Дэвид Борнштейн

Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Издано при содействии Фонда региональных социальных программ «Наше будущее» и компании «Берингер Ингельхайм»

How to Change the World Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas

David Bornstein

Руководитель проекта М. Соловьёва

Компьютерная верстка М. Поташкин

© David Bornstein, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. «ЛитРес», 2013

Борнштейн Д.

Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей / Дэвид Борнштейн; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN 978-5-9614-2713-4

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Прочитав эту книгу, вы:

• познакомитесь с историями успеха лучших социальных предпринимателей;

• поймете, как стать успешным социальным предпринимателем;

• узнаете, как вызывать значительные изменения в обществе.

Предисловие к русскому изданию от фонда региональных социальных программ «Наше будущее»

Дорогие друзья!

Перед вами первая книга о социальном предпринимательстве, изданная на русском языке.

«Как изменить мир» Дэвида Борнштейна – бестселлер в Европе и Америке, где социальное предпринимательство уже закрепило за собой прочные позиции. В России проекты социальных предпринимателей у многих вызывают удивление. Сложно представить, что в условиях современных финансовых неурядиц находятся люди, готовые взять на себя решение чужих проблем. Но такие люди, а точнее социальные предприниматели, есть. И с каждым годом в России их становится больше. Нашей главной задачей является поддержка таких предпринимателей, развитие самого социального предпринимательства в России.

За четыре года фонд «Наше будущее» поддержал 42 проекта в 21 регионе России, которые ежедневно доказывают свою социальную значимость и экономическую рентабельность. Инвалиды, многодетные семьи, воспитанники детских домов, все те, кто в общественной жизни часто остается невостребованным, сегодня могут не просто зарабатывать деньги, а прежде всего имеют возможность самореализовываться, быть значимыми для общества.

Никто не расскажет о социальном предпринимательстве лучше тех, кто каждый день работает в этой области. Дэвид Борнштейн собрал истории социальных предпринимателей, которые «изменили мир», не побоявшись вступить на трудный путь решения острых социальных проблем общества. Эта книга – многолетний анализ социального предпринимательства, раскрывающий опыт людей, неравнодушных к общественным проблемам, испытывающих острую потребность помогать окружающим.

Возможность опубликовать книгу «Как изменить мир: Социальное предпринимательство и сила новых идей» совместно с «Берингер Ингельхайм» – важный шаг на пути к популяризации социального предпринимательства в России.

Надеюсь, эта книга перевернет ваши представления о бизнесе, о социальном предпринимательстве, а для кого-то откроет новые перспективы, возможности самому изменить мир к лучшему.

Наталия Зверева,

директор Фонда региональных социальных программ «Наше будущее»

Предисловие к русскому изданию от «Берингер Ингельхайм»

Уважаемые читатели!

Эпиграфом к книге, которую вы держите в руках, могли бы стать слова известного философа и врача Роберта Свободы: «Все мы умрем – в этом нет сомнений. Сомневаться можно только относительно того, не напрасно ли мы прожили свои жизни. Пока мы живы, у нас есть удивительная возможность что-то изменить в себе, своей семье, своем обществе и своем мире, маленький шанс внести в жизнь чуть больше красоты, милосердия и культуры. И если, покидая этот мир, человек оставляет его хотя бы чуточку лучшим, то тем самым он сделал жизнь на Земле более пригодной для жизни тех, кто придет вслед за ним, и, значит, прожил свою жизнь не зря».

Эта книга о людях, сумевших реализовать свою мечту сделать наш мир лучше и упрямо верящих в то, что даже один человек может добиться значительных изменений в обществе.

Переведенная на девять языков книга, которую замечательный журналист и исследователь социального предпринимательства Дэвид Борнштейн писал «сердцем», стала своего рода путеводной звездой для всех, кто хочет делать в своей жизни что-то глубоко значимое, кто хочет искать решения проблем, а не смиряться с ними.

Социальное предпринимательство имеет огромный потенциал для создания позитивных перемен в обществе, и радостно замечать, что все больше людей, общественных организаций, бизнес-структур включается в поддержку этого движения. Летом 2011 г. компания «Берингер Ингельхайм» и международная организация Ashoka, родоначальник движения социальных предпринимателей, объявили о начале партнерства, цель которого – объединить усилия, направленные на поиск и поддержку инновационных идей, которые реально способны улучшить состояние здоровья отдельных людей, семей и общества в целом. В России наши устремления в этой области нашли поддержку и помощь от Фонда региональных социальных программ «Наше будущее». Очень символично, что первым шагом на пути нашего сотрудничества стал выпуск первого российского издания книги «Как изменить мир». Я уверен, что именно в России, где люди обладают таким высоким уровнем эмпатии и так щедро генерируют инновационные идеи, эта книга найдет большой отклик.

Иван Бланарик,

генеральный директор ООО «Берингер Ингельхайм»

Предисловие

Абигейл, которая до сих пор меня волнует

Можно ли искоренить бедность, обеспечить достойной системой здравоохранения все уголки мира, дать каждому ребенку возможность получения хорошего образования? На первый взгляд, это кажется фантастикой, однако истории, рассказанные в этой книге, свидетельствуют: изменить мир – в наших силах.

Просто мы слишком мало знаем о том, что уже делают другие люди. Наши выпуски новостей в основном сосредоточены на катастрофах и чрезвычайных ситуациях. Мы, конечно, можем столкнуться с проблемами и дома, и за границей. Нам следует быть в курсе происходящего. Но люди буквально тонут в сообщениях о насилии, коррупции, некомпетентности чиновников и политиков! И мало слышат о позитивных изменениях. Соотношение информации о проблемах и информации, посвященной возможным решениям этих проблем, далеко не равноценное. Это искажает восприятие действительности, лишает нас знаний, необходимых для адекватной оценки рисков и возможностей. Если вас попросят назвать десять проблем, которые волнуют современный мир, сколько времени у вас это займет? Десять минут? А сколько уйдет хотя бы на перечисление возможных их решений?

В книге рассказывается о нескольких социальных предпринимателях, на практике решающих важнейшие проблемы современного общества. С 2004 г., когда вышло первое издание этой книги, область деятельности социальных предпринимателей значительно расширилась, а сам этот термин стал использоваться в три раза чаще. Международная сеть социальных предпринимателей Ashoka, о которой рассказывается в этой книге, распространила свою деятельность еще на 20 стран Западной Европы, Среднего Востока, она пришла в Турцию, Марокко, Афганистан, Филиппины. Не так давно Ashoka приняла в свои ряды своего первого члена в Саудовской Аравии (им стала женщина). Сеть ищет социальных предпринимателей в Израиле, ведет рекрутинговую кампанию в Китае и Японии. В 2007 г. Ashoka объединяла уже 2000 социальных предпринимателей из 70 стран. В послесловии мы расскажем о последних достижениях этой сети.

Социальные предприниматели удостоены Нобелевской премии мира: в 2004 г. ее вручили Вангари Маатаи, основателю движения «Зеленый пояс», а в 2006 г. – Мухаммаду Юнусу и банку Gremeen. В 2007 г., выступая на Всемирном форуме, посвященном вопросам благотворительности, бывший президент США Билл Клинтон заметил, что с нетерпением ждет, когда Нобелевскую премию мира получит и основатель Ashoka Билл Дрейтон.

Во всем мире – от Оксфордского университета до Школы бизнеса Университета Наварры в Испании, от Института социальных наук Тата в Индии, Фонда Жетулио Варгаса в Бразилии до Школы бизнеса Университета Гордона и Университета Претории в Южной Африке – сегодня активно изучают социальное предпринимательство. Только в США и Канаде более 200 университетов открыли специализированные образовательные центры, ввели учебные курсы, семинары, посвященные этой теме. Одна из наиболее интересных инициатив – программа социального предпринимательства Кэтрин Рейнолдс в Высшей школе государственной службы им. Р. Вагнера Нью-Йоркского университета. В ней заняты студенты всех факультетов университета – будущие врачи, стоматологи, юристы. Это говорит о том, что путь социальных преобразований в обществе открыт для представителей всех специальностей.

Система традиционного разделения мира на социально-экономические зоны сегодня рушится, дела и мысли людей объединяют мир. Когда Ларри Пейдж и Сергей Брин основали благотворительный фонд Google, они позиционировали его как бизнес-структуру, которая может получать прибыль от своей деятельности, лоббировать свои интересы. В будущем у социально-коммерческих фирм, возможно, появятся и свои организационные формы. Сеть Omidyar, учрежденная основателем eBay Пьером Омидьяром и его женой Пэм, уже вложила в предприятия и некоммерческие организации около $90 млн. Некоммерческий венчурный фонд Acumen собрал более $40 млн для инвестирования в компании, которые занимаются проблемами обеспечения чистой водой, лекарствами, возведением доступного жилья в странах третьего мира. Ashoka потратила $145 млн на поиск и поддержку социальных предпринимателей, а в настоящее время совместно с различными корпорациями занимается открытием предприятий, которые обеспечат жизненно важными продуктами и услугами большие группы нуждающихся в них людей. Джефф Сколл, первый президент eBay, объединил усилия своего фонда и коммерческой кинокомпании. Фонд Сколла выделил $55 млн на поддержку социального предпринимательства, а компания Participant Productions, чтобы привлечь внимание общественности к этому социальному явлению, выпустила серию фильмов, посвященных нескольким темам: защите окружающей среды, экономическому неравенству, вопросам здравоохранения, взаимопониманию представителей разных культур.

Бизнес начинает обращать все большее внимание на социальные проблемы. За последние пять лет в США более $8 млрд венчурного капитала было вложено в экологически чистые компании. «Зеленое» направление сегодня третье по значению для венчурного инвестирования. С помощью фирм, подобных консалтинговой компании GreenOrder, крупные международные корпорации, в частности General Electric, General Motors и Office Depot, не уменьшая объемов производства, добиваются снижения отрицательного воздействия на окружающую среду. Основатель AOL Стив Кейс создал портал Revolution Health, чтобы облегчить пользователям общение с медицинскими специалистами. Кабинеты MinuteClinic, расположенные в супермаркетах, значительно упростили процедуру оказания первой медицинской помощи. Микрофинансированием сегодня занимаются крупнейшие банки, в том числе и корпорация Citigroup, а новое поколение таких сайтов, как, например, prosper.com, kiva.org, eloan.com и prbc.com, настолько расширили доступ заемщиков к микрокредитам, что всего несколько лет назад этого нельзя было даже представить себе. Только за последние три года крупнейшая благотворительная организация Philanthropy Services of UBS с целью пропаганды социального предпринимательства провела 20 конференций в Северной и Южной Америке, Европе и Азии. В них приняли участие тысячи человек.

Политики также начинают понимать, что социальные предприниматели – это идеальные партнеры, прекрасные организаторы с развитым политическим чутьем. Однако, когда речь заходит о вопросах, затрагивающих национальные интересы, социальных предпринимателей, в отличие от лоббистов крупных корпораций, пока еще нечасто приглашают за стол переговоров. Хотя есть признаки того, что и здесь дело сдвинулось с мертвой точки. В Луизиане вице-губернатор Митч Ландрье, столкнувшись с последствиями ураганов «Катрина» и «Рита», учредил Управление социального предпринимательства. Несколько мэров американских городов, в том числе Ширли Франклин в Атланте, Джон Хикенлупер в Денвере, Барт Петерсон в Индианаполисе, Вилли Херентон в Мемфисе, Майкл Блумберг в Нью-Йорке и Френсис Слэй в Сент-Луисе, стали сотрудничать с общественными организациями. Компания New Profit Inc., активно поддерживающая социальных предпринимателей, учредила организацию Action tank, задача которой – расширение контактов между социальными предпринимателями, политиками и представителями администраций с целью более эффективного решения самых разных проблем как на местном, так и на общенациональном уровнях.

Действительно, социальные предприниматели обладают уникальным практическим опытом, когда речь заходит о поиске путей решения проблем, требующих больших денег и интеллектуальных ресурсов. Правительства и традиционные организации, как правило, видят проблему «со стороны», социальные предприниматели оценивают ее «изнутри». У них нет политических рычагов, они привносят изменения, а не навязывают их, задействуют человеческий потенциал, а не поощряют социальную зависимость. В развивающихся странах, где социальные предприниматели уже сотрудничают с правительствами, достигнуты впечатляющие результаты. В Таиланде подобное партнерство привело к успешной реализации программы планирования семьи и профилактики СПИДа, а в Бразилии – к осуществлению самой современной и продвинутой в развивающемся мире программы борьбы со СПИДом.

Правда, лишь немногие социальные предприниматели пока достигли такого влияния и заинтересовали правительства своих стран. Деятельность большей части успешных социальных предпринимателей Канады и США, если бы они были бизнесменами, можно было бы охарактеризовать как малое предпринимательство. И дело не в том, что они не способны на большее. Их организациям не хватает поддержки. Самая большая опасность для социального предпринимательства кроется в недостаточности финансирования. Это препятствует созданию «критической массы» подобных организаций, которая позволила бы добиться заметного прогресса на национальном уровне. Чтобы осуществить задуманное, социальным предпринимателям необходимо нанимать талантливых представителей самых разных профессий, предлагать им достойную карьерную перспективу, конкурентоспособную заработную плату. И не важно, будет ли это финансирование поступать от правительства, инвесторов, фондов, граждан, за счет самостоятельных доходов или из всех каналов сразу. Если не предложить широкий спектр финансовых услуг, которые позволят раскрыть потенциал социального предпринимательства, он просто будет утерян.

В июне 2006 г. Билл Гейтс объявил, что оставляет руководство компанией Microsoft и переключается на работу в своем фонде. «Это не уход на покой, это переоценка приоритетов», – пояснил самый богатый человек в мире. Через десять дней Уоррен Баффетт, еще один из богатейших людей современности, заявил, что начинает «раздавать» свое состояние в $40 млрд, и перечислил значительную его часть в фонд Билла и Мелинды Гейтс. Новость о решении Гейтса и Баффетта быстро распространилась по всему миру. Спустя неделю после заявления Баффетта я беседовал с одним буддийским монахом, и первый вопрос, который он мне задал: «Что вы думаете о Билле Гейтсе и Уоррене Баффетте?»

Решения, принятые двумя лидерами современного бизнеса, имеют отголосок по сей день. И в богатых, и в бедных странах молодые люди, перед которыми в жизни открывается масса возможностей, все больше хотят заниматься социально значимой деятельностью. Например, в 2006 г. более 19 000 выпускников американских колледжей, получивших на экзаменах высокие баллы, в том числе 10 % выпускников Йеля и Дартмута, подали заявки на вступление в организацию Teach of America. В 2006 и 2007 гг. фонд Acumen на 15 вакансий получил около 1100 заявлений от выпускников МВА. Bridgespan Group, консалтинговая компания, сотрудничающая с Bain & Company, оказывающая стратегическую помощь общественным организациям, получила 1800 заявлений на 18 вакансий. Компания социальных инноваций Starting-Bloc, привлекающая студентов и молодых специалистов, в 2005 г. приняла на работу 2400 студентов, в то время как в 2003 г. было принято всего 200.

В 2006 г. компания Civic Ventures из Сан-Франциско, помогающая пожилым людям вести активный образ жизни, учредила «Премию цели», которой удостаиваются американцы старше 62 лет, которые, вместо того чтобы выйти на пенсию, посвятили себя социально ориентированной работе. За первые два года премия была вручена более чем 2000 человек, причем в числе претендентов были представители от каждого штата США. В ходе опроса 1000 человек, проведенного фондом MetLife и компанией Civic Ventures, почти 60 % его участников в возрасте старше 50 лет сказали, что заинтересованы в «переоценке своих приоритетов и ставят вклад в развитие общества на первое место». При этом для 20 % опрошенных общественная деятельность уже стала «главным жизненным приоритетом».

Все это не может не радовать. Когда в 1996 г. вышла моя первая книга «Цена мечты: История банка Grameen» (The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank), у меня была возможность приблизительно оценить интерес к деятельности этого банка и микрокредитованию в целом по числу людей, запросивших дополнительную информацию. На протяжении примерно трех лет после выхода книги интерес к этой теме был минимальным. Несколько раз я бывал на встречах в студенческих кампусах, и на них приходило менее десятка человек. А когда я приехал в один из книжных магазинов, чтобы выступить с докладом о банке Grameen, то выяснилось, что на встречу вообще никто не пришел.

Но, начиная примерно с 1999 г., приглашения и просьбы о выступлениях стали поступать все чаще и чаще. Я почувствовал, что назревают перемены. Появился интерес со стороны бизнеса, финансовых организаций, работников сферы образования, политиков, студентов. Микрокредитование стало «прорывной темой». На протяжении нескольких лет казалось, что банк Grameen (который к тому времени уже 25 лет работал на рынке) интересует всех. Новая область финансовых услуг даже получила свое название – микрофинансирование. Как отметила Сьюзан Дэвис, председатель фонда Grameen, «движение породило новую индустрию». Сегодня микрофинансированием занимаются тысячи организаций, они помогают почти полумиллиону людей (заемщикам и их семьям), живущим менее чем на $1 в день.

Область социального предпринимательства растет такими же высокими темпами, как и микрофинансирование. Сразу после публикации первого издания данной книги интерес к этой теме стали проявлять фонды, организации развития, бизнес-школы. Немногие из них вообще слышали об Ashoka. Но со временем я стал понимать, что истории, рассказанные в моей книге, сделали свое дело. Я начал получать письма от общественных организаций, о которых до этого никогда не слышал: студенческих объединений, организаций здравоохранения, бизнес-сетей, религиозных групп, советов различных фондов, сельскохозяйственных агентств, колледжей, инвестиционных банков, аудиторских и консалтинговых фирм. Интерес проявили Международный совет кредитных союзов, Американская ассоциация по терапевтическому обучению пациентов с сахарным диабетом, форум Fargo, Ассоциация общественных инициатив из Айовы, Фонд общественного здравоохранения Линкольна из Небраски.

К моему большому удивлению, через три года у меня уже было 300 приглашений на различные встречи, я более 150 раз выступил с докладами в 30 штатах США, нескольких провинциях Канады и десятке других стран. Я видел, что люди жаждут услышать истории общественных предпринимателей, в которых рассказывалось бы о решении конкретных проблем, и, что еще важнее, обнаружил, что многие из тех, кто приходил на эти встречи, сами уже были вовлечены в социальное предпринимательство.

Однажды меня пригласили выступить с докладом в Колледже дизайна Парсонса в Нью-Йорке. Там мне показали проектные работы студентов, и я как будто заглянул в будущее. Я не увидел кофеварок или приставных столиков: студенты разрабатывали легкие и привлекательные ходунки для пожилых людей, инвалидные коляски. Там были станок для обучения молодежи Уганды навыкам деревообработки, переносные наборы для оказания первой медицинской помощи детям, пострадавшим от стихийных бедствий, обучающие видеоигры на тему защиты окружающей среды, Life Review Therapy – игра, помогающая восстановить память у людей с болезнью Альцгеймера, образцы дизайнерской одежды для женщин, перенесших мастэктомию, комфортабельные сидения для инвалидов в самолете. Преподаватели не заставляли студентов заниматься этими разработками. Скорее наоборот, студенты опережали предложенную им учебную программу, заставляя школу пересмотреть ее. Подобную картину я наблюдал и в других учебных заведениях, готовивших будущих бизнесменов, политиков, специалистов в области градостроительства и международных отношений. Везде люди задавали одни и те же вопросы: как нам достичь перемен? неужели мы должны потреблять все больше и больше? что на самом деле нужно миру?

Поэтому я уверен: социальное предпринимательство способно стимулировать коренные изменения в обществе. Оно дает множество примеров, которые могут вдохновить людей следовать своим порывам, изменять действительность, развенчивать заблуждения. Эти примеры взращивают чувство оптимизма и высвобождают энергию. Узнав о работе других, люди часто задаются вопросами: как я могу участвовать в такой работе? могу ли я вдохновить окружающих на решение проблем? как реализовать свой потенциал на благо грядущих перемен?

Многочисленные встречи помогли мне понять, что людей, готовых работать на изменение мира, на самом деле гораздо больше, чем представлялось ранее, и их работа чрезвычайно многообразна. Одни хотят быть лидерами, другие предпочитают играть «вспомогательные роли». Третьи незаметно «переписывают» учебные программы школ, колледжей, работают в социальных учреждениях, больницах, церквях, на предприятиях. Активна не только молодежь. Как член отборочной комиссии по присуждению Премии Civic Venture я имел честь познакомиться с сотнями американцев, которые занялись социальными преобразованиями, когда им было за 60, 70, 80 лет. Моя бабушка Сельма Арнольд, которой 93 года, продолжает быть активным членом правления Project Open, организации, которую она основала в 76 лет с целью помощи пожилым людям, живущим в одном из жилых комплексов в Нью-Йорке.

Все это убедило меня, что социальным предпринимательством можно заниматься на самых разных уровнях. Люди, о которых рассказано в этой книге, которые осуществляют изменения на национальном и глобальном уровнях, – истинные герои, неутомимые труженики. Но зачастую, чтобы разглядеть большое дело, нужно увеличительное стекло. Социальное предпринимательство – это не удел нескольких необыкновенных личностей, которые спасают мир. Это по плечу каждому. Для социального предпринимателя не обязательно элитное образование, скорее ему необходим рюкзак за плечами. Совокупность знаний приобретается во взаимодействии с окружающим миром, нужно просто уметь спрашивать, внимательно слушать ответы, наблюдать.

Работая над этой книгой, я успел стать отцом. Моему сыну Элайдже сейчас три года. И я задаю себе вопрос: как привить ему веру в себя и в способность изменять мир, уважение к его собственным представлениям, чувство необходимости заботиться о других, как научить его доверять внутреннему голосу?

Социальное предпринимательство стало преподаваться в учебных заведениях, а я с нетерпением жду того дня, когда ему начнут учить в школах и даже детских садах. Потому что этот предмет – не о рынках, не об устойчивости или эффективности. Он – о людях, которые не в силах видеть чужие страдания, о людях, которые способны сбросить оковы прошлого. В век быстрых и непредсказуемых изменений ведущие социальные предприниматели, миллионы безвестных преобразователей, достигли всех уголков земного шара. Это децентрализованная, стихийная сила, которая при надлежащем финансировании, управлении, координации усилий остается нашей главной надеждой на то, что наш мир станет более гармоничным.

Дэвид Борнштейн,

май 2007 г.,

Нью-Йорк

Благодарности

Я бы хотел выразить благодарность Питеру Келлнеру и фонду Kellner, Ллойду Тимберлейку и фонду Avina, Джеймсу Дженсену и группе Jenesis, без поддержки которых написать эту книгу было бы невозможно. Я также благодарен Майклу Кертису из Atlantic Mounthly, который в свое время принял и отредактировал статью, из которой выросла эта книга.

Мне повезло, что я работал с исключительно добросовестным и талантливым редактором Питером Джинной и его партнером Фурага Нортоном. С удовольствием продолжаю сотрудничать с Милли Мармур, моим агентом и другом. От замысла до завершения этой книги прошло пять лет. И я благодарен за помощь очень многим людям. Карен Андраде, Сельма Арнольд, Сьюзан Дэвис, Джед Эмерсон, Мозес Гэмпел, Сьюзан Гибсон, Джоанна Хамильтон, Джейн Джекобс, Джек Левинсон, Ребекка Мид, Кевин О’Киф, Марк Сигал, Майкл Шимкин, Лиза Силвер и Роберт Толмач читали выдержки из этой книги и предлагали идеи по ее улучшению.

Мартина Аруда, Золтан Погаца и Аня Самборска были прекрасными переводчиками и гидами. Барбара Эрос, Маниша Гупта, Джоди Дженсен, Калпана Каул, Ньегу Морган, Ану Пиллэй, Ризард Праскьер, Моника де Рур, Анамария Шиндлер и Шеннон Уолбран помогли организовать зарубежные интервью. Благодарю Мали Рассел и Мередит Лобел из организации Ashoka, которые ответили на многочисленные запросы и предоставили необходимую информацию. Картер Бейлс, Уильям Баумол, Дэвид Бонбрайт, Дерек Браун, Андре Дуа, Дин Фербаш, Сушмита Гош, Питер Голдмарк, Памела Хартиган, Сью Леман, Билл Матассони, Гилберт Мендоза, Джулиен Филипс, Мануэль Розалдо, Лори Стоун и Мухаммад Юнус предложили ценные идеи. Ошибки, разумеется, на моей совести.

Эллен Кун, Тед Рикарди, Барбара Фиорито и Майкл Шимкин помогли мне со сбором материала в Нью-Йорке и Нью-Мексико. Селия Круз и Марк Лутес, Барбара Эрос, Музаммель Хак и Махин Султан, Мэтью Клам и Лара Кокс, Ядвига Лопата, Чарльз Мейзел, Хадсон МакКомб, Мария МакЭлрой, Дэниел Равиоло, Амарджит и Рамоло Сахай и Аня Самборска открыли для меня свои дома в Будапеште, Кейптауне, Дели, Дакке, Форталезе, Кракове, Сан Паулу, Варшаве и Вашингтоне, округ Колумбия. Тис Дуллаарт, Джанет Джарман и Скай Райзер предоставили фотографии. Джозеф Шапиро позволил мне процитировать «Отсутствие печали» (No Pity). Отдельное спасибо Линде Роттенберг, которая вдохновила меня на написание статьи в журнал об Ashoka в 1997 г.

Социальные предприниматели обычно рады публикациям о своей работе, поэтому собрать первые интервью для этой книги было нетрудно. Тем не менее я благодарен Джаведу Абиди, Джеру Биллимориа, Вере Кордейро, Биллу Дрейтону, Веронике Кхосе, Фабио Росе, Дж. Б. Шрамму и Эржебет Секереш за ответы на многочисленные вопросы, дополнительную информацию, документы и проверку фактов. Билл Дрейтон был особенно щедр в плане времени. Я думаю, все они и понятия не имели о том, что будет так много вопросов. Я благодарен Питеру Адамсону, Бобу Бергу, Линкольну Чену, Уильяму Фоджу, Кулу Гаутаме, Ричарду Джолли, Ричарду Рейду, Джону Роду, Теду Томасу и другим за то, что они поделились со мной воспоминаниями о Джеймсе Гранте.

Когда я работал над этой книгой, то думал включить в нее истории 30 социальных предпринимателей. Я встретился с 60 предпринимателями и опросил еще 40. Продолжая работать над книгой, я понял, что невозможно передать суть социального предпринимательства, не углубившись в подробности. Поэтому я решил сосредоточиться на девяти историях. Я благодарен следующим людям, которые нашли время, чтобы поделиться со мной своими соображениями (я надеюсь, у меня еще будет возможность написать об их работе). Это Рави Агарвал, Дора Андраде, Флик Асват, Нормандо Батиста Сантос, Мария Апаресида Сильва Бенто, Дагмара Бьенковска, Джиллиан Колдуэлл, Суэли Карнейро, Эдисон Карвальо, Сильвия Карвальо, Дэвид Фортун, Лесли Энн Фостер, Имре Фурманн, Агнес Гереб, Дэвид Грин, Сара Горовитц, Яцек Якубовски, Жоао Хорхе Родригес, Питер Лазар, Марилена Лаззарини, Бонгани Линда, Пауло Лонго, Мария де Лурдес Брац, Адрианна МакФарлан, Чарльз Мейзел, Лиан Маркондес, Хосе Мармо да Сильва, Хадсон МакКомб, Харлей Энрике де Насименто, Налини Найяк, Веллингтон Ногуэйра Сантос, Ана Телес де Норос, Люк О’Нил, Петр Павловски, Леонардо Пессина, Даниэль Равиоло, Ратнаболи Рей, Падре Рикардо Резенде, Жоао Роберто Риппер, Кайлаш Сатьяртхи, Тара Сринивасан, Эльжбета Скрипчак, Богдан Скрипчак, Ильдико Зигети, Грегор Табас, Бернадетт Такач, Беула Тхумбаду, Левенте Висло и Михал Вронишевски. Я выражаю свою благодарность и признательность семье Ричарда Голеца, основоположника лечения алкоголизма в селах Польши, скончавшегося в 2001 г.

Наконец, отдельное спасибо моей семье: моим родителям Барбаре и Роберту, лучшим книготорговцам в Монреале, Лизе и Стиву, дававшим ценные советы по поводу рукописи, Гарнеру, который до сих пор не отозвал беспроцентный кредит, Сельме, которая читала эту книгу четыре раза, Сьюзан и Эмори за их благосклонность и силу, Джоуи, который отрывал меня от компьютера, чтобы поиграть в мяч, и Абигейл и Элайдже за каждый день, проведенный с ними.

Истинное сострадание не в том, чтобы бросить монету нищему, а в том, чтобы понять, что устоявшаяся система, которая делает людей нищими, требует переустройства.

Мартин Лютер Кинг-младший

Если бы мы делали все, на что способны, мы бы поразили самих себя.

Томас Эдисон

Глава 1. Неугомонные люди

Эта книга о людях, которые решают масштабные социальные проблемы. Большинство из этих людей неизвестны широкой публике. Это не политики и не промышленники. Некоторые из них врачи, юристы и инженеры. Другие – консультанты по управлению, социальные работники, учителя и журналисты. Они живут по всему миру – в Бангладеш, Бразилии, Венгрии, Индии, Польше, Южной Африке и США. Их объединяет роль социальных новаторов или социальных предпринимателей. У них есть идеи по улучшению жизни людей, и они реализуют их в разных городах, странах, а в некоторых случаях даже в общепланетарном масштабе.

Цель данной книги состоит не в том, чтобы превознести этих людей, а в том, чтобы привлечь внимание к их роли в продвижении социальных преобразований. Социальные предприниматели имеют огромное влияние на общество, хотя их работа пока и остается недостаточно изученной и недооцененной. Они существовали во все времена, но именно сейчас деятельность этих людей находится на подъеме.

Термин «социальный предприниматель» приобрел популярность в последние годы{1}. Ведущие университеты Америки организуют специальные учебные курсы по социальному предпринимательству. Журналисты, филантропы и социальные работники часто употребляют этот термин. При этом основное внимание уделяется тому, как деловые и управленческие навыки могут использоваться для достижения социальных целей – например, как некоммерческие организации могут сотрудничать с коммерческими предприятиями и получать от этого доход.

Хотя это важная тенденция, в данной книге социальное предпринимательство рассматривается в несколько ином ключе – как сила, преобразующая общество. Это люди с новыми идеями решения основных проблем, которые неустанно следуют своему видению, люди, для которых не существует слова «нет», которые не сдадутся, пока не распространят свои идеи по всему миру.

Как утверждает эксперт по менеджменту Питер Ф. Друкер, термин «предприниматель» (enterpreuner, от франц. «тот, кто берет на себя») был введен 200 лет назад французским экономистом Жаном Батистом Сеем для обозначения особого экономического деятеля – не того, кто просто открывает дело, а того кто «перемещает экономические ресурсы из области меньшей продуктивности в область большей продуктивности и дохода»{2}. Экономист ХХ в. Йозеф Шумпетер охарактеризовал предпринимательство как источник «творческого разрушения», необходимый для крупных экономических достижений{3}.

Рассмотрим два примера: Генри Форд и Стивен Джобс. Известно, что Форд и Джобс пересмотрели общепринятые взгляды на автомобили и компьютеры, переведя их в разряд продуктов массового потребления, разрушив сложившиеся стереотипы в своих отраслях, проложив путь для скачков производительности и преобразований. Эта книга показывает, что социальные предприниматели играют аналогичную роль в образовании, здравоохранении, защите окружающей среды, реабилитации инвалидов и многих других областях. «Социальный предприниматель изменяет производительность общества», – отмечает Друкер{4}.

Опираясь на конкретные примеры, данная книга иллюстрирует, как ведущие социальные предприниматели продвигают системные изменения в целом ряде стран, как они меняют общепринятые модели поведения и восприятия. Все герои этой книги имеют свое ясное представление о том, как следует решать те или иные проблемы, и не хотят или не могут расслабиться, пока их идеи не распространятся по всему миру. Эта книга рассматривает процессы перемен в динамике, анализирует стратегии, организаторские способности и личные качества, объясняющие успех того или иного социального предпринимателя.

Я решил сделать акцент на глобальном аспекте, поскольку социальное предпринимательство – глобальное явление, и далеко не все люди, способные решать проблемы, сосредоточены в США и Канаде. Во всем мире люди сталкиваются с одними и теми же проблемами: недостаточным уровнем образования и здравоохранения, экологическими угрозами, снижением доверия к политическим институтам, устоявшейся бедностью, высоким уровнем преступности и т. д. Но в бедных странах социальные предприниматели должны достучаться до большего количества малообеспеченных людей, использовать более инновационные подходы. Их идеи будут полезны всем, кто стремится оставить положительный след в США, Канаде или других странах.

Истории, рассказанные в этой книге, ориентированы на широкий круг читателей. Все, кто когда-либо мечтал о решении проблем или позитивных изменениях в окружающем нас мире, найдут в этой книге вдохновляющие и поучительные примеры. Кроме того, бизнесмены и менеджеры некоммерческих организаций узнают, как социальным предпринимателям удается обслуживать большие рынки, обладая при этом весьма ограниченными ресурсами. Жертвователи в фонды и благотворители найдут идеи для выделения будущих грантов. Политики откроют для себя пути решения тех или иных проблем национального развития, а журналисты – огромный пласт человеческой деятельности, который пока еще не очень широко освещен. Студенты колледжей и специалисты откроют для себя новые пути развития карьеры и возможности для самореализации во второй профессии. Профессора колледжей обнаружат, что приведенные в книге истории – это поучительные ситуационные примеры для их курсов. А родители и школьные учителя откроют для себя примеры, которые могут вдохновить молодых людей.

В этой книге рассматриваются примеры достигнутых глобальных изменений. Это книга о настоящих людях, совершающих настоящие поступки, эти люди с непоколебимой решимостью и несгибаемой волей продвигают свои инновационные решения, которые нужны обществу, чтобы справиться со сложнейшими проблемами. Она показывает, что важные социальные изменения может начать один-единственный предприниматель: человек, одержимый идеей, видит проблему и предлагает новые решения, берет на себя инициативу, аккумулирует ресурсы, продвигает идею на рынок, преодолевает неизбежное сопротивление, а затем продолжает десятилетие за десятилетием улучшать свою концепцию, до тех пор пока она не станет новой общественной нормой.

Из этого наблюдения следуют многие выводы, но все они сводятся к довольно простому наблюдению. Самое важное, что нужно сделать для улучшения ситуации в мире, – это создать такую социально-экономическую концепцию общественной жизни, которая бы поддерживала рост численности эффективных социальных предпринимателей.

Увеличение количества общественных организаций

Социальные предприниматели существовали на протяжении всей истории человечества. Святой Франциск Ассизский, основатель ордена францисканцев, вполне может считаться социальным предпринимателем, поскольку основал несколько организаций, которые добились коренных изменений в обществе{5}. Современное социальное предпринимательство отличается тем, что оно для многих становится призванием, превращается в область серьезных исследований не только в США, Канаде и Европе, но и в Азии, Африке и Латинской Америке. Подъем социального предпринимательства можно рассматривать как следствие развития гражданского общества, которое происходит в мире на протяжении последних трех десятилетий. Оно характеризуется появлением миллионов новых общественных организаций. «Вас, должно быть, удивит, что четверть века назад за пределами США было мало НПО (неправительственных организаций, занимающихся проблемами социального развития и социальной работой), а сейчас их миллионы во всем мире, – отметил Питер Голдмарк, который был президентом фонда Рокфеллера с 1988 по 1997 г. – Это не могло произойти в один момент. Почему они появились? Потому что семена упали на плодородную почву. Есть неугомонные люди, которые стремятся решать проблемы, с которыми не могут справиться существующие институты. Они отказались от старых форматов и были вынуждены изобретать новые формы организаций. Они обрели бóльшую свободу, бóльшую эффективность и более продуктивное взаимодействие. Это тактически важно».

20 лет назад, например, в Индонезии была только одна независимая экологическая организация. Сегодня их более 2000{6}. В Бангладеш большую часть работы по развитию страны контролируют 20 000 НПО, большинство из которых основаны в последние 25 лет. В Индии более миллиона общественных организаций. В Словакии, маленькой стране, более 12 000 НПО. Между 1988 и 1995 г. в бывших социалистических странах Центральной Европы было открыто 100 000 общественных организаций. Во Франции в 1990-е гг. в среднем каждый год основывалось 70 000 новых общественных организаций, в четыре раза больше, чем в 1960-е гг. В Канаде с 1987 по 2002 г. число зарегистрированных общественных организаций выросло более чем на 50 % и приблизилось к 200 000. В Бразилии в 1990-е гг. число зарегистрированных общественных организаций возросло с 250 000 до 400 000, то есть на 60 %. В США с 1989 по 1998 г. число групп общественной работы, зарегистрированных в Службе внутренних доходов, возросло с 464 000 до 734 000, то есть также на 60 %{7}. По некоторым оценкам, в Бразилии сегодня действует 1 млн общественных объединений, в США – 2 млн{8}. Учитывая долгую историю общественной активности в США, удивительно, что 70 % зарегистрированных объединений существуют меньше 30 лет{9}. Наконец, в 1990-е гг. число зарегистрированных международных общественных организаций возросло с 6000 до 26 000{10}.

Исторически таким организациям давались определения с приставкой «не» – некоммерческие и неправительственные. Сегодня под ними понимают новый «сектор», который называют «независимым сектором», «третьим сектором» или, как в этой книге, «гражданским сектором». Сотни университетов США, включая Гарвард, Стэнфорд, Йель, Дюк и Джонс Хопкинс, основали курсы и центры по изучению гражданского сектора. В Нью-Йорке в 1990-е гг., в то время как общая занятость возросла всего на 4 %, занятость в гражданском секторе увеличилась на 25 %{11}. Исследование, проведенное Университетом Джонса Хопкинса в восьми развитых странах, показало, что с 1990 по 1995 г. занятость в этом секторе росла в два с половиной раза быстрее, чем в экономике в целом{12}. Питер Друкер назвал этот сектор лидирующей по росту отраслью в Америке.

Хотя такие организации существуют уже много лет, подобная «всемирная мобилизация» по ряду причин является новацией{13}:

1. «всемирная мобилизация» происходит в доселе невиданных масштабах;

2. организации действуют по всему миру и отличаются бóльшим разнообразием направлений своей деятельности, чем раньше;

3. все чаще мы имеем дело с организациями, которые не ограничиваются полумерами, а развивают системные подходы к решению проблем;

4. общественные организации все меньше зависят от церкви, государства и, по сути, оказывают значительное давление на правительства (о чем свидетельствуют международная коалиция по запрещению противопехотных мин и создание международного уголовного суда);

5. они налаживают партнерские отношения с предприятиями, учебными заведениями и правительствами, занимаются формированием новых рынков, открывают гибридные социальные предприятия, разрабатывают способы решения тех или иных проблем, в определенной степени изменяя принципы функционирования правительств{14};

6. из-за естественной конкуренции, которая начинается, когда ранее ограниченный сектор рынка внезапно «открывает ворота» и впускает на поле новых игроков, гражданский сектор испытывает благотворное влияние предпринимательства, усиления конкуренции, углубления кооперации, уделяя при этом повышенное внимание росту производительности{15}.

Конечно, в гражданском секторе и сегодня существует немало неэффективных, расточительных, а порой и коррумпированных организаций. Однако новая волна активности, все чаще оказывающая давление на общественные организации, заставляет их демонстрировать свою эффективность. Столкнувшись с натиском энергичных социальных предпринимателей, которые строят эффективные, быстро развивающиеся организации, люди, управляющие инертными, устаревшими институтами, понимают, что их прежняя позиция в части ведения бизнеса становится небезопасной. В самом деле, все более рискованно топтаться на месте или двигаться по инерции, на одной репутации. Активизация предпринимательства, рост конкуренции представляют собой фундаментальное изменение динамики развития гражданского сектора, который, как показала история, благоприятствует инновациям{16}. Эта тема также будет освещена в этой книге.

Несмотря на свою значимость, происходящие изменения не находят отражения в индустрии СМИ. В США и Канаде, например, почти каждый слышал о появлении большого количества сайтов в зоне. com – гораздо менее масштабного явления, но миллионы не знают о возрастании количества сайтов в зоне. org. А это история с далеко идущими последствиями. Гражданский сектор реорганизует общественную работу путем сокращения роли государств, за счет перемещения практик, изменения бизнес-подходов, новых направлений работы.

Что вызывает изменения?

Простейшим объяснением происходящих изменений является то, что пали барьеры, которые когда-то им препятствовали. Генералы из южной Европы, Латинской Америки и Африки были нетерпимы по отношению к гражданам, занимающимся серьезными реформами или призывающим к ним. То же самое относится к коммунистам в Центральной Европе и России, режиму апартеида в Южной Африке, наместникам в колониальной Индии. В большинстве из этих стран авторитарные правительства сменились реальной или по меньшей мере номинальной демократией.

Однако гражданам, которые стремятся построить организации, необходимо нечто большее, чем просто свобода, им нужны еще и деньги, достаточные для финансирования деятельности этих организаций. За ХХ в. доходы на душу населения в странах со свободной рыночной экономикой увеличились по крайней мере на 700 %{17}. Экономический рост был особенно интенсивным в 1960-е и 1970-е гг., когда мировая экономика росла на 5 % в год{18}. Хотя благосостояние на планете распределено далеко неравномерно, доходы, которые облагаются налогами или распределяются по каналам благотворительности, дали большому количеству людей возможность зарабатывать в гражданском секторе. Сегодня многие общественные организации осваивают способы создания своих собственных благ за счет доходов от производственной деятельности{19}.

Расцвет во второй половине ХХ в. был одновременно и причиной, и следствием научных открытий и социальных изменений, которые вывели человечество на новый жизненный уровень. Самым значительным изменением явилось то, что люди стали жить дольше и у них появилась возможность думать о чем-нибудь еще помимо выживания. С 1900 г. средняя продолжительность жизни в промышленно развитых странах увеличилась на 30 лет и почти на 40 лет – в более бедных странах. Такой рост продолжительности жизни не имеет прецедентов в истории{20}. В 1970-е гг. система базового образования распространилась среди сотен миллионов людей в развивающихся странах. С 1970 по 1985 г. уровень грамотности среди взрослого населения в развивающихся странах вырос с 43 до 60 %{21}. Наряду с ростом доступности высшего образования шел и рост численности среднего класса: только в 1970-е гг. число университетов в мире увеличилось более чем в два раза. Это пополнило ряды людей, которые обладают достаточными знаниями и средствами для эффективного решения социальных проблем{22}.

Кроме того, за последние 30 лет в большей части мира получило поддержку женское движение, что ослабило социальные ограничения, которые исторически сдерживали женщин в их возможности действовать и выражать свои взгляды{23}. Отмена расовых барьеров открыла возможности для темнокожих в США, Бразилии и Южной Африке, представителей касты неприкасаемых в Индии. В Азии, Африке и Латинской Америке постколониальные и постдиктаторские поколения стали более уверенно отстаивать свои демократические права. К тому же современные технологии позволяют людям, деньгам и информации быстро перемещаться по всему миру.

Таким образом, сегодня у людей больше свободы, времени, благ, здоровья, открытости, социальной мобильности и уверенности в том, что проблемы могут быть решены новыми смелыми способами.

Предложение растет, а значит, есть спрос.

Таким же убедительным представляется объяснение появления гражданского сектора тем, что люди осознали необходимость срочных перемен. Коммуникационная революция дала миллионам людей более широкое и более детальное представление о мире. Благодаря технологиям, рядовые граждане имеют доступ к информации, которая раньше была доступна только элите и органам государственной власти. Одно из последствий такого преобразования заключается в том, что граждане четко осознают проблемы разрушения окружающей среды, укоренившейся нищеты, катастрофу системы здравоохранения, ситуацию с нарушением прав человека, отсутствие системы образования и эскалацию насилия{24}.

Еще одним последствием является то, что люди сегодня обладают мощными средствами связи для координации усилий по решению этих проблем.

Одним из самых мощных побуждений к действию была и остается угроза, нависшая над окружающей средой. В 1990 г. насчитывалось 100 000 независимых природоохранных организаций, большинство из которых было основано в 1980-е гг.{25} «За последние полвека Земля потеряла четверть верхнего слоя почвы и треть лесного покрова, – пишут Пол Хоукен, Эмори Ловинс и Л. Хантер Ловинс в своей книге “Естественный капитализм”. – При нынешних темпах разрушения мы потеряем 70 % коралловых рифов и до 25 % морской флоры и фауны в течение срока нашей жизни. За последние 30 лет человечество израсходовало треть ресурсов нашей планеты»{26}.

Коммуникационные технологии сделали более явной и ощутимой проблему глобального неравенства. Стоит задуматься над тем, что беднейшая половина человечества получает всего 5 % от общемирового дохода{27}. Но что происходит, когда эти люди каждый день видят по телевизору экономически успешных людей? Они больше не изнемогают от недееспособности, изоляции. Все чаще они урбанизируются, организуются, открывают для себя силу технологий.

Хотя вопросы, связанные с глобальными проблемами, поставлены, есть сомнения в том, что мировые правительства в состоянии их решить. В последние 20 лет демократия триумфально шествует по планете, и вместе с тем почти везде наблюдается снижение явки избирателей, в том числе и в США, где она достигла почти исторического минимума{28}.

Десятилетия неэффективной политики, проигранная борьба с бедностью, наркотиками и преступностью многих привели к мысли о том, что правительства не обязательно являются самым эффективным и, конечно, не единственным законным инструментом для предоставления многих социальных благ, они менее изобретательны, чем общественные организации.

Кроме того, правительства оказываются практически бессильными перед объединенными корпоративными силами (300 транснациональных корпораций контролируют 25 % мировых активов){29}. Слишком часто правительства были не в состоянии принять серьезные меры по защите окружающей среды, обеспечению достойных условий труда, а в последнее время и по обеспечению целостности финансовых институтов{30}. «В XXI в. в мире глобального капитализма <…> нации борются за инвестиционные потоки, работу и рост, которые могут дать корпорации, и политикам нужно больше средств для того, чтобы конкурировать со своими соперниками и завоевать доверие электората», – отметила Норина Герц, заместитель директора Центра международного бизнеса при Кембриджском университете в своей книге «Незаметное поглощение» (The Silent Takeover). В результате, добавляет Герц, «корпорации, по сути, начинают захватывать территорию, что недопустимо для политиков всего мира»{31}.

Когда кратковременные интересы принимающей решения элиты отрицательно сказываются на долгосрочных интересах общества, возникает проблема. И рассматривая ее, нетрудно впасть в уныние. Однако сегодня именно общественный сектор генерирует энергию, креативные решения и может взять на себя руководящую роль в исправлении сложившейся ситуации. «В то время как перемены ускоряются, НПО быстрее, чем правительства, реагируют на новые требования и возможности, – пишет Джессика Т. Мэтьюс, президент фонда Карнеги за международный мир, в книге “Иностранные дела” (Foreign Affairs). – И они лучше, чем правительства, справляются с проблемами, которые постепенно растут и оказывают кумулятивное воздействие на общество»{32}.

Во всем мире социальные предприниматели демонстрируют новые подходы ко многим социальным проблемам и новые модели для создания благ, социального благополучия и восстановления окружающей среды. Гражданский сектор ощутимо подталкивает общество к реформированию свободного рынка и сложившейся политической системы. Ошибочно называемое движение «антиглобалистов», по сути, является не движением против глобализации, а стратегией действий граждан, направленной на то, чтобы забрать у правительств ту часть власти, которая сегодня отошла к корпорациям.

В настоящее время граждане, разочаровавшиеся в политических лидерах, могут голосовать менее активно, но удовлетворяют многие свои потребности напрямую. Сегодня люди, желающие получить работу с высшим смыслом, отдают предпочтение организациям, которые по инновационности и оперативности превосходят традиционные институты. Эти люди стремятся применить свои способности таким образом, чтобы обеспечить безопасность, признание и смысл своей деятельности и, как следствие, получить от нее моральное удовлетворение. Гражданский же сектор в настоящее время предлагает широкие возможности для этого. Он позволяет соединить воедино то, что волнует вас, что вам нравится делать – причем ежедневно, – и что оказывает реальное воздействие на окружающий нас мир.

Конечно, не каждый является социальным предпринимателем или хочет им быть, так же как и не каждый хочет начать свой бизнес. Но почти каждый сегодня может принять участие в деятельности гражданского сектора. Потому что он растет быстро, в разных направлениях, открывая все новые возможности для людей с самыми разными интересами и навыками. Общественные организации очень нуждаются в хороших менеджерах, маркетологах, финансистах, PR-агентах, программистах, писателях, продавцах, художниках, бухгалтерах, режиссерах и многих других. В зависимости от конкретной миссии также нужны журналисты, агрономы, химики, педагоги, врачи, юристы, биологи, архитекторы, композиторы, инженеры, механики, издатели, градостроители, психологи и т. п. Все чаще предприятия нуждаются в сотрудниках и руководителях, которые ценят социальные, экологические аспекты их работы и которые могут объединить усилия с социальными предпринимателями.

Важно иметь в виду и временной фактор. Совсем недавно, лет 20 назад, гражданский сектор был жестко ограничен в большинстве стран мира. Социальные предприниматели сталкивались с жесткими политическими ограничениями, и у них не было явно выраженной поддержки или сетей, которые можно было бы использовать для финансирования, распространения информации и вдохновения. Во многих случаях они сталкивались со стойким сопротивлением со стороны членов своих семей. Даже в странах с долгой историей общественных организаций, например в США, до недавнего времени лишь немногие люди могли представить, что они могут строить карьеру в этом секторе. Теперь это довольно распространенное явление среди выпускников ведущих университетов США. Действительно, для всех, кто когда-либо говорил: «Это не работает!» или «Можно сделать лучше!» – для всех, кто получает удовольствие, бросая вызов устоявшемуся положению, системе, наступили хорошие времена.

Глава 2. Из маленьких желудей вырастают большие деревья

Любое изменение начинается с взгляда на проблему и решения действовать. В 1978 г. американец Билл Дрейтон, помощник администратора Агентства по охране окружающей среды США[1], решил создать организацию для поддержки ведущих социальных предпринимателей по всему миру. Эту идею он вынашивал 15 лет.

Идея Дрейтона заключалась в поиске по всему миру людей, заинтересованных в социальных переменах, с новыми идеями, сочетающих в себе предпринимательские способности и приверженность этическим требованиям.

Дрейтон, которому тогда было 35 лет, искал людей убежденных в своей правоте, креативных, обладающих здравым смыслом и решимостью, чтобы реализовать свои идеи в больших масштабах, одним словом, тех, кто хочет оставить свой след в истории. Когда у Билла появился этот замысел, стало очевидным, что подход, основанный на поиске и «выращивании» таких самородков, является мощным рычагом для достижения социальных целей. Это было самым правильным, что он мог предпринять, чтобы ускорить решение проблем, с которыми сталкивается наш мир. Дрейтон отправился на поиски преобразователей по всей планете.

К 2006 г. созданная им организация Ashoka: Innovators for the Public поддержала более 1820 социальных предпринимателей в 68 странах Азии, Африки и Европы. Членам организации прямым финансированием было выделено $65 млн, их стратегии развития проанализированы, разработан ряд профессиональных услуг для помощи, что помогло им связаться с крупными компаниями благодаря репутации организации Ashoka, обосновать свои действия и построить социально-коммерческие предприятия.

Организация Ashoka начинала как своего рода венчурная компания, которая искала высокие доходы от умеренных и хорошо продуманных вложений. Однако отдача, к которой она стремится, заключается не в получении прибыли, а в достижениях в области образования, охраны окружающей среды, развития сельской местности, борьбы с бедностью, прав человека, ухода за инвалидами, детьми, находящимися в группе риска, и других областях{33}.

Именно в этих направлениях организация Ashoka прилагает все свои усилия. 170 ее сотрудников создали глобальную сеть, сегодня имеющую десятки тысяч сторонников, которые постоянно ищут в своих странах людей, которые оставят «след в своей области», «установят или изменят тенденции» на национальном и международном уровнях.

В этой книге прослеживаются хроники деяний некоторых из этих людей. В ней рассказаны истории ведущих социальных предпринимателей из Азии, Африки, Латинской Америки и США (большинство из них были найдены по сети Ashoka), а также некоторых людей, которых уже нет в живых, но идеи которых живут, таких как Флоренс Найтингейл и Джеймс П. Грант. Сегодня многие организации поддерживают социальных предпринимателей, но я выбрал Ashoka в качестве примера работы в области социального предпринимательства, потому что это единственная организация, которая активно отслеживает этот феномен на глобальном уровне в течение последних 25 лет. Кроме того, процесс «поиска и отбора», принятый в Ashoka, остается самым строгим из тех, что встречались мне во время выявления новаторов на относительно ранних этапах их карьеры. В центре «паутины», нити которой оплетают сегодня многие страны, находится сам Билл Дрейтон. Поэтому логично начать с него.

Билл Дрейтон похож на тех, кого можно встретить субботним вечером в библиотеке. Он очень худой, носит немодную одежду и ботинки Wallabees. Его волосы растрепаны, кожа слегка бледная, а галстук сбит набок. Но в глазах читается безграничный интерес к жизни, к миру, схожий с любопытством маленького ребенка. Это качество уравновешивается его консервативными манерами. У Дрейтона манеры джентльмена викторианской эпохи. Приветствуя человека, он вежливо кланяется. Показывая дорогу, вытягивает руку на манер дворецкого. Он, кажется, совершенно не способен пройти в дверь первым. И говорит мягким, терпеливым тоном, как его научили родители, которые считали, что если говорить громко, то не имеет никакого значения то, о чем вы хотите сказать.

Когда вы слушаете Дрейтона, возникает чувство, что столкнулись с волшебной тайной или, по словам его подруги Марджори Бентон, наткнулись на «орхидею в трещине на тротуаре». Его отличает высочайший интеллект и замечательная способность усваивать информацию. Иногда кажется, что Дрейтон склонен считать, что другие одинаково осведомлены о взлете и падении империи Маурьев, социальной динамике в Нагаленде и обстоятельствах, которые привели к разработке Великой хартии вольностей. Но он действительно скромен. И хотя он может поговорить как о Филиппе II Македонском, так и о Джордже Буше, делает это без тени притворства. Он делает это не для того, чтобы показать вашу необразованность, а чтобы вы заинтересовались и достали с полки книгу по истории.

Дрейтон работал юристом, консультантом по вопросам управления, правительственным чиновником, но в последние четверть века его основным занятием были путешествия по миру в поисках людей, которые работают над систематическими социальными изменениями. На этом пути он беседовал с тысячами людей с помощью маленького ноутбука и диктофона и собрал огромное количество важных сведений о том, что они делают, чего не делали до них.

Тед Мармор, друг Дрейтона, который преподавал в Школе менеджмента Йельского университета, вспоминал, что говорил о Билле один из профессоров: «Другого такого товарища вы не встретите. Кажется, что его может ветром сдуть, но у него есть призвание и ум Нобелевского лауреата». Мармор добавил: «Этот худой, тщательно контролирующий себя парень в синем костюме наделен огромной силой. И с этим связано его понимание механизмов работы учреждений и устройства мира».

Впервые я встретился с Дрейтоном в 1996 г., через несколько месяцев после публикации моей книги о банке Grameen в Бангладеш{34}. Учитывая мой писательский интерес, мой друг, работавший в Ashoka, предложил мне взять у Дрейтона интервью.

Банк Grameen был первым банком, который популяризировал метод выдачи небольших беззалоговых кредитов для беднейших людей в мире{35}. Основанный в 1976 г. бангладешским профессором экономики Мухаммадом Юнусом, банк к 2007 г. выделил $6,1 млрд для 7,1 млн жителей деревень Бангладеша, 97 % из которых были женщины. Средства, которые банк Grameen предоставляет миллионам жителей деревень, позволяют им прокормить семьи, строить дома с жестяными крышами (которые спасают во время сезона муссонных дождей), отдавать детей в школу и откладывать сбережения на старость.

В 1980-е и 1990-е гг. Юнус доказал, что микрокредиты, подобные тем, что выдает банк Grameen, могут помочь бедным семьям преодолеть нужду в мировых масштабах. Он играл ведущую роль в глобальном движении, которое вызвало волны перемен в международном развитии. К 2005 г. более 3100 программ микрокредитования (или микрофинансирования) охватили 82 млн беднейших семей в мире{36}. В 2006 г. за стремление «создать экономическое и социальное развитие снизу» Юнус и банк Grameen были награждены Нобелевской премией мира.

Я тогда сосредоточил свое внимание на трех главных вопросах. Как появился на свет банк Grameen? Как он работал? И как идея микрокредитования распространилась по всему миру?

Я выяснил, что Юнус на протяжении 20 лет работал над развитием системы кредитования Grameen, его институционализацией и выходом на рынок. Бесчисленное множество людей внесло свой вклад в систему микрокредитования – компетентные сотрудники, информированные спонсоры, смелые заемщики. Многие другие организации использовали эту идею независимо от банка Grameen. Но маловероятно, что микрокредитование распространилось бы в глобальных масштабах без видения Юнуса, его целеустремленности, убежденности и энергии. Я пришел к выводу, что, если общество хочет видеть больше инноваций такого рода, оно должно оказывать бóльшую поддержку таким предпринимателям, как Мухаммад Юнус. В то время я не знал, что именно этим уже на протяжении 15 лет занимался Билл Дрейтон.

До прихода в EPA в 1977 г. Дрейтон учился в Гарвардском колледже, изучал экономику в Оксфордском университете, получил степень доктора права в Йельской юридической школе, а затем работал в консалтинговой фирме McKinsey & Company. Он решил специализироваться в области экономики, права и менеджмента, так как видел в этом ключ к эффективным социальным преобразованиям.

Для создания Ashoka Дрейтон пригласил нескольких коллег, которые, как он считал, обладали качествами и навыками, способствующими созданию сильного учреждения.

«Однажды Билл позвал нас и сказал: “Я хочу создать эту организацию. Будете ли вы со мной?” – вспоминает Джулиан Филипс, коллега Дрейтона по работе в McKinsey, который в свое время служил добровольцем Корпуса мира в Перу и был заместителем директора Департамента здравоохранения при губернаторе Джерри Брауне в Калифорнии. – У меня была в некотором роде левая – но не социалистическая – идея о социальных изменениях, сформировавшаяся под сильным влиянием движения за гражданские права. Когда я был в Корпусе мира, то почти ничего не знал о предпринимательстве и в той мере, в которой я этим занимался, делал это не очень хорошо. Я колебался. Билл сказал: “Это не займет много времени. Мне нужно просто несколько имен для регистрации, а позже мы поговорим о том, с чем будем иметь дело”».

Дрейтон занес в список нескольких других коллег, с которыми он обсуждал идею в течение многих лет: Ашоку Адвани, однокурсника по Оксфорду из Бомбея (ныне Мумбаи), который создал первый журнал о бизнесе в Индии – Business India; Анураму Пури, еще одного однокурсника по Оксфорду, который в McKinsey занимался общественной работой в области здравоохранения, образования и благосостояния; Стивена Хэдли, однокурсника по Йельской школе права, члена Совета национальной безопасности при президенте Форде; и Билла Картера, коллегу по EPA, который получил степень доктора философии за исследования в Китае и несколько лет проработал в Индонезии{37}.

Дрейтон задумался о том, как назвать свою организацию. «Название не должно было быть связано с названием племен или групп на одном из языков, например английском, – вспоминает он. – Я также полагал, что ограничение Европой или Америкой было бы оскорбительным. Мне никогда не приходило в голову придумать бессмысленное слово, например Exxon или Kodak. Поэтому я склонялся к решению назвать организацию в честь какой-нибудь выдающейся личности».

У него было четыре героя: Томас Джефферсон, Махатма Ганди, Жан Монне и индийский император Ашока, который в III в. до н. э. объединил большую часть Южной Азии и был в своем роде пионером инноваций в области экономического развития и социального обеспечения. Дрейтон считал Ашоку одним из наиболее толерантных, глобально мыслящих и творческих лидеров в истории. В итоге он выбрал название: «Ашока. Инновации для общественности». На санскрите «Ашока» означает «отсутствие печали». При выборе логотипа организации Дрейтон остановился на дубе. Не только потому что дуб – крепкое дерево, устойчивое к засухе, которое глубоко пускает корни, раскидистое и дает много тени. Он также напомнил Дрейтону афоризм: «Из маленьких желудей вырастают большие деревья».

Во время рождественских каникул 1978–1979 гг. Дрейтон и его коллеги совершили поисковую поездку в Индию, Индонезию и Венесуэлу, чтобы выяснить, какой должна быть программа по выявлению социальных предпринимателей, когда те еще не известны широкой публике и, вполне вероятно, достигнут чего-то существенного спустя десятилетия. Чтобы проверить эту идею в реальных условиях, они сосредоточились на трех странах с разной площадью и различными культурами. Дрейтон задавался вопросом: «Можно ли создать систему, которая с высокой надежностью будет выявлять инновационные идеи и превосходных предпринимателей прежде, чем это будет доказано рынком?»

За две недели Дрейтон и его команда встретились с 60–70 людьми. «Мы шли и встречались с кем-нибудь за завтраком, ланчем, послеобеденным чаем или ужином, – вспоминает Дрейтон. – У нас был системный подход. Мы смотрели на кого-нибудь, у кого была репутация человека, предпринимающего что-то новое для общественного блага. Мы задавали одни и те же вопросы: “Кто в ваших краях как частное лицо спровоцировал серьезные изменения, которые вы заметили? Как это работает? Это что-то новое? Где можно найти этого человека?” Потом мы шли к этому человеку, задавали те же вопросы и узнавали все больше и больше имен. На каждое имя заводили карточку размером 3 на 5 дюймов, и через несколько недель у нас было по нескольку таких карточек на каждого человека. В конце мы составили список тех людей, кто добился реальных преобразований в различных областях.

Одной из первых проблем, с которой мы столкнулись, было то, что любая организация, собирающая информацию о местных реформаторах, вызвала у местных жителей подозрения в связях с КГБ или ЦРУ. Но в целом ситуация была обнадеживающей. «Мы увидели, что люди очень открыты и доступны. Мы уезжали с мыслью: эти люди действительно чего-то стоят – и видели, что приехали в нужное время в нужное место».

Билл Дрейтон беседует с членом организации Ashoka Вивиком Пандитом

Социальные предприниматели, достигшие определенного влияния, которых искала организация Ashoka, встречались редко, поэтому был смысл начать искать их в шести самых населенных странах мира. В 1979 г. в Бразилии, Китае и СССР социальное предпринимательство не приветствовалось (социальные предприниматели, по понятным причинам, не дают покоя диктаторам). США были слишком дорогой страной. Индонезия была возможным вариантом, но там складывалась сложная политическая ситуация. Оставалась Индия.

Дрейтон отправил представителя в Индию и организовал комитет из местных добровольцев для наблюдения за программой. Член правления Ашок Адвани разместил офис в Дели, где и проходили встречи с потенциальными членами Ashoka (и происходят до сих пор). Финансирование приходило от друзей, от трех частных фондов и из собственного кармана Дрейтона. Стартовый капитал составил около $50 000.

К началу 1981 г. у Дрейтона набралось 300 карточек с именами соискателей. Ashoka была готова провести «первый отбор».

Первым избранным членом организации стала Глория де Соуза, 45-летняя учительница начальной школы из Бомбея, которая мечтала преобразовать систему образования Индии. Де Соуза преподавала в школе уже на протяжении 20 лет. И ничто не причиняло ей такую боль, как, идя по школьному коридору, слышать, как ученики повторяют в унисон: «Here we go round the mulberry bush». Для нее подобная зубрежка была поистине отголоском колониальной эпохи.

Глория де Соуза

В 1971 г. де Соуза приняла участие в работе семинара по экспериментальному и экологическому образованию. Он на многое открыл ей глаза. Когда де Соуза попыталась предложить коллегам попробовать новые методы, их первая реакция была прохладной. «Звучит заманчиво, – говорили ей. – Но это не для Индии. Философия, конечно, хороша, но это абсолютно нецелесообразно для нас».

Тогда Глория де Соуза решила попробовать сама. Она убрала учебники с их малиновками, синими птицами и ивами в сторону и вывела своих учеников на улицу, чтобы познакомить с реальным животным и растительным миром и ответить на реальный вопрос: «Почему муссоны приходят и уходят?». Она заменяла имена Ровер и Китти на индийские имена Арун и Лейла. Она водила учеников на экскурсии, например, к Вратам Индии, чтобы рассказать им об архитектуре и истории, знакомила их с демократией на примере школьных выборов. Учителя и администрация критиковали Глорию за то, что она «ставит опыты над учениками», но сами ребята с энтузиазмом встретили изменения.

В течение следующих пяти лет де Соуза работала в Иезуитской школе, где также пыталась применить свои методы, но ей это не удавалось. Когда Дрейтон встретил ее, Глория наконец смогла убедить администрацию и своих коллег дать ей возможность попробовать применить эти методы и была в процессе их внедрения. «Мне наконец удалось показать учителям, как можно преподавать, не делая процесс слишком трудоемким, – сказала мне де Соуза. – Лучший способ завоевать доверие учителей – рассказать им обо всех глупостях, которые вы совершили».

Частная Иезуитская школа, конечно, далека от реальной Индии. Реальная проблема заключалась в том, чтобы внедрить экспериментальные методы в государственной системе образования в Бомбее, а также и за его пределами. Дрейтон поинтересовался у де Соузы, рассматривала ли она свою работу в контексте всего индийского общества в целом. Она сказала, что именно это ее и заботит в первую очередь.

«Знаете ли вы, что 70 % бомбейских детей хотят эмигрировать? – спросила она у Дрейтона. – Что-то глубоко не так в нашем обществе. И я считаю, что с этой идеей могу сделать нечто важное. Если мы можем помочь детям научиться думать, а не запоминать и повторять, научиться решать проблемы, быть творческими людьми, научим их действовать, а не подчиняться приказам, то можем вырастить совершенно другое поколение. И Индия будет другой. Это будет революция».

С точки зрения Дрейтона, в экологическом образовании нет ничего принципиально нового. Этот подход реализован в США, Канаде и Европе. «Если бы вы просто разговаривали с Глорией на тему экологического образования, вы бы могли сказать “хм”», – вспоминал он. Но Дрейтона интересовали не только идеи де Соузы в образовании, но и ее способность адаптировать их к условиям Индии.

Как она планировала убедить учителей, родителей и учеников, привыкших к жесткой авторитарной системе, выбрать ее учебную программу и методы? Как она собирается сделать их привлекательными и привычными? «Это все равно было бы проблемой, даже если бы соотношение учителей и учеников составляло 1:20 и было бы достаточно оборудования», – сказала де Соуза. Как сделать эти методы доступными для слабо подготовленных учителей в государственных школах Бомбея с шестьюдесятью учениками в одном классе?

Де Соуза была талантливым педагогом, но для успеха в области социального предпринимательства необходимы умение продавать, находчивость, стрессоустойчивость и уровень ответственности, граничащей с одержимостью. Именно эти качества искала организация Ashoka, Дрейтон и его коллеги. Они полагали, что Глория де Соуза ими обладает.

Де Соуза сказала, что, чтобы распространить свой подход, ей придется бросить преподавание и посвятить себя этой задаче. Организация Ashoka выделила ей стипендию на четыре года, общий объем инвестиций в то время составлял $10 000. В следующем, 1982 г. де Соуза основала организацию под названием Parisar Asha (в переводе с санскрита – «надежда на окружающую среду») и начала собирать команду для распространения своих идей. Через несколько лет она смогла продемонстрировать, что ее подход повысил уровень успеваемости учащихся. По данным независимого исследования было установлено, что у учеников, обучающихся по программе де Соузы, скорость чтения и понимания в два раза выше, а математику и письмо они усваивают в три раза быстрее, чем ученики, обучающиеся по методу зубрежки. К 1985 г. де Соуза убедила муниципальный школьный совет Бомбея ввести свою программу в 1700 школах в качестве пробной программы. В течение трех лет почти миллион учеников обучался по ее методам. К концу 1980-х гг. правительство Индии включило программу де Соузы в национальные образовательные программы, сделав их официальным стандартом для 1–3-х классов{38}.

Сегодня, спустя более 20 лет, де Соуза является движущей силой Parisar Asha. За прошедшие десятилетия ее работа повлияла на целое поколение учителей и методистов в Индии. Каждый год она совершенствует свой учебный план, расширяет работу в других городах и ищет пути адаптации своих методов к различным образовательным средам, например к сельским школам и образовательным программам для национальных меньшинств.

Глава 3. И в моей голове зажегся свет

Фабио Роса, Бразилия: электрификация сельских районов

В 1982 г., когда Глория де Соуза начала внедрение своей экологической учебной программы в Индии, 22-летний Фабио Роса, недавний выпускник агротехнического вуза, пытался провести электричество к бедным людям в Бразилии. Все началось, когда Росе позвонил один из его однокурсников и пригласил его приехать в Палмарис-ду-Сул, селение в южной части Бразилии, область, знаменитую своими красивыми равнинами – пампасами, – в которых живут гаучо – бразильские ковбои.

Роса не знал, что отец его друга, Ней Азеведо, только что был избран мэром Палмариса. Азеведо раньше был техническим директором в Государственном институте риса, и вечером за ужином они с Росой долго говорили о возможности улучшения жизни местных жителей. Выслушав идеи Росы, Азеведо предложил ему пост регионального министра сельского хозяйства.

Хотя область Рио-Гранди-ду-Сул считается одним из самых благополучных районов Бразилии, Палмарис был районом депрессивным. Когда в первый день Роса явился на работу, он не нашел ни мэрии, ни записей, ни муниципальных служащих, ни даже грузовика. Тогда Роса вышел из машины и отправился беседовать с жителями.

То, что он услышал, удивило его. Политики в Рио-Гранди-ду-Сул всегда говорили о строительстве дорог. Но когда Роса спросил фермеров об их приоритетах, никто не сказал ни слова о дорогах. Зато все вели речь о воспитании своих детей, о том, как избежать бедности, и о проблемах, связанных с содержанием своих ферм. Они не хотели переезжать в город, но, если не будет найден способ увеличить их доходы, у них не будет иного выбора.

Главным богатством Палмариса были орошаемые рисовые поля. 90 % обрабатываемой земли было низменностью, пригодной только для выращивания риса. И Роса вскоре обнаружил, что у селян большие проблемы. Для выращивания риса требуется много воды, но большая часть плотин и ирригационных каналов была в собственности богатых землевладельцев, и они установили на воду высокие цены. Роса обнаружил, что цена, которую мелкие фермеры платили за воду, равнялась четверти себестоимости их продукции. Это в три раза выше средней цены по всему миру!

«Без воды не будет риса, – объяснил Роса. – А без выращенной продукции не будет и богатства. В общем, этим и определялась политическая ситуация».

В поисках идей Роса прочел книгу, написанную бразильским агрономом, который путешествовал по Луизиане в 1940-е гг. и записал, как рисовые плантации орошались из артезианских скважин. Это заставило его задуматься: «Можно ли реализовать нечто подобное в Бразилии?» Сначала нужно было достать воду из-под земли, и дешевле всего это можно было сделать с помощью электричества.

Это было проблемой. Среди многих отличий между Бразилией и США – странами, примерно одинаковыми по размерам, – одно из основных заключается в том, что в Бразилии никогда не было правительственных проектов по электрификации сел, сравнимых с Администрацией сельской электрификации, созданной во время «нового курса» Рузвельта, в ходе которой с 1935 по 1950 г. было проведено электричество в более 98 % сельских хозяйств США.

Стандарты электрификации Бразилии диктовал военный режим, обслуживавший города, промышленность и крупные хозяйства. В 1970-е гг. подход к электрификации в Бразилии был таков, что это привело к тому, что она обходилась чрезвычайно дорого. Стоимость обеспечения электроэнергией частной сельской собственности в начале 1980-х гг. стремительно выросла до $7000, что соответствовало 5–10-летнему доходу бедного фермера{39}. «Компании по производству электроэнергии устанавливают линии с избыточной мощностью, заставляя мелких и средних землевладельцев платить огромные суммы за электроэнергию, которую они не используют», – объяснил Роса. В результате линии не построены; 25 млн бразильцев не имеют доступа к электричеству: у них нет ни холодильников, ни освещения, ни компьютеров{40}. Короче говоря, нет будущего. Это было справедливо и для Палмариса, где, как обнаружил Роса, 70 % сельского населения – а это более 9000 человек – не имели электричества.

Однажды вечером, смотря новости по телевизору, Роса увидел интервью с Эннио Амаралом, профессором Федерального техникума в Пелотасе, в муниципалитете на юге страны, который разработал недорогую систему электрификации сельской местности. Роса знал, что кандидат в мэры Азеведо в своей предвыборной программе обещал провести электричество во всем Палмарисе. «Я предан своей идее, – сказал Азеведо. – Но я не знаю, как это сделать». Поэтому, когда Роса упомянул интервью Амарала, мэр дал ему $20, ключи и сказал: «Возьми мою машину. Отправляйся туда завтра».

Роса был впечатлен подходом Амарала. В отличие от обычных трехфазных распределительных систем, в которых используется три провода, Амарал использовал однофазную систему высокого напряжения, подходящую для малого потребления электроэнергии, в которой ток к домам подводится через трансформатор по одному проводу. Вся система заземлена. Амарал также уменьшил затраты, заменив дорогие материалы более дешевыми: деревянные столбы вместо цементных, стальная проволока вместо медной, жилы из сплава стали и цинка вместо алюминиевых. Используется меньше столбов, трансформаторов, всю работу делают обыкновенные строители.

«В моей голове зажегся свет, – сказал Роса. – С дешевой электроэнергией фермеры смогут пробурить скважины и орошать свои земли. И освободятся от тирании постоянной нехватки воды».

Фабио Роса – спокойный и приветливый человек, с обезоруживающей улыбкой и ясным умом. Он из тех людей, встретить которых в зале ожидания аэропорта, когда до взлета вашего самолета остается час, было бы удачей. Примерно столько времени займет объяснение основ электрификации сельских районов, выращивания риса, управления выпасом скота, причин безземелья и связи между бедностью и разрушением окружающей среды. После этого вы сядете в свой самолет и, глядя в иллюминатор, увидите землю, и она покажется вам более хрупкой и красивой.

Мать Росы, Ника, была школьной учительницей с неудержимо веселым нравом. Его отец Жералду был управляющим банка в Порту-Алегри. И Ника, и Жералду выросли на фермах, и сказки детства Росы были связаны с пампасами. Предки его матери играли в оркестре на семейной ферме, и эта картина очаровала Росу. «Можете себе представить? – сказал он мне. – Маленький оркестр на ферме на просторах пампасов, затерявшийся в конце XIX в.» Родители отца разводили скот, выращивали рис, и Роса любил слушать рассказы о том, как в 1929 г. случился кризис, цены на рис и крупный рогатый скот упали, но дед не уволил ни одного батрака.

В детстве Роса больше всего любил играть на заднем дворе с игрушечными коровами, создавая мини-систему орошения и плотины. Позже, продолжая семейную музыкальную традицию, Роса выучился играть на гитаре. Некоторое время он даже собирался стать профессиональным музыкантом, но его первая любовь – коровы, плотины и загоны для скота – взяла верх.

Фабио Роса

Вернувшись из Пелотаса, Роса хотел поскорее применить на практике идеи Амарала. Во-первых, он подготовил гидрогеологическое исследование, чтобы проверить, достаточно ли в муниципалитете вод для орошения риса. «Там была вода, – вспоминает он. – Она находилась не слишком глубоко, в среднем на глубине 23 метров от поверхности. Этого было достаточно. Вода была хорошего качества для ирригации. Дверь была открыта».

Амарал потратил десять лет на разработку своей системы. Она была вполне работоспособна, но государство не позволило ему распространить ее за пределы испытательного полигона. «Его изобретение прекрасно работало, но оно было незаконно». В то время в Бразилии технические стандарты определяли государственные энергетические компании. Если система не соответствует «норме», компании не подключат электроэнергию. Государственная энергетическая компания, в свою очередь, сообщила Росе, что не видит причин для изменения норм. Роса был не согласен. «Если правительство не имеет средств и соблюдение технического стандарта дорого стоит, – пояснил он, – то нужно изменить стандарт».

Росе было необходимо разрешение государства на проведение эксперимента с системой Амарала. Он обратился за помощью к Нею Азеведе, который находился в дружеских отношениях с рядом высокопоставленных правительственных чиновников в Рио-Гранди-ду-Сул. С их помощью Роса получил разрешение на проведение эксперимента. Эннио Амарал отправился в Палмарис, чтобы дать советы Росе. Уезжая, он сказал: «Я пришлю вам своего лучшего ученика – по-настоящему верного товарища». Через несколько дней Рикардо де Соуза Мелло, электрик, прибыл в Палмарис и вместе с Росой приступил к работе – внедрению системы Амарала в нескольких сотнях хозяйств. Мелло сосредоточился на технических деталях, а Роса встречался с фермерами. Им до этого уже много раз обещали электричество, поэтому они были настроены скептически. Но убедили Росу: если появятся провода, столбы, трансформаторы, они возражать не будут.

Теперь вставал следующий вопрос: как пробурить скважины?

Обычные установки, используемые для бурения артезианских скважин, работают на трехфазном электричестве, которое было недоступно. Но Роса открыл, что с помощью специальных насосов, подающих воду под давлением и работающих на дизельном топливе, можно разрыхлять почву достаточно для того, чтобы завести в землю трубы до уровня водоносного горизонта. Одна проблема была решена. Но насосы, необходимые для того чтобы доставить воду на поверхность, также работали на трехфазном электропитании. У Росы не было решения этой проблемы, но он был уверен, что справится и с ней.

И ему это удалось. «После того как мы пробурили несколько скважин, появилось решение проблемы с насосами», – объяснил он. Естественное грунтовое давление поднимало воду на глубину 4 метра, а оттуда ее уже можно было выкачать на поверхность с помощью однофазного электрического насоса. Недорогая ирригация стала представляться вполне вероятной.

Еще одной из основных проблем, стоявших перед фермерами Палмариса, был так называемый «красный» рис. Красный рис как сорняк. Его семена разрастаются с огромной скоростью, и, если земля постоянно культивируется, в конечном счете красный рис уничтожает обычный рис. Для подавления роста сорняков многие фермеры ежегодно засеивают только треть своей земли, оставляя остальную под паром на три года.

Роса предложил лучшее решение. Фермеры могут затопить поля перед посадкой и держать их под водой, пока растет рис. В почву не поступает кислород, это предотвращает прорастание красного риса. Весь фокус заключается в том, чтобы прорастить всходы риса и пересадить их на подготовленную почву. Тогда будет расти только желаемый сорт риса.

Раньше в Палмарисе такой способ выращивания риса не применялся, потому что вода была слишком дорога. Но дешевая ирригация изменила все. «Используя систему затапливания, – объяснил Роса, – можно увеличить площадь земли, которую может использовать ферма, в четыре раза». Он сложил все факторы и получил следующее равенство: дешевая ирригация + неглубокие артезианские скважины + однофазный насос + высаживание рассады в воду = более эффективное использование земли, рост доходов, будущее сельской местности.

«Наконец-то, – сказал он, – у нас есть целостная система».

Составив свой план, Роса отправился в Рио-де-Жанейро, чтобы представить его Национальному банку экономического и социального развития[2], ответственному за долгосрочное финансирование национального развития. «Я показал им структуру издержек, и они просто подпрыгнули от радости, – вспоминает он. – Это было похоже на продажу сладостей детям».

Роса нашел мощную поддержку в лице Алуисио Асти, аналитика BNDES. Асти, который позже предложил кандидатуру Росы в Ashoka, не был любителем принимать желаемое за действительное и больше всего ценил точные данные. У Росы они были – диаграммы, на которых были показаны расходы фермеров, затраты на материалы, производительность скважин, ожидаемые урожаи риса и цены. На основании его расчета кредит, выданный банком, можно было погасить в течение четырех лет.

Для Асти было очевидно, что Роса – человек организованный и решительный. Особенно впечатлила Асти инициативность Росы. «Иметь отдел по развитию в небольшом селении в Риу-Гранди – само по себе инновация, – сказал он мне. – Особенно сельскохозяйственный отдел, который работал с мелкими фермерами».

Роса сказал Асти: «Если мы не добьемся успеха в этом проекте, жители Палмариса найдут свое решение, худшее из возможных. Они будут бежать в города».

В последние десятилетия многие миллионы сельских жителей Бразилии, как Оки, герой романа Джона Стейнбека «Гроздья гнева», покинули свои земли и уехали в города в поисках работы. Это приводит к массовым социальным потрясениям, росту безработицы и преступности. Бразильское правительство отреагировало на проблему принятием мер, которые боролись с симптомами, – например, попытками переселить безземельных селян на государственные земли, что было в лучшем случае временным решением. Роса же, напротив, боролся с первопричиной. И если бы он добился успеха, он бы показал стране новые пути выхода из сложившейся ситуации. Асти рекомендовал финансирование проекта.

Главным препятствием оставалось сопротивление со стороны Государственной электроэнергетической компании[3] и противостояние со стороны цементных и алюминиевых картелей. «Нам не были нужны подрядчики для выполнения работ, – вспоминает Роса. – Все можно было сделать с помощью техника, нанятого мэрией. Это была практически автономная система. И государственные компании знали, что, если мы добьемся успеха в Палмарисе, это может иметь для них неприятные последствия».

Для обеспечения политической поддержки электрификации сельских районов Роса встретился с журналистами и мэрами соседних городов, призывая их выступить в поддержку проекта. Тем временем он приобрел провода и заключил договор с двумя компаниями, которые согласились изготовить миниатюрные трансформаторы 5 кВ • А, необходимые для системы Амарала. Мелло составил график установки. Фермеры согласились предоставить деревья из своих собственных владений для электрических столбов. Роса обнаружил, что можно обойтись и тремя столбами на километр, четвертью от того количества, которого требовало правительство, нашел способ продлить срок службы деревянных столбов с 3 до 30 лет, обработав их креозотом. Все было готово, когда он вдруг получил письмо от CEEE, которым она отзывала свое ранее выданное разрешение.

Ней Азеведо немедленно позвонил Жаиру Соаресу, губернатору области, который назначил встречу с Росой, Азеведо и президентом СЕЕЕ. У Росы осталось яркое воспоминание о той встрече. Президент СЕЕЕ, надеясь положить конец проекту в Палмарисе, предложил Азеведо сделку, обещая провести обычную электрическую сеть, если тот откажется от проекта Роса.

Роса улыбнулся, вспоминая ответ Азеведо: «Ней сказал ему: “А не могли бы вы сделать это во всей области?” И тот вынужден был сказать: “Нет”. Тогда Ней заявил: “Я не продаю свои убеждения так дешево. Вы должны думать об этой проблеме и пытаться решить ее во всей области и во всей Бразилии”».

BNDES сообщил правительству области, что финансирование может быть сокращено, если СЕЕЕ будет препятствовать реализации проекта в Палмарисе. Вскоре в Палмарис на вертолете прибыл министр энергетики с договором, разрешающим Росе выполнять проект. «Я помню эту встречу как вчера, – вспоминает Роса. – Подписание этого документа было очень эмоциональным. Я до сих пор бережно храню его. Но нам предстояло выдержать еще несколько битв Давида и Голиафа».

В качестве главного коммерческого аргумента Роса сказал жителям, что его план мог бы обеспечить хозяйства электричеством по цене коровы. Через два года он и Мелло сдержали обещание: 400 сельских семей были подключены к электросети по цене $400, в 17 раз ниже правительственных расценок. 75 % фермеров купили водяные насосы, 80 % – холодильники или телевизоры. Другие приобрели оборудование для переработки риса, провели освещение, электрифицировали изгороди и установили водонагреватели.

Сначала большинство фермеров неохотно переходили к посадке риса в воду, но те, кто это сделал, были вознаграждены. Доходы выросли с $50–80 в месяц до $200–300. Для Росы самым убедительным доказательством собственной правоты было то, что почти треть обслуживаемых хозяйств – 130 из 400 – принадлежали людям, которые вернулись из города в Палмарис. Это было поразительно. Их возвращение показало, что, вопреки предположениям, можно было замедлить поток переселения из сел в города.

Роса убедился, что журналисты и политики были наслышаны о проекте в Палмарисе. Вскоре к нему стали приезжать техники из других областей. «В небольшие муниципалитеты в последние годы часто приезжают люди со всей Бразилии в поисках чего-то интересного», – вспоминает Азеведо. Правительство региона Рио-Гранди-ду-Сул попросило Алуизио Асти из BNDES организовать и провести совещание по электрификации сельской местности, так что у Росы и Мелло была возможность объяснить, как можно расширить проект.

Но СЕЕЕ не была готова вносить коренные изменения в действующие стандарты. «На этом совещании все чиновники государственной компании были по одну сторону баррикад, а Рикардо [Мелло] и я – по другую сторону», – вспоминает Роса. Начались прения. Роса утверждал, что новый стандарт необходим. Чиновники СЕЕЕ возразили, что его результаты неубедительны. «То, что вы сделали в Палмарисе, невозможно повторить где-нибудь еще», – сказали они.

После совещания СЕЕЕ отказывалась что-то изменять в своих стандартах еще почти год. Пока в конце концов проект в Палмарисе не привлек внимание вновь избранного губернатора Рио-Гранди-ду-Сул Педро Симона, который обещал расширить электрификацию по всему региону. BNDES предложил кредитную линию на развитие системы Росы. И все-таки в 1989 г. CEEE сдалась. Технический стандарт Росы был официально одобрен. «Наконец, – вспоминает Роса, – мы могли сказать, что не нарушаем закон».

В 1999 г. я посетил Палмарис и встретился с Росой. Он к этому времени переехал в Порту-Алегри и расширил свою деятельность на всю Бразилию. Пока мы ехали через рисовые плантации и пастбища, Роса был необычайно тих. Равнина была плоской, был виден горизонт.

В 1988 г., после того как шестилетний срок его полномочий истек, Азеведо больше не мог баллотироваться в мэры. Горожане Палмариса (у которых к тому времени уже было электричество) избрали кандидата-консерватора, который начал с того, что закрыл отдел Росы, уволил его техников и отказался от кредитов, по которым Роса вел переговоры. Вспоминая эти события, Роса прокомментировал: «У нас еще нет механизмов, необходимых для демократического правления. Каждый император приходит и разрушает все, что было до него».

«Очень грустно возвращаться сюда», – добавил он.

Мы ехали молча, потом Роса тронул меня за руку и потянул к обочине дороги. «Смотри, – сказал он, указывая на небольшую серую коробку на столбе. – Однофазные».

Я вышел из машины, чтобы рассмотреть поближе. Тонкий провод от столба тянулся к ближайшей ферме.

«Всего один провод, – сказал он. – Ты видишь?»

Эннио Амарал когда-то сделал свой первый трансформатор 5 кВ • А из бидона для молока.

Вернувшись в машину, Роса снова выглядел счастливым. Когда мы ехали, он периодически прерывал наш разговор, вставляя: «Смотри, однофазные!» или «Смотри, вон там однофазные!»

Мы навестили Пауло Сессиму, одного из первых сельских жителей – участников проекта в Палмарисе. Сессим вышел из своего дома, услышав, как затормозила машина, и широко улыбнулся, узнав Росу и поприветствовав его теплым рукопожатием. «Как много времени прошло», – сказал он, затем пригласил нас в дом и подал из холодильника прохладительные напитки. Я был благодарен ему за это. Из соседней комнаты слышался звук телевизора.

Я сказал Сессиму, что пишу о Росе.

«До того как появилось электричество, – сказал он, – мы танцевали при свете свечей и керосиновых ламп, стоящих в углах. Когда мы прикасались к лицу партнерши, на пальцах оставались следы копоти».

Сессим говорил не о 1930-х гг., а о 1980-х. Горожане и обеспеченные фермеры имели электричество в течение многих лет. «Входя же в дом бедной семьи, – вспоминает Роса, – можно было услышать разве что гудение ветра в проводах. Люди пользовались керосиновыми лампами».

«Когда Фабио впервые заговорил с нами об электричестве, – отметил Сессим, – мы сказали: “Его никогда здесь не будет”».

Теперь он не мог представить, как жил без него.

Недалеко от дома Сессима Роса показал мне памятник, который местные жители воздвигли в память об Эннио Амарале, который умер от рака в возрасте 45 лет, за несколько месяцев до начала работ в Палмарисе. На доске было написано:

«В борьбе за идеалы мы сталкиваемся с нечестными, завистливыми и некомпетентными людьми. Упорный человек не обращает внимания на них и не ведет им счет. Ибо тот, кто идет к свету, не думает о том, что творится во тьме.

Профессору Эннио Амаралу, который своей гениальностью, упорством и идеализмом дал возможность бедным людям с полей воспользоваться благами электроэнергии, – в знак нашей вечной признательности и благодарности».

«Эннио был очень чистым человеком, – сказал Роса, когда мы вернулись в машину. – Один из самых выдающихся людей, которых я когда-либо встречал».

В 1988 г. после всего того, что Роса сделал, он остался без работы. Он хотел продолжить работу над расширением проекта в Палмарисе, но ему нужно было зарабатывать деньги. К тому же он только что женился. Роса даже не знал, как позиционировать себя в резюме. Он был агрономом, но его работа выходила за рамки сельского хозяйства. Он был инженером, но технические вопросы занимали немного времени. Он работал в правительстве, но он не был государственным служащим. Большую часть времени он тратил на то, чтобы убедить людей попробовать что-то новое.

Тогда Алуизио Асти рекомендовал его в Ashoka.

Когда Роса встретил Дрейтона, он взглянул на себя с новой точки зрения. «Билл дал мне понять, что я был социальным предпринимателем, – сказал мне Роса. – Он показал, что моя роль заключается в том, чтобы оценивать явления, выходящие за рамки теории, и находить практические решения проблем, которые встречаются на этом пути».

Стипендия Ashoka – $9600 в год – обеспечила Росе достаточную финансовую опору для продолжения работы. Он путешествовал по Рио-Гранди-ду-Сул, содействуя электрификации сельской местности. Он арендовал землю, чтобы экспериментировать со способами посадки риса. Он знал, что BNDES предложил государству $2,5 млн в виде займов для электрификации села при условии, что они будут осуществлять надзор за проектом. Он ждал, пока СЕЕЕ, наконец, пересмотрит свои нормативы.

После того как новая норма 025 была утверждена СЕЕЕ, Роса организовал встречу мэров 42 муниципалитетов. В каждом из них Роса исследовал местность, разработал план распределения электроэнергии, а также выявил местных лидеров для организации сообщества. С 1990 по 1993 г. он и Мелло реализовали проект «Свет», проведя электричество 25 000 сельских жителей с низкими доходами. Работая с фермерами, выращивающими кукурузу, сою и производящими молоко, они продемонстрировали, что решения, найденные в свое время в Палмарисе, имеют самое широкое применение. Правда, с учетом инфляции стоимость проведения электричества для одного хозяйства поднялась до $600{41}.

Один из коллег Асти по BNDЕS познакомил Росу с Фернандо Селлес Рибейро, профессором Университета Сан-Паулу, в котором было лучшее отделение электроэнергетики. Изучив опыт Росы, Рибейро основал ресурсный центр для дешевой электрификации, взяв в качестве стандарта норму 025{42}. «Это положило конец продолжающемуся конфликту по поводу того, что наши стандарты будут работать только в одном месте», – вспоминает Роса.

В 1991 г. BNDES создал специальную кредитную линию для содействия дешевой электрификации на основании нормы 025. Другие штаты воспользовались этой моделью. Правда, перспективы электрификации Бразилии недолго казались безоблачными. Уже в следующем году, когда экономика вышла из-под контроля, правительство Бразилии сократило социальные расходы, и BNDES свернул свою кредитную линию.

Для Росы известие о том, что правительство прекращает поддержку дешевой, проверенной системы, которая способствовала уменьшению масштабов нищеты, стимулировала экономический рост и опережала отток населения из сельской местности, было непонятным. Во второй раз правительственные чиновники загоняли его в тупик.

«Я чувствовал себя Сизифом», – сказал он.

И решил избавиться от этого бремени.

В 1992 г. Роса основал коммерческую компанию Sistemas de Tecnología Adecuada Agroelectro («Агроэлектрические передовые технологические системы»), или STA Agroelectro, и начал заниматься распространением по всей Бразилии солнечной энергетики. «Это гораздо лучше, чем потратить десять лет жизни на споры с правительством», – объяснил Роса.

Солнечная энергетика – экологически чистая, возобновляемая, децентрализованная, установка оборудования проста. Но она имеет один серьезный недостаток – высокую стоимость. Роса видел: для того чтобы сделать солнечную энергетику более рентабельной, ее нужно укомплектовать чем-нибудь еще – так, как он соединил однофазную систему Амарала с ирригацией в Палмарисе. Выросший в семье гаучо, Роса знал, что одной из проблем в сельской местности Бразилии является недостаток ограждений участков для выпаса скота. Из-за высокой стоимости обычного ограждения фермеры редко использовали заборы. Это привело к чрезмерному выпасу скота, который повлек за собой деградацию пастбищ. Роса понимал, что, если использовать электрические ограждения и если солнечная электроустановка продавалась бы в комплекте с недорогими многожильными проводами и стекловолоконными штырями, это позволило бы снизить цену на ограждение на 8,5 %. Фермеры получают электричество, увеличение сельскохозяйственного производства, а также улучшают управление земельными ресурсами. Бразилия обладает большим поголовьем скота, поэтому рыночный потенциал такого предложения огромен.

Используя эту бизнес-модель, за пять лет компания STA Agroeleсtro установила 700 ограждений на солнечной энергии в 16 штатах Бразилии. Роса путешествовал из пампасов на юге Бразилии в леса Амазонки на севере, из серрадо (саванны) в центральной Бразилии, в сухие сертао (засушливые земли) во внутренней Бразилии и полузасушливые земли северо-востока. Он был вдали от дома по 2–3 недели в месяц, и его жена Льеж часто просила его прекратить эти поездки. Каждый раз, когда Роса приходил домой из офиса пораньше, его сын Жоао Педро спрашивал: «Ты опять уезжаешь?»

Вдали от дома Роса проводил дни под солнцем, устанавливая солнечные панели, насосы и освещение, измеряя загоны и прокладывая провода. По ночам он спал на фермах. К середине 1990-х гг. у STA работы были расписаны на полгода вперед, а сам Роса получил национальное признание как поставщик дешевой электроэнергии.

Хотя у Росы был бизнес – STA Agroeleсtro, он продолжал продвигать норму 025, предлагая свои услуги в качестве консультанта правительствам штатов. Даже без специальной кредитной линии BNDES правительства продолжали электрификацию сельской местности. В 1996 г. в Рио-Гранди-ду-Сул была начата реализация проекта «Свет II» с бюджетом в $34 млн, основанного на норме 025. Электричество должно было прийти в дома более 160 000 человек. По политическим причинам государственная компания отказалась от помощи Росы. Годы спустя правительство штата Сан-Паулу запустило проект электрификации сельской местности стоимостью $240 млн на основе системы Росы, рассчитывая снабдить электричеством более 800 000 человек.

В 1997 г., когда я впервые беседовал с Росой, он только что был приглашен в качестве консультанта в проект Сан-Паулу и был настроен оптимистично. Однако два года спустя он сообщил, что «Свет II» и проект в Сан-Паулу провалились. В Рио-Гранди-ду-Сул государственная компания обеспечила электричеством около 40 000 сельских жителей. В штате Сан-Паулу план был выполнен на четверть. В обоих случаях, как сказал Роса, проблема заключается в отсутствии мотивации для последующих действий. «Техники пытались выполнять проектные работы из своих кабинетов, – сказал Роса. – А надо было ехать к месту проведения работ!» К 1999 г. политический ландшафт в Бразилии снова изменился. Под давлением Международного валютного фонда правительство Бразилии лишилось своих энергетических предприятий. В 1997 г. Роса сказал мне, что ему придется действовать быстрее, так как электрификация сельских районов, начатая государством, будет остановлена, а энергетические предприятия приватизированы. Приватизация произошла быстрее, чем он ожидал. В результате электрификация сельских районов замедлилась до предела. «В течение многих лет я показывал правительству, что надо делать, – сказал Роса. – Я стал уважаемым человеком в Бразилии. Но после приватизации люди, которых я знал, остались в прошлом. Все изменилось».

Когда Роса говорил об этом, он не казался обескураженным или огорченным. «Среда и окружение изменились, – продолжал он. – Но необходимость в моей работе осталась прежней. Я предприниматель и как предприниматель всегда одержим идеей. Если дела идут не так хорошо, это еще не конец. Значит, надо больше работать. Если вы еще не добились успеха, продолжайте работать».

Но как насчет потраченных 17 лет жизни?

«Да, я очень сердит, – сказал Роса неохотно. – Каждый раз, когда я думаю об этом, я сержусь. Мне хочется кричать во всю силу своих легких. Но я пытаюсь превратить это чувство в позитивную энергию – в решения».

Я не ощущал жалости к Росе. То, что я чувствовал, было похоже на восхищение тем, как он проживает жизнь. Несмотря на все проблемы, он все еще видел себя в центре событий.

К концу 1990-х гг. Роса установил системы солнечной энергии по всей Бразилии. Он побывал почти во всех уголках страны, говорил с тысячами людей об их проблемах, и все истории, которые он слышал, были поразительно схожи друг с другом. Урожаи и доходы фермеров падали.

Миллионы бедных людей уже не могли прокормить себя на своей земле. Новое политическое движение – Movimento Sem Terra («Движение безземельных») – распространилось по всей Бразилии.

В середине 1990-х гг. под давлением этого движения правительство Бразилии приступило к реализации крупной земельной реформы, чтобы к 2002 г. распределить земли среди полумиллиона семей{43}. К сожалению, правительство не приняло мер по обеспечению этих людей электроэнергией и не предоставило им помощи в создании дееспособных ферм. В Рио-Гранди-ду-Сул, например, правительство просто переселило безземельных людей в пампасы, где они стали пахать луга, сажать рис, пшеницу, кукурузу и соевые бобы. Такое ведение сельского хозяйства нарушило почвенный слой, защищавший пастбища от ветровой и водной эрозии. Результатом стала деградация окружающей среды и… сохранение бедности{44}.

Солнечная энергия в селах Бразилии

По всей Бразилии большинство переселенных семей сегодня борются за то, чтобы прокормить себя. Часть из них покинула выделенные им земли, остальные едва сводят концы с концами. В некоторых регионах с земли ушла почти половина населения{45}. У них у всех были примерно те же проблемы, с какими Роса имел дело в Палмарисе.

Эта экономическая спираль, идущая вниз, не уникальное явление, свойственное только для Бразилии или пампасов. В самом деле, пампасы, как и луга, имеют общепланетарное значение. Луга – вторая по величине экосистема на Земле – занимают обширные территории в Европе, Азии, Африке, Австралии и Америке. Как и влажные тропические леса, они находятся под угрозой исчезновения, но вместе с тем редко бывают под контролем и во многих частях мира сильно деградировали. Помимо того, что луга ценны как пастбища и места обитания представителей многих видов дикой природы, они являются основными территориями водосбора. Алан Савори, авторитет в области комплексного управления ресурсами, назвал воду ахиллесовой пятой современной индустриальной и постиндустриальной цивилизации. Он пишет: «Ее количество и качество определяются состоянием земли, на которой она находится»8.

В поисках путей решения этой проблемы Роса обратился к книге «Продуктивность пастбищ»9, написанной в 1957 г. Андре Вуазеном, французским фермером и биохимиком, который прославился тем, что мог часами сидеть на своей ферме в Нормандии, наблюдая, как пасутся коровы.

Вуазен сделал сенсационное открытие: ключевым фактором в выпасе является время. Если животные пасутся на одном участке слишком долго или если они вернулись на тот же участок слишком быстро после выпаса, пастбище выбивается.

Вуазен придумал систему, которая называется «рациональным или управляемым выпасом» скота, в котором пастбище разделяется на многочисленные загоны (огороженные территории), и животных регулярно перегоняют из одного загона в другой. Он установил четкое расписание, регулирующее этот процесс.

Управляемый выпас приносит немалую пользу, утверждает Вуазен. Фермеры могут уменьшить эксплуатационные расходы, снизить зависимость от минеральных удобрений и сократить закупку семян, уменьшить эрозию почвы, одновременно повысив продуктивность скота. Животные питаются равномерно, и навоз равномерно распределяется по почве. Биоразнообразие увеличивается, здоровье коров улучшается. Вместо того чтобы кормиться в коровниках, что вызывает стресс и заболевания у коров, они могли бы бродить по пастбищу и отдыхать в тени деревьев. Фермерам требуется меньше механизмов, они экономят на топливе и могут в безопасности работать вместе со своими детьми.

Методы Вуазена были реализованы во Франции и Новой Зеландии. Управляемый выпас позже был приспособлен для пастбищных угодий Африки. В последние десятилетия он распространился в Канаде и США, особенно в штате Висконсин, где он называется «управляемый интенсивный загонный выпас», и оказался более рентабельным, чем загонное хозяйство, один из самых популярных способов молочного животноводства{46}. Однако когда «управляемый интенсивный загонный выпас» был введен в Бразилии, результат разочаровал, и от этого метода пришлось отказаться.

Роса подозревал, что у людей не нашлось времени, чтобы исправить ошибки. Роса подумал: если бы он смог показать, что система Вуазена работает в Бразилии, то мог бы повлиять на отечественное луговодство и государственную политику переселения в целом. «Это невероятно, – сказал он мне, – что на миллионах гектаров лугов, защищенных от снегопадов и сильных засух, никто не взялся за натуральную систему выпаса».

Почему система Вуазена не сработала в Бразилии?

Ключ к системе Вуазена – ротация. «Можно осуществить это, только если построить несколько небольших загонов, цена которых должна быть невысокой, – сказал Роса, – построить такие загоны, используя электрические ограждения, – это единственный выход. Здесь, в Бразилии, необходимо иметь технологии, соответствующие земле, климату, растениям и освещению».

