Стивен Шиффман

Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Посвящается SHS и AFS

Stephen Schiffman

MASTERING YOUR KEY ACCOUNTS

Maximize relationships

create strategic partnerships

Increase sales

Business

Avon, Massachusetts

© Stephan Schiffman, 2007

Автор предисловия русского издания Валерий Никишкин, профессор кафедры маркетинга РЭА им. Г.В. Плеханова

Поддержку книге оказывает ГИЛЬДИЯ МАРКЕТОЛОГОВ, www.marketologi.ru

Переводчик – Мария Чомахидзе-Доронина

Книга Стивена Шиффмана «Управление ключевыми клиентами», отличающаяся от других подобных изданий четкой практической направленностью, посвящена начальным этапам работы с будущими ключевыми клиентами, в том числе установлению с ними эффективных взаимоотношений. Это действительно крайне важно, так как исследования McKinsey показывают, что две трети решений о покупках товаров и услуг обусловливаются неценовыми факторами.

Сегодня уже заканчивается тот этап, на котором основы управления ключевыми клиентами базировались на знании и реализации принципа Парето. Сейчас процесс подбора клиентов и работы с ними становится гораздо сложнее. Уже недостаточно направлять все усилия на работу с теми 20 % клиентов, которые приносят основную часть доходов. Многие фирмы начинают рассматривать управление клиентами как основную составляющую стратегического развития. Это превращает отношения с покупателями в важнейшее конкурентное преимущество.

Стивен Шиффман рассматривает проблемы построения отношений на начальных этапах формирования клиентской базы. Для совершения успешных продаж он призывает руководствоваться принципом: «Все ваши действия, нацеленные на извлечение прибыли, должны быть классифицированы». Автор показывает сколь важно четкое понимание работниками связи между предпринимаемыми ими ежедневными шагами и заданной конечной целью. Для того чтобы добиться этого понимания, Шиффман представляет весь процесс совершения сделки как ряд последовательных шагов, отмечая, что конечной целью каждого из них является успешный переход к следующему. Эти шаги предусматривают поиск потенциальных клиентов, проведение первой встречи, отбор реальных клиентов, заключение сделки.

Автор предлагает оригинальную схему работы с потенциальными клиентами, позволяющую минимализировать затраты на заключение сделок. Она предполагает распределение клиентов по соответствующим группам в зависимости от того, на каком шаге находится каждый из них. Стивен Шиффман предлагает четкие критерии такого распределения, а также рассматривает особенности управления клиентами в каждой из групп. Автор справедливо замечает, что невозможно быть хорошим продавцом для всех. Нужно понимать, что нельзя заниматься с одинаковым усердием подготовкой сделок со всеми клиентами сразу. Он определяет «расстояние» до сделки и советует распределять свои усилия в зависимости от этого.

Шиффман выделяет основные задачи менеджера – так называемые «4 п»: поиск, презентация, понимание товара (знание способов его применения), профессиональное развитие (освоение торговых навыков) и предлагает способы создания ключевых стратегических связей с компаниями и клиентами.

Решение этих задач напрямую связано с успешностью сделки и приобретением ключевых клиентов. Автор особенно отмечает, как важно побуждать клиента к конкретным шагам, подтверждающим взаимодействие. Для завершения любой сделки клиент должен брать на себя определенные обязательства: договариваться о встрече, активно участвовать в переговорах и т. д. Нужно, чтобы каждый его шаг доказывал, что он действительно сотрудничает с вами.

Стивен Шиффман указывает на то, что компании обычно описывают свои взаимоотношения с клиентами общеупотребительными словами, часто не понимая, что применительно к бизнес-ситуациям их значение меняется. Автор пытается показать такие изменения. К примеру, для подтверждения «надежности» товара одной лишь установки срока гарантийного обслуживания уже недостаточно. В настоящее время быть надежным – значит предвосхищать события, решая проблемы клиента еще до их возникновения (бесплатно проверять поставленное оборудование до окончания срока гарантии и т. п.). Клиенту нужны внимание и забота, инициированные компанией. Для того чтобы добиться уважения клиента компания должна демонстрировать ему свои возможности предоставления действительно значимых для него ценностей. Вкладывая в понятия «доверие», «надежность», «уважение» и т. п. новый смысл, можно эффективно руководить процессом продаж. Сегодня важно быть в курсе проблем клиента и развивать свои возможности по их решению.

Большой опыт работы Стивена Шиффмана в качестве бизнес-тренера позволил ему написать книгу понятным языком и доступно изложить предлагаемые методики, которые сопровождают подробные инструкции, приведенные в приложении. Стоит отметить, что материалы этой книги могут быть полезны при управлении всеми клиентами компании, а не только ключевыми.

Книга «Управление ключевыми клиентами» предназначена для специалистов в области продаж, маркетологов и руководителей предприятий.

Валерий Никишкин,

профессор, декан факультета маркетинга

РЭА им. Г.В. Плеханова.

Предисловие

В этой книге обобщен весь мой многолетний опыт в области продаж. Здесь вы найдете знания и стратегии, которые я приобрел за 30 лет работы, а также принципы, выработанные в процессе профессионального роста.

Здесь собраны такие советы по управлению базой ключевых клиентов, которых, думаю, нет больше нигде. Я горжусь своей книгой и надеюсь, что она вам пригодится. Буду рад, если вы поделитесь своим мнением о прочитанном. Мне хотелось бы узнать, какие принципы вам удалось успешно применить на практике, что нужно улучшить и добавить в следующем издании.

Буду рад вашим письмам и звонкам!

Искренне ваш,

Стивен Шиффман,

Нью-Йорк

1-800-224-21-40

contactus@dei-sales.com

О компании D.E.I

Основанная в 1979 году Стивеном Шиффманом D.E.I., одна из ведущих тренинговых компаний США в области продаж, она предлагает программы освоения принципов управления и совершенствования различных навыков для всевозможных организаций – от компаний из списка Fortune 500 до новичков в бизнесе.

С помощью программ индивидуального и дистанционного обучения мы помогаем организациям совершенствовать деятельность, добиваясь ощутимых результатов в важнейших областях продаж:

• поиск клиентов;

• реализация продукции/услуг (на встрече или по телефону);

• управление клиентской базой и продажами.

На сегодняшний день мы провели тренинги для 750 000 специалистов по продажам в Северной и Южной Америке, Европе и Азии из более 9000 компаний, в том числе таких, как Nextel Communications, Boise Office Solutions, Cox Communications, Fleet Bank и Datamonitor.

О системе франшиз D.E.I. можно узнать по адресу:

D.E.I. Franchise Systems

888 7th Avenue, 9th Floor

New York, NY 10106

1-800-224-21-40

www.dei-sales.com

Благодарности

Эта книга – компиляция концепций и принципов, создававшихся в течение многих лет, и с моей стороны было бы преступной небрежностью не поблагодарить тех, кто внес важный вклад в ее создание. Выражаю глубочайшую благодарность Брендону Торопову, Скотту Формену, Дэвиду Ривере, Алану Ковалу, Бену Алперту и моему другу Стивену Меллеру; Джиму Левайну, Дэниелю Гринбергу и Стефании Кип Ростан из Levine Greenderg Agency; Гари Кребсу и Шошанне Гроссмен из Adams Media. И, конечно же, свою глубочайшую признательность я выражаю, как всегда, Дэниеле, Дженнифер и Энни.

Пролог: возьмите инициативу в свои руки

Несколько лет назад, когда я задержался после рабочего дня в офисе, зазвонил телефон. Секретарь уже ушел, я мог бы и не отвечать на звонок, но почему-то все-таки снял трубку.

Это решение оказалось судьбоносным.

Звонила руководительница одного из отделов крупной транснациональной компании, которая просила продать ей десять экземпляров моей книги «Техники „холодных звонков”, которые действительно работают» (Cold Calling Techniques (That Really Work!)).

Я ответил: «Странно, обычно покупают только один экземпляр этой книги. Можно спросить, зачем вам понадобились десять?»

(Обратите внимание – я спросил о том, что важно для нее. Мне интересно, какие перемены в ее работе потребовали приобретения десяти экземпляров книги).

Оказалось, что она, работая с дилерами и дистрибьюторами – представителями ее компании, хотела обучить их технике «холодных звонков». Решив заключить с ней сделку, я ответил: «Знаете, я отдам вам экземпляры этой книги бесплатно, но взамен мне хотелось бы встретиться с вами и самому послушать „холодные звонки” ваших дистрибьюторов. По-моему, это выгодно, как вы считаете?»

Она согласилась. Заключив небольшое тренинговое соглашение, мы научили дистрибьюторов назначать встречи клиентам и помогли им улучшить результаты звонков.

Победа!

Думаете, я ограничился однодневным тренингом?

Нет, я не позволил такой крупной компании просто исчезнуть с моего горизонта, зная, что в ней работают сотни дистрибьюторов. Эта компания только что заплатила мне за обучение десятерых из них. А как же остальные?

Вот вопрос. Проведя однодневный тренинг только для десяти дистрибьюторов такой крупной компании, можно ли считать ее своим клиентом?

Да, можно.

Но стала ли эта крупная компания для нас ключевым клиентом, учитывая наши возможности обучения?

Пока еще нет. Она была только потенциальным ключевым клиентом. Моя задача заключалась в том, чтобы превратить ее в ключевого клиента!

Мы поработали с небольшим отделом этой ведущей нефтяной компании. На тот момент я должен был установить контакт с каждым руководителем команд дистрибьюторов.

Вот, что я говорил им: «Послушайте, мы с Мери Джоунс провели этот тренинг для десяти дистрибьюторов, которыми она руководит. Я могу показать вам при встрече, как мы улучшили результаты работы ее отдела. Вы свободны в следующий вторник, в 14:00?»

Я обзвонил около 60 человек и каждому говорил примерно одно и то же. В результате я договорился о 35 встречах и заключил примерно 20 соглашений, за которые компания заплатила мне (иногда тренинг частично оплачивали сами дистрибьюторы).

Итак, стала ли эта нефтяная компания моим ключевым клиентом?

Конечно, стала!

* * *

Эти 20 программ помогли «завербовать» примерно 200 сторонников, которые с неподдельным интересом рассказывали всей компании о «Системе назначения встреч D.E.I.», а примерно через год работы мы запустили «вирусный маркетинг»1. И тогда уже дистрибьюторы компании стали искать встречи с нами.

Наконец, нам удалось заинтересовать вышестоящих сотрудников, благодаря чему нашу программу одобрило руководство компании. Мы стали ее основным поставщиком. Это крупное предприятие не просто превратилось в важнейшего клиента, но и составило значительную долю нашего текущего бизнеса.

В этот момент я подумал, не пора ли остановиться?

Почему мы не предлагали другим компаниям из той же отрасли свои пилотные программы? Дело в том, что я не имел права (и не делал этого) разглашать какую-либо конфиденциальную информацию, которую мы получили о первой компании. Но я мог (и сделал это) попросить разрешения у других компаний провести пилотные программы для отдельной группы их дистрибьюторов с условием, что при успешном прохождении бесплатных тренингов они согласятся оплатить этим дистрибьюторам часть стоимости обучения, когда программа выйдет на более широкий уровень.

Так мы и поступили.

Итак, можно ли было называть эти компании своими клиентами, пока я действительно не продал им программы? Нет. Когда я проводил бесплатные тренинги для группы дистрибьюторов, они еще не являлись клиентами. Однако они были потенциальными ключевыми клиентами, потому что подходили под мое определение ключевого клиента.

В итоге мне все же удалось убедить две крупные компании из той же отрасли заказать у нас тренинг для своих дистрибьюторов. И когда это произошло, эти нефтяные компании тоже стали для нас ключевыми клиентами. С тех пор мы действовали по этой схеме и в других отраслях.

Я рад, что ответил на тот звонок, вместо того чтобы включить автоответчик. Иначе нам пришлось бы ограничиться заказом на десять книг!

* * *

Позвольте рассказать еще одну историю – о химической компании, с которой мы работали. Один из ее торговых представителей сказал мне, что его «важнейший клиент» – (назовем его компанией Massive Lubricants) производит смазочные материалы, используя химикаты компании моего клиента.

Тогда я спросил его: «Примерно сколько человек из Massive Lubricants готовы покупать ваши химикаты?»

Он задумался на минуту и ответил: «Наверное, около 400».

«Сколько у вас контактов в Massive Lubricants?» – продолжал выяснять я.

«Два» – ответил он.

«А когда вы в последний раз предлагали им что-то новое?» – поинтересовался я.

Он покачал головой: «Не помню».

Я сказал: «Знаете, что? Пора генерировать идеи!»

«Что вы имеете в виду?» – удивился он.

Я ответил: «Позвоните этим людям и предложите им новый способ применения ваших химикатов. Эти клиенты могут открыть перед вами обширный, недооцененный рынок, а вы ничего не делаете. Итак, вам нужно связаться с теми, кого вы знаете, и предложить другие методы использования вашей продукции. Это единственный способ распространить внутри компании информацию о вас и заручиться рекомендациями».

Он пригласил своих знакомых обсудить новые идеи о различных способах применения продукции. В итоге этот человек получил рекомендации, а его база контактов пополнилась новыми именами, позволив расширить область сотрудничества с этой компанией.

* * *

Оба примера показывают, как важно взять инициативу в свои руки и перейти на новый уровень сотрудничества с клиентом. Они иллюстрируют принципы продаж, основанные на умении «расшевелить» клиента, но аккуратно, с умом. Об этих принципах я и хочу рассказать.

Часть 1

Основные положения

1. Определения

Когда я рассказал сотрудникам нашего нью-йоркского офиса о своем намерении написать книгу «Управление ключевыми клиентами», их мнения о ее содержании разошлись.

Меня заинтересовали такие противоречия и причины их возникновения. Я решил, что отчасти это объясняется названием книги, точнее термином «ключевые клиенты». Люди вкладывают в это определение разный смысл.

Поэтому давайте начнем с определения основных терминов, которые используются в этой книге.

Ключевой клиент – это клиент, от которого вы рассчитываете получать в дальнейшем повторные заказы. Вот что я понимаю под этим термином. Таким образом, транснациональная нефтяная компания, получившая в прошлом году прибыль в 36 миллиардов долларов, может считаться вашим ключевым клиентом, если вы постоянно продаете ей товары или предоставляете услуги ее сотрудникам. Точно так же ключевым клиентом может стать ваш сосед-предприниматель, если он будет постоянно покупать вашу продукцию. Конечно, стратегии расширения сотрудничества с крупной транснациональной компанией немного отличаются от стратегий, направленных на получение новых заказов от индивидуального предпринимателя. Но я считаю, что их обоих можно считать ключевыми клиентами, потому что продажи не прекращаются, а их объемы могут со временем вырасти. Эта книга посвящена улучшению взаимоотношений с ключевыми клиентами и торговым методикам, нацеленным на реальный рост продаж.

Основной контакт – это первое и/или основное контактное лицо, принимающее решение в компании, постоянно покупающей вашу продукцию. Обычно я использую этот термин, чтобы отметить, есть ли доступ к процессу принятия решений. Основной контакт может измениться, что весьма вероятно, учитывая текучесть кадров в компаниях.

Влиятельное лицо – это тот, кто, возможно, не уполномочен принимать окончательное решение о покупке вашей продукции и услуг, но может оказать значительное влияние на это решение. Понятно, что стоит поддерживать хорошие отношения с влиятельными лицами в вашем деловом окружении. Это может быть жена вашего соседа-предпринимателя, которая решает, будет ли он покупать у вас, или же большая группа людей из отдела закупок, управления персоналом или обеспечения, которые играют ту же роль в крупных организациях. Конечно, влиятельными лицами могут быть самые разные люди.

Принимающий решения – это человек, который делает окончательный выбор, покупать у вас или нет, или способен повлиять на него. При этом человек, принимающий решение, не обязательно является вашим основным контактом, хотя вполне может быть одним и тем же человеком.

Крупный клиент – это организация, способная закупать у вас значительное количество продукции, в которой решение принимают несколько человек (другими словами, полномочиями принимать решение или влиять на него в вашу пользу обладают несколько человек). Как правило, в этих компаниях сотрудники, принимающие решения, работают в абсолютно разных сферах. Крупным клиентом могут быть несколько небольших предприятий, работающих как одна компания. Обычно советуют рассматривать деятельность внутри крупной компании каждого принимающего решение сотрудника как отдельную область.

2. Правильная стратегия удержания клиентов

Во время интервью меня иногда просят сформулировать в одном предложении суть той или иной сферы продаж, но обычно ее невозможно передать несколькими словами.

Например, журналист говорит: «У нас осталось 30 секунд, прежде чем мы уйдем на рекламу, – скажите нашим слушателям, как сделать идеальный звонок потенциальному клиенту».

Это невозможно сделать за 30 секунд.

Или: «В двух словах, как управлять клиентской базой?»

Я не знаю, что сказать. Мы можем (так и делаем) целый день обсуждать эту тему, также как и методику идеальных звонков потенциальным клиентам. Но для этого 10 слов или 30 секунд просто недостаточно.

Знаете, чего я жду? Я хочу, чтобы журналист сказал: «Передача подходит к концу. Какой важнейший совет вы могли бы дать специалистам по продажам о том, как удержать ключевых клиентов?»

На этот вопрос я могу ответить одной фразой. Если вы радио– или телеведущий, намеревающийся взять у меня интервью, задайте мне этот вопрос. Вот что вы услышите в ответ:

«Не давайте конкурентам оружия против вас!»

Я не шучу. Если последуете этому совету, вы действительно удержите ключевых клиентов.

А затем, если бы интервьюер сказал: «Замечательно! Директор канала только что дал нам еще пять минут, не могли бы вы разъяснить этот принцип?», – вот что бы я ответил:

«На тренингах мы учим специалистов по продажам не задавать новым клиентам такие вопросы, как «Чем вам не нравится ваш поставщик?» или «Что бы вы изменили в своем поставщике?» Вместо этого мы советуем им сосредоточиться на деятельности клиента, а затем собрать соответствующую информацию. Благодаря этому вы сумеете получить гораздо более обширные сведения. Но когда вы получите нужную информацию и заключите сделку, имейте в виду, что, возможно, ваши конкуренты зададут эти вопросы о вас, и надо их опередить. Регулярно встречайтесь со всеми ключевыми клиентами и задавайте эти вопросы о своей компании. Наберитесь смелости и спросите клиента: «Вас что-то не устраивает в наших методах работы? Вы хотели бы изменить что-нибудь в нашем сотрудничестве?» Потом наступает сложный момент, когда нужно помолчать и послушать, что скажет клиент, и решить любую проблему, о которой могут узнать конкуренты. Сделав это, вы отнимете у конкурентов «оружие», которое они могли бы направить против вас, и удержите ключевого клиента».

Конечно, это связано с отделом обслуживания клиентов, которому посвящена следующая глава. Но прежде чем перейти к ней, подумайте над таким вопросом:

«Если 80 % бизнеса компании зависит от 20 % ее клиентской базы…,

…почему специалисты по продажам не делают абсолютно ничего, чтобы эти 20 % не ушли к конкурентам?»

3. Два взгляда на процесс продаж

Почему уходят клиенты? Обычно это объясняется нашим безразличием к ним, которое переходит всякие рамки. Часто это безразличие называют «плохим обслуживанием», имея в виду, что «хорошие» отношения с отделом обслуживания клиентов могут решить проблему. Сомневаюсь, что решение стоит искать среди торговых представителей, которые заключили сделку с клиентом и добиваются роста продаж.

Обратите внимание: часто самый активный интерес к продажам (и к тому, кто принимает решение) они проявляют в начале процесса, стремясь превратить потенциального клиента в реального заказчика. Принимающий решение, напротив, проявляет наибольший интерес на завершающей стадии процесса, когда возможная сделка становится реальностью. Другими словами, интерес торгового представителя к взаимоотношениям с клиентом часто снижается именно тогда, когда интерес принимающего решение повышается.

К чему я веду? В большинстве случаев хорошее обслуживание клиентов – это не более чем сознательное решение осуществить план реализации своей продукции.

Чья это обязанность? Так или иначе – наша! Мы, торговые представители, должны убедиться в том, что компания знает, чего на самом деле ожидает клиент от заключенной сделки, и проследить за тем, чтобы эти ожидания были удовлетворены. Мы должны сделать все возможное, чтобы не дать конкурентам оружия против нас!

Если мы не справимся, можно ли надеяться на новые заказы от этого клиента?

В чем заключается эффективное обслуживание клиентов?

В общем оно сводится к трем вопросам, адресованным реальным и потенциальным ключевым клиентам.

1. Вас что-то не устраивает в наших методах работы?

2. Вы хотели бы изменить что-то в нашем сотрудничестве?

3. Что вам не понравилось в нашей последней программе/проекте/поставке?

Эти вопросы надо задать после заключения сделки. То есть нужно задать нашим клиентам те же вопросы, которые, вероятно, зададут им конкуренты. Вот к чему сводится эффективное обслуживание клиентов.

4. «Итак, что вы имеете в виду?»

Я считаю, что некоторые клиенты уходят, потому что торговые представители не стремятся их удержать. Нельзя ожидать постоянных заказов от клиента, с которым вы регулярно не общаетесь (по крайней мере, раз в год, а лучше раз в квартал), чтобы узнать, как дела, нет ли проблем в вашем сотрудничестве, не хочет ли он что-то в нем изменить. Приведем несколько оправданий торговых представителей, объясняющих, почему они не могут / не надеются / даже не мечтают назначить встречу с основным контактом, чтобы задать эти вопросы.

Нет времени. Сколько времени займут у вас ежеквартальные встречи? А сколько времени вы потратите на то, чтобы вернуть клиента, если конкуренты его переманят?

Я чувствую себя не в своей тарелке. Пусть лучше техперсонал отвечает на вопросы о внедрении продукции. Если бы была серьезная техническая проблема, ставящая под угрозу все ожидаемые комиссионные от клиента, что бы вы предпочли — а) знать об этом или б) не знать об этом? Если вы выбираете первый ответ, как любой торговый представитель, стремящийся сохранить свои комиссионные, то зачем же игнорировать проблему, пока она не переросла в кризис?

Не мутите воду. Это, по сути, значит: «Не нарушайте заведенный порядок». Если ваш подход к обслуживанию клиента приносит десятки или сотни тысяч долларов, стоит ли нарушать порядок?

Будьте решительными. Назначайте встречи. Задавайте вопросы, которые могут задать конкуренты. Выслушивайте ответы. Принимайте соответствующие меры. Свяжитесь с контактным лицом и расскажите, что вы делаете для решения проблемы. В конце концов, от вашего отношения к выявлению и решению проблем ключевого клиента зависит ваша прибыль.

Итак, вы уже знаете, какими бывают оправдания. А каковы реальные причины отсутствия контактов с ключевыми клиентами?

Вернемся к вопросу из главы 2: если 80 % бизнеса компании зависит от 20 % ее клиентской базы, то почему торговые представители не делают абсолютно ничего, чтобы эти 20 % не ушли к конкурентам?

Постараюсь ответить. Думаю, помимо рассмотренных нами проблем, есть ряд причин, по которым мы не стремимся во что бы то ни стало удержать клиентов, которых так долго завоевывали. Давайте рассмотрим три из них, а также возможные решения.

Мы ограничиваемся общением только с одним человеком. Если нам кажется, что сотрудничество с одним контактным лицом поможет удержать клиента, мы обманываем себя. Нужно узнать как можно больше о клиенте и выяснить, с кем взаимодействует наше контактное лицо в компании, кому он подчиняется, от кого зависит его повышение и т. д.

Это относится и к крупным клиентам, например, ведущим поставщикам электроэнергии, и к небольшим региональным сетям розничных магазинов. Если у вас несколько контактных лиц, следует выяснить, как эти люди взаимодействуют друг с другом, и чем они будут заниматься ближайшие 12 месяцев. (Благодаря этому вы также узнаете, нет ли в компании большой текучести кадров и не собирается ли основное контактное лицо сменить работу. Конечно, этот человек может сотрудничать с вами и в другой организации, но было бы неплохо удержать ключевого клиента, с которым вы все это время развивали отношения!).

Мы становимся высокомерными. То, что мы видели, мы проявляем большой интерес к продажам на начальном этапе, еще только планируя сделку и устанавливая отношения с клиентом, но теряем к ней интерес, когда отношения начинают развиваться и приносить результат, – это парадоксально! Ведь большая часть нашего дохода зависит от регулярных соглашений с клиентом и роста продаж.

Однако торговые представители часто считают себя, в первую очередь, охотниками, а уж потом фермерами – независимо от того, что указано в их должностных обязанностях. Если они мнят себя охотниками и не собирают информацию о клиенте, не интересуются его делами, то скорее всего, не получат никакой выгоды от усилий, вложенных в привлечение этого клиента.

Мы не успеваем за переменами на рынке. Зачастую все так быстро меняется в мире бизнеса и технологий, что это нас пугает. Надо приложить усилия, чтобы поспеть за переменами в сфере деятельности клиентов. Этого вполне можно добиться, если расширить свой кругозор и с неподдельным интересом спрашивать клиентов, какие изменения они предвидят в своей области. Мы должны найти способ получения информации от клиентов, чтобы передавать ее своей технической службе, которая может решить их проблемы.

5. Восемь распространенных заблуждений о ключевых клиентах

Прокомментируем самые распространенные заблуждения о торговле с постоянными клиентами.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Для того чтобы заключить соглашение, нужно предложить клиенту крупную скидку. На самом деле сотрудничество с ключевым клиентом обычно основывается на обоюдной выгоде. Мы добиваемся получения повторных заказов не благодаря снижению цены «ниже плинтуса», а вследствие решимости отстаивать свои позиции и точно определить ценность программы или продукта.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2. Ключевые клиенты долго не подписывают договор. Наш опыт показывает, что ключевым клиентам требуется примерно столько же времени для принятия решения, сколько и новым. Это не значит, что вам никогда не попадется такой ключевой клиент, которому понадобится больше или меньше времени, или такой, который постарается уложиться в ваш торговый цикл. Например, если 25 % ваших клиентов – ключевые клиенты, с которыми вы заключаете повторные сделки, а 75 % – абсолютно новые, то окажется, что заключение новых сделок и с теми, и с другими займет примерно одинаковое время.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3. За любым решением о покупке стоит несколько человек. Как мы увидим чуть позже, некоторых крупных ключевых клиентов следует воспринимать как компании внутри компании. Это значит, что иногда даже в очень крупных организациях решение о заключении повторных сделок принимает один человек, наделенный абсолютными полномочиями для сотрудничества с нами.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4. Нет бюджета – нет продаж. Одно из преимуществ общения с высокопоставленными клиентами заключается в том, что иногда они могут создать бюджет, который не был запланирован. Мы обсудим это, а также особенности продаж таким клиентам чуть позже.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5. Вы должны быть известны или иметь обширный опыт работы в отрасли клиента, чтобы добиться повторных сделок. На самом деле вам достаточно знать устремления потенциального клиента. Многие клиенты, ставшие для нас ключевыми, начали сотрудничать с нами без рекомендаций, только пообщавшись по телефону, потому что мы сумели показать, как наши возможности совпадают с их целями. Некоторые сделки были заключены благодаря случайным контактам с теми людьми, которые принимают решения, хотя раньше они с нами не работали.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6. Нужно всегда начинать с человека, принимающего решения на самом высоком уровне. Иногда действительно стоит связаться с руководством компании. Но иногда это ни к чему. Вместо того чтобы следовать единым принципам сотрудничества с ключевыми клиентами, я призываю вас овладеть разнообразными стратегиями, чтобы найти путь к каждому клиенту.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 7. Всегда начинайте с главного офиса. Нет. Иногда главный офис расположен совсем не там, где решаются вопросы закупок, где сосредоточены полномочия, влияние и менеджерское «ноу-хау», потому что руководство компании предпочитает быть подальше от всего этого. В таком случае не стоит тратить время в главном офисе или даже начинать там переговоры.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 8. Верьте общепринятым суждениям. Мой опыт показывает, что, по сути, каждый, кто работает с ключевыми клиентами, следует своим личным, притом ошибочным, предрассудкам о своей работе, верит в мифы, относящиеся исключительно к его рынку. К примеру, когда мы проводили тренинг для биржевых брокеров и трейдеров по различным источникам информации, участники программы сказали, что у них создалось такое впечатление, как будто люди, работающие с ключевыми клиентами, слишком заняты, чтобы встречаться с ними лично. Но оказалось, что все наоборот. Клиенты иногда нуждались в помощи по установке компьютерных систем, позволяющих просматривать данные в удобном формате. Оказывая такую помощь, торговые представители получили несколько новых рекомендаций внутри компании и заметно улучшили взаимоотношения с клиентами. Это всего лишь один пример заблуждений, присущих определенной торговой среде. Я оставляю этот обширный перечень заблуждений открытым, потому что, скорее всего, вам известны подобные примеры общепринятых суждений, которые мешают развитию сотрудничества с ключевыми клиентами.

6. Переговоры с ключевыми клиентами: десять основных принципов

Прокомментируем основные принципы успешных переговоров с ключевыми клиентами.

ПРИНЦИП 1. Подумайте, при каких условиях придется отказаться от сделки. Если речь идет о переговорах, это значит, что в какой-то момент вам придется сказать: «Нет, сделки не будет». Даже если клиент регулярно заказывает вашу продукцию или услуги, вы обязаны определить, когда настанет этот момент, как сформулировать отказ и какие стратегии использовать для поиска различных источников дохода. Насколько твердую позицию вы занимаете в переговорах? В конечном итоге, вы можете вести переговоры только с позиции силы, если действительно можете отказаться от соглашения. Потенциальный или реальный клиент предпочтет, чтобы вы не отказывались от сделки. На каждых переговорах постарайтесь определить наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению.

ПРИНЦИП 2. Надо знать, когда отложить заключение сделки. Чем крупнее сделка, тем больше времени должно пройти между первоначальным и договорным предложениями. Если сделка важная, от предложения клиента до встречного предложения должны пройти сутки.

ПРИНЦИП 3. Не ведите переговоры против себя. Вести переговоры против себя – значит сделать встречное предложение до получения четкого ответа от второй стороны.

ПРИНЦИП 4. Будьте готовы назвать и отстаивать свою цену. Как торговые представители мы должны быть готовы сделать первый шаг и назвать начальную цену, не дожидаясь, пока потенциальный покупатель расскажет о своих финансовых возможностях. Кроме того, мы обязаны объяснить, из чего складывается цена, чтобы клиент не счел ее произвольной. Мы должны быть готовы ответить на эти вопросы: «Из чего складывается цена?», «Почему эта цена справедливая?», «Какие преимущества можем дать клиенту только мы?»

ПРИНЦИП 5. Никогда не предлагайте скидку. Если вы предложите скидку слишком рано, то пропустите важнейшие этапы переговоров. Дать скидку легко, но делать уступки в цене, о которых никто не просил, – плохая стратегия. Если ваша позиция на переговорах не строится на заинтересованности в долгосрочной прибыли или продолжительном успехе на рынке, если ваши низкие цены не предполагают заключения крупных сделок, то вам, вероятно, стоит вообще отказаться от переговоров.

ПРИНЦИП 6. Обговорите условия до обсуждения цены. Предложите изменить условия оплаты, прежде чем соглашаться на снижение цены.

ПРИНЦИП 7. Ничего не уступайте просто так. Даже небольшая уступка должна привести к ответной уступке другой стороны.

ПРИНЦИП 8. Не настаивайте на рентабельности инвестиций (ROI). Не тратьте слишком много времени и сил, доказывая, что именно ваш продукт или услуга окупятся через определенное время. Вместо этого сосредоточьтесь на измеримых преимуществах вашего предложения и на том, как ваша компания намеревается поддерживать клиента – в рамках долгосрочного сотрудничества.

ПРИНЦИП 9. Помогите потенциальному клиенту предстать в выгодном свете. Учитывайте интересы не только организации, но и своего партнера по переговорам. Какие у него отношения с начальством, персоналом или другими группами в компании? Что бы он изменил в полномочиях, статусе, личных или профессиональных целях? Может, он хочет что-то кому-то доказать? Если да, то что?

ПРИНЦИП 10. Никогда не меняйте цену, не изменив условия сделки. Если вас вынуждают снизить цену, сделайте это, но только после некоторых изменений в своем плане. Подумайте, если надо изменить цену, то как следует реорганизовать сделку? До какого предела вы можете опускать цену?

7. Информационный пробел

Большинство людей, которых мы обучаем управлять ключевыми клиентами, приходят на тренинг, мало что зная о своих клиентах.

Кто ваш важнейший клиент?

Назовите компанию, которую вы считаете самым важным ключевым клиентом. Напишите название этой компании и имя основного контакта: ___________________________, а затем ответьте на следующие вопросы.

1. Когда вы планируете следующую встречу с контактом? (Укажите либо день и час встречи, либо напишите «Следующей встречи не будет». Никакой другой ответ на этот вопрос не нужен).

____________________________________________________________________________________________

2. Чем занимается компания и какие у нее клиенты? (Дайте, по крайней мере, три развернутых ответа).

____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

3. Давно ли ваш контакт работает в компании? Чем он занимался до этого?

____________________________________________________________________________________________

4. С кем еще вы общаетесь в компании, кроме основного контакта? Почему?

____________________________________________________________________________________________

5. Кто в компании влияет на принятие решений?

____________________________________________________________________________________________

6. Какую прибыль принесет клиент вашей компании в последующие 24 месяца?

______________________________________________

7. Что, по-вашему, должно произойти, чтобы вы, наконец, добились очередного заказа от этой компании?

____________________________________________________________________________________________

8. Когда и как вы это осуществите?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Каковы общие расходы компании в тех областях, где вы могли бы добавить ценность?

____________________________________________________________________________________________

10. Какая часть этих средств расходуется на вас?

______________________________________________

11. Какая часть этих средств расходуется на конкурентов?

______________________________________________

12. На каких именно конкурентов и почему?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Ваш ключевой контакт уполномочен принять решение об очередной сделке? Каким, по его мнению, будет следующий шаг в связи с этой сделкой?

____________________________________________________________________________________________

14. Когда это случится?

______________________________________________

15. Ваш контакт хочет заключить сделку не меньше вас?

______________________________________________

Когда мы просим участников своих семинаров ответить на эти вопросы, открывается истинное положение дел. На некоторые вопросы они не могут дать удовлетворительных ответов. По сути, они не могут ответить на большинство, честно говоря, важнейших вопросов. Если вы планируете развивать долгосрочные отношения с клиентом, ничего не зная о профессиональном прошлом основного контакта и не обдумав следующие шаги, то, мне кажется, это не ключевой клиент.

Если у вас возникли проблемы с ответами на эти вопросы (и, конечно же, если вам не удалось заполнить ни одну строчку), то вы находитесь в весьма невыгодном положении, поскольку не владеете информацией. Вы очень уязвимы для конкурентов. Эта компания, возможно, вовсе не является вашим клиентом в прямом смысле этого слова, хотя она и приобрела вашу продукцию однажды и, может быть, когда-нибудь снова сделает заказ!

Наше определение понятия «клиент» подразумевает, что мы запланировали с ним какие-то следующие шаги, и он выделил для нас время в своем графике. (О планировании следующих шагов с ключевым клиентом см. Приложение Б.) Как правило, когда мы работаем с настоящими, порядочными, платящими клиентами, встречи планируются примерно каждые две-четыре недели. Если бы я, проводя с вами индивидуальный тренинг, узнал, что вы не запланировали встречу со своим основным контактом через две-четыре недели, то я попросил бы вас подумать, применимо ли слово «клиент» к вашим взаимоотношениям и этапу цикла продаж.

Если человек, которого вы считали важнейшим контактом, не запланировал с вами следующих шагов, а вы не можете ответить на предложенные нами вопросы, рекомендуем воспользоваться методом, помогающим определить, есть у вас необходимая информация или нет.

8. Это действительно клиент?

Что если бы у вас был инструмент, позволяющий проанализировать имеющуюся у вас информацию (и ту, которой у вас нет) о ключевом клиенте? Что если бы вы могли как можно раньше распознать «предупреждающие знаки» в отношениях с клиентом, чтобы объективно оценить свое положение, когда будете намечать следующие шаги? Что если бы вы могли понять с первого взгляда, кто с вами честно сотрудничает, а кто нет? Что если бы можно было преодолеть привычку довольствоваться лишь смутным представлением о том, что и когда произойдет?

Система управления клиентами, представленная в этой книге, помогает достичь всех этих целей.

После того как я попросил участников семинара ответить на вопросы, приведенные в главе 7, и ознакомился с их ответами, я спросил: «А почему вы решили, что это ваш важнейший клиент?» Казалось бы, очень простой вопрос, но он важен, так как помогает отделить настоящих клиентов от мнимых. Проблемы появляются тогда, когда мы пытаемся использовать нечеткие или изменчивые критерии для определения того, кто является клиентом, а кто нет. Вот что мы слышим на своих тренингах:

• «Клиент – это тот, с кем я обедал восемь месяцев назад».

• «Клиент – это тот, с кем я заключаю договор о продаже за время работы в компании».

• «Клиент – это тот, с кем у меня хорошие отношения, и кто, возможно, вновь заключит со мной сделку».

Если вы дочитали до этого места, то наверняка уже составили себе довольно четкое представление о том, кого я считаю клиентом, и поняли, почему эти три мнения не подходят под мое определение.

Мне хотелось бы, чтобы вы изменили свое представление о клиентах. С этого момента я попрошу вас больше никогда не называть клиентами тех, с кем у вас сомнительные, неясные или нерегулярные отношения, а также тех, с кем вы ведете переговоры за рамками своего обычного торгового цикла.

