Поэтому желтый фосфор китайского производства без особых проблем занял на европейском рынке место, освободившееся после остановки в 1991 г. Чимкентского и Новоджамбулского фосфорных заводов.

В период с 1991 по 1999 г. отгрузки желтого фосфора с этих казахстанских заводов осуществлялись очень редко и носили эпизодический или разовый характер.

В 1999 г. с участием иностранных инвесторов была создана компания «Казфосфат», которая разработала стратегический план «реанимации» всех предприятий, добывающих и перерабатывающих фосфатное сырье в Казахстане. Наряду с техническими задачами по восстановлению основного и вспомогательного производства перед менеджментом встала задача возврата утерянных позиций на европейском рынке желтого фосфора – задача обеспечения результативности компании.

Специалисты европейских химических компаний всегда знали, что качество китайского фосфора существенно уступает качеству казахстанского желтого фосфора. Поэтому его рыночная цена всегда была ниже. Но в тот период, когда все предприятия бывшего Советского Союза работали непостоянно, с частыми перебоями и остановками, поставки из Китая носили стабильный характер. И этот фактор для европейцев был определяющим.

На вопрос, что делать в такой ситуации, был найден ответ: для Европы и европейских производителей приоритетом номер один является сохранение окружающей среды, поэтому важно интегрировать интересы компании «Казфосфат» с экологическими интересами европейских импортеров фосфора. Необходимо новое технологическое решение по повышению качества желтого фосфора, которое может преодолеть фактор накопившегося недоверия к стабильности поставок из Казахстана.

Другими словами, демонстрацию осуществления крупных инвестиций в восстановление и ремонт производства необходимо было подкрепить сильным аргументом – сокращением нежелательных химических примесей в желтом фосфоре.

В компанию были приглашены специалисты, ранее занимавшиеся лабораторными исследованиями и разработками технологий, направленных на сокращение содержания мышьяка в желтом фосфоре. Исследования были возобновлены и успешно завершены в производственных условиях Новоджамбулского фосфорного завода. Была создана и внедрена в производство новая технология, снижающая содержание мышьяка. Это позволило компании осенью 2000 г. организовать в г. Алма-Ате специальную презентацию нового, более «чистого» фосфора с участием всех заинтересованных европейских компаний. После чего были заключены крупные долгосрочные контракты на поставку желтого фосфора в Европу с января 2001 г.

Пример 2. Использование бизнес-технологий для обеспечения эффективности холдинговой компании «АлматыГаз»

Период с середины 90-х гг. прошлого века до середины первого десятилетия века нынешнего в памяти многих казахстанцев останется временем нескончаемых энергетических проблем. Веерные отключения электроэнергии, перебои с поставками природного газа, частое повышение тарифов и «парад» банкротств компаний – поставщиков коммунальной энергетики – вот перечень основных негативных событий тех лет.

Для преодоления трудностей, связанных со снабжением г. Алма-Аты природным газом, на базе действующего предприятия Алматыгоргаз в 1999 г. была создана частная холдинговая компания «АлматыГаз».

Применяя основные положения операционного менеджмента, новая компания сегментировала весь производственный процесс поставки газа на отдельные циклы. Для исполнения каждого цикла были созданы отдельные самостоятельные предприятия. Ранее в одном предприятии было сосредоточено все: закупка природного газа в Узбекистане; транспортировка газа по распределительным сетям города; капитальный и текущий ремонт газопроводов; учет промышленного и бытового потребления газа; пломбирование, ремонт, монтаж и демонтаж приборов коммерческого учета; администрирование базы данных; печать и доставка счетов; прием и обработка платежей. Обеспечить результативность и эффективность такого предприятия было очень трудно. Кроме того, все перечисленные циклы (в рамках одного предприятия) целиком «подпадали» под антимонопольное законодательство.

Новая структура компании позволила сегментировать производственный процесс, а вместе с ним и проблемы. Стало понятно, в какой функциональной зоне сосредоточены основные недоработки, что необходимо предпринять и на ком лежит ответственность. Антимонопольное регулирование теперь стало распространяться только на организацию, поставляющую газ (тариф на газ), и на предприятие, транспортирующее газ по распределительным сетям города (тариф на транспортировку газа).

Такая реструктуризация положительно отразилась на результативности и эффективности организации, но не дала полного эффекта. Причину, по которой компании – поставщики газа несли огромные убытки, еще предстояло устранить.

Происходило следующее. Для покупки газа в Узбекистане компания использовала кредиты банков. Коммерческие потери газа составляли от 10 до 20 % и более в зависимости от времени года. В результате выручка от продажи газа не покрывала сумму взятых кредитов. Возникали проблемы и с закупкой новых объемов газа, и с обслуживанием полученных кредитов.

Владельцам компании предстояло выяснить, где и как возникает проблема и каким образом ее можно устранить. Было принято решение пригласить опытных менеджеров в Абонентский расчетный центр, осуществлявший учет потребления газа предприятиями и населением г. Алма-Аты.

Анализ показал, что причины в следующем. Цены на газ, воду, тепловую и электрическую энергию в период существования СССР были достаточно низкими. Поэтому проблемы с оплатой потребленного газа ни у кого не возникали, коммерческих потерь в магистральных и распределительных сетях практически не было. Это позволяло вести учет потребления газа по упрощенному варианту, без существенных затрат. Использовался так называемый кассовый метод учета, суть которого в том, что каждый абонент самостоятельно фиксирует показания прибора учета, вписывает данные в пустое «окошечко» счета-квитанции и оплачивает рассчитанную таким образом сумму. Кассовый метод исключает необходимость ведения учета дебиторской и кредиторской задолженности, что, в свою очередь, исключает возможность ведения товарного баланса газа по системе алма-атинских газовых сетей.

В 1991 г. в Казахстане начались экономические реформы. Рыночные отношения со временем стали доминировать во всех сферах экономики, включая и энергетику. Цены на энергоносители постепенно росли и приближались к мировым. Теперь они составляли достаточно ощутимую долю в бюджетах всех потребителей. Возник риск резкого роста коммерческих потерь, т. е. использования газа без надлежащей оплаты. Но на этот факт не обратили внимания, что и привело в дальнейшем к нежелательным последствиям. Главное из них – невозможность стабильной и безаварийной поставки газа добросовестным потребителям.

Было решено с июня 2003 г. отказаться от кассового метода учета и перейти на метод начисления, предполагающий ведение полного, достоверного и своевременного учета. Компания обязана была охватить учетом всех абонентов. Все показания должны были соответствовать действительности, а сроки выполнения учетных операций соответствовать требованиям налогового законодательства.

Бизнес-модель Абонентского расчетного центра была коренным образом изменена, производственные процессы существенно оптимизированы, в том числе сокращено число работников (с 326 до 209 человек). В компоненты лицевых счетов (базы данных) были включены показания дебиторской и кредиторской задолженностей, это потребовало изменения всех форм основных отчетов и доработки всего программного обеспечения.

В результате произведенных изменений операционный год компания завершила без коммерческих потерь, с полноценным управленческим учетом, включая товарный баланс газа алма-атинских газовых сетей.

3.4. Элемент 3: структура

3.4.1. «Здоровье и физическая форма» организации

Пример из прошлого. Среди прочих документов, поданных мною при поступлении на математический факультет Казахского государственного университета, была медицинская справка по форме № 286. Особых требований к здоровью и физической форме наша будущая профессия не предъявляла. Поэтому прохождение медицинской комиссии в студенческой поликлинике носило формальный характер – допуск на вступительные экзамены получали практически все абитуриенты. Совсем другое отношение к результатам прохождения медицинской комиссии было в военных и мореходных училищах, учебных заведениях гражданской авиации и МВД, институтах физической культуры и спорта. Немало наших сверстников были вынуждены расстаться с юношескими мечтами о будущей профессии – по состоянию здоровья они не были допущены к вступительным экзаменам.

Этот пример из прошлого может служить неплохим аргументом в пользу следующего утверждения:

Нет человека, своим здоровьем и физической формой пригодного к любому виду деятельности, к любой профессии. Так же как нет и такой профессии, для которой пригодно любое состояние здоровья и физической формы – требования, пусть даже самые минимальные, есть везде.

От состояния здоровья и физической формы зависит способность человека заниматься тем или иным делом. Оно может быть связано с физическими нагрузками, необходимостью преодолевать большие расстояния, подниматься на высоту, выполнять тяжелую или художественную работу. Возможно, вам придется много думать, читать и запоминать. Или хорошо слышать, видеть, различать вкусы, запахи и цвета. …Каждый человек, выбирая профессию, «обрекает» себя на необходимость обладать соответствующими физическими способностями. Причем сам выбор профессии тоже требует способностей.

Как и человек, организация для успешной деятельности обязана обладать соответствующими «физическими способностями». Организация, как мы уже знаем, избирает себе предмет деятельности (какие продукты и для кого производить), опираясь на ценностное восприятие ее владельцев, и формализует его с помощью идеологии интеграции и предпринимательства. А то, какими именно «физическими способностями» должна обладать организация, зависит от процессов создания и реализации продуктов.

Организации обладают различными «физическими способностями», т. е. у каждой из них свои организационные процессы, свои специфические методы, помогающие узнать, понять и «предвидеть» интересы и предпочтения потребителей. У каждой свое видение, восприятие и анализ ситуации в обществе и на рынках. Своя практика рассматривать, сравнивать и отбирать предложения поставщиков и подрядчиков. Свои процедуры закупок, транспортировки сырья, материалов и комплектующих, свои технологии создания продукта. Свои механизмы продвижения на рынки. Свои представления о социальной ответственности, декларируемых ценностях и взятых на себя обязательствах. Свои способы различать низкое качество, недобросовестное отношение, незаконные действия и т. д.

Не каждая организация обладает «физическими способностями» создавать и предлагать продукты такого качества, как, например, Toyota или Mercedes. Для этого нужны великолепно организованные процессы, способные:

• создавать уникальные идеологии интеграции и предпринимательства;

• находить исчерпывающие возможности для реализации каждой новой идеологии интеграции и предпринимательства посредством:

✓ формирования (описания) безупречного алгоритма процесса производства и продажи продукта;

✓ точного исполнения этого алгоритма, специалистами и производственным персоналом организации.

В свою очередь, Toyota и Mercedes вряд ли в состоянии производить и продавать такие самолеты, как Boeing и Airbus. Как, впрочем, вряд ли Boeing и Airbus могут выпускать такие же автомобили, как Toyota и Mercedes. Потому что для производства и автомобилей, и самолетов необходимо иметь соответствующее «здоровье и физическую форму» – нужна своя организация процессов. Кроме того, в авиастроении, как и в автомобилестроении, доминируют свои идеологии интеграции и предпринимательства, которые могут быть созданы и реализованы только в «своих» процессах.

Следовательно, можно согласиться со справедливостью следующих двух утверждений:

1. Нет универсальных организаций, процессы которых были бы пригодны для создания и реализации любых продуктов. Так же как нет и универсальных продуктов, для создания и реализации которых были бы пригодны любые организационные процессы.

2. Каждая идеология интеграции и предпринимательства может быть создана и реализована в условиях «своего» процесса.

3.4.2. Структура как отображение организации процессов

Для создания и реализации продуктов организациям приходится выполнять довольно много различных действий. Причем большинство действий организация вынуждена повторять с различной периодичностью. Все действия организации, как правило, связаны между собой и объединены в процессы, которые состоят из этапов, циклов, фаз и операций.

Старту каждого процесса обычно предшествует описание его алгоритма, т. е. конечного числа действий, а также порядка их следования, необходимых исполнителю для достижения желаемого результата. Чтобы создать и реализовать какой-либо продукт, организации необходимо обеспечить исполнение алгоритма, состоящего из шести этапов (рис. 13):

• создание идеологии интеграции;

• создание идеологии предпринимательства;

• создание алгоритма процесса производства и продажи;

• создание контента процесса производства и продажи;

• процесс производства и продажи продукта;

• потребление продукта.

Примечание. Важно не путать алгоритм процесса создания и реализации продукта с алгоритмом процесса его производства и продажи! Первый описывает действия организации от замысла до его полной реализации, а второй – действия организации, когда замыслы уже одобрены, но еще не реализованы.

Все шесть этапов являются неотъемлемыми частями одного процесса. Без любого из них процесс не может быть полным. Кроме того, порядок следования этапов не может быть другим. Каждый этап состоит из своих циклов, циклы – из фаз, фазы – из операций. Их следование также подчинено определенному порядку. Иными словами, алгоритм процесса создания и реализации продукта – это описание этапов, циклов, фаз и операций, а также порядка их следования.

Раз есть алгоритм процесса создания и реализации продукта, следовательно, кто-то в организации должен его исполнять.

Как мы знаем, все организации, кроме проектных, создаются на неограниченный срок. Это значит, что владельцам организаций необходимо, во-первых, постоянно поддерживать баланс интересов {O, M, S, C} по каждому из продуктов, которые они производят и продают, а во-вторых, создавать новые балансы по новым продуктам.

Для поддержания существующих балансов {O, M, S, C} необходимо время от времени обновлять отдельные качественные характеристики продуктов. Это значит, что, выполнив однажды первые четыре этапа алгоритма процесса (создав идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент процесса производства и продажи продукта), организация в дальнейшем будет выполнять их снова и снова.

Рис. 13. Этапы процесса создания и реализации продукта

Например, автоконцерн Toyota осуществил в 2012 г. рестайлинг своей популярной модели Land Cruiser 200. Основные технические характеристики и базовая комплектация автомобиля остались почти прежними. Правда, двигатель заменен новым. Сократился объем его цилиндров и расход горючего. Мощность заметно возросла. Появились дополнительные опции для езды по бездорожью, а также более совершенная навигационная система.

Периодический рестайлинг (обновление) производимых продуктов, а также вывод на рынок совершенно новых продуктов – работа, которую в организации необходимо делать постоянно. Следовательно, организации необходимо постоянно выполнять все шесть этапов алгоритма процесса создания и реализации продуктов, а для этого – выделить отдельные постоянно действующие функции.

Функций, обеспечивающих выполнение шести этапов алгоритма процесса создания и реализации каждого продукта, в организации тоже шесть:

• интеграция;

• предпринимательство;

• управление;

• администрирование;

• производство и продажа;

• потребление.

В процессе создания и реализации продуктов организации каждая из этих шести функций выполняет свою часть работы:

• функция интеграции – создает идеологию интеграции;

• функция предпринимательства – создает идеологию предпринимательства;

• функция управления – создает алгоритм процесса производства и продажи продукта;

• функция администрирования – создает контент процесса производства и продажи продукта (обеспечивает специалистами и производственным персоналом, основными и оборотными средствами);

• функция производства и продажи – реализуя идеологию интеграции и предпринимательства, следуя алгоритму, используя контент, производит и продает продукт потребителям;

• функция потребления – обеспечивает удовлетворение интересов потребителей.

Создание все новых и новых продуктов, их реализация, а также периодическое обновление производимых продуктов посредством шести функций в конечном итоге приведет к возникновению определенного уклада – организации процессов.

Введем следующее определение:

Организационная структура – это отображение организации процессов, обеспечивающей исполнение алгоритма создания и реализации продуктов организации.

Другими словами, организационная структура показывает, каков принятый к исполнению состав этапов, циклов, фаз и операций, а также общий порядок их следования и между какими функциональными зонами ответственности (ФЗО) распределены все этапы процесса, все циклы каждого этапа, все фазы каждого цикла и все операции каждой фазы.