Когда начались первые попытки применения метода Вуазена в Бразилии, электрические системы ограждения импортировали из Европы. Но в субтропическом климате Бразилии деревья и кустарники растут быстрее, чем в Европе, они касаются электрического ограждения и отводят ток. Для коров предназначена электрическая изгородь с напряжением 2500 В, для овец – 3500 В. И оборудование Росы, и европейское оборудование работают на 6000 В. Но когда растения касаются проводов европейского оборудования, напряжение падает до 2000 или даже 1000 В. Поэтому Роса и Мелло разработали такое оборудование, в котором ток падал только до 5500 В.

Потом понадобились модификации, соответствующие конкретным регионам. В центральной Бразилии, например, почва имела низкую электропроводность, а значит, там не требовалось более высокое напряжение. «Как мы решили эту проблему? – спросил Роса. – Да так же, как и в проекте в Палмарисе!»

Были и другие модификации, связанные, например, с тем, что Бразилия – одно из тех мест мира, где чаще всего возникают молнии. Кроме того, надо было определиться с сортами пастбищных растений, породами скота. Все отличалось от Европы, Аргентины, Уругвая, Новой Зеландии и Северной Америки.

Роса составил еще одно уравнение: солнечная энергия + многожильные провода = недорогое электрическое ограждение. Недорогое электрическое ограждение + «управляемый выпас» Вуазена = более высокая продуктивность скота, устойчивое землепользование, будущее сельской местности.

За несколько лет Роса успешно установил десятки систем электрических ограждений на солнечной энергии для «управляемого выпаса» Вуазена в десяти штатах, что позволило фермерам Байи выращивать коз, восстанавливать пастбища в Рио-де-Жанейро. Он помог фермам по выращиванию буйволов производить натуральное молоко и моцареллу из буйволиного молока в штате Парана. В большинстве случаев продуктивность фермерских хозяйств увеличивалась вдвое-втрое. В случаях, когда земля сильно деградировала, новая система увеличила выгоду на 500 %.

«Мы уже показали результаты для каждого типа окружающей среды Бразилии, и другие агрономы начинают делать то же самое», – сказал мне Роса в 2001 г. «Еще было сопротивление идее, но этого следовало ожидать, – добавил он. – Трудно сказать о том, что что-то не работало в течение 30 лет, а потом признаться: “О, я был неправ”».

Но на этот раз Росе не пришлось беспокоиться насчет правительства. Система распространялась за счет действия рыночных механизмов. «Фермеры хотят сделать это, – сказал он. – Они производят молоко и мясо. А мир, особенно Европа, готовы платить за это».

В 1990-е гг. площадь земель, отведенных под органическое сельское хозяйство, во всем мире увеличилась в десять раз. Рынок органических пищевых продуктов имеет глобальный доход свыше $22 млрд{47}. Бразильские фермеры-животноводы хотят этим заняться, и Роса планирует помочь им.

В 2001 г. Роса ушел из STA Agroelectro, чтобы создать некоммерческую организацию Instituto Para Desenvolvimento de Energias Alternativas e da Auto Sustentabilidade (Институт развития природной энергии и автономности), или IDEA AS.

STA Agroelectro послужила средством для тестирования рынка, совершенствования комплекса практических моделей. Теперь через IDEA AS Роса пытался применить эти модели в районах, где коммерческая организация не могла работать.

Первоначально он планировал сосредоточиться на трех южных бразильских штатах: Рио-Гранди-ду-Сул, Санта-Катарина и Парана, которые он лучше знал и в которых усиливалась деградация пастбищ. Впоследствии он ограничился южной частью штата Рио-Гранди-ду-Сул, где 250 000 человек не имеют электричества, и в итоге сосредоточился на 13 000 бедных семей.

Роса провел маркетинговое исследование. Одним из ключевых выводов было то, что более половины семей тратят минимум $13 в месяц на дизельное топливо, керосин и аккумуляторы. «Мы видели, что суммы, которые люди ежемесячно расходуют на невозобновляемую энергию, могут быть превращены в ежемесячную плату за возобновляемые источники энергии, оборудование и услуги», – объяснил Роса. Другими словами, большая часть семей могла позволить себе солнечную энергию по коммерческим ставкам, при условии, что они получат возможность арендовать оборудование или платить за него в рассрочку в течение 5–7 лет. «Сельские жители, которые тратили меньше $13 в месяц, также могли получить доступ к солнечной энергии, – добавил Роса, – но им было необходимо долгосрочное финансирование и дополнительные услуги. Недостаточно просто дать этим людям электричество. Также необходимо увеличить их доходы и изменить модели производства путем внедрения соответствующих технологий».

Роса набрал команду технических специалистов, бизнесменов, юристов и журналистов, чтобы они помогли ему разработать соответствующую стратегию. Для достижения полной рыночной ставки потребуется сочетание коммерческих каналов распределения, при котором некоторые клиенты будут обслуживаться STA Agroelectro по рыночным ценам, а другие – IDEA AS по льготным ценам. Было разработано два проекта, первый Роса назвал проект «Хирон». Это был некоммерческий проект, нацеленный на увеличение доходов около 7000 бедных семей при сохранении окружающей среды путем сочетания использования солнечной энергии в производстве органических продуктов животного происхождения, управляемого выпаса и других способов сохранения ресурсов.

Гаучо ассоциируются с образом кентавра из греческой мифологии, а Хирон был единственным кентавром, который отличался мудростью, а не только обладал грубой силой.

Второй проект, который Роса назвал «Солнце светит всем», был коммерческим. Его целью было предоставить возможность использования солнечной энергии, на начальном этапе, для 6100 сельских семей, у которых не было электричества, но которые могли заплатить за солнечные батареи в рассрочку. Роса оценил, что проект может выйти на безубыточность в течение 42–48 месяцев и давать 20–30 %-ную прибыль инвесторам помимо предоставления социальных и экологических преимуществ (например, переход от керосиновых ламп к солнечным может повлечь за собой улучшение здоровья семей, а также сократить выбросы углекислого газа в атмосферу).

Росу особенно вдохновляли выводы его маркетингового исследования. «Если инвестиции в солнечную энергетику полностью окупятся в течение 5–7 лет, это означает, что можно будет привлечь инвестиционный капитал, – пояснил он. – Это очень важно, так как невозможно представить обеспечение бедных людей электроэнергией во всем мире только за счет благотворительности».

Когда я слушал рассказ Росы о его планах, то думал об истории социальных изменений. О том, что в каждом поколении люди опирались на фундамент, заложенный поколениями предыдущими. Результатом революции в микрокредитовании, которое в последние 20 лет активно развивает банк Grameen и другие банки, стало то, что бедные люди в развивающихся странах на сегодня признаны заемщиками с приемлемыми кредитными рисками. К 2007 г. банк Grameen продлил ссуды на недвижимость более чем для 645 000 деревенских жителей, которые хотели платить за свои дома по ставкам менее $1,5 в неделю. Grameen Phone дал в аренду сотовые телефоны около 300 000 «деревенским телефонным барышням», которые зарабатывали на жизнь, продавая селянам звонки с этих телефонов. Утверждение о том, что финансовые учреждения могут создавать надежные, долгосрочные кредитные отношения с бедными людьми, уже не было радикальным. Оно было доказано. И если оно работает для домов и мобильных телефонов, то почему оно не может сработать для солнечных панелей и других производственных активов?

Это важная идея. «Покупка в рассрочку буквально преобразует экономику, – отмечает Питер Друкер. – Везде, где она введена, экономика меняется с управляемой поставками на управляемую спросом, почти вне зависимости от производственного уровня экономики»{48}.

Считайте, что 2 млрд человек, 30 % мирового населения, в настоящее время живут без электричества. И почти половина из них могла бы уже сегодня позволить себе солнечную энергию по коммерческим ценам, если бы имела возможность аренды оборудования или его оплаты в рассрочку{49}. Обеспечение электроэнергией удаленных сельских районов во всем мире преобразует не только экономику, но и образование, здравоохранение. Оно реформирует сельское хозяйство. Доступ к электричеству для многих фермеров является предпосылкой к переходу от неустойчивых, низкодоходных методов ведения хозяйства к устойчивым и высокодоходным. Глобальная электрификация сельской местности также освободила бы мегаполисы мира от нагрузки, уменьшила напряженность в городах.

В 2001 г. Роса был одним из первых 40 социальных предпринимателей, награжденных Женевским фондом социального предпринимательства, который поддерживает выдающихся социальных предпринимателей по всему миру{50}. Позже в том же году Роса также получил премию Инноваций от Технологического музея в Сан-Хосе в размере $50 000 за применение технологий на благо человечества. Всего тогда было выбрано пять победителей из 400 кандидатов, представлявших 50 стран{51}.

Я послал Росе письмо по электронной почте, спрашивая, какие у него ощущения после получения премии.

«Это была фантастика! – написал он в ответ. – Когда я выходил получать приз, огонь горел в моих глазах, а в моей голове быстро пронеслось прошлое: сетки, трансформаторы, солнечные батареи, Эннио, Ней, Билл Дрейтон. Потом, когда люди затихли, мне надо было что-то сказать. Я очень нервничал. Я сказал: “Я провел свои молодые годы в отдаленных районах Бразилии, обеспечивая сельских жителей электроэнергией. Я люблю технологии. Я считаю, что это главная сила, позволяющая добиться перемен в жизни человечества. Каждый проект, который я видел на этом собрании, восхитителен. Когда мы используем наши знания и опыт для служения людям, у человечества есть надежда”».

В 2003 г. Роса все еще путешествовал от 10 до 20 дней в месяц, но уже планировал приостановить свои поездки. Он хотел проводить больше времени со своими детьми. В 42 года он уже чувствовал свою физическую ограниченность. «Я уже не могу работать по двое суток без сна», – объяснил он.

В 2002 г. Роса сообщил мне, что компания Solar Development Group, штаб которой находится в Вашингтоне, согласилась инвестировать в проект «Солнце светит всем». Он также получил поддержку проекта «Хирон» от фонда Avina и Canopus и планировал добиться финансирования от Углеродного фонда общественного развития, основанного в сентябре 2002 г. Этот фонд создает каналы для частных инвестиций в опытно-конструкторские разработки с акцентом на возобновляемые источники энергии. Инвесторы получают квоты на выделение в атмосферу парниковых газов. Эти квоты могут быть проданы или использованы в соответствии с экологическими законами. Идея изначально была сформулирована Биллом Дрейтоном, когда тот был помощником администратора в EPA.

Роса заканчивал технические исследования и разрабатывал модели поставки и обслуживания для обоих проектов. Он планировал закончить маркетинговое исследование и установить 70 испытательных площадок к августу 2003 г. Через 21 год после того как он начал работать в Палмарисе, он написал по электронной почте: «Теперь я снова вижу, что можно будет достучаться до всех групп населения с помощью устойчивых моделей и новых разработок, – я все начинаю снова!»

Глава 4. Твердая решимость несгибаемой воли

Флоренс Найтингейл, Англия: уход за больными

Когда Дрейтон называет кого-либо ведущим социальным предпринимателем, он описывает особый и редкий тип личности. Он не имеет в виду деловую женщину, которая дает бездомным рабочие места или отчисляет процент от доходов в пользу Фонда защиты окружающей среды. Он не имеет в виду тех, кто создает некоммерческую организацию или новый бизнес с целью получения доходов. Он имеет в виду таких, как Флоренс Найтингейл.

Большинство людей немного знает о «леди со светильником», которая помогала британским солдатам во время Крымской войны. Что же на самом деле делала Флоренс Найтингейл? Почему будущие медсестры до сих пор пользуются книгой Флоренс Найтингейл «Как нужно ухаживать за больными», вышедшей еще в 1860 г.{52}?

В книге «Выдающиеся люди викторианской эпохи» биограф Литтон Стрейчи отмечает, что в детстве сестра Флоренс Найтингейл «с удовольствием разрывала своих кукол в клочья», а юная Флоренс «со слезами на глазах снова сшивала их».

Когда Найтингейл была девушкой, ею двигало желание «помогать бедным в их домах, дежурить у больничных кроватей, накладывать шину на лапу раненой собаки, как если бы она была человеком». Она представляла свою родную страну как госпиталь, в котором она, «как начальница, ходит между кроватями»{53}.

В 1845 г. в возрасте 25 лет Найтингейл выразила желание работать медсестрой в больнице Солсбери. Но ее отец запретил ей работать медсестрой. Для обеспеченной женщины в викторианской Англии искать работу уже было бы достаточно странно, а уж работать медсестрой – почти невообразимо. В то время медсестра или сиделка представлялась «грубой старухой, всегда невежественной, как правило, грязной, часто жестокой… одетой в грязное тряпье, прикладывающейся к бутылке бренди или позволяющей себе еще что-то в том же роде»{54}.

Найтингейл была огорчена запретом своей семьи. Тем не менее она постоянно искала способы научиться избранному ей делу. Во время поездок с семьей в Лондон и европейские столицы она посещала больницы, трущобы, школы и работные дома. В частном порядке изучала историю больниц и санаториев для выздоравливающих, с огромным интересом читала отчеты санитарных органов власти и медицинских комиссий. После того как подруга прислала ей ежегодник Института протестантских диаконисс в Кайзерсверте, Германия, в котором обучали девушек с хорошим характером уходу за больными, Найтингейл четыре года уговаривала родителей, прежде чем они позволили ей пройти этот учебный курс.

Когда жених сделал ей предложение, Найтингейл отказала ему. Она разрывалась между своей «страстной натурой» и «высокой моралью». Находя своего жениха привлекательным и интеллектуальным, она, тем не менее, чувствовала, что ей необходимо оставаться независимой, чтобы без помех предаваться работе. «На 31-м году жизни, – писала она, – я не вижу ничего лучше смерти»{55}.

В 1853 г., когда Найтингейл исполнилось 33 года, ей наконец разрешили занять неоплачиваемую должность руководителя учреждения по уходу за больными богатыми женщинами в Лондоне. На этом посту она приобрела репутацию отличного администратора. Затем, осенью 1854 г., солдаты отправились в Крым, на северное побережье Черного моря, чтобы сражаться вместе с турецкими войсками против России. Через военных журналистов английская общественность стала получать известия о том, что раненых в Крымской кампании оставляют умирать без элементарной медицинской помощи.

В ответ на протесты общественности 15 октября 1854 г. друг Найтингейл Сидни Герберт, военный секретарь, послал ей письмо с просьбой взять на себя ответственность по уходу за больными в госпиталях Скутари, районе Стамбула. Слова Герберта были пророческими: «Если это удастся… предрассудки будут окончательно уничтожены и прецедент будет повторен многократно»{56}.

Найтингейл отправила ответное письмо Герберту, предлагая свои услуги; за шесть дней она собрала 38 медсестер и отправилась в Константинополь. То, что она увидела по прибытии в Скутари 4 ноября, ничем, кроме как катастрофой, назвать было нельзя. Это был полный крах системы. В бараках и госпиталях содержалось более 2400 больных и раненых солдат. Они лежали в грязной одежде в четырех милях от нормальной больничной койки. Мало того что отсутствовали самые необходимые хирургические и медицинские принадлежности – больничные бараки были заражены крысами и блохами, в палатах воняло канализацией. Выдача воды жестко нормировалась. То тут, то там вспыхивали эпидемии холеры, тифа и дизентерии, приводившие к смерти почти в половине случаев, которые даже не регистрировались.

Военные хирурги считали нелепым то, что военное министерство направило им на помощь гражданских медсестер, и сразу сказали Найтингейл, что их не пустят в палаты. Тем не менее в течение последующих дней врачам ничего не оставалось, кроме как просить помощи у вновь прибывшего отряда: после битвы при Инкермане более 500 солдат, страдающих от ран, недостатка питания, инфекций, дизентерии и цинги, пришлось укладывать на соломенные подстилки прямо в больничных коридорах. «Во всем коридоре в среднем на человека не приходилось и трех конечностей», – писала Найтингейл{57}.

Найтингейл сразу приступила к исправлению системы, которая способствовала такой высокой смертности. Она потребовала 200 чистящих щеток и, получив их, следила, чтобы палаты были чистыми, а одежда солдат выстирана. Она встретилась с интендантом, чтобы выяснить, как можно ликвидировать дефицит поставок. Когда выяснилось, что он отказывается от сотрудничества, Найтингейл сама взялась за дело, использовав 30 000 фунтов (частные пожертвования), которые привезла с собой. Узнав, что поставки задерживаются турецкой таможней, она уговорила военное министерство уладить проблему. Она собрала дополнительные средства у частных лиц в Англии и построила склад. Получив такой козырь, вопреки возражениям хирургов она утвердила строительство нового лазарета{58}.

Сочетая в своем характере такие ценные черты, как тактичность, здравый смысл, политическое влияние, спокойную натуру и организационные способности, Найтингейл занялась реорганизацией военных госпиталей в Скутари. Она ввела систему учета, построила новые кухни и прачечные, следила, чтобы солдаты ели стерильными столовыми приборами, умывались с мылом, утирались свежими полотенцами и носили одежду, прокипяченную в воде. Она делала ночные обходы пациентов, говоря с ними «мягким серебряным голосом»{59}. Она организовала читальные залы, комнаты отдыха, занятия и лекции. Солдаты даже получили возможность отправлять домой посылки – роскошь, которая в армии казалась невозможной. Заслышав голос Найтингейл, солдаты прекращали любую ругань. Они боготворили свою спасительницу. В феврале 1855 г. смертность в военных госпиталях британской армии составляла 43 %, в мае она снизилась до 2 %{60}.

«Конечно, она была героиней, – писал Стрейчи. – Это не тот героизм, о котором пишут авторы сентиментальных романов и составители житий святых – романтический сентиментальный героизм, который человечество любит приписывать своим кумирам. У нее был решительный характер. Своими силами она навела порядок в госпиталях Скутари, одела британскую армию, заставила прислушаться к себе командование. Победа далась ей отнюдь не благодаря женственности – она действовала строгими методами, требовала соблюдения жесткой дисциплины, тщательного внимания к деталям. Ее союзниками были непрерывный труд, твердая решимость и несгибаемая воля»{61}.

После войны Найтингейл вернулась в Англию национальной героиней. Но она отказывалась от посещения пышных приемов и принимала только те приглашения (например, на встречу с королевой Викторией), которые могли помочь ей в работе, заключавшейся в улучшении состояния британской армии.

Из-за плохих санитарных условий, недостатка продовольствия и вентиляции в армейских казармах уровень смертности среди солдат был вдвое выше, чем среди гражданских лиц. «[Допущение такого уровня смертности] – преступление… это все равно что каждый год выводить 1100 человек на равнину Солсбери и расстреливать», – писала Найтингейл{62}. Ее главным оружием в этой борьбе была сухая статистика здравоохранения.

Найтингейл просила своего отца научить ее основам высшей математики. В свое время на нее оказала сильное влияние теория вероятности, в частности работы бельгийского статистика Адольфа Кетле, который считается одним из основоположников современной социальной статистики. Найтингейл считала статистику средством узнать волю Божью.

Вернувшись из Турции, она сотрудничала с социал-гигиенистом и демографом Англии Уильямом Фарром и в 1858 г. выпустила за свой счет 800-страничную книгу «Заметки о факторах, влияющих на здоровье, эффективность и управление госпиталями британской армии» (Notes on Matters Affecting the Health, Efficiency and Hospital Administration of the British Army, 1858), в которой был дан обширный статистический анализ причин заболеваний и смертности в армии. Найтингейл впервые использовала графические средства (например, полярные или круговые диаграммы), чтобы наглядно продемонстрировать необходимость перемен. Она зашла так далеко, что представила свои статистические графики чиновникам в медицинском отделе армии и военном министерстве{63}.

Правда, она действовала не лично, а через помощников. Вернувшись из Турции, она редко покидала пределы своего дома. Переболев во время войны крымской лихорадкой, молодая женщина страдала от частых обмороков и хронической физической усталости и оставалась прикованной к постели всю оставшуюся жизнь. Но, даже лежа на своем диване, она принимала бесчисленных посетителей и отправляла бесконечный поток заказов, справок и писем группе преданных товарищей.

Она действовала главным образом через своего друга и политического союзника Сидни Герберта, который добивался создания ряда Королевских комиссий по исследованию здоровья в армии и обществе. Как женщине, Найтингейл не было позволено заседать в комиссии, но она давала им рекомендации и следила за тем, чтобы комиссии им следовали. Благодаря ее усилиям в армии были учреждены медицинские курсы и статистический отдел, казармы были реконструированы. Среди прочего Найтингейл заставила командование британской армии поверить в благотворное воздействие солнечного света, чистой воды и чистых кухонь. За два с половиной года уровень смертности среди английских войск сократился почти в два раза{64}.

Впоследствии Найтингейл применила эту же стратегию в Индии, где смертность среди британских войск была в семь раз выше, чем среди молодого гражданского населения. Благодаря санитарным реформам в 1863–1873 гг. ежегодный уровень смертности среди солдат в Индии сократился на 75 %{65}.

В 1859 г. Найтингейл опубликовала первое издание «Заметок о госпиталях» (Notes on Hospitals), которое должно было произвести революцию в строительстве госпиталей. В 1860 г. при поддержке населения Найтингейл основала школу для медсестер. Поступившие в нее медсестры должны были обучаться в учебных больницах, а жить дома. Фактически Найтингейл способствовала тому, что профессия медсестры становилась модной и уважаемой в обществе. В течение следующих десятилетий число медсестер в Великобритании увеличилось с 28 000 до 64 000. Во время очередной переписи населения уход за больными из списка «домашних» профессий был перемещен в раздел «медицина»{66}.

Полярная диаграмма, которую Флоренс Найтингейл использовала, чтобы наглядно показать смертность среди британских солдат в госпиталях во время Крымской войны

Сама Найтингейл так и не оправилась от крымской лихорадки, которой она переболела, когда ей было чуть за 30. За пять с половиной десятилетий после возвращения из Турции до самой смерти в 1910 г. она страдала от частых обмороков и сильной слабости. Тем не менее за всю свою жизнь она написала около 12 000 писем, 200 книг, отчетов и монографий.

Согласно своей последней воле Найтингейл не была похоронена с национальными почестями в Вестминстерском аббатстве.

«Мое первое и последнее воспоминание – работа медсестрой»{67}, – писала она.

Будучи ребенком, я представлял себе Флоренс Найтингейл нежной и хрупкой. Но это было не так. Я никогда не думал о ней как об администраторе, статистике или лоббисте. Я до сих пор не могу думать о ней как о «предпринимателе», хотя, безусловно, она подходит под данное определение, поскольку увеличила производительность «машины» здравоохранения во много раз. Она не только сделала профессию медсестры престижной, но и разработала новые стандарты в области санитарии и содержания больниц, которые позже распространились по всему миру.

Принимая во внимание прогресс в развитии медицинской науки за последние 150 лет, можно было бы предположить, что эти изменения произошли бы и без Найтингейл. Однако обладание знаниями и их фактическое применение – совершенно разные вещи. Если бы для поддержания нормального уровня жизни было бы достаточно одних знаний, миллионы детей не умирали бы ежедневно из-за обезвоживания в результате диареи (положить конец этим смертям было главной целью Джеймса П. Гранта, деятельность которого описана в главе 19).

Изменение системы означает изменение отношения, ожиданий и поведения. Оно означает преодоление недоверия, предрассудков и страха. Старые системы с трудом воспринимают новые идеи и информацию; сторонники сохранения прежних норм могут упорно противиться здравому смыслу, как это доказывает пример офицеров британской армии, которые до последнего сопротивлялись инициативам Найтингейл. В своем классическом трактате о политике и власти «Государь» Никколо Макиавелли заметил: «Нет ничего более сложного и ничего более опасного, чем установление нового порядка. Враги реформатора – те, кто наживается за счет старого порядка, а верные сторонники – те, кому новый порядок выгоден»{68}.

Возможно, это одна из причин, по которой обществу нужны социальные предприниматели, такие как Флоренс Найтингейл, – чтобы разрушить негативные модели и установить новый порядок. Проведение изменений в системе и их укоренение в общественных институтах и культуре требует серьезной мобилизации усилий, творческих способностей и долгосрочных источников энергии. Благодаря сильной мотивации, приверженности своим идеям и уверенности в своей правоте, умению формулировать цели и достигать их, некоторые люди очень подходят на роль реформаторов.

Глава 5. Огромная сила

Билл Дрейтон, США: «пузырь»

Билл Дрейтон родился в Нью-Йорке в 1943 г. Его отец Уильям Дрейтон-старший, происходивший из аристократической английской семьи, был человеком свободомыслящим. В 1901 г. в возрасте 19 лет Уильям, вдохновленный примером Теодора Рузвельта, бросил Гарвардский университет и решил «узнать мир». Несколько лет он провел за изучением географических карт, побывал в археологических экспедициях в Сахаре, добывал золото в Британской Колумбии.

Мать Дрейтона Джоан выросла в семье среднего достатка в австралийском Мельбурне. Одаренная виолончелистка, в юности Джоан даже играла в Мельбурнском симфоническом оркестре. Во время Великой депрессии, когда ей было 19 лет, Джоан отправилась в Нью-Йорк, мечтая получить известность. Поняв, что ей не дано достичь этого, она направила свою энергию на поиск молодых перспективных музыкантов и организацию их дебютных выступлений в здании мэрии Нью-Йорка.

«Мои родители стремились к мечте, – сказал мне Дрейтон. – Они были людьми консервативными, основательными, но всегда готовыми к радикальным действиям».

Учась в четвертом классе, Дрейтон организовал свое первое «дело» – двухполосную классную газету The Sentinel, которая вскоре превратилась в 32-страничный ежемесячный журнал.

Билл собрал команду авторов, художников, убедил местных торговцев разместить в журнале рекламу и распространял его в нескольких школах Нью-Йорка. The Sentinel был в некотором роде краеугольным камнем. «Я не отличался большими успехами в спорте, – вспоминает Дрейтон, – хотя и играл в бейсбол и футбол. Зато преуспел в своем начинании. Выпуск The Sentinel дал мне возможность почувствовать себя сильным, творческим человеком, настоящим управленцем. Я тяготел к журналистике».

В Академии Филлипса в Андовере, штат Массачусетс, где Билл продолжил свое обучение, Дрейтон организовал Азиатское общество и сделал его самым популярным в академии; взял на себя руководство литературным журналом The Mirror, раскрутив и его. Он вступил в Национальную ассоциацию по защите прав негритянского народа и в 1957 г., в возрасте 14 лет, организовал бойкот против местных магазинов Woolworth, протестуя против проводимой ими дискриминационной политики. Когда школьная администрация пригрозила Дрейтону дисциплинарным взысканием, он в ответ развесил на деревьях плакаты и отправил письма нескольким должностным лицам. В ответ на одно из них директору академии позвонил Хьюберт Хамфри, сенатор от штата Миннесота, и выступил в защиту права мальчика на участие в демонстрациях. Хамфри тогда приобрел себе соратника на всю жизнь, а Дрейтон – ощущение социальной значимости своей деятельности.

Дрейтона интересовала история, в первую очередь история Индии. Он был очарован этой страной с тех пор, как в четвертом классе в учебнике географии прочел про Кашмир. В подростковом возрасте он увлекся идеями Махатмы Ганди, который за десять лет до этого привел Индию к независимости. В США набирало обороты движение за гражданские права, и Дрейтон с огромным интересом следил, как Мартин Лютер Кинг пытается реализовать тактику ненасильственного сопротивления Ганди на Cеверо-Американском континенте.

Дрейтона интересовали многие вопросы. Как Ганди удалось на деле реализовать эту стратегию? Как он выстраивал работу созданных им общественных организаций? Как продвигал свои идеи в массы? Дрейтон узнал, что Ганди, несмотря на облик человека не от мира сего, прекрасно разбирался в политике и вопросах управления{69}. Спустя многие годы Дрейтон убедился, что наивысшее признание пришло к Ганди в начале ХХ в., в момент, когда в обществе сформировалась новая форма социальной этики, основанная на сопереживании. Такое изменение имело объективный характер, поскольку в социальном плане человеческое общество становилось все более сложным. Ранее, когда люди жили в однородных сообществах, редко уезжали далеко от родных мест, этика, основанная на устоявшихся традиционных нормах, вполне подходила для регулирования человеческих отношений. Но мир развивался, сообщества становились все более взаимосвязанными, и этика, основанная на традиционных нормах, со временем устаревала, на передний план начало выходить столкновение систем идеологических убеждений. Новые обстоятельства требовали от людей большей самостоятельности в этических вопросах – в частности, умения ставить себя на место окружающих. Те, кто не ориентировались в изменяющейся ситуации, не приняли новых правил игры или были не в состоянии овладеть искусством сострадания к другим, оказывались, по мнению Дрейтона, в роли социальных маргиналов.

Ганди не спровоцировал изменения, но распознал их. «Это было глубоко эгалитарное преобразование. Эмпатия стала новой мощной силой в мире, – добавляет Дрейтон. – И Ганди адаптировал политические инструменты, которые придали новым силам реальный политический вес. Он видел, что людей нужно заставить осознать, что они не со всеми общаются одинаково. И как только к ним придет это осознание, они не смогут продолжать вести себя как прежде, будут уважать друг друга».

Как же Ганди удалось добиться своего?

«Соляной поход» Ганди в 1930 г. является, пожалуй, величайшим примером его стратегии в действии. Мнимой целью похода был протест против соляного налога и британского закона, запрещающего индийцам самостоятельно производить соль. У Ганди был замысел пройти 241 милю до моря и набрать немного соли из природных месторождений, что было в то время незаконно. После этого британские власти должны были бы арестовать его. При этом Ганди конечно же знал, что вопрос о законности соляного налога волновал всех жителей Индостана еще со времен Моголов{70}.

«Если представить себе, что он сделал, волосы дыбом встают, – объясняет Дрейтон. – Когда Ганди шел к морю, вся Индия следила за этим, страсти накалялись день ото дня. Конечно, британские власти арестовали его. Поднялась настоящая волна арестов за добычу соли. В солончаках Бомбея членов партии «Индийский национальный конгресс» били по плечам и головам палками с металлическими наконечниками. Эти удары по беззащитным телам были слышны по всей стране. Избитые падали на землю, другие члены партии уносили их на носилках, женщины помогали мужчинам, но на их место приходили другие. И так снова и снова… Невероятная демонстрация самоуправления и ненасилия. Это поставило Великобританию и весь мир перед выбором. Во время этой акции индийцы почувствовали, что ни в чем не уступают другим. Даже наоборот, они превосходят других, превосходят в этическом плане. Это – универсальная этика, но исторически она характерна именно для индийского общества. И конечно, Ганди говорил англичанам: «Это та же этика, которой в вашем обществе, живущем по вашим законам, на самом деле придерживаются».

После окончания школы Дрейтон поступил в Гарвардский колледж. Там он по-прежнему участвовал в движении за гражданские права, организовывал студенческие пикеты у мэрилендских учреждений, где практиковалась политика сегрегации.

Углубившись в изучение истории Индии, Дрейтон увлекся фигурой древнего императора Ашоки, который правил империей Маурьев с 269 по 232 г. до н. э. Ашока провел ряд коренных преобразований. Расширив империю и объединив большую часть индийского субконтинента, он почувствовал стыд и раскаяние, отказался от применения вооруженной силы против своего народа и на протяжении всей дальнейшей жизни проповедовал ценности ненасилия, великодушия, надлежащего обращения со слугами, животными, лесами{71}.

С точки зрения Дрейтона, Ашока отличался от других исторических личностей своими подходами. По сути, Ашока заложил первые основы крупномасштабной государственной социальной службы. Ашокой в Индии была также обновлена всеиндийская система дорог – от Афганистана до Западной Бенгалии, на протяжении всей дороги были сооружены навесы с водой, посажены тенистые деревья, организована сеть бесплатных гостиниц. Ашока учредил больницы и ветеринарные клиники, ввел программу «Еда за труд» в духе сегодняшних общественных работ, решал проблему заселения пустующих земель, подобно тому, как это происходит с кибуцами в Израиле.

Ашока был глобально мыслящим правителем, содействовал торговле с другими странами и направлял послов в разные государства. Он сыграл важную роль в распространении буддизма: старейшими доказательствами существования буддизма являются именно записи Ашоки{72}. При этом, будучи буддистом, Ашока толерантно относился к другим религиям, обеспечив свободу вероисповедания во всей своей империи. «С исторической точки зрения он был выдающимся практиком и творцом, – комментирует Дрейтон. – Он осознал экономическую мощь империи континентального масштаба и использовал эту мощь в социальных целях».

В Гарвардском колледже Дрейтон учредил еженедельный междисциплинарный форум, который назывался Ashoka Table. На встречи он приглашал представителей правительства, церковных лидеров, бизнесменов – «людей, которые делают дело». Заседания форума проходили в форме неофициальных обедов, во время которых студенты имели возможность напрямую спросить у гостей, как на самом деле работает тот или иной механизм общественной машины.

Летом 1963 г. Дрейтон наконец сам добрался до Индии. Перед отъездом он проконсультировался с многочисленными экспертами, в том числе и с Байяром Растиным, американским лидером борцов за гражданские права, который в свое время в ходе «автобусного» бойкота в Монтгомери в 1955–1956 гг. посоветовал Мартину Лютеру Кингу воспользоваться методами Ганди.

Растин дал Дрейтону рекомендательное письмо для Джаи Пракаша Нараяна, одного из ведущих политиков Индии, который, в свою очередь, познакомил Дрейтона с Винобой Бхаве, социальным реформатором, которого в Индии называли «странствующим святым»{73}. Бхаве был одним из ключевых последователей Ганди. После убийства Ганди в 1948 г. Бхаве продолжал проповедовать ненасилие, уверенность в собственных силах, сосредоточив основное внимание на движении за свободную раздачу земли самым бедным.

Бхаве не верил, что правительство в состоянии самостоятельно провести мирным путем земельную реформу. Для этого, по его мнению, нужно было изменить сердца людей. В 1951 г. он начал свое движение «Бхудан» («Земля в подарок»), которое позднее переросло в движение «Грамдан» («Деревня в дар»). В то время ему было уже 55 лет, он страдал от малярии и язвы желудка, но тем не менее проходил от десяти до двенадцати миль в день, проповедуя идеи ненасилия среди жителей деревень и уговаривая их передать часть земли в собственность кооперативов, чтобы поддержать безземельных и «неприкасаемых» селян, беднейших людей в Индии.

К 1960 г. усилия Бхаве привели к добровольному перераспределению 7 млн акров земли, территории, большей, чем площадь штатов Массачусетс, Делавэр и Род-Айленд вместе взятых.

Первым делом Дрейтон отправился в Ориссу, штат на востоке Индии, чтобы на несколько недель присоединиться к лагерю Бхаве. Ежедневно в половину третьего ночи Бхаве и 15–30 его последователей выходили в путь. Через несколько часов они останавливались и молча наблюдали за восходом солнца. Дрейтон находил эти прогулки в утренние прохладные часы «просто волшебными».

Затем Бхаве и его коллеги отправлялись в ближайшую деревню. Дрейтон видел, как при приближении Бхаве к нему со всех сторон стекалось множество народа. Когда Бхаве подходил к околице, люди образовывали живой коридор. Следовала торжественная церемония передачи Бхаве «света деревни». Затем он молча молился о детях. «Было так тихо, что можно было слышать, как пролетает муха, – вспоминает Дрейтон. – Я нигде не видел столько детей – тысячи детей – которые вели бы себя так тихо».

Последователи Бхаве разделялись на группы и разъясняли селянам суть программы «Деревня в дар».

Жарким днем, сидя на походной кровати, Дрейтон расспрашивал Бхаве о сути принципа ненасилия. «Виноба был очень терпелив в разговорах со мной и в своих разъяснениях приспосабливался к моему уровню понимания», – вспоминает Дрейтон.

Безусловно, Бхаве был выдающимся мыслителем. Он вполне мог бы стать расчетливым манипулятором. Тем не менее он по-прежнему оставался скромным человеком, и сельские жители безгранично доверяли ему. «В нем была сила, – подчеркнул Дрейтон, стараясь подобрать подходящие слова. – Он был не только политическим, но и психологическим освободителем, способным протянуть руку помощи, личным примером помочь людям принять героическое решение. Как все выдающиеся лидеры, он заставлял людей чувствовать себя великанами, а не лилипутами. Я уезжал с чувством глубокого уважения к нему. Я ощущал его интеллект на подсознательном уровне. И видел в нем воистину живого святого. Сегодня, наверно, я назвал бы его социальным предпринимателем».

К увлечению Дрейтона учением М. Ганди, деятельностью Мартина Лютера Кинга, Ашоке и Бхаве вскоре добавился новый интерес. В Гарварде он записался на курс Дэвида К. Макклелланда, который незадолго до этого опубликовал свою эпохальную книгу «Достигающее общество» (The Achieving Society), в которой, помимо всего прочего, рассматривались и вопросы, связанные с мотивационными качествами предпринимателей.

Макклелланд, великолепный психолог, выделил три доминирующих мотивации – потребность во власти, потребность в принадлежности к организации и потребность в успехе – и разработал методы их оценки. Больше всего его интересовала именно потребность в успехе, которая была напрямую связана с предпринимательством.

Макклелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в успехе, как правило, меньше других подвержены влиянию указаний окружающих на то, что они должны делать и во что верить. Эти люди «ориентированы на долгосрочные цели, даже если это означает отказ от минутных удовольствий»{74}. Они – меньшие конформисты, и их меньше волнует общественное мнение. Основное внимание они уделяют фактам, предпочитают советы экспертов советам друзей{75}. По натуре они не игроки, склонны к консерватизму в азартных играх и полагаются на свои знания и опыт, обычно переоценивая свои шансы на успех. Хотя принято считать, что предприниматели склонны к риску, Макклелланд отметил, что сами предприниматели таковыми себя не считают. Как правило, они принимают брошенный вызов, только когда понимают, что у них есть определенные шансы на успех, причем главным определяющим фактором достижения этого успеха будут служить их умения и навыки{76}. Вопреки распространенному мнению, Макклелланд утверждал, что предпринимателями движет в основном стремление к успеху, а не к деньгам. Прибыль же важна постольку, поскольку она является для предпринимателя подтверждением его компетенции{77}. Но истинное удовольствие предприниматель получает от преобразования мира своим особым способом. В этом описании Дрейтон узнавал себя.

Окончив Гарвардский колледж, Дрейтон изучал экономику, финансы и историю в Оксфордском университете, а затем поступил в Школу права Йельского университета, где основал университетскую юридическую службу, которая отбирала студентов для помощи законодателям шести штатов в разработке законопроектов. На пике своей деятельности организация охватывала треть студентов юридических вузов в этих штатах.

В этот период Дрейтон перенес ряд личных утрат. Скоропостижно скончалась от рака его мать Джоан; старший двоюродный брат Торнтон, который был для него как второй отец, перенес тяжелый инсульт. В довершение всего в начале 1969 г. Дрейтон был вынужден разорвать продолжавшиеся восемь лет отношения со своей подругой из Чехии, с которой познакомился во время своей поездки в Восточную Европу в 1960 г. После того как в 1968 г. Советский Союз и страны Варшавского договора ввели ограниченный военный контингент в Чехословакию, Дрейтон полагал, что общение с представителем капиталистического мира для девушки и ее семьи может быть небезопасным.

В ответ на удары судьбы Дрейтон сосредоточил свои силы и мысли на области, которую он мог контролировать наилучшим образом, – то есть на работе.

«Я только что похоронил почти всех, – сказал он. – Я не хочу пережить это снова».

В течение первой половины 1970-х гг. он работал консультантом по вопросам управления в компании McKinsey & Company (по его словам, он пошел туда, чтобы на практике узнать, как работают компании), рассчитывая впоследствии заняться преподавательской деятельностью в Высшей школе права при Стэндфордском университете и в Школе государственного управления им. Кеннеди при Гарвардском университете. В качестве консультанта Дрейтон сосредоточился на таких общественно значимых проблемах, как жилье, безработица, экономическое положение национальных меньшинств. Билл также возглавил команду, которая разрабатывала поправки в природоохранное законодательство в штате Коннектикут (ряд предложенных им поправок позднее вошел в экологическое законодательство США).

Билл Дрейтон объясняет концепцию «пузыря» на пресс-конференции ЕРА, 1979 г.

«Все, над чем работал Дрейтон, он старался делать основательно, – вспоминает Картер Бейлс, который в свое время нанял его в компанию McKinsey. – Он научил меня искать неочевидные способы, чтобы в десять раз ускорить решение вопроса». Благодаря успешной работе в Коннектикуте и наработанным к тому времени политическими связями (он участвовал в нескольких общенациональных кампаниях), Дрейтона в 1977 г. назначили помощником главы EPA. В ту пору он и начал «протискиваться в “пузырь”».

В ответ на мою просьбу объяснить, что такое «пузырь», Дрейтон сказал, что сначала должен ознакомить меня с кое-какой справочной информацией о нормах загрязнения окружающей среды. «Представьте себе завод, автозавод, – начал он. – Он выбрасывает в воздух твердые частицы и углеводороды – основные загрязнители воздуха, отработанный материал. К загрязнению воздуха на заводе могут приводить сотни процессов: работающие окрасочные камеры, камеры для обезжиривания и т. п. Этими производственными процессами, в процессе протекания которых в атмосферу выделяются углеводород, управляет множество отдельных групп специалистов.

«Типичная ситуация: группа специалистов отвечает за окрасочные камеры. Одновременно другая группа инженеров и техников, уже по другому графику, занимается камерами обезжиривания, тоже выделяющими углеводороды. И те и другие занимаются технологическими вопросами, только совершенно различными. Конечный результат работы двух разных групп – это сотни различных норм и правил, распространяющихся на сотни различных процессов, и все на одном заводе. Написаны они в разное время, разными группами специалистов и совершенно не коррелируют друг с другом.

В зависимости от конкретного процесса стоимость сокращения выбросов углеводородов на один фунт различается, причем нередко в сотни раз. В одном процессе стоимость такого сокращения составляет $100, а в другом – $1. «Пузырь» же – это определенные заданные рамки. Представьте, что завод находится внутри своеобразного «пузыря». Это общие объемы, на которые инженеры завода в соответствии с законодательством должны ограничить общие выбросы в атмосферу. Способы решения они могут выносить на рассмотрение, могут противопоставить один внутренний источник финансирования другому при условии, что конечный результат будет отвечать принятым нормам, а сэкономленные при этом средства пустить на внутреннее развитие.

Концепция «пузыря» не нова. Экономисты обсуждали ее достоинства многие годы, но все их рассуждения не выходили за рамки теории{78}. Когда в 1977 г. 33-летний Дрейтон пришел на работу в EPA, он решил реализовать эту теорию на практике. «Я пришел в EPA с ощущением того, что современная система охраны окружающей среды построена на политически несовершенном и ненадежном основании, – объяснил он. – И воздействие загрязнения окружающей среды на человечество будет только возрастать, пока не будет принято политическое решение».

Как представлялось Дрейтону, основная задача заключалась в том, чтобы сделать борьбу с загрязнением более привлекательной для бизнеса (существующая система регулирования не только не смогла создать подобные стимулы – она сдерживала эту работу). «И наконец, необходимо способствовать тому, чтобы промышленники во всем мире стремились искать новые, лучшие способы контроля над загрязнением, потому что тогда, по закону, все должны были бы использовать их и ни у кого не было бы конкурентных преимуществ», – объяснил Дрейтон.

«Пузырь» не должен ограничиваться одним заводом. В зависимости от поставленных целей он может охватывать все заводы штата, бассейна той или иной реки, побережья, государства или даже весь мир. Например, выбросы парниковых газов необходимо контролировать на глобальном уровне. Следовательно, требуется такая система, которая побуждала бы к поиску стратегий снижения воздействия парниковых газов в любой точке Земли, позволяла бы компании или привести в порядок фабрику, скажем, в штате Огайо или в Индии, в Калькутте, либо, в случае невозможности сделать это из-за слишком высоких затрат, профинансировать, например, кампанию по сохранению лесов в Гондурасе, которая, вполне возможно, обойдется в разы дешевле. Дрейтон считал, что для внедрения подобной системы необходима жесткая нормативная база.

Осуществлению на практике концепции «пузыря» мешало многое. Прежде всего, идея должна стать «продаваемой», однако многие экологи выступали категорически против использования рыночных инструментов для достижения целей государственной политики в области охраны окружающей среды. Противники компромиссов не понимали, что правительство обязано учитывать размер расходов на борьбу с загрязнением окружающей среды{79}. В программе защиты воздуха от загрязнения, разработанной EPA, многие видели финансовую воронку, способную затянуть и обескровить крупный бизнес и в итоге поставить под угрозу национальный бюджет. Тем не менее в 1979 г. концепция «пузыря» в борьбе с загрязнением окружающей среды стала частью экологической политики США. Брайан Дж. Кук в своей книге «Бюрократическая политика и регулятивные реформы: EPA и квоты на выбросы» подробно описывает, как Дрейтон с присущими ему упорством, способностью вербовать сторонников и мастерством отстаивал концепцию «пузыря», продвигал ее, менял принципы работы EPA и завоевывал плацдарм для продвижения этой идеи{80}. Но триумфа не последовало.

В январе 1981 г., после избрания Рональда Рейгана президентом США, Дрейтон ушел из EPA. В августе того же года он имел беседы с членом комиссии Сената по экологии, сотрудниками Административно-бюджетного управления и кадровой службы EPA, каждый из которых сообщил ему по секрету, что администрация Рейгана планирует «уничтожить EPA».

Администрация президента предложила провести секвестирование, которое в течение ближайшего года уменьшило бы бюджет EPA на две трети. Новый руководитель EPA Энн Горсак планировала кадровые изменения, в результате которых 80 % сотрудников штаб-квартиры EPA были бы уволены, понижены в должности или попали под реструктуризацию (само собой, это уничтожило бы наработанные связи, свело бы на нет весь накопленный опыт работы – все, что делало учреждение эффективным){81}. Подробности задуманного были описаны в 3000-страничном плане, который сенатор передал Дрейтону, а также в многочисленных стопках документов, которые Дрейтон получил от сотрудников EPA.

Поработав в свое время заведующим отделом планирования и главным специалистом по бюджетным вопросам EPA, Дрейтон прекрасно понимал все последствия реализации плана администрации Рейгана. «По существу, они разрушали ключевые механизмы принятия решений, – пояснил он. – Они не могли выиграть борьбу политическими способами и собирались уничтожить учреждение бюрократическими методами. Это был очень умный ход. Законы не работают, если нет учреждения, которое следит за их исполнением». Сокращения бюджета начались именно тогда, когда EPA были особенно необходимы средства для реализации уже запланированного: в конце 1970-х гг. Конгресс принял ряд новых экологических законов, регулирующих использование и утилизацию токсичных загрязняющих веществ, и нагрузка на EPA фактически удвоились. С приходом в EPA Энн Горсак жизнь в агентстве стала невыносимой, началась игра на выживание{82}.

«Я не люблю конфликты, меня не вдохновляет оборона, – вспоминает Дрейтон. – Мне нравится быть созидателем. Я провел большую часть своей профессиональной жизни, создавая экологические учреждения на муниципальном, государственном и федеральном уровнях. То, что делала новая администрация, было незаконным и просто неправильным».

Дрейтон связался с репортером New York Times Филипом Шебекоффым, который написал статью, опубликованную на первой полосе газеты{83}. На следующий день материал на ту же тему опубликовала Washington Post{84}. И дело сдвинулось с мертвой точки. Дрейтон основал организацию под названием Save EPA и начал создавать в регионах сеть экологических менеджеров. Он организовал Комитет по экспертной оценке выявленных ими фактов, который вскоре отметил в США резкий спад правоприменительной практики и добровольного соблюдения норм и правил в области охраны окружающей среды. И то и другое указывало, что сокращение бюджета EPA отрицательно влияет на состояние окружающей среды.

Далеко идущие последствия сокращения бюджета, к сожалению, не сразу попали в сферу внимания прессы. Дрейтон собрал веские доказательства того, что сокращение бюджета к 1990 г. фактически удвоит силу воздействия загрязняющих веществ на американцев{85}. Осенью 1981 г. он проводил по шесть часов в день на телефоне, рассказывая обо всем этом журналистам, редакторам, экологам, призывая их писать статьи в своих газетах. Он призывал профессиональные журналы, например Chemical Week, признать опасность сокращения бюджета, убеждал, что при отсутствии эффективных органов экологического контроля компании, которые нарушают экологическое законодательство, будут пользоваться конкурентным преимуществом перед компаниями, которые добровольно выполняют экологические законы. Это приведет к увеличению выбросов промышленных предприятий и, как следствие, к гневной реакции общественности. Дрейтон также предупреждал, что программа Рейгана – Горсак может привести к фактическому уничтожению EPA, и тогда конкуренция в бизнесе будет иметь непредсказуемые последствия{86}. Он отправил доклад, подготовленный организацией Save EPA, политическим конкурентам Рейгана – демократам, приложив к нему замечания о том, как использовать слабости администрации Рейгана в вопросах охраны окружающей среды. В октябре 1981 г. Конгресс собрался для обсуждения проблем, связанных с охраной окружающей среды. Затем, в январе 1982 г., когда началась новая сессия Конгресса, Save EPA перешла в наступление.

«Мы планировали акцию под названием «Неделя “Давайте лишим их доверия людей”», – вспоминает Дрейтон. Были подготовлены разоблачающие материалы для АВС. Дрейтон встретился с известным карикатуристом Гарри Трюдо, и тема уничтожение EPA стала сюжетом еженедельного комикса Doonesbury. Дрейтон также пообщался с Расселом Трейном, который был руководителем EPA с 1973 по 1977 г., и показал ему список людей, которые были вынуждены уйти из агентства. Трейн написал статью для Washington Post, опубликованную под заголовком «Уничтожение EPA»{87}.

«Это была “Неделя”, ведущая к изменениям, – вспоминает Дрейтон. – Мы смогли склонить чашу весов в нашу пользу. Теперь многие считали, что происходит что-то нехорошее и, по-видимому, незаконное».

На секретной встрече за завтраком, как вспоминает Дрейтон, один из советников Рейгана признался: «Политики не заботятся об окружающей среде. Но не потому, что они являются ее врагами. Они просто хотят быть в выигрыше в политическом плане. Вы должны сделать для них очевидным тот факт, что, если они не остановятся, их ожидает политическая пытка».

Дрейтон прислушался к совету. В течение последующих трех лет, как только администрация президента представляла проект бюджета, Save EPA регулярно получала копии документов, анализировала их на предмет вероятного воздействия на ситуацию, связанную с охраной окружающей среды, и готовила свои сообщения для прессы. В конце концов Сенат начал действовать, чтобы противостоять дальнейшему сокращению бюджета EPA. Конгресс выявил в агентстве случаи злоупотребления служебным положением, Энн Горсак была вынуждена уйти в отставку. Но окончательная победа была в некотором роде пирровой: EPA в итоге потеряла треть своего бюджета (его частично восстановил во время своего президентства Джордж Буш-старший).

«Они нанесли огромный ущерб, – говорит Дрейтон. – Но могло быть еще хуже».

К концу 1990-х гг. стало известно, что положения о торговле квотами на выбросы загрязняющих окружающую среду веществ Закона США о чистом воздухе привели к значительному сокращению выбросов в атмосферу диоксида серы, основной причины кислотных дождей{88}. В 1997 г. торговля квотами на выбросы стала одним из центральных пунктов Киотского протокола, основного международного соглашения в области борьбы с глобальным потеплением{89}. В 2003 г. Европейский парламент открыл первый в мире глобальный рынок по торговле квотами, намереваясь тем самым сократить выбросы углекислого газа, которые производятся 10 000 компаний, несущими ответственность за 46 % загрязнений окружающей атмосферы в Европейском союзе. Рынок начал функционировать в январе 2005 г., объединив 27 стран и став центральным элементом стратегии Европейского союза по выполнению обязательств в рамках Киотского протокола, предусматривающего к концу 2012 г. 8 %-ное сокращение уровня выбросов по сравнению с 1990 г. Ожидается, что торговля квотами на выбросы сократит затраты на это на 35 %{90}. В 2006 г. правительство Калифорнии приняло Закон о борьбе с глобальным потеплением, который предусматривает, что к 2020 г. штат сократит выбросы парниковых газов до уровня 1990 г. Главной особенностью этого плана также является система торговли квотами по принципам, принятым ЕС, и система поощрения за участия в ней{91}.

Комикс Doonesbury, 25 января 1982 г.

«25 лет назад концепция, которую отстаивал Билл, международное экологическое сообщество считало радикальной. Сейчас же она является наиболее эффективным способом борьбы с загрязнением, – объясняет Джоди Бернштейн, бывший директор Бюро по защите прав потребителей при Федеральной торговой комиссии, которая в свое время работала вместе с Дрейтоном в EPA. – Билл обладал очень, очень серьезным влиянием на правительство в вопросах экологии».

После того как я встретил Дрейтона, я начал внимательно исследовать концепцию «пузыря» и проблему торговли квотами на выбросы. Я просматривал газеты, журналы, искал информацию в Интернете. И обнаружил сотни репортажей и статей на эту тему, но в них почти не было ссылок на Дрейтона как автора этой идеи и инициатора ее претворения в жизнь. Вывод был очевиден: торговля квотами на выбросы, по всеобщему мнению, это одна из идей, для которых, что называется, просто пришло время. Но, право, стоило бы и упомянуть, что за нее много лет упорно боролся необыкновенно решительный, творческий человек.

Глава 6. Почему я никогда не говорил об этом?

В начале 1980-х гг., когда Дрейтон руководил организацией Save EPA и работал на полставки в McKinsey, он продолжал совершать регулярные поездки в Индию, выстраивая свой фонд Ashoka. А в 1982 г. он отправился в Индонезию в попытке заложить фундамент для деятельности фонда и в этой стране. В условиях диктатуры генерала Сухарто социальное предпринимательство в Индонезии было занятием не в пример более рискованным, чем в Индии. Поэтому главной целью Ashoka было – не навредить.

Член совета Ashoka Билл Картер побывал в Индонезии раньше, в 1980 г. Он и познакомил Дрейтона с Фредом Генуатой, основателем фонда Green Indonesia, одной из первых частных индонезийских экологических организаций. «Билл использовал фонд как прикрытие, – вспоминает Дрейтон. – Мы знали, что в этой стране будет нелегко. Нам пришлось пройти через многие испытания, пока мы не получили разрешение на собственную деятельность». С помощью Генуаты Дрейтон начал очередной марафон встреч и в итоге собрал целую пачку карточек 3 на 5 дюймов.

В Индии Дрейтон к тому времени уже успел столкнуться с рядом непредвиденных сложностей. Местных добровольцев, которые должны были контролировать индийскую программу Ashoka, раздирали внутренние конфликты. Поэтому в Индонезии Дрейтон приложил огромные усилия, чтобы сразу же собрать более сплоченный комитет, но столкнулся с другой проблемой: он с удивлением для себя обнаружил, что индонезийские культурные особенности не позволяют просто сказать собеседнику «нет». Нужно обязательно найти способ, чтобы отказать соискателям «без потери лица».

Еще одним деликатным вопросом были деньги. Он и его сотрудники изо всех сил старались избегать слов «грант», «спонсор», «фонд», поскольку понимали, что они ассоциируются с отсутствием доверия, общением не на равных. «Организация финансовых отношений – очень сложный вопрос. Их возникновение ведет к тому, что все остальные отношения уже становятся не совсем добровольными», – отмечает Дрейтон. Кроме того, ему очень не хотелось, чтобы созданная им и его соратниками организация была нереалистична с финансовой точки зрения.

В конце концов было решено, что члены Ashoka во всем мире должны получать стипендию на личные расходы. Это позволит им полностью посвятить себя воплощению задуманной идеи. Стандартная продолжительность поддержки была достаточно долгой, чтобы социальные предприниматели имели возможность выйти со своими идеями на рынок и заложить собственную финансовую базу. Стипендии, вне зависимости от региона, могли выплачиваться от года до четырех лет, средняя продолжительность выплаты составляла три года. Размеры выплат увязывались с заработной платой в гражданском секторе в каждой из стран, с учетом потребностей каждого члена организации, например, если сотруднику необходимо было нанять сиделку для ухода за ребенком-инвалидом, организация шла ему навстречу. Ashoka не налагала ограничений на использование стипендий, это были вложения не в проект, а в человека.

Вернувшись домой, Дрейтон окунулся в решение проблемы финансирования деятельности своего фонда. Его глаза буквально стекленели, когда он объяснял собеседникам суть «социальных инвестиций» и «социального предпринимательства». Когда ему не удавалось это сделать, он сравнивал метод работы Ashoka с венчурным инвестированием. Член совета директоров Джулиен Филипс вспоминает: «Мы были обеспокоены: отвернутся ли от нас те, кто склонен к левым взглядам, если использовать термин “предприниматель”? Или же помочь людям взглянуть на ситуацию с другой стороны и сделать акцент на предпринимательских качествах, которые не используются в погоне за прибылью?»

Без поддержки крупных авторитетных фондов Дрейтон и члены совета директоров чувствовали себя словно впотьмах. Первое время финансовую поддержку оказывал Марк Липкин, один из друзей Дрейтона по колледжу. Он же познакомил Билла с двумя другими будущими спонсорами, Джоном Кингельштейном и Уильямом Голденом. Голден, успешный менеджер инвестиционного банка, сыгравший в свое время немалую роль в образовании ряда научных фондов в США, был особенно ценным союзником. Правда, когда Дрейтон обратился к нему за поддержкой, он заметил: «Я не слишком верю в Индию, я верю в вас».

Среди тех, кто сумел по достоинству оценить идею Дрейтона, были его коллеги по McKinsey. В 1982 г. консультанты компании Томас Дж. Питерс и Роберт Уотермен-мл. опубликовали несколько книг из серии «В поисках совершенства» (Search of Excellence), рассказывающих об успешных американских компаниях. Хотя поначалу авторы не собирались подробно затрагивать тему лидерстве, они не могли упустить из виду тот факт, что многие из рассмотренных ими компаний, по-видимому, «развили свой потенциал под опекой очень особенных людей» и это произошло на «достаточно ранней стадии развития этих компаний»{92}. Питерс и Уотермен обнаружили, что компании-лидеры систематически поддерживают в своих рядах «носителей идей», предоставляя определенную свободу действий, поддерживая ресурсами нестандартно мыслящих сотрудников, демонстрирующих творческие способности и настойчивость. Они процитировали слова эксперта в области менеджмента Питера Друкера: «В настоящее время все значительные достижения свершаются… маньяками, одержимыми идеей»{93}.

Дрейтон сказал, что то же самое относится к социальным переменам: продвижение инноваций невозможно без предварительно выношенной и обкатанной на практике идеи. «Давайте найдем таких людей – сказал он. – Мы вложим в них деньги сейчас, когда они не уверены в себе и одиноки, и небольшая помощь откроет для них весь мир».

Дело продвигалось медленно.

«За первые пять лет существования Ashoka, – вспоминает Дрейтон, – я не смог добиться в США поддержки ни от одного общественного фонда, мы не получили ни единого доллара. Ни одного. Не оттого, что моя идея была плоха или я был неубедителен в своих аргументах. Просто меня никто не знал, хотя еще недавно я был помощником руководителя EPA и пользовался хорошей репутацией. Никто не рискнул вложить деньги в эту идею. Как могло так получится? Но так или иначе это был полезный опыт».

В один прекрасный день, в октябре 1984 г., Дрейтону позвонили и сообщили, что он удостоен стипендии Фонда Макартуров в размере $200 000. «Это была последняя неделя предвыборной кампании Уолтера Мондейла, очень грустный и сложный период в моей жизни, – вспоминает Дрейтон. – Я потратил несколько лет жизни на организацию Save EPA, чтобы не дать Рейгану и его администрации разрушить все, чего мы достигли, а предстоящие выборы выглядели для его оппонентов-демократов, от которых шел Мондейл, бесперспективными».

Вскоре после этого Дрейтон взял отпуск в McKinsey и снова отправился в путь. Он путешествовал по 7–8 месяцев в году, проводил недели в городах и деревнях Индии и Индонезии, беседовал с кандидатами, выстраивал сеть помощников, совершенствовал систему поиска и отбора социальных предпринимателей.

Дрейтон был очень требователен к качеству «человеческого материала», медленно, но верно он искал нужных людей. «Долгое время у нас был лишь очень маленький штат низкооплачиваемых сотрудников. Мы вяло плелись, будучи не в состоянии добиться какого-либо существенного прогресса, – вспоминает член совета директоров Ashoka Джулиен Филипс. – И если вы не знали Билла, то могли предположить, что Ashoka так и останется незаметным, маргинальным предприятием». Но, видимо, с самого начала Дрейтон настолько верил в свою идею, что его не могли остановить никакие трудности. Так, по крайней мере показалось Майклу Нортропу, 26-летнему выпускнику Университета Принстон, которого Дрейтон нанял в 1985 г., решив открыть офис Ashoka в Вашингтоне. Нортроп до этого в течение двух лет работал корпоративным финансовым аналитиком. Дрейтон «завербовал» его, и Майкл согласился присоединиться к его команде. В то время у Ashoka было несколько добровольцев в Вашингтоне и бюджет в размере $200 000. К концу 1985 г. Ashoka рекрутировала в свои ряды всего 36 членов.

Нортроп заметил, что Дрейтон вполне мог вообразить, что под его командованием целая армия, в то время как на самом деле – лишь пара солдат. У него, как и у многих предпринимателей, сила веры в идеи делала их реализацию неизбежной. Дрейтон, словно волшебник, «доставал кроликов из шляпы», когда дело не касалось поиска новых спонсоров и каналов финансирования. Ashoka отчаянно нуждалась в мощной поддержке в Вашингтоне, и Нортроп сосредоточился на системных вопросах. Он занимался поиском финансирования, работал над базами данных, на небольшие имеющиеся деньги набирал штат сотрудников. К нему присоединилась Мириам Парел, бразильянка, которая изучала деловое управление и строительство, и Майкл Галлахер, изучавший культурную антропологию и недавно вернувшийся из Камеруна.

Нортропа работа бок о бок с Дрейтоном захватывала и одновременно раздражала. Дрейтон был человеком творческим, готовым возложить на своих молодых сотрудников большую ответственность, но вместе с тем упрямым перфекционистом. Еще он крайне бережно относился к бюджету Ashoka. Это выражалось в постоянной обеспокоенности по поводу расточительности.

Когда Нортроп захотел купить компьютеры, Дрейтон спросил, чем его не устраивают пишущие машинки. Когда поступило предложение приобрести ксерокс получше, Дрейтон настоял на том, что сначала нужно провести анализ затрат.

Подобных историй было немало. Но Нортроп решил остаться в Ashoka. Он считал, что Дрейтон действительно разработал методологию, которая позволит обнаружить самые ценные человеческие ресурсы, которые только есть в мире. Нортроп не мог представить себе лучшей возможности внести вклад в благополучие людей, чем поддержать реализацию этой затеи.

В 1984 г. Ashoka взяла тайм-аут. Фонд братьев Рокфеллеров попросил Питера Голдмарка (впоследствии он возглавил его) помочь составить стратегический план его развития. В свое время Голдмарк был одним из первых, кто поддержал идею организации Ashoka. Неудивительно, что вскоре Фонд Рокфеллеров стал первой надежной финансовой структурой, поддержавшей Ashoka. Хотя этот фонд был не самым крупным в США, зато он пользовался большим авторитетом. Когда он оказал поддержку, другие фонды стали внимательнее приглядываться к Ashoka. «Они продемонстрировали другим, что финансировать нас – занятие вполне безопасное, – сказал Дрейтон. – Значение фактора риска уменьшилось, так как теперь, если что-то случится, каждый мог сказать: “Мы совершили ту же ошибку, что и Фонд Рокфеллера”».

В 1985 г. в Бразилии прошли первые за 20 лет демократические президентские выборы, а Дрейтон стремился распространить свое влияние в Латинской Америке. В 1986 г. он и Мириам отправились в Бразилию на поиски местных лидеров социального предпринимательства. Усвоив уроки предыдущих поездок, Дрейтон поклялся: «Больше не будет никаких местных комитетов». На этот раз они просто определялись с подходящим представителем в каждой стране. Им повезло, они встретили Лени Сильверштейн, американку-антрополога с совершенно «пробивным» характером, которая жила в Бразилии уже много лет. Сильверштейн было 42 года, она получила ученую степень в Новой школе социальных исследований в Нью-Йорке и специализировалась на изучении афро-бразильской религиозной традиции кандомбле. Она разработала первую в Бразилии программу гендерных исследований, открыла программу для бразильянок под эгидой Фонда Форда. Сильверштейн привнесла в Ashoka, в которой до сих пор доминировали мужчины, столь необходимую феминистскую нотку. После беседы с Дрейтоном в одном из китайских ресторанов Рио-де-Жанейро она начала руководить бразильским отделением Ashoka прямо из своего дома.

«Это было полное безумие, – вспоминает Сильверштейн. – Люди приходили ко мне в любое время дня и ночи, чтобы спросить об Ashoka. Моего мужа такое положение дел сильно расстраивало. К тому же у меня было две дочери».

У Сильверштейн была и квартира, которую она могла бы использовать как офис, но для этого нужен был телефон, а его установка в Рио стоила $2000. Когда она попросила денег у Дрейтона, тот заартачился.

«Между нами разгорелся настоящий бой, – вспоминает Сильверштейн. – Мы тогда ехали в такси. Я попросила водителя остановить машину, вышла и сказала: “Не проведете телефон – я уйду!”»

Сильверштейн получила телефон. К концу 1986 г. организация Ashoka уже выбрала своих представителей в Бразилии.

В 1986 г. Бразилия активно освобождалась от наследия многолетнего военного правления. Социальные предприниматели стали появляться везде: в афро-бразильской общине, в женском движении, в сообществах геев, инвалидов. «Это было благоприятное время», – вспоминает Кендейси Албертал Лесса, сменившая Сильверштейн на посту представителя Ashoka в Бразилии в 1988 г. – Бразилия только открывала для себя демократию. Неправительственные организации ориентировались в своей работе скорее на социальные изменения, а не на политику. Было много отдельных людей, у которых не было денег и чьи начинания никто не поддерживал, и вдруг появилась организация Ashoka, финансирующая людей, готовых бросить вызов сложившейся ситуации, которая, по их мнению, была неприемлемой».

«Но люди были настроены скептически, – добавила Лесса. – Сначала они думали, что Ashoka – это как ЦРУ. Что это за странные американцы, которые приходят и всех опрашивают?»

Об этом сразу подумал и переводчик с английского и португальского Питер Ленни, склонный к левым взглядам, когда ему позвонили и попросили «срочно заменить» на собеседованиях дотошного североамериканца. Первым опытом его работы с Дрейтоном была пятичасовая беседа с каменщиком из деревни на юге Бразилии. «Он нашел способ превратить жилье низшего класса в довольно приличные дома, – вспоминает Ленни. – В итоге его не отобрали; он не был настоящим социальным предпринимателем, не имел представления о потенциале своей идеи».

Со временем Ленни преодолел скептицизм. Продолжая работать с Дрейтоном, он стал подмечать определенные схемы проведения собеседования. Он видел, что Дрейтона тянуло в основном к крестьянам-фермерам, которые знали, как работать с людьми, но избегал ученых. Одним из важнейших индикаторов для Дрейтона были ответы на вопросы о способах действия в конкретных практических условиях: ответ с точки зрения практика – «хорошо», теоретический, уклончивый – «плохо».

Этот опыт дал Ленни нечто большее, чем умение распознавать социальных предпринимателей. «Если бы не Ashoka, – говорит Ленни, – я бы уже уехал из Бразилии и вернулся в Англию».

В середине 1980-х гг. Ленни, как и многие бразильцы, начал терять веру в будущее Бразилии. После падения военной диктатуры в стране бушевала инфляция, СМИ были переполнены материалами о коррупции и преступности. Казалось маловероятным, что свободные выборы и новая конституция что-то изменят. «Бразилия очень велика, – говорит Ленни. – Вы не узнаете обо всем, что происходит на микроуровне. Идея состояла в том, что вся социальная деятельность и люди, которые ей занимаются, остаются практически незамеченными. Никто из представителей среднего класса не бывал в фавелах. Если и можно было услышать о каких-либо общественных изменениях, то только случайно, от вашей горничной или таксиста».

Благодаря Ashoka Ленни открыл для себя социальных предпринимателей по всей Бразилии. Марию Аллегретти, которая боролась за защиту лесов Амазонки, обеспечивала средствами к существованию местных индейцев и сборщиков каучука. Сильвию Карвальо, воспитателя из Сан-Паулу, которая основала организацию Crechep-lan по развитию яслей и детских садов для детей из бедных семей. Марилену Лазарини и ее Бразильский институт по защите прав потребителей. Жоао Хорхе Родригеса, который с музыкантами-ударниками из группы Olodum пробуждал политическое сознание афро-бразильцев. Суэли Карнейро, афро-бразильянку, чья организация Geledes заложила основы движения чернокожих женщин страны. Ану Васконгелос, чья организация Casa de Passagem привлекала внимание государства к проблеме детской проституции. Исмаэль Феррейру, чей кооператив Ассоциация мелких фермеров муниципалитета Валенте помогал бедным фермерам, выращивающим сизаль, выйти со своей продукцией на международный рынок. Нормандо Батиста Сантоса, чья сеть общественных школ достигала самых отдаленных районов на северо-востоке Бразилии. Веру Кордейро, которая основала Ассоциацию охраны здоровья детей Renascer, чтобы решать скрытые проблемы системы здравоохранения. Фабио Росу, который обеспечивал электричеством бедных людей в сельской местности Бразилии.

«Вдруг, – вспоминает Ленни, – я взглянул на Бразилию иначе – в общенациональном масштабе. Благодаря процессу отбора Ashoka. И то, что я увидел, я бы не увидел и за десять лет, если бы жил в Рио и читал газеты. И я подумал: “Почему никто никогда не говорил об этом?”»

Глава 7. Десять – девять – восемь – Childline!

Джеру Биллимориа, Индия: защита детей

Когда самолет снизился, я прижался лицом к иллюминатору, чтобы получше рассмотреть трущобы, раскинувшиеся под крылом. Увиденное было похоже на море гнилого дерева и ржавых консервных банок. Я летел, чтобы взять интервью у Джеру Биллимориа, основательницы Childline, круглосуточного телефона доверия и службы помощи детям, попавшим в беду. Миллионы несовершеннолетних детей в Индии живут на улицах, заняты на производстве. Глядя на трущобы, я представил себе звонки, поступающие на горячую линию со всего города: травмы, насилие, беспризорность, побои, туберкулез, дизентерия, гепатит, ВИЧ, и не мог понять, как в хаосе Мумбаи эта система вообще может работать.

Согласно вырезкам из газет, лежавшим у меня на коленях, Childline начала действовать в Мумбаи в 1996 г. В 1998 г. она заработала в других городах. К марту 2000 г. Childline действовала уже в 11 городах, к 2002 г. их число достигло 13.

Я предварительно созвонился с Джеру, чтобы уточнить детали. Я буду здесь называть ее по имени, как обычно делают все, кто с ней общается. Это было похоже на разговор в школе на перемене. Она спросила меня о номере рейса. «Я пошлю кого-нибудь из уличных мальчишек в аэропорт встречать вас, – сказала она, перекрикивая шум. – Он отвезет вас на пляж. У нас там будет конференция. Вам повезло. Вы сразу познакомитесь со многими ребятами».

Джеру Биллимориа

Как и было обещано, 21-летний Лаксман Халале, которого Джеру встретила в приюте много лет назад, ожидал меня у терминала, размахивая желтым плакатом Childline. Лаксман сбежал из дома, когда ему было 11 лет, и с 1996 г. был в команде Джеру.

Словно опытный носильщик, он подхватил мою сумку и поздоровался с одним из бомбейских таксистов в черно-желтом котелке. Вскоре мы застряли в пробке.

Через два часа мы приехали в лагерь с бытовками и видом на золотой закат над Индийским океаном. Такси остановилось напротив столовой. Я услышал смех, аплодисменты и гул разговоров на разных языках: английском, хинди, бенгали, телугу, тамильском, маратхи. Внутри помещения находилась группа из восьмидесяти человек, большинство из которых – молодые люди, много лет прожившие на улицах. Они сидели на корточках, полулежали. В центре был большой круг. Все внимание ребят было приковано к 36-летней Джеру. Она стояла в центре, босая, одетая в сальвар-камиз, с шарфом-дупаттой на шее, развевавшемся, когда она двигалась.

– К кому следует обращаться за помощью в полиции? – спрашивала она на хинди у молодежи.

– Нельзя ходить к старшим офицерам. Надо идти к полицейскому или участковому, – ответил молодой человек из Джайпура.

– Мы проводим семинары с полицией, – сказала Джеру. – Мы должны более тесно сотрудничать с ними. Что еще?

– Придя в полицейский участок, – добавил участник из Калькутты, – нужно найти полицейского, который неравнодушен к детям, и начать работать в первую очередь с ним».

– Очень важно начать работать с полицейскими, которые заинтересованы в судьбе детей, – повторила Джеру.

Конференция была учебным семинаром для членов команды Childline со всей Индии. Это был ее передовой отряд. Под руководством социальных работников молодежь отвечала на звонки, предоставляла информацию другим ребятам с улицы, перевозила беспризорных детей в приюты, больницы, полицейские участки, обрабатывала звонки и взаимодействовала с организациями – партнерами Childline ради обеспечения необходимой помощи и поддержки детям с улиц. Именно они вели большую часть работы Childline, определили ее приоритеты и политику.

– Что делать, если в больнице отказываются лечить ребенка? Что делать, если полиция отказывается вмешаться? – спросила Джеру.

– Комиссар полиции является членом Консультационного совета Childline, – объяснил член команды из Нагпура. – Это облегчает работу с ними.

– Да! Да! Хорошо! В каждом городе есть Консультационный совет, – сказала Джеру. – Это один из наиболее важных моментов в деятельности Childline. Если у вас проблема, Консультационный совет может помочь ее решить. Помните, Childline не может работать в изоляции. Это раньше мы думали, что мы великие люди и можем действовать в одиночку. Теперь мы стали мудрее, организуем Консультационные советы. В них входят государственные чиновники, железнодорожники, полицейские. Мы сотрудничаем с ними. Когда они начинают понимать, что Childline может сделать то, чего не могут сделать они сами, что Childline облегчает их работу, они охотно идут на сотрудничество.

Джеру сделала минутную паузу, чтобы ребята могли осмыслить услышанное, а затем перешла к следующему вопросу:

– Что нужно делать в случае жестокого обращения с детьми?

– Мы спасем ребенка, – сказал член команды из Ченная.

– Первым делом мы обеспечим безопасность ребенка, – согласилась Джеру. – А что будем делать с его обидчиком?

– Наше дело – спасти ребенка. Обидчик – не наше дело. – ответил кто-то.

– Нет! – возразила Джеру. – Мы должны разобраться с обидчиком!

Она оглядела всех вокруг, чтобы все увидели, насколько она серьезна.

– Во-первых, мы должны спасти ребенка, отправить его в безопасное место, а затем попытаться реабилитировать его вместе с семьей, – продолжила Джеру. – Наша политика такова: помещение в исправительное учреждение – крайняя мера. Но мы должны убедиться, что обидчик будет наказан. Мы должны быть уверены, что в случае необходимости он будет заключен под стражу. Нарушители не должны оставаться безнаказанными. Преступник обязан заплатить за содеянное. Childline не является благотворительной службой или службой социального обеспечения. Это правовая служба. Мы не помогаем бедным детям. Я хочу, чтобы слово «бедный» ушло из нашего лексикона. Если мы начнем заниматься благотворительностью, пройдет еще 50 000 лет и ничего не изменится. Мы – служба защиты прав детей.

– Теперь скажите, о чем самом важном нужно помнить, работая в Childline? – спросила Джеру, повернувшись на 360 градусов.

– Каждый звонок важен! – ответил хор из восьмидесяти голосов.

– Каждый звонок важен! – отозвалась Джеру. – Звонок ребенка может показаться розыгрышем, – сказала она. – Или ребенок может вести разговор в оскорбительном тоне. Но, возможно, он просто испытывает нас, проверяет, сможем ли мы принять его всерьез и разговаривать с ним вежливо. Те, кто звонит и молча вешает трубку, тоже, может быть, испытывают нас. И помните, может быть, это звоню я сама. Знаете, я время от времени звоню на Childline для проверки. Иногда говорю плохие слова, ругаюсь, чтобы проверить работу нашей службы – и бывает, что мне грубят в ответ!

В зале раздался громкий смех.

– Так что в следующий раз, когда вы отвечаете рассерженному абоненту, помните, что это могу быть я! Теперь, – продолжила Джеру, – скажите мне, что нужно делать в первую очередь, если вы допустили ошибку?

– Признать ее! – хором ответила группа.

– Да, – сказала Джеру. – Признайте ее. Расскажите другим, что совершили ошибку. А затем исправьте ее. Будьте энтузиастами, но думайте головой. Помните нашу цель: ребенок прежде всего. Мы не работаем на правительство. Мы не работаем ни на какую другую организацию. Мы работаем для ребенка. Ребенок прежде всего.

Джеру вновь сделала паузу, чтобы дать всем осмыслить полученную информацию. «Сейчас на улицах живут около 400 000 детей-беспризорников, – продолжила она. – Помощь им – наша главная цель. Мы хотим охватить их всех!»

Участник из Хайдарабада сказал: «Мы должны говорить с ними!»

Другой мальчик из Хайдарабада, стоявший рядом с ним и опиравшийся на палочку, сказал: «Я жил на улице и не хочу, чтобы другие дети пережили то, что пришлось пережить мне. Так что я поставил своей целью рассказать другим детям о своей встрече с Childline. У меня есть маленькая записная книжка, которую я всегда ношу с собой, и каждый раз, когда я говорю с ребенком, даю ему расписаться в этой книжке и дарю ему наклейку Childline. В моей книжке уже 400 имен».

Джеру зааплодировала.

«Нам нужно выйти на всех этих детей, – сказала она. – Но мы должны подумать, как будем добиваться этой цели. Мы поговорим об этом завтра утром, но не с профессиональными сотрудниками Childline, а с детьми, которые жили на улице и знают, что это такое. Как достичь этой цели? Я хочу, чтобы вы подумали об этом вечером. А теперь пора обедать».

Группа разразилась аплодисментами.

После обеда я беседовал с Венкахнабабу Видьянагаром, мальчиком с блокнотом. Ему было 18. Он перенес полиомиелит и хромал на одну ногу. Он приехал из штата Андра-Прадеш на юге Индии и говорил на телугу, поэтому наш разговор пришлось сначала переводить с английского на хинди, а потом на телугу и наоборот. Венкахнабабу бросили родители, когда ему было 13 лет, – у них не было средств на его содержание. Год он прожил на улицах Хайдарабада, работал чистильщиком обуви, в чайном ларьке, хозяин которого разрешил мальчику в нем спать. Затем он отправился в Мумбаи, здесь подружился с другими мальчиками, которые жили на железнодорожном вокзале. Они помогли Венкахнабабу попасть в приют. Услышав о Childline, он стал членом ее команды и сегодня зарабатывал 1300 рупий (около $30) в месяц, которые тратил на «модную одежду» и кино. Из фильмов ему больше всего нравился «Титаник».

Уличные дети, как объясняет Джеру, отпетые хулиганы, но во многом они очень наивны. Ими легко манипулировать, среди них сильны рыцарские наклонности. Молодые женщины легко могут втянуть ребят в брак. Они отчаянно хотят быть любимыми. Многие женятся внезапно, и ровно через девять месяцев у них появляется ребенок. «Я постоянно говорю ребятам, что им не нужно жениться слишком рано. Я даже говорю, что, если они женятся, я убью их», – с улыбкой говорит Джеру.

Когда я спросил Венкахнабабу о том, виделся ли он со своей семьей, он ответил, что нет. Потом рассказал такую историю. Несколько месяцев назад к нему подошел незнакомец и сказал, что мать Венкахнабабу больна. Человек сообщил, что нужно 800 рупий (около $20) на лекарство. Венкахнабабу не общался с матерью с тех пор, как она его бросила. Тем не менее он отдал 800 рупий. После этого человек приходил еще два раза, и каждый раз Венкахнабабу давал ему все больше и больше денег.

Когда мы беседовали, вокруг нас собралось с десяток членов команды. Когда я спросил Венкахнабабу, получила ли его мать деньги, он ответил, что не знает. Первая мысль, которая пронеслась у меня в голове, была «Он тебя обманывал». Но никто не сказал этого вслух. «Я бы мог навестить ее когда-нибудь потом, – сказал он. – Но только когда она почувствует себя лучше. Я боюсь увидеть ее больной, лежащей в постели». И отвел взгляд, намекая на то, что хочет закончить разговор.

В этот момент вперед выступил Дипак Кумар. Дипак, которому тоже было 18 лет, вырос где-то в Пенджабе и убежал из дома, когда ему было десять лет, после того как его побил отец. Он оказался на вокзале, познакомился с другими мальчиками, которые научили его, как заработать деньги, собирая бутылки, битое стекло и продавая их. Полицейский подобрал Дипака и отправил в исправительный дом для несовершеннолетних. Надзиратели приюта были весьма специфическими «педагогами» – там практиковались телесные наказания, вплоть до побоев крикетными битами. Дипак сбежал, оказался на вокзале в Дели. В конце концов один социальный работник помог ему попасть в хороший приют. Став членом команды Childline, Дипак почувствовал, что эта работа – нужная и полезная.

Вечером все собрались на пляже, чтобы поучаствовать в том, что мальчики называли «культурным мероприятием». Ярко сияли звезды, море шумело. Знаки на пляже предупреждали об опасном отливе. Мальчики сложили гигантский костер. Все взялись за руки, встали в круг и стали танцевать вокруг костра, высоко поднимая ноги, словно танцевали хору. Спустя некоторое время танец стал беспорядочным, мальчики стягивались все ближе и ближе к костру. В этот момент, казалось, их ничто не беспокоило.

Джеру Биллимориа с детьми, работающими в Childline

Джеру Биллимориа выросла в семье, в которой почти все были бухгалтерами. Ее отец Мехерван работал бухгалтером в производственной фирме, был человеком консервативным и осторожным. Ее мать Гомаи – социальный работник – консультировала детей из малообеспеченных семей в государственных школах, была предприимчивой женщиной либеральных взглядов. В студенческие годы Джеру изучала коммерцию, готовилась к карьере бухгалтера, но смерть отца, когда ей было 20 лет, заставила пересмотреть планы.

«Отец был очень добрым человеком, – рассказывала Джеру. – Он остро чувствовал, что своему делу нужно отдаваться без остатка. И только после его смерти я узнала, что, несмотря на серьезную болезнь – у него было больные сердце и легкие, – он анонимно помогал многим людям, живущим на улицах. Буквально толпы людей приходили, чтобы проститься с ним. Даже моя мать не знала, что он, не говоря никому ни слова, поддерживал этих людей на протяжении многих лет».

Джеру решила переключиться на социальную работу. Она поступила в аспирантуру Института социальных наук Tata[4], первого индийского социального вуза, затем изучала некоммерческий менеджмент в Новой школе социальных исследований в Нью-Йорке. Там она контактировала с Объединением в поддержку бездомных, некоммерческой организацией, которая помогала людям, жившим на улицах и в приютах. «Положение бездомных меня очень взволновало», – вспоминает Джеру.

В 1989 г. она вернулась в Индию, полгода путешествовала по стране, а затем стала преподавать в TISS. Несколько ее выпускников поступили на работу в приюты Мумбаи. Когда Джеру встречалась ними, она чувствовала, что ее тянет к детям, ее привлекала их честность и стойкость. «Уличные дети грубоваты, открыто высказывают свое мнение, – объясняет она. – Когда они грустят, сердятся или счастливы, это видно сразу. Они нуждаются в поддержке – улыбке или легком прикосновении. Их легко ранить, если они чувствуют, что их не замечают. Они очень гордые. Многие из уличных детей упорно трудились, чтобы прокормить свои семьи в деревнях. Они говорили социальным работникам: “Не жалейте нас. Мы можем сами зарабатывать”».

Дети называли Джеру – Диди, так местные ласково зовут старших сестер. В свою очередь она чувствовала огромную ответственность за детей. Она давала им свой домашний телефон, чтобы они звонили в экстренных случаях. Вскоре ей стали звонить каждый день. «Именно тогда я узнала, как беспризорные дети любят говорить по телефону, – вспоминает она. – Иногда они звонили, чтобы просто поздороваться. Иногда потому что им было грустно и одиноко. Но если звонили среди ночи, это означало, что ребенок получил травму или заболел, или его побили взрослые, чаще всего полицейские».

Джеру узнала, что поиск помощи, необходимой ребенку, может занять несколько дней. В Мумбаи много детских учреждений, но они действовали без всякой координации, совершенно автономно от городской администрации. Джеру обратилась в несколько таких организаций и предложила координировать их работу, объединить усилия. Но ее предложение восприняли без энтузиазма. Тогда она решила отложить эту идею на некоторое время. «Еще не была подготовлена почва для налаживания связей между НПО, – вспоминает Джеру. – А может, я и сама просто не была к этому готова».

Вместо этого в 1991 г. Джеру основала организацию под названием Meljol («Объединение»), чтобы объединить детей с разным жизненным опытом для совместной работы над рядом социальных проектов. Они строили детские площадки, боролись с подростковым курением. «Целью было выработать у детей альтернативный образ мыслей, дать им почувствовать собственную силу», – сказала она.

В 1993 г. Джеру по-прежнему звонили по ночам. Было очевидно, что многие дети нуждаются в срочной помощи. На этот раз она решила проверить, сможет ли убедить в этом полицию. После того как полиция отказала ей в помощи, Джеру отправилась в местный Департамент связи и телекоммуникаций, чтобы узнать, как получить бесплатный телефонный номер для помощи детям. «Я просто пошла в Департамент и спросила, как это делается», – вспоминает она. Один из специалистов Департамента предложил Джеру встретиться с его генеральным директором. Она так и сделала. Директор департамента сказал ей: «Мы подумаем над вашим предложением и сообщим». Одновременно Джеру сообщила о своей инициативе Армаити Десаи, тогдашнему руководителю TISS.

Джеру отправила письма официальным лицам в Мумбаи и Дели. При поддержке TISS просьба дошла до Министерства коммуникаций и информационных технологий. Там поначалу засомневались в том, что дети будут пользоваться горячей линией. Но Джеру провела свое собственное исследование, и почти все опрошенные ею беспризорные дети сказали, что обязательно воспользуются такой услугой. «Это сегодня у нас в Индии есть горячие линии для женщин, инвалидов, наркоманов, – объясняет Джеру. – Но в 1993 г. сама концепция подобных линий была для всех еще в новинку».

Организация горячей линии для детей стала возможна благодаря следующим событиям:

1. в крупнейших городах Индии были установлены телефоны-автоматы;

2. выросло число организаций, занимающихся вопросами помощи детям;

3. правительство приняло идею формирования партнерских отношений с группами граждан.

Следующим важным шагом было улучшение координации работы действующих организаций. По Мумбаи рассеяны сотни организаций, так или иначе оказывающих помощь детям. И все они не взаимодействовали друг с другом. Кроме того, они различались и по качеству предоставляемых услуг: одни замечательно выполняли свою работу, а другие были недостаточно компетентными, одни сочувственно относились к детям, а другие пренебрежительно. В итоге даже социальные работники с трудом могли оказать ребенку необходимую помощь. По мнению Джеру, требовалась система, которая позволила бы любому человеку помочь ребенку, попавшему в беду.

Джеру набрала команду студентов, чтобы они помогли ей составить каталог организаций, помогающим детям в Мумбаи. В итоге в него вошло 100 организаций, в том числе круглосуточные приюты, интернаты, организации, предлагающие правовые, медицинские, психологические и образовательные услуги, организации по реабилитации детей-инвалидов, профессиональной подготовке, лечению наркомании и многие другие. Затем Джеру провела встречу с их представителями и предложила принять участие в работе новой социальной сети – Childline.

Джеру составила бюджет и начала поиск стартового капитала. На первый год ей было необходимо около 250 000 рупий (около $6000), чтобы открыть два контактных центра. Первоначальная поддержка пришла от благотворительного Ratan Tatat Trust и фонда Concern India. В мае 1996 г. мумбайский Департамент связи и телекоммуникаций предоставил Джеру телефонный номер 1098 для горячей линии. Через месяц Childline была официально запущена.

Распространением информации о появлении «горячего телефона» занялись члены команды Джеру – сотрудники Childline – и добровольцы, в основном уличные дети, которые жили на авто– и железнодорожных вокзалах, в трущобах, на базарах. Они организовывали ярмарки, игры на открытом воздухе, агитировали молодежь распространять наклейки с телефонным номером 1098 и звонить на этот номер в случае необходимости. Они просили детей постарше рассказывать об этом малышам. Джеру поначалу не была в восторге от номера 1098, он казался ей чересчур сложным для запоминания, но дети быстро его запомнили. Они говорили: «Десять – девять – восемь – Childline».

Член команды Childline распространяет информацию об их службе

Сегодня службы приема звонков располагаются в помещениях круглосуточных приютов. В Мумбаи один из таких приютов работает под эгидой организации «Молодежь за единство и добровольные действия»[5] и располагается рядом с железнодорожным вокзалом «Дадар». В помещении, которое занимает YUVA установлено несколько телефонов. Когда я туда приехал, то встретил членов команды Childline Рави Саксена, Самира Сабу-Шейха и Рупеша Кумара.

19-летний Рави сбежал из Бхопала в возрасте десяти лет. «Когда я заболел, некому было отвезти меня в больницу, – сказал он. – В Childline я помог уже более чем 300 детям». 20-летний Самир потерялся в возрасте шести лет и с тех пор жил на улице. В девять лет его отправили в государственный приют. 18-летний Рупеш сбежал из дома в штате Бихар от отца-алкоголика. Сейчас все трое готовились к сдаче экзаменов за десятый класс. В Childline каждый из них зарабатывает от $30 до $40 в месяц.

Члены команды работают 8-часовыми сменами. Каждый из них уже принял сотни звонков и мог рассказать немало драматических историй. Одна из них показалась мне особенно интересной.

«В Childline позвонили какие-то мальчишки, – рассказал Рави. – Они сказали: “Тут на вокзале маленькая девочка. Она стоит совсем одна, без одежды. Кто-то облил ее кипятком. У нее обожжены грудь, живот и ноги”. Доброволец Childline отправился, чтобы забрать ее и отвезти в больницу. Но на вокзале к нему подошел пьяный мужчина и сказал, что он отец девочки. Этот человек не был ее отцом, он жил на этом вокзале и хотел использовать девочку, чтобы она просила милостыню. Тем не менее полицейский решил отдать девочку ему.

Мы пошли в участок, чтобы убедить полицейских, что девочку не следует отдавать этому человеку. Она нуждалась в медицинской помощи, а мужчина был явно пьян. Наконец они уступили, и мы отвезли малышку в больницу лечить ожоги. Затем Childline обратилась в суд с просьбой о признании девочки беспризорной, чтобы ее можно было впоследствии удочерить. Теперь она живет в детском доме. На удочерение уйдет год. Она маленькая, будет нетрудно найти для нее приемных родителей. Она даже не знала, как ее зовут. Мы назвали ее Сима».

За первый год Childline приняла 6618 звонков. Более 70 % – от детей и молодежи. Многие звонили, чтобы пообщаться, спеть песню, задать вопросы, поделиться своими чувствами, а порой и оскорбить. Возможность сделать бесплатный звонок была привлекательна сама по себе{94}.

«Они проверяют нас», – говорит Джеру.

858 звонков были связаны с необходимостью получения экстренной помощи: проблемами со здоровьем, потребностью в жилье, насилием, поиском пропавших детей, защитой от полиции, наконец, со смертью{95}. Больше половины таких звонков было принято с пяти вечера до десяти утра, когда большинство детских учреждений было закрыто. «Я думала, что больше всего звонков будет связано с произволом со стороны полиции, – вспоминает Джеру. – Но ребята сказали: “Нет, нам чаще будут звонить по поводу проблем со здоровьем”. Мы не были к этому готовы».

Поначалу звонки поступали от детей, живущих на улице. Через некоторое время в Childline стали звонить взрослые и дети, работающие прислугой в домах представителей среднего класса. «Сначала я не хотела, чтобы это была служба и для среднего класса, – вспоминает Джеру. – Я рассчитывала сосредоточить усилия на улице. Но мы получили два звонка от неравнодушных взрослых, которые сообщили о том, что детей использовали в качестве домашней прислуги. Вот один из этих случаев. Девочку по имени Сарита жестоко избили. У нее были ожоги от сигарет по всему телу. Этот случай показал нам, что люди часто закрывают глаза на насилие просто потому, что не знают, куда обратиться, и не желают связываться с полицией. Я поняла, что нужно повышать уровень осведомленности о нашей горячей линии среди всех слоев населения».

В первый год работы Childline все, как и ожидалось, только и делали, что совершали ошибки и исправляли их, выявляли пробелы и заполняли их. У членов команды, например, была проблема с тем, чтобы в случае необходимости найти тех, кто звонил на горячую линию. Поэтому был введен определенный опросный лист, в котором фиксировалось время звонка, конкретные географические ориентиры, по которым можно было найти звонившего, описание одежды, в которую был одет ребенок. Добровольцам Childline выдали фирменные желтые футболки и кепки.

После гневных звонков по поводу того, что со многих муниципальных телефонов-автоматов нельзя позвонить на номер 1098, а собственники частных телефонов-автоматов отказываются предоставлять их для бесплатных звонков, Childline привлекла беспризорных детей для проверки телефонов по всему городу. Городские власти также отправили письма всем собственникам телефонов-автоматов с информацией о том, что они обязаны разрешать детям бесплатно звонить на номер 1098 в любое время суток.

Члены команды Childline, которым поначалу было непросто завоевать доверие юных беспризорников, проходили специальные тренинги под руководством социальных работников.

Каждый месяц детей приглашали на День открытых дверей Childline, чтобы они могли познакомиться с ее работой, внести свои предложения по улучшению. Система совершенствовалась.

Мегана Савант, одна из тех, кто еще студенткой начала работать с Джеру, а впоследствии стала штатным сотрудником, вспоминает одну историю, которая во многом определила всю дальнейшую политику Childline. «Поступил звонок от мальчика, больного туберкулезом, – рассказывает она. – Член команды отправился, чтобы отвезти его в больницу. Но мальчик сказал: “Я не хочу в больницу, со мной все будет в порядке. Если мне понадобится помощь, я снова позвоню”. И наш человек оставил мальчика. Через три-четыре дня тот умер. Его друзья, которые раньше постоянно обращались к нам за помощью, стали звонить и оскорблять нас. Они говорили другим, что Childline – это бесполезная организация. Мы вернулись на то место, где член нашей команды оставил больного мальчика. Его друзья были очень рассержены и сказали, что не хотят иметь ничего общего с Childline. Мы извинились, сказали, что совершили ужасную ошибку, рассказали, как все было на самом деле, и спросили ребят, как, по их мнению, нам следовало тогда поступить. Они успокоились и дали совет: “Если мальчик говорит, что не хочет в больницу или приют, скажите об этом нам, его друзьям. Дайте нам знать, что вы оставили его на улице”».

«Мы решили, что это очень правильный совет, – добавила Савант. – Теперь это – один из наших главных принципов работы».

Однажды в 1:30 ночи раздался звонок с сообщением о том, что мальчика сбило такси. Член команды Childline попытался отвезти мальчика в больницу, но к нему подошел полицейский с требованием объяснить, на каких основаниях совершенно чужой мальчику человек собирается его куда-то везти. В таких случаях Джеру много раз приходилось вскакивать с постели и решать возникшую проблему. Она научилась не вступать в конфликты с полицией и руководством больниц. «Это был уникальный опыт, – сказала она. – Такому вас нигде не научат».

Запустив Childline в Мумбаи, Джеру не остановилась на достигнутом. Она связалась с Координационным комитетом по социально незащищенным детям, ЮНИСЕФ, Чрезвычайным фондом помощи детям при ООН и убедила их спонсировать конференцию, пригласив на нее членов Совета по детскому благосостоянию и Службы помощи несовершеннолетним, чтобы они могли ознакомиться с работой Childline.

Целью конференции было рассказать мировой общественности о Childline и индийском Законе о ювенальной юстиции, который защищает детей в возрасте до 18 лет{96}.

Выступая на конференции, Джеру заметила, что сотрудники полиции начинают идти на сотрудничество, когда понимают, что Childline упрощает их работу. Представители полиции согласились принять участие в большем количестве семинаров. В конечном итоге Childline и полиция Мумбаи установили партнерские отношения с органами ювенальной юстиции. Кроме того, членам команды Childline выдали специальные удостоверения.

Еще одной проблемой, с которой столкнулась Childline, были городские больницы. Их персонал зачастую отказывал в помощи беспризорным детям – грязным, без документов, без сопровождения взрослых.

В Childline сотрудников обучали основам первой помощи, взяли за правило чистить одежду детей перед отправкой тех в больницу. Одновременно все сотрудники прошли курс обучения той части индийского законодательства, которая предусматривает, что сотрудники больницы не имеют права отказать в помощи тем, кто в ней нуждается. Были организованы дополнительные семинары и для персонала больниц.

По мере роста известности номера 1098 росла и сама сеть. Газетные публикации привели к тому, что в пользу Childline поступали пожертвования в десятки тысяч рупий. Джеру убедила местный социальный колледж разработать программу двухмесячного обучения сотрудников Childline профессиональным навыкам консультирования по телефону, обеспечив, со своей стороны, соответствующее финансирование. Однажды в аэропорту она встретилась с членом совета управляющих Консультационной службы Tata, одной из ведущих в Индии, и убедила его оказать Childline помощь в создании системы для обработки поступающих звонков и создания базы данных.

В ноябре 1997 г. Джеру ушла в неоплачиваемый отпуск (до этого она по-прежнему работала в TISS), чтобы полностью посвятить себя Childline. Ее план заключался в создании общенациональной службы Childline. Вскоре после этого Джеру пригласили в Ashoka.

В феврале 1998 г. Джеру отправила письмо Ананду Бордиа, сосекретарю Министерства социальной юстиции и правопорядка, предложив правительству Индии помочь в создании отделений Childline в других городах. «С самого начала я представляла себе Childline как общенациональную службу, – объясняет Джеру. – Я считала, что мы должны заручиться поддержкой правительства. Но сначала нам нужно было продемонстрировать ее работу на практике. Были нужны документальные подтверждения, статистические данные».

В июне того же года Childline организовала и провела в индийском правительстве совещание для изучения возможности расширения службы, на которое были приглашены 117 человек. К тому времени Childline приняла уже 14 000 звонков. Она оказала непосредственную помощь 3505 детям: в частности, медицинские услуги (2126 случаев), определение в приюты (988), информация и направление в другие учреждения (249), репатриация (49), эмоциональная поддержка и советы (39), защита от полицейского произвола (30), защита от жестокого обращения (23), услуги, связанные со смертью (1){97}.

Обоснование необходимости поддержки Childline индийским правительством было убедительным. Служба делала многое из того, что обязано было делать правительство после ратификации индийским парламентом в 1992 г. Конвенции ООН о правах ребенка, например, в части обеспечения доступа детей к услугам здравоохранения, к правосудию, жилью, образованию{98}. Childline обладает всеми признаками организации XXI в. Она является комплексной, децентрализованной организацией, сочетает в себе передовые технологии и социальную направленность. Она объединяет усилия правительства, бизнеса и общественных групп. И самое главное, Childline не требовала серьезных капиталовложений, почти все, что было необходимо для ее работы, имелось под рукой. В сущности, Childline уже превратила Мумбаи в одну команду, работающую на единую цель. Так почему бы не сделать единой командой всю страну?

К концу встречи Ананд Бордиа и его коллега А. П. Сингх, заместитель секретаря Министерства социальной юстиции и правопорядка, согласились помочь в создании отделений Childline в десяти городах страны. Через месяц министр Манека Ганди заявила, что к 2002 г. хочет, чтобы Childline работала в каждом индийском городе с населением свыше 1 млн человек, то есть в 23 городах{99}.

На составление плана расширения потребовалось всего несколько недель. Было решено, что Childline как организация будет работать как франшиза, с децентрализованным управлением, но под едиными брендом и по унифицированным стандартам. Это должна была быть бесплатная круглосуточная служба. Название службы Childline должно быть написано на английском языке и, в зависимости от региона, на одном или нескольких из 18 официальных языков Индии. Номер телефона везде будет одинаковым.

В каждом городе будут выбираться организации-партнеры в зависимости от конкретных потребностей. «Узловые» организации, известные высшие учебные заведения, например TISS, помогут в подготовке кадров, оформлении документации и в пропаганде услуг Childline. «Организации сотрудничества», подобные приюту, где я встретил Рави, Самира и Рупеша, будут отвечать непосредственно за оперативную работу с телефонными звонками, «организации поддержки» – за действия, которые должны последовать за ответом на звонок, «организации ресурсов» – обеспечивать решение долгосрочных проблем.

В каждом городе должен быть свой координатор Childline. Правительство будет выделять гранты Childline для выплаты заработной платы социальным работникам и членам ее команд. Каждой организации, входящей в сеть Childline, будет выделено финансирование. Сотрудники этих организаций пройдут обучение, получат рекламные материалы, системы баз данных и, на начальной стадии, годичное финансирование для амбулаторной помощи детям.

Стараясь избежать конфликтов, Джеру решила, что Childline не начнет работать, пока местные комиссары полиции и высокопоставленные чиновники системы здравоохранения не представят письменные обязательства, гарантирующие, что они готовы сотрудничать. Кроме того, в каждом городе должен быть учрежден консультативный совет Childline, в который должны войти чиновники полиции и департаментов здравоохранения, управлений социального обеспечения детей, департаментов связи и телекоммуникаций и других ключевых ведомств.

Джеру считала, что любая коммерческая организация, которая хотела, чтобы у общественности она каким-либо образом ассоциировалась с общенациональной Childline, должна взять на себя обязательство быть ее реальным партнером и передавать ей свой деловой опыт, оказывать постоянную практическую помощь, а не просто выписывать чеки.

Childline должна иметь центральный офис в Мумбаи для организации контроля за работой на местах, разработки соответствующих стандартов, мониторинга результатов, решения финансовых вопросов и работы по улучшению качества услуг, оказываемых детям на улицах.