Когда мы с вами говорим о клиентах из вашей базы ключевых контактов, мы имеем в виду людей, которые действительно сотрудничают с вами, следуя определенному торговому циклу. Встречи с ними отмечены в вашем ежедневнике, и они работают в то же время, что и вы. Иначе их нельзя назвать клиентами и планировать доход от них в своих торговых отчетах.

Цель этой книги – отойти от привычного, вольного представления о ключевых клиентах, лишенного каких-либо четких критериев. Мы хотим дать понятию «клиент» более конкретную формулировку. Если нет критериев, то ничего невозможно измерить. А значит, нельзя совершенствоваться!

9. Конкретные цифры

За эти годы мы работали со многими командами, которые занимались управлением ключевыми клиентами. Для понимания того, что эффективно (а что нет) в этой сфере, необходимо освоить некоторые критерии, позволяющие это определить в различных видах продаж.

В начале своих тренингов мы делимся с участниками показателями из собственной практики, а затем просим их привести свои данные. Мы считаем, что после знакомства с нашим опытом им легче рассказывать о своей деятельности. Вот как мы это делаем.

Я говорю: «Будучи президентом компании и автором книг, я также продаю тренинги и выступаю с лекциями. Каждый раз, когда у меня появляется свободное время, я сажусь за телефон и делаю 15 звонков».

При этом на доске я крупными шрифтом пишу «15».

15

Иногда на этом этапе тренинга я спрашиваю одного из участников: «Сколько звонков в день вы делаете для заключения новых сделок?»

Мне хочется подчеркнуть, что их более скромные показатели все же позволяют провести параллель между моими словами и их делами.

Затем я продолжаю: «Сделав 15 звонков, я смогу побеседовать с семью ответившими. Выражением „состоявшийся звонок” мы описываем то, что происходит в этих семи беседах».

15: 7

«Это значит, – продолжаю я, – что удалось поговорить с тем, с кем мне хотелось поговорить, кто может назначить встречу для обсуждения тренингов по продажам».

В ходе беседы с этими людьми удается назначить одну новую, первую встречу. Я делаю это примерно пять дней в неделю, так что в конце недели у меня получается пять предварительных встреч. Если прибавить к ним текущие встречи, то на каждую неделю приходится восемь реальных встреч.

15: 7: 1

8

Теперь позвольте кое-что объяснить. Разница между реально назначенной встречей и предварительным разговором о ней заключается в следующем. Если я договариваюсь с человеком по телефону встретиться в следующий вторник в 15:00, то это предварительная договоренность о встрече. А когда я действительно прихожу в организацию для обсуждения сделки, это уже реально назначенная встреча. Такая встреча не всегда назначается заранее, но предварительный разговор о ней обязательно должен обернуться реально назначенной встречей.

Затем я задаю вопрос: «Итак, почему восемь, а не пять? Или десять?»

Участники тренинга обычно не могут ответить, и тогда я объясняю примерно так: «Что происходит после назначения восьми предварительных встреч? Вы пойдете на некоторые из них. В одних случаях вашего контакта не окажется на месте, в других он придет на встречу, которая так и останется первой и последней, а иногда вам удастся добиться второй и третьей встречи! Так что в среднем в неделю бывает восемь встреч, включая первые и повторные встречи.

«Далее, согласно моим подсчетам, каждые восемь встреч, на которые я прихожу, приносят мне одну сделку – и так примерно 50 недель в году. В итоге у меня оказывается 50 новых сделок, на которых и основывается вся моя работа.

15: 7: 1

8: 1

50

10. Задача

Теперь перед нами стоит новая задача. На этом этапе я спрашиваю у одного из участников семинара: «Разрешите спросить, в среднем сколько встреч у вас бывает в неделю?» И какую бы цифру он не назвал, я обязательно спрошу: «Почему?»

Иногда, предваряя ответ участника, отмечаю: «Я не говорю, что это плохо или хорошо. Я абсолютно не оцениваю количество встреч. Мне просто хотелось бы знать, почему столько. Например, если это две встречи в неделю, то почему именно две, а не три или одна?»

Тот, кто не старается извлечь максимальную прибыль из сотрудничества с ключевыми клиентами, как правило, отвечает так:

• «У меня мало контактов».

• «У меня нет времени».

• «Мой босс велел мне так делать».

Причин может быть множество. Иногда я спрашиваю: «Ваш босс сказал, что вы не должны назначать больше встреч?» Затем поворачиваюсь к доске, на которой уже написано:

15: 7: 1

8: 1

50

И продолжаю: «Обратите внимание, я назначаю пять новых встреч каждую неделю. Как вы думаете, почему?»

Обычно участники программы стараются связать свои причины с моей мотивацией. Например, они могут ответить: «Чтобы заполнить рабочую неделю». На этом этапе программы я объясняю, что истинная причина, по которой я назначаю пять встреч еженедельно, заключается не в желании заполнить неделю и не в волшебном числе «пять», а в том, что это дает мне необходимые результаты для достижения успеха, позволяя, в частности, получить 50 сделок в год.

«Другими словами, – говорю я, – вы также могли сказать, что ваша еженедельная деятельность нацелена на достижение ожидаемого годового дохода. Но вы сказали не это. По сути, оказалось, что между вашими действиями и целями нет связи». А моя цель – помочь торговым представителям установить эту связь.

Эта книга поможет вам обеспечить прочную связь между любыми вашими действиями и целями. Неважно, нужно ли вам две, шесть или 16 встреч еженедельно. Дело в том, что число встреч должно зависеть от того, что вы будете делать для достижения желаемого результата к концу недели. Нельзя рекомендовать конкретное количество встреч, потому что оно обусловливается особенностями вашего бизнеса, но между встречами и заключением сделок должна быть четкая связь.

Более того, неважно, знаем мы о своих показателях или нет, они существуют, независимо от области деятельности и сложности продаж. В итоге эти показатели влияют на годовой доход.

11. Эффективные методы работы

Если подумать, все знают, как продавать что-то. Вопрос лишь в том, насколько эффективно это делается. В конце концов, каждый, кто пытается что-то продать, даже новичок, мало что знающий о вашей области деятельности, сумеет что-то вам продать. Но дело в том, что этого недостаточно!

Часто цели становятся больше, а время, которым мы располагаем для их достижения, остается неизменным или сокращается. Почему? По самым разным причинам. Возможно, у вас появились новые обязанности по обслуживанию клиентов или изменилось место работы, или конкуренция стала жестче. Как бы то ни было, для того чтобы успешно продавать, нужно постоянно совершенствоваться. А как можно улучшать методы работы, когда на это практически не остается времени?

Попробуем посмотреть на это иначе. Как контролировать процесс совершенствования? Оказывается, вне зависимости от того, что вы продаете, усовершенствовать методы работы можно только пятью способами.

Взгляните еще раз на эти ежедневные, еженедельные и ежегодные показатели:

15: 7: 1

8: 1

50

Обычно, но не всегда, когда я спрашиваю людей, как они могли бы улучшить свои достижения, первое, что они предлагают, – делать больше звонков. Так что я обведу цифру 15, которая соответствует количеству ежедневных звонков.

Да, вы могли бы значительно увеличить количество звонков. Я мог бы также посоветовать, например, еще и лучше организовать свой рабочий день. Но на самом деле наша цель – улучшить показатели. Если я смогу делать вдвое больше звонков, соответственно увеличив и все остальные показатели, то мои результаты возрастут.

Теоретически продажи – это игра с числами. Каждый из нас, делая больше звонков и увеличивая тем самым остальные показатели, мог бы повысить прибыль. Однако на практике не всегда можно делать больше звонков.

Итак, что еще можно предпринять, сохраняя хотя бы прежнее количество ежедневных звонков?

Оказывается, есть еще четыре способа. Один из них – улучшение соотношения между звонками и «состоявшимися звонками».

Подумайте, я мог бы зарабатывать больше, лишь увеличив количество состоявшихся звонков, оставив общее число звонков неизменным. Например, я мог бы сделать 15 звонков, которые привели бы не к семи, а к восьми состоявшимся разговорам. Если при этом и другие показатели пропорционально увеличатся, то мой доход возрастет.

Еще можно сделать так, чтобы как можно больше состоявшихся звонков заканчивались встречами. Допустим, вместо соотношения 7:1 я смог бы добиться 7:2, улучшив свои навыки. В таком случае я заработаю больше денег.

Итак, если я могу перейти от 7:1 к 7:2, просто изменив манеру общения по телефону, можно ли говорить об эффективности этой новой методики? Конечно, да.

7: 1 > 7: 2 = «Эффективно»!

Вы поняли, что мы только что сделали? Мы дали определение эффективным методам работы. Тренеров по продажам всегда спрашивают: «Метод Х эффективен?», «Метод Y эффективен?», «Вам не кажется, что было бы эффективнее использовать метод Z?»

Вот наилучший ответ на вопросы об эффективности: «Ваши показатели при этом улучшаются?» Вместо таких критериев, как «Нравится ли мне этот метод больше прежнего?» и «На месте клиента я бы предпочел этот метод». Мы считаем, что эффективность, вполне осязаемый и конкретный критерий, это то, что улучшает показатели.

Конечно, не стоит надеяться, что тот или иной метод будет эффективен в 100 % случаев и никогда не подведет вас. И не думайте, что человек на другом конце провода всегда будет рад вашему звонку. И даже если кто-то критикует ваши методы работы, это еще не говорит от их неэффективности. Эффективно то, что улучшает конечные результаты.

Мне хотелось бы обратить ваше внимание еще на одно: можно сделать так, чтобы как можно больше встреч заканчивалось заключением сделки. Например, каждая из восьми встреч может дать по две сделки вместо одной.

Оказывается, для этого требуются совершенно иные навыки. Для того чтобы встречи привели к сделкам, нужны навыки продаж и эффективная стратегия. Кроме того, необходимо сократить до минимума встречи с теми, кто в итоге не купит вашу продукцию, чтобы уделить больше внимания тем, кто купит.

Можно также увеличить объем продаж: повысить цену, добиться получения большей прибыли, установить эффективные взаимоотношения с клиентом, продавать два товара вместо одного и увеличить средний объем продаж. Если объем продаж увеличится вдвое, приведя к пропорциональному росту всех остальных показателей, то это еще один способ повышения прибыли, практически без изменения методов работы. Это будет классическим примером эффективной методики – целенаправленной и измеримой.

* * *

Ваши текущие показатели основаны на текущих привычках. Если вы не измените свои методы работы, то, конечно же, все еще будете продавать свою продукцию/услуги, но с прежними показателями, которые не позволят улучшить результаты.

Так что я еще много раз в этой книге буду убеждать вас в важности изменения взаимодействия с ключевыми клиентами. И не потому, что вы все делаете неправильно или неэффективно, и не потому, что мне хочется, чтобы вы попробовали что-то новое. Моя задача – показать вам путь к совершенствованию. Вы не обязаны следовать всем советам этой книги. Но, возможно, вам стоит во время чтения отмечать те мои предложения, которые отличаются от ваших методов работы. Прочитав книгу, попробуйте проверить на практике несколько выбранных рекомендаций и посмотрите, окажутся ли они эффективнее ваших методов.

Учтите, эффективным можно назвать только то, что улучшает показатели, даже немного. Помните, продажи немыслимы без постоянного совершенствования.

12. А причем тут вы?

Показатели имеют большое значение, когда речь идет о продажах ключевым клиентам. Основополагающие принципы, о которых вы узнали из этой книги, связаны с качеством ваших взаимоотношений с важнейшими контактами – лицами, оказывающими влияние и принимающими решение. Я объясню, почему.

Когда я спрашиваю торговых представителей, работающих с ключевыми клиентами, не планируют ли они в этом году получить больший доход, чем в прошлом, то всегда в ответ слышу «да». Но когда я спрашиваю, выделили ли они дополнительное время для работы с ключевыми клиентами, то в ответ слышу «нет».

Как решить эту проблему?

Нельзя просто сказать: «Что ж, буду больше работать в этом году», потому что это подразумевает, что до сих пор вы не работали в полную силу. Но обычно это не относится к людям, которые стремятся увеличить доход от ключевых клиентов. В основном они и так рискуют сгореть на работе. Нельзя также сказать: «Придется стать умнее». По крайней мере, не думаю, что слово «умнее» здесь уместно: вряд ли вы до сих пор плохо понимали свою работу.

Когда кто-то планирует «больше работать» или «работать умнее» с ключевыми клиентами, я спрашиваю: «Какой показатель улучшится, если вы станете работать больше и умнее?» Другими словами, мы не будем пользоваться туманными, неизмеримыми терминами и внедрять их на практике, стараясь оценивать те или иные стратегии или методики с точки зрения их эффективности или неэффективности. Эффективной можно назвать ту стратегию, которая улучшает один из торговых показателей, а неэффективной – ту, которая их не улучшает. Все очень просто.

Мне кажется, когда люди говорят: «Я хотел бы стать ловчее и сообразительнее в работе с ключевыми клиентами», они имеют в виду ее большую эффективность. Я с ними абсолютно согласен.

Мне кажется, вам не помешает освоить некоторые навыки, которыми я делюсь с теми, кто не работает с ключевыми клиентами. В частности вы узнаете, как эффективнее использовать для звонков довольно скудную, на первый взгляд, клиентскую базу, собирать информацию и назначать встречи с нужными людьми. Кстати, этот последний навык имеет огромное значение, так как все действия, о которых мы говорим, нацелены на следующий шаг, например, договориться с клиентом об очередной встрече. Если вы добьетесь в этом хороших результатов и сможете подсчитать, как часто это происходит, то увидите заметные улучшения.

Вы всегда сможете воспользоваться пятью методами улучшения результатов, которые мы перечислили. Однако, возможно, что у вас гораздо меньше контактов, чем у тех, кто не развивает взаимоотношения с ключевыми клиентами. Многие торговые представители, с которыми я работаю, просто не могут «делать больше звонков» в день, потому что работают с весьма ограниченным контингентом потенциальных покупателей. Но если бы они смогли найти несколько новых контактов в каждой компании, которая является их клиентом, и поддерживать с ними отношения в течение недель или месяцев, то добились бы значительных результатов!

В отличие от большинства торговых представителей, у вас может и не быть возможности просто перейти к работе с абсолютно новой компанией. Это значит, что вы должны мастерски овладеть следующими навыками:

• уметь доводить каждый состоявшийся звонок до встречи для обсуждения новых сделок (это могут быть «холодные» звонки или звонки по рекомендации);

• на каждой встрече уметь добиваться заключения сделки (для этого нужно собрать необходимую информацию, разработать оптимальную стратегию следующего шага и составить успешное торговое предложение);

• уметь повышать ценность продаж (то есть так представляться нужному человеку в руководстве компании: «Думаю, я смог бы предоставить вам Х-выгоду, если позволите поговорить со следующими 12 сотрудниками вашей компании и сообщить вам о результатах бесед в такой-то день, в такое-то время. К этому моменту я смогу проинформировать вас обо всем, что мне удалось выяснить, и подсказать, как это можно использовать»; что касается статистики, вы обнаружите, что сотрудничество с людьми, принимающими решения, повысит ценность ваших сделок).

Год за годом лучшие торговые представители добиваются невероятного успеха, отшлифовывая основные навыки управления клиентами, а не пренебрегая ими.

Далее я покажу вам наиболее оптимальные стратегии, способствующие достижению этой цели.

13. Модель продаж

Для начала рассмотрим процесс продаж с завершающего этапа и подумаем, что должно произойти перед принятием решения о покупке. Если проанализировать процесс таким образом, он станет намного понятнее.

Рассмотрим этап решения о покупке. Этот последний этап продаж связан с обязанностью торгового представителя – заключить сделку. В конце концов, ради этого вы и читаете данную книгу, чтобы заключить больше сделок.

Мы говорим о «заключении сделки», потому что этот термин употребляется практически во всей торговой среде. Но не забывайте, что со временем вы должны уделять больше внимания «открытию» новых торговых отношений и расширению взаимодействия с клиентами, чтобы регулярно принималось сразу несколько решений о покупках.

Я буду называть эти решения «сделками», ведь именно это слово люди лучше понимают и запоминают. Моя цель – клиенты, которые будут пользоваться моими услугами, причем в полном объеме, с радостью, постоянно, с прибылью для меня и моей организации.

Мне бы хотелось, чтобы эти клиенты стали в итоге ключевыми и пользовались услугами моей компании в полном объеме. Так оно и будет. Я заключу с ними сделки, если (и только если) это выгодно клиенту.

Давайте задержимся на этом моменте и констатируем один факт. В нашей базе ключевых клиентов есть такие, которые работают, на наш взгляд, примитивно, тяжело и неэффективно. Возможно, мы думаем, что они платят слишком много и получают слишком мало. Нам их действия кажутся «невыгодными». Почему же они это делают?

Зачем кому-либо покупать продукцию, если, как нам кажется, это невыгодно? Единственное объяснение – это выгодно, с их точки зрения, им самим.

Почему они решили действовать именно так? Как они приняли это решение? Кто его принимал? Почему они выбрали этот путь? Почему они ничего не изменили за все эти годы? Ответы на эти вопросы, конечно же, известны клиентам и делают сделку выгодной для них. Но мы пока не знаем таких ответов.

Поэтому сделка должна казаться им выгодной, чтобы они купили то, что мы предлагаем.

Итак, какой метод заключения сделки следует выбрать?

14. Оптимальный метод заключения сделки

Перед заключением сделки я задаю важнейший вопрос: «Мне кажется, это выгодно, а вы что думаете?»

При этом я рассчитываю на конкретный ответ, но не пытаюсь манипулировать им.

Я надеюсь, что клиент скажет «да». И, конечно, если он скажет «да», можно считать, что сделка закрыта. Но я не стремлюсь вынудить его сказать «да». Я только хочу услышать решение, которое он уже принял. Итак, я говорю: «Послушайте, мне кажется, это выгодно. Что скажете?» Либо он ответит «да», это выгодно и для него, либо «нет», это невыгодно. Если он скажет «нет», то ничего страшного не случится, потому что я всегда готов к такому ответу. На этом этапе я могу отступить и сказать: «Правда? Разрешите узнать, почему это невыгодно для вас? Почему вы не хотите подписать договор?» И так начнется дискуссия, из которой можно извлечь полезную информацию. Я узнаю, почему эта сделка невыгодна для него, и методом исключения определю, что для него выгодно.

Таким образом, заключение сделки – самый короткий и простой этап продаж, по сравнению с другими. Но как до него добраться?

Прежде чем заключить сделку, я должен представить свою продукцию.

Слово «презентация» предполагает, что я буду стоять перед клиентом и рассказывать ему, что для него выгодно, или, по крайней мере, попытаюсь угадать это. Думаю, для отражения сути этого процесса больше подходит слово «причина», по которой клиенту выгодно пользоваться моей продукцией или услугами. Но не будем нарушать традицию и назовем то, что происходит перед заключением сделки, презентацией.

Итак, для того чтобы вы купили мою продукцию или услугу впервые (для повторных сделок это не так важно), я должен привести причину, по которой вам действительно будет выгодно это сделать.

Перед презентацией я должен собрать информацию, которую можно получить при обсуждении (некоторые называют это уточнениями) сделки с клиентом. Я не тороплюсь забрасывать клиента вопросами, пока не завоюю его доверия. Таким образом, любые продажи предусматривают четыре этапа.

На наших тренингах я спрашиваю: «Если процесс продаж состоит из четырех этапов, какова цель первого из них?» Правильный ответ удивляет некоторых участников: заручиться согласием клиента на следующий шаг!

Итак, мы все время продвигаемся вперед. Чему нам хотелось бы посвятить бо́льшую часть времени? Сбору информации. По сути, мы считаем, что должны представить торговое предложение после выполнения 75 % работы по продажам.

Позвольте проиллюстрировать значение этого принципа. Видите эту точку?

Эта точка – одна из причин, способных убедить клиента в том, что моя продукция действительно выгодна ему. Это один из способов увеличить объем продаж и один из многочисленных вариантов презентации.

А теперь взгляните на эту точку:

Это другой вариант цены.

А вот другой способ структурирования торгового предложения:

А вот другой способ «проникновения» в компанию-клиента:

Посмотрите, сколько точек – предложений, планов и возможных решений – я мог бы представить своим клиентам!

Каждая из этих точек – новая идея. Сколько их может быть? Теоретически их количество неограниченно. А какую из них стоит обсудить с клиентом? Вот эту:

Эта точка со стрелкой – причина, по которой сделка выгодна другой стороне, например, когда после презентации продукции на мой вопрос: «Мне кажется, это выгодное предложение, как вы считаете?» клиент отвечает: «Да, это действительно выгодно».

Как же выбрать подходящую точку? Это можно сделать, задавая правильные вопросы на стадии сбора информации! Поэтому мы хотели бы уделить особое внимание второй стадии процесса продаж. Здесь можно выделить подэтап: после сбора информации ее необходимо проверить. Это надо сделать до представления торгового предложения потенциальному клиенту.

Итак, вернемся к точке, представляющей собой причину, которая делает эту сделку выгодной для клиента. Но это не единственная точка, на которую следует обратить внимание. Есть множество других точек. Иногда, указав клиенту на одну из этих точек, удается заключить сделку, даже если она не так уж и выгодна для него и даже если я плохо проверил собранную информацию. Хотите знать, почему? Из-за правила одной трети.

Вот как оно работает: в одной трети случаев торговый представитель предлагает неподходящий товар, делает неподходящее предложение, обращается не к тому человеку и обсуждает неподходящую цену, в неподходящее время – и все же заключает сделку. Почему? Потому что одну треть сделок вы заключите несмотря ни на что.

В одной трети случаев вы правильно выберете время, клиент будет готов изменить свое решение – и обязательно заключите сделку. Она практически упадет вам в руки. Я называю эти сделки «сделками первой трети».

Рассмотрим следующую треть. Эти сделки вы не сможете заключить никогда, даже если представите успешный план, хорошие рекомендации, удачное предложение, выгодную цену, в подходящее время и подходящему человеку. Знаете, почему? Потому что другой торговый представитель опередил вас.

А кто этот торговый представитель?

Ваш конкурент. И вот в чем вопрос: кто ваш главный конкурент?

15. Конкуренты

Кто ваш главный конкурент? Оказывается, это не какая-то отдельная компания, хотя многие называют конкретные организации, когда я спрашиваю их о главном конкуренте. На самом деле ваш главный конкурент – статус кво клиента. Всегда приходится продавать вопреки тому, к чему привык клиент.

Сохранение статуса кво – это именно то, чем занимаются сейчас ваши потенциальные клиенты. Причина, по которой они считают это разумным, – какой бы она ни была, – тоже статус кво. Подумайте об этом. Чем бы они сейчас ни занимались, им кажется это выгодным. Тот, кто решил ничего не менять (покупая у вас), поступает так потому, что сейчас это для него эффективно.

Возможно, статус кво не идеален и не очень-то радует самого клиента, но он его вполне устраивает. Он выгоден. Как утверждают многие исследования, люди не хотят менять своих бизнес-решений в основном из-за неуверенности.

Вторая причина – боязнь перемен. Да, любые изменения подразумевают риск. Давайте это признаем. Если я по предложению поставщика, с которым ранее уже работал, выступлю с новой, крупной инициативой и внедрю в своей компании новые методы работы, а что-то вдруг пойдет не так, у меня возникнут проблемы. Это рискованно.

Однако не рискует тот, кто ничего не делает, считается, что безопаснее не меняться.

Вот что нам следует усвоить: люди покупают, руководствуясь эмоциями, а уж потом придумывают логическое объяснение своему решению. И знаете, что? Они отказываются от покупки тоже под воздействием эмоций. Итак, нам нужно преодолеть две крупнейшие трудности: неуверенность и страх.

16. Последняя треть продаж

Как я уже отметил, в одной трети случаев сделка всегда состоится, в другой ее никогда не удастся заключить и, наконец, в последней трети результат будет зависеть исключительно от наших действий. В этой последней трети есть две особенности. У людей, с которыми мы сотрудничаем в этом случае, есть две общие черты. Во-первых, в процессе продаж они постоянно переходят от одного шага к другому вместе с нами и, во-вторых, отношения с ними развиваются в рамках привычного для нас торгового цикла.

Большинству торговых представителей эта концепция кажется сложной. Легко анализировать сроки продаж других людей, но сложно все рассчитать правильно, когда речь идет о собственных продажах. В этом-то и заключается проблема. У любого процесса продаж есть свои сроки. Если проанализировать ваши сделки за последние пять лет и спросить вас, когда вы начали обсуждать их с клиентом и когда заключили, то вы назовете средние сроки.

Конечно, одни сделки выходят за рамки этих средних сроков, а другие заключаются намного быстрее. Но разве не в этом состоит смысл слова «средний»? Однако большинство сделок не должны переходить определенных пределов.

Действительно, одни сделки заключаются за несколько часов, а на другие уходят месяцы или годы. Что же происходит за это время? Каким бы ни был ответ, он отражает ваш цикл продаж.

Во многих отраслях цикл продаж длится примерно восемь недель. Да, некоторые сделки заключаются за полтора дня, а каких-то приходится добиваться четыре-пять месяцев. Но это верхние и нижние пределы. Большинство продаж, примерно 80–90 %, развиваются в течение довольно длительного периода – шесть-восемь недель. Обратите внимание, что эти показатели не зависят от того, работали вы с данным клиентом раньше или нет.

Если вы два месяца назад запустили пилотную программу, с которой уже работали, в крупной международной энергетической компании, это еще не значит, что для заключения сделки вам понадобится меньше времени. Возможно, на подписание договора с ними уйдет девять-десять недель. Даже если вы обсуждаете очередную сделку с клиентом, вам все равно придется сравнить ее со средним циклом продаж. Это значит, что любые продажи, не укладывающиеся в восемь недель, не соответствуют стандарту. Почему это происходит? Предположим, речь идет о сделке с компанией, с которой вы уже работали. Из-за чего цикл продаж мог продлиться дольше восьми недель?

Вот важнейший вопрос: почему вы вдруг решили, что продажи, выходящие за рамки стандарта, увенчаются успехом? В конце концов, если они не соответствуют статистике, возможно, их и не удастся заключить?

Запомните: затянувшийся цикл продаж, скорее всего, не приведет к заключению сделки. Учитывайте это, решая, на что тратить время и силы.

Итак, проанализировав всех потенциальных клиентов, с которыми я мог бы встретиться за год, если буду следовать этим двум простым принципам, я получу четкое представление о том, кому из них уделить время. Мне хотелось бы сосредоточиться на тех клиентах, чьи последующие шаги, запланированные ими, не выходят за рамки моего привычного торгового цикла. Это автоматически устраняет 90 % клиентов, на которых я напрасно потратил бы множество времени и сил.

17. Классификация

Подумаем, сколько сделок можно заключить с ключевыми клиентами за год. Обозначим этот объем продаж так:

Знаете, что? Для достижения этого объема продаж мне нужно конкретное количество клиентов – Х. Итак, что мне известно об этом количестве потенциальных клиентов из моей базы данных? Одно я знаю наверняка: клиентов (Х), с которыми мне хотелось бы заключить новые сделки, будет больше, чем заключенных сделок.

Если вычислить коэффициент соотношения клиентов с продажами, можно предположить, сколько сделок я заключу с ключевыми клиентами, просто взглянув на клиентскую базу!

Подумайте об этом. Если необходимо изменить общий объем продаж, нужно всего лишь изменить клиентскую базу! Я мог бы повысить цены и/или увеличить общее количество потенциальных сделок, которые обсуждаю с новыми или старыми клиентами.

Итак, откуда берутся клиенты? Прежде чем стать клиентами, они представляли собой лишь возможности для развития моего бизнеса. Если написать чье-то имя на листе бумаги или ввести название компании в базу данных, это не увеличит ваши продажи, хотя этот человек или эта организация могли бы успешно использовать то, что я продаю, или извлечь огромную выгоду из того, что я предлагаю.

Тот факт, что они могли бы успешно использовать мою продукцию (услуги), не означает, что я запланировал какой-либо значимый следующий шаг. Помните: цель каждого шага в процессе продаж – перейти к следующему шагу!

Для того чтобы они стали клиентами, я должен наладить с ними взаимоотношения, показав выгоду нашего с ними сотрудничества. Другими словами, я должен запланировать следующий шаг, который потенциальный клиент зафиксирует в своем ежедневнике. Более того, процесс продаж должен соответствовать моему среднему циклу продаж.

Скажем, я звоню одному из потенциальных клиентов и говорю: «Давайте встретимся и обсудим, чего мы могли бы добиться за год совместными усилиями». Допустим, человек соглашается встретиться со мной в следующий вторник, в 14:00. На этом этапе речь идет уже не просто о возможности, но и не о клиенте, потому что мы еще не встретились. Предлагаю выделить еще одну группу среди потенциальных клиентов – тех, кто назначил первую встречу для обсуждения возможности сотрудничества.

Если бы я обзвонил всех тех, кто подходит под эту категорию потенциального сотрудничества, кто-то из них наверняка согласился бы встретиться со мной и обсудить мое предложение. Эти люди попадают в группу «Первая встреча», или ПВ. Предварительное обсуждение моего предложения отмечено в их ежедневнике, поэтому они выделят определенное время, чтобы поговорить со мной о новых способах использования моей продукции или услуги. Эта беседа пока не состоялась, но мы ее запланировали.

По сути, с этих предварительных обсуждений и начинается процесс превращения потенциальных клиентов в действительных. Для формирования клиентской базы понадобится немало первых встреч (или предварительных контактов).

Эту клиентскую базу можно разделить на подгруппы, указав должности, уровни развития и характеристики каждого активного клиента, который вышел за рамки первой встречи. Эти подгруппы можно назвать «№ 1», «№ 2» и «№ 3» и отнести их к третьему этапу четырехшагового торгового процесса. (Четвертый шаг, как вы поняли, – «Сделка»).

Одно я могу сказать уже сейчас, даже не зная ни одного критерия из тех, по которым можно классифицировать клиентов, – не каждую возможную сделку удастся заключить.

Итак, мне понадобится множество «клиентов № 1», чтобы получить определенное количество «клиентов № 2», и большое количество «клиентов № 2», чтобы получить определенное количество «клиентов № 3», и лишь с немногими из них я смогу заключить сделки.

Взглянем на это с другой стороны. Встречи (В) помогут установить отношения с клиентами (К), а клиенты способствуют росту продаж (П).

В > К > П

Подумайте об этом. Мы обсуждаем новый прибыльный метод работы нашей компании, новый способ использования того, что я предлагаю клиенту. Мне понадобится огромное множество «В», чтобы превратить их в реальных «К». И мне нужно большое количество «К», чтобы достичь запланированных «П».

В нашей сфере, как правило, необходимы две первые встречи, чтобы получить одного реального клиента. Кстати, эти первые встречи могут проводиться с теми, с кем вы уже работали раньше.

Примерно 50 % из них становятся настоящими клиентами, которые запланировали вместе с вами следующие шаги и придерживаются привычного для вас цикла продаж. Нужно определить оптимальное количество встреч, чтобы сохранить клиентскую базу на определенном уровне, который был бы в общем выгоден нашей компании.

18. Четыре «П»

Рассмотрим четыре важнейшие задачи торгового представителя. На наших тренингах мы обозначаем их только первыми буквами:

На семинарах по продажам ключевым клиентам я делаю особый акцент на первом «П». Оно означает поиск. Иногда это слово сбивает с толку тех, кто добивается заключения новых сделок с существующим клиентом.

Какова цель поиска?

Поиск среди существующих клиентов предполагает переход к чему-то новому – во взаимодействии с этим клиентом, с этим контактом или с другим отделом компании, что будет способствовать более широкому применению продукции или услуг, например, обсуждению с клиентом новых продаж или методов использования продукции.

Второе «П» – презентация, призванная подчеркнуть достоинства товара. Я уже рассказывал, как это происходит, отметив, что презентация должна основываться на причине, которая делает покупку вашей продукции выгодной для клиента.

Третье «П» – понимание товара. Это не просто информация о товаре. Как люди используют вашу продукцию? Почему ваш самый лучший клиент решил работать именно с вами? Кто ваш лучший клиент? (Обратите внимание, что лучший клиент, заключивший с вами одну сделку, может и не стать таковым в дальнейшем). Например, как можно с помощью моей продукции выйти на совершенно новый уровень, сделав то, чего еще никогда никому не удавалось, если я покажу широкий спектр и гибкость ее применения. Это и имеется в виду, когда говорят о понимании товара.

И, наконец, четвертое «П» – профессиональное развитие. Это значит – делать то, что способствует развитию ваших профессиональных навыков. К примеру, читая в настоящий момент эту книгу, вы занимаетесь своим профессиональным развитием. Можно также пройти тренинг или прослушать аудиодиск с интересующим вас материалом по торговым навыкам.

К сожалению, мы при всем желании не можем заниматься этим постоянно. Нельзя уделять все свое время каждой из этих областей.

В своей компании мы тщательно изучили деятельность лучших торговых представителей, которые ежегодно получают более 100000 долларов комиссионных в течение, по крайней мере, десяти лет. По их словам, 45 % успеха зависит от первого «П» – поиска или перехода к чему-то новому. Это много. (Имеется в виду 45 % времени, которое они уделяют этим четырем задачам, распределяя его в соответствии с их приоритетностью).

Презентация приносит 20 % успеха. Если подумать, все логично, поскольку я могу посвятить встречам с потенциальными покупателями ограниченное количество времени. Если бы я занимался только презентациями, мне скоро некому было бы предлагать свой товар.

Что же касается третьего «П», то самые удачливые люди приписывают 20 % своего успеха пониманию продукции. Это означает, что им известны успешные проекты с участием их продукции. Кстати, лучшие торговые представители знают, как минимум, десять, а иногда и больше таких успешных проектов, как говорится, назубок. Они с легкостью могут упомянуть их при обсуждении своего товара или услуги и без труда объяснят, почему их лучшие клиенты предпочитают эту продукцию. Вам это тоже не помешает.

Наконец, 15 % достижений лучших торговых представителей зависит от профессионально развития.

Итак, теперь вы знаете, сколько внимания следует уделять каждой задаче тем, кто работает с ключевыми клиентами, чтобы добиться успешных продаж.

Стоит отметить, что этап поиска, то есть переход к чему-то новому, – важнейший фактор успеха. Способность двигаться дальше, предлагать новые идеи, когда старые перестают работать, весьма существенна в работе с ключевым клиентом.

Когда я прошу торговых представителей, которые занимаются продажами ключевым клиентам, распределить эти четыре задачи по значимости, некоторые ответы меня удивляют. Они могут приписать 50 % успеха презентации. В этом случае я всегда спрашиваю: «Хорошо, а как вы распределите оставшееся время?» Определив правильные ответы, подтвержденные успехом людей, которые в течение многих лет зарабатывали немалые деньги, я подчеркиваю два первых элемента. Вот так:

• поиск – 45 %;

• презентация – 20 %;

• понимание продукции/разных способов ее применения – 20 %;

• профессиональное развитие – 15 %.

Кроме того, эти цифры говорят о том, что лучшие торговые представители уделяют примерно 65 % своего времени поиску идей и тех, с кем их можно было бы обсудить, а также встречам с этими людьми. Это и предусматривает этап поиска и презентации, особенно в работе с ключевыми клиентами. По сути, вы будете обсуждать несколько идей с множеством людей и сосредоточитесь на тех из них, которые принесут ожидаемые результаты.

19. Таймс Сквер

Представьте, что вы стоите с протянутой рукой посреди Таймс Сквер в полдень. Как вы думаете, кто-то подойдет и положит деньги вам в руку?

Конечно, если довольно долго простоять на Таймс Сквер в Нью-Йорке, где всегда толпится народ, в конце концов, кто-то действительно даст вам денег. А теперь подумаем вот над чем. Получили бы вы больше денег, если бы держали в руке стаканчик?

Если бы вы усовершенствовали свое занятие, заработали бы вы больше или нет? Конечно же, да. Почему? Стаканчик символизирует то, к чему вы стремитесь. Протянув стаканчик, вы четко покажете, что просите денег.

Теперь предположим, что кроме стаканчика у вас есть плакатик с надписью «Помогите». Вместе они помогут вам получить больше денег, чем только один стаканчик? Конечно, да. Каждый раз, когда вы совершенствуете процесс, денег становится больше.

А теперь представьте, что у вас есть стаканчик, плакатик и колокольчик. Денег будет еще больше? Конечно. А если еще заглядывать людям в глаза и ходить за ними со словами: «Пожалуйста, помогите мне»? Так можно заработать больше денег, чем просто стоя с протянутой рукой.

Я привожу это пример на тренингах для тех торговых представителей, у которых мало опыта общения с ключевыми клиентами. Вот к чему я веду.

На Таймс Сквер один человек продает якобы кожаные визитницы. Он держит визитницу в руке и говорит прохожим: «Хотите купить, хотите купить, хотите купить, хотите купить, хотите купить?» Вечером за ним приезжает лимузин с шофером, который отвозит его домой.

Итак, что он придумал? Во-первых, если он будет стоять на Таймс Сквер, его тактика сработает. Почему? Через Таймс Сквер проходят 42 миллиона человек в год. Если он простоит там достаточно долго, игнорируя последние три «П» – презентацию, понимание продукта и профессиональное развитие, если просто будет искать клиентов, без конца повторяя: «Хотите купить, хотите купить, хотите купить, хотите купить, хотите купить?», то среди 42 миллионов прохожих найдется немало таких, которые купят его товар.

Участники моего тренинга спрашивают: «Что вы имеете в виду?»