Каждая зона ответственности обеспечивает выполнение определенного набора операций, фаз или циклов. Каждый такой набор требует создания соответствующей группы людей, включающей как рядовых сотрудников и специалистов, так и менеджеров и владельцев организации. Каждая такая группа называется структурным подразделением.

Итак, каждая организация обладает своей структурой, элементами которой являются структурные подразделения. Каждое структурное подразделение – функциональная зона ответственности. Самые крупные ФЗО – это шесть функций организации, которые включают в себя менее крупные зоны ответственности, как этапы включают циклы, циклы – фазы, а фазы – операции (рис. 14).

Рис. 14. Типовая организационная структура

3.4.3. Развитие структуры организации

Каждая структура должна демонстрировать, как организованы процессы, как работает «конвейер» создания и реализации продуктов, т. е. показывать:

• как рождается идеология интеграции и предпринимательства;

• как создается алгоритм процесса производства и продажи;

• как создается контент;

• как эти компоненты, объединяясь, обеспечивают производство и продажу продукта.

Иными словами, исполнение каждого нового алгоритма процесса создания и реализации продукта в определенной степени зависит от состояния действующей структуры организации. С другой стороны, исполнение каждого нового алгоритма, как правило, приводит к определенным изменениям исходной (действующей) организационной структуры. В этом и состоит зависимость структуры организации от нового продукта.

Давайте в общих чертах уточним, какими могут быть изменения исходной структуры.

Новый продукт организации, как нам уже известно, может быть:

• еще одним дополнительным продуктом в одной из существующих линеек продуктов;

• первым продуктом новой линейки одной из существующих матриц продуктов;

• первым продуктом первой линейки новой матрицы продуктов.

В первом случае изменения структуры будут несущественными. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания одной (или нескольких) дополнительной фазы существующего производственного цикла. Исходные материалы, средства производства, персонал и управляющие менеджеры в основном останутся прежними. Появится новая группа потребителей, по составу близкая к прежним группам потребителей организации.

Во втором случае изменения структуры будут среднего порядка. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания одного (или более) производственного цикла – нового производства. Новый продукт предназначен для совершенно новой группы потребителей и будет выпущен на новом оборудовании с использованием нового исходного материала. Следовательно, с участием иного персонала, но под управлением прежних менеджеров.

В третьем случае структура организации претерпит существенные изменения. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания более чем одного производственного цикла – группы новых производств. Новый продукт, предназначенный для новой группы потребителей, будет произведен на новом оборудовании, с использованием нового исходного материала, с участием нового персонала и под управлением новых менеджеров.

Давайте теперь рассмотрим, какое воздействие организационная структура оказывает на процесс производства и продажи каждого нового продукта, на его результативность и эффективность.

3.4.4. Структура организации и результативность продукта

Предположим, идеология интеграции и предпринимательства нового продукта уже разработана. Допустим, она содержит понимание того, какой вид и класс потребительских интересов должен удовлетворять данный продукт, чем он будет ценен для потребителя. Прояснены качественные характеристики продукта, его технологический дизайн, состав технологического процесса, ресурсоемкость и качество исходного материала. Кроме того, идеология уже определила, какими видами и классами интересов должны обладать будущие менеджеры, специалисты и производственный персонал, чем должен быть ценен сам процесс создания и реализации продукта. Также определено, на каких рынках продукт будет продаваться, какова рыночная цена основного оборудования, комплектующих, сырья и энергоресурсов, просчитаны рыночная стоимость услуг менеджеров, специалистов и производственного персонала (обладающих квалификацией, соответствующей требованиям технологического процесса) и соотношение «цена – качество» на каждом отрезке жизненного цикла продукта и т. д.

На основе данной идеологии интеграции и предпринимательства владельцы организации принимают решение о целесообразности «запуска» продукта в производство и о его продаже. И если решение будет положительным, то «эстафетная палочка» передается в руки менеджеров, которые призваны сделать замыслы владельцев осуществимыми на практике.

Менеджеры организации, как носители функции управления, прежде всего создают алгоритм процесса производства и продажи нового продукта. Взяв за основу идеологию интеграции и предпринимательства, они достаточно подробно, вплоть до каждого цикла, каждой фазы и каждой операции, включая порядок их следования, описывают предполагаемый процесс производства и продажи нового продукта.

Алгоритм процесса производства и продажи продукта, как правило, состоит из двух частей: первая описывает все, что нужно делать для производства продукта внутри организации, вторая – все, что нужно делать для производства и продажи продукта вне организации, во внешней среде.

Алгоритм внутренних операционных процессов строится исходя из состава технологического процесса, ресурсоемкости и качества исходного материала. Алгоритм внешних операционных процессов строится на базе бизнес-модели организации. По мере готовности первой и второй части алгоритма они «стремятся навстречу друг другу», а затем объединяются в единое целое – алгоритм производства и продажи нового продукта. Но является ли он полным?

Алгоритм производства и продажи продукта считается полным, если он описывает все циклы, фазы и операции, обеспечивающие фактическую готовность продукта, а также возможность его продажи потребителям. Иными словами, полнота процесса достигается, когда в него включены все циклы, фазы и операции, без которых невозможны производство и продажа продукта.

Полнота алгоритма – необходимое условие результативности, но не достаточное. Помимо полноты должен быть определен порядок, в соответствии с которым разные циклы, фазы и операции «вступают в совместную работу» – одновременно, поочередно или независимо друг от друга, когда операция, фаза или цикл выполняются в удалении от основного процесса, в самом же процессе участвуют «полуфабрикаты» – результаты такой работы. Простейшие примеры такого аутсорсинга:

• производство подрядными организациями комплектующих изделий, используемых организацией-заказчиком для сборки собственной продукции;

• запись оркестрового исполнения музыкального сопровождения, которая используется певцом во время концертов;

• производство ИT-компанией компьютерной программы, которая может быть приобретена любой организацией для использования в собственных бизнес-процессах.

Итак, с одной стороны, есть структура, отображающая действующие процессы производства и продажи всех продуктов организации (рис. 15). С другой – есть алгоритм процесса производства и продажи нового продукта, описывающий все циклы, фазы и операции, а также порядок их выполнения. Структура представляет «здоровье и физическую форму» организации, «показывая», какие циклы, фазы и операции могут выполняться в рамках ее ФЗО, связанных с производством и продажей продуктов. А алгоритм процесса производства и продажи нового продукта указывает, какие циклы, фазы и операции в каком порядке требуется выполнять.

Являясь отображением действующей организации процессов, структура также «показывает», какие изменения необходимо внести, чтобы достичь функциональности, обеспечивающей выполнение всех циклов, фаз и операций, описанных в новом алгоритме процесса производства и продажи продукта, с соблюдением их полноты и порядка следования. Другими словами, организация процессов может быть способна или не способна выполнить новый алгоритм процесса производства и продажи продукта, что, возможно, связано с тем, что организация процессов не предусматривает выполнения каких-то операций, фаз или циклов, входящих в описание процесса производства и продажи нового продукта, или предусматривает их выполнение в другом порядке.

Рис. 15. Организационная структура и алгоритм процесса производства и продажи нового продукта

Таким образом, структура выявляет «белые пятна» в существующей организации процессов, показывая, в какой части процессов какие изменения необходимо произвести, чтобы обеспечить полноту и порядок процесса производства и продажи каждого нового продукта.

3.4.5. Структура организации и эффективность продукта

Эффективность продукта находится в прямой зависимости от оптимальности алгоритма производства и продажи. Что это значит? Оптимальность алгоритма подразумевает, что процесс производства и продажи должен включать только те операции, фазы и циклы, без которых производство и продажа продукта невозможны, а порядок следования операций, фаз и циклов должен обеспечивать минимальные затраты на производство и продажу каждой единицы продукта.

Достичь оптимальности процесса производства и продажи можно посредством исключения из алгоритма всех неоправданных производственных циклов, фаз и операций, а также неоправданного их дублирования. Таковыми будут те циклы, фазы и операции, исполнение которых не оказывает никакого положительного влияния на результативность продукта. Рассматривая каждую ФЗО под таким углом, можно полностью исключить неоправданные затраты энергии, материалов, труда и других ресурсов организации.

Оптимального порядка следования операций можно добиться посредством рассмотрения альтернативных вариантов решений, анализируя расчеты затрат каждого варианта.

Хорошим примером оптимизации алгоритма может служить так называемая задача коммивояжера:

Пример. Грузовик транспортной компании каждое утро доставляет свежие скоропортящиеся продукты питания (хлеб, молоко, фрукты, овощи и т. д.) в несколько магазинов, расположенных в различных частях города. Необходимо, чтобы доставка продуктов осуществлялась в кратчайшие сроки и в удобное для покупателей время с сохранением качества и товарного вида продуктов. Кроме того, необходимо свести к минимуму затраты транспортной компании – пробег, расход ГСМ, износ автотранспорта, затраты рабочего времени водителя и пр.

Для решения задачи следует предварительно измерить расстояния между всеми объектами, а также время на преодоление каждого отрезка пути. Затем рассчитать протяженность всех маршрутов и время передвижения транспорта по каждому маршруту. После чего выбрать самый оптимальный маршрут.

Допустим, менеджеры организации оптимизировали алгоритм (состав и порядок) процесса производства и продажи продукта. Каким образом на оптимальность алгоритма, т. е. на эффективность нового продукта, может повлиять действующая структура организации?

Являясь отображением организации процессов, структура показывает, какие изменения необходимы, чтобы обеспечить выполнение всех циклов, фаз и операций, описанных в алгоритме, не допуская неоправданных производственных операций, фаз или циклов, лишнего дублирования, а также неоптимального порядка выполнения работ.

Способны ли менеджеры на этапе организации процессов или их изменения полностью исключить риск возникновения неоправданных циклов, фаз и операций или их дублирования? Конечно, нет. Менеджеры не застрахованы от ошибок, которых становится меньше только с обретением опыта.

Лишь при тесном сотрудничестве владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала в организации можно достичь максимальной оптимизации процессов. Причем оптимизация будет максимальной, если она будет осуществляться на «встречных направлениях». Иными словами, если менеджеры, внося изменения в структуру организации на уровне производственных циклов, будут оптимизировать процесс «сверху вниз» – от циклов к фазам и операциям. А специалисты и производственный персонал будут предлагать менеджерам варианты повышения производительности труда – оптимизации «снизу вверх» – от операций и фаз к циклам.

Что может обеспечить такое сотрудничество? Конечно, интеграция интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала на основе общей системы ценностей, а также их профессиональная квалификация.

3.4.6. «Скелет» структуры организации

Каждая организационная структура имеет свой «скелет», строение которого во многом зависит от того, к какому виду относится организация: проектному, линейному, матричному или многоуровневому. Иными словами, структура, являясь отображением организации процессов, должна показывать:

• количество матриц продуктов в организации (сколько групп менеджеров);

• количество линеек продуктов в каждой матрице (сколько групп персонала);

• число продуктов в каждой линейке (сколько групп потребителей).

Говоря языком «структурных подразделений», должно быть четко определено:

• как сгруппированы предприятия организации и сколько таких групп;

• какие предприятия (производства) входят в каждую группу;

• какие цеха, департаменты и службы существуют на каждом производстве;

• какие производственные линии есть в каждом цеху, какие отделы – в каждом департаменте и какие команды – в каждой службе.

Если провести аналогию между крупной организацией и большим симфоническим оркестром, то «скелет» структуры организации показывает, какие типы музыкальных инструментов представлены в оркестре (клавишные, струнные, духовые, ударные, язычковые и электромузыкальные). Затем среди клавишных – какие духовые, а какие струнные; среди струнных – какие щипковые, а какие смычковые. Среди духовых – какие медные, а какие деревянные… В каком количестве есть инструменты в оркестре и т. д., и т. п.

Примечание. Необходимо четко различать процесс создания и реализации продукта и процесс производства и продажи продукта. Процесс создания и реализации включает в себя шесть этапов, одним из которых, а именно пятым, является процесс производства и продажи продукта.

Теперь мы сможем сделать основные выводы относительно структуры организации.

Структура как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывает воздействие:

• на результативность продукта – обеспечивает полноту и порядок процесса производства и продажи продукта (циклов, фаз, операций);

• на эффективность продукта – обеспечивает оптимизацию процесса «сверху вниз» (от циклов к фазам и операциям).

Пример. Влияние структуры на развитие строительного холдинга BI Group (Астана)

Строительный холдинг BI Group – одна из немногих динамично развивающихся крупных частных компаний Казахстана, которой удалось к 2012 г. добиться пятикратного роста объемов производства в сравнении с уровнем докризисного 2007 г. Такой успех в развитии компании стал возможен благодаря системному подходу к решению вопросов, относящихся ко всем шести функциям организации: интеграции, предпринимательству, управлению, администрированию, производству и продаже, а также потреблению.

В начале 2006 г. фирма чаще именовалась как Группа компаний BI Group. Она не была вертикально интегрированной и представляла собой «дуэт» двух достаточно крупных компаний: АО BI Group и ТОО «Строительная корпорация АБК-Курылыс». Структура группы представляла две отдельные организационные структуры (рис. 16).

АО BI Group занималось земельным и строительным девелопментом и в «дуэте» выступало в роли заказчика проектов. ТОО «СК АБК-Курылыс» являлось генеральным подрядчиком проектов. В его структуре кроме четырех СМУ и нескольких предприятий по выпуску различных строительных материалов были еще компании, оказывающие сервисные услуги строительного профиля.

Первоначально владельцы Группы видели дальнейшее развитие бизнеса в акционировании строительной корпорации и преобразовании ее в строительный холдинг. Но с приходом весной 2006 г. в компанию новых менеджеров возможных вариантов развития стало больше. Менеджеры указали на следующие недостатки:

1. Отсутствие вертикально интегрированной структуры Группы сдерживает развитие портфеля бизнесов АО BI Group, ограничивая его функциями заказчика по проектам жилищного и частично коммерческого строительства в г. Астане.

2. Департамент стратегического маркетинга АО BI Group на деле является лишь департаментом операционного маркетинга в структуре заказчика проектов на строительном рынке г. Астаны. Поэтому он не в состоянии заниматься исследованиями других направлений развития Группы.

3. Действующая структура Группы подразумевает неизбежное дублирование топ-менеджерами АО BI Group функций топ-менеджеров ТОО «СК АБК-Курылыс», и наоборот.

4. Действующая структура Группы ограничивает развитие дочерних предприятий как самостоятельных бизнес-единиц, неоправданно усложняет процессы принятия, исполнения и контроля важных управленческих решений, не обеспечивает баланса ответственности и полномочий менеджеров Группы.

Рис. 16. Структуры АО BI Group и ТОО «СК АБК-Курылыс» (начало 2006 г.)

Рис. 17. Предложение менеджеров по изменению структуры холдинга BI Group (весна 2006 г.)

Рис. 18. Действующая структура холдинга BI Group (2012 г.)

Поэтому они выдвинули следующие предложения:

• Передать от АО BI Group к ТОО «СК АБК-Курылыс» функции заказчика по проектам жилищного строительства, тем самым высвободив владельцев компании для создания других направлений бизнеса – формирования новых идеологий интеграции и предпринимательства.

• Передать от ТОО «СК АБК-Курылыс» четырем строительно-монтажным предприятиям функции генеральных подрядчиков по всем проектам жилищного и коммерческого строительства.

• Утвердить иную вертикально интегрированную структуру холдинга АО BI Group (рис. 17).

Решением совета директоров аргументы менеджеров компании были изучены и признаны обоснованными, а предложенная организационная структура холдинга принята и утверждена.

