Андрей Анучин

Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

МОИМ РОДИТЕЛЯМ, Анучиной Раисе Петровне и Анучину Августу Алексеевичу, с благодарностью

Введение

Не знаю как вы, уважаемый читатель, а я обычно начинаю читать книгу с середины. Похоже, что большинство читателей делают так же. Сначала хочется понять, насколько стиль изложения меня устраивает, оценить книгу в общем, а лишь потом последовательно знакомиться с ее содержанием. И если книга интересна, то всегда можно «дочитать» то, что пропустил сначала. Недостаток такого способа чтения заключается в том, что первое впечатление о книге может оказаться не соответствующим ее реальной ценности для читателя.

Когда трех слепых мудрецов попросили описать, что такое СЛОН, то мудрец, который держал слона за хобот, сказал, что «слон – это змея»; мудрец, который держал слона за хвост, сказал, что «слон – это веревка», а мудрецу, который держал его за ногу, слон показался похожим на колонну. (С таким знанием своего продукта мудрецы слона не продадут! – Примеч. автора).

Другие читатели изучают книгу последовательно от начала до конца, страница за страницей. Удачное начало книги является для них хорошим стартом для дальнейшего развития темы книги. Эта группа читателей ценит логику изложения, и именно для этой группы уважаемых читателей начнем с определения понятий.

Книга называется «Перехват клиента». А что же такое перехват? Слово «перехват» содержит в себе множество различных смыслов, которые отражены в следующих определениях.

Перехватить.

1. Захватить, схватить на пути следования. Перехватить письмо. Перехватить беглеца. Перехватить чей-нибудь взгляд.

2. То же, что обвязать. Перехватить чемодан ремнем. Перехватить талию поясом.

3. Схватить иначе, по-другому. Перехватить топор поудобнее.

4. Что-то сделать быстро, наскоро, как-нибудь. Хват (разг.) (хватина, хватища, хватюга, хватиха)

1. Бойкий, полный молодечества человек.

2. То же, что ловкач: удалец, храбрец; смелый, расторопный. Хватом, хватком добыл, украл.

Хватовщина.

1. Награбленное имущество.

2. Спешность, суета, дело или работа второпях, как попало, скорохватом.

Хватом делать.

1. Скоро, бойко, живо, быстро; наскоро, как-нибудь, спешно или разом, мигом.

Слово «перехват» включает в себя такие качества, как скорость, поспешность, ловкость, расторопность, удачливость… И именно эти качества просто необходимы в настоящее время для того, чтобы успешно вести свою деятельность на рынке! Если раньше для совершения сделки необходимо было договариваться лишь с клиентом: понять его потребности, грамотно презентовать свое предложение, отработать его возражения, то теперь на фоне отношений между продавцом и покупателем все явственнее возникает зловещая фигура Конкурента. Конкурента именно с большой буквы. Это кто-то, у кого и цены ниже, и сервис лучше, и который только и ждет подходящего момента или ошибки продавца, чтобы начать работать с клиентом.

Да и клиент тоже изменился. Теперь клиент образован и компетентен и знает, чего он хочет. Клиент стал более требователен, так как наличие выбора из нескольких привлекательных предложений позволяет ему манипулировать своими контрагентами, угрожая отказом в сотрудничестве тем, кто не выполнит его условий.

Таким образом, прежде чем начать долго и плодотворно работать с клиентом, необходимо нейтрализовать конкурента (рис. 1).

Рис. 1. Общая схема перехвата.

Если основная деловая активность клиента связана с вашим конкурентом и вы хотите, чтобы клиент работал с вами, вы предпринимаете определенные действия по перехвату клиента у конкурента, после чего клиент основной фокус взаимодействия переносит с вашего конкурента на вас.

Под перехватом Клиента будем понимать активные (хваткие!) действия продавца (хват-молодца!), направленные:

1) на ограничение взаимодействия между Клиентом и Конкурентом;

2) на расширение взаимодействия между продавцом и Клиентом.

А что же, скажет читатель, разве нельзя жить мирно, разделять территории влияния, сотрудничать, а не соперничать, привлекать новых клиентов не за счет перехвата, а за счет, например, развития рынка или поиска новых клиентов?! То есть вместо игры «выиграл (я) – проиграл (конкурент)» играть в игру «выиграл – выиграл». Оказывается, нельзя!

И на это есть объективные причины.

1. Насыщение большинства российских рынков

Что было, все расхватали.

В. И. Даль

Маркетологи выделяют растущие рынки, на которых маркетинговые усилия могут привести к росту объемов продаж за счет привлечения новых клиентов. В условиях растущего рынка гораздо эффективнее прикладывать усилия для поиска и дальнейшей работы с новыми клиентами, чем тратить драгоценные ресурсы на перехват клиента у конкурента. На таких рынках соперничество между компаниями идет по принципу «кто быстрее, тот и выиграл». Однако рост рынка не может длиться бесконечно.

Дальнейшее развитие рынков приводит к тому, что после этапа бурного роста темпы роста большинства рынков снижаются и компании, почти не встречающие конкуренции на растущих рынках, все активнее вовлекаются в конкурентную борьбу. На зрелых рынках, несмотря на активную деятельность по продвижению своей продукции и услуг, компании уже не обеспечивают себе значительного прироста клиентской базы и той динамики продаж, которую они имели на растущем рынке.

Емкость насыщенного рынка ограничена, поэтому основная борьба идет не за «нового», а за «чужого» клиента, то есть такого клиента, который уже имеет опыт функционирования на этом рынке и опыт взаимодействия с конкурентами компании. На насыщенном рынке активизация деятельности по перехвату клиентов является одним из необходимых условий эффективности компании в целом, а способность компании и ее продавцов осуществлять перехват клиента становится залогом успешного развития компании.

На насыщенном рынке навыки перехвата клиента становятся ключевыми.

2. Слабая эффективность традиционных методов продаж

На тренингах продаж обычно рассматривается некий «идеальный», «стерильный» клиент, который ни с кем не работает, ничего про продукт не знает и вообще как будто в первый раз видит представителей клана продавцов. Но это ведь не соответствует действительности! Как правило, клиент уже как-то удовлетворяет свои потребности, у него уже есть отношения с другими поставщиками, да и в продукте и рынке он часто разбирается не хуже (если не лучше) продавца. Поэтому важнейший навык продавца заключается даже не в том, чтобы грамотно выполнить процедуру продажи, а в первую очередь в том, чтобы создать возможность этой продажи, освободив клиента от влияния конкурента.

Ситуация 1. Вы приехали на машине к офису, на стоянке есть свободное место. Вы без усилий ставите машину на стоянку и идете работать.

Ситуация 2. Вы приехали на машине к офису, а это место уже занято другим автомобилем. Что делать?! Вам надо найти временное место, где оставить свой автомобиль. Отыскать водителя автомобиля, который занял ваше место. Предложить ему веские доводы в пользу того, что он должен освободить это место. Вернуться, снова завести свой автомобиль и поставить его на то место, которое вам только что освободили. (По В. Тарасову)

Деятельность по освобождению уже занятого кем-то места является достаточно хлопотной, и шансы на успех этой деятельности далеко не бесспорны. Поэтому перед тем как «включить» классическую лестницу продаж, необходимо расчистить пространство продажи от влияния конкурента. И если клиент уже работает с кем-то, то ключевым навыком, который позволяет совершить продажу, является именно навык «освобождения» клиента, то есть способность сделать так, чтобы опыт взаимодействия клиента с вашим конкурентом не влиял на результат переговоров с клиентом.

3. Узкий диапазон методов конкурентного взаимодействия

Можно смело сказать, что «наш человек» конкурировать не любит. Возможно, что одной из причин этого являются особенности национального характера, вызванные необъятными российскими просторами. Английский принцип «моя свобода заканчивается там, где начинается кончик вашего носа» для русского человека понятен не более чем на теоретическом уровне. В ситуации длительного противостояния у «нашего человека» включаются следующие программы действий:

– выбиться из сил, но «завалить» конкурента («если враг не сдается, его уничтожают»);

– освободить территорию (благо неосвоенных территорий обычно хватало);

– действовать, не обращая на конкурентов внимания, полностью игнорируя их присутствие.

Иногда возникают ситуации, когда эти стратегии будут неэффективными. А когда ситуация заставляет в течение длительного времени терпеть присутствие и, более того, активные действия конкурента, то это обычно вызывает сильный стресс и желание решить проблему силовыми методами. Именно поэтому развитие навыков перехвата позволяет овладеть секретами позиционной борьбы.

Легко ли осуществить перехват клиента? С одной стороны, легко, так как мир стал более быстрым, более гибким, и это верно как для рынков потребительских товаров (В2С), так и для рынков промышленных товаров (В2В).

Внутренняя закупочная политика многих компаний рекомендует регулярное переключение с одного поставщика на другого. Поэто му перехватить можно практически любого клиента. Это плюс!

С другой стороны, деятельность по перехвату клиентов имеет и существенные минусы:

– перехват клиента требует повышенных затрат ресурсов, связанных, например, с активной рекламной деятельностью;

– малая прибыльность новых «перехваченных» клиентов, связанная с тем, что привлеченные клиенты относятся к так называемым «новым» клиентам, а новые клиенты покупают, как правило, в 1,5-2 раза меньше, чем старые клиенты,

– отсутствие доверия, которое нарабатывается в процессе совместной работы и преодоления различных кризисов, заставляет тратить ресурсы на дополнительные процедуры контроля;

– бизнес-процессы взаимодействия с новым партнером еще не отлажены, поэтому они не являются достаточно эффективными.

Эксперты указывают, что на перехват клиента надо потратить в три раза больше ресурсов, чем на работу со старым клиентом. Поэтому возникает вопрос «Перехватывать клиента или нет?», и это не только вопрос о возможности перехвата («А могу ли я перехватить клиента?»), но и вопрос о целях, которые будут достигнуты компанией с помощью перехвата («Что я получу, когда перехвачу клиента?»).

Хвастлива собака была, да волки съели.

Народная мудрость

На рынке B2C поиск разнообразия стал одной из ключевых ценностей потребителя. Он испытывает внутри себя определенную борьбу мотивов, которая выражается в том, что ему постоянно приходится взвешивать основные доводы «за» и «против» перехода от использования одного товара к другому. В табл. 1 указаны основные мотивы, способствующие или препятствующие переключению с одного товара на другой.

Таблица 1. «За» и «против» переключения на новый товар.

Факторы из правой колонки в представленной таблице действуют постоянно и приводят к естественному дрейфу покупателей от одного товара к другому и клиентов – от одного поставщика к другому. «Даже лучшие компании с лучшим товаром и лучшим сервисом теряют ежегодно около 10% своих клиентов.»[1] Следовательно, в течение пяти лет лучшие компании должны обновлять базу своих покупателей как минимум наполовину! А раз клиенты уходят не только от вас, но и от конкурентов, то деятельность по перехвату может помочь им быстрее принять решение о смене своего контрагента. Так как эффективность деятельности во многом зависит от алгоритма, по которому эта деятельность выполняется, то одна из целей автора состояла в том, чтобы разработать алгоритм перехвата и представить его в запоминающемся и компактном виде. Это очень важно как для легкости запоминания, так и для практического использования.

Технологии продаж SPIN и ADAPT, 4P маркетинга, модель принятия потребительских решений AIDA, правила постановки целей SMART… Эти аббревиатуры давно и прочно вошли в бизнес-подсознание, став полноправными словами современного бизнес-языка. Использование подобных мнемонических правил для запоминания помогает не только «увидеть» алгоритм в компактной форме, но и способствует легкости запоминания и оперативности применения.

Алгоритм перехвата клиентов, с нашей легкой руки, будет называться SIMPLE (англ. simple – простой, несложный).

S – Strategy C – стратегия

I – Information И – информация

M – Marketing М – маркетинг

P – Personal П – персонал

L – Loyalty Л – лояльность

E – Etics (Э – этика)

Символично, что в русском произношении английского слова, соответствующего нашей аббревиатуре, последняя буква Е, которая соответствует «этике», не читается. Вот так и получается, что в русском варианте технологии перехвата «этика» лишь подразумевается…

Кратко обозначим основные этапы перехвата.

S – Strategy. Сначала разрабатывается стратегия перехвата. Для этого проводится стратегический анализ, то есть строится карта пространства, на котором будет осуществляться операция по перехвату: оцениваются сила и намерения конкурентов, тенденции рынка, описываются основные сегменты клиентов, из которых выделяются наиболее доступные для перехвата.

I—Information. Далее проводится сбор максимально полной информации. Необходима информация о клиентах, об их удовлетворенности, готовности к переходу на другой продукт, а также сведения о конкурентах, которые позволили бы компании сформировать видение своих конкурентных преимуществ и подготовить сравнительную аргументацию. Информация должна собираться в текущем режиме, в то же время в компании могут инициироваться действия, направленные на поиск конкретной информации.

M – Marketing. При проработке маркетинговой составляющей данной системы мы не стали «изобретать велосипед» и решили ограничиться классической концепцией 4P маркетинга, тем более что она оказалась вполне подходящей для описания используемых для перехвата маркетинговых инструментов. К маркетинговым инструментам перехвата относятся традиционные элементы комплекса маркетинга: товар, цена, продвижение и распределение. В соответствии с разработанной стратегией перехвата разрабатывается товар, отличный от продукта конкурентов, формируется цена, используются соответствующие каналы сбыта, планируются мероприятия по продвижению.

P – Personal. Если маркетинговые методы оказались недостаточными, то задействуется личный фактор, к которому относятся использование для перехвата технологий личных продаж, а также привлечение к деятельности по перехвату персонала клиентов и конкурентов.

L—Loyalty. Как говорится, «легко перехватить – сложно удержать». После того как взаимодействие с клиентом наладилось, необходимо принять меры по его удержанию. Для этого выстраивается система защиты клиента от активных действий конкурентов по перехвату клиента.

E – Etics. В разделе, посвященном рассмотрению этических проблем, возникающих при перехвате, освещены вопросы, которые обычно редко затрагиваются, а именно этическое обоснование деятельности по перехвату, а также соответствие различных ее аспектов этике и духу закона.

Таким образом, если все этапы перехвата клиента выполнены правильно, то перехват клиента осуществляется просто. Очень просто.

Perekhvat?! Keep it SIMPLE!

Дальнейшее изложение будет посвящено подробному рассмотрению основных этапов, необходимых для осуществления перехвата клиента.

Глава 1

Стратегия перехвата

Основной стратегический принцип состоит в том, чтобы находить наиболее благоприятных покупателей и продавать им.

М. Портер

На тему стратегии сказано много слов и написано много хороших книг. Однако когда на тренингах я задаю вопрос о том, чем же отличается стратегия от тактики, то независимо от уровня аудитории (студенты, менеджеры, топ-менеджеры…) отвечают примерно следующее: стратегия отличается от тактики тем, что стратегия рассчитана на длительное время, а тактические решения реализуются в пределах небольших временны х промежутков. На вопрос: «Каковы стратегические цели вашей компании?» некий японский лидер ответил: «Через 250 лет мы хотим стать ведущей компанией в своей отрасли». Значит ли это, что планы с меньшим временны м горизонтом являются тактическими?

Другой вариант ответа на вопрос о различиях между стратегией и тактикой связан с таким критерием, как «размер» принимаемого решения. В рамках стратегии принимаются глобальные решения, а тактические – это решения гораздо менее масштабные. Однако этот показатель тоже не является критичным, так как зависит, например, от размера компании.

На наш взгляд, ключевым фактором, который отличает стратегические решения от тактических, является необходимость учета изменчивости внешней среды в течение действия принятого решения. Если стабильность внешней среды достаточно высока и достижение поставленных целей не зависит от изменения внешней среды, то такие решения, независимо от масштабности и временно го размаха, должны быть названы тактическими. Решения, которые принимаются на период, в течение которого возможны существенные изменения внешней среды, являются стратегическими.

В выполнении тактических решений можно быть уверенными на 100%, а стратегические решения должны носить вероятностный (или сценарный) характер. Именно изменчивость внешней среды является тем фактором, который приводит к тому, что стратегические решения реализуются гораздо реже и менее удачно, чем тактические.

Если использовать военную терминологию, то успешность реализации стратегических замыслов зависит во многом от того, насколько военачальники (топ-менеджеры) смогут увидеть всю картину боя (рынок в целом), то есть знают, кто их противники и союзники, где они находятся и каковы особенности местности, на которой будет происходить сражение.

Во время войны в сейфах командиров армий лежали конверты, разработанные в Генеральном штабе, в которых указывалось, какие действия должен предпринять командир армии в случае тех или иных действий неприятеля. «Если враг атакует левым флангом, то откройте конверт номер три и действуйте в соответствии с приведенными там указаниями». Тем самым был нейтрализован эффект внезапности – на каждое действие неприятеля уже было готово противодействие, к тому же действия армий были скоординированы.

Стратегия – это рабочий документ, который постоянно модифицируется в зависимости от изменения рыночной обстановки. Компании «дорастают» до стратегии, когда понимают, что путем интенсификации усилий или экстенсивным расширением невозможно решить возникающие перед компанией проблемы. Стратегический подход возможен только на зрелых рынках, когда основные игроки уже известны и когда распределение ролей между ними является для игроков очевидным.

Стратегические решения должны основываться на оценке положения компании относительно сил, составляющих факторы внешней среды, которая учитывает следующие аспекты:

– определение границ деятельности компании и сферы ее интересов;

– организация деятельности компании в соответствии с учетом внешних факторов среды, к которым относятся настоящие и потенциальные конкуренты и клиенты компании;

– оценка сильных и слабых сторон компании в данном конкурентном окружении, формирование и развитие конкурентных преимуществ;

– учет тенденций рынка, риск возникновения товаров-заменителей или появления на рынке новых конкурентов.

Основные этапы разработки стратегии перехвата включают в себя последовательное выполнение следующих этапов:

1) стратегический конкурентный анализ;

2) постановка целей перехвата;

3) разработка стратегии перехвата. Далее подробно рассмотрим эти этапы.

Стратегический конкурентный анализ

Целью стратегического конкурентного анализа является получение максимально полного и точного видения позиций основных действующих операторов в данной отрасли, базовых направлений их развития, а также тенденций развития отрасли в целом (рис. 2).

Рис. 2. Конкуренция в отрасли.

Стратегический конкурентный анализ включает в себя анализ конкурентных сил, анализ структуры отрасли и анализ критических факторов успеха в отрасли. В рамках конкурентного анализа необходимо оценить существующие конкурентные позиции в отрасли и ответить на следующие вопросы:

– кто является конкурентами компании и каковы их конкурентные позиции?

– какие конкурентные стратегии реализуют конкуренты?

– какие критические факторы успеха действуют в отрасли?

– какие существуют типы клиентов и как их можно сегментировать по отношению к перехвату?

Анализ отрасли

Анализ структуры рынка (отрасли). Для планирования наступательных действий по захвату рынка и перехвату клиентов очень важно обладать информацией об общей структуре отрасли, темпах роста и уровне нестабильности, долях рынка, занимаемых основными конкурентами, и др. Оценка структуры отрасли и стратегической диспозиции конкурирующих сторон проводится с помощью следующих аналитических инструментов.[2]

Пороговая доля рынка. Российским законодательством установлен простейший количественный критерий для отнесения того или иного предприятия к категории предприятий-монополистов или занимающих доминирующее положение на рынке – превышение пороговой доли на данном торговом рынке. В настоящее время она определена в 35%. Превышающие эту долю предприятия включаются в Государственный реестр предприятий-монополистов.

Индекс концентрации. Индекс концентрации характеризует долю нескольких крупнейших фирм в общем объеме рынка в процентах. Как правило, используются значения индекса для трех или четырех крупных фирм рынка. Индекс концентрации измеряется в долях или в процентах. Чем выше значения данного показателя, тем сильнее рыночная власть крупнейших фирм, тем больше степень концентрации на рынке, тем сильнее монополизация рынка и тем слабее конкуренция. При этом выделяют следующие критерии сопоставления рыночных структур: рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трех фирм ниже 45%; умеренно концентрированным – при значении индекса концентрации в диапазоне 45—70%, и высококонцентрированным – при значении индекса концентрации больше 70%.

Показатель индекса концентрации имеет ограничения в применении, поскольку не учитывает особенностей рыночной структуры на «окраине» отрасли. Представим две отрасли с одинаковым индексом – 80. Но в одной ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими по 20% рынка, а в другой ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими соответственно 55%, 20%, 4%, 1% рынка, то есть имеет место явное доминирование ведущей фирмы. Интересно, что исследователями выявлено эмпирическое соотношение рыночных долей ведущих компаний на рынке. Оказалось, что доли рынка лидеров отрасли соотносятся друг с другом в пропорции 4: 2: 1 (табл. 2).

Таблица 2. Соотношение долей рынка российских лидеров.

Индекс Херфиндаля – Хиршмана. Индекс Херфиндаля – Хиршмана рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей (в %) всех субъектов рынка в общем объеме. Максимальное значение, которое может принимать индекс, соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой. В этом случае индекс равен ЮО2 = 10 000. Если число фирм на данном рынке больше единицы, то индекс может принимать различные значения. Если меньше 1000 – рынок оценивается как неконцентрированный и слияние, как правило, беспрепятственно допускается. Если больше 1000, но меньше 1800 – рынок рассматривается как умеренно концентрированный, однако уровень индекса выше 1400 может потребовать дополнительной проверки целесообразности слияния.

Если индекс превышает 1800, рынок считается высокомонополизированным. В отношении слияний в этом интервале значений (1800–10 000) действуют две нормы. Если в результате слияния индекс увеличивается не более чем на 50 пунктов, слияние обычно разрешается. Если же он увеличивается более чем на 100 пунктов, слияние запрещается. Рост индекса на 51—99 пунктов становится, как правило, основанием для проверки целесообразности слияния. Для достаточного счета индекса необходимо знать рыночные доли всех производителей данного товара, что при большом их числе не всегда возможно.

Если на развитых рынках западных стран существует богатая статистика по структуре различных рынков, то у нас формальные инструменты оценки структуры рынка используются менее активно. В качестве примера российского индекса, позволяющего оценить интенсивность конкуренции, можно привести индекс, разработанный маркетинговым агентством «СканМаркет».

Индекс МА «СканМаркет». Индекс МА «СканМаркет» оценивает не только представленность данной марки или данного товара, но и интенсивность конкуренции посредством анализа наличия в продаже марок-конкурентов. Индекс рассчитывается по следующий формуле:

где Ism – индекс МА «СканМаркет»®; Si – рыночная доля i – й марки/производителя по представленности в розничной продаже; n – общее количество марок/производителей; Ism = 0 – отсутствие конкуренции (монополия); Ism = 1 – максимальная интенсивность конкуренции.

Например, рассчитанный для московского рынка молока индекс МА «СканМаркет» равен 0,9, что лишний раз подтверждает наличие высокой конкуренции на рынке[3]. Однако индекс МА «СканМаркет» существенно варьирует в зависимости от рассматриваемых параметров продукции. Так, для пастеризованного молока индекс «СканМаркет» равен 0,65, в то время как для стерилизованного – 0,9. Индекс МА «СканМаркет» возможно использовать для поиска рыночной ниши с менее интенсивной конкуренцией.

Критические факторы успеха (КФУ) в отрасли

Критические факторы успеха – это такие немногие вещи, которые должны быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.

Д. Пиплз

Критические факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, использование которых обеспечивает улучшение конкурентной позиции. Для каждой отрасли существует свой набор факторов, которые в первую очередь учитываются клиентами при сравнении различных предложений между собой. Обычно для отрасли характерны три-четыре определяющих фактора.

Существует следующая классификация КФУ:[4]

– зависящие от технологии;

– относящиеся к производству;

– относящиеся к реализации продукции;

– относящиеся к маркетингу;

– относящиеся к профессиональным навыкам;

– связанные с организационными возможностями.

