Саймон Хэмен

Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Поддержку изданию книги оказывает ГИЛЬДИЯ МАРКЕТОЛОГОВ, www.marketologi.ru.

Выражаем благодарность за участие в научном редактировании Марии Твердохлебовой, кандидату экономических наук, доценту кафедры маркетинга, заместителю директора Учебно-научного центра по переподготовке и повышению квалификации РВШ ФДПО РЭУ им. Г. В. Плеханова

Переводчик – Мария Чомахидзе-Доронина

Редактор – Вера Заведеева

Научный редактор и автор предисловия к русскому изданию – Валерий Никишкин, доктор экономических наук, профессор, директор Учебно-научного центра по переподготовке и повышению квалификации РВШ ФДПО, член Европейской академии маркетинга (EMAC)

Корректор – Вера Заведеева

© Springer-Verlag New York, 2010

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2016

Все права защищены.

* * *

Предисловие к русскому изданию

«Плохие времена часто дают прекрасные возможности»

Д. Трамп

Мы рады представить вашему вниманию книгу известного автора, эксперта в области менеджмента и маркетинга, председателя правления консалтинговой компании «SIMON-KUCHER and PARTNERS Strategy and Marketing Consultants», Хэмена Саймона «КАК ПРЕОДОЛЕТЬ КРИЗИС. 33 эффективных решения для вашей компании». Ее появление весьма своевременно, и советы, которые приводит автор, заставляют задуматься многих представителей отечественного бизнеса. Сегодня ситуация, происходящая на рынке, снова неспокойна, а колоссальный опыт автора в области менеджмента и маркетинга показал, что подавляющее большинство его советов являются универсальными для любого кризиса.

Структура данного труда логична и легка для восприятия. В начале книги автор анализирует особенности современного кризиса, затем приводит конкретные рекомендации по «выживанию» в данных условиях, разбитые на тематические блоки, а в финальной главе он рассматривает несколько сценариев возможного развития ситуации в мире.

Необходимо отметить, что на разные рынки любой кризис влияет совершено по-разному. И если у большинства это время связано со сложностями и потерями, то некоторые направления бизнеса начинают только активнее развиваться. Но при грамотном подходе достичь роста в кризис можно практически на любом рынке. Автор указывает, что именно в период кризисов происходят активные переделы рынка, а в выигрыше часто оказываются компании, которые не потеряли прямого доступа к своим клиентам, сохранив и расширив каналы дистрибуции. Основной опасности подвергаются те компании, которые проявляют нерешительность и продолжают придерживаться старых стратегий. Зачастую это связано с возрастом менеджеров, для которых кризис 1930-х годов – это только история. На своем же опыте они пока не сталкивались ни с чем подобным, поэтому сложности, которые сегодня приходится преодолевать, зачастую кажутся им более глобальными и непреодолимыми.

Важно, что данная книга не касается макроэкономического анализа причин рецессии, а формулирует рекомендации рационального поведения в кризис для различных компаний. Автор предлагает эффективные решения, отличающиеся от прочих тем, что их можно быстро реализовать и получить желаемый результат в кратчайшие сроки. Поскольку цена ошибок в кризис возрастает, главная задача книги заключается в том, чтобы помочь компаниям выбрать основные направления смягчения последствий экономической ситуации и обеспечения их выживаемости. Хэмен Саймон подчеркивает, что в кризис важно, как никогда, сосредоточиться, не упуская долгосрочную перспективу, прежде всего на решении текущих задач, но для этого не подходят традиционные стратегии роста, так как в это время нельзя экономить на том, что влияет на прибыль компании в текущем периоде.

Автор показывает, что в современных условиях прибыль многих компаний может сокращаться на 20 %, 30 %, а иногда на 40 %. И простого сокращения расходов недостаточно для того, чтобы преодолеть возникающие в связи с этим трудности. Для того чтобы защитить бизнес в этой ситуации, необходимо сохранить уровень продаж, повысив при этом маркетинговую активность. Компании ни в коем случае не должны сокращать издержки за счет снижения качества продукции. При этом не будут работать и скидки, которые только сократят прибыль в краткосрочном периоде, чего на данном этапе компания не может себе позволить. Основной задачей компании в период кризиса, по мнению автора, является увеличение эффективности работы в области продаж.

В своей книге он приводит целый блок полезных и, главное, оперативных, решений. Описываются эффективные модели, которые позволяют разделить риск клиентов, повышая тем самым их лояльность и сохраняя уровень продаж. Даются рекомендации о том, как использовать «приемы из прошлого», то есть взглянуть на старые варианты взаимодействия с клиентами и партнерами (например, такие, как бартерный обмен) под новым углом зрения. Приводятся схемы, позволяющие вместо сокращения штата направить невостребованных сотрудников на поддержку отдела продаж, и др. Довольно большая часть советов направлена на развитие дополнительных услуг и выведение их из «единого пакета». Автор объясняет, что на «рынке продавца» дополнительные услуги часто уходят на второй план. В кризис повышение дохода и прибыли возможно за счет увеличения их ассортимента и предложения каждой за отдельную плату, благодаря чему клиент сможет самостоятельно выбирать оптимальный уровень затрат. По расчетам Саймона, модель бизнеса, при которой компания превращается в поставщика не только товаров, но и комплекса услуг, выходя на дополнительные рынки, вполне эффективна в кризис.

Важным элементом книги являются приводимые автором методики, позволяющие рассчитать последствия принятия тех или иных решений. Таким образом, представитель любого бизнеса сможет рассмотреть все предложенные советы и выбрать те из них, которые гарантированно помогут именно в его ситуации. Однако, как неоднократно предупреждает автор, решения необходимо принимать очень оперативно. Также необходимо оперативно анализировать все данные, так как в кризисной ситуации изменения происходят быстро. Еще один ценный совет – не принимать необратимых решений. По возможности заменить крупные покупки арендой и др., так как в условиях кризисной неопределенности вам, возможно, уже завтра придется снова менять стратегию.

После кризиса Хэмен Саймон предвидит в будущем важные перемены: продолжение тенденции ухода от глобализации, активное государственное регулирование и т. д. Кризис приведет к «очищению» рынка: слабые компании уйдут, как и некоторые сильные, не сумев закрепиться в конкретном сегменте. Прогнозируется сокращение верхних ценовых сегментов и появление сегментов ультранизких цен. Во многом это обуславливается и изменением потребительского поведения. По мнению автора, грядет «новый век умеренности». Расточительное потребление выйдет из моды, уступив место накоплению и самоограничению в покупках.

Эта научно-популярная книга предназначена для предпринимателей и специалистов в сфере продаж, но будет также полезна преподавателям и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент, как источник интересных практических решений и нестандартных подходов в управлении компаниями.

Валерий Никишкин,

доктор экономических наук, профессор, директор Учебно-научного центра по переподготовке и повышению квалификации РВШ ФДПО, член Европейской академии маркетинга (EMAC)

Предисловие

Идею этой книги мне подсказала моя жена Сесилия. После многочисленных выступлений на тему кризиса перед менеджерами, которые я проводил по всему миру, одним воскресным весенним утром она предложила: «Почему бы тебе не написать книгу о кризисе?» Одно было ясно: если уж писать такую книгу, то это надо делать быстро, очень быстро. Неделю спустя я подписал контракт со своим издателем и собрал проектную команду в Simon-Kucher & Partners, которая должна была мне помочь. С момента завершения первой главы до написания всей книги прошли один месяц и восемь дней. Издательство взяло на себя процесс производства, рекламу и дизайн обложки – необычное применение «синхронного инжиниринга» в издательском бизнесе.

«Эффективные решения» – ключевая фраза книги. Я имею в виду решения, которые можно быстро реализовать и получить желаемый результат в кратчайшие сроки. Неожиданность и масштабность кризиса подвергают большой опасности компании, которые медлят, проявляя нерешительность.

Быстроту реакции на кризис невозможно переоценить. Мы обсудим тридцать три решения – достаточно большое количество, что говорит о существовании множества способов преодоления кризиса. Пассивность – не из их числа. Ошибки простительны в благоприятные времена, а в период кризиса они могут привести компанию к краху. Серьезность кризиса требует понимания его причин, тщательного анализа конкретной ситуации, решительных действий и оперативного мониторинга результатов. В этой книге вы найдете практические советы по всем этим аспектам.

Послевоенному поколению, к которому я принадлежу, этот кризис ставит совершенно новые задачи. Всю свою жизнь мы видели только мир, рост и процветание. Последняя Великая депрессия закончилась до нашего рождения. Теперь же нам предстоит приложить все свои силы для преодоления кризиса. При этом нельзя ограничиваться лишь массовыми увольнениями и снижением цен. Нет, мы должны перейти к активным действиям в сфере продаж и дохода, чтобы смягчить пагубные последствия кризиса и обеспечить выживание своих компаний. В этой книге собраны эффективные решения для компаний, предпринимателей, менеджеров и сотрудников. Тридцать три решения, конечно же, не избавят мир от кризиса, но они смягчат его последствия. Это вопрос жизни и смерти для компаний.

Кембридж, Массачусетс и Бонн, Германия

Хэмен Саймон

Глава 1

Диагностика кризиса

В этой книге, во многом отличающейся от аналогичных, в основном рассматриваются макроэкономические аспекты кризиса. Проанализировав сегодняшний кризис, мы предложим менеджерам и компаниям практические советы по его преодолению, сосредоточившись на конкретных вопросах бизнеса.

Кризис продаж, а не кризис расходов

Последний мировой экономический кризис, начавшийся в 2007 году и обострившийся в последующие годы, – это кризис продаж и прибыли, а не кризис расходов. Объемы продаж и прибыли значительно снизились, поскольку на многих рынках товары и услуги просто перестали покупать. Почему это происходит? Причина не в утрате ими покупательной способности, в завышенных ценах или больших расходах на их производство. И даже не в конкуренции со стороны стран с дешевой рабочей силой или в неблагоприятном курсе доллара, как это было во время прошлого кризиса. Действительно, многие факторы (такие как падение цен на нефть и сырье) немного ослабили давление затрат и цен. Страх перед будущим заставляет клиентов экономить деньги. «Наличные решают все» – именно этого принципа придерживаются и компании, и клиенты. В отличие от прошлого экономического кризиса, сегодняшний характеризует рост темпов финансовых накоплений потребителей[1], которые уже не тратят свои сбережения на компенсацию низких доходов. Один из мотивов экономии – покрыть потери от инвестиций. Чем тяжелее кризис, тем ярче проявляются эти тенденции.

Важнейшее правило при любом кризисе – всемерное сокращение расходов. За последние годы многие компании достигли значительных результатов в этой области. Как признался генеральный директор одной компании: «Мы решились нанять второго сотрудника, когда нам нужен был третий». Расходы на производство многих товаров также существенно снизились благодаря значительному прогрессу в автоматизации производства. Это видно не только по постоянному падению цен на электронику. Сегодня гораздо выгоднее покупать машину, чем десять лет назад. Даже таким отраслям, как пищевая промышленность, пришлось сократить расходы в ответ на давление розничных магазинов, торгующих по сниженным ценам (Wal-Mart в США или Aldi в Европе)[2]. В итоге осталось не так уж и много возможностей для сокращения расходов.

Если прибыль компании сокращается на 20, 30 и 40 %, ее задача – хотя бы выжить. В такой тяжелой ситуации нельзя ограничиваться одним сокращением расходов. Ни одна компания не сможет настолько резко сократить расходы за короткий срок. Кроме того, рационализация производства на начальном этапе требует дополнительных расходов, следовательно, экономить возможно только после ее осуществления. Методы сокращения расходов часто приносят результат только через несколько месяцев или даже лет. Если текущий кризис – это кризис продаж и прибыли, то с ним следует бороться именно в области продаж и прибыли, причем любыми доступными средствами. Многие компании уже поняли это. Исследование Simon-Kucher, охватившее 2600 производственных компаний, показало, что 72 % респондентов планируют бороться с кризисом не только в области издержек, но и в области рынка[3].

Прибыль и ликвидность стали необходимым условием для выживания компаний – даже больше, чем в благоприятное для бизнеса время. Ликвидность нужна всегда. По мнению покойного Питера Друкера, прибыль – это цена выживания. Прибыль вычисляется по формуле: (цена x объем продаж) – расходы. Таким образом, на прибыль влияют только три фактора: цена, объем продаж и расходы. Взаимосвязь между ними очень проста и приводит к очевидному выводу: при сегодняшнем кризисе необходимо использовать все три фактора. Недостаточно, например, только сократить расходы или только изменить цену, или только увеличить продажи. Необходима комплексная программа решений, которая легко внедряется и быстро дает эффективную отдачу. Поэтому здесь вы найдете решения, охватывающие все три фактора прибыли. Поскольку необходимость сокращения расходов, которым посвящена глава 3, несомненна, мы делаем акцент на доходах. В главах 4–7 мы предложим вам 33 решения, включая советы торговому персоналу, а также расскажем, как реагировать на изменчивые требования клиентов, как регулировать цены и предоставлять услуги. Практическое применение этих решений, иллюстрируемое конкретными примерами, рассмотрим в главе 8.

Учитывая объемы потерь, большинство компаний не в состоянии удерживать прибыль, продажи и доход на прежнем уровне. Чаще всего им приходится противостоять резкому спаду доходов и прибыли, угрожающему существованию компаний. Если рыночный спрос упадет на 40 %, а компании удастся сдержать сокращение прибыли на уровне «всего лишь» 20 %, то это можно считать большим успехом. Или если цены конкурентов снизятся на 20 %, а компания сможет ограничиться 10 %-ным сокращением, то тут есть чем гордиться.

Кроме быстрых решений, мы здесь выскажем свои предположения о последствиях кризиса в долгосрочной перспективе (глава 9), поскольку сейчас невозможно точно прогнозировать будущее. Это одна из характеристик сегодняшнего кризиса: даже министры финансов, президенты центральных банков, ведущие банкиры и экономисты мира не могут в полной мере уяснить все его особенности. Хотя это не мешает некоторым «экспертам» давать точные прогнозы, большинство из них признают, что сейчас сложно что-либо предсказывать. Нобелевский лауреат по экономике, профессор Чикагского университета Гари Беккер так прокомментировал дальнейшее развитие кризиса: «Никто не знает, что будет. По крайней мере, я уж точно не знаю». Все чаще эксперты, говоря о кризисе, называют эту ситуацию «туманной»[4]. К тому же этот кризис показал, насколько плохо понимают современные экономисты особенности глобальной экономики. В своей новой книге «Хаотичность» Филип Котлер и Джон Каслионе советуют: «Не доверяйте экономистам, которые говорят, что все знают»[5].

Причины и последствия кризиса

Началом кризиса[6] принято считать крах американской кредитно-финансовой системы, произошедший летом 2007 года, который, очевидно, стал для него толчком. Однако более глубинные причины этого кризиса следует искать в кредитно-финансовой политике США, начиная с отмены золотого стандарта президентом Ричардом Никсоном в 1971 году. С тех пор в США с кризисом борются с помощью низких процентных ставок и увеличения денежной массы в обращении[7].

В итоге нам пришлось столкнуться с долгосрочными последствиями этой политики. Сначала кризис кредитной системы распространялся довольно медленно. Подобное «запаздывание» типично для экономических процессов. Когда 15 сентября 2008 года обанкротилась Lehmann Brothers, стало очевидно, что это будет широкомасштабный кризис, который неизвестно когда закончится. Сегодня кажется смешным, что тогда все раздумывали, затронет ли финансовый кризис промышленность и развивающиеся страны. На отраслевом и региональном уровнях экономика представляет собой систему взаимосвязанных компонентов, и разрушение одного из них не может пройти незамеченным для других. Это относится к взаимозависимости финансовой и производственной отраслей, а также к рынкам B2C и B2B[8] и к глобальной взаимозависимости. К 2009 году кризис охватил всю мировую экономику. Он развивался настолько стремительно и мощно, что застал всех врасплох. Неожиданность краха оказала такое же сильное воздействие на бизнес-сообщество и общество, как и масштабы кризиса. На рис. 1 показаны стремительный рост и стремительный спад производства в США, что характерно и для других регионов. Стремительный спад наблюдается практически во всех отраслях, по крайней мере, тех, на которые повлиял кризис. За полгода достижения предшествующих лет были уничтожены. Менеджеры часто повторяли: «Мы никогда не сталкивались с подобным кризисом. Он обрушился на нас совершенно неожиданно, как гром среди ясного неба».

Как показано на рис. 1, одну из причин стремительного спада производства следует искать в предшествующем ему стремительном росте. После любого подъема обязательно будет спуск. Или, по словам эксперта: «К бизнес-циклам применима одна альпийская мудрость: в высоких горах бывают глубокие пропасти»[9]. Принимая во внимание наш теперешний опыт, не стоило ожидать, что такой стремительный рост продлится столь долго. Это применимо и к темпам роста Китая, и к ценам внутреннего рынка США, и к всемирной автомобильной промышленности. Яркий пример стремительного роста и спада производства – Cessna, мировой лидер по производству частных самолетов (г. Уичито, Канзас, США). В первой половине 2008 года объем производства вырос с 12,6 до 16 млрд долл., то есть на 27 %. Однако за этим последовал стремительный спад, когда за несколько недель отсутствие новых заказов и отмена старых привели к сокращению производства на 30 % – с 535 до 375 самолетов[10].

Рис. 1. Стремительный рост, стремительный спад[11]

Для большинства компаний и отраслей, за исключением финансового сектора, 2008 год все-таки оказался успешным. Стабильный рост, наблюдавшийся в течение первых трех кварталов, не был полностью перечеркнут негативными факторами, проявившимися к концу года. Только в 2009 году влияние кризиса на объем продаж и прибыль стало очевидным. В условиях стремительного и резкого спада возникает важнейший вопрос: сколько времени продлится кризис? Закончится ли рецессия через несколько месяцев или продлится несколько лет? Об этом мы поговорим в главе 9.

В этой книге мы не планировали проводить макроэкономический анализ причин рецессии, поэтому рассматриваем кризис с точки зрения индивидуального бизнеса. Наша задача – помочь компаниям понять ситуацию, в которой они оказались, и предложить быстрые и эффективные решения.

Перечислим основные причины и последствия кризиса на уровне отдельных компаний.

• Потребители проявляют беспокойство и стараются экономить деньги, откладывая покупку товаров и услуг не первой необходимости.

• Потребители экономят на товарах, которые «приятно было бы приобрести», но особой нужды в них нет. Либо они вообще не покупают их, либо находят более дешевый способ для удовлетворения своих потребностей. Это относится, к примеру, к предметам роскоши, дополнительным аксессуарам для машин, ужину в ресторане или путешествиям.

• Падение спроса на «конечный продукт» отражается на всей цепочке. Если не продаются машины, то поставщики не получают заказов и, в свою очередь, приобретают меньше комплектующих, механизмов и сырья.

• Сокращение рабочих мест приводит к снижению покупательной способности.

• Потеря покупательной способности обостряется нежеланием финансовых институтов выдавать кредиты. Этот кредитный кризис ударил и по потребителям, и по компаниям. Для компаний сокращение кредита означает сокращение потенциала продаж. Без кредитной страховки многие поставки приходится отменять как слишком рискованные[12]. Больше всего это коснулось экспорта.

Влияние кризиса на отдельные отрасли производства

Кризис по-разному отразился на отдельных отраслях и компаниях, поэтому менеджеры должны анализировать его не с общей точки зрения, а со своей конкретной позиции. Продажи товаров и услуг первой необходимости пострадали намного меньше, чем прочих товаров или предметов роскоши. В этом контексте очень показательно исследование изменения потребительских расходов в период рецессии 2001–2002 гг. по сравнению с рецессией 1990–1991 гг., результаты которого представлены в табл. 1.

Таблица 1. Изменение расходов по отдельным отраслям в периоды предыдущих кризисов[13]

Общий рост спроса в предыдущие два кризиса был на 10 % ниже роста спроса в 1984–2006 гг. Однако, с учетом колебаний по отраслям, было бы неправильно рассматривать средние показатели в данном случае. Из таблицы видно, что больше всего пострадал сектор общественного питания – рестораны, то есть «предмет роскоши». В то же время расходы на приготовление пищи дома значительно выросли. В периоды предыдущих кризисов спрос на продукты питания вырос. Удивляет рост расходов на образование. Когда на рынке труда возникают трудности, молодые люди стремятся продлить профессиональное обучение, повысить квалификацию или пройти программу MBA.

Даже в рамках отрасли кризис по-разному влияет на отдельные ее секторы. Считается, что машиностроение очень сильно пострадало от текущего кризиса. Но, как показывает табл. 2, даже в этой области не стоит делать обобщения из-за значительных отличий в ее отдельных секторах.

Таблица 2. Отклонения от средних показателей роста в отдельных секторах машиностроения[14]

Разница между 35 %-ным ростом доходов в организации производства и 32 %-ным спадом в секторе текстильного оборудования показывает, что бессмысленно анализировать средние показатели. Схожие отклонения можно наблюдать в секторах автомобильной и банковской отраслей, а также в розничной торговле. Таким образом, необходимы глубокий анализ и понимание причин и последствий кризиса.

Последствия кризиса для отдельных компаний разнятся еще больше, поскольку в конечном итоге они зависят только от их руководителей. Нередко у компаний, работающих на сужающемся рынке, прибыль растет, а у обслуживающих развивающиеся отрасли она сокращается. Особенно часто меняется положение компаний на рынке в период кризиса. Перераспределение рыночной доли происходит в тяжелые, а не в благоприятные времена. Когда бизнес приносит прибыль, все легко уживаются друг с другом, и доля рынка практически не меняется. Однако при сужении рынка слабым конкурентам приходится его покидать, что позволяет сильным компаниям упрочить свое положение на нем. Этот пример отсылает нас к гипотезе биолога, сторонника теории эволюции, Стивена Джея Гоулда, считавшего эволюцию не равномерным и непрерывным, а скачкообразным процессом (теория прерывистого равновесия)[15], при котором длительные фазы практически полного «покоя» чередуются с краткими периодами радикальных изменений. Эта гипотеза применима и к рынкам[16].

Элитарная группа компаний, так называемые «тайные чемпионы», подтверждают эту теорию[17]. Руководители большинства из них признаются, что развитие их компаний происходило скачкообразно. Многие пережили серьезные кризисы, треть из которых можно назвать тяжелейшими. Именно поэтому скрытые лидеры реагируют на сегодняшний кризис достаточно спокойно и не паникуют. Так как коэффициент обеспечения собственными средствами этих компаний составляет 42 %, можно сказать, что они получают стабильное финансирование[18]. К завершению кризиса многие скрытые лидеры станут еще сильнее, чем раньше, но для этого им приходится действовать разумно и, прежде всего, избегать серьезных ошибок.

Влияние кризиса на товары некоторых категорий

Итак, кризис коснулся, прежде всего, товаров не первой необходимости, покупку которых можно отложить, и товаров категории «люкс» (предметов роскоши). Но это общее правило, а каждой конкретной компании следует тщательно проанализировать причины спада продаж, чтобы понять ситуацию, в которой она оказалась. Это поможет прогнозировать дальнейшее развитие и главное – найти эффективные решения возникших проблем. С какими трудностями столкнулись те или иные отрасли и как они преодолевают кризис?

Товары длительного пользования

Большинство товаров длительного пользования, покупку которых можно отложить, сильно пострадали от кризиса. Автомобили, бытовая техника, бытовая электроника, компьютеры и мебель – типичные примеры. Но даже здесь ситуация складывается по-разному. Например, рост экологического сознания населения, отрицательное отношение к автомобилям (особенно большим), высокие цены на топливо и повсеместное сокращение бюджета привели к тому, что многие люди стали больше пользоваться общественным транспортом или велосипедом, что подтверждают результаты специального исследования. То же самое касается товаров для обустройства дома и ремонта. Рост безработицы и сокращение бюджета повышают спрос на них. Поскольку люди стали реже покупать новые стиральные машины, им приходится чаще ремонтировать старые. Таким образом, экономический кризис способствует процветанию дешевых ремонтных мастерских.

Автомобили

Автомобильная отрасль наиболее пострадала от кризиса. Это широко обсуждалось СМИ, так что не будем повторяться. Продажи некоторых компаний сократились более чем на треть. Под натиском кризиса многие автопроизводители отреагировали разумно и быстро, сократив объемы производства и расходы. Но падение продаж на 40 % или больше очень сложно компенсировать сокращением расходов. Для выживания необходимо немедленно увеличить продажи и повысить маркетинговую активность, а не вводить скидки, которые сокращают прибыль. Но до сих пор что-то никто таких мер не принимал. Кстати, мне, автору этой книги, самому пришлось «выйти на рынок», когда весной 2009 года закончился срок аренды моего автомобиля. Вы думаете, я получил новые предложения от дилеров? Или от автопроизводителей? Или мне предложили пробные поездки (тест-драйв)? Или кто-то из многочисленных знакомых менеджеров попытался продать мне машину? Или мне посоветовали приобрести машину той же марки, какую купила моя жена несколько месяцев назад, либо предложили заключить договор на бесплатную аренду машины в течение трех месяцев (как было в случае с арендой офиса)? Или продавцы машин захотели со мной встретиться? Или, может быть, какая-нибудь автомобильная компания предоставила моим коллегам машины для тест-драйва? На все эти вопросы придется ответить отрицательно. Хотя все эти решения были бы вполне законными и эффективными. При этом тысячи высококвалифицированных сотрудников автомобильных компаний сидели без дела в своих офисах – или были уволены.

Товары повседневного спроса

Эти товары, например, продукты питания, напитки или стиральный порошок, меньше пострадали от кризиса, так же как фармацевтика, коммунально-бытовое обслуживание и телекоммуникации. Чем больше товар удовлетворяет повседневные потребности людей, тем сложнее обойтись без него. Если человек заболел, ему все равно придется пойти к врачу, несмотря на кризис. Даже парикмахера нужно «навещать» время от времени. А вот путешествие на райский остров легко можно отложить или заменить более дешевым отпуском недалеко от дома. Скорее всего, увеличится спрос на кондитерские изделия, шоколад и соленья, потому что у людей теперь появится больше свободного времени и больше стресса, который нужно «заедать». Сектор услуг требует более тщательного анализа. Генеральный директор европейской сети кинотеатров признается, что его компания получает прибыль благодаря кризису. Как ни странно, он аргументировал это не тем, что у людей появилось больше времени на походы в кино, а тем, что «теперь дешевле сводить девушку в кино, чем в ресторан».

Финансовые услуги

Кризис повышает спрос на личную безопасность. Как видно из табл. 1, сектор медицинского страхования и других видов страхования (включая обеспечение престарелых) активно рос в периоды предыдущих кризисов. Однако потребность в безопасности сталкивается с ограниченными финансовыми возможностями. После краха кредитной системы резко сократился спрос на комплексные финансовые предложения (сертификаты и доверительные фонды). Помимо нежелания рисковать, потребители не решаются приобретать многие товары и услуги, потому что они слишком сложные и непонятные. Пока трудно предсказать, насколько подобная продукция пострадает от кризиса, но быстрого выхода из сложившейся ситуации не стоит ожидать. При этом простые и безопасные инвестиции, например, облигации федерального займа, продолжают оставаться достаточно популярными. Банки и страховые компании должны приложить особые усилия для того, чтобы оживить бизнес.

Промышленные товары

Как и потребительские товары, одни промышленные товары обязательно приобретаются в конкретных обстоятельствах, а покупку других можно отложить. Запчасти и ремонт нужны, когда машина ломается. А замену старой, но работающей машины можно отложить. Соответственно, спрос на оборудование для промышленных и заводских установок снизился. Caterpillar, лидер отрасли, сообщает о падении дохода на 22 % за первый квартал 2009 года[19]. Доход Intel сократился на 26 % за тот же период времени. Важнейший параметр в данном случае – «производный спрос»[20]. Например, у автомобиля должны быть два наружных зеркала заднего вида. Заказы на них зависят от уровня продаж автомобилей – и ни от чего другого. Таким образом, речь идет не о первичном спросе, а о вторичном, производном. Этот простой факт заслуживает особого внимания, так как он может существенно влиять на продажи. Ровно два зеркала нужны для каждой машины – ни больше, ни меньше. Напротив, по шинам и тормозным колодкам в общей доле именно производный спрос не такой значительный. Спрос на наружные зеркала заднего вида напрямую связан с количеством проданных машин. Если заказы на них сокращаются, то у производителя зеркал нет возможности увеличить продажи. Он может попытаться найти новых клиентов или увеличить свою долю рынка с существующими клиентами, но эти меры, как правило, не приносят быстрых результатов. То же самое касается многих других товаров (например, одна отопительная система на дом, один жесткий диск на компьютер) и услуг (например, транспортировка новых машин с завода к дилеру). Товары производного спроса пострадали от кризиса так же сильно, как и конечная продукция. Снижение спроса на конечную продукцию или на товары, покупку которых можно отложить, отражается на всей цепочке ценностей. И производители товаров производного спроса практически никак не могут повлиять на резкое падение продаж.

Услуги здравоохранения

Здравоохранение – огромный сектор, на который приходится 12–15 % ВВП развитых стран. Хотя больным людям всегда необходима медицинская помощь, сектор здравоохранения тоже ощутил на себе последствия кризиса. Рост безработицы, снижение или стагнация зарплаты сокращают ресурсы компаний медицинского страхования и бюджет на госпитализацию и осмотры врача. Больницы и медицинские работники отсрочивают новые инвестиции. Страховые компании применяют новые методы сокращения расходов (льготные контракты, приглашения на тендеры). Пациенты оказывают давление также и на производителей. Цены на товары, которые не входят в медицинскую страховку, растут, а спрос на них падает. Это зубные имплантанты, протезы, очки и косметические услуги, поэтому и здесь необходимо активизировать маркетинговую и торговую деятельность, чтобы справиться с кризисом. Из-за различий в системе здравоохранения кризис по-разному повлиял на него в тех или иных странах.

Телекоммуникации и IT

В развитых странах на долю телекоммуникационного и IT-рынка, как правило, приходится 5–10 % ВВП[21]. Меньше половины приходится на телекоммуникационные услуги и товары, остальное – IT-услуги, оборудование и программное обеспечение. Бытовая электроника занимает менее 10 % этого рынка. Кризис по-разному отразился на отдельных секторах этой отрасли. Телекоммуникационные услуги пострадали меньше всего. На начальных этапах кризис практически никак не отразился на телефонии и интернет-обслуживании[22]. Трафик данных даже продолжал увеличиваться на 20 % ежегодно.

Однако со временем телефония и Интернет тоже ощутили на себе давление кризиса. В B2B бизнесе растет ценовое давление, так как сказывается сокращение бюджета клиентов. Гораздо больше пострадали производители оборудования (например, мобильных телефонов, ПК), чьи продажи упали на 20 %, а также поставщики коммерческого программного обеспечения. Покупку этих товаров можно отложить. Сегодняшняя рецессия отличается от взрыва интернет-пузыря в 2001–2002 гг., когда телекоммуникации и IT оказались в центре кризиса и полностью ощутили на себе его последствия. Сегодня эти секторы находятся на периферии и пострадали намного меньше.

Химические товары

Будучи поставщиком автомобильной и электронной отраслей, химическая промышленность сильно пострадала от кризиса. Однако фармацевтический сектор производит стабилизирующий эффект. В целом ожидается сравнительно незначительное падение производства – менее 5 %, но из-за одновременного снижения цен прогнозируются более значительные потери дохода – намного более 5 %[23]. Многие компании быстро приспособились к сокращению спроса. BASF, Dupont, Dow, Bayer, Merck, Lanxess, Clariant и другие сократили объемы производства. Lyondell была первой крупной корпорацией, объявившей о банкротстве. Расширение производства, особенно в Китае, приводит к снижению цен на основные химические вещества. Некоторая продукция продается практически по себестоимости. Цены на особые химические вещества более стабильные, но тоже снижаются из-за сокращения бюджетов автомобильной и электронной отраслей.

Туризм

Туризм считался крупнейшей индустрией в мире. За последние десятилетия он стал одним из растущих рынков. Кризис весьма негативно сказался на турпоездках, от которых можно безболезненно отказаться. Люди стали реже бронировать билеты. Теперь они, предпочитая короткие поездки, заказывают билеты в последнюю минуту, что настораживает туроператоров. Хотя это не новые тенденции, во время кризиса они стали намного заметнее. «У нас еще никогда не было таких низких показателей по бронированию, даже после 11 сентября», – типичный комментарий турфирм. Учитывая склонность клиентов к бронированию билетов в последний момент, туроператоры должны сочетать нехватку клиентов с ценой, чтобы иметь явное преимущество. До сих пор им удавалось компенсировать небольшое количество клиентов с помощью свертывания «мощностей» и стабилизации цен[24]. Это вполне разумно. Эта отрасль должна избегать дальнейшего снижения цен, которое отрицательно повлияет на прибыль компаний.

СМИ

СМИ сильно пострадали от кризиса из-за сочетания негативных структурных и циклических тенденций. С точки зрения структуры, классические СМИ (пресса и телевидение) уступают позиции Интернету, особенно Google. Читаемость классических печатных изданий падает. В 1964 году 81 % взрослого населения США читали, по крайней мере, одну ежедневную газету; сейчас менее 50 % американцев остались верны своей привычке[25]. Кроме того, второй источник доходов прессы – реклама – тоже иссякает. Покупку рекламы можно отложить. Журналы и газеты сообщают о резком снижении дохода от продажи рекламных площадей. Доход от рекламы в США за первый квартал 2009 года оказался на 28,2 % ниже, чем год назад, а в Великобритании – на 38,7 % ниже. Количество рекламных объявлений из раздела «Требуется» сократилось на 62 %[26]. За этот период (первый квартал 2009 года) количество платных рекламных страниц в USA Today сократилось с 826 до 527, на 36 %. Многие рекламные объявления в прессе не оплачиваются полностью. Сокращение объемов сопровождается снижением цен. Несколько газет и многие журналы уже закрылись. Многих ждет та же участь. Медийные компании, которые хотят выжить, должны сражаться за увеличение прибыли. Сокращение расходов само по себе не спасет их.

Товары категории «люкс»

Ситуация с этими товарами неоднозначна. С одной стороны, состоятельные клиенты, чья покупательная способность практически не пострадала, продолжают приобретать предметы роскоши. С другой стороны, даже некоторые богатые могут позволить себе их покупку только тогда, когда дела идут хорошо. Кризис снизил акционерный капитал предприятий, выпускающих товары категории «люкс». Состояние этой отрасли оценивают по-разному: «Отрасль переживает не лучшие времена» – так комментировала пресса заявление Richemont, второй крупнейшей компании отрасли, о значительном снижении прибыли без какой-либо надежды на улучшение ситуации. А крупнейший производитель товаров категории «люкс», LVMH, напротив, настроен оптимистично.

Отдельные секторы отрасли пострадали в разной степени. Кожаные товары, такие как обувь или сумки, оказались устойчивее ювелирных изделий и часов. A. Lange & Soehne, производители очень дорогих часов, сократили рабочую неделю в ожидании улучшения ситуации в будущем[27]. Традиционные бренды пострадали намного меньше, чем бренды, утратившие эксклюзивность из-за выхода на широкий рынок. Сейчас все чаще покупают признанные бренды и товары высокого качества. Несмотря на кризис, 2009 год ожидается рекордным для Ferrari. Есть заказы вплоть до 2011 года.

Другой пример влияния кризиса на «коммерческие предметы роскоши» – частные самолеты. За последние годы продажи этих самолетов, которые приобретали, прежде всего, компании, росли стремительно. Но в условиях кризиса эта отрасль переживает тяжелые времена. Если еще недавно у компании Cessna, лидера мирового рынка, было 535 заказов на самолеты, то буквально за несколько недель многие из них были отменены, а новые практически не поступали. Поставки компании ограничиваются 375 самолетами (сокращение составило 30 %). Никаких улучшений в ближайшем будущем не ожидается, в то же время количество самолетов «бывших в употреблении», которые предлагаются на рынке, резко возросло до 2788 (на 65 %); 16 % всех частных самолетов, эксплуатируемых в настоящее время, выставлены на продажу. В итоге цены падают. Подержанный самолет Citation X компании Cessna сейчас продается на 28 % дешевле, чем три года назад[28]. Это снижение цен препятствует продаже новых самолетов по разумным ценам. Клиенты требуют более значительных скидок.

Товары со скидкой

Принято считать, что магазины, торгующие по сниженным ценам, «получают огромную выгоду во время кризиса»[29]. Однако и в этом секторе есть разные тенденции, хотя в целом ему действительно выгоден кризис – по двум причинам. Во-первых, из-за снижения покупательной способности потребители этих товаров вынуждены приобретать еще больше дешевой продукции, чем раньше. Во-вторых, многие потребители, которые раньше не покупали дешевые товары, теперь вынуждены это делать. Несмотря на эти многообещающие тенденции, в этом секторе наблюдается очень активная конкуренция. В главе 9 мы рассмотрим возможность возникновения нового сверхдешевого сектора товаров. Вполне возможно, что лидеры рынка уже борются за него.

Тот факт, что сектор дешевой продукции оказался в выгодном положении благодаря кризису, не означает, что компаниям легко выжить. Скорее, наоборот. В этом секторе (например, дешевые самолеты, туроператоры, дилеры) существует огромное количество мелких игроков, не способных конкурировать в условиях роста цен с компаниями, которые максимально рационализировали и оптимизировали свою деятельность. Самая известная «жертва» в данной ситуации – розничная сеть Woolworth, которая весной 2009 года объявила себя банкротом и в Великобритании, и в Германии. Несмотря на увеличение доли рынка, в этом секторе происходит жесткий отбор.

Влияние государственных программ

В период кризиса были мобилизованы значительные государственные субсидии (табл. 3). Долгосрочные результаты в области государственного долга и инфляции мы обсудим в главе 9.

Таблица 3. Государственные программы субсидирования

Согласно данным Bloomberg[30], финансирование социальных программ, финансовая поддержка и кредитные поручительства доходят до 10 трлн долл. – и это только в США[31]. Крупнейшая программа, относительно ВВП, была запущена в Китае[32] – примерно 650 млрд долл., то есть 15 % ВВП страны[33].

Как показывает немецкая программа, предлагающая бонус владельцам за утилизацию старых машин[34], подобные инициативы могут быстро дать результаты. Германия тратит 6,5 млрд долл. на эту программу: благодаря государственным субсидиям, примерно 2 млн машин будут проданы по цене 3250 долл. за каждую. Значительная часть социального финансирования идет на проекты в области строительства и инфраструктуры (авто– и железные дороги, школы и т. д.), реализация которых требует времени. Однако ожидается, что эти масштабные программы в скором времени дадут результаты.

Эффективность многих государственных программ можно подвергнуть сомнению. Субсидии на покупку машин (Германия, Италия, Франция, Япония, Китай и другие страны) касаются только автомобильного сектора. Другие отрасли, которые тоже торгуют товарами не первой необходимости, пострадали от кризиса не меньше (например, сектор бытовой техники) и так же имеют право на государственную поддержку. Один профсоюз потребовал бонус на холодильники, а генеральный директор Bosch предложил бонус за старые отопительные системы[35]. Против субсидий на покупку машин выступала и отрасль розничной торговли. «Правительство поощряет потребителей тратить деньги на машины», – жаловался один из представителей отрасли розницы[36]. Много споров возникло и о том, стоит ли давать деньги напрямую потребителям (например, потребительские ваучеры в Японии, субсидии в США) или субсидировать компании (как делают Франция и США, помогая автомобильной промышленности), или выдавать кредитные поручительства компаниям (немецкая программа на 100 млрд долл.). Также спорным остается вопрос об эффективности прямых выплат потребителям и налоговых льгот (например, снижение налога на добавленную стоимость с 17,5 до 15 % в Великобритании, что приводит к снижению цен на 2,5 % на товары всех категорий; сокращение налога с продажи малолитражных автомобилей с 10 до 5 % в Китае)[37].

Опыт показывает, что к любому государственному вмешательству в бизнес нужно относиться критически. Возможно, намерения действительно благие. Но проблема в том, как эти намерения реализуются. Найлл Фергюсон, специалист по истории экономики Гарвардского университета, так прокомментировал социальные программы США: «Американский Конгресс умудрился превратить замечательную программу государственной поддержки в хитроумную политическую игру. Попросить Конгресс разумно потратить 800 млрд долл. – это то же самое, что попросить группу алкоголиков управлять баром. Думаю, эти программы не дадут практически никаких макроэкономических результатов»[38].

Эти дискуссии ничем не помогают компаниям. Программы реализуются так, как реализуются. Все компании должны анализировать последствия социальных программ на их рынках и думать, как извлечь из этого наибольшую выгоду. Помимо автомобильной промышленности, наибольшую выгоду получат строительная отрасль и ее поставщики из самых разных секторов. Это значительная часть национальной экономики, так как современные строительные технологии и стройматериалы охватывают многочисленные подотрасли. Например, отрасль энергосбережения, на которую планируется потратить значительную часть инвестиций (например, на ветряную и солнечную энергию). Кроме того, важнейшие подотрасли машиностроения (грузовой транспорт, строительные машины) тоже получат преимущество, когда возрастет спрос в строительстве и энергетике.