Новая организационная структура позволила владельцам холдинга сконцентрироваться на основных своих функциях – создании идеологии интеграции и предпринимательства по новым направлениям деятельности, заняться расширением портфеля бизнесов.

Все блоки ТОО BI Group, следуя новой логике, в скором времени выделились в отдельные бизнес-направления. В настоящее время портфель бизнесов холдинга, кроме жилищного и коммерческого строительства, производства строительных материалов и строительных услуг, включает такие динамично развивающиеся направления бизнеса, как дорожное и промышленное инфраструктурное строительство (рис. 18). Годовой объем производства с 2007 по 2012 г. увеличился в пять раз и приблизился к $900 млн.

3.5. Элемент 4: система управления

3.5.1. Система управления – «сознание и характер» организации

Как мы уже знаем, запуску любого продукта в производство предшествует создание идеологии интеграции и предпринимательства, а также алгоритма процесса производства и продажи. Результативность продукта невозможна без полноты циклов, фаз и операций, а также без соблюдения порядка их исполнения. А для эффективности продукта необходима оптимизация состава и порядка процесса производства и продажи. Во-первых, не должно быть неоправданных операций, в том числе и лишнего дублирования. Во-вторых, порядок исполнения всех циклов, фаз и операций должен обеспечивать минимальный уровень всех затрат. Разработка и утверждение алгоритмов относится к функции управления, а ее основными носителями являются менеджеры.

Теперь нам предстоит ближе познакомиться с работой менеджеров, чтобы понять, что такое система управления организацией и какое воздействие она оказывает на результативность и эффективность продуктов организации.

Прежде всего вспомним, что функциональная модель человека включает такой элемент, как «сознание и характер». Человек обладает природной способностью отражать в своем сознании окружающий мир, а также мыслить и рассуждать, определяя тем самым свое отношение ко всему, что происходит.

Реалии, в которых живет человек, постоянно меняются. Эти перемены оказывают определенное воздействие на жизнедеятельность людей. Поэтому сознание человека вынуждено реагировать – формировать суждения, выводы и решения, направленные на реализацию его интересов в условиях изменяющегося мира.

Например, происходит резкое изменение погоды, наступает череда прохладных и дождливых дней. Сознание человека принимает это изменение и определяет, какие ответные действия необходимы. В интересах человека не промокнуть и не замерзнуть – сохранить здоровье и хорошее самочувствие. Поэтому в эти дни он носит теплую одежду, ходит в непромокаемой обуви и берет с собой зонт.

Решения, принимаемые человеком в ответ на изменения окружающего мира, есть не что иное, как попытка сохранить и по возможности развить работоспособность своей функциональной модели. Это стремление обеспечить привычный ход событий, результативность и эффективность деятельности, несмотря на перемены. Так что теплая одежда, непромокаемая обувь и зонт нужны для защиты «здоровья и физической формы» – одного из элементов функциональной модели человека.

Организации, как и человеку, тоже необходимо «сознание». Нужна способность отражать все происходящее вокруг организации и внутри ее. Умение «мыслить, рассуждать и определять свое отношение к происходящему» помогает вырабатывать нужные решения, направленные на реализацию ее интересов в условиях меняющейся реальности.

Что мы понимаем под внешней средой организации? Прежде всего это постоянно меняющийся мир потребительских интересов людей, а также пытающийся удовлетворить эти интересы не менее изменчивый глобальный рынок товаров и услуг. Это новые научные открытия и технологии, колебания мировых цен на сырье, энергоресурсы и продовольствие. Биржевые котировки ценных бумаг, фондовые индексы и курсы основных валют. Это новости большой политики и события местного масштаба. Это введение новых экспортных и импортных таможенных пошлин, повышение и понижение ставок рефинансирования национальных и союзных валют. Финансовые и экономические кризисы, природные катаклизмы, включая засухи и наводнения. Болезни, эпидемии, войны, нарушения прав человека, в том числе прав собственности. А также данные о демографии, об уровне безработицы, образования, заболеваемости, детской и материнской смертности. И многое, многое другое.

Пример. Пожалуй, одним из ярких примеров изменений во внешней среде для множества организаций мира (но главным образом для аграрных корпораций и фермерских хозяйств, продовольственных бирж и торговых компаний, предприятий общественного питания и ресторанов, туристических курортов и благотворительных фондов) стал неурожай 2012 г. Небывалая за последние пятьдесят лет засуха и беспощадные наводнения сократили урожай зерновых и бобовых культур на 15–70 %. Заготовка сена и других кормов снизилась в 2,5 раза. Падение урожая вызвало повсеместный рост цен на продукты питания. Все фермерские хозяйства и организации, использующие продукты, вынуждены были искать решения, направленные на защиту и реализацию их интересов, на обеспечение нормальных условий функционирования в условиях изменившейся объективной реальности.

А что есть внутренняя среда организации? Прежде всего это не перестающий меняться внутренний мир групповых и личных интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала. Наличие или отсутствие доверительных и уважительных взаимоотношений, баланса интересов, атмосферы благоприятной корпоративной культуры, мотивированности и профессиональной компетентности сотрудников организации. Укомплектованность и текучесть кадров, состояние трудовой, материальной и финансовой дисциплины, публичный имидж и деловая репутация организации. Текущие данные управленческого и финансового учета – показатели результативности и эффективности каждого продукта в отдельности и всей организации в целом (исполнение расходной и доходной частей бюджета, планов производства и продаж и др.).

И все это непосредственно и постоянно влияет на процессы создания и реализации продуктов каждой организации на земле. Такое влияние невозможно «игнорировать», поэтому каждая организация нуждается в «сознании и характере» – системе управления, которая должна включать:

• устав (полномочия и ответственность органов управления и исполнения);

• органы управления и исполнения;

• положение о вознаграждениях и наказаниях;

• управленческий учет;

• модель управления организацией.

3.5.2. Устав организации

Каждая организация, ведущая формализованную легальную деятельность, проходит процедуру государственной юридической регистрации, а основным ее документом является устав.

Кроме того, деятельность таких организаций регулируется государственными законами и нормативно-правовыми актами. Поэтому положения устава организации не могут противоречить действующему законодательству. Например, законам об акционерных обществах, о хозяйствующих товариществах, о бухгалтерском учете и финансовой отчетности, о собственности, а также гражданскому, таможенному и налоговому кодексам.

В уставе каждой организации есть перечни вопросов, относящихся к исключительной компетенции того или иного органа управления (от высшего уровня до низшего), а также органа исполнения. Иными словами, устав описывает, какие полномочия и какую ответственность владельцы организации оставляют за собой как за высшим органом управления и каким образом они распределяют полномочия и ответственность между всеми нижестоящими органами управления и исполнения.

3.5.3. Органы управления и исполнения

Законодательство каждой страны определяет для каждого юридического лица его организационно-правовую форму, в рамках которой предусмотрено наличие определенных органов управления и исполнения.

Крупные организации с большим числом совладельцев обычно имеют форму акционерного общества. Высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, которое проводится не реже одного раза в год. Собрание акционеров избирает постоянно действующий орган управления – совет директоров и руководителя исполнительного органа – председателя правления. Совет директоров, как правило по представлению председателя правления, утверждает кандидатуры членов правления.

Средние по размеру организации и организации с небольшим числом совладельцев имеют форму хозяйствующих товариществ. В них, как правило, высшим и единственным органом управления является собрание участников товарищества, а органом исполнения может быть коллегиальный орган – правление или же единоличный орган – директор.

3.5.4. Положение о вознаграждениях и наказаниях

Давайте ненадолго вернемся к функциональной модели человека. Вспомним, что для исполнения собственных решений ему необходимо обладать достаточной силы характером. Часто решения остаются нереализованными из-за отсутствия или недостатка терпения, настойчивости, упорства, силы воли, целеустремленности и т. д. Слабохарактерные люди не могут реализовать собственные интересы, быть результативными и эффективными. Некоторые из них лишаются здоровья, счастья, успехов, радости и даже жизни из-за неспособности выполнить принятые ими решения. Например, решения об отказе от курения, от употребления алкоголя или наркотиков, от переедания, лени, невежества и неорганизованности.

Для того чтобы решения организации не оставались неисполненными, ей необходимо иметь достаточно сильный «характер». Организация должна быть способна не только принимать качественные решения, но и добиваться их качественного исполнения. Для этого вся ее деятельность должна быть подчинена единым правилам, которые и играют роль «характера» организации. Такие правила, помимо устава организации, включают в себя много других важных документов, утверждаемых органами управления в соответствии с их полномочиями и ответственностью.

Все эти положения, политики, инструкции и правила являются «производными» от устава и действующих законов. К ним относятся положения о работе выборных органов управления, органов исполнения и всех структурных подразделений, типовые должностные инструкции и индивидуальные трудовые договора менеджеров, специалистов и производственного персонала, а также всевозможные внутренние документы, определяющие порядок исполнения тех или иных решений органов управления и исполнения.

Самый важный документ с точки зрения результативности и эффективности организации – Положение о вознаграждениях и наказаниях. Этот документ не является «производной» от устава организации и действующего законодательства, однако он не может содержать положения, противоречащие им. Во-первых, он является надлежащей (полной) формализацией групповых и личных интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала организации. Во-вторых, является инструментом создания и поддержания баланса интересов всех четырех групп.

Положение о вознаграждениях и наказаниях показывает зависимость степени морального и материального вознаграждения и наказания менеджеров, специалистов и производственного персонала от фактических показателей результативности и эффективности отдельных операций, фаз, циклов и функций, отдельных продуктов организации и всей организации в целом.

3.5.5. Управленческий учет

Управление результативностью и эффективностью организации возможно, если ее органы управления и исполнения располагают необходимой для этого информацией. Все решения органов управления и исполнения должны опираться на полную, достоверную и своевременную информацию об изменениях внешней и внутренней среды и о состоянии результативности и эффективности каждого продукта. Такая информация называется данными управленческого учета.

Управленческий учет объединяет производство, поиск, переработку, хранение и контроль управленческой информации. Этими процессами занимаются соответствующие службы, в задачу которых входит также обеспечение упорядоченного доступа к получению и использованию этой информации, т. е. в соответствии с полномочиями органов управления и исполнения и отдельных должностных лиц организации.

3.5.6. Модель управления

Для правильного понимания, как работает модель управления организацией, необходимо всегда помнить следующее:

• результативность и эффективность каждой организации складывается из результативности и эффективности каждого ее продукта;

• результативность и эффективность каждого продукта организации зависит от четырех компонентов процесса производства и продажи:

✓ идеологии интеграции;

✓ идеологии предпринимательства;

✓ алгоритма;

✓ контента;

• идеология интеграции, идеология предпринимательства, алгоритм и контент напрямую зависят:

✓ от состояния элементов функциональной модели организации;

✓ от Положения о вознаграждениях и наказаниях организации.

Теперь мы можем сделать логический вывод о группах управленческих решений, которые могут быть приняты в организации (рис. 19):

• о функциональной модели организации;

• об идеологии интеграции, идеологии предпринимательства и алгоритме;

• о вознаграждениях и наказаниях;

• о контенте;

• о процессе производства и продажи каждого продукта.

Первые три группы управленческих решений относятся к исключительной компетенции органов управления, четвертая и пятая группа – к исключительной компетенции органов исполнения.

Сделаем основные выводы:

Система управления как элемент функциональной модели организации, участвующий в процессе создания и реализации продукта, оказывает следующее воздействие на результативность и эффективность продукта – обеспечивает алгоритм:

• принятия всех управленческих решений;

• контроля исполнения управленческих решений;

• морального и материального вознаграждения и наказания участников процесса производства и продажи продукта.

3.6. Элемент 5: персонал

Итак, мы познакомились с первыми тремя этапами процесса создания и реализации продукта организации, а именно с формированием идеологии интеграции, идеологии предпринимательства и алгоритма. В рамках трех функций (интеграция, предпринимательство и управление) под воздействием четырех элементов функциональной модели организации (ценности, технологии, структура и система управления) создаются первые три компонента процесса производства и продажи продукта:

• идеология интеграции;

• идеология предпринимательства;

• алгоритм производства и продажи продукта, включая алгоритм принятия управленческих решений, контроля исполнения, вознаграждения и наказания.

Рис. 19. Модель управления организацией

Теперь, когда мы знаем многое об этих компонентах, можно поближе познакомиться с четвертым компонентом – контентом процесса производства и продажи.

В этом и следующем разделах мы будем говорить о том, как в рамках функции администрирования формируется контент процесса производства и продажи продукта, и рассмотрим, какое воздействие на его создание оказывают такие элементы функциональной модели организации, как персонал и ресурсы, и как эти элементы влияют на результативность и эффективность продукта.

3.6.1. Кто есть кто

Прежде чем говорить о воздействии персонала организации на результативность и эффективность продукта, необходимо определиться с тем, кого именно мы будем относить к персоналу.

Персоналом мы будем называть тех, кто, используя производственную информацию, средства производства, исходные материалы, комплектующие и другие ресурсы, руководствуясь замыслами владельцев и управленческими решениями менеджеров, занимается созданием и реализацией продуктов организации.

Данное определение на первый взгляд выглядит довольно простым. Однако на деле оно требует внимательного отношения и правильного понимания. И вот почему. Правомерен такой вопрос: персонал – это лишь те, кто, работая в производственных цехах, стоя у станков, печей, штурвалов, конвейеров и прилавков, занимается непосредственным производством и продажей продуктов организации?

Но это не совсем так! Бесспорно, персонал – самая большая группа людей каждой организации. Верно и то, что непосредственное исполнение всех замыслов владельцев и управленческих решений менеджеров в конечном счете ложится на плечи специалистов и работников организации. Верно и то, что продуктом организации, является то, что сходит с конвейера, отгружается заказчикам и приносит доход. Все дело в том, что многие привыкли считать созданием продукта только непосредственный процесс преобразования исходного материала и комплектующих в конечный продукт. Однако к персоналу относятся не только те, кто непосредственно производит, а затем и продает готовый продукт. Создание продукта начинается задолго до включения станков, печей, конвейеров или двигателей. Профессиональная квалификация и исполнительское мастерство персонала востребованы на более ранних этапах процесса создания и реализации продукта.

Имеется в виду, что идеология интеграции и идеология предпринимательства продукта являются в некотором смысле его составными и неотъемлемыми частями, без которых невозможны его результативность и эффективность. Третьей составной и неотъемлемой частью продукта можно считать алгоритм процесса производства и продажи продукта, включающий алгоритм принятия управленческих решений, контроля их исполнения, вознаграждений и наказаний. А четвертой – контент процесса производства и продажи продукта, включающий тех, кто занят в процессе производства и продажи продукта, а также средства и предметы производства, которые они используют.

Иными словами, понятие «персонал» объединяет две группы людей.

Первая группа призвана:

• содействовать владельцам организации в создании идеологии интеграции и идеологии предпринимательства;

• содействовать менеджерам организации в создании алгоритма процесса производства и продажи, включающего алгоритм принятия управленческих решений, контроля их исполнения, вознаграждений и наказаний;

• обеспечивать процесс производства и продажи продукта контентом.

Содействие владельцам и менеджерам может быть связано с поиском, анализом, переработкой и хранением управленческой информации; с научными, опытно-исследовательскими и изыскательскими работами, технологическими разработками и решениями; с подготовкой различных прогнозов, вариантов и сценариев развития событий; с многочисленными финансовыми расчетами, оценкой производственных, финансовых, коммерческих и юридических рисков и т. д. А обеспечение процесса производства и продажи продукта контентом предполагает укомплектование штатов необходимыми специалистами и производственным персоналом, а также нужными средствами и предметами производства. Деятельность людей, входящих в первую группу, связана с созданием «составных и неотъемлемых частей» каждого продукта организации – идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента. Иными словами, это специалисты и производственный персонал, имеющие узкую специализацию.