Сегодня национальный центр Childline находится в помещении одной из муниципальных школ Мумбаи, в одном из классов, набитом старыми матрасами, настольными играми и множеством неуправляемых детей. «Наш офис и вправду как сумасшедший дом, – сказала мне Джеру, когда мы поехали туда после конференции на пляже. – Должна предупредить вас: дети просто набросятся на вас. И еще, у нас есть трое детей, которые нюхают клей. Мы просим их не делать этого, но все равно они под кайфом как минимум восемь часов в день».

Через несколько минут после того как мы приехали в офис, Джеру перенастроилась на рабочий лад. Она села на полу, скрестив ноги, взяла трубку одного из телефонов. Какой-то мальчик заполз к ней на колени, Джеру обняла его. Периодически – когда звонил телефон – она прикладывала палец к губам и шептала «тсс!», но это никак не сказывалось на уровне шума.

В соседней комнате находился тихий и чистый офис с кондиционером и компьютерами, любезно предоставленными Childline Консультационной службой Tata. Но Джеру предпочитала оставаться в «сумасшедшем доме». «Я думаю, этот офис дает полное представление о том, что такое Childline», – сказала Джеру.

Мегхана Савант в это время тестировала новую компьютерную систему отслеживания звонков. Пракаш Фернандес, сидя на старом матрасе, составлял перспективный план развития Childline. Они в свое время были студентами Джеру в TISS. На полу, с ребенком на коленях, сидела Нилам Кевалрамани, координатор Childline в Мумбаи, и просматривала финансовые отчеты, которые предстояло отправить местным властям.

В офисе Childline в Мумбаи

Я спросил Нилам, как она попала в Childline. «Я работала с 9 до 5 в Индо-американском обществе. Занималась тем, что консультировала студентов, которые хотели уехать на учебу за границу, – сказала она. – В основном это были избалованные дети из богатых семей. И я подумала: “Нужна ли я им на самом деле?” Поняв, что не получаю от этой работы никакого удовлетворения, я сказала себе: “Нилам, это не для тебя”. Мне предложили пойти в Childline. Я пришла туда на День открытых дверей и увидела, как веселятся дети, увидела добровольцев. Меня это захватило».

В июне 1998 г. Childline заработала в Дели, Нагпуре, Хайдарабаде и Калькутте. Используя связи в деловом сообществе Мумбаи, Джеру привлекла нескольких корпоративных партнеров, в том числе рекламную фирму Ogilvy & Mather, которая помогла Childline создать бренд и провести кампанию по его продвижению.

В каждом новом городе открытие проходило по отработанной схеме. Все начиналось с неофициальной встречи с заинтересованными людьми. Под руководством команды Childline формировалось ядро местной рабочей группы. Затем собирали Консультативный совет Childline. Рабочая группа проводила исследование для оценки потребностей, оценивала реалистичность планов, искала ресурсы и партнеров. Затем определялось, какие организации будут работать «на телефоне», а какие – обеспечивать детям поддержку в дальнейшем.

В центральном офисе Childline внимательно изучали, что из себя представляют все партнерские организации, это играло ключевую роль. «Первоначально в Мумбаи мы сотрудничали с любыми организациями, – объясняет Джеру. – Но совершили много ошибок». Один из офисов Childline был закрыт, потому что его сотрудники были коррумпированы. Другая организация выпала из сети, отказавшись приютить детей-инвалидов. Третьи не соответствовали стандартам Childline. Теперь мы сначала оцениваем, насколько потенциальные организации-партнеры соответствуют нашим принципам, оцениваем их мотивацию. Мы предпочитаем выбирать более молодые организации, независимые и уже работающие над проблемами детей. Мы не хотим строить что-то новое».

Пракаш Фернандес, который по большей части занимается именно подготовительной работой в новых городах, добавил: «Готовясь открыть новую горячую линию, первое, на что мы обращаем внимание, чутко ли сотрудники относятся к детям, насколько свободно общаются с ними. Мы беседуем с ними. Мы очень редко просматриваем отчеты, ведь на бумаге можно написать что угодно. Мы просто смотрим на то, как они работают. Какова их политика набора персонала? Гибки ли они в своей работе? Будут ли готовы принять ребенка в 2 часа ночи? Что они будут делать, если у ребенка не окажется документов?»

После того как определяется общая структура, активируется телефон горячей линии. Департамент телекоммуникаций связывается с операторами телефонов-автоматов по всему городу. Затем, после того как местные сотрудники наработают двухнедельный опыт приема звонков, сотрудник из центрального офиса проводит с ними десятидневный тренинг. Через два или три месяца, если все идет успешно, местные организации устраивают пресс-конференцию и начинают широкую информационную кампанию. Национальный офис постоянно контролирует региональные отделения в течение нескольких месяцев, затем проводит эпизодические проверки.

Проблемы? Они были всегда. Одна из наиболее распространенных заключалась в том, что местные организации требовали предоставления им больших полномочий. «В секторе НПО многие, особенно пожилые люди, не любят партнерство, – объясняет Джеру. – Моя самая большая задача состоит в том, чтобы все ощущали себя хозяевами Childline».

К весне 1999 г. Childline запустила номер 1098 в Калькутте, Ченнае и готовилась сделать это в Патне. Начались работы в Бхопале, Бхубанешваре, Коимбаторе, Гувахати, Гвалиоре, Джайпуре, Лакнау, Панджиме, Пуне, Тривандруме и Варанаси. За один год Джеру и ее коллеги посетили 19 городов.

Были проблемы и с индийским правительством. «Это был серьезный кризис, – вспоминает Джеру. – Почти год мы не получали денег от правительства. Я снимаю шляпу перед НПО. Мы выжили только потому, что выбрали себе надежных партнеров. Даже когда не было денег, они продолжали реализовывать проект. Мы говорили друг другу: “Мы делаем общее дело…”».

Три раза Джеру пришлось обращаться за помощью к состоятельным людям, чтобы избежать коллапса.

В мае 1999 г. Childline официально стала считаться правительственной инициативой, кроме того, за ней было закреплено право использовать телефонный номер 1098 по всей стране. Джеру убедила правительство выбрать совет директоров, состоящий из авторитетных людей, демонстрирующих твердую приверженность идеям Childline. Это стало ключевым фактором в успехе организации. В течение 12 месяцев Childline начала работать в 15 городах, еще в 15 начались подготовительные работы. Childline обработала полмиллиона звонков{100}.

База данных ChildNet – необычная программа. Она разработана в расчете на пользователей, которые постоянно отвлекаются и зачастую малограмотны. Она управляется понятными пиктограммами и понимает голосовые команды на английском, хинди и других региональных языках.

«Уличные дети не любят работать с документацией, – объясняет Мегхана Савант. – И когда занимаются этим, пропускают многие важные элементы». Новая система, направленная на решение данной проблемы, оказалась чрезвычайно полезной при анализе звонков. Например, она помогла Childline отследить наиболее горячие точки в городах. Если большое количество звонков, связанных со здоровьем, поступало с определенной железнодорожной станции, Childline могла выступить с инициативой организации на этой станции медпункта.

По мере того как Childline распространялась по другим городам, система отслеживания звонков становилась все более важным источником информации. Анализ данных в общенациональном масштабе показал, что наиболее распространенной причиной смерти беспризорных детей является туберкулез. В Джайпуре, например, на Childline чаще всего поступали звонки о жестоком обращении с детьми на предприятиях ювелирной и швейной промышленности. В Варанаси – сообщения о том, что детей похищают для работы на предприятиях, выпускающих сари. В Дели было много звонков от детей из среднего класса. В Нагпуре, транзитном центре, часто поступают сообщения о похищении детей на вокзалах. В Гоа, на пляжном курорте, основной проблемой было сексуальное насилие над детьми со стороны иностранных туристов.

Система ChildNet также оказалась полезным ресурсом для возвращения домой пропавших детей. Благодаря централизованной базе данных, в которой хранится вся информация о позвонивших, стало возможным вернуть домой детей, оказавшихся за тысячи миль от дома. Это система – гениальное сочетание технологии и менеджмента, позволяющее систематически анализировать звонки детей со всех концов Индии и на базе этого анализа строить государственную политику.

Между тем, несмотря на то что многочисленные обещания помочь давали чиновники самого высокого уровня, сотрудники Childline вскоре обнаружили, что представители полиции, здравоохранения и железнодорожного транспорта очень слабо информированы о Childline и номере 1098. Поэтому Childline разработала ряд учебных семинаров и в июне 2000 г. совместно с Национальным институтом социальной защиты при правительстве Индии и 78 организациями-партнерами начала программу «Национальная инициатива по защите детей»{101}.

Цель программы заключалась в том, чтобы сделать полицейские участки, больницы, школы и вокзалы более дружественными к детям прежде всего за счет информирования соответствующих должностных лиц – их знакомили с детьми с улиц, предоставляли более полную информацию о Childline. Одной из особенностей этой кампании стало то, что дети вручали награды дружественным к ним полицейским участкам и больницам.

Сочувствие начинается с понимания, и обучение начиналось с того, что дети рассказывали чиновникам о своей жизни. Сотрудники Childline организовывали встречи с работниками больниц и полицейских участков. Общение сопровождалось постоянными дискуссиями на тему прав детей и индийского законодательства.

Несмотря на то что оказание правительством помощи Childline обставлялось с большой помпой, правительство слабо финансировало «Национальную инициативу по защите детей». Как и прежде, партнеры Childline больше рассчитывали на собственные ресурсы. Тем не менее они провели более 700 обучающих курсов для чиновников по всей стране.

Большинство участников этих программ сообщили Childline, что теперь, если бы стали свидетелями того, что ребенок попал в беду, то позвонили бы на 1098. Многие из них попадали в ситуацию, аналогичную той, в которой оказался полицейский в Калькутте, однажды наткнувшийся на маленькую девочку, в одиночестве и без одежды бродившую по улицам города. Этот полицейский признался Childline, что если бы он не прошел их курс обучения, то, скорее всего, просто не обратил на это внимание, потому что не знал, как помочь ребенку, а любые действия только бы прибавили ему бумажной работы. Но он позвонил на номер 1098 и его направили в соответствующий приют. Он отвел девочку туда и даже купил ей цветные карандаши и раскраску.

К осени 2002 г. Childline действовала в 42 городах, еще в 12 велись подготовительные работы. Сейчас организации, уже накопившие определенный опыт, сотрудничают с начинающими отделениями Childline, чтобы ускорить обучение их сотрудников. Кроме того, более основательными стали подготовительные мероприятия. «Мы проводим гораздо больше тренингов с полицией, департаментами здравоохранения, связи и телекоммуникаций, председателями Консультативных советов Childline, – сказала Джеру. – И официально не открываем службу, пока она не проработает полгода».

Сеть включает в себя более 120 организаций, непосредственно выполняющих функции Childline, и 2000 организаций, предоставляющих ей помощь. К октябрю 2002 г. Childline приняла 2,7 млн звонков{102}. Министерство юстиции консультировалось с Childline во время подготовки своего пятилетнего плана. Кроме того, правительство включило несколько рекомендаций Childline в новую редакцию Закона о ювенальной юстиции и назначило Childline ведущей организацией по защите детей.

В 2001 г. работа Джеру получила международное призвание. Она была награждена Фондом социального предпринимательства Шваба. Позже, в том же году, Джеру приняла решение уйти с должности исполнительного директора Childline. До 2002 г. она оставалась в Совете, отдыхая от 100-часовой рабочей недели и наблюдая, как ее детище развивалось без нее. Некоторые из членов Childline считали, что это решение было преждевременным. Но Джеру полагала, что теперь распространение Childline – дело техники, и чувствовала, что ее энергия найдет лучшее применение где-нибудь еще.

«Большинство людей думало, что я сняла с себя полномочия, так как вышла замуж, – писала она в марте 2002 г., через месяц после свадьбы. – Но на самом деле мне нужны были новые задачи. Я считаю, что основатель должен отойти от дел через 5–7 лет. Это связано с моим пониманием социальной сферы и дхармой. Я плохой администратор, ненавижу рутину, устоявшуюся систему. Я не гожусь для того, чтобы дальше развивать организацию. И самое главное, внутренний голос говорил мне, что пора уходить».

Новым планом Джеру стало создание международного консорциума горячих линий помощи детям. В августе 2001 г. в Пуне Childline организовала конференцию по глобальному развитию горячих линий помощи детям, в которой приняли участие 79 защитников прав детей из 19 стран. В настоящее время Джеру изучает возможности действующих горячих линий в Великобритании, на Филиппинах, в Зимбабве, Словакии, Пакистане, Южной Африке и других странах, чтобы создать глобальную службу поддержки, разработать соответствующие стандарты. Она основала новую организацию – Международную линию помощи детям[6] – и, чтобы запустить ее, пригласила более 40 групп из разных стран на первую «международную консультацию» CHI, которая прошла в октябре 2003 г. в Амстердаме.

Как-то я попросил Джеру назвать самое главное, чему она научилась во время работы в Childline в Индии. Немного подумав, она ответила: «Если попробовать сформулировать одной строкой то главное, чему я научилась, – это умение отпускать “бразды правления”. Никогда ничего не будет в точности так, как вы хотите. Надо позволить людям брать на себя инициативу. Нет смысла в том, чтобы пытаться точно представить себе всю картину в деталях, нужно научиться представлять ее в целом. В любом случае я не беру на себя персональную ответственность за работу Childline. Все идет так, как идет. И в этом нет моей заслуги или вины».

Глава 8. Роль социального предпринимателя

Исследователи изучают феномен социального предпринимательства все последнее столетие. Они проанализировали склонность человека к действию, риску и росту; они исследовали «личные ценности предпринимателя» и «внутренний локус контроля», они искали ключи к объяснению склонности предпринимателя к поиску новаций и стремлению к изменениям{103}. Тщательно были изучены не только сами предприниматели, но и их таланты, препарированы системы ценностей, политика правительств{104}.

С другой стороны, самим социальным предпринимателям уделялось до обидного мало внимания. Исторически они воспринимались как гуманисты или святые, истории об их трудах передавались из уст в уста скорее как детские сказки, без вдумчивого исследования конкретных ситуаций. Хотя истории эти и могут порой вдохновить людей на благие дела, они не в состоянии сделать понятными конкретные методы, которыми руководствовались люди, творившие их. Да и как вообще можно анализировать деяния святого?

Между тем изучением опыта, накопленного социальными предпринимателями, нельзя пренебрегать, мотивируя это недостатком конкретных примеров. Только краткий список известных американских новаторов включил бы в себя Уильяма Ллойда Гаррисона (отмена рабства), Гиффорда Пинчота (охрана окружающей среды), Горация Манна (реформа государственного образования), Сьюзен Б. Энтони (право женщин на голосование), Джейн Аддамс (социальное обеспечение и правосудие для несовершеннолетних), Асу Филипа Рэндолфа (право на труд для афроамериканцев), Ральфа Надера (защита прав потребителей). И хотя об общественных движениях, которые они помогали строить, написано уже очень много, конкретные методы работы этих людей так и не подверглись строгому анализу, который обычно применяется в изучении предпринимательства.

Разница в изучении деловых и социальных предпринимателей, по-видимому, отражает различные представления о роли личности в бизнесе и социальной сфере. В деловом секторе личность давно уже рассматривается как движущая сила перемен. Только через несколько десятков лет, после того как в 1776 г. Адам Смит опубликовал книгу «Богатство народов», в которой были изложены основные принципы рыночной экономики, Жан Батист Сей определил особую роль предпринимателей.

Теория социальных преобразований сосредоточена на том, как идеи движут людьми, а не на том, как люди продвигают идеи. Эмиль Дюркгейм, один из отцов-основателей социологии, занимался изучением процесса, в котором «социальные факторы» – учреждения, обычаи, коллективные чувства – оказывают воздействие на формирование поведения людей{105}. Социологи выделяют множество факторов, способствующих социальным изменениям – демографию, технологии, экономику, общественные движения, политические процессы, но, за исключением Макса Вебера с его концепцией «харизматического лидера», мало внимания уделяют роли личности.

В теории социальных преобразований центральное положение занимают идеи, личностям же уделяется меньше внимания. Эту концепцию можно лаконично выразить известным высказыванием Виктора Гюго: «Есть одна вещь, которая сильнее всех армий в мире, – это идея, для которой пришло время». Проблема этого высказывания состоит в том, что любое время рождает слишком много идей. Гюго не учитывает то, что идеи конкурируют между собой за внимание людей, и то, что идеи, которые в конечном итоге становятся доминирующими, берут верх не только за счет своих преимуществ.

Идеи, время для которых пришло, живут рядом с нами. Учитывая всеобщее беспокойство по поводу глобального потепления, можно предположить, что защита окружающей среды и есть одна из тех идей. Но в случае с США эта идея представляется идеей, время которой пришло и ушло, судя по тому, что миллионы людей здесь водят мощные спортивные автомобили, а не автомобили, которые появились на рынке 30 лет назад{106}.

Идея о том, что дети во всем мире имеют право на медицинскую помощь, была признана основополагающей несколько десятилетий назад. Однако, чтобы осознать, что время для нее пришло, нужны отдельные личности, такие, например, как Джеймс Грант, чья история будет подробно рассказана позже.

Идея как пьеса. Ей нужен хороший продюсер и хороший агент, даже если это шедевр. В противном случае пьеса никогда не будет поставлена, а если ее поставят, то постановку закроют через неделю из-за отсутствия зрителей. Точно так же идея не дойдет до широких масс только потому, что она хорошая, ее нужно умело вывести на рынок, прежде чем она изменит восприятие и поведение людей.

Это особенно верно, если претворение идеи в жизнь угрожает разрушить что-то большое и давно существующее или идет вразрез с общепринятыми нормами и правилами. В своей книге «Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях» (Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership) Джеймс О’Тулл, эксперт в области управления и руководства, отмечает, что великие мыслители на протяжении веков всегда были согласны с тем, что «группы сопротивляются переменам с той же энергией, с какой антитела атакуют вторгшийся вирус». О’Тулл рассматривает ряд случаев, в которых потенциально выгодные изменения встретили сопротивление, и считает, что оно возникает, когда группа осознает, что изменения будут посягать на ее «власть, престиж, положение и удовлетворенность тем, кто они, во что они верят и чем они дорожат»{107}. Он утверждает: «Основной движущей силой нашего сопротивления переменам является нежелание подчиняться навязанной воле»{108}.

Если идеи должны укорениться и распространиться, они нуждаются в лидерах – людях, одержимых этими идеями, людях, которые обладают навыками, мотивацией, энергией и упорством, необходимыми для движения вперед: убеждать, вдохновлять, соблазнять, задабривать, трогать сердца других, объяснять смысл и искусно маневрировать.

Проводя исследования для этой книги, я рассмотрел различные изменения, произошедшие в различных областях, и выявил тенденцию. Часто, прослеживая историю изменений вплоть до их истока, я находил одержимых идеей личностей, действующих за кулисами, – людей с определенным видением, потенциалом, огромной силой убеждения и потрясающей выносливостью.

Классический пример – происхождение современной системы почтовой связи.

Система была введена в Англии в 1840 г. Роулендом Хиллом, тогда еще неизвестным британским учителем и изобретателем, идеи которого сначала встретили сопротивление и насмешки{109}. Хилл заметил, что доходы почты не росли в период с 1815 по 1835 г., хотя экономика страны за этот же период значительно выросла. На поиски объяснения этого явления и изучение издержек, связанных с доставкой почты, он потратил пять лет жизни.

В то время средняя цена отправки письма в Англии составляла 12 центов. Такая цена была недоступна для большей части населения. Цена зависела от расходов на обработку корреспонденции. Почтовые служащие оценивали стоимость отправки писем по их весу, количеству вложенных в них документов, происхождению и назначению. Поэтому каждое письмо должно было быть рассмотрено отдельно. Почтовые служащие просматривали письма на свет, чтобы подсчитать количество вложенных документов, перед тем как свериться с таблицей цен и отметить проведение каждой операции в журнале. Кроме того, письма оплачивались при получении, и, если получатели отказывались от них, почта денег не получала. Хилл доказал, что затраты на перевозку почты значительно меньше затрат на обработку и административные расходы. Он стал обдумывать, как упростить систему, и ему пришли в голову идеи о единой цене на все письма в Великобритании (первоначально пенни за пол-унции) и системе предоплаты – почтовой марке.

Предложения Хилла встретили упорное сопротивление со стороны почтовой бюрократии. Высокопоставленные чиновники считали их нелепыми, иллюзорными. Но призыв Хилла создать дешевую почту оказался весьма популистским ходом, в итоге он завоевал поддержку ведущих газет. После затяжной политической борьбы правительство позволило Хиллу реализовать свою систему на практике.

Хиллу предстояли еще два десятка лет борьбы с почтовым руководством за реорганизацию системы сбора почтовых отправлений и их доставки, чтобы почтовая служба могла обрабатывать большие объемы почты и оправдывать кредит доверия, выражавшийся в получении предоплаты. Понадобилось несколько лет, чтобы продемонстрировать достоинства новой системы. К 1843 г. идеи Хилла распространились в Швейцарии и Бразилии. С 1838 по 1863 г. объем доставленной почты в Англии возрос с 76 до 642 млн писем в год. Приведу лишь один пример влияния новой системы на коммерцию. С 1838 по 1863 г. средний годовой объем денежных переводов в Англии составлял 313 000 фунтов, а в 1863 г. – уже 16,5 млн фунтов, то есть вырос на 5000 %. Среди тех, для кого система Хилла стала истинной находкой, была и Флоренс Найтингейл, автор более 12 000 писем.

Еще одним «закулисным» новатором был Джон Вулман, американский квакер, живший в XVIII в., чье влияние на американское общество до сих пор не оценено по достоинству. Среди активистов кампании за отмену рабства в США было американское Религиозное общество друзей, или квакеры, которые в период с 1758 по 1800 г. добровольно освободили своих рабов{110}. Хотя некоторые из квакеров и раньше протестовали против этого зла, еще с 1680 г., на деле в большинстве своем они не отказывались от рабовладения, пока Вулман, портной и проповедник, живший в Маунт-Холли, не отправился в путешествие по стране со своими проповедями{111}.

Вулман отправился в путь в 1743 г. и на протяжении десятков лет путешествовал по Нью-Джерси, Мэриленду, Род-Айленду и Пенсильвании, штатам, где жило большинство квакеров. Как Виноба Бхаве в Индии, Вулман передвигался только пешком (чтобы лучше испытать на себе состояние угнетенных рабов), носил одежду из неокрашенных тканей (красители получали с рабских плантаций в Вест-Индии). Спокойно, но настойчиво он убеждал квакеров освободить рабов и призывал их объявить в своих штатах рабовладение незаконным{112}.

Еще один чрезвычайно искусный и влиятельный «идейный лидер» – Жан Монне, «архитектор» объединенной Европы. Монне, интернационалист по убеждениям, всю свою сознательную жизнь занимался строительством организаций, позволяющих нациям совместно работать над решением общих проблем. Во время Первой мировой войны Монне как частное лицо, без должностей и званий, занимался закупками товаров и вопросами логистики в Англо-французской службе по координации снабжения войск союзников{113}. В преддверии Второй мировой войны он, основывась на личном опыте, полученном во время Первой мировой войны, пытался убедить французов, англичан и американцев в необходимости координировать деятельность по снабжению армий. В результате он был назначен на должность председателя координационного Франко-английского комитета в Лондоне и организовал объединение ресурсов союзников. Экономист Джон Мейнард Кейнс говорил, что под влиянием Монне президент США Франклин Делано Рузвельт в начале Второй мировой войны резко увеличил производство американских самолетов, что, возможно, сократило продолжительность войны на год{114}.

После войны Монне стал бороться за мир в Европе. Он разработал концепцию Европейского объединения угля и стали и Европейского экономического сообщества, предшественников Европейского союза. Сегодня уже трудно поверить в то, что до середины ХХ в. Европа была одним из самых опасных мест на Земле. Сегодня же Европа – пример стабильности для всех, и во многом это произошло благодаря Монне, его энергии и убежденности. В ХХ в. было не много людей, которые сыграли бы бóльшую роль, чем Монне, в определении всего хода европейской политики и международных отношений.

Даже идея скорой помощи нуждается в пламенных сторонниках. Рассмотрим один пример. До 1970 г. немногие имели ясное представление о высоком артериальном давлении – одной из наиболее частых причин сердечных приступов и инсультов. Сегодня миллионы людей регулярно посещают врачей, контролируя свое давление. В книге «Продолжительность жизни: кто и почему живет дольше» (Lifespan: Who Lives Longer and Why) Томас Дж. Мур рассказал, что это произошло благодаря американским женщинам{115}. В 1966 г. ведущий американский специалист в области артериального давления Эдвард Фрис обнаружил, что некоторые из лекарственных препаратов, которые он исследовал, очевидно, предохраняют от умеренной или сильной артериальной гипертонии. Фрис немедленно опубликовал результаты своих изысканий в JAMA, журнале Американской медицинской ассоциации. Спустя четыре года, в 1970 г., после завершения второго этапа своих исследований, Фрис подготовил еще одну статью. На этот раз о нем и его работе вскользь упомянул в вечернем выпуске новостей известный телеведущий Уолтер Кронкайт. И это сообщение привлекло внимание Мэри Ласкер.

Ласкер, которая умерла в 1994 г. в возрасте 93 лет, не была врачом. Томас Дж. Мур описывает ее как богатую, стильную, энергичную вдову. В свое время она была женой рекламного магната Альберта Ласкера. Доктор Джонас Салк, который разработал первую безопасную вакцину против полиомиелита, называл ее посредником между наукой и обществом{116}. Ласкер любила называть себя лоббистом здравоохранения. В прессе ее называют «вдовой», «филантропом», «галеристкой», «светской львицей», и каждая из этих характеристик подходит для Мэри Ласкер. И вместе с тем она была главным инициатором создания Национальных институтов здравоохранения, в течение 50 лет оставалась лидером сторонников увеличения государственного финансирования биомедицинских исследований{117}. Настойчивостью, приверженностью своей миссии Мэри Ласкер очень напоминает Флоренс Найтингейл.

Прочитав статью Фриса, Ласкер убедила чиновников администрации президента Никсона организовать национальную кампанию по информированию общественности о методах лечения гипертонии. Она основала организацию «За лечение гипертонии» (Citizens for Treatment of High Blood Pressure), которая убеждала общественность, что гипертония – это «тихий убийца». Она уговорила свою подругу, известную колумнистку Эппи Ледерер, написать о гипертонии. Мэри лоббировала в Конгрессе выделение финансирования на включение в программу школьного обучения курса по профилактике гипертонии, сотрудничала с фармацевтическими компаниями, всеми силами старалась донести информацию до врачей. В результате этой деятельности за несколько лет отношение населения США к проблеме гипертонии кардинально изменилось{118}.

Старания Ласкер, возможно, спасли множество жизней. Возможно, кому-то ее активность могла показаться и несколько преждевременной, если учесть, что в то время еще оставалось много нерешенных научных вопросов, связанных с гипертонией. Ласкер критиковали и за то, что она действует в ущерб другим видам, другим направлениям медицинских исследований (на деле же Ласкер мобилизовала правительство США и на борьбу с раком, хотя ряд современных ученых считают предпринятые тогда меры ошибочными{119}).

Важно признать само значение деятельности Мэри Ласкер, независимо от того, какими бы ни были ее намерения, пусть даже в чем-то и ошибочными, но даже эти ошибки говорят о ее выдающихся предпринимательских способностях.

Кампания Ласкер по борьбе с гипертонией является ярким примером активного маркетинга. Маркетинг не всегда предполагает подключение средств массовой информации. Сущность качественного маркетинга в том, чтобы каждый, кто мог сорвать ваши планы, сказав «нет», говорил «да». И если этого невозможно добиться, искать другие пути.

«Когда вы работаете на изменения, – объясняет Дрейтон, – необходимо по одну сторону расположить все этапы рабочего процесса, а ключевых участников – по другую. И планируя процесс работы, обдумать каждый шаг каждого из участников. Если кому-то из них не понравится то, что ему предстоит сделать, у вас возникнут проблемы».

Рассмотрим другую, менее заметную инновацию в американском здравоохранении, связанную с анестезией. В 1960–1980 гг. смертность от неправильного введения анестезии имела место в каждой 10 000-й операции. Если в США наркоз вводят 35 млн раз в год, это означает 3500 смертей из 7000, ежегодно наступающих в результате малозначительных процедур. В статье «Когда врачи ошибаются», опубликованной в New Yorker, доктор Атул Гаванде проследил, как анестезиолог Эллисон С. Пирс изменил положение дел в этой области{120}.

Пирс вырос в Северной Каролине, в начале 1950-х гг. окончил Школу медицины Университета Дюка. В 1960-е гг. он начал регистрировать смертельные случаи, произошедшие во время подачи наркоза. Его внимание к безопасности пациентов возросло после того, как его друзья привезли в клинику свою 18-летнюю дочь, чтобы ей удалили зубы мудрости, и она умерла во время подачи общего наркоза. Анестезиолог ввел дыхательную трубку в пищевод, а не в трахею – весьма распространенная ошибка у анестезиологов.

В 1972 г. Массачусетская центральная больница приняла в штат человека по имени Джеффри Купер, чтобы он разработал новое анестезиологическое оборудование. Купер часами наблюдал за работой врачей и обратил внимание на отсутствие стандартизации имеющегося оборудования: в половине случаев вращение ручки по часовой стрелке уменьшало концентрацию анестетика, в другой половине случаев – наоборот, увеличивало. Он беседовал с анестезиологами, пытаясь найти закономерности в том, почему были совершены ошибки. С помощью принятого в авиации метода анализа критических ситуаций, Купер изучил 359 типичных ошибок. Результаты своего исследования он опубликовал в 1978 г. в статье «Предотвращение ошибок в анестезии: изучение человеческого фактора»{121}.

Гаванде писал: «Исследование породило оживленные споры среди анестезиологов, но согласованных усилий по решению проблемы предпринято не было»{122}. В 1982 г. Эллисон Пирс был избран председателем Американского общества анестезиологов. После того как телеканал АВС выпустил сюжет об ошибках в анестезии, Пирс начал действовать в новом направлении. Он создал Комитет по безопасности пациентов и привлек к его работе уважаемых специалистов. Затем он объединился с Купером и убедил Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов составить перечень обязательных операций по проверке анестезиологического оборудования, снять серию видеороликов, посвященных теме обеспечения безопасности пациентов, убедил фармацевтические компании заплатить за распространение видеороликов по всем отделениям анестезиологии американских больниц. Потом Пирс вместе с Купером собрали 50 анестезиологов со всего мира в Бостоне на международный симпозиум. Сейчас подобные заседания проводятся два раза в год. Затем Пирс создал Фонд анестезиологической безопасности пациентов[7], который занялся сбором средств и организацией встреч с хирургами, медсестрами, анестезиологами, производителями анестезиологического оборудования, страховыми и фармацевтическими компаниями, правительственными чиновниками и высокопоставленными лицами Американской медицинской ассоциации. «Благодаря APSF мы могли работать без ограничений и соблюдения иерархии, – сказал мне Пирс. – Это было гораздо лучше, чем пытаться проводить изменения в рамках существующих консервативных организаций». APSF стал выпускать информационный бюллетень (сегодня у него 60 000 подписчиков), выделять гранты на исследования, связанные с проблемой безопасности пациентов.

В результате нагрузка на анестезиологов была снижена во избежание совершения ошибок вследствие усталости. Исключено было введение анестезии врачами после ночных дежурств, лечебные учреждения переоснастили новым оборудованием со стандартизированными шкалами, были добавлены защитные блокировочные приспособления. Применение устройств мониторинга для раннего выявления проблем стало безусловным стандартом. В итоге процент ошибок снизился, снизилось и количество страховых выплат. В 1995 г. Пирс, выступая на ежегодном собрании Американского общества анестезиологов, отметил, что было представлено 139 работ по теме «Безопасность пациентов». Еще десять лет назад такой категории даже не существовало{123}. К моменту, о котором говорил Пирс, уровень смертности из-за ошибок во время подачи наркоза снизился до одного из 100 000 случаев{124}.

Сегодня десятки организаций обеспечивают безопасность анестезии пациентов, пример APSF привлек внимание к проблеме обеспечения безопасности пациентов в других областях медицины, например в хирургии, терапии, акушерстве и гинекологии. «Произошел всплеск активности в этой области, – отмечает Пирс, который по сей день занимает должность исполнительного директора APSF и адъюнкт-профессора в Гарвардской медицинской школе. – А ведь целых 18 лет мы были совсем одни».

Глава 9. Какая вы мать?

Эржебет Секереш, Венгрия: пансионы для инвалидов

В первые три месяца после рождения сына Тибора в марте 1976 г. Эржебет Секереш спала всего по два часа в сутки. Мальчик без конца плакал. Казалось, это не ребенок, а существо из другого мира.

Секереш показывала сына врачам, но то, что у него умственная и физическая отсталость, они определили только когда ему исполнилось почти два года. Позже поставили и диагноз – микроцефалия – аномально маленькая голова и сильная умственная отсталость. Врачи сомневались, что Тибор доживет до четырех лет.

Когда Тибор подрос, стало ясно, что он никогда не сможет говорить. По ночам его нужно было укачивать. Если Эржебет прекращала его качать, он начинал плакать. «Я чувствовала себя вконец измотанной. Не знала, смогу ли я вынести все это, – вспоминает она. – Все три года, с тех пор как поставили диагноз, меня охватывали только два чувства – апатия и страх».

Брак Эржебет начал давать трещину. Муж стыдился Тибора. Родители и родственники мужа почти не поддерживали ее. Все говорили Эржебет, что лучшим решением будет поместить Тибора в специальное учреждение. Им казалось, что для привлекательной, интеллигентной женщины пожертвовать своей карьерой и личной жизнью, чтобы посвятить себя уходу за неполноценным ребенком, – это безумие.

В поисках помощи Секереш часами пропадала в больницах и правительственных учреждениях Будапешта. Всякий раз, когда врачи осматривали Тибора или советовались друг с другом, они предлагали Эржебет подождать за дверью. Когда она просила показать медицинские заключения Тибора, они говорили: «То, что вам нужно знать, мы вам скажем». Однажды, когда она на несколько часов оставила Тибора в детском саду, ее отругали за то, что ее ребенок не умеет пользоваться горшком. «Что вы за мать?» – резко спросила воспитательница.

В 1982 г., когда Тибору исполнилось шесть лет, Эржебет Секереш почувствовала перемены в себе. Она поверила в то, что ее сын доживет до зрелых лет. Апатия пошла на спад, она стала глубже задумываться о его инвалидности. Она вспоминала о своей бабушке, счастливой, любящей женщине, которая была слепа от рождения, но руководила большим кооперативом. Когда Эржебет была молодой девушкой и работала вместе с бабушкой в саду, ей и в голову не приходило, что ее бабушка инвалид.

«Я стала думать о том, что значит для нас инвалидность Тибора, – вспоминает она. – Однажды я взяла бумагу и нарисовала таблицу с двумя колонками. В первой перечислила то, что Тибор никогда не сможет делать. Во второй сравнивала его ситуацию с теми, в которые попадают здоровые люди».

В левой колонке она написала: «Он никогда не женится», а в соседней – «Многие люди никогда не женятся». Ниже в левой колонке она написала: «Он никогда не научится готовить», а напротив – «Многие никогда не научатся готовить». Потом – «Он никогда не научится стирать одежду», а напротив – «Многие люди никогда не стирают одежду».

«Я начала понимать, что инвалиды отличаются от здоровых людей только тем, что не могут делать что-то из того, что могут обычные люди».

Эржебет Секереш и ее сын Тибор

Секереш – круглощекая грациозная женщина. Поначалу она кажется сдержанной. Она редко улыбается, но ее внимательные глаза говорят о том, что она всегда готова к сопереживанию.

До рождения Тибора она мечтала открыть свою гостиницу с пивным ресторанчиком на открытом воздухе, где гости чувствовали бы себя как дома. После того как Тибору исполнилось шесть лет, она стала мечтать о создании такого места, в котором ее сын чувствовал бы себя как можно лучше. В Венгрии тогда такого места не было. Государство предлагало помещать инвалидов в специальные учреждения. «Я знала, что мой долг – создать место для работы моего ребенка, – рассказывала Эржебет, – и помочь ему найти свое место в жизни». Но она сделала гораздо больше – создала сеть из 21 центра по всей Венгрии, которые обеспечивают профессиональную подготовку, дают возможность работать и социально адаптироваться более чем 600 инвалидов. Ее учреждения буквально потрясли систему, действовавшую до этого в стране, и бросили вызов стандартным практикам в этой области.

В октябре 2000 г. я посетил социальный дом «Пилишвёрёшвар», государственное учреждение для умственно и физически отсталых в пригороде Будапешта. Оказавшись внутри, я увидел узкую тесную прихожую, в которой мужчины и женщины бесцельно бродили туда-сюда в потрепанных больничных пижамах и халатах и бормотали что-то себе под нос. Их волосы были спутанны. Чувствовался запах пота, мочи, несвежего дыхания и сигаретного дыма. Хотя был полдень, многие обитатели социального дома лежали в постелях. Другие неподвижно сидели, глядя в пространство, кто-то следил за мной глазами, словно я был пришельцем с другой планеты. Одна женщина бросилась ко мне и стала громко петь, пока один из пациентов не оттолкнул ее. Я видел двух буйных больных, которых держали санитары.

Как сказала мне сопровождающая, в доме жили 111 пациентов: 71 женщина и 40 мужчин. Они обитали в тесноте, как лабораторные крысы, в помещении, изначально рассчитанном на 30 человек. В маленьких палатах стояло по десять двухъярусных кроватей. Стены были оклеены обоями с уточками и лошадками. Когда я спросил медсестру, почему в палатах обои как в детской (хотя все больные взрослые), она ответила: «Они по уму как дети».

Моя сопровождающая прошла мимо одной палаты. Я спросил, могу ли я войти в нее. Она поколебалась, но разрешила. В палате я увидел человека, сидящего в кровати-клетке на корточках, словно шимпанзе. В другом конце комнаты сидел человек, наполовину обмотанный бинтами, как мумия. «Этот пациент все время занимался бы онанизмом, если бы мы ему не помешали», – объяснила медсестра.

Следующая остановка была перед запертой комнатой в подвале, напоминавшей размерами кладовку для инструментов. Это была «комната свиданий», где пары могли уединиться.

В социальном доме

Мне стало ясно, что единственной функцией этого заведения является изоляция. Даже несмотря на наличие «комнаты свиданий», эмоциям пациентов здесь почти не уделялось внимания, не предпринималось никаких попыток развить их навыки общения или интересы. Казалось, пациентов не считали за людей. Если им все равно, в каких условиях они живут, зачем беспокоиться? Секереш сказала мне, что сексуальное и физическое насилие – явление нередкое в государственных учреждениях для умственно отсталых людей. У меня не было оснований не верить ей. Но в «Пилишвёрёшваре» проблема заключалась не в отдельных случаях насилия, а в общем насилии со стороны системы, которая сохранилась чуть ли не со средних веков.

В начале 1980-х гг., когда Тибору было шесть лет, Эржебет вступила в Ассоциацию инвалидов Венгрии, чтобы пытаться воздействовать на венгерское правительство с целью улучшить обслуживание инвалидов. Ей это казалась почти неосуществимой задачей: трудно лоббировать что-либо в условиях коммунистического режима. Кроме того, Секереш по складу характера была скорее ремесленницей, чем активисткой. Она была специалистом по керамике, занималась ковроткачеством, шила, даже одно время заведовала отделом одной из швейных фабрик.

Когда Эржебет сидела дома с Тибором, она подрабатывала швеей-надомницей. Каждую ночь, уложив Тибора спать, она в предрассветные часы шила постельное белье. Вступив в Ассоциацию инвалидов, Секереш стала помогать таким же родителям, как она, которые вынуждены зарабатывать себе на жизнь, хотя в коммунистической Венгрии это считалось незаконным. Эржебет сложилась с другими родителями, закупила материалы на заводе и разнесла их по домам. Когда работа была закончена, она собрала ее и распределила прибыль. Все это было нелегально.

В 1982 г. правительство Венгрии приняло закон, позволявший создавать частные промышленные предприятия, в том числе кооперативы и подрядные ассоциации{125}. В том же году в пригороде Будапешта Чоморе Эржебет наткнулась на заброшенный участок, прежде принадлежавший одному из сельхозкооперативов. Она обратилась к главе городского совета Чомора, а затем написала письмо в сельхозкооператив: «Я бы хотела построить на этом участке центр, чтобы молодые инвалиды могли работать, учиться и жить в человеческих условиях», – написала в нем Эржебет. И была просто поражена, когда руководство кооператива ответило на ее просьбу согласием. Она решила: «Я сделаю все, что от меня зависит. Иначе что я за человек?» Эржебет организовала рабочую группу из родителей детей-инвалидов, включила в нее и людей со средней степенью инвалидности. Но она быстро распалась. Тогда Эржебет собрала еще одну группу. Та тоже распалась. Она собрала третью группу. И эта распалась. Каждый раз, когда это происходило, Эржебет впадала в депрессию. Но каждый раз снова собиралась с силами, чтобы попытаться еще раз, напоминая себе: «Если я сдамся, что будет с Тибором?»

Наконец из молодых людей со средней степенью инвалидности и родителей детей-инвалидов была собрана четвертая инициативная группа.

За три года мало что изменилось. В юридическом плане у них было мало возможностей для ведения бизнеса, поскольку оптовой торговлей (а именно в этом и состояла экономическая цель будущего центра) в социалистической Венгрии могли заниматься только государственные предприятия. Но Секереш внутренне чувствовала, что грядут перемены. Она познакомилась с сотрудниками министерств социального обеспечения, здравоохранения, труда и занятости, встречалась со специальными педагогами, директорами заводов, изучала виды работ, которые подходят для людей с психическими, слуховыми, ортопедическими нарушениями и болезнями органов зрения. Тем временем в 1986 г. венгерское правительство приняло закон, разрешающий малому бизнесу заниматься и оптовой торговлей{126}.

Тибору исполнилось девять лет. Он требовал круглосуточного внимания. Если Секереш собиралась воспользоваться новым законом, то, чтобы вплотную заняться организацией кооператива, ей пришлось бы найти место, где Тибор мог бы жить. «Я устала настолько, что уже не могла круглосуточно ухаживать за ним», – сказала она.

Все предлагавшиеся варианты Эржебет очень смущали. В одном учреждении была одна медсестра на сотню больных. В другом она почувствовала неприятный запах уже у ворот. В конце концов она нашла, казалось бы, то, что нужно, в небольшом поселке к северу от Будапешта.

В ее планах было строительство производственного корпуса и дома, в котором под наблюдением могли бы жить Тибор и другие инвалиды. Получив стартовый капитал от двух организаций инвалидов, Секереш основала «Промышленный союз». Эржебет специально выбрала как можно более прозаичное название, чтобы не привлекать лишнего внимания со стороны властей.

В течение трех лет дела продвигались черепашьими темпами. «Была только работа, работа, работа и больше ничего, – вспоминает Секереш. – У нас был участок земли, но не было денег, чтобы что-нибудь построить на нем».

Затем, в 1989 г., после бесконечных обращений в министерства социального обеспечения, труда и занятости, финансов, в различные фонды, компании и к отдельным людям «Промышленный союз» наконец получил первое финансирование от Министерства социального развития Венгрии.

«Я всегда говорила людям: “Если вы действительно верите в то, что вы собираетесь сделать, упорно продолжайте делать это. Потому что, если бы я сдалась в 1989 г., ничего бы не было”», – сказала мне Эржебет.

Финансирование – субсидии на трудоустройство инвалидов – позволило ей привлечь большее количество инвалидов, построить небольшой жилой комплекс, открыть магазин, купить швейные машины, ткацкие станки, начать производство ковров и керамики. Она также освоила еще один земельный участок сельскохозяйственного назначения, построив на нем птицеферму.

Подруга Эржебет Жужа Ола, возглавлявшая биотехнологическую компанию, давала консультации по вопросам управления. Еще двое друзей Эржебет, работавших в банке, Иван Гора и Нора Козма, помогли разобраться с финансами. Бела Правда, мастер на все руки, имевший опыт работы с инвалидами, стал техническим консультантом Эржебет.

Секереш и Правда сосредоточились на формировании бригад рабочих. Они разделяли работы – ковроткачество, керамическое производство, шитье – на операции, посильные людям с разной степенью инвалидности. Они поняли, что формирование таких бригад – дело тонкое. Они должны быть устойчивыми, так как у умственно отсталых людей чрезвычайно высока потребность в предсказуемом образе жизни.

А конфликты были неизбежны. Некоторые члены «Промышленного союза» провели годы в лечебных учреждениях и не были социально адаптированы. Среди них были и глухонемые, которые никогда не учились языку жестов. Однако Эржебет Секереш вскоре обнаружила, что официальным отчетам из казенных медицинских учреждений нельзя безоговорочно доверять. В частности, об одном глухонемом члене «Промышленного союза» в отчете говорилось, что он имеет «неисправимые садистские наклонности». Менее чем через год все его проблемы с поведением исчезли.

Процесс формирования бригад занял много времени. Необходимо было завоевать доверие. У их членов нужно было развить основные социальные навыки. «Люди попали в совершенно другую среду, – вспоминает Секереш. – Они не были представлены миру, а мир не был представлен им. В лечебных учреждениях нельзя никуда уйти, нельзя образовать пару. Здесь же всем дается много свободы. Здесь нужно стать частью сообщества».

Когда возникали проблемы, Секереш собирала всех, чтобы решить проблему сообща. Например, если член сообщества вел себя оскорбительно по отношению к женщинам, другие жители отказывались общаться с ним, пока он не изменит свое поведение. Это работало.

Обучение сообщества инвалидов самоуправлению требовало много усилий. Конечно, было бы легче держать больных под контролем, просто давая им транквилизаторы, но Секереш отказалась это делать.

Первым крупным заказом для «Промышленного союза» был договор на сборку комплектов антенн для венгерской армии. Считая, что хорошая репутация, основанная на высоком качестве производимых товаров, позволит привлечь больше заказчиков и изменит общественное мнение об инвалидах, Секереш тщательно контролировала производство.

По мере того как после 1989 г. экономика Венгрии становилась все более рыночной, сфера деятельности «Промышленного союза» расширялась. Союз заключил договоры на сборку зажимов для занавесок, патронов для ламп, на раскрашивание декоративных тарелок, разделение перфорированных листов открыток и вкладывание их в конверты, сбор аптечек для школ, ковроткачество, пошив одежды и изготовление веников.

Один из членов «Промышленного союза» учится собирать зажимы для занавесок

Сотрудники пытались всячески поддерживать занятость обитателей. «Если кажется, что кто-то устал или заскучал, – объясняет Секереш, – мы пытаемся упростить или усложнить работу в соответствии со способностями и склонностями человека». Но у обитателей «Союза» были стимулы работать, даже когда не хочется. «Так же как я и вы, – сказала Секереш, – инвалиды знают, что, если они не будут работать, не будет денег».

Однажды во время посещения одного из специальных учреждений Секереш заметила инвалида, несшего кружку. «Здесь у нас сразу понятно, что, если кто-то несет кружку, значит, он хочет пить, – пояснила она. – Но там, когда инвалид дает сотруднику государственного учреждения для инвалидов кружку, тот думает, что это игра, и возвращает кружку обратно. Так повторяется несколько раз, в конце концов инвалид очень расстраивается, и в итоге над ним совершают насилие: дают успокоительное и укладывают на смирительную кровать».

Почему этому сотруднику не приходило в голову, что человек хочет пить? «Потому что персонал подобных учреждений считает, что инвалиды в корне отличаются от них», – утверждает Секереш. «И когда я задумалась об этом, – добавила Эржебет, – то поняла, что в этом заключается главная проблема. Иначе как можно оправдать то, что инвалидов держат взаперти без права на свободу и частную жизнь? У нас у всех одни и те же потребности. Но умственно отсталым людям труднее выражать свои чувства. Они расстраиваются, эмоции накапливаются, и, когда у них случается срыв, все говорят: “Он же инвалид. Чего еще от него можно ожидать?”»

Инвалиды могут вызвать у других людей сильные эмоции. Эржебет заметила, что многие смущались в присутствии Тибора. Другие преисполнялись жалости. Третьи инстинктивно отстранялись от него, как будто инвалидность заразна. Но Секереш обнаружила, что некоторые ведут себя в присутствии Тибора совершенно естественно, уважительно обращаются с ним. Этим людям присуща развитая эмпатия, гибкость мышления и то, что Секереш называет «внутренним стержнем».

Для всех, кто работает с инвалидами, эти качества очень важны. В государственных учреждениях этому не уделяли внимания. В «Промышленном союзе», когда Секереш наняла помощников (так их назвали сами обитатели учреждения Эржебет), сотрудников, которые руководят работой групп и помогают обитателям, этим факторам уделялось первостепенное внимание, значительно большее, чем профессиональной квалификации или опыту работы. Секереш избегала принимать на работу людей с опытом работы в государственных учреждениях, потому что считала, что им будет трудно изменить свое отношение к инвалидам. Она также обнаружила, что специальные педагоги, социальные работники и медики необходимы для решения конкретных локальных проблем, но отнюдь не для ежедневной помощи.

«Инвалиды нуждаются в профессиональном уходе далеко не каждый день. Им больше нужна любовь, нежность, материнская забота, кто-нибудь, кто поиграет с ними в футбол или поможет что-либо сделать».

«Почти любой навык, включая знание языка жестов, можно приобрести в процессе работы, но не “сильный внутренний стержень”», – говорит Эржебет.

Нужно было только понаблюдать несколько дней за сотрудником, чтобы понять, подходит ли он для этой работы. Секереш разработала стандартную трехнедельную программу обучения в процессе работы. После этого следовал трехмесячный испытательный срок, во время которого новые сотрудники работали вместе с опытными коллегами. Каждый день «помощники» должны были писать отчеты в свободной форме о том, что они сделали за день. Секереш внимательно следила за малейшими недочетами.

Однажды, например, ее помощник записал: «Золи потратил три дня на этой неделе на просмотр телевизора, хотя не должен был так много смотреть его». Замечание было сделано по ходу дела, но оно встретило резкую критику со стороны Эржебет.

«Подумай, – сказала она помощнику, – если тебе никто не указывает, как надо проводить свободное время, почему ты считаешь себя вправе указывать инвалиду, как ему проводить его досуг? Попытались ли вы предложить ему развлечение получше, чем телевидение?»

Одним из тестовых испытаний было наблюдение за тем, как помощники исправляют свои ошибки. «Если помощник совершает ошибку и это сказывается на инвалиде, он должен извиниться перед ним, – говорит Секереш. – Некоторым людям очень трудно это сделать. Но если они не могут извиниться, им здесь не место».

По прошествии трехмесячного испытательного срока помощники решали, оставаться ли им в сообществе, а само сообщество – хочет ли оно оставить его. «Сообщество очень хорошо определяет тех, кто может управлять им», – говорит Секереш.

В католическом приюте Тибор сначала жил в одной комнате с тремя другими мальчиками. Но со временем в комнату подселяли все больше и больше людей, и вскоре там было уже 9 мальчиков. Ребятам уделялось мало индивидуального внимания. Хотя на 200 обитателей приюта приходилось 200 сотрудников, большинство из них занималось административной работой, техническим и медицинским обслуживанием. Соотношение обслуживающего персонала и обитателей составляло 1 к 14 днем и 1 к 70 ночью. Моральный уровень персонала был весьма низким. Иногда вечерами весь персонал одновременно уходил на ужин. Один из сотрудников часто дразнил Тибора, говоря, что его мать не придет в тот день, когда он ждал ее. Однажды Секереш даже застала Тибора плачущим в своей комнате.

Когда Тибору было 13 лет, он упал и порезал себе голову. Рану, на которую наложили 32 шва, толком не промыли, последовавший абсцесс чуть не убил его. В другой раз мальчик упал и сломал бедро. В течение двух дней его никто даже не удосужился должным образом осмотреть.

Несчастные случаи, как утверждает Секереш, были следствием жизни Тибора в переполненной комнате, в обстановке, провоцировавшей хроническую фрустрацию и постоянные вспышки насилия.

«Я никогда не прощу себе того, что отдала Тибора в это учреждение, – сказала мне Секереш. – Хотя, по сравнению со многими другими, ему еще повезло. Он получал лучший уход, который только был возможен в то время в подобных учреждениях, но все равно это было ужасно».

В 1994 г. венгерское правительство приняло закон, разрешающий частным фондам финансировать интернаты. Секереш еще до этого, с 1990 г. обеспечивала инвалидам крышу над головой, но делала это с большой осторожностью. Теперь ситуация изменилась, и она выбила государственное финансирование для строительства нескольких квартир и двух небольших домов для инвалидов, в один из которых в 1995 г. переехал и Тибор.

Дом Тибора напоминает коттедж в швейцарском стиле со сводчатым потолком и деревянными балками. Он живет вместе с пятью другими инвалидами и двумя помощниками. На первом этаже – шесть отдельных комнат, гостиная, столовая и кухня. Там есть диваны, шкафы, комнатные растения и телевизор. Позади дома находится открытая веранда с видом на поле.

В приюте, в котором раньше жил Тибор, у него развилось компульсивное поведение: он раскачивался, заламывал пальцы, делал внезапные хаотичные движения. Спустя несколько месяцев, проведенных в новом доме, поведение юноши нормализовалось. «Тибор начал заниматься простыми домашними делами, а затем во время работы в центре избавился от привычки бесцельно бродить туда-сюда, как это делают многие люди в государственных учреждениях для инвалидов», – сказала Секереш.

«У него также развилось чувство личного пространства», – добавила она. Как Эржебет узнала об этом?

«Однажды мать Габи пришла к нам домой, – объясняет Секереш. (Габи – один из соседей Тибора). – Тибор был в своей комнате, стоял у окна и любовался прекрасным летним днем. Мать Габи сказала: “О, бедный! Тебя оставили совсем одного!” Вошла в его комнату и начала с ним говорить. Тибор мягко, но настойчиво выставил ее из комнаты и закрыл за ней дверь».

По мере того как слава о Союзе распространялась по стране, список тех, кто ждал получения места в нем, стал длиннее в несколько сотен раз. «Родители приходили со своими 20–30-летними детьми-инвалидами, – рассказывает она. – Они буквально с замиранием сердца ждали, что мы поможем им, но мы были вынуждены отправлять их назад».

В 1993 г. Секереш решила начать обучать работе с инвалидами других. Она начала с людей из листа ожидания, чтобы посмотреть, есть ли среди них те, кто хочет создавать подобные центры для инвалидов. Она приглашала в «Союз» людей с высокой мотивацией. Вместе с Белой Правдой они начали путешествовать по Венгрии, помогая людям собирать средства и организовывать рабочие группы.

Секереш утвердила четкие принципы взаимодействия новых групп с «Промышленным союзом». Группы, обращающиеся за помощью, могли создавать центры в соответствии со своими возможностями, организовывать на их базе любые производства, какие посчитают нужными. Основной их задачей должна быть помощь инвалидам в организации самостоятельной жизни, но при этом в как можно более тесном взаимодействии с обществом. Внимание центров должно быть сосредоточено на интересах инвалидов, а не на их сотрудниках, что означает, что потребности инвалидов должны всегда брать верх над потребностями сотрудников.

«Наиболее важным качеством для тех, кто организует эти центры, является искренняя преданность своему делу», – говорит Секереш.

С 1994 по 1996 г. Эржебет Секереш помогла открыть семь новых центров помощи инвалидам по всей Венгрии. С 1994 г. она начала также помогать ряду людей с умеренной степенью инвалидности перейти к самостоятельной жизни.

Это была совершенно новая задача. Первый житель общины, попытавшийся жить за пределами ее территории, в обычной квартире, не смог справиться с возникшими проблемами и скоро вернулся в «Промышленный союз». Со временем Секереш разработала особую модель, в которой один инвалид живет с двумя здоровыми людьми – сотрудниками, членами семьи или помощниками, которые, в свою очередь, проходят обучение, постоянно консультируются и поддерживаются Союзом. Впоследствии множество инвалидов, прошедших такую адаптацию, получили работу за пределами Союза – в ресторанах, пекарнях, прачечных.

По мере роста сети Союза Эржебет Секереш осознавала, что он может стать чем-то большим, чем небольшие разрозненные центры, может оказать существенное влияние на всю государственную систему помощи инвалидам. В то время как многие сторонники оказывали «Промышленному союзу» поддержку, медицинские работники в основном оставались безучастными. Секереш критиковали за то, что она якобы вмешивается в область, находящуюся вне ее компетенции. «Они не приводили контраргументов, – вспоминает она. – Вместо этого мне говорили: “Что вы знаете? Вы же не профессионал. Вы просто мать инвалида”». Секереш поняла: чтобы изменить отношение общества к инвалидам, необходимо показать, что можно успешно руководить крупным центром, в котором работают люди с ограниченными возможностями.

В 1997 г. Секереш позвонила Джоди Дженсен, которая была представителем Ashoka в Венгрии. Ashoka к тому времени только начинала работать в Центральной Европе и искала социальных предпринимателей. Когда Дженсен, у которой была дочь-инвалид, посетила центры Секереш, она была поражена тем, чего они достигли. «Большинство людей в странах Центральной Европы ждали политических изменений, чтобы они могли начать заниматься подобной работой, – вспоминает Дженсен. – Но Эржи начала действовать еще до того, как закончился переходный политический период. Она не могла ждать. Она должна была выстроить стратегию, чтобы обеспечить будущее своему сыну. Быть социальным предпринимателем при коммунистическом режиме, а тем более работать с инвалидами – я считаю, это поразительно».

Используя государственные субсидии, предназначенные для повышения уровня занятости инвалидов, а также стипендию Ashoka, Секереш начала строить новый жилой и производственный комплексы для инвалидов в соответствии со своими представлениями – с квартирами, мастерскими, теплицами, ресторанами и дискотеками.

Одним из самых необычных моментов для меня во время работы над этой книгой стало посещение центра Эржебет Секереш в Чоморе, куда я приехал менее чем через час после визита в социальный дом «Пилишвёрёшвар». У меня остались незабываемые воспоминания о том, как я прогуливался по главному зданию и видел, как люди, одетые в джинсы, брюки и юбки, занимались своими делами и ясно видели цель своей деятельности. Секереш сказала мне, что жители этого центра имеют те же степени инвалидности, что и обитатели «Пилишвёрёшвара». Но здесь они выглядят как вполне обычные полноценные люди. Без пижам их было трудно отличить от сотрудников. В главном здании ощущались покой и легкость. Один из сотрудников сказал мне: «Дух Эржи наполняет эти стены!» Это ощущение создавал солнечный свет, цветы, венгерская поп-музыка, доносящаяся из одной из мастерских. Перед тем как начать строить центр, Секереш отклонила четыре проекта, предложенные архитекторами. «Я хотела, чтобы центр был наполнен светом», – повторяла она снова и снова. Глядя из одного конца просторного холла в окно, можно увидеть золотое пшеничное поле за деревней Чомор.

Пока я был погружен в свои записи, два диджея попросили меня отойти в сторону – я мешал им подключать микрофоны и свет.

– Приходите сегодня вечером на дискотеку, – сказала Секереш. – Много молодых людей из деревни придет.

– Здоровые люди тоже приходят на дискотеку?

– Конечно.

– Как они общаются с вашими обитателями?

– Прекрасно, – сказала она. – Сами увидите.

Но сначала мы пообедали в ресторане. Мы пили из обычных стаканов, ели из керамической посуды, пользовались приборами из нержавеющей стали, а не пластиковыми тарелками, стаканчиками и оловянными вилками. Мы сидели на стульях с высокими спинками, как в баре какого-нибудь колледжа в городе на Среднем Западе США. В баре подавали прохладительные напитки, соки, пиво. Обитателям разрешалось употреблять алкоголь при соблюдении следующих правил внутреннего распорядка:

1. не употреблять алкоголь при приеме лекарственных препаратов;

2. не напиваться;

3. если вы напились, не причиняйте никому вреда.

«Обычно с этим проблем не бывает, – сказал мне один из сотрудников. – Если они и возникают, то это связано с поведением сотрудников». Через несколько столов от нас четверо постояльцев заканчивали свою трапезу. Мой переводчик Золтан прислушался к их разговору. Обсуждались планы на вечер:

– Ты собираешься идти на дискотеку сразу после работы?

– Нет, сейчас я неподходяще одет.

Кроме главного здания были еще жилые корпуса, мастерские, конференц-залы, оранжереи. Везде двери были открыты. В мастерских обитатели отливали свечи, расписывали керамические изделия, шили детскую одежду, занавески и игрушки. Инвалиды с сильной степенью умственной и физической отсталости, как у Тибора, сидели за столами и делали свою работу: сортировали детали по форме, раскладывая их, соединяя вместе. Бригады собирали очки для соляриев, держатели для флуоресцентных ламп, крючки для занавесок. Другие работали в оранжереях или в поле.

Незнакомец здесь не становился объектом всеобщего внимания. Хотя некоторые спрашивали меня, что я здесь делаю. Когда я сказал, что пишу рассказ об их «Союзе», двое жителей отметили, что раньше они жили в других учреждениях, но там им очень не нравилось. Союз намного лучше. Ярче всего об этом свидетельствовало то, что все были погружены в свою работу.

В холле я встретил женщину с умственной отсталостью, которая работала на кухне. До этого она провела многие годы в специальных учреждениях.

– Здесь я чувствую себя свободнее, – сказала она.

– В чем это выражается? – спросил я.

Она объяснила, что может слушать музыку, когда хочет. Может навещать друзей. И когда собирается выйти за пределы «Союза», ей не нужно никому сообщать об этом и возвращаться к определенному часу. Она копила деньги, чтобы переехать в квартиру за пределами «Союза».

Вместе с Секереш я посетил комнаты на втором этаже. Она постучала в первую же дверь и спросила: «Можно я войду с гостем?» Из-за двери ответили: «Я не хочу принимать никаких гостей». Мы направились к двери следующей комнаты. Проходивший мимо сотрудник сказал, что к ее обитателю пришла подруга. Мы пошли дальше.

В очередной комнате нас встретили два молодых человека лет 20 с небольшим. У обоих была средняя степень умственной отсталости. Рабочий день закончился, они курили сигареты и слушали Rolling Stones.

Мы зашли еще в несколько комнат. В каждой жило по одному-трем людям, в среднем на каждого приходилось 22 квадратных метра, в четыре раза больше установленного законом минимума. Большая часть мебели была пожертвована «Союзу». Комнаты были украшены семейными фотографиями, плакатами с изображением кинозвезд, видами природы, что было далеко от мультипликационных уточек и лошадок в «Пилишвёрёшваре».

В тот вечер на дискотеке «Союза» играла громкая и тяжелая музыка. Стробоскоп освещал танцующих. Человек в инвалидной коляске наклонялся и извивался в такт музыке. Более робкие стояли по периметру в стороне. Один сотрудник пытался вытащить стоящих на танцпол, а другая сотрудница пыталась вырваться из объятий человека, который танцевал с ней уже несколько танцев подряд. Я искал Тибора, но мне сказали, что он ушел пораньше и вернулся в свою комнату.

Несколько подростков из деревни Чомор стояли в стороне отдельной группой, как безбилетники на школьном выпускном. Они не танцевали, не общались с обитателями «Союза», но, насколько я мог судить, они пришли не просто поглазеть. Они пришли провести вечер пятницы. Я спросил, как им нравится дискотека.

Танцы на дискотеке «Промышленного союза»

– Хорошо, – сказал один из них, пожимая плечами. – Это круто!

Люди танцевали по всему залу ресторана. Жители образовывали группы по пять-шесть человек. В воздухе висел сигаретный дым. Многие общались на языке жестов. Я заметил нескольких любителей пива, но большинство предпочитали газировку с сиропом и закуски.

Выйдя на улицу с дискотеки, я встретил Кати Магонь, по прозвищу Смайли, гуляющую с двумя дочерьми-подростками.

Магонь – одна из наиболее популярных помощниц в «Союзе». Она работает здесь уже шесть лет. Раньше Кати работала в пекарне. Она услышала о «Союзе» в службе занятости. «Когда я пришла сюда в первый раз, – сказала она с улыбкой, – парень с умеренной инвалидностью заговорил со мной и тараторил 4 часа без остановки. Я почувствовала, что мой мозг просто взорвался. Когда я шла домой, то думала, как повезло моим детям, что они родились здоровыми. В то же время я знаю, что инвалидом может стать любой человек».

Магонь помогала людям умываться и одеваться, решать их личные проблемы, помогала на работе, ходила с ними к врачам, в кинотеатры и просто говорила с ними о жизни, мечтах и страхах.

«Наша работа состоит в том, чтобы помогать, – сказала она. – Мы даем им то, о чем они просят, и не даем того, о чем они не просят. Мы не заставляем людей деградировать, делая за них то, что они могут сделать сами. Какой бы ни была проблема – личной, сексуальной, какой угодно – благодаря доверительным отношениям мы можем помочь. Наверно, люди, которые выбирают эту работу, просто чувствуют, в чем действительно нуждаются инвалиды. В нашей работе нет простых путей. Нужно здесь жить, нужно все узнать самой. Самое главное – установить хорошие, прочные отношения с инвалидами. Большинство этих людей провели многие годы в специальных учреждениях, в среде, где не было стимулов для развития, где их потребности и желания подавлялись. Доверие у них развивается медленно. Нужно терпение».

По больше части работа доставляет Магонь радость. «Если я прихожу сюда в плохом настроении, к концу дня оно поднимается, – говорит она. – Здесь открытые люди. У инвалидов огромные способности к любви и ее проявлениям. У них нет внутренних запретов, как у обычных людей. Но не все так считают, – добавила она. – Моя старшая дочь, которой 18, думает, что в этой среде я сойду с ума. А младшей дочери здесь уютнее. Она хочет выучить язык жестов».

С 1997 по 2001 г. Секереш открыла еще 13 центров по всей Венгрии. К 2001 г. в комплексе Чомора жило и работало 300 человек. Около 50 % из них имели множественные нарушения. Секереш поддерживала соотношение помощников и жителей 1 к 6.

У «Союза» уже не возникало трудностей с заключением договоров. Секереш потратила немало времени на то, чтобы создать надежную прослойку руководителей среднего звена, на обучение сотрудников региональных центров, она оперативно реагировала на различные чрезвычайные ситуации, в том числе и изменения в политике правительственных структур, которые зачастую усложняли ее работу.

У Секереш сегодня много сторонников во всем мире. В декабре 1999 г. в Венгрию приезжали члены комитета Европейской комиссии, чтобы оценить положение дел в домах престарелых и психиатрических больницах. Венгрия стремилась к вступлению в Европейский союз, и необходимо было привести все к соответствию европейским стандартам. Одним из требований комитета была немедленная отмена кроватей-клеток, подобных тем, что я видел в «Пилишвёрёшваре»{127}. Комитет также призывал венгерское правительство к улучшению обстановки в подобных учреждениях и к тому, чтобы дать пациентам определенную свободу, например позволить носить свою одежду. Венгрия – не единственная страна, в которой наблюдается удручающая обстановка в подобных учреждениях. Во многих домах для душевнобольных в Нью-Йорке также полно страданий, пренебрежения, беспорядков и насилия{128}.

В мае 2000 г. Арпад Генц, президент Венгрии, наградил Эржебет Секереш за улучшение качества жизни инвалидов. Министерство здравоохранения Венгрии в настоящее время постоянно заключает договоры с «Союзом» и привлекает Секереш для консультаций по поводу принятия новых законов, связанных с проблемами инвалидов. Директора лечебных учреждений теперь приезжают в «Союз», чтобы познакомиться с системой Секереш. Эржебет сотрудничает с группами инвалидов в Австрии, России, Голландии и Великобритании.

Несмотря на давление со стороны Европейского союза на правительство Венгрии и официальное признание «Союза» правительством, Секереш сомневается, что государственные учреждения будут реформированы в ближайшее время. Она считает, что основная проблема здесь – люди, которые ими руководят. «Труднее всего объяснить им, что их представление о собственной роли следует изменить, – объясняет Секереш. – Они этому сопротивляются. Вырваться из привычной парадигмы – нелегкий шаг. Они рассматривают организации, подобные нашему «Союзу», как нечто очень рискованное и предполагающее дополнительную ответственность. Многие медсестры предпочитают авторитарно относиться к своим пациентам, ведь намного труднее ухаживать за людьми, считающими себя равными тем, кто за ними ухаживает. Мы должны постоянно доказывать, что наш подход “равный равному” действительно работает. Только тогда мы сможем заставить людей поверить в него».

Секереш предполагает, что психиатры смогут отказаться от исправительных учреждений лет через десять. Следующей задачей будет искоренение представлений о том, что инвалидов нужно изолировать от общества.

В рамках этого процесса жители и сотрудники «Союза» вкладывают свои сбережения в приобретение квартир. С 1994 г. 150 человек стали жить в отдельных квартирах. «Мне это видится так, – объясняет Секереш. – Выйдя на улицу, мы видим ряды домов. В каждом пятом может жить инвалид. Они – равноправные участники сообщества». Правда, сегодня многие еще не приветствуют такую идею подобной интеграции, в том числе и некоторые члены семей, в которых есть инвалиды. Когда, например, умственно отсталые желают вступить в брак, многие члены их семей выступают против. Вопрос о том, разрешать ли инвалидам иметь детей, еще более спорный. Когда я посетил «Союз», то видел шесть детей, живущих с родителями с умеренной степенью инвалидности. Государственная позиция состоит в том, что инвалиды не должны иметь детей. Но позиция государства исходит из его соответствующих учреждений. «Мы не призываем людей иметь детей. Но если они решают их завести, они обязательно должны проконсультироваться с генетиком и тщательно обдумать свое решение».

В 2003 г. Тибору исполнилось 27 лет. Каждое утро он встает с постели и идет на работу вместе с группой из десяти человек. Он сам одевается, только не может завязывать шнурки. Он знает, как принимать ванну, хотя ему нужно помочь намылиться.

«Он делает успехи в физическом развитии, – объясняет Секереш. – Он расслаблен и уравновешен. Мы собираемся найти ему новое занятие, так как, видимо, он заскучал».

Как она это поняла?

«В последние выходные Тибор был дома со мной. Я готовила обед, нарезала петрушку. И Тибор начал помогать мне, отделяя стебли от листьев. А это требует определенной ловкости», – рассказывает Эржебет.

Это означало, что он готов к более сложной работе. Для Эржебет это был особый момент. Она показала три фотографии, на которых Тибор «работал» с петрушкой. «Чтобы рассмотреть подобные вещи и понять их важность, нужен опыт, – сказала она. – И еще: к таким людям, как Тибор, нужно повнимательнее присмотреться».

Глава 10. Действительно ли они одержимы идеей?

Питер Голдмарк вспоминает поездку в Бангладеш, которую он совершил, когда был главой Фонда Рокфеллера: «Я находился в здании на одной из улочек Дакки, где группа женщин помогает девушкам, ставшим жертвами бытового насилия. Эта организация не только предоставляет им крышу над головой, она старается повлиять на всю на правовую систему Бангладеш. Глава этой организации – тоже член Ashoka. Как Ashoka вышла на эту организацию? Почему из всех кандидатов выбрали именно ее? Как сама эта организация узнала об Ashoka? Все это произошло благодаря действующей сети. Существует целая система поиска и отбора кандидатур. Это сеть, охватывающая весь мир».

Как создать систему для выявления социальных предпринимателей еще до того, как они становятся известными? Как должна быть структурирована такая система, чтобы не зависеть от одного человека, который управляет ею? Как реализовать этот подход во всемирном масштабе?

Именно этими вопросами был озабочен Дрейтон. «В первые десятилетия существования любой профессии особенно важно сформировать правильное представление о ней, – поясняет Билл. – Люди получают представление об этой сфере деятельности, в первую очередь благодаря историям о практической деятельности, а не теории. Человек, которого мы принимаем в свои члены, становится “живой иллюстрацией” того, что мы подразумеваем под словосочетанием “социальный предприниматель”. И мы должны иметь предельно четкое представление об этом».

В середине и конце 1980-х гг. Дрейтон занимался главным образом развитием сети Ashoka в Азии и в Латинской Америке. Помимо поиска кандидатов, которые впоследствии занимались бы непосредственно социальным предпринимательством, и партнеров, он подбирал людей, которые представляли бы Ashoka в каждой стране, занимались работой по организации привлечения претендентов, проводили свои исследования, осуществляли оперативное управление работой сети. Они должны были хорошо разбираться в политической ситуации, складывающейся в конкретной стране, но самое главное – они должны были обладать умением внимательно выслушать человека, к какой бы социальной группе он ни принадлежал, и получить полное представление о его идеях и истории его жизни.

Социальные предприниматели редко представляются социальными предпринимателями. Они не афишируют свои взгляды, идеи и планы. В ряде национальных культур говорить от своего имени считается неприличным. «Наша работа заключается в том, чтобы добывать эту информацию, – поясняет Джоанна Дэвидсон, бывший штатный сотрудник Ashoka. – Люди не считают себя социальными предпринимателями, не задумываются о таких вещах, как “стратегии продвижения”. Они просто делают свое дело».

Именно представители Ashoka призваны находить социальных предпринимателей. А это означает общение со множеством людей, желательно с глазу на глаз. Письменные заявки помогали производить первоначальный отбор, но не давали возможности оценить предпринимательские способности того или иного человека. «Бессвязное изложение мыслей на бумаге, как выяснилось, в первую очередь обусловлено тем, что человек просто-напросто не силен в писательстве, – отмечает Дрейтон. – Письменное “творчество” Ибрахима Собхана ужасно, просто отвратительно (Собхан – член Ashoka, занимающийся вопросами обучения в сельских школах в Бангладеш). Но он – замечательный предприниматель. Если бы мы приняли во внимание только бумаги, полученные от Ибрахима, то никогда бы не стали сотрудничать с ним». Гораздо более важное значение, с точки зрения Ashoka, имеют такие аспекты, как видение человеком сути проблемы, его решимость и моральные качества.

Но какими критериями следует руководствоваться в процессе оценки этих качеств, чтобы принимать разумные, взвешенные и эффективные решения? Дрейтон, как профессиональный консультант по вопросам управления, разработал систему, которая разбила эту проблему на четыре составляющие: 1) креативность; 2) предпринимательские способности; 3) эффект социального воздействия предлагаемой идеи и 4) ее моральный аспект. Параллельно с этим у Дрейтона как юриста возникла идея прибегнуть к помощи жюри, состоящего из людей, равных кандидату по социальному положению. При этом жюри должно принять единогласное решение.

Процесс отбора начинается с того, что Дрейтон называет «тестом на выбывание», то есть с поиска ответа на вопрос: является ли идея, предлагаемая кандидатом, новой и можно ли ее «тиражировать», создать на ее основе какие-то новые шаблоны, методы?{129}

Если ответ был утвердительным и кандидат подходил по ряду других критериев, местный представитель Ashoka передавал его дело представителю «второй инстанции» – штатному сотруднику высшего звена или члену совета директоров, проживающим в другом географическом регионе. Одна из целей такого подхода – оградить представителя на месте от давления. Именно так Ashoka рассматривала вопросы без «потери лица» в Индонезии; ответственность за отказ всегда можно было возложить на кого-то, проживающего в другой стране.

Если кандидат получал положительный отзыв «второй инстанции», его дело направлялось в отборочную комиссию – на рассмотрение жюри, в состав которого входит от двух до пяти социальных предпринимателей из страны кандидата, а также член совета директоров Ashoka или ее штатный сотрудник высшего звена с другого континента (это помогает взглянуть на предлагаемый проект глобально – оценить его не только на местном уровне, но и в общемировом масштабе). Комиссия обычно заседает на выходных, все ее члены работают на добровольных началах. В первый день каждый из членов комиссии беседует с каждым из кандидатов с глазу на глаз, во второй день все собираются для совместного обсуждения. Информация о кандидатах, одобренных жюри, передается совету директоров Ashoka, основная функция которого – следить за тем, чтобы работа во всех странах шла слаженно и по единым стандартам.

Отборочные комиссии Ashoka собирались в каждой из стран, где организация осуществляла свою деятельность, минимум раз в год.

Все то, что обсуждалось на заседаниях жюри, сохранялось в тайне. Все решения должны были приниматься единогласно. Каждый из участников процесса – местный представитель, представитель «второй инстанции», все члены жюри и совета директоров – должны были независимо от других высказать свое мнение о том, сможет ли конкретный кандидат с его идеей осуществить изменения в своей сфере на национальном уровне или, как в случае с такой небольшой страной, как Словакия, на региональном уровне, в данном случае в Центральной Европе. Если хотя бы один из участников процесса обсуждения говорил «нет», кандидатура соискателя отклонялась.

«Тест на выбывание» устанавливает достаточно высокую планку. Сколько вообще существует новых идей? Что вообще можно считать такой новой идеей? Были ли новыми идеи Глории де Соузы или Фабио Росы? Если да, что в них было принципиально новаторским? «Тест на выбывание» заставляет всех участников процесса отбора хорошо подумать над тем, что отличает подход кандидата от того, как пытались разрешить эту проблему ранее.

Чтобы назвать какой-то подход новаторским, нужно знать, был ли он уже кем-то опробован. Если да, то что тогда произошло, почему работа не принесла результатов? Если же она принесла должные результаты, то предлагает ли кандидат новации, способные кардинально улучшить окончательный результат, является ли его подход к решению проблемы более эффективным с экономической точки зрения, лучше ли он соответствует политическим реалиям, сложившимся в конкретной стране?

Оказывается, что новая идея – это не что-то единое, это – продукт компиляции различных подходов. Новая идея должна обязательно включать в себя ответы на следующие вопросы: как лучше использовать местные ресурсы, чтобы разрешить проблему? как преодолеть препятствия культурного характера? как добиться принятия соответствующего закона? как финансировать реализацию идеи? как научить других делать эту же работу? как мотивировать сотрудников, помогающих реализовать идею на практике? как завоевать доверие тех, чью жизнь должна улучшить реализация идеи?

Такая идея приходит не в одно мгновение. Она обретает ясную законченную форму в течение нескольких лет, в ходе которых в ее реализацию вносится немало корректив, добавляются новые элементы и выбрасываются некоторые из первоначальных, не оправдавшие себя на практике.

«Я не считаю, что генерирование идеи и ее продвижение – это разные вещи, – говорит Дрейтон. – Каждый день вы вносите в идею изменения. Вы видите новые возможности. Вы видите новые нюансы. Это непрекращающийся процесс. Но рассуждать об идее в таком контексте тяжело, потому что люди первоначально думают об обретении идеи, а только затем о ее реализации».

Рассмотрим пример Мухаммада Юнуса, который сыграл ведущую роль в формировании и распространении идеи микрокредитования как стратегии преодоления бедности. Конечно, микрокредитование в различных формах существует уже много веков{130}. Но именно Юнус подверг сомнению сложившуюся теорию банковского дела: он на практике продемонстрировал, что может быть выгодным систематическое предоставление беззалоговых ссуд малоимущим сельским жителям. Причем в таких масштабах, которые привлекли внимание всего мира. У Grameen Bank имеется 7,1 млн заемщиков, проживающих в 77 000 деревень. Все эти ссуды нужно сперва предоставить, а затем получить обратно. Как такая система будет работать? Как обеспечить ее честность и прозрачность?

Юнус сформулировал ответы на десятки вопросов о том, как что-либо сделать, то есть придумал целый ряд подходов к решению различных задач. Они касались группового кредитования, еженедельных взносов, проведения централизованных собраний, работы коллективных фондов, фондов на экстренные случаи, упрощенных способов расчета процентных ставок, шестимесячной программы обучения, позволяющей отсечь немотивированных сотрудников, возможности досрочного выхода на пенсию для сотрудников, которые «переросли» свою работу, пятизвездочной системы оценки работы филиалов для стимулирования конкуренции между ними, механизма ведения отчетности и т. д.

На внедрение всех этих базовых вещей в систему Grameen Bank ушло почти десять лет. Было сделано множество неверных шагов и, соответственно, внесено множество коррективов в планы. Юнусу, например, его первая система погашения ссуд показалась неуправляемой. Его план, имевший целью убедить государственные банки взять под свой контроль реализацию этого проекта, оказался одной большой ошибкой. В первый раз, когда Grameen Bank пришлось заниматься устранением последствий наводнения, его управленцы сделали ряд ошибок, и таким образом они отвернули от банка тысячи сельских жителей, создали проблемы с погашением ссуд, на разрешение которых ушло несколько лет. В середине 1990-х гг. банк предпринял агрессивную попытку увеличить лимиты кредитования, что также вызвало проблемы с погашением ссуд, которые до конца не устранены до сих пор. К тому же банк, который сегодня известен своей ориентированностью на женщин, начал давать деньги женщинам только на девятом году своей работы.

«Лучший ход корабля совершается не иначе как зигзагами», – писал американский поэт и философ Ральф Уолдо Эмерсон.

С учетом того, что новая идея постоянно модифицируется, возникает вопрос: обладает ли человек, продвигающий ее, достаточной стойкостью, чтобы оставаться сосредоточенным на видении основной проблемы, достаточной креативностью для того, чтобы разрешать непредвиденные ситуации, настойчивостью, чтобы заставить идею работать, и твердостью, чтобы не сойти с намеченного пути – сколько бы времени и усилий ни пришлось приложить, сколько бы просчетов, неудач и провалов ни ожидало его впереди, с каким бы сопротивлением ни довелось столкнуться? Это ключевой вопрос. Для осуществления значимого социального изменения – от реализации проекта в нескольких конкретных местах до изменения характера поведения людей и восприятия предлагаемой идеи в масштабе страны – требуется немало времени, зачастую несколько десятилетий{131}. Но как спрогнозировать, чего человек достигнет за 20, 30 или даже 40 лет?

Присутствуя в качестве наблюдателя на заседании одной из отборочных комиссий Ashoka в Рио-де-Жанейро, я слушал, как Дрейтон инструктировал членов комиссии о том, как применять четыре критерия Ashoka в ходе собеседований.

«Начнем с креативности, – сказал Дрейтон. – Здесь мы имеем две составляющие. Первая – креативность при постановке целей, то есть умение разглядеть за горизонтом новый подход в конкретной области. Вторая – креативность при разрешении возможных проблем, которые неизбежно встанут на пути. Чтобы добраться до конечного пункта своего пути, этим людям нужно будет преодолеть тысячу барьеров, внести тысячу коррективов, и все это потребует креативности. Им нужно будет все время находить пути обхода постоянно возникающих барьеров. Нам нужно убедиться в наличии у кандидатов обоих видов креативности. Какого-то одного недостаточно.

Как можно это проверить? Итак, перед вами идея, предлагаемая этим человеком. Нова ли она? Какие проблемы предлагается решить с помощью реализации этой идеи? Представленная идея – это точно мысли этого человека? Нередки случаи, когда озвучиваемая кем-то идея очень интересна, но принадлежит, скорее всего, кому-то другому.

Очень полезно углубиться в прошлое человека. Креативность не может вдруг появиться в возрасте 35 лет. Какова история жизни кандидата? Предлагал ли он новые идеи ранее? Создавал ли он организации? Как он подходил к разрешению проблем?

Следующий критерий – наличие предпринимательских способностей. Он является, несомненно, самым жестким. Он наиболее сложен для понимания, и именно этот критерий становится преградой для 98 % людей, кандидатуры которых рассматривает Ashoka. Из тысячи креативных, альтруистичных и энергичных людей по этому критерию проходит только один. Под наличием предпринимательских способностей мы подразумеваем совсем не то, что принято в традиционном понимании. Мы не предполагаем, что этот конкретный человек принесет конкретный материальный результат. Давать такой результат могут миллионы, а вот изменить традиционные подходы к решению каких-либо задач, некие шаблоны во всей сфере, могут очень немногие. Мы не подразумеваем, что человек должен являться хорошим администратором или управленцем. Это, конечно, немаловажно, но все равно не то, что нам нужно. Необходимо выйти за рамки общеизвестных толкований понятия «предпринимательские способности» и сосредоточиться на том, что является целью нашей деятельности. А это непросто, поэтому наличие предпринимательских способностей – наш самый важный и жесткий критерий, именно на нем нужно сосредоточиться наиболее тщательно.

Попробую пояснить его суть. Что отличает предпринимателя, который может изменить систему в масштабах, необходимых нам, от других людей? Думаю, все дело заключается в том, что у предпринимателей с малых лет присутствует внутренняя убежденность, что они пришли в этот мир для того, чтобы фундаментальным образом изменить его. Им недостаточно просто выразить идею. Артистам этого достаточно. Ученым тоже. А предпринимателям – нет. Управленцам, профессионалам, социальным работникам также недостаточно одной идеи; они удовлетворены только тогда, когда разрешают проблему конкретной группы людей – своих клиентов, своих организаций. Поэтому они находят решения, которые применимы к конкретной ситуации, и испытывают удовлетворение от этого – профессиональное и личное. Однако предпринимателю это удовлетворения не приносит. У предпринимателей имеется видение того, как изменится общество, когда их идея заработает, и они не останавливаются, пока эта идея не начинает работать во всем обществе, а не только в каком-то одном месте. В бизнесе это называют маркетингом – выходом за рамки создания изобретений в гараже. Так же и в социальной сфере. Социальному предпринимателю будет недостаточно разрешить проблему в одной деревне или в двух школах.

И из этого проистекает ряд особенностей, которые можно разглядеть на раннем этапе жизни человека и его профессиональной деятельности. Чтобы определить наличие у человека предпринимательских способностей, мы используем несколько тестов. Первый – самый очевидный – нужен для того, чтобы выяснить, действительно ли кандидаты настолько одержимы идеей, что готовы посвятить ей при необходимости 10–12 лет и даже мысли не допускают о том, что могли бы поступить иначе? Идея (и ее реализация в обществе) должна быть тем, с чем они неразрывно связаны в полном смысле этого слова. Можно ли сказать, что идея «произрастает» из всей жизни этого человека? Я становлюсь очень-очень подозрительным, когда передо мной человек, который говорит, что идея возникла у него два года назад. Это звучит неправдоподобно. У типичного социального предпринимателя интерес уходит корнями в детские годы, его идея связана со всей его жизнью.

Второй тест заключается в том, чтобы выяснить, имеются ли у человека исчерпывающие ответы на вопросы о том, как реализовать его идею, знает ли он о том, как это сделать? Это ключевой вопрос. Как донести идею до других людей из моего дома в Сан-Пауло, чтобы изменить какую-либо систему во всей Бразилии? Как это все будет работать? Как человек будет преодолевать возникающие проблемы? Как он будет использовать представляющиеся ему возможности? Как заручиться поддержкой профсоюзов?

Этот тест – один из самых важных тестов для выявления нужного нам типа личности. Давите на соискателей. Задайте вопрос “Как вы собираетесь разрешить эту проблему?” и давите на них. Настоящие предприниматели обожают это, потому что именно об этом они размышляют в душе по утрам и им больше не с кем это обсудить. Большинству людей все эти вопросы такого типа неинтересны. Но социальные предприниматели – это люди, которые постоянно строят планы и вносят в них коррективы, они знают, как из отдельных фрагментов создать целостную картину или по крайней мере постоянно думают об этом.

Теперь, поскольку мы беседуем с людьми на ранней стадии, они, очевидно, еще не все продумали до конца. И если вы обнаружите, что они не готовы обстоятельно обсуждать какой-то один аспект своего плана, спросите их о другом. Нас интересует прежде всего качество и восприимчивость мышления соискателя. Действительно ли этот человек размышляет над вопросами типа «Как это сделать?» Идеалисты, когда вы начинаете давить на них, пытаясь получить ответы на такие вопросы, просто-напросто теряются. Они могут рассказать, как будет выглядеть рай земной – множество роскошных особняков и так далее, и тому подобное, – однако не скажут, как в этом раю будет функционировать канализация, и уж точно не скажут, как именно туда попасть.

Кроме того, необходимо проверить, является ли кандидат реалистом. Настоящий предприниматель должен прислушиваться к среде. Вы не сможете осуществить значимое социальное изменение, если не понимаете, что происходит в реальности. Вы быстро улавливаете признаки того, что что-то идет не так, как вы задумали, и сосредотачиваетесь на этом, поскольку знаете, что вам это необходимо. Настоящие социальные предприниматели вовсе не теоретики. Они не заложники неких рамок, которые кто-то для них установил, они абсолютно не стеснены ими и с удовольствием переходят дисциплинарные или организационные границы. Они внимательно выслушивают других. Так что если вы чувствуете, что этот человек не является реалистом и не имеет четкого представления о среде, в которой действует, это тревожный знак.

Третий критерий (эффект социального воздействия предлагаемой идеи) принципиально отличается от первых двух. Он сосредоточен не на человеке, а на самой идее. Этот критерий мы приняли на вооружение относительно недавно. Люди все время говорили нам: “Что будет, когда этот превосходный предприниматель сойдет со сцены? Вам определенно следует подумать и о ценности самой идеи”. Этот тест мы разделили на две части. Суть первой части в следующем. Представим, что предприниматель претворил в жизнь свою идею в одном месте, одной школе, одной деревне или где-то еще, а потом его отправляют на Марс на следующие 20 лет. Вопрос заключается в том, скажут ли после этого обычные люди, работающие в связанной с этой идеей сфере: “Это практичная, осуществимая идея. Она поможет нам лучше выполнять свою работу. Я обязательно опробую ее”? Иными словами, достаточно ли хороша эта идея, чтобы получить распространение после того, как она будет реализована в каком-то отдельном месте? С помощью второй части этого теста мы выясняем, сколько людей будут затронуты в ходе реализации предложенной идеи и насколько существенными будут изменения?

И последний, четвертый, критерий – моральный аспект предлагаемой идеи. Мы рассматриваем его последним потому, что он требует подключения вашего внутреннего “я”. Голого разума тут недостаточно. Ключевой вопрос здесь звучит так: “Вы действительно доверяете этому человеку, если бы вы оказались в опасной ситуации, были бы вы спокойны, если бы этот человек был с вами рядом?”

Почему мы задаем этот вопрос? На это есть три причины. Во-первых, организация не будет функционировать должным образом, если в ней есть кто-то, кому вы не доверяете. Люди просто не будут обмениваться информацией, а это для нас очень плохо.

Вторая причина заключается в том, что, для того чтобы осуществить фундаментальное социальное изменение, вы просите людей изменить свои подходы к работе, к общению с другими людьми. Вы просите их об очень многом. И если они не доверяют вам, вероятность того, что вы преуспеете, будет существенно меньшей. Благонадежность социального предпринимателя – его честность – является одним из самых важных активов. Люди чувствуют это и, если не доверяют, не пойдут за вами, не станут осуществлять перемены, которые необходимы.

Третья причина состоит в том, что мы не хотим расширять и без того внушительный перечень социальных лидеров, не заслуживающих доверия. Мы наблюдаем за людьми, наделяем их авторитетом, предоставляем поддержку и не хотим делать этого, если соискатели не являются хорошими людьми в самом полном понимании этих слов…

Это три очень важные причины, чтобы преодолеть определенный дискомфорт и применить критерий, связанный с моралью. Этот критерий требует наличия жюри из нескольких человек. Одному человеку очень сложно довериться собственной интуиции, которая может говорить, что какому-то конкретному человеку не следует доверять. Мы все в своей повседневной жизни каждый день принимаем решение о том, следует ли доверять какому-либо человеку. Когда вы идете по улице, то тысячу раз в день принимаете решение насчет того, стоит ли вам волноваться по поводу приближающегося к вам человека. Вы принимаете решение, садиться ли в машину с кем-то. Вы решаете, заключать ли с кем-то сделку. Принятие таких решений – это навык, которым обладаем все мы и который у нас очень хорошо развит. Если же это не так, у нас могут быть большие проблемы.

Именно поэтому в судебной системе используются жюри присяжных: им в конечном итоге тоже нужно вынести решение о том, доверяют ли они человеку, который стоит перед ними. У нас тоже имеется жюри, состоящее из чутких, заботливых людей. И если у трех человек из четырех, входящих в состав комиссии, присутствует хотя бы слабая, едва уловимая обеспокоенность в отношении какого-то человека, мы должны проанализировать ее более тщательно.

Тест, который мы нашли весьма эффективным, заключается в том, чтобы вызвать у себя эмоцию (скажем, страх) и попробовать «соединить» этого человека с этой эмоцией. Например, я боюсь высоты. Я никогда не подхожу к краю обрыва. От одной только мысли об этом мне становится не по себе. Поэтому я закрываю глаза и представляю себе, что иду вдоль края обрыва темной и ветреной ночью и что рядом со мной идет этот человек. И если я обнаруживаю, что непроизвольно схватился за ручки кресла, в котором сижу, этот человек получает два балла, что означает «есть причина для беспокойства».

Например, Глория де Соуза, одна из наших индийских членов, боится змей. Другой из наших индийских членов работает со змеями, и как-то он пришел к ней в класс. Улучив момент, он сказал: “Учитель, почему бы вам не подержать в руках красивую змею?” И Глории пришлось мгновенно принимать решение – выбежать из комнаты или же довериться этому товарищу. Она решила довериться. Для нее тест заключался в том, возьмет ли она в руки змею или нет. Попробуйте представить, что вы больны клаустрофобией (боязнью замкнутого пространства). Или же что-то другое, что действенно для вас.

Итак, вот наши четыре критерия. Когда вы сводите их вместе, последний вопрос звучит так: “Верите ли вы в то, что этот человек и эта идея вместе изменят принятый шаблон в конкретной сфере деятельности?” В сфере охраны окружающей среды, здравоохранения, образования – какой угодно сфере – во всей Бразилии. Не в одном городе Сан-Пауло, не в штате Минас-Жераис, а во всей Бразилии. И это необязательно должно произойти в этом году – может и через 15, и через 20 лет. Для осуществления социального изменения требуется немалое время. Если вы даете на этот вопрос утвердительный ответ, вы тем самым говорите: “Мы должны отобрать именно этого человека”»{132}.

На каком этапе жизни социального предпринимателя организации Ashoka наиболее целесообразно принять его или ее в свои члены?

Чтобы ответить на этот вопрос, Дрейтон разбил «жизненный цикл» социальных предпринимателей на четыре этапа: 1) «обучение» – продолжительный период, в течение которого предприниматели приобретают опыт, навыки и профессиональную квалификацию, необходимые для осуществления значимого изменения; 2) «запуск» – период, когда предприниматели начинают опробовать и реализовывать свою идею; 3) «подъем» – продолжительный период, в течение которого предприниматели укрепляют свою организацию и продолжают совершенствовать и распространять свою идею, пока она не обретет широкую популярность; 4) «зрелость» – период, когда предприниматели оказывают очевидное воздействие на свою сферу деятельности в национальных масштабах.

Ashoka предпочитала принимать людей в свои ряды на достаточно ранних этапах, но и не слишком рано. К тому времени кандидаты уже должны выявить многообещающие возможности применения своих идей в той или иной сфере, овладеть навыками, необходимыми для того, чтобы воспользоваться ими. Они также должны были быть готовы заниматься реализацией своей идеи на постоянной основе. Дрейтон пришел к выводу, что моментом «наибольшего очарования и наибольшей уязвимости» является именно этап «подъема» – этап, когда небольшое вложение ресурсов и коллективная поддержка могут дать максимальную отдачу.

Самое сложное для сотрудников и членов отборочной комиссии Ashoka – это отклонять представленную кандидатуру. Делать это тяжело еще и потому, что все люди, которые доходят до этапа «второго мнения», уже как минимум проделывают впечатляющую работу на местном уровне. «Количество людей, делающих замечательные и важные вещи, которые не прошли отбор по критериям Ashoka, исчисляется сотнями тысяч, – поясняет Йоди Йенсен, бывший представитель Ashoka в Венгрии. – Если бы все были социальными предпринимателями, общество просто не функционировало бы надлежащим образом».

Глава 11. Чтобы навести в мире порядок

Вера Кордейро, Бразилия: реформируем систему здравоохранения

Если бы Флоренс Найтингейл была сегодня жива, она, возможно, занималась бы тем же, чем и Вера Кордейро, врач из Рио-де-Жанейро, которая старается преобразовать систему здравоохранения в Бразилии. Кордейро основала Ассоциацию охраны здоровья детей – Renascer, флагмана целой сети организаций, которые сегодня заботятся о детях из бедных семей после того, как их выписывают из государственных больниц.

Десятки миллионов бразильцев живут в городских трущобах, где нет приличных жилищных, санитарных условий, ощущается недостаток чистой питьевой воды, где миллионы детей страдают от хронического недоедания{133}. Кордейро основала ассоциацию в 1991 г., когда работала в педиатрическом отделении государственной больницы Лагоа в Рио-де-Жанейро. Она не могла спокойно смотреть на то, как многие из детей, которых выписывают, спустя несколько недель снова оказываются на больничных койках.

С точки зрения врача, больнице не следует так безоглядно выписывать ребенка из малоимущей семьи, отправляя его обратно в трущобы без какого-либо последующего наблюдения. Но это сегодня – норма, и Кордейро стремится изменить ее. Для нее здоровье и социальные условия – две стороны одной медали. «Больничное лечение в том виде, в котором оно проводится сегодня – с игнорированием бедности и оценки жилищных условий семьи ребенка, – это неверное лечение», – поясняет она.

К 2007 г. Вера Кордейро охватила своей сетью 16 государственных больниц в Рио-де-Жанейро, Сан-Пауло и Ресифе, в общей сложности 20 000 детей и членов их семей, и своим примером оказывает все большее воздействие на практикующих врачей. Ее целью было внедрить практику Renascer во все государственные больницы Бразилии.

Наверное, ни в одном другом городе мира контраст между богатством и бедностью не является таким разительным, как в Рио-де-Жанейро, где бедные люди, проживающие в фавелах на склонах холмов, могут буквально не выходя из дома наблюдать за жизнью богатых прибрежных районов – Копакабаны и Ипанемы. В течение более чем десяти лет Вера Кордейро каждый день ездила из своего дома в утопающем в зелени пригороде Барра-да-Тижука, где она живет с мужем Пауло, топ-менеджером IBM, и двумя дочерьми, Мариной и Лаурой, в больницу Лагоа, обслуживающую жителей беднейших районов Рио, в том числе трущобы Байшада-Флуминенсе и Росинью, крупнейшую фавелу Латинской Америки.

Вера Кордейро

Росинья – это огромная территория на склонах холмов, усеянная жилищами из шлакоблоков, досок и жести. Издали она выглядит в чем-то даже привлекательной. Вечером загораются огни, слышны звуки музыки. И хотя там встречаются и весьма небедные дома, Росинья, как и другие бразильские фавелы, в которых живут миллионы людей, – это среда, вредная для здоровья. В трущобах орудуют вооруженные банды, стрельба там отнюдь не редкость. Семьи ютятся в обветшалых лачугах, дети часто спят на сыром бетонном или грунтовом полу. Улицы кишат паразитами, а из узких переулков исходит зловонный запах нечистот.

В своей клинике Кордейро сталкивалась с последствиями всего этого – детьми, больными пневмонией, туберкулезом, ревматическим полиартритом, малокровием, врожденными пороками и другими заболеваниями. Часто в приемное отделение поступали дети с поражениями кожи. Многие страдали от лептоспироза, болезни, которая развивается у человека после купания в воде, зараженной крысиной мочой, или употребления такой воды внутрь. Привозили в больницу детей с симптомами лихорадки, гепатита, рвотой, поносом.

Кордейро выяснила, что большинство матерей ее маленьких пациентов – матери-одиночки, не получающие пособия на детей и живущие в обветшалых хижинах. У них отсутствовали базовые знания о профилактике здоровья, правильном питании и элементарных санитарных правилах, в домах не имелось ничего из того, что нужно для лечения детей и предупреждения рецидивов.

Детей принимали в больницу на лечение, выхаживали, выписывали – а потом, иногда спустя всего несколько недель, они снова оказывались в больнице. «Я больше не могла смотреть на то, как дети ходят по замкнутому кругу – госпитализация, повторная госпитализация и смерть», – говорит Вера Кордейро.

«Мы были озадачены, – рассказал заведующий педиатрическим отделением Лагоа Одилон Арантес. – У нас – государственная больница, лучшее оборудование, квалифицированный персонал. Мы вкладываем немало сил и средств в то, чтобы вылечить детей, а потом просто выбрасываем их обратно в трущобы. Конечно, в какой-то момент их необходимо выписывать, но как можно было отправлять детей обратно в те же самые условия, что вызвали заболевания?»

Однажды в Лагоа попал годовалый ребенок. Ему было необходимо ампутировать кисть руки. Кордейро часто вызывали, когда в сложной ситуации родителям ребенка требовалась моральная поддержка. Педринья, мать малыша, рассказала, что недавно потеряла работу (она служила горничной) и не знает, где будет жить и что есть. Поэтому даже думать не может о покупке протеза для ребенка.

Вечером того же дня Кордейро, сидя в своей гостиной с музыкальным центром, диванами и шикарным ковром (ее дочери, Марина и Лаура, болтали по телефону в своих комнатах), снова и снова думала о Педринье. Она вспомнила, как переживала, когда ее Марина где-то подхватила инфекцию и не могла есть несколько дней.

«А ведь у меня есть те, кто, если это будет нужно, помогут, – подумала она. – Мама, две горничные, коллеги-врачи…» Она задумалась о матерях, с которыми встречалась за все эти годы и которым приходилось делать тяжелый выбор – купить лекарства для одного ребенка или еду для остальных детей.

На следующее утро она собрала работников больницы и попросила их пожертвовать немного денег для Педриньи. Это помогло бы ей на первых порах, но не решало главной проблемы.

На следующий день Кордейро попросили пообщаться с другой женщиной, у семилетнего сына которой выявили рак почки. Женщине было 35 лет, но выглядела она на все 60. У нее было десять детей, она приехала в Рио из другого штата и остановилась у родственников, которые были очень бедны.

«Женщина спросила, есть ли у меня что-то, чтобы укрыть ее сына, – вспоминает Вера. – Она сказала: “Если я не раздобуду что-то, чтобы укрыть его, он может простудиться, и тогда врач прекратит курс химиотерапии. Может, у вас есть лишнее одеяло или свитер?”»

