Даниел Андриссен, Рене Тиссен

Невесомое богатство. Как определить реальную стоимость вашей компании в будущем мире нематериальных активов

© Daniel Andriessen and Rene Tissen

This translation of «Weightless Wealth: Find Your Real Value in a Future of Intangible Assets», First Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited. All rights reserved.

© ЗАО «Олимп—Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2004

Об авторах

Даниел Г. Андриссен – профессор, специалист в области интеллектуального капитала, работает в Университете Инхолланд (Inholland University of professional education, Амстердам, Нидерланды), директор Центра прикладных исследований в области интеллектуального капитала (Centre of Applied Research in Intellectual Capital), руководитель программы «Weightless Wealth» («Незримое богатство»). Его исследовательская группа в Университете Инхолланд изучает влияние «нематериальной экономики» на деятельность компаний. Будучи старшим менеджером KPMG Knowledge Management, он консультировал международные компании в области менеджмента знаний, оценки интеллектуального капитала и финансов.

Даниел Андриссен – автор книги «Making Sense of Intellectual Capital» («Как придать смысл интеллектуальному капиталу») (выйдет в свет в 2004 г. в издательстве Butterworth—Heinemann) и соавтор книг «Value-Based Knowledge Management – Creating the 21st Century Company» («Менеджмент знаний, основанный на стоимости: создание компании XXI века») (Addison Wesley Longman, 1998) и «The Knowledge Dividend» («Дивиденды на знания») (Financial Times Prentice Hall, 2000).

Даниел Андриссен окончил Свободный университет Амстердама по специальности «управленческие и социальные науки» и защитил диссертацию на тему оценки нематериальных ресурсов в Нидерландской школе бизнеса Университета Найенроде. Более полную информацию о его работах можно найти на сайте www.weightlesswealth.com.

Рене Тиссен – директор-распорядитель KPMG Knowledge Management, внештатный профессор менеджмента в Университете Найенроде. Будучи международным консультантом и ученым, он специализируется на консультировании компаний по вопросам менеджмента знаний, организации и управления людскими ресурсами. Его работы были связаны с химическими, финансовыми и потребительскими рынками. До прихода в KPMG Тиссен занимал ряд руководящих постов в компаниях и правительственных учреждениях Нидерландов и других стран.

Рене Тиссен является одним из авторов книг «Value-Based Knowledge Management – Creating the 21st Century Company» и «The Knowledge Dividend».

Об авторах

Даниел Г. Андриссен – профессор, специалист в области интеллектуального капитала, работает в Университете Инхолланд (Inholland University of professional education, Амстердам, Нидерланды), директор Центра прикладных исследований в области интеллектуального капитала (Centre of Applied Research in Intellectual Capital), руководитель программы «Weightless Wealth» («Незримое богатство»). Его исследовательская группа в Университете Инхолланд изучает влияние «нематериальной экономики» на деятельность компаний. Будучи старшим менеджером KPMG Knowledge Management, он консультировал международные компании в области менеджмента знаний, оценки интеллектуального капитала и финансов.

Даниел Андриссен – автор книги «Making Sense of Intellectual Capital» («Как придать смысл интеллектуальному капиталу») (выйдет в свет в 2004 г. в издательстве Butterworth—Heinemann) и соавтор книг «Value-Based Knowledge Management – Creating the 21st Century Company» («Менеджмент знаний, основанный на стоимости: создание компании XXI века») (Addison Wesley Longman, 1998) и «The Knowledge Dividend» («Дивиденды на знания») (Financial Times Prentice Hall, 2000).

Даниел Андриссен окончил Свободный университет Амстердама по специальности «управленческие и социальные науки» и защитил диссертацию на тему оценки нематериальных ресурсов в Нидерландской школе бизнеса Университета Найенроде. Более полную информацию о его работах можно найти на сайте www.weightlesswealth.com.

Рене Тиссен – директор-распорядитель KPMG Knowledge Management, внештатный профессор менеджмента в Университете Найенроде. Будучи международным консультантом и ученым, он специализируется на консультировании компаний по вопросам менеджмента знаний, организации и управления людскими ресурсами. Его работы были связаны с химическими, финансовыми и потребительскими рынками. До прихода в KPMG Тиссен занимал ряд руководящих постов в компаниях и правительственных учреждениях Нидерландов и других стран.

Рене Тиссен является одним из авторов книг «Value-Based Knowledge Management – Creating the 21st Century Company» и «The Knowledge Dividend».

От авторов

Выражаем особую признательность Инге ван Гисберген, профессору Яну Блюму и Мартине Фрийлинк за помощь в разработке нового метода оценки нематериальных активов. Мартина очень помогла нам в согласовании наших общих концепций бизнеса с нынешними бухгалтерскими стандартами и представлениями.

Благодарим Джонатана Эллиса за его умение постичь непостижимое, объяснить необъяснимое и облечь в слова любые наши мысли; Симена Йонгедийка – за глубокие научные изыскания и за примеры, которые ему удается найти для чего угодно; наших коллег Стивена Ольтхофа, Хенни Бот и Тако ван Сомерена – за помощь в создании новой стратегии для «Веселых игрушек». Мы также признательны Министерству экономики Нидерландов, особенно Ари ван дер Звану и Мире Стол-Трип, которые помогли нам взглянуть на проблему по-новому, нашим клиентам – за разрешение поэкспериментировать с новыми подходами, совету управляющих KPMG в Нидерландах, и в частности Кеесу ван Тилбургу, – за оказанную нам поддержку и предоставленную возможность поработать над своими идеями. И наконец, мы выражаем благодарность Анджеле Льюис из Financial Times Prentice Hall за оказанное нам содействие и Ричарду Стаггу за то, что он в нас поверил.

Посетите, пожалуйста, наш сайт: www.weightlesswealth.com.

Д-р Даниел Андриссен,

Д-р Рене Тиссен

Предисловие

Авторы «Невесомого богатства» заслуживают самую сердечную благодарность за то, что они пытаются положить конец извечному игнорированию нематериальных активов в бухгалтерском учете. Разрыв между тем, что должно быть предпринято для этого, и тем, что пока удалось сделать, стал просто ужасающим. Известно, что для эффективного инвестирования существенное значение имеет надежная информация, а инвестирование, в свою очередь, является важным условием устойчивого долгосрочного роста. Однако, не располагая показателями оценки носителей стоимости, управляющие не могут принимать решений, которые в наибольшей степени способствовали бы экономическому росту компании.

Эту проблему можно проиллюстрировать на примере покупок сотовых телефонов, тысячи которых совершаются ежедневно по всему миру. Что именно оплачивает покупатель телефона? Из общепринятой модели бухгалтерского учета следует, что он платит главным образом за материальные компоненты изделия и их сборку. Но так ли это? Сотовый телефон состоит из кремния, который получают из песка, медной проволоки и пластмассы, которую производят из нефти, но люди покупают мобильные телефоны совсем не потому, что нуждаются в устройствах из кремния, меди и пластика. За что они на самом деле платят, так это за знания, заложенные в сотовом телефоне, и знания, которые потребовались для его изготовления: за научно-исследовательские и конструкторские работы, технологические и производственные процессы, навыки работников, а также программное обеспечение. Инвесторы, силящиеся угадать, какой из двух производителей сотовых телефонов окажется более успешным, едва ли исходят из того, насколько доступны для тех кремний, медь и пластмасса. Скорее их интересуют дизайн и технические характеристики продукции этих компаний, темпы ее обновления, эффективность маркетинга, создание популярных торговых марок, а также проводимые в компаниях научно-исследовательские программы. Однако все это – активы нематериальные, а наша нынешняя модель учета, к сожалению, не слишком приспособлена, для того чтобы адекватно отражать их стоимость.

Колоссальный разрыв между балансовой стоимостью корпораций и стоимостью их акций на рынках капитала требует принятия срочных мер. Ведь управляющие не менее, чем инвесторы, нуждаются в данных, которые отражали бы важнейшие составляющие стоимости компаний. И все же эта проблема до сих пор не привлекала к себе сколько-нибудь соизмеримого со своими масштабами внимания, и нам остается лишь гадать, почему.

Одна из возможных причин состоит в том, что концентрация усилий на внедрении международных стандартов бухгалтерского учета затормозила разработку новых подходов к этим стандартам. Идея введения единообразного учета в разных странах поразила воображение специалистов. Наиболее влиятельные учреждения, такие как Всемирный банк и Международный валютный фонд (МВФ), отстали от развития событий. Между тем потребность в переменах назрела давно. В некоторых случаях трансграничное единообразие, достигаемое благодаря введению международных стандартов, действительно означает прогресс в организации бухгалтерского учета, однако эта работа, по-видимому, отвлекает силы, которые могли быть потрачены на пересмотр системы бухгалтерского учета с целью более полного отражения новейших источников корпоративных доходов.

Другим возможным объяснением является то, что во время экономического процветания идеи реформы находят себе куда меньше сторонников, чем в тяжелые времена. Ведь люди задумываются о решении своих проблем только тогда, когда эти проблемы начинают их беспокоить, пускай они и раньше были вполне очевидны. Для чего бы, к примеру, инвесторам требовать реформирования бухгалтерского учета, когда они и так получают прибыль, – даже если в гораздо большей степени руководствуются принципом «прилив поднимает все лодки», чем готовы это признать? А в результате крутой подъем на многочисленных фондовых рынках оставил без качественной информации многих из тех, кто кажется сегодня так хорошо информированным.

Еще одно объяснение связано с тем, что никакой заинтересованности в реформе не проявляют и регулирующие органы. Правда, это относится прежде всего к Соединенным Штатам, где Комиссия по ценным бумагам и биржам (Security and Exchange Commission) занимается главным образом закручиванием гаек в рамках старой модели бухгалтерского учета (оценить позицию регулирующих органов других стран я не имею возможности).

В конце концов, причины подобного невнимания к указанной проблеме, конечно, не имеют такого значения, как его последствия, а эти последствия красноречиво говорят, что необходимо что-то делать. Ведь чем больше разрыв между значениями рыночной стоимости акций и стоимости, которую может обнаружить надлежащее раскрытие надежной информации, тем менее эффективны наши рынки капитала. Чем больше разрыв между тем, как управляющие оценивают источники стоимости, и реальными ресурсами, тем менее надежны выбираемые ими стратегии. И если мы хотим, чтобы наш замечательный период роста не закончился преждевременно, нам нужна релевантная, надежная информация о том, что именно движет сегодня созданием стоимости в корпорациях.

Нам необходимы практические исследования, такие как представленное в этой книге. Будем надеяться, что оно поможет изменить общее отношение к проблеме. Регулирующим органам следует пересмотреть свои приемы; тем, кто устанавливает стандарты, – сменить приоритеты; руководству компаний нужно провести переоценку корпоративных носителей стоимости, а инвесторы должны, наконец, увидеть свою долгосрочную выгоду в реформировании учета в компаниях и эффективном управлении носителями стоимости.

Роберт Эллиотт, председатель правления Американского общества дипломированных независимых бухгалтеров, компаньон, помощник председателя правления KPMG LLP.

Нью-Йорк, США

Глава 1

Скрытая магия

Когда Стивен Спилберг, Джеффри Катценберг и Дейвид Геффен основали Dream Works SKG, объявленная компанией стоимость активов составляла 250 млн дол.; при этом рыночная стоимость ее акций достигала 2 млрд дол. С появлением Windows 95 акции компании Microsoft, располагающей 8-миллиардными активами, взлетели до 100 млрд дол. и она превзошла таких гигантов, как Chrysler и Boeing. Netscape, фирма с 17-миллионными активами и всего с 50 служащими, акционировалась и в тот же день стала стоить 3 млрд дол. Средняя стоимость всех компаний, акции которых продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже (New York Stock Exchange), в 2,5 раза выше их объявленной балансовой стоимости. А рыночная стоимость компаний, действующих в сфере информационных технологий, в среднем десятикратно превышает их балансовую стоимость.

Чем же объясняется такое различие между балансовой и рыночной стоимостью? Вот вопрос, который все больше и больше волнует сегодня управляющих. Но есть вопрос и поважнее: каким образом менеджеры могут самостоятельно определять истинную стоимость своей компании, вместо того чтобы предоставлять это на усмотрение капризного рынка?

Том Хоффман был недавно назначен исполнительным директором вполне успешной компании – производителя игр под названием «Веселые игрушки», сменив на этом посту своего тестя Уильяма Гэмбла, сына основателя компании. Внешне дела в «Веселых игрушках» обстоят как будто благополучно: финансовые показатели у них неплохие – кто-то даже сказал бы, что отличные. Компания располагает современными зданиями и оборудованием, а ее продукция все еще хорошо идет на рынке.

«Веселые игрушки» первоначально специализировалась на выпуске составных картинок («паззлов»). Позже компания диверсифицировалась и занялась производством так называемых «интеллектуальных развлечений»: настольных игр, головоломок, кроссвордов и (совсем недавно) компьютерных игр.

Казалось бы, Тому не о чем тревожиться. И все же душа у него не на месте, и заботят его не столько материальные активы компании, сколько нематериальные.

При этом поводов для беспокойства у него три:

• В бытность свою руководителем компании Уильям Гэмбл сумел наладить надежную систему связей в издательском деле и в розничной торговле. Благодаря этому он всегда мог добиться, чтобы его новая продукция была достойно представлена на полках как магазинов игрушек, так и книжных лавок. И теперь Тома волнует, сумеет ли компания обойтись без этой системы связей.

• Для персонала Уильям Гэмбл был как отец родной. Он внимательно следил за тем, что происходит в компании, и всегда готов был выслушать любого. Гэмбл знал, как добиться, чтобы люди работали еще лучше. А что если с его уходом атмосфера в компании изменится?

• Взрывной рост компьютерного бизнеса вызвал сдвиги и на рынке игр. Традиционные настольные игры стали явно уступать свои позиции компьютерным играм. Но достаточно ли у сотрудников «Веселых игрушек» знаний и умений, чтобы преуспеть в этой новой области? И где компании взять на это деньги? Если она хочет стать лидером в этой области, очевидно, ей придется сделать крупные инвестиции. А быть может, пришла пора ее акционировать? И если Том на это пойдет, то какие шаги необходимо предпринять, чтобы представить компанию в самом выгодном свете?

Если вы поразмыслите над примером этой вымышленной компании, то обнаружите, что стоящие перед Томом проблемы вам знакомы. И в то же время они не из тех, что вращаются вокруг чего-то материального; скорее, они имеют отношение к нематериальным активам компании, таким как система связей, харизма руководителя, корпоративная культура, профессиональные навыки, сферы компетенции, торговая марка и т. п.

Сегодня, как никогда ранее, главным ключом к успеху в бизнесе являются нематериальные активы

Сегодня, как никогда ранее, главным ключом к успеху в бизнесе являются нематериальные активы. Но что конкретно вкладываем мы в понятие «нематериальные активы»? Существующая в этой области терминология легко может сбить вас с толку. Говоря о нематериальных активах, некоторые специалисты предпочитают не употреблять само слово «активы»,[1] поскольку в понимании бухгалтеров это нечто поддающееся учету и управлению и в то же время отличающееся от деловой репутации. Мы же будем использовать термины intangibles и intangible assets как взаимозаменяемые, потому что под просто «активами» («assets») подразумеваем какие-либо ресурсы или средства производства.

Рисунок 1.1. Пять групп нематериальных активов

Навыки и неформализованные знания

Популярный рок-певец Дейвид Боуи сохранял свое положение в индустрии, известной своим непостоянством, в течение ни много ни мало трех десятилетий. В основном это, конечно, объясняется его музыкальным даром, но также явно и умением уловить дух времени. Его эволюция от «Зигги Стардаста» («Ziggy Stardust») до «Белого Принца» («White Prince») свидетельствует о способности снова и снова корректировать свой имидж с учетом меняющихся вкусов рынка. И оказалось, что у этой способности есть рыночная стоимость: Боуи стал первым человеком в индустрии развлечений, разместившим на фондовом рынке собственный облигационный заем. Обладание облигациями дает инвесторам право на участие не только в гонорарах за прошлые произведения певца, но и в поступлениях от будущих концертов, транслируемых в прямом эфире. Должно быть, инвесторы нашли это предложение очень выгодным: весь выпуск был распродан буквально за час и принес эмитенту свыше 50 млн дол..[2]

В том, что навыки и неформализованные знания (см. рис. 1.1) являются активами скорее человека, нежели компании, смогли убедиться на своем горьком опыте акционеры одного из ведущих в мире рекламных агентств Saatchi & Saatchi. В декабре 1994 г. у институциональных инвесторов агентства вызвало раздражение самонадеянное и безрассудное, по их мнению, поведение его основателя и исполнительного директора Мориса Саачи. Развернув продолжительную борьбу, инвесторы вынудили совет директоров уволить Саачи. В знак протеста несколько высших руководителей компаний ушли в отставку, а засим последовало закрытие ряда крупных счетов – сначала Mars, а потом и British Airways. Правда, инвесторов эти шаги не слишком впечатлили, поскольку они не сказались или почти не сказались на балансе компании. И все же эта затея им аукнулась: неожиданно акции компании, которые ранее котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже по 8 дол., упали до четырех. Акционеры считали, что компания принадлежит им, но оказалось, что на самом деле им принадлежит только ее половина. Другую половину составлял человеческий капитал, олицетворением которого и был Морис Саачи.[3]

Общие моральные ценности и нормы

Многие компании добиваются успеха, потому что их служащих объединяют общие моральные ценности и нормы (см. рис. 1.1). Так, в Microsoft корпоративная культура столь привлекательна, что секретарши, которые давно уже стали миллионершами благодаря владению акциями компании, все равно каждое утро приходят на работу.

В General Motors, напротив, никогда не было открытого обмена информацией. Фактически до недавнего времени в компании обращали внимание главным образом на финансовую отчетность и придавали решающее значение личности человека, предоставляющего любую новую информацию. Считалось, что сильный менеджер по продукции способен убедить рынок в достоинствах новой модели, даже если исследования рынка и показали обратное. И многие специалисты полагают, что в этом одна из коренных причин того, почему General Motors никак не удается полностью реализовать свой потенциал как разработчика и производителя новых автомобилей. Нынешний исполнительный директор Джек Смит сумел изменить этот порядок, и теперь в компании придают гораздо больше значения информации, касающейся производства и качества продукции.[4]

В фирме Nike многие управляющие-ветераны находят время, чтобы поделиться с молодежью тем, что в компании называют «корпоративные истории у походного костра». Они полагают, что залог будущего процветания компании – память о ее прошлом. При этом они вспоминают отнюдь не о грандиозных финансовых махинациях, а скорее о людях, которым удавалось сдвинуть дело с мертвой точки. Их истории – о том, как делают разные вещи, как держат свое слово, как помогают спортсменам достичь своей цели. В 1970 г. Nike приступила к осуществлению «Программы корпоративных историй», на которую тогда отводился только час; сегодня же курс, начинающийся с рассказа о наследии Nike, длится два дня.[5]

Siebel Systems – компания с особой корпоративной культурой; вот почему ей и удается так быстро расти. В число ее нынешних клиентов входят многие из 500 гигантов из списка журнала «Fortune», и в том числе Ford, Lockhead Martin, Chase Manhatten Bank и Kellogg. До того как основать собственную фирму, Зибель работал в Oracle – компании, которая славилась своим агрессивным маркетингом и подчас позволяла себе гладить людей против шерсти. Зибель выбрал иную тактику: отношениям с заказчиками в компании придается такое значение, что 40 % вознаграждения торговых представителей зависит скорее от оценок заказчиков, чем от объема продаж. Об особом отношении к заказчикам свидетельствует и то, что в их честь даже называют конференц-залы. Этим и объясняется, почему в Siebel Systems нередко можно услышать, как сотрудники говорят друг другу: «Увидимся в Kellogg».[6]

Технология и формализованные знания

Корни многих компаний уходят в индустриальную экономику, в которой особое место занимало развитие машинной технологии. По мере того как мы переходим к экономике знаний, внимание все более переключается на развитие цифровой технологии и накопление так называемых формализованных знаний – знаний, содержащихся в базах данных, методиках и руководствах (см. рис. 1.1). Все больше и больше компаний стараются управлять этими знаниями и активно их использовать. Способность превратить свой интеллектуальный капитал в источник дохода также стала важнейшим условием успеха. Это наглядно показала Dow Chemicals, сумевшая обеспечить себе устойчивую прибыль благодаря многочисленным патентам, которые она получает уже многие годы. Выгодно использовать свои патенты умеет и Montel Polyolefins: доходы от этого направления деятельности являются существенной составляющей прибыли компании. Известная своим опытом в области инноваций и научно-исследовательских работ Royal Philips Electronics сделала более 60 тыс. изобретений и получила более 10 тыс. патентов, многие из которых приносят ей прибыль и сегодня.

Первичные процессы и процессы управления

Значительный объем знаний заложен, как оказалось, и в первичных (основополагающих) процессах (см. рис. 1.1). Планирование ресурсов предприятия позволяет работникам пользоваться этим интеллектуальным капиталом, и богатые на знания компании все чаще к нему прибегают.

Процессы управления также могут иметь решающее значение для создания корпоративной культуры, учитывающей особую роль знаний. Компания Ahold, гигантский супермаркет, сумела распространить свои отделения по всему миру благодаря царящей в ней атмосфере доверия и открытости, а также децентрализации власти. Однако другие многонациональные компании зачастую страдают бюрократизмом, а это отнюдь не способствует быстрому принятию таких решений, которые опережали бы события, а не шли у них в хвосте. Когда в Royal Philips Electronics использовалась организация по типу комплексной матрицы – с разграничением функций страновых и специализированных подразделений, – согласовывать интересы отдельных подразделений было довольно сложно и процесс принятия решений крайне затягивался. А собственное исследование, проведенное недавно в многонациональной нефтяной компании Royal Dutch Shell, выявило, что инцидентом со списанной нефтяной платформой «Brent Spar»[7] компания во многом обязана бюрократизации и чрезмерной централизации своего управления.

В недавно опубликованном исследовании вновь было показано, что одна из основных причин неэффективной работы компании – стиль управления, принятый в ее штаб-квартире.

И все же не следует представлять себе все только в черном цвете. Многие фирмы пытаются исправить создавшееся положение. К примеру, McDonald’s разработала систему, позволяющую ей выдерживать единые стандарты качества по всему миру. А 3M приняла новую программу, дающую возможность служащим отводить время работе над новыми идеями и предложениями.

Ценные ресурсы и приобретения

Это, возможно, самая многочисленная группа нематериальных активов, куда входят торговая марка и сеть поставщиков, интеллектуальный потенциал и обладание стандартами (см. рис. 1.1).

Торговая марка и имидж – два самых ценных нематериальных ресурса, которые только могут быть у компании. Торговые марки многих наиболее процветающих сегодня компаний имеют отличную репутацию, достигнутую благодаря концентрации усилий в одном направлении и реализации долгосрочной стратегии по созданию своего имиджа. Coca-Cola, Harley-Davidson, McDonald’s, Gucci, Nestle, Unilever, Intel, Yahoo! – все они являются в наши дни признанными лидерами продаж на своих секторах рынка. Нередко торговая марка становится синонимом самого товара, как это случилось, например, с «Coca-Cola». Другие торговые марки, подобно «McDonald’s» и «Yahoo!», завоевывают себе репутацию владельца рынка. Некоторые, например «Gucci» и «Unilever», становятся гарантией высокого качества, в то время как другие ассоциируются с самыми передовыми технологиями, скажем, торговая марка компании Intel, сделавшей себе имя на разработке и выпуске новых поколений микросхем, в сравнении с которыми уже существующие процессоры конкурентов неизменно оказывались устаревшими. Ее соперники вынуждены постоянно выступать в роли догоняющих и не могут даже сравниться с Intel по прибыли или доле на рынке. А люди, покупающие «Harley-Davidson», приобретают не просто мотоцикл, но стиль жизни, который включает все – вплоть до одежды, аксессуаров и лосьона после бритья. Как писали в «Blur»[8] С. Дейвид и Ч. Мейер, «у Harley доходность выше, чем у многих ее конкурентов; она получает премии к цене за эмоциональный компонент стоимости, который добавляется к стоимости предмета купли-продажи. И это, естественно, окупается и эмоционально. Лояльность фирме и гордость обладания ее продукцией, которые демонстрируют мотоциклисты – поклонники Harley, поистине феноменальны. И сколько еще товаров могут подвигнуть таких крутых парней на то, чтобы носить явно меченые изделия?».

Тем не менее известный бренд не является страховкой на все случаи жизни. Репутацию Shell сильно подмочил инцидент с «Brent Spar», когда активисты «зеленых» изобличили ее в равнодушии к экологическим проблемам и в итоге вынудили избавиться от отслужившей свой срок платформы куда более дорогим, чем ей хотелось бы, способом. А сегодня у одной из торговых марок, будто бы не имеющих себе равных в индустрии спортивной одежды, – Nike – есть шансы пасть жертвой собственного успеха. Много ли найдется молодых людей, которые захотят носить точно такие же кроссовки, как их бабушки и дедушки?

Несколько лет назад в аналогичное положение попала снова выбившаяся ныне в лидеры Gucci, у которой в то время сложился имидж шикарного, но неинтересного Дома моды, имеющего мало отношения к подлинной haute couture.[9] Однако с приходом на пост главного дизайнера Тома Форда положение компании изменилось, и теперь многие считают, что она снова вошла в моду. Весь вопрос в том, каким способом подобной перемены сможет добиться Nike, коль скоро она так прочно утвердилась на рынке.

Одна из проблем, волнующих исполнительного директора «Веселых игрушек» в нашем примере, состоит в том, что с уходом бывшего руководителя компания может утратить свою сеть связей на важнейших секторах рынка. И действительно, поскольку делать все своими силами становится все более сложно (а кто-то может сказать, все более нежелательно), значение сети поставщиков многократно возрастает.

И Sara Lee, и Benetton создали себе сети поставщиков, обеспечивающих быстрое появление продукции на рынке. И обе они ввели систему быстрой отчетности и создали логистическую систему, которые позволяют им корректировать свои поставки в соответствии с реальным рыночным спросом. В частности, Benetton, благодаря своей сети поставщиков и тесным связям с предприятиями розничной торговли, сумела добиться, чтобы ее магазины снабжались самыми ходовыми товарами. Работая с поставщиками, способными быстро перестраиваться, Benetton может поставить в магазины новые товары взамен тех, что стали хуже продаваться, в течение всего нескольких недель.

Третий важный вид активов, относящихся к данной группе, – это сложившаяся клиентская база. Две крупнейшие компании по выпуску кредитных карточек Visa и Mastercard обладают огромной сложившейся клиентской базой. И обе сейчас развивают дополнительные услуги для своих клиентов, предлагая не только финансовое обслуживание, но и подарки, а также проведение праздников.

Важность сложившейся клиентской базы понимают многие компании. Большое распространение получили программы повышения лояльности клиентов, которые могут рассматриваться как способ закрепить за компанией своих клиентов и не дать им переметнуться к конкурентам. Иногда из-за этого начинается настоящая корпоративная война. К примеру, Netscape и Microsoft в настоящее время ведут друг с другом такую баталию, надеясь, что клиенты окажутся «замкнутыми» именно на их системе. Проблема здесь, однако, состоит в том, что затраты, связанные с переходом с одной системы на другую, настолько малы, что многие сомневаются в самой возможности ситуации «замкнутости» на этом рынке.

Скотт Макнили из Sun Computers однажды сказал, что, как бы ни был хорош ваш персонал, вы все равно должны признать, что большинство самых сообразительных людей все-таки на вас не работают, и из этого и следует исходить. Вот почему одним из важнейших нематериальных активов для любой компании становятся интеллектуальные ресурсы, ресурсы, которые можно привлечь и использовать, когда бы они ни потребовались.

Некоторые регионы славятся своими интеллектуальными ресурсами. Так, творчески мыслящие специалисты в области информационных технологий в наибольшей степени сконцентрированы в Силиконовой долине. Каждый день там появляется десять новых миллионеров. Такие колоссальные «залежи» таланта – не просто формальная сеть; скорее, это сеть неформальная, и она создает атмосферу творчества, которая идет во благо всем работающим там компаниям. Аналогичная ситуация сложилась, когда несколько десятков биотехнологических компаний объединили свои ресурсы и создали так называемое «массачусетское чудо». Результатом стало возникновение не только среды, способствующей «перекрестному опылению» идей, но и более благоприятного инвестиционного климата.

И наконец, к этой группе нематериальных активов относится обладание стандартами. «Стандартные» войны, в которых компании (или даже целые страны) лоббируют принятие одного стандарта вместо другого, ведутся уже давно. Война между Microsoft и Netscape в области веб-браузеров не ослабевает ни на минуту, но это лишь одна из последних в длинном ряду подобных баталий. В промышленный век происходили сражения из-за наиболее подходящей ширины железнодорожной колеи. Гораздо позднее была так ничем и не закончившаяся битва между американской телевизионной системой NTSC, европейской системой PAL и французским стандартом SECAM. Все более обостряется борьба за мировой стандарт в сфере мобильной цифровой телефонии, главную роль в которой играют американские системы CDMA и TDMA и стандарт GSM. Сражение в сфере видеозаписи, которое система V2000 компании Philips в конце концов проиграла VHS-системе Matashusta и JVC, привело к тому, что японская промышленность теперь постоянно получает прибыль от заключенных по всему свету лицензионных соглашений.

Обладание стандартами, несомненно, может стать для компании одним из источников устойчивого, хотя и непредсказуемого, дохода.

Что привело к переменам?

Сегодня мы живем в эпоху экономики знаний. Эта экономика не где-то за горами, не что-то, к чему мы неизбежно придем, а то, что уже есть. Индустриальная экономика, основы которой были заложены в конце XIX века такими гигантами, как Генри Форд и Томас Эдисон, рассматривала людей как приложение к станкам. Однако к 80-м годам XX столетия наметились первые признаки перехода к новой экономике. Рост в секторах, не имеющих непосредственного отношения к процессу производства, был явно более существенным. Произошел очевидный переход от индустриальной экономики к экономике услуг.

Теперь в экономике происходит еще один сдвиг – на этот раз в сторону экономики знаний. Признаки этого очевидны. В Соединенных Штатах технологические компании со значительной долей знаний в стоимости продукции растут быстрее практически всех остальных компаний: America Online всего за год выросла на 215 %, Mcafee Associates – на 110 %, в то время как медицинские компании, например Oxford Health Plans и Healthsource, – на 130 и 93 % соответственно.[10] И частично успех этих компаний объясняется тем, что все они – новые и современные и не обременены грузом традиций работы в промышленности. Их руки развязаны, и они могут действовать в условиях экономики знаний тем способом, который подходит для нее наиболее всего.

Немало традиционных промышленных компаний – тех, что были задуманы и созданы для производства материальных продуктов, – вынуждены переосмысливать свою деятельность с учетом новых задач, которые ставит перед ними экономика знаний. Многие фирмы ощущают необходимость исключительно из соображений самосохранения приступить к производству знаниеемких товаров и услуг, хотя и не всегда располагают всем необходимым, чтобы удовлетворять предъявляемым к ним новым требованиям. К примеру, нынешнее автомобилестроение превратилось чуть ли не в подотрасль электроники. Стоимость электронной начинки автомобиля выше стоимости используемой для его изготовления стали.[11] И дело не только в том, что сегодня все больше и больше функций в автомобиле выполняются и контролируются с помощью электроники, – сам производственный процесс стал настолько компьютеризован, что машины по индивидуальному заказу можно производить на единственной поточной линии. Стремительно возрастает доля знаний в стоимости товаров, выпускаемых и компаниями других отраслей. И неважно, компьютеры это или авиалинии, электроника и здесь открывает новые возможности, потому что именно ее развитие, а также увеличение числа функций, которые могут выполняться с ее помощью, и меняют до неузнаваемости область применения ряда продуктов.

Сегодня руководители, недооценивающие значение нематериальных активов своих компаний, – это руководители, которые в таковые больше не годятся

К тому же есть компании, занимающиеся, например, оказанием финансовых и информационных услуг, которые фактически переходят на производство нематериальной продукции. В индустрии авиаперевозок все прибыли в наши дни дает информация. Когда акции Galileo, всемирной системы информации и бронирования авиабилетов, были выпущены в продажу, ее оценили в 2,45 млрд дол..[12] Международное информационное агентство Reuters тоже растет благодаря тому, что потребность в свежей информации ощущается во многих областях. Сегодня оно поставляет не только новости, но также информацию, специально предназначенную для финансистов. Оно соединяет цифровые данные с текстовым содержанием и вкладывает венчурный капитал в новые компании, специализирующиеся на разработке поисковых систем, выборке и обработке данных.

Таким образом, признаки экономики знаний окружают нас. По проблемам экономики знаний организуются семинары и международные деловые совещания. В списке приоритетов любого руководителя они числятся среди первоочередных. Работать сегодня так, как если бы наша экономика была все еще индустриальной, означало бы обречь свою компанию на крах.

С переходом к экономике знаний роль нематериальных активов также возрастает. В конце концов, знания, как утверждают специалисты, находятся совсем не в базах данных компьютеров, а в головах работающих на них служащих.

Сегодня руководители, недооценивающие значение нематериальных активов своих компаний, – это руководители, которые в таковые больше не годятся.

Наша оценка компаний определяется нематериальными факторами

И все же маловероятно, чтобы кто-нибудь из управляющих не понимал, какое влияние нематериальные активы оказывают на то, как ныне оценивают компанию. Ведь, как мы уже видели, существует огромный разрыв между балансовой и рыночной стоимостью компании.

Инвестиционные банкиры перестают оценивать компании только на основе опубликованных результатов ее деятельности. Как отмечается в недавней статье Сары Мавринак и Г. Энтони Зисфельда,[13] когда инвестиционных банкиров попросили указать, на какие «нематериальные» аспекты работы компании они обращают внимание при ее оценке, в пятерке основных были названы: реализация корпоративной стратегии, доверие к руководству, качество корпоративной стратегии, склонность к инновациям и способность привлекать служащих. В той же статье Мавринак и Зисфельд приходят к выводу, что на курс акций воздействуют нематериальные факторы. К ним относятся удовлетворенность покупателя (компании, выполнявшие программу общего управления качеством «на уровне выше среднего», были вознаграждены приростом курса акций с начала осуществления программы примерно на 15 %), сообщения о создании новой продукции, уровень качества продукции, а также программы обучения персонала.

Разрыв между балансовой стоимостью компании и ее рыночной капитализацией получил известность как q Тобина и был назван Джорджем Гилдером в «Wall Street Journal» «показателем предпринимательского динамита в акционерном капитале».[14] Когда WorldCom попыталась приобрести MCI, у нее было около 5 млрд дол. в виде оборудования, но ее рыночная капитализация составляла 33 млрд дол. (q = 6,5).[15] И это отнюдь не исключение, которое подтверждает правило; рыночная капитализация компаний, чьи акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, в среднем в 2,5 раза превышает их балансовую стоимость.

Одной из компаний, которые идут впереди многих, разрабатывая способы оценки стоимости знаний, является базирующаяся в Швеции страховая компания Skandia. В книге «Intellectual Capital» («Интеллектуальный капитал»)[16][17] Лейф Эдвинссон и Майкл С. Мэлоун подчеркивают, что за последние 20 лет разрыв между балансовой стоимостью любой компании и суммой, в которую ее оценивают инвесторы, существенно увеличился. С 1973 по 1993 г. медианное значение коэффициента «рыночная/балансовая стоимость» выросло с 0,82 до 1,692. В 1992 г. этот разрыв свидетельствовал о том, что приблизительно 40 % рыночной стоимости средней американской корпорации не отражается в ее балансе. Для знаниеемких компаний данный показатель в среднем составлял 100 %.

Далее Эдвинссон и Мэлоун пишут: «Эти искажения отразились в недавних американских поглощениях. Анализ сумм, уплаченных в ходе поглощений за тринадцатилетний период с 1981 по 1993 г. в США примерно по 391 сделке средним объемом (по медиане) 1,9 млрд дол., показывает, что отношение цены покупки компании к ее балансовой стоимости составило 4,4. Это свидетельствует о том, что реальная стоимость приобретенных корпораций была в среднем в четыре с половиной раза выше стоимости, указанной в балансах. При поглощении знаниеемких компаний коэффициент „рыночная/ балансовая стоимость” превышал 10,0».

Все это говорит о том, как важны сегодня нематериальные активы для деятельности любой компании. И любой управляющий по вполне понятным причинам хотел бы уметь их оценивать. Точно так же, как исполнительный директор «Веселых игрушек» пытается составить четкое представление о положении дел в компании на случай, если она будет акционироваться, управляющие других компаний подыскивают способ поточнее узнать, сколько на самом деле стоят их компании. Но, спрашивают Эдвинссон и Мэлоун, «располагаем ли мы средствами, которые позволяют выявить эти скрытые активы?». Ответ прост: «Нет, таких средств у нас нет».

И тем не менее эти средства становятся все более необходимыми. Инвесторы тоже понимают, как важно уметь определять истинную стоимость компании. В 1960—1970-х годах около 25 % различий в динамике курсов могло объясняться разницей в объявленных доходах. В 1980—1990-х годах эта цифра упала ниже 10 %.[18]

Все это лишний раз свидетельствует о том, что нынешний способ отражения в отчетности стоимости компании инвесторам не подходит, что он устарел и несовершенен. Инвесторам приходится прибегать к иным методам оценки стоимости компании, а это приводит к тому, что рынок становится неустойчивым. В связи с этим, делает вывод Барух Лев, «оптимальное функционирование рынков капитала требует, чтобы финансовая отчетность стала максимально информативной».[19]

Следует отметить, что упомянутый выше стоимостной разрыв не сокращается, а, пожалуй, все время только увеличивается. Согласно Дейвиду Скирму,[20] среднее значение коэффициента «рыночная/балансовая стоимость» для компаний, по которым рассчитывается промышленный индекс Доу—Джонса, составляет больше пяти. Однако для информационно– или знаниеемких компаний этот показатель обычно превышает десять. Сюда относятся биотехнологические компании и те, что занимаются разработкой программного обеспечения. Разница, поясняет Скирм, «во многом образована интеллектуальным капиталом: теми нематериальными активами, которые имеют реальную стоимость, но не отражаются в отчетности компаний. Эти нематериальные активы включают патенты, торговые марки, ноу-хау, репутацию и т. д.».

Маргарет Блэр, экономист из Института Брукингса (Brookings Institute), также обращает внимание на наметившуюся сегодня тенденцию оценивать нематериальные активы более высоко. Она проанализировала динамику соотношения между материальными активами (земельной собственностью, зданиями и оборудованием) и общей рыночной стоимостью для широкого круга американских производственных и добывающих компаний. В 1982 г. на долю материальных активов приходилось 62 % рыночной стоимости компаний, а в 1992 г. – уже только 38 %. И не нужно забывать, подчеркивает Блэр, что эти цифры относятся к промышленным компаниям, т. е. таким, создание которых, как правило, требует крупных вложений в здания, машины и оборудование.[21]

Игнорирование нематериальных активов при оценке компаний

Все это означает, что если вы хотите выяснить, сколько на самом деле стоит ваша компания, то вам нужно узнать о стоимости ее нематериальных активов куда больше, чем вы знали до сих пор. Но тут возникает вопрос: а как ее подсчитать? Ведь все нынешние системы оценки имеют определенные недостатки. Разве, читая балансовый отчет, вы сможете получить хоть какое-либо представление о стоимости – реальной стоимости – своей компании? Дает ли ваш баланс полную картину для инвесторов? А разве стоимость вашей компании в нем не сильно занижена? Неужели вы действительно доверите рынку определить истинную цену своим усилиям?

Значительная часть проблемы связана с тем, что наша система финансовой отчетности глубоко уходит корнями в индустриальную экономику, в условиях которой материальные активы, как ясно показала Маргарет Блэр, действительно дают хорошее представление об эффективности прошлой работы компании и ее перспективах. Между прочим, такой индустриальный подход отражают даже наши управленческие термины: «набирать обороты», «переналаживать», «перестраивать».

Однако времена индустриальной экономики прошли.

Традиционная финансовая отчетность основное внимание уделяет прошлому, тому, что можно измерить, что статично и материально. Она практически не проливает свет на активы, которые сегодня, в эпоху экономики знаний, имеют ключевое значение, для того чтобы компания добилась успеха (а также сумела его удержать). Нынешние финансовые показатели не дают сколько-нибудь реального представления и о важнейших факторах успеха. А баланс крайне мало говорит о перспективах развития компании.

И все же, хотя системы финансовой оценки своими корнями глубоко уходят в прошлое, инвесторы концентрируют внимание на будущем – на росте, на непрерывном движении, на нематериальных активах. Они приходят к рыночной оценке, используя интуицию и методики определения стоимости, не контролируемые более самой компанией, – методики, к созданию которых управляющие, возможно, вообще не имеют никакого отношения.

И поэтому нет ничего удивительного в том, что все большее число частных и государственных организаций призывают к проведению широкомасштабной реформы существующих систем финансовой оценки.

Требования к методам оценки нематериальных активов

Венчурный капиталист и бизнес-аналитик Уильям Давидоу писал: «Назрела необходимость выйти на новый уровень бухгалтерского учета, при котором количество движения компании будет измеряться ее положением на рынке, лояльностью покупателей, качеством и т. д. Не оценивая этих динамичных аспектов работы компании, мы устанавливаем ее стоимость так же неправильно, как если бы делали ошибки при сложении».[22]

Очевидно, однако, что любой новый метод расчетов, позволяющий определить нынешнее финансовое положение компании – и учитывающий нематериальные активы, которые мы обсуждаем, – должен удовлетворять ряду требований. Т. Доналдсон в своей книге «Treatment of Intangibles» («Анализ нематериальных активов»)[23] формулирует четыре таких требования.

1. Любой метод должен быть консервативным. Он должен приписывать стоимость только тем нематериальным активам, наличие которых может быть доказано посредством надлежащего анализа. Если используемая методика оценки позволяет получить только приближенное значение стоимости (и между верхней и нижней границами этого значения существует большое расхождение), искомой величиной должна считаться его нижняя граница.

2. Любой метод должен быть последовательным. Нужно, чтобы все применяли его одним и тем же образом. Вместе с тем нужно, чтобы компании имели возможность вносить в него необходимые изменения. Тем не менее разработанный метод должен предусматривать единую отправную точку.

3. Любой метод должен делать упор не на затратах, а на стоимости. Это означает, что он должен позволять компаниям оценивать нематериальные активы как разновидность активов: или через денежные потоки, объем продаж, или через восстановительную стоимость. Затраты на разработку либо приобретение нематериальных активов должны рассматриваться как издержки и не обязательно увязываться с их стоимостью.

4. Любой метод должен быть как можно более точным, естественно, с учетом того, что все методики оценки в определенной мере ограничены. Компаниям следует брать за основу наименьший из всех рассчитанных показателей стоимости, вместо того чтобы уклоняться от ее оценки под тем предлогом, что точности здесь все равно добиться невозможно. Уж лучше быть приблизительно правым, чем точно ошибаться.

Проблемы планирования

В экономике знаний финансовые методы заведомо не способны предоставить сведения, необходимые для разработки бизнес-плана. Финансовая информация может быть неисчерпаемым источником сведений о прошлом, но она не дает и намека на рычаги, которые вам необходимо использовать, чтобы создавать стоимость в будущем. Эту же мысль развивает Кацман: «Управление на основе финансовых показателей необязательно обеспечит вам лучшие финансовые результаты, поскольку финансовые показатели только объясняют вам, чего вы уже достигли. Сами по себе они не более чем история. Они не говорят вам, куда вы идете, и уж, конечно, ничего не рассказывают о вашем потенциале».[24]

Все это создает для управляющих ситуацию неопределенности. Как им убедить акционеров и инвесторов, что их компания в состоянии создавать стоимость, если они не способны оценить свои нематериальные активы? Могут ли они нарисовать достоверную картину потенциала своей компании? Прошлое было и прошло, а чтобы добиться успеха, нужно смотреть в будущее. В то же время при нынешней практике финансовой оценки менеджеры вынуждены продвигаться навстречу будущему даже без компаса, не говоря уже о карте. Как пишет «Trend Monitor International», методы оценки должны делать упор не на материальных, а на нематериальных активах, не на прошлом, а на будущем и перейти от редукционистских/аддитивных оценок (в том виде, в каком они используются бухгалтерами) к комбинаторным.[25]

Потребность в коренном преобразовании системы отчетности еще более усиливается сегодня процессом глобализации, появлением новых технологий, а также распространением идей о том, что деятельность профессиональных групп, корпораций и других компаний должна стать более прозрачной.

Хотеть и получать – совсем не одно и то же

Недавно проводилось исследование информационных потребностей 25 руководителей крупнейших фондов США и Европы; полученные данные были сопоставлены с информацией, которую предоставляют о себе сотни крупнейших компаний мира. Результаты ясно показали: то, чего хотят руководители фондов, сильно отличается от того, что дают им компании. О существующем расхождении между спросом и предложением в этой области ярко свидетельствует тот факт, что инвесторы в своем списке потребностей отвели одно из первых мест информации об интеллектуальном капитале, 68 % из них признали ее крайне важной. Однако сведения такого характера содержались только в 8 % изученных годовых отчетов компаний.[26]

Необходимость коренного преобразования применяемых сегодня систем отчетности признают не только управляющие, но и бухгалтеры. В работе «Towards a Market-Led Reporting Model» («О рыночно-ориентированной модели отчетности») ученые Института дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса (Institute of Chartered Accountants in England and Wales) перечислили ряд отличительных черт «старой» (т. е. нынешней) системы и показали, каким образом ее можно преобразовать в «новую». Эти данные мы приводим в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Различия между старой и возможной новой

Обсуждаемый в этой книге новый метод оценки учитывает потребности управляющих, компаний, инвесторов, а также бухгалтеров. Разработанный подход к оценке носителей стоимости компании позволяет получить всю необходимую информацию и выявить стоимость нематериальных активов.

Итак, готовы ли вы узнать истинную стоимость знаний в вашей организации? В следующей главе мы рассмотрим некоторые из существующих сегодня теорий оценки интеллектуальной собственности компаний. Мы увидим, как важно уметь определять стоимость нематериальных активов, чтобы лучше понимать, сколько на самом деле стоит та или иная компания.

Глава 2

Изучите свою компанию

Между тем новый исполнительный директор «Веселых игрушек» Том Хоффман все еще трудится над составлением нового бизнес-плана. Благодаря своему бизнес-образованию он обладает всеми знаниями, необходимыми для анализа имеющихся у него документов компании. Однако все то, с чем он вынужден работать, дает ему лишь ограниченное представление об истинном потенциале фирмы, к руководству которой он только что пришел. Его предшественнику этой информации, по-видимому, вполне хватало, но Тому хотелось бы знать гораздо больше. Ведь ему нужны данные, которые помогли бы определиться на будущее, а находящиеся в его распоряжении цифры мало что говорят о чем-либо, кроме как о работе компании в прошлом.

А Тома больше всего беспокоит именно будущее. Объем продаж достаточно высок, но останется ли он таким хотя бы через полгода? Немалые средства расходуются на приобретение нового оборудования, компьютеров и программного обеспечения, но может ли он быть уверенным, что это направление инвестиций выбрано правильно? Он понимает, какое значение имеет персонал, и служащие его компании работают на своем месте годами. Но останутся ли они верны ей теперь, когда компанию возглавил он? Как отнесутся работники к его новым идеям и не начнут ли испытывать ностальгию по временам Уильяма Гэмбла, когда они чувствовали себя членами одной большой семьи? Что будет с «Веселыми игрушками», если кто-нибудь из наиболее ценных сотрудников вдруг подыщет себе другую работу? Как это отразится на реализации планов Тома на будущее и не пострадает ли от этого компания? А как пойдут дела у конкурентов? Не удалось ли им уже разработать процессы, аналогичные той уникальной технологии, благодаря которой его компания опережает сегодня остальных? А может быть, у них появились совершенно новые разработки и традиционно используемые фирмой методы скоро окажутся устаревшими? И как поведут себя клиенты? Будут ли они и впредь проявлять интерес к продукции компании или захотят чего-то нового – того, что окажется больше в духе времени? И чего именно они захотят, например, года через три? Сохранят ли они свои отношения с компанией, если она только увеличит объем производства, но будет выпускать все то же самое, или переметнутся к конкурентам? Можно ли утверждать, что название «Веселые игрушки» все еще что-то значит для нынешнего покупателя? И будут ли розничные торговцы заказывать продукцию фирмы только благодаря репутации или же изменение спроса и плачевные результаты продаж заставят их обратиться к кому-нибудь другому?

Том Хоффман знает, что хорошие показатели в прошлом отнюдь не гарантируют успеха в будущем. Ему нужно смотреть вперед, а не назад. Однако вся его учеба очень мало что дала ему, для того чтобы он мог предсказать, как компания станет работать в будущем. Какое бы новое направление деятельности он ни выбрал, оно, очевидно, потребует крупного вливания средств. Захочет ли банк дать ему деньги, располагая только традиционными показателями, которые лежат сейчас перед ним на столе? Сумеет ли он убедить банкиров предоставить компании солидный кредит на основании одной ее финансовой отчетности? Или же они потребуют дополнительной информации – о ее положении на рынке, клиентской базе, потенциале? А если он решится сделать то, о чем сейчас думает, и акционирует «Веселые игрушки», то как отнесутся к этому инвесторы? Сочтут ли они их акции надежным вложением капитала или же решат, что этот шаг – последняя попытка спасти фирму, которую слишком многое связывает с прошлым?

Задачи, которые должен решить Том Хоффман, рано или поздно встают перед управляющим любой компании. Том столкнулся с необходимостью определить такую стоимость своей компании, которая отражала бы ее истинный потенциал, а вовсе не материальные активы.

От прошлого к настоящему или от настоящего к будущему

Традиционная практика бухгалтерского учета всегда предполагала движение от прошлого к настоящему. Данные, которые имеются в вашем распоряжении, – это история вашей прошлой деятельности. Но даже сегодня, когда становится все понятнее, что истинная стоимость компании выходит далеко за рамки цифр ее баланса, вы, возможно, пока еще вынуждены использовать эту информацию для стратегического планирования деятельности своей компании. И все, что вы можете, – это разглядывать данные об активах, накопленных вашей фирмой в прошлом, и надеяться, что сумеете таким образом определить, хорошо ли она до сих пор работала.

Однако от такой информации немного пользы, если вам нужно рассчитать истинную стоимость вашей компании, – а сегодня это означает ее рыночную, а вовсе не балансовую стоимость. И, как мы уже видели, между двумя этими показателями есть огромная – и все увеличивающаяся – разница.

В книге «Intellectual Capital» («Интеллектуальный капитал»)[27] Т. А. Стюарт выражается будто бы абсолютно недвусмысленно: компания, говорит он, стоит ровно столько, сколько она стоит по мнению рынка. Рыночная стоимость компании представляет собой результат простого математического действия и определяется по формуле:

Рыночная стоимость = Цена акции × Общее число акций в обращении.

«Простейший и, безусловно, худший способ измерить интеллектуальный капитал, – пишет Стюарт, – это рассчитать разницу между рыночной стоимостью и балансовой стоимостью… Если Microsoft стоит 85,5 млрд дол., а ее балансовая стоимость составляет 6,9 млрд дол., то ее интеллектуальный капитал равен 78,6 млрд дол.». Но Стюарт также делает оговорку: «Если совет управляющих Федеральной резервной системы повышает процентные ставки и курс акций Microsoft падает на 5 %, означает ли это, что стоимость ее интеллектуального капитала тоже упала?».

Рисунок 2.1. Три подхода к оценке стоимости компании

Очевидно, однако, что есть разница между тем, какой представляет себе компанию ее управляющий, и тем, какой ее видит рынок (см. рис. 2.1). На самом деле все это вопрос точки зрения.

Управляющему важно видеть свою компанию изнутри. Ему нужно знать все, что в ней происходит. Он привык смотреть на стоимость материальных активов под таким углом зрения и поэтому исходит из того, что стоимость нематериальных (равно как и материальных) активов не зависит от того, как компания будет работать в дальнейшем. Если взглянуть на компанию изнутри, разница между ее рыночной и балансовой стоимостью может показаться равной стоимости ее нематериальных активов, хотя Стюарт и объясняет, почему иногда это может быть не так. Однако все еще немало управляющих полагают, что стоимость компании можно установить на основании финансовой информации, которая по природе своей всегда относится к прошлому.

Совершенно с других позиций оценивают компанию те, кто находится за ее пределами. Для этих участников рынка перспективы компании на будущее имеют при ее оценке гораздо большее значение, чем ее прошлые показатели. Им намного важнее решить, обладает ли компания потенциалом, достаточным, чтобы сохранить хорошие показатели в долгосрочной перспективе. И если посмотреть на разницу между рыночной и балансовой стоимостью компании с этой внешней точки зрения, то окажется, что она определяется ожидаемым доходом от производства продукции, которую вы уже выпускаете или еще только собираетесь выпускать, и возможностями, которыми компания, по мнению инвесторов, обладает для проникновения на новые секторы рынка.

Чтобы получить реальное представление о стоимости своей компании, управляющему нужно применить экономический подход

Сегодня мы видим, что рыночная стоимость компании устанавливается только теми, кто смотрит на нее извне. Как пишет Стюарт, «стоимость определяется не продавцом, а покупателем: нечто стоит ровно столько, сколько кто-то готов за это заплатить». Но если управляющий будет просто разглядывать прошлые данные, это не поможет ему понять, какого мнения о стоимости его компании придерживается рынок. Вместе с тем он, конечно, не хочет быть сбитым с толку рекламной шумихой или очередной модой на фондовом рынке. Он не захочет также, чтобы на его представление об истинной стоимости компании повлияла сложившаяся психология рынка или сиюминутное настроение потенциального покупателя, готового раскошелиться в предвкушении эффекта синергии от предполагаемого слияния.

Чтобы получить реальное представление о стоимости своей компании, управляющему нужно применить экономический подход, при котором экономическая ценность компании определяется будущей стоимостью ее текущего объема производства, стоимостью новой продукции, выпуск которой должен начаться, а также новыми возможностями, которые появятся у нее в будущем.