Во вторую группу входят те, кто непосредственно занимается производством и продажей продуктов в соответствии с готовой идеологией интеграции и предпринимательства, посредством готового алгоритма процесса, используя готовые средства и предметы производства. Это именно то привычное производство, которое ассоциируется у нас с производственными цехами, сборочными конвейерами, складами готовой продукции и т. д.

Таким образом, персонал – это специалисты и производственный персонал, занятые:

• в создании идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента;

• в процессе производства и продажи продуктов.

Поскольку подавляющее большинство специалистов и производственного персонала практически каждой организации занято именно в процессах производства и продажи продуктов, в дальнейшем под словом «персонал» мы будем иметь в виду главным образом вторую группу.

3.6.2. Персонал, результативность и эффективность продукта

Давайте проследим, как персонал, т. е. те, кто занят в процессах производства и продажи продуктов, может быть использован при создании контента для процесса производства и продажи нового продукта, а также изучим его воздействие на поиск, подбор и обучение кадров для производства и продажи нового продукта.

В идеологии интеграции, как мы уже знаем, должно быть определено, какие виды и классы интересов могут быть удовлетворены их обладателями, если они будут участвовать в процессе производства и продажи нового продукта в качестве специалистов и производственного персонала.

Алгоритм, учитывающий специфику отраслевой технологии и состав технологического процесса, содержащиеся в идеологии предпринимательства, должен определять профессиональную квалификацию специалистов и производственного персонала, необходимую для производства и продажи нового продукта.

Результативность, как известно, показывает степень востребованности продукта на рынке. А идеология предпринимательства определяет конкретное соотношение «цена – качество» для каждого этапа жизненного цикла продукта. Поэтому результативность должна показывать не просто абстрактную востребованность продукта, а востребованность во взаимосвязи с конкретным соотношением «цена – качество». Другими словами, с позиции результативности организацию всегда будет интересовать не только число потребителей, по достоинству оценивших качество ее продукта и его потребительскую ценность, но и то, какую при этом они уплатили цену. Следовательно, результативность продукта на этапе производства и продажи всецело будет зависеть от специалистов и производственного персонала, вовлекаемых в процесс. А точнее, от того, насколько виды и классы их интересов, их профессиональная квалификация соответствуют задаче произвести и продать продукт по качеству и цене не ниже, чем определено соотношением «цена – качество».

Эффективность, как мы уже говорили, показывает степень минимизации ресурсов, затрачиваемых на создание и реализацию продукта. Организация стремится привлечь специалистов и производственный персонал с такими видами и классами интересов и такой профессиональной квалификацией, которые позволят обеспечить не только результативность продукта, но и его эффективность. Иными словами, нужна такая производительность труда, при которой можно не только произвести продукт надлежащего качества и реализовать его по надлежащей цене, но и сделать все это в надлежащем количестве. В противном случае вместе с необоснованным ростом персонала будут расти и сопутствующие затраты.

Для измерения производительности труда обычно используют два показателя: выработку и трудоемкость. Трудоемкость t – это затраты рабочего времени на производство единицы продукта. Выработка Q – количество произведенного продукта за определенный промежуток времени. Иными словами, если, к примеру, работник затрачивает t минут на производство одной детали, тогда за восемь часов рабочего дня он произведет Q = 8×60/t деталей.

Чем меньше трудоемкость, тем выше выработка. Трудоемкость же всецело зависит от того, осуществляет ли тот или иной работник неоправданные операции и имеет ли место неоправданное дублирование таких операций.

Итак, с одной стороны, мы имеем текущее состояние персонала организации, с другой – понимание (описание) того, какие специалисты и производственный персонал нужны для производства и продажи нового продукта (включая такие параметры, как виды и классы их интересов; профессиональная квалификация; необходимая численность).

Текущее состояние персонала организации в таких случаях может соответствовать одному из трех вариантов:

• достаточное количество готовых к производству и продаже нового продукта специалистов и производственного персонала;

• достаточное количество необходимых для производства и продажи нового продукта специалистов и производственного персонала, однако только часть людей готовы к новому процессу, а остальным необходимо переобучение;

• недостаточное количество необходимых для производства и продажи нового продукта специалистов и производственного персонала, причем только часть из них готовы к производству и продаже нового продукта, другие нуждаются в переобучении. Но для полного обеспечения производства необходимо привлечь в организацию недостающих специалистов и производственный персонал.

Как видим, первый вариант предусматривает возможность организации использовать для производства и продажи нового продукта специалистов и производственный персонал, работающих в организации. Иными словами, данный вариант не требует дополнительных финансовых затрат, связанных с поиском и обучением кадров.

Второй вариант также предусматривает возможность организации решить вопрос укомплектования кадров для процесса производства и продажи нового продукта за счет людей, работающих в организации. Однако требует финансовых затрат на переобучение.

Третий вариант предусматривает возможность организации решить вопрос укомплектования кадров для процесса производства и продажи нового продукта в три шага. Первый шаг – это использование готовых специалистов и производственного персонала организации. Второй шаг – переобучение части работающих в организации людей. Третий шаг – поиск на рынке труда и привлечение в организацию недостающих специалистов и производственного персонала. Второй и третий шаги требуют соответствующих финансовых затрат.

Таким образом, основными видами воздействия персонала как элемента функциональной модели организации, участвующего в процессе создания и реализации продукта, являются:

• на этапе создания контента:

✓ воздействие на результативность продукта – обеспечение специалистами и производственным персоналом, обладающими необходимыми видами и классами интересов, а также соответствующей профессиональной квалификацией;

✓ воздействие на эффективность продукта – минимизация расходов, связанных с поиском, привлечением, обучением и переподготовкой недостающих специалистов и производственного персонала;

• на этапе производства и продажи продукта:

✓ воздействие на результативность продукта – производство продукта надлежащего качества и его реализация по надлежащей цене;

✓ воздействие на эффективность продукта – обеспечение необходимого уровня производительности труда, т. е. оптимизация процесса производства и продажи продукта «снизу вверх» (от операций и фаз к циклам).

3.6.3. Основные носители функций администрирования, производства и продажи

В составе персонала, как правило, должны быть люди, чьи виды и классы интересов, профессиональная квалификация, знания и опыт играют ключевую роль на этапах создания контента, а также производства и продажи продукта. Владельцы и менеджеры организации, как правило, отыскивают таких специалистов (в организации или за ее пределами), наделяют их особыми полномочиями и возлагают на них главную ответственность. Эти люди, как бы принимая эстафету от владельцев и менеджеров в виде готовой идеологии интеграции и предпринимательства, а также в виде готового алгоритма процесса производства и продажи, организуют исполнение замыслов владельцев и решений менеджеров.

Как правило, в уставах хозяйствующих субъектов данную категорию специалистов относят к единоличным или коллегиальным исполнительным органам организации. Иными словами, менеджеров, определяющих алгоритмы процессов, включая алгоритмы принятия управленческих решений, контроля исполнения, морального и материального вознаграждения и наказания, относят к органам управления и называют управляющими менеджерами.

А специалистов, ответственных за создание контента, производство и продажу продуктов, относят к единоличным или коллегиальным исполнительным органам и называют исполнительными менеджерами. Последние являются основными носителями функций администрирования, производства и продажи и подотчетны управляющим менеджерам организации.

3.7. Элемент 6: ресурсы

3.7.1. Ресурсы как часть контента

Ресурсы как элемент функциональной модели организации наряду с другими элементами участвуют в процессе создания и реализации продукта, влияя на его результативность и эффективность.

Допустим, что первые три компонента процесса производства и продажи продукта – идеология интеграции, идеология предпринимательства и алгоритм – уже готовы. Исполнительные менеджеры приступили к созданию третьего компонента – контента. Они уже знают, каким образом обеспечить процесс производства и продажи продукта необходимыми специалистами и производственным персоналом, и знают, когда приступят к этой работе. Теперь, чтобы запустить производство и начать продажу продукта, необходимо дополнить контент недостающими для этого ресурсами.

Понимание, о каких именно ресурсах идет речь, начинается с классификации качества продукта, которая должна быть выполнена владельцами организации при создании идеологии предпринимательства продукта. Качество будущего продукта определяет состав технологического процесса, который может его обеспечить. А он, в свою очередь, определяет виды необходимых ресурсов, т. е. указывает, какие ресурсы и какого целевого назначения нужны. Причем не просто ресурсы какого-то определенного вида, а ресурсы соответствующего качества. И в первую очередь это относится к качеству основного оборудования, сырья, материалов и комплектующих.

Когда определены виды и классы качества ресурсов, необходимо определиться с их количеством.

Ресурсоемкостью А(x) будем называть количество ресур-са х, которое приходится на единицу продукта. Таким образом, если Т(x) – общий (total) расход ресурса x, а Q – количество (quantity) продукта, тогда A(x) = Т(x) / Q.

Как видно из последней формулы, зная ресурсоемкость А(х) и планируемое количество продукта Q, можно рассчитать общее количество ресурса х, необходимого для производства и продажи конкретных объемов продукта, т. е. Т(x) = А(х) × Q.

Следовательно, мы можем утверждать, что вид и класс качества продукта, состав технологического процесса, а также ресурсоемкость определяют виды необходимых ресурсов, их целевое (производственное) назначение, качество и количество ресурсов.

3.7.2. Ресурсы как основные и оборотные средства

Итак, с одной стороны, у нас есть текущее состояние ресурсов организации, которые мы рассматриваем как элемент функциональной модели, участвующий во всех действующих процессах производства и продажи продуктов организации. С другой – понимание, какие виды ресурсов, какого качества и в каком количестве нам нужны для процесса производства и продажи нового продукта.

Прежде чем выявить взаимосвязь между ними, напомним, что такое основные и оборотные средства.

Основные средства – это средства производства, которые многократно участвуют в процессе производства и продажи продукта, сохраняя при этом свою натуральную форму.

Срок использования основных средств – более одного года. По мере износа стоимость основных средств уменьшается и переносится на себестоимость продукта посредством амортизации. Стоимость основных средств за вычетом накопленной амортизации называются чистыми основными средствами, или остаточной стоимостью.

К основным средствам относятся земельные участки, производственные здания, сооружения, инженерные сети, коммуникации, производственное оборудование, транспортные средства и средства связи, нематериальные ресурсы, включая программные продукты, технологические разработки и многое другое.

Примечание. К бухгалтерскому учету основные средства принимаются по первоначальной стоимости, однако в дальнейшем в бухгалтерском балансе отражаются по остаточной стоимости.

Оборотными средствами называются постоянно находящиеся в движении оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Сущность оборотных средств, их экономическая роль заключаются в необходимости обеспечения процесса воспроизводства, включающего как процесс производства, так и процесс обращения. Другими словами, оборотные средства, как и основные средства, существуют в сферах производства и обращения, т. е. являются частью контента (другая часть контента – персонал) процесса производства и продажи продукта.

Оборотные производственные фонды — это ресурсы, которые единожды участвуют в производственном цикле, полностью потребляются в течение данного цикла и полностью переносят свою стоимость на стоимость готового продукта. К таковым относятся:

• производственные запасы – ресурсы организации, подготовленные для запуска в производственный процесс: сырье, основные и вспомогательные материалы, энергоресурсы, ГСМ, полуфабрикаты и комплектующие, тара, запасные части и расходные материалы;

• незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления – ресурсы, уже вступившие в процесс: материалы, детали, узлы и изделия, находящиеся в процессе обработки или сборки, а также полуфабрикаты, изготовленные одними подразделениями и подлежащие доработке другими подразделениями данной организации;

• расходы будущих периодов (денежные ресурсы) – затраты на подготовку и освоение нового продукта, который будет производиться в данном периоде (квартал, год), но относиться к продукции будущего периода.

Фонды обращения — это ресурсы организации, участвующие в процессе продажи продукта, а именно:

• готовая продукция на складах и в пути (отгруженная продукция);

• денежные средства;

• средства в расчетах с потребителями продукции.

По своей экономической природе оборотные средства представляют собой денежные средства, вложенные (авансированные) в оборотные производственные фонды и фонды обращения. Основное назначение оборотных средств – это обеспечение непрерывности и цикличности процесса производства и продажи продукта.

3.7.3. Ресурсы организации и результативность продукта

Результативность, как мы теперь понимаем, напрямую связана с наличием основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового продукта.

Давайте рассмотрим, какая связь существует между текущим состоянием ресурсов организации и результативностью нового продукта. Но прежде введем определение и сделаем одно небольшое примечание.

Активы – это ресурсы, возникшие в результате прошлых событий, контролируемые организацией в связи с ожиданием экономической выгоды в будущем (данная трактовка содержится в принципах МСФО).

Одним из важнейших показателей текущего состояния ресурсов (активов) организации является ликвидность. Задача анализа ликвидности активов возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т. е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность баланса организации определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Этот экономический термин обозначает способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной. Иными словами, ликвидность – это способность организации:

• своевременно реагировать на возникновение финансовых проблем;

• обеспечивать рост активов при росте объема продаж;

• возвращать краткосрочные долги путем обычного превращения активов в наличность.

Итак, с одной стороны мы имеем текущее состояние ресурсов организации, т. е. ресурсы, уже участвующие в процессах производства и продажи продуктов в виде основных и оборотных средств. С другой – понимание, какие основные и оборотные средства необходимы для запуска нового продукта. Теперь в зависимости от текущего состояния ресурсов организации возможны следующие варианты финансирования производства и продажи нового продукта:

• ресурсов достаточно для финансирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового продукта;

• ресурсов недостаточно для финансирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового продукта, но достаточно для преодоления дефицита финансирования нового продукта посредством привлечения дополнительных инвестиций в уставный капитал организации, и (или) инвестиционного кредита, и (или) банковского кредита;

• ресурсов недостаточно для финансирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового продукта.

Иными словами, первый вариант как схема финансирования имеет место быть, если для реализации финансовой модели нового продукта текущее состояние ресурсов организации является исчерпывающе достаточным. Внешнее финансирование не требуется.

Второй вариант как схема финансирования возможен, если для реализации финансовой модели нового продукта текущее состояние ресурсов организации является лишь частично достаточным. Но при этом ликвидность активов такова, что организация может привлекать внешнее финансирование в виде инвестиционных и (или) банковских кредитов и (или) инвестиций в уставный капитал.

Третий вариант имеет место быть, если для реализации финансовой модели нового продукта текущее состояние ресурсов организации является недостаточным. А ликвидность активов такова, что организация не может привлекать внешнее финансирование в виде каких-либо кредитов или инвестиций в уставный капитал.

3.7.4. Ресурсы организации и эффективность продукта

Эффективность продукта показывает степень минимизации ресурсов, затрачиваемых на его производство и продажу. Возникает вопрос: каким образом текущее состояние ресурсов организации может влиять на минимизацию ресурсов, затрачиваемых на создание и реализацию нового продукта?

Дело в том, что ликвидность активов, т. е. способность организации своевременно реагировать на изменения, бывает различной. И существуют три коэффициента оценки ликвидности активов:

• коэффициент абсолютной ликвидности (cash ratio) – это отношение высоколиквидных активов, к которым относятся деньги и краткосрочные финансовые вложения, к текущим обязательствам;

• коэффициент быстрой ликвидности (quick ratio) – это отношение суммы высоколиквидных активов и краткосрочной дебиторской задолженности к текущим обязательствам;

• коэффициент текущей ликвидности (current ratio) – это отношение оборотных активов к текущим обязательствам.