В табл. 3 приведены примеры КФУ для различных отраслей.

Таблица 3. Примеры КФУ для различных товаров и отраслей.

1 Акимов Т. В. Факторы успеха в конкуренции на рынке стоматологических услуг. http://www.stomplus.ru/pages/42007/faktor_uspeha.html

2 Козицкая Н. Жажда зовет // Индустрия рекламы. 2004. Июнь. № 12 (62). С. 18.

Критические факторы успеха могут меняться со временем. Например, в случае высоких цен на топливо низкое потребление горючего может быть КФУ, однако в случае низких цен на топливо значимость этого КФУ может уменьшаться. КФУ также меняются в рамках одной отрасли: например те КФУ, которые важны для супермаркета, не являются таковыми для продуктового магазина формата «у дома».

Соответствие компании КФУ в своей отрасли во многом опре деляет рыночный рост и конкурентоспособность компании. Выявление КФУ выступает одной из главных задач в процессе конкурентного стратегического анализа. Если компания имеет конкурентные преимущества, соответствующие КФУ в отрасли, то она может рассчитывать на успешную деятельность по перехвату клиентов.

Анализ конкуренции в отрасли

Существует несколько подходов, классифицирующих основные типы конкуренции в отрасли. Ф. Котлер выделяет четыре направления конкуренции: конкуренция торговых марок, отраслевая конкуренция, формальная конкуренция и общая конкуренция. Ю. Рубин указывает, что существует продуктовая, межпродуктовая, отраслевая и межотраслевая конкуренция[5]. М. Портер предложил модель «пять сил конкуренции» для оценки конкуренции в отрасли.

Применительно к разработке стратегии перехвата несколько модифицируем модель М. Портера, введя понятие «вектор перехвата».

«Вектор перехвата» – это направленность действий по перехвату Клиента.

Первый вектор: перехват со стороны новых участников рынка, которые обращаются к потребителям с традиционным (или модифицированным) предложением.

Второй вектор: перехват с использованием новых товаров или товаров-заменителей.

Третий вектор: перехват клиента одним из участников сбытового канала.

Четвертый вектор: перехват клиента конкурентами, действующими в рамках этой же отрасли (рис. 3).

Рис. 3. Четыре вектора перехвата.

Новые участники

К новым участникам рынка относятся те компании, которые до сих пор не осуществляли деятельность на данной территории либо в товарной категории, а потом, по разным соображениям, приняли решение на этот рынок выйти. Как правило, это успешные компании, стремящиеся к рыночной экспансии.

Новым участником на рынке оказалась компания «Метро», которая в 2004 г. по явилась на российском рынке, сразу же сильно повлияв на уровень цен в оптовой торговле. Пример нового участника на региональном рынке – появление в 2005 г. на рынке спорттоваров г. Воронежа крупного оператора рынка спорттоваров – сети «Спортмастер».

Так как успех нового игрока во многом зависит от того, в какой степени он окажется привлекательным для существующих на этом рынке клиентов, то деятельность компании на новом для себя рынке – это перехват в чистом виде. Успешность перехвата зависит от наличия у «новичка» на рынке конкурентных преимуществ, к которым можно отнести наличие уникальных технологий, более низкие издержки, позволяющие установить более низкую цену.

Товары-заменители

Товары-заменители – это товары, направленные на удовлетворение одной и той же потребности. В условиях, когда потребитель имеет возможность удовлетворить свою потребность разными способами, между товарами-заменителями возникает конкуренция. Например, существует множество товаров, которые призваны утолить жажду. Чай, кофе, соки, газированная вода, минеральная вода…

Пластиковые трубы

В настоящее время более 70% трубопроводов в России изготовлены из металла и лишь 30% – из неметаллических материалов, включая пластмассы. В европейских странах и в США удельный вес металлических труб не превышает 20—30%. В основном срок эксплуатации металлических труб – 10—15 лет, срок службы полимерных труб – 30—50 лет. Конкурентными преимуществами пластмасс по сравнению с традиционными металлическими материалами является их легкость, прочность, коррозионностойкость, хороший товарный вид, способность перерабатываться в различные изделия при более низкой температуре и с меньшими затратами энергии, способность к усадке, упругим деформациям и вспениванию.

Часто конкуренция между товарами-заменителями является не менее ожесточенной, чем конкуренция между различными фирмами или брендами. В условиях большого количества товаров-заменителей стратегический вектор конкурентной борьбы может быть направлен не столько на продвижение отдельных брендов в рамках товарной категории, сколько на продвижение самой товарной категории. Целью такого продвижения является необходимость приучить потребителей к потреблению товаров продвигаемой категории, а уж потом полученный потребителями опыт потребления распространяется на потребление отдельных брендов в рамках данной товарной категории. Приведем несколько примеров продвижения товарной категории.

Продвижение попкорна среди англичан

В настоящее время англичане не являются поклонниками попкорна: обычно они употребляют только засахаренный попкорн, который продают в увеселительных пассажах и кинотеатрах. Конкурентными преимуществами попкорна как продукта являются низкая цена и питательная ценность. В качестве потенциальных групп потребителей попкорна были определены посетители английских пивных (пабов) и широкая аудитория телезрителей. Поскольку в Англии пивные являются средоточием общественной жизни, «Институт попкорна» пытается убедить их владельцев попробовать предложить воздушную кукурузу в качестве бесплатной легкой закуски к пиву и другим напиткам. В качестве доводов для посредников используется следующая аргументация: при подаче попкорна потребление пива в расчете на одного посетителя может возрасти на 30—40%, а воздушная кукуруза обходится дешевле картофельных чипсов и арахиса, обычно предлагаемых владельцами пивных в качестве бесплатной закуски. Для аудитории английских телезрителей в качестве довода о преимуществе попкорна используются его пищевые качества: попкорн не способствует полноте; он обеспечивает организм клетчаткой; в нем даже есть, белки, витамины и минеральные вещества. Помимо этого производители попкорна разрабатывают новые разновидности продукта, среди которых колбаски из тертого арахиса с воздушной кукурузой, попкорн, замоченный в коньяке, и соус к бифштексу с ароматизированным попкорном.

Продвижение вина

В свою очередь, американцы потребляют вина гораздо меньше, чем представители других развитых стран. Поэтому была разработана программа продвижения вина как товарной категории. Программа была призвана убедить американцев, что потребление вина является одним из признаков хорошего тона, а также способствовать созданию привлекательного образа калифорнийских вин по сравнению с винами других сортов.

В рамках программы были подготовлены статьи о вине, которые были размещены в ведущих журналах и газетах (в разделах, посвященных пищевым товарам, в других постоянных разделах); написаны статьи о многих целебных свойствах вина, причем адресатами данных статей являлись не только обычные потребители, но и медики; была разработана специальная кампания для рынка совершеннолетней молодежи, студенческого рынка, государственных учреждений и разных этнических сообществ.

Продвижение картофеля

Многие люди воспринимают картофель как продукт, способствующий полноте, не слишком питательный и не слишком богатый витаминами и минеральными веществами. На самом же деле калорийность картофеля гораздо ниже, чем считают многие, и в нем содержится ряд ценных витаминов и минеральных веществ. В рамках программы по продвижению картофеля были разработаны специальные программы для потребителей, врачей, диетологов, специалистов по питанию, специалистов по домоводству и редакторов отделов пищевых продуктов периодических изданий. Программа для потребителей предусматривала передачу множества материалов о картофеле организациям сетевого телевидения и женским журналам, создание и распространение «Диетического пособия для любителей картошки», а также размещение статей и публикацию рецептов блюд из картофеля в разделах пищевых продуктов периодических изданий. В программу для редакторов отделов пищевых продуктов периодических изданий включили проведение семинаров силами экспертов по проблемам рационального питания.

Из современных российских компаний по продвижению товарной категории можно вспомнить известную рекламную кампанию, пропагандирующую преимущества пива в алюминиевых банках. Однако, хотя эта компания похожа на продвижение товарной категории, на самом деле это прямая реклама собственной продукции, так как заказчиком рекламной кампании являлась компания РЕКСАМ, производитель алюминиевой упаковки, которая входит в пятерку крупнейших производителей тары и упаковки в мире и которая таким способом продвигала свою продукцию.

Особенностью перехвата клиента с использованием товаров-заменителей является необходимость учета движения товара по своему жизненному циклу, а также возможности перехода потребителей на новые, более современные продукты.

Поэтому в роли перехватчика, который использует для перехвата новые товары или товары-заменители, обычно выступает более инновационная компания.

Товары – заменители газированных напитков[6]

Частично проблема, с которой столкнулась Coca-Cola, была характерна для отрасли в целом, но, учитывая сильный акцент на газированных напитках, Coca-Cola было сложнее выйти из этого кризиса, чем Pepsi. Потребители, более озабоченные своим весом и здоровьем, искали новые виды напитков, такие как кофе с особым вкусом, чаи «New Age», спортивные напитки и минеральная вода. Газированные напитки больше не были растущим сектором на этом рынке. Pepsi пробила себе путь на рынок негазированных напитков с помощью соков «Tropicana», напитка «Gatorade sports» и минеральной воды «Aquafma», которые превратились в бренды стоимостью в миллиарды долларов. Coca-Cola застряла на своем флагманском бренде «Coca-Cola».

Поставщики (производители или посредники)

Поставщики и посредники участвуют в цепочке товародвижения от производителя к потребителю. Обычно они не являются прямыми конкурентами друг друга – каждый выполняет свои функции в канале товародвижения. Однако в случае высокой привлекательности отрасли (региона) участники канала сбыта, находящиеся ближе к производителю, могут самостоятельно в эту отрасль (регион) выходить, перехватывая клиентов у своих же посредников. Возможны различные схемы перехвата:

– производитель организует собственное представительство в регионе, реализуя свою продукцию в регионе только через него;

– оптовик организует собственную сеть магазинов, отбирая покупателей у существующих розничных операторов.

Успех перехвата со стороны производителя обусловлен тем, что производители имеют возможность оказывать прямое влияние как на своих посредников, так и на конечных потребителей. Сила влияния производителя на посредника, которая определяет возможность дальнейшего перехвата клиента у посредника, зависит от ряда факторов, в частности:

– доли закупок потребителя у производителя (поставщика) в общем объеме закупок;

– степени специализированности поставляемых товаров;

– возможности посредника приступить к созданию аналога или товара-заменителя;

– заинтересованности конкурентов посредника в данном поставщике;

– наличия товаров-заменителей, производимых другими поставщиками.

Целесообразность выхода производителя на рынок зависит прежде всего от того, сможет ли получаемая на новом рынке прибыль компенсировать затраты производителя на формирование собственной системы сбыта (рис. 4).

Рис. 4. Выбор канала сбыта.

В случае небольших объемов продаж производителю невыгодно организовывать собственное торговое подразделение, потому что продажи не оправдают издержек на организацию продаж. Однако по достижении некоторого объема продаж V* организация собственной системы продаж становится более выгодной, так как издержки на работу с посредниками становятся выше. Поэтому по достижении некоторого объема продаж компании-производители стремятся работать с клиентами напрямую, без посредников.

Анализ прямых конкурентов

К конкурентам отнесем компании или товары, которые уже осуществляют свою деятельность в том же самом рыночном пространстве, что и компания. Конкурентами могут быть названы компании, производящие одинаковую продукцию с использованием одинакового сырья для производства однородной, но не идентичной продукции.

Существует множество причин, которые влияют на уровень конкуренции в рамках отрасли. Конкурентная борьба в отрасли может затихать, а может становиться исключительно агрессивной. Сильные конкуренты могут мирно уживаться друг с другом, а могут обмениваться исключительно мощными ударами, используя весь арсенал маркетинговых инструментов (и не только). На зрелом рынке перехват клиента является одним из важнейших инструментов решения стратегических задач компании.

Таким образом, наличие различных векторов перехвата обусловливает цели и методы, используемые для перехвата.

На рынке действует множество компаний разного размера. Есть компании-гиганты, в которых работают сотни тысяч человек по всему миру, есть семейные компании из 10—15 человек. Чем крупнее компания, тем на большую долю рынка она должна претендовать. Успех в конкурентной борьбе и способности компании к перехвату клиентов зависят от таких характеристик, как размер компании, занимаемая доля рынка, опыт работы на данном рынке и множества других факторов. Стратегии и приемы конкурентной борьбы, используемые крупными компаниями в глобальном масштабе, отличаются от стратегий и методов, используемых небольшими компаниями на региональных рынках. Разные масштабы, разные риски, разные правила…

Разные рынки – разные правила[7]

Это все равно что матчевая встреча в шахматах против борьбы в турнире. Для эффективной игры в шахматном турнире важно знать сильные и слабые стороны каждого из участников, а также быть информированным, гибким и непредсказуемым. Однако в матче на первое место выходят именно психологическая устойчивость и способность выбирать удачное время для маневра. «…Отсутствие опыта борьбы на чемпионском уровне. Здесь Карпов был профессионалом, я – любителем. Я только догадывался о законах борьбы на высшем уровне, Карпов знал их во всех нюансах» (Г. Каспаров).

Так как перехват клиента связан с агрессивными конкурентными действиями на рынке, то характеристики этих действий должны изменяться в зависимости от того, атакуете ли вы большего, равного по силе или более слабого противника. Все пространство возможных стратегий взаимодействия по перехвату между крупными и мелкими компаниями может быть изображено в виде матрицы (рис. 5).

Рис. 5. Матрица стратегий перехвата в зависимости от размера компании.

Борьба примерно равных по силе игроков (крупные компании)

Наличие на рынке нескольких крупных компаний характерно для олигополистического рынка с высокой концентрацией. В случае борьбы компаний крупных и примерно равных по рыночной силе и имеющимся ресурсам используются различные приемы из арсенала классических конкурентных стратегий: компании устраивают обходные маневры, создают фланговые атаки, концентрируют силы на ключевых рынках, то есть ведут классические маркетинговые войны и используют весь арсенал, превосходно описанный Дж. Траутом в его книгах.

Потери одной компании на одном из фронтов обычно компенсируются ее достижениями на других фронтах, поэтому рынок в целом находится в стабильном состоянии. Конкурентная борьба позволяет компаниям развиваться, также развивается рынок в целом на благо потребителя. При этом компании редко заинтересованы в том, чтобы полностью уничтожить своего друга-конкурента, так как потеря конкурента лишает компанию мощного стимула к постоянному развитию, что может остановить развитие товарной категории в целом, а также привлечь к компании внимание органов, занимающихся антимонопольным регулированием.

Уничтожение конкурента[8]

Компания Polaroid допустила серьезную ошибку, когда подала на Kodak в суд и заставила конкурента отказаться от попыток закрепиться в моментальной фотографии. Проиграли оба соперника.

Интересно, что, будучи олицетворением самой товарной категории, крупные компании, являясь конкурентами в борьбе за потребителей, могут выступать союзниками в случае, если под угрозу ставится привлекательность образа самой товарной категории в глазах потенциальных потребителей.

Борьба примерно равных игроков (мелкие компании)

Такая ситуация характерна для рынка с низким значением индекса концентрации. В этом случае ни одна из компаний не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на функционирование отрасли в целом. Деятельность по перехвату носит исключительно тактический характер, борьба идет за каждого клиента. Однако по сравнению со случаем «борьбы гигантов» рыночная власть продавцов значительно меньше, чем рыночная власть покупателей, поэтому покупатели могут «стравливать» компании, добиваясь для себя максимально выгодных условий.

Для компаний, действующих на низкоконцентрированном рынке, М. Портер рекомендует использовать следующие стратегии:[9]

– специализация по типу продукции или продуктовому сегменту;

– специализация по типу потребителей;

– специализация по типу заказов;

– географическое фокусирование;

– увеличение добавочной стоимости.

Указанные стратегии не являются стратегиями перехвата в чистом виде. Скорее это стратегии обретения конкурентного преимущества, которое дальше может выступать как инструмент перехвата. Для анализа особенностей конкурентной борьбы компаний, имеющих разный размер и разную величину доли рынка, будем использовать метафору единоборства.

Мелкая компания против крупной компании. Стратегия «дзюдо»

Победа в дзюдо достигается с помощью умения использовать вес и силу противника против него же самого.

Как же в борьбе за клиента победить более сильного конкурента? Фронтальная атака редко увенчивается успехом. Даже если более мелкая компания имеет изначально какое-либо конкурентное преимущество, то мощные ресурсы крупного соперника по конкурентной борьбе рано или поздно позволяют это конкурентное преимущество нивелировать – либо с помощью интенсификации исследований, либо с помощью копирования, либо с помощью ценовой войны. Или с помощью покупки слишком активного конкурента…

Неудачная лобовая атака [10]

В качестве яркого примера можно привести деятельность авиакомпании People Express, которая в 1981 г. начала осуществлять недорогие полеты без особых удобств на пользующемся высоким спросом северо-восточном направлении. Базируясь в международном аэропорту Ньюарка, People Express сначала осуществляла рейсы в небольшие города, такие как Колумбус, Буффало и Норфолк (Вирджиния). Но вскоре эта молодая и честолюбивая авиакомпания решила вступить в конкурентную борьбу с более крупными, предложив предельно низкие цены на билеты на пользующиеся наибольшим спросом маршруты: $19 – до Бостона, $59 – до Чикаго и $99 на трансконтинентальные рейсы. Одновременно People Express развернула весьма агрессивную рекламную кампанию.

Как вспоминал впоследствии основатель авиакомпании Дональд Берр, «мы во всеуслышание заявляли, что нас ждет великое будущее, великие дела и что мы будем известны всему миру».

Как можно было предположить, более крупные конкуренты немедленно нанесли ответный удар.

Когда в 1984 г. People Express открыла авиалинию до Чикаго, авиакомпании United и American понизили цены на билеты (с некоторыми ограничениями) до уровня цен конкурента, сохраняя такие услуги, как бесплатная регистрация багажа, бронирование мест, предоставление пассажирам горячего питания и свежих номеров журналов во время полетов, то есть все те удобства, которые отсутствовали у People Express. Более того, конкуренты People Express снизили цены на билеты и на других маршрутах, что привело к затяжной ценовой войне, которая полностью истощила финансовые ресурсы молодой компании.

Авиакомпания People Express, у которой было такое многообещающее начало и невиданные в отрасли темпы роста, спустя несколько лет была поглощена компанией Continental.

Как правило, рыночный рост компаний обусловлен интенсивной инновационной деятельностью компании или более активной маркетинговой деятельностью. Если компания не может похвастаться огромным рекламным бюджетом или инновационными прорывами, то в конкурентной борьбе с более крупной компанией необходимо использовать более хитрые стратегии, например стратегию «дзюдо». Целью применения стратегии «дзюдо» является перехват нескольких клиентов или захват небольшой доли рынка. Стратегия «дзюдо» уходит своими корнями в «дзюдо-экономикс». Этот термин был предложен экономистами Дж. Гелман и Ст. Салопом для описания простой стратегии, которая может использоваться фирмой для вступления на рынок, на котором доминирует более крупный конкурент.

Дзюдо-экономикс[11]

Базовая модель основана на нескольких важных допущениях: присутствующая на рынке компания имеет дело с одним-единственным новичком, который не имеет преимущества по издержкам; компания, признанный участник рынка, должна назначать одинаковую цену на товар для всех покупателей (то есть ценовая дискриминация невозможна). Принимая эти допущения, мы рассуждаем следующим образом: предположим, что компания-«ветеран» поставляет десяти потребителям некий товар по цене $50. Если новичок предложит рынку точно такой же товар по цене $40, то признанная компания будет вынуждена снизить цену на свой продукт до предложенного им уровня, так как в противном случае она потеряет всех своих потребителей. В противоположность этому, если у новичка имеются достаточные возможности для того, чтобы продавать свой товар только одному потребителю, давно оперирующий на рынке конкурент посчитает более выгодным для себя приспособиться к вступлению на рынок нового участника, оставляя цену без изменений и продолжая поставки товара остальным девяти клиентам. <…> Убеждая конкурента в том, что ваше появление на рынке не представляет серьезной угрозы для его интересов, вы склоняете соперника к тому, чтобы он терпел ваше присутствие, а не стремился дать вам отпор.

Перехват клиентов у более крупных конкурентов может быть осуществлен за счет предложения продукции премиального качества (конфеты «А. Коркунов»), внедрения новых технологий обслуживания (скоринговая система банка «Русский стандарт»), низкой цены («ТЕЛЕ2»). Известно множество примеров, когда фирмы с гораздо меньшими, чем у конкурентов, активами и долей рынка нормально работали, привлекая немалое количество клиентов.

Крупная компания против мелкой компании. Стратегия «сумо»

Сто семьдесят килограммов веса компенсируют множество технических и духовных недостатков человека.

Крупная компания, имеющая значительную долю рынка, как правило, подвергается атакам более мобильных и агрессивных конкурентов. Согласно Дж. Трауту, лидер рынка должен придерживаться оборонительной стратегии. Если при атаке цель агрессора – расширить долю рынка, то цель крупной компании – сохранить свою долю рынка.

В качестве стратегии обороны от нападения более мелких и активных компаний может быть использована стратегия «сумо». Ниже перечислены основные принципы стратегии «сумо».[12]

1. Тратьте больше везде, где это возможно. Если успех зависит от рекламной активности, то необходимо превзойти конкурента в рекламном бюджете (что, учитывая размеры компаний, должно быть не слишком тяжело). Если успех зависит от того, насколько быстро будет выведен новый товар на рынок, то не ограничивайте себя в расходах на НИОКР и тестирование продукции.

2. Ведите информационную войну против более мелких, но активных конкурентов.

3. Показывайте клиентам, что работа с более крупной компанией является более надежной в плане регулярности поставок и гарантий сделки и безопасной с точки зрения стабильности партнерства.

4. Не ограничивайтесь лишь защитой; захватывайте и удерживайте рыночные сегменты на рыночном пространстве конкурента.

Классическим примером применения стратегии «сумо» является борьба компании Microsoft с компанией Netscape за рынок браузеров.

«Браузерная война»: Microsoft против Netscape

К моменту начала активных действий по перехвату клиентов доля компании Microsoft на рынке браузеров составляла всего 5%, в то время как доля ее главного конкурента – компании Netscape – почти 90% рынка. Главная опасность для Microsoft заключалась в том, что браузер «Netscape Navigator» мог бы стать стандартом де-факто на рынке браузеров. Поэтому перед компанией Microsoft была поставлена цель: захватить за год не менее 30% рынка браузеров. Для этого использовалась стратегия перехвата, включающая следующие направления действий:

– Microsoft существенно превзошла Netscape в расходах: на создание «Internet Explorer» ежегодно инвестировалось $100 млн – в три раза больше, чем инвестиции компании Netscape;

– Microsoft предлагала свой браузер бесплатно, в то время как Netscape брала деньги с корпоративных клиентов;

– Microsoft активно стимулировала продвижение своего браузера, демонстрируя его на различных презентациях, выплачивая бонусы продавцам, заключая партнерские соглашения с интернет-провайдерами;

– Microsoft привлекала на свою сторону крупнейших игроков компьютерного рынка. Например, договоренность с компанией Apple предусматривала инвестиции в Apple $150 млн и продолжение разработки программного продукта «Office» для компьютеров фирмы Apple, в то время как Apple делала Internet Explorer браузером по умолчанию;

– Microsoft вела активную политику в отношении клиентов: глобальной консалтинговой компании KPMG было предложено более $10 млн наличными, если KPMG признает «Internet Explorer» и удалит 17 тыс. установленных браузеров «Netscape Navigator».

Всего через 18 месяцев после начала «браузерной войны» доля «Internet Explorer» выросла до 86%, в то время как доля «Navigator» понизилась до 14%.