Именно это Том Хоффман и начинает осознавать. Решения, касающиеся будущего, он вынужден принимать, опираясь на данные о прошлом. С такой проблемой ежедневно сталкивается каждый управляющий в любой стране мира.

Обеспечить прозрачность данных

Дискуссия о том, как сделать стоимость нематериальных активов прозрачной, конечно, далеко не нова. В последние десятилетия неоднократно предпринимались попытки установить цену того, что прежде никогда не оценивалось по отдельности. В 1970-е годы объектом оценки стали люди: было признано, что людские ресурсы относятся к важнейшим активам компании, и возникла мода составлять отчетность о людских ресурсах. Восьмидесятые ознаменовались экспериментами в области другой разновидности нематериальных активов – патентов и авторского права. Выведенная эмпирически формула «продажа с условием получить обратно в аренду» была разработана как вспомогательная для определения стоимости технологических знаний, созданных одной компанией и предлагаемых ею другим фирмам. В 1990-е годы внимание экономистов переключилось на интеллектуальный капитал, и некоторые компании, особенно Skandia, KEMA и Buckman Laboratories, стали экспериментировать с тем, как сделать данные о корпоративных знаниях прозрачными.

Однако на всякое действие, как известно, имеется противодействие. Идеи перемен, развиваемые компаниями, которые занимались проблемой оценки нематериальных активов, неизменно уравновешивались суждениями консерваторов, предупреждавших об опасности разглашения информации, которая, по их мнению, должна была оставаться конфиденциальной. Консерваторы подчеркивали сложность доказательства того, что нематериальные активы действительно обладают приписываемой им стоимостью. Они выражали сомнение и в достоверности соответствующих данных, и в том, что их целесообразно публиковать, раз они основаны, главным образом, на догадках. Между тем сторонники прогресса, исполнившись решимости сделать данные о нематериальных активах прозрачными, разрабатывали системы, которые поначалу казались весьма многообещающими (поскольку позволяли рассчитать стоимость, приписываемую отдельным видам нематериальных активов), но, как выяснилось позже, мало что могли прояснить в отношении истинной стоимости рассматриваемых активов.

Измерение или оценка?

Так как же относиться ко всем этим методам? Оправдывают ли они свое название? Имеют ли хоть какое-либо практическое значение?

Первое, что вы замечаете, читая многочисленные книги по оценке нематериальных активов, – это то, как много внимания уделяется в них самой необходимости оценки. И даже мы попались в ту же ловушку! Но это, по нашему мнению, только показывает, что сегодня все уже единодушны в одном: нам нужна такая методика, благодаря которой каждый управляющий сможет сам рассчитать истинную стоимость своей компании, вместо того чтобы за него это делали внешние по отношению к компании рыночные силы.

Однако было бы ошибочным сказать, что до сих пор не предпринималось никаких попыток создать адекватную методику расчета стоимости. На самом деле существует несколько – хотя и совсем немного – практических методик. Все их можно подразделить на две большие категории.

• Методы измерения: предлагают показатели, которые могли бы дать управляющим более полное представление о нематериальных активах своих компаний.

• Методы оценки: их цель – оценить нематериальные активы компании в денежном выражении.

Важнейшие из этих методов рассмотрены ниже.

Методы измерения

Значительная часть ранних представлений о методах измерения появилась в конце 80-х годов прошлого столетия, поэтому неудивительно, что последние основываются на подходах, корни которых уходят в индустриальный век. Область действия многих методов определяется используемыми в них показателями. Многие из этих показателей аналогичны тем, что применяются для измерения объема производства или качества продукции. Как следствие – большая часть этих методик скорее дает инструменты управления, нежели предоставляет информацию, которая может заинтересовать инвесторов. В наибольшей степени обе эти как будто различные цели сочетают «Skandia Navigator» и монитор нематериальных активов Celemi.

Модель Юбера Сент-Онжа

Важную роль в разработке методов измерения интеллектуального капитала в компании сыграл Юбер Сент-Онж, многие годы бывший вице-президентом отдела организации обучения и повышения квалификации руководителей в банке Canadian Imperial Bank of Commerce. Он полагал, что интеллектуальный капитал компании состоит из трех основных элементов:

• человеческого капитала, который он охарактеризовал как способность персонала находить решение проблем клиентов;

• потребительского капитала, который складывается из доли клиентов данной компании на рынке, охвата ими конкретного рынка, их лояльности компании, а также прибыли, которую эта компания благодаря им получает;

• структурного капитала – возможностей, которыми необходимо обладать и которые используются для эффективного и действенного реагирования на изменение потребностей рынка.[28]

Проделанная Сент-Онжем новаторская работа по большей части основывалась на его убеждении в том, что понимание сущности неформализованных знаний компании весьма важно для управляющих, которые благодаря этому смогут лучше обеспечить слаженность и организованность в работе, позволяющие повысить ее эффективность.

Многое из сделанного Сент-Онжем было впоследствии использовано Лейфом Эдвинссоном при разработке системы «Skandia Navigator».

Модель ICM

Разработанная Патриком Салливаном модель ICM имеет много общего с моделью Юбера Сент-Онжа. Она также исходит из того, что при изучении интеллектуального капитала компании важнейшую роль играет анализ ее человеческого капитала (ее ноу-хау, включая коллективный опыт, и навыков, которые по большей части не являются ее собственностью) и ее структурного капитала (вспомогательных ресурсов и инфраструктуры компании, в том числе всех активов, отражающихся в ее финансовой отчетности). Кроме того, Салливан подчеркивает значение анализа интеллектуальных активов (специфических знаний, которыми может обладать компания, включая интеллектуальную собственность, такую как патенты, авторские права, торговые марки, коммерческая тайна, шаблоны полупроводников). Но этим его модель не ограничивается; она охватывает и то, что называется «взаимодополняющими бизнес-активами», а именно производство, распределение и продажи.

В этой модели структурный капитал служит основанием, на котором покоятся все пять остальных видов «активов». Три упомянутых выше взаимодополняющих вида бизнес-активов существуют отдельно от этого своего основания. Человеческий капитал также существует самостоятельно, хотя он и связан с интеллектуальными активами, которые распространяются вниз на основание из структурного капитала.

Значение этой модели в том, что она определенно проливает свет на отношения внутри компании и показывает различные аспекты ее деятельности, которые в совокупности образуют интеллектуальный капитал.[29]

«Skandia Navigator»

Международная финансовая и страховая группа Skandia изучает проблемы интеллектуального капитала уже многие годы. В 1991 г. ее директором по интеллектуальному капиталу был назначен Лейф Эдвинссон, который за эти годы провел большую практическую работу по созданию методики оценки интеллектуального капитала в организации, развивая новаторские идеи Юбера Сент-Онжа и Патрика Салливана.

В 1994 г. Skandia опубликовала первый отчет об интеллектуальном капитале в виде дополнения к своему годовому отчету, и в этом была определенная логика, потому что, по мнению многих инвесторов, примечания к балансу компании гораздо важнее, чем данные самого баланса. Эти примечания могут стать источником информации о том, что имеет значение для самой компании, а не только для подготовки ее финансовой отчетности. Информация из примечаний может касаться многих вопросов: приобретения важного патента, ухода из компании одного из ее основных руководителей или получения лицензии на какой-либо вид деятельности. Как пишет Стюарт, «фактически можно сказать, что, с определенной точки зрения, изучение интеллектуального капитала – это как раз такой поиск способов систематического улавливания, интерпретации и использования призрачной, наполовину скрытой информации о компании, которая кроется сегодня в примечаниях к ее балансу».[30]

Эдвинссон утверждает, что капитал компании состоит из двух компонентов: капитала финансового и капитала интеллектуального. Финансовый капитал адекватно отражается в годовом отчете, который служит также его документальным подтверждением; интеллектуальный капитал, напротив, нередко образован «скрытыми ценностями», и поэтому его так трудно подсчитать.

Для Skandia интеллектуальный капитал складывается из человеческого капитала (умственных способностей, навыков, творческого отношения к делу, целеустремленности и энтузиазма работников компании) и структурного капитала (к которому относится все, что остается в компании, когда ее служащие уходят домой). Структурный капитал можно далее подразделить на капитал потребительский (который нематериален, но все равно имеет большое значение для компании) и капитал организационный – структуру компании, применяемые в процессе управления знания, системы внутренней отчетности и т. д. Организационный капитал можно в свою очередь подразделить на капитал инновационный и капитал процессный.

Основанная на этих идеях модель «Skandia Navigator» акцентирует внимание на пяти аспектах деятельности компании. Во-первых, таким аспектом является финансовый – тот, что отражается в традиционном балансовом отчете компании и ее отчете о прибылях и убытках с их детальными показателями работы компании в прошлом. Далее идет потребительский аспект, который охватывает все вопросы, касающиеся клиентов компании. Третий аспект – процессный (процессы, благодаря которым компания может продолжать свою деятельность и добиваться повышения ее эффективности). Четвертый – это аспект обновления и развития (инновации, исследования и разработки, творчество и изобретательство, необходимые для того, чтобы компания могла успешно функционировать и в будущем). Именно нацеленность на перспективу и превращает модель «Skandia Navigator» из простого метода представления данных (каким является составление большинства годовых отчетов) в способ прокладывания курса на будущее.

Пятый, самый важный, – это аспект человеческий. Для всех видов деятельности, охватываемых понятием «интеллектуальный капитал», он считается главным, и это не случайно, потому что человеческий фактор имеет особое значение для любой компании. Ведь идеи возникают у людей, вместе с ними перемещаются, и, когда люди уходят домой или находят себе другую работу, они уносят свои идеи с собой. Таким образом, человеческий аспект служит связующим звеном между четырьмя другими, и вокруг него и вертятся все идущие в Skandia дискуссии об интеллектуальном капитале.

Разработанная Эдвинссоном модель «Skandia Navigator» оценивает интеллектуальный капитал компании с позиций «создания стоимости». Как мы писали в нашей предыдущей книге,[31] компании сегодня должны понимать, что целью их деятельности является отнюдь не выработка знаний, а создание стоимости. Поэтому (а также потому, что «Skandia Navigator», как уже было сказано, предназначена не для определения рыночной стоимости, а для того чтобы, принимая свои решения, управляющие могли взглянуть на проблему шире) ее следует рассматривать скорее как важный инструмент управления, чем как метод определения стоимости нематериальных активов компании. «Skandia Navigator» позволяет раскрыть информацию о «скрытых ценностях», которые в противном случае так и не были бы обнаружены, но отнюдь не приписывает им какую-либо стоимость. Эта модель предоставляет информацию, которая может скорее существовать в виде дополнения к финансовой отчетности, нежели быть интегрированной в терминах традиционных бухгалтерских показателей. Она дает возможность управляющим составить более полное представление об истинном характере и стоимости их компании, но не рассчитать в итоге ее значение. И поэтому по своему назначению «Skandia Navigator» отличается от разработанного нами метода, который будет рассмотрен в приложении к этой книге.

Индекс IC™

Индекс IC™ был первоначально разработан базирующейся в Лондоне компанией Intellectual Capital Services. Он предполагает, что компании определяют совокупность показателей по своим ключевым операциям, с тем чтобы на основе значений каждого индекса можно было отслеживать изменения и принимать стратегические решения.

Йохан и Горан Роос развили эту идею далее и создали то, что они назвали «вторым поколением» правил применения IC,[32] в которых различные показатели объединены в единый Индекс IC™.

По мнению Йохана Рооса, любой показатель IC должен быть прямо увязан с операциями компании и предоставлять управляющим данные, необходимые для стратегического планирования.

«Большинство управляющих в первую очередь интересует вопрос, какие знания способствуют получению прибыли. Рыночная стоимость представляет собой функцию от предполагаемых денежных потоков; прибыль – это вещь субъективная, а наличные – это факт. А откуда возьмутся денежные потоки? В основном из двух источников: из наличности, которая генерируется сегодня, а также из возможностей. А откуда берутся возможности? Прежде всего из человеческого воображения. Ярким проявлением возможностей, которые порождает человеческое воображение, служит интеллектуальный капитал. И, в конечном счете, различия в рыночной стоимости будут определяться именно интеллектуальным капиталом».[33]

В связи с этим крайне важно, считает Роос, чтобы любой показатель интеллектуального капитала отражал движение. До сих пор, утверждает он, методы, разработанные для определения стоимости интеллектуального капитала компании, были статичны и позволяли получить только сделанные в то или иное мгновение моментальные «снимки». «Показатели движения, – пишет он, – передают гораздо больше информации, чем только одни данные об акциях».[34]

Чтобы свести воедино все разнообразные показатели, которые компания может для себя разработать, необходимо прежде всего проверить уже используемые ею показатели и решить, что каждый из них должен отражать, что он отражает на самом деле и почему данные о его динамике необходимы для стратегического планирования. Для каждого направления анализа интеллектуального капитала – а Роос считает, что существует несколько таких стратегически важных направлений, и относит к ним взаимоотношения, человеческий капитал, инфраструктуру и инновации – нужно ввести свои показатели, из которых любой «взвешивается» по трем факторам: стратегии, характеристикам компании и характеристикам отрасли, где действует компания.[35]

Роос приводит пример совокупности показателей по каждому из четырех направлений анализа интеллектуального капитала, которые были применены одним банком.

Индекс капитала взаимоотношений

Рост числа партнеров

• Возрастание доверия

• Сохранение клиентуры

• Эффективность и качество работы каналов сбыта

Индекс человеческого капитала

Реализация ключевых факторов успеха

• Создание стоимости в расчете на одного служащего

• Эффективность и результативность обучения

Индекс инфраструктурного капитала

Эффективность

• Результативность

• Использование ключевых факторов успеха

• Эффективность сбыта

Индекс инновационного капитала

Способность создавать новые предприятия

• Способность создавать хорошую продукцию

• Рост

• Способность к продуктизации

Используя все показатели по каждому направлению анализа, можно вычислить индекс IC для конкретного направления, а объединив все четыре индекса, – индекс по всем операциям. Такой порядок позволяет отдельно определить отклонения по каждому направлению анализа и в то же время получить представление обо всех операциях как бы с высоты птичьего полета. А это важно для целей стратегического планирования, поскольку данные показатели служат ценной информацией для управляющих, когда им приходится выбирать из нескольких имеющихся вариантов: экстраполируя полученные результаты на будущее, они могут увидеть, как их решение отразится на общем индексе IC компании. Этот подход позволяет также оценить эпизодические действия в надлежащей перспективе. Как пишет Роос, «не все изменения в базе знаний приводят к изменению вашей рентабельности. Если вы просто кого-то наймете – пусть это будет даже второй Эйнштейн, – это еще не сделает вашу компанию богаче!».[36]

Индекс IC – ценный инструмент стратегического планирования, позволяющий управляющим лучше представить себе, какие последствия может иметь то или иное их решение. Как выразился Роос, «главное достоинство индекса IC в том, что он делает неопределенное и субъективное восприятие всего происходящего в компании более отчетливым и тем самым заставляет руководство обсуждать проблемы и находить их решения».[37]

Сбалансированная система показателей

Об одном из упоминаемых Роосом управленческих камней преткновения – неоправданном росте числа показателей деятельности компании – уже писали в 1992 г. Роберт Каплан и Дейвид Нортон, когда разрабатывали свою сбалансированную систему показателей (ССП).[38] Они даже процитировали одного управляющего, который якобы сказал, что в его компании постоянное введение все новых показателей называют «проведением комплексных мероприятий по вырубке одного-единственного дерева».[39]

Цель создания сбалансированной системы показателей – позволить управляющим взглянуть на свою компанию с четырех важных точек зрения:

• точки зрения клиентов: какими нас видят наши клиенты?

• точки зрения внутренних бизнес-процессов: что нам следует улучшить?

• точки зрения обучения и развития: сможем ли мы и в дальнейшем повышать ценность компании и создавать стоимость?

• финансовой точки зрения: как мы выглядим в глазах наших акционеров?[40]

Управляющие могут перечислить свои конкретные цели в каждой из этих областей и решить, какие показатели необходимы для отражения того, как эти цели достигаются. Положительная роль сбалансированной системы показателей состоит в том, что, предлагая управляющим сосредоточиться на главных стратегических вопросах, она позволяет сократить общее число показателей деятельности, которые требуется использовать в компании.

Другое преимущество метода ССП заключается в том, что его можно полностью адаптировать к потребностям компании. Если, к примеру, компания решает, что удовлетворенность клиента тем выше, чем быстрее он получает заказанную продукцию, она может ввести показатель, отражающий соблюдение сроков поставки и их сокращение. Дополнительно можно ввести показатель бизнес-процесса, позволяющий судить о внутреннем аспекте выполнения плана поставок компании; показатель обучения, сообщающий, какие меры приняты для улучшения организации поставок; и, наконец, показатель, отражающий влияние всего этого на финансовый аспект деятельности компании.

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной онкретной области

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной конкретной области. И поскольку предназначение ССП состоит прежде всего в том, чтобы дать управляющим инструментарий для разработки стратегии и оценки результатов ее реализации, эта система представляет собой скорее сигнальное устройство, чем средство измерения. Вот почему данный метод идет вразрез с представлением о том, что показатели деятельности предназначены просто для контроля за процессами. Как пишут Каплан и Нортон, «сбалансированная система показателей ставит во главу угла не контроль, а стратегию и видение. Она устанавливает цели, но предполагает, что люди могут предпринять для их достижения любые действия и избрать при этом любую манеру поведения».[41]

Монитор нематериальных активов

Монитор нематериальных активов, разработанный в середине 1980-х годов шведским ученым, доктором Карлом-Эриком Свейби, имеет немало общего с появившейся несколько позже сбалансированной системой показателей. Он определяет три основных направления анализа нематериальных активов компании: внешнюю структуру, внутреннюю структуру, а также компетентность людей, – которые очень напоминают потребительский аспект, аспект внутренних бизнес-процессов и аспект обучения и развития сбалансированной системы показателей, и все же между двумя этими методами есть несколько принципиальных различий.

Одно из различий состоит в том, что, как убежден Свейби, прибыль для организации создают только люди. Польза, которую приносят действия этих людей, – будь то продукция, услуги, патенты, авторские права и т. п. – свидетельствует об успешной работе компании, но источником всего этого являются люди, они и должны считаться генераторами всей прибыли в компании. Согласно Свейби,[42] «действия людей преобразуются как в материальные, так и в нематериальные „структуры” знаний, которые имеют внешнюю (внешние структуры) или внутреннюю (внутренние структуры) направленность». И далее он делает вывод: «Эти структуры являются активами, поскольку они влияют на поступление доходов». Это допущение не входит в круг идей сбалансированной системы показателей. Фактически сбалансированная система показателей, корни которой уходят в традиционные индустриальные представления, рассматривает людей скорее как затраты, чем как созидателей дохода, и не придает значения идее Свейби о том, что люди – единственный имеющийся у компании источник дохода.

Сбалансированная система показателей не уделяет внимания и вопросу о том, что представляет собой компания. Скорее, Каплан и Нортон относятся к компании как к некой данности и рассматривают свой метод как инструмент управления, который дополняет финансовые показатели ее прошлой деятельности показателями, отражающими факторы ее успешной работы в будущем. Ясно, что Свейби подходит ко всей проблеме с позиций знаний, а Каплан и Нортон – с позиций управляющих.

В отличие от ССП монитор нематериальных активов Свейби не предполагает использования финансовых показателей. И это – результат исходного убеждения автора в том, что «человеческие знания имеют очень мало отношения к деньгам, и очень мало кто знает, как обращаться с деньгами. Если представление о людях как о созидателях дохода вполне корректно, нам следует в связи с этим стать ближе к „источнику” их знаний, если только мы хотим измерить его более точно».[43]

Сходство между сбалансированной системой показателей и монитором нематериальных активов Свейби привело к известной путанице среди специалистов по системам оценки знаний. Некоторые рассматривают модель «Skandia Navigator» как прямой результат исследований Свейби; другие считают, что это метод, объединяющий две системы в одну. Как бы то ни было, и ССП, и монитор нематериальных активов, несомненно, сыграли огромную роль в том, что сегодня, оценивая стоимость своих компаний, управляющие стараются заглянуть гораздо глубже, чем это позволяют сухие цифры их финансовых отчетов.

Монитор нематериальных активов Celemi

Celemi, международная компания со штаб-квартирой в Швеции и отделениями по всей Европе и Соединенным Штатам, специализируется на создании учебных процессов. Используя результаты исследований Карла-Эрика Свейби, она разработала бизнес-модель под названием «Tango™», которая предназначается для использования компаниями, действующими на том же рынке. Применяя эту модель, Celemi дважды проводила в своих отделениях аудит нематериальных активов; его результаты были опубликованы вместе с финансовой отчетностью компании.

Монитор нематериальных активов Celemi определяет три направления анализа: наши клиенты (направление, касающееся внешних структур взаимоотношений компании с клиентами и поставщиками, торговых марок, товарных знаков, контрактов и репутации или имиджа), наша организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из патентов, принципов, договоров на поставку, моделей, компьютерных и административных систем) и наши люди (общая компетентность служащих Celemi, например их способность действовать в самых разных обстоятельствах).[44]

По каждому из трех направлений Celemi определила ряд основных проблем, которые, по убеждению ее специалистов, оказывают наибольшее влияние на содержание итоговой строки «баланса нематериальных активов». К примеру, при анализе клиентов Celemi не ограничивается только изучением поступающих от них сумм. Определены три категории клиентов, по одной для каждой из трех структур – внешней, внутренней и компетентности, – в разрезе которых специалисты Celemi и проводят свой анализ. Число клиентов, оказавшихся в каждой группе, позволяет судить о «нематериальной ценности» клиентов в рамках данного портфеля заказов. Вот эти три категории.

• Клиенты, улучшающие имидж, – клиенты, которые пользуются в отрасли хорошей репутацией и могут кому-нибудь порекомендовать компанию, необходимы для привлечения других таких же потребителей. Подобные потребители улучшают внешнюю структуру Celemi.

• Клиенты, улучшающие организацию, – клиенты, которые требуют поиска новых для Celemi решений и тем самым заставляют компанию совершенствовать прежние методы работы или внедрять новые. Эта группа потребителей улучшает внутреннюю структуру Celemi.

• Клиенты, повышающие компетентность, – клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих Celemi приобрения новых навыков. Эта группа потребителей помогает повышать компетентность служащих.

Несколько дополнительных показателей призваны дать более полное представление, например, о стабильности клиентской базы. Так, повторные заказы отражают не только то, что клиент по-прежнему доволен услугами или продукцией фирмы, но и степень его лояльности. Клиенты, которые покупают данную продукцию долгое время, – это ценные активы, поскольку первоначальная стоимость таких активов невысока. Стимулирование роста продаж уже существующим клиентам – один из наиболее экономичных способов повышения доходов компании.

Показатели, введенные для отражения внутренней структуры организации, включают данные о стаже работы и так называемый «процент новичков» – удельный вес служащих, работающих в компании менее года. Высокий процент новичков означает, что в компании большая текучесть кадров; обычно он сочетается со значительными расходами на подбор персонала. В идеале процент новичков должен быть небольшим. В 1996 г. в Celemi этот показатель составлял 68 %, что было действительно очень много. Однако это объяснялось тем, что компания как раз тогда начала превращаться из мелкой в многонациональную и клиенты стали поручать ей работу над крупными проектами. Поэтому ей и пришлось набрать много новых служащих. Явление это в Celemi рассматривали как временное, и с таких позиций и отнеслись к высокому проценту новичков. Здесь следует обратить внимание на один важный момент, который необходимо учитывать при разработке системы показателей для оценки нематериальных активов: лучше, чтобы руководство компании могло получать ценную информацию, необходимую для понимания того, как компания развивается, чем имело бы статичную картину того, что она достигла в прошлом.

Монитор нематериальных активов Celemi публикуется в виде приложения к балансу. Он содержит перечень полученных данных и, что более важно, пояснения в виде примечаний, которые позволяют руководству интерпретировать эти цифры. Эти примечания – важная часть всего монитора, предназначенного для того, чтобы дать лицам, заинтересованным в развитии компании, более четкое представление об ее истинной стоимости.

Методы оценки

Обладает ли – владеет ли – компания знаниями? Или же они находятся в головах тех, кого она нанимает? Конечно, существуют какие-то знания, на которые компания может претендовать как на свою собственность: патенты, авторские права, торговые марки и т. д., – и такие знания называются интеллектуальной собственностью. Однако эти знания зачастую перемещаются между компаниями. Одна компания может небезвозмездно уступить их другой. Так бывает, к примеру, с патентами: владелец патента может позволить другой стороне воспользоваться за плату содержащимся в патенте интеллектуальным капиталом. Для многих компаний подобная интеллектуальная собственность нередко становится источником постоянного дохода (взять хотя бы плату за лицензии, получаемую General Electric или JVC, или плату за патенты в области CD-технологии, которую делят между собой Sony и Philips), что и объясняет, почему налоговые органы проявляют повышенный интерес к прибыли, возникающей в результате таких соглашений. Служба внутренних доходов Казначейства США (US Treasure) одобрила три метода оценки стоимости интеллектуальной собственности.[45]

• На основе восстановительной стоимости, когда речь идет о знаниях обычных и распространенных.

• На основе платежей, внесенных за пользование интеллектуальной собственностью в аналогичных ситуациях. Этот метод применяется, если невозможно точно подсчитать восстановительную стоимость.

• На основе дохода от лицензирования, который рассчитывается против дохода от аналогичных видов деятельности. Этот метод также применяется в тех случаях, когда восстановительную стоимость точно подсчитать невозможно.

Такие методы не вызывают возражений, когда речь идет о материальном продукте или технологии, которую можно продать. Но знания как таковые не обязательно должны быть материальными, и мы уже видели, что в срочной разработке адекватной и надежной системы оценки нуждаются сегодня прежде всего нематериальные активы.

Очевидно, что многие из знаний, которыми располагает компания, находятся в головах ее служащих. Использование этих знаний – важная задача любой организации. Как однажды сказал по этому поводу Фрэнк Каррубба, бывший тогда старшим вице-президентом Royal Philips Electronics, «беда Philips состоит в том, что Philips не знает, что именно знает Phi-lips». При этом он имел в виду, что люди хранят у себя в голове массу знаний, которые так никогда и не используются. И все же в конечном счете именно знания служащих и придают компании ее ценность. Как однажды заметил бывший президент Philips Ян Тиммер, «Philips делает продукцию, но Philips делают люди». А вместо Philips вы можете подставить название любой, какой только захотите, компании – даже вашей собственной!

Учет людских ресурсов

Следуя этой логике, легко сделать вывод, что оценка знаний компании идет рука об руку с оценкой работающих в ней людей. Этим и объясняется, почему в течение нескольких лет усилия экономистов были направлены на разработку новых методов учета людских ресурсов (УЛР).

В данный момент методы УЛР подходят к проблеме с двух как будто противоположных точек зрения: с одной стороны, с точки зрения затрат, связанных с использованием наемного персонала (расходов на зарплату, обучение, аренду офисных или производственных площадей и т. д.), а с другой – с точки зрения дохода, который этот персонал генерирует.

Дж. Бульт проанализировал многие из ныне существующих методов УЛР[46] и пришел к такому выводу: во всех из них камнем преткновения является определение того, что конкретно представляют собой эти затраты или доходы. «Практически невозможно, – пишет Бульт, – рассчитать экономическую ценность труда, рассматриваемого изолированно. Многие аспекты производственного процесса так взаимосвязаны, что отнести затраты или доходы на какой-либо один объект практически невозможно».[47]

Вторую проблему он видит в том, что зачастую методы УЛР увязывают прибыль с трудом. «Многие модели исходят из следующего: то, что хорошо для служащего, – или что, по крайней мере, он считает для себя хорошим, – безусловно, хорошо и для доходов компании. Некоторые говорят: служащие хотят принимать участие; сделайте такое участие возможным, и компания станет работать лучше».

Один из предлагаемых методов стоимостной оценки человеческого фактора предполагает отнесение на труд любой сверхприбыли. Под сверхприбылью понимают разницу между прибылью, полученной той или иной компанией, и прибылью, которую в среднем получили в том же секторе другие компании. Допустим, что средняя прибыль для конкретного сектора составила 8 % от инвестированного капитала. Это означает, что на каждые 100 тыс. дол. инвестированного капитала любая компания должна была заработать 8000 дол. Если реально ее прибыль составила 15 тыс. дол., то сверхприбыль равна 7000 дол. Стоимость труда (в дол.) в этом случае можно рассчитать по формуле:

7000 × 100/8 = 87 500.

Подобный метод расчета может, конечно, показаться элегантным, но в нем сознательно игнорируются любые другие факторы, которые могли бы способствовать образованию сверхприбыли, и поэтому применять его, по мнению Бульта, не следует.

Учет людских активов

Аналогичные возражения вызывает и другой метод, в соответствии с которым в качестве показателя стоимости труда используется деловая репутация компании. Этот метод был предложен Институтом управления персоналом (Institute of Personnel Management) и Институтом бухгалтеров по учету затрат и управленческому учету (Institute of Cost and Management Accountants) в публикации под названием «Human Assets Accounting» («Учет людских активов»). Он предполагает, что «стоимость деловой репутации» представляет собой разницу между потенциальной стоимостью компании (т. е. приведенной стоимостью ее будущей прибыли) и ее истинной стоимостью. Рассчитанная таким образом деловая репутация затем относится на различные производственные активы в соответствии с величиной сделанных в них инвестиций. По мнению специалистов двух институтов, деловая репутация – это максимальная стоимость, которая может быть отнесена на стоимость труда; фактическая же стоимость рассчитывается посредством вычета некоторых других факторов (таких как доходы от патентов и долгосрочных контрактов, лояльность потребителя и т. д.); полученная при этом величина делится на общую сумму заработной платы служащих. Результат этого деления называется «валовым» мультипликатором и может использоваться как показатель доходности инвестиций. Если инвестиции сделаны в служащих, то стоимость труда возрастает на сумму этих инвестиций, умноженную на «валовой» мультипликатор. «Валовой» мультипликатор можно также рассчитать для небольших групп служащих. К сожалению, весь процесс относительно субъективен, и, похоже, здесь мы имеем дело с попыткой создать метод, с помощью которого сегодня вы сами намечаете то, что захотите узнать завтра.

Метод KEMA

Очевидно, что во многих методах, описанных в этой главе ранее (и, в частности, в «Skandia Navigator»), учтено немало идей УЛР. Однако некоторые компании отважились включить «стоимость» служащих в свои годовые отчеты, и в числе первых был Голландский институт стандартов качества (KEMA). В свой годовой отчет за 1994 г. он включил «баланс знаний», в котором попытался отразить стоимость работающих в компании людей и их знаний. При составлении этого баланса, прилагавшегося к отчету в виде отдельной таблицы, использовался метод расчета на основе восстановительной стоимости нематериальных активов. Показатели вычислялись на базе затрат, связанных с приобретением знаний и навыков, – затрат на обучение, образование, накопление опыта в организации и за ее пределами – и стоимости знаний компании, включая указанную в отчетах и других подобных материалах. В примененном KEMA методе было сделано допущение, что активы оцениваются по первоначальной стоимости, а знания как разновидность активов ежегодно обесцениваются на 20 %. Эти расчеты позволили в 1994 г. оценить знания данной компании в 700 млн голландских гульденов. Отметим, что балансовая стоимость ее активов в том же году составила всего 180 млн голландских гульденов.

Приведенные выше цифры могут показаться вполне реальными – в конце концов, общие прибыли KEMA в 1994 г. равнялись 19,8 млн голландских гульденов; учитывая, что объявленная стоимость ее активов составляла 78 млн голландских гульденов, это было относительно неплохо. Однако в Соединенных Штатах было проведено исследование, в ходе которого результаты KEMA сравнивались с результатами аналогичных действующих в стране знаниеемких компаний. Полученные данные показали, что усредненная рыночная стоимость таких компаний была в среднем эквивалентна половине от их объявленного товарооборота. В 1994 г. товарооборот KEMA достигал 276 млн голландских гульденов, а это означает, что рыночная стоимость KEMA (если исходить из данных по американским компаниям) составляла примерно 140 млн голландских гульденов. Если знания компании оценивались в 700 млн голландских гульденов, то, следовательно, доходность этих знаний была всего 20 %, что можно считать очень низким значением. Правда, этому может быть два объяснения: первое – многие из накопленных в KEMA знаний на существующем рынке не применяются, и второе – те знания, что используются, используются не слишком эффективно.

Прибыль от знаний

Последний из методов оценки, о которых нам хотелось бы здесь упомянуть, – подход, разработанный Барухом Левом. В статье «New Math for a New Economy» («Новая математика для новой экономики»)[48] Лев описывает свой метод следующим образом: «Я разработал способ оценки активов знаний, интеллектуальной прибыли, а также прибыли от знаний. Расчет начинается с того, что я называю „нормализованной прибылью”, – показателя, который отражает прошлые и будущие доходы… Мой метод учитывает прошлое. Но я также учитываю разработанные коллективными усилиями прогнозы аналитиков. Опираясь на эти прогнозы, я создаю среднюю, которую и называю нормализованной прибылью. Из этой нормализованной прибыли я затем вычитаю средний доход от материальных и финансовых активов, учитывая, что эти активы взаимозаменяемы… и то, что остается, я определяю как прибыль от знаний».

Лев применил свой метод в нескольких компаниях. По расчетам Лева, Microsoft обладает активами знаний на сумму 211 млрд дол.; активы знаний Intel стоят 170 млрд дол., а Merck & Co – 110 млрд дол.

Новая экономика требует новых методов

Анализ обсуждаемых в этой главе методов показывает, что большинству из них присущи те или иные недостатки. И возможно, это объясняется тем, что многие из них все еще основываются на представлениях, которые были вполне уместны при индустриальной экономике, но вряд ли приемлемы в эпоху экономики знаний.

Вот почему авторы готовы сами сунуть голову в петлю и перечислить недостатки, присущие, по их мнению, многим методам измерения и оценки, нисколько не умаляя в то же время их значения для разработки нашего собственного метода, который мы назвали «Value Explorer®».

Итак, на наш взгляд, недостатки существующих ныне методов измерения таковы:

• Разные показатели связаны друг с другом недостаточно либо вовсе никак не связаны.

• Каждый вид нематериальных активов в большинстве случаев рассматривается изолированно от других, хотя в действительности сила нематериальных активов в их куму-лятивности.

• Эти методы не могут показать, какое значение имеют различные виды нематериальных активов для успешной работы компании в настоящем и будущем.

С нашей точки зрения, рядом недостатков страдают и методы оценки:

• Как правило, они делают акцент на одном-единственном виде нематериальных активов и опять-таки игнорируют взаимодействие их различных видов, хотя в большинстве компаний это взаимодействие приводит к возникновению того, что больше, чем просто сумма своих частей.

• Стоимость нематериальных активов рассчитывается на основе первоначальной стоимости, затрат и других относящихся к прошлому показателей деятельности компании и поэтому мало что дает для оценки экономического потенциала компании на будущее.

Другими словами, применив любой из ныне существующих методов, управляющий может получить интересную информацию, однако сомнительно, чтобы она пригодилась ему в повседневной работе. Ведь прошлое уже известно и без того, а главные возможности связаны для него с будущим.

Исследовать будущее, вместо того чтобы подводить итоги прошлого

Разрабатывая «Value Explorer», мы понимали, что вряд ли есть какая-нибудь необходимость просто в еще одном методе, с помощью которого управляющие смогут узнать то, что им и так уже известно. Вот почему мы составили перечень требований, которым должен удовлетворять наш новый метод. Приводим этот перечень без каких-либо дальнейших комментариев.

• Любой метод оценки должен основываться на будущей прибыли, потому что это – источник жизненной силы компании, то, что интересует всех прежде всего.

• Метод не только должен быть пригоден для проведения количественных сравнений или расчета индексов, но и должен давать конкретное значение искомого показателя.

• Полученные показатели не должны отражать влияние каких-либо внешних рыночных факторов временного характера. Они не должны зависеть от сложившейся психологии рынка, слухов, динамики курсов акций и других факторов, на которые управляющие компаний или вовсе не способны влиять, или влияют крайне незначительно. Управляющие не могут править миром: им достаточно и своих компаний, у них и так забот полон рот.

• Неправильным было бы рассматривать каждый вид нематериальных активов изолированно. Мы должны признать, что истинная стоимость компании заключается в синергии всех материальных и нематериальных активов во всем их многообразии, и любой метод оценки должен учитывать эту синергию.

• Мы должны понимать, что знания как таковые вообще не имеют стоимости. Сегодня слишком многие компании принялись активно накапливать знания, надеясь, что чем больше знаний у них будет, тем успешнее они будут работать. Но знания станут мощным оружием вашей компании, только если вы сумеете с их помощью повысить ценность своей продукции для потребителя. Поэтому знания никогда не могут существовать в вакууме; им необходимы другие виды нематериальных (да и материальных) активов, такие как процессы управления, общие моральные ценности и нормы, имидж, создание брендов – словом, все то, что мы уже обсуждали в первой главе.

• Каждая компания уникальна, и так и должно быть. Ведь ни один управляющий не желает, чтобы его фирма просто стала точной копией ее самого сильного конкурента. На самом деле он стремится к тому, чтобы она стала самой лучшей. Мы не хотели создавать такой метод, который основывался бы на том, что все компании одинаковы, – хотя бы потому, что в действительности они не одинаковы. Вместе с тем важно, чтобы при любом методе оценки существовала возможность сравнивать разные компании. Поэтому нашей целью было создание метода, который можно приспособить к конкретным условиям любой компании и с помощью которого в то же время можно получать показатели, позволяющие сопоставить ее работу с работой конкурентов.

• И самое главное, мы хотели, чтобы наш метод оказался полезным и помог управляющим получить информацию, которая позволит им использовать скрытый потенциал своих нематериальных ресурсов.

Удалось ли нам это? Прочтите следующие главы и решите сами.

Глава 3

Определите основу деятельности вашей компании

Новый исполнительный директор «Веселых игрушек» Том Хоффман приходит к простому выводу: его компания уникальна. Опыт прошлых лет показал, что спрос на продукцию компании высок. Но Том знает: от него как от руководителя ждут, что он сумеет не только сохранить положение своей компании в отрасли, но и улучшить его.

Продолжая размышлять на эту тему, Том понимает: просто сказать, что его компания уникальна, совершенно недостаточно. Ведь их клиенты не станут покупать больше только потому, что он во всеуслышание заявит: «Мы уникальны». Скорее всего, на это они ответят: «Чтобы узнать, хорошо ли блюдо, надо его попробовать» – или что-нибудь в таком роде!

И все же Том понимает, что сохранить свою уникальность (и свое особое место на забитых игрушками полках детских магазинов по всему миру) в условиях нынешней исключительно острой конкуренции на рынке игр абсолютно необходимо. Но в то же время он осознает, что нельзя все пускать на самотек, над этим нужно работать. А чтобы работа была эффективной, он должен точно определить, что именно делает его компанию уникальной. «Нужно понять, что лежит в основе ее деятельности, вокруг чего все в ней вертится, понять ее характер, душу компании, – думает он, улыбаясь своим мыслям, – а затем разработать стратегию, которая и позволит использовать все это, чтобы сохранить ее уникальность».

Заявление о целях и задачах

Поразмыслив, Том достает написанное им вместе с другими ведущими специалистами заявление о целях и задачах «Веселых игрушек» и читает его, наверное, в тысячный раз, хотя уже и выучил к тому времени наизусть.

Наши цели и задачи

Мы будем поставлять конкурентоспособные товары на рынок интеллектуальных развлечений для потребителей по всему миру.

Мы будем созидать.

Мы будем разрабатывать и продавать высококачественную продукцию, используя традиционные и мультимедийные средства.

Мы уникальны, и наши товары имеют дополнительную образовательную ценность.

Мы заботимся о людях и готовы решать всё новые задачи.

Значение заявления о целях и задачах

Сегодня в деловом мире принято составлять заявления о целях и задачах компании. Поначалу многие из этих документов были нацелены на усиление мотивации служащих. Они помогали работникам лучше понять проводимый их компанией курс и то, что они могут сделать для его успешной реализации. В наши дни почти все уважающие себя компании уже располагают собственными заявлениями о целях и задачах.

К сожалению, подготовка такого заявления крайне редко действительно играет какую-либо роль в развитии стратегического мышления компании, хотя, безусловно, она и могла бы подтолкнуть ее к изучению новых возможностей. Рассмотрим в связи с этим один пример.

Две преуспевающие компании, специализирующиеся на изготовлении дверей, решили разработать заявления о целях и задачах, которые мобилизовали бы служащих на решение важных проблем и стимулировали их усилия в основной сфере деятельности. Первая компания подготовила такое заявление: «Наша цель – поставлять клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке дверей, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей». Все в компании одобрили это заявление, и руководство разработало стратегию достижения поставленных в нем целей.

Вторая же компания-производитель пошла другим путем: она провела исследование рынка, изучила запросы потребителей и приняла заявление о целях и задачах, которое легло в основу ее будущей деятельности. Оно гласило: «Наша цель – поставлять нашим клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке технических средств защиты от несанкционированного проникновения в помещения, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей». Заменив слово «двери» на выражение «технические средства защиты от несанкционированного проникновения в помещения», компания показала, что видит проблему масштабнее и готова расширить сферу своей деятельности. Она не просто продолжала изготавливать двери, а диверсифицировалась и проникла в такие смежные сферы, как выпуск карточек-ключей, систем распознавания, средств обеспечения безопасности и электронного наблюдения. Сегодня эта компания стала мировым лидером в своей области, а ее товарооборот многократно превышает товарооборот ее бывшего конкурента, который так и остался простым изготовителем дверей – и не более того.

Заявления о целях и задачах важны для бизнеса

Бывший специалист по стратегическому планированию компании Royal Dutch Shell Арье де Гейз в своей книге «The Living Company» («Живая компания»)[49] пишет: «Заявления о целях и задачах нередко справедливо критикуют за то, что в них как будто бы нет ничего, кроме дежурных абстрактных понятий. Однако абстрактность сама по себе еще ни о чем не говорит, поскольку, если эти понятия кочуют из одного заявления в другое, тому должна быть какая-то причина». И причина эта, по его мнению, состоит в том, что в душе все понимают: слишком узкое или конкретное определение может буквально создать угрозу для существования компании. «Чтобы компания просуществовала подольше, – делает он вывод, – ни в коем случае нельзя давать ей определение с позиций деятельности, которой она занимается в текущий момент».

Хорошим примером компании, заявление о целях и задачах которой не ограничивается нынешней сферой ее деятельности, является Amazon.com. Хотя это название практически всегда и у всех ассоциируется с книгами, в заявлении о целях и задачах компании слово «книги» вовсе не упоминается. Компания стремится «стать первой, к кому решит обратиться клиент, который захочет отыскать и купить что-либо в режиме он-лайн». Заявление не ограничивает Amazon.com каким-либо одним продуктом или услугой, если не считать того, что ее деятельность явно сводится к услугам он-лайн. Недавно подготовленный компанией пресс-релиз показывает, как отлично работает эта стратегия. Цитируем: «Мы рады сообщить вам, что приступили к проведению аукционов Amazon.com. Аукционы для нас – это нечто совершенно новое. Раньше, покупая что-нибудь в нашем магазине, вы всегда покупали непосредственно у нас. Теперь, когда появились аукционы, 8-миллионное сообщество наших клиентов сможет продавать на сайте Amazon.com. все, что только пожелает. Допустив миллионы продавцов к участию в работе Amazon.com., мы сделали еще один шаг, чтобы обеспечить вам возможность самого широкого выбора. У нас вы найдете редкие книги и первые издания с автографами, редкую музыку, старинные игрушки, антиквариат, спортивные реликвии, любые предметы коллекционирования и т. д. и т. п.».

Одна из наиболее динамичных отраслей – это отрасль связи. Обычно компании исходили из того, что людям необходимы две сети связи: телефонная сеть, обеспечивающая высококачественную голосовую связь, и информационная сеть, такая как Интернет.

Компания Cisco Systems покончила с этим дуализмом. Ее цель – совершенствуя Интернет, совершенствовать возможности человечества. Она стремится создать инфраструктуру, которая сочетала бы точность работы телефонных сетей с гибкостью сетей информационных.

У некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая

Возможно, самые удивительные превращения, которые только могут произойти с компанией, претерпела одна фирма из Финляндии. Основанная в 1865 г., она владела целлюлознобумажным заводом и специализировалась на производстве бумаги, но неожиданно переключилась на телефонию и сегодня является бесспорным лидером в области мобильной телефонной связи (мы говорим, конечно, о Nokia). Заявление компании о целях и задачах – это просто ее девиз: соединять людей. Первоначально она делала это с помощью проводных и беспроводных сетей связи, а теперь интегрирует в едином продукте целый спектр услуг. Недавно Nokia объявила о создании устройства, которое позволяет смотреть телевизор, работать в Интернете, посылать электронную почту и даже звонить в любую страну.

Что неоспоримо явствует из рассмотренных примеров, так это то, что у некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая.

Возможно, кое-кому из управляющих стоит присмотреться к заявлению о целях и задачах своей компании и использовать его для анализа ее деятельности – так, как это сделал Том Хоффман.

От заявления о целях и задачах – к важнейшим особенностям компании

В офисе «Веселых игрушек» Том Хоффман перечитывает заявление о целях и задачах своей компании, и взгляд его снова и снова останавливается на слове «уникальный». «Мы утверждаем, что „Веселые игрушки” уникальны, – думает он, – но при этом мы ни слова не говорим о том, что именно делает нас уникальными».

Придвинув к себе листок бумаги, Том принимается кратко перечислять аспекты деятельности своей компании, благодаря которым, по его мнению, она и является уникальной.

Первое, что приходит ему в голову, – их опыт в области технологии печатания и высекания трафаретов головоломок. Том знает, что здесь «Веселые игрушки» вне конкуренции. Эта технология всегда была предметом гордости компании – и он думает, что она сослужит ей хорошую службу и в дальнейшем.

Второе, о чем вспоминает Том, – это содержание их игр. «Веселые игрушки» всегда выпускали игры, которые требовали определенной сообразительности и обладали удивительной способностью заставлять людей забывать обо всем. Он знает, что люди любят сложные игры, а игры его компании отличаются не только этим, но еще и тем, что чему-то учат. И это, как ему известно, вносит свой вклад в формирование имиджа «Веселых игрушек» как «уникальной компании».

Продолжая размышлять, Хоффман понимает, что третьим преимуществом фирмы была ее репутация: рынок рассматривает «Веселые игрушки» как производителя развлечений действительно интеллектуальных и требующих определенного умственного напряжения. Именно это он нередко слышит от своих клиентов.

Развернувшись на стуле, чтобы поглядеть в окно, Том вдруг осознает, что есть и четвертое преимущество – структура компании. «Веселые игрушки» – семейная фирма, все ее работники знают друг друга, и это делает их общение простым и непосредственным. Никакой иерархии практически нет, каждый ощущает себя частицей фирмы, и каждого ценят за его вклад в ее работу. Этим, знает Хоффман, компания во многом обязана тому, что ею долгие годы управлял его тесть. Он приучил служащих чувствовать себя членами одной семьи, и это стало неотъемлемой составляющей уникальности компании.

Все внимание – нематериальным активам

Суть того, что сделал Том Хоффман, состоит в концентрации внимания на нематериальных активах. Именно они, как мы только что видели, и делают компанию уникальной.

Конечно, существует, как было сказано в первой главе, множество видов нематериальных активов. И хотя компания может располагать разными их видами (фактически – осознает это ее руководство или нет – любая компания обладает большинством из них), не все они одинаково важны. И поэтому нам нужно выяснить, какие именно нематериальные активы повышают стоимость компании.

Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее

Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее. Не только определить экономическую ценность компании – хотя в контексте проблематики нашей книги это тоже, очевидно, существенно, – но и ранжировать нематериальные активы, потому что активы, повышающие стоимость компании, имеют решающее значение для обеспечения ее успешной работы в будущем.

Однако такие нематериальные активы ни в коем случае нельзя рассматривать изолированно. Экономическая синергия возникает только тогда, когда они дополняют друг друга.

Все это подводит нас к следующему важнейшему вопросу: как решить, какие из множества нематериальных активов компании имеют для нее стратегическое значение? А для ответа на него необходимо определить ключевые сферы компетенции рассматриваемой компании.

Что такое «ключевая сфера компетенции»?

Большинство управляющих без труда составили бы целый список знаний и навыков, которые, по их мнению, жизненно необходимы для успеха их компании. От вас это тоже не потребует больших усилий. И все же такой список представляет интерес только на первом этапе и вряд ли поможет вам понять, в чем же то главное, что позволяет вашей компании побеждать своих конкурентов. Правда, в нем вполне может содержаться ценная информация о ее общих возможностях, но это не более чем исходный список, в котором перечисляются знания и навыки, а также ключевые и неключевые сферы компетенции компании (см. рис. 3.1).

Рисунок 3.1. Ключевая сфера компетенции компании по определяющим ее видам нематериальных активов

Так как же вам определить ключевые сферы компетенции вашей компании?

В известной работе, посвященной этой проблеме, Гари Хамел сначала пытается определить, чем ключевая сфера компетенции не является.[50] Согласно Хамелу, она не является просто конкретными знаниями или навыками, хотя обладание рядом навыков, несомненно, может стать фактором, определяющим ключевую сферу компетенции. Нельзя ее считать и разновидностью активов в бухгалтерском смысле этого слова. По мнению Хамела, это «совокупность навыков», обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее процветания в долгосрочном плане.

Чтобы считаться ключевой сферой компетенции, любая «совокупность навыков» должна, как утверждает Хамел, отвечать трем критериям.

• Она должна играть решающую роль в повышении ценности продукции компании в глазах покупателя. Благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть в состоянии предоставить потребителю особые преимущества. Последние могут быть разнообразными – от удобства для пользователя (того, чем так настойчиво похвалялась Apple), надежности, до широкого ассортимента и т. д. MacDonald’s, к примеру, обслуживает клиентов быстро и соблюдает одни и те же стандарты. Honda выпускает автомобили с прекрасными двигателями. Поэтому важно спросить себя, чего на самом деле хочет ваш покупатель. Таким образом, ключевая сфера компетенции почти наверняка отражает главное из того, что получают ваши потребители.

• Благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть уникальной, непохожей на своих конкурентов. В течение многих лет Volvo позиционировала свои автомобили как «самые безопасные». Однако сегодня подавляющее большинство автомобилей обладает такими же средствами обеспечения безопасности, как и Volvo. Поэтому обеспечение безопасности как таковое не является больше ключевой сферой компетенции ни одной компании отрасли, если только ей не удалось существенно обойти в этом отношении своих конкурентов. В течение многих лет автомобили «Volvo» с точки зрения безопасности намного превосходили другие машины, но сегодня они просто такие же, как и все, что выпускаются предприятиями отрасли.

• Наконец, она должна служить ключом к новым рынкам. Так было в нашем примере с двумя конкурировавшими друг с другом производителями дверей: выпуск техники защиты от несанкционированного проникновения в помещение открыл дорогу к совершенно новой сфере деятельности для компании, сумевшей отделить свое умение от продукта, в котором это умение воплощалось. Возьмем другой пример: Sharp преуспела в производстве дисплеев с плоским экраном, и это обеспечило ей доступ на целый ряд рынков – рынков ноутбуков, карманных телевизоров, видеопроекторов и проекционных экранов. Dell Computers может превосходно делать компьютеры, однако конкурентное преимущество ей дает совсем не это, а умение продавать свои компьютеры по почте. Возможно, в конце концов она это преимущество утратит, потому что все больше и больше компьютерных компаний проникают в посылочную торговлю. Когда это случится, Dell придется приобрести новую ключевую сферу компетенции, с помощью которой она и попытается проложить себе дорогу к новым рынкам.

Как найти основу деятельности компании

В «Веселых игрушках» Том Хоффман читает составленный им список знаний и навыков своей компании. Все, что он в нем перечислил, для компании важно, однако самое главное, понимает он, – это найти настоящую основу ее деятельности. Он знает, что любая ключевая сфера компетенции должна удовлетворять ряду критериев, способствовать повышению ценности продукции компании в глазах потребителя, обусловливать отличие компании от ее конкурентов и служить для нее ключом в будущее.

Пододвинув к себе блокнот, Том пишет заглавными буквами: «ТЕХНОЛОГИЯ». Конечно, именно благодаря этому аспекту деятельности «Веселые игрушки» и занимают на рынке совершенно особое положение. И все же, разглядывая это слово, Том думает, что оно слишком расплывчато. Каждая компания использует какую-нибудь технологию, и, стало быть, рассуждает он, само по себе это слишком широкое понятие, чтобы с его помощью точно определить, что именно удается его компании лучше всего.

Стараясь представить себе все аспекты технологии «Веселых игрушек», Хоффман ненадолго задумывается, быстро записывает что-то в блокноте, зачеркивает и вновь что-то пишет. В конце концов он, кажется, находит то, что искал. Удовлетворенно кивнув, Том читает только что написанное: «ТЕХНОЛОГИЯ ПЕЧАТАНИЯ И ВЫСЕКАНИЯ».

Это словосочетание, чувствует он, позволяет выразить самую суть того, в чем особенно сильна его компания. Ведь, в конечном счете, компетентность в этой области и позволила когда-то создать фирму. И на протяжении всей истории «Веселых игрушек» именно умение печатать и высекать трафареты из самых разнообразных материалов и давало им преимущество над конкурентами. Компетентность в данной области позволила компании перейти на новые материалы задолго до того, как ее конкуренты разработали требуемую для этого технологию. Компания начинала печатать на картоне, а позже стала использовать такие материалы, как дерево, пластмасса, волокно. И каждый раз создаваемые ею высокие стандарты печатания и высекания давали ей явные преимущества с точки зрения качества выпускаемой продукции. Та же готовность к использованию новых материалов одновременно со стремлением достичь в своей работе – как в печатании, так и в высекании – наивысшего мастерства были важнейшими факторами, которые долгие годы обеспечивали компании положение лидера отрасли.