Какой смысл проводить химиотерапию, когда у пациента нет обычного одеяла?

Кордейро поймала себя на мысли, что стала все чаще задумываться о подобных противоречиях. В 1991 г. ей было 44 года. Годом ранее она вновь съехалась с мужем после четырех лет раздельного проживания. Теперь, когда Марине было тринадцать, а Лауре – десять, Кордейро была уже не так загружена домашними хлопотами. У нее даже появилось ощущение, что в жизни наступил некий застой.

Несколько лет назад один из друзей подарил Вере перевод древнекитайской «Книги перемен», куда она время от времени заглядывала. Однажды, подбросив, как полагается, монетки, Вера «попала» на гексаграмму № 12 – «Застой». «Там было сказано, что период застоя подходит к концу, – вспоминает Вера, – и что к вовлеченным в него семьям придет много благ». В «Книге перемен» также говорилось: «Период разобщенности не сменится состоянием мира и процветания автоматически; чтобы он завершился, необходимо приложить усилия».

Апрельским воскресным днем 1991 г. Кордейро написала докладную записку с предложениями, призванными покончить с порочным кругом лечения детей из бедных семей, и подала ее в дирекцию своей больницы. Но там сказали: «Вера, это – работа правительства». Кордейро не пала духом, следующие полгода она убеждала сотрудников педиатрического отделения в своей правоте и просила помочь ей.

В пятницу, 25 октября 1991 г., она собрала 50 коллег на детской площадке у своего дома, рассказала о своем плане и разыграла в лотерею несколько вышивок своей матери Корделии. $100, которые они собрали, пошли на уплату сбора за регистрацию Ассоциации Renascer, организации, которая будет заботиться о бедных детях, выписанных из больниц.

Сегодня штаб-квартира Renascer располагается в здании в тенистом парке, в пяти минутах ходьбы от Лагоа (первые шесть лет офисом Ассоциации служила старая полуразрушенная конюшня). Это штаб-квартира пусть скромной, но поистине действенной организации, работающей в сфере здравоохранения. Небольшие комнаты буквально переполнены психологами, социальными работниками, диетологами, волонтерами, матерями больных детей. В кладовой хранятся продукты питания, медикаменты, у входа – доска объявлений, предназначенная для жертвователей, с перечнем вещей, которые сейчас необходимы Renascer. Когда я впервые приехал в Renascer, в нем значились вентиляторы, обувь, матрасы, колыбели, смесители, фильтры для очистки воды, очки, одежда, одеяла, инвалидная коляска, швейная машина, ингалятор, коляска для ребенка, больного гидроцефалией.

Обсуждение планов в комнате для волонтеров Renascer

На стенах в вестибюле – несколько фотографий, на которых запечатлена Кордейро, принимающая различные награды. Рядом – цитата из Гете в рамке: «О чем бы вы ни мечтали, приступайте! В дерзости есть гений, и сила, и волшебство»{134}.

Самая бурная и ответственная работа в офисе Renascer всегда кипит в комнате волонтеров. Там они беседуют с матерями об их детях и помогают составлять планы лечения малышей.

Я встретил женщину, Марию, семилетний сын которой, Даниэл, страдал гидроцефалией, опасным для жизни заболеванием, для которого характерно увеличение размеров головы. Мария выросла в деревне, подростком переехала в Рио, чтобы материально поддержать своих родителей. У Марии был муж-алкоголик и двое сыновей. Чтобы прокормить их, она продавала сэндвичи и соки полицейским в городском морге.

Даниэл перенес три операции. Ему нужно было регулярно откачивать жидкость из головы. Поскольку ходить мальчику было противопоказано, большую часть времени он проводил дома. «Он очень веселый мальчик, – сказала Мария. – Обожает футбол. Он копирует всех радио– и телекомментаторов». Сотрудники Renascer наблюдали за Даниэлом, пока он полностью не оправился после последней операции. Теперь волонтеры хотели приобрести специальную коляску с механизмом для поддержания головы, чтобы Даниэл мог больше времени проводить на улице.

За соседним столом сидела Ивонете, худощавая женщина 25 лет с глубокими морщинами на лице, которое выражало сильное беспокойство. В свое время в Renascer Ивонете направил социальный работник из больницы Лагоа, после того как ее сына Маркоса госпитализировали с диагнозом «гипогидратация». У Ивонете было еще двое сыновей, и она была беременна четвертым ребенком. По ее словам, дома у нее «серьезные проблемы». Говорить о них она не хотела. Renascer наблюдала за состоянием здоровья Маркоса уже в течение года. Ивонете получала продукты питания и рекомендации, как улучшить гигиену и питание семьи. Ассоциация помогла им переехать из сырого полуподвала в более комфортное жилье. Теперь Ивонете хотела открыть свой маленький бизнес – торговать сладостями. Волонтеры помогали ей и в этом.

Больше всего в волонтерах меня поразило то, насколько серьезно все они относились к своей работе. Вместе с матерями они обсуждали проблемы, принимали решения и планировали дальнейшие действия. Конечно, не все проходило гладко. Некоторые матери были недовольны, когда сталкивались с ограничениями, действующими в Ассоциации. Бывали недовольны и волонтеры, когда выяснялось, что женщины не выполняли их рекомендации. «Я в течение шести месяцев пытаюсь помочь вам собрать необходимые документы, – воскликнул один волонтер. – А вы сами палец о палец не хотите ударить!»

Но никто не выглядел обиженным. Никто не говорил «это не в моей компетенции» или «заполните эту форму и приходите через три недели». Превалировал подход типа «закатаем рукава и посмотрим, что можно сделать, чтобы разрешить проблему».

Суть была понятна: без Renascer таких детей, как Даниэл и Маркос, госпитализировали бы чаще. Больше страдали бы они, больше страдали бы их семьи, больше работы было бы у врачей. А все общество оплачивало бы эту работу.

В 1999 г. глава педиатрического отделения больницы Лагоа Одилон Арантес сообщил, что в период с 1991 по 1997 г. благодаря наблюдению за пациентами больницы, осуществленному Ассоциацией Renascer, количество случаев повторных госпитализаций в его отделении уменьшилось на 60 %. Эффект от работы Ассоциации он охарактеризовал одним словом – «потрясающий». Врачи и медсестры больницы теперь могли заниматься своей прямой обязанностью – лечить пациентов, а не вести беседы о профилактике и разъяснять жительницам фавел, что такое здоровый образ жизни. «Это полностью изменило мотивацию работников отделения, – сказал Арантес. – До появления Renascer мы тратили много энергии и средств на оказание медицинской помощи в кабинете неотложной помощи или в отделении интенсивной терапии, зная при этом, что велика вероятность того, что дети потом могут умереть из-за отсутствия должного ухода. Теперь же, когда мы выписываем ребенка из малоимущей семьи, мы можем быть спокойны. Это делает нашу работу более значимой и полезной».

Что же в контексте проблемы бедности представляет собой правильное лечение? На опыте Renascer Кордейро установила, что в среднем для полного излечения больного ребенка из фавел необходимо восемь месяцев регулярных контактов между матерью и организацией, которая в состоянии разрешить ряд ее социальных проблем. Иногда требуется 12–14 месяцев или даже больше.

Но порой даже этого бывает недостаточно. Вере Кордейро часто приходится сдерживать себя и напоминать, что Renascer не может разрешить все проблемы Бразилии. Ее задача – сделать все для того, чтобы дети, прошедшие курс лечения в Лагоа, насколько это возможно, оставались здоровыми.

Это – работа, цели которой вполне поддаются количественной оценке, а конкретные действия ограничены во времени. Основная задача – заниматься ею системно, показывать пример другим и добиваться, чтобы с течением времени подобный подход к послебольничному уходу за детьми из бедных семей стал стандартом в масштабах всей страны.

Вера Кордейро выросла в обеспеченной семье в бедном пригороде Рио-Бангу. Ее отец Хорст работал главным инженером на текстильной фабрике. Он был сдержанным, дисциплинированным и честным человеком. Мать Кордейро, Корделия, психолог по профессии, – женщина дружелюбная, отзывчивая. По сравнению с соседями семья Веры считалась богатой. У них были горничные, повара, водитель, охранник. Вера уже в детстве имела четкое представление о различиях между ее семьей и их соседями. Она часто слышала, как мать просила отца помочь с работой сыну того ли иного соседа. Когда Вере было шесть лет, няня отчитала ее за то, что она отдавала слишком много игрушек соседским детям.

В десять лет Вера выиграла грант на обучение в частной школе. Ее отправили в Копакабану, к дяде Маурисио и тете Леонор. Круг общения Маурисио и Леонор составляли интеллектуалы, творческие люди, и Вера Кордейро принимала активное участие в их увлекательных дискуссиях о философии, социальной справедливости, о будущем бразильского государства, где в то время господствовала военная диктатура.

Решение Веры учиться на врача было во многом обусловлено влиянием дяди Маурисио, тоже врача по профессии. В медицинской школе Вере, конечно, нравилась и анатомия, но еще больше ее интересовала «эмоциональная составляющая» человека. А она на учебных занятиях практически не затрагивалась.

После окончания медицинской школы Кордейро, которой тогда было 25, устроилась на работу в Лагоа. Ее определили в приемное отделение больницы. Каждое утро Вере приходилось принимать около 20 пациентов. Поначалу она занималась только этим, но спустя некоторое время стала улучать моменты и общаться с пациентами больницы. Большинство из них были малообеспеченными женщинами. Постепенно Вера «вышла» на связь между их физическими недугами и стрессами, вызванными трудностями повседневной жизни.

Кордейро попросила главврача больницы Лагоа разрешить ей создать при больнице отделение психосоматической медицины (психосоматическая медицина изучает связь между эмоциональными стрессами и заболеваниями). После двух лет настойчивых просьб Вера наконец получила добро. Отделение психосоматической медицины, созданное ею в больнице Лагоа, стало первым в бразильских государственных медицинских учреждениях. Кордейро внедрила несколько видов социально-психологической терапии, в том числе художественную, групповую терапию, практиковала различные методы релаксации, призванные помочь пациентам справиться с хроническими заболеваниями, такими как астма, порок сердца, гипертензия.

В 1988 г. Кордейро попросила перевести ее в педиатрическое отделение. Это решение, как потом оказалось, изменило всю ее дальнейшую жизнь. «Я всегда хотела работать с детьми, – поясняет Вера, – но каждый раз, когда мне приходилось заниматься ребенком, я ощущала такую боль… Я 13 лет работала с взрослыми, и за все это время у меня ни разу не возникало мысли о том, чтобы создать организацию, подобную Renascer. Перейдя в педиатрическое отделение, я вдруг осознала, что мне следует либо перестать работать с детьми, либо продолжать это делать, но совершенно иным образом».

Поначалу команда Renascer состояла из десяти человек – самой Веры Кордейро, ее матери Корделии, нескольких психологов, медсестер и друзей. Располагались они в небольшом больничном кабинете. Работа началась с поиска тех, кто мог пожертвовать молоко, медикаменты или еду. Каждый вечер ренасерцы устраивали «военный совет»: «Кто знает, где можно раздобыть вапоризатор? Может, провести лотерею?»

«Каждый раз, когда мы получали молоко или лекарства, мы хлопали от радости в ладоши, – вспоминает Вера. – Я еще думала про себя: “Я – врач, а сижу здесь и хлопаю в ладоши, радуясь, что кто-то принес нам молоко”. Но понимала, что с каждым пожертвованием мы становимся сильнее».

Цель Кордейро состояла в том, чтобы предоставлять матерям уязвимых детей информацию о том, как предупреждать рецидивы, минимизировать кризисы. Она попросила врачей, медсестер и социальных работников Лагоа сообщать ей о детях из бедных семей, которых вот-вот должны были выписать. Чтобы склонить матерей к сотрудничеству с Renascer, Кордейро предлагала им бесплатные продукты питания и лекарства в течение шести месяцев. Матери же, в свою очередь, должны были согласиться на то, чтобы по меньшей мере дважды в месяц посещать офис Renascer.

При первом посещении Вера Кордейро или кто-нибудь из ее коллег-врачей беседовали с матерью, расспрашивали о доходах, питании, условиях, в которых проживала семья. Имеется ли в вашем доме водопроводная вода? Не протекает ли крыша? Есть ли туалет? Спят ли дети в кроватях? Есть ли у них необходимая одежда?

Рената Насименто Мойзес в своем доме в Сидаде-де-Деус, что на окраинах Рио-де-Жанейро. Ее сын, Вильям, болен серповидноклеточной анемией

Каждая семья получала баллы по пунктам «бедность», «образование», «трудовая занятость», «жилье» и «осведомленность в вопросах здоровья». Позднее одним из базовых условий Renascer стало посещение ее сотрудниками жилищ различных семей с целью проверки предоставленной информации.

В течение следующего полугодия команда Renascer индивидуально работала с каждой из матерей. Врачи, диетологи, социальные работники составляли планы лечения детей и давали рекомендации по уходу за ними, определялись сроки решения некоторых социальных вопросов. В их число могли входить починка крыши, приобретение кровати для ребенка, содействие в сборе документов, необходимых для получения пособия.

«Главное, чтобы матери точно знали, к чему необходимо прийти, – поясняет Кордейро. – Затем, шаг за шагом, мы помогаем им преодолеть этот путь».

При первом посещении матерям говорили, что Renascer поможет им взять под контроль здоровье членов их семей, но поддержка будет носить временный характер. «Это важно донести до них в самый первый день», – говорит Кордейро.

Каждый раз, когда матери больных детей приходили в офис за продуктами питания и лекарствами, они отчитывались о ходе выполнения плана лечения волонтеру Renascer. При необходимости они могли проконсультироваться у психолога, диетолога или социального работника. Ассоциация фиксировала все изменения в состоянии здоровья ребенка. Если возникали проблемы, Renascer старалась их разрешить – к примеру, обращалась в соответствующее медицинское учреждение, приобретала фильтр для очистки воды, помогала матери ребенка записаться на те или иные курсы, чтобы она могла получить профессию.

В некоторых случаях женщины не выполняли взятые на себя обязательства, и тогда Renascer «выписывала» их. Случались ситуации, когда обстановка в семье складывалась настолько драматично, что Renascer просто недоставало ресурсов, чтобы добиться в ней каких-то долгосрочных изменений. Но в большинстве случаев работа Renascer приносила плоды: дети окончательно оправлялись от болезней или у них существенно снижался риск рецидивов, а матери приобретали навыки, помогавшие их детям сохранять здоровье. Такие успехи чаще всего имели место при недоедании и острых заболеваниях, таких как пневмония, туберкулез, лептоспироз, различные инфекционные заболевания. «Эта группа наших подопечных – самая успешная. Данные заболевания напрямую связаны с бедностью, а мы в состоянии многое изменить в повседневной жизни этих людей», – говорит Вера Кордейро.

При хронических заболеваниях, таких как болезнь почек, астма, серповидноклеточная анемия, ревматический полиартрит и неврологические проблемы, сотрудники Ассоциации учили мам оказанию неотложной помощи на дому. При неизлечимых болезнях, таких как лейкемия, – поддерживать хорошее качество жизни у ребенка до самого последнего дня его жизни. Благодаря тому, что правительство Бразилии сделало антиретровирусные препараты широкодоступными, СПИД в этой стране не так давно переместился из категории «неизлечимых болезней» в категорию «хронических заболеваний».

Кордейро очень скоро обнаружила, что обладает настоящим даром «вербовать» помощников. «Когда Вера создала свою организацию, она привлекла в нее всех, – вспоминает Мария Апарасида Карвальо, которая в Renascer ведала программами профессионального обучения матерей. – Она говорила: “Переходите работать ко мне! Вы нам нужны!” И люди шли! Вера даже не представляет, какая энергетика исходит от нее».

Регина Миланес, член руководящего комитета Renascer, вспоминает, как она пришла сюда работать: «Я увидела фотографию Веры на обложке журнала, позвонила ей. Все знают, что врачи не умеют обращаться с деньгами. Когда Вера услышала, что до выхода на пенсию я работала финансовым аналитиком в IBM, она тут же сказала: “Пожалуйста, помогите нам!” Я стала приходить к ним дважды в неделю. Проанализировала отчетность Renascer и поняла, что моих знаний вполне хватает, чтобы заниматься этим, и что это мне очень нравится. И разработала методику калькуляции издержек, чтобы определить, сколько семей мы реально можем обслуживать».

Марта Скодро, бывшая глава руководящего комитета Renascer, тоже увидела статью в газете. «У меня были маленькие дети, я не работала. Поехала в больницу, чтобы пожертвовать несколько игрушек, встретила там Веру. Когда сообщила ей, что я психолог, она сказала: “Вы нужны нам! Пожалуйста, зайдите в эту комнату – посидите с умирающим ребенком”. Вот так я стала здесь работать».

Вера поступает подобным образом потому, что постоянно сосредоточена на работе, которую, как ей известно, просто необходимо выполнить. Создается впечатление, что на жизнь она смотрит глазами других людей. К примеру, когда речь заходит о пациентах, Вера, сама того не замечая, начинает говорить от лица матери больного ребенка: «Эта женщина сказала мне: “Доктор Вера, пожалуйста, помогите мне. Я так переживаю за своего ребенка. Мне больше не к кому обратиться”».

Кордейро не устает напоминать людям о том, что они нужны Renascer. Когда я впервые оказался в ее офисе, она представила мне четверых работников как «самых важных людей в Renascer». И никто не усомнился в ее искренности. Когда к Кордейро зашел Луис Карлос Тейшейра, уважаемый врач, глава консультативного совета Renascer, она объявила: «Луис Карлос – наш царь Соломон! Самый важный человек в Renascer!»

Кордейро изначально отдавала себе отчет в том, что, чтобы охватить большое количество детей, ей придется полагаться на волонтеров. Ее метод мотивации людей заключался в том, чтобы, подчеркивая значимость работы с детьми, предоставить им полную свободу действий в части разрешения возникающих проблем. Большинство волонтеров Renascer – женщины среднего достатка, которые сознательно выбрали для себя именно эту работу. Они добросовестны и вежливы. Тех же, кто вел себя по отношению к малоимущим матерям надменно, немедленно просили уйти.

Ориентацию Renascer на волонтеров на первых порах раскритиковали профессиональные социальные работники больницы Лагоа. Они сказали Кордейро, что доверять непрофессионалам предоставление социальной поддержки – это безответственно. Кордейро – как и Эржебет Секереш в Венгрии – ответила на это, что в особых случаях, безусловно, профессионалы бывают необходимы, но вовсе не каждый день. «Главное, что люди отдают в процессе повседневной деятельности, – это не знания, а душа, – сказала Кордейро. – Безответственно выписывать детей, отправляя их обратно в трущобы, и затем “профессионально” забывать о них».

Интервьюеры Ashoka обычно задают кандидатам два вопроса: «Кто ваши враги?» и «Кто ваши союзники?» «Когда у вас есть идея, которая может изменить устоявшийся порядок вещей, это означает, что с изменением порядка меняются и связи между людьми, – поясняет Дрейтон. – Вы ослабляете чьи-то позиции, делаете чьи-то знания устаревшими, ставите под сомнение их опыт. Не все встречают изменения с распростертыми объятиями». И социальным предпринимателям нужно быть к этому готовыми.

В больнице Лагоа противниками Renascer поначалу оказались социальные работники. Почему? «Renascer сразу дала понять, что следует делать, а что – нет», – поясняет Одилон Арантес. Напряженность нарастала, и в один прекрасный день группа социальных работников подала жалобу в дирекцию Лагоа. Созвали собрание. «На нем, – вспоминает Арантес, – присутствовали Вера, ее противники, члены дирекции и я. Противники хотели закрыть Renascer».

Cоциальные работники озвучили свои претензии. Один из членов дирекции поинтересовался у Арантеса, что он думает о Renascer. Одилон ответил: «У меня в педиатрическом отделении была проблема: дети возвращались туда снова и снова. Renascer решила эту проблему. Если Ассоциация прекратит свою деятельность, мне понадобится кто-то другой, кто смог бы заменить ее». Члены дирекции предложить ему ничего не могли.

После этой встречи социальные работники поумерили свой пыл, но дирекция попросила Веру убрать офис Renascer из больницы. Кордейро понимала, что он должен находиться где-нибудь неподалеку от Лагоа, но, конечно, не могла себе позволить арендовать нормальное помещение. И тут она вспомнила о парке, где сама любила играть в детстве. Там была заброшенная конюшня. Штукатурка с ее стен осыпалась, крыша протекала, на ступеньках постоянно спали какие-то пьяницы. Но зато конюшня находилась всего в нескольких минутах ходьбы от Лагоа, в тихом месте, которых в Рио оставалось все меньше и меньше.

Летом 1992 г. представителю Ashoka в Бразилии Кандасе Лесса позвонили и предложили заглянуть к Кордейро. «Renascer делала тогда первые шаги, – вспоминает Лесса. – Но то, что она занялась новой концепцией предоставления медицинской помощи жителям фавел, уже само по себе было новаторским делом».

Осенью того же года в Бразилию с «отборочной комиссией» прилетел Билл Дрейтон. Вера Кордейро вспоминает, что одним из первых вопросов, которые он задал ей, был: «Что вы рассчитываете иметь через десять лет?»

«Дурацкий вопрос, – подумала тогда Кордейро. – Я не могу спланировать даже завтрашний день! Откуда я знаю, что будет через десять лет?».

Но, размышляя о том собеседовании спустя почти десять лет, она добавляет: «Теперь я начинаю осознавать, что, если мыслить подобными категориями, твои мечты обязательно осуществятся».

Кордейро была тронута интересом Дрейтона к ее идее и к ее жизни в целом. Билл же хотел узнать все подробности деятельности Renascer. Как решают, когда можно выписывать ребенка? Как мотивируют матерей? Как Кордейро планирует дальше продвигать свою идею? Как собирается привлекать помощь государства? Никогда раньше Вера не задумывалась, со сколькими препятствиями ей придется столкнуться, если она предпримет попытку выйти со своей инициативой за рамки Лагоа.

Кордейро озвучила Дрейтону свое видение проблемы: в обществе, где процветают коррупция и безразличие, двери государственных больниц остаются одними из немногих открытых для бедных людей. Болезнь ребенка – серьезное событие, оно может сказаться на всей семье. Предоставлять детям из малоимущих семей квалифицированную медицинскую помощь в больнице без дальнейшего наблюдения за ними – занятие зачастую бессмысленное. Подход, предложенный Renascer, – новаторский, государственная система здравоохранения еще не готова самостоятельно заняться его реализацией. Это должны сделать другие люди. Ассоциация Renascer располагала крепкой волонтерской базой – это было уже само по себе немалое достижение с учетом того, сколько десятилетий в Бразилии правила военная диктатура. Так что Ассоциация Renascer, помимо своей основной работы, помогала бразильцам высвободить свой гражданский дух, служила мостом между обеспеченными и бедными людьми. «Даже не знаю, кто больше выигрывает от этого, – говорит Вера Кордейро. – Человек, заработок которого меньше минимальной зарплаты, может изменить жизнь кого-то из элиты. Ведь бедность – это не только недостаток денег, это еще и недостаток ощущения собственного достоинства. Такая работа – лучший антидепрессант. Она вызывает революцию в сознании людей. Я уверена, что она получит распространение не только в Бразилии, но и во всем мире».

В октябре 1992 г. Кордейро стала членом Ashoka. С момента собрания на детской площадке у дома Веры прошел год. Позади была конюшня с протекающей крышей. А теперь организация, имеющая свои представительства по всему миру, говорила ей, что ее работа изменит систему здравоохранения во всей Бразилии. Вдобавок ко всему признание было подкреплено деньгами – стипендией, примерно соответствующей зарплате работника бразильского социального сектора, около $9000 в год. Стипендия должны была выплачиваться в течение трех лет. Это, конечно, отнюдь не целое состояние, но тем не менее сумма существенная. Благодаря ей бюджет Renascer увеличился сразу вдвое.

Однако важнее денег была поддержка – вотум доверия и присоединение к сети единомышленников. «Я отчетливо помню, что на мне было надето (голубые брюки и футболка) и как я закричала в тот момент, когда мне сообщили из Ashoka, что я стала ее членом, – говорит Вера. – Мы тогда переживали, что то, чем мы занимаемся, не имеет даже своего названия, боялись, что наше начинание погибнет, толком еще и не родившись. И то, что другие люди осознали важность и суть Renascer, означало для меня очень многое. Я тогда поняла, что эта идея не умрет».

Стипендия от Ashoka пришлась как нельзя кстати. Но Вере Кордейро требовалось значительно больше денег. «В то время у меня не было никаких контактов с бизнесом, – вспоминает Кордейро. – Я подумала: “Можно выпустить информационный бюллетень”. Я была уверена в том, что люди станут его читать и жертвовать какие-то деньги». Начала она с соседей, родственников, друзей и врачей своей больницы. Затем стала выступать с речами в школах. «В глазах людей читался вопрос: “Она что, собирает деньги, чтобы стать политиком?”»

Скептицизм бразильцев можно было понять. В начале 1990-х гг. общественная деятельность была в стране явлением необычным. Практически каждый день в газетах появлялись статьи о скандале, так или иначе связанном со злоупотреблением общественным доверием. А тут еще стало известно, что Фернандо Колор де Мело, первый президент, избранный после десятилетий правления военной хунты, за несколько лет своего правления присвоил $1 млрд.

«Как мне доказать людям, что я – честный человек?» – спрашивала Кордейро у друзей.

Однажды за обедом она подняла этот вопрос в беседе с еще одним членом Ashoka, Вальдемаром де Оливейрой Нето. Он предложил Кордейро найти солидную аудиторскую фирму, которая согласилась бы безвозмездно провести аудит в Ассоциации. Это ей как-то не приходило в голову. Она обратилась в Arthur Andersen (это было еще задолго до скандала с Enron, поставившего жирное пятно на репутации этой фирмы) и упросила фирму помочь ей. Как говорит Вера, проведя аудит, они «попали в яблочко». С тех пор финансовая прозрачность является неотъемлемой частью корпоративной культуры Renascer: подробный отчет ежеквартально публикуется в информационном бюллетене и рассылается тысячам волонтеров и жертвователей.

Каждый раз, когда семья Кордейро собиралась за столом, в беседе неизменно поднималась тема Renascer. Она обсуждалась до тех пор, пока Лаура или Марина не выкрикивали: «Мама, ты что, с ума сошла? Перестань говорить о своей Renascer!» Пауло, муж Кордейро, вспоминает: «Ассоциация заполнила нашу жизнь. Ежедневно – с 7 утра и до полуночи».

«В доме не было продуктов, – говорит Кордейро. – Во всем царила неразбериха. У меня не было ни времени, ни желания заниматься домашними делами».

Неудивительно, что Лаура, которой в 1991 г. было десять лет, начала буквально ненавидеть Renascer. «Было такое ощущение, будто в семье вдруг появился младший брат, на которого переключилось все внимание. Это очень злило мою сестру и меня», – вспоминает она.

Марина и Лаура одно время работали волонтерами в Renascer, потом перестали, потом снова вернулись. Несмотря на обиду, они обнаружили, что у них уже сложились определенные отношения с семьями, которым помогала Renascer, и что они сами изменились, занимаясь этой работой. Сегодня Лаура изучает право и экономику, планирует и дальше работать в сфере социального предпринимательства. Марина, юрист, добавляет: «Я хотела бы, используя свои навыки, внести посильный вклад в построение более инклюзивного общества».

«А мой вклад заключался в том, чтобы ежедневно поддерживать мою жену, – говорит Пауло. – Я понимаю, что больше всего Вере необходимо время, чтобы заниматься всем этим».

«Без Пауло Renascer не было бы, – говорит Кордейро. – Он – мой главный партнер. Ему многое пришлось вынести из-за “революции” в моей голове. Без его помощи, думаю, я бы все это не потянула».

К 1994 г. в Renascer состояло 508 членов, которые платили членские взносы. Поступления составляли $4000 в месяц. Еще Кордейро получала гранты от нескольких фондов и частных лиц. Она продолжала расширять сферу деятельности своей Ассоциации. Вера договорилась с транспортными агентствами о предоставлении автобусных билетов со скидкой, которые Renascer, в свою очередь, бесплатно раздавала матерям. Когда стало очевидно, что многие семьи нуждаются в более чем шестимесячной поддержке, Кордейро запустила программу по налаживанию связей между семьями среднего достатка и семьями, которым помогала Renascer, чтобы таким образом обеспечить последних продуктами питания и лекарствами в течение еще шести месяцев. Затем Вера запустила программу по увеличению доходов матерей, которым приходилось сидеть дома с детьми. Их учили изготавливать сувенирные и подарочные изделия, которые потом реализовывала Ассоциация. Еще, видя, что у большинства матерей нет базовых представлений о кормлении грудью, планировании семьи, предупреждении гинекологических видов рака и СПИДа, Кордейро стала обучать матерей. А они, в свою очередь, могли проводить семинары в своих фавелах.

Когда один телепродюсер, оказавшийся на больничной койке в Лагоа, случайно узнал о Renascer, Кордейро пригласили в Fantastico, популярное в Бразилии телевизионное ток-шоу. Ее появление на телеэкране вызвало целый поток газетных и журнальных публикаций, благодаря чему количество членов Renascer, выплачивающих членские взносы, увеличилось вдвое.

Кордейро всюду, где бы она ни бывала, приглашала людей посетить Renascer. Очень скоро посыпались звонки от самых разных людей: «Мы слышали о вас. Можно приехать, поближе познакомиться с работой?»

«Все это было неожиданно, – вспоминает Вера. – Мы ведь начали свою деятельность совсем недавно. А к нам уже стали приезжать врачи, надеясь перенять наш опыт».

Первая дочерняя организация Renascer, Reviver, была создана в 1993 г., а в 1995 г. появились Ressurgir, Reagir и Refazer. Прежде чем предоставить организации статус дочерней, Кордейро должна была убедиться, что она соответствует четырем критериям. А именно: 1) имеет крепкие рабочие связи со своей больницей; 2) имеет большой опыт лечения пациентов из малоимущих семей; 3) согласна подписать соглашение, обязывающее ее придерживаться стандартов Renascer; 4) испытывает реальную внутреннюю потребность в такой работе.

Ressurgir основала Албенита Баррос Коррейя, которая в течение многих лет работала ведущим специалистом по психическому здоровью в небольшой детской больнице в центральной части Рио. Как и Кордейро, Коррейя не могла спокойно смотреть на то, как детей с поддающимися предупреждению или лечению заболеваниями по нескольку раз повторно отправляют на лечение в больницу. Она тоже видела решение проблемы в том, что необходимо тесно работать с их матерями.

В 1996–1997 гг. модель Renascer привлекла внимание уже в общенациональном масштабе. Кордейро получила медаль Социальной торговой службы и медаль по случаю пятидесятилетия Социальной промышленной службы – весомые национальные награды в сфере социальных услуг. В 1997 г. модель переняли еще три больницы, а Renascer удостоилась очередных наград – Tiradentes Medal, приза Beija-Flor Trophy, награды Bern Efficiente, награды правительства штата Рио-де-Жанейро, а также награды базирующегося в Вашингтоне Интерамериканского фонда. После 1997 г. к Ассоциации Renascer присоединились еще девять бразильских больниц.

В 1998 г. Кордейро написала письмо бывшему президенту BNDES, пригласив его посетить Renascer. Письмо передали директору сектора социального развития BNDES Беатрис Асередо, и она воспользовалась приглашением. На Асередо произвело впечатление, как модель Renascer дополняет государственную систему здравоохранения и то, что ее уже переняли несколько больниц. «Когда мы смотрим на программу, то сразу стараемся определить, есть ли у нее потенциал распространения по всей стране», – рассказала Беатрис Асередо.

Но, для того чтобы двигаться дальше и рассчитывать на поддержку BNDES, Renascer необходимо было консолидировать деятельность уже имеющихся центров и ввести профессиональный менеджмент. К счастью, буквально через несколько дней Вере Кордейро позвонила Анамария Шиндлер, директор Центра социального предпринимательства Ashoka в Сан-Пауло. Шиндлер к тому времени наладила партнерские отношения с региональным представительством консалтинговой компании McKinsey & Company. Она поинтересовалась у Кордейро, представляет ли для нее интерес сотрудничество с консультантами McKinsey на безвозмездной основе. «Конечно, – сказала Вера. – Они могут приступать прямо сейчас – нам необходимо разработать для BNDES план нашего расширения с бюджетом $50 000».

McKinsey считается ведущей компанией в сфере консультирования в области управления. Самые богатые корпорации мира ежегодно платят компании миллионы долларов за консультации по вопросам стратегии и того, как достичь «организационного совершенства». Изначально контакты с McKinsey установил Дрейтон, в свое время девять лет проработавший в этой компании. Шиндлер преобразовала эти контакты в полноценное партнерство.

Устанавливая связи с McKinsey, Билл Дрейтон хотел не только заручиться поддержкой ее консультантов на безвозмездной основе. Он рассматривал эти отношения как нечто большее – как возможность укрепить взаимное уважение и улучшить координацию между деловым и гражданским секторами. Лучшим способом для этого представлялось налаживание связи между McKinsey, лидером в своей области, и ведущими социальными предпринимателями, причем как раз в тот момент, когда предприниматели готовились к расширению своей деятельности. Как считал Дрейтон, это будет двусторонний процесс приобретения знаний: консультанты почерпнут что-то полезное для себя, познакомившись со стратегическими взглядами социальных предпринимателей и их способностями добиваться результатов в сложных условиях, а для социальных предпринимателей будет полезен богатейший практический опыт, накопленный консультантами компании в сфере управления и работы с самыми различными организациями.

Чтобы убедить McKinsey, что это разумная инвестиция, а не только возможность «вернуть долг» обществу, Дрейтон на встречах с людьми из McKinsey делал акцент на институциональной логике, как ее понимают в консалтинговых фирмах. Основная миссия McKinsey заключалась в том, чтобы помочь компаниям получить полное представление о бизнес-среде, в которой им предстоит действовать, разработать стратегии и развить управленческие навыки сотрудников, дабы они могли использовать новые возможности в своей деятельности. Но общества менялись. Во многих странах темпы роста гражданского сектора существенно превышали темпы роста экономики. В то же время границы между деловым, государственным и гражданским секторами постепенно размывались. Изменения происходили быстрыми темпами, а представление о них отставало от реальности.

«Большинство этих изменений по-прежнему невозможно просчитать, но это, наверное, самое важное изменение в сегодняшнем мире, изменение, которое сулит быстрорастущие возможности на следующие несколько десятилетий, – поясняет Дрейтон. – Если McKinsey будет знать, как выстроить мост между бизнесом и социальными предпринимателями, выиграют от этого все. McKinsey выйдет на ведущие позиции в плане понимания новых аспектов – экономических, социальных, моральных, профессиональных, а ее советы будут лучше и глубже. Клиенты – социальные предприниматели почерпнут что-то полезное для себя из опыта бизнес-среды, а клиенты – коммерческие предприятия – что-то полезное для себя из опыта социальных предпринимателей. В целом же от этого выиграет все общество».

Союз Renascer и McKinsey сформировался очень быстро. Как и в случае с корпоративными клиентами, консультанты приходили и проводили в организациях по нескольку недель, беседуя со всеми, расспрашивая о миссии, ценностях, возможностях, проблемах. «Эти консультанты McKinsey такие серьезные, – говорит Кордейро. – Они носят костюмы и галстуки каждый день. Но я обожаю их! Они такие умные. Они думают буквально обо всем».

«Наши люди просто влюбились в Renascer, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey, который стал горячим поклонником Ассоциации. – Эта организация честна и скромна, определенно высокоморальна и ориентирована на конкретные действия. Вера ухватывается за все идеи как ненормальная. Этот подход весьма привлекателен для нас. Они охотно готовы обсуждать, слушать, и они очень целеустремленные».

Консультанты проанализировали, как Renascer отбирает пациентов в больницах и осуществляет наблюдение за ними, как управляет волонтерами, как решает, когда выписывать ребенка, и как определяет меры и степень воздействия на матерей. Они изучили организационную структуру: кто за что отвечает, кто кому подчиняется. Они разбили предлагаемые услуги на «основные» и «неосновные», выделили ключевые «полномочия» и выявили сильные и слабые стороны Renascer, указав, что необходимо усилить, если организация хочет вырасти за последующие два года на 30 %.

С помощью консультантов Кордейро переделала свое предложение с бюджетом $50 000 в «стратегический план» на $250 000 и убедила BNDES профинансировать его. Она решила ввести в Ассоциации новую должность, аналогичную должности генерального директора, и освободить себя от обязанностей по оперативному управлению Ассоциацией. Консультанты помогли Кордейро выделить и структурировать три основных блока вопросов: действия по непосредственной помощи детям и их матерям, управление подразделениями Ассоциации, вопросы, связанные с финансированием. Они также помогли ей сформулировать должностные обязанности сотрудников и сформировать понятную структуру подчиненности. «Консультанты McKinsey убедили меня, что ответственность сотрудников тоже должна определяться строгими рамками», – говорит Кордейро.

Renascer располагала к тому времени данными на более чем 1500 семей, но эта информация хранилась в такой форме, что не позволяла ее толком анализировать. Консультанты помогли Renascer создать функциональную базу данных, которая давала возможность «вести» юных пациентов с момента принятия на лечение в больницу и на протяжении года после их выписки. Renascer внедрила новые системы ведения документации, разработала инструкции для дочерних организаций. Банк BNDES согласился профинансировать глобальный проект по изучению текущего положения дел у пациентов, в свое время прошедших через Renascer и его «дочек».

Renascer также разработала инструкции по оценке состояния здоровья, жилищных условий и ситуации с трудовой занятостью в семьях детей, стандарты повторных проверок для тех или иных групп бывших пациентов. Была введена общая система цветовой кодировки: зеленый цвет (заболевание острое, но излечимое, максимум восемь месяцев помощи, 40 % пациентов Renascer), желтый (хроническое заболевание, максимум 14 месяцев, 50 % пациентов) и белый (неизлечимая болезнь, крайне бедный пациент, необходимо найти общественное учреждение или семью, которая предоставляла бы ему поддержку в течение длительного времени после выписки, максимум 24 месяца, 10 % пациентов).

Критерии снятия с учета Ассоциации были стандартизированы следующим образом: после вмешательства Renascer семья должна была выйти на уровень минимального месячного дохода (за вычетом квартплаты) в R$180 (бразильских реалов; в середине 2003 г. один реал был эквивалентен примерно 35 центам) или R$250 для семей с более чем пятью членами. Семья должна получать все доступные государственные пособия на серьезно больных детей или детей с ограниченными возможностями. Дом должен являть собой кирпичное сооружение с цементным полом и без серьезных повреждений стен и крыши, с двумя комнатами, ванной, раковиной, душем и туалетом (выгребной ямой или канализационной системой) и фильтром для очистки воды. Состояние здоровья ребенка должно быть оценено Renascer как «удовлетворительное» или «хорошее». Все дети старше четырех лет должны посещать детский сад или (при необходимости) получать специальный уход. Все дети в возрасте от 5 до 16 лет должны посещать школу. Все дети младше десяти лет должны быть привиты. Все члены семьи должны иметь необходимые документы. Мамы должны были прослушать курс по планированию семьи.

«То, что сделала McKinsey, было сродни революции!» – восклицает Кордейро.

Но революция эта проходила не без осложнений. Что происходит, когда структура управления коммерческим предприятием используется применительно к организации, осуществляющей социальные перемены? Как сбалансировать финансовые и общественные соображения? Как перевести деятельность организации на профессиональные рельсы, не утрачивая при этом доверительных человеческих отношений? Как стандартизировать деятельность организации, не потеряв при этом гибкости? Как внести изменения в структуру подчиненности, не оттолкнув от себя старых друзей?

И это только часть вопросов, которые тогда возникли. К примеру, как-то консультант Филип Рид поинтересовался у Веры Кордейро: «Если бы в Renascer было только десять вакантных мест, а малоимущих семей, нуждающихся в помощи, было 20, кого бы вы выбирали?»

Кордейро ответила: «Изначально, когда у нас не было денег и протекала крыша, наше правило было следующим: принять все 20 семей. Нам всегда что-то помогало расти».

Но что такое это «что-то»? И как его можно спланировать?

McKinsey в процессе работы с Renascer тоже обогатилась ценным опытом. «Способ мышления, принятый в некоммерческих организациях, отличается от того, к которому мы привыкли, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey. – Они больше похожи на семейные компании. Нам нужно было найти способ работать в такой ситуации, а не только использовать свои прагматичные, логичные алгоритмы. Думаю, что McKinsey в целом почерпнет для себя много полезного».

Помимо «искреннего удовлетворения от проделанной работы», которое получили консультанты, McKinsey, по словам Оливейры, только выиграла от того, что ее консультанты на практике столкнулись с реальными сложностями, обусловленными местной спецификой. «В некоммерческих организациях все барьеры куда более ощутимы – недостаток ресурсов, неразвитость инфраструктуры, отсутствие управленческих навыков, – добавляет он. – Зато у них лучше получается находить конструктивные решения и альтернативы. У них нет специальных департаментов, которые бы разрешали все проблемы».

В 2001 г. Вера Кордейро вошла в число десяти «женщин года» в Бразилии и 20 ведущих социальных лидеров страны. Фонд социального предпринимательства Шваба признал ее одним из «ведущих мировых инноваторов». А в начале 2003 г. Всемирный банк присудил Renascer премию «За самый инновационный проект» в размере $100 000{135}.

К 2002 г. Renascer оказала помощь 10 000 человек из 1740 семей. Дочерние организации оказали помощь еще 10 000 человек. Исследование семей, «выписанных» из Renascer, которое было проведено в 2002 г., показало, что доля детей, жизнь которых подвержена риску, уменьшилась с 42 до 10 %, а среднемесячный доход их семей увеличился на 58 %.

Сбором средств теперь занимались три штатных сотрудника, получавших за это заработную плату, и семь волонтеров. Организация открыла второй офис. Программа изготовления подарочных изделий, которая долгое время приносила небольшой доход, теперь приносит около $20 000 в год и поставлена на профессиональные рельсы. Консультанты McKinsey уверены, что она со временем станет важным финансовым подспорьем для Renascer.

Renascer также организовала свои программы профессионального обучения. К 2003 г. более 600 матерей окончили курсы маникюра, парикмахерских услуг, вышивания, швейные и компьютерные курсы. Renascer предоставляет ссуды на приобретение оборудования для коммерческой деятельности, в частности на оборудование для мойки машин, морозильные установки, пилы для резки камня, столярные инструменты. Для популяризации своей модели в других странах Вера Кордейро создала организацию «Друзья Renascer», которая базируется в США.

При первой встрече Дрейтон поинтересовался у Кордейро: «Что вы рассчитываете получить через десять лет?» 25 октября 2001 г. Renascer отпраздновала свое десятилетие. Вера Кордейро, которой исполнился 51 год, вспоминала лотерею на детской площадке, конфликт с социальными работниками своей больницы, день, когда ее приняли в члены Ashoka, годы, проведенные в бывшей конюшне с протекающей крышей, ток-шоу Fantastico, врачей из других больниц, которые приезжали к ней за опытом, награды, «революцию», вызванную консультантами из McKinsey, создание «Друзей Renascer», сотни волонтеров, тысячи детей. Они действительно прошли большой путь с того дня, когда сидели за столом и хлопали в ладоши от радости, что им принесли бесплатное молоко.

И тем не менее, чтобы реализовать свою мечту – охватить все государственные больницы Бразилии, в следующие десять лет ей придется совершить еще более крутой подъем. Для того чтобы добиться изменений во всей системе здравоохранения страны, ей потребуется умение продвигать свою идею, находчивость и запас жизненных сил. Кордейро нужно будет потратить очень много времени и энергии, чтобы убедить в своей правоте еще множество врачей, руководителей больниц, чиновников из системы здравоохранения и обязательно новых спонсоров.

Как мне представляется, здесь возможны два варианта развития событий: 1) Renascer по-прежнему остается влиятельной Ассоциацией, а вот ее дочерние организации – спорадическими и по своему воздействию существенно уступающими материнской или 2) Renascer трансформируется в Центр работы с бывшими юными пациентами больниц и обучения их матерей, который успешно создает и поддерживает ячейки по всей Бразилии. Все решения, которые Кордейро приняла после 1998 г., указывают на то, что ей и ее единомышленникам по силам реализовать второй вариант.

Когда я пытаюсь представить в своем воображении, как будут развиваться события в следующем десятилетии, я вспоминаю ответ Одилона Арантеса на мой вопрос о том, в чем состоит ключевой фактор успеха Renascer. «Могу сказать с абсолютной уверенностью, что главная составляющая успеха Renascer – это Вера, – сказал он. – Без нее мы бы по-прежнему жили в прошлом. Она, вероятно, самый сильный человек из всех, кого я встречал в жизни. Она очень настойчива; настаивает и настаивает, пока не добьется своего».

Когда я пересказал слова Арантеса Вере Кордейро, она заметила, что каждый в Renascer «один из создателей». Она признала, что вместе людей свела действительно она, но преуспели они благодаря коллективной энергии. «Каждый человек важен по-своему, – сказала Вера. – Но иногда человек добивается успеха потому, что продолжает бороться. Думаю, если я и имею какую-то ценность, то потому, что продолжаю бороться».

Глава 12. В поисках совершенства

К концу 1980-х гг. Ashoka оказывала поддержку уже почти 200 членам в Индии, Индонезии и Бразилии. Ее работа стала привлекать внимание доноров и международных гуманитарных организаций. «Они начали осознавать, что, если вы хотите выстроить организацию, вам нужен предприниматель, – вспоминает Сьюзан Дэвис, которая тогда была представителем Фонда Форда в Бангладеш. – Нельзя сначала создать организацию, а потом нанять кого-то для управления ею».

Ведущих мировых доноров, в частности Всемирный банк, ООН, Агентство международного развития США, в то время активно критиковали, заявляя, что их программы помощи стали чересчур расточительными, превратились в никому не подотчетную индустрию с годовым оборотом в $60 млрд, в которой всем заправляют высокооплачиваемые консультанты, разъезжающие по странам третьего мира и навязывающие свои решения оказавшимся в сложной ситуации и зачастую донельзя коррумпированным правительствам. Сами же консультанты, не отвечающие ни за что, получив немалые деньги, возвращаются домой.

На этом фоне подход, предложенный Ashoka, выглядел свежим и многообещающим. Он демонстрировал, что решение проблем лежит не в плоскости объемов предоставляемой иностранной помощи и государственных бюджетных расходов. Проблема – в каналах распределения средств. Пока они будут направляться в бюрократические структуры, покорно выполняющие предписания любых иностранных экспертов, толку от финансовой помощи будет немного. Аshoka показала, что, для того чтобы ресурсы эффективно работали, контроль над распределением средств нужно передавать людям, которые будут их надлежащим образом использовать.

Но кто эти люди? Это – местные «творцы перемен», люди с предпринимательской жилкой, осознающие глубину существующих проблем, имеющие ясное представление о местной политической и культурной среде, обладающие способностью замечать и использовать открывающиеся возможности, принимать нетривиальные решения, объединять вокруг себя единомышленников и выстраивать организации. И, что очень важно, полные решимости заниматься своей работой в течение нескольких десятилетий.

Чтобы добиться реальных изменений, социальным предпринимателям необходимы ресурсы. Ashoka продемонстрировала донорам, что такие люди есть, при необходимости она может предоставить список из нескольких сотен человек, пояснить, чем они занимаются, почему их работа имеет важное значение. И, что еще более существенно, организация-донор, выделяющая средства, понимает, каким образом социальные предприниматели могут преуспеть в достижении своих целей.

К концу 1980-х гг. Дрейтон, лично переговорив с сотнями социальных предпринимателей, начал работу по определению общих стратегий в их работе. «Я увидел, что они, разрешая свои проблемы, руководствуются определенными принципами, – вспоминает он. – И подумал: “Как выделить основные из них?”»

В 1990 г. Ashoka пригласила десять социальных предпринимателей из Южной Азии, которые работали с молодежью, на первую «мозаичную встречу» («мозаичную» в смысле сведения воедино отдельных фрагментов). Ее целью было посмотреть, как идеи предпринимателей сочетаются друг с другом, и попытаться выявить общие закономерности. На встрече, которая проходила в столице Бангладеш Дакке, Глория де Соуза рассказала, как она продвигает в Индии свою систему экспериментального образования.

Другой участник встречи, Ибрахим Собхан из Бангладеш, рассказал, как повышает качество образования в сельских школах, где доля учеников, которые бросают учебу, составляет 70 %, а на одного учителя приходится 60 и более учеников. Собхан разбил своих учеников на группы по десять человек и попросил тех, кто быстро схватывает материал, объяснять непонятные моменты своим сверстникам. Он внедрил программу, в рамках которой девочки-ученицы обучали чтению своих матерей. И обнаружил, что можно существенно снизить долю учеников, которые бросают учебу, если отказаться от домашних заданий и включить в учебную программу виды деятельности, приносящие доход, например, разведение рыбы или домашнего скота{136}.

Еще один социальный предприниматель, Анил Читракар, инженер из Непала, разработал программу обучения сельских детей в возрасте от 11 до 14 лет обслуживанию электронасосов, работающих на солнечной энергии. И вскоре обнаружил, что дети не только легко схватывают знания, но и горят желанием помочь своим родителям перенять методику использования новых технологий и тем самым улучшить сельскую жизнь. В конечном итоге Анил создал сеть детско-юношеских технолого-экологических лагерей{137}.

Поручаем задачи детям

Ключевым моментом выступлений, прозвучавших на даккской «мозаичной встрече», стало то, что каждый из предпринимателей нашел способ поручить разрешение проблем детям и молодежи. Применение этой стратегии не только встретило энтузиазм со стороны детей и молодежи, но и поспособствовало развитию у них профессиональных навыков, уверенности в собственных силах. Ибрахим Собхан, в частности, хотел уменьшить количество учеников, приходящихся на одного учителя, но не имел средств на то, чтобы нанять дополнительных преподавателей. И выявил в своем классе малоиспользуемый образовательный ресурс – самих учеников, которые стали помогать отстающим.

После этой встречи Дрейтон продолжил беседовать с членами Ashoka из других частей мира. Он увидел, что везде, где социальные предприниматели работают с молодежью, они сталкиваются со схожими проблемами и используют схожие стратегии. По сути, все они пытаются делать одно большое дело: помогают детям преуспеть в мире, который сегодня кардинально отличается от того, в котором выросли их родители, дедушки и бабушки.

Менее чем за два поколения рост численности населения и структурные изменения в мировой экономике трансформировали привычный образ жизни практически на всей нашей планете. Самым очевидным признаком этих изменений стала массовая миграция. Численность городского населения в развивающихся странах выросла с 300 млн в 1950 г. до 1,5 млрд в 1990 г. И, согласно прогнозам, к 2025 г. она достигнет 4,4 млрд{138}.

Большая часть жителей нашей планеты уже не сможет прожить всю свою жизнь в маленьких городках и деревнях, где изменения происходят медленно, люди никуда не спешат, а навыки, необходимые для выживания, можно приобрести в непосредственной близости от своего дома. В современном мире молодым людям для успешного приспособления к новым реалиям нужна уверенность в себе, умение управлять информацией, восприимчивость.

Следовательно, системы и ритуалы утверждения ценностей, на которые опирались общества по всему миру, чтобы учить, вести по жизни и мотивировать молодых людей, необходимо модернизировать. Именно за решение этой задачи независимо друг от друга взялись многие члены Ashoka. Именно поэтому Глория де Соуза отказалась от обучения, зиждившегося на механическом заучивании. Именно поэтому Джеру Биллимориа создала систему защиты миллионов детей, живущих в городах Индии. И, как мы увидим далее, именно поэтому Дж. Б. Шрамм, социальный предприниматель из Вашингтона, основал программу College Summit, расширяющую возможности поступления в вузы для выпускников средних школ.

Привлекаем «босоногих» профессионалов

Анализ работы социальных предпринимателей, направленной на разработку экономически эффективных путей предоставления каких-либо услуг, позволил выделить еще одну особенность. Многие социальные и медицинские достижения ХХ в. обошли стороной значительную часть населения мира. Основная проблема лежит в плоскости распределения предоставляемых услуг. В мировом масштабе профессионалов, которые предоставляют их, – врачей, медсестер, учителей, юристов, психологов, банкиров, социальных работников и т. п. – по-прежнему относительно немного, их работа стоит дорого. Социальные предприниматели же отказались от моделей, предполагающих задействование большого количества профессионалов, в пользу моделей, которые мобилизуют обычных граждан как-то восполнить недостаток профессиональных услуг.

Самая известная из организаций, взявших на вооружение эту стратегию, – Grameen Bank, или, как его еще называют, «босоногий банк», который делегирует функции контроля за погашением ссуд группам заемщиков и деревенским старостам. Это позволяет банку осуществлять управление миллионами небольших ссуд экономически наиболее эффективным образом. В сфере образования плодотворно работает еще одна из крупнейших и самых успешных общественных организаций мира – BRAC, основанная Фазлом Абедом. Она учит деревенских женщин управлять бангладешскими школами, в которых учатся в общей сложности более 3,5 млн детей{139}.

В сфере здравоохранения такие социальные предприниматели, как Вера Кордейро, наглядно продемонстрировали, что непрофессионалы могут оказывать эффективную поддержку семьям в целом ряде аспектов, связанных со здоровьем. В Индии в рамках «Всеобъемлющего проекта поддержки здравоохранения в сельской местности», запущенного Раджем Аролем в штате Махараштра, добровольных «сельских медработников» обучают уходу за беременными женщинами в сотнях тысяч деревень, что существенно способствует снижению детской и материнской смертности{140}.

В сфере прав человека «Бюро правовой защиты национальных и этнических меньшинств», ведущая венгерская организация, занимающаяся правовой защитой цыганского населения, основанная Имре Фурманном, учит цыган в сельских районах собирать свидетельские показания сразу же после того, как произошло нарушение их гражданских прав{141}. В Буркина Фасо «Буркинистское движение за права человека», созданное Халиду Оуэдраого, поручает наблюдение за соблюдением прав человека тысячам граждан страны, а не международным организациям{142}.

Важное значение имеет социальное предпринимательство в работе с людьми с ограниченными физическими или умственными возможностями. Они составляют от 7 до 10 % населения земного шара, большинство этих людей находятся на попечении своих семей{143}. Однако во многих частях мира ограниченность физических или умственных возможностей – психическое заболевание, глухота, паралич – все еще считается проклятием, карой Божьей. Человека с ограниченными возможностями родственники тщательно скрывают от посторонних глаз, его семью могут заклеймить позором.

В случае с психическим заболеванием – наиболее распространенной формой ограниченности возможностей – модель лечения, предполагающая задействование большого количества профессионалов и превалирующая в развитых странах, совершенно не подходит для стран развивающихся. Так, в Индии численность населения составляет 1 млрд человек, но по состоянию на конец 1990-х гг. в стране насчитывалось всего 6000 дипломированных психиатров и психологов. Если в Индии использовать подходы, принятие на Западе, проблема никогда не будет разрешена. Будучи оставленными один на один с проблемой, индийцы часто запирают родственников с ограниченными умственными возможностями дома или везут их к «святым людям», подвергая различным способам «лечения» для «изгнания дьявола». Некоторые из этих способов предполагают физическое насилие – избиение, порку.

И снова социальные предприниматели из разных стран пришли к единому мнению: главное здесь – вооружить необходимыми знаниями членов семьи человека с ограниченными возможностями или его общины.

Этот принцип является основным в работе Тары Сринивасан, психиатра из Ченная, одной из основательниц индийского Фонда исследования шизофрении{144}. Работая в течение многих лет с больными шизофренией в трущобах Ченная, Тара убедилась, что лучший подход к разрешению проблемы – обучить «главного ухаживающего» в каждой семье и прибегать к помощи профессиональных психиатров, если они имеются, лишь в крайних случаях. Семьи, которые были обучены уходу за такими больными, могут предвидеть наступление кризиса и предотвращать его. Рассказывая соседям о психических расстройствах, Тара еще больше облегчала жизнь таким семьям: они уже не испытывали такого стыда и стресса, как раньше, их не клеймили позором. Подобный подход применяют сегодня в Косово, где небольшие группы, состоящие из психиатров и психологов, делают акцент на работе с семьями, обучая их управлению стрессовыми расстройствами, с которыми столкнулись десятки тысяч семей в ходе вооруженного конфликта на этой территории{145}.

Разрабатываем новую нормативно-правовую базу для реформирования природоохранной сферы

Как найти баланс между экономическими потребностями человека и рациональной практикой природопользования? Многие социальные предприниматели, занимающиеся этой проблемой, сосредотачиваются прежде всего на вопросах разработки нормативно-правовой базы, которая увязывала бы экономические интересы общества с экологически ответственным поведением.

Один из примеров такой модели – «пузырь» Дрейтона, нормативная база, которая отвергает государственный командно– административный подход в пользу децентрализованного подхода, задействующего рыночные механизмы.

Еще один пример – идея о заповедниках с возможностью устойчивого использования их ресурсов, которую воплощали в жизнь покойный Чико Мендес и Мари Аллегретти в тропических влажных лесах бассейна реки Амазонки в середине и конце 1980-х гг. Мендес и Аллегретти хотели одновременно решить две проблемы: защитить влажный тропический лес и сохранить источник средств к существованию для сотен тысяч представителей коренного населения, проживающего на этих территориях. Пока Мендес акцентировал свое внимание на проблемах сборщиков каучука, Аллегретти убеждала правительство Бразилии в необходимости создания в бассейне Амазонки заповедников с возможностью использования их природных ресурсов. Стратегия заключалась в том, чтобы от системы исключительного владения, когда оно распространяется на сам актив, перейти к системе неисключительного владения, когда оно состоит в праве использовать актив наиболее рациональным образом (наподобие жилищного кооператива). Так, владелец жилищного кооператива может продать право на проживание в квартире, но не может разрушить или существенно изменить ее. Подобный подход был использован применительно к тропическому лесу: местным жителям, обеспеченность средствами к существованию которых зависела от состояния всего «актива», были предоставлены переуступаемые права на пользование. К 2006 г. более 15 млн акров территории бассейна Амазонки уже были защищены этим законом{146}.

Помогаем мелким производителям увеличить прибыль

Глобализация экономики подвергается критике главным образом из-за злоупотреблений в отношении промышленных рабочих. Но большинство малоимущих людей в мире работают не на заводах; они зарабатывают на жизнь в качестве фермеров, сельских розничных торговцев, городских развозчиков товаров и мелких производителей, которые, как правило, занимаются сельскохозяйственным производством, мелкой торговлей в огромной «неформальной» экономике мира («неформальной» ее называют потому, что экономистам сложно определить ее размеры){147}.

Социальные предприниматели, стремящиеся смягчить проблему бедности для этой целевой группы, обычно начинают с того, что задаются вопросом: как можно помочь мелким производителям извлекать бóльшую выгоду из своей торговой и производственной деятельности? Решение, которое они обычно предлагают, заключается в том, чтобы изменить конъюнктуру рынка или преобразовать цепочку производства добавленной стоимости.

Социальные предприниматели подходят к решению этой задачи по-разному. Одни, как Мухаммад Юнус из Grameen Bank, сосредотачиваются на облегчении доступа к капиталу. Имея небольшой оборотный капитал, сельские жители могут приобретать активы, увеличивать свои производственные мощности и самостоятельно получать прибыль, которая раньше шла в карманы ростовщиков и землевладельцев.

Другие пытаются ввести малообеспченных людей в круг рыночных отношений. Так, в Ахмадабаде, одном из крупнейших мегаполисов Индии, Ассоциация самозанятых женщин[8], созданная Элой Бхатт, помогла 960 000 женщин, в том числе сборщицам макулатуры, изготовительницам воздушных змеев и продавцам овощей, организовать свой мощный профессиональный союз SEWA{148}. Он не только защищает своих членов от эксплуатации и продвигает инициативы, выгодные неформальному сектору, на государственном уровне, но и предлагает целый спектр услуг, связанных с коллективными закупками, кредитованием, хранением сбережений, юридическим представительством, медицинским обслуживанием, уходом за ребенком, страхованием. Все это дает возможность малоимущим женщинам работать на себя с большей прибылью, снижает их подверженность рискам делового и личного характера.

Третья группа социальных предпринимателей сосредотачивается на вопросах облегчения доступа к рынку. Так, Ассоциация поддержки женщин-предпринимателей, созданная Жизель Йитамбен в Дуале (Камерун), помогает женщинам, мелким предпринимателям из Западной Африки, – плодоводам, ремесленникам, переводчикам – продвигать их продукты и услуги через Интернет, в том числе и на западные рынки{149}. Подобным образом организация TransFair USA, базирующаяся в Окленде, основанная Полом Райсом, связывает мелких производителей кофе из Латинской Америки с крупными торговыми розничными операторами, такими как Starbucks, Safeway и Green Mountain Coffee Roasters{150}. Фермеры получают доступ к кредитам, информации и другим необходимым ресурсам, что позволяет им выращивать высококачественный, экологически чистый кофе, который продается по хорошей цене. Потребители же наслаждаются отличным кофе, который сертифицирован Fair Trade.

Четвертая группа социальных предпринимателей сосредотачивается на дополнительной прибавочной стоимости непосредственно в ходе производственных процессов. Характерный пример – Ассоциация мелких фермеров муниципалитета Валенте, кооператив фермеров, занимающихся выращиванием сизаля, который базируется в засушливой части бразильского штата Бахия{151}. Сизаль – это вид агавы, его волокна используются для изготовления канатов, веревок, ковриков и щеток.

В начале 1980-х гг. Исмаэль Феррейра решил, что экономику выращивания сизаля необходимо изменить. Сын фермера, занимающегося выращиванием этой культуры, Феррейра с малых лет работал в выжженных солнцем полях в регионе, где большинство семей жили в лачугах без света и водопроводной воды.

Феррейра имел возможность изучить бухгалтерское дело, затем получил диплом инженера. И когда после окончания университета он вернулся домой, то не мог смириться с ситуацией, когда фермеры, занимающиеся выращиванием культуры, пользующейся устойчивым спросом на рынке, влачат нищенское существование, в то время как посредники и производители, занимающиеся переработкой сизаля, получают огромные прибыли. Феррейра пришел к выводу, что фермерам необходимо объединиться и самостоятельно организовать переработку сизаля, прежде чем продавать его посредникам. Понадобилось бесчисленное количество встреч, чтобы организовать фермеров (кооперативы в Бразилии издавна имели довольно плохую репутацию), и четыре года борьбы, чтобы получить экспортную лицензию. В конечном итоге фермеры все же построили свой завод.

Сегодня Ассоциация управляет заводом с многомиллионным оборотом, который экспортирует веревки, канаты и коврики в крупные американские и европейские торговые сети. В период с 1997 по 2002 г., по словам Феррейры, годовой доход завода вырос на 400 %, до $6 млн, при этом три четверти всех продаж приходится на готовую продукцию. Цена закупки сизаля у фермеров выросла втрое, что приносит прямые экономические выгоды тысячам семей и создает мощный эффект мультипликатора в бедном регионе, где сизаль для миллиона человек является важнейшим источником средств к существованию. За последние годы Ассоциацию посетили десятки специалистов, желающих узнать, как обособленному, депрессивному сельскохозяйственному региону удалось выйти на мировой рынок.

Увязываем экономическое развитие с защитой окружающей среды

Фабио Роса – еще один социальный предприниматель, который помогает мелким производителям получать дополнительную прибыль. Но подход Росы является наглядной иллюстрацией и еще одного принципа: он помогает фермерам и животноводам, производящим молоко и говядину, получать дополнительную прибыль при помощи органического, экологически чистого ведения сельскохозяйственной деятельности. Этим он помогает им защитить свою землю и получить доступ к прибыльным мировым рынкам экологически чистой продукции.

Ядвига Лопата

Вера Кордейро отметила, что здравоохранение и социальные проблемы – это «две стороны одной медали». То же самое можно сказать и в отношении экономического развития и защиты окружающей среды. Социальные предприниматели обычно обнаруживают, что не могут заниматься одной проблемой в отрыве от другой.

Еще один социальный предприниматель, который связал воедино экономику и экологию, – Ядвига Лопата, основатель Европейского центра экологического сельского хозяйства и туризма[9], базирующегося в Польше{152}. Польские фермеры всегда активно сопротивлялись попыткам коммунистического правительства коллективизировать их земли, в стране сегодня насчитывается 2 млн небольших сельских хозяйств. Однако многие из них еле сводят концы с концами, им тяжело конкурировать с корпоративными фермами из Западной Европы.

Лопата выделила два конкурентных преимущества, которыми обладают польские хозяйства. Во-первых, они в гораздо меньшей степени, чем их европейские коллеги, используют в своей деятельности химикаты, поэтому вполне могут стать ведущими европейскими производителями экологически чистой продукции. Во-вторых, эти хозяйства и очень живописны.

В 1993 г. Лопата основала ECEAT-Poland. Она рассчитывала подвигнуть мелких фермеров своей страны к переходу на экологически безопасное ведение сельскохозяйственного производства. Для этого Ядвига предложила местным фермерам сделку: если они переходят на органическую сельскохозяйственную деятельность, она помогает им увеличивать доход, организуя экскурсии в их хозяйства.

Сегодня ECEAT-Poland сотрудничает с сотнями фермеров. Центр организовал экскурсии для десятков тысяч туристов, увеличив тем самым доход своих партнеров, фермеров, в среднем на 25 %. Лопата также использует свою сеть для воздействия на аграрную политику правительства, демонстрируя растущий интерес со стороны европейцев к экологически чистой сельскохозяйственной продукции. В 2000 г. Ядвига Лопата стала одним из основателей Международной коалиции в защиту польского села (в 2002 г. за это она была удостоена Экологической премии Фонда Голдмана в размере $125 000), объединяющей в настоящий момент 480 организаций. Деятельность Международной коалиции направлена на то, чтобы добиться от польского правительства официальной поддержки семейной органической сельскохозяйственной деятельности. В основе предложений коалиции также лежит опыт совместной работы фермеров и ECEAT-Poland.

Высвобождаем ресурсы

Чтобы разрешить широкомасштабную проблему, когда в вашем распоряжении имеется совсем немного денег, необходимо настоящее внутреннее озарение. Именно в такой ситуации оказываются многие социальные предприниматели. Одним из возможных решений тут представляется поиск новых способов высвободить и перенаправить креативную энергию людей в общинах, которым вы помогаете. Эта стратегия превосходно работает в Комитете за демократизацию в информационных технологиях[10], организации, которая базируется в Рио-де-Жанейро и предоставляет доступ к компьютеризированному обучению детям в сотнях трущоб в Бразилии и других странах{153}.

CDI создал Родриго Баджио, бизнесмен, учитель и истинный фанат современных технологий, с 12 лет он помогает детям из малообеспеченных семей. В 1995 г. Баджио, обеспокоенный растущим разрывом между мировыми достижениями в области цифровых технологий и уровнем развития и применения этих технологий в Бразилии, открыл первую компьютеризированную школу в одной из фавел Рио. В то время он планировал открыть в трущобах от пяти до десяти таких компьютеризированных школ.

Стратегия Баджио заключалась не в том, чтобы управлять этими школами самому, а в том, чтобы продвигать простую модель франчайзинга применительно к компьютеризированным школам. Инструкция по запуску таких школ, подготовленная Баджио, читалась так же легко, как комиксы. Эти школы могли открывать даже скромные организации, занимающиеся предоставлением социальных услуг, причем практически везде, где есть электричество. Начинаться этот процесс должен был с подачи запроса лидерами общины на франшизу CDI. Для демонстрации приверженности этому делу лидеры должны были найти подходящее здание, определиться с учителями, набрать учеников, представить план управления школой и бюджет (труд учителей оплачивался из местных источников). После этого CDI предоставляла аппаратное и программное обеспечение (безвозмездно переданное компаниями-спонсорами) и обучала местных учителей управлению школой и обслуживанию оборудования.

К 2007 г., используя такую модель франчайзинга, CDI открыла более 900 школ в Бразилии, Аргентине, Колумбии, Чили, Мексике, Уругвае, Южной Африке и Японии.

Две другие организации, которые нашли способы разрешить широкомасштабные проблемы путем высвобождения креативной энергии людей в общинах, которым они помогают, – это:

• «Вера и счастье» (Fе́ y AlegrÍa), Международная федерация школ, поддерживаемых общинами, со штаб-квартирой в Каракасе (Венесуэла), которая предоставляет доступ к недорогому, качественному образованию «там, где заканчивается асфальт», и охватывает более 1,2 млн учеников в 2500 бедных и отдаленных общинах в 15 латиноамериканских странах{154};

• «Развитие села» (Gram Vikas), организация, основанная Джо Мадиатом в Ориссе (Индия), которая помогла тысячам далитов (неприкасаемых) и адиваси (представителей коренных племен) создать в сельских районах организации, занимающиеся установкой плит, работающих на биогазе, прокладкой канализационных сетей, сооружением туалетов, установкой насосов для подачи пресной воды и возведением административных зданий{155}.

Связываем общественный, государственный и деловой секторы для выработки комплексных решений

Многие социальные потребности можно удовлетворить только при помощи стратегии межсекторального взаимодействия. Одна из таких потребностей – доступ к книгам. К примеру, в Южной Африке большинство людей по-прежнему не имеют доступа к книгам на их родном языке, которые были бы и недорогими, и написаны с учетом их читательских навыков. Именно этот рыночный пробел подвигнул Беулу Тхумбаду, влюбленную в книги с восьми лет, на то, чтобы уволиться из южноафриканского подразделения издательства Penguin Books и создать в 1991 г. организацию «Легкое чтение для взрослых»[11]. Целью Тхумбаду было сделать книги доступными для миллионов представителей взрослого населения Южной Африки, которым при апартеиде доступ к образованию был закрыт. С тех пор ERA расширила свою миссию; теперь название организации расшифровывается как Everyone’s Reading in Africa – «Все в Африке читают».

Беула начала свою деятельность в качестве главы ERA с того, что составила первый в Южной Африке каталог «несложных для чтения книг». Затем она совершила поездку по стране, убеждая директоров библиотек выделить для этих книг место на своих книжных полках. Она подготовила специальные мобильные «книжные стенды ERA», которые продвигала в библиотеки, программы по повышению уровня грамотности взрослого населения, в том числе и для компаний, которые имеют у себя свои библиотеки для рабочих. «Если вы шахтер и в 9 вечера уже в постели, – говорит Тхумбаду, – у вас должна быть книга, которая подходит вам».

Основная проблема заключалась в отборе литературы, несложной для чтения. Большинство из таких книг были изданы «добрыми людьми, на ограниченные бюджеты», они выглядели непривлекательно. Более того, лишь несколько из них были написаны на местных языках. Тогда Тхумбаду запустила «Серию ERA» на африканских языках, заказав южноафриканским авторам 40 новых, привлекательных, несложных для чтения книг, на языках тсонга, сото, кхоса, венда, ндебеле, африкаанс, педи, тсвана, свати и зулу. Она собрала полмиллиона рандов и договорилась с пятью издательствами о выпуске 120 000 экземпляров этих книг. Однако Беула попала в непростую ситуацию. Издательства не были заинтересованы ни в продвижении этих книг, ни в изучении альтернативных каналов распространения, поскольку на них не было особого спроса. А не было его потому, что прежняя система апартеида попросту не позволяла ему сформироваться.

Тхумбаду пришла к выводу, что Южной Африке необходима программа поддержки и развития национальной книги. Ее разработкой должно было заняться правительство. Повышение уровня грамотности взрослого населения являлось одним из национальных приоритетов, а, как показывали исследования, быстрее всего люди учатся читать на своем родном языке. Между тем правительство практически ничего не делало для того, чтобы стимулировать авторов, пишущих на африканских языках, и заставить издательства продвигать книги в сельских районах и бывших гетто. Это были серьезные упущения. «Мы не должны забывать о тесной связи между угнетением и усилиями, направленными на то, чтобы не позволить людям читать», – отмечает Беула Тхумбаду.

Она вплотную занялась изучением этой проблемы. Работая в тесном сотрудничестве с Советом по развитию национальной книги, членом которого она являлась, и министерством образования, Беула для начала выяснила, где и как люди с низким доходом покупают или берут книги. Затем составила перечень шагов, необходимых для организации более широкого доступа к книгам. В этот список входили: открытие библиотек в бедных общинах, стимулирование переводчиков на африканские языки и являющихся писателями темнокожих женщин, создание доверительного фонда для поддержки национального книгоиздательства, популяризация чтения при помощи специальных кампаний и стимулирование распространения книг через продуктовые магазины и газетно-журнальные лотки на автобусных остановках.

В 1999 г., взяв свой план за основу, Беула Тхумбаду стала настойчиво просить правительство профинансировать десятилетнюю кампанию по популяризации чтения. В конце концов она нашла союзника в лице министра образования Кадера Асмала, и после 18 месяцев телефонных звонков и электронной переписки правительство Южной Африки вняло ее просьбам. Оно объявило 2001 год Национальным годом чтения. На зулу и сото, языках, на которых говорит почти половина страны, эта акция называлась Masifunde Sonke 2001 («Давайте читать все вместе 2001»){156}. В рамках этой кампании осуществлялась популяризация библиотек, проводились конкурсы для авторов, размещались материалы в прессе, на радио и на телевидении. Успех был очевидным, и кампанию продлили еще на три года – до 2004 г.

«Я в конечном итоге получу свое десятилетие чтения, – сказала Беула Тхумбаду, – даже если на бумаге это будет один или два года».

Еще одна жизненно важная межсекторальная стратегия в настоящее время реализуется Международной инициативой по созданию вакцины против СПИДа[12], штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке{157}. Основанная Сетом Беркли в 1996 г., IAVI сотрудничает с фармацевтическими и биотехнологическими компаниями, университетскими лабораториями, правительствами, международными агентствами, научно-исследовательскими организациями, медиакомпаниями и неправительственными организациями. Цель – содействовать разработке вакцины против СПИДа и подготовке почвы для организации широкого доступа к ней, когда она появится. Беркли, который в середине 1980-х гг. помог правительству Уганды разработать комплекс мер по борьбе со СПИДом, до 1996 г. курировал программы Фонда Рокфеллера в сфере здравоохранения. Он основал IAVI в то время, когда исследования по поиску вакцины против СПИДа находились, по его словам, «на мели». С тех пор Беркли и IAVI собрали сотни миллионов долларов. $150 млн Беркли выделил Фонд Билла и Мелинды Гейтс{158}.

«Когда было установлено, что ВИЧ – это вирус, – сказал Беркли, – все заговорили о “вакцине” – единственной проверенной технологии для борьбы с вирусом». Но по мере того как давление, обусловленное потребностью в лекарстве, возрастало, бюджеты на лечение увеличивались, а средства, выделяемые на разработку вакцины, уменьшались. Более того, крупные фармацевтические компании пришли к выводу, что эти исследования – непривлекательная инвестиция. Во-первых, быстрее всего болезнь распространялась в бедных странах, а во-вторых, всегда выгоднее продавать лекарства для лечения заболевания, чем вакцину для его предупреждения.

IAVI функционирует по принципу некоммерческого венчурного фонда. Она инвестирует миллионы долларов в компании, университетские лаборатории по всему миру, которые ведут перспективные разработки, и их работа может привести к разработке вакцины против СПИДа. IAVI также предоставляет материально-техническую и научную поддержку, помогает компаниям быстрее выйти на этап клинических испытаний. Если кто-то из этих компаний добьется успеха, они смогут продавать свои вакцины по рыночным ценам в развитых странах, но при этом будут обязаны, в соответствии с контрактом, в развивающихся странах реализовывать вакцины по низким ценам. Чтобы создать рыночные стимулы для промышленного производства вакцины, IAVI также лоббирует в правительствах и международных агентствах вопрос организации многомиллиардного всемирного фонда для ее приобретения.

Концепция IAVI уникальна как своими партнерскими отношениями между государственным и частным секторами, так и глобальным подходом к вопросу разработки вакцины. Традиционно вакцины, разработанные в богатых странах, становились доступными в бедных государствах лишь по прошествии 10–20 лет{159}. IAVI же сосредотачивается одновременно на вирусных штаммах из Африки, Индии и Китая, дабы эффективные вакцины были разработаны там, где в них нуждаются больше всего. «Мы проделали путь от очень скромных масштабов деятельности до активной поддержки полудюжины научных подходов, исследования в рамках каждого из которых продвигаются вперед ускоренными темпами. При этом все проекты рассчитаны на то, чтобы результаты их реализации были доступны для развивающихся стран. Во всех исследованиях используются самые последние достижения науки, – поясняет Беркли. – Все соглашаются с тем, что вакцина против СПИДа должна быть доступна во всем мире. Наша модель – модель обеспечения такого доступа».

Глава 13. Таланты рядом

Дж. Б. Шрамм, США: доступ к высшему образованию

В конце 1980-х гг., будучи студентом Гарвардской школы богословия, Джейкоб («Дж. Б.») Шрамм впервые столкнулся с «рыночными» проблемами своего вуза. Чтобы иметь возможность оплачивать обучение в аспирантуре, Шрамм устроился на работу консультантом студентов-первокурсников. Каждый год ему приходилось знакомиться с документами трех десятков новоиспеченных студентов. На заявках студентов из семей с низким доходом он периодически встречал сделанные от руки заметки на полях: «Было бы здорово найти еще десяток таких, как он!»

После окончания Школы богословия Шрамм, которому тогда было 28 лет, переехал в Вашингтон. Он решил не принимать духовный сан и примкнул к Good Shepherd Ministries, некоммерческой организации, которая ведет внеклассные программы для подростков и имеет свой подростковый центр в жилом комплексе Jubilee, где проживают люди с низкими доходами. В 1991 г. Шрамм стал директором центра Jubilee. Одной из первых его инициатив было внедрение обучающей программы Flyers. Суть ее заключалась в том, что, если ученик посещал Центр три раза в неделю, чтобы поработать над своим домашним заданием вместе с репетитором, в конце учебного года ему предоставлялась возможность совершить бесплатный перелет на самолете, обычно в летний лагерь в Колорадо или во Флориде.

Обучающая программа Flyers позволила Шрамму обрести большой авторитет у подростков. «Мне от природы не дано было стать крутым молодежным лидером, – говорит он. – Я скучный, белый, и я совсем не из той среды, в которой живут наши ученики. Но я был предельно честен. Школьники знали, что если они будут приходить и заниматься, то попадут на самолет».

Программа помогала ученикам-старшеклассникам преуспеть в учебе, но что дальше? Оказавшись в Jubilee, Шрамм взглянул на «рыночную» проблему вузов с другой стороны. Ученики с лучшими оценками и баллами по тестам поступали в университеты и колледжи без проблем. Их стремились заполучить университеты Лиги плюща. Но подавляющее большинство молодых людей имели средние оценки и баллы. На них вузы практически не обращали внимания.

Шрамм (с бородой) с молодыми людьми из центра для подростков Jubilee

И вот почему. У вузов есть своя система выявления «звезд» из семей с низким доходом. Они покупают списки у организации College Board и борются за лучших претендентов{160}. Лучших учеников в эти списки делегируют все общины, а вот «середняков» – только общины со средним и высоким доходом.

Ученики выпускного класса, посещавшие Центр Jubilee, говорили Шрамму: «Да, конечно, я пойду учиться в вуз». Но через два месяца он обнаруживал, что многие из них шатаются без дела по улицам. «Год спустя их глаза уже были потухшими», – говорит Джейкоб.

Почему же им не удавалось продолжить обучение?

«Проблемы были абсолютно банальными, – вспоминает Шрамм. – Они говорили мне: “Я отправил неполное заявление и не получил ответа”, “Я отправил заявление на зачисление в две школы и не прошел”». Шрамм обнаружил, что большинство родителей этих учеников сами не учились в вузе и поэтому им было сложно помочь своим детям пройти через процесс подачи заявления. К тому же многие из учеников сами не считали, что подходят для учебы в вузе».

Но Шрамм смотрел на них по-иному. «Пусть у них были средние баллы, но зато они были сильны в других вещах, – вспоминает он. – Один написал сценарий для фильма. Другие заботились о своих младших братьях и сестрах, третьи замечательно рисовали. Однажды я был свидетелем драки с участием нашего ученика, я видел, что парень действовал в ней мудро и смело. Позже, просматривая его заявление, я понимал, что вуз, к сожалению, никогда не сможет заранее узнать о стойкости и решимости этого парня. Но если бы они видели, как он справляется с трудностями в Центре для подростков, это было бы для них совершенно очевидно. Для меня наступил момент прозрения. Необходимо было сделать так, чтобы вузы увидели этих учеников такими, какими увидел их я, ведь многие из них были лучше, чем можно было судить по их оценкам и баллам».

В 1993 г. четыре ученика – Тереза, Десмонд, Йондей и Алимами – обратились к Шрамму с просьбой помочь им поступить в вуз. Они были ребятами толковыми, способными, но их оценки и баллы по тесту академических способностей были средними. Как им доказать вузам, что у них есть потенциал? Шрамм полагал, что это можно сделать при помощи проникновенного эссе. «Я был убежден, что если человек изложит часть своей истории, расскажет о том, что для него важно, то она поведает другому человеку о его сильных сторонах так, как не сможет ничто другое», – говорит Шрамм.

Он позвонил Кейту Фрому, своему лучшему другу по Школе богословия, который преподавал теорию писательского мастерства студентам-первокурсникам в Гарварде, и попросил его приехать в Вашингтон на уик-энд, чтобы помочь ученикам написать по-настоящему нерядовые эссе. «Кейт был лучшим преподавателем писательского мастерства, которого я когда-либо видел», – вспоминает Шрамм.

В поезде Фром набросал план предстоящих занятий. Начнется все с десятиминутного сочинения на свободную тему: ученикам будет предложено перенести на бумагу свои случайные мысли, не редактируя их. После этого одни будут читать написанное вслух, а другие ученики в это время станут отмечать образы, возникающие в их сознании, и фразы, показавшиеся им интересными. Фром называл этот процесс «добычей золота». Получившиеся комментарии будут записаны на листах бумаги и развешаны на стенах аудитории. Это поможет ученикам выделить основные идеи для своих эссе. Затем нужно будет обязательно напомнить, что ребята в эссе должны показать себя, а не только рассказать о себе.

Когда Фром приехал в Вашингтон, они со Шраммом отправились в магазин канцелярских товаров, купили карандаши, маркеры, плотную бумагу, скотч. К вечеру воскресенья у учеников уже были первые черновые варианты эссе для предоставления их в приемные комиссии.

Затем Шрамм позвонил Дереку Канти, молодому специалисту по мотивации, которого он встретил в Колорадо, когда летал туда с группой учеников в рамках программы Flyers, и пригласил его в Вашингтон – провести мотивационную «беседу по душам» с учениками. Шрамм хотел, чтобы Канти помог им выявить препятствия, которые, с их точки зрения, могут расстроить их планы в отношении вузов. «Дерек, вне всяких сомнений, был лучшим организатором групповой работы, которого я когда-либо видел», – вспоминает Джейкоб.

Канти обладал способностью сделать так, чтобы подростки увидели друг в друге тренеров, а не критиков. Одно из его упражнений заключалось в следующем: каждый из учеников должен был записать на флипчарте по крайней мере одно серьезное препятствие, с которым он столкнулся (или уже преодолел), связанное с поступлением в вуз. «Часто пишут “семья”, “мой отец говорит, что я недостаточно умен для вуза” или “деньги”, “мы не можем это себе позволить”. “Самоуважение” – они никогда не считали себя достаточно толковыми ребятами. “Учеба” – они два года до этого учились плохо, и год прилежной учебы вряд ли что-то изменит», – поясняет Канти. – Когда все это записывается на глазах у всех, ученики говорят: “И у меня есть это”. Лист заполняется, и они видят, что у всех одни и те же проблемы. Таким образом, подростки «натаскивают» друг друга, что дает куда больший эффект, чем когда этим занимается взрослый. Просто стены рушатся».

В последующие месяцы один из четырех наших учеников поступил в Брауновский университет, другой – в Общественный колледж Монтгомери, еще двое получили гранты на обучение в Коннектикутском колледже и Школе гуманитарных наук в Нью-Лондоне. Ли Коффин, который тогда был главой приемной комиссии Коннектикутского колледжа, вспоминает: «Большинство заявок, поступающих от учеников из семей с низким доходом, не позволяют получить полное представление о молодом человеке. Эссе, как правило, однообразны. Рекомендательные письма состоят из одного абзаца или даже одного предложения. Мы задаемся вопросом: “Если мы примем этого молодого человека, сможет ли он хорошо учиться?” Мы стараемся спрогнозировать его будущее в стенах нашего вуза. Поэтому, если у него не слишком высокие оценки и баллы по тестам, необходимо что-то другое, за что можно было бы зацепиться. Эти ребята поведали интересные истории, из которых стало ясно, что они добиваются успеха наперекор всему. Рекомендации, выданные им Дж. Б., “ожили” благодаря эссе. Именно это склонило чашу весов в пользу ребят».

В 1994 г. еще четыре ученика – Хабибату, Абасс, Дженис и Зайнаб – прошли через такую же подготовку, как их предшественники. Все четверо поступили в вузы. Впоследствии, правда, один из них решил служить в ВВС, а у еще одного в последний год учебы возникли проблемы личного характера, и он не смог получить диплом.

«Разницу между тем, кто является предпринимателем, и тем, кто им не является, – поясняет Фром, – хорошо иллюстрирует то, что я вернулся в Гарвард, а Дж. Б. понял, что мы изобрели нечто уникальное. Он увидел это, усовершенствовал и поставил на поток».

Дж. Б. Шрамм рос в семье среднего достатка в Денвере. Мать Шрамма, Нэнси, учительница средней школы, очень любила книги и придавала большое значение учебе. «Мама всегда говорила мне, что я должен демонстрировать хорошие результаты во всем, чем занимаюсь», – говорит Шрамм. Отец Шрамма Рэй выстроил с нуля свой бизнес по продаже оборудования для нефтяных месторождений. «Я всегда думал, что папа – один из самых умных людей, которых я знаю, – вспоминает Шрамм. – Но когда он учился, то всегда получал только оценки С[13]. И в этом нет ничего удивительного. Он вырос на ферме в Северной Дакоте. У него было десять братьев и сестер. Дома никто не говорил на английском. Все работали на ферме, но он все же сумел поступить в вуз. И это заставило меня серьезно усомниться в том, что оценки и баллы – это единственный объективный способ оценить талант и способности человека».

Джейкоб был единственным ребенком в семье. Дома ему играть было не с кем, его игровой площадкой стала школа. Именно там он чувствовал себя абсолютно счастливым. Будучи старшеклассником, он играл в футбол, занимался в школьном театре, посещал кружок ораторского искусства, играл на трубе в школьном джаз-банде и возглавлял ученический совет. По программе принудительной перевозки школьников (в свое время она была организована американским правительством в целях обеспечения равных возможностей и прав на образование для детей из числа чернокожего населения и эмигрантов) Шрамму в детские годы довелось посещать и школы в бедных кварталах. Его друзьями были представители самых разных этнических и социальных групп. «Из начальной школы в среднюю и из средней школы в старшие классы я переходил с одними и теми же ребятами, – вспоминает он. – У всех нас были свои сильные стороны. И я полагал, что мы также все вместе перейдем и на следующий жизненный этап. «Поступление в вузы было чем-то самим собой разумеющимся». (Шрамм поступил в Йельский университет.) «Когда же я узнал, что многие из моих друзей никуда не поступили, это стало ударом для меня. Это меня потрясло. Это просто не укладывалось в голове. Ведь разница между нами была обусловлена совсем не тем, что они были менее способными, чем я».

Шрамм красноречив и горяч, он обладает живым умом и просто обожает сцену. В Йельском университете он инициировал создание комедийной вокальной группы, выступавшей в стиле а капелла под названием Mixed Company. «Дж. Б. всегда притягивал к себе самых разных людей, – поясняет его друг Кейт Фром. – Когда мы вместе учились в школе богословия, он был харизматичным парнем – коммуникабельным, отличным актером и певцом, с ним всегда было интересно».

После окончания Йельского университета Шрамм поступил в Гарвардскую школу богословия, чтобы стать священником-баптистом. Но в 1988 г. поехал в качестве волонтера на лето в лагерь, организованный в Южной Каролине Афроамериканской епископальной церковью для подростков, отбывающих наказание. Там он столкнулся с жестокой реальностью – молодыми людьми, главным образом афроамериканцами и выходцами из Латинской Америки, которые росли, не имея возможностей для развития своих способностей. «В Южной Каролине Дж. Б. пришлось непросто, – вспоминает Фром. – У этих ребят была суровая жизнь. Они не приняли его. Он всегда был всеми обожаем, но их обаять он не смог. Думаю, Джейкоб решил, что одного его обаяния будет недостаточно для того, чтобы работать в духовной сфере. После того лета Джейкоб ушел в себя. Но его желание помогать молодежи из бедных кварталов только усилилось».

К тому времени, как Шрамм пришел в Центр для подростков Jubilee, он уже видел, как талантливые выпускники школ по не совсем понятным ему причинам не поступают в вузы. Он также видел, что сами вузы хотят заполучить талантливых студентов из семей с низким доходом. Но предложение и спрос не пересекались друг с другом. По оценкам специалистов, из 900 000 учеников из семей с низким доходом, которые ежегодно оканчивают школы в США, 200 000 могли бы успешно учиться в вузах, но не поступают туда{161}.

Корень проблемы с доступом к высшему образованию, по мнению Шрамма, лежит не в том, что ученикам из семей с низким доходом недостает амбиций. И не в том, что им недостает средств (во многих случаях они могли бы получить необходимую финансовую помощь). И даже не в том, что уровень образовательной подготовки в государственных школах зачастую оставляет желать лучшего. «Хотя, несомненно, государственную систему образования необходимо реформировать, – говорит Шрамм, – но сделать это будет непросто». Почему же из общего числа школьников с оценками А из семей с низким доходом в вузы поступает в процентном отношении примерно столько же ребят, сколько и из общего числа школьников с оценками D из семей с высоким доходом?{162} Ответ прост: большинство школьников из семей с низким доходом, которые могли бы успешно учиться в вузах, вырастают не в той среде, которая способствует продолжению их образования. Они не знают, как эффективно продвигать себя, не получают пошаговой консультативной поддержки, которую получают другие. К тому же и сами вузы не знают, как выявить перспективных учеников при помощи иных критериев, нежели набившие оскомину оценки и баллы за тесты. «Я не считаю, что каждый школьник из семьи с низким доходом готов к поступлению в вуз и обучению в нем, – говорит Шрамм. – Но единственный способ определить, кто способен дальше учиться, а кто нет, – посмотреть на ученика в целом. Для этого не нужно быть семи пядей во лбу. Нас окружают таланты, просто действующая система не позволяет их разглядеть».

К лету 1995 г. первые четыре ученика Шрамма уже стали второкурсниками. Когда Шрамм позвонил Ли Коффину из Коннектикутского колледжа, чтобы узнать, как идут дела у его подопечных, тот сказал: «Все то, что вы делаете, работает. Мы заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве».

К тому времени у Шрамма возникла новая идея. Спустя два года после семинаров Фрома и Канти, ученики по-прежнему в течение шести месяцев по субботам приходили в Центр для подростков, чтобы поработать с наставниками над своими эссе и заявками. Но часто делали это нерегулярно или же приходили неподготовленными. Приятного в этом было мало. Шрамм вспоминает: «Было очень грустно, ведь ты видел, как у ученицы вечером в субботу светились глаза от того, что она только что превосходно передала словами свои чувства, – а шесть дней спустя, после возни с младшими братьями и сестрами, разных других отвлекающих факторов, ее было не узнать».

Это навело его на идею «втиснуть» все занятия в полные четыре дня. Тем летом он написал концепцию проведения college summit. Документ занял одну страницу. План заключался в том, чтобы привезти 35–40 учеников в студенческий городок в четверг днем, свести их с тренерами по технике письма, консультантами по вопросам поступления в вуз и организатором групповой работы, а к полудню воскресенья каждый из учеников должен будет написать эссе для вуза, составить заявление для поступления, а также, индивидуально пообщавшись с консультантом, решить, куда ему стоит отправить свое заявление. Если ученики будут загружены работой в течение всего уик-энда, рассудил Шрамм, у них не будет времени на то, чтобы думать о страхах, связанных с дальнейшей учебой в университете или колледже.

Шрамм обратился в молодежные агентства, попросив предоставить ему контактные данные учеников, которые «более талантливы, чем можно судить по их баллам». Затем он занялся набором тренеров по технике письма, консультантов по вопросам поступления в вузы и поиском организатора групповой работы. Поначалу никто не верил, что то, что он предлагает, можно вложить в какие-то четыре дня. Но Шрамм умеет убеждать людей. Он привлек 35 учеников из семи штатов, восемь тренеров по технике письма, трех консультантов по вопросам поступления в вузы и уговорил Коннектикутский колледж предоставить площадку для проведения его саммита. Кейт Фром согласился провести занятия по писательскому мастерству, а Дерек Канти выступить в качестве организатора групповой работы. Супруга Шрамма, Лорен, встретилась с молодым сотрудником приемной комиссии Тимом Вестом, который сам вырос на ферме в Арканзасе в семье с низким доходом и сумел поступить в Университет Дюка. Вест согласился выступить в качестве одного из тренеров по технике письма. Шрамм слышал немало похвальных отзывов о консультанте по вопросам поступления в вузы Кпакпунду Эзезе. Он привлек и его.

«Я договорился со всеми, за месяц назначил дату, чтобы получить хорошие скидки на авиабилеты. Затем обратился к друзьям, к церкви. В общей сложности переговорил с 25 людьми. Мне нужно было $13 800, чтобы покрыть все расходы. Однако я не получил ни цента. Я уже был готов отменить мероприятие, но все же решил не опускать руки раньше времени и сказал себе: “Я переговорю еще с 25 людьми. Наверняка кто-то из них войдет в наше положение”».

Наконец один из друзей свел Джейкоба с Каролин Стремлау из Фонда Banyan Tree. Они встретились в мексиканском ресторане в Вашингтоне. К концу разговора у Шрамма уже была необходимая сумма.

Затем, за неделю до саммита, ему позвонил Дерек Канти.

– У меня для тебя две новости, хорошая и плохая, – сказал Канти. – С какой начать?

– Давай с плохой, – сказал Шрамм.

– Я сломал челюсть. На нее наложили проволочную шину.

На другом конце провода повисла тишина.

– А хорошая новость – то, что я учусь говорить со сломанной челюстью и буду на семинаре.

К полудню воскресенья все ученики написали свои эссе на 500 слов, сформировали заявления на поступление в вузы и составили их перечни, узнали полную информацию о возможностях получения финансовой помощи. Одна из них, Тереза Дауни, индианка из Тесуке-Пуэбло (Нью-Мексико), написала эссе о своем дедушке и о своем глинобитном доме. Начиналось оно так:

«Тхейтай. Это означает «дедушка» на моем родном языке тева. Однако это нечто большее, чем просто определение. Он – моя культура, мой язык, мои песни и мои танцы. Он уважаемый старейшина в моей общине. Когда я смотрю на Тхейтая, я вижу 85 лет из своего прошлого – 85 лет, которые все еще крепко стоят на земле. И пусть сегодня он уже ходит с палочкой, его духу она никогда не понадобится…»

По словам Шрамма, три четверти учеников, которые посетили этот семинар, поступили в вузы. Тереза Дауни, которая изначально планировала учиться в местном общинном колледже, в итоге оказалась в Стэнфордском университете.

К тому времени Шрамм уже знал, что в его идее определенно что-то есть, и понимал, что она должна получить дальнейшее развитие. Один друг по студенческой скамье свел Джейкоба с Питером Голдмарком из Фонда Рокфеллера. Несмотря на то что College Summit никак не вписывался в приоритеты Фонда в плане финансирования, идея Голдмарку понравилась, и он решил выделить средства из специального фонда для поддержки неординарных инициатив. «Он был первым представителем крупного Фонда, который увидел перспективу в нашей идее», – говорит Шрамм.

В 1996 г. Шрамм провел уже три семинара для 97 учеников – в Коннектикутском колледже, Джорджтаунском университете и Колорадском колледже. Несколько месяцев спустя Шрамм вышел из Good Shepherd и открыл офис некоммерческой организации College Summit, переоборудовав под него свою спальню. В совет директоров он включил Терезу Атту, одну из первой «четверки», которой он помог в 1993 г., а также двух репетиторов, участвовавших в программе Flyers – Мориса Фоули, федерального судью, и Дина Фербуша, который тогда был ведущим экономистом и главой департамента стратегического планирования Nasdaq.

На следующий год Шрамм организовал уже шесть семинаров в Коннектикуте, Вашингтоне, Денвере и Чикаго для 195 школьников. Он получил финансирование от базирующейся в Нью-Йорке организации Echoing Green Foundation (она создана по подобию Ashoka), которая поддерживает социальных предпринимателей на этапе запуска их проектов{163}. Он убедил Синтию Чидл, учительницу младших классов и сестру своего лучшего школьного друга, переехать в Вашингтон (друг Шрамма, актер Дон Чидл – член совета директоров College Summit и горячий сторонник этой организации). Шрамм попросил вузы покрывать расходы на проживание и питание участников четырехдневных семинаров, а школы вносить по $100 за ученика, который принимает в них участие (сами ученики должны были внести половину этой суммы).

В январе 1998 г. Шрамм наконец-то перевел свой офис из собственного дома в бесплатно предоставленное ему полуподвальное помещение. В том году количество мероприятий в рамках программы College Summit снова увеличилось вдвое – до 12 семинаров, которые проводились уже в шести штатах и охватили почти 400 учеников. Шрамм поручил организацию семинаров Синтии Чидл и Хайме Харрисону, недавнему выпускнику Йельского университета, который вырос в общине с низким доходом в Южной Каролине. Он также привлек бывших участников своей программы, теперь первокурсников и второкурсников вузов, вверив им организацию материально-технического обеспечения мероприятий. Серьезным подспорьем стал сначала пробный грант от Фонда Джона С. и Джеймса Л. Найтов в размере $30 000, а позднее и второй, полноценный, грант в размере $480 000. К 2000 г. количество семинаров в рамках программы в очередной раз удвоилось, она охватила почти 800 учеников.

Летом 2001 г. я проводил бесплатные тренинги по технике письма на семинаре College Summit, проходившем в Колорадском университете. Моя работа заключалась в том, чтобы управлять творческим процессом, который позволил бы пятерым ученикам написать искренние, живые эссе. Вечером в четверг меня ознакомили с учебным планом Фрома. В пятницу утром я встретился в аудитории с учениками. Познакомившись друг с другом, мы определились с основными правилами: полная конфиденциальность, никаких шуток-прибауток – и занялись сочинением на свободную тему.

Обычно работы, написанные в свободном стиле, начинаются примерно так: «Я сижу на College Summit. Мой тренер по технике письма говорит, что нужно что-то написать, но все, о чем я могу сейчас думать, – это обед…» А через два дня они трансформируются в увлекательные личные рассказы – не без грамматических ошибок, но искренние и зачастую трогательные.

Одна из учениц, юная афроамериканка, написала о том, как она обнаружила, что имеет нетрадиционную сексуальную ориентацию. «Как-то, когда мне было 11 лет, – начала она, – мы с моей двоюродной сестрой шли по улице залитого солнцем южного калифорнийского городка, и тут мимо нас, улыбаясь, прошел какой-то парень, обнаженный до пояса. “А он симпатичный, да?” – сказала моя двоюродная сестра. “Не знаю”, – застенчиво ответила я. Я была смущена, потому что не нашла его привлекательным…»

Далее ученица писала, каково ей было жить со своей «страшной тайной» вместе с мамой, которая с презрением отзывалась о людях с нетрадиционной сексуальной ориентацией, и бабушкой, которая любила повторять, что «Бог создал Адама и Еву, но не Пола и Пола». Затем автор поясняла: «Я нашла свой собственный маленький мир – мир писательства и дизайна. В нем я могла высвободить свой разум и свои мысли. Писательство и моделирование одежды дали мне крылья, позволяющие подниматься над бушующим штормом». Эти «крылья», писала она, помогут поступить «в вуз, стать модельером и добиться многого другого…»

Вечером в субботу ученики надели костюмы, шелковые рубашки и нарядные платья – их ждал торжественный обед. На нем тренеры по технике письма зачитывали небольшие (тщательно отобранные) фрагменты из пока еще не завершенных эссе. Многие из учеников, даже самые невозмутимые, не могли скрыть своего удовлетворения, когда аплодировали их словам. После прослушивания фрагментов из 49 персональных эссе, в которых были борьба, юмор, разнообразие голосов и общее стремление к достижениям, у меня возникло ощущение, будто я заглянул в альтернативное будущее, которое может быть у Соединенных Штатов. Я был поражен тем, что создали эти ученики, тем, какой потенциал оказалось возможным высвободить за два дня. Это заставило меня задуматься о тысячах талантливых молодых людей из семей с низким доходом по всей стране, которые ходят с потухшими глазами из-за того, что не получили поддержки во время самого важного переходного периода в их жизни.

Летом 2003 г. College Summit провела свой 124-й семинар. К августу 2003 г. в этой программе поучаствовало в общей сложности 5000 школьников. 95 % из них были представителями национальных меньшинств: 50 % – афроамериканцы, 35 % – выходцы из Латинской Америки, 10 % – коренное население Америки. В среднем их средний балл составлял 2,8. В 2003 г. College Summit сообщила, что в период с 1993 по 2002 г. доля поступивших в вуз выпускников школ, посетивших ее семинары, составила 79 % – практически столько же, сколько поступило в вузы учеников из 20 % американских семей с высоким доходом. 80 % учеников, посещавших семинары и поступивших в вузы, окончили их. При этом в целом по стране из общего числа выпускников школ в вузы поступает только 44 %.

Конечно, ученики, которые хотят посетить четырехдневный подготовительный семинар, не являются обычными представителями учеников из семей с низким доходом. Действительно, College Summit ищет учеников, которые уже смогли продемонстрировать свой потенциал вне рамок баллов и тестов. Тем не менее участников семинара отбирают учителя и подростковые консультанты, которые считают, что без дополнительной консультационной поддержки эти ребята рискуют не поступить в институты и колледжи или же подадут документы в учебное заведение, которое не совсем соответствует их потребностям и где их шансы на успех будут ниже.