А вот что. Если бы они смогли поговорить с 42 миллионами человек, этого было бы достаточно для получения желаемых результатов, и им не пришлось бы думать о трех последних «П».

Хотя продажи считаются игрой с цифрами, это не так, потому что на самом деле торговые представители не могут встретиться с 42 миллионами потенциальных клиентов. Это верно и в отношении ключевых клиентов, потому что количество людей, к которым вы можете обратиться, не бесконечно. Дело в том, что приходится соотносить поиск новых идей с другими задачами. Нельзя думать, что можно продать товар неограниченному числу клиентов. Нужно уделить внимание и другим факторам.

Кстати, обратите внимание на то, как пример с торговым представителем на Таймс Сквер соотносится с ежедневными торговыми показателями, о которых я рассказывал. Протянутая рука – аналогия телефонных звонков. Это одна из задач, которую я должен выполнить для увеличения объема продаж.

Но помните, что звонки, как мы уже говорили, – лишь один из пяти показателей, которые можно улучшить:

• звонки;

• состоявшиеся звонки;

• новые встречи;

• продажи;

• рост объема продаж.

Рука, стаканчик, плакатик, колокольчик, хождение за людьми – это пять составляющих нашего примера, соответствующие пяти задачам, которые позволяют увеличить объем продаж. Обратите внимание, что большинство из них (первые три) зависят от способности идти вперед и находить что-то новое.

Таковы условия сотрудничества с ключевыми клиентами – условия, в которых мы должны добиваться все новых сделок. Торговые представители уделяют мало внимания поиску потенциальных клиентов. Они могут активно заниматься презентациями, но практически игнорировать поиски.

Для того чтобы объяснить нежелание людей заниматься поисками, я приведу другие цифры:

20: 5: 1.

В среднем из 20 человек, с которыми мы стремимся наладить сотрудничество, пятеро станут клиентами и один из них заключит с нами сделку. Это можно отнести и к новым идеям, которые мы обсуждаем.

Если посмотреть на соотношение 20: 5: 1, сколько положительных ответов со стороны клиентов можно увидеть? Только один. По сути, это то, к чему вы стремитесь. А сколько отрицательных ответов? Конечно же, 19. Будь то ответы от старых или новых клиентов, они не обязательно содержат в себе «нет». Они могут звучать так: «Заманчивое предложение. Перезвоните на следующей неделе».

Есть тысячу способов сказать «нет». В итоге придется столкнуться примерно с 19 «нет», чтобы добиться одного «да».

Зачем я это говорю? Затем, что некоторые торговые представители рассчитывают избежать всех «нет» и сразу же добиться «да». К «нет» приводит та же система, которая приносит «да». Эти 19 «нет» стали итогом поиска чего-то нового, развития. Невозможно добиться «да» без 19 «нет». Нельзя избежать «нет», хотя люди пытаются это сделать.

Сколько «нет» вы должны преодолеть, чтобы добиться «да»? Сколько «нет» вы получили на этой неделе?

Подумайте, достаточно ли «нет» у вас накопилось. Если маловато, то вы не получите нужного количества «да». Это простая арифметика. Чем активнее вы работаете, тем эффективнее добиваетесь продаж, тем больше «нет» вы получаете.

Люди не хотят заниматься поисками, прежде всего, из-за страха услышать в ответ «нет», которое они иногда называют отказом. Надеюсь, вы представляете, как все происходит в данном случае, и понимаете, что «нет» следует считать не отказом, а возможностью добиться «да» – и в работе с ключевым клиентом, и в любых других продажах.

Есть и другая причина нежелания заниматься поиском, которая связана со временем. Вот временной график.

Допустим, левая сторона графика обозначает сегодняшний день. Например, 1 января. Итак, у меня восьминедельный цикл продаж. Какая дата следует через восемь недель после 1 января? Примерно 28 февраля или 1 марта.

Допустим, в течение всей недели я был так занят, что не мог заниматься поисками новых путей применения продукции для своего ключевого клиента и развитием сотрудничества с ним. Могу ли я все же добиться продаж на этой неделе, хотя и не сделал ничего для создания торгового предложения для своих ключевых клиентов?

Да. Конечно, я могу добиться продаж на этой неделе благодаря работе, проделанной ранее. По сути, когда я действительно начал работать над заключением этой сделки? Если я заключил ее 1 января, то когда приступил к этому процессу? В моем случае это было восемь недель назад, потому что мой цикл продаж занимает ровно восемь недель. Это значит, что я задался целью продать новую программу своим ключевым клиентам в октябре.

Я позвонил 1 октября Джиму Джемисону из Hugeco International и сказал: «Знаете что, Джим? Я как раз думал о вас и вашей компании. Давайте встретимся и обсудим, что вы намерены делать в этом году и чего планируете достичь со своей командой?» Я сделал это в октябре и заключил сделку с его компанией 1 января. Но я совсем не занимался поисками и все же добился продаж с одним из своих ключевых клиентов!

Может показаться, что сделку удалось заключить именно потому, что я не садился за телефон 1 января! На самом деле я «посеял семя» в октябре, что привело к продажам в январе.

Так что не обманывайте себя.

Если я не займусь поисками сегодня, что станет с моими продажами в конце цикла продаж? Ничего! Неужели надо дожидаться конца цикла, чтобы понять это? Может стоит подумать об этом заранее? Конечно же, заранее!

Для того чтобы заключить сделку, необходимо провести целую серию дискуссий, которые должны быть четко отмечены в вашем рабочем графике. Если вы этого не сделали, то считайте, что действуете наугад. Вы не знаете, сколько дискуссий нужно для развития сотрудничества с одним клиентом и сколько клиентов из вашей базы данных действительно заключают с вами сделки. Проверьте, не откладывая на потом свою схему сбыта и посчитайте, сколько предварительных встреч вы назначили. Сколько встреч действительно довели до активного обсуждения? Сколько обсуждений завоевали вам клиентов? Сколько в среднем времени понадобилось на это? Ответив на эти вопросы, вы сможете гораздо эффективнее применять знания, полученные из этой книги.

Каждый день думайте о результатах цикла продаж, потому что сегодня – последний день, когда вы можете на него повлиять.

Возможно, вам не захочется заниматься поисками для заключения новых сделок с ключевыми клиентами. Но вам ведь хочется зарабатывать!

20. Подъемы и спады

Вот еще одна причина нежелания людей заниматься активными поисками среди своих ключевых клиентов – подъемы и спады продаж.

Если бы у вас было 100 клиентов, вы бы ожидали сделок от них всех? Конечно же, нет, но допустим, вы заключили бы 20 сделок, то есть одну сделку из пяти, а это неплохой показатель. По сути, в этом нет ничего ни хорошего, ни плохого, но посмотрите: если бы вы добивались одной сделки из пяти, чтобы заключить 20 сделок из 100 возможных, скольким клиентам вам пришлось бы сделать торговое предложение? Очевидно, что 100. Взглянем на это с другой стороны.

Когда я спрашиваю торговых представителей, сколько у них клиентов, большинство отвечают 20. Допустим, что торговый представитель заключает одну сделку из пяти. Допустим, я обработаю эту группу клиентов и заключу сделки.

Что дальше?

Я потеряю пять клиентов! Не сразу и, возможно, не явно, но, судя по расчетам, у меня останется только 15 активных клиентов. И весь мой остальной доход поступает от этих 15 клиентов. Но мне кажется, что их больше – 19. Это иллюзия! С точки зрения количества заключенных сделок (а именно к этому мы стремимся), останется только 15.

Итак, вместо 19 клиентов, как мне могло показаться, осталось только 15. Возможно, это еще никак не проявилось. Пока кажется, что их 19. Более того, они представляются достаточно активными, эти 19 клиентов, поскольку я только что заключил сделку. И мои эмоции вряд ли подскажут мне, что пора заняться поисками новых источников сбыта. Итак, если я считаю, что у меня 19 клиентов, то, скорее всего, не буду устанавливать отношения с новыми людьми из базы данных и искать новые сделки.

Значит, поиск не станет для меня приоритетом, пока я не пойму, что у меня нет активных клиентов! Если же я искренне верю, что их 19, то незачем садиться за телефон и звонить кому-либо.

Увы, на самом деле у меня всего 15 клиентов. Работая с этой группой, я, по сути, добиваюсь очередной сделки от них, и тогда их количество сократится до 10. Возможно, сначала я этого не увижу, потому что клиенты не исчезают сразу же после заключения сделки, но их количество, на которое я рассчитываю, сократится до 10.

А мне будет казаться, будто у меня 18 клиентов, и все они в моем распоряжении. И вот я заключаю еще одну сделку, после которой остается только пять клиентов. А кажется, будто их 17. И я опять не вижу никакой необходимости искать новые контакты. Я не чувствую, что нужно с этим спешить.

Если я заключу еще одну сделку, у меня вообще не останется клиентов. Зачастую именно в этот момент торговые представители начинают замечать исчезновение клиентов. Это вступает в действие закон больших чисел. Наконец, я понимаю, что больше не осталось никого «про запас», и впадаю в панику, начиная лезть из кожи вон, чтобы только вернуть своих клиентов. И сажусь за телефон. Дойду до 20 – и все сначала. Со временем схема продаж будет представлять собой волнообразную кривую.

Как вы понимаете, это очень напряженный цикл сбыта. Таковы подъемы и спады продаж. Почему так происходит? Потому что у нас не остается достаточного количества клиентов для заключения сделок. По этому сценарию после первой сделки надо было привлечь пять новых клиентов. Не одного, а пять! Если бы я это сделал, то смог бы сохранить свою базу из 20 клиентов. Я не утверждаю, что 20 – это некое волшебное число. Я просто использую эту цифру в качестве примера. В любом случае я должен сохранить то количество активных клиентов, которое у меня есть.

Признаюсь, на практике этого очень сложно достичь. Согласитесь, было бы замечательно иметь систему оповещения, способную предупреждать об опасности очередного попадания в круг взлетов и падений.

Часть 2

Система

21. Треугольник

Предлагаю другой взгляд на метод заключения сделок с клиентами.

Это большой треугольник. Слева – потенциальные клиенты, с которыми вы надеетесь заключить сделку; они планируют с вами следующие шаги и работают в рамках вашего привычного цикла продаж; с точки зрения статистики, они имеют больше шансов превратиться в реальных клиентов.

Разделим этих потенциальных клиентов на три категории: первые, вторые и третьи. Эти клиенты проходят три стадии развития, поэтому нужно понять, какие виды сотрудничества и обязательства появятся на пути к сделке.

Слева от группы потенциальных клиентов мы обозначили наши встречи. Это встречи, которые мы назначаем для обсуждения с клиентом новых видов сотрудничества. Эту колонку можно озаглавить «Первые встречи» или «Предварительные контакты». Обратите внимание, что эта колонка позволяет определить время начала обсуждения проекта, товара или услуги.

ПРИМЕЧАНИЕ. Название «Первая встреча» (ПВ) сбивает некоторых с толку. Это не значит, что до сих пор у вас не было никакой связи с компанией или основным контактом. Ведь мы постоянно назначаем первые встречи со своими прежними клиентами. Если встреча, на которой планируется обсудить новые методы сотрудничества, намечается в рабочем графике клиента, ее можно назвать «первой». Вы можете назвать эту колонку так, как сочтете нужным.

Слева от этой колонки указаны наши возможности. Это люди, с которыми мы еще не назначили первую встречу для обсуждения новых идей, а они еще не запланировали с нами следующие шаги. (Большинство тех, кого торговые представители уже считают своими клиентами, на самом деле представляют собой лишь возможности).

Проводя тренинги с теми, кто никогда не пользовался этой системой, я обычно спрашиваю одного из участников: «Итак, мистер Первый Участник, расскажите о компании, с которой вы сотрудничаете. Назовем ее компанией ”АБВ”. Я хотел бы знать, где на этой схеме располагается компания ”АБВ”, в затемненной ли части треугольника, в части заключенных сделок (Сделка), в части первых встреч или возможностей?»

Другими словами, я хочу узнать, можно ли назвать эту компанию потенциальным клиентом с нашей точки зрения, которая может отличаться от точки зрения участника.

Это действительно важно, поэтому я задаю наводящий вопрос всем участникам: «Хорошо, он сказал нам, что компания ”АБВ” – его лучший клиент. Как вы думаете, какой вопрос о компании я задам ему в первую очередь?»

Ответов может быть множество, но правильный – только один. Участники задают все новые вопросы, пока не сформулируют нечто похожее на то, что я хочу спросить, и тогда я говорю: «Позвольте спросить вот о чем: когда вы начали обсуждать с этим клиентом данную конкретную сделку?»

Посмотрим на это еще раз. Я сказал, что потенциальный клиент становится таковым в том случае, если мы с ним обсуждаем новую сделку в рамках моего привычного цикла продаж. Следовательно, это очень важный вопрос.

Если я спрошу участника: «Когда произошла первая встреча, на которой вы обсуждали эту сделку?» и выясню, что встречи для обсуждения новых заказов еще не проводились, тогда, очевидно, предполагаемый клиент не может считаться активным потенциальным клиентом! Он попадает пока лишь в категорию возможностей (В).

Каким будет мой следующий вопрос о компании «АБВ»? Предположим, мы знаем, что первая встреча прошла месяц назад. Тогда следующий важнейший вопрос будет звучать так: «Когда вы последний раз говорили или встречались с этим человеком?»

Это позволит понять, действительно ли дело движется вперед и сколько времени прошло с последнего достижения. Если первый и последний раз я разговаривал с этим человеком месяц назад, то, думаю, я нисколько не продвинулся.

Очевидно, этот человек не подходит под наш стандарт клиента, потому что в отношениях с ним нет абсолютно никакого прогресса. Этот человек не сотрудничает с нами, поэтому он возвращается в категорию возможностей.

Наконец, третий (надеюсь, очевидный) вопрос, который я собираюсь задать: «Когда назначена следующая встреча с этим человеком?» Ответ на этот вопрос покажет, стоит ли вообще отводить этому человеку место в базе данных. Если у меня не запланирован с ним следующий шаг, если мы не назначили следующую встречу, то этот контакт не отвечает моим критериям потенциального клиента.

Если вы не назначили встречу для обсуждения новых методов сотрудничества, способствующих развитию торгового цикла, то вы ничего не достигли.

ПРИМЕЧАНИЕ. Иногда меня спрашивают: «А если я запланировал беседу по телефону, чтобы обсудить с этим человеком новую сделку?» Если вы постоянно или хотя бы время от времени заключаете сделки по телефону, то да, его можно считать потенциальным клиентом. Но если заключение сделок в вашем бизнесе практически всегда требует личного присутствия, тогда нет, не стоит считать этого человека потенциальным клиентом.

Вот другой вопрос, который я задаю на тренинге, чтобы определить, к какой категории относится клиент. «На какой следующий шаг он согласился? Другими словами, что вы ему предложили? Какой шаг, способствующий продвижению продаж, удалось запланировать?»

Еще раз взглянем на эти вопросы:

Когда произошла первая встреча, на которой вы обсуждали эту сделку? («Я никогда с ним не встречался для обсуждения сделки». Это не потенциальный клиент!).

Когда вы последний раз разговаривали с ним? («Примерно полгода назад, а мой цикл продаж составляет четыре недели». Это тоже не клиент!).

Когда у вас назначена следующая встреча? На какой следующий шаг он согласился? («Я жду от него звонка, чтобы назначить удобное для нас время встречи». Это тоже не клиент!).

Нужно ответить на эти вопросы, ориентируясь на перечисленные нами критерии, чтобы в базе контактов слово «клиент» использовалось в правильном значении. Наверное, мы предлагаем очень жесткое определение понятия «клиент», но лучше избегать неясностей – независимо от того, развивается ваше сотрудничество или нет. Это лучше напрасных надежд на заключение сделки с этой компанией.

Кстати, когда люди надеются, что в один прекрасный день им удастся заключить сделку, они часто разочаровываются.

Мне хотелось бы добавить в наш список еще один вопрос, позволяющий определить, действительно ли является этот человек нашим потенциальным клиентом.

С вашей точки зрения, что должно произойти для заключения сделки – и когда?

На наших тренингах я прошу записывать эти вопросы дословно и тщательно обдумывать их. Такие вопросы легко забываются в суматохе общения с различными людьми. Можно так увлечься технической стороной дела, новыми знакомствами и особенностями товара, что совершенно забыть, что должно произойти нечто абсолютно конкретное для заключения сделки. Лучше ежедневно задавать себе эти вопросы о каждом, кто входит в базу активных потенциальных клиентов вашей системы.

22. Наилучший способ развития цикла продаж

Напомню важнейший вопрос о каждом активном клиенте из базы данных, на который вам нужно ответить.

Что должно произойти для заключения сделки – и когда?

Допустим, для заключения сделки я должен встретиться с клиентом(ами) и обсудить план или первоначальное предложение о сотрудничестве. (Это, как правило, предварительное рассмотрение моего предложения, резюме основных положений, над которыми я работаю. Моя цель – побудить клиента внести изменения и дать мне а) точную информацию и б) «внутреннюю» терминологию, которую можно использовать в окончательном варианте документа).

В конце встречи можно сказать: «Мне придется многое обдумать. Давайте снова встретимся, и я покажу вам план или резюме нашей совместной работы над этим проектом. Вам удобно в следующий вторник в 14:00?» Клиент должен ответить либо утвердительно, либо отрицательно, и от его ответа многое зависит.

Если я представлю вам свое предложение и попрошу принять его, вы либо согласитесь, либо откажетесь. Если вы откажетесь встретиться со мной и обсудить план проекта или не сможете сделать это тогда, когда мне это нужно, то мне вряд ли удастся заключить с вами сделку. Это простая арифметика продаж.

Эта система анализирует вероятность заключения сделки с ключевыми клиентами. Мы будем основываться на подобной арифметике продаж.

Иногда я спрашиваю участников тренингов: «Когда у вас назначена следующая встреча?» Они, например, отвечают: «В следующий вторник, в 14:00». Тогда я задаю следующий вопрос: «Прекрасно. А чего клиент ждет от вас на этой встрече?»

Ожидания клиента совпадают с вашими ожиданиями по поводу того, что должно произойти для заключения сделки? Если вы ждете абсолютно разного, то вам, конечно, есть, над чем поработать. И, возможно, вы захотите либо исключить этого человека из базы данных активных клиентов, либо, по крайней мере, придумать более эффективную стратегию развития вашего сотрудничества.

Именно это нам и нужно, для того чтобы разработать более эффективную стратегию развития торгового цикла. Очень часто, говоря о своем низком показателе заключения сделок, люди на самом деле демонстрируют собственное неумение убедить потенциального клиента в необходимости заключения сделки, несмотря на то, что они к этому стремятся. Из-за этого у потенциального клиента складывается совершенно другой взгляд на то, каким будет следующий шаг. Торговый представитель пытается использовать технику закрытия сделок, которая должна убедить клиента в необходимости заключения сделки. Конечно, такое происходит редко, и эту сделку удастся заключить только в том случае, если она относится к той трети сделок, которые обязательно увенчаются успехом (вспомните правило одной трети!).

Задавая эти вопросы, мы начинаем понимать: если кто-то сотрудничал с нами в прошлом, это не значит, что его все еще можно считать клиентом. Тот, кто не предпринял никаких шагов для того, чтобы стать вашим клиентом, не относится к активной части клиентской базы. Их не следует считать клиентами и уделять им особое внимание. И самое главное – не ждите от них прибыли как от клиентов.

В сфере продаж следует придерживаться общепринятой терминологии, которую мы чаще всего используем для описания клиента. Нежелание придерживаться общепринятого определения понятия «клиент» и принципов распределения времени между клиентами – большая проблема.

Почему я об этом вспомнил? Потому что, как это ни парадоксально, чем у́же определение клиента, тем больше денег вы заработаете.

Подумайте об этом. Если практически ничего не попадает в этот треугольник, с помощью которого мы распределяем приоритеты в течение рабочего дня, если в нем оказываются только обстоятельные обсуждения, которые, скорее всего, приведут к сделке, это значит, что на все остальное не следует тратить время. Наша цель – сохранить клиентскую базу, которая предоставляет надежные возможности для продаж в будущем. Исключив весь «хлам» из треугольника и не тратя массу времени и усилий на тех, кто пока не способствует процессу продаж, мы минимизируем усилия и добьемся того, чтобы как можно больше обсуждений завершилось крупными комиссионными.

Единственный способ расширить треугольник – найти надежных клиентов. Как правило, для этого надо обратиться к ключевым клиентам с просьбой порекомендовать кого-нибудь и встретиться с ними лично. (Подробнее об этом в главе 65).

А если мы ошибемся, не увидев в претенденте потенциального клиента, который на самом деле заинтересовался нашим предложением? Это значит, что у нас будет больше продаж, чем прогнозировалось! Это лучше, чем получить меньше продаж, вопреки ожиданиям.

23. Категории ключевых клиентов: сотни и нули

Пришло время подумать о формулировании четких критериев для распределения клиентов по тем или иным категориям.

Я покажу, как это работает, объединив все, о чем мы говорили. Что мы знаем о процессе продаж? Мы знаем, что он состоит из четырех этапов, к последнему из которых – заключению сделки – мы и стремимся.

Что это значит? Мы должны приступить к обсуждению. Собрать информацию с помощью интервью. Сделать презентацию и заключить сделку. То есть можно переименовать квадраты так: О, И, П, С. Мы также знаем, что чем ближе мы к заключению сделки, тем ближе к 100 %. Поэтому я хочу указать 100 % в правом квадрате.

Любое дело, которым мы занимаемся с новыми клиентами или с теми, с кем раньше работали (что более вероятно в нашем случае, так как мы говорим о ключевых клиентах), мы назовем 100 %. Это один конец спектра. А на другом конце – 0 %. Это еще до того, как я приступлю к первому этапу процесса, так что я отмечу эту цифру вот здесь:

Кто эти люди? Это возможности, о которых мы говорили ранее. Ими могут быть бывшие клиенты или те, кого вы исключили из группы активных клиентов, или кандидаты, потенциальные клиенты, контакты, цели – то есть люди из компании, являющейся ключевым клиентом, с которыми вы еще не обсуждали свое предложение.

24. Категории ключевых клиентов: между нулем и сотней

Где-то между 0 % и 100 % расположены наши потенциальные клиенты по новым сделкам.

Для того чтобы понять, почему, лучше посмотреть на точку, соответствующую 50 %. Выделим крайний правый квадрат и крайний левый квадрат как две крайности. Мой опыт проведения сотни тренингов на эту тему показывает, что эту систему легко понять, если взглянуть на тех, кто расположен по самой середине. Итак, приступим.

Управление ключевыми клиентами – достаточно простая система. Активные клиенты относятся к одной из трех групп: 50 %, больше 50 % и меньше 50 %. Активные клиенты по новым сделкам со временем выпадают из системы, но некоторые из них, конечно же, действительно достигают 100 % и обеспечивают нас новым доходом. По сути, если понять 50 %, то можно уяснить и все остальное. Однако самое сложное – понять именно 50 %.

Большинство торговых представителей полагают, что при наличии хотя бы какой-то вероятности развития сотрудничества ее можно считать 50 %-ной. Это иллюзия. Позвольте привести пример использования этого ошибочного правила для определения 50 %-ной вероятности заключения сделки.

Если я покажу кому-либо свое предложение, есть вероятность, что он примет его, а возможно, и откажет. Это создает иллюзию, что вероятность заключения сделки составляет 50/50.

Но если подумать, это совсем не так: если вы купите лотерейный билет, возможно, он окажется выигрышным, а возможно, вы напрасно потратите на него деньги. В данном случае также есть два варианта развития событий, но вряд ли вы будете планировать свои расходы, исходя из того, что шансы на выигрыш шести миллионов долларов – 50/50.

На самом деле у вас примерно один шанс выиграть в лотерее из миллиона. Точно так же и наше торговое предложение: если оно предполагает только два варианта ответов, это не значит, что шансы на заключение новой сделки с этим клиентом составляют 50 %. Возможно, вероятность благоприятного исхода составляет не миллион к одному, но и не 50/50, только потому, что возможны два ответа – «да» или «нет».

Когда сделка попадает в категорию 50 %, она должна предполагать больше двух возможных исходов. Вероятность согласия клиента должна быть такой же, как и вероятность его отказа. В прямых продажах, в которых торговый представитель напрямую взаимодействует с принимающим решение, исключая общение с брокерами и третьими сторонами, есть четыре критерия, определяющих, попадает сделка в категорию 50 % в системе управления клиентами или нет.

Первый критерий: обсуждение своего предложения с «правильным» человеком или «правильными» людьми. Мне нравится термин «принимающий решение», но, подчеркиваю, я отношу к этой категории и тех, кто может повлиять на принятие решения. В этом отношении я придерживаюсь исключительно прагматичного подхода. В любом случае это должны быть люди, которые могут либо принять решение, либо повлиять на него.

Второй критерий: предоставление клиенту плана действий, направленного на повышение результатов его деятельности, после изучения его ситуации (чем он занимается, с кем сотрудничает и т. д.). Другими словами, я должен показать ему «правильный» план, основанный на его целях и способный помочь ему повысить результаты своей работы.

Третий критерий: работа с «правильным» бюджетом. Если я предложу человеку, управляющему бюджетом в 5000 долларов, план, который ему понравится, но обойдется в 10000 долларов, как вы думаете, к чему это приведет? Эта сумма явно превышает ту, которую он имеет право тратить. Это «неправильный» бюджет. Как же добиться сделки? Придется либо изменить план и бюджет, либо привлечь к принятию решения кого-то другого.

Это три из четырех критериев клиента из категории 50 %. Прежде чем перейти к четвертому, мне хотелось бы уточнить определение «правильный».

25. Пояснения к определению «правильный»

Давайте уточним этот первый критерий. Когда я говорю «правильный» план и «правильный» бюджет, я не имею в виду абстрактный или нравственный смысл этого слова. Под словом «правильный» я подразумеваю «исправленный», как если бы в мои решения были внесены серьезные исправления.

Этот принцип исправлений тесно связан с принципом подачи в игре. Другими словами, я буду предлагать методы, идеи, принципы и инициативы и посмотрю, какие коррективы клиент внесет в мои предложения.

Если не будет динамики, взаимообмена идеями, то мои предложения останутся без исправлений. Мне не нужно, чтобы клиент вел себя, как чурбан, в процессе сбора информации и никак не реагировал на мои слова. Наоборот, я хочу с его помощью проверить свои предположения.

(Мы уделим особое внимание вопросам, которые помогут вам скорректировать торговое предложение и собрать необходимую информацию).

Принцип корректировки в процессе продаж гораздо легче реализовать, чем кажется. Человеку по своей природе свойственно поправлять других. Иногда на тренингах я обращаюсь к тому, кто еще плохо знаком с остальными участниками: «Помните, в начале тренинга вы сказали, что проработали в отделе продаж девять лет». Человек сразу же поправит меня: «Нет-нет, я не говорил, что проработал в своей компании девять лет. Я сказал, что эта компания наняла меня полгода назад».

Это прекрасный пример принципа корректировки. Когда мне надо что-то выяснить, я даю потенциальному клиенту возможность поправить меня точно так же, заявляя то, в чем не совсем уверен, и спрашивая, прав ли я. При этом обязательно проявляется природная склонность человека к исправлениям.

Этому принципу мы уделяем особое внимание на этапе сбора информации и надеемся, что правильно его использовали, пока потенциальный клиент «добирался» до средней категории – 50 %.

Вот почему это так важно. Люди гораздо больше любят исправлять чужие ошибки, чем создавать нечто новое. Они охотнее поправят торгового представителя, если он ошибется, чем помогут разработать план или вопросы, на которых должно сосредоточить торговое предложение.

Хорошо. Для нас это не проблема. Мы сделаем собственные предположения и позволим второй стороне внести коррективы, чтобы направить нас в нужное русло. Если я сам пойму свои ошибки, то найду и путь к заключению сделки или, по крайней мере, мне его укажут. Я не узнаю, прав я или нет, пока не дам вам возможности поправить меня, а вы либо одобрите мое предложение, либо подскажете, что надо исправить.

26. Четвертый критерий

Как мы отметили, есть четыре критерия отнесения к категории 50 %. Первые три мы обсудили. Последний критерий – правильный временной график, необходимый для достижения цели.

Что я имею в виду под «временным графиком»? Сколько времени пройдет с того момента, когда я сделаю предложение «правильному» контакту с учетом «правильного» бюджета и «правильного» плана, до устного обсуждения? Другими словами, насколько время, необходимое для заключения этой сделки, соответствует тому, которое я трачу на это в среднем.

Термином «правильный временной график» я обозначаю временные рамки, которых придерживаюсь, а не график внедрения товара или услуги, как думают некоторые. (Конечно, вы можете предпочесть график, который подходит другим торговым представителям, но гораздо важнее знать, соответствует ли обсуждение вашего предложения с потенциальным клиентом среднему циклу продаж вашей компании). Необходимо убедиться в том, что продажи развиваются в оптимальные для меня сроки, в рамках моего типичного торгового цикла, или в том, что потенциальный клиент, по крайней мере, не нарушает этот торговый цикл.

Некоторые участники тренингов весьма скептически относятся к концепции среднего цикла продаж. Пока мы обсуждаем теорию, они воспринимают ее положительно, но как только я пытаюсь убедить их применять этот критерий на практике, ими овладевает пессимизм. Обычно я спрашиваю их:

Если вспомнить несколько примеров из вашей практики заключения сделки, сколько времени проходило от презентации до устного обсуждения?

Обратите внимание, что пока я не спрашиваю обо всем цикле продаж, а только о времени, которое обычно требуется этому человеку для перехода от презентации к окончательному решению. Если окажется, что проходит не менее девяти месяцев вместо обычных двух недель, то становится ясно, что включать клиента в категорию 50 % нельзя.

Как подсказывает мой опыт, между презентацией и окончательным решением проходит в среднем около трех-четырех недель, а то и одна-две. (Единственное исключение касается торговых представителей, взаимодействующих с муниципальными службами, государством или местными органами власти).

27. Справа от центра

Рассмотрим подробнее категорию «больше 50 %» – справа от центра, рядом со «Сделкой».

Допустим, вы провели презентацию, а на следующий день вам позвонил клиент и сказал: «Вам замечательно удалось отразить в презентации все, что мы обсуждали. Мы всем показали вашу презентацию. Нам она очень понравилась. Думаем, она прекрасно составлена. Это именно то, что мы хотим сделать. Давайте приступим на следующей неделе». Это устное согласие.

Но можно ли назвать устное согласие потенциального клиента настоящей сделкой?

Нет. Потому что пока нет контракта.

Можно ли сказать, что это лучше, чем 50 %?

Конечно. Это определенно лучше, чем 50 %. Но пока еще не 100 %.

В нашей системе управления клиентами мы называем таких потенциальных клиентов 90 %-ными, основываясь на теории о том, что девять из десяти устных обещаний действительно преобразуются в ожидаемые результаты. Хотя 90 % лучше 50 %, это все еще нельзя назвать сделкой.

Кроме того, следует учитывать временные рамки. Сколько времени обычно проходит между устным согласием и заключением сделки? Обратите внимание, что я не спрашиваю, сколько времени должно пройти или сколько времени это заняло однажды, когда сделку удалось заключить очень быстро.

Итак, сколько времени нужно в большинстве случаев для перехода от 90 % к заключению сделки, предусматривающей получение заказа на поставку, подписание соглашения или контракта. Нужно точно определить это время.

Допустим, потенциальный клиент скажет: «Заманчивое предложение. Стоит попробовать», на что торговый представитель ответит: «Замечательно. Когда мы могли бы подписать контракт?»

Потенциальный клиент: «Думаю, месяцев через пять». А обычно это занимает три дня.

Можно ли считать этого клиента 90 %-ным? Я думаю, нет. Почему? Потому что надо придерживаться привычного стандарта. Нам было бы гораздо приятнее услышать от клиента: «Примерно через два-четыре дня», но если он говорит о пяти месяцах, очевидно, что-то пошло не так. Это должно стать для вас предупредительным сигналом. Прислушайтесь к нему. Он говорит о том, что на самом деле этот человек – не настоящий клиент.

28. Слева от центра

В конце первой встречи с потенциальным покупателем следует сказать примерно следующее: «Почему бы нам не встретиться снова в четверг в 14:00 для более детального обсуждения плана нашего будущего сотрудничества?»

Допустим, я пришел на вторую встречу, как и договаривались, но после ее завершения мне все еще не достает информации для определения двух-трех критериев 50 %-ной категории. Другими словами, я все еще не уверен, что общаюсь с «правильным» человеком, располагающим «правильным» бюджетом. Все еще сомневаюсь, что составил правильный план сотрудничества, и не имею никакого представления о сроках принятия решения.

Вы бы присвоили данной встрече категорию больше 0 %?

Конечно! Потому что я назначил следующую встречу, не так ли?

Но попадает ли она в категорию 50 %? По определению, нет, потому что не хватает одного или нескольких критериев этой категории. Но можно отнести ее к категории «меньше 50 %».

Потенциальных клиентов этой категории мы называем 25 %-ными, понимая под этим следующее: «У нас состоялась первая встреча (или первое обсуждение) и теперь мы назначили следующую, чтобы собрать больше информации».

29. Еще чуть левее

Итак, чего я добился, прежде чем перешел к категории 25 %? Я назначил первую встречу.

Говоря «первая встреча», или ПВ, я имею в виду, что она назначена, но мне еще не удалось встретиться с человеком. Либо это первая встреча с прежним клиентом для обсуждения следующей сделки, либо совершенно новая встреча с представителем абсолютно другой организации. В обоих случаях встреча назначена. Но еще не состоялась.

Итак, если я назначу встречу на следующий вторник на 14:00 и получу согласие потенциального клиента, наше сотрудничество с ним перемещается в категорию ПВ. Но, допустим, я пришел на эту встречу, а потенциальный клиент не явился. Это значит, что я нисколько не приблизился к заключению сделки. Рассмотрим другой сценарий.

Допустим, я должен встретиться с тем, кто принимает решение. Я классифицирую его как 50 %-ного, потому что уже собрал всю возможную информацию и определил все четыре критерия для этой категории, по крайней мере, мне так кажется. Соответственно, мои шансы на получение положительного или отрицательного ответа равны 50 %.

Допустим, я намереваюсь подписать контракт, получив устное согласие. Я классифицирую этого потенциального клиента как 90 %-ного.

Если я уже заключил сделку, то, очевидно, наши отношения следует классифицировать как 100 %-ные.

30. Крайняя левая колонка

Слева от колонки ПВ расположена колонка возможностей.

С точки зрения управления ключевыми клиентами, могут быть либо возможности (В; сюда входят и те потенциальные клиенты, которые «выпали» из других групп), либо ПВ (первые встречи, запланированные или проведенные для обсуждения новых сделок), либо 25 %-ные клиенты (это значит, что я встретился с человеком однажды и запланировал с ним следующий шаг для получения дополнительной информации), либо 50 %-ные (учтены все важнейшие критерии), либо 90 %-ные (50 % + устное обещание), либо заключенная сделка (контракт или подписанный заказ на поставку). Это 100 %.

Вот и вся система.

Все ваши действия, нацеленные на извлечение прибыли, должны быть классифицированы. На каждом этапе развития они должны соответствовать одной и только одной из этих категорий.

31. Непонимание

Представьте себе, что я веду тренинг, все участники кивают головой, как бы говоря «Продолжайте, нам все понятно». Они понимают, что на этом этапе я просто переформулировал сказанное мною в начале программы, а именно, что некоторые контакты со временем исчезают из клиентской базы. Я подробно рассказал о категориях, которые соответствуют трем группам активных клиентов. Все, казалось бы, согласны с перечисленными критериями. И вдруг возникает непонимание.

Рассказывая о критериях, я прошу участников тренинга распределить их соответствующим образом в системе, которую мы только что изучили. Мнения разделились.

О чем это говорит?

О двух вещах. Во-первых, возможно, участники слушали не очень внимательно. Во-вторых, они продолжают по-своему понимать слово «клиент». Например, кто-то из них может назвать клиентом «того, с кем я хотел бы сотрудничать», хотя этот человек может и не согласиться ни на какие следующие шаги.

Избегайте непонимания. Изучите критерии, используйте их и покажите другим, как успешно вы применяете их в сотрудничестве с основными клиентами. Мой опыт показывает, что людям действительно нужно увидеть, как это делают их коллеги, прежде чем начать применять эти стандарты в работе с ключевыми контактами.

Мораль: не занимайтесь этим в одиночку! Попросите менеджера по продажам или коллегу взглянуть на вашу классификацию. Помогите им в свою очередь. Проанализируйте свои решения о том, кого и к какой группе следует отнести. Так система будет работать намного эффективнее.

32. Адаптация системы к продаже разнообразных товаров и услуг

Я хотел бы подчеркнуть, как важно определить общий цикл продаж и время перехода от ПВ к 25 %, от 25 к 50 %, от 50 к 90 % и от 90 % к сделке. Нарушение цикла продаж – достаточная причина для того, чтобы не рассматривать данный контакт в качестве активного потенциального клиента. Это значит, что нельзя планировать доход от этого контакта.

Когда активный потенциальный клиент перемещается в колонку возможностей, это иногда сильно мотивирует торгового представителя, побуждая его доказывать, что руководитель отдела продаж ошибся, отнеся это сотрудничество к разряду неудавшихся. Это тоже своего рода победа, потому что появление мотивации типа «Я вам покажу» – это положительный результат.