Объективный взгляд на кризис

Сегодняшний кризис, бесспорно, – самая тяжелая рецессия со времен Великой депрессии. По словам одного эксперта, «кризис уничтожил годовой мировой ВВП»[39]. Азиатский банк развития (ADP, Asian Development Bank) ожидает снижения стоимости активов на 50000 млрд долл. (ВВП США в 2008 году составил 14265 млрд долл.)[40]. Всемирный банк (World Bank) ожидает снижения общемировой экономической деятельности впервые со времен Второй мировой войны. Мрачных прогнозов хватает. Найлл Фергюсон считает: «Мы переживаем финансовые симптомы мировой войны»[41]. Обозреватель журнала Fortune Джефф Клейн прогнозирует «рецессию библейских масштабов»[42]. Кристиан Бабб, генеральный директор строительного гиганта Implenia, говорит об «апокалипсических масштабах» кризиса[43]. На недавнем семинаре генеральный директор одной из крупнейших автомобильных компаний мира часто говорил о «всемирной депрессии». Эксперт по банкротству считает, что «денежная реформа станет главным последствием» кризиса[44]. Высокопоставленный чиновник открыто говорил о 10 %-ном имущественном налоге, необходимом для сокращения государственного долга. Экспроприация больше не считается запретной мерой. Даже в Америке стали поговаривать о «национализации»[45]. Есть и другие решения проблемы: например, Джон Нонбай, генеральный директор компании-производителя дорожных знаков Nonbye, просто запретил упоминать слово «кризис» в своей компании[46].

Несмотря на все наши страхи, необходимо объективно судить о кризисе. Мы уже упомянули несколько здравых советов и комментариев. В 2009 году ожидается падение ВВП развитых стран на 2–7 %[47]. Это будет самым серьезным спадом после Второй мировой войны. Индия и Китай все еще ожидают положительного роста 5–8 %[48]. В первом квартале 2009 года ВВП Китая вырос на 6 %.

Значительный спад также ожидается в экспорте. Всемирный банк прогнозирует снижение глобальных торговых объемов на 3 %[49]. Для того чтобы дать кризису объективную оценку, мы рассмотрим динамику продаж трех крупнейших экспортеров с 2003 года, то есть за последние 6 лет (рис. 2). За эти годы Германия лидировала среди стран-экспортеров. В 2009 году ожидается спад немецкого экспорта на 8–15 %, а это значительные цифры[50]. Тем не менее Германия еще несколько лет останется лидером в этой области.

Источник: статистика продаж ВТО.

Рис. 2. Экспорт Германии, Китая и США

Если прогнозировать 10 %-ный спад продаж для этих трех ведущих экспортеров, мировой экспорт все-таки будет выше показателей 2006 года и на 70 % выше показателей 2003 года. Китайский экспорт будет даже на 190 % больше, чем в 2003 году. В долгосрочной перспективе кризис 2009 года выглядит достаточно скромно. Проблема в том, что мы проводим все сравнения на годичной основе. Рекордные показатели прошлого года автоматически завышают планку. А планка 2008 года очень высокая с исторической точки зрения.

Вот как комментирует эту ситуацию эксперт из инженерно-конструкторского сектора: «Отрицательные значения следует приписать невероятно высоким темпам развития прошедшего года»[51]. Это относится к экспорту, автомобильной промышленности, машиностроению и многим другим рынкам, которые добились выдающихся результатов в 2008 году.

То же самое касается и динамики цен, например на сельскохозяйственные товары. Хотя цены снизились по сравнению с 2008 годом, «Стакан наполовину полный, а не пустой, так как цены все-таки выше, чем два-три года назад», – говорит Тео Джекман из Syngenta, производителя пестицидов[52]. Даже цены на нефть все еще высокие по сравнению с историческими уровнями. Другая причина уменьшения количества новых заказов – сокращение складских запасов клиентов. Клиенты, чьи продажи приостановились, делают меньше закупок, и их склады постепенно пустеют[53].

Эти факты и комментарии не следует воспринимать как попытку приуменьшить масштабы кризиса; наша цель – получить наиболее объективное представление о сложившейся ситуации. Проблема заключается не только в самом кризисе, но и в том, как его воспринимают и как преодолевают. Один из важнейших аспектов кризиса – его влияние на рынок труда. Безработица резко возрастет[54]. Кроме того, средние показатели не имеют большого значения, как видно из табл. 1–2. Снижение ВВП на 5 % может означать, что рост одних отраслей составил 20 %, а спад активности других – 30 %. Конечно, те компании, которые столкнулись с резким снижением продаж, находятся в очень тяжелой ситуации.

Как изменилось поведение потребителей

В 2000 году Интернет создал атмосферу эйфории, которую сложно понять тому, кто не видел это своими глазами. Волшебное словосочетание «новая экономика» было у всех на устах, и даже благоразумные, осторожные наблюдатели были убеждены в том, что Интернет отменил традиционные экономические законы и возвестил о начале новой экономической эры. Такие же волны коллективной эйфории или депрессии регулярно отмечались на протяжении истории, часто заставляя сомневаться в правомерности фундаментальных экономических законов и причинно-следственных связей.

«Мир изменился навсегда», – именно так чаще всего комментируют сегодняшний кризис[55]. К таким заявлениям следует относиться с осторожностью. Интернет не отменил традиционные экономические законы, и сегодняшний кризис тоже не сделает этого. Хотя причин для беспокойства много, следует рассуждать трезво.

Конечно, это не значит, что поведение потребителей не изменилось. Как раз наоборот. Остается проанализировать, какие поведенческие изменения считать временными, а какие постоянными. В своих проектах и исследованиях мы анализируем изменения, о которых поговорим в следующих разделах. Они относятся и к потребительским, и к промышленным товарам, – но помните, что все надо оценивать критически.

Страх перед будущим

Страх потребителей перед будущим сильно влияет на их поведение, и его сложно побороть. Из четырех рыночных инструментов – товар, цена, коммуникации и дистрибуция – ни один не является простым и эффективным способом борьбы с нежеланием потребителей тратить деньги. Цена – самый очевидный из них, однако, когда нежелание покупать слишком сильное, ее приходится снижать настолько, что производитель либо получает мизерную прибыль, либо терпит убытки.

Неблагоприятные изменения ценовой эластичности

На первый взгляд, может показаться, что ценовая эластичность возрастет во время кризиса. Однако это относится только к росту цен, а не к их снижению. Как правило, ценовая эластичность развивается неблагоприятно во время кризиса. По сравнению с более стабильными временами, продажи реагируют на снижение цен незначительно, а на рост цен – намного хуже. Кроме того, изменится кривая зависимости цены от спроса. Цены должны быть снижены очень значительно, чтобы можно было достичь ценовой эластичности.

Значимость «устойчивых» ценностей и финансовых льгот

«Устойчивые» ценности (то есть ценности, которые можно измерить деньгами или временем) и финансовые льготы приобретают особое значение во время кризиса. В благоприятные времена потребители чаще приобретают товары, которые в принципе им не нужны. Когда же наступают тяжелые времена, такие товары попадают в трудное положение. В данной ситуации у компаний, которые могут предоставить устойчивые ценности или льготы, появляется возможность увеличить продажи, доход и долю рынка.

Известная инжиниринговая компания, например, сообщает, что некоторые клиенты, несмотря на кризис, реализуют свои проекты, если они обещают значительную экономию. При этом все инвестиции в «так называемую косметическую» модернизацию приостановлены. Компания-производитель пестицидов продвигает продукцию, не столь эффективную и благоприятную для окружающей среды, как другие новаторские товары, но при этом отвечающую своему назначению. Выгода заключается в том, что этот товар, применяемый только раз в сезон, позволяет значительно снизить трудовые затраты фермеров. Несмотря на кризис, компания увеличила не только доход, но и долю рынка.

Чем быстрее, тем лучше

Временные предпочтения меняются, теперь всем нужен быстрый результат, а не выгода в долгосрочной перспективе. Мы называем эту тенденцию «чем быстрее, тем лучше». Крупный банк предложил инвестиционную программу, гарантирующую высокий «чистый» доход, но только через пять лет. Программа оказалась непопулярной, поскольку в такие времена, как сейчас, инвесторы не торопятся вкладывать деньги на длительный срок. Поэтому банк изменил программу и сократил период окупаемости капитала. Хотя прибыль стала ниже, программа продается намного лучше. То же самое касается и промышленных товаров.

Количество инвестиций стремительно падает во время кризиса, но клиенты B2B любят экономить деньги, причем не откладывая в долгий ящик. Отделы продаж должны уделять больше внимания срочным вкладам и, возможно, даже изменить бизнес-модель, чтобы краткосрочная выгода стала важнейшим приоритетом.

Значение финансирования

Условия финансирования и оплаты приобретают все большее значение. Многие клиенты располагают ограниченной наличностью, поэтому отложенный платеж помогает им решать свои финансовые проблемы. Это дает конкурентное преимущество продавцам, которые могут себе позволить щедрость в этом плане. Например, производитель бытовых товаров начал предлагать более гибкую платежную систему и смог в итоге повысить цены. Компания значительно увеличила свою прибыль.

Осторожность

Осторожность становится все важнее, особенно в финансовом секторе. Кризис сделал популярными облигации по высоким ставкам, несмотря на низкий доход с них. Компании в условиях нестабильности испытывают огромные трудности с продажей своих товаров. Никто не хочет покупать машину или бытовую технику, предполагая, что фирма-производитель может объявить себя банкротом.

В целом стремление к безопасности со временем только усилится. Это относится, в первую очередь, к финансово «безопасным» товарам, с гарантированной отдачей, а также к туристическим поездкам. Так как все больше людей отдают предпочтение недалеким поездкам, доход этих регионов увеличится по сравнению с более удаленными местами, особенно если они считаются менее безопасными. Спрос на товары и услуги, обеспечивающие безопасность, возрастает и тогда, когда ожидается всплеск преступности и социальной напряженности. Производители сейфов, ограждений, сигнализаций и других подобных товаров сообщают о значительном росте продаж во время кризиса.

Итак, кризис по-разному воздействует на поведение потребителей. Новые условия осложняют работу компаний. Но анализ изменения потребительских предпочтений помогает принимать эффективные, срочные меры.

Резюме

Причины и последствия сегодняшнего кризиса неоднозначны. Понять их очень важно, для того чтобы правильно на них реагировать. Перечислим основные «откровения» этой главы.

• Мы переживаем кризис продаж, с которым следует бороться именно в области продаж. Конечно, не стоит забывать и о сокращении расходов.

• Потребители, обеспокоенные ситуацией, отказываются покупать товары. Это нежелание тратить деньги распространяется на всю экономику.

• Компании и отрасли в разной степени пострадали от кризиса. Больше всего пострадали товары, покупку которых можно либо отложить, либо отменить.

• Некоторые товары и услуги оказались в выгодном положении благодаря кризису. Но даже в рамках одной отрасли можно отметить совершенно разные тенденции.

• Поведение потребителей меняется. Кроме общего страха перед будущим, неблагоприятных изменений ценовой эластичности, предпочтения быстрой выгоды, большее значение приобретают устойчивые ценности, финансирование и безопасность.

Кризис по-разному отразился на поведении потребителей и конкурентов. В целом изменения осложняют деятельность компаний. Однако ориентация компаний на новые требования потребителей и эффективное реагирование на них помогут им получить немалую выгоду благодаря кризису.

Глава 2

Эффективные и неэффективные методы борьбы с кризисом

Несмотря на множество советов и рекомендаций, для преодоления сегодняшнего кризиса предлагаются те же стандартные решения, которые применяются в период стабильности: инновации, рост, расширение доли рынка и т. д. К сожалению, подобные советы не только бесполезны, но и опасны при кризисе таких масштабов. Решения, требующие крупных начальных инвестиций и приносящие доход только через несколько лет, мало чем помогут компаниям пережить кризис. Они могут подвергнуть компании еще большему риску. Сегодня необходимы решения, которые можно быстро реализовать, которые сразу же дают результаты, увеличивают доход и оборот средств за несколько недель или месяцев.

Спрос и предложение

Говоря о кризисе спроса или продаж, мы должны убедиться в том, что понимаем взаимосвязь между спросом и предложением, – только так можно найти оптимальные решения. Для лучшего понимания сложившейся ситуации рассмотрим, прежде всего, взаимосвязь между спросом и предложением в период недавнего экономического роста. В этот период спрос во многих отраслях превышал предложение (доступные производственные мощности). Этот дисбаланс показан на рис. 3.

Рис. 3. Спрос и предложение в период недавнего роста

Когда спрос постоянно превышает предложение, это называется «рынком предложения» («рынком продавца»). На рынке предложения можно наблюдать следующие особенности.

• Так как производство не успевает за спросом, увеличивается время доставки. В итоге условия доставки становятся важным критерием покупки для клиентов.

• Менеджеры направляют все усилия на преодоление трудностей, связанных с производством и цепочкой поставок. Такие вопросы, как обслуживание клиентов и запасные компоненты, уходят на второй план.

• Цена растет. Тот факт, что спрос превышает предложение, говорит о том, что рыночные цены слишком низкие, и компании не используют в полной мере возможность повысить цены.

• Продавцам легче работать – они просто «распределяют» продукцию.

• Продавцы становятся высокомерными в общении с клиентами, которые смогут им «отомстить», когда экономический рост приостановится и начнется новый кризис.

Конечно, в идеале должен быть баланс между спросом и предложением. Но в действительности это большая редкость. Чаще всего баланс достигается только на короткий период времени между экономическим ростом и спадом.

Сегодня снижение спроса произошло неожиданно и в огромных масштабах. Допустим, что спрос в период экономического спада снизился с 110 до 75 (100 – средний спрос в долгосрочной перспективе). То есть спрос снизился на 32 % по сравнению со своей ценностью 110 в период роста, а по сравнению со своим средним показателем в долгосрочной перспективе он снизился на 25 %. Во время текущего кризиса это вполне реалистичная ситуация для многих отраслей и компаний. В то время как спрос падал, предложение или объемы производства сначала оставались неизменными – 100. Согласно данным Международного валютного фонда, в первом квартале 2009 года производственные мощности использовались на 69 % в США (самый низкий показатель с 1967 года) и на 75 % в Европе[56]. Ситуация, показанная на рис. 4, очень близка к реальности.

Рис. 4. Падение спроса во время кризиса

Каковы последствия этих значительных изменений? Если раньше мы говорили о рынке продавца, то теперь перед нами рынок покупателя.

• Компании не используют свои производственные мощности и возможности сотрудников в полную силу, что приводит к сокращению рабочих часов, увольнениям и т. д.

• Запасы растут: произведенные товары, которые еще не удалось продать, лежат на складах, заводах и в магазинах.

• Компании вынуждены снижать цены – из-за низкой покупательной способности потребителей и обострения конкуренции. Кроме того, необходимость в снижении цен вызвана внутренними проблемами: надо избавляться от избыточных товаров.

• Немедленный приток денежных средств намного важнее новых инвестиций. Потенциальные покупатели берегут наличность, чтобы выжить, отказываясь от покупок и сокращая расходы.

• Задача продавцов – увеличить продажи. Так как потребители сомневаются, стоит ли тратить деньги, выполнить эту задачу становится намного сложнее.

Итак, мы показали, как сегодняшний экономический кризис, характеризующийся высоким предложением и низким спросом, влияет на бизнес-аспекты и прибыль предприятий.

Факторы, влияющие на прибыль

Методы борьбы с кризисом должны учитывать все три фактора, влияющих на прибыль: цену, объем продаж и расходы (постоянные и переменные затраты). Приведем простой пример влияния каждого из факторов на прибыль компании. Допустим, цена товара – 100 долл., а объем продаж – 1 млн единиц. Постоянные издержки составляют 30 млн долл., а переменные издержки – 60 долл. на каждую единицу товара. Учитывая эти параметры, доход составляет 100 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Таким образом, товар является рентабельным, и доход от продаж (или маржа) составляет 10 %. Как 5 %-ное изменение каждого фактора (при прочих равных условиях) повлияет на прибыль? Ответы приведены в табл. 4[57].

Таблица 4. Влияние факторов на прибыль

Итак, если цену повысить на 5 %, то прибыль возрастет на 50 %. Если удастся повысить цену до 105 долл., сохранив тот же объем продаж, то прибыль увеличится на 50 %, то есть до 15 млн долл. И наоборот, при 5 %-ном понижении цены, с тем же объемом продаж, прибыль сократится на 50 %, то есть до 5 млн долл. Процентное изменение прибыли в десять раз больше изменения цены, то есть эффект ценового рычага равен десяти[58]. Переменные издержки – второй, после цены, фактор прибыли. Если снизить расходы на единицу товара с 60 до 57 долл. (то есть на 5 %), то прибыль – при прочих равных условиях – увеличится на 30 %. Однако, если переменные издержки возрастут на 5 % (с 60 до 63 долл.), то прибыль снизится, соответственно, на 30 %. Поэтому эффект ценового рычага равен шести. Удивительно, что объем продаж с эффектом рычага, равным четырем, намного меньше влияет на прибыль, чем цена. Увеличение объема продаж на 5 % повышает прибыль только на 20 %, а 5 %-ный рост цены – на 50 %. Итак, в обоих случаях доход одинаковый: 105 млн долл. Таким образом, для повышения прибыли лучше увеличить цену, чем объем продаж.

Во время кризиса большинство компаний переживают снижение, а не рост цен и/или объемов продаж. То есть снижение цены на 5 % значительно хуже отражается на прибыли, чем 5 %-ное снижение объема продаж: 50 % против 20 %. С точки зрения прибыли, гораздо проще смириться со спадом продаж, чем со снижением цены. По вполне понятным причинам. Чис тая прибыль от каждой единицы товара снижается с 10 до 5 долл. Так как в нашем примере объем продаж и переменные издержки остаются неизменными (а постоянные издержки и так неизменны), прибыль падает на целых 50 %. Ситуация выглядит совершенно по-другому, если объем продаж снизится на 5 % (на 50000 единиц). Тогда переменные издержки сократятся до 60 долл. x 50000 = 3 млн долл., то есть прибыль снизится «только» на 2 млн долл. вместо 5 млн долл.

Если менеджер сталкивается с подобной дилеммой и может выбрать между двумя альтернативами, то выбор очевиден:

• Альтернатива А: сократить цену на 5 % (например, в виде скидки) и сохранить текущий объем продаж.

• Альтернатива Б: снизить объем продаж на 5 % и сохранить текущую цену.

Мы обсуждали эти альтернативы с сотнями менеджеров на семинарах. Почти все выбирают вариант А, хотя это означает, что прибыль сократится на 3 млн долл., то есть больше, чем в варианте Б. Эти менеджеры аргументируют свой выбор тем, что они, возможно, не смогут вернуть потерянных клиентов и свою долю рынка после кризиса. Кроме того, они считают, что продажи, доля рынка и, следовательно, занятость будут выше при выборе варианта А, позволив им избежать сокращения штата. Во-первых, кризис подобных масштабов даст возможность для роста практически всем компаниям, которым удастся его пережить без серьезных потерь, как только отрасли начнут восстанавливаться[59]. Во-вторых, мы покажем, как эффективнее избежать сокращений во время кризиса, кроме сохранения объема продаж путем резкого снижения цен (см. главы 3, 5 и 7). Однако, если компания в стабильные периоды уже склонялась к низкой цене и высоким объемам продаж, то во время кризиса это предпочтение проявится еще сильнее. В период спада компании стремятся максимально увеличить продажи, использовать производственные мощности и способности сотрудников. Однако эти предпочтения и стратегии разрушительны для прибыли во время кризиса, что подтверждает исследование многолетнего конфликта между прибылью, с одной стороны, и объемами продаж или долей рынка – с другой[60].

Вернемся к нашему примеру. Даже если компании удастся снизить и переменные, и постоянные издержки на 5 %, на общей прибыли это отразится все равно хуже, чем увеличение цены на 5 %. Вместе издержки обоих типов имеют эффект рычага, равный девяти, а эффект ценового рычага сам по себе равен десяти. В период кризиса сложно добиться роста цен. Но то же самое касается удержания и стабилизации цен. Если цена удерживается на определенном уровне, например, она снижается на 5 % вместо 10 %, то это отразится соответствующим образом на прибыли. Во время кризиса сокращение расходов и удержание цены заслуживают равного внимания. На практике бывает иначе. Большинство менеджеров интуитивно сосредотачиваются на сокращении издержек. Более того, многие стремятся значительно снизить цены, а именно этого не следует делать.

Есть другой способ сравнения факторов прибыли. Для того чтобы добиться того же воздействия на прибыль, что и 5 %-ное удержание цены, необходимо внести следующие изменения:

• сократить переменные издержки на 8,3 %;

• увеличить объем продаж на 12,5 %;

• или сократить постоянные издержки на 16,7 %.

Как вы понимаете, эти изменения сложно вносить во время кризиса. Но сравнение различных методов предоставляет ценную информацию: оно акцентирует внимание на цене как важнейшем факторе прибыли и показывает, почему менеджеры должны использовать все ценовые возможности, чтобы увеличить или удержать существующую прибыль во время кризиса. Наши расчеты показывают взаимосвязь между прибылью и ее факторами самым наглядным и простым способом. Принцип «прочих равных условий», как правило, недостижим на практике. Взаимосвязь между факторами прибыли обычно более сложная и во многом зависит от конкретной ситуации, именно поэтому необходимо тщательно проанализировать каждый конкретный случай, чтобы принять правильное и наиболее эффективное решение. Однако принцип «прочих равных условий» – хорошая основа для изучения влияния факторов прибыли.

Каждый фактор – цена, объем продаж и расходы – существенно влияет на прибыль. Поэтому в период кризиса менеджеры должны учитывать все три фактора. Для товара с типичным соотношением постоянных и переменных издержек цена – самый мощный инструмент увеличения прибыли, затем следуют переменные затраты. Объем продаж – несколько слабее. Итак, рост прибыли, вызванный повышением цены, намного превышает рост прибыли за счет увеличения объемов продаж. Во время кризиса следует обратить внимание на обратное соотношение: уменьшение объема продаж менее губительно для прибыли, чем снижение цены.

В каждом конкретном случае прибыль зависит от переменных издержек. Если переменные издержки равны нулю (например, если речь идет о стандартном программном обеспечении), то изменения цены и объемов продаж одинаково влияют на прибыль. Влияние переменных и постоянных издержек на прибыль зависит от их масштабов. Например, если изменить цифры в нашем примере и установить переменные издержки на уровне 30, а постоянные – 60 млн долл., то влияние на прибыль издержек обоих видов будет обратным, то есть эффект рычага переменных издержек равен трем, а постоянных издержек – шести.

Во многих отраслях сегодняшний кризис привел к снижению продаж, цен и доходов значительно большему, чем 5 или 10 %. Кроме того, ситуацию нельзя изменить с помощью только одного фактора прибыли. Поэтому мы еще раз призываем вас использовать все три фактора для удержания дохода и прибыли. Чем сильнее спад, тем сложнее удержать прибыль с помощью только одного фактора. В отраслях, где продажи или доход упали на 30–50 %, это просто невозможно. Ситуация становится еще опаснее, если цены и объем продаж снижаются одновременно. Если оба показателя снизятся на 5 %, то доход снизится на 9,75 %. Если цена и продажи упадут на 20 %, то доход снизится на 36 %. Если речь идет о 30 %-ном сокращении цены и продаж, то доход снижается на 51 % (рис. 5).

Рис. 5. Влияние одновременного снижения цены и объемов продаж на доход

Если упадут одновременно и цены, и продажи, а во время кризиса это часто случается, это будет иметь серьезные последствия и для дохода, и для прибыли. В итоге попытки улучшения всех трех факторов должны быть направлены на предотвращение самой большой угрозы – банкротства. Важнейшая задача менеджеров – понять и подсчитать взаимосвязь между этими факторами, чтобы избежать непоправимых ошибок, например, чрезмерного снижения цен.

Скорость воздействия

Помимо масштабов воздействия цены и объемов продаж на прибыль, темпы воздействия всех трех факторов тоже очень важны. В главе 1 мы говорили о том, сколь внезапным для менеджеров оказалось неожиданное падение дохода и продаж. Любая задержка в принятии «спасательных мер» может угрожать выживанию компании. Насколько быстро три фактора влияют на прибыль и поток денежных средств? На рис. 6 показана схема воздействия на денежные средства.

Рис. 6. Скорость воздействия

Самое быстрое и эффективное решение – цена. Если компании не запрещено по контракту или законодательству менять цену на свою продукцию или услуги, она может внести изменения немедленно. Последствия для объемов продаж и доходов проявляются достаточно быстро. Например, если речь идет о заправочной станции, цену можно изменить нажатием кнопки компьютера: на дисплее появятся изменения, клиенты отреагируют соответствующим образом, а через несколько часов эти действия отразятся на объеме продаж, доходах, потоке денежных средств и прибыли.

Кроме того, в данном и многих других случаях изменение цены не требует расходов, то есть для увеличения прибыли не нужно никаких первоначальных инвестиций. Конечно, выполнимость данного решения и конечные результаты зависят от конкретной бизнес-модели данной компании. Если компания должна удерживать определенную цену в течение длительного периода из-за контрактных обязательств или не вправе ее изменить, пока не будет напечатан новый каталог товаров, то внедрение изменений и получение результатов займет намного больше времени.

Что касается сокращения издержек, то, как правило, нужны начальные инвестиции, которые сначала отрицательно воздействуют на денежные средства, но со временем позволяют оптимизировать затраты. Например, сокращение штата часто связано с большими выплатами, как и другие стратегии снижения расходов, например, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация организации или автоматизация производства. Проблему начальных инвестиций не следует недооценивать. Примерно 80 % всех компаний сейчас заняты внедрением программ сокращения издержек. Однако те, у кого мало наличности, вряд ли смогут полностью профинансировать эти методы снижения расходов. Возникает дилемма: хотя снижение расходов жизненно необходимо для выживания компании, не все компании, борясь за экономию, могут позволить себе потратить на это средства. На скорость внедрения программ сокращения расходов влияют многие факторы, например, трудовой договор. На среднем графике рис. 6 показан этот пример.

Конечно, в некоторых случаях действительно можно сразу сократить расходы и быстро получить результат. Например, если безотлагательно договориться с клиентами о более выгодных условиях покупки, то результаты можно получить так же быстро, как в случае изменения цены. Однако в большинстве случаев сокращение расходов связано со значительными инвестициями и дает желаемые результаты намного позже.

Объем продаж воздействует на прибыль примерно с той же скоростью, что и издержки. Рекламная кампания требует времени для подготовки и реализации. Любые положительные эффекты от ее проведения проявляются только «с большим отставанием». Если вы хотите увеличить продажи, следует, прежде всего, пополнить штат продавцов и обучить их. На это нужны время и деньги, а результаты проявятся нескоро. Новые сотрудники смогут увеличить продажи и прибыль компании только с течением времени. Но есть несколько методов продаж, которые быстрее дают результаты, не требуя при этом начальных инвестиций. Например, реорганизация в отделе сбыта. Заштрихованная область на правом графике рис. 6 показывает именно этот пример.

Все решения, требующие незначительных начальных инвестиций и оказывающие немедленное положительное воздействие на денежные средства компании, особенно эффективны в период кризиса. Изменение цены – важнейший метод. Программы по сокращению расходов и удержанию объема продаж связаны с бо́льшими трудностями. По этим двум факторам многие решения, прежде чем дать положительные результаты, часто приводят к первоначальному сокращению денежных средств, так как требуют значительных инвестиций и времени.

Важный аспект скорости воздействия различных решений связан с потоком денежных средств. Во время кризиса наличные средства приобретают гораздо большую значимость, чем в стабильные времена. По словам Клауса Клейнфельда, генерального директора Alcoa, во время кризиса «все решает наличность»[61]. Прибыль абсолютно необходима компании, так как она обеспечивает наличные денежные средства. Самое главное – зарабатывать больше, чем тратить. Однако в краткосрочной перспективе прибыль и ликвидность (денежные средства) – совершенно разные понятия. Прибыльная компания может стать банкротом, хотя это редкость. Другими словами: наличность – как воздух, а прибыль – как пища. Если вам не хватает воздуха, вы задохнетесь через несколько минут. А без пищи можно жить несколько недель.

Наличность во время кризиса приобретает особое значение, когда речь идет о дебиторской задолженности. С одной стороны, во время кризиса вероятность неплатежей со стороны клиентов гораздо выше. «Наши потери от неоплаченных счетов резко возросли», – признается Майкл Пайпер, генеральный директор Franke Holding[62]. С другой стороны, во время кризиса гораздо сложнее получить страхование от неуплаты долга. Когда продавцы остро нуждаются в своевременном получении денег за свои товары, многие платежи отсрочиваются из-за того, что покупателям не хватает наличных средств.

Неэффективные решения

Во время каждого кризиса всегда появляются люди, которые утверждают, что знают решение всех проблем. Снова и снова мы слышим одни и те же банальности: «Каждый кризис – это возможность для развития, просто надо использовать ее», «Инновации решат все ваши проблемы», «Будьте смелыми, и кризис сделает вас сильнее», «Действуйте активнее, и вы добьетесь победы».

Перечислим стратегии роста, которые считаются эффективными во время кризиса:

• инновации;

• выход на новые рынки (новые сегменты рынка, новые страны);

• диверсификация (расширение ассортимента, области деятельности);

• приобретение (слияние) предприятий;

• вертикальная интеграция;

• абсолютно новая бизнес-модель;

• повышение квалификации сотрудников.

Согласно исследованию, проведенному известным бизнес-консультантом, «ориентация на клиента, эффективный бизнес-процесс, гибкая организация с опытными сотрудниками и четкой стратегией, а также точное определение основного бизнеса» – ключевые факторы успеха в период кризиса. Более того, партнер той же консалтинговой фирмы утверждает: «В ближайшие месяцы мы планируем внести изменения, которые заставят нас изменить определение ключевого бизнеса компании»[63].

Еще одно очень популярное стандартное решение – увеличить долю рынка. В недавнем исследовании деятельности шести компаний в условиях кризиса их руководители дали один и тот же ответ: они хотят использовать сегодняшний кризис для увеличения своей доли рынка. В течение многих лет эта стратегия была популярна в автомобильной отрасли, где целевые доли рынка конкурентов всегда составляли в сумме 120 или 130 %. Мы все понимаем, как это нелепо – сумма долей рынка всегда будет равна 100 % (и в тяжелые, и в благоприятные времена). Не все компании смогут получить долю на рынке. На каждую завоеванную позицию приходится одна утраченная. Стремление увеличить долю рынка во время кризиса очень опасно, за исключением нескольких действительно мощных компаний. Менеджеры не должны забывать о том, что выживание их компании во время кризиса зависит не от доли рынка, а от объема наличности и прибыли[64].

Хотя все перечисленные рекомендации действительно могут стать эффективными стратегиями в долгосрочной перспективе, во время кризиса они не смогут дать быстрых результатов по двум причинам. Во-первых, эти стратегии требуют больших ресурсов и средств. Во-вторых, они приносят плоды только по прошествии значительного времени, обычно через несколько лет. В период кризиса, как мы уже отмечали, большинству компаний нужны решения, которые быстро реализуются и положительно влияют на продажи, доход, денежные средства и прибыль – через несколько недель или месяцев.

Несколько удачливых компаний, вероятно, смогут представить на рынке инновационную продукцию уже сейчас. Но если компания только приступает к инновационному проекту, ей потребуются крупные инвестиции на исследования и разработку, а сам инновационный продукт удастся вывести на рынок не раньше, чем через несколько лет. Другими словами, инвестирование инноваций не поможет компании выжить во время кризиса. По сути, новые инновационные проекты могут подвергнуть риску само выживание компании. То же самое касается выхода на новые зарубежные рынки или сегменты рынка. Эти стратегии роста требуют крупных первоначальных инвестиций, которые окупаются только через несколько лет. Открытие новых зарубежных филиалов, включая поиск и обучение персонала, может занять несколько месяцев или лет. Напротив, быстрый и экономичный выход на рынок, например увеличение экспорта с помощью импортера или дистрибьютора, может дать дополнительный доход в короткие сроки. Недавнее исследование, проведенное Simon-Kucher & Partners, показало, что во время кризиса компании склонны экспортировать продукцию на новые рынки вместо открытия собственных филиалов на этих целевых рынках[65]. Эта тактика, экономящая и время, и деньги, намного эффективнее в сегодняшних условиях.

То же самое касается абсолютно новых бизнес-моделей и проектов, направленных на диверсификацию или вертикальную интеграцию. Такие стратегии вынуждают компании работать в новых бизнес-областях, а это требует компетенций, освоения рынка и значительных финансовых и временны́х затрат. Приобретения – тоже не самое эффективное решение текущих проблем в условиях кризиса. Бизнес часто страдает из-за того, что менеджеры заняты процессом интеграции после слияния с другим предприятием. Гораздо экономичнее – не покупать целую компанию, а переманить отдельных сотрудников или команды сотрудников у ослабленных конкурентов (например, сотрудников отдела продаж). Когда компания слабеет, лучшие сотрудники часто начинают активно искать нового работодателя. Кризис – благоприятное время для привлечения наиболее опытных и талантливых сотрудников своих конкурентов.

Повышение квалификации сотрудников с помощью тренингов – вроде бы эффективно в период кризиса, так как у них появляется больше времени для личностного развития. Однако на практике дополнительные тренинги требуют новых расходов, а результаты дают только в долгосрочной перспективе. Поэтому во время кризиса в первую очередь сокращают бюджет на обучение и развитие персонала. Если его обучение удастся организовать без дополнительных расходов (например, когда опытные сотрудники, у которых уменьшился объем работы, берут на себя роль коучей), это может оказаться очень эффективным.

Итак, традиционные стратегии роста не подходят для достижения быстрого положительного результата во время кризиса. А быстрый положительный результат – это именно то, что нужно большинству компаний. Однако в рамках долгосрочных стратегий традиционные подходы могут быть эффективными. Например, если планируется приобретение компании, то в тяжелые времена легче договориться о выгодной цене. Финансово устойчивые компании, имеющие стабильное производство, могут использовать уникальные возможности, которые предлагает кризис в этом отношении. Тем не менее даже сильные компании должны сосредоточиться на своем основном бизнесе, чтобы избежать проблем. Во время кризиса менеджеры должны сконцентрироваться на том, чтобы благополучно провести свою компанию «сквозь бурю и непогоду». Итак, что нужно делать компаниям в течение следующих недель и месяцев? Перед лицом опасностей и рисков компании должны отложить традиционные долгосрочные стратегии роста и принимать решения, которые быстро дают нужные результаты.

Во время кризиса компании должны направить свои усилия на то, чтобы как можно быстрее увеличить прибыль и объем денежных средств. Не следует сочетать краткосрочные и долгосрочные решения. На сегодняшний день каждая третья компания борется за свое выживание[66]. Именно об этом мы и говорим: о выживании – не больше, не меньше.

Резюме

В этом кризисе реализуемость, последствия и скорость воздействия решений имеют важнейшее значение. Все решения следует анализировать с учетом аспектов, которые мы обсудили в этой главе. Напомним основные моменты.

• Учитывая резкий спад дохода и продаж, компании должны использовать все методы повышения прибыли, чтобы преодолеть кризис. Необходимых улучшений невозможно добиться с помощью только одного из факторов прибыли.

• Факторы прибыли по-разному влияют на прибыль. Цена имеет наибольшее воздействие, а объем продаж – наименьшее; следовательно, выгоднее смириться с падением продаж, чем с падением цен.

• Одновременное снижение продаж и цен – самый тяжелый случай, которого нужно избегать любыми средствами.

• Переменные и постоянные издержки (вкупе) влияют на прибыль примерно так же, как цена. Таким образом, оптимизация издержек и цены одинаково важна в период кризиса. Однако большинство менеджеров стремятся, прежде всего, сократить расходы.

• Вышеуказанные рассуждения относятся к типичным товарам и типичной схеме расходов. На практике результат всегда зависит от сочетания конкретных условий. Это значит, что необходимо тщательно проанализировать факторы прибыли и их воздействие в каждом конкретном случае.

• Факторы прибыли связаны с разными временными и финансовыми затратами и у каждого из них своя скорость воздействия.

• Как правило, ценовые изменения можно внести достаточно быстро, и они дают немедленный результат. Расходы на изменение цены обычно минимальны.

• Снижение расходов часто дает результат только по прошествии длительного периода времени и, как правило, требует инвестиций, которые ограничивают наличные средства компании.

• Скорость воздействия и расходы на изменение объема продаж тесно связаны с конкретными условиями той или иной компании.

• Поток денежных средств, или ликвидность, играет важнейшую роль во время кризиса.

• Решения, нацеленные на улучшения в долгосрочной перспективе (стратегическое рыночное положение и рост), не подходят для преодоления кризиса. К ним относятся инновации, выход на новые рынки, приобретения, диверсификация, вертикальная интеграция, абсолютно новая бизнес-модель и обучение персонала. Эти стратегии роста отрицательно воздействуют на денежные средства компании на первых этапах внедрения и обостряют финансовые проблемы, с чем столкнулось большинство компаний. Более того, эти решения дают положительные результаты только через несколько лет.

• Это не значит, что нельзя использовать уникальные возможности кризиса (например, выгодная цена при покупке компании-конкурента). Но следует быть внимательными, чтобы не превышать своих финансовых возможностей и не отвлекаться от основного бизнеса.

• Учитывая масштабы кризиса, компаниям не стоит преследовать сразу несколько целей. Необходимо сосредоточиться на выживании – на увеличении и удержании продаж, дохода, прибыли и денежных средств. Все внимание нужно направить на факторы прибыли и их воздействие.

Эффективность решений следует оценивать трезво и объективно. Традиционные рекомендации, которые эффективны в благоприятные времена, сбивают с пути. Какие решения можно считать эффективными в условиях кризиса? Насколько быстро их можно реализовать? Как скоро они дают результаты? Вот важнейшие вопросы.

Глава 3

Эффективные методы сокращения расходов

В условиях катастрофического уменьшения доходов сокращение расходов должно стать важнейшим приоритетом компаний, пытающихся выжить в период кризиса. Это неизбежная мера, вполне оправданная в данной ситуации. Главное – сократить расходы быстро, но без серьезного ущерба в долгосрочной перспективе. Следовательно, решения должны быть более продуманными и эффективными, чем массовое увольнение сотрудников. Компаниям следует всеми возможными способами сокращать расходы и в то же время не экономить на необходимом.

Факторы расходов

В последние годы компании постоянно совершенствуют свою работу. Сокращение расходов (или, другими словами, рост производительности) – постоянная забота менеджмента. Кстати, за последние годы мы многого достигли в этой сфере. Статистические данные свидетельствуют о том, что повсюду в мире производительность стабильно растет год за годом. В итоге сокращаются удельные издержки на рабочую силу. Топ-менеджер лидирующего автопроизводителя заявил: «Наша политика – избегать сокращения штата, но при этом наша производительность растет ежегодно на 5 %. Это значит, что каждый год мы продаем на 5 % больше машин». Для производства того же количества машин компании пришлось бы увольнять 5 % сотрудников ежегодно. Другими словами, если бы показатели продаж оставались неизменными, сокращение штата или рабочих часов было бы неизбежным.

Ситуация окажется намного сложнее, если продажи упадут на 10, 20 или 40 %, как это случилось сегодня. Такой значительный спад продаж вынуждает быстро и решительно сокращать расходы. Управление расходами стало важнейшим приоритетом в период рецессии, и большинство компаний отреагировали вполне адекватно, когда столкнулись с кризисом. Первые меры были приняты еще на начальных этапах кризиса. Временные сотрудники первыми испытали на себе влияние кризиса. Многие компании продлили новогодние и рождественские каникулы своим сотрудникам, чтобы, во-первых, снизить активность рынка и, во-вторых, сэкономить за счет частичного сокращения выплат. Если раньше сотрудники могли дополнительно заработать на сверхурочных, то теперь они сидят без работы и без зарплаты. Многие компании сократили количество рабочих часов. Это эффективные и сравнительно «мягкие» меры, но они рассчитаны только на ограниченный период времени. Если кризис окажется затяжным, массовые увольнения станут единственной альтернативой. Именно это и происходит сегодня: во многих отраслях сокращение штата и закрытие предприятий стали неизбежными.

Прогнозируемая продолжительность кризиса – важнейший аспект для всех решений, связанных с сокращением расходов. Незамедлительные и радикальные действия, такие как закрытие предприятия и увольнение сотрудников, часто кажутся вполне оправданными в той или иной ситуации, но в долгосрочной перспективе могут оказаться ошибочными. Сейчас все настолько неопределенно и изменчиво, что компании просто не понимают, как действовать. В подобной ситуации рекомендуется придерживаться максимально гибкой политики расходов, чтобы избежать решений, которые сложно будет исправить. Компаниям следует задействовать как можно больше факторов, влияющих на издержки, чтобы добиться необходимой экономии.