Именно эта философия позволила «Веселым игрушкам» перейти от двухмерных головоломок к трехмерным, вызвав тем самым нечто вроде революции на рынке, который до сих пор был вполне предсказуем.

Кажется, что Хоффман удовлетворен первой ключевой сферой компетенции его компании, но, понимая, что их должно быть несколько, он снова читает заявление о целях и задачах. На этот раз его взгляд останавливается на первой же фразе: «Мы будем поставлять интеллектуальные развлечения». А вот, думает он, и еще одна такая сфера. Как ему хорошо известно, основатель компании всегда мечтал производить товары, которые бы не только развлекали, но также развивали воображение и имели определенную образовательную ценность. Снова достав ручку, Том записывает: «СОЗДАНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ».

Том понимает, что компетентность компании в этой области имеет большое значение, поскольку благодаря ей «Веселые игрушки» заняли на рынке совершенно особое положение. Выпускаемые компанией игры и головоломки воспринимаются как забавы, требующие определенных усилий. Они не просто развлекают людей, они заставляют их думать, напрягать свой интеллект. А это, знает Хоффман, способствует укреплению репутации фирмы и повышению ее конкурентоспособности. К тому же, размышляет он, это то, что связано не с самой продукцией, а скорее, с идеей, которая за ней стоит. Способность одновременно развлекать, развивать и обучать открывает перед «Веселыми игрушками» новые перспективы, потому что компания может применить ее на рынке развлечений в любой удобной для себя форме.

И снова Том пробегает глазами список знаний и навыков компании. Ему кажется, что ее нынешний потенциал – созданный благодаря способности использовать новые материалы и технологии – позволил ей стать компетентной еще в одной области. И, размышляя над этим, он осознает, какую роль приобрел для компании в последние годы графический дизайн. Удовлетворенно кивнув, он записывает: «ГРАФИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН».

Поначалу, как он знает, компании отлично удавались процессы печатания и высекания, но это Том уже учел в первой ключевой сфере компетенции «Веселых игрушек». Но ему также известно, что в последнее десятилетие с появлением средств компьютерной графики компания освоила графический дизайн, и это позволило ей добиться превосходного оформления не только традиционно выпускаемых ею товаров, таких как «паззлы» и настольные игры, но и компьютерных игр. Фактически именно благодаря освоению компьютерного дизайна компания смогла перейти от двухмерного проектирования к трехмерному, что было необходимо для производства компьютерных интерактивных игр. Компетентность «Веселых игрушек» в этой области оказалась очень важной и позволила им получить решающее преимущество над конкурентами.

Проглядывая свой список знаний и навыков компании, куда были включены обладание клиентской базой, знание рынка, логистика и т. д., Том понимает, что оставшиеся пункты являются, скорее, дополнениями, чем собственно основными сферами компетенции. Кивнув, он подводит черту под записями; к полному своему удовольствию, ему удалось определить те три ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек», которые и делают эту компанию уникальной (см. рис. 3.2).

Рисунок 3.2. Три ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек»

Процесс определения

Вот было бы чудесно, если бы процесс определения ключевой сферы компетенции компании всякий раз проходил без сучка без задоринки и так же быстро, как в рассмотренном нами примере! Но на то и существуют примеры, чтобы расправляться со сложнейшим материалом так легко и просто, как бывает только в сказке.

Однако наша книга совсем не о том, чего не бывает, а о суровых буднях борьбы корпораций за выживание. Вот почему мы разработали специальную процедуру, которая, надеемся, поможет вам определить ключевую сферу компетенции вашей компании. В ней четыре этапа, которые мы и рассмотрим ниже. Подробнее с этой процедурой – с необходимыми перечнями и более полной информацией – можно ознакомиться в приложении, содержащем описание метода «Value Explorer». Вы можете использовать его инструментарий для более четкого определения ключевых сфер компетенции вашей компании.

Этап первый: сбор необходимой информации

Прежде чем приступить к этой работе, вы должны собрать определенную информацию о вашей компании, ваших покупателях и вашем рынке. Эти данные, которые всегда есть под рукой у любого управляющего, касаются таких аспектов, как объем продаж, состояние баланса, численность служащих, отрасль, занимаемая площадь, доля на рынке, торговая марка и репутация, жизненный цикл продуктов и услуг, а также правовая структура, в том числе право собственности на профессиональные навыки и авторские права. Затем вы можете приступить к детальному анализу деятельности вашей компании, используя перечни, содержащиеся в инструментарии метода «Value Explorer». Заполнив эти перечни, вы сумеете:

• определить своих клиентов – и долю каждой их группы в вашем нынешнем товарообороте;

• выявить изменения рыночного спроса;

• составить список своих основных конкурентов, их достоинств и недостатков;

• изучить процессы, протекающие в вашей компании, чтобы решить, какие из них и впредь необходимо будет учитывать при разработке ее стратегии в условиях меняющегося рынка;

• изучить структуру вашей компании и ее персонал;

• составить список того, что может считаться уникальными активами компании, включая такие нематериальные активы, как торговые марки, качество, надежность и т. д.;

• определить знания и навыки, которые имеют для вашей компании стратегическое значение;

• составить список моральных ценностей и норм, которых придерживаются в вашей компании;

• определить технологии и методы, необходимые для сохранения ее конкурентного преимущества;

• определить свой стиль руководства – и объективно оценить его достоинства и недостатки;

• и наконец, составить список тех факторов, которые, по вашему мнению, и способствуют успешной работе компании.

Этап второй: генерирование идей

Как только вы соберете всю необходимую информацию, настанет время пустить в ход творческие способности. Ведь сами по себе все эти данные еще ни о чем не говорят, и, чтобы понять, как их можно использовать для разработки своей стратегии и как они характеризуют достоинства и недостатки вашей компании, вам нужно будет хорошенько над ними подумать.

Пытаясь определить ключевые сферы компетенции, мы нередко забываем, что не должны смотреть на свою компанию только изнутри, с позиций того, кто имеет отношение к ее работе. Конечно, мы обязаны разобраться, что представляет собой наша компания, и выделить то, что делает ее уникальной. Но при этом нельзя забывать и о том, как она выглядит со стороны, потому что идеи могут появиться откуда угодно. Они могут возникнуть у нас благодаря тому, что мы стали больше знать о своей продукции, нематериальных активах и экономическом двигателе своей компании и выше их ценить. Но точно так же они могут прийти нам в голову благодаря лучшему пониманию своих клиентов, того, что ими движет, на что они надеются и чего хотят добиться в жизни.

Поэтому, когда вы мобилизуете свои творческие способности, вам нужно будет обратить внимание на шесть самостоятельных аспектов деятельности вашей компании.

Обратите внимание на своих клиентов

Клиенты – самый ценный вид активов вашей компании. Это те, кому вы должны угождать. Если ваши дела идут хорошо, значит, вы уже в этом преуспели. И теперь вам следует задать себе вопрос: почему мы так нравимся нашим клиентам? Почему они обращаются к нам, а не к кому-нибудь из наших конкурентов? Что они получают у нас такого, чего, как видно, не могут предложить им другие компании?

Затем вы должны спросить себя, какими преимуществами пользуются ваши клиенты. Являются ли предоставляемые вами льготы принципиальными – такими, из-за которых ваша компания выгодно отличается от всех остальных? И еще спросите себя, какие новые преимущества вы можете предусмотреть для своих клиентов, – а заодно и какие навыки вам потребуется приобрести, чтобы ваши клиенты успешно пользовались этими преимуществами долгое время?

На следующем этапе нужно убедиться, что ваши представления о клиентах соответствуют действительности. В конце концов, вы можете полагать: вы знаете, что они о вас думают, чего от вас ожидают, почему вас ценят, – но так ли это на самом деле – вот в чем вопрос. И единственный способ получить на него ответ – это откровенно поговорить с самими клиентами, предпочтительно с глазу на глаз. Вам нужно спросить у них, в чем, по их мнению, основные достоинства вашей компании. Поинтересуйтесь также, что, с их точки зрения, нуждается в улучшении, какими, как им кажется, навыками обладает ваша компания, в чем вы превосходите своих конкурентов, а в чем от них отстаете. Постарайтесь добиться, чтобы вам отвечали честно и искренне, попросите собеседников быть откровенными. И слушайте внимательно, чтобы уловить и то, что осталось «за кадром», – зачастую невысказанное бывает отнюдь не менее информативным.

Приведем один пример. Допустим, вы считаете, что клиенты выбирают вас, потому что вы производите продукцию исключительно высокого качества. Но если никто из ваших собеседников не упомянет о качестве, то вполне вероятно, что этот фактор имеет для них не такое уж большое, как вы полагали, значение. Возможно, вы выпускаете продукцию самого обычного качества; а возможно, потребители считают, что высококачественной должна быть продукция любого поставщика. Быть может, они полагают: это настолько очевидно, что об этом не стоит и говорить, – или же они вообще равнодушны к качеству, которое вы считаете таким важным, и в вашей фирме их привлекает совсем иное, например цена, надежность поставок или дизайн продукции. Постарайтесь беспристрастно оценить полученные ответы. Это позволит вам правильно понять, что сообщили вам ваши собеседники, а также о чем они умолчали!

Обратите внимание на свои продукты и услуги

Есть ли у ваших продуктов и услуг дополнительная ценность? Ответьте честно! Какие преимущества и льготы получают клиенты, приобретая ваши продукты и услуги или пользуясь ими? Имеют ли эти продукты и услуги дополнительную ценность в глазах ваших потребителей и позволяют ли получить им то, чего иначе они получить бы не могли?

Какие специальные требования вы соблюдаете при выпуске своей продукции или оказании своих услуг? Нужно ли для этого владеть какими-либо специальными навыками и технологиями? Требует ли производство продукции или предоставление услуг обладания специальными знаниями?

Когда вы принимаете кого-нибудь на работу в свою компанию, ищете ли вы людей какого-либо определенного типа? Нужно ли им обладать особыми знаниями, навыками или определенным складом мышления? Каким требованиям они должны удовлетворять, чтобы успешно справляться со своей работой?

Попытайтесь объективно оценить свою продукцию и услуги. Попробуйте проанализировать их с точки зрения потребителя. Задайте себе вопрос: если один из самых влиятельных людей, заинтересованных в развитии вашей фирмы, позвонит вам и попросит улучшить качество вашего продукта или услуги, что будет тем единственным усовершенствованием, которое вы захотите сделать?

Обратите внимание на свои нематериальные активы

Мы знаем, что у любой компании есть множество различных нематериальных активов. Но хорошо ли вы представляете, какие из них наиболее важны для вашей компании?

Спросите себя, что это за активы. Перечислите их, объединив в группы, о которых мы уже говорили:

• навыки и неформализованные знания,

• общие моральные ценности и нормы,

• технология и формализованные знания,

• первичные процессы и процессы управления,

• ценные ресурсы и приобретения.

Спросите себя также о тех нематериальных активах, которые абсолютно необходимы для работы в вашей конкретной отрасли. Существует хороший способ определить, какие из них нужны вам прежде всего. Представьте себе, что вы взяли на работу высококвалифицированного специалиста из другой отрасли и должны поделиться с ним тем, что пригодится ему в вашей компании, всеми этими крупицами корпоративной мудрости и техническими ноу-хау, с которыми должен быть знаком каждый, кто в ней работает. Что бы вы рассказали своему новому служащему и с чего бы при этом начали? Какие перлы мудрости стали местным фольклором, а какие уже потеряли актуальность в нынешних обстоятельствах? И какие из идеалов могут утратить свое значение в будущем?

Обратите внимание на своих конкурентов

Компании редко выпадает удача быть единственным поставщиком на своем рынке. Все мы сталкиваемся с конкуренцией. И нам необходимо хорошо знать своих конкурентов, чтобы понимать, в чем мы лучше их, а также в чем они лучше нас!

Во-первых, мы, конечно, должны задать себе вопрос: кто они, наши нынешние конкуренты? Возможно, это совсем не те, кто конкурировал с нами раньше или кого мы привыкли считать своими конкурентами. К примеру, с распространением супермаркетов традиционные универмаги были вынуждены начать рассматривать их как реальных конкурентов, хотя в прошлом те не работали на «принадлежавших» универмагам рынках. Аналогично автозаправки могут считаться сегодня конкурентами супермаркетов, поскольку они начали торговать определенным набором продовольственных товаров.

Второй вопрос, которым вам следует задаться: кто может составить вам конкуренцию в будущем? Конечно, приведенные выше примеры уже показали, какими непостоянными бывают рынки. Не существует ли угрозы возникновения новых конкурентов из-за появления новых технологий, например Интернета?

Чрезвычайно полезно изучить нематериальные активы ваших конкурентов. Беспристрастно перечислите те нематериальные активы, которые делают предприятие вашего конкурента уникальным, объединив их в уже упоминавшиеся группы. Это потребует от вас объективности, но результат может оказаться очень поучительным.

Далее вы должны спросить себя, могут ли конкуренты предложить такие же, как у вас, продукты и услуги? Если они от вас отстают и вы являетесь лидером на рынке, то смогут ли они когда-нибудь вас догнать (и даже перегнать)? И если это хоть мало-мальски вероятно, спросите себя, как вы можете улучшить предложение своих продуктов или услуг, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.

Полезно также разработать несколько сценариев развития событий. Например, сделайте следующее:

• Перечислите три наиболее опасных варианта того, что может предпринять ваш конкурент, чтобы вытеснить вас с рынка. Проявите свои творческие способности и будьте честны. Рассмотрите все возможности – вплоть до тех, которые могут казаться сегодня абсолютно нереальными. Наметив три варианта опасного развития событий, составьте план своих действий, с помощью которых вы могли бы помешать своему конкуренту. И возможно, вы сумеете додуматься до чего-то крайне важного, что позволит вам еще больше оторваться от своих конкурентов!

• Представьте себе, что вам предложили стать главным исполнительным директором в компании вашего основного конкурента. Что вы предпримете на этом новом посту, чтобы нанести урон своей прежней (т. е. нынешней) компании?

Такой сценарий поможет вам обнаружить важные недостатки в стратегии вашей компании и разработать программы, способные исправить положение, прежде чем вы действительно окажетесь под ударом.

• Перечислите основные моменты, которые отличают лидеров на вашем рынке от неудачников. Постарайтесь еще раз посмотреть правде в глаза и объективно оценить нынешнее положение своей компании. Составьте планы противодействия влиянию отрицательных факторов и усиления роли факторов положительных.

И наконец, спросите себя, что вы собираетесь делать, для того чтобы выдерживать конкуренцию в самом широком смысле этого слова. Посмотрите на свои ответы и определите, удалось ли вам найти ахиллесову пяту своих конкурентов. Узнайте тех, с кем собираетесь соперничать, – и разработайте планы, которые позволили бы вам лучше всего использовать все ваши сильные стороны, равно как и все слабые стороны ваших конкурентов!

Обратите внимание на свои прошлые удачные проекты или новую продукцию

Почему товар пользуется спросом на рынке? Связано ли это с технологией, применяемой при его производстве, с его особой притягательностью для потребителя, с дополнительными выгодами, которые тот получает? Изучите особенности продуктов и услуг, пользующихся успехом на рынке, и определите, что именно этому способствовало.

Проанализируйте прошлые успехи вашей компании. Какие факторы им способствовали? Какие аспекты деятельности вашей компании нужно сохранить на будущее, а какие необходимо оставить в прошлом? Ришар Д’Авени, профессор стратегического менеджмента Школы бизнеса Амоса Така (Amos Tuck School of Business Administration) в Дартмутском колледже, пишет: «Нам не нужно учиться тому, как запоминать, нам нужно учиться тому, как забывать».[51] Он считает, что многие компании увязают в прошлых успехах, вместо того чтобы решать новые задачи и приближать тем самым свое будущее. А не грешит ли этим и ваша компания? И не сказывается ли ваша память о прошлом на том, как вы воспринимаете будущее?

Перечислите наиболее заметные вехи в истории успешной работы вашей компании за последние годы. Спросите себя, что обусловило эти успехи. Возможно, они стали результатом создания новой технологии, творческого использования уже имевшихся навыков, поглощения другой компании или того, что в вашей компании появились новые талантливые служащие? Крайне важно, чтобы вы определили источник своих успехов и решили, будет ли он полезен для вас и в дальнейшем или же вам придется найти себе что-то еще.

Какую новую продукцию вы сейчас выпускаете? Что из новых товаров и услуг у вас на подходе? Как можно их оценить – как совершенно новые разработки или просто как попытку повторить успех конкурента? Можете ли вы сказать, что эти новинки должны были появиться неизбежно и что они повышают стоимость вашей компании и создают новые преимущества для потребителей ваших товаров или услуг?

Обратите внимание на свое будущее

Рынки меняются все быстрее и быстрее, их непостоянство стало теперь скорее нормой, чем исключением. Многие специалисты утверждают, что не существует способа узнать свое будущее и мы должны научиться лавировать в мире постоянных перемен. И все же крайне важно, чтобы любой управляющий мог предвидеть будущее. Возможно, это умение так никогда к нему и не придет, однако сам процесс, безусловно, будет для него очень полезным.

Большое значение имеет здесь умение разработать сценарий. Попробуйте проделать два упражнения.

• Представьте себе: в предстоящие десять лет дела вашей компании пойдут настолько плохо, что вероятность того, что они станут еще хуже, будет составлять всего 10 %. Вы вплотную приблизитесь к краху. Можете ли вы описать подобное будущее своей компании? Можете ли назвать внутренние и внешние причины такого печального развития событий? Будьте честны. Посмотрите в лицо поражению и проанализируйте его причины.

• Представьте себе: в предстоящие десять лет дела вашей компании пойдут настолько хорошо, что вероятность того, что она достигнет еще больших успехов, будет составлять всего 10 %. Можете ли вы описать такую перспективу? Можете ли назвать внутренние и внешние причины такого безоблачного будущего вашей компании? Постарайтесь снова быть максимально честными. Посмотрите в лицо успеху и проанализируйте его причины.

Этап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции

Итак, вся подготовительная работа позади. Теперь вы представляете свою компанию так хорошо, как никогда. Вы познакомились со всеми действующими на вашем рынке силами – потребителями, инновациями, конкуренцией. Вы перечислили нематериальные активы, которые, по вашему мнению, необходимы для успешной работы компании. И наконец, вы знаете, на каком уровне находитесь по сравнению с конкурентами.

Теперь настало время предварительно определить для себя ключевые сферы компетенции вашей компании. Предварительно?

Да, предварительно, потому что на данном этапе мы предполагаем, что вы рассматриваете различные имеющиеся варианты и перечисляете их в вашем списке. Мы продвигаемся от перечня знаний и навыков компании к тем сферам компетенции, которые жизненно необходимы для ее продолжительной успешной работы. А на следующем этапе, после того как мы оценим достоинства и недостатки этих сфер компетенции, вам, возможно, придется еще более конкретизировать свой список, с тем чтобы докопаться до того, что лежит в самой основе деятельности вашей компании.

Мы видели, как Том Хоффман уточнял перечень ключевых сфер компетенции «Веселых игрушек», анализируя навыки и способности, которыми должна обладать его компания, чтобы ее работа и впредь была успешной. Вы же могли бы действовать в такой последовательности.

• Начните с какой-нибудь вашей «способности к…». Для Хоффмана это была способность использовать технологию, и в частности, технологию печатания и высекания. Ваша компания тоже может обладать уникальной способностью делать что-то, благодаря чему она резко отличается от других компаний отрасли. Попробуйте описать эту уникальную способность.

• Подумайте о сочетании навыков, знаний, процессов и культуры компании, которые в совокупности и формируют эту ее уникальную способность. Хоффман понял, каким образом обладание различными знаниями и навыками позволяет его фирме быть компетентной в области создания интеллектуальных развлечений. Для этого, безусловно, требовалось определенное сочетание целого ряда навыков и способностей.

• Всегда думайте о том, что получает потребитель. Вы работаете для вашего потребителя, и ключевая сфера компетенции вашей компании всегда должна отражать выгоды для потребителя. Интеллектуальное развлечение – это, безусловно, именно то, что получает потребитель.

• Если можно, дайте вашей ключевой сфере компетенции запоминающееся название. Опять-таки Хоффман дал подходящее название «создание интеллектуальных развлечений», потому что оно запоминается легче, чем, например, «способность производить и продавать развлечения в самом широком смысле этого слова, развлечения, которые одновременно и развивают, и требуют умственных усилий».

• Дайте вашей ключевой сфере компетенции максимально точное определение. Возможно, уникальность вашей компании основана на очень тонких вещах. Уловить эти тонкости – самое важное для определения вашей ключевой сферы компетенции. Если ваша редакция этого определения окажется неудачной, другие сочтут ее шаблонной, тривиальной, банальной и применимой вообще к любой компании. Чтобы заставить себя быть максимально точным, нужно проанализировать значение всех важнейших слов, используемых в вашем определении ключевой сферы компетенции, и подобрать к ним синонимы.

Этап четвертый: разбивка ваших ключевых сфер компетенции по видам нематериальных активов

Как мы уже видели, каждая ключевая сфера компетенции связана с несколькими видами нематериальных активов. Теперь нужно посмотреть, обладание какими видами нематериальных активов задает ту или иную сферу компетенции. Так вы сможете выделить конкретные направления, на которые вам нужно обратить внимание, и разработать стратегические решения по каждому из них в отдельности. И это гораздо легче, чем рассматривать сферу компетенции в целом.

Компания Walt Disney занимается самыми разными вещами. Но, чем бы она ни занималась, ее деятельность всегда была связана с единственной ключевой сферой компетенции – способностью создавать семейные развлечения. При этом не всякие развлечения ей по вкусу: все, что делает компания, непременно должно быть абсолютно оригинальным, на высшем уровне и приводить широкую публику в восторг. Концентрация усилий в одном направлении – организации семейных развлечений – позволила ей создать не только фильмы и видеопродукцию, но также тематические парки, гостиницы, сеть кабельного телевидения и даже киностудии.[52]

Ключевая сфера компетенции – это результат обладания разнообразными нематериальными активами. Первичные процессы управления в Walt Disney нацелены на то, чтобы получить от каждого нового проекта как можно больше прибыли. Даже когда фильм еще только в проекте, руководство уже начинает активно обсуждать продажу прав на него компаниям, которые будут заниматься маркетингом и тем самым увеличат объем продаж Walt Disney.[53] Созданная компанией надежная дистрибьюторская система позволяет ей снова и снова продавать свою продукцию, используя целый спектр новых возможностей. Фильмы выпускаются для показа на домашней видеоаппаратуре и на телевидении, в том числе кабельном и на платных каналах, в Соединенных Штатах и за рубежом. Кроме того, на основе фильмов создаются аттракционы и персонажи нового тематического парка, новые товары для магазинов Disney (игрушек, одежды, книг, игр, записей, CD-ROMов), новые телевизионные проекты, а также программы для принадлежащих компании сетей радиовещания. Мультипликационные фильмы становятся художественными или превращаются в бродвейские шоу. «Перекрестное опыление» одной-единственной идеей всех отделений компании, которые могут хоть как-нибудь ее использовать, – ключевой фактор успеха Walt Disney.[54] Там ничего не оставляют на волю случая, тщательно планируя и жестко контролируя даже творческий процесс. В компании разработан и строго соблюдается девятиэтапный график работ по любому проекту; это позволяет увязывать долгосрочные цели с выполнением текущих задач, а также сокращать сроки реализации проектов и снижать связанные с ними расходы.[55]

Однако эффективное управление – не единственное оружие Disney. В компании есть две дополнительные структуры, которые обеспечивают вовлечение каждого сотрудника в «создание чуда». Первая, отделение Imagineering,[56] восходит еще к 1950-м годам. Его две с лишним тысячи творческих работников все свое время посвящают придумыванию еще более изощренных и увлекательных деталей для продукции Disney. Специальный аттракцион компании – «Обители мечты», в которых сотрудники этого отделения переносятся в мир новых идей и предоставляют остальным служащим возможность помечтать и одновременно реализовать свои творческие способности. Это не только благоприятствует творческому самовыражению сотрудников, но повышает их преданность компании и, что более важно, позволяет компании черпать знания и новаторские идеи из нового щедрого источника. Другая структура, благодаря которой Walt Disney может собирать богатый урожай новых идей, – проводимые раз в три года «Гонг-шоу». В этих шоу каждый, кто думает, что у него есть хорошая мысль, может официально представить ее совету высших руководителей, включая главного исполнительного директора. Такие шоу помогают служащим понять, почему одни идеи срабатывают, а другие – нет.[57]

Но есть и еще нечто помогающее Walt Disney сохранять ее имидж – общие моральные ценности и нормы, которые лаконично выражены в девизе компании: «Мечтай, верь, дерзай, делай!». Уолт Дисней был горячо убежден, что корпоративная культура должна быть привлекательной, поэтому он стал инициатором создания формальной учебной программы, получившей известность как Университет Диснея. Сегодня каждый новый служащий, какого бы ранга он ни был, обязан пройти обучение, в ходе которого он может не только приобрести навыки, необходимые для выполнения конкретных задач, но и получить исчерпывающее представление о культуре и традициях компании. Введенный Диснеем курс обучения – а он включает подготовку персонала на рабочем месте и предназначен скорее для того, чтобы дать служащим определенные ориентиры, нежели навязать им какие-то строгие правила, так, чтобы они могли больше руководствоваться здравым смыслом, – оказался настолько удачным, что сегодня его даже покупают другие компании.[58]

Этот пример показывает, что ключевая сфера компетенции компании представляет собой результат обладания разнообразными нематериальными активами, включая ресурсы, первичные управленческие процессы, навыки и неформализованные знания, общие моральные ценности и нормы, а также технологию и формализованные знания. Теперь давайте посмотрим, как Том Хоффман из «Веселых игрушек» разбивает три ключевые сферы компетенции по видам нематериальных активов, которыми они и заданы.

Факторы, определяющие ключевую сферу компетенции

Том Хоффман вроде бы доволен списком ключевых сфер компетенции его компании. Но он знает, что каждая из них – это результат того, что «Веселые игрушки» обладают самыми разнообразными нематериальными активами. Чтобы получить четкое представление обо всех силах, действующих в компании, он решает составить список этих видов активов и посмотреть на них как бы с высоты птичьего полета.

Снова пододвинув к себе блокнот, Том начинает помечать виды активов, задающих первую основную сферу компетенции «Веселых игрушек», – «технология печатания и высекания». Закончив, он делит их на группы – те, что мы обсуждали с вами в первой главе (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3. «Технология печатания и высекания» по видам нематериальных активов

Навыки и неформализованные знания

• Чувство формы, пространственное воображение. Это важно для всего, что они делают. Головоломка или игра всегда существует в пространстве в виде некой объемной формы. Понимание того, как организовать это пространство или сконструировать эту форму, чтобы в результате получилась сложная и увлекательная игра для людей всех возрастов, имеет ключевое значение для успеха товара на рынке. Такое же значение оно имеет и для того, как этот товар разрабатывается и производится.

• Знание того, что можно, а чего нельзя. Оно, как Тому известно, необходимо для выпуска новой продукции. Это знание важно не только для тех, кто занимается производством, но и для разработчиков. Хотя Том всегда убеждал своих разработчиков не бояться «гоняться за журавлем в небе», он также совершенно ясно давал им понять, что даже самые несбыточные мечты должны в конце концов обрести реальные очертания. Расширение сферы деятельности компании приемлемо и даже необходимо, но все хорошо в меру. Том осознает, что этим знанием обладают многие в компании, но именно так, собственно говоря, и должно быть. Каждый новый товар воплощает труд множества работников, и каждый из них должен знать, что выполнимо, а что – нет в его собственной узкой сфере компетенции.

• Технические знания и способность предотвращать сбои и эффективно устранять случающиеся неполадки. Компании важно сохранить свою репутацию и как производителя продукции, отвечающей самым высоким стандартам качества, и как поставщика, всегда выполняющего заказы и точно соблюдающего сроки поставки. В связи с этим большое значение для компании имеет организация производственного процесса, которая должна быть максимально надежной. Не меньшее, а может быть, и большее значение имеют для нее и эффективный контроль качества, и обеспечение того, чтобы все процессы были тщательно согласованы друг с другом, а требования, предъявляемые к каждой составляющей процессов, – точно известны. Это – условие того, чтобы весь производственный процесс был практически бесперебойным.

• Доскональное знание материалов. Важную роль в обеспечении качества процесса в целом играет владение всеми навыками печатника – знание типографской краски, бумаги, картона, пластмассы. Аналогично важную роль в том, что компания достигла своего нынешнего положения в области высекания, сыграло знание свойств материалов. Все эти навыки являются частью ремесла, отличное владение которым компания считает условием успеха своей продукции у потребителей. К тому же в определенной мере благодаря им «Веселые игрушки» сохраняют свое лидерство в области производства новой и высококачественной продукции. И потому эти знания необходимо постоянно поддерживать на современном уровне и распространять среди служащих.

Общие моральные ценности и нормы

• Нет ничего невозможного. В прошлом компания уже убедилась в том, насколько ошибочным бывает мнение, что что-то в принципе невыполнимо. Когда руководство «Веселых игрушек» только собиралось заняться печатанием на дереве и пластмассе, специалисты утверждали, что это невозможно. Компании удалось доказать обратное, и теперь ее работники убеждены, что могут все, – по крайней мере, всегда следует сначала попытаться. В компании ничего не отвергается с ходу, людей поощряют думать нестандартно, не оглядываясь на авторитеты.

• Качество решает все. В значительной степени именно благодаря такому подходу «Веселые игрушки» и добились на своем рынке лидирующего положения. И в компании все думают о качестве в самом широком смысле этого слова – качестве печатания, высекания и производства, качестве логистики и отношений с потребителями, а также качестве развлечений, новых идей и впечатлений. И, понимает Хоффман, это постоянное внимание к качеству необходимо и в будущем. Да и, в конце концов, какой лидер в своей отрасли не придает значения качеству?

• Потребитель ценит красоту. На протяжении всей своей истории «Веселые игрушки» уделяли особое внимание эстетической ценности выпускаемой продукции. На всех этапах, начиная от появления новой идеи и создания эскизов и заканчивая печатанием, высеканием, изготовлением и упаковкой, художественным достоинствам изделия придается огромное значение. Понимание роли эстетического аспекта деятельности компании определяет поведение каждого ее сотрудника. Иного Том – а вместе с ним, как он уверен, и его клиенты – себе уже и не мыслит.

• Уважение к опыту мастера. Хоффман знает, что у людей всегда есть соблазн попытаться приблизить будущее, отбросив в сторону прошлое. Разумеется, прошлое компании ни в коем случае не должно препятствовать ее развитию, но не следует и пренебрегать опытом мастеров, которые показали себя способными видеть перспективы и находить новое применение своему знанию ремесла.

Технология и формализованные знания

• Технология печатания. Она всегда была ключевым фактором успешной работы компании. И все же именно умение перестроиться с учетом новых задач (сначала печатая на дереве, потом – на пластмассе, а позже – на других материалах) и одновременно сохранить непревзойденное качество и сыграло такую роль в формировании нынешних навыков сотрудников компании.

• Технология высекания. Это тоже ключевой фактор успешной работы компании. Но, как и технология печатания, она опять-таки дорабатывалась с учетом задач, которые возникли с переходом на новые материалы. Это привело к созданию технологии высекания, равной которой в отрасли, по общему признанию, нет.

Первичные процессы и процессы управления

• Обучение новичков посредством наставничества. В «Веселых игрушках» все еще используется старый способ обучения подмастерьев. Опытных мастеров поощряют делиться знаниями со своими младшими коллегами. Таким образом, в компании организована передача опыта от одного поколения работников к другому.

• Процедуры получения сертификата соответствия Международной организации по стандартизации (International Organization for Standartization, ISO). Руководство «Веселых игрушек» в свое время решило добиться, чтобы продукция и логистика в компании отвечали самым высоким стандартам. Совместные усилия всех служащих позволили ей получить сертификат ISO. Что более важно, принятые процедуры получения этого сертификата соблюдаются постоянно, чтобы каждый в компании разбирался в разнообразных протекающих в ней процессах и понимал, каким образом они сливаются в единый, целостный процесс.

Ценные ресурсы и приобретения

• Репутация компании. Прекрасная репутация «Веселых игрушек» всегда была предметом гордости служащих компании. Завоевать ее позволили дальновидность руководства и его неуклонное стремление к совершенству. Благодаря признанию в отрасли и своей способности выпускать высококачественную продукцию – игры, которые служат отличным развлечением и имеют познавательный характер, – «Веселые игрушки» добились такой репутации, которая в существенной мере способствует росту их продаж. Но это лишь одна сторона репутации компании, а кроме того, она славится тем, как обслуживает клиентов, как соблюдает сроки поставок, какое знание рынка проявляет при разработке новых видов продукции в ответ на постоянное изменение запросов потребителей. Хоффман сознает, что на создание репутации уходят годы, а потерять ее можно в один момент.

• Торговая марка. На то, чтобы торговая марка компании хорошо себя зарекомендовала, опять-таки ушло немало времени, при этом ее имидж корректировался параллельно изменениям на рынке. Если компания хочет преуспеть на новых рынках или в их сегментах, она должна иметь известную торговую марку. Узнаваемость марки тесно связана с репутацией, которой пользуется компания.

Том Хоффман снова удовлетворенно кивает. Теперь, хорошо представляя, какую роль обладание каждым из видов нематериальных активов сыграло в том, что его компания стала компетентной в той или иной области, он, безусловно, уже лучше понимает, какую стратегию следует избрать. И Том знает, что, имея это представление, он сможет принять меры, о которых в противном случае даже и не подумал бы. Пододвинув к себе лист бумаги, он начинает перечислять нематериальные активы для двух остальных ключевых сфер компетенции его компании.

Определение ключевых сфер компетенции на различных уровнях

Итак, теперь у вас есть предварительный список ключевых сфер компетенции, и, к счастью, вы, как и Том Хоффман, уже решили, благодаря каким нематериальным активам ваша компания ими обладает.

Однако «Веселые игрушки» – это маленькая компания, работающая на довольно предсказуемом рынке. К тому же она не слишком диверсифицирована – хотя это и может измениться в будущем, поскольку рынок игр и развлечений предъявляет к разработчикам и производителям игр все новые требования, – поэтому три ключевые сферы компетенции из нашего примера относятся ко всей компании в целом. Но так бывает далеко не всегда. Многие компании ведут операции сразу на нескольких рынках. Каждый из них обладает своими параметрами, и на них действуют разные правила, а это крайне затрудняет определение ключевых сфер компетенции, относящихся сразу ко всей компании. В таком случае необходимо решить, какая ключевая сфера компетенции соответствует тому или иному рынку.

Если вы находитесь именно в подобной непростой ситуации, то мы посоветуем вам начать с определения ключевых сфер компетенции вашей компании на уровне ее отдельного вида продукции или подразделения. Вы можете обнаружить, что у каждого подразделения свои возможности. Не думайте, что это разнообразие – недостаток; отнеситесь к нему лучше как к естественному результату развития компании, в которой работаете. Позднее, когда вы сформулируете ключевые сферы компетенции для каждого из многочисленных отделений вашей компании, вы сможете использовать их, чтобы найти аналогии, которые помогут вам определить сферу компетенции всей компании. Вместе с тем ваша компания может быть настолько диверсифицированной, что это окажется невозможным, но все равно у вас не должно быть оснований для беспокойства. У многих компаний ключевые сферы компетенции составляют отдельные, не связанные друг с другом совокупности, каждая из которых необходима для обслуживания того или иного сегмента рынка.

Приведем один пример. Канадский телекоммуникационный гигант, компания Northern Telecom (Nortel) объявила, что завершила проверку обеспечения доступа потребителей к Интернету с использованием своих линий электропроводки. Эту технологию она разработала совместно с компанией Norweb Communications, у которой есть опыт организации телефонной связи с помощью линий электропроводки. Вопрос, который породило это нововведение, состоит в том, должны ли теперь производители электроэнергии развивать у себя телекоммуникационное направление или же будут создаваться совместные предприятия. Однако, по какому бы пути ни пошло это развитие, очевидно, что каждое подразделение должно сохранить свою сферу компетенции. Скорее всего, эта тенденция приведет к дальнейшей интеграции создающихся предприятий инфраструктуры.

Уровни сфер компетенции

Другой способ разобраться в многочисленных сферах компетенции, которые вы, возможно, обнаружили у своей компании, – это рассмотреть каждую из них на четырех уровнях, выделив:

• индивидуальную компетенцию – ту, что требуется отдельным людям, работающим в компании;

• командную компетенцию – ту, что требуется и которой обладает группа людей, работающих в том или ином отделе либо над осуществлением того или иного проекта;

• основную сферу компетенции – ту, что требуется подразделению крупной организации либо той или иной отраслевой компании;

• мега-компетенцию – ту, что по ассоциации возникает в сознании людей, когда они слышат о какой-нибудь торговой марке, например о «Pepsi», «MacDonald’s» или «Nike».

Используйте ваши знания

Определение ключевых сфер компетенции и связанных с каждой их них нематериальных активов – занятие очень поучительное. Оно дает вам более полное представление о силах, действующих внутри вашей компании, и помогает выявить ее слабые стороны и аспекты деятельности, которые требуют к себе особого внимания. Оно позволяет найти новые направления использования уже имеющихся у нее знаний и навыков. Оно может подсказать вам, что в компании необходимо развивать, а что уже себя изжило.

Но, что гораздо важнее, знание ключевых сфер компетенции помогает вам понять, каким потенциалом – потенциалом нематериальных активов – обладает ваша компания. И благодаря этому вы можете трансформировать свои знания во что-то, что повысит стоимость вашей компании, ваших продуктов и услуг, а также их ценность для вашего потребителя, в то, что в конечном счете положительно повлияет и на рыночную стоимость вашей компании. В следующей главе мы поможем вам оценить свои сильные стороны.

Глава 4

Оцените свои сильные стороны

Том Хоффман смотрит на результаты проведенного им анализа ключевых сфер компетенции своей фирмы и кажется довольным. Но, сидя в одиночестве в своем кабинете, он ломает голову над тем, как применить все это на практике. У Тома такое чувство, будто у него есть кирпичи, и все, что ему нужно сделать, – это найти способ построить из них свою компанию будущего. Теперь он уяснил ключевые сферы компетенции своей компании, и перед ним стоит вопрос: как они помогут ему обеспечить устойчивое развитие компании в будущем?

Том знает, что на американском рынке игрушек происходят бурные события. Это очень прибыльный рынок, его годовая емкость оценивается примерно в 22 млрд дол. Неудивительно, что сюда устремилось множество компаний, и каждая из них пытается ухватить свой кусок пирога. Это привело к тому, что внимание, которое ведущие игроки уделяют тем или иным аспектам рынка, постоянно переключается. Лидер на рынке – компания Mattel, чистые продажи которой в 1999 г. составили 5,5 млрд дол., – обнаружила, что в условиях опережающего роста сектора интерактивных развлечений ей придется увеличить свои возможности в области создания программного обеспечения. И она это успешно проделала посредством слияния с The Learning Company, в результате чего ее чистые продажи программного обеспечения превысили 1 млрд дол. Компания Hasbro – второй по величине производитель игрушек в мире, – чистый доход которой от операций по всему миру в 1999 г. составил 4,2 млрд дол., пошла по тому же пути и осуществила поглощения компаний, производящих программное обеспечение, присоединив к себе специализирующиеся на производстве компьютерных игр MicroProse Inc. и Tiger Electronics (производителя Ферби[59]). Все это, признает Хоффман, говорит о том, что рынок больше и больше переключается с традиционных головоломок и настольных игр на игры электронные.

Как, спрашивает себя Том, найденные им ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек» помогут компании сохранить на этом непостоянном рынке свое такое до сих пор выгодное положение?

Однако на рынке игрушек происходят и другие изменения. Этот рынок традиционно был рынком товаров для детей. Но, как писала в 1988 г. «New York Times», «дети больше не покупают игрушки, как прежде. Теперь они раньше выходят из того возраста, когда играют в игрушки».[60]

Эти перемены беспокоят многих производителей игрушек; однако Хоффман, подумав, решает, что для них они большой угрозы не представляют. Ведь проведенный им анализ ясно показал, что «Веселые игрушки» – компания по производству не просто игрушек, но «интеллектуальных развлечений», а это значит, что ее продукция предназначена для взрослых. Но Том также знает, что нынешние взрослые – это вчерашние дети. И он не может позволить себе игнорировать такую важную группу потребителей, как дети, до тех пор пока они не подрастут и не станут его основными целевыми потребителями.

Учитывая все эти соображения, Том спрашивает себя, что будет с ключевыми сферами компетенции его компании в условиях постоянно меняющегося рынка? Сохранятся ли они в этой новой ситуации? Не угрожает ли им что-нибудь? Сумеют ли они обеспечить устойчивую работу компании? Помогут ли ей держать конкурентов на расстоянии?

Ключевые сферы компетенции: теория или практика?

Вопрос, который стоит перед Томом Хоффманом, знаком каждому главному управляющему. Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании, приобретенные, вполне возможно, в результате больших затрат времени, денег, труда, физических и умственных усилий, служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?

Обсуждая ключевые сферы компетенции, авторы традиционных изданий утверждают, что, если предполагаемая ключевая сфера компетенции не удовлетворяет всем установленным для нее критериям, считать таковой ее нельзя. В теории это получается хорошо, но на практике – далеко не всегда. В ряде случаев выполняемый на основе традиционных теорий анализ может показать, что у компании вообще нет ключевых сфер компетенции, чего, как мы считаем, не бывает. А все дело в том, что теория и практика – совсем не одно и то же, – вот почему мы хотим, чтобы эта книга имела как можно большую практическую ценность.

Для многих компаний, к числу которых, вполне возможно, относится и ваша, сфера компетенции может считаться ключевой, даже если она и не отвечает всем соответствующим критериям. Впрочем, на наш взгляд, значение каждой определенной вами сферы компетенции для деятель-ности компании гораздо важнее, чем то, как вы ее назовете.

Могут ли нынешние ключевые сферы компетенции компании служить ей надежным оружием в борьбе с конкурентами в условиях меняющегося рынка?

И в то же время такое значение не постоянно, оно может меняться. На одном секторе рынка конкретная сфера компетенции может значить больше, чем на другом. Для управляющих важно уметь оценить, как изменилось значение установленных ими сфер компетенции. Вот почему мы составили перечень критериев (см. табл. 4.1), которые помогут вам определить практическое значение каждой сферы компетенции на вашем секторе рынка.

Таблица 4.1. Пять критериев оценки значения ключевой сферы компетенции

Пять критериев оценки значения ключевой сферы компетенции

Мы считаем, что значение ключевой сферы компетенции зависит от того, насколько она удовлетворяет следующим пяти критериям.

• Она должна создавать дополнительную ценность для потребителя. Спросите себя, получает ли ваш потребитель существенную выгоду благодаря рассматриваемой вами ключевой сфере компетенции компании. Или, быть может, она вносит значительный вклад в сокращение затрат вашей компании? Эти вопросы очень важны, поскольку сегодня мы вступаем в новую экономику, в которой, согласно Кевину Келли,[61] вам нужно повышать ценность своей продукции при меньших затратах. В книге «Competing for the Future»[62] Хамел и Прахалад называют это «вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность».[63]

• Она должна давать компании конкурентное преимущество. Спросите себя, добились ли вы превосходства над конкурентами в этой конкретной сфере компетенции. Делает ли она вас уникальной? Как мы уже видели, когда в какой-то области компетентны все компании, работающие в данной отрасли, это не более чем умение, – если только одна из них существенно не превосходит остальные. Хамел и Прахалад называют это «конкурентной дифференциацией».[64]

• Она должна создавать потенциал на будущее. Жизненный цикл продукции все время сокращается. Еще десять лет назад жизненный цикл персональных компьютеров исчислялся годами, сегодня же он нередко составляет месяцы. Для компаний это означает, что они должны стараться, чтобы их новая продукция появлялась на рынке еще быстрее, чем раньше. Джон Клиз, английский комедийный актер, прославившийся своей ролью в «Летающем цирке Монти Пайтона», недавно сказал: «Последние тридцать лет мы только и делали, что придумывали приспособления, сберегающие труд, и создали их невероятное количество, – но в результате у нас никогда еще не было так мало свободного времени». Для деловых людей наступили такие дни, что времени не хватает никому и никогда! Бывший главный исполнительный директор Royal Philips Кор Боонстра формулирует это несколько иначе: «Мы живем во времена Интернета, а это означает, что год теперь длится не больше месяца!». Ваши сферы компетенции должны способствовать инновациям, с тем чтобы вы могли опережать своих конкурентов. Они должны служить ключом к рынкам будущего. Хамел и Прахалад называют это «возможностью расширения компетенции».[65]

• Она должна быть долговечной. Нужно, чтобы преимущество в этой сфере сохранялось в течение нескольких лет. Спросите себя, сможете ли вы благодаря вашей сфере компетенции значительное время опережать конкурентов, или же это что-то, что ваши конкуренты смогут быстро освоить и тем самым легко уничтожить ваше преимущество?

• Она должна быть прочно укоренена в вашей организации.

Если соответствующими навыками обладает только узкая группа лиц, пользы от такой ключевой сферы компетенции будет немного – ведь эти люди могут уйти из компании и забрать свои навыки с собой. В этом на собственном горьком опыте убедилось руководство ING Barings Bank, когда половина их очень удачной тайваньской команды, сумевшей добиться рекордного объема торговли ценными бумагами на растущем тайваньском фондовом рынке, переметнулась к Merrill Lynch.[66] Ключевая сфера компетенции должна быть прочно укоренена в структуре компании, большинство ее сотрудников должны обладать соответствующими возможностями. И в то же время хотим вас предостеречь: опасайтесь утратить гибкость. «Мы всегда делали так» не должно означать, что «только так мы и можем это сделать».

Насколько сильны «Веселые игрушки»?

Том Хоффман смотрит на список сфер компетенции «Веселых игрушек» и решает проверить их на соответствие пяти критериям, чтобы узнать, как велико на самом деле значение каждой из них. Начинает он с «создания дополнительной ценности».

Вопрос, который Том должен себе задать, звучит так: получают ли потребители существенную выгоду благодаря рассматриваемой ключевой сфере компетенции или вносит ли эта сфера значительный вклад в сокращение затрат компании?

Просматривая список сфер компетенции, он думает, что каждая из них создает дополнительную ценность для потребителя. «Печатание и высекание» позволяет компании выпускать уникальные двухмерные и трехмерные «паззлы». Эти «паззлы» все еще нравятся множеству потребителей, которые научились ценить высокое качество и тщательную отделку продукции «Веселых игрушек». Фактически Том гордится тем, что многие виды продукции компании стали «классикой». Некоторые из них превратились в предмет коллекционирования, и их покупают за большие деньги на аукционах и распродажах. Он полагает, что спрос на них сохранится и впредь, хотя понимает, что занимаемая компанией рыночная ниша всегда будет оставаться небольшой. Но также он сознает: дело здесь не в качестве отделки, которая просто способствует тому, что изготавливаемую «Веселыми игрушками» продукцию «приятно взять в руки».

Более существенную роль в повышении ценности для потребителя играют две другие сферы компетенции компании – «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Они значительно увеличивают ценность продукции «Веселых игрушек»; фактически, как показали исследования рынка, именно эти качества прежде всего и привлекают покупателей.

Проверка на дополнительную ценность для потребителя

Описанный выше анализ дает очень хорошее представление о том, как каждая ключевая сфера компетенции может вносить вклад в повышение ценности продукции в глазах потребителя. Чтобы помочь вам в проведении этого анализа, мы разработали контрольные перечни вопросов по всем пяти критериям. Каждый перечень содержит группу вопросов, на которые необходимо ответить, оценивая сферы компетенции. При проверке на дополнительную ценность для потребителя нужно задать себе пять следующих вопросов:

• Можно ли сказать, что данная ключевая сфера компетенции позволяет вашим потребителям получить существенную выгоду или значительно сокращает затраты вашей компании?

• Нуждаются ли потребители в этой конкретной выгоде или в сокращении затрат компании?

• Действительно ли указанная выгода важна для множества потребителей; это не то, благодаря чему ваши изделия просто «приятно держать в руках»?

• Действительно ли эта выгода не просто сиюминутная прихоть и в обозримом будущем потребители будут и впредь рассчитывать на ее получение?

• Можно ли сказать, что лидерство в этой сфере компетенции заставляет потребителей думать, что вы не просто лучше своих конкурентов, но чем-то от них отличаетесь?

Данные для ответа на эти вопросы можно почерпнуть из различных источников. Но что вы всегда должны помнить, так это следующее: вам нужно уметь определять, как высоко потребитель ценит выгоды или снижение затрат, являющиеся результатом вашей ключевой сферы компетенции. Многие компании основываются при этом на исследованиях удовлетворенности потребителей; некоторые используют их данные как исходные, другие – как лакмусовую бумажку для проверки собственных выводов.

Когда Toyota начала выпускать «Lexus», она внедрилась на рынок, на котором прежде доминировала Mercedes. Владельцы машин этой немецкой марки традиционно ценили их за высокое качество, техническое превосходство и полное отсутствие недостатков, которым они так славятся. Конечно, такое качество стоило денег, но покупатели охотно за него платили. А достигнуто оно было за счет того, что эти автомобили вручную собирали высококвалифицированные рабочие. Однако для компании это имело и свою отрицательную сторону: треть отведенных под выпуск автомашин производственных мощностей использовалась для отслеживания и устранения возникающих в процессе сборки погрешностей. Такие же по площади мощности Toyota использовала для бездефектного изготовления автомобилей за один прием! Однако потребители не знали обо всех усилиях, которые Mercedes прилагала для выпуска своих совершенных автомобилей, и потому эти усилия не создавали дополнительную ценность для покупателя. Toyota сумела достичь того же уровня качества в глазах потребителя при гораздо более низких ценах на свои автомобили и таким образом добилась явного преимущества на этом рынке.[67] Способность компании производить бездефектные машины при меньших затратах была вознаграждена ростом ее доли на рынке роскошных автомобилей.

Другой пример того, что потребители смотрят на вещи иначе, чем производители, – это «война видеомагнитофонов». Три компании вышли на этот рынок со своими видеосистемами: Philips с системой V2000, Sony – с Betamax и JVC – с VHS. По единодушному мнению специалистов, система VHS по своим техническим показателям уступала остальным. Но JVC взяла на вооружение стратегию широких лицензионных соглашений с большим числом производителей, и это способствовало тому, что ее сеть сбыта оказалась гораздо эффективнее, а модельный ряд VHS – значительно разнообразнее. Большая доступность оборудования VHS в дальнейшем привела к большей доступности и соответствующего программного обеспечения: киностудии сочли, что для них перспективнее производить VHS-версии их продукции, чем версии V2000 или Betamax. В результате у потребителя оказался более широкий выбор заранее записанных видеокассет для системы VHS, чем для каждой из двух остальных систем, и это только укрепило позиции JVC. В конце концов и Philips, и Sony перестали поставлять свои системы на этот рынок, хотя последние и превосходили систему VHS в техническом отношении.[68] Директор Philips, отвечавший за политику компании в области продвижения видеоаппаратуры, позднее угодил в заголовки газет и журналов, заявив, что система Philips проиграла потому, что среди кассет, выпущенных для V2000, не найти порнографических! Хотя Philips и Sony надеялись, что верх возьмут технические достоинства, оказалось, что потребители предпочли иметь более широкий выбор и оборудования, и программного обеспечения, и ради этого готовы были даже пожертвовать качеством. Аналогичное сражение состоялось между кассетной записывающей аудиосистемой Philips DCC и системой Sony MiniDisc. Хотя у DCC звуковоспроизведение было лучше, чем у MiniDisc, потребители решили, что это преимущество не так важно, как мгновенный доступ к отдельным трекам, который они и ценят в компакт-дисках.

Японский производитель автомобилей Honda гордится своими навыками и знаниями в области разработки и изготовления небольших, надежных и легкозапускаемых двигателей и трансмиссий. Но для потребителей этого недостаточно. В нынешнем технологическом мире потребители привыкли к тому, что машины хорошо бегают. Они убеждены в том, что «плохих машин вообще не бывает». Высокую технологию, как и безопасность, рынок считает чем-то само собой разумеющимся; решения о покупке автомобиля принимают по целому ряду других соображений. И здесь по-настоящему и проявляется то, в чем особенно сильна Honda. За несколько лет компания разработала и внедрила ряд бизнес-процессов, которые, по мнению потребителя, «повышают ценность» выпускаемых ею машин. Honda немало вложила в создание высокоэффективной дилерской сети, одновременно развернув обширную программу обучения и вспомогательную программу. Продвижение продукта на рынок и его продажа дилерами, планирование торговых площадей, а также управление обслуживанием сознательно нацелены на обеспечение высокого уровня услуг на всех этапах покупки и эксплуатации автомобиля.[69] Дилеры Honda взяли себе за правило показывать клиентам свои современные, безукоризненно чистые мастерские и делать акцент на том, что при необходимости ремонта или технического обслуживания фирма берет на себя доставку машины в мастерскую и обратно заказчику.

Насколько конкурентоспособны «Веселые игрушки»?

Вот вопрос, который заставил Тома Хоффмана призадуматься. Можно ли сказать, что «Веселые игрушки» конкурентоспособны? Конечно, это не единственная компания, производящая интеллектуальные игры, и вряд ли можно ожидать, что она станет таковой в будущем. Как и всем на этом рынке, ей приходится бороться с конкурентами. Некоторые из них очень сильны, другие – не очень, но каждый претендует на свою долю рынка и преисполнен решимости получить побольше прибыли. Конечно, Том знает, что «Веселые игрушки» все еще пользуются хорошей репутацией благодаря высокому интеллектуальному уровню своих «паззлов». Насколько ему известно, многие любители до сих пор считают, что продукция их компании заставляет человека шевелить мозгами и в этом и состоит ее основное достоинство. Но достаточно ли этого, для того чтобы и впредь опережать конкурентов?