Вы можете спросить: «Почему общество не прилагает дополнительных усилий для того, чтобы упростить доступ к высшему образованию для способных учеников из семей с низким доходом?» Председатель совета директоров College Summit Дин Фербуш говорит, что эту проблему следует понимать как несостоятельность рынка в целом. Она связана с отсутствием должной координации, и без такой организации, как College Summit, свести концы с концами практически нереально.

Ученики – участники семинара в Колорадском колледже. Шрамм – крайний слева в первом ряду, Дерек Канти – второй слева во втором ряду

«Предположим, что на предоставление необходимой для поступления в вуз консультационной поддержки молодому человеку со средним баллом 2,5 нужно потратить $1000; в противном случае он станет работником автостоянки, что тоже неплохо, но не позволит ему реализовать свой потенциал, – поясняет Фербуш. – Теперь предположим, что этот молодой человек поступает в вуз, и первоначальная инвестиция в $1000 приносит $500 чистой прибыли фирме, в которую он через пять лет устроится на работу; но, конечно, мы не знаем, что это будет за фирма. Условно говоря, еще $100 получит его бывшая школа: она может гордиться тем, что ее выпускники поступают в вузы. $400 получит город – ему не придется выплачивать пособие, $200 – вуз и так далее. Можно еще сказать о налогах, опосредованном влиянии на сверстников и, что самое главное, об улучшении материального положения этого юноши или девушки.

Написание сочинения на свободную тему на семинаре College Summit, Чикагский университет

Сумма будущего дохода, безусловно, перекрывает первоначальные затраты. Но на начальном этапе, когда требуется найти $1000, скоординировав при этом усилия всех сторон, которые впоследствии получат выгоду, могут произойти различные сбои. Когда такая координация усложнена, рынок буксует. Есть одна интересная научная работа, в которой утверждается, что фирмы появляются там, где отсутствует должная координация между потребностями рынка и отдельными операциями. College Summit, по сути, говорит: «Давайте создадим “фирму”, которая могла бы осуществлять координацию между всеми заинтересованными сторонами, чтобы каждая из сторон могла принимать разумные решения, которые способствовали бы поступлению молодого человека в вуз, от чего со временем выиграют все».

Помимо нематериальных выгод, выпускник вуза, по оценкам специалистов, может заработать за свою трудовую жизнь на $1 млн больше, чем выпускник школы, таким образом, может принести государству на $300 000 больше в виде налогов{164}. В семьях, где представители старшего поколения не учились в вузах, выпускники колледжей или университетов обычно поднимают планку достижений на более высокий уровень. На них начинают равняться братья и сестры, двоюродные братья, сестры, дети. «Молодой человек, который первым в своей семье получил ученую степень, по сути, кладет конец бедности в своем роду», – говорит Шрамм. Этот эффект затем распространяется и на их школы, общины.

В 1997 и 1998 гг. Шрамму представились две возможности преобразовать модель College Summit в инструмент реализации системных изменений в школах. Осенью 1997 г. к нему обратились Нэнси Саттон, директор, и Патрисия Ладвиг, консультант по вопросам поступления в вузы Manual High School – государственной школы в Денвере, 80 % учеников которой в силу низкого дохода их семей имеют право на обеды, субсидируемые из федерального бюджета.

В 1997 г. пять учеников Manual посетили семинар Шрамма. Когда они вернулись, похваставшись своими эссе, Саттон и Ладвиг позвонили Шрамму и поинтересовались, сможет ли он следующим летом провести семинар только для учеников их школы. Шрамм согласился. В следующем году Manual направила на College Summit пятую часть своих учеников из выпускного класса, а уже осенью Саттон и Ладвиг отметили, что семинар не только усилил желание учеников, посетивших его, поступить в вузы и повысил уровень их подготовки, но и оказал позитивное влияние на тех, кто не принимал участие в семинаре.

Когда 20 % учеников выпускного класса пришли в сентябре в школу с уже написанными эссе для вузов, составленными заявлениями на поступление и списками выбранных ими учебных заведений, Саттон и Ладвиг обнаружили, что это подвигло остальные 80 % учеников к тому, чтобы задуматься о своих планах на будущее. Именно тогда у Саттон и Ладвиг возникла мысль, что программа College Summit может в целом изменить культуру поступления в вузы в их школе.

После 1998 г. Manual ежегодно отправляла на College Summit пятую часть своих учеников выпускного класса. «Наибольшее влияние на ребят оказывают успехи их старших товарищей, – поясняет Патрисия Ладвиг. – В такой школе, как наша, единственный пример для подражания для большинства учеников – это члены нашей спортивной команды. Харизматичные, уважаемые ученики, лидеры должны быть теми ребятами, которые собираются поступать в вуз».

В 1998 г. к Шрамму обратился Тим Швертфегер, президент и генеральный директор Nuveen Investments, инвестиционной компании, базирующейся в Чикаго. Швертфегер, который сам вырос в этом городе и учился в вузе по гранту, не так давно создал Чикагский фонд поддержки учеников государственных школ, которые не могут похвастаться особыми успехами в учебе. Вскоре Швертфегер понял, что таким ребятам, чтобы поступить в вузы, необходимо нечто большее, нежели деньги. Его команда через Интернет вышла на College Summit.

В 1998 г. фонд Chicago Scholars отправил шесть учеников из Чикаго на семинар. «Они вернулись в полном восторге», – вспоминает Швертфегер. Он позвонил Шрамму и поинтересовался, не проведет ли он следующим летом семинар только для Chicago Scholars. Шрамм согласился. И снова ученики вернулись в полном восторге. «Тогда, – вспоминает Швертфегер, – мы сказали: “Давайте выведем это на более высокий уровень”». Швертфегер помог Шрамму наладить контакты с городским департаментом среднего образования, Советом муниципальных школ Чикаго, который заплатил за участие 200 учеников в семинарах College Summit в следующем году. «И снова школы были очень довольны», – вспоминает Швертфегер. На повестку дня встал следующий вопрос: может ли College Summit разработать модель, которая улучшила бы консультационную поддержку всех учеников государственных школ Чикаго, желающих поступить в вузы?

Когда стали появляться новые возможности и новые проблемы, Шрамм начал пересматривать свою стратегию расширения. Его организация теперь охватывала восемь штатов, но рост этот носил спонтанный характер. Фербуш свел Шрамма с двумя консультантами по вопросам управления, Шарлоттой Хогг и Стивом Саксом, которые предложили Джейкобу свою помощь. Когда они поинтересовались у Шрамма, где школы и вузы отзываются на инициативы College Summit с наибольшим энтузиазмом и где легче всего собирать средства, они выявили общие закономерности. В городах и штатах, где были сосредоточены партнерские школы, вузы и компании, например в Чикаго и Колорадо, программа процветала. «Благодаря такому сосредоточению программа достигла некой критической массы, – вспоминает Шрамм. – Ее размах был просто невероятным». Шрамм также увидел, что ключ к успеху – это сотрудничество с «местными приверженцами», такими людьми, как Тим Швертфегер в Чикаго, – креативными, влиятельными и преданными общему делу.

Следующим летом Шрамм расширил свою деятельность в Колорадо, Чикаго, Вашингтоне и Флориде и свернул в тех местах, где, по его мнению, не удалось достичь синергетического эффекта. «Уходить было больно и страшно, – вспоминает он. – Я полюбил эти партнерские учебные заведения и их деканов. К тому же это был отход от способа мышления, к которому привыкаешь в мире некоммерческих организаций, где ты никому не можешь сказать “нет”. Кто-то дарит тебе 12-летний компьютер, и ты говоришь: “Ух ты! Спасибо!” Но для кардинального расширения работы требуется иной подход».

Работа с Manual High School в Денвере являла собой эксперимент, целью которого было выяснить, сможет ли College Summit создать модель, которая бы в целом изменила культуру поступления в вузы в целой школе. Для этого организации необходимо было найти способ наладить контакт со всеми учениками выпускного класса и позаботиться о том, чтобы они на полпути не сошли с дистанции.

В 1999 г. College Summit представила свой новый продукт – сегодня его называют «план по ведению учеников выпускного класса» – и опробовала его в Manual High School. Предназначенный в качестве дополнения к семинарам, этот учебный план должен был помочь учителям провести всех учеников выпускного класса школы через восьмимесячный процесс к подаче заявления на поступление в вуз. В его основе лежало признание того факта, что для поступления в вуз необходимы два различных вида консультативной поддержки.

«В школах по всей Америке присутствует в корне неверное представление о том, что требуется для того, чтобы ученики поступили в вуз, – поясняет Шрамм. – Все сосредотачиваются на роли экспертов-консультантов по вопросам поступления. Однако не менее важна роль неэкспертов – родителей с опытом учебы в вузе, которые поддерживают своих детей на пути через сложный и пугающий процесс подачи заявления. Эта роль предполагает выражение одобрения, высказывание предложений, выражение недовольства: “Дорогой, ты уже отправил заявление? Крайний срок – на следующей неделе… Солнышко, ты уже взяла форму заявления на финансовую помощь?”»

В школах для детей из семей с низким доходом, где консультанты по вопросам поступления в вуз работают с сотнями учеников, возможности в плане контроля у экспертов ограниченны. А в семьях с низким доходом, где родители сами не учились в вузах, роль неэкспертов зачастую отсутствует».

План по ведению учеников выпускного класса подходит к этой проблеме следующим образом: делается акцент на обучении роли неэкспертов-управленцев самих учителей. В сентябре 1999 г. несколько учителей Manual стали выступать в качестве наставников по вопросам поступления в вузы для учеников выпускного класса. До этого на специальном семинаре их подробно ознакомили с тем, что, по мнению, College Summit, им предстояло делать. Учителя узнали, как при помощи онлайн-инструментов заполнять заявления на финансовую помощь и находить ее источники, как при помощи сочинений на свободные темы «добывать золото» и оживлять рекомендательные письма. Затем, когда начался учебный год, College Summit стала каждую неделю отправлять им факсы, напоминая о датах регистрации на тесты, крайних сроках подачи заявок, времени, когда нужно собрать рекомендательные письма, и т. д. – в общем, обо всех потенциальных подводных камнях. Соответствующая работа велась и в периоды консультирования, когда ученики выпускного класса дважды в неделю в обязательном порядке должны были встречаться со своими наставниками. За каждым наставником по вопросам поступления в вузы было закреплено от 15 до 20 учеников. В каждой группе учащихся было по три-четыре человека, уже посетивших College Summit, которые получали статус лидеров среди сверстников.

Но воплотить в жизнь все это было непросто.

«Понадобилось очень много усилий, чтобы убедить учителей приобщиться к процессу, убедить родителей отпустить детей на семинар», – вспоминает Патрисия Ладвиг. Но когда родители услышали о выпускниках из округи, которые поступили в вузы, сомнения развеялись. Из 62 учеников выпускного класса Manual, которые посетили семинары летом 2000 г., 61 в 2001 г. окончил школу и 47 (76 %) поступили в вузы. В 2002 г. Manual сообщила, что ее выпускники 2001 г. получили в общей сложности $1 млн в виде грантов. На досках объявлений в коридорах школы теперь висели фотографии с саммитов, а тренеры советовали ученикам-спортсменам записаться на участие в них, стараясь таким образом завлечь и других учеников. Участники прошлых мероприятий College Summit, будучи уже первокурсниками и второкурсниками вузов, приезжали в школу, чтобы рассказать ребятам о своей студенческой жизни.

В то время как College Summit разрабатывала модель изменения культуры поступления в вуз для одной отдельно взятой школы, у Шрамма возникла идея изменить и культуру зачисления в студенты. В 1999 г. он представил свой очередной продукт – систему «изучения портфолио и выявления соответствия», призванную помочь сотрудникам приемных комиссий найти то, что они ищут, среди выпускников школ, сотрудничающих с College Summit.

Шрамм выяснил, что вузовское руководство при принятии решения о зачислении того или иного абитуриента, зачастую руководствуется целым рядом нюансов. Он подумал: почему бы не побеседовать с сотрудниками приемных комиссий из партнерских вузов и не поинтересоваться, какими внутренними критериями они руководствуются? Если проходной балл по тесту академических способностей – это 1000, то насколько это требование жесткое? Каков низший предел, который вуз еще может рассматривать? Каковы характеристики претендентов с невысокими баллами, которые все-таки были зачислены? Насколько важны спортивные или артистические способности? Проводит ли вуз различие между претендентами из штата, в котором он находится, и претендентами из других штатов? Хочет ли он заполучить больше студентов из конкретной части города?

Осенью 1999 г. компания College Summit предоставила 370 тщательно отобранных «предварительных портфолио», включая эссе, заявления и рекомендательные письма, вузам-партнерам за несколько месяцев до крайнего срока подачи заявок. С тех пор она делает это ежегодно. В конце 2001 г. College Summit обзвонила 800 участников семинаров 2000 г. и установила, что доля поступивших в вуз для этого года составила 81 %.

Летом 1999 г. Шрамм убедил свою студенческую подругу, Кинни Залесн, бесплатно поработать в качестве волонтера тренером по технике письма. Залесн была «человеком из Белого дома», занималась вопросами внутренней политики и технологий в сфере образования и работала советником министра юстиции Джанет Рино. «Я объездила с Рино всю страну и повидала много программ по возрождению общин, – поясняет Залесн. – Когда же я побывала на семинаре Джейкоба, то сказала, что это лучшая программа из всех, с которыми я ознакомилась, и что у нее есть потенциал для расширения». Залесн ушла из Министерства юстиции, чтобы стать заместителем директора College Summit.

В 2000 г., когда Ashoka запустила свою североамериканскую программу, Шрамм стал одним из первых четырех ее американских членов. В том же году College Summit получила грант от Министерства образования США на расширение своей работы в системе государственных школ Чикаго и на проведение оценочного исследования своего воздействия на долю школьников, поступивших в вузы и окончивших их. Организация открыла офис в Чикаго. В 2001 г. College Summit при поддержке фонда Chicago Community Trust провела семинары для 420 учеников из 25 государственных школ Чикаго. Помимо этого, она организовала семинары для 600 учеников из Флориды, Вашингтона и Колорадо. Система государственных школ Денвера также согласилась оплачивать участие своих учеников в саммитах. В том же году Национальная ассоциация консультантов по вопросам поступления в вузы удостоила Шрамма ежегодной награды за «предоставление возможности получить высшее образование исторически недостаточно представленным выпускникам школ».

В 2002 г. College Summit внедрила стратегию сотрудничества на партнерских началах с городами. Она направлена на дальнейшее усовершенствование системы консультационной поддержки учеников государственных школ, желающих поступить в вузы. College Summit еще больше расширила свою деятельность в Чикаго, открыла офисы в Денвере и Окленде. Руководитель Системы государственных школ Чикаго Арн Данкан обязался внедрить модель в пяти чикагских школах и профинансировать эту работу. В Калифорнии College Summit при поддержке Фонда Ирвина внедрила свою модель в пяти школах во Фресно и в Центральной долине. Также College Summit развернула деятельность в Западной Виргинии, где она установила партнерские отношения с компанией Energy Corporation of America и с системой государственных школ округа Канаха, внедрила модель в двух школах в Чарльстоне. Полным ходом шли переговоры с объединенными школьными округами Окленда и Лос-Анджелеса.

Для управления ростом College Summit Шрамм принял на работу Бо Менкити, бывшего консультанта по вопросам управления, ведавшего молодежными программами в Бостоне. Менкити должен был централизовать процессы, разграничить обязанности и укрепить организационную структуру. «Некоторые из задач, которые встают перед нами по мере того, как мы открываем новые офисы, схожи с задачами компаний, осуществляющих свою деятельность в нескольких местах», – поясняет Менкити, который в течение трех лет работал операционным директором College Summit. Под руководством члена совета директоров Рика Кохлера College Summit в 2002 г. запустила CSNet – систему, которая позволяет ученикам управлять своими заявлениями на поступление в вузы и отправлять эссе через Интернет. Система также помогает участникам семинаров поддерживать контакты друг с другом, а вузам – осуществлять более целенаправленный отбор заявлений от выпускников школ, сотрудничающих с College Summit.

В рамках стратегии создания продукта, который необходим школам и за который они готовы платить, College Summit продолжает совершенствовать свою модель в тесном контакте с самими системами школ – подобно тому, как компьютерные компании разрабатывают новые программные продукты вместе со своими клиентами.

College Summit увеличила размер платы, взимаемой со школ. Одним из преимуществ взимания платы, как считают в College Summit, является то, что директора школ теперь могут высказывать претензии, если они видят, что не получают за свои деньги должной отдачи (жаловаться на то, что получаешь бесплатно, довольно затруднительно).

К 2002 г. бюджет College Summit увеличился до почти $4 млн. В 2002 г. организация получила пятилетний долевой грант в размере $3 млн от Фонда семьи Сэмберг. К 2004 г. поступления от сотрудничества на платной основе со школами, системами школ и вузами составляли 15 % дохода College Summit. Со временем, по мере расширения охвата, эта цифра, как ожидает Шрамм, должна превысить 50 %. Поскольку сегодня американские вузы движутся к более целостному процессу принятия решений в вопросе приема студентов, то они, по мнению Шрамма, будут бороться друг с другом за право проводить семинары и платить за получение доступа к «предварительным портфолио» College Summit, как они сегодня платят College Board за информацию о баллах претендентов по стандартным тестам.

За последние несколько десятилетий учеба в вузе – подобно компьютеру – из блага для ограниченного рынка превратилась в благо для рынка массового. Ее уже нельзя считать роскошью. Это означает, что и каналы консультативной поддержки учеников выпускных классов, желающих поступить в вузы, необходимо модернизировать. Именно этой задачей занимается College Summit.

Шрамм считает, что упрощение доступа к высшему образованию для тех 200 000 способных учиться в вузах выпускников школ из семей с низким доходом не только мотивирует их и учителей, но и станет катализатором положительных изменений в районах с низким доходом населения по всей стране. «Подростки в общине с низким доходом являются наиболее влиятельной группой, – поясняет он. – Если их представители учатся в престижных вузах, это изменяет социальную динамику в данном районе. Вы не увидите в общинах с низким доходом стойких преобразований, пока там не сформируется критическая масса молодых людей с высшим образованием».

В ближайшем будущем College Summit нужно будет приложить много усилий, чтобы убедить учителей, директоров школ, консультантов по вопросам поступления в вузы, политиков приобщиться к своей модели. «Учителя наслышаны о различных “чудодейственных средствах”, – отмечает Кинни Залесн. – Они изначально настроены скептически в отношении любой новаторской программы».

Бо Менкити, Дж. Б. Шрамм и Кинни Залесн

Глава 14. Новые возможности, новые проблемы

В конце 1980-х гг., когда бюджет Ashoka увеличился, а ее персонал набрался опыта, организация стала в состоянии более активно реагировать на социально-политические изменения, происходящие по всему миру. В Азии, Африке и Латинской Америке авторитарные правительства сдавали свои позиции. Контроль ослабевал, и социальные предприниматели стремились воспользоваться открывающимися возможностями.

В 1987 г., после запуска Ashoka в Бразилии, Дрейтон и Майкл Галлахер сосредоточили свои усилия на Мексике, где гражданам пришлось брать инициативу в свои руки, поскольку правительство не сумело принять надлежащих мер для ликвидации последствий землетрясения, разрушившего в сентябре 1985 г. столицу страны Мехико. В 1988 г. штатный сотрудник Ashoka Майкл Нотроп запустил программу в Непале, где при короле Бирендре наступил период политической либерализации. Затем Дрейтон организовал работу организации в Бангладеш, где недавно было отменено военное положение и диктатура Хуссейна Мохаммада Эршада доживала последние дни.

В 1989 г. Дрейтон принял на работу Дэвида Бонбрайта, координатора программ английского фонда Oak Foundation, одного из доноров Ashoka. Дэвид должен был помочь запустить программу в Зимбабве, где вводилась многопартийная система. Затем, с началом демонтажа системы апартеида, Бонбрайт организовал деятельность Ashoka и в Южной Африке. Майкл Галлахер, в свою очередь, запустил программу в Нигерии, которая встала на путь передачи власти в руки гражданского правительства.

В конце 1980-х – начале 1990-х гг. Ashoka также начала функционировать в Пакистане, где в 1988 г. (на время) завершился период правления военных; Уругвае, где гражданское правление было введено в 1985 г.; Кот-д’Ивуаре, где были узаконены оппозиционные партии; Камеруне, Мали и Гане, где вводились многопартийные системы; Сенегале, который реформировал свое избирательное законодательство. В итоге к 1993 г. Ashoka поддерживала уже 463 социальных предпринимателей из 18 стран.

Ashoka расширялась без помпы. Она начинала работу не с аренды офисов и регистрации юридического лица. Ее стратегия продвижения заключалась в том, чтобы незаметно прийти в страну и начать принимать людей в число своих членов. Представители Ashoka часто работали на дому, собеседования проводились за обычным кухонным столом. Основным принципом политики Ashoka было тратить на себя как можно меньше. В 1993 г. годовой бюджет организации составлял $2 млн. Сотрудники Ashoka охотились за недорогими авиабилетами и находили жилье при помощи путеводителей Lonely Planet. Региональные представители присоединялись к Ashoka не из-за денег, а потому, что являлись приверженцами ее миссии. Их зарплаты не превышали местных ставок в сфере предоставления социальных услуг и были в сотни раз меньше шестизначных сумм доходов профессиональных консультантов по вопросам развития.

К середине 1990-х гг., после пяти лет активного расширения, Ashoka стала ощущать издержки своего роста. «Чтобы организовать деятельность и качественно работать в каждой стране, нам приходилось функционировать на пределе, а то и за пределами наших возможностей, – поясняет член совета директоров Ashoka Жюльен Филлипс. – Мы пришли к выводу, что необходим более дисциплинированный подход к дальнейшему расширению работы в регионах».

Совет директоров Ashoka, стремясь сохранить имеющиеся возможности обучения и поддержки своих представителей и членов, принял решение, что организация не будет разворачивать свою деятельность в новом для себя регионе, пока не соберет достаточно средств для того, чтобы покрывать все связанные с этим расходы в течение трех лет.

Существенный прорыв в этом направлении произошел в 1993 г., когда с предложением о партнерстве к Ashoka обратился фонд Avina Foundation, основанный швейцарским миллиардером Стефаном Шмидхейни. Миссия Avina заключается в том, чтобы способствовать устойчивому развитию стран третьего мира, в первую очередь государствам Латинской Америки, а стратегия – в инвестициях в отдельных лидеров{165}. «Фонд Avina предложил нам целенаправленно расширять деятельность Ashoka в Латинской Америке, параллельно накапливая институциональный потенциал, – поясняет Филлипс. – Нас заверили, что в течение первых пяти лет мы получим такое финансирование, которое позволит нам уверенно двигаться по этому пути».

Для осуществления контроля за расширением деятельности Ashoka в Латинской Америке Дрейтон принял на работу 33-летнюю Сьюзан Стивенсон, консультанта McKinsey, которая до этого работала в организации Save the Children в Боливии, а в школьные годы выезжала волонтером в деревни Мексики и Гондураса. Стивенсон согласилась уйти из McKinsey, потому что искала работу, которая по-настоящему увлекала бы ее. И все, с кем она встречалась, глядя в ее резюме, говорили: «Вам стоит обратиться к Биллу Дрейтону».

Вскоре после их первой встречи Стивенсон снова оказалась в Латинской Америке и провела там 15 месяцев в беспрерывных поездках. «Это было просто восхитительно, – вспоминает она. – У меня была возможность в каждой стране общаться с очень интересными людьми». К концу 1995 г. ряды Ashoka пополнились новыми членами из Аргентины, Боливии, Чили, Колумбии, Эквадора, Перу и Парагвая, а чуть позже – из Коста-Рики, Венесуэлы и Сальвадора.

После падения Берлинской стены Ashoka стала изучать возможность развертывания деятельности в посткоммунистических странах Центральной Европы. Прежде всего, ее интересовало, насколько новые правительства смягчили действовавшие ранее законодательные ограничения, могут ли теперь социальные предприниматели свободно работать в этих странах? И сможет ли Ashoka найти в них достаточное количество социальных предпринимателей, принимая во внимание то, что пять и более десятилетий коммунистический пресс всячески сдерживал инициативу граждан? Наконец, сможет ли Ashoka избежать принятия в свои члены бывших коммунистических активистов, которые могут подорвать доверие к ней?

Развертывание деятельности в Центральной Европе осуществлялось под руководством Шона Макдональда, активиста, занимавшегося до этого вопросами занятости, охраны окружающей среды и образования в странах Африки и Азии. После 1989 г. Шон помогал правительству Польши реформировать систему образования. Приступая к работе в странах Центральной Европы, Ashoka получила материальную поддержку от Института «Открытое общество», польского Фонда Южиковского и некоммерческой неправительственной организации Pew Charitable Trusts.

Все сомнения относительно того, реально ли будет найти социальных предпринимателей в странах Центральной Европы, быстро развеялись. Практически сразу же организация выявила множество таких людей. В 1994 и 1995 гг. Ashoka приняла в свои члены представителей Чехии, Венгрии, Польши и Словакии. «В условиях изменившейся модели хозяйствования концепция предпринимательства занимала ведущее место в умах людей, – вспоминает Макдональд. – Многие осознавали значимость модернизации в различных сферах, распространения и реализации новых идей».

Правда, практика Ashoka проводить подробные собеседования и углубляться в личную жизнь вызывала у многих жителей бывших социалистических стран определенное недоумение. «Некоторые из наших первых кандидатов заметили, что их никто не изучал столь тщательно, разве что тайная полиция», – вспоминает Шон.

К моменту прихода в Ashoka социальные предприниматели в странах Центральной Европы уже реагировали на вызовы, сопряженные с переходом от командно-административной коммунистической системы к децентрализованному, открытому обществу. Они создавали организации, чтобы помочь гражданам приспособиться к политическому плюрализму и экономике свободного рынка. Они предпринимали усилия, чтобы восстановить нити доверия, оборванные за четыре десятилетия господства системы, которая заставляла граждан доносить друг на друга. Они занимались децентрализацией здравоохранения, образования, управления природопользованием, принятия политических решений. Они с энтузиазмом брались за проблемы, которые ждали своей очереди десятилетиями, – авторитарную систему школьного образования, экологические проблемы, повсеместный алкоголизм, бездомность, отсутствие доверия к государству и средствам массовой информации.

В Латинской Америке и в Центральной Европе дела у Ashoka шли хорошо, а вот в Африке они обстояли не так гладко. На этом континенте Ashoka столкнулась с целым букетом проблем: большими расстояниями, политическими потрясениями, плохо развитой инфраструктурой, низким уровнем урбанизации и образования населения, постоянной нехваткой средств на развитие. Помимо этого, африканцы в большинстве своем скептически относились к любым западным организациям, а многие социальные лидеры были ярыми сторонниками государственнического подхода к развитию. В довершение всего Ashoka сделала большую ошибку: она развернула свою деятельность в десяти африканских странах, предварительно не позаботившись о механизмах постоянной поддержки своего персонала в этой специфической обстановке. «То, что мы делали в Южной Америке и в Азии, мы не сделали в Африке, – поясняет член совета директоров Билл Картер. – И потерпели фиаско. Мы вовремя не осознали, что в Африке мы столкнемся с целым набором специфических проблем. Как следствие, нам пришлось начинать все заново».

Самые серьезные проблемы у Ashoka возникли в Нигерии, где позиция, занятая официальными властями, привела к тому, что для того, чтобы платить своим членам, Ashoka приходилось ввозить деньги через соседнюю Гану. В итоге просчеты в управлении привели к временному сворачиванию программы в этой стране. В Южной Африке представитель Ashoka пошел по пути создания независимого южноафриканского совета директоров, который бы полностью контролировал программу в этой стране. За этим последовал конфликт: центральные органы Ashoka настаивали на том, что контроль за южноафриканской программой, как и за всеми другими, должен осуществлять ее международный совет директоров. Появились проблемы, связанные с расовой принадлежностью.

Одной из характерных особенностей членов Ashoka в новых демократических странах стало то, что самые первые из них, как правило, были представителями среднего класса и высших слоев общества. Это было обусловлено тем, что они имели доступ к ресурсам и информации. В Южной Африке, где темнокожие люди были лишены нормальной жизни и демократических свобод, не говоря уже об образовании и экономических возможностях, Ashoka столкнулась с особой разновидностью этой проблемы: поначалу большинство ее членов были белыми. Как следствие, местный офис стал добиваться большей гибкости в плане использования критериев отбора Ashoka.

Ashoka уделяла большое внимание выявлению социальных предпринимателей в общинах, которые были недостаточно представлены в структуре государственного управления. Так, в Индии организация активно принимала в свои члены женщин, неприкасаемых и представителей малых коренных народностей. Вместе с тем, хотя Дрейтон и считал, что представители Ashoka должны больше внимания уделять недостаточно представленным общинам, он был против того, чтобы организация меняла свои общепринятые стандарты. Он опасался, что, если Ashoka пойдет по пути «сепаратизма», стараясь удовлетворить запросы каждой страны, какими бы обоснованными они ни были, в скором времени появится дюжина разных стандартов, а само понятие «член Ashoka» станет очень размытым. «С самого начала я осознавал, что есть две вещи, которые могут разрушить нас, – сказал мне Дрейтон. – Первая – это утрата сосредоточенности на поддержке именно ведущих социальных предпринимателей. Вторая – это утрата всемирного операционного единства».

Международный совет директоров Ashoka в течение трех лет боролся за то, чтобы сохранить контроль над южноафриканской программой. Все это время программа Ashoka в Южной Африке не работала. Наконец, в 1999 г., после того как правовые вопросы были разрешены в пользу Ashoka, дело сдвинулось с мертвой точки, Ashoka приняла на работу и назначила новым представителем деятельную Ану Пиллай, 41-летнего психолога из Йоханнесбурга, которая имела большой опыт участия в южноафриканском движении за права человека. Энергично принявшись за поиск социальных предпринимателей, Пиллай за первые три года нашла две трети нынешних южноафриканских членов организации – в том числе Веронику Кхосу, история которой будет изложена в следующей главе. Сегодня большинство южноафриканских членов Ashoka – это темнокожие люди.

Ashoka все еще испытывает трудности со сбором средств для своего африканского отделения, чтобы иметь возможность финансировать его на уровне, сопоставимом с другими регионами. И тем не менее она уже возобновила свою программу в Нигерии, удвоила усилия в Западной Африке и запустила новые программы в Уганде и Кении.

Глава 15. Нужно было что-то сделать

Вероника Кхоса, ЮАР: уход за больными СПИДом

Когда Вера Кордейро запускала Renascer в Бразилии, у Вероники Кхосы, пятидесятичетырехлетней медсестры, работавшей в муниципальном Центре профилактики и лечения СПИДа в Претории, формировалось свое представление о будущем Южной Африки. Кхоса проработала медсестрой 37 лет. Она считала, что за свою жизнь уже повидала все, пока в 1991 г. не узнала, что у 21 % новорожденных южноафриканских детей оказался положительным анализ на ВИЧ. ЮАР тогда все еще праздновала освобождение Нельсона Манделы. Правительство заявляло о своей готовности отменить законы об апартеиде. Это было время ликования. Но как можно радоваться, когда у стольких людей обнаруживают ВИЧ, а больные СПИДом не могут получить даже базовый уход?

«Люди приходили к нам тогда, когда у них уже проявлялись симптомы, – вспоминает Кхоса. – Мы направляли их в больницу, а они возвращались и говорили: «Нам сказали: “Мы ничего не можем для вас сделать. Идите домой”». Больных отправляли восвояси, не наложив повязки или мази на открытые язвы, не дав даже аспирина, чтобы облегчить боль. Мы не были готовы ко всему этому».

В течение полудюжины лет ЮАР имела самый высокий уровень инфицированности ВИЧ в мире; по некоторым оценкам, он составлял 25 %. К 2001 г. более 4 млн южноафриканцев были больны СПИДом или ВИЧ-инфицированы. ООН охарактеризовала ситуацию со СПИДом в Африке как «самую большую гуманитарную катастрофу со времен бубонной чумы» и спрогнозировала, что к 2010 г. из-за СПИДа 40 млн детей останутся сиротами{166}.

Вероника Кхоса – женщина с чувством собственного достоинства, импозантная, суровая и безмятежная одновременно. У нее широкий лоб, теплые глаза и белозубая улыбка; она может взорваться смехом, а через секунду погрузиться в молчание. Живет она в Мамелоди, большом, пыльном бывшем гетто, расположенном примерно в 16 километрах к востоку от Претории. Местные жители зовут Веронику мама Кхоса.

Вероника Кхоса посещает больного на дому

При апартеиде южноафриканские гетто (Мамелоди – одно из самых старых среди них) были местами принудительного проживания темнокожих городских чернорабочих. Они должны были в обязательном порядке покидать пределы городов до наступления темноты. Сегодня в домах, общежитиях, жестяных лачугах в Мамелоди проживают около 1,5 млн человек.

В отличие от Претории, где каждую весну фиолетовыми цветками цветут великолепные жакаранды, в Мамелоди практически нет деревьев, хижины с жестяными крышами, сухие пустыри и потрескавшиеся пыльные дороги всегда открыты палящим солнечным лучам. Во времена апартеида государственные расходы на гетто были минимальными. В течение нескольких десятилетий в их инфраструктуру, создание рабочих мест, образование и медицинское обслуживание практически не вкладывалось никаких средств. Уровень безработицы в бывших гетто сегодня достигает 70 %. Высокая плотность населения, низкий образовательный уровень в сочетании с другими социально-экономическими факторами оказались идеальным «топливом» для разрушительного пожара под названием СПИД. К тому же Претория, административная столица Южной Африки, бастион африканерского национализма, приступила к реализации комплекса мер по борьбе со СПИДом едва ли не последней в стране. В Мамелоди муниципальный Центр профилактики и лечения СПИДа появился только в 1994 г. Во многом благодаря усилиям Вероники Кхосы.

В начале 1990-х гг. Кхоса увидела, что больницы и клиники не могут удовлетворить потребность населения в информации о ВИЧ-инфекции и в уходе за больными СПИДом. В Мамелоди очень немногие знали, как предупредить инфицирование ВИЧ, предотвратить оппортунистические заболевания, которые убивают людей, больных СПИДом. Вместо этого распространялись только леденящие кровь прогнозы. «Говорили, что все темнокожие южноафриканцы умрут от СПИДа, – вспоминает Кхоса. – И это наталкивало людей на мысль: “Хорошо, если мы все всё равно умрем, зачем заниматься профилактикой СПИДа?”» Страх заставлял людей дистанцироваться от ВИЧ-положительных членов семьи, люди, больные СПИДом, скрывали это от окружающих – в противном случае они рисковали потерять работу. Ширилось убеждение, что СПИД – это кара, ниспосланная злыми духами.

Еще один распространенный миф гласил, что СПИД – болезнь людей с нетрадиционной сексуальной ориентацией, а темнокожие южноафриканцы, как правило, не любят откровенно говорить о сексе. Издаваемые государством брошюры были в основном на английском и африкаанс, языках, на которых многие темнокожие не умели читать. И это далеко не полный перечень препятствий, которые Кхосе предстояло преодолеть.

Как-то в Центр в Мамелоди, где работала Кхоса, зашел мужчина; едва войдя, он упал без сознания. «Мы, не теряя ни секунды, сделали ему сердечно-легочную реанимацию, он пришел в сознание, – вспоминает Кхоса. – Мы дали ему немного воды. Во рту у него было множество язв. Мы стали искать, чем бы покормить его, купили пол-литра молока.

Когда он более или менее пришел в себя, я спросила: “Кто вы?”

Он сказал: “Меня зовут Закария. Я проходил лечение в больнице Претории, но теперь врачи сказали мне, что они больше ничего сделать не могут. И к тому же моя мама не получала пенсию последние три месяца”.

Он не ел почти четыре дня. Я побежала к социальным работникам и сказала: “Нужно быстро купить ему немного еды, чтобы он взял ее с собой”. И попросила их подать заявку на пособие для него. Они все сделали, человеку выдали пособие».

После этого Кхоса стала навещать Закарию. Видя, как он одинок, Вероника подумала: «Бог мой, как же так случилось, что все его бросили? Что вообще происходит в домах, где есть больные СПИДом?»

По выходным она стала посещать обитателей гетто, чтобы консультировать малоимущих больных, которые не могли прийти в Центр профилактики и лечения СПИДа. Она заручилась поддержкой медсестер, вышедших на пенсию, возила их на своей машине. Но Мамелоди – гетто большое, а бензин недешев, так что когда у Кхосы заканчивались деньги и горючее, количество посещений приходилось сокращать.

У Кхосы сохранилось много ярких воспоминаний о пациентах, с которыми она работала, предоставляя им уход на дому. Но больше всего ей запомнился случай, когда ей позвонил социальный работник из Мамелоди и сообщил, что один из ее пациентов заперт у себя в доме. Кхоса поехала и обнаружила, что члены семьи этого мужчины, уходя на работу, заперли входную дверь на висячий замок. «Мы с социальным работником стояли у двери, – вспоминает она. – И не могли проникнуть внутрь. Окна были закрыты. Мы лишь могли видеть его через окно, на котором была немного отодвинута штора. Мужчина плакал, просил воды, а потом упал и умер».

Вскоре после этого случая к Кхосе в Центр профилактики и лечения СПИДа пришла группа молодых работниц секс-индустрии. Кхоса часто консультировала «жриц любви» на предмет риска заразиться СПИДом. «Мы искали вас, – сказала одна из девушек. – Наши подруги заразились СПИДом. Мы не знаем, заразились ли мы, но если нет, то хотели бы узнать, как не заразиться».

Кхоса вспоминает: «Самая младшая из них сказала: “Если вы говорите, что я должна прекратить ходить на панель и вступать в половую связь с парнями, которые дают мне по 15 рандов, что вы можете предложить взамен?”

– В каком смысле? – переспросила Кхоса.

– Что мне делать, чтобы зарабатывать деньги и иметь возможность покупать еду?

Я сказала этим детям: “Послушайте, у меня здесь не коммерческая компания. Я не владею навыками, которые востребованы на рынке. Я даже шить не умею”.

Вскоре в центр пришел очень больной человек, у которого все ноги были в язвах, и я сказала девушкам: “Проводите его в соседнюю комнату. Мы можем начать прямо сейчас – будем помогать больным людям”.

– Нам будут за это платить? – спросили они.

– Не знаю, – ответила я. – Но я могу обучить вас навыкам, которые позволят вам помогать своим близким, и, возможно, кто-то скажет вам: “Присмотрите за моей бабушкой” или “Присмотрите за моим ребенком”. И если вы будете уметь это делать, человек вам заплатит».

Этот случай заставил Кхосу задуматься: в Южной Африке много молодых людей, которые не имеют работы, и много людей, которым нужен уход на дому. Нужен кто-то, кто возьмется обучить молодых людей тому, как осуществлять такой уход.

Вероника Кхоса родилась в 1937 г. и выросла на ферме в провинции, которая сейчас называется Квазулу. Ее мать умерла, когда Веронике было четыре года. После того как Кхосу бросил отец, девочку воспитывала бабушка, Николин Сибайя.

Каждое утро перед восходом солнца Николин будила Кхосу и ее сестер и, прежде чем отправить их пропалывать огород, говорила: «Просыпайтесь и почитайте мне!»

Кхоса, еще сонная, читала вслух Библию, а бабушка исправляла каждую ее ошибку. Много десятилетий спустя Кхоса, приведя бабушку в больницу, попросила ее заполнить формуляр и с удивлением обнаружила, что Николин не умеет читать.

Николин росла в очень бедной семье и никогда не ходила в школу. Но она обладала острым умом. Когда деревенские женщины рожали, посылали за ней. Иногда, когда Николин уходила на роды, Кхоса тихо шла вслед за ней. В зулусских лачугах двери маленькие, они пропускают мало солнечного света. Внутри, при тусклом свете керосиновых ламп, Кхоса наблюдала за множеством процедур, о которых не говорила ни с кем, потому что, будучи ребенком, не должна была видеть их. «Это оказало на меня огромное влияние, у меня возникало желание помогать людям, особенно когда они не могли сами помочь себе, – рассказывает Кхоса. – Честно говоря, я не очень общительный и компанейский человек. Но я терпимо отношусь к тем, кто болен. Не знаю почему, но это так».

Будучи подростком, Кхоса хотела стать медсестрой. Однако после окончания восьмого класса бабушка сказала ей, что семья больше не может себе позволить платить за ее учебу в школе. Кхоса была отличницей, и директор предложил ей грант на продолжение обучения – при условии, что впоследствии она согласится стать учительницей.

– Но я хочу быть медсестрой, – сказала она ему.

– Нет, – сказал директор. – Я бы хотел, чтобы ты стала учительницей.

– Нет, – ответила Кхоса. – Я не хочу быть учительницей. Я же сказала вам, что хочу быть медсестрой.

Грант ей не предоставили, и Кхоса вернулась в свою деревню. На автобусной остановке она встретила местного жителя по имени Ганнетт Мхлонго. Кхоса часто подрабатывала у Мхлонго, получая оплату дровами. Узнав, почему Кхоса так рано приехала домой из школы, Мхлонго попросил ее следующим утром зайти к нему. Когда она пришла, Мхлонго вручил ей письмо и билет на автобус. Она должна была немедленно вернуться в школу. В письме, адресованном директору, говорилось, что платить за ее обучение теперь будет он, Мхлонго.

После того как Кхоса окончила школу, один священник помог ей найти работу в сельской миссионерской больнице в Квазулу-Натал, где единственному врачу часто приходилось ездить к пациентам за сотни километров. Кхоса стала помогать ему. Каждый день они с врачом заезжали так далеко, как только позволяли местные грунтовые дороги, а потом шли по горным тропам, таща на себе медицинские принадлежности. Кхоса научилась перевязывать раны, снимать боль и обмывать лежачих больных. Многие пациенты жили обособленно, и Вероника постепенно понимала, как важно научить членов их семей ухаживать друг за другом.

«Часто приходилось что-то придумывать, – вспоминает она. – К примеру, заканчивался перевязочный материал, а пациента необходимо было перевязать и обмыть. Нужно было что-то делать – пусть даже воспользоваться старым мешком, если он был чистым. Думаю, что именно тогда ко мне пришло осознание: чтобы облегчить состояние пациента, годятся любые подручные средства».

В миссионерской больнице она проработала четыре года. Вернув Мхлонго деньги, заплаченные им за ее учебу, Вероника переехала в городок под названием Виттбанк, что неподалеку от Претории, и устроилась на работу в местный туберкулезный диспансер. Затем работала акушеркой, а после – младшей медсестрой в муниципальном Центре профилактики СПИДа. Поскольку формально Вероника не обучалась медсестринскому делу, во время дневных дежурств ее отправляли на кухню мыть посуду. Тогда темнокожим медсестрам не разрешалось совмещать работу с учебой. Кхоса уволилась, снова взялась за учебу и получила диплом медсестры общего профиля со специализацией «здравоохранение на уровне общины». Позднее она вернулась в муниципальный Центр профилактики СПИДа Претории, даже сама преподавала предмет «здравоохранение на уровне общины» студентам-медикам и медсестрам, многие из которых никогда в жизни не бывали в гетто, в домах, где нет ни электричества, ни водопроводной воды. Тогда же Кхоса вышла замуж. У нее родились двое сыновей и дочь.

Мне довелось сопровождать Веронику во время визитов к людям, больным СПИДом. Я заметил, что в разговорах с больными она не утешает их, не взывает к Богу. Вместо этого Кхоса тщательно осматривает распухшие икры ног и пролежни, расспрашивает о лекарствах, доходах, еде, детях, родственниках, ищет любую возможность облегчить дискомфорт. В обстановке, где явственно ощущался невысказанный страх и стыд, ее прямота и целеустремленность определенно имеют успокаивающий эффект.

Кхосе не занимать храбрости. В ноябре 1985 г., в период политических волнений, ее сына-подростка Самуэля арестовали вместе с еще несколькими сотнями темнокожих молодых людей. Два дня Кхоса искала его. А когда узнала, где содержится сын, то пошла в полицейский участок, поднялась по ступенькам и стала выкрикивать имя начальника: «Мистер Смит! Мистер Смит!»

«Да, я стала кричать, – вспоминает она. – И когда этот парень вышел, он спросил: “Кто вы?” Я была в своем медсестринском халате и сказала: “Я пришла сюда, чтобы поговорить с вами. Я хочу знать, почему вы делаете это? Ведь если вы воюете с нами, вы должны воевать только с взрослыми”».

В тот же день десятки молодых людей, в том числе Самуэль, были отпущены на свободу. «Нам пришлось везти его прямо в больницу, – говорит Кхоса. – Ребят в участке били до крови. Он еще долго на себя не был похож».

Когда я поинтересовался у Кхосы, почему она была так уверена, что за подобный разговор с начальником полицейского участка ей ничего не сделают, она ответила: «Почему я была уверена, что меня не убьют? В тот момент это для меня было совершенно не важно. Такой уж я человек. Даже если я буду одна, то смогу найти способ сдвинуть то, что, как думают многие, никогда не сдвинется».

Когда у Кхосы родилась идея о том, чтобы обучать молодых людей уходу на дому, она стала встречаться с врачами, медсестрами и социальными работниками, стараясь заручиться их поддержкой. Затем начались поиски организации, которая занималась бы обучением такому уходу, но они не увенчались успехом. Тогда Вероника решила попробовать приспособить к потребностям жителей Мамелоди учебную программу южноафриканского Совета медсестринства. Она сама разработала шестимесячный курс, в рамках которого разъяснялось, как выявлять симптомы того или иного заболевания, обмывать тело лежачего больного мокрой губкой, делать точечный массаж, перевязывать раны, обрабатывать язвы во рту и пролежни, ставить катетер и держать мочеприемник, как при помощи лекарств облегчать боль. Вероника встречалась с заведующими домов престарелых, туберкулезных диспансеров и детских садов, стараясь договориться об интернатуре для слушателей своего курса.

Затем Вероника набрала 27 слушателей для своего курса, в том числе тех самых работниц секс-индустрии, студентов, изучавших медсестринское дело, и младших медсестер, которые желали овладеть новыми навыками. Ей дали разрешение проводить занятия в заброшенном сарае в Мамелоди. Те из слушателей, которые могли это себе позволить, платили Веронике небольшие деньги, чтобы она могла покрывать свои расходы.

Изначально Кхоса хотела получить ответ на основной вопрос: насколько велики масштабы проблемы, которой она и слушатели ее курса собиралась заняться? Этого никто не знал.

Кхоса подготовила специальный опросник и поручила своим ученикам, медсестрам и социальным работникам из Мамелоди провести анкетирование семей. В течение года, начиная с марта 1994 г., они посетили 2000 домов в Западном Мамелоди и выявили 1000 людей с хроническими заболеваниями, 427 из которых были прикованы к постели или инвалидной коляске. У большинства из них хронические заболевания развились вследствие инсульта, ограниченности физических возможностей или «неустановленной болезни». Слово «СПИД» вслух никем не произносилось.

Одним из вопросов анкеты был следующий: «Кто остается с вами днем?»

Некоторые из больных отвечали: «Я заперт в спальне пять дней в неделю, потому что все работают» или «Первый человек, который открывает дверь, – мой ребенок, который приходит из школы в два часа дня».

Кхоса планировала сосредоточиться прежде всего на тех, за кем абсолютно не ухаживают и кого необходимо регулярно обмывать, переворачивать, перевязывать, кормить, делать массаж и облегчать боль. Семь человек из ее целевой группы были больны СПИДом, все они были молоды. Их оказалось меньше, чем предполагала Вероника, но такое положение дел сохранялось недолго. В провинции Гаутенг, к которой относится Претория, с населением от 8 до 10 млн человек, в период с 1994 по 1996 г. уровень инфицированности ВИЧ вырос с 6 до 20%2.

Когда Кхоса увидела, насколько серьезна ситуация в Мамелоди, она задумалась над тем, чем же она занимается, работая в Центре профилактики СПИДа? «Я спросила себя: “Я нахожусь здесь ради самой себя или ради своих пациентов?” Мы обрабатывали анализы, среди них было много положительных, а больницы просто не принимали этих людей. Я не могла спокойно смотреть на то, как они умирают, запертые в своих домах, отвергнутые своими родственниками и близкими. Я решила уйти со своей работы и кричать: “Вот где проблема!”, даже если для этого придется взбираться на крыши».

В марте 1995 г. Кхоса (к тому моменту она была в разводе и уже успела стать бабушкой), живущая в стране с огромным уровнем безработицы, добровольно уволилась со своей работы в муниципальном Центре, согласилась на урезанную пенсию, отложила половину выходного пособия в размере 30 000 рандов (около $8300) на личные нужды и пустила вторую половину на нужды ухода за больными на дому в Мамелоди. В конечном итоге она, конечно, потратила на это и все свои сбережения. Через месяц в жестяном сарае на незанятом земельном участке в Мамелоди открылся центр по уходу на дому Tateni («tateni» на языке нгуни означает привязанность к ребенку, который только-только начинает ходить).

«На самом деле я не планировала открывать никакого центра, – вспоминает Кхоса. – Это была эмоциональная реакция на все те проблемы, с которыми я столкнулась. Я сказала себе: “Я могу что-то сделать. Я могу помочь. Людей нельзя оставлять на произвол судьбы, чтобы они умирали, как собаки”».

Пять лет спустя офис Tateni переехал в маленькое здание в отдаленном районе Мамелоди. Помещения разделили перегородками из гофрированной жести, украсили плакатами на медицинские темы. Поставили письменные столы, провели телефоны, не было только компьютеров. Арендная плата была невысокой, ведь район, где находилось здание, относился к числу небезопасных. Кхоса вскоре обнаружила, что практически все, что представляет хоть какую-то ценность, – вентиляторы, чайник, нагревательная плитка, овощи из сада – куда-то быстро исчезают. «Люди не крадут все это, – говорит Кхоса, смеясь. – Они просто берут».

Как-то я сопровождал Еву Шибамбо, молодую женщину, и Эфодию Нгвако, до выхода на пенсию работавшую медсестрой, во время их визитов к пациентам. Был чудесный октябрьский день, на небе не было ни облачка. Мамелоди с его жилищами, выстроенными строго по прямым линиям, на фоне колючей проволоки и лишенных растительности холмов выглядел как военная база в Неваде.

Первый пациент, которого мы посетили, Питер, жил со своей женой и сыном в крошечной лачуге из гофрированной жести, которая была ненамного больше газетного киоска. Внутри было душно, в воздухе ощущался запах керосина. Вокруг кровати, на которой в темноте ничком лежал истощенный мужчина, были нагромождены одежда, мебель и кухонная утварь. Ева быстро заварила чай и помогла Питеру поднять голову, чтобы он попил. Питер тяжело вздохнул и сказал, что со вчерашнего дня у него нет еды. «Когда я голоден, – прошептал он, тяжело глотая чай, – мне становится хуже».

Ева не стала пояснять ему причину моего присутствия, да и самого Питера это, похоже, не особо интересовало. Я чувствовал себя созерцателем смерти, а потому вышел наружу, когда Ева начала обрабатывать язвы Питера.

На улице Ева сказала мне: «Его жена ушла на работу, не оставив ему еды. Она отвергает его». Понизив голос, Ева доверительным тоном добавила, что у жены Питера такой же диагноз.

Ева пошла искать сына Питера. Она обнаружила его неподалеку от дома и дала 1,5 ранда (около 20 центов), чтобы он сходил и купил какую-нибудь еду. Подросток вскоре вернулся с половиной буханки хлеба. Ева пообещала навестить Питера следующим утром, чтобы обмыть его, сделать массаж, сменить постельное белье, накормить овсянкой и напоить чаем. Она отметила про себя, что нужно будет переговорить с одним из социальных работников Tateni, чтобы тот подал заявку на пособие для Питера, и обратиться в клинику за более сильным обезболивающим. «Он очень страдает, – сказала Кхоса. – Его нельзя оставлять без ухода».

В тот день мы посетили еще нескольких пациентов. Годфри, его жена Джулия, мать Джулии Марта (все трое были больны СПИДом) и четверо детей, два мальчика и две девочки, жили в сером цементном доме. Годфри был мужчиной с чувством собственного достоинства: он, несмотря на то что был очень слаб, встал, когда я вошел, и подвел меня к стулу. Эфодия пояснила, что я пишу о Tateni. Годфри понимающе кивнул. Он надрывисто кашлял, лежа на кушетке. У него, по его словам, болел живот.

Пока Ева расспрашивала Годфри о его лекарстве от туберкулеза и осматривала, Эфодия тихим голосом пояснила, что Джулия пока еще может обмывать его, но скоро и она ослабеет. Эфодия сказала Годфри, что Джеймс Чоуке, другой сотрудник Tateni, навестит его следующим утром и отвезет в клинику, если боль усилится. Годфри тихо поблагодарил и перевел взгляд на пол. Я поинтересовался, что он думает о Tateni, и Годфри ответил слабым голосом: «Это хорошая организация». Он добавил, что ему нравится, как за ним ухаживает Джеймс. Через несколько минут мы попрощались. Годфри, казалось, своим взглядом извинялся за то, что не может встать и проводить нас.

В машине Эфодия грустно сказала: «Эти четверо детей станут сиротами».

Занятия в рамках шестимесячного курса обучения в Tateni начались в мае 1995 г. Их Кхосе помогали вести несколько медсестер, тоже, как и она, вышедших на пенсию. Молва о Tateni быстро распространилась, и к июлю количество слушателей выросло до 56 человек. Привлекала их главным образом возможность приобрести навыки, пользующиеся спросом на рынке труда. Но многие записались и для того, чтобы узнать, как помогать своим родственникам. Были такие, как Кхоса, – ими в первую очередь двигало желание помогать людям из общины. В их число входили Ева Шибамбо и Джеймс Чоуке.

Помимо приобретения навыков по уходу, слушатели Tateni узнавали, как оценивать состояние своих пациентов, составлять, в соответствии с их пожеланиями, план ухода. В этом помогали медсестры, социальные работники и врачи, а также физио– или эрготерапевты. Слушатели не только сами учились ухаживать за пациентами, но и обучали этому членов своих семей.

Стратегия Tateni опиралась на четыре принципа: 1) дополнять действующую государственную систему здравоохранения; 2) искать возможности для сотрудничества с общественными организациями общины; 3) совершенствовать навыки членов семей и соседей, в том числе детей-школьников и 4) задействовать общину при принятии всех важных решений, касающихся деятельности Tateni.

Цель Кхосы состояла в том, чтобы каждый, кто пришел в Tateni и прослушал учебный курс, знал, как предоставлять базовый уход на дому, как подавать заявку на пособие по нетрудоспособности или по уходу за ребенком, как помочь семьям после смерти одного из ее членов (собрать документы, принять решение касательно опекунства над ребенком или детьми, организовать похороны и т. д.), как наладить эффективное взаимодействие с местными религиозными организациями, агентствами психологической помощи, благотворительными столовыми и хосписами.

После трех месяцев обучения выпускники курсов начали ходить домой к больным. Первоначально для этих целей были выбраны 15 семей. В октябре 1995 г. первая группа слушателей окончила курс. Десять человек почти сразу нашли работу. Некоторые из поступивших вынуждены были прекратить посещение занятий из-за болезни близких. А кто-то сам заразился СПИДом.

Вскоре возникла серьезная проблема. Поскольку все знали, что Кхоса работает с больными СПИДом, семьи больных не хотели сотрудничать с Tateni. Они не желали, чтобы соседи узнали, что кого-то в их семье поразил этот недуг.

Тогда Кхоса подготовила еще одну анкету и поручила своим слушателям провести анкетирование 500 семей. Главным вопросом был следующий: «Каким, по вашему мнению, должен быть подход Tateni в выборе больных, которым требуется оказание помощи на дому?» 369 респондентов ответили: «Не сосредотачивайтесь только на больных СПИДом».

В ноябре 1995 г. Tateni организовала собрание в Мамелоди. На него пришли 1200 человек. Кхоса объявила что отныне миссия Tateni заключается в том, чтобы оказывать помощь всем, кто хронически болен и кому необходим уход на дому, независимо от возраста, пола, расы, религии, сексуальной ориентации и болезни.

Это было правильное решение. Tateni теперь будут считать организацией, которая просто оказывает услуги по уходу на дому, даже если большинство ее пациентов больны СПИДом.

В начале 1996 г. на курсы записалось еще 30 слушателей, количество обслуживаемых семей выросло до 65. Кхоса подала заявку в Совет медсестринства на аккредитацию Tateni в качестве организации по обучению уходу на дому. Затем обратилась в Департамент здравоохранения при администрации провинции, рассчитывая что-то перенять из его опыта организации ухода на дому. И обнаружила, что в практическом плане Tateni ушла далеко вперед. Тогда Вероника предложила чиновникам департамента самим посетить Tateni. На тот момент Кхоса и ее организация еще не получила ни ранда государственного финансирования.

Поначалу Кхоса надеялась, что медицинскими принадлежностями Tateni помогут больницы. Однако они отказали. Пришлось сотрудникам Кхосы проявлять смекалку: они стали сами изготавливать мази, разрезали старые простыни на перевязочный материал. Латексные перчатки, катетеры и мочеприемники Кхоса позволить себе не могла. Чтобы раздобыть такие вещи, как бактерицидные мази, бензин, мебель и обыкновенные блокноты, Кхоса обращалась к коммерческим компаниям, церкви, частным лицам. Люди жертвовали деньги, но суммы были небольшими. А в отличие от других социальных предпринимателей, Кхоса не имела никаких выходов на богатых людей.

Каждый месяц Кхосе приходилось брать средства из своих личных сбережений. Каждый месяц она рассылала письма и заявки. Донорское финансирование, в котором при апартеиде благотворительные организации не испытывали недостатка, теперь получить было все сложнее и сложнее: в «новой» Южной Африке организации-доноры переориентировались на поддержку государственных учреждений.

Когда Кхосе все же удавалось добиться приема в такой организации-доноре, то ей говорили, что Tateni не ориентирована на что-то конкретное. Для доноров, к примеру, интерес представляли программы по борьбе со СПИДом, но совсем не уход за больными на дому. Кхоса стояла на своем: «Приходить в дом и помогать только 24-летнему парню, который болен СПИДом, когда его мать или отец стонут от язвы или артрита, очень непросто. Если ты медработник, ты должен помочь им обоим».

Доноры также ставили под сомнение способность Кхосы управлять организацией. «Они говорили мне: “Вы всего лишь несколько женщин из одной общины. Как вы будете осуществлять контроль за средствами?” По сути, они давали понять, что мы слишком мелки для них», – поясняет Кхоса.

В конце 1996 г. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) обратилась в департамент здравоохранения провинции Гаутенг. ВОЗ и Объединенная программа ООН по ВИЧ/СПИДу[14] планировали организовать международную конференцию по уходу на дому и уходу за больными СПИДом, и их интересовало, кто в Гаутенге занимается подобной работой. Когда чиновники начали наводить справки, им неизменно отвечали одно и то же – Tateni.

Результатом интереса со стороны международных организаций стало то, что в начале 1997 г., почти через два года после открытия, Tateni наконец-то получила первый правительственный грант в размере 20 000 рандов, что в то время было эквивалентно примерно $4500. Чуть позже департамент здравоохранения провинции Гаутенг предоставил дополнительное финансирование в размере 45 000 рандов. Часть этих денег Кхоса направила на то, чтобы начать выплачивать небольшие жалования работникам Tateni. Tateni вообще было сложно удержать у себя выпускников своих курсов. Большинство из них находили более высокооплачиваемую работу в других местах.

В том же году правительство Южной Африки отправило своего представителя в Женеву, чтобы презентовать деятельность Tateni в ВОЗ и UNAIDS. Оценив проекты, представленные 48 странами, UNAIDS признала деятельность Tateni одной из шести лучших мировых практик в сфере ухода за больными СПИДом на уровне общины{167}.

Это заставило местную администрацию повнимательнее присмотреться к модели Tateni. В то время в провинции Гаутенг, где от 1,6 до 2 млн человек были ВИЧ-инфицированы или больны СПИДом, практически не предоставлялась паллиативная медпомощь, за исключением нескольких отделений для онкологических больных и специализированных хосписов. Многие в правительстве страны осознавали, что, для того чтобы справиться со СПИДом, необходима перестройка всей системы здравоохранения. Она не могла далее оставаться обособленной, недоступной для малоимущих общин, как это было при апартеиде. Южноафриканским больницам и клиникам требовалось налаживать партнерские отношения с организациями, представляющими интересы общин. Только так можно было охватить медицинской помощью миллионы людей, страдающих у себя по домам{168}.

В 1998 г. департамент здравоохранения провинции Гаутенг объявил о планах запустить пилотные проекты по уходу на дому в пяти местах. Администрация провинции обратилась к Кхосе за советом. Элизабет Флойд, директор программы по борьбе со СПИДом в провинции Гаутенг, пояснила: «Tateni на практике делала то, о чем мы только думали. Это была организация, на опыт которой мы могли опереться. Вероника – пример для подражания и источник вдохновения для всех. Tateni демонстрировала исключительный уровень гуманизма и выступала в роли истинного лидера».

После ознакомления с системой Tateni чиновники департамента здравоохранения выделили четыре составляющих, которые делают систему ухода за больными на дому успешной:

1. чтобы деятельность организации была экономически эффективной и пользовалась поддержкой на местном уровне, управлять ею должны люди из общины;

2. деятельность организации должна быть профессиональной. В Tateni проводят обучение и осуществляют контроль за работой медсестры, вышедшие на пенсию;

3. в основе обучения должна лежать практика, слушатели должны приобретать навыки непосредственно в процессе работы с пациентами;

4. программа должна демонстрировать, что она привлекательна для молодых, необученных людей, выпускать специалистов, обладающих такой квалификацией, которая позволяла бы им работать в сфере здравоохранения. Чтобы программа могла привлекать достаточное количество слушателей, она должна предлагать им экономические стимулы.

Кхосу реакция департамента здравоохранения воодушевила. Она даже позволила себе подумать: «Наверное, я все-таки докричалась». Вероника надеялась, что теперь с финансированием будет проще, но в 1998 г. она по-прежнему покрывала расходы Tateni из своего кармана. И тем не менее продолжала расширять свою программу. Она увеличила курс обучения до 12 месяцев, чтобы он соответствовал действовавшим государственным требованиям в отношении медработников. Кхоса стала привлекать своих лучших выпускников к обучению новых слушателей (оно проводилось под наблюдением профессиональных медсестер). Она также разработала и внедрила программу, рассчитанную на молодежь и школьников, ухаживающих за хронически больными членами семьи. Как и многие другие социальные предприниматели, Кхоса видела, что, решая социальные проблемы, общество не слишком привлекает к этому молодежь. Но в то же время она видела и то, что молодежь компетентна, менее склонна к критике, чем взрослые, и всегда готова прийти на помощь.

В годовом отчете Tateni за период с июля 1998 г. по март 1999 г. указано: принято на обслуживание 396 новых пациентов, 220 случаев смерти. В сноске пояснялось: «Многие из пациентов умерли достойной смертью, потому что тогда, когда они уходили от нас, рядом с ними были наши сотрудники». В отчете также перечислялись препятствия, с которыми пришлось столкнуться Tateni в своей работе: «Высокая текучесть кадров, транспортные расходы, нежелание членов семей сотрудничать, расходы на захоронение одиноких пациентов, голодные пациенты, неэффективная система направления в медицинские учреждения, кражи, уничтожение ворами документов и медикаментов, попадание сотрудников в стрессовые ситуации, увеличение количества детей-сирот…»

Отмечалось еще, что воры проникли в машину Кхосы.

Приводились и позитивные моменты: «Мы оправдываем ожидания пациентов, которые каждый день ждут нас. Обученные работники готовы всячески помогать, мотивировать и поддерживать наших молодых членов».

Как сообщила UNAIDS, в период с 1995 по 1999 г. работники Tateni нанесли 224 000 визитов на дом, подробно разъяснили 2100 членам семей, как ухаживать за больным на дому, обучили уходу на дому 980 медсестер, 176 учителей и 66 социальных работников. Ее семинарами на тему СПИДа были охвачены тысячи подростков в Мамелоди{169}.

К 1999 г. департамент здравоохранения провинции Гаутенг поддерживал 17 программ по уходу на дому; к 2000 г. – уже 36. В том же году Кхосу приняли в члены Ashoka. Вскоре после этого департамент здравоохранения обратился в Tateni с просьбой организовать обучение по уходу на дому в округе Претория-Тшване провинции Гаутенг. Перед Викторией встала новая задача: постараться создать унифицированные стандарты предоставления помощи по уходу на дому. К концу 2001 г., по словам Кхосы, программу обучения Tateni прошли в общей сложности 1050 слушателей, 76 % из которых впоследствии нашли работу.

В самом Мамелоди модель Вероники Кхосы взяли на вооружение еще три организации.

Тем временем Кхоса продолжила внедрять новые программы, призванные помочь пациентам Tateni оставаться экономически и физически активными людьми. Кхоса выявила, что пациенты, которым состояние здоровья позволяет готовить, могут получать дополнительный доход, готовя еду для тяжелобольных. Пациенты также могут сушить овощи для жителей гетто, у которых нет холодильников, чтобы те могли есть более питательную пищу зимой. Tateni привлекала людей к вышивке бисером, шитью. Кхоса даже внедрила программу по обучению сирот приготовлению еды, и в частности выпеканию хлеба.

«Жизнь – это не только облегчение боли, – поясняет Кхоса. – Ведь эти люди умрут не завтра. Пока они еще в состоянии, они должны заниматься тем, что приносит им удовлетворение и дает им какую-то цель в жизни».

В 2001 г. в рамках национальной программы, спонсорами которой выступили Южноафриканская телевещательная компания и сеть супермаркетов Shoprite Checkers, Веронику Кхоса признали женщиной года в Южной Африке в номинации «Здравоохранение». «Телефонные звонки и поздравления сыпались как из рога изобилия», – вспоминает Вероника. Местные врачи организовали в ее честь торжественный вечер. «Это был самый счастливый день в моей жизни: приятно осознавать, что представители моей профессии оценили по достоинству то, чем мы занимаемся», – говорит Кхоса.

К концу 2001 г. в провинции Гаутенг насчитывалось уже 57 организаций, осуществляющих уход на дому{170}. В начале 2002 г. Элизабет Флойд, директор программы по борьбе со СПИДом провинции Гаутенг, заявила, что уход на дому стал «основным направлением деятельности» департамента здравоохранения провинции. На уход на дому и приобретение коек для хосписов было выделено 20 млн рандов (40 % бюджета программы по борьбе со СПИДом, проводимой в провинции){171}. Две основные рекомендации Кхосы – действия в рамках программ по уходу на дому должны осуществляться дипломированными медсестрами и необходимо придерживаться унифицированных стандартов – вошли в число основных принципов политики администрации провинции в данном вопросе.

К 2002 г. Кхоса рассчитывала переехать в новый офис в более безопасном районе Мамелоди. Средства на переезд – около 90 000 рандов – были собраны местными жителями. «Мы собирали по чуть-чуть – по 10–20 рандов – в течение довольно долгого времени», – говорит Кхоса. Tateni совместно с двумя другими организациями Мамелоди создала «консорциум по уходу» – орган, ведающий уходом на дому, хосписными услугами и возможностями получения дополнительного дохода. Один из лучших учеников Кхосы, Клейнбоой Могашоа, создал службу по уходу на дому в соседней провинции Мпумаланга, в городке, откуда до ближайшей больницы почти 65 километров. «Это меня очень радует, – говорит Кхоса, – потому что я всегда мечтала о том, чтобы обучать молодежь, которая потом работала бы в своих общинах».

В 2003 г. у Кхосы было две основных цели: усовершенствовать системы управления и планирования в Tateni и разработать модель организации ухода за сиротами в рамках всей общины. Что касается первой цели, то Вероника не оставляла попыток убедить доноров профинансировать курс обучения работников Tateni основам управления. Но доноры никак не желали нести не относящиеся напрямую к программе расходы. Для достижения второй цели Вера присоединилась к созданной администрацией провинции рабочей группе, чтобы выяснить, каким образом в рамках расширяющейся сети по уходу на дому эффективнее помочь сиротам. Ведь именно сотрудники организаций, предоставляющих услуги по уходу на дому, часто первыми узнают, что тот или иной ребенок вскоре станет сиротой.

Задачей Кхосы было сделать сотрудников, занимающихся уходом на дому, отчасти еще и социальными работниками, которые могли бы помогать бабушкам и дедушкам заботиться о детях, ставших сиротами, консультировать семьи по вопросам размещения сирот в детских учреждениях, выявлять у детей признаки эмоциональных потрясений. Потребность в такой работе была огромной. «Мой план заключается в том, чтобы Tateni заполнила пробел между общиной и семьей в ситуации, когда у детей нет родителей, – поясняет Кхоса. – Я знаю, что, когда наша модель зарекомендует себя, люди потянутся к нам. И буду очень рада этому, потому что сирот больше, чем мы думаем».

Одна из тем, которую Кхоса редко обсуждала, – это то, что в странах, где антиретровирусные препараты доступны населению, СПИД считается хроническим заболеванием, а не смертным приговором. К 2003 г., благодаря давлению активистов, а также конкуренции со стороны производителей дженериков, препараты против СПИДа существенно подешевели, однако все еще были слишком дорогими для большинства жителей Африки (как и других развивающихся стран), в том числе и для большинства семей, с которыми работала Tateni. Усугубляло ситуацию то, что президент Южной Африки Тхабо Мбеки в течение многих лет подвергал сомнению связь между ВИЧ и СПИДом, отказываясь поддерживать распространение даже относительно недорогих антиретровирусных препаратов{172}.

Но в 2004 г., после нескольких лет критики со стороны южноафриканских и международных организаций, правительство Южной Африки запустило первую программу распространения препаратов против СПИДа. К осени 2006 г. подобными программами было охвачено 200 000 южноафриканцев, больных СПИДом, – значительный прогресс, но все же это только четверть предполагаемого числа людей, которые на тот период нуждались в безотлагательном лечении. В 2006 г. правительство признало причинно-следственную связь между ВИЧ и СПИДом и стало официально поддерживать лечение с использованием антиретровирусных препаратов{173}.

Сотрудник Tateni Клейнбоой Могашоа навещает больного СПИДом

По мере того как препараты против СПИДа будут становиться более доступными в Южной Африке и других развивающихся странах, основной задачей по-прежнему будет вопрос распространения медицинских знаний и оказания медицинской помощи. В настоящее время в Африке очень мало медработников, прошедших профессиональную подготовку, которые могут наблюдать и консультировать пациентов, особенно в бедных и удаленных районах. Tateni и ей подобные организации являются важным связующим звеном между государственной системой здравоохранения и общинами, объединяющими людей с низким уровнем дохода. Помимо ухода за больными СПИДом, такие организации, как Tateni, утверждает Кхоса, могут обеспечивать долговременные социальные и психологические выгоды для таких общин. «Эффективный комплекс мер в сфере здравоохранения, внедренный на уровне общины, поможет темнокожим южноафриканцам преодолеть отсутствие доверия, обусловленное незнанием, которое ведет к самоуничтожению, – поясняет Вероника Кхоса. – По сути, уход, осуществляемый Tateni, позволяет больным сохранить человеческое достоинство».

Глава 16. Четыре принципа новаторских организаций

Уметь слушать

Одним из самых важных качеств новаторских организаций, как я убедился, является их внимание к общению с людьми. Они внедряют системы, разрабатывают инструкции по общению со своими клиентами, не пуская это на самотек. К примеру, в Childline все ключевые решения, в том числе выбор названия, логотипа, определение обязанностей членов команды и даже девиз («Каждый звонок важен»), принимались по итогам регулярных встреч и Дней открытых дверей с участием уличных детей. Childline предоставляет подробные инструкции партнерским организациям, разъясняет, как следует выслушивать мнения детей. «Ребенок должен знать, зачем задается тот или иной вопрос, – говорится в методическом руководстве Childline. – Ребенка не следует подталкивать к тому или иному варианту ответа. Если его ответ не соответствует ни одному из вариантов, его нужно записать дословно»{174}.

В Центре Эржебет Секереш в Чоморе помощники регулярно пишут отчеты, подробно фиксируя свои неудачи и успехи. Их просят быть откровенными. Постояльцы Центра тоже могут высказывать свои претензии. «Люди из традиционных медицинских учреждений говорили мне: “Территория администрации вашего учреждения открыта для людей с ограниченными возможностями, это не очень хорошая идея”, – рассказывает Эржебет. – Я подумала и спросила в ответ: “А почему бы и нет?” Я точно знаю: мы никогда не примем решения, которое идет вразрез с потребностями этих людей».

Еще одна молодая организация, которая преуспевает в этой сфере, – «Делимся тем, что имеем»{175}. Она выросла на базе Банка продуктов питания, основанного в начале 1990-х гг. в Варшаве Войцехом Онишкевичем. Онишкевич обратился к фермерам с просьбой пожертвовать для малоимущих продукты питания. Однако местные фермеры после пяти десятилетий правления коммунистического режима не жаловали благотворительные программы. Они ответили Войцеху: «Мы не работаем на паразитов».

Но Онишкевич продолжал встречаться с фермерами, узнавать об их проблемах. Он узнал, что они просто боятся отстать от остальной Польши, в которой активно формировались рыночные отношения. Тогда у Войцеха возникла идея предложить сделку: если фермеры будут жертвовать часть из того, что они производят, Банк продуктов питания будет организовывать для их детей экскурсии в Варшаву и Краков, показывать им Парламент и Королевский дворец, водить по музеям, университетам, паркам аттракционов. Ребята получат возможность подружиться с городскими детьми, а заодно и встретятся с теми, для кого предназначаются продукты питания, которые производят их семьи.

Многие сельские жители были слишком бедны, чтобы возить своих детей в Варшаву или Краков. Идея Онишкевича их заинтересовала.

Так называемые «картофельные экскурсии» начались в сентябре 1994 г. Осенью того года Онишкевич организовал экскурсии для 2650 сельских детей, получив взамен 160 тонн продуктов питания{176}. К управлению программами экскурсий он привлек волонтеров-школьников из Варшавы, договорился с рядом компаний о безвозмездном предоставлении услуг. К 2001 г., по словам Онишкевича, в его экскурсиях приняли участие более 36 000 детей, взамен он получил 3400 тонн продуктов питания, что эквивалентно 6,7 млн порций еды.

Видя, что идея обрела успех, Онишкевич отошел от управления Банком продуктов питания и создал организацию «Делимся тем, что имеем», чтобы выявлять другие возможности для взаимовыгодных сделок между представителями сельского и городского населения.

Каждую неделю его команда ездит по деревням, выслушивает местных жителей. В ходе одного такого визита выяснилось, что молодые селяне хотели бы научиться работать на компьютере. В то же время в Варшаве многие люди с ограниченными физическими возможностями были продвинутыми компьютерными пользователями. Они были бы не прочь отдохнуть в сельской местности, но все упиралось в проблему доступности такого отдыха. Так возникла еще одна идея: люди с ограниченными возможностями обучают сельскую молодежь работе на компьютере, а сельские жители, в свою очередь, сооружают для них пандусы, чтобы обеспечить им приятное времяпрепровождение на свежем воздухе.

«Когда вы начинаете слушать людей, перед вами открывается масса возможностей», – говорит Войцех Онишкевич. И добавляет: «У нас много идей, наподобие этой, и все они осуществимы».

Обращать внимание на исключительное

С точки зрения инноваций самые важные озарения, возникающие благодаря умению наблюдать и слушать, связаны с исключительной, неожиданной информацией, в особенности информацией о неожиданных успехах. К примеру, когда Дж. Б. Шрамм помог первым четырем ученикам поступить в вуз, он осознал, что в этом есть что-то существенное: при помощи дополнительной консультационной поддержки, предоставленной в нужный момент, можно коренным образом изменить жизнь школьника. Когда Мухаммад Юнус из Grameen Bank выдал первые ссуды 42 деревенским жителям и все они были вовремя погашены, он тоже осознал нечто новое: бедные люди отнюдь не неподходящие для банка клиенты, как его учили ранее. Оказалось, что они вполне надежные заемщики.

Еще один социальный предприниматель, к которому пришел неожиданный успех, разбивающий стереотипы, – Томаш Садовски. Он живет неподалеку от Познани, в западной Польше. В начале 1990-х гг., когда в стране начался процесс реституции, а правительство Польши сократило социальную поддержку населения, тысячи людей внезапно оказались бездомными. Томаш и его жена Барбара, психологи по профессии, приобрели в местечке Владыславово заброшенное здание школы и переехали туда вместе со своей дочкой и 20 бездомными, многие из которых до этого жили в государственных приютах, а кто-то и вообще в лесу. Совместными усилиями они восстановили здание и организовали коммуну, из которой со временем вырос фонд взаимопомощи Barka{177}.

Томаш Садовски

Когда я читал о деятельности семьи Садовски, я поначалу подумал, что в этом конкретном случае Ashoka отошла от своих базовых принципов. Если вообще существует идея, которой не суждено выйти за рамки локального проекта, то эта была именно такой. Сколько из домов, в которых живут бывшие осужденные, алкоголики и бездомные, могут стать самоуправляемыми и финансово самодостаточными?

В Польше, по состоянию на 2003 г., таких домов было уже 20. Около 750 человек проживают в домах Barka, еще несколько тысяч являются слушателями его программ профессиональной подготовки. Barka удивителен прежде всего своим неправдоподобием. В мировом масштабе история коммунальных жилищ знает множество неудач. Возможно, именно идеологическая необремененность на фоне развала коммунистической системы позволила фонду Barka добиться успеха.

Жителями Barka не движут высокие стремления. Жить с ними непросто, и они знают это. «Все мы – люди со множеством проблем, – сказала мне Эла, одна из жительниц коммуны. – Мы привыкли выпивать, красть, и иногда эти привычки берут верх. Но все мы здесь по своей воле. Реалии жизни суровы. Моя зарплата не позволяет снимать жилье. Я живу здесь уже пять лет. Это не рай. Мы спорим, кричим, но не бьем друг друга. Мы отмечаем дни рождения, праздники. Пытаемся, насколько это возможно, быть друзьями. Самое большое чудо – это то, что мы сидим за одним столом и общаемся друг с другом. В конце концов, я здесь чувствую себя кому-то нужной».

В основе системы Barka лежит искреннее признание человеческого несовершенства. Правил немного. Распитие спиртного и насилие запрещены, все алкоголики и наркоманы, прежде чем вступить в коммуну, должны пройти курс лечения от алкогольной или наркотической зависимости. Если же они по-прежнему продолжают пить или принимать наркотики, то должны съехать – не потому, что они неисправимые негодяи, а потому, что и другие, глядя на них, могут поддаться соблазну. Если житель съезжает и просит разрешения вернуться в следующем году, решение принимается членами коммуны коллективно. Управление домами их обитатели осуществляют при помощи сотрудников Barka. Те, кто живет в доме уже долгое время, присматривают за теми, кто въехал относительно недавно. У всех есть работа – в основном в сельскохозяйственной, строительной или производственной сферах.

Модель Barka распространяется уже в течение десяти лет. Сформировавшиеся, окрепшие «материнские» дома порождают новые. «Когда мы начинали, люди говорили, что создать такое ощущение общности невозможно, – поясняет Томаш Садовски. – Потом говорили, что это возможно, но только в одном конкретном месте. Теперь говорят, что это вполне возможно и в рамках всей страны. В этом нет ничего удивительного. Самый закоренелый преступник не верит, что что-то в его жизни может измениться, пока не столкнется с нормальным к нему отношением. Человек восприимчив к прекрасным и фантастическим вещам ровно настолько, насколько и к глупым».

Реалистичные решения для реальных людей

Одна из отличительных черт социальных предпринимателей – то, что они в первую очередь реалисты. Они постоянно задумываются над тем, как сделать, чтобы их клиенты активнее пользовались их продуктами. Хороший пример – Харлей Энрикес до Насименто, основатель Gapa-Bahia, организации, которая помогает сдерживать распространение ВИЧ/СПИДа в бедных районах северо-восточной части Бразилии. Харлей несколько лет отшлифовывал свое «предпринимательское послание» обществу, пока оно не начало оказывать желаемое воздействие{178}.

«Мы приезжали в трущобы и говорили людям: “Вам очень важно знать о СПИДе. Вы должны заботиться о своем здоровье и так далее”, – сказал он мне. – Но все сказанное нами в одно ухо влетало, а в другое вылетало. Теперь же, когда мы приезжаем в общину, мы не говорим им о СПИДе по полгода. Мы поняли, что люди прежде всего должны получить информацию о своем организме и условиях проживания. Поэтому начинаем с того, что рассказываем о том, что значит быть темнокожим в нашем обществе. Мы рассказываем о половом аспекте человеческой жизни. Мы выстраиваем доверие. И когда доходит дело до разговора на тему СПИДа, люди уже знают о своих правах, своем организме, половом аспекте – и как всему этому может угрожать СПИД. В противном случае они бы сказали: “Быть здоровым? Для чего?”»

В многонаселенной Индии серьезной проблемой является безопасная утилизация медицинских отходов. Решение, за которое уже долгое время выступают крупные организации, занимающиеся вопросами международного развития, сводятся в основном к тому, что правительство Индии должно взять немалые кредиты и на них соорудить печи для сжигания отходов по всей стране. Рави Агарвал, социальный предприниматель, основавший Toxics Link, ведущую сеть Индии по утилизации токсичных и твердых отходов, продвигает более реалистичное решение{179}.

Харлей Энрикес до Насименто

«В Индии насчитывается более 22 000 учреждений первичной медицинской помощи, – поясняет Агарвал. – У них нет и очень долго не будет денег на печи для сжигания отходов. Но даже если они и появятся и вы установите печь для сжигания отходов, работающую на жидком топливе, те, кто ее обслуживает, будут просто перепродавать это топливо. Забудьте о печах для сжигания отходов. Нужно научить людей отламывать кончик иголки шприца и сразу же дезинфицировать его в щелочном растворе гипохлорита. Нужно сортировать отходы, дезинфицировать их и подвергать захоронению. Это безопасно и недорого. Такая система основана на правильном подходе к организации управления, а не на дорогостоящих технологиях. Небольшие затраты не обязательно низкое качество».

Ядвига Лопата, социальный предприниматель, организующая экскурсии на органические фермы Польши, распространяет среди фермеров буклеты, помогая им лучше подготовиться к визиту гостей. Это – отличный пример того, как следует доносить нужную информацию до целевой аудитории. Вот лишь несколько фрагментов из буклета Ядвиги:

«Туристы будут обращать внимание на вещи, о которых вы не задумываетесь или которые считаете малозначимыми, как-то: дрова, уличный туалет, коровник, старая мебель. В ваших глазах это все ерунда, но в глазах туристов все это – милые деревенские вещи.

Туалет должен быть открыт 24 часа в сутки, без необходимости идти за ключом в дом фермера. Избавляться от старого уличного туалета и заменять его новым, с канализационной системой, не имеет смысла, потому как для многих иностранных туристов он – привлекательная диковинка. Если туалет построен как следует, он не загрязняет окружающую среду, а запах можно устранить, если через каждые несколько дней класть в туалет свежую крапиву. Самое главное, чтобы там было чисто.

Предложите интересную, вкусную еду, которую они не смогут попробовать дома. Если им понравится, они наверняка приедут к вам снова. Для многих людей из загрязненных городов здоровая пища будет сродни лекарству. Многие гости просто влюбляются в польский домашний творог и сливки.

Помните: ведите себя естественно, не изменяйте свое поведение ради туристов. Вы имеете право быть занятым. Если у вас нет времени на что-то, потому что нужно собрать сено, просто скажите об этом. Они поймут. Туристы приезжают и уезжают. Ваша работа на ферме – ваш главный приоритет.

Иностранным туристам обычно необходимо ощущение, что они многое увидели и многое сделали. Они захотят проснуться в 5 часов утра, чтобы пойти посмотреть, как доят коров, собирают сено, делают творог и масло. Они обычно снимают это на видеокамеры и фотографируют.

Иностранные гости могут удивить вас своим интересом к Польше и познаниями о ней. Они хотят слушать и встречаться с людьми. Им интересны сельское хозяйство и экология. Некоторые будут ходить за вами повсюду и наблюдать за всем, что вы делаете. Не у всех фермеров есть время на это, но для некоторых из них это хорошая возможность вдоволь пообщаться с гостями».

Как-то раз я присутствовал на семинаре, организованном двумя женщинами, которым помогала организация Renascer. Семинар проходил в школьном классе в Росинье, одной из фавел Рио-де-Жанейро. На нем присутствовали 30 женщин и двое мужчин. Тема звучала так: «Недорогие и простые способы улучшить питание вашей семьи».

Мария де Лурдес начала с того, что большинство людей каждый день выбрасывают очень питательную еду, не осознавая этого. «Остатки, которые мы обычно выбрасываем, могут улучшить качество нашей еды», – сказала она собравшимся. Затем перешла к конкретике: темно-зеленые листья и кожура, удаляемые с цветной капусты, брокколи, свеклы, моркови и сладкого картофеля, содержат множество витаминов. «Вы можете легко сделать из них порошок. Скрутите в трубочки, высушите, измельчите в порошок, просейте, а потом ешьте по одной чайной ложке в день», – советовала Мария.

Она передала аудитории банки с порошками и рецепты. «Храните порошки в чистой стеклянной посуде с крышкой. Вы можете добавлять их в соусы, тушеные блюда и супы для своего малыша. Можете посыпать ими коржи тортов, как кукурузным крахмалом».

Фабиана Родригес сосредоточилась на семенах растений и сое, предложив попробовать еще несколько образцов. «Все это недорого и просто, – сказала она. – Я поступаю так у себя дома».

Я оглядел аудиторию. Все были увлечены. Люди обсуждали рецепты, пробовали образцы. Остатки образцов были разыграны в лотерею. Марию наградили искренними аплодисментами. Завершился семинар через час.

Сосредотачиваться на человеческих качествах

Организации, успех которых зависит от эффективности взаимодействия с людьми, обычно при приеме на работу и управлении персоналом большое внимание уделяют человеческим качествам своего персонала. Эржебет Секереш интересуют не столько формальные документы, подтверждающие квалификацию потенциального работника, сколько то, способен ли этот человек на сочувствие, насколько гибко его мышление и крепок «внутренний стержень» – то есть те качества, о которых невозможно судить по резюме. Ashoka старается принимать в свои члены людей, которые не только имеют предпринимательскую жилку, но и высокоморальны.

Дона Андраде из Бразилии, основатель балетной школы Edisca, которая занимается исключительно с девочками из малоимущих семей, говорит: «Научить кого-то работать с такими детьми невозможно. Мы постоянно видим случаи жестокого обращения, вызванные алкоголизмом, бедностью. Поэтому многие преподаватели не выдерживали и уходили от нас. Нам нужны люди, которые верят, что реально изменить что-то к лучшему. Люди, которые остаются с нами, поступают так потому, что стремление содействовать изменениям – часть их натуры».

Как найти человека, который верит, что изменить что-то к лучшему реально? Зачастую определить, в ком именно скрывается такой талант, непросто. Верный помощник Эржебет Секереш, Кати Магони, раньше работала в пекарне. Многие социальные предприниматели часто полагаются на устные отзывы окружающих их людей. Именно таким образом College Summit набирает тренеров по писательскому мастерству для своих семинаров. Еще один распространенный метод – набирать представителей самых разных профессий, а потом наблюдать за тем, как они выполняют свою работу.

Grameen Bank отбирает своих работников не по оценкам в университетских дипломах. Одним из самых важных требований, предъявляемых банком к кандидатам, является отсутствие опыта работы в банковской сфере. Приняв новых сотрудников на работу, банк сразу же отправляет их на полгода на обучение в деревни. В течение почти целого года они имеют статус стажеров. Сотрудники Эржебет Секереш проходят трехмесячный испытательный срок. Аналогичным образом College Summit оценивает потенциальных сотрудников, предлагая им проводить семинары.

Еще одна задача – поддерживать у людей ощущение удовлетворенности своей работой. Поскольку зарплаты в большинстве общественных организаций уступают зарплатам в частном секторе, для их сотрудников требуется серьезное психологическое «вознаграждение». Прежде всего необходимо предоставлять людям большую свободу действий, формировать у них ощущение, что они вносят вклад в большое общее дело{180}.

У Маркоса По, технического координатора Бразильского института защиты прав потребителей[15], ведущего бразильского частного агентства по защите прав потребителей, в кабинете на полке над столом лежит старый патрон для электрической лампочки{181}. Когда я поинтересовался, что он там делает, Маркос взял его в руки и показал, где у патрона оголены контакты. «Этот патрон чрезвычайно опасен», – сказал он совершенно серьезно. Такие патроны широко использовались в Бразилии в течение 30 лет. Когда По пришел в IDEC, ему дали возможность выбрать дело, которым он хотел бы заняться. Маркос решил составить отчет потребителя об этом патроне. «В результате, – сказал он, – правительство в 1996 г. изъяло их из продажи и запретило еще несколько не менее опасных электроприборов. Я храню этот патрон потому, что он напоминает мне о том, что я могу изменить что-то к лучшему».

Многое из того, чем занимаются социальные предприниматели, приносит результат далеко не сразу. В таких случаях организации должны разработать механизмы, которые помогали бы их сотрудникам каким-то образом получать моральное удовлетворение от своей деятельности. Два социальных предпринимателя, которые внедрили такие механизмы, – Анджей Корбел и Яцек Божек, видные участники польского движения в защиту окружающей среды. Корбел, основатель Центра глубокой экологии, внедрил у себя в коллективе так называемый «Магический круг», в рамках которого сотрудники его Центра три дня проводят в лесу. «Люди начинают с того, что садятся в круг и рассказывают о себе, – поясняет он, говоря об одной из составляющих программы “Магического круга”. – Многим из них ранее не приходилось бывать в лесу ночью. Вокруг стоит тишина. Не видно ни зги. Вы слышите голоса зверей. Вы вдыхаете запах природы. Затем мы кладем в центр круга четыре камня. Каждый олицетворяет собой одно из четырех чувств – радость, печаль, злость и страх. И спрашиваем каждого из присутствующих: “Что вы принесли сюда с собой?” При помощи камней человек демонстрирует свои чувства. Каким-то непостижимым образом благодаря этому мы черпаем энергию и силы, чтобы работать на благо природы».

Божек, основатель клуба «Гая», развернувший в Польше общенациональную кампанию в защиту реки Вистула, периодически организует для сотрудников и волонтеров безмолвные паломничества к истокам Вистулы. «Мы делаем это для того, чтобы выявить глубинную – не интеллектуальную – причину, которая побуждает нас заниматься своей деятельностью, – сказал мне Божек. – В течение 24 часов мы идем, спим, едим, и делаем все это молча. Для чего? Мы работаем ради сохранения леса или реки. Но что означает работать ради сохранения леса? Большую часть времени мы говорим по телефону, отправляем факсы. Нам необходим более тесный контакт с землей».

Глава 17. Эта страна должна измениться

Джавед Абиди, Индия: права людей с ограниченными возможностями

Джавед Абиди выключил телевизор. Политическая ситуация в стране оставалась без изменений. Оппозиция после конфликта с правительством покинула здание парламента и по-прежнему отказывалась вернуться. И хотя подобные политические игры были для Индии обычным явлением, парламентарии на этой сессии должны были голосовать по поводу законопроекта, работе над которым Абиди посвятил последние два года жизни, – первому в истории Индии проекту Закона о правах людей с ограниченными возможностями.

Абиди был очень разочарован, когда узнал, что этот проект не был внесен в повестку дня предыдущей сессии парламента. А теперь уже и зимняя сессия подходила к завершению. Был вечер вторника, 19 декабря 1995 г. Через несколько недель политики будут думать только о предстоящих выборах. Абиди опасался, что если законопроект не будет вынесен на рассмотрение парламента до пятницы, последнего дня сессии, то он вообще окажется в подвешенном состоянии. Вся динамика законотворческого процесса, на наращивание которой он и его коллеги потратили столько усилий, будет утрачена.

В 1995 г., по прошествии почти полувека с момента обретения независимости, Индия по-прежнему не имела четкой политики в отношении людей с ограниченными возможностями. Таких жителей Индии, по разным оценкам, насчитывалось от 60 до 100 млн человек, и не было практически никаких инструментов защиты их от дискриминации, их интересы не принимались во внимание ни правительством, ни местными властями{182}.

Ограниченность физических или умственных возможностей – проблема, которая затрагивает все страны, все культуры и все слои общества. Но в бедных странах у людей с ограниченными возможностями проблем куда больше. В отличие от американцев, большинство индийцев с ограниченными возможностями не имеют основных вспомогательных средств, упрощающих их жизнь, например инвалидных колясок. Те же, кто может себе позволить купить инвалидную коляску, как Джавед Абиди, постоянно сталкиваются с проблемами – в зданиях, автобусах, на улицах, в парках. Исключением являются разве что железнодорожные станции, где пандусы используют для перевозки багажа и грузов, – ситуация, которую Абиди называет «счастливой случайностью».

Но физические барьеры малосущественны по сравнению с барьерами социальными. Миллионы индийцев считают ограниченность возможностей карой за грехи прошлого, тем, чего следует стыдиться. «У нас сотни тысяч семей, где таких детей тщательно скрывают от посторонних глаз», – говорит Абиди. Даже обеспеченные индийцы зачастую не допускают, что человек с ограниченными возможностями может жить полноценной жизнью. «Сама по себе ограниченность возможностей – это не проклятие, – поясняет Абиди. – Но в Индии она становится таковым, потому что сопряжена с миллионом препятствий. Но если мы сможем изменить мышление людей, ограниченность возможностей будет считаться не более чем неприятностью».

Говорят, что случай благоволит тому, кто морально готов к нему. Только этим можно объяснить, почему он благоволит Джаведу Абиди. Джавед готовился всю свою жизнь – 38 лет – к тому, чтобы стать исполнительным директором Национального центра содействия трудовой занятости людей с ограниченными возможностями в Дели.

Когда я впервые встретился с Абиди, то был поражен контрастом между верхней и нижней половинами его тела: крепкие плечи, грудь и безжизненная нижняя половина. У Абиди густые, довольно сурового вида усы, добавляющие несколько лет его моложавому лицу. Он предстал передо мной целеустремленным и рассудительным, а его квартира – спартанской. Я заметил, что колесо его инвалидной коляски в нескольких местах скреплено полосками ткани. Абиди пояснил, что он много ездит, потому коляски быстро вырабатывают свой ресурс. Новая же коляска стоит 70 000 рупий (около $1500), что эквивалентно его четырехмесячной зарплате. Поэтому покупку новой он откладывает уже год.

За чаем с печеньем Джавед рассказал мне свою историю. Он говорил медленно и четко. «Я учился дружить со своей инвалидностью деликатно, медленно и систематично, – начал он. – Я, честно говоря, не помню, грустил ли я или злился из-за своей инвалидности. Я никогда не ощущал себя неполноценным человеком. Во мне, должно быть, что-то не так. Наверное, отсутствует какой-то ген или что-нибудь еще».

Абиди родился в 1965 г. в Алигархе, штат Уттар-Прадеш. Когда врачи мыли его, они обнаружили странную опухоль в нижней части спины. Впоследствии ему рассказали, что медсестра, взглянув на него, заявила: «Этот ребенок не проживет и 20 дней».

Родители повезли сына в Дели, во Всеиндийский институт медицинских наук, где нейрохирург диагностировал расщепление позвоночника, врожденный дефект, который может привести к параличу отдельных частей тела. Вместе с тем хирургическая операция, проведенная в первые месяцы жизни, часто дает положительный результат.

В случае же с Абиди врачи по какой-то причине сказали родителям, что необходимости в срочном хирургическом вмешательстве нет. Семья уехала домой, в Алигарх, а затем, в течение восьми лет, каждые полгода они ездили в Дели на плановые медосмотры.

В восьмилетнем возрасте у Джаведа частично отказала правая нога, и врачи решили, что пришло время делать операцию. Однако когда хирург вышел из операционной, то улыбки на его лице не было. Они ждали слишком долго, нерв уже поврежден.

Джавед по-прежнему ходил, прихрамывая. Но, когда ему было десять лет, он случайно упал. Пришлось делать еще одну операцию. После нее он уже ходил на костылях.

После первой операции отец Джаведа, Сиед Иштиак Абиди, написал письма в больницы разных стран. Получив обнадеживающий ответ из детской больницы Бостона, Иштиак забрал из банка все свои пенсионные сбережения, одолжил денег у друзей и повез Джаведа в США. «Люди говорили, что только ненормальный может потратить все свои деньги на одного сына», – вспоминает Джавед.

Но Иштиак никогда не прислушивался к советам других. Подростком, он, сын богатого землевладельца, сбежал из дома и примкнул к запрещенной тогда коммунистической партии. Несмотря на то что был мусульманином, он после раздела территории в 1947 г. Британской Индии и образования Пакистана решил остаться в Индии, поступил в Мусульманский университет Алигарха, стал там одним из студенческих лидеров. По настоянию жены Зебы Иштиак отошел от политики, стал преподавателем английского языка и в конечном итоге влиятельной фигурой в Мусульманском университете.

В 1960 г., за пять лет до рождения Джаведа, Мусульманский университет посетил тогдашний премьер-министр Индии Джавахарлал Неру. На церемонии открытия новой библиотеки Иштиак публично отрекся от коммунизма и вступил в ряды Индийского национального конгресса. Два десятилетия спустя, помня об этом поступке, премьер-министр Индира Ганди, дочь Неру, предложила Иштиаку стать сосекретарем Индийского национального конгресса.

Непостижимым образом отречение Иштиака в 1960 г. трансформировалось, благодаря его сыну, в важный политический капитал для индийцев с ограниченными возможностями.

В Бостоне чуда не произошло. Врачи направили Абиди и его отца в больницу округа Кук, в Чикаго, где поставили окончательный диагноз: повреждение спинного мозга исправить нельзя. Но, добавили врачи, Джавед все же сможет жить самостоятельной жизнью. Главное – реабилитация.

Это слово Джавед услышал тогда впервые, и оно обрело для него магический смысл. Юношу направили в Институт реабилитации в Чикаго, где он пробыл два месяца, занимаясь физиотерапией и эрготерапией и учась самостоятельно справляться с основными бытовыми проблемами.

Поездка в Соединенные Штаты оказала на Джаведа большое влияние. Особенно ему запомнился один случай. «Я стоял возле чикагского Института реабилитации на своих маленьких костылях, – вспоминает Абиди. – Отец отошел, чтобы поймать такси, и тут недалеко от меня остановился фургон. Из него выехала женщина в инвалидной коляске. У нее были парализованы все четыре конечности, и перед ней были три трубки, дуя в которые, она управляла инвалидной коляской. Это было удивительное зрелище, особенно для десятилетнего ребенка. А чуть позже я узнал, что эта женщина была директором института».

До 15 лет Абиди передвигался на костылях. Делал он это неплохо, но время от времени падал. Врачи в Алигархе пришли к заключению, что ему следует прекратить ходить. «В один прекрасный день мне купили инвалидную коляску», – вспоминает Абиди. Он сел в нее и больше уже не вставал.

«Любой профессиональный медик… – возбужденно начал Абиди, но осекся и продолжил более рассудительным тоном. – Сказать человеку, который ходит, что он должен ездить в инвалидной коляске из соображений безопасности… Каждый вменяемый медик, которому я рассказывал об этом, говорил мне: “Вы сегодня наверняка могли бы ходить”. Люди вскрикивали от удивления, когда я рассказывал эту историю. Если бы я жил в другой стране и получал надлежащую медицинскую помощь и советы, то не столкнулся бы с этими трудностями».

«Я не злюсь и не жалею о том, что произошло, – добавил он, чтобы не быть неправильно понятым. – Я стараюсь анализировать произошедшее со мной только для того, чтобы побольше узнать об этой стране: какой ситуация была тогда, и какова она сейчас, и, что самое важное, какой она должна быть. Если это произошло со мной – а я в 100 раз более обеспеченный человек, чем большинство людей с ограниченными возможностями в этой стране, – что же происходит с сотнями тысяч других? Суть вот в чем: эта страна должна измениться».

По совету одного своего американского друга Абиди поступил в Университет Райта в Дейтоне, где планировал изучать журналистику. Прибыв в США, Абиди, прежде чем направиться в Дейтон, посетил Институт реабилитации, чтобы повидаться со старыми друзьями и приобрести ортопедическую обувь. Когда врачи увидели его инвалидную коляску, то пришли в ужас: она была слишком велика для Абиди. Врачи обнаружили, что из-за того, как он сидит в ней, у него развилось настолько серьезное искривление позвоночника, что была необходима операция. Абиди отложил ее на потом и погрузился в учебу. Он принимал активное участие в студенческом самоуправлении, писал для университетской газеты, возглавил университетские Ассоциацию иностранных студентов и Индийский клуб.

После третьего года учебы врачи настояли на том, чтобы Абиди лег на операцию. Ему необходимо было вставить в позвоночник металлический стержень. Реабилитация должна была занять три месяца. На это время врачи разрешили Абиди вернуться на летние каникулы домой, в Индию.

В самолете Абиди прочитал в газете о засухе, которая охватила северную часть Индии. Приехав домой, он связался со своими одногруппниками и решил учредить фонд помощи жителям региона. Врачи советовали не напрягать позвоночник, но он чувствовал себя хорошо, а потому большую часть лета занимался сбором средств для голодающих.

Однажды вечером, вскоре после возвращения в Соединенные Штаты, у Джаведа началась рвота, и его в карете скорой помощи отвезли в больницу. Чикагские врачи были очень рассержены. «Они сказали мне, что вся моя спина могла развалиться на части, – вспоминает он. – И сообщили, что на лечение уйдет полгода».

Абиди положили на надувной матрас и запретили двигаться.

Счет за лечение составил около $40 000. Десятки одногруппников и преподавателей из Университета Райта пожертвовали средства, чтобы помочь ему оплатить лечение. «Только Бог знает, сколько людей помогли мне выжить», – говорит Абиди.