Для того чтобы проиллюстрировать наши возможности, проведем несколько простых расчетов, вернувшись к примеру из главы 1. Цена за единицу товара равняется 100 долл., переменные издержки на единицу товара – 60 долл., а постоянные – 30 млн долл. Объем продаж – 1 млн единиц, то есть доход составил 100 млн долл., а прибыль 10 млн долл. Какой объем продаж будет безубыточным, то есть позволит товару окупаться с нулевой прибылью? Это легко определить, разделив постоянные издержки на цену – удельные переменные издержки, то есть 100 – 60 = 40 долл.; 30 млн долл.: 40 долл. = 750 000 единиц (рис. 7).

Итак, допустим, объем продаж в период кризиса упал на 40 %, до 600000 ед. Это намного ниже объема окупаемости. Все прочие условия остались неизменными. Поэтому доход сократится до 60 млн долл. Расходы сократятся только до 66 млн долл. (30 млн постоянных издержек + 600 000 × 60 = 36 млн долл. переменных издержек), то есть убыток составит 6 млн долл. Чистая прибыль или доход от продаж составляет 10 %, но со знаком «минус». Если ничего не изменить, то выживание компании весьма сомнительно. Многие компании попали в подобную ситуацию, когда продажи и объем заказов оказались намного ниже точки безубыточности.

Рис. 7. Падение продаж и точка безубыточности

Очевидно, что расходы и объем продаж, при которых достигается безубыточность, необходимо значительно снизить, причем как можно быстрее. Если компания в нашем примере сможет эффективно снизить удельные переменные издержки на 20 %, то есть до 48 долл., то удельная маржа составит 52 долл., а объем безубыточности снизится до 576923 ед. В результате объем продаж в 600000 ед. превысит объем безубыточности – и даже принесет скромную прибыль в 1,2 млн долл., или 2 % от продаж. Если сократить переменные издержки на 15 %, это не принесет компании прибыли. Убыток составит 600000 долл.

Если сократить постоянные расходы на 20 % (хотя это невозможно в краткосрочном периоде), то объем безубыточности составит 600000 ед. Если постоянные издержки сократятся на 10 % (а это огромное достижение), то точка безубыточности будет на уровне 675000 ед. В данном случае сокращение продаж на 40 % приведет к убытку в 3 млн долл.

В условиях сегодняшнего кризиса сокращение продаж на 40 % – редкая, но вполне реалистичная ситуация. В некоторых отраслях компании столкнулись даже с большим спадом продаж. Наши простые расчеты показывают, что значительное сокращение расходов необходимо для компенсирования спада продаж. Не так-то просто достичь краткосрочного сокращения переменных издержек на 10, 15 или 20 %. А постоянные издержки еще сложнее снизить, так как они не зависят от объема продаж, и их невозможно сократить в короткие сроки. Однако одного сокращения расходов недостаточно, чтобы справиться с таким масштабным снижением объемов и доходов. Необходимо мобилизовать все доступные средства в области продаж и цены, чтобы смягчить крах продаж.

Наш пример показывает воздействие на продажи различных параметров издержек и их сочетаний. Высокие переменные издержки выгодны во время кризиса, а низкие – в период роста. В нашем примере очень высокие переменные издержки (60 долл.). В условиях значительного спада продаж это означает, что общие издержки резко падают. Если продажи сократились на 40 %, или 400000 ед., то переменные издержки автоматически сокращаются на 24 млн долл. Если постоянные издержки составляют 60 млн долл., а переменные издержки – 30 долл., изначальная ситуация не изменится. Доход останется прежним (100 млн долл.), общие расходы составят 90 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Однако объем безубыточности резко возрастет – с 750 000 до 857 143 ед. (60 млн долл.: 70 долл.). Спад продаж на 40 % приведет к сокращению переменных издержек только на 12 млн, а убытки составят 18 млн долл. Отрицательная прибыль или доход от продаж достигнет угрожающих 30 % – этого достаточно, чтобы быстро разорить компанию. В период роста наблюдается обратный эффект. Если объем продаж возрастет с 1 млн до 1,2 млн ед., прибыль составит 18 млн долл. (при первоначальных параметрах расходов, то есть переменные издержки – 60 долл., а постоянные издержки – 30 млн долл.). Эта прибыль на 80 % превышает первоначальную. Если постоянные издержки составляют 60 млн долл., а удельные переменные издержки – 30 долл., прибыль возрастает на 140 %, то есть до 24 млн долл. В период роста компании выгоднее низкие переменные издержки, а в период кризиса – высокие.

Приведем еще один пример: компания выбирает между штатным агентом по продажам и временным. Если доход низкий, лучше нанять внештатного агента, так как он зарабатывает только на комиссиях (переменные расходы) и не связан с постоянными издержками. А если доход высокий, дешевле нанять штатного агента, так как он получает фиксированную зарплату (постоянные издержки), но берет только небольшую комиссию (переменные расходы). Другими словами, компании с высокой долей переменных расходов имеют преимущество в сегодняшнем кризисе.

Как применять различные издержки

Во время кризиса необходимо изучить каждую категорию издержек. Так как эта книга посвящена программам, которые помогают удержать доход и прибыль, мы не будем подробно останавливаться на всех издержках и возможностях сокращения расходов, описанных в соответствующей литературе[67]. Очень важно объективно оценивать возможности, которые дает сокращение расходов, с учетом столь масштабного сокращения продаж и дохода. Сегодня эти возможности достаточно ограничены. За последние годы покупные цены настолько упали, что практически не осталось возможностей для их снижения. Процесс производства и цепочки поставок настолько оптимизированы, что дальнейшее совершенствование проблематично. Кроме того, совершенствование в данной области (например, автоматизация) требует значительных инвестиций, а это невозможно во время кризиса.

Компании, которые серьезно пострадали во время кризиса, вряд ли смогут избежать сокращения трудовых затрат. В итоге сокращение трудовых расходов – единственный метод экономии, который позволит компенсировать снижение продаж. Поэтому теперь мы рассмотрим эффективные способы сокращения трудовых расходов. Многие компании вынуждены идти на массовые увольнения или полностью закрывать производство. В 2009 году в США был зафиксирован самый высокий уровень безработицы за четверть века[68].

Но, помимо таких радикальных мер, как массовое сокращение или закрытие заводов, существуют и другие методы снижения трудовых затрат. Перечислим соответствующие факторы издержек:

• количество сотрудников;

• почасовая оплата;

• количество рабочих часов в день;

• количество рабочих дней в неделе.

Кроме того, к ним можно также отнести выходные, внеочередной отпуск, различные схемы выплат зарплаты и другие методы. Ограничимся простым примером. Допустим, до кризиса еженедельный фонд зарплаты составлял 10 млн долл. Из этого фонда компания выплатила зарплату 10000 сотрудникам, которые зарабатывают по 25 долл. в час, работают 8 часов в день, 5 дней в неделю (10 000 × 25 долл. × 8 × 5 = 10 млн долл.). Во время кризиса доход компании падает на 20 %. Допустим, еженедельный фонд зарплаты сокращается тоже на 20 %, то есть до 8 млн долл. Что может сделать компания? Использовать один из четырех факторов издержек:

• уволить 2000 сотрудников;

• снизить почасовую оплату до 20 долл.;

• сократить количество рабочих часов до 6,4 в день;

• ввести 4-дневную рабочую неделю.

Как мы видим, каждый из этих факторов дает массу возможностей для сокращения трудовых затрат. Однако, с общественной точки зрения, не все эти методы правомерны и уместны.

В табл. 5 показано, как изменение только одного фактора издержек и изменение сразу нескольких факторов (А, Б и В) влияет на трудовые расходы компании. Все эти варианты сокращают трудовые расходы до 8 млн долл.

Таблица 5. Сокращение расходов путем сочетания различных методов

* Сокращение общего дохода и зарплаты составило не более 10 % благодаря мерам по увеличению дохода.

Сочетание различных методов снижения издержек – не столь радикальная мера, как массовые увольнения. Можно использовать также другие факторы издержек, например, изменение зарплаты в индивидуальном порядке или для группы сотрудников, неоплачиваемый отпуск, внеочередной отпуск с частичной оплатой, частичную занятость и т. д. Другой метод – снизить скорость конвейерной линии, как делают некоторые автопроизводители.

До сих пор в своих рассуждениях мы основывались на 20 %-ном снижении дохода и, следовательно, фонда зарплаты. Ситуация будет намного лучше, если предположить, что компания борется с падением продаж и может ограничить падение дохода на уровне 10 %. Тогда бюджет на зарплату сократится только на 10 % вместо 20 %. Сочетание «Г» в табл. 5 показывает, что в данном случае придется сократить намного меньше расходов, чем при падении дохода на 20 %. Каждый фактор издержек необходимо сократить в небольших объемах, а почасовая оплата даже останется неизменной. Эти «мягкие» решения гораздо эффективнее. Однако сотрудникам все равно придется столкнуться с «горькой истиной», потому что сокращение выплат неизбежно.

Можно ли реализовать эти гибкие решения на практике? Сегодня мы ответим на этот вопрос намного оптимистичнее, чем десять лет назад. Многие рассмотренные нами возможности использовались для преодоления сегодняшнего кризиса. Работодатели и профсоюзы, признав всю серьезность ситуации, готовы пойти на значительные уступки и проявить гибкость. Это не ново. Условия труда уже давно стали более гибкими, особенно в компаниях средних масштабов. Менеджеры на многих рынках постоянно сталкиваются с проблемой сочетания ограниченных ресурсов с изменчивыми требованиями рынка – независимо от того, есть кризис или нет. Ограниченность ресурсов отчасти вызвана законодательной политикой государства, например, защищающей от увольнений, и другими правилами, ограничивающими «маневренность» компании (в отношении переезда, назначения на новую должность, изменения ставки зарплаты и т. д.). Но многие ограничительные факторы (например, договор о зарплате, политика компании и корпоративная культура) созданы самой компанией. Наш анализ деятельности «тайных» лидеров рынка показывает, что многие из этих небольших предприятий гораздо более гибкие, чем крупные корпорации.

Claas, ведущий производитель сельскохозяйственных уборочных машин, чей бизнес зависит от сезонных колебаний, уже давно установил рабочую неделю с количеством часов от 24 до 51 без дополнительной оплаты. Сотрудники Wacker Neuson, производители строительной техники, работают 48 часов в неделю, когда много заказов. Такие «скрытые» лидеры рынка, как Trumpf и Hemle, ввели гибкую систему оплаты рабочего времени и используют ее уже многие годы[69]. Модель, которой придерживается Volkswagen в период кризиса, также показывает, что сотрудники компании не возражают против более гибких решений. Подобный подход сотрудников и их работодателей жизненно необходим для преодоления текущего кризиса. Сочетание различных методов (см. табл. 5) намного эффективнее, чем использование одного из них. Кроме того, оно находит больше понимания среди персонала. Однако эти методы невозможно реализовать на практике, пока руководство компании, расставшись с излишней самоуверенностью и категоричностью, не начнет сотрудничать со своим персоналом как одна команда.

Разные страны по-разному относятся к подобным гибким моделям. По словам Франца Ференбаха, генерального директора Bosch, крупнейшего производителя бытовой техники с доходом более 50 млрд долл., «Германия стала международным примером для подражания благодаря своей модели гибкого рабочего времени»[70]. Ференбах знает, о чем говорит, так как в Bosch работают 271000 сотрудников во всех крупных странах мира. Недавно автор книги обсуждал решения, отмеченные в табл. 5, с французским деловым обозревателем, который однозначно сказал: «Во Франции это невозможно». Отношения между работодателями и профсоюзами слишком жесткие и не допускают никакой гибкости. А в Японии совершенно другая ситуация. Сотрудники не возражают против сокращения количества рабочих часов, однако работодателям все равно приходится выплачивать им полную зарплату. Таким образом, никакой экономии не получается.

В США один из самых гибких рынков труда, поэтому американские компании могут сравнительно легко уволить сотрудников в тяжелые времена и снова нанять их, когда ситуация улучшится. Подобная гибкость не способствует тому, чтобы американские компании стремились избегать увольнений. Более того, американские компании оплачивают большую часть медицинской страховки своим работникам из-за отсутствия в стране системы соцзащиты населения и, таким образом, увольняя сотрудников, экономят не только на зарплате.

Подобная гибкость не означает, что американским компаниям приходится искать более креативные решения. В период экономического спада количество рабочих часов и так сокращается, и поэтому некоторые компании, стремясь избежать увольнений, ищут альтернативные решения, особенно когда речь идет о высококвалифицированных сотрудниках. Например, одна нью-йоркская юридическая компания выплачивает треть основной зарплаты юристам за то, чтобы они не приходили на работу в течение года[71]. Pella Corp., крупный производитель окон и дверей, недавно приказала сотрудникам по очереди брать недельный неоплачиваемый отпуск, чтобы избежать увольнений. «У нас работают очень хорошие люди, и мы не хотим их терять», – говорит Карен Петерсон, вице-президент по управлению персоналом компании[72]. Однако, согласно недавнему исследованию 245 компаний США, увольнения – все-таки очень распространенный метод борьбы с кризисом: 65 % компаний заявили, что уволили сотрудников или планируют это сделать, а 36 % предлагают своему персоналу неоплачиваемый отпуск[73]. Такие компании, как CISCO[74], приостановили производство перед Рождеством (они смогли избежать этого в 2001–2002 гг., во время краха интернет-компаний, но сегодня им это не удалось). Многие компании из Силиконовой долины, где спрос на полупроводники и электроприборы упал на 20–40 %, ввели такие меры, как «принудительные» отпуска и нерабочие дни. Компании закрывают свои офисы каждую вторую пятницу месяца, пока не возрастет спрос на их продукцию. Кроме того, были проведены массовые увольнения. В 2009 году масштабы увольнений возросли, когда стало понятно, что кризис продолжится и в 2010 году. Многие компании используют кризис для того, чтобы не только «избавиться» от неэффективных сотрудников, но и произвести перестановки, а также и переобучить всех сотрудников организации.

Так как компании готовятся к длительной «экономичес кой блокаде», многие из них использовали эту возможность для закрытия старых заводов. Как ни странно, некоторые компании просто вынуждены продолжать работать, даже себе в убыток, потому что им не хватает наличности для остановки заводов. Поэтому компании с прочным финансовым положением оказываются в более выгодных условиях – у них не только больше рабочих резервов, но и больше возможностей для сокращения расходов. Теперь эти компании, у которых больше наличности и меньше долгов, могут «захватывать» своих ослаб ленных конкурентов (или, по крайней мере, их клиентов).

Удивительно, что простые, логические решения, предложенные в табл. 5, во многих странах все еще считаются революционными.

Инсорсинг

[75]

Аутсорсинг, или передача работы третьей стороне, стал важнейшим направлением за последние годы. В большинстве случаев к аутсорсингу прибегают в целях сокращения расходов. Третья сторона, часто работающая в стране с низкой оплатой труда, предлагает изготовить продукцию или предоставить услуги по более низкой цене. Есть в этом один минус: многие компании столкнулись с проблемой качества продукции, произведенной третьей стороной. Это показывает, что лидеры рынка, которые должны обеспечивать высокое качество товаров и услуг, прибегают к аутсорсингу гораздо реже компаний среднего уровня. «Скрытые» лидеры рынка, например, имеют вертикальную интеграцию на уровне 42 %, то есть 42 % добавленной ценности создается внутри компании, в то время как для промышленных компаний этот показатель составляет всего лишь 29,8 %[76].

Эффективным методом повышения рабочей нагрузки компании и более активного использования мощностей может стать инсорсинг. Если издержки неиспользуемых мощностей в основном постоянные, инсорсинг может снизить удельные расходы. Это происходит потому, что на аутсорсинг компания уже не тратит ничего, добавляются только маржинальные издержки. Насколько быстро инсорсинг даст нужные результаты – это зависит от контрактных условий. При достаточной гибкости компания может активно заниматься аутсорсингом в период роста, а инсорсинг использовать во время спада. Эта система работает примерно так же, как модель гибкой оплаты труда.

Один из вариантов этого метода – внутренний инсорсинг, то есть возвращение производства из заграницы на внутренний рынок. Бертрам Кандзиора, генеральный директор Stihl, мирового лидера по производству цепных пил, недавно объявил, что производство 100000 пил планируется перенести из США и Бразилии на главный завод компании, расположенный в Германии. Так как сопутствующие затраты будут в основном поэтапными, это решение может привести к значительной экономии[77]. Кроме того, оно поможет сохранить рабочие места на «родном» заводе компании.

На чем нельзя экономить

Ужасающее давление издержек, вызванное кризисом, грозит тем, что компании начнут экономить там, где этого нельзя делать. Повсеместное сокращение бюджета, как правило, считается эффективным методом. Но опасность заключается в том, что повсеместная экономия может помешать преодолению кризиса. Действительно, очень сложно найти оптимальное соотношение между кратковременным сокращением расходов и долгосрочными последствиями этих мер.

Многим компаниям, обеспокоенным усиливающимся давлением расходов, кажется, что массовые увольнения неизбежны, даже среди основных сотрудников. Да, эти увольнения позволят существенно сократить издержки, но из-за них можно потерять ценное «ноу-хау». Увольнение опытных работников в период кризиса – большой риск. Что будет, если эти квалифицированные сотрудники вновь потребуются компании через 6–9 месяцев, но уже не вернутся? Они могут разочароваться в компании и найти другую работу. Текучесть кадров, обусловливающая потерю знаний и опыта, – это такой фактор, стратегическую важность которого сложно переоценить, особенно для компаний с высококвалифицированным персоналом. «Скрытые» лидеры рынка – прекрасный пример в данном случае. Их средняя годовая текучесть составляет всего лишь 2,7 %, тогда как в Германии в целом 7,3 %, а в США 30,3 %[78]. Нехватка персонала станет одной из главных проблем в период следующего экономического роста. Во многих промышленно развитых странах эту проблему серьезно обострит еще и неблагоприятная демографическая ситуация.

Невзирая на кризис, работодатели должны удерживать своих высоквалифицированных сотрудников или хотя бы свести сокращение штата к минимуму. Венделин Видекинг, генеральный директор Porsche, подчеркивает: «У нас высококвалифицированные и преданные сотрудники, так что мы со всей серьезностью относимся к вопросу гарантии занятости»[79]. Марк Херд, генеральный директор Hewlett-Packard, придерживается того же мнения: «Мы считаем, что уволить талантливых сотрудников, а потом быстро нанять других талантливых сотрудников – дорогостоящая и рискованная затея»[80]. Генеральный директор Siemens Питер Лешер добавляет: «Мы хотим, чтобы знания и опыт наших техников и инженеров остались в компании»[81]. А Франц Ференбах, генеральный директор Bosch, заявляет: «Мы хотим сохранить своих ведущих сотрудников во всем мире как можно дольше»[82]. Но Джим О’Нил, глава отдела глобальных экономических исследований в Goldman Sachs, также указывает на дилемму, с которой столкнулись названные выше компании: «Если экономический спад окажется тяжелым, но кратковременным, то компаниям, которые сокращают производство, запасы и персонал слишком активно, очень скоро придется так же быстро восстанавливать запасы и нанимать новых сотрудников. Но для большинства генеральных директоров, особенно для руководителей открытых акционерных обществ, чьи акции могут упасть в цене, легче рискнуть и пойти на эти сокращения. Однако рынок акций не проявит милосердия по отношению к компаниям, которые настроены слишком оптимистично и не собираются сокращать расходы»[83].

Сокращение бюджета на научно-технические исследования тоже чревато проблемами. Сделать это достаточно легко, однако последствия в долгосрочной перспективе могут оказаться катастрофическими. Хотя сокращение расходов неизбежно и необходимо для выживания компании, поспешные, необдуманные действия подвергают ее еще большей опасности. Эту проблему нелегко решить. Кризис всегда создает угрозу долгосрочным инвестициям, которые могут пострадать из-за сильного давления издержек. Крейг Баррет, генеральный директор Intel, высказывает свой взгляд на это: «Во время кризиса спасает не экономия, а инвестиции»[84]. Не каждая компания обладает финансовой мощью Intel, но мы рекомендуем прислушаться к совету Баррета.

К экономии, которая ослабляет рыночное положение компании, тоже следует отнестись с осторожностью. Вновь и вновь мы наблюдаем попытки компаний сократить издержки за счет качества продукции. Подобная экономия очень опасна – в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Все помнят радикальные сокращения бюджета, которые произвел печально известный Игнасио Лопес, работавший в General Motors, а потом в Volkswagen. Даже в период кризиса клиенты не согласны платить деньги за низкое качество. Напротив, как мы показали в главе 1, кризис создает потребность в безопасности, а хорошее качество товаров и услуг играет в этом важнейшую роль. Необходимо отличать компоненты, влияющие на качество продукции компании, от тех, которые не сказываются на нем. Мы настоятельно рекомендуем компаниям не сокращать издержки за счет качества продукции.

Кроме того, следует различать деятельность, создающую ценность в краткосрочном периоде, от мер, которые имеют лишь незначительные результаты в долгосрочной перспективе. Это относится и к сокращению расходов, и к повышению продаж. В маркетинге, например, во время кризиса экономия на спонсорстве или рекламе и создании положительного имиджа компании в долгосрочной перспективе гораздо уместнее сокращения бюджета той деятельности, которая напрямую влияет на сегодняшние продажи. По словам Веделин Ведекинг, Porsche старается экономить «только в тех областях, которые не создают стоимость и не влияют напрямую на доход компании»[85].

Опасность возникает и тогда, когда менеджеры или инвесторы, ориентированные на сокращение расходов, берутся за компании, чей успех зависит от таких факторов, как имидж бренда, энтузиазм потребителей или репутация. Эти ценности не просто существуют, а требуют постоянных инвестиций. Отдачу от этих инвестиций, как правило, невозможно подсчитать. Печально известные любители сокращения бюджета часто забывают о важности таких факторов. Недавнее исследование показало, что урезание бюджета приводит к потере доли рынка во время рецессии[86]. Верно и обратное утверждение. Nivea, один из ведущих брендов, выпускающих товары по уходу за телом, увеличила свой рекламный бюджет во время прошлого кризиса и расширила долю рынка. Опираясь на этот опыт, генеральный директор Nivea Томас Каас не планирует сокращения расходов на рекламу и во время нынешнего кризиса. Вот его прогноз: «Мы превзойдем всех конкурентов»[87]. Тем временем в американской пивоварне Anheuser-Busch разворачивается противоположный сценарий. Ее бюджет на маркетинг будет сокращен в результате поглощения бельгийско-бразильским пивоваренным конгломератом InBev, чьи менеджеры известны своим стремлением к экономии. Эту ситуацию комментируют так: «Культура сокращения расходов InBev убивает Anheuser-Busch»[88]. Всегда нужно тщательно анализировать взаимосвязь между потребностями маркетинга и необходимостью сокращать расходы. В период кризиса очень высока опасность того, что компании начнут экономить не на том, на чем можно.

Кризис также привел к переоценке бюджета на консалтинг. Одни компании опять-таки борются за повсеместную экономию, а другие действуют выборочно. В сложившейся ситуации необходим более гибкий подход, чем сворачивание консалтинговых проектов. Намного разумнее поощрять те проекты, которые могут незамедлительно и существенно воздействовать на прибыль компании. В консалтинге достаточно просто отличать проекты с краткосрочным воздействием от проектов с долгосрочным воздействием, в которых, по сути, нет никакой необходимости.

Резюме

В период кризиса важнейшим приоритетом должно стать сокращение расходов. При этом экономить надо с умом, проявляя гибкость и сводя к минимуму негативные последствия в долгосрочной перспективе. Напомним основные вопросы, рассмотренные в этой главе.

• Экономия и рост производительности – повседневная задача менеджмента. Масштабы сегодняшнего кризиса делают эти задачи еще более важными, при этом экономить приходится намного больше, чем раньше. Многие компании не смогут избежать таких радикальных мер, как массовые увольнения и закрытие производства.

• Масштабы и продолжительность снижения доходов – очень важные факторы, которые необходимо учитывать при выборе методов сокращения расходов. Многие компании не знают, что делать, поэтому могут совершить непоправимые ошибки.

• Напомним общеизвестную истину: высокие удельные переменные издержки выгодны во время кризиса. Высокие постоянные издержки, напротив, могут погубить компанию.

• Вместо сокращения трудовых затрат с помощью только одного фактора расходов (увольнений) следует сочетать как можно больше факторов расходов и создать гибкую модель экономии. Эти меры вызовут больше сочувствия у сотрудников и не приведут к значительным негативным последствиям со стратегической точки зрения.

• Гибкий подход к сокращению трудовых расходов требует сотрудничества руководства с работниками и профсоюзами. Примеры деятельности средних и некоторых крупных компаний показывают, что сотрудники готовы признать правомерность тех или иных креативных решений.

• Компании не должны экономить там, где этого нельзя делать ни в коем случае. Метод повсеместной экономии эффективен с точки зрения реализации, но риск сокращения финансирования важнейших сфер деятельности компании очень высок. Выборочный подход гораздо выгоднее, даже во время кризиса.

• Очень сложно найти баланс между краткосрочной выгодой и долгосрочным воздействием.

• Не рекомендуется экономить на том, что напрямую влияет на прибыль компании в краткосрочной перспективе.

Сокращение расходов – самый распространенный метод преодоления кризиса, не в последнюю очередь из-за того, что компания якобы может его контролировать – в отличие от рыночных мер, в которых также участвуют и потребители. Однако даже собственные расходы невозможно полностью контролировать. Сокращение издержек всегда воздействует на людей – будь то сотрудники или поставщики. Именно поэтому важно соблюдать меру, иначе последствия окажутся катастрофическими.

Глава 4

Что делать при изменении потребностей клиентов

В главе 1 мы проанализировали, как меняются предпочтения потребителей в период кризиса. Прежде всего, они стремятся во что бы то ни стало избежать риска. Это относится и к потребительскому сектору, и к клиентам B2B. Потребители с тревогой смотрят в будущее и стараются не тратить наличные деньги. Бизнес-клиенты не торопятся инвестировать и ввязываться в долгосрочные обязательства. Трудности, связанные с получением кредита, тоже ограничивают покупательную способность.

Могут ли поставщики в такой ситуации предложить своим клиентам безопасные условия, чтобы таким образом преодолеть их сомнения и боязнь тратить деньги? Такие предложения, по сути, подвергают риску самих поставщиков, поэтому они должны тщательно просчитать, во сколько им это обойдется, и определить, не опасны ли подобные расходы для выживания их компании. Есть большая разница между риском клиентов и объективными трудностями, с которыми сталкивается поставщик, и если обе стороны разделят между собой риск, это будет выгодно им обеим.

Решение 1: новые гарантии

Эффективный метод снижения риска потребителей – гарантии, которые переносят часть риска на поставщиков товаров и услуг. В начале 2009 года один застройщик планировал строительство 343 загородных домов. Продажи резко снизились во время кризиса. Хотя строительство шло полным ходом, компания продала только 60 домов. Неожиданное сокращение оборота угрожало выживанию предприятия. В такой ситуации застройщик решил предложить покупателям гарантированную аренду, чтобы преодолеть страхи и сомнения потенциальных покупателей[89]. Результаты не заставили себя ждать.

Американская софтверная компания Infusionsoft предлагает гарантированный возврат денег в том случае, если клиенты не удвоят свои продажи в течение года с помощью торговой программы Infusionsoft. Эта программа создана для компаний, в которых работают не более десяти сотрудников. Гарантия связана с фактическим использованием программы, то есть введением данных и регулярным обновлением информации. Программа стоит примерно 4000 долл., которые клиент получит обратно, если не сможет увеличить свои продажи. Infusionsoft утверждает, что эта гарантия сильно повлияла на желание клиентов тратить деньги. Даже те клиенты, которые не достигли 100 %-ного роста продаж в первый год, как правило, продолжают пользоваться программой[90].

Ficion Audio, американский дилер высококачественного звукового оборудования, столкнулся с резким падением спроса на свою акустическую систему класса Hi-End. Как правило, это оборудование продается по цене от 3400 до 15000 долл. Компания предложила своим клиентам следующую гарантию: если клиент теряет работу в течение года после покупки, 90 % стоимости оборудования будет ему возмещено. А если клиент теряет работу через год или два после покупки, он сможет вернуть товар и получить 75 % его стоимости[91].

Самый обсуждаемый вид гарантии – это, бесспорно, программа страхования Hyundai. Hyundai запустила в США рекламную кампанию, в которой обещает «уверенность в тяжелые времена»[92]. Если клиент покупает или арендует автомобиль, но вскоре теряет работу и лишается источника дохода, он может вернуть машину и освобождается от необходимости платить за нее. Hyundai даже покрывает отрицательную разность между стоимостью автомобиля и кредитной задолженностью до 7500 долл. Эта рекламная кампания помогает Hyundai противостоять падению продаж в автомобильном секторе. В то время как практически все конкуренты столкнулись с ежегодным падением продаж (часто на 30–40 %), Hyundai добилась двукратного их роста. С тех пор корейская фирма изменила свою программу. Теперь она готова взять на себя ежемесячные выплаты клиентов за три месяца, чтобы дать им время найти работу. Если по истечении трех месяцев клиент все еще не сможет найти регулярный источник дохода, он может вернуть машину. В других странах схожую программу предлагают страховые компании. В случае потери работы страховые взносы покрываются страховым полисом в течение определенного времени.

Для нахождения оптимального решения поставщик должен, во-первых, понять, как клиенты воспринимают риск и реагируют на неопределенность. Насколько нежелание рисковать мешает клиентам делать покупки? Или не мешает? Если риск все-таки влияет на решение потребителей, то как его преодолеть? Во-вторых, поставщик должен понимать, насколько сам рискует в период кризиса. Наконец, поставщик должен страховать клиентов от риска таким образом, чтобы в случае неплатежеспособности клиентов не пострадать самому.

Решение 2: пробный период эксплуатации машинного оборудования

Многие отрасли промышленности столкнулись с резким падением спроса. Следовательно, они не торопятся инвестировать в новое оборудование, даже если оно намного эффективнее их старого. Покупка оборудования или долгосрочная аренда связаны со значительными финансовыми обязательствами для клиентов, а это большой риск. Как поставщики могут смягчить этот риск? Один из способов – предложить клиенту возможность пользоваться новой техникой в течение пробного периода или за помесячную плату. В отличие от покупки или стандартного договора аренды, который может длиться пять лет, клиент не берет на себя долгосрочных обязательств, поэтому может расторгнуть соглашение и вернуть оборудование в любое время. Клиент платит ежемесячную ренту, которая превышает стандартную арендную плату, но не предполагает никаких долгосрочных контрактных обязательств. Естественно, в течение этого пробного периода поставщик рискует больше клиента, как и строительные фирмы или владельцы квартир/домов, предлагающие арендаторам краткосрочную или помесячную аренду.

Nomis Precision[93], производитель машинного оборудования, работающий на склад, имеет огромное количество непроданного оборудования. Предложить пробный период эксплуатации оборудования ему было бы намного выгоднее, чем держать его на складе в надежде на скорое наступление лучших времен. Во-первых, оборудование, участвующее в этой программе, сразу же стало бы приносить доход. Во-вторых, складские запасы сократились бы, положительно сказавшись на настрое сотрудников. Кстати, многие клиенты решили приобрести оборудование компании после испытательного срока, поняв, насколько оно продуктивнее их старого.

Производители потребительских товаров тоже могут использовать это решение. TASSIMO, автоматизированная кофеварка компании Kraft Foods, предлагается потребителям на шестинедельный пробный период. Потребители покупают кофеварку, как обычно, но могут вернуть ее и получить свои деньги обратно, даже если за это время они активно ею пользовались.

Решение 3: плата зависит от успешности работы клиента

Оплата, зависящая от успешности или объемов производства клиентов, переносит риск с клиентов на поставщиков. Подобные «сделки» часто входят в долгосрочный договор аренды таких предприятий, как гостиницы. Кроме фиксированной ренты, арендатор гостиницы вносит дополнительную плату, которая зависит от ее дохода и прибыли. Так он рискует намного меньше, чем при оплате только одной (высокой) фиксированной ренты. Напротив, владелец рискует больше, но остается в выигрыше, если гостиница будет работать успешно.

Enercon, мировой лидер в производстве воздушных турбин, предлагает клиентам именно такое соглашение[94]. Стоимость контракта на гарантию безопасной эксплуатации и ремонт оборудования зависит от доходов ветряной электростанции. Таким образом, Enercon разделяет коммерческий риск с владельцем ветряной станции, значительно снижая его долю риска. Клиентам такое предложение кажется привлекательным – 85 % из них заключают такой контракт с компанией.

Поставщик всегда должен учитывать свои расходы. Enercon не несет убытки, так как предлагает высококачественную продукцию. Ее ветряные турбины выходят из строя намного реже продукции других производителей и не требуют частого ремонта. Enercon может гарантировать период продуктивной эксплуатации турбин 97 %, а в среднем он составляет даже 99 %. Таким образом, такая гарантия практически ничего не стоит компании. Это наиболее яркий пример разделения риска между клиентом и поставщиком. Именно данная программа помогла Enercon преодолеть нежелание клиентов заключать долгосрочные контракты на техническое обслуживание.

Решение 4: ощутимые преимущества

В главе 1 мы отметили два феномена, связанных с таким масштабным кризисом, как сегодняшний: неблагоприятная ценовая эластичность и стремление клиентов к ощутимым, видимым преимуществам товаров/услуг. Если эти тенденции верны, то они влияют на методы коммуникации с клиентами в период кризиса. Очевидно, для того чтобы добиться определенного объема продаж, необходимо значительно снизить цену – и акцентировать на этом внимание потребителей намного активнее, чем обычно. Дешевые розничные магазины следуют этому принципу, чтобы подчеркнуть выгодную цену, которую они предлагают. Во многих странах эти магазины в период кризиса проводят намного более активную рекламную кампанию. Это указывает на то, что активное информирование о цене товаров/услуг необходимо для того, чтобы справиться с низкой ценовой эластичностью.

Но предложение выгодной цены еще не значит, что товар можно продавать за бесценок. В период кризиса компании вместо рекламирования своего имиджа следует акцентировать внимание потребителей на ощутимых преимуществах продукции/услуг, в частности ценовых. B2B-поставщики должны придерживаться этого принципа независимо от кризиса, который только делает его еще важнее. Компания может также подчеркнуть краткосрочные преимущества своей продукции, так как клиентов больше заботит, что им нужно и что они могут себе позволить сегодня, а не завтра.

Клиенты хотят видеть ощутимые преимущества продукции/услуг. Если покупателей автомобилей интересуют такие детали, как расход бензина, выхлопы и стоимость машины при перепродаже, производители в своей рекламной кампании должны подчеркивать преимущества именно этих показателей. То же самое относится к производителям запчастей и аксессуаров для автомобилей. Реклама популярного антифриза Prestone прошлой зимой отражала именно эту новую тенденцию. В телерекламе показали, как один потребитель выбирает более дешевый товар, а другой рекомендует ему продукцию Prestone, объясняя, что при необходимости сегодня экономить на всем никому не захочется застрять где-нибудь на машине, которая не заводится. Это обойдется гораздо дороже. Зачем рисковать, покупая более дешевое средство? Так компания показывала, что может предложить потребителям вполне реальные, ощутимые преимущества. Кстати, компании должны убедиться в том, что кризис действительно изменил предпочтения клиентов.

Решение 5: использовать финансовое преимущество

Одно из тяжелейших последствий кризиса – ограниченность кредитов. Финансовые институты требуют более высоких показателей кредитоспособности заемщиков и не торопятся выдавать кредиты, что ударило и по частному, и по корпоративному кредитованию. Это значит, что спрос сокращается, так как клиенты, желающие приобрести тот или иной товар, не могут себе этого позволить. Кроме того, долгосрочные займы стали большой редкостью. Однако поставщикам, обладающим достаточно большими финансовыми ресурсами, кризис предоставляет уникальные возможности.

Программа Enercon, о которой мы говорили выше, решает именно эту проблему. Enercon берет на себя половину платы за обслуживание в течение первых шести лет 12-летнего контракта. Инвесторы, финансирующие ветряные электростанции, обычно испытывают большие финансовые трудности именно в первые годы эксплуатации оборудования. Договор с Enercon в значительной степени облегчает финансовое бремя владельца станции в этот критический период.

Другие компании предлагают частичную оплату. Менеджер крупной торговой ярмарки сказал: «Несмотря на кризис, мы не собираемся снижать цены и, таким образом, разрушать ценность услуг, которые предоставляем клиентам. Но мы готовы обсудить альтернативные варианты оплаты, частичную оплату или включение дополнительных услуг»[95].

Сеть мебельных магазинов Jordan’s Furniture, часть империи Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, использует не только свои финансовые преимущества, но и интерес клиентов к спорту. В течение нескольких лет компания предлагала клиентам, которые делали крупные покупки, возмещение полной стоимос ти одной из них в случае, если местная бейсбольная команда, Boston Red Sox, выиграет ежегодный чемпионат. Red Sox именно это и сделала зимой 2004 года, выиграв чемпионат впервые за 86 лет. Свой успех она повторила в 2007 году. Jordan’s Furniture компенсировала свои потери с помощью страховки. Кризис заставил компанию усовершенствовать это предложение в 2009 году. Если Red Sox выиграет чемпионат, клиенты не только получат мебель бесплатно, но получат еще и подарочный сертификат на 20 %-ную скидку на следующую покупку в 2009 году. Компания надеется, что дополнительный стимул поможет привлечь клиентов, которые иначе отложили бы покупку новой спальни или мебели для гостиной.

Положительное отношение клиентов к финансовым льготам в тяжелые времена особенно заметно в России, которая пережила серьезный экономический кризис десять лет назад. В этот период немецкие машиностроительные компании предложили российским клиентам гораздо более гибкий и выгодный финансовый план, чем конкуренты из других стран. Даже сегодня, десять лет спустя, российские предприниматели рассказывают автору, как высоко они оценили эту помощь, о которой помнят и поныне. Если вы помогаете клиентам в тяжелые времена, то это практически гарантирует вам их преданность в долгосрочной перспективе.

Особенно тяжелые финансовые проблемы наблюдаются на быстрорастущем рынке со скрытым спросом[96]. Яркие примеры можно найти на рынке альтернативных источников энергии. «Зеленая» энергия (ветряная, солнечная, геотермическая и т. д.) требует значительных первоначальных вложений, которые инвесторы редко могут потянуть самостоятельно. «Чрезмерная зависимость зеленой энергии от кредитов может угробить эту отрасль во время текущего кризиса», – отметил один из обозревателей[97]. Поэтому у поставщиков оборудования для электростанций появится огромное конкурентное преимущество, если они смогут поддержать своих клиентов, предоставив им выгодный финансовый план.

Привлекательная форма финансирования/кредитования может повысить спрос. Сегодня многие автомобильные компании предлагают бесплатное финансирование в течение нескольких месяцев или даже лет, а некоторые розничные продавцы (например, Best Buy) рекламируют схожий план финансирования для дорогостоящей продукции, например бытовой техники и мебели, или для покупки, общая стоимость которой превышает определенную сумму. В Европе этот порог может быть не больше 150 евро, или 200 долл. Для многих потребителей, испытывающих финансовые затруднения, возможность альтернативного кредитования намного привлекательнее, чем скидки или возврат денег. Допустим, телевизор с плоским экраном стоит 2000 долл., а кредитование в течение года обходится продавцу в 150 долл. Дилер может предложить клиенту 100 долл. в качестве скидки или подарочной карты. Но в таком случае клиент все еще должен заплатить 1850 долл. А в приведенных примерах клиент может не платить ничего в течение целого года. Это намного привлекательнее во время кризиса, хотя в итоге клиенту все равно придется выплатить полную стоимость.

Очевидно, что продавцы, предлагая подобные программы, сильно рискуют, потому что могут привлечь «не того» клиента. Успех программ зависит от умения выбирать и понимать клиентов. Подобные стратегии выгодны только финансово устойчивым компаниям, которых не пугают риски. Но даже в таком случае производитель должен тщательно взвешивать все риски и включать их в цену на продукцию/услуги.

Решение 6: бартерная торговля

Если клиент испытывает финансовые трудности и не в состоянии заплатить наличными, у него все-таки могут быть товары, услуги или активы, ценные для поставщика. Это создает возможность бартерного обмена. Подобная архаичная модель торговли всегда актуальна в тяжелые времена. Экономический кризис иногда заставляет клиентов и поставщиков возвращаться к устаревшим методам экономических взаимоотношений. Так обстояло дело в течение десятилетий в развивающихся странах, которым всегда не хватало наличных. В обмен на поставки оборудования, химикатов или пестицидов поставщики получали не только деньги, но и такие товары, как рис или древесина. Бартер продолжает играть важную роль во многих странах даже после падения «железного занавеса».

Рекламное агентство, работающее на известную спортивную компанию, которая столкнулась с финансовыми трудностями, согласилось на подобный бартер. Компания не могла полностью оплатить услуги агентства в 2009 году и предложила ему одну из vip-лож стадиона. Агентство согласилось на эту сделку, увидев в этом предложении очевидную бизнес-ценность для себя. Агентство смогло пригласить своих ключевых клиентов на соревнования и обеспечить им комфортные места, что в итоге способствовало заключению важного контракта. Спортивная компания получила свои услуги, а агентство – возможность для развития бизнеса, то есть бартерная сделка стала выгодной для обоих партнеров. Приведем другой пример: машиностроительная компания, нуждающаяся в новых грузовиках, может поставлять свое оборудование производителю грузовиков в обмен на их продукцию, которую сложно продать на открытом рынке. Это один из многих взаимовыгодных видов бартерной торговли.