Рассмотренные четыре типа конкурентных взаимодействий описывают ситуацию, когда конкурирующие компании уже вошли в активное противоборство. Однако часто победа в открытом сражении может оказаться «пирровой победой», связанной с избыточной затратой ресурсов компаний и негативным влиянием на имидж отрасли в целом.

Пиррова победа[13] – победа, доставшаяся слишком дорогой ценой; победа, равносильная поражению. Происхождением это выражение обязано сражению при Аускуле в 278 г. до н. э. Тогда эпирская армия царя Пирра в течение двух дней вела наступление на войска римлян и сломила их сопротивление, но потери были столь велики, что Пирр заметил: «Еще одна такая победа – и я останусь без войска». Поскольку целью войны является уничтожение войск противника, такая чисто тактическая победа не давала положительных перспектив и приводила к длительной паузе, необходимой для пополнения личного состава, вооружений и боеприпасов.

Поэтому если есть возможность реализовать свои рыночные цели косвенными методами, не вступая в прямое противостояние, то ее необходимо использовать. Такая стратегия поиска косвенных рычагов достижения собственных рыночных целей может быть названа «удар в сторону».

Борьба за ресурс, или «Удар в сторону»

Победа в борьбе за клиента может быть обусловлена воздействием на ресурсы, необходимые конкуренту для ведения активных действий. Лишаясь этих ресурсов, он оказывается неконкурентоспособным и становится легкой добычей. Далее приведены несколько примеров реализации подобной стратегии.

Контроль над ресурсом

Предприятия российской черной металлургии испытывают трудности при сбыте легированных металлов, порождаемые проигрышем в конкуренции за такой ресурс, как хромирующие компоненты. Это связано с тем, что Россия не имеет достаточного объема месторождений хрома и ранее получала этот компонент с месторождений в Казахстане. Однако после перехода этих месторождений в собственность японских фирм поставки прекратились, так как новые владельцы отказались продавать хром России и поставляют его только японским фирмам. Итогом явилось резкое удорожание производства хромированных сталей в России и снижение конкурентоспособности этой продукции на рынках.

Контроль над дистрибьютором[14]

В 1996 г. Coca-Cola обогнала Pepsi по объему продаж почти на всех рынках мира. В Латинской Америке единственной страной, где Pepsi взяла верх, оказалась Венесуэла. Для Pepsi эта страна была особым поводом для гордости. Здесь она опережала Coca-Cola на протяжении почти 50 лет. В Венесуэле объем продаж Pepsi почти в пять раз превосходил объем продаж Coca-Cola … Ахиллесовой пятой Pepsi была компания Embotelladores Hit de Venezuela (EHV), ее единственный боттлер и дистрибьютор в этой стране. Несмотря на долгую историю сотрудничества, отношения между Pepsi и EHV были напряженными. Это противоречило традициям отрасли, но у Pepsi не было доли собственности в уставном капитале EHV. Предыдущие запросы EHV о дополнительных инвестициях со стороны Pepsi остались без внимания.

Coca-Cola выбрала в качестве цели критическую зависимость Pepsi. Она провела тайные переговоры с EHV и убедила эту компанию перейти на ее сторону. В конце августа 1996 г. Coca-Cola и EHV пришли к соглашению, по которому Coca-Cola приобретала 50% акций EHV и вкладывала дополнительные деньги в развитие ее венесуэльского бизнеса. Переговоры велись в таком секрете, что для Pepsi известие о разрыве отношений, длившихся без малого 50 лет, стало полной неожиданностью. Единственный боттлер в единственной латиноамериканской стране, где Pepsi занимала первое место, внезапно перешел на другую сторону! Всего за одну ночь 18 заводов EHV переключились на розлив «Coca-cola», а 4000 раскрашенных в голубые цвета Pepsi грузовиков были перекрашены в красные цвета Coca-Cola. Доля рынка Pepsi сократилась почти до нуля, а доля Coca-Cola, до этого составлявшая 10%, подскочила почти до 50%.

Контроль над коммуникациями[15]

В 1860 г. у Джона Д. Рокфеллера появилось намерение добиться создания монополии на нефть. Если бы он попытался скупить более мелкие нефтяные компании, его план раскусили бы и ему дали бы отпор. Вместо этого он начал, ничего не разглашая, скупать железнодорожные компании, которые занимались перевозками нефти. Теперь, если он наталкивался на сопротивление, пытаясь приобрести ту или иную нефтяную компанию, оставалось лишь напомнить им об их зависимости от железной дороги. Отказывая им в перевозке или просто поднимая расценки, он мог добиться краха их бизнеса. Рокфеллер сделал рокировку, перешел играть на другое поле и добился того, что у мелких нефтедобывающих компаний оставались лишь те возможности, которые давал им он.

Разнообразие субъектов конкурентной борьбы, их размеров, места в цепочке товародвижения, занимаемой доли рынка, разнообразие товаров и товаров-заменителей позволяют наблюдать на рынке множество различных схем перехвата. Однако искусство использования этих схем существенно зависит от понимания того, в отношении каких клиентов какие стратегии будут эффективными. Для этого необходимо проведение клиентского анализа.

Клиентский анализ

Цель клиентского анализа – указать на те группы клиентов конкурента, которые могут быть чувствительны к вашей активности по перехвату. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

– кого клиенты считают вашими конкурентами?

– почему клиенты предпочитают продукцию ваших конкурентов?

– какие различия между конкурентами и вами видят клиенты?

– что клиенты ожидают от своих поставщиков?

В маркетинге для выделения различных групп клиентов используются технологии сегментирования. Процедура сегментирования заключается в выделении групп покупателей со схожим покупательским поведением или с похожей чувствительностью к маркетинговым стимулам и в описании характерных особенностей потребительского поведения представителей различных сегментов.

Наиболее часто используются так называемые объективные критерии для выбора сегмента, например «возраст – пол – доход». Однако такое сегментирование уже не отражает сложившуюся дифференциацию клиентов, поэтому более точное сегментирование обеспечивают методы, основанные не на объективных, а на субъективных характеристиках клиентов.

При перехвате необходимо сегментировать клиентов конкурента!

Для решения задач перехвата могут использоваться следующие методы сегментирования клиентов.

А. По стадиям жизненного цикла клиента. Концепция «жизненного цикла клиента» (ЖЦК) является приложением одной из известных концепций маркетинга, которая называется «жизненный цикл товара», к процессу взаимодействия между компанией и клиентом.

Концепция «жизненного цикла» обращает внимание на качественные изменения, через которые проходит система (товар, клиент, компания) с течением времени. В концепции ЖЦК выделяется четыре стадии в отношениях между компанией и клиентом: начало сотрудничества, развитие сотрудничества, стабильное сотрудничество, нарастание неудовлетворенности и прекращение отношений (рис. 6).

Рис. 6. Жизненный цикл клиента.

Действия по перехвату наиболее успешны в отношении двух групп клиентов конкурента, находящихся на следующих стадиях ЖЦК.

1. Клиенты, находящиеся на этапе установления отношений конкурента и клиента, то есть на самом раннем этапе, когда естественные сомнения клиента в состоятельности конкурента могут быть преодолены с помощью компании-перехватчика.

2. Клиенты, которые находятся на этапах упадка, то есть те, которые уже накопили достаточный запас неудовлетворенности отношениями с конкурентом, чтобы искать нового партнера.

В качестве инструментов для перехвата на начальном уровне ЖЦК может использоваться более точное понимание потребностей клиента, а на заключительном этапе ЖЦК – формирование предложения, которое сможет компенсировать неудовлетворенность клиента, возникшую в отношениях с конкурентом.

В более простой системе, использующей влияние времени сотрудничества на качество отношений между продавцом и клиентов, клиенты делятся на две группы: «новые» и «старые» клиенты. Новые клиенты – это те клиенты, которые сделали в текущем году первую покупку, старые клиенты – это те, которые совершили как минимум две покупки. Обычно новые клиенты еще не уверены в качестве товаров и уровне сервиса, которые предлагает им компания, поэтому их объемы закупок далеки от максимально возможного. Основные направления деятельности в отношении «новых» и «старых» клиентов соответствуют указанным выше.

Б. По типу выгоды, которую ищет покупатель. При оценке перспективности взаимодействия с различными компаниями клиенты обычно оценивают их по ряду различных критериев. При этом для кого-то из клиентов ключевым критерием является тот уровень цен, который может предоставить поставщик, для кого-то более важна оперативность поставки, кто-то нацелен на получение продукции наивысшего качества. Деятельность по перехвату значительно облегчается, если критерии клиентского выбора совпадают с конкурентными преимуществами, которыми располагает компания.

Одна из классификаций клиентов по типам искомой выгоды предложена профессором И. Липсицем[16], который все многообразие покупателей на рынке В2В разделил на три сегмента (табл. 4).

Таблица 4. Классификация покупателей по типу искомой выгоды.

Соответственно при перехвате компания должна ориентироваться на тех клиентов, которым может предложить именно ту выгоду, которая им необходима.

В. По объемам продаж (по уровню прибыльности). Предположим, что вы получили доступ к клиентской базе конкурента и теперь можете выбирать, в отношении каких клиентов направить свою активность по перехвату. Нужно ли выбирать из этой базы самых крупных клиентов? Далеко не факт! Самый крупный клиент не всегда является самым прибыльным клиентом, так как большие компании, осуществляющие закупки в крупных объемах, обычно требуют и скидок соответствующего уровня. В то же время мелкие клиенты также не являются самыми прибыльными, так как могут получать качественное обслуживание, непропорциональное их вкладу в прибыль. Поэтому наиболее прибыльные клиенты обычно не являются ни самыми крупными, ни самыми мелкими.

Существует правило Парето, которое в популярном изложении звучит следующим образом: «20% клиентов приносят компании 80% прибыли».

Правило Парето[17]

Когда в 1906 г. малоизвестный итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу, описывающую пропорцию распределения обладателей богатства, он и не подозревал, что с ней он «войдет в историю». Согласно этой формуле, на 20% населения приходится 80% национального богатства. Далее произошло обобщение этого принципа, согласно которому 20% общего количества причин влекут за собой 80% всех последствий, например 20% покупателей приобретают 80% товара.

«В действительности соотношение 20/80 более чем условно. Даже справедливое в начале века, распределение национального богатства в 1950—1960 гг. было 28% на 72%, а в 1990—2000 гг. истинное соотношение было близко к 26% на 74%»[18]. В отношении клиентов это соотношение составляет 30/70.

Исследования, проведенные профессорами Harvard Business School Купером и Капланом, позволяют сформировать новое соотношение – 20/225[19]. Оно заключается в том, что многие фирмы:

1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70% своих потребителей;

2) еще 20% потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225% прибыли;

3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125% убытков.

В контексте перехвата это означает, что борьба за самого крупного клиента не всегда оправдана: часто выгоды от сотрудничества не оправдывают вложенных в клиента ресурсов компании.

Г. По способности к переключению. Еще одна полезная для целей перехвата сегментация клиентов позволяет оценить их по степени лояльности, которая является способностью, противоположной способности к переключению[20] (табл. 5).

Высокая способность к переключению зависит от нескольких факторов. Она может быть обусловлена, например, высоким уровнем неудовлетворенности текущим уровнем взаимоотношений со своим деловым партнером. Однако постоянная смена поставщиков со стороны клиентов может также являться и желанием пользоваться благами и бонусами, которые компании обычно дают своим новым клиентам.

Таблица 5. Классификация клиентов по способности к переключению.

Таблица 5 (продолжение).

Д. По закупочным стратегиям. Еще один вид сегментирования клиентов основывается на оценке их политики в отношении поставщиков. Классификация возможных типов политики приведена на рис. 7.[21]

Рис. 7. Матрица классификации клиентов по критериям «уровень способности по управлению поставками – тип закупочной стратегии».

Компании, ориентированные на выгоду. Данные компании осуществляют закупки у нескольких поставщиков (портфель поставщиков) и стараются получить выгоду за счет снижения шансов оказаться в зависимости от одного поставщика. Эти фирмы постоянно ищут и активно вовлекают новых поставщиков во взаимодействие. При принятии решений по закупкам ориентированные на выгоду компании во главу угла ставят качество.

Эти компании имеют тенденцию ориентироваться на развитие способностей в области закупок – командная работа, поощрение обмена информацией между сотрудниками. Много делается для согласования целей закупок с целями и задачами других организационных уровней и компании в целом.

В отношении подобных компаний решить задачу перехвата достаточно легко, так как они обычно не против того, чтобы начать работать, однако удержаться потом в качестве постоянного делового партнера может быть значительно сложнее, так как политика компании предполагает максимальное соответствие поставщика требованиям компании.

Компании, ориентированные на возможности. Закупочная стратегия данных фирм предполагает осуществление закупок у нескольких поставщиков – провозглашается необходимость независимости от поставщиков, активный поиск новых поставщиков и вовлечение их во взаимодействие. Принимая решения по закупкам, эти компании ориентируются не только на качество, но и на цену. Но по сравнению с другими компаниями их выборки качество в данном случае имеет самое низкое значение.

Закупки не имеют статуса экономически важной сферы в деятельности компании, и едва ли можно говорить о работе по развитию организационных способностей в области закупок. Такие фирмы не пытаются инвестировать во взаимодействие с поставщиками и в большей степени ориентированы на ситуационные выгоды.

В этом случае наиболее важным инструментом перехвата является цена, и перехватить клиента достаточно легко, однако так же легко клиент может потом уйти к другому поставщику, который предложит более низкую цену.

Компании, ориентированные на создание ценности. Закупочная стратегия данных компаний содержит элементы как кооперативного, так и конкурентного подхода – они, как правило, используют стратегию закупок у многих поставщиков, но тем не менее имеют тенденцию к уменьшению количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися. Ключевой поставщик в таких фирмах несет ответственность за поставки значительного количества товаров. Активный поиск новых поставщиков на регулярной основе не производится. Более того, новые поставщики данных фирм поставляют только незначительные количества продукции и материалов.

Ориентированные на создание ценности фирмы при принятии закупочных решений руководствуются прежде всего ценой и качеством. Также, в сравнении с другими кластерами, эти компании характеризуются сильной ориентацией на сервис.

Начать работать с компаниями, ориентированными на создание ценности, достаточно сложно, и важнейшим рычагом перехвата является демонстрация наиболее высокого возможного уровня сервиса. В случае успешного перехвата и поддержания стандартов обслуживания на соответствующем ожиданиям клиентов уровне удержание осуществляется достаточно просто.

Компании, ориентированные на взаимоотношения. Это единственный кластер, фирмы в котором не придерживаются стратегии закупок у нескольких поставщиков. Данные фирмы стараются уменьшить количество поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми поставщиками. Ключевой контрагент поставляет большинство требующихся продуктов и материалов. Компании не ведут активного поиска новых поставщиков. В сравнении с другими кластерами данные фирмы имеют наименьшие показатели в отношении таких факторов, как цена и качество.

Не рассматривая закупки с экономической точки зрения, такие фирмы не обладают необходимыми способностями в области закупок и решают данную проблему за счет имеющихся взаимоотношений. Перехват клиентов подобного типа является достаточно сложным делом, которое требует времени и затрат значительных ресурсов.

Перечисленные методы сегментирования позволяют выделить группы клиентов, которые (пока!) работают с конкурентами и которые наиболее чувствительны к действиям компании по перехвату. То есть если попробовать на основании предложенных классификаций нарисовать портрет клиента конкурента, наиболее перспективного для перехвата, то он выглядел бы следующим образом: высокая прибыльность, легкая переключаемость, низкая удовлетворенность, ищет те выгоды, которые может предложить компания. Конечно, такого идеального для перехвата клиента найти сложно, однако чем в большей степени клиенты конкурента обладают вышеперечисленными характеристиками, тем в большей степени активность в отношении их перехвата может быть вознаграждена.

Предложенное разнообразие методов сегментирования должно способствовать высокой гибкости компании-перехватчика, так как, оперативно сегментируя клиентов с использованием предложенных критериев, компания может направлять свои усилия именно на ту целевую группу, которая в настоящий момент является наиболее привлекательной и (или) наиболее доступной для перехвата.

В результате анализа отрасли, конкурентов, клиентов у руководства компании должно сформироваться видение того, какое место занимает компания относительно конкурентов и на перехват каких клиентов может рассчитывать. Далее необходимо определить место действий по перехвату в системе целей компании и разработать программу действий по перехвату.

Постановка целей

Обычно жизнь предоставляет достаточно много привлекательных возможностей. Но нужно ли хвататься за каждую из них? Даже если появляются привлекательные рыночные возможности, перспектива работы с ними должна оцениваться с точки зрения соответствия целям компании.

При постановке стратегических целей по перехвату можно ориентироваться на один из следующих основных ориентиров. Компания может планировать свою деятельность по перехвату, отталкиваясь от тех возможностей, которые может предоставлять сегментирование клиентов. Она может реализовывать собственные рыночные цели. Также компания может исходить из принципа максимального использования предоставляющихся рыночных возможностей. И наконец, возможен случайный перехват как реализация благоприятных рыночных возможностей.

Обратите внимание, что среди перечисленных ориентиров мы не назвали конкурентов. Хотя ориентация на конкурентов достаточно важна во многих областях (например, при планировании рекламного бюджета), ориентация на конкурентов при постановке целей может привести к курьезным ситуациям.

Ориентация на конкурента[22]

На миланском фестивале, посвященном памяти Верди, должны были выступать в качестве дирижеров Артуро Тосканини и Пьетро Масканьи. Последний очень ревниво следил за успехами Тосканини и принял приглашение лишь с условием, что его собственный гонорар будет большим, чем у конкурента. «Пусть эта разница составит всего одну лиру, но в мою пользу», – заявил автор «Сельской чести»… Когда Масканьи явился за получением денег, ему выдали… одну лиру – Тосканини дирижировал бесплатно.

Перехват в соответствии с ориентацией на клиента

В этом случае компания ориентируется на клиентов, с которыми проще всего работать в настоящий момент, то есть перехватывает тех клиентов, которые уже «созрели» для этого. Для оценки клиентов подходит любая из классификаций, предложенных в предыдущем разделе. Например, внимания со стороны компании заслуживают те клиенты, которые обладают явно выраженной потребностью в услугах компании и значительным уровнем недовольства существующими отношениями с конкурентами компании. Эта стратегия перехвата является применением классической китайской стратагемы «увести овцу, попавшуюся под руку». Так как не все благоприятные возможности можно предусмотреть, а тем более запланировать, и если у компании открывается благоприятная возможность, ею обязательно надо воспользоваться.

Достоинством такого подхода является то, что издержки, связанные с деятельностью по их перехвату, относительно невелики. Недостаток заключается в том, что компания не управляет своим рыночным развитием, оставаясь зависимой от тех возможностей, которые ей предоставляют конкуренты.

«Случайный» перехват

«Тоже неплохо» – сказал зять, бросив камень в собаку, а попав в тещу.

Случайный перехват может являться естественным следствием правильно построенной политики компании на рынке и результатом наличия у компании конкурентных преимуществ. Вариант случайного перехвата происходит в том случае, когда компания привлекает клиента, на которого она в принципе не рассчитывала; например в случае, когда компания по продвижению, направленная на одну целевую аудиторию, приводит к привлечению клиентов из совсем других рыночных сегментов.

Примеры случайного перехвата[23]

Хаотичное потребление продуктов – это то, с чем маркетологам приходится сталкиваться постоянно. Долгое время активными потребителями «Pampers» были автомобилисты: эти подгузники действительно хорошо впитывают – в том числе воду под ковриком для ног, попадающую в машину вместе со снегом на ботинках. Среди пользователей круглосуточного екатеринбургского «Банка24.ру», к удивлению его создателей, оказались не только занятые деловые люди, но и покупатели интимных услуг: им было необходимо в ночное время срочно обменивать валюту. Наконец, среди потребителей женского пива «Redd’s» немало мужчин, причем далеко не все они имеют нетрадиционную сексуальную ориентацию.

Нетрадиционной аудиторией для «Fairy» (так же как и для марки «Pampers») оказались автомобилисты. Когда компания Procter & Gamble провела конкурс среди домохозяек на лучшее письмо о своем продукте, она неожиданно получила немало писем и от мужчин, отмечавших, что автомобиль, вымытый «Fairy», становится не только чистым, но и блестящим – продукт работает как полироль…

Меньше года назад одна из компаний выпустила на рынок дезинфицирующий гель для рук «Sanitelle». Предполагалось, что потребителями новинки станут несколько групп: работники здравоохранения, молодые мамы, туристы. Но после запуска компания обнаружила группу курильщиков, с помощью геля избавлявшихся от неприятного запаха рук.

Обнаружение такого сегмента «незапланированных» потребителей ставит перед компанией вопрос о том, целесообразно ли компании разрабатывать стратегию продвижения для данной аудитории. Если потенциал аудитории достаточно большой, то «случайный» перехват становится первым шагом по освоению компанией нового целевого сегмента.

Перехват в соответствии с рыночными целями

В случае перехвата в соответствии с рыночными целями компания уже имеет необходимые ресурсы для того, чтобы развивать свои действия в отношении тех клиентов, работа с которыми в наибольшей степени соответствует долгосрочным приоритетам компании. Компания последовательно принимает следующие стратегические решения: сначала определяет рыночные цели, потом – целевые сегменты, работа с которыми позволит достичь этих целей, далее разрабатывается конкретный план достижения поставленной цели.

Перехват клиента не должен быть самоцелью! Это всегда средство достижения рыночных целей компании.

Цели при перехвате могут быть качественные и количественные. Качественные цели связаны с фактом того, будет ли данный клиент работать с компанией или нет. Это означает, что возможны два варианта успешности деятельности по перехвату: или клиент работает с компанией, или не работает. Но достоверно сказать, что покупатель, работавший ранее с конкурентом и сделавший одну закупку у нас, является уже нашим клиентом, нельзя. Поэтому необходимо, чтобы качественные цели реализовались в количественных показателях. Количественные цели деятельности по перехвату могут быть:

– сбытовыми (выражаются в показателях объема продаж в натуральном и денежном выражении, например: «продать 5 км трубы» или «заключить контрактов на сумму не менее 10 млн руб.»);

– финансовыми (выражаются в показателях прибыли и рентабельности, например: «достигнуть уровня рентабельности по торговым операциям с этим клиентом в 30%»);

– рыночными (выражаются в показателях доли рынка, например: «занять 10% рынка соков в Тамбове»).

Традиционный подход к постановке целей заключается в том, что на первом этапе компания устанавливает стратегические цели, далее формируются задачи, решение которых позволит достичь стратегических целей, потом разрабатывается детальная программа, содержащая конкретные действия, необходимые для решения каждой из задач (рис. 8).

Рис. 8. Декомпозиция целей по задачам и деятельности.

В современных динамичных условиях способность быстро принимать решения часто является более весомым фактором, чем способность принимать решения правильно. Это приводит к тому, что линейное и последовательное мышление по принципу «цели – задачи – мероприятия» не всегда эффективно. Цели и задачи, предложенные некоторое время назад, могут оказаться нереальными из-за непредвиденных действий конкурента, изменения тенденций рынка или действия других рыночных факторов. Поэтому эффективность деятельности компании на рынке зависит не столько от точности постановки целей, а в большей степени от наличия процедур корректировки этих целей с учетом изменения рыночной ситуации. В этом случае процесс постановки целей и задач становится циклическим процессом, при котором стратегические задачи и тактические средства их достижения являются неразделимыми.

Разработка программы перехвата

Программа перехвата – это конкретные действия компании в отношении выбранного сегмента рынка (отдельного клиента) с целью достижения необходимых качественных (осуществление первой продажи) и количественных (объем продаж, прибыль и доля рынка) показателей. Программа перехвата формируется из всего набора возможных действий, которые могут быть совершены компанией для достижения целей перехвата клиента.