Вернувшись в Индию в 1989 г., Абиди был полон решимости начать карьеру журналиста. Он почти не сомневался в том, что получит хорошую работу. У него был диплом американского вуза, средний балл 4,0, а в портфолио – множество написанных им газетных статей. Только по прошествии двух месяцев бесплодных попыток устроиться на работу ему пришло на ум, что, возможно, люди не хотят брать на работу журналиста в инвалидной коляске. Потенциальные работодатели неизменно интересовались: «Как вы собираетесь передвигаться?» Абиди же на это обычно отвечал: «Как я собираюсь передвигаться – это моя проблема. Дайте мне задание, назначьте крайний срок, и, если я не сдам материал вовремя, можете уволить меня». Он считал, что редакторы дадут ему шанс. Однако он ошибался.

«Впервые в жизни моя инвалидность наотмашь ударила меня по лицу, – сказал он. – Я ведь находился в Дели – столице страны, не каком-то заштатном городишке, – и руководители ведущих газет открыто говорили мне такое».

Все же он продолжал предлагать свои услуги редакциям. И однажды, разговаривая с редактором журнала, который никак не мог получить доступ к трем политикам, чтобы сделать предвыборный репортаж, услышал: «Если вы сможете взять у них интервью, мы опубликуем этот материал».

Абиди удалось взять интервью у двух из этих политиков. Но встретиться с третьим, министром обороны Индии, никак не получалось. Звонки в его приемную ничего не давали. Потом как-то утром Абиди случайно натолкнулся на новость о том, что сын министра обороны вернулся из Соединенных Штатов, где учился в вузе, и на днях должен жениться. У Абиди возникла идея – прикинуться одним из друзей сына министра по вузу. У него сохранилась ID-карта студента Университета Райта, она и поможет преодолеть кордон охранников.

На следующий день Абиди оказался лицом к лицу с министром обороны. «Я – начинающий журналист, – сказал он. – Мне необходимо задать вам всего три вопроса». Через десять минут интервью было готово. Благодаря этому случаю он обрел известность. «Люди перестали смотреть на мою инвалидную коляску, – вспоминает он. – Вопрос “Как вы будете передвигаться?” уже никто не задавал. Вскоре я стал писать для The Times of India».

В 1988 г. премьер-министр Раджив Ганди создал специальный комитет, поручив ему изучить ситуацию с положением людей с ограниченными возможностями в Индии. Комитет порекомендовал прежде всего принять Закон о правах людей с ограниченными возможностями. Однако претворить в жизнь эту рекомендацию тогда не вышло: партия Раджива Ганди – Индийский национальный конгресс – проиграла на выборах. Затем, в 1991 г., Ганди во время турне по южной Индии был убит террористом. На волне всенародного сочувствия Индийский национальный конгресс снова пришел к власти, а премьер-министром стал П. В. Нарасимха Рао. Вскоре после этого Соня Ганди, вдова Раджива Ганди (и будущий лидер Индийского национального конгресса), создала Фонд Раджива Ганди, назвав при этом поддержку людей с ограниченными возможностями одним из пяти основных приоритетов его деятельности.

Соня Ганди объявила во всеуслышание, что ищет редкие фотографии своего покойного мужа, чтобы включить их в книгу, которая увековечит память о нем. Отец Абиди Иштиак, который в свое время работал с Радживом Ганди, предложил ей свою личную коллекцию фотографий и спросил, может ли его семья нанести Соне визит, чтобы выразить свои соболезнования.

В свое время Абиди написал письмо Радживу Ганди, попросив правительство уделять больше внимания людям с ограниченными возможностями. Когда Абиди встретился с Соней Ганди, он упомянул об этом письме. Неделю спустя госпожа Ганди снова пригласила его к себе, чтобы расспросить о проблемах, с которыми сталкиваются люди с ограниченными возможностями. «Все, что мне известно, – это то, с чем сталкивался я сам», – ответил Абиди, рассказав об ошибках врачей, отсутствии возможностей для реабилитации в Индии, проблемах с передвижением, трудностях при поиске работы.

Когда он закончил, г-жа Ганди поинтересовалась, не хотел бы он руководить отделением Фонда, занимающимся проблемами людей с ограниченными возможностями. Первой мыслью Абиди было: «О, господи! И зачем я только рассказал ей обо всем». Это означало бы конец его журналистской карьеры. Но затем он рассудил: «Что изменится, если одним журналистом станет меньше? А вот если появится еще один защитник людей с ограниченными возможностями – это может быть существенно».

Абиди начал работать в Фонде Раджива Ганди в мае 1992 г. и вскоре оказался буквально засыпан просьбами. Люди, приходившие к нему, просили деньги на инвалидные коляски, на операции, на слуховые аппараты, просили помочь устроиться на работу, достать лекарства, рассчитывали на правовую помощь, на советы относительно трудоустройства. Список просьб казался бесконечным. Абиди решил для себя, что он сконцентрирует свое внимание на работе в таких сферах, как образование, транспорт, хирургические операции, вспомогательные приспособления и реабилитация.

Одним из проектов, который привлек его внимание, был Lifeline Express, госпиталь на колесах. Медицинский поезд мог добраться даже до самых отдаленных районов страны и сделать операции людям, страдающим полиомиелитом, катарактой и глухотой. В рамках работы по реализации проекта Lifeline Express Абиди посетил самые удаленные районы Индии. «Это изменило мое представление об Индии», – вспоминает он. Джавед увидел, что практически везде в сельской местности: в школах, медицинских учреждениях, на предприятиях, которые посещают сотни миллионов людей, – практически отсутствуют услуги и приспособления для людей с ограниченными возможностями. Из всех детей с ограниченными возможностями в Индии только 1 % имел доступ к образованию.

Поезд-госпиталь Lifeline Express был превосходным начинанием, но он оказывал помощь только 1500 людям в год. «Вы можете разворачивать полевые госпитали в разных районах страны всю свою оставшуюся жизнь и в итоге затронете лишь верхушку айсберга, – говорит Абиди. – Я увидел, что простое расширение предоставления услуг не решит проблем людей с ограниченными возможностями в Индии». Начало фундаментальному изменению должна была положить новая общегосударственная политика.

В марте 1994 г. Американский центр в Дели организовал телеконференцию, участие в которой приняли борцы за права людей с ограниченными возможностями из Индии и Соединенных Штатов. Конференция была приурочена к годовщине выхода в свет книги журналиста Джозефа П. Шапиро «Отсутствие печали», хроники американского движения за права людей с ограниченными возможностями{183}. От США в телемосте участвовали сам Шапиро, а также Джуди Хойманн и Джастин Дарт-младший, лидеры американского движения за права людей с ограниченными возможностями. Индийские участники предварительно познакомились с книгой Шапиро, в которой он описал борьбу Хойманн, Дарта и многих других активистов.

Харлей Энрикес до Насименто

Джуди Хойманн родилась в Бруклине, штат Нью-Йорк, и была старшей из трех детей в немецко-еврейской семье иммигрантов. Когда ей было 18 месяцев, она заболела полиомиелитом, в результате все четыре конечности у нее оказались парализованы. Врач посоветовал отдать Джуди в государственный приют. Родственники шептались о том, что беда случилась потому, что родители Джуди, должно быть, совершили ужасный грех.

Хойманн не приняли в местную начальную школу, директор счел ее присутствие в школе «пожароопасным фактором». В 1961 г. мать все же добилась для Джуди права посещать среднюю школу, хотя один из принципов тогдашней политики властей Нью-Йорка гласил, что дети среднего школьного возраста, прикованные к инвалидным коляскам, должны учиться на дому.

Хойманн окончила вуз. Она углубленно изучала логопедию и рассчитывала работать с учениками начальной школы. Однако когда она успешно сдала устный и письменный экзамены, ей отказали в сертификате учителя, поскольку отдел народного образования Нью-Йорка опять вспомнил о «пожароопасном факторе» и посчитал, что из-за своих ограниченных возможностей она, в случае возникновения чрезвычайной ситуации, не сможет помочь детям покинуть здание школы. Хойманн подала судебный иск. Стороны достигли досудебного соглашения, и Джуди получила сертификат учителя, но еще долго не могла найти работу. В конечном итоге ее взял к себе директор одной из начальных бруклинских школ.

В 1970 г. Хойманн выступила сооснователем Disability in Action, одной из первых североамериканских организаций по защите прав людей с ограниченными возможностями. В 1977 г. она возглавила сидячую забастовку в Сан-Франциско, в ходе которой люди с ограниченными возможностями в течение 25 дней пикетировали региональный офис Министерства здравоохранения, образования и социального обеспечения. Эта сидячая забастовка, по словам Шапиро, продемонстрировала всем политическую зрелость движения за права людей с ограниченными возможностями. Забастовка вынудила правительство США принять постановление, которым, среди прочего, федеральным органам, федеральным подрядчикам и финансируемым правительством учреждениям запрещалось проявлять дискриминацию в отношении кого-либо только по причине физической неполноценности{184}.

Джастин Дарт заболел полиомиелитом в 1948 г., когда ему было 18 лет. Джастину тоже отказали в сертификате учителя, потому что он пользовался инвалидной коляской. Но он тогда, в отличие от Джуди, воспринял это как должное.

В 1967 г. Дарт побывал в Южном Вьетнаме. Его повезли в сайгонский приют для детей, переболевших полиомиелитом. Дарт совершенно не был готов к чудовищной картине, которая ему там открылась: сотня детей с раздутыми животами и тонюсенькими руками и ногами, как на фотографиях из Дахау или Освенцима, с бессмысленным взглядом лежала в собственных испражнениях. Их тела были покрыты мухами. Дети медленно умирали, их хоронили в безымянных могилах. Увиденное произвело на Дарта поистине неизгладимое впечатление.

В то время Дарт уже управлял подразделением семейного бизнеса в Японии. Сайгонская поездка настолько потрясла Дарта, что он решил отойти от дел, переехал с женой в заброшенный фермерский дом на заснеженной горной вершине, без водопровода, электричества и телефона. Добраться туда можно было только по грунтовой дороге. Когда шел дождь и дорогу размывало, Дарту, чтобы попасть в город, приходилось на руках ползти до конца грунтовой дороги, чтобы там сесть на попутную повозку.

Решение жить в таких тяжелых условиях было принято Дартом и его женой, чтобы на себе испытать хотя бы толику из тех страданий, которые выпали на долю вьетнамских детей. Когда Дарт вернулся в Соединенные Штаты, он стал активным борцом за права людей с ограниченными возможностями, начал за свой счет ездить по стране, проводить встречи с людьми в различных городах.

Член Республиканской партии, выходец из Техаса, Дарт во время президентства Рональда Рейгана стал членом Национального совета по делам людей с ограниченными возможностями. Он активно продвигал первый вариант Закона о защите прав граждан с ограниченными возможностями. В 1990 г., будучи уже председателем Президентского комитета по вопросам трудовой занятости людей с ограниченными возможностями, он добился принятия этого закона{185}.

В ходе телеконференции с индийскими активистами Хойманн подчеркивала значимость законодательных инициатив. Она убеждала индийских собеседников в необходимости признания их правительством того факта, что дискриминация людей с ограниченными возможностями существует и именно правительство обязано положить ей конец. Дарт добавил к сказанному, что правительство все равно не сможет обеспечить полное равноправие. Это может сделать только «неустанная бдительность» людей, которые стремятся к нему. И заметил, что самого его на активные действия подвигла книга Махатмы Ганди «Автобиография: Мои эксперименты с Истиной» (My Experiments With Truth). Тем самым он как бы напомнил индийским участникам о вкладе их лидера в развитие движения в защиту гражданских прав в США, которое, в свою очередь, послужило фундаментом для движения за права людей с ограниченными возможностями{186}.

Когда телеконференция завершилась, индийские участники стали обсуждать услышанное. «Почему у нас нет подобного движения? Почему мы не проводим сидячих забастовок, не выходим на улицы? – сказал Абиди. – Давайте что-то делать!»

Не все присутствующие согласились с ним. Тем не менее две недели спустя состоялась встреча активистов, на которой было принято решение о создании Группы по защите прав людей с ограниченными возможностями[16] – первой организации в Индии, которая объединила под своими знаменами все категории таких людей. На это их вдохновил пример Фонда просвещения и защиты прав людей с ограниченными возможностями, который под руководством Патриши Райт перенес борьбу непосредственно в Вашингтон и перевел дискуссию из плоскости проблем медицинского обслуживания и благотворительности в плоскость борьбы за права человека{187}.

Абиди и другие активисты осознавали, что в Индии нет последовательного, скоординированного, охватывающего все категории людей с ограниченными возможностями движения, подобного тому, что действует в США. Пионером в этой области призвана была стать DRG. Это будет внепартийная организация, организованная на добровольной демократической основе. Эта организация сосредоточится на широком круге вопросов, в первую очередь – на политических аспектах проблемы. Слишком долго индийские организации по защите прав людей с ограниченными возможностями, желая получать гранты, воздерживались от критики в адрес правительства.

В течение последующих полутора лет благодаря усилиям DRG борьба за права людей с ограниченными возможностями разгорелась во всей Индии. Организация стала налаживать контакты с политическими партиями, отдельными министрами, журналистами. Абиди с удивлением для себя узнал, что подавляющее большинство политиков – весьма восприимчивые люди. «Впервые люди, занимающие такие посты в правительстве, встретились с группой людей с ограниченными возможностями, – вспоминает он, – и они искренне пытались понять и оценить наши проблемы».

Соня Ганди была верным союзником организации. Она лично убедила премьер-министра Нарасимха Рао в необходимости ускорить принятие проекта Закона о людях с ограниченными возможностями. В декабре 1994 г. 500 активистов DRG провели марш по улице Сансад-Марг (Парламент-стрит) в Дели. Его освещали все ведущие СМИ страны{188}. Проведение шествия впоследствии породило волну митингов, встреч, статей в прессе, телеинтервью. По всей стране стали возникать организации в защиту прав людей с ограниченными возможностями. Движение набирало обороты. В августе 1995 г. Министерство социального обеспечения представило в Парламент комплексный проект Закона о людях с ограниченными возможностями.

Теперь, после того как было приложено столько усилий, во вторник, 19 декабря 1995 г., когда до завершения зимней сессии оставалось всего три дня, работа парламента оказалась заблокированной. Абиди подумал: «Мы должны немедленно что-то предпринять». Он снял телефонную трубку и позвонил коллеге по DRG.

– Нам нужно выйти на улицы, – сказал он. – Мы должны организовать митинг протеста.

– Чего мы добьемся этим протестом? – спросил коллега. – Это же политика.

– Мы должны заявить о себе, – настаивал Абиди. – Если вы построили дом, кирпич за кирпичом, и видите, что он горит, вы будете спокойно сидеть и смотреть на это? Давайте протестовать. Попытка– не пытка.

– Что это может изменить?

– Это может изменить многое, – ответил Абиди.

Он сделал еще несколько звонков. «Это может изменить многое, – повторял он. – Давайте не будем сдаваться без борьбы».

Вскоре весть о планируемом протесте распространилась по всему Дели. На следующее утро возле здания парламента собралось несколько сотен людей с ограниченными возможностями. Бывалые демонстранты, они заранее проинформировали о своей акции прессу. У них уже был разработан план наступления.

Джавед Абиди (в центре с поднятой рукой) на ночной демонстрации, призванной привлечь внимание к проблемам людей с ограниченными возможностями, 1995 г.

Вот только чего не могли предусмотреть организаторы акции, так это реакции со стороны СМИ. Спустя пару часов журналистов на демонстрации было не меньше, чем самих участников. Приближались выборы, и они хотели получить хороший материал для репортажей на политическую тему. Демонстранты им его предоставили.

Как и планировалось, в конце своего шествия демонстранты уселись на землю и заявили, что не сдвинутся с места, пока к ним не выйдет лидер оппозиции Атал Бихари Ваджпайи (позже он станет премьер-министром Индии). Прошло три часа. И тут Ваджпайи позвонил. Он сообщил, что готов выйти к протестующим.

«Почему так важно принять этот законопроект именно сейчас?» – спросил Ваджпайи у собравшихся.

Ему рассказали о десятках миллионов индийцев с ограниченными возможностями и тех проблемах, с которыми они сталкиваются в жизни. О том, сколько труда было вложено в этот законопроект. «Это не просто один из “политических” законопроектов, – подчеркнул Абиди. – Это вопрос, касающийся всех индийцев».

Ваджпайи сказал, что подумает над этим. Демонстранты поблагодарили его и разошлись.

На следующее утро Абиди, вернувшись в свой кабинет в Фонде Раджива Ганди, старался не думать о законопроекте и его дальнейшей судьбе. Около трех часов дня ему позвонил один журналист: «Говорят, что оппозиция ведет переговоры с правительством. Вы слышали об этом?». Вечером в теленовостях сообщили, что оппозиционные партии согласились принять участие в заседании парламента в пятницу, в последний день зимней сессии, чтобы принять решение по проекту Закона о людях с ограниченными возможностями.

В пятницу, 22 декабря 1995 г., обе палаты парламента Индии приняли Закон о людях с ограниченными возможностями. Через десять дней президент подписал его, и на следующее утро он был опубликован в Gazette of India. Так был сделан последний шаг в процессе обретения им статуса закона.

«Это было чудо, – вспоминает Абиди. – В Индии митинги с участием сотен тысяч людей – обычное явление. Здесь же нас было всего несколько сотен человек. Но благодаря тому, что они не остались дома, это случилось».

Закон о людях с ограниченными возможностями был преисполнен благих намерений. Но как сделать, чтобы его выполняли власти на местах? Как двигаться вперед? Абиди задался вопросом: «Где она, опорная точка?» Размышляя над этим, он сосредоточился на проблемах, связанных с трудовой занятостью людей с ограниченными возможностями. До принятия Закона в истории трудовой занятости людей с ограниченными возможностями в Индии было две вехи. Первая – 1959 г., когда правительство Индии представило свою первую программу по трудоустройству таких людей. Вторая – 1977 г., когда правительство зарезервировало 3 % рабочих мест в нижнем уровне структуры государственного управления для людей с ограниченными возможностями{189}.

За почти 40 лет правительство трудоустроило около 100 000 инвалидов{190}. «Если вы обеспечиваете работой от 3000 до 5000 людей в год, – говорит Абиди, – то на то, чтобы предоставить работу всем людям с ограниченными возможностями в стране, понадобится несколько столетий». Резервирование 3 % рабочих мест в нижнем уровне структуры государственного управления вызывало еще один вопрос: правительство тем самым хочет сказать, что человек с ограниченными возможностями годится только для того, чтобы работать мелким клерком? Частный сектор, за исключением нескольких топ-менеджеров, которые брали на работу людей с ограниченными возможностями по доброте душевной, активности в этой области не проявлял.

После кампании за принятие нового закона DRG должна сосредоточиться на вопросе трудовой занятости, полагал Абиди. «У работающих людей есть деньги, – говорил он. – Они платят налоги. Они становятся заметными, своим примером разрушают стереотипы. В конце концов, деньги делают людей финансово независимыми».

В конце 1995 г. у Абиди состоялся разговор с Майей Томас из ActionAID, организации, специализирующейся на международном развитии, со штаб-квартирой в Лондоне. В ходе беседы они решили, что Индии нужна независимая организация, сосредоточенная на содействии трудоустройству людей с ограниченными возможностями. Чтобы прозондировать почву, они организовали встречу в Фонде Раджива Ганди, пригласив на нее членов правительства, активистов движения за права людей с ограниченными возможностями и топ-менеджеров ведущих компаний. Реакция всех приглашенных была обнадеживающей.

Абиди сделал следующий шаг – создал Национальный центр содействия трудоустройству людей с ограниченными возможностями[17], который на первых порах должен был финансироваться Фондом Раджива Ганди и ActionAID. Он зарегистрировал организацию, нашел офисное помещение, взял на работу исполнительного директора, помог набрать персонал и в течение года со все возраставшим недовольством наблюдал за тем, как эта организация ничего не делает. Это продолжалось до тех пор, пока исполнительный директор не оставил свой пост.

В Фонде Раджива Ганди сформировалось твердое убеждение, что если кто-то и сможет сделать NCPEDP успешной организацией, то только сам Абиди. Поначалу его не слишком привлекла перспектива оставить свой пост в Фонде Ганди. Но потом он подумал: «Меня будут осуждать в любом случае. Если я скажу “да”, мне придется заделывать пробоины в тонущем корабле. Если же я скажу “нет”, люди подумают, что я слаб и не готов принять вызов».

В мае 1997 г., за несколько месяцев до того, как возглавить NCPEDP, Абиди сидел в кресле самолета авиакомпании Indian Airlines, который должен был совершить рейс по маршруту Бангалор – Дели. К нему подошел бортпроводник и попросил пересесть на другое место. Абиди регулярно приходилось летать самолетами этой компании. Чтобы можно было поместить рядом инвалидную коляску, ему обычно предоставлялось место возле входной двери, хотя размещение там пассажиров с ограниченными возможностями являлось нарушением правил международных воздушных перевозок. Однако в этот раз бортпроводник решил устранить нарушение.

Абиди, конечно, был знаком с правилами воздушных перевозок. Но он так же хорошо знал и текст недавно принятого Закона о людях с ограниченными возможностями.

– Отлично, – сказал он бортпроводнику. – Пожалуйста, предоставьте мне проходную инвалидную коляску [коляску небольших размеров, в которой можно передвигаться по проходу в салоне самолета].

– У нас нет проходных инвалидных колясок, – ответил бортпроводник.

– Тогда как мне пересесть? – спросил Абиди.

– Кто-то поднимет вас.

– Я отказываюсь, – сказал Абиди. – Если у вас нет надлежащих колясок, не заводите разговор о правилах. Я не позволю никому из ваших людей переносить меня.

– А я не могу разрешить вам оставаться на этом месте, – сказал бортпроводник и пошел с докладом к командиру экипажа.

Абиди ждал. Он был раздражен, но чувствовал, что ему предоставляется возможность опробовать на практике действие закона, который он помогал разрабатывать. А в нем четко было сказано, что системы общественных перевозок должны быть доступными.

Вернувшись, бортпроводник сказал Абиди, что командир экипажа приказал ему пересесть на другое место. Абиди стоял на своем. Завязался спор. Другие пассажиры стали возмущаться. Абиди уже представил себе судебное разбирательство и задумался о доказательствах. Он знал, что авиадиспетчеры спросят у пилотов: «Почему вы не взлетаете?» А пилоты ответят: «Какой-то ненормальный поднял шум на борту». Все это будет записано на пленку.

Наконец появился командир экипажа.

– Я не полечу, если вы не пересядете, – сказал он. – Мне придется высадить вас из самолета.

Абиди рассказал о причинах своего несогласия. Затем сказал: «Хорошо, я пересяду». При помощи рук он переместился в кресло в следующем ряду.

После посадки в Дели Абиди немедленно подал жалобу супервайзеру аэропорта. Затем отправил письмо генеральному директору Indian Airlines, проинформировав его об инциденте и предупредив, что если он не получит извинений в течение семи дней, то подаст в суд на авиакомпанию за нарушение Закона о людях с ограниченными возможностями. Извинений он так и не дождался.

Абиди понимал, что если уж тратить время на судебную тяжбу, она должна быть связана с чем-то важным. Естественно, Абиди не собирался подавать иск только из-за проходных инвалидных колясок. В суде он рассчитывал поднять и другие вопросы: до каких пор его будут переносить в самолет по ступенькам трапа грузчики? «Они совершенно не обучены этому, – сказал он мне. – Если один из них поскользнется, пиши пропало». Для приема продуктов питания и багажа у авиакомпании имеются гидравлические подъемники. Почему же нет подъемников для людей?

Авиакомпания предоставляет 50 %-ную скидку на авиабилеты незрячим пассажирам. Почему же она не предоставляет ее другим людям с ограниченными возможностями?

Налицо была неспособность правительства Индии обеспечить выполнение Закона в полной мере. По прошествии 18 месяцев с момента его принятия правительство так и не назначило Главного комиссара по делам людей с ограниченными возможностями, ответственного за осуществление контроля за его выполнением.

Абиди подал иск против авиакомпании Indian Airlines, Министерства гражданской авиации и Министерства социального обеспечения. Как судебный спор, затрагивающий общественные интересы, он подпадал под юрисдикцию Верховного Суда. Три месяца спустя иск был принят к рассмотрению. Проконсультировавшись с другом-юристом, Абиди решил защищать свои интересы в суде сам.

В сентябре 1997 г. Абиди в первый раз приехал на работу в офис NCPEDP и обнаружил, что в здании нет света, а все работники сидят в темноте.

– Что происходит? – спросил он. – У вас нет генератора?

– Нет.

– И что же вы делаете, когда нет света?

Работники переглянулись, не произнося ни слова.

«Я был очень подавлен, – вспоминает Абиди. – Сел в машину и помчался обратно в Фонд».

Вскоре после этого ему позвонили из Ashoka. «Обычно награды присуждают людям, которые уже получили признание, а следовательно, не нуждаются в них», – поясняет Абиди. Поддержка от Ashoka пришла к нему в тот момент, когда после ухода из Фонда Раджива Ганди Абиди чувствовал себя особенно одиноким и уязвимым. «Ashoka этим словно показала мне, что я не одинок, я – часть сообщества людей, у которых имеются новые идеи и которые готовы работать над изменениями», – говорит он.

В Законе о людях с ограниченными возможностями был один пункт, который Абиди окрестил «золотым». Он гласил: «Соответствующие администрации и местные органы власти предоставляют, в пределах своих экономических возможностей и уровня развития, стимулы работодателям как из государственного, так и из частного секторов, чтобы по меньшей мере 5 % их трудовых коллективов составляли люди с ограниченными возможностями»{191}.

Этот «золотой» пункт не только ужесточил обязательства правительства по предоставлению работы людям с ограниченными возможностями, но и явил собой первый случай открытого признания государством того, что коммерческие компании обязаны принимать на работу таких людей. Задача заключалась в том, чтобы заставить этот пункт работать.

Принимая во внимание размеры и этническое многообразие Индии – в стране проживает 1 млрд человек и насчитывается 18 официально признанных языков, – Абиди решил взять на вооружение сетевую стратегию. «Я понял, что мы не сможем открывать свои офисы по всей стране», – говорит он. (В 2002 г. штат NCPEDP состоял из восьми человек.) Он решил планомерно начать налаживать партнерские отношения с крупными предпринимателями, чиновниками администраций и организациями, занимающимися проблемами людей с ограниченными возможностями в каждом из 32 штатов и союзных территорий Индии. Для этих целей он нанял несколько энергичных сотрудников, поручив эту работу Раме Чари, женщине с дипломом магистра экономики и семилетним опытом преподавания в школе для детей с ограниченными физическими и умственными возможностями.

Первым делом Абиди и его сотрудники поделили Индию на пять географических зон и организовали конференции на тему трудовой занятости людей с ограниченными возможностями в Дели (северная зона), Бангалоре (южная), Мумбаи (западная), Калькутте (восточная) и Гувахати (северо-восточная). Затем последовал ряд встреч на общегосударственном уровне, дабы их участники смогли познакомиться друг с другом и обменяться опытом. После этого наладили связь с организациями в тех сферах, где предполагалось наиболее активное взаимодействие (право, архитектура, бизнес, образование и информационные технологии).

Наконец, Абиди объявил Международный день людей с ограниченными возможностями (3 декабря) днем публикации отчета о проделанной работе и планов NCPEDP на будущее и празднования успехов. В декабре 1997 г. NCPEDP заручился поддержкой General Motors и ActionAID в организации в Дели «похода к свободе», в котором приняли участие тысячи активистов, а также члены правительства{192}. На следующий год NCPEDP пригласил представителей различных организаций, выступающих в защиту прав людей с ограниченными возможностями, и представителей бизнеса на Национальную конференцию. В 1999 г. была запущена Disability-2000, кампания по повышению осведомленности о потребностях людей с ограниченными возможностями, учреждена национальная премия – NCPEDP Helen Keller Awards, которой удостаивались частные лица и компании за вклад в защиту интересов таких людей. Абиди привлек к кампании известных индийских игроков в крикет и кинозвезд в качестве «послов людей с ограниченными возможностями», заказал телевизионные рекламные ролики и создал документальный фильм «Невидимое меньшинство» (The Invisible Minority), который показывали по всей стране.

Параллельно Абиди инициировал ряд исследовательских проектов. Совместно с Национальной ассоциацией незрячих людей NCPEDP изучил практику приема на работу людей с ограниченными возможностями в индийских компаниях из списка Fortune 100. Полученные результаты шокировали: только 0,28 % работников частного сектора были людьми с ограниченными возможностями. Для транснациональных корпораций эта цифра составляла 0,05 %, для компаний государственного сектора – 0,54 %{193}. Ни одна компания и близко не подошла к 5 %-ной отметке, декларированной в «золотом» пункте. «Результаты исследования мы предали максимальной огласке», – говорит Абиди.

Затем он стал налаживать диалог с крупными предпринимателями, установил партнерские отношения с Конфедерацией индийской промышленности[18], лобби, представляющим интересы 4000 компаний. Социальная программа CII включала в себя такие вопросы, как охрана окружающей среды, права женщин, борьба с ВИЧ-инфекцией и СПИДом, но в ней отсутствовал вопрос о соблюдении прав людей с ограниченными возможностями. Нужно было вносить соответствующие коррективы.

Затем, установив, что на 20 % рабочих мест в быстрорастущем секторе высоких технологий Индии вполне могут трудиться люди с ограниченными физическими возможностями, Абиди объединил усилия с крупными предпринимателями из этого сектора экономики. Они помогли ему свести вместе индийских топ-менеджеров из IBM, Apple Computer, Oracle, Cisco, Microsoft и Hewlett-Packard и запустить «Равный доступ» – кампанию по упрощению доступа к рабочим местам для людей с ограниченными возможностями в индустрии высоких технологий.

В 1998 и 1999 гг. Абиди начал пожинать плоды системной работы NCPEDP. Правительство наконец назначило Главного комиссара по делам людей с ограниченными возможностями (через два с половиной года после принятия соответствующего Закона){194}. Затем на конференции, организованной NCPEDP, заместитель генерального директора CII объявил, что вопрос защиты прав людей с ограниченными возможностями будет включен в социальную программу делового лобби. Новый директор Комиссии по грантам на обучение в университетах[19], Армаити Десаи (он являлся одним из основных спонсоров Childline), объявил, что UGC, ведающая вопросами финансирования высшего образования в Индии, отныне будет проводить политику упрощенного доступа к высшему образованию для молодых людей с ограниченными возможностями{195}. Наконец, Верховный Суд вынес вердикт по делу Абиди против Indian Airlines – решение было вынесено в пользу Абиди{196}. Суд издал уведомление для правительства Индии, всех администраций штатов и союзных территорий, требуя от них сообщить, какие шаги они предпринимают для обеспечения выполнения Закона о людях с ограниченными возможностями{197}. Помимо этого, Indian Airlines согласилась предоставлять инвалидам проходные инвалидные коляски и обеспечивать доступ к подъемникам, а суд постановил, что 50 %-ная скидка авиакомпании должна распространяться на всех людей с ограниченными физическими возможностями.

Это дело создало важный прецедент: все в Индии поняли, что отныне этот Закон игнорировать нельзя.

Абиди тем временем заинтересовался вопросами, связанными с проведением переписи населения. В конце 1999 г. он направил письмо в Комиссию по переписи населения, предложив помощь NCPEDP в отношении учета людей с ограниченными возможностями. Комиссия же в ответ сообщила ему, что хотя ей было приятно узнать о заинтересованности со стороны Абиди, но при проведении переписи в 2001 г. она не планирует включать в свой опросник пункт об ограниченности возможностей{198}.

Шокированный и возмущенный, Абиди немедленно отправил письмо протеста и созвал собрание DRG. Еще одно письмо, подписанное 12 видными активистами движения, было направлено правительству страны.

Несмотря на то что в Индии перепись населения проводилась каждые десять лет, никто в стране не располагал более или менее достоверными данными о количестве людей с ограниченными возможностями. По оценкам правительства, они составляли 2 % населения страны, то есть примерно 20 млн человек. Эта цифра была на 40 млн меньше той, что называл NCPEDP, и на 50–80 млн меньше оценки Всемирной организации здравоохранения. «В контексте планирования и выделения бюджетных средств цифры имеют важное значение, – поясняет Абиди. – Правительство ориентируется на показатели, полученные в ходе официальной переписи, ему нет никакого дела до цифр ООН и уж тем более до цифр общественных организаций».

Несколько недель спустя Абиди и другие члены DRG встретились с главой Комиссии по переписи населения; он сказал им, что собирать данные по людям с ограниченными возможностями в рамках переписи населения не представляется возможным. И пояснил, что в 1981 г. в опроснике присутствовал пункт об ограниченности возможностей, но полученный результат оказался очень неточным{199}. Однако активисты к этому времени уже проанализировали принятые методы сбора данных и заметили, что пункт в опроснике переписи 1981 г. был сформулирован слишком прямолинейно (предлагалось указать количество членов семьи, которые являются «абсолютно незрячими, покалеченными или немыми») и не охватывал людей с ограниченными умственными возможностями. Кроме того, отметили они, сегодня в стране насчитывается 4000 организаций людей с ограниченными возможностями, которые могут помочь в сборе данных при проведении переписи.

Глава Комиссии тем не менее отказался пойти навстречу, и DRG организовала митинг, а затем призвала к однодневной голодовке и общенациональной акции протеста. За два дня до запланированной голодовки министр внутренних дел Индии Л. К. Адвани пригласил Абиди и еще нескольких активистов на встречу. На ней также должны были присутствовать глава Комиссии по переписи населения и два других министра – Манека Ганди, министр социальной справедливости, и Арун Шури, министр по делам приватизации.

22 апреля 2000 г. я получил электронное письмо от Абиди. В строке «Тема» было два слова – «ПРОСТО ПОРАЗИТЕЛЬНО!!!». Само письмо начиналось так: «Пункт об ограниченности возможностей будет включен в опросник переписи населения 2001 г. Я до сих пор пребываю в изумлении…» Он описал, как активисты убеждали министров в обоснованности своего требования. Через несколько недель Комиссия по переписи населения официально объявила, что пункт об ограниченности возможностей будет включен в опросник{200}. Абиди и его сотрудники уже занимались организацией встреч в Дели, Мумбаи, Калькутте и Ченнае, чтобы помочь организациям людей с ограниченными возможностями по всей Индии подготовиться к грядущей переписи населения.

В конце 2000 г. Абиди ухватился еще за одну возможность «продавить» перемены: ему позвонили из одного делийского института, который пригласил в Индию известного физика Стивена Хокинга, и тот принял приглашение. Хокинг был полностью парализованным человеком, и пригласившие его понятия не имели, как он будет передвигаться по городу. Более того, Хокинг изъявил желание посетить четыре исторических места – Красный форт, Кутб-Минар, мавзолей Хумаюна и Джантар-Мантар, но ни одно из них не было доступно для человека в инвалидной коляске.

Когда Абиди услышал о пожеланиях Хокинга, ему, как он сказал журналистам, захотелось расцеловать ноги физика. «Я буду очень благодарен доктору Хокингу, – сказал Абиди, – если он захочет посетить разные части Дели, такие как Джанпат, площадь Коннаут, а также общественную уборную, любое государственное учреждение, торговый центр или отель, и тем самым поставит власти в неудобное положение»{201}.

Абиди сделал несколько звонков и разыскал единственный в Дели автомобиль с гидравлическим подъемником, способный перевозить моторизованную инвалидную коляску Хокинга. Затем написал в Археологическое управление Индии[20], в ведении которого находились исторические достопримечательности, и попросил установить на четырех объектах к приезду Хокинга временные деревянные пандусы. Ему ответили, что сделать это не представляется возможным. Вместо этого ASI предложило выделить четырех работников, чтобы те переносили Хокинга и его инвалидную коляску вверх и вниз по ступенькам.

Абиди немедленно проинформировал администрацию Дели и Министерство социальной справедливости об ответе ASI, а затем сообщил о сложившейся ситуации представителям прессы. Визит Хокинга привлекал огромное внимание массмедиа. Если известного физика придется везде носить на руках, это станет большим позором для правительства Индии.

ASI быстро уступило политическому давлению. В течение двух дней, под бдительным оком Абиди, необходимые пандусы были сооружены. Когда Хокинг с супругой посетили Кутб-Минар, они сказали собравшимся журналистам: «Мы хотели бы, чтобы эти пандусы остались и после нашего отъезда. Мы надеемся, что и другие люди с ограниченными физическими возможностями смогут поближе познакомиться с этими шедеврами архитектуры»{202}.

Несколько дней спустя представители NCPEDP, посетив мавзолей Хумаюна, обнаружили, что ASI демонтировало пандусы. Абиди немедленно организовал демонстрацию протеста и подал иск о защите общественных интересов в Высокий суд Дели с просьбой запретить демонтаж всех остальных пандусов. Через месяц ASI снова уступило давлению, объявив, что пандусы останутся. Более того, ASI пообещало, что вскоре пандусы для инвалидных колясок будут сооружены на других исторических памятниках и объектах мирового наследия Индии, в том числе в Тадж-Махале{203}.

В 2001 и 2002 гг. Абиди продолжал налаживать диалог и оказывать давление, а NCPEDP по-прежнему получал хорошие новости. После получившей широкую огласку в прессе кампании проверки на предмет доступности для людей с ограниченными возможностями ресторанов McDonald’s, музеев, общественных мест и зданий государственных учреждений, Министерство социальной справедливости создало специальную аудиторскую группу, поручив ей проверить все здания, в которых располагаются государственные учреждения. Затем Комиссия по вопросам государственной службы объявила, что экзамен для претендентов на должности государственных служащих впервые пройдет в доступной для инвалидов среде. Сразу же после этого объявления заявки на сдачу этого экзамена подали 3600 человек с ограниченными возможностями{204}. Затем Ассоциация гостиниц Индии объявила, что издает новые, учитывающие потребности людей с ограниченными возможностями инструкции для крупных гостиниц по всей стране{205}.

В конце 2002 г. у Абиди было полдюжины новых планов: изучить качество профессиональной подготовки людей с ограниченными возможностями; добиться резервирования за ними определенного процента рабочих мест в частном секторе; продемонстрировать компаниям, как они могут видоизменить технологические процессы и приспособить рабочие места, чтобы принимать на работу больше работников с ограниченными возможностями, не неся при этом существенных расходов.

Помимо того, что Абиди возглавлял NCPEDP и ведал созывом собраний DRG, он также возобновил деятельность индийского отделения организации Disabled People’s International (DPI–India), был избран главой ее южноазиатского отделения (DPI – South Asia) и первым заместителем руководителя ее азиатско-тихоокеанского отделения (DPI – Asia Pacific). Он регулярно работал до трех-четырех часов утра.

Абиди стремился добиваться прогресса одновременно на нескольких фронтах. В частном секторе, особенно в технологическом, все больше компаний принимали на работу людей с ограниченными возможностями. Университетское образование для них было теперь куда более доступным, чем всего несколько лет назад. Тысячи людей могли отныне претендовать на должности государственных служащих.

Однако, по словам Абиди, предстоит сделать еще очень многое. Словосочетание «неустанная бдительность» крепко засело у него в голове. И все же, когда Абиди задумывался о том, чего они добились за относительно короткий промежуток времени после 1995 г., когда был принят Закон о людях с ограниченными возможностями, Джавед ощущал прилив радостного возбуждения. «Даже в самых смелых мечтах мы не могли представить, что достигнем всего этого так быстро, – говорит он. – Когда это необходимо, все мы оказываемся очень деятельными».

Глава 18. Шесть качеств успешных социальных предпринимателей

Бытует мнение, что успеха добиваются предприниматели, которые проявляют бóльшую смелость и настойчивость. Это утверждение, однако, не всегда соответствует действительности: в одной из самых занимательных статей, с которыми я ознакомился в ходе своего исследования, проводилась параллель между поведением «наиболее успешных» и «обычных» предпринимателей. Из нее я узнал, что наиболее успешные не всегда оказываются самыми уверенными в себе, настойчивыми или умными. Ключевое различие между успешными и обычными социальными предпринимателями скорее связано с уровнем мотивации. Наиболее успешные предприниматели – это люди, больше других настроенные на достижение долгосрочных целей. Такие люди более последовательно ищут возможности, прогнозируют вероятные препятствия, контролируют результаты, лучше планируют свои действия. Они придают большое значение качеству и эффективности работы, но при этом пристальное внимание уделяют также отношениям с людьми, которые на них работают или с которыми они поддерживают партнерские отношения. Краткосрочной выгоде они предпочитают долгосрочные цели{206}.

Готовность исправлять свои ошибки

Наиболее успешные предприниматели всегда готовы исправить допущенные ими ошибки. Возможно, кому-то это может показаться мелочью, но это чрезвычайно важный момент. Очень сложно остановить поезд, когда он уже отъехал от станции. Для того чтобы остановиться и сказать себе «Это не работает» или «Наши предположения оказались неверными», особенно когда работа идет по заранее утвержденному плану, требуется трезвость ума, целеустремленность и немалая смелость. Готовность предпринимателя исправить ошибку зависит от его стремления обязательно добиться поставленной цели, даже если для этого придется отказаться от заранее выбранных подходов и утвержденных планов. Например, когда Вероника Кхоса поняла, что жители Мамелоди выступают против специализации социальной службы Tateni на помощи только ВИЧ-инфицированным, она, не задумываясь, расширила сферу деятельности своей службы. Когда Дж. Шрамм осознал, что для достижения более значимых результатов требуется реорганизовать программу College Summit, он пошел на то, что закрыл ее работу в нескольких штатах.

Как и все организации, даже самые успешные социальные предприятия, ориентированные на общественные перемены, как правило, проходят в развитии несколько циклов. Их стратегии, бизнес-модели меняются в соответствии с появляющимися новыми возможностями, складывающейся конъюнктурой рынка. Без этого у них было бы мало шансов выйти на серьезный уровень и добиться серьезных результатов. Готовность предпринимателя исправлять свои ошибки (в сочетании с открытостью по отношению к рынку и ориентированностью на естественный рост) является жизненно важной составляющей процесса реализации на практике любой социальной идеи.

Что интересно, стремление к самокоррекции – это качество, которое отличает молодых предпринимателей от их более «самодостаточных» опытных коллег. Видимо, способность быстро «менять коней на переправе» ослабевает по мере того, как предприниматели все больше проникаются духом своих идей. Кроме того, часто предприниматели, акцентируя основное внимание на росте своих организаций, теряют связь с рынком. Информация начинает поступать к ним через опосредованные каналы, возникающие проблемы всплывают на поверхность с опозданием. Здесь требуется немалое хладнокровие, чтобы «остановить поезд» и, если этого требует обстановка, повернуть его назад, потому что работа над ошибками может повлечь за собой дорогостоящие, долгосрочные мероприятия и потребовать переподготовки тысяч людей.

В качестве примера можно привести Grameen Bank. В конце 1990-х гг. Мухаммад Юнус выяснил, что «внутренние недостатки» системы микрокредитования связаны с организацией системы погашения кредитов сельскими заемщиками. Юнусу и его менеджерам потребовалось несколько лет, чтобы проанализировать проблемы, выработать решение, испытать новую модель в реальных условиях и перестроить работу 12 000 сотрудников банка. В 2002 г. Юнус официально открыл банк Grameen II, перейдя от стрижки всех под одну гребенку к гибкой системе, способной более чутко реагировать на потребности и проблемы отдельных заемщиков{207}.

Нам еще предстоит узнать, сможет ли Grameen II повторить успех, а то и превзойти Grameen. Но надо заметить, что подобное поведение предпринимателя – неслыханная редкость для серьезного бизнеса, больших бюрократических аппаратов, в руках которых сосредоточена вся власть современного мира. Джозеф Стиглиц – лауреат Нобелевской премии по экономике – поделился своими мыслями на этот счет на страницах книги «Глобализация: тревожные тенденции» (Globalisation and its discontents). Эта работа – хроника неудач Международного валютного фонда (МВФ), который, вцепившись мертвой хваткой в свод заранее определенных процедур, отказался принять во внимание огромное число доводов, подтверждавших ошибочность его решений. Чем, по сути, способствовал быстрому росту глобальной экономической нестабильности и вызвал колоссальные человеческие страдания в развивающихся странах{208}.

«Как же получилось, что организация, в которой работают такие талантливые (и высокооплачиваемые) бюрократы, смогла допустить столько ошибок? – спрашивает Стиглиц. – [МВФ] невероятно медленно учился на своих ошибках – отчасти из-за твердой веры в собственную несокрушимость, а отчасти потому, что его иерархическая организационная структура используется как инструмент повсеместного насаждения доминирующего мировоззрения»{209}.

Готовность разделить успех

Говорят, что нет ничего невозможного для тех, кто, победив, готов разделить лавры с другими. Чем охотнее предприниматели делятся своими достижениями, тем больше людей будут стремиться помочь им. Это человеческое качество, как и готовность исправлять ошибки, тоже произрастает из мотивации.

Если истинной целью социального предпринимателя является претворение в жизнь изменений, то и лавры он, не задумываясь, сможет разделить с другими. Если же в основе поступков человека лежит желание получить признание, то эта идея наверняка будет ему не по душе.

Фабио Роса – яркий представитель первой категории предпринимателей. Стоило мне только упомянуть о его идеях, как он тут же поправил меня, заметив, что идеи – не его. Их авторы – Эннио Амарал и Андре Вуазен, а успех принадлежит в первую очередь Нею Азеведо и его преданным коллегам Рикардо Мелло и Фернандо Сену.

В ходе каждого интервью Джеру Биллимориа половину времени рассказывала о том, что сделали для Childline другие люди. Она говорила о Пракаше Фернандесе, Мегане Савант («Они воплощают в жизнь множество идей»), Армаите Десай («Живое воплощение богини социальной справедливости в Индии»), Манеке Ганди («Если бы она не взяла Childline под свою опеку, мы бы никогда не смогли так развиться»), Ананде Бордиа и А. П. Синге, Аше Дас, высокопоставленных чиновниках, которые помогли создать Childline, господине Кохли из Консультационной службы Tata, господине Караване из Telco, господине Бирамже («Он три раза предоставлял финансовую помощь, когда мы были на грани банкротства…»). Я в итоге понял, каким образом ей удалось сплотить всех воедино.

Готовность освободиться от стереотипов

Социальные предприниматели, конечно, могут благодаря своей активности реорганизовать и уже существующие организации (как, например, Дрейтон – Агентство EPA или Джеймс Грант – UNICEF). Но в основном социальные предприниматели получают наибольшую свободу действий в гражданском секторе. Разумеется, и бизнес-среда открыта для социального предпринимательства. Но коммерческие предприятия, как правило, ограничиваются тем, что стараются как можно быстрее сбыть произведенную продукцию или предоставить те или иные услуги в течение относительно короткого срока, чтобы получить соответствующую прибыль. Организации же, занимающиеся созданием существенных общественных ценностей, могут вовсе не генерировать прибыль, по крайней мере в течение того времени, которое им на это готовы предоставить инвесторы-доноры.

Изредка можно встретить социальных предпринимателей даже в правительствах и среди научной элиты, несмотря на то что условия, в которых они работают, зачастую могут быть препятствием для такой деятельности. Так, например, электоральные циклы, которые длятся от двух до четырех лет, публичность часто становятся препятствием для политических деятелей, чьи горизонты планирования не могут измеряться десятками лет.

Это совсем не означает, что правительства и университеты играют второстепенную роль в социальных инновациях. Микрокредитование никогда бы не смогло получить такого развития, если бы эта идея не финансировалась бизнесом, не изучалась экономистами и не поддерживалась правительствами. И все же факт остается фактом: социальные предприниматели, проекты которых рождаются в процессе их преподавательской деятельности, как, например, Мохаммад Юнус и Джеру Биллимориа, обычно покидают университетские аудитории и создают свои собственные организации. При этом они, как правило, принимают на себя существенные финансовые и профессиональные риски. Взамен же обретают свободу действий и возможность взглянуть на ситуацию с практической стороны. Это очень важно, поскольку любая инновация предполагает способность абстрагироваться от былых суждений и оценок.

Готовность переступить привычные границы

Отсутствие зависимости от устоявшихся структур не только помогает социальным предпринимателям освободиться от гнета общепринятых мнений и взглядов, но и позволяет особым образом комбинировать ресурсы. Действительно, одна из основных задач социального предпринимателя – выступать в роли своеобразного «алхимика», создавать новые общественные структуры, соединять воедино идеи самых разных людей, их опыт и навыки, использовать различные ресурсы, предлагая порой такие «смеси», на создание которых общество, консервативное по своей природе, никогда бы не отважилось.

Обычно люди самоорганизуются вокруг общих профессиональных, культурных интересов или на базе социальной идентичности. Университеты подразделяются на факультеты, правительства – на министерства и ведомства, экономическая и общественная деятельность – на отрасли и сферы. Социальные предприниматели стремятся к тому, чтобы в процессе своей деятельности учитывать всю полноту и многообразие окружающего мира. Как убедилась Джеру Биллимориа, организация службы помощи беспризорным детям не имеет смысла, если больницы и полиция не будут оказывать ей эффективного содействия.

Но вместе с тем, сталкиваясь с проблемами, социальные предприниматели переступают устоявшиеся границы, стремятся сплотить людей из различных областей, с различной квалификацией и опытом, чтобы сообща вырабатывать практические и качественно новые решения.

Например, Ashoka применила по отношению к социальной деятельности подход, характерный для бизнес-среды. Childline объединяет беспризорников, общественные группы, бизнес-структуры и правительство. Результат – создание целой сети отделений организации с широким охватом целевой аудитории, узнаваемой торговой маркой, поистине «уличной» хваткой и властью, сравнимой с властью правительственного учреждения.

Стремление социальных предпринимателей к «творческому комбинированию», возможно, является интуитивной реакцией на чрезмерную разобщенность, свойственную современному индустриальному обществу. Как мы уже могли видеть на примере таких организаций, как Renascer, Childline и College Summit, проблемы невозможно решить без объединения интеллектуальных усилий множества людей. Возможно, именно поэтому сегодня большое число социальных предпринимателей в разных странах уделяют особое внимание вопросам интеграции.

Готовность работать без признания со стороны общества

Многие социальные предприниматели десятилетиями упорно продвигают свои идеи, оказывая воздействие на небольшие социальные группы, а то и даже на отдельных людей. И общественное признание зачастую проходит к ним спустя годы.

Вспомните Джона Вулмана – человека, убедившего североамериканских квакеров освободить своих рабов. Вулман стал широко известен благодаря своему «Дневнику», который пролил свет на его роль в борьбе против рабства. «Личное влияние Джона Вулмана имело далеко идущие социальные и моральные последствия», – написала Амелия Гуммер в своем исследовании, посвященном истории квакеров Нью-Джерси. Скромность Вулмана уберегла его от «любого упоминания в своих произведениях о великих событиях, в которых он принимал непосредственное участие»{210}.

Работая над этой книгой, я убедился, что широкую общественную поддержку социальному предпринимательству обеспечил именно Билл Дрейтон. Я имею в виду не финансовую поддержку, которую Ashoka предоставила 1400 членам своей организации. Большая часть предпринимателей, у которых мне довелось брать интервью, заявили, что доверие, убежденность в собственной правоте, контакты и новые идеи, которые они смогли получить благодаря Ashoka, имели для них значительно большую ценность, чем просто доступ к деньгам.

За последние 25 лет представители Ashoka встретились с многими тысячами социальных предпринимателей, активистов, ученых, спонсоров, бизнесменов, журналистов по всему миру. Этот «марафон» побудил многих людей в разных странах изменить свои взгляды на то, каким образом достигаются социальные перемены (а ведь основная работа в период становления Ashoka легла на плечи именно Дрейтона). Ashoka распространила систему ценностей, которая признает и чтит выдающиеся личные заслуги людей, способствующих решению глобальных проблем. Благодаря влиянию Ashoka многие организации-доноры сегодня обращают внимание именно на предпринимательские качества тех, кто хотел бы получить финансирование.

Данное утверждение не аксиома. Это впечатление, основанное на многочисленных интервью, которые мне довелось провести в течение пяти лет в Бангладеш, Бразилии, Венгрии, Индии, Польше, ЮАР и США. На самом деле сложности, связанные с демонстрацией результатов работы большинства социальных предпринимателей, объясняют, почему их труду уделяется меньше внимания, чем другим видам экономической деятельности. Степень влияния многих социальных предпринимателей на общество не сразу поддается пониманию и редко обсуждается общественностью. Мы с легкостью можем нарисовать в своем воображении портрет миллиардера Теда Тернера, заявляющего о своем намерении пожертвовать $1 млрд, или харизматичного Мартина Лютера Кинга, который был способен несколькими словами вдохновить 100 000 человек{211}. Но нам сложно представить силу воздействия такого человека, как Дрейтон, который в течение 30 лет провел 100 000 бесед, причем бесед продуктивных, большинство из которых имело свое продолжение. Такая постоянная, безостановочная деятельность являет собой важную движущую силу, способствующую переменам в мире.

У человека должна быть очень серьезная мотивация, чтобы упорно продвигать свою идею на протяжении длительного периода времени, когда его работа не сопровождается звуками фанфар. В своих «Мемуарах» (Memoires) Жан Монне, архитектор европейской интеграции, отмечает, что «человек не может концентрироваться одновременно на цели и на самом себе»{212}. По мнению Монне, амбициозные люди делятся на две категории: тех, которые хотят «что-то сделать», и тех, которые хотят «кем-то стать».

«Многие выдающиеся люди ставят перед собой такую первостепенную задачу – произвести впечатление и сыграть свою роль, – отметил он. – Они несут пользу обществу там, где огромное значение придается мнению окружающих и где самоутверждение является важной составляющей успешного ведения дел. Но в целом такие люди не способны сдвинуть процесс с мертвой точки – это подвластно только тем, кто проводит все свое время в поиске возможностей повлиять на ход событий. Области, в которых такие люди трудятся, не всегда самые примечательные, и возможности не всегда появляются в тот момент, когда бы этого больше всего хотелось. Свет софитов – не для тех, кто желает получить такие возможности»{213}.

Сильный моральный императив

Движущей силой для предпринимателей, как заметил экономист Джозеф Шумпетер, является не получение прибыли, а «желание основать личную династию, воля к победе над соперниками, а также радость творчества»{214}. Если это действительно так, что же тогда отличает социальных предпринимателей от бизнесменов?

Именно поиск ответа на этот вопрос и вывел нас к самой сути социального предпринимательства – к морали. Было бы бессмысленно размышлять о социальных предпринимателях, не уделив достаточного внимания моральной стороне их мотивации, а именно ответу на вопрос: «Зачем они занимаются этим?» В конце концов, коммерческие и социальные предприниматели – люди, сделанные из одного теста. Они одинаково рассуждают о проблемах. Они задают одни и те же вопросы. Разница между ними заключается не в темпераменте или способностях, а в природе их восприятия действительности, то есть в ответе на вопрос: «Мечтает ли предприниматель о создании величайшей в мире компании по производству спортивной обуви или о вакцинации всех детей в мире?»

Однажды я отправил Фабио Росе электронное письмо. «Почему ты работаешь именно над этими проектами? – спросил я. – Почему не хочешь просто заработать много денег?»

Месяц я ждал от него ответа. Вот что он написал:

«Я много думал над твоими вопросами, прежде чем дать достойный ответ. Я стараюсь построить небольшой кусочек мира, в котором хотел бы жить сам. Для меня проект имеет значение только в том случае, если у него есть шансы сделать людей счастливее, а еще – если он дает надежду на лучшее будущее. В этом – душа моих проектов.

Оглядываясь назад, могу сказать, что много раз я задавал себе один и тот же вопрос: «Почему ты занимаешься всем этим, когда в мире есть более простые вещи?» Но только так я могу чувствовать себя счастливым. Кроме того, я считаю, что упорство и последовательность – это добродетели, и мне приятно осознавать, что я ими обладаю.

«Работать над проектами» для меня означает мечтать, ясно представляя себе новый мир. Мои проекты всегда оживляют мою веру в мир, наполненный гармонией, где нет места страданиям. Учитывая образованность знания и культурный уровень современного общества, я считаю, что не обязательно разрушать природу, чтобы что-то построить. Когда люди работают вместе, они представляют собой огромную силу, появляется дружба, гармония, спокойствие и оптимизм.

Если говорить о мотивации, то она заключается в том, что все мои проекты связаны с полезной и выполнимой работой. Чтобы что-то изменить, надо только начать действовать. Хотя вдохновение по своей природе романтично, результаты, которые оно приносит, вполне материальны, это реальность, окрашенная в новые цвета.

Что касается денег, то, безусловно, я нуждаюсь в деньгах. Деньги являются важной составляющей успешного осуществления моих проектов. Но они имеют значение только в том случае, когда помогают решить проблемы других людей и способствуют созданию мира, описанного мною выше. Мои проекты помогают людям вокруг меня обрести достаток, и в каком-то смысле все это возвращается мне сторицей.

Я поставил перед собой интеллектуальные и творческие задачи: выстроить такие модели, которые могли бы использовать отверженные, обделенные люди, чтобы обеспечить себе стабильный доход.

Разработка проектов, их внедрение и успешное завершение, после которого появляется возможность наблюдать за тем, как сбываются чьи-то мечты, – это и есть счастье. Деньги просто облегчают путь к его достижению.

Именно по этим причинам я делаю то, что делаю. Я раб своих желаний, мыслей и идей. Вот, наверное, и все».

В чем кроются истоки такой мотивации? Беседуя с предпринимателями об их прошлом, Дрейтон отмечал, что в большинстве случаев на раннем этапе становления на них оказывали влияние близкие: родители, бабушки, дедушки, люди с «исключительно развитой внутренней системой ценностей». Джоди Дженсен, бывшая в течение пяти лет представителем Ashoka в Венгрии, предложила свое объяснение: «Я раз за разом слышала одну и ту же историю. Человек испытал колоссальную боль, которая оставила в его душе отпечаток. Рассказывая о своей мотивации, этот человек говорит: “Я вынужден был это сделать. У меня не было иного выхода”».

Очень часто я ловил себя на мысли, что так оно и есть. И у Веры Кордейро, и у Вероники Кхоса в жизни наступали такие моменты, когда они больше не могли спокойно смотреть на страдания других и принимали решение действовать. У многих их коллег, работающих с людьми с ограниченными возможностями, например у Эржебет Секереш, болеют дети, или же они сами инвалиды, как Джавед Абиди. Для Эллисон Пирс, врача, ставшего революционером в области безопасного наркоза, переломным моментом стала смерть дочери друга из-за ошибки анестезиолога.

Мухаммад Юнус, говоря о переломном моменте в своей жизни, часто упоминал голод, охвативший Бангладеш в 1974 г., который унес жизни, по разным оценкам, от 30 000 до 500 000 человек.

Независимо от того, насколько отличается степень влияния той или иной социальной инициативы на общество, общая модель остается неизменной: в какой-то определенный момент жизни у социальных предпринимателей появляется осознание того, что они способны решить определенную проблему. Как правило, такое осознание созревает у них внутри, а в какой-то момент, наступление которого часто обусловлено определенным событием, когда личная готовность, социальная потребность и историческая возможность встречаются, человек переходит в решительное наступление.

Слово decision[21] происходит от латинского decidere, что означает «отрезать». Если исходить из этого, то социальные предприниматели, видимо, в момент, о котором говорилось выше, отрезают для себя все другие возможные варианты действий. С течением времени их идеи приобретают для них все большую и большую значимость. Каждое решение – с кем связать жизнь, где жить и какие книги читать – теперь начинает рассматриваться ими сквозь призму их идей. Хотя, по всей вероятности, невозможно найти однозначное объяснение тому, почему люди становятся социальными предпринимателями. Очевидно одно: общество только выигрывает, когда в нем находятся люди, готовые к действиям.

Глава 19. Нравственность должна идти в ногу с возможностями

Джеймс Грант, США: борьба за выживание детей

ХХ в. войдет в историю главным образом не благодаря политическим конфликтам или техническим изобретениям, а как эпоха, в которой человечество поставило перед собой серьезную практическую задачу – достичь всеобщего благоденствия.

Арнольд Тойнби

Ни в одном из списков наиболее выдающихся людей ХХ в., представленных американскими журналами в канун миллениума, не было имени Джеймса Гранта. И это большое упущение, учитывая, что Грант способствовал фундаментальным изменениям в мировой системе здравоохранения и спас жизни по меньшей мере 25 млн детей{215}. С 1980 г. и вплоть до своей смерти в 1995 г. Грант, являясь руководителем UNICEF, возглавлял кампанию по производству доступных и дешевых медицинских препаратов для детей и распространению этих препаратов по всему миру.

В значительной степени благодаря «борьбе за выживание детей», которую начал Грант, мировой уровень вакцинации детей в период c 1981 по 1990 г. увеличился с 20 до 80 %{216}. К 1992 г. ежегодно предотвращалось почти 4 млн детских смертей, вызванных иммунными заболеваниям и диареей{217}. Кроме того, 3 млн детей, перенесших полиомиелит, смогли ходить и бегать, миллионам тех, кто ослеп от недостатка витамина А, вернули зрение, десятки миллионов детей с повреждениями мозга, вызванными дефицитом йода, смогли нормально развиваться{218}. Все это в значительной степени случилось благодаря усилиям Джеймса Гранта{219}.

Если вы попросите любого из тех, кто работал с Грантом в UNICEF, описать его, вам расскажут о его безграничной энергии, бесконечном оптимизме, полном отсутствии самолюбия и искренней вере в то, что нет ничего невозможного. Ричард Рейд, работавший с Грантом на протяжении 15 лет, сказал: «Джим зарядил своей энергией ООН. Он был настоящим инноватором и невероятно сильным человеком». Питер Адамсон, который сотрудничал с Грантом, в ежегодном докладе UNICEF «Положение детей в мире» назвал Гранта из-за его необыкновенно смелых взглядов «сумасшедшим американцем».

Джеймс Грант

В 1980 г. президент США Джимми Картер убедил Генерального секретаря ООН назначить Гранта главой UNICEF. В 1982 г. Гранту в руки попал доклад «Почему в мире умирает половина детей» (Why the Other Half Dies), автором которого был американский педиатр Джон Роде, занимавшийся разработкой общественных программ здравоохранения для правительств Бангладеш и Гаити. Он писал, что каждый год в развивающихся странах умирают 14 млн детей в возрасте до 5 лет. Огромное количество смертей вызвано диареей, пневмонией, недоеданием и иммунными заболеваниями. При этом большинство детей можно было спасти с помощью уже существующих простых и недорогих медицинских технологий.

В борьбе с недоеданием действенным методом обнаружения проблемы на ранних стадиях могло бы стать регулярное взвешивание ребенка. Для эффективного распространения вакцинации требовалось лишь улучшение логистики – совершенствование так называемой холодовой цепи, температурного контроля при перевозке препаратов, а также разработка и производство термостойких вакцин{220}. Было подсчитано, что только вакцинация против кори способна ежегодно предотвратить смерть 3,5 млн детей{221}.

В 1970-х гг. было найдено простое лекарство от диареи – страшного заболевания, ежегодно убивавшего в то время около 5 млн детей{222}. Тяжелая форма диареи влечет за собой критическое обезвоживание и быстро приводит организм ребенка в шоковое состояние. Но исследователи из Бангладеш обнаружили, что добавление глюкозы в солевой раствор может увеличить способность организма поглощать жидкость и минералы на 2500 %. В 1978 г. британский медицинский журнал Lancet назвал это открытие «потенциально наиболее значимым медицинским достижением нынешнего века»{223}.

Простую оральную регидратационную терапию (ОРТ) можно было проделывать дома, просто растворив 8 чайных ложек сахара и 1 чайную ложку соли в литре воды. Готовые пакеты с оральным регидратационным солевым раствором (ОРС), которые необходимо было лишь разбавить водой и выпить, стоили меньше 10 центов{224}. Было подсчитано, что 70 % детских смертей, связанных с диареей, можно было предотвратить с помощью ОРТ, причем в большинстве случаев, для того чтобы спасти жизнь ребенку, было бы достаточно всего двух таких пакетиков{225}.

В начале 1980-х уровень распространения базового образования в мире, достижения в области связи и коммуникаций обеспечивали достаточно благоприятные условия для доведения какой-либо информации до людей{226}. Инфраструктура систем здравоохранения большинства стран вполне позволяла обеспечить всех матерей ОРС. Почему же этого никто не сделал? Питер Адамсон говорит: «Как будто кто-то открыл дешевое лекарство от рака, но никто не догадался его распространять».

Джеймс Грант родился в 1922 г. в Пекине и прожил там 15 лет, даже научился говорить по-китайски. Зимой, когда Грант на велосипеде добирался до американской школы, он часто видел на улицах замерзших людей. Позже он говорил, что людские страдания воспринимались бедным населением Пекина как нормальное явление.

Грант не был врачом, но желание заниматься защитой здоровья людей было у него, как говорится, в крови. Его дед был врачом-миссионером; отец, Джон Грант, в 1920-х гг. возглавлял кафедру гигиены и общественного здравоохранения в Пекинском объединенном медицинском колледже и особое внимание уделял вопросам распространения базовых медицинских знаний в сельских районах Китая. Его методики впоследствии использовались при создании национальных систем здравоохранения в некоторых развивающихся странах и даже послужили основой программы «босоногих врачей», которую Мао Цзэдун активно распространял в Китае{227}.

На каждом этапе своей карьеры Джеймс Грант демонстрировал креативность, предпринимательские способности и удивительную приверженность поставленным перед собой целям. После завершения службы в армии, которую Грант проходил в Бирме и Китае во время Второй мировой войны, он остался работать в представительстве ООН, занимавшемся вопросами помощи и восстановления Китая. В Тайване он стал главой Объединенной комиссии по реорганизации сельских районов, продвигал земельную реформу, систему сельскохозяйственных кредитов. В поле его зрения были также вопросы образования, децентрализованные оздоровительные программы. Во многом работа, которой занимался Грант, заложила основу для последующего индустриального преобразования Тайваня.

После окончания Гарвардской юридической школы Грант, став юрисконсультом Управления иностранных дел США в Дели, выступал в качестве одного из посредников в переговорах по вопросу Кашмира в период временного перемирия между Индией и Пакистаном. В 1960-х гг., будучи главой Агентства США по международному развитию[22] в Турции, Грант активно поддержал идею комплексных изменений в сельском хозяйстве развивающихся стран, так называемую «зеленую революцию». Грант основал Совет по международному развитию, научно-исследовательский институт в Вашингтоне, который во многом содействовал переориентации политики США на оказание помощи бедному населению других государств.

Основываясь только на этих достижениях, любой другой дипломат посчитал бы подобную карьеру блестящей. Но для Гранта, судя по его работе в UNICEF, это было лишь началом славного пути.

После ознакомления с докладом Роде Грант связался с ним. Летом 1982 г. он две недели провел у Роде на Гаити, беседуя с ним об иммунизации, ОРТ, мониторинге роста и грудном вскармливании – обо всем том, что педиатры считают ключевыми факторами для выживания ребенка. Затем Грант вместе с Роде вернулись в Нью-Йорк, и Грант созвал совещание. Он пригласил на него руководящих сотрудников UNICEF и международных организаций, занимающихся вопросами здравоохранения. После того как Роде представил собравшимся свои данные, наступил черед Гранта. Он заявил: впервые в истории человечества научные исследования и социальные условия позволяют обеспечить здоровье детей во всем мире. «Нравственность должна идти в ногу с возможностями», – сказал он. Почему столько детей все еще умирает, когда это можно предотвратить? Проблема не в отсутствии возможностей. Проблема в отсутствии воли, в том числе воли политической. И именно это, настаивал Грант, UNICEF может и должен изменить.

Затем он сформулировал свой план. Грант хотел, чтобы UNICEF изменил свой подход и поставил перед собой ясную цель: вдвое сократить уровень детской заболеваемости и инвалидности. Добиваться этого нужно путем всеобщих и целенаправленных усилий, задействовав недорогие методы: вакцинацию, ОРТ и мониторинг роста – методы, доступные каждой матери и каждому ребенку в любой стране{228}. «Смелость этого заявления была поразительной», – вспоминал Адамсон. Один чиновник даже в сердцах выскочил из зала заседания.

В то время UNICEF уже осуществлял свои программы, связанные со здравоохранением, по всему миру. Некоторые из них охватывали 50 семей, другие – 5000. Из бюджета фонда, составляющего около $300 млн, на одного ребенка в развивающихся странах приходилось менее 20 центов. «Каждый понимал, что масштаб работ связан с финансовыми ресурсами, – говорит Адамсон. – У Гранта и его единомышленников были дешевые решения, но при этом задачи, которые перед ними стояли, были колоссальными. Как применять эти решения на практике в глобальном масштабе? Никто раньше не задавался этим вопросом. Чиновники UNICEF, не отрывавшиеся от своих бумаг, не осознавали, на что в действительности способна система ООН. Грант же имел абсолютно иной взгляд на эти возможности – на то, как максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Его видение было революционным. Многие думали, что он просто сошел с ума».

В конце 1982 г., на фоне массового недовольства чиновников UNICEF, Грант все же начал свою «революцию» в решении проблемы детского выживания, опубликовав стратегию GOBI: G[23] – мониторинг роста для выявления недостаточного питания, О[24] – оральная регидратационная терапия для лечения диареи, B[25] – пропаганда грудного вскармливания, уровень которого снизился из-за того, что матери вынуждены были работать, а также из-за активной рекламы молочных смесей, и I[26] – иммунизация против шести основных детских болезней: туберкулеза, полиомиелита, дифтерии, столбняка, коклюша и кори{229}. Позднее в это стратегию были включены еще два пункта: пищевые добавки и планирование семьи, а затем и третий – женское образование.

UNICEF должен был радикально перестроить свою работу. Организация для пропаганды и продвижения своих проектов всегда использовала авторитет ООН. Грант же считал, что проекты UNICEF должны внушать такое доверие, что будут пропагандировать сами себя. Каковы были «конкурентные преимущества» UNICEF? Престиж, авторитетность, мировое признание и политический нейтралитет. Таким образом, у UNICEF были все возможности, чтобы создать глобальную концепцию охраны здоровья детей и проследить за ее исполнением во всех уголках мира.

Прежде всего, чтобы получить поддержку и одобрение своей программы, Грант обратился в Международную ассоциацию педиатров. Его поддержал ряд людей, обладающих серьезным влиянием в медицинском сообществе, в частности Уильям Фодж, глава американского Федерального центра по контролю за заболеваниями и по профилактике, который в 1970-е гг. сыграл большую роль в создании системы противоэпидемических мероприятий, благодаря чему в США удалось искоренить оспу{230}.

Но Грант столкнулся и со значительным сопротивлением. В UNICEF одни чиновники утверждали, что стратегия Гранта базируется на не соответствующих действительности предложениях. Другие считали, что реализация этой стратегии подорвет устои UNICEF. «Складывалось впечатление, что перевернули огромный рыночный прилавок с тщательно отобранными и выложенными на него идеями, – вспоминал Адамсон. – У людей, весь профессиональный опыт которых был связан с управлением проектами, вдруг из-под ног ушла почва. Многие были вне себя».

У стратегии Гранта были критики и за пределами UNICEF. Самым непримиримым из них был генеральный директор ВОЗ Хальфдан Малер. Он возражал против того, чтобы работа проводилась по отдельным узким направлениям, и выступал за более сбалансированную, всестороннюю реструктуризацию системы оказания медицинской помощи населению развивающихся стран{231}.

Грант на это ответил, что стратегия GOBI должна стать своеобразным троянским конем – исходной, базовой стратегией для проведения работы по фундаментальной защите прав детей и борьбы с нищетой. Он считал, что необходимо обратить внимание политиков на проблемы детей, сконцентрировавшись на достижимых целях, которые, без сомнения, поддержит каждый. Как можно помочь детям, если мир не осознает, что ежегодная гибель 14 млн малышей (40 000 в день) – это возмутительно? Грант предлагал людям представить картину ежедневного крушения десятков авиалайнеров с детьми на борту.

Самой эффективной защитой Гранта от критики была его честность. «Идеализм Гранта и его преданность делу были настолько подлинными, что за все эти годы я ни разу не видел, чтобы кто-нибудь усомнился в этом, – вспоминал Адамсон. – Грандиозные планы Джеймса Гранта не были порождением его личных амбиций. Он никогда не искал выгоды для себя. Для него всегда существовала только цель. Я считаю, что в конце концов именно благодаря этому он и добился успеха».

До появления Гранта UNICEF довольствовался репутацией уникальной децентрализованной организации, обладающей значительным влиянием в рамках ООН{232}. Грант использовал это как преимущество. Он стимулировал региональные представительства UNICEF создавать свои собственные стратегии GOBI. Грант поощрял конкуренцию. Он ввел практику еженедельной рассылки телексов, которые называл «молниями», для того чтобы следить за тем, как реализуется его стратегия, выявлять отстающие региональные представительства и стимулировать их деятельность. Кроме того, грант использовал конференцию «Положение детей в мире», для того чтобы отчитываться о достижениях и проранжировать успешность реализации его стратегии по странам.

В вопросах организации управления своей программой Грант отошел от традиционного подхода UNICEF, при котором люди получали свои посты в зависимости от их политического веса и стажа, а не способностей. «Джим в каждом конкретном случае спрашивал меня, кто на каком-либо определенном участке работы сможет продемонстрировать максимальную предприимчивость, – вспоминал Ричард Джолли, бывший заместитель исполнительного директора по программам UNICEF, который 14 лет проработал бок о бок с Грантом. – Он искал способы увеличить потенциал своего персонала. Грант редко принимал в расчет поверхностную критику в адрес своих сотрудников. Он всегда спрашивал: что мы сделали для того, чтобы этот человек работал лучше? Снова и снова он возвращался к теме важности положительных стимулов, умения расположить сотрудников к себе».

Он поддерживал постоянный тесный контакт с региональными отделениями, регулярно обзванивая зарубежных представителей и задавая им простой вопрос: «Как идут дела?» «Особое внимание Джим обращал на информацию из регионов, где дела шли либо очень хорошо, либо, наоборот, очень плохо», – вспоминал Кул Гаутам, заместитель исполнительного директора UNICEF, проработавший с Грантом 15 лет.

Грант усилил подразделение UNICEF, отвечавшее за взаимодействие со СМИ, пригласил Гарри Белафонте, Лив Ульман и Одри Хепберн в качестве послов доброй воли. Он постоянно искал новые пути привлечения финансирования. Например, у UNICEF уже давно был бизнес по продаже поздравительных открыток, но эта работу всегда делали без особого энтузиазма. Грант назначил ответственным за нее одного очень предприимчивого сотрудника, и вскоре открытки стали приносить десятки миллионов долларов дохода. В период, когда UNICEF руководил Грант, бюджет организации вырос с $313 млн до $1 млрд{233}.

Зачастую Грант искал помощи и поддержки со стороны весьма нетривиальным образом. «Он знал, что архиепископ Боготы имел в тысячу раз большее влияние, чем филиппинский министр здравоохранения, – отмечал Гаутам. – Но как убедить архиепископа присоединиться к нам? Грант взял и позвонил Папе Римскому и попросил его помочь». Джеймс Грант наладил партнерские связи с сотнями организаций, включая движение Красного Креста и Красного Полумесяца, Rotary International, католическую церковь, El Azar, Международный совет медсестер. С 1985 г. только Rotary International выделил более $400 млн на борьбу с детским полиомиелитом{234}.

В 1984 г. Грант придумал, как сгладить противоречия между UNICEF и ВОЗ. На конференции в Белладжио, Италия, которую организовали доктор Джонас Солк и доктор Роберт Макнамара, UNICEF и ВОЗ договорились о создании совместной рабочей группы по выживанию, защите и развитию детей. Она объединила усилия UNICEF, ВОЗ, Фонда Рокфеллера, Всемирного банка и ооновской Программы развития. В качестве независимого наблюдателя Грант и генеральный директор ВОЗ Малер пригласили Уильяма Фоджа. В итоге группа стала ключевым механизмом решения всех технических вопросов взаимодействия и все осуществлялось без обычных бюрократических проволочек{235}.

Возможно, самым большим преимуществом, которым обладает глава UNICEF, является доступ к первым лицам государств. Используя это преимущество, Грант начал систематически доносить до высших эшелонов политической власти мысль о том, что решение проблем, связанных с выживанием детей, – это недорого, но очень прибыльно в политическом плане. Он ни разу не появлялся на встречах с руководителями государств без пакетика ОРС в кармане. Беседуя с каким-нибудь премьер-министром, он мог достать его и сказать: «Вы знаете, что это стоит меньше, чем ваша чашка чая, но может спасти сотни тысяч детских жизней в вашей стране?» «Он мог сидеть рядом с премьер-министром или королем и начать говорить о диарее, – вспоминал Рольф Каррьере, который был представителем UNICEF в Бирме, Бангладеш и Индонезии. – Многим коллегам было неловко, особенно если они слышали, как он в пятый раз говорит о диарее одному и тому же премьер-министру или королю. Они думали: “О Боже, опять двадцать пять!” Но Грант знал, что нужно говорить и говорить о том, что спасение детей – это очень просто».

Убеждая людей в чем-то, Грант старался обращаться к ним как к личностям, а не представителям каких-либо организаций. «В беседе с премьер-министром он мог спросить: “О, у вас есть внуки. Они вакцинированы? А у вашей внучки есть карта роста?”» – вспоминал Джон Роде. Он все демонстрировал наглядно. Он заставил UNICEF распространять плакаты с фотографиями глав государств, дающих детям драже от полиомиелита. Грант постоянно подстегивал конкуренцию. «В Турции, – рассказывал Гаутам, – он мог сказать главе государства: “Вы знаете, а Колумбия делает это…”».

1984 г. принес Гранту первый серьезный успех, когда он убедил президента Колумбии Белисарио Бетанкура профинансировать национальную кампанию вакцинации детей. Бетанкур сам вырос в многодетной семье, несколько его братьев и сестер умерли в раннем возрасте{236}. В стране была проведена акция «Три дня национальной вакцинации». Кампанию активно поддержали СМИ. 100 000 волонтеров из церкви, полиции, вооруженных сил, профсоюзов, государственной школьной системы, бойскаутов и Красного Креста вакцинировали в общей сложности 800 000 детей{237}.

После этого кампании масштабом поменьше начали проводиться в Буркина Фасо, Сенегале, некоторых регионах Индии и Нигерии. В качестве места следующего большого прорыва Грант выбрал Турцию, где он много лет проработал в качестве представителя USAID и был личным другом премьер-министра Тургута Озала. Уровень вакцинации детей в Турции был ниже 20 %. Целью кампании UNICEF, стартовавшей в сентябре 1985 г., было вакцинировать более 5 млн детей.

Кампанию рекламировали по радио и телевидению. В ней приняли участие 200 000 школьных учителей, 54 000 имамов (религиозных лидеров) и 40 000 мухтаров (деревенских старост). «У владельцев магазинов и лавок одолжили холодильники, вакцины доставлялись на машинах, грузовиках, лошадях, – писала Мэгги Блэк в книге «Прежде всего дети: история UNICEF. Прошлое и настоящее» (Children First: The Story of UNICEF, Past and Present). – К концу последнего этапа вакцинации в ноябре, когда уже установилась зимняя погода, прививки были сделаны 84 % целевой группы»{238}.

Грант с детьми. Бангладеш, 1990 г.

К 1985 г. Грант посетил уже 39 государств. В беседах с их главами он настаивал на распространении вакцинации по всей территории Ближнего Востока, Северной Африки, Индии, Китая и Латинской Америки{239}. Грант постоянно был в разъездах. У него по всему миру даже была оставлена на хранение одежда, и он садился в самолеты только с ручной кладью. Ричард Рейд, организатор кампании по вакцинации в Турции, говорил, что Грант пробежал трусцой половину пустынь, писал телексы в джипах, не ложился раньше 3 часов ночи, вскакивал с постели в 6 часов утра и указывал карандашом на карту во время завтрака, смеясь и постоянно твердя: «Это выполнимо! Это выполнимо!»{240}

К 1984–1985 гг. средний уровень иммунизации в развивающихся странах вырос с 20 до 40 %. В 1985 г. мировой спрос на вакцины по сравнению с уровнем 1983 г. утроился{241}. Процент семей, использующих ОРТ, вырос почти с нуля до 20 %{242}.

В начале 1985 г. президент Сальвадора Хосе Наполеон Дуарте нанес визит Хавьеру Пересу де Куэльяру, генеральному секретарю ООН. В то время Сальвадор раздирала гражданская война. Куэльяр пригласил на встречу Гранта и, когда с основными вопросами было покончено, спросил, хочет ли тот что-нибудь добавить{243}. Как вспоминал Ричард Джолли, Джеймс сказал:

– Ну, президент Дуарте, я очень рад быть здесь, говорить о войне, но осознаете ли вы, что каждый год от кори и других причин, которые можно предотвратить, умирает детей больше, чем убивают на этой войне?

– Нет, я ничего не знаю об этом. А что можно сделать?

– Нужно провести иммунизацию всех детей, а это сложно сделать из-за войны. Многие клиники закрылись. Господин президент, почему бы вам не объявить перемирие, чтобы дети прошли вакцинацию?

– Господин Грант, если я сделаю это, то моментально лишусь своего поста.

«И тогда Джим проявил всю свою настойчивость», – говорит Джолли.

– Извините, господин президент, вы, конечно, разбираетесь в политике намного лучше меня, но вы действительно уверены в этом? По-моему, наоборот, ваша инициатива встретит поддержку. Ведь это продемонстрирует вашу заботу о детях.

Затем они перешли к переговорам, которые в итоге привели к объявлению «Дней спокойствия» – первый случай, когда война была прекращена ради оказания профилактической помощи детям. В тот год в Сальвадоре были привиты приблизительно четверть миллиона детей{244}. Прекращение огня повторилось на следующий год и в конечном счете стало привычным делом. «Дни спокойствия» позже объявлялись во время гражданских войн в Ливане, Уганде, Судане и бывшей Югославии{245}.

Любая организация, в которой работают тысячи сотрудников, выполняющих рутинную работу, может существовать ровно до тех пор, пока в их головах не поселится скука. Грант часто говорил, что самый простой способ продолжать заинтересовывать людей – это каждые несколько лет придумывать свежие идеи. Грант понимал, что UNICEF и его партнерам необходима новая большая задача, на которой можно было бы сосредоточиться. Ему не пришлось выдумывать ее. В 1977 г. на Всемирной ассамблее здравоохранения была поставлена глобальная цель – провести к 1990 г. всеобщую иммунизацию детей. Грант был убежден, что эта цель, пусть и очень амбициозная, вполне достижима. Ни одна страна мира никогда не выходила на показатель 100 %-ной вакцинации. Однако, если бы масштаб иммунизации достиг хотя бы 80 %, полученный эффект разрушил бы механизмы передачи болезней, и этого было бы достаточно, чтобы серьезно повысить уровень защищенности детей, оставшихся непривитыми{246}.

Следуя этой логике, UNICEF и ВОЗ установили показатель Всеобщей иммунизации детей в 80 % для шести основных детских заболеваний. В 1985 г. Грант настойчиво выступал за то, чтобы курс на всеобщую иммунизацию был поддержан на высшем уровне. В том же году Генеральная ассамблея ООН приняла резолюцию в поддержку всеобщей иммунизации, поддержанную 74 правительствами и 400 общественными организациями{247}. В развивающихся странах уровень вакцинации продолжал расти. К 1986 г. средние показатели составили 40–60 %{248}. UNICEF подсчитал, что только в 1990 г. было проведено 600 млн вакцинаций. Грант называл это «крупнейшей в истории мирной акцией».

К концу 1990 г. UNICEF и ВОЗ объявили, что 72 страны мира добились всеобщей иммунизации, а уровень мировой вакцинации достиг 80 %. Правда, в некоторых странах общественность отнеслась к озвученным цифрам скептически. «Местные чиновники зачастую фальсифицировали данные, чтобы угодить начальству, – вспоминал Адамсон. – Индия объявила, что достигла 80 %-ного уровня, хотя в действительности этот показатель скорее был в пределах 70 %. Но начинали-то они с 20 %».

Проявляя дальновидность, Грант стремился на гребне успеха в борьбе за выживание детей расширить поле деятельности UNICEF. В течение многих лет шла борьба за принятие международной конвенции о защите прав детей. Главным оставался вопрос о том, как заставить правительства всего мира обратить внимание на эту проблему. Гранту пришла в голову идея созвать в штаб-квартире ООН в Нью-Йорке всемирную встречу на высшем уровне и пригласить на нее всех мировых лидеров. Как же еще можно поставить проблемы детей на повестку дня и обязать правительства решить их к 2000 г.?

Первое предложение Гранта по проведению встречи было отвергнуто как «несбыточная мечта»{249}, ведь до сих пор ООН никогда не созывала подобные собрания. Помимо того, что раньше подобных встреч никогда не проводилось, правила ООН фактически запрещали организацию конференций, на которых требовалось присутствие глав государств. Многие официальные лица опасались, что ООН будет выглядеть глупо в глазах мирового сообщества, если на встречу приедут не все лидеры. Но решение все-таки было принято. За несколько месяцев до начала саммита высокопоставленные должностные лица UNICEF были всерьез обеспокоены тем, что в нем пока согласились принять участие только пять или шесть человек. Грант пытался снять напряжение, предложив делать ставки. «Люди говорили: “десять, пятнадцать, восемь”, – вспоминал Джолли. – В итоге выиграл Грант, но и он поставил лишь на 53».

«Дни спокойствия». Сальвадор, 1985 г.

Во всемирном саммите приняли участие главы 71 государства, и он стал крупнейшим собранием мировых лидеров, которое когда-либо созывалось для обсуждения одного вопроса. Более чем 100 стран обязались выполнить задачи, поставленные участниками встречи, 150 подготовили национальные планы действий, которые включали в себя измеримые и определенные по срокам исполнения пункты, связанные со здоровьем, образованием и защитой детей. Встреча открыла новые возможности для общественных организаций и социальных предпринимателей, которые активно подключились к реализации принятых решений. Сегодня все страны, кроме США и Сомали, подписали и ратифицировали Конвенцию о правах ребенка, сделав ее самым масштабным правовым соглашением за всю историю человечества.

После саммита Грант направил все усилия на то, чтобы намеченные на встрече планы не остались только благими намерениями. В период с 1990 по 1994 г. он и другие представители UNICEF провели более 100 встреч с главами государств{250}. Грант постоянно носил с собой пачку цветных диаграмм, показывающих, в какой точке намеченного пути находилась та или иная страна. Зеленый цвет означал, что план выполняется, желтый – есть отставание, красный – положение особенно тяжелое. Грант взял за правило никогда не покидать страну, не составив исчерпывающий список обещаний, которые ему дали местные чиновники, с комментариями относительно того, как исполнение этих обещаний повлияет на детские жизни.

Одной из задач саммита была ликвидация к 2000 г. йододефицитных заболеваний. В 1990 г. 1,6 млрд человек (30 % мирового населения) находились под угрозой возникновения физической или умственной отсталости по причине дефицита йода. Было установлено, что у 43 млн человек дефицит йода уже вызвал повреждение головного мозга{251}. Вдобавок к пакетикам ОРС Грант во время своих путешествий возил теперь и пакетики с йодированной солью, убеждая своих собеседников, что эта серьезнейшая проблема может быть решена путем добавления в соль йода, и это будет стоить всего 5 центов в год в расчете на одного человека{252}. «На официальном обеде всякий раз, когда Джеймс говорил: “Передайте соль, пожалуйста”, все его сотрудники глубоко вздыхали, потому что знали: он собирался вытащить реактивы, чтобы проверить, йодированная ли она», – вспоминал Джон Роде. И если результат был отрицательным, он демонстрировал его всем собравшимся и говорил чиновникам: «Знаете ли вы, что, добавляя в соль йод, вы увеличиваете свой IQ в среднем на 13 пунктов?»{253} В 1990-х гг. в развивающихся странах доля семей, в которых употребляли йодированную соль, увеличилась с 20 до 70 %{254}.

Грант ушел из UNICEF за пару недель до своей смерти от рака в январе 1995 г. «Даже в последние дни жизни он звонил мне с больничной койки в 10 часов вечера, когда его посещала новая идея. Он хотел, пока не поздно, поделиться ей с тем, кто был в состоянии реализовать ее, – вспоминал Уильям Фодж. – Чтобы действительно изменить мир, не нужно много людей, нужно несколько человек, таких как Грант». За неделю до смерти Грант все еще пытался заставить правительство США ратифицировать Конвенцию о правах ребенка.

Основным поводом для критики «революции» Гранта была относительная неустойчивость ее результатов, но и эта критика вскоре прекратилась. Действительно, были и неудачи. В последние годы около одной пятой стран мира демонстрируют уровень иммунизации ниже 80 %. В очень бедных странах к 2002 г. этот показатель снизился в среднем до 56 %{255}. От 3 до 4 млн человек по-прежнему ежегодно умирают от болезней, от которых давно существуют вакцины{256}. И каждый год 3 млн человек, в том числе 1,9 млн детей в возрасте до пяти лет, погибают от осложнений, связанных с диареей, – а ведь это смерти, которые можно было бы предотвратить с помощью ОРС, которое стоит всего 10 центов{257}. Однако критики Гранта не могли представить, в какой степени эффект «волны» от кампании всеобщей иммунизации будет способствовать укреплению системы базовой медицинской помощи во многих странах{258}. Сегодня программы иммунизации и применения ОРС продолжают спасать от 2 до 3 млн жизней ежегодно и предупреждать возникновение инвалидности у миллионов людей. В 1988 г. в мире насчитывалось 350 000 случаев заболевания полиомиелитом, а в 2001 г. – всего 498 случаев (к 2005 г. число случаев заболевания полиомиелитом, к сожалению, снова поднялось до 2296{259}). С 1988 г. 5 млн человек было спасено от паралича. Самых существенных успехов за последние годы удалось добиться в области вакцинации против кори. В период с 1999 по 2005 г. уровень мировой смертности от кори снизился на 60 %, с 873 000 случаев до 345 000. В Африке этот показатель снизился на 75 %, там смертность сократилась с 506 000 до 126 000{260}. Можно ли вообще представить себе всю важность того факта, что миллионы детей были избавлены от мучительной смерти?

Тем не менее наследие Гранта выходит далеко за рамки числа спасенных им жизней. Грант продемонстрировал огромный, до тех пор не использовавшийся потенциал системы ООН. Он не только показал, как UNICEF может эффективно задействовать свои ресурсы; он запустил процесс, который установил мировые стандарты здоровья детей. Те смерти и инвалидности, что не так давно считались неизбежными, сегодня рассматриваются как нечто неприемлемое.

В 1999 г. для стимулирования всемирной программы иммунизации Фонд Билла и Мелинды Гейтс выступил с инициативой создания Глобального альянса по вакцинации и иммунизации[27] – консорциума, который объединяет UNICEF, ВОЗ, правительства, фармацевтические компании и общественные объединения. GAVI Alliance, фонд вакцин которого для начала был профинансирован на $750 млн Фондом Гейтсов, стремится (как и Грант) обеспечить вакцинацию 80 % детей в развивающихся странах. С 2000 г., благодаря GAVI Alliance, более 15 млн детей были вакцинированы в рамках грантовской программы GOBI, еще 99 млн детей получили новые вакцины против таких заболеваний, как гепатит B, гемофильная инфекция типа B и желтая лихорадка{261}.

«Гранту удалось показать, что это осуществимо, – объяснил Фодж, который помогал запустить программу GAVI Alliance. – Единожды добившись 80 %-ного уровня вакцинации, если вы впредь вдруг снизите этот показатель, все заметят это и вам придется искать объяснение случившемуся. Если же вы не достигнете такого уровня, вы будете чувствовать себя абсолютно комфортно и с результатом в 60 или 70 %. Джим Грант изменил правила игры. Теперь все должны задумываться: “А почему не 80 %?” Понимаете, что бы было, если бы Грант этого не добился?»

Глава 20. Шаблоны: значение и возможности их копирования

В период с 1990 по 2003 г. количество стран, в которых действовала Ashoka, возросло с восьми до 46. Число предпринимателей – членов Ashoka увеличилась с 200 до 1400 человек. По мере того как члены Ashoka создавали свои организации, расширяли горизонты профессиональной деятельности, становилось очевидным: при определенной поддержке они могли бы делать намного больше. В Ashoka понимали, что многие услуги, от которых напрямую зависит деятельность социальных предпринимателей, – юридические услуги, консультации в области менеджмента, PR, доступа к различным финансовым механизмам – были для них недоступны. Несмотря на весьма скромный бюджет, Ashoka сделала попытку удовлетворить некоторые из самых насущных потребностей своих членов, создав новую «продуктовую линейку» услуг.

В 1988 г. в ответ на растущую потребность социальных предпринимателей в организации взаимодействия, технической поддержке и консалтинговых услугах в области организации работы со СМИ в Ashoka запустили свою Службу поддержки членов ассоциации. Эта служба была создана с подачи юной выпускницы Университета Брауна, Дианы Уэллс. В 2006 г. она стала одним из сопрезидентов Ashoka.

В 1993 г. представитель Ashoka в северной Индии, журналист Сушмита Гош, основал журнал Changemakers, посвященный проблемам социального предпринимательства. Впоследствии он расширился до интернет-ресурса changemakers.net – сетевого информационного портала для социальных предпринимателей, ставшего источником многих идей, «помогающих всем и каждому изменить мир». В основе философии changemakers.net лежит «мозаичный» подход Ashoka, предусматривающий поиск основных факторов возникновения каких-либо социальных проблем и поиск моделей решения этих проблем. Сегодня этот интернет-ресурс стал своеобразным банком моделей. Его работу активно поддерживают более 1000 постоянных посетителей из 94 стран – социальных предпринимателей, занимающихся жилищными проблемами, здравоохранением, решением вопросов доступа к чистой воде, социальными конфликтами, защитой окружающей среды. С 2001 по 2006 г. Гош был президентом Ashoka, в настоящее время он ее почетный президент.

В 1994 г. Дрейтон принял на работу бразильца Вальдемара де Оливейра Нето и поручил ему возглавить работу по запуску программы глобального сотрудничества. Целью программы было систематизировать идеи членов Ashoka, наладить взаимовыгодное сотрудничество и обмен опытом между ними. В 1995 г. Ashoka основала Стимулирующий интернет-фонд, для того чтобы подтолкнуть своих членов к активному использованию Интернета. Кроме того, Ashoka создала в сети так называемый «Портфель сложных задач», стимулируя тем самым обмен мнениями и сотрудничество между членами организации.

В 1996 г. к Ashoka присоединилась Анамария Шиндлер, социолог из бразильского города Сан-Пауло, совместно с региональным представительством компании McKinsey & Company основавшая Центр социального предпринимательства. Он оказывал социальным предпринимателям безвозмездную консультационную поддержку, занимался их обучением и реализовывал собственные проекты, в частности проводил конкурсы бизнес-планов, ориентированных на гражданский сектор. Шиндлер, благодаря которой ассоциация Renascer в свое время стала сотрудничать с McKinsey, помогла наладить партнерские связи между многими бразильскими организациями. На базе системы, разработанной Анамарией, Ashoka сегодня сотрудничает и с McKinsey & Company, и с рядом других известных фирм. «Секрет успеха партнерских отношений заключается в способности приспосабливаться друг к другу и находить общий язык», – поясняет Анамария. В 2006 г. Шиндлер стала сопрезидентом Ashoka.

Самая актуальная из всех проблем, с которыми приходится сталкиваться членам Ассоциации, – получение долгосрочного и устойчивого финансирования. Практически у всех социальных предпринимателей значительная часть времени уходит на поиск средств. А ведь это время можно было бы потратить с большей пользой: на разработку новых продуктов или услуг, расширение сферы охвата, работу с персоналом, выстраивание маркетинговой стратегии и многое другое! В 1996 г. Ashoka приняла в свои ряды Дерека Брауна, выпускника Стэнфордской школы бизнеса, имевшего опыт работы в странах Азии и бывшего Советского Союза. Дерека направили в Таиланд, чтобы он запустил в этой стране новый проект – Citizen Base Initiative (CBI). В рамках этого проекта должны были быть решены две задачи: 1) выявить членов Ashoka, которые смогли добиться стабильной, децентрализованной финансовой поддержки, снизив зависимость от правительственных и международных спонсоров, 2) проанализировать наиболее успешные стратегии, чтобы продвигать их в дальнейшем. Ashoka подготовила специальный сборник, в котором описаны 150 стратегий по мобилизации финансовых ресурсов, многие из которых предполагают вполне рыночные методы получения дохода. В период с 1999 по 2003 г. Ashoka охватила программой CBI Бангладеш, Бразилию, Венгрию, Индию, Мексику, Польшу, Южную Африку и Венесуэлу.

К 2003 г. Анамария Шиндлер запустила CBI в Перу, а также партнерские программы Ashoka – MсKinsey в Аргентине, Колумбии, Франции, Германии, Мексике, Южной Африке и Венесуэле. Директор Ashoka по международным образовательным программам Рышард Прашкер создал в Польше и Индии «Мосты между университетами и обществом», при помощи которых члены Ассоциации получили возможность задействовать в реализации своих проектов студентов и преподавателей вузов. В 2002 г. Лесли Крачфилд, выпускник Гарвардской школы бизнеса, один из соучредителей специализированного журнала для социальных предпринимателей, разработал для Ashoka программу «Ускоритель социального предпринимательства». «Ускоритель» помогает выходить на фирмы, которые предоставляют консультационные услуги в сфере управления, коммуникаций, распространения информации, оказывают юридическую поддержку. Среди партнеров «Ускорителя», помимо McKinsey & Company, можно выделить компанию Hill & Knowlton, которая также располагает сетью зарубежных представительств и активно сотрудничает с Ashoka, и Latham & Watkins International Senior Lawyers Project (ISLP), оказывающую поддержку социальным предпринимателям на территории США и Канады.

Как считают в Ashoka, в мире стремительно накапливаются знания, с помощью которых можно решать многие социальные проблемы, но эта информация в основной своей массе недоступна правительствам и крупным международным неправительственным организациям. Наиболее многообещающие стратегии сегодня сосредоточены в руках социальных предпринимателей, которые разбросаны по разным странам, разобщены и испытывают серьезный недостаток финансирования. Еще в 1990 г. Ashoka, организовав первую «мозаичную встречу» в Дакке, сделала неожиданное открытие: члены организации из разных стран, занятые работой с молодежью, независимо друг от друга применяли аналогичные подходы (к примеру, «поручаем задачи детям»). Тогда же в Ashoka начали задумываться, каким образом можно извлечь самое ценное и полезное из коллективных знаний и опыта своих членов.

В каждой стране, где действует Ashoka, есть немало состоявшихся социальных предпринимателей. Можно было приступать к разработке и внедрению «мозаичных» инициатив. Необходимо было: 1) проанализировать, каким образом удается добиваться успеха наиболее успешным предпринимателям, 2) выбрать несколько моделей, которые откроют новые горизонты остальным предпринимателям, осуществляющим свою деятельность в том же секторе, но работающим в других странах, и 3) распространить среди них выявленные модели.

По мнению Дрейтона, создание такой «мозаики» – главная задача Ashoka, миссия которой состоит в продвижении социального предпринимательства как профессии. Дрейтон искренне верил в то, что «величайший дар», который Ashoka сможет преподнести своим последователям и обществу в целом, заключается в выявлении и продвижении «моделирующих идей», рожденных ее членами. Он утверждал, что процесс распознавания идей, которые способны изменить подходы к решению глобальных проблем, и последующее их систематичное продвижение – ключевая задача специалистов в области социального предпринимательства. «Суть состоит в том, чтобы содействовать групповому предпринимательству, а не просто работать в составе некой группы под названием Аshoka, в которой каждый сам за себя, – объясняет Дрейтон. – Наша работа берет начало из индивидуального предпринимательства, но мы оптимизируем навыки и методы каждого отдельно взятого предпринимателя, чтобы все они добивались таких результатов, которые без нашей поддержки были бы недостижимы».

В конце 1990-х гг. Ashoka запустила «Программу инноваций в области обучения», целью которой был анализ стратегий и продвижение лучших достижений сотен социальных предпринимателей, стремящихся обеспечить детям достойное детство и возможность получения образования. По тому же пути идет «Программа инноваций в области окружающей среды», аккумулирующая идеи предпринимателей, старающихся изменить отношение людей к природе. Проект Ashoka «Полноценное экономическое взаимодействие» сосредоточен на анализе опыта примерно тысячи предпринимателей, которые помогают крестьянам, жителям трущоб, наемным рабочим, микропредпринимателям встроиться в рыночную экономику. «Число зрелых социальных предпринимателей увеличивается с каждым годом, – говорит Дрейтон. – Сейчас у нас есть возможность анализировать множество новых идей, рождающихся во всех уголках мира, а затем выбирать из них те, что могут представлять интерес для других социальных предпринимателей.

Решение о том, стоит ли “тиражировать” какой-либо проект, зависит от ответа на следующий вопрос: открывает ли этот проект новые возможности, соответствует ли он принципу джиу-джитсу (принципу максимального воздействия)? В самом деле, если нам удастся выявить общие принципы достижения успеха в области социального предпринимательства и если хотя бы 5 % действующих предпринимателей в ключевых странах перестроят свою деятельность, основываясь на этих принципах, мы сможем в глобальных масштабах изменить всю сферу социального предпринимательства».

В своей книге «Ружья, микробы и сталь» (Guns, Germs and Steel) ученый Джаред Даймонд отмечает, что знания могут передаваться от одного сообщества к другому различными способами. Одни из них эффективны, другие – нет. По мнению Даймонда, наименее эффективный способ передачи знаний – «распространение идей», когда вы узнаете лишь основные моменты, и поэтому приходится заново изобретать детали. Наиболее эффективно «копирование шаблонов» – в этом случае вы копируете или видоизменяете имеющийся в наличии шаблон. Древние цивилизации, у которых был доступ к языковым «шаблонам» из других культур, обрели письменность на тысячи лет раньше народов, которым пришлось изобретать свою письменность с нуля{262}.

