Мария Илиф-Вуд

Коучинг. Как превратить сознательное в бессознательное в работе коуча

Maria Iliffe-Wood

COACHING PRESENCE: BUILDING CONSCIOUSNESS AND AWARENESS IN COACHING INTERVENTIONS

Научный редактор – Светлана Чумакова, Мастер Сертифицированный Коуч (MCC ICF), президент Международной Академии Коучинга и основатель представительства ICF в России

Редактор – Вера Заведеева

Корректор – Вера Заведеева

Китаист – Альберт Крисской

Данный перевод книги «COACHING PRESENCE: Building Consciousness and Awareness in Coaching Interventions», первое издание, печатается с разрешения Kogan Page Ltd.

Издательство благодарит Международную Академию Коучинга и лично Светлану Чумакову и Елену Звереву за помощь в подготовке издания.

Издательство благодарит Альберта Крисского за консультации по китайской тематике, papahuhu.com, papahuhu.livejournal.com.

© Maria Iliffe-Wood, 2014

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2016

Все права защищены.

* * *

Посвящается Эш и всем коучам, которые неуклонно стремятся к совершенству.

Благодарности

Мне бы хотелось поблагодарить всех, кто помог мне написать эту книгу.

Прежде всего, благодарю Эшли Вуд, без которой этой книги не существовало бы. Спасибо тебе огромное за твою любовь, непоколебимую поддержку и бесконечное терпение. Благодарю также Роуз Скофилд, которая помогала мне с самого начала работы над книгой. Спасибо вам обеим – за полезные замечания и за то, что заставили меня работать над собой.

За поддержку и вдохновение благодарю также Менди Хант, Колина Уилсона и Джилли Фридмен.

Спасибо всем моим родным и друзьям, которые терпеливо сносили мое затворничество во время работы над книгой.

И, наконец, мне повезло обрести трех совершенно потрясающих советчиков, оказавших огромное влияние на мою карьеру коуча и супервизора. Благодарю всех троих – Роуз Скофилд, Уильяма Пеннингтона и Ника Смита.

Об авторе

Мария Илиф-Вуд – опытный коуч и супервизор, директор Meridian Iliffe Ltd. Она работает с бизнес-лидерами самых разных организаций и секторов. Ее цель – развивать навыки профессиональных коучей, чтобы они смогли помочь как можно большему количеству людей обрести полноценную, плодотворную жизнь. Мария возглавляет Co Coahing в Великобритании в рамках Ассоциации коучинга, а также читает лекции по курсу лидерского коучинга в магистратуре Университета Дерби.

О книге

Капелька по капельке – наберется море…

Однажды в 2012 году я ехала в машине и слушала радио. Плохо помню дорогу. И к радио я почти не прислушивалась, но вдруг услышала слово «невидимый». И подумала: «невидимый коуч»? В тот момент появились первые зачатки идеи, которые вдохновили меня на критическую оценку своей коучинговой практики, результатом чего и стала эта книга.

Я часто размышляла о своем коучинге и стала использовать слово «невидимый» в качестве краеугольного камня размышлений. По каждой сессии с клиентом я отмечала основные компоненты своего метода: подготовка, структура, методы вмешательства, а также его причины и многие другие моменты. Эти размышления и оценочный анализ открыли мне, что «невидимость» – прекрасный термин для описания важнейшего принципа моего коучинга – лейтмотив всей моей работы, хотя и не единственный ее элемент. Продолжая анализировать свой коучинг, я в итоге выяснила, что использую четыре отдельных метода. Каждый метод предполагает совершенно особый подход к клиенту, а выбор самого метода зависит от моего стремления научить чему-то клиента; то есть все зависит от уровня самосознания клиента (подробнее об этом позже). Ростки принесли плод. Я поделилась своими мыслями с другими коучами и поняла, что эти четыре метода работы связаны с тем призрачным и практически не поддающимся определению явлением, которое мы называем «коучинговым присутствием». Я преобразовала четыре метода в модель коучинга, которая и легла в основу этой книги.

Почему именно эта книга?

Я писала эту книгу в надежде на то, что она поможет вам развить вашу собственную модель присутствия намного быстрее, чем это удалось мне. Я не утверждаю, что достигла совершенства в своей профессии или нашла ответы на все вопросы, совсем наоборот – я все еще многому учусь. Однако я обладаю определенным опытом и профессионализмом, которые позволяют мне помочь людям достичь того уровня коучинга, которого достигла я.

Я в мельчайших подробностях проанализировала свои методы работы, чтобы рассказать вам о них. Этот процесс сам по себе помог мне усовершенствовать мою модель присутствия, мои отношения с клиентами, методы работы, самосознание и профессионализм, и я вижу, что моим клиентам это пошло на пользу. Поэтому я практически уверена в том, что эти методы коучинга помогут вам сделать большой шаг вперед; а я также продолжу свой путь к совершенству.

Эта книга посвящена коучингу «один на один», в основном в области бизнеса, а также она будет полезна супервизорам коучей. Однако основные принципы, о которых мы поговорим, применимы в любой сфере коучинга – включая коучинг по персональному росту, групповой или командный коучинг и консультирование, а также терапию различных видов. Моя знакомая – консультант и психотерапевт уже размышляет о том, как применить в своей практике принципы, предложенные в этой книге.

Что предлагает эта книга

Эта книга предлагает определенный метод восприятия собственного присутствия во время работы с клиентами, а об этом мы редко задумываемся. Однако сначала следует изучить принципы действия этого метода, прежде чем превращать его в привычку на подсознательном уровне – точно так же, как мы учимся водить машину. И в этой книге вы найдете принципы построения различных моделей присутствия.

Эта книга поможет вам задуматься о том, как вы общаетесь с клиентом, насколько вы учитываете его первостепенные интересы и в какой мере используете весь свой внутренний потенциал, чтобы стать потрясающим коучем. Этот метод работы позволяет использовать все ваши знания, опыт, чувства, эмоции, интуицию и креатив (и все остальное, что я забыла упомянуть!), что, в свою очередь, помогает достичь более значительных результатов в работе, когда клиенты не просто получают новые знания, а добиваются процветания.

Успех сотрудничества с клиентом зависит от того, как вы начинаете коучинг. В 1 главе мы обсудим основы успешного коучинга, а также условия, необходимые для преобразующего обучения. Поговорим о заключении договора с клиентом, чтобы он уже до начала коучинга понимал, как будет проходить обучение и как вы будете действовать. Обсудим также, как подготовиться к коучингу, чтобы сохранить стопроцентное присутствие, и как помочь клиентам сосредоточиться. Кроме того, мы рассмотрим, как место проведения коучинга может стимулировать процесс обучения.

В главе 2 я рассматриваю некоторые личностные факторы, которые влияют, способствуют или мешают коучингу. Сюда входят методы анализа и повышения уровня своего самосознания. В этой главе будет достаточно пищи для ума, так что уделите время размышлениям. Здесь мы рассмотрим ряд аспектов, которые могут повлиять на коучинг.

Основная часть книги, главы 3–6, структурирована по тому же принципу. Эта модель поможет вам добавить осознанности и четкого понимания в ваше вмешательство. Это определенный подход к осмыслению нужд клиента и своих действий. Это схема анализа вашего коучинга (Schön, 1991). Возможно, вам покажется, что трудно думать обо всем этом во время коучинга, но эта модель поможет вам быстро принимать решения по поводу вмешательства и учитывать при этом интересы клиента. Эта модель также позволяет многому научиться, анализируя особенности вашего коучинга.

В главе 7 мы поговорим о «каналах восприятия». Я имею в виду огромное количество методов обучения клиента. Это также связано с умением распознавать новую информацию. В этой главе вам предстоит подумать, какие каналы восприятия вы стимулируете у клиента и как увеличить их количество. Мы вкратце рассмотрим различные методы вмешательства и воздействия на клиента.

В конце книги вам будут предложены советы, как продолжить путь самопознания. Вы найдете здесь план действий, который поможет вам многому научиться, опираясь на анализ вашей практики, а также способы усовершенствования своей модели присутствия, обретения профессиональной зрелости и достижения преобразующих взаимоотношений с клиентом.

Как пользоваться книгой

Разрешите дать вам несколько рекомендаций о том, как пользоваться этой книгой, чтобы извлечь из нее максимальную пользу.

1. Читайте по одной главе. Закончив главу, уделите время вопросам в конце главы.

2. Запишите свои мысли и чувства относительно ответов на вопросы в конце глав. Решите, что можно изменить в ваших коучинговых отношениях с клиентом.

3. Назовите один фактор, который можно изменить, чтобы оказать самое положительное воздействие на обучение клиента.

4. Найдите возможность попрактиковаться в этом (см. главу 8).

5. Проанализируйте результаты и подумайте, какое воздействие это оказало на клиента. Возможно, вы могли бы рассказать клиенту, что вы изменили в ваших отношениях, и спросить, как это повлияло на него.

6. Учитывая все это, подумайте, что можно изменить в следующий раз.

7. Подумайте, что еще вы узнали из прочитанной главы и как это можно использовать в коучинге. Пункты 3–6 можно повторять столько раз, сколько вам хочется.

8. Перейдите к следующей главе.

В конце каждой главы я предлагаю вопросы для размышления о полученных знаниях. Будьте смелыми, рискуйте, проявляйте любопытство, уделите время тому, чтобы перечитать что-то, задуматься и главное – наслаждайтесь процессом. Именно на эти принципы следует опираться в коучинге.

Профессиональные коучинговые организации

Эта книга поможет вам развить компетенции, рекомендованные тремя основными профессиональными коучинговыми организациями Великобритании.

Введение

Присутствие

Для меня термин «присутствие» предполагает нечто более важное, чем физическое присутствие. Это метод поведения. И именно он задает тон всему коучингу. От этого метода поведения зависит, чему вы научите клиента. Присутствие – это умение создавать благоприятные условия – для клиента, для коуча и для обучения. Для достижения присутствия необходимо учесть целый ряд факторов.

Прежде всего, важно «включиться в момент» (Hall, 2013) во время работы с клиентом. Не думайте о прошлом и не беспокойтесь о будущем: проявите искренний интерес к тому, что происходит в настоящем. Целиком и полностью сосредоточьтесь на взаимоотношениях с клиентом – в рамках более крупной системы, куда входят особенности бизнеса клиента. Обращайте внимание на нюансы и анализируйте все, что замечаете.

Во взаимоотношениях с клиентом вы равны, однако при этом высоко цените отличия между вами. Проявляйте уважение, доверяйте клиенту и не позволяйте себе никаких суждений о его личности. Отложите в сторону собственные желания и предположения о продолжительности коучинга. Для этого необходимо насколько возможно закрыть глаза на свой собственный личностный фактор (глава 2).

Сопереживая клиенту, постарайтесь создать доверительные условия сотрудничества, чтобы он мог выразить все свои мысли, опасения и проблемные моменты. Нерешительность и сложные эмоции клиента не должны вас пугать. Помогите клиенту проанализировать их таким образом, чтобы ни один из вас не утонул в этих эмоциях. Спокойно, смело и заботливо помогайте клиенту исследовать сложные моменты.

Проявляйте гибкость, научитесь легко адаптироваться к ситуации и всегда учитывайте потребности клиента. Ваши интуиция и креатив должны превалировать в работе с клиентом. Преобразуйте, «подгоняйте» все методы воздействия на клиента, которые составляют основу вашей подсознательной компетентности (Whitmore, 2009). Все то, к чему вы сознательно приучали себя, теперь превратилось в привычку.

Не забывайте о целеустремленности и осмысленности. Цель – рост и раскрытие всего потенциала клиента, и вы оба двигаетесь к этой цели благодаря обдуманным действиям коуча и упорству клиента. Коуч осознанно вмешивается в процесс только с одной-единственной целью – рост и обучение клиента, даже когда эта осознанность исходит из подсознательных навыков и профессионализма. К этому добавляется упорство клиента в работе над его конкретной проблемой. Данный метод позволяет вам найти время и место для обдумывания ваших принципов коучинга, время для осознания того, что вы делаете, зачем вы это делаете и каковы дальнейшие возможности (Schön, 1991).

Зрелость и профессионализм коуча

Зрелость и профессионализм коуча взаимосвязаны с присутствием: вряд ли вы добьетесь одного без другого. Зрелость не имеет отношения к возрасту или стажу; это твердое осознание того, «кто я такой», осознание собственной личности – особенно в контексте коучинга. Профессиональные коучи ставят перед собой конкретные цели в работе с клиентами, а это тесно связано с умением понять клиента. Они работают с клиентами на интуитивном уровне и используют самые разнообразные методы вмешательства. Они обладают самосознанием, понимают, что влияет на их методы работы и как они сами влияют на клиентов. Они не забывают учитывать более общее, системное мышление и создают условия для динамичной работы. Клаттербак и Меггинсон (Clutterbuck and Megginson, 2010) называют это системно-эклектическим коучингом.

Каналы восприятия

Мы помогаем клиентам пробудить в себе внутреннюю мудрость и знания, и здесь я хотела бы выделить два аспекта. Первый аспект – помочь клиенту «увидеть то, чего он не видит» (Bachkirova, 2013). Практически все, что клиенты не способны увидеть, находится в их поле зрения, однако по тем или иным причинам они просто еще не обращали на это внимания. Наша цель – помочь им обратить внимание на эти области, затронув множество каналов восприятия, которые всегда «под рукой», но зачастую остаются неисследованными.

Второй аспект – более общая система, частью которой они являются. Все части системы взаимосвязаны, и изменения в одной части влияют на остальные. Зачастую внедренные решения оказываются неудачными или порождают новые проблемы, потому что клиенты основывают эти решения на ограниченном понимании целостной системы. Каждый раз, когда клиенты исследуют новый канал восприятия, они начинают лучше понимать другие части системы. Это становится источником новых идей и знаний. Они получают доступ к новой, другой или более обширной информации, влияющей на их конкретные проблемы. Взглянув на это через призму различных каналов восприятия, они получают более четкое представление обо всей системе и тем самым закладывают надежное основание для новых методов мышления и поведения. Любое решение имеет больше шансов на успех, когда клиент полностью понимает суть вопроса. Он лучше осознает последствия всех новых действий. Чем больше каналов восприятия открыто для клиента, тем больше вероятность того, что он добьется преобразующих изменений.

Итак, о каких каналах восприятия идет речь? Это способы осмысления проблемы, и каждый из них дает новые знания по теме. Я делю их на две группы: человеческие каналы и интерпретационные каналы, о них мы поговорим подробно в главе 7. В двух словах: человеческий канал – это когда мы смотрим на вопрос с точки зрения одного человека, с точки зрения того, кто находится в общей системе. Стоит задуматься, сколько людей подходят под это определение, и станет ясно, что существует бесконечное количество человеческих каналов, которые можно исследовать.

Интерпретационные каналы – это различные способы осмысления мира. Одна метафора – это лишь один интерпретационный канал; другая метафора открывает другой канал, так что этот вид каналов тоже может быть безграничным.

Уровни самосознания

Прежде чем выбрать канал восприятия, который вы вместе с клиентом будете исследовать, необходимо выяснить, какова ваша цель. Речь идет об уровне самосознания, которого клиент должен добиться с вашей помощью. От этого зависит ваша модель присутствия. Когда вы это выясните, можно будет выбрать канал восприятия.

Уровни самосознания могут показаться несколько размытым понятием, поэтому предлагаем вам четыре возможных варианта (рис. 1).

1. То, что очевидно для клиента – что находится прямо у него перед носом, так сказать.

2. То, что известно клиенту на более глубоком уровне, но сложно «выудить» из сознания или вспомнить, однако вполне доступно.

3. То, что клиент знает, но не подозревает об этом или забыл, что знает, или знает, но старается избегать.

4. То, чего клиент не знает или избегает на подсознательном уровне.

Каждая модель присутствия помогает добиться самосознания различных уровней.

Рис. 1. Четыре уровня самосознания

Ключевые принципы

Прежде чем перейти к моделям присутствия, мне бы хотелось обозначить некоторые принципы, на которые опирается данная структура (есть и другие принципы, специфические для каждой модели, мы поговорим о них в соответствующих главах). Эти ключевые принципы делятся на три группы: ваши представления о себе, ваши представления о клиенте и ваши представления о коучинге. Однако существует один принцип, который, на мой взгляд, превосходит все остальные, – важнейший принцип.

Важнейший принцип

Как правило, люди могут назвать хотя бы одного человека, оказавшего ключевое влияние на их жизнь. Они могут сказать, что этот человек помог им стать тем, кем они стали. Благодаря помощи, советам и поддержке этого человека они смогли добиться успеха. Есть еще множество других знакомых, которые могли бы повлиять на нас, но именно эти люди радикально изменили нашу жизнь: что-то выделяет их на фоне остальных.

Когда я задумываюсь, чем отличались люди, оказавшие на меня решающее воздействие, я вспоминаю лишь одно – они верили в меня. Они верили, что я могу добиться того, что задумала, и всячески поддерживали меня в моих начинаниях. Они верили, что я смогу справиться с трудностями. Теперь я сама придерживаюсь тех же принципов, благодаря которым сумела помочь многим людям реализовать свой потенциал.

Так что для меня важнейший принцип заключается в следующем:

Все мои клиенты обладают глубочайшим внутренним источником мудрости, из которого они могут черпать. И я убеждена, что эти люди способны достичь любой поставленной цели. Я верю, что они искренне стремятся достичь этой цели и справятся с этим, какими бы смелыми ни были их стремления.

Вероятно, некоторые из вас возмущены моим заявлением: «А что если человек пытается достичь невозможного?». Я часто слышу это, когда рассказываю о своем важнейшем принципе. Вот мой ответ: не мне решать, что человек не справится! Кто-то когда-то сказал мне: «А что если он заявит, что хочет ходить по воде?». Я ответила: «Откуда мне знать, что он не найдет способ сделать это?».

Подумайте вот о чем: 1896 год. Орвилл Райт выдвинул идею о полете с моторным двигателем. Такого еще никто не делал, но он хочет попробовать. По сути, весь мир (кроме его брата и горстки других людей) убежден, что это невозможно. Он ищет того, кто поможет им достичь цели. Он знает про коучинг и решает найти себе коуча. Что бы произошло, если бы этот коуч, зная, что летать невозможно, убедил Райта найти для себя более реалистичную цель?

Возможно, вас это удивляет, но я не раз слышала, как коучи жаловались, что стремления их клиентов слишком завышены или нереалистичны, или недостижимы. Задача коуча не в том, чтобы решать, насколько достижима цель клиента. Его задача в том, чтобы помочь клиенту четко обозначить эту цель, а затем выяснить, что нужно для ее достижения.

Руководящие принципы

Итак, это важнейший принцип, однако есть еще несколько принципов, которые, как мне кажется, способствуют более плодотворному коучингу. Они делятся на представления о себе, о клиенте и о коучинге.

В настоящее время я работаю с клиенткой чуть старше двадцати лет. Она обратилась ко мне с идеей организовать благотворительную компанию. Первую встречу мы посвятили анализу ее цели. Как и многим моим клиентам, я помогла ей визуализировать конечный результат. Она тщательно обдумала, какой будет эта благотворительная организация и как она будет ею управлять. В итоге получился крайне амбициозный план. Мы обсудили временные рамки, и она поняла, что это долгосрочный план, возможно, лет на двадцать. Мы обе с воодушевлением обсуждали проект. Затем я помогла ей решить, что она сейчас должна сделать для достижения конечной цели. Сюда входят небольшие благотворительные программы, развитие собственных навыков и поиск контактов.

Работать с ней – одно удовольствие. Я рассказывала своей знакомой о стремлениях моей клиентки (для нее важно, чтобы об ее организации узнали как можно больше людей). И она ответила, что моей клиенте повезло найти такого коуча, как я. Раньше я и не задумывалась об этом, однако теперь поняла, что она права. Другой коуч, возможно, посоветовал бы клиентке найти более «реалистичную и достижимую» цель. Даже если моя клиентка реализует лишь половину того, к чему стремится, она создаст нечто совершенно особенное. Мне бы хотелось взглянуть на это.

Мои представления о себе:

Моя задача состоит не в том, чтобы давать ответы. Вряд ли я буду блестяще ориентироваться в теме клиента или в его ситуации, так что, скорее всего, все мои ответы будут ошибочными. Даже если бы я могла найти ответ, который казался бы правильным лично мне, окажись я на месте клиента, это совершенно не означает, что мой ответ подойдет клиенту. Моя задача – помочь клиенту сформулировать собственные ответы.

Ничего страшного, если я чего-то не знаю. Мне не обязательно знать дело в мельчайших подробностях или знать все тонкости профессиональной терминологии, или даже понимать, о чем речь. Главное, чтобы клиент понимал. Если клиент готов исследовать тот или иной вопрос, этого вполне достаточно. Если я вмешиваюсь, то только для того, чтобы расширить понимание клиента, однако я не всегда знаю, как это поможет и к чему приведет.

Я могу игнорировать все лишние мысли, возникающие в голове (Whitworth et al., 2009).

Как только они появляются, я могу осознанно откладывать их в сторону. Я способна определить, когда в коучинг вмешиваются мои личностные факторы, и могу изменить ситуацию.

Я доверяю своей интуиции. Я уже не раз прислушивалась к интуиции и, как правило, она меня не подводила. Даже когда она слегка ошибалась, она все равно приносила пользу. Я верю, что могу использовать свою интуицию для того, чтобы помочь клиенту найти новые каналы восприятия.

Я действую смело. Я готова подвергнуть критике мышление своего клиента в интересах его развития и совершенствования. Я справлюсь с любыми ответными эмоциональными реакциями клиента.

Я эксперт в коучинге. Я знаю, как работает коучинг и как он может помочь клиенту достичь процветания.

Мои представления о клиенте:

Клиент – состоявшаяся личность. Он – не сломанный механизм и, следовательно, не нуждается в починке. Он прекрасно функционирует, несмотря на физические ограничения, которые у него могут быть. (В противном случае обратитесь к руководству «Buckley and Buckley», 2006.) Он уже способен на многое, а моя цель состоит в том, чтобы, используя эти способности, раскрыть весь его потенциал.

Клиент лучше всего учится, когда у него есть возможность самому во всем разобраться. Чтобы учиться и развиваться, клиент должен сам выстроить собственные причинно-следственные связи (Schofield, 2009). Клиент способен обдумать ситуацию и самостоятельно найти решение; он станет увереннее, если сможет использовать эту способность и сделает собственные выводы. Когда я своим поведением показываю, что клиенты способны думать самостоятельно, во всех случаях без исключения они так и делают.

Клиент знает намного больше, чем думает. Удивительно, сколько информации хранится в сознании клиентов, а они даже не подозревают об ее существовании, и сколько в них мудрости: главное – «добраться» до нее и довериться своим знаниям. Нужно лишь немного времени и подходящие условия, чтобы извлечь эти знания.

Я уважаю и ценю клиента как личность. Независимо от того, что я думаю о поведении клиента, я всегда буду уважать и ценить его как личность. Каких бы взглядов ни придерживался клиент, они важны для него независимо от того, что я о них думаю.

Клиент прекрасно разбирается в своей работе. Клиент знает ситуацию, свою организацию, людей, которые участвуют в процессе, гораздо лучше меня, поэтому он намного эффективнее, чем я, способен делать выводы, выносить суждения и принимать решения. Клиент – это специалист, и ему виднее, какое решение ему подходит.

И наконец мои представления о коучинге:

Это совместный опыт. Мы играем равноценные роли в наших взаимоотношениях. Обе стороны привносят в работу разные навыки и знания и имеют разные обязанности. Коуч должен создать условия для обучения, а клиент ответственен за свое обучение. Оба могут чему-то научиться и развиваться в рамках этих отношений.

У наших взаимоотношений есть важная цель. Цель коучинга не ограничивается лишь планом работы. Цель коучинга состоит не только в том, чтобы искать решения или помогать клиенту удовлетворять свои потребности в развитии. Важнейшая цель – полностью раскрыть потенциал клиента (Maslow, 1943). Это разница между тем, чтобы научить клиента пользоваться новым методом управления ситуацией и кардинальным образом изменить его ценности или систему убеждений, чтобы ему больше никогда не нужно было пользоваться этим методом.

То, как мы работаем вместе, – так же важно, как и то, что мы делаем. Для клиентов крайне важно, как проходит коучинг; из этого они почерпнут не меньше знаний, чем из самого коучинга. Они обращают внимание на навыки, которые вы используете в работе с ними; навыки, которые они могли бы перенять у вас и использовать в других ситуациях. Они могут использовать методы вмешательства, которые вы применяли, чтобы помочь себе и другим исследовать что-то новое.

Взаимоотношения между коучем и клиентом имеют огромное значение. Наша работа влияет на жизнь многих людей, а не только на наших клиентов. То, чему они научатся, изменит их методы работы, а также личностные отношения. Перемены в жизни вашего клиента спровоцируют перемены в жизни тех людей, с которыми он взаимодействует. А те, в свою очередь, так или иначе повлияют на других. Это значит, что ваши взаимоотношения с клиентом способны положительным образом повлиять на множество людей, а не только на одного.

Четыре модели присутствия

Подробнее эту тему мы обсудим в главах 3–6, а пока предлагаю краткое резюме четырех моделей присутствия (рис. 2):

1. Модель невидимого коучинга.

2. Модель неявного коучинга.

3. Модель явного коучинга.

4. Модель видимого коучинга.

Рис. 2. Четыре модели присутствия

Каждая модель присутствия определяется тем, насколько вы вкладываете себя в свой подход: насколько вы позволяете своим мыслям, убеждениям, мнениям, суждениям, чувствам влиять на работу с клиентом. Все модели присутствия призваны помочь клиентам раскрыть внутренние знания. Вы помогаете клиентам укрепить их самосознание. В двух словах, четыре модели присутствия соответствуют четырем уровням самосознания:

• модель невидимого коучинга – первый уровень самосознания.

• модель неявного коучинга – второй уровень самосознания.

• модель явного коучинга – третий уровень самосознания.

• модель видимого коучинга – четвертый уровень самосознания.

Модель присутствия похожа на последовательный процесс, однако это не регламентированный процесс. Скорее всего, вы будете переходить от одной модели к другой, смешивать их и сочетать с помощью принципов невидимого коучинга, который связывает все эти модели.

Каждая модель предполагает, что вы сделали осознанный выбор подхода или вмешательства, которые вы используете в работе с клиентом; со временем это станет подсознательным выбором. Внимательно наблюдайте, какое влияние та или иная модель оказывает на клиента и что лучше всего поможет ему в данный момент. Этот принцип работы опирается на все, чему вы научились за это время. Ваши действия характеризуют, в первую очередь, вас самих, ваше собственное самосознание и принципы обучения, которые и отражают ваш профессионализм.

Наконец, каждая модель присутствия заключает в себе совершенно разные типы поведения. Сторонний наблюдатель ваших взаимоотношений с клиентом должен четко различать, какую модель присутствия вы используете, в зависимости от ваших принципов работы с клиентом.

Предлагаю метафору для четырех моделей присутствия, к которой я буду периодически возвращаться. Представьте, что вы (коуч) – пассажир в машине. Клиент – водитель. Вы оба знаете, куда едете, или, по крайней мере, примерно представляете себе, куда вам хотелось бы попасть.

• Невидимый коучинг: вы доверяете водителю и просто наслаждаетесь поездкой. Вам все равно, как вы доберетесь до конечного пункта. Все зависит от водителя. Но вас очень интересует, что происходит вокруг, особенно то, что делает водитель, какую дорогу он выбирает и как принимает решения.

• Неявный коучинг: теперь вы предлагаете клиенту новую карту. Возможно, он пользуется подробной картой района, а вы предложите ему военно-топографическую карту всей области. На новой карте больше информации, которая поможет клиенту решить, куда ехать.

• Явный коучинг: теперь вы предпринимаете более активные действия, чтобы помочь клиенту решить, как добраться до пункта назначения. Вы выделяете различные дороги на карте, отмечаете интересные места и рассказываете о том, как посещали похожие места. Водитель все еще сам принимает решение, куда ехать, какой путь выбрать, но теперь он обладает большей информацией и может принять более информированное решение.

• Видимый коучинг: теперь вы следите по карте и даете водителю указания. Вы настаиваете на том, чтобы водитель следовал именно по тому пути, который вы предлагаете; однако последнее слово остается за водителем, так как именно он ведет машину, и, в конечном итоге, именно ему решать, куда ехать.

Модель невидимого коучинга

Ключевые слова для невидимого коучинга – тишина, умение слушать, доверие, терпение, лаконизм, простота.

В рамках этой модели вы обращаетесь к скрытому «внутреннему коучу» клиента. Вы поощряете клиента и ждете, когда он доберется до свой внутренней мудрости и сам научится тому, что ему нужно.

Считайте, что вы почти невидимы для клиента. Если вы абсолютно невидимы, это не поможет клиенту ничем; абсолютная невидимость – это отсутствие коуча. Вы должны быть рядом, чтобы направить клиента в его поисках (Kline, 1999; 2009). Эта модель предполагает минимальный вклад коуча и максимальную работу клиента. Словно вы делаете лишь пару легких мазков на картине.

Вы внимательно слушаете клиента и наблюдаете за ним. В какой-то степени вы отстраняетесь от процесса и просто смотрите, что будет. Говорит в основном клиент, а вы слушаете – с интересом и любопытством. Клиент исследует любые вопросы и области, которые сочтет нужным. Вы на этом этапе примечайте и запоминайте все, чтобы потом использовать.

Вмешательство в исследования клиента должно быть очень коротким и редким. Вы просто поощряете клиента продолжить анализ ситуации. Ваше вмешательство лишь следует за ходом размышления клиента; не призывайте клиента двигаться в новых направлениях. Вмешиваясь в процесс, вы становитесь своего рода зеркалом: клиент видит только собственное отражение. Как правило, с помощью вмешательства вы лишь напоминаете клиенту то, что он уже сказал.

Коуч не должен обращать внимание на свои личностные факторы. Он не должен интерпретировать или осмысливать то, что говорит клиент, или реагировать на его слова. Клиент исследует собственный первый уровень самосознания, верхний слой глубинной, внутренней мудрости. А вы просто наслаждайтесь теми знаниями, которые он в себе открывает.

С учетом всего этого, невидимый коучинг может показаться самой простой моделью, однако это не так. Людям тяжело молчать, хочется высказать свое мнение, и некоторые коучи теряют терпение и быстро вмешиваются в процесс, чтобы ускорить коучинг. Терпеливо ждать и верить, что клиент сам найдет свой путь, совсем непросто, и вам может показаться, что это противоречит всему, что вы узнали о коучинге. Вероятно, придется потренироваться, чтобы овладеть этой моделью коучинга.

Модель неявного коучинга

Ключевые слова этой модели – стимулировать, развивать, расширять, увеличивать, отстраненность, креатив, упорство и настойчивость.

На этом этапе вы играете более значительную роль в коучинге. Вы уже не просто следуете за клиентом или выступаете в роли зеркала. Вы стимулируете новый образ мышления, помогая клиенту заглянуть в себя глубже. Вы помогаете ему добраться до второго уровня самосознания.

Ваш вклад немного вырос. Вы предлагаете клиенту новый метод поиска и исследования новых каналов восприятия – каналов, которые расширяют его кругозор, позволяют разглядеть все подробности и заглянуть в будущее. Они позволяют лучше понять ситуацию, найти полезных людей или различные методы восприятия и рассмотреть вопрос через них. Таким образом, вы помогаете клиентам свести к минимуму предубежденность и другие погрешности в процессе исследования.

В рамках этой модели коучинга можно предложить клиенту взглянуть на тему более детально или объективно. Создайте условия для того, чтобы мысленно или физически поместить тему обсуждения между вами, а не оставлять ее в голове клиента. Тема становится практически осязаемой, и внимание сосредотачивается именно на ней, а не на размышлениях клиента или на коуче. Ваше вмешательство в исследование клиента опирается на любопытство и интерес к теме обсуждения.

Как и в невидимом коучинге, вы не должны истолковывать или осмысливать исследование клиента. Клиент все еще сам выбирает направление. А вы предоставляете ему возможность по-другому взглянуть на путь. Вы поощряете клиента использовать эту новую карту, чтобы стимулировать его исследование. В этой модели коучинга вы можете проявить максимум креатива в методах своего вмешательства, чтобы расширить рамки исследования клиента.

Модель явного коучинга

Ключевые слова – делиться сведениями, информировать, подсказывать, рекомендовать, акцентировать внимание и пользоваться интуицией.

Теперь вы не просто создаете условия для исследования, но и добавляете что-то от себя. Вы демонстрируете что-то свое или делитесь им. Четко обозначьте, что это именно ваша точка зрения. У клиента есть выбор – либо принять, либо отклонить эти данные, источник которых должен быть абсолютно конкретным. Речь идет не о ваших мыслях или советах. Вы делитесь чувствами, эмоциями, образами, словами или фразами, которые целиком и полностью принадлежат вам, а не клиенту. Можно делиться знаниями или опытом.

Все, чем вы делитесь с клиентом, опирается на информацию, которую вы получаете от клиента. Слова и действия клиента подсказывают вам, что ему может пригодиться эта информация. Вы можете опираться на свою интуицию или на более конкретные, ощутимые аспекты – например, на слова клиента.

Вы делитесь своей информацией только с одной целью – открыть новые пути исследования для клиента. Возможно, вы откроете новые каналы восприятия, которые помогут клиенту достичь своего третьего уровня самосознания.

Именно эта модель коучинга больше остальных позволяет вам использовать свою интуицию. У вас может появиться чувство, и вы не знаете, чем оно вызвано, верное оно или ошибочное, но что-то подсказывает вам, что это важно.

Модель видимого коучинга

Ключевые слова – управлять, поощрять, изучать, бросать вызов, провоцировать и действовать смело.

Модель видимого коучинга абсолютно наглядная: ваше присутствие становится явным. Вы подталкиваете клиента, проявляете упорство. В других моделях коучинга вы спокойно мирились с ситуацией, когда клиент отвергал ваши методы вмешательства или вашу информацию. Когда действует модель видимого коучинга, клиенту не так-то просто отвергнуть что-то. Самый большой вклад коуча происходит именно в этой модели поведения.

Видимый коучинг предполагает, что вы настаиваете на том, чтобы клиент исследовал определенные каналы восприятия. Вы призываете его расширить и углубить свои исследования. Вы заметили, что клиент упустил из виду или чего он избегает, и вы поощряете его исследовать именно эти каналы. Все это делается, как всегда, исключительно в интересах обучения клиента: вы помогаете ему достичь четвертого уровня самосознания.

Скорее всего, вам придется вывести клиента за рамки его зоны комфорта в более сложную, эмоциональную область. Возможно, придется провести его через эмоциональные, этические или даже юридические испытания. Для этого нужны смелость, упорство и решительность, а также спокойствие и уверенность в том, что вы действуете в интересах клиента.

В модели видимого коучинга вы гораздо чаще опираетесь на собственное мнение во время вмешательства. Например, если вы считаете, что можно научиться чему-то важному через тот или иной канал восприятия или что надо изменить ход мыслей клиента. Иногда это выходит за рамки коучинга, и вам приходится привлекать к исследованию вопроса компетентную третью сторону.

Некоторые коучи считают, что модель видимого коучинга – самый естественный и привычный вариант, однако мне кажется, что это мнение вызвано тем, что данную модель коучинга используют обычно необдуманно и невнимательно. Сознательное применение видимого коучинга, нацеленного на то, чтобы помочь клиенту самостоятельно сделать выводы и раскрыть его внутреннюю мудрость, – вероятно, самая сложная модель коучинга.

Пример

Чтобы показать разницу между моделями коучинга, приведем пример ситуации, которая вполне могла бы возникнуть на самом деле. Я предлагаю четыре возможных сценария.

Клиентка сказала, что хочет проанализировать проблему, которая доставляет ей немало хлопот (так она говорит). Она знает, что будет нелегко, и ей совсем не хочется браться за это дело, однако она понимает, что это необходимо. Она приступает к анализу, но вскоре переходит на совершенно другую тему, которая, на первый взгляд, никак не связана с первоначальной проблемой. Вот четыре возможных варианта:

Невидимый коучинг. Я заметила, что тема обсуждения изменилась. Я не знаю, как это связано с изначальной проблемой, на которой мы собирались сосредоточиться. Я не знаю, пытается ли она уклониться от неприятной темы, но верю, что это все-таки важно и актуально для нее. Я не перебиваю ее, и она продолжает свой анализ.

Неявный коучинг. Я заметила, что тема обсуждения изменилась. Она переключилась на совершенно другую проблему, однако речь идет о тех же самых потребителях. Я предлагаю рассматривать проблему как часть системы, обозначить различных игроков в этой системе и объединить изначальную проблему с новой.

Явный коучинг. Я заметила, что тема обсуждения изменилась. Я также заметила изменения в себе. Когда она стала говорить о непростой ситуации, я ощутила напряжение, но теперь я не чувствую никакой тревоги. Я делюсь с клиенткой этими ощущениями.

Видимый коучинг. Мои инстинкты подсказывают мне, что она пытается увильнуть от сложной проблемы. Я уже давно работаю с ней и знаю ее достаточно хорошо. Я доверяю своим инстинктам. Я прерываю эти новые размышления и спрашиваю, как это связано с изначальной темой, которую она хотела проанализировать сегодня.

Уверена, вы могли бы привести и другие примеры, однако я решила обозначить только четыре, чтобы показать разницу между четырьмя моделями коучинга.

Стоит запомнить

Прежде чем приступить к коучингу, сознательно настройте себя на то, что нужно сохранять присутствие в течение всей встречи. Если вы отвлечетесь даже на несколько секунд, то можете упустить что-то важное – слово или фрагмент общей картины, или вопрос. Если вы подготовитесь так, как предложено в главе 1, это поможет вам сохранить присутствие в течение нужного периода времени.

Выбор модели присутствия требует обдуманного решения. Каждый раз, «покидая» ту или иную модель, вы тоже делаете осознанный выбор. Регулярно задавайте себе два вопроса: «Какой уровень самосознания я хочу стимулировать у клиента?» и «Какая модель коучинга поможет ему сейчас больше всего?». Четко обоснуйте ответ. Когда вы выберете модель присутствия, она повлияет на ваши методы вмешательства. Она сразу же сузит или расширит варианты вашего поведения.

Модели присутствия можно использовать как процесс, однако, скорее всего, вы будете переходить от одной модели к другой, довольно часто используя все модели. Каждая модель присутствия позволяет клиенту использовать знания, приобретенные на предыдущей модели. Их можно использовать в любое время и в любом порядке. Невидимый коучинг – как нить, идущая через все модели коучинга. Независимо от того, с какой модели вы начнете, вам все равно придется возвращаться к невидимому коучингу, пока клиенты анализируют новые мысли и идеи и черпают из внутреннего источника мудрости.

Конечно, всегда будет оставаться некая размытость определений. Мы ведь пытаемся определить то, что практически не поддается определению. Границы моделей коучинга похожи на солоноватые воды, где морская вода сливается с пресной. Морская вода и пресная вода существуют сами по себе, но в солоноватой воде они могут сочетаться как угодно. Это уже не морская вода и не пресная.

Возможно, есть модель, которая вам больше всего нравится или лучше всего получается, а другие модели вызывают дискомфорт. Чтобы стать блестящим коучем, а вы вполне можете им стать, придется овладеть всеми четырьмя моделями коучинга. Конечно, можно использовать только одну модель, однако это будет неэффективно для клиента. У каждой модели свои преимущества и недостатки. Однако, чтобы овладеть всеми моделями коучинга, можно тренироваться (с согласия клиента) использовать каждую модель по отдельности.

Иногда вы будете непроизвольно использовать все модели коучинга. Например, когда вы применяете одну конкретную модель, но сами не осознаете этого. Ничего плохого в этом нет, даже если в данный момент это не самая подходящая модель. Если поразмыслить о тех случаях, когда вы используете модели коучинга неосознанно, это может натолкнуть вас на ценные идеи и новые возможности. В каждой главе мы поговорим о случаях необдуманного применения моделей коучинга.

Предлагаю вам небольшую схему для закрепления пройденного материала. Она касается того, как вы применяете в работе с клиентами множество инструментов и методов, которыми владеете.

Вопросы для размышления

• Перечитайте руководящие принципы. Какие из них наиболее вам близки? Как это влияет на ваш коучинг?

• Возможно, вы не согласны с некоторыми руководящими принципами? Как это влияет на ваш коучинг? Какими принципами вы могли бы заменить их? Как эти новые принципы повлияют на ваш коучинг?

• Какая из четырех моделей присутствия привлекает вас больше всего? Какая модель более естественна для вас?

• Какая модель присутствия вызывает у вас наибольшее отторжение? Что это говорит о вас?

Глава 1. Закладываем основу

В этой главе я выделю факторы, которые могут усовершенствовать процесс обучения и создать условия для блестящего коучингового сотрудничества. Обратите внимание на вопросы, которые мы будем обсуждать; это даст вам огромное преимущество в работе с клиентами.

Начну с заключения договора. Зачастую трудностей, возникающих в коучинге, можно избежать, если вы обсудили все сложные моменты на стадии заключения договора. Это касается множества самых разных видов профессиональных отношений, а не только коучинга. Я говорю о том, чтобы использовать четыре модели присутствия как руководство на этапе заключения договора.

Затем обсудим выбор территории и ваше место относительно клиента. Это может оказать позитивное или негативное воздействие на коучинг. Часто мы не замечаем, какое влияние на нас оказывает место, где мы появляемся, однако влияние все же остается. Если понять и учесть этот фактор, ваша задача коуча может немного упроститься.

Затем я познакомлю вас с процессом подготовки к встрече с клиентом и подскажу, как помочь ему сосредоточиться.

Заключение договора

Заключение договора – обширная тема, так что я рассмотрю ее только в контексте четырех моделей присутствия. Я не буду перечислять все этапы и особенности заключения договора, об этом вы можете прочитать в других книгах (Flaherty, 2005; Hawkins and Smith, 2006).

Учитывая модели присутствия, у вас будет четыре отдельных метода работы с клиентами. Необходимо заранее обговорить с ними условия сотрудничества, чтобы это не оказалось для них неожиданностью (пусть неожиданностью станут озарения, которые возникнут в процессе обучения). Такой договор гарантирует, что при возникновении «сложных» дискуссий с клиентом у вас будет, на что опереться. Например, клиент может попросить совета на таком этапе коучинга, на котором, как вы считаете, делиться своим опытом еще рано. Вы можете сослаться на условия сотрудничества, которые вы обговорили, и затем совместно решить, как действовать дальше. Это довольно простой и понятный пример, а что если в ходе работы с клиентом встанет дилемма этического характера? Здесь нет простых ответов, перед вами множество самых разных вариантов. Однако некоторые возможности будет нелегко использовать, если вы заранее не обговорили их с клиентом. (Подробнее об этических вопросах в коучинге см. Carroll and Shaw, 2013.)

Изучив четыре модели присутствия, вы сможете использовать их для того, чтобы выстроить дискуссию об условиях сотрудничества с кем угодно – с клиентом, спонсором или линейным менеджером. В завершение этого этапа у всех должно быть четкое понимание коучингового сотрудничества: роли, обязанности и ожидания. Клиент должен понимать, что во время коучинга ему, возможно, придется научиться мыслить и работать по-другому. Некоторым людям нужно время, чтобы обдумать это и не сопротивляться этому, когда наступит момент. Цель обсуждения условий – расчистить вам дорогу для применения всех четырех моделей присутствия.