Для того чтобы программа перехвата оказалась максимально эффективной, необходимо рассмотреть все множество возможных действий компании. Для формирования пространства альтернатив часто используется метод «мозгового штурма», который состоит в некритическом генерировании максимального количества идей, которые на последующем этапе проходят оценку на реализуемость и эффективность. Подобные программы известны с глубокой древности. В качестве примера приведем программу, разработанную в Китае в XI в. до н. э. и описанную в знаменитом труде «Шесть секретных учений Тайгуна».

Двенадцать правил гражданского наступления[24]

В приведенном ниже отрывке Тайгун дает советы представителю династии Чжоу о способах ослабления основного конкурента династии Ша «гражданским», то есть невоенным, путем. Кстати, династия Чжоу смогла в конце концов одолеть Шань, которая изначально была более сильной и удерживала лидерство в течение шести столетий.

«Существует двенадцать правил гражданского наступления.

Первое – будь в согласии с теми, к кому он благоволит, чтобы приспособиться к его желаниям. Со временем он станет высокомерным и обязательно совершит что-нибудь порочное. Если можно будет использовать это, определенно сможешь устранить его.

Второе – познакомься с теми, кого он любит, чтобы сломить его устрашающую силу. Если люди имеют две различные наклонности, их преданность разрушается. Когда в окружении более нет преданных министров, государственные алтари неизбежно окажутся в опасности.

Третье – тайно подкупай его помощников, сближаясь с ними. Хотя телом они будут находиться при дворе, их мысли будут отдаляться от двора. Государство определенно понесет ущерб.

Четвертое – потворствуй ему в его распущенности и потакай музыкой, дабы ослабить его волю. Поднеси ему богатые дары из жемчуга и яшмы, доставь ему красивых женщин. Говори почтительно, слушай с уважением, следуй его приказам и соглашайся с ним во всем. Он никогда не догадается, что ты против него. Тогда наша хитрость удастся.

Пятое – обращайся с его чиновниками очень великодушно, но уменьши дары[25]. Задерживай его посланцев; не слушай их. Когда, наконец, он пришлет других людей, будь с ними искренен, простодушен и доверителен. Правитель подумает, что ты с ним примирился. Если обращаться[26] великодушно, против его государства можно будет плести заговоры.

Шестое – сговаривайся с его любимыми министрами, но для виду держи его менее любимых чиновников на расстоянии. Талантливые люди будут под внешним влиянием, когда враги вторгнутся на его землю. Немногие государства выживали в таком положении.

Седьмое – если хочешь привязать его к себе, необходимо предложить щедрые дары. Если хочешь приобрести его помощников, преданных людей и любимцев, необходимо тайно показать им выгоду, которую они приобретут, если пойдут на сговор. Сделай так, чтобы они пренебрегали своими обязанностями, тогда их приготовления будут тщетны.

Восьмое – богато одари его и замышляй вместе с ним. Если замыслы будут успешными и он получит выгоду, то благодаря этому он поверит тебе. Это называется „быть в тесном взаимопонимании“. В итоге мы обязательно его используем. Если кто-то управляет государством, но при этом сам управляем, его государство неизбежно потерпит поражение.

Девятое – восхищайся им. Не делай ничего, что неудобно ему. Изобрази соответствующее уважение к великой власти, и твоему уважению будут доверять. Преувеличивай его достоинства; будь первым, кто с почтением возносит его, смиренно провозглашает его Совершенномудрым. Тогда в его государстве будут великие потери!

Десятое – будь смиренным, и тогда он будет доверять тебе, тем самым узнаешь об истинном положении вещей. Принимай его взгляды и откликайся на его действия, как будто бы вы близнецы. Когда узнаешь все, незаметно прибери к рукам[27]. Когда наступит срок, то покажется, будто само Небо уничтожило его.

Одиннадцатое – прегради ему доступ к Дао тайными средствами. Среди подчиненных нет никого, кто не ценил бы знатность и благосостояние и не ненавидел бы опасность и несчастья. Тайно проявляй уважение к ним и постепенно подноси дорогие подарки, дабы собрать вокруг себя выдающихся людей. Накапливай свои запасы до тех пор, пока они не станут значительными, но показывай, как будто их недостаточно. Скрыто собери мудрых воинов и доверь им составление великой стратегии. Привлеки мужественных и наращивай их духовные силы. Даже если они богаты и в почете более чем достаточно, увеличивай их богатство. Когда твой союз полностью установлен,[28], называемой „преграждение доступа“. Если кто-либо владеет государством, но ему прегражден доступ, как он может считаться владеющим государством?

Двенадцатое – поддерживай его беспутных чиновников, чтобы смутить его. Преподноси красивых женщин и услаждай музыкой, чтобы одурманить его. Посылай ему огромных собак и красивых лошадей, чтобы утомить его. Время от времени позволяй ему показывать большую власть, чтобы его самонадеянность возросла еще больше. Затем посмотри на знаки Неба и сплачивай против него всю Поднебесную.

Когда эти двенадцать правил используются сполна, они становятся боевым оружием. Теперь, когда „смотришь на Небо наверху и изучаешь Землю внизу“ и знамения благоприятны, нападай на него».

Более современный вариант программы перехвата продемонстрирован М. Веллером. Правда, данная программа перехвата была реализована несколько на другом конкурентном поле.

План перехвата [29]

Привыкнув решать задачи поэтапно, он сосредоточился на первой: вывести из игры нежеланного конкурента. Хм, стариннейший вопрос влюбленных… В средневековой Италии, скажем, попросту нанимали убийц. Не подходит. Во времена инквизиции хватало анонимного доноса – и неугодный исчезал. В д'артаньяновской Франции вызывали на дуэль и закалывали, чем упрочивали собственную славу. Тоже не то. Имелись способы простецкие: набить морду, отвадить угрозами – иногда действенно, и даже справедливо отчасти, мужчине подобает сила и храбрость; женское сердце поощряет победителя. Но не всем дано выступать героями, и не всегда это помогает… Надо, чтоб она перестала обращать на него внимание, разочаровалась, чтоб он ей надоел. Итогом размышлений, в конце концов, явилась забавная страница в блокноте:

«Как устранить соперника.

1. Быть сильнее духом, чем он. Выдержаннее. Храбрее.

2. Узнать о нем все, понять его до конца.

3. Если можно – подружись с ним: другу легче вырыть яму, чем врагу.

4. Копни его прошлое.

5. Найди его союзников. Учти своих друзей.

6. Найди ему врагов. Сыграй на чьей-то зависти или интересе.

7. Выясни его слабые места. Научись использовать их. Борись с ним в том, в чем он слаб.

8. Выясни его отрицательные стороны. Продемонстрируй их.

9. Выясни его сильные места. Избегай столкновений в том, в чем он силен.

10. Заставь его нервничать – это ведет к ошибкам.

11. Заставь его совершать поступки, рисующие его с неприглядной стороны и роняющие в ее глазах.

12. Хвали ей то в нем, что ей наверняка не понравится.

13. Чрезмерно перехваливай ей то в нем, что ей нравится – это вселяет сомнение, недоверие.

14. Не выказывай неприязни к нему – ты должен выглядеть доброжелательным и объективным: тогда тебе поверят.

15. Каждую его черту оберни неприглядной: самолюбие – тщеславием и высокомерием, энергичность – карьеризмом и неразборчивостью в средствах, вежливость – подхалимажем и лакейством, юмор – цинизмом и пошлостью, неторопливость – тупостью, чувствительность – слабостью и слюнтяйством, храбрость – жлобством, осмотрительность – трусостью, щедрость – низменными купеческими замашками, и т. п.

16. Любой его поступок объясняй низменностью мотивов и цели, но всегда не впрямую, а как бы хваля, одобряя, сомневаясь.

17. Внушить им недоверие друг к другу.

18. Скомпрометировать их в глазах друг друга.

19. Если позволяет время – старайся завести их отношения в тупик, дать им исчерпаться, выдохнуться.

20. Создать каждому неверное впечатление о другом, чтобы слова и поступки одного вызывали у другого не желаемый ответ, а непонимание, досаду, разочарование. В конце концов они должны стать антиидеалом друг для друга.

21. Выстави его немужественным: за трусость женщина может принять растерянность, равнодушие, расчет.

22. Извлекай пользу из любого случая. Организуй случаи сам».

Ранее мы уже коснулись «браузерной войны» между Microsoft и Netscape. Приведем часть документа «для служебного пользования» компании Microsoft, в котором четко показаны основные стратегические направления программы завоевания компанией Microsoft 30% доли рынка.

Краткие рекомендации[30]

1. Возведите Интернет в ранг религии. Сегодня Netscape является компанией, дружественной Интернету, a Microsoft – компания, которая не понимает Интернет. Как компания мы должны сделать Интернет своей религией. Каждая группа в Microsoft должна задать себе вопрос: как они делают Интернет более удобным для потребителей и как они наделяют Интернет новым качеством, из которого могут извлечь пользу другие компании. Мы должны быть эмоционально нацелены на успех Интернета, подобно тому, как мы были нацелены на успех GUI и Windows. Мы должны сосредоточиться на единой рекламной кампании, которая подчеркнет, что мы делаем Интернет более удобным для бизнеса и создаем больше возможностей, а не тот факт, что мы делаем его иным.

2. Клонируйте и превзойдите Netscape. Нам необходимо вплотную заняться клонированием Netscape. Мы должны разработать план клонирования всех атрибутов, которые у них имеются на данный момент, а также тех новых, которые они добавят в период между сегодняшним днем и нашими следующими коммюнике. Мы должны сделать это нашим единственным приоритетом и подключить к работе наших лучших специалистов. В дополнение к намеченной нами работе над Win32/ OLE нам придется серьезно подумать над расширением и приобретением HTML как формата и в процессе этого использовать в качестве рычага наши нынешние активы, чтобы вырваться вперед. Нам необходимо совместить рабочий цикл Forms с Internet Explorer (IE) и убедиться, что Forms может работать с HTML, расширенным под формат 2D. Нам также придется заняться RTF и перепрофилировать его так, чтобы он стал естественным продолжением HTML, а также изменить наш Word и другие текстовые редакторы, чтобы они поддерживали этот новый формат.

3. Приобретите 80% ведущих веб-сайтов, чтобы завоевать своего клиента. Признание браузеров обусловлено оперативной информацией, поэтому нам необходимо связаться с пятью ведущими сайтами и задать им вопрос: «Что мы можем сделать для того, чтобы вы признали IE?» Мы должны быть готовы к тому, чтобы выписать чек, купить сайты и добавить атрибуты – в сущности, сделать все необходимое для того, чтобы быть признанными. Нам следует перенаправить на эту задачу нашу нынешнюю пропагандистскую кампанию (сфокусированную сегодня на MSN). Нам необходимо поручить решение этой проблемы энергичным руководителям.

4. Распространяйте оперативную информацию и инструментарий Microsoft, которые привлекают внимание к нашему браузеру. Недостаточно лишь создать платформу; продвижение этой платформы должны направлять наши группы, занимающиеся инструментарием, оперативной информацией и прикладными программами. Нам необходимо иметь в Интернете Excel, привлекательные наименования, которые будут демонстрировать наш рабочий цикл. Сегодня мы имеем отвратительную технологию в MSN и остальной части Microsoft, которая не сфокусирована на Интернете; вместо этого она создает альтернативную вселенную. Мы должны нацелить эти технологии на наш стандартный рабочий цикл и расширенный формат HTML. Реализация этой задачи должна стать первоочередной целью наших групп, занимающихся прикладными программами.

Веб-издателям мы должны предложить единообразное сообщение, в котором и MediaView, и BlackBird будут использовать этот расширенный HTML в качестве своих родных форматов. Помимо этого мы должны иметь средство управления сайтами, которое можно использовать для управления существующим содержанием HTML, а также различными типами документов.[31]

Разработчикам прикладных программ мы должны предложить версии «VB» и Access, которые используют наш рабочий цикл и позволяют авторам разрабатывать и потоковый формат, и формат 2D. Сюда должен входить потоковый формат 1D под Forms, который можно использовать в VB.

Конечным пользователям мы должны предложить простой редактор текстов для отправки корреспонденции и для авторских работ. Мы не должны останавливаться здесь перед денежными затратами, стараясь во что бы то ни стало включиться в игру, – нам следует рассмотреть возможность приобретения в существующих компаниях доли капитала и акций.

Все онлайновые наименования, от MSN или от Consumer, должны использовать наш рабочий цикл. Мы должны видоизменить нашу нынешнюю оперативную информацию, сфокусированную на MSN (например, Car Source и Music Central), а также гарантировать, что новые наименования (например, Cityscape) будут демонстрировать и рекламировать атрибуты в нашем браузере.

Инвестируйте в новые, оригинальные виды оперативной информации. Мы должны стать лидерами в наполнении Интернета новым содержанием. Мы должны стать пионерами в области интернет-игр. Мы должны предложить обширную оперативную информацию семьям.

5. Настойчиво продвигайте Internet Explorer. Microsoft всегда побеждала за счет маркетинга, однако Netscape превосходит нас на рынке Сети. Ситуация должна измениться. Чтобы победить, мы должны сравняться с Netscape в области онлайнового маркетинга, а также использовать в качестве рычага наши существующие каналы. Ключевые действия:

– Переходите к одному сайту. Наличие у нас двух сайтов сбивает с толку; мы должны иметь один сайт, который будет предлагать первоклассные и самые современные услуги. Это должен быть лидирующий, привлекательный сайт с безукоризненным содержанием, сфокусированный на Internet Explorer в качестве платформы; все его страницы должны демонстрировать новые атрибуты, которые высвечивают Internet Explorer. Этот сайт должен предлагать отменные услуги и оперативную информацию, которые вызовут у пользователей желание вернуться. У нас должна быть хорошо укомплектованная производственная команда, цели которой базируются на использовании Internet Explorer и чья основная задача – сделать пользователей IE счастливыми.

– Предлагайте Интернет новым пользователям. Мы должны убедиться, что пользователи рассматривают Windows как оптимальный способ выхода в Интернет. Мы должны предложить конечным пользователям больше возможностей, с тем чтобы «Internet Explorer» работал на них независимо от доступа. Нам необходимо сделать доступными новые атрибуты Интернета в усовершенствованном комплекте и побудить каждого индивидуального пользователя «Windows 95» обновлять наши программы.

– Выигрывайте все корпоративные продажи. У нас нет оснований для того, чтобы уступить ту или иную корпоративную продажу. Мы должны нацелить свою финансовую мощь на то, чтобы Internet Explorer был инсталлирован на сайтах. Мы должны стремиться к интеграции Office и NT. Мы не можем проиграть эти сражения.

Приведенные документы не являются полноценным планом, так как в них не указано, с чего начинать, кто и что будет делать и кто за что отвечать. Расстановка приоритетов – это техническая работа, которая может осуществляться в соответствии с технологией «затраты – эффективность». Эта технология заключается в том, что экспертно оцениваются результаты возможных действий и ресурсы, необходимые для совершения этих действий. В качестве первоочередных выбираются мероприятия, которые при минимальных затратах ресурсов способны дать максимальный эффект.

К обсуждению программы перехвата желательно привлекать сотрудников не только отделов продаж и маркетинга, но и других отделов, что позволит рассмотреть проблему перехвата с разных углов зрения и, возможно, предложить оригинальное решение.

Хорошо, когда стратегия компании может быть выражена одним словом! Если на рынке существует очень плотная конкуренция, то компания изыскивает малейшие возможности, позволяющие продемонстрировать потребителю верность выбранной стратегии.

Мясокомбинат «Останкинский» [32]

Рынок мясных и колбасных изделий в настоящее время очень насыщен, причем на нем существует достаточно сильная динамика. Изучение потребителей показало, что «лояльность потребителей на рынке мясных деликатесов очень низкая, ее, можно сказать, нет». Поэтому различные голословные утверждения о высоком качестве продукции не будут восприняты потребителями. По разумению LMH Consulting, мало было сказать, что у «Останкинского» теперь семикратный контроль качества. Завтра бы конкуренты заявили, что у них восьмикратный. Поэтому была принята ключевая стратегия – открытость. В рамках данной стратегии Останкинскому мясокомбинату удалось следующим образом отстроиться от конкурентов:

– Останкинский стал единственным мясокомбинатом в Москве, который начал водить экскурсии по цехам;

– завод стал первым предприятием пищевого производства, которое было принято в Общенациональную ассоциацию генетической безопасности, что означает полный отказ от использования генетически модифицированной продукции;

– завод организовал трансляции онлайн из цехов комбината.

Даже самая замечательная стратегия, будучи реализована или слишком рано, или слишком поздно, не даст ожидаемых результатов. Чем привлекательнее клиент, тем с большей вероятностью вокруг него уже кружат конкуренты. И в этом случае исключительно важен правильный выбор времени начала действий по перехвату. Главное – опередить конкурентов!

Выбор времени для перехвата

– Так когда же приходить к клиенту?

– Приходи вчера!

Вот несколько примеров того, как удачно выбранное время для перехвата позволило компании полностью осуществить свои планы (и помешать осуществлению планов конкурентов).

Игра на опережение[33]

Убойную силу этой жесткой тактики на своем опыте испытал немецкий издательский дом Heinrich Bauer Verlagsgruppe. В 2002 г. компания решила выйти на российский рынок, где уже занимал хорошие позиции ее главный конкурент – Hubert Burda Media.

Готовясь к затяжной войне, Bauer хорошо выполнил домашнюю работу. Маркетинговым тараном был выбран дешевый лицензионный еженедельник для женщин, который мог составить конкуренцию лучшему изданию Burda – журналу «Лиза». У нового «Часа для вас» была уникальная на тот момент для России концепция, проверенная на западных потребителях. В основе контента лежали игры с призами и житейские истории читательниц. ИД заручился поддержкой сильного дистрибьютора – группы компаний «Логос», для чего создал совместное предприятие «Логос-Бауэр».

Что сделала в ответ Burda? Воспользовавшись информацией о планах конкурентов, Burda оперативно подготовила журнал-клон под названием «Сделай паузу». И он появился на прилавках на два месяца раньше, чем «Час для вас». По данным TNS Gallup, клон отнял у Bauer три четверти аудитории. С декабря 2002 г. по февраль 2003 г. аудитория одного номера «Часа для вас» составила 100 тыс. человек, а «Сделай паузу» – 76 тыс. Триумфальный запуск проекта был сорван.

Мнимый барьер[34]

Очень часто одно и то же событие наблюдают много журналистов и корреспондентов. Чаще всего тексты передаются в сжатой форме по телефону. Есть, правда, радиотелефон, телефон со спутниковой связью, но пока не каждому это по карману. А простых телефонов сразу на всех корреспондентов не хватает. Что делать? Как быть первым? Каким образом журналисту передавать свой текст? Ведь сенсация – хлеб журналиста. Журналист агентства «Франс Пресс» Пьер Ледье опережал других в скорости передачи сообщений. С собой он всегда носил табличку с надписью «Телефон неисправен». Он вешал ее предварительно на ближайшую кабину и, отпугнув таким образом конкурентов, умудрялся позвонить раньше всех других.

Опережение конкурентов

В одном американском фильме увидел следующий эпизод. Девушка очень хочет устроиться на работу. Когда она приходит по адресу, где проводится собеседование, она видит, что кроме нее на это место претендуют еще полсотни человек. Она случайно заходит в соседнюю дверь и попадает в пустое помещение, где должно будет проходить собеседование, но пока еще никого нет. Она выходит к собравшимся кандидатам и убедительно объясняет, что вакансия уже закрыта. После того как все расходятся, она оказывается единственным претендентом на эту вакансию и получает ее.

Важность выбора правильного времени для перехвата заключается не только в том, что необходимо опередить конкурентов. В одно время клиенты открыты для обсуждения различных вопросов, в другое время они закрыты. Слишком рано – когда неудовлетворенность клиента еще не развилась до такой степени, что он думает о привлечении нового поставщика. Слишком поздно – это когда кризис неудовлетворенности клиент разрешил со старым поставщиком, и этот кризис способствовал упрочению их отношений. Удачным временем для перехвата является время, когда у клиента заканчивается контракт со старым поставщиком – вашим конкурентом или когда у клиента заканчивается купленный им продукт и приходит время позаботиться о покупке нового.

Время для перехвата

Страховая компания «РОСНО» пожаловалась в нижегородское отделение ФАС на СК «Русский мир», заявив, что та переманивает ее клиентов. Суть претензий заключалась в том, что «Русский мир» вступил в прямой контакт с клиентами «РОСНО». Рассылая электронные письма и обзванивая клиентов, у которых заканчивался срок действия договоров ОСАГО, страховщик предлагал при заключении договора подарки и скидки.

Также для усиления своего воздействия на клиентов важно умение использовать внешние факторы и информационные поводы, к которым может быть отнесена реклама конкурентов, актуальные политические события, годовщины выдающихся событий и прочее.

Использование радиорекламы конкурентов[35]

В конце лета конкурент «ДМВ-Невы» петербургский магазин «Микробит» решил, что людям не хватает устройств для прослушивания радио, а потому USB-тюнер, позволяющий слушать радио на компьютерах, будет пользоваться популярностью. На станции «Эхо Петербурга» компания совместно с Acer разместила кобрендинговый ролик, продвигающий соответствующее радиоустройство. Денис Григорьев и его партнер – компания Rover Computers – среагировали быстро. Ролик конкурента про радионоутбуки еще шел в эфире, когда на радио появилась реклама, начинавшаяся фразой: «Да кто же на ноутбуке слушает радио, на ноутбуке надо смотреть телевизор».

Подобный ответный удар вполне соответствовал маркетинговой стратегии Rover Computers, которая до этого инцидента делала в рекламе ставку на продвижение моделей ноутбуков, позволяющих смотреть DVD без загрузки операционной системы. Вовремя отреагировав на действия противников, «ДМВ-Нева» и Rover Computers эффективно использовали технологию «рекламный перехват».

«Инсайдер» знает все[36]

В 2000 г. компания Pizza Hut побила рекорды оперативности, воспользовавшись нестандартной политической ситуацией. На третий день после президентских выборов, когда во Флориде продолжали подсчитывать голоса, отданные за Джорджа Буша-младшего и Альберта Гора, появилась телереклама пиццы «Инсайдер»: «Однажды внуки спросят вас, кого выбрали президентом в 2000-м. И вы скажете: не знаю, они до сих пор пересчитывают голоса. Но я, по крайней мере, попробовал пиццу „Инсайдер“». Кстати, ролик не вызвал возмущения ни в одном политическом лагере.

Летайте самолетами Ryanair

Авиаперевозчик-лоукостер Ryаnair в разгар иракской войны запустил кампанию, где фигурировал министр информации Ирака, прославившийся фразой «Мы побеждаем американцев». Чтобы «насолить» конкурентам, чиновнику, чьи высказывания ассоциируются с ложью, приписали в рекламе фразу «У EasyJet самые низкие тарифы». Но апофеозом креатива стала реклама, стартовавшая сразу после терактов 11 сентября: «Чтоб я взорвался! В эти цены трудно поверить!» «Негативное восприятие рекламы только добавляет известности», – уверен PR-директор Ryanair Патрик Фицсиммонс.

В этом случае бессмертный принцип, который выражен в популярной поговорке «кто первый встал, того и тапки», оправдывается на 100%.

Приходи на один день раньше[37]

Однажды к Учителю пришел ученик и спросил: «Учитель, я заметил, что часто теряю клиента совершенно одинаковым образом. Я продаю ему товар и потом, когда вижу, что он давно ничего не покупал у меня (а я знаю, что мой товар ему необходим постоянно), прихожу и предлагаю купить снова. Но очень часто я слышу в ответ, что новую партию товара он купил у моего конкурента».