Решение 7: «переманить» клиентов у ослабленных конкурентов

Кризис может совершенно по-разному повлиять на отдельные компании в рамках одной отрасли. Особенно большие отличия наблюдаются в банковском секторе. Компании с высокой долей привлеченных средств особенно уязвимы и быстро подпадают под пресс кредиторов. На некоторых рынках мелкие игроки, которым удавалось выживать в благоприятные времена, скорее всего, потерпят поражение в период кризиса.

Банкротство поставщика – или даже перспектива банкротства – приведет к тому, что клиенты бросятся искать новых поставщиков товаров и услуг. Часто бывает достаточно одних слухов. Иногда у клиентов есть веские объективные причины для смены поставщика. Очевидно, что не стоит доверять крупную сумму денег банку, которому грозит банкротство. Если говорить о товарах длительного пользования, то проблема заключается в доступности и качестве обслуживания (ремонта) и запчастей. Если речь идет о товарах, зависящих в основном от имиджа компании, то угроза банкротства может отрицательно сказаться на отношении к бренду, а это только осложнит проблему.

Эти и другие мотивы дают возможность более сильным компаниям переманивать клиентов у конкурентов, которые борются за выживание. Можно, конечно, сидеть и ждать, надеясь, что клиенты сами к вам придут. Или же взять инициативу в свои руки и активно привлекать их самыми разными методами. Хотя это обычная бизнес-практика и в благоприятные, и в неблагоприятные времена, разница в том, что в период кризиса возрастают шансы на успех, особенно при увеличении разрыва между сильными и слабыми конкурентами.

В американском банковском секторе многие региональные и местные банки получили огромную выгоду от массовой ликвидации крупных национальных банков и негативных отзывов о них в прессе. Клиенты потекли к ним рекой, и эти банки уже увеличивают свою долю рынка в области кредитования и коммерческого финансирования. Точно так же многие американские кредитные союзы со стабильной в глазах потребителей репутацией привлекают новые активы, особенно благодаря клиентам, которые отказались от услуг распорядителей активов и инвестиционных фондов, пострадавших от кризиса. В других странах наблюдается та же тенденция. В Германии местные сберегательные и кооперативные банки сообщают о значительном росте активов. Клиенты переводят свои деньги из крупных банков, считая их ненадежными, в более мелкие, которые кажутся им устойчивее.

Решение 8: развитие новой бизнес-модели

Некоторые страховые компании ввели «товары с ценовой гарантией», которая действует в течение года или нескольких лет. В результате им удалось закрепить преданность клиентов. Автомобильные производители часто предлагают большие скидки, как мы отметили выше. В период низкого спроса скидки могут достигать нескольких тысяч долларов. Но весной и летом 2008 года цены на нефть оказались основной проблемой большинства американцев, и традиционные стимулы, используемые компаниями, перестали давать желаемый результат. Программа «Бесплатный бензин на лето» компании Suzuki предлагала бесплатный бензин в течение трех месяцев покупателям всех новых моделей выпуска 2007–2008 гг., приобретенных в период с 1 мая по 30 июня. Эта программа распространялась только на тех клиентов, которые также заключили с компанией кредитное соглашение с нулевой процентной ставкой, чтобы минимизировать краткосрочные финансовые последствия покупки новой машины. Самой известной программой стала кампания Chrysler под названием «Топливо для Америки». Клиенты могли выбрать между традиционными возможностями (например, кредитованием с нулевой процентной ставкой или возвратом денег) и карточкой, которая позволяла покупать бензин за 2,99 долл. за первые 12000 миль в год в течение трех лет.

Учитывая падение цен на нефть в конце 2008 года, предложение Suzuki было намного выгоднее для клиентов, чем программа Chrysler. Но потребители ожидали роста цен на нефть, так что программа Chrysler оказалась эффективнее. После введения программы посещаемость сайта компании увеличилась на 25 %, а посещаемость ее салонов – на 35 %[98]. Хотя только 5–10 % покупателей выбирали карточку на покупку бензина, ожидания Chrysler оправдались. Компания разработала это предложение не как привлекательную альтернативу для большинства покупателей автомобилей, а как метод информирования о новых моделях Chrysler, Dodge, и Jeep и привлечения посетителей в свои салоны. Внимание к автомобилям Chrysler оказалось настолько активным, что компания продлила свою программу до конца июля 2008 года.

Каждый кризис заставляет потребителей заново оценить свои потребности и тревоги. Креативные компании умело используют эти изменения в собственных интересах. В 2008 году недавно появившаяся Kofler Energies предложила следующую бизнес-модель: компания берет на себя все инвестиционные расходы на инициативы по энергосбережению и гарантирует клиентам постоянную экономию энергии в размере 10 %. Эта модель решает проблему высоких начальных инвестиций и ограниченного кредита – одну из самых распространенных проб лем в период кризиса, решение которой очень привлекательно для потребителей. Риск Kofler Energies заключается в том, что компания должна тщательно проанализировать свою способность к обеспечению предложенной гарантии и превзойти обещанный уровень экономии, чтобы заработать на этом. Эта бизнес-модель оказалась бы неэффективной, если бы Kofler Energies сомневалась, сможет ли она регулярно обеспечивать экономию энергии больше 10 %. Vaillant, производитель отопительного оборудования, использует схожую бизнес-модель в Калифорнии. Клиенты могут покрыть расходы на приобретение нового оборудования с помощью экономии энергии. Прибыль компании зависит от того, сколько энергии будут потреблять клиенты[99].

Еще одна новая бизнес-модель все более распространяется в области информационных технологий. Известная как «cloud computing»[100], или SaaS (software as a service – софтвер как услуга), софтверная компания продает свою продукцию через Интернет, гарантируя определенный уровень доступа. Клиенты получают немедленную выгоду, так как уже не нуждаются во всевозможном дополнительном оборудовании и дорогостоящей установке программы. «Cloud computing» применяет совершенно особую модель оплаты. Традиционно ценовая структура софтверной компании состоит из нескольких компонентов, например, лицензионного платежа, ежегодного эксплуатационного сбора и в некоторых случаях – оплаты за установку и/или дополнительное оборудование. Модель «cloud computing» предусматривает систему помесячной оплаты с каждого пользователя. Эта модель особенно привлекательна в период кризиса, потому что позволяет избежать больших начальных расходов. Кроме того, клиенты могут эффективнее прогнозировать текущие расходы, а это снижает риск. Согласно прогнозам, рынок «cloud computing» увеличится втрое к 2012 году, несмотря на кризис[101].

Быстрота разработки и внедрения компанией новой ценовой модели зависит от индивидуальных особенностей. Абсолютно новые бизнес-модели похожи на долгосрочные инновации: на их внедрение нужны крупные начальные инвестиции и время. Но многие новые бизнес-модели внедряются достаточно быстро и сразу же увеличивают денежные потоки компании. Таким образом, новые бизнес-модели помогают преодолевать кризис.

Резюме

Кризис изменяет поведение потребителей. В этот период для клиентов, не спешащих делать новые покупки, прежде всего, важны уровень риска и ощутимые преимущества от приобретения товара, а имидж компании и другие «необязательные» атрибуты отходят на второй план. Вопросы кредитования и безопасности стоят намного острее, чем в благоприятные времена. Компании могут воспользоваться этими изменениями для собственной выгоды. Запомните следующие моменты.

• Компании успешно преодолели нежелание клиентов тратить деньги на их продукцию/услуги, взяв на себя часть финансового риска. Этому способствовали такие методы, как предоставление гарантий, оплата услуг в зависимости от успешности работы клиента и «испытательный срок» в машиностроительной отрасли.

• Компании должны изменить коммуникационную стратегию таким образом, чтобы учитывать новые критерии покупки клиентов. То есть необходимо подчеркивать ценовую выгоду продукции/услуг или другие ощутимые преимущества.

• Финансово устойчивые компании могут успешно действовать на рынках, где наблюдается ограниченный доступ частных и корпоративных клиентов к кредитам. Но при этом необходимо хорошо понимать риски, связанные с этой стратегией.

• В период кризиса сильные компании могут переманивать клиентов у ослабленных, уязвимых конкурентов.

• Компании должны проанализировать изменившиеся потребности клиентов и разработать новую бизнес-модель для их удовлетворения.

Изменения в предпочтениях клиентов опасны для поставщиков, которые не способны быстро на них реагировать. И напротив, компании, которые, видя эти изменения, реагируют на них быстро и решительно, могут превратить кризис в возможность. Компании делят между собой рынок именно в период кризиса, а не в благоприятное время.

Глава 5

Решения проблемы продаж, советы продавцам

Во время кризиса продаж и доходов продажи становятся тем фактором, который ограничивает рост компании – или даже угрожает ее выживанию. Согласно правилу минимума Юстуса фон Либиха, рост растений зависит от самых дефицитных ресурсов. Только получив больше питательных веществ, недостаток которых замедляет рост, растение сможет выжить[102]. Позднее этот принцип стали применять и в теории менеджмента[103]. Согласно этой концепции, менеджеры должны сосредоточить внимание на лимитирующих факторах, которыми в данном случае являются продажи. Для повышения продаж необходимо учесть и продуктивность (отношение между инвестициями и результатом), и эффективность (результат).

Решение 9: увеличить продажи

Взаимосвязь между расходами на торговую деятельность и объемом продаж, как правило, соответствует кривой объема продаж, показанной на рис. 8. При повышении торговой активности продажи тоже понемногу растут. Кривая А отражает ситуацию до кризиса. И расходы на продажи, и результаты продаж идут с индексом 100. Кризис «подвинул» кривую продаж вправо (кривая Б). Если торговая активность остается прежней (100), то объем продаж сокращается до 75 (кривая Б). Для сохранения объема продаж на прежнем уровне (100) необходимо увеличить активность продаж до 125. Продуктивность продаж, или соотношение между инвестициями и результатом, снижается на 25 % (с 1 до 0,75). Эти цифры, абсолютно реальные в условиях нынешнего кризиса, показывают всю серьезность сложившейся ситуации.

Рис. 8. Кривая объема продаж до (А) и во время (Б) кризиса

Что можно сделать в подобной ситуации? Ответ на этот вопрос зависит от кривой объема продаж. В некоторых случаях можно просто увеличить бюджет на торговую деятельность. Важно тщательно проанализировать торговую деятельность конкретной компании и отказаться от ее части, которая не дает желаемых результатов. То есть можно поставить перед собой сразу две задачи: повысить продуктивность продаж и выборочно сократить расходы на неэффективную деятельность. В период кризиса, как правило, удерживать прежний уровень продаж либо невозможно, либо неразумно с финансовой точки зрения. В примере, показанном на рис. 8, сохранение прежнего уровня продаж потребует 25 %-ного роста расходов на торговую деятельность, а это слишком много, учитывая ограниченность финансовых ресурсов. Гораздо более реалистичное решение – сократить спад продаж до 85 или 90. Если при этом удастся сократить расходы на непродуктивную торговую деятельность, а также другие расходы компании, то ситуация будет намного лучше той, при которой объем продаж упадет до 75, а расходы на продажи останутся на уровне 100. Торговая активность должна быть направлена на удержание максимально высоких объемов продаж, а не на сокращение расходов на торговую деятельность. Экономить на продажах во время кризиса не рекомендуется, так как это может навредить компании. Но выборочная экономия может быть весьма эффективной, если не окажет отрицательного воздействия на объем продаж: например, можно экономить на определенных мероприятиях для клиентов, «дружеских» визитах или деятельности, направленной на долгосрочную рекламу имиджа.

Улучшение торговой деятельности становится еще более важной задачей в условиях, когда в краткосрочном периоде расходы можно сократить лишь незначительно. Именно с такой ситуацией столкнулся T&L, производитель болтов и гаек. Возможностей для сокращения расходов мало, так как производственный процесс компании практически полностью автоматизирован, а ее опытные сотрудники работают очень эффективно. Поэтому T&L обратила внимание на продажи. «Сейчас мы используем все свои контакты во всех секторах», – сообщает руководитель отдела продаж Торье Фрелик. – «Это значит, что мы назначаем встречи и предлагаем свою продукцию». Повысив торговую активность, T&L стремится привлечь новых клиентов, чтобы свести к минимуму падение дохода и избежать увольнения опытных сотрудников.

Когда речь идет о продажах, огромное значение имеют скорость и решительность действий. Решения должны быстро реализовываться и воздействовать на продажи. Именно так практически всегда обстоит дело с ценовыми решениями, но к работникам, занимающимся продажами, нужен дифференцированный подход. Потребуется немало времени для расширения отдела продаж и найма новых сотрудников, которых еще нужно отобрать и обучить, а затем ждать, пока они наладят доверительные отношения с клиентами, встречаясь с ними как можно чаще. И все это требует времени. Поэтому расширение отдела продаж путем привлечения и обучения новых сотрудников не поможет быстро решить проблему продаж. Более эффективная альтернатива – переманить у конкурентов опытных продавцов с собственными контактами. Но, как правило, быстрое улучшение торговой деятельности, необходимое в период кризиса, должно стать результатом более эффективного использования внутренних ресурсов компании. Большинство решений, о которых мы поговорим ниже, конечно, будут намного продуктивнее в благоприятное для развития время. Но если лимитирующий фактор – производство, а не продажи, менеджеры уделяют больше внимания именно этой проблеме, забывая об оптимизации продаж.

Решение 10: увеличить основное время продаж

Одна из основных проблем продаж заключается в том, что продавцы тратят лишь небольшую часть своего времени непосредственно на торговую деятельность. По данным некоторых торговых экспертов, эта часть составляет не больше 15 %[104]. Конечно, эта цифра зависит от того, что понимается под термином «основная торговая деятельность». На рис. 9 представлены результаты исследования в металлургической отрасли, где «основное время продаж» состоит из переписки с клиентами, встреч и других прямых контактов с ними. В данном случае продавцы тратят на эту деятельность меньше половины своего времени (48 %).

Рис. 9. Снижение торговой активности

Время в дороге тоже входит в 48 %, так что реальное время активных продаж даже меньше. Увеличение основного торгового времени зависит от правильной организации процесса. Можно ли освободить продавцов от процессов управления, которые не влияют напрямую на продажи? Во время кризиса многие сотрудники сидят практически без работы и могут взять на себя назначение встреч, работу с запросами и т. д. Подобное перераспределение обязанностей, которое можно быстро организовать, увеличит время основной торговой активности.

Другой эффективный метод повышения торговой продуктивности – такое планирование встреч и поездок, которое позволит минимизировать непродуктивное время, потраченное на дорогу. Однако внедрение подобной системы обычно требует времени, так как нужно сначала собрать и проанализировать необходимые данные. Простое и очень эффективное решение – освободить торговых менеджеров от необходимости самим сидеть за рулем. Менеджеры и сотрудники отдела продаж часто «накручивают» по 40000 миль в год. При средней скорости 40 миль в час они ежегодно впустую тратят 1000 часов. Разве нельзя в период кризиса попросить «свободных» сотрудников немного поработать водителями? Для продавцов это означает рост продуктивности, так как они могут использовать это время для более тщательной подготовки к встрече, для обработки заказов или просто для отдыха. Кстати, это решение рекомендуется многим менеджерам даже в благополучные времена. Нанять шофера – самый простой способ сэкономить время, а в период кризиса это может повысить эффективность торговой деятельности без каких-либо дополнительных расходов.

Решение 11: выборочные встречи с клиентами

Во время планирования встреч с клиентами важно решить, кого из них и как часто нужно навещать[105]. Большинство наших исследований показывают, что продавцы относятся ко всем клиентам одинаково в этом плане. Но это совершенно непродуктивно, так как клиенты, как правило, имеют абсолютно разную ценность для компании. Зачем навещать мелкого, незначительного клиента так же часто, как ключевого?

Пример деятельности производителя комплектующих изделий иллюстрирует, насколько разное значение имеют клиенты для компании. Как показано на рис. 10, 10 % основных клиентов этой компании приносят ей 74,4 % дохода, а на «нижнюю» категорию клиентов (оставшиеся 50 %), насчитывающую более 1000 человек, приходится только 2,2 % дохода. Другими словами, продавцы, которые тратят на каждого клиента равное количество времени, не умеют планировать свою работу и делают ее совершенно непродуктивно. Такие ошибки можно исправить за несколько недель, если ввести систему выборочного планирования посещений клиентов. Эта система может значительно повысить эффективность торговой деятельности без дополнительных расходов.

Другая распространенная проблема заключается в том, что продавцы чаще встречаются с теми клиентами, которым отдают большее предпочтение. Исследование американского рынка медицинских технологий показало, что продавцы тратят практически все свое время на клиентов, с которыми им приятно общаться, но с которых нечего взять, потому что они и так пользуются только продукцией данного производителя. Продавцы считали этих клиентов своими «приятелями» и много времени тратили на пустую болтовню и обеды, которые никак не влияли на продажи компании. В данном случае было бы намного эффективнее встретиться с другими клиентами, которые не столь активно приобретали продукцию компании. Но продавцы не стремятся к этому, так как в других местах их ждет холодный прием. Именно поэтому многие продавцы избегают встречаться с этими клиентами, хотя у них может быть большой торговый потенциал.

Рис. 10. Доход компании, получаемый от основных клиентов

Решение 12: укрепить прямые продажи

Компании, занимающиеся прямыми продажами, получают преимущество во время кризиса: у них есть прямой доступ к клиентам и они не зависят от таких посредников, как оптовые и розничные продавцы. Обычно этим компаниям не надо бороться за внимание клиентов. Но компании, которые сами не занимаются торговой деятельностью, вынуждены ограничиваться пассивной ролью: они ничего не смогут сделать, если во время кризиса сократится количество заказов. Яркий пример – китайские производители потребительских товаров, игрушек и другой аналогичной продукции, которые получают все свои заказы через китайский веб-сайт alibaba.com[106]. Сегодня тысячи подобных компаний исчезли, потому что люди перестали заказывать товары через Интернет. У них не было прямого доступа к клиентам.

Home & House – одной из компаний, занимающихся прямыми продажами, удается процветать, несмотря на кризис. Компания продает шторы, маркизы, окна и канапе через сеть, объединяющую 600 прямых торговых представителей. Так как целевой сегмент компании (частные дома) четко определен, можно работать напрямую с каждым клиентом. Несмотря на кризис, доход Home & House в 2009 году ожидается не ниже, чем в прошлом. Это очень амбициозный план, а прямые продажи – ключевой фактор.

Другая компания с прямыми продажами, которая хорошо справляется с кризисом, – Tupperware, производитель пластиковых контейнеров и других приспособлений для кухни. Модель дистрибуции этой компании основывается на консультантах компании – целой армии продавцов (2,2 млн), работающих на комиссионной основе. В основном компания продает дорогие товары, которые на самом деле никому не нужны. Кризис должен был сильно ударить по этому сектору. Однако Tupperware смогла повысить продажи на 8 % в 2008 году и даже добилась высоких результатов в четвертом квартале года, когда кризис был в самом разгаре. Прямые продажи стали ключевым фактором успеха компании.

Продавцы телепродукции преуспевают во время кризиса: «В период рецессии люди не только склонны сидеть дома у телевизора, но и больше интересуются часто рекламируемыми товарами категории “сделай сам”; кроме того, им доставляет удовольствие сделать выгодную покупку: “Позвоните сейчас, и вы получите второй набор абсолютно бесплатно”»[107].

Если компания уже занимается прямыми продажами, стоит активизировать эту деятельность. Например, можно привлечь внутренний персонал компании (см. решение 15). В других случаях разумно отказаться от дистрибьюторов и «обрабатывать» клиентов напрямую. А организация профессионального процесса прямых продаж – более долгосрочное решение стратегического характера. Однако использование возможностей прямых продаж, которые влияют на продажи в краткосрочном периоде, помогает остановить их падение.

Решения, связанные с прямыми продажами, также можно применить в прямом маркетинге. В главе 7 мы приведем пример, показывающий, как производитель нефтяных резервуаров решил обратиться напрямую к своим клиентам. Он разослал им брошюры с информацией об услугах очистки и ремонта нефтяных резервуаров. Любое прямое общение с клиентами потенциально ценно в период кризиса.

Решение 13: выход на новые потребительские сегменты

Как можно хотя бы частично компенсировать падение продаж? Самое очевидное решение – эффективнее использовать клиентскую базу в рамках целевого потребительского сегмента компании. Также можно увеличить «долю кошелька» существующих клиентов. Стоит исследовать эту возможность с позиции рыночной доли. Если компания занимает 10 % данного рынка, это значит, что 90 % рынка не используется. Необслуживаемый сегмент рынка в девять раз больше обслуживаемого. Даже если продажи упадут на 25 %, неиспользуемый потенциал рынка все равно составит 67,5 % от начального потенциала, или в 6,8 раз больше начального уровня продаж. То есть, если, например, доля компании в кошельке покупателя составляет 30 %, то 70 % спроса приходится на конкурентов.

Однако тут есть одно важное условие. Хотя возможность, о которой мы говорим, действительно существует, использовать ее намного сложнее во время кризиса, чем в благоприятный период. Более того, увеличение доли рынка, скорее всего, приведет к агрессивной реакции конкурентов и в итоге – к войне цен. Поэтому необходимо действовать осторожно, расширяя свое присутствие в существующих потребительских сегментах.

Если же речь идет о завоевании новых потребительских сегментов, то тут совершенно другие перспективы. Эти сегменты могут охватывать ранее необслуживаемые регионы и целевые отрасли. Выход на новый сегмент рынка, – как правило, длительный и дорогостоящий процесс, поэтому в период кризиса это не самое эффективное решение. Но если новый сегмент близок к существующему – либо территориально, либо по характеру продукции, то вполне реально быстро овладеть им без крупных инвестиций.

Строительная компания из сельского района, например, столкнулась со снижением спроса со стороны местных клиентов. В ответ на это она решила расширить свою рабочую зону с 75 до 150 миль, включив два новых города с населением по миллиону человек в каждом. Компания приняла участие в тендерах на небольшие проекты, которые можно было реализовать без дополнительных усилий, и сразу же заключила несколько контрактов. Хотя, скорее всего, компания немного заработает на этих проектах, но сохранит своих опытных сотрудников. Компания планирует вернуться к изначальной рабочей зоне, когда количество заказов вновь увеличится. Для многих компаний продвижение в регионы открывает торговый потенциал, который можно использовать достаточно быстро. При этом новым участникам рынка не надо опасаться олигопольной реакции в данном регионе и можно проводить достаточно агрессивную ценовую политику. Есть риск, что местные лидеры «отомстят» новичкам, проникнув на их рынок, но это маловероятно, если он небольшой (как в вышеуказанном примере). Стремительное проникновение на схожий сегмент рынка или смежные ценовые категории тоже открывает новые возможности. Однако важно помнить, что нежелание клиентов тратить деньги во время кризиса и ожесточенные попытки конкурентов защитить «свой» сегмент рынка осложняют задачу повышения продаж.

Другой пример – производитель электроинструментов. Высококачественная продукция компании предназначалась исключительно для профессиональных, опытных работников. В ответ на кризис компания решила продавать определенную группу товаров через магазины категории «сделай сам». Через несколько недель продажи этой группы товаров составили 5 % дохода компании[108].

Решение 14: особые стимулы и поощрения

Система поощрений – важный инструмент мотивации продавцов. Большинство из них опираются на доход, однако в последние годы достаточно популярными стали другие системы, основанные на иных параметрах (например, на чистой прибыли или ценовой реализации). Текущие программы поощрений, как правило, сопровождаются единичными, специальными программами, которые сильно отличаются друг от друга и меняются со временем.

Правильные стимулы оказывают незамедлительное воздействие, а значит, они эффективны во время кризиса. В рамках одного проекта мы рекомендовали антискидочную систему поощрений для продавцов: чем больше скидка, которую они дают, тем ниже их комиссионный процент. За два месяца средний размер скидок упал с 16 до 14 % – без потери клиентов или объемов продаж. Это равняется росту цен на 200 базисных пунктов[109]. Эти 200 пунктов привели к росту чистой прибыли на 50 %, то есть с 4 до 6 %. Системы поощрения нужно выбирать очень аккуратно, иначе они могут привести к нежелательным последствиям. Потребность в системе поощрения, которая увеличивала бы продажи и доход компаний, становится особенно острой во время кризиса. Но важно помнить, что такие системы часто работают за счет прибыли. И шансы компании на выживание не возрастут, если она будет продавать больше товаров, но ее прибыль продолжит уменьшаться.

Решение 15: поручить продажи «внутренним» сотрудникам

Так как во время кризиса продажи падают, появляются избыточные мощности в области производства и в других внутренних сферах компаний. И напротив, это может выражаться в недостаточной производительности в области продаж и маркетинга. Логическим решением было бы увеличение производительности в данных областях, предпочтительно без высоких затрат. Это можно сделать, переместив ресурсы из неторговых отделов компании в маркетинг (например, из тренинга в рекламу) или другие отделы, чья деятельность напрямую влияет на рост продаж. При этом очень важно обдумать возможность перевода в отдел продаж неторгового персонала компании, который остался не у дел, но получает деньги. Этот подход позволяет достичь сразу двух целей. Во-первых, сотрудники не будут бездельничать в офисе и смогут повысить свой «боевой дух». Во-вторых, этот метод позволит увеличить продажи, даже если успех будет скромным.

Принято считать, что офисные работники не обладают способностями идеальных продавцов, иначе они с самого начала устроились бы в отдел продаж. Во многих случаях дело обстоит именно так, но не во всех. Основные трудности связаны с корпоративной культурой и руководством. Пример Wuerth, мирового лидера рынка сборочных изделий, доказывает, что эти трудности можно преодолеть. В Wuerth, компании с доходом в 12 млрд долл., ярко выраженная торговая культура. В компании 65000 сотрудников, половина из них работают в отделе продаж. Во время кризиса 1990-х годов Wuerth перевела почти 10 % офисных работников в отдел продаж в течение года. Согласно исследованиям, успешные компании переводят сотрудников на другие должности примерно в пять раз чаще, чем менее успешные компании[110]. Мы рекомендовали производителю товаров премиум-класса для досуга организовать торговые презентации на Ближнем Востоке и в Азии (так как эти регионы все еще ожидают роста, несмотря на кризис) с помощью внутренних сотрудников. Это решение оказалось эффективным.

Мы отговорили известного производителя дизайнерской мебели от намерения отправить своих офисных сотрудников на встречу с разборчивыми, требовательными клиентами, посоветовав ему вместо этого поручить им телефонные продажи. «Хотя они продают меньше профессиональных продавцов, они все-таки продают», – сказал генеральный директор компании. – «А у некоторых оказался настоящий талант». Это дополнительный бонус, так как хороших продавцов очень мало. Если офисные сотрудники компании сидят без работы, всегда лучше привлечь их к продажам, чем позволять бездельничать на работе.

Первый этап реализации этого решения – найти подходящих сотрудников. Важно, чтобы они сами проявили желание взять на себя новые обязанности, иначе это решение не даст нужных результатов. Затем необходимо обучить их технике продаж, что не потребует слишком много ресурсов, так как они уже знакомы с особенностями продукции. Если сотрудники и профсоюзы не возражают, это решение можно реализовать в течение нескольких недель. Оно быстро дает результаты и не связано с крупными издержками.

Решение 16: переманить продавцов у конкурентов

Вместо увеличения торгового персонала за счет «свободных» сотрудников из других отделов компании в период кризиса можно переманить продавцов у конкурентов. Для сильных компаний это очень практичное и заманчивое решение. Однако помните, что найм новых сотрудников связан с дополнительными расходами, если вы не нанимаете их для замены неэффективного персонала.

В обычные времена привлечение профессиональных продавцов из компании-конкурента – дело нелегкое и достаточно дорогое. Но в период кризиса задача облегчается, особенно тогда, когда конкуренты попадают в тяжелую ситуацию. В таком случае высококвалифицированные продавцы с радостью поменяют работодателя. Более того, они даже могут согласиться на меньшую зарплату. В отличие от внутреннего персонала, это опытные продавцы. И если они работали в том же потребительском или рыночном сегменте, у них есть своя сеть контактов, с помощью которой можно быстро увеличить продажи и доход компании. Однако такое решение выгодно только тем компаниям, чья доля рынка или финансовые мощности позволяют им успешно преодолевать кризис, в отличие от ослабленных конкурентов. Во время кризиса сильные компании еще больше укрепятся в сфере продаж.

Решение 17: брать пример с самых успешных продавцов

Как практически все в жизни, торговую деятельность компании можно изобразить в виде кривой Гаусса (кривая нормального распределения). Большинство компаний знают, как это распределение отражает доход предприятия, но мало кому известно, как оно связано с маржинальной прибылью в пересчете на каждого продавца и каковы его причины. Когда менеджеров спрашивают: «Чем наиболее успешные продавцы отличаются от остальных?», большинство отвечают примерно так: «Все дело в личностных качествах», «Они прирожденные продавцы», «Они прилагают больше усилий, чем остальные». Возможно, это и важные причины, но они не объясняют, что же все-таки успешные продавцы делают по-другому.

В случае Retelo, крупного производителя автомобилей (с доходом более 6,5 млрд долл.)[111], эти размышления стали отправной точкой для создания программы по повышению эффективности продаж. Эта программа была нацелена на передачу успешного опыта ведущих продавцов компании всей команде отдела продаж. Прежде всего, определили ведущих специалистов, проанализировав вклад каждого продавца в продажи, доход и прибыль компании. Управляющий персонал и менеджеры отдела продаж отметили, что у этих ведущих продавцов ярко выраженное эго. Более того, они мало общались с другими продавцами и редко делились с ними своим опытом. Поэтому так нелегко было изучить их «ноу-хау» и объяснить его остальным членам команды.

Затем были организованы групповые и индивидуальные обсуждения со всеми ведущими продавцами, чтобы убедить их поделиться своим опытом с остальными. Некоторые «переговоры» длились по пять часов. Неудивительно, что все они по-разному отнеслись к такому предложению. Дело не в том, что продавцы не хотели раскрывать свои секреты: часто они и сами не знали, какой именно тактики придерживаются в работе, а просто действовали по наитию. Проведенные обсуждения позволили выделить шесть ключевых качеств успешного продавца. Кстати, оказалось, что ведущие продавцы компании изучили бизнес-процессы и эффективность затрат клиентов намного лучше остальных своих коллег. Кроме того, они намного убедительнее рассказывали о преимуществах товара и подсчитывали финансовую выгоду покупки для клиента. Другими словами, они гораздо лучше понимали потребности клиентов и возможности продукции своей компании для их удовлетворения. Их также существенно отличали тактики продаж, техники аргументации и знание конкурентов. Хотя некоторые аспекты, выявленные в ходе обсуждений, относились к общей тактике продаж, большинство из них касались конкретных особенностей торговли, изучения товара и работы с клиентами. Поэтому повышение продаж с помощью распространения опыта лучших продавцов на всю торговую команду требует тщательного анализа конкретного бизнеса, о котором идет речь. Невозможно изменить личность продавцов, но можно поделиться с ними опытом и знаниями, методами работы ведущих специалистов, чтобы улучшить общие результаты.

Анализ тактики ведущих продавцов стал темой регулярных семинаров для остальных членов команды, включая изучение примеров и практические упражнения. Семинары стали проводиться сразу же. С момента запуска программы прошли шесть недель. Результаты продаж улучшились в течение одного месяца. Теперь Retelo ожидает роста доходов на 150 базисных пунктов, или 98 млн долл. Если этого удастся достичь, то компания сохранит 400 рабочих мест.

Решение 18: увеличить перекрестные продажи

У каждой компании есть своя клиентская база. Однако многие покупают только один или несколько товаров. Клиенты банков, например, покупают в среднем 2,6 услуги своего банка из всего ассортимента[112]. Точно так же посетитель ресторана может заказать второе блюдо, но обойтись без первого и десерта. Тактика перекрестных продаж направлена на мотивацию существующих клиентов к покупке как можно большего количества товаров. То есть цель – составить комплектное предложение, о котором мы поговорим в следующей главе. Однако перекрестные продажи в основном являются тактикой продаж (продавец стремится реализовать несколько товаров), а комплектное предложение – это ценовая тактика (комплект товаров стоит меньше их общей суммарной стоимости). Эти два подхода дополняют друг друга.

Эффективные перекрестные продажи повышают доход и преданность клиентов, то есть являются эффективным инструментом борьбы с падением продаж во время кризиса. Анализ активности приобретения банковских услуг[113] подтверждает этот принцип. Согласно рис. 11, клиенты, у которых есть текущий счет в банке и дебетовая карта и которые переводят деньги с этого счета, приносят банку в 2,6 раза больше дохода, чем клиенты, имеющие только счет и кредитную карту. А если к этим услугам добавить кредитную карту, то доход банка увеличивается в четыре раза, по сравнению с доходом от клиентов, которые приобрели только один «продукт». К тому же клиенты, которые пользуются несколькими услугами банка, более преданные. Поэтому они очень важны для успеха банка, особенно во время кризиса, когда менее преданные клиенты «покидают корабль».

Одно из преимуществ перекрестных продаж заключается в том, что их можно быстро внедрить. На практике, однако, часто приходится преодолевать организационные и поведенческие трудности. У этого есть несколько причин, и главная заключается в том, что продавцы плохо знают особенности своих товаров и услуг. Люди, которые привыкли к продаже банковских услуг, не обязаны много знать о продажах страховки. Именно поэтому перекрестные продажи банковских и страховых услуг до сих пор не принесли ожидаемых результатов. Непоследовательная мотивация тоже может создать проблемы для перекрестных продаж. Крупный производитель медицинских технологий разместил отделы продаж товаров и услуг в разных подразделениях. У продавцов, которые занимались продажей товаров компании, не было никакой мотивации торговать также контрактами на обслуживание (и наоборот). Кроме того, продавцы, общаясь с клиентом, в первую очередь стремятся продать свой основной товар. Это сложная задача, так что у них нет никакого желания отвлекать клиентов от основного товара.

Рис. 11. Доход с клиента по количеству проданных услуг и товаров[114]

Простой и эффективный способ улучшения перекрестных продаж – составление перечня потребностей клиентов. Продавцы Visio Lumina, крупного предприятия розничной торговли фото-и видеооборудованием[115], предоставляют список аксессуаров (фотосумки, аккумуляторы, электронные носители информации, штативы, микрофоны, фильтры и т. д.) каждому покупателю фотоаппарата или видеокамеры. В результате продажи этих «вторичных» товаров взлетели на 30 %. Некоторые банки успешно пользуются такими же списками товаров и услуг, чтобы повысить перекрестные продажи. Один банк, специализирующийся на жилищных кредитах, недавно ввел структурированный опросник, помогающий консультантам определять финансовый статус клиентов и их потребности. Это позволяет консультантам создавать индивидуальные кредитные предложения для каждого клиента и повышать перекрестные продажи.

Во время кризиса надо использовать любую возможность для ведения перекрестных продаж. Это требует тщательной подготовки. Учитывая необходимость быстрого внедрения новой тактики получения незамедлительных результатов, для перекрестной торговли лучше подбирать схожие товары.

Решение 19: расширить ассортимент

Падение объемов продаж и потеря клиентов приводят к снижению эффективности продаж и даже неполному использованию торговых мощностей. Можно, например, расширить ассортимент товаров, добавив продукцию других поставщиков. В идеале новые товары должны дополнять существующий ассортимент, а не конкурировать с ним. Более того, продажа этих товаров должна требовать тех же торговых навыков. Если новая продукция слишком отличается от имеющейся, то торговой команде понадобится дополнительное обучение. На это уйдет время, поэтому быстро получить желаемые результаты не удастся. Также важно, чтобы клиенты доверяли знаниям торговца о расширенном ассортименте продукции.

Многие совместные торговые предприятия помогают друг другу: каждый партнер добавляет товары других в свой ассортимент. У этого подхода есть два преимущества: во-первых, каждая торговая команда работает намного эффективнее и получает комиссионные; во-вторых, объем продаж увеличивается, так как товары компаний-партнеров продаются одновременно.

Приведем пример двух производителей взаимодополняющих товаров (строительных материалов): отделы продаж каждой из них стали продавать продукцию компании-партнера. Компании не только увеличили свой доход, но и сохранили рабочие места в отделе продаж и объемы производства. Другой пример: два производителя продуктов питания, чьим опытным торговым командам часто не хватало работы, последовали той же тактике. Сегодня их торговые мощности используются намного эффективнее, и опасность снижения доходов исчезла. Это взаимовыгодная ситуация для обеих компаний.

Схожая тактика используется в страховании, инвестиционном секторе и жилищном кредитовании, фармацевтике. Решение увеличить продажи, вместо того чтобы увольнять сотрудников, часто дает желаемые результаты. Например, одна крупная страховая компания доверила управление 92 % своих продаж организации, занимающейся прямыми продажами. В последующие месяцы доход компании резко увеличился, а ее положение на рынке заметно укрепилось. Генеральный директор не боится, что его компания станет чрезмерно зависеть от торгового партнера. «Модель работает, – комментирует он, – несмотря на то, что говорят скептики, и я не вижу никакой опасности»[116].

Резюме

Кризис продаж означает, что они являются лимитирующим фактором развития и выживания компании. Поэтому компании должны сделать все возможное для максимального увеличения эффективности и продуктивности продаж. Перечислим основные моменты.

• Эффективность продаж резко падает во время кризиса. Компании должны усовершенствовать методы продаж.

• Учитывая масштабы сегодняшнего кризиса, вряд ли перечисленные в этой главе решения помогут полностью решить проблему падения продаж. Однако это падение можно частично компенсировать.

• Необходимо сосредоточиться на удержании и стабилизации уровня продаж, а не на сокращении расходов на продажи.

• Если не удается быстро сократить расходы, то повышение эффективности торговой деятельности становится еще важнее, так как это единственный способ избежать сокращения дохода и ликвидности.

• Время, необходимое для внедрения той или иной инициативы и получения результатов, должно стать важнейшим приоритетом при решении проблемы продаж во время кризиса.

• Увеличение времени на основные продажи – одна из важнейших задач в период кризиса, которую несложно выполнить, так как высвобождается больше внутренних ресурсов.

• Привлечение новых клиентов должно проходить в рамках смежных сегментов.

• Решение перевести сотрудников компании в отдел продаж, не требующее дополнительных расходов, может повысить объем продаж и улучшить рабочую атмосферу в компании.

• В период кризиса компании с высокими продажами и финансовыми возможностями могут переманить продавцов у ослабленных конкурентов.

• Самые успешные продавцы, обладающие уникальным опытом и знаниями, должны поделиться ими с остальными членами команды.

• Включив продукцию другого поставщика в свой ассортимент товаров, компания сможет одновременно эффективнее использовать свои мощности и увеличить продажи. В идеале обе компании обмениваются товарами.

Глава 6

Решения для предложения и цены

В главе 2 мы обсуждали взаимосвязь между предложением и спросом. Во время кризиса предложение превышает спрос, что неблагоприятно сказывается на цене и конкуренции. Хотя вряд ли удастся полностью преодолеть негативное воздействие кризиса, важно свести его к минимуму. Какие меры эффективны в борьбе с разрушительными тенденциями кризиса? Необходимо как можно быстрее уменьшить предложение и при этом бороться со снижением цен. В период кризиса снижение цен неизбежно, но нужно соблюдать меру. Действуя со всей осторожностью, можно даже повысить цены на отдельные товары/услуги во время кризиса.

Решение 20: сократить объемы производства

Как мы уже говорили в главе 2, сокращение объема продаж, как правило, наносит меньший вред прибыли, чем снижение цен. В нашем примере снижение цены на 5 % привело к падению прибыли на 50 %, в то время как 5 %-ное сокращение продаж привело к падению прибыли на 20 %. Поэтому сокращение продаж и объемов производства – один из первых и важнейших методов борьбы с кризисом. Цели в данном случае отличаются от тех, о которых шла речь в главе 3 (снижение расходов за счет сокращения мощностей и объемов производства путем увольнения, уменьшения количества рабочих часов и закрытия заводов). С точки зрения рынка, основные цели сокращения производства – стабилизация цены и конкуренции. При этом обе цели снижения объемов – сокращение расходов и стабилизация цен – оказывают благотворное влияние на прибыль и денежные потоки компаний.