Другими словами, три коэффициента ликвидности активов показывают, какие активы в какое количество денег организация способна «превратить» и насколько быстро она может это сделать. Поэтому имеют значение следующие моменты:

• насколько быстро организация способна профинансировать формирование основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового продукта, не привлекая внешнего финансирования;

• насколько велик дефицит средств, необходимых для финансирования производства и продажи нового продукта, т. е. каким будет внешний долг организации, который необходимо выплачивать и тем самым увеличивать затраты на производство и продажу нового продукта;

• насколько быстро и дешево организация способна привлечь внешнее финансирование для формирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового продукта.

Теперь можно сделать основные выводы относительно ресурсов организации.

Ресурсы как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, а именно в создании контента процесса производства и продажи продукта, оказывают воздействие:

• на результативность продукта – обеспечивают финансирование основных и оборотных средств, включая привлечение внешнего финансирования;

• на эффективность продукта – оптимизируют объемы внешнего финансирования, а также расходы, связанные с его обслуживанием.

Ниже в таблице представлен процесс создания и реализации продукта организации. Являясь своеобразной формой консолидации, систематизации и иллюстрации изложенного в настоящей главе теоретического материала, она отображает:

• шесть этапов процесса создания и реализации продукта;

• шесть элементов функциональной модели организации;

• поэтапное воздействие элементов функциональной модели на результативность продукта;

• поэтапное воздействие элементов функциональной модели на эффективность продукта;

• шесть функций организации, обеспечивающих исполнение процесса;

• основных носителей функций в организации.

3.8. «Дисперсия» продукта

Из школьного курса физики нам известно такое явление, как дисперсия света, когда луч, проникая сквозь прозрачную призму, преломляется и на выходе «разлагается» на множество разноцветных лучей.

Каждый продукт организации посредством воображаемой «дисперсии» мы также можем разложить на четыре составляющие (рис. 20):

• идеология интеграции;

• идеология предпринимательства;

• алгоритм процесса производства и продажи;

• контент процесса производства и продажи.

Такая «дисперсия» может «показать»:

• какая идеология интеграции и предпринимательства лежит в основе замысла данного продукта;

• каким был алгоритм производства и продажи продукта;

• какие основные и оборотные средства были использованы для его производства и продажи;

• какой квалификацией обладают специалисты и производственный персонал, чей труд был использован для производства и продажи.

Рис. 20. «Дисперсия» продукта

Примечание. Посредством «дисперсии» продукта можно осуществлять предварительную локализацию причин, влияющих на результативность и эффективность каждого продукта. Иными словами, любой из известных нам факторов, влияющих на результативность и эффективность продукта, может относиться: (1) либо к идеологии интеграции, (2) либо к идеологии предпринимательства, (3) либо к алгоритму, (4) либо к контенту.

3.9. Последовательное и взаимное влияние четырех компонентов

Мы знаем, что процесс создания и реализации продукта состоит из следующих друг за другом шести этапов (см. таблицу).

Так, ценности ориентируют организацию на определенный вид и класс потребительских интересов (близких ценностному восприятию владельцев), которые, в свою очередь, ориентируют организацию на создание идеи о потребительской ценности продукта. Кроме того, ценности ориентируют на виды и классы интересов, которые могут быть удовлетворены их обладателями посредством участия в процессе создания и реализации продукта в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала.

Интеграция интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей позволяет классифицировать качество продукта, способное удовлетворить выбранный вид и класс потребительских интересов. Зная класс качества, можно выполнить технологический дизайн будущего продукта и его свойств, определить состав технологического процесса, ресурсоемкость, а также качество исходного материала и комплектующих. Кроме того, можно определить, какой квалификацией должны обладать менеджеры, специалисты и производственный персонал, чтобы соответствовать специфике технологического процесса.

Получив полное представление о будущем продукте, можно провести оценку состояния рынка аналогичных продуктов. Затем определить текущую стоимость необходимых технологий, оборудования и энергоресурсов, материалов, сырья и комплектующих, учесть услуги менеджеров, специалистов и производственного персонала. Рассчитать все риски, связанные с производством и продажей продукта. Определить потенциальные рынки сбыта нового продукта, его цену и объемы продаж для каждого этапа жизненного цикла, создать бизнес-модель, финансовую модель и схему финансирования.

Рис. 21. Последовательное влияние компонентов

Зная состав технологического процесса и бизнес-модель, можно разработать алгоритм процесса производства и продажи продукта, включая алгоритм принятия управленческих решений, контроля их исполнения, вознаграждения и наказания. Разработка алгоритма включает определение, какой производительностью должны обладать основные и оборотные средства, а также расчет их количества; какой производительностью труда должен обладать персонал и сколько его должно быть; какими будут доходная и расходная части бюджета процесса производства и продажи продукта и т. д.

Другими словами, до начала производства и продажи продукта все четыре составляющие процесса производства и продажи продукта создаются последовательно. Последовательным является и их влияние друг на друга (рис. 21). Так, первый компонент – идеология интеграции – определяет, какой должен быть второй – идеология предпринимательства, а вместе они определяют третий компонент – алгоритм процесса производства и продажи. Затем первый, второй и третий компоненты определяют четвертый – контент процесса производства и продажи.

Когда продукт уже создан, в ходе его производства и продажи результативность и эффективность организации находятся под воздействием постоянных изменений, происходящих как внутри организации, так и вне ее. Эти изменения вынуждают организацию вносить корректировки в идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент процесса производства и продажи продукта. Но корректировка четырех компонентов, когда процесс производства и продажи продукта уже запущен, происходит в условиях не последовательной, а взаимной зависимости (рис. 22).

Рис. 22. Взаимное влияние компонентов

Следовательно, любые изменения, вносимые в один из четырех компонентов на этапе производства и продажи продукта, потребуют корректировки трех остальных.

Глава 4

Поступательное развитие организации. Миссия, видение, стратегия

В предыдущей главе мы познакомились с функциональной моделью организации, рассмотрели, какое воздействие оказывают ее элементы на результативность и эффективность каждого продукта в процессе его создания и реализации.

В настоящей главе мы рассмотрим, какому воздействию внешней среды может быть подвержена организация и как это воздействие может изменить ее деятельность. А чтобы понять, что происходит с организацией под воздействием внешней среды, достаточно проследить ее влияние на процесс производства и продажи одного из продуктов.

Итак, организация занимается производством и продажей конкретного продукта. Это значит, что элементы ее функциональной модели задействованы в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, а также в алгоритме и контенте процесса производства и продажи этого продукта. И текущему состоянию шести элементов функциональной модели организации соответствует текущая результативность и текущая эффективность продукта (см. таблицу в разделе 3.7.4).

С одной стороны, процесс производства и продажи продукта, в частности его результативность и эффективность, напрямую зависит от состояния (потенциала) элементов функциональной модели организации. Иными словами, функциональная модель оказывает воздействие на процесс производства и продажи. С другой стороны, производя и продавая продукт, организация изменяется, т. е. процесс производства и продажи продукта воздействует на функциональную модель организации. Следовательно, можно говорить о взаимном влиянии организации и процесса производства и продажи продукта.

Но на процесс производства и продажи продукта оказывают воздействие не только элементы функциональной модели организации. И на организацию воздействует не только участие элементов ее функциональной модели в процессе производства и продажи. Внешняя среда является активным участником всего происходящего. Она постоянно меняется, и эти изменения – основной источник перемен, возникающих как в элементах функциональной модели организации, так и в процессе производства и продажи продукта (рис. 23).

Чтобы использовать благоприятные изменения внешней среды, а также защититься от негативных изменений, организация вынуждена, принимая управленческие решения, постоянно корректировать четыре компонента процесса производства и продажи продукта (см. рис. 19) – идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент.

Однако, как известно, способность организации осуществлять нужные корректировки этих компонентов во многом зависит от состояния (потенциала) элементов ее функциональной модели. Поэтому органы управления организацией обеспечивают принятие еще одной группы управленческих решений – направленных на корректировку элементов функциональной модели.

Итак, посредством корректировок четырех компонентов процесса и шести элементов функциональной модели осуществляется управление результативностью и эффективностью каждого продукта и всей организации в целом.

В настоящей главе нам предстоит поближе познакомиться с внешней средой, рассмотреть разновидности ее воздействия на процессы производства и продажи продукта (т. е. на результативность и эффективность продукта). И самое главное, мы познакомимся с таким понятием, как поступательное развитие организаций. Рассмотрим, какие управленческие решения необходимы организации, чтобы поступательно развивать свою функциональную модель, переходить от одной ступени развития к другой, достигать нового уровня результативности и эффективности.

Рис. 23. Воздействие изменений внешней среды

4.1. Миграция внешних и внутренних изменений

Прежде чем составить представление об управленческих решениях, содействующих поступательному развитию организации, достижению ею потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды, необходимо определить, какие именно изменения происходят во внешней среде и какое воздействие они оказывают на организацию и ее процессы.

4.1.1. Активность изменений

Все изменения, происходящие во внешней среде, по степени их активности можно отнести к одному из трех типов.

К первому относятся изменения, которые не оказывают никакого существенного воздействия ни на одну из организаций. Ко второму – изменения, оказывающие существенное воздействие только на определенную часть организаций. К третьему – изменения, оказывающие существенное воздействие практически на все организации.

Примечание. Существенным мы будем называть то воздействие внешней среды, следствием которого является изменение или необходимость изменения как минимум одного из четырех компонентов процесса производства и продажи продукта организации: идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма или контента.

Например, незначительные изменения погоды, мизерные колебания курса валют или почти нулевые отклонения цен на основные энергоносители вряд ли могут оказать существенное воздействие на деятельность подавляющего большинства организаций мира.

Проведение ежегодных бразильских карнавалов на несколько дней очень сильно меняет жизнь Рио-де-Жанейро, Сан-Паулу и других городов страны. И тем самым оказывает существенное воздействие на деятельность городских властей, полиции, отелей, торговых, туристических и транспортных компаний, всевозможных танцевальных школ. Вместе с тем на деятельность казахстанской или российской организации проведение ежегодных бразильских карнавалов практически никакого существенного воздействия не оказывает.

Совсем иное влияние оказывают глобальные экономические или финансовые кризисы, резкие скачки мировых цен на нефть, металлы и продовольствие, а также «обвалы» и «взлеты» обменных курсов доллара США, евро, китайского юаня и японской иены. Такие изменения, как правило, сказываются на деятельности практически всех организаций мира.

Степень активности изменений внешней среды зависит от того, что меняется, какова величина (отклонение от первоначального состояния, волатильность, амплитуда колебаний), скорость и продолжительность изменений.

Другими словами, география и потенциал воздействия каждого изменения зависят от того, что именно меняется во внешней среде и каковы масштабы этих изменений. Однако одни и те же изменения по-разному сказываются на судьбе организаций. Для одних организаций это воздействие может быть позитивным (созидательным), для других – негативным (разрушительным).

Примечание. В дальнейшем мы будем рассматривать изменения только второго и третьего типов – оказывающие существенное воздействие как минимум на часть организаций. Иными словами, изменение, следствием которых является изменение или необходимость изменения как минимум одного из четырех компонентов процесса производства и продажи продукта: идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма или контента.

4.1.2. Макросреда и микросреда организации

Внешняя среда для каждой отдельно взятой организации состоит из микро- и макросреды (рис. 24), соответственно, и все изменения происходят либо в микро-, либо в макросреде.

К изменениям микросреды относятся изменения:

• в интересах и действиях инвесторов;

• в интересах и действиях потребителей;

• в интересах и действиях конкурентов;

• на рынке технологий и инноваций;

• на рынке средств и предметов производства;

• на рынке подрядных работ и услуг;

• на рынке труда;

• на финансовом рынке.

К изменениям макросреды относятся все остальные изменения, происходящие во внешней среде. Как правило, они включают в себя природно-климатические изменения, а также перемены, происходящие на международном и национальном уровнях в таких сферах деятельности, как:

• политика;

• законодательство;

• экономика и инфраструктура;

• социальная сфера;

• культура;

• здравоохранение;

• наука;

• образование;

• спорт и т. д.

Каждая организация, создавая свою идеологию интеграции и избирая тем самым предмет деятельности, определяет свою «среду обитания» и поэтому имеет представление о том, где проходит граница между его микро– и макросредой. Так, организация, занимающаяся производством и продажей лекарственных препаратов, имеет своих потребителей, своих конкурентов, своих поставщиков технологий, оборудования и сырья, свой рынок услуг и свой рынок труда – одним словом, свою микросреду. Есть своя микросреда у производителей бытовой техники, одежды, энергии, продуктов питания, автомобилей, недвижимости, туристических и гостиничных услуг и т. д.

Воздействие, которое изменения микросреды и макросреды могут оказывать на процессы организации, может быть как опосредованным, так и прямым.

4.1.2.1. Опосредованное воздействие

Опосредованное воздействие – это «удел» изменений макросреды, обладающих умеренным характером. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, не превышают прогнозов и ожиданий организации. И самое важное, умеренные изменения, зарождающиеся в макросреде, оказывают непосредственное воздействие не на процессы производства и продажи продуктов, а на микросреду организации.

Результатом подобного воздействия является возникновение последовательных умеренных изменений: сначала в микросреде организации, затем в функциональной модели организации, а лишь потом – в процессе производства и продажи продукта. Информация о таких изменениях посредством управленческого учета доводится до органов управления и исполнения организации. Реагируя на изменения, эти органы могут определить степень их фактического и потенциального воздействия на результативность и эффективность каждого отдельного продукта организации и, исходя из такой оценки, принять ответные управленческие решения, направленные как на использование позитивного воздействия, так и на защиту от негативных изменений, – провести корректировку элементов функциональной модели организации, а также идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента.

Аналогично воздействие умеренных изменений, зарождающихся в микросреде. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, также не превышают ожиданий и прогнозов. Результатом их опосредованного воздействия является возникновение последовательных умеренных изменений сначала в элементах функциональной модели, а затем в процессах организации.

Опосредованное воздействие показано на рис. 24 короткими стрелками.

4.1.2.2. Прямое воздействие

Прямое воздействие – это «удел» масштабных изменений, обладающих неумеренным характером. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, превосходят прогнозы и ожидания организации.

Воздействие масштабных изменений макросреды называется прямым, потому что оно способно оказывать непосредственное влияние на процессы производства и продажи продуктов, вызывать масштабные изменения в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритме и контенте.

Масштабные изменения микросреды тоже могут оказывать прямое непосредственное воздействие на процессы производства и продажи продуктов, вызывать масштабные изменения в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритме и контенте.

Информация о «проникновении» масштабных изменений в процесс производства и продажи продукта, как правило, посредством управленческого учета может быть доведена до органов управления и исполнения организации. Оценивая степень их фактического и потенциально возможного воздействия на результативность и эффективность продукта, органы управления и исполнения принимают управленческие решения, направленные как на использование позитивного воздействия, так и на защиту от негативного воздействия, т. е. проводят корректировку элементов функциональной модели организации, а также идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента.

Прямое воздействие показано на рис. 24 длинными стрелками.