Слегка нахмурившись, Том снова перечитывает свой список ключевых сфер компетенции, мысленно взвешивая связанные с ними конкурентные преимущества. Возможно, ответ кроется именно здесь.

Он думает об используемой компанией технологии печатания и высекания. Ему приятно сознавать, что в этой области они пока еще впереди всех, но он знает, что разрыв, отделяющий их от других компаний, быстро сокращается. К примеру, Fink & Son уже предлагает изделия почти такого же, как и его компания, уровня. Недавно Fink & Son начала выпускать серию «хитрых паззлов», которые в ряде случаев фактически ничуть не уступают их собственным играм. Поэтому Том сомневается, что первая сфера компетенции действительно дает им реальное конкурентное преимущество, поскольку остальные на рынке вот-вот догонят, а то и перегонят их в этой области.

Хмурится он, и когда думает о возможностях компании в области графического дизайна. Том знает, что продукция «Веселых игрушек» прекрасно оформлена, но то же можно сказать и об изделиях других фирм. Более того, с появлением компьютерных программ и настольных типографий, благодаря которым даже самый неопытный дизайнер может сделать что-то особенное, графический дизайн все более становится всеобщим достоянием. Так что и здесь, приходит он к выводу, их конкурентное преимущество невелико.

Том достает свой контрольный перечень вопросов и начинает на них отвечать.

Проверка на конкурентоспособность

Ни одна компания не может монополизировать рынок. Во многих странах, когда со стороны какой-нибудь компании возникает подобная угроза, правительства, чтобы создать условия для свободной конкуренции, возбуждают против таких компаний дела о нарушении антимонопольного законодательства. Какое-то время такую угрозу связывали с деятельностью Microsoft. Аналогично общественные услуги, такие как электро– и газоснабжение и почтовая связь, на которые традиционно существовала монополия государства, теперь приватизируются. Это делается для того, чтобы обеспечить свободную конкуренцию и тем самым предоставить потребителям возможность выбора.

Так как же мы можем использовать свои ключевые сферы компетенции, чтобы определить конкурентоспособность собственной компании? Для этого нам нужно снова задать себе пять вопросов по каждой нашей сфере компетенции.

• Выбирают ли наши клиенты нашу продукцию или услуги потому, что считают: в этой конкретной сфере важно и желательно иметь такой опыт, как наш?

• Можем ли мы подтвердить свое лидерство и превосходство в этой конкретной сфере, например, статьями в отраслевых журналах или патентами?

Многие компании считают, что для определения конкурентоспособности их сфер компетенции особенно полезны исследования рынка, удовлетворенности потребителей и т. п.

Компания Intel создала себе отличный корпоративный имидж на перенасыщенном рынке устройств для хранения и обработки информации. Этот имидж во многом способствовал росту ее продаж, и поэтому, стараясь увеличить сбыт, компания делает все возможное, чтобы на 100 % использовать свою репутацию.[70]

Некоторые международные компании весьма компетентны в отдельных областях, и для них крайне важно, чтобы этими компетенциями обладали все их отделения. К примеру, Procter & Gamble известна способностью сбывать свою продукцию по всему миру. Но она «сосредоточена» в отделе, который многие компании назвали бы рекламным, а в Procter & Gamble называют «отделом управления брендом».[71]

Многие компании обнаружили, что значительное конкурентное преимущество может дать развитая система послепродажного обслуживания. К примеру, Caterpillar, компания – производитель тяжелой землеройной техники для строительной индустрии, создала службу послепродажного сервиса, которая гарантирует доставку любой запасной части в любую точку мира в течение 24 часов. Подобный сервис резко повысил конкурентоспособность Caterpillar, и именно ему она во многом обязана своими нынешними успехами.[72]

Одну из наиболее впечатляющих побед над конкурентами одержала в последние годы Wall-Mart, сумевшая всего за 10 лет догнать мирового лидера Kmart. Сегодня Wall-Mart стала самой крупной и прибыльной компанией розничной торговли. Как ей это удалось за такой короткий срок?

Когда Wall-Mart начала свою атаку на позиции Kmart, она поставила себе простую цель: потребители должны иметь возможность покупать высококачественную продукцию там и тогда, где и когда им это удобно. К тому же Wall-Mart нужно было предложить высококонкурентную структуру цен и завоевать себе прочную репутацию надежной компании.

Задача эта была не из легких, но Wall-Mart приступила к ее решению, включив в свою стратегию конкурентной борьбы совершенствование управления сетью поставщиков. Компания создала ряд вспомогательных систем, для чего потребовались крупные инвестиции – фактически такие крупные, что, казалось, они абсолютно противоречат общепринятой сегодня стратегии инвестирования. Однако в результате Wall-Mart удалось установить стабильно низкие цены, а кроме того, компания приобрела важные знания в области управления поставками, и это немало способствовало тому, что она пользуется сегодня отличной репутацией.

Крупные инвестиции обеспечили успех и IKEA, шведской сети магазинов мебели и предметов интерьера. Фирма вкладывала средства не только в сами магазины, но и в дистрибьюторские центры, отделы закупок по всему миру и оказание технической и финансовой помощи поставщикам. В итоге эти инвестиции позволили получить экономию за счет масштабов деятельности, которая дает возможность IKEA удерживать почти недостижимые позиции магазина, предлагающего по всему миру полный ассортимент высококачественных и недорогих предметов интерьера. Система, которую IKEA разрабатывала годами, отражает сегодня одну из ее самых конкурентоспособных сфер компетенции.

Если мы посмотрим на эти примеры, то увидим, что зачастую ключевой конкурентоспособной сферой компетенции является что-то, что может показаться неважным, если только не знать компанию достаточно хорошо. Wall-Mart и IKEA победили своих конкурентов не просто благодаря широкому ассортименту товаров или низким ценам; и в том и в другом случае возможность действовать так успешно компаниям дают их тщательно проработанные бизнес-процессы. Ну а для Intel основным фактором успеха было не просто качество ее запоминающих устройств и микропроцессоров, а скорее ее отличная корпоративная репутация.

Все это ясно показывает, что, пытаясь выяснить конкурентоспособность нашей собственной компании, мы не должны довольствоваться только тем, что лежит на поверхности. Иногда значение какой-нибудь ключевой сферы компетенции для нашей конкурентоспособности может оказаться неожиданно огромным, а та сфера, которую мы считали для нее самой главной, – наоборот, несущественной. Главное, для того чтобы успешно провести этот анализ, – открытость для новых идей и желание докопаться до сути и увидеть не только то, что сразу же бросается в глаза.

Каков потенциал «Веселых игрушек»?

Том Хоффман берет следующий контрольный перечень вопросов. Он прекрасно понимает, что успех в его отрасли означает способность постоянно и все чаще и чаще предлагать новые подходы. Можно ли сказать, что ключевые сферы компетенции его компании дают ему инструменты и возможности, необходимые для разработки нового спектра интеллектуальных игр?

Том снова просматривает свой список ключевых сфер компетенции и тут же решает не учитывать технологию печатания и высекания: эта компетенция унаследована от прошлого и мало что дает для будущего. Мир игр меняется, и, положа руку на сердце, Том должен согласиться, что дни традиционных игр сочтены. Он знает, что эта сфера компетенции только позволит ему расширить производство двух– и трехмерных «паззлов», – но спрос на них, насколько ему известно, постоянно сокращается. Особого будущего у них нет, думает он.

Однако Том не унывает, потому что осознает: большим потенциалом обладают две другие ключевые сферы компетенции – «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Мультимедийные средства и Интернет предоставляют графическим дизайнерам огромное и совершенно новое поле деятельности – такое, какого у них никогда не было ранее. Возможности дизайна и манипулирования графическими изображениями стали поистине безграничными, и высокая компетентность в этой области создает огромный потенциал на будущее. То же, думает он, относится и к интеллектуальным развлечениям. Люди любят игры, которые заставляют их шевелить мозгами, – в прошлом именно это в основном и способствовало успеху «Веселых игрушек», – и Том убежден, что и на новом этапе развития игр их интеллектуальный характер останется ключевым фактором успеха на рынке.

Проверка на потенциал

Изучая сферы компетенции нашей компании с точки зрения их потенциала, мы должны ответить на главный вопрос: может ли данная конкретная сфера компетенции обеспечить удовлетворение спроса на товары или услуги, который непрерывно растет (или, как ожидается, должен вырасти в будущем), и позволяет ли она создавать новую продукцию или услуги. Кроме того, мы должны рассмотреть другие факторы, такие как рыночные тенденции и социальные сдвиги, которые могут лишить нас возможности использовать ту или иную ключевую сферу компетенции.

В нашем контрольном перечне вы снова найдете пять вопросов; на них нужно ответить, чтобы определить потенциал ключевой сферы компетенции.

• Можно ли сказать, что благодаря наличию у фирмы этой ключевой сферы компетенции она способна удовлетворять растущий спрос на те или иные продукты и услуги?

• Сможем ли мы благодаря этой сфере компетенции предлагать в будущем новые продукты и услуги?

• Дает ли нам эта сфера компетенции возможность проникнуть на новые рынки – уже существующие или те, которые могут появиться в будущем?

• Уверены ли мы, что нет никаких экономических факторов – будь то факторы, имеющие отношение к потребителям, поставщикам или конкурентам, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции?

• Уверены ли мы, что нет никаких социальных факторов – будь то влияние каких-либо групп, отстаивающих свои интересы, либо изменение законодательства или общественного мнения, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции?

В данном случае может оказаться полезным детальный анализ жизненного цикла продукции, которую вы выпускали в прошлом и к производству которой та или иная сфера компетенции имела прямое отношение, с последующей экстраполяцией полученных результатов на будущее. Анализ S-образной кривой, отображающей рост и неизбежное падение объема продаж какого-либо товара или услуги, может показать, когда будет нужно предложить новые товары или услуги, чтобы компенсировать это падение. И снова вы должны это проделать для каждой ключевой сферы компетенции, чтобы посмотреть, какой вклад она может внести в создание продукции и услуг нового поколения или освоение новых рынков.

Частично приватизированная государственная компания Japan Tobacco, единственный производитель сигарет в Японии, пришла к выводу, что с 2005 г. спрос на сигареты начнет снижаться. Чтобы восстановить равновесие и сохранить позиции в условиях падения спроса на свою основную продукцию, компании нужно было интенсифицировать деятельность в других областях. Выбор теперешнего направления развития Japan Tobacco поначалу был подсказан огромным успехом минеральной воды со вкусом персика, производство которой наладило одно из ее продовольственных отделений. Этот успех подвигнул компанию на то, чтобы увеличить свое присутствие на рынке продовольствия, и сегодня она уже построила предприятие, специализирующееся на выращивании овощей без применения минеральных удобрений, и купила сеть итальянских ресторанов. Компания поставила цель удвоить продажи нетабачной продукции и довести их к 2005 г. до 100 млн иен. Руководство Japan Tobacco заявляет, что табачная компания должна уметь справляться с последствиями падения спроса на свою продукцию.[73]

Меры, которые намерена принять Sara Lee, – не только один из крупнейших в мире поставщиков продовольственных товаров, в частности кондитерских изделий, но и владелец нескольких самых известных в мире торговых марок, таких как «Wonderbra», «Champion sportswear» и «Hanes underwear», – никак нельзя упрекнуть в недостаточной радикальности. Сегодня компания планирует полностью прекратить производство одежды, а вместо этого, последовав примеру Nike, только разрешать использовать свою торговую марку внешним поставщикам. Она подумывает даже о продаже своего продовольственного бизнеса.[74]

Изучая сферы компетенции компании с точки зрения их потенциала, мы должны ответить на главный вопрос: может ли данная конкретная сфера компетенции обеспечить удовлетворение растущего спроса на товары или услуги?

Мы уже говорили об успехе IKEA, шведской фирмы, ставшей всемирно известной благодаря своей высококачественной и недорогой мебели и предметам интерьера. IKEA вполне могла бы пользоваться достоинствами уже существующего бренда и продвигать его на новые рынки. Фактически компания действительно изучала возможность внедриться в гостиничный бизнес, планируя открыть сеть отелей, которые сочетали бы хорошие условия проживания с низкими ценами. Однако этот план был положен под сукно, потому что IKEA не сумела найти подходящего партнера для своего начинания.[75]

Другая шведская компания – на этот раз страховой и банковский гигант Skandia – постоянно уделяет много внимания всем аспектам интеллектуального капитала и их значению для компании и ее финансовой отчетности. Ее директор по интеллектуальному капиталу Лейф Эдвинссон возглавляет группу из 30 человек, которая изучает пять специфических направлений деятельности компании: европейский страховой рынок, демографию, технологию, мировую экономику, а также организацию и руководство. На основе этих данных группа надеется разработать концепцию будущего развития компании, которую представит ее 150 высшим руководителям.[76]

Все эти примеры показывают, что даже преуспевающие компании должны регулярно критически переоценивать свою деятельность, чтобы решить, какие ее направления обладают наибольшим потенциалом. Используя наш перечень вопросов для анализа потенциала ключевых сфер компетенции, вы можете получить бесценную информацию для разработки стратегии, которая обеспечит успешную работу вашей компании и в будущем.

Насколько долговечно преимущество «Веселых игрушек»?

Том придвигает к себе следующий контрольный перечень вопросов и смотрит на заголовок «Долговечность», минуту напряженно о чем-то думает, что выдает легкая морщинка у него на лбу, потом улыбается и кивает. Он знает, что некоторые ключевые сферы компетенции сегодня очень полезны компании, они делают ее конкурентоспособной и создают для нее определенный потенциал на будущее. Но он понимает, что, для того чтобы их преуспевание не оказалось кратковременным, нужно уметь сохранить преимущества, которые есть у «Веселых игрушек» в их ключевых сферах компетенции.

Том еще раз просматривает перечень и снова хмурится. Пока что дела его компании идут хорошо, но что ожидает ее в следующем году? Нужно честно признать, что ни одна из их ключевых сфер компетенции не является настолько уникальной, чтобы конкуренты не смогли ее скопировать. Более того, основные сферы компетенции постепенно подвергаются эрозии: в нашем быстро меняющемся мире то, что сегодня считается передовым, завтра вполне может оказаться устаревшим. Он думает о технологии печатания и высекания, которая в прошлом сослужила компании такую хорошую службу, но от которой вряд ли стоит многого ожидать в будущем. Графическим дизайном вскоре овладеют все, у кого только есть компьютер. И он знает, что уже сейчас появились молодые таланты, способные со временем создать такие интеллектуальные развлечения, которые сегодня никто себе не может и представить.

Итак, если быть честным, думает Том Хоффман, то мы не можем быть уверены, что сохраним наше преимущество хоть в какой-нибудь ключевой сфере компетенции. И это очень беспокоит его.

Проверка на долговечность

В той ситуации, в которой оказался Том Хоффман, нет ничего особенного. Многие компании – хотя мало кто готов в этом признаться – сталкиваются с подобным отсутствием стабильности. Рыночные условия меняются. Технологию перенимают конкуренты. Методы управления сетью поставщиков копируют (а иногда и совершенствуют) энтузиасты-новички. Новые каналы сбыта, такие как Интернет и электронная коммерция, создают конкуренцию уже существующим поставщикам. Анализ ключевых сфер компетенции покажет нам, в чем мы можем преуспеть в перспективе, по крайней мере в обозримом будущем.

Контрольный перечень снова содержит пять вопросов, на которые вам следует ответить по каждой вашей ключевой сфере компетенции, чтобы решить, помогут ли они сохранить ваше конкурентное преимущество в будущем. Вот эти вопросы.

• Можно ли сказать, что эта ключевая сфера компетенции в вашей отрасли – редкость?

• Защищено ли то, что лежит в основе этой сферы компетенции, патентами, торговыми марками и прочими законными мерами?

• Можно ли утверждать, что эта ключевая сфера компетенции – результат сочетания ряда нематериальных активов, таких как навыки, знания, процессы и корпоративная культура, которые не могут быть легко скопированы конкурентами?

• Не смогут ли конкуренты стать компетентными в этой сфере в результате слияния, поглощения, использования внешних поставщиков или экспертов в данной области либо приобретения лицензии?

На первый взгляд эти вопросы могут показаться очень похожими на те, что касались конкурентоспособности. И все же здесь явно есть одно отличие: конкурентоспособность имеет отношение к нынешнему положению, долговечность – ко всему периоду времени, в течение которого компания может пользоваться своим конкурентным преимуществом. Этот анализ позволяет вам получить представление о том, в течение какого времени вы можете работать спокойно. Вы узнаете, как долго будете использовать свое превосходство над конкурентами, пока они вас не догонят. Акцент на том, что конкуренты вполне могут вас догнать, сделал председатель правления Volvo на состоявшейся в середине 1980-х годов презентации одной из новых машин. Он обратил внимание дилеров на то, что Volvo пока имеет конкурентное преимущество, потому что выпускаемые компанией машины считаются очень безопасными. Но он предупредил, что недалек тот день, когда остальные предприятия отрасли станут предусматривать в своих машинах все средства безопасности, благодаря которым Volvo на тот момент так выгодно отличалась от своих конкурентов. Сегодня безопасность в автомобилестроении – это нечто само собой разумеющееся, так что председатель правления Volvo был абсолютно прав.

В аналогичном положении оказались многие компании, и те из них, кто сейчас преуспевает, в свое время приняли меры к тому, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность на будущее. Так, BMW первоначально добилась успеха благодаря качеству своих двигателей, что и отражает ее название Bayerische Motoren Werke.[77] Однако сегодня благополучие компании во многом объясняется ее имиджем. Торговая марка и имидж в наши дни значат для успеха BMW больше, чем ее все еще хорошие двигатели. Но как компания добилась того, чтобы у нее сложился такой имидж? Ей удалось очень удачно соединить три различные сферы компетенции: во-первых, способность производить высококачественные автомобили по индивидуальному заказу на одной поточной линии; во-вторых, способность сознательно ориентироваться на строго определенную группу автомобилистов; и, в-третьих, способность достигать в своих машинах высокого технического качества. Это мощное сочетание и обеспечивает BMW устойчивое превосходство над конкурентами.[78]

Другой пример из той же отрасли – компания Honda. Ее руководство осознало, что конкретный профиль компании – скорее производство двигателей и трансмиссий, чем просто автомобилей. И тогда Honda создала ряд независимых каналов сбыта, через которые она продает машины, мотоциклы, лодки и газонокосилки. Внедрение в смежные сферы деятельности обеспечило компании устойчивый рост. Этот пример со всей очевидностью показывает, как важно не путать сферу компетенции с сектором рынка; если бы Honda в свое время решила, что ее специализация – производство мотоциклов, а не двигателей и трансмиссий, то сегодня это была бы совсем другая и, вероятно, гораздо менее преуспевающая компания.[79]

Honda добилась успеха, использовав имеющиеся у нее возможности для освоения новых секторов рынка; то же можно сказать и о Montell Polyolefins, мировом лидере в производстве полимеров.

Рынок полипропилена традиционно был товарной биржей – рынком стандартных товаров, предлагаемых по низким ценам. И это понятно, поскольку товаром был стандартный термопластичный полимер, используемый для упаковки пищевых продуктов, изготовления детских игрушек и в других аналогичных целях. Хотя выпускают различные марки полипропилена, по своим характеристикам они практически не отличаются друг от друга, и поэтому все они рассматривались просто как продукты переработки. Успех на этом рынке зависел от возможности получать экономию за счет масштабов, для чего, в свою очередь, требовались огромные инвестиции.

В 1980-х годах Montell решила переломить эту ситуацию. Она разглядела ряд разрывов в кривой «цена/характеристики» между полипропиленом и более дорогостоящими полимерами и конструкционным пластиком. Был определен потенциальный спрос на полипропилен высшего сорта, который позволил бы потребителям заменить дорогостоящую, наделенную лишними для них свойствами продукцию на более дешевую. Montell обладала определенными возможностями в области катализа и технологии переработки полимеров, и руководство компании решило, что их необходимо использовать для производства современных изделий из полипропилена. Компания продолжала работы в этом направлении даже после того, как большинство ее конкурентов от этого отказались. В результате был получен ряд новых видов высококачественной продукции, благодаря чему полипропилен наконец вырвался из ловушки низких цен, в которой он так долго находился. Сегодня Montell еще более укрепила свое технологическое лидерство в производстве полипропилена и наслаждается всеми преимуществами, связанными с более высокими ценами на свою продукцию, высокой доходностью и положением мирового лидера отрасли.[80]

Тогда же, в 1980-х, фирма Grasso была чрезвычайно преуспевающим и многоуважаемым производителем компрессорного и холодильного оборудования. Однако в 1990-е годы компания, несмотря на свою отличную репутацию (и несколько важных международных призов за предпринимательское искусство), вступила в полосу неудач, и стало казаться, что она вот-вот подпадет под действие статьи 5 Закона о банкротстве. Ее спасло вливание капитала, но было очевидно, что, для того чтобы переломить наметившуюся негативную тенденцию, ей понадобится разработать новую стратегию.

Тщательный анализ деятельности компании показал, что ее прошлая стратегия диверсификации в ряде случаев не учитывала ее ключевых сфер компетенции, и теперь, чтобы исправить создавшееся положение, ей необходимо приобрести несколько новых сфер компетенции (или же развить старые).

Основываясь на результатах этого анализа, Grasso взялась за работу и достигла впечатляющих результатов.

• Во-первых, она восстановила свое положение производителя компрессоров мирового класса. Руководство компании признало, что рынок компрессоров для нее – один из важнейших, и приложило значительные усилия к тому, чтобы восстановить свое лидерство в этой области. Grasso резко увеличила производство компрессоров и благодаря поглощению нескольких компаний наладила выпуск всего их ассортимента.

• Во-вторых, руководство компании признало необходимость совершенствования организации сбыта на вновь возникающих рынках. В развивающихся странах существует большой спрос на холодильные установки, и, если Grasso решила преуспеть на этих рынках, ей нужна была высокоэффективная система сбыта для удовлетворения уже имеющихся потребностей и создания новых сбытовых возможностей. Решительно перестроив торговые операции, Grasso смогла снова претендовать на положение производителя мирового класса.

• В-третьих, компания разработала специальную технологию создания холодильного оборудования, которая позволила ей предложить потребителям всего мира помощь в их конструировании, установке, а также обслуживании. Для этого Grasso пришлось усовершенствовать существующие системы и согласовать деятельность своих различных подразделений в рамках одного направления. Это сильно повысило устойчивость (к этому мы еще очень скоро вернемся) компании на рынке, на котором есть место лишь для очень ограниченного числа игроков международного класса.

Эти три группы мер позволили компании превратить свое поражение в победу и пользоваться ее плодами длительное время.

Насколько устойчивы «Веселые игрушки»?

Том Хоффман отодвигает в сторону свой перечень вопросов, касающихся возможности сохранить преимущество, и кладет перед собой последний список. Проглядывая содержащиеся в нем вопросы, он слегка оживляется. Он понимает, что две его ключевые сферы компетенции – «технология печатания и высекания» и «создание интеллектуальных развлечений» – прочно укоренены в компании. «Веселые игрушки» занимаются ими уже давно, и они стали частью их культуры. Однако в устойчивости «графического дизайна» он не столь уверен: эта сфера компетенции относительно нова, и в ней происходят существенные изменения, которые касаются и технологии, и вкусов, и моды. Более того, «эксперты» его компании в этой области – компьютерные «золотые мальчики»; соответствующие навыки еще не получили в компании широкого распространения, а являются достоянием немногих специалистов, которые, нужно признаться, на самом деле не очень вписываются в коллектив. Они специфически одеваются, у них ненормированный рабочий день, и, похоже, их не интересует работа других подразделений. И все же для компании они важны. И Том знает, что на них сейчас большой спрос. Одно только это обусловливает уязвимость «графического дизайна»: конкуренты вполне способны сделать его «золотым мальчикам» предложение, от которого они не смогут отказаться, и тогда эта важная сфера компетенции «Веселых игрушек» просто «выйдет на улицу и закроет за собой дверь».

Оценивая устойчивость

В нашем контрольном перечне мы смотрим на вещи в обратном порядке и сначала устанавливаем, насколько уязвима каждая из наших ключевых сфер компетенции.

Чтобы определить уязвимость каждой ключевой сферы компетенции, мы должны ответить на следующие вопросы:

• Уязвима ли группа людей, обладающих необходимыми для данной сферы компетенции знаниями и навыками?

• Уязвимы ли моральные ценности и нормы, на которых основана данная сфера компетенции?

• Уязвимы ли относящиеся к этой сфере компетенции технологии и информационные системы?

• Уязвимы ли первичные процессы и процессы управления, используемые в данной сфере компетенции?

• Уязвимы ли ресурсы – такие как корпоративный имидж или сложившаяся клиентская база, – от которых зависит эта сфера компетенции?

Ответив на указанные вопросы, можно набрать определенное число баллов, которое, чтобы получить показатель устойчивости, нужно затем вычесть из 5. Цель этой процедуры – помочь вам составить более полное представление об устойчивости различных факторов, действующих внутри вашей компании: человеческого фактора (навыков, неформализованных знаний и культуры), организационного фактора (процессов управления, формализованных знаний и навыков), а также ценных ресурсов (имиджа, взаимоотношений с потребителями и сетей).

Дополнительные исходные данные для определения показателя устойчивости могут содержаться в материалах по кадровой политике, текучести кадров и лояльности служащих. Полезной для этого анализа может быть также документация, показывающая, какие усилия были предприняты для превращения неформализованных знаний в формализованные и какие меры были приняты для защиты от возможных неприятностей.

Большое значение определения устойчивости сферы компетенции показало проведенное в Великобритании исследование, в ходе которого было опрошено множество исполнительных директоров компаний. Их попросили высказать свое мнение о том, сколько времени потребуется для замены того или иного вида нематериальных активов. Их ответы показали, что:

• для восстановления репутации компании потребуется 14 лет;

• для восстановления репутации товара – 6 лет;

• для замены ноу-хау управления персоналом – 4 года;

• для замены сетей – 4 года;

• для замены поставщика – 4 года;

• для замены базы данных – 3 года;

• для замены ноу-хау системы сбыта – 2 года.[81]

Ранее в этой главе мы уже упоминали об опасности, связанной с тем, что ваши сотрудники могут «переметнуться» к врагу. Именно это произошло с банком ING Barings, когда большинство его дилеров перешли к одному из его основных конкурентов.[82]

Об отсутствии устойчивости ясно (а для кого-то – мучительно ясно) свидетельствуют упадок и фактический распад когда-то великой компании Imperial Chemicals Industries (ICI). Свою деятельность она начала в период между двумя мировыми войнами, когда рынок химической продукции был аккуратно поделен на ряд регионов, в каждом из которых доминировал один игрок. Североамериканский рынок принадлежал Du Pont; Hoechst, Bayer и BASF, которые тогда работали вместе как IG Farben, преобладали в Европе; а базировавшаяся в Великобритании ICI царила в странах Британской империи. Каждый из этих трех гигантов сконцентрировался на собственном рынке и не конкурировал с остальными, что всех очень устраивало.

Но со временем мир изменился, Британская империя пришла в упадок, и ICI стала все более зависеть от своей способности регулярно обновлять процесс производства. Тогда ключом к успеху стали исследования в области химии. Благодаря этим исследованиям ICI смогла производить продукцию, которая стоила на 10–15 % дешевле, чем выпускаемая конкурентами. Но к 1970-м годам мир снова изменился, на рынке появились производители из стран Ближнего Востока и Восточной Европы, и эти 10–15 % потеряли свое значение. ICI видела, как оптовый рынок химикатов, успех на котором зависел от ключевой сферы компетенции компании – способности регулярно обновлять свой производственный процесс, – достиг насыщения; но вместо того чтобы активизировать работу своего фармацевтического отделения, продолжила следовать прежним курсом. Она перестала вкладывать средства в исследования в области биологии, медицины и других естественных наук, увеличив инвестиции в обновление производственного процесса и строительство новых заводов для производства продуктов переработки. В конце концов в 1993 г. от нее отделились фармацевтическое и агрохимическое подразделения, а в 1997 г. компания переключилась на выпуск специализированных химикалий и объявила, что собирается избавиться от своего основного производства. Это она и сделала – но не ранее 1999 г., когда ee купила американская Huntsmen. Сегодня сохранилось только ее старое производство красок, а также приобретенное в 1997 г. подразделение по выпуску специализированных химикалий. В остальном ICI стала, образно говоря, покинутым домиком улитки, и ее раздосадованные работники, по словам собирающегося в отставку руководителя службы взаимоотношений в коллективе Робина Кука, «ждут не дождутся, когда смогут наконец уволиться». Таков печальный конец этой некогда великой компании.

Следует отметить, что идея диверсифицироваться в момент, когда в основном направлении деятельности возникают большие проблемы, редко оказывается удачной: American Express обнаружила это, к своему разочарованию, когда начала выпускать карточку «Optima». Эта кредитная карточка, которая, в отличие от традиционных инструментов компании, давала потребителям возможность возобновления услуг при неоплаченных остатках, обернулась для компании настоящей финансовой катастрофой. У American Express не было достаточных знаний или опыта на кредитном рынке, и она неправильно рассчитала неблагоприятный эффект от невыполнения обязательств или задержки платежей ее заемщиками. И результатом стали списание на убытки 150 млрд дол. и квартальные потери престижного отделения Travel Related services.[83]

People Express, дешевая, «без излишеств» авиакомпания, стала жертвой собственного успеха. С ростом спроса на недорогие места ее простые информационные системы перестали отвечать предъявляемым к ним требованиям, и управляющие не смогли правильно устанавливать цены и максимизировать прибыль. Всего через шесть лет авиакомпании пришлось свернуть свою деятельность.[84]

Рисунок 4.1. Сильные и слабые стороны «Веселых игрушек»

Каковы шансы «Веселых игрушек»?

Том Хоффман смотрит на результаты своей работы с пятью контрольными перечнями (см. рис. 4.1). Можно ли сказать, что его компания сегодня в хорошей форме? Конечно, некоторые направления ее деятельности кажутся весьма многообещающими. Но есть и такие, которые, как он знает, делают компанию уязвимой.

Доволен ли он этими результатами? Возможно, точнее будет сказать, что его обуревают смешанные чувства. Но, по крайней мере, теперь он лучше представляет свою компанию, чем до того, как только приступил к своему анализу.

В следующих главах мы увидим, как Том воспользуется только что приобретенными знаниями.

Глава 5

Определите свою стоимость

Том Хоффман откидывается на спинку стула и смотрит в окно. Он чувствует, что продвигается в правильном направлении. Определение трех ключевых сфер компетенции его компании позволило ему выявить ее стратегически важные нематериальные активы. Он немало узнал об их относительных достоинствах и недостатках. И все же у него остается несколько вопросов, ответы на которые помогли бы ему еще лучше понять, что представляет собой его компания и какую стратегию следует избрать.

Том снова склоняется над рабочим столом и придвигает к себе блокнот. Он всегда считал, что, записывая свои мысли, приводит их в порядок. Взяв один из остро отточенных карандашей, всегда лежащих у него на столе, он начинает писать.

На самом верху через всю страницу большими буквами Том выводит: «ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ОТВЕТИТЬ». На минуту он задумывается, потом формулирует свой первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?».

Проведенный анализ, безусловно, позволил ему получить немало информации о различных аспектах трех определенных им ключевых сфер компетенции. Однако Том все еще слабо представляет себе, какая из них открывает наибольшие возможности на будущее. Заполнив контрольные перечни вопросов, он увидел, что у всех есть свои «за» и «против». Его интересует сейчас, какая из сфер компетенции имеет наибольшее значение с точки зрения его нынешней стратегии.

Подумав немного, Том записывает следующий вопрос: «В какую сферу компетенции я должен сделать вложения?».

Этот вопрос, знает он, тем более важен, что количество денег в его распоряжении ограниченно. Возможно, думает Хоффман, иронически улыбаясь, будь это не так, он не оказался бы сейчас в таком положении!

Том знает, что у него есть выбор. Должен ли он вложить больше средств в оборудование, чтобы усовершенствовать технологию печатания и высекания? А может быть, ему следует потратиться на более современные компьютеры, чтобы его дизайнеры могли разрабатывать еще более сложные игры? Нужно ли ему использовать свои ограниченные ресурсы для инвестирования в «твердые» активы или же лучше сконцентрироваться на активах более «мягких»?

И здесь у Тома возникает третий вопрос: «Сколько на самом деле стоят активы „Веселых игрушек”?».

Хоффман знает, что ключевые сферы компетенции имеют для его компании большую ценность, однако они не отражаются в ее балансе. С какой стороны ни посмотри, они как будто не стоят ничего. Но он знает, что этого быть не может. Ключевые сферы компетенции не упоминаются в финансовой отчетности, но значит ли это, что они ничего не стоят? Правильно ли то, что они не отражаются в этой отчетности, охватывающей только финансовые вопросы, или же игнорирование ею стоимости его ключевых сфер компетенции означает, что в содержащейся в финансовых отчетах информации имеется большой пробел?

Том отодвигается от стола и задумывается над этой загадкой. Есть ли у сфер компетенции стоимость? Если исходить из традиционного представления о нематериальных активах, то, конечно, нет. Но это вовсе не означает, что они ничего не стоят. Том ненадолго погружается в раздумья, а затем его лицо светлеет. Стоимость, внезапно понимает он, кроется не в затратах, а в применении. Ключевые сферы компетенции нужно использовать, вот тогда-то они и становятся ценными для компании. Другими словами, думает он, нужно просто задаться вопросом, сколько валовой прибыли может быть получено в будущем благодаря этим сферам компетенции?

Это, знает Том, и есть ключевой вопрос, ответ на который он как управляющий должен найти. Ему важно не столько рассчитать внутренне присущую сфере компетенции стоимость – это было бы интересно, но лишь как упражнение; нет, ему как управляющему необходимо знать следующее: сколько прибыли могут принести компании сфера компетенции и ее успешное применение.

Курица, несущая золотые яйца

Что, если бы вашей компании действительно принадлежало подобное чудо природы? Вопрос, который мы в данном случае обязательно задали бы: какова стоимость этой замечательной птицы?

Один из способов установить ее стоимость – считать, что она определяется ценой приобретения – затратами, которые вы понесли в ходе выведения и выращивания несушки. В них войдут расходы на ее покупку, скрещивание, строительство курятника, кормление и уход за вашим новым питомцем.

Другой способ – поинтересоваться, какова рыночная стоимость курицы. Она зависит от того, действительно ли покупатель убежден в том, что рассматриваемая курица будет нести золотые яйца.

Третий способ – спросить себя, какой доход вы получите от продажи яиц, которые курица снесет за всю свою жизнь. Другими словами, оценить будущие денежные потоки от этой курицы и вероятность того, что она и впредь будет нести золотые яйца.

Мы думаем, все согласятся с тем, что только третий способ является действительно значимым.

Однако, как это ни странно, обычно компаниям разрешают оценивать свои активы только одним из двух других описанных выше методов. Но здесь кроется большая опасность: к нематериальным активам необходимо подходить иначе, чем к активам материальным. И конечно, поскольку мы все более переходим к экономике знаний, компании, которые продолжают учитывать свои нематериальные активы устаревшим способом, в один прекрасный момент могут, к собственному смущению, обнаружить, что в реальном мире они уже ничего не значат.

Рассматривая нематериальные активы (и их стоимость), мы должны сконцентрировать свое внимание на доходах, которые они могут генерировать. В них и заключается их истинная стоимость. Как пишет Пол Страссман, «стоимость интеллектуальной собственности – в ее использовании, а не в связанных с ней затратах».[85]

В книге «Treatment of Intangibles» («Анализ нематериальных активов»)[86] Т. Доналдсон подчеркивает значение денежных поступлений для инвесторов. Он пишет: «Для инвестора, вложившего свои деньги в акции, двумя важнейшими источниками стоимости служат способность компании генерировать денежные потоки и объем продаж в денежном выражении. Потеря их в ходе ликвидации, ощутимая, если не губительная, для кредитора, для акционера имеет мало значения, поскольку на этом этапе он почти наверняка и так уже потерял всю стоимость. Для инвестора, вложившего свои деньги в акции, важнее всего способность компании не допустить, чтобы хоть кто-нибудь заподозрил ее в несостоятельности. А это, если только ее не продадут, компания может сделать, лишь генерируя денежные потоки, необходимые, чтобы обслуживать долг и удовлетворять потребность в капитале и другие потребности, включая проведение исследований и разработок и развитие, необходимые для ее нормальной работы».

Оценка создания дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособности

Том снова смотрит на заполненные им контрольные перечни. На глаза ему попадаются баллы, набранные «созданием интеллектуальных развлечений». Он понимает, что они высоки по тестам и на дополнительную ценность, и на конкурентоспособность. Следовательно, думает он, эта сфера компетенции должна приносить большую прибыль. Если она обладает значительной ценностью для потребителей и потребители не могут получить это где-либо еще, то они должны быть готовы платить много денег, способствуя тем самым существенному росту прибыли.

Но так ли это на самом деле?

Проблема состоит в том, что «Веселые игрушки» не продают непосредственно свои ключевые сферы компетенции; они продают товары, которые производятся с их использованием. Компания выпускает продукцию четырех видов: компьютерные игры, настольные игры, книжки с головоломками и «паззлы». Том ясно видит, что компетентность в области создания интеллектуальных развлечений – существенное условие успеха двух первых видов продукции (компьютерных и настольных игр). Но он думает, что она далеко не так важна для выпуска книжек с головоломками и еще меньше – для «паззлов». Сфера компетенции «печатание и высекание», напротив, абсолютно необходима для производства «паззлов», но не имеет никакого значения для выпуска компьютерных игр.

Том глядит на лежащие перед ним перечни, и вдруг у него возникает идея: если бы он сумел как-нибудь оценить роль той или иной сферы компетенции в производстве каждого вида продукции, то тогда он мог бы распределить валовую прибыль от этих видов продукции по различным сферам компетенции и посмотреть, какая из них имеет наибольшее значение в целом.

Снова пододвинув к себе блокнот, Том рисует матрицу. Слева он записывает три ключевые сферы компетенции компании, сверху – четыре вида выпускаемой ею продукции. Используя для оценки трехбалльную шкалу и начисляя сфере компетенции три балла, если она играет важнейшую роль в выпуске данного вида продукции, и ноль, если она вообще не имеет к нему никакого отношения, он начинает заполнять свою матрицу. Для выпуска «паззлов», думает Том, «технология печатания и высекания» абсолютно необходима, поэтому он ставит ей три балла. «Графический дизайн», как и «создание интеллектуальных развлечений», играет здесь, по его мнению, вспомогательную роль, поэтому и той и другой сфере компетенции он ставит один балл. Для книжек с головоломками картина иная: «технология печатания и высекания» не имеет к их производству никакого отношения, за что и получает ноль баллов. «Графический дизайн» играет здесь вспомогательную роль, которую можно оценить в один балл, а «создание интеллектуальных развлечений» – существенную роль, и ему ставится два балла. С переходом к настольным играм картина снова меняется: два балла для «технологии печатания и высекания», два – для «графического дизайна» и три – для «интеллектуальных развлечений».

Матрица готова, и Том может приступить к распределению валовой прибыли по ключевым сферам компетенции в соответствии с их ролью в выпуске отдельных видов продукции. Его расчеты проиллюстрированы в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Распределение валовой прибыли «Веселых игрушек» по ключевым сферам компетенции

Том смотрит на полученные им цифры и не верит своим глазам. Он и не думал, что успех компании – ее прибыль – настолько зависит от ее способности создавать интеллектуальные развлечения, предоставляющие возможности для творчества и требующие умственного напряжения. В новом свете предстает теперь и роль его команды дизайнеров, хотя он и знает, что свой вклад в развитие этой сферы компетенции вносят не только они.

Но, глядя на эти цифры, Том понимает, что, хотя «интеллектуальные развлечения» лидируют, другие сферы компетенции также нельзя недооценивать, поскольку их доля в валовой прибыли компании колеблется от 23 до 35 %. И пусть эти цифры неодинаковы, различия между ними относительно невелики. Кроме того, Том знает: другие аспекты, такие как материальные и финансовые активы компании, тоже сыграли свою роль в том, что эта валовая прибыль была получена. Поэтому на эти активы он начисляет 5 % средних затрат на привлечение капитала. Все подробности этого расчета приведены в приложении.

Еще Том обращает внимание на то, что сфера компетенции, набравшая больше всего баллов по повышению ценности продукции для потребителя и конкурентоспособности («создание интеллектуальных развлечений»), внесла наибольший вклад в получение валовой прибыли компании.

Расчет потенциала, долговечности и устойчивости

Все это позволило Тому ответить на его первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?». Но также его интересует, какую прибыль может принести каждая из этих сфер в будущем. Поэтому он решает рассмотреть другие критерии, по которым он их оценивал: потенциал, возможность долгое время сохранять свое преимущество в этой сфере и устойчивость – все то, что имеет прямое отношение к будущему.

Том достает из ящика своего стола прогнозы по объемам продаж «Веселых игрушек» на предстоящие три года. Используя эти данные, он рассчитывает, каков будет вклад каждой из трех ключевых сфер компетенции в увеличение валовой прибыли компании, и результаты оказываются поразительными.

Его расчеты показали, что потенциал «печатания и высекания» отрицателен: -4%! Это означает, что при сохранении нынешней структуры активов компании данная сфера компетенции отрицательно скажется на росте ее прибыли.

Все это заставляет Тома задуматься над тем, не стоит ли «Веселым игрушкам» более решительно переключиться на «графический дизайн». Или же ему следует вложить средства в поиск нового применения технологии печатания и высекания, которая верой и правдой служила компании столько лет? Пока что решение этой проблемы лучше отложить, считает он, в надежде на то, что другие направления анализа позволят ему получить дополнительную информацию. А сейчас он пишет в своем блокноте: «Долговечность сохранения преимущества». Насколько стабильны достигнутые его компанией успехи? Том думает об этом и понимает, что здесь у него есть серьезные основания для беспокойства.

С одной стороны, его тревожит полная непредсказуемость рынка игр. В данный момент потребители как будто очень довольны продукцией «Веселых игрушек»; компания стабильно развивается и получает приличную прибыль. Но что произойдет, если у них появится конкурент, который предложит что-нибудь абсолютно новое и оригинальное? Никто не знает, на какие игры будет спрос через десять или даже уже через пять лет. Так что почивать на лаврах еще не время.

Том смотрит на список ключевых сфер компетенции и понимает, что оснований для большого оптимизма у него нет. Они приносят сегодня хорошую валовую прибыль, но пройдет пара лет, и положение может измениться. Фактически ему придется провести своего рода «списание» нематериальных активов своей компании точно так же, как он списывает ее материальные активы. Вопрос только в том, как это сделать. Просматривая контрольный перечень вопросов по долговечности, Том решает, что его ключевые сферы компетенции будут приносить прибыль только до тех пор, пока какой-нибудь конкурент не приобретет такую же сферу компетенции, лишив его тем самым этого конкурентного преимущества. Он смотрит на все три сферы компетенции и на минуту задумывается. Наиболее уязвим, по его мнению, «графический дизайн» – при нынешних темпах научно-технического прогресса конкуренты могут догнать их в этой области всего за год. Освоить технологию печатания и высекания им будет сложнее. «Веселые игрушки» упорно работали над этим многие годы. Но он думает, что, взявшись за дело решительно, другая компания может добиться здесь успеха года за два. Самым трудным для конкурентов будет, вероятно, научиться создавать интеллектуальные развлечения, однако он понимает, что, поставив перед собой такую задачу, они могут справиться с этим всего за три года.

Тот небольшой запас времени, которым, по мнению Тома, располагает каждая их ключевая сфера компетенции, лишний раз показывает, что сидеть сложа руки ему нельзя.

Теперь Тому Хоффману нужно изыскать способ оценить устойчивость своих сфер компетенции. На самом ли деле они прочно укоренены в его компании? Есть ли уверенность в том, что «Веселые игрушки» и впредь будут обладать соответствующими возможностями? Нет ли угрозы того, что они лишатся какой-нибудь своей сферы компетенции?

Снова смотрит он на свой список сфер компетенции и решает, что «технология печатания и высекания» прочно укоренена в компании. Когда-то именно эта технология принесла «Веселым игрушкам» успех, и Том не видит причин, по которым она может быть утрачена. Думая о «создании интеллектуальных развлечений», он приходит к выводу, что почти то же самое можно сказать и об этой сфере. Похоже, ему не стоит опасаться, что компания утратит любую из этих сфер компетенции, поскольку она обладает ими благодаря множеству людей, все из которых лояльны «Веселым игрушкам».

Другое дело «графический дизайн» – самая новая из трех ключевых сфер компетенции компании. В нем разбирается только горстка ее служащих. Более того, специалисты в области графического дизайна сейчас нарасхват, и Том допускает, что его сотрудников могут переманить гораздо более высокой зарплатой. Поразмыслив, он решает исходить из того, что вероятность утраты этой сферы компетенции составляет 40 %.

Стоимость нематериальных активов

Том смотрит на записи в своем блокноте и откидывается на спинку стула. Он чувствует, что вот-вот поймет что-то важное. У него уже есть огромное количество информации о его ключевых сферах компетенции – их сильных и слабых сторонах, их роли в генерировании валовой прибыли, о росте, который они могут обеспечить, и времени, в течение которого они будут по-прежнему прибыльными. И вдобавок он знает, каков риск того, что его компания лишится какой-либо сферы компетенции.

Но приближает ли все это его хоть на шаг к установлению стоимости каждой сферы компетенции? Скорее всего, да, думает Том, но ему нужно найти способ рассчитать эту стоимость.

Тогда он принимается экспериментировать с различными формулами и занимается этим, до тех пор пока не натыкается на такую простую, что сначала сомневается в ее правильности. Но, обдумав, что из нее вытекает, Том решает: он находится на верном пути. Том улыбается: все, что ему нужно сделать, чтобы найти стоимость каждой отдельной ключевой сферы компетенции, – это перемножить различные перечисленные им показатели. Другими словами,

Стоимость ключевой сферы компетенции = Добавленная ценность для потребителя × Конкурентоспособность × Потенциал × Долговечность × Устойчивость.

Том смотрит на эту формулу и улыбается – он понимает, что из нее следует. Она означает, что величина, на которую сфера компетенции повышает стоимость компании, равна дополнительной ценности продукции для потребителя при нынешних условиях конкуренции, помноженной на рост, который можно ожидать в предстоящие годы благодаря этой сфере компетенции, и на число лет, в течение которых ею можно будет пользоваться. Полученная таким образом величина должна затем корректироваться с учетом риска преждевременной утраты сферы компетенции. Поскольку Тома интересует приведенная стоимость каждой сферы компетенции, ему необходимо включить в свои расчеты коэффициент дисконтирования, который он решает принять равным 5 %, т. е. средним затратам на капитал.

Обладая необходимой ему формулой, Том может приступить к расчету приведенной стоимости каждой основной сферы компетенции его компании. Начинает он со стоимости «технологии печатания и высекания» (см. табл. 5.2).

Перебирая свои бумаги, Том находит нужные данные. В 1999 г. благодаря этой технологии компания получила 7,5 млн дол. валовой прибыли. Показатель потенциала равен -4%, показатель долговечности – два года, а коэффициент устойчивости – 100 %.

Свои расчеты он оформляет в виде таблицы.

Таблица 5.2. Приведенная стоимость сферы компетенции «Технология печатания и высекания» (в млн дол.)

Теперь Том обращается к «созданию интеллектуальных развлечений» (см. табл. 5.3). В 1999 г. вклад этой сферы компетенции в валовую прибыль «Веселых игрушек» составил 13,8 млн дол. Показатель потенциала равен 10 %, а показатель долговечности – три года. Коэффициент устойчивости здесь снова составляет 100 %.

Итак, Том получает новую таблицу.

Таблица 5.3. Приведенная стоимость сферы компетенции «создание интеллектуальных развлечении» (в млн дол.)

И наконец, Том рисует еще одну таблицу и начинает рассчитывать стоимость «графического дизайна» (см. табл. 5.4). Вклад этой сферы компетенции в валовую прибыль компании в 1999 г. составил 11,4 млн дол., показатель потенциала в данном случае равен 13 %, но показатель долговечности составляет лишь один год. Более того, здесь нужно делать поправку на риск: для «графического дизайна» коэффициент устойчивости равен только 60 %.

Таблица 5.4. Приведенная стоимость сферы компетенции «графический дизайн» (в млн дол.)

Теперь Том Хоффман сводит воедино итоги расчетов для трех сфер компетенции своей компании, чтобы вычислить их общую стоимость (см. табл. 5.5, рис. 5.1).

Таблица 5.5. Приведенная стоимость ключевых сфер компетенции «Веселых игрушек»

Рисунок 5.1. Стоимостная «приборная доска» «Веселых игрушек»

Шестьдесят шесть миллионов долларов! Том не верит своим глазам. Это почти втрое больше стоимости материальных активов «Веселых игрушек»!

Том отодвигается от стола, не зная, ликовать ему или огорчаться. Он рад, что сферы компетенции «Веселых игрушек» стоят так много. Но его беспокоит, что такая часть стоимости его компании воплощена в том, чего нельзя потрогать, в том, что частично каждый вечер своими ногами уходит из офиса компании. Более 75 % стоимости его компании разгуливают повсюду без всякой охраны, и у него нет никакой возможности запереть их для пущей безопасности в сейф!

Выяснение стоимости ключевых сфер компетенции – первый шаг к управлению ими

С проблемой, которая стоит перед Томом, сталкиваются ежедневно практически все руководители. Они хотят управлять своими нематериальными активами – но разве можно управлять тем, чего нельзя увидеть, услышать, понюхать или потрогать? А когда они узнают, сколько стоят эти «мягкие» активы, их беспокойство только усиливается.

И все же эти данные могут оказаться поистине бесценными в процессе принятия решений о направлениях инвестирования.

До сих пор, вкладывая средства в обучение, управление знаниями, исследования и разработки, совершенствование систем внутреннего и внешнего обмена информацией, межфирменное сотрудничество и т. п., управляющие руководствовались, главным образом, своим чутьем. Они знали, что инвестировать в эти направления необходимо, но не могли объяснить, почему.

Проанализировав свои ключевые сферы компетенции и оценив их роль в генерировании прибыли своей компании, управляющие могут получить гораздо более ясное, более осязаемое – если не сказать материальное – представление о наиболее ценных для компании нематериальных активах. Теперь они могут использовать свои инвестиции для решения стратегических задач – повышения конкурентоспособности компании, сохранения ее преимущества и т. д.

Бетси Нельсон, главный финансовый директор Macromedia, гигантской компании – производителя программного обеспечения, знает о стоимости нематериальных активов все. «Все, что мы делаем, нематериально; первая или последняя строка баланса – все они нематериальны».[87] Бетси уверена, что первая ее забота – это людские ресурсы. Если бы у Macromedia не было ее служащих – дизайнеров и разработчиков, которые создали такие повсеместно используемые пакеты программ, как «Director», «Flash», «Fireworks» и «Dreamweaver», – у нее не было бы ничего, кроме офисного здания в Силиконовой долине.

В Macromedia сегодня осуществляется крупный проект под кодовым названием «Новый путь» («The New Way»). Это внутренняя инвестиционная программа, призванная перенести большую часть деятельности компании в Интернет. Присутствие Macromedia во Всемирной паутине и так значительно, но до сих пор она реализует 75 % своей продукции, используя традиционные дилерские и дистрибьюторские каналы. Целью программы «Новый путь» является создание в киберпространстве новой структуры, которая сконцентрируется на всех аспектах бизнес-процесса – от получения информации о потребителе до продаж, поддержки и обслуживания.

Составлен подробный план работ по программе, который как будто учитывает все проблемы, возникающие при переходе к общению с потребителями через Интернет.

Но без ответа остался один вопрос: сколько стоит «Новый путь»? И оценивать стоимость этого проекта решили по трем показателям: маркетинговому доходу от инвестиций; объему продаж в денежном выражении и роли в повышении лояльности потребителей.

Подсчитать последнюю оказалось сложнее всего. Лояльность потребителей – один из тех типичных видов нематериальных активов, которые плохо поддаются количественной оценке. И все же Нельсон в конечном счете сумела рассчитать показатели снижения затрат, роста числа обращений, повышения лояльности потребителей и доходов от новых программных продуктов. Хотя, как подчеркнула Нельсон, инвестиции в проект и продолжают оставаться рискованными – т. е. сочетают высокий риск с возможностью получить большую прибыль, – проведенный анализ позволил Macromedia понять, насколько важны для нее взаимоотношения с потребителями.[88]

Помогите своей интуиции

Второе, почему так важно знать стоимость своих нематериальных активов, – это то, что тем самым создаются условия для их более открытого обсуждения. Многие компании, как и многие управляющие, все еще считают, что надежнее опираться на цифры. Большая часть управленческих решений все еще принимается на основе финансовых показателей. Зачастую это приводит к тому, что вопросы инвестирования в компании публично практически не обсуждаются просто из-за того, что на них нельзя навесить финансовый ценник. «Ведь это – только ваши ощущения, а мы не можем управлять компанией, руководствуясь ощущениями».

Теперь у нас наконец есть способ рассчитать стоимость людей и их участия в создании прибыли. Возможность предложить финансово ориентированным руководителям компании финансовые же показатели нематериальных активов значительно упрощает обсуждение и делает ваши аргументы более доходчивыми. А если они, как и Том, поймут огромное значение нематериальных активов для эффективной работы компании, то скорее пойдут на то, чтобы скорректировать соответствующим образом свою инвестиционную стратегию.

Случится это не сразу. Для этого у управляющих должен поменяться способ мышления. Ведь они привыкли полагаться на то, что можно измерить, и отмахиваться как от несущественного от всего, что измерить нельзя. Но нам следует помнить слова Альберта Эйнштейна: «Что можно измерить, то не всегда имеет значение, а что имеет значение, то не всегда можно измерить».[89]

«Что можно измерить, то не всегда имеет значение, а что имеет значение, то не всегда можно измерить»

Сопротивляйтесь давлению обстоятельств

И наконец, описанная нами процедура позволяет оценить стоимость инвестиций, которые приносят прибыль на среднесрочной основе, что важно для компаний, привыкших гоняться за сиюминутными результатами своей деятельности.