– А у тебя хороший товар? – спросил Учитель.

– Да, более того, я уверен, что он лучше, чем у конкурентов. Но я никогда не продаю товар дешевле, чем они, наоборот, чаще – дороже, и почти все покупатели считают, что это справедливо… И я стал сомневаться, может быть, все-таки дело в цене?

– Дело во времени. Приходи на один день раньше.

– Раньше, чем конкурент? А как же я смогу узнать, когда он придет?

– А как, ты думаешь, конкурент узнает, когда ему надо прийти?.. Просто приходи на один день раньше.

– Но как?!

– В конце концов, приходи вчера, – и Учитель сделал знак рукой, чтобы ученик шел домой.

Первоначальный вариант любой стратегии гораздо менее важен, чем ее своевременное обновление и пересмотр, необходимость в которых неизбежно возникает по мере углубления взаимодействия с клиентами, при изменении рыночной обстановки или получении новой информации. Рассмотренные далее инструменты и факторы, влияющие на перехват, могут являться элементами Программы по перехвату клиента, которая может быть разработана в вашей компании, уважаемый читатель.

Глава 2

Сбор и анализ информации

Когда вы будете знать о клиенте больше, чем ваш конкурент, и сможете удовлетворить его или ее потребности лучше конкурента, вы фактически не будете иметь конкурентов. По большому счету лучше продает тот, кто продает меньше, но понимает клиента лучше других.

Д. Пиплз

Способность получать, анализировать и использовать информацию для принятия решений является наиболее важной как для компаний в целом, так и для отдельных ее сотрудников. Объем получаемой и используемой для принятия решения информации в разных компаниях существенно различается. Он зависит от:

– размера компании;

– ее организационной культуры;

– структуры информационного взаимодействия внутри компании

– и других характеристик компании.

Крупные компании обычно не предпринимают ответственных рыночных действий, не получив полной достоверной информации о рынке, клиентах, конкурентах. При этом информацию они получают как самостоятельно, так и с использованием маркетинговых посредников.

Средние и мелкие компании не имеют больших маркетинговых бюджетов, поэтому они обычно используют более доступные источники информации: информацию торгового персонала, беседы с посредниками, конкурентную разведку.

В этой главе мы уделим основное внимание методам получения информации о клиентах и конкурентах, а также практической возможности использовать полученную информацию для перехвата клиента и рыночной экспансии.

Информация о клиентах

Вся идеология маркетинга построена на том, что информация о потребителе – его потребностях, ожиданиях, особенностях восприятия – является важнейшей для принятия фирмой обоснованных рыночных решений. Инструментом получения информации обычно выступают маркетинговые исследования, которые компания проводит как самостоятельно, так и с помощью исследовательских компаний. Особенности проведения маркетинговых исследований отражены в фундаментальных трудах по маркетинговым исследованиям, поэтому мы не будем на этом подробно останавливаться. Укажем основные вопросы о клиентах, на которые необходимо знать ответ при перехвате клиента:

– каким образом клиенты воспринимают компанию и ее продукцию?

– какое место по отношению к конкурентам занимает компания (товар)?

– что устраивает и не устраивает клиентов в работе с компанией?

– что устраивает и не устраивает клиентов при работе с конкурентами?

А. Изучение особенностей восприятия и стереотипов клиентов. Изучение особенностей восприятия необходимо для позиционирования продукта. Общая концепция позиционирования, впервые предложенная и обоснованная Э. Райсом и Дж. Траутом, предполагает, что в условиях избыточного товарного предложения восприятие потребителями тех или иных товаров или товарных категорий, как правило, уже сформировано – стереотипами, опытом использования аналогичных продуктов, мнением окружающих и пр. Потребитель в своем сознании группирует поступившую информацию о различных продуктах таким образом, что каждый новый продукт занимает свое место в некоторой группе аналогичных товаров. Для эффективного позиционирования своего товара – как по отношению к конкурентам, так и с точки зрения максимального соответствия потребностям и ожиданиям потребителей – необходимо знать позиции, которые занимает в сознании потребителя продукт компании. Для анализа восприятия потребителями различных товаров одной группы используются «карты позиционирования».

Также в сознании покупателя всегда существуют стереотипы – некие иррациональные убеждения, которые иногда помогают, а иногда существенно мешают сделке. Если вы собираетесь продавать на промышленном рынке товары, произведенные в Китае, то будьте готовы к тому, что, несмотря на подтвержденное высокое качество предлагаемой вами продукции, вам придется столкнуться со стереотипами «Все китайские товары низкого качества» или «Китайские товары не могут стоить дорого».

Стереотипы в восприятии продукта

Причиной антипатии к готовому (быстрорастворимому) кофе оказалась ассоциация с ленивой хозяйкой, не желающей готовить кофе. Отрицательные эмоции были преодолены, когда вместо таких свойств, как «эффективный», «быстрый», «экономный» и т. п., стали подчеркивать свойства кофе как изысканного продукта и показывать, как его подают в романтических обстоятельствах, не затрачивая на его приготовление много времени.

Б. Исследование уровня удовлетворенности клиентов работой с компанией (конкурентом). Довольный клиент никогда не покинет своего делового партнера, насколько бы перспективными ни были бы предложения его конкурента. Поэтому, чтобы деятельность по перехвату имела больше шансов на успех, важно знать уровень удовлетворенности клиентов сотрудничеством с конкурентом. Так как на прямой вопрос об удовлетворенности клиента получить достоверный ответ достаточно сложно, то обычно используются косвенные вопросы.

«Какая завтра будет погода?»

Для оценки того, насколько покупатели удовлетворены уровнем сервиса, на выходе из магазина их спрашивали: «Какая завтра будет погода?» Чем больше людей отвечали: «Солнечная!», тем в большей степени они были удовлетворены. Другая методика оценки удовлетворенности основана на том, что покупатели должны по десятибалльной шкале дать ответ на вопрос: «Порекомендуете ли вы своим друзьям и знакомым сотрудничество с нашей компанией?» Чем больше балл, тем в большей степени клиент доволен сотрудничеством.

В. Изучение причины ухода клиентов от конкурента. Для изучения причин ухода клиентов от конкурентов в качестве источника информации возможно использовать тех клиентов, которые сотрудничали с конкурентом, но по каким-то причинам это сотрудничество прекратили. Это ценнейший источник информации! Так как эти клиенты обычно не имеют высокого уровня лояльности по отношению к конкуренту, то они готовы достаточно подробно ответить на все интересующие вас вопросы.

Информация о конкурентах

Цель исследования конкурентов – определить особенности деятельности конкурента, его финансовые результаты, уровень эффективности, а также основные сильные и слабые стороны и наличие конкурентных преимуществ. Результатом сбора информации о конкурентах является способность компании предсказывать реакцию конкурентов на активные действия по перехвату.

В идеале компания должна иметь ясный ответ на следующие вопросы:

– каковы основные направления деятельности и планы конкурента?

– насколько эффективно действует конкурент?

– будут ли конкуренты (конкурент) активно противодействовать перехвату?

– какие наиболее вероятные шаги может предпринять конкурент?

Существуют два пути получения маркетинговой информации о конкурентах. Первый из них заключается в том, что необходимая маркетинговая информация добывается с помощью специализированных исследовательских маркетинговых организаций, которые имеют отлаженную технологию и опыт в проведении маркетинговых исследований. Современные методы изучения рыночного сообщества перешли на более систематический уровень. Использование информационных технологий позволяет проводить «полную перепись» существующих на рынке операторов и коммерческих агентов: покупателей, продавцов, посредников. В рамках системы «полной переписи» интересен проект «Регистрация российской розницы».

База данных «Регистрация российской розницы» [38]

В рамках проекта создана и регулярно обновляется база данных различных розничных предприятий и мест обслуживания по всей территории страны. База пополняется путем целенаправленной регистрации розничных точек интервьюерами по 15 товарным категориям (магазины стройматериалов, магазины автозапчастей, аптеки и т. д.) в 458 российских городах.

По каждому месту обслуживания и розничной точке, входящей в базу данных, заполнена анкета, в которой зафиксирована подробная информация – от 40 до 60 параметров (Ф. И. О. руководителя, адрес, площадь торгового зала, ассортимент предлагаемых товаров и т. д.). По состоянию на февраль 2008 г., в рамках проекта «Регистрация российской розницы» Direct Contact собрала информацию о более чем 358 000 местах обслуживания в 458 городах России с общим населением почти 90 млн человек.

Другой подход заключается в том, чтобы необходимую информацию собирать самостоятельно, используя широкий арсенал приемов и методик, начиная от проведения регулярных маркетинговых исследований (как правило, прерогатива крупных компаний) и заканчивая конкурентной разведкой.

Конкурентная разведка – система сбора и анализа информации о деятельности конкурентов компании и общих рыночных тенденциях. Конкурентная разведка связана со стремлением получить маркетинговую информацию с помощью выхода на те источники, где эта информация уже есть. Ценность информации о конкурентах возрастает в случаях прямой конкуренции, когда идет активная фаза борьбы за рынок и когда полученная вовремя информация позволяет скорректировать собственную маркетинговую и сбытовую активность. Например, знание ценового предложения конкурентов позволяет установить ту цену, которая будет для клиента более привлекательна. Для получения информации о конкурентах в системе коммерческой разведки можно использовать следующие источники информации.

Источники информации о конкурентах

1. Работники компании-конкурента. Существует несколько схем взаимодействия с работниками компаний-конкурентов с целью получения необходимой информации.

Самым простым является покупка информации в чистом виде по схеме «утром – деньги, вечером – стулья». Также определенный денежный эквивалент может обеспечить не активное, а пассивное сотрудничество: необходимая информация становится доступна при попустительстве работника компании-конкурента: «получишь тысячу рублей, если позволишь посмотреть на маркировку продукции на складе».

Более изощренные варианты связаны с получением информации о компании-конкуренте от работника без его ведома. Например, организация дает объявление о подборе специалиста, указывается исключительно привлекательная заработная плата. На собеседовании из соискателя, который является работником компании-конкурента (или имеет опыт работы в компании-конкуренте), «выуживается» необходимая информация. «Носителя информации» могут даже взять на работу, но потом, получив от него все, что нужно, с ним расстаются.

Иногда в результате такого маневра компания может получить не только ценную информацию, но и ценного специалиста. «Пришелец» приживается на новом месте и становится полноценным сотрудником компании. Однако такая покупка несет в себе скрытые риски. Вполне возможно, приобретенный в целях конкурентной разведки сотрудник сам пришел на разведку и, обогащенный новыми знаниями, вернется вновь в родную компанию.

2. Маркетинговые посредники. К маркетинговым посредникам относятся компании, которые предоставляют маркетинговые услуги: осуществляют маркетинговые исследования, организуют и проводят рекламные кампании и мероприятия по стимулированию сбыта. Если маркетинговые посредники выполняют заказ компании-конкурента, то при некоторых усилиях можно получить информацию о маркетинговой активности конкурента от сотрудников маркетингового посредника.

Кого покупать

Как правило, рекламисты декларируют полную конфиденциальность информации и боятся и шагу ступить без согласования с заказчиком. На деле в разработке креатива участвует слишком много людей и контролировать утечку очень трудно. «Чтобы купить креатив, не надо покупать креативного директора за несколько тысяч долларов, – пояснил технологию разведки маркетолог крупной компании, – достаточно попросить секретаршу за $300 сделать ксерокопию трех страничек».

3. Клиенты. Клиент, который интересен вашему конкуренту, по определению в курсе всех его активных действий на рынке – ведь эти действия направлены в первую очередь на него! Клиенту не жалко делиться информацией о предложениях конкурентов, если между сотрудниками компании и клиентами установлены хорошие личные отношения.

Рассказ участника тренинга. Звонит мне наш постоянный клиент: «Леночка, сейчас перешлю тебе прайс конкурентов, наверняка тебе будет интересно. Только для тебя, только для тебя…»

4. Торговые посредники. К торговым посредникам относятся партнеры компании, способствующие ее сбытовой деятельности. Торговые посредники играют значительную роль в продвижении товаров компании на рынок, поэтому любая масштабная маркетинговая и сбытовая активность компании-конкурента происходит в тесном взаимодействии, в том числе и информационном, с посредниками. Так как посредники часто имеют свой экономический интерес, то иногда происходит утечка ценной информации.

Информация от торговых посредников

Стало известно о планах Nestlé выйти на рынок питьевой воды с одним из своих глобальных брендов. Главным источником информации послужили именно дистрибьюторские компании, которым Nestlé Waters презентовала марку «Pure Life».

5. Разведчики («засланные казачки»). Если компании необходимо получать информацию о деятельности конкурентов «из первых рук», то в компанию-конкурент устраиваются на работу «свои» люди, задача которых – сбор информации о компании-конкуренте и информирование об активности конкурента. Их деятельность – это деятельность разведчика в тылу врага. Надо сказать, что такой метод получения информации о компании-конкуренте имеет достаточно длительную историю.

Промышленная разведка[39]

У истоков марки «Barum» стоял чешский предприниматель Бата, который еще в начале прошлого века открыл недалеко от чешского города Брно обувную фабрику. Предприятие называлось по имени собственника – Bata. В 1932 г. Бата решил освоить производство шин и начал с… промышленного шпионажа. Под видом рабочих на мощные заводы Michelin, Pirelli и Continental рассеяли несколько эмиссаров, которые вернулись через год и помогли Бате запустить шинное производство. Тогда же, после слияния трех фирм – Bata, Rubena и Mitas – была создана компания Barum, которая продолжила производство шин.

Для такого способа сбора информации могут использоваться низкооплачиваемые низкоквалифицированные должности, на которых обычно существует высокая текучка кадров. Например, чтобы узнать объемы продаж конкурентов, достаточно «устроить» на склад конкурента одного или нескольких грузчиков, которые будут фиксировать общий объем отгрузки со склада.

6. Властные структуры и государственные органы. Ценная информация о конкурентах может добываться с помощью привлечения различных государственных структур или властных органов, например под видом налоговых проверок.

Из рассказа участника тренинга. Часто для того, чтобы получить максимальную скидку, торговые посредники закупают завышенные объемы товара, который потом «сливают» на соседние территории по демпинговой цене. Для противодействия этому мы сотрудничаем с ГИБДД. На трассе стоят инспекторы и контролируют фуры, пересекающие границу Липецкой области. Как только идет фура воронежского дистрибьютора компании «ААА», то ее останавливают и при проверке накладных делают ксерокопии.

Дальше эти ксерокопии идут липецким дистрибьюторам компании «ААА», которые демонстрируют их в компании «ААА»: «Воронеж снова занимается „сливом“ продукции на территорию Липецкой области». Факт нарушения дистрибьюторского договора налицо, и компания «ААА» тут же «рубит» скидку своему воронежскому дистрибьютору.

7. Наблюдение и косвенные оценки. Активность конкурентов можно оценить по наблюдению за косвенными параметрами, характеризующими их деятельность. Коммерсант XIX в. оценивал в целом деловую ситуацию в городе по дыму заводских труб. Ф. Котлер описал случай, когда объем производства оценивался по наличию ржавчины на железнодорожных путях, ведущих к заводу конкурента. В современных условиях для получения информации о конкурентах используются результаты наблюдения за офисами, за количеством машин на стоянке, за номерами машин (администрация, регион) и т. д.

В случае конкурентной борьбы между розничными магазинами важнейшей информацией является объем продаж магазина компании-конкурента. Часто этот показатель можно узнать, используя косвенные оценки: по числу работников компании-конкурента, площади торгового зала, известным объемам продаж в магазинах аналогичного формата.

Оценка объемов продаж конкурентов[40]

«Я действительно не знаю, сколько бытовой техники и электроники продают конкуренты. Но я знаю, сколько продают мои магазины и магазины моих партнеров. Магазин площадью 500 м2 продает примерно на $6000 с 1 м2 в год. Таким образом, если площадь магазина конкурентов 400 м2, то его объем продаж составит примерно $2,5 млн в год.»

…«Потолки почти каждого магазина оформлены плиткой „Армстронг“. Или на полу лежит плитка. А площадь каждой плитки известна! А посчитать количество плиток несложно! А выручка товара на одну плитку уже известна на примере моих магазинов и магазинов-партнеров!»

8. Открытые источники. Говорят, что в разведке до 80% информации об интересующем разведчика объекте можно получить из открытых источников. Похожая картина и в бизнесе. Анализ деловой прессы, интервью первых лиц компании-конкурента, анализ публикаций деловых партнеров конкурента могут дать массу ценной и полезной информации о компании-конкуренте.

Особенно важно исследование информационной активности конкурента и его сотрудников в сети Интернет. Исследование сообщений на профессиональных интернет-форумах и в интернет-сообществах позволяет получить кусочки информации, из которых можно сформировать цельную картину деятельности конкурентов.

Пресс-релиз[41]

Сегодня я написал новость о том, что британская компания купила зачем-то за 12 млн баксов одну новосибирскую фирму. Почти сразу же после появления новости на ленте информагентства его главному редактору позвонили из свежеприобретенной компании и начали угрожать чуть ли не судебными исками: «Зачем вы написали про сумму сделки? Это же коммерческая тайна! Мы сами не знаем таких подробностей». А теперь угадайте, где я взял информацию о финансовых условиях сделки. Правильно, в пресс-релизе на сайте покупателя.

Полученная из указанных выше источников первичная информация должна быть обработана и сопоставлена со сведениями, полученными из других источников. Далее необходимо применение аналитических инструментов, позволяющих использовать полученную информацию для разработки стратегии и тактики перехвата.

Обработка и анализ информации

Сведения обрабатываются и становятся информацией. Информация анализируется. Результаты анализа становятся конкурентным преимуществом. Итогом деятельности по сбору информации о конкуренте являются графические схемы или сводные таблицы.

На рис. 9 в графической форме изображена схема, демонстрирующая сравнительный анализ двух компаний по ключевым параметрам их деятельности. Очень важно, чтобы ключевые параметры не выбирались бы компанией произвольно, а отражали важнейшие требования потребителей/клиентов или соответствовали ключевым факторам успеха (КФУ) в отрасли.

Иногда на подобной схеме изображают также показатели, характеризующие так называемый «идеальный продукт»/«идеальную компанию», то есть те характеристики, которые потребитель хотел бы видеть в продукте/компании.

Рис. 9. Сравнительный анализ двух фирм по ключевым параметрам их деятельности.

Информация о конкурентах и их продуктах также может быть представлена в табличном виде, что позволяет указать на важные особенности, отличающие продукцию компании от продукции конкурентов (табл. 6).

Полученные сводные таблицы являются превосходным инструментом для разработки сравнительной аргументации, используемой в процессе обучения продавцов, а также для дальнейшего применения аналитических технологий, например технологии бенчмаркинга.

Таблица 6. Сравнительная характеристика конкурентов препарата «Панзинорм форте-Н».

Таблица 6 (продолжение).

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства своих конкурентов либо компаний-лидеров в своих областях, это сравнительные исследования, сфокусированные на конкретных вопросах конкурентоспособности компаний.

Бенчмаркинг осуществляется для достижения следующих целей:

1) определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

2) отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;

3) выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа;

4) разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

5) постановка долгосрочных целевых показателей.

Для изучения деятельности конкурентов может использоваться полный арсенал бенчмаркинговых технологий (табл. 7).[42]

Таблица 7. Интегральная классификация типов бенчмаркинга.

Таблица 7 (продолжение).

Проведение бенчмаркинга позволяет выявить действия компаний-лидеров, которые привели к достижению ими превосходных рыночных результатов. Одна из основных идей бенчмаркинга заключается в том, чтобы ключевые факторы, выявленные в результате анализа успешных компаний, развить и в деятельности своей компании. Например, следующие действия банка «Русский стандарт» позволили ему добиться феноменального роста, всего за пять лет с 2001 г. по 2005 г. увеличив свои активы в 50 раз:[43]

– грамотный выбор целевого сегмента;

– банк пошел навстречу своему клиенту, разместив свои подразделения непосредственно в крупнейших торговых центрах;

– сумел до минимума сократить сроки рассмотрения кредита и упростить процедуру выдачи ссуды за счет использования технологии «скоринга»;

– реализация индивидуального подхода.

Таким образом, результатом этапа сбора и анализа информации являются аналитические отчеты со сравнительным анализом компании и конкурентов, определение стратегий конкурентов, наиболее уязвимые места конкурентов, наиболее перспективные для перехвата группы клиентов.

Деятельность по сбору и анализу информации о конкурентах должна вестись постоянно, последовательно и целенаправленно. Информация о конкурентах должна быть максимально полной и актуальной, чтобы можно было своевременно отслеживать изменения в активности конкурентов и своевременно вносить изменения в стратегию и тактику перехвата.

Манипулирование информацией

Так как информация является важнейшим фактором в конкурентной борьбе, то манипулирование информацией является мощным инструментом влияния на клиентов и конкурентов. Дезинформация может преследовать следующие цели: прикрытие собственного направления удара, отвлечение внимания конкурента от главного фронта действий, создание негативного впечатления у клиента о конкуренте. Для манипулирования информацией используются как инсайдерские, так и открытые информационные каналы. Получая информацию от сотрудников компании-конкурента, нельзя быть уверенным на 100% в том, что они не ведут «двойную игру». В открытой информации может скрываться недостоверное информационное сообщение со стороны конкурента.

Объектом дезинформации может стать не только Конкурент, но и Клиент. Обратите внимание на пример, который связан с подбором тенденциозной неполной и недостоверной аргументации при сравнении собственной продукции и продукции конкурента.

Таблица 8. Сравнительная характеристика Ectaco JetBook и Sony eReader.

Сравнительная таблица[44]

Такой гремучей смеси самобахвальства и дезинформации я даже затрудняюсь припомнить. Дабы у читателей сложилось рельефное представление о том, как выглядит нарушение принципа уважительного отношения к противнику на практике, и о том, как нельзя ни при каких обстоятельствах строить свою рекламную кампанию, приведу несколько пунктов из «Сравнительной таблицы» (табл. 8) и дополню их комментариями – на тот случай, если у малоподготовленного читателя возникнут сомнения технологического характера.

А теперь рассмотрим более внимательно, что в этой таблице неправильно.

Корпус. Умалчивается ключевое обстоятельство: корпус JetBook сделан из пластмассы, а eReader – из металла роскошной отделки и обработки (к тому же не черного, а темно-синего). Вообще же, наезжать на читалку Sony в плане внешнего вида – дело весьма и весьма неблагодарное: можно выставлять множество претензий к eReader'y – какие угодно, но только не относящиеся к дизайну. Дизайн PRS что 500-й, что 505-й модели объективно умопомрачительный. На что, кстати, всегда указывали конкуренты (из тех, которые находятся в рамках общей парадигмы принципов, разумеется).

Характеристики экрана. В этом месте уже начинается песня полной грудью. Во-первых, глаза от так называемых «вспышек» на eReader'e не устают, а если – вполне допускаю – найдутся на свете люди, которых «вспышки» раздражают, то можно, в конце концов, отвести глаза на то мгновение, пока происходит перерисовка экрана. Совсем другой коленкор – экран TFT, который перерисовывается 50 раз ежесекундно и постоянно, о чем Ectaco скромно умалчивает. Именно из-за этой перерисовки, делающей в принципе невозможным комфортное чтение электронных книг на экранах TFT, все цивилизованное человечество с распростертыми объятиями приняло революционную технологию Electronic Ink, реализованную в Sony, eReader и Amazon Kindle …

Зарядка. Здесь уже прямая дезинформация: замечательно eReader заряжается от компьютера по USB, что первая модель – PRS-500, что вторая – PRS-505.