Для начала обсудите ваши основные принципы, представление о клиенте, о вашей роли и коучинге. После этого предлагаю вам обсудить с клиентом некоторые моменты в рамках каждой модели присутствия.

Пример для размышления

Организация заплатила вам за проведение коучинга с менеджером. Вы уже несколько раз встречались с ним, и он начинает привыкать к коучингу. На следующей встрече менеджер просит подтвердить, что все, о чем вы говорите на встречах, – конфиденциально. Затем он заявляет, что хочет уйти из компании, и именно для этой цели ему нужен ваш коучинг. Он планирует забрать с собой некоторых лучших клиентов и основать свою компанию, которая будет конкурировать с этой организацией. Что вы будете делать?

Невидимый коучинг

Обсудите, сколько времени клиент будет говорить, а вы – слушать, и насколько часто он будет сам определять ход обсуждения. Отметьте тот факт, что люди, с которыми вы работаете, часто удивляются, что на самом деле намного лучше разбираются в теме, чем им казалось. Клиент будет самостоятельно делать выводы и формулировать свои решения, а вы, скорее всего, не будете давать советы. Разъясните, что ваша обязанность – помочь клиенту докопаться до ответов, которые у него уже есть, а его обязанность – решить, что делать с этой информацией.

Неявный коучинг

Обговорите, что поможете клиенту взглянуть на тему с самых разных углов, отметив, что это позволит ему найти новые решения. Затем объясните клиенту, что подразумевается под «разными углами» (см. главу 7). Также отметьте, что, возможно, некоторые ваши методы покажутся ему необычными, нетрадиционными, но они призваны помочь ему взглянуть на тему по-новому.

Явный коучинг

Обговорите, когда и как вы поделитесь своими ощущениями и к каким последствиям это может привести. Объясните клиенту, как вы отреагируете на просьбу дать совет в ходе коучинга. Подчеркните, что вы делитесь с клиентом своими ощущениями для того, чтобы предоставить ему новую информацию для исследования, и клиент решает – принять эту информацию или отклонить.

Видимый коучинг

Обсудите, какими методами вы собираетесь выводить клиента из зоны комфорта, как вы будете стимулировать его анализировать «белые пятна» или аспекты, которых он избегает. Объясните, что, возможно, вам придется настаивать на исследовании непростых вопросов, которые тревожат или пугают клиента. Объясните, что зачастую, когда в вопросе замешаны такие сильные эмоции, тут многому можно научиться и что при необходимости вы поможете клиенту справиться с эмоциями, чтобы извлечь из этого полезную информацию.

Обсуждая возможные трудности, отметьте, что могут возникнуть этические или юридические вопросы, и договоритесь с клиентом, как вы будете их решать. Например, как вы будете действовать, если речь пойдет о психических проблемах. Надеюсь, вам никогда не придется решать такие вопросы, но надо быть готовым ко всему. Возможно, в таких ситуациях вам понадобится совет третьей стороны.

Обсуждая условия сотрудничества, вы используете видимый коучинг. В данной ситуации вы – эксперт. Даже если клиент раньше проходил коучинг, он еще никогда не работал с вами. Ваш метод может сильно отличаться от методов других коучей. Вы используете свои опыт и знания, чтобы создать определенные условия для работы с клиентом. Вы подготавливаете клиента к своему методу коучинга.

Выбор места

Где встречаться для проведения коучинга? Место может повлиять на коучинг. Обычно выбор не так уж велик, но даже при ограниченном выборе необходимо уделить внимание определенным факторам, чтобы место работы положительным образом воздействовало на коучинг. (Если вы проводите коучинг по Skype или по телефону, все равно стоит уделить этому внимание.)

Предложите клиенту самому выбрать место. Таким образом, вы показываете, что в ваших взаимоотношениях именно он принимает решения. Уже на раннем этапе общения клиент четко понимает – вы не собираетесь принимать решения вместо него.

Почему это важно

Часто мы уделяем внимание месту, где проходит коучинг, только тогда, когда оно начинает мешать работе. Например, вы можете заметить, как вокруг шумно, только когда попытаетесь сосредоточиться на чем-то. Место не должно отвлекать от работы. Хотя я проводила коучинг во многих местах, где было немало потенциальных «раздражителей», однако они никогда не мешали работе. Чаще всего мешает то, что создает неудобства. Например, в аудитории, где я иногда работаю, нет естественного освещения и плохое отопление. Там можно поработать некоторое время, но потом появляется дискомфорт: становится слишком жарко или холодно и кажется, будто ты заперт в коробке. Поэтому во время коучинга внимание людей переключается с темы обсуждения на совсем другие потребности – выйти на свежий воздух, например, или согреться.

Уолт Дисней понимал, как место работы помогает стимулировать мышление. У него были разные комнаты для работы над разными аспектами своей продукции (Dilts, 1994). Все комнаты были разного размера, по-разному обустроены в зависимости от того, что там происходило: одна комната для креатива и поиска идей, другая – для проверки на практике, третья для критического анализа и совершенствования продукта. Команды работали в разных комнатах на разных этапах, переходя из комнаты в комнату несколько раз, прежде чем представить готовый продукт. Так что берите пример с Диснея и обращайте особое внимание на место, где вы работаете с клиентом.

Еще одна причина для внимательного выбора места работы: оно может помогать нам в работе. Место может позитивно повлиять на мышление клиента: в подходящих условиях клиент больше склонен мыслить открыто, креативно и свободно. Кроме того, место коучинга может помочь вам придерживаться выбранной модели присутствия. Сложно быть невидимым коучем, если вы сидите чуть ли не на коленях у клиента!

Помогите клиенту правильно выбрать место

Иногда вам самим придется выбирать место для коучинга, однако пусть это будет исключением, а не правилом: предлагайте клиентам самим выбирать место. Однако тут есть одна оговорка: используйте видимый коучинг. Как я отметила на этапе заключения договора, вы – эксперт в процессе коучинга. Именно вы знаете, какое место идеально подойдет для вашего коучинга, так что объясните клиенту, что искать. Дайте несколько советов, опираясь на свой опыт. Попросите клиента учесть ваши пожелания в выборе места. А когда клиент сделает выбор, доверьтесь ему. Вы создадите прецедент, если предложите другое место после того, как клиент сделал свой выбор!

Иногда у вас очень ограниченный выбор или вообще его нет. Или же другие факторы выступают на первый план – например, другая страна, ограничения в передвижении, время, деньги, трудности, связанные с темой обсуждения или с доступом к информации. Если вы вынуждены работать далеко не в идеальном месте, необходимо учесть два момента. Во-первых, учтите особенности места проведения коучинга во время подготовки (подробнее об этом чуть позже). Подумайте, как это место повлияет на коучинг и что можно сделать для минимизации негативного влияния (например, устроить дополнительный перерыв). Во-вторых, тщательно обдумайте, где вы будете находиться относительно клиента (об этом тоже поговорим подробнее).

Факторы рабочего места

В выборе места для проведения коучинга необходимо учесть несколько факторов. Сначала я перечислю их, а затем объясню, что имею в виду, не потому что здесь есть какие-то сложности, а потому что люди склонны понимать все по-своему.

Итак, место для коучинга должно отвечать максимальному количеству факторов:

• удаленность от повседневной рабочей суеты;

• офис клиента и место проведения коучинга должны находиться на некотором расстоянии друг от друга;

• помещение для коучинга должно быть:

– светлым и проветренным,

– просторным, в идеале – с видом на природу,

– с достаточным количеством посадочных мест,

– с достаточным пространством для движения;

• уединенность и конфиденциальность.

Вдали от рабочих будней

В идеале нужно выбрать место, где коучингу не помешают рутинные рабочие дела. Люди, которые стучатся к вам, телефонные звонки, электронные письма, «выскакивающие» на компьютере, бумаги – все это требует внимания. Если вы будете находиться вдали от всего этого, то вам не придется беспокоиться о физическом вмешательстве в коучинг, хотя некоторые клиенты сами приносят на занятия «раздражителей» – мобильные телефоны и лэптопы.

Кроме того, никакие звуки и виды не должны напоминать о повседневной работе. Часто клиенты выбирают для коучинга концеренц-зал, но там все равно слышны телефонные звонки и видно, как люди работают, разговаривают или просто проходят мимо. Внешние факторы тоже отвлекают внимание. А что если клиент, ожидая звонка от важного клиента, вдруг услышит, как у кого-то из сотрудников звонит телефон? Вы сразу увидите, как легко ему отвлечься. И еще один момент: никто из тех, кто так или иначе причастен к теме обсуждения, не должен слышать ваш разговор с клиентом.

Расстояние между офисом клиента и местом проведения коучинга

Путь от офиса до места проведения коучинга дает клиенту время мысленно отложить все повседневные рабочие дела и настроиться на коучинг. Когда клиент покидает офис, это создает некую психологическую дистанцию: он уже не в гуще событий и может взглянуть на свою работу со стороны, то есть более объективно.

Путь обратно тоже дает клиенту возможность обдумать все сказанное во время коучинга и позволить новой информации улечься в голове, прежде чем опять погружаться в рабочую рутину. Небольшое расстояние между офисом клиента и местом проведения коучинга решает проблему отвлекающих рабочих факторов, помогает настроить клиента на мышление нужного типа и дает ему время на усвоение новых знаний.

До того как я начала обращать внимание на место проведения коучинга, я занималась с клиенткой в конференц-зале, рядом с комнатой, где работала ее команда. Она обдумывала каждое слово, прежде чем сказать его. Это была наша первая встреча, так что мне понадобилось немало времени, чтобы понять, насколько такое поведение ей не свойственно. В итоге она сказала мне, что беспокоится о том, как бы кто-то из сотрудников ее не услышал. И мы решили найти другое место для следующих встреч.

Светлое, проветренное помещение

Светлое, хорошо проветренное помещение способствует продуктивному коучингу. В комнате с кондиционером и искусственным освещением почти сразу же появляется чувство сдавленности, ограниченности. А если войти в комнату со свежим воздухом и естественным освещением, она покажется более просторной, уютной, и это воздействует на наше мышление. Естественное освещение и свежий воздух улучшают настроение, успокаивают, раскрывают сознание и, в результате, помогают мыслить ясно и креативно.

Простор и вид

Вы замечали, что во время разговора люди смотрят куда угодно, только не на собеседника? И от того, куда они смотрят, зависит то, что они думают (или, возможно, они смотрят на другое место, когда меняется ход их мыслей)?

(Я сама не изучала этот вопрос, однако знаю, что в нейролингвистическом программировании используют термин eye-accessing cues, связанный с темой этого раздела; см. Knight, 2009 и O'Connor and Lages, 2004.)

Я обратила на это внимание, когда работала со своим супервизором. Мы находились в аудитории, и я вдруг заметила связь между своими мыслями и тем, куда смотрела во время разговора. Я устремляла взгляд в самые дальние углы комнаты или смотрела в окно в поисках вдохновения. Я разглядывала разные предметы в комнате в разные моменты анализа информации. Там не было вида на природу, но здание было красивым и интересным. Стены украшали картины, скульптуры и другие элементы дизайна. Красивый дизайн в сочетании с просторностью комнаты оказали влияние на мое мышление. Мне нравилась эта комната, здесь было достаточно места, чтобы осмотреться. Размышляя, я не сосредотачивала взгляд на чем-то одном; взгляд переходил с одного предмета на другой. Главное – что я видела в собственной голове.

Большинство зданий не такие красивые, конечно, но из многих открывается прекрасный вид на природу, а это создает благоприятную атмосферу для коучинга. Когда смотришь на природу, настроение улучшается. Зеленая травка, вода (речка или пруд), деревья, небо, солнце, облака и даже дождь – природа практически всегда вызывает позитивные чувства. Когда люди любуются природой, можно заметить, как они замирают, делают глубокий вдох и слегка расслабляют все свое тело. На красивое место приятно смотреть, и это помогает расширить мышление. Обсуждая с клиентом место проведения коучинга, посоветуйте ему найти такое место, где ему будет приятно находиться.

Достаточное количество посадочных мест

До встречи с клиентом вы не знаете, как он любит сидеть. Стулья, удобные для одних, могут оказаться неподходящими для других, а вы ведь не хотите, чтобы клиент отвлекался на такие неудобства. Если клиент сам выбирает место коучинга, будьте уверены, он предпочтет именно то место, где ему комфортно сидеть. Если место выбираете вы, найдите такое, где есть несколько вариантов «посадки», чтобы клиент мог выбрать удобный для себя вариант.

Пространство для движения

Иногда, работая с людьми, приходится передвигаться по комнате. Люди воспринимают тему обсуждения не только мысленно, но и физически, так что стоит подключить к изучению вопроса и физические элементы, а не только интеллектуальные.

Помню, я работала с клиенткой, которая жаловалась, что не может сдвинуться с мертвой точки в своих планах. Даже думать о них не может. Что-то мешало ей. Мы пытались проанализировать ситуацию, но зашли в тупик. Анализ ситуации не помог. Поэтому я попросила ее обозначить проблемную зону, и она призналась, что больше всего ее беспокоят… ноги. Тогда я предложила исследовать этот вопрос с помощью движений. Мы обе встали, и я спросила ее, как далеко она может пройти. Оказалось, что она может сделать шаг только одной ногой, вторая будто не двигалась. Затем я спросила: проблема со всей ногой или только с частью, и она ответила, что может оторвать от пола только каблук. Наконец, мы договорились, что она должна подтянуть вторую ногу к первой. Этот метод подвел ее, образно выражаясь, к стене, и заставил заглянуть за нее и увидеть, что с другой стороны. Дальше стены она не могла продвинуться. Я спросила, что это означает в контексте обсуждаемой проблемы. Она ответила, что теперь может взглянуть на различные варианты будущих действий и обдумать их, то есть теперь она оказалась совсем в другом положении. Физические движения привели к изменениям в мышлении. К счастью, мы работали в комнате одни, и за нами никто не наблюдал. Если бы вокруг были люди, она вряд ли решилась бы на такие движения, и ничего не изменилось бы в ее мыслях.

Именно по этой причине идеальный коучинг предполагает свободное место для движения, например сад или отгороженная часть комнаты. Если место проведения коучинга вам не знакомо, то перед началом занятия проверьте, есть ли там такое свободное пространство для движения, если в нем возникнет необходимость.

Что касается движений, сейчас невероятно популярным становится проведение коучинга во время прогулки, и этот метод отвечает многим критериям, перечисленным выше. Коучинговые взаимоотношения коренным образом меняются. Ходьба словно стимулирует мышление. Если вы проводите коучинг именно так, найдите место, где есть возможность удобно сесть, на тот случай, если клиент откажется от прогулки, например, в плохую погоду. Кроме того, в конце встречи можно найти уютное место, чтобы выпить чашечку кофе и проанализировать ситуацию.

Уединенность и конфиденциальность

Здесь важно найти место, где клиент сможет спокойно обсудить любой вопрос, возникающий во время коучинга. Обговаривая условия коучинга, вы, скорее всего, обсуждали такой момент, что иногда во время коучинга могут возникнуть довольно неприятные эмоции или что клиент может захотеть обсудить сугубо личные конфиденциальные темы. Клиент сам решает, где ему удобнее обсуждать эти вопросы. Зачастую клиенты выбирают для коучинговых встреч публичные места, именно там они ощущают ту уединенность, которая им нужна. Если вам нужно выбрать публичное место, предложите такое, где бывает как можно меньше народа или есть возможность уединиться.

Новое место

Иногда полезно менять место коучинга, чтобы не становиться рабами привычки. Возможно, вы каждый раз встречаетесь с клиентом в одном и том же месте и замечаете, что он начинает привыкать к однотипному мышлению. Физически приезжая в одно и то же место, он делает это и мысленно, например если работает над проблемой, которая завела его в тупик. Перемена места коучинга может помочь изменить и мышление.

Другой повод изменить место – стимулировать изменения в коучинговых отношениях. Например, если обучение клиента пора перевести на новый уровень либо появились другие цели или тема обсуждения – все то, что новое место помогло бы изменить.

Перемена места может быть предельно простой – пересесть на новые стулья, например, или поменяться местами в комнате, или выйти на прогулку во время коучинга, вместо того чтобы сидеть на одном месте. Если прогулки уже стали неотъемлемой частью коучинга, и при этом нужно добиться некоторых изменений в поведении клиента, можно изменить маршрут прогулки – начать с нового места или закончить в новом месте, или пойти другой дорогой, можно даже идти по тому же пути, но в обратном направлении или придумать любое другое изменение.

Однажды я работала с клиентом, который хотел повысить стратегический уровень своей работы. Через некоторое время он решил, что достиг этого, и готов наметить следующую цель – карьерный рост. Для того чтобы поддержать новый план действий, я предложила изменить место проведения коучинга. Из конференц-зала недалеко от его офиса мы перебрались в совершенно другое место. Разницу было сложно измерить, однако новое место стимулировало в нем новое мышление. Он приходил на занятия совсем другим человеком и стал даже обсуждать долгосрочные планы на будущее, чего раньше не делал.

Распределение мест

Итак, вы выбрали место для коучинга и приехали на встречу с клиентом. Советую внимательно обдумать, где и как вы расположитесь в комнате. То, как вы сидите (или гуляете вместе) может повлиять на отношения. Место, где вы расположились относительно клиента, сообщает ему о ваших ролях в этих коучинговых отношениях. Вы хотите создать атмосферу для равноправных, доверительных отношений; вы хотите, чтобы клиент занял место, наиболее подходящее ему и его обучению и при этом способствующее принятию осознанных решений, которые вам придется принимать. Перечислим важные факторы.

Предложите клиенту сделать выбор

Приехав на встречу, предложите клиенту выбрать место, где он будет сидеть (или прохаживаться) и где ему лучше всего думается. Если клиент прибыл раньше вас и уже занял место, не думайте, что он выбрал наиболее подходящее место. Убедитесь, что ему комфортно, прежде чем самому занять место.

Если же вы приехали на встречу первым, займите место ближе к двери. Когда приедет клиент, встаньте, соберите свои вещи и подойдите к нему. Оглядитесь в комнате, предлагая ему выбрать для себя место. Так вы четко обозначите, что выбор за ним, а вы готовы пересесть.

Выберите место относительно места клиента

Когда клиент решит, где он хочет сидеть, займитесь выбором места для себя, продумав следующие вопросы:

• Где мне сесть, чтобы хорошо видеть клиента, но не сидеть у него прямо перед глазами?

• Где мне сесть, чтобы глаза у нас были на одном уровне?

• Где мне сесть, чтобы ничто между нами не мешало работе?

Угол обзора

Люди готовы смотреть практически на что угодно, кроме собеседника. Поэтому найдите место немного сбоку, чтобы не сидеть у человека перед глазами, но так, чтобы ему достаточно было повернуть голову, чтобы взглянуть на вас.

При этом вам нужна такая позиция, с которой вы могли бы внимательно следить за клиентом. Вам совсем не нужно разглядывать вид из окна – вы должны без помех видеть глаза, лицо и язык тела клиента. Поэтому, усевшись сбоку от клиента, повернитесь к нему лицом. В случае, когда вы оба смотрите прямо перед собой, ваш взгляд должен упираться в клиента, при этом вы сами не должны попадать под взгляд клиента.

Уровень глаз

В этих отношениях вы равны, так что располагайтесь так, чтобы не было никаких намеков на иерархию. Если вы сидите, проследите, чтобы вы оказались на одном уровне с клиентом, чтобы глаза были примерно на одном уровне.

Однажды я проводила коучинг в аудитории, предназначенной для групповой работы. Моя клиентка сама выбрала это место. В итоге она сидела, а я стояла перед ней, потому что рядом с ней для меня не оказалось места. Я выбрала модель явного коучинга и объяснила, что мне неудобно стоять, если она сидит, а это вряд ли пойдет на пользу коучингу. Не успела я договорить, как она уже приняла решение. Вместо того чтобы найти место для меня, она встала рядом со мной. Теперь мы оказались на одном уровне. Во время коучинга мы расхаживали по аудитории, исследуя разные аспекты проблемы в разных частях помещения.

Никаких преград

Иногда стол может считаться препятствием в коучинговых отношениях, особенно на раннем этапе коучинга. Если вы сидите за письменным столом (или за тем, что напоминает письменный стол), это может создать атмосферу иерархии. Дабы подчеркнуть принцип равенства в коучинге, постарайтесь занять такое место, чтобы между вами и клиентом не было физических препятствий. Это не всегда отвечает предпочтениям клиентов: некоторым людям намного комфортнее сидеть с противоположной стороны стола. В таком случае постарайтесь свести к минимуму все потенциальные препятствия или эффект иерархии.

Спросите клиента

Заняв место, спросите клиента, удобно ли ему. Иногда клиенты вносят небольшие изменения перед началом коучинга, например, они могут подвинуться поближе или, наоборот, отодвинуться подальше, или сесть под другим углом.

Помню, выбирая место, я села рядом с клиенткой, с той же стороны стола, но она сразу же пересела, так что мы оказались напротив друг друга. Это подсказало мне два аспекта, которые вряд ли пошли бы на пользу коучингу: я находилась прямо перед глазами клиентки, и между нами возникло потенциальное препятствие. После того как мы с ней достигли некоторого взаимопонимания, я немного развернулась, как будто хотела посмотреть в окно, и положила руку на стол, как будто это подлокотник моего стула. Она повернулась и сделала то же самое. Возможно, мне показалось (учитывая, что это было важно, в первую очередь, для меня, а не для клиентки), но после изменения положения наше общение стало более непринужденным, спокойным.

Иногда выбор места клиентом может удивить вас, но совершенно точно это будет самым подходящим местом для него. Часто люди садятся спиной к стене и/или лицом к окну. И помню, как меня удивило, что одна моя клиентка села спиной к окну и лицом к стене. Я уже встречалась с ней несколько раз, и она никогда раньше так не садилась. Стена была украшена росписью. По мере обсуждения она использовала эту роспись как метафору для проблемы, которую мы тогда исследовали. Я бы никогда не выбрала такое место, но роспись действительно оказалась полезной.

Самоподготовка

Предлагаю вам план действий, который поможет добиться наиболее эффективного коучингового присутствия, как упоминалось во «Введении». Подготовка начинается и заканчивается тишиной и покоем. Именно в тихом, спокойном состоянии проявится ваша внутренняя мудрость. Научитесь следовать этому процессу так, чтобы это превратилось в привычку. Тогда достаточно будет просто посидеть в тишине и сосредоточиться на клиенте. Цель подготовки – направить все свое внимание на клиента и мысленно настроиться на коучинг. План действий можно разбить на несколько ключевых элементов:

• отложите в сторону все лишние мысли (Whitworth et al, 2009);

• сосредоточьтесь на клиенте и его нуждах;

• успокойтесь, расслабьтесь;

• подумайте, какую модель присутствия вы выберете.

Преимущества подобной регулярной подготовки к коучингу:

• сокращает время, необходимое для достижения выбранной модели присутствия;

• повышает способность оценивать и использовать все возможности;

• повышает способность быть креативным, чутким и гибким относительно нужд клиента;

• повышает способность улавливать любые изменения – физические или эмоциональные, которые появляются во время коучинга, и учит легко распознавать, насколько эта информация полезна для коучинга (см. главу 4).

План подготовки

1. Дышите медленно и глубоко и делайте это в течение всей подготовки (см. «Внимание и размышления» в главе 8).

2. Сосредоточьтесь на себе. Как вы себя чувствуете? Какое настроение превалирует? У вас что-нибудь болит? Отметьте все ощущения. Например, стресс, вызванный проблемами в семье, или головная боль, боли в спине, или усталость из-за того, что вы не выспались прошлой ночью.

3. Подумайте, какими мыслями сейчас занята ваша голова. Не сдерживайтесь. Если есть дела, которыми вам надо заняться позже, постарайтесь мысленно «отложить» их в надежное место, чтобы потом вспомнить, например можно написать себе напоминание.

4. Нацельтесь на то, чтобы сосредоточиться на клиенте.

5. Посмотрите все записи, которые вы сделали на прошлой встрече с клиентом, и напомните себе, какие у него цели, планы, трудности. Вспомните, есть ли у клиента конкретные задачи, над которыми он работает на коучинге.

6. Если клиент прислал вам наброски своих размышлений, прочитайте их. Отметьте все вопросы, которые у него возникли, или вопросы, которые ему хотелось бы обсудить в следующий раз. Иногда я записываю эти вопросы: так их легче запомнить, а на встрече с клиентом всегда можно заглянуть в свои записи и правильно сформулировать тот или иной вопрос.

7. Нарисуйте мысленный образ клиента (уделите этому столько времени, сколько потребуется, не спешите). Вспомните, где проходила ваша предыдущая встреча, где сидел клиент, как он сидел, как он был одет. Кроме того, вспомните, где он работает, с кем он работает, какой у него профессиональный опыт, что вы знаете о его предпочтениях относительно коучинга. Также вспомните, что вы знаете о его жизни – личной и профессиональной.

8. Прочитайте свои заметки с прошлой встречи (см. главу 8). Подумайте, нужно ли изменить метод работы с клиентом. Представьте себе, как вы применяете этот новый метод с клиентом.

9. Вспомните обсуждение со своим супервизором (также см. главу 8). Возможно, вы рассказывали ему о клиенте или обсуждали тему, так или иначе связанную с ним. Перечитайте все свои записи или вспомните свой разговор с супервизором. Что полезного можно извлечь из него для работы с клиентом? Как это повлияет на работу с клиентом? Что изменится?

10. Обдумайте место проведения коучинга. Вспомните все факторы, которые мы отметили ранее. Нужно ли внести изменения, что-то подкорректировать?

11. Теперь отложите в сторону все свои записи и размышления. Расслабьтесь и позвольте сознательному перейти в подсознание. Не забывайте дышать медленно и глубоко. Сосредоточьтесь на том, что вас окружает. Взгляните на природу – деревья, зелень, цветы, воду, небо, облака – все, что видно.

Трудности подготовки

Вы наверняка скажете: «Где мне найти время для всего этого?». Зачастую у нас почти не остается времени на подготовку. Очень полезно оставлять небольшие паузы между встречами с клиентами, чтобы настроиться и сосредоточиться, но обычно это время крайне ограничено. Тем не менее подготовку можно разделить на несколько этапов и изменить порядок пунктов. Если вам предстоит тяжелый день, можно сделать этапы 4–10 накануне, а 1–3 с утра. Тогда между встречами с клиентами вам нужно только пересмотреть свои записи, вспомнить пункты 4 и 11. Если времени вообще нет, советую остановиться именно на этих двух пунктах, даже если никакой другой подготовки у вас нет. Обязательно сосредоточьтесь на клиенте и дышите глубоко, чтобы успокоиться и сконцентрироваться.

Я считаю, что для подготовки очень эффективна медитация. Когда я медитирую по утрам, это вдохновляет меня на весь день. К сожалению, наши клиенты редко приезжают в благоприятном для коучинга настроении. Когда клиент приезжает на встречу, но мысленно обдумывает тысячи дел, которые ему предстоит сделать за день, это настроение вскоре передастся и вам (Goleman, 2007; см. также «заразительные эмоции» в главе 2). Если наш собеседник взволнован, взбудоражен или напряжен, мы перенимаем у него эти чувства. Этот эффект часто проявляется в командной работе: один человек приходит в плохом настроении, и уже через несколько минут вся команда чувствует себя примерно так же. В таких ситуациях крайне важно правильно подготовиться. Когда клиент приезжает на встречу, старайтесь сохранить состояние покоя и сосредоточенности, которого вы достигли на этапе подготовки. Таким образом, вы «передадите» свои ощущения клиенту, и он тоже настроится на спокойный, непринужденный, уравновешенный лад. Возможно, в процессе дальнейшего общения вам придется подкорректировать свой подход, но в начале встречи удержите именно это состояние покоя. Это также поможет вам придерживаться выбранной модели присутствия.

Помогите клиенту сосредоточиться

Когда клиент приезжает на встречу с полной путаницей и хаосом в голове (Whitworth et al., 2009), ему будет нелегко докопаться до своей внутренней мудрости и знаний. Эта мудрость не проявится, пока клиент не сумеет упорядочить мысли и сосредоточиться. Помогите ему в этом. Возможно, часть этих хаотичных мыслей связана с темой обсуждения. В процессе подготовки клиента к коучингу вы поможете ему выбрать – что актуально, а что следует отложить в сторону.

Для того чтобы помочь клиенту сосредоточиться и успокоиться, можно воспользоваться приведенным ниже планом действий. Некоторые этапы происходят одновременно и схожи с вашим планом подготовки. Клиента следует подготовить к коучингу независимо от того, в каком настроении он приехал; разница в том, сколько времени на это потребуется и какие модели присутствия придется применить, чтобы подготовить его. Возможно, вас удивит тот факт, что зачастую вы используете все четыре модели присутствия в этом процессе. Итак, предлагаю план подготовки клиента к коучингу.

• С первой же секунды сосредоточьтесь на клиенте.

• Измените некоторые физические факторы, чтобы изменить состояние клиента.

• Определите все факторы, которые могут отвлекать клиента, и избавьтесь от них.

• Сделайте дыхательное упражнение (медленное дыхание).

Сосредоточьтесь на клиенте

Полностью сосредоточьтесь на клиенте с момента приветствия; пример, приведенный ниже, показывает, почему это важно. Язык тела, тон голоса, скорость речи, взгляд, дыхание и слова клиента помогают узнать, сколько «мусора» у него голове и насколько он готов приступить к коучингу. Обратите внимание на поведение клиента и сравните его с прошлой встречей. Ищите признаки всего, что может отвлечь его от коучинга. Ваша цель в подготовке клиента – свести к минимуму все отвлекающие факторы.

В ходе семинара была сделана видеозапись одного из моих коучингов. Видеокамера снимала процесс подготовки. Моя клиентка была жизнерадостным, разговорчивым человеком, так что, улыбаясь и шутя, мы приступили к коучингу. Прошло всего двадцать минут. Два дня назад я уже работала с группой, в которую входила и моя клиентка, и поэтому не стала тратить время на ее подготовку к коучингу. Мы согласовали тему обсуждения и приступили к делу. Но почти сразу же моя клиентка изменила тему обсуждения. Она стала говорить о том, что беспокоило ее еще с утра. Мы обсудили этот вопрос, а затем вернулись к теме коучинга, но процесс был уже нарушен.

Но вот что важно: позже я посмотрела видеозапись этого семинара. И заметила кое-что удивительное! За несколько минут до начала коучинга (пока я готовилась) язык тела и выражение лица моей клиентки указывали на то, что ее что-то беспокоит. Она ссутулилась, опустила голову, словно что-то давило на нее. Когда она поняла, что мы готовы начать, ее поведение резко изменилось: она выпрямилась, и лицо ее засияло. Я думала, что достаточно внимательна к своей клиентке, но абсолютно упустила из виду этот момент, с самого начала сосредоточившись на своих собственных потребностях. Несмотря на ее попытку скрыть мучающую ее проблему, она все равно всплыла в ходе обсуждения. Если бы я уделила время подготовке клиентки, мы бы решили этот вопрос до начала коучинга.

Измените физические факторы

Рассевшись с клиентом по своим местам (или подготовившись к прогулке), обратите внимание на то, как сидит клиент, как он себя держит, на его позу, руки, ноги. Его поза говорит о том, что он спокоен, сосредоточен и готов приступить к коучингу? Если нет, ваше поведение может помочь клиенту настроиться на спокойное, непринужденное рабочее настроение, способствующее обучению. Ваша поза должна, словно в зеркале, отражать позу клиента: если он сидит на краю стула, сделайте то же самое. Оставайтесь в этой позе несколько минут. Когда будете готовы, измените позу на более спокойную и сосредоточенную. Я заметила, что, когда я готова изменить позу, это может быть признаком того, что клиент тоже готов изменить свою позу. Когда, настроившись на такое взаимопонимание, вы меняете позу, клиент обычно следует вашему примеру; этот принцип можно использовать умело и очень даже эффективно, чтобы подготовить клиента к коучингу.

Определите отвлекающие факторы и избавьтесь от них

Прежде всего, обратите внимание клиента на все факторы, которые могут отвлекать его во время коучинга, чтобы позже он уже не обращал на них внимания – по крайней мере, до конца встречи. Предложите клиенту обговорить все мысли, которые вертятся у него в голове, не вдаваясь в детали. Цель на данном этапе – просто определить потенциальные отвлекающие факторы. В рассказе клиента вы, наверняка, услышите множество тем и вопросов, которые можно обсудить во время коучинга, но пока не спешите развивать эти темы. Просто запомните, о чем говорит клиент, потому что позже это может оказаться актуальным.

В начале встречи одна из моих клиенток сидела, скрестив ноги и крепко обхватив руками коленку. Она сидела прямо, словно вытянулась по струнке, а руки как будто застыли в одном положении. Она дышала быстро и неглубоко, говорила отрывисто. Я приняла точно такую же позу. Скрестила ноги, выпрямилась, стиснула руки на колене и застыла в такой позе. Через несколько минут я решила изменить позу. Я сделала глубокий вдох, убрала руки с колена, прислонилась к спинке стула и устроилась поудобнее. В ту же секунду моя клиентка убрала руки с колена и стала жестикулировать, ее тело расслабилось, дыхание изменилось, речь стала легкой и непринужденной.

После того как клиент обговорит ключевые моменты, спросите, что из этого связано с темой коучинга. Запомните и отложите в голове, а потом попросите клиента «избавиться» от всего остального, что он упоминал, чтобы позже вернуться только к самым актуальным вопросам. Зачастую клиенту ничего не надо делать: достаточно просто рассказать о своих мыслях; но иногда стоит записать те или иные моменты, чтобы не забыть о них. Когда клиент закончит, спросите, готов ли он приступить к коучингу. Так вы четко показываете, что коучинг сейчас начнется, и пора отложить в сторону все отвлекающие факторы.

Упражнение на медленное дыхание

Некоторые люди настолько взволнованы и напряжены, что этого процесса подготовки недостаточно, чтобы сосредоточить их внимание на коучинге. Попросите их дышать медленно и глубоко в течение нескольких минут, это поможет успокоиться и освободиться от напряжения. Можно также несколько минут провести в тишине и глубоко дышать, чтобы собраться и настроиться.

Признаки того, что клиент готов к коучингу

Если вы прошли весь этот процесс, клиент скажет, что он готов к коучингу. Более того, вы заметите некоторые физические признаки: клиент спокоен, собран, сосредоточен. Его взгляд направлен на вас, а не «бегает» по комнате. Обычно в этот момент клиент перестает говорить, показывая тем самым, что теперь дело за вами.

Прервать процесс

Обычно этот процесс занимает всего несколько минут, но иногда подготовка затягивается, например, если клиент оттягивает начало коучинга. В главе 6 мы поговорим о том, как прерывать процесс. Это один из методов вмешательства. В то время как вы стремитесь выявить потенциальные отвлекающие факторы, сам этап подготовки может стать отвлекающим фактором. Приведу пример.

В процессе подготовки к коучингу один клиент любил порассуждать о том, как коучинг повлиял на его работу. По сути, на прошлой встрече мы потратили слишком мало времени на коучинг, потому что основное время заняла подготовка к нему. Я заметила, что на последних двух встречах этот период размышлений клиента заметно увеличился. На следующей встрече я решила прервать его. Он начал размышлять, как обычно, но я прервала его и обратила его внимание на то, сколько времени мы потратили в прошлый раз на эти размышления, и спросила, что он об этом думает. Оказалось, что он стоял на некоем перепутье в своей карьере и всячески откладывал тот момент, когда придется задуматься об этом и принять решение. Оставшееся время мы потратили на анализ именно этой проблемы.

Вопросы для размышления

Заключение договора

• Вспомните трудности, с которыми вы сталкивались в своей практике. Подумайте, можно ли было избежать их, заранее обговорив условия коучинга? Что надо было бы изменить в таком случае?

• Какие юридические, этические или, возможно, опасные вопросы могут всплыть в ходе работы с вашим клиентом? Как это повлияет на коучинг? Будете ли вы придерживаться принципа конфиденциальности? Вы обговариваете такую вероятность на этапе заключения договора?

• Какие изменения вы внесли бы в договор с клиентом?

Место коучинга

• Как вы выбираете место проведения коучинга?

• Как выбор места влияет на коучинговые взаимоотношения?

• Часто ли вы меняете место проведения коучинга? Вспомните одного из своих клиентов. Как перемена места коучинга могла бы повлиять на него?

• От чего зависит ваше местоположение относительно клиента?

Самоподготовка

• Как вы готовитесь к коучингу?

• Насколько эта глава повлияла на вашу подготовку к коучингу?

• Какие аспекты вы хотели бы включить в свою подготовку?

Присутствие клиента

• Как вы помогаете клиенту подготовиться к коучингу?

• Насколько эта глава повлияла на ваши методы подготовки клиента к коучингу?

Глава 2. Что влияет на ваш коучинг

В этой главе я предлагаю вам рассмотреть факторы, которые, возможно, проявляются в вашем коучинге без вашего ведома. Подумайте, какие факторы повлияли на становление вашей личности – гены, воспитание, образование, жизненный опыт. То, что повлияло на нашу личность, повлияет и на наш коучинг.

Наш мозг усвоил немало знаний и опыта и использует эту информацию для формирования нашего мышления, чувств и поведения. Этот процесс не прерывается, когда мы приступаем к коучингу, так что он, без сомнений, влияет и на коучинг. Это не плохо и не хорошо, это просто факт. Иногда это приносит пользу клиентам, иногда, наоборот, вредит. Во время коучинга обратите внимание на то, что влияет на ваши чувства и поведение; к счастью, мы располагаем значительной информацией, чтобы справиться с этой задачей.

Еще до Сократа люди пытались выяснить, как работает разум. С тех пор было разработано множество психологических теорий и моделей, психометрических инструментов, опросников по самовосприятию – чтобы помочь нам понять себя и других. Когда все эти методы используются правильно, они действительно позволяют узнать много нового о себе и ценить отличия между нами и другими людьми. Это как линза, через которую мы смотрим на себя, и как язык, который можно использовать для рефлексии, чтобы познать себя. Можно использовать эти линзы, чтобы повысить самосознание, развить свои навыки и научиться контролировать себя.

Самосознание

Думаю, стоит объяснить, что я понимаю под термином «самосознание». Если вы обладаете самосознанием, вы многое знаете о себе, включая ваши ценности, убеждения, предпочтения, мнения, личность и то, что влияет на ваше мышление, ваши чувства, эмоции и поведение. Вы понимаете, как ваше воспитание повлияло на вашу личность. Вы знаете, что вызывает те или иные эмоциональные реакции у вас. Вы знаете свои сильные стороны и ограничения, и вы знаете, как хотите развиваться в будущем. Вы прекрасно осознаете собственную личность и понимаете, цените и можете сформулировать отличие между вами и другими людьми. Вы понимаете, чем отличаетесь от других и как влияете на них.

Главное – что делать с этим самосознанием. Вооружившись этими знаниями, можно сдерживать и контролировать себя. Выбрать новый метод мышления и поведения, чтобы противостоять тем или иным негативным влияниям. Вы научитесь распознавать свои физические и эмоциональные реакции заблаговременно, чтобы успеть поменять реакцию, если это необходимо. Вы поймете, как другие люди реагируют на вас, и сможете адаптировать свое поведение соответствующим образом. Вы сможете превратить свой внутренний голос в нечто более полезное и позитивное. Наконец, вы поймете, какой вы, когда используете свои способности на 100 процентов, и будете стремиться к этому.

Развивая самосознание и самоконтроль, вы научитесь отфильтровывать свои личностные факторы, чтобы помочь клиенту направить мышление в нужное русло. Как же достичь самосознания? Для этого нужно использовать множество каналов самовосприятия, размышлять о своих мыслях, чувствах и поведении. Рефлективная практика (см. главу 8) может сыграть важную роль в развитии самосознания. Необходимо проанализировать несколько аспектов.

Личность

Существует множество диагностических инструментов, призванных выявить особенности нашего мышления, нашей личности или характера, предпочтения, предрасположенности, стили обучения и этап развития. Примеры: типологический индикатор Майерс-Бриггс (Briggs Myers and Myers, 1980), концепция командных ролей Белбина, стили обучения Хани Мамфорда (1986) и семь трансформаций лидерства (Rooke and Torbert, 2011). Это попытки определить аспекты поведения или методы восприятия и применения информации. Они предлагают анализ восприятия информации, полученной в конкретный день и час. Одни считают, что каждый раз результаты будут одинаковые, а другие полагают, что оцениваемые аспекты изменчивы и связаны с контекстом.

Что бы вы ни думали об этих методах, они позволяют взглянуть на себя с новой точки зрения. Они помогают анализировать себя и понимать, какое впечатление мы производим на других людей, а также помогают сформулировать отличия между нами и другими. Анализируя информацию, которую предлагают эти инструменты диагностики, даже если мы не согласны с результатами тестов, мы начинаем лучше понимать, как работает наш мозг и как и почему мы действуем определенным образом в определенных контекстах, и все это ведет к пониманию тех аспектов, которые влияют на наш коучинг. Пока мы не обратим внимание на то, как наша личность, предпочтения, стили обучения и поведения, а также другие факторы влияют на наш коучинг, их воздействие не прекратится.

За свою карьеру я прошла немало диагностических тестов и многое узнала о себе, но прошло много лет, прежде чем я нашла связь между этими знаниями и своим коучингом. Мне пришлось вспомнить все, что открыли мне эти инструменты диагностики, конкретно в контексте моего коучинга. Если вы этого еще не делали, вспомните, что вы узнали о себе, и выделите несколько характеристик. Затем подумайте, как каждая характеристика влияет на ваш коучинг. Затем научитесь выявлять влияние этих характеристик в вашем коучинге, поразмыслите об этом и выясните, как это воздействует на коучинг.

Ниже приводится несколько примеров того, как аспекты личностных характеристик, типов и предпочтений могут повлиять на коучинг. Я предлагаю это как отправную точку для размышлений; будет еще много других аспектов. Я намеренно избегаю «ярлыков», так как нас интересует именно влияние на коучинг. Также обратите внимание на то, что не следует допускать отрицательных или положительных суждений относительно влияния тех или иных факторов на ваш коучинг, а результаты могут отличаться в зависимости от клиента.

• Если вы предпочитаете организованность и четкий план действий, вероятно, в коучинге вы изберете такой же подход. Это может проявиться в том, что вы всегда используете конкретную схему действий, чтобы направлять ход мыслей клиента.

• Если вы предпочитаете спонтанность и гибкость, возможно, вы не пользуетесь никакой схемой действий в коучинге.

• Если вам важно понять общую картину, причинно-следственные связи, прежде чем приступать к работе, возможно, вы много времени тратите на то, чтобы помочь клиенту понять все причинно-следственные связи данной ситуации.

• Если вы предпочитаете рассматривать вещи с разных сторон, прежде чем делать выводы, скорее всего, вы будете поощрять клиента делать то же самое.

• Если вы склонны думать вслух, а не до того, как говорить, возможно, вы часто вмешиваетесь в размышления клиента и при этом меняете свое мнение в процессе размышлений.

• Если вы не любите пустую болтовню или вас легко утомляют детали, возможно, вы побуждаете клиентов не вдаваться в подробности, чтобы они побыстрее переходили к сути дела.

• Если вы предпочитаете логический анализ, возможно, вы не помогаете клиенту исследовать его чувства, и наоборот.

• Как вы относитесь к риску? Если вы любите рисковать, вероятно, вы подталкиваете к этому и клиента. Если вы предпочитаете действовать осторожно, возможно, вы подводите клиента к более безопасным решениям.