Следует, однако, признать, что в этом во многом виноваты обстоятельства, по большей части неподвластные компаниям. Рынки капитала сегодня неустойчивы, как никогда, и это вынуждает компании добиваться роста прежде всего краткосрочных доходов. Еще каких-нибудь несколько лет назад компании редко публиковали квартальные показатели своей деятельности; сегодня же это стало общепринятым. А публикация этих показателей имеет такой резонанс, что руководителям вполне можно простить их «близорукое» мышление. Но тем не менее, если компания хочет продолжать свою деятельность, она должна думать о средне– и долгосрочных стратегиях и инвестициях и в первую очередь об инвестициях в нематериальные активы – обучение, информационные технологии и т. д. Нельзя ими пренебрегать по сиюминутным соображениям. Учет стоимости нематериальных активов позволяет управляющим убедить рынок в том, что вложения в эти активы необходимы для повышения стоимости компании. Если компания может доказать, что ее нематериальные активы вносят существенный вклад в увеличение ее прибыли, то у нее есть хорошая защита от тех сил, которые вынуждают ее мыслить «близоруко».

Сегодня мы немало слышим о «стоимости для акционеров» и должны признать, что это – самое яркое проявление «близорукого» мышления, поскольку, ориентируясь прежде всего на стоимость для акционера, управляющие избегают всего, что может неблагоприятно отразиться на показателях финансовой отчетности, и в том числе не желают делать жизненно необходимые капиталовложения.

Подобное мышление зачастую преобладает в пенсионных фондах. Поставив себе цель максимизировать доходность инвестиций, многие управляющие фондов готовы покупать и продавать акции, нимало не заботясь о том, как это отразится на соответствующей компании.

Иного подхода придерживается CalPERS (California Public Employees’ Retirement System – Калифорнийская система выхода в отставку государственных служащих). Примерно тремя четвертями своих инвестиций она управляет пассивно и, наряду с высоко котирующимися, держит бросовые акции, вместо того чтобы сразу от них избавиться. Тем не менее руководители CalPERS поняли, что нужно активнее пускать их все в оборот, и приняли крайне необычные меры, чтобы помочь отстающим компаниям, с которыми работает эта организация (а всего в ее портфеле примерно 1700 акций стоимостью около 100 млн дол.), улучшить свои показатели.

Начиная с середины 1980-х годов в CalPERS составляется «черный список» десятков компаний, которые работают ниже своих возможностей, и анализируются причины неэффективности их деятельности. Установив эти причины, специалисты CalPERS обращаются к руководителям компаний и просят их принять меры к тому, чтобы исправить положение в определенных областях.

Лет десять назад CalPERS вызвала своего рода сенсацию, предложив для улучшения работы компаний советам их директоров поменять свой стиль управления. При этом выдвигался такой аргумент, что если совет – это просто клуб старых приятелей, в котором друзья главного исполнительного директора всегда готовы проштамповать любое его решение, то у сотрудников компании может, в конце концов, созреть желание избавиться от тех, кто только и делает, что спрашивает: «Чего изволите?».

Предложение это было встречено без всякого энтузиазма. Многие главные исполнительные директоры заявили: они просто не верят, что что-то столь нематериальное, как управление, может хоть как-нибудь повлиять на способность компании получать прибыль.

Однако CalPERS продолжала настаивать на своем. Ее специалисты были убеждены, что такие нематериальные активы, как независимость директоров и подотчетность совета акционерам, могут служить прекрасными долгосрочными показателями деятельности компании. Исходя из этого CalPERS попросила компании из своего «черного списка» назначать преимущественно независимых директоров, запретить применение «отравленной пилюли» (защитной меры со стороны компании, препятствующей поглощению), платить директорам только акциями и наличными, а также оценивать эффективность своей работы и деятельности их главных исполнительных директоров на основе критериев, зафиксированных в письменном виде.

Внимание к такому виду нематериальных активов, как стиль управления, оказалось очень полезным. Стоимость компаний, которые пересматривают свою практику в этом отношении, повышается, о чем свидетельствуют следующие цифры: в течение пяти лет, до того как CalPERS выступила со своей инициативой, курс акций 62 компаний из ее «черного списка» был ниже индекса 500 Standard and Poor’s (S&P) на 89 %. А всего через пару лет после этого события те же компании по доходности опередили средние показатели, по которым рассчитывается индекс 500 S&P, на 23 %.

Руководство CalPERS считает, что наличие квалифицированного совета директоров наряду с обоснованным распределением властных полномочий в корпорации – важные показатели ее успешной работы.[90]

Информирование о стоимости

Выше мы уже говорили, что количественные показатели необходимы руководителям для управления компаниями. Однако бывает, что им приходится оценивать свои нематериальные активы, чтобы адекватно информировать кого-то об истинной стоимости своих компаний. Например, это нужно, когда речь идет о поглощении. Компания, которая делает предложение о поглощении другой компании, должна иметь подробную информацию о ее нынешней и потенциальной стоимости.

Фирма Nortel Networks, когда-то специализировавшаяся на производстве компьютерных средств управления телефонными сетями, в последнее время постепенно становится ведущим игроком на рынке интернет-услуг, устанавливая сети, основанные на интернет-протоколе, и предназначенные как для голосовой связи, так и для передачи данных. Цель Nortel – создать такую же надежную связь через Интернет, как традиционная телефонная связь, бывшая когда-то символом успеха компании.

Очевидно, Nortel не обладала всеми необходимыми для ее новой роли знаниями или технологиями и поэтому принялась активно поглощать другие фирмы, чтобы приобрести нематериальные активы, которые позволят ей стать лидером в выбранной ею области. И этот опыт показал, какое значение имеет определение истинной стоимости компании – кандидата на поглощение, в том числе стоимости ее нематериальных активов.

Прежде всего это продемонстрировало поглощение Aptis Communications, новой компании из Массачусетса, которая разработала технологию, позволившую в 3 раза повысить коммутационную способность по сравнению с имевшимися тогда модемами. Для Nortel с ее идеей Aptis была действительно очень привлекательным кандидатом на поглощение. Она могла открыть для нее новый рынок – но только если бы Nortel вышла на него первой: компания уже научилась тому, что высокую прибыль в этом бизнесе приносит скорость, точнее, умение выйти на рынок с новой продукцией быстрее, чем конкуренты. Согласно Клаусу Бюхнеру, старшему вицепрезиденту компании по корпоративной стратегии и союзам, быть первым – значит, получить колоссальную выгоду, даже если «первый» – не самый «лучший». С Aptis Nortel имела шанс первой выйти на рынок с товаром, который конкуренты не смогут выпускать еще целых шесть месяцев. Вопрос, однако, заключался в том, сколько стоит сама Aptis? И ответить на него оказалось сложно, потому что пока компания не имела никакого нового товара и разработка ее технологии была завершена менее чем на 90 %.

Практический способ оценки таких компаний был когда-то предложен Джоном Чемберсом, главным исполнительным директором Cisco Systems. Он как-то сказал, что каждый инженер его компании стоит 2 млн дол. В Aptis было 40 инженеров, следовательно, по формуле Чемберса, компания стоила 80 млн дол. Но отражала ли эта цифра реальную стоимость и людей, и знаний, которые находились исключительно у них в голове?

Очевидно, и Aptis, и Nortel были заинтересованы в том, чтобы прийти к какой-то цифре, которая отражала бы не только знания в головах инженеров, но и деловые преимущества, позволяющие победить конкурентов на рынке. Nortel подсчитала прибыль, которую она могла получить от реализации новинки Aptis по своим каналам сбыта. Определили и приведенную стоимость будущих денежных потоков, хотя Nortel и заявила, что в подобных случаях у расчета приведенной стоимости есть некоторые недостатки, поскольку успех зависит от таких вещей, как источники кредитования, каналы доставки продукта на рынок и налаживание отношений с клиентами.

Aptis подошла к определению своей собственной стоимости несколько иначе. Во-первых, она познакомилась с аналогичными первоначальными публичными предложениями акций на Уолл-стрит. А во-вторых, она рассчитала свою возможную будущую прибыль, дисконтировала ее и умножила на коэффициент цена/прибыль для сопоставимых быстрорастущих акционерных компаний.

При всех своих внешних различиях оба эти подхода основывались на том, что решающее значение в данном случае имеет скорость. Если бы Aptis и Nortel вышли со своим товаром на рынок первыми, это дало бы им большое преимущество при продаже его телекоммуникационным компаниям и они сразу же получили бы в свое распоряжение огромные средства.

В конечном счете Nortel купила Aptis за рекордную для новой и еще не располагающей никаким товаром фирмы сумму 290 млн дол. Риск был велик, но со временем он, безусловно, окупился. Aptis не только вовремя представила на рынок свой продукт, но опередила своих конкурентов фактически на 9—12 месяцев.[91]

Ваши нематериальные активы стоят столько же, сколько ваша новая идея

Недостатка в знаниях сегодня нет. Их можно получить практически отовсюду. Более того, знания не выходят из строя и не изнашиваются. Но в чистом виде знания стоят немного. Важно лишь то, что мы с ними делаем. Одни и те же знания бесполезны для одной компании, но приносят миллионы другой.

В связи с этим возникает вопрос, можно ли определить, и причем объективно, единственное значение стоимости будущего потенциала знаний или других нематериальных активов.

Знания как таковые могут рассматриваться как разновидность активов. Но стоимость они имеют, только когда применяются. В нынешней экономике, где успех определяется скоростью, инновациями и ценностью продукции для потребителя, будущие денежные потоки компании зависят от того, насколько успешно она может использовать знания, которыми обладает.

Отсюда следует, что стоимость знаний (на самом деле стоимость всех нематериальных активов) зависит от того, как компания видит рынок, и от ее способности играть на нем ведущую роль. Если компания может понять, какие возможности предоставляет ей рынок, и найти такое применение своим знаниям, которое повышает ценность ее продукции для потребителя, то стоимость ее нематериальных активов будет выше стоимости аналогичных активов компании, не способной использовать возможности рынка и создавать дополнительную ценность для потребителя.

Всем компаниям доводилось проводить исследования и разработки, которые заканчивались ничем. Не избежала этой участи и 3M. Она пыталась создать адгезив, который не был бы липким, и потерпела неудачу. Обычно в подобных случаях начинают все заново. Фактически стоимость знаний, полученных компанией в результате исследований, составила пару миллионов долларов, если исходить из сделанных при этом затрат, рассчитанных по ценам приобретения, и ноль долларов, если исходить из их значения для наращивания ее экономического потенциала.

Однако у специалистов 3M возникла потрясающая мысль нанести адгезив на желтые листочки бумаги, сделанные в виде блокнотика, чтобы люди, записав на них что-то нужное, могли приклеивать их куда-нибудь, а позже выбрасывать. В результате «неудачной» затеи 3M получила многомиллионную прибыль от продажи самоклеящихся блокнотиков для напоминаний (post-it). Так это ноу-хау внезапно стало стоить миллионы.

Другие компании сталкиваются с проблемой ускоренного старения своей продукции в результате появления новых технологий. Это случилось с Dutch Telecom, когда на смену ее аналоговой сети мобильной связи пришла сеть цифровая.

В нынешней экономике будущие денежные потоки компании зависят от того, насколько успешно она может использовать знания, которыми обладает

Что делать? Поставить на своей продукции крест? Можно было поступить и так. Но Dutch Telecom предпочла другое: она выпустила недорогое изделие для молодежи, что позволило ей использовать ее устаревшие в прочих отношениях активы. И результат? Ее активы принесли ей прибыль, и в то же время она создала новую торговую марку, которая пользуется успехом у молодежи. Фактически этот успех так велик, что под той же торговой маркой теперь выпускаются молодежные цифровые телефоны.

Два этих примера показывают, что стоимость знаний и других нематериальных активов меняется в зависимости от перспектив компании и того, как она применяет свои знания. Оценка стоимости нематериальных активов подобна моментальной фотографии. То, что мы видим на изображении, – это стоимость, которой они обладают для компании в контексте ее перспектив на конкретный момент времени.

Сила ключевой сферы компетенции как показатель ее стоимости

В предыдущих главах мы помогли вам выявить те ключевые сферы компетенции вашей компании, которые определяются ее самыми стратегически важными нематериальными активами. Затем мы показали вам, как оценить эти сферы компетенции, сравнить их слабые и сильные стороны.

Если мы вспомним, как оценивали сферы компетенции по пяти критериям, то ясно увидим, что существует прямая связь между результатом оценки и стоимостью ваших ключевых сфер компетенции. Чем выше набранные в ходе оценки баллы, тем больше стоимость сферы компетенции. Стоимость ключевой сферы компетенции – а следовательно, и стоимость нематериальных активов компании – рассчитывается на основе связи, которая существует между силой этой сферы компетенции и тем, насколько она повышает стоимость компании. В конце концов, очевидно, что чем больше выгод для потребителя создает данная ключевая сфера компетенции, тем большую ценность она собой представляет. Аналогично, чем дольше можно сохранить свое преимущество в этой сфере, тем больше стоимость данной ключевой сферы компетенции.

Каждый из пяти критериев позволяет по-своему оценить стоимость ключевой сферы компетенции. Но общее значение этой стоимости, как это обнаружил Том Хоффман, представляет собой произведение всех пяти показателей. И это дает нам следующую формулу:

Стоимость ключевой сферы компетенции = Добавленная ценность продукции для потребителя × Конкурентоспособность × Потенциал × Долговечность × Устойчивость.

Эта формула означает, что величина, на которую стоимость ключевой сферы компетенции увеличивает стоимость компании, равна повышению данной сферой ценности продукции для потребителя в сложившихся условиях конкуренции при ожидаемом в предстоящие годы росте (потенциале) и отрезке времени, в течение которого ее можно использовать (долговечность).

При этом делается поправка на риск (если он имеется) того, что компания преждевременно утратит свою ключевую сферу компетенции (устойчивость).

Стоимость ключевой сферы компетенции рассчитывается на основе связи, которая существует между силой этой сферы компетенции и тем, насколько она повышает стоимость компании

Очевидно, для выполнения указанного выше расчета нужно, чтобы все множители этой формулы можно было выразить количественно.

Что означает каждый показатель

Внешне многое из сказанного может показаться чистой теорией, но на самом деле все это имеет большое практическое значение. Все определенные нами показатели можно поставить на службу любой компании, чтобы ее управляющие лучше представляли себе ее операции. Давайте последовательно рассмотрим эти показатели и узнаем, что они означают.

Создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособность

На первый взгляд оба этих фактора – создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособность – являются скорее общими показателями деятельности компании, нежели показателями, касающимися ее отдельных ключевых сфер компетенции. Между тем справедливо как раз обратное, и вот почему.

Если вы знаете, что ключевая сфера компетенции создает дополнительную ценность для потребителя, вы также должны знать, что она помогает вашей компании продавать свою продукцию и получать хорошую прибыль. Более того, эта прибыль может еще возрасти, если ваша компания окажется лучше своих конкурентов. Это обнаружила Nortel, которая смогла стать не только лучше, но и значительно проворнее своих конкурентов и намного их опередила. Потребители готовы больше заплатить за товар повышенной ценности и лучший, чем тот, что предлагают конкуренты. И таким образом, ваша компания может больше заработать. Если же, напротив, вы обнаружите, что ваша ключевая сфера компетенции недостаточно повышает ценность продукции для потребителя и развита не в такой степени, как у конкурентов, то можете не сомневаться, что вся прибыль достанется не вам, а вашему сопернику! И следовательно, мы можем теперь сказать, что валовая прибыль – это показатель того, насколько ключевая сфера компетенции повышает ценность продукции для потребителя в той или иной области соперничества.

Но ваши ключевые сферы компетенции – это не то, что вы продаете (если только ваша компания не стала кандидатом на поглощение). В обычных условиях ключевые сферы компетенции позволяют вам разрабатывать привлекательные продукты и услуги, которые, к счастью, пользуются на рынке успехом. И вот почему мы должны выяснить, какой вклад каждая ключевая сфера компетенции вносит в производство и реализацию ваших продуктов и услуг. Первое, что нужно сделать, – это определить валовую прибыль, полученную от выпуска продукции, к которой данная сфера компетенции имеет отношение. Затем эту валовую прибыль можно распределить между различными ключевыми сферами компетенции – и тогда вы увидите, какое значение имели создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентное преимущество.

Возможно, у вас возникнет вопрос, почему в этих расчетах мы используем валовую, а не чистую прибыль. Мы считаем, что валовая прибыль точнее отражает генерируемый конкретной выгодой оборот, причем его значение не искажается накладными расходами. Валовую прибыль мы определяем посредством вычета прямых затрат из дохода от производства товара.

Очевидно, что товар представляет собой результат использования не только нематериальных активов. Свою роль в создании стоимости товара играют также материальные активы и финансовые ресурсы, производственные мощности, чистый оборотный капитал и т. п. Но наша цель – разработать метод определения стоимости нематериальных активов. Поэтому валовую прибыль нужно скорректировать на рентабельность чистого инвестированного капитала, необходимого для реализации товара или услуги.

В некоторых случаях ваши расчеты могут показать, что вклад, который та или иная ключевая сфера компетенции вносит в формирование стоимости товара, является отрицательной величиной. Этому может быть два объяснения, и вы должны сами решить, какое из них подходит в каждом конкретном случае. С одной стороны, жизненный цикл данной ключевой сферы компетенции может подходить к концу, и тогда отрицательное значение стоимости вполне объяснимо. С другой стороны, этот цикл, напротив, может только начинаться, и в этом случае инвестиции зачастую намного превышают доходы. Если дело обстоит именно так, вы должны сделать реалистичный прогноз валовой прибыли, на которую можете рассчитывать в будущем.

Потенциал

О потенциале ключевой сферы компетенции можно судить по соответствующему показателю. Показатель потенциала представляет собой ожидаемый процент роста валовой прибыли за год и опять-таки может оказаться отрицательным, что бывает, когда прогнозируется снижение валовой прибыли. Чтобы определить этот процент, мы анализируем динамику прибыли в прошлом и ее ожидаемый рост в ближайшем будущем, а также принимаем во внимание происходящие на рынке процессы.

Долговечность

Показатель долговечности позволяет судить о том, как долго компания может сохранять свою уникальность по сравнению с конкурентами в конкретной ключевой сфере компетенции, и выражается в годах.

Вообще-то этот показатель отражает темпы, с какими компания должна «амортизировать» эту ключевую сферу компетенции. Все мы знаем об амортизации материальных активов, которую проводят с учетом экономического срока службы соответствующего вида активов. И хотя нематериальные активы не являются «соперничающими» (как это бывает с физическими, материальными активами), своего рода «амортизацию» необходимо учитывать и здесь, потому что срок службы того или иного вида нематериальных активов определяется временем, которое потребуется конкурирующей фирме, чтобы приобрести такой же или даже больший опыт в этой области. Амортизация должна быть функцией от вашего конкурентного преимущества.

Нынешняя экономика знаний беспощадна и скора на расправу. Конкурентное преимущество может растаять как дым буквально в считанные дни. Если же ваша ключевая сфера компетенции более не уникальна, то вы теряете право на существование. Вы сливаетесь с толпой, и ваша прибыль будет в лучшем случае минимальной. И как раз это нам и нужно иметь в виду при расчете стоимости своих нематериальных активов: перестав следить за своими конкурентами, мы можем внезапно обнаружить, что эта стоимость равна нулю.

Главное, о чем говорит данный показатель, – это то, что стоимость ключевой сферы компетенции прямо зависит от числа лет, в течение которых она остается уникальной на вашем секторе рынка или в вашей отрасли.

Если мы сравним этот расчет с традиционно используемым методом дисконтированного денежного потока (discounted cash flow, DCF), который нередко применяется для оценки стоимости компаний или отдельных товаров, то разница окажется огромной. Метод DCF восходит к индустриальной экономике. Прогноз будущих денежных потоков делается при этом на очень продолжительный, а то и бесконечный период времени. Это означает следующее: когда мы используем метод DCF, мы предполагаем, что денежные потоки будут генерироваться бесконечно, независимо от того, каково положение компании в конкурентной борьбе.

К тому же этот период времени зачастую делят на два: на явный прогнозный период и период, который за ним следует. Это приводит к тому, что общая стоимость (например, компании) равняется приведенной стоимости денежных потоков за период, для которого имеется явный прогноз, плюс приведенная стоимость денежных потоков после этого периода. Последняя называется продленной стоимостью и часто составляет значительную долю от общей стоимости компании.[92]

При расчете продленной стоимости предполагают, что денежные потоки будут создаваться вечно, а это в нынешней крайне динамичной экономике не слишком реально. В Новой Экономике разумнее было бы, наоборот, как можно внимательнее следить за конкурентами. Поэтому нам следует учитывать только те денежные потоки, которые компания получает, пока сферы ее компетенции остаются уникальными.

Устойчивость

Коэффициент устойчивости выражается долей риска (в процентах). Он показывает, насколько прочно данный вид нематериальных активов закреплен за вашей компанией. Был ли он длительное время доступен для служащих всех рангов, внес ли весомый вклад в достижение успехов компании или же это то, чем располагает только горстка ее сотрудников? В первом случае показатель риска, очевидно, гораздо ниже, чем во втором, когда есть вероятность того, что люди, от которых зависит наличие этой ключевой сферы компетенции, могут в один прекрасный день уволиться из компании.

Какова приведенная стоимость ключевой сферы компетенции?

Исходя из рассмотренного выше, мы можем сказать, что приведенная стоимость ключевой сферы компетенции рассчитывается перемножением всех показателей за определенное время с учетом затрат на привлечение капитала. Это дает нам следующую формулу:

где

Vcc – стоимость ключевой сферы компетенции,

S – долговечность (в годах),

GP – валовая прибыль,

P – потенциал на будущее (в процентах),

R – устойчивость (в процентах),

i – затраты на капитал (в процентах),

t – время (в годах).

Другими словами, это означает, что в ходе нашего расчета показатели доли ключевой сферы компетенции в валовой прибыли (GP) в каждом году за весь жизненный цикл ключевой сферы компетенции (при t от 1 до S) суммируются с учетом ее ежегодного роста (P%) и затрат на капитал (i%). Полученная цифра затем умножается на устойчивость ключевой сферы компетенции (R).

Теперь, когда вы рассчитали стоимость нематериальных активов вашей компании, важно определить, как применить свои новые знания для достижения стратегического преимущества. Давайте посмотрим в следующей главе, как это удастся Тому Хоффману.

Глава 6

Используйте ваш потенциал

Том Хоффман смотрит на кипу бумаги, которую исписал, пока занимался своей аналитической работой, и решает, что пора ему как-то привести свои мысли в порядок. Теперь он хотел бы знать, как ему превратить все, до чего удалось додуматься, в нечто вроде конкретного плана действий. Прекрасно, что он определил стоимость ключевых сфер компетенции своей компании, но если на этом остановиться, то все, что он проделал, окажется совершенно бессмысленным. Сейчас (а точнее говоря, с самого начала) Том хотел бы понять, как можно использовать все, что он узнал о ключевых сферах компетенции и их роли в деятельности компании, генерировании прибыли, создании задела на будущее, для того чтобы добиться конкурентного преимущества, – другими словами, как ему применить тот потенциал, которым, как он теперь знает, обладает его компания?

На минуту Том задумывается, потом решает, что для определения нынешнего положения дел в «Веселых игрушках» ему лучше использовать не сферы компетенции, а пять аспектов, над которыми он размышлял, – создание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, долговечность и устойчивость.

Взяв чистый лист бумаги, Том сверху пишет: «Создание дополнительной ценности для потребителя». Неужели его компания действительно поставляет более ценную продукцию, чем это ожидают ее клиенты?

Том знает, что нынешние клиенты ценят их игры за предоставляемую ими возможность творчества. Это не раз обнаруживалось, когда он проводил свой анализ, и пока можно утверждать, что в данном отношении продукция, которую поставляет его компания, действительно обладает повышенной ценностью для потребителя. Но рынок, как ему известно, меняется. Покупателей все меньше интересуют традиционные игры и головоломки и все больше – игры электронные. Благодаря высокому качеству игр и творческому подходу к составлению головоломок «Веселые игрушки» все еще пользуются хорошей репутацией, но Том знает, что здесь усиливается конкуренция со стороны производителей из Азии, и прибыль от этой деятельности компании со временем неизбежно начнет уменьшаться, а то и вовсе сойдет на нет.

Но означает ли все это, что традиционные сферы компетенции его компании отслужили свое и больше уже не нужны? Том так не думает. И в то же время он знает, что ему придется приложить немало сил, чтобы найти новые способы использования ключевых сфер компетенции в конкурентной борьбе.

Теперь Том пишет на своем листочке: «Конкурентоспособность». Он чувствует, что главный вопрос, который он должен себе в этой связи задать, таков: как сделать, чтобы «Веселые игрушки» и впредь отличались от своих конкурентов? Ему ясно, что если они не будут выделяться из общей массы, то утратят все конкурентное преимущество, которым они сегодня обладают.

Том вынужден признать, что в данный момент его компания относится к числу тех игроков на рынке, которые играют в своей нише. Ничего плохого в этом нет, многие из преуспевающих фирм оперируют в своих нишах, но этих ниш, что тоже следует признать, становится все меньше. Своим успехом «Веселые игрушки» в значительной мере обязаны способности добиваться высокого качества (что, в свою очередь, стало возможным благодаря накопленному компанией опыту в области печатания и высекания), а также интеллектуальному характеру самих игр.

Том знает, что и интеллектуальные развлечения, и высокое качество обязательно пригодятся в новом мире электронных игр. Он думает, что эти два аспекта можно распространить на новые рынки, но понимает также, что ему нужно найти новый способ быть уникальным, тем более что продукция его компании не сможет больше привлекать покупателя «обычным» мастерством изготовления, которое в прошлом так помогло им завоевать себе отличную репутацию.

Теперь Том пишет на своем листочке: «Потенциал». Подумав немного, он решает, что на этот раз должен прежде всего ответить на вопрос, может ли его компания по-новому применить свои старые ключевые сферы компетенции.

Спрос на продукцию, выпускаемую с использованием того, в чем они были традиционно сильны и что обеспечивало их уникальность, – «технологии печатания и высекания» – постепенно падает. Том понимает, что в предстоящие годы значение этой сферы компетенции уменьшится. Он спрашивает себя, можно ли найти ей новое применение, и если нет, то можно ли найти новое применение двум другим сферам компетенции – «графическому дизайну» и «созданию интеллектуальных развлечений». Интересно, не будет ли от них больше пользы, если он заключит договор с провайдером интернет-услуг, чтобы его компания могла сбывать свои игры через Всемирную паутину.

Помедлив немного, Том пишет: «Долговечность». Сможет ли его компания и впредь опережать конкурентов?

На лицо его набегает тень. Том знает, что его компания не сделала ничего для защиты своих сфер компетенции. Нет никаких патентов, которые защищали бы возможности «Веселых игрушек» в области печатания и высекания. По-видимому, ему следует этим заняться и запатентовать те направления деятельности, которые обеспечивают компании ее нынешнее лидирующее положение.

Мир электронных игр становится неуправляемым. Темпы инноваций невероятно выросли, и это для «Веселых игрушек» внове. Раньше прогресс был эволюционным, теперь же он стал революционным. Том очень сомневается, что его компании хватит знаний или творческих способностей, чтобы просто не отставать от других, не говоря уже о том, чтобы выбиться в лидеры. Если они действительно собираются играть на своем рынке заметную роль, им нужно развивать у себя возможности, которые требуются повсеместно. Возможно, удачным выходом будет договор с компанией – производителем программного обеспечения.

И последнее, что пишет Том, – «Устойчивость». Прочно ли его ключевые сферы компетенции укоренены в компании? Проведенный им ранее анализ уже показал, что сфера «графический дизайн» уязвима. К ней имеют отношение слишком мало людей, и для компании это очень рискованно. Похоже, ему следует пополнить команду специалистов в этой области. Однако само по себе это еще не может обеспечить устойчивость данной сферы компетенции. Он знает, что должен подумать и о том, как сделать, чтобы сотрудники были преданы интересам компании и работали в ней долгие годы.

Том отодвигается от стола: внезапно им овладевает уныние. Все плохо, и глупо было бы утверждать обратное. Сегодня их финансовое положение, быть может, и вполне хорошее, но в будущем им рассчитывать не на что, если только он что-нибудь сейчас не предпримет.

В соответствии с традиционным подходом ему следовало бы сократить штаты и перестроить структуру «Веселых игрушек». Это, безусловно, дало бы положительный, хотя и краткосрочный, эффект и позволило повысить доходы, но, похоже, означало бы отказ от всего, что всегда отстаивало их руководство. Все эти годы служащие компании были ей верны, и Том чувствует, что допустит ошибку как управляющий, если спасет ее, уволив кого-либо из самых преданных сотрудников.

Нет, твердо решает он, негативный подход не для него. Так подошел бы к делу какой-нибудь временно исполняющий обязанности управляющего, а не тот, кто полон решимости обеспечить своей фирме счастливое будущее. Его подход должен быть позитивным. Это значит, что ему придется повысить ценность своей продукции, свою конкурентоспособность и свой потенциал. Ему придется найти новые виды продукции и новые возможности применения своих сфер компетенции.

Проделанная Томом аналитическая работа убедила его в одном: нематериальные активы компании были источником ее жизненной силы, поскольку они играли большую роль в генерировании прибыли. Эти воплотившиеся в ключевых сферах компетенции активы необходимо взращивать, поливать и подкармливать, даже если придется подыскивать новый сад, в котором они могли бы цвести.

И все же нужно мыслить практически. Сентиментальность, знает он, сгубила немало фирм. Владение технологией печатания и высекания еще никогда не приносило «Веселым игрушкам» так мало пользы. В подобной ситуации многие компании решили бы прекратить производство, перепоручив соответствующие функции сторонним исполнителям. В конце концов, есть немало ученых и специалистов, утверждающих, что производство принадлежит старой «индустриальной экономике», а в новой экономике знаний оно совсем или почти совсем не играет роли. Тому такая логика понятна, но он знает, что именно из этой старой сферы компетенции и складывалась индивидуальность компании. Избавиться от всего производства – все равно что вырвать у «Веселых игрушек» сердце.

И все же, что бы Том ни решил, факт остается фактом: анализ показал, что компетенция в сфере печатания и высекания не представляет собой большой ценности и в ближайшие годы станет для компании убыточной. Может ли он позволить себе игнорировать тот факт, что у этой ключевой сферы компетенции нет никакой стоимости?

Том чувствует, что перед ним стоит непростая проблема выбора: если он избавится от этой сферы компетенции, то собственными руками вырвет сердце у своей компании; если же он ее сохранит, то скоро увидит, как это отрицательно скажется на их доходах.

Размышляя над этой проблемой, Том неожиданно вспоминает, как когда-то что-то читал о «тирании ИЛИ». О том, как всех управляющих учат считать, что вопрос всегда стоит «или – или», а на самом деле это может быть «и – и».

И в этом свете у его проблемы есть и другое решение: не допустить, чтобы ключевая сфера компетенции стала убыточной. Если бы Том сумел повысить ценность продукции, конкурентоспособность и потенциал для этой сферы компетенции, то, возможно, она и впредь приносила бы компании прибыль. Наверное, сегодня она и не имеет особой ценности, но он знает, что может как-нибудь вернуть ей ценность в будущем. Просто нужно придумать, как снова делать деньги с помощью этой сферы компетенции.

Но возможно ли это при нынешней ситуации на рынке электронных игр и игрушек? Уже задавая этот вопрос, Том понимает, что так на вещи смотреть нельзя, что должен подойти к этой проблеме творчески, взглянуть на нее под новым углом зрения – со всех сторон.

Ему нужно найти нестандартное решение. Улыбаясь, Том снимает телефонную трубку и делает несколько звонков.

Для управления нематериальными активами нужна стратегия

Как обнаружил Том, анализ сильных и слабых сторон ключевых сфер компетенции дает важную информацию, с помощью которой можно оценить, насколько они вписываются в стратегию компании. На самом деле, рассматривая свои сферы компетенции, любой руководитель должен понимать, что для управления ими необходима стратегия. Вопросы, которые Том задавал себе в процессе изучения полученных им результатов, охватывают целый список наиболее актуальных проблем управления, благодаря чему он смог сконцентрировать свое внимание на стратегических задачах, стоящих перед его компанией. Давайте еще раз посмотрим, что это за вопросы.

Создание дополнительной ценности для потребителя

Анализируя этот аспект, мы должны спросить себя, постоянно ли наша компания создает продукцию, которая имеет повышенную ценность в глазах потребителей. Можно ли сказать, что выпускаемые нами товары и оказываемые нами услуги удовлетворяют потребности клиентов в большей степени, чем товары и услуги конкурентов? На самом деле важно, чтобы они не просто соответствовали ожиданиям потребителей, но превосходили их, потому что это само по себе служит способом повышения их ценности.

Конкурентоспособность

Ни одна компания – кроме тех, кому исключительно повезло, но такое везение никогда не длится долго – не работает в вакууме. У всех у нас есть конкуренты. И все мы знаем, что, для того чтобы преуспевать, нам нужно выделяться на общем фоне. Вопрос, который мы должны себе в связи с этим задать, – удается ли нам это сейчас и удастся ли в будущем, когда мы столкнемся с конкуренцией со стороны кого-то, кто неожиданно появится на горизонте с целым мешком новых идей.

Потенциал

Одна из самых опасных ловушек, в которую только может угодить компания, – это продолжать делать что-то «потому, что мы всегда так делали». В наши дни, когда времени никогда не хватает, особенно важно уметь постоянно «придумывать себя» заново. Ищите новое применение своим ключевым сферам компетенции. Мы должны спросить себя, могут ли наши ключевые сферы компетенции предоставить нам новые возможности на будущее.

Долговечность

Мы работаем в мире постоянных перемен. Сегодня было, а завтра сплыло. Продолжительность жизненных циклов продуктов и услуг сокращается. Новые товары появляются с пугающей регулярностью. Наши конкуренты не стоят на месте. Мы должны спросить себя, помогут ли наши ключевые сферы компетенции опережать наших соперников. Правда ли, что наш отрыв так велик, что конкуренты догонят нас еще не скоро? Какова вероятность того, что конкуренты нас догонят – и даже перегонят?

Устойчивость

Прочно ли сфера компетенции укоренена в нашей компании? Не может ли жизненно важная для нее сфера компетенции вдруг «встать и выйти»? Нужно спросить себя, какие меры следует принять, чтобы сферы компетенции, которыми мы располагаем сегодня, оставались в нашем распоряжении и завтра. Нередко – а в нынешней экономике знаний все чаще и чаще – это означает, что нужно как никогда раньше заботиться о благосостоянии своего персонала.

Нужно спросить себя, какие меры следует принять, чтобы сферы компетенции, которыми мы располагаем сегодня, оставались в нашем распоряжении и завтра

Непрерывные и радикальные инновации

Сегодня всем уже известна теория кривой роста. Многие годы она была (и продолжает оставаться) одним из инструментов, позволяющих определить положение компании на любом этапе ее развития. У каждого товара и услуги собственный цикл развития, который нередко изображают в виде S-образной кривой. Она предполагает, что сначала бывает период медленного роста, когда продукт или услуга только появляется на рынке, затем следует период устойчивого роста, когда они пользуются спросом, и это позволяет окупить первоначальные расходы, например на исследования и разработки, и потом наступает период зрелости, когда темпы роста продаж стабилизируются, до тех пор пока в конце жизненного цикла не упадут практически до нуля.

Сегодня большинство управляющих уже знают, что, до того как выпускаемая продукция вступит в период зрелости, необходимо освоить производство нового товара, с тем чтобы он мог пройти первоначальный этап медленного роста продаж, пока старые товары еще приносят хорошую прибыль. Теория гласит, что, когда реализация старого товара идет на спад, для нового товара начинается период устойчивого роста, и это позволяет компании сохранить свои доходы.

Вопрос, который стоит перед управляющими, заключается, однако, не в том, нужны ли вообще инновации (необходимость которых при нынешней нестабильности рынков вполне очевидна), а в том, как их осуществить. И здесь возможны два пути: инновации непрерывные или радикальные. И в том и в другом случае существует определенный риск. Радикальные инновации могут привести компанию туда, куда, образно говоря, еще не ступала нога человека. А это значит, что они потребуют значительных инвестиций, отдачи от которых еще придется подождать. Причем это будут инвестиции не только в создание новой технологии, но также в маркетинг, налаживание отношений с клиентами, сбыт и т. д. Радикальные инновации могут посулить вам горшок золота, зарытый под другим концом радуги, но доставать его вам, скорее всего, придется очень долго.

При непрерывных инновациях можно воспользоваться результатами всей предыдущей инновационной работы, проделанной в компании, и поэтому они могут начаться при гораздо более высоком, чем инновации радикальные, уровне дохода. В конце концов, в них используются результаты исследований и разработок, усилий в области маркетинга и сбыта, уже приложенных в ходе аналогичной предыдущей работы.

Как мы уже отмечали, многие из нас все еще находятся под властью тирании «или – или». Нас приучили считать, что у проблемы всегда есть только одно решение, поэтому инновации должны быть или радикальными, или непрерывными.

В нынешнем мире это, безусловно, больше не так. Сегодня решения нередко принимаются по принципу «и – и», и это как раз такой случай. Удачной является стратегия, которая предусматривает и радикальные, и непрерывные инновации.

Три шага к успеху

Если говорить об управлении нематериальными активами, к успеху здесь могут привести три группы мер.

• Вам нужно научиться использовать потенциал, заложенный в ваших ключевых сферах компетенции, и выработать стратегию, устанавливающую правильное соотношение между радикальными и непрерывными инновациями. Если вы сумеете с этим справиться, то ценность вашей продукции для потребителя существенно повысится, вы станете более конкурентоспособными, а ваша компания будет обладать большим потенциалом.

• Вам нужно защитить ваши сферы компетенции от конкуренции. Если вы – лидер, то должны сохранить свое положение. Чтобы защитить свое конкурентное преимущество, вы можете запатентовать важнейшие моменты своей технологии. Но, что бы вы ни делали, никогда не переставайте «подкармливать» ваши ключевые сферы компетенции. Постоянно уделяйте им то внимание, которого они заслуживают, и вы сможете дольше сохранять в этих сферах свое преимущество.

• Закрепите ваши сферы компетенции за своей компанией. Главное для этого – управление знаниями. Зачастую это требует создания среды, способствующей обмену информацией. Вчерашний менталитет ученого, сидящего в «башне из слоновой кости», сегодня стал еще менее уместным или приемлемым. Больше, чем когда-либо, внимания нужно уделять служащим – их подготовке, обучению, ознакомлению со всеми ключевыми аспектами нынешней стратегии компании. Нужно, безусловно, проследить за тем, чтобы сферы компетенции не могли просто «встать и выйти», оставив нас уязвимыми и беззащитными. Все это необходимо, для того чтобы гарантировать нашей компании большую устойчивость.

Разгадка загадки «Веселых игрушек»

Оглядывая комнату для совещаний, Том смотрит на тех, кого два дня назад пригласил собраться здесь. Людям не терпится узнать, что заставило его так срочно созвать это совещание.

– Спасибо, что пришли, – говорит Том, хотя он и не оставил им другого выбора. – Сегодня я пригласил вас всех сюда, чтобы вы помогли мне решить одну проблему.

Присутствующие обмениваются удивленными взглядами. Отлично, думает Том. Мне удалось привлечь их внимание.

– Проблема эта такова: как нам спасти «Веселые игрушки»? Почти все, кто собрался за столом, поражены.

– Спасти «Веселые игрушки»? – спрашивает менеджер по маркетингу Хилари Грегсон. – Спасти от чего?

Том смотрит на нее и думает, может ли быть до конца откровенным. К черту, решает он, пусть знают все.

– Спасти «Веселые игрушки» от банкротства.

Теперь джинн уже выпущен из бутылки. Поднимается шум, люди смотрят на него с недоверием. Какое-то время Том выжидает, потом поднимает руку, призывая к тишине.

– Дамы и господа, – начинает он, и голос его звучит низко и уверенно. – Мне не нужно говорить вам, что «Веселые игрушки» сейчас находятся на распутье. Фирма прошла долгий, славный путь, и ее финансовое положение в настоящий момент вполне удовлетворительно, но мы должны признать, что работаем на непрерывно меняющемся рынке. Рынок игр и игрушек становится все более сложным. Вам, Хилари, это известно, ведь вы проводили исследование рынка. Пока еще мы что-то зарабатываем, но нет никаких гарантий, что мы сможем делать это и в будущем.

– Мне кажется, вы несколько сгущаете краски, Том, – говорит финансовый директор Джеффри Чамберс. – Наша финансовая отчетность превосходна, и я не вижу никаких причин для беспокойства.

– Это правда, по крайней мере на первый взгляд, – отвечает Том, улыбаясь своему коллеге. – Вопрос в том, отражает ли эта отчетность наше реальное положение. И пока вы не возмутились, Джеффри, я попрошу вас меня выслушать. На самом деле я хотел бы, чтобы все вы послушали меня пару минут.

Том останавливается и оглядывает собравшихся. Он знает, что сумел их заинтересовать, а теперь ему нужно объяснить им, чем он занимался все это время. Том достает первую из таблиц, подготовленных им к этому собранию.

– Последние несколько недель я внимательно анализировал положение компании, и в этом мне помогло изучение наших ключевых сфер компетенции. Проведенный мною анализ показал, что их у нас три: «технология печатания и высекания», «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Я тщательно все их изучил и рассчитал стоимость каждой из них для нашей компании. Другими словами, я попытался показать, какую роль каждая из сфер компетенции играет в генерировании прибыли компании. И, могу вас уверить, результаты меня потрясли.

Том помещает в проектор следующую таблицу.

– Как вы можете видеть, по моим расчетам, текущая стоимость каждой из этих трех сфер компетенции составляет: для «печатания и высекания» – 13,1 млн дол., для «графического дизайна» – 7,4 млн дол., для «создания интеллектуальных развлечений» – 45,5 млн дол.

Присутствующие снова смотрят на него с недоверием.

– Откуда взялись эти цифры? – спрашивает Джеффри. – Я никогда их раньше не видел.

– Я и сам их раньше не видел, – улыбается Том. – Ведь нас приучили обращать внимание прежде всего на материальные активы, на вещи, которые можно потрогать. И мы никогда не присматривались к нематериальным активам нашей компании, к которым относятся персонал, клиенты, знания, опыт. Между тем они тоже имеют стоимость для компании, вот почему я и потратил столько времени, чтобы ее рассчитать. И теперь я прошу вас всех принять эти цифры, по крайней мере, как основу для обсуждения на нашем совещании. Договорились?

Кое-кто нерешительно кивает, но все молчат.

– Я получил эти цифры, применив для анализа каждой сферы компетенции пять показателей – создание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, возможность сохранения преимущества и устойчивость. Это и позволило вскрыть большую проблему – ту самую, которую, я надеюсь, вы поможете мне сегодня решить.

Он помещает в проектор еще одну таблицу.

– «Технология печатания и высекания» помогла «Веселым игрушкам» превратиться в то, чем они стали сегодня. Я привык считать ее сердцем компании. Это сфера компетенции, которая пустила в нашей компании самые прочные корни. Спросите Гарри, – добавляет он, кивая в сторону Гарри Франклина, директора предприятия. – У Гарри в его отделе куча опытных людей, многие из которых – ветераны нашей фирмы. Их опыт и мастерство позволили нам занять сильные позиции в печатании и высекании. Проблема состоит в том, что при нынешней конъюнктуре роль этой сферы компетенции – сердца нашей компании – в генерировании ее прибыли становится все меньше. Фактически к 2002 году печатание и высекание вообще не будет больше приносить прибыль.

– Как вы можете это говорить, Том? – не выдерживает Гарри. – Мы сейчас работаем в три смены и завалены заказами.

– Вы правы, Гарри, – мягко отвечает Том, – но проведенное Хилари исследование рынка показало, что спрос на «паззлы» сокращается. К тому же растет конкуренция со стороны азиатских производителей. Нам очень хорошо удается то, что мы делаем, но вопрос в том, интересуют ли вообще сегодня покупателей «паззлы», даже если это продукция «Веселых игрушек».

– Так что же вы предлагаете, – спрашивает Гарри. – Неужели вы хотите закрыть предприятие? Сбыть нас с рук?

– Это последнее, что могло бы прийти мне в голову, – говорит Том. – Продать одну из наших основных сфер компетенции, как мы все знаем, означало бы для компании гибель.

– Так какова же альтернатива? – интересуется специалист по финансам Джеффри.

– Именно это я и хочу решить с вашей помощью. Для этого я вас и собрал, чтобы вы нашли альтернативу.

Том снова поднимает руку.

– Позвольте, я попытаюсь объяснить. У нас прекрасные возможности в области печатания и высекания. Это то, в чем мы сильны. Мы разработали ряд технологий, которые позволили нам обогнать конкурентов. Что я хочу сделать, так это понять, как мы можем использовать эту сферу компетенции. До сих пор мы всегда ставили ее на службу своей продукции. Возможно, нам нужно подойти к делу с другой стороны и решить, какую новую продукцию мы можем изготавливать с помощью этой сферы компетенции.

Он оглядывает собравшихся и видит, что они напряженно думают.

– Есть какие-нибудь предложения относительно новой продукции?

Прочистив горло, слово берет директор предприятия Гарри Франклин:

– Если я правильно вас понял, Том, вы хотите, чтобы мы пока что отвлеклись от «паззлов» и подумали, для чего еще можно использовать наши возможности.

Том кивает.

– Ну, – начинает Гарри, набрав в грудь побольше воздуха, – если говорить о том, что нам хорошо удается, то, я думаю, мы можем заниматься любым печатанием на бумаге, картоне и пластике. Мы делаем это сейчас. А еще мы занимаемся высеканием. Я думаю, мы могли бы освоить такие смежные процессы, как фацетирование, прямоугольное резание, пробивка отверстий и перфорирование. Мы можем делать множество вещей. Мы всегда разрабатывали собственную технологию, чтобы удовлетворить новые потребности, формулируемые опытно-конструкторским отделом, но они имели отношение исключительно к «паззлам» и играм. Я не вижу никаких причин, по которым наши инженеры не смогли бы разработать новые технологии в той же области, но для другого применения.

– Можете ли вы предложить какие-нибудь области применения? Ну же, дайте волю фантазии. На данном этапе сгодится все.

– Я только что купил несколько фотоальбомов для моей коллекции фотографий. Не могли бы мы делать что-то в этом роде? – спрашивает руководитель группы дизайнеров Фред О’Лири.

– Или же вкладыши в коробки с мылом или парфюмерией, – подает мысль Хилари.

– Не могли бы мы заняться печатанием на чем-нибудь, что имеет необычную форму, скажем, на круглом или шестиугольном, или чем-то, имеющем форму римского шлема? – спрашивает Альберта Джеффриз, руководящая отделом разработки игр. – Или, знаете, такие большие картонные стойки в магазинах с изображением Дарта Вадара из «Звездных войн».

– Рекламные материалы – идея хорошая, – кивает Хилари. – Всякая всячина. Этикетки для новых товаров. Цветочные этикетки – такие, знаете, специальной формы, рельефные, как это называется? Или карточки с выражением благодарности. Рекламу, рассылаемую по почте. Люди всегда хотят чего-нибудь оригинального. Например, мы сможем печатать рекламу новой машины, чтобы она имела форму машины? Умеем мы делать что-нибудь в этом духе, Гарри?

– Никаких проблем. Мы можем делать трафареты любой конфигурации. Вы помните круглые «паззлы», которые мы выпускали несколько лет назад? Они стали своего рода классикой. Но мы можем также заниматься перфорированием, знаете – карточки для телефонных номеров. С укрепленными отверстиями, чтобы они не рвались через пару недель. Меня все время раздражает, что они рвутся. Мы можем делать их лучше многих других.

– Прекрасно, – говорит Том после минутного молчания. – У всех у вас масса идей насчет того, чем мы можем заняться. Но, честно говоря, многие из них предполагают работу не на том рынке, на котором традиционно действуют «Веселые игрушки». Вся наша продукция предназначена для детей и взрослых, которые хотят развлечься. Как вы думаете, нужно ли нам и впредь ориентироваться на эту группу потребителей или же имеет смысл охватить своим вниманием и других клиентов? Можем ли мы приспособить нашу нынешнюю продукцию к другому применению другими потребителями? И что это будут за потребители?

Снова он с надеждой оглядывает собравшихся. Сначала все молчат. Потом у Альберты, кажется, появляется идея:

– А как насчет индустрии моды? Они всегда ищут чего-нибудь новенького. Возможно, мы сможем делать резные украшения. Ну, я не знаю, например резные броши. Но из какого-нибудь хорошего материала. Зависит от того, чем мы займемся – дешевой галантереей или какими-нибудь дорогими модными штучками.

– Я думаю, что мы много чего можем сделать с нашей традиционной продукцией, чтобы она стала более привлекательной для новых групп потребителей, – говорит главный дизайнер Фред. – Мы уже видели, что некоторые из наших изделий превратились в предметы коллекционирования. Может быть, нам следует подумать о разработке товаров для коллекционеров – с ностальгическими мотивами. Сделать их очень дорогими, высококачественными, возможно, из эксклюзивных материалов. Или же использовать иллюстрации, заказанные у самых известных сегодня художников. Вы знаете, каким успехом пользовался «паззл» «Монна Лиза». Представьте себе, что мы сможем сделать вместе с группой современных художников, работающих исключительно на наши «паззлы».

– Отличная мысль, – энергично кивает Хилари. – А может быть, мы сможем также принимать заказы от компаний, которым нужны специальные подарки. Вы знаете, что я имею в виду – фотографии главного офиса, нового товара или новой фабрики. И, я думаю, нам нужно также подумать об использовании «паззлов» как рекламного материала. Мы можем разработать специальный «паззл» и поместить один его кусочек в пакет с хрустящим картофелем, чтобы люди могли собирать кусочки «паззлов». А первому, кто принесет собранную картинку, вручать приз.

Том кивает, очень довольный тем, как идет совещание. Он и вообразить не мог, что у людей так много хороших идей. Быть может, ему следует сделать подобные совещания регулярными.

Тони Бейкер, менеджер по продажам, который все время записывал что-то на листке бумаги, теперь решает наконец обратиться к своим коллегам:

– Интересно, не можем ли мы применить нашу продукцию в образовании? Все мы знаем, что «паззлы» развивают сообразительность. Родители любят давать их детям. Возможно, нам нужно подумать о создании «паззлов» для малышей. Сделать кусочки из специального материала, который можно сосать без вреда для ребенка и игрушки. Или, возможно, нужно подумать об использовании «паззлов» для школьников – знаете, чтобы на них были числа или буквы. Быть может, стоит выпустить «паззлы» для использования в развивающихся странах, чтобы стимулировать там интерес к образованию. Или же с помощью наших «паззлов» помогать престарелым людям развивать свою память.

Все кивают, и Том подводит итог этой части совещания:

– Я думаю, есть немало людей, которых мы могли бы заинтересовать, модифицировав ту продукцию, что уже выпускаем. Но я хотел бы задать вам последний вопрос: как? Многие из этих идей на самом деле не вписываются в ассортимент, которым торгуют наши традиционные розничные продавцы. Но у торговцев огромная сила. Вы знаете, какая запарка всегда бывает у нас к концу третьего квартала. Торговцы тянут со своими заказами к Рождеству до последней минуты, но ожидают от нас, что, когда они сделают заказ, у нас уже будет для них готовая продукция. В результате мы должны накапливать продукцию, а это означает, что весь риск, и торговый, и финансовый, ложится на нас. Они думают, что мы их перехитрим, ничего не предпринимают до последней минуты и все же надеются, что мы предоставим им скидки, предусмотрим для них более низкие цены и специальные условия. Я считаю, нам нужно подумать об иных способах доставки нашей продукции на рынок. Какие есть предложения по этому поводу?

– Я полагаю, вы имеете в виду Интернет, – говорит Тони Бейкер. – Это способ обойтись без розничных торговцев. Я думаю, мы могли бы создать сайт «Веселых игрушек» и торговать своей продукцией он-лайн. Но я не уверен, что оборот этой торговли будет значительным.

– Возможно, нам следует подумать о создании чего-то не для нас, а для наших клиентов, – говорит начальник службы сбыта Джон Коулмен. – Например сайт любителей «паззлов», знаете, где они могли бы обмениваться «паззлами» или предлагать редкие «паззлы» на продажу.

– Из этого может что-то получиться, – кивает Хилари. – И мы могли бы использовать этот сайт для обратной связи с потребителями, чтобы знать, чего хотят наши любители. Мы могли бы предусмотреть такую вещь, как строка подсказки, чтобы люди давали советы, как складывать «паззлы». Книга советов – крайне выгодное дело, особенно для культовых игр. Достаточно посмотреть на книги, которые издали для приключенческой серии игр «Ларри». Они были нарасхват.

– Знаете, – говорит директор предприятия Гарри, – возможно, мы могли бы даже обслуживать он-лайн людей, которые хотят создать собственные «паззлы». Они могли бы сканировать фотографию и послать ее по электронной почте, а мы делали бы для них «паззл» в единственном экземпляре. Скажем, мы могли бы предлагать услуги новобрачным и новоиспеченным родителям. Представляете, «паззл», сделанный из первого снимка новорожденного, который можно послать всем друзьям и родственникам. Это лучше, чем открытка.

Том в восторге. Его завалили кучей идей. Совещание действительно оказалось очень удачным.

Подход «что, как, кто»

Подход, который Том Хоффман применил во время организованного им мозгового штурма, используется сегодня довольно часто. Он известен как подход «что, как, кто»[93] и помогает людям найти нестандартное решение проблемы, отказаться от традиционные представлений о предмете и действительно проанализировать его под новым углом зрения.

Давайте посмотрим, как некоторые нынешние компании используют этот подход, чтобы найти новое применение своим старым сферам компетенции.