Пусть уважаемого читателя не смущает обилие технических терминов! Несмотря на полное техническое отставание «Ectaco JetBook», с помощью манипулирования информацией, умалчивания и прямой дезинформации компания Ectaco стремится создать впечатление, что ее продукт значительно лучше. Поэтому точность полученной информации необходимо проверять и уточнять с использованием данных, полученных по другим каналам.

Досье на конкурента

Информация о конкурентах должна храниться в специальном досье, при этом желательно использовать специальные электронные формы. Досье должно быть интегрировано с другими информационными системами банка и иметь обеспеченный должного качества системами защиты порядок доступа. Одним из основных документов, формирующихся на основе досье, должна стать периодическая информационная справка о конкурентах для руководителей, занимающихся стратегическими вопросами.

Далее приведена структура типового досье на конкурента.

Досье на конкурента[45]

1. Название конкурента или потенциального конкурента.

2. Количество и месторасположение головной конторы, филиалов, отделений, дочерних и родственных структур (если у конкурента много филиалов, то полезен анализ экономико-географических аспектов с использованием географических карт для большей наглядности).

3. Количество и должностная структура персонала (в разрезе структурных подразделений, по направлениям деятельности, по территориальному расположению).

4. Организационная структура (желательно иметь максимально детализированную организационную структуру).

5. Информация о финансах и результатах деятельности: объем продаж, прибыль, доступ к капиталу, отношение задолженность / собственный капитал и т. д.

6. Информация о товарах и услугах конкурента (ассортимент, качество, стоимость).

7. Информация о доле конкурента на рынке (сегментация по типам клиентов, по продуктам, по регионам).

8. Информация о маркетинговой активности и деятельности по продвижению (оценка расходов, целевая аудитория, используемые способы рекламы, задействованные средства массовой информации).

9. Сайт в сети Интернет (адрес, структура, содержательная часть, периодичность обновления, качество).

10. Информация по основной клиентуре и сегментам рынка (в различных аспектах).

11. Информация об уникальных (специфических) продуктах (услугах) и сегментах рынка (если таковые имеются).

12. Информация об исследовательской деятельности и разработках (основные направления исследований, наиболее важные проекты, информация о задействованном в работе персонале).

13. Информация об основных поставщиках (наименование, вид поставляемых изделий и услуг, стоимость изделий и услуг, информация о заключенных договорах).

14. Информация о персонале: уровень заработных плат, технологии работы с персоналом.

15. Сведения о ключевых фигурах и стиле руководства (личные данные, профессиональный опыт, занимаемая должность, уровень оплаты, централизованное или децентрализованное принятие решений).

16. Сведения о системах контроля (включая безопасность), управленческой информации (в том числе типовые формы отчетности и управленческой информации).

В заключение главы хотелось бы отметить, что чем более полной информацией о клиентах и конкурентах располагает компания, тем в большей степени можно быть уверенными в том, что ее деятельность по перехвату будет успешной.

Глава 3

Маркетинговые инструменты перехвата клиента у конкурента

Цель маркетинга заключается в том, чтобы сделать продажу излишней.

П. Друкер

Маркетинговые инструменты перехвата заключаются в том, что покупателю предлагаются такие маркетинговые стимулы, которые являются для него более привлекательными, чем маркетинговые стимулы конкурента.

Не будем изобретать велосипед, и для рассмотрения маркетинговых инструментов перехвата будем использовать классическую концепцию 4Р маркетинга.

Товар. В понятие «товар» входит товарная политика предприятия, набор товаров и услуг, предлагаемых целевому покупателю, их качество, дизайн, время их жизни на рынке, широта ассортимента, возможности модификации товара и возможность появления товаров-новинок.

Цена. Цена – количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар. Установление цены зависит от степени соответствия товара ожиданиям потребителя, целей фирмы, спроса на товар, ценовой политики конкурентов, издержек на производство и сбыт товара.

Распределение. К элементу комплекса маркетинга «распределение» относятся действия фирмы, которые делают товар доступным для целевых потребителей. В политику распределения входит выбор каналов сбыта и системы товародвижения по этим каналам, политика в отношении посредников.

Продвижение. Под «продвижением» будем понимать действия, с помощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его. К этой деятельности относятся реклама, различные приемы стимулирования сбыта, директ-маркетинг и др.

Клиент работает с конкурентом, потому что его устраивает товар, устраивает цена, нет проблем с доставкой и у клиента существует мнение или убеждение о превосходных качествах продукта (рис. 10).

Задача перехватчика – организовать взаимодействие с клиентом таким образом, чтобы нейтрализовать эффективность элементов комплекса маркетинга конкурента и создать более привлекательное предложение по основным элементам комплекса маркетинга (рис. 11):

– привлечь клиента более выгодной, чем у конкурентов, ценой («манипулирование ценой для перехвата клиента»);

– разработать и предложить на рынок новые или другие товары («модификация товара»);

– выстроить более привлекательный образ своего продукта, отличающийся от образа товара-конкурента («отстройка от конкурента»);

– использовать особенности процесса покупки для перехвата клиента («перехват в местах продажи»).

Рис. 10. Элементы комплекса маркетинга.

Рис. 11. Перехват клиента с использованием элементов комплекса маркетинга.

С целью перехвата по каждому из указанных направлений элементов комплекса маркетинга разрабатывается отдельный блок мероприятий, которые в своей совокупности образуют маркетинговую программу перехвата. Стратегия перехвата обусловлена тем, в каком соотношении будут «смешаны» указанные мероприятия, то есть как будут расставлены приоритеты; какой инструмент маркетинга будет основным, а какие – поддерживающими.

Манипулирование ценой для перехвата клиента

– Ну что, больной, как прошла операция?

– Три тысячи долларов.

– А что у вас было?

– А было всего две тысячи.

– Так на что жалуетесь, больной?

– Дорого очень.

Житейская история

Цена – это тот денежный эквивалент, который клиент готов заплатить за товар или услугу. Как правило, клиенты заинтересованы в том, чтобы за продукт, подходящий им по характеристикам и качеству, заплатить как можно меньше. Манипулирование ценой является исключительно распространенным способом, позволяющим привлечь клиентов, которые отказываются от более дорогих товаров-конкурентов (и товаров конкурентов) в пользу продукта сравнимого качества, но более доступного по цене.

Будем разделять стратегические и тактические ценовые инструменты перехвата.

Стратегические ценовые решения направлены на решение стратегических задач и связаны с достижением желательной позиции на рынке (доля рынка, объем продаж, знание потребителей о фирме/товаре, присутствие в определенном ценовом диапазоне, вытеснение конкурентов с рынка и т. д.). Рассмотрим различные ценовые стратегии перехвата клиентов, при этом из всего множества ценовых стратегий, известных в маркетинге, остановимся лишь на тех, которые имеют отношение к перехвату клиента.

Стратегия «низкой цены»

При выходе компании на новый для себя рынок часто используется стратегия «проникновения на рынок», которая заключается в том, что компания, претендующая на захват доли рынка и перехват части клиентов у уже существующих на рынке игроков, устанавливает цены на свою продукцию ниже, чем у остальных операторов рынка.

Изначально стратегия «проникновения на рынок» применялась в международной торговле и называлась «демпингом».

Демпинг (англ. dumping – сброс) – осуществляемый для вытеснения конкурентов и захвата внешних рынков сбыта вывоз товаров из страны по более низким ценам, чем цены внутри страны или на мировом рынке. Демпинг может осуществляться за счет средств фирмы-экспортера или с помощью государства путем субсидирования экспортных поставок из средств государственного бюджета. Современное законодательство развитых стран различает два основных типа демпинга.

1. Ценовой демпинг – продажа на экспортном рынке товара по цене, которая ниже его цены на национальном рынке.

2. Стоимостный демпинг – продажа товара на экспортном рынке по цене, которая ниже его стоимости.

После того как часть клиентов переходит к компании, использующей стратегию «проникновения на рынок», компания обычно поднимает цены до среднерыночных либо концентрируется на обслуживании одного из сегментов рынка (вспомните про «дзюдо-стратегию», о которой говорилось в главе, посвященной стратегии!). В этом отличие стратегии «проникновения на рынок» от стратегии «низких цен», для которой возможность удерживать низкую цену является длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Компания, реализующая стратегию «низких цен», предоставляет минимальную цену в отрасли, оставляя «стержень» от товара или услуги, снижая издержки за счет отказа от дополнительного сервиса и т. д. Успех стратегии «низких цен» в первую очередь зависит от того, насколько эффективно компания может управлять своими издержками, чтобы даже при невысоком уровне цен получать необходимый уровень прибыли.

На рынке сотовой связи компания «ТЕЛЕ2» предоставляет самую низкую стоимость звонков, однако она демонстрирует менее стабильное качество связи, ее ретрансляторы находятся лишь в крупных городах, поэтому она не обслуживает различные автомобильные трассы, однако цена на услуги этого оператора существенно ниже, чем у других операторов рынка. Авиакомпании-лоукостеры для обеспечения низкой цены не предоставляют (или предоставляют за отдельную плату) питание на борту авиалайнера, организуют пространство салона таким образом, чтобы в салоне разместилось как можно большее число пассажиров, и т. д. Магазины-дискаунтеры предлагают потребительские товары длительного пользования по низким ценам без предоставления каких-либо дополнительных услуг.

Чтобы стратегия низкой цены оказалась успешной, необходимо, чтобы издержки «агрессора» были существенно ниже, чем у других операторов рынка, поэтому ключевой компетенцией компаний, предоставляющих низкую цену, является суперэффективное управление издержками.

Стратегия низкой цены на рынке услуг[46]

Адвокатское бюро Brodsky, одна из юридических контор Нью-Йорка, устанавливает цену на свои услуги на 70% ниже, чем в среднем по городу.

Вот рецепты снижения цены от руководителя адвокатской конторы: «Я делаю всю работу сам – так мне удается снизить типичные для адвокатских бюро издержки. У меня маленький офис и в нем нет окон. У меня нет секретарей, помощников и службы ресепшн. Я не ношу дорогих костюмов. И беру деньги только вперед». И другие преимущества избранного формата: г-н Бродски все звонки принимает лично, четко соблюдает график работы, отвечает на факсы и электронные письма в течение минуты.

Возможность обеспечить прибыль в случае предоставления низких цен зависит также от того, привлечет ли низкая цена необходимое количество покупателей, то есть для какого количества покупателей предлагаемая низкая цена окажется привлекательной настолько, что они откажутся от привычного товара или старого поставщика. Для каких сегментов клиентов выгодное предложение по цене будет существенным фактором для смены поставщика? Оправдается ли снижение цены привлечением новых клиентов? Для ответа на эти вопросы и прогнозирования эффективности применения ценовых инструментов используют два аналитических инструмента: сегментирование по чувствительности к цене и оценку эластичности спроса.

Сегментирование по чувствительности к цене

Высокая чувствительность к цене означает, что именно цена станет определяющим фактором, который будет приниматься во внимание покупателями при выборе продукта. На рис. 12 схематически изображены основные сегменты покупателей, выделенные по такому критерию, как чувствительность к цене.

Сегмент высокочувствительных к цене покупателей является, как правило, самым многочисленным. Для потребителей, относящихся к данному сегменту, ключевым фактором, определяющим их покупательское поведение, является цена. Сегмент покупателей, имеющих среднюю чувствительность к цене (ау, средний класс!), управляется с помощью маркетинговых инструментов. Это те покупатели, которые покупают не самый дешевый продукт, а тот, который является наиболее популярным, «брендовым». Отличие между потребителями, ориентированными на цену, и потребителями, ориентированными на маркетинг, заключается в том, что первые покупают самый дешевый продукт, а вторые – «самый дорогой продукт, из тех, которые они могут себе позволить» (К. Бакшт).

И наконец, элита, которая имеет свои тренды потребления, плохо поддающиеся изучению в силу слабой применимости для изучения элиты традиционных методов маркетинговых исследований.

Рис. 12. Сегментирование по чувствительности к цене.

Чем более емким является сегмент покупателей, чувствительных к цене, тем более эффективно использование ценовых инструментов для перехвата клиентов. Предоставление клиентам продукта по низкой цене может привести к «расслоению» рынка, оформлению сегмента потребителей, высокочувствительных к цене, и закрепление его за «ценовым агрессором» (рис. 13).

Другим аналитическим инструментом является исследование эластичности спроса. Эластичность спроса отражает, насколько изменяется спрос в зависимости от изменения цены. В случае высокой эластичности спроса объем продаж компании изменяется пропорционально изменению цены: например, понижение цены ведет к увеличению спроса. Спрос является неэластичным, если изменение цены не ведет к пропорциональному росту продаж.

На эластичность спроса по цене влияют три фактора.

1. Степень замещаемости товара другими товарами. Чем больше возможность такой замены, тем большую эластичность по цене обнаруживает спрос на этот товар.

2. Степень насущности товара. Чем более насущен товар, тем более цена неэластична. Например, такой товар, как медикаменты и лекарства, обладает неэластичным спросом.

3. Абсолютная величина цены. Цена на крупные покупки более эластична, чем на мелкие, то есть цена на автомобили и дома более эластична, в то время как на макароны менее эластична.

Рис. 13. «Расслоение» рынка после появления компании-дискаунтера.[47]

Оценить эластичность спроса очень важно, потому что в случае неэластичного спроса снижение цены не приведет к ожидаемому росту продаж. Поэтому высокая эластичность спроса является необходимым условием для того, чтобы стратегия низких цен оказалась эффективной.

Также на зависимость изменения спроса от изменения цены влияют существующие на рынке конкуренты. Среднерыночная цена (цена конкурентов) образует «точку перегиба» на кривой эластичности спроса (рис. 14). Компания может снижать цену на достаточно большую величину с практически нулевой отдачей в виде увеличения объемов продаж, если на кривой эластичности спроса компания находится на участке ВС. С другой стороны, минимальное снижение цены, после которого компания попадает в зону с высокой эластичностью спроса (на участок АВ), способно привести к большому росту продаж.

Рис. 14. Эластичность спроса по цене в зависимости от цены конкурентов.

Таким образом, реальный отклик от снижения цены компания получит только тогда, когда при снижении цены преодолеет некоторую точку рыночного равновесия, то есть поставит цену ниже той цены («среднерыночной цены»), которую держат большинство конкурентов.

Сложность процесса управления ценой и использования ценовых механизмов заключается в том, что, как правило, ассортиментный портфель компании содержит до десятков тысяч различных товарных позиций. Для перехвата клиентов в этом случае не обязательно снижать цену на все товары! Более целесообразно установить низкие цены на товары, формирующие спрос.

Низкая цена на товары, формирующие спрос

Информация, которую потребитель имеет о магазине или поставщике, редко является полной. Известно, что оперативная память человека ограничена величиной в семь оперативных единиц, и появляются данные, свидетельствующие о том, что этот объем является завышенным. Как же покупателю сравнить между собой магазины, чтобы выбрать наиболее дешевый из них?! На одни группы продуктов цена выше в одном магазине, на другие группы продуктов – в другом… Получается, что сравнение магазинов по всему ассортименту является сложной многокритериальной задачей. В этом случае большинство покупателей действуют по следующему алгоритму. Они сравнивают цены на некоторые самые важные для них группы продуктов и выбирают тот магазин, где цены на эту группу продуктов ниже, чем в других магазинах. Следовательно, одна из стратегий привлечения покупателей заключается в изучении того, на какие группы продуктов в первую очередь ориентируются потребители, и в установлении на эту продукцию более низких, чем у конкурентов, цен.

Если цена на такие товары установлена ниже уровня себестоимости, то они называются «убыточными лидерами продаж». Чтобы товар мог стать «убыточным лидером продаж», он должен отвечать по крайней мере одному из двух требований:[48]

1) относиться к категории тех товаров, цены на которые хорошо известны большинству покупателей (например, хлеб или молоко);

2) относиться к категории тех товаров, которые приобретаются наиболее чувствительными к ценам группами покупателей.

Таким образом, присутствие в категории «убыточного лидера продаж» необходимо не только для увеличения продаж данного товара, но и для привлечения внимания к другим товарам этой линейки или магазину в целом.

Низкая цена на товар, формирующий спрос (Г. Азоев)

Когда исследовали, каким образом бригады строителей выбирают магазин для закупки необходимой продукции, то оказалось, что алгоритм закупки следующий: сначала закупается наиболее тяжелый и объемный продукт, а потом докупается все «до кучи». Наиболее тяжелым и объемным продуктом является сухая смесь, поэтому для привлечения покупателей в магазин была дана рекомендация установить цену на продукт «сухая смесь» более низкой, чем у конкурентов.

В результате использования стратегии «убыточного лидера продаж» может возникнуть интересный психологический эффект: цены именно таких товаров начинают рассматриваться покупателями в качестве своеобразных индикаторов общей ценовой политики магазина, и в зависимости от них магазин начинает оцениваться потребителями как более дорогой или более дешевый. При этом оценка магазина покупателями далеко не всегда соответствует реальному уровню цен (табл. 9).

Таблица 9. Сравнение объективных и воспринимаемых цен французских супермаркетов.[49]

Отчетливо видно несоответствие между воспринимаемым и реальным уровнем цен в различных супермаркетах. Это означает, что покупатели имеют смутное представление об объективных ценовых различиях между магазинами, что вызвано как успешной ценовой стратегией позиционирования магазина, так и общей невнимательностью покупателей. Например, в ходе опроса, проводимого в США, выяснилось, что 20% покупателей не могли назвать цену только что приобретенного товара, а те, кто называли, ошибались в среднем на 15%.

В отсутствие единого критерия для сравнения магазинов предоставление потребителям информации о ценах конкурентов может использоваться в качестве одного из методов конкурентной борьбы. Для многих компаний, которые используют стратегию «низкой цены», хорошим способом демонстрации своих преимуществ является предоставление клиентам полной информации как о своих ценах, так и о ценах конкурентов.

Wal-Mart против Kmart [50]

Цены на товары в магазинах Wal-Mart были немного ниже, чем в магазинах Kmart, но Kmart с целью привлечения покупателей начала энергично проводить еженедельную рекламную акцию по снижению цен на определенные группы товаров. Но покупатели, приходя в какой-нибудь магазин компании Kmart, часто не ограничивались только товарами по сниженным ценам и покупали что-нибудь еще. Компании Wal-Mart не хотелось копировать подобную стратегию. В основе бизнес-модели ее экономической деятельности лежал принцип низких издержек и лозунг «Низкие цены каждый день». Подражать Kmart значило бы отказаться от собственных преимуществ. Руководствуясь данными соображениями, в некоторых магазинах компании Wal-Mart менеджеры <…> вывесили перед входом в свои магазины рекламные плакаты Kmart, а рядом повесили собственные плакаты с обещанием таких же или больших скидок на аналогичные товары. Покупатели знали, что в магазинах Wal-Mart сохраняются низкие цены на большинство других товаров, поэтому рекламная акция Wal-Mart поставила компанию Kmart в затруднительное положение. Чем больше Kmart рекламировала свои магазины, тем большее число покупателей совершало покупки в супермаркетах Wal-Mart.

Охота за чеками [51]

Сеть магазинов электроники и бытовой техники «Эльдорадо» <…> начала выставлять в своих магазинах товарные чеки «М.Видео» и «Техносилы» для сравнения цен. В «Эльдорадо» утверждают, что это делается для удобства покупателей… «Если мы проводим сравнение наших цен с ценами конкурентов, то это лишь для удобства потребителя, – заявил „РБК daily“ генеральный директор компании Александр Шифрин. – Это рыночные отношения, и мы используем все доступные законные возможности для конкурентной борьбы».

Однако в российских условиях подобная тактика может встретить сопротивление со стороны конкурентов и обвинение в недобросовестной или неэтичной конкуренции (см. гл. 6 «Этические аспекты конкурентной борьбы»).

Так как стратегия низких цен на товары, формирующие спрос, использует ограниченность доступа потребителя к полной информации о цене на различные товары компаний-конкурентов, то получение потребителем полного и своевременного доступа к этой информации существенно снижает эффективность применения данной стратегии.

Низкая цена в эпоху Интернета[52]

Доступность информации о ценах всех конкурентов (эти цены можно узнать, зайдя на сайты компаний) приводит к тому, что поиск наиболее дешевого товара перестает быть сложным делом. Интернет часто является инструментом, с помощью которого потребитель может получить исчерпывающую информацию о товарах и ценах. Характеристики потребителя в эпоху Интернет:

– 69% – перед походом в магазин разузнают все о товаре из Интернета;

– 62% – прежде чем сделать покупку, хотя бы раз смотрят отзывы в Интернете;

– 39% – перед покупкой сравнивают в Сети товары и цены в магазинах разных ритейлеров;

– 61% – хотят иметь возможность сканировать штрих-коды и получать информацию о ценах в других магазинах;

– 9% – при покупке посылают друзьям текстовое сообщение о товаре по мобильнику.

Влияние Интернета на цену на страховом рынке[53]

В конце 1990-х гг. стоимость срочного страхования жизни в Америке резко упала. Это граничит почти с мистикой, потому что для такого падения не было ни одной видимой причины. Цены же на другие виды страхования, включая страхование здоровья, автомобиля и жилища, практически не изменились… Да просто появился Интернет. Весной 1996 г. Quotesmith.com первым из сайтов позволил своим клиентам сравнивать цены на страхование жизни в дюжине различных компаний… Как только у потребителя появилась возможность мгновенно находить наилучшие для себя цены, многим компаниям не осталось другого выбора, кроме как продавать полисы дешевле. Таким образом, люди стали ежегодно платить за срочное страхование жизни на $1 млрд меньше, чем платили до этого.

Стратегия «другой продукт за те же деньги»

Если рынок является высокоэластичным, то повышение цены неминуемо приведет к оттоку покупателей. С другой стороны, с низкими ценами трудно получить большую прибыль. Что же делать? В этом случае компания может повышать прибыль, удерживая цены на прежнем низком уровне, в то же время снижая потребительские свойства товара. Эта так называемая «стратегия снижения качества» является комплексным решением, связанным с манипулированием ценой и характеристиками продукта.

Она заключается в выведении на рынок товара, похожего на качественный товар, но по более дешевой цене, который ориентирован на сегмент высокочувствительных к цене потребителей.

Down-trading[54]

Например, табачные компании «Идигов продукт» и Омская табачная фабрика снабдили фильтром и вывели на рынок новые версии дешевых народных сигарет «Беломорканал» и «Прима». Был момент (январь 1999 г.), когда до 3/4 оборота этих компаний приходилось на эти усовершенствованные варианты легендарных советских марок. Пивзавод им. Степана Разина внедрил и поддержал массированной рекламной кампанией новый дешевый сорт пива «Студенческое». А кондитерский тяжеловес «Красный Октябрь» организовал производство так называемых сладких плиток – искусственного шоколада, оформленного как шоколад настоящий.

При этом использование компаниями стратегии «снижения качества» может негативно влиять на отрасль в целом. Как пишет профессор А. Ю. Юданов: «Нам, в частности, не известно ни одного случая, когда фирмы, понижавшие цены за счет ухудшения качества, смогли бы завоевать прочные позиции в долгосрочном аспекте. Как правило, ценовая атака по этой модели, во-первых, дает им преимущества в некоторой чрезвычайной ситуации (падение спроса, кризис издержек и т. п.) и, во-вторых, приносит убытки компаниям, продолжающим выпускать доброкачественную продукцию, но, в-третьих, через некоторое время захлебывается, уступая место обычному ходу вещей».

Также может эксплуатироваться различная величина порогов чувствительности. Обычно чувствительность покупателей к цене существенно выше, чем чувствительность к, например, весу продукта. Повышение цены на хлеб на 50 коп. воспринимается населением гораздо болезненнее, чем снижение веса «кирпичика» с 1 кг до 900 г. Поэтому многие компании изменяют цену лишь после того, как исчерпаны возможности манипуляции другими характеристиками товара.