• Если вам интересны новые идеи, если вы любите пробовать все новое, возможно, вы склоняете клиента к выработке новых идей вместо использования проверенных вариантов.

• Вы умеете планировать время? Ваши встречи всегда заканчиваются вовремя? Или часто затягиваются?

Что-то из этого списка актуально для вас? Подумайте, что бы вы хотели изменить. Что нужно сделать для этого? Помните, что все изменения, которые вы хотите внести, требуют времени и усилий. Поведение и мышление некоторых типов были присущи вам бо́льшую часть вашей жизни. Внимание и упорство помогут вам изменить свои мышление и поведение ради блага вашего клиента. Приведу пример из своего опыта.

Результаты диагностического опроса показали, что я предпочитаю мыслить вслух. Зачастую я даже не знаю, что собираюсь сказать, прежде чем заговорю. Пока я говорю, оказывается, что я могу не соглашаться с самой собой, стоит мне услышать, что я сказала! Тогда я решила, что с этим ничего не поделаешь. Я подумала, что диагностический опросник просто показал, как устроен мой мозг. Эта информация помогла мне признать, что другие люди мыслят по-другому, поэтому иногда мне надо давать людям время подумать, прежде чем говорить.

Позже я осознала, что в моем коучинге эта манера думать вслух не всегда идет мне на пользу, и я решила измениться. Поразмышляв, я поняла, что иногда подобное вмешательство имело позитивные последствия, а иногда лучше было предпочесть другой метод. Я выбрала альтернативное вмешательство, о котором не подумала в тех ситуациях и которое, вероятно, принесло бы больше пользы клиенту. Из-за привычки думать вслух я выбирала вмешательство первого типа, какое приходило мне в голову, и не рассматривала другие варианты, более подходящие ситуации.

Я решила сначала обдумать все варианты вмешательства, прежде чем выбрать один. Мне надо было научиться думать, прежде чем принимать решение. Но это оказалось нелегко: одно дело – поставить перед собой цель, и совсем другое – достичь ее! Пришлось потрудиться. Я воспользовалась методом рефлективной практики, чтобы вспомнить ситуации с другими вариантами вмешательства, о которых я не подумала. Я продолжала размышлять об этом «задним числом», пока наконец не стала замечать другие варианты вмешательства во время коучинга. Вскоре я научилась делать это намного быстрее. Понадобилось немало времени, однако в итоге мой мозг научился размышлять, прежде чем принимать решение, и превратил это в привычку. (Подробнее об этом см. Schön, 1991).

Воспитание или природа

Вековой вопрос! Мы такие, какие мы есть, благодаря воспитанию или своей человеческой природе? Судя по информации, которой мы обладаем на данный момент, и по тому, что я узнала о себе, думаю – и то, и другое. Мое воспитание, бесспорно, повлияло на мои мышление и поведение. Это еще одна линза, позволяющая исследовать себя и понять, что воздействует на наш коучинг.

Некоторые научные школы показывают, что можно отследить связь между мышлением, поведением и опытом, усвоенными нами еще в раннем детстве. Они предлагают модели и теории, которые помогают выяснить, каким образом мы продолжаем придерживаться мышления и поведения, которые зародились еще в то время. Многое из того, что мы узнали в ранние годы, пошло нам на пользу, однако некоторые методы мышления и поведения больше не приносят нам ничего хорошего.

Возможно, вы уже проанализировали, как воспитание повлияло на вашу личность. Теперь подумайте об этом в контексте коучинга. Напомню, что мы не используем никаких «ярлыков». Предлагаю несколько примеров того, как мышление и поведение определенного типа может проявиться в коучинге. Возможно, вам покажется, что некоторые из них никак не связаны с вашим воспитанием, однако я предлагаю эти примеры как еще один способ анализа вашего поведения, а не как реальный факт.

• Насколько ваш внутренний диалог влияет на коучинг? Возможно, вы сказали что-то или использовали метод вмешательства, что не принесло ожидаемых результатов. Вы ругаете себя за то, что ошиблись, и обещаете себе в следующий раз больше стараться и все сделать правильно. Вы вспоминаете все, что можно было сказать или сделать. Самое явное влияние на коучинг – пока вы ведете этот внутренний диалог, вы перестаете слушать клиента. Но каким образом ваша реакция на собственные «ошибки» влияет на то, как вы реагируете на «ошибки» клиента?

• Вы постоянно торопитесь, опаздываете, хотите все сделать быстро и зачастую чувствуете потребность поторопить других людей? Это может повлиять на ваш коучинг: вы будете торопить клиента, чтобы он как можно быстрее завершил анализ и исследование проблемы.

• Когда люди оказываются в сложной ситуации, ваша первая реакция – прийти на помощь? Если человек начинает плакать, вам хочется его успокоить? Ваша инстинктивная реакция: «Пожалуйста, не плачь»? В коучинге можно многое узнать из ситуаций, которые кажутся клиенту тяжелыми или расстраивают его. Если вы чувствуете потребность «спасти» их, вместо того чтобы исследовать ситуацию, все эти знания ускользнут от них.

• В детстве вам казалось, что ваших достижений никогда не достаточно? Как только вы достигали одной цели, вам сразу же хотелось найти другую. Теперь, будучи взрослым человеком, часто ли вы празднуете свой успех? Если вы не празднуете свои успехи (как большинство британцев), то, скорее всего, в коучинге вы не уделяете этому должного внимания. Возможно, вы не признаете успехи клиента или не помогаете ему научиться признавать их.

• Вы миротворец, человек, который не любит конфликты и хочет, чтобы все были счастливы? В таком случае, возможно, вы не стараетесь бросить вызов мыслям клиента. Вы отступаете и не хотите говорить о том, что клиенту может не понравиться.

• Вам неприятно общаться с некоторыми людьми без явных на то причин? Некоторые клиенты вызывают у вас старые воспоминания – и ваш мозг (действуя в ваших же интересах и на подсознательном уровне) отреагирует так, как он научился реагировать на эти воспоминания. Это повлияет на взаимоотношения с клиентом.

Я была из тех, кто всегда торопится: хватит тратить время впустую, займемся делом. И вот, как это проявилось в моем коучинге.

На первой встрече с новым клиентом я уделяла очень мало времени обсуждению цели программы. У меня быстро складывалось общее представление о его цели, и я сразу переходила к коучингу. Однако я заметила одну особенность. Через несколько встреч клиенты вдруг начинали понимать, что первоначальная цель – совсем не то, что им нужно, и нам приходилось вновь возвращаться к обсуждению цели программы. Стремясь как можно быстрее перейти к коучингу, я урезала время на анализ цели, и это в итоге тормозило коучинг. С тех пор я уяснила, что если в начале коучинга, не торопясь, аккуратно проанализировать и сформулировать цель, в дальнейшем это сэкономит много времени! Время, необходимое для постановки цели, зависит от клиента, но клиенты всегда признаются, что этот сосредоточенный, неторопливый поиск цели приносит огромную пользу.

Я стала замечать, как воспитание повлияло на мою личность в тот период, когда я занималась консультированием. Затем я подробнее исследовала этот вопрос с помощью транзакционного анализа (Stewart and Joines, 1987). В частности, я узнала об этапах развития эго, что помогло мне справиться со своим внутренним диалогом.

Жизненный опыт

До сих пор мы говорили о том, как природа (личностные характеристики) и воспитание влияют на коучинг. Теперь рассмотрим, как влияет на него наш жизненный опыт.

Следующие факторы – ценности, убеждения, предположения, суждения и решения – проявляются в нашем коучинге, однако являются они результатом нашего жизненного опыта. Одни факторы легко заметить, а другие настолько сильно укоренились в нас, что очень сложно их выявить. Маловероятно, что тот или иной диагностический метод вытащит их на поверхность; намного эффективнее самому отыскать их, чтобы изучить. Для этого нужно приложить осознанное усилие, и иногда помощь извне не помешает. Одни факторы можно выявить с помощью рефлективной практики, другие легче найти с помощью коучинга, наставничества или мнения других людей.

Ценности

Наши ценности связаны с тем, что важно для нас в жизни и работе, с нашими представлениями о том, что правильно и неправильно. Это правила, по которым мы живем, или то, к чему мы стремимся. Многие ценности складываются еще в детстве, и у большинства людей они не меняются в течение всей жизни. Они определяют наш выбор, убеждения, мнения и суждения о себе и других. Сами не понимая этого, мы ждем, что другие люди будут соответствовать нашим ценностям, и очень удивляемся, когда это не происходит. Зачастую мы злимся на поступки и слова других людей, потому что они противоречат одной из наших ценностей. Ценности – один из множества компонентов, которые наш мозг вложил в автоматическое мышление и восприятие, так что обычно приходится как следует покопаться, чтобы найти причины нашей реакции. Некоторые ценности мы знаем – те, которые на поверхности, а вот истинные ценности можно обнаружить только на более глубоком уровне, глубже второго уровня самосознания (см. «Введение»).

Убеждения

Мое определение: убеждение – это то, что вы считаете истиной, опираясь на свой жизненный опыт. На убеждения влияет прошлый опыт, а также знания, приобретенные в результате тех или иных действий. Убеждения связаны с тем, что мы думаем о себе или о ситуации, или о том, что может произойти, учитывая обстоятельства, и это воздействует на наше поведение. Если мы считаем что-то правильным, то иногда полагаем, что и другие люди думают и чувствуют точно так же, или думаем, что у них такой же жизненный опыт, как у нас.

Убеждения влияют на наши слова и поступки, на то, что мы себе позволяем, и на последствия этих действий. Не могу назвать автора этой идеи, но впервые я столкнулась с ней в книге «Back and Back» (2005). Это цикличный процесс, так что последствия наших убеждений либо укрепляют убеждения, либо создают новые убеждения, которые затем приводят к новому поведению (которое, в свою очередь, приводит к новым результатам и т. д.).

Для того чтобы продемонстрировать, как убеждения могут повлиять на ваш коучинг, приведу личный пример. Вот как изменилось одно мое убеждение о себе и как это повлияло на мой коучинг – до и после изменений.

Однажды я участвовала в семинаре, на котором мы учились использовать свою интуицию в коучинге. Именно тогда я обратила внимание на полное отсутствие интуиции в моем коучинге. Раньше я этого не осознавала. В какой-то момент я просто перестала пользоваться своей интуицией в коучинге. А причина заключалась в том, что я не доверяла своей интуиции. Как я пришла к этому выводу? В прошлом я нередко основывала свои суждения на интуиции и часто ошибалась. Клиенты не соглашались с моим мнением или даже приходили в ярость. Это укрепило мое убеждение в том, что доверять своей интуиции не стоит. На самом деле это происходило не всегда, но достаточно часто, чтобы зародить во мне сомнения.

Решение отказаться от интуиции не было осознанным. Позвольте перечислить этапы, через которые я прошла, прежде чем это произошло. И все это – неосознанно.

1. Я пользовалась своей интуицией в коучинге, но клиенты не соглашались со мной.

2. Я сделала вывод, что ошиблась.

3. Это противоречило моему стремлению всегда все делать правильно.

4. Я стала замечать каждую ситуацию, когда пользовалась интуицией и «ошибалась».

5. Я игнорировала или отвергала все другие объяснения.

6. Я игнорировала все случаи, когда интуиция не подводила меня.

7. Я предположила, что проблема во мне.

8. Я сделала вывод, что моей интуиции нельзя доверять.

9. Я решила, что больше не буду пользоваться интуицией, и лишила себя права использовать ее в коучинге.

Семинар позволил мне переоценить свои убеждения. Как вы, наверное, помните из моих основных принципов, теперь я пришла к выводу, что доверять моей интуиции можно, и ничего страшного, если иногда она ошибается. Я поняла, что, когда пользуюсь интуицией немного по-другому, то чаще всего оказываюсь права. Поэтому я приняла осознанное решение вернуть интуицию в свой коучинг. В итоге клиенты получили новую возможность для изучения своих проблем, и это принесло им огромную пользу.

Решение не пользоваться своей интуицией было принято мною не за одну секунду. Этот пример демонстрирует, как мозг переносит ту или иную информацию в подсознательную привычку. Теперь я понимаю, что пункты 3 и 7 – результат моего воспитания. Пункт 3 представляет собой принцип, который я приобрела еще в детстве и который начал мешать мне. Пункт 7 – приобретенное поведение. Пункт 8 – убеждение, основанное на моем опыте и (несколько искаженных) фактах.

Когда вы начнете выстраивать последовательность событий, как это сделала я, то увидите, как ваши ценности и убеждения влияют на ваше мышление, чувства и поведение, и, скорее всего, сможете понять, откуда они появились. В моем примере речь шла об одном давнишнем, укоренившемся убеждении и о другом убеждении, которое появилось и укрепилось в результате моего жизненного опыта. Я также упоминала о выводах и предположениях, которые мы сейчас и обсудим.

Предположения

Согласно предыдущему примеру, у меня были факты (хотя и неточные), подкрепляющие мои убеждения насчет интуиции. Предположение – это когда у нас появляется мнение, не подкрепленное доказательствами. Пункт 7 – хороший пример необоснованного предположения, которое влияло на мои мысли, чувства и поведение в течение многих лет. Когда что-то не получалось, я предполагала, что проблема во мне, следовательно, надо было подумать, как изменить свое поведение. Иногда это действительно была моя вина, и мне надо было изменить свое поведение, но не всегда. Я выяснила, что при использовании мной интуиции во время коучинга возражения клиента могут быть вызваны тем фактом, что он не хочет обсуждать тот или иной аспект, и легче отмахнуться от него, чем согласиться и обсудить.

Так как я считала, что именно я ошибаюсь, это лишало клиента возможности изучить данную проблему и приобрести ценные знания.

Довольно часто спонсор предоставляет нам информацию о клиенте еще до встречи с ним. Вполне естественно, что мы делаем предположения о клиенте, опираясь на эту информацию, так что будьте осторожны, обсуждая клиента со спонсором до встречи с ним. Даже не располагая заранее никакой информацией, мы склонны составлять свое представление о человеке по его внешнему виду.

Некоторые предположения очень легко выявить, и, к счастью, они никогда не оказывали негативного влияния на мое общение с клиентом. Но некоторые предположения (см. предыдущий пример) сложно выявить. Зачастую другим людям легче обнаружить такие предположения в вас (точно так же, как вам – в других людях), но обнаружить их в себе самому практически невозможно без глубокого, тщательного анализа.

Я только что приступила к работе с новой клиенткой. Мы обсуждали цели, и клиентка сказала, что собирается сократить количество рабочих часов. Она регулярно работала по семь-восемь часов в выходные и засиживалась допоздна каждый день. Она не хотела больше работать по выходным. Я помогла ей проанализировать сложившуюся ситуацию и подумать, как достичь поставленной цели. Рассмотрев проблему с разных сторон, мы пришли к выводу, что ответ достаточно прост: перестать брать работу на дом по выходным. Клиентка считала, что это легко. Я сомневалась в этом, однако не смогла переубедить ее, поэтому решила продолжить коучинг. В конце встречи она была настроена очень позитивно и была довольна итогами коучинга.

Однако, несмотря на позитивные результаты, я решила обсудить этот случай со своим супервизором. После встречи с клиенткой у меня оставался неприятный осадок, но я не могла понять, почему. Поговорив с супервизором, я осознала, что на мой коучинг повлияло одно предположение: я полагала, что клиентке будет нелегко отказаться от работы по выходным. Несколько лет назад я решила работать меньше, но мне было очень сложно это сделать. Нужно было все тщательно спланировать, изменить приоритеты в работе и подготовить своих сотрудников к тому, чтобы они взяли на себя часть работы. Поэтому я решила, что моей клиентке тоже будет нелегко. Это предположение повлияло на мой метод коучинга, так как я пыталась подвести ее к той мысли, что она поставила перед собой крайне тяжелую задачу, и нужно выстроить тщательный план.

На нашей следующей встрече оказалось, что она уже прекратила работать дома. Ей просто надо было признать, что прежние принципы работы идут вразрез с ее ценностями. Она осознала, что является плохим примером для своей дочери, которой было важно, чтобы ее мама отдыхала по выходным. Этого оказалось достаточно, чтобы она перестала работать по выходным!

Как я отметила в начале главы, иногда предположения оказывают положительное влияние, а иногда нет. Дело не в том, что плохо, а что хорошо, положительно или отрицательно, а в том, что мои предположения оказывают влияние, которое я даже не осознаю, и это определило ход дальнейшего анализа. Вероятно, именно такой расширенный анализ помог моей клиентке осознать ситуацию. К счастью, в данном случае мои предположения принесли пользу.

Суждения

В суждениях обязательно присутствует элемент оценки. Суждения связаны с ценностями, убеждениями и иногда с предположениями. Нужно быть уверенным в чем-то, чтобы вынести суждение. Если бы кто-то попросил меня оценить, насколько хороша компьютерная игра, мне было бы сложно сделать это быстро, потому что я плохо разбираюсь в играх. Для вынесения суждения мне пришлось бы выработать определенные убеждения о том, что такое хорошая компьютерная игра. Покажите мне компьютерную игру с насилием и убийствами, и я сразу же скажу, что она плохая, потому что у меня уже есть мнение, что подобное стимулирование жестокости лишает людей способности сопереживать друг другу, а согласно моим ценностям, сопереживание – вещь хорошая.

Мы постоянно выносим суждения. Это фундаментальная часть процесса принятия решений, а нам постоянно приходится принимать решения в течение всей жизни. В коучинге нужно решить, какое вмешательство использовать, и это решение опирается на оценку того, что мы видим, слышим и чувствуем, а также знаем о том, как наше вмешательство может помочь клиенту. Итак, суждения всегда влияют на коучинг. Однако есть ситуация, в которой суждения не приносят никакой пользы, – когда мы оцениваем слова клиента или его поведение. Это хорошо или плохо, правильно или неправильно, преимущество или недостаток и т. д.?

Я работала с группой, в которой был человек, заставлявший меня нервничать. Мне всегда было не по себе в ее присутствии, и мне всегда приходилось сдерживаться в общении с ней. Она много смеялась и улыбалась, и другие люди прекрасно чувствовали себя в ее компании. Я никак не могла понять, в чем проблема. Я решила, что, возможно, она напоминает мне кого-то, но не могла вспомнить, кого. Я думала, что скоро все войдет в норму, но прошли уже две встречи, а ничего не менялось, поэтому я решила обсудить проблему со своим супервизором. Во время обсуждения я выяснила, что кое-что происходит неосознанно по моей причине.

1. Перед первым занятием с группой я предположила, что все члены группы – опытные коучи.

2. Когда нам нужно было обменяться мнениями друг с другом, я автоматически выработала для себя определенный стандарт (ценность), которому все мнения должны соответствовать.

3. Я предположила, что опытные коучи должны соответствовать этому стандарту. А та участница совершенно ничего не подозревала об этом стандарте.

4. Опираясь на этот стандарт, я вынесла суждения по поводу высказываемых ею мнений, которые были вполне обоснованными. Но я решила, что она формулирует их неуклюже, а это можно было сделать намного профессиональнее. Это суждение переросло в оценку ее личности.

5. Я не учла тот факт, что, будучи опытным коучем, сама иногда довольно коряво формулирую свое мнение.

Проанализировав ситуацию вместе с супервизором, я выяснила, в первую очередь, какое предположение я сделала, а затем поняла несправедливость своих ожиданий и суждений. Я смогла подкорректировать свое мышление, учитывая реальные факты ситуации, и в итоге успокоиться и работать намного эффективнее.

Это пример того, как процесс, выходящий за рамки моего сознания, повлиял на мою работу с группой и привел к негативным результатам. Интересно, что вы думаете обо мне теперь, когда я призналась в этом? Вы перестали ценить эту книгу, узнав, что ее автор позволял себе такие суждения и предположения? Вы засомневались в моем профессионализме? Я – всего лишь человек, поэтому, конечно, переживаю, стоит ли делиться такими примерами. Я предполагаю, что вы осудите меня, сочтя несостоятельной, и это повлияет на ваше отношение к моей книге? Или я предполагаю, что вы просто примете этот пример к сведению? Это пример того, как любой человек может попасться в ловушку предположений и суждений, зародившихся на уровне подсознания.

Зачастую мы выносим суждения, когда клиент генерирует идеи. Коучи склонны оценивать каждую идею, стоит клиенту озвучить ее. «О да, это прекрасно» или «О нет, не думаю, что это получится», или «О да, вы ухватили суть дела – это как раз то, что нужно». Может, вы и не делитесь своим мнением с клиентом, но ваши суждения все равно влияют на коучинг. Возможно, вы предложите клиенту исследовать ту идею, которая больше всего понравилась вам. Или предложите исследовать несколько идей, игнорируя при этом те, которые вам показались неподходящими. Если вы проследите за тем, чтобы ваши суждения не влияли на коучинг, то дадите клиенту возможность самому решить, какие идеи отбросить, а какие развивать.

Помните также, что иногда суждения следует поощрять. Я имею в виду ситуации, когда возникают этические, опасные или юридические вопросы, или когда есть признаки психологических расстройств. В этих случаях вы выносите суждения не о клиенте, а о его поведении или намерениях. Ваши суждения, возможно, помогут клиенту тщательно проанализировать последствия тех или иных действий либо обратиться за помощью/советом.

Решения

Часто клиенты выбирают того коуча, у которого есть схожий опыт работы. Спонсоры обычно считают, что коучинг будет эффективнее, если коуч понимает тонкости работы клиента. Это означает, что зачастую у коуча появляются идеи относительно возможных решений, и это может повлиять на коучинг.

Предлагаю вам дилемму. Вы предложили клиенту обдумать возможные варианты действий. Вы уже придумали очень хорошее решение, но, сколько бы вы ни побуждали клиента предлагать новые варианты, он так и не назвал именно это решение. Что вы будете делать? Если вы не поделитесь с клиентом своим мнением, он, возможно, упустит эффективное решение, но позволяют ли ваши принципы коучинга и ваш контракт высказывать клиенту свое мнение?

Судя по моему опыту обучения коучей, это один из самых явных факторов, влияющих на коучинг. Коуч уже сформулировал решение проблемы, и это видно по тем вопросам, которые он задает клиенту. Вроде бы это открытые вопросы, но на самом деле это скрытое навязывание определенного мнения. Приведу примеры вопросов, заданных во время коучинга:

• «Что вы думаете о том, чтобы обсудить этот вопрос с Фредом?» Предложение: обсудить вопрос с Фредом.

• «На ваш взгляд, какая дополнительная подготовка вам нужна перед новой встречей с Дженни?» Предложение: нужно лучше подготовиться.

• «Что вы думаете о том, чтобы провести исследование и выяснить ответ на этот вопрос?» Предложение: провести исследование.

• Зачастую вопрос еще «прозрачнее»: «Вы не думали о том, чтобы…?» или «Почему бы вам не попробовать…?».

С этой дилеммой я сталкиваюсь регулярно. Иногда я предлагала свое решение, иногда нет. Я каждый раз убеждала себя не подсказывать клиенту, что делать, но когда я знала, что еще одна идея осталась неозвученной, это всегда влияло на мой коучинг, и я побуждала клиентов продолжать поиск новых вариантов решения до тех пор, пока они не озвучивали мою идею! Положительная сторона: в результате я стала намного креативнее помогать клиентам в поиске идей. Моим клиентам это пошло на пользу, потому что в итоге они придумывают намного больше возможных решений, из которых можно выбирать (по сравнению с тем, что они предлагали раньше), и часто последние идеи – самые лучшие. Им не нужно, чтобы я вносила свои предложения, потому что они сами способны сформулировать столько идей. А если я все же предлагаю свою идею, клиенты, как правило, отвергают ее!

Другие факторы

Заразительные эмоции

Такие эмоции, как гнев, страх, печаль, радость и их варианты, крайне заразительны. Если не соблюдать осторожность, можно «заразиться» чужими эмоциями (Goleman, 2007). Я затронула эту тему в первой главе, когда говорила о том, как помочь клиенту подготовиться к коучингу. Как правило, мы сопереживаем клиентам, поэтому более подвержены опасности «заразиться» их эмоциями. Если клиент приезжает на коучинг подавленным, неожиданно для себя вы можете обнаружить, что чувствуете то же самое. И, как следствие, если вы подавлены, это снижает эффективность вашего мышления и креатива и влияет на результаты коучинга. Будьте внимательны; сохраняйте свое эмоциональное состояние, готовясь к встрече с клиентом, как указано в главе 1.

Ловушки

Работая с клиентом, можно столкнуться с темой, которая является проблемой не только для клиента, но и для нас. Мы постоянно учимся и развиваемся, у нас свои межличностные трудности или план развития, или бизнес-вопросы. Слушая клиента, мы ищем признаки того, что важно для него, и обращаем внимание на акценты, которые он делает на определенных словах, фразах или темах. В зависимости от того, какие слова или предложения выделяет клиент, можно выяснить, какие вопросы нужно исследовать. Однако иногда акценты, которые мы замечаем, зависят от того, как те или иные слова, предложения и темы резонируют с нами.

Анализируя определенную тему или сталкиваясь с конкретной проблемой, мы чаще замечаем ее в других людях. Вспомните, когда вы в последний раз покупали новую машину. Перед покупкой, думаю, вы даже не замечали машины этой марки на дорогах, а теперь, став владельцем машины, вы замечаете сотни таких же машин. У вас обостренное восприятие машин именно данной марки. То же самое можно сказать о любой проблеме, которая мучает вас: вы чаще замечаете именно эту проблему в разговоре других людей.

Я обдумывала новое направление своего бизнеса. Передо мной открылось несколько вариантов, и мне предстояло решить, в каком направлении и как будет развиваться мой бизнес. Та же тема всплыла в работе с двумя клиентами. Оба они решили, что им пора обдумать, стоит ли что-то менять в бизнесе или нет. Это было совпадением или мое обостренное восприятие направило коучинг именно в это русло? В обоих случаях я решила воспринимать это как возможность и подняла этот вопрос в разговоре с клиентами, чтобы проверить, действительно ли анализ данной проблемы является их приоритетом.

Отвлекающие факторы

Работая с новичками в коучинге, я предлагаю им попрактиковаться в умении слушать человека в течение пяти минут. Часто люди перестают слушать уже через две-три минуты – им очень сложно концентрировать внимание так долго. Затем мы анализируем процесс, и обычно нам удается выделить два основных фактора, которые мешают слушать. Первый фактор – желание поделиться своим мнением, а второй – отвлекающие моменты, которые уводят внимание от темы обсуждения.

Я могла бы бесконечно перечислять все, что отвлекает внимание людей, но приведу лишь несколько самых распространенных примеров:

• виды, звуки и запахи, привлекающие внимание;

• мысли о том, что бы съесть на обед;

• мысли о людях и местах, которые упомянул собеседник;

• мысли о том, что бы человек сделал на месте собеседника;

• мысли о предстоящих делах;

• мысли о том, что произошло в выходные или утром, или что предстоит вечером или в выходные;

• прокручивание утреннего спора с детьми или супругом;

• интерес к тому, что делают люди в другой комнате;

• желание подслушать чужую беседу.

Опытные коучи замечают, когда такие отвлекающие факторы всплывают в голове во время коучинга. Любой человек может отвлечься. Важно вовремя заметить эти мысли и отбросить их, вместо того чтобы развивать их.

Вскоре после моей свадьбы один из клиентов упомянул некоего Эшли, а именно так зовут моего мужа. Я сразу же вспомнила свою свадьбу. И хотя мне очень хотелось насладиться приятными воспоминаниями несколько минут, мне пришлось проигнорировать их, чтобы сосредоточить все свое внимание на клиенте.

Уровни самосознания

В конце главы давайте вспомним уровни самосознания, о которых мы говорили во «Введении». Там речь шла об обучении клиента, однако уровни самосознания также относятся и к вашему обучению. Отвлекающие факторы преобладают в основном на первом уровне самосознания: их довольно легко заметить. Однако многие другие факторы намного сложнее обнаружить. Они охватывают все уровни самосознания. Обнаружив некоторые факторы, приготовьтесь к тому, что придется потратить немало времени, чтобы изменить их влияние на коучинг. Одни легко изменить, а другие нет. Иногда приходится снова и снова проходить через все уровни. Когда вы научитесь распознавать и контролировать более простые факторы, сможете распознавать и контролировать более укоренившиеся. Со временем те факторы, которые продолжают влиять на ваш коучинг, скорее всего, зарождаются на четвертом уровне самосознания и, вероятно, проявляются не так часто. Их довольно сложно обнаружить без внешнего вмешательства.

Вопросы для размышления

• Какие факторы, которые вы уже обнаружили в себе, влияют на ваш коучинг?

• Зная свои личные предпочтения, вы можете сказать, как они проявляются в вашем коучинге?

• Какие аспекты вашего воспитания повлияли на вашу личность? Как это воздействует на ваш коучинг?

• Как ваш внутренний диалог влияет на коучинг?

• Возьмите один из ответов на предыдущие вопросы и посмотрите, как он проявляется в вашем коучинге. Поразмыслите над этим. Что произошло? К каким последствиям это привело? Затем подумайте, что вы хотите изменить в следующий раз.

• Вспомните недавнюю встречу с клиентом. Разбейте свой коучинг на этапы: что происходило или что могло произойти, как я сделала в своем примере. Что это говорит о ценностях, убеждениях, предположениях и суждениях, которые повлияли на ваш коучинг?

• Как часто ваши собственные решения влияют на вмешательство в рассуждения клиента?

• Что вы делаете для того, чтобы изучить факторы, влияющие на ваш коучинг?

Глава 3. Модель невидимого коучинга

Не думайте, что вы невидимый коуч. Невидимый коуч находится внутри клиента: это его внутренняя мудрость. А вы – тот человек, который помогает клиенту найти и укрепить своего внутреннего коуча.

В каждом человеке есть источник мудрости. Модели присутствия позволяют добраться до вашего источника, чтобы помочь клиенту добраться до своего. Невидимый коуч – внутри каждого из нас.

Ключевые слова невидимого коучинга:

• слушать;

• молчать;

• терпение;

• доверие;

• лаконичность;

• простота.

Модель невидимого коучинга – первая из четырех моделей присутствия. Она позволяет проявиться и развиваться невидимому коучу, который есть в каждом клиенте. Вы побуждаете клиента сосредоточиться на себе и почерпнуть из своей внутренней мудрости. Вы побуждаете его исследовать вопрос «в свободном режиме» самостоятельно. Вы создаете условия, в которых клиент может проанализировать все, что он знаете о теме, сделать паузу и расширить свое мышление.

Вы терпеливо ждете, пока он не исследует свои уровни самосознания. Сначала это будет первый уровень самосознания, который охватывает информацию, остающуюся «за бортом» в повседневной суете. Затем клиент переходит к более глубоким уровням самосознания.

Невидимый коучинг – это первая, а также базовая модель. Часто это отправная точка любого коучинга и именно та модель, к которой вы регулярно возвращаетесь во время коучинга. Применив вмешательство из другой модели присутствия, можно вернуться к невидимому коучингу, чтобы дать клиенту время и возможность усвоить информацию, обдумать и решить, что он думает о вашем вмешательстве.

Рис. 2 во «Введении» показывает ваше положение в четырех моделях присутствия. В невидимом коучинге вы похожи на привидение. Вы присутствуете, но едва заметны. Вы не добавляете ничего от себя во вмешательство. Вы не интерпретируете и не осмысляете слова клиента. Бо́льшую часть времени вы хотите, чтобы клиент забыл о вашем существовании. Однако полная невидимость противоречит цели. Ваше присутствие – тихое и ненавязчивое, но вполне ощутимое. Ваше присутствие и сосредоточенность помогают клиенту тщательно исследовать вопрос.

Помните, во «Введении» мы сравнивали коуча с пассажиром, а клиента с водителем. Оба знают конечный пункт или, по крайней мере, примерное место назначения, но водитель принимает все решения относительно дороги. Куда поворачивать на перекрестках, какую дорогу выбрать, включая объезды и т. д.; водитель может остановиться там, где ему интересно. Пассажир наслаждается поездкой и наблюдает. Пассажира интересуют решения водителя, то, какие факторы он учитывает, а какие игнорирует, но при этом пассажир молчит. Пассажир доверяет водителю, но не теряет бдительности на тот случай, если водитель заблудится.

В невидимом коучинге вы используете минимальное и самое простое вмешательство. Вклад коуча сводится к минимуму, а вклад клиента – поднимается до максимума. В данной модели чем меньше, тем лучше. Не надо ничего знать о процессе, инструментах, моделях и теориях или иметь какое-то мнение или знания. Когда вы все же нарушаете тишину, говорите лаконично и повторяйте слова и действия клиента. То есть вы воспроизводите для клиента то, что замечаете. Вы действуете как зеркало, отражающее клиента.

Молчание – одно из самых распространенных вмешательств, но это не пассивное занятие. Без вашего присутствия вряд ли клиент смог бы так глубоко и широко исследовать вопрос. Даже если вы мало говорите, вы внимательны, вы слушаете, наблюдаете, все примечаете и проявляете любопытство. Клайн (Kline 1999; 2009) называет это «умением создать условия для размышления».

Почему мы выбираем невидимый коучинг

Перечислим причины, по которым мы выбираем невидимый коучинг.

1. Заложить фундамент для обучения клиента.

2. Показать клиенту, что он обладает внутренней мудростью.

3. Укрепить доверие клиента к собственному невидимому коучу.

4. Помочь клиенту задействовать собственного невидимого коуча за рамками коучинга.

5. Избегать эмоциональных барьеров.

6. Ограничить влияние личностных факторов коуча.

7. Собрать информацию, которая пригодится позже.

1. Заложить фундамент для обучения клиента

Когда вы используете невидимый коучинг, особенно в начале встречи, и клиент и коуч начинают четко понимать настоящее положение клиента – его уровень знаний и самосознания. Если цель коучинга – добиться трансформационных изменений, нужно помочь клиенту определить свои сильные стороны, знания и уровень самосознания. Трансформация не произойдет, если клиент просто выяснит, какими знаниями он обладает. В этой модели коучинга вы, в первую очередь, должны выявить, какими знаниями и способностями клиент уже обладает. Вы знакомитесь с клиентом и выясняете пробелы в его знаниях и самосознании, а также возможности для трансформационных изменений.

2. Показать клиенту, что он обладает внутренней мудростью

Как вы знаете, каждый клиент обладает ресурсами, скрытыми внутри него, – у всех есть внутренняя мудрость. Обычно клиенты знают намного больше, и они намного способнее, чем им кажется. Однако когда они приходят на коучинг, то далеко не всегда осознают это и в результате не пользуются своими знаниями и ресурсами. Для того чтобы помочь клиенту расширить свои знания, нужно, чтобы клиент понял, что он уже располагает довольно большой информацией. Невидимый коучинг помогает клиенту познать самого себя. Вы создаете условия для того, чтобы выудить все знания, хранящиеся на глубоких уровнях самосознания. Вы знаете, что клиент обладает внутренней мудростью и собственным невидимым коучем, и вы хотите показать ему это.

3. Укрепить доверие клиента к собственному невидимому коучу

Иногда клиенты приходят на коучинг, разуверившись в собственных знаниях. Они слишком заняты и не всегда находят время для того, чтобы взглянуть на вещи адекватно. В итоге они сталкиваются с неожиданными или неприятными последствиями, и это бьет по их уверенности. Они перестают доверять своим мыслям и суждениям.

Независимо от предпочтительного стиля обучения люди намного увереннее применяют свои знания, когда сами приходят к тем или иным выводам. Они обладают всем необходимым, чтобы самостоятельно выносить суждения. Поступая так, они намного увереннее следуют выбранному курсу, что повышает вероятность того, что в их жизни произойдут изменения уже без вмешательства коуча.

Итак, мы применяем невидимый коучинг, чтобы помочь клиентам вспомнить о своей способности эффективно мыслить и самостоятельно делать выводы и благодаря этому восстановить доверие к собственным мыслям. Одним клиентам нужно больше информации, другим меньше, но вы можете научить их опираться на свои суждения, чтобы определить, чему еще нужно научиться.

4. Помочь клиенту задействовать собственного невидимого коуча за рамками коучинга

Коучинг стимулирует обучение разных типов. Во-первых, есть ситуативное обучение, когда клиент анализирует тему и делает выводы. Сюда входит познание как самого себя, так и более обширной системы, в рамках которой функционирует клиент.

Затем – обучение второго порядка. Клиенты узнают, как они будут обучаться во время коучинга. Клиенты часто говорили мне, что применяли некоторые методы и техники, которые я использовала в работе со своей командой. С вашей помощью они научатся пользоваться невидимым коучингом со своими сотрудниками, чтобы помочь им мыслить глубоко и плодотворно.

Обучение второго порядка также позволяет клиенту научиться черпать из источников своей внутренней мудрости без помощи коуча. Клиенты понимают, что коучинг позволяет «выудить» из их сознания намного больше информации, чем они думали, так что они привыкают искать эту дополнительную информацию и при самостоятельном анализе. Если клиент уверен в своих мыслительных способностях, он начинает мыслить шире, масштабнее, даже когда рядом нет коуча. Если клиент научится обращаться за помощью к своему собственному невидимому коучу, когда он работает с вами, то у него намного больше шансов сделать это одному, без вас. Мы пользуемся невидимым коучингом, чтобы научить клиентов пользоваться своим собственным невидимым коучем.

5. Избегать эмоциональных барьеров

Иногда, работая с клиентами, вы сталкиваетесь с сопротивлением. Зачастую эмоциональные барьеры следует устранять до того, как вы приступите к анализу проблемы. Люди сопротивляются, когда им указывают, что следует делать. Блестящие идеи и предложения отвергаются только из-за того, что они не исходят от самого клиента. Даже когда клиенты просят совета, они часто находят причины, по которым ваш совет им не подходит. В конце концов, они все-таки могут принять ваши предложения, но сопротивление следует устранить с самого начала.

Сопротивления можно избежать или обойти его с помощью невидимого коучинга. Если вы позволяете клиенту исследовать вопрос самостоятельно, выбрать направление, предлагать свои идеи и делать выводы, то никакое сопротивление вам не грозит. Клиент может сам натолкнуться на барьер и исследовать его, но в таком случае сопротивления тоже нет. Клиент сам решает, в какие двери стучаться и какие открывать. Если клиент выбирает направление, он отправится туда, куда ему хочется и куда он может, и на вашем пути возникнет намного меньше эмоциональных препятствий.

6. Ограничить влияние личностных факторов коуча

Факторы, которые могут повлиять на коучинг, были перечислены в главе 2. Еще одно преимущество невидимого коучинга заключается в том, что вам не нужно беспокоиться обо всех этих факторах. В этой модели коучинга вы не думаете о своем мнении, о своих предложениях. Вас не заботят процесс, инструменты, модели, теории и методы, и вы не думаете, что же делать дальше. Все свое внимание вы направляете на клиента – чтобы слушать, наблюдать, обращать внимание и так далее, и благодаря этому маловероятно, что другие факторы повлияют на вас.

7. Собрать информацию, которая пригодится позже

Последняя причина – собирать информацию для дальнейшего использования. Вы заметите метафоры, паузы в рассуждениях клиента, аспекты, которые он игнорирует или избегает, вопросы, которые у вас появились, ограничивающие убеждения и т. д. Всю эту информацию следует сохранить, чтобы затем вернуться к ней.

Убеждения

Для овладения невидимым коучингом важно придерживаться некоторых убеждений (в дополнение к тем, которые я отметила во «Введении»):

• Клиент обладает внутренней мудростью, которой он еще никогда не пользовался (у него есть собственный невидимый коуч).

• Клиент осведомлен намного лучше, чем ему кажется.

• Тема обсуждения и методы обсуждения, которые выбирает клиент, подходят ему.

• Во время коучинга вам не обязательно все время руководить процессом анализа и исследования.

• Можно работать с клиентом, не оказывая на него никакого влияния.

• Иногда нет ничего страшного в том, что вы не разбираетесь в теме обсуждения или не понимаете, о чем говорит клиент; все равно можно продолжать коучинг.

• Молчание – тоже один из вариантов вмешательства; только умение внимательно слушать может принести огромную пользу клиенту в его размышлениях.

• Чем меньше внимания клиент обращает на вас, тем больше внимания он уделяет теме исследования.

Как овладеть невидимым коучингом

В этом разделе я предлагаю вам несколько советов о том, как овладеть невидимым коучингом. Помните, что эти советы относятся только к данной модели присутствия. В некоторых случаях эти методы неприемлемы, и тогда вам нужно перейти к другой модели присутствия.

1. Примите осознанное решение – что вы будете использовать невидимый коучинг.

2. Доверяйте клиенту.

3. Не думайте о методах и инструментах.

4. Не забывайте, что молчание – полезный метод коучинга.

5. Проявляйте любопытство.

6. Слушайте всем телом.

7. Не волнуйтесь, если вы плохо разбираетесь в теме обсуждения.

8. Не перебивайте.

9. Будьте ненавязчивы, незаметны.

10. Следите за ходом размышлений клиента.

11. Повторяйте слова клиента.

12. Копируйте невербальную информацию клиента.

13. Следите за взглядом клиента.

14. Цените ум и находчивость клиента.

1. Примите осознанное решение

Как я отметила во «Введении», прежде всего надо решить, какая из четырех моделей присутствия принесет клиенту наибольшую пользу в данный момент. Вы приняли решение использовать невидимый коучинг. Кроме того, после каждого вмешательства вы должны автоматически возвращаться к невидимому коучингу, чтобы дать клиенту время и возможность обдумать полученную информацию.

2. Доверяйте клиентам

Вы доверяете клиентам исследовать те вопросы, которые они считают нужными. Вы уверены, что клиенты обладают довольно большим объемом информации, которую еще предстоит извлечь из их сознания, и помогаете им убедиться в этом. Если клиент отклоняется от темы обсуждения или сбивается с пути, а вы не знаете, насколько новая тема связана с изначальной темой, вы должны верить, что это важно для клиента, и смириться с новым курсом.

3. Не думайте о методах и инструментах

В невидимом коучинге вы крайне редко вмешиваетесь в процесс, да и то самыми простыми методами. До поры до времени вам не нужно большинство методов и инструментов, которыми вы овладели. Даже не думайте о них. Не думайте о том, какие методы вмешательства использовать, пусть ваше любопытство подскажет вам, что и как говорить. Забудьте о своих мыслях и мнениях, чтобы они не влияли на ваше вмешательство.

4. Молчание – полезный метод коучинга

Модель невидимого коучинга предполагает, что вы даете клиенту время и возможность добраться до своей внутренней мудрости, а также верите в его способность самостоятельно осмыслить ситуацию и сделать выводы. Молчание – основной метод вмешательства, который помогает достичь этого. Ваше молчание дает клиенту время исследовать вопрос. Пока вы молчите, вы направляете все свое внимание на клиента. Вы интересуетесь его размышлениями, но ни в коем случае не мешаете. Это сосредоточенное внимание – ключевой фактор плодотворного исследования вопроса. Без внимательного слушателя люди мыслят совсем по-другому.

Будьте терпеливы и ждите, когда клиент покажет, что готов выслушать вас. Не спешите нарушать паузу. Когда человек думает, даже молча, это сразу видно, так что терпеливо ждите и позвольте клиенту решить, когда он будет готов к вашему вмешательству. И даже тогда не говорите ничего сразу. Если вы подождете немного, то увидите, что клиенты иногда продолжают свои размышления, и вам вообще ничего не нужно говорить. Терпеливо ждите, когда клиент пригласит вас к диалогу.