Иногда я учу торговых представителей использовать эту систему для продажи разнообразной продукции. В таком случае я стараюсь сосредоточиться на среднестатистическом цикле продаж конкретных товаров и привожу несколько примеров. Мы не будем обсуждать все возможные ситуации для различных товаров с разными циклами продаж. Нам важен средний цикл продаж, охватывающий обычный процесс продажи конкретного товара или услуги. Хотя сроки и товары могут быть разными, нужно определить средний цикл продаж для вашей конкретной ситуации.

Если вы не знаете, как это обычно происходит, придется вам самому все выяснить.

Какое-то время спустя, изучив всех потенциальных клиентов, отмеченных на схеме, я смогу определить, как выглядит мой цикл продаж в той или иной ситуации. Затем я буду сравнивать с ним каждый новый цикл и разрабатывать соответствующую стратегию. Мне бы хотелось сравнивать каждый цикл продаж, над которыми я работаю, со средним показателем, для того чтобы определять его соответствие принятому стандарту. При несоответствии цикла продаж этому стандарту надо решить, что можно сделать для спасения сделки из того, что помогло в схожей ситуации.

Подумайте об этом. Если проанализировать потенциальные сделки, над которыми мы работаем ежегодно, окажется, что большинство из них так и не были заключены. Это значит, что лишь немногие сделки соответствуют стандарту успешных продаж. Преимущество подобного анализа заключается в том, что мы формируем стандарт на основе тех сделок, которые приносят наибольшую прибыль.

Вот почему стоит использовать эти строгие критерии, чтобы определить, отвечает данная ситуация нашим ожиданиям или нет, прежде чем тратить время и силы. Нужно уметь отличать стандарт, обеспечивающий прибыль – для нас и для компании, от того, который не приносит нужных результатов.

Продажи, которые обычно не приносят прибыли, как правило, тянутся целую вечность, и при этом потенциальный клиент не берет на себя никаких обязательств. Сделайте все возможное, чтобы избежать подобных контактов.

33. Критерии и вопросы по каждой категории ключевых клиентов

Эти критерии и вопросы позволят вам проанализировать весь цикл в обратном порядке, начиная со сделки, и проверить свое представление о базе ключевых клиентов.

90 %

Критерии группы

✔ Устное соглашение.

✔ Готовый контракт.

✔ Стратегический вопрос.

✔ Когда мы заключим эту сделку? (Указать конкретную дату).

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Можете ли вы назначить встречу для подписания контракта вскоре после первой встречи?

✔ Потенциальный клиент знает о планируемом вами заключении сделки?

✔ Вы встречаетесь с клиентом только для подписания контракта или планирования следующего шага в продажах, чтобы приступить к использованию продукции или услуг?

✔ Какой план(ы) был выбран? Потенциальный клиент пообещал обсуждать с вами новую сделку?

✔ По сравнению с категорией 50 %, эта категория связана с заключением сделки, презентацией или проблемами с классификацией?

✔ Есть ли в этой категории слишком «старые» потенциальные клиенты?

✔ Ваши шансы на заключение сделки равны 90 %?

50 %

Критерии группы

✔ Предлагать свой проект «правильным» людям, с «правильным» бюджетом, в «правильные» сроки, составив «правильную» презентацию.

✔ Стратегические вопросы

✔ Сколько стоит эта сделка?

✔ Указать точную сумму в долларах.

✔ Когда клиент примет решение?

✔ Насколько это соответствует вашим средним срокам принятия решений на данном этапе развития отношений?

✔ Что нужно для перевода этой сделки в категорию 90 %? Когда это произойдет?

✔ Почему вы делаете это торговое предложение? (Почему клиенту выгодно согласиться с вашим предложением?)

✔ Откуда вы знаете, что этот человек (или люди) сможет принять решение?

✔ Когда он примет решение?

✔ Каковы сроки внедрения товара/услуг?

✔ С кем вы конкурируете?

✔ Вы обсудили конкретную сумму в долларах?

✔ Вы обсудили конкретные планы?

✔ Назначена дата первой (повторной) презентации?

✔ Клиент ждет этого так же, как и вы?

✔ Какие ресурсы/стратегии можно использовать, чтобы повлиять на решение клиента?

✔ Ожидая решения, можно ли поискать новые возможности сотрудничества в этой компании?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Ценность сделки с этим потенциальным клиентом, умноженная на 50 %, достаточна для достижения кратковременных целей?

✔ Какой должна быть ценность средней сделки?

✔ Если ценность слишком высокая, то цикл продаж увеличивается; если слишком низкая, то следует активнее искать новые методы сотрудничества.

✔ В этой колонке есть слишком «старые» потенциальные клиенты?

✔ Шансы на заключение данной сделки составляют 1:2?

✔ Каковы дальнейшие возможности сотрудничества с этим клиентом для извлечения большей прибыли?

✔ Когда реализуются эти возможности?

25 %

Критерий группы

✔ Первая встреча состоялась. Запланирован следующий шаг для сбора информации.

Стратегические вопросы

✔ Когда состоялась первая встреча?

✔ Когда состоялась последняя встреча?

✔ Когда назначена следующая встреча?

✔ Что нужно сделать, чтобы этот потенциальный клиент попал в категорию 50 %?

✔ Сколько времени на это потребуется?

✔ Сколько стоит эта сделка?

✔ Что/как/почему/когда делает эта компания?

✔ Она закупает продукцию/сотрудничает с кем-то еще?

✔ Почему именно с ними? Как она их выбрала?

✔ Компания рассматривает возможность сотрудничества с вашими конкурентами?

✔ Почему именно с ними?

✔ Почему этот потенциальный клиент должен покупать вашу продукцию?

✔ Кто принимает решения на пути к достижению цели компании?

✔ Вы можете помочь им добиться лучших результатов?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Что эта категория говорит о результатах ваших поисков? Низкие показатели указывают на то, что:

1. недостаточно ПВ за последние две недели;

2. невозможно запланировать следующие шаги с нужными контактами;

3. потенциальный клиент – небольшая компания, которая пропустила первый этап;

4. последние ПВ были безрезультатными (либо «неправильный» контакт, либо «неправильная» компания).

✔ В этой категории есть слишком «старые» клиенты?

✔ У вас есть один шанс из четырех, что сделка будет заключена?

Первые встречи (ПВ)

Критерий группы

✔ Запланирована первая встреча для обсуждения новой сделки с этим клиентом (дата и время).

✔ Стратегические вопросы.

✔ Это первая встреча для обсуждения сделки?

✔ Встреча назначена?

✔ Приведите соответствующие примеры осуществления вами подобных успешных продаж этой компании.

✔ Приведите соответствующие примеры осуществления вами подобных успешных продаж другим организациям.

✔ Места назначенных встреч находятся недалеко друг от друга?

✔ Рядом с местами проведения встреч есть ли организации, которые стоит посетить во время поездки для переговоров с контактными лицами?

✔ Какой будет стратегия ваших следующих шагов или «отступления» в конце этих встреч?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Какого наиболее оптимального количества ПВ следует придерживаться?

Возможности/неудачи

Критерии группы

✔ Нет следующих шагов.

✔ В ближайшее время не ожидается никаких решений.

Стратегические вопросы

✔ Почему нет следующих шагов?

✔ Что планируется предпринять в следующие две недели?

✔ Какие отделы в компании, в которых вы ищете возможности для сотрудничества, наиболее соответствуют вашим существующим клиентам? Как с ними связаться?

✔ У кого ваши клиенты покупают продукцию/услуги и кому продают?

✔ Сколько сделок вы планируете заключить с новыми, старыми и текущими клиентами?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Каковы следующие возможности и почему?

✔ В среднем со сколькими контактными лицами вам нужно связаться для назначения одной встречи?

✔ В рамках существующих клиентов есть другие контакты и клиенты, с которыми стоит сотрудничать?

34. Немного о классификации

Многие думают, что классификация проводится по телефону, прежде чем назначается ПВ.

К сожалению, этот подход может значительно ограничить количество ПВ, которые вы назначаете. Придется компенсировать это бо́льшим количеством звонков, чтобы все-таки запланировать необходимое количество ПВ.

Согласно моему подходу, решение о том, идти на встречу или нет, должно основываться на территориальном принципе, а не на том факте, что ваш контакт подходит под одну из категорий системы. Другими словами, я охотно назначу встречу тому, кто может дать мне рекомендацию, если этот «неклассифицированный» контакт находится по соседству с тем, с кем я уже договорился о встрече.

Классификация основывается на решении, которое торговый представитель принимает в завершение первой значимой беседы с потенциальным клиентом. Это, конечно же, относится и к стратегии управления ключевыми клиентами. Когда речь заходит о внутренних рынках в рамках компаний, каждая из которых подразделяется на ряд разных компаний и возможностей, следует подумать о том, сколько усилий вы готовы вложить в развитие каждой возможности! Нужно решить, сколько времени и сил можно вложить в сотрудничество с тем или иным клиентом, прежде чем отказываться от него.

Нужно сразу определить, сколько встреч нам стоит назначать и сколько времени потратить на эту сделку. Для этого необходимо ответить на четыре вопроса.

1. Насколько крупной может быть эта сделка по сравнению с обычно заключаемыми сделками?

2. Сколько времени потребуется для заключения сделки и получения прибыли?

3. Какие ресурсы (время, упущенные возможности или расходы) понадобятся для заключения сделки? Другими словами, сколько мне придется вложить в это дело?

4. Какова вероятность заключения сделки с помощью существующих контактов?

Эти вопросы помогут вам значительно продвинуться вперед, если вы выясните важнейший классификационный вопрос на первой встрече. Вот он: «Сколько у вас торговых представителей?» Если мне удастся связаться с новым контактом, я должен выяснить, сколько торговых представителей подчиняются ему. Если он скажет, что десять, то решения о тренинге для группы будут принимать только один-два человека. Я уже знаю приблизительную стоимость этой сделки и догадываюсь, что понадобятся две-три встречи в течение четырех-восьми недель для ее заключения. Это максимальные сроки подобного цикла продаж.

Если в компании 150 торговых представителей, то людей, принимающих решения, будет много, хотя потенциальный клиент в итоге выделит мне специального сотрудника, например, менеджера по обучению персонала, который поможет собрать необходимую информацию о клиенте. На это понадобится от трех до пяти встреч в течение примерно шести-девяти недель. Кроме того, придется начать, наверное, с пилотной программы, для которой понадобятся два-три визита в течение двух-четырех недель.

Если в компании только один или два торговых представителя, то я рассчитываю на одну встречу для заключения сделки. А если на дорогу к клиенту придется потратить много времени, то, возможно, эта сделка не стоит моего внимания. (Если, конечно, у меня не назначена встреча с кем-то другим неподалеку). Опять-таки это территориальный вопрос.

Если мы решим развивать отношения с этим потенциальным клиентом, то надо ответить на следующие вопросы.

✔ Почему нельзя заключить сделку сегодня? Даже если это первая встреча достаточно длительного торгового цикла, не позволяющего заключить сделку сразу же, все-таки надо знать, почему.

✔ Каким, с моей точки зрения, должен быть следующий шаг для заключения сделки?

✔ Когда это произойдет?

Настоящая классификация основывается на сравнении каждой новой возможности продаж со схожей ситуацией, в которой удалось заключить сделку. Для классификации необходимо определить возможный доход от продаж, а также количество встреч для заключения сделки и усвоить уроки неудавшихся сделок. Если вы встретились с потенциальным клиентом во второй раз или представили ему свое предложение, это еще не говорит о вашем приближении к цели. Вероятность заключения сделки повысится только на 25 %, если после первой встречи клиент согласится на следующий шаг, необходимый для заключения сделки в рамках среднего цикла продаж.

35. Внедрение системы

Преимущество применения этой системы заключается в том, что действительное ее внедрение в соответствии с моими рекомендациями обеспечит вас необходимой информацией.

Если вы следовали моим инструкциям, то правильно распределили категории в соответствии с тремя группами активных потенциальных клиентов (25, 50 и 90 %) и научились трезво оценивать взаимоотношения с людьми, которые не сделали никаких ощутимых следующих шагов или вышли за рамки среднего цикла продаж. Эти люди переходят обратно в категорию возможностей. Кстати, это неплохое место для них, которое будет напоминать вам о необходимости поиска возможностей для перевода их в активную группу.

Благодаря системе, вы сможете составить точную картину происходящего в базе ключевых клиентов, чтобы объективно оценивать ситуацию. Теперь, когда вы знаете, как обстоят дела, можно вносить необходимые исправления. Цель не в том, чтобы заполнить каждую группу потенциальных клиентов. Скорее, важно ответить себе на вопрос: «Как должна выглядеть схема категорий с учетом моих показателей, среднего цикла продаж и запланированной прибыли?» Давайте составим схему и посмотрим, как она выглядит на самом деле. Разработаем план действий, чтобы содержание схемы было оптимальным. Кстати, оптимальное содержание схемы выглядит примерно так…

Один из наиболее эффективных способов применения системы управления клиентами исполняет роль инструмента, позволяющего прогнозировать продажи. Если вы регулярно контактируете с менеджером по продажам или сами являетесь таковым, то знаете, что руководство имеет досадное свойство – настаивать на составлении прогнозов прибыли от клиентов, которым будете продавать продукцию в течение определенного времени.

Обычно это очень «интересное» занятие – писать в своих отчетах выдуманные прогнозы прибыли, но они подрывают доверие к вам, так что не рекомендую этим заниматься. Вместо этого возьмите обновленную схему управления клиентами и каждую неделю честно анализируйте результаты. Через две-три недели у вас будет не только достоверный обзор текущей деятельности, но и представление обо всех деталях процесса и намечающихся событиях в рамках очередного торгового цикла. Скажем, этот цикл занимает 12 недель, и вам поручили составить прогноз дохода от продаж за этот период. Это лучше сделать следующим образом.

1. Дайте стоимостную оценку всем потенциальным клиентам в категориях 25 %, 50 % и 90 %.

2. Прибавьте стоимостную оценку потенциальных клиентов из категории 25 %.

3. Проделайте то же самое для категории 50 %.

4. Прибавьте всех потенциальных клиентов из категории 90 %.

5. Умножьте полученный результат по категории 25 % на 25 %.

6. Умножьте результат по категории 50 % на 50 %.

7. Умножьте результат по категории 90 % на 90 %. Сложите полученные результаты по категориям 25, 50 и 90 %.

В итоге вы получите гораздо более точный прогноз дохода на следующие 12 недель, чем если бы ориентировались на своих любимых клиентов в надежде на то, что все сделки с ними удастся заключить, что и делают большинство торговых представителей, работающих с ключевыми клиентами. Этот процесс позволяет получить наиболее точные цифры, которые вы смело можете представлять руководителю вместо своих догадок, основанных на оптимистических предположениях или интуиции. Так что пользуйтесь им!

Часть 3

Крупные клиенты

36. Крупные клиенты – обзор

Поговорим отдельно о крупных клиентах.

Я неспроста поместил эту часть сразу же после анализа системы управления клиентами. Торговые представители, работающие с крупными клиентами, часто неправильно понимают принципы управления клиентами. Они думают, что эта система связана с простыми сделками, когда клиенту продают товар Х один раз и только один раз, оценивая свои достижения и текущее положение по этим сделкам.

Иногда мне говорят: «Вот в чем проблема. Похоже, эта система работает только при появлении все новых и новых контактов, то есть нужен неиссякаемый источник потенциальных контактов, часть которых преобразуется в потенциальных клиентов. Но у меня всего два клиента».

Когда человек говорит мне, что работает с крупным клиентом – не просто с ключевым клиентом, который регулярно заказывает у него продукцию/услуги, а именно с крупным клиентом, – я представляю себе таких, например, гигантов, как American Express и Coca-Cola.

А что это значит? Эти громадные компании на самом деле состоят из 30–40 мелких предприятий, связанных в единое целое, причем иногда совершенно произвольно. Каждая организация, устроенная таким образом, совсем не похожа на компанию, в которой только один человек принимает решения. Вы должны понимать, что крупная сделка – совокупность более мелких.

Некоторые участники наших тренингов говорят: «У меня другая стратегия продаж. Работая с крупным клиентом, я иду в отдел закупок, чтобы встретиться с агентом по закупкам или с руководителем информационной службы. Эти продажи касаются всего предприятия, поэтому в процессе общения с этим сотрудником я получаю доступ ко всей компании – ко всем ее сегментам, которые могут купить нашу продукцию, в Proctor & Gamble, Federal Express или Coca-Cola. Вот как выглядят мои сделки с крупными клиентами».

Допустим, головное предприятие крупной компании – мой текущий клиент, и я стремлюсь увеличить продажи с ним. Конечно, головное предприятие – это одна точка, но у него есть свой магазин неподалеку и несколько компаний в другом районе, а также пара компаний тут и там.

Вот в чем сложность. Независимо от продаваемого мною товара, мне не удастся охватить все эти предприятия, даже если клиент подпишет со мной контракт как с единственным торговым представителем, у которого он может приобрести этот товар или услугу. Другими словами, не все будут покупать у меня, хотя мне может казаться, что они это делают или должны делать!

Это легко проверить. Если вы посетите магазины в надежде увидеть свои товары на всех полках, то не найдете их там.

Вместо них будут лежать чужие товары. Вы, конечно же, удивитесь, потому что теоретически ваша компания – единственная, имеющая право делать поставки этому клиенту. Но на самом деле клиент торгует продукцией ваших конкурентов.

Допустим, все отделы и сегменты компании пользуются теми же товарами или услугами, которые предлагаете вы, но либо не покупают их у вас, либо (что случается часто) даже не слышали о вашем существовании. Они ничего не знают о контракте, который дает вам эксклюзивный доступ к каждому прилавку в этой компании. Неужели у вас появился конкурент, который не имеет права работать с вашим клиентом?

Что случилось?

Дело в том, что соглашение о поставках компании – это еще и окончательное судебное постановление о том, что ни один конкурент не может работать с этим клиентом, которого вы считаете своим. Оно больше похоже на охотничью лицензию, позволяющую осуществить как можно больше потенциальных продаж. Но инициативу нужно взять в свои руки.

«Охотничья лицензия» предоставляет возможность поговорить с сотрудниками компании о том, как они могли бы использовать вашу продукцию, поскольку у них может быть абсолютно другое представление об этом. Знаете, что произойдет, когда вы напомните им о своей «охотничьей лицензии»? Они могут сказать: «Мы делаем по-своему» или: «У нас своя договоренность с поставщиками», или: «Мы придерживаемся традиционных связей». Они могут даже сказать: «Какой контракт?» или: «Никто мне не говорил, что надо менять поставщика», или: «Если бы все зависело от меня, я бы, конечно, выбрал вас, но придется заново оформлять закупки, а я не хотел бы этим заниматься».

Примерно это вы услышите, увидев на месте, чем на самом деле занимается ваш надежный клиент, несмотря на, казалось бы, четкие договоренности или исключительное право доступа к рынку в этой крупной организации.

37. Компания – это совокупность нужных людей

Наш рабочий принцип весьма прост: компания – это совокупность нужных людей, поэтому мы стремимся найти таковых как можно больше.

Многие торговые представители, с которыми я работаю, составляют невероятно сложные планы сотрудничества с крупными клиентами. Им приходится выстраивать запутанные схемы и заполнять пустые поля именами тех, кто хоть как-то связан с принятием решений. Непростая задача. Почему бы не сказать: «Вот конкретные возможности сотрудничества с этим клиентом» и включить каждую из них в систему управления клиентами?

Люди, которые могут повлиять на заключение крупной сделки или договориться насчет новых продаж, разные. В моей первой сделке участвовал лишь один из них. Часто торговое предложение делается всей компании, но это только начало. Даже если мне удастся «завоевать» главное подразделение организации, придется запустить пилотную программу еще в нескольких ее отделах, которые играют в ней важную роль, чтобы подавляющее большинство сотрудников действительно одобрили товары и услуги, которые будет закупать все предприятие.

Итак, надо найти способ реализации своей продукции или услуги всем этим подразделениям – небольшим «компаниям», с которыми вы работаете. Одна сделка, договоренность или контракт вряд ли сразу же превратят всех сотрудников компании в приверженцев вашей продукции или услуг. Так не бывает. Необходимо информировать все подразделения этих гигантских (или не очень) организаций, с которыми вы заключили соглашение, о своем товаре (услуге), адаптируя его к их успехам и предлагая попробовать.

38. Трещины в плотине

Однако ваши конкуренты не подозревают, что должны держаться подальше от этого клиента.

Представьте себе плотину, в которой периодически появляются небольшие трещины в разных местах. Ваша задача – заделать все трещины. С этим намного легче справиться, если у вас есть союзники и помощники в компании.

Как найти союзников? Нужно обдумать все возможные варианты.

Когда компания закупает продукцию впервые, она поручает контактировать со мной, с поставщиком, какому-то своему сотруднику. Однако не стоит думать, что увеличение объема продаж этой продукции или развитие сотрудничества с компанией зависят от взаимодействия только с одним этим человеком. Возможно, у него есть полномочия покупать то, что я до сих пор предлагал, но он вряд ли занимается закупками для других отделов.

Часто так и бывает. Даже если теоретически этот сотрудник, с которым мы контактировали в первый контакт, уполномочен принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с поставщиком, если другие отделы не будут против, он, скорее всего, не станет заставлять кого-то что-то делать.

Сначала спрошу его: «Какие отделы, подразделения и секторы компании могли бы использовать наш товар?», а в конце беседы скажу примерно следующее: «Я хотел бы попросить вас кое о чем. Не могли бы мы вместе с вами посетить эти подразделения, чтобы увидеть все на месте и пообщаться с сотрудниками?»

Позвольте привести пример из своей практики. Мы предлагаем тренинги по продажам компаниям, производящим офисное оборудование; у некоторых из них есть соглашения с крупными корпорациями. Эти крупные компании должны закупать все свое офисное оборудование только у них. Знаете, что? Они этого не делают! Они не соблюдают договор, подписанный руководством.

Если бы они соблюдали его на 100 %, то поняли бы, как выгодно работать только с одним поставщиком. Мы, торговые представители, должны постараться заделать все трещины в «плотине». Нужно выявить все возможности, стать дипломатами и адвокатами, чтобы встретиться с теми, кто почему-то решил не работать с нами в масштабах всего предприятия. Придется признать, что любая компания – это не монолитное образование, а множество небольших предприятий, с которыми приходится иметь дело.

Кроме того, помните, что компании постоянно видоизменяются – чуть ли не каждый месяц. В этом они похожи на большие города.

Даже если мы добьемся 100 %-ного соблюдения договора (хотя это невозможно), скорее всего, что-то ускользнет от нашего внимания. К тому же придется работать с новичками, которым придется разъяснять, причем быстро, особенности нашей продукции и убеждать ее использовать.

Давайте определим все возможности. Итак, перед нами крупная компания, в которой нужно найти всех тех, кто мог бы приобрести нашу продукцию. Допустим, их окажется 100 человек. Как их отыскать?

Этот вопрос был бы неуместен, если бы мы, например, продавали мобильные телефоны крупной компании. Я хочу, чтобы компания использовала только мои телефоны, учитывая при этом, что каждый отдел влияет на то, какими аппаратами обеспечивают их сотрудников. Итак, вот вопросы.

✔ Сколько сотрудников в этих отделах?

✔ Сколько возможностей для использования мобильных телефонов в каждом отделе?

✔ Кому подчиняются эти сотрудники?

✔ Кого можно назвать самыми влиятельными сотрудниками, принимающими решение?

✔ Какова денежная ценность каждого из этих субклиентов в рамках организации?

Далее мне надо выяснить, что известно об этих группах. Возможно, придется собрать информацию и поговорить с людьми или провести какое-либо другое традиционное исследование для сбора сведений о тех, кто мог бы повлиять на закупку мобильных телефонов в этой организации.

С помощью своего первого контактного лица и тех, кого мне удастся найти по ходу дела, я создам сеть союзников. Каждая новая возможность, которая выльется в первую встречу с одним из союзников, будет отслеживаться в системе управления клиентами.

Сначала в моей схеме управления клиентами в категории возможностей будет значиться множество людей, с которыми я планируют переговорить. Я буду связываться с ними с определенной периодичностью в течение достаточно длительного периода времени. Если мне не удастся договориться с ними о встрече, то эти клиенты окажутся для меня бесперспективными. Надо подумать: из всех возможностей, которые у меня есть в этой организации, сколько действительно приведут к встречам?

Кстати, этот подход эффективен и для дистрибьюторов, работающих с одной крупной компанией. Им точно так же нужно завоевывать союзников, находить нужных людей, назначать встречи и терпеливо «прочесывать все концы Вселенной» в поисках поставщиков, с которыми сотрудничает эта компания. Так вы определите торговые возможности, классифицируете их в системе управления клиентами и уделите им соответствующее время, основываясь на том, кто действительно готов с вами сотрудничать.

39. Поиск новых крупных клиентов

Хотите знать, когда нужно особенно добиваться встреч? Когда в данной отрасли не так много финансовых директоров, и вам предстоит связаться с каждым из них.

Мы обучали специалистов, которые занимаются подобными продажами. В их клиентскую базу входят финансовые директора компаний Fortune 500. Это значит, что в общей сложности у них от 100 до 500 потенциальных клиентов! Ясно, что таких клиентов нельзя раздражать (а это очень плодотворная стратегия), поэтому торговые представители не могут просто от них отмахнуться при неудачном разговоре: «Ничего, позвоню другому». В данном случае показатель «состоявшихся звонков» должен быть гораздо выше, чем тогда, когда вы звоните наугад по телефонной книге!

Что нужно делать в подобной ситуации? Во-первых, торговые представители должны мыслить творчески, быть вежливыми, но настойчивыми. Это значит, что они должны: а) звонить высокопоставленному сотруднику в такое время, когда он будет на месте, то есть в 18:30 или в 7:00, и б) упорно звонить одному и тому же человеку, проявляя исключительный такт, примерно каждые две недели. Они не могут себе позволить просто забыть об этом контакте.

Более того, дозвонившись до нужного человека, они должны так построить беседу с ним, чтобы сразу же заинтересовать его. Например, можно сказать: «Господин генеральный директор, мне кажется, мы могли бы вам помочь (заработать Х долларов / сэкономить Х долларов / сэкономить Х времени ваших сотрудников), потому что именно этого мы добились для некоторых наших клиентов». (Выберите только одну из этих трех идей). Далее: «Я провел небольшое исследование, которое показывает, что мы могли бы плодотворно сотрудничать. Позвольте показать его вам. Я хотел бы также привести примеры компаний, подобных вашей, с которыми мы работали, чтобы показать наши возможности. Мы могли бы встретиться завтра утром, в 8:00?»

Этот план разговора мы создали для участников своих тренингов. Есть также несколько хитростей, позволяющих обойти отговорки финансовых директоров, которыми они могут воспользоваться во время телефонного разговора с вами. Эти хитрости нужно знать назубок. Вот они: «Именно так думали ваши коллеги из такой-то отрасли, пока не увидели, как их идеи распространились во всей компании. Так что они не жалеют о встрече со мной. Вы свободны завтра утром в 8:00?»

40. Продажи на высшем уровне

Когда вы приедете к потенциальному клиенту, основной посыл этой встречи (как правило, очень короткой) будет следующим: «Думаю, я мог бы сэкономить вашей компании примерно один миллион долларов в год». Будьте решительны и прямолинейны. Вы должны твердо держаться заявленных принципов и в итоге выполнить свое обещание! (Это само собой разумеется, но мне хотелось бы все же подчеркнуть, как это важно).

Сформулируйте это смелое заявление так: «Кстати, у некоторых компаний, с которыми я работал, были проблемы с Х, Y и Z. Вы тоже столкнулись с этими трудностями? Так я и думал. Что ж, учитывая все это, думаю, что смогу сэкономить вам примерно миллион долларов за финансовый год Х, так как мы уже работали с подобными компаниями в аналогичных ситуациях. Но – и это очень важно – мне нужно проверить свое предположение».

Это довольно хитрая формулировка, потому что любой мало-мальски стоящий высокопоставленный сотрудник, принимающий решения, воспримет заявление о том, что вы сэкономите компании деньги, с определенной долей скептицизма. Но когда вы скажете: «Думаю, что смогу это сделать для вас, но мне хотелось бы сперва проверить свои предположения, чтобы убедиться в своей правоте», – финансовый директор начнет к вам прислушиваться.

Далее вы продолжите: «Позвольте, я назову тех, с кем мне нужно встретиться для проверки своих предположений. Думаю, это сотрудники из отделов A, B, C и D. Как вы считаете?»

Либо потенциальный клиент согласится с нашим предложением, либо внесет в него коррективы. Затем мы продолжим примерно так: «Я собираюсь побеседовать с этими людьми, посмотреть на месте, как они работают, и проанализировать их методы, а затем представить вам или вашим сотрудникам итоговый анализ. Это будет через две недели, в 10:00. Согласны?»

Другими словами, мы предлагаем провести исследование в обмен на обещание встретиться с нами снова, чтобы ознакомиться с результатами нашей работы. Хорошая сделка. По сути, мы предлагаем бесплатную консультацию в обмен на доступ к нужным людям и информации.

Ваш собеседник интуитивно поймет суть этого обмена и одобрит его. Кстати, мы действительно хотим подчеркнуть, что вносим свой вклад, желая добиться конкретного решения от руководителя или его непосредственного подчиненного. Затем мы спрашиваем примерно следующее: «Если исследование покажет, что мы действительно можем вам помочь, вы будете с нами сотрудничать?» Не забывайте о том, что нужно быть прямолинейным.

Думаю, многие торговые представители побоятся задать такой смелый вопрос: «Вы будете со мной сотрудничать, если я смогу доказать, что сэкономлю вашей компании деньги?» Вы действительно должны быть смелыми, выходя на бой с директором – принимающим решения. Поверьте, никакой отрицательной реакции на этот вопрос не будет. В конце концов, зачем заниматься всем этим – встречаться с руководителями отделов, собирать информацию и проводить тщательный анализ, если вы не сумеете предоставить его человеку, который может использовать его?

Возможно, финансовый директор ответит вам: «Да, миллион долларов – веская причина для смены поставщика». Прекрасно! Теперь вы точно знаете, что делать. Но что еще может произойти? Не исключено, что вы получите отказ в той или иной форме. Первый вариант: «Не тратьте время, я никогда, ни при каких обстоятельствах, не воспользуюсь вашей методикой». Что ж, не лучше ли узнать об этом сразу, нежели чем через шесть недель? Второй и наиболее вероятный вариант: «Вообще-то за миллион долларов мы не поменяем поставщика, а вот за полтора миллиона – вполне!» Теперь вы знаете, к чему стремиться. Теперь вам есть, над чем работать в течение следующих двух недель.

Возможно, конечно, что через две недели вы поймете нереальность выполнения обещанного. Не скрывайте этого. Открыто обсудите с потенциальным клиентом результаты своего анализа. Предложите то, что вам сегодня по силам, и посмотрите, к чему это приведет. Помните, что любые ваши рекомендации должны показывать, что вы вложили в них все свое усердие. Когда потенциальный клиент поймет это, он отнесется к вашему предложению гораздо серьезнее.

41. О продажах крупным клиентам

Предлагаю еще несколько советов о том, как работать с крупными клиентами.

✔ Постарайтесь представить человека, с которым вы контактируете в компании клиента, в выгодном свете.

✔ Убедитесь в том, что ваше предложение построено на выгоде для его репутации, а не на ваших личных предположениях (советы по эффективному интервьюированию на личностном и организационном уровнях приведены в четвертой части книги).

✔ Регулярно ищите новых потенциальных клиентов, поскольку у крупных клиентов довольно длинный цикл продаж. Своим слушателям мы рекомендуем искать новые сделки каждый месяц.

✔ Поддерживайте связь со всеми, с кем встречаетесь в этом году, так как в будущем они могут принимать решения уже на другой должности в своей же компании или в другой организации. Общайтесь с каждым контактным лицом как с человеком, который, возможно, будет принимать решения или влиять на них.

✔ Не «сжигайте мосты».

✔ Просите каждого, с кем встречаетесь, порекомендовать вам новых контактов.

✔ Не думайте, что если клиент нуждается в ваших услугах, это обязательно приведет к сделке. Он может сказать, что вы ему нужны, но при этом по-прежнему сотрудничать с другими поставщиками, потому что они лучше понимают внутреннюю политику компании и/или цикл закупок.

✔ Помните, что скороспелые перемены – редкость для крупных клиентов.

✔ Внимательно изучите процесс закупок клиента. Он обычно не менее важен, чем технические характеристики вашей продукции, а иногда намного важнее.

✔ Станьте партнером для тех, с кем контактируете. Постарайтесь выйти через них на ключевых сотрудников и выяснить их важнейшие цели. Познакомьте их со своими ключевыми сотрудниками и главными целями своей компании.

✔ Узнайте, нужна ли клиенту дополнительная продукция? Может, он осилит еще одну покупку?

Часть 4

Нужные отношения, нужная информация

42. О наглости

Иногда, когда на тренинге по улучшению навыков интервьюирования я объясняю, как задавать вопросы или проводить встречи, или намечать следующие шаги, меня прерывают: «Знаете, Стив, это не Нью-Йорк. Здесь так не принято. Мы продаем не так, как в Нью-Йорке».

Что они имеют в виду? Что потенциальные клиенты в Нью-Йорке – приверженцы агрессивного или наглого стиля продаж? Бессмыслица!

Думаю, дело в том, что эти люди считают наглостью, чрезмерной напористостью активную позицию и инициативность, хотя на самом деле это не так. Это методы работы профессиональных торговых представителей.

Однако участники моих тренингов поспешно судят о моих советах, полагая их неделикатными, причем это происходит везде, кроме Нью-Йорка. Вообще, я считаю, что каждый торговый представитель имеет право взять инициативу в свои руки во время беседы с потенциальным клиентом и не нужно извиняться за это, будь то в Нью-Йорке или в другом месте.

Мы должны быть вежливыми, проявлять уважение, знать, когда лучше «сбавить обороты», но ни в коем случае не пассивными. Помните, что советы, которые я собираюсь дать вам в следующих главах, не имеют ничего общего с напористостью или наглостью. Я призываю вас быть интеллигентными людьми, которые хорошо понимают, что способствует заключению сделки, а что мешает. Знаете, что в продажах можно назвать напористостью и наглостью? Нежелание торгового представителя видеть, что его предложение никого не интересует, и при этом упрямо твердить одно и то же. Это наглость!

Секрет продаж заключается в том, чтобы завоевать интерес человека и действовать по принципу сотрудничества. Наша цель – развивать этот интерес. Кроме того, надо понять, намерен человек сотрудничать с нами дальше или нет, прежде чем тратить время и силы на завоевание его доверия. Если он не планирует работать с нами, надо выяснить, почему.

Лучше знать истинное положение дел, даже если придется спросить об этом напрямую, чем делать вид, что проблем нет.

Наглыми можно назвать тех торговых представителей, которые не проявляют достаточного внимания и уважения к клиентам. Напротив, торговые представители, которые задают правильные вопросы, терпеливо ждут ответа и стараются улучшить взаимоотношения, завоевывают доверие клиентов.

43. Двусторонний взгляд

Рассмотрим два вопроса. Во-первых, как расширить и улучшить отношения с клиентом и запланировать следующие шаги. Во-вторых, как понять, что в том или ином случае невозможно добиться успеха, и что делать.

Я выбрал эти два вопроса, потому что наша цель – тратить как можно меньше времени на то, что не принесет прибыль. Действительно, зачем тратить время и силы на то, чтобы плыть против течения?

Вспомним определение понятия «сделка» применительно к любому ключевому клиенту или тому, кого мы хотели бы им видеть. Нельзя заставить человека одобрить невыгодное для него предложение. Так зачем пытаться?

Важно понять, что способно удовлетворить его потребности. Это искусство, на овладение которым потребуются многие годы практики, но основные принципы взаимодействия с контактными лицами можно эффективно использовать уже сейчас.

Наша цель – избежать дискуссий, которые заканчиваются примерно так:

«Здравствуйте, уважаемый клиент. Около месяца или двух назад я прислал вам торговое предложение, как вы просили. Что ж, я решил позвонить и узнать, обдумали вы его или нет. Возможно, вы решили купить нашу продукцию, но не нашли времени связаться со мной…».

Конечно, это лишь пример, но разве не этим заканчиваются все подобные контрольные звонки? Если торговый представитель обращается к вам со словами: «Я просто позвонил узнать…», что вы подумаете? Такой контрольный звонок свидетельствует о том, что отношения с клиентом никак не развиваются. Честно говоря, в подобной ситуации я бы предпочел отправить клиенту соответствующую книгу или статью, а не звонить, пытаясь выяснить его мнение о моем предложении. Конечно же, человек извинится, что не откликнулся на мое предложение, сославшись на занятость, завяжется беседа. Но я не хочу тратить время и силы на неловкую ситуацию, которая неизбежно возникает, когда «просто звонишь узнать».

44. Каким будет следующий шаг

Итак, мы хотим избежать неловкой ситуации, когда нам кажется, что дело действительно продвигается, хотя на самом деле потенциальный клиент ведет себя пассивно.

Рассматривая процесс продаж как на серию этапов, мы увидим, что наша цель – постепенный переход от одного шага к другому. Но это еще не все. Как вы, возможно, догадались, задача каждого очередного шага – проверить намерение клиента сделать (или не сделать) следующий шаг навстречу сделке.

Клиент должен согласиться не просто на какой-нибудь следующий шаг (например: «Я могу перезвонить вам на следующей неделе?» – «Конечно!»), а на один из тех, которые приближают заключение сделки. Для этого нужно ответить себе на вопрос: «Что требуется для заключения сделки и пойдет ли клиент на это?»