К масштабным изменениям макросреды, оказывающим прямое воздействие на процессы организаций, могут быть отнесены:

• наступление благоприятных природно-климатических условий для производства сельскохозяйственных и других видов продуктов;

• природные катаклизмы: землетрясения, извержения вулканов, цунами, наводнения, торнадо, засухи, пожары и пр.;

• важные научные открытия, создание технологий и инноваций нового поколения;

• техногенные катастрофы: аварии на атомных станциях, в магистральных и распределительных электрических сетях, прорывы нефтяных и газовых трубопроводов, крушения самолетов, поездов и кораблей, парниковый эффект;

Рис. 24. Схема миграции изменений

• окончание военных действий, политической конфронтации, холодной войны, гонки вооружений;

• политические кризисы, смена власти, гражданские и межгосударственные войны, революции, стачки, забастовки;

• социально-экономическое развитие: подъем экономики, рост занятости, доходов и общего благосостояния населения;

• экономические и финансовые кризисы;

• распространение и доминирование идей гуманизма, справедливости, равенства и демократии, отмена дискриминации по расовому признаку, национальной принадлежности и вероисповеданию;

• изменения международного права или национального законодательства: гражданского, налогового и таможенного кодексов, законов о собственности, о предпринимательстве, об акционерных обществах, о хозяйствующих товариществах, о бухгалтерском учете и финансовой отчетности и многое другое.

4.1.2.3. Примеры опосредованного и прямого воздействия

Пример 1. Для организаций, использующих в своей деятельности транспортные средства, биржевые колебания оптовых цен на нефть будут являться умеренными изменениями макросреды, которые оказывают на них опосредованное воздействие. Потому что предметом их интереса является не нефть, а продукты переработки нефти, т. е. горюче-смазочные материалы (ГСМ). Следовательно, для этих предприятий изменения оптовых цен на нефть – лишь предпосылки изменений на рынке средств и предметов производства, т. е. изменений в микросреде.

Пример 2. Для предприятий, осуществляющих оптовые поставки нефти, и нефтеперерабатывающих заводов умеренные биржевые колебания цен на нефть являются умеренными изменениями рынка средств и предметов производства, т. е. являются изменениями их микросреды.

Пример 3. Засушливая весна является масштабным изменением макросреды для большинства фермерских хозяйств. Она приводит к острому дефициту влаги в почве, оказывая этим прямое воздействие на контент процесса производства и продажи продуктов. Иными словами, засуха негативно сказывается на заготовке кормов для скота, а также на проведении весенних полевых работы. Дефицит кормов впоследствии приведет к сокращению производства молока и мяса, дефицит влаги в почве – к снижению урожая основных культур.

Пример 4. Для предприятий, торгующих ГСМ или осуществляющих грузовые перевозки, засушливая весна – это умеренное изменение макросреды. Она окажет на предприятия не прямое, а опосредованное воздействие. Потому что сокращение объемов производства молока и мяса, а также урожая основных культур приведет впоследствии к сокращению объемов перевозок грузов и персонала. А это, в свою очередь, – к падению спроса на ГСМ и услуги автопредприятий. Иными словами, засушливая весна окажет опосредованное воздействие на микросреду данных предприятий.

Пример 5. Дефицит электрической мощности в каком-либо регионе окажет прямое масштабное воздействие на деловую активность людей и организаций, использующих электрическую энергию для производства своих продуктов. Таким образом, для этих предприятий дефицит электрической мощности будет являться масштабным изменением микросреды, оказывающим прямое воздействие на процессы производства и продажи продуктов.

Пример 6. Предприятия, торгующие ГСМ, а также занимающиеся грузовыми и пассажирскими перевозками, как правило, потребляют электрическую энергию небольшой мощности. Поэтому прямого масштабного воздействия на их работу дефицит электрической мощности не окажет. Для таких предприятий это будет являться умеренным изменением макросреды, способным оказать опосредованное воздействие на их микросреду. И вот почему. Дефицит электроэнергии приведет к простоям станков на промышленных предприятиях и сокращению производства продуктов. Следовательно, сократятся перевозки сырья, материалов, оборудования, готовой продукции и персонала. Для автопредприятий и предприятий, торгующих ГСМ, это будет означать сокращение продаж.

Пример 7. Возникновение в макросреде или микросреде организации такого явления, как масштабная коррупция, может привести к прямому воздействию на процесс производства и продажи продуктов за счет влияния на людей, наделенных организацией определенными полномочиями. Точнее, воздействие будет оказано на людей, исполняющих функции администрирования (создание контента) и производства и продажи продукта. Результатом такого воздействия может быть саботаж идеологии интеграции, т. е. сбалансированных групповых интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей, а также возникновение и неформальное доминирование ранее неучтенных личных интересов отдельных лиц – идеологии коррупции.

Если в организации система управленческого учета, анализа и контроля поставлена на должном уровне, о саботаже идеологии интеграции станет быстро известно органам управления и исполнения. Тогда последующие события могут развиваться по одному из двух сценариев:

• последуют ответные меры в виде соответствующих управленческих решений, направленных на устранение коррупции, ее воздействия, а также предпосылок для ее повторного появления в организации (корректировка элементов функциональной модели организации, идеологии интеграции и предпринимательства, алгоритма и контента);

• система ценностей владельцев как ядро системы ценностей организации окажется недостаточно сильной, чтобы противостоять проявлениям коррупции, и претерпит изменения. Идеология интеграции уступит место идеологии коррупции. Владельцы организации либо будут вовлечены в коррупцию, либо утратят свое влияние в организации (потеряют свою долю в организации).

Если же в организации система управленческого учета, анализа и контроля поставлена не на должном уровне, факт деформации идеологии интеграции пройдет мимо внимания органов управления и исполнения. Идеология коррупции, негативно воздействуя на идеологию предпринимательства, алгоритм и контент, начнет подчинять их новым коррупционным интересам.

4.2. Уязвимость организаций

Итак, изменения, происходящие в микро– и макросреде, могут оказывать на организацию как опосредованное (умеренное), так и прямое (масштабное) воздействие. Каждое такое изменение мы можем рассматривать как испытание для организации на предмет готовности принимать и исполнять надлежащие управленческие решения, способные обеспечить достижение потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды. А каждую организацию – оценивать с позиции ее готовности к такому испытанию.

Как показывает мировая практика, нет такой организации, которая обладала бы стопроцентной готовностью к любым испытаниям. Другими словами, организация не может обладать функциональной моделью, способной обеспечить абсолютную готовность ко всем возможным изменениям микро– и макросреды. Она лишь способна постоянно стремиться к созданию такой функциональной модели. И пусть достижение высокого совершенства, так называемого супремума (лат. suprēmum – крайний предел), невозможно, зато постоянное стремление к нему развивает организацию, делает ее устойчивой по отношению к изменениям, происходящим во внешней среде. Так что к одним испытаниям внешней среды организация может быть готова, а к другим – не вполне или не готова вообще.

Давайте рассмотрим, какие основные риски для результативности и эффективности организации могут нести с собой изменения в микро– и макросреде, т. е. в чем состоит «врожденная» уязвимость организации, которую ей надлежит преодолеть посредством развития потенциала элементов своей функциональной модели:

1. Риск изменения личных интересов владельцев организации. Все настоящие и потенциальные владельцы организаций – это действующие и потенциальные инвесторы. Все изменения, происходящие на инвестиционном рынке, по сути, являются изменениями интересов инвесторов и (или) способов реализации инвестиционных интересов и могут служить достаточными основаниями для изменения состава владельцев организации. Смена владельцев организации, полная или частичная, как правило, приводит к изменению системы ценностей. А это, в свою очередь, меняет идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент. Такие изменения всех компонентов процесса производства и продажи продукта всегда несут с собой риск потери результативности и эффективности организации.

Пример. Основатель и владелец одного успешного ресторана в Алма-Ате, решив заняться другим бизнесом, выставил на продажу свой ресторан. Купившая ресторан женщина имела собственное представление о том, что нужно клиентам ресторана, потому что была носителем ценностей, совершенно отличных от ценностей прежнего хозяина. В результате изменились интерьер и экстерьер ресторана, мебель, посуда, музыка, основное меню. Сменился менеджер, шеф-повар, портье, официанты и другие ключевые сотрудники. Прежними остались лишь интересы и предпочтения постоянных клиентов ресторана, удовлетворить которые данный ресторан уже не мог.

Изменения, произошедшие в ресторане после смены владельца, полностью исключили все, что привлекало сюда прежних клиентов.

2. Риск изменения интересов или предпочтений потребителей. Успех любой идеологии предпринимательства всегда ограничен во времени, потому что интересы потребителей или способы их реализации (предпочтения) под влиянием изменений, происходящих в микро– и макросреде, рано или поздно меняются. Вслед за ними меняются требования к продукту организации, а точнее, к его качественным характеристикам. Поэтому организации время от времени надлежит вносить определенные изменения (корректировки) в идеологию предпринимательства, алгоритм и контент, чтобы не «потерять контакта» с интересами потребителей или способами их реализации. Иначе возникает риск потери результативности, без которой эффективность невозможна.

Пример. Очень успешная на протяжении своей столетней истории компания Kodak оказалась абсолютно не готовой к смене интересов и предпочтений своих клиентов в пользу цифровой фотографии. В результате в январе 2012 г. компания заявила о банкротстве, так как ее долги в сумме $6,8 млрд превысили стоимость ее активов ($5,1 млрд).

3. Риск потери результативности организации в пользу конкурентов. Неспособность организации своевременно отреагировать на изменения потребительских предпочтений, предложить новый продукт или новые качественные характеристики продукта в сочетании с приемлемой ценой несет в себе риск потери результативности организации в пользу ее конкурентов.

Пример. С появлением цифровой фотографии прежние клиенты компании Kodak стали клиентами Apple, HP, Canon, Sony, Nikon и других компаний.

4. Неопределенность будущих изменений. Организации, как и люди, неспособны точно предугадать, какие изменения в микро– и макросреде произойдут в будущем. Владельцы и менеджеры организаций, обладая информацией, знаниями и опытом, могут лишь предполагать, прогнозировать, рассчитывать, допускать или угадывать вероятность наступления тех или иных изменений, включая характер и масштабы их воздействия, время, когда они начнутся, а также их продолжительность.

Поэтому принятие управленческих решений «впрок», до наступления ожидаемых изменений, в условиях полной или частичной неопределенности всегда будет сопряжено с риском – прогнозы и ожидания могут не оправдаться, а управленческие решения – оказаться ошибочными.

Пример. Ипотечный кризис США 2007 г., а также разразившийся вслед за ним глобальный финансовый кризис стали достаточными предпосылками для затяжного кризиса всей мировой экономики. Экономический кризис сделал практически невозможным исполнение ожиданий, прогнозов и планов большинства предпринимателей по всему миру. Начался период доминирования совершенно других (специфических) планов: антикризисных программ, планов реструктуризации долгов и реструктуризации активов, планов сокращения производства и оптимизации затрат.

5. Риск запоздалости решений, принятых постфактум. Деятельность организаций вряд ли будет результативной и эффективной, если придется руководствоваться только решениями, принимаемыми после наступления интересующих нас событий. Ведь для принятия каждого управленческого решения необходимо собрать полную и достоверную информацию, обработать ее и на этой основе подготовить возможные варианты решений. Кроме того, каждое принятое решение нужно исполнить. И на все это необходимо время. Поэтому решения, принятые постфактум, несут другой потенциальный риск – быть запоздалыми.

Пример. По информации некоторых источников, компания Kodak одной из первых начала разработки цифровых технологий еще в середине 70-х гг. прошлого столетия. Однако не спешила их внедрять, так как остерегалась тем самым причинить ущерб продажам популярных тогда фотоаппаратов, пленки, проявочной и печатной техники, а также сопутствующих аксессуаров. Когда руководство компании осознало свою ошибку, времени для перевода производства и продаж на цифровой формат оказалось недостаточно – конкуренты уже были готовы к такой перемене предпочтений потребителей.

6. Рост динамики внешних изменений. Динамика изменений, происходящих во внешней среде, с каждым годом растет. Это значит, что растет и частота внешнего воздействия на деятельность всех организаций. Чтобы достигать желаемой результативности и эффективности, организациям приходится быстрее реагировать на внешние изменения, чаще принимать решения, направленные на преодоление этого воздействия. Кроме того, жизнедеятельность организаций в условиях повышенной динамики внешних изменений создает дополнительные риски, требует дополнительных финансовых затрат, дает дополнительную работу менеджерам, отнимая драгоценное рабочее время.

Пример. Финская компания Nokia долгое время удерживала лидерство в сегменте мобильных телефонов. Это продолжалось до тех пор, пока основная масса пользователей не отдала свои предпочтения появившимся в продаже смартфонам Apple и Samsung. Высокая динамика новых марок iPhone и Samsung Galaxy усугубили положение Nokia. Стремясь вернуть свои позиции на рынке, Nokia вкладывает огромные средства в создание новых технологий, разработку новых продуктов, а также в продвижение их на рынок, каждый раз рискуя проиграть очередной раунд конкурентной борьбы.

7. Ограниченность времени для принятия решений. Органы управления и исполнения не в состоянии работать в режиме постоянного реагирования на происходящие и ожидаемые изменения во внешней среде. Они не могут, как постоянно работающий конвейер, непрерывно заниматься выработкой управленческих решений и обеспечивать их исполнение. Владельцы и менеджеры организации могут отводить принятию управленческих решений лишь ограниченную часть своего времени, несмотря на рост динамики внешних изменений.

8. Зависимость динамики от разновидности и числа продуктов. Если организация производит и продает не один продукт, а линейку или матрицу продуктов, тогда корректировки элементов ее функциональной модели должны носить еще более динамичный и насыщенный характер. Что требует более осмысленного и системного подхода к подготовке, принятию и контролю исполнения управленческих решений.

4.3. Поступательное развитие организации

Участие в создании, владении и управлении организацией, как правило, не является для человека праздным занятием. Напротив, следуя своим убеждениям и стремясь реализовать свои важнейшие интересы, человек использует все элементы своей функциональной модели, включая знания, опыт, личные связи, капитал и время. Поэтому создавая организацию, люди чаще всего предполагают, что сроки ее существования будут неограниченными, функционирование – непрерывным, а развитие – поступательным.

Что значат неограниченность сроков существования и непрерывность функционирования организации, вряд ли нужно объяснять. Тогда как поступательное развитие организации, скорее всего, потребует рассмотрения.

Шесть элементов функциональной модели человека постепенно меняются на протяжении всей его жизни. Каждому возрасту соответствуют свои убеждения и интересы, знания и опыт, здоровье и физическая форма, сознание и характер, окружение и коммуникабельность, ресурсы и право. Люди старшего поколения могут сравнивать, какими были их функциональные модели в младенчестве, детстве, отрочестве, юности, молодости и в более поздние годы. Участие в создании, владении и управлении организацией, по сути, является следствием таких изменений функциональной модели человека и прежде всего его убеждений и интересов.

Человек, становясь владельцем или совладельцем какой-либо организации, не перестает меняться, не остаются неизменными его убеждения и личные интересы. Поэтому система ценностей владельцев организации и их групповые интересы тоже меняются, причем таким же образом, как убеждения и личные интересы каждого человека, т. е. поступательно.

Поступательное изменение групповых ценностей и групповых интересов владельцев является предпосылкой поступательного развития организации.

В чем проявляется поступательное развитие организации? Вероятно, в поступательном изменении ценности того, что она делает. Иными словами, поступательно меняются намерения, возможности и способность создавать, производить и продавать потребителям все более совершенные, значимые и востребованные продукты.