5. Проявляйте любопытство

Любопытство и молчание – ваши лучшие друзья. О молчании мы уже поговорили, а теперь обсудим любопытство. Прежде чем проявить любопытство, нужно направить все свое внимание на клиента, на его слова, действия и все многочисленные нюансы. Проявляйте интерес, ищите всевозможные подсказки и сигналы, чтобы выяснить, что воздействует на мышление клиента или что происходит на физическом уровне. Что означают все эти подсказки? При этом не пытайтесь ничего интерпретировать или осмыслять. Вы просто интересуетесь. Для того чтобы помочь клиентам исследовать тему глубже и шире, вы проявляете любопытство; например: «Почему вы сейчас улыбнулись?».

6. Слушайте всем телом

Для того чтобы слушать активно, нужно мобилизовать все тело, а не только уши и голову. Клиенты обязательно задействуют свои физические аспекты во время разговора, и это происходит неосознанно. Эти физические проявления подскажут вам, о чем говорит клиент, а также дадут информацию, которую можно использовать сразу или отложить на потом. Слушая, двигайтесь точно так же, как клиент (но не слишком заметно!). Задействуйте руки, ноги, голову и все тело, чтобы повторять движения клиента. Через движения клиента почувствуйте то, что чувствует он. Можно также представить себе, что вы двигаетесь так же, как клиент. Это тоже полезно. Эти движения, или воображаемые, покажут, какие слова акцентирует клиент или какие эмоции связаны с теми или иными словами.

На одной из наших встреч размышления клиентки зашли в тупик. Пока она говорила, я заметила, что она несколько раз произнесла слово «подготовка». Я повторила это слово, но никакой особой реакции не последовало. Она снова произнесла это слово, и на этот раз я представила себе, что повторяю ее язык тела, и вдруг почувствовала себя подавленной. Клиентка ждала моего вмешательства, так что я отметила и то, что она несколько раз повторила это слово, и то, какая тяжесть чувствовалась при этом. На этот раз последовала реакция. Она вспомнила, как тяжело готовилась к определенной работе и не получила за это никакой похвалы. Затем она стала размышлять о том, что это несоответствие между усилиями и вознаграждением довольно часто портило ей жизнь. Когда я ранее повторила слово «подготовка», это не вызвало никакой реакции. Реакция последовала тогда, когда я заговорила о подавленности и тяжести, связанной с этим словом. Если бы я не представила себе, что копирую ее язык тела, то упустила бы эту важную информацию. Модель невидимого коучинга помогла направить мысли моей клиентки в новое русло и позволила ей исследовать то, о чем она раньше и не задумывалась.

7. Не волнуйтесь, если вы плохо разбираетесь в теме обсуждения

Пользуясь невидимым коучингом, вы не всегда будете знать, о чем идет речь или почему клиент исследует тот или иной вопрос; главное – чтобы клиент это знал. Иногда вы будете в замешательстве, но пока клиент четко понимает, о чем говорит, не просите у него никаких объяснений. Если вы считаете, что клиент отклонился от темы и говорит о том, что совершенно никак не связано с изначальным вопросом, и вы не знаете, почему, не перебивайте его. Отметьте себе все подобные моменты, чтобы позже обсудить их с клиентом уже в другой модели присутствия, а пока – не вмешивайтесь. Не переживайте, если вы не все понимаете.

Простой пример: клиент использует профессиональную терминологию, которую вы не понимаете. Это могут быть слова, принятые в данной компании. Клиент понимает, о чем он говорит. Вам хочется спросить, что это означает, но подобное вмешательство больше связано с вашим стремлением удовлетворить собственное любопытство, чем с намерением расширить и углубить исследование клиента, так что до поры до времени лучше промолчать.

8. Не перебивайте

Это легко. Пока клиент говорит или думает, не перебивайте его. Вы можете сделать это во время видимого коучинга, но не сейчас. Нужно ждать, пока клиент «пригласит» вас заговорить – не буквально, конечно, но это приглашение вы заметите по взгляду и языку тела клиента.

9. Будьте ненавязчивы, незаметны

В первой главе я говорила о том, что нужно сидеть достаточно близко к клиенту, чтобы наблюдать за ним, но, конечно, не у него перед носом. Не будьте навязчивы, если применяете невидимый коучинг. Не садитесь прямо перед глазами клиента, чтобы не отвлекать его от исследования вопроса. Вмешиваясь в процесс, говорите коротко и по делу, чтобы свести к минимуму время, которое клиент отрывает от исследования вопроса.

Кроме того, не делайте никаких движений и не издавайте никаких звуков, которые могли бы отвлечь клиента от размышлений. Лучше минимизировать все движения и звуки. Любой шум может отвлечь клиента, как показано в следующем примере.

Я использовала невидимый коучинг, пока моя клиентка исследовала интересующий ее вопрос. Это длилось минут пять, и клиентка была поглощена размышлениями. Она сказала что-то, противоречащее ее же словам, и стала смеяться над этим противоречием. Я поняла иронию в ее словах и тоже рассмеялась. Тихо, еле слышно. Но она услышала меня. И это сбило ее с мысли. Она сразу же прервала свои размышления и спросила, почему я рассмеялась. Когда я ответила, что смеялась вместе с ней, она удивилась, потому что даже не заметила, что засмеялась. Затем она захотела узнать, что я думала о ее словах, согласна ли я с ней. Мое случайное вмешательство не только прервало ее размышления, но направило их совершенно в другое русло. По неосмотрительности я перешла к видимому коучингу, прервав ее размышления, и в данном случае это никак не помогло клиентке. Она не успела завершить исследование вопроса, поэтому я предложила ей продолжить, но ей понадобилось немало времени, чтобы вернуться к своим размышлениям.

10. Следите за ходом размышлений клиента

Вы не выбираете направление движения и не пытаетесь изменить его, если только подобная идея не придет сначала в голову клиенту. Вы просто следите за ходом размышлений клиента. Когда вы вмешиваетесь, вы призываете клиента возобновить ход его мыслей. Вы можете предложить изменить направление, но только в том случае, если клиент уже упомянул об этом в своих рассуждениях. Например, вы слышите, что клиент задает вопрос, но понимаете, что этот вопрос адресован не вам. Иногда таким вопросам предшествуют следующие слова: «Вот в чем вопрос…» или же клиент добавляет вопросительный тон к утверждению. Обратите внимание на вопрос. Иногда клиенты начинают искать ответ на вопрос, а иногда нет. Если клиент решил продолжить размышления, не задерживаясь на вопросе, который он только что озвучил, дождитесь, пока он закончит свои рассуждения. А когда он сделает паузу и «пригласит» вас поделиться своим мнением, можете напомнить ему о том вопросе, который он задал себе. Это изменит направление размышлений, но сама идея родилась у клиента, а не у вас.

Простой способ следить за ходом размышлений клиента – спросить его, каким будет следующий вопрос. Вы не должны формулировать все вопросы. Вы можете воспользоваться невидимым коучингом и призвать клиента самостоятельно решить, куда идти дальше, задав следующий вопрос: «По-вашему, какой вопрос мне следовало бы задать сейчас?».

11. Повторяйте слова клиента

Когда клиент делает паузу в размышлениях, вы можете помочь ему продолжить, если просто повторите его последние слова. Это поможет клиенту удостовериться в сказанном, разъяснить, переосмыслить, подчеркнуть, упорядочить, углубиться в изучение, открыться и сделать многое другое. Вы выполняете функцию «перемотки»: вы показываете клиенту, что произошло, а он анализирует ситуацию. Вот когда любопытство руководит вашим вмешательством. Вы повторяете слова клиента, которые вызвали у вас интерес.

Повторяя слова, нужно точно воспроизвести формулировку клиента, не добавляя никаких комментариев с вашей стороны. Можно также воспроизвести манеру разговора клиента; например, повтор одного и того же слова, акцент на тех или иных словах или противоречивые слова. При этом говорите только то, что вы заметили, например: «Я заметил, что вы довольно часто повторяете слово (вставьте точное слово)». Возможно, вы нашли противоречие в словах клиента и хотели бы расспросить об этом, но держите свои суждения при себе (по крайней мере, в этой модели коучинга). Клиент должен сам разобраться в том, что это значит для него, – на самом деле здесь, может быть, и нет никакого противоречия!

Отметим еще одну особенность – профессиональный сленг: всегда используйте терминологию клиента, а не свою. Возможно, вы привыкли называть те же понятия по-другому, но в модели невидимого коучинга нужно использовать точные слова клиента. Если вы используете свою терминологию, возможно, вам придется самим разъяснять те или иные моменты, и, таким образом, вы перейдете на другую модель коучинга.

12. Копируйте невербальную информацию клиента

Обращайте внимание на то, как меняются движения клиента. Какие изменения вас заинтересовали? Тело и разум не работают отдельно друг от друга, и тело подсказывает, что происходит в голове. Многие подсказки появляются лишь на долю секунды, так что нужно быть крайне внимательным, чтобы отследить их. Поделитесь с клиентом своими наблюдениями – без комментариев и суждений. Например: «Я заметила, как дернулись уголки ваших губ, когда вы сказали это», «Я заметила, что имя, когда вы упомянули его, будто застряло у вас в горле», «Я заметила, что вы стали притопывать ногой и покраснели». Это реальные примеры ситуаций, когда я обратила внимание на те или иные особенности языка тела клиентов, что позволило им направить свои размышления в другое русло. Подергивание губы оказалось признаком того, что клиент сомневается в том, все ли необходимые факты относительно данной ситуации у него есть. Имя, которое клиенту тяжело было произнести, указывало на то, что клиент не уверен, стоит ли вообще сотрудничать с этим человеком. А о последнем примере поговорим подробнее.

Клиентка, с которой я работала, размышляла о долгосрочных планах относительно своей карьеры. Она говорила спокойно и непринужденно. Не было сказано ничего неожиданного или неуместного, все казалось вполне разумным. Никаких намеков на проблемы. И вдруг она покраснела и стала притопывать ногой: она очень разволновалась. Все это резко противоречило ее поведению. Поэтому я указала ей на изменения, которые заметила, не комментируя при этом ничего. Я просто сказала: «Я заметила, что вы очень покраснели, и ваша нога никак не успокоится. Что случилось?». Она вдруг вспомнила, что в ближайшие два-три года хочет завести семью, но упустила этот важный фактор в своих размышлениях. Эта мысль сопровождалась резкой и совершенно очевидной физической переменой. Мой следующий вопрос опирался уже на новый курс: «Итак, как это влияет на ваши мысли?».

13. Следите за взглядом клиента

Обратите внимание на взгляд клиента, он может предоставить вам самую разную информацию. Например, вы поймете, размышляет еще клиент (даже если он ничего не говорит) или вам уже можно вмешиваться в процесс, ведет ли он внутренний диалог сам с собой и какие эмоции переживает. Обратите внимание на взгляд клиента: «Я заметил напряжение в вашем взгляде в тот момент, чем это вызвано?», «Я заметил, как слезы навернулись у вас на глазах, когда вы говорили об этом».

Кроме того, по взгляду клиента можно определить, когда он готов выслушать вас. Во время размышлений большинство клиентов (хотя не все) смотрят куда угодно, только не на вас. Когда они делают паузу в своих размышлениях, они смотрят на вас. В невидимом коучинге ждите именно этого сигнала, прежде чем вмешиваться в процесс.

14. Цените ум и находчивость клиента

Наконец, наслаждайтесь работой с клиентом и наблюдением за ним. В двух словах (или более пространно) похвалите его за находчивость, мыслительные способности, умение формулировать свои мысли, знания, опыт, за чувство юмора, за способности, честность и многое другое.

На что обращать внимание

На выбор невидимого коучинга в основном влияет то, сколько информации вы услышали от клиента в начале встречи или перед каждым новым вмешательством. Чем ее меньше, тем вероятнее то, что невидимый коучинг будет самой подходящей моделью в данной ситуации.

При успешном использовании невидимого коучинга вы заметите, что вам практически ничего не приходится говорить или делать: говорит в основном клиент. А вы, как правило, молча его слушаете. Вы заметите, что совершенно не думаете о методах, инструментах и моделях: вы просто увлеченно внимаете размышлениям клиента.

Вы заметите, что клиент чувствует себя как рыба в воде. Он настолько погружен в свои исследования, что забывает обо всем остальном – включая вас. Он говорит и размышляет, анализируя различные аспекты проблемы. Он сам определяет ход своих размышлений. Вы получаете огромное количество информации и разных точек зрения. Клиент практически не нуждается ни в каких поощрениях с вашей стороны, чтобы продолжать свое исследование, – достаточно нескольких слов или простого вопроса, чтобы вернуть его к размышлениям.

Во время коучинга клиент может делать небольшие паузы, когда вы оба ничего не говорите. Видно, что клиент еще размышляет. Иногда кажется, будто клиент ищет что-то или переводит взгляд с одного предмета на другой, но сразу понятно, что он все еще сосредоточен на своих мыслях, а не на чем-то другом. Иногда клиент размышляет молча. Как будто он совершенно забыл, что вы слушаете его.

Иногда клиент смотрит куда угодно, только не на вас. Он переводит взгляд с одного предмета на другой и задерживается на чем-то одном, но будто не видит этого предмета. Если вы все-таки выберете другую модель присутствия и прервете размышления клиента, то заметите его удивление, как будто он только что обнаружил вас рядом!

Непреднамеренное использование невидимого коучинга

Как мы отметили во «Введении», непреднамеренное использование различных моделей присутствия происходит тогда, когда мы делаем это неосознанно. Мы действуем случайно, а не намеренно. Это не всегда означает, что вы ошибаетесь. Цель этой книги – помочь вам делать осознанный выбор и научить выбирать наиболее подходящий метод вмешательства, не полагаясь на случай.

Невидимый коучинг используется неосознанно намного реже, чем другие модели присутствия. Собранность и самообладание помогут вам минимизировать ваше вмешательство в коучинг и не оставят места для случайностей. Однако обратите внимание на несколько моментов.

Прежде чем продолжить, я хочу отметить, что вы, вполне возможно, уже выработали тихий, терпеливый метод работы с клиентами еще до того, как узнали о модели невидимого коучинга. В итоге вы, возможно, легко переходите к этой модели присутствия, даже не задумываясь, – это превратилось у вас в привычку. Это не значит, что вы действуете непреднамеренно. Задумайтесь над вопросом: «Я делаю осознанный выбор или нет?».

• Когда вы выбрали невидимый коучинг, вы могли сформулировать, что делали и почему? Если вы не могли ответить на эти вопросы, то, вероятно, вы использовали эту модель присутствия непреднамеренно.

• Какие другие варианты вы обдумывали в тот момент? Вы осознанно исключили остальные три модели присутствия, прежде чем выбрать эту? Это касается всех моделей присутствия. Если вы не задумались сначала о том, чтобы использовать три другие модели присутствия, то, скорее всего, вы выбрали ту или иную модель неосознанно.

• Вы всегда ждете, когда клиент «позволит» вам заговорить? Это явный признак неосознанного использования невидимого коучинга. Взрослея, большинство из нас усваивают, что перебивать говорящего человека нельзя, это грубо и невоспитанно, так что мы обычно терпеливо ждем своей очереди, чтобы заговорить. Однако во время коучинга иногда необходимо перебить клиента (см. главу 6). Если вы никогда не перебиваете, ожидая своей очереди заговорить, то подумайте – возможно, вы неосознанно используете модель невидимого коучинга.

• Иногда мы просто не знаем, что сказать, и поэтому молчим. Обычно нам, коучам, довольно хорошо удается «соблюдать тишину», в отличие от многих клиентов, которые почти всегда стремятся заполнить паузу. Поэтому часто они продолжают свои размышления, даже когда мы молчим вынужденно, просто не зная, что сказать. Вы можете почувствовать неловкость, но клиенты обычно не замечают этого или думают, что вы молчите намеренно. В таком случае вам все сойдет с рук. Но если клиент ждет от вас вмешательства, а вы молчите, то непреднамеренное использование невидимой модели присутствия может нарушить ход коучинга.

• Если вы приняли решение не противоречить клиенту, это тоже может быть непреднамеренным использованием невидимого коучинга. Вы позволяете клиенту продолжать свои размышления, но только потому, что вам неловко акцентировать внимание на непростых вопросах. Не используйте невидимый коучинг как оправдание своего бездействия. Мы поговорим об этом подробнее в следующей главе.

• Наконец, если вы отвлеклись (см. главу 2), клиент продолжит свои размышления, потому что вы молчите, но вы упустите все, что он говорит. В таком случае вы не используете невидимый коучинг – вы просто отсутствуете!

Риски

Можно строить весь коучинг на модели невидимого присутствия. Иногда это уместно, но нельзя это делать регулярно с одним и тем же клиентом. Любая модель коучинга имеет свои риски. Перечислим причины, по которым не следует использовать только одну модель невидимого коучинга в течение всей встречи:

1. Клиент может упустить важные знания.

2. Ограничивается эффективность решений.

3. Закрепляются старые убеждения или модели поведения.

4. Создается негативный настрой.

5. Невольное одобрение коучем неэтичного поведения.

6. Вероятность отвлечься от процесса.

1. Клиент может упустить важные знания

Во время невидимого коучинга клиент сам выбирает, какой вопрос исследовать. Это также означает, что он сам выбирает, какие вопросы не исследовать. Возможно, клиент упустил те или иные аспекты или намеренно избегает их. Иногда он находит для этого вполне веские причины. Клиент не хочет сталкиваться с тем, что вызывает у него трудности или связано с сильными эмоциями, с необходимостью изменить свое мнение или признать то, что он не хочет признавать, – и множество других причин.

Зачастую в этих непростых аспектах содержится потенциал для глубокого и поистине трансформирующего исследования. Самые ценные знания приобретаются именно тогда, когда клиент покидает зону комфорта. Самостоятельно определяя ход размышлений, клиенты обычно остаются в рамках комфортной зоны. Если коуч позволяет им избегать тех аспектов, которые связаны с теми или иными трудностями, клиенты могут упустить ценные знания. Это, в свою очередь, может ограничить их потенциал для развития и роста. Не вмешиваясь в процесс, вы оказываете клиенту медвежью услугу. Более того, вы обладаете бо́льшим опытом и особыми знаниями. И если вы не привнесете все это в коучинг, клиенты не смогут ничему у вас научиться.

2. Ограничивается эффективность решений

Любое решение, которое принимает клиент во время невидимого коучинга, может быть ошибочным. Любая точка зрения, любой угол обзора, через который клиент исследует тему, либо открывает путь к потенциальным решениям, либо закрывает его. Чем более всесторонне клиент анализирует проблему, тем выше вероятность того, что принятое решение позволит устранить проблему, не вызвав при этом новых проблем. Если клиент самостоятельно выбрал направление и из-за этого не изучил вопрос с той или иной точки зрения, он рискует упустить другие возможные решения или выбрать ошибочное решение.

Судя по моему опыту, чем больше потенциальных решений находит клиент, тем вероятнее, что он выберет самое эффективное решение, которое не создаст новых проблем. Если клиентов не ограничивать, они склонны к крайностям, то есть выстраивают свои размышления по принципу либо/либо. На мой взгляд, самое плодотворное решение лежит где-то посередине. Почти всегда оказывается, что клиент не исследовал какие-то возможности, и, как правило, самой эффективной оказывается именно та идея, которую мы обсуждаем на коучинге одной из последних. Когда мы просим клиентов сформулировать как можно больше идей, обычно они ограничиваются одной или двумя либо останавливаются, как только находят идею, которая кажется им обоснованной и осуществимой. Для того чтобы клиенты предложили больше вариантов, вам понадобится не одно вмешательство. Если вы и дальше будете применять модель невидимого коучинга, то тем самым ограничите количество идей, которые может сформулировать клиент.

Любое потенциальное решение обычно требует анализа, прежде чем оно будет признано эффективным; для этого необходимо исследовать решение с самых разных ракурсов. Если клиент сам выбирает направление исследования, он обычно не уделяет достаточно времени этому тщательному анализу решения или некоторых его аспектов. Все это – неумение проанализировать решение с самых разных точек зрения, урезанное количество идей и отсутствие тщательного исследования – может привести к тому, что клиент примет неподходящее, недостаточно эффективное решение, которое устранит одну проблему, но создаст новые трудности.

3. Закрепляются старые убеждения или модели поведения

Некоторые аспекты проблемы клиент не видит. Он не замечает такие факторы, как устаревшие ценности, убеждения, предположения и суждения, так как обычно они успели укорениться на четвертом уровне самосознания. Скорее всего, клиент и не подозревает об их существовании. Он не станет исследовать эти вопросы, не видя в этом необходимости. Неважно, сколько длится невидимый коучинг, клиенты просто не увидят того, что они не могут увидеть. Если не помочь им обратить внимание на эти устаревшие ценности и убеждения, они никуда не денутся и, скорее всего, будут и в дальнейшем препятствовать развитию клиента.

4. Создается негативный настрой

Если вы работаете с людьми, настроенными негативно, невидимый коучинг вряд ли поможет. Если у клиента был тяжелый день, и ему кажется, что ничего не получается, он вряд ли сумеет увидеть позитивные аспекты чего-либо. Его разум закрыт для определенной точки зрения. Его мышление ограничено, разум закрыт для возможностей и креатива. Он видит только отрицательную сторону. В такой ситуации людям очень сложно самостоятельно преодолеть подобное мышление. Если вы заметили, что ваш клиент настроен негативно, нужно отказаться от невидимого коучинга и помочь ему изменить ход мыслей.

5. Невольное одобрение коучем неэтичного поведения

У каждого человека свои ценности, и то, что приемлемо для одних, неприемлемо для других. Иногда клиенты обдумывают возможности, которые вы и другие люди (включая их работодателя и представителей власти) считаете неэтичным или нелегальным. Если вы придерживаетесь невидимого коучинга и не призываете клиента отказаться от неэтичных намерений, он может подумать, что вы одобряете его планы. Ваше бездействие он может принять за поддержку и осуществить задуманное.

Это также может нанести серьезный урон вашей репутации. Клиент может использовать ваше бездействие как оправдание для себя – он рассказал коучу о своих планах, а тот одобрил их. (Возможно, вы не говорили, что одобряете, но вы и не сказали, что против!) Даже если это не зафиксировано в контракте, скорее всего, организация, которая платит вам за коучинг, надеется, что вы отговорите клиента от неэтичных решений, которые он будет с вами обсуждать (см. Психологический контракт. Институт управления персоналом и кадрового развития, CIPD, 2013). Вам будет нелегко оправдаться, если вы не оспорили решение клиента во время коучинга.

6. Вероятность отвлечься от процесса

Когда вы направляете все свое внимание на клиента, радуетесь его изобретательности и мудрости и интересуетесь всеми аспектами его рассуждений, можно легко забыть о других факторах – таких, как управление коучингом и соблюдение временных рамок. При невидимом коучинге вы отказываетесь от стольких привычных мыслей, что можете перестать отслеживать и аспекты самого процесса коучинга, если утратите осторожность. Когда наслаждаешься процессом, легко забыть о времени.

Вопросы для размышления

• Вспомните недавнюю встречу с клиентом. Наверняка были моменты, которые вы теперь можете охарактеризовать как невидимый коучинг. Выделите один такой случай. Что произошло до того, как вы перешли к невидимому коучингу? Почему вы выбрали именно эту модель присутствия? Как это повлияло на вашего клиента? Почему именно эта модель присутствия оказалась наиболее эффективной на тот момент? Или почему эта модель присутствия оказалась ошибочной?

• Опираясь на этот опыт, как вы поймете в следующий раз, что нужно перейти именно к невидимому коучингу? Что можно изменить, чтобы в следующий раз эффективнее использовать модель невидимого коучинга?

• Когда вы на практике внесли изменения, отмеченные в предыдущем вопросе, что произошло? Как это повлияло на клиента? Возможно, стоит рассказать клиенту, что вы поменяли, и спросить, какое воздействие это оказало на него. Какие выводы можно из этого сделать?

• Каким должен быть ваш следующий шаг по усовершенствованию своего умения пользоваться невидимым коучингом?

• Подумайте, как часто вы прерываете размышления клиентов или не соглашаетесь с ними. Когда это было?

• Обратите внимание, способны ли вы выразить свое несогласие или прервать размышления клиента относительно непростых вопросов и эмоций. Возможно, вы неосознанно используете невидимый коучинг только из-за собственного бездействия? Что нужно изменить в вашем коучинге?

Глава 4. Модель неявного коучинга

Ключевые слова неявного коучинга:

• стимулировать;

• развивать;

• расширять;

• увеличивать;

• отстраненность;

• креатив;

• упорство.

Вернемся к рис. 2 из «Введения» и посмотрим, как меняется ваше присутствие. Отличие от предыдущей модели – в методах вмешательства. Во время невидимого коучинга клиенты сами выбирают, какие вопросы и как исследовать, без какого-либо руководства с вашей стороны. В неявном коучинге вы предоставляете клиенту возможность продолжить свое исследование, возможность, которая укрепляет его внутреннего невидимого коуча. Вы предлагаете ему использовать различные инструменты и методы, которые помогут исследовать тему через разные каналы восприятия, чтобы побудить его взглянуть на нее по-новому. Именно эта модель присутствия позволяет вам использовать самые креативные способы вмешательства, инструменты и методы (в главе 7 вы найдете несколько советов). При этом вы все еще не добавляете ничего от себя.

Ваша цель – помочь клиенту добраться до новой информации, дополнить ту информацию, которую он уже получил с помощью других моделей присутствия. Ваша задача – создать условия для более детального анализа и помочь клиенту заглянуть за грань собственного видения. Вы расширяете второй уровень самосознания клиента и переводите его на третий уровень.

Кроме того, неявный коучинг призван помочь клиенту удалить ненужную субъективность и эмоциональный окрас из своих размышлений. Если клиент погружен в свои размышления или данная проблема вызывает у него сильную эмоциональную реакцию, это может затуманить его мышление. Ваша задача – помочь ему взглянуть на ситуацию со стороны (не исключая при этом эмоций), чтобы он более отстраненно и объективно исследовал проблему или связанные с ней эмоции.

Ваше вмешательство должно создать такие условия, при которых клиент смог бы исследовать проблему через те каналы восприятия, которые он еще не задействовал. Возможно, придется вовлечь в процесс других участников и заинтересованных лиц. Вы призываете клиента выслушать все стороны; вы помогаете ему определить, кто является заинтересованными лицами в данной ситуации, и, образно выражаясь, пригласить их в комнату, чтобы клиент смог «выслушать» их точку зрения. Иногда, чтобы убедиться в том, что клиент учитывает мнения и потребности всех заинтересованных сторон, приходится сначала изучить потребности и стремления самого клиента. Некоторые люди думают о других намного больше, чем о себе, и не учитывают собственные потребности.

Как и в невидимом коучинге, вы оставляете за бортом свои взгляды и мнения относительно темы обсуждения. В невидимом коучинге вы копируете язык клиента, повторяя его формулировки. В неявном коучинге ваше вмешательство опирается на то, что вы слышите, видите и чувствуете. Язык клиента, или возможности, которые он выбирает либо игнорирует, или эмоции, которые вы заметили (мы поговорим об этом подробнее), – все это влияет на ваше вмешательство.

Способы вмешательства в невидимом коучинге очень простые и кратковременные, а вмешательство в неявном коучинге иногда необходимо разъяснять клиенту, чтобы он смог извлечь из него пользу. Иногда эти способы вмешательства представляют собой нечто совершенно новое, не известное клиенту, поэтому он может высказать несогласие, потому что не привык к такому образу мыслей. Часто клиенту требуется немало времени, чтобы осмыслить ваше вмешательство и использовать его в своих размышлениях. Возможно, придется несколько раз напомнить ему о вмешательстве, прежде чем он исследует его. Проявляйте упорство и побуждайте клиента уделять внимание этому вмешательству.

Продолжая нашу метафору из «Введения», вы все еще пассажир, но теперь вы предлагаете клиенту новую карту. Например, клиент пользуется картой округа, а новая карта представляет собой более масштабную и подробную карту целого региона. В карте клиента можно найти ограниченную информацию о конкретном населенном пункте: дороги, реки, железнодорожные пути, города и т. д. А ваша карта содержит все то же самое плюс пешеходные дорожки, поля, строения, холмы, склоны и подъемы, шахты, колодцы и т. д. Она намного масштабнее, охватывает обширный регион и содержит больше информации. Вы предлагаете водителю практически ту же самую карту, но с более подробной информацией, которая поможет принять верное решение.

Почему мы выбираем неявный коучинг

1. Клиент знает намного больше, чем он думает.

2. Чтобы обогатить процесс исследования клиента.

3. Чтобы привнести объективность в исследования.

4. Чтобы привести к новым решениям.

5. Чтобы повысить эффективность клиента.

1. Клиент знает намного больше, чем он думает

Мой опыт подсказывает, что клиенты знают намного больше, чем им кажется. Их разум и тело хранят огромное количество информации, львиная доля которой изгнана мозгом из повседневной работы, так что клиент даже не подозревает о ее существовании. Похоже на айсберг: бо́льшая часть айсберга скрыта под водой, и хотя ни вы, ни клиент не видите ее, вы знаете, что она там. Мы проявляем неуважение к клиенту, если предполагаем, что та капля информации, которую они собрали только с помощью невидимого коучинга, – это и есть весь объем информации и ресурсов, доступных ему. Если мы понимаем, что один из способов укрепить уверенность клиента – показать ему, сколько он уже знает, то нам придется набраться терпения и помочь ему исследовать «айсберг», скрытый в глубине. Мы используем неявный коучинг, чтобы значительно увеличить объем информации, доступной клиенту. Это выведет клиента на более глубокий уровень понимания.

2. Обогатить процесс исследования клиента

Возможно, клиент уже достаточно хорошо изучил проблему, но вряд ли это предел его возможностей. Наверняка он упустил часть важной информации. Например, он мог упустить из виду те или иные точки зрения или углы обзора, которые влияют на систему в целом и необходимы для того, чтобы сделать правильные выводы. У коуча более выгодная позиция для отслеживания размышлений клиента. Вы замечаете пробелы, ограниченный взгляд и т. д. Как сторонний наблюдатель, вы видите общую картину, на которую клиент не обращает пока никакого внимания. Вы видите выгодные позиции, которые клиент не осознает. Прежде чем клиент сделает свои выводы, вы должны обогатить его исследование, предложив более масштабную и подробную карту, чтобы клиент заполнил все пробелы и расширил рамки своего видения.

3. Привнести объективность в исследования

Иногда клиенты слишком тесно связаны с темой обсуждения, чтобы воспринимать ее объективно. Они не видят леса за деревьями. Близость к теме искажает мышление, делая его слишком субъективным. Либо тема обсуждения вызывает сильнейшую эмоциональную реакцию у клиента, и это тоже затуманивает голову. В неявном коучинге вы помогаете клиентам отстраниться от темы обсуждения и исследовать ее хладнокровно, объективно. Клиент должен иметь абсолютно четкое представление о проблеме и делать объективные выводы.

4. Привести к новым решениям

Когда люди принимают решения, опираясь на свой ограниченный взгляд на проблему, эти решения зачастую оказываются ошибочными или создают непредвиденные проблемы. Решение неверно, потому что клиент не рассмотрел все факторы, влияющие на решение. Когда у клиента складывается блестящее понимание ситуации благодаря тщательному исследованию, охватывающему более широкий контекст, это создает гораздо более прочное основание для принятия решения относительно устранения проблемы или изменения поведения. Вся новая информация, полученная в результате коучинга, влияет на тему обсуждения. Она может либо укрепить, либо устранить тот или иной ход мыслей или направить его в совершенно иное русло. Точно так же она влияет на все потенциальные решения и новые типы поведения. Иногда достаточно взглянуть на вопрос с другой точки зрения, чтобы увидеть новое решение или недостатки принятого решения. Когда клиент всесторонне исследует проблему, это позволяет ему сформулировать как можно больше потенциальных решений и понять, где и как могут провалиться некоторые из них. Если потенциальные решения проанализировать с самых разных точек зрения, это поможет реализовать наилучшее решение.

5. Повысить эффективность клиента

В той или иной степени многие способы вмешательства в рамках неявного коучинга клиенты могут использовать самостоятельно. Стимулируя мышление клиента с помощью различных инструментов и методов, вы помогаете ему не только изучить саму проблему, но и познакомиться с этими инструментами и методами и узнать, как ими пользоваться. Одни методы легче использовать самостоятельно, другие – нет, но клиенты все же могут применять их, чтобы стимулировать свое мышление или мышление других людей за рамками коучинга. С помощью этих методов они могут исследовать новые ситуации и принимать более информированные решения. Они также могут использовать эти методы, чтобы помочь другим принимать более эффективные решения.

Я активно призываю своих клиентов использовать эти методы и инструменты вне коучинга. Если коучинг – часть длительной программы, применение новых знаний за рамками программы позволит вам нацелиться на более глубокое и трансформирующее обучение во время коучинга. Это улучшает результаты обучения и повышает общую эффективность клиента.

Убеждения

Перечислим убеждения, присущие неявному коучингу. Они дополняют руководящие принципы, обозначенные во «Введении».

• Клиенты знают о теме обсуждения намного больше, чем они рассказали, даже если сами этого не осознают. Если я помогу клиентам «выудить» эту информацию, это заложит прочную основану для более эффективного обучения. Я решительно настроен на то, чтобы превратить коучинг в самый плодотворный процесс обучения.

• Некоторые креативные инструменты и методы, которые я могу применить, извлекут намного больше информации из внутренних источников мудрости клиента, чем одни только «разговоры и размышления».

• Существует множество способов обратить внимание клиента на информацию без использования директивного тона или высказывания своего личного мнения. Мне нужно намного больше информации о теме обсуждения, прежде чем плодотворно использовать другие способы вмешательства.

• Если я выражу несогласие с клиентом или добавлю информацию к его размышлениям на данном этапе, это будет проявлением неуважения к его интеллекту и способности думать самостоятельно.

Как овладеть неявным коучингом

Перечислим несколько принципов, которых стоит придерживаться, если вы нацелены на овладение методом неявного коучинга.

1. Напомните себе, почему вы выбрали неявный коучинг.

2. Выберите канал восприятия, который хотите предложить клиенту.

3. Выберите способ вмешательства:

– копировать язык клиента;

– использовать вмешательство, которое помещает тему обсуждения между вами и клиентом;

– креатив;

– движения;

– учитывать всех заинтересованных в процессе лиц;

– обговорить потенциальные факторы влияния.

4. Завершите вмешательство.

1. Напомните себе, почему вы выбрали неявный коучинг

Как и с любой моделью присутствия, в самом начале вмешательства вы должны принять осознанное решение об использовании неявного коучинга. Многие способы вмешательства в рамках этой модели присутствия потребуют от клиента определенного времени и усилий, чтобы исследовать их в полной мере, – клиент может отвлечься и легко забудет про это вмешательство. Полезно периодически напоминать себе, зачем нужно придерживаться неявного коучинга, до тех пор, пока клиент не исследует тот или иной вопрос во всех подробностях.

2. Выберите канал восприятия, который хотите предложить клиенту

Неявный коучинг стимулирует разные каналы восприятия, и тут есть из чего выбирать (подробнее об этом см. главу 7). Конечно, при проведении коучинга у вас не будет времени на то, чтобы помочь клиенту взглянуть на тему обсуждения через все каналы восприятия, так что, прежде чем вмешиваться в процесс, подумайте, какие каналы восприятия принесут наибольшую пользу клиенту именно сейчас. Помните, что в неявном коучинге вы следуете по тому курсу, который выбирает клиент. Ваша задача – помочь клиенту более эффективно исследовать то, что он уже знает, поэтому выбранный канал восприятия должен опираться на то, что вы услышали (или не услышали) от клиента. Какие каналы упомянул клиент, но еще не исследовал? Какие каналы восприятия он вообще не упомянул? Как клиент формулирует свои мысли? Это указывает на тот или иной канал восприятия? Исследуя данную тему, клиент проявляет сильные эмоции или хладнокровную логику? Нужно ли добавить в исследование более объективную или субъективную точку зрения? Когда вы выберете канал восприятия, который, на ваш взгляд, больше всего поможет клиенту, вам будет легче выбирать способ вмешательства.

3. Выберите способ вмешательства

Когда вы выберете для клиента канал восприятия, это автоматически сократит количество возможных случаев вмешательства или методов коучинга. Теперь вы можете выбрать только те методы и инструменты, которые вписываются в неявный коучинг и тот канал восприятия, через который вы хотели бы помочь клиенту исследовать тему. Пробегитесь по списку (чтобы помочь вам, я перечислю возможные варианты в главе 7). Какие способы вмешательства вам кажутся наиболее логичными и подходящими для клиента? Перечислим некоторые другие аспекты, которые тоже помогут вам принять решение.

Копировать язык клиента

Выбирая способ вмешательства, используйте язык клиента, чтобы не ошибиться. Как правило, клиенты добавляют в свои рассуждения сравнения и метафоры. Они сравнивают те или иные аспекты темы с чем-то другим или заменяют их метафорическими символами. Например, клиент может отметить, что чувствует себя «крошечным винтиком в гигантском механизме» (сравнение) или что он «прыгает от счастья» (метафора). Если проанализировать эти аналогии, они помогут клиенту лучше понять тему обсуждения и то, что он хочет изменить. Обращайте внимание на подобные аналогии и предлагайте их клиенту в качестве нового канала восприятия. Ниже приводится пример того, как я использовала язык клиента, чтобы правильно выбрать способ вмешательства.

Говорить на языке клиента можно также, используя те методы анализа, с которыми он уже знаком. К примеру, клиент уже может знать о некоторых инструментах из теорий о решении проблем, лидерстве, креативном мышлении, проектировании услуг, планировании процесса, контроле качества или маркетинге (некоторые из них вы найдете в главе 7). В любой профессиональной области можно использовать те или иные методы и инструменты в качестве своеобразного объектива для исследования проблемы. Возможно, ваши клиенты никогда не задумывались о том, чтобы использовать эти методы в контексте обсуждения данной проблемы. Например, причинно-следственный анализ (Ishikawa, 1990), который обычно применяют в области контроля качества или промышленного дизайна, можно также использовать для оценки возможных причин и следствий проблем в межличностных отношениях. Преимущество этого метода заключается в том, что вам не нужно объяснять клиенту, как пользоваться этими инструментами, – клиент уже все знает; от вас требуется только одно – побуждать его использовать эти инструменты в контексте темы обсуждения.

Моя клиентка была в самом мрачном настроении. Она всегда строга к себе, но в тот день особенно. Она сказала, что хочет упорядочить свои мысли и больше внимания уделять тому, что у нее хорошо получается, но она не смогла сформулировать ни одного позитивного качества у себя. Невидимый коучинг привел лишь к тому, что ее настроение ухудшилось, поэтому я решила попробовать неявный коучинг. Сначала я предложила нескольких людей в качестве каналов восприятия, но она отвергла это, и я поняла, что произойдет то же самое, если я поделюсь своими ощущениями относительно данной ситуации. Поэтому я выбрала другой канал восприятия. Я хотела помочь клиентке взглянуть на ситуацию объективно и избавиться от эмоций, которые затуманивали ее сознание. Я искала подходящий способ вмешательства.

Мы продолжили исследовать проблему, и моя клиентка рассказала, что она, желая помочь своей дочери избавиться от комплексов из-за ее внешности, сфотографировала девочку и показала ей фотографию, чтобы та увидела, какая она симпатичная. Вот и подсказка для моего вмешательства. Ей нужен был эквивалент фотографии, на который можно было бы посмотреть. Я ношу с собой репродукции картин, поэтому предложила ей выбрать ту из них, которая символизирует ее, когда она добивается блестящих результатов. Я попросила ее выбрать картину, которая, как фотография, изображала бы ее успехи на работе. Затем мы воспользовались этой картиной, чтобы выделить сильные стороны моей клиентки. Получился длинный список замечательных навыков; кроме того, моя клиентка поняла, что те вещи, за которые она критиковала себя, составляют лишь крохотную долю ее личности. Она смогла взглянуть на себя объективно и отказаться от мрачного настроя, который затуманивал ее суждения. В конце встречи она чувствовала себя намного позитивнее.

Использовать вмешательство, которое помещает тему обсуждения между вами и клиентом

В предыдущем примере все получилось, потому что клиентка смогла взглянуть на картину и исследовать проблему с другой точки зрения. Образно выражаясь, мы перенесли проблему из головы клиентки на место, находящееся прямо перед ней (в данном случае – на стол). Это позволило ей взглянуть на проблему со стороны. Она смогла получить больше информации, чем если бы просто размышляла о проблеме.

Другой аспект примера: моей клиентке было сложно сформулировать свои сильные стороны, потому что ей казалось, что это прозвучит как хвастовство, а это противоречило ее ценностям. Картина позволила ей выразить то, что иначе она не осмелилась бы озвучить. Сначала мы обсудили цвет, линии, формы, тени и контрасты картины, а затем сформулировали, что это значит для нее.

Существует множество методов и инструментов для таких задач. Они идеально подходят для тех случаев, когда вы хотите помочь клиенту взглянуть на проблему со стороны или удалить эмоциональный окрас из исследований, или выбраться из тупика. Есть старая поговорка: «Рыба замечает воду последней!». Ваша задача – как раз вытащить клиента из «воды» (безопасным способом!), чтобы он заметил ее. Попросите клиента взглянуть на ситуацию сверху, словно с вертолета, или стать сторонним наблюдателем. Или, как в нашем примере, вы можете использовать что-то наподобие картин или фотографий и предложить клиенту осмыслить проблему с помощью этих средств. Или попросите клиента записать свои мысли и затем перечитать написанное – то есть вы делаете все, чтобы направить внимание клиента на то, что находится у него перед глазами, а не в его голове. (В главе 7 вы найдете несколько интересных идей.)

Креатив

Еще один способ помочь клиенту в поисках новой информации – создать что-то. Предложите клиенту нарисовать, построить или слепить что-то или даже использовать игрушки и какие-либо предметы, чтобы задействовать разные части мозга и в итоге помочь ему получить новые знания.

Движения

Можно предложить клиенту поискать новую информацию или направить его мышление в новое русло с помощью движений. Предложите ему символически выразить тему обсуждения через какое-либо движение или форму. Предложите ему с помощью движений описать проблему, которую он исследует, или результат, к которому он хочет прийти. Если клиент сделает и то и другое, то он четко увидит разницу между движением двух типов. Он поймет, как сделать переход от одного движения к другому, и это подскажет, какие изменения необходимы для решения проблемы.

Когда клиент меняет свои движения во время коучинга, зачастую это позволяет изменить проблемную ситуацию в реальности. Приведу пример того, как я впервые использовала движения в работе с клиентом.

Я работала с молодой женщиной. Она мечтала работать на себя, но даже не представляла, каким бизнесом заняться. Наша первая встреча подходила к концу и оказалась в целом довольно успешной. Мы приступили к работе, имея конечную цель в уме, и проанализировали, как это будет выглядеть, когда у нее уже будет свой бизнес. Это натолкнуло мою клиентку на несколько идей для своего бизнеса. Я спросила ее, чем она займется до следующей встречи. Она ответила, что ничем не может заниматься. Она даже не может заставить себя обдумать то, о чем мы говорили на встрече. Мы поговорили об этом немного, но она была непоколебима. Я спросила, что она сейчас чувствует, и она ответила, что чувствует себя парализованной. Я спросила, какая часть тела кажется ей парализованной, и она ответила, что нога. Хотя я еще никогда не применяла этот метод на практике, я знала, что если клиентка сможет совершить физическое движение, это поможет ей изменить свое мышление, поэтому я предложила ей встать и продемонстрировать, как именно нога сопротивляется ее воле. Она встала, поставив одну ногу перед другой, будто хотела сделать шаг, но одна нога словно приросла к полу. Наш диалог выглядел следующим образом:

Мария: Вы можете двигать ногой? (Она приподняла пятку.) В каком месте нога парализована?