Вот пример еще одного бесполезного разговора, который показывает бессмысленность контрольных звонков:

«Я могу прислать вам торговое предложение по электронной почте?»

«Конечно, присылайте. Я посмотрю его и сообщу вам свое решение».

Действительно, почему бы клиенту не согласиться на то, что не потребует от него практически никаких усилий? Кстати, мы сами подводим его к этому! Если мое предложение не подразумевает какого-либо вклада с обеих сторон, я не смогу добиться такого следующего шага, который мне нужен. Возможно, мне не удастся заключить сделку на предстоящей встрече, но я должен продумать, каким должен быть следующий шаг, чтобы добиться своего и понять, чего я жду от клиента. Электронное письмо ничем вам не поможет.

Иногда торговые представители говорят о признаках, свидетельствующих о готовности клиента купить вашу продукцию. А что вы скажете о признаках, указывающих на то, что клиент не готов купить ваш товар? Лучше отслеживать эти признаки, поскольку большинство ваших усилий не приносят дохода.

Рассмотрим подробнее некоторые признаки нежелания клиента заключать с вами сделку.

45. Что обычно происходит

Признаки нежелания заключить сделку обычно говорят о том, что человек не стремится развивать отношения с вами. Другими словами, сотрудничество с этим (мнимым) клиентом – лишь мишура.

Что я имею в виду под словом «мишура»?

Допустим, наши отношения с клиентом развиваются плодотворно. Например: «Завтра в 10 утра у нас назначена вторая встреча».

Или: «Человек, с которым я контактирую, согласился встретиться со мной в следующий вторник, чтобы предоставить мне дополнительную информацию о структуре его отдела».

Как по учебнику. Классическая ситуация, когда вторая встреча способствует развитию отношений.

Или на свой вопрос контактному лицу об одном из ключевых клиентов я получу ответ: «Завтра он должен прислать заказ на поставку; сказал, что отправит его по факсу утром». Здесь тоже все ясно.

Или даже: «Я позвонил контактному лицу; он не возражает, если я осмотрю его завод, и предлагает мне встретиться с несколькими их сотрудниками для обсуждения нашего дальнейшего сотрудничества». Тут тоже все ясно. Нет никаких сомнений в том, что происходит.

Но можно привести другие примеры, которые показывают, как много мишуры скрывается в том, что происходит на самом деле. Такие продажи, которые вышли из-под контроля торгового представителя, мы и называем мишурой.

Иногда мы просим торговых представителей указать в системе управления клиентами конкретное место того клиента, от которого они хотят получать регулярные заказы. Ответы могут быть разными:

«Если это контактное лицо переговорит со своим коллегой, то мне удастся продвинуться в этом деле; это выяснится в следующий вторник».

Или: «Я недавно отправил ему электронное письмо, но он очень занят, придется позвонить ему на следующей неделе».

Или: «Я жду, когда человек, с которым я контактирую, но никогда не встречался, вернется из Японии».

Или: «Кажется, все идет хорошо, но вся компания переезжает на Марс, и они обещали позвонить мне, когда подлетят поближе к Земле».

Запутанные истории, с множеством странных подробностей, которые вы не можете контролировать, – это и есть мишура. По сути, это даже не мишура, а иллюзии, поскольку каждая из этих непонятных, запутанных подробностей – признак того, что клиент не готов заключить с вами сделку. Эти странные, необъяснимые препятствия, которые возникают без всякой видимой причины, – вежливый отказ клиента.

Не всегда, конечно. Но обычно бывает именно так.

Всякий раз, когда клиент начинает «обрастать» мишурой, подумайте, вы его ждете или он вас? Если что-то мешает вам продвигать продажи, то это признак нежелания клиента сотрудничать. Часто вы можете даже не догадываться о том, что происходит: например, финансовый директор приостановил все решения по этому проекту.

Оказываясь в подобной тупиковой ситуации, я встречаюсь с тем, с кем контактирую, и говорю примерно следующее: «Как правило, когда возникают такие проблемы с клиентами, с которыми мне действительно хотелось бы сотрудничать, я стараюсь разобраться в происходящем. А сейчас я совсем не уверен, что понимаю это. Может, я допустил ошибку?»

Обычно, но не всегда, это помогает. Всегда лучше знать, что происходит. Попытка узнать, допустил ли я ошибку, не будет наглостью с моей стороны. Я лишь стану более осведомленным собеседником.

46. Улучшить связи – улучшить взаимоотношения

Для улучшения связи с важнейшим контактным лицом нужно, в первую очередь, улучшить взаимоотношения с ним.

Чем лучше ваши взаимоотношения, тем эффективнее связи. Это кажется очевидным, но на практике может стать основной проблемой для любого участника продаж.

Допустим, вы разговариваете по телефону с человеком, которого давно знаете. Разговор получается тяжелым, потому что вы пытаетесь объяснить человеку то, что, по вашему убеждению, ему следует знать, но он пока не осознает всей важности ваших слов. В этой ситуации есть один положительный момент: по крайней мере, вы понимаете, что не обрадовали его своими словами!

Допустим, после ваших слов в разговоре возникла пауза. Вы, наверное, можете представить себе выражение лица собеседника, как и то, о чем он думает, возможно, даже его позу. Итак, вы видите всю картину происходящего во время этого тяжелого разговора. Знаете, что? Скорее всего, вы окажетесь правы.

Теперь сравните этот пример с подобным разговором по телефону с важным деловым контактным лицом, с которым встречались только два-три раза. Допустим, у вас есть для него информация, которая, как вам кажется, будет ему полезна, но может немного осложнить процесс продаж. Наступает такая же десятисекундная пауза. Вы гадаете, что происходит: может, прервалась связь или ваш собеседник прикрыл трубку рукой, чтобы вы не услышали его смех, или он пишет записку коллеге, сидящему напротив: «Купи мне бутерброд с мясом». Вы не знаете ровным счетом ничего о том, как этот человек воспринял (или не воспринял) ваши слова.

Почему? Потому что у вас с ним не такие близкие отношения, как с тем, кого вы знаете уже 20 лет, и вы не можете представить себе, как он отреагирует на ваше сообщение.

Скорее всего, он не понял, о чем вы говорите, просто потому, что думал в это время о чем-то другом. В наши дни при таком потоке информации и срочных дел нельзя быть уверенным в том, что собеседник, говоря с вами по телефону, внимает только вашим словам. Вы не знаете, как он реагирует на них.

Я считаю, что улучшение взаимоотношений с этим человеком поможет вам понять его стиль общения, его манеру выражаться. Благодаря этому вы сможете представить, как он воспримет вас и ваши слова.

Итак, улучшение взаимоотношений – важнейшая задача, без которой невозможно улучшить связи. Это длительный и непростой процесс. Некоторые стратегии улучшения связи с контактными лицами мы рассмотрим в следующей главе.

47. Самый очевидный способ

Существует один вполне очевидный способ улучшения связи, о котором, как ни странно, часто забывают. Разговор должен обязательно заинтересовать вашего собеседника!

Казалось бы, торговые представители всегда обязаны это делать. Но многолетний опыт обучения профессиональных торговых представителей методике эффективных встреч показывает, что они очень редко тратят время и силы на то, чтобы сделать беседу с потенциальным клиентом интересной. Это одна из наших профессиональных обязанностей, хотя большинство руководителей отдела продаж и клиентов считают, что торговые представители далеко не всегда добиваются успеха в этом.

В основном торговые представители сосредотачиваются на том, что интересно им самим, о чем они умеют рассказывать. Как правило, речь идет об их товарах или услугах. Но иногда это не имеет никакого отношения к ценностям и проблемам, которые важны для потенциальных или существующих клиентов.

Итак, что же меня интересует? Что мне важно? То, чем я занимаюсь. Это моя тема для разговора. Если строить беседу вокруг того, чем занимается клиент, вокруг его целей и происходящего в его отделе, непосредственно перед встречей, то можно добиться более существенных результатов.

Воспринимайте торговые встречи как своего рода фильм. Если бы вы, будучи киноактером, готовились сыграть в очередной сцене, то захотели бы узнать, что ей по сюжету предшествовало. То же самое относится и к профессиональным торговым встречам: для того чтобы наши слова стали актуальными и интересными для клиента, мы должны выяснить, что произошло непосредственно перед нашей с ним встречей. Мы должны высказать предположения, проверить правильность и постараться вместе с клиентом выяснить, что произошло.

Подумайте об этом. С вашим потенциальным клиентом что-то происходило до вашего появления, не так ли? У него были цели, сроки, требования, встречи и многое другое. По сути, эффективность встречи зависит от тех событий, которые произошли прямо перед ней. Какой вопрос обсуждался до вашего прихода? Как это повлияло на компанию в целом и на отдел вашего клиента? На эти вопросы вы не всегда получите исчерпывающий и ясный ответ. Но у вас должна быть рабочая версия, которую вы сможете проверить в ходе дискуссии.

Это необходимо, потому что нужно связать наши продажи с этими критически важными вопросами. Потому что именно они больше всего интересуют людей, с которыми мы беседуем. Мы должны понять, что было на повестке дня перед началом этой дискуссии, и выяснить, правильно понимаем ситуацию или нет. Это единственный способ связать наше торговое предложение с целями потенциального клиента.

48. Говорите на одном языке с клиентом

Для улучшения связи с потенциальными клиентами надо говорить с ними на одном языке, то есть владеть их терминологией.

Конечно, не надо запоминать каждый технический термин, хотя и хотелось бы беседовать с человеком на равных. Возможно, на поиск оптимального варианта понадобится несколько встреч, но это время будет потрачено не зря.

Прежде всего, избегайте профессионализмов, принятых в вашей компании, в беседе с людьми, которые не обязаны их знать. Как только в вашей речи замелькают непонятные собеседнику слова, связь между вами нарушится. (То же самое произойдет, если вы будете неправильно использовать профессиональную терминологию клиента. Увы, это часто происходит, особенно в начале сотрудничества. Что ж, это метод проб и ошибок).

Кроме того, нужно придерживаться стиля общения собеседника. В разговоре с человеком, у которого хорошо развито зрительное восприятие, нужно приводить множество образных выражений, просить его представить себе ту или иную идею, выдерживать темп его разговора и при любой возможности показывать вспомогательные материалы. В общении с другими людьми, возможно, придется обратить особое внимание на эмоции, реакцию или немного замедлить темп беседы. Наконец, некоторые люди лучше воспринимают информацию на слух. Им обязательно нужно услышать ваше предложение, которое нужно произнести несколько медленнее, чем для людей с визуальным восприятием, и чуть быстрее, чем для тех, кто ориентирован на чувства. В общении с ними надо сделать акцент на умении слушать и слышать.

Не всех людей можно отнести к одной из этих категорий, но большинство придерживаются одного доминирующего стиля общения. Постарайтесь классифицировать свои контакты в базе ключевых клиентов согласно этим критериям и выработать соответствующий стиль общения. Если вам это удастся, вы сразу же установите с человеком прочную связь.

49. Вспомогательные материалы

Следующий шаг в улучшении связи с ключевыми клиентами – вспомогательные материалы. Я имею в виду не только визуальные средства, такие как флипчарты, тезисы и PowerPoint, но также всяческие примеры, рекомендации и оценки деятельности вашей компании. Чем больше актуальных материалов вы сможете представить потенциальному клиенту во время встречи, тем больших результатов добьетесь.

Если речь идет о клиенте с хорошим визуальным восприятием, то постарайтесь, по возможности, проиллюстрировать то, чем вы занимаетесь, используя технические средства для продвижения продаж. (Конечно, не у всех потенциальных клиентов будет хорошо развито визуальное восприятие, но и остальным тоже понравятся хорошо составленный график, например, или тезисы).

Вспомогательные материалы оживляют встречу, которая была бы бесконечно скучной, если бы вы просто говорили. Если вы не владеете PowerPoint или не любите его, всегда можно воспользоваться простыми схемами для иллюстрации своих слов.

Это прекрасный способ завоевать внимание человека и вовлечь его в беседу. Если ничего не помогает, используйте свой блокнот в качестве вспомогательного материала. (О том, как важно делать заметки в ходе беседы с клиентами, рассказывается в главе 64).

Отправляясь на вторую или третью встречу, мы всегда берем с собой подробную схему своего торгового предложения, которая служит исходной точкой и представляет собой наше видение плана встречи. По сути, эта схема помогает потенциальному клиенту лучше понимать торговое предложение.

50. Три универсальных принципа

Плодотворному общению с потенциальными клиентами помогает следование трем универсальным принципам, которые необходимо обязательно усвоить.

Первый принцип состоит из двух частей: Принципа 1-А и Принципа 1-Б. Принцип 1-А гласит: какой вопрос – такой ответ. Продолжает этот принцип та же идея, выраженная с другой точки зрения: согласно Принципу 1-Б, мы контролируем процесс.

Допустим, я посмотрю на вас, улыбнусь и с восхищением скажу: «Вы замечательно выглядите. В чем ваш секрет?»

Этот вопрос, тон и эмоции окажут на вас определенное влияние, вызвав конкретную реакцию. Слова, которые я выбрал, призывают вас ответить в тон моему вопросу. Вы, как и большинство людей, скорее всего, начнете рассказывать мне о секрете своего цветущего вида, и ваше настроение улучшиться, даже если до встречи со мной у вас не было причины радоваться.

А если я вдруг уставлюсь на вас и хмуро прошепчу: «Что случилось? Вы ужасно выглядите».

Этот вопрос, тон и эмоции окажут на наш разговор предсказуемый эффект, и мои слова вызовут определенную реакцию. Вы ответите созвучно моему вопросу. Это будет абсолютно другая беседа (наверное, не такая приятная, как первая).

Итак, я должен решить, как правильно начать беседу. Это значит, что, задавая человеку вопрос (а успешные торговые представители, по-моему, должны уметь задавать правильные вопросы), я контролирую процесс. Я могу выбрать нужный вопрос и повести беседу в определенном направлении, затрагивая определенные темы. Конечно, это не значит, что я способен составить точный сценарий разговора, но в определенном смысле могу направлять его, предвидя, какую реакцию вызовут те или иные вопросы.

Теперь рассмотрим второй принцип. Он гласит: все ответы можно предугадать. Это значит, что я, будучи торговым представителем, как правило, обладаю бо́льшим опытом в управлении ответами – позитивными или негативными, чем любой клиент. Допустим, ключевой клиент несколько недель активно сотрудничает с вами, посылает только позитивные сигналы, а потом неожиданно сообщает о приостановлении процесса без каких-либо разумных объяснений. Что ж, это неприятно, но вполне предсказуемо. Вы, наверное, и раньше попадали в такие ситуации, а это значит, что вам нужна эффективная стратегия для решения именно подобных проблем. Например, вы могли бы ответить: «Должен сказать, что совершенно не ожидал этого. Обычно, когда удается продвинуться столь далеко, клиенты с радостью продолжают сотрудничать со мной. Я что-то упустил? Почему вы приостановили процесс?» Если вам все-таки не удастся получить нужную информацию, ваш богатый опыт работы подскажет, как справиться с подобной ситуацией, и вы все еще можете планировать следующие шаги. Вы можете попросить коллегу или своего начальника позвонить клиенту после вашего ухода и сказать: «Послушайте, насколько я понимаю, возникла проблема. Джо Торговец допустил ошибку?» Гарантирую, что так вы сможете выяснить, что происходит на самом деле. В девяти из десяти случав ваше контактное лицо расскажет этому человеку, почему сотрудничество с вами приостановлено.

Третий принцип гласит: люди общаются, делясь информацией. Ваше взаимодействие с человеком нельзя назвать общением, если одна из сторон не делится с другой информацией, которая меняет взгляд этой стороны на те или иные вопросы. Этот принцип работает в двух направлениях. Мы должны быть готовы рассказать об успешном использовании нашего товара прежними клиентами каждому человеку, которому продаем свою продукцию. Так мы установим с ним контакт, потому что приведем примеры из опыта использования нашей продукции другими клиентами, которые решали схожие проблемы. Эти примеры помогут клиенту представить себе, как развиваются и как могли бы развиваться наши отношения.

Точно так же мы должны втянуть в разговор каждого сотрудника компании, который хоть как-то влияет на принятие решения. Это и наше самое главное контактное лицо, и те, кто уполномочен принимать решения, и люди, влияющие на продажи. Если каждый из них открыто побеседует с вами и поделится важной информацией (о том, как компания справлялась с подобными проблемами в прошлом, например), ваше общение станет намного плодотворнее.

Этот краткий обзор трех универсальных коммуникационных принципов показывает, какое огромное значение имеет каждый из них для улучшения общения с контактными лицами из клиентской базы. Изучите эти принципы. Запомните их. И соблюдайте!

* * *

Итак, моя первая стратегия работы с ключевыми клиентами предусматривает улучшение взаимоотношений и общения, что позволяет понимать их намерения, а это бесценная информация. Ведь я занимаюсь улучшением связи только для того, чтобы мои контактные лица делились со мной значимыми сведениями. Я хочу знать, к чему они стремятся, как они добиваются своих целей, кто играет ведущую роль и как моя продукция или услуги могут им помочь. В этом и заключается задача торговых представителей – выяснить все это.

Теперь рассмотрим эту задачу подробнее.

51. Давление снизу и сверху

На всех четырех этапах процесса продаж на человека, принимающего решение о заключении сделки, оказывается давление – и сверху, и снизу, – которое может повлиять на исход продаж.

Наверное, вы можете подтвердить мои слова примерами, показывающими, как способен повлиять на сделку тот, кто не уполномочен принимать окончательное решение. Он не может принять решение, но знает, как тем или иным способом помешать заключению сделки; он пользуется продукцией конкурентов и почему-либо тесно связан с ними. Такой человек может помешать вашей сделке, даже если фактически обладает более низким статусом и властью, чем тот, с кем вы ведете переговоры.

Точно так же сотрудник с более высоким статусом, например генеральный директор компании, вполне может приостановить процесс, вмешаться и изменить правила игры. Так что в конце процесса вы можете оказаться еще дальше от сделки, чем до вмешательства генерального директора.

То же самое может случиться с партнером юридической фирмы или любым высокопоставленным сотрудником компании. Если у них есть клиенты, которые медлят с решением, или другие люди, о чьем благе они должны заботиться, довольно часто сотрудник, занимающий более высокое положение в компании, чем тот, с кем вы контактируете, вмешивается в процесс и решает исход сделки. Торговые представители должны, прежде всего, признавать влияние на цикл продаж формальных и неформальных факторов и четко понимать, с кем общаются люди, с которыми мы контактируем, и в ком они заинтересованы в своей компании.

Нужно сотрудничать с основным контактным лицом, чтобы установить связь с другими сотрудниками. Я не говорю, что надо идти по головам и подрывать авторитет, но в первую очередь надо взаимодействовать с контактным лицом, для того чтобы связаться с другими людьми в компании.

На данном этапе наша задача – встретиться с этими людьми. (Общение по телефону мы уже обсудили в главе 9).

Кто должен быть нашим основным контактом? Какую должность он должен занимать? Для того чтобы ответить на эти вопросы, надо понять, на каком этапе процесса закупок находится компания, потому что это влияет на роли, которые играют ее сотрудники. Иногда сотрудник, которому поручают контактировать с вами, оказывается именно тем, кто может повлиять на решение. Но когда в игру вступают иные движущие силы, этот же человек может помешать заключению сделки с вами, защищая интересы другого поставщика.

Как понять, что происходит, и определить, на каком из трех этапов продаж находится компания на пути к окончательному решению? Каждый, кто планирует работать с ключевыми клиентами, должен изучить все три этапа и уметь определять, на каком из них находится клиент в тот или иной момент.

52. НР

Есть три этапа развития, на которых может находиться клиент в процессе закупок: НР (на рынке), ВНР (выходит на рынок) и ОК (охваченные клиенты). Эта глава посвящена первому этапу.

Начнем с самой простой ситуации: клиент готов заключить сделку сразу же. Мы называем этот этап НР, то есть на рынке.

Клиент готов купить вашу продукцию сразу же, потому что выполнены пять условий.

Во-первых, у него есть план действий, то есть он просто знает, почему покупает. Например, он не покупает тренинг ради тренинга или телефоны ради телефонов. Он покупает товар или услугу, потому что она нужна для реализации более общих целей, что решит более крупную проблему, которую ему не удавалось преодолеть. К примеру, можно купить тренинг для получения конкурентного преимущества, стимулирования сотрудников или запуска потрясающего нового товара. Возможно, основная цель – сделать компанию более конкурентоспособной или привлекательной для инвесторов, повысить эффективность работы сотрудников, снизить расходы, увеличить прибыль. К этим целям могут стремиться люди, которые ищут на рынке подходящий тренинг. Это мы и называем планом действий. Сотрудник, с которым я контактирую, следует этому плану по разным, хотя и взаимосвязанным причинам, Кроме того, он лично заинтересован в достижении целей компании: как правило, ему хочется повышения по службе или более крупного вознаграждения. Это его главная цель на личном уровне. Но нам нужно знать оба плана – его план и план компании!

Во-вторых, к тому времени, когда компания будет готова купить вашу продукцию или услугу, будет сформирован бюджет. Клиент будет знать, сколько денег он может потратить, потому что тщательно проанализировал ваше предложение.

В-третьих, ему известны сроки. Он знает, когда будет покупать.

В-четвертых, он знает свой критерий покупки. На уровне НР клиент знает, какой товар хочет купить, какого поставщика он ищет и т. д.

В-пятых, он знает, кого назначить для работы с поставщиком. Скажем, в компании есть сотрудник по имени Джо, который прекрасно разбирается в технической стороне дела, но при этом занимает невысокую должность. Если компания решает купить техническую продукцию и знает, какую именно и по какой цене, она вполне может наделить Джо соответствующими полномочиями, чтобы он потратил Х сумму денег на покупку. (Помните, что у Джо есть свой план действий, как и у компании). На этом этапе продаж каждый поставщик должен работать с Джо. То есть на данный момент Джо – тот, кто принимает решение.

53. ВНР

Итак, за день до того, как Джо попросили заняться этой покупкой, его компания все еще искала подходящий товар на рынке, но уже не столь активно.

Непосредственно перед тем, как решить, какой товар покупать, зачем и по какой цене, компания все еще искала поставщика. Она еще не определила точные приоритеты и не решила, на ком остановить свой выбор.

Компания еще не на стадии НР (не на рынке); такие компании мы называем ВНР, потому что она выходит на рынок.

Эта компания занимается поиском, собирает информацию, но ей не хватает, по крайней мере, одного из факторов, которые есть у компаний НР. Как правило, эти компании знают, почему они ищут ту или иную продукцию, но еще не определили бюджет или сроки.

Обычно у них еще нет критерия покупки, и поэтому они могут обратиться за помощью к одному из квалифицированных сотрудников, чтобы он помог им сформулировать его. Но этот сотрудник пока еще не принимает решений, хотя он, наверное, является самым влиятельным среди тех, кто работает с текущими или потенциальными поставщиками.

Как потенциальные клиенты решают, что покупать? Как и все мы, они, наверное, ищут информацию в Интернете и, возможно, обращаются к текущему поставщику. Если мы являемся таким поставщиком, а он – нашим ключевым клиентом, ему придется звонить нам.

Как бы то ни было, нельзя надеяться, что процесс сбора информации закончится на нас. Наверняка компания пригласит других торговых представителей, и эти потенциальные поставщики зададут такие вопросы: «Что бы вы изменили в сотрудничестве с текущим поставщиком?»

Если вы надеетесь, что этого не произойдет, то сильно ошибаетесь. По сути, клиенту даже не нужно звонить самому. Скорее всего, какой-нибудь торговый представитель позвонит с новым предложением одному из ваших ключевых клиентов именно в тот момент, когда он находится на стадии ВНР. Возможно, вы об этом узнаете, а может и нет. В любом случае один из конкурентов позвонит вашему клиенту, свяжется с вашим контактным лицом и спросит, интересует его сотрудничество с новой компанией или нет.

Знаете, что произойдет? Ваше контактное лицо встретится с этим торговым представителем и скажет: «Какое совпадение! Мы как раз думали об этом. Мне хотелось бы выслушать ваше предложение». С вашим конкурентом может встретиться даже человек, который лишь косвенно влияет на принятие решения. По сути, конкурент довольно легко может встретиться не только с вашим контактным лицом, но и с теми сотрудниками компании, о которых вы даже не слышали! Возможно, вы являетесь поставщиком этой компании, но когда она находится на этапе ВНР, учтите, что она обсуждает поставки и с другими людьми.

В подобной ситуации Джо может сказать, что именно он принимает решение, но будет ошибаться. Пока решение не принимает никто.

Итак, второй этап процесса закупки – ВНР, то есть когда компания выходит на рынок. Конечно, с точки зрения торгового представителя, надо стремиться заключать новые сделки с теми, с кем вы еще не работали. Но если речь идет о вашем клиенте, надо помешать вторжению конкурентов на вашу территорию. Клиент не должен связываться с другими людьми или искать подходящего поставщика для новой продукции и услуги, если вы можете ему это сами предоставить. Тем более важно, чтобы ваше контактное лицо познакомило вас с сотрудниками, – оказывающими влияние или принимающими решение, – которые могут связаться с конкурентами.

54. ОК

Есть третья категория участников процесса закупок – те, которые обратились в первую очередь к конкретному поставщику или только к нему одному. Они смотрят на весь процесс покупки через призму определенного поставщика (в идеале это мы). Мы называем таких клиентов ОК, то есть «охваченные клиенты».

Это значит, что клиент «охвачен»; никакие специальные поиски не предпринимались. Клиенты довольны отношениями с данным поставщиком, и, хотя могли бы его поменять, это для них не главное. Существующий поставщик – именно то, что им сейчас нужно. Этот поставщик – статус кво.

Довольно часто контактные лица из этой категории говорят, что они принимают решение, но это не так. Спросите их, где, как и почему было принято последнее подобное решение. Если они не смогут ответить, то будьте уверены, что эти люди не будут принимать решение о сотрудничестве с вами.

Иерархия этих трех групп клиентов выглядит следующим образом:

На вершине этого треугольника, на уровне ОК, находятся те клиенты, которые уже сотрудничают с нами, и, если появится новая идея для обсуждения, они по умолчанию будут работать в первую очередь (или только) с нами.

В этой ситуации у нас достаточно прочная репутация. Сотрудничество с нами приносит плодотворные результаты клиенту, для которого мы – лучшие из лучших. Именно это положение мы и хотим занимать, чтобы сохранить сотрудничество с клиентом.

Конечно, мы хотели бы расширить клиентскую базу. Мы ищем людей из категорий ВНР и НР, которые могли бы купить нашу продукцию впервые. Что же касается наших текущих клиентов, то есть тех, кому мы уже продавали продукцию, наша цель – узнать как можно больше об их деятельности. Мы должны «перевести» их на уровень ОК, собрав о них исчерпывающую информацию и составив для них интересное предложение, чтобы добиться очередных сделок.

Большинство клиентов из этих трех категорий уже сотрудничают с кем-то. Возможно, не с нами, а с другими поставщиками. Вопрос только в том, насколько прочны эти отношения.

Допустим, речь идет о вашем клиенте и ваших отношениях. Достаточно ли прочны эти отношения, к примеру, в категории ОК? Откуда вы знаете?

55. Ваши охваченные клиенты

Вы пока об этом не знаете, но завтра утром конкурент впервые встретится с вашим лучшим клиентом.

В течение шести недель ему пришлось преодолевать возражения, слушать автоответчик и просить перезвонить и вот, наконец, завтра в 9 утра конкурент встретится с человеком, который подписал ваш последний заказ на поставку.

Что дальше?

Как мы говорили в начале книги, несложно предугадать, с чего начнется встреча. Ваш конкурент скажет примерно следующее: «Что бы вы изменили в своем поставщике?» (или: «Что вас беспокоит?», или: «Вы довольны своим поставщиком?»).

Надеюсь, вы помните эти вопросы. Вы должны их помнить, потому что окажетесь в незавидном конкурентном положении, если ваш клиент ответит примерно так: «Дайте подумать. Что мне в нем не понравилось… Да, вспомнил. Это было полгода назад…».

Точно так же вы окажетесь в сложном положении, если клиент скажет: «Что бы я изменил? Что бы я не изменил?! Взгляните-ка на мой список жалоб».

Напротив, ваше конкурентное положение будет замечательным, если клиент ответит примерно так: «Надо же. Именно об этом спрашивает представитель моего поставщика на ежемесячных встречах. Он хочет знать, что бы мы изменили в их методах работы, не нужно ли обратить внимание на другие вопросы. Знаете что, я отметил две-три проблемы, которые он записал и решил. Все до одной».

Я уже говорил об этом, но хотел бы вновь подчеркнуть, потому что это очень важно. Найдите время для регулярных встреч с контактными лицами и задавайте им те же вопросы, которые, скорее всего, возникнут у конкурентов. Не спрашивайте о конкурентах – спрашивайте о своей компании. Нужно обсудить все возможные вопросы, которые поднимут конкуренты на встрече с вашим клиентом.

В частности, эти вопросы должны касаться:

✔ качества работы вашей компании;

✔ сроков;

✔ контроля выполнения заказа;

✔ насколько вы отвечаете ожиданиям клиента и превосходите их.

Если вы не уверены, какие вопросы следует обсудить с клиентом, взгляните на перечень преимуществ своей продукции (услуг), которые вы отметили в последнем торговом предложении для клиента. Подумайте, удалось вам реализовать их? Согласен ли с этим клиент? Если нет, то что можно сделать в краткие сроки для улучшения ситуации? Затем поделитесь размышлениями с клиентом и попросите его высказать свое мнение.

56. Все исправить

Иногда на встрече с сотрудниками компании, с которыми вы хотели бы заключить новые сделки, вы услышите, как они обсуждают своих поставщиков: «Знаете, мы сейчас думаем о покупке этих услуг у кого-то вроде вас. Вообще-то мы собирались заказать их поставщику, с которым сотрудничаем, но он нас не устраивает по многим причинам. Мы его просто ненавидим».

Услышав такие слова, торговый представитель обычно думает: «Сделка у меня уже в кармане!»

Мы размышляем примерно так: «Прекрасно! Я добьюсь сделки! Это неизбежно! Им не нравится их поставщик! Они хотят его поменять и собираются покупать у нас!»

Однако мой опыт показывает, что это не совсем верная логика: если бы клиент действительно ненавидел своего поставщика, он давно бы его поменял!

Может, клиент понимает слово «ненависть» не так, как я? Я бы в таком случае обязательно поменял поставщика. А как он себя ведет? Он сохраняет отношения, которые, по его словам, не устраивают его.

Почему? Возможно, человек преувеличивает, чтобы вовлечь вас в беседу. (Это не исключено).

Или, возможно, этому сотруднику действительно не нравится текущий поставщик, но кто-то в компании считает иначе. Или же дело совсем не в ненависти. Допустим, речь идет о торговом представителе, продающем копировальные аппараты.

Он может начать обсуждение со следующего вопроса: «Вы довольны своим копировальным аппаратом?» Задумайтесь на минуту над этим вопросом. Как можно быть довольным или недовольным копировальным аппаратом?

В большинстве случаев все зависит от того, как его эксплуатировать и ремонтировать аппарат. Если нет каких-то серьезных неполадок. Я не питаю к нему ненависти и вполне могу с ним работать. Все нормально, я вообще о нем не думаю.

Если бы я почему-то возненавидел своего поставщика, то при необходимости, если бы решение зависело от меня, вполне мог найти нового.

Иногда с помощью контактного лица я могу получить новый заказ от ключевого клиента. Иногда новое контактное лицо говорит приятные, но подозрительные слова: «Мы его ненавидим» или: «Мы готовы покупать у вас», или: «Я так рад, что Том направил вас ко мне!» В таких случаях я спрашиваю: «Интересно, если бы Том не познакомил нас, что бы вы делали?»

Когда я задаю этот вопрос, меня интересует одно: «действие» или «бездействие». Эти две категории ответов очень отличаются друг от друга и способны многое рассказать о сложившейся ситуации.

Ответ, предполагающий действие: «Я позвонил в компанию ”АБВ”, и завтра они пришлют своего представителя».

А вот бездействие: «Я собирался позвонить в компанию ”АБВ”».

Если бы он позвонил кому-то, я бы спросил, кому. Иногда, но не всегда, контактное лицо называет имена. Но даже если я не узнаю их, то продолжу задавать вопросы: «Хорошо, насколько я понимаю, вы не хотите раскрывать эту информацию, но мне интересно, почему вы выбрали именно этого поставщика? Чем он привлек вас?»

Так я смогу определить их критерии покупки, что очень важно.

Я могу также спросить: «Если вы уже изучали эту область, то почему не связались с нами?» или: «Вы думали о сотрудничестве с нами?»

Контактному лицу можно задавать и такие вопросы:

✔ «Как вы принимали решение в последний раз?»

✔ «Почему именно так?»

✔ «Сколько вы сотрудничаете с этим поставщиком?»

Кстати, если действительно возникает проблема, я должен четко понимать ее причины. Видимо, какое-то время клиента устраивало положение дел. Но если вдруг все изменилось, нужно выяснить, почему. Вот что могло случиться:

✔ что-то изменилось у клиента;

✔ что-то должно измениться у клиента;

✔ что-то изменилось у поставщика;

✔ что-то должно измениться у поставщика.

Какой бы ни была причина, она должна попадать в одну из этих четырех категорий. Например, возьмем оператора мобильной связи. Ему звонит клиент: «У меня такие большие счета за мобильный телефон! Я не ожидал такого, когда подписывал с вами контракт год назад».

Что изменилось? Либо оператор мобильной связи изменил свои тарифы, либо, что вероятнее, клиент использует телефон не так, как предусмотрено контрактом. Хорошо, зачем предпринимателю мобильный телефон? Для того чтобы звонить клиентам, поставщикам, потенциальным заказчикам и деловым партнерам. Если вы много говорите с ними по телефону, это свидетельствует о вашей успешности, но вам нужен другой тарифный план, который соответствовал бы такому ритму жизни.

Все эти вопросы помогут вам понять положение компании – находится ли она на стадии НР (действие), ВНР (планируется действие) или ОК (не собирается предпринимать никаких действий, если не вынудят обстоятельства).

Если мы неправильно определим, к какой категории относится потенциальный клиент, то наши последующие шаги, которые мы сочтем наиболее соответствующими его положению, окажутся ошибочными.

Если нам кажется, что человек готов покупать, мы, не желая упускать эту верную сделку, должны как можно быстрее представить потенциальному клиенту торговое предложение. Однако при этом может оказаться, что возможно, мы имеем дело с человеком, влияющим на сделку, но не принимающим решение.

Если же мы встретимся с контактным лицом, не планирующим покупать нашу продукцию, то поймем, что не стоит ждать быстрого решения. Тогда мы поступим по-другому: собрав как можно больше информации, начнем работать над отношениями.

Сколько сведений мы будем собирать, как будет развиваться цикл продаж или когда мы представим торговое предложение, все это – стратегические вопросы. То, когда я решу связаться с другими сотрудниками компании, зависит от того, на каком этапе процесса продаж она находится. Моя задача в работе с ВНР и ОК – найти новые контакты, а с НР – связаться с принимающими решение и как можно скорее передать им конкурентоспособное торговое предложение с проверенной информацией.

Определить этап продаж, на котором находится компания, важно и по другой причине. От этого зависит, с кем мне необходимо наладить контакт.

Если компания «охвачена», тогда, скорее всего, мне надо связаться с руководством, как правило, с генеральным или финансовым директором, потому что именно они назначат сотрудника для работы со мной. Это единственные люди, которые могут изменить статус кво, если компания тесно сотрудничает с каким-либо поставщиком.

Если я установлю контакт с компаниями типа ВНР, мне, скорее всего, не придется обсуждать сделку с высокопоставленным сотрудником. Мне нужно будет попытаться определить, кому из сотрудников поручат выбор поставщика. Даже если это будет группа сотрудников, кто-то из них окажется главным. Это сложная, но очень важная задача для формирования широкой сети контактов в этой компании.

Конечно, в ситуации с НР я буду искать человека, которому делегировали полномочия для заключения сделки. В данном случае это будет только один человек, а в ситуации с ВНР таких кандидатов будет несколько.

57. Цель – партнерские отношения

Как через контактное лицо связаться с другими сотрудниками? Как вести себя, если придется общаться с разными людьми одновременно? Что если я оказался в ситуации ВНР, а мне надо установить контакт с несколькими нужными людьми (что случается довольно часто)?

Для ответа на эти вопросы необходимо рассмотреть четыре возможных вида сотрудничества с клиентом:

Обратите внимание, что переход на каждый новый этап зависит от улучшения взаимоотношений с клиентом. Иногда на тренингах я разъясняю эту модель сотрудничества торговым представителям, которые работают с ключевыми клиентами. А затем спрашиваю: «Кто из вас может назвать свои отношения с ключевым клиентом партнерскими?» Большинство участников поднимают руки. Тогда я обращаюсь к одному из них: «Замечательно. Со сколькими сотрудниками компании вы знакомы?»

Наступает неловкая пауза.

«Ну, пока что только с одним».

Тогда я продолжаю: «Вы могли бы назначить на этой неделе встречу с основным контактным лицом и его начальником, если понадобится?»

Опять неловкая пауза.

«Думаю, нет, но…»

Я качаю головой: «Очень жаль, но это не партнерские отношения. Если бы вы были действительно ресурсом для нашей работы, то у вас был бы такой доступ».