Что

Внешне в пищевой соде нет ничего особенного. Это обычный продукт, используемый при выпечке хлеба как разрыхлитель. И все же, когда мода на домашнюю выпечку хлеба прошла, один из главных производителей пищевой соды, компания Arm & Hammer сумела обратить себе на пользу сокращение спроса на свою продукцию. А ведь многие управляющие, оказавшись в той же ситуации, просто признали бы, что жизненный цикл их продукции близок к окончанию, и примирились бы с дальнейшим падением ее продаж.

Кто угодно, только не управляющие Arm & Hammer. Они решили посмотреть, нельзя ли найти для соды другое, совершенно новое применение.

Пищевая сода – натуральный продукт (что, безусловно, является в нынешнем мире большим плюсом), который обладает рядом интересных свойств, позволяющих использовать его не только как разрыхлитель. К примеру, это мягкий абразив, с помощью которого можно прекрасно чистить поверхности кухонной мебели. Многие люди пользовались содой для чистки зубов – в ней содержится естественная отбеливающая добавка. Кроме того, это антацид, и многие люди принимали соду, чтобы успокоить желудок. Сода использовалась также, чтобы делать ножные ванны и снимать усталость ног, как лосьон против сыпи. Было обнаружено, что она поглощает неприятные запахи, и ее стали сыпать в кошачьи туалеты и класть в холодильники. Кое-кто посыпал содой ковры. Словом, у товара, жизненный цикл которого, по мнению многих, подходил к концу, обнаружился широкий диапазон новых возможностей применения.[94]

Многие компании видят для себя перспективы в расширении сферы своей деятельности. Это особенно распространено в изменчивом мире компьютеров и информационных технологий.

Hewlett Packard отделила свои медицинские отделения от своего основного подразделения по производству компьютеров и принтеров, и новый главный исполнительный директор медицинских отделений пытается переориентировать их на оказание услуг через Интернет.

Compaq стремится стать чем-то большим, чем просто производитель популярных компьютеров. Цель стратегии этой компании – превратиться в поставщика интернет-систем и решений для электронной коммерции. Понимая, что для этого потребуются знания и навыки, которыми сама она не обладает, Compaq весьма успешно осуществила ряд поглощений, чтобы приобрести сферы компетенции, необходимые для реализации ее новой стратегии.

Dell недавно открыта в Интернете супермаркет Gigabuys.com. Возможно, этот шаг был логичным для компании, которая всегда задавала тон в продаже компьютеров путем прямой почтовой рекламы. Но компетенции, необходимые, чтобы вести этот сайт, она приобрела благодаря союзу с IBM.

A IBM вернулась к своим истокам: персональные компьютеры всегда были у компании чем-то вроде дополнительного ассортимента, и теперь она решила более чем когда-либо сконцентрироваться на обслуживании и создании программного обеспечения.[95]

Хорошим примером того, как можно найти новый рынок для старой технологии, служит новая опция средств безопасности, предусмотренная в модели «Cadillac 2000 De Ville». Водители впервые смогут иметь в своем автомобиле инфракрасную технику ночного видения. Лицензию на эту технологию General Motors получила у Raytheon Systems Co., разработавшей технику, которая во время войны в Персидском заливе позволила армии США обнаруживать ночью иракские танки.[96]

Кто

Многие товары создаются с расчетом на особую целевую группу потребителей – и только позже оказывается, что они могут заинтересовать и других потребителей. Задавшись вопросом «кто», компании нередко могут обнаружить новые возможности использования товара, жизненный цикл которого будто бы подошел к концу.

Сэм Хорнштейн, агент по продаже пищевых продуктов, создал в 1990-х годах корм для собак и назвал его «Balto» – в честь собаки породы хаски по кличке Бальто, которая попала в заголовки новостей, доставив противодифтерийную сыворотку нескольким больным на Аляске. Собачья еда имела большой успех – Хорнштейн продавал порядка 50 тыс. ящиков «Balto» в год, – но покупатели стали жаловаться, что в ней слишком много рыбы. Такой корм прекрасно подходил для хаски Бальто, однако для менее активных собак был слишком калориен.

Хорнштейну необходимо было принять решение: пересмотреть рецептуру приготовления корма, чтобы он больше подходил для средней собаки, или найти альтернативного потребителя. Ответ ему подсказал запах рыбы: он продолжал торговать кормом, изготовленным по той же рецептуре, но теперь он назывался «Puss’n’Boots» («Кот в сапогах»). И кошкам эта еда понравилась. В конечном счете Хорнштейн продал свою фирму по производству кошачьего корма компании Quaker Oats Inc. за 6 млн дол..[97]

Технологии, разработанные для атомной энергетики, казалось бы, не могут применяться в других областях, однако на самом деле это не так. Одна атомная электростанция искала новые области применения для своей оригинальной идеи выключателя, позволявшего при необходимости моментально перекрыть реактор. И в конце концов она нашла себе новый рынок: это устройство стали использовать как аварийный выключатель на детских каруселях![98]

Как

Из всех новшеств XX века, похоже, одна только автоматическая линия по производству автомобилей, впервые предложенная Генри Фордом в 20-х годах, благополучно сохранилась после всех перемен. Разработанный для «Ford Т» оригинальный рекламный лозунг («Вы можете приобрести машину любого цвета, какой хотите… если только вы хотите черный»), возможно, яснее, чем что-либо иное, показывает, что рынок автомобилей, по существу, всегда был рынком продавца. Главной опорой отрасли все годы была традиционная производственная линия, предназначенная для выпуска товаров массового спроса, обладающих одними и теми же или очень похожими характеристиками. Но сегодня над этими традиционными линиями массового производства нависла угроза, и не в последнюю очередь потому, что теперь это уже рынок не продавца, а покупателя.

Во всем обществе в наши дни ощущается сильное стремление к индивидуальности. Индустрия моды больше не устанавливает, какой должна быть длина юбки в этом году – выше или ниже колен. Вместо этого приветствуется многообразие, при котором модные тенденции (а их становится все больше) как бы намечены широкими мазками, а детали остаются на усмотрение индивидуума с его собственным вкусом и приверженностью тому или иному стилю. Лозунг дня – «mix and match» («смешивайте и комбинируйте»).

Ту же тенденцию легко обнаружить и в автомобилестроении. В погоне за клиентами производители машин теперь гораздо больше, чем раньше, стараются учесть индивидуальные потребности заказчиков. Тип корпуса, объем двигателя, цвет, интерьер, дополнительные приспособления – все это дает потребителю возможность воплотить свои собственные представления об идеальной машине. Какой автомобиль вы хотите – компактный, спортивный, семейный, для езды по городу, для путешествий, внедорожник? Выбор за вами.

Более того, число предлагаемых клиентам дополнительно устанавливаемых устройств (которые, кстати, также помогают производителям автомобилей добиваться того, чтобы их продукция отличалась от продукции конкурентов) все более увеличивается. И в результате возникают новые рыночные ниши. Ford и Audi разрабатывают машины из алюминия с исключительно низким уровнем выброса выхлопных газов, помогая тем самым бороться с парниковым эффектом. В машинах высшей ценовой категории предусматривается все большее количество опций: навигационные системы в «Volvo», «BMW» и «Mercedes» или система ночного видения в «Cadillac» от General Motors. А вскоре государственное регулирование также потребует установки новых дополнительных устройств, таких как электронные системы расчета дорожных сборов.

По мере того как выбор становится все более широким, многие компании – производители автомобилей применяют новые способы привлечения покупателей. Есть признаки того, что процесс оптовой торговли становится таким же прямым, как тот, что был впервые применен Dell. Ford объединилась с Microsoft, чтобы продавать свои машины он-лайн. В результате потребитель сможет купить машину, изготовленную на заказ, а доставят ее так быстро, как никогда. Все опции, такие как цвет, интерьер, внутренняя отделка, дополнительные приспособления и т. д., можно будет увидеть и выбрать он-лайн, а машину доставят через несколько дней, а не недель и месяцев, как это было до сих пор. General Motors, чтобы не отстать от других, заключила соглашение с Sun Microsystems. А Toyota сегодня гарантирует поставку готовой машины в течение рекордных для отрасли пяти дней.

Но все же перед автомобилестроением стоит проблема: как делать машины на заказ, все более и более мелкими партиями, на производственной линии, предназначенной для массового выпуска в основном однотипной продукции. Решением этой проблемы занимаются многие автомобильные компании. К примеру, BMW разработала производственную линию «точно-в-срок», на которой она может выпускать все свои модели в любой модификации и в любом порядке. Для каждой машины можно установить дату сборки, спецификации и т. д.

Новые системы заказов он-лайн заставят производителей упростить управление своими сетями поставщиков, и быстрое изготовление той или иной машины станет важнее, чем массовый выпуск во многом идентичных автомобилей.[99]

Похоже, в этом отношении производители автомобилей следуют совету К. Келли: «Не нужно решать проблемы, нужно стараться не упускать своих возможностей».[100] А прекрасным примером того, как много у нас возможностей, служит Ford.

Бывшая когда-то символом массового производства, сегодня эта компания перестает ориентироваться на производство готового изделия и перестраивается, чтобы предлагать клиентам свой опыт. Это означает радикальное изменение направления деятельности. Всем производством запчастей к машинам «Ford» будет теперь заниматься отдельная компании (Visteon), которая со временем может стать самостоятельной. Компания также больше и больше использует субподрядчиков, вместо того чтобы производить все собственными силами. В то же время Ford покупает новые обслуживающие фирмы. В Европе она присоединила к себе KwikFit, компанию, которая предлагает моментальную замену выхлопной трубы и шин. Кроме того, она купила предприятие по переработке отходов в США и отделение потребительских товаров Mazda в Японии. Она даже предлагает своим дилерам на условиях ежемесячной оплаты услуги подключения к спутниковой связи для звукозаписи и подобной деятельности. К тому же у Ford есть огромное финансовое подразделение и служба проката автомобилей Hertz.

Все это снова возвращает нас к тому, о чем мы уже упоминали ранее: индустрия услуг не может существовать без заводов, а заводы не могут существовать без индустрии услуг. Производители машин рады получать хотя бы 5 % прибыши, в то время как в финансировании и вспомогательных отраслях этот показатель может достигать 10–15 %. Бывший руководитель Ford Жак Нассер считал, что компания должна стать чем-то большим, чем просто автомобильный гигант. Продажа автомобиля теперь не конец цикла, а его начало. Финансирование, обслуживание, производство дополнительных приспособлений, ремонт, прокат, аренда и страхование – все это следует за продажей. И это гораздо более прибыльные области. Директор Ford по внешним связям Дон Хьюм так комментирует эту тактику: «Мы превращаемся в международную компанию, специализирующуюся на мобильности». Как видите, слово «автомобиль» в компании больше не упоминают![101]

Нестандартный подход

Том Хоффман снова оглядывает своих служащих и достает новый листок. Он помещает его в проектор и возвращается к столу.

– Мы рассмотрели наши сферы компетенции, и у нас появилось множество новых идей насчет того, как использовать их более эффективно. Но это только начало. Я хочу, чтобы теперь мы все попытались мыслить нестандартно и придумали что-нибудь такое… Ну, в общем, я набросал ряд проблем, над которыми нам стоит поразмыслить. Первое – это наша модель сбыта. Мы угодили в ловушку сезонного покупательского спроса. Более 40 % наших продаж относятся к четвертому кварталу. И все вы знаете, какие сложности из-за этого возникают. Давайте вместе подумаем о новых возможностях сбыта нашей продукции. Есть ли какие-нибудь предложения?

Минуту все молчат, собираясь с мыслями. Потом Хилари поднимает голову и смотрит на присутствующих.

– Мы знаем, что многие покупают нашу продукцию как подарки. Мы думаем, что это – главным образом подарки к Рождеству. Но людям нужны подарки и в другое время. Возможно, нам следует спросить себя, когда.

Кое-кто одобрительно кивает, и все разом начинают говорить. Том поднимает руку и просит высказываться по очереди, чтобы он мог записывать.

– Дни рождения, – предлагает Гарри.

– Но я бы сказала, что этот рынок уже существует, – замечает Хилари. – Я думала скорее о Дне матери.

– Ты имеешь в виду разработку специального «паззла» ко Дню матери? – спрашивает Фред.

– Возможно. «Паззл» с изображением цветов вместо самих цветов.

– Или «паззлы» на заказ – знаете, со специальным посвящением: «Самой лучшей матери на свете от Тома, Дика или Гарри», – говорит Альберта. – Мы могли бы принимать на них заказы заранее и доставлять их прямо адресату.

– То же самое мы можем делать и ко Дню отца, – добавляет Хилари. – И даже к дням рождения, – продолжает она и улыбается: – Мы можем предлагать услугу по изготовлению «паззла» по фотографии героя торжества – мальчика или девочки, мужчины или женщины. Персональные «паззлы». На это должен быть спрос.

– А как насчет Валентинова дня? – спрашивает Джон Коулмен. – В этот день всегда много тратят. «Паззл» в форме сердечка с фотографией вашего любимого человека и специальным посвящением.

– Или американский флаг на Четвертое июля.

– Или «паззл» к Хеллоуину.

– А как насчет наших настольных игр? – спрашивает Альберта. – Мы можем придумать специальные игры ко Дню благодарения. Это такой же семейный праздник, как и Рождество.

Том кивает, снова довольный услышанными предложениями.

– У вас появились замечательные идеи, идеи, которые могут уменьшить нашу зависимость от сезонного спроса и сделать продажи более равномерными. Я думаю, их стоит обдумать. Но давайте пока оставим это и перейдем к моему второму пункту. Все мы знаем, что я в этом деле – относительный новичок. Однако мне все еще кажется, что мы застряли в старой колее. Мы продолжаем делать все по-старому – и исходим из норм той продукции, которую выпускаем. Не можем ли мы делать с нашей продукцией что-то, чего никто в отрасли больше не делает?

– Может быть, вы приведете какой-нибудь пример, – просит Хилари после минутного молчания.

Том на мгновение задумывается, потом улыбается.

– Итак, вы хотите, чтобы я сделал за вас вашу работу, – шутит он. – Ну что ж. Я полагаю, я имел в виду модификацию заложенных в «паззле» идей применительно к новым технологиям. Поставим перед «паззлом» новую задачу. Дело в том, что «паззлы», которые мы сейчас производим, все еще остаются теми же самыми. Когда-то вы сделали один «паззл» и продолжаете делать его до сих пор. Да, мы изготавливаем «паззлы» из тысяч кусочков – но они все равно остаются теми же самыми. И второй раз сложить их уже легче.

– Хорошо, – говорит менеджер по продажам Тони. – Вы хотите сказать, что люди станут покупать новые «паззлы», когда увидят, что теперь их нужно собирать по-другому?

– Думаю, да. Вы только представьте себе, что мы могли бы выпускать «паззлы», составленные из кусочков, изменяющих свою форму.

– Да что вы! – восклицает Гарри с выражением недоверия на лице. – И как бы мы могли это делать? Вручая покупателям волшебную палочку?

– Неплохая мысль, – с улыбкой отвечает Том. – Хотя и не очень выполнимая. Нет, я думал скорее об электронном «паззле». Кусочки «паззла» могут появляться на экране, и, если сборка «паззла» занимает у вас слишком много времени, кусочки, которые вы уже собрали, могут постепенно начать менять свою форму.

– Потрясающе! – восклицает Альберта, глядя на него с изумлением. – Это означает, что нам придется ввести лимит времени, – что-то вроде электронных часов для варки яиц. Поставить еще одну задачу – своего рода гонки на время. Мне эта мысль нравится.

– Ну, – говорит главный дизайнер Фред, – это одна идея. Но если мы думаем о виртуальных играх (потому что ваша мысль касается именно этого), тогда зачем нам ограничиваться двухмерными «паззлами»? Мы можем сделать трехмерную игру с точно такими же правилами. Кусочки могут быть любых, каких угодно, форм и размеров, потому что их не нужно будет делать. Я думаю, именно к этому рынок и идет.

– Но нам не нужно забывать о том, в чем мы сильны, – продолжает Том. – Мы придумали множество способов использования нашей традиционной сферы компетенции. Теперь мы расширим область применения другой сферы компетенции – «создания интеллектуальных развлечений». Именно здесь, я думаю, нам и пригодится электроника, не правда ли?

Все сидящие за столом, и даже Гарри, кивают. Том снова улыбается и решает, что может двигаться дальше.

– Вы знаете, это позволяет мне перейти к моему следующему пункту: что мы можем сделать, чтобы наши стандарты оказались выше, чем в отрасли в целом? Какие идеи мы можем предложить, чтобы расширить свои услуги? Позвольте мне привести один пример. Когда я был маленьким, у меня был любимый «паззл». Вы знаете – такой «паззл» из огромных кусочков, специально для малышей.

– Мы все еще делаем их, – говорит Гарри, кивая ему со своего места.

– Я складывал этот «паззл» каждый день. На нем был изображен Микки-Маус – и мне это очень нравилось. Но однажды один кусочек исчез. Не знаю, что произошло, но в доме было четверо детей, и мы то и дело искали какие-то вещи. Я плакал несколько дней. В конце концов мама пошла и принесла кусочек для замены, оплатив ради этого полную стоимость «паззла». Я вспомнил об этом, когда стал готовиться к сегодняшнему совещанию. Возможно, нам нужно предложить услуги по замене отдельных кусочков. Как вы думаете?

– Я думаю, это удачная мысль, – отвечает Гарри, – но это будет непросто. Как смогут покупатели заказывать отдельные кусочки? Нам придется напечатать для них своего рода руководство. Это будет непросто – но думаю, что это можно сделать.

– Возможно, мы сможем разместить его на нашем сайте. Сегодня мы уже говорили о сайтах. Мы можем разместить на сайте наши «паззлы» и указать на каждом кусочке код.

– И мы даже можем предлагать на сайте подсказки и советы, – говорит Гарри. – В конце концов, наши игры и «паззлы» должны заставлять людей делать усилия. А если они застревают на одном месте, то нередко сдаются. Мы можем подсказывать им, что предпринять дальше. В нашей отрасли этого не делает никто.

– Именно это нам и нужно, – подтверждает Том. – Делать то, чего больше никто в отрасли не делает. И я думаю, что мы можем добиться этого, если повысим стандарты. Какие по этому поводу есть идеи?

– Вы имеете в виду качество? – спрашивает Джеффри. – Но наша продукция уже и так высокого качества.

– Это верно, но не можем ли мы выйти на еще более высокий уровень? Ориентироваться на самых взыскательных покупателей?

– Стать чем-то вроде законодателей мод? – спрашивает Хилари.

– Почему бы и нет? – отвечает Гарри. – Мы можем еще больше улучшить качество печатания. Вопрос в том, захочет ли покупатель за это платить.

– Я думаю, что это возможно, если только наша продукция будет эксклюзивной, – говорит Том. – Но тогда, наверное, нам нужно найти альтернативные торговые точки. За эксклюзивными подарками никто не ходит в магазин игрушек.

– Вы правы, – соглашается Джон Коулмен, менеджер по сбыту. – Но нельзя забывать, что именно через них мы в основном и торгуем. Чтобы найти для нашей продукции новые торговые точки, потребуется время. Однако в принципе это возможно. Нам нужно нацелиться на бутики и универмаги.

– Или предлагать свои товары он-лайн, – говорит Хилари. – Возможно, эксклюзивные «паззлы» нам стоит предлагать только он-лайн. Своего рода вариант для товара высшей ценовой категории.

– Над этим стоит подумать, – отвечает Том и добавляет: – Знаете, я думаю, пора сделать перерыв и выпить кофе. Согласны?

Готовы ли вы выйти за традиционные рамки?

Как бы мы ни старались, все мы попадаем в ловушку общепринятых рамок, идем по накатанной колее. И как раз этого мы и должны избегать. В нашем постоянно меняющемся мире мы не можем больше мириться с существованием традиционных границ и неуклонно их соблюдать. Напротив, мы должны быть готовы их нарушить.

В статье «Creating New Market Space» («Создавая новое рыночное пространство») У. Чан Ким и Рене Моборн дают рекомендации управляющим, желающим заглянуть за традиционно устанавливаемые границы конкуренции.[102] Они советуют им задать себе четыре вопроса относительно того, что можно:

• уменьшить (что можно уменьшить до уровня, гораздо более низкого, чем принято в отрасли?);

• создать (что можно создать, чего никогда не предлагали другие предприятия отрасли?);

• повысить (что можно повысить до уровня, гораздо более высокого, чем принято в отрасли?);

• уничтожить (что из того, что воспринимается отраслью как само собой разумеющееся, можно уничтожить?).

Когда Том задавал свой последний вопрос, его интересовала прежде всего возможность снизить нагрузку в период, на который обычно приходился пик их продаж. Конечно, это повлияет на работу всей индустрии игрушек, тем не менее с таким положением дел уже нельзя мириться. Команда Тома предложила целый ряд новых идей по повышению спроса в период, когда торговля игрушками и «паззлами» обычно бывает вялой.

Слишком часто компании ограничивают свой анализ рамками собственного рыночного сегмента. Но Ким и Моборн думают, что важную информацию можно получить, если присмотреться к тому, что они называют «взаимозаменяемыми отраслями». В конце концов, утверждают они, ваша компания конкурирует с компаниями не только своего сектора, но и других отраслей, которые предлагают товары-заменители или вспомогательные продукты и услуги.

Как потребители мы принимаем множество решений относительно «взаимозаменяемых услуг» чуть ли не автоматически. Допустим, мы решили провести вечер вне дома. Что мы выберем? Кино, шоу, игры, ужин, танцы, концерт, балет, оперу? Все это – взаимозаменяемые услуги. Конечно, если мы захотим посмотреть шоу, то сделаем свой выбор в пределах сектора. Но и это не все, потому что нам еще нужно решить, как мы будем туда добираться – на своей машине, трамвае, метро, автобусе или такси.

Подобные решения, пишут Ким и Моборн, принимаются автоматически. Мы соглашаемся на замену и выбираем подходящий для нас вариант.

Беда в том, что в бизнесе мы этого не делаем. Если нам принадлежит кинотеатр, мы выясняем, какие фильмы показывают наши конкуренты, и разрабатываем стратегию, позволяющую получить над ними преимущество. Мы забываем (по крайней мере, так это может показаться) о замене в виде театров, игр и т. п. Мы строим стены – и остаемся в нашем замкнутом пространстве.

Преуспевающие компании нередко находили способы вырваться из своего замкнутого пространства. Одна из компаний, о которых пишут в своей статье Ким и Моборн, – это Home Depot.

За последние 20 лет (к концу 2000 г.) число принадлежащих Home Depot в Северной Америке магазинов «Сделай сам» достигло примерно 1100, при этом компания совершила в отрасли своего рода революцию. Home Depot добилась успеха не потому, что вытеснила с рынка другие магазины хозяйственных товаров, а потому, что сумела выбраться из того замкнутого пространства, в котором очутилась.

Одним из ключевых факторов успеха Home Depot стало то, ее руководители серьезно отнеслись к идее о взаимозаменяемых рынках. Они решили, что люди, которые хотят что-то перепланировать или улучшить у себя дома, могут выбирать из двух вариантов: нанять строителей или же сделать все сами.

Управляющие Home Depot задались вопросом, почему домовладелец приглашает строителей, если ему все равно придется уделять ремонту много времени и внимания, до тех пор пока вся работа не будет закончена. Причина этого, пришли они к выводу, в том, что строители обладают специальными знаниями, которых у домовладельца нет. А посмотрев на это с другой стороны, управляющие Home Depot спросили себя, почему же тогда столько домовладельцев решают делать ремонт своими силами? И здесь ответ был очевиден: потому что они хотят сэкономить деньги.

Это заставило компанию подойти к проблеме с двух сторон. Во-первых, Home Depot поставила своей целью завоевать доверие домовладельцев. Для этого компания наняла сотрудников, имевших опыт практической работы в строительстве (нередко плотников и маляров), которые могли поделиться с теми, кто впервые делал ремонт сам, полезными советами и информацией. Они обсуждали с покупателями проект, рассматривая все его составляющие, и указывали, на что нужно обратить особое внимание. К тому же Home Depot спонсировала множество открытых в магазинах курсов, на которых обучали таким вещам, как прокладка электропроводки, установка сантехники и т. п.

Во-вторых, Home Depot постаралась максимально снизить цены. Обычно магазины хозяйственных товаров были организованы на широкую ногу и предлагали массу дополнительных услуг, что только взвинчивало цены. Руководство Home Depot решило, что тот, кто делает ремонт сам, ограничен в средствах и вполне обойдется без таких излишеств, как расположение магазина в центре города (что означает высокую арендную плату) и красивые стеллажи.

Залог успеха Home Depot – сочетание привлекательные для клиентов качеств двух взаимозаменяемых отраслей: компания предлагает потребителю воспользоваться опытом строителя и приобрести все необходимое по ценам гораздо более низким, чем в обычных хозяйственных магазинах. Так что покупатель может одним ударом убить двух зайцев.

Кто наш клиент?

После короткого перерыва специалисты «Веселых игрушек» возвращаются в комнату для совещаний и видят, что Том уже вставил в проектор новый листок, на котором написан всего один вопрос: «Кто наш клиент?».

Все рассаживаются, и Том выжидательно смотрит на собравшихся. Сначала все молчат, поэтому он повторяет свой вопрос вслух:

– Я хочу, чтобы вы сказали мне, кто наш клиент.

– Тот, кто играет в наши игры и складывает наши «паззлы»? – спрашивает Альберта.

– Тот, кто их покупает? – предлагает свой вариант Тони.

– Так кто же из них? – спрашивает Том. – Покупатель или потребитель?

Общее молчание нарушает Хилари:

– Я полагаю, и тот и другой. Родители обычно покупают «паззлы» своим детям и часто ищут что-то, что, по их мнению, должно им понравиться. Но в конечном счете в игры играют именно дети – и если игра ребенку не понравится, то он к ней больше не подойдет.

– Я думаю, они сделают кое-что еще, – говорит Том. – Я думаю, они скажут своим друзьям, что игра никуда не годится. Потом друзья скажут своим родителям, чтобы они не покупали эту игру. А если игра хорошая, это сразу становится всем известно, и дети начинают ее просить. Я долго размышлял об этом, – продолжает он, – и пришел к выводу, что у нас три группы клиентов: пользователи, покупатели и те, кто влияет на их мнение. И мы должны быть уверены, что можем заинтересовать все эти группы. Интересно только, как?

– Я полагаю, что для того чтобы заинтересовать пользователей и тех, кто влияет на их мнение, нужна шумная реклама. Вы знаете – как рекламируют «Звездные войны» и все остальное в этом роде.

– Но ведь реклама обращается к родителям, то есть к покупателям? – спрашивает Том.

– Необязательно, – отвечает Альберта. – Как все мы знаем, родителям нравится думать, что они покупают своим детям то, что их чему-то научит, – по принципу «заплати и учись». Отсюда следует, что помимо рекламы необходим образовательный аспект. Их нужно сочетать, и между ними должен быть баланс, иначе товар никого не заинтересует. Поэтому, возможно, мы могли бы разрекламировать новый персонаж мультфильмов и в то же время проследить за тем, чтобы игры, в которых участвует этот персонаж, имели образовательный характер. Тогда у нас будет товар, который устроит и покупателя, и пользователя, и того, кто влияет на их мнение.

Сеть покупателей

И в нынешнем высокодиверсифицированном мире компании все еще любят сажать своих клиентов в тесные клетки. Даже фирмы, во всеуслышание заявляющие о своей «ориентации на потребителя», нередко концентрируют внимание на единственном целевом потребителе, хотя – как обнаружил Том во время организованного им мозгового штурма – на самом деле у них может быть целая сеть покупателей, каждый из которых по-своему оценивает товар и принимает решение о его покупке. Покупатель не обязательно является пользователем, и оба они могут принимать решения под воздействием того, кто влияет на их мнение. Суждения этих групп могут частично совпадать (хотя бы в том, что все они интересуются одним и тем же товаром), но нередко они различаются, потому что, оценивая товар или услугу, покупатели и пользователи исходят из разных приоритетов.

Важность учета каждой из различных групп можно увидеть на примере индустрии моды. Большие показы сезонной коллекции рассчитаны не на пользователя, а скорее на тех, кто влияет на его мнение, – редакторов и авторов модных журналов – и покупателей (в данном случае тех, кто делает закупки для крупных и влиятельных предприятий розничной торговли). Пользователи в конечном счете выбирают то, что эти покупатели предлагают в своих магазинах, и что рекомендуют те, кто влияет на их мнение. Однако индустрия моды также обращается к пользователю и непосредственно: фирмы не только помещают рекламу с фотографиями своих коллекций, но и владеют бутиками, которые ориентированы непосредственно на пользователя, – и при этом зачастую торгуют эксклюзивными товарами.

Многие крупные компании предпочитают считать своей целевой группой клиентов покупателей, в качестве которых нередко выступают отделы закупок корпораций. Это распространено в таких отраслях, как изготовление офисного оборудования, систем автоматизации и ИТ-систем. Зачастую это делается, чтобы «облегчить жизнь» не пользователю, а покупателю.

Именно так обстояло дело в мире провайдеров бизнес-информации. До 1990-х годов в сфере предоставления финансовой информации в режиме он-лайн доминировали два игрока: Reuters и Telerate. Оба они предлагали интегрированные системы, предназначенные для управляющих – покупателей, которые предпочитали стандартизованные системы, поскольку они сильно облегчали их работу.

Компания Bloomberg вышла на этот рынок с совершенно иным представлением о том, что на нем требуется. Ее руководители исходили из того, что деньги делают трейдеры и дилеры, а вовсе не менеджеры по информационным технологиям. Но поставляемые системы не предназначались для того, чтобы трейдеры и дилеры могли в считанные секунды принять решение, от которого зависит исход сделки. И поэтому в компании разработали систему, которая учитывала потребности не покупателя, а пользователя. Она включала два экрана, позволяющих получить доступ к обширной информации, не открывая при этом окна для того или иного вида данных. На клавиатуре были предусмотрены клавиши с указанием вида финансовой информации, с тем чтобы пользователи могли буквально иметь ее под рукой. Специалисты Bloomberg также поняли, что решения нередко принимаются исходя из того, «что будет, если…», и поэтому в системе была предусмотрена возможность рассмотреть различные варианты развития событий. Раньше трейдерам нужно было загрузить информацию и сделать расчеты, пользуясь блокнотом и калькулятором; теперь они могли производить все вычисления он-лайн.

Решив, что ее целевой группой клиентов будут пользователи, Bloomberg пошла еще дальше. В компании изучили режим работы трейдеров и обнаружили, что они очень много зарабатывают, но проводят на биржах массу времени и не имеют возможности потратить свои деньги. Специалисты компании установили, что на рынке бывают периоды затишья, когда работы у трейдеров немного. И поэтому они дополнительно разработали систему, которая позволяет трейдерам покупать он-лайн цветы, одежду, путевки, билеты в театр и подарки.

Переключив свое внимание с традиционного покупателя на пользователя, Bloomberg сумела стать сегодня крупным игроком на рынке финансовой информации.

Фирма Philips Lighting Company, североамериканское отделение базирующейся в Голландии компании Royal Philips Electronics, традиционно работала на рынке, ориентированном на корпоративных покупателей. Последних интересовали две вещи: стоимость электрической лампочки и срок ее службы. Все предприятия – производители осветительной аппаратуры должны были состязаться друг с другом по этим двум направлениям.

Специалисты Philips Lighting Company долго изучали все аспекты рынка и обнаружили, что в отрасли были скрытые затраты, связанные с тем, что в лампочках содержалась токсичная для окружающей среды ртуть. Компании-потребители несли большие расходы по ликвидации отслуживших свое лампочек, что было неизвестно сотрудникам их отделов закупок, но хорошо известно их финансовым директорам.

В Philips решили заняться этой проблемой и разработали безвредную для окружающей среды лампочку «Alto». К ее продвижению на рынок быши привлечены финансовые директоры, сыгравшие в данном случае роль тех, кто влияет на мнение покупателей. «Alto» снизила общие расходы компаний и стала причиной появления в прессе хвалебных статей о Philips как о фирме, которая заботится о состоянии окружающей среды. Более того, новый рынок, на котором продавалась «Alto», оказался более прибыльный, и эта лампочка уже заменила 25 % обычных флуоресцентных ламп, используемых в офисах, школах и магазинах по всей Америке.

Все это показывает, как важно понимать, что представляет собой сеть покупателей вашей компании. Тщательный анализ потребностей каждой группы (пользователей, покупателей и тех, кто влияет на их мнение) позволяет создать совершенно новый рынок сбыта со всеми вытекающими из этого преимуществами.[103]

Правда ли, что «паззлы» существуют в своем собственном мире?

Том поворачивается к собравшимся в комнате для совещаний. Пора двигаться дальше.

– Мы рассмотрели нашу сеть покупателей, и теперь я хотел бы задать вам еще один вопрос. Существует ли что-то, что влияет на наши «паззлы», такое, что мы не можем контролировать?

– Не могли бы вы пояснить вашу мысль? – спрашивает Гарри, почесав в затылке.

– Хорошо. Как часто вы ходите в кино?

– Не так часто, как в молодости.

– Почему?

– Ну… Мы хотели бы. Моя жена обожает кино. Но это так трудно. Нужно найти кого-то, кто посидел бы с ребенком, и выехать заранее, чтобы поставить машину на стоянку. В результате все это становится прямо какой-то военной операцией.

Том кивает.

– Точно. Если вы – директор кинотеатра, вы должны знать о том, что может повлиять на посещаемость. И это не только фильм или цена билета, но и другие вещи, такие как поиск няньки и проблемы с парковкой. Я хочу понять, нет ли чего-нибудь подобного, что касалось бы наших «паззлов».

– Вы знаете, это забавно, – улыбается Хилари, – но у меня есть подруга, которая всегда любила складывать «паззлы», особенно те, что побольше и посложнее. У нее была специальная комната с большим столом, на котором она могла разложить свои «паззлы». Но потом она в третий раз оказалась в положении, и ей пришлось превратить эту комнату в детскую. Я подарила ей на день рождения наш последний «паззл» – знаете, тот, в котором 7500 кусочков, – и она сказала: «Это здорово, но мне больше негде этим заниматься. Я не могу использовать обеденный стол, потому что мне никогда не удается сложить „паззл” такого размера за день. А вечером стол нужен, чтобы мы могли поужинать всей семьей. К тому же на этом столе дети делают уроки. Для меня и моих „паззлов” просто нет места». Не могли бы мы сделать что-нибудь по этому поводу?

– Ты имеешь в виду внедриться на рынок недвижимости и построить дома со специальными комнатами для «паззлов»? – шутит Фред.

– Я думал о чем-то не столь радикальном, – усмехается Том. – Но, мне кажется, в том, что рассказала Хилари, что-то есть. Для больших «паззлов» нужно много места. А сегодня у людей его часто нет. Можем ли мы придумать что-нибудь конструктивное?

– Я полагаю, проблема в самом характере «паззлов», – говорит Альберта. – Энтузиасты часто считают, что «паззл» чем больше, тем лучше. Поэтому «паззлы» занимают в квартире много места, а значит, оно не может использоваться для чего-нибудь другого. И для «паззлов» нужна горизонтальная поверхность, иначе кусочки будут валяться по всему полу.

– Нельзя ли сделать так, чтобы люди могли сохранять «паззлы», пока они еще не закончили их складывать? – спрашивает Том. – Я имею в виду, что доску можно было бы поставить вертикально за шкафом или диваном. Она не будет мешать.

– Но разве можно паззл хранить в вертикальном положении? – возражает Джон. – Кусочки будут валяться повсюду.

– Нельзя ли сделать «паззлы» на магнитиках? – спрашивает Гарри. – Металлическая доска с кусочками на магнитиках. Если такую доску перевернуть, кусочки не упадут.

– Для новых товаров это подойдет, – кивает Том, – но это не решит проблему с уже существующим ассортиментом.

– Но мы можем сделать специальную доску для «паззлов», – говорит Хилари. – У нее может быть выдвижная крышка, чтобы закрывать «паззл», удерживая уже сложенные в кусочки в собранном виде. Мы можем продавать их отдельно.

– И я бы не удивился, если бы это увеличило продажи «паззлов», – говорит Джеффри. – Наверное, есть тысячи людей, которые, как ваша подруга, перестали складывать «паззлы», потому что им негде их хранить. Мне эта идея нравится.

Подумайте о дополнительных услугах

Очень легко рассматривать свою деятельность только в строго определенных пределах, начисто забывая о том, что может иметь решающее значение для того, будет ли наш товар или услуга пользоваться спросом, – о том, что слишком часто мы не в состоянии контролировать. Ведь, в конце концов, владельцы кинотеатров мало что могут поделать с тем, что людям нужны няньки и место для парковки их машин, – если только они не захотят открыть ясли или построить собственную автостоянку.

Проблема, однако, состоит в том, что многие из нас понимают, какое влияние подобные внешние факторы оказывают на наш бизнес. Мы, конечно, говорим о сезонности спроса, о конкурентах. Но все наши разговоры вращаются вокруг конкретного товара или услуги. Между тем на самом деле мы должны спросить себя, что происходит до, во время и после использования нашего товара или услуги. Скажем, владельцы ресторанов должны не только следить за тем, чтобы гости могли у них с удовольствием поужинать, но и учитывать, что им нужно как-то добираться до ресторана и из ресторана домой, и не удивляться, если кто-то попросит вызвать ему такси.

Согласно Киму и Моборну,[104] «компании могут создать новое рыночное пространство, сконцентрировавшись на дополнительных услугах, отсутствие которых уменьшает стоимость их собственного товара или услуги». В связи с этим они упоминают о Borders и Barnes & Noble (B&N), двух книготорговых компаниях, которые обнаружили, что можно – и выгодно – делать больше, чем просто продавать книги.

Обычно книжный магазин – это место, куда люди идут, чтобы купить книги; они заходят, выбирают книгу, платят, уходят, и все кончается. Однако эта схема, очевидно, не давала нужного эффекта, потому что объем книжной торговли заметно снижался. Большинство книготорговцев видели причину этого в том, что люди стали меньше читать. Но Borders и B&N решили выяснить, что стоит за, казалось бы, обычным для торговли временным явлением: они попытались понять, какое удовольствие стремится получить человек при покупке книги. В итоге они решили: это радость от сознания того, что люди могут всю жизнь учиться и открывать для себя что-то новое. И такое чувство действительно возникает, когда человек покупает книги, но оно возникает и тогда, когда он за ними охотится, когда копается в стопках книг, оценивает свои потенциальные приобретения и даже читает из них что-то на пробу.

Большинство книжных магазинов обслуживали «информированную» публику – людей, которые знали, какие книги им нужны, и покупали их. В результате служащие этих магазинов получали подготовку лишь как кассиры и конторские работники склада – спроси их о книге, и окажется, что они имеют о ней самое смутное представление. Более того, рыться в книгах в магазинах не разрешалось, и поэтому ответственность за выбор полностью ложилась на покупателя. Не было в магазинах и такого ассортимента, чтобы можно было найти книгу на любой вкус. Честно говоря, удовлетворение, которое покупатель получал от посещения книжного магазина, никак нельзя было назвать полным.

Borders и B&N все это изменили. Они создали супермаркеты нового типа, которые открыли для отрасли новые возможности. Стоит одной из этих компаний открыть новый магазин, как общее потребление книг в районе сразу же увеличивается, причем иногда сразу в 1,5 раза. А все потому, что посетители могут получить в этих супермаркетах весь набор удовольствий от покупки книги. Рыться в книгах теперь разрешается – в помещениях предусмотрены кресла, столы для чтения и диваны; покупатели могут оставаться и читать, сколько хотят. Дополнительные положительные эмоции создают рестораны, кафетерии, классическая музыка и консультации обслуживающего персонала, который действительно разбирается в книгах. Более того, магазины не закрываются до 23 часов, так что люди при желании могут провести здесь за книгой весь вечер.

Этот подход кардинально изменил имидж книжных магазинов. Люди больше не чувствуют себя обязанными как можно быстрее купить книгу, но получают от общения с книгой все удовольствия; они могут копаться в книгах и даже прочитать их еще до того, как за них заплатили. Сегодня Borders и B&N – крупнейшие в Соединенных Штатах книготорговые сети, насчитывающие 650 супермаркетов.[105]

Продукция должна будить чувства

Том оглядывается по сторонам. Итак, он подошел к последнему вопросу, который хотел бы обсудить с собравшимися здесь людьми, и этот вопрос очень важен.

– Мы подошли к последнему моменту, который я хотел бы с вами обсудить, – говорит он, – и это то, как нам сделать нашу продукцию более эмоционально окрашенной. Я думаю, что здесь у нас есть определенные возможности, даже если говорить о нашей традиционной продукции. Сейчас все больше становится пожилых людей, и этот рынок для нас очень интересен. Они выросли на «паззлах», им нравится их складывать, и теперь у них достаточно времени, чтобы этим заниматься. Я считаю, нам нужно, чтобы наша продукция их трогала. Поэтому я хочу спросить, какие у вас соображения по этому поводу и как вы считаете, интересен для нас этот рынок или нет.

Все кивают, но отвечает за всех Тони:

– Я думаю, мы слишком часто забываем об этой группе потребителей. Мы торгуем своей продукцией в основном через магазины игрушек, а туда ходит не так уж много пожилых людей, не считая тех, кто покупает подарки для внуков. Не могли бы мы использовать те же торговые точки, чтобы обслуживать пожилых? Например, когда дети хотят купить подарки своим дедушкам или бабушкам?

– Я не сомневаюсь, что проблему сбыта нам нужно изучать, – говорит Том. – Но позвольте мне задать вам другой вопрос: может ли наша продукция в ее нынешнем виде затронуть эмоции пожилого человека?

– Я полагаю, наша серия «Великие мастера» вполне способна, – говорит Гарри. – И наши цветочные «паззлы». Я думаю, мы с самого начала разрабатывали их с расчетом на пожилых потребителей.

– Это правда, – согласно кивает Альберта. – Но если вам нужны новые идеи… Как насчет старых фотографий городов? К примеру, на память о Чикаго, где вы жили в детстве. Что-нибудь в этом роде.

– Это хорошо, – одобрительно кивает Хилари. – Ностальгия – это то, на что охотно «клюнут» пожилые покупатели.

– Или члены их семей, – говорит Джеффри. – Мы уже обсуждали возможность делать «паззлы» на заказ к различным случаям. Что, если мы будем делать на заказ семейные фотографии – знаете, сын, дочь и их дети. Я думаю, пожилым это может понравиться.

– А как насчет упаковки? – спрашивает Джон. – Не могли бы мы что-нибудь с ней сделать? Я имею в виду, если уж мы говорим о ностальгии, то давайте будем ее добиваться. Создадим серию, которая будет безоговорочно ностальгической. Что-то вроде «Вспомним старые времена, когда мы собирались у камина и веселились». Мы даже можем назвать эту серию «„Паззлы” для долгих зимних вечеров». Или что-нибудь еще в этом духе.

– Эта целевая группа потребителей должна отреагировать очень хорошо, – говорит Хилари. – Нужно, чтобы эти товары имели особую ценность. Чтобы они не были детскими. Пусть они относятся к категории дорогостоящих. Я думаю, нам нужно помнить, что «паззлы» часто служат подарками – вы же хотите, чтобы этот подарок был особым, тем более подарок для родителей или бабушек и дедушек. Возможно, надо создать по-настоящему роскошную серию – что-то вроде «золотой серии» или серии для коллекционеров, что-то, что придаст «паззлам» дополнительную ценность, какую бы картинку мы на них ни поместили.

Том выглядит довольным. Его сотрудники снова продемонстрировали ему, что у них масса идей. Теперь пришла пора подвести под обсуждением черту.

– Что ж, должен сказать, все вы произвели на меня большое впечатление. Я и подумать не мог, что у сотрудников компании так много идей. Большое спасибо за ваши усилия. И давайте постараемся сделать так, чтобы у «Веселых игрушек» все получилось.

К его удивлению, все зааплодировали. И это простое выражение одобрения только усилило решимость Тома сделать «Веселые игрушки» лучшей компанией отрасли.

Сделайте продукцию эмоционально окрашенной, сделайте эмоции функциональными

Сегодня каждый руководитель компании должен понимать, что при принятии решения о любой покупке имеют значение и эмоции, и функциональность. И все же многие компании делают упор только на одном из этих аспектов. Есть компании, которые пытаются одолеть конкурентов исключительно за счет цены и функциональности своей продукции; другие же следят лишь за тем, чтобы она вызывала у покупателя определенные эмоции. Однако становится все более очевидным, что это совсем не такой простой случай, когда нужно выбрать «или – или»; здесь снова необходимо принять решение по принципу «и – и». Проблема состоит в том, что многие функционально ориентированные компании с течением времени все в большей степени становятся таковыми; это же относится и к компаниям эмоционально ориентированным. И те и другие лишь еще дальше продвигаются по пути, по которому они бездумно следовали все время своего существования.

Дело в том, что избранный компанией подход в конечном счете определяет рефлексы потребителей их продукции. Функциональность? Тогда потребители будут ожидать от вашей продукции именно этого. Эмоции? Тогда дайте нам именно эмоций, только побольше. Подобное отношение к товару подтверждают исследования рынка, а компании берут на вооружение их результаты, чтобы продолжать в том же духе, что и прежде.

«Компании зачастую находят новое рыночное пространство, когда они хотят изменить функционально-эмоциональную ориентацию своей отрасли. Нам довелось наблюдать две наиболее распространенные модели. Эмоционально ориентированные отрасли предлагают много дополнительных услуг, которые повышают цены без улучшения функциональности. Содрав этот слой дополнительных услуг, можно получить принципиально более простую бизнес-модель с более низкими ценами и затратами, появлению которой потребители будут только рады. Функционально ориентированные же отрасли, напротив, нередко могут вдохнуть в продукты переработки новую жизнь, добавив к ним порцию эмоций, – и таким путем стимулировать появление нового спроса».[106]

Прекрасным примером того, как функциональный товар можно превратить в эмоциональный, может служить успех Starbrucks, сети кафе, радикально изменившей представление американцев о кофе.

До появления на рынке Starbrucks кофе практически считался обычным продуктом переработки. Американцы пили кофе каждый день, но дальше этого дело почти не шло. Предприятия отрасли внушили потребителям, что их выбор должен основываться на цене, купонах на скидку и торговых марках. Существовавшие в отрасли компании – гиганты General Foods, Nestle и Procter & Gamble – продавали кофе в банках; что же касается Starbrucks, то она ввела понятие магазина-кафе, и многие покупатели стали называть их «миражами оазиса, навеянными кофеином». В кофейнях Starbrucks продавали кофе, но они стали также шикарным местом встреч, где можно было продемонстрировать свой статус, поговорить и выпить стимулирующие творчество напитки. Поглощение кофе стало эмоциональным переживанием, и потребителям, похоже, не жалко было платить за идею Starbrucks по 3 дол. за чашку.

Другой пример привнесения эмоций в традиционно функционально ориентированный товар – недорогие часы. Первоначально они предназначались почти исключительно для того, чтобы показывать время. Правда, два лидера рынка – Citizen и Seiko – конкурировали друг с другом, совершенствуя технологию (кварцевые часы, цифровые дисплеи и т. д.), но это только усиливало функциональный имидж данного товара.

Однако затем на рынке появилась Swatch. Швейцарская материнская компания SMH создала в Италии дизайнерский центр для разработки часов, которые должны были задавать тон в моде, и это перевернуло рынок. Если раньше клиенты обычно покупали одни-единственные недорогие часы, то теперь итальянцы имеют в среднем по шесть штук часов Swatch, чтобы их можно было менять в зависимости от одежды.

Компания The Body Shop пошла по другому пути и перевела традиционно эмоциональную косметическую продукцию в разряд функциональной.

В среднем до 85 % розничной цены первоклассной торговой марки косметики приходится на стоимость упаковки и рекламы. Избавьтесь от этих расходов, подсчитала The Body Shop, и вы получите колоссальную экономию. Вместо того чтобы предлагать свою продукцию в стильных стеклянных флаконах, которые ничего не добавляют к ее функциональности, The Body Shop продает ее в перезаряжаемых пластиковых бутылочках. Реклама сведена к минимуму, поскольку она тоже не добавляет функциональности. И результат? Потребители решили руководствоваться не эмоциями, а здравым смыслом, и выбрали The Body Shop.[107]

Тому пора принять решение

Вернувшись к себе в кабинет, Том Хоффман подводит итоги проведенного им мозгового штурма. Высказано немало хороших и свежих идей. Он доволен. Однако многие из этих идей означают решительный отказ от того, как они обычно работали, и Том очень сомневается, что «Веселые игрушки» смогут воплотить их без посторонней помощи.

Он просматривает свои записи и видит, что большая часть из сказанного вращается вокруг новых систем сбыта. Веб-страницы, сайты с подсказками, прямой заказ персональных «паззлов» – все это требует создания систем сбыта, которые для его компании внове. Сможет ли она самостоятельно создать новые системы сбыта?

Такие же сомнения вызывает у него и предложение усилить свое присутствие на рынке игр. Могут ли они на самом деле соперничать со всеми наводнившими сегодня мир играми Nintendo, Sega и Sony? Могут ли пойти против гигантских издательских компаний, которые оперируют на этом рынке?

Поразмыслив какое-то время, Том решает, что ему нужно изучить возможность приобретения сфер компетенции, которых у его компании пока что нет. Он думает о возможности создания совместных предприятий. Это позволит ему приобрести новые сферы компетенции, необходимые в будущем. Он должен еще подумать об этом позже. И подыскать партнеров – тех, кто мог бы предложить ему сферу компетенции, в которой «Веселые игрушки», по его мнению, нуждаются.

Приобретаемые новые сферы компетенции должны сочетаться с имеющимися

Ни одна компании не существует в безвоздушном пространстве. И все же многие работают, будто так оно и есть, а на сегодняшнем быстро меняющемся рынке это может обернуться катастрофой.

Дальновидные управляющие понимают, что мощь можно нарастить посредством слияний и поглощений, особенно с компаниями, у которых есть дополнительные сферы компетенции, необходимые для успешной работы на меняющихся рынках. Такие мега-слияния, как недавнее слияние America Online и Time Warner, показывают, что компании стараются приобрести дополнительные сферы компетенции, чтобы доминировать в Интернете. А в Англии компания Virgin Ричарда Брэнсона создала совместное предприятие с Microsoft, чтобы получить возможность управлять проведением Национальной лотереи Соединенного Королевства.

Возникает, однако, вопрос, почему некоторые слияния рынок встречает с энтузиазмом – и курс акций соответствующих компаний растет, – в то время как другие вызывают недовольство, и в результате их акции падают. И ответ на него, скорее всего, заключается в том, что рынок оценивает, даст ли слияние двух компаний синергический эффект, дополняют ли их сферы компетенции друг друга и окажется ли стоимость полученного целого больше стоимости своих отдельных частей.

Конечно, слияния, поглощения и создание совместных предприятий, затеваемые для приобретения дополнительных сфер компетенции, имеют больше шансов на успех, причем не только на фондовой бирже, но и на соответствующем рынке.

Возьмем хотя бы поглощение банком National Australia Bank флоридского ипотечного заимодателя HomeSide. HomeSide обоснованно гордилась своей высокоэффективной организацией кредитования, и National Australia Bank планирует внедрить ее в своих банках в Австралии, Новой Зеландии и Великобритании. Базирующийся в Голландии международный банк ABN AMRO также поглотил ипотечного заимодателя – American Standard & Federal. Результатом этого стало и снижение затрат, и улучшение организации работы: ипотечные операции American Standard & Federal были столь эффективны, что теперь компания занимается всеми подобными операциями в объединенных банках.

Еще один стимул для поглощения – возможность быстро выйти на рынок с новым товаром. Именно она побудила Johnson Controls поглотить Prince Corporation, производителя различных деталей автомобилей. Этот шаг позволил Johnson Controls приобрести две важные сферы компетенции: способность понимать потребности автомобилистов и производить товары, которые удовлетворяют этим потребностям и приносят большую прибыль, а также способность запускать производство раза в два быстрее, чем раньше. Благодаря приобретенным знаниям Johnson Controls сумела повысить и скорость разработки новой продукции, и прибыль.

Gannet – крупная издательская компания, выпускающая порядка 85 газет. Она обладает огромной базой данных, в которой хранятся финансовые и нефинансовые показатели деятельности каждой из газет. Управляющие используют эту базу, чтобы определять лучший способ ведения дел, что, в свою очередь, позволяет повышать доходы и снижать затраты. Показатели всех купленных Gannet газет заметно улучшились. Фактически благодаря лучшей организации процессов производства и распространения сроки подготовки к печати новостей и рекламы сократились, а скорость доставки газет к потребителям возросла.[108]

Патентовать или не патентовать

Том просматривает составленный им список предложений по улучшению работы «Веселых игрушек». Их много, но он знает, что у него есть альтернатива. Так, ему известно, что ряд компаний делает большие деньги, патентуя некоторые аспекты своих ключевых сфер компетенции и получая затем доходы от этих патентов.

Могут ли «Веселые игрушки» пойти по тому же пути?

Том долго и напряженно думает. Единственная сфера компетенции с заметной технологической составляющей – это «печатание и высекание». Конечно, есть несколько областей, в которых его компания сделала важные нововведения. Но в нынешних условиях острой конкуренции большинство соперников в этих конкретных областях, как он знает, уже их догнали. У компании нет ничего по-настоящему революционного, что можно было бы запатентовать, – очень жаль, потому что это наверняка позволило бы им решить целый ряд проблем.

Потом он думает о двух других ключевых сферах компетенции. «Создание интеллектуальных развлечений»? Здесь патентовать нечего. А «графический дизайн»? Надо полагать, что есть компании, которые продвинулись в этой области гораздо больше, чем «Веселые игрушки». Так что патентов, как видно, не будет.