Клиентка: В подошве?

Мария: Какие еще движения вы можете сделать этой ногой?

Клиентка: Я могу пододвинуть ее к другой ноге. (Что она и проделала – с большим трудом.)

Мария: Какие еще движения вы можете сделать?

Клиентка: Никакие.

Мария: Что вы сейчас чувствуете?

Клиентка: Я чувствую, как будто стою перед стеной.

Мария: И что вы видите?

Клиентка: Если я поднимусь на цыпочки, то увижу, что за стеной.

Мария: Попробуете сделать это? (Клиентка поднялась на цыпочки.) А теперь что вы можете сделать?

Клиентка: Я могу увидеть все, что находится за стеной.

Мария: Что еще вы можете сделать?

Клиентка: Я могу увидеть их и обдумать их.

Мария: Что еще?

Клиентка: Это все.

Мария: На ваш взгляд, этого достаточно?

Клиентка: Да.

Я снова спросила, чем она займется до следующей встречи, и она ответила, что обдумает те возможности и варианты, которые мы наметили во время встречи. Эта, казалось бы, небольшая перемена в ее мыслях была на самом деле абсолютно реальной и очень даже значительной. Я работала с ней недолго, но до меня дошли слухи, что она открыла свой собственный бизнес.

Учитывать всех заинтересованных в процессе лиц

Пока вы слушаете клиента, обратите внимание на всех заинтересованных лиц или участников процесса, которых он упоминает в своих рассуждениях. Выделите тех, кто находится внутри организационной структуры (и не забудьте, что сама организация тоже является участником процесса): члены команды, другие отделы, другие менеджеры или директоры. Выделите людей, которые находятся за рамками организационной системы, но связаны с ней: клиенты, инвесторы, акционеры/учредители, поставщики, финансисты. Также обратите внимание на людей из круга личных знакомых клиента, которых он упоминает в обсуждении: родственники, муж/жена, дети, родители, родственники-иждивенцы и друзья (более подробный перечень см. в главе 7). Вряд ли клиент упомянет всех этих людей, так что обратите внимание на то, о ком он промолчит. Не нужно учитывать всех этих людей в исследовании проблемы, но среди них могут быть ключевые фигуры, о которых нельзя забывать. Если вы решите использовать людей как канал восприятия, можно попросить клиента перечислить всех участников процесса и заинтересованных лиц.

Обговорить потенциальные факторы влияния

Обратите внимание, когда клиент выделяет (или не выделяет) факторы, которые могут повлиять на тему исследования или на само исследование. Скорее всего, эти факторы находятся за рамками системы, а их влияние может быть еле заметным или, наоборот, очевидным. Например, сектор деятельности организации – строительство и профессия клиента – бухгалтер (другие примеры перечислены в главе 7). Не забудьте о влиянии социальной группы клиента, включая церковь или общественные группы. Как деятельность клиента за рамками организации влияет на его мышление? Предложите клиенту проанализировать эти факторы влияния.

4. Завершите вмешательство

Возможно, это прозвучит странно, но мне кажется, это необходимо отметить. Некоторые способы вмешательства открывают новую информацию уже в самом начале, что может увести исследование в совершенно другом направлении, и в итоге какие-то аспекты вопроса останутся без внимания. Для того чтобы получить максимально полное представление о вопросе, клиент должен завершить исследование с помощью выбранного способа. Например, если вы предложили клиенту сделать зарисовку проблемы, он мог нарисовать несколько элементов темы, которые обдумывает в данный момент, но при этом проигнорировать другие важные аспекты.

Предложите клиенту довести до конца тот или иной способ вмешательства, в данном случае – зарисовку, прежде чем выбирать аспект, который он будет развивать в дальнейшем. Для этого, возможно, придется регулярно напоминать клиенту о том, что нужно возвращаться к первоначальному методу исследования, когда он отклоняется.

На что обращать внимание

Прежде чем использовать неявный коучинг

Прежде чем использовать неявный коучинг, вы можете заметить некоторые факторы, которые будут свидетельствовать в пользу именно данного типа присутствия. Например, клиент исчерпал все свои возможности в исследовании. Это происходит тогда, когда клиент повторяется или не может больше ничего придумать на данную тему. Возможно, его исследование было довольно кратким, но он считает, что больше сказать нечего.

Или когда клиент заходит в тупик. Ему сложно найти слова, сформулировать мысль, видно, что клиенту есть, что сказать, но он не знает, как. Новый взгляд на проблему поможет выйти из тупика и найти подходящие слова.

Или вы заметили, что клиент исследует тему довольно ограниченно. Возможно, он упомянул другие возможные точки зрения и перспективы, но оставил их без внимания. Возможно, речь идет об эмоциональной, субъективной или, наоборот, объективной реакции.

Вы можете заметить те или иные аспекты языка клиента, например повторяющиеся обороты и схемы, которые указывают на необходимость применения неявного коучинга. Возможно, эти факторы говорят о том, что клиент хочет взглянуть на вопрос с другой стороны – клиенты не всегда имеют это в виду буквально, но я часто ловлю их на слове!

Если клиент упомянул, что он рисует, играет на музыкальном инструменте или занимается каким-либо творчеством, скорее всего, креативный способ вмешательства принесет ему больше пользы. Однако это не значит, что креативный способ можно применять только в работе с людьми, обладающими какими-либо талантами. Вы можете заметить, что клиент оперирует только фактами и мыслит исключительно логически. Такому человеку нелегко исследовать вопрос с помощью более креативного метода, однако именно в силу отличия этого метода от привычного мышления клиента он может принести ему неоценимую пользу. Возможно, вам придется проявить упорство, но оно того стоит.

После применения неявного коучинга

Если вы применяете неявный коучинг эффективно, вы заметите ряд изменений. Самое очевидное – клиент стал говорить по-другому и смотреть на проблему по-новому. В зависимости от способа вмешательства, может измениться контекст исследования, например, когда клиент говорит так, будто изменилась его роль. Или вы услышите, что клиент формулирует ту же самую информацию немного по-другому.

Вы можете услышать новую информацию, о которой клиент еще ничего не говорил, и он сам признает, что раньше не задумывался об этом. Клиенты часто говорят примерно так: «Я никогда не думал об этом» / «Никогда не смотрел на ситуацию с этой точки зрения» или «С этой точки зрения все выглядит совершенно по-другому». Иногда клиент удивляется тому, сколько новой информации он нашел самостоятельно, только благодаря собственному исследованию.

Или вы заметите физические изменения: когда клиент начинает смотреть на вопрос по-другому, он может ерзать на стуле, менять позу или смотреть в другой угол комнаты. Возможно, клиент и не заметил, что двигается, но для вас это признак того, что что-то изменилось в его мышлении.

Физические изменения касаются не только клиентов. Иногда коуч тоже меняет позу. Например, если вы применяете вмешательство, которое ставит тему обсуждения между вами и клиентом, вы уже не смотрите на клиента: ваше внимание в основном приковано теперь к теме обсуждения. Оба – и коуч и клиент – могут при этом наклониться к тому месту, куда теперь перенесли тему обсуждения. Можно также заметить у себя новые ощущения. Если клиент зашел в тупик, вы, к примеру, могли почувствовать примерно то же самое. Если клиент вышел из тупика, в своих ощущениях вы тоже можете заметить изменения. Иногда вы можете менять свою роль в коучинговых взаимоотношениях и представлять собой некий аспект проблемы или даже взять на себя роль клиента.

Непреднамеренное использование неявного коучинга

Одно из самых больших преимуществ неявного коучинга заключается в том, что даже при непреднамеренном его использовании это, скорее всего, будет полезным опытом для клиента. Возможно, вы выбрали эту модель присутствия неосознанно, но вы побуждаете клиента исследовать вопрос совершенно по-другому и раскрыть новые источники информации. Перечислим несколько примеров непреднамеренного использования неявного коучинга.

• Возможно, у вас есть излюбленные способы вмешательства, и в этом нет ничего плохого; думаю, мы все к этому склонны. Однако, если вы часто используете эти способы вмешательства, значит либо они вам нравятся, либо это происходит по привычке. Возможно, вам стоит поразмыслить над тем, как вы выбираете способ вмешательства, если вы заметили, что регулярно пользуетесь одним и тем же вмешательством. Возможно, вы делаете это потому, что недавно занялись коучингом и владеете ограниченным арсеналом инструментов и методов, и поэтому у вас ограниченное количество возможностей, и в таком случае вам, вероятно, стоит изучить новые способы.

• Если вы недавно овладели тем или иным способом вмешательства, он еще не закрепился в вашем сознании, и это влияет на ваш выбор. Возможно, данный способ вмешательства вписывается в неявный коучинг, но это, скорее всего, счастливая случайность, а не осознанный выбор. Возможно, вы пользуетесь этим вмешательством, потому что хотите потренироваться, а не потому, что оно больше всего подходит в данной ситуации. Если хотите потренировать новые методы и инструменты, найдите место и человека, который разрешит вам попрактиковаться с ним.

• Иногда, когда у вас нет четкого мнения о теме обсуждения или вам нечего сказать, вы можете воспользоваться тем способом вмешательства, который первым придет вам в голову. Скорее всего, в этом нет ничего плохого; но лучше вам поделиться этим с клиентом: когда коучу нечего сказать, это может быть каким-то образом связано с ситуацией клиента. (Подробнее об этом – в следующей главе.)

Риски

В неявном коучинге не так много рисков по сравнению с другими моделями присутствия, но вам нужно учитывать следующие моменты:

1. Договоренность с клиентом о сложных аспектах обсуждения.

2. Вопросы, требующие профессиональной помощи третьего лица.

3. Клиент упускает альтернативные возможности обучения.

1. Договоренность с клиентом о сложных аспектах обсуждения

Существует столько каналов восприятия, что практически невозможно охватить все аспекты на одной встрече. Коучинг всегда ограничен во времени. Независимо от того, кто выбирает канал восприятия – вы или клиент, вы можете неосознанно «договориться» с клиентом избегать того или иного аспекта исследования. Так же, как в невидимом коучинге, клиент может избегать некоторых аспектов проблемы, осознанно или неосознанно, однако именно эти аспекты при должном изучении могут открыть неоценимую информацию.

Легко избегать этих аспектов, если у вас нет времени завершить данный способ вмешательства. Например, если вы составляете композицию из предметов для изучения проблемы, но встреча подходит к концу и времени почти не осталось, вы можете упустить из виду один из предметов, о которых клиент умолчал. По каким-то причинам клиенту тяжело говорить об этом предмете. Здесь может быть скрыт источник самой полезной информации, а вы его упустили. Это может привести к тому, что клиент примет нецелесообразное, посредственное или просто ошибочное решение.

2. Вопросы, требующие профессиональной помощи третьего лица

Неявный коучинг позволяет расширить и углубить уровень самосознания клиента. Благодаря этому ему удается докопаться до более глубоких пластов информации, хранящейся в его сознании. Некоторые креативные способы вмешательства помогают вычленить признаки личностных проблем, которые неуместно было бы исследовать на коучинге. Например, может выявиться проблема, относящаяся к психологическим отклонениям или трудностям, тогда порекомендуйте клиенту обратиться за помощью к профессионалам. В зависимости от проблемы вы либо сможете продолжить коучинг, либо придется его прекратить. Если вы решили продолжить, постарайтесь направить коучинг в сторону психотерапии. В такой ситуации придется учитывать множество аспектов, мы не будем сейчас останавливаться на этом, однако вы должны быть готовы к такому и заранее обдумать возможный план действий. Бакли (Buckley and Buckley, 2006) подробно описывают данный аспект коучинга.

3. Клиент упускает альтернативные возможности обучения

В неявном коучинге у клиента нет возможности узнать мнение, опыт и эмоции коуча и извлечь из этого полезную информацию. В этом нет ничего плохого, особенно если клиент тщательно изучил тему обсуждения, но могут быть и другие источники информации, которые он упустил из виду. Если в вашем контракте записано, что вы обязуетесь консультировать клиента, давать ему советы, то вам придется использовать две другие модели присутствия, о которых мы поговорим в следующих главах.

Как я отметила, неявный коучинг может выявить проблемы и вопросы, укорененные глубоко в психологии клиента, но при этом неявный коучинг не всегда проникает достаточно глубоко в его самосознание. Аспекты четвертого уровня самосознания обычно выявляются тогда, когда коуч прямо призывает клиента переосмыслить его образ мыслей, а во время неявного коучинга статус кво во многом остается неизменным. Устаревшие ценности и ограниченные убеждения не меняются, и в таком случае у клиента нет возможности преодолеть, вероятно, самый значимый барьер на пути к развитию и росту. Если вы остаетесь в неявном коучинге, клиент утрачивает возможность исследовать четвертый уровень самосознания.

Вопросы для размышления

Вспомните недавнюю встречу с клиентом. Наверняка были случаи, когда вы сознательно выбирали неявный коучинг. Вспомните такой случай.

• Что произошло перед тем, как вы решили выбрать неявный коучинг?

• Почему вы выбрали неявный коучинг в тот момент? Как это повлияло на клиента?

• У вас есть любимая модель или любимый инструмент коучинга, который вы используете регулярно и который можно было бы отнести к неявному коучингу? Вспомните, когда последний раз вы применяли этот способ. Что произошло перед тем, как вы выбрали этот метод вмешательства? Какие факторы вы учитывали? Какие факторы повлияли на ваше решение?

• Какие другие варианты вы рассматривали в тот момент? Какие другие варианты вы могли бы тогда выбрать, учитывая сегодняшние ваши знания?

• Вспомните другой случай, когда вы использовали ту же модель, и задайте себе те же вопросы. Что общего в ваших ответах? Чем они отличаются? Что это говорит о том, как вы используете эту модель присутствия?

• Что нужно изменить, чтобы в следующий раз вы могли эффективнее использовать неявный коучинг?

Глава 5. Модель явного коучинга

Ключевые слова явного коучинга:

• делиться;

• информировать;

• подталкивать;

• выделять ключевые моменты;

• интуиция.

Явный коучинг – это третья модель присутствия. Она называется так, потому что вы гораздо больше вкладываетесь в коучинговые отношения с клиентом, по сравнению с невидимым и неявным коучингом. Явное здесь то, что вы теперь делитесь своими мыслями, опытом, эмоциями. Ваш вклад в исследования клиента – видимый, явный. В невидимом и неявном коучинге исследования клиента опираются на его собственную информацию, его восприятие, чувства и мнение. Явный коучинг предполагает более активную роль коуча. Клиенты продолжают свое исследование, принимая во внимание информацию, которую добавляете вы. Именно в явном коучинге вы чаще всего и будете пользоваться интуицией.

Ваша задача – помочь клиенту расширить, углубить и всячески обогатить исследование. Вы помогаете ему активно задействовать своего собственного невидимого коуча. Вы стремитесь подчеркнуть значимость тех или иных аспектов, которые помогут клиенту либо взглянуть на проблему с другого угла, либо обратить внимание на то, что он упустил из виду. Вы облегчаете клиенту задачу – сформулировать и проанализировать более сложные аспекты темы. Для этого, возможно, понадобится заглянуть на третий или даже на четвертый уровень самосознания.

Продолжая нашу метафору, в явном коучинге вы все еще играете роль пассажира, но теперь вы намного активнее участвуете в процессе, помогая клиенту добраться до места назначения. Вы отмечаете на карте разные маршруты, интересные места и рассказываете, что бывали в похожих местах. Вы делитесь своими впечатлениями от поездки и комментируете выбор клиента и его манеру вождения. Водитель (клиент) все еще сам решает, куда ехать и какую дорогу выбрать, но благодаря вам у него теперь больше информации, и он может принять более эффективное решение.

Во время явного коучинга вы можете делиться своими ощущениями, эмоциями, мыслями и образами, опытом, знаниями и наблюдениями. Когда вы делитесь всем этим, вы четко понимаете, зачем вы это делаете и каких результатов ждете – вы действуете только в интересах клиента. Клиент тоже четко понимает, что вы делитесь с ним своим опытом, и может выбрать – учитывать это в своих исследованиях или нет. Мне хотелось бы подчеркнуть: речь идет не о том, чтобы давать клиенту советы. Явный коучинг предполагает совершенно особый метод обсуждения проблемы, исключающий ваши личные идеи и решения.

Явный коучинг длится достаточно долго, чтобы вы могли поделиться информацией и затем вернуться к невидимому коучингу, пока клиент продолжит свои исследования. Возможно, вы уже пользуетесь теми или иными методами неявного коучинга и хотите перейти к явному коучингу, чтобы углубить исследование, используя те же методы вмешательства. Информация, которой вы делитесь, может быть связана с исследованием, которое клиент уже проделал, или с новыми сведениями.

При явном коучинге клиент контролирует направление своих исследований. Вы предоставляете информацию, но клиент волен решать, учитывать ее или нет.

Почему мы выбираем явный коучинг

Явный коучинг можно использовать для того, чтобы:

1 Пригласить клиента к более открытому разговору.

2 Подчеркнуть аспекты, которые упустил клиент.

3 Обозначить не озвученные проблемы.

4 Обозначить ограничения или препятствия на пути клиента.

5 Предложить «новый язык» для исследования темы.

6 Информировать.

7 Показать клиенту, что вы на одной волне с ним.

1. Пригласить клиента к более открытому разговору

Иногда во время коучинга появляется такое чувство, что клиент недостаточно откровенен. Вам кажется, что он тщательно обдумывает каждое слово и, возможно, ничего не говорит о своих чувствах. Особенно часто такое случается в начале коучинга. Клиент еще плохо вас знает, чтобы делиться личными чувствами и другими аспектами. Если в ходе явного коучинга вы расскажете о своем опыте, особенно о своих чувствах и эмоциях, клиент увидит, что это нормально и вполне безопасно, и это побуждает его говорить открыто, ничего не тая. В начале коучинговых отношений лучше подготовить почву для обмена более личной информацией, а позже это можно использовать для того, чтобы помочь клиенту обсудить и исследовать более сложные аспекты.

2. Подчеркнуть аспекты, которые упустил клиент

Возможно, клиент исследовал проблему через самые разные каналы восприятия, но наверняка остались неизученные или не упомянутые им аспекты – те, которых он намеренно избегает или просто не замечает. Как мы отметили в главе 4, если клиент не учитывает эти аспекты в своем исследовании, то любое его решение или действие может оказаться ошибочным. Воспользуйтесь явным коучингом, чтобы обратить внимание клиента на эти аспекты и избежать ошибочных или заурядных решений.

3. Обозначить не озвученные проблемы

Возможно, еще остались важные проблемы, влияющие на тему исследования, которые клиент не озвучил. Если их не проанализировать, они помешают клиенту двигаться вперед или предпринять те или иные действия. Коуч далеко не всегда четко понимает, в чем заключаются эти проблемы, но он видит признаки их влияния: то есть проблемы, которые клиент не замечает и которые без посторонней помощи останутся нерешенными. Или же вы почувствовали, что клиент испытывает какие-то трудности, но не уточняет, с чем это связано. Одним людям, к примеру, трудно признавать свои чувства, они просто игнорируют их; другие, наоборот, с радостью говорят о своих чувствах, но испытывают трудности, если попросить их рассуждать логически.

Если вы поделитесь своим опытом, это поможет клиенту справиться с подобными трудностями и продолжить исследование. Возможно, последует эмоциональная реакция клиента. В таком случае можно говорить о том, что клиент стоит на пороге важного открытия в своем исследовании. С вашей помощью он может исследовать эту эмоциональную реакцию, сформулировать не озвученные трудности и то, как они влияют на него, и найти решение. Обычно в таких ситуациях клиент делает открытия, которые имеют довольно масштабные последствия – не только для темы обсуждения. Часто эти трудности, которые ему удалось сформулировать, воздействуют и на другие области его жизни, и явный коучинг позволяет выявить их, чтобы клиент получил ценную информацию. Примеры скрытых проблем – приобретенные поведенческие принципы и причинно-следственные связи, основанные на старом опыте.

4. Обозначить ограничения или препятствия на пути клиента

Часто клиенты не могут продвинуться вперед или найти удовлетворительное решение проблемы из-за глубоко укоренившейся ценности или убеждения, которое будет препятствовать их развитию, пока они это не переосмыслят. Некоторых ценностей и убеждений клиент придерживался почти всю жизнь. Они крепко закрепились на четвертом уровне самосознания. Одна из причин использования явного коучинга заключается в том, чтобы помочь клиенту вычленить эти старые ценности и убеждения и выявить, насколько они обоснованы сегодня. После этого клиент может переформулировать их в новое убеждение, которое принесет ему намного больше пользы в дальнейшем развитии. Приведем пример убеждения, которое воздействовало на моего клиента: «Я итальянец, а это значит, что у меня взрывной характер, и ничего с этим не поделаешь».

5. Предложить «новый язык» для исследования темы

Иногда клиенту будто не хватает слов для продолжения исследования. Ему трудно сформулировать свои мысли и глубже уяснить проблему. Если вы предложите «новый язык» (образно выражаясь) для исследования темы, это поможет клиенту узнать что-то новое; это даст возможность получить новую информацию и знания, которые в противном случае он мог упустить.

6. Информировать

Речь идет не о новом языке, а об информации, которая может оказаться актуальной для исследования или потенциальных решений. Какими бы масштабными ни были исследования клиента, он не сможет докопаться до этой информации, потому что просто никогда не сталкивался с ней. Ее нет ни на одном уровне его самосознания. Вы должны убедиться в том, что клиент не знаком с данной информацией, прежде чем предлагать ее. Примеры: новые научные исследования, статистические данные и т. д.

7. Показать клиенту, что вы на одной волне с ним

Качество ваших взаимоотношений с клиентом может оказать более значительное влияние на результаты коучинга, чем методы и инструменты, которые вы выбираете. Отношения влияют на качество и основательность обучения, роста и развития клиента. Отчасти этот рост зависит от того, насколько клиент чувствует вашу поддержку. Он должен знать, что вы цените его самого и его мнение; это укрепляет его уверенность в себе. А для этого вы должны понимать клиента и быть с ним на одной волне. Вы уважаете любое мнение и любые взгляды клиента. Когда клиент чувствует, что его понимают и ценят, ему легче делиться своими мыслями, обсуждать трудные вопросы и, следовательно, эффективнее учиться и развиваться. Многие методы работы с клиентом в рамках явного коучинга показывают, что вы понимаете клиента, говорите с ним на одном языке, знаете, на что он опирается в своих суждениях, и чувствуете то, что чувствует он.

Убеждения

В дополнение к руководящим принципам, указанным во «Введении», перечислим некоторые убеждения, которых вы должны придерживаться, выбирая явный коучинг.

• Я считаю, что клиент еще не раскрыл всю информацию и ресурсы, скрытые в его сознании, так как до них нелегко добраться.

• Я владею информацией, неизвестной клиенту, которая может повлиять на его исследование и потенциальные решения.

• Я могу заметить аспекты или проблемы, которые упустил клиент, но которые необходимо проанализировать для эффективного обучения и роста клиента.

• Обсуждение скрытых проблем или ограниченных убеждений и ценностей, как бы это ни было тяжело для клиента, дает возможность кардинальным образом изменить мышление и поведение клиента.

• Чувства, которые возникают у меня во время коучинга, могут быть связаны с клиентом и его рассуждениями.

• Мои чувства, опыт, знания и другие аспекты могут стать источником ценной информации для клиента.

Как овладеть явным коучингом

Перечислим действия, которые помогут вам перейти к явному коучингу.

1. Принять осознанное решение об использовании явного коучинга.

2. Проверить, по каким причинам вы хотите поделиться своими чувствами, знаниями и опытом.

3. Объяснить клиенту, что вы делаете.

4. Перефразировать.

5. Позволить клиенту самому выбрать способ вмешательства.

6. Поделиться своими словами, фразами и образами.

7. Поделиться своими наблюдениями.

8. Поделиться практическими или теоретическими знаниями.

9. Раскрыть личную информацию о вашем прошлом опыте.

10. Поделиться новыми чувствами и эмоциями.

11. Рассказать клиенту, если вы запутались.

12. Сделать что-то новое.

13. Довериться своей интуиции.

1. Принять осознанное решение об использовании явного коучинга

Знаю, что повторяюсь, но все-таки подчеркну еще раз: прежде чем выбирать способ вмешательства, выберите модель присутствия. Нужно взглянуть на общую картину коучинговых отношений в данный момент и сделать вывод, что явный коучинг – наиболее подходящая модель для того, чтобы помочь клиенту использовать полученные знания и укрепить самосознание.

2. Проверить, по каким причинам вы хотите поделиться своими чувствами, знаниями и опытом

Как мы отметили в главе 2, когда речь шла о личностных факторах, причины, по которым вы делитесь своей информацией, могут отражать только ваши интересы, а не интересы клиента. Прежде чем делиться чем-либо, подумайте, почему вы это делаете. Это действительно поможет клиенту? Или вы просто хотите продемонстрировать свои знания? (Вместо знаний можно вставить любое слово – ум, интуиция, осведомленность, креатив, наблюдательность и т. д.) Если вы уверены, что действуете в интересах клиента, – вперед. Иногда такой уверенности нет. Возможно, ваше желание поделиться информацией связано с вашими личными потребностями, но при этом действительно может пойти на пользу клиенту. В таком случае поделитесь информацией и посмотрите, к чему это приведет, но обязательно расскажите о своем беспокойстве. Например: «Мне бы хотелось поделиться с вами кое-какой информацией, возможно, это касается только меня, но может помочь вам в ваших рассуждениях». А после коучинга стоит тщательно проанализировать, какие именно причины вызвали у вас желание поделиться своим опытом.

3. Объяснить клиенту, что вы делаете

Возможно, клиент уже знает, что во время коучинга вы будете периодически делиться своими знаниями и опытом, и знает, с какой целью вы будете это делать, если вы обсудили этот вопрос на этапе заключения контракта. Иногда клиенты забывают об этом, так что прежде чем использовать явный коучинг, лучше напомнить им об этом. Дабы избежать недоразумений, четко разъясните клиенту, что вы делитесь своей информацией, так как думаете, что это поможет его исследованию, или вы делитесь своими чувствами и переживаниями, потому что это может быть связано с темой обсуждения.

Моя клиентка размышляла над тем, как бы ей каждый день выделять несколько минут для того, чтобы спокойно подумать. Ее слова вызвали у меня сильную эмоциональную реакцию, и я решила поделиться своими ощущениями. Я была уверена, что они связаны с ее рассуждениями, но я умолчала об этом. Клиента ответила мне: «Бог вам в помощь!». Видимо, она посочувствовала мне! Я подумала, возможно, я неверно истолковала эту ее эмоциональную реакцию, но все же решила, что не ошиблась. Поэтому я решила объяснить клиентке, что когда я испытываю подобные ощущения во время коучинга, обычно это вызвано чувствами самого клиента. Тогда она призналась, что это непростой для нее вопрос: с тремя детьми и работой у нее никогда не было возможности выделить время для себя. Мое признание немного изменило направление ее размышлений и укрепило ее желание каждый день выделять для себя немного времени. Так как я не сразу объяснила цель своих признаний, это лишь отвлекло клиентку от ее размышлений, а когда я четко объяснила, почему делюсь с ней своими ощущениями, она вернулась к своему исследованию и глубоко осознала, насколько для нее важно добиться поставленной цели.

4. Перефразировать

Вы, наверное, удивились, что я отметила этот пункт: конечно, мы перефразируем слова клиента во всех моделях присутствия. Но это не так. В невидимом и неявном коучинге мы точно копируем слова клиента. Перефразируя, мы осмысляем слова клиента, интерпретируем их и говорим то, что, как нам кажется, он сказал. Так, вы даете клиенту возможность уточнить, что он имел в виду, а также показываете, что понимаете его.

Когда вы точно повторяете слова клиента (например, в невидимом коучинге), могут возникнуть ситуации, когда вам обоим покажется, что вы понимаете друг друга, но на самом деле одни и те же слова могут иметь разное значение для каждого из вас. Кроме того, клиенты не всегда используют слова, которые точно отражают их мысли. Когда вы пересказываете слова клиента собственными словами, полагая, что точно уловили их смысл, клиенту легко увидеть любые неточности и непонимание. Увидев, что эти слова неверно отражают его мысли, он найдет другой способ объяснить их. При этом не нужно специально подталкивать клиента к тому, чтобы он уточнил, что он имел в виду. Если ваши слова правильно отражают его мысли, это поможет клиенту утвердиться в своем мнении, укрепить уверенность в себе и почувствовать, что его понимают.

5. Позволить клиенту самому выбрать способ вмешательства

Если вы разделяете основополагающие принципы, указанные во «Введении», то вы уверены, что клиенты – сами по себе эксперты и прекрасно знают, что им подходит, а что нет. В частности, они знают, как исследовать проблему. Обычно у вас есть несколько вариантов, из которых можно выбирать, – можно направить размышления клиента в разные русла или использовать разные инструменты и методы. Возможно, вам сложно решить, каким путем пойти. Клиенты разбираются в этом намного лучше вас и могут сами решить, что им нужно. Так что освободите себя от необходимости принимать решение и предложите клиенту самому сделать выбор. Объясните смысл тех или иных способов вмешательства или направлений исследования, из которых можно выбирать, и спросите клиента, какой вариант ему нравится больше всего. Возможно, ни один из предложенных вариантов не подойдет клиенту, и в ходе дискуссии вы выберете альтернативный способ.

6. Поделиться своими словами, фразами и образами

Иногда в голове возникают слова, фразы и образы. Обычно они совершенно явно связаны с размышлениями клиента, но часто это не те слова и образы, которые использовал клиент. Выбирая невидимый или неявный коучинг, вы игнорируете эти слова и образы, так как следуете за клиентом, куда бы он ни направил свои размышления, но в явном коучинге постарайтесь озвучить эти слова и образы.

Однако прежде чем сделать это, лучше немного подождать. Я часто с удивлением обнаруживаю, что клиенты произносят те же слова, которые хотела сказать я, и мне уже не нужно вмешиваться. Однажды клиент рассказывал мне о своей работе, и в моей голове прозвучали слова «рожден для этого дела». Через несколько секунд он признался, что рожден для этого дела. Но если клиент не использует эти слова и образы, а вам кажется, что они могли бы обогатить его исследование, тогда поделитесь ими. Перед тем как сделать это, объясните клиенту, что хотите поделиться собственными мыслями, например: «Когда вы сказали это, мне на ум пришел интересный образ / слово…». Часто, делясь таким образом, вы видите, что клиент заимствует у вас данный образ или слово и включает его в свои дальнейшие размышления.

Образы не ограничиваются предметами или людьми: это может быть ваш образ, образ определенных действий, которые вам хотелось бы совершить в ответ на слова клиента, например, вы представляете себе, что обнимаете кого-то или ударяете, или убегаете, или вручаете награду. Иногда эти образы отражают желания клиента, в которых он не признается самому себе. Поэтому, если вы поделитесь этими образами, это поможет клиенту озвучить то, о чем он до сих пор молчал.

Иногда для исследования вопроса полезно использовать метафору. В неявном коучинге можно использовать те метафоры, которые уже озвучил клиент. В явном коучинге можно предложить клиенту подходящую метафору, чтобы он использовал ее в дальнейших исследованиях. Вы опираетесь на свои собственные знания и опыт, чтобы предложить клиенту исследовать те или иные моменты и выбрать метафору, которая поможет ему в этом.

Я работала с клиентом, который хотел повысить одну из своих сотрудниц, но недоумевал, почему она не выполняет ничего из того, о чем они договорились. Мой опыт по развитию и обучению людей подсказывал мне, что здесь не хватает важной подготовительной работы. Я знала, что это важный фактор, поэтому я выбрала явный коучинг, чтобы помочь клиенту исследовать проблему. Я решила предложить ему метафору, которая поможет ему задуматься о том, какую подготовительную работу нужно провести с сотрудницей. Я не стала ничего скрывать и рассказала ему, что собираюсь предложить ему обдумать ситуацию по-другому и попросила довериться мне и попробовать.

Я попросила его рассказать, что бы он сделал, если бы он был фермером, который хочет вырастить урожай на неплодородной земле. Он стал рассуждать о том, что нужно прочитать, какие семена сеять, найти как можно больше информации обо всех возможностях, включая вероятную прибыль и другие выгоды; проверить почву и определить ее качества, узнать, как подготовить почву, чтобы получить урожай, то есть как и чем ее удобрять.

Затем я спросила его, как это связано с сотрудницей, на которую он возлагал большие надежды. Он признался, что на самом деле не знает, хочет ли она получить повышение. Он догадывался, что она плохо представляет себе, какие возможности перед ней открываются и какую выгоду они принесут. Он понял, что именно поэтому она, скорее всего, колеблется и не делает того, о чем они договорились. Ее могли взять на несколько вакансий, довольно существенно отличающихся друг от друга и требующих разных качеств. Для начала надо было помочь ей подробно изучить эти варианты и решить, чего она хочет. Мой клиент все еще надеялся, что она добьется высоких результатов. Вооружившись новым пониманием ситуации, он осознал помимо всего прочего, что от ее выбора зависит то, какие навыки ей придется развивать, поэтому им нужно сформулировать эти навыки, а затем составить план их развития.

Вся эта информация уже была у клиента, и, изучив ситуацию через метафору, он стал лучше понимать не только дальнейшие действия, но и причины, по которым ему придется изменить свой подход.

7. Поделиться своими наблюдениями

Наблюдая за клиентом, вы замечаете самые разные аспекты его исследования – слова и поведение, изменение позы, акценты на определенных словах, убеждения, которые мешают его исследованию, предположения, сравнения, обобщения и т. д. (подробнее о том, как люди пользуются лексикой, см. Caulfield, 2012 и Charvet, 1997). В основном все это происходит неосознанно, и когда вы обращаете внимание клиента на такие аспекты, это может пойти ему на пользу и стать источником новых знаний. Поделитесь некоторыми аспектами, которые вы заметили.

8. Поделиться практическими или теоретическими знаниями

Во время исследования темы может оказаться, что вы обладаете знаниями, с которыми клиент еще не сталкивался и которые могут помочь ему. Эта информация может повлиять на тему обсуждения и на решение. Или вы можете обладать информацией, которая станет источником альтернативного мнения о теме обсуждения. В явном коучинге сюда не входят ваши личные мнения и взгляды. Приведем примеры: новые научные исследования, последние статистические данные, недавний опрос, работа другого отдела компании, теоретическая модель или бизнес-инструмент. Прежде чем делиться информацией, проверьте, что уже известно клиенту. Можно попасть в неловкую ситуацию, если вы станете подробно объяснять клиенту информацию и вдруг обнаружите, что он уже знает ее (и обычно лучше, чем вы!). Если информация, которой вы делитесь, влияет на тему обсуждения или напрямую связана с ней, просто спросите клиента, известна ли она ему.

Когда вы хотите поделиться знаниями, которые помогут клиенту исследовать вопрос с новой точки зрения, это практически всегда связано с лексикой, которую использует клиент. Приведем пример: когда клиенты рассказывают о конфликтной ситуации, они часто употребляют такие слова, как «мучить» и «преследовать», или говорят о том, что кто-то ведет себя «как младенец», или говорят так: «Он думает, что он мой отец!». Лично у меня первые слова вызывают мысли о любовном треугольнике. Вторая пара фраз напоминает о разных состояниях эго. Оба примера взяты из транзакционного анализа (Stewart and Joines, 1987) и оба помогают исследовать конфликтную ситуацию. Убедитесь в том, что ваши формулировки согласуются с лексикой клиента.

В данном примере, если я решу поделиться своими знаниями, было бы неверно говорить о состояниях эго в первом примере и о любовном треугольнике во втором. Клиент уже использует схожую лексику при исследовании ситуации, и новая информация позволит более структурированно использовать ту же лексику. Это также поможет клиенту решить, как изменить свое поведение с помощью той же лексики. Вы не навязываете ему свой пример. Если клиент захочет подробнее узнать о примере, можно направить его к другим источникам.

Я работала с клиентом, который стремился развивать свои навыки презентации в рамках подготовки к первому выступлению перед большой аудиторией. Я видела признаки того, что его волнение может помешать процессу, но не сказала об этом ни слова. Поэтому я решила поделиться с ним своим опытом, когда мне пришлось впервые выступать перед большой аудиторией. Я рассказывала, что от испуга едва могла говорить, забыла, что хотела сказать, и не могла прочитать собственные заметки, потому что в панике не могла отыскать нужного места. Клиент сразу же поделился своими страхами о том, что может с ним произойти, когда он нервничает. В результате мы смогли разработать целую стратегию, чтобы помочь ему справиться с волнением во время презентации.

9. Раскрыть личную информацию о вашем прошлом опыте

Вы когда-нибудь замечали, что когда вы делитесь своими чувствами или личной информацией, собеседник тоже открывается и делится чем-то личным в ответ? Откровенность одного собеседника почему-то подталкивает другого сделать то же самое.

Этот феномен можно плодотворно использовать в коучинге. Возможно, вам кажется, что в исследовании осталось что-то невысказанное, упущенное. Может, клиент недостаточно откровенен или избегает говорить о своих чувствах, или те или иные предположения затуманивают его размышления. Вы могли бы поделиться своим опытом, чтобы помочь клиенту выявить те аспекты проблемы, которых он избегает. Вы можете рассказать о том, что происходило с вами, а не о том, какие действия вы предприняли. Не давайте советов. Вы просто делитесь чувствами, мыслями или предположениями специально для того, чтобы помочь клиенту обсудить те аспекты темы, которых они еще не касались. Вы рассказываете о том, что вы чувствовали или думали в схожей ситуации. Подчеркните, что речь идет о вашем личном опыте. Расскажите клиенту, что произошло, о чем вы беспокоились, что чувствовали. Когда клиент слышит, что вы говорите об этих аспектах, скорее всего, он сопоставит это со своей ситуацией и признается в своих мыслях и ощущениях.

10. Поделиться новыми чувствами и эмоциями

Предыдущий раздел касался чувств и информации о вашем прошлом опыте. Теперь речь идет об эмоциях и информации, которые появляются в момент коучинга. Как образы и слова возникают в голове во время работы с клиентом, точно так же появляются новые эмоции, ощущения и чувства, и они могут стать источником по-настоящему полезной информации для клиента. Обычно эти новые чувства и эмоции появляются благодаря самому клиенту. У вас возникнут физические ощущения, которые отражают чувства самого клиента. Если вы внезапно почувствовали, как у вас тяжелеют глаза или урчит от голода живот, или вы вдруг стиснули зубы, стали притопывать ногой, разозлились или расстроились, или ощутили какие-либо другие эмоции, поделитесь ими с клиентом. (Подробнее об этом см. в шестой модели семичастной перспективы, разработанной Хокинсом и Шоэтом; Hawkins and Shohet, 2012.) Эта информация поможет клиенту обратить внимание на то, что, возможно, ускользнуло от него или чего он намеренно избегал, а это, в свою очередь, можно затем использовать для более плодотворного исследования вопроса.

Вот почему крайне важно знать себя и свои ощущения в начале коучинга. Если вы подготовились так, как предложено в главе 1, вы сразу поймете, когда у вас появятся чувства или мысли, связанные с клиентом.

11. Рассказать клиенту, если вы запутались

Мне бы хотелось выделить этот пункт особенно, так как вы можете запутаться в размышлениях клиента из-за его языка. Прежде чем рассказывать об этом клиенту, проверьте, чем вызвано ваше замешательство. Вы уверены, что клиент понимает, о чем говорит? Возможно, он просто использует терминологию, принятую в компании. Если вы плохо понимаете эту терминологию, но видите, что клиент совершенно точно не запутался в ней сам, пусть продолжает. В противном случае ваше замешательство может отражать ощущения самого клиента, и тогда лучше рассказать об этом клиенту и попросить его разъяснить сказанное. Подумайте над следующим вопросом: «Если я попрошу клиента объяснить то, что он сказал, это поможет его исследованию?». Часто потребность в объяснении вызвана только вашим желанием разобраться в теме, а не стремлением помочь клиенту в его исследовании.

12. Сделать что-то новое

Часто вас посещает вдохновение. Вы находитесь в состоянии «потока» (Csikszentmihalyi, 1990; 2004). Все замечательно. И вдруг у вас появляется желание что-то изменить. Это желание появляется словно из ниоткуда, но вы абсолютно уверены, что именно так и нужно поступить. Ваши инстинкты подсказывают, что речь идет о чем-то крайне важном, и эта новая идея поможет клиенту исследовать это. Но другой голос в голове шепчет: «О нет, осторожнее. Ты еще никогда этого не пробовал. А что если не получится? Что если ты просто ошибся? Что подумает клиент? Нет – это безумие!» (Поверьте мне, безумные идеи иногда дают потрясающие результаты!) Итак, ваша идея совершенно новая, незнакомая, иногда даже внушает опасения. Если она рискованная с точки зрения здоровья и безопасности, то стоит серьезно обдумать ситуацию (вы ведь еще плохо представляете себе, куда эта безумная идея может вас привести!). Если здоровью и безопасности ничего не грозит – пробуйте. Предложите свой новаторский подход клиенту. Затем проанализируйте последствия.

13. Довериться своей интуиции

Делиться эмоциями, чувствами и ощущениями иногда рискованно, особенно если вы не привыкли к таким отношениям с клиентом и если вы сомневаетесь, что эта информация действительно пойдет на пользу клиенту. Вот мой совет: доверьтесь интуиции и попробуйте. Возможно, вы не можете прогнозировать, к чему это приведет, но, скорее всего, это настроит клиента на более откровенное, открытое обсуждение. Не всегда все идет гладко. Но даже если все получилось не так, как вы ожидали, это может открыть новый путь для исследования.

Долгое время я не доверяла своей интуиции: я делилась своими ощущениями, но часто ошибалась. Потом я научилась делиться чувствами и эмоциями, не интерпретируя их и не вешая на них определенное значение, и теперь моя интуиция редко подводит меня. Интуиция и раньше была права, а вот «ярлыки», которые я использовала, были ошибочными.

Рисковать – это, вероятно, один из важнейших принципов явного коучинга. Часто, когда я предлагала клиенту новый метод исследования, это казалось рискованным занятием. Когда я впервые попросила клиента нарисовать картинку или встать со стула и подвигаться по комнате и так далее – часто эти идеи были продиктованы моей интуицией, а не знаниями. И обычно клиенты признавались, что это был решающий момент в коучинге. Я всегда анализирую подобные ситуации после коучинга, и они часто открывают новые пути для моего обучения и профессионального роста.

Доверяйте интуиции. Будьте готовы пробовать новое и ошибаться. Помните, что клиент всегда может отказаться от предложенного метода, если он ему не нравится.

На что обращать внимание

Прежде чем использовать явный коучинг

Вы обратили внимание на то, как клиент использует те или иные слова. Вы отметили связь между его рассуждениями и другими аспектами, о которых мы говорили, или же вы заметили изменения в позе клиента. И вы думаете, о чем это говорит и заметил ли сам клиент эти изменения и связи.

Вы заметили также изменения в себе. Неожиданно у вас появились новые эмоции или физические ощущения. Это мысли и чувства, которые, как вам кажется, не связаны с вашими личными проблемами. Вы анализируете, насколько они связаны с клиентом и его исследованием.