Вот как я определяю партнерские отношения со своими клиентами: у меня есть доступ ко всем людям, с которыми мне надо поговорить, и к необходимой информации. В таких отношениях нет ограничений. Я установил связь с генеральным или финансовым директором либо с владельцем компании, которые поняли, что за месяцы или годы совместной работы между нами зародилось стратегическое партнерство, а я стал «своим человеком» в их компании! У меня есть не только доступ к нужным людям, но и вся обновленная информация по основным вопросам, которой меня обеспечивает руководитель компании и которая одинаково важна как для его организации, так и для моей.

Нам известны все их важнейшие сотрудники, а им – наши. Почему? Мы являемся взаимозависимыми.

К этому мы и стремимся. В этом направлении мы и должны двигаться. Однако подобные отношения, предоставляющие неограниченный доступ к сотрудникам и информации, создаются постепенно и, честно говоря, вряд ли сложатся с каждым клиентом. Как добиться таких отношений и как расширить базу контактов, если вы находитесь на одном из трех первых этапов сотрудничества?

Рассмотрим этап, предшествующий партнерству. На этом третьем этапе – поставщик – ваши отношения имеют хорошую и плохую стороны. Хорошо то, что у вас продолжающиеся отношения и вы прекрасно знаете друг друга. На этом этапе вы и ваша компания стали для клиента статусом кво. Ему легче сохранить сотрудничество с вами, чем прекратить его.

А плохо то, что ваши контакты ограничиваются только одним человеком. Если вы продаете клиенту свою продукцию 20 лет, то знаете друг о друге все, что можно, но только об одном человеке. В таком случае вы очень уязвимы для конкурентов.

В подобной ситуации вы не используете отношения с клиентом максимально эффективно и, что гораздо важнее, не приближаетесь к уровню партнерства.

Мы много раз говорили, что сделки с ключевыми клиентами зависят от нашего умения адаптировать свой продукт (услугу), приспособить его к нуждам клиента. Причем, не к тому, что он делает сейчас, а к тому, чем планирует заниматься в будущем. Если наше контактное лицо не обладает подобной информацией или не хочет поделиться ею, то мы уязвимы для конкурентов, хотя и являемся для клиента статусом кво. Наша цель ясна: мы должны собрать больше информации о рабочих условиях этого человека и о тех, кто влияет на них.

Это означает следующее.

Во-первых, надо подготовиться к тому, что наши регулярные, терпеливые попытки перейти от «поставщика» к «партнеру» могут занять много времени. Этот переход – самый сложный, поэтому он требует упорства и решительности в течение длительного периода.

Во-вторых, мы должны добиться от контакта регулярных – ежемесячных и еженедельных – встреч, которые позволят «проникнуть» в офисы нужных людей и в производственные помещения.

Первый способ – пригласить контактное лицо на встречу с вашим начальником и попросить об ответной встрече (возможно, за обедом) с его руководителем. На таких встречах обычно советуют, с какими сотрудниками компании вам стоит связаться.

Второй способ – добиться разрешения на осмотр предприятия клиента – завода, оптовой базы, главного управления и т. д. Во время посещения раздавайте свои визитки и собирайте визитки тех, с кем будете встречаться.

Третий способ – пригласить контактное лицо и его ближайшего союзника (предварительно выяснив, кто он) на мероприятие вашей компании, например, семинар или запуск нового товара.

Наконец, улучшить отношения с контактным лицом можно, отправив ему по электронной почте актуальные для его работы материалы, не связанные с вашими товарами или услугами. Записывайте, что посылаете, и как контактное лицо на это реагирует. На это уйдет немного времени и сил, но в итоге вы соберете больше информации о сотрудниках компании и узнаете о тех трудностях, с которыми сталкивается ваше контактное лицо ежедневно.

Если будете следовать этим советам в течение примерно четырех месяцев, вы заложите основу для тщательного изучения проблем, с которыми сталкиваются другие игроки в компании, помимо вашего контактного лица. Это первое, что вы должны сделать, если планируете перерасти из поставщика в партнеры.

Теперь рассмотрим второй уровень – торговый представитель – пока мы еще не стали статусом кво. Возможно, мы не так часто попадаем в поле зрения нашего контактного лица, как поставщики с третьего уровня, но нам удалось заключить с этим клиентом, по крайней мере, две или три сделки (как правило, больше одной).

На этом этапе мы вошли в «список избранных». Если клиенту потребуется торговое предложение, мы – одни из тех, к кому он обратится. Но нам, конечно, еще далеко до тех, кто регулярно заключает с клиентом сделки.

Иногда, если после первой сделки клиент вновь просит представить ему торговое предложение, мы можем вообразить, что отношение к нам значительно изменилось. Мы думаем: «Замечательно! Запрос на предложение. Наше положение улучшилось». Если бы все было так просто!

Кто может прислать новый запрос?

Автором запроса может быть комитет в рамках компании. Хорошо, если документ достаточно длинный и подробный. Однако будьте бдительны, потому что присланные комитетом критерии предложения еще не говорят о том, что он будет влиять на выбор поставщика. Скорее всего, комитет, если он вообще играет какую-то роль, порекомендует того или иного кандидата сотруднику, который принимает решение, и эта рекомендация может (или не может) значительно повлиять на результаты выбора. В любом случае нужно знать, кто входит в комитет.

Другим автором запроса может оказаться консультант. В этом случае меня будет интересовать, кто этот консультант и как ему платят – гонорар или процент от сделки. Это очень важные вопросы. Но, к сожалению, нам некому их задать. По крайней мере, если мы на уровне торгового представителя. Если нам звонят и сообщают, что мы «одна из компаний», которым отправили запрос, это означает чаще всего, что наше контактное лицо либо не хочет, либо не может ответить на эти вопросы.

Но что важнее знать? Кто выступает в роли консультанта или входит в состав комитета либо кто решает, что будет комитет? Решает, что консультанту поручат сформулировать критерии сотрудничества? Решает, кого выбрать в комитет или назначить консультантом? Это важнее, чем содержание каких-либо документов этих двух авторов запросов. Почему клиент решил обратиться за помощью к консультанту? Как он сделал выбор?

Было бы хорошо это узнать, но у торгового представителя обычно нет доступа к подобным сведениям. Вот почему я почти никогда не пытаюсь это выяснить, не будучи поставщиком или партнером клиента.

Обратите внимание, что я сказал «почти никогда», а не «никогда».

Третий возможный автор запроса – менеджер высшего звена. Если в запросе – коротком, четком и ясном, – отмечено всего несколько пунктов, то, скорее всего, его составил один человек. В этом случае я смогу приблизиться к сделке, если свяжусь напрямую с ним, чтобы обсудить содержание запроса и выяснить, почему оно именно такое, почему его прислали именно вам и будут ли внесены в него какие-либо коррективы.

Есть и четвертый возможный и весьма тревожный автор запроса. Вы обратили внимание, что я не упоминал о запросах, когда мы обсуждали стадию поставщика. Вас это не удивило? Дело в том, что на стадии поставщика, когда вы ее достигнете, именно вам предстоит определять условия запроса или, по крайней мере, значительно влиять на него на благо своей компании.

Если условия запроса оказались для меня, находящегося на второй стадии сотрудничества и обладающего опытом работы в данной отрасли, новыми, это значит, что кто-то составил его так, чтобы он был понятен компаниям, желающим участвовать в тендере. Это, скорее всего, свидетельствует о том, что конкуренты пытаются помешать мне заключить сделку с клиентом. Все это потребует от меня дополнительных усилий и времени на составление предложения по этой заявке. Если мой конкурент находится уже на третьем этапе сотрудничества, и правила игры зависят от него, то я не буду тратить дни и недели на составление ответа на этот запрос, потому что вряд ли мне удастся добиться сделки. Скорее всего, конкурент хочет заманить меня в «ловушку», чтобы я потратил много времени и сил на предложение, которое вряд ли превратится в сделку.

Проверить, стоит ли тратить время и силы на торговое предложение, находясь на втором уровне сотрудничества (торговый представитель), очень легко. Если мне удастся плодотворно побеседовать с тем, кто готов пересмотреть кое-какие пункты запроса, то стоит постараться заключить сделку. Однако в противном случае я не буду участвовать в тендере. Точно так же я не смогу заполучить сделку, если даже найду того, кто вправе корректировать критерии, но услышу от него, что в запросе нельзя изменить ни одной запятой, поэтому надо четко следовать инструкциям (какими бы длинными, запутанными или бессмысленными они ни были). Так что не стоит тратить на нее время.

Таким образом, если мне пока не удалось подняться выше второго уровня, очевидно, придется собрать больше информации о том, что происходит в компании. При этом у меня может не быть даже значимого контакта, а только поверхностное общение с пятью-шестью сотрудниками, возможно, по электронной почте или телефону.

В этом случае моя цель достаточно проста: вежливо, но упорно добиваться личной встречи с тем, кто обладает наибольшей властью и информацией в компании. (Часто им оказывается человек, который не горит желанием встречаться с вами, но обладает всеми необходимыми сведениями).

Рассмотрим теперь четвертый, самый низкий уровень – продавец.

На этом уровне мы заключили только одну, первую, сделку. Это, как вы понимаете, еще не ключевой клиент.

По крайней мере, на этом этапе действительно имеет место сделка, о которой можно говорить. Обратите внимание, что деловое сотрудничество начинается только после заключения первой сделки. Это хорошая новость: мы заключили сделку, с которой начались наши отношения. Однако нужно проделать еще немало работы, чтобы изучить сферу деятельности клиента.

Это начало, и значение этого события нельзя недооценивать. Мы понимаем, что на эту компанию стоит тратить время и силы, чего нельзя сказать о потенциальном клиенте. Вы не представляете, сколько раз я разговаривал с торговыми представителями, затрачивающими массу времени на потенциальных клиентов, которые, казалось, не намерены что-либо у них покупать. Эти торговые представители часто говорят: «Я исподволь формирую наши взаимоотношения. Я трачу много времени и сил на их улучшение. Думаю, скоро мне удастся убедить его посмотреть матч из vip-ложи нашей компании, что точно улучшит его отношение к нам, и он обязательно купит нашу продукцию».

Должен вас разочаровать. Если человек никогда ничего не покупал у вас, а вы все еще изо всех сил пытаетесь его обхаживать, вряд ли вам удастся добиться сделки. (Подумайте сами, многие ли рискнут своей карьерой, заключая с вами договор, только ради приглашения на матч?).

На самом деле отношения начинаются только после того, как вы с клиентом примете взаимовыгодное решение о сотрудничестве. Они начинаются с этого первого уровня, на котором мы исполняем роль продавца, а клиент – покупателя, только что приобретшего наш товар или услугу. Так можно строить отношения, пока речь не идет об оплате, которая покажет, есть ли таковые вообще и нужно ли их совершенствовать. Когда вам заплатят за продукцию или услуги, это значительно изменит ваше сотрудничество. Только после этого можно допускать ошибки, а затем исправлять их, стараясь не повредить доверию клиента и регулярным выплатам. Доверие, существующее только в некоем абстрактном смысле, не имеет значения. Когда вам начнут платить, решение человека доверять вам приобретет абсолютно другой смысл. До этого никакого доверия, по сути, нет, по крайней мере, в деловых отношениях. Пока это только личностные отношения с клиентом, что само по себе замечательно, но не путайте их с продажами.

58. Движущие силы деловых отношений

Что влияет на развитие отношений с клиентом, если начать с низшего уровня – уровня продавца – и двигаться к партнерству?

Каковы движущие силы деловых отношений и на что надо обратить особое внимание для ускорения их развития?

Как показывает наш опыт, есть пять движущих сил, которые влияют на развитие деловых отношений, начиная с первого уровня четырехэтапной модели продаж и заканчивая последним:

✔ время;

✔ доверие;

✔ надежность;

✔ расположение к вам клиента;

✔ уважительное отношение клиента.

Все пять факторов влияют на качество отношений, на информацию, которую вы получаете, и скорость, с которой продвигаетесь от уровня продавца к положению партнера.

Рассмотрим первый фактор – время.

В отличие от распространенного мнения, важно не то, сколько времени торговый представитель тратит на общение с клиентом. Мы можем много лет и даже десятилетий значиться в списке поставщиков клиента и часами общаться с контактным лицом, но при этом не подняться выше второго уровня модели отношений. Важно качество времени, которое мы проводим с человеком.

Этот принцип действует на макроуровне, то есть качество времени, затраченного на клиента в течение пяти лет, повлияет на развитие ваших отношений, и на микроуровне.

Рассмотрим этот принцип на микроуровне, чтобы его было легче иллюстрировать.

Если я буду целый час обсуждать с кем-то погоду, то потрачу с пользой, то есть качественно, всего лишь около пяти минут (если, конечно, погода не оказывает существенного влияния на бизнес моего собеседника, и наш разговор не касается его профессиональных проблем). Однако если я буду целый час обсуждать с человеком то, что важно для него, – как получить значительную прибавку к зарплате или повышение по службе, – то неожиданно этот час обернется тремя часами плодотворного общения.

Итак, первый вопрос по поводу качества времени, затрачиваемого на ключевых клиентов, заключается в том, что мы обсуждаем и как это связано с продажами. Сосредоточились ли вы на том, что делает клиент, как он это делает и когда? Другими словами, интересуетесь ли вы его деятельностью и тем, как компания пытается решить проблемы конкуренции и т. д.?

Замечу, что не всегда удается завязать подобную беседу на первых встречах с клиентом. Поэтому нужно постараться обсудить эти важные вопросы после первой беседы, когда человек позвонит, чтобы купить вашу продукцию.

Вполне вероятно, что некоторые люди, которых мы хотели бы видеть в списке своих ключевых клиентов, регулярно покупают нашу продукцию или услуги, но не содействуют в расширении продаж в их компании. Возможно, мы очень мало знаем о них и поторопились со сделкой, не проведя должного анализа. В такой ситуации мы оказываемся очень уязвимыми в отношении конкуренции, поэтому нужно плодотворнее общаться с клиентом. Как это сделать?

Прежде всего, нужно выяснить, достаточно ли тех встреч и отдельных мероприятий, на которые мы приглашаем клиента, поскольку разные способы общения с человеком существенно влияют на развитие отношений.

Приведем такое сравнение. Мы можем проговорить с клиентом целый час, но так и не сблизиться, или же пообщаться с ним трижды по 20 минут и к концу третьей встречи улучшить отношения.

Частые встречи с клиентом действительно помогут развить отношения. Пожалуй, по возможности лучше дозировать время общения, чтобы быстрее развить взаимоотношения и добиться откровенности и открытости клиента.

Вот другой аспект времени, о котором мы иногда забываем. Где мы тратим время (то есть где проходят встречи)? Где мы беседуем с клиентом? Одно дело разговаривать с человеком, сидящим за рабочим столом, и совсем другое – с идущим по коридору офиса. Подумайте об этом.

Если я встречаюсь с новым клиентом у него в офисе, он может «важничать» на своей территории, но во время беседы с ним на пути из пункта А в пункт Б этот человек уже не покажется мне таким значимым. Изменив место встречи, я лучше пойму распорядок дня этого сотрудника и его истинную роль в компании, а также смогу выяснить, с кем еще стоит поговорить в этой организации.

Иногда достаточно просто пройтись с ним по коридору или через производственный отдел, чтобы убедиться в поверхностном представлении этого человека о происходящем в компании. Увидев отношение к нему других сотрудников, можно понять, насколько его уважают, как с ним общаются.

Если встреча с клиентом назначена в моем офисе, это тоже изменит соотношение сил, приведя в действие совершенно другие социальные факторы. Например, если я представлю клиента своему боссу, который попросит у него разрешения позвонить его руководителю, тот, конечно же, согласится ответить на просьбу авторитетного лица, тогда как мне он мог бы дать невразумительный или отрицательный ответ.

(Попробуйте проверить сами это потрясающее упражнение по распределению социальных ролей, чтобы убедиться в этом).

Так что место встречи действительно влияет на отношения. Учитывая это, я советую сначала какое-то время встречаться с клиентом в его офисе, а затем как-то изменить условия. Возможно, он сможет приехать в ваш офис, встретиться с вашим боссом и т. д. А потом вам лучше встретиться на нейтральной территории, например в ресторане.

* * *

Вторая движущая сила деловых отношений – доверие.

Единственный способ завоевать доверие – быть достойным его, особенно тогда, когда вам нужен доступ к информации. Здесь, как и везде, вы получаете то, что даете.

Информируйте клиента о том, чем вы занимаетесь. Например, можно позвонить ему и сказать: «Я наткнулся на статью с важной информацией, которая повлияет на работу вашей команды в следующем году. Я отправлю ее вам по электронной почте».

Или: «Мы собираемся поставлять свою продукцию другому отделу вашей компании. Я планирую связаться с тем-то. Не могли бы вы дать мне совет?»

Или: «Мы собираемся издать брошюру и упомянуть в ней вас как своего клиента. Не могли бы вы взглянуть на нее и высказать свое мнение?»

Если я буду держать клиента в курсе дел, то завоюю репутацию поставщика, достойного доверия. Через какое-то время я смогу попросить его представить меня их финансовому директору или предложить изменить кое-что в вашем запросе на торговое предложение. В идеале нужно показать, что вы достойны подобного доверия, прежде чем требовать его.

Кстати, если вы преждевременно попросите о встрече с высокопоставленным лицом и получите отказ от того, с кем контактируете, то это будет означать, что вы еще не доказали, что достойны доверия.

* * *

Рассмотрим теперь фактор надежности. Когда-то «надежность» в мире продаж значила следующее: «Если возникнет проблема – позвоните мне». Но сегодня этого уже недостаточно. В наше время быть надежным – значить предвосхищать события, то есть решать проблемы еще до их возникновения.

Обычно происходит примерно следующее: «Очень жаль, что ваш компьютер не работает, но надо было позвонить нам тогда, когда он сломался в первый раз. Срок гарантии истек три дня назад». Четкое следование инструкциям – прекрасный способ убедить людей в том, что им не стоит работать с вами. Я считаю, что торговые представители должны отказаться от подобных методов. Если ваш отдел по работе с потребителями обычно вот так же отвечает недовольным клиентам, вам надо связаться с ними еще до того, как они, отчаявшись, решат все-таки позвонить в отдел по работе с потребителями.

Клиентам нужно знать, что человек, с которым они общаются, готов отстаивать их интересы и решать возникающие проблемы, не дожидаясь кризиса. Если мы хотим получать регулярные заказы, лучше заранее предупредить клиента: «Гарантия на вашу систему истекает в следующем месяце. Может, что-то проверить?»

Возьмите инициативу в свои руки. Сами поднимайте проблемные вопросы. Примите участие в поиске решения. Клиенты захотят и впредь сотрудничать с вами, несмотря на давление конкурентов и цен. Они поймут, что вы (не только ваша компания, но вы как активный представитель компании, решающий проблемы клиента) действительно предлагаете наибольшую выгоду в долгосрочном периоде.

* * *

Следующий фактор – расположенность к вам клиента. Как говорится, насильно мил не будешь, но можно постараться, чтобы все-таки понравиться клиенту.

На раннем этапе общения с контактным лицом мы стремимся сблизиться с ним, пытаясь найти что-то общее. Мы собираем информацию о нем и рассказываем ему о себе: «Куда вы ездили в отпуск? Да, я тоже там был, мне понравилось», «В какую школу вы ходили? Правда? Мой шурин тоже туда ходил, замечательная школа», «Вас не раздражают пробки на дорогах? Я сегодня целый час добирался до работы. А вы?»

Как только мы найдем что-то (или кого-то) общее, беседа пойдет как по маслу. Стоит чаще использовать этот метод, изучая прошлый опыт собеседника. Например, я спрашиваю всех, с кем встречаюсь, сколько они проработали в этой компании. Кстати, я смогу сравнить, сколько проработал там тот человек, с которым я контактирую, и сколько сотрудничал с компанией мой конкурент. Если окажется, что конкурент работает с ней 20 лет, а мое контактное лицо – только два года, мне стоит поговорить с другим сотрудником.

Поэтому я спрашиваю у каждого, с кем начинаю контактировать: «Сколько вы проработали в этой компании?» А потом: «Чем вы занимались до этого?» Я расспрашиваю человека об опыте его работы и его прошлом точно так же, как в обычной «светской» беседе (так оно и есть). Его ответы говорят о многом. Если я узнаю от вас, что раньше вы работали заместителем, а недавно стали руководителем, это будет для меня важной информацией. Хотя, возможно, вы теперь знаете немногим больше, чем до повышения. Если вы скажете, что все 20 лет работали только в этой компании и знаете о ней абсолютно все, это совсем другое дело. Или вы можете сказать: «Я занимал такую же должность в крупной корпорации, а эта компания наняла меня примерно полгода назад». Это три совершенно разные ситуации. Но заметьте, что я, собирая информацию, нахожу то, что нас объединяет, и делаю на этом акцент при любом удобном случае.

Другой вопрос: «Как вы оказались на этой должности? Как складывалась ваша карьера?» Эти простые вопросы обычно задают в начале встречи, чтобы собрать информацию и найти точки соприкосновения. Если я знаком с человеком, с которым раньше работал тот, с кем я контактирую, если у нас схожее образование, опыт работы или занимаемые должности, мне будет легче ему понравиться.

* * *

Последний фактор – уважение. Конечно, хотелось бы, чтобы нас уважали за то, что мы хорошие и умные. Но в бизнесе, если вы слишком умны, даже умнее клиента, вас вряд ли станут уважать, скорее всего, будут бояться. Однако, если клиент умнее вас, он решит, что с вами не стоит иметь дело. Таким образом, у вас два пути – либо казаться никчемным, либо внушать страх!

Конечно, я преувеличиваю. Можно найти золотую середину. Лучший способ добиться уважения клиента – постоянно расширять знания, подчеркивая при этом свои преимущества и компетенции. Ваша цель – добавить ценность для клиента. Вы мастерски умеете выявлять проблемы, связанные с вашей продукцией/услугой и ее внедрением. Но вы не знаете (и не должны заявлять, будто знаете), что делает проблему каждого клиента уникальной. Это нужно выяснить. Если вы честно признаетесь себе и клиенту в этом, то завоюете его доверие.

Скажу два слова о тренерах по продажам, потому что проблема уважения, мне кажется, близка торговым представителям. Участники моих семинаров часто думают: «Да что он понимает, если не работает в нашей отрасли?»

Даже если вы скажете им: «Я когда-то работал в вашей отрасли», они ответят: «Ну и что, с тех пор многое изменилось». Они, как правило, стараются не замечать ваши знания и опыт. «Вы, тренер, не знаете, с чем нам приходится сталкиваться».

Думаю, даже если бы я до сих пор работал в их отрасли, то все равно услышал бы: «В нашей компании все по-другому. Это абсолютно разные ситуации, разные места, разные рынки и т. д.». Тем не менее нам как-то удалось провести тренинги для 750 000 человек.

Я считаю, что мы, будучи специалистами в своем деле, просто должны правильно задавать вопросы участникам, тем самым показывая, что мы знаем, а чего нет. Мы должны честно признаться, что нам нужна та или иная информация для анализа ситуации. Не надо смущаться. Если мы не специалисты и не задаем вопросы, которые задали бы они, тогда нечего планировать встречу с потенциальным клиентом.

Думаю, в вашей области – не в области тренингов, а в области продаж – вы сталкиваетесь с тем же феноменом. Что вы знаете об их бизнесе? Ничего, пока не расспросите этих людей о том, как они работают, и покажете им, что в своем деле вы кое в чем разбираетесь.

Для того чтобы завоевать уважение, нужно задавать вопросы, которые демонстрируют ваш опыт работы и в то же время затрагивают деятельность потенциального клиента. Спрашивайте о его работе, но правильно формулируйте вопросы. Смотрите, что происходит. Если вы предложите потенциальному клиенту решение проблемы, еще не собрав всю необходимую информацию, он перестанет вас уважать.

Спрашивайте, слушайте, узнавайте – и только потом предлагайте, иначе он сочтет ваши советы бесполезными. Клиент воспримет их как общие слова, не имеющие отношения к его конкретным нуждам. Но если вы зададите вопросы, выслушаете ответы, получите информацию и только потом предложите решение, то клиент поймет, что вам по силам разобраться в его проблеме. В этом случае вы сможете адаптировать свой товар к нуждам клиента и превратить его действительно в ценный для него продукт.

Благодаря этому вы сумеете добиться такого уважения клиента, которое позволит вам руководить процессом продаж и помочь ему.

59. Трудности на вашем пути

Ранее мы уже рассмотрели пять факторов, влияющих на улучшение столь важных для нас связей, а теперь посмотрим, с какими трудностями придется столкнуться.

Допустим, следующий шаг к заключению сделки – вовлечение в обсуждение руководителя моего контактного лица (а это достаточно часто случается при работе с ключевыми клиентами). Если вы не знаете, как это сделать, значит, не смогли запланировать должным образом следующий шаг, необходимый для развития продаж.

Если контактное лицо не согласится на такую встречу, его нельзя считать потенциальным клиентом. Если вы не сможете связаться с его руководителем, то вряд ли вам удастся, миновав стадию сбора информации, перейти сразу же к презентации и заключению сделки. Это возможно, но маловероятно.

Нужно как можно больше времени заниматься теми, кто готов купить вашу продукцию. От этапа к этапу вы начинаете все больше понимать, что весь процесс продаж строится на взаимоотношениях. Нужно обязательно объяснить контактному лицу, почему для нас обоих так важно участие руководителя в обсуждении сделки. И только прояснив это, можно вкладывать время и силы в организацию встречи.

Вы должны четко понимать, с какими трудностями можете столкнуться и в чем они заключаются. Представим себе разговор клиента с торговым представителем.

Торговый представитель обдумывает, что сказать, но на смысл его слов повлияют многие факторы (выбор слов, язык тела или умение устанавливать зрительный контакт, например), поэтому в итоге они дойдут до клиента в искаженном виде. Все это может помешать нам четко выразить свои мысли. Более того, 65 % всех коммуникаций составляет невербальный язык тела, а торговые представители стремятся, прежде всего, правильно подобрать слова, часто игнорируя или забывая о важности сообщения, передаваемого языком тела.

Подумайте, сколько физических и психологических препятствий мешают другому человеку услышать все ваши слова! Как будто во время разговора с клиентом вы вдруг замечаете свой криво повязанный галстук и с этого момента думаете только о нем, напрасно тратя массу времени.

Общению может препятствовать все что угодно. Например, клиент прислушивается к важному телефонному звонку в соседней комнате. Возможно, он что-то не понял из моих слов или пропустил их мимо ушей. Или же ему послышалось слово «молоко», что вернуло его к своим заботам: «Надо не забыть купить молоко по дороге домой». Или он никак не может сосредоточиться на ваших словах.

Как правило, люди слушают нас вполслуха. Более того, когда они размышляют о том, что, как им кажется, вы сказали, то еще больше искажают смысл ваших слов. Даже если клиент сам принимает окончательное решение, чаще всего он обсудит нашу беседу со своими коллегами, с которыми я, возможно, никогда не встречусь.

Это новая трудность. Рассмотрим ее подробнее.

Назовем человека, с которым клиент обсуждает нашу встречу после моего ухода, Клиентом 2, или К2.

Допустим, Клиент 1, или К1 – принимающий решение, а К2 – влияющий на решение. Он может по должности быть выше или ниже моего контактного лица, но определенно влияет на продажи. Руководитель расскажет о встрече секретарю, генеральный директор – председателю совета директоров, менеджер среднего звена передаст информацию остальным сотрудникам и т. д.

Клиент К1 может рассказать К2 о моем предложении так, как он его понял, возможно, через час, месяц или неделю. И окажется, что К1 столкнется с теми же трудностями, что и я (язык тела, терминология, зрительный контакт и т. д.), а само обсуждение из-за несовершенства человеческой памяти будет выглядеть примерно так:

К1: Хотел вам сказать…

К2: Да? Что?

К1: Я встретился с торговым представителем из… Как же называется эта компания? Забыл. Ну да ладно, он работает над чем-то для нас. Я должен созвониться с ним на следующей неделе.

Возможно, я преувеличиваю, но ненамного.

Что из моего предложения дошло до К2? Практически ничего.

Обычно торговые представители думают, что достигли гораздо большего, чем на самом деле. Помните телесериал «Звездный путь» (Star Trek), в котором Спок копировал сознание других людей, мгновенно «скачивая» содержание чужого мозга в свой? Так вот, в продажах мы думаем, что делаем именно это на встрече с контактным лицом, только нам кажется, что мы «закачиваем» содержание своего мозга в мозг собеседника, полагая, что он сделает то же самое.

Мы притворяемся, что у нашего собеседника идеальная память, и он будет использовать ее в общении с другими сотрудниками компании, а также тешим себя надеждой, что коммуникационных барьеров не существует. Но они есть.

Мы поговорили с К1, он внимательно на нас посмотрел и кивнул, как будто наши слова его очень заинтересовали.

Однако на самом деле К1 услышал следующее.

Позвольте рассказать о нашей компании. Мы бла бла бла бла бла.

И К1 говорит: «Понятно! Я передам другим!»

Как будто он сможет это сделать!

Вывод: люди не умеют общаться. Таким образом, ваша задача – не только правильно сформулировать свою мысль, но и помочь собеседнику вспомнить ее.

Улучшить ваши взаимоотношения с контактным лицом и в итоге охватить как можно больше людей в компании вам помогут две стратегии. Эти стратегии взаимосвязаны и нацелены на то, чтобы дать вам возможность повторить, перефразировать и разъяснить свое послание при общении с многими людьми.

СТРАТЕГИЯ 1: «У меня появилась блестящая идея». Вы придумали, как помочь клиенту добиться лучших результатов, но в вашем предложении есть «пробел», требующий информации, которую контактное лицо не может предоставить (например, стратегию компании по управлению технологическими изменениями). Для того чтобы составить полную картину проблемы и найти наиболее подходящее решение для нее, предложите поговорить «начистоту» со всеми ключевыми сотрудниками, проведя «круглый стол» или презентацию.

СТРАТЕГИЯ 2: «Я не такой». Если контактное лицо настаивает на том, чтобы вы «прыгали выше головы», делали всю работу и вкладывали значительные ресурсы в сотрудничество, отказываясь при этом представить вас ключевым сотрудникам компании, проведите границу. Скажите примерно следующее: «Я не могу так работать. Мне нужна ваша помощь, чтобы найти нужных людей, если вы хотите, чтобы все было сделано качественно». Если из этого ничего не получится, постарайтесь самостоятельно связаться с другими сотрудниками компании.

60. Сработало! Что дальше?

Ваши ожидания оправдались! Вы наладили плодотворные отношения с контактным лицом, согласившимся помочь вам связаться с теми, кто принимает решение или влияет на него. Что делать дальше?

Перед вами – восемь задач, которые необходимо решить, чтобы подготовиться к встрече с новым контактным лицом. Первые четыре – общие и относятся к каждой встрече.

ЗАДАЧА 1. Обдумайте вопрос: «Что мы продаем?» Вы должны уметь вкратце рассказать о товарах и услугах, предлагаемых вашей организацией, и о том, чем они могут быть полезны клиентам. Ваш ответ на этот вопрос следует довести, что называется, до автоматизма. Вы должны произносить его решительно и абсолютно уверенно. Если вы отвечаете на этот вопрос каждый раз по-разному, придется потренироваться. Попробуйте прямо сейчас сформулировать наиболее удачный ответ на вопрос «Что мы продаем?» и записать его (как минимум, четыре предложения).

ЗАДАЧА 2. Обдумайте вопрос: «Чем мы отличаемся от конкурентов?» Помните, что потенциальный клиент уже пользуется услугами вашего конкурента. У клиента может быть только один критерий для оценки поставщиков, – например, цена. Вы должны точно знать, чем отличаетесь от конкурентов, и обсудить это с клиентом. На этот вопрос нужно подготовить несколько ответов – в зависимости от ситуации.

Опишите как можно больше факторов, отличающих вас от конкурентов.

ЗАДАЧА 3. Обдумайте вопрос: «Чем мы лучше конкурентов?» Этот вопрос отличается от предыдущего. Вам придется объяснить, кратко и с воодушевлением, почему ваши клиенты предпочли вас, а не других. Если вы сомневаетесь, что сможете это сделать, значит «сбились с пути»! Возьмите инициативу в свои руки. Проведите исследование. Выясните, почему важнейший клиент вашей компании решил покупать продукцию именно у вас. Вы должны подобрать несколько примеров.

Да, на это потребуется время, но не переходите к следующей задаче, пока не запишете эти примеры.

ЗАДАЧА 4. Закончите фразу: «Хотя мы не всегда можем предложить самые низкие цены, у нас покупают, потому что…» Если не знаете, почему, выясните!

Напишите, по крайней мере, один вариант ответа, прежде чем переходить к следующей задаче.

Пожалуйста, обязательно запишите ответы на данные вопросы – это очень важно. Завершив это упражнение, вы сможете лучше подготовиться к встрече с ключевым клиентом.

Следующие четыре задачи по подготовке к встрече с каждым новым контактным лицом, в отличие от первых четырех, предусматривают изучение особенностей конкретного клиента, с которым вы взаимодействуете.

ЗАДАЧА 5. Проведите необходимые исследования. Под словом «исследование» я понимаю следующее. Во-первых, это традиционное исследование. Подумайте над вопросом: «Проводят ли такое же исследование мои конкуренты, которые тоже пытаются «урвать кусок» от моего клиента? Если да, то как они это делают?» Уровень вашего исследования не должен уступать им. Как минимум, придется поискать в Интернете и просмотреть готовые отчеты. Стоит также поговорить с коллегой, который лучше вас знает, что происходит в этой компании. Почему? Вы знаете, что конкуренты тоже воспользуются Интернетом, посмотрят годовые отчеты и поговорят со всеми своими сотрудниками, которым известна история этой компании. Если речь идет о крупной компании, скорее всего, конкуренты проведут более обширное исследование, чем если бы это было небольшое предприятие. Нельзя прийти в IBM и сказать: «Это и есть IBM? Расскажите-ка, чем вы занимаетесь?»

Второй вид исследования – примеры подобных сделок, которые заключила ваша компания с другими аналогичными клиентами. Думаю, из этого можно извлечь гораздо больше, чем принято считать. Даже опытные торговые представители редко знают всех клиентов из отраслей, подобных тем, в которой работает их ключевой клиент. Нужно обратиться к руководителю вашего отдела продаж или, возможно, более высокопоставленному сотруднику, чтобы выяснить, сотрудничала ли раньше ваша организация с софтверными или нефтяными компаниями либо с государственными или медицинскими учреждениями? А с компаниями из области здравоохранения? В какой бы отрасли ни работал ваш ключевой клиент (а их может быть несколько), придется провести небольшое внутреннее расследование и извлечь максимальную пользу из прошлых успехов вашей компании, фактов, показателей и историй, актуальных в данной ситуации. Вы можете сказать клиенту: «Кстати, вы знаете, что мы работали с этими компаниями из вашей отрасли?» Если вы добились высоких результатов, можно привести несколько примеров, чтобы произвести хорошее впечатление на ключевого клиента. (Кстати, подобное исследование повысит вашу уверенность и целеустремленность, которые благотворно повлияют на ход беседы).

Наконец, нужно исследовать структуру компании-клиента, насколько это возможно. Это, вероятно, самая трудная форма исследований. Можно начать с опроса коллег о том, что известно о структуре компании и насколько она похожа на структуру других предприятий, с которыми вы работали. Например, у вас назначена торговая встреча в банке, с которым вы хотите заключить очередную сделку. Подумайте, чем отличается этот банк по своей структуре от тех, с которыми вы уже сотрудничали? Скорее всего, в этом банке есть отдел продаж, руководитель которого контролирует все товары и услуги банка, продаваемые его филиалами. Также есть руководитель ипотечного направления, который отвечает за продукцию в этой области. Сотрудники, выдающие кредиты, отчитываются перед своим непосредственным начальством, но они также подчиняются руководству филиалов. Посмотрим на это с позиции моей компании, которая предлагает тренинги по продажам. Нужно проанализировать всех сотрудников, которые принимают решение и влияют на него, а также те трудности, с которыми мы можем столкнуться. Я не говорю, что это исследование поможет вам найти всю необходимую информацию и сделать правильные выводы, но у вас появятся кое-какие предположения, которые клиент сможет поправить во время обсуждения.

ЗАДАЧА 6. Обдумайте вопросы. Нужно заранее подготовить все вопросы, которые могут возникнуть у вас. Подумайте над тем, есть ли у банка трудности с поиском новых клиентов, поскольку он считается менее успешным, чем крупные; каково в банке соотношение новых и старых клиентов; ищет ли он вообще новых клиентов. Все это вызовет новые вопросы на встрече с контактным лицом. И, конечно, чем лучше вы будете знать этого человека, тем удачнее пройдет интервью. Подробнее о том, какие вопросы следует задавать на встречах, будет рассказано в главах 63–65.

ЗАДАЧА 7. Спланируйте беседу. Как спланировать беседу, чтобы завязался плодотворный разговор? Как начать беседу? Как вовлечь человека в разговор? Какие слова нужно произнести, чтобы в конце договориться о следующем шаге? С чего начать? Что сказать после приветствия и обмена любезностями? Будет ли на встрече человек, с которым я контактирую? Расскажет ли он тому, с кем мне предстоит вести переговоры, о предыстории нашей встречи? Или я сам это сделаю? Если сам, то знает ли тот, с кем я контактирую, что я скажу? Какой вопрос я задам первым и как подведу к нему беседу?