Поиск скрытых возможностей для патентования

Многие компании обнаружили, что их ключевая сфера компетенции не может предоставить им новые возможности. Кажется, будто им суждено делать только то, что они всегда делали. И все же это не причина считать, что срок службы ваших знаний и навыков подошел к концу. Конечно, в нынешнем высокотехнологичном мире сферы компетенции могут включать такие составляющие, которые обеспечат вам преимущество перед конкурентами. Возможно, это более совершенное приспособление для погрузки, использование специальной процедуры подготовки сырья, какая-то особенность системы сбыта.

Если же вы действительно не можете найти нового способа применения своей сферы компетенции – а это нередко бывает, когда сфера компетенции уже полностью сложилась, – то и тогда не все еще потеряно: вы все еще можете использовать ее, чтобы изыскать возможности для патентования.

Патенты (и доходы, которые компания может получать в виде платы за лицензию) становятся все более желанным элементом активов компании. Есть немало примеров тому, как патенты долгие годы приносят компаниям огромную прибыль. Так, JVC все еще получает плату за лицензии благодаря ее различным патентам на видеосистему VHS, а Philips и Sony делят прибыль от патентов на компакт-диски.

В работе под названием «Patent Intelligence & Technology Report» («Доклад о патентной информации и технологии») приводится список 25 ведущих компаний – владельцев патентов. Список этот, который читается как «Кто есть кто» современной промышленности, возглавляет IBM, зарегистрировавшая 1742 патента. За ней следуют такие компании, как Canon, NEC, Motorola, Mitsubishi, Hitachi, Fujitsu, Toshiba, Sony и Eastman Kodak, у каждой из которых более 750 патентов.

И чтобы у вас не возникло представление, что патенты – это нечто, относящееся только к гигантам, сообщим, что в докладе упоминается примечательная тенденция: в США за патентами стали все чаще обращаться мелкие компании.[109]

IBM возглавляет этот список пять лет подряд. Однако компания далеко не всегда так добивалась получения патентов. В 1990 г. ее патентно-лицензионные права принесли ей всего 30 млн дол. Но именно тогда все больше сотрудников компании стали понимать, какую ценность представляет собой интеллектуальная собственность. В итоге компания взяла на вооружение агрессивную политику оформления заявок на патенты. И сегодня ее доход от патентов вырос по сравнению с 1990 г. ни много ни мало на 3300 % и составляет более 1 млрд дол..[110]

Конечно, патенты всегда служили не только источником дохода, но и средством защитить свой рынок. Благодаря своим оригинальныш патентам в ксерографировании Xerox многие годы была легальным монополистом на рынке копировальных услуг. Когда в конце концов по решению суда Xerox была вынуждена выдавать лицензии, ее доля на рынке, а также выручка и прибыль стали быстро падать.[111]

Легко может сложиться впечатление, что патенты – это что-то, относящееся только к техническим процессам и изобретениям. И это означало бы, что теперь, когда конкурентное преимущество компании дают не столько ее товары и услуги, сколько новые способы ведения бизнеса, дни патентов сочтены. Однако нет ничего более далекого от истины. Dell получила на свою новую бизнес-модель 42 патента – и национальные, и заявленных в другой стране. Запатентована не только ее система заказов продукции он-лайн с перестраиваемой конфигурацией, но также способы, которыми эта система встраивается в «непрерывный поток» процессов производства и поставки в компании.[112]

Обладание этими патентами вполне могло – вспомним о Xerox – оградить Dell от конкуренции. Но компания нашла дополнительные способы их применения. Недавно она подписала с IBM 16-миллиардное соглашение о перекрестном лицензировании, которое позволит Dell меньше тратить на детали. В этой сделке Dell использовала свои патенты в качестве обеспечения.[113]

Самый свежий (и, возможно, самый поучительный) пример патентования бизнес-процессов – выдача патента Amazon.com на ее метод так называемого аффилированного маркетинга. Суть его заключается в следующем: любой обладатель сайта может установить связь с Amazon.com, и ему платят комиссионные с любых продаж, ставших результатом того, что этой связью воспользовался какой-нибудь клиент. Тот же подход применяют многие веб-магазины, и особенно Barnes & Noble, главный конкурент Amazon.com. Интересно, придется ли теперь Barnes & Noble (или другим магазинам, пользующимся методом аффилированного маркетинга) платить Amazon.com. роялти за его использование, или Amazon.com затеет судебный процесс, чтобы защитить свой патент.

Такой судебный процесс для Amazon.com не в новинку: компания раньше уже патентовала свою идею «шопинга одним щелчком мыши» – свойство программы, позволяющее покупателю одним щелчком мыши положить товар в свою корзину для покупок. Через несколько дней после подачи заявки Amazon.com потребовала от Barnes & Noble переделать свой сайт, так чтобы шопинг одним щелчком стал невозможен. Многие наблюдатели думали, что запатентовать так широко используемое свойство программы не удастся, но суд решил в пользу Amazon.com. Интересно, примет ли суд еще одно такое же решение в отношении идеи аффилированного маркетинга. Кстати, Amazon.com. подала заявку на эти патенты еще в 1997 г., продемонстрировав тем самым недюжинную дальновидность.[114]

Что делать с «печатанием и высеканием»?

Мозговой штурм прошел успешно, но Тома все еще беспокоит судьба сферы компетенции «Веселых игрушек» «печатание и высекание». Правда, было высказано немало предложений о выходе на новые рынки, и немало было проговорено о новых способах применения этой технологии, но многое из этого предполагает, что «Веселым игрушкам» придется переключиться на новые рынки, которые им почти незнакомы и конкуренция на которых и без того высока. Разумно ли, спрашивает он себя, тратить массу времени на то, чтобы пробиться на рынок, и так уже переполненный игроками? Получат ли «Веселые игрушки» в результате больше прибыли?

Скрепя сердце, Том приходит к выводу, что на самом деле ему остается только одно. Эта технология будет уникальной, возможно, еще года два. И сейчас, чтобы что-то за нее выручить, ему нужно ее продать. Он продаст ее покупателю, который в течение первых двух лет – пока эта сфера компетенции будет все еще уникальной – сможет использовать ее только для обслуживания «Веселых игрушек». Таким образом, компания получит средства, необходимые для финансирования всех непрерывных и радикальных инноваций, которые он задумал. К тому же, выведя сферу компетенции «печатание и высекание» из состава «Веселых игрушек», он сможет превратить их из производственной компании, какой она является сегодня, в компанию, специализирующуюся на дизайне и маркетинге.

Том принял решение, и все же душа у него на месте. Ведь, в конце концов, он вынужден сделать то, что изменит облик «Веселых игрушек» кардинально и раз и навсегда. Интересно, поймет ли кто-нибудь когда-нибудь, на что ему пришлось решиться…

Продажа или аутсорсинг?

Если вашу сферу компетенции нельзя использовать для патентования, то вы можете получить с ее помощью деньги, продав ее или передав ее на сторону.

Значение передачи ряда операций на сторону, или аутсорсинга, в последние годы увеличилось и, возможно, не в последнюю очередь благодаря невероятному успеху компании Dell Computers.

Историю успеха Dell Computers пересказывали много раз: рост на 89 % по принципу сложного начисления за несколько лет; объем продаж на одного служащего около 700 тыс. дол. И все это в отрасли, где конкуренция особенно беспощадна. Как же это могло произойти?

Важнейшую роль здесь сыграло то, что Dell направила все усилия на изучение потребителей и создание «ниже по течению» вспомогательных систем, а также внедрение общей информационной системы, которое способствовало укреплению связей с находящимися «выше по течению» поставщиками. Именно этот процесс позволил Dell получить преимущество, причем огромное, над своими конкурентами.

Dell проявила большую целеустремленность и не стала связываться с производством. Проектирование, инновации, создание программного обеспечения и производство (но не сборка) ее компьютеров осуществляются на стороне. Компания вкладывает средства только туда, где видит уникальные возможности создавать добавленную стоимость, старается обойтись без огромных складских помещений и избегает рисков, связанных с запуском новых предприятий, с которыми вынуждены мириться ее более интегрированные конкуренты.[115]

Многие другие компании теперь тоже стали осознавать преимущества привлечения специалистов со стороны. К примеру, Royal Dutch Shell использует их для подготовки исходных данных для разработки сценариев, составляющей основу ее процессов стратегического планирования. Фармацевтические компании установили, что, если вложить 30 % своих средств, выделенных на научные исследования, в разработки сторонних специалистов, то это дает эффект на 90 %. Ford воспользовалась услугами ABB для строительства своих новых заводов, при этом ее расходы составили только 70 % от того, что обычно тратилось внутри компании.[116]

Пример Ford тем более показателен, что эта компания работает в отрасли, которая выросла на том, что в ней все делалось своими силами. Если раньше 70 % работ выполнялось внутри компании, то теперь это доля того, что делается за ее пределами. BMW перепоручает специалистам со стороны 80 % своей деятельности. Dell и Gateway пошли еще дальше и стремятся довести этот показатель до 100 %. Даже Boeing и Aerospatiale полностью перепоручают подрядчикам проектирование электронных устройств и создание почти всех (за исключением нескольких самых важных) систем. При этом они исходят из того, что аутсорсинг позволяет использовать гибкость, опыт и новые идеи самых компетентных в мире компаний.[117]

Оградите ваши сферы компетенции от конкурентов

Один из вопросов, который каждый управляющий должен себе задать, таков: «Как я могу оградить свои сферы компетенции от конкурентов?», или, иначе говоря: «Как сохранить свои преимущества в сфере компетенции?».

В этой книге мы уже много писали о нематериальных активах. И мы пытались показать, какое значение они могут иметь для компании и то, что их необходимо защищать.

В США существует пять способов защиты интеллектуальной собственности – нематериальные активов, которые входят в состав интеллектуального капитала компании: патентов, авторских прав, торговых марок, коммерческой тайны, а также шаблонов полупроводников.[118]

Давайте теперь рассмотрим каждый из этих активов по отдельности.

Патенты

Как мы уже видели, патенты могут стать мощным оружием в борьбе за то, чтобы конкуренты не воспользовались вашей интеллектуальной собственностью. Xerox применила патенты для защиты рынка, единственным игроком на котором она быта на протяжении более чем двух десятилетий. И, как мы видели, Amazon.com использует патенты в войне со своими главными конкурентами по электронной торговле. Патенты могут защитить и технологию, и бизнес-модели.

Gillette, возможно, активнее всех применяет патенты, чтобы обеспечить себе постоянное лидерство в секторе розничной торговли. Когда более десяти лет назад она создавала свою модель «Sensor», процесс разработки был направлен не только на создание первоклассного бритвенного станка, но и на то, чтобы все его детали были запатентованы. Первоначально было предложено семь разновидностей этого станка, и специальная команда ученых и конструкторов, которым помогали юристы-патентоведы, проанализировала все варианты и в конце концов выбрала тот, к которому «конкурентам будет труднее всего подобраться». В окончательном варианте бритвенного станка «Sensor» воплотилось не менее 22 патентоспособных изобретений.[119]

Торговые марки

Переоценить значение торговой марки и фирменного названия невозможно. Торговая марка не только помогает отнести товары или услуги к той или иной категории, но и создает вокруг них ореол высокого качества и надежности. Только представьте себе, чего стоят такие названия, как McDonald’s, Sony, Nike, IBM, Coca-Cola, – все они находят в нашей душе живейший отклик и пробуждают в нас целый мир ощущений. Совершенно очевидно, что эти фирменные названия и торговые марки должны быть защищены, и компании регистрируют их, с тем чтобы их не могли использовать другие. Дж. О’Шонесси и П. Салливан пишут по этому поводу: «Что стоит за этими ощущениями рынка? Коммерческая репутация компании может отражаться в торговой марке или фирменном названии точно так же, как личная репутация индивидуума неразрывно связана с его или ее именем. Но торговая марка или фирменное название – это доверенность: она фиксирует стоимость репутации, завоеванной путем использования культуры фирмы, ее ноу-хау, а также создания взаимоотношений, характер которых влияет на то, как формируется эта репутация. Лежащая в ее основе стоимость и создается интеллектуальным капиталом фирмы, и на нем покоится».[120]

В нынешнем мире чисел регистрация фирменных названий приобретает все большее значение. Один молодой человек проявил большую дальновидность и зарегистрировал множество названий, когда Интернет был еще практически неизвестен; позже ему удалось их очень выгодно продать. Однако американское правительство оказалось не столь предусмотрительным, и сайт «whitehouse.com» не имеет к нему никакого отношения!

Компания Unilever занимается производством широкого ассортимента пищевых продуктов. Одна из ее наиболее удачных последних новинок – мороженое «Magnum». Вскоре после того как компания вышла с ним на рынок (а сегодня «Magnum» по-прежнему остается ведущей торговой маркой на многих рынках), кое-кто попытался «украсть» это название: Unilever забыла зарегистрировать его в Южной Америке, и один из ее конкурентов собирался выйти на этот рынок с одноименным товаром. Unilever удалось отразить атаку, но для этого ей пришлось отправить в Южную Америку самолетами тонны своей продукции. Это позволило компании закрепить за собой марку «Magnum» в Южной Америке, опередив конкурента.

Когда на кону стоит высокая прибыль, неудивительно, что в ход все чаще идет промышленный шпионаж. По данным Управления Белого дома по науке и технике, бизнес-шпионаж ежегодно обходится американским компаниям примерно в 100 млн дол. потерь от недопродажи их продукции. Как показало исследование, проведенное Национальным центром контрразведки, 74 американские корпорации сообщили, что за последний год примерно 400 раз становились объектами интереса иностранцев, при этом только менее половины из указанных компаний заняты созданием технологий, относящихся к компетенции Национальной лаборатории по компьютерам и телекоммуникациям (NCTL).[121]

Однако не всякий шпионаж – зло; конкурентная разведка, т. е. сбор и анализ открытой информации, позволяющей компании получить представление о ее конкурентах, клиентах, рынке или отрасли, абсолютно легальна. Более того, она стала общепризнанным оружием многих фирм, которым, в частности, пользуются 90 % из 500 ведущих компаний, входящих в список, публикуемый журналом «Fortune». Фирмам, которые применяют конкурентную разведку для прогнозирования воздействия внешних сил, удается избежать многих неудачных решений, сэкономить миллионы долларов, а также добиться преимущества над нынешними и потенциальными соперниками.

BP Amoco относится к числу компаний, руководству которых идея использования конкурентной разведки особенно близка. Главный исполнительный директор и совет директоров всегда основываются на подобной информации, когда выбирают самый экономичный и эффективный способ проникновения на рынок.

Конкурентная разведка может также сэкономить компаниям массу денег, как это обнаружила NutraSweet. Чтобы позиционировать свою торговую марку, руководство компании задумало большое наступление, которое должно было обойтись ей ни много ни мало в 86 млн дол. Конкурентная разведка показала, что основные соперники NutraSweet отстают от нее по крайней мере на пять лет и такая кампания по позиционированию своей торговой марки абсолютно не нужна.[122]

Закрепите ваши сферы компетенции за вашей компанией

Нематериальные активы необходимо защищать и внутри вашей компании. И обычно первым шагом в этом направлении является разработка плана управления знаниями.

В нашей предыдущей книге[123] мы писали о способах управления знаниями в целях создания стоимости. Одна из задач управления знаниями – защитить знания, доступные всем сотрудникам организации.

С нашей точки зрения, управление знаниями все еще уделяет чересчур много внимания внесению информации в базу данных. Слишком часто управляющие озабочены прежде всего тем, как извлечь знания из головы своего сотрудника и поместить их в компьютер. Этот подход к управлению знаниями можно назвать «собиранием мозгов». Он имеет право на существование, когда речь идет о знании того, как выполнять рутинные операции, – о части знаний, которые используются в сфере компетенции «Веселых игрушек» «печатание и высекание». Однако знания редко бывают такими простыми. Все возрастающая сложность знаний означает, что их совсем не просто выразить в цифрах и уместить на регистрационных карточках. А кроме того, еще вопрос, захотят ли ваши сотрудники добровольно заполнить такие карточки, потому что даже сегодня люди продолжают думать, что знания, которые находятся у них в голове, – это их собственность и делиться ею не нужно. Знание все еще сила.

Помимо «собирания мозгов» мы долго отстаивали необходимость «соединения мозгов», при котором активизируется обмен информацией между людьми, так что обмен знаниями становится элементом корпоративной культуры компании. Использование виртуальных общин – базирующейся на информационных и коммуникационных технологиях сети специалистов, объединенных одной профессией или дисциплиной, – поможет убедить людей поделиться своими знаниями и представлениями. Действуя в этом направлении, можно прочнее закрепить за вашей компанией ее знания.[124]

Кроме того, по нашему мнению, управление знаниями сегодня должно идти рука об руку с управлением талантами. Стержень большинства ключевых сфер компетенции – это люди. Неформализованные знания, навыки, нормы и моральные ценности – носителями всего этого являются люди. Закрепить за вашей компанией подобные знания вы можете, только закрепив за ней людей, которые у вас работают.

В книге «The Knowledge Dividend» («Дивиденды на знания») мы обращаем особое внимание на категорию людей, которых называем «смышленые профессионалы». Такие смышленые профессионалы нередко являются стержнем наших ключевых сфер компетенции. Это дизайнеры, что работают у Тома Хоффмана, или же разработчики игр.

Смышленые профессионалы – люди увлеченные. Они трудолюбивы, образованны, это идеальные работники для вашей компании. Но они прекрасно знают себе цену. Они не стремятся найти себе работу, на которой могли бы трудиться до конца своих дней, однако не сомневаются, что пожизненная занятость им обеспечена. И это дает им очень сильные позиции во время собеседования с работодателем. Они требуют для себя – и, на их взгляд, вполне обоснованно – высокой заработной платы, хороших условий труда, поощрений и премий. Они знают, какое значение на самом деле имеют для компании, и ожидают, что компания это соответствующим образом признает. Смышленые профессионалы понимают, какое воздействие может оказать на компанию их уход, потому что в этом случае они заберут с собой все свои знания плюс собственную информационную сеть, которую им удалось создать. Слишком часто управляющие сталкиваются с клиентами, которые благодаря этой сети предпочитают иметь дело с покинувшими компанию смышлеными профессионалами; и при самом неблагоприятном развитии событий клиенты следуют их примеру.

Но даже эта угроза незначительна по сравнению с тем, что может случиться, если из компании уйдет сразу целая группа смышленых профессионалов. Если они учредят свою собственную конкурирующую фирму, которая будет предлагать все то, чего ваши клиенты ожидают от вас, то ваши самые кошмарные сны станут явью. Количество преуспевающих мелких, в том числе консалтинговых, фирм, созданных именно таким образом, только подтверждает обоснованность этих опасений.

Любая компания – и особенно компания знаниеемкая – должна приложить все силы к тому, чтобы научиться привлекать и удерживать смышленых профессионалов. Для этого нужно существенно увеличить премии, зарплаты и другие выплаты, пересмотреть оценку их деятельности, а также повысить мотивацию.

Наша позиция в отношении мотивации больше не является упрощенческой. Старый метод кнута и пряника давно показал свою несостоятельность – и неуместность – в экономике знаний. Очень сомнительной нам кажется теперь и старая идея о том, что «довольный работник – это хороший работник». Нынешним смышленым профессионалам не нужно быть довольными, чтобы работать; сама работа приносит им величайшее удовлетворение.

Наши старые идеи насчет мотивации, похоже, быши рассчитаны на «частичных» людей[125] – на тех, кто выполняет строго определенную работу: либо рутинные операции в самом низу, либо специальные функции наверху. Но они не могут дать нам адекватного представления о том, как побудить людей работать более тщательно и в более тесном контакте с окружающими.

И все же до сих пор встречаются некоторые главные исполнительные директоры, которые все еще руководствуются традиционными учениями таких людей, как Маслоу и Херцберг, игнорирующими тот факт, что какие-то вещи, которые могли иметь успех в индустриальной экономике, не годятся больше для экономики знаний. Нынешнее новое поколение смышленых профессионалов можно стимулировать возможностью самовыражения и карьерного роста в сочетании с ощутимым участием в прибылях.[126] Сегодня задача состоит в том, чтобы побудить людей делать больше, чем просто выполнять свою работу.

Следовательно, было бы ошибочным полагать, что значение мотивации недооценивается. Однако «до сих пор не разработано никаких всеобъемлющих теоретических рамок. На практике для оптимизации мотивации с переменным успехом используется множество различных подходов».[127] Нам, конечно, нужна новая теория мотивации служащих, работающих в компаниях с солидными нематериальными активами. Она должна учитывать тот факт, что зарплата и даже ее повышение за достигнутые успехи не являются больше единственными стимулами для нынешнего смышленого профессионала. Скорее, она должна исходить из того, что для них таким стимулом служит возможность выполнять содержательную работу, за которую они получают признание со стороны руководства, а также заметную долю в прибылях.

Вознаграждение смышленых профессионалов – вопрос комплексный. Его нужно рассматривать в сочетании со всеми аспектами, которые мы здесь обсуждали. Но мы должны помнить, что многие из этих аспектов мы, управляющие, держим в своих руках. Мы – это те, кто может проявить заботу. Мы можем ставить цели, достижение которых потребует усилий. Мы даем возможность содержательной работы, которая является таким отличным стимулом для смышленых профессионалов.

В конечном счете управление знаниями сводится к управлению людьми – но такому управлению, в котором есть место всему: вниманию к индивидууму, интересу к его (или ее) деятельности, заботе и участию. В качестве управляющего вы можете стимулировать ваших сотрудников, проявляя к ним внимание и заботу, а также позволяя им почувствовать, что их вклад признают и ценят. Если надежды смышленых профессионалов сбываются, их навыки и знания могут быть прочно закреплены за вашей компанией.

В конечном счете управление знаниями сводится к управлению людьми

Делитесь знаниями, берегите талант

Том свободнее усаживается в своем кресле, чувствуя некоторое облегчение от того, что в итоге все же решил судьбу сферы компетенции «печатание и высекание». В глубине души он знает, что решение продать ее – единственно правильное. Но он знает также, что решить продать и продать – совсем не одно и то же. В конце концов он продает сферу компетенции, и, если он хочет получить за нее хорошие деньги, ему нужно систематизировать знания и навыки, которые с ней связаны. Покупатель захочет точно знать, что получает, и Тому придется проследить за тем, чтобы покупателю предоставили эту информацию.

Размышляя над этой проблемой, он вдруг понимает, что на самом деле думает об управлении знаниями. Многие из тех, кто имеет отношение к сфере компетенции «печатание и высекание», работают в компании долгие годы. У каждого в голове хранится масса знаний, которые, по большей части, не существуют в письменном виде. Ему нужно будет проследить за тем, чтобы все знания из всех голов были доступны для нового владельца; ведь, в конце концов, это – часть того, на чем основывалась данная сфера компетенции.

В определенной мере успех сферы компетенции «печатание и высекание» был обусловлен тем, что она прочно укоренилась в компании. Том понимает, что к двум другими сферам компетенции это не относится. Он хочет повысить их устойчивость и думает, что первым шагом в правильном направлении стало бы создание системы, способствующей обмену знаниями. Он убежден, что дизайнеры игр будут невольно делиться друг с другом своими знаниями: насколько ему известно, они нередко просят друг у друга помощи при решении различных проблем. Но между отделами такой обмен знаниями не столь активен. Том сомневается в том, что менеджеры по рекламе хорошо представляют себе, чем занимаются дизайнеры игр; аналогично дизайнеры игр зачастую не знают, что удалось выяснить о рынке менеджерам по рекламе. Активизация обмена идеями между менеджерами по видам продукции и менеджерами по работе с клиентами, безусловно, повысила бы синергию от взаимодействия этих двух отделов. Более того, она помогла бы создать мощную базу знаний, которую можно будет сделать доступной для всех сотрудников компании.

А то, что эти идеи удачны, стало более чем очевидным во время организованного им мозгового штурма. Том знает, что должен найти способ обеспечить такой свободный поток идей и зафиксировать эти знания и идеи в базе данных.

Однако одна база данных еще не гарантирует устойчивости. Если Том хочет использовать знания, находящиеся в головах сотрудников его компании, он должен сделать все от него зависящее, чтобы люди, которым принадлежат эти головы, были довольны местом своей работы. Ему нужно будет найти новые способы удержать талантливых людей в своей компании.

Чем больше Том размышляет над этой проблемой, тем больше понимает, что людские ресурсы рассматриваются в «Веселых игрушках» в значительной мере с позиций теорий, коренящихся в индустриальной экономике. У них есть шкала заработной платы, описание функциональных обязанностей, а также дополнительная оплата. Но все это основывается на убеждении, что люди всегда тщательно выполняют порученную им работу, что они осваивают необходимые для этого навыки и не могут обходиться без зарплаты, которую получают за свой труд.

Но талант – совсем другое дело. Как вы составите описание функциональных обязанностей дизайнера игр? И как можно вознаградить талант, творчество и вдохновение? Можно ли их втиснуть в какую-либо шкалу?

По мнению Тома, вряд ли.

Продажа его ключевой сферы компетенции «печатание и высекание» одним махом превратит «Веселые игрушки» из производственной компании в компанию дизайнерскую и маркетинговую. Старые функциональные системы оплаты труда окажутся в этой ситуации непригодными.

Думая о той новой компании, в которую «Веселые игрушки» превратятся всего через каких-нибудь пару месяцев, Том знает, что ему потребуется такой же радикально новый подход ко всему управлению людскими ресурсами.

Том Хоффман смотрит в окно своего кабинета. Сейчас вечер, и многие сотрудники идут домой. Он знает, как они поддерживали основателя компании, как напряженно они работали, чтобы «Веселые игрушки» завоевали уважение. Но он знает, что будущее компании совсем не похоже на настоящее. Оно будет другим. Мир меняется, и меняется быстро. Если он будет сидеть сложа руки, ворота «Веселых игрушек» могут закрыться не на ночь, а навсегда. А этого Том не допустит никогда.

Глава 7

Будущее финансовой отчетности

В одной статье в «Financial Times» приводились следующие слова Баруха Лева: «Способ, каким мы оцениваем экономику, в результате экономического и научно-технического прогресса может так безнадежно устареть, что, для того чтобы спасти его, может потребоваться революция в бухгалтерском учете».[128]

До сих пор мы пытались предложить в основном способы оценки знаний, предназначенные прежде всего для управления компаниями и внутреннего применения. Можно ли использовать предложенную нами методику для составления внешней отчетности? В конце концов, ежегодно составляются миллионы годовых отчетов – каждый стоимостью 30 дол. за экземпляр, – которые предназначаются для внешнего использования. Немало денег за то, что просто-напросто устарело, является пережитком прошлого и никому особенно не нужно. Так почему же компании их составляют? Годовой отчет pur sang[129] – сегодня один из тех немногих в мире товаров, которые изготавливаются без учета интересов потребителя. На свободном рынке годовые отчеты не выжили бы; но свободного рынка нет, и потребителям просто из года в год дают одну и ту же бесполезную информацию.

Не слишком ли мы резки в своих суждениях? Полагаем, что нет. В недавно опубликованной статье под названием «Glass Ball» («Стеклянный шарик») Герт-Ян ван Тееффелен спрашивает: «Что проку от них инвесторам, если та скудная информация, которую они содержат, устаревает уже тогда, когда они только появляются?».[130] И далее он пишет: «В своем первоначальном виде отчетность, возможно, полезна как средство обеспечения подотчетности руководства компаний третьим сторонам… Но с точки зрения инвесторов, содержащаяся в ней информация далека от той, которая им требуется».[131] Аналогичную обеспокоенность выразил Американский институт дипломированных общественных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants) в так называемом докладе Дженкинса, который вышел в свет в 1994 г. Цитата из этого доклада: «Может ли бизнес-отчетность быть невосприимчивой к принципиальным изменениям, оказывающим влияние на бизнес? Может ли эффективная бизнес-отчетность не включать новые показатели деятельности, которыми менеджмент в основном и пользуется для управления компаниями? Во времена стремительных перемен риск того, что бизнес-отчетность отстанет от темпов изменений и не сможет информировать пользователей о том, что им необходимо, увеличивается. Сегодня, как никогда ранее, важно, чтобы бизнес-отчетность удовлетворяла изменяющимся потребностям пользователей, или же она утратит свою релевантность».[132]

И все же годовые отчеты остаются неприступным бастионом, точкой опоры для людей, которые верят, что «вещи» – это активы, а «идеи» накапливать нельзя. Может сложиться впечатление, что бухгалтеры стали, образно говоря, страусами нынешней экономики, потому что годовые отчеты, несмотря на все их внешнее великолепие, оказывают все меньше влияния на курс акций. В 1960—1970-х годах приблизительно 25 % различий в курсах акций можно было отнести на разницу в объявленных доходах. К концу 1980-х – началу 1990-х годов эта доля упала примерно до 10 %.[133] Ежегодные расходы миллиардов долларов, чтобы вызвать всего лишь 10-процентное колебание курсов!

Возникает вопрос, нужно ли нам в самом деле тратить все эти деньги на тиражирование глянцевого отчета с устаревшей информацией, когда существуют альтернативные методы распространения. Акционерам нужно нечто большее, чем ретроспектива того, что случилось; им нужна отчетность в режиме реального времени. При нынешней технологии вполне можно было бы предоставить акционерам пароль, который открыл бы им доступ к специальной базе данных, содержащей новейшую необходимую им информацию.

Ряд компаний уже делают шаги в этом направлении. Финансовая информация Cisco становится доступной постоянно в режиме он-лайн. Прогнозы Microsoft тоже доступны в электронном виде. Пользователи могут загрузить информацию, ввести свои собственные переменные и получить в результате данные, отвечающие их индивидуальным потребностям.

Но, как предупреждает Герт-Ян ван Тееффелен, «в конце концов, о компаниях будут судить по тому, информируют ли они заинтересованные стороны быстро и точно, вызывают ли их данные доверие и действительно ли они предоставляют то, что обещали».[134]

Компании, которые прячут голову в песок в надежде, что надоедливые инвесторы просто уйдут, скоро могут столкнуться с пугающей реальностью введения правил, требующих от них раскрытия информации об обстоятельствах, которые могли повлиять на их положение. Лондонская фондовая биржа вводит строгие правила, обязывающие компании информировать инвесторов о рисках и управлении этими рисками. Все компании, акции которых котируются на Лондонской фондовой бирже, должны будут иметь встроенную внутреннюю систему, которая занималась бы анализом рисков и отслеживанием важнейших опасностей, угрожающих их нормальному функционированию. Сюда входят не только экологический, этический и социальный риски, но также риски, связанные с изменением реакции потребителей на товар, со срывом сроков поставок и устареванием продукции. Это говорит о признании того, что будущее компании в значительной степени зависит от факторов, которые не отражаются в ее традиционном балансе. Предлагаемые коренные изменения приведут к тому, что компаниям придется выявлять риски, оценивать их и управлять существенными рисками, а также оценивать эффективность своих внутренних систем контроля.[135] Как писала «Financial Times», «руководство компаний призовут к ответу за риски, отличающиеся от обычных финансовых опасностей, угрожающих компании».[136]

И все же есть причины, по которым традиционный годовой отчет сохраняется – пускай и искусственно – в его нынешней форме.

Во-первых, продолжающаяся глобализация во многих промышленных отраслях и в экономике несет с собой необходимость стандартизации. В 1990-е годы немало сил было потрачено на то, чтобы скорректировать и национальные, и международные законы, с тем чтобы порядок составления отчетов о результатах деятельности в разных странах стал более единообразным. Это согласование принципов бухгалтерского учета оказалось длительным процессом, и со временем все, кто принимал в нем участие, сосредоточились исключительно на форме, вместо того чтобы подумать о том, какое содержание требуется теперь пользователям.

Во-вторых, финансовыми отчетами сегодня интересуются все новые и новые группы пользователей, и поэтому влияние последних уменьшилось. Требуя более совершенных – или, точнее, более релевантных – финансовых отчетов, они не могут теперь выступать единым фронтом. И поэтому составители отчетов не чувствуют себя обязанными прислушиваться к мнению своих клиентов.

В-третьих, годовой отчет в его нынешнем виде – это пережиток индустриальной экономики. В индустриальную эпоху существовала четкая взаимосвязь между активами в балансе и результатами работы компании. Ведь в эту эпоху по запасам сырья и материалов, заводским корпусам, машинам, а также капиталу можно было судить, обладает ли компания потенциалом генерировать прибыль в будущем. Однако, как мы уже видели, времена изменились, и изменились радикально. В нынешней экономике знаний обладание такими материальными активами не гарантирует больше доходов, а стоимость уже не создается только с помощью операций. Фактически можно сказать, что в экономике знаний стоимость создают – или уничтожают – нематериальные активы, а для этого процесса не нужны никакие операции. Более того, традиционные активы в результате сделок сокращаются: ваши запасы уменьшаются, когда вы продаете товар, ваши станки изнашиваются, когда вы его производите. Нематериальные активы от использования не изнашиваются. Они не амортизируются обычным для материальных активов способом. В конце концов, идея износиться не может! Но это не означает, что они сохраняют свою стоимость бесконечно. На нематериальные активы воздействуют другие силы. К примеру, активное использование торговой марки только заставит ее стоимость увеличиться. Вместе с тем появление конкурента, который лучше вас, приведет к тому, что стоимость ваших основных сфер компетенции уменьшится. И именно поэтому мы и предупреждали в главе 5, что амортизация нематериальных активов есть функция от вашего конкурентного преимущества.

И, в-четвертых, необходимость иметь данные о компании, проверенные внешними бухгалтерами, привела к появлению множества правил, требований законодательства и финансовых условностей, которые сильно вредят гибкости. Более того, согласно этим правилам, ни один бухгалтер не сможет упомянуть о нематериальных активах, даже если у него появится такое желание, потому что ему просто запрещено это делать. В традиционной системе отчетности нематериальные активы – нечто неопределенное, то, что вы не можете подсчитать или суммировать, – просто не существуют.

Сочетание всех этих факторов привело к тому, что практически игнорируются такие запросы потребителей, как:

• привязка по времени – информация опаздывает и устаревает еще до публикации;

• носитель – она появляется на бумаге, а не в режиме онлайн, хотя потребители предпочитают последний;

• основная направленность – это отчет о прошлом, а не прогноз на будущее;

• релевантность – отчет содержит массу информации, которая пользователю абсолютно не нужна;

• полнота данных – скорее, можно говорить о неполноте данных, чем об их полноте, поскольку они не содержат многого из того, что хотели были видеть потребители;

• всеобъемлющий характер – отчетность всегда старается угодить всем и в конечном счете не нравится никому; индивидуальные требования различных групп потребителей не принимаются во внимание, – другими словами, данных слишком мало, и поступают они слишком поздно.

Возможно, вы подумаете, что мы разрабатывали метод «Value Explorer», чтобы исправить эту печальную и не отвечающую нынешним требованиям ситуацию. Однако это не так. Мы разрабатывали «Value Explorer» не для улучшения традиционных методов бухгалтерского учета, а для создания радикально нового способа анализа стоимости, методов бизнеса и, в конечном счете, того, как компании представляют свои данные. Этот метод задумывался как новый подход, который не оглядывается на традиционные аспекты индустриальной экономики, а непосредственно ориентируется на потребности новой экономики знаний.

Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции?

В свете всего сказанного мы не сомневаемся в том, что годовой отчет все еще выполняет определенные функции. Более того, благодаря продолжающейся стандартизации он позволяет сравнивать прошлые показатели деятельности конкурирующих компаний – даже если эти показатели основаны на традиционных представлениях.

Наша проблема состоит в том, что нынешний годовой отчет не отвечает потребностям большинства заинтересованных сторон. При сегодняшней изменчивости рынка стоимость компании определяется в основном в торговом зале биржи. Инвесторы, рыночные аналитики, а также акционеры – всех их интересует потенциал компании на будущее.

Одна из основных проблем, с которыми мы сейчас сталкиваемся, – это то, что компании рассматривают свой годовой отчет как некий «товар». Существуют «комитеты по подготовке годового отчета» и «координаторы работ по подготовке годового отчета», и все они стремятся к тому, чтобы выпустить нечто еще более глянцевое, чем их конкуренты.

Сегодня нам нужно присмотреться к тому, какую функцию, или, точнее, какие различные функции выполняет подготовка годовых финансовых отчетов. Конечно, по-прежнему сохраняется ее традиционная роль – отчет руководства компаний о стратегии, которую оно проводило в жизнь в последние годы. Но это больше не может быть ее единственным назначением. Другие заинтересованные стороны предъявляют свои требования, и они становятся все громче. И компаниям нужно понять, что эта новая «порода» заинтересованных сторон – инвесторы, банки, клиенты, поставщики, служащие, а также общественные организации – требует информацию нового типа. Мы не можем надеяться, что нам удастся предоставить им необходимую информацию, только подлатав систему бухучета, разработанную еще Пачоли. Нам нужно создать вместо нее новую систему, которая позволит удовлетворять потребности этих заинтересованных сторон и по форме, и по содержанию.

И компаниям нужно понять, что эта новая «порода» заинтересованных сторон требует информацию нового типа

Но нужно также иметь в виду, что компаниям, которые хотят дать этой важной группе пользователей необходимую им информацию, придется открыть свои планы на будущее и стратегии их реализации. Как писала голландская финансовая газета «Het Financieele Dagblad», «[акционеры] хотят иметь что-то, что позволило бы им судить об ожидаемой доходности их инвестиций и рисках, на которые придется пойти, чтобы добиться подобных доходов. Экономисты же все более предпочитают ориентироваться на денежные потоки, поскольку условности бухучета зачастую искажают картину такой доходности».[137]

Нематериальные активы – главный капитал в экономике знаний

Рост интернет-компаний, электронной коммерции и занимающихся ею компаний, возможно, лучше, чем что-либо еще, свидетельствует о том, какое значение нематериальные активы приобрели в экономике знаний. Головокружительный взлет курсов акций компаний, которые не обладают никакими материальными активами (кроме, пожалуй, нескольких компьютеров) и нередко терпят огромные убытки, показывает, насколько серьезно рынки теперь относятся ко всему бизнесу, основанному на нематериальных активах. Инвесторы полагают, что такие компании будут и впредь получать устойчивую прибыль – и для них это гораздо важнее, чем любые материальные активы, которыми может обладать та или иная фирма. Томас Стюарт в 1995 г. писал: «У некоторых невероятно преуспевающих предприятий почти нет материальных активов. Корпоративный метафизик может сослаться на то, что, например, Visa International, которая ежегодно проводит операции на сумму 600–700 млн дол., просто не существует. Каждое являющееся ее членом финансовое учреждение эксклюзивно владеет той частью бизнеса Visa, которую оно создало».[138]

Но несмотря на это нематериальные активы по-прежнему никак не отражаются в отчетности.

Внешне может сложиться впечатление, что такая отчетность очень важна для заинтересованных сторон. Однако, как мы показали на примере «Веселых игрушек», оценка нематериальных активов компании позволяет увидеть ее в совершенно новом свете. Конечно, она дала бы руководству компании больше возможностей, чтобы избавиться от постоянного нажима, к которому прибегают, дабы добиться повышения стоимости для акционеров.

В данный момент такая стоимость для акционеров отражается в балансе компании, который не учитывает нематериальные активы. Фактически, как пишет Барух Лев, «обычный бухучет плохо справляется с внутренне генерируемыми нематериальными активами, такими как исследования и разработки, торговые марки и одаренность служащих, – теми самыми статьями, которые считаются двигателями современного экономического роста. Один пример: нынешние общепринятые принципы и правила бухгалтерского учета призывают к немедленному отнесению расходов на исследования и разработки на текущие издержки. Но, в отличие от ренты и процентных платежей, будущие доходы от нематериальных активов зачастую оказываются весьма значительными».[139] Понятно, что, если на руководство компаний оказывают давление в целях побудить его генерировать стоимость для акционеров, инвестиции в исследования и разработки, обучение и тому подобное – все, что в финансовой отчетности проходит как издержки, – нередко в лучшем случае откладываются, а в худшем – вовсе отменяются, поскольку они будто бы отрицательно сказываются на требуемой стоимости для акционеров.

Другими словами, нынешняя практика бухучета фактически способствует погоне за сиюминутным эффектом и вынуждает управляющих повышать стоимость для акционеров. Если бы, однако, такие инвестиции были представлены как ценность для компании, то этот нажим на руководство уменьшился бы и оно могло бы проводить стратегию повышения стоимости компании.

Другой аспект этой проблемы – практическая невозможность рассчитать доходность инвестиций (return on investment, ROI) для таких нематериальных активов при нынешних правилах бухучета. В рамках этих правил ROI всегда вычисляется в соответствии с традиционным подходом, и фактический показатель может быть выше или ниже первоначально ожидаемого.

Однако нажим ощущают не только управляющие; от бухгалтеров все чаще требуют, чтобы они отчитывались о таких вещах, как качество, управление, ИТ-структуры и прочие нематериальные активы. Управляющие, признающие значение стоимости нематериальных активов для их компаний, нередко просят своих бухгалтеров учитывать их при подготовке финансовой отчетности. По мнению управляющих, бухгалтеры должны помогать им давать сбалансированную картину деятельности их компании, картину, учитывающую все материальные и нематериальные активы, с тем чтобы можно было понять ее истинную стоимость. Но в реальности все происходит иначе. «Впервые выпущенные американскими интернет-компаниями акции пользуются колоссальным успехом, несмотря на то что многие из этих компаний несут огромные убытки. Разница между рыночной и балансовой стоимостью ни у кого так не велика, как у компаний, работающих с интеллектуальным капиталом. Аналогичный разрыв наблюдается и у тех, кто занимается издательским бизнесом, производством потребительских товаров и розничной торговлей. Неспособность бухгалтеров определить стоимость компаний никогда еще не была столь очевидной».[140]

Но все же управляющие ждут помощи от бухгалтеров и хотят, чтобы они делали то, что выходит за рамки составления их обычного краткого отчета. Конечно, во многом это объясняется тем, что заинтересованные стороны требуют, чтобы информация не только поступала чаще, но и охватывала все больше областей. И несомненно, в такой информации нуждается рынок. Но здесь скрыта и одна опасность: с увеличением объема информации и ростом ее разнообразия возникает угроза, что те, кто в ней нуждается, погрязнут в множестве данных и со временем станут все менее способны отличить объективную, надежную информацию от чепухи. Иными словами, есть большая опасность того, что нынешнее «слишком поздно и слишком мало» превратится в «слишком быстро и слишком много». И все же для бухгалтеров здесь открываются огромные перспективы. Существует потребность в просеивании всего огромного количества данных, которые со временем окажутся доступными, с тем чтобы заинтересованные стороны могли получить объективную, надежную и прошедшую предварительный отбор информацию, которая бы точно отвечала их потребностям. Юрген Бюгель охарактеризовал эту ситуацию так: «Мы ждем инноваций нового типа: отчетов о результатах работы компании, которые выходят за узкие рамки финансовой отчетности. Нужно расширить прогнозы прибыли, включив в них сферы компетенции и удовлетворенность потребителей. Затем можно в общих чертах описать потенциал компании, используя факторы, от которых зависит ее успех, показатели эффективности управления, а также оценки уровня применяемой технологии. Компаниям самим выгодно систематически предоставлять заинтересованным сторонам подобные отчеты о своих нематериальных активах и разъяснять им, каков конкретный вклад этих активов в повышение стоимости их производственных процессов».

Казалось бы, кто может справиться с этим лучше, чем бухгалтеры? Тем не менее, согласно нынешнему законодательству, им это делать не разрешается, хотя потребность в подобных услугах и очевидна. И такая странная ситуация продолжает сохраняться.

Разрабатывая «Value Explorer», мы понимали, что изменение существующего законодательства займет много времени и станет результатом огромного количества компромиссов. Сразу исправить создавшееся положение оно не позволит, поэтому мы и предпочли разработать инструмент, с помощью которого можно будет составлять отдельный отчет по нематериальным активам в электронном виде или на бумаге в виде приложения к существующим отчетам. Не исключено, однако, что в результате значение нынешнего годового отчета станет еще меньшим, чем сейчас.

Несмотря на потребность рынка в более качественной информации, управляющие, финансовые аналитики и бухгалтеры обычно возражают против предложений капитализировать нематериальные активы, согласно Баруху Леву,[141] по следующим причинам:

• нематериальные активы слишком ненадежны (рискованны), чтобы их можно было считать активами;

• амортизация капитализированной стоимости субъективна и может использоваться для манипулирования финансовой отчетностью;

• затраты на нематериальные активы (база капитализации) не имеют отношения к их реальной стоимости в свете будущих выгод;

• неудачные проекты с использованием нематериальных активов, отраженных в балансе как активы, могут стать поводом для возбуждения акционерами против управляющих и аудиторов необоснованных судебных дел.

Тем не менее абсолютно ясно, что нынешняя ситуация совершенно неудовлетворительна. Наше отношение к нематериальным активам и способ их отражения в отчетности нуждаются в изменении. Как пишет венчурный капиталист и бизнес-аналитик Уильям Давидоу, «назрела необходимость выйти на новый уровень бухгалтерского учета, при котором количество движения компании будет измеряться ее положением на рынке, лояльностью покупателей, качеством и т. д. Не оценивая этих динамичных аспектов работы компании, мы устанавливаем ее стоимость так же неправильно, как если бы делали ошибки при сложении».[142]

Несмотря на сопротивление управленцев, отчетность по нематериальным активам может использоваться в самых различных целях, поэтому возражать против ее введения и далее было бы ошибочным. Фактически многие финансовые менеджеры так или иначе уже занимаются подготовкой отчетности по нематериальным активам, хотя эта подготовка пока еще не настолько единообразна, чтобы такие отчеты можно было сравнивать друг с другом. Другие финансовые менеджеры различными способами учитывают интеллектуальный капитал. Они оценивают успехи, достигнутые компанией в использовании ее интеллектуального капитала. Они пытаются назначить цену интеллектуальному капиталу при слияниях, создании совместных предприятий и поглощениях; учитывают интеллектуальный капитал, когда анализируют предложения об инвестициях. Они пользуются показателями, отражающими, как компания увеличивает свой интеллектуальный капитал и доходность инвестиций, которые она сделала в этот актив.

Однако, хотя весь этот учет и имеет место на практике, признания законодателей он еще не получил. В инструкциях по международным бухгалтерским стандартам принципы учета нематериальных активов не получили отражения, но Международный комитет бухгалтерских стандартов (IASC) сформулировал их в отдельном международном стандарте бухгалтерского учета IAS 38.

Начинание это полезное, но все же оно ограничивается улучшениями в рамках существующей системы. А мы уже видели, что эта система обладает такими недостатками, что одной только точной настройки, какой бы удачной она ни была, в данном случае совершенно недостаточно. Что действительно требуется, так это принципиально новый подход к созданию стоимости в XXI веке. Нет, мы вовсе не предлагаем полностью отказаться от нынешней системы; мы считаем, что традиционное законодательство и методы сегодня имеют (и еще какое-то время будут иметь) право на существование. Но это не должно мешать нам предоставлять рынку такую информацию, в которой он все больше нуждается. В конечном счете, старую систему можно будет сдать в архив – потому что она никому уже не потребуется. И по этой самой причине совершенствование нынешней системы за счет мер наподобие тех, что предлагают такие органы, как IASC, в итоге только заведет нас в тупик.

Регулирующие органы хотят избежать решительных действий

Целесообразность перехода в новой экономике на новые принципы кажется очевидной – однако все еще существует мощное лобби, полное решимости сохранить статус-кво, оставив годовой отчет в его нынешнем виде. Регулирующие органы (и в определенной мере бухгалтеры) – приверженцы традиций; они яростно, а порой и самонадеянно, защищают прошлое, не видя большой необходимости в изменении того, что, по их мнению, и так слишком хорошо для тех целей, для которых оно предназначено. Похоже, регулирующие органы и бухгалтеры забывают о том, что решать, какая именно информация подходит потребителю, могут и должны, в конечном счете, не они; однако понятно, что они испытывают что-то вроде культурного шока, когда их сталкивают лицом к лицу с реалиями нашего мира – с тем, что нынешний рынок – это рынок покупателя. А покупатели все более недовольны тем, что продавцы (регулирующие органы и бухгалтеры) им предлагают. По мере того как потребности заинтересованных сторон станут учитываться полнее, здравомыслящие компании начнут предоставлять им такую информацию, которую они просят – нет, не просят, а требуют! И они будут делать это независимо от того, что скажут по этому поводу регулирующие органы и бухгалтеры.

Это не изолированное явление. Мы уже видели, какие радикальные изменения происходят на рынке труда. Служащие не ходят больше из компании в компанию с протянутой рукой и не просят работу, как милостыню. Сегодня компании усиленно изучают рынок труда в поисках талантливых людей и стараются заманить их к себе, пока тех не перехватили конкуренты. Нынешние смышленые профессионалы знают себе цену – и все козыри у них на руках. «Смышленая» компания – это та, что сориентировалась в новой ситуации и успешно ею пользуется. Регулирующие органы должны последовать примеру таких компаний и, вместо того чтобы отчаянно бороться за сохранение отслужившей свое системы, пойти навстречу рынку, решительно избавив мир от препятствий на пути внедрения учета интеллектуального капитала. Простое повторение того, что «это невозможно», не может больше быть приемлемой (или незыблемой) позицией.

Нередко приходится слышать, что стоимость нематериальных активов не более чем догадка. Странно, что регулирующие органы прибегают к этому аргументу, потому что то же самое можно сказать и о существующих методах амортизации и установления соответствия активов и пассивов. Эти методы основаны на предположениях, но стали общепринятыми, а потому и допустимыми. Более того, они защищены договоренностями и соглашениями. И к тому же «мы всегда так делали», и, значит, с ними абсолютно все в порядке.

Возможности бухгалтеров ограничены законом

Многие бухгалтеры уже поняли значение точного и полного учета нематериальных активов компании. Но, в конечном счете, их руки связаны законом. Закон требует от них подготовки данных, которые можно проверить. Все, что не может быть реально представлено в денежном выражении, для них – по закону – не имеет стоимости.

К тому же в нынешнем меняющемся мире над бухгалтерами нависла серьезная угроза. В начале XX века главным источником информации для инвестора был годовой отчет. Сегодня, с появлением информационных технологий, это больше не так. Сведения можно получить из самых разных источников. И сведения из баз данных, квартальных и месячных результатов деятельности, а также источников нефинансовой информации гораздо полнее, чем ограниченная информация, обнаруживаемая в годовых отчетах. Существует реальная опасность, что бухгалтеры в конечном счете станут специалистами по подготовке второсортных документов, не имеющих или почти не имеющих никакой практической ценности.

И все же неправильно было бы думать, что в мире бухгалтерского учета сегодня ничего не происходит. Мы уже упоминали о начинаниях, получивших отражение в докладе Дженкинса, а также о работе, проделанной Барухом Левом. Этот список можно дополнить еще одним именем, именем Боба Эллиотта. Он возглавлял Специальный комитет по услугам страхования (Special Committee on Assurance Services, SCAS) Американского института дипломированных общественных бухгалтеров (AICPA), который занимался проблемами будущего бухгалтерского учета. В этом докладе термин «assurance» («страхование») трактуется очень широко и учитываются новые возможности, которые далеко выходят за рамки того, чтобы оперировать только финансовой информацией.

Начните управлять своими нематериальными активами и использовать их

До сих пор мы обсуждали внешнюю отчетность по нематериальным активам. И, конечно, «Value Explorer» может помочь вам оценить доходность инвестиций, развитие, спад, потенциал, устойчивость и другие показатели по вашим основным сферам компетенции, указать пути их применения, предоставить ценную информацию, которая может использоваться при принятии инвестиционных решений и подготовке вашего отчета для заинтересованных лиц. В этом свете информация, которую вы сможете получить с помощью нашего метода, может послужить ценным дополнением к обычному годовому отчету – однако «Value Explorer» никогда не предназначался для его замены.

Что наш метод может делать, и причем очень эффективно, – это предоставлять управляющим обширную информацию о том, о чем до сих пор можно было только строить догадки (что так осуждает IASC). Поль Кликман подчеркивает значение знаний и информации о нематериальных активах. В своей книге «Improving Information Quality» («Как повысить качество информации») он пишет: «Управленческие решения хороши настолько, насколько хороша информация, на которой они основываются, и неправильное руководство организацией из-за ложной информации может дорого ей обойтись. Поэтому управляющие должны получать более адекватную, точную и своевременную информацию по доступной цене. В конце концов, никакая организация не может позволить себе не выполнять расчетов по оценке качества и использования знаний, которыми она обладает».[143]

Здесь и обнаруживается истинная ценность «Value Explorer», который вооружает вас эффективной методикой анализа и оценки ваших основных сфер компетенции, позволяющей вам принять решение, куда вложить деньги, чтобы обезопасить свои нематериальные активы на будущее и обеспечить себе устойчивый доход.

Весь метод основан на так называемых «мягких» активах, таких как имидж, культура, торговая марка, люди и отношения с клиентами. Он никогда не дает окончательного значения с точностью до двух цифр после запятой – но лучше быть приблизительно правым, чем точно ошибаться.

Когда мы создали этот инструмент, он был проверен на достоверность результатов путем анализа, проведенного корпоративными специалистами по финансам, которые сравнивали данные, полученные с применением «Value Explorer», с собственными прогнозами. Расхождение оказалось небольшим, но особая ценность информации, которую вы получаете с помощью нашего метода, состоит в том, что она позволяет вам понять, как вы можете управлять вашими нематериальными активами, повышая эффективность их использования.

Дайте акционерам информацию, которую они требуют

В США не прекращается жаркая дискуссия о том, имеет ли объявленная прибыль хоть какое-либо отношение к реальной прибыли компаний. Самый восхваляемый американский инвестор Уоррен Баффетт, безусловно, думает, что нет. В своей статье в «The Economist» он пишет: «Все больше и больше в иных отношениях первоклассных управляющих – главных исполнительных директоров, которых вы были бы счастливы видеть мужьями своих дочерей или которых вы с удовольствием назначили бы своими душеприказчиками, – приходят к заключению, что нет ничего зазорного в том, чтобы манипулировать доходами, чтобы удовлетворять тому, что они считают пожеланиями Уолл-стрит. На самом деле многие главные исполнительные директоры думают, что такого рода манипуляции не только не зазорны, но прямо входят в их обязанности».[144]

Обязанность подтасовывать результаты деятельности? Очевидно, подобный подход заслуживает резкого осуждения. Тем не менее он легко объясним. На управляющих оказывают такой нажим с целью увеличения стоимости для акционеров, что умение продемонстрировать, что именно этим они и заняты, является для компаний вопросом выживания. Но такая погоня за сиюминутными результатами не будет – не может быть – длительной. Компаниям все равно придется делать инвестиции – инвестиции в людей, в знания. И при нынешней системе отчетности это, конечно, не понравится акционерам.