Катастрофические результаты избыточного предложения можно увидеть на примере автомобильной промышленности. В 2009 году производственная мощность мировой автомобильной промышленности составила 77 млн единиц. Однако в 2008 году было продано только 55 млн машин, а в 2009 году объем продаж ожидается не выше 50 млн единиц[117]. Это говорит о том, что глобальная избыточность производственных мощностей составляет не менее 50 %. В США, несмотря на то, что мощностей было задействовано не более 70 %, избыточность предложения тем не менее составила почти 50 %[118]. Пока сущест вует подобный дисбаланс, цены будут постоянно меняться. Избыток производства и наличие огромного количества непроданных машин приведет к еще большему снижению цен в поисках покупателей. Беркхард Уэллер, генеральный директор автосалона Autoweller, подтверждает эту точку зрения: «Кризис автомобильной промышленности не имеет никакого отношения к финансовому кризису. Все очень просто: в последние годы производилось слишком много машин. Необходимо сократить объемы производства, чтобы повысить цены»[119]. Те же тенденции наблюдаются в таких отраслях, как производство бытовой электроники, гостиничный бизнес, авиаперевозки, машиностроение, и во многих других, где есть избыточное предложение.

Несколько лет назад генеральный директор крупной инженерно-технической компании поделился с автором книги своим мнением: «В нашей отрасли невозможно получать прибыль. Везде предложение превышает спрос. Когда на рынке появляется новый проект, один из конкурентов назначает за него убийственную цену. Иногда это делаем мы, иногда наши конкуренты. Хотя 80 % рынка принадлежит четырем производителям, которые хорошо друг друга знают, никто из них не получает прибыли». Мой ответ очевиден: «Пока предложение преобладает над спросом, ситуация не изменится». Эта отрасль стала прибыльной только после того, как один их четырех производителей покинул рынок, а три других сократили свои мощности. Компании не смогли бы справиться с ситуацией поодиночке. Единственным решением проблемы было сокращение общего объема производства.

Это показывает, насколько важен контроль объемов производства для выживания во время кризиса. Законы экономики безжалостны, если сохраняется дисбаланс между спросом и предложением. Если компания или отрасль выведет на рынок слишком много продукции, цены и прибыль неизбежно снизятся. Источник проблемы надо искать на заводах. С одной стороны, приходится производить столько продукции, сколько нужно для обеспечения всех сотрудников работой, но если эти объемы производства превышают спрос, то это неизбежно влияет на цену и конкуренцию. Структура затрат играет важную роль в данном контексте. Сочетание низких переменных издержек и высоких постоянных очень выгодно в благоприятные времена, но в период кризиса это настоящее проклятие. Высокие постоянные издержки вынуждают сбывать огромное количество товара. В то же время низкие переменные издержки все-таки дают положительную маржинальную прибыль, несмотря на низкие цены. Эти условия вынуждают отдел продаж компаний снижать цену, чтобы продавать как можно больше товаров.

В период кризиса это давление объемов производства необходимо снизить. Многие компании в разных отраслях сократили количество рабочих часов и закрыли некоторые производственные участки. Практически все производители автомобилей выбрали именно этот метод преодоления кризиса. BASF, крупнейший в мире производитель химикатов, закрыл 80 заводов в разных странах; компания Dow Chemical закрыла 20 заводов, а еще 180 заводов простаивают[120]. Arcelor-Mittal, мировой лидер по производству стали, снизила производство на треть уже в ноябре 2008 года, избежав, таким образом, еще более резкого падения цен[121]. Это правильные решения. Но, учитывая масштабы падения спроса, они не всегда эффективны.

До сих пор мы в основном обсуждали отдельные независимые компании. Для них необходимость сокращения объемов производства очевидна. Но что делать отраслевой компании, если ее конкуренты отказываются сотрудничать, пытаясь использовать любое улучшение баланса между спросом и предложением для увеличения своей доли рынка? Это аналогично системе ценообразования в олигополии. В условиях олигополии рост цен может быть оптимальным решением. Однако если конкуренты оставят прежние цены или даже снизят их, повышение цен со стороны одной компании данной отрасли – очень рискованный шаг. То же самое касается сокращения объемов производства. Если конкуренты откажутся поддержать эту инициативу или даже увеличат производство, это решение будет иметь обратное действие. Компания не только потеряет долю рынка, но и подвергнет опасности свое положение на рынке в долгосрочной перспективе.

Поэтому очень важно отслеживать действия конкурентов и любыми законными мерами добиваться снижения объемов производства по всей отрасли. Прямое соглашение между конкурентами по объемам производства и ценообразованию запрещено антимонопольным законодательством. Но можно сообщить конкурентам о своем намерении сократить объемы производства. Компания, которая планирует сократить производство, может информировать об этом рынок. Важно при этом отметить, что доля рынка конкурентов останется неизменной, – так можно побудить их тоже сократить свое производство. Также надо предупредить конкурентов, что их попытки извлечь выгоду из снижения объемов производства вынудят вас принять ответные меры.

Помните, что эффективность подобных мер зависит от того, насколько ваши слова соответствуют вашим действиям. Когда вы сообщите конкурентам о своем намерении сократить объемы производства, это необходимо будет сделать четко в указанные сроки. Компания также должна убедиться в том, что ее отдел продаж сможет адаптироваться к этим изменениям. Если менеджмент объявляет о сокращении производства, а продавцы продолжают вести агрессивную ценовую политику, стараясь сбыть больше продукции, то конкуренты нанесут ответный удар, причинив вред всей отрасли. Все аспекты ценообразования в условиях олигополии применимы к сокращению объемов производства[122].

В период кризиса конкуренты чаще всего хорошо понимают общую картину происходящего и ведут себя разумно. Во многих отраслях действительно идет сокращение мощностей в рамках всей отрасли. Сокращение объемов производства наблюдается не только в автомобильной, сталелитейной и химической промышленности, но и в области туризма, авиаперевозок и других сферах услуг[123].

Решение 21: как правильно снижать цены

В период кризиса на первый план выходит умение регулировать цены. «Сегодня один из самых важных вопросов – что делать с ценами. В период роста не нужно долго и мучительно подбирать правильную цену. А теперь без этого не обойтись», – считает обозреватель Fortune Джефф Колвин[124]. Непременное условие правильного ценообразования – точное понимание взаимосвязи между ценой и продажами. Это особенно важно в период кризиса, потому что кривая соотношения цена-продажи и ценовые пороги меняются.

Рис. 12. Сокращение продаж и снижение цен в период кризиса

Самое распространенное и неэффективное решение во время кризиса – значительное и преждевременное снижение цен, часто в форме больших скидок. Чем это можно объяснить? В большинстве случаев это попытка сохранить текущий уровень продаж и занятости. Взгляните на рис. 12. Кривая А иллюстрирует соотношение между ценой и продажами до кризиса. Объем продаж составил 1 млн единиц товара по цене 100 долл. Доход равен 100 млн долл. Удельные переменные издержки составляют 60 млн. долл., а постоянные – 30 млн долл., следовательно, прибыль равна 10 млн долл. Как кризис повлиял на кривую цена-продажи? Допустим, кривая Б отражает положение дел в период кризиса. Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. Если оставить цену на прежнем уровне – 100 долл., продажи упадут до 800 000 единиц. Столь значительное сокращение продаж вызывает желание снизить цену до 90 долл., чтобы удержать продажи на уровне 1 млн единиц. Так можно сохранить рабочие места. Однако, если говорить о прибыли, эти два решения – оставить цену на уровне 100 долл. или снизить до 90 долл. – имеют совершенно разные последствия. В первом случае, когда цена остается прежней (100 долл.), а объем продаж падает на 20 %, прибыль составляет 2 млн долл. А если снизить цену до 90 долл. и удержать прежний уровень продаж (1 млн единиц), то прибыль упадет до нуля.

Итак, выгоднее снизить объемы продаж, чем цену. Однако этого недостаточно для преодоления кризиса. Следующий вопрос: насколько нужно снизить продажи и/или цену, чтобы получить максимальную прибыль в новых условиях? На этот вопрос можно ответить только с помощью кривой цена-продажи. Генеральный директор производителя автомобилей премиум-класса однажды спросил автора книги: «Сколько автомобилей я должен производить, чтобы сохранить текущую цену?» Для ответа на этот вопрос нужно проанализировать взаимосвязь между ценой и продажами и высчитать кривую цена-продажи. Можно применить несколько современных методов анализа, эффективных даже во время кризиса. Нужную информацию можно собрать всего за несколько дней. Необходимость точного определения кривой цена-продажи показана на рис. 13, где представлены две схожие на первый взгляд кривые. График слева иллюстрирует пример, о котором мы говорили выше (см. рис. 12). Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. На графике справа кривая А, которая характеризует ситуацию до кризиса, такая же, как слева, но продажи падают на 200000 единиц (независимо от цены), а это значит, что кривая Б параллельна кривой А.

Рис. 13. Разное значение схожих кривых цена-продажи

Если цена равна 100 долл., то в обоих случаях мы получаем одинаковый объем продаж. Из-за кризиса продажи падают до 800000 единиц. Для того чтобы удержать прежний объем продаж (1 млн единиц), необходимо снизить цену: до 90 долл. на левом графике и только до 92 долл. на правом. Разница между двумя случаями кажется минимальной. Однако в первом случае (график слева) максимальную прибыль можно получить, оставив цену прежней (100 долл.) и смирившись с падением продаж на 200 000 единиц, или 20 %. По сравнению с изначальной ситуацией прибыль падает с 10 млн до 2 млн долл. Во втором случае (график справа) максимальной прибыли можно достичь, снизив цену до 96 долл., а продажи на 10 %, то есть до 900 000 единиц[125]. Прибыль снижается до 2,4 млн долл. Хотя кривые очень схожи на первый взгляд, между ними огромная разница – особенно относительно объемов продаж. Снижение продаж в первом случае вдвое больше, чем во втором. Этот простой пример показывает, насколько важно как можно точнее рассчитать кривую цена-продажи. Непонимание ситуации или ошибка в расчетах могут привести к серьезным проблемам.

Мнения двух топ-менеджеров из автомобильной отрасли показывают, насколько сильно отличаются взгляды руководства на цену и продажи во время спада. В 2003 году Ричард Вагонер, генеральный директор General Motors с июня 2000 года по апрель 2009 года, говорил: «В нашей отрасли невероятно высокие постоянные издержки. Мы понимали, что во время кризиса добьемся большего успеха, если снизим цены, а не продажи. В конце концов, в отличие от некоторых конкурентов, мы все еще зарабатываем деньги благодаря этой стратегии»[126]. Венделин Ведекинг, генеральный директор Porsche, придерживается совершенно другого мнения: «Мы решили стабилизировать цены, чтобы защитить свой бренд и избежать падения цен на подер жанные машины. Когда спрос снижается, мы снижаем объемы производства, а цены остаются прежними»[127]. Ведекинг говорила это несколько лет назад и во время кризиса 2009 года вновь подтвердила свои слова: «Мы знаем совершенно точно, что не будем наводнять рынок машинами, на которые нет спроса. Мы будем производить на одну машину меньше, чем нужно рынку»[128].

Конечно, нельзя сравнивать General Motors и Porsche по положению на рынке, расходам и производственной гибкости.

Однако, думаю, всем понятно, какая компания лучше справляется с кризисом. Porsche – самая прибыльная автомобильная компания с точки зрения чистой прибыли, и в 2009 году она приобрела Volkswagen, которая в 15 раз больше нее. General Motors терпит убытки уже много лет. Разница во взглядах Вагонера и Ведекинг указывает на основную проблему. В период кризиса продажи обязательно снизятся, если удерживать цену на прежнем уровне. Однако это не значит, что продажи останутся на прежнем уровне, если снизить цену. По двум причинам. Во-первых, кривая цена-продажи падает в период кризиса: по данной цене потребители покупают меньше товаров. Во-вторых, снижение цены не приводит к желаемому росту продаж, так как конкуренты обычно тоже снижают цены, поэтому относительная цена практически не меняется. Надежда на увеличение доли рынка и сохранение прежнего объема продаж исчезает. В период кризиса, как мы говорили в главе 1, клиенты отказываются от покупок не из-за высоких цен, а из-за чувства тревоги и желания отложить деньги «на черный день». Снижение цены не избавит потребителей от тревоги, а для преодоления их нежелания тратить деньги пришлось бы снизить цену слишком сильно. А это приведет к большим убыткам и даже может разжечь ценовую войну. И наоборот, надежда на то, что удастся полностью избежать снижения цен в период кризиса, тоже неоправданна.

Если снижение цен неизбежно, следует свести к минимуму негативные последствия и максимально усилить положительные последствия – для продаж и прибыли. Нужно понимать, что снижение и повышение цены вызывают у продавца разные интересы. Когда цена растет, продавцу выгоднее, чтобы покупатель не заметил этого, тогда объемы продаж останутся прежними. А когда цена снижается, продавец заинтересован в том, чтобы потребители обратили на это внимание, тогда объем продаж увеличится. Таким образом, когда цены снижаются, поставщик должен увеличить ценовую эластичность, хорошо проинформировав клиентов о падении цен.

Эмпирические исследования показывают, что положительное воздействие снижения цен на продажи намного выше, когда об этом сообщают реклама, специальные дисплеи, демонстрации и т. д. Хотя положительное воздействие на продажи имеет огромное значение в период кризиса, бюджет на коммуникации обычно сокращается. Возникает дилемма: с одной стороны, цены резко падают, а с другой – не так уж и много денег остается на то, чтобы сообщить потребителям об этом снижении[129].

Помимо общего вопроса о целесообразности снижения цены в период кризиса, следует уделить особое внимание масштабам их снижения. Форма кривой цена-продажи определяет оптимальный размер снижения цены. Кривые (как на рис. 13) показывают оптимальное изменение цены, которая максимально близка к первоначальной. Если речь идет о более радикальном снижении или повышении цен, необходимо учитывать ценовой порог[130]. На рис. 14 представлена кривая цена-продажи с ценовыми порогами.

Согласно кривой А, которая отражает ситуацию до кризиса, высокий ценовой порог составляет 110 долл., а низкий – 90 долл. Когда цена выходит за эти пороги, воздействие ценовых изменений на продажи резко увеличивается по сравнению с воздействием ценовых изменений в интервале от 90 до 110 долл. За рамками этого интервала ценовая эластичность оказывается намного выше. Как кризис повлиял на ценовые пороги? Мы уже знаем, что кривая цена-продажи падает, то есть, независимо от цены, продажи снижаются. Более того, ценовые пороги тоже снижаются. Если посмотреть на кривую Б, то мы увидим, что верхний ценовой порог снизился до 105 долл., а нижний – до 85 долл.

Рис. 14. Кривая цена-продажи с ценовыми порогами

Эта новая ситуация имеет катастрофические последствия для цен в период кризиса. Новую оптимальную цену можно определить только тогда, когда точно обозначена кривая цена-продажи, особенно ценовые пороги. В примере без ценовых порогов (см. рис. 12) мы видели, что оптимальное решение – сохранить изначальную цену. Прибыль упадет с 10 млн до 2 млн долл., и это будет максимально возможная прибыль в данной ситуации. Какова будет оптимальная цена с учетом ценовых порогов, указанных на рис. 14? Если снизить цену в пределах горизонтального участка кривой, объем продаж возрастет незначительно, а прибыль резко сократится. Например, если снизить цену до 90 долл., прибыль сократится до нуля. Объем продаж значительно возрастет лишь тогда, когда цена упадет ниже нижнего ценового порога. Только в этом случае возросшие продажи компенсируют снижение удельной валовой прибыли. Однако это произойдет только при резком падении левого участка кривой.

Такая ситуация показана на рис. 13. Оптимальная цена в период кризиса падает до 78 долл. Объем продаж возрастает на 1,8 млн единиц. Ценовая эластичность очень высокая – 5,7[131]. Прибыль равна 2,4 млн долл. Хотя это намного меньше изначальной прибыли в 10 млн долл., все-таки это больше, чем 2 млн долл., которые мы получим, если сохраним начальную цену 100 долл.

Эти расчеты показывают, что снижать цену в период кризиса нужно очень осторожно. В нашем примере снижение цены до 85 долл. ухудшает показатели прибыли. Только при цене менее нижнего порога (85 долл.) объемы продаж увеличиваются настолько, чтобы компенсировать сокращение прибыли, вызванное низкой ценой. На практике рост продаж зависит от того, как конкуренты реагируют на первые ценовые изменения. Если они не снизят свои цены, продажи увеличатся, а если снизят, то вряд ли стоит ожидать значительного роста продаж. Наш пример также показывает, что очень высокая ценовая эластичность необходима на нижнем отрезке кривой цена-продажи, чтобы компенсировать снижение прибыли. Поэтому, прежде чем радикально снижать цену, компания должна определить ценовую эластичность своей продукции. Реакцию конкурентов тоже нужно учитывать. Иначе вся инициатива закончится тем, что вы останетесь с низкими ценами и низким объемом продаж.

Немецкий бонус за сдачу старых автомобилей на утилизацию в размере 3250 долл.[132] – это и есть пример «перемещения» на нижний отрезок кривой цена-продажи, который резко падает. Программа призвана помочь реализации 2 млн новых автомобилей в 2009 году. Дополнительные скидки со стороны автомобильных производителей привели к снижению цены на 40 %. Большинство потребителей, получивших бонус, – люди с низкими доходами, так что столь значительное снижение цены сломило их сопротивление. Продажи подскочили до небес. Однако радикальное снижение цен в этом случае опиралось на значительные государственные субсидии, поэтому данную стратегию нельзя применять в других секторах, где работают в обычных условиях. Еще раз подчеркиваем, что в период кризиса рекомендуется снижать цены с большой осторожностью.

Решение 22: скидки в неденежной форме

Ценовой уступкой может быть снижение номинальной цены или неденежная форма скидки. В период кризиса неденежные скидки имеют несколько преимуществ:

• номинальная цена остается неизменной;

• неденежные скидки, как правило, выгоднее в отношении прибыли;

• неденежные скидки увеличивают объем производства и позволяют сохранить рабочие места.

Приведем пример, прекрасно иллюстрирующий эти преимущества: внедорожник по номинальной цене 10000 долл. В ответ на кризис производитель предложил всем дилерам, которые заказывали пять внедорожников, шестой бесплатно. Так как дилеры получали шесть внедорожников, а платили за пять, то реальная ценовая скидка составляла 16,7 %. При цене 10000 долл. получаем следующие результаты: доход 50000 долл., объем продаж – 6 единиц, прибыль 14000 долл. Если бы производитель сразу дал скидку 16,7 %, результаты были бы следующими: доход 41650 долл., объем продаж – 5 единиц, прибыль 11650 долл. Благодаря неденежной форме скидки объем продаж (следовательно, занятость) и прибыль оказались выше. Так как скидки считаются одним из методов выживания в период кризиса, после его преодоления от них нужно постепенно избавляться, а от неденежных скидок избавиться легче, чем от денежных, которые неминуемо ослабляют номинальную цену. Производитель дизайнерской мебели также подтверждает положительное воздействие подобных скидок. Этот лидер рынка придает большое значение ценовой стабильности. Если клиент требует скидку, а это случается часто, то ему предлагают дополнительное изделие бесплатно. В большинстве случаев клиенты остаются довольны и не просят дополнительных скидок. В результате компания повышает производительность, сохраняет рабочие места (выпускается больше товаров, чем при ценовой скидке) и увеличивает прибыль. Высокая прибыль получается благодаря тому, что производитель и клиент придают разное значение бесплатным дополнительным изделиям. Клиент видит продажную цену, а производитель – подсчитывает только переменные расходы. Это значит, что производитель может отдать бесплатно товар, который обошелся ему в 60 долл., но для клиента имеет ценность 100 долл. Для того чтобы дать клиенту ту же сумму в виде прямой денежной скидки, производителю пришлось бы расстаться со 100 долл.

Рынок аренды жилья – еще одна область, в которой неденежные скидки выгоднее снижения арендной платы. Владельцу выгоднее предоставить новому жильцу несколько месяцев бесплатной аренды вместо снижения арендной платы за квадратный метр. Стоимость жилья, как правило, определяется по арендной плате, и банки используют этот показатель при выдаче кредита. Так что высокая арендная плата имеет большое значение, даже если ей предшествуют несколько месяцев бесплатного проживания. Жильцам тоже выгодна подобная скидка: при переезде в новую квартиру/дом и так предстоит много дополнительных финансовых затрат – расходы на переезд, покупку новой мебели и т. д.

Решение 23: нелинейное и комплектное ценообразование

Современные, надежные методы снижения цен, эффективные во время кризиса, – это нелинейное и комплектное ценообразование. Есть еще один вариант – скидка на количество клиентов. При нелинейном ценообразовании цена за единицу товара не постоянная, она снижается в зависимости от количества проданных товаров. Самая простая форма нелинейной цены – оптовая скидка. Более сложные формы – двух– или трехуровневые ценовые схемы. Основное отличие этого метода от простого снижения цен состоит в том, что клиенты получают скидку только при покупке большого количества товара[133].

В период кризиса простые нелинейные ценовые предложения стали очень популярными: «Купите один товар, а второй получите бесплатно», «Два по цене одного», «Платите за два, получаете три», «Вторая книга за полцены» и т. д. Такие ценовые схемы помогают увеличить продажи. Однако нужно точно рассчитать влияние подобных методов на прибыль. Часто речь идет об очень высоких скидках. Хотя они повышают продажи и объем производства, но могут снизить чистую прибыль.

Приведем пример двухуровневой нелинейной ценовой системы – карта BahnCard (BC) Немецкой железнодорожной корпорации. Карта BC второго класса стоит 300 долл., а первого класса – 600 долл.[134] Вместе с картой клиент получает 50 %-ную скидку на все билеты в течение одного года. Таким образом, средняя цена за милю или километр снижается с ростом активности пассажиров. Цена нелинейная. Пассажиры, которые часто ездят на поезде (то есть превышают точку безубыточности), платят меньше тех, кто платит за билет без карты BC. Для активных пассажиров BC означает снижение цены, что побуждает их чаще ездить на поездах. С каждой следующей поездкой цена снижается. BC стала очень популярной, примерно 5 млн человек приобрели эту карту. Обратите внимание на существенное отличие этой структуры стимулирования от скидок постоянным клиентам авиакомпаний. В случае с BC клиент платит деньги вперед, а потом старается оправдать эти затраты частыми поездками. Это очень выгодная система снижения цен и повышения продаж.

Многоуровневая система цен стала очень популярной в таких отраслях, как телекоммуникации, коммунально-бытовые услуги, Интернет и сфера обслуживания. Она также используется в секторе промышленных товаров. Например, промышленный газ, цена на который состоит из цены на аренду контейнера и цены на газ. Поэтому стоимость галлона или литра газа зависит от длительности пользования. Единая ставка – крайний вариант нелинейного ценообразования, ставший очень популярным в последние годы, особенно в секторе телекоммуникаций и Интернета. Нелинейные схемы цен больше всего подходят для сектора обслуживания. Эти схемы, которые можно быстро реализовать, как правило, в короткие сроки оказывают влияние на объем продаж. Они особенно эффективны во время кризиса. Однако эти схемы всегда «работают» на грани желания клиентов покупать предложенный товар. Если эту грань переступить, то прибыль может резко сократиться. Поэтому необходимо провести тщательный анализ, прежде чем внедрять подобные схемы. Потенциальная прибыль этих методов огромна, но соблюдайте осторожность.

Если нелинейное ценообразование привязано к одному товару, то комплектная цена охватывает несколько товаров. Клиент, покупая определенный комплект (или пакет) товаров, платит комплектную (или пакетную) цену, которая значительно ниже суммарной стоимости всех товаров по отдельности. Этот метод позволяет продавцу предлагать скидку, которая была бы невыгодна при продаже товаров по отдельности. Намного проще использовать готовность потребителей заплатить за комплект, чем за один товар[135]. Известные примеры комплектных цен – Microsoft® Office или меню «Макдоналдс». Norton, производитель антивирусных программ, активно использует метод пакетирования для всей своей продукции. Если вы покупаете три лицензии, то получаете лицензию еще на один продукт (Norton Ghost) бесплатно.

На рис. 15 показана реклама комплектного предложения товаров по уходу за газоном от компании Scotts.

Рис. 15. Пример рекламы комплектного предложения

Вот как один из потребителей, специалист в области маркетинга, прокомментировал это комплектное предложение[136]: «Я понятия не имею, как ухаживать за газоном, и даже не думал покупать что-то в этом роде. Но, увидев эту рекламу, я сразу захотел потратить несколько сотен долларов на эту продукцию. Вот почему.

• Это комплектное предложение решает все проблемы, связанные с уходом за газоном. Не раздумывая над тем, что нужно для газона, я просто покупаю все эти товары, и больше мне ничего не требуется.

• Явные перекрестные продажи. Если бы меня спросили, что бы я купил для газона в первую очередь, я бы, наверное, выбрал удобрения и, возможно, средство против сорняков. Но, глядя на рекламу, мне хочется купить и остальные товары.

• Скидка. Если я куплю сейчас, то заплачу меньше!

• Скидка – это и есть компенсационная выплата. Ведь большинство покупателей вряд ли станут заполнять анкету для возврата части оплаченной суммы и отправлять ее производителю.

• Скрытые перекрестные продажи. Скорее всего, мне также «нужно» купить разбрасыватель удобрений Scotts, который показан на рисунке, но не входит в общее предложение. Значит, я, вероятно, заплачу больше, чем указано в рекламе, которая призывает меня прийти в магазин».

В период кризиса действительно наблюдается рост комплектных предложений. И размер скидки неограничен. За каждую покупку новой машины стоимостью от 29640 долл. бельгийский автомобильный дилер предлагал вторую машину из определенного им ассортимента новых или подержанных машин. Некоторое время Burger King предлагал бесплатный сендвич Whopper за каждый купленный Whopper. Схожие предложения существуют в секторе телекоммуникаций: в США клиенты Verizon, которые приобретают смартфон Blackberry с гарантией на два года, получают второй Blackberry бесплатно. Комплектные предложения особенно выгодны в период кризиса, так как могут значительно увеличить продажи. Дополнительный объем компенсирует последствия скидки, несмотря на которую можно достичь более высокой прибыли, чем при продаже товаров по отдельности.

Как и нелинейное ценообразование, комплектная ценовая схема легко реализуется и оказывает значительное влияние на продажи и прибыль. Но для эффективного использования желания клиентов покупать нужно также провести тщательный анализ.

Один из вариантов комплектной цены – скидка на количество клиентов, когда группе товар продается по более низкой цене, чем каждому по отдельности[137]. Этой схемой часто пользуются туроператоры (второй взрослый или ребенок получают скидку или могут отправиться в поездку бесплатно), авиаперевозчики (второй пассажир платит половину стоимости) и рестораны (второго клиента обслуживают бесплатно или за полцены). Подобная скидка была предложена Volkswagen весной 2009 года[138]. На покупку Multivan United компания предоставляла скидку 3000 долл. плюс 2000 долл. за каждого ребенка до 18 лет. Для семьи с тремя детьми сумма скидки увеличивалась до 9000 долл.[139].

Иногда такие скидки предоставляются в виде купонов, которыми могут воспользоваться два гостя ресторана, при этом за обед платит только один из них. Из всех ресторанов, где действует эта система скидок, 90 % смогли привлечь новых клиентов благодаря купонам[140]. Скидка на количество клиентов увеличивает объем продаж, легко внедряется и быстро дает результаты. Но будьте осторожны, чтобы не навредить продажам и прибыли.

Решение 24: удерживайте цены во что бы то ни стало

Когда ценовое давление возрастает, можно либо «сдаться», либо удерживать цены на прежнем уровне. Есть множество способов борьбы с падением цен:

• лучше подготовиться к ценовым переговорам;

• лучше изучить цепочку создания ценностей и бизнес-процессы клиентов;

• подсчитать финансовые преимущества клиентов;

• поставить четкие цели и разработать систему поощрений;

• найти опытных ценовых переговорщиков;

• провести активный мониторинг реальной цены.

Во время рецессии способность удерживать цены становится решающим фактором, особенно если конкуренты удерживают свой объем продаж, активно снижая цены.

В проекте одного из крупнейших в мире автомобильных производителей компетенции сотрудников в области ценообразования оценивались по 15 критериям. Исследование показало очень высокую корреляцию (0,8) между ценовой компетенцией и реальными ценами. Это значит, что высокие компетенции приводят к высокой прибыли.

Исследование компании Simon-Kucher, в котором участвовали 56 промышленных поставщиков (машиностроительная отрасль), подтверждает, что борьба с ценовым давлением может быть эффективной. Все поставщики столкнулись с требованием клиентов снизить цены в среднем на 5 %. Табл. 6 показывает, что требования производителей были примерно одинаковыми. Однако результаты оказались совершенно разными. Успешные поставщики согласились снизить цену только на 1,4 %, а менее успешным предприятиям пришлось смириться с падением цен на 3,8 %.

Таблица 6. Требования клиентов и реальное снижение цен[141]

Результаты исследования показывают, что выгоднее не поддаваться ценовому давлению. В машиностроительной отрасли, где чистая прибыль низкая даже в благоприятные времена, разница между 1,4 и 3,8 % весьма существенна. В данных условиях снижение цены только на 1,4 % – огромный успех.

Удерживать цены необходимо во всех отраслях. Если один известный производитель одежды обанкротился, его конкурент удвоил прибыль. Почему? Ключевой фактор преуспевающей компании – репутация предприятия, которое не намерено снижать цены. Даже в фабричных магазинах компании нет лотков с дешевыми изделиями. Общая скидка предоставляется покупателям уже при оплате. Объявленная цена на отдельные товары идет без скидки[142]. Подобная ценовая политика отражает силу бренда (недавно компания была награждена как «самый быстрорастущий торговый бренд») и решимость менеджмента удерживать цены на необходимом уровне. Если топ-менеджмент защищает цены и поддерживает отдел продаж, то можно увеличить чистую прибыль на несколько сотен базисных пунктов.

Решение 25: выборочное повышение цен

Несмотря на повсеместное ценовое давление, можно добиться выборочного повышения цен даже в период кризиса. Для этого есть несколько причин. Многие ценовые системы настолько сложны, что клиенты не понимают, как рассчитывается цена, которую они должны платить. Это вызвано большим ассортиментом продукции, многочисленными ценовыми параметрами или сложными условиями и сроками. Прайс-лист банка, например, состоит из нескольких сотен позиций, и о многих из них клиенты даже не подозревают. Как правило, клиенты запоминают только несколько цен. Частные клиенты банков интересуются месячными ставками, комиссионными инвестиционных фондов и процентными ставками денежного рынка. Бизнес-клиенты обычно знают текущие процентные ставки. Другие ценовые параметры, например, комиссионные за управление фондами и/или дебетовая ставка расчетного счета или кредитной карты, в основном неизвестны клиентам. Подобное отсутствие прозрачности создает возможность для выборочного повышения цен. Недавно региональный банк заработал несколько сотен тысяч долларов, изменив некоторые ценовые компоненты, о которых клиенты не знали. Никаких жалоб со стороны клиентов не было. Ценовые поправки требовали тщательного анализа всех цен и услуг в отношении объемов (количества транзакций, активов и т. д.), прибыли и чувствительности клиентов к росту цен. Банк быстро и дешево проанализировал все эти аспекты, проведя внутреннее исследование среди персонала отдела продаж.

Возможность выборочного повышения цен часто появляется при большом ассортименте продукции. Оптовая и розничная торговля, запчасти, туризм и авиаперевозки – в этих областях преобладают именно такие условия. Клиенты уделяют внимание только нескольким ключевым товарам/услугам, но ничего не знают о ценах на остальной ассортимент. Это особенно верно для товаров, которые продаются достаточно редко. Например, сколько стоит замок? Вряд ли кто-нибудь ответит на этот вопрос. Фермер, которому недавно понадобился такой замок, отправился в магазин хозяйственных товаров и обнаружил, что цены на замки варьируются от 4 до 12 долл. В итоге он купил замок за 8 долл., это типичный выбор, когда цена неизвестна. Если бы ценовой диапазон составлял от 4 до 16 долл., потребитель все равно выбрал бы средний вариант. То есть потратил бы 10 долл. вместо 8, на целых 25 % больше. Однако этим методом нельзя злоупотреблять, так как может пострадать ценовая репутация магазина. Цены нужно повышать выборочно, опираясь на глубокое понимание особенностей мышления клиентов.

Производители запчастей имеют множество возможностей для повышения цен без сокращения производства. Для этого нужно разделить продукцию на две категории – в зависимости от готовности клиентов платить и ценовой эластичности. Первая категория – эксклюзивные запчасти, которые можно приобрести только у фирмы-производителя, вторая категория – потребительские товары, которые можно приобрести у других производителей или дилеров. Например, производитель автотранспортных средств успешно повысил цену на запчасти на 12 % и увеличил прибыль на 20 %, несмотря на кризис.

Очень эффективный метод – ценовая дифференциация среди клиентов. Путем тщательного анализа можно определить цены на прошлые трансакции и чистую прибыль, а также основные ценовые факторы. Цены можно адаптировать к индивидуальным клиентам и максимально использовать их готовность потратить деньги. Этот инструмент ценообразования предоставляет отделу продаж точную информацию о внедрении ценовой дифференциации. Мониторинг реальной цены становится проще и эффективнее.

Решение 26: избавьтесь от лишних скидок

Выборочного роста цен и улучшения прибыли можно достичь, избавившись от ненужных или непоследовательных скидок.

Во многих компаниях скидки, причем непоследовательные и часто неоправданно высокие, стали слишком распространенным явлением. Многие скидки предлагаются без встречной «компенсации» со стороны клиента. Со временем скидки накапливаются. И часто никто уже не может вспомнить, почему и когда была введена та или иная скидка. Разобравшись с этой путаницей, можно быстро и значительно увеличить прибыль. На рис. 16 показан пример скидок, которые предлагает разработчик программного обеспечения. Несмотря на четкие рекомендации по оптовым скидкам, на которые указывает график, нет никакой взаимосвязи между объемом продаж и скидками компании. Это настоящий хаос – совершенно неоправданный, не говоря уже об оптимальности. Мы часто встречаем подобную непоследовательность.

Источник: Simon-Kucher & Partners

Рис. 16. Скидки, предложенные разработчиком программного обеспечения

Мелкие клиенты не должны получать большие скидки. Снизив их (см. рис. 16), можно значительно повысить прибыль. Это легко реализуемое решение быстро дает ощутимые результаты.

На рис. 17 показана типичная схема скидок – тенденция округлять проценты. Пример взят из деятельности промышленного поставщика услуг. Практически все процентные скидки округлены – 10, 15 или 25 %. Кроме того, мы видим очень широкий разброс скидок. Уменьшение скидки на несколько процентов ниже округленной цифры существенно повлияет на прибыль. То же самое относится к этапам повышения скидок. Как правило, скидки повышаются поэтапно – сначала на 5, затем на 10 %. Если ввести промежуточные этапы, общая скидка снизится.

Рис. 17. Округленные скидки, наносящие ущерб прибыли

В период кризиса иногда действительно приходится увеличивать скидки, при этом принципы переговоров о них значительно сказываются на прибыли. Внедряя разумные методы определения скидок, можно достаточно быстро достичь улучшений. Приведем пример: B2B-компания с доходом примерно 5 млрд долл. сократила средний размер скидок с 16 до 14 %. Это привело к росту цен на 2 % и увеличению прибыли на 100 млн долл. Определяя скидки, нужно действовать осторожно и выборочно. Кризис – далеко не идеальное время для избавления от чрезмерных скидок. Однако опыт показывает, что хорошо продуманные шаги в этом направлении могут быть эффективными даже в период кризиса.

Решение 27: отдельная плата за услуги, которые раньше входили в единый пакет

Еще один легко реализуемый метод выборочного повышения цен – отдельная плата за услуги, которые раньше входили в пакет услуг по одной цене[143]. Это альтернатива методу комплектного ценообразования. Известный пример – малобюджетная авиакомпания Ryanair, которая в 2006 году ввела отдельную плату за багаж в размере 4,50 долл. В следующем квартале прибыль возросла на 30 % – в основном благодаря этому новшеству. Когда за услугу вводится отдельная плата, ее можно увеличивать несколько раз. Сегодня сдача одного места багажа в Ryanair стоит 13 долл.[144] Более того, такие малобюджетные авиакомпании, как Ryanair и Easyjet, ввели плату за посадку в самолет без очереди.

Другой пример – введение платы (50 центов) за пользование туалетом на заправках и в придорожных ресторанах[145]. Теперь клиентам приходится платить за то, что раньше было бесплатно. Если клиенты пользуются только туалетом, то они вынуждены платить 50 центов из собственного кошелька. А те, кто делает покупки в магазине или ресторане, получают монетку в 50 центов «бесплатно». Большинство клиентов используют эту возможность, которая значительно увеличила перекрестные продажи. В других случаях введение отдельной платы не принесло желаемых результатов. Яркий пример – попытка Немецкой железнодорожной корпорации ввести доплату в размере 3,25 долл., или 2,50 евро, за билеты, купленные в кассе, а не через Интернет или билетные автоматы. Пассажиры возмутились, и от этого плана пришлось отказаться. Другой пример: малобюджетный аэропорт (бывшая авиабаза США) попытался ввести плату за услуги в размере 4 долл. с каждого пассажира. Подобное нововведение тоже было встречено в штыки. С 4 млн пассажиров в год это принесло бы дополнительные 16 млн долл., то есть достаточно крупную сумму. Весной 2009 года Ryanair объявила о намерении ввести плату за пользование туалетом во время полета; этот проект, возможно, ждет та же участь.

Отдельная плата за компоненты, которые раньше входили в общую стоимость, не ограничивается сферой обслуживания, а может применяться и к товарам. Интересный пример – телевизор в автомобилях BMW 7series. В первом поколении навигационных систем эта функция входила в общую стоимость автомобиля. Начиная со второго поколения, она предлагается как дополнительная функция за отдельную плату – 2000 долл.[146] Как только будет установлена отдельная стоимость, ее можно менять в течение жизненного цикла модели. В отличие от технических изменений, не нужно менять модель автомобиля. Единственное – придется перепечатывать прайс-лист.

Конечно, кризис – не самое подходящее время для введения отдельной платы за услуги и товары. Все зависит от реакции клиентов. Согласятся ли они на доплату, как в случае Ryanair, придорожных туалетов и BMW, или возмутятся, как в случае с железнодорожными билетами и аэропортом? Необходимо заранее обдумать и проверить реакцию клиентов. Например, Ryanair подсчитала, что плата за регистрацию багажа на самом деле выгодна пассажирам, которые не сдают багаж. Если можно выделить отдельную услугу и даже усовершенствовать ее (как в случае с придорожными туалетами), то можно добиться одобрения клиентов даже во время кризиса.

Все эти методы – будь то выборочное повышение цен на отдельные товары/услуги, дифференциация между клиентами или дополнительная плата – требуют тщательного сбора информации. Ошибка может привести к катастрофической реакции клиентов. Для достижения хрупкого баланса между выгодой компании и готовностью клиентов покупать необходимо глубокое знание ценовой эластичности, то есть отношения между ценой и объемом продаж. Это знание могут дать систематические исследования, семинары или осторожные эксперименты на рынке.

Даже в благоприятные времена менеджеры боятся роста цен и последующего спада продаж. А в период кризиса эти страхи проявляются еще больше. Когда дела идут плохо, перспектива дальнейшего снижения доходов может вызвать панику. А это не самые подходящие условия для достижения оптимальных результатов, повышения цен или борьбы с ценовым давлением. В период кризиса топ-менеджеры должны поддерживать отдел продаж, избавляя своих сотрудников от страха перед ценовыми переговорами.

Неэффективное решение: ценовые войны

Если компаниям удастся воздержаться от ценовых войн, это может спасти их. В период кризиса спрос падает. Борьба за долю рынка и доход становится еще более ожесточенной, чем раньше. Компании смогут сохранить объем продаж, если им удастся захватить долю рынка конкурентов. Это хуже, чем игра с нулевым исходом, это игра с отрицательным исходом. Борьба за расширение доли рынка с помощью агрессивной ценовой политики приводит к ответным мерам со стороны конкурентов. В худшем случае начинается ценовая война, которая может ударить по прибыли всех конкурентов. Опасность ценовых войн резко возрастает в период кризиса. Избытки производства и низкий спрос считаются основными причинами ценовых войн[147]. Необходимо сделать все, чтобы избежать ценовых войн в период кризиса, если, конечно, компания не обладает финансовой мощью, позволяющей ей избавиться от ослабленного конкурента в кратчайшие сроки. Перечислим важнейшие рекомендации.

• В период кризиса нужно стремиться не к расширению доли рынка и увеличению объемов, а к повышению прибыли и денежного оборота.

• Компании должны стремиться к мирной конкуренции, которая поможет всем конкурентам сохранить прибыль.

• Следует избегать агрессивной ценовой политики.

• Непривлекательные субрынки, на которых у компании слабая позиция, можно уступить конкурентам. Следует избегать конфликтных областей.

• Важно, чтобы вся компания стремилась к увеличению прибыли. Можно, например, определить соответствующие цели и стимулы для менеджеров и торгового персонала.

Опыт показывает, что эти рекомендации часто вызывают бурные споры. Несмотря на кризис, в некоторых компаниях доминируют агрессивные настроения, которые создают опасные ситуации.

Резюме

Так как кризис создает дисбаланс между предложением и спросом, управление предложением и ценой играет важнейшую роль в успешной адаптации к новым экономическим условиям. Обратите внимание на следующие моменты.

• Объемы производства и мощности необходимо ограничить, чтобы снять давление с рынка и стабилизировать цены.