От этого зависит ход беседы. Многие торговые представители пропускают этот пункт подготовки, хотя, знаете ли, делать этого не стоит. Если у вас сложится удачная беседа с новым контактным лицом, которая откроет перед вами другие возможности сотрудничества с этой компанией, то вам, скорее всего, удастся заключить выгодную сделку.

И, наоборот, при неудачной беседе сделки вам не удастся добиться.

Все зависит от того, насколько успешно пройдет беседа. Теперь вы понимаете, как важно правильно спланировать беседу? Надеюсь, что да.

Стоит заранее обдумать переход от одной темы обсуждения к другой и то, с чего начинать беседу. Кстати, удачное начало беседы, как правило, обещает плодотворную встречу. Если же в начале встречи возникнут трудности или вы почувствуете неловкость и неуверенность, то вас не спасут никакие рекомендации, а встреча, скорее всего, окажется безрезультатной. Так что не надейтесь, что все как-нибудь обойдется. Для того чтобы добиться намеченной цели, нужно спланировать удачное начало беседы.

Подробнее об этом мы поговорим в главе 61, которая посвящена модели торгового интервью.

ЗАДАЧА 8. Обдумайте следующий шаг – основной и запасной. И последнее, что нужно обдумать перед встречей с новым контактным лицом, – чем закончить беседу. Вам, как хорошему бильярдисту, который каждым ударом подготавливает следующий, нужно проанализировать все возможные ситуации и продумать следующие вопросы: «Как начать беседу так, чтобы к моменту ее завершения достичь намеченной цели? К какой цели я стремлюсь? Каким будет важнейший следующий шаг, а каким – дальнейший? Другими словами, какой шаг я предложу, если не смогу договориться о том, к которому стремлюсь?»

Представьте себе, что всего лишь через какой-то час после прихода к потенциальному клиенту встреча закончится, и вы уйдете либо ни с чем, либо с договоренностью о следующем шаге. Так что решите, чего вы хотите от предстоящей встречи, чтобы приблизиться к заключению сделки.

Когда вы это обдумаете, вам будет намного легче спланировать беседу так, чтобы добиться цели. Вы ведь не собираетесь встречаться с контактным лицом лишь для того, чтобы приятно поболтать. Вам нужны конкретные результаты, которые может дать только плодотворная беседа. Если у вас есть план А и план Б, скорее всего, так оно и будет.

Подробнее о дальнейших шагах, которые можно обсудить на встрече, – в Приложении Б.

61. Идеальная встреча

Представьте, что каждый раз после встречи с постоянным клиентом, выходя на парковку, вы видите судейский стол, за которым сидят судьи с табличками оценок. Пришлось бы поволноваться, не так ли?

Допустим, эти судьи выставляют оценки путем тайного голосования, что намного облегчило бы вашу жизнь. Допустим, можно было бы подсчитать баллы каждой встречи. Проанализировав эти оценки за год, вы бы увидели, что иногда получали низкие баллы, а иногда высокие. К чему я веду? Если проанализировать ваши действия на самых успешных встречах, то получится следующая модель торгового интервью:

Возможно, что-то вы неосознанно делаете правильно. Рассмотрим составляющие модели ПИПС. Это не новый способ продаж ключевым клиентам, а то, что вы уже делаете на самых плодотворных встречах с контактными лицами. Для того чтобы ваши встречи стали эффективнее, вам нужно постоянно ориентироваться на самые высокие стандарты.

Сначала рассмотрим завершение встречи, а затем будем продвигаться к ее началу. Придя на встречу, вы после приветствия должны за 30–45 минут пройти путь от «здравствуйте» до…? Очевидно, нужна конечная цель, то есть следующий шаг.

Вы хотели бы добиться четкого согласия на следующую встречу, которая будет отмечена в рабочем календаре контактного лица. Итак, буква «С» в аббревиатуре ПИПС означает «согласие» на следующий шаг.

Клиент должен согласиться на следующий шаг, будь то внедрение вашей программы или новая встреча – что угодно, но он должен быть обязательно отмечен в календаре клиента. В конце каждой встречи необходимо запланировать четкий следующий шаг. Как это сделать?

Сначала нужно предложить этот следующий шаг, например, так: «Почему бы нам не встретиться в следующий вторник в 15:00?» Для того чтобы собеседник согласился на следующий шаг, он должен быть:

✔ легко выполнимым;

✔ полезным для человека, который обдумывает возможность сотрудничества с вами.

Нужно разъяснить контактному лицу, как этот шаг поможет ему, приведя соответствующий пример.

Расскажите потенциальному клиенту, как вы могли бы сотрудничать с ним, приведя подобный пример.

У меня был клиент, очень похожий на вас. Он столкнулся с той же проблемой при отслеживании платежных ведомостей, и мы смогли ему помочь. Я пригласил нашего сотрудника отдела технической поддержки, который, изучив систему и рабочие процессы клиента, подсказал, как мы могли бы сотрудничать. Он разъяснил нам особенности проекта. Возможно, нам с вами стоит сделать то же самое. Что скажете, если я приведу на встречу нашего сотрудника отдела технической поддержки в следующий вторник в 15:00?

Обратите внимание на то, как этот пример показывает контактному лицу, чем именно вы можете помочь ему. Это позволит вам завоевать доверие клиента и получить доступ к нужным людям в его компании.

А теперь разрешите задать вам вопрос. Было ли импровизацией предложение следующего шага в этом примере? Нет! Это заранее продуманный ход, а рассказанная история – лишь повод, позволяющий подвести разговор к обсуждению необходимого следующего шага.

Таким образом, нужно заранее обдумывать следующий шаг перед встречами с контактными лицами. Проанализируйте информацию, полученную во время встречи, чтобы следующий шаг стал логическим завершением беседы. Это подводит нас к следующему элементу модели ПИПС – интервью и информации.

Как этот этап поможет вам сформулировать следующий шаг, обдуманный вами до начала встречи? На этом этапе модели вам еще раз придется ответить на все вопросы, которые мы с вами обсудили: чем занимается клиент, как он это делает, где и т. д. Причем, нужно будет выяснить не только то, чем компания занимается, но и каковы профессиональные и личные цели собеседника, а также цели его отдела, чем бы он хотел заниматься следующие полгода, год, полтора, два года. Кроме того, необходимо поинтересоваться у клиента, где он раньше работал и чем занимался год назад. Нужно собрать информацию не только производственного, но и личностного характера.

В конце встречи нужно обсудить следующий шаг, который бы устроил обе стороны. Этот шаг должен стать результатом анализа сведений, полученных во время беседы. Но как побудить человека, которого 20 минут назад занимали совсем другие мысли, рассказать о себе и о своей компании? Подготовить презентацию.

Однако речь здесь идет не об описании характеристик продукции, о которой торговый представитель полчаса скороговоркой рассказывает клиенту. Эта небольшая презентация, называемая рекламой, готовится для конкретной встречи. О том, как составить рекламу, речь пойдет в следующей главе.

62. Как начать встречу

Для того чтобы открыть встречу с новым контактным лицом в рамках своего ключевого клиента, независимо от того, присутствует ли на ней тот человек, с которым вы ранее контактировали, вам понадобится особая, специальная реклама, имеющая шесть характеристик.

✔ Во-первых, реклама составляется отдельно для каждой конкретной ситуации и должна отвечать требованиям данного контакта. То есть, если вы уже в пятый раз встречаетесь с этим человеком, реклама должна помочь начать обсуждение, но не повторять то, что он уже слышал.

✔ Во-вторых, реклама должна быть короткой – примерно на 30–90 секунд.

✔ В-третьих, она должна быть наглядной, чтобы дать человеку представление о том, над чем вы работаете, и какой интерес для контактного лица могут представлять товары и услуги вашей компании.

✔ В-четвертых, она должна быть профессионально актуальной для этого контактного лица.

✔ В-пятых, она должна представлять достоверную информацию о вашей компании и о вас лично, сообщать главное о целях вашей компании и о вашей роли в их достижении, а также вызывать доверие к вам и к вашей компании.

✔ В-шестых, она должна иметь форму непринужденной беседы и казаться естественной, спонтанной, импровизированной. Иногда для этого приходится потрудиться, потому что реклама должна легко запоминаться.

Иногда на тренингах торговые представители не могут понять, как сделать эту рекламу спонтанной и в то же время запоминающейся, да к тому же подать ее в форме непринужденной беседы. В этом случае я предлагаю участникам тренинга вспомнить последний фильм, который они смотрели, и спрашиваю их, показались ли им неестественными, вымученными и заученными диалоги и сцены? Большинство отвечает: «Нет, они звучали абсолютно естественно и спонтанно».

Я продолжаю: «Странно! Прежде чем снять фильм, нужно заранее написать сценарий, а актерам, репетирующим каждую сцену выучить, все реплики и интонации».

Таким образом, торговому представителю следует уделить подготовке к встрече столько же сил, сколько их отдает актер, готовя свою роль. Для этого нужно практиковаться и буквально «впитывать» в себя текст рекламы, чтобы он звучал естественно и спонтанно. Это идеальное сочетание – спонтанность и уверенность в словах, которые вы произносите. Действительно, если выучить речь наизусть и попрактиковаться, это придаст вам уверенности, необходимой для спонтанности, что повлияет на ход всей встречи.

Цель рекламы – произвести хорошее первое впечатление. Без этого этап интервью не принесет ожидаемых результатов. Но если вы с самого начала заручитесь доверием контактного лица, произведя на него хорошее впечатление как человек, с которым стоит иметь дело, то, скорее всего, он ответит на все ваши вопросы. Некоторые торговые представители постоянно сталкиваются с такой проблемой: они не знают, как получить ответы на вопросы, поскольку им не удалось заручиться доверием, которое дает право задавать эти вопросы.

Иногда мне говорят: «Нельзя судить о книге по ее обложке». Я часто слышу эту поговорку применительно к первому впечатлению и началу встречи. Иногда люди слишком уповают на нее, а я призываю начинать встречу с очень короткой, заученной наизусть рекламы, которая помогает завоевать доверие и перейти к плодотворному обсуждению вашего предложения. Но если вы считаете, что о книге нельзя судить по обложке и незачем тратить время на составление рекламы, подумайте еще раз. Дело в том, что мы всегда судим о книге, прежде всего, по обложке. Правильно это или нет, но мы поступаем именно так.

С точки зрения торговли, по-другому и судить нельзя. Что вы предлагаете? Прочитать всю книгу, прежде чем решать, покупать ее или нет? Когда вы последний раз покупали книгу, предварительно прочитав ее от корки до корки?

Нравится нам это или нет, люди выносят суждения практически с самого начала встречи. Они нас оценивают. Размышляют: «Стоит ли тратить час своего времени на эту встречу? Или полчаса? А одну минуту?»

Решения принимаются по одной и той же схеме – независимо от того, встречались мы с человеком раньше или видим его впервые. Собеседник решает: «Сколько времени я могу уделить этому?» Другими словами, на каждой новой встрече мы производим первое впечатление заново. Самое первое впечатление, конечно же, оказывает значительное влияние на развитие отношений, но не забывайте, что на каждой следующей встрече вы производите впечатление заново. Клиент, скорее всего, очень занят, у него множество обязанностей и плотный график работы, поэтому вам каждый раз придется доказывать, что вы достойны его внимания.

Конечно, когда вы знакомитесь с новым сотрудником, который работает с вашим основным контактным лицом, то производите абсолютно новое впечатление. Это значит, что в самом начале встречи нужно завоевать его доверие и уважение. Необходимо подготовить рекламу, которая позволила бы завязать беседу. Она должна учитывать два момента: с кем вы разговариваете и о чем говорите. Будьте уверенны, спокойны и нацелены на конкретный результат. Если последуете этим советам, встреча пройдет хорошо. И наоборот.

Как этого добиться? Как перейти к рекламе? Нельзя просто войти в аудиторию и сразу же «выдать» ее. Будет немного странно, если вы сразу же начнете свою 30-60-секундную речь, как только потенциальный клиент откроет дверь. Нет, для того чтобы перейти к рекламе, надо задать один очень простой вопрос, способный направить беседу в деловое русло. Его можно формулировать по-разному, предварив «обсуждением погоды»: «Не возражаете, если я начну первым?»

Или: «Не возражаете, если я расскажу вкратце, каких результатов мы добились на сегодняшний день?»

Или: «Разрешите, я вкратце подведу итог предыдущей встречи?»

Подобным вопросом вы дадите потенциальному клиенту понять, что приготовили кое-что для начала беседы и хотите предложить ему на рассмотрение.

В 99 % случаев собеседник согласится. Даже если он будет против того, чтобы вы начали обсуждение с заготовленных фраз, беседа все равно завяжется, позволяя вам сразу же перейти к этапу интервью: «Хорошо, с чего вы хотели бы начать?» Или: «Хорошо, какие вопросы вы хотели бы обсудить сегодня?»

Как правило, собеседник с радостью позволит вам перейти к основной теме встречи.

Как только он выразит согласие, сразу же переходите к краткой 30-60-секундной рекламе (не к 20-минутной презентации, а к короткой рекламе, которая позволит задать первый вопрос).

Этот первый вопрос мы уже упоминали при обсуждении плана подготовки к встрече. Для перехода к этому вопросу, который направит беседу в нужное вам русло, следует воспользоваться рекламой. Клиент совсем не против того, чтобы вы составили план встречи, повестку дня и сказали: «Вот, о чем я подумал, вот, как я хотел бы провести встречу». Очень важно обозначить с самого начала, что именно вы составили план обсуждения.

Убедитесь в том, что позиционируете себя именно так – как человек, который пришел на встречу для обсуждения конкретных вопросов о том, как вам с потенциальным клиентом плодотворнее сотрудничать. Как торговый представитель вы обязаны знать эти вопросы и подвести беседу к их обсуждению. От вас ждут именно этого.

Вот как это происходит

Я и сотрудник ключевого клиента, с которым мы никогда раньше не встречались: Мы беседуем на отвлеченные темы, стремясь найти что-то общее между нами. Затем делаем небольшую паузу, во время которой я говорю…

Я: Не возражаете, если я начну первым?

Сотрудник: Конечно, начинайте.

Я: (Здесь нужна реклама.) Итак, DEI Management Group представляет собой тренинговую компанию. Мы на рынке вот уже 27 лет. Мы сотрудничали с 9000 компаниями и обучили более 500000 торговых представителей во всем мире. Мы работаем с такими компаниями, как ABC Company и XYZ [здесь я назову компании, деятельность которых актуальна для данной конкретной ситуации]. Я написал несколько книг, в том числе опубликованный во многих странах бестселлер о том, как эффективно назначать встречи. Я провел более Х сотен программ для специалистов вашей отрасли. Буду откровенен, я пришел на эту встречу, чтобы изучить деятельность вашего отдела. [Здесь я задам свой первый вопрос]. Могу ли я узнать, что вы делаете для обучения торговых представителей в этом отделе?

Обратите внимание, что эта реклама начинается с обмена любезностями, учитывает все шесть требований к эффективной рекламе и подводит разговор к конкретному вопросу, который я сформулировал заранее. То есть позволяет достаточно легко перейти к этапу интервью и сбора информации.

Что запомнит клиент из моей рекламы? Практически ничего. Он вспомнит название нескольких солидных компаний, с которыми мы работали, как и задумывалось мною, а может, и это забудет. Зная, что большую часть рекламы контактное лицо не запомнит, я тем не менее рисую ее такими широкими мазками, что забыть суть нашего разговора этот человек не сможет. Скорее всего, он запомнит, что мы активно занимаемся продажами, а наша компания, которая уже давно существует, работает с несколькими известными организациями. Вот и все.

Знаете, что? Большего и не надо. Я не рассчитываю на то, что контактное лицо проанализирует и оценит остальную информацию. Почему? Вспомните, что на этом этапе он должен решить, сколько времени ему не жалко уделить мне. Он слушает меня, но в уме жестко отсекает все лишнее. Он пытается решить, стоит ли уделять мне внимание.

Воспользовавшись этой методикой, вы обнаружите, что основная схема начала встречи остается практически неизменной – и это хорошо. Вам как раз и нужна четкая последовательность событий, ведущих к первому вопросу, в которых вы абсолютно уверены. Вам не нужны сюрпризы; очень важно иметь возможность опереться на что-то знакомое. Признаем, что иногда входить в офис незнакомого человека очень волнительно, поэтому в такой ситуации надо сохранять уверенность и спокойствие. А для этого нужно попрактиковаться в умении начинать беседу и следовать предсказуемой схеме, которая ведет к первому вопросу.

Будьте готовы к тому, что вас что-то расстроит или собьет с толку. В одних случаях ваше основное контактное лицо будет присутствовать на встрече и представит вас всем, кто вам нужен, а сотрудник, с которым вы пришли на встречу, окажется вежливым, доброжелательным и примет вас тепло: «Устраивайтесь поудобнее». Вам принесут чашечку кофе и окажут небывалое гостеприимство. А в других случаях вам придется действовать самостоятельно: прийти, представиться и услышать в ответ: «Итак, что вы можете предложить?»

Нужно разработать эффективный план действий в обоих случаях, а это значит – учиться начинать встречи и овладеть основной схемой развития беседы, позволяющей перейти к этапу интервью. Тогда вам не будут страшны никакие непредвиденные обстоятельства или волнение – вы будете действовать автоматически по привычной схеме. Именно поэтому торговые представители так любят получасовые презентации своей продукции или услуг. Они волнуются и опираются на то, что знают лучше всего, – характеристики продукции и услуг. Но не хуже этого нужно овладеть умением начинать беседу!

Обязательно потренируйтесь в этом, следуя предложенной схеме. Используйте ее в качестве инструмента, который позволит избежать непредвиденных поворотов в беседе и направить ее в продуктивное русло. Не надо ничего придумывать, пусть встреча всегда начинается примерно одинаково (можно только изменить слова в зависимости от ситуации). При этом вы должны хорошо разбираться в том, о чем говорите, и уметь это ясно выражать. Тогда беседа пройдет намного успешнее, потому что вас ничто не собьет с толку и вы сможете уделить внимание собеседнику. Гарантирую, что вы гораздо лучше поймете то, что он говорит.

63. Слон

Итак, торговый представитель заходит в офис потенциального заказчика и видит нечто странное – огромного слона посреди комнаты. Он смотрит удивленно на слона, потом на клиента, усаживается в кресло, достает свою брошюру и делает вид, что никакого слона нет.

Думаете, я шучу? Не совсем. На самом деле это наиболее распространенная ошибка, препятствующая успешным продажам.

Торговые представители научились задавать множество разнообразных вопросов, но лишь немногие из них касаются слона. Большинство из нас не видит и не слышит его. Многие научились игнорировать его. Помните известное выражение из басни И.А. Крылова «Слон и моська» – «слона-то я и не приметил»?

Вот что я имею в виду. Как правило, торговые представители составляют перечень вопросов, с которых планируют начать обсуждение. Они уверены, что на каждой встрече лучше задавать именно эти пять-шесть вопросов, которые легко запомнить, – будь то открытые или закрытые вопросы. Анализ результатов, к которым это приводит, говорит о том, что другой подход оказался бы намного эффективнее.

Что мы знаем о новом контактном лице, идя на встречу с ним? Его имя? Возможно. Его должность? Возможно. Продукцию и услуги компании? Возможно.

Но есть еще кое-что более важное. Единственное, в чем мы можем быть уверены, – это то, что данного сотрудника своего ключевого клиента мы еще не завоевали. Это единственная важная информация, которой мы обладаем. Другие сотрудники этой компании уже работают с нами, а этот человек – еще нет. Это я и называю «слоном в комнате». Так почему бы не обсудить этот вопрос в начале встречи?

Помните, основной конкурент большинства торговых представителей – статус кво. Другими словами, то, что потенциальный клиент привык делать. Это самое важное. Мы ему не нужны, несмотря на все его потребности. Честно говоря, если бы мы сегодня закрыли свой бизнес, лишь немногие пожалели бы об этом. (Мы с вами, конечно, в их числе, но я имею в виду потенциальных клиентов, которые, как нам кажется, очень нуждаются в наших услугах).

Если мы знаем, что основной конкурент – статус кво – «стоит» посреди комнаты, как слон, почему бы не расспросить о нем?

Ниже приводится перечень вопросов, которые следует задать на этапе интервью (о переходе к ним поговорим позже, а сейчас посмотрим, в каком направлении должна развиваться беседа).

✔ «Я говорил с (другим контактным лицом в этой организации, который работает с вами), и оказалось, что вы с нами не сотрудничаете. Интересно, чьими услугами вы сейчас пользуетесь?»

✔ «Что (другое ваше контактное лицо в этой организации) рассказал вам о результатах, которых нам с ним удалось достичь?»

✔ «Почему вы выбрали (компанию Х)?»

✔ «Можно узнать, довольны ли вы товарами или услугами (компании Х)? Или: «Довольны ли конечные пользователи их товарами или услугами?»

✔ «Когда последний раз вы проверяли качество товаров/услуг?» (Если вам известно, что у клиента возникли проблемы с продукцией/услугами, спросите о них).

Думаю, мы лучше (компании Х), но не смогу доказать это, пока вы не расскажете, почему решили сотрудничать именно с ними».

Вместо того чтобы игнорировать «слона», обсудите эти вопросы наравне с основными, которые вы собирались задать на встрече с новым контактным лицом. Вы обязательно получите важную информацию.

Итак, вы познакомились с важнейшем принципом, который я называю «спрашивать о слоне».

64. Подробнее об интервью с ключевым клиентом

В этой главе мы подробнее рассмотрим, как интервьюировать собеседника и собирать информацию, то есть добиваться необходимых ответов на свои вопросы.

Буду честен. На это вы можете (и должны) потратить всю свою профессиональную жизнь, так что придется уделить данной теме больше внимания и не ограничиваться чтением одной главы. Для того чтобы научиться этому, нужно тесно сотрудничать со своим опытным руководителем или поработать с профессиональным коучем по продажам. А пока постараюсь как можно подробнее раскрыть эту тему.

Итак, приступим.

* * *

Многие люди думают, что им известно практически все о том, как интервьюировать клиентов. (Я часто обучаю тех, кто многие годы занимается продажами). Поэтому на тренингах я начинаю эту тему так: «Спорю, все вы считаете, что прекрасно умеете задавать вопросы своим ведущим клиентам. Я прав?» Кое-кто улыбнется, кое-кто обменяется понимающими взглядами, а некоторые со знанием дела закивают головой.

Очень редко кто-либо возразит; большинство согласно с тем, что и так прекрасно справляется со своими задачами. Действительно, как правило, люди, которые приходят на тренинги по этой теме, знакомы с основными принципами интервью. Скорее всего, они уже давно занимаются продажами. Поэтому я, стремясь завоевать их доверие, показываю им, сколько дополнительной информации они могли бы собрать на встречах с клиентом.

Я часто задаю людям вопросы об их ключевых клиентах и делюсь своим опытом. Мой любимый пример – из банковской отрасли. Многие высокопрофессиональные сотрудники, которых мы обучаем, проработали в банке по 20–30 лет. Банкир, которого я обучаю, начал карьеру с должности руководителя филиала лет 20 назад и стал старшим вице-президентом. Он легко может вспомнить о клиенте, которого завоевал 20 лет назад. Возможно, он лично привел этого человека в банк.

Подобные отношения очень личностны, поэтому могу предположить (и обычно бываю прав), что клиент продолжает работать с этим человеком на протяжении многих лет, даже получив повышение по службе. Этот клиент все еще имеет доступ к старшему вице-президенту, все еще поддерживает с ним отношения и сотрудничает с банком через него. Однажды, проводя тренинг по методам интервью, я спросил участников: «Это ваш случай? Клиенты, которых вы привели в банк 20 лет назад, все еще поддерживают с вами связь?» Конечно, они ответили «да». Этих людей все еще приглашают на вечеринки, пикники, дни рождения детей и т. д. У каждого участника тренинга был хотя бы один такой клиент, а у некоторых даже несколько.

Я сказал: «Хорошо, напишите имя этого человека и название его компании». Они открыли свои блокноты и написали имена: Джо Джонс из Acme Wholesale Meat Company.

Вот клиент, с которым они работали 20 лет. Я задал о нем несколько вопросов.

Если мои вопросы касались отношений на личностном уровне, у них сразу же был готов ответ. Например: «Джо Джонс любит рыбалку?» – «Да, конечно, он любит рыбалку». Но когда я спрашивал об его бизнесе, о том, какие события намечаются в его профессиональной жизни, они не знали, что ответить. «Как Джо Джонс сохраняет конкурентное преимущество?», «Назовите основную тенденцию в области мясного консервирования», «С какими конкурентами приходится сейчас соперничать Джо Джонсу?», «Кто будет конкурировать с ним в будущем?» Ответов нет, как и информации о Джо Джонсе. Они знают имена его детей, но не знают, на что он потратит кредит, который они ему выдали, или, по крайней мере, какие у него планы на следующие полгода, на год, на два.

Совершенно неожиданно эти старшие вице-президенты поняли, что они, якобы самые опытные торговые представители в компании, не знают ответов на эти основные вопросы. Теперь они серьезнее заинтересовались стратегиями, которые помогут им собрать больше информации. О них я и хочу вам рассказать.

Если у вас тоже нет всей необходимой информации о своем лучшем клиенте, постарайтесь изучить и применить то, о чем я расскажу. Используйте это, даже если вы занимаетесь продажами многие годы, полагая, что хорошо знаете некоторых сотрудников своего ключевого клиента.

Помните, в условиях современной экономики мало знать кого-то накоротке, чтобы помешать конкурентам захватить этого клиента. Нужно знать больше, чем вам известно сейчас, о бизнес-проблемах, с которыми ваш клиент сталкивается ежедневно, и постоянно обновлять информацию о нем.

Мы рассмотрели, как развитие и повышение качества общения с контактными лицами помогают получить больше полезной информации. Мы также выяснили, сколь важно для продаж собирать информацию. Помните эту модель?

Хочу еще раз обратить ваше внимание на промежуточный этап проверки – между сбором информации и презентацией. На практике можно потратить много времени на проверку того, что нам удалось выяснить о человеке и его компании, прежде чем переходить к презентации или заключать сделку.

На самом деле, именно на стадии проверки, когда мы позволяем другому человеку корректировать наши предположения, строятся отношения и улучшается понимание сути деятельности клиента. Возможно, имеет смысл рассматривать процесс корректировки как серию обсуждений, чтобы проверить свои догадки, прежде чем предлагать клиенту решение проблемы.

Если вы тщательно проверите то, что вам известно о деятельности клиента, то сможете построить плодотворные взаимоотношения.

Плодотворные отношения играют важнейшую роль, когда речь идет о доверии и различных просьбах: например, провести для нас экскурсию по компании, посетить нашу организацию, познакомиться с нашими сотрудниками или поучаствовать в нашем мероприятии. Должно меняться место общения и даже наш вклад в общение с этим человеком. Должно расти ощущение вовлеченности и доверия, чтобы человек рассказал о том, чем он занимается. Доверие помогает лучше разобраться в том, как на самом деле обстоят дела. Мы сможем спросить клиента: «Если не секрет, как вы думаете, чего нам стоит ожидать?» Мы получим честный ответ благодаря тщательной проверке своих представлений о клиенте.

* * *

Над этим придется потрудиться, потому что процесс проверки наших предположений не сразу приносит свои плоды. Мы полагаем, что собрали гораздо больше полезной информации, чем оказывается на самом деле. Вы когда-нибудь вспоминали после встречи: «Ой, я забыл спросить об А. Ой, я забыл спросить о Б. Ой, я забыл согласовать с ним В»?

То же самое происходит и с потенциальным клиентом. После встречи он думает: «Ой, я забыл сказать ему об А. Ой, я забыл рассказать о Б. Ой, ему нужна была информация о В». Клиент может не передать вам важную информацию по четырем причинам:

✔ просто забыл;

✔ не успел;

✔ счел ее неактуальной;

✔ не доверяет вам.

Четвертой причине стоит уделить особое внимание, если хотите достичь своих целей. Помните, клиент не обязан рассказывать вам о своем бизнесе, особенно на раннем этапе общения. Как правило, качество полученной информации отражает качество отношений. Если вы не получили нужную информацию, значит надо улучшить отношения с клиентом.

Как сделать так, чтобы люди доверяли вам и делились необходимой информацией? Эту задачу придется решать постоянно, особенно при работе с ключевыми клиентами. Вы регулярно знакомитесь с новыми людьми. Скорее всего, понадобится несколько встреч, чтобы человек действительно доверился вам. Все зависит от вашего умения завоевывать и укреплять доверие. Очевидно, что реклама (см. главу 62) сыграет здесь важную роль. На стадии интервью клиент решит, достойны вы доверия или нет, в зависимости от деликатности и актуальности ваших вопросов. Придется вам стать блестящим интервьюером.

Для начала научитесь тому, что делают успешные интервьюеры способные вызывать доверие собеседника уже на раннем этапе общения. Нужно только освоить стратегии, которыми пользуются лучшие интервьюеры на телевидении и радио. Я имею в виду таких телеведущих, как Опра Уинфри и Барбара Уолтерз.

Эти профессионалы добиваются интересных, откровенных бесед с людьми, с которыми познакомились всего лишь минуту назад, и при этом они не подавляют собеседника и не превращают разговор в собственный монолог. Они сразу же завоевывают доверие – и делают это перед миллионной аудиторией. Разве не к этому мы стремимся – быстро установить связь с человеком, причем так, чтобы он доверился нам и дал нужные сведения, – и все это с помощью нескольких тщательно сформулированных и осмысленных вопросов? Как этого добиться? Как вести разговор, не подавляя собеседника, не засыпая его вопросами? Что стоит позаимствовать у Опры и Барбары?

Прежде всего, хорошие интервьюеры всегда выражают интерес к собеседнику. Подумайте, ведь далеко не каждый, с кем они беседовали за эти годы, действительно интересовал их, но каким-то образом им всегда удается выказывать интерес, заботу и внимание. Дело в том, что они устанавливают зрительный контакт с собеседником. Проследите за их взглядом: взгляду наиболее талантливых интервьюеров свойственны несколько важных качеств – он прямой, сосредоточенный, даже немного напряженный, но не смущающий собеседника. В нем есть определенная сила, мощь, которая вопрошает: «Я с интересом слушаю вас?»

Успешные интервьюеры посылают собеседнику также невербальные сообщения. Они кивают головой, подтверждая, что понимают его; вскидывают брови, как бы говоря: «Конечно же». Междометиями «гм» и «ах» они помогают поддержать беседу, призывают человека раскрыться и усиливают невербальное сообщение: «Я слушаю вас. И это сейчас самое важное для меня». Такие интервьюеры действительно имеют в виду то, что выражает их взгляд, поэтому они и становятся блестящими профессионалами.

Это очень важно для динамики разговора.[1]

* * *

В контексте торговых встреч один из мощнейших невербальных сигналов – делать заметки, как бы говоря: «Я вас слушаю. Это важно для меня, для этого я и пришел, чтобы внимательно вас выслушать». Этот эффективный способ действительно помогает людям раскрыться и поделиться важной информацией.

Попробуйте сами!

Когда вы делаете заметки, пока клиент говорит, это означает следующее. Во-первых: «Я пришел с определенной целью, к которой отношусь со всей серьезностью» (как ни странно, этот метод позволяет мне контролировать ход беседы, хотя говорит собеседник, а не я). Во-вторых: «Я пришел ради вас и ваших потребностей, а все остальное подождет».

В то же время не забывайте об осторожности. Допустим, собеседник делится с вами очень важной конфиденциальной информацией. Когда он говорит об этом, его голос меняется. Меняется и его поза, он может слегка наклониться ко мне, например. Вы, видя это, внимательно его слушаете: «Кстати, ожидаются большие перемены в этой сфере, но об этом еще никто не знает, так что не говорите никому».

Это не нужно записывать, чтобы показать ему свою признательность за оказанное доверие. Вы должны четко дать ему понять, что понимаете важность информации, которую он вам только что доверил. Кстати, ваш блокнот для заметок тоже может стать источником важных невербальных сигналов. Его можно использовать как связующее звено между вами и собеседником: для того чтобы узнать мнение этого человека, положите блокнот на стол и представьте, что он сказал, в виде схемы и диаграммы. Еще лучше, если он прокомментирует то, что вы нарисовали или написали, или например, возьмет ручку и сам исправит диаграмму.

Мой опыт подсказывает, что для торговых представителей лучший способ вызвать человека на откровенный разговор – достать блокнот и ручку (не спрашивая разрешения), установить прямой, но не агрессивный зрительный контакт с собеседником и активно делать заметки, используя блокнот как инструмент получения обратной связи от собеседника. Этот мудрый способ ведения беседы подчеркивает особую значимость собеседника. Научившись устанавливать связь с человеком с помощью зрительного контакта и заметок, попробуйте освоить следующую ступень этого способа – следить периферийным зрением, как меняется язык тела собеседника тогда, когда он думает, что вы не смотрите на него. Конечно, вы не сразу этому научитесь, поэтому пользуйтесь пока проверенным способом, устанавливая зрительный контакт («Я здесь, и мне это действительно интересно») и активно делая заметки.

65. Задавайте простые вопросы

Профессиональные интервьюеры говорят очень мало, поощряя вербальными и невербальными средствами активность собеседника. Беседа развивается не сама по себе, но и не по жесткой схеме. Интервьюер планирует обсудить определенные темы, но в то же время при выявлении интересных фактов он знает, как расспросить о них, прежде чем переходить к следующему вопросу.

Если собеседник пассивен в беседе, значит интервью прошло неудачно! Основная задача интервьюера – вовлечь в обсуждение собеседника, начав с простых вопросов. Это прекрасный способ завязать беседу. А сложные вопросы только отталкивают людей.

Приведем пример сложного вопроса, способного отпугнуть собеседника и «заморозить» атмосферу, который был задан в начале встречи: «Господин потенциальный клиент, если бы у вас была волшебная палочка, позволявшая вам создать идеальный тренинг по продажам, каким бы он был?»

Это пример очень сложного вопроса, который не стоит задавать в начале встречи. Ваш собеседник, скорее всего, не проводил исследований и оценок, позволяющих дать хотя бы примерный ответ на этот вопрос, если, конечно, не находится на этапе НР достаточно давно (но даже если он находится на этапе НР, зачем ему делиться своими мыслями с малознакомым или совершенно чужим человеком на первой же встрече?).

Будем практичны. Мы контролируем ход беседы, так? Ответ зависит от вопроса, так? Значит надо подумать, какой ответ мы получим на свой вопрос. На практике, скорее всего, такой ответ поставил бы меня в тупик. Допустим, собеседник ответит: «Если бы у меня была волшебная палочка, знаете, чего бы я пожелал? Бесплатного тренинга. Меня больше всего интересует то, за что не надо платить». Поверьте, вам будет очень неловко!

Итак, это пример сложного вопроса. Нужно избегать вопросов, которые многого требуют от собеседника или ведут беседу в невыгодном для нас направлении. Начнем с простых вопросов.

Перед встречей необходимо составить план беседы, построенный на простых вопросах. Прежде всего мы обсудим нашего собеседника и его отдел.

Задайте простые вопросы о самом собеседнике, его отделе и их роли в деятельности компании в целом

О роли этого человека в компании, а также о структуре и работе его отдела можно узнать много полезного, так как людям обычно нравится говорить о себе (если вы еще не поинтересовались опытом работы собеседника, сейчас самое время сделать это).

Допустим, в беседе с руководителем отдела маркетинга можно выяснить, сколько у него подчиненных. Если два человека, это одно, а если 25, то совершенно другое дело. Расспрашивая о структуре отдела и его роли в компании, вы узнаете также о внутренних клиентах. Кстати, это ваши потенциальные контакты. Итак, довольно простые вопросы позволяют собрать множество сведений и удачно начать беседу.

Иногда клиенты настолько привыкают к вопросам о структуре отдела, что приносят на встречу штатное расписание, чтобы предоставить исчерпывающую информацию о деятельности своего подразделения. Это замечательно! Мне не нужно даже ничего записывать. Но в отсутствие такого расписания приходится рисовать схему так, как ее себе представляешь, и показывать контактному лицу для уточнения. Если даже беседа вдруг закончится на этом (по той или иной причине), то удастся хотя бы зафиксировать структуру отдела и получить приблизительное представление о людях и подразделениях, с которыми сотрудничает этот отдел.

Задавая простые вопросы, не стоит пока касаться предлагаемой продукции/услуг, но нужно подробнее расспросить собеседника об его компании: как обстоят дела с продажами, кто ее клиенты, сколько их, где они находятся, сколько у них новых сделок, каково соотношение между новыми и старыми клиентами, влияют ли на ее деятельность сезонные факторы, каковы показатели продаж в этом году по сравнению с ожидаемыми или прошлогодними.

Почему эти вопросы так важны? Независимо от вида продаваемого товара, если планируется рост продаж или они уже возросли, это повлияет на всю деятельность отдела. У этого подразделения не только появится больше средств для закупок, но и расширится ассортимент приобретаемой продукции, и изменятся причины для покупки. И наоборот, если продажи оказались намного ниже планируемых или прошлогодних. Это нужно обязательно знать. Кроме того, клиенты, о которых расскажет собеседник, могут стать вашими новыми контактами.

Итак, первая тема для простых вопросов – сам собеседник, его отдел и их роль в достижении целей компании. У собеседника нужно спросить, каких результатов им удалось достичь и каковы тенденции продаж, но не побуждать к покупке вашей продукции. У вас еще мало информации для подобных рекомендаций. Вместо этого нужно перейти к следующему пункту плана.

С учетом полученных сведений, можно расспрашивать о структуре компании в целом.