События последних лет дали немало поводов убедиться в преимуществах использования методики «копирования шаблонов» в социальной сфере. Движение за права людей с ограниченными возможностями в Индии за непродолжительное время добилось существенных результатов благодаря копированию американского шаблона. Движение по защите прав потребителей в Бразилии также поначалу скопировало – а потом и усовершенствовало – американский шаблон, и это привело к колоссальному успеху. В течение 1990-х гг. микрокредитование пришло практически во все уголки земного шара благодаря тому, что основные игроки на этом рынке осуществили согласованные действия по распространению шаблона банка Grаmеen, а не изобретали свой велосипед{263}.

К сожалению, использование принципа «копирования шаблонов» при решении социальных проблем – это пока еще исключение из правил. Миллионы людей заняты сегодня в гражданском секторе. Они посещают конференции, получают рассылки, подписываются на журналы. Однако в большинстве случаев передача знаний в гражданском секторе пока еще происходит на уровне «распространения идей». Если бы больше внимания уделялось «копированию шаблонов», то, возможно, социальные инновации внедрялись бы намного быстрее.

Основной вопрос заключается в следующем: способна ли методика «копирования шаблонов» сделать социальные инновации более системными, устойчивыми, в определенной степени более научными? В научной среде опыт считается состоявшимся только в том случае, если другие специалисты, следуя определенному протоколу, смогут получить аналогичные результаты. Исход эксперимента не связан ни с социокультурными особенностями, ни с харизмой или политическими взглядами исследователя. В социальной же сфере успех очень часто напрямую зависит от личностных качеств предпринимателя, а особенности его деятельности – от обстоятельств.

Здесь необходимо провести границу между ведущими социальными предпринимателями, которые активно продвигают свои идеи, чтобы вывести свою деятельность на качественно новый уровень, и социальными предпринимателями, которые не испытывают потребности в широком распространении своих идей. Социальные предприниматели, одержимые идеей расширения сферы приложения своих усилий, вынуждены с течением времени избавляться от тех аспектов своей работы, которые так или иначе связаны с их личной заинтересованностью, определенной местностью или конкретной ситуацией. Если подход окажется слишком сложным для изучения, слишком дорогим для продвижения, слишком спорным с политической точки зрения или слишком зависящим от обстоятельств, придется немало потрудиться, чтобы он стал проще, дешевле, универсальнее и более приемлемым в целом.

Шаблон банка Grаmеen формировался на основе опыта десятков кредитных программ, действовавших в основном в период 1976–1986 гг. Если бы Мухаммад Юнус сказал себе «хватит» после открытия своего третьего, 10-го или даже 100-го филиала, то, возможно, микрокредитование не получило бы такого распространения.

Давайте в качестве примера рассмотрим проблему астмы в США. Более 15 млн американцев страдают от этой болезни. Количество людей, которых она поразила, удвоилось в период с 1980 по 2000 г., причем самое большое количество заболевших наблюдается среди детей, проживающих в бедных городских районах. В Бронксе, Нью-Йорк, смертность от астмы превышает средний показатель по стране в три раза, а частота госпитализаций – почти в пять раз{264}. Эксперты в области здравоохранения точно не знают, почему растет заболеваемость астмой. Но они убеждены, что болезнь усугубляют загрязнение воздуха, сигаретный дым, аллергия на сапрофитов и тараканов.

Специфика проблемы заключается в том, что она многоуровневая и в конечном итоге затрагивает даже правительство. На нем лежит ответственность за обеспечение надлежащего качества воздуха, установление стандартов жилищного строительства и забота о том, чтобы у детей из бедных семей был доступ к лекарствам от астмы. Самая важная для медиков и родителей детей, страдающих от астмы, информация об этой болезни сводится к тому, что приступы болезни практически всегда можно контролировать в домашних условиях. Если родители смогут научиться этому, то количество обращений в скорую помощь может уменьшиться на 90 %{265}. Но, чтобы это стало реальностью, родители должны получить базовые знания. Скотт Шредер – педиатр, специалист в области астмы, сотрудник медицинского центра Montefiore в Бронксе – писал в статье в The Atlantic Monthly: «Когда у детей случается приступ астмы, родители сразу звонят в скорую помощь. Приезжает бригада, отвозит больного в пункт оказания экстренной помощи. Ребенка госпитализируют, его состояние стабилизируется, некоторое время он получает определенные препараты, а затем выписывается. Несколько месяцев спустя тот же ребенок снова возвращается на больничную койку»{266}.

Вам это знакомо? Та же самая проблема, с которой Вера Кордейро столкнулась в больнице Lagoa. Как и в Рио-де-Жанейро, родители в Бронксе должны научиться брать здоровье детей в свои руки. Ситуация с астматиками идеально подходит под модель наблюдения после госпитализации, которая практикуется в Renascer{267}. В Нью-Йорке несколько больниц уже запустили программы поддержки семей, в которых есть больные астмой.

Renascer сумела идеально отработать все детали такого рода деятельности. Но что еще интереснее, она нашла способ распространить свою модель на 16 других больниц в Бразилии. Вопрос: разработала ли Renascer такой шаблон, который можно адаптировать для Бронкса? Можно ли избавить больницы Бронкса от необходимости заново изобретать велосипед? И вообще, каким образом тот или иной шаблон становится общедоступным?

В 2000 г. Ashoka при поддержке Avina и The Jenesis Group начала свою программу в США, позднее распространив ее и на Канаду. В 2000–2003 гг. Ashoka запустила новые программы в Турции и Египте, в перспективе рассчитывая организовать работу в других исламских регионах – на Среднем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии. С тех пор Ashoka успела прийти в Западную Европу, укрепила свои позиции на Среднем Востоке, начала оказывать активную поддержку социальным предпринимателям в Китае и Японии.

Кроме того, Ashoka разработала и приняла долгосрочную стратегию (впоследствии ее стали называть «бриллиантовой»), направленную на улучшение планирования и координацию действий на международном уровне{268}. Ее цель – изучить межсекторальные связи в регионах, в которых существует обширный, разнообразный и сложный гражданский сектор, а перед социальными предпринимателями открываются большие возможности по налаживанию взаимовыгодных партнерских отношений с предприятиями, правительствами и друг с другом, и есть условия для свободного и эффективного распространения знаний через образовательные учреждения и средства массовой информации.

Реализация данной стратегии при ограниченных ресурсах (в 2006 г. бюджет Ashoka составлял примерно $26 млн) – сложная управленческая задача, которую предстояло решить Биллу Дрейтону и его соратникам. Следующими после Дрейтона по иерархии в Ashoka идут сопрезиденты Диана Уэллс и Анамария Шиндлер. Важная роль отводится и почетному президенту Сушмите Гошу. Среди остальных сотрудников Ashoka можно выделить Валерию Будиних, которая стоит у истоков проекта «Полноценное экономическое взаимодействие»; Сюзан Дэвис, возглавляющую Всемирную академию социального предпринимательства и курирующую ее работу на Ближнем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии; Оливье Кэйзера, запустившего программу Ashoka France; Кэрол Гродзинс, играющую важную роль в координации международной деятельности Ashoka; Лизу Нитше, возглавляющую проект «Предприниматель предпринимателю»; Люси Перкинс, которая координировала распространение проектов Ashoka, а сейчас контролирует их осуществление в Европе; Беверли Шварц, ответственную за маркетинговую работу; Гретчен Зукер, руководящую Союзом молодежи – учрежденной Дрейтоном организацией, которая оказывает поддержку старшеклассникам, желающим создавать структуры, призванные улучшить жизнь своих школ и общин. Сам Дрейтон основал организацию Get America Working! пропагандирующую стратегии «структурного усиления экономической потребности в рабочей силе», а также возглавил проект по благоустройству городов Community Greens, направленный на «создание общественных зеленых зон внутри жилых кварталов в городах на всей территории Соединенных Штатов».

Одна из проблем, с которой пришлось столкнуться центральному офису Ashoka, – это высокая текучесть кадров, особенно среди молодых сотрудников. Ashoka предпочитает нанимать энергичных людей, которые и в социальном, и в коммерческом секторах чувствуют себя в своей тарелке. Такие сотрудники часто, проработав несколько лет, покидают Ashoka и создают собственные организации, предприятия или же отдают предпочтение более выгодным в финансовом плане предложениям. Кроме того, некоторым сотрудникам Ashoka оказалось сложно подстроиться под корпоративную культуру «предпринимательства», предусматривающую наличие высокого уровня инициативности. Другие не хотели работать под началом Дрейтона, который с годами стал еще более упрямым и требовал от каждого сотрудника максимальной самоотдачи и полного посвящения себя миссии Ashoka.

С точки зрения управления первоочередной задачей для Ashoka является совершенствование систем коммуникации, учета и обучения. Дрейтон рассматривает Ashoka в качестве «интегрированной, децентрализованной, коллегиальной, предпринимательской» глобальной структуры, которая способна работать с предпринимателями, приходить в новые регионы, систематизировать идеи своих членов, использовать в своей работе любые возможности. И все это – при относительно небольших затратах.

«Билл – великолепный архитектор идей и организаций, – объяснил Дерек Браун, бывший вице-президент Ashoka. – Он способен разглядеть модели и синергию там, где большинство из нас увидят лишь разрозненные части. Что, возможно, еще более важно, так это его умение распознавать силу идей и способность мотивировать людей. Тем не менее, чтобы достичь глобальной интеграции, нам необходимо создать четкое всеобщее ощущение цели. Это ключ к тому, чтобы Ashoka стала именно такой организацией, какой ее хочет в будущем видеть Билл и другие руководители Ashoka».

В этой связи Уэллс и Шиндлер стремятся продвигать стиль управления Ashoka, который бы побуждал сотрудников видеть в себе в первую очередь порядочных людей, способных изменить мир.

Ashoka продолжает укреплять партнерские отношения с ведущими коммерческими предпринимателями (от которых организация получает большую часть своих финансовых ресурсов), объединяя тем самым интересы гражданского и коммерческого секторов. Сегодняшнее их разделение препятствует эффективному решению целого ряда социальных, экономических, экологических проблем. Ashoka стремится на своем примере продемонстрировать, что социальные и коммерческие предприниматели могут сообща решать эти проблемы, объединяя для этого свои силы, знания и опыт. Недавно Ashoka решила помогать своим членам создавать социально-коммерческие предприятия, которые будут производить жизненно важные товары и оказывать услуги (например, жилищное строительство и ирригация), доступные людям с невысоким доходом. В Ashoka считают, что у этого направления деятельности огромный потенциал.

«Наша цель – на самом высоком уровне объединить мир социального и мир коммерческого предпринимательства», – говорит Сушмита Гош. По мнению Дрейтона, стоит только «чопорным» коммерческим директорам и критикующим их социальным предпринимателям увидеть, насколько прибыльно и эффективно работать сообща, они сразу начнут яростно крушить все барьеры, которые воздвигались веками. Очевидно, что сфера социального предпринимательства нуждается и в укреплении отношений с правительствами, университетами. Дрейтон утверждает, что укрепление деловых связей – наиболее перспективное направление, поскольку социальный и коммерческий секторы буквально созданы для того, чтобы работать вместе, а спрос на смешанные, социально-коммерческие, решения просто колоссальный. «Гражданский сектор развился до такого уровня, что стал движущей силой мировой истории, – добавил Дрейтон. – Он состоит из самокристаллизующихся моделей, которые определяют его эффективность в долгосрочной перспективе. Сейчас для нас нет ничего важнее, чем убедиться в том, что эти модели настолько хороши, насколько это только возможно»{269}.

Заключение. Появление гражданского сектора

В основе Ashoka лежит смелая и вместе с тем очевидная идея: социальным предпринимателям – сильным, творческим, чрезвычайно мотивированным личностям – необходима поддержка, если их работа востребована обществом и направлена на решение серьезных проблем{270}.

Эту идею положительно воспринял весь гражданский сектор. В дополнение к сотням университетов, которые занимаются подготовкой будущих социальных предпринимателей, в мире появляется все больше и больше организаций, цель которых – финансирование и поддержка деятельности этих людей. Одним из первых этим занялся фонд Echoing Green, созданный инвестором Эдом Коуэном на основе модели Ashoka в Нью-Йорке. С 1991 г. фонд обеспечил, главным образом в США, первоначальным капиталом 415 молодых социальных предпринимателей{271}. В Бостоне New Profit Inc. совместно с компанией Monitor Group оказали безвозмездную финансовую поддержку и консалтинговые услуги 18 организациям и помогли им добиться ежегодного прироста выручки более чем на 40 %.

В Англии знаменитый социальный новатор Майкл Янг в 1997 г. основал Школу социальных предпринимателей, задачей которой стало обучение слушателей принципам ведения бизнеса за пределами коммерческого сектора{272}.

С 2003 г. Фонд Сколла, основанный Джеффри Сколлом, бывшим президентом eBay, предоставил $55 млн на разработки в области социального предпринимательства. На средства Фонда был снят документальный сериал под названием «Новые герои» (The New Heroes), открыт Центр, призванный улучшить понимание феномена социального предпринимательства (совместно со Школой бизнеса Саида при Оксфордском университете), проводятся ежегодные международные конференции и Всемирный форум Сколла, запущена программа награждения лучших социальных предпринимателей с многомиллионным бюджетом, получившая благодаря своему поистине голливудскому размаху всемирную известность (в качестве ведущих церемоний приглашаются такие знаменитости, как Роберт Рэдфорд и Бен Кингсли).

В Швейцарии Клаус Шваб, основатель Всемирного экономического форума, и его жена, Хильда Шваб, в 1999 г. учредили Фонд социального предпринимательства Шваба для поддержки «мирового сообщества выдающихся социальных предпринимателей». Фонд Шваба, которым руководит Памела Хартиган, бывший высокопоставленный чиновник ВОЗ, обеспечил международное признание, доступ к финансовым и другим ресурсам 72 социальным предпринимателям со всего мира.

Помимо проведения ежегодной встречи социальных предпринимателей в Женеве, Фонд Шваба организует региональные экономические конференции, а также всем известный ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе. На него приглашаются и социальные предприниматели. Они имеют возможность встретиться с руководителями корпораций, высокопоставленными правительственными чиновниками, должностными лицами, руководителями Фонда и главами множества различных организаций. Например, на Всемирном экономическом форуме в 2003 г. Джеру Биллимориа познакомилась с Роберто Блуа, заместителем генерального секретаря Международного союза электросвязи, и эта встреча стала ключевым моментом в решении создать Международную ассоциацию детских телефонов доверия. Фонд Шваба запустил еще и серию национальных конкурсов, они сегодня проводятся среди социальных предпринимателей в более чем 20 странах.

Роль социальных предпринимателей становится все более очевидной, и между гражданским и коммерческим секторами появляется много общего. Именно над этой идеей Дрейтон работает на протяжении многих десятилетий. Например, оба сектора «торгуют» товарами и услугами, они удивительно изобретательны, когда политическое и культурное окружение оказывает им поддержку.

Различие между секторами заключается в том, что бизнес делает свою работу на основании коммерческих правовых механизмов, в то время как общественные организации, как правило, используют механизмы некоммерческие. При этом существование обоих секторов санкционирует и регулирует государство. Основная сила государства состоит не в его управленческих возможностях, а в том, что оно олицетворяет собой все население и имеет возможность стимулировать развитие обоих секторов и поддерживать их деятельность.

Еще одно сходство заключается в том, что исторически и бизнес, и гражданский сектор появились и сформировались как следствие крупных социальных реформ. Независимый бизнес-сектор возник в результате изменений, которые охватили Европу в XVII в., когда старые порядки уступили место новым экономическим реалиям, связанным с ростом численности населения, урбанизацией, научно-техническим прогрессом, развитием транспорта, изменениями в финансовом секторе, новыми философскими, религиозными и политическими идеям. Даже в условиях сохраняющихся «входных барьеров» (власть монополий, ограничения со стороны церкви, феодалы, гильдии) коммерческая деятельность стала доступной для достаточно широких слоев населения{273}.

На протяжении веков, пока общество постепенно разделялось на «государственный» и «частный» секторы, предпринимателям отводилась ведущая роль{274}. В разных странах принимались законы для их поддержки (например, положения, касающиеся ограниченной ответственности и совместного владения акциями), создавались или развивались услуги, расширяющие возможности предпринимателей (например, банковские вклады, выписка чеков, кредиты и страхование){275}. Развитию этого сектора способствовало появление фондовых бирж, антимонопольного законодательства, консалтинга, ценных бумаг и, сравнительно недавно, школ бизнеса, венчурного инвестирования, а также специализированной деловой журналистики.

Эпоха свободного и конкурентного бизнеса изменила мир настолько, что это просто не укладывается в голове. По словам Уильяма Баумоля, экономиста и автора книги «Инновационная машина свободного рынка: исследование чуда роста капитализма» (The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of Capitalism), в период со времен Древнего Рима до промышленной революции (то есть на протяжении полутора тысячелетий) рост производительности труда и доходов на душу населения в Европе был практически нулевым{276}. В ХVIII в. доход на душу населения в Европе увеличился на 20–30 %, а за ХIХ в. – на 200–300 %. В ХХ в. в условиях свободной рыночной экономики, по самым скромным подсчетам, доход на душу населения вырос на 700–800 %{277} (это, разумеется, очень усредненный показатель).

Как изменился свободный рынок с появлением конкуренции? «Благодаря конкуренции, выживание в бизнесе стало означать не только бесконечное создание новых идей, но и их опережающее внедрение», – говорил Баумоль. В прежние времена тоже создавалось немало изобретений, но новые открытия не приводили к серьезным экономическим или социальным изменениям. В средневековом Китае изобрели бумагу, книгопечатание, порох, зонты, компасы и прялки, но правительство зачастую запрещало внедрение инноваций, уверяя, что они все равно не выйдут на широкий рынок{278}.

Однако в условиях свободной рыночной экономики предприятия вынуждены выделять ресурсы на исследования и новые разработки, на маркетинг, чтобы обеспечить постоянный приток изобретений, которые могут успешно продаваться. Этот процесс, во-первых, дает возможность получать прибыль, а во-вторых, способствует всеобщему техническому прогрессу.

В социальной сфере динамика была иной. Исторически сложилось так, что ответственными за предоставление социальных благ были религиозные организации и богатые меценаты. Стремительный экономический рост, наблюдавшийся на протяжении последних двух веков, привел к тому, что правительства подвергли налогообложению и частный капитал, финансирующий удовлетворение общественных потребностей, например школ, психиатрических учреждений, программ электрификации сельских районов и т. д. С ростом благосостояния государств в ХХ в. удовлетворение социальных потребностей стало рассматриваться не только как сфера ответственности правительств, но и как одна из основных их функций. Правительства, однако, никаким образом не пытались заставить бизнес увеличивать эффективность его деятельности.

Зачастую правительства были не в состоянии реагировать на общественные потребности. Иногда случалось, что они начинали действовать только после серьезного давления со стороны общественных организаций и прессы. Так происходило, когда речь заходила о сдерживании аппетитов глобальных корпораций, введении справедливых трудовых норм. Когда это было возможно, граждане брали дело в свои руки, создавали общественные, религиозные организации, профсоюзы, организации по защите прав женщин или «Армию спасения», группы анонимных алкоголиков и т. д. Тем не менее в прошлом социальные предприниматели часто сталкивались с экономическими, социальными и политическими ограничениями, были лишены признания и поддержки, которой пользовались у государства их коллеги, занятые в коммерческом секторе. Более того, социальных предпринимателей государство зачастую даже преследовало.

Но со временем ситуация изменилась. Распространение демократии и появление сильного гражданского сектора за последние 30 лет открыли широчайшие возможности как для социальных предпринимателей, так и для общества в целом. Гражданский сектор переживает сегодня изменения, которые можно сравнить с изменениями, произошедшими в бизнесе в последние три столетия. Гражданский сектор в большинстве стран перестал подвергаться жестким ограничениям. Были разрушены основные барьеры, чинившиеся правительствами, появился доступ к капиталу, к профессиональному образованию{279}. В результате миллионы энергичных людей привнесли в эту сферу свой энтузиазм и новые идеи. Среди них и те, о ком рассказано в этой книге.

Как и в случае с бизнес-сектором, процесс образования сектора социального требовал разработки и принятия новых законов (например, определения и законодательного закрепления условий, при которых было возможно освобождение от налогов, упрощения процесса регистрации, устранения многих иных юридических препятствий){280}. Кроме того, социальным предпринимателям требовалась поддержка на начальном этапе, в том числе и со стороны специализированных некоммерческих консалтинговых организаций{281}.

Сегодня сотни университетов запустили программы по изучению гражданского сектора. Изучение некоммерческого менеджмента – сфера, о которой еще 20 лет назад никто не слышал, – уже превратилось в самостоятельную научную дисциплину{282}. Правительства, международные организации, включая ООН и Всемирный банк, регулярно обращаются за консультациями к общественным объединениям{283}. Маркетологи все чаще стремятся наладить с ними связи. Газеты и журналы ввели новые рубрики, в которых освещают деятельность гражданского сектора, так же как на протяжении последних десятилетий они рассказывали читателям о самых передовых направлениях в бизнесе (New York Times запустила колонку «Деловой день» еще в 1978 г.{284}).

Но самым важным является то, что во многих странах работа в социальном секторе не только признается обществом, но даже стала очень уважаемой. Выпускники лучших университетов из Бразилии, Индии, Польши, Южной Африки и США сегодня строят свою карьеру именно в гражданском секторе, многие задумываются об открытии своих социально ориентированных организаций{285}.

«Когда появляется достаточное количество учреждений, людей и идей, они начинают взаимно питать и укреплять друг друга, – пояснил Дрейтон. – Так рождается новая культура, которая провозглашает: “Это здорово. Мы гордимся тем, что делаем. Мы восхищаемся людьми, которые это делают хорошо. Мы поощряем их”. У людей появляется желание инвестировать в поддержку гражданского общества. Они хотят писать о нем. Они создают произведения искусства, связанные с ним. Именно это мы сейчас наблюдаем в гражданском секторе. Все общество постепенно увлекается этой идеей. Даже через 20 лет гражданский сектор еще не будет полностью сформирован. Но он так возмужает, что его будет практически не узнать. Многие компании станут на новый путь развития благодаря наработкам, которые придут к ним от социальных предпринимателей, росту числа образованных людей и более быстрым темпам развития общества».

Все это – следствие коренного изменения направления развития некоммерческого, или социального, сектора. Прежде во всем мире работа в этой сфере основывалась на принятии централизованных решений, как правило на государственном уровне. Социальный сектор старались регулировать, как небольшую плановую экономику. В некотором роде это логично, ведь ответственность за осуществление воли граждан и за обеспечение их общественными благами несет государство. Но правительства зачастую не слишком подходят для того, чтобы проводить какие-либо исследования в этой области и создавать новые предприятия. Как и в бизнесе, продвижение новых идей, разработка новых подходов к решению проблем в социальной сфере требуют целеустремленности, предпринимательского видения, твердой решимости, энергии и времени. Это работа процветает в той степени, в какой общество использует и питает многогранные таланты миллионов своих граждан.

Фактически гражданский сектор начинает походить на рынок социальных идей, который отличается богатым разнообразием первичных институтов и высоким уровнем активности социальных предпринимателей. Они находят неожиданные решения, о которых до них никто и подумать не мог. Ни одно правительство не смогло создать детский телефон доверия наподобие Childline или банк Grameen, но, с другой стороны, и Childline, и Grameen не смогли бы добиться такого влияния в общенациональном и мировом масштабах без финансовой и законодательной поддержки со стороны правительств Индии и Бангладеш. Мощная социальная инициатива, исходящая от граждан, не только ускоряет реализацию конкретных дел, но и стимулирует децентрализованные процессы, укрепляющие демократию.

Одним из существенных различий между плановой и рыночной экономикой является наличие конкуренции. В прошлом организации гражданского сектора были абсолютно неконкурентными. Однако, ввиду того что сейчас этот сектор все активнее привлекает таланты, конкуренция, вероятно, будет усиливаться. Особенно между социальными предпринимателями, стремящимися извлечь прибыль из своих инноваций. Усилению конкуренции способствуют и спонсоры, журналисты и граждане, которые постоянно требуют от предпринимателей все более эффективного исполнения взятых ими на себя обязательств. Вероятно, конкуренция также содействует развитию сотрудничества как внутри гражданского сектора, так и между этим и другими секторами, поскольку общественные организации ищут возможности для улучшения своей «продукции», для усиления своего влияния, работая как друг с другом, так и с бизнесом и государством.

Поскольку романтическая идея благотворительности все больше начинает приобретать черты реальной практической деятельности, в которой общественные организации должны, по существу, пережить взлеты и падения, дальнейшее развитие социального сектора потребует применения еще более инновационных подходов. В конкурентной среде, когда главные призы достаются только лучшим, первостепенную роль начинают играть передовые организации, которые побуждают остальных к совершенствованию своих продуктов и услуг, чтобы не отстать от лидеров.

Именно такая ситуация наблюдалась в области микрокредитования. 15 назад оно осуществлялось лишь несколькими финансовыми организациями. Сегодня же в этом процессе участвуют более 3100 микрокредиторов, работающих с 82 млн заемщиков. Сфера микрокредитования имеет свои специальные механизмы финансирования, располагает собственными консультантами, делится на узкоспециализированные области{286}. Как и в бизнесе, такие изменения стали возможными благодаря агрессивной маркетинговой политике отдельных лидеров отрасли, в основном банков Grameen и Accion International, которые применили лучшие способы борьбы с бедностью и способствовали развитию конкуренции (особенно между спонсорами). Это привело к появлению в этом сегменте рынка новых игроков (доля Grameen, некогда доминировавшего на рынке микрокредитов, в настоящее время составляет менее 10 %).

В результате сегодня только в Бангладеш более 500 организаций, занимающихся микрокредитованием, борются за признание и финансовые ресурсы{287}. Крестьяне Бангладеш, для которых еще несколько лет назад единственно возможным вариантом было занять деньги у ростовщиков под 20 % в месяц, сейчас могут выбрать одного из трех или четырех кредиторов, и каждый из них предлагает конкурентоспособные условия. В сложившейся новой бизнес-среде банк Grameen теперь должен вовремя реагировать на изменяющиеся потребности своих клиентов (напомним, что недавно открылся банк Grameen II). У банка появилось много конкурентов, которые досконально изучили его систему и порой предоставляют лучшие условия кредитования.

Микрокредитование поддается количественной оценке. Но в целом социальной сфере, в отличие от бизнеса, не свойственны привычные рыночные механизмы. В отличие от коммерческих предприятий, общественным организациям не грозит банкротство. В случае успешного привлечения средств они смогут на протяжении десятилетий продолжать свою неэффективную деятельность.

Поскольку сложно измерить социальную ценность того или иного общественного начинания, исторически сложилось так, что спонсоры и специалисты в гражданском секторе не пытались проводить сравнение результатов деятельности тех или иных организаций. В результате, как отметил Грег Диз, профессор социального предпринимательства Школы бизнеса Фукуа Дюкского университета, гражданский сектор страдает от серьезной проблемы, связанной с распределением капитала. «Капитал не распределяется на наиболее перспективные предприятия, чтобы поддержать их рост, и не отнимается у неэффективных предприятий», – заявил он. Другой специалист, Джед Эмерсон, добавил: «Организация, которая не создает истинных социальных ценностей, может существовать благодаря политическим связям и средствам массовой информации, а эффективность ее реальной деятельности может оцениваться необъективно».

Одним из следствий этой проблемы является то, что появление новых организаций в гражданском секторе и исчезновение старых, неэффективных, происходит достаточно медленно, что не способствует активному развитию сектора. Например, в 2002 г. в США из 20 крупнейших некоммерческих организаций (за исключением правительственных и религиозных), предоставляющих какие-либо услуги, 12 были созданы до 1920 г., 17 – до 1960 г. И ни одной – после 1980 г. В то же время более половины из 30 компаний, входящих в Промышленный индекс Доу Джонса в 2002 г., были добавлены в него после 1980 г., вытеснив при этом своих предшественников, причем более трети – после 1990 г.{288}

В ближайшем будущем повышению производительности в гражданском секторе будет способствовать совершенствование процесса распределения капитала. Но это легче продекларировать, чем реализовать. В США большинство спонсоров, особенно частных инвесторов (от них приходит более чем три четверти средств), обращают мало внимания на производительность общественных организаций. Отчасти это происходит потому, что люди, которые делают благотворительные взносы, находятся под влиянием субъективных оценок, личных отношений и личных соображений. Кроме того, в гражданском секторе нет простых и надежных механизмов, которые позволяли бы сравнивать производительность работы организаций{289}. Вдобавок общество довольно мало знает о деятельности социальных предпринимателей. Большинство людей, в том числе политиков, просто не осознают, что для решения социальных проблем можно было бы делать намного больше. Не зная о реальных возможностях, они соглашаются на незначительные результаты.

Фонды (на долю которых приходится 12 % взносов) выделяют больше средств, чем отдельные жертвователи, но лишь некоторые из них при выдаче грантов целенаправленно ищут самых достойных социальных предпринимателей. Хотя в последние годы многие фонды стали внимательнее приглядываться к социальным предпринимателям, а также заинтересовались созданием более прочных партнерских отношений, которые включают долгосрочное финансирование, помощь в управлении и стратегическом планировании{290}. Это важная тенденция.

Социальные предприниматели сталкиваются с наиболее острыми финансовыми проблемами вовсе не в начале их деятельности. Немногие спонсоры готовы выделить значительные средства (около нескольких десятков миллионов долларов) организации, уже доросшей до уровня, на котором коммерческие компании обычно проводят IPO.

Стоит отметить, что микрокредитование пока остается одним из редких примеров глобальных социальных изменений. Для этого оно имело все необходимые компоненты: социального предпринимателя, сильную идею, большие объемы капитала и превосходный маркетинг. В 1980-х и начале 1990-х гг. Мухаммад Юнус умело воспользовался более чем $125 млн, полученными в виде грантов и займов от консорциума правительства, фондов и международных организаций. Юнус открыл более 1000 отделений банка Grameen и тем самым привлек к нему внимание всего мира. Банк не принимает пожертвований с 1995 г. и в настоящее время финансирует свою деятельность за счет средств своих вкладчиков. Если бы Юнус не смог получить достаточного финансирования, банк не расширялся бы так быстро и потенциал микрокредитования до сих пор оставался бы нераскрытым.

В 2005 г. физические лица, корпорации и фонды США выделили $260 млрд в качестве безвозмездной финансовой помощи на социальные цели. Фонды внесли $30 млрд. Это не очень большие суммы, если рассматривать их в контексте всей американской экономики с объемом в $11 трлн{291}. Учитывая масштаб социальных проблем, которые общественные организации стремятся решить, и невероятно большие суммы денег, которые контролируются правительствами и бизнесом, очень важно сосредоточиться на том, чтобы ограниченные благотворительные ресурсы использовались с максимальной выгодой и приводили к системным изменениям. Один из ключевых вопросов звучит так: как помочь самым передовым общественным организациям реализовать свой передовой опыт – за счет их непосредственного расширения, попыток изменения государственной системы или же распространения их практики?

В некоторых случаях правительство может предоставлять финансирование для реализации лучших идей или моделей. Но другие жертвователи должны задаться вопросом о том, каких результатов они смогут добиться, действуя сообща, как им объединить свои ресурсы и опыт и направить значительные средства в организации, обладающие стратегией развития, предусматривающей высокую отдачу, которыми руководят первоклассные предприниматели, способные осуществить изменения на уровне системы.

Проблему распределения капитала усугубляет распространенное мнение о том, что организации можно сравнивать, только если есть возможность измерить показатели их эффективности. Действительно, сегодня дискуссии о том, как повысить эффективность социальных предприятий, зачастую вращаются вокруг вопроса о том, как разработать показатели, которыми можно измерить эту эффективность.

Системы оценок могут оказаться очень полезными, особенно когда они разрабатываются самими организациями, для того чтобы эффективнее управлять собственной работой и оценивать собственную деятельность. Например, ассоциация Renascer ввела систему сбора данных для оценки «уровня самодостаточности» своих семей. Система используется для определения момента, когда наблюдение за семьей можно прекратить без риска для здоровья ее членов. College Summit внимательно следит за тем, поступают ли ее подопечные в вузы. Одним из способов оценки эффективности банка Grameen является отслеживание доли заемщиков, которые взяли кредит, чтобы покрыть крыши своих домов, приобрести кровати, посуду и огороды. Ashoka измеряет качество отбора предпринимателей по числу тех, чья работа после пяти или десяти лет оказала влияние на национальную политику в какой-либо сфере и чья модель была воспроизведена другими организациями{292}. Нетрудно оценить эффективность программы, помогающей поступить в вуз, по количеству зачисленных абитуриентов. Но сложно установить, должна ли эта программа получить приоритет над, скажем, программой увеличения числа детей, посещающих детские сады. Еще труднее оценить степени влияния организаций на людей. Как можно измерить влияние Tateni на медицинских работников в ЮАР? И, наконец, какую систему оценки использовать при прогнозировании результатов, которые организация может показать в ближайшие десятилетия (чем в основном и занимается Ashoka, стараясь как можно внимательнее изучить биографии своих членов)?

Система показателей, несомненно, играет важную роль при анализе эффективности. Но обществу и спонсорам следует быть очень осмотрительными при использовании количественных оценок, хотя поиск цифрового выражения социальной отдачи и превратился сегодня в навязчивую идею, почти как на рынке ценных бумаг. Учитывая эту одержимость, важно напомнить, что цифры имеют досадную способность вытеснять другие показатели. Человеческий ум – удивительный инструмент, он может проанализировать колоссальное количество информации из самых разный источников (субъективные впечатления, реальный опыт, интуиция) и выработать решение, продуманное до мельчайших нюансов. Числа опасны тем, что иногда кажется, будто они дают больше соответствующей действительности информации, чем на самом деле. Цифры больше подходят для того, чтобы что-то измерить, а не для того, чтобы понять, что важнее. Цифрами можно манипулировать, когда требуется скрыть неудачи, выдав их за успех, например, когда компания увеличивает свою краткосрочную прибыль, сокращая при этом финансирование научно-исследовательской работы.

К примеру, в области микрокредитования, где организации давно стремятся сбалансировать финансовые и социальные аспекты, ряд кредиторов в последние годы прекратил обслуживание очень бедных клиентов, потому что рентабельнее обслуживать людей побогаче. И сколько бы ни говорили о социальных проблемах, менеджеры в таких организациях, как правило, уделяют больше внимания именно количественным показателям. Равно как и члены приемных комиссий колледжей уделяют больше внимания результатам тестов, а не информации, содержащейся в личных анкетах абитуриентов.

Гражданскому сектору вместо использования показателей, которыми измеряется эффективность в бизнесе, следует обратить внимание на механизмы, применяемые в судебной системе. Каждый день обычные граждане, не прибегая к оценке количественных показателей, принимают важнейшие решения, от которых зависят судьбы людей, – этот механизм называется «судом присяжных». Политический философ Уильям Гальстон отмечает, что когда люди с разными взглядами «сталкиваются со множеством различных интересов», когда предмет разбирательства измеряется качественными, а не количественными показателями и когда необходимо вынести решение о том, что следует считать более важным, то группа людей способна прийти к консенсусу – сбалансированному вердикту. «Правильное решение может быть принято даже при отсутствии общих норм и правил оценки улик», – добавляет Гальстон{293}.

Для правительств и жертвователей одним из способов улучшить распределение капитала в гражданском секторе является разработка таких алгоритмов, которые бы стимулировали и поощряли людей принимать наиболее эффективные решения. В случае с частными инвесторами задача состоит в том, чтобы они получали информацию в максимально понятной для них форме. Одно из решений заключается в стимулировании работы исследователей-аналитиков гражданского сектора, в обязанности которых должен входить мониторинг работы организаций в различных областях и предоставление обществу отчетов о том, кто работает хорошо, а кто нет.

Возможно, кому-то это покажется неправильным. Обнародование оценок чьей-либо деятельности в гражданском секторе пока еще воспринимается как подлость. Люди редко критикуют общественные организации, если только их руководители не подозреваются в коррупции или предательстве своей общественной миссии. Кто же захочет критиковать людей, которые пытаются изменить ситуацию к лучшему, а не разбогатеть?

В каждой отрасли есть свои арбитры: люди знакомятся с мнением специалистов, когда хотят узнать, насколько хороши те или иные фильмы, книги, рестораны, произведения искусства, выступления гимнастов, или узнать кредитный рейтинг какой-либо компании. Должна ли работа по выявлению наиболее острых социальных проблем и путей их решения восприниматься менее серьезно, чем любая другая? Почему в обществе не может быть профессионалов, деятельность которых будет заключаться в анализе работы общественных организаций? Они не должны просто заниматься статистикой, они могут принимать во внимание множество субъективных факторов: эффективность стратегии организации, степень сложности и необходимости ее работы, реальные результаты этой работы (в количественном выражении и не только), препятствия, которые организация преодолела, ее потенциал роста, энергию и талант ее сотрудников, значение для общества и т. д.

Как и в других областях, аналитики в гражданском секторе будут повышать либо понижать рейтинги общественных организаций, в зависимости от своих суждений или прогнозов. Рейтинги будут оцениваться специалистами, имеющими противоположные точки зрения. И, кроме того, эта работа будет финансироваться людьми и организациями, которые только выиграют от повышения эффективности гражданского сектора. Поначалу всевозможными фондами, общественными организациями, а в дальнейшем – отдельными гражданами (которые будут иметь возможность приобретать аналитические отчеты, чтобы управлять своими взносами, так же как сегодня они покупают инвестиционные советы).

Если гражданский сектор планирует наращивать обороты, ему придется разработать более эффективные механизмы обратной связи. Доноры, жертвователи, спонсоры и обычные граждане будут решать, какая работа должна быть расширена, какая может быть сохранена на текущем уровне и какая – прекращена. Принятие этих решений будет коммерчески обоснованным. Если же это не будет реализовано, то это станет гарантией того, что общество будет и дальше продолжать выделять недостаточно средств на самые перспективные идеи и слабо поддерживать наиболее преданных своему делу социальных предпринимателей.

Поддержка социальных предпринимателей как призвание

Когда я начал писать эту книгу, то всерьез не рассчитывал рассматривать проблемы гражданского сектора в целом. Я знал, что социальные предприниматели играют важную роль, но чтобы задумываться о социальном предпринимательстве как о призвании, о профессии, которую общество может систематически поддерживать… Надо сказать, некоторые социальные предприниматели, кажется, были рождены именно для этой профессии. Немногие имеют желание и обладают талантом, необходимым для создания и формирования новаторских социальных организаций. «В Ashoka мы, конечно, ориентируемся на образцовых предпринимателей, – пояснил Дрейтон. – Но для каждого изменения в обществе нужны тысячи обычных предпринимателей, конкурирующих между собой, но при этом работающих сообща. И успеха могут добиваться не только ведущие предприниматели, но и другие участники процесса».

В 2003 г. Ashoka расширила сферу своей деятельности, перейдя от поддержки наиболее активных предпринимателей к формированию глобального гражданского сектора. Слоган организации «Каждый – новатор» отражает идею мира, в котором «каждый человек, занятый решением любой социальной проблемы и осуществляющий любые изменения, имеет на то достаточную свободу и общественную поддержку». В эссе под названием «Преобразованный гражданский сектор» (The Citizen Sector Transformed) Дрейтон описал процесс, посредством которого Ashoka пытается спрогнозировать и спровоцировать волну позитивных социальных изменений.

«Как небольшие структурные изменения, производимые ведущими социальными предпринимателями, создают такой мощный эффект? – писал он. – Этот процесс очень похож на распространение научных идей, когда каждая из них постепенно, шаг за шагом завоевывает общество. Когда социальный предприниматель успешно внедряет фундаментальные структурные изменения, происходит что-то очень похожее. Рассмотрим влияние предпринимателя на местное сообщество. Новая идея ставит под сомнение существующую структуру – будь то школьная спортивная организация или получение жилья бедными слоями населения – и устоявшееся в обществе представление о том, что эту систему нельзя изменить.

Это схоже с процессом вспахивания земли перед посевом. Предприниматель сажает зерна – это его идеи. “Идея-зерно” тщательно проработана, проста и функциональна, насколько это возможно. Почему? Потому что предприниматель не сможет дальше успешно работать, пока тысячи местных жителей не заинтересуются ею и не поддержат ее.

Пока социальные предприниматели работают и сажают семена, количество новаторов увеличивается. Кто-то в местном сообществе говорит: “О, у меня есть шанс”. И этот человек сажает свои зерна, выращивает их, становится местным образцом для подражания так же, как первый предприниматель. По мере увеличения числа социальных предпринимателей темпы “обработки земли” и “посева” идей в местной общине увеличиваются. Так же, как организации гражданского сектора по всему миру связываются между собой, так и идеи неожиданно легко перемещаются из Бангладеш в Индию и США, и каждое общество производит все больше и больше “посевов”, генерируя все больше и больше новаторов. Число местных новаторов увеличивается, барьеры сменяются поддержкой различных институтов и уважением, которые вдохновляют все большее количество друзей и соседей присоединиться к новаторам и ставить перед собой новые задачи.

Пока в обществе существует эта тенденция, каждое последующее поколение ведущих социальных предпринимателей будет обнаруживать, что социальная работа становится все проще»{294}.

Будет ли взлет социального предпринимательства в ближайшие десятилетия таким же стремительным, как развитие бизнеса в последние столетия? Миллионы людей сегодня думают об открытии собственного бизнеса не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и чтобы увидеть, как их идеи завоевывают мир. Сейчас такая возможность существует и в гражданском секторе. Учитывая возможные финансовые и социальные стимулы, очевидно, что многие люди, вдохновленные наглядными примерами, были бы не против запустить свои собственные программы социальных изменений или помочь сделать это другим. В ближайшие годы, при условии надлежащей поддержки, социальное предпринимательство может стать одним из общепринятых путей построения карьеры, и эта тема будет обсуждаться за семейными обедами.

Сколько еще людей присоединилось бы к этой работе, если бы ее результат был более очевидным? Сколько выпускников вузов, менеджеров среднего звена или стареющих беби-бумеров всерьез задумались бы о такой работе, если бы она была более престижной и таила в себе меньше финансовых рисков? Как и в большинстве решений, касающихся построения карьеры, есть грань, за которой удовлетворение, получаемое от занятия определенным делом, перевешивает финансовые соображения. И, как и во всех жизненно важных вопросах, на наши решения влияют окружающие нас люди (сверстники, учителя, родственники, консультанты, СМИ). «Как и любые инвестиции, предпринимательские усилия можно перенаправить с одной задачи на другую, усмотрев перспективы получения более высокой прибыли в смежных отраслях бизнеса», – отмечает экономист Уильям Баумоль{295}. Конечно, понятие «прибыль» может означать нечто большее, чем просто финансовая выгода, и включать в себя моральное удовлетворение, признание и возможность реально изменить мир.

Спонсоры стремятся показать, что в этом отношении у социальных предпринимателей есть перспектива. Они могли бы установить связи с вузами, колледжами, предприятиями и журналистами, чтобы создать систему «разведки», выявлять и обучать потенциальных социальных предпринимателей так же, как общество воспитывает перспективных спортсменов и музыкантов. Они могли бы увеличить объем ресурсов, доступных социальным предпринимателям на ранней стадии, проводить конкурсы на лучшие социальные «изобретения» (подобные конкурсам Intel и Westinghouse Science Talent Search по математике, естественным наукам и технологиям). Они могли бы вкладывать средства в организацию взаимодействия между социальными предпринимателями, то есть делать то же, что и Ashoka, Фонд Сколла или Фонд Шваба.

Аналогично, внедряя информацию о социальном предпринимательстве в школьные программы, курсы для студентов, можно учить молодежь лучше понимать, как происходят изменения и почему новые идеи нуждаются в защите от политического и культурного давления. Способным студентам можно помогать создавать организации, которые изменят к лучшему их школы.

Родственная Ashoka организация Youth Venture уже работает над тем, чтобы молодые люди могли почувствовать себя настоящими новаторами. В колледжах и университетах существуют безграничные возможности для изучения социального предпринимательства. Это может быть полезно для студентов, изучающих медицину, юриспруденцию, инженерные науки, психологию, сельское хозяйство, социальную работу, историю, политологию, экономику и так далее. Врачи и медсестры могли бы узнать о таких людях, как Вера Кордейро, Джеймс Грант и Вероника Кхоса. Инженеры или агрономы смогут многому научиться на примере таких предпринимателей, как Фабио Роса. Психологи, психиатры и социальные работники могли бы изучать работу Эржебет Секереш и Джеру Биллимориа, а студенты, изучающие политологию, – анализировать методы, благодаря которым Джавед Абиди и Билл Дрейтон смогли добиться успеха на политической арене. Есть еще немало информации, анализ которой мог бы занять разработчиков учебных курсов на многие годы.

Социальные предприниматели также могли бы быть приняты научными кругами в качестве «действующих исследователей». Университеты могли бы сотрудничать с общественными организациями (по линии своих научных обществ, научно-исследовательских лабораторий) так же, как медицинские школы приглашают в качестве преподавателей практикующих врачей из больниц. Childline в Индии поддерживает тесное сотрудничество с Институтом общественных наук Tata в Мумбаи, и это позволяет работникам Childline получать отличную профессиональную подготовку.

Общественные организации могут привлечь больше выпускников вузов, участвуя в ярмарках вакансий и обучающих программах наряду с управленческими, консалтинговыми фирмами и инвестиционными банками. В 2006 г. Teach for America – организация, которая активно нанимает лучших выпускников колледжей, чтобы они преподавали в течение двух лет в школах для малообеспеченных детей, – получила 19 000 заявок на 2400 вакансий. Примечательно, что среди претендентов в 2007 г. было много выпускников из Йельского университета (10 %), Дартмутского колледжа (10 %), Колумбийского (9 %), Дюкского (8 %) и Чикагского (8 %) университетов{296}.

Основная обязанность правительства перед гражданским сектором заключается в обеспечении общественного доверия, которое придает этому сектору легитимность. Проверять, не предают ли общественные организации свои идеалы, – это работа правительства. Правительства также могут сыграть положительную роль и в становлении этого сектора, точно так же, как они стимулируют развитие бизнеса или ипотеку. Правительства могут поощрять граждан, которые стремятся основать организации или предприятия для решения общественно значимых проблем. Правительственные учреждения должны постоянно искать идеи в гражданском секторе, которые помогали бы формировать государственную политику; изыскивать возможности для финансирования успешных проектов; содействовать установлению партнерских отношений с социальными предпринимательскими гражданскими организациями. College Summit помогает государственным школам выпускать больше учеников, способных поступить в вузы, и, таким образом, помогает и правительству в выполнении его функций.

Наконец, СМИ могут внести вклад в развитие социального предпринимательства, публикуя соответствующие материалы. Журналисты любят писать о спорте, моде, еде и технических новинках. Но необходимы и журналисты, которые специализируются на освещении жизни гражданского сектора. Журналисты, которые знают, когда необходимо привлечь внимание к перспективным социальным инновациям. А когда это необходимо, они же должны разоблачать организации, которые пытаются скрыть свою неэффективность. В настоящее время общественные организации могут рассчитывать на упоминание о себе в выпусках новостей разве что во время сезона отпусков или когда в обществе по каким-то причинам нет никаких скандалов. Между тем общество выиграло бы от того, что постоянно получало бы информацию о том, что происходит в гражданском секторе. Пренебрежение темой социального предпринимательства – проблема, связанная не с отдельными газетами и телевизионными шоу, а с современной журналистикой в целом, чье внимание обходит стороной множество важных, а порой и по-настоящему захватывающих изменений, происходящих в нашем мире. Такие изменения затрагивают все общество – бизнес, науку, правительства. Эти изменения имеют значение не только для тех, на кого они непосредственно направлены, но и для тех, кто ищет идеи или рассматривает возможность своего участия в гражданском секторе в роли социальных предпринимателей, сотрудников общественных организаций, волонтеров, а порой и инвесторов.

Когда в 1970 г. Жюльен Филлипс (сейчас он один из членов совета директоров Ashoka) окончил Высшую школу бизнеса при Стэнфордском университете, он и не думал о том, чтобы стать социальным предпринимателем. «Мне даже не приходило в голову, что работа в некоммерческой организации могла быть для меня хоть сколько нибудь приемлемым вариантом, – вспоминал он. – Меня интересовали только правительственные организации или бизнес-структуры. Но чем больше я вникал в работу Ashoka, тем сильнее менялись мои взгляды и на карьерные перспективы, и на то, что в этом мире действительно важно. Я начал испытывать такое восхищение от того, что делал Билл и его товарищи, что десять лет назад решил, что когда заработаю вполне достаточную сумму денег, то пойду к своему руководству в McKinsey и скажу: “Я собираюсь стать социальным предпринимателем”».

Филлипс ушел из McKinsey и при Школе инноваций Ashoka создал организацию, целью которой стало оказание помощи государственным вузам бедных стран по использованию новых методов работы, которые позволили бы их студентам получать более качественное образование.

Для Филлипса социальное предпринимательство стало перспективной второй карьерой, обещающей большее моральное удовлетворение и таящее в себе больше сложностей, чем предыдущая работа. В своей книге Prime Time («Прайм-тайм») Марк Фридман отмечает, что в настоящее время работает только один из пяти американцев в возрасте после 55 лет{297}. Он пишет, что пожилые американцы стали богаче, здоровее, живут дольше, но вместе с тем имеется достаточно свидетельств того, что они испытывают нехватку возможностей поделиться своим опытом и свободным временем, они жалуются, что не могут принять участие в работе, связанной с достижением каких-либо значимых целей.

Ни один из социальных предпринимателей, у которых я брал интервью для этой книги, не сказал, что хочет уйти в отставку, хотя некоторые и жаловались на финансовые и личные проблемы. Я неоднократно слышал такие заявления: «Я люблю эту работу», «Я не могу жить без нее», «Я буду заниматься своей работой до самой смерти». Когда я начал собирать материал для этой книги, то предполагал, что социальные предприниматели действуют в основном из альтруистических соображений. Но они по-своему не бескорыстные люди.

Они прислушиваются к своим инстинктам, следуют своим желаниям, настойчиво идут к намеченной цели. Потому что эта игра для них стоит свеч. Налини Наяк объяснила мне почему. Налини – жизнерадостная женщина, живущая в штате Керала, Индия, – организовала движение в защиту прав работников, занятых переработкой рыбы, чей жизненный уклад из-за широкого применения механизированных способов лова рыбы фактически оказался под угрозой. Наяк также включила в программу этого движения аспекты, связанные с правами женщин и защитой окружающей среды.

Наяк выросла в семье представителей среднего класса, но затем провела годы в бедном рыбацком поселке, без электричества и водопровода. Во время беседы я спросил, не слишком ли многим ей пришлось пожертвовать. Она рассмеялась. «Пожертвовала? – воскликнула Налини. – Нет, нет, вовсе нет! Я так не считаю. Я жила в свое удовольствие. Брала от жизни все. Нет, нет и еще раз нет. У меня даже мысли о жертвах не было. Я столькому научилась и столького добилась, я ничего не потеряла. Жертва – это когда ты что-то теряешь. А я приобрела так много хорошего».

Позже из разговора выяснилось, что несколько лет назад у Наяк обнаружили рак молочной железы, она перенесла тяжелую операцию, а затем в течение шести месяцев проходила курс химиотерапии. «На протяжении тех месяцев не было ни дня, когда бы я чувствовала себя одинокой, – добавила она, не хвастаясь, но и не отрицая, что получает удовольствие, вспоминая об этом. – Мой брат хотел перевезти меня в специализированный центр химиотерапии в Мумбаи, но когда он пришел, то увидел всех этих людей из Тривандрама и его окрестностей, из Бангалора и Ченная. Они приходили, и мое состояние улучшалось только от того, что они просто были рядом. Я никогда не просила их об этом. Со мной обращались как с королевой. Все шесть месяцев у меня дома было что-то вроде фестиваля. Я никогда раньше не испытывала таких впечатлений. За день до операции несколько сотен женщин, большинство из которых проповедует индуизм [сама Наяк – христианка], собрались в местной церкви: они отпросились с работы и молились весь день, пока мне делали операцию».

У нас у всех есть собственное представление о том, что есть «хорошая жизнь». Мы находимся под влиянием веры, родителей и сверстников, ярких образов, которые атакуют нас ежедневно, – образов богатства, власти, славы и красоты. Что поражает меня больше всего в социальных предпринимателях, так это то, как они не оступаются своих взглядов, несмотря на враждебное окружение. Каким-то образом они находят способ сохранять приверженность своей цели. Каждый день им удается согласовывать свои личные интересы и убеждения.

В 1990 г., когда я начал серьезно заниматься темой банка Grameen для моей первой книги, в мире действовало несколько десятков программ микрокредитования, которые обслуживали от силы 2 млн клиентов. Сегодня таких программ уже больше 3000, ими пользуется более 82 млн человек. Заглядывая вперед на ближайшие 10–15 лет, я прогнозирую такой же бурный рост активности в сфере социального предпринимательства. Для тех, кто ищет применение своим талантам и желает что-то изменить в мире, открываются безграничные возможности. И мы только начинаем открывать их для себя.

Эпилог

Важное не должно быть во власти второстепенного.

Гете

Уже была написана половина книги, когда одним чудесным сентябрьским утром в 2001 г. по дороге в свой офис на углу 27-й улицы и 6-й авеню Нью-Йорка я увидел, как от башен Всемирного торгового центра потянулись шлейфы дыма. Сразу после событий 11 сентября я осознал, что не в состоянии продолжать работу над книгой. Ее оптимистический тон теперь звучал безнадежно наивно.

Но примерно шесть недель спустя, в октябре, я посетил одно проводившееся в Нью-Йорке мероприятие, на котором обсуждался следующий вопрос: «Как зарождается надежда?» Каждый из тех, кто присутствовал в зале, видел листовки, появившиеся на стенах, автобусных остановках и телефонных будках после теракта 11 сентября. В них люди описывали приметы своих друзей и родственников, пропавших без вести в тот день, все еще надеясь, что их близкие не погибли под руинами башен-близнецов. В новостях не переставали говорить об «Аль-Каиде», сибирской язве и толпах фундаменталистов, охваченных ненавистью к Америке.

Многие люди, собравшиеся в тот вечер в зале, испытывали злость, другие с отчаянием смотрели в будущее. Пока я слушал все то, что говорили эти люди, в моей голове начинали вырисовываться образы: террористы, фундаменталисты, иррациональные толпы, отсталые общества. Я старался сопоставить их с моим представлением о людях, живущих в Индонезии, Бангладеш и Индии, которые упорно работали над тем, чтобы изменить мир к лучшему. Однажды утром я увидел в газете фотографию толпы в столице Бангладеш Дакке, люди в которой несли плакаты с лозунгом: «Смерть Америке!». Почему-то сразу же подумалось о 20 000 организаций, созданных в этой стране за последние два десятилетия, которые стремятся помочь бедным жителям, стараются усовершенствовать систему образования, борются за права женщин.

Даже в авторитарных обществах гражданский сектор уже набирал обороты, невзирая на то что он все еще был слишком ограниченным и малоэффективным. Задумавшись об этом, я понял, что, по всей вероятности, фундаменталисты занимают оборонительную позицию, в то время как будущее за прогрессивными общественными силами и социальными предпринимателями. Ведь то, что за последние 20 лет в мире появилось гораздо больше социальных предпринимателей, чем террористов, говорит само за себя.

Одно мне было ясно: в средствах массовой информации и в обществе в целом жестокости и насилию уделяется намного больше внимания, чем социальным преобразованиям.

Прошли годы, но в этом отношении мало что изменилось. Американцы привыкли к образам войны и терроризма. Безусловно, сегодня мы переживаем исключительное, экстремальное время. Но если вспомнить и другие, менее примечательные эпохи, то о вдохновляющей истории развивающегося гражданского сектора мало говорили и тогда. Возможно, эта тема слишком размытая, чтобы постоянно рассказывать о ней в телеэфире. Но почему-то, когда я включаю программы новостей, отсутствие в них освещения этой темы вызывает ощущение, что предлагаемый мне образ мира – это фотография, лишенная красок, компьютерная обработка пейзажа, из которого вырезали деревья. Я задаюсь вопросом: «А что, если бы люди увидели деревья, если бы им рассказали о могучих семенах перемен, которые укореняются в мире, ощутили бы они вдохновение? Стали бы больше интересоваться политикой? Смогли бы иначе посмотреть на свой карьерный выбор? Может, они бы меньше боялись? Может, они верили бы в лучшее будущее для своих детей?»

«За ужасным миром, который мы видим, скрывается другой, великолепный мир, – сказала мне Вера Кордейро. – И все люди должны испытывать потребность видеть этот мир, так же как они испытывают потребность в воде, чтобы пить, нуждаются в воздухе, чтобы дышать».

Когда я был студентом факультета журналистики, то меня учили, что новости можно расценивать как «дестабилизирующую информацию». С этой точки зрения социальные предприниматели определенно заслуживают того, чтобы их показывали в новостях. Они представляют собой силу, нарушающую равновесие: где бы они ни появлялись, они представляли серьезную угрозу для укоренившегося положения вещей. Мир после 11 сентября нуждается в них особенно сильно. Если и существует идеальный ответ на террористические атаки, то это, безусловно, атака социальных предпринимателей. Социальные предприниматели являют собой созидательную силу, противостоящую силе разрушения. Они стремятся решить многие проблемы, которые лежат в основе сегодняшней нестабильности в мире. Это проблемы, связанные с недостатком образования, нарушением прав женщин, разрушением окружающей среды и бедностью.

Если я что-то и понял в процессе написания этой книги, так это то, что люди, которые на самом деле решают проблемы, должны каким-то образом сначала поверить, что они способны их решать. Такая вера не возникает спонтанно. Способность изменять ход событий в обществе развивается в человеке постепенно, по мере того как незначительные усилия приводят к более значимым результатам. Но нужен толчок, чтобы запустить этот процесс. Может быть, чей-то пример даст другим почувствовать вкус успеха, поможет поверить, что мир можно изменить к лучшему. Люди, живущие с этим убеждением, передают свою веру другим. Это очень заразительно.

Послесловие

С 2004 г., момента выхода в свет первого издания этой книги, истории, рассказанные на ее страницах, получили свое продолжение.

Фабио Роса

В декабре 2003 г. президент Бразилии Луис Инасиу Лула да Силва заявил о запуске национальной программы «Свет для всех», в соответствии с которой в дом каждого жителя Бразилии к 2008 г. должно было быть проведено электричество, причем программа предусматривает использование недорогих технологий. Роса был вдохновлен поддержкой президента, но вскоре понял, что у этого плана были свои недостатки. Во-первых, Роса был убежден, что на достижение заявленных в программе целей уйдет больше пяти лет. Во-вторых, в стране множество отдаленных мест, где попросту непрактично прокладывать электросети, поэтому, кроме всего прочего, придется применять децентрализованную систему генерации электроэнергии (с использованием возобновляемых источников). В-третьих, для того чтобы жители в сельской местности могли получить реальную выгоду от реализации программы, их наряду с электроэнергией необходимо обеспечить инструментами и оборудованием, что позволит им увеличить доход от их деятельности. И, в-четвертых, ни крупные коммунальные службы, ни мелкие поставщики никогда прежде не занимались организацией устойчивых и недорогих процессов генерации электроэнергии, поэтому персонал необходимо предварительно обучить.

После заявления Лула да Силвы изменились планы и самого Росы. Сельские жители, проживающие вблизи существующих электросетей, рассчитывая на реализацию государственной программы, утратили интерес к автономным источникам солнечной энергии. И Роса вывел свою систему аренды оборудования, позволяющего использовать солнечную энергию, за пределы территорий, охваченных электросетями. Начал он с бассейна Амазонки, в частности с левого берега реки Тапажос, где проживает 20 000 бедняков. При поддержке американского Фонда Lemelson Фабио Роса разработал ряд устройств и механизмов, работающих на солнечной энергии, включая оборудование по переработке маниока, холодильные системы, позволяющие рыбакам отказаться от дорогостоящего льда, оборудование для производства молочных продуктов, обработки древесины, различного ремесленного производства. Причем последним видом деятельности в основном занимаются женщины, живущие во влажных тропических лесах. Производство «биоукрашений» – новая рыночная ниша для них. Работая в штате Рио-де-Жанейро, Роса придумал еще и недорогой, работающий на солнечной энергии фонарь, предназначенный для ловли креветок. Он заменяет лампы на жидком топливе, которые загрязняют окружающую среду и достаточно дороги в обслуживании (речь идет о лампах, излучающих свет строго определенной яркости, которые рыбаки вешают на специальные стойки над водой для привлечения креветок).

Кроме того, Роса избран первым президентом Renove – бразильской национальной сети общественных организаций, выступающих за использование возобновляемых источников энергии, и работает вместе с Национальным конгрессом Бразилии над законом о предоставлении государственного финансирования мелким поставщикам возобновляемой энергии. Роса также работает над созданием Обучающего центра по возобновляемым источникам энергии и децентрализованной генерации, который должен обучить коммунальные предприятия, представителей исполнительной власти бразильских штатов и мелких поставщиков энергии принципам низкозатратной генерации энергии. В 2004 г. Роса стал лауреатом Всемирной премии World Technology в категории «Социальное предпринимательство» и вошел в список 50 ведущих мировых инноваторов, составленный американским журналом Fast Company.

Джеру Биллимориа

К маю 2007 г. на телефоны Childline, осуществляющей на тот момент свою деятельность в 76 городах и районах Индии, поступило более 12 млн звонков. Childline прочно вписалась в политику индийского правительства по защите прав детей. Организация Child Helpline International (СHI), основанная Джеру в 2003 г., уже к 2007 г. работала в 87 странах мира.

СHI успешно интегрировала проблему защиты детей в деятельность международных телекоммуникационных компаний. Во время работы Всемирного саммита по информационному обществу СHI предложила выделить бесплатные номера телефонов, состоящие из трех цифр, для всех детских горячих линий, а также выступила за всеобщее признание особой важности телефонов доверия для детей. Джеру тесно сотрудничала с генеральным секретарем Международного союза электросвязи, работая над тем, чтобы звонки на детские горячие линии по всему миру были бесплатными.

Международный союз электросвязи в 2007 г. даже посвятил проводимую им во Всемирный день информационного общества конференцию теме детства и телекоммуникаций. Совместно с Международным союзом электросвязи и министерством экономики Нидерландов CНI выдвинула идею создания A Global Portal for Children (chiworld.org) – многоязычного интернет-портала, который бы помог детям обратиться в службу доверия, в каком бы городе и стране они ни находились.

Последний проект Джеру Aflatoun: Child Savings International был запущен в ноябре 2005 г. По мнению Джеру, этот проект идеально отражает сочетание уроков, полученных ею от матери, социального работника, и отца, бухгалтера. Биллимориа убеждена, что отсутствие знаний в финансовой сфере в сочетании с правовым бескультурьем провоцирует экономическое и социальное бесправие детей. Поэтому она развернула активную кампанию за то, чтобы внедрить основы экономических знаний в образовательные школьные программы, а также пересмотреть информационную политику банков таким образом, чтобы детям было проще научиться правильно распоряжаться своими деньгами. Облегчить развитие детского микропредпринимательства должны учрежденные сберегательные клубы Aflatoun.

К декабрю 2006 г. Джеру установила партнерские отношения с десятками организаций по всему миру, более 100 000 детей стали вкладчиками в рамках программы Aflatoun в Аргентине, Египте, Индии, Мали, на Филиппинах, в Сербии, Южной Африке, Уганде, Вьетнаме и Зимбабве. В 2006 г. Джеру стала лауреатом премии Фонда Сколла за успехи в области социального предпринимательства. Премия была вручена Джеру именно за работу над программой Aflatoun.

Эржебет Секереш

«Промышленный союз», возглавляемый Эржебет Секереш, по-прежнему продолжает работать, показывая своим примером другим европейским странам, как могут развиваться учреждения открытого типа для людей с ограниченными возможностями. В том числе и собственному венгерскому правительству, которое значительно сократило бюджетное финансирование «Союза». По состоянию на конец 2004 г. в организации Эржебет работали 829 человек, но в 2006 г. эта цифра уменьшилась до 656. Это стало следствием того, что власти снизили размер субсидий на стимулирование трудовой занятости людей с ограниченными возможностями. Сокращение финансирования стало серьезным ударом по «Промышленному союзу», и Секереш пришлось приложить огромные усилия, чтобы по возможности максимально сгладить негативные последствия. В общине прошло общее собрание, на котором многие люди с ограниченными возможностями сказали Эржебет, что предпочтут получать меньше денег за свой труд, чем видеть, как теряют работу их товарищи. Чтобы восполнить сокращенные рабочие места, Секереш основала еще одно предприятие. Тем не менее «Промышленному союзу» пришлось расстаться с некоторыми из своих подопечных – с теми, кто уже достиг пенсионного возраста. Люди встретили этот шаг с пониманием, хотя ситуация была очень болезненной.

В 2004 г. правительство Венгрии представило в парламент законопроект, существенно ухудшающий условия жизни людей с ограниченными возможностями. В частности, он устанавливал более высокие субсидии для инвалидов, проживающих в стесненных условиях, то есть фактически поощрял создание некомфортных условий. Например, было предложено, чтобы субсидии для тех, кто проживает в одной комнате с четырьмя и больше людьми, были на 60 % выше субсидий для людей, проживающих вдвоем в одной комнате. Закон практически игнорировал проблемы, связанные с качеством жизни людей с ограниченными возможностями, а также фактически рассматривал и инвалидов, и просто пожилых людей как одну социальную категорию. Законопроект шокировал венгерское общество, которое увидело в нем рецидив коммунистического менталитета, благодаря которому в стране, собственно, и стало возможным появление учреждений, подобных «Пилишвёрёшвару».

«Промышленный союз» оказался в самом эпицентре развернувшейся борьбы и приложил немалые усилия для того, чтобы законопроект был заблокирован. Журналисты приезжали к Секереш в ее центр в Чоморе, Эржебет помогала организовывать демонстрации, лоббировать интересы инвалидов. Одновременно с борьбой против принятия нового закона Эржебет не прекращала заниматься проблемами общины. «Промышленный союз» расширил свою инфраструктуру в Чоморе, предоставил несколько однокомнатных квартир людям с ограниченными возможностями, которые нуждались в минимальном уходе. Секереш открыла новый медицинский центр, предоставляющий услуги в сфере гомеопатии и альтернативной медицины, например биоэнергетическое лечение. Она также организовала новую службу поддержки людей с ограниченными возможностями, которые живут со своими семьями за пределами центров «Промышленного союза». Сегодня Эржебет занимается строительством нескольких кондоминиумов с интегрированными в них центрами поддержки, которые позволят удовлетворить разнообразные потребности людей с ограниченными возможностями и пожилых людей. Секереш рассчитывает, что такие «интегрированные кондоминиумы» идеально подойдут для престарелых родителей, которые не хотят оставлять своих больных детей на попечение незнакомых людей, но в обозримом будущем будут не в состоянии самостоятельно ухаживать за ними и даже сами будут нуждаться в помощи. Основное преимущество такой модели заключается в том, что после смерти своих родителей ребенок-инвалид будет продолжать жить в привычной обстановке, и это убережет его от двойной психологической травмы, связанной как со смертью родителей, так и с потерей дома. Секереш планирует построить в Чоморе шесть таких кондоминиумов по десять квартир в каждом.

В 2006 г. правительство Венгрии обязало «Промышленный союз» пройти повторную аккредитацию, хотя «Союз» имел все необходимые документы. Волокита продолжалась восемь месяцев. В 2006 г. Фонд Шваба присвоил Эржебет Секереш звание «Социального предпринимателя года», кроме того, она получила Национальную премию Джейкоба. Она активно взаимодействует с другими венгерскими организациями с целью оказания давления на правительство Венгрии, которое, к великому удивлению общественности, повторно вынесло на рассмотрение парламента тот самый законопроект, что не без помощи Секереш был отклонен в 2004 г. Эржебет продолжает работать над стимулированием трудовой занятости инвалидов и добивается предоставления детям с ограниченными возможностями равноправия в рамках системы усыновления.

В заключение скажу, что из-за замены лекарственных препаратов у сына Эржебет, Тибора, случился серьезный приступ эпилепсии, и он повредил позвоночник. Со временем Тибор выздоровел, хотя его до сих пор мучают периодические боли в спине. Но, как сказала Эржебет, в этом несчастье все же был один плюс: «После этого случая мы стали больше времени проводить вместе. Наши взаимоотношения стали более тесными».

Вера Кордейро

В течение последних трех лет ассоциация Renascer продолжала свою работу и усовершенствовалась. В 2004 г. организация открыла второй офис в Рио-де-Жанейро, расширила программу по профессиональной подготовке. Чтобы ввести общие стандарты работы в рамках 16 своих филиалов, Renascer основала «Сеть детского здоровья». Разработана программа обучения и идет подготовка к открытию специального фонда, который поможет ускорить процесс внедрения «Сети».

Вера Кордейро активно сотрудничает с Фондом Avina, должностными лицами, отвечающими за общественное здравоохранение в штате Сан-Паулу и городе Белe-Оризонти. Они сообща пытаются интегрировать модель Renascer в государственную систему здравоохранения. Министр здравоохранения Бразилии Хосе Темпорау также проявил большой интерес к модели Renascer. После многих лет тщетных усилий, направленных на организацию работы с правительством, Кордейро не потеряла оптимизма, и на это есть свои причины. Ассоциация Renascer потратила годы на совершенствование своей деятельности, провела исчерпывающую оценку ее воздействия на семьи, которым была оказана помощь и поддержка. Организация завоевала авторитет и сегодня занимает выгодное положение как при переговорах с политическими деятелями, так и при осуществлении надзора за распространением разработанной ею модели.

Свидетельства влиятельности ассоциации производят впечатление. К примеру, в ходе исследования, которое проводилось в 2006 г. и базировалось на выборке из 108 семей, было выявлено, что процент семей, здоровье в которых оценивалось как «хорошее», увеличилось с 19 до 47 %, после того как Renascer оказала им помощь. Процент же семей с «неудовлетворительным» здоровьем снизился с 44 до 18 %. Средний ежемесячный доход патронируемых семей вырос с R$287 до 419, то есть на 46 %. Renascer также изучила частоту госпитализаций на примере 142 детей до и после оказания помощи их семьям и обнаружила, что средние затраты больницы на одного ребенка снизились с R$7500 до 2000 в год, то есть на 73 %. Renascer ежегодно расходует на одну семью R$7285 в год. Если принять во внимание только больничные расходы, то программа обеспечит государству экономию, которая только в течение первого года составит 70 % от общих затрат. Эта цифра не отражает экономию, которая будет достигнута в будущем, как следствие работы, проведенной Renascer, и ценность помощи, которую Renascer оказывает семьям в области образования, обустройства жилища, профессионального обучения и психологической поддержки.

Renascer продолжает получать различные награды: UBS Visionaris Social Entrepreneurship Awards, Abrinq Prize, премию Фонда Сколла. В 2005 г. бразильский Forbes признал Веру Кордейро самой влиятельной женщиной в сфере здравоохранения в стране.

После 12 лет работы, в 2003 г., Вера Кордейро наконец согласилась получать заработную плату. Ее муж Пауло, который достиг пенсионного возраста и покинул пост в компании IBM, присоединился к Renascer в качестве волонтера и сегодня оказывает ей помощь в стратегическом и финансовом планировании.

Джейкоб Б. Шрамм

С 2003 г. организация College Summit развивалась быстро и решительно. College Summit пришла в сельские общины в округе Макдоуэлл, штат Западная Виргиния, где сегодня наблюдаются самые высокие в США показатели детской бедности. Благодаря поддержке конгрессмена Джеймса Клибурна, организация начала свою деятельность в пяти округах Южной Каролины.

При поддержке Благотворительной организации предпринимателей College Summit осуществляет свою деятельность в округе Принс-Джордж, штат Мэриленд. При поддержке Фонда Билла и Мелинды Гейтс College Summit работает со множеством школ в Нью-Йорке.

Благодаря сотрудничеству с рядом влиятельных спонсоров, среди которых Арт Самберг, Джеймс Дженсен и Чак Харрис, нынешний председатель совета College Summit разработал и внедряет инновационный метод финансирования расширения проекта (он даже был описан в журнале The Economist и газете The Wall Street Journal). В рамках этого метода был разработан план развития на четыре года, детально описанный в соглашении об основных условиях (с четким указанием способов измерения успешности его реализации). Затем этот план был «продан» донорам.

Увеличение масштабов деятельности повлекло за собой изменения и в стратегии. Первоначально College Summit ставила перед собой задачу предоставить возможность некоторым выпускникам средних школ обучаться в колледжах; но со временем организация переориентировалась на то, чтобы охватить всех выпускников школ, с которыми работает организация. Сейчас College Summit работает со школьными округами, заинтересованными в улучшении показателей поступления в вузы выпускников на уровне округов. При этом на уровне школьных округов College Summit работает с 9 школьными инспекторами. Однако недавно College Summit приостановила свою деятельность в Чикаго, где в школах были временно изменены приоритеты.

Недавно College Summit получила миллионы долларов в качестве спонсорской поддержки от фонда Lumina, Capital One, Фонда Сколла, New Profit Inc и Deloitte, чей управляющий партнер Барри Зальцберг стал одним из членов совета директоров College Summit. Поддержка направлена на повышение осведомленности о важности поступления в колледжи, а также на совершенствование системы учета количества прошедших курс обучения и поступивших в колледжи.

В организации на сегодняшний день задействованы 93 штатных сотрудника и более 1000 волонтеров. Более 700 человек получили профессиональную подготовку в области планирования обучения по системе College Summit. Организация была удостоена множества различных наград, включая премию Фонда Сколла за вклад в социальное предпринимательство. Кроме того, проект четыре года получал премию Social Capitalist Award от журнала Fast Company. Дважды Шрамма приглашали выступить перед подкомитетами Конгресса для привлечения внимания законодателей к проблемам образования и расширения доступа к высшему образованию в США. Университет Реджис присвоил Шрамму почетную докторскую степень. Дерек Канти, разработавший для College Summit метод мотивационной «беседы по душам», недавно присоединился к организации в качестве соучредителя и вице-президента по вопросам обучения и связей с бывшими выпускниками; Кит Фром, автор методического курса обучения, занял пост национального директора по вопросам образования; Дин Фурбуш, который стал членом совета директоров College Summit еще в 1990-х гг., когда был топ-менеджером NASDAQ, теперь президент College Summit, и это в значительной степени способствовало быстрому росту авторитета организации.

Вероника Кхоса

К 2007 г. в ЮАР уже более 1000 организаций принимали участие в программе по оказанию помощи и уходу на дому. Благотворительная служба Tateni обучила более 2500 человек. Центры по осуществлению ухода на дому на сегодняшний день функционируют в каждой провинции страны. Во многих сельских районах уход на дому признан одной из наиболее важных программ в области здравоохранения и экономики, предоставляющих крайне необходимые навыки и возможности трудоустройства для тысяч молодых людей. Организация по обучению и подготовке кадров в сфере здравоохранения и социального обеспечения граждан, подразделение Министерства труда ЮАР, придала официальный статус образовательным программам Tateni по обучению подсобных социальных и вспомогательных патронажных медицинских работников, фармацевтов, которые открывают перед людьми карьерные перспективы, одновременно укрепляя связь между формальной системой здравоохранения и самыми бедными жителями Южной Африки. В данном контексте слово «подсобный» подразумевает «дополнительный». На самом деле люди, осуществляющие «дополнительный» уход, приносят здоровье и социальные блага той части населения страны, которая отчаянно в них нуждается и которая в противном случае получала бы весьма незначительную помощь или вовсе бы ее не получала.

Вероника Кхоса, которой недавно исполнилось 70 лет, сказала мне, что она «уже не такая энергичная», как была раньше. Тем не менее в 2005 г. она основала новую организацию, Afrenaus Life Skills, обучающую жизненно важным навыкам детей, оставшихся сиротами из-за СПИДа. Кхоса обнаружила, что у многих детей, воспитывающихся без родителей, отсутствуют базовые знания об уходе за собой. Afrenaus поставила перед собой задачу обучить их жизненным и профессиональным навыкам, вооружить знаниями о том, как приготовить здоровую пищу, предотвратить заражение ВИЧ-инфекцией, заработать на жизнь.

Недавно Кхоса объединила усилия с другим членом ассоциации Ashoka, Дугласом Расьонзером, основателем Sunstyle Holdings – организации, которая помогает людям, живущим в сельской местности ЮАР, преобразовать их микробизнес в успешные предприятия. Сообща они работают над созданием кооперативных предприятий по сушке фруктов и овощей, продукция которых упаковывается и распространяется в магазинах Мамелоди. Это дает возможность большому количеству молодых людей заработать себе на жизнь, поставляя питательную и непортящуюся еду людям, страдающим от СПИДа, которые не выходят из домов и не имеют холодильников.

Помимо этого, в ноябре 2006 г. Вероника и Дуглас начали работать над созданием колледжа, который будет обучать молодежь работе в качестве подсобных медсестер и социальных работников. В феврале 2007 г. они получили государственную аккредитацию. «Члены моей семьи очень хотят, чтобы я сидела дома и так сильно не усердствовала, – говорит Кхоса. – Но я хочу своими глазами видеть собственное творение, хочу видеть, что оно работает. Мне нравится работать с Дугласом».

Джавед Абиди

В 2004 г., во время очередных выборов, Абиди вновь попытался донести до ведущих политических партий мысль о том, что положение инвалидов – это серьезная общенациональная проблема. DRG удалось договориться с тремя доминирующими индийскими политическими партиями – Индийским национальным конгрессом, Индийской народной партией и Коммунистической партией – о том, что они включат в свои программы пункт о защите прав людей с ограниченными возможностями. Чтобы привлечь внимание общественности к этой проблеме, Абиди сам принял участие в выборах в качестве независимого кандидата.

Он и его коллеги также внесли предложение сделать процесс всенародного голосования максимально доступным для индийцев с ограниченными возможностями. При этом практически полностью повторилась история с переписью населения. Центральная избирательная комиссия поначалу мягко отказала Абиди и его сторонникам. Абиди не пал духом, нашел рычаги давления и даже организовал голодовку. Активисты, выступавшие за права инвалидов, по всей стране устраивали массовые протесты у зданий, где располагалась региональные отделения Избирательной комиссии (полицейские даже арестовали многих демонстрантов). По прошествии некоторого времени Верховный суд Индии обязал Избирательную комиссию выполнить требования DRG. Комиссия, в свою очередь, подала свое ходатайство в суд, чтобы он обязал правительства всех индийских штатов оборудовать пандусы во всех зданиях, которые используются в качестве участков для голосования. Большинство из них – это здания школ, поэтому для индийских инвалидов такое решение обернулось двойной удачей. А электронные аппараты для голосования с рельефно-точечным шрифтом (шрифтом Брайля) позволили принять участие в голосовании и людям с нарушениями зрения.

После одержанной Абиди победы в борьбе за доступ к памятникам индийской культуры Суд Дели постановил, что транспортная инфраструктура Дели, а также столичный аэропорт в обязательном порядке должны обеспечить условия для людей с ограниченными возможностями. Действие этого судебного решения распространялось на существенную часть инфраструктуры Дели, в том числе метрополитен. В мае 2007 г. власти Дели запустили два специальных автобуса, адаптированных для проезда людей с ограниченными возможностями, еще 600 таких автобусов вскоре будут введены в эксплуатацию.

Абиди начал кампанию в образовательной сфере. Совместно с министерством образования DRG составил план действий, который в 2005 г. был представлен Парламенту. В нем отмечалось, что к 2020 г. все школы, колледжи, университеты общежития, библиотеки и лаборатории станут доступными для людей с ограниченными возможностями.

По мнению Абиди, самая громкая история, произошедшая в 2006 г., была связана с открытием инвалидам доступа к трудоустройству в государственных учреждениях. В стране существует более 35 служб, и наиболее желанной всегда считалась работа в Индийской административной службе. Люди, карьера которых начинается в Административной службе, в перспективе становятся крупными региональными чиновниками. Закон об инвалидах, принятый в 1995 г. гарантировал людям с ограниченными возможностями трехпроцентную квоту на получение любых должностей в государственном аппарате, но, как оказалось на практике, это не касалось высоких постов. В 2003 г. двум молодым людям, которые хотели получить работу в Индийской административной службе, было отказано в связи с незначительным нарушением здоровья (они были признаны негодными для данной работы по медицинским показаниям, им предложили работу в государственной службе более низкого уровня). Они выразили свой протест, но это не возымело никакого действия.

Ежегодно Абиди посещает Академию по подготовке кадров для государственной службы в городе Массури и выступает там с лекциями. На одной из них он и познакомился с этими молодыми людьми, выслушал их историю. По возвращении в Дели Джавед начал бороться за то, чтобы их приняли на работу в Индийскую административную службу. Он сообщил о случившемся в СМИ, дошел до премьер-министра. В результате сегодня уже 18 различных государственных учреждений принимают на работу людей с ограниченными возможностями. В 2006 г. трехпроцентная квота была окончательно и бесповоротно утверждена безо всяких ограничений и исключений. В тот год на государственную службу было принято 12 инвалидов, трое из которых получили престижную работу в Индийской административной службе. Это совсем немного, но ведь это только начало. В апреле 2007 г. Абиди одержал очередную победу, обязав все государственные учреждения отчитаться о том, сколько инвалидов и на какие должности они взяли на работу с 1996 г. Более подробные сведения о борьбе Абиди за трудоустройство инвалидов можно найти на сайте dnis.org, созданном NCPEDP в 2003 г.

Ashoka

Ashoka существенно расширила свою деятельность и запустила ряд новых проектов. В период с 2004 по 2006 г. Ashoka избрала 400 новых членов. На сегодняшний день члены Ashoka осуществляют свою деятельность в 68 странах мира. Начиная с 2004 г. основной упор Ashoka делает на регионы Западной Европы и Ближнего Востока. К 2006 г. Ashoka оказала поддержку примерно 28 социальным предпринимателям в Испании, Франции, Германии и Ирландии. На Среднем Востоке, где социальные предприниматели работают в условиях очень жестких ограничений, к 2006 г. Ashoka могла похвастаться появлением 42 новых членов, включая 16 из Турции и 22 из Египта. Сегодня Ashoka активно ищет единомышленников в Китае и Японии. Стремясь повысить авторитет социального предпринимательства, Ashoka проводит масштабные церемонии посвящения новых членов. В этих мероприятиях принимают участие многие известные представители бизнеса, в том числе Сергей Брин, сооснователь Google, Нараяна Мурти, основатель Infosys, и другие.

С тех пор как в 2004 г. интернет-ресурс changemakers.net запустил программу «общедоступных социальных решений», на нем было размещено более 1000 идей из 94 стран, причем только в 2006 г. количество посетителей на сайте составило 332 000 человек. В мае 2007 г. changemakers.net и Фонд Роберта Вуда Джонсона организовали конкурс, призванный помочь найти «взрывные инновации в сфере здравоохранения», которые позволили бы сделать систему здравоохранения более простой, удобной и доступной. Фонд Роберта Вуда Джонсона согласился рассмотреть поступившие идеи и выделить до $5 млн на реализацию лучших из них. Применение такой модели поиска идей может со временем изменить всю систему финансирования деятельности социальных предпринимателей. Многие компании уже сегодня применяют подобную модель для решения задач, связанных с исследованием рынка и поиском наиболее перспективных путей своего развития.

Ashoka недавно запустила программу «Социальные финансовые услуги», над которой она работает вместе с крупными финансовыми посредниками. Ее цель – способствовать инвестированию в организации гражданского сектора. К примеру, в 2006 г. программа «Социальных финансовых услуг», которую курирует член Ashoka Дэвид Грин, установила партнерские отношения с Deutsche Bank. Результатом стало создание фонда Eye Fund I, который будет предоставлять займы и гарантии по займам для поддержки развития общедоступной офтальмологической службы, ориентированной на бедные слои населения в разных странах мира. Фонд предлагает своим инвесторам почти рыночную ставку доходности вложений. Ashoka также выделила в отдельную категорию социальных предпринимателей, которые ставят перед собой задачу по повышению доступности финансирования для гражданского сектора.

Кроме того, Ashoka основала Всемирную академию социального предпринимательства, членами которой являются Мухаммад Юнус, Элис Теппер Марлин, Питер Эйген, Одед Гражев, Фазел Абед, Эла Бхатт, Рон Грживински, Мэри Хоутон и Билл Дрейтон. Всемирная академия создана для развития социального предпринимательства, преодоления существующих барьеров между социальным и коммерческим секторами. Для этого академия использует уникальную информацию, полученную от социальных предпринимателей, добившихся серьезных успехов. Ashoka уже выпустила серию DVD-дисков с записями интервью членов академии, в которых они рассказывают о социальных инновациях. С 2005 г. было продано 17 000 дисков из этой серии, сегодня ее активно используют в своих учебных программах 70 университетов из 40 стран. Диски можно приобрести через Amazon, видео с них также размещено на YouTube, Netflix и Podcasts. Всемирная академия при поддержке Оксфордского университета основала «Университетскую сеть», цель которой – поддержка преподавательской и исследовательской деятельности в области социального предпринимательства.

У Ashoka есть и другие новые проекты: программа по разработке стратегий предотвращения кризисных ситуаций, оказанию экстренной помощи членам ассоциации Ashoka в случае возникновения какой-либо угрозы; программа поддержки молодых членов Ashoka (в Ashoka между собой ее называют «ашокитос»), привлекающая детей к работе в социальной сфере; организация обедов, во время которых члены Ashoka получают возможность пообщаться с общественными лидерами, топ-менеджерами и политическими деятелями; программа, объединяющая усилия членов Ashoka для решения специфических профессиональных задач; «Сетевой форум членов Ассоциации», в рамках которого разрабатывается технологическая платформа по обмену знаниями, опытом при помощи сетевых ресурсов; программа поддержки взаимодействия членов Ashoka, которые стремятся установить друг с другом партнерские отношения.

В 2005 г. Билл Дрейтон был удостоен высшей награды Йельской юридической школы, которая присваивается за существенный вклад в общественную работу. Он также вошел в список 25 лучших лидеров Америки, составленный журналом US News & World Report и Центром общественного лидерства Школы Кеннеди Гарвардского университета.

К 2013 г. Ashoka планирует начать сотрудничество еще примерно с 500 новыми социальными предпринимателями из разных стран. По прогнозам Ashoka, половина из них будет из тех стран, где она уже осуществляет свою деятельность, четверть – из новых стран и еще четверть – из Китая.

Все действия Ashoka за последние годы подтверждают ее базовый принцип – «Каждый может изменить мир». Этот принцип, по мнению Дрейтона, сочетает в себе, с одной стороны, практическую необходимость, а с другой – эволюционное начало. «По мере того как мир все быстрее и быстрее изменяется, период полураспада любого отдельно взятого решения становится короче, – объясняет он. – Мы испытываем постоянную потребность в новых решениях. Поэтому наиболее важный фактор, на котором нам следует сконцентрировать свое внимание, – это количество жителей нашей планеты, способных изменить мир. Когда у вас есть убежденность в том, что это может сделать каждый, вы не сомневаетесь в том, что каждую минуту где-то происходит едва уловимое преобразование. Если мы планируем жить полноценной жизнью в постоянно развивающемся мире, требуется осознание того, что мы способны что-то изменить в нем, и соответствующие навыки для проведения этих преобразований. Необходимо уметь работать с другими людьми. И, что очень важно, жить в обществе, которое уважает вас и поддерживает во всех начинаниях. Если задуматься, то мы сейчас говорим о мире, подобном человеческому мозгу; мире, который знает, как собрать и объединить единомышленников в команды, как добиться поставленной цели; мире, в котором все участники игры знают ее правила – и получают бесконечное удовольствие от того, что участвуют в ней.

Что такое мудрость? Это когда мы собираем воедино разрозненные части, чтобы увидеть цельную картину. Подумайте о том заряде положительной энергии, который вы получаете, когда вносите свой вклад в какое-нибудь общее дело. По мере укрепления сотрудничества и по мере того как мы учимся работать в коллективе, сопереживать другим, мы начинаем получать от своего труда гораздо больше удовольствия».

Примечания

Глава 1. Неугомонные люди

1. Например, поиск термина «социальный предприниматель» через базу данных Lexis-Nexis выдал шесть историй за 1991 г., 573 – за 2001 г. и 1682 – за 2006 г.

2. Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneur ship (New York: Harper Business, 1993), 21.

3. См. Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (New York: HarperCollins, 1984).

4. George Gendron, «Flashes of Genius», Inc. Magazine, May 15, 1996.

5. В период с 1209 по 1220 г. Орден францисканцев привлек в свои ряды 5000 братьев и стал самым быстрорастущим религиозным орденом своего времени. Святой Франциск также основал орден для женщин, который впоследствии стал известен как орден святой Клары, и мирянское братство – Третий орден братьев и сестер покаяния.

6. Источники сведений о росте числа общественных организаций: Индонезия – Walhi: Indonesian Forum for the Environment; Индия – Helmut K. Anheier and Lester M. Salamon, eds., The Non-Profit Sector in the Developing World (Manchester: Manchester University Press, 1998), 39; Бангладеш – Memorandum for Bangladesh Development Forum 2002–2003, Govt. of Bangladesh (13–15 March 2002), 32; Словакия – Civicus (www.civicus.org); Центральная Европа – Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999 г.): 14; Франция: Civicus; Канада – Michael Hall and Keith G. Banting, «The Nonprofit Sector in Canada: An Introduction», Keith G. Banting, ed., The Nonprofit Sector in Canada (Kingston, Ontario and Montreal, Quebec: McGill-Queen’s University Press, 1999), 1–28. заключение о росте на 50 % сделано исходя из того, что с 1987 г. наблюдался ежегодный рост на 3 %; Бразилия – Civicus.

7. «Number of Tax-Exempt Organizations Registered with the IRS, 1989–1998», Urban Institute, National Center for Charitable Statistics, 1998; www.nccs.urban.org.

8. Информация об 1 млн организаций в Бразилии сообщалась Ashoka Brazil. Информация о 2 млн организаций в США сообщалась в следующем источнике: Runyan, «Action on the Front Lines», 14.

9. Runyan, «Action on the Front Lines», 14. См. также Independent Sector, Nonprofit Almanac: Dimensions of the Independent Sector 1996–1997 (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996), 15.

10. Yearbook of International Organizations, The Economist, December 11, 1999, 21.

11. John E. Seley and Julian Wolpert, New York City’s Nonprofit Sector (New York: The New York City Nonprofits Project, May 2002), 31; www.nycnonprofits.org.

12. Lester M. Salamon and Helmut K. Anheier, The Emerging Sector Revisited (Baltimore: Johns Hopkins University Institute for Policy Studies Center for Civil Society Studies, 1999).

13. См. James Allen Smith and Karsten Borgmann, «Foundations in Europe: The Historical Context», in Andreas Schlüter, Volker Then, and Peter Walkenhorst, eds., Foundations in Europe: Society, Management and Law (Gutersloh, Germany: Bertelsmann Stiftung, 2001), 2–34.

14. См. UN Global Compact, www.unglobalcompact.org; Compact on Relations Between Government and the Voluntary and Community Sector in England, www.homeoffice.gov.uk; Campus Compact, www.compact.org; см. также Shirley Sagawa and Eli Segal, Common Good: Creating Value through Business and Social Sector Partnerships (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

15. См. Reed Abelson, «New Philanthropists Put Donations to Work», New York Times, July 6, 2000; Peter Y. Hong, «Foundations Must Change to Meet Future Needs», Los Angeles Times, April 26, 1998; Kristi Essick, «Venture Philanthropy Brings “Social Returns“», Wall Street Journal, December 28, 2001; Michael Lewis, «Heartless Donors», New York Times Magazine, December 14, 1997; Karl Taro Greenfield, «A New Way of Giving», Time, July 24, 2000; Mario Morino, «Strategic Investments for Social Progress», www.changemakers.net (April 2001); Nicole Etchart and Lee Davis, «Prophets for Non-profits?» Alliance, 7, № 2 (June 2002), www.nesst.org; J. Gregory Dees, «The Meaning of Social Entrepreneurship», October 31, 1998, www.gsb.stanford.edu.

16. См. William J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).

17. Интервью с Уильямом Баумолом.

18. Lester M. Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», Foreign Affairs (July/August 1994.): 118.

19. См. J. Gregory Dees, «Enterprising Nonprofits», Harvard Business Review (January – February 1998): 5–15.

20. См. Gary Wills, «A Readers Guide to the Century», New York Review of Books, July 15, 1999, 24–28.

21. Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», 117.

22. Wills, «A Readers Guide to the Century», 26.

23. Там же.

24. Например, направления работы Ashoka: обеспечение доступа к получению образования, сельское хозяйство, распространение знаний о СПИД/ВИЧ, лечение и профилактика заболеваний, экологически безопасные технологии, защита биологического разнообразия, гражданское участие, коммуникации/СМИ, разрешение конфликтов, защита прав потребителей, кооперативы, профилактика преступлений, сохранение культурных ценностей, здоровье зубов, разработка учебных пособий, инвалидность, равенство и права, эмпирическое обучение, рыболовство, лесоводство, равенство полов, увеличение доступности системы здравоохранения, высшее образование, жилье, голод, создание источников доходов, информационные технологии, организация землепользования, земельная реформа, законы и правовая реформа, грамотность, психическое здоровье, микропредприятия, сохранение природных ресурсов, неформальное образование, питание, благотворительность, загрязнение окружающей среды, реформа пенитенциарной системы, защита диких животных, государственная политика, межрасовые отношения, репродуктивное здоровье, правила техники безопасности, твердые отходы и мусор, злоупотребление психоактивными веществами, обучение преподавателей, транспорт, жестокость и насилие, волонтерская деятельность, управление водными ресурсами.

25. Thomas Princen and Matthias Finger, Environmental NGOs in World Politics, цит. по: Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999): 13.

26. Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism (Boston: Little, Brown and Company, 1999), 4.

27. См. «The Widening Gap in Global Opportunities», в United Nations Development Programme (UNDP) Human Development Report 1992 (New York: Oxford University Press, 1992), 34–17; hdr.undp.org/reports/global/1992/en. См. также «Deepening Democracy in a Fragmented World», в UNDP Human Development Report 2002 (New York: Oxford University Press, 2002), 1–11; hdr.undp.org/reports/global/2002/en.

28. Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), 9–10.

29. Там же, с. 33.

30. Там же. См. также Stephen Labaton with Jonathan D. Glater, «Staff of S.E.C. Is Said to Dilute Rule Changes», New York Times, January 22, 2003, and «Downsized Corporate Reforms», New York Times, Editorial, January 23, 2003.

31. Hertz, The Silent Takeover, 104–105.

32. Jessica T. Mathews, «Power Shift», Foreign Affairs (January/February 1997): 63.

Глава 2. Из маленьких желудей вырастают большие деревья

1. См. www.ashoka.org; см. также David Bornstein, «Changing the World on a Shoestring», The Atlantic Monthly (January 1998): 34–39.

2. David Bornstein, The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank (Chicago: University of Chicago Press, 1997).

3. См. www.grameen-info.org.

4. The State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006; www.microcreditsummit.org.

5. Стивен Хэдли был назначен советником по национальной безопасности при президенте Джордже Буше-младшем в 2004 г.

6. «Study of Local Themes Helps Schools in India Drop British Accent», Christian Science Monitor, May 6 1988; «Learning the Natural Way», The Indian Post, September 4, 1988; «Gloria de Souza: Revolutionising Primary Education in India”, Dhaka Courier, September 18, 1992.

Глава 3. И в моей голове зажегся свет

1. William Drayton, Profiles of the Ashoka Fellows, Ninth Fellowship Elections (Arlington, Virginia: Ashoka, 1990), 36–39.

2. Fábio Rosa, «Utilizing the Market for Environmental Changes», Changemakers Journal (March 2001), www.changemakers.net.

3. Fábio Rosa and José Fernando Gomes, Proluz I – Avaliação De Resultados («Proluz I – Evaluation of Results»), (Porto Alegre: Development Bank of Rio Grande do Sul, Government of Rio Grande do Sul, 1994).

4. Fernando Selles Ribeiro, «Eletrificaão Rural de Baixo Custo» («Low-Cost Rural Electrification»), Ph. D. diss., University of São Paulo, 1994.

5. Mac Margolis, «A Plot of Their Own», Newsweek, Latin American International Edition, January 21, 2002, 8–13.

6. Fábio Rosa, «My Week and Welcome to It», Grist Magazine, November 10, 2000, www.gristmagazine.com. См. также Mac Margolis, «Not As Green as They Seem», Newsweek, Latin American International Edition, 27 March 2000, 10–14.

7. Margolis, «A Plot of Their Own».

8. Allan Savory, «Introduction», in André Voisin, Grass Productivity (Washington, D.C.: Island Press, 1988), xvii.

9. Voisin, Grass Productivity.

10. Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism, 208.

11. Christopher Flavin, «Rich Planet, Poor Planet», in The Worldwatch Institute, State of the World 2001 (New York: W. W. Norton, 2001), 14–15.

12. Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper Business, 1993), 30–31.

13. David Lipschultz, «Solar Power Is Reaching Where Wires Can’t», New York Times, September 9, 2001.

14. См. www.schwabfound.org.

15. См. www.thetech.org/techawards.

Глава 4. Твердая решимость несгибаемой воли

1. При подготовке главы о Флоренс Найтингейл были использованы следующие источники: Florence Nightingale, Notes on Nursing (New York: Dover Publications, 1969); Lytton Strachey, Eminent Victorians (New York: Modern Library, 1999); Cecil Woodham-Smith, Florence Nightingale (New York: McGraw-Hill, 1951); Edward Tyas Cook, The Life of Florence Nightingale, vols. 1 and 2 (New York: Macmillan, 1913); Michael D. Calabria and Janet A. Macrae, eds., Suggestions for Thought, by Florence Nightingale, Selections and Commentaries (Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 1994); Martha Vicinus and Bea Nergaard, eds., Ever Yours, Florence Nightingale, Selected Letters (London: Virago Press 1989); Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Florence Nightingale»; I. Bernard Cohen, «Florence Nightingale», Scientific American, 250 (March 1984): 128–137; and Edwin W. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», Journal of the American Statistical Association, 15, Issue 116 (December 1916): 388–404.

2. Strachey, Eminent Victorians, 102.

3. Там же, с. 103.

4. Там же, с. 105.

5. Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 153.

6. The description of the scene in Scutari is summarized from Cook, The Life of Florence Nightingale, Vol. 1, 183–184.

7. Nightingale’s administrative reforms are detailed in Strachey, Eminent Victorians, 108–116.

8. Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 186.

9. Cohen, «Florence Nightingale», 131. Смертность в феврале и мае 1855 г. составляла 42,7 % и 2,2 % соответственно.

10. Strachey, Eminent Victorians, 116–117.

11. Там же.

12. См. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 388–404; и Cohen, «Florence Nightingale», 128–137.

13. Cohen, «Florence Nightingale», 136–137.

14. Уровень смертности среди английских войск в Индии был снижен с 69 до 18 на 1000 человек в период с 1863 по 1873 г. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 403.

15. Cohen, «Florence Nightingale», 137.

16. Strachey, Eminent Victorians, 105.

17. Niccolo Machiavelli, The Prince (New York: New American Library, 1980), 49–50.

Глава 5. Огромная сила

1. Suzanne Hoeber Rudolph and Lloyd I. Rudolph, Gandhi: The Traditional Roots of Charisma (Chicago: University of Chicago Press 1983), 62–86.

2. Geoffrey Ashe, Gandhi (New York: Stein and Day, 1969), 279–302.

3. См. A. L. Basham, The Wonder That Was India (New York: Grove Press, 1959), 53–57; D. C. Sircar, ed., Inscriptions of Asoka, 3d ed. (Delhi: Ministry of Information and Broadcasting, Government of India, 1975).

4. Karen Armstrong, Buddha (New York: Viking, 2001), xii – xiii.

5. Информация о Бхаве взята из следующих источников: Hallam Tennyson, India’s Walking Saint: The Story of Vinoba Bhave (New York: Doubleday & Co. 1955); Daniel P. Hoffman, India’s Social Miracle (Happy Camp, CA: Naturegraph, 1961); Sugata Dasgupta, A Great Society of Small Communities: The Story of India’s Land Gift Movement (Varanasi: Sarva Seva Sangh Prakashan, 1968); and Shriman Narayan, Vinoba: His Life and Work (Bombay: Popular Prakashan, 1970).

6. David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 328.

7. Там же, с. 238.

8. Там же, с. 221–223.

9. Там же, с. 234.

10. См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988).

11. Там же, с. 83–101.

12. Там же, с. 121–43.

13. Russell E. Train, «The Destruction of EPA», Washington Post, February 2, 1982.

14. Там же.

15. Philip Shabecof, «Funds and Staff for Protпecting Environment May Be Halved», New York Times, September 29, 1981.

16. Joanne Omang, «Internal Rifts, Huge Staff Cut Hint EPA Retreat on Programs», Washington Post, September 30, 1981.

17. Анализ долгосрочных результатов программы Рейгана – Горсак, проведенный Дрейтоном, был представлен подкомитету по окружающей среде, энергии и природным ресурсам Палаты представителей Конгресса США 21 октября 1981 г.

18. William Drayton, «Can Half Do Twice As Much?» The Amicus Journal (зима 1982 г.): 21–24.

19. Train, «The Destruction of EPA».

20. Gregg Easterbrook, «Green Surprise?» The Atlantic Monthly (September 2000): 17–24.

21. Andrew C. Revkin, «178 Nations Reach A Climate Accord; U. S. Only Looks On», New York Times, July 24, 2001; см. также Revkin, «Global Warming Impasse Is Broken», New York Times, November 11, 2001.

22. Vanessa Houlder, «EU Paves Way for Emissions Trading», Financial Times, June 26, 2003.

23. Jeffrey Ball, «California Emission Plan Has Limits,» Wall Street Journal, September 1–3, 2006; and Jeff Mason, «California Eyes Joining EU Emission Trading Scheme», Reuters, March 30, 2007, www.alertnet.org/thenews/newsdesk/L29556396.htm on April 16, 2007.

Глава 6. Почему я никогда не говорил об этом?

1. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence (New York: Warner Books, 1982), 26.

2. Там же, с. 225.