В явном коучинге вы предлагаете клиенту самые разные методы вмешательства, призванные помочь ему задействовать новые каналы восприятия, но исследование клиента все еще сводится лишь к нескольким аспектам, а вам известны другие каналы восприятия, которые ускользнули от клиента. Клиент опирается на факты и логику и ничего не говорит о своих чувствах и эмоциях или наоборот.

Вы владеете фактической информацией, актуальной для темы обсуждения. Клиент ничего не знает о ней, так как не упоминал эти сведения в своем исследовании.

Клиент рассказывает о том, что вам довелось испытать на собственном опыте. Вы вспомнили свои мысли и чувства, связанные с этим опытом, и вам кажется, что они могут обогатить исследование клиента.

Клиент обычно использует лексику, которую употребляют в определенных теоретических рассуждениях и моделях, и ее можно использовать в контексте исследования. Однако клиент не упомянул той или иной модели или теоретической информации, и вы считаете, что если уделить внимание этому вопросу, это поможет клиенту по-новому взглянуть на тему обсуждения.

После применения явного коучинга

Вы поймете, что эффективно использовали третью модель присутствия, если увидите изменения в исследовании клиента. Клиент воспользовался той информацией, которой вы с ним поделились, и использовал ее для дальнейшего исследования вопроса. Клиент может задавать вопросы о том, чем вы поделились, но обычно только для уточнения кое-каких моментов. Вы услышите признаки той информации, которой вы поделились, в рассуждениях клиента, или клиент направит свое исследование по тому пути, которого он раньше не замечал или избегал. В примере о конфликтной ситуации, который мы приводили выше, клиенты начинают рассуждать о любовном треугольнике или разных состояниях эго, продолжая свое исследование.

Вы можете увидеть у клиента проявления эмоций, которые раньше не замечали. Когда вы делитесь эмоциями, это может вызвать ответную эмоциональную реакцию у клиента. Теперь он будет исследовать те аспекты, которых раньше избегал. Или вы заметите более аналитический и логический ход мыслей там, где раньше исследование строилось только на чувствах и эмоциях.

Как и в неявном коучинге, иногда клиент меняет позу: например, если он услышал слова, которые изменили ход его мыслей, и новый образ мышления отражается в языке тела. Итак, могут измениться движения, поза и направление взгляда клиента.

Непреднамеренное использование явного коучинга

Люди неосознанно используют явный коучинг в повседневных взаимоотношениях. Для нас естественно делиться мыслями, опытом и знаниями, говорить о своих чувствах. Часто это делается лишь с одной целью – ради приятного разговора. Эта манера общения с людьми обязательно проявится и в коучинге, потому что она совершенно естественная. Однако во время коучинга нужно более тщательно обдумывать, какой информацией мы делимся с клиентом и почему. Эта информация должна служить только интересам клиента. Если вы делаете это по привычке, не задумываясь о причинах, то речь идет о непреднамеренном использовании явного коучинга.

Понимаю, что уже не раз отмечала это, но позвольте еще раз напомнить вам, что когда вы делаете что-то непреднамеренно, это не значит, что вы ошиблись. Но можно многому научиться, если проанализировать, в каких ситуациях мы делаем это неосознанно, и научиться делать это осознанно.

Когда мы делимся своей информацией или чувствами, это может быть связано больше с нашими личными потребностями, чем с интересами клиента. Иногда мы делимся мыслями, мнением и опытом, чтобы показать, какие мы умные! Или мы хотим произвести хорошее впечатление, чтобы клиент продолжил с нами работать (и платить гонорар). Мы стараемся впечатлить клиентов своими знаниями. Причем, мы не всегда понимаем, что желаем этого именно по этим причинам, и тогда, конечно же, речь идет о непреднамеренном использовании явного коучинга.

Часто коучи используют свои собственные слова, фразы, мысли и образы, не объясняя ничего клиенту. Иногда в явном коучинге вы принимаете решение обойтись без всяких объяснений и уточнений, но вы четко понимаете, что делаете. Если вы используете явный коучинг без откровенного разговора с клиентом, скорее всего, вы делаете это неосознанно, не задумываясь, какое влияние это окажет на клиента.

Если вы регулярно делитесь своими знаниями и опытом, хотя и каждый раз разными, то это, скорее всего, непреднамеренное использование явного коучинга. Часто рассуждения клиента вызывают у вас воспоминания о схожем опыте, и почти всегда вы делитесь этими воспоминаниями. Рассказывать о своих знаниях и опыте нужно периодически, только в рамках конкретного вмешательства. А если вы делаете это регулярно, например, по крайней мере, один раз на каждой встрече с клиентом, лучше проанализировать причины.

Вы регулярно делитесь одними и теми же знаниями с разными клиентами? У меня есть несколько примеров, которые я привожу довольно часто, и иногда мне хочется делать это даже в тех случаях, когда клиент в этом не нуждается. Если вы регулярно делитесь одной и той же информацией, это не значит, что вы ошибаетесь, – возможно, всем вашим клиентам действительно нужна эта информация – но вам все же стоит подумать, почему вы считаете эту информацию полезной для каждого отдельного клиента.

Вы продолжаете коучинг, даже если запутаетесь в рассуждениях клиента? Если вы никогда этого не делаете, если вы всегда просите клиента разъяснить те или иные слова, мысли, то, скорее всего, вы используете явный коучинг неосознанно. В результате это может помочь клиенту в его исследовании, а может и прервать его, вырвать из состояния «потока», потому что клиент-то знает, о чем он говорит, и объяснять вам смысл сказанного – пустая трата времени для него. Будьте готовы к тому, что иногда вы будете чувствовать себя сбитым с толку.

Риски

Как и во всех моделях присутствия, здесь есть свои плюсы и минусы; перечислим риски, связанные с явным коучингом.

1. Клиент может отвергнуть вашу информацию.

2. Всплывают сильные эмоции.

3. Предвзятость коуча.

4. Неосознанное ограничение возможностей клиента.

5. Возникает чувство неловкости.

6. Клиенты неверно понимают ваши намерения.

1. Клиент может отвергнуть вашу информацию

В любой модели присутствия у клиентов есть выбор. В явном коучинге они решают, что делать с информацией, которой делитесь с ними вы; то есть клиент может отвергнуть эту информацию. Сразу приходит в голову мысль, что раз ваши мысли отвергли, значит, они непригодные, однако это не всегда так. Помните, иногда информация, которой вы с ними делитесь, призвана выявить те аспекты проблемы, которых клиенты сознательно избегают, поэтому и не примают вашу информацию – по крайней мере, с первого раза. Возможно, клиент еще не готов к тому, чтобы анализировать данный аспект. Если клиент отверг вашу информацию или мысли, после коучинга необходимо проанализировать ситуацию.

2. Всплывают сильные эмоции

В явном коучинге вы иногда сознательно подключаете к обсуждению вопроса чувства и эмоции, а это может вызвать сильнейшую эмоциональную реакцию клиента. Стоит обнаружить эти эмоции – и их будет очень сложно контролировать – и вам и клиенту. Они напоминают ящик Пандоры – стоит приподнять крышку, и содержимое вырвется наружу. И его невозможно засунуть обратно. Вряд ли клиент сможет исследовать какие-либо другие аспекты темы, как только проявятся эти эмоции. Вы должны сохранять спокойствие, не увлекаться эмоциями, пока клиент старается разобраться в своих чувствах и извлечь ценные знания из этого опыта. Когда вы помогаете клиенту исследовать эти сильные эмоции, нужно придерживаться контекста обсуждаемой темы и не переходить грань между коучингом и психотерапией или же посоветовать клиенту обратиться за профессиональной помощью (см. Buckley and Buckley, 2006).

3. Предвзятость коуча

В главе 2 мы говорили о ловушках как о личностном факторе, который может повлиять на коучинг. Когда вы делитесь своей информацией, особенно проводите наблюдения или повторяете слова клиента, вы тщательно выбираете, какую информацию использовать. И вот тут как раз и вступают в игру эти ловушки. Коучам кажется, что они воспроизводят информацию, которая важна для клиента, но на самом деле резонанс может исходить от коуча, а не от клиента. Коуч слышит акцент на той или иной информации, потому что это отражает его собственные проблемы или мысли.

4. Неосознанное ограничение возможностей клиента

Во время явного коучинга вы иногда предлагаете клиенту разные варианты. Клиенту может показаться, что это единственные возможные варианты, и это невольно закрывает все другие пути. Избегайте этого, четко обозначив, что всегда есть альтернатива, даже если вы ее еще не обсуждали.

5. Возникает чувство неловкости

Когда мы делаем что-то совершенно новое для себя или для клиента, мы часто боимся, что ничего не получится. И действительно, вполне вероятно, что все получится не так, как мы думали, особенно если мы пробуем новый метод или следуем интуиции, и это может вызвать чувство неловкости. Но не переживайте из-за этого – все в порядке! В начале клиенты могут сопротивляться вашей идее: возможно, им придется покинуть зону комфорта, а они еще не готовы к этому. В такой ситуации можно найти новый способ исследования темы. Возможно, проблема не в самом вмешательстве, а в тех проблемах или эмоциях, которые могут проявиться в результате этого вмешательства. Именно это вызывает сопротивление клиента. Проанализируйте это. Что именно не нравится клиенту в вашей идее? Как это связано с темой обсуждения? Можно обсудить вмешательство, но не реализовывать его на практике, это даст клиенту возможность исследовать тему по-новому, и, возможно, позже он согласится на ваше предложение.

6. Клиенты неверно понимают ваши намерения

Иногда, когда вы делитесь своей информацией, особенно фактическими или теоретическими данными, клиенты могут воспринять это как возможность попросить совета. Это, вероятно, связано с тем, насколько четко коуч объяснил, что он собирается делать. Не увлекайтесь советами и предложениями, пока не будете уверены, что это пойдет на пользу обучению клиента.

Вопросы для размышления

• В следующий раз, когда будете повторять информацию клиента, обратите внимание на те слова, которые вы используете. Чьи это слова? Вы перефразируете или резюмируете? (Разницу между этими понятиями см. в толковом словаре.)

• Записывайте все ситуации, когда вы делитесь своими знаниями или опытом, а также указывайте, чем именно вы поделились. Насколько часто вы делитесь знаниями и опытом? Можно ли выделить определенную последовательность или тип информации, которой вы делитесь? Что это говорит о том, как вы используете явный коучинг?

• Вспомните, когда последний раз вы делились своими знаниями или опытом. Что произошло перед этим? Какие факторы вызвали у вас желание поделиться этим с клиентом? Как клиент распорядился информацией? Какие еще варианты у вас были? Что ответы на эти вопросы говорят о том, как вы делитесь личной информацией? Что бы вам хотелось изменить в следующий раз?

• Вспомните ситуацию, когда вы поделились с клиентом своими мыслями. Как вы это сделали?

• Вспомните ситуацию, когда вы испытали эмоциональную реакцию на слова клиента. Если эта реакция была вызвана вашими личностными факторами, с чем это связано? Если эмоциональная реакция связана с клиентом, чем именно она вызвана? Как вы распорядились информацией, которую получили во время коучинга? Что можно было сделать по-другому? Как это повлияло бы на клиента?

• Вспомните, когда вы последний раз доверялись интуиции и пробовали что-то совершенно новое в рамках явного коучинга. Что произошло перед этим? Какие факторы в поведении клиента натолкнули вас на эту мысль? Что произошло? Почему?

• Опираясь на этот опыт, как вы узнаете в следующий раз, насколько это вмешательство уместно? Что бы вы изменили, чтобы это вмешательство стало эффективнее, если бы могли вернуться в прошлое? Как использовать это вмешательство с большей пользой в будущем? Если вы не осуществили вмешательство из-за сопротивления клиента, проанализируйте, чем вызвано это сопротивление.

Глава 6. Модель видимого коучинга

Ключевые слова видимого коучинга:

• направлять;

• руководить;

• побуждать;

• пробовать;

• оспаривать;

• провоцировать;

• смелость.

Это четвертая модель присутствия. Она называется видимой, потому что ваше присутствие более заметное, по сравнению с другими моделями: так или иначе вы направляете коучинг. Вряд ли (хотя и не исключено) вы начнете встречу с видимого коучинга; скорее всего, вы пройдете, по крайней мере, одну или две модели присутствия, прежде чем приступить к видимому коучингу. Если использовать модели присутствия по порядку, то видимый коучинг – как правило, последний. Он опирается на знания, полученные в ходе предыдущих моделей, и закрепляет их.

Ваша цель – побудить клиента на ответную реакцию. Вы хотите помочь ему исследовать информацию, находящуюся на четвертом уровне его самосознания, чтобы клиент добился более глубокого обучения, преобразующего, по сути своей, всю его жизнь и могущего повлиять на нее, а не только на профессиональную сферу (или на тот аспект, который вы обсуждаете). Ваша задача – вырвать клиента из зоны комфорта, потому что именно здесь хранится источник преобразующих знаний.

Ваш опыт в коучинге подсказывает, что происходит что-то, что клиенту полезно было бы исследовать. Ваше мнение опирается на ваш опыт и связано с тем, как клиенты обычно исследуют тему. Иногда вы выносите суждения о том, что, по-вашему, происходит в голове клиента. Все это влияет на ваш выбор способа вмешательства в рамках видимого коучинга.

В этой модели присутствия вы больше всего давите на клиента, особенно когда он избегает тех или иных аспектов или вмешательства. В конечном итоге клиент может отвергнуть ваше предложение исследовать данное направление, но только после того, как вы проявите упорство. Нельзя принуждать клиента, но можно подталкивать его к более глубокому и всестороннему исследованию. Иногда клиенту просто нужно время, чтобы адаптироваться или почувствовать поддержку, прежде чем согласиться на ваше вмешательство или исследовать то, что кажется ему особенно сложным. Обязательно предложите свою поддержку, не позволяя при этом клиенту хитрить или увиливать от проблемы.

При использовании видимого коучинга для выбора направления движения вам понадобится немалая решимость. Нужны смелость и уверенность в своих решениях, чтобы осуществить вмешательство. Возможно, клиент не обрадуется этому вмешательству или направлению движения, к которому вы подталкиваете его. Для вас это тоже может быть неприятно, и ваша жизнь стала бы намного проще, если бы вы просто проигнорировали проблему. Но вы знаете, что вмешательство способно многое изменить в жизни клиента: он может упустить важные знания, если сдадитесь при первых же признаках сопротивления и позволите клиенту проигнорировать этот путь. В некоторых ситуациях вам не помешает умение держать себя в руках, пользуясь видимым коучингом.

В видимом коучинге вы можете пользоваться теми же инструментами и методами, что и в предыдущих моделях, но меняется то, как вы их используете. Вы становитесь более требовательным к тому, как клиент использует тот или иной метод или инструмент, чтобы продолжить исследование.

Как и в случае с неявным и явным коучингом, не следует слишком долго пользоваться видимым коучингом. Когда клиент подхватит ваше предложение и продолжит исследовать вопрос, возвращайтесь к невидимому коучингу, предоставив клиенту время и условия для анализа. Однако иногда приходится довольно часто переходить от невидимого коучинга к видимому, чтобы помочь клиенту двигаться по выбранному пути, не сбиваясь с него. Видимый коучинг предполагает более значительный вклад со стороны коуча, чем все остальные модели присутствия.

Возвращаясь к нашей метафоре, в видимом коучинге вы все еще пассажир. Но на этот раз вы смотрите на карту и даете указания водителю. Вы настаиваете на том, чтобы водитель следовал по выбранной вами дороге, потому что знаете, что этот путь приведет его к чему-то интересному, полезному или просто поможет добраться до пункта назначения быстрее, обходя стоп-знаки, препятствия и отвлекающие факторы, которые обычно мешают водителю добраться до цели. Однако за рулем все-таки сидит водитель, и в конечном итоге именно он решает, какой путь выбрать.

Почему мы выбираем видимый коучинг

Перечислим причины, по которым мы обычно выбираем видимый коучинг:

1. Добиться изменений, преобразований.

2. Вдохновить клиента на новое мышление.

3. Создать условия для более глубокого и качественного обучения.

4. Открыть новые возможности.

5. Поддерживать коучинговые отношения.

6. Опротестовать нелегальное, опасное или неэтичное поведение.

1. Добиться изменений, преобразований

Если клиент поставил перед собой цель добиться трансформирующих, качественно новых знаний, необходимо изменить мышление (Hawkins and Shohet, 2012) – должен произойти сдвиг или преобразование фундаментальных принципов. Приведем примеры: изменить мышление (например, сосредоточиться на позитивном, а не на негативном), переосмыслить ограниченные убеждения, объективно проанализировать свои предположения, исследовать старые, укоренившиеся проблемы, преодолеть иррациональный страх, принять решение и т. д. Когда произойдут эти преобразования, изменится даже поведение клиента прямо во время коучинга, а это значит, что клиент сможет воплотить новое мышление в новое поведение за рамками коучинга. Если вы работали с другими моделями присутствия, вы видели, как клиент меняет позу или двигается по комнате в зависимости от того, как менялся его ход мыслей. Здесь другая ситуация. Когда произойдут фундаментальные преобразования, это отразится на самой личности клиента. Вы почувствуете в нем новую жизненную силу; изменятся темп, тон и громкость голоса. Все его тело будто преобразится, вы увидите совершенно другие движения, жестикуляцию и позу. То есть вы сможете физически увидеть и услышать изменения.

Первое изменение можно осуществить уже в самом начале, когда клиент приезжает на встречу. Об этом мы говорили в первой главе, когда обсуждали, как создать условия для эффективного присутствия клиента. Вы намеренно ведете обсуждение таким образом, чтобы клиент успокоился, расслабился и смог высвободить собственного невидимого коуча. К концу встречи можно побудить клиента повторить или мысленно отрепетировать те действия, которые он для себя наметил, чтобы подготовить его к тому моменту, когда ему придется сделать это в реальной жизни. Оба метода относятся к видимому коучингу. Между этими методами вы, скорее всего, постараетесь создать условия для глубинных преобразований, более активно помогая и поощряя клиента.

2. Вдохновить клиента на новое мышление

Видимый коучинг можно использовать для того, чтобы помочь клиенту увидеть, как его устаревший, неактуальный образ мыслей мешает ему развиваться. Возможно, клиент держится за давнишние ценности и убеждения, которые уже не приносят ему пользы. Ценности и убеждения, которые настолько глубоко укоренились, что клиент не замечает их. Возможно, вы пытались выявить их через другие модели присутствия, но клиент продолжает игнорировать их. Для того чтобы двигаться дальше, клиент должен исследовать эти ценности и убеждения и проверить, насколько они актуальны и полезны, и если нет – найти новые убеждения. Возможно, вам придется немного «надавить» на клиента, чтобы добиться этого, а видимый коучинг как раз позволяет клиенту осознать старые ценности, убеждения и предположения и переосмыслить их, чтобы развиваться и расти.

3. Создать условия для более глубокого и качественного обучения

Если мы собираемся помогать клиентам раскрыть весь их потенциал (Maslow, 1943), нужно создать условия для более глубокого и качественного обучения. Это обучение невозможно в рамках безопасной зоны комфорта. Клиент уже знает, что находится в зоне комфорта, и вся работа, которая проводится в рамках этой зоны, лишь подтверждает уже существующие знания, которые, возможно, помогают укрепить уверенность в себе, и поэтому играют, безусловно, важную роль. Однако трансформирующий рост и развитие происходят только тогда, когда расширяются границы комфортной зоны. В какой-то момент клиенту нужно исследовать область, выходящую за рамки комфортной зоны: именно там находится источник важнейших знаний. Однако клиенты часто сопротивляются этим исследованиям, так что им понадобится ваша помощь. Когда клиенты исследуют аспекты, выходящие за рамки комфортной зоны, эта зона расширится и вберет в себя новые знания.

4. Открыть новые возможности

Всесторонне изучая тему через самые разные каналы восприятия, клиенты открывают для себя новые возможности. Каждый новый канал восприятия приносит новое понимание проблемы, которое может открыть перед клиентом возможности, о которых он раньше не задумывался. Подталкивая клиента к исследованию аспектов, которых он раньше избегал, вы помогаете ему узнать новую, важную информацию, которая, в свою очередь, открывает перед ним самые разные пути, о которых он даже не подозревал. Помогая клиенту пересмотреть устаревший образ мыслей, вы позволите ему открыть двери, которые раньше были для него закрыты, и убрать препятствия, которых он не замечал.

5. Поддерживать коучинговые отношения

Иногда во время коучинга возникают вопросы, которыми должны заниматься другие люди. В каких-то случаях клиенту лучше обратиться за помощью к профессионалам другого профиля, если тема обсуждения требует специфических знаний, например по маркетингу или проект-менеджменту, или выявилась проблема психологического характера. Однако клиенты не всегда согласны с этим: вы уже так помогли им, что они думают, будто вы можете помочь им во всех других вопросах. Возможно, они даже станут уговаривать вас продолжить обсуждение этих вопросов, и тогда ваши отношения перестанут быть коучинговыми и перейдут на новый уровень – например, вы станете консультантом или советником, или психотерапевтом.

Кстати, грань между коучингом и психотерапией довольно размыта. Иногда то, что мы делаем, можно назвать настоящей терапией для клиентов. Когда кто-то тебя внимательно слушает в течение часа или даже дольше, это приносит огромное облегчение. Если вы считаете, что дальнейшая работа с тем или иным клиентом приведет к иным отношениям, то попробуйте использовать видимый коучинг, чтобы направить исследование клиента в нужное русло.

Некоторые коучи обладают знаниями и опытом, позволяющими работать с подобными проблемами, если клиент нуждается в помощи. Тогда возникает вопрос, какие услуги, согласно вашему договору, вы вправе предоставлять клиенту?

6. Опротестовать нелегальное, опасное или неэтичное поведение

Во время коучинга иногда возникают вопросы, которые вы обязаны обсудить с клиентом по юридическим, моральным, этическим или договорным требованиям. Это случается редко, но в некоторых случаях приходится нарушить соглашение о конфиденциальности с клиентом и сообщать компании или соответствующим органам о намерениях и действиях клиента. Прежде чем сделать это, я советую вам сначала тщательно изучить вопрос с клиентом. Здесь вам понадобятся мужество и твердость духа, чтобы не изменить своим убеждениям. Когда противозаконные, опасные или неэтичные идеи выдвигаются в качестве реальных вариантов действия, вы должны перейти к видимому коучингу и направить исследование таким образом, чтобы оспорить эти действия (или предложенные действия) и помочь клиенту переосмыслить их, сделать другие выводы и найти более этичную, безопасную или легальную альтернативу.

Оспаривать чье-то мнение всегда трудно, особенно если вы не обсуждали с клиентом заранее такую возможность (см. раздел «Заключение договора»). И если вы окажетесь в подобном положении, советую обсудить вопрос с квалифицированным супервизором (см. главу 8).

Убеждения

Перечислим убеждения, которых следует придерживаться во время видимого коучинга.

• Преобразующее обучение происходит за пределами зоны комфорта клиента. У клиента появляется возможность открыть глубокие, важнейшие знания, когда он исследует вопрос или аспект, вызывающий у него трудности.

• Я готов рискнуть и вызвать сильную эмоциональную реакцию клиента ради его развития и обучения.

• Если сосредоточить внимание клиента на «белых пятнах», это поможет выявить глубокие знания и приведет к более эффективному росту.

• Факторы, связанные с темой обсуждения или с личными взаимоотношениями клиента, могут всплыть во время обсуждения и стать источником важной информации.

• Нельзя говорить о преобразующем обучении, пока не проявятся физические изменения в клиенте.

• Я обязан оспаривать намерения клиента, если его предложение неэтично, противозаконно или представляет собой опасность для него и для других.

Как овладеть видимым коучингом

Перечислим способы достижения видимого коучинга, а затем подробно обсудим каждый из них.

1. Принять осознанное решение об использовании видимого коучинга.

2. Быть смелым.

3. Прервать словесный поток клиента.

4. Предложить противоположное мнение.

5. Повторить вмешательство.

6. Помочь клиенту выйти за рамки комфортной зоны.

7. Использовать вмешательство по-другому.

8. Сосредоточиться на предположении или убеждении, которое определяет мышление клиента.

9. Направить клиента к исследованию причин эмоциональной реакции.

10. Исследовать параллельный процесс.

11. Переосмыслить и проанализировать этические вопросы.

12. Предложить потенциальные решения.

13. Управлять процессом коучинга.

1. Принять осознанное решение об использовании видимого коучинга

Если вы уже прочитали о трех других моделях присутствия, то знаете, что имеется в виду! Прежде чем выбрать способ вмешательства, нужно обдумать модель присутствия. Выбор способа вмешательства определяется моделью присутствия.

2. Быть смелым

Одно из ключевых слов видимого коучинга – «смелость». Вы подталкиваете клиентов к исследованию непростых аспектов и вопросов. Для этого нужно создать безопасные, комфортные условия. Если вы беспокоитесь или волнуетесь (или даже напуганы), клиент почувствует это и не сможет открыто и откровенно исследовать вопрос.

Некоторые аспекты могут вызвать у вас трудности личного плана. Это не всегда просто. Многие люди предпочитают избегать любых конфликтов или конфронтации, а именно такими им представляются те трудные вопросы, которые вы призываете их исследовать. Для того чтобы не терять смелости, нужно основывать свои намерения только на интересах клиента и четко понимать причины, по которым вы занимаете ту или иную позицию в коучинговых отношениях. Если у вас есть и то и другое, можете уверенно предлагать какие-либо способы вмешательства, и клиент, скорее всего, не будет сопротивляться.

3. Прервать словесный поток клиента

Большинство из нас с детства усвоили, что перебивать – невежливо; мы терпеливо ждем паузы, чтобы заговорить. Но если вы придерживаетесь этого принципа, клиент выбирает знакомый, удобный ход мыслей, который приводит к одним и тем же выводам и не позволяет научиться чему-то новому. Поведение клиента не меняется, и он не может достичь желаемого результата. Вы вмешиваетесь в процесс, чтобы не дать клиенту «плыть по старому, хорошо изученному течению», чтобы вдохновить его на свежие мысли, помочь сделать другие выводы и научиться чему-то. Этого можно достичь, прервав рассуждения клиента. Остановите его. Даже не ждите, когда он закончит предложение. Остановите его, прежде чем он обоснуется в зоне комфорта. Остановите и направьте к новым каналам восприятия.

4. Предложить противоположное мнение

Вы вправе предложить клиенту мнение, противоположное тому, которое он высказал. Это может еще больше утвердить клиента, защищающего свою точку зрения, в своих выводах или же вызовет у него вопросы и сомнения относительно своего образа мыслей. При этом совершенно не обязательно, чтобы вы сами соглашались с тем мнением, которое высказали. Помните, что в видимом коучинге вы не навязываете свое мнение клиенту: вы просто предлагаете еще один канал восприятия, прежде чем клиент сделает собственные выводы или наметит план действий.

Противоположная точка зрения может касаться метода исследования вопроса. Одни люди рассуждают о том или ином аспекте довольно отстраненно, объективно, а другие – более субъективно. Предложите клиенту исследовать вопрос более объективно или субъективно. Предложите проанализировать факты или чувства людей, связанных с темой обсуждения, то есть предложите то, что противоположно их привычкам. Иногда это очень неудобно для клиента – исследовать тему с совершенно другой стороны, но это позволяет иначе задействовать мозг и, следовательно, по-другому мыслить.

5. Повторить вмешательство

Вы задали вопрос, предложили свое наблюдение, метод или инструмент исследования, но клиент проигнорировал это. Он решил направить свое исследование по другому пути. Возможно, он ответил не на тот вопрос, который вы задали, или решил не использовать предложенный метод анализа. Во всех других моделях присутствия в этом нет ничего страшного – клиент сам выбирает, как реагировать на ваши вмешательства. Но в данном случае вы предложили вмешательство по веским причинам. Возможно, вы предложили клиенту исследовать то, что вызывает у него трудности, так что неудивительно, если он уклоняется или избегает этого. В видимом коучинге мы не позволяем клиенту так легко увиливать! Поэтому предложите свое вмешательство еще раз, чтобы проверить реакцию клиента.

6. Помочь клиенту выйти за рамки комфортной зоны

В видимом коучинге вы подталкиваете клиента к исследованию того, что ему неприятно или неудобно, поэтому он, вполне естественно, хочет избежать этого. Иногда нужно дать клиенту время привыкнуть к необходимости покинуть свою зону комфорта. Если человек учится спускаться по канату, вы же не станете сталкивать его с обрыва на первом же занятии (я надеюсь!) – вы постараетесь успокоить его и будете терпеливо ждать, пока он привыкнет к высоте, найдет точку опоры, проверит снаряжение и, наконец, будет готов к спуску. Без небольшого давления некоторые люди сразу сдаются, и им никогда не удается почувствовать удовлетворение, которое появляется, когда спускаешься вниз. Но если давить слишком сильно, они «упрутся рогами» и наотрез откажутся сделать это. Одним нужно больше времени, ободрения и стимула, чем другим. Некоторые вообще никогда не решатся на это, сколько бы вы их ни ободряли. То же касается коучинга в некомфортной зоне.

Для того чтобы помочь клиенту выйти из комфортной зоны, в рамках видимого коучинга попробуйте подтолкнуть клиента к обсуждению самого вмешательства, а не изначальной темы. Обсудив вмешательство, вы можете обговорить дальнейший путь развития, который зачастую (но не всегда) предполагает возврат к вмешательству. Это даст клиенту возможность подготовиться к обсуждению сложных вопросов. Чем больше вы узнаете о клиенте, тем лучше поймете, насколько сильно можно надавить на него, чтобы он не закрылся окончательно.

Я предложила клиентке рассмотреть вопрос с точки зрения другого человека, переняв позу этого человека. Я понимала, что это может быть непросто для нее. В ответ она перевела разговор на другую тему. Мне показалось, что ей нужно время, чтобы привыкнуть к этой мысли, поэтому вернулась к невидимому коучингу и внимательно слушала ее отступление. Вскоре я спросила ее как ни в чем не бывало: «Вы уже наговорились? Приступим к делу?». Она рассмеялась и, согласившись, взялась за исследование сложной проблемы с точки зрения другого человека. Это исследование выявило ее твердое убеждение относительно другого человека, которое оказалось ошибочным. Это изменило ее отношение к нему и устранило проблему.

В данном случае проблема заключалась не в том, что клиентка не была подготовлена к вмешательству, а в том, что ей понадобилось время, чтобы настроиться. Если бы я осталась в какой-то одной модели присутствия и позволила ей следовать выбранному ею направлению, возможно, она никогда бы не исследовала этот вопрос. Если бы я надавила на нее сразу же, она, возможно, почувствовала бы опасность и отказалась бы. Я дала ей время отклониться от темы, и эта перемена позволила ей привыкнуть к идее и облегчила переход в некомфортную зону. Когда я спросила ее, готова ли она, это позволило ей контролировать ситуацию (она могла ответить «нет»).

7. Использовать вмешательство по-другому

Как я отметила во «Введении», модель присутствия, которую вы выбрали, определяет, как вы используете вмешательство. Большинство методов вмешательства можно использовать во всех моделях присутствия. (В главе 7 приводятся примеры того, как метод вмешательства меняется в зависимости от модели присутствия.) Можно начать с неявного и явного коучинга и перейти к видимому коучингу, но активно подталкивая клиента к тем или иным аспектам вмешательства. Вы проводите наблюдения и задаете вопросы, особенно о тех областях, которых клиент избегает. Если, например, клиент исследует проблему с помощью рисунка, вы проводите наблюдения и задаете вопросы о конкретных моментах, которые замечаете в рисунке, например: «Эта группа людей находится довольно далеко от той группы людей» или: «Почему вы расположили этот символ выше, чем тот?».

8. Сосредоточиться на предположении или убеждении, которое определяет мышление клиента

Пока клиент исследует тему, вам легче заметить предположения или убеждения, которые мешают ему. Вы видите, как они определяют его точку зрения. Когда заметите их, обратите на них внимание клиента и предложите ему проанализировать эти предположения и убеждения. Попросите клиента подумать, что ему мешает двигаться вперед и насколько эти убеждения и предположения еще верны для него – теперь, когда он их проанализировал. Иногда недостаточно логически осмыслить ситуацию, нужно ее прочувствовать. Напоминайте это клиенту, пока он не переосмыслит свои предположения и убеждения.

В примере, представленном ниже, я заметила, что физических изменений недостаточно, хотя клиентка осознала, на чем основывается ее мнение. Я использовала прием повторения и проявила упорство, пока она не нашла способ переосмыслить свои убеждения. Выявилась давнишняя, непростая проблема, и моя клиентка вышла за рамки комфортной зоны, чтобы исследовать ее. Мы сосредоточились исключительно на одном ограничивающем убеждении, которое сдерживало ее развитие. Я поняла, что она, наконец, переосмыслила свое убеждение, по тем изменениям, которые произошли в моей клиентке.

Я работала с клиенткой, которая утратила уверенность в себе. Именно эту проблему она и хотела обсудить в тот день. Я начала с невидимого коучинга и дала ей возможность поговорить о проблеме. Она рассказала, что работает сама на себя и является главным кормильцем в семье, говорила о рецессии и о том, что ее доходы значительно снизились. В процессе обсуждения я заметила связь между ее уверенностью в себе и уровнем дохода. Я предложила ей проанализировать этот аспект, и обнаружилось, что ее самооценка зависит исключительно от количества денег, которые она зарабатывает. Низкий доход означал низкую самооценку, и поэтому она утратила уверенность в себе. Я предложила ей проанализировать это убеждение, и на интеллектуальном уровне она все поняла. Она осознала, что с логической точки зрения ее убеждение не имело никакого смысла, но это ничего не изменило. Я не заметила никаких изменений в поведении клиентки. Поэтому я предложила ей вспомнить ситуации из ее жизни, когда она верила в себя независимо от количества денег. Пришлось трижды повторить это вмешательство, прежде чем она смогла вспомнить такой случай, зато это был очень мощный пример из ее личной жизни, когда она была на 100 процентов уверена в себе, и деньги тут были ни при чем. Мы подробно рассмотрели этот пример, и она смогла переосмыслить критерии самооценки, чтобы больше не зависеть от доходов. Прежнее убеждение оказалось неактуальным, и изменения были налицо. Они ощущались в комнате. Изменилось все – поведение клиентки, ее поза. Она сияла, глаза блестели. Она выпрямилась и вдруг почувствовала себя легкой, окрыленной.

9. Направить клиента к исследованию причин эмоциональной реакции

Когда человек злится или расстраивается, другие люди обычно стараются успокоить его или сделать все, чтобы он перестал плакать. Первое желание – спасти человека, сдержав вырвавшиеся эмоции. В коучинге, когда клиент эмоционально реагирует на что-то, это может быть хорошим знаком, – это означает, что клиент, вероятно, находится на пороге новых важных знаний, если только коуч не бросится его «спасать», а поможет исследовать проблему, не увлекаясь эмоциями. Сохраняя беспристрастность, коуч создает условия для того, чтобы клиент смог проанализировать свои эмоции. Не забывайте о способности сопереживать и о том, что вы действуете в интересах клиента. Это поможет сохранить объективность. Тогда вы сможете направить клиента к исследованию причин подобных эмоций. Что вызвало эмоциональную реакцию и как это связано с темой обсуждения?

У клиентки, с которой я работала, была сильная эмоциональная реакция. Ей было тяжело сотрудничать с другими членами команды, которые оспаривали ее мнение, и эту тему мы как раз исследовали. Я использовала невидимый и неявный коучинг, и клиентка исследовала тему вполне спокойно. И вдруг она начала плакать. Она вспомнила случай из детства, который нанес ей тяжелую психологическую травму. Понимая, что моя клиентка может многому научиться из этой ситуации, я подвела ее к исследованию проблемы через анализ своих эмоций. Я предложила ей рассказать о том случае. Она рассказала, что тогда почувствовала себя обманутой и брошенной. Она никак не могла унять слезы. Очевидно, что этот случай оказал на нее огромное влияние. Для того чтобы не выходить за рамки коучинговых отношений, я спросила ее, как этот пример связан с темой обсуждения. Она призналась, что чувствует себя беспомощной, когда кто-то оспаривает ее мнение. Она словно замирает и не знает, что сказать и что сделать. Она все еще проявляла признаки эмоционального потрясения, хотя сдерживала себя и могла обсудить эту проблему. Она призналась, что именно детское переживание повлияло на ее способность справляться с критикой, особенно если она сопровождалась агрессией или самоуверенностью.

Она сформулировала стратегию, призванную помочь ей правильно реагировать на критику коллег: дать ей время подумать, успокоиться и решить, что делать. Если бы я попыталась успокоить ее, она бы никогда не узнала, насколько сильно детские переживания воздействуют на нее сейчас. Ни одно решение не смогло бы учесть этот факт, и, следовательно, моя клиента вряд ли достигла бы желаемого результата.

10. Исследовать параллельный процесс

В видимом коучинге вы обращаете внимание на то, что Хокинс и Смит (Hawkins and Smith, 2006) называют «параллельным процессом». Зачастую метод работы клиента с другими людьми или факторы, которые клиент хочет изменить в работе с другими людьми, возникают в ваших коучинговых отношениях. Это обычно происходит неосознанно для обеих сторон. Обратив внимание на эти аспекты, вы сможете достичь источника ценной информации. Предложите клиенту обратить внимание на ваши взаимоотношения. Это можно сделать в конце встречи, однако обязательно соблюдая контекст обсуждения. В течение нескольких минут проанализируйте ваши рабочие взаимоотношения: какие особенности заметил клиент? Спросите, как это связано с темой обсуждения. Или вы поделитесь информацией относительно того, как вы работаете с клиентом, если это связано с параллельным процессом. Например, можно сравнить свои отношения с этим клиентом и с другими клиентами.

Долгое время я могла выявить параллельные процессы только после коучинга. Если это новая для вас концепция, попробуйте проанализировать ее после встречи с клиентом.

Работая с одной клиенткой, я заметила, что у меня в голове родилось множество идей, и мне пришлось сдерживаться, чтобы не высказать их. Это явно отличалось от моего поведения с другими клиентами. В итоге я рассказала ей о своем желании поделиться с ней решениями, и оказалось, что именно это она чувствовала по отношению к своей сотруднице. Девушка, о которой она говорила, никогда не предлагала собственных решений, и постоянно приходилось говорить ей, что делать. Мою клиентку это расстраивало, она хотела, чтобы ее сотрудница сама взяла ответственность за свои действия. Я предложила ей сосредоточиться на наших рабочих взаимоотношениях и понять, что нужно изменить, чтобы мне не пришлось говорить ей, что делать. Затем она перенесла это на работу со своей сотрудницей.

11. Переосмыслить и проанализировать этические вопросы

Обычно во время коучинга мы редко сталкиваемся с противозаконными или опасными намерениями клиентов, однако вы должны быть готовы к такой возможности и обдумать, что делать в подобной ситуации. Чаще всего возникает проблема неэтичного поведения клиента. Что называть неэтичным поведением – открытый вопрос, так что ориентируйтесь на собственное понимание неэтичного поведения или учитывайте мнение спонсора. Можно начать с явного коучинга, подчеркнув, что вы считаете неэтичным в предложении клиента, но клиент может просто отмахнуться от ваших слов. Недостаточно указать ему на опасный путь: вы должны помочь клиенту в полной мере осознать последствия предложенного плана действий. В видимом коучинге вы подталкиваете клиента к тому, чтобы исследовать все аспекты вопроса.

В частности, можно спросить клиента, что его привлекает в предложенном плане действий. Какую выгоду он получит? Могут быть и другие причины, которые клиент еще не озвучил. Кроме того, спросите, кто может пострадать в результате предложенных действий. Часто человек совершает неэтичные поступки, потому что обезличивает тех, на кого это может повлиять, и, возможно, не анализирует как следует все последствия своих поступков для его самых близких и любимых людей (подробнее об этом см. Carroll and Shaw, 2013). Также помните, что за предложенными действиями стоит вполне обоснованная мотивация. Например, со стороны клиента неэтично «выносить мусор из избы», то есть из компании, но этот «мусор» может представлять собой серьезную проблему, которую надо решать, и в данный момент клиент просто не видит другого выхода из ситуации. Способ решения проблемы может быть неэтичным, но само желание решить ее – вполне оправдано, и, следовательно, нужно обсудить этот момент. Помогите клиенту найти другой способ или полностью осознать все последствия, если это единственный путь, открытый для него. (Кстати, одним из последствий может быть необходимость нарушить принцип конфиденциальности между коучем и клиентом.)

12. Предложить потенциальные решения

Для меня это по-настоящему злободневный вопрос. Нужно ли предлагать свои идеи во время коучинга? Клиенты часто выбирают коучей с опытом работы в определенной сфере или с опытом решения подобных проблем, так что неудивительно, что у коуча часто появляются идеи о том, как клиенту действовать в тех или иных ситуациях. Коучинг занял бы намного меньше времени, если бы мы просто давали клиенту решение всех его проблем.

Итак, нужно ли предлагать решения? Для меня ответ на этот вопрос зависит от ответа на другие вопросы: Какую цель вы ставите перед собой? О чем вы договорились с клиентом на стадии заключения договора? Какое воздействие могут оказать ваши решения? Как это поможет клиенту? Какие альтернативные способы вмешательства принесут клиенту намного больше пользы? Если вы консультант или наставник, то, согласно договору, вы, вероятно, обязаны высказывать свои предложения и рекомендации.

Я считаю, что если коуч предлагает свои решения проблемы, это может ограничить обучение клиента. Если цель коучинга – просто найти решение проблемы, то ваши советы помогут достичь ее. Однако, когда мы говорим людям, что делать, они не всегда понимают, почему это надо делать или как это сделать эффективно, и в итоге не получают желаемого результата. Кроме того, если решение принадлежит не клиенту, он вряд ли возьмется за его реализацию с большим энтузиазмом, и в результате решение не принесет никаких плодов, потому что клиент не верил в его успех. Когда люди сами придумывают решение, то они понимают, почему и как это нужно сделать, и по-настоящему увлечены процессом. Даже если мы скажем клиентам, что они могут отказаться от предложенного решения, им будет нелегко это сделать: они чувствуют себя обязанными согласиться с нами. Или же клиенты отвергнут это решение, потому что оно принадлежит не им, даже если оно потрясающее!

Учитывая все это, отметим также, что иногда, как бы тщательно клиент ни исследовал проблему, он не в состоянии найти ответ самостоятельно, и в таком случае советы коуча вполне оправданы, например, вы можете направить клиента к другому специалисту, если проблема выходит за рамки коучинговых отношений. Лично я предлагаю свои советы клиенту только в крайнем случае. Я должна быть абсолютно уверена, что клиент не сможет предложить идею получше, что мой совет действительно пойдет на пользу исследованию вопроса и что я хорошо понимаю причины, по которым даю этот совет.

13. Управлять процессом коучинга

Когда вы управляете коучингом, вы используете модель видимого коучинга. Вы определяете ход движения, чтобы исследование продвигалось вперед, а встреча закончилась вовремя. В данных взаимоотношениях вы – эксперт в коучинге. Вы понимаете, что представляет собой процесс коучинга и как различные методы вмешательства могут повлиять на клиента. Вы используете эти знания, чтобы управлять процессом. Мы не будем рассматривать в этой книге, как именно управлять процессом, однако в «Списке литературы» вы найдете книги и онлайн-ресурсы на данную тему.