Задайте простые вопросы о структуре компании в целом

Как видите, первая группа вопросов сочетается со второй. Как отдел моего контактного лица сотрудничает с компанией в целом? Кто их внутренние клиенты? Какова общая структура компании?

Получив представление о непосредственных условиях работы контактного лица (об его отделе), нужно выяснить, как в компании обычно принимаются решения на разных уровнях, где пролегают формальные и неформальные границы полномочий, кого контактное лицо знает лучше всего в других рабочих группах, а какие отделы компании ему незнакомы.

Необходимо узнать масштабы компании и уточнить интересующие вас детали, чтобы можно было сотрудничать и с другими ее работниками.

Итак, эти две группы вопросов – роль контактного лица и структура его компании – предоставляют очень важную информацию, и в то же время собеседнику несложно отвечать на них. Так и нужно развивать беседу. Если засыпать собеседника вопросами о том, какие критерии для отбора поставщиков у них используются, то вряд ли удастся установить с ним доверительные отношения и получить от него надежную информацию.

Следующий этап – вопросы об основных поставщиках компании.

Задайте простые вопросы о важнейших поставщиках компании

Необходимо проверить свою информацию обо всех поставщиках компании, а не только о главных конкурентах. По сути, я начну расспросы не с конкурентов. (Помня о том, что нужно задавать только простые вопросы, лучше начать не с конкурентов, а спросить собеседника о других поставщиках, прежде всего – о важнейшем стратегическом партнере. Пользуются ли они консалтинговыми услугами? Есть ли договоренность о доставке? О таможенных пошлинах? Есть ли стратегически важные софтверные соглашения? Сотрудничает ли компания с кем-то еще вне вашей области деятельности? Это упрощенный вариант следующего вопроса: «Сотрудничает ли компания с теми, кто продает то, что продаю я?»). Какие организации имеют наибольшее значение для деятельности компании? Каковы критерии выбора поставщиков? И, конечно же, один из важнейших вопросов: «Кто принимает решение о следующей покупке?» Как и почему было принято последнее решение, нужно выяснить самым подробнейшим образом. Возможно, вам не удастся получить всю необходимую информацию от этого контактного лица, но все же это даст какое-то представление. Одна из классических стратегий развития обсуждения – задать собеседнику такой вопрос, на который он вряд ли ответит, и тотчас спросить его, кто из сотрудников компании обладает необходимой информацией.

Таким образом, установив доверительные отношения с контактным лицом и задав ему эффективные вопросы о поставщиках, можно выяснить, какие важные области деятельности компании ему известны и как развиваются отношения с поставщиками (кстати, одни из них станут с вами контактировать, а другие окажутся конкурентами).

Вы также узнаете схему закупок компании: как она предпочитает это делать, кто принимает решения, участвовал ли в принятии последнего решения тот, с кем вам приходится контактировать, и т. д.

Все это – очень важная информация.

Если ваше контактное лицо не сможет на них ответить, вам стоит задать их другим сотрудникам компании. Видимо, придется «пройтись» по всей компании в поисках необходимой информации, задавая сначала самые простые вопросы и потихоньку продвигаясь к более сложным, например: «Почему вы не работаете с нами? Вы когда-либо обдумывали возможность работы с такой компанией, как наша? С кем вы сейчас сотрудничаете? А раньше? Почему вы отказались от их услуг? Почему решили сотрудничать с этим поставщиком? Вы связывались с другими? Вы хотели бы работать с кем-то другим?» В итоге для получения всей информации нужно задать именно эти вопросы, помня о том, что начинать следует с простых вопросов и установления взаимоотношений, а затем постепенно переходить к более сложным.[2]

В любой ситуации старайтесь избегать вопросов, которые могут показаться сложными (например: «Как вы выбрали того или иного поставщика?»), пока не обсудите последнюю группу простых вопросов. Выяснив, какую роль играют этот человек и его отдел в деятельности компании, поняв структуру компании и узнав имена основных поставщиков, расспросите о конкурентах компании.

Задайте простые вопросы о конкурентах компании

Эти вопросы помогут вам выяснить, насколько человек, с которым вы контактируете, влиятелен и авторитетен в своей компании. Сотрудники, принимающие решение на среднем или низшем уровнях, скорее всего, дадут поверхностные, неполные или совершенно пустые ответы на вопрос: «Кто ваш главный конкурент?» Однако управленцев высшего звена этот вопрос, напротив, может так вдохновить, что они прочитают длинную лекцию об особенностях своей отрасли и ее основных игроках. Возможно, к своему удивлению, вы обнаружите, что в компании есть внутренняя конкуренция между подразделениями. Запишите все это, если, конечно, вас не попросят не делать заметок.

Лишь немногие ключевые управленцы высшего уровня дадут абсолютно честный ответ на вопрос: «Кого, на ваш взгляд, можно назвать главным конкурентом вашей компании?», так как это закрытая внутренняя информация. Они либо предоставят вам право самим в этом разбираться, либо вежливо намекнут, что не могут обсуждать с вами эту тему. Не надо настаивать.

Лучше задайте этот вопрос в обобщенном виде. Я использую такую формулировку, которая мотивирует на ответ практически всех топ-менеджеров: «Как вы удерживаете конкурентное преимущество в такой отрасли, как ваша?» Это очень важный вопрос, который надо задать всем, кто имеет хоть какой-то вес в компании. Полученные ответы многое скажут о том, что человек думает об отрасли, в которой работает компания, ее активах и текущих задачах.

Это последняя, четвертая категория простых вопросов. Обратите внимание, что каждая категория простых вопросов, если использовать их с умом, может помочь найти новых клиентов.

Если следовать данному плану на этапе интервью и сбора информации, сложится более полное представление о сотрудниках, структуре и задачах этого ключевого клиента. В то же время надо проявить искренний интерес к собеседнику, умение задавать подходящие вопросы и показать себя и свою компанию в лучшем свете – как профессионала в своей отрасли, который действительно интересуется развитием клиента. В результате удастся заполнить информационные пробелы и познакомиться с нужными людьми.

66. Секретное оружие для расширения сети контактов

Думаю, основная проблема, с которой сталкиваются торговые представители при работе с ключевыми клиентами, – удовлетворенность существующим положением дел. Иногда мы так привыкаем к сотрудничеству с тем или иным контактным лицом и к продаже продукции определенного вида, что забываем о необходимости расширения сферы своего влияния и сети контактов в компании, которая является нашим ключевым клиентом.

В этой, последней, главе книги я хотел бы рассказать вам о секретном оружии, которое поможет преодолеть эту пагубную успокоенность и найти новые контакты, а также потенциальные рынки сбыта у ключевого клиента. Этим оружием вы пользуетесь каждый день. Оно не требует особой подготовки, нужно только запомнить простые правила, о которых я расскажу. Это оружие, при должном его использовании, позволит вам расширить сеть контактов.

Это, как вы поняли, телефон.

Как повысить количество и качество телефонных звонков, чтобы расширить свое присутствие в компании, которая регулярно пользуется вашими товарами и услугами? Отмечу, что эти правила следует использовать в дополнение к встречам с контактными лицами, о которых мы говорили. Телефон – это ресурс, которому вы не уделяете должного внимания. А этот ресурс позволяет вам установить отношения с теми сотрудниками компании, информацию о которых вы хотели бы собрать.

Рассмотрим разные сценарии развития событий.

СЦЕНАРИЙ 1. Основное контактное лицо, с которым вы редко встречаетесь, пока не рекомендовало вам других сотрудников компании…

Если вы попали в ловушку регулярного общения только с одним человеком в компании, постарайтесь каким-то образом установить через него новые контакты. Например, с помощью телефона. Конечно, вряд ли вы добьетесь хороших результатов, просто позвонив человеку со словами: «Знаете, я подумал, а вдруг вас уволят или вы уйдете в другую организацию? Не могли бы вы представить меня еще каким-то влиятельным сотрудникам вашей компании?»

Более вежливый и эффективный звонок звучит примерно так.

Клиент: Майк Клиент слушает.

Вы: Здравствуйте, Майк. Это Барт Диллон из Unicroyd Industries. Я как раз думал о вас (пауза).

Клиент: Правда? О чем же вы думали?

Вы: О том, что мы с вами давно не встречались. Я решил в этом году чаще встречаться с нашими важнейшими клиентами. Как насчет ланча в следующий вторник?

Клиент: Во вторник я занят, а в среду, в 13:00, мы могли бы встретиться. Мне всегда приятно, когда меня приглашают на ланч.

Вы: Хорошо. Я себе отмечу. С нетерпением жду нашей встречи.

Клиент: Замечательно.

Если ваш разговор пройдет примерно по этой схеме (начать с интригующей фразы: «Я как раз думал о вас», а затем сделать паузу), вы обнаружите, что клиент живее откликнется на просьбу о встрече.

Почему бы вам не встречаться чаще с основным контактным лицом? Если не можете найти причину или цель для этих встреч, скажите, что вас интересуют проекты, над которыми он работает, его задачи на следующий месяц, квартал или год.

Придя на встречу, для начала нужно, как говорится, обменяться любезностями. Но это не все. На ланче напроситесь к Майку в гости в его отдел – либо сразу же, либо в другой день. Если у вас еще не было возможности побывать у него на рабочем месте (в офисе, на фабрике или в выставочном зале), именно сейчас стоит об этом попросить (не по телефону, а при личной встрече. Лучше выбрать ресторан для ланча с клиентом недалеко от места его работы. В девяти случаях из десяти он согласится пригласить вас к себе на работу и, возможно, даже будет польщен.

Во время этого неформального посещения раздайте как можно больше визиток всем, кого встретите, – от сотрудниц в приемной до президента компании. Попросите того, с кем вы в основном контактируете, представить вас как можно большему числу сотрудников и спросите каждого из них, чем он занимается, какие у него обязанности. При случае похвалите этого человека, причем как можно искреннее, перед его коллегами. Задайте как можно больше вопросов об отделе, рабочем процессе и распорядке дня.

Раздавая свои визитки, вы, конечно же, будете получать их от других. Сейчас на всех визитках принято указывать электронный адрес. На следующий день просмотрите визитки тех, с кем познакомились накануне, и отправьте каждому электронное сообщение с благодарностью за вчерашнюю беседу.

Прежде чем покидать отдел своего основного контактного лица, попросите его назвать тех сотрудников либо из его отдела, либо из другого подразделения компании, которым могли бы пригодиться ваши товары или услуги, и внимательно выслушайте его ответ.

Возможно, вам не хочется делать этого, но оно того сто́ит. Вы боитесь возникновения неловкой ситуации из-за вашего намерения найти других клиентов в этой компании? На самом деле вам нечего бояться, поскольку для него это не будет новостью – вы ведь торговый представитель.

Один из наших лучших торговых представителей, Джефф Голдберг, однажды рассказал о встрече с клиентом, на которой он попросил порекомендовать ему других сотрудников компании. К концу посещения отдела клиента (о котором он договорился по телефону), уже собираясь покинуть офис, Джефф, глядя прямо в глаза своему контактному лицу, спросил его: «Кого еще в этой компании могут заинтересовать наши тренинги?» После небольшой паузы этот человек, которого звали Джоном, ответил: «Думаю, вам стоит поговорить с Эрмой. Она руководит командой из ста торговых представителей в нашем офисе в Буффало».

И тут Джефф сделал то, что отличает его от других торговых представителей, с которыми доводится контактировать клиентам. Джефф улыбнулся, поблагодарил за информацию и попросил: «Не могли бы вы позвонить Эрме прямо сейчас и предупредить, что я свяжусь с ней?» (Как оказалось, Джон предпочел отправить электронное письмо, Джефф не возражал).

На следующее утро Джефф позвонил Эрме, используя стратегию, о которой вы скоро узнаете, чтобы назначить встречу и обсудить тренинги по продажам. Эрма согласилась встретиться с ним и тепло приняла его, когда он пришел к ней через несколько дней. При встрече она произнесла очень странную фразу: «Джефф, должна вас предупредить, что я не планирую покупать ваши тренинги, по крайней мере, в ближайшие полтора года».

Удивившись, Джефф задал вполне естественный в такой ситуации вопрос: «Почему же вы согласились встретиться со мной?»

Не моргнув и глазом, Эрма ответила: «Потому что Джон попросил меня поговорить с вами. Вот и все. Меня пока не интересует сотрудничество с D.E.I.».

Не желая казаться слишком настырным, Джефф все же предложил ей поговорить о работе ее отдела. Так они и поступили… И, хотите верьте, хотите нет, Джеффу удалось запланировать следующий шаг, договорившись в конце встречи даже о дополнительной серии тренингов, хотя в начале Эрма сказала, что ее это не интересует. В итоге он заключил с ней сделку на 25 000 долларов!

Из этого примера можно извлечь несколько полезных уроков.

1. Джефф позвонил Джону и попросил показать отдел, в котором он работает. (Все-таки телефон – мощное тайное оружие).

2. В конце встречи Джефф попросил дать ему несколько контактов.

3. Джефф попросил своего собеседника представить его этим сотрудникам, позвонив им по телефону (неважно, что контактное лицо решило не звонить, а послать электронное сообщение).

4. На следующий день Джефф позвонил Эрме, чтобы назначить встречу.

5. Джефф следовал своему плану – обсудить с Эрмой деятельность ее отдела, несмотря на то, что ее не заинтересовали его услуги.

6. Наконец, благодаря упорству и оптимизму, Джефф добился хороших результатов, не конфликтуя с важными для него контактными лицами.

Слишком часто торговые представители стесняются просить клиента о встрече и рекомендациях. Это, откровенно говоря, глупо. Большинство тех, с кем вы общаетесь, знают, что вы зарабатываете на жизнь торговлей, поэтому их не удивит просьба порекомендовать вас другим возможным клиентам. Так что не разочаровывайте их. Попросите дать несколько контактов и сразу же позвонить им, чтобы предупредить о вашем звонке.

СЦЕНАРИЙ 2. Когда вам рекомендовали возможных клиентов…

Приведем содержание телефонного разговора Джеффа и Эрмы. Обратите внимание, что он делится на четыре части.

Часть 1. Привлечение внимания: «Здравствуйте, это Эрма?»

Ответ Эрмы.

Часть 2. Представление: «Это Джефф Голдберг из D.E.I. Джон предупредил, что я позвоню?»

Заметьте, что надо представиться и сразу же задать вопрос, ответ на который позволит продолжить разговор. Если ответ прозвучит так: «Да, Джон сказал, что вы позвоните», можно продолжить: «Замечательно. Что он рассказал о нашей с ним встрече?» Если же ответ будет следующим: «Нет, Джон не говорил, что вы позвоните», можно сказать: «Что ж, позвольте рассказать, о чем мы с ним говорили».

Часть 3. Продолжение: «Не знаю, слышали ли вы о нас, но D.E.I. Management Group – глобальная организация, основанная в 1979 году моим боссом, Стивом Шиффманом. Мы занимаемся продажами и обучением, предлагая тренинги по методам назначения встреч, управления клиентами и эффективных продаж. Мы работали с Джоном над проектами А, Б и В».

Часть 4. Причина звонка: «Джон подумал, что мы с вами могли бы сотрудничать, потому что недавно он приобрел у нас программу, которая помогла увеличить количество его встреч на 15 % всего через неделю после внедрения. Буду рад встретиться с вами и рассказать об этой программе. Вы свободны в следующий вторник в 14:00?»

Конечно, можно еще многое рассказать о том, как вести себя, если потенциальный клиент все-таки откажется встретиться с вами. Сейчас мы ссылаемся на Джона (с его разрешения) и подчеркиваем эффективность программы, которую продали ему. Встреча для обсуждения программы послужила причиной звонка Эрме (помните, мы контролируем события!).

Эта фраза в начале разговора: «Джон предупредил, что я позвоню?» помогает «растопить лед» и завязать беседу, чтобы перейти к самому главному – встрече с Эрмой во вторник в 14:00. Предлагая встретиться в определенный день и час, мы, если можно так выразиться, «делаем подачу» Эрме, чтобы выяснить, хочет она с нами сотрудничать или нет. В данном случае Эрма «приняла подачу» Джеффа, но только потому, что его рекомендовал Джон.

СЦЕНАРИЙ 3. Звонок без предварительной рекомендации

Если контакт не хочет рекомендовать вас другим сотрудникам компании, вам понадобятся все ваши дипломатические способности. Есть две возможности. Во-первых, можно позвонить напрямую тем сотрудникам, координаты которых вы нашли в Интернете, местной библиотеке, ежегодных отчетах компании или других источниках.

Менее рискованный способ – попросить руководителя вашего отдела продаж сопровождать вас на встречах с новыми контактными лицами. Если возникнут проблемы, всегда можно сослаться на авторитет начальства: «Я не хотел делать этого в тайне от вас, но мой босс попросил позвонить этому человеку. Он даже собирается пойти со мной на встречу». Большинство руководителей будут рады помочь вам расширить сферу влияния в компании, являющейся вашим ключевым клиентом.

Ваш звонок будет состоять из простых фраз, примерно таких, как в разговоре Джеффа с Эрмой. Единственное отличие заключается в том, что вы не сможете сослаться на конкретное внутреннее контактное лицо, а вместо этого расскажете о проектах, выполненных для этой компании.

Часть 1. Привлечение внимания: «Здравствуйте, это Дэррил Бигшот».

Ответ.

Часть 2. Преставление: «Вы, вероятно, не слышали о нашей компании, но D.E.I. Management Group — глобальная организация, занимающаяся продажами и обучением, она основана в 1979 году моим боссом Стивом Шиффманом. Вы слышали о Стивене Шиффмане?»

При любом ответе можно продолжить беседу. Если сотрудник ответит, что слышал о Стивене Шиффмане или о нашей компании, следует сказать: «Замечательно! А что вы слышали о Стиве?» Если же он ответит: «Нет, я никогда не слышал о нем», необходимо продолжить этап представления.

Часть 3. Продолжение: «Мы занимаемся тренингами по назначению встреч, управлению клиентами и повышению эффективности продаж. Мы работали с вашей компанией над проектами А, Б и В».

Часть 4. Причина звонка: «Я хотел бы зайти к вам в следующий вторник в 14:00 вместе с руководителем нашего отдела продаж и рассказать, чем мы занимаемся. Вам удобно?»

Не забывайте, что это только примерный план разговора. Вполне возможно, что беседа будет развиваться в другом направлении, поэтому не думайте, что этот план – как волшебная палочка или заклинание, которое гарантирует встречи с новыми контактными лицами. Тем не менее это эффективная схема разговора, цель которого – назначить встречу.

Я коснулся лишь основных принципов эффективных звонков, о которых подробно рассказываю в своей книге «Техники “холодных” звонков, которые действительно работают».

Приложения

Приложение А

Шесть причин бороться за следующий шаг

Источник: Тренинг по продажам D.E.I. (www.dei-sales.com).

Следующий шаг – это зримое доказательство того, что клиент сотрудничает с вами. Это не кажущаяся заинтересованность человека вашей продукцией или услугами, а реальное подтверждение этого интереса.

В компании D.E.I., где я провожу тренинги по продажам, считается, что интерес подтверждается действиями. А действия – это согласие встретиться с вами, поговорить или сделать что-то для вас, как правило, в ближайшие две недели. Это и есть следующий шаг.

ШЕСТЬ ПРИЧИН БОРОТЬСЯ ЗА СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ

ПРИЧИНА 1. Сократить цикл продаж

Большинство торговых представителей завершают встречу словами: «Я позвоню вам через пару недель». Они тратят время на дополнительные звонки. Почему бы не договориться о следующем шаге прямо на встрече? Можно сэкономить одну-три недели, которые пройдут между встречами, и, возможно, не меньше месяца в общем цикле продаж (кстати, можно экономить время каждый день, избегая лишних звонков).

ПРИЧИНА 2. Управление местом

Назначив очередную встречу с клиентом, постарайтесь организовать в этом же месте еще одну. Можно заранее обдумать эти встречи. Возможно, с вами согласится встретиться не в самое удобное время (8:00 и 16:00) тот, с кем вы давно контактируете, в отличие от потенциального клиента, с которым вам еще не доводилось работать.

ПРИЧИНА 3. Управление временем

Пример из жизни торгового представителя. Предложение, которое нужно подготовить к встрече, запланированной где-то на следующей неделе, скорее всего, переместится в конец вашего списка важных дел. А предложение для встречи, назначенной на следующий вторник, на 14:00, вряд ли постигнет та же участь. Нужно запланировать встречу на конкретный день и час, чтобы знать, к какому сроку подготовить предложение. Почему? Потому что есть три вещи, которые нужно четко планировать: встречи с потенциальными клиентами, подготовку к ним и время на поиск новых клиентов.

ПРИЧИНА 4. Решить, с кем из потенциальных клиентов стоит работать

Допустим, в этом месяце у вас много работы. Возможно, у вас назначено 20 встреч с потенциальными клиентами. Допустим, семь из них окажутся неудачными – либо контактное лицо не захочет сотрудничать с вами, либо окажется неквалифицированным. Оставшиеся 13 человек могут предложить вам «позвонить на следующей неделе», если вы не попросите их о следующем шаге в конце встречи. В результате окажется, что у вас еще 13 таких контактов с прошлого месяца и 13 – с позапрошлого. Но, допустим, в этом месяце вы успеете подготовить только пять предложений. На каких клиентах сосредоточиться? Если вы регулярно просите о следующем шаге, то должны знать, для кого составлять предложения – для тех, что соглашается на следующий шаг! Помните, что интерес подтверждается действиями. Вы выбираете тех, кто согласился на следующий шаг, потому что они, по крайней мере, решили снова встретиться с вами, в отличие от остальных. Итак, если эти остальные отказались вновь встретится с вами, почему вы думаете, что они купят вашу продукцию?

ПРИЧИНА 5. Отправить правильное сообщение

Я полагаю, что ваше время тоже дорого. Не спрашивайте: «Когда вам удобно?», скажите: «Я мог бы встретиться в 11:00 во вторник. Вас это устроит?» Вопрос «Когда вам удобно?» – это настоящее самоубийство. Зачем говорить человеку: «Я потрачу два часа на дорогу, чтобы встретиться с вами на две минуты»?

ПРИЧИНА 6. Вы много работали, чтобы добиться встречи

Вы потратили много времени и сил, чтобы добиться встречи с этим контактным лицом. Так зачем уходить с нее, не обсудив следующий шаг?

Приложение Б

Как предложить следующий шаг (шестнадцать способов)

Источник: Тренинг по продажам D.E.I. (www.dei-sales.com).

1. Если вы хотите, чтобы клиент поправил вас или ваше предложение

Вероятно, это самая простая и эффективная стратегия.

«Думаю, встреча прошла хорошо».

«И вот почему: мне кажется, мы сможем помочь вам достичь ваших целей».

«Нужно сделать следующее».

«Давайте встретимся снова во вторник, в 14:00, и я покажу вам план нашего сотрудничества с учетом сегодняшнего обсуждения. Согласны?»

2. Если вы столкнулись с техническими трудностями

«Позвольте мне снова прийти к вам в следующий вторник, в 14:00 со специалистом нашего отдела технической поддержки, чтобы он мог переговорить с сотрудником вашего отдела».

3. Если вы хотите увеличить объем продаж

«Кажется, мне стоит поговорить с вашим боссом. Почему бы нам не встретиться с ним во вторник в 14:00?»

4. Если вы хотите увеличить объем продаж (еще один вариант)

«Думаю, вашему руководству стоит встретиться с моим. Давайте назначим встречу. Вам удобно во вторник в 14:00?»

5. Если вы хотите установить или возобновить контакт с ключевыми сотрудниками

«Я бы хотел встретиться с вашими сотрудниками примерно на час, чтобы мы вместе составили для вас торговое предложение. Как насчет следующего вторника, в 14:00?»

6. Если вы хотите завоевать доверие потенциального клиента

«Не хотели бы вы встретиться с нашим Счастливым Клиентом? Вам будет полезно поговорить с ним. Вы свободны во вторник в 14:00?»

7. Если вы хотите поставить себя на место сотрудников компании

«У меня появилась идея. Почему бы мне не поговорить с вашими сотрудниками о том, чем они занимаются…, и бесплатно проконсультировать вас? Я представлю вам свои выводы. Давайте назначим день. Например, во вторник в 14:00».

8. Если потенциальный клиент не знает, какие преимущества дают ваши товары/услуги

«У меня появилась идея. Почему бы вам не посетить одну из наших программ/тренингов/других мероприятий для клиентов? Например, во вторник в 8:00».

9. Если вы хотите укрепить отношения, пообщавшись на нейтральной территории

«У меня появилась идея. У нас есть билеты на особое мероприятие (выставку) в нашей отрасли, и мне бы хотелось, чтобы вы пришли. Вам удобно во вторник в 8:00?»

10. Если вы хотите обменять доступ к их ключевым сотрудникам на доступ к вашей продукции

«У меня появилась идея. Почему бы мне не продемонстрировать вам и вашему начальству то, как работает наша продукция. Например, во вторник в 14:00».

11. Если вы хотите показать, как вы могли бы помочь им

«У меня появилась идея. Почему бы вам не посетить нашу компанию, чтобы посмотреть, как мы работаем, и встретиться с нашими ведущими сотрудниками. Вам удобно во вторник в 14:00?»

12. Если вы хотите убедить клиента в том, что понимаете особенности его ситуации

«У меня появилась идея. Почему бы мне не посетить вашу компанию и увидеть все собственными глазами. Вам удобно во вторник в 14:00?»

13. Если вы хотите избежать неудачных, пассивных отношений

«Я много думал о плане, который мы составили для вас, и он мне не нравится. У меня есть новый план, который я хотел бы вам показать. Я могу приехать к вам во вторник в 14:00?»

14. Если вы хотите избежать неудачных, пассивных отношений (еще один вариант)

«Я как раз думал о вас. Нам обязательно надо встретиться. Я могу приехать к вам во вторник в 14:00?»

15. Если вы хотите избежать неудачных, пассивных отношений (еще один вариант)

«Я буду недалеко от вас, на встрече с компанией «ЭЮЯ». Нам обязательно надо встретиться, чтобы обсудить план действий. Я могу заехать во вторник в 14:00?»

16. Если вы хотите избежать неудачных, пассивных отношений (еще один вариант)

«У меня появилась идея, которую я хотел бы обсудить с вами. Я могу заехать во вторник в 14:00?»

Наконец, помните…

В любой ситуации следующий шаг должен быть:

✔ четким;

✔ полезным;

✔ достаточно простым, чтобы потенциальный клиент согласился на него.

Приложение В

Как «оживить» отношения с ключевым клиентом (восемь способов)

Источник: Тренинг по продажам D.E.I. (www.dei-sales.com).

Иногда появляется возможность заключения сделки с новым контактным лицом в рамках ключевого клиента, а отношения с ним как бы «замораживаются». Предлагаю стратегии возобновления активного взаимодействия с таким клиентом.

1. Пригласите своего основного клиента, который все еще сотрудничает с вами, на ланч. Попросите привести того, кто принимает решение по «замороженной» сделке. Во время ланча спросите его, не допустили ли вы какую-то ошибку. Внимательно выслушайте его ответ.

2. Позвоните контактному лицу и скажите: «Я как раз думал о вас». Подчеркните, что у вас назначена встреча с компанией «Х» неподалеку, и вам хотелось бы увидеться с ним во вторник в 14:00, чтобы обсудить проект, который вы выполняете для другого отдела компании. По возможности пригласите на встречу и основного клиента.

3. Пригласите того, кто тормозит развитие отношений, на тренинг или другое мероприятие вашей компании и сразу же организуйте встречу, чтобы узнать его мнение об этом.

4. Составьте для основного клиента небольшую пилотную программу или запустите образец товара или услуги для того, кто тормозит отношения. Добейтесь его одобрения и поощрения. Позвоните «пассивному» контактному лицу и скажите: «Я говорил с Джеймсом из производственного отдела, который посоветовал мне провести пилотную программу для ваших сотрудников. Не могли бы мы встретиться и обсудить это завтра утром в 8:00?»

5. Обсудите с основным клиентом идею, которая могла бы решить проблемы «пассивного» контактного лица. Позвоните ему и скажите: «Я говорил с Джеймсом, мы решили обсудить с вами возникшую у нас идею. Мы могли бы встретиться втроем в следующий вторник в 14:00?»

6. Скажите основному клиенту, что «пассивному» контактному лицу было бы полезно поговорить с вашим нынешним клиентом (который работает в области, не конкурирующей с вашим ключевым клиентом). Добейтесь одобрения основного клиента. Позвоните «пассивному» контактному лицу и скажите: «Обсудив с Джеймсом наши отношения, мы решили, что вам стоит поговорить с моим Счастливым Клиентом. Я хотел бы устроить телефонную конференцию с ним во вторник в 14:00. Не возражаете?»

7. Отправьте «пассивному» контактному лицу по электронной почте статью с актуальными бизнес-советами. Сопроводите любезным письмом. Затем позвоните, чтобы узнать его мнение о статье. Попросите встретиться в следующий вторник в 14:00; постарайтесь пригласить на встречу и основного клиента.

8. Отправьте по электронной почте копию книги, которую считаете полезной для «пассивного» контактного лица. Сопроводите любезным письмом. Затем позвоните, чтобы узнать его мнение о книге. Попросите встретиться в следующий вторник в 14:00; постарайтесь пригласить на встречу и основного клиента.

Приложение Г

Тринадцать проверенных техник продаж

Источник: Тренинг по продажам D.E.I. (www.dei-sales.com).

1. Цель каждого шага – назначить следующий шаг.

2. Продажи призваны помочь людям улучшить результаты их деятельности.

3. Никто не нуждается в нас и в том, что мы предлагаем. Если бы кто-то нуждался в нас, он позвонил бы сам.

4. Основной конкурент – статус кво, то, что компания или человек привык делать.

5. Выясните, как и почему потенциальный клиент делает то, что он делает.

6. Процесс продаж сводится к продолжительному обсуждению. Мы можем контролировать ход этого обсуждения.

7. Чем дольше длится цикл продаж, по сравнению с обычной практикой, тем меньше вероятность того, что удастся заключить сделку.

8. Ключ к эффективным продажам – сравнительные показатели, а не отдельные цифры.

9. Все ответы, которые мы получаем, зависят от того, как сформулирован вопрос; все можно предугадать; приводите как можно больше примеров.

10. 75 % работы в идеальном торговом процессе приходится на период до торгового предложения или презентации.

11. Заключение сделки должно стать естественным следствием торгового процесса и выглядеть примерно так: «Мне кажется, это выгодно. А вы что думаете?»

12. Мы хотим, чтобы потенциальный клиент сам решил приобрести нашу продукцию/услуги. Мы не хотим «заставлять» его.

13. Можно прогнозировать будущий доход на основе текущей деятельности.

Приложение Д

Двенадцать проверенных принципов управления временем

Источник: Тренинг по продажам D.E.I. (www.dei-sales.com).

Для того чтобы эффективно использовать свое рабочее время, торговому представителю необходимо следовать этим простым принципам.

1. Вставайте пораньше, чтобы быстрее отойти от сна.

2. Помните, что на все уходит больше времени, чем вы считаете. Это всегда так.

3. Помните, что людям нужно больше времени, чем вы думаете, чтобы отреагировать на ваши слова или действия.

4. Не экономьте время на чтении и размышлении, но не занимайтесь этим в самые пиковые часы продаж.

5. Запланируйте необходимое время для всех дел. Вы должны точно знать, сколько времени собираетесь уделить тем или иным задачам.

6. Ваша база данных должна быть очень простой и работать, как поисковая система. В противном случае она составлена неправильно.

7. Разбейте все задачи на пункты. Сконцентрируйтесь на первых и следующих шагах. Отмечайте, чего вам удалось достичь по каждому пункту.

8. Не забывайте о самодисциплине. Проанализируйте свои слабости и будьте ответственны. Вознаграждайте себя после выполнения важных задач, на которые сложно решиться.

9. Помните о разнице между занятостью и эффективностью. Можно быть занятым и при этом неэффективным. Для торговых представителей «эффективный» значит «приближающий к комиссионным». Приведем единственно возможные сценарии эффективного рабочего дня.

А. Я назначил с кем-то первую встречу.

Б. Я развиваю отношения с потенциальным клиентом, который готов либо подписать контракт, либо уделить мне время в определенный день и час в течение следующих двух недель.

В. Я связался с существующим или бывшим клиентом (по телефону, по обычной или электронной почте и т. д.).

Г. Любое сочетание пунктов «А», «Б» и «В».

10. Все остальное – не эффективный, а занятой день!

11. Разделите свои ежедневные задачи и цели на группы. Конечно, вас будут прерывать в течение дня. Но это не значит, что ваши приоритеты на этот день должны сразу измениться. Выделите для каждой группы задач определенное время в течение дня.

12. Планируйте все за две недели вперед. Вы должны знать, какими будут основные приоритеты в следующие десять рабочих дней.

13. Запланируйте время для ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных задач. Затем десять минут в неделю уделите сравнению того, что произошло, с тем, что вы планировали. К примеру, вы можете уделить продажам примерно 2000 рабочих часов ежегодно. Сколько из этих часов вы уделите поиску клиентов? Распределите эти часы на ежедневные, еженедельные и ежемесячные задачи. Проанализируйте, сколько времени вы тратите на ту или иную деятельность в течение недели и сравните с тем, что вы планировали. Удалось ли вам выполнить план? Что надо исправить?

Об авторе

Стивен Шиффман, ведущий корпоративный тренер США по продажам, автор десятков бестселлеров, включая «Техники „холодных” звонков, которые действительно работают» (Cold Calling Techniques (That Really Work!)) и «250 вопросов о том, как заключить сделку» (The 250 Sales Questions to Close the Deal). Среди его клиентов можно назвать такие компании, как Aetna, AT&T, Blue Cross/Blue Shield, Boise Office Solutions, ChevronTexaco, Cox Communications, EMC, Federal Express, IBM, Merrill Lynch, Motorola, the New York Times, Sony и Waste Management.

Примечания

1

Социальные психологи, изучающие динамику групп, обнаружили, что важнейшим членом группы является тот, кто одними только невербальными методами поощряет человека продолжать беседу. В итоге он играет критически важную роль в процессе принятия решения в группе на деловых встречах. Если группа хочет принять эффективное решение, ей необходимо обменяться мнениями. Условия, способствующие этому, невероятно важны для появления у людей чувства сопричастности группе. Человек, который берет на себя эту роль, становится важнейшим игроком на встрече, хотя на первый взгляд кажется, что он практически никак не влиял на принятие решения.

2

Я знаю по опыту, что лучше спрашивать, как или почему было принято решение о выборе того или иного поставщика, а не задавать такие, например, вопросы: «Вы принимали решение по тому или иному вопросу?» Люди склонны преувеличивать свои полномочия, но вопрос о том, как и почему было принято последнее решение, сразу же показывает их истинное лицо.

Content

Стивен Шиффман
Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Предисловие

О компании D.E.I

Благодарности

Пролог: возьмите инициативу в свои руки

Часть 1 Основные положения

1. Определения

2. Правильная стратегия удержания клиентов

3. Два взгляда на процесс продаж

4. «Итак, что вы имеете в виду?»

5. Восемь распространенных заблуждений о ключевых клиентах

6. Переговоры с ключевыми клиентами: десять основных принципов

7. Информационный пробел

8. Это действительно клиент?

9. Конкретные цифры

10. Задача

11. Эффективные методы работы

12. А причем тут вы?

13. Модель продаж

14. Оптимальный метод заключения сделки

15. Конкуренты

16. Последняя треть продаж

17. Классификация

18. Четыре «П»

19. Таймс Сквер

20. Подъемы и спады

Часть 2 Система

21. Треугольник

22. Наилучший способ развития цикла продаж

23. Категории ключевых клиентов: сотни и нули

24. Категории ключевых клиентов: между нулем и сотней

25. Пояснения к определению «правильный»

26. Четвертый критерий

27. Справа от центра

28. Слева от центра

29. Еще чуть левее

30. Крайняя левая колонка

31. Непонимание

32. Адаптация системы к продаже разнообразных товаров и услуг

33. Критерии и вопросы по каждой категории ключевых клиентов

34. Немного о классификации

35. Внедрение системы

Часть 3 Крупные клиенты

36. Крупные клиенты – обзор

37. Компания – это совокупность нужных людей

38. Трещины в плотине

39. Поиск новых крупных клиентов

40. Продажи на высшем уровне

41. О продажах крупным клиентам

Часть 4 Нужные отношения, нужная информация

42. О наглости

43. Двусторонний взгляд

44. Каким будет следующий шаг

45. Что обычно происходит

46. Улучшить связи – улучшить взаимоотношения

47. Самый очевидный способ

48. Говорите на одном языке с клиентом

49. Вспомогательные материалы

50. Три универсальных принципа

51. Давление снизу и сверху

52. НР

53. ВНР

54. ОК

55. Ваши охваченные клиенты

56. Все исправить

57. Цель – партнерские отношения

58. Движущие силы деловых отношений

59. Трудности на вашем пути

60. Сработало! Что дальше?

61. Идеальная встреча

62. Как начать встречу

63. Слон

64. Подробнее об интервью с ключевым клиентом

65. Задавайте простые вопросы

66. Секретное оружие для расширения сети контактов

Приложения

Приложение А Шесть причин бороться за следующий шаг

Приложение Б Как предложить следующий шаг (шестнадцать способов)

Приложение В Как «оживить» отношения с ключевым клиентом (восемь способов)

Приложение Г Тринадцать проверенных техник продаж

Приложение Д Двенадцать проверенных принципов управления временем

Об авторе

Примечания