Так неужели единственное решение – это вовсе не вкладывать деньги в средства достижения завтрашнего успеха? По всей очевидности, нет. Такие инвестиции необходимы – и о них необходимо докладывать акционерам. С помощью «Value Explorer» подобные вложения объяснить легче, чем с привлечением традиционного годового отчета. Показывая потенциальный доход от инвестиций в нематериальные активы, а именно какую стоимость такие вложения способны создать для компании в будущем, управляющий может отстоять необходимость инвестиций в нематериальные активы и продемонстрировать, как они реально повысят стоимость для акционеров. Как подчеркивает ведущий британский теоретик менеджмента Джон Кей, «управляющие… должны понимать два момента. Первый: ориентация исключительно на повышение благосостояния акционеров может помешать вам сделать то, что действительно отвечало бы интересам акционеров в долгосрочном плане. Второй: следование правилу приоритетности интересов акционеров не только осложняет для вас максимизацию стоимости для акционеров в длительной перспективе, но может помешать вам управлять вашей компанией таким способом, который, по общему мнению, мог бы привести к улучшению результатов ее деятельности».[145]

Итак, нам, будто бы, нужно удовлетворить взаимоисключающие требования: повысить стоимость для акционеров сейчас – и в то же время сохранить ее в будущем. Решение, утверждают Аньян Такор, Джефф Деграфф и Роберт Куинн из Школы бизнеса Мичиганского университета, состоит в том, чтобы обнаружить основные носители стоимости в компании и затем привязать к ним ее стратегию. Также они развенчивают следующие четыре мифа о стоимости для акционеров.

• Максимизация стоимости для акционеров достигается путем концентрации всех усилий на улучшении показателей итоговой строки баланса. Соответствующий результат: излишнее внимание к квартальным доходам, снижению расходов, поголовное сокращение штатов.

• Максимизация стоимости для акционеров заставляет пожертвовать интересами служащих и клиентов. Соответствующий результат: потеря части потребителей из-за неудовлетворительной работы с клиентами, недостаточная лояльность служащих, высокая текучесть кадров, снижение производительности труда.

• Если наделить служащих акциями, они будут вести себя как собственники. Соответствующий результат: служащим обычно кажется, что их поведение практически не влияет на курс акций, поэтому маловероятно, чтобы они стали вести себя как собственники.

• Фондовый рынок близорук и интересуется только сиюминутным эффектом. Соответствующий результат: излишнее внимание к промежуточным финансовым результатам в ущерб долгосрочному устойчивому созданию стоимости, сокращение расходов на обучение персонала, исследования и разработки и создание новой продукции.

Применение метода «Value Explorer» дает вам возможность сделать очевидной роль, которую нематериальные активы играют в генерировании вашей прибыли

Ориентация на стоимость для акционеров может показаться обязательной на рынке, где инвесторы имеют большое влияние, где стоимость компании в конечном счете будто бы определяется курсом ее акций, а не ее балансовыми показателями. Однако добиваться повышения стоимости для акционеров любой ценой – в убеждении, что это создает стоимость для вашей компании – было бы близоруко и деструктивно. Как пишет «Financial Times», «в итоге настоящим мифом является то, что обобщения относительно создания стоимости можно применить ко всем компаниям, невзирая на то, как они стратегически позиционированы. Исключительное внимание к стоимости для акционеров может быть условием создания этой стоимости в такой компании, как Wal-Mart. Но для начинающей интернет-компании или для корпорации типа Walt Disney это может оказаться пагубным».[146]

Применение метода «Value Explorer» дает вам возможность сделать очевидной роль, которую нематериальные активы играют в генерировании вашей прибыли. И он позволяет вам показать акционерам, что инвестиции в эти активы делаются, чтобы стоимость для акционеров была устойчивой. С помощью «Value Explorer» вы можете не только определить важнейшие направления инвестирования, но и обосновать свой выбор перед акционерами. Наш метод освобождает управляющих от необходимости заниматься улучшением итоговой строки баланса, вместо того чтобы обеспечивать намеченные будущие денежные потоки и добиваться их устойчивости.

Не можете спрятать – выставляйте напоказ

Метод «Value Explorer» иногда критикуют за то, что обнародование результатов его использования может стать сигналом для налоговых органов – якобы они могут воспользоваться этой информацией, чтобы разработать новые способы налогообложения. Это маловероятно. Однако определенный риск все же существует, если ключевая сфера компетенции используется не в той стране, где компания базируется. На такую разновидность внутрифирменной торговли может быть введен налог, и это – одна из причин, по которой многонациональным корпорациям следует проводить хорошо продуманную политику определения трансфертных цен и подтверждать эти цены документально. Кроме того, нас упрекают в том, что публикация того, что будет обнаружено с помощью нашего метода, является разглашением секретной информации. Мы не разделяем этих опасений. Настоящая ключевая сфера компетенции – одна из тех, обнаружить которые вам поможет «Value Explorer», – в компании уникальна, и конкуренты не смогут ее легко скопировать. Разве может какая-нибудь компания имитировать торговую марку «Coca-Cola»? Разве может одна компания скопировать корпоративную культуру другой? Мы так не думаем.

В конечном счете, для успешного ведения бизнеса нужны смелость и мужество. Тот, кто любит придерживаться золотой середины, никогда не выигрывает. Приз достается храбрейшим, а не тем, кто просиживает всю игру на скамейке запасных. Футбольная команда не скрывает своего ведущего игрока, она выставляет его напоказ. А преуспевающие компании – это такие, которые не боятся привлечь внимание к самым ценным своим активам.

«Продемонстрируйте свою силу, и другие будут вас бояться».

С помощью метода «Value Explorer» вы можете продемонстрировать свою силу, а также, будем надеяться, и победить.

Следуйте примеру лидеров

Мы убеждены, что пример другим в этом отношении обязаны показать самые сильные компании. Именно они должны быть готовы первыми раскрыть свои ключевые сферы компетенции и стоимость своих нематериальных активов. Конечно, для этого нужна сила. Такие «саморазоблачения» не должны стать неким защитным ходом, скорее, их следует рассматривать как демонстрацию силы. Royal Dutch Shell долгое время лидировала в разработке принципов ведения бизнеса и отчетности. Она опубликовала отчеты о своей деятельности в области соблюдения деловой этики, охраны здоровья, обеспечения безопасности и охраны окружающей среды. Однако отчетность по нематериальным активам она все еще не ввела.

Но весьма возможно, не за горами тот день, когда такая отчетность станет общепринятой. Мы очень сомневаемся в том, что компании смогут долго игнорировать нажим, оказываемый на них с целью заставить их отчитываться по нематериальным активам. Возможно, скоро им будет нечего противопоставить рыночным силам и растущей мощи инвесторов.

Дни принципа необходимого знания сочтены. Компании и управляющие должны признать это и сегодня же принять меры к тому, чтобы приблизить новую эпоху – эпоху права быть в курсе дела.

Приложение

Инструментарий метода «Value Explorer®»

Как пользоваться инструментарием

Применение метода «Value Explorer» сводится к ответам на вопросы, которые помогут управляющим успешно действовать в условиях экономики знаний. В представленный ниже инструментарий включены:

• этапы – план действий из 15 этапов, которым вы можете руководствоваться в процессе вашей работы;

• вопросы, которые вы можете себе попутно задать;

• упражнения, которые вы можете выполнить самостоятельно или вместе с кем-либо еще;

• контрольные перечни вопросов, с помощью которых вы можете определить сильные и слабые стороны ваших ключевых сфер компетенции;

• методики расчета, которые помогут вам вычислить стоимость ваших нематериальных активов.

Вы можете использовать инструментарий самостоятельно, но результаты будут лучше, если вы привлечете к участию в вашей работе кого-либо еще: служащих, клиентов, партнеров, а возможно, и акционеров или финансовых аналитиков. На некоторых этапах полезно провести семинары, особенно когда вы определяете ключевые сферы компетенции вашей компании. Кроме того, такие семинары дадут вам возможность начать со своими коллегами и служащими диалог о положении дел в компании и о ее будущем. Это не только укрепит связи внутри организации, но и будет способствовать возникновению у вашего персонала чувства сопричастности, общности интересов, единого понимания цели и видения будущего.

Фаза 1

Определите основу деятельности вашей компании

Этап первый: сбор необходимой информации

Общая информация

Вопросы

Каковы оборот и другие показатели деятельности вашей компании за последние три года?

• В какой отрасли оперирует ваша компания?

• Хорошо ли известны ваша компания и ее торговая марка?

• Как бы вы охарактеризовали ваше положение на рынке (монополия/множество конкурентов)?

• Сколько лет вашей компании? На каком этапе своего жизненного цикла она находится?

Группы клиентов и их потребности

Вопросы

Какие группы клиентов вы обслуживаете?

• Каков их общий удельный вес в вашем обороте?

• Каков удельный вес каждой группы в вашем обороте?

• Какие потребности своих клиентов компания удовлетворяет, обслуживая каждую из этих групп?

Рынок и конкуренция

Вопросы

Кто ваши конкуренты на нынешнем рынке?

• Какие изменения происходят на рынке?

• Компании какого типа могут проникнуть на ваш рынок?

Продукты и услуги

Вопросы

Какие продукты или услуги вы предлагаете?

• Каков ваш оборот по продукту (услуге)?

• Каков удельный вес оборота по продукту (услуге) в вашем общем обороте?

• Какова валовая прибыль по продукту (услуге)?

Структура компании и персонал

Вопросы

Какие существуют службы и сколько людей в них задействовано?

• Какие специалисты необходимы для стабильной работы вашей компании?

• Что представляет собой организационная структура вашей компании?

Процессы, протекающие в компании

Упражнение «Анализ процессов, протекающих в компании»

Дайте общее описание процессов, протекающих в вашей компании. Это очень важно, поскольку помогает увидеть, в какой из частей стоимостной цепочки кроются ваши ключевые сферы компетенции. Более того, анализ этих процессов позволит вам превратить сложную реальность в нечто абстрактное. Двигаться нужно «в обратном порядке» – другими словами, от конечного продукта к процессам, которые позволяют его получить. Попытайтесь объединить как можно больше процессов в один основной процесс или этап общего процесса. Если в компании существует несколько основных процессов (на практике их редко бывает больше пяти), то нужно описать каждый из них. Важно составить описание всех основных процессов компании, пусть неполное и не слишком подробное. При этом постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• Что выпускает данное отделение компании?

• Какие основные процессы для этого требуются?

• Каковы основные составляющие (этапы) этих процессов?

• Какие исходные ресурсы (знания, сырье и материалы, время) необходимы для этого процесса?

• По каким основным количественным показателям (обороту, затратам, длительности производственного цикла, численности персонала, количеству изготавливаемых изделий) можно судить об этом процессе?

• Какие взаимоотношения или взаимосвязи требуются для этого процесса?

• Какие функции (управление, системы, знания, навыки) реально необходимы для этого процесса?

• Как организовано управление этим процессом?

• Какие процессы управления (например, планирование) наиболее важны для компании?

Факторы, способствующие успешной работе компании

Вопросы

Какие факторы способствуют успешной работе вашей компании?

• Что ваша компания делает лучше, чем другие компании, работающие на том же рынке?

• Какие факторы имеют важнейшее значение для успешной работы компании в будущем?

Упражнение «Беседа со своими служащими»

Рядовые сотрудники зачастую знают о компании гораздо больше, чем ее руководство. Поэтому пойдите и поговорите с десятью сотрудниками компании, при этом спросите их:

• Что мы делаем правильно?

• Что мы делаем неправильно?

• На что жалуются наши клиенты?

• Что вам больше всего нравится в компании?

• Что вам больше всего не нравится в компании?

• От чего вы хотели бы предостеречь руководство компании?

Этап второй: генерирование идей

Обратите внимание на своих клиентов

Вопросы

Почему клиентам нравится ваша компания?

• Почему они обращаются к вам, а не пользуются товарами или услугами одного из ваших конкурентов?

• Какую выгоду получают ваши клиенты, которую они, по-видимому, не могут получить в других компаниях?

• Какие принципиальные преимущества выделяют вас из общей массы других компаний отрасли?

• Какие новые преимущества вы хотели бы предложить своим клиентам?

• Какие ключевые сферы компетенции и навыки вам потребуется приобрести, чтобы предлагать эти преимущества успешно и на долгосрочной основе?

Упражнение «Беседа с клиентами»

Поговорите откровенно со своими клиентами, желательно с глазу на глаз. Спросите у них, каковы, по их мнению, достоинства вашей компании, что именно нуждается в улучшении, какими навыками обладает ваша компания и чем она выгодно отличается от своих конкурентов. Убедитесь, что вам отвечают честно и искренне. Специально попросите собеседника ничего не скрывать. И слушайте внимательно, обращая внимание не только на то, что вам говорят, но и на то, о чем умалчивают, потому что зачастую невысказанное бывает отнюдь не менее информативным.

Обратите внимание на свои продукты и услуги

Вопросы

Обладают ли ваши продукты и услуги повышенной ценностью?

• Какие преимущества и выгоды получают потребители, приобретая ваши продукты или пользуясь вашими услугами?

• Обладают ли ваши продукты или услуги дополнительной ценностью в глазах потребителей и позволяют ли они им получить то, чего иначе они получить бы не могли?

• Каковы особые требования, которыми вы руководствуетесь, когда производите свою продукцию или оказываете свои услуги?

• Нужны ли для этого какие-либо специальные навыки или технологии?

• Требует ли производство продукции или оказание услуги обладания специальными знаниями?

• Когда вы набираете новых служащих, предъявляете ли вы к ним особые требования?

• Должны ли ваши служащие обладать специальными знаниями, навыками или определенным типом мышления?

• Какие важнейшие качества им необходимы, чтобы справляться с порученной работой?

• Если вам позвонит кто-то из самых влиятельных людей, заинтересованных в развитии вашей компании, и попросит вас улучшить качество вашего продукта или услуги, что будет тем единственным усовершенствованием, которое вы захотите сделать?

Обратите внимание на свои нематериальные активы

Упражнение «Определение важнейших нематериальных активов»

Мы знаем, что у любой компании есть множество нематериальных активов. Но хорошо ли вы представляете, какие из них наиболее важны для вашей компании? Спросите себя, что это за активы. Перечислите их, подразделив на пять групп.

Ценные ресурсы и приобретения:

• Каковы уникальные ресурсы и приобретения вашей компании? Вспомните, что вы унаследовали от прошлого и что позволило компании стать такой, какой она является сегодня (взаимоотношения с клиентами, осведомленность о торговой марке и т. д.).

• Какую ценность все это имеет в глазах ваших клиентов?

• Какое значение они имеют для успешной работы вашей компании?

Навыки и неформализованные знания:

• Какие ваши знания и навыки уникальны для вашего рынка? («Уникальные» в данном контексте означает те, которые позволяют вам отличаться от других.)

• Какую пользу получает от них ваш клиент?

Общие моральные ценности и нормы:

• Каковы основные моральные ценности, которых придерживаются все сотрудники вашей компании?

• Какие из них вытекают нормы? (К примеру, исповедуемый компанией принцип – это безукоризненная подача материала, а соответствующая норма – это то, что в любой корреспонденции не должно быть грамматических ошибок или опечаток.) Постарайтесь выделить главное и показать, как различные конкретные нормы отражают те или иные моральные ценности. Рассматривайте компанию в целом и с учетом условий, в которых она работает.

• Что из этого замечают ваши клиенты?

• Как бы вы охарактеризовали существующий в компании стиль руководства?

• Какую из своих задач руководство компании считает основной?

Технология и формализованные знания:

• Обладание какими системами и технологиями позволяет вашей компании производить товары и оказывать услуги?

• Какие руководства и процедуры используются в вашей компании?

Первичные процессы и процессы управления:

• Какие первичные процессы наиболее важны?

• Какие управленческие процессы (например, планирование и др.) имеют для компании решающее значение?

Упражнение «Инструктаж нового сотрудника»

Спросите себя, какие из этих нематериальных активов абсолютно необходимы для работы в вашей конкретной отрасли. Есть хороший способ определить, какие из них нужны вам прежде всего. Представьте себе, что вы взяли на работу высококвалифицированного специалиста из другой отрасли и должны поделиться с ним тем, что пригодится ему в вашей компании, всеми этими крупицами корпоративной мудрости и техническими ноу-хау, с которыми должен быть знаком каждый, кто в ней работает. Что бы вы рассказали своему новому служащему и с чего бы при этом начали? Какие перлы мудрости стали местным фольклором, а какие уже неактуальны в сложившихся обстоятельствах? И какие идеалы могут утратить свое значение в будущем?

Обратите внимание на своих конкурентов

Вопросы

Каковы те нематериальные активы (в разбивке по пяти уже упоминавшимся категориям), что делают вашего конкурента уникальным?

• Смогут ли ваши конкуренты предложить те же, что и вы, товары и услуги?

• Смогут ли они вас догнать или даже перегнать?

• Как вы можете усовершенствовать свой нынешний товар или услугу, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество?

Упражнение «Победители и неудачники»

Перечислите основные моменты, которые отличают победителей на вашем рынке от неудачников. Постарайтесь посмотреть правде в глаза и объективно оценить нынешнее положение своей компании. Составьте планы противодействия влиянию отрицательных факторов и усиления роли факторов положительных.

Упражнение «Поведение при столкновении с конкурентом»

Перечислите три наиболее опасных варианта того, что может предпринять ваш конкурент, чтобы вытеснить вас с рынка. Проявите свои творческие способности и будьте объективны. Рассмотрите все возможности – вплоть до тех, которые могут казаться сегодня абсолютно нереальными. Наметив три варианта опасного развития событий, составьте план действий, с помощью которых вы могли бы помешать своему конкуренту. И возможно, вы сумеете додуматься до чего-то важного, что позволит вам еще больше оторваться от конкурентов!

Упражнение «Что бы вы сделали на месте конкурента» Представьте себе, что ваш основной конкурент предложил вам стать у него главным исполнительным директором. Что вы предпримете на этом новом посту, чтобы нанести урон своей прежней (т. е. нынешней) компании? Анализ подобного сценария развития событий поможет вам обнаружить важные недостатки в стратегии вашей компании и разработать программы, способные исправить положение, прежде чем вы действительно окажетесь под ударом.

Обратите внимание на свои прошлые удачные проекты или новую продукцию

Упражнение «Удачные продукты и услуги»

Перечислите продукты и услуги, пользующиеся успехом на рынке, и определите, что именно этому способствовало.

Почему товар пользуется спросом на рынке? Связано ли это:

• с применяемой для его производства технологией?

• с его особой привлекательностью для потребителя?

• с дополнительными выгодами, получаемыми потребителем?

Упражнение «Удачные проекты»

Присмотритесь к прошлым удачным проектам вашей компании.

• Что способствовало их успеху?

• Какие аспекты деятельности вашей компании вы должны сохранить и в будущем, а какие необходимо оставить в прошлом?

Упражнение «Достижения компании»

Перечислите наиболее заметные вехи в истории успешной работы вашей компании за последнее время.

Какие факторы способствовали этим успехам? Обусловлены ли эти успехи:

• созданием новой технологии?

• творческим использованием уже имевшихся навыков?

• поглощением другой компании?

• тем, что у вас появились новые способные сотрудники?

Упражнение «Обновление продукции»

Присмотритесь к тому, как вы обновляете продукцию.

• Что из новых продуктов и услуг у вас на подходе?

• Это совершенно новые разработки или просто попытка повторить успех конкурента?

• Можно ли сказать, что эти новинки должны были появиться неизбежно и что они повышают стоимость вашей компании и создают дополнительную ценность для потребителей ваших продуктов или услуг?

Обратите внимание на свое будущее

Упражнение «Армагеддон»

Представьте себе: в предстоящие десять лет дела вашей компании пойдут настолько плохо, что вероятность того, что они станут еще хуже, будет составлять всего 10 %. Вы вплотную приблизитесь к краху. Можете ли вы описать подобное будущее своей компании? Можете ли вы назвать внутренние и внешние причины такого печального развития событий? Будьте честными. Посмотрите в лицо поражению и опишите его причины.

Упражнение «Победа»

Представьте себе, что в предстоящие десять лет дела вашей компании пойдут настолько хорошо, что вероятность того, что она достигнет еще больших успехов, будет составлять всего 10 %. Можете ли вы описать такую перспективу? Можете ли назвать внутренние и внешние причины такого безоблачного будущего для вашей компании? Постарайтесь снова быть максимально честными. Посмотрите в лицо успеху и опишите его причины.

Этап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции

Вы проделали всю подготовительную работу. Теперь вы представляете свою компанию так хорошо, как никогда. Вы познакомились со всеми действующими на вашем рынке силами – потребителями, инновациями, конкуренцией. Вы перечислили нематериальные активы, которые, по вашему мнению, необходимы для успешной работы компании. Вы знаете, на каком уровне находитесь по сравнению с конкурентами. Теперь настало время определить ключевые сферы компетенции вашей компании.

Упражнение «Определение ключевых сфер компетенции»

Начните со «способности к…». Ваша компания может обладать уникальной способностью делать что-то, благодаря чему она резко отличается от других компаний отрасли. Попробуйте описать эту уникальную способность.

• Подумайте о сочетании навыков, знаний, процессов и культуры компании, которые в совокупности и формируют эту ее уникальную способность.

• Всегда думайте о том, что получает потребитель. Вы работаете для клиентов, и ключевая сфера компетенции вашей компании должна отражать выгоды для потребителя.

• Дайте вашей ключевой сфере компетенции запоминающееся название.

• Дайте вашей основной сфере компетенции максимально точное определение. Возможно, уникальность вашей компании основана на очень тонких вещах. Уловить эти тонкости – самое важное для определения вашей основной сферы компетенции. Если ваша редакция этого определения окажется неудачной, другие сочтут ее шаблонной, тривиальной, банальной и применимой вообще к любой компании. Чтобы заставить себя быть максимально точным, нужно проанализировать значение всех важнейших слов, используемых в вашем определении ключевой сферы компетенции, и подобрать к ним синонимы.

Этап четвертый: разбивка ваших ключевых сфер компетенции по видам нематериальных активов

Упражнение «Разбивка ключевых сфер компетенции»

Постарайтесь разбить каждую предварительно намеченную ключевую сферу компетенции по видам лежащих в ее основе нематериальных активов.

Когда вы будете довольны полученным результатом, вы можете перейти к следующему этапу: выяснению своих слабых и сильных сторон. Возможно, по большинству вопросов контрольных перечней какая-то ключевая сфера компетенции наберет недостаточно баллов. Тогда вам нужно будет вернуться к этому этапу, чтобы переоценить ваши ключевые сферы компетенции.

Фаза 2

Оцените свои сильные стороны

Мы разработали пять контрольных перечней вопросов, чтобы вы могли оценить свои сильные и слабые стороны. Применив их и подсчитав соответствующие баллы, вы получите результаты в диапазоне от 0 до 5 баллов. Контрольные перечни вопросов помогут вам оценить:

• создание дополнительной ценности для потребителя;

• конкурентоспособность;

• потенциал;

• долговечность;

• устойчивость.

Этап пятый: проверка на дополнительную ценность

Фактические данные, используемые для ответа на вопросы по созданию дополнительной ценности для потребителя, нередко можно почерпнуть из обзоров удовлетворенности покупателей и дополнительных исследований рынка.

Контрольный перечень вопросов по созданию дополнительной ценности для потребителя

Этап шестой: проверка на конкурентоспособность

Необходимые данные для ответа на вопросы по конкурентоспособности можно получить, главным образом, посредством изучения конкурентов и дополнительного бизнес-анализа.

Контрольный перечень вопросов по конкурентоспособности

Этап седьмой: проверка на потенциал

Основные данные для ответа на вопросы по потенциалу можно получить посредством исследования рынка; при этом необходимо дополнительно изучить социально-экономические сдвиги и тенденции.

Контрольный перечень вопросов по потенциалу

Этап восьмой: проверка на долговечность

Основные данные для ответа на вопросы по возможности сохранения преимущества в течение долгого времени предоставят исследования рынка и бизнес-анализ.

Контрольный перечень вопросов по долговечности

Этап девятый: проверка на устойчивость

Основные данные для ответа на вопросы по устойчивости предоставят исследование организационной структуры компании и возможные внутренние опросы.

Следующий контрольный перечень вопросов касается уязвимости нематериальных активов, лежащих в основе ключевой сферы компетенции. Вы отвечаете на вопрос положительно, если имеется определенная степень уязвимости. Чтобы получить итоговые баллы по устойчивости в интервале от 0 до 5, вам нужно вычесть полученный результат (с пометкой А) из 5.

Контрольный перечень вопросов по устойчивости

Фаза 3

Определите свою стоимость

Чтобы рассчитать стоимость ваших ключевых сфер компетенции, вам потребуется информация об обороте и прямых затратах на товар (группу товаров). Искомый показатель затем вычисляется в шесть действий с использованием этих и других данных. Для примера расчетов мы взяли финансовую информацию по «Веселым игрушкам». При выполнении расчетов полезно пользоваться компьютерной программой табличных вычислений.

Этап десятый: определение валовой прибыли

Упражнение «Определение круга товаров и услуг»

Определение стоимости ключевых сфер компетенции начинается с анализа товаров, в производстве которых эта сфера компетенции участвует. Для удобства составьте список из трех-семи товаров (или групп товаров). Этот список должен удовлетворять следующим условиям:

• Расхождение между ключевыми сферами компетенции должно быть как можно большим, чтобы не получилось так, что к созданию каждого товара причастны все ключевые сферы компетенции.

• Он должен быть понятным и информативным.

• Он должен максимально соответствовать структуре данных, представленных вашими финансистами.

Расчет валовой прибыли по товару

Валовая прибыль определяется вычетом прямых затрат из дохода от производства и реализации товара. Под прямыми затратами мы подразумеваем не накладные расходы, а затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на произведенный продукт или оказанную услугу.

Для продажи продуктов или услуг необходимо обладать не только нематериальными активами, но и активами материальными и финансовыми, а также чистым оборотным капиталом. Поскольку целью метода является определение стоимости одних только нематериальных активов, валовую прибыль нужно скорректировать на величину инвестиций, необходимых для реализации товара или услуги. Рассчитанная валовая прибыль по товарам корректируется на х% компенсации по материальным активам, финансовым активам, а также чистому оборотному капиталу. Этот процент можно подсчитать, оценив средние затраты на капитал по вашей фирме.

Таблица П1. Упрощенный баланс комнпании «Веселые игрушки» в 1999 г. (в млн дол.)

Основные средства и чистый оборотный капитал «Веселых игрушек» составляют 31,7 млн дол. (см. табл. П1), средние затраты на капитал – 5 %.

Компенсация по основным средствам и чистому оборотному капиталу составляет 1,6 млн дол. (см. табл. П2).

Таблица П2. Валовая прибыль по видам продукции «Веселых игрушек» (в млн дол.)

Упражнение «Проверка отрицательных результатов»

Анализ может показать, что валовая прибыль, отнесенная на ключевую сферу компетенции, является отрицательной. В таком случае вы должны решить, связано ли это с тем, что жизненный цикл данной ключевой сферы компетенции подходит к концу (и тогда отрицательная валовая прибыль вполне возможна) или же, наоборот, только начинается, а это означает, что инвестиции пока превышают доходы. В последнем случае вам нужно сделать прогноз валовой прибыли, которую можно реально ожидать с учетом имеющегося потенциала на будущее.

Этап одиннадцатый: распределение валовой прибыли

Упражнение «Создание матрицы „Ключевая сфера компетенции—товар”»

Роль ключевой сферы компетенции в реализации товара постоянно меняется. Она может быть решающей, значительной или вспомогательной, а также вообще никакой. Решающую роль ключевая сфера компетенции играет, если она лежит в основе создания товара. Существенной эта роль является, если ключевая сфера компетенции способствует успеху товара на рынке, и вспомогательной – если она способствует реализации товара. Эти взаимосвязи отражает матрица «Ключевая сфера компетенции—товар».

Постройте, например, такую матрицу: расположите вверху товары, а в левой колонке – ключевые сферы компетенции (см. табл. П3). Укажите в каждой клетке матрицы роль, которую данная сфера компетенции играет в производстве и реализации товара, используя следующую шкалу:

0 – никакой роли;

1 – вспомогательная роль;

2 – существенная роль;

3 – решающая роль.

Суммируйте данные различных колонок и рассчитайте относительные удельные веса (в %).

Таблица П3. Матрица «Ключевая сфера компетенции—товар» для «Веселых игрушек»

Расчет распределения валовой прибыли

Используйте таблицу П4, чтобы показать относительную долю каждой сферы компетенции в производстве и реализации товара, основываясь на полученных ранее баллах.

Таблица П4. Роль ключевых сфер компетенции в производстве и реализации продукции «Веселых игрушек» (в %)

Используйте эти процентные показатели, чтобы распределить валовую прибыль по ключевым сферам компетенции.

Таблица П5. Распределение валовой прибыли «Веселых игрушек» по их ключевым сферам компетенции (в млн дол.)

* Здесь и в таблице П6 итоговые показатели отличаются от суммы цифр в столбцах из-за округления значений при расчетах. Примеч. ред.

Этап двенадцатый: определение потенциала

Расчет показателя потенциала

Потенциал ключевой сферы компетенции представлен как процент ожидаемого роста валовой прибыли за год. Для этого используют данные анализа рынка, позволяющие предсказать увеличение оборота и затрат, а тем самым и рост валовой прибыли. Эти процентные показатели роста могут затем применяться для определения ожидаемого роста валовой прибыли в расчете на ключевую сферу компетенции. Разумеется, вычисляя этот показатель, вы должны учесть относительное значение каждой ключевой сферы компетенции (см. табл. П5).

В таблице П6 мы использовали процентные показатели роста по четырем видам продукции «Веселых игрушек», равные соответственно —4, 0, —3 и 24 %. Зная эти данные, мы можем рассчитать ожидаемый рост валовой прибыли в следующем году. Последняя затем распределяется по различным ключевым сферам компетенции так же, как в таблице П5. Сравнив полученные результаты с прошлогодними, мы можем вычислить процент роста в расчете на ключевую сферу компетенции. Это и есть показатель потенциала.

Таблица П6. Определение потенциала на основе годовых темпов роста по видам продукции (прибыль дана в млн дол.)

Этап тринадцатый: оценка долговечности

Расчет показателя долговечности

Показатель долговечности ключевой сферы компетенции равен числу лет, в течение которых компания может пользоваться своим преимуществом в этой области. Рассчитать его иногда бывает довольно сложно. По нашему опыту, прогнозы относительно возможности сохранения преимущества, которые готовят рыночные аналитики, сильно варьируются, что сильно снижает их практическую ценность. Поэтому мы ориентируемся на число утвердительных ответов на вопросы о возможности сохранения преимущества. Применение этого метода увеличивает сопоставимость получаемых результатов и обеспечивает единообразие в расчете показателя долговечности.

Таблица П7. Долговечность ключевых сфер компетенции «Веселых игрушек»

Этап четырнадцатый: оценка устойчивости

Расчет коэффициента устойчивости

Существуют очень тонкие методы оценки рисков, однако большинство из них слишком сложны и в нашем случае являются, образно говоря, оружием избыточной мощности. Поэтому мы воспользуемся простым и практичным методом и допустим, что каждый вид риска, определенный в контрольном перечне вопросов по устойчивости, повышает вероятность утраты ключевой сферы компетенции на 20 %.

Таблица П8. Устойчивость ключевых сфер компетенции «Веселых игрушек»

Этап пятнадцатый: расчет стоимости

Теперь вы располагаете всей информацией, необходимой для расчета стоимости ваших ключевых сфер компетенции. Это может показаться сложным, но стоимость ключевой сферы компетенции равна чистой приведенной стоимости валовой прибыли, генерированной в период сохранения преимущества компании в данной сфере компетенции, скорректированной на устойчивость.

Выполним этот расчет поэтапно.

Упражнение «Составление расписания»

Начните с вашей первой ключевой сферы компетенции. Используйте теперь вычисленный вами показатель долговечности (см. табл. П7). Составьте таблицу и укажите в ее первом столбце годы, за которые вы будете рассчитывать приведенную стоимость. Том Хоффман использовал данные о валовой прибыли за 1999 г. Долговечность сферы компетенции «печатание и высекание» составляет два года. Поэтому, чтобы рассчитать приведенную стоимость для этой сферы компетенции, Том Хоффман мог воспользоваться данными об ожидаемой валовой прибыли за 2000 и 2001 гг.

Расчет будущей валовой прибыли

Теперь подсчитайте валовую прибыль от сферы компетенции «печатание и высекание» за эти годы на основе данных о валовой прибыли за выбранный год и ее ожидаемом росте за год, как при расчете потенциала (см. табл. П6).

Таблица П9. Будущая валовая прибыль от сферы компетенции «Веселых игрушек» «печатание и высекание» (потенциал = -4%)

Расчет приведенной стоимости

Валовую прибыль, показанную в таблице П9, нужно теперь превратить в приведенную стоимость. Для этого мы используем коэффициент дисконтирования, который равен средним затратам на капитал.

Таблица П10. Приведенная стоимость сферы компетенции «Веселых игрушек» «печатание и высекание»

Расчет внутренней устойчивости

Умножьте приведенную стоимость ключевой сферы компетенции на коэффициент ее устойчивости (см. табл. П10 и П8).

Таблица П11. Стоимость сферы компетенции «Веселых игрушек» «печатание и высекание»

Расчет общей стоимости ваших нематериальных активов

И наконец, составьте итоговую таблицу П12, в которой показываются стоимость ключевых сфер компетенции, их относительные доли, а также общая стоимость ваших нематериальных активов.

Таблица П12. Общая стоимость нематериальных активов «Веселых игрушек»

Примечания

1

Называя их вместо «intangible assets» просто «intangibles». – Примеч. переводчика.

2

Meyer C., David S. Blur. Capstone Publishing Ltd., 1998.

3

Stewart T. A. Brain Power: Who owns it and how they profit from it // Fortune, 1997, 135(5), March 17.

4

Davenport T. H., Prusak L. Information Ecology. Oxford University Press, 1998.

5

The NIKE Story? Just tell it! // Fast Company, 2000, January/February.

6

Secrets of Fortune’s Fastest-Growing Companies // Fortune, 1999, 140(5), September 6.

7

Речь идет о намерении компании Shell затопить в Атлантическом океане списанную буровую платформу «Brent Spar» в июле 1995 г. Под влиянием Greenpeace и под давлением общественного мнения английское отделение Shell было вынуждено отказаться от этого решения. – Примеч. ред.

8

Meyer C., David S. Blur…

9

Высокой моды (франц.) – Примеч. переводчика.

10

America’s Fastest Growing Companies // Fortune, 1996, 143(7), October 14.

11

Stewart T. A. Intellectual Capital. Doubleday/Currency, 1997.

12

Financial Times, 1997, July 28.

13

Mavrinac S., Siesfeld G. A. Measures That Matter: an exploratory investigation of investors’ information needs and value priorities // The Economic Impact of Knowledge. Butterworth-Heinemann, 1998.

14

Meyer C., David S. Blur…

15

Ibidem.

16

Edvinsson L., Malone M. S. Intellectual Capital. HarperCollins Publishers, Inc., 1997.

17

Отрывки из этой книги вошли в сборник: Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В. Л. Иноземцева. М.: Academia, 1999, 640 с. – Примеч. ред.

18

Lev B. The Old Rules No Longer Apply // Forbes, 1997, April 7.

19

Ibidem.

20

Skyrme D. J. Valuing Knowledge: Is it worth it? // Managing Information, 1998, 8(3), March.

21

Stewart T. A. Trying To Grasp The Intangible // Fortune, 1995, 132(7).

22

Davidow W. The Virtual Corporation. HarperBusiness, 1993.

23

Donaldson T. H. The Treatment of Intangibles. St. Martin’s Press, 1992.

24

Lekanne Deprez F. R. F., Haak T. W. Individual Balanced Scorecards, Capitalizing on Individual and Organizational Needs for Mutual Benefit // Rethinking Knowledge, 1999.

25

Skyrme D. J. Valuing Knowledge…

26

Kelly J. Corporate Reporting, User Unfriendly // Financial Times, 1999, January 4.

27

Stewart T. A. Intellectual Capital. Doubleday/Currency, 1997.

28

Sullivan P. H. Profiting from Intellectual Capital. John Wiley & Sons Inc., 1998.

29

Ibidem.

30

Ibidem.

31

Tissen R., Andriessen D., Lekanne Deprez F. The Knowledge Dividend. Financial Times Prentice Hall, 2000.

32

Roos J., Roos G., Edvinsson L., Dragonetti N. C. Intellectual Capital: Navigating in the new landscape. New York University Press, 1998.

33

Ellis J. Doing Business in the Knowledge Based Economy. Pearson Education, 1999.

34

Roos J., Roos G., Edvinsson L., Dragonetti N. C. Intellectual Capital…

35

Ibidem.

36

Ellis J. Doing Business…

37

Roos J., Roos G., Edvinsson L., Dragonetti N. C. Intellectual Capital…

38

Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard – Measures that drive performance // Harvard Business Review, 1992, January/February.

39

Ibidem.

40

Более подробно об этом Каплан и Нортон рассказывают в своей книге «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» (Harvard Business School Press, 1996), ставшей бестселлером во всем мире. [Рус. изд.: Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп—Бизнес, 2003.] – Примеч. ред.

41

Ibidem.

42

Sveiby K. E. The Balanced Score Card (BSC) and the Intangible Assets Monitor. http://203.32.10.69/IntangAss/ImagesIntangAss/BSCandIAM.html.

43

Ibidem.

44

Celemi Intangible Assets Monitor. Celemi International AB, 1997.

45

DeSouza G. Royalty Methods for Intellectual Property // Business Economics, 1997, April.

46

Human Resource Accounting: A practical business economic perspective? (Human Resource Accounting, een werkend bedrijseco-nomisch perspectief?) / Eds. Bulte J., Stenfer Kroese B. V., 1975.

47

Ibidem.

48

Lev B. New Math for a New Economy // Fast Company, 2000, January/February.

49

De Geus A. The Living Company. Harvard Business School Press, 1997.

50

Hamel G., Prahalad C. K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994. [Рус. изд.: Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп—Бизнес, 2002.]

51

Ellis J. Doing Business in the Knowledge Based Economy. Pearson Education, 1999.

52

Capodagli W., Jackson L. The Disney Way: Harnessing the management secrets of Disney in your company. McGraw-Hill, 1999.

53

Javidan M. Core Competencies: What they mean in practice // Long Range Planning, 1998, 31(1).

54

Capodagli W., Jackson L. The Disney Way…

55

Ibidem.

56

Занимается исследованиями и разработками в сфере визуальных технологий. – Примеч. переводчика.

57

Ibidem.

58

Ibidem.

59

Говорящая мягкая электронная игрушка. – Примеч. переводчика.

60

New York Times, 1998, December 20.

61

Kelly K. New Rules for the New Economy. Viking Penguin Group, 1998.

62

Термин «ключевая компетенция» подробно объясняется в главе 9 этой книги; см.: Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее… М.: Олимп—Бизнес, 2002, с. 177–185. – Примеч. ред.

63

Hamel G., Prahalad C. K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994. [Рус. изд.: Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее…, с. 178.]

64

Ibidem. [Там же, с. 180.]

65

Ibidem. [Там же, с. 181.]

66

ING Barings Loses Team Of Exchange Dealers (ING Barings raakt team effecten handelaren kwijt) // Het Financieele Dagblad, 1996, April 1.

67

Chaterjee S. Delivering Desired Outcomes Efficiently: The creative key to competitive strategy // California Management Review, 1998, Winter.

68

Javidan M. Core Competencies: What they mean in practice // Long Range Planning, 1998, 31(1).

69

Long C., Vickers-Koch M. Using Core Competencies to Create Competitive Advantage // Organizational Dynamics, 1995, Summer.

70

Javidan M. Core Competencies…

71

Coyne K. Is Your Core Competence a Fata Morgana? // The McKinsey Quarterly, 1997, 1.

72

Javidan M. Core Competencies…

73

Irrepressible Irrelevant // The Economist, 1999, February 6.

74

David S., Meyer C. Blur. Capstone Publishing Ltd., 1998.

75

Bjork S. IKEA: Entrepenoren, affarsiden, kulturen // Svenska For-laget, 1998.

76

Galagan P. I. Strategic Planning is Back // Training and Development, 1997, April.

77

Баварский завод моторов. – Примеч. ред.

78

Tampoe M. Exploiting the Core Competencies of Your Organization // Long Range Planning, 1994, 27.

79

Ibidem.

80

Kesler M., Kostad D., Clarke W. E. Third Generation R&D, The key to leveraging core competencies // The Columbia Journal of World Business, 28(3).

81

Hall L. Strategic Analysis of Intangible Resources // Strategic Management Journal, 1992, 13; Hall L. A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Analysis // Strategic Management Journal, 1993, 14; обе работы цит. по: Harvey M., Lush R. Protecting the Core Competencies of a Company: Intangible asset security // European Management Journal, 1997, 15(4).

82

ING Barings Loses Team Of Exchange Dealers…

83

Simons R. How Risky is Your Company? // Harvard Business Review, 1999, May/June.

84

Ibidem.

85

Strassman P. Measuring and Managing Intellectual Capital // Knowledge Inc., 1999, June.

86

Donaldson T. H. The Treatment of Intangibles. St Martin’s Press, 1992.

87

Birchard W. Intangible Assets + Hard Numbers – Soft Finance // Fast Company, 1999, October.

88

Ibidem.

89

Цит. по: Roos G., Roos J. Measuring your Company’s Intellectual Performance // Long Range Planning, 1997, 30(3).

90

Birchard W. Intangible Assets…

91

Ibidem.

92

Copeland T., Koller T., Murrin J. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. John Wiley & Sons, 1990. [Рус. изд.: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и измерение. 2-е изд. М.: Олимп—Бизнес, 2000.]

93

Markides C. Strategic Innovation // Sloan Management Review, 1997, Spring.

94

Kawasaki G., Moreno M. Rules for Revolutionaries. HarperCollins Publishers Inc., 1999.

95

Van der Pluijm H. Box Suppliers Turn to Services (Dozenschuivers gaan in diensten // Intermediar, 1999, March 25.

96

Padgett N. Night Vision comes to Cadillac // Automobile Industries, 1998, 178(9).

97

Kawasaki G., Moreno M. Rules for Revolutionaries…

98

Strategic Management of Intellectual Property: Enhancing organizational success by unlocking the value of ideas. KPMG Intellectual Property Portfolio Service.

99

По данным различных источников, в том числе: Rough Ride // The Economist, 1998, November 14; A Handbrake on Subsidies // The Economist, 1999, February 13; When Crashing is Not an Option // The Economist, 1999, November 28; Microsoft joins forces with Ford to sell cars online // FEMDeDag, 1999, September 21.

100

Kelly K. New Rules for the New Economy. Viking Penguin Group, 1998.

101

По данным различных источников, в том числе: Martin P. Buying an Experience // Financial Times, 1999, September 14; The Revolution at Ford // The Economist, 1999, August 7; FEMDeDag, 1999, August 5.

102

Kim W. Chan, Mauborgne R. Creating New Market Space // Harvard Business Review, 1999, January/February.

103

Истории Bloomberg и Philips Lighting Company основаны на материалах: Kim W. Chan, Mauborgne R. Creating New Market Space…

104

Kim W. Chan, Mauborgne R. Creating New Market Space…

105

Пример основан на материалах: Kim W. Chan, Mauborgne R. Creating New Market Space…

106

Kim W. Chan, Mauborgne R. Creating New Market Space…

107

Пример основан на материалах: Kim W. Chan, Mauborgne R. Creating New Market Space…

108

Примеры заимствованы из: Eccles R. G., Lanes K. L., Wilson T. C. Are You Paying Too Much For That Acquisition? // Harvard Business Review, 1999, July/August.

109

IFI Plenum Data Corporation. Wilmington, NC, 1998.

110

Rivette K. G., Kline D. Discovering New Value in Intellectual Property // Harvard Business Review, 2000, January/February.

111

Ibidem.

112

Rivette K. G., Kline D. Discovering New Value…

113

Ibidem.

114

FEMDeDag, 2000, February 28.

115

Quinn J. B. Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities // Sloan Management Review, 1999, Summer.

116

Ibidem.

117

Ibidem.

118

Sullivan P. H. Extracting Value from Intellectual Assets // Profiting from Intellectual Capital / Ed. Sullivan P. H. John Wiley & Sons, 1998.

119

Rivette K. G., Kline D. Discovering New Value…

120

O’Shaughnessy J., Sullivan P. H. The Role of Intellectual Capital in Valuing Knowledge Companies // Profiting from Intellectual Capital…

121

Economic Espionage. http://www.asisonline.org/stat3.html.

122

По материалам: Legal Espionage // CIO Enterprise Magazine, 1998, July 15.

123

Tissen R., Andriessen D., Lekanne Deprez F. The Knowledge Dividend. Financial Times Prentice Hall, 2000.

124

Ibidem.

125

Maccoby M. Why Work? Motivating and leading the new generation. Touchstone/Simon & Schuster, 1988.

126

Tissen R., Andriessen D., Lekanne Deprez F. The Knowledge Dividend…

127

Van Breukelen W., van der Vlist R. Motivation, Work, and Organizational Psychology // De Psycholoog, 1997, February.

128

Цит. по: Leadbetter C. Why the Traditional Methods May Have Had Their Day // Financial Times, 1999, April.

129

В чистом виде (франц.) – Примеч. переводчика.

130

Van Teeffelen G.-J. Glass Ball (Glazen bol) // De Volkskrant, 1999, October 2.

131

Ibidem.

132

Improving Business Reporting: A customer focus, meeting the information needs of investors and creditors. The American Institute of Certified Public Accountants, 1994.

133

Lev B. The Old Rules No Longer Apply // Forbes, 1997, April 7.

134

Van Teeffelen G.-J. Glass Ball…

135

Internal Control, Guidance for Directors on the Combined Code. The Institute of Chartered Accountants, 1999, September.

136

Companies Face Tough Rules on Risk Management // Financial Times, 1999, September 27.

137

Financiers Want More Insight into a Company’s Future (Financier wil meer zicht op toekomst bedrijf) // Net Financieele Dagblad, 1997, August 8.

138

Stewart T. A. Trying to Grasp the Intangible // Fortune, 1995, October 2.

139

Lev B. The Old Rules…

140

Van Empel F. Only People on the Balance (Alleen nog maar mensen op de balans) // Next, 1999, July/August.

141

Lev B. The Old Rules…

142

Davidow W. The Virtual Corporation. HarperBusiness, 1993.

143

Clikeman P. M. Improving Information Quality // Internal Auditor, 1999, June.

144

Think of a Number // The Economist, 1999, September 11.

145

Shareholders Aren’t Everything // Fortune, 1999, February 17.

146

Creating Sustained Shareholder value and Dispelling Some Myths // Financial Times, 1999, November 15.

Content

Даниел Андриссен, Рене Тиссен
Невесомое богатство. Как определить реальную стоимость вашей компании в будущем мире нематериальных активов

Об авторах

Об авторах

От авторов

Предисловие

Глава 1 Скрытая магия

Навыки и неформализованные знания

Общие моральные ценности и нормы

Технология и формализованные знания

Первичные процессы и процессы управления

Ценные ресурсы и приобретения

Что привело к переменам?

Наша оценка компаний определяется нематериальными факторами

Игнорирование нематериальных активов при оценке компаний

Требования к методам оценки нематериальных активов

Проблемы планирования

Хотеть и получать – совсем не одно и то же

Глава 2 Изучите свою компанию

От прошлого к настоящему или от настоящего к будущему

Обеспечить прозрачность данных

Измерение или оценка?

Методы измерения

Модель Юбера Сент-Онжа

Модель ICM

«Skandia Navigator»

Индекс IC™

Сбалансированная система показателей

Монитор нематериальных активов

Монитор нематериальных активов Celemi

Методы оценки

Учет людских ресурсов

Учет людских активов

Метод KEMA

Прибыль от знаний

Новая экономика требует новых методов

Исследовать будущее, вместо того чтобы подводить итоги прошлого

Глава 3 Определите основу деятельности вашей компании

Заявление о целях и задачах

Значение заявления о целях и задачах

Заявления о целях и задачах важны для бизнеса

От заявления о целях и задачах – к важнейшим особенностям компании

Все внимание – нематериальным активам

Что такое «ключевая сфера компетенции»?

Как найти основу деятельности компании

Процесс определения

Этап первый: сбор необходимой информации

Этап второй: генерирование идей

Обратите внимание на своих клиентов

Обратите внимание на свои продукты и услуги

Обратите внимание на свои нематериальные активы

Обратите внимание на своих конкурентов

Обратите внимание на свои прошлые удачные проекты или новую продукцию

Обратите внимание на свое будущее

Этап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции

Этап четвертый: разбивка ваших ключевых сфер компетенции по видам нематериальных активов

Факторы, определяющие ключевую сферу компетенции

Навыки и неформализованные знания

Общие моральные ценности и нормы

Технология и формализованные знания

Первичные процессы и процессы управления

Ценные ресурсы и приобретения

Определение ключевых сфер компетенции на различных уровнях

Уровни сфер компетенции

Используйте ваши знания

Глава 4 Оцените свои сильные стороны

Ключевые сферы компетенции: теория или практика?

Пять критериев оценки значения ключевой сферы компетенции

Насколько сильны «Веселые игрушки»?

Проверка на дополнительную ценность для потребителя

Насколько конкурентоспособны «Веселые игрушки»?

Проверка на конкурентоспособность

Каков потенциал «Веселых игрушек»?

Проверка на потенциал

Насколько долговечно преимущество «Веселых игрушек»?

Проверка на долговечность

Насколько устойчивы «Веселые игрушки»?

Оценивая устойчивость

Каковы шансы «Веселых игрушек»?

Глава 5 Определите свою стоимость

Курица, несущая золотые яйца

Оценка создания дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособности

Расчет потенциала, долговечности и устойчивости

Стоимость нематериальных активов

Выяснение стоимости ключевых сфер компетенции – первый шаг к управлению ими

Помогите своей интуиции

Сопротивляйтесь давлению обстоятельств

Информирование о стоимости

Ваши нематериальные активы стоят столько же, сколько ваша новая идея

Сила ключевой сферы компетенции как показатель ее стоимости

Что означает каждый показатель

Создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособность

Потенциал

Долговечность

Устойчивость

Какова приведенная стоимость ключевой сферы компетенции?

Глава 6 Используйте ваш потенциал

Для управления нематериальными активами нужна стратегия

Создание дополнительной ценности для потребителя

Конкурентоспособность

Потенциал

Долговечность

Устойчивость

Непрерывные и радикальные инновации

Три шага к успеху

Разгадка загадки «Веселых игрушек»

Подход «что, как, кто»

Что

Кто

Как

Нестандартный подход

Готовы ли вы выйти за традиционные рамки?

Кто наш клиент?

Сеть покупателей

Правда ли, что «паззлы» существуют в своем собственном мире?

Подумайте о дополнительных услугах

Продукция должна будить чувства

Сделайте продукцию эмоционально окрашенной, сделайте эмоции функциональными

Тому пора принять решение

Приобретаемые новые сферы компетенции должны сочетаться с имеющимися

Патентовать или не патентовать

Поиск скрытых возможностей для патентования

Что делать с «печатанием и высеканием»?

Продажа или аутсорсинг?

Оградите ваши сферы компетенции от конкурентов

Патенты

Торговые марки

Закрепите ваши сферы компетенции за вашей компанией

Делитесь знаниями, берегите талант

Глава 7 Будущее финансовой отчетности

Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции?

Нематериальные активы – главный капитал в экономике знаний

Регулирующие органы хотят избежать решительных действий

Возможности бухгалтеров ограничены законом

Начните управлять своими нематериальными активами и использовать их

Дайте акционерам информацию, которую они требуют

Не можете спрятать – выставляйте напоказ

Следуйте примеру лидеров

Приложение Инструментарий метода «Value Explorer®»

Как пользоваться инструментарием

Фаза 1 Определите основу деятельности вашей компании

Этап первый: сбор необходимой информации

Общая информация

Группы клиентов и их потребности

Рынок и конкуренция

Продукты и услуги

Структура компании и персонал

Процессы, протекающие в компании

Факторы, способствующие успешной работе компании

Этап второй: генерирование идей

Обратите внимание на своих клиентов

Обратите внимание на свои продукты и услуги

Обратите внимание на свои нематериальные активы

Обратите внимание на своих конкурентов

Обратите внимание на свои прошлые удачные проекты или новую продукцию

Обратите внимание на свое будущее

Этап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции

Этап четвертый: разбивка ваших ключевых сфер компетенции по видам нематериальных активов

Фаза 2 Оцените свои сильные стороны

Этап пятый: проверка на дополнительную ценность

Этап шестой: проверка на конкурентоспособность

Этап седьмой: проверка на потенциал

Этап восьмой: проверка на долговечность

Этап девятый: проверка на устойчивость

Фаза 3 Определите свою стоимость

Этап десятый: определение валовой прибыли

Расчет валовой прибыли по товару

Этап одиннадцатый: распределение валовой прибыли

Этап двенадцатый: определение потенциала

Расчет показателя потенциала

Этап тринадцатый: оценка долговечности

Расчет показателя долговечности

Этап четырнадцатый: оценка устойчивости

Расчет коэффициента устойчивости

Этап пятнадцатый: расчет стоимости

Расчет будущей валовой прибыли

Расчет приведенной стоимости

Расчет внутренней устойчивости

Расчет общей стоимости ваших нематериальных активов

Примечания