Глава 7. Десять – девять – восемь – Childline!

1. Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.

2. Там же.

3. Jeroo Billimoria and Jerry Pinto, «Child Rights and the Law», National Initiative for Child Protection Resource Book (Bombay: Childline India Foundation, 2000), 32.

4. Childline Annual Report, 8.

5. Конвенция по правам ребенка.

6. Childline Annual Report, 10.

7. Childline, «Hello Childline» newsletter (December 2000).

8. Billimoria and Pinto, National Initiative for Child Protection Resource Book, 10–17.

9. www.childlineindia.org.in.

Глава 8. Роль социального предпринимателя

1. См. G. T. Solomon and E. K. Winslow, «Toward a Descriptive Profile of the Entrepreneur», Journal of Creative Behavior, 22 (1988): 162–171.

2. См. David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 205. Подводя итог наблюдениям Джозефа Шумпетера за предпринимателями, Макклелланд пишет: «Шумпетер считал, что экономика не росла естественно, или неминуемо, или даже стабильно; ее рост происходил скорее рывками, ее толкал вперед тот, кто хотел продвигать новые товары, новые способы производства, осваивать новые рынки». См. также David C. McClelland, «Characteristics of Successful Entrepreneurs», Journal of Creative Behavior, 21 (1987): 232.

3. Anthony Giddens, ed., Entile Durkheim: Selected Writings (Cambridge: Cambridge University Press, 1997).

4. См. Keith Bradsher, High and Mighty: SUVs: The World’s Most Dangerous Vehicles and How They Got That Way (New York: Public Affairs, 2002), xv – xviii.

5. James O’Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership (New York: Ballantine Books, 1996), 248.

6. Там же.

7. Информация о Роуленде Хилле, была взята из следующих источников: Henry Warburton Hill, The Fight for the Fenny Post (London: Frederick Warne & Co., 1940); Roundell C. P. Wolmer, Post Office Reform: Its Importance and Practicability (London: Ivor Nicholson & Watson, Ltd., 1932); Samuel Graveson, ed., Penny Postage Centenary: An Account of Rowland Hill’s Great Reform of 1840 and of the Introduction of Adhesive Postage Stamps with Chapter on the Birth of the Postal Service (London: Postal History Society, 1940); Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Postal Systems»; and Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper Business, 1993), 243–245.

8. Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Friends, Society of», «The Age of Quietism»; see also Joseph J. Ellis, Founding Brothers (New York: Vintage, 2002), 81–88. Эллис описывает петицию (1790 г.), поданную делегациями квакеров из Нью-Йорка и Филадельфии, в которой они просили федеральное правительство положить конец торговле рабами, что повлекло за собой судебный процесс, получивший позднее название «Исчерпывающий обмен мнениями по укоренившейся проблеме, с которой столкнулась Американская республика».

9. Amelia M. Gummere, «The Early Quakers in New Jersey», в The Quakers in the American Colonies, ed. Rufus M. Jones (London: Macmillan, 1911), 397. «Вулман, – пишет Гуммере, – как никто другой помог англоязычным нациям избавиться от позора рабства».

10. Цит. Вулмана по Janet Whitney, John Woolman, American Quaker (Boston: Little, Brown and Co., 1942), 343.

11. Merry and Serge Bromberger, Jean Monnet and the United States of Europe (New York: Coward-McCann, 1969), 17–18. «Удивительно, – пишут авторы, – что молодой человек, который не был ни генералом, ни редактором газеты или высокопоставленным чиновником, а был просто путешествующим торговцем, сумел сделать так, чтобы его голос услышали два правительства, которые впоследствии приняли решения, изменившие ход войны».

12. Jacques Cheminade, «F.D.R. and Jean Monnet: The Battle Against British Imperial Methods Can Be Won», Fidelio, 9, nos. 2–3 (Summer-Fall 2000); www.schillerinstitute.org.

13. Thomas J. Moore, Lifespan: Who Lives Longer and Why (New York: Simon & Schuster, 1993), 161–174.

14. Цитата из замечания президента Джорджа Буша-старшего по поводу представления Мэри Ласкер к Золотой медали Конгресса, 21 апреля 1989 г.

15. Gary Cohen and Shannon Brownlee, «Mary and Her “Little Lambs” Launch a War», U. S. News & World Report, February 5, 1996.

16. Moore, Lifespan, 172.

17. См. Jerome Groopman, «The Thirty Years’ War», The New Yorker, June 4, 2001, 52–63.

18. Atul Gawande, «When Doctors Make Mistakes», The New Yorker, February 1, 1999, 40–55.

19. Там же, с. 51.

20. Там же, с. 53.

21. Forty Years Behind the Mask: Safety Revisited – лекция, с которой Эллисон Пирс выступила на ежегодном собрании Американского общества анестезиологов, Атланта, штат Джорджия, октябрь 1995 г.; www.apsf.org.

22. Интервью с Эллисон Пирс.

Глава 9. Какая вы мать?

1. U. S. Library of Congress, Country Studies, Hungary, Chapter 3, section on «Industrial Organization»; http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/hutoc.html (September 1989).

2. Институт экономического анализа и информатики (Institute for Economic Analyses and Informatics – ECOSTAT), Будапешт, Венгрия, www.ecostat.hu.

3. Отчет, представленный правительству Венгрии по итогам визита в Венгрию Европейского Комитета по предупреждению пыток и бесчеловечного или унижающего достоинство обращения или наказания (ЕКПП) 5–16 декабря 1999 г. в Совете Европы. Данный отчет был принят на 42-м заседании ЕКПП 4–7 июля 2000 г.

4. Clifford J. Levy, «Broken Homes: A Final Destination; For Mentally 111, Death and Misery», New York Times, April 28, 2002.

Глава 10. Действительно ли они одержимы идеей?

1. William Drayton, «Selecting Leading Public Entrepreneurs» на сайте www.ashoka.org.

2. Исторически сложилось, что в основном неформальные источники микрокредитов – это ростовщики, ломбарды и родственники.

3. То же самое применимо и к бизнесу. См. «Innovation in Industry Survey», The Economist, February 20, 1999, 5–28.

4. Ashoka откажет кандидату, если он будет заниматься активной политической деятельностью, принимать участие в жестоких или любого рода дискриминационных действиях, если он член политической партии, которая пропагандирует насилие, дискриминацию или тоталитаризм.

Глава 11. Чтобы навести в мире порядок

1. UNICEF, State of the World’s Children 2000 (New York: United Nations Publications), 23–35. Более 40 млн бразильцев не имеют доступа к чистой воде; более 50 млн – живут в антисанитарных условиях; у 11 % детей отмечается задержка в развитии.

2. См. www.gdnet.org.

3. Данные Renascer.

Глава 12. В поисках совершенства

1. См. Amala Reddy, «Schools With No Homework in Bangladesh», Changemakers Journal (November 1999 г.); www.changemakers.net.

2. Chitrakar’s organization is Environment Camps for Conservation Awareness (ECCA); www.changemakers.net.

3. Peter Gizewski and Thomas Homer-Dixon, «Urban Growth and Violence: Will the Future Resemble the Past?» Project on Environment, Population and Security (Washington, D.C.: American Association for the Advancement of Science and the University of Toronto 1995), www.library.utoronto.ca/pcs/eps/urban/urban1.htm.

4. См. www.brac.net.

5. См. www.jamkhed.org.

6. См. David Bornstein, «NEKi’s Mission: Protect the Gypsies of Hungary», Civnet Journal (November – December 1998 г.); www.civnet.org.

7. См. www.hri.ca/partners/uidh.

8. Данные ВОЗ. По информации ВОЗ, численность людей с особыми потребностями в мире может превышать 500 млн. Примерно 80 % из них проживают в развивающихся странах.

9. См. scarfindia.org.

10. Международная программа по изучению травм, Нью-Йоркский университет.

11. См. www.environmentaldefense.org.

12. См. Derek Brown, «After WTO: Creating Jobs for the Next Millennium», Changemakers Journal (February 2000), www.changemakers.net.

13. См. www.sewa.org.

14. См. www.asafe.org.

15. См. www.transfairusa.org.

16. См. Ana A. Lima, «A Lesson of Survival and Sustainability from the Brazilian Semi-Arid Lands», Changemakers Journal (April 2001), www.changemakers.net; см. также www.apaeb.com.br.

17. См. www.sfo.pl/eceat и www.icppc.sfo.pl. См. также www.goldmanprize.org.

18. См. Daniela Katzenstein Hart, «Combating Technological Apartheid in Brazilian Favelas», Changemakers Journal (May 2000), www.changemakers.net; см. также Emily Mitchell, «Getting Better at Doing Good», Time, February 21, 2000.

19. См. www.feyalegria.org.

20. Грэм Викас получил премию за самый инновационный проект (2001 г.) от Global Development Network; см. www.gdnet.org.

21. См. www.masifundesonke.org.za.

22. См. www.iavi.org.

23. Stephanie Strom, «Gates Aims Billions To Attack Illnesses Of World’s Neediest», New York Times, July 13, 2003.

24. Например, в 1985 г. 85 % детей в индустриально развитых странах были привиты от кори. В Африке этот показатель составлял 35 %; а в Южной и Восточной Азии – 10 %. См. UNICEF, The State of the World’s Children 1986 (New York: Oxford University Press, 1985), 7.

Глава 13. Таланты рядом

1. Данные, предоставляемые College Board, содержат данные о средних баллах выпускников школ, баллы по тесту академических способностей.

2. Консультативный совет по финансовой помощи студентам, «Empty Promises: The Myth of College Access in America», Washington, D.C., 2002; см. также Anthony Carnevale and Stephen Rose, «Socioeconomic Status, Race/Ethnicity, and Selective College Admissions», March 2003.

3. «College Access in the Twenty-First Century: Demographics and the Demand for Financial Aid», in Values and Practices: Confronting the Disconnects, A Report on the College Board Colloquium (New York: College Entrance Examination Board, 2001).

4. См. www.echoinggreen.org. Фонд Echoing Green предоставляет стартовый капитал людям, собирающимся открыть свои организации. Некоторые члены ассоциации Ashoka из США получили финансирование от Echoing Green.

5. В 2001 г. в вузы поступило 79,8 % абитуриентов из семей с высоким уровнем дохода и 43,8 % абитуриентов из семей с низким уровнем дохода. NCES/U.S. Department of Education Institute of Social Sciences, «The Condition of Education 2003», с. 127. http://nces.ed.gov/pubs2003/2003067.pdf.

6. Jennifer Cheeseman Day and Eric C. Newburger, «The Big Payoff: Educational Attainment and Synthetic Estimates of Work-Life Earnings», Current Population Reports, U. S. Census Bureau, July 2002, 2–4.

Глава 14. Новые возможности, новые проблемы

1. Грант, полученный от Avina, помог в написании данной книги.

Глава 15. Нужно было что-то сделать

1. UNAIDS World Report, June 27, 2000.

2. UNAIDS, Comfort and Hope (Geneva: UNAIDS Best Practice Collection, June 1999), 53; see www.unaids.org.

3. Там же, 53–63.

4. Интервью с Элизабет Флойд, директором региональной программы провинции Гаутенг по борьбе со СПИДом (февраль 2002 г.); см. также «Terminally-Ill Patients to Benefit from Home-Based Care Programme», Department of Health, Gauteng Provincial Department (June 11, 2002); see www.gpg.gov.za.

5. См. www.unaids.org.

6. Annual Report (2000–2001) of the Gauteng Provincial Government AIDS Program.

7. Там же.

8. Tina Rosenberg, «How To Solve The World’s AIDS Crisis», The New York Times Magazine (January 28, 2001); см. также Samantha Power, «The AIDS Rebel», The New Yorker (May 19, 2003).

9. Craig Timberg, «In South Africa, a Dramatic Shift on AIDS», The Washington Post, October 27, 2006; см. также www.tac.org.za.

Глава 16. Четыре принципа новаторских организаций

1. Jerry Pinto, ed., Listening to Children: An Overview to Childline (Bombay: Childline India Foundation: 2001); и Childline, Recording Children’s Concerns: Documenting Childline (Bombay: Childline India Foundation 2001).

2. См. David Bornstein, «Poland’s First Food Bank», Civnet Journal (March – April 1999), www.civnet.org.

3. Barbara Fatyga, The Programme «Sharing the Things We Have», 1994–1997 (Warsaw: Oficyna Wydawnicza EL-PRESS, 1997), 87–88.

4. Barka занял второе место в конкурсе на самый инновационный проект (2002 г.), организованном Global Development Network; cм. www.gdnet.org.

5. См. www.gapabahia.org.br; см. также Shannon Walbran with Harley Henriques do Nascimento, «Six Steps to Headache-Free Volunteer Management», Changemakers Journal (August 1999), www.changemakers.net.

6. См. Ravi Agarwal, «Shifting Environmental Risk: Obliterating the Human Face», Changemakers Journal (October 2000), www.changemakers.net; см. также www.toxicslink.org.

7. Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters (New York: Touchstone, 1984), 18.

8. См. www.idec.org.br.

Глава 17. Эта страна должна измениться

1. Джавед Абиди использует достаточно консервативную оценку доли в обществе людей с ограниченными возможностями – 6 %.

2. См. Joseph P. Shapiro, No Pity: People with Disabilities Forging a New Civil Rights Movement (New York: Times Books, 1994).

3. Там же, с. 64–70.

4. Там же, с. 108–12.

5. Javed Abidi, «No Pity», Health for the Millions (November – December 1995): 15–19.

6. Shapiro, No Pity, 112–113.

7. Arundhati Ray, «Giving Visibility to the Disabled in India», Changemakers Journal (January 2001 г.), www.changemakers.net.

8. Презентация, которую Д. Абиди представил на семинаре по возможностям трудоустройства для людей с ограниченными возможностями в Мумбаи 6 мая 1998 г., организованном Национальным центром содействия трудоустройству людей с ограниченными возможностями при поддержке Конфедерации индийской промышленности.

9. Там же.

10. См. Javed Abidi, ed., Equity, 1, no. 1 (April 1998 г.) (newsletter of NCPEDP); См. www.ncpedp.org.

11. Там же.

12. Javed Abidi, ed., «Employment Practices of the Corporate Sector (“Super 100” Companies) with Reference to People with Disabilities», Equity, 2, no. 1 (April 1999): 3–5.

13. Javed Abidi, «Editor’s Note», Equity, 1, no. 3 (October 1998): 1.

14. Javed Abidi, «Schemes to Assist Universities and Colleges to Facilitate Higher Education for Disabled Persons», Equity, 1, no. 3 (October 1998): 3–4.

15. Верховный суд Индии, Апелляционная юрисдикция по гражданским делам, ходатайство о вынесении судебного постановления (по гражданским делам) № 326 от 1997 г. Решение выдано 17 декабря 1998 г., копия текста опубликована: Javed Abidi, ed., Equity, 1, no. 4 (January 1999 г.): 4–5; www.ncpedp.org.

16. Верховный суд Индии, ходатайство о вынесении судебного постановления (по гражданским делам) № 326 от 1997. Постановление суда от 24 октября 1997 г.

17. Письмо от M. K. Джайна, представителя министерства внутренних дел Индии, Джаведу Абиди от 12 декабря 1999 г.

18. Javed Abidi, ed., «How Disability Was Included in the Census 2001 – A Chronology of Events», Equity, 3, no. 4 (January 2001 г.): 4–6.

19. Garimella Subramaniam, «All Disabilities to be Covered in Census 2001», The Hindu (Delhi), October, 2000.

20. «Why Disability Activist Thinks Hawking’s Good News?» The Indian Express, December 1, 2001.

21. «Hawking Couple Want Ramps to Stay On at Monuments», The Times of India, January 17, 2001.

22. Lalit K. Jha, «ASI to Put Up Ramps at Monuments», The Hindu, February 7, 2001.

23. Rema Nagarajan, «UPSC Exam Centres to be Disabled Friendly», The Hindustan Times, April 26, 2001.

24. «Disabled May Find Hotels Accessible Soon», The Hindustan Times, May, 7, 2001.

Глава 18. Шесть качеств успешных социальных предпринимателей

1. David C. McClelland, «Characteristics of Successful Entrepreneurs», Journal of Creative Behavior, 21 (1987): 219–233.

2. Muhammad Yunus, Grameen Bank II: Designed to Open New Possibilities (Dhaka: Grameen Bank, 2002).

3. См. Joseph E. Stiglitz, Globalization and Its Discontents (New York: W. W. Norton, 2002).

4. Там же, с. 230–231.

5. Amelia M. Gummere, «The Early Quakers in New Jersey», в The Quakers in the American Colonies, ed. Rufus M. Jones (London: Macmillan, 1911), 397–398.

6. Зачастую также очень интересно узнать о том, каким образом стало возможным свершение поистине исторических событий. Мартин Лютер Кинг произнес свою речь «У меня есть мечта» во время знаменитого «Марша на Вашингтон за рабочие места и свободу» 28 августа 1963 г. Замысел проведения этого марша принадлежал не Кингу, который вначале даже отказывался в нем участвовать, а Асе Филипу Рэндольфу, лидеру профсоюзного движения темнокожих американцев. У организатора марша Байарда Растина была не слишком хорошая репутация из-за того, что он, во-первых, был гомосексуалистом, а во-вторых, одно время состоял в Коммунистической партии США и сидел в тюрьме за уклонение от службы в армии во время Второй мировой войны. Именно Растин разработал маршрут шествия и программу (Растин считал, что Кинг должен выступить с речью последним, а соратники Кинга яростно возражали против этого). Растин отвечал за координацию действий участников марша, взаимодействие с представителями прессы. Он принял все необходимые меры для того, чтобы в тот день (было жарко и влажно) четверть миллиона людей собрались в Вашингтоне и на протяжении 10 часов оставались вместе. Растин назначил старшин, ответственных за каждый из 1500 автобусов, 21 поезда, на которых демонстранты ехали в американскую столицу. Старшины давали участникам детальные инструкции о том, что делать и куда идти. Для поддержания порядка Растин использовал невооруженных «гражданских маршалов», специально обученных одним из сержантов нью-йоркской полиции. Растин также обеспечил демонстрантов достаточным количеством воды и еды, первой медицинской помощью, позаботился о санитарно-гигиенических условиях. Джервис Андерсон, биограф Растина, приводит слова одного из его доверенных лиц: «Доктор Кинг войдет в историю, как вошел в нее Линкольн после своей Геттисбергской речи. Но если бы в тот день было применено хоть малейшее насилие, это сразу попало бы в СМИ и о произнесенной Кингом речи просто забыли бы. Мастерское планирование шествия Байардом не только предоставило Кингу возможность выступить, но и придало его речи особую значимость». См. Jervis Anderson, Bayard Rustin: Troubles I’ve Seen (Berkeley: University of California Press, 1998), 264.

7. Jean Monnet, Memoirs (New York: Doubleday and Co., 1978), 229–230.

8. Там же, с. 519.

9. Цит. по: David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 11.

Глава 19. Нравственность должна идти в ногу с возможностями

1. Оценка ООН. Encyclopaedia Britannica, 1995 Yearbook.

2. Maggie Black, Children First: The Story of UNICEF, Past and Present (New York: Oxford University Press, 1996), 33; см. также UNICEF, The State of the World’s Children 1986 (New York: Oxford University Press, 1985), 5.

3. UNICEF, The State of the World’s Children 1992 (New York: Oxford University Press, 1992), 5–11.

4. Peter Adamson, «The Mad American» в изд. Richard Jolly, Jim Grant: UNICEF Visionary (Florence, Italy: UNICEF, 2002), 33.

5. См. Black, Children First, xiv – xv. Мэгги Блэк писала: «Под руководством Гранта UNICEF стал инструментом для свершения чего-то гораздо большего, чего-то более значительного, чем то, что можно было ожидать, исходя из размеров и характера организации. Что-то из того, что свершилось, возможно, было случайностью, что-то было сделано благодаря усилиям людей со всего мира, для которых идеи Гранта стали их идеями, и они работали, чтобы реализовать его видение… Но многое свершилось именно благодаря Гранту – его энергии, оптимизму, интуиции, нетрадиционным подходам, отсутствию гордыни, способности выходить за рамки общепринятого… а также благодаря его нежеланию признавать, что неосуществимое нельзя осуществить».

6. Там же, с. 42. Одной из стратегий UNICEF стало сокращение расстояния, которое должны преодолевать семьи в развивающихся странах для того, чтобы получить вакцины, и обеспечение доступности вакцинации в любое удобное для людей время. UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 102.

7. UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 3. Доклад описывает, как ребенок умирает от кори: «Ребенок начинает терять вес, у него пропадает аппетит, немного повышается температура. Через день или два жар усиливается, аппетит пропадает окончательно, начинается кашель, словно из ниоткуда, на коже появляется яркая сыпь. Потом начинается диарея, кожа пересыхает, сыпь распространяется до тех пор, пока инфекция не переходит на глаза. К началу второй недели сыпь начинает шелушиться, при этом появляются открытые раны на коже; кашель к этому времени становится постоянным, диарея не прекращается. Организм не в состоянии принимать воду и пищу. Жажда становится невыносимой. Ребенок уже настолько ослаблен, что не может покашлять так, чтобы очистить легкие. Но кашель все еще достаточно силен, чтобы травмировать мышцы ослабленного детского сердца. Организм начинает угасать. Именно так в 1985 г. корь убила 2 млн детей».

8. UNICEF, The State of the World’s Children 1996 (New York: Oxford University Press, 1996), 58, www.unicef.org/sowc96.

9. James P. Grant, The State of the World’s Children 1982–83 (New York: Oxford University Press, 1982), 8–9. ОРС разработана Международным центром исследования диареи в Бангладеш. См. также www.rehydrate.org.

10. UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 90.

11. Nyi Nyi, «Building Foundations for the Castles in the Air», в изд. Jolly, Jim Grant, 69–71.

12. UNICEF, The State of the World’s Children 1996, www.unicef.org/sowc96.

13. См. www.bracuniversity.net/I&S/sph/, www.jhsph.edu.

14. Информация о собрании получена из бесед с Джоном Роудом, Питером Адамсоном, Ричардом Джолли и из речи П. Адамсона «Сумасшедший американец».

15. Причины снижения популярности грудного вскармливания описаны в книге: Black, Children First, 74–77.

16. Помимо проведения работы, связанной со снижением распространения паротита, глава Центра по контролю и профилактике заболеваний в США Уильям Фодж раскрыл тайны синдрома токсического шока и синдрома Рейе, впервые опубликовал материалы о безопасном сексе в контексте проблемы СПИДа. Фодж возглавил работу по искоренению речной слепоты и ришты в Центре Картера. Краткое объяснение стратегии Фоджа, направленной на снижение распространенности паротита, можно найти на www.laskerfoundation.org. См. также Douglas Brinkley, The Unfinished Presidency, Jimmy Carter’s Journey Beyond the White House (New York: Viking, 1998).

17. Black, Children First, 34–37.

18. Там же, с. 39, 299.

19. Там же, с. 299. Грант вдвое увеличил число стран, в которых работал UNICEF, а также утроил штат фонда. Carol Bellamy, «A Tribute» in Jolly, ed., Jim Grant, 16.

20. См. www.polioeradication.org.

21. Переписка с Уильямом Фоджем.

22. Richard Jolly, «Jim Grant: The Man Behind the Vision» in Jolly, ed., Jim Grant, 51.

23. Black, Children First, 44.

24. Там же, с. 45.

25. Там же, с. 36.

26. Richard Reid, «Stopping Wars for Children» in Jolly, ed., Jim Grant, 90.

27. UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 1–6.

28. Там же, с. 20.

29. Со слов Ричарда Джоли.

30. UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 10.

31. Black, Children First, 46.

32. UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 6.

33. Nyi, «Building Foundations for the Castles in the Air», 70.

34. Там же, с. 81.

35. Black, Children First, 25.

36. Там же, с. 276.

37. См. www.unicef.org/programme/nutrition/focus/micronut/iodine.htm.

38. UNICEF, State of the World’s Children 1993 (New York: Oxford University Press, 1993), 34.

39. Cм. www.unicef.org/programme/nutrition/focus/micronut/iodine.htm. Согласно данным UNICEF, йододефицитное состояние может стать причиной снижения уровня IQ на 13 пунктов.

40. Там же.

41. «Indifference Toward Vaccinating the Poor», New York Times, editorial, January 21, 2002.

42. Children’s Vaccine Initiative, www.who.int.

43. Andrea Gerlin, «A Simple Solution,» Time Magazine (European Edition), October 8, 2006.

44. Black, Children First, 60.

45. Данные ВОЗ: www.who.int/immunization_monitoring/en/globalsummary/GS_GLOProfile.pdf; www.who.int/mediacentre/factsheets/fs288/en/index.html (по состоянию на 7 мая 2007 г.).

46. Данные ВОЗ: www.who.int/mediacentre/news/releases/2007/pr02/en/index.html (по состоянию на 7 мая 2007 г.).

47. См. www.gavialliance.org.

Глава 20. Шаблоны: значение и возможности их копирования

1. Jared Diamond, Guns, Germs and Steel: The Fates of Human Societies (New York: W. W. Norton, 1997), 224–225.

2. См. www.grameen-info.com.

3. Ellen Ruppel Shell, «Does Civilization Cause Asthma?» The Atlantic Monthly (May 2000 г.): 90.

4. Там же, с. 100.

5. Там же, с. 92.

6. Такие мероприятия могут также помочь сократить уровень госпитализации при других заболеваниях. См. Lawrence K. Altman, «Follow-Up Calls Aid Heart Failure Cases», New York Times, November 19, 2002.

7. См. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1998).

8. William Drayton, «The Citizen Sector Transformed», в изд. Alex Nicholls, Social Entrepreneurship: New Models of Sustainable Social Change (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2006), 45–55.

Заключение

1. См. David C. McClelland, «Characteristics of Successful Entrepreneurs», Journal of Creative Behavior, 21 (1987): 232–233. Дэвид Макклелланд пишет: «У нас есть богатый опыт по выделению денег и других ресурсов людям без мотивации и умений, необходимых для их эффективного использования. Результаты при этом катастрофические. Это способствовало формированию распространенного мнения о том, что многим неразвитым регионам невозможно помочь. На проблему необходимо взглянуть иначе, обратив внимание прежде всего на людей, а не на ресурсы».

2. Другие организации поддерживающие социальных предпринимателей: New Profit, Inc. (www.newprofit.com), Acumen Fund (www.acumenfund.org), New Schools Venture Fund (www.newschool.org) и Social Venture Partners (www.svpseattle.org).

3. См. www.sse.org.uk.

4. См. «Society: A Set of Sets» в книге Fernand Braudel, Civilization and Capitalism, 15th – 18th Century, Vol. II, The Wheels of Commerce (Berkeley: University of California Press, 1992), 458–599. См. также «The Economic Revolution», в книге Robert L. Heilbroner, The Worldly Philosophers: The Lives, Times & Ideas of the Great Economic Thinkers (New York: Simon & Schuster, 1961), 6–27.

5. См. David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 205. См. также Peter F. Drucker, «The Age of Social Transformation», The Atlantic Monthly (November 1994 г.): 53–80. Друкер отмечает, что понятия «государственный сектор» и «частный сектор» появились в середине ХХ в.

6. Braudel, Civilization and Capitalism, 15th–18th Century, Vol. II, The Wheels of Commerce, 438–450.

7. William J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002), 3.

8. Интервью с Уильямом Баумолом. См. также William J. Baumol, «Towards Microeconomics of Innovation: Growth Engine Hallmark of Market Economics», Atlantic Economic Journal, 30, № 1 (March 2002), 1–12.

9. Baumol, The Free-Market Innovation Machine, 254–257; см. также David S. Landes, The Wealth and Poverty of Nations (New York: W. W. Norton, 1999), 45–59, 186–212.

10. Lester M. Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», Foreign Affairs (July – August 1994 г.): 112–118.

11. См. www.icnl.org.

12. См. Peter F. Drucker, «The Age of Social Transformation», The Atlantic Monthly (November 1994): 53–80.

13. См. также www.compact.org.

14. В 2001 г., согласно данным Global Policy Forum, статусом консультантов Экономического и социального совета ООН обладали более 2000 общественных организаций (www.globalpolicy.org). В 1990 г. гражданские организации были задействованы в 12 % всех проектов Всемирного банка, а к 1997 г. – в 47 %; См. Civicus World (November – December 1998 г.), www.civicus.org.

15. The New York Times Fact Book, www.nytco.com, 32–35.

16. В США насчитывается 250 колледжей и университетов, которые предлагают курсы или программы для студентов, заинтересованных в работе в гражданском секторе. См. Sara Terry, «Seeking Jobs with Social Value», The Christian Science Monitor, August 27, 2001, 16. В 2001 г. 7 % выпускников Йельского университета подали документы для участия в программе Teach for America (www.teachforamerica.com); см. также Программа социального предпринимательства в Гарвардской школе бизнеса, www.hbs.edu/dept/socialenterprise. См. также Michael Hall and Keith G. Banting, «The Nonprofit Sector in Canada: An Introduction», в изд. Keith G. Banting, The Nonprofit Sector in Canada (Kingston, Ontario and Montreal, Quebec: McGill-Queen’s University Press, 1999), 1–28.

17. The State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006; www.microcreditsummit.org.

18. Форум по кредитованию и развитию, Дака, Бангладеш, www.cdf-bd.org.

19. См. «NPT Top 100», The Non Profit Times (November 2002 г.), www.nptimes.com. Список компаний, акции которых охватывает индекс Доу – Джонса можно найти на www.djindexes.com. Изменения, происходившие в структуре индекса Доу – Джонса, были вызваны значительными сдвигами в экономике США, а также достаточно быстрым развитием таких компаний, как Hewlett-Packard, Home Depot, Intel, Microsoft и Wal-Mart. В гражданском же секторе значительных изменений не было.

20. См. American Association of Fundraising Counsel Trust for Philanthropy, Giving USA 2002, www.aafrc.org; см. также Katie Cunningham and Marc Ricks, «“Competitive Necessity” or ”Specious Precision“?: Perspectives on Performance Measurement in the Nonprofit Sector», Harvard Business School Field Study (Fall 2002).

21. См. Venture Philanthropy 2002: Advancing Nonprofit Performance Through High – Engagement Grantmaking (Venture Philanthropy Partners, Inc. 2002), www.venturephilanthropypartners.org.

22. American Association of Fundraising Counsel Trust for Philanthropy, Giving USA 2006.

23. В 2000 г. в ходе проведения исследования «Измерение эффективности» Ashoka опросила 53 человека, принятых в ассоциацию в 1995 г. Выяснилось, что 90 % из них продолжали работать над своими первоначальными проектами, 64 % заявили об изменениях в политике государства, 62 % созданных институтов считались лидерами в своих сферах, 87 % заявляли о том, что другие организации используют их идеи или проекты, и 73 % – что поддержка, оказанная Ashoka, в значительной степени (43 %) или в критичной степени (30 %) повлияла на их работу.

24. William A. Galston, Liberal Pluralism: The Implications of Value Pluralism for Political Theory and Practice (Cambridge, England: Cambridge University Press, 2002), 6–7.

25. William Drayton, «The Citizen Sector Transformed», в изд. Alex Nicholls, Social Entrepreneurship: New Models of Sustainable Social Change (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2006), 45–55.

26. Baumol, The Free-Market Innovation Machine, 60.

27. Данные проекта Teach for America. См. www.teachforamerica.org.

28. Marc Freedman, Prime Time. (New York: Public Affairs, 1999), 17. Фридман называет здоровое стареющее население страны «единственным увеличивающимся естественным ресурсом» США.

Справочная информация

Для читателей, которые хотят получить работу в общественных организациях, стать социальными предпринимателями, волонтерами, спонсорами, членами правления или консультантами социальных предприятий, существует много подходящих способов реализовать свои стремления. Для этого достаточно выбрать организацию, которая хорошо себя зарекомендовала и предлагает условия работы, которые вас удовлетворяют. Будь вы студент, опытный специалист или пенсионер, у вас есть немало возможностей применить ваши навыки и интеллект, работая в эффективной организации бок о бок с первоклассными предпринимателями. При этом вам совершенно не обязательно соглашаться на работу, где вы будете сортировать почту или клеить марки на конверты. Поиск хорошей работы в гражданском секторе обычно осуществляется одним из традиционных способов.

Что касается запуска и финансирования проектов, то лучше всего поступить так, как это делало большинство предпринимателей: попросить помощи у друзей, родственников, коллег, однокурсников и т. д. Многие бизнесмены сегодня хотят сотрудничать с общественными организациями, выступая в качестве членов правления, передавая свой опыт, предоставляя финансовые средства из семейных или корпоративных фондов. Развивая деловые отношения с социальными предпринимателями, они рассчитывают на освоение новых рынков, создание новых товаров. Кроме того, коммерческие компании хотят в глазах общественности ассоциироваться с организациями гражданского сектора в маркетинговых целях или для повышения мотивации персонала. И зачастую коммерческие компании готовы спонсировать различные мероприятия, оказывать бесплатные услуги по консалтингу и улучшению материально-технической базы, предоставлять своим сотрудникам отгулы, чтобы привлечь их к волонтерской работе в общественной организации. В финансовом плане работать с семейными или корпоративными фондами гораздо проще, чем с крупными государственными.

Есть множество методов поиска финансовой поддержки. Один из членов ассоциации Ashoka в Таиланде в поисках финансирования для своей организации, целью которой была защита детей, обзвонил всех людей из телефонной книги с одной и той же определенной фамилией и добился колоссального успеха. В своей книге «Один день, все дети» (One Day, All Children) основательница Teach for America Венди Копп рассказывает, как она в процессе поисков первоначального финансирования отправляла сотни писем топ-менеджерам различных компаний. Вы можете изучить справочник «Кто есть кто», ознакомиться с ежегодными отчетами общественных организаций (в них обычно перечисляются спонсоры) или собирать газетные вырезки с информацией о людях, проявляющих интерес к вашей работе. Полезно посещать конференции и выставки, на которых спонсоры и предприниматели активно налаживают связи с представителями общественности. Хотя мы прекрасно понимаем, что для большинства людей сделать первый телефонный звонок или начать переговоры о предоставлении финансирования – это очень непростая задача. Поэтому социальным предпринимателям, стремящимся получить финансовую поддержку от коммерческих структур, и самим коммерческим структурам, стремящимся выйти на рынок социальных услуг, сегодня готово помочь множество специализированных фирм (см. ссылки, приведенные ниже).

Задача тех, кто ищет работу, хочет быть волонтером, желает предоставить финансирование или выступить в качестве члена совета директоров социального предприятия, состоит в том, чтобы найти подходящую организацию. Не существует (пока) поисковых систем, с помощью которых можно было бы найти общественные организации, занимающиеся действительно инновационной деятельностью. В базе данных Guidestar (www.guidestar.org) – интернет-каталоге некоммерческих организаций, действующих на территории США, можно проводить поиск по почтовому индексу, сфере деятельности и другим параметрам, но не по оценке того, насколько хороша организация.

Один из способов выявления эффективных общественных организаций – поговорить с людьми, разбирающимися в гражданском секторе, например спонсорами или журналистами. Большинство крупных фондов публикует списки получателей их грантов в Интернете и в годовых отчетах. Ценную информацию могут предоставить такие организации, как Ashoka, Фонд Сколла, Echoing Green, Omidyar, Фонд социального предпринимательства Шваба. Также могут помочь фонды, специализирующиеся на конкретных сферах деятельности, например Фонд Эдны Макконелл Кларк (развитие молодежи) или Фонд Роберта Вуда Джонсона (здоровье). Такие организации, как правило, отлично выявляют новаторов в конкретных областях. Многие фонды предоставляют гранты в конкретных регионах, поэтому их содействие может быть полезно при создании локальных организаций. Существует целый ряд интернет-ресурсов, помогающих найти работу в гражданском секторе, например idealist.org, volunteer-match.org и craigslist.com.

Еще один источник полезной информации – это журналистские материалы, фильмы, книги, работы ученых, занимающихся гражданским сектором. Если бы, например, я хотел стать волонтером в организации, которая помогает людям с ограниченными возможностями, то для начала изучил бы книгу «Отсутствие печали» (No Pity) и составил бы список организаций и частных лиц, упомянутых в ней. Затем написал или позвонил им и попытался организовать встречу. Это трудоемкий процесс, но я не представляю себе лучшего способа найти ценную информацию, которая не лежит на поверхности. Многие университеты предлагают курсы по управлению некоммерческими или социальными предприятиями. Из этих курсов можно почерпнуть информацию, которая может послужить основой для начала вашей деятельности.

Как и в случае с поисками работы, лучшие предложения всегда поступают при личной беседе. А предварительные исследования можно провести в Интернете. Ниже приводятся сайты, которые могут стать для вас отправной точкой.

Ссылки для людей, желающих стать волонтерами

The Chronicle of Philanthropy, philanthropy.com

Community Service.org, communityservice.org

Craigslist, craigslist.org

Idealist.org, idealist.org

Non Profit Times, nptimes.com

Nonprofit Careers Network, nonprofitcareer.com

Opportunity Knocks, opportunityknocks.org

Volunteer Match, volunteermatch.org

Youth Service America, ysa.org

Ссылки на организации, занимающиеся социальным предпринимательством, поддерживающие или финансирующие социальных предпринимателей

Acumen Fund, acumenfund.org

Ashoka: Innovators for the Public, ashoka.org

Avina Foundation, avina.net

Case Foundation, casefoundation.org

Changemakers, changemakers.com

Civic Ventures Purpose Prize, encore.org/prize

Draper Richards Foundation, draperrichards.org

Echoing Green Foundation, echoinggreen.org

Ewing Marion Kauffman Foundation, kauffman.org

Good Capital, goodcap.net

Lemelson Foundation, lemelson.org

Manhattan Institute Social Entrepreneurship Awards, manhattan-institute.org

New Profit Inc., newprofit.com

New Schools Venture Fund, newschools.org

Omidyar Network, omidyar.net

Robert Wood Johnson Foundation, rwjf.org

Robin Hood Foundation, robinhood.org

The Skoll Foundation, skollfoundation.org

Social Edge, socialedge.org

Social Venture Partners, svpseattle.org

Surdna Foundation, surdna.org

Tides Center, tidescenter.org

UNltd, unltd.org.uk

Youth Venture, genv.net

The Young Foundation, youngfoundation.org.uk

Ссылки на организации, поддерживающие общественные организации

ARNOVA, arnova.org

Blue Ridge Foundation, brfny.org

BoardnetUSA, boardnetUSA.org

Board Source, boardsource.org

The Bridgespan Group, bridgespangroup.org

Bridgestar, bridgestar.org

Center for Excellence in Nonprofits, cen.org

Civicus, civicus.org

Community Action Network, can-online.org.uk

Community Wealth, communitywealth.com

Compass Point, compasspoint.org

Craigslist Foundation, craigslistfoundation.org

The Foundation Center, foundationcenter.org

Global Social Venture Competition, gsvc.org

The Grantsmanship Center, tgci.com

Independent Sector, independentsector.org

Institute for Social Entrepreneurs, socialent.org

Dorothy A. Johnson Center for Philanthropy and Nonprofit Leadership, nonprofitbasics.org

Leader to Leader Institute, leadertoleader.org

Mission Movers, missionmovers.org

National Center for Social Entrepreneurs, missionmoneymatters.org

One World, oneworld.net

The Oikos Foundation for Economy and Ecology, oikos-international.org

The Roberts Enterprise Development Fund, redf.org

Social Entrepreneurial Organizations, seo-online.org.uk

Social Enterprise Alliance, se-alliance.org

Social Enterprise Magazine, socialenterprisemagazine.org

Techsoup, techsoup.org

Venture Philanthropy Partners, venturephilanthropypartners.org

Ссылки на учебные заведения

Berea College, Entrepreneurship for the Public Good, berea.edu/epg

Brigham Young University, Marriott School, Center for Economic Self-Reliance, marriottschool.byu.edu/selfreliance

Canadian Center for Social Entrepreneurship, bus.ualberta.ca/ccse

Columbia Business School, Social Enterprise Program, gsb.columbia. edu/socialenterprise

Research Initiative on Social Entrepreneurship, riseproject.org

Duke University, Fuqua School of Business, Center for the Advancement of Social Entrepreneurship, fuqua.duke.edu/centers/case

Entrepreneurship Research and Policy Network, ssrn.com/erpn/index.html

Entrepreneurship and Small Business Research Institute, esbri.se

Harvard Business School, Initiative on Social Enterprise, hbs. edu/socialenterprise

Harvard Kennedy School of Government, Hauser Center for Nonprofit Organizations, ksghauser.harvard.edu

Catherine B. Reynolds Foundation Fellowship in Social Entrepreneurship, ksg.harvard.edu/leadership/reynolds/index.php

Johns Hopkins University Institute for Policy Studies, Center for Civil Society Studies, jhu.edu/~ccss

The Paul H. Nitze School of Advanced International Studies, International Development Program, sais-jhu.edu/programs/i-dev

Kauffman Entrepreneurship Research Portal, kauffman.org/research

Kellogg School of Management, Larry and Carol Levy Institute for Entrepreneurial Practice, Entrepreneurship & Innovation Program, kellogg.northwestern.edu/levyinstitute/index.htm

Kenan-Flagler Business School, Center for Entrepreneurial Studies, www.kenan-flagler.unc.edu/Programs/MBA/concentration/entrepreneurial

New York University, Stern School of Business, The Berkley Center for Entrepreneurial Studies, http://w4.stern.nyu.edu/berkley

New York University, Robert F. Wagner Graduate School of Public Service, Catherine B. Reynolds Foundation Program in Social Entrepreneurship, nyu.edu/reynolds/index.flash.html

Oxford University, Said Business School, Skoll Center for Social Entrepreneurship, www.sbs.ox.ac.uk/skoll

Stanford Business School, Center for Social Innovation, gsb.stanford.edu/csi

Stanford Social Innovation Review, ssireview.org

Stockholm School of Entrepreneurship, sses.se

StartingBloc Institute for Social Innovation, startingbloc.org

Tuck School of Business at Dartmouth, James M. Allwin Initiative for Corporate Citizenship, dartmouth.edu/tuck/mba/allwin

University of California at Berkeley, Haas School of Business, Center for Responsible Business, haas.berkeley.edu/responsiblebusiness

Lester Center for Entrepreneurship & Innovation, entrepreneurship.berkeley.edu

University of Michigan Business School, Samuel Zell & Robert H. Lurie Institute for Entrepreneurial Studies, zli.bus.umich.edu

Nonprofit & Public Management Center at the University of Michigan, nonprofit.umich.edu/nonprofits/index.php

University of Navarra, IESE Business School, iese.edu/en/home.asp

University of Virginia, Darden Graduate School of Business Administration, The Batten Institute, darden.virginia.edu

University of Washington, Global Social Entrepreneurship Competition, bschool.washington.edu/gsec

University Network for Social Entrepreneurship, universitynetwork.org

Wharton School, Social Impact Management Initiative, The Carol and Lawrence Zicklin Center for Business Ethics Research, whartonsim.org

Ссылки для спонсоров

Aspen Institute, Nonprofit Sector and Philanthropy Program, aspeninst.org

Center for Effective Philanthropy, effectivephilanthropy.com

Charity Navigator, charitynavigator.org

CharityVillage.Com, charityvillage.com

Global Giving, globalgiving.com

Grantmakers for Effective Organizations, geofunders.org

Grantmakers Without Borders, internationaldonors.org

Legacy Venture, legacyventure.com

The Philanthropic Initiative, tpi.org

Venture Philanthropy Guide, venturephilanthropyguide.org

Universal Giving, universalgiving.org

Ссылки для представителей бизнеса

Aspen Institute, Initiative for Social Innovation Through Business, aspeninstitute.org

Business for Social Responsibility, bsr.org

Global Business Network, gbn.com

Investors Circle, investorscircle.net

Net Impact, netimpact.org

Social Venture Network, svn.org

Дополнительная литература

Биографии

Anderson, Jervis. Bayard Rustin: Troubles I’ve Seen (Berkeley: University of California Press, 1998).

Armstrong, Karen. Buddha (New York: Viking Penguin, 2001).

Ashe, Geoffrey. Gandhi (New York: Stein and Day, 1969).

Barry, Kathleen. Susan B. Anthony: A Biography of a Singular Feminist (New York: Ballantine Books, 1988).

Brinkley, Douglas, and Clifford Hackett, eds. Jean Monnet: The Path to European Unity (London: Macmillan, 1991).

Brinkley, Douglas. Rosa Parks (New York: Viking, 2000).

Caro, Robert A. The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Vintage Books, 1975).

Cohen, I. Bernard. «Florence Nightingale» Scientific American 250 (March 1984): 128–137.

Gardner, Howard. Creating Minds: An Anatomy of Creativity Seen Through the Lives of Freud, Einstein, Picasso, Stravinsky, Eliot, Graham and Gandhi (New York: Basic Books, 1994).

Goodall, Jane. Reason for Hope (New York: Warner Books, 1999).

Jolly, Richard, ed. Jim Grant: Unicef Visionary (Florence, Italy: Unicef, 2002).

Kopf, Edwin W. «Florence Nightingale as Statistician» Journal of the American Statistical Association 15, no. 116 (December 1916): 388–404.

Kopp, Wendy. One Day All Children: The Unlikely Triumph of Teach for America and What I Learned Along the Way (New York: Public Affairs, 2001).

Monnet, Jean. Memoirs, trans. by Richard Mayne (Garden City, N. Y.: Doubleday & Co., 1978).

Shore, Bill. The Cathedral Within: Transforming Your Life by Giving Something Back (New York: Random House, 1999).

Strachey, Lytton. Eminent Victorians (New York: Modern Library, 1999).

Tennyson, Hallam. India’s Walking Saint: The Story of Vinoba Bhave (New York: Doubleday, 1955).

Whitney, Janet. John Woolman, American Quaker (Boston: Little, Brown & Co., 1942).

Woolman, John. The Journal of John Woolman (New York: Corinth Books, 1961).

Yunus, Muhammad. Banker to the Poor (New York: Public Affairs, 1999).

Предпринимательство, лидерство и креативность

Clifford, Donald K. Jr., and Richard E. Cavanagh. The Winning Performance: How America’s High-Growth Midsize Companies Succeed (New York: Bantam, 1988).

Collins, Jim, and Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: Harper Business, 2002).

Csikszentmihalyi, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial, 1990).

Dees, J. Gregory. «The Meaning of Social Entrepreneurship», October 31, 1998, http://faculty.fuqua.duke.edu/centers/case/files/dees-SE.pdf.

Drucker, Peter E. Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper Business, 1993).

Gardner, Howard, Mihaly Csikszentmihalyi and William Damon, Good Work: When Excellence and Ethics Meet (New York: Basic Books, 2002).

Goleman, Daniel. Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1997).

Lessing, Doris. Prisons We Choose to Live Inside (New York: Perennial, 1987).

McClelland, David C. The Achieving Society (New York: Free Press, 1967).

O’Toole, James. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership (New York: Ballantine Books, 1996).

Социальные перемены: идеи, примеры, достижения

Barber, Benjamin. Strong Democracy: Participatory Politics for a New Age (Berkeley: University of California Press, 1984).

Black, Maggie. Children First: The Story of Unicef, Past and Present (Oxford: Oxford University Press, published for Unicef, 1996).

Bonbright, David. Leading Public Entrepreneurs (Arlington, VA: Ashoka, 1997).

Bornstein, David. The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank (Chicago: University of Chicago Press, 1997).

Cameron, Maxwell A., Robert J. Lawson, and Brian W. Tomlin, eds. To Walk Without Fear: The Global Movement to Ban Landmines (Toronto: Oxford University Press, 1998).

Cusano, Chris, ed. Leading Social Entrepreneurs, Ashoka Fellows Elected 1999 and 2000 (Arlington, VA: Ashoka, 2001).

Diamond, Jared. Guns, Germs, and Steel: The Fates of Human Societies (New York: W. W. Norton, 1997).

Drayton, William. «The Entrepreneur’s Life Cycle» (Arlington, VA: Ashoka, 1996).

Drayton, William. «Secret Gardens», The Atlantic Monthly (June 2000).

Drayton, William. Selecting Leading Public Entrepreneurs (Arlington, VA: Ashoka, 1996).

Drayton, William with Environmental Safety’s Facts Committee. America’s Toxic Protection Gap: The Collapse of Compliance with the Nation’s Toxics Laws (Washington, D.C.: Environmental Safety, 1984).

Dyson, Freeman. Imagined Worlds (Cambridge, MA.: Harvard University Press, 1997).

Emerson, Jed. «The Blended Value Map: Tracking the Intersects and Opportunities of Economic, Social and Environmental Value Creation», October 2003, www.blendedvalue.org.

Freedman, Marc. Prime Time: How Baby Boomers Will Revolutionize Retirement and Transform America (New York: Public Affairs, 1999).

Jacobs, Jane. The Death and Life of Great American Cities (New York: Vintage, 1992).

Jacobs, Jane. Systems of Survival (New York: Vintage, 1994).

Johnson, Steven. Emergence (New York: Simon & Schuster, 2001).

Kelly, Eamonn, Peter Leyden, and members of the Global Business Network. What’s Next?: Exploring the New Terrain for Business (Cambridge, MA: Perseus Books, 2002).

Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine (New York: Avon, 1981).

Klein, Naomi. No Logo (New York: Picador, 2002).

Rhodes, Richard. The Making of the Atomic Bomb (New York: Touchstone, 1986).

Rudolph, Suzanne Hoeber, and Lloyd I. Rudolph. Gandhi: The Traditional Roots of Charisma (Chicago: University of Chicago Press, 1983).

Shapiro, Joseph P. No Pity: People with Disabilities Forging a New Civil Rights Movement (New York: Times Books, 1994).

Starr, Paul. The Social Transformation of American Medicine (New York: Basic Books, 1982).

Thomas, Lewis. The Lives of a Cell (New York: Bantam, 1974).

UNICEF. The State of the World’s Children 1982–83 (New York: Oxford University Press, 1982).

UNICEF. The State of the World’s Children 1986 (New York: Oxford University Press, published for Unicef, 1985).

Watzlawick, Paul, John H. Weakland, and Richard Fisch. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution (New York: W. W. Norton, 1974).

Wilson, Edward O. The Future of Life (New York: Knopf, 2002).

Wright, Robert. Nonzero: The Logic of Human Destiny (New York: Vintage, 2000).

WorldWatch Institute. Vital Signs 2003 (New York: W. W. Norton, 2003).

Бизнес, экономика и глобализация

Braudel, Fernand. Civilization and Capitalism, 15th – 18th Century, Vol. II, The Wheels of Commerce (Berkeley: University of California Press, 1992).

De Soto, Hernando. The Mystery of Capital: Why Capitalism Triumphs in the West and Fails Everywhere Else (New York: Basic Books, 2003).

De Soto, Hernando. The Other Path: The Invisible Revolution in the Third World (New York: Perennial Library, 1990).

Finnegan, William. «The Economics of Empire», Harper’s Magazine (May 2003): 41–54.

Hawken, Paul, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins. Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution (Boston: Back Bay, 2000).

Heilbroner, Robert L. The Worldly Philosophers: The Lives, Times & Ideas of the Great Economic Thinkers (New York: Simon & Schuster, 1961).

Hertz, Noreena. The Silent Takeover: Global Capitalism and the Death of Democracy (New York: Free Press, 2001).

Landes, David S. The Wealth and Poverty of Nations (New York: W. W. Norton, 1999).

Stiglitz, Joseph E. Globalization and Its Discontents (New York: W. W. Norton, 2002).

Примечания

1

Environmental Protection Agency (EPA). – Здесь и далее прим. издателя.

2

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

3

Companhia Estadual de Energia Elétrica (CEEE).

4

Tata Institute of Social Sciences (TISS).

5

Youth for Unity and Voluntary Action (YUVA).

6

Child Helpline International (CHI).

7

Anesthesia Patient Safety Foundation (APSF).

8

Self-Employed Women’s Association (SEWA).

9

European Centre for Ecological Agriculture and Tourism (ECEAT).

10

Comitê para Democratização da Informática (CDI).

11

Easy Reading for Adults (ERA).

12

International AIDS Vaccine Initiative (IAVI).

13

Программа, организованная правительством США в 70-е гг. XX в. с целью принудительной десегрегации школ для обеспечения равных возможностей и прав на образование для детей из числа чернокожего населения и эмигрантов. Детей из благополучных районов на автобусах перевозили в школы неблагополучных районов и наоборот – школьников из неблагополучных районов отвозили в школы благополучных районов.

14

United Nations Program on HIV/AIDS (UNAIDS).

15

Institute Brasileiro de Defesa do Consumidor (IDEC).

16

Disabled Rights Group (DRG).

17

National Center for the Promotion of Employment for Disabled People (NCPEDP).

18

Confederation of Indian Industry (CII).

19

University Grants Commission (UGC).

20

Archaeological Survey of India (ASI).

21

Decision (англ.) – решение.

22

United States Agency for International Development (USAID).

23

От англ. growth – рост

24

От англ. оral – оральный.

25

От англ. breastfeeding – грудное вскармливание.

26

От англ. immunization – иммунизация.

27

Global Alliance for Vaccines and Immunization (GAVI Alliance).

Комментарии

1

Например, поиск термина «социальный предприниматель» через базу данных Lexis-Nexis выдал шесть историй за 1991 г., 573 – за 2001 г. и 1682 – за 2006 г.

2

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneur ship (New York: Harper Business, 1993), 21.

3

См. Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (New York: HarperCollins, 1984).

4

George Gendron, «Flashes of Genius», Inc. Magazine, May 15, 1996.

5

В период с 1209 по 1220 г. Орден францисканцев привлек в свои ряды 5000 братьев и стал самым быстрорастущим религиозным орденом своего времени. Святой Франциск также основал орден для женщин, который впоследствии стал известен как орден святой Клары, и мирянское братство – Третий орден братьев и сестер покаяния.

6

Источники сведений о росте числа общественных организаций: Индонезия – Walhi: Indonesian Forum for the Environment; Индия – Helmut K. Anheier and Lester M. Salamon, eds., The Non-Profit Sector in the Developing World (Manchester: Manchester University Press, 1998), 39; Бангладеш – Memorandum for Bangladesh Development Forum 2002–2003, Govt. of Bangladesh (13–15 March 2002), 32; Словакия – Civicus (www.civicus.org); Центральная Европа – Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999 г.): 14; Франция: Civicus; Канада – Michael Hall and Keith G. Banting, «The Nonprofit Sector in Canada: An Introduction», Keith G. Banting, ed., The Nonprofit Sector in Canada (Kingston, Ontario and Montreal, Quebec: McGill-Queen’s University Press, 1999), 1–28. заключение о росте на 50 % сделано исходя из того, что с 1987 г. наблюдался ежегодный рост на 3 %; Бразилия – Civicus.

7

«Number of Tax-Exempt Organizations Registered with the IRS, 1989–1998», Urban Institute, National Center for Charitable Statistics, 1998; www.nccs.urban.org.

8

Информация об 1 млн организаций в Бразилии сообщалась Ashoka Brazil. Информация о 2 млн организаций в США сообщалась в следующем источнике: Runyan, «Action on the Front Lines», 14.

9

Runyan, «Action on the Front Lines», 14. См. также Independent Sector, Nonprofit Almanac: Dimensions of the Independent Sector 1996–1997 (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996), 15.

10

Yearbook of International Organizations, The Economist, December 11, 1999, 21.

11

John E. Seley and Julian Wolpert, New York City’s Nonprofit Sector (New York: The New York City Nonprofits Project, May 2002), 31; www.nycnonprofits.org.

12

Lester M. Salamon and Helmut K. Anheier, The Emerging Sector Revisited (Baltimore: Johns Hopkins University Institute for Policy Studies Center for Civil Society Studies, 1999).

13

См. James Allen Smith and Karsten Borgmann, «Foundations in Europe: The Historical Context», in Andreas Schlüter, Volker Then, and Peter Walkenhorst, eds., Foundations in Europe: Society, Management and Law (Gutersloh, Germany: Bertelsmann Stiftung, 2001), 2–34.

14

См. UN Global Compact, www.unglobalcompact.org; Compact on Relations Between Government and the Voluntary and Community Sector in England, www.homeoffice.gov.uk; Campus Compact, www.compact.org; см. также Shirley Sagawa and Eli Segal, Common Good: Creating Value through Business and Social Sector Partnerships (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

15

См. Reed Abelson, «New Philanthropists Put Donations to Work», New York Times, July 6, 2000; Peter Y. Hong, «Foundations Must Change to Meet Future Needs», Los Angeles Times, April 26, 1998; Kristi Essick, «Venture Philanthropy Brings “Social Returns“», Wall Street Journal, December 28, 2001; Michael Lewis, «Heartless Donors», New York Times Magazine, December 14, 1997; Karl Taro Greenfield, «A New Way of Giving», Time, July 24, 2000; Mario Morino, «Strategic Investments for Social Progress», www.changemakers.net (April 2001); Nicole Etchart and Lee Davis, «Prophets for Non-profits?» Alliance, 7, № 2 (June 2002), www.nesst.org; J. Gregory Dees, «The Meaning of Social Entrepreneurship», October 31, 1998, www.gsb.stanford.edu.

16

См. William J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).

17

Интервью с Уильямом Баумолом.

18

Lester M. Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», Foreign Affairs (July/August 1994.): 118.

19

См. J. Gregory Dees, «Enterprising Nonprofits», Harvard Business Review (January – February 1998): 5–15.

20

См. Gary Wills, «A Readers Guide to the Century», New York Review of Books, July 15, 1999, 24–28.

21

Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», 117.

22

Wills, «A Readers Guide to the Century», 26.

23

Wills, «A Readers Guide to the Century», 26.

24

Например, направления работы Ashoka: обеспечение доступа к получению образования, сельское хозяйство, распространение знаний о СПИД/ВИЧ, лечение и профилактика заболеваний, экологически безопасные технологии, защита биологического разнообразия, гражданское участие, коммуникации/СМИ, разрешение конфликтов, защита прав потребителей, кооперативы, профилактика преступлений, сохранение культурных ценностей, здоровье зубов, разработка учебных пособий, инвалидность, равенство и права, эмпирическое обучение, рыболовство, лесоводство, равенство полов, увеличение доступности системы здравоохранения, высшее образование, жилье, голод, создание источников доходов, информационные технологии, организация землепользования, земельная реформа, законы и правовая реформа, грамотность, психическое здоровье, микропредприятия, сохранение природных ресурсов, неформальное образование, питание, благотворительность, загрязнение окружающей среды, реформа пенитенциарной системы, защита диких животных, государственная политика, межрасовые отношения, репродуктивное здоровье, правила техники безопасности, твердые отходы и мусор, злоупотребление психоактивными веществами, обучение преподавателей, транспорт, жестокость и насилие, волонтерская деятельность, управление водными ресурсами.

25

Thomas Princen and Matthias Finger, Environmental NGOs in World Politics, цит. по: Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999): 13.

26

Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism (Boston: Little, Brown and Company, 1999), 4.

27

См. «The Widening Gap in Global Opportunities», в United Nations Development Programme (UNDP) Human Development Report 1992 (New York: Oxford University Press, 1992), 34–17; hdr.undp.org/reports/global/1992/en. См. также «Deepening Democracy in a Fragmented World», в UNDP Human Development Report 2002 (New York: Oxford University Press, 2002), 1–11; hdr.undp.org/reports/global/2002/en.

28

Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), 9–10.

29

Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), с. 33.

30

Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), с. 33. См. также Stephen Labaton with Jonathan D. Glater, «Staff of S.E.C. Is Said to Dilute Rule Changes», New York Times, January 22, 2003, and «Downsized Corporate Reforms», New York Times, Editorial, January 23, 2003.

31

Hertz, The Silent Takeover, 104–105.

32

Jessica T. Mathews, «Power Shift», Foreign Affairs (January/February 1997): 63.

33

См. www.ashoka.org; см. также David Bornstein, «Changing the World on a Shoestring», The Atlantic Monthly (January 1998): 34–39.

34

David Bornstein, The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank (Chicago: University of Chicago Press, 1997).

35

См. www.grameen-info.org.

36

The State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006; www.microcreditsummit.org.

37

Стивен Хэдли был назначен советником по национальной безопасности при президенте Джордже Буше-младшем в 2004 г.

38

«Study of Local Themes Helps Schools in India Drop British Accent», Christian Science Monitor, May 6 1988; «Learning the Natural Way», The Indian Post, September 4, 1988; «Gloria de Souza: Revolutionising Primary Education in India”, Dhaka Courier, September 18, 1992.

39

William Drayton, Profiles of the Ashoka Fellows, Ninth Fellowship Elections (Arlington, Virginia: Ashoka, 1990), 36–39.

40

Fábio Rosa, «Utilizing the Market for Environmental Changes», Changemakers Journal (March 2001), www.changemakers.net.

41

Fábio Rosa and José Fernando Gomes, Proluz I – Avaliação De Resultados («Proluz I – Evaluation of Results»), (Porto Alegre: Development Bank of Rio Grande do Sul, Government of Rio Grande do Sul, 1994).

42

Fernando Selles Ribeiro, «Eletrificaão Rural de Baixo Custo» («Low-Cost Rural Electrification»), Ph. D. diss., University of São Paulo, 1994.

43

Mac Margolis, «A Plot of Their Own», Newsweek, Latin American International Edition, January 21, 2002, 8–13.

44

Fábio Rosa, «My Week and Welcome to It», Grist Magazine, November 10, 2000, www.gristmagazine.com. См. также Mac Margolis, «Not As Green as They Seem», Newsweek, Latin American International Edition, 27 March 2000, 10–14.

45

Margolis, «A Plot of Their Own».

46

Allan Savory, «Introduction», in André Voisin, Grass Productivity (Washington, D.C.: Island Press, 1988), XVII.

47

Voisin, Grass Productivity.

48

Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism, 208.

49

Christopher Flavin, «Rich Planet, Poor Planet», in The Worldwatch Institute, State of the World 2001 (New York: W. W. Norton, 2001), 14–15.

50

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper Business, 1993), 30–31.

51

David Lipschultz, «Solar Power Is Reaching Where Wires Can’t», New York Times, September 9, 2001.

52

При подготовке главы о Флоренс Найтингейл были использованы следующие источники: Florence Nightingale, Notes on Nursing (New York: Dover Publications, 1969); Lytton Strachey, Eminent Victorians (New York: Modern Library, 1999); Cecil Woodham-Smith, Florence Nightingale (New York: McGraw-Hill, 1951); Edward Tyas Cook, The Life of Florence Nightingale, vols. 1 and 2 (New York: Macmillan, 1913); Michael D. Calabria and Janet A. Macrae, eds., Suggestions for Thought, by Florence Nightingale, Selections and Commentaries (Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 1994); Martha Vicinus and Bea Nergaard, eds., Ever Yours, Florence Nightingale, Selected Letters (London: Virago Press 1989); Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Florence Nightingale»; I. Bernard Cohen, «Florence Nightingale», Scientific American, 250 (March 1984): 128–137; and Edwin W. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», Journal of the American Statistical Association, 15, Issue 116 (December 1916): 388–404.

53

Strachey, Eminent Victorians, 102.

54

Strachey, Eminent Victorians, 103.

55

Strachey, Eminent Victorians, 105.

56

Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 153.

57

The description of the scene in Scutari is summarized from Cook, The Life of Florence Nightingale, Vol. 1, 183–184.

58

Nightingale’s administrative reforms are detailed in Strachey, Eminent Victorians, 108–116.

59

Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 186.

60

Cohen, «Florence Nightingale», 131. Смертность в феврале и мае 1855 г. составляла 42,7 % и 2,2 % соответственно.

61

Strachey, Eminent Victorians, 116–117.

62

Strachey, Eminent Victorians, 116–117.

63

См. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 388–404; и Cohen, «Florence Nightingale», 128–137.

64

Cohen, «Florence Nightingale», 136–137.

65

Уровень смертности среди английских войск в Индии был снижен с 69 до 18 на 1000 человек в период с 1863 по 1873 г. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 403.

66

Cohen, «Florence Nightingale», 137.

67

Strachey, Eminent Victorians, 105.

68

Niccolo Machiavelli, The Prince (New York: New American Library, 1980), 49–50.

69

Suzanne Hoeber Rudolph and Lloyd I. Rudolph, Gandhi: The Traditional Roots of Charisma (Chicago: University of Chicago Press 1983), 62–86.

70

Geoffrey Ashe, Gandhi (New York: Stein and Day, 1969), 279–302.

71

См. A. L. Basham, The Wonder That Was India (New York: Grove Press, 1959), 53–57; D. C. Sircar, ed., Inscriptions of Asoka, 3d ed. (Delhi: Ministry of Information and Broadcasting, Government of India, 1975).

72

Karen Armstrong, Buddha (New York: Viking, 2001), XII–XIII.

73

Информация о Бхаве взята из следующих источников: Hallam Tennyson, India’s Walking Saint: The Story of Vinoba Bhave (New York: Doubleday & Co. 1955); Daniel P. Hoffman, India’s Social Miracle (Happy Camp, CA: Naturegraph, 1961); Sugata Dasgupta, A Great Society of Small Communities: The Story of India’s Land Gift Movement (Varanasi: Sarva Seva Sangh Prakashan, 1968); and Shriman Narayan, Vinoba: His Life and Work (Bombay: Popular Prakashan, 1970).

74

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 328.

75

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 238.

76

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 221–223

77

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 234

78

См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988).

79

См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988), 83–101

80

См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988), 121–43

81

Russell E. Train, «The Destruction of EPA», Washington Post, February 2, 1982.

82

Russell E. Train, «The Destruction of EPA», Washington Post, February 2, 1982.

83

Philip Shabecof, «Funds and Staff for Protпecting Environment May Be Halved», New York Times, September 29, 1981.

84

Joanne Omang, «Internal Rifts, Huge Staff Cut Hint EPA Retreat on Programs», Washington Post, September 30, 1981.

85

Анализ долгосрочных результатов программы Рейгана – Горсак, проведенный Дрейтоном, был представлен подкомитету по окружающей среде, энергии и природным ресурсам Палаты представителей Конгресса США 21 октября 1981 г.

86

William Drayton, «Can Half Do Twice As Much?» The Amicus Journal (зима 1982 г.): 21–24.

87

Train, «The Destruction of EPA».

88

Gregg Easterbrook, «Green Surprise?» The Atlantic Monthly (September 2000): 17–24.

89

Andrew C. Revkin, «178 Nations Reach A Climate Accord; U. S. Only Looks On», New York Times, July 24, 2001; см. также Revkin, «Global Warming Impasse Is Broken», New York Times, November 11, 2001.

90

Vanessa Houlder, «EU Paves Way for Emissions Trading», Financial Times, June 26, 2003.

91

Jeffrey Ball, «California Emission Plan Has Limits,» Wall Street Journal, September 1–3, 2006; and Jeff Mason, «California Eyes Joining EU Emission Trading Scheme», Reuters, March 30, 2007, www.alertnet.org/thenews/newsdesk/L29556396.htm on April 16, 2007.

92

Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence (New York: Warner Books, 1982), 26.

93

Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence (New York: Warner Books, 1982), 225.

94

Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.

95

Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.

96

Jeroo Billimoria and Jerry Pinto, «Child Rights and the Law», National Initiative for Child Protection Resource Book (Bombay: Childline India Foundation, 2000), 32.

97

Childline Annual Report, 8.

98

Конвенция по правам ребенка.

99

Childline Annual Report, 10.

100

Childline, «Hello Childline» newsletter (December 2000).

101

Billimoria and Pinto, National Initiative for Child Protection Resource Book, 10–17.

102

www.childlineindia.org.in.

103

См. G. T. Solomon and E. K. Winslow, «Toward a Descriptive Profile of the Entrepreneur», Journal of Creative Behavior, 22 (1988): 162–171.

104

См. David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 205. Подводя итог наблюдениям Джозефа Шумпетера за предпринимателями, Макклелланд пишет: «Шумпетер считал, что экономика не росла естественно, или неминуемо, или даже стабильно; ее рост происходил скорее рывками, ее толкал вперед тот, кто хотел продвигать новые товары, новые способы производства, осваивать новые рынки». См. также David C. McClelland, «Characteristics of Successful Entrepreneurs», Journal of Creative Behavior, 21 (1987): 232.

105

Anthony Giddens, ed., Entile Durkheim: Selected Writings (Cambridge: Cambridge University Press, 1997).

106

См. Keith Bradsher, High and Mighty: SUVs: The World’s Most Dangerous Vehicles and How They Got That Way (New York: Public Affairs, 2002), XV – XVIII.

107

James O’Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership (New York: Ballantine Books, 1996), 248.

108

James O’Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership (New York: Ballantine Books, 1996), 248.

109

Информация о Роуленде Хилле, была взята из следующих источников: Henry Warburton Hill, The Fight for the Fenny Post (London: Frederick Warne & Co., 1940); Roundell C. P. Wolmer, Post Office Reform: Its Importance and Practicability (London: Ivor Nicholson & Watson, Ltd., 1932); Samuel Graveson, ed., Penny Postage Centenary: An Account of Rowland Hill’s Great Reform of 1840 and of the Introduction of Adhesive Postage Stamps with Chapter on the Birth of the Postal Service (London: Postal History Society, 1940); Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Postal Systems»; and Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper Business, 1993), 243–245.

110

Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Friends, Society of», «The Age of Quietism»; see also Joseph J. Ellis, Founding Brothers (New York: Vintage, 2002), 81–88. Эллис описывает петицию (1790 г.), поданную делегациями квакеров из Нью-Йорка и Филадельфии, в которой они просили федеральное правительство положить конец торговле рабами, что повлекло за собой судебный процесс, получивший позднее название «Исчерпывающий обмен мнениями по укоренившейся проблеме, с которой столкнулась Американская республика».

111

Amelia M. Gummere, «The Early Quakers in New Jersey», в The Quakers in the American Colonies, ed. Rufus M. Jones (London: Macmillan, 1911), 397. «Вулман, – пишет Гуммере, – как никто другой помог англоязычным нациям избавиться от позора рабства».

112

Цит. Вулмана по Janet Whitney, John Woolman, American Quaker (Boston: Little, Brown and Co., 1942), 343.

113

Merry and Serge Bromberger, Jean Monnet and the United States of Europe (New York: Coward-McCann, 1969), 17–18. «Удивительно, – пишут авторы, – что молодой человек, который не был ни генералом, ни редактором газеты или высокопоставленным чиновником, а был просто путешествующим торговцем, сумел сделать так, чтобы его голос услышали два правительства, которые впоследствии приняли решения, изменившие ход войны».

114

Jacques Cheminade, «F.D.R. and Jean Monnet: The Battle Against British Imperial Methods Can Be Won», Fidelio, 9, nos. 2–3 (Summer-Fall 2000); www.schillerinstitute.org.

115

Thomas J. Moore, Lifespan: Who Lives Longer and Why (New York: Simon & Schuster, 1993), 161–174.

116

Цитата из замечания президента Джорджа Буша-старшего по поводу представления Мэри Ласкер к Золотой медали Конгресса, 21 апреля 1989 г.

117

Gary Cohen and Shannon Brownlee, «Mary and Her “Little Lambs” Launch a War», U. S. News & World Report, February 5, 1996.

118

Moore, Lifespan, 172.

119

См. Jerome Groopman, «The Thirty Years’ War», The New Yorker, June 4, 2001, 52–63.

120

Atul Gawande, «When Doctors Make Mistakes», The New Yorker, February 1, 1999, 40–55.

121

Atul Gawande, «When Doctors Make Mistakes», The New Yorker, February 1, 1999, 51.

122

Atul Gawande, «When Doctors Make Mistakes», The New Yorker, February 1, 1999, 53.

123

Forty Years Behind the Mask: Safety Revisited – лекция, с которой Эллисон Пирс выступила на ежегодном собрании Американского общества анестезиологов, Атланта, штат Джорджия, октябрь 1995 г.; www.apsf.org.

124

Интервью с Эллисон Пирс.

125

U. S. Library of Congress, Country Studies, Hungary, Chapter 3, section on «Industrial Organization»; http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/hutoc.html (September 1989).

126

Институт экономического анализа и информатики (Institute for Economic Analyses and Informatics – ECOSTAT), Будапешт, Венгрия, www.ecostat.hu.

127

Отчет, представленный правительству Венгрии по итогам визита в Венгрию Европейского Комитета по предупреждению пыток и бесчеловечного или унижающего достоинство обращения или наказания (ЕКПП) 5–16 декабря 1999 г. в Совете Европы. Данный отчет был принят на 42-м заседании ЕКПП 4–7 июля 2000 г.

128

Clifford J. Levy, «Broken Homes: A Final Destination; For Mentally 111, Death and Misery», New York Times, April 28, 2002.

129

William Drayton, «Selecting Leading Public Entrepreneurs» на сайте www.ashoka.org.

130

Исторически сложилось, что в основном неформальные источники микрокредитов – это ростовщики, ломбарды и родственники.

131

То же самое применимо и к бизнесу. См. «Innovation in Industry Survey», The Economist, February 20, 1999, 5–28.

132

Ashoka откажет кандидату, если он будет заниматься активной политической деятельностью, принимать участие в жестоких или любого рода дискриминационных действиях, если он член политической партии, которая пропагандирует насилие, дискриминацию или тоталитаризм.

133

UNICEF, State of the World’s Children 2000 (New York: United Nations Publications), 23–35. Более 40 млн бразильцев не имеют доступа к чистой воде; более 50 млн – живут в антисанитарных условиях; у 11 % детей отмечается задержка в развитии.

134

См. www.gdnet.org.

135

Данные Renascer.

136

См. Amala Reddy, «Schools With No Homework in Bangladesh», Changemakers Journal (November 1999 г.); www.changemakers.net.

137

Chitrakar’s organization is Environment Camps for Conservation Awareness (ECCA); www.changemakers.net.

138

Peter Gizewski and Thomas Homer-Dixon, «Urban Growth and Violence: Will the Future Resemble the Past?» Project on Environment, Population and Security (Washington, D.C.: American Association for the Advancement of Science and the University of Toronto 1995), www.library.utoronto.ca/pcs/eps/urban/urban1.htm.

139

См. www.brac.net.

140

См. www.jamkhed.org.

141

См. David Bornstein, «NEKi’s Mission: Protect the Gypsies of Hungary», Civnet Journal (November – December 1998 г.); www.civnet.org.

142

См. www.hri.ca/partners/uidh.

143

Данные ВОЗ. По информации ВОЗ, численность людей с особыми потребностями в мире может превышать 500 млн. Примерно 80 % из них проживают в развивающихся странах.

144

См. scarfindia.org.

145

Международная программа по изучению травм, Нью-Йоркский университет.

146

См. www.environmentaldefense.org.

147

См. Derek Brown, «After WTO: Creating Jobs for the Next Millennium», Changemakers Journal (February 2000), www.changemakers.net.

148

См. www.sewa.org.

149

См. www.asafe.org.

150

См. www.transfairusa.org.

151

См. Ana A. Lima, «A Lesson of Survival and Sustainability from the Brazilian Semi-Arid Lands», Changemakers Journal (April 2001), www.changemakers.net; см. также www.apaeb.com.br.

152

См. www.sfo.pl/eceat и www.icppc.sfo.pl. См. также www.goldmanprize.org.

153

См. Daniela Katzenstein Hart, «Combating Technological Apartheid in Brazilian Favelas», Changemakers Journal (May 2000), www.changemakers.net; см. также Emily Mitchell, «Getting Better at Doing Good», Time, February 21, 2000.

154

См. www.feyalegria.org.

155

Грэм Викас получил премию за самый инновационный проект (2001 г.) от Global Development Network; см. www.gdnet.org.

156

См. www.masifundesonke.org.za.

157

См. www.iavi.org.

158

Stephanie Strom, «Gates Aims Billions To Attack Illnesses Of World’s Neediest», New York Times, July 13, 2003.

159

Например, в 1985 г. 85 % детей в индустриально развитых странах были привиты от кори. В Африке этот показатель составлял 35 %; а в Южной и Восточной Азии – 10 %. См. UNICEF, The State of the World’s Children 1986 (New York: Oxford University Press, 1985), 7.

160

Данные, предоставляемые College Board, содержат данные о средних баллах выпускников школ, баллы по тесту академических способностей.

161

Консультативный совет по финансовой помощи студентам, «Empty Promises: The Myth of College Access in America», Washington, D.C., 2002; см. также Anthony Carnevale and Stephen Rose, «Socioeconomic Status, Race/Ethnicity, and Selective College Admissions», March 2003.

162

«College Access in the Twenty-First Century: Demographics and the Demand for Financial Aid», in Values and Practices: Confronting the Disconnects, A Report on the College Board Colloquium (New York: College Entrance Examination Board, 2001).

163

См. www.echoinggreen.org. Фонд Echoing Green предоставляет стартовый капитал людям, собирающимся открыть свои организации. Некоторые члены ассоциации Ashoka из США получили финансирование от Echoing Green.

164

Jennifer Cheeseman Day and Eric C. Newburger, «The Big Payoff: Educational Attainment and Synthetic Estimates of Work-Life Earnings», Current Population Reports, U. S. Census Bureau, July 2002, 2–4.

165

Грант, полученный от Avina, помог в написании данной книги.

166

UNAIDS World Report, June 27, 2000.

167

UNAIDS, Comfort and Hope (Geneva: UNAIDS Best Practice Collection, June 1999), 53–63; see www.unaids.org.

168

Интервью с Элизабет Флойд, директором региональной программы провинции Гаутенг по борьбе со СПИДом (февраль 2002 г.); см. также «Terminally-Ill Patients to Benefit from Home-Based Care Programme», Department of Health, Gauteng Provincial Department (June 11, 2002); see www.gpg.gov.za.

169

См. www.unaids.org.

170

Annual Report (2000–2001) of the Gauteng Provincial Government AIDS Program.

171

Annual Report (2000–2001) of the Gauteng Provincial Government AIDS Program.

172

Tina Rosenberg, «How To Solve The World’s AIDS Crisis», The New York Times Magazine (January 28, 2001); см. также Samantha Power, «The AIDS Rebel», The New Yorker (May 19, 2003).

173

Craig Timberg, «In South Africa, a Dramatic Shift on AIDS», The Washington Post, October 27, 2006; см. также www.tac.org.za.

174

Jerry Pinto, ed., Listening to Children: An Overview to Childline (Bombay: Childline India Foundation: 2001); и Childline, Recording Children’s Concerns: Documenting Childline (Bombay: Childline India Foundation 2001).

175

См. David Bornstein, «Poland’s First Food Bank», Civnet Journal (March – April 1999), www.civnet.org.

176

Barbara Fatyga, The Programme «Sharing the Things We Have», 1994–1997 (Warsaw: Oficyna Wydawnicza EL-PRESS, 1997), 87–88.

177

Barka занял второе место в конкурсе на самый инновационный проект (2002 г.), организованном Global Development Network; cм. www.gdnet.org.

178

См. www.gapabahia.org.br; см. также Shannon Walbran with Harley Henriques do Nascimento, «Six Steps to Headache-Free Volunteer Management», Changemakers Journal (August 1999), www.changemakers.net.

179

См. Ravi Agarwal, «Shifting Environmental Risk: Obliterating the Human Face», Changemakers Journal (October 2000), www.changemakers.net; см. также www.toxicslink.org.

180

Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters (New York: Touchstone, 1984), 18.

181

См. www.idec.org.br.

182

Джавед Абиди использует достаточно консервативную оценку доли в обществе людей с ограниченными возможностями – 6 %.

183

См. Joseph P. Shapiro, No Pity: People with Disabilities Forging a New Civil Rights Movement (New York: Times Books, 1994).

184

См. Joseph P. Shapiro, No Pity: People with Disabilities Forging a New Civil Rights Movement (New York: Times Books, 1994). с. 64–70.

185

См. Joseph P. Shapiro, No Pity: People with Disabilities Forging a New Civil Rights Movement (New York: Times Books, 1994). с. 108–12.

186

Javed Abidi, «No Pity», Health for the Millions (November – December 1995): 15–19.

187

Shapiro, No Pity, 112–113.

188

Arundhati Ray, «Giving Visibility to the Disabled in India», Changemakers Journal (January 2001 г.), www.changemakers.net.

189

Презентация, которую Д. Абиди представил на семинаре по возможностям трудоустройства для людей с ограниченными возможностями в Мумбаи 6 мая 1998 г., организованном Национальным центром содействия трудоустройству людей с ограниченными возможностями при поддержке Конфедерации индийской промышленности.

190

Презентация, которую Д. Абиди представил на семинаре по возможностям трудоустройства для людей с ограниченными возможностями в Мумбаи 6 мая 1998 г., организованном Национальным центром содействия трудоустройству людей с ограниченными возможностями при поддержке Конфедерации индийской промышленности.

191

См. Javed Abidi, ed., Equity, 1, no. 1 (April 1998 г.) (newsletter of NCPEDP); См. www.ncpedp.org.

192

См. Javed Abidi, ed., Equity, 1, no. 1 (April 1998 г.) (newsletter of NCPEDP); См. www.ncpedp.org.

193

Javed Abidi, ed., «Employment Practices of the Corporate Sector (“Super 100” Companies) with Reference to People with Disabilities», Equity, 2, no. 1 (April 1999): 3–5.

194

Javed Abidi, «Editor’s Note», Equity, 1, no. 3 (October 1998): 1.

195

Javed Abidi, «Schemes to Assist Universities and Colleges to Facilitate Higher Education for Disabled Persons», Equity, 1, no. 3 (October 1998): 3–4.

196

Верховный суд Индии, Апелляционная юрисдикция по гражданским делам, ходатайство о вынесении судебного постановления (по гражданским делам) № 326 от 1997 г. Решение выдано 17 декабря 1998 г., копия текста опубликована: Javed Abidi, ed., Equity, 1, no. 4 (January 1999 г.): 4–5; www.ncpedp.org.

197

Верховный суд Индии, ходатайство о вынесении судебного постановления (по гражданским делам) № 326 от 1997. Постановление суда от 24 октября 1997 г.

198

Письмо от M. K. Джайна, представителя министерства внутренних дел Индии, Джаведу Абиди от 12 декабря 1999 г.

199

Javed Abidi, ed., «How Disability Was Included in the Census 2001 – A Chronology of Events», Equity, 3, no. 4 (January 2001 г.): 4–6.

200

Garimella Subramaniam, «All Disabilities to be Covered in Census 2001», The Hindu (Delhi), October, 2000.

201

«Why Disability Activist Thinks Hawking’s Good News?» The Indian Express, December 1, 2001.

202

«Hawking Couple Want Ramps to Stay On at Monuments», The Times of India, January 17, 2001.

203

Lalit K. Jha, «ASI to Put Up Ramps at Monuments», The Hindu, February 7, 2001.

204

Rema Nagarajan, «UPSC Exam Centres to be Disabled Friendly», The Hindustan Times, April 26, 2001.

205

«Disabled May Find Hotels Accessible Soon», The Hindustan Times, May, 7, 2001.

206

David C. McClelland, «Characteristics of Successful Entrepreneurs», Journal of Creative Behavior, 21 (1987): 219–233.

207

Muhammad Yunus, Grameen Bank II: Designed to Open New Possibilities (Dhaka: Grameen Bank, 2002).

208

См. Joseph E. Stiglitz, Globalization and Its Discontents (New York: W. W. Norton, 2002).

209

См. Joseph E. Stiglitz, Globalization and Its Discontents (New York: W. W. Norton, 2002). с. 230–231.

210

Amelia M. Gummere, «The Early Quakers in New Jersey», в The Quakers in the American Colonies, ed. Rufus M. Jones (London: Macmillan, 1911), 397–398.

211

Зачастую также очень интересно узнать о том, каким образом стало возможным свершение поистине исторических событий. Мартин Лютер Кинг произнес свою речь «У меня есть мечта» во время знаменитого «Марша на Вашингтон за рабочие места и свободу» 28 августа 1963 г. Замысел проведения этого марша принадлежал не Кингу, который вначале даже отказывался в нем участвовать, а Асе Филипу Рэндольфу, лидеру профсоюзного движения темнокожих американцев. У организатора марша Байарда Растина была не слишком хорошая репутация из-за того, что он, во-первых, был гомосексуалистом, а во-вторых, одно время состоял в Коммунистической партии США и сидел в тюрьме за уклонение от службы в армии во время Второй мировой войны. Именно Растин разработал маршрут шествия и программу (Растин считал, что Кинг должен выступить с речью последним, а соратники Кинга яростно возражали против этого). Растин отвечал за координацию действий участников марша, взаимодействие с представителями прессы. Он принял все необходимые меры для того, чтобы в тот день (было жарко и влажно) четверть миллиона людей собрались в Вашингтоне и на протяжении 10 часов оставались вместе. Растин назначил старшин, ответственных за каждый из 1500 автобусов, 21 поезда, на которых демонстранты ехали в американскую столицу. Старшины давали участникам детальные инструкции о том, что делать и куда идти. Для поддержания порядка Растин использовал невооруженных «гражданских маршалов», специально обученных одним из сержантов нью-йоркской полиции. Растин также обеспечил демонстрантов достаточным количеством воды и еды, первой медицинской помощью, позаботился о санитарно-гигиенических условиях. Джервис Андерсон, биограф Растина, приводит слова одного из его доверенных лиц: «Доктор Кинг войдет в историю, как вошел в нее Линкольн после своей Геттисбергской речи. Но если бы в тот день было применено хоть малейшее насилие, это сразу попало бы в СМИ и о произнесенной Кингом речи просто забыли бы. Мастерское планирование шествия Байардом не только предоставило Кингу возможность выступить, но и придало его речи особую значимость». См. Jervis Anderson, Bayard Rustin: Troubles I’ve Seen (Berkeley: University of California Press, 1998), 264.

212

Jean Monnet, Memoirs (New York: Doubleday and Co., 1978), 229–230.

213

Jean Monnet, Memoirs (New York: Doubleday and Co., 1978), с. 519.

214

Цит. по: David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 11.

215

Оценка ООН. Encyclopaedia Britannica, 1995 Yearbook.

216

Maggie Black, Children First: The Story of UNICEF, Past and Present (New York: Oxford University Press, 1996), 33; см. также UNICEF, The State of the World’s Children 1986 (New York: Oxford University Press, 1985), 5.

217

UNICEF, The State of the World’s Children 1992 (New York: Oxford University Press, 1992), 5–11.

218

Peter Adamson, «The Mad American» в изд. Richard Jolly, Jim Grant: UNICEF Visionary (Florence, Italy: UNICEF, 2002), 33.

219

См. Black, Children First, xiv – xv. Мэгги Блэк писала: «Под руководством Гранта UNICEF стал инструментом для свершения чего-то гораздо большего, чего-то более значительного, чем то, что можно было ожидать, исходя из размеров и характера организации. Что-то из того, что свершилось, возможно, было случайностью, что-то было сделано благодаря усилиям людей со всего мира, для которых идеи Гранта стали их идеями, и они работали, чтобы реализовать его видение… Но многое свершилось именно благодаря Гранту – его энергии, оптимизму, интуиции, нетрадиционным подходам, отсутствию гордыни, способности выходить за рамки общепринятого… а также благодаря его нежеланию признавать, что неосуществимое нельзя осуществить».

220

Там же, с. 42. Одной из стратегий UNICEF стало сокращение расстояния, которое должны преодолевать семьи в развивающихся странах для того, чтобы получить вакцины, и обеспечение доступности вакцинации в любое удобное для людей время. UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 102.

221

UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 3. Доклад описывает, как ребенок умирает от кори: «Ребенок начинает терять вес, у него пропадает аппетит, немного повышается температура. Через день или два жар усиливается, аппетит пропадает окончательно, начинается кашель, словно из ниоткуда, на коже появляется яркая сыпь. Потом начинается диарея, кожа пересыхает, сыпь распространяется до тех пор, пока инфекция не переходит на глаза. К началу второй недели сыпь начинает шелушиться, при этом появляются открытые раны на коже; кашель к этому времени становится постоянным, диарея не прекращается. Организм не в состоянии принимать воду и пищу. Жажда становится невыносимой. Ребенок уже настолько ослаблен, что не может покашлять так, чтобы очистить легкие. Но кашель все еще достаточно силен, чтобы травмировать мышцы ослабленного детского сердца. Организм начинает угасать. Именно так в 1985 г. корь убила 2 млн детей».

222

UNICEF, The State of the World’s Children 1996 (New York: Oxford University Press, 1996), 58, www.unicef.org/sowc96.

223

James P. Grant, The State of the World’s Children 1982–83 (New York: Oxford University Press, 1982), 8–9. ОРС разработана Международным центром исследования диареи в Бангладеш. См. также www.rehydrate.org.

224

UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 90.

225

Nyi Nyi, «Building Foundations for the Castles in the Air», в изд. Jolly, Jim Grant, 69–71.

226

UNICEF, The State of the World’s Children 1996, www.unicef.org/sowc96.

227

См. www.bracuniversity.net/I&S/sph/, www.jhsph.edu.

228

Информация о собрании получена из бесед с Джоном Роудом, Питером Адамсоном, Ричардом Джолли и из речи П. Адамсона «Сумасшедший американец».

229

Причины снижения популярности грудного вскармливания описаны в книге: Black, Children First, 74–77.

230

Помимо проведения работы, связанной со снижением распространения паротита, глава Центра по контролю и профилактике заболеваний в США Уильям Фодж раскрыл тайны синдрома токсического шока и синдрома Рейе, впервые опубликовал материалы о безопасном сексе в контексте проблемы СПИДа. Фодж возглавил работу по искоренению речной слепоты и ришты в Центре Картера. Краткое объяснение стратегии Фоджа, направленной на снижение распространенности паротита, можно найти на www.laskerfoundation.org. См. также Douglas Brinkley, The Unfinished Presidency, Jimmy Carter’s Journey Beyond the White House (New York: Viking, 1998).

231

Black, Children First, 34–37.

232

Black, Children First, с. 39, 299.

233

Black, Children First, с. 299. Грант вдвое увеличил число стран, в которых работал UNICEF, а также утроил штат фонда. Carol Bellamy, «A Tribute» in Jolly, ed., Jim Grant, 16.

234

См. www.polioeradication.org.

235

Переписка с Уильямом Фоджем.

236

Richard Jolly, «Jim Grant: The Man Behind the Vision» in Jolly, ed., Jim Grant, 51.

237

Black, Children First, 44.

238

Black, Children First, с. 45.

239

Black, Children First, с. 36.

240

Richard Reid, «Stopping Wars for Children» in Jolly, ed., Jim Grant, 90.

241

UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 1–6.

242

UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 1–6. с. 20.

243

Со слов Ричарда Джоли.

244

UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 10.

245

Black, Children First, 46.

246

UNICEF, The State of the World’s Children 1986, 6.

247

Nyi, «Building Foundations for the Castles in the Air», 70.

248

Nyi, «Building Foundations for the Castles in the Air», 81.

249

Black, Children First, 25.

250

Black, Children First, 25. с. 276.

251

См. www.unicef.org/programme/nutrition/focus/micronut/iodine.htm.

252

UNICEF, State of the World’s Children 1993 (New York: Oxford University Press, 1993), 34.

253

Cм. www.unicef.org/programme/nutrition/focus/micronut/iodine.htm. Согласно данным UNICEF, йододефицитное состояние может стать причиной снижения уровня IQ на 13 пунктов.

254

Cм. www.unicef.org/programme/nutrition/focus/micronut/iodine.htm. Согласно данным UNICEF, йододефицитное состояние может стать причиной снижения уровня IQ на 13 пунктов.

255

«Indifference Toward Vaccinating the Poor», New York Times, editorial, January 21, 2002.

256

Children’s Vaccine Initiative, www.who.int.

257

Andrea Gerlin, «A Simple Solution,» Time Magazine (European Edition), October 8, 2006.

258

Black, Children First, 60.

259

Данные ВОЗ: www.who.int/immunization_monitoring/en/globalsummary/GS_GLOProfile.pdf; www.who.int/mediacentre/factsheets/fs288/en/index.html (по состоянию на 7 мая 2007 г.).

260

Данные ВОЗ: www.who.int/mediacentre/news/releases/2007/pr02/en/index.html (по состоянию на 7 мая 2007 г.).

261

См. www.gavialliance.org.

262

Jared Diamond, Guns, Germs and Steel: The Fates of Human Societies (New York: W. W. Norton, 1997), 224–225.

263

См. www.grameen-info.com.

264

Ellen Ruppel Shell, «Does Civilization Cause Asthma?» The Atlantic Monthly (May 2000 г.): 90.

265

Ellen Ruppel Shell, «Does Civilization Cause Asthma?» The Atlantic Monthly (May 2000 г.): 100.

266

Ellen Ruppel Shell, «Does Civilization Cause Asthma?» The Atlantic Monthly (May 2000 г.): 92.

267

Такие мероприятия могут также помочь сократить уровень госпитализации при других заболеваниях. См. Lawrence K. Altman, «Follow-Up Calls Aid Heart Failure Cases», New York Times, November 19, 2002.

268

См. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1998).

269

William Drayton, «The Citizen Sector Transformed», в изд. Alex Nicholls, Social Entrepreneurship: New Models of Sustainable Social Change (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2006), 45–55.

270

См. David C. McClelland, «Characteristics of Successful Entrepreneurs», Journal of Creative Behavior, 21 (1987): 232–233. Дэвид Макклелланд пишет: «У нас есть богатый опыт по выделению денег и других ресурсов людям без мотивации и умений, необходимых для их эффективного использования. Результаты при этом катастрофические. Это способствовало формированию распространенного мнения о том, что многим неразвитым регионам невозможно помочь. На проблему необходимо взглянуть иначе, обратив внимание прежде всего на людей, а не на ресурсы».

271

Другие организации поддерживающие социальных предпринимателей: New Profit, Inc. (www.newprofit.com), Acumen Fund (www.acumenfund.org), New Schools Venture Fund (www.newschool.org) и Social Venture Partners (www.svpseattle.org).

272

См. www.sse.org.uk.

273

См. «Society: A Set of Sets» в книге Fernand Braudel, Civilization and Capitalism, 15th – 18th Century, Vol. II, The Wheels of Commerce (Berkeley: University of California Press, 1992), 458–599. См. также «The Economic Revolution», в книге Robert L. Heilbroner, The Worldly Philosophers: The Lives, Times & Ideas of the Great Economic Thinkers (New York: Simon & Schuster, 1961), 6–27.

274

См. David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 205. См. также Peter F. Drucker, «The Age of Social Transformation», The Atlantic Monthly (November 1994 г.): 53–80. Друкер отмечает, что понятия «государственный сектор» и «частный сектор» появились в середине ХХ в.

275

Braudel, Civilization and Capitalism, 15th–18th Century, Vol. II, The Wheels of Commerce, 438–450.

276

William J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002), 3.

277

Интервью с Уильямом Баумолом. См. также William J. Baumol, «Towards Microeconomics of Innovation: Growth Engine Hallmark of Market Economics», Atlantic Economic Journal, 30, № 1 (March 2002), 1–12.

278

Baumol, The Free-Market Innovation Machine, 254–257; см. также David S. Landes, The Wealth and Poverty of Nations (New York: W. W. Norton, 1999), 45–59, 186–212.

279

Lester M. Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», Foreign Affairs (July – August 1994 г.): 112–118.

280

См. www.icnl.org.

281

См. Peter F. Drucker, «The Age of Social Transformation», The Atlantic Monthly (November 1994): 53–80.

282

См. также www.compact.org.

283

В 2001 г., согласно данным Global Policy Forum, статусом консультантов Экономического и социального совета ООН обладали более 2000 общественных организаций (www.globalpolicy.org). В 1990 г. гражданские организации были задействованы в 12 % всех проектов Всемирного банка, а к 1997 г. – в 47 %; См. Civicus World (November – December 1998 г.), www.civicus.org.

284

The New York Times Fact Book, www.nytco.com, 32–35.

285

В США насчитывается 250 колледжей и университетов, которые предлагают курсы или программы для студентов, заинтересованных в работе в гражданском секторе. См. Sara Terry, «Seeking Jobs with Social Value», The Christian Science Monitor, August 27, 2001, 16. В 2001 г. 7 % выпускников Йельского университета подали документы для участия в программе Teach for America (www.teachforamerica.com); см. также Программа социального предпринимательства в Гарвардской школе бизнеса, www.hbs.edu/dept/socialenterprise. См. также Michael Hall and Keith G. Banting, «The Nonprofit Sector in Canada: An Introduction», в изд. Keith G. Banting, The Nonprofit Sector in Canada (Kingston, Ontario and Montreal, Quebec: McGill-Queen’s University Press, 1999), 1–28.

286

The State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006; www.microcreditsummit.org.

287

Форум по кредитованию и развитию, Дака, Бангладеш, www.cdf-bd.org.

288

См. «NPT Top 100», The Non Profit Times (November 2002 г.), www.nptimes.com. Список компаний, акции которых охватывает индекс Доу – Джонса можно найти на www.djindexes.com. Изменения, происходившие в структуре индекса Доу – Джонса, были вызваны значительными сдвигами в экономике США, а также достаточно быстрым развитием таких компаний, как Hewlett-Packard, Home Depot, Intel, Microsoft и Wal-Mart. В гражданском же секторе значительных изменений не было.

289

См. American Association of Fundraising Counsel Trust for Philanthropy, Giving USA 2002, www.aafrc.org; см. также Katie Cunningham and Marc Ricks, «“Competitive Necessity” or ”Specious Precision“?: Perspectives on Performance Measurement in the Nonprofit Sector», Harvard Business School Field Study (Fall 2002).

290

См. Venture Philanthropy 2002: Advancing Nonprofit Performance Through High – Engagement Grantmaking (Venture Philanthropy Partners, Inc. 2002), www.venturephilanthropypartners.org.

291

American Association of Fundraising Counsel Trust for Philanthropy, Giving USA 2006.

292

В 2000 г. в ходе проведения исследования «Измерение эффективности» Ashoka опросила 53 человека, принятых в ассоциацию в 1995 г. Выяснилось, что 90 % из них продолжали работать над своими первоначальными проектами, 64 % заявили об изменениях в политике государства, 62 % созданных институтов считались лидерами в своих сферах, 87 % заявляли о том, что другие организации используют их идеи или проекты, и 73 % – что поддержка, оказанная Ashoka, в значительной степени (43 %) или в критичной степени (30 %) повлияла на их работу.

293

William A. Galston, Liberal Pluralism: The Implications of Value Pluralism for Political Theory and Practice (Cambridge, England: Cambridge University Press, 2002), 6–7.

294

William Drayton, «The Citizen Sector Transformed», в изд. Alex Nicholls, Social Entrepreneurship: New Models of Sustainable Social Change (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2006), 45–55.

295

Baumol, The Free-Market Innovation Machine, 60.

296

Данные проекта Teach for America. См. www.teachforamerica.org.

297

Marc Freedman, Prime Time. (New York: Public Affairs, 1999), 17. Фридман называет здоровое стареющее население страны «единственным увеличивающимся естественным ресурсом» США.

Content

Дэвид Борнштейн
Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Предисловие к русскому изданию от фонда региональных социальных программ «Наше будущее»

Предисловие к русскому изданию от «Берингер Ингельхайм»

Предисловие

Благодарности

Глава 1. Неугомонные люди

Увеличение количества общественных организаций

Что вызывает изменения?

Глава 2. Из маленьких желудей вырастают большие деревья

Глава 3. И в моей голове зажегся свет Фабио Роса, Бразилия: электрификация сельских районов

Почему система Вуазена не сработала в Бразилии?

Глава 4. Твердая решимость несгибаемой воли Флоренс Найтингейл, Англия: уход за больными

Глава 5. Огромная сила Билл Дрейтон, США: «пузырь»

Глава 6. Почему я никогда не говорил об этом?

Глава 7. Десять – девять – восемь – Childline! Джеру Биллимориа, Индия: защита детей

Глава 8. Роль социального предпринимателя

Глава 9. Какая вы мать? Эржебет Секереш, Венгрия: пансионы для инвалидов

Глава 10. Действительно ли они одержимы идеей?

Глава 11. Чтобы навести в мире порядок Вера Кордейро, Бразилия: реформируем систему здравоохранения

Глава 12. В поисках совершенства

Поручаем задачи детям

Привлекаем «босоногих» профессионалов

Разрабатываем новую нормативно-правовую базу для реформирования природоохранной сферы

Помогаем мелким производителям увеличить прибыль

Увязываем экономическое развитие с защитой окружающей среды

Высвобождаем ресурсы

Связываем общественный, государственный и деловой секторы для выработки комплексных решений

Глава 13. Таланты рядом Дж. Б. Шрамм, США: доступ к высшему образованию

Глава 14. Новые возможности, новые проблемы

Глава 15. Нужно было что-то сделать Вероника Кхоса, ЮАР: уход за больными СПИДом

Глава 16. Четыре принципа новаторских организаций

Уметь слушать

Обращать внимание на исключительное

Реалистичные решения для реальных людей

Сосредотачиваться на человеческих качествах

Глава 17. Эта страна должна измениться Джавед Абиди, Индия: права людей с ограниченными возможностями

Глава 18. Шесть качеств успешных социальных предпринимателей

Готовность исправлять свои ошибки

Готовность разделить успех

Готовность освободиться от стереотипов

Готовность переступить привычные границы

Готовность работать без признания со стороны общества

Сильный моральный императив

Глава 19. Нравственность должна идти в ногу с возможностями Джеймс Грант, США: борьба за выживание детей

Глава 20. Шаблоны: значение и возможности их копирования

Заключение. Появление гражданского сектора

Поддержка социальных предпринимателей как призвание

Эпилог

Послесловие

Фабио Роса

Джеру Биллимориа

Эржебет Секереш

Вера Кордейро

Джейкоб Б. Шрамм

Вероника Кхоса

Джавед Абиди

Ashoka

Примечания

Справочная информация

Ссылки для людей, желающих стать волонтерами

Ссылки на организации, занимающиеся социальным предпринимательством, поддерживающие или финансирующие социальных предпринимателей

Ссылки на организации, поддерживающие общественные организации

Ссылки на учебные заведения

Ссылки для спонсоров

Ссылки для представителей бизнеса

Дополнительная литература

Биографии

Предпринимательство, лидерство и креативность

Социальные перемены: идеи, примеры, достижения

Бизнес, экономика и глобализация

Примечания