Но если на каждой новой ступени развития организации ее продукты станут более ценными для потребителей, то ее результативность также будет выше, чем на ранней ступени. Вместе с тем чтобы переход на новую ступень развития был возможен и осуществим, необходимо, чтобы на каждой ступени своего развития организация была достаточно эффективной. Другими словами, развитие организации определяется экономической целесообразностью. Таким образом, поступательное развитие организации зависит не только от роста ее результативности, но и от роста эффективности.

Давайте рассмотрим очередной этап развития организации с позиции процесса создания и реализации продуктов (рис. 25).

Итак, функциональная модель организации включает ценности и еще пять других элементов. Ценности организации, основу которых составляют ценности ее владельцев, ориентируют организацию на конкретные виды и классы потребительских интересов, а также на виды и классы интересов, которые могут быть реализованы их обладателями – менеджерами и персоналом – во время работы в организации. Одним словом, владельцы создают идеологию интеграции интересов четырех групп, связанных с организацией. По сути, это означает выбор предмета деятельности организации, а также микросреды ее «обитания» и соответствующее определение границы раздела между микро– и макросредой.

Руководствуясь идеологией интеграции, используя потенциал пяти других элементов функциональной модели организации, а также состояние микро– и макросреды:

• владельцы создают (корректируют) идеологию предпринимательства;

• управляющие менеджеры создают (корректируют) алгоритм производства и продажи;

• исполнительные менеджеры создают (корректируют) контент производства и продажи.

Рис. 25. Ступень развития организации

От того, какими будут идеология предпринимательства, алгоритм и контент, зависит, какими будут результативность и эффективность процессов производства и продажи продуктов организации.

Таким образом, каждая ступень развития организации включает в себя многократное повторение одной и той же последовательности изменений. Причем каждое повторение завершается как минимум незначительными изменениями всех шести элементов функциональной модели организации, которые происходят под воздействием изменений микро– и макросреды, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента, результативности и эффективности организации.

Иными словами, каждое последующее повторение последовательности изменений начинается с изменившегося потенциала элементов функциональной модели. И когда существенные изменения, происходящие в микро– и макросреде, вынудят организацию внести коррективы в идеологию интеграции и предпринимательства, алгоритм и контент, это можно будет сделать только в пределах потенциала элементов функциональной модели организации. Каждая такая корректировка совпадает с началом следующего отрезка жизненного цикла продукта (линейки, матрицы продуктов). А каждый отрезок жизненного цикла продукта приводит к очередным изменениям элементов функциональной модели организации.

Изменения шести элементов функциональной модели организации постепенно накапливаются и сопровождаются постоянными изменениями в личных убеждениях и интересах владельцев организации. Так будет продолжаться до тех пор, пока владельцы организации не признают свои групповые ценности и групповые интересы ограниченными и устаревшими. Что, в свою очередь, приведет к «перезагрузке» системы ценностей владельцев и их групповых интересов.

Формирование новых групповых интересов может привести к одному из четырех вариантов поступательного развития организации.

Первый предусматривает обновление действующей идеологии интеграции и, как следствие, обновление идеологии предпринимательства, алгоритма и контента. Иными словами, этот вариант предусматривает достижение новой степени результативности и эффективности посредством пересмотра действующей идеи о ценности продукта (линейки или матрицы продуктов), его качественных характеристик, технологического процесса, ресурсоемкости, а также качества исходного материала, сырья, комплектующих и т. д. (рис. 26).

Второй вариант (рис. 27) предусматривает создание в дополнение к действующей (1) новой идеологии интеграции (2), что, по сути, означает рождение нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов) в дополнение к «старому» продукту (линейке или матрице продуктов).

Третий вариант (рис. 28) предусматривает появление новой идеологии интеграции (2) взамен старой (1). По сути, это создание нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов), а также окончание жизненного цикла «старого» продукта («старой» линейки или матрицы продуктов).

Четвертый вариант (рис. 29) предусматривает обновление действующей идеологии интеграции (1) и создание в дополнение к ней новой идеологии интеграции (2).

Итак, поступательное развитие – это переход организации с одной ступени развития на другую, который сопровождается:

• формированием нового потенциала элементов функциональной модели;

• ростом числа изменений в личных убеждениях и интересах владельцев;

• «перезагрузкой» групповых ценностей и групповых интересов владельцев;

• созданием новой идеологии интеграции, новой идеи о ценности нового продукта (линейки или матрицы продуктов);

• открытием «новых горизонтов» деятельности – новой микро– и макросреды;

• созданием новых идеологии предпринимательства, алгоритма и контента;

• переходом от старой к новой ступени результативности и эффективности организации.

Рис. 26. Первый вариант поступательного развития организации

Рис. 27. Второй вариант поступательного развития организации

Рис. 28. Третий вариант поступательного развития организации

Рис. 29. Четвертый вариант поступательного развития организации

4.4. Миссия организации

Каждый переход организации на новую ступень развития не происходит сам по себе. Организация должна управлять своим развитием, иначе она рискует задержаться на прежней ступени или, совершив переход на новую ступень, оказаться неготовой к новым вызовам микро– и макросреды, что ведет к потере ожидаемой результативности и эффективности.

Получается, что организация нуждается в «эскизном проектировании» каждой ступени своего развития. А так как ее готовность к переходу на новую ступень развития зависит от потенциала элементов функциональной модели, то и проектирование этой ступени должно завершиться пониманием того, каким должен быть потенциал элементов функциональной модели организации.

Для создания «эскизного проекта» будущей функциональной модели организации нужен своего рода «стартовый вектор», который обозначит начало и идейное направление «проекта». Как правило, роль такого «стартового вектора» выполняют ключевые ценности организации, которые входят в систему ценностей владельцев организации и являются предпосылками для формирования ключевых интересов владельцев организации.

Если сфера групповых интересов владельцев организации – это «обслуживание» (реализация) определенной группы потребительских интересов, тогда ключевые интересы «выполняют основную часть этой работы». Сфера ключевых интересов – это «обслуживание» основных потребительских интересов – тех, реализация которых предусмотрена всеми без исключения продуктами организации (рис. 30).

Рис. 30. Ключевые интересы организации

Можно сказать, что ключевые ценности и ключевые интересы присутствуют во всех продуктах организации, тогда как остальные ценности и остальные групповые интересы владельцев присутствуют только в отдельных ее продуктах.

Пример. Жизнь и здоровье людей — это часть ключевых ценностей автомобильного концерна Volvo. А частью ключевых интересов Volvo является реализация потребительских интересов людей в безопасной езде. Это объясняет, почему все автомобили данной марки оснащаются самыми последними технологическими разработками в сфере безопасности. Вместе с тем изысканность и исключительный комфорт вряд ли могут быть отнесены к ключевым ценностям этой компании, поэтому эти характеристики не являются достоянием всех моделей Volvo.

Изысканность и исключительный комфорт можно отнести к ключевым ценностям таких конкурирующих между собой марок, как Mercedes-Benz, Toyota (марка Lexus), Audi и BMW.

К ключевым ценностям Toyota также, по всей вероятности, можно отнести надежность, функциональность и практичность.

Таким образом, ключевые ценности являются ядром системы ценностей организации и служат базой для определения миссии организации.

Миссия – это декларация видов и классов потребительских интересов, находящихся в сфере ключевых интересов организации (рис. 31).

Миссия организации охватывает не все виды и классы потребительских интересов, которые владельцы организации интегрируют или будут интегрировать со своими групповыми интересами, а только те из них, которые являются приоритетными с точки зрения групповых интересов владельцев.

Рис. 31. Миссия организации

Другими словами, миссия – это основа идеологии интеграции каждого будущего продукта организации. Если продукт будет ориентирован на реализацию определенной группы потребительских интересов, то основу этой группы составят интересы, декларируемые миссией. Миссия – это выбранное организацией направление основной деятельности. Она «показывает», каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация будет реализовывать при создании, производстве и продаже каждого своего продукта.

4.5. Видение организации

Рассмотрим в качестве «эскизного проекта» будущей ступени развития видение организации, представленное на рис. 32.

Предположим, в организации уже произошла «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов. И сформировалась миссия следующего этапа развития.

Необходимо отметить, что миссия играет в организации три роли.

Рис. 32. Видение организации

Во-первых, она показывает, каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация обязательно будет реализовывать. Иными словами, миссия представляет предмет основной деятельности организации на новой ступени развития.

Во-вторых, миссия определяет, какие основные виды и классы интересов могут быть реализованы их обладателями, если они будут привлечены в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала.

В-третьих, миссия определяет микросреду «обитания» организации, а значит и линию раздела между микро– и макросредой.

Анализируя изменения в микросреде, произошедшие в обозримом прошлом, организация может сделать в меру обоснованные предположения о том, какие ключевые изменения могут произойти в микросреде в обозримом будущем. Иными словами, определить, каким будет ее видение микросреды на конкретный период времени, а именно представить:

• интересы и действия инвесторов;

• интересы и действия потребителей;

• интересы и действия конкурентов;

• предложения на рынке технологий и инноваций;

• ситуацию на рынке подрядных работ и услуг;

• предложения поставщиков основного оборудования, энергоресурсов, сырья, материалов и комплектующих изделий;

• ситуацию на рынке труда;

• возможности на финансовом рынке.

Каким будет видение микросреды, во многом зависит от видения макросреды, включающей:

• природно-климатические условия;

• политическую обстановку в мире и стране;

• международное и национальное законодательство;

• ситуацию в экономике и инфраструктуре;

• ситуацию в социальной сфере;

• состояние культуры;

• ситуацию в здравоохранения;

• значимые научные открытия;

• развитие образования;

• развитие спорта и физической культуры и т. д.

Миссия и видение микро– и макросреды служат предпосылкой для разработки стратегии перехода на следующую ступень развития организации.

Стратегия – это способ реализации миссии организации в условиях конкретной микро– и макросреды. Стратегия «показывает», какой потенциал элементов функциональной модели организации будет использован для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды и каким образом.

Стратегия организации включает:

• стратегию предпринимательства;

• операционную стратегию;

• стратегию администрирования.

Рассмотрим их более подробно.

4.6. Стратегия предпринимательства

Стратегия предпринимательства состоит из двух частей: стратегии преобразования и маркетинговой стратегии.

4.6.1. Стратегия преобразования

Прежде чем мы сформулируем суть стратегии преобразования, рассмотрим следующий пример.

Пример. Давайте попробуем определить, в чем схожесть и отличия фотоаппаратов предыдущего поколения, в которых использовалась фотопленка, и современных фотоаппаратов с картой памяти. С этой целью проанализируем сходство и различия миссий организации, производящей фотоаппараты, на предыдущей стадии ее развития и сегодня.

Схожесть обеих миссий заключается в интеграции одного и того же (общего) основного интереса потребителей: фиксировать изображения материальных объектов. Иными словами, оба аппарата предназначены для фотографирования, и в этом их схожесть. Что касается интеграции других основных интересов потребителей, то здесь миссии сильно отличаются.

Давайте ограничимся перечислением основных интересов потребителей, которым отвечают современные аппараты и которым не удовлетворяет «мыльница»:

1. Делать снимки в большем количестве, чем позволяют 24, 36 или 48 кадров пленки.

2. Удалять ненужные снимки с фотоаппарата.

3. Хранить изображения на внешних носителях, включая компьютер.

4. Просматривать изображения, не печатая их на фотобумаге.

5. Передавать изображения на расстояние, не распечатывая их.

6. Производить корректировку изображений.

Конечно, основные отличия двух миссий базируются на применяемых в фотоаппаратах отраслевых технологиях. Если в «мыльницах» изображение фиксировалось на фотопленку, которую необходимо проявить, чтобы напечатать фотографии, то в современных аппаратах используется массив полупроводниковых светочувствительных элементов на твердотельной подложке, называемый фотоматрицей, на которую изображение фокусируется с помощью системы линз объектива. А полученное изображение сохраняется в электронном виде на цифровой карте памяти фотоаппарата.

Теперь постараемся понять, что же такое стратегия преобразования. Для этого мысленно перенесемся в то время, когда мы еще пользовались «мыльницами» и испытывали вполне определенные неудобства и неудовлетворенность от того, что часто приходилось покупать фотопленку и посещать фотоателье, чтобы распечатать получившиеся снимки. Давайте представим, что могло тогда происходить в каждой организации, производящей фотоаппараты.

Владельцы, менеджеры и ключевые специалисты такой компании, по всей вероятности, уже тогда хорошо знали о неудовлетворенных потребительских интересах. Поэтому в компании не могла не произойти «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов владельцев, в том числе ключевых ценностей и ключевых интересов. И вероятно, появилась новая миссия – декларация о реализации потребительских интересов, среди которых немало таких, что ранее не входили в сферу ключевых интересов компании, включая описанные выше шесть пунктов.

Владельцам, менеджерам и ключевым специалистам компании предстояло найти ответы на следующие важные вопросы:

1. Какими качественными характеристиками должен обладать фотоаппарат нового поколения, чтобы реализация новой миссии стала возможной? Иными словами, какими должны быть его новые достоинства, чтобы все потребительские интересы, находящиеся теперь в сфере ключевых интересов компании, были реализованы?

2. Какой технологией преобразования материала, сырья и комплектующих необходимо обладать организации, чтобы создать фотоаппарат с такими качественными характеристиками?

3. Что и когда надо предпринять, чтобы к определенному сроку обладать такой технологией и полностью внедрить ее в процесс производства?

4. Какими будут основные факторы внедрения новой технологии преобразования в производство:

✓ технологический дизайн фотоаппарата, включая его свойства, характеристики и внешний вид;

✓ состав технологического процесса;

✓ ресурсоемкость;

✓ качество исходного материала, сырья и комплектующих?

Последовательно найденные ответы на все четыре вопроса и составляют стратегию преобразования для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Стратегия преобразования – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением технологий преобразования (материалов, сырья и комплектующих), открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.

Иными словами, ответ на первый вопрос может служить обоснованием действий организации; ответ на второй – задавать стратегическую цель; ответ на третий – содержать подробный план этих действий, а ответ на четвертый – результаты действий.

Организация, выполняя научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, занимаясь поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых отраслевых технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к использованию технологий новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития отраслевых технологий, действующих и готовящихся предложений рынка, инноваций, а также последних и ожидаемых достижений отраслевой науки.

4.6.2. Маркетинговая стратегия

Чтобы сформулировать, что такое маркетинговая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, стратегия предпринимательства готова и организация имеет формализованные представления о том:

• какими ключевыми качественными характеристиками будет обладать фотоаппарат нового поколения;

• какую технологию преобразования материалов, сырья и комплектующих необходимо использовать для создания фотоаппарата нового поколения;

• что и когда предпримет организация, чтобы к конкретному сроку обладать такой технологией и полностью внедрить ее в процесс производства;

• какими будут основные факторы внедрения новой технологии в производство:

✓ технологический дизайн фотоаппарата, включая его свойства, характеристики и внешний вид;

✓ состав технологического процесса;

✓ ресурсоемкость;

✓ качество исходного материала, сырья и комплектующих.

Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам организации необходимо найти ответы на следующие, не менее важные вопросы:

1. Какие потребительские рынки могут рассматриваться для продвижения и продажи фотоаппарата нового поколения, обладающего такими качественными характеристиками?

2. Какими бизнес-технологиями необходимо обладать организации, чтобы обеспечить успешное продвижение и продажи фотоаппарата на обозначенных рынках?

3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими бизнес-технологиями и полностью внедрить их в процесс производства и продажи фотоаппарата?