Меньше за те же деньги[55]

В период с 1949 по 1985 г. Hershey меняла цену только шесть раз, а вес конфеты менялся более 30 раз. В результате в 1986 г. любители конфет платили в семь раз больше за конфету от Hershey, чем в 1949 г., но получали лишь на 45% больше сладостей.

Иногда удается установить низкую цену за счет того, что некоторые функции, например по доставке изделия или его сборке, покупатель готов взять на себя. В этом случае на рынке реализуются своеобразные «полуфабрикаты» (естественно, по дешевой цене), из которых продвинутый пользователь может собрать необходимое ему изделие. Именно такая идея лежит в основе бизнес-модели шведского мебельного концерна IKEA, и не только…

Автомобиль-конструктор[56]

Если вы считаете, что традиция покупать автомобиль, а потом любовно, по винтику, доводить его до ума – чисто советское изобретение, то ошибаетесь. Еще в 1950–1960-х гг. в Англии некоторые машины предлагались покупателям в недособранном виде – в форме эдаких машинокомплектов. Купив аккуратно упакованные в ящички основные узлы и агрегаты некоторых моделей авто, любой англичанин мог не спеша собрать его самостоятельно в гараже и при этом сэкономить довольно приличные деньги. Например, если автомобиль среднего уровня стоил в Великобритании около 1,1 тыс. фунтов стерлингов, то его разобранный вариант можно было приобрести вдвое дешевле – за 540 фунтов стерлингов.

Ценовые войны

Экономическим обоснованием ценовых войн является тот факт, что небольшое снижение цены на участке кривой спроса с высокой эластичностью позволяет продать значительно больше товара и, соответственно, получить бо льшую прибыль. Поэтому если одна компания снижает цену, то ее примеру следуют и другие компании. Предпосылками же ценовых войн являются следующие характеристики конкурирующих компаний и отрасли в целом:

1) сходство выпускаемых товаров;

2) низкая дифференциация услуги;

3) число конкурентов на рынке;

4) нестабильность спроса, вызванная, например, сезонными факторами;

5) выход на рынок новых игроков.

Ценовые войны ведутся «на выживание». Цель компаний, ведущих ценовые войны, заключается в том, чтобы вытеснить конкурента с рынка и позже, став единственным игроком на рынке, «отыграться» на покупателях, подняв цену до прежнего уровня или выше.

Ценовые войны[57]

Война между авиакомпаниями Гавайских островов достигла нового уровня – было решено продать 1000 билетов по цене $1 за билет. Таким образом была отмечена годовщина прихода компании на рынок Гавайских авиаперевозок. Эти билеты продавались в понедельник и лишь с 7 утра до 7 вечера по местному времени. Покупку можно было совершить через Интернет. Associated Press неоднократно пытались заказать такой билет, но каждый раз появлялось окно «Произошла ошибка загрузки», а потом следующее: «Пожалуйста, попробуйте еще раз». Позже авиалиния предложила еще тысячу билетов по той же цене, которые можно было купить уже до полуночи. Авиакомпания Go! начала войну стоимости билетов сразу, как пришла в этот регион. Они предлагали билет с одного Гавайского острова на другой по цене $39. Их конкуренты «Гавайские авиалинии» и авиалинии «Алоха» предлагали подобный билет в два раза дороже. Позже цены на билет упали до $29 и ниже.

В целом манипулирование ценой является весьма привлекательным способом перехвата клиента, однако если и конкурент использует именно ценовой инструмент, то возникшая ценовая война может захватить всю отрасль, что приводит к снижению среднерыночной цены (на благо покупателя). Для победы в ценовой войне необходимо быть уверенным в том, что издержки компании меньше, чем издержки конкурентов.

Рассказ участника тренинга. А мы вытеснили «Магнит» из нашего города следующим образом. Поставили напротив его входа палатки и продавали тот же ассортимент, что и они, только по цене на 5% дешевле.

Успех перехвата клиентов с использованием стратегии «низких цен» зависит от того, насколько эффективно «ценовой агрессор» может контролировать и управлять следующими факторами:

1) концентрация на одном или нескольких сегментах потребителей (сосредоточение на сегменте покупателей, чувствительных к цене);

2) разработка и предложение простейшего варианта продукта («ядра продукта»);

3) обеспечение низкой цены своего предложения за счет эффективной работы по управлению издержками.

Обычно спрос и цена связаны между собой обратной зависимостью: повышение цены ведет к падению спроса, и наоборот. А существуют ли рынки, товары или ситуации, когда именно повышение цены ведет к достижению целей компании? Оказывается, что такие ситуации существуют.

А. Если спрос на рынке является неэластичным. На рынке с неэластичным спросом возможно повышать цену на свою продукцию без снижения количества клиентов.

Использование неэластичности спроса[58]

Ценовые войны начала 1990-х гг. поставили под удар прибыльность нефтяных компаний. Компания Mobil Oil искала способы исправления ситуации и провела опрос 2000 потребителей для изучения сегментов рынка. Оказалось, что лишь для 20% потребителей большое значение имеет цена, и они тратят на бензин около $700 в год, а потребители из других сегментов – порядка $1200. Хотя Mobil не могла отделить покупателей, чувствительных к ценам, от остальных, ей стало известно, что для 80% клиентов цена не имеет особого значения, – и компания изменила принцип ценообразования. В итоге Mobil достигла выдающихся результатов: подняв розничную цену на бензин совсем немного – чуть больше чем на 0,5 цента за литр, компания увеличила свою прибыль на $118 млн в год.

Б. Если с увеличением цены товар переходит в другую ценовую категорию. Одной из причин повышения спроса на товар при повышении цены является переход товара в восприятии потребителя в другую ценовую категорию, спрос в которой может быть больше.

Повышение цены увеличивает продажи

Вспоминается анекдот про двух выдающихся покупателей, которые хвастаются друг перед другом покупками.

Один говорит: «Я галстук купил за тысячу долларов!» А другой ему отвечает: «Вот ты лоханулся! За углом в магазине такой же галстук стоит две тысячи долларов!»

Другая история, тоже похожая на анекдот. В некоем ювелирном магазине управляющий, уходя в отпуск, для реализации слабо продающегося товара рекомендовал своим продавцам снизить цену наполовину. Его продавцы поняли его указание как необходимость увеличить цену в два раза. Через пару недель вернувшийся из отпуска управляющий с удивлением обнаружил, что товар оказался распродан!

Однако следующая история уже анекдотом не является. Из беседы с директором тренинговой компании: «В прошлом году мы поставили один семинар по оптимизации бизнес-процессов за 12 тыс. руб., – и записался всего один человек. Через полгода поставили тот же семинар по 16 тыс. руб. и, не напрягаясь, набрали группу из 13 человек».

Тактические ценовые решения помогают решить частные проблемы компании-перехватчика во взаимодействии со своими клиентами. Основным тактическим ценовым инструментом перехвата являются авансовые скидки. В случае авансовых скидок на начальных этапах сотрудничества клиенту предлагается некое вознаграждение, которое позволяет клиенту работать с компанией по лучшей цене, чем цена ближайшего конкурента.

Вот какие скидки могут предоставляться клиентам:[59]

за большой объем закупок;

– за внесезонную продажу;

– за ускорение оплаты;

– за первую покупку;

– для поощрения продаж нового товара;

– при комплексной продаже товара;

– за отказ от товаров-конкурентов.

В контексте перехвата наибольший интерес представляет предоставление скидки за отказ от товаров-конкурентов[60]. Такая скидка предоставляется изготовителем товара розничным торговцам или предприятиям HORECA, если те отказываются от торговли товаром конкурирующих брендов и подписывают договор об эксклюзивных закупках.

В рамках такого договора производитель товара или его дилер:

– гарантирует посреднику особенно низкую оптовую цену;

– вводит дополнительный бонус за каждую проданную единицу продукции;

– устанавливает гибкий график поставок;

– увеличивает товарный кредит.

И в заключение раздела – небольшая притча.

Когда можно снижать цены?[61]

К Учителю пришел местный торговец. Он заплатил большие деньги за то, чтобы получить совет.

– Учитель, в каких случаях можно снижать цены? – спросил гость.

– Таких случаев немного, – ответил Учитель. – Во-первых, если, снизив цены, ты продашь то, что иначе вообще не продашь. Во-вторых, если, снизив цены, ты не только больше продашь товара, но и заработаешь в результате больше денег, – Учитель улыбнулся. – И в-третьих, можно снижать цены, если тебе больше нечем заняться…

– Говоря «в-третьих», ты имеешь в виду, что это просто глупость? – уточнил торговец.

– Если нет никаких более веских причин, то конечно, – кивнул Учитель, – это не просто глупость, а Большая Глупость!

Управление товарным предложением

Небьющиеся игрушки хороши для того, чтобы разбивать ими другие игрушки.

Когда я прихожу в магазин и мне нужно купить какой-либо товар, то обычно испытываю сложные чувства. На витринах сейчас десятки моделей разнообразных товаров! Глаза разбегаются! И самое обидное, что модели разных производителей похожи друг на друга… Чтобы купить то, что нужно, очень важно понимать, чем один товар отличается от другого товара. Если нет разницы, зачем платить больше!?

Задача управления товарным предложением – эту разницу создать!

Чтобы покупатель приобрел товар, он обязательно должен отличаться от других, или, как говорят маркетологи, обладать конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество маркетологов

На вопрос: «Чем вы можете доказать, что справитесь?» И. Манн ответил: «Я могу отжаться от пола 75 раз». А. Дураков посоветовал своему коллеге написать потенциальному работодателю, что может отжать 160 кг лежа. Значит ли это, что в профессиональной среде маркетологов физическая сила является конкурентным преимуществом?!

Если у компании есть конкурентное преимущество, то она имеет «рычаг» для перехвата клиента. В качестве стратегий обретения конкурентного преимущества рассмотрим следующие стратегии:

– инноваций («потребители предпочитают самые современные товары»);

– адаптации товара («потребители предпочитают товар, в наибольшей степени соответствующий их потребностям и желаниям»);

– дифференциации («потребитель выбирает лучший или отличающийся от других товар»).

Стратегия инноваций

Развитие рынка приводит к тому, что старые товары рано или поздно вытесняются новыми, причем в настоящее время такое вытеснение происходит гораздо быстрее, чем раньше. Большие возможности для перехвата клиента имеют компании, предлагающие самый современный и технологичный продукт. Современная теория конкурентоспособности фирм основана на том, что ключевым фактором, который необходим для победы в борьбе за клиента, является способность компаний генерировать и внедрять инновации. Если у вас есть новый товар, если вы опережаете ваших конкурентов в использовании технологий, если ваш продукт наиболее современен и технологичен, то поздравляем! У вас есть шанс на то, чтобы привлечь клиентов и опередить конкурентов.

Новый продукт[62]

Весной 1936 г. на одном из собраний в Market Research Council в Нью-Йорке выступил конструктор MTI Роберт Элдер. Он рассказал публике о принципах работы аудиометра. Это был прибор, соединенный с радиоприемником и записывающий на бумажную ленту частоты, на которых он работал. Расшифровав эти записи, можно было определить, на какую программу радиоприемник был настроен. <…> Через несколько лет аудиометрия стала доминирующим приемом изучения радиоаудитории. По сравнению с телефонными опросами и дневниковыми исследованиями, которые предлагали конкуренты Nielsen, это был прорыв.

Новации могут относиться не только к разработке принципиально новых видов товаров и совершенствованию их характеристик. Для привлечения внимания клиента они затрагивают различные аспекты взаимодействия между продавцом и покупателем. Пример – растущий рынок торговли посредством автоматов. Нас уже не удивляют терминалы по приему оплаты за сотовый телефон, автоматы по продаже снэк-продуктов, банкоматы, наконец. Но вот автомат по продаже духов – это что-то новенькое!

Инновационные методы торговли

Nordstrom испытывает в 20 магазинах Калифорнии компьютерные терминалы по продаже парфюмерии. Всего несколько прикосновений к экрану – и покупатель может узнать, каким знаменитостям нравятся те или иные духи, из чего состоят ярко и слабо выраженные ноты их любимого аромата, даже имя художника, придумавшего форму флакона.

Часто инновационные решения возникают тогда, когда компания оказывается в безнадежной ситуации и инновационный путь развития является единственно возможным способом выжить в сложных рыночных условиях.

Создание нишевого товара[63]

Осенью 2006 г. в Париже был представлен шестиградусный виноградный напиток с названием «lir». Предшествовал рождению нового товара кризис перепроизводства. К тому же французским виноделам пришлось признать, что ценовую войну чилийским, южноафриканским и австралийским конкурентам они проиграли. <…> Так и родился рецепт белого и красного виноградного лира, который разливается в аллюминиевые банки.

Инновационный путь требует высоких инвестиционных вложений. Особенно это важно для так называемых наукоемких отраслей, например фармацевтической. Так, по оценкам экспертов, разработка, клинические испытания и вывод на рынок оного современного препарата стоят около $600 млн. Эта цифра сравнима с годовым бюджетом средней российской фармацевтической компании.

Опасностью для инновационной компании является то, что современные развитые методы копирования продукции позволяют в короткое время делать достижения отдельных компаний доступными для всех, что нивелирует лидерство инновационной компании.

Адаптация товара с учетом потребностей потребителя

– Девочки, сегодня я иду на рыбалку – там будет Макс!

– Тебе обязательно нужен «Always Black»!

– Да?! А я, дура, червей накопала…

Потребитель мечтает выбрать товар, в наибольшей степени подходящий именно для него. Именно тогда покупатель со словами «это то, что надо!» без размышлений его покупает. В этом случае основной вектор перехвата связан с изменением предложения товара (или услуги) с целью максимального соответствия потребностям целевой группы. Для того чтобы перехват с помощью адаптации продукта оказался успешным, необходимо четко понимать, что важно для потребителя, за что он готов платить. Реализация подобного подхода позволяет находить интересные решения, связанные с выбором формата торгового предложения.

Клуб «Curves» [64]

В качестве целевой аудитории были выбраны женщины среднего возраста, потерявшие форму и вечно занятые. Параметры стандартной модели фитнес-клубов были изменены следующим образом:

– «сократили» количество тренеров и разнообразных тренажеров;

– отказались от качества интерьера, бассейна, шкафчиков для одежды и душа;

– добавили чисто женское окружение – в клубы не принимают мужчин, поэтому женщины могут не заботиться о том, как они выглядят во время занятий фитнесом;

– увеличили удобство пользования – клубы находятся непосредственно в спальных районах.

Получается, что клуб «Curves» – это одна большая комната, где по кругу стоят тренажеры нескольких видов. Женщины общаются между собой, переходя с тренажера на тренажер. Время занятий – полчаса три раза в неделю, занятия ведет один тренер, тоже женщина.

Что важно для покупателя?[65]

Однажды ученик, владевший большим заводом, пришел к Учителю:

– Учитель, скажи, как заставить покупателя платить мне больше за мой товар?

– За что он платит? – спросил Учитель, и ученик стал рассказывать о товаре, который производил на своем заводе. Учитель выслушал его и снова спросил:

– За что он платит?

Ученик задумался, поблагодарил Учителя и ушел. Через три месяца этот ученик снова пришел к Учителю и сказал ему:

– Спасибо тебе, Учитель! После твоих слов я стал разговаривать с покупателями и выяснил, что многие качества моего товара, которые я считал очень важными, их вовсе не интересуют. Тогда я изменил товар, оставив в нем лишь то, что нужно покупателям, и даже улучшив это. Товар стал обходиться мне гораздо дешевле, а продаю я его теперь почти вдвое дороже, чем раньше. Спасибо тебе, Учитель!

– Это Путь Торговли, – сказал Учитель. – Благодари Путь.

Другой путь максимальной адаптации товара под индивидуальные требования потребителя связан с кастомизацией. Она предполагает создание индивидуального товара, полностью отвечающего потребностям отдельного покупателя, или модификацию стандартизованного продукта под требования отдельного клиента, или предложение исключительно широкой ассортиментной линейки в надежде, что покупатель выберет себе тот продукт, который будет его полностью устраивать.

Сборка на заказ

В 1990 г. революцию произвела бизнес-модель компании DELL, которая предложила своим клиентам сбор персонального компьютера под их индивидуальный заказ.

Кастомизация в автобизнесе[66]

В автобизнесе кастомизацию не только поставили на поток, но и сделали дополнительным источником прибыли. «Салону выгоднее продать автомобиль с дополнительными опциями, чем типовыми, – говорит Анастасия Збарская, директор по продажам и маркетингу компании „Авилон“, официального дилера Mercedes-Benz. – Только за второй квартал этого года около 10% от общего числа наших заказов составляет индивидуальная сборка авто. Кроме того, есть модели премиальных классов, которые вообще эксклюзивные. В этом случае клиенты, как правило, стараются „начинить“ машину абсолютно всем, порой даже теми опциями, которыми они никогда не воспользуются».

Персонализированный продукт

Удачным примером кастомизации аналитики называют деятельность производителя шоколадной продукции «Конфаэль», развивающего сеть одноименных магазинов. В ассортименте салонов есть типовые сладкие сувениры и обычные наборы к различным праздникам и знаменательным событиям. Наряду с ними можно приобрести и полностью персонализированный продукт, например заказать в шоколаде фигуру любимой тещи в полный рост. Художники берутся не только воспроизвести внешнее сходство, но по желанию могут подогнать ее формы под голливудские стандарты или «переодеть» в Екатерину II.

Однако конкуренты также стремятся выявить потребности целевой аудитории и также модифицируют свою продукцию с целью максимального соответствия их потребностям! И если для клиента нет разницы между двумя предложениями – и ваше предложение, и предложение конкурента являются полностью его удовлетворяющими, то задача перехватчика заключается в том, чтобы добиться отличия его предложения от предложения конкурента.

Дифференциация товара

Дифференциация – это процесс создания различий между вашим предложением и предложением конкурента. Эти различия должны быть заметны покупателю и могут стать основанием для выбора именно вашего товара. Различные типы дифференциации описаны «гуру» позиционирования Дж. Траутом. Про дифференциацию уже написано и сказано достаточно много, поэтому ограничимся в этом разделе иллюстративными примерами.

Дифференциация по товару связана с предложением клиентам уникального товара, то есть такого товара, которого нет (пока!) у конкурентов.

Отстройка по запаху[67]

Автопроизводители становятся все изощреннее в конкурентной борьбе. Яркий пример тому – Citroen, новинка которого, С4, будет привлекать покупателей не только дизайном и ходовыми качествами, но и… запахом.

Стеклянная банка[68]

В 1992 г. «Северная компания» одной из первых стала фасовать икру, добытую на своих дальневосточных заводах, в стеклянные банки. Стеклянная тара сразу сыграла свою роль: продукция компании с первого же дня появления на рынке отличалась от продукции конкурентов, по крайней мере внешне.

Дифференциация по персоналу указывает на персонал как на конкурентное преимущество, отличающее компанию от конкурентов.

Honda на рынке США[69]

Для начала было решено, что все представители компании должны носить деловые костюмы, а персонал – содержать свои рабочие комбинезоны в безупречной чистоте. С клиентами сотрудники Honda держались подчеркнуто деликатно и профессионально. Позже для разросшейся сети дилеров была введена единая корпоративная система документации, дилеры ежемесячно посещали семинары и лекции по повышению квалификации.

Дифференциация по услуге. Если при сравнимом качестве продукта мы предлагаем что-либо отсутствующее у конкурентов, то велика вероятность того, что клиенты, чувствительные к данному типу услуги, станут работать с нами.

Скорость как конкурентное преимущество[70]

На юге России при покупке сплитов в жаркий сезон актуальна их быстрая установка. Сети типа «М.Видео», «Эльдорадо» и пр. продают сплиты очень дешево. Однако небольшая фирма, продающая сплиты хоть и дороже, но выполняющая при этом быструю доставку и установку, вполне успешно работает. Она никогда не смогла бы конкурировать с сетями по цене.

Оплата над облаками[71]

В крупных аэропортах США самолеты в нужный город уходят через полчаса. Например, сперва улетает самолет вашей авиакомпании, а через 35 минут, фирмы-конкурента, потом – ваш, потом – конкурента… Зачастую перед посадкой на регистрации и при покупке билетов скапливается очередь – клиенты приезжают в аэропорт как можно ближе по времени к отлету самолета.

Чтобы ускорить время обслуживания пассажиров и не допустить их ухода в компании-конкуренты, многие авиакомпании принимают оплату непосредственно на борту самолета.

Также перехвату может содействовать манипулирование различными техническими характеристиками продукта, как, например, в следующем примере.

Расширение фирмой «Линда» рынка сбыта с помощью изменения упаковки своей продукции[72]

Фирма «Линда» (г. Троицк, Московская обл.) выпускает крем-бальзам после бритья. Первоначально на рынок поступала упаковка этого крема объемом 100 мл. Но после того как стало ясно, что крем продается достаточно хорошо, фирма успешно решила задачу увеличения объема продаж за счет, на первый взгляд, сугубо технического решения: изменения формы упаковки крема по образцу иностранных тюбиков и увеличения его содержания до 150 г. Казалось бы, какая в таком решении выгода, ведь при большем содержании крема покупатели будут покупать его реже и общий объем продаж не возрастет?

На самом деле такое изменение упаковки вполне резонно, так как «покупательский цикл» состоит из двух фаз: потребления продукта и покупки продукта. Фаза покупки продукта далеко не всегда накладывается на фазу потребления и вообще может продолжаться достаточно долго – пока мужчина или женщина, которой он такую покупку поручил, не окажется в магазине, где продается данный крем. Увеличение объема упаковки в итоге решает задачу сокращения числа покупок на протяжении, скажем, года, а в результате общий объем потребления на протяжении этого периода возрастает. Да и конкурентам сложнее в этой ситуации добиться переключения спроса на свои продукты, так как это возможно лишь в те моменты, когда покупатель «валентен», то есть находится в состоянии выбора. А это чаще всего происходит в тот момент, когда заканчивается ранее купленная упаковка, поскольку мужчины редко покупают новую косметику, не использовав ранее купленный продукт.

Соответственно, увеличив объем упаковки крема, фирма «Линда» сделала своих покупателей менее доступными для искушения купить продукт конкурирующих производителей.

Таким образом, применение для перехвата «микса» различных стратегий, использующих такие элементы комплекса маркетинга, как цена и товар, позволяют сформировать комплексное предложение, которое будет для клиента более привлекательным, чем предложение конкурента.

Дальнейшая часть деятельности по перехвату – донести выгоды своего предложения до клиента и создать для клиента более удобные условия покупки товара. Эта цель реализуется с использованием таких элементов комплекса маркетинга, как продвижение и распределение.

Маркетинговые коммуникации для перехвата клиента

Маркетинговые коммуникации используются для передачи покупателю некоего сообщения с целью информирования, убеждения, создания положительного образа компании, ее продукта или торговой марки. Не будем забывать, что это обращение адресуется клиентам конкурента! Предложим классификацию типов сообщения, которые могут быть переданы потенциальным клиентам, с тем чтобы они предпочли вашу продукцию продукции конкурента. Типы обращений к клиентам конкурента с целью перехвата представлены в табл. 10.

Таблица 10. Типы обращений к клиентам с целью перехвата.

Далее рассмотрим основные методы, применяемые для реализации обозначенной цели обращения к клиентам конкурентов.

Дифференциация

1. Отстройка от конкурентов

Так что же такое «отстройка от конкурентов»? Процитируем определение, которое дает автор этого термина И. Л. Викентьев.

Отстройка от конкурентов[73]

Термин введен в употребление И. Л. Викентьевым в 1993 г. Под «отстройкой от конкурентов» понимаются различные мероприятия в области маркетинга, рекламы и public relations, направленные на то, чтобы фирма, ее товары и/или услуги, сотрудники, идеи в восприятии клиентов выглядели нужным для фирмы образом на фоне конкурирующих предложений.