На что обращать внимание

Прежде чем использовать видимый коучинг

• Клиент находится в состоянии стресса, или он взволнован, настроен негативно или находится в любом другом состоянии, которое не благоприятствует позитивному коучингу.

• Вы заметили эмоциональную реакцию клиента или ее отсутствие там, где она обычно должна быть.

• Вы слышите убеждения или предположения, на которые опирается мышление клиента. Вы слышите ничем не подтвержденные утверждения и хотите спросить: «Почему вы так думаете?».

• Вы замечаете схематичность в рассуждениях клиента, которая привычна и удобна ему, что и приводит к старым мыслям и выводам.

• Вы замечаете аспекты проблемы, которых клиент избегает; даже несмотря на вмешательство неявного и явного коучинга клиент отказывается использовать предложенные каналы восприятия.

• Вы замечаете что-то особенное в работе с клиентом по сравнению с другими клиентами и думаете, насколько это связано с темой обсуждения.

• Клиент предлагает действия или идеи, которые вы считаете неэтичными, незаконными или опасными. Некоторые аспекты рассуждений клиента вызывают у вас беспокойство.

После успешного применения видимого коучинга

Опровергая мысли клиента, вы заметите признаки неудобства в его языке тела: например, клиент начнет ерзать на стуле. Или вы заметите изменения в эмоциональном состоянии, например, клиент рассердится или расстроится. Вы можете заметить также взволнованность: например, клиент начнет притопывать ногой, барабанить пальцами по столу или даже плакать.

Начав изучать его эмоциональную реакцию, вы заметите, как клиент сумел совладать со своими чувствами и продолжает исследование. Он станет исследовать те аспекты проблемы, которых раньше избегал или не замечал. В рассуждениях клиента вы увидите связь с теми аспектами, к исследованию которых вы его подталкивали.

Часто клиенты говорят: «Вы меня так просто не отпустите, да?». Я всегда отвечаю: «Нет, за это вы мне и платите!».

Как я уже отметила, когда клиент начинает думать по-другому, можно заметить изменения в его позе или языке тела. Клиент может сесть по-другому, например, скрестить ноги, или перевести взгляд на что-то другое. Когда мышление клиента меняется кардинальным образом, это видно по его поведению. Он сидит, стоит, держит себя, смотрит и говорит совершенно иначе, чем было до перемены.

Непреднамеренное использование видимого коучинга

Как и с другими моделями присутствия, вы поймете, что используете видимый коучинг неосознанно, если вы не приняли обдуманного решения перед тем, как выбрать эту модель. Вы не рассмотрели другие варианты или причины, по которым выбрали именно видимый коучинг. Все это – непреднамеренное использование видимого коучинга.

Обычно я замечаю, что люди избегают противостояния в коучинге: коучи уклоняются от сложных вопросов и ситуаций, которые выявляются по ходу обсуждения, особенно от эмоций. Если вы избегаете трудностей, то уводите исследование подальше от сложных вопросов; это все еще видимый коучинг. Но в такой ситуации клиент может упустить важную информацию из-за вашего решения.

В начале встречи клиент часто формулирует целый ряд аспектов, которые могут стать темой исследования. Многие коучи решают за клиентов, какие аспекты исследовать, а какие отложить в сторону, снимая с них ответственность. Я слышала, как коучи жаловались на то, что было очень трудно решить, какие аспекты анализировать. Если вы всегда или чаще всего берете на себя обязанность выбирать изначальное направление исследования, то именно вы и руководите исследованием.

Коуч регулярно предлагает свои советы. Я считаю, что лучше давать не более одного совета за встречу. Если я даю два или три совета в течение одной встречи, то я должна проанализировать свою мотивацию.

Коуч маскирует потенциальное решение или рекомендацию в виде вопроса. Вопрос подводит клиента к определенному решению. Например, недавно я слышала такой вопрос: «Какая дополнительная подготовка вам потребуется перед новой встречей с этим человеком?». Перед вопросом не было сказано ни слова о подготовке, но коуч явно посчитал, что дополнительная подготовка – это и есть решение проблемы.

Часто ограничения вызывают напряженность. Коучинговые встречи обычно длятся один час или меньше. Это практически не оставляет возможности для глубокого исследования, поэтому, чтобы завершить встречу вовремя, коуч иногда стимулирует исследование.

Возможно, клиент слишком увлекся исследованием, вы теряете терпение и хотите поторопить его. Вы перебиваете его и предлагаете идти дальше. Я помню одну клиентку, которая совершенно не понимала, что время подходит к концу, и я стала заканчивать за нее предложения, чтобы поторопить ее! Нехорошо!

Риски

Перечислим некоторые риски, связанные с видимым коучингом.

1. Удовлетворение собственных потребностей вместо потребностей клиента.

2. Ухабистый путь.

3. Слишком сильное давление на клиента.

4. Нарушение принципа конфиденциальности.

5. Прекращение коучинга.

1. Удовлетворение собственных потребностей вместо потребностей клиента

Используя видимый коучинг, мы руководим процессом. Мы должны понимать, что можем направить исследование в такое русло, которое связано с нашими собственными потребностями. Клиент может говорить о самых разных проблемах, но вы услышите акценты, которые на самом деле отражают тот факт, что они схожи с вашими проблемами. Это те ловушки, о которых я говорила в главе 2.

Мы чаще замечаем что-то у клиента, если имеем схожие проблемы. Это не говоря о том, что клиенту не будет полезно исследовать эти вопросы, но вам все же надо посоветоваться с клиентом, когда это произойдет.

2. Ухабистый путь

Скорее всего, вам придется вывести на первый план непростые эмоции – гнев, страх, грусть и, надеюсь, радость. Некоторым клиентам вряд ли понравится, что вы оспариваете их мысли, и они разозлятся. Они могут даже подумать, что вы сомневаетесь в их авторитете. Если вы подталкиваете их к исследованию вопросов, которых они раньше избегали, это будет очень тяжело и неприятно для них. Приготовьтесь к тому, что вам придется столкнуться с мощными эмоциями. Дорога ухабистая, так что пристегните ремни и сохраняйте спокойствие.

3. Слишком сильное давление на клиента

Когда вы бросаете вызов мышлению клиента, есть риск, если не проявить осторожность, вырвать клиента из комфортной зоны и забросить в зону паники. В этой зоне никакое обучение невозможно. Вспомним пример, когда мы учили людей спускаться с горы по канату. Если слишком сильно надавить на человека, он даже с места не сдвинется. То же самое может произойти в коучинге. Найдите баланс между сопереживанием и критикой.

4. Нарушение принципа конфиденциальности

В видимом коучинге, когда вы оспариваете неэтичные предложения клиента, возможно, вам придется нарушить принцип конфиденциальности. Если вы решились на это, лучше сообщить об этом клиенту. Беседа будет непростой. Если вам хватило смелости, чтобы критиковать его неэтичные, противозаконные или опасные намерения, и клиент все еще продолжает с вами работать, проявите смелость до конца и сообщите о его планах в соответствующие органы. В таких случаях очень полезно иметь супервизора, с которым можно обсудить подобные вопросы.

5. Прекращение коучинга

Если вы видите, что клиенту необходимо обратиться за помощью к другому специалисту, это может означать прекращение ваших коучинговых отношений – по крайней мере, на какое-то время. Если это полезно клиенту, вам остается просто принять этот факт.

Вопросы для размышления

• Перечитайте список примеров непреднамеренного использования видимого коучинга. Анализируя свой коучинг, какие из этих примеров чаще всего происходят в вашей практике?

• Какова ваша первая реакция, когда клиент выражает сильные эмоции во время коучинга? Вспомните последний раз, когда такое случилось. Опишите ситуацию. Как это повлияло на коучинговые отношения? Что бы вы изменили, если бы могли вернуться назад?

• Вспомните некоторые вопросы, которые вы помогли клиентам исследовать. Сколько из этих вопросов нашли отклик у вас? Вы осознали это в тот момент? Что произошло? Что бы вы сделали по-другому?

• Обозначено ли в вашем договоре с клиентом, что вы вправе оспаривать его неэтичное, незаконное или опасное поведение? Нужно что-то изменить в договоре?

• Ваши клиенты когда-нибудь говорили, что собираются предпринять что-то неэтичное, незаконное или опасное? Как вы отреагировали? Что бы вы сделали по-другому? Если в вашей практике не было подобных случаев, подумайте, каких неэтичных, незаконных или опасных поступков можно ожидать от клиентов. Как вы будете действовать в подобных ситуациях?

• Вспомните одну встречу с клиентом. Как вы вели себя тогда по сравнению с другими встречами – с тем же клиентом или с другими клиентами? Насколько это связано с клиентом или с темой обсуждения?

Глава 7. Каналы восприятия

На протяжении всей книги я говорила о том, что необходимо раскрыть мышление клиента через различные каналы восприятия темы. Во всех четырех моделях присутствия наша цель – раскрыть эти каналы самыми разными способами.

• Невидимый коучинг: вы ждете, пока клиент исследует тему со своей точки зрения и использует свои каналы восприятия.

• Неявный коучинг: вы предлагаете клиенту каналы восприятия, из которых он может выбрать.

• Явный коучинг: вы предлагаете клиенту более глубокий анализ собственного мышления, используя вас в качестве канала восприятия.

• Видимый коучинг: вы подталкиваете клиента к использованию каналов, которых он избегал или не заметил.

Существует множество каналов восприятия. Если считать, что жизнь клиента состоит из четырех областей – работа, семья, социум и мир в целом, что охватывает все эти области, – то оказывается, что каждая часть этой системы влияет на другую часть или попадает под ее воздействие. Ни одна из них не существует отдельно. Когда меняется одна часть системы, меняются и другие. Теоретически каждый человек в общей системе является каналом восприятия. Теоретически у каждого человека есть своя точка зрения. Я назову это «человеческими каналами восприятия».

Кроме них есть другие каналы, которые я сгруппирую под общим названием «интерпретирующие каналы восприятия». Это разные способы осмысления жизни. Мы помогаем клиентам использовать разные интерпретирующие каналы, чтобы открыть новые методы мышления, которые помогают использовать мозг по-новому – не так, как они привыкли.

Эти каналы восприятия всегда доступны клиенту, но клиенты не всегда осознают это. Каналы – как радиостанции. Большинство слушают одну или две любимые станции; они знают, что существуют другие станции, но не осознают, какой богатый выбор у них есть. Они выбирают знакомые, привычные станции. Для того чтобы послушать другие станции, кто-то другой должен настроить на них приемник или указать на их существование.

Эти два типа каналов – человеческий и интерпретирующий – не представляют собой выбор или/или. Скорее всего, вы будете их смешивать, используя интерпретирующий канал, чтобы исследовать человеческий канал. Любой канал восприятия может открыть огромное количество информации. Для более подробного изучения этого вопроса я разделю две группы каналов на подгруппы.

Человеческий канал восприятия можно разделить на три подгруппы:

1. Сам клиент со своим мышлениеми.

2. Другие люди, которые напрямую влияют на тему обсуждения или, наоборот, попадают под ее влияние; это могут быть отдельные люди, группы или коллективы.

3. Наблюдатель.

Поговорим подробнее об этих каналах восприятия, а также о способах стимулирования каналов восприятия и о том, как ваш выбор модели присутствия влияет на эти способы. Модель присутствия может измениться по мере использования тех или иных каналов восприятия.

Способы и каналы, отмеченные в этой главе, ни в коем случае не являются единственными, и я уверена, что вы используете и другие. Я не буду объяснять, как работают предложенные способы: я просто использую их как пример, чтобы показать, как можно использовать различные каналы восприятия. Существует множество хороших книг, посвященных самым разнообразным методам и техникам; те, которые я отмечу, можно найти в «Списке литературы».

Человеческий канал восприятия

1. Сам клиент со своим мышлением

Клиент рассматривает тему со своей точки зрения. Он анализирует тему только относительно того, как она влияет на него, что он о ней думает, какую выгоду она принесет ему, к чему он стремится. Когда в начале коучинга вы используете невидимую модель, то речь идет о базовой, основополагающей точке зрения клиента. Позже вы предлагаете клиенту копнуть глубже и исследовать свои ценности, убеждения, предположения, суждения, поведение, чувства, эмоции и некомфортные зоны.

В конечном счете, все изменения, которые произойдут, касаются самого клиента, потому что именно с этим человеком вы работаете. Возможно, клиент стремится повлиять на другого человека и изменить его, но в первую очередь изменения должны произойти в его жизни.

Тишина

Один из способов стимулирования этого канала восприятия – тишина, особенно в начале коучинга, когда коуч не направляет размышления клиента. Когда вы молчите, клиент сам ведет собственное исследование, то есть идет по выбранному пути или по тому пути, который больше всего отвечает его интересам и желаниям. Вы даете клиенту время и условия для самостоятельного исследования темы, считая, что он способен осмыслить проблему сам. Это модель невидимого коучинга.

Семичастная перспектива – четвертая модель

Это подход, поощряющий клиента глубже исследовать свой канал восприятия в четвертой модели семичастной перспективы (Hawkins and Shohet, 2012). Вы предлагаете клиенту заглянуть внутрь себя, чтобы исследовать тему. Что он думает и что он чувствует относительно темы обсуждения? Что эта тема стимулирует в нем? О ком или о чем он вспоминает? Какие причинно-следственные связи можно провести?

Семичастная перспектива – это видимый коучинг, призванный подтолкнуть клиента к определенному мышлению, о котором он раньше не задумывался, а затем вы переходите к невидимому коучингу, пока клиент будет размышлять.

2. Другие люди

Именно здесь по-настоящему открываются человеческие каналы восприятия. Каждый человек в жизни клиента – потенциальный канал восприятия. Я перечислю лишь некоторых людей, которые могут иметь свое мнение о теме обсуждения или каким-то образом участвовать в ней, или оказывать на нее влияние. Предложите клиенту подумать, какие еще люди или группы людей связаны с темой обсуждения или как они влияют на нее.

Индивиды

Индивиды, связанные с работой клиента: коллеги и сотрудники, личный помощник, лучший клиент, поставщик, конкурент. В семье – это могут быть муж или жена, дети или внуки, родители, иждивенцы. В социальной группе – это друзья и знакомые, связанные с хобби, спортом, религиозной или общественной группой. Это люди, которых клиент знает достаточно хорошо, чтобы говорить с их точки зрения.

Вы теперь тоже стали частью системы клиента, и у вас может быть своя точка зрения на тему обсуждения, и клиент может поинтересоваться этим мнением. В таком случае вам нужно решить, насколько видимый коучинг (а именно его вы используете, если предлагаете свое мнение) подходит клиенту в данный момент.

Группы

Под группами я подразумеваю группы людей, всех членов которой клиент может и не знать, но он знаком с некоторыми из них. На эти группы влияет тема обсуждения или они сами влияют на нее. В эту группу входят сама организация, команда в целом, разные отделы организации (маркетинг, клиентская служба, финансы, производство, дистрибуция, человеческие ресурсы и т. д.), а также киенты, поставщики, акционеры, инвесторы, финансисты, совет директоров, конкуренты, члены религиозной, спортивной, социальной или общественной группы.

Есть другие группы, не столь явно причастные к теме обсуждения. Они не связаны напрямую с темой обсуждения, но все же могут оказывать на нее влияние. Сюда входят государственные и регулирующие органы, профессиональные организации, торговая палата, профессиональные гильдии, торговые объединения и политические партии.

Коллективы

Третья группа человеческого канала восприятия – это более аморфные объединения. Они включают огромное количество людей. Влияние этих групп менее заметно, но они все же оказывают воздействие на тему обсуждения. Примеры: сектор, в котором работает компания, профессия клиента, косвенные конкуренты (те, кто предлагает заменяющий товар, а не тот же товар), экономика и политика, страна или страны, включая их культуру, географические особенности и окружающую среду.

3. Наблюдатель

Последний человеческий канал восприятия – заинтересованный наблюдатель. Это не конкретный человек. Смысл в том, чтобы найти наиболее объективный взгляд на тему или ситуацию и помочь клиенту отстраниться от темы обсуждения, чтобы взглянуть на нее по-другому. Этого можно достичь, если предложить клиенту взглянуть на тему с высоты птичьего полета или с вертолета, или с крыши здания.

У вас никогда не хватит времени, чтобы исследовать вместе с клиентом все эти каналы восприятия. Однако чем больше каналов вы задействуете, тем лучше.

Интерпретирующие каналы восприятия

Перечислим интерпретирующие каналы восприятия:

1) символы;

2) смена ролей;

3) физические аспекты;

4) лексика;

5) временны́е каналы;

6) аналитические инструменты.

Не все аспекты укладываются в одну отдельную группу. Некоторые каналы восприятия подходят сразу нескольким группам, но для их упорядочения я решила выделить именно эти группы.

Если вы провели связь между человеческими каналами восприятия и тремя позициями восприятия из нейролингвистического программирования (Knight, 2009: O’Connor and Lages, 2004), вы понимаете, что они охватывают все аспекты. Однако я считаю, что разные взгляды людей на тему обсуждения можно считать альтернативными каналами восприятия.

Если бы вам пришлось исследовать вопрос путем систематического использования человеческих каналов восприятия, это было бы утомительно и привело бы к тому, что клиент привык бы к одному и тому же типу мышления. Именно в таких случаях интерпретирующие каналы восприятия помогают расширить и обогатить исследование. Интерпретирующие каналы восприятия используются для поиска информации, которая выходит за рамки восприятия клиента, заставляя его мозг работать по-другому.

Со многими интерпретирующими каналами нужно использовать модель видимого коучинга, чтобы помочь клиенту начать исследование или придерживаться одного конкретного канала восприятия. Так как эти каналы зачастую значительно отличаются от привычного мышления клиентов, им будет неудобно или даже неприятно использовать эти каналы, и поэтому клиенты часто уклоняются от того или иного канала восприятия и возвращаются к более привычному каналу. Лучше использовать видимый коучинг, чтобы помочь им придерживаться избранного метода.

Также вам понадобится невидимый коучинг, пока клиент занимается исследованием. Думаю, вы запомните это, так что не буду больше повторяться.

1. Символы

Символы позволяют помочь клиенту объективно взглянуть на ситуацию, поэтому этот способ можно сравнить с использоваием «наблюдателя» в человеческих каналах восприятия. Однако символы открывают намного больше информации клиенту по сравнению со взглядами с высоты птичьего полета. Подсознание клиента преподносит через символы намного больше информации, чем подозревает сознание. Поэтому символы помогают клиенту докопаться до новой информации, на которую они теперь могут обратить внимание.

Язык клиента зачастую полон символов, которые легко выявить. Когда вы используете невидимый коучинг, отмечайте для себя все символы, которые слышите в рассуждениях клиента, чтобы позже предложить их для исследования.

Неявный коучинг также позволяет выявлять символы, если предложить клиенту представить тему обсуждения через них. Это особенно полезно, когда клиент анализирует свои отношения – коучинговые отношения или отношения между клиентом и другими заинтересованными лицами. Можно использовать третью модель семичастной перспективы (Hawkins and Shohet, 2012) и задать следующий вопрос: «Если представить себе эти отношения в виде танца (или предложите другую метафору), как бы это выглядело?». Затем предложите клиенту проанализировать его выбор метафоры.

Композиция предметов

Для того чтобы быстро ввести группы людей в исследование и получить новые данные, можно сделать композицию из предметов или использовать системный коучинг (Whittington, 2012). Это поможет клиенту исследовать систему в целом и при этом учесть мнение отдельных людей, групп и коллективов. Этот способ можно применять при работе с группой людей; однако если вы работаете только с одним клиентом, можно использовать небольшие предметы, представляющие всех заинтересованных лиц или те или иные аспекты системы.

Вы предлагаете клиенту расставить предметы в определенном порядке, чтобы представить систему. Попросите клиента назвать предметы, изображающие каждого участника процесса или каждый аспект процесса. Пока клиент называет предметы, попросите его расположить их на столе или на полу таким образом, чтобы это отражало их место в системе. Внимание следует направить на предметы и на систему, а ваши вопросы, утверждения или вмешательство будут опираться на их композицию. Можно использовать композицию предметов, чтобы исследовать отношения между различными сторонами, участвующими в процессе, и перемещать предметы, чтобы взглянуть на ситуацию с разных углов.

Этот подход начинается с неявного коучинга. Вы предлагаете метод исследования темы, который поможет клиенту найти новую информацию, и, возможно, вам придется объяснить суть этого метода, прежде чем клиент решит, соглашаться или нет. Затем вы продолжаете неявный коучинг, помогая клиенту выставить предметы: определить ключевых участников процесса и аспекты темы обсуждения, выбрать предметы или людей, которых они будут представлять, и найти им место в системе. Пока клиент занимается всем этим, вы периодически возвращаетесь к невидимому коучингу, молчите и наблюдаете.

Когда вы приступите к исследованию композиции предметов, можно перейти к явному коучингу. Вы делитесь своими чувствами, эмоциями, словами или фразами, которые приходят вам в голову и связаны с расстановкой предметов.

Наконец, вы переходите к видимому коучингу, предлагая клиенту взглянуть на композицию предметов с разных углов. Например, предложите клиенту встать на стул или перейти в другие части комнаты. В конце исследования используйте видимый коучинг, чтобы завершить это вмешательство должным образом. Если это новый для вас метод, то прежде чем пробовать его в работе с клиентами, почитайте Виттингтона (2012).

Рисунки

Другой канал символического восприятия – рисунки. Предложите клиенту нарисовать или изобразить в виде символов тему обсуждения. Рисунок позволяет раскрыть целый кладезь информации, до которого невозможно докопаться с помощью слов. Рисунок можно использовать для исследования текущей ситуации или стремлений клиента. Этот замечательный способ помогает клиенту увидеть больше деталей в своей системе. Сосредоточьтесь на рисунке. Прежде чем исследовать его, спросите клиента, чего не хватает. Как показывает мой опыт, все, что клиент нарисовал, имеет большое значение – это информация, которую он почерпнул из подсознания. Поэтому стоит обратить внимание на все детали, включая расположение, размер символов и их связь с другими символами на странице. Одним клиентам нравится рисовать, а другие стесняются своих художественных талантов, так что поддержите их.

Посмотрим, как следует использовать модели присутствия. Если клиент готов приступить к рисованию, вы используете невидимый и неявный коучинг, пока он не завершит рисунок. Используя невидимый коучинг, вы предлагаете клиенту рассказать о рисунке, что он представляет или что можно отметить. Клиент сам выбирает, в какую сторону направить свои размышления. Используя явный коучинг, вы делитесь своими наблюдениями о рисунке, например: «Я заметил, что этот символ больше того символа», или: «Эти символы расположены недалеко друг от друга в отличие от тех символов», или: «Я заметил, что здесь вы использовали другой цвет».

Видимый коучинг позволяет направить клиента к обсуждению тех аспектов рисунка, которые он упустил или проигнорировал. Иногда клиент «закрывает глаза» на те или иные аспекты рисунка, и именно этим аспектам следует уделить особое внимание и тщательно их исследовать. Если рисунок – отражение текущей ситуации, можно использовать видимый коучинг и попросить клиента подумать, что бы ему хотелось изменить в рисунке; это поможет найти новые решения текущих проблем.

Произведения искусства и другие предметы

Тему обсуждения можно также изобразить с помощью готового произведения искусства, вместо того чтобы создавать свое собственное. Можно использовать рисунки, карточки, скульптуры или любые предметы. (Я прибегла к этому способу после того, как один мой клиент совершенно неожиданно использовал зеркало на стене для исследования своей темы.) То есть вы исследуете произведение искусства или какой-то предмет точно так же, как исследуете свою картинку. Я ношу с собой репродукции картин, карточки, хотя можно использовать любые предметы, которые окажутся под рукой. Клиент сам выбирает предметы для исследования своей темы, а затем вы задаете ему вопросы об этом предмете.

«Чистый язык»

Предложите клиенту использовать сравнения и метафоры для исследования темы. Задавайте вопросы, используя слова самого клиента. Эти вопросы призваны помочь клиенту найти символы, отображающие тему обсуждения, и снизить вероятность того, что мысли или предпочтения самого коуча повлияют на ход обсуждения. Этот метод был разработан Дэвидом Гроувом в 1980-е годы (Sullivan and Lees, 2008). Если правильно применять эту стратегию, вам вообще не понадобится явный коучинг: вы не будете делиться своими мыслями и ощущениями с клиентом.

Я привожу пример с «чистым языком», чтобы показать, как могут перемешиваться различные модели присутствия. Вопросы строятся точно на тех словах, которые использовал клиент, что соответствует невидимому коучингу, однако вы не позволяете клиенту исследовать проблему «в свободном полете». Вопрос подталкивает клиента к определенному осмыслению сравнения или метафоры, которую он назвал, а это уже относится к видимому коучингу. Исследование метафор – метод неявного коучинга, призванный расширить самосознание и понимание клиента.

Виртуальные системы

Сегодня существуют компьютерные системы, создающие виртуальную реальность (см. Proreal), которые предоставляют клиенту гибкий, меняющийся взгляд на ситуацию. Это позволяет клиенту создать более объемную картину: он может взглянуть на ситуацию с самых разных углов, не двигаясь с места. Клиент может начертить план ситуации и «побродить» вокруг или внутри системы, чтобы рассмотреть ее с разных углов – с разных сторон, с точки зрения разных людей, с высоты птичьего полета. Можно также менять те или иные аспекты системы, чтобы посмотреть, к каким последствиям это приведет.

2. Смена ролей

Следующий интерпретирующий канал восприятия – смена ролей. В данном случае вы предлагаете клиентам взять на себя новую роль в исследовании проблемы. Например, поставить себя на место другого человека или «сыграть роль» какого-либо аспекта системы, или использовать определенную стратегию, чтобы изучить вопрос. Приведем несколько примеров того, как клиент или вы можете изменить свою роль.

Два стула

Вы предлагаете клиенту взять на себя две роли: сыграть самого себя и другого человека, или даже группу людей, или аспект обсуждаемой темы, например, проблему, процесс, систему, условия работы – все, что он хочет исследовать.

Вероятно, этот метод зародился в гештальтпсихологии (Bluckert, 2006; 2010). Вы предлагаете клиентам поставить второй стул, на котором они будут играть другую роль. Затем вы предлагаете клиенту пересаживаться с одного стула на другой. На одном стуле он говорит от лица другого человека, на другом – от своего лица. Ваша задача – создать условия для такой беседы. Например, клиент задает вопрос, сидя на одном стуле, затем пересаживается на другой стул и отвечает на вопрос и так далее.

Для использования этого метода нужен неявный коучинг. Вы помогаете клиенту открыть как можно больше информации. Нужно объяснить клиенту, как себя вести. Для того чтобы завершить исследование с помощью этого метода, скорее всего, понадобится невидимый коучинг. Даже если клиенту понравилась эта идея, возможно, ему будет непросто реализовать ее. Это немного странно – пересаживаться с одного стула на другой и говорить от лица другого человека. Возможно, клиент не захочет пересаживаться и чаще всего будет говорить от своего лица. Вам придется проявить настойчивость, чтобы клиент активно исполнял обе роли.

Репортер

В первой модели семичастной перспективы (Hawkins and Shohet, 2012) вы предлагаете клиентам подготовить отчет о другом человеке. Когда клиент пересаживается с одного стула на другой, он говорит от лица другого человека, а этот канал восприятия предполагает отчет о другом человеке. Как он выглядит? Во что он одет? Что именно он сказал? Что он делал? Откуда он? Что он делал до этого? Выражение его лица, настроение. Почему вы придерживаетесь того или иного мнения об этом человеке?

Вы предлагаете клиенту рассказать о другом человеке по двум причинам: а) чтобы тот человек стал реальным участником коучинга; б) чтобы докопаться до информации, которую клиент упустил во время исследования. Когда клиент уделяет столько внимания другому человеку, обычно он получает важные знания. Вот как это выглядит в четырех моделях присутствия.

• Неявный коучинг: вы просите клиента рассказать о человеке, который тем или иным образом связан с темой обсуждения, поощряя его назвать как можно больше подробностей.

• Невидимый коучинг: вы наблюдаете и внимательно слушаете.

• Явный коучинг: вы рассказываете, какой у вас сложился образ этого человека, пока вы слушали клиента.

• Видимый коучинг: вы заметили, что клиент не упомянул некоторые аспекты, и просите его рассказать об этом.

Персонифицировать проблему

В этом канале восприятия клиенты персонифицируют проблему или тему обсуждения. Они придумывают личность, дают ей имя и отвечают на ваши вопросы от ее лица. Этот подход вырос из нарративной психотерапии, разработанной австралийцем Майклом Уайтом (White, 2005). Согласно этому методу, клиенты рассматривают тему так, будто они сами являются этой темой или проблемой, связанной с ней. Вы исполняете роль журналиста, ведущего расследование, и расспрашиваете клиента в двух разных направлениях. Во-первых, вы, как журналист, задаете вопросы, чтобы докопаться до истины; можно использовать метод «хороший полицейский, плохой полицейский». Если добавите немного актерского таланта, результат получится намного эффективнее. Сначала вы расспрашиваете, как и почему человек достиг успеха, постепенно раскрываете его эго, расспрашиваете о стратегиях успеха. Затем, продолжая роль журналиста, вы ищете бреши в успехе человека, его слабые стороны и пытаетесь раскритиковать его личность. Этот метод дает очень полезные знания о том, как именно проявляется проблема, и зачастую клиенты сразу находят решение. Этот метод можно использовать также для того, чтобы посмотреть, как другие люди влияют на тему обсуждения, расспросив собеседника, кто помог ему достичь успеха и кто может подорвать его.

В основном вы пользуетесь видимым коучингом. Вы следуете определенной стратегии и поощряете клиента оставаться «в роли», чтобы извлечь наибольшую пользу из данного метода исследования.

Рассказчик

Предложите клиенту рассказать историю. Это может быть фактическое или метафорическое изображение темы обсуждения, например, сказка, или сценарий к фильму, или история известного человека; при этом клиент может «исполнять» сразу несколько ролей и выражать свои мысли символично. Историю можно рассказать разными способами:

• от лица рассказчика, который не принимает участия в самой истории;

• от лица одного из героев;

• от лица нескольких героев.

Если клиент выбрал выдуманную историю, попросите разъяснить, что у него общего с изначальной темой или, наоборот, чем она отличается. Также можно обсудить, что бы клиент хотел изменить в рассказе или какой бы совет он дал героям истории (Megginson and Clutterbuck, 2005a). В четырех моделях присутствия это выглядит следующим образом.

• Невидимый коучинг: вы слушаете, а клиент рассказывает.

• Неявный коучинг: вы задаете вопросы, чтобы клиент развил свои мысли.

• Явный коучинг: поделитесь, какие чувства у вас вызвали те или иные аспекты истории.

• Видимый коучинг: предложите клиенту рассказать историю от лица одного конкретного персонажа.

Следователь

Во время персонификации проблемы вы играете особую роль и придерживаетесь двух совершенно разных методов исследования темы. Следующие подходы – вариация персонификации. Вы предлагаете клиенту исследовать тему, используя конкретную стратегию анализа. Ваша роль – помочь клиенту придерживаться стратегии.

Шесть шляп мышления Эдварда де Боно. В 1985 году де Боно (2000) разработал метод, призванный помочь командам эффективно мыслить вместе; этот метод можно использовать не только с командами, но и с отдельными людьми. Вы предлагаете клиенту исследовать тему, надев определенную шляпу (мысленно или на самом деле). Клиент исследует тему, следуя стратегии, которую предписывает эта шляпа.

• Белая шляпа – сосредоточиться на актуальных данных и информации; это могут быть неопровержимые факты или слухи.

• Красная шляпа – эмоции, чувства и интуиция.

• Черная шляпа – критическое мышление, поиск недостатков в аргументации, что правильно, а что нет.

• Желтая шляпа – ценности и убеждения, позитивные аспекты темы.

• Зеленая шляпа – альтернативные идеи и возможности, креатив.

• Синяя шляпа – процесс, последовательность шляп и стремление придерживаться выбранной стратегии (то есть шляпы).

Клиент может выбирать порядок шляп, если он использует все шляпы и закончит синей.

Креативная стратегия Диснея. Когда Уолт Дисней и его команда работали над своими идеями, они проходили через три определенных этапа, прежде чем реализовать выбранную идею.

А. Этап мечтания – когда предлагают идею.

Б. Этап реализма – когда разрабатывается план осуществления идей.

В. Этап критики – когда тестируется каждый элемент плана.

Если идея не проходила через все три этапа, от нее отказывались или она возвращалась к первой фазе – на этап мечтания. Побуждайте клиентов использовать в своих исследованиях три стратегии, в частности, чтобы сформулировать возможные решения или план действий (см. Dilts, 1994).

Метод позитивной оценки ситуации. Эта стратегия опирается на позитивную психологию (Seligman, 2004) и включает четыре отдельных этапа:

а) открытие;

б) мечта;

в) разработка;

г) будущее.

Этап открытия призван выявить самое лучшее из того, что уже существует, и понять, чего хочет клиент или организация. Второй этап – это поиск возможностей и идей; на этапе разработки решается, какие идеи выбрать для внедрения. Последний этап посвящен тому, как реализовать идеи. Подробнее о методе позитивной оценки см. Cooperrider et al. (2008).

Модели присутствия при смене ролей

Ваш подход может меняться следующим образом.

• Неявный коучинг: вы предлагаете клиенту новый образ мыслей; вы даете советы относительно того, как использовать те или иные стратегии.

• Невидимый коучинг: клиент применяет предложенный вами метод и исследует тему так, как ему хочется. Вы поощряете его, практически не вмешиваясь в процесс.

• Явный коучинг: вы заметили, что клиент «застрял» на одном аспекте исследования, и предлагаете ему информацию, которая поможет ему взглянуть на проблему с другого угла.

• Неявный коучинг: вы предлагаете клиенту перебраться на новое место, перед тем как он использует новую стратегию исследования.

• Видимый коучинг: вы заметили, что клиент отклоняется от выбранной стратегии, и возвращаете его обратно.

3. Физические аспекты

Эти каналы восприятия связаны с физическими аспектами исследования клиента. Например, клиент размышляет слишком быстро или недостаточно быстро. Возможно, клиент слишком много двигается или, наоборот, слишком мало, или же вы замечаете другие физические ощущения.

Размышление/Медитация

Как я отметила в первой главе, для исследования клиенту необходимы тишина и покой, если он стремится раскрыть свою внутреннюю мудрость. Обычно клиенты радуются нескольким минутам покоя – это такая редкость в их суматошной жизни. Можно не называть это «медитацией», когда предлагаете этот метод клиентам: просто предложите в течение нескольких минут медленно дышать и успокоиться. Попросите клиента обратить внимание на его мысли и физические ощущения и отложить их в сторону. Некоторым клиентам кажется, что это не самый подходящий метод, поэтому используйте свое собственное медитативное состояние, чтобы изменить состояние клиента. Успокойтесь, дышите медленно, ровно, и клиент «скопирует» ваше настроение и сам успокоится.

Для этого вам нужен видимый коучинг. Открыто или скрыто, вы подталкиваете клиента к более спокойному и продуктивному состоянию.

Перемена места

Я уже говорила, как место влияет на коучинг. Когда вы хотите предложить клиенту что-то новое, возможно, лучше изменить местоположение, с которого клиент рассматривает тему – физически или образно. Например, помогите клиенту взглянуть на тему изнутри или, наоборот, со стороны. Или помогите клиенту отстраниться от темы и настроиться на более объективный, бесстрастный взгляд. Примеры образного изменения места: попросите клиента представить себе, что он снимает ситуацию на скрытую камеру или смотрит на проблему с высоты вертолета либо с крыши здания.

Физические изменения – это когда встреча проходит в новом месте, или клиент пересаживается, или меняет позу. Если вы используете такие методы, как композиция предметов или рисунок, клиент может получить новые знания, если перейдет в другую часть комнаты, чтобы взглянуть оттуда на свое творение. Если вы используете один из методов смены ролей, предложите клиенту для каждой новой роли или стратегии пересаживаться на новое место.

Ходьба

Прогулка или ходьба во время коучинга может создать новый ритм мышления. Часто коучинг проходит сидя, а это не способствует движению, однако физические движения помогают произвести изменения в мышлении клиента. Ходьба с разной скоростью может повлиять на скорость мышления клиента, и тогда другие движения будут намного органичнее вписываться в коучинг. Во время ходьбы можно менять точку обзора, направление движения, подняться на гору, сделать остановки и т. д. По сути, клиенты иногда меняют канал восприятия без какого-либо вмешательства с вашей стороны, выбирая другое направление или дорогу на перекрестке.

Ходьба и движения предполагают неявный коучинг. Вы предлагаете клиентам подход, который помогает получить новую информацию. Вы переходите к видимому коучингу, когда нужно подтолкнуть клиента к движению.

Соматика

Обратите внимание на физические ощущения клиента. Какие чувства у них вызывает тема обсуждения? В какой части тела они это чувствуют? Какие ощущения появляются первыми? Какова последовательность физических ощущения? Исследуя тему таким образом, клиент откроет информацию, относящуюся к третьему или четвертому уровню самосознания. Физические ощущения часто появляются еще до того, как возникают какие-либо мысли. Например, прежде чем человек разозлится, появятся определенные физические ощущения; если клиент сумеет распознать эти ощущения вовремя, он сумеет совладать со своими эмоциями.

4. Лексика

Приведем примеры, когда коуч использует определенную лексику, чтобы обогатить или изменить исследование клиента.

Юмор

Предложите клиенту взглянуть на смешную сторону обсуждаемой темы. Обычно клиент исследует очень важные вопросы, и коучинг может стать довольно серьезным предприятием. Часто самые интересные идеи появляются после смеха. Мозг расслабляется за эти несколько секунд, а когда мозг расслаблен, может проявиться внутренняя мудрость.

Всегда есть крупица правды в самых безумных, сумасбродных идеях. Часто я прошу клиента высказать именно такие идеи, а потом помогаю ему проанализировать их преимущества. Некоторые лучшие решения рождаются в процессе такого анализа. Некоторые коучи используют крайне провокационный юмор, чтобы открыть клиенту новые знания (Knight, 2009). Иногда клиенты сразу замечают смешную сторону темы обсуждения, но обычно нужна небольшая помощь коуча, так что речь идет о модели видимого коучинга.

Пять органов чувств

Предложите клиенту исследовать одно или несколько органов чувств. VAKOG – репрезентативная система, посвященная тому, как люди осмысливают информацию и как это воплощается в их лексике; это акроним следующих слов – Visual (визуальная), Auditory (аудиальная), Kinaesthetic (кинестетическая), Olfactory (обонятельная), Gustatory (вкусовая). Большинство людей отдают предпочтение одному или двум органам чувств, на основе которых и выбирают слова. Предложите им использовать другие органы чувств. Что они видят, слышат, чувствуют, какие запахи и вкусы?

Обратите внимание на лексику клиента

В рамках этого канала восприятия вы обращаете внимание на слова, которые использует клиент. Так вы помогаете клиенту исследовать, что лежит в основе его мышления. Вас интересуют определенные слова и то, как они используются, например:

• такие сравнения, как «лучше, чем», «хуже, чем» или «яснее, чем»;

• такие обобщения, как «они», «все» или «никогда»;

• предложения, начинающиеся со слов «очевидно» или «конечно», когда озвучивается убеждение, которое вы еще не проанализировали;

• ограничения или принуждения: «не может», «должен» или «обязан»;

• слова, указывающие на движение или отсутствие движения – «идти вперед», «идти назад», «плыть по течению» или «прорываться»;

• определяющие слова, когда клиент делает оценку: «слишком много», «недостаточно», «лучшая команда» или «худший вариант».

Это лишь несколько аспектов лексических особенностей, на которые необходимо обратить внимание. Часто клиенты не осознают, какие слова они используют и чем руководствуются, так что им полезно исследовать эти вопросы. Для того чтобы изучить подробнее другие особенности речи клиентов, обратитесь к метамоделям нейролингвистического программирования (Caulfield, 2012 или Charvet, 1997).

Скорее всего, с этими методами вы будете использовать явный или видимый коучинг. Явный коучинг позволяет поделиться с клиентом своими наблюдениями относительно особенностей его языка. Видимый коучинг позволяет провести тщательный анализ языка клиента; например, «Что вы имеете в виду, когда говорите „они”?».

5. Временны́е каналы

Большинство клиентов приходят на коучинг, погруженные в события прошлого или настоящего, хотя коучинг обычно нацелен на будущее. Клиенты заняты тем, что сделали в прошлом, либо множеством дел, которыми они должны были бы заниматься в настоящем. Многое можно узнать, исследуя аспекты прошлого и настоящего, прежде чем решить, в каком направлении двигаться в будущем. Если вы хорошо изучили прошлые события и четко представляете себе сегодняшнюю ситуацию, вам легче определить, что нужно изменить в будущем. Итак, временны́е каналы восприятия – это прошлое, настоящее, сегодняшний момент, будущее и возраст.

Прошлое

Иногда, исследуя события прошлого, вы поймете, что нужно изменить в будущем. Когда вы анализируете событие, результаты которого клиенту хотелось бы изменить, это поможет клиенту придумать новые стратегии решения схожих проблем в будущем.

Иногда то, что произошло в прошлом, все еще мешает развитию клиента. Kohlriese et al. (2012) рассказывает о том, как печальные события влияют на организацию, если не решать эти вопросы сразу. Увольнения, сокращения, упразднение отделов, слияния, захваты, ребрендинг – все это создает чувство утраты, с которым людям надо научиться жить. Важный вопрос, связанный с прошлым: на какие аспекты прошлых событий следует обратить внимание, прежде чем двигаться дальше?

Настоящее

Настоящее требует столько же внимания (если не больше), сколько и будущее. Логика подсказывает, что мы хорошо понимаем, как выглядит ситуация в настоящем, однако часто огромный объем информации о настоящем просто скрыт от нашего сознания. А эта информация может повлиять на возможности будущего развития. В начале главы я говорила о том, как все части системы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Если клиент не понимает, как эти части взаимодействуют в настоящем, любые планы на будущее окажутся ошибочными.

Часто клиенты переходят от одной цели к другой, не отмечая своих успехов. Иногда клиентам полезно обратить внимание на свои сегодняшние достижения и на то, как они осуществили их. Помогая им признать свой успех и порадоваться ему, вы закладываете прочную основу для следующего шага.

Сегодняшний момент

Я понимаю, что сегодняшний момент относится к настоящему, однако мне бы хотелось подчеркнуть разницу между этими понятиями. Настоящее – это все, что происходит в любой части системы, а временны́е рамки варьируются от дней до часов. Сегодняшний момент – это то, что происходит именно в данный момент: предложите клиентам обратить внимание на свои физические ощущения и мысли в данный момент. Что происходит здесь и сейчас? Что клиент сейчас чувствует? О чем он сейчас думает? Как это связано с темой обсуждения?

Будущее

За рамками коучинга клиенты лишь мельком заглядывают в будущее, прежде чем снова погрузиться в настоящее. Обычно они нанимают коуча именно потому, что хотят что-то изменить в будущем, но большинство клиентов не исследуют этот вопрос в полной мере. Кови (Covey, 1989) рекомендовал начинать исследование, нацелившись на конечный результат. Мой опыт подсказывает, что когда клиент анализирует желаемое будущее, это наталкивает его на поведение и мышление нового типа еще до начала коучинга. Перечислим некоторые вопросы, которые настраивают клиента на осмысление будущего.

• Чего хочет от вас завтрашний мир (Hawkins and Smith, 2006)?