4. Какими будут основные факторы внедрения бизнес-технологий в процесс производства и продажи фотоаппарата:

• анализ ключевых потребительских сегментов;

• оценка конкурентной среды и рисков;

• алгоритмы продвижения и продажи продукта;

• жизненный цикл продукта;

• соотношение «цена – качество» и объем продаж для каждого отрезка жизненного цикла продукта;

• бизнес-модель;

• схема финансирования;

• финансовая модель;

• цели результативности и эффективности продукта?

Последовательно найденные ответы на эти четыре вопроса составляют маркетинговую стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Маркетинговая стратегия – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением бизнес-технологий продвижения и продажи продуктов, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.

Иными словами, ответ на первый вопрос может служить обоснованием действий организации; ответ на второй – задавать стратегическую цель; ответ на третий – содержать подробный план этих действий, а ответ на четвертый – результаты действий.

Организация, занимаясь разработкой, поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых бизнес-технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к их использованию на новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития бизнес-технологий организации, действующих и готовящихся предложений рынка бизнес-образования, а также последних достижений маркетинга и менеджмента.

4.7. Операционная стратегия

Чтобы сформулировать, что такое операционная стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, стратегия предпринимательства уже готова. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

1. Каким должен быть алгоритм процесса производства и продажи фотоаппарата нового поколения? Иными словами, какой состав и порядок следования циклов, фаз и операций должен содержать в себе оптимизированный алгоритм производства и продажи продукта?

2. Какими технологиями операционного менеджмента необходимо обладать компании, чтобы, во-первых, разработать такой алгоритм производства и продажи фотоаппарата, а во-вторых, перестроить под него существующую организацию процессов?

3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими технологиями операционного менеджмента и полностью внедрить их в практику?

4. Какими будут основные факторы внедрения технологий операционного менеджмента – как изменится организация процессов, т. е. структура и система управления?

Последовательно найденные ответы на эти четыре вопроса составляют операционную стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Операционная стратегия – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с созданием новых процессов, формированием новых структур и систем управления, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.

Операционная стратегия показывает, что каждой организации кроме технологий преобразования и бизнес-технологий необходимы еще и технологии операционного менеджмента. Занимаясь разработкой, поиском, привлечением, покупкой и внедрением технологий операционного менеджмента, организация планомерно создает предпосылки к переходу на новую ступень своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущей организационной структуры и системы управления, действующих и готовящихся предложений рынка бизнес-образования, а также последних достижений операционного менеджмента.

4.8. Стратегия администрирования

Стратегия администрирования состоит из двух частей: HR-стратегии и финансовой стратегии.

4.8.1. HR-стратегия

Чтобы сформулировать, что такое HR-стратегия (human resources – человеческие ресурсы), продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, что стратегия предпринимательства и операционная стратегия готовы. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

1. Какими должны быть кадровый состав и профессиональная квалификация менеджеров, специалистов и производственного персонала для производства и продажи нового фотоаппарата? Какую часть кадрового состава компании необходимо доукомплектовать, а какую – обучить с целью повышения профессиональной квалификации?

2. Какими технологиями HR-менеджмента необходимо обладать организации, чтобы обеспечить процесс производства и продажи нового фотоаппарата квалифицированными менеджерами, специалистами и производственным персоналом?

3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими технологиями HR-менеджмента и полностью внедрить их в практику компании?

4. Как будут использоваться технологии HR-менеджмента? Иными словами, как изменится кадровый состав и профессиональная квалификация персонала?

Последовательно найденные ответы на данные вопросы составляют HR-стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

HR-стратегия – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации по формированию команды менеджеров, специалистов и производственного персонала, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.

HR-стратегия показывает, что каждой организации, помимо технологий преобразования, бизнеса (маркетинга) и операционного менеджмента, необходимы технологии HR-менеджмента.

Организация, занимаясь поиском, привлечением и обучением менеджеров, специалистов и производственного персонала, планомерно создает предпосылки для их «использования» на новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния персонала организации, действующих предложений рынка труда и отраслевых учебных заведений.

4.8.2. Финансовая стратегия

Чтобы сформулировать, что такое финансовая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, что стратегия предпринимательства, операционная стратегия и HR-стратегия уже созданы. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

1. Какова стоимость основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи нового фотоаппарата? Обладает ли компания достаточным количеством денег для финансирования основных и оборотных средств? Если нет, то какие инвестиции необходимо привлечь в компанию? Какими должны быть коэффициенты абсолютной ликвидности (cash ratio), быстрой ликвидности (quick ratio) и текущей ликвидности (current ratio) активов компании, чтобы компания могла профинансировать стоимость основных и оборотных средств?

2. Какими технологиями финансового менеджмента должна владеть компания, чтобы обеспечить финансирование процесса производства и продажи нового фотоаппарата?

3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими технологиями и использовать их для создания контента процесса производства и продажи продукта?

4. Какими будут основные факторы использования технологий финансового менеджмента? Как изменятся ресурсы компании, в частности:

• стоимость активов;

• структура активов;

• коэффициенты абсолютной, быстрой и текущей ликвидности активов?

Последовательно найденные ответы на эти вопросы и составляют финансовую стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Финансовая стратегия – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации по финансированию основных и оборотных средств, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.

Финансовая стратегия показывает, что каждой организации, помимо технологий преобразования, бизнеса (маркетинга), операционного и HR-менеджмента, необходимы технологии финансового менеджмента.

Организация, управляя структурой и качеством своих активов – их абсолютной, быстрой и текущей ликвидностью, создает необходимые предпосылки для финансирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи каждого нового продукта (в том числе и для привлечения финансирования из внешних источников).

4.9. Ключевые компетенции организации

Итак, видение новой ступени развития организации включает миссию, видение микро– и макросреды и стратегию организации, которая состоит из стратегии предпринимательства, операционной стратегии и стратегии администрирования. Иными словами, видение показывает:

• какой может быть миссия организации на новой ступени ее развития;

• в условиях какой микро– и макросреды организации предстоит реализовать свою миссию;

• что организации необходимо делать, чтобы реализовать миссию в условиях этой микро– и макросреды;

• какой будет результативность и эффективность реализации миссии в данных условиях;

• какими ключевыми компетенциями необходимо обладать организации, чтобы она могла реализовать свою миссию.

По сути, стратегия предпринимательства, операционная стратегия и стратегия администрирования организации, «объединившись», представляют собой:

• видение результативности и эффективности организации на новой ступени развития;

• видение ключевых компетенций организации на новой ступени развития организации.

Что мы будем называть ключевыми компетенциями организации?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать, что «емкость» потребительских интересов какого бы то ни было рынка не является безграничной. И если какой-либо организации удастся реализовать часть такой «емкости», т. е. быть результативной, это означает, что ее продукты воспринимаются потребителями как имеющие некоторые преимущества перед продуктами других организаций.

Рис. 33. Обновленная модель управления организацией

Такие преимущества, как мы понимаем, не возникают из ничего. Они являются следствием целенаправленного и планомерного «накопления» потенциала элементов функциональной модели организации. Иными словами, ключевые компетенции организации – это та часть потенциала элементов функциональной модели организации, которая в глазах потребителей дает ей преимущества перед конкурентами.

С учетом наших рассуждений о видении организации необходимо внести некоторые изменения в модель управления организацией и представить ее в обновленном виде (см. рис. 33). Теперь, когда мы знаем, что́ такое видение организации, становится понятным, какими могут и должны быть решения органов управления о функциональной модели организации.

Заключение

Как вы, вероятно, уже заметили, книга содержит очень значимые отличия от известных подходов к толкованию основ теории менеджмента. И главные отличия связаны с толкованием понятия «организация».

Подавляющее большинство современных авторов, пишущих на тему управления организациями, достаточно редко отталкиваются в своих рассуждениях от того, что такое организация. Видимо, различия в определениях не представляются им существенными. Тогда как на самом деле эти различия принципиально важны с точки зрения результативности и эффективности организаций.

Теория, изложенная в книге, наглядно демонстрирует наличие прямой связи между тем, какой смысл мы вкладываем в слово «организация», и тем, насколько мы можем быть готовы к управлению своей результативностью и эффективностью. Эту связь нетрудно осознать по аналогии со связью между тем, какой смысл мы вкладываем в слово «автомобиль», и тем, насколько результативно и эффективно мы им управляем.

В теории менеджмента, как мне представляется, имеют место достаточно устоявшиеся стереотипы, подчас граничащие с глубокими заблуждениями. Например, некоторые авторы полагают, что часть функций, исполняемых в организации, направлена на поддержание ее результативности, а другая часть – на поддержание эффективности. Так, уважаемый и почитаемый мною г-н Ицхак Кальдерон Адизес утверждает, что производство (P) обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе, а предпринимательство (E) – в долгосрочной. Далее, что администрирование (A) обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе, а интеграция (I) – в долгосрочной. Как вы, вероятно, смогли убедиться, определение организации, данное в настоящей книге, достаточно последовательно приводит к пониманию, что функций в организации не четыре, а шесть. И все они оказывают воздействие как на результативность, так и на эффективность организации, но каждая функция делает это по-своему.

Одним из самых значимых заблуждений, доставшихся бывшим союзным республикам в наследство от плановой социалистической экономики, является укоренившееся представление, что якобы управление результативностью и эффективностью организации начинается одновременно с началом производства и продажи товаров и услуг (с включением станков, конвейеров, печей и т. д.). Это объясняется тем, что рождение замыслов и принятие самых важных управленческих решений в советские годы были прерогативой центра. Организациям местного уровня отводились лишь исполнительские функции. В условиях рыночной экономики успех приходит к тем, кто контролирует все без исключения факторы, воздействующие на результативность и эффективность бизнеса. Эти факторы подстерегают нас по всей цепочке создания ценности продукта. Поэтому успех зависит от верности наших представлений о каждом из шести этапов процесса создания и реализации продуктов организации. Именно такое представление содержит данная книга. Она отчетливо демонстрирует, что производство и продажа продуктов организации – это на самом деле не первый, а пятый этап общего процесса. И все основные слагаемые результативности и эффективности создаются на первых четырех этапах.

Описанный в книге подход к управлению показывает, что развитие является естественной и чаще всего неизбежной составляющей жизнедеятельности организации. Он не только просто и доступно раскрывает суть развития, но и придает исключительно важное (с точки зрения практики) значение таким понятиям, как поступательное развитие, видение, миссия и стратегия. Определения, данные этим понятиям, делают их для владельцев и топ-менеджеров организаций настолько важными и значимыми, насколько таковыми могут быть понятия «двигатель», «коробка передач» и «тормозная система» для человека, садящегося за руль автомобиля.

Тема развития для всех стран СНГ и Балтии, оказавшихся после распада СССР на одинаковых стартовых позициях как в экономике, так и в социальной сфере, в начале XXI в. обретает особое значение. Поиски самых быстрых и успешных путей развития заняли у всех стран постсоветского пространства более двух десятилетий. И теперь многие из нас начинают осознавать, что искомое развитие невозможно без идеологической и ценностной основы. Нельзя развиваться «частями» – это уже не требует пояснений. Развиваться можно только системно, т. е. гармонично совершенствуя все шесть элементов функциональной модели каждого государства, предприятия, учреждения и семьи. И так, чтобы любое движение вперед начиналось с идеологии интеграции интересов людей, в основе которой лежат общие ценности, культура, мораль и нравственность.

Тем, кто внимательно читал эту книгу, теперь ясно, что «войти в топ-30 стран мира» или «попасть в топ-100 компаний» не может быть видением или стратегической целью. Потому что мы выбираем цели не для декларации, а для их достижения, что становится возможным лишь посредством процессов. А процессы «понимают» только конкретные цели результативности и эффективности, а не их интерпретацию. Иными словами, бессмысленно, например, футбольной команде «Шахтер» из Караганды, пробившейся в 2013 году в групповую стадию Лиги Европы, перед предстоящими играми ставить цель «подняться на х ступенек в рейтинге UEFA».

С наилучшими пожеланиями,

Кадирбай Рятов

Content

Кадирбай Рятов
Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха

Предисловие

Глава 1 Функциональная модель человека

1.1. Человек и мир вокруг. Действия как источник познания

1.2. Организация и потребности и интересы человека

1.3. Организация и баланс интересов

1.4. Действия человека – основа жизнедеятельности организации

1.5. Элементы функциональной модели человека

1.5.1. Элемент 1: убеждения и интересы

1.5.2. Элемент 2: знания и практический опыт

1.5.3. Элемент 3: здоровье и физическая форма

1.5.4. Элемент 4: сознание и характер

1.5.5. Элемент 5: окружение и коммуникабельность

1.5.6. Элемент 6: ресурсы и право пользования

1.6. Функциональность человека

1.7. Развитие и взаимная зависимость элементов ФМЧ

1.8. Индивидуальность функциональной модели человека

1.9. ФМЧ как инструмент планирования и оценки человеческого развития

Глава 2 Что такое организация? Результативность и эффективность организации

2.1. Определение организации

2.2. Зачем нужны организации?

2.3. Виды организаций

2.3.1. Проектные организации

2.3.2. Линейные организации

2.3.3. Матричные организации

2.3.4. Многоуровневые организации

2.4. Результативность и эффективность организации

Глава 3 Функциональная модель организации

3.1. Что такое функциональная модель организации?

3.2. Элемент 1: ценности

3.2.1. Система ценностей владельцев как «синтез» их убеждений

3.2.2. Интеграция интересов владельцев

3.2.3. Интеграция интересов владельцев и потребителей

3.2.4. Интеграция интересов владельцев, менеджеров и персонала

3.3. Элемент 2: технологии

3.3.1. Технологии как возможности окружающего мира

3.3.2. Технологии – «знания и опыт» организации

3.3.3. Результативность и отраслевые технологии

3.3.4. Эффективность и бизнес-технологии

3.4. Элемент 3: структура

3.4.1. «Здоровье и физическая форма» организации

3.4.2. Структура как отображение организации процессов

3.4.3. Развитие структуры организации

3.4.4. Структура организации и результативность продукта

3.4.5. Структура организации и эффективность продукта

3.4.6. «Скелет» структуры организации

3.5. Элемент 4: система управления

3.5.1. Система управления – «сознание и характер» организации

3.5.2. Устав организации

3.5.3. Органы управления и исполнения

3.5.4. Положение о вознаграждениях и наказаниях

3.5.5. Управленческий учет

3.5.6. Модель управления

3.6. Элемент 5: персонал

3.6.1. Кто есть кто

3.6.2. Персонал, результативность и эффективность продукта

3.6.3. Основные носители функций администрирования, производства и продажи

3.7. Элемент 6: ресурсы

3.7.1. Ресурсы как часть контента

3.7.2. Ресурсы как основные и оборотные средства

3.7.3. Ресурсы организации и результативность продукта

3.7.4. Ресурсы организации и эффективность продукта

3.8. «Дисперсия» продукта

3.9. Последовательное и взаимное влияние четырех компонентов

Глава 4 Поступательное развитие организации. Миссия, видение, стратегия

4.1. Миграция внешних и внутренних изменений

4.1.1. Активность изменений

4.1.2. Макросреда и микросреда организации

4.1.2.1. Опосредованное воздействие

4.1.2.2. Прямое воздействие

4.1.2.3. Примеры опосредованного и прямого воздействия

4.2. Уязвимость организаций

4.3. Поступательное развитие организации

4.4. Миссия организации

4.5. Видение организации

4.6. Стратегия предпринимательства

4.6.1. Стратегия преобразования

4.6.2. Маркетинговая стратегия

4.7. Операционная стратегия

4.8. Стратегия администрирования

4.8.1. HR-стратегия

4.8.2. Финансовая стратегия

4.9. Ключевые компетенции организации

Заключение