• Необходимо содействовать сокращению объемов производства во всей отрасли. Следует учитывать правила работы на олигополистических рынках.

• Необходимо сократить поставки в зависимости от цены и кривой цена-продажи.

• Важно рассчитать эти соотношения как можно точнее. Даже небольшие изменения кривой цена-продажи могут значительно повлиять на оптимальное соотношение между ценой и объемами производства.

• Часто в период кризиса невозможно избежать снижения цен. Важно добиться при этом максимально положительного его влияния на продажи. Для этого, возможно, придется опуститься ниже ценового порога и усовершенствовать систему информирования потребителей о ценах.

• Неденежные скидки выгоднее денежных.

• Более тщательная подготовка, профессиональные ценовые переговоры и мониторинг помогут стабилизировать цены.

• Несмотря на кризис, можно выборочно увеличивать цены. Выгоднее увеличивать цены на те услуги и товары, о которых клиент мало осведомлен, а также ввести ценовую дифференциацию клиентов.

• Отдельная плата за услуги, которые раньше входили в общий пакет услуг, может повысить прибыль, несмотря на кризис.

• Во время кризиса необходимо избегать ценовых войн, если компания не обладает достаточными финансовыми возможностями для устранения конкурентов в кратчайшие сроки.

Многочисленные подходы и примеры, перечисленные в этой главе, показывают, что не все потеряно. Управление предложением и ценами дает много возможностей для преодоления кризиса и удержания прибыли. Для этого нужны достоверная информация и решительность.

Глава 7

Решения для сферы обслуживания

Услуги предоставляются не только такими «типичными» обслуживающими организациями, как гостиницы, авиакомпании и банки. Промышленные компании тоже получают значительную долю дохода благодаря предоставлению услуг. Такие услуги, как ремонт, сервисное обслуживание, замена и поставка запчастей, часто составляют 20 % дохода промышленных компаний. Кстати, обслуживание, как правило, приносит больше чистой прибыли, чем продажа товаров. Исследование в машиностроительной отрасли (рис. 18) показало значительную разницу в чистой прибыли отдельных компаний.

В период экономического роста сфере обслуживания уделяли намного меньше внимания, чем производству новых товаров. Это неудивительно. Столкнувшись с проблемой производства и поставок со сжатыми сроками доставки, менеджеры неизбежно и абсолютно правильно концентрируют внимание на производстве и доставке. На «рынке продавца» дополнительные услуги отходят на второй план. Это значит, что неиспользованные возможности повышения дохода и прибыли скрыты в сфере обслуживания. Сегодняшний застой на рынке товаров означает, что менеджменту следует обратить внимание именно на сферу услуг.

Рис. 18. Чистая прибыль в разных областях деятельности[148]

Если у компании обширная установленная база[149], ее сфера обслуживания и производство запчастей меньше страдают от кризиса и рецессии, чем выпуск новой продукции. Это подтверждает Demag Cranes, один из мировых лидеров по производству промышленных и портовых кранов. Заказы на портовые краны резко упали на 39 % в первом квартале 2008–2009 отчетного года, а заказы на промышленные краны выросли незначительно – на 3 %. Напротив, заказы на услуги выросли на 9,4 %. На рис. 19 отражены эти изменения.

Рис. 19. Изменение характера заказов компании Demag Cranes

«Даже во время длительной рецессии портовые установки нуждаются в сервисном обслуживании», – говорит генеральный директор Demag Cranes[150]. Одна из причин роста количества заказов на услуги – стремление компании заключить контракты на обслуживание с максимальным количеством клиентов; 26,8 % дохода Demag Cranes (который составляет 1,2 млрд долл.) поступает из сферы обслуживания. За этим стоит обширная установленная база из 650000 кранов, 50 % которых обслуживаются Demag Cranes.

Основной конкурент Demag – финская Konecranes – получает 36 % дохода (то есть 1 млрд долл.) благодаря сфере услуг, что делает ее ведущей компанией в этом бизнесе. Konecranes называет себя «поставщиком полного комплекса услуг» и предлагает «услуги премиум-класса», независимо от производителя кранов. Компания заключила более 360000 контрактов в 43 странах, большая часть из них предусматривает обслуживание продукции других производителей. Konecranes считает сферу обслуживания не дополнением к производству собственных товаров, а отдельной сферой деятельности.

Высокая доля услуг может значительно снизить бизнес-риски и смягчить воздействие кризиса. Сфера услуг характеризуется не такой высокой цикличностью, как продажа новых товаров. Это особенно верно для таких товаров, как краны, подъемники, электростанции, которые в обязательном порядке должны ремонтироваться или обновляться через определенные интервалы времени. Другие компании, например, Xerox, тоже сообщают, что их многолетние контракты на оказание услуг помогают им справляться с кризисом[151]. Есть множество других способов стимулирования бизнеса с помощью обслуживания и продажи запчастей. Мы обсудим их в следующих разделах.

Простой способ получения дополнительного дохода – введение отдельной платы за услуги, которые раньше входили в общую стоимость. Промышленные компании, как правило, предлагают множество услуг, которые входят в стоимость товара и не оплачиваются отдельно. Установление отдельной цены на эти услуги значительно повысит доход и прибыль. Высокая чистая прибыль, показанная на рис. 18, подтверждает эти улучшения. Однако вводить отдельную плату за услуги, которые раньше входили в общее предложение, нужно с особой осторожностью, особенно в период кризиса. Во многих отраслях существует давняя традиция включать услуги в общую стоимость. Реакция клиентов, от которых вдруг потребуют дополнительную плату за такие услуги, может быть очень негативной. Однако наши исследования часто показывают, что клиенты соглашаются на отдельную плату, если она относится к услугам, которые считаются нестандартными или необычными. Например, доплата за срочность, меньшее количество товара, особые тренинги, нестандартные гарантии или принятие продавцом всех рисков на себя.

Решение 28: расширить цепочку создания ценностей с помощью новых услуг

Если раньше компания не предоставляла никаких услуг, а теперь у ее клиентов возникла такая потребность, это позволит смягчить отрицательное воздействие кризиса. Приведем пример: Media-Saturn, ведущее предприятие розничной торговли, реализующее бытовую электронику в Европе, с доходом 25 млрд долл. До сих пор Media-Saturn предлагала только ограниченный перечень услуг. С началом кризиса компания ввела сервисную программу «Энергоснабжение 24», в рамках которой все услуги предоставляются по фиксированной цене. Сюда входят доставка и установка оборудования, оптимизация и сервисное обслуживание, компьютерные услуги и решение технических проблем. Если программа даст положительные результаты, ее планируется ввести во всех магазинах компании.

Такое расширение сервисных услуг требует дополнительного персонала. Часто сидящие из-за кризиса почти без работы сотрудники компании, которые хорошо знают особенности ее продукции, могут предоставлять клиентам новые услуги. Как и в случае с привлечением офисных сотрудников к продажам, здесь есть два преимущества. Во-первых, эти сотрудники приносят дополнительный доход; во-вторых, занятость оказывает положительное влияние на рабочую атмосферу, так как люди не слоняются по офису без дела. Gartner Research прогнозирует расширение сферы услуг операторов мобильной связи, которые будут сами работать напрямую с клиентом, без посредничества провайдеров[152]. То же самое касается и других отраслей с потенциалом в сфере услуг.

Промышленные и торговые компании (например, розничные продавцы) часто предлагают только ограниченный спектр услуг и не используют полностью имеющиеся возможности. Крупный производитель сборных домов с установленной базой в несколько тысяч единиц обслуживает клиентов только по их запросу, вместо того чтобы активно предлагать им свои услуги. Это не назовешь ориентацией на клиентов. Так как сфера услуг требует иной организации труда и другого управления (в отличие от завода, например), производители часто считают ее услуги тягостной обязанностью, а не бизнес-возможностью. Из-за подобного отношения компании теряют доход, а это опасно при таком масштабном кризисе, как сегодняшний.

В то же время некоторые производители предлагают клиентам полный спектр услуг и, таким образом, получают высокий доход. Например, производитель ветряных турбин Enercon гарантирует своим клиентам высокую работоспособность своей продукции в течение первых 12 лет. Все расходы на сервисное обслуживание и ремонт покрываются одним контрактом об оказании услуг. Подобная концепция Enecron получила одобрение клиентов; более 85 % из них заключают с компанией этот 12-летний контракт. Быстро растущая установленная база позволяет компании преуспевать в период кризисов и рецессий.

Один из вариантов расширения цепочки создания ценностей – тренинги по привлечению клиентов, которые становятся все более важной услугой. Это вызвано и более сложной структурой изделий, и размещением производства в странах с недостаточно квалифицированной рабочей силой, которой приходится осваивать выпуск современной, «навороченной» продукции (например, в развивающихся странах). В некоторых компаниях есть специальные отделы, занимающиеся тренингом, которые берут за эту услугу отдельную плату. Festo, мировой лидер рынка по производству пневмоавтоматики, основала Festo Didactic, которая называет себя «мировым лидером в области профессиональных решений для автоматизации процессов и фабричного производства» и предлагает тренинги более чем 100 в странах. Эти тренинги охватывают большой круг тем, не ограничиваясь только продукцией и клиентами Festo. В период кризиса курсы, на которых учат быстро экономить расходы, особенно популярны. Быстрота расширения цепочки ценностей зависит от того, какие компетенции для этого нужны.

Решение 29: увеличить количество клиентов с помощью контрактов об оказании услуг

Активные торговые инициативы могут значительно увеличить количество клиентов, которые заключают с компанией контракт об оказании услуг. Деятельность Demag Cranes хорошо это иллюстрирует. Компания привлекла новых клиентов, которые заплатили за контракт об оказании услуг, и, таким образом, увеличила доход от обслуживания клиентов с 18,4 % в 2005–06 годы до 26,8 % в 2007–08 годы. То есть рост составил 45,2 % только за два года и принес компании ежегодный дополнительный доход в размере 200 млн долл.

Схожую тактику выбрала Cisco, мировой лидер по производству роутеров и интерфейсов для передачи трафика в Интернете. Во время кризиса Cisco активно предоставляет услуги своим клиентам, чтобы повысить и стабилизировать доход. Хотя заказы на продукцию компании сократились на 20 % в январе 2009 года, доход от услуг вырос на 10 % по сравнению с прошлым годом[153]. В Hewlett-Packard сектор обслуживания также растет быстрее, чем другие направления компании. В то время как работа большинства отделов приостановилась, объемы обслуживания клиентов выросли на 5,6 %.

Решение 30: от поставщиков товаров к поставщикам комплексных услуг

Кризис влияет не только на конкурентов, но и на поставщиков, а также продавцов первичного и вторичного рынков. Появляется возможность переквалифицироваться в поставщика комплексных услуг, а не просто отдельных товаров. Например, Groz-Bekert, мировой лидер по производству игл для текстильных материалов, отказался от выпуска вязальных и швейных игл и стал поставщиком универсальных систем для высокоточных деталей. Компания стала производить швейные машины, иглы для войлокования, простежки, а также детали ткацких станков. Кроме того, она поглотила мирового лидера по производству запчастей для ткацких станков Grob Horgen и немецкую компанию Schmeing. Однако переход от поставки товаров к комплексным предложениям может занять немало времени, поэтому в кризисные времена этот подход не всегда эффективен.

Hako, один из мировых лидеров по производству профессиональных очистных машин, получает только 20 % дохода от продажи своей продукции. Гораздо больший доход предприятию приносит комплексный пакет решений, включающий аренду, обслуживание, планирование объекта и консалтинг. Hako предлагает клиентам программу подсчета стоимости их требований и гарантирует соблюдение этой сметы, разделяя таким образом с ними их риск. По словам управляющего директора компании Бернда Хейлмана, Hako уже нельзя назвать промышленной компанией, она стала «поставщиком услуг для поставщиков услуг».

Lantal, мировой лидер в оформлении интерьера кабин коммерческих самолетов, предлагает авиакомпаниям пакет услуг, куда входят дизайн интерьера по индивидуальным требованиям заказчика, поставка чехлов для кресел, занавесей, подголовников и ковров, а также отделка стен.[154] Но Lantal расширила свои услуги. Учитывая то, что интерьер кабины самолета должен соответствовать строгим требованиям безопасности, Lantal получила сертификат соответствия своей продукции требованиям Европейского управления безопасности полетов и Федерального авиационного управления США. В сложных вопросах сертификации и материальной ответственности клиенты предпочитают иметь дело с одним поставщиком, а не с несколькими.

Еще одно преимущество комплексного предложения – высокие показатели удержания клиентов. Исследования показывают, что клиенты, которые покупают несколько товаров или целый комплекс услуг у одной компании, меняют поставщиков реже клиентов, покупающих только один товар. Это очень своевременное преимущество в период кризиса, потому что способствует стабилизации бизнеса.

Решение 31: увеличить гибкость

Гибкость и доступность услуг важны во время кризиса. Недавно одна английская компания перехватила заказ на оформление гостиницы прямо из-под носа немецкого производителя ковров. Немецкая компания не смогла обеспечить поставку ковров в кратчайшие сроки, как требовалось в данном случае, тогда как англичане работали круглые сутки, включая выходные. Заказ на гигантскую солнечную электростанцию стоимостью 33 млн долл. достался монтажной компании, сумевшей выполнить его быстрее конкурентов. Станция должна была заработать к концу года, чтобы инвестор получил за нее максимально высокую отпускную цену, которую предлагали только до этого срока (до конца 2008 года). Станция была закончена в срок только благодаря тому, что сервисная компания работала круглые сутки и по выходным, несмотря на неблагоприятные погодные условия. В период кризиса работники и профсоюзы часто соглашаются на такие гибкие условия, которые требуют от них гораздо больших усилий. В период кризиса гибкость и скорость значат намного больше, чем в благоприятные времена.

Решение 32: переключить внимание с первичного рынка на вторичный

Говоря о падении продаж в период кризиса, мы практически всегда имеем в виду первичный рынок. Рынок подержанной продукции может даже получать прибыль в это время, так как потребители активно ищут самые дешевые товары. Сегодня первичный рынок товаров, покупку которых можно отложить, терпит огромные убытки. Это относится к автомобилям, бытовой технике и электронике, мебели и жилищному строительству, а также к промышленным товарам, например, продукции машиностроения и заводскому оборудованию. Однако во многих пораженных кризисом секторах продажи не привязаны исключительно к первичному рынку; вторичный рынок приносит значительный доход даже в самые неблагоприятные времена. Например, автомобильные шины нужны не только новым автомобилям, но и старым. Вторичный рынок шин втрое больше первичного. В 2008 году в Европе из общего количества шин (368 млн) 91 млн были проданы на первичном рынке, а 277 млн – на вторичном. То же самое относится к отопительным системам. При 20-летнем сроке службы отопительных систем 5 % из них необходимо обновлять ежегодно.

Если первичный рынок рушится в период кризиса, необходимо направить больше ресурсов на вторичный рынок, хотя бы частично компенсируя убытки. Иен Робертсон, исполнительный вице-президент BMW по продажам, говорит: «Надо привлечь больше владельцев старых машин в наши ремонтные мастерские. Это важная часть основной стратегии компании. До сих пор мы ориентировались на владельцев последних моделей. Многие владельцы машин, эксплуатируемых четыре года или более, обращались в другие авторемонтные цеха. Мы намерены изменить эту ситуацию»[155].

Стратегия компании оказалась эффективной, что подтверждают продажи запчастей. Потребители, отказываясь от покупки новых машин, дольше ездят на старых, что приносит большую прибыль поставщикам запчастей, несмотря на кризис. AutoZone (ведущий производитель на американском рынке, 394-я компания в списке Fortune 500) сообщает о росте продаж на 8 %, а прибыли – на 9 % в последнем квартале 2008 года[156]

Insula Terra[157] производитель изоляционных материалов, решил переориентироваться на замену устаревшего оборудования в старых зданиях, так как на рынке строительства нового жилья наблюдается спад. Возросший интерес к энергосбережению значительно улучшил перспективы этого рынка. Insula Terra также адаптировала свою PR– и рекламную политику к требованиям этого субрынка.

В примере с производителем сборных домов, о котором мы говорили выше, количество новых заказов резко сократилось. Хотя установленная база компании составляет несколько тысяч домов, она не стала активно предлагать услуги своим клиентам. Однако теперь компания изменила тактику. Спектр услуг очень широкий – от простого ремонта до модернизации зданий с целью экономии энергии. Новыми заказами занимаются заводские сотрудники компании и члены монтажной команды, у которых появилось свободное время из-за кризиса.

Хорошо продуманный процесс продаж поможет использовать все возможности вторичного рынка. Для установления тесной взаимосвязи между продажами на первичном и вторичном рынках подойдут методы перекрестных продаж и комплексных предложений, которые мы обсуждали в предыдущих главах. Привлекательный пакет товаров и услуг может значительно увеличить количество клиентов, которые покупают контракт об оказании услуг. Это повышает доход и прибыль[158].

Решение 33: новаторские сервисные предложения

Сервисные инновации можно внедрять намного быстрее, чем инновационную продукцию, поэтому они эффективны в борьбе с кризисом. Например, инновацией может стать создание пакета услуг, которые раньше продавалась по отдельности, а теперь предлагаются за одну фиксированную цену. Это решение легко реализовать.

Комплексное решение проблемы с помощью одного поставщика гораздо удобнее, безопаснее и эффективнее для клиентов. Австралийская компания Orica, мировой лидер по производству коммерческих взрывчатых веществ, предлагает операторам шахт комплексное решение. Компания не только поставляет взрывчатые вещества, но и исследует горные породы, проводит бурение и взрывные работы – и берет за это соответствующую плату. Так как эта бизнес-модель строится на индивидуальных потребностях клиентов, цены становятся менее прозрачными, а доход с каждого клиента, как и эффективность и безопасность, растет. Клиентов уже не беспокоит организация взрывных работ, и им не хочется менять поставщика.

Компания Giebeler занимается строительством крупных нефтяных резервуаров по индивидуальным заказам клиентов. В своем регионе она установила 20000 резервуаров. Так как во время кризиса количество заказов сократилось, компания решила предложить стандартизированную реконструкцию всех установленных резервуаров. Сюда входят чистка, устранение нефтяных остатков, обеспечение очистительными средствами и обновление внутреннего покрытия резервуара с гарантией на 5 лет.

Прежде чем клиент сделает заказ, компания может бесплатно проверить безопасность резервуара. Пакет услуг предлагается по фиксированной цене, которая состоит из таких переменных компонентов, как количество литров, или кубометров, устраненных остатков или внутреннего покрытия. О таких новаторских предложениях необходимо правильно информировать клиентов. С этой целью Giebeler выпустила брошюру с подробной информацией, включая сведения об отдельных сотрудниках, с фотографиями и кратким описанием опыта работы, в которой подчеркиваются многовековые традиции компании. Брошюры отправляются по почте клиентам, которым были установлены резервуары. Так можно эффективно информировать о новых услугах свою целевую группу напрямую, без потери времени и средств.

Kmart, Wal-Mart, Best Buy и другие компании расширяют свои услуги, сочетая покупки по Интернету с традиционными, особенно когда речь идет о продаже свежих продуктов питания. Хотя эта идея не нова, сети традиционных магазинов пытаются увеличить свое присутствие на электронном рынке, особенно в малонаселенных регионах, с помощью дешевой, ориентированной на клиентов концепции, согласно которой можно заказывать продукты по Интернету, а забирать их уже в магазине[159]. B2B-компании тоже совершенствуют качество своих услуг, внедряя онлайн системы мониторинга. Эти системы позволяют проводить непрерывный мониторинг и сразу же выявлять возникшие проблемы, повышая тем самым срок эксплуатации системы[160].

Мы упоминали план BMW, направленный на привлечение владельцев старых машин в свои ремонтные мастерские. Иен Робертсон говорит: «Мы создали очень выгодные пакеты услуг. Мы даже предлагаем реконструированные, отремонтированные запчасти, которые намного дешевле оригинальных»[161]. Это необычная и действительно новаторская услуга для производителя машин премиум-класса. В результате тестирования этого пакета услуг в крупном городе удалось привлечь 400 новых клиентов в течение месяца.

Как правило, количество услуг по фиксированной цене или единому тарифу стремительно растет. В период кризиса, когда клиенты избегают риска, это эффективный метод увеличения дохода. Хотя услуги по единому тарифу стали практически нормой в телекоммуникационном секторе, в других отраслях они встречаются редко и все еще считаются новаторскими. Например, сеть кинотеатров CinemaX недавно ввела единую стоимость на услугу, позволяющую зрителям смотреть фильмы в любом кинотеатре CinemaX неограниченное количество раз в течение 6 или 12 месяцев, пока действует карта. Mercedes, Ford и другие производители автомобилей предлагают полный пакет услуг на новые машины, куда входят все стандартные расходы на техническое обслуживание и ремонт в течение срока действия лизингового контракта.

Резюме

В период экономического роста многие компании игнорировали сферу обслуживания. Как правило, кризисы и рецессии намного меньше воздействуют на продажи услуг, чем на продажи товаров. В период кризиса это позволяет компенсировать низкие доходы путем расширения сферы обслуживания клиентов. Перечислим основные идеи, рассмотренные в этой главе.

• Продажа услуг обычно приносит большую прибыль, чем продажа товаров.

• Обширная установленная база – прекрасная основа для повышения доходов от продажи услуг.

• Цепочку ценностей можно расширить с помощью дополнительных услуг. Это увеличит доход и обеспечит работой сотрудников компаний.

• Можно расширить существующие сервисные предложения и активно информировать клиентов о них.

• Часто лишь небольшое количество клиентов подписывают сервисный договор. Увеличение этого показателя поможет увеличить и стабилизировать доход.

• Занявшись поставкой комплексных услуг, а не товаров, компания может значительно расширить свой бизнес и в то же время максимально удержать клиентов.

• В период кризиса гибкость и доступность услуг приобретают особое значение.

• В условиях застоя на первичном рынке использование возможностей вторичного рынка может смягчить или даже компенсировать потерю доходов.

• Гораздо проще и быстрее внедрять новаторские услуги, чем новаторские товары. Многие новые услуги можно быстро реализовать, получив дополнительный доход в кратчайшие сроки.

• Объединив существующие услуги в один пакет услуг по фиксированной цене или единой ставке, можно фактически создать новое предложение.

Многие производители скептически относятся к новым или расширенным услугам. В период кризиса такое отношение неприемлемо. Если создать эффективное предложение, можно быстро увеличить доход и прибыль. Разработка и внедрение новых услуг требуют и творческого подхода, и практичности.

Глава 8

Как реализовать эффективные решения

Наверное, самая страшная ошибка в тяжелые времена – бездействовать, думая, что с кризисом бороться бесполезно. Тридцать три эффективных решения и многочисленные примеры из предыдущих глав показывают, что компании могут успешно справиться со всеми проблемами, вызванными кризисом. Генеральный директор Siemens Питер Лешер предостерегает: «Мы, менеджеры, должны действовать решительно, прилагая все усилия к борьбе с кризисом. Конечно, мы не знаем, что нас ждет впереди, но этим нельзя оправдывать наше бездействие»[162]. Для извлечения наибольшей выгоды из сложной ситуации нужно использовать все три фактора прибыли: расходы, цены и объем продаж. Для этого существует множество методов и инструментов: гибкая программа снижения расходов вместо массовых увольнений, адаптация к изменившимся потребностям клиентов, активные продажи, ограниченность предложения, оптимизация производства, новая система цен, творческий подход к обслуживанию клиентов и многое другое. Во время диагностики проблем, поиска решений и их реализации скорость имеет огромное значение. От этого зависит выживание многих компаний. Решения, которые дадут результат только через год или два, не подходят для преодоления сегодняшних трудностей.

Как избежать серьезных ошибок

Однако какой бы срочности не требовало решение проблемы, очень важно избежать серьезных ошибок[163]. Мы все чаще слышим, что кризис предоставляет огромные возможности для компаний, которые действуют быстро и решительно. Скорее всего, это действительно так, но кризис в себе также несет огромный риск для тех, кто совершает роковые ошибки. В беседе с автором генеральный директор компании, которая недавно отметила 100-летний юбилей, поднял вопрос о том, как компаниям удается выживать в течение такого длительного периода – ведь это большая редкость в современных экономических условиях[164]. Он предположил несколько актуальных причин: долгосрочная стратегия, осторожная финансовая политика, сохранение в тайне принципов управления, преемственность лидерства и другие аспекты. В частности, он подчеркнул и то, сколь важно избегать серьезных ошибок. Он не считает, что компании-долгожители умнее других или имеют более совершенную стратегию. Возможно, они просто избегают ошибок, совершаемых остальными, или быстрее исправляют ошибки, сделанные по неосторожности. Подводя итог, он сказал: «Не надо быть умнее других, чтобы добиться успеха, просто нельзя быть глупым»[165]. В период кризиса этот совет актуален как никогда. В благоприятные времена компания может выжить, даже совершив некоторые ошибки или же сумев компенсировать их последствия. Но когда компания находится на грани краха, каждый неверный шаг может стать последним в ее судьбе. Летом 2008 года тогда еще успешная INA Schaeffler, один из мировых лидеров по производству шарикоподшипников, приобрела намного более крупную компанию Continental, одного из ведущих поставщиков автомобилей. Этот дерзкий шаг, вероятно, не пошатнул бы положения компании в период роста, но при наступлении кризиса кредит в 30 млрд долл. камнем повис у нее на шее.

Баланс между быстротой реализации решений и недопущением серьезных ошибок – один из важнейших вопросов различных макроэкономических антикризисных программ. По мнению Кристины Роумер, председателя Совета экономических консультантов при президенте Обаме, «время решает все». Она считает, что предыдущие политические программы оказались неэффективными, потому что их стали реализовы-вать слишком поздно. Профессор Стенфордского университета Джон Тейлор, напротив, сомневается, что быстрота реализации должна стать важнейшим приоритетом: «Не думаю, что скорость – это именно то, что нам нужно. Взгляните хотя бы на наш недавний опыт[166]. Очевидно, что необходимость действовать быстро, чтобы как можно скорее получить результаты, противоречит требованию избегать серьезных ошибок. Важно найти баланс.

Перечислим основные ошибки, которых следует избегать в период кризиса:

1) пренебрежение вопросами управления ликвидностью;

2) поспешные, необдуманные решения без должного понимания;

3) повсеместное снижение цен;

4) беспорядочные массовые увольнения;

5) сосредоточенность только на одном факторе прибыли;

6) дорогостоящие решения, которые дают результат только в долгосрочной перспективе.

Оценка решений

В главах 4–7 мы привели 33 эффективных решения, которые помогают быстро преодолеть кризис. Как правило, компания не станет реализовывать все эти решения, а выберет самые подходящие в зависимости от ее бизнес-модели, продукции, рынка, конкурентной ситуации и финансовых возможностей. Мы рекомендуем обдумать каждое решение и оценить его актуальность для вашей конкретной ситуации с помощью табл. 7. Она поможет вам оценить 33 решения с позиций общей целесообразности, быстроты реализации, силы и скорости воздействия на продажи, расходов, прибыли и рисков. Можно добавить дополнительные критерии: сила и скорость воздействия на ликвидность. Эта таблица предназначена только для того, чтобы помочь вам выбрать то или иное решение. Мы рекомендуем оценить каждое решение по шкале от 1 до 10, где 10 – наиболее оптимальный вариант (значительное воздействие на продажи, низкие расходы и т. д.). Затем можно подсчитать сумму баллов по каждому решению.

Таблица 7. Решения и их оценка

Табл. 7 иллюстрирует конкретную оценку одного решения из каждой категории. Решение 32 набрало 52 балла – самый высокий результат. Решение 5 получило 33 балла, высокие расходы и связанные с ним риски делают его гораздо менее привлекательным в данном случае. Решения 18 и 25 набрали по 48 и 39 баллов соответственно, это средний результат. Напомним, что эту оценку необходимо провести для каждой конкретной компании или ситуации. Нет универсального решения. Метод оценки можно усовершенствовать, увеличив вес различных критериев, однако обычно вполне достаточно примерного варианта, указанного в табл. 7. На данном этапе ваша цель – выбрать то или иное решение, прежде чем обдумывать его реализацию.

Процесс реализации

После выбора решения компании нужно обдумать несколько вопросов.

1. Что конкретно надо сделать?

Пример: что предложить в качестве неценовой скидки? Тот же товар или другой товар из нашего ассортимента?

2. Сколько?

Пример: какую неценовую скидку мы можем предложить? 10, 15 или 20 %? При каких условиях (например, минимальный объем покупки)?

3. Как реализовать решение внутри компании?

Пример: каково общее правило или решение для каждого конкретного случая. Кто будет оформлять скидку (подразделения компании, регион, продавец), включать ее в накладные расходы?

4. Кто ответственное лицо?

Пример: топ-менеджеры, менеджеры отдела продаж, отдельные продавцы?

5. Как информировать о решении?

Пример: открыто/активно или в ответ на запрос клиентов? Через СМИ? При личном общении?

6. Какое воздействие окажет решение на продажи, чистую прибыль, доход, расходы, прибыль и ликвидность?

Пример: доход от продаж составит 3 %.

7. Когда ожидать результатов?

Пример: через три месяца.

Эти вопросы необходимо тщательно обдумать, чтобы прийти к обоснованному решению и свести к минимуму риск ошибок. Табл. 8 показывает этот процесс на примере B2B-проекта, представляя ответы на семь вопросов по выбранным решениям. В данном случае были выбраны шесть решений с помощью процесса оценки, предложенного в табл. 7.

Таблица 8. Внедрение выбранных решений

Оперативные параллельные действия

Все решения нужно внедрять быстро и решительно. В благоприятные времена процесс внедрения предусматривает такую последовательность действий: анализ ситуации, решение, внедрение, мониторинг/контроль. В период кризиса из-за срочности процесс меняется. Автор рекомендует процесс, схожий с синхронным инжинирингом, при котором некоторые этапы процесса реализуются параллельно[167] (рис. 20).

Рис. 20. Процесс внедрения с параллельными этапами

Для решения 1 можно провести быструю диагностику и сразу же внедрить его. А решение 2 требует более тщательного анализа, после которого его можно также быстро реализовать. Решение 3 необходимо обсудить внутри компании, что потребует времени, поэтому его не удастся реализовать быстро. Обратную связь необходимо получить как можно быстрее, чтобы исправить ошибки. Одно из преимуществ кризиса заключается в том, что сотрудники с одобрением воспринимают необычные решения компании и быстро их реализуют. «Когда дела идут хорошо, люди противятся крупным переменам. Кризис дает лидеру возможность сделать то, что уже давно назрело и создает ощущение безотлагательности, способствуя скорому внедрению решений», – говорит Билл Джордж, профессор Гарвардской бизнес-школы. Менеджеры должны использовать эту возможность[168]. Многие идеи, о которых раньше приходилось только мечтать, теперь можно реализовать – к тому же быстро.

Адаптация решений к конкретной ситуации

Тридцать три решения, приведенные в этой книге, дают пищу для размышления и призывают менеджеров бороться с кризисом. Конечно, решения необходимо адаптировать к конкретной ситуации. Не все они подходят для того или иного бизнеса. Vitra, известный производитель дизайнерской мебели, включающей множество классических товаров, адаптировала эти решения к своим актуальным проблемам и целям. Перечислим десять решений компании, касающихся в основном ее торговой деятельности.

1. Нацелиться на стабильные отрасли и компании.

2. На презентациях и конференциях установить больше контактов с теми, кто принимает решения.

3. Чаще устраивать мероприятия для клиентов.

4. Провести торговую кампанию для команды коучинга.

5. Проверить работу фирмы Phone & Coaching по ведению продаж.

6. Поручить продажи по телефону офисным сотрудникам.

7. Регулярно побуждать к действиям неактивных клиентов.

8. Привлечь новых клиентов с помощью новаторского предложения – пробного периода аренды.

9. Провести кампанию продвижения отдельных товаров.

10. Создать креативную группу для привлечения молодой целевой аудитории.

11. Запустить продажи с помощью сайта «Boss to Boss»[169].

На практике не все эти решения сильно и быстро воздействуют на продажи. Однако в целом управляющий директор Рудольф Петц ожидает, что эти решения сыграют важнейшую роль в преодолении кризиса. Последнее решение в программе Vitra – продажи «босс для босса» – особенно интересно. В период кризиса топ-менеджеры должны принимать активное участие во взаимодействии с клиентами и в работе отдела продаж, даже если их продажи чисто символичны.

Эту идею разделяет генеральный директор Siemens Питер Лешер: «Я продавец номер один в Siemens»[170]. Напомним, что в Siemens работают примерно 400000 сотрудников, а доход компании составляет более 100 млрд долл. Когда начинаются проблемы с продажами, даже генеральному директору приходится вмешиваться. Ведь решать подобные проблемы – его обязанность.

Быстрые методы

Хотя скорость внедрения решения и получения результатов имеет большое значение, решения должны опираться на прочную методологическую и материальную основу, чтобы избежать серьезных ошибок. Вот когда вам пригодятся быстрые методы. Комплексные, длительные исследования рынка, как правило, не подходят для решений, которые мы вам рекомендуем. В какой-то степени придется все-таки пожертвовать репрезентативностью и надежностью данных; это неизбежный компромисс в подобных условиях. Перечислим несколько быст рых методов, эффективных в период кризиса.

Анализ доступной информации

Наш опыт показывает, что лишь немногие компании используют информацию, которой располагают. «Взгляните на свои данные», – такой совет дает известный статистик Оскар Кемпторн[171]. Итак, внутренние данные должны стать отправной точкой для выбора и оценки решений. Их можно быстро проанализировать, если компания располагает современными системами сбора и обработки информации. Но на самом деле возможностей гораздо больше, и они охватывают все торговые инструменты:

• доход, чистую прибыль, расходы, сегменты, направления, регионы и т. д.;

• эффективность рекламы и продвижения;

• оценку ценовой и дисконтной эластичности;

• продажи через различные каналы;

• перекрестные продажи и другие взаимосвязи.

На многих рынках фиксируется информация по каждому клиенту. Даже в секторе розничной торговли, если клиент пользуется карточкой постоянного покупателя или делает покупки онлайн. В таких случаях можно определить, как конкретно клиенты реагируют на различные стимулы. Эти данные можно использовать для тех или иных кампаний по продвижению продукции/услуг. Например, Amazon регулярно рекомендует своим клиентам книги, тематика которых связана с их предыдущими заказами. Компания располагает всей необходимой для этого информацией.

Опросы среди экспертов и клиентов

Опросы среди экспертов нужны для анализа их опыта, а также глубокого понимания рынка и поведения клиентов[172]. Этими экспертами могут стать сотрудники компании (топ-менеджеры, менеджеры, продавцы), консультанты в области менеджмента, исследователи рынка со знанием соответствующего его сектора, представители розничных продавцов и клиентов. Опросы среди экспертов рекомендуются проводить тогда, когда опрос среди клиентов слишком дорог или длителен, – например, в период кризиса. Такие опросы, которые можно провести быстро и недорого, часто дополняют другие методы. Их проводят либо в форме неструктурированного интервью или структурированного опросника, либо в форме беседы или семинара. Неструктурированные опросы способствуют поиску новых идей и подходов, а структурированные помогают собрать данные и провести анализ. На семинарах можно проанализировать опыт и знания нескольких экспертов одновременно.

Наш обширный опыт позволяет дать несколько рекомендаций по организации опросов среди экспертов.

• В опросе должны принимать участие не менее 5–10 экспертов. Как правило, у них будут совершенно разные мнения по тому или иному вопросу, особенно в период кризиса, когда все так неоднозначно и сомнительно. Чем больше экспертов участвуют в опросе, тем достовернее его результаты.

• Эксперты должны занимать разные должности и представлять разные иерархические уровни (например, менеджеры и продавцы). Опрос должен проводить человек со стороны.

• Результаты опроса следует обсудить на встрече со всеми экспертами, которые должны стремиться к консенсусу. Этот подход намного эффективнее простого подсчета средних показателей.

Опрос среди экспертов должен проходить в три этапа. Сначала участники встречаются для обсуждения основных данных и согласования важнейших понятий и принципов. Затем проводится сам опрос. Наконец, ответы экспертов должны вводится в компьютерную программу, которая анализирует и визуализирует собранные данные. Помните о том, что в опросе участвуют «внутренние» эксперты, а не клиенты.

В период кризиса очень важно как можно быстрее проанализировать существующие данные. Приведем пример. Крупный владелец автостоянки обратился за помощью к консультанту, имеющему значительный опыт по данному рынку. В начале проекта генеральный директор компании спросил у консультанта, что произойдет при повышении цены на 10 %. «Вы потеряете 3 % объемов продаж», – ответил консультант[173]. Рост цен был протестирован в одном крупном городе, и результаты подтвердили прогнозы консультанта. Очевидно, что консультант прекрасно разбирается в том, как рост цен влияет на продажи и доход компании. Вопрос в другом: можно ли довериться опыту консультанта и не проводить никаких практических экспериментов? Как мы отметили, масштабные репрезентативные опросы среди клиентов, как правило, не проводятся в период кризиса, так как отнимают много времени. Однако о клиентах нельзя забывать. Например, крупная транспортная компания могла бы избежать серьезных проблем, если бы заранее протестировала свой план о доплате в размере 3,25 долл. за покупку билетов в кассе (а не через Интернет или торговые автоматы) на случайной выборке клиентов. Всегда лучше опросить нескольких клиентов, чем вообще не интересоваться их реакцией на вносимые изменения. Такие быстрые опросы обычно проводятся по телефону и занимают от нескольких часов до нескольких дней. Simon-Kucher & Partners регулярно использует этот быстрый метод в исследованиях, где скорость имеет большое значение. Удивительно, сколько можно узнать с помощью нескольких десятков телефонных звонков.

Быстрые фокус-группы тоже очень эффективны. В данном случае можно сформировать группу клиентов для обсуждения выбранного решения. Ведущий направляет обсуждение в продуктивное русло. Эти групповые обсуждения показывают, насколько верны прогнозы менеджеров насчет реакции клиентов. Умение внимательно выслушать клиентов может помочь компании избежать серьезных ошибок, о которых мы говорили. Другое преимущество этого метода заключается в том, что интервью с экспертами и быстрые опросы клиентов намного дешевле репрезентативного анализа мнения клиентов.

Метод проб и ошибок

Если время и расходы не позволяют достоверно прогнозировать все последствия внедрения того или иного решения, можно достаточно быстро провести небольшое тестирование. Метод проб и ошибок сводит риск к минимуму. Проводится небольшое тестирование, например, в рамках одного магазина или города. BMW недавно провела тест по продаже реконструированных запчастей в рамках одного города, о чем мы писали в главе 7[174]. Важно тщательно следить за результатами и при необходимости сразу же вносить коррективы. Таким образом, вам удастся избежать серьезных ошибок. Владельца автостоянки, о котором мы упоминали выше, беспокоила возможная негативная реакция клиентов на повышение цен, поэтому он решил протестировать высокие цены сначала в одном городе, прежде чем внедрять их повсеместно. Две недели спустя реакция клиентов стала очевидной – она оказалась вполне благодушной. По сравнению с опросами, метод проб и ошибок имеет одно преимущество: результаты тестирования отражают реальное поведение клиентов. Однако не все 33 решения легко протестировать. Например, крупной компании по прокату автомобилей, которая рекламирует себя по телевидению и в общенациональной прессе, сложно провести региональное тес тирование новой ценовой структуры.

Отложить необратимые решения

Сегодняшний кризис отличается очень большой неопределенностью. Один из методов борьбы с этим – отложить реализацию решений, которые невозможно изменить. На семинаре генеральный директор автомобильного предприятия сказал: «Мы как раз начинаем разработку новой модели, которую планируем вывести на рынок через шесть лет. Что будут представлять собой сегменты рынка в 2015 году? Какое долгосрочное воздействие кризис окажет на сегментацию рынка?» На данный момент невозможно дать точный ответ на эти вопросы. Хотя можно представить себе различные сценарии будущего, но они не очень-то помогают принимать решения. Учитывая нестабильность и неопределенность будущего, автор предложил генеральному директору компании отложить принятие необратимого решения и оставить возможность для альтернативных действий в будущем. Этот метод эффективен только в течение ограниченного периода, однако, возможно, к тому времени у нас будут более точные прогнозы.

Тщательный мониторинг и контроль

Быстрая реализация решений требует оперативного мониторинга и контроля. В условиях кризиса сложно точно прог нозировать последствия решений. Поэтому важно выявить нежелательные результаты как можно скорее и быстро внести коррективы. Для этого результаты решений необходимо оценивать сразу же при их появлении и отслеживать их оперативно, чтобы предотвратить нежелательные последствия. Питер Лешер, генеральный директор Siemens, объясняет, как он справляется с этой задачей во время кризиса: «Мы с нашим финансовым директором Джо Кайзером проводим ежемесячные рабочие совещания со всеми подразделениями компании, обращая внимание на тревожные признаки, чтобы распознать надвигающуюся угрозу. До кризиса мы проводили такие встречи только четыре раза в год»[175].

Система сигналов светофора помогает проиллюстрировать эту ситуацию. Зеленый свет показывает, что все под контролем, желтый говорит о непрерывном мониторинге, а красный означает опасность. В табл. 9 показана подобная система.