• Что бы вы хотели, чтобы другие люди сказали о теме обсуждения (или о вас) через год, через 10, 50 и 100 лет?

• Что вы узнаете через год, чего еще не знаете сейчас?

Возраст

Это несколько иной временно́й канал, более личностный. Перечислим вопросы, связанные с возрастом:

• Что люди скажут об этом на ваших похоронах?

• Что бы вам хотелось сказать об этом, когда выйдете на пенсию?

• Когда вам исполнится 80 лет, что бы вы хотели сказать о влиянии вашей работы? Какие изменения она произвела?

Часто можно получить полезную информацию, если попросить клиента взглянуть на тему с точки зрения ребенка. Если у клиента есть дети или племянники, спросите, что бы они сказали о теме обсуждения. Или спросите, как это повлияет на ваших внуков? Что это будет значить для ваших внуков, когда они достигнут вашего возраста?

Кроме того, можно предложить клиенту вернуться в детство: что бы он сказал, если бы ему было семь лет, тому взрослому человеку, каким он стал. Какой совет он дал бы самому себе, если бы ему было семь?

Также предложите клиенту использовать различные состояния эго – родитель, взрослый, ребенок (транзакционный анализ, Stewart and Koines, 1987), чтобы исследовать тему.

6. Аналитические инструменты

Последний раздел каналов восприятия связан с аналитическими инструментами, которые можно использовать как базу для исследования клиента. Не буду подробно разъяснять их, просто перечислю некоторые:

Причинно-следственная модель Исикавы, или, как ее называют, диаграмма «рыбьей кости» (1990).

Методика факторов, или анализ силового поля (Cantore and Passmore, 2012; Swanson and Creed, 2013).

SWOT-анализ (CIPD, Институт управления персоналом и кадрового развития, 2010).

SNOAR-анализ, альтернатива SWOT-анализу, основанная на методе позитивной оценки ситуации (Lewis, 2011).

Проектирование услуг (Совет по дизайну; Stickdorn and Schneider, 2011).

Процессы улучшения качества, такие как Lean и Six Sigma (George et al., 2005; iSix Sigma; Womack and Jones, 2003).

Аналитические методы конкуренции, такие как пять факторов конкуренции Портера (Porter, 2008).

PESTLE-анализ – маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических, юридических аспектов, а также аспектов внешней среды, которые влияют на компанию (CIPD, 2010).

Модель GROW

В завершение главы мне хотелось бы отметить модель GROW, разработанную Уитмором (Whitmore, 2009), так как с этой моделью знакомы большинство коучей, и я могу использовать ее, чтобы продемонстрировать взаимосвязь каналов восприятия.

Модель GROW (Grow, Reality, Options, Will) представляет собой структуру для проведения коучинга (хотя есть и другие структуры!). Ее можно использовать в качестве процесса, чтобы направлять коучинг, а также она предлагает четыре стратегии исследования. Модель GROW нельзя использовать обособленно. Вам понадобится ряд других методов и подходов, в то время как вы будете оставаться в рамках определенной структуры и выбранной стратегии. У вас будет общая стратегия постановки цели (например), но вы воспользуетесь другими подходами и вмешательствами, прежде чем довести стратегию до конца. Четыре стратегии GROW укладываются в метод смены ролей, но при этом все каналы восприятия вписываются в метод GROW.

Вопросы для размышления

• Каких каналов восприятия не хватает в вашем коучинге? Как эти каналы восприятия могут повлиять на ваших клиентов? Что нужно сделать, чтобы предложить клиенту использовать тот или иной канал восприятия?

• Какими подходами вы пользуетесь в коучинге? Проанализируйте один из них с точки зрения каждой модели присутствия. Как меняется использование подхода в зависимости от этой модели?

• Когда вы изучаете новый подход коучинга, рассмотрите его в контексте четырех моделей присутствия. Какой из четырех моделей он больше всего подходит? Как вы будете использовать этот подход в данной модели? Если вы поменяете модель присутствия (выберите любую модель), как изменится ваш подход? Проанализируйте ситуацию по каждой модели присутствия.

Глава 8. Путь самопознания

Если вы читаете эту книгу, то смею предположить, что вы стремитесь усовершенствовать свое коучинговое присутствие. Если вы хоть немного похожи на меня, то вы хотите стать максимально успешным и эффективным коучем. Возможно, вы размышляете, в каком направлении развиваться дальше, и, надеюсь, эта глава поможет вам принять решение.

Тренировка коучингового присутствия – это путь самопознания. Самопознание лежит в основе совершенствования коучинга. На этом пути немало трудностей, открытий и сомнений. Вы бросите вызов собственным убеждениям, чтобы получить бесценные знания, и столкнетесь с сомнениями. Если мы никогда не сомневаемся в своих убеждениях, то упускаем возможность чему-то научиться. Сомнения уводят нас из зоны комфорта – не сопротивляйтесь, и вы приобретете важнейшие знания.

Для того чтобы стать блестящим коучем, нельзя выбрать только один путь. У коучей самый разный жизненный и профессионльный опыт и, следовательно, разные пути к успеху. Одна из радостей коучинга – широкое разнообразие возможностей развития, однако это может также стать непростой дилеммой. Так как путей довольно много, сложно решить, какой из них выбрать. На самом деле неважно, какой путь вы выберете: большинство из них приведут вас к желаемому результату. Важно другое – встать на этот путь, сделать первый шаг и не останавливаться! Когда окажетесь на перекрестке, выберите тот путь, который больше всего подходит вам.

Мы учимся всю жизнь

Профессия коуча находится еще на стадии развития. По сравнению с другими профессиями, она относительно новая: коучинг был признан профессией только 40 лет назад, хотя я уверена, что он существует с тех самых времен, когда человек научился говорить!

Коучи еще многому учатся. Проводится довольно много исследований, косвенно или напрямую связанных с коучингом. Почти каждый день публикуется что-то новое, и все это помогает нам понять и развивать коучинг. Есть исследования в области неврологии и психологии, появились новые философские направления и новые методы мышления, исследования о факторах успешного коучинга, новые инструменты и методы и т. д.

Со временем я поняла, что мое изучение коучинга никогда не прекратится. Чем больше я узнаю, тем больше понимаю, как много еще предстоит узнать. Представьте себе воздушный шарик, который никогда не лопнет! Воздух внутри шарика – это знания, которые вы получаете, воздух вокруг шарика – новые возможности обучения, а сам шарик – как окошко в мир возможностей. По мере того, как шарик наполняется воздухом, он растягивается, окно увеличивается, и мы видим больше возможностей для обучения.

Если мы прекратим обучение, то мне кажется, мы ограничим свою способность помогать клиентам. Итак, я считаю, что путь совешенствования коучинга – это путь длиною в жизнь. Это путь, по которому я рада идти, с предвкушением ожидая каждого нового шага.

Укрепить самосознание

Самосознание – это тот фундамент, на котором строится умение пользоваться четырьмя моделями присутствия и различать их. Это играет критически важную роль в коучинговом присутствии. Для того чтобы помочь людям докопаться до их внутренней мудрости, вы должны сначала раскрыть собственную внутреннюю мудрость. Вы развиваете свое самосознание, чтобы эффективнее помогать другим.

В главе 2 я пояснила, что я имею в виду под самосознанием, и мы обсудили некоторые личностные факторы, которые могут повлиять на ваш коучинг. Единственный способ помешать этим факторам влиять на вас – распознать их и предпринять осознанные действия.

То, что помогает вам совершенствовать коучинг, поможет вам лучше понять себя. Часто во время обучения вы берете на себя роль клиента, чтобы другие могли потренировать свои навыки коучинга. Это бесценная возможность укрепить ваше самосознание. Все, что поможет вам развивать коучинговые навыки, скорее всего, поможет укрепить самосознание. Например, если вы изучаете аспекты транзакционного анализа, подумайте, как это проявляется в вашем коучинге, а также в вашей жизни и отношениях с людьми, и что можно изменить в вашем коучинге? Далее в этой главе мы рассмотрим несколько методов укрепления самосознания.

Внимание и размышления

Быть внимательным – означает сосредоточиться на настоящем и четко понимать, что вы делаете и зачем. Это ключевая тема четырех моделей присутствия. Часто слова «внимание» и «размышление» употребляют вместе. Внимание можно развивать через размышление (медитацию), но в любом случае внимание должно стать неотъемлемой частью вашего коучинга. Медитация помогает успокоить мысли и настроиться, а именно в таком состоянии вы должны быть, чтобы раскрыть свою внутреннюю мудрость, своего внутреннего коуча. Я стала практиковать медитацию довольно поздно в своей жизни, и мне жаль, что я не занялась этим раньше. Медитация кардинальным образом изменила мой коучинг и мою жизнь.

После медитации многие люди чувствуют себя спокойнее, сосредоточеннее. Они намного упорнее, терпеливее и лучше справляются со всеми задачами и проблемами. В коучинге навыки медитации помогут вам освободиться от мысленного «мусора» и позволят тщательно рассмотреть свои возможности. Это поможет вам сохранить спокойствие и избавиться от напряжения. Медитацию также можно использовать, чтобы помочь клиенту успокоиться и сосредоточиться. Многое изменится, как показано ниже.

Я вела двухдневный групповой семинар. В первый день я обнаружила, что мне очень сложно наладить отношения с одним из участников. У него был свой план работы. Мне казалось, что он пытается испортить все, что я делаю, и мое терпение иссякло. К концу дня я была взволнована, взбудоражена, как и вся наша группа. Опрос показал, что из-за этого несколько человек не хотят приходить на семинар на следующий день. Мне тоже совершенно не хотелось приходить.

К счастью, в перерыве между семинарами мне удалось найти место и время для духовного убежища (под руководством Брахмы Кумариса). Там я научилась заглядывать внутрь себя и медитировать. Я научилась включаться в момент, сохранять спокойствие. Я научилась возвращаться в это состояние в течение дня.

Второй день семинара прошел совершенно по-другому. Группа была та же, участник был тот же. Но я изменилась. Он приехал с теми же планами и мыслями, но на этот раз я сумела сохранять спокойствие весь день. Вскоре он тоже успокоился, сделался дружелюбнее, а группа стала спокойной и открытой. Участники признались, что второй день семинара прошел намного спокойнее для них. Тогда я поняла возможности медитации и внимания. Это повлияло не только на меня, но и на десять других человек, и я единственная знала, что произошло!

Существует множество способов, чтобы научиться вниманию и медитации. Издано немало книг на эту тему, включая литературу, посвященную исключительно умению внимательно относиться к клиенту в коучинге (Hall, 2013). Существуют краткие курсы, сочетающие внимание с другими коучинговыми или терапевтическими методами, например, курсы по избавлению от стресса или курсы по когнитивному коучингу (Hall, 2013). Есть также немало кратких курсов по медитации.

Аналитическая практика

Я считаю аналитическую практику критически важным фактором для развития самосознания, присутствия и успешного коучинга. Размышления в тишине позволяют добраться до вашей собственной внутренней мудрости. Я имею в виду привычку анализировать каждую встречу с клиентом, в идеале в течение нескольких часов после встречи, пока воспоминания свежи. Вы размышляете о том, как работали с клиентом, что получилось, что не получилось, какие способы вмешательства вы использовали, какие другие варианты у вас были, обращая особое внимание на мысленный «мусор» и личностные факторы (глава 2), которые повлияли на ваш коучинг, а также подумайте, что бы вы изменили в работе с этим клиентом или с другими клиентами в следующий раз.

Это не просто размышления о встрече с клиентом. В моем понимании, просто размышлять о коучинге – это как пытаться рассмотреть крутящийся клубок бечевки. Вы видите только клубок снаружи. Вы хотите рассмотреть бечевку, но для этого нужно взяться за нее и размотать, тогда вы сможете спокойно исследовать ее. Это невозможно сделать, пока клубок крутится. Письменная аналитическая практика подобна тому, как если бы вы схватили бечевку и распутали ее, чтобы тщательно рассмотреть. Записывая свои размышления, вы получаете возможность лучше понять свой коучинг. Обычно я записываю свои мысли, но помимо этого делаю зарисовки или использую предметы как систему для своих размышлений и затем делаю письменный вывод.

Какой бы способ размышлений вы ни выбрали, в завершение необходимо сделать выводы, узнать что-то новое о себе или о своем коучинге и/или запланировать какие-то изменения. Если вы еще не использовали аналитическую практику, можете записывать все свои мысли – как поток сознания. Записывайте все, что придет в голову. Пусть слова бегут по странице. Пишите все, что угодно. Полезно записывать свои мысли с трех точек зрения – вы, клиент и беспристрастный наблюдатель. Когда закончите, задайте себе три вопроса: что? к чему это привело? что теперь?

Аналитическая практика будет эффективнее, если использовать структуру, но я также предлагаю периодически менять ее, чтобы не привыкать к одному и тому же образу мыслей. Пока вы учитесь использовать разные модели и методы коучинга, следуйте этой структуре аналитической практики. Выберите модель, инструмент или метод, который хотели бы использовать с клиентом, и задайте себе те же вопросы, которые вы хотели бы задать клиенту. Используйте разные модели, чтобы анализировать ситуацию с разных углов.

Предлагаю вам свою структуру аналитической практики, основанную на том, что мы обсуждали в этой книге. О других структурах аналитической практики можете прочитать у Brockbank и McGill (2012), Cameron (1992), Hay (2007), Mezirow et al (2009) и Moon (2004). Когда вы овладеете навыком аналитической практики после коучинга, вы обнаружите, что можете анализировать ситуацию уже во время коучинга (Schön, 1991).

Структура аналитической практики

После коучинга уделите время следующим вопросам; ответы запишите.

• Выберите одну ситуацию из коучинговой встречи. В какой модели присутствия вы тогда находились?

• Опишите, что происходило.

• На тот момент какие методы оказались эффективными?

• Почему вы выбрали именно это вмешательство?

• О чем вы думали в тот момент?

• Какие ценности, убеждения, предположения и суждения могли повлиять на ваш выбор?

• Какие другие личностные факторы (см. главу 2) могли повлиять на ваш выбор?

Теперь рассмотрим ту же ситуацию с точки зрения клиента.

• Что произошло?

• О чем думал клиент?

• Как на него повлияло ваше вмешательство?

• По мнению клиента, какой модели присутствия вы придерживались?

Теперь проанализируем ту же ситуацию в точки зрения стороннего наблюдателя.

• Что происходило в тот момент, по мнению стороннего наблюдателя? Как бы он увидел ситуацию?

• Какие факторы, влияющие на коучинг, он заметил бы?

• Какое воздействие это оказало на клиента с точки зрения стороннего наблюдателя?

• Какую модель присутствия использовал коуч с точки зрения стороннего наблюдателя?

• Какую модель присутствия вы на самом деле использовали тогда?

• Сравните это с ответом на первый вопрос.

В завершение размышлений сделайте выводы. Что бы вы изменили в следующий раз?

Записывайте коучинговые встречи

Удивительно, сколькому можно научиться, если записывать, по крайней мере, некоторые встречи с клиентами и пересматривать их в рамках аналитической практики. Подходит и видео-, и аудиозапись. Аудиозапись не так сильно смущает клиентов, особенно в начале встречи, но большинство клиентов быстро привыкают, независимо от того, какой вариант вы выберете. Однако записывать встречи можно только с разрешения клиента и только после того, как вы объясните, как собираетесь использовать эту запись и что вы с ней сделаете, когда закончите.

Если есть возможность, в течение 24 часов посмотрите или послушайте запись и запишите свои размышления. Тогда вы еще не забудете, что происходило у вас в голове во время вмешательства. Вам будет легче анализировать, как ваши личностные факторы проявились в коучинге. По крайней мере, один раз попробуйте записать свои размышления до того, как включите запись. Затем послушайте запись и подумайте, насколько ваши воспоминания отличаются от реальности. Вы можете удивиться. Эти записи позволяют узнать, как вы на самом деле проводите коучинг!

Послушайте запись той ситуации, о которой вы только что размышляли.

• Насколько эта запись соответствует вашим воспоминаниям?

• Запись поможет вспомнить, о чем вы думали в тот момент. Насколько ваши воспоминания отличаются от реальности?

• Как это влияет на ваши размышления?

Или попробуйте следующий подход:

• Попробуйте вспомнить, приблизительно сколько времени вы провели в каждой модели присутствия.

• Посмотрите или послушайте всю запись. При этом отслеживайте каждый раз, когда вы использовали ту или иную модель присутствия. Это не точная наука, достаточно приблизительного количества.

• Сколько времени вы потратили на каждую модель? Насколько это соответствует вашим догадкам?

• Вы уделили больше времени одной конкретной модели присутствия? Какой модели вы уделили меньше всего времени?

• Какие выводы можно сделать?

• Что можно изменить в следующий раз?

Терапевтическое вмешательство

Если уж мы говорим об укреплении самосознания, я обязана упомянуть психотерапию. Это важно для меня, потому что я сделала кардинальный скачок в самопознании именно благодаря терапии. Я не психотерапевт, так что могу только поделиться опытом посещения психотерапевта в течение нескольких месяцев.

Несколько лет назад я оказалась в тупиковой ситуации и не могла функционировать должным образом. На работе был страшный застой, меня отстранили, и три месяца я просидела дома в депрессии. Я поняла, что не справлюсь с этим сама, и обратилась за помощью к консультанту. Этот человек был членом Британской ассоциации консультантов и психотерапевтов, и теперь я знаю, что в работе со мной он выбрал человекоцентрированный подход.

Вот что я узнала о пользе терапии. Я поняла, почему стала таким человеком, каким я была. Я узнала о привычках, выработанных еще в детстве, которыми пользовалась до сих пор. Я осознала, какой «балласт» таскаю за собой; как он мешает мне развиваться и достигать цели. Я обратила внимание на некоторые устаревшие убеждения и попыталась переформулировать их в более благоприятные утверждения. Я избавилась от некоторых мыслей, которые тормозили меня, и научилась эффективно справляться с «мысленным беспорядком», который остался. Я стала размышлять, почему я делаю те или иные вещи, и выработала поведение нового типа, которое помогло мне достигать желаемых результатов. Это позволило укрепить мою уверенность в себе и вернуться на правильный путь. Благодаря терапии, я стала более стабильной в эмоциональном плане и научилась лучше понимать себя.

Все, что я узнала о себе во время терапии, влияло на мой коучинг – неосознанно с моей стороны.

Когда я говорю «терапия», я имею в виду вмешательство, позволившее мне преодолеть депрессивное состояние, которое включало глубокий анализ моих мыслей, чувств, поведения и их причин. Подобно мне, многие люди не обращаются за помощью, пока не дойдут до точки. Если вы еще ни разу не доходили до точки и/или никогда не проходили психотерапию, интересно, сколько «балласта» вы тащите за собой, совершенно не осознавая этого. Многое изменилось бы, если бы вы смогли изучить себя с помощью такого метода.

Для этого существует несколько способов, которые позволят вам не обращаться к терапевту. Некоторые коучи и супервизоры имеют психотерапевтический опыт и, следовательно, смогут помочь вам. Или вы можете пройти подготовку в одной из областей терапии в рамках вашего коучингового развития. Для этого учащимся обычно предлагается пройти терапию в целях обучения.

Супервайзинг

Супервайзинг – это продолжение аналитической практики, он помогает перевести ваши размышления на более глубокий уровень.

Когда я впервые решила поработать с супервизором, я и не подозревала, какая выгода меня ожидает. Все профессиональные коучинговые организации, некоторые книги (Hay, 2007) и мои преподаватели рекомендовали супервайзинг, но, честно говоря, я не понимала, зачем он мне нужен. Тем не менее я решила все же последовать их совету. Я нашла супервизора, и это стало одним из самых удачных решений в моей жизни. Теперь я понимаю, что буду работать с супервизором, пока занимаюсь коучингом. Это важнейшая часть моего развития.

Мне кажется, многие коучи плохо представляют себе, что такое супервайзинг и зачем он нужен. Само слово иногда сбивает с толку, оно ассоциируется с менеджментом или корпоративной иерархией, или говорит о том, что коуч плохо подготовлен и не справляется со своими обязанностями. Однако супервайзинг – это нечто совершенно другое. Прежде всего, это поддержка и равноправные отношения, а не иерархия. Коучи, которые обращаются за советом к супервизору, – это, как правило, настоящие профессионалы, просто они хотят усовершенствовать свои навыки. Супервайзинг создает благоприятные условия для развития ваших способностей. В центре внимания – коучинговые отношения: что происходит у вас, у клиента, между вами и в системе в целом. Супервайзинг обращает ваше внимание на информацию, которую вы просто не осознаете. Хотя мы обычно анализируем проблемы и трудности коучинга, можно многому научиться, если исследовать успешные коучинговые отношения.

Перечислю преимущества супервайзинга. Он помогает:

• понять, когда личностные факторы влияют на коучинг; укрепить самосознание и научиться избегать этих факторов в коучинге;

• понять, какие предположения и убеждения влияют на ваш коучинг;

• понять, когда перенос и контрперенос (проекция) влияют на коучинговые отношения;

• объективно взглянуть на коучинговые отношения; проанализировать ваш коучинг намного глубже и всестороннее, чем во время индивидуальной аналитической практики;

• заглянуть дальше отношений между коучем и клиентом и понять воздействие других факторов;

• понять, когда в коучинге возникают этические вопросы, и помочь их решить;

• найти новый метод работы с клиентом;

• убедиться, что вы не подвергаетесь никакому негативному воздействию, которое может исходить от коучинга; это помогает предотвратить эмоциональное и физическое истощение коуча;

• в двух словах, это помогает вам увидеть то, чего вы не видите (Bachkirova, 2013).

Супервайзинг опирается на вашу аналитическую практику, но при этом позволяет провести более глубокое и масштабное исследование.

Мне бы хотелось привести пример. Представьте, что вы принесли на коучинг рыболовную сеть размером с целый траулер, перепутанную и перекрученную. Сеть невозможно использовать так, как вам хотелось бы. Вам кажется, что вы знаете причину, но, так как сеть вся перепутана, уверенности нет. С помощью супервизора вы поднимаете и распутываете сеть, чтобы увидеть, в чем тут дело. Теперь вам видны все дыры, разрывы, все, что застряло в сети, – то есть вы видите, что не позволяет эффективно использовать эту сеть, и понимаете, как изменить ситуацию. Истинные причины проблемы – обычно совсем не те, о которых вы думали изначально.

Работа с коучем

У вас есть коуч, с которым вы регулярно работаете? Помимо всех очевидных преимуществ, это дает новый опыт, знания для вашего коучингового присутствия. Одно из основных преимуществ заключается в том, что это напоминает вам, что значит быть клиентом коуча. После того как вы пройдете коучинг, подумайте, какие методы сработали для вас как для клиента, и как это можно использовать в вашем коучинговом присутствии.

В главе 2 я перечислила несколько инструментов диагностики для анализа мышления, чувств, поведения и воздействующих на них факторов. Можно найти коуча, который специализируется в одном из этих методов, чтобы проанализировать, как эти факторы воздействуют на ваш коучинг.

Я пользовалась многими диагностическими инструментами, но мне понадобилось время, чтобы понять, как то, что я узнала о себе, влияет на мой коучинг. Я ошибочно полагала, что выводы диагностики отражают мою истинную личность. Я поняла, что все люди разные, и следует толерантно относиться ко всем различиям. Однако раньше я понимала, как самой научиться меняться. Я заново проанализировала, какие факторы влияют на мой коучинг и что я хочу изменить.

Если вы обратитесь к коучу, чтобы он помог вам с диагностическими инструментами, обратите особое внимание на то, как это влияет на ваш коучинг. Если у вашего коуча другой опыт и иные методы работы или он специализируется в другой области коучинга, вы получите прекрасную возможность для роста и развития.

Тренируйтесь в коучинге

Учиться коучингу – то же самое, что развивать любые другие способности. Обычно все способности требуют тренировки, прежде чем удастся достичь определенного уровня. Если вы хотите стать профессионалом в чем-либо, придется практиковаться. Лучшие спортсмены и музыканты не ждут, что успех свалится на них сам по себе: они тренируются и занимаются помногу часов каждый день, оттачивая свои таланты, чтобы стать мастерами своего дела. Тот же принцип относится и к вам, если вы хотите стать блестящим коучем.

Найдите способ регулярно практиковаться. В Великобритании существуют форумы по коучинговой практике, которые позволяют коучам с любым опытом и уровнем развития общаться и тренировать свои навыки. Они проводят коучинг друг для друга, наблюдают, как другие коучи применяют те или иные методы. Основная цель – узнать как можно больше о коучинге. Коучи, которые читали об интересных методах, или хотят научиться новым техникам и моделям, приходят на форум и пробуют эти методы в «безопасных» условиях, прежде чем использовать их с «настоящими клиентами»! Коучи многому учатся, наблюдая за тем, как другие коучи работают с клиентами. Происходит активный обмен опытом. Коучи узнают что-то новое и сами делятся информацией о своем коучинге.

Если у вас нет возможности участвовать в форуме, можете организовать свою собственную группу, например вместе с вашими коллегами-коучами или сокурсниками. Эти форумы и группы – идеальное место для практического применения знаний, которые вы почерпнули из этой книги. Потренируйтесь использовать каждую модель присутствия по отдельности. Объясните, какую модель вы используете, и попросите наблюдателей поделиться своими рекомендациями. Коучинговая ассоциация – www.associationforcoaching.com – предоставляет форумы для коучинга по всей Великобритании.

Разработайте свой собственный стиль

Обычно коучи учатся определенным навыкам, но со временем то, как вам преподавали эти навыки, начинает отличаться от того, как вы используете их: у вас складывается свой собственный подход. Вы уже не учитесь профессии, вы оттачиваете свое мастерство. Все новые знания и новый опыт помогут вам развиваться в вашем индивидуальном направлении. Появляются новая информация, новые методы мышления, новые знания, новые инструменты и методы, и вы адаптируете их, заимствуете те или иные аспекты и переплетаете все в своем коучинге. Чем разнообразнее ваше обучение, тем разнообразнее ваши способы вмешательства. Чем больше вы узнаете, тем вы гибче, креативнее работаете с клиентами. Это повышает вероятность того, что ваш коучинг сможет преобразовать жизнь клиента. Любые знания, опыт и информация помогут вам развить свой уникальный стиль.

Загляните в другие области деятельности

Прежде чем заняться коучингом, я изучила многие области деятельности, включая лидерство и менеджмент, решение проблем, маркетинг, проект-менеджмент и бухгалтерию, и меня удивило, сколько методов и инструментов из этих областей я смогла применить в коучинге. Например, я пользовалась традиционными методами решения проблем или лидерскими моделями, чтобы помочь клиентам провести более детальное исследование их темы. Иногда полезно просто говорить на профессиональном языке, который понимает клиент. Скорее всего, какие бы знания и опыт вы ни получили, их можно адаптировать и использовать в коучинге.

Если у вас нет разносторонних знаний, стоит посетить различные курсы, охватывающие следующие аспекты – лидерство, предпринимательство, маркетинг, системы улучшения процесса, креативный дизайн и проект-менеджмент. Все это даст вам новые методы и инструменты, которые можно использовать в коучинге, чтобы помочь клиенту в исследовании и обсуждении. Некоторые из этих навыков также принесут вам огромную пользу, если вы руководите собственным бизнесом.

Квалификация

Для дальнейшего развития в коучинге, возможно, стоит задуматься о повышении квалификации. На сегодняшний момент от коучей не требуется дополнительной квалификации. Профессиональные организации не требуют квалификации, хотя ваше членство в них будет ограничено, если вы не прошли обучения. Профессиональные коучинговые организации аккредитируют все больше различных курсов, которые помогут вам благополучно пройти весь путь аккредитации (подробнее об этом ниже). Некоторых клиентов не интересует ваша квалификация, для них важно знать – сможете ли вы помочь? Многое зависит от масштаба компании, с который вы хотели бы сотрудничать. Чем больше компания, тем вероятнее, что вас попросят предоставить документы о квалификации.

Некоторые люди занимаются коучингом без какой-либо подготовки; если профессиональные организации или клиенты не требуют никаких академических квалификаций, зачем тратить на это время? Для меня важно, каких знаний вы можете достичь во время обучения и как это может повлиять на вашу уверенность в себе и качество вашего коучинга. Высокая квалификация, например степень магистра, позволяет вам более критично взглянуть на свой коучинг и обогатить свои знания. Вы сможете лучше понять, какие методы эффективны в работе с клиентами и почему, и уясните, что может помешать вашему коучингу. Это укрепит вашу уверенность в себе, лучше подготовит к тому, чтобы преобразить жизнь клиента. Обычно на курсах предлагают структурированное изучение ряда аспектов, связанных с коучингом, и знакомят с самыми разнообразными методиками. Как правило, обучение опирается на последние открытия и достижения в области нейрологии, психологии, лидерства и т. д.

И еще кое-что о квалификации. В настоящее время профессия коуча саморегулируемая. Однако в будущем она, вполне возможно, станет регулируемой – об этом говорят уже давно. В таком случае введут какие-то требования к квалификации коучей, чтобы поддерживать определенный уровень коучинга.

Аккредитация

Членство в одной из профессиональных коучинговых организаций – саморегулируемый элемент. Все эти учреждения предлагают аккредитацию как добровольный вариант. Это делается для того, чтобы коучи стремились к высоким стандартам и чтобы гарантировать определенный уровень профессионализма покупателям услуг. Те же компании, которые требуют квалификацию, могут также потребовать у коуча аккредитацию в одной из коучинговых организаций.

С точки зрения развития ваших способностей, вы, стремясь получить аккредитацию, будете тщательно анализировать свой коучинг, а это, безусловно, пойдет вам на пользу. Вы задумаетесь о том, что вы делаете, как вы это делаете и зачем – эти вопросы я рекомендую вам задавать во время каждой аналитической практики.

Ключевые принципы развития коуча

• Самосознание – ключевой аспект коучингового присутствия. Найдите способ понять себя на более глубоком уровне, а затем подумайте, как это может повлиять на ваш коучинг.

• Аналитическая практика – ключевой аспект развития самосознания и коучингового присутствия. После каждого коучинга необходимо проводить структурированный анализ.

• Супервайзинг значительно усиливает эффект осознания. Супервайзинг вместе с аналитической практикой помогут вам сдерживать личностные факторы, чтобы они не воздействовали на коучинг.

• Коучинг – развивающаяся профессия. Мы все больше узнаем о работе человеческого мозга, так что нам, коучам, нужно быть в курсе современных научных достижений.

• Расширяйте свой репертуар коучингового вмешательства. Изучите различные коучинговые стили. Чем больше инструментов у вас есть, тем легче вам удовлетворять потребности клиента. Расширяйте свои возможности в четырех моделях присутствия.

• Если хотите стать блестящим коучем, регулярно практикуйтесь. Пусть тренировка ваших способностей станет неотъемлемой частью непрерывного профессионального развития.

• Тренируйте внимание и медитацию, чтобы привнести спокойствие и крепкое основание в свой коучинг.

• Учитесь на протяжении всей жизни. Это поможет вам непрерывно развивать своего внутреннего коуча, чтобы вы могли эффективнее помогать другим укреплять его.

Вопросы для размышления

• Эта глава выявила какие-либо пробелы в вашем самопознании, которым вам хотелось бы уделить внимание?

• Насколько ваша аналитическая практика влияет на коучинг? Что нужно изменить в аналитической практике, чтобы сделать ее эффективнее?

• После прочтения этой книги подумайте, какие три аспекта помогут усовершенствовать ваше коучинговое присутствие?

• Какие из этих аспектов окажут наибольшее влияние на ваш коучинг?

• Каким будет первый шаг на пути развития данного аспекта?

Список литературы и онлайн-ресурсов

Association for Coaching (2012) (accessed 10 April 2013) AC Competency Framework, http://www.associationforcoaching.com/media/uploads/accreditation-documentation01/Coach_Competency_Framework_AC_.pdf

Association for Coaching (2013) (accessed 10 April 2013) AC Coach and Executive Coach Accreditation scheme overview, http://www.associationforcoaching.com/media/uploads/accreditation-documentation01/AC_Coach_Accreditation_Overview_12_12_.pdf

Association for Coaching (accessed 10 April 2013) Code of Ethics and Best Practice, http://www.associationforcoaching.com/pages/about/code-ethics-good-practice

Association for Coaching (accessed 14 July 2013) What is Co Coaching? http://www.associationforcoaching.com/pages/events/co-coaching-forums/what-co-coaching

Bachkirova, T (2013) 3rd International Conference on Coaching Supervision

Back, К and Back, К (2005) Assertiveness at Work A practical guide to handling awkward situations, 3rd edn, McGraw-Hill, Maidenhead

Belbin (accessed 14 July 2013) http://www.belbin.com/

Bluckert, P (2006) Supporting people through change – A Gestalt perspective in psychological dimensions of executive coaching, pp 117-45, McGraw-Hill Open University Press, Maidenhead

Bluckert, P (2010) The Gestalt approach to coaching, in (eds) E Cox, T Bachkirova and D Clutterbuck, The Complete Handbook of Coaching, pp 80–93, Sage, London

Brahma Kumaris (1995) Living Values: A guidebook, Brahma Kumaris World Spirituality University

Brahma Kumaris (accessed 14 July 2013) Residential Retreats, http://www.globalretreatcentre.org/retreats/residential-retreats

Briggs Myers, I and Myers, P В (1980) Gifts Differing: Understanding personalitytype, Davies-Black Publishing, New York

Brockbank, A and McGill, I (2012) Facilitating Reflective Learning: Coaching, mentoring and supervision, Kogan Page, London

Buckley, A and Buckley, C (2006) A Guide to Coaching and Mental Health. The recognition and management of psychological issues, Routledge, London

Cameron, J (1992) The Artists Way. A spiritual path to higher creativity, Putnam, New York

Cantore, S and Passmore, J (2012) Top Business Psychology Models. SOTransforming ideas for leaders, consultants and coaches, pp 181-4, Kogan Page London

Carroll, M and Shaw, E (2013) Ethical Maturity in the Helping Professions: Making difficult life and work decisions, Jessica Kingsley, London

Caulfield, M (2012) The Meta Model Demystified. Being a simple and jargon explaining introduction to the NLP meta model (Kindle edition)

Charvet, S R (1997) Words that Change Minds. Mastering the language of influence, 2nd edn, Kendall/Hunt Publishing, Dubuque, IA

CIPD (2010) (accessed 14 July 2013) SWOT analysis. Resource summary, http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/swot-analysis.aspx

CIPD (2013) (accessed 14 July 2013) PESTLE analysis. Resource summary, http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/pestle-analysis.aspx

CIPD (2013) (accessed 14 July 2013) The psychological contract. Resource summary, http://www.cipd.c9.uk/hr-resources/factsheets/psychological-contract.aspx

Clutterbuck, D and Megginson, D (2010) Coach maturity: An emerging concept, International Journal of Mentoring and Coaching, 8 (1)

Cooperrider, D L, Whitney, D, Stavros, J M and Fry, R (2008) Appreciative Inquiry Handbook. For leaders of change, Berrett-Koehler, San Francisco, CA

Covey, S R (1989) The 7 Habits of Highly Effective People, Simon and Schuster UK, London

Csikszentmihalyi, M (1990) Flow. The psychology of optimal experience, Harper London

Csikszentmihalyi, M (2004) Flow, the secret to happiness, TED Ideas worth Spreading, http://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.html

de Bono, E (2000) Six Thinking Hats, 2nd edn, Penguin, London

Design Council (accessed 14 July 2013) http://www.designcouncil.org.uk/about-design/Types-of-design/Service-desien/What-is-service-design/

Dilts, R В (1994) Strategies of Genius: Volume 1: Aristotle, Sherlock Holmes, Disney, Mozar, Meta Publications, Capitola, CA

European Mentoring and Coaching Council (2008) (accessed 10 April 2013) Code of Ethics, http://www.emccouncil.org/src/ultimo/models/Download/4-pdf

European Mentoring and Coaching Council (2009) (accessed 10 April 2013) Competence Framework, http://emccaccreditation.org/wp-content/uploads/2009/10/Competence-Framework-Oct-20092.pdf

Flaherty, J (2005) Coaching Evoking Excellence in Other, 2nd edn, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford (there is now a 3rd edn)

George, C (2009) (accessed 14 July 2013) CIPD, The Psychological Contract: Managing and developing professional groups (Work and Organizational Psychology), http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/psychological– contract.aspx

George, M L, Maxey, J, Rowlands, D T and Price, M (2005) The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. A quick reference guide to 70 tools for improving quality and speed, McGraw-Hill, Maidenhead

Goleman, D (2007) Social Intelligence. The new science of human relationships, Arrow Books, New York

Hall, L (2013) Mindful Coaching. How mindfulness can transform coaching practice, Kogan Page, London

Hawkins, P and Shohet, R (2012) Supervision in the Helping Professions, 4th edn, Open University Press, Maidenhead

Hawkins, P and Smith, N (2006) Coaching Mentoring and OrganizationalConsultancy: Supervision and development, Open University Press, Maidenhead (new edn now available)

Hay, J (2007) Reflective Practice and Supervision for Coaches: Coaching in practice, McGraw-Hill Open University Press, Maidenhead

Honey, P and Mumford, A (1986) The Manual of Learning Styles, Pearson, Oxford

International Coach Federation (2008) (accessed 10 April 2013) Code of Ethics, http://www.coachfederation.org/ethics/

International Coach Federation (accessed 10 April 2013) Core Competencies, http://www.coachfederation.org/credential/landing.cfm?ItemNumber=2206&navItemNumber=576

Ishikawa, К (1990) Introduction to Quality Control, ЗА Corporation, Tokyo

iSix Sigma (accessed 14 July 2013) http://www.isixsigma.com

Kimsey-House, H, Kimsey-House, K, Sandahl, P and Whitworth, L (2011) Co-Active Coaching. Changing business and transforming Lives, 3rd edn, Nicholas Brealey, London

Kline, N (1999) Time to Think. Listening to ignite the human mind, Ward Lock, London

Kline, N (2009) More Time to Think. A way of being in the world, Fisher King, Wharfedale

Knight, S (2009) NLP at Work: Neuro Linguistic Programming: The essence of excellence, 3rd edn, Nicholas Brealey, London

Knowles, M S, Holton, E F and Swanson, R A (2011) The Adult Learner. The definitive classic in adult education and human resource development, 7th edn, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford

Kohlrieser, G, Goldsworthy, S and Coombe, D (2012) Care to Dare: Unleashing astonishing potential through secure base leadership, Jossey-Bass, San Francisco, CA

Kolb, D A (1984) Experiential learning. Experience as the source of learning and development, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ

Lewis, S (2011) Positive Psychology at Work. How positive leadership and appreciative inquiry create inspiring organizations, Wiley Blackwell, Oxford

Maslow, A H (1943) A theory of human motivation, Psychological Review, 50 (4) pp 370-96

Megginson, D and Clutterbuck, D (2005a) My story, in Techniques for Coaching and Mentoring, pp 81-3, Elsevier, Oxford

Megginson, D and Clutterbuck, D (2005b) Techniques for Coaching and Mentoring. Elsevier, Oxford

Mezirow, J, Taylor, E W and Associates (2009) Transformative Learning in Practice: Insights from community, workplace, and higher education, Wiley, Chichester

Moon, J (2004) A Handbook of Reflective and Experiential Learning: Theory and practice, Routledge Falmer, London

O’Connor, J and Lages, A (2004) Coaching with NLP. A practical guide to getting the best out of yourself and others, HarperColIins, London

Passmore, J (2006) Excellence in Coaching: The industry guide, Kogan Page, London Porter, M (2008) (accessed 14 July 2013) The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review, January, http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/ar/

Proreal (accessed 14 July 2013) http://www.proreal.co.uk/

Rooke, D and Torbert, W R (2011) 7 Transformations of Leadership in HBR’s 10 Must Reads on Leadership, pp 137-62, Harvard Business School Publishing, Cambridge, MA

Schofield, R (2009) Growing the learner from within: deep learning through experiential and reflective events, International Journal of Mentoring and Coaching, 2 (2)

Schon, D A (1991) The Reflective Practitioner. How professionals think in action, Ashgate, Aldershot

Seligman, M (2004) The new era of positive psychology, TED Ideas worth Spreading, http://www.ted.com/talks/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html

Start; J (2008) The Coaching Manual. The definitive guide to the process, principles and skills of personal coaching, 2nd edn, Pearson, Oxford

Stewart, I and Joines, V (1987) ТАToday. A new introduction to Transactional Analysis, Lifespace Publishing, Melton Mowbray

Stickdorn, M and Schneider, J (2011) This is Service Design Thinking: Basics, tools, cases, Wiley, Hoboken, NJ

Sullivan, W and Lees, J (2008) Clean Language. Revealing metaphors and opening minds, Crown House Publishing, Bancyfelin, Carmarthen

Swanson, D J and Creed, A S (2013) Sharpening the focus of force field analysis, in press

White, M (2005) (accessed 14 July 2013) Externalizing Conversations Exercise, Dulwich Centre, Australia, http://www.dulwichcentre.com.au/michael-white– workshop-notes.pdf

Whitmore, J (2009) Coaching for Performance: GROWing people, performance and purpose, 4th edn, Nicholas Brealey, London

Whittington, J (2012) Systemic Coaching and Constellations. An introduction to the principles and practices and application, Kogan Page, London

Whitworth, L, Kimsey-House, K, Kimsey-House, H and Sandahl, P (2009) Co-active Coaching: New skills for coaching people towards success in work and life, 2nd edn, Nicholas Brealey, London

Womack, J and Jones, D (2003) Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster UK, London

Content

Мария Илиф-Вуд
Коучинг. Как превратить сознательное в бессознательное в работе коуча

Благодарности

Об авторе

О книге

Почему именно эта книга?

Что предлагает эта книга

Как пользоваться книгой

Профессиональные коучинговые организации

Введение

Присутствие

Каналы восприятия

Ключевые принципы

Четыре модели присутствия

Стоит запомнить

Глава 1. Закладываем основу

Заключение договора

Выбор места

Распределение мест

Самоподготовка

Помогите клиенту сосредоточиться

Глава 2. Что влияет на ваш коучинг

Самосознание

Личность

Воспитание или природа

Жизненный опыт

Другие факторы

Уровни самосознания

Глава 3. Модель невидимого коучинга

Почему мы выбираем невидимый коучинг

Убеждения

Как овладеть невидимым коучингом

На что обращать внимание

Непреднамеренное использование невидимого коучинга

Риски

Глава 4. Модель неявного коучинга

Почему мы выбираем неявный коучинг

Убеждения

Как овладеть неявным коучингом

На что обращать внимание

Непреднамеренное использование неявного коучинга

Риски

Глава 5. Модель явного коучинга

Почему мы выбираем явный коучинг

Убеждения

Как овладеть явным коучингом

На что обращать внимание

Непреднамеренное использование явного коучинга

Риски

Глава 6. Модель видимого коучинга

Почему мы выбираем видимый коучинг

Убеждения

Как овладеть видимым коучингом

На что обращать внимание

Непреднамеренное использование видимого коучинга

Риски

Глава 7. Каналы восприятия

Человеческий канал восприятия

Интерпретирующие каналы восприятия

Модель GROW

Глава 8. Путь самопознания

Мы учимся всю жизнь

Укрепить самосознание

Внимание и размышления

Аналитическая практика

Терапевтическое вмешательство

Супервайзинг

Работа с коучем

Тренируйтесь в коучинге

Разработайте свой собственный стиль

Квалификация

Аккредитация

Ключевые принципы развития коуча

Список литературы и онлайн-ресурсов