Таблица 9. Сигналы светофора для оперативного мониторинга

Когда самолет летит в плохих погодных условиях, пилот нуждается в более совершенных навигационных системах, чем в хорошую погоду. Сегодняшний кризис требует более оперативного мониторинга и контроля[176]. Но даже самая совершенная система сбора и анализа данных не отменяет необходимости пристально следить за клиентами и рынком. Теперь менеджеры должны общаться напрямую с торговыми представителями и клиентами даже чаще, чем обычно, чтобы выяснить доминирующие настроения.

Тренинг

Успех решения во многом зависит от того, насколько сотрудники компании понимают суть этого решения, одобряют его и реализуют в повседневной практике. В главе 1 мы говорили о том, как кризис повлиял на потребности и мотивы клиентов (страх, риск, ощутимые ценности, экономия и т. д.). Менеджеры по работе с клиентами, продавцы и другие сотрудники должны изменить свой подход соответствующим образом. Это требует дополнительного обучения, причем не только тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, кто работает в офисе и способствует торговой деятельности компании. В главе 5 мы рассмотрели пример компании, которая организовала семинары для сотрудников отдела продаж, чтобы поделиться с ними опытом самых успешных продавцов компании. Недавнее исследование, проведенное для одного банка, дает назидательный пример. На стадии реализации решения консультанты из Simon-Kucher & Partners предложили тренинг более 500 сотрудникам компании, обучающий эффективному ведению переговоров с клиентами. В табл. 10 перечислены основные моменты.

Таблица 10. Пример тренинга

В период кризиса очень важно, чтобы продавцы подчеркнули ощутимые, реальные преимущества своей продукции и эффективно информировали об этом клиентов. Банковские клиенты регулярно требуют скидки на открытие или ведение счета, повышение процентных ставок по сбережениям и более выгодные финансовые условия. Очень важно выбрать правильные аргументы. Для этого консультанты должны хорошо знать своих клиентов, подготовиться к разговору с ними, быть в курсе цен конкурентов и выделить конкурентные преимущества своей продукции/услуг. Это повседневная и даже банальная задача, но при этом очень сложная.

Лучшее понимание факторов прибыли, цен и принципов общения с клиентами крайне важно. Профессиональный подход к этим вопросам позволяет быстро увеличить прибыль. В случае с банком, о котором мы говорили, чистая прибыль от новых клиентов возросла в среднем на 10 базисных пунктов. При объеме финансирования 10 млрд долл. это приносит 10 млн долл. дополнительной прибыли только за первый год.

Помощь консультантов

Стоит ли привлекать внешних консультантов к выбору и оценке решений или следует ограничиться внутренним опытом? На этот вопрос нет однозначного ответа. Если задать этот вопрос консультанту (например, автору книги), то он, конечно же, ответит, что консультанты должны участвовать в этом процессе. Но все не так просто.

Некоторые компании, особенно крупные корпорации, заморозили все свои консалтинговые проекты и, соответственно, бюджеты на них. Но другие компании, которые в благополучные времена редко обращаются к консультантам, в период кризиса занимаются этим намного чаще из-за нехватки персонала. Такая ситуация все чаще складывается в компаниях средних размеров. Однако многие консалтинговые проекты уделяют слишком много внимания сокращению расходов и реструктуризации, при этом совершенно забывая о доходах.

Итак, как действовать в период кризиса? Во-первых, необходимо объективно оценить, стоит ли привлекать консультантов. Решите следующие вопросы.

• Сможет ли консультант быстро и ощутимо повлиять на расходы, продажи, доход, цены, эффективность продаж и другие параметры компании? Реакцию рынка никогда нельзя прогнозировать абсолютно точно, но надежность прогнозов все же может быть разной. Поэтому консультанты должны продемонстрировать результаты своих прошлых достижений, которые можно измерить и оценить.

• Не менее важно, насколько быстро появятся результаты и окупятся расходы на услуги консультанта. Как мы говорили в главе 2 (в частности рис. 6), проекты, направленные на совершенствование продаж и цен, часто дают результаты и окупаются быстрее, чем проекты по экономии расходов. Пример деятельности крупной корпорации с доходом 100 млрд долл. показывает, как этот принцип действует на практике. В послании менеджерам подразделений генеральный директор объявил, что практически все консалтинговые проекты будут приостановлены. Но затем он отметил: «Исключение составят те проекты, которые будут одобрены генеральным или финансовым директором. Необходимо доказать финансовую выгоду проекта, которая должна значительно превышать расходы на проект за текущий финансовый год». Это вполне разумная политика найма консультантов во время кризиса.

Учитывая серьезность сложившейся ситуации, консалтинговые проекты должны приносить ощутимую выгоду. Несущественные проекты уходят на второй план. Борьба со столь масштабным кризисом требует знаний и опыта самых квалифицированных специалистов – и в некоторых областях именно консультанты обладают такими знаниями и опытом. Все больше компаний понимают необходимость привлечения внешнего «ноу-хау». Использование опыта и решений из других отраслей деятельности приобрело особое значение.

Скорость – другой важнейший аспект консалтинговых проектов. Опыт профессиональных экспертов можно использовать немедленно, как мы видели на примере владельца автостоянки. Более того, опытные консультанты быстро собирают нужную информацию от клиентов и сотрудников. Сведущий консультант может добиться бо́льших результатов на одном семинаре или рабочей встрече, чем внутренняя команда экспертов за две недели работы.

В табл. 11 представлен план такого семинара для компании из сектора строительных технологий.

Таблица 11. План семинара, посвященного эффективным решениям в период кризиса

Для подготовки этого семинара пришлось проанализировать внутреннюю информацию компании, встретиться с менеджерами и отдельными торговыми представителями, а также провести несколько телефонных интервью с клиентами. В конце семинара был составлен план действий с оговоренной ответственностью и конкретными сроками.

В табл. 12 представлен план действий для компании по производству потребительских товаров, составленный с помощью консультантов. Согласно этому плану, офисные сотрудники переведены в отдел продаж.

Таблица 12. Пример плана перевода офисных сотрудников в отдел продаж

В компании, о которой идет речь, работают 300 продавцов. Компания, выбрав решение 15 (привлечь офисных сотрудников к продажам), переводит 100 офисных сотрудников в отдел продаж. Эти люди пройдут ускоренное обучение, будут несколько дней наблюдать за работой продавцов, составят список ключевых клиентов, а затем самостоятельно займутся продажами (по телефону или путем личного общения с клиентами). Через три месяца эти сотрудники должны достичь примерно 1/3 продаж профессиональных продавцов. Так как торговый персонал увеличится на 33 %, продажи должны возрасти на 11 %. Учитывая то, что без этого решения продажи упали бы на 25 %, теперь ожидается падение продаж только на 17 %[177]. Это значительное улучшение, которое вместе с программой сокращения расходов может спасти компанию от краха.

Лидерство во время кризиса

Сегодняшний кризис поставил управленцев и их подчиненных в необычные, незнакомые условия. Специалист в области менеджмента Рэм Чаран считает это настоящей проблемой для лидеров и сотрудников[178]. Подавляющее большинство топ-менеджеров знают только одно – как расширять деятельность компании. Они изучали особенности своего бизнеса в благоприятные времена. Они знают, как управлять расширением и ростом предприятия, как выходить на новые рынки и мотивировать сотрудников на достижение новаторских, долгосрочных целей. Американское кадровое агентство называет этих менеджеров «стратегическими креаторами»[179]. Конечно, есть компании и отрасли, которые и раньше сталкивались со спадом, поэтому менеджеры, обладающие подобным опытом, должны быть лучше подготовлены к сегодняшнему кризису. Но теперь компании столкнулись со спадом по всем фронтам, и даже опытным лидерам, уже не раз проводившим реструктуризацию предприятия, приходится решать новые проблемы. Реструктуризация компании в благоприятные времена кардинально отличается от таковой в период кризиса.

В этом контексте стоит также изучить роль топ-менеджеров. Генеральный директор, как правило, несет основную ответственность за управление компанией и настроение сотрудников. Этот кризис особенно сильно ударил по руководителям отделов продаж, так как им приходится решать самые тяжелые проблемы. Сверху от них требуют продавать как можно больше, а снизу – уменьшить цены, чтобы облегчить работу торговой команды. В данной ситуации большую роль играет финансовый директор, который помогает стабилизировать цены, поддерживая руководителя отдела продаж.

В период кризиса сотрудники боятся потерять работу. Как избавить их от этого страха? Как информировать их и о чем? Какой должна быть внешняя коммуникация (PR, взаимодействие с инвесторами) о положении и намерениях компании? Нужен ли сегодня менеджер нового типа? Должны ли лидеры проявлять оптимизм или опираться только на факты? Как топ-менеджерам сохранить доверие к себе? На эти вопросы нелегко ответить. Каждый менеджер должен найти собственные ответы. Самое важное – оставаться честным и заслуживающим доверия.

Резюме

Как отметил американский банкир Уолтер Бриттан: «Можно разработать самую эффективную стратегию в мире. Но ее успех на 90 % зависит от реализации»[180]. Это особенно верно в период кризиса. Подведем итог.

• В период кризиса большое значение приобретает скорость внедрения решения. Решения необходимо принимать и реализовывать быстро.

• Однако эта срочность противоречит необходимости избегать серьезных ошибок. Риск роковой ошибки намного возрастает в период кризиса.

• Решения надо выбирать с большой осторожностью, несмотря на срочность. В критерии оценки решения входят его целесообразность, скорость внедрения, влияние на продажи, расходы, прибыль и риски. Рекомендуется провести количественную оценку решений.

• Для каждого решения нужно разработать план действий, методы реализации, назначить ответственных лиц, выбрать методы коммуникации, определить желаемые результаты и сроки.

• Процесс внедрения решений соответствует модели синхронного инжиниринга, при котором различные шаги совершаются одновременно.

• Информацию следует собирать с помощью быстрых методов, например, анализа доступных данных, опроса среди экспертов, упрощенных опросов среди клиентов и метода проб и ошибок. Скорость важнее репрезентативности опросов.

• Реализацию необратимых решений следует откладывать как можно дольше, так как невозможно прогнозировать будущие тенденции.

• Необходимо максимально оперативно отслеживать и контролировать результаты решений, чтобы как можно быстрее выявить нежелательные последствия и внести коррективы.

• При принятии решения о найме консультантов следует руководствоваться не расходами на проект, а ощутимыми, измеримыми улучшениями деятельности компании и сроками окупаемости.

• Лидеры и менеджеры неизбежно столкнулись с тяжелой, незнакомой ситуацией. Честность и доверие в период кризиса намного важнее, чем в благоприятные времена.

Если удастся быстро принять решения, реализовать их в кратчайшие сроки и избежать серьезных ошибок, это уже большое достижение в борьбе с кризисом. Самое важное – действовать решительно.

Глава 9

Мир после кризиса

Сейчас никто не может предсказать, как будет развиваться кризис, сколько он продлится и что нас ожидает после него. Долгосрочные решения, конечно же, нужно принимать, но при этом руководствоваться домыслами, догадками и гипотезами. Эту завершающую главу следует воспринимать с учетом крайней нестабильности и неизвестности будущего. Как мы подчерк нули в главе 8, эта нестабильность означает, что менеджеры должны стремиться к максимальной гибкости, откладывая принятие тех решений, которые связывают их в долгосрочной перспективе.

Развитие кризиса: сценарии V, U, L, или гистерезисная модель

Как будет развиваться кризис? По сценарию V, когда за резким спадом следует стремительное восстановление? Или по схеме U, с длительными периодами (год или даже несколько лет) между спадом и ростом? Сценарии V и U предполагают возвращение к прежнему уровню развития. Гораздо более серьезные последствия будет иметь сценарий L – постоянный или длительный спад. Может ли рецессия перерасти в депрессию? Более вероятный путь развития – гистерезисная модель с частичным, а не полным восстановлением. Гистерезис означает сохранение эффекта после устранения вызвавшей его причины[181]. Можно привести хорошо известный пример из области магнетизма: когда магнитное поле вокруг объекта усиливается, растет и намагниченность объекта, а если затем убрать магнитное поле, намагниченность частично сохраняется. Это явление называется остаточной намагниченностью.

Гистерезис часто наблюдается в экономике[182]. После рецессии, например, безработица не снижается до прежних границ, а остается на промежуточном уровне. Это называется подъемом при сохранении безработицы. Примерно то же самое происходит во внешней торговле. Торговая ситуация страны может измениться в результате колебаний валютного курса, и эти изменения часто сохраняются даже после восстановления прежнего курса. США не смогли полностью восстановить свое торговое положение, сложившееся после повышения курса доллара в середине 1980-х годов, хотя в следующие десятилетия доллар значительно упал[183]. Будет ли сегодняшний кризис развиваться по гистерезисной модели?

На рис. 21 отмечены возможные сценарии дальнейшего развития кризиса.

Рис. 21. Возможные сценарии развития кризиса

Сегодня невозможно дать точный ответ на эти вопросы. Однако очевидно, что особенности развития и, главное, продолжительность кризиса подвергнут жесткой проверке жизнеспособность компаний. Определенные действия, например, эффективное управление ликвидностью, позволяют компаниям преодолеть краткосрочный кризис. Но если кризис продлится дольше и доходы не повысятся, понадобится гораздо более радикальная тактика. Чем дольше длится кризис, тем меньше вероятность V-образного развития. А пока можно сказать, что длительность кризиса важнее масштабов спада.

Компании могут справиться со значительным спадом, если он кратковременный, но длительный кризис более скромных масштабов очень опасен. Поэтому мы рекомендуем лидерам каждой компании тщательно обдумать свои действия на тот случай, если кризис окажется затяжным. Генеральный директор строительной компании с доходом 50 млрд долл. поделился своими опасениями: «Количество заказов сократилось на 40 % в начале 2009 года. Нам хватит финансовых мощностей, чтобы пережить это снижение спроса в течение шести или девяти месяцев. Но я не знаю, что мы будем делать, если кризис продлится два-три года. Сомневаюсь, что мы сможем выжить, если подобная ситуация затянется». Это беспокоит очень многих. А найти решение невероятно сложно.

Говоря о сценариях V, U, L и о гистерезисе, мы обычно имеем в виду развитие общей экономики или конкретной отрасли. Отдельные компании тоже неминуемо почувствуют на себе последствия кризиса, но они не беспомощны. Цель этой книги – показать, что компании могут хотя бы частично избежать неблагоприятных тенденций и найти пути выхода из сложившейся ситуации. Даже если спад в отдельной отрасли составляет 30–40 %, осторожные действия и оптимальная стратегия продаж позволят вдвое уменьшить падение дохода. А если при этом удастся сократить расходы на 15–20 %, у компании появится хороший шанс выжить, даже при затяжном кризисе. Так как нельзя исключать вероятность длительного кризиса или L-образного развития и гистерезисной модели, необходимо сочетать меры по снижению расходов и увеличению доходов. Задача – выжить или, в идеале, выйти из кризиса еще более сильными, чем раньше. После Великой депрессии некоторые компании действительно добились огромного успеха, например General Electric. Социально-политические условия оказывают большое влияние на деятельность компаний. Поэтому рассмотрим долгосрочные последствия кризиса на общество и политику.

Социально-политические последствия кризиса

Социально-политическая ситуация радикально изменится. Уже появились новые факты, которые формируют наше будущее.

Среди них – огромный государственный долг, рост денежной массы в обращении, растущая безработица и опасность национального протекционизма.

Рост общественного напряжения

На разные общественные группы, страны и регионы кризис окажет разное воздействие. Согласно мнению одного экономического советника, «людям с низкими квалификацией и доходом будет тяжелее всего. В хорошие и плохие времена именно они чаще всего теряют работу, а не высококвалифицированные специалисты. В период кризиса этот дисбаланс усиливается»[184]. То же самое касается рынка недвижимости. Жилищный фонд первым попал под удар. В малообеспеченных районах Флориды самый высокий процент изъятия имущества за долги. Что касается ухудшающейся ситуации с безработицей, больше всего пострадали жители индустриального севера США, у которых нет высшего образования (например, из штатов Огайо и Мичиган).

Еще больше увеличится разрыв между бедными и богатыми, что неминуемо приведет к социальному напряжению. Социальная обстановка уже накалена, а с ростом безработицы ситуация еще более ухудшится. По результатам недавнего исследования, 77 % из 5000 респондентов утверждают, что существует острый конфликт между богатыми и бедными, против 55 % десять лет назад[185]. Уровень преступности также растет. Иными словами, кризис сделает наш мир еще более небезопасным. Посмотрим, получат ли поддержку радикальные политические группы, хотя сегодняшнюю ситуацию нельзя сравнивать с депрессией 1930-х годов – по крайней мере, пока.

Влияние кризиса на регионы также будет неоднородным. В Европе напряжение уже охватило восточных и западных членов ЕС. Общественные беспорядки ожидаются в формирующихся и развивающихся странах. По словам китайского премьер-министра Вэнь Цзябао, Китай нуждается «примерно в 8 %-ном росте, чтобы избежать подобных волнений»[186]. Доминик Стросс-Кан, управляющий директор Международного валютного фонда, говорит о «третьей волне», когда формирующиеся экономики будут разрушены и борьбу с бедностью придется прекратить[187].

Растущее общественное напряжение отрицательно скажется на рабочей атмосфере и производительности. Майкл Пайпер, президент и генеральный директор Franke Group, говорит: «В хорошие времена на нашей фабрике и складе происходило примерно по одной краже в месяц, а теперь кражи участились»[188]. Растет спрос на товары и услуги, обеспечивающие безопасность. В США за последние месяцы продажи такой продукции выросли на 50 %. Компания, занимающаяся сооружением заборов и изгородей, сообщает о стабильном росте. При этом продажи товаров, свидетельствующих о высоком статусе клиентов, снизились. Автомобили класса «люкс» продаются очень плохо в странах, где либо не одобряется подобное расточительство, либо существует высокая социальная напряженность. Увеличение разрыва между бедными и богатыми тоже приводит к более широкому разбросу цен на недвижимость, начиная с бедных домов и заканчивая отдельными микрорайонами для богатых, обнесенными забором, на территорию которых вход посторонним запрещен. Вряд ли кризис приведет к такому экстремальному расслоению общества в развитых странах, но подобные тенденции в какой-то степени все-таки будут наблюдаться. Мы рекомендуем компаниям внимательно отслеживать эти тенденции и принимать соответствующие меры предосторожности.

От дефляции к инфляции

Избыток производственных мощностей продолжит оказывать давление на цены в краткосрочном периоде. Более того, потребители станут еще активнее экономить деньги. «Банки, компании и государства берегут свою ликвидность и не торопятся тратить деньги. Поэтому цены на активы и потребительские товары не поднимутся», – утверждает специалист в области экономики[189]. До марта 2009 года потребительские цены в США даже снизились на 0,4 % – это первое снижение цен с 1955 года[190]. Один из моих американских знакомых написал мне: «У кризиса есть одно преимущество: теперь намного проще достать дешевые билеты на спектакли в Нью-Йорке, а обед из трех блюд в лучших ресторанах стоит всего 30–40 долларов». Однако в долгосрочной перспективе мы столкнемся с высокой инфляцией. Это один из немногих прогнозов, сделанных в этой книге, в которых автор абсолютно уверен. Так как государственный долг достиг заоблачных сумм и резко увеличилось количество денег в обращении, это неизбежно приведет к повсеместному обесцениванию денег. В ответ на это цена золота, скорее всего, возрастет в ближайшие годы, несмотря на краткосрочные колебания. Золото и недвижимость становятся популярными формами инвестиций, так как гарантируют защиту от инфляции.

Сложно себе представить, что правительство не воспользуется ростом инфляции для избавления от своих долгов. А ожидается ли денежная реформа или даже возврат к золотому стандарту, неизвестно[191]. Однако очень показательно, что такие идеи все чаще обсуждаются в обществе[192]. Например, Генри Киссинджер недавно выступал в защиту новой Бреттон-Вудской валютной системы[193]. До сих пор автор не встречал ни одного человека, который мог бы предложить реальное решение проблемы государственного долга. А это плохой признак.

Последствия кризиса ставят перед компаниями новые вопросы. Во время дефляции лучше иметь как можно меньше долгов, а во время инфляции – наоборот. Одна из трудностей дефляции – ценообразование. Следует найти баланс между необходимостью следовать тенденции снижения цен и стремлением откладывать этот процесс как можно дольше, а это непросто. А с наступлением инфляции тенденции меняются. Компании достигают большего успеха, когда повышают цены – часто даже слишком. Наши исследования в Бразилии показывают, что при высокой инфляции потребители теряют способность трезво воспринимать цены. В таком случае неразумно предлагать низкие цены. Наоборот, лучше опередить темпы инфляции, повышая цены, и активно инвестировать в рекламу.

Государственное регулирование

Одним из самых ярких последствий кризиса станет активное государственное регулирование. С началом кризиса оно коснулось в основном банков и страховых компаний[194], но не ограничится финансовым сектором. Правительства различных стран расширяют сферу своего влияния и в других областях. Даже такие запретные темы, как экспроприация, обсуждаются все чаще[195]. Кроме того, правительства станут активнее контролировать вопросы менеджмента, например, зарплату управленцев и назначения в совете директоров. Необходимость идти на уступки уже стала тяжелым бременем для многих компаний, и ситуация только ухудшается. Правительство вмешивается даже в основные бизнес-процессы. Экономист Йельского университета Роберт Шиллер отстаивает необходимость независимых финансовых советников, которые финансировались бы за счет государства и получали почасовую оплату с клиентов, но без дополнительных комиссионных. Шиллер также рекомендует ввести обязательное кредитное страхование для потребителей, наподобие обязательного автострахования. В подобных идеях нет недостатка. В разных странах предлагают ввести контрольные листы или знак общественного одобрения на инвестиционные продукты[196].

Международный масштаб контроля и регулирования растет. Учитывая то, что иностранные компании выходят за рамки юрисдикции национальных надзорных инстанций, на саммите Большой 20, который прошел в Лондоне в апреле 2009 года, призывали к активному международному мониторингу финансовых рынков. «Все регионы должны быть под надзором, – утверждает один специалист. – Необходимо положить конец самоуправству»[197]. В будущем компаниям придется отдавать больше сил и времени государственным требованиям.

Учитывая рост государственного долга и социальной напряженности, правительства возложат тяжелое финансовое бремя на богатые и процветающие компании. Левые политические партии во всем мире требуют увеличения налога для тех, кто много зарабатывает. Индивидам и компаниям будет сложнее избежать налогового бремени с помощью международных договоренностей – давление на налоговые гавани растет.

Деглобализация

За последние десятилетия глобализация стала одним из важнейших двигателей финансового процветания. Этот термин был введен в 1944 году, но только с 1983 года он вошел в обиход благодаря популярной статье Теодора Левита «Глобализация рынков», опубликованной в Harvard Business Review[198]. Мировой экспорт на душу населения составлял 6 долл. в 1900 году, а к 2008 году достиг 2405 долл., несмотря на стремительный рост населения мира. В абсолютных цифрах мировой экспорт вырос более чем в тысячу раз – с 9,9 млрд долл. в 1900 году до 16127 млрд долл. в 2008 году[199]. Эти цифры показывают, каких масштабов достигло международное разделение труда. Все страны используют эти тенденции для получения выгоды, хотя и в разной степени[200]. Кстати, крупнейшими экспортерами за последние годы стали две страны с совершенно разным уровнем экономического развития – Германия и Китай. США занимают третье место.

Деглобализация, обратный процесс, представляет собой огромную опасность во время сегодняшнего кризиса. Специалист по истории экономики Найлл Фергюсон из Гарвардского университета говорит о «катастрофическом сценарии, когда события повторяются, и наступает крах глобализации»[201]. В 1930-е годы всплеск протекционизма в США стал одной из важнейших причин Великой депрессии. Закон Смута-Хоули «О тарифах», предложенный 17 июня 1930 года, ввел пошлину 60 % на импорт более 20000 единиц продукции. Этот закон был одобрен Конгрессом, хотя 1028 экономистов подписали петицию против него. В ответ на это взбешенные правительства во всем мире повысили пошлины на ввоз американской продукции[202], и мировая торговля снизилась на 50 % в последующие шесть месяцев. Огромные преимущества международного разделения труда исчезли за несколько месяцев.

Опасность протекционизма лежит в его популистских призывах. Когда политики призывают к протекционизму, они могут быть уверены в поддержке масс. Американские политики тоже подверглись этому соблазну. Согласно плану экономического стимулирования, введенному в начале 2009 года, железо и сталь для американских инфраструктурных проектов должны производиться в США. Хотя президент Обама немного «разбавил» программу «Только американское», все-таки не удалось полностью искоренить последствия губительной цепной реакции. Министр промышленности Испании Мигель Себастьян придерживается того же мнения: «Наши граждане могут кое-что сделать для своей страны: поддержать Испанию и ее производство». А президент Франции Николя Саркози готов одобрить кредит для французских производителей автомобилей при условии, что они не будут отдавать работу в аутсорсинг другим странам. К счастью, ЕС жестко подавляет подобный национальный эгоизм. В других регионах используется более рассудительный подход. «Нам нужна открытая глобальная экономика, – заявляет немецкий канцлер Ангела Меркель, – без всяких сомнений, протекционизм превратит рецессию в депрессию». Даже российский премьер-министр Владимир Путин придерживается антипротекционистской позиции: «Нельзя возвращаться к изоляции и экономическому эгоизму», – предупреждает он. Однако эти слова ни в коем случае не гарантируют того, что защитные барьеры не строятся за спиной у общества[203]. Саммит Большой 20, прошедший в Лондоне в апреле 2009 года, позволяет надеяться на то, что хотя бы экстремальной формы протекционизма удастся избежать.

Что означают деглобализация и протекционизм для бизнеса? Многие международные компании прекрасно приспособились к условиям глобализации. Продажи и производство многих из них вынесены за рубеж. Эта деятельность стала неотъемлемой частью международного разделения труда. Если из-за кризиса увеличатся таможенные пошлины, это оптимизированное разделение труда в значительной степени пострадает.

Однако компании с производством за границей уже считаются «своими» в этих странах. Если усилится протекционизм, им придется работать в странах с высокой пошлиной, а следовательно, сократить международные поставки. Более того, они будут вынуждены пересмотреть свою политику размещения. Нужно будет открыть производство во всех ключевых странах, как это сделали многие иностранные компании в Бразилии в 1960–1970-е годы или японские производители автомобилей в США в 1980-е. Следовательно, возрастут иностранные промышленные инвестиции, по крайней мере, на важнейших целевых рынках. Деглобализация не отменит фундаментальных тенденций глобализации, но, несомненно, повлияет на ее конкретные стратегии. У деглобализации есть одно преимущество – снизится зависимость компаний от колебаний валютного курса. Но в целом деглобализация будет иметь катастрофические последствия для глобальной экономики.

Что нас ожидает в худшем случае

Нельзя исключать, что сегодняшний кризис будет развиваться по «катастрофическому сценарию». «Согласно некоторым оценкам, потери банковского сектора превышают общий акционерный капитал всех банков вместе взятых, – утверждает Найлл Фергюсон. – Другими словами, вся финансовая система обанкротилась»[204]. Так это или нет, ясно одно – проблема, с которой столкнулся финансовый сектор, еще не решена. Один из моих знакомых прогнозирует волну национализации банков в США и в шутку уже называет страну Объединенными Социалистическими Штатами Америки.

Какими могут быть самые худшие сценарии развития кризиса? Крах финансовой системы, расширение протекционизма, волна безработицы, банкротство многих компаний, дефляция или стремительный рост инфляции, истощение государственных финансов. Не нужно обладать ярким воображением, чтобы представить себе последствия подобного сценария. Можно добавить к этому несколько политических «штрихов», чтобы еще больше осложнить ситуацию. Разрушение ядерных установок Ирана (а это не исключено уже в ближайшем будущем) может привести к ответному удару террористов – в глобальных масштабах[205]. Волна миграции из бедных стран в богатые примет беспрецедентные размеры. В развивающихся странах (например, в Пакистане) экономический крах может привести к разрушению политической системы и появлению новых «Афганистанов». Сложно представить реальные последствия наихудшего сценария и еще сложнее что-либо советовать компаниям в подобной ситуации. Но даже если подобные сценарии кажутся неправдоподобными, их нельзя исключать пол ностью. Фред Кроуфорд, генеральный директор консалтинговой компании AlixPartners, настоятельно рекомендует компаниям составить экстренный план действий на случай ухудшения ситуации. Если ожидается определенное падение дохода, он советует составить запасной план на тот случай, если таковое окажется втрое больше прогнозируемого[206]. Рэм Чаран, один из ведущих специалистов в области менеджмента в США, считает, что в ближайшие два года многие компании ожидают значительные сокращения[207].

Рыночный и корпоративный уровень: кризис как катарсис

Если отвлечься от социального уровня и взглянуть на корпоративный, то можно обнаружить определенные тенденции. Приведет ли кризис к катарсису? Аристотель считал катарсис формой очищения человека. Испытывая страдание и ужас (которые как раз соответствуют кризису), человек переживает катарсис, очищаясь от всего лишнего, напускного. Мы уверены в том, что кризис приведет именно к такому очищению. Многие компании не переживут этот кризис – и те, которые были рентабельными в период процветания, и те, которых финансировали кредиторы.

Отказ от кредитования: собственный капитал

Кризис безжалостен к компаниям с низким коэффициентом собственного капитала. Наступили тяжелые времена для тех, у кого нет этого финансового буфера, но скопилось много долгов, то есть большая доля заемных средств. Более того, риск, ассоциирующийся с крупным долгом, увеличится, когда процентные ставки возрастут из-за инфляции. Поэтому очень важно избавиться от долгов. Ведущий специалист по инвестициям призывает компании укрепить долю своего капитала как можно быстрее[208]. Он аргументирует это тем, что платежеспособность компаний страдает от падения операционной прибыли, что вредит оценке кредитоспособности в будущем. В результате инвесторы предоставят этим компаниям только ограниченный кредит или поставят им более жесткие условия. Значение собственного капитала возрастет в ближайшие годы. Так как кредиты значительно уменьшились, компаниям понадобится больше личных средств, чтобы компенсировать это – с соответствующими рисками и преимуществами. В итоге мы вернемся к нормальной ситуации, которая была сильно искажена в последние годы.

Оптимизация производственной линии

Катарсис приведет к ликвидации неважных для потребителя и второстепенных товаров. В условиях рыночной экономики сами потребители определяют, какие товары необходимы, но в период кризиса их критерии выбора могут измениться. Для компании, борющейся за выживание, неважно, временные эти изменения или постоянные. Если спрос упадет или вовсе исчезнет на определенный период времени (сценарии U и L, гистерезисная модель), поставщики неважных для потребителей товаров сильно пострадают. Это явление уже наблюдается в медийном секторе. Если посмотреть, сколько журналов продается в киосках, можно удивиться тому, кто их покупает в таком количестве[209]. Количество газет и журналов значительно сократится. Однако в этом будет повинен не только кризис. С развитием Интернета изменилась схема расходов на рекламу. Сектор онлайн-рекламы вырастет на 10 % в 2009 году, а в первом квартале года говорили даже о росте в 16 %, в то время как доход от рекламы печатных СМИ заметно сократится[210].

Поиск баланса

Важнейшее назначение кризиса – изменить соотношение между спросом и предложением на рынке. Пример автомобильной отрасли показывает, насколько серьезен этот глобальный дисбаланс. На сегодняшний день глобальное ежегодное производство автомобилей составляет 77 млн единиц. В 2008 году были проданы примерно 55 млн автомобилей. В 2009 году по различным прогнозам будут проданы 46–50 млн машин. Таким образом, избыток производства составляет намного более 50 %. Эта несоразмерность приведет к серьезным последствиям в долгосрочной перспективе. Если бы правительство не вмешивалось в эту ситуацию, баланс между спросом и предложением установился бы сам собой в результате кризиса. Но в случае с автомобильной промышленностью вмешательство государства и протекционизм, скорее всего, помешают необходимому урегулированию производственных мощностей – в ущерб прибыльным производителям автомобилей и налогоплательщикам. В другие отрасли государство не планирует активно вмешиваться, поэтому спрос и предложение уравняются достаточно быстро, что повлечет за собой и крах слабых конкурентов, и сокращение производства многих компаний. Если спрос останется низким в течение длительного времени, процесс выравнивания будет особенно тяжелым.

Реструктуризация отраслей

В результате кризиса во многих отраслях появятся новые структуры, а изменения будут стремительными и радикальными. В ближайшие 3–5 лет структуры компаний изменятся больше, чем за последние 20 лет. Это касается, в первую очередь, банковского сектора, страхования и автомобилестроения. Список ведущих банков оставался практически неизменным с 1987 по 2007 год, но с тех пор в нем произошли перемены, поэтому нас, скорее всего, ожидают новые «сюрпризы». American International Group (AIG), крупнейшая в мире страховая компания, стала лишь бледной тенью себя прежней. До 2007 года General Motors была мировым лидером в области автомобилестроения по доходам и объему производства. И многие другие отрасли, о которых мало что известно широкой общественности, тоже переживают тяжелые времена. Например, юридические компании, которые сосредоточились на слияниях и поглощениях, скорее всего, окажутся в тяжелом положении. Какие авиакомпании переживут кризис, сохранив независимость? Какие строительные компании обанкротятся, будут поглощены более сильными конкурентами? Какой будет телекоммуникационная отрасль через пять лет? Сегодня никто не может ответить на эти вопросы. Но мы уверены в том, что структура многих отраслей значительно изменится. Будет несколько победителей и, вероятно, множество проигравших.

Слияния и поглощения

Компаниям с устойчивым финансовым положением кризис предоставляет прекрасные возможности для слияний и поглощений. Стоимость компаний снизится до беспрецедентного уровня, а вынужденная продажа предприятий приведет к их значительному обесцениванию. Курс акций многих компаний уже опустился ниже их балансовой стоимости, так что выгодные цены стали распространенным явлением. Однако покупатели должны понимать, что низкие цены связаны с большим риском. Поглощения во время кризиса ни в коем случае нельзя считать менее рискованными, чем в благоприятные времена, несмотря на их дешевизну. Проблема в том, что никто точно не знает, как будет развиваться кризис после заключения сделки. Приобретенная компания все-таки может обанкротиться, если кризис затянется. Приведем пример: предприятие, производящее сборные дома, которое приобрел частный инвестор по привлекательной цене, вскоре было передано в управление судебному распорядителю. Таким образом, новое приобретение может внести хаос в финансовое положение компании и потребовать дополнительных инвестиций. Даже самые разумные, осторожные действия не могут гарантировать безопасность во время кризиса. Поэтому к вопросу слияний и поглощений нужно подходить с особой осторожностью, несмотря на их дешевизну. Многие банки, которые приобрели ослабленных конкурентов в период банкротства Lehman Brothers, сейчас были бы благодарны такому совету.

Изменение сегментации рынка

Сегментация многих рынков изменится в период кризиса. Некоторые наблюдатели прогнозируют сокращение верхних сегментов рынка, что и происходит в автомобильной отрасли. Но будет ли это изменение постоянным? Или ситуация нормализуется? Или будет частичное возвращение к норме в рамках гистерезисной модели? К решению этих вопросов необходимо подходить с большой осторожностью и объективностью. Маловероятно, что кризис изменит основные потребности человечества. Мы также не поддерживаем популярные прогнозы о крахе рынка товаров класса «люкс»[211]. Конечно, это не значит, что верхним сегментам будет легче пережить кризис. Здесь тоже есть производители товаров, покупку которых можно отложить, и мы уже стали свидетелями первых банкротств компаний, производящих товары класса «люкс»[212].

Появление ультранизких сегментов

В результате кризиса могут появиться сегменты ультранизких цен. Эту тенденцию уже можно наблюдать в Восточной Европе и Азии. Французский производитель автомобилей Renault добился больших успехов со своей моделью Dacia Logan, произведенной в Румынии по продажной цене менее 10000 долл.[213] Средняя цена за Volkswagen Golf, самую популярную машину в Европе, примерно в 2,5 раза выше. Tata выпустила свою микромашину Nano в Индии весной 2009 года по цене 2000 долл.[214] Сегмент сверхдешевых машин растет вдвое быстрее, чем вся автомобильная отрасль в целом. Производители автомобилей и их поставщики игнорируют этот новый сегмент – на свой страх и риск. Bosch разработал упрощенную и очень дешевую аккумуляторную топливную систему для Nano и получает за это более чем 10 %-ную долю рынка. Восемь других поставщиков из Германии тоже работают в этом сегменте рынка, показывая, что компании из промышленно развитых стран могут и должны идти в ногу с сегментом сверхдешевых машин. Однако проблема заработка денег существует и здесь.

Товары по сверхнизким ценам появляются и в других отраслях. Идея разработки ноутбука за 100 долл., выдвинутая профессором Массачусетского технологического института, стала популярной. На сегодняшний день приемлемый ноутбук можно купить за 300 долл., и даже такие лидеры отрасли, как Intel и Microsoft, выходят на сверхнизкий сегмент рынка. Объемы производства в этом сегменте достигнут сотен миллионов или даже миллиардов, как мы видим на примере трех миллиардов мобильных телефонов, которыми пользуются жители всего мира. Корейская Hyundai Mobile недавно создала телефон всего за 20 долл., который позволит ей расширить свою долю рынка[215]. Согласно футуристу Рэю Курцвейлу, использование нанотехнологий в таких отраслях, как фармацевтика, био– и медицинские технологии и мехатроника, приведет к значительному снижению расходов и цен[216]. То, что мы называем сегодня сверхдешевым сегментом рынка, всего через несколько лет может стать ценовым стандартом. Удивительно, что Nestle, крупнейшая в мире продовольственная компания, планирует производить дешевую продукцию для малоимущих потребителей[217]. Французская продовольственная группа Danone создала серию дешевых йогуртов для продажи в Европе; в отличие от стандартной серии, они упакованы в маленькие баночки и у них меньше вкусовых оттенков[218]. Еще один новаторский подход выбрал GlaxoSmithKline, второй мировой лидер в области фармацевтики, который на четверть сократил свои цены на лекарства для 50 беднейших стран[219].

Сверхнизкие цены не ограничиваются потребительскими товарами; они также проникают и на рынок промышленных товаров. Например, Siemens стремится к активному росту на формирующихся рынках, предлагая больше товаров в сверхнизком сегменте[220]. Согласно исследованию Немецкой машиностроительной корпорации, «компании, занимающиеся производством машин и строительством заводов, должны радикальным образом упростить свою товарную концепцию, чтобы завоевать такие быстрорастущие рынки, как Китай и Индия»[221].

Остается один интересный вопрос: не проникнут ли товары по сверхнизким ценам из развивающихся стран в развитые? В условиях кризиса это вполне вероятно, о чем свидетельствует успех Dacia Logan. Недавнее исследование показывает, что процент «семей, которые практически ничего не могут себе позволить», вырос с 19 % в 2002 году до 27 % в 2008[222]. В результате кризиса компании будут активно искать инновации, которые позволят обеспечить приемлемое качество при невероятно низких расходах и ценах. Кстати, Tata планирует разработать версию Nano, которая соответствовала бы американским и европейским стандартам по выхлопам и безопасности.

Другой вопрос: могут ли сверхнизкие сегменты возникнуть изнутри? Будут ли такие дешевые магазины, как Wal-Mart в США и Aldi и Lidl в Германии, и дальше снижать цены? Нельзя исключать такую возможность. На наш взгляд, ценовая и рекламная конкуренция между агрессивными дисконтерами только накаляется в процессе кризиса. Это нормальное соперничество? Или дешевые магазины стремятся захватить формирующийся сверхнизкий сегмент рынка? Если так, то поставщики и более дорогие розничные магазины столкнутся с тяжелейшими последствиями.

Новый век умеренности

Ознаменует ли кризис начало нового века умеренности? «Нам придется умерить свои аппетиты после окончания рецессии и подготовиться к более низким темпам роста, чем раньше», – прогнозирует специалист по экономике[223]. Годы экономического подъема сопровождались многочисленными примерами расточительности и злоупотреблений, например строительный бум в Дубаи и ненасытность нуворишей из развивающихся и развитых стран. Такие чрезмерности исчезнут благодаря кризису.

Интересный феномен можно наблюдать в Великобритании, где переживает новую волну популярности литература по самосовершенствованию времен войны. Такие слова, как финансовая независимость, накопление запасов и самоограничение, опять в моде. Это паника или стремление вернуться к благоразумному поведению? Можно ли говорить о возникновении нового понимания умеренности и экономности? Если да, то сколько продлится этот период? Нам часто говорят, что пять лет – стандартный период усваивания уроков кризиса. Автор рекомендует компаниям подготовиться к новому веку ограничений, которые могут надолго изменить поведение потребителей.

Несмотря на положительные сдвиги в этом направлении, нужно действовать с умом. В экстремальных ситуациях люди склонны к преувеличениям. С началом нового тысячелетия эйфория вокруг Интернета и новой экономики привела к тому, что многие специалисты стали сомневаться в эффективности фундаментальных законов экономики. Объявили о смерти старых экономических принципов, а тех, кто не согласился с этим, назвали старомодными и перестали воспринимать их мнение всерьез. Но всего несколько лет спустя оказалось, что старые законы экономики все еще правомерны, а критики новой экономики были абсолютно правы. Сейчас происходит примерно то же самое. Однако одного этого кризиса недостаточно для отказа от основных человеческих потребностей, например, стремления к престижу и высокому статусу. Каким бы масштабным и длительным не был кризис, спрос на товары класса «люкс» сохранится. Но отношение к экологической ответственности и энергосбережению, скорее всего, изменится навсегда. И, вероятно, умеренность, о которой мы говорили, станет приоритетной, по крайне мере, на некоторое время. Карлос Госн, генеральный директор Renault-Nissan, прогнозирует именно такие тенденции: «Даже после кризиса потребители будут придавать особое значение низким ценам и соблюдению требований по охране окружающей среды»[224].

Для предпринимателей и менеджеров важно понимать эти и другие последствия кризиса и принимать правильные стратегические решения. При этом необходимо соблюдать осторожность, чтобы не выбрать ошибочный путь долгосрочного развития.

Резюме

Долгосрочные последствия кризиса будут не менее значительны, чем краткосрочные трудности. Эта книга посвящена эффективным решениям, которые быстро дают результаты.

При выборе решений компании должны также учитывать их долгосрочные последствия. Их очень сложно прогнозировать. Однако поиск ответов на некоторые вопросы поможет собрать ценную информацию и избежать губительных ошибок. Перечислим ключевые моменты.

• Кризис может развиваться по разным сценариям – V, U, L или по гистерезисной модели. Чем дольше он длится, тем тяжелее последствия. Для выживания компаний продолжительность кризиса важнее сегодняшних масштабов.

• Если кризис будет развиваться по сценарию L или гистерезисной модели, понадобятся гораздо более радикальные изменения, чем приведенные в этой книге эффективные решения.

• Общественное напряжение растет. Компании должны приготовиться к этому – и внутренне, и относительно своего рыночного предложения.

• За краткосрочной дефляцией последует долгосрочная инфляция. Ценовую политику следует адаптировать к этим условиям.

• Кризис усилит государственное регулирование и увеличит налоги.

• Деглобализация, вытекающая из протекционизма, представляет собой огромную опасность для международного разделения труда и борьбы с бедностью. Если такое произойдет, транснациональным компаниям придется расширить свою цепочку создания ценностей в каждом потребительском сегменте. Из-за этого исчезнут многие преимущества международного разделения труда.

• Нельзя исключать худший сценарий развития кризиса – высокая безработица, массовые банкротства, высокая инфляция и неплатежеспособность государства.

• На многих рынках кризис приведет к «очищению» на корпоративном уровне. Многие компании не переживут этого.

• Для того чтобы защитить себя, компаниям следует снизить долю займов, то есть укрепить собственный капитал – чем быстрее, тем лучше. Объемы кредитов сокращаются, а акционерный капитал компаний приобретает все большее значение.

• Необходимо оптимизировать производственную линию. Неважные и второстепенные товары будут вытеснены.

• Сократятся объемы производства, а спрос и предложение уравняются. Дисбаланс между спросом и предложением останется в тех областях, где будет происходить государственное регулирование.

• Многие отрасли пройдут через радикальную реструктуризацию в результате кризиса. Финансово сильные компании смогут поглотить конкурентов, приобретая их по низким ценам. Однако такие приобретения связаны с большим риском.

• Изменятся сегменты рынка с тенденцией к снижению цен. Тем не менее сегменты товаров класса «люкс» и «премиум» не исчезнут.

• Прогнозируется появление новых сверхнизких сегментов рынка в развивающихся странах. Эти сегменты могут «проникнуть» и в высокоразвитые страны. Чем дольше длится кризис, тем больше вероятность появления этих сегментов.

• Кризис не сможет упразднить основные законы экономики. Однако нельзя исключать появления новой тенденции самоограничения и умеренности.

Текущий кризис представляет собой совершенно новый опыт для сегодняшнего поколения. Лишь немногие из ныне живущих помнят Великую депрессию 1930-х годов. «Массовая безработица определила судьбу огромного количества людей, – утверждает австрийский писатель Франц Шу, – те, кто выжил, изменились навсегда»[225]. В самых развитых странах послевоенному поколению, к которому принадлежит автор этой книги, пришлось жить только в период мира, роста и процветания. Мы еще никогда не сталкивались с таким масштабным кризисом. Впервые в жизни нам, детям послевоенного времени, приходится всеми силами бороться с кризисом. Компании, менеджеры и сотрудники найдут в этой книге полезные советы. Тридцать три эффективных решения, конечно же, не смогут победить кризис, но обязательно смягчат его негативные последствия. А от этого зависит выживание компаний.

Об авторе

Хэмен Саймон – председатель правления консалтинговой компании SIMON-KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants, чьи офисы расположены в Амстердаме, Бонне, Бостоне, Кельне, Франкфурте, Лондоне, Люксембурге, Мадриде, Милане, Москве, Нью-Йорке, Париже, Сан-Франциско, Токио, Вене, Варшаве и Цюрихе. Саймон, специалист в области стратегии, маркетинга и ценообразования, сотрудничает с множеством клиентов во всем мире. Согласно интернет-голосованию, он самый авторитетный эксперт в области менеджмента после покойного Питера Друкера.

Профессор Саймон – автор более 30 книг, переведенных на 22 языка, включая мировой бестселлер Hidden Champions (1996, книга стала темой номера Business Week за январь 2004 года), Power Pricing (1997), Think (2004), Strategy in Competition (2003), Das gro e Handbuch der Strategiekonzepte (2000), Simon for Managers (2001, 2008) и Preismanagement (2008). В 2006 году была издана книга Manage for Profit, Not for Market Share, в которой автор критически оценивает стремление компаний к расширению доли рынка и призывает переключить внимание на увеличение прибыли. В июне 2009 вышла его книга Hidden Champions of the 21st Century, посвященная стратегиям мировых и европейских лидеров рынка, о которых практически ничего не известно. В январе 2010 года вышла книга BEAT THE CRISIS: 33 Quick Solutions for Your Company («Как преодолеть кризис: 33 эффективных решения для вашей компании»), в которой описаны конкретные методы борьбы с кризисом.

Саймон был членом редакционного совета многих деловых изданий, включая International Journal of Research in Marketing, Management Science, Recherche et Applications en Marketing, Décisions Marketing, European Management Journal, а также нескольких немецких изданий. С 1988 года он ведет рубрику в немецком ежемесячном журнале, посвященном менеджменту. Будучи членом совета директоров многих акционерных обществ и попечительских советов, профессор Саймон обладает богатым опытом в области корпоративного управления. С 1984 по 1986 год он возглавлял Европейскую академию маркетинга (EMAC).

Прежде чем полностью посвятить себя консалтингу в области менеджмента, Саймон занимал должность профессора факультета бизнес-администрирования и маркетинга в университетах Майнца (1989–1995) и Билефельда (1979–1989). Его также приглашали читать лекции в Гарвардской бизнес-школе, Лондонской бизнес-школе, Токийском университете Кеио и Массачусетском технологическом институте. В 1985–1988 годы он возглавлял Европейскую школу менеджмента и технологий в Кельне.

Хэмен Саймон изучал экономику и бизнес-администрирование в университетах Бонна и Кельна.

Самые авторитетные специалисты в области менеджмента в немецкоговорящих странах

1. Питер Друкер 37,2%

2. Хэмен Саймон 14,6%

3. Фредмунд Малик 13,1%

4. Майкл Портер 6,8%

5. Филипп Котлер 4,9%

О компании Simon-Kucher & Partners

Лучшая консалтинговая компания в области маркетинга и продаж

Самый влиятельный бизнес-журнал Германии считает Simon-Kucher ведущей консалтинговой компанией в области маркетинга и продаж, превзошедшей McKinsey и Boston.

Мировая деятельность Simon-Kucher представлена 29 офисами в 22 странах мира (Атланта, Амстердам, Барселона, Пекин, Бонн, Бостон, Брюссель, Кельн, Копенгаген, Дубай, Франкфурт, Стамбул, Лондон, Люксембург, Мадрид, Милан, Мюнхен, Нью-Йорк, Париж, Сан-Франциско, Сантьяго-де-Чили, Сан-Паулу, Сингапур, Сидней, Токио, Торонто, Вена, Варшава, Цюрих).

Рост компании Simon-Kucher (количество сотрудников) Доход на 2014 год: 172 миллиона евро

Сноски

1

Geoff Colvin. A Recession of Biblical Dimensions. – Fortune, February 16, 2009.

2

Billig lohnt sich, sueddeutsche.de, February 3, 2009.

3

Philip Grothe and Grigori Bokeria. Internationale Wachstumsstudie: Strategien und Herausforderungen für Industrieunternehmen – Schock oder Wachstum trotz Krise? Study by Simon-Kucher & Partners, Bonn, January, 2009.

4

Marcus Jauer. Welt von gestern. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 14, 2009, p. 40.

5

Philip Kotler und John A. Caslione. Chaotics – The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence. – New York: AMACOM 2009.

6

Большинство экспертов считают началом кризиса 7 августа 2007 года. В этот день межбанковские процентные ставки резко подскочили на 70 пунктов. Обычно колебания процентных ставок совершаются в рамках плюс-минус 10 пунктов и не более.

7

Подробнее см.: Nathan Lewis. Gold – The Once and Future Money. – Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2007.

8

B2C (Business to Consumers) – рынок взаимодействия между бизнесом и потребителями; B2B (Business to Business) – бизнес между компаниями.

9

Stefan Kooths. German Institute for Economic Research. April 18, 2009.

10

Fliegende Symbole der Verschwendung. Frankfurter Allgemeine Zeitung. February 10, 2009, p. 12.

11

Источник: Eurostat.

12

Кредитная страховка нужна на тот случай, если клиенты не оплатят доставленные товары.

13

Industry Trends in a Downturn. The McKinsey Quarterly. December, 2008. Сравнение средних показателей роста потребительских расходов в периоды рецессии 1990–1991 гг. и 2001–2002 гг. со средними показателями 1984–2006 гг. Индекс среднего роста за весь период равен нулю.

14

Verband Deutscher Maschinen– und Anlagenbau e.V. (VDMA). – Frankfurt, 2009.

15

Stephen Jay Gould. The Structure of Evolutionary Theory. – New York: Belknap Press, 2002.

16

Интервью с автором в журнале Impulse, February 27, 2008.

17

Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009. Тайные чемпионы – это малоизвестные компании, лидеры мирового рынка, чей годовой доход превышает 4 биллиона долларов.

18

Коэффициент обеспечения собственными средствами – это отношение собственного капитала к сумме активов.

19

Caterpillar Posts Loss, Cuts Outlook. WSJ.com, April 22, 2009.

20

Спрос на средства производства.

21

BITKOM, ITK market data, December 2008.

22

Ekkehard Stadie, Hanna Jesse ‘Lipstick Effect’ auch in der Mobilfunkindustrie. Simon-Kucher & Partners. – Bonn, January 2009.

23

Wenig Hoffnung für die Chemie. Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 11, 2009, p.13.

24

См., например: Air Berlin: Mehr Passagiere und höhere Auslastung in 2008. Press release by Air Berlin. January 7, 2009.

25

Nicholas Carr. The Big Switch – Rewiring the World. – New York: Norton, 2008.

26

Financial Times, April 17, 2009, p. 8.

27

Kurzarbeit bei Lange & Söhne. Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 5, 2009, p.16.

28

Fliegende Symbole der Verschwendung. Frankfurter Allgemeine Zeitung. February 10, 2009, p. 12.

29

Billig lohnt sich, sueddeutsche.de. February 3, 2009.

30

Информационное агентство Bloomberg, один из двух (наряду с Рейтер) ведущих поставщиков финансовой информации для профессиональных участников финансовых рынков.

31

Ein ketzerischer Vorschlag. Financial Times Deutschland, February 12, 2009, p. 15.

32

China stemmt sich gegen die Krise. Zeit Online, February 2, 2009.

33

ВВП Китая в 2008 году составил 30,067 трлн юаней (примерно 3900 млрд долл.), см.: China’s GDP grows 9 % in 2008. Xinhua News Agency, January 22, 2009.

34

В начале 2009 года немецкое правительство инициировало программу, согласно которой каждый владелец машины, которой больше девяти лет, может сдать ее на утилизацию и получить 2500 евро на покупку новой машины, что соответствует 3250 долл.

35

Die Kurzarbeit ist ein teures Werkzeug. Interview with Franz Fehrenbach, CEO of Robert Bosch. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 14, 2009, p. 16.

36

Abwrackprämie erzürnt den Handel. – Handelsblatt, March 6, 2009.

37

В ноябре 2008 года автор и один из членов правительства ФРГ предложили отменить НДС в Германии на один месяц. Скорее всего, эта мера дала бы значительные результаты. Однако ее пришлось бы применить во всем Европейском Союзе, где минимальный НДС в размере 15 % утвержден законодательно. Именно поэтому Великобритания сократила НДС «только» до 15 %.

38

Wir erleben die fnanziellen Symptome eines Weltkriegs. Interview with Niall Ferguson. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009.

39

Die Krise vernichtet die Wirtschaftsleistung eines Jahres. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 10, 2009, p. 11.

40

Там же.

41

Wir erleben die fnanziellen Symptome eines Weltkriegs. Interview with Niall Ferguson. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009.

42

Geoff Colvin. A Recession of Biblical Proportions. – Fortune, February 16, 2009, p. 15.

43

Kampf der Krise. – Bilanz. February 2009, p. 29.

44

Währungsreform als radikalste Folge. – General-Anzeiger Bonn, March 7, 2009, p. 9.

45

Otto Graf Lambsdorff. Enteignung: Nicht Ultima Ratio, sondern Offenbarungseid. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 4, 2009, p. 12.

46

Schluss mit depressiv – Betrieb verbietet ‘Finanzkrise. – n-tv.de, January 27, 2009.

47

Немецкое правительство ожидает падения ВВП на 2,3 %, Немецкий институт экономических исследований – на 3 %. Уве Ангененд, ведущий экономист BHF-Bank, прогнозирует падение ВВП больше, чем на 4 %. См.: Harter Abschwung kostet viele Jobs; Experten rechnen für 2009 mit einer stärkeren Rezession und höherer Arbeitslosigkeit. – Berliner Zeitung, February 17, 2009, p. 9; Japans Wirtschaft im freien Fall. – Financial Times Deutschland, February 17, 2009, p. 1. Профессор Норберт Уолтер ожидает падения ВВП на 5 %: Der Verfolgte. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009, p. 16. Дж. Крамер, ведущий экономист Commerzbank, говорит даже о 6–7 %: FAZ.NET, March 23, 2009. В других странах ожидается примерно такое же падение. Во Франции, по крайней мере, на 1 %, в США – на 2 %, в России – на 2,2 %, в Великобритании – на 3,6 %, в Японии – на 3,8 %.

48

Frankreichs BIP schrumpft um 1,2 Prozent. – Capital.de, February 13, 2009; Russlands Wirtschaftsministerium senkt erneut BIP– und Industrieprognose. – RIA Novosti, February 17, 2009; China verkündet Wachstumsziel von 8 Prozent. – Spiegel Online, March 5, 2009; United Kingdom at a Glance: 2009–10, Country Forecast Select. – Economist Intelligence Unit, February 11, 2009; United States at a Glance: 2009–10. Country Forecast Select. – Economist Intelligence Unit, February 4, 2009; India at a Glance: 2009–10. Country Forecast Select. – Economist Intelligence Unit, February 2, 2009; Economic Data Japan. – Economist Intelligence Unit, February 17, 2009.

49

Die Krise vernichtet die Wirtschaftsleistung eines Jahres. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 10, 2009, p. 11.

50

Deutschlands Ausfuhr ist um 20 Prozent gefallen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 11, 2009, p. 11; Exporteure erwarten stärksten Einbruch seit 60 Jahren. – Spiegel Online, March 24, 2009.

51

Deutschlands Ausfuhr ist um 20 Prozent gefallen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 11, 2009, p. 11; Exporteure erwarten stärksten Einbruch seit 60 Jahren. – Spiegel Online, March 24, 2009.

52

Das Geschäft brummt. – Die Welt, February 26, 2009.

53

Infneon startet Geschäftsjahr tief in den roten Zahlen. Associated Press Worldstream. – German, February 6, 2009.

54

Gut gemeint, schlecht gemacht. Interview with Christoph Schmidt. – Wirtschaftswoche, February 9, 2009, p. 25; Harter Abschwung kostet viele Jobs; Experten rechnen für 2009 mit einer stärkeren Rezession und höherer Arbeitslosigkeit. – Berliner Zeitung, February 17, 2009, p. 9.

55

Например, министр финансов ФРГ, Пеер Штайнбрюк, в правительственном заявлении по поводу ситуации на финансовых рынках (выступление в немецком парламенте 25 сентября 2008 года) сказал: «Мир уже никогда не будет таким, каким он был до кризиса».

56

International Monetary Fund. – April, 2009.

57

Подробнее см.: Robert J. Dolan and Hermann Simon, Power Pricing – How Managing Price Transforms the Bottom Line. – New York: The Free Press, 1996; Hermann Simon and Martin Fassnacht, Preismanagement, Wiesbaden. Gabler, 2009.

58

Эффект ценового рычага можно определить как «эластичность прибыли в зависимости от цены», так как любая эластичность состоит из соотношения двух процентных изменений.

59

См., например: Score Upbeat on Rising Premiums. ft.com, March 5, 2009; Has Equity-Spotting Strategy Changed? ft.com, January 15, 2009.

60

Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby, Manage for Proft, not for Market Share.

– Boston: Harvard Business School Press, 2006.

61

Es geht um Liquidität und nochmals Liquidität. Interview with Alcoa-CEO Klaus Kleinfeld, – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 3, 2009, p. 14.

62

Kampf der Krise. Bilanz, February 2009, p. 24–34.

63

From Buy, Buy to Bye-Bye. – economist.com, April 2, 2009; Julia Leendertse. Die Krisenstrategien der Wachstumschampions. – Wirtschaftswoche online, January 7, 2009.

64

Hermann Simon, Frank Bilstein und Frank Luby. Manage for Proft, not for Market Share. – Boston: Harvard Business School Press, 2006.

65

Philip Grothe und Grigori Bokeria. Internationale Wachstumsstudie: Strategien und Herausforderungen für Industrieunternehmen – Schock oder Wachstum trotz Krise? – Study Simon-Kucher & Partners, January, 2009.

66

Jedes dritte Unternehmen bangt ums Überleben. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 9, 2009, p. 14.

67

Подробнее об общих методах сокращения расходов см.: David W. Young. A Manager’s Guide to Creative Cost Cutting: 101 Ways to Build the Bottom Line. – New York: McGraw-Hill, 2002; Andrew Wileman. Driving Down Cost: How to Manage and Cut Costs Intelligently. London: Nicholas Brealey Publishing, 2008. О сокращении количества рабочих часов см.: Friedhelm Nyhuis. Krisenpille Kurzarbeit – So wird sie richtig angewendet. – Produktion, January 29, 2009, p. 10.

68

When Jobs Disappear. – Economist.com, March 12, 2009.

69

Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009.

70

Die Kurzarbeit ist ein teures Werkzeug. Interview with Franz Fehrenbach, CEO of Robert Bosch. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 14, 2009, p. 16.

71

Susan Dominus. $80,000 for a Year Off? She’ll Take It!. The New York Times, April 12, 2009, p. A1.

72

Cari Tuna. Weighing Furloughs vs. Layoff. The Wall Street Journal, April 13, 2009, p. B6.

73

Там же.

74

Cisco – мировой лидер в области сетевых технологий.

75

Инсорсинг (Insourcing) – дополнительное использование внутренних ресурсов компании.

76

Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009.

77

Motorsägenhersteller Stihl braucht neue Mitarbeiter. – Wirtschaftsblatt.at, December 20, 2008.

78

Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009.

79

Sportwagenhersteller Porsche muss sparen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, January 31, 2009, p. 14.

80

Mark Hurd’s Moment. – Fortune, March 16, 2009, p. 51.

81

Martin Noé, Thomas Werres. Führen statt klagen. – Manager magazin, March 2009, p. 38.

82

Die Kurzarbeit ist ein teures Werkzeug. Interview with Franz Fehrenbach, CEO Robert Bosch. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 14, 2009, p. 16.

83

Gaze Into the Crystal Ball. – Newsweek, February 9, 2009, p. 48.

84

A Perfect Time to Invest. Newsweek, February 9, 2009, p. 48.

85

Porsche muss sparen. – Der Tagesspiegel, January 31, 2009, p. 15.

86

Michael Reidel. Rezepte in der Rezession. – Horizont, March 5, 2009, p. 4.

87

Там же.

88

Belt-Tightening at the House of Bud. Fortune, March 16, 2009, p. 10.

89

Moselferienpark denkt über Renditegarantie nach. – Eifelzeitung, February 27, 2009, p. 20.

90

Small Firms Resort to Freebies and Special Deals. – WSJ.com, February 5, 2009.

91

Small Firms Resort to Freebies and Special Deals. – WSJ.com, February 5, 2009.

92

Certainty in Uncertain Times. Hyundai Assurance. 2009.

93

Название компании изменено.

94

Enercon принадлежит более 40 % мировых патентов в области ветряной энергетики.

95

Messe Frankfurt unterstützt fnanzschwache Anbieter. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 11, p. 15.

96

Ситуация, в которой потребители хотели бы купить товар, но по каким-либо причинам не покупают его, например, из-за нехватки средств или из-за ожидания скидок, или из-за отсутствия товара, который мог бы удовлетворить данную потребность.

97

Windradbauer überraschen mit ehrgeizigen Prognosen. – Financial Times Deutschland, February 13, 2009, p. 14.

98

Jim Press Sees Bright Future for Reborn Chrysler. – corpmagazine.com, July 1, 2008.

99

Small Firms Resort to Freebies and Special Deals. – WSJ.com, February 5, 2009.

100

Cloud computing (Облачная обработка данных) – технология обработки данных, в которой программное обеспечение предоставляется пользователю как интернет-сервис.

101

Sparzwang befügelt Wolkenkonzept. – Handelsblatt, March 2, 2009, p. A2.

102

William H. Brock, Justus von Liebig. The Chemical Gatekeeper. – Cambridge, Cambridge University Press, 1995; Ernst F. Schwenk. Sternstunden der frühen Chemie. – Munich, C.H. Beck, 1998.

103

Wolfgang Mewes. Mit Nischenstrategie zur Marktführerschaft. – Zurich, Orell Füssli, 2000; Kerstin Friedrich. Erfolgreich durch Spezialisierung. – Heidelberg, Redline, 2007.

104

Эта цифра была названа в беседе автора с покойным Хайнцом Голдманом, который скончался в 2005 году.

105

Was 2009 auf den Vertrieb zukommt. SalesBUSINESS, December, 2008.

106

Alibaba.com (в основном китайские предприятия) предлагает B2B-услуги и услуги по производству продукции.

107

Secrets of the TV Pitchmen. – Fortune, April 20, 2009, p. 64–70.

108

Из личной переписки Филиппа Грота, партнера Simon-Kucher & Partners, и управляющего директора компании – производителя электроинструментов.

109

Один базисный пункт равен одной сотой процента, то есть 200 базисных пунктов – это 2 процента. Используется для обозначения изменения процентных ставок по финансовым инструментам.

110

Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009, chapter 9.

111

Название компании изменено.

112

Georg Wübker. Power Pricing für Banken. 2-е изд. – Frankfurt: Campus, 2008.

113

Jan Engelke, Georg Wübker, Maren Jäger. Loyalität muss sich lohnen. – Die bank, October 2007, p. 58–63.

114

Источник: Simon-Kucher & Partners.

115

Название компании изменено.

116

Aachen-Münchener Versicherung knackt die Fünf-Milliarden-Marke. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 6, 2009, p. 15.

117

Freude am Sparen. Focus Money. – February 4, 2009, p. 76.

118

U.S. Industrial Production Drops More Than Forecast. bloomberg.com. – April 15, 2009.

119

Nach Ostern beginnt wieder das normale Leben. Interview with Burkhard Weller, founder of car dealer Autoweller. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 9, 2009, p. 15.

120

Dow Chemical to Cut 5,000 Jobs. cnnmoney.com, December 8, 2008.

121

Hoffnung auf Hochöfen. – Handelsblatt, February 12, 2009, p. 12.

122

Hermann Simon, Martin Fassnacht. Preismanagement. 3-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 2009.

123

Klaus Meitinger. Wege aus der Krise. Private Wealth, March 2009, p. 26–31.

124

Geoff Colvin. Yes You Can Raise Prices. – Fortune, March 2, 2009, p. 19.

125

Geoff Colvin. Yes You Can Raise Prices. – Fortune, March 2, 2009, p. 19.

126

Заявление сделано в сентябре 2003 года на Международной автомобильной выставке во Франкфурте.

127

Источник: Джордж Таке, старший партнер Simon-Kucher & Partners.

128

Sportwagenhersteller Porsche muss sparen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, January 31, 2009, p. 14.

129

Robert J. Dolan, Hermann Simon. Power Pricing. – New York: Free Press, 1996; Hermann Simon, Martin Fassnacht. Preismanagement. 3-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 2009.

130

Robert J. Dolan, Hermann Simon. Power Pricing. – New York: Free Press, 1996.

131

Ценовая эластичность = Изменение объема продаж в процентах (в данном случае 125 %): Изменение цены в процентах (в данном случае 22 %). Это отрицательная величина, так как снижение цены оказывает положительное воздействие на продажи (и наоборот).

132

Бонус составил 2500 евро, то есть 3250 долл., по курсу 1 евро = 1,30 долл.

133

Подробнее о нелинейном ценообразовании см.: Georg Tack. Nichtlineare Preisbildung. – Wiesbaden: Gabler, 1989.

134

Цены в долларах округлены (по курсу 1 евро = 1,30 долл.). Реальные цены в евро: 225 евро за второй класс и 450 – за первый.

135

Подробнее о комплектной цене см.: Georg Wübker. Preisbündelung: Formen, Theorien, Messung und Umsetzung. – Wiesbaden: Gabler, 1998; Georg Wübker. Power Pricing für Banken. 2-е изд. – Frankfurt: Campus, 2008.

136

Источник: электронное письмо автору от консультанта док. Натана Суиллинга (Бостон, 23 марта 2009 г.).

137

Hermann Simon, Georg Wübker. Mehr-Personen-Preisbildung: Eine neue Form der Preisdifferenzierung mit beachtlichem Gewinnsteigerungspotenzial. – Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 2000, p. 729–746.

138

Welt am Sonntag. March 15, 2009, p. 11.

139

Заявление сделано в сентябре 2003 года на Международной автомобильной выставке во Франкфурте.

140

Kulinarische Kostverächter. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 5, 2009, p. 19.

141

Исследование Simon-Kucher & Partners.

142

Ohne Wühltische an die Wäsche gehen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 10, 2009, p. 17.

143

Подробнее об этом см.: Frank Bilstein, Sebastian Voigt. Früher war das doch umsonst? – Absatzwirtschaft, March 2009, p. 40–42.

144

Цены в долларах округлены (по курсу 1 евро = 1,30 долл.). Реальная стоимость регистрации багажа составила 3,50 евро в 2006 году и 10 евро в 2009 году.

145

Эта плата была введена в 2008 году компанией Tank & Rast, которая занимается придорожным обслуживанием в Германии.

146

В 2009 году стоимость телевизоров в BMW 7series в Германии составила 1650 евро, то есть 2145 долл. (по курсу 1 евро = 1,30 долл.). Источник: прайс-лист BMW 7series на веб-сайте производителя (www.bmw.de), 11 марта 2009 г.

147

Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby. Manage for Proft, not for Market Share. – Boston: Harvard Business School Press, 2006.

148

Исследование проведено Simon-Kucher & Partners среди 76 машиностроительных компаний.

149

Установленная база – суммарное количество единиц продукции длительного пользования или использующихся систем, ранее проданных и теперь находящихся на обслуживании у компании. Так как в установленную базу входит продукция, которая может использоваться в течение многих лет, она, как правило, намного превышает ежегодный объем продаж.

150

Demag Cranes im Abschwung. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 11, 2009, p. 14.

151

Xerox Stock Soars 20 %. – cnnmoney.com, November 24, 2008.

152

Gartner Says Carriers Will Struggle to Maintain Market Position without Major Innovation and Change. – gartner.com, April 14, 2009.

153

Cisco Aims to Serve. – manager-magazin.de, March 16, 2009; Schwaches Ergebnis, düstere Aussichten. February 5, 2009.

154

Wohnlichkeit in der Flugzeugkabine. – Neue Zürcher Zeitung, February 5, 2007, p. 7.

155

Kein offenes Scheckbuch. – Wirtschaftswoche, February 19, 2009, p. 12.

156

In the Zone. – Fortune, April 20, 2009, p. 61–62.

157

Название компании изменено.

158

См., например: Hermann Simon. Preismanagement. 2-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 1992, p. 451.

159

Order Online, Pick Up at the Drive-Through. – www.ft.com, January 27, 2009.

160

GE Healthcare Supports Customer Uptime via Remote Services. – webwire.com, April 7, 2009.

161

Kein offenes Scheckbuch. – Wirtschaftswoche, February 19, 2009, p. 12.

162

Martin Noé, Thomas Werres.Führen statt klagen. – manager magazin, March 2009, p. 38.

163

Котлер и Каслионе обсуждают эту опасность в своей новой книге «Chaotics».

164

Из личной беседы с Хермутом Корманом, бывшим генеральным директором немецкого концерна Voith AG, лидера мирового рынка в разных областях деятельности. Компания основана в 1906 году.

165

Hermut Kormann. Gibt es so etwas wie typisch mittelständische Strategien? Discussion papers №. 54. – University of Leipzig, Faculty of Economics, November 2006, p. 1.

166

Inside Obama’s Economic Crusade. – Fortune, March 9, 2009, p. 47.

167

В синхронном инжиниринге различные этапы процесса исследований и разработок проходят одновременно, а не последовательно. Это не только экономит время и деньги, но и обеспечивает высокое качество, так как разработка, производство, закупка и маркетинг координируются уже на ранних этапах процесса.

168

Bill George. Seven Lessons for Leading in Crisis. – wsj.com, March 15, 2009.

169

Boss to Boss, вебсайт http://www.bosstoboss.com/, онлайновое сообщество для топ-менеджеров различных организаций, предлагающее поддержку, советы, различные бизнес-инструменты для повышения эффективности бизнеса. В том числе имеет онлайновый магазин с товарами участников.

170

Martin Noé, Thomas Werres. Führen statt klagen. – manager magazin, March 2009, p. 38.

171

См.: Lance A. Waller, Carol A. Gatway, Applied Spatial Statistics for Public Health Data. – Hoboken, New Jersey; John Wiley & Sons, Inc. 2004.

172

Ludwig Berekoven, Werner Eckert, Peter Ellenrieder. Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. – Wiesbaden: Gabler, 1999; Peter Hammann, Bernd Erichson. Marktforschung. – Stuttgart: G. Fischer, 1994.

173

То есть ценовая эластичность равна 0,3 (3 %: 10 %).

174

См.: Hermann Simon. Preismanagement. 2-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 1992, p. 451.

175

Martin Noé, Thomas Werres, Führen statt klagen. – manager magazin, March 2009, p. 38–43.

176

См.: Hermann Simon, Martin Fassnacht. Preismanagement. 3-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 2009.

177

Падение продаж на 25 % означает, что уровень продаж составит 75 %. Если объем продаж увеличится на 11 % благодаря переводу офисных сотрудников в отдел продаж, уровень продаж достигнет 83,25 % (75 × 1,11). Следовательно, объем продаж снизится только на 16,75 % (округлим до 17).

178

См.: Ram Charan. Leadership in the Era of Economic Uncertainty. – New York: McGraw Hill, 2009.

179

Managing Along the Cutting Edge. – Newsweek, February 9, 2009, p. 46.

180

Уолтер Бриттан был председателем банка Bankers Trust, поглощенного Deutsche Bank в 1990-е годы.

181

Слово «гистерезис» происходит от греческого «запаздывать». Термин был введен физиком Дж. А. Эвингом в 1881 году.

182

Buckle down. – Economist.com, April 16, 2009.

183

См. также: Hermann Simon. Hysteresis in Marketing – A New Phenomenon. – MIT Sloan Management Review, Spring 1997, p. 39–49.

184

Gut gemeint, schlecht gemacht. – Wirtschaftswoche, February 9, 2009, p. 24–25.

185

Die gefühlte Ungerechtigkeit wächst. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 10, 2009, p. 11.

186

China stemmt sich gegen die Krise. – Die Zeit online, February 2, 2009.

187

Die dritte Welle. – General-Anzeiger, Bonn, March 4, 2009, p. 6.

188

Kampf der Krise. – Bilanz, February 2009, p. 24–34.

189

Ein Gesamtkonzept für die Rettung der Banken fehlt. – Frankfurter Allgemeine Zei-tung, February 9, 2009, p. 15.

190

Buckle down. – Economist.com, Aptil 16, 2009.

191

См.: Nathan Lewis. Gold – The Once and Future Money. – Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2007.

192

China stemmt sich gegen die Krise. – Die Zeit online, February 2, 2009.

193

Change: Priorities for US Politics Under the New President. Speech by Henry Kissinger at the Sal. Oppenheim investors’ conference. – Cologne, March 9, 2009.

194

Lessons from a crisis. – Economist.com, November 19, 2008.

195

См.: Otto Graf Lambsdorff. Enteignung: Nicht Ultima Ratio, sondern Offenbarung-seid. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 4, 2009, p. 12.

196

Aigner gegen einen Finanz-TÜV. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 11, 2009, p. 19.

197

Jochen Sanio. Was ist für die Finanzaufsicht erforderlich? Speech, Club La Redoute. – Bonn, March 2, 2009.

198

См.: Thedore Levitt. The Globalization of Markets. – Harvard Business Review, May– June 1983, p. 92–102.

199

См.: Hermann Simon. Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. – Frankfurt: Campus, 2007, p. 127; WTO Statistics.

200

Наибольшую выгоду от глобализации получают Китай и Германия: Китай в области потребительских товаров, а Германия в области промышленных. См.:Luis Miotti, Frédérique Sachwald. Commerce mondial: le retour de la „vieille économie“? – Paris: Institut Français des Rélations International, 2006.

201

Wir erleben die fnanziellen Symptome eines Weltkrieges. Interview with Niall Ferguson. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009, p. 12.

202

См.: Nathan Lewis, Gold – The Once and Future Money. – Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2007, p. 226.

203

Auge um Auge. – Wirtschaftswoche, February 9, 2009, p. 32–33.

204

Wir erleben die fnanziellen Symptome eines Weltkrieges. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009, p. 12.

205

Генри Киссинджер подчеркнул вероятность подобного сценария в своей речи: “Change: Priorities for US Politics Under the New President”. – Oppenheim investors’ conference, March 9, 2009.

206

Managing along the Cutting Edge. – Newsweek, February 9, 2009, p. 46.

207

Ram Charan. Leadership in the Era of Economic Uncertainty. – New York: McGraw Hill, 2009.

208

Стивен Летнер, глава German investment banking. См. Die Qualität der Krise darf nicht unterschätzt warden. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 28, 2009, p. 21.

209

В крупном киоске продается до 3000 газет и журналов. См.: Nur die Massenblätter sollen ins Regal. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 25, 2009, p. 37.

210

Online-Werbung wächst 2009 um 10 Prozent. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 4, 2009, p. 17; Online-Werbemarkt spürt erste Folgen der Wirtschaftskrise. – www.presseportal.de, April 14, 2009.

211

См.: Der Luxusmarket hat seinen Glanz verloren. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009, p. 20.

212

Например, женевский производитель часов Villemont и итальянский Дом моды Ittierre.

213

Продажная цена начинается с 9360 долл. за самый дешевый вариант Dacia Logan.

214

В Индии Nano называют «авто за один лакх». Лакх равен 100 000 рупий. Наибольшая цена за Nano – 100 000 рупий, или примерно 2000 долл. См.: Tata baut ab März sein Billigauto. – Handelsblatt, February 26, 2009, p. 4.

215

См.: Hyundai Mobile: Mit Billighandys gegen die Krise. – derstandard.at, February 17, 2009.

216

См.: Ray Kurzweil. The Singularity Is Near. – New York: Penguin Books, 2005.

217

См.: Nestlé setzt auf billige Produkte. – General-Anzeiger Bonn, February 20, 2009, p. 7.

218

From Buy, Buy, to Bye-Bye. – economist.com, April 02, 2009.

219

См.: Billigere Medikamente für arme Länder. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 16, 2009, p. 14.

220

См.: Siemens will Geschäft in Low-End-Märkten stärkenю – FAZ.net, February 20, 2009.

221

См.: VDI-Nachrichten, March 30, 2007, p. 19.

222

Michael Reidel. Rezepte in der Rezession. – Horizont, March 5, 2009, p. 4.

223

Кристофер Шмидт из Немецкого совета экономических экспертов (German Council of Economic Experts): Kleinere Brötchen. – Wirtschaftswoche, February 9, 2009, p. 19.

224

Renault bläst zum Rückzug. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 13, 2009, p. 18.

225

Franz Schuh. Jetzt endet das Glück der kleinen Leute. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 3, 2009, p. 31.

Content

Саймон Хэмен
Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Глава 1 Диагностика кризиса

Кризис продаж, а не кризис расходов

Причины и последствия кризиса

Влияние кризиса на отдельные отрасли производства

Влияние кризиса на товары некоторых категорий

Влияние государственных программ

Объективный взгляд на кризис

Как изменилось поведение потребителей

Страх перед будущим

Неблагоприятные изменения ценовой эластичности

Значимость «устойчивых» ценностей и финансовых льгот

Чем быстрее, тем лучше

Значение финансирования

Осторожность

Резюме

Глава 2 Эффективные и неэффективные методы борьбы с кризисом

Спрос и предложение

Факторы, влияющие на прибыль

Скорость воздействия

Неэффективные решения

Резюме

Глава 3 Эффективные методы сокращения расходов

Факторы расходов

Как применять различные издержки

Инсорсинг

На чем нельзя экономить

Резюме

Глава 4 Что делать при изменении потребностей клиентов

Решение 1: новые гарантии

Решение 2: пробный период эксплуатации машинного оборудования

Решение 3: плата зависит от успешности работы клиента

Решение 4: ощутимые преимущества

Решение 5: использовать финансовое преимущество

Решение 6: бартерная торговля

Решение 7: «переманить» клиентов у ослабленных конкурентов

Решение 8: развитие новой бизнес-модели

Резюме

Глава 5 Решения проблемы продаж, советы продавцам

Решение 9: увеличить продажи

Решение 10: увеличить основное время продаж

Решение 11: выборочные встречи с клиентами

Решение 12: укрепить прямые продажи

Решение 13: выход на новые потребительские сегменты

Решение 14: особые стимулы и поощрения

Решение 15: поручить продажи «внутренним» сотрудникам

Решение 16: переманить продавцов у конкурентов

Решение 17: брать пример с самых успешных продавцов

Решение 18: увеличить перекрестные продажи

Решение 19: расширить ассортимент

Резюме

Глава 6 Решения для предложения и цены

Решение 20: сократить объемы производства

Решение 21: как правильно снижать цены

Решение 22: скидки в неденежной форме

Решение 23: нелинейное и комплектное ценообразование

Решение 24: удерживайте цены во что бы то ни стало

Решение 25: выборочное повышение цен

Решение 26: избавьтесь от лишних скидок

Решение 27: отдельная плата за услуги, которые раньше входили в единый пакет

Неэффективное решение: ценовые войны

Резюме

Глава 7 Решения для сферы обслуживания

Решение 28: расширить цепочку создания ценностей с помощью новых услуг

Решение 29: увеличить количество клиентов с помощью контрактов об оказании услуг

Решение 30: от поставщиков товаров к поставщикам комплексных услуг

Решение 31: увеличить гибкость

Решение 32: переключить внимание с первичного рынка на вторичный

Решение 33: новаторские сервисные предложения

Резюме

Глава 8 Как реализовать эффективные решения

Как избежать серьезных ошибок

Оценка решений

Процесс реализации

Оперативные параллельные действия

Адаптация решений к конкретной ситуации

Быстрые методы

Тренинг

Помощь консультантов

Лидерство во время кризиса

Резюме

Глава 9 Мир после кризиса

Развитие кризиса: сценарии V, U, L, или гистерезисная модель

Социально-политические последствия кризиса

Рост общественного напряжения

От дефляции к инфляции

Государственное регулирование

Деглобализация

Что нас ожидает в худшем случае

Рыночный и корпоративный уровень: кризис как катарсис

Отказ от кредитования: собственный капитал

Оптимизация производственной линии

Поиск баланса

Реструктуризация отраслей

Слияния и поглощения

Изменение сегментации рынка

Появление ультранизких сегментов

Новый век умеренности

Резюме

Об авторе

О компании Simon-Kucher & Partners

Сноски