Формулировка «нужным для фирмы образом» указывает на то, что мероприятия по отстройке от конкурентов являются способом достижения целей, поставленных в рамках разработанной стратегии! Для компании в целом отстройка от конкурентов связана с нахождением или созданием таких характеристик товара, компании, персонала компании, которые позволят продемонстрировать свое отличие от конкурентов или их товара.

Интересно, что в случае выхода на рынок новых товаров для того, чтобы объяснить клиенту их особенности, для наглядности часто использовались уже известные клиенту образы: «безлошадная повозка», «беспроволочный телеграф»… Это ли не первые примеры отстройки от конкурентов!

Отстройка от конкурента невозможна без образа или сообщения конкурента, от которого перехватчик отталкивается при формулировке своего сообщения. Для отстройки от конкурентов может быть использовано даже название фирмы конкурента!

Шик, блеск, красота![74]

Компания начала свое существование в 1993 г. как «ЧП Епифанова», объединявшее лишь две торговые точки. В 1996 г., став первым предприятием Архангельска, открывшим специализированную торговлю косметикой и парфюмерией, компания приняла «заграничное» название «Мэрилин». В 1998 г. появилось современное название, которое не имело исторической связи с одноименной фирмой-производителем, а родилось из строчки известной когда-то песенки «Шик, блеск, красота!». Название оказалось удачным еще и потому, что фирмы «Красота» и «Блеск» уже существовали на рынке парфюмерной и косметической продукции, следовательно, «Шик» автоматически попадала на первую позицию в упомянутой «ранжированной» строчке.

В случае рекламного обращения для отстройки от конкурента применяются особенности визуального ряда, используемого в рекламе конкурентов.

«Ну-ка, фрукты, встаньте в ряд!» [75]

Название, позиционирование, характеры и образы, используемые ранее в коммуникации «Фруктового сада», делали этот бренд практически неотличимым как от ближайшего конкурента («Любимого сада»), так и от соковых брендов, находящихся в других категориях… Рекламные концепции соков нижнего ценового сегмента основывались на сходных образах: счастливая семья, сад, русские традиции и т. д. В категории отсутствовали продукты с четко заявленным, ярким, эмоциональным характером. В общем, пора было грамотно «отстраиваться» от конкурентов. Одна из целей: уйти от семейного позиционирования, сделать коммуникацию оригинальной, акцентуировать ценности, которые увеличили бы лояльность потребителя к марке. Сергей Добрыднев, арт-директор D`Arcy: «У „Любимого сада“ в то время шли довольно жесткие ролики, дедушка в них суровый и злой, на всех наезжает. А мы хотели сделать истории добрые, радостные. Образ веселого праздника подходил для этого как нельзя кстати. Веселиться по-настоящему, на полную катушку, умеют только дети. Так и возникла идея детского „фруктового“ праздника. Тем более что продукт „Фруктовый сад“ рекомендован для детей с двух лет».

Предположим, что задача отстройки от конкурента решена и нам удалось:

а) продемонстрировать товар как отличающийся от товара конкурента;

б) добиться восприятия со стороны потребителя нашего товара как отличающегося от товара конкурента.

Значит ли это, что рост продаж нам гарантирован?! К сожалению, нет. Более того, Дж. Траут утверждает, что даже достоверно подтвержденные высказывания о том, что ваша продукция лучше, чем продукция конкурентов, не вызывают роста продаж. Но почему? Потому что они не позиционируют конкурентов, – отвечает Дж. Траут и продолжает: «Поскольку вакантных мест почти не осталось, компания должна расчистить себе место. Для этого необходимо репозиционировать конкурентов, уже занимающих определенные позиции в сознании потребителей… Чтобы внушить людям новую идею продукта, необходимо вытеснить старую».[76]

2. Конкурентное репозиционирование

Основная задача программы репозиционирования в отношении товаров-конкурентов состоит в том, чтобы сказать о продукте конкурента что-то, способное заставить покупателя изменить свое мнение относительно товара, конкурирующего с вашим. То есть мы говорим не только о своем товаре, мы говорим в большей степени о товаре конкурента!

Существует известный текст, популярно разъясняющий особенности различных видов маркетинга на доступном примере.

«Если мужчина отправляется на вечеринку и затем говорит какой-нибудь женщине, что ей нужен мужчина и поэтому она должна пойти с ним домой, то это – маркетинг.

Если он встает на стул и объявляет собравшейся компании о своей опытности в любви, то это – реклама.

Если он говорит женщине, что он – величайший любовник в мире и она должна немедленно отправиться с ним домой, то это – продажа.

Если же она подходит к нему и говорит, что слышала о нем как о замечательном любовнике и готова отправиться с ним домой, то это – public relations».

Попробуем продемонстрировать, чем же отличается «отстройка от конкурента» от «конкурентного репозиционирования», используя предложенную выше метафору.

Если у мужчины есть автомобиль, а у других мужчин его нет – это конкурентное преимущество.

Если остальные мужчины предлагают поездку в автомобиле, а «наш» мужчина – поездку в автомобиле с откидывающимся верхом, то это отстройка от конкурентов.

Если остальные мужчины предлагают поездку в автомобиле, а «наш» мужчина говорит, что «в автомобилях катаются обычные женщины, а настоящая леди достойна поездки в настоящем кабриолете» – то это конкурентное репозиционирование.

При отстройке от конкурентов мы не затрагиваем образ товара конкурента в сознании потребителя, при репозиционировании – влияем на этот образ. Несколько примеров репозиционирования из книги Дж. Траута «Позиционирование: битва за умы».[77]

Репозиционирование аспирина

С появлением препарата «Tylenol» лопнул пузырь под названием «аспирин». В рекламе «Tylenol» говорилось: Если у вас чувствительный желудок, или у вас язва, или вы страдаете от астмы, аллергии или анемии из-за недостатка железа, вам следует проконсультироваться с врачом перед тем, как принимать аспирин. Аспирин может вызвать раздражение слизистой желудка, вызвать астматические или аллергические реакции и даже небольшое скрытое желудочно-кишечное кровотечение. К счастью, есть «Tylenol» …

Продажи ацетоминофена «Tylenol» взлетели до небес. Сегодня это самое популярное обезболивающее средство. Популярнее, чем «Anacin», «Bayer», «Bufferin» или «Excedrin». И все благодаря простой, но эффективной стратегии репозиционирования, направленной против такой идеи, как аспирин. Потрясающе!

Репозиционирование фарфора «Lenox»

«Royal Doulion. Фарфоровые изделия из Сток-он-Трент, Англия, против „Lenox“, фарфора из Помоны, Нью-Джерси». Вот так компания Royal Doulion репозиционировала фарфор Lenox, который многие покупатели воспринимали как истинно британский.

Репозиционирование русской водки

«Большинство американских водок похожи на русские», – говорилось в рекламном объявлении. Надписи под бутылками гласили: «Samovar»: сделана в Шенли, Пенсильвания. «Smirnoff»: сделана в Хартфорде, Коннектикут. «Wolfschmidt»: сделана в Лоуренсберге, Индиана. «Stolichnaya» другая. Она русская. А под бутылкой «Столичной» было написано: «Сделано в Ленинграде, Россия». Стоит ли говорить, что после этого продажи «Столичной» начали набирать высоту?

И еще несколько примеров репозиционирования.

Репозиционирование маргарина

Рекламное объявление содержит изображение двух пачек маргарина и следующий текст: «Маргарин „Gold“, 39% жирности. Для здоровья вашей семьи. Маргарин „Flora“, 80% жирности. Для ваших жиреющих потомков».

Оливковое масло[78]

Существует стереотип, что оливковое масло производится в Италии, хотя на самом деле 51% оливкового масла, попадающего на мировой рынок, производится в Испании. Чтобы разрушить этот стереотип и отстроиться в сознании потребителей от итальянцев, был создан слоган: «2000 лет назад римляне покупали оливковое масло в Испании. Они покупают его и сейчас».

Heineken и Kronenburg

Пикировка двух известнейших пивных брендов:

– «Kronenburg»: Лучшее французское пиво!

– «Heineken»: Именно поэтому французы предпочитают вино!

Virgin Atlantic против British Airways [79]

Авиагигант British Airways сделал ставку на одну из самых масштабных в своей истории промоакций, в ходе которой раздал больше 5 тыс. бесплатных билетов на полеты 10 июня.

Virgin Atlantic запустила рекламу, которая свела на нет все усилия конкурента: «Это обычная практика Virgin – предлагать полет в Лондон по самой низкой цене. Поэтому 10 июня воспользуйтесь рейсами British Airways. В остальные дни мы надеемся увидеть вас на борту самолетов Virgin Atlantic».

Острое словцо и искусство ответить таким образом, чтобы обидчику не поздоровилось («похвалить конкурента так, чтобы он не поднялся»), считалось доблестью во все времена. В качестве иллюстрации подобной «отстройки от конкурентов» приведем несколько исторических анекдотов.[80]

Известный русский писатель Иван Иванович Дмитриев однажды посетил Пушкиных, когда будущий поэт был еще маленьким мальчиком. Дмитриев стал подшучивать над оригинальным личиком Пушкина и сказал:

– Какой арапчик!

В ответ на это десятилетний Пушкин вдруг неожиданно отрезал:

– Да зато не рябчик!

Можно себе представить удивление и смущение старших. Лицо Дмитриева было обезображено рябинами, и все поняли, что мальчик подшутил над ним (с. 219).

Однажды на набережной Фонтанки, по которой он (Крылов) обыкновенно ходил в дом Оленина, его нагнали три студента, из коих один, вероятно не зная Крылова, почти поравнявшись с ним, громко сказал товарищу:

– Смотри, туча идет.

– И лягушки заквакали, – спокойно отвечал баснописец в тон студенту (с.165).

И еще один пример использования образа конкурента для построения собственной рекламной компании. Интересно, что в этом случае в качестве элемента отстройки было выбрано обобщенное название, которое является названием целой товарной категории. Мы имеем в виду рекламную деятельность компании «Дека», активно продвигающей на рынке свой продукт «Квас Никола». Идея использовать ритмическое соответствие между словами «кола – Никола» впервые была представлена в романе В. Пелевина «Generation П».

Не-кола для Николы [81]

Рассмотрим классический позиционный слоган «Sprite – the Uncola». Его использование в России представляется крайне целесообразным, но по несколько иным причинам, чем в Америке. Термин «Uncola» (то есть не-кола) крайне успешно позиционирует «Sprite» против «Pepsi-cola» и «Coca-cola», создавая особую нишу для этого продукта в сознании западного потребителя. Но, как известно, в странах Восточной Европы «Coca-cola» является скорее идеологическим фетишем, чем прохладительным напитком. Если, например, напитки «Hershi» обладают устойчивым «вкусом победы», то «Coca-cola» обладает «вкусом свободы», как это было заявлено в 1970—1980 гг. целым рядом восточноевропейских перебежчиков. Поэтому для отечественного потребителя термин «Uncola» имеет широкие антидемократические и антилиберальные коннотации, что делает его крайне привлекательным и многообещающим в условиях военной диктатуры.

В переводе на русский «Uncola» будет «Не-кола». По своему звучанию (похоже на имя «Никола») и вызываемым ассоциациям это слово отлично вписывается в эстетику вероятного будущего. Возможные варианты слоганов:

СПРАЙТ. НЕ-КОЛА ДЛЯ НИКОЛЫ

(Имеет смысл подумать о введении в сознание потребителя «Николы Спрайтова» – персонажа наподобие Рональда Макдональда, только глубоко национального по духу.)

ПУСТЬ НЕТУ НИ КОЛА И НИ ДВОРА.

СПРАЙТ. НЕ-КОЛА ДЛЯ НИКОЛЫ

(Второй слоган нацелен на маргинальные группы.)

Коммерческий потенциал предложенной идеи был подхвачен и реализован компанией «Дека».

«Нет коланизации, квас – здоровье нации!» [82]

В первой рекламной кампании в 2005–06 гг. «Квас – не кола» – пей «Николу» акцент был сделан на функциональных преимуществах бренда. Его натуральность (квас живого брожения) противопоставлялась химическому составу импортных цветных напитков. В национальной рекламной кампании 2007 г. было решено построить коммуникацию на эмоциональном преимуществе от потребления кваса «Никола», по-прежнему используя противопоставление, заложенное в названии. Так родилась идея новой кампании для кваса. Слоган этой компании «Нет коланизации, квас – здоровье нации!» был признан лучшим слоганом 2007 г. по версии сайта Sostav.ru и журнала «Индустрия рекламы».

Однако данная рекламная кампания, репозиционирующая газированный напиток «Coca-cola», естественно, не понравилась производителям «Coca-cola», и они приложили массу усилий, чтобы добиться прекращения подобной рекламной кампании (см. гл. 6 «Этические аспекты конкурентной борьбы»).

Но почему же обязательно сравнивать свой товар с другими!? Разве нельзя просто рекламировать свой продукт!? Оказывается, что эффективность сравнительной рекламы (а именно так называется использование в рекламном сообщении изображения, логотипа и других показателей, по которым можно идентифицировать конкурента или его продукт) на порядок выше, чем рекламы обычной (табл. 11).

Как пишет Дж. Траут, «в длительной перспективе лучше дать немного дискредитации, чем массу напыщенности и хвастовства». С ним сложно не согласиться! Следующая стратегия состоит в том, чтобы использовать в целях перехвата положительный имидж конкурента.

Таблица 11. Убедительность сравнительной рекламы для крупных, средних и небольших марок.[83]

Имитация

Наряду с одной стратегией – выделиться на фоне конкурентов – часто не менее эффективна и другая стратегия – использовать в собственных интересах известность, лояльность, преданность, которую в глазах клиентов имеет товар (бренд) конкурента. В живой природе такой способ использовать достижения конкурентов называется «мимикрия».

Мимикрия – подражательное сходство некоторых животных, главным образом насекомых, с другими видами, обеспечивающее защиту от врагов. В самом узком смысле мимикрия – это имитация видом, беззащитным перед некоторыми хищниками, внешности вида, избегаемого этими потенциальными врагами из-за несъедобности или наличия особых средств защиты.

В природе идет мимикрирование под сильного. Это закон природы. Выживает сильнейший или тот, кто похож на сильнейшего. Совершенно аналогичные принципы действуют в бизнесе. С помощью использования мимикрии (имитации) компания-перехватчик стремится занять место в сознании потребителя вместо конкурента (или хотя бы рядом!). Для этого в деятельности компании используются хорошо узнаваемые элементы рекламного обращения конкурента (цвет, слоган, фирменный стиль и др.).

Принцип имитации пригоден практически для любых товаров. Банальные «Adadas» и «Panasonix» уже практически канули в Лету, однако принцип мимикрии товаров под известные бренды живет и процветает. Стиральный порошок «Апрель», зубная паста «Акварель»… Примеров имитации нет числа, причем многие продукты, которые начинались как имитация, теперь уже являются вполне самостоятельными брендами. Приведу всего пару примеров из множества возможных.

«7Я»

Фруктовый сок «7Я», производимый на Бородинском заводе фруктовых вод, использует положительный образ таких известных брендов, как «Моя семья», «Я» и «J7». Прицепились сразу к трем брендам! Лихо!

Почти как BMW [84]

Компания BMW подала в суд на китайского автопроизводителя Shuanghuan, обвиняя его в плагиате и в том, что дизайн модели «SCEO» практически полностью копирует внешний вид внедорожника «X5» предыдущего поколения. Как сообщает «International Herald Tribune», в своем исковом заявлении немецкая корпорация требует запретить продажи автомобиля «Shuanghuan SCEO» на европейском рынке. В свою очередь представители компании-импортера Shuanghuan заявляют, что не согласны с обвинениями BMW, а все автомобили китайской марки произведены абсолютно законно и были одобрены правительством КНР. По их словам, дизайнеры Shuanghuan не копировали некоторые элементы внешнего вида моделей BMW. При создании машины они лишь «искали вдохновение в каждом внедорожнике» независимо от марки, а также «рассматривали разработки других производителей в этой области».

В качестве объекта имитации могут использоваться также и рекламные ролики конкурентов.

Использование телерекламы конкурента

В 2002 г. производитель дешевых автомобилей «Иж-авто» выпустил в телеэфир два ролика, где Лев Дуров и Леонид Якубович произносили исключительно позитивный текст об «Иж» на фоне новой модели машины. Спустя какое-то время в эфире появился новый ролик, воспринятый многими как продолжение серии: на фоне автомобиля стоял Михаил Пуговкин и тоже говорил хорошее про машину «Иж». Никто не заподозрил подвоха, кроме участников рынка: в третьей серии указывался телефон компании «Автореал», розничного торговца автомобилями. Она-то и заказала съемки и размещение этого ролика, имитировавшего рекламу производителя. Дилер – один из многих, торгующих машинами «Иж», – фактически заставил работать на себя весь медиабюджет «Иж-авто».

Имитация часто является чуть ли не единственным способом, позволяющим более слабой компании обеспечить свое присутствие на рынке, а также создать плацдарм для последующего рыночного наступления. Например, экономический рост послевоенной Японии связан с тем, что они качественно имитировали американскую продукцию и, многому научившись, стали потом производить электронику самостоятельно. В практике военного противостояния копирование военных новинок вероятного противника также является делом не только одобряемым, но и поощряемым. Поэтому необходимо отличать имитацию от подделки.

Подделка – очевидное, чаще всего точное повторение чужого рекламного обращения (или активного звена сюжета, сценария, слогана) для рекламы своего товара. Это неприкрытое заимствование чужого рекламного создания с нарушением авторских и смежных прав той компании, продукция или рекламное сообщение которой подвергается копированию. Покупатель думает, что он покупает один продукт, потому что он и по внешнему виду, и по другим характеристикам похож на тот продукт, который ему нужен, однако он покупает другой продукт. Производитель должен принять все меры для того, чтобы защитить свою продукцию от подделки! Если «первопроходец» рынка не принял мер к защите от копирования, имитатор или поддельщик может получить от своих действий большую выгоду, в том числе и за счет «первопроходца».

Еще одним типичным приемом перехвата клиента является дискредитация конкурента посредством принижения его образа в глазах клиента.

Создание негативного образа конкурентов

Если бы дискредитация соперников была противозаконна, каждый политик уже сидел бы в тюрьме. (А многие мужья и жены находились бы под следствием.)

Дж. Траут

Покупатель – существо суеверное. Он не будет покупать тот продукт, в качестве которого у него есть хотя бы малейшие сомнения, так как в условиях широкого выбора гораздо проще переключиться на другой товар, нежели рисковать. Для перехвата клиента необходимо, чтобы он отказался от товара конкурента. А для этого сначала нужно, чтобы в душе покупателя зародились сомнения…

Вред от продукции конкурента[85]

Недавно в медицинских учреждениях Ставрополья появились листовки, в которых курильщикам сигарет «Петр I» и «LD» настоятельно рекомендовалось пройти флюорографию. Незадолго до этого аналогичная акция была предпринята против «Явы золотой» в Армавире, что вызвало кратковременный 40% обвал продаж этих сигарет. В условиях перепроизводства сигарет подобная тактика локальных атак на чужие бренды может оказаться не менее эффективной, чем своевременно опубликованный компромат.

«Все, кто когда-либо пострадал от продукции…» [86]

Мне недавно рассказали про одного еврея, который очень интересно зарабатывал деньги. Он ездил по разным городам, находил самую крутую компанию. Ну, если бы он приехал в мой Котлас, то непременно разместил бы в самой читаемой газете «Юг Севера» объявление следующего содержания: «Все, кто когда-либо пострадал от продукции цеха „Стрела“, просьба позвонить по телефону для совместного составления иска в суд…» И кто бы первый позвонил этому дяде? Конечно я – и попросил бы за хорошую плату снять объявление. Нет, в своей продукции я уверен, но имидж стоит дорого…

Человеку свойственно верить в то, что он говорит. Еще Р. Чалдини в книге «Психология влияния» приводит примеры того, как во время Второй мировой войны китайцы постепенно склоняли американских военнопленных к сотрудничеству с китайской администрацией, поощряя их к положительным высказываниям о своем пребывании в плену в частности и о социализме в целом. Если побудить клиентов к негативным высказываниям о конкурентах, то их слова могут стать основой их убеждений относительно недостатков товаров конкурентов.

Также для компании может быть привлекательно использование клиентов как оружия в конкурентной борьбе, поощряя их к отрицательным высказываниям в адрес конкурентов. Однако необходимо следить, чтобы возбужденная в отношении конкурентов агрессия при неблагоприятных условиях не обернулась против самой компании.

Рекламируй или критикуй[87]

Европейская бюджетная авиакомпания Ryanair предприняла экстравагантный маркетинговый ход, который, однако, обернулся против компании.

Ryanair пообещала бесплатные билеты всем, кто придет на центральную площадь Барселоны с плакатами, критикующими испанскую национальную авиакомпанию Iberia либо рекламирующими Ryanair. Однако Ryanair просчиталась с числом билетов.

Пятьсот напечатанных бесплатных ваучеров хватило менее чем на треть явившихся на площадь потенциальных пассажиров. Те, кто остался без билетов, стали активно выражать недовольство, и тогда представители Ryanair принялись раздавать ксерокопии ваучеров. Они оказались с опечаткой в датах, что еще больше разъярило толпу. Инициаторам акции пришлось спасаться бегством под прикрытием полиции, а некоторые из несостоявшихся пассажиров зачеркнули на своих плакатах слово Iberia и написали вместо него Ryanair.

Вот более удачный (и более креативный!) пример того, как любовь покупателей к «халяве» была использована и для продвижения собственной продукции, и для нанесения информационного урона конкурентам.

Бесплатная пицца за телефон конкурента

Гай Кавасаки, автор книги «Как свести с ума конкурентов», приводит в пример виртуозный финт одной сетевой пиццерии из американского штата Колорадо. Когда компания решила освоить новые рынки и вышла на территорию другого штата, то объявила, что те клиенты, которые вырежут из телефонного справочника и принесут два рекламных объявления других пиццерий, получат бесплатную порцию пиццы. За несколько дней большинство телефонных книг, валявшихся в будках телефонов-автоматов, лишились страниц с рекламой местных конкурентов. А любители бесплатной пиццы заодно близко познакомились с креативными пришельцами из Колорадо.

И еще один пример изящного намека на наличие большого количества дефектов в продукции софтверного гиганта.

Против жуков[88]

Компания Microsoft запланировала торжественную презентацию новой версии операционной системы «Windows» в «Moscone Convention Center» в Сан-Франциско. Сан-Франциско – это вотчина Sun Microsystems и ее президента Скотта Макнили, миллиардера, у которого Билл Гейтс вызывает острое чувство относительной депривации. В маркетинговом подразделении Макнили родилась замечательная идея. Программы Microsoft печально известны обилием недоделок. Почему бы не напомнить людям об этом постыдном факте, наняв караван желтых фургонов службы по борьбе с насекомыми (одно из значений слова bug (жук) – дефект), чтобы они ездили вокруг выставочного центра во время торжественной презентации Microsoft?

Принижение образа конкурентов активно используется и в рекламной деятельности. При этом отличительной особенностью рекламного обращения является включение образов, используемых конкурентами, в собственные рекламные сообщения.

Охота на поросенка [89]

Не повезло сети Media Markt, которая использовала в качестве символа жизнерадостного поросенка. Поросенок стал одним из элементов рекламных кампаний сразу нескольких конкурентов сети Media Markt. Первой стала рекламная кампания сети бытовой техники «Калинка». Кампания, в частности, включает радиорекламу, расклейку постеров и распространение брошюры со слоганом «За свиньями – на ферму, за бытовой техникой – только в „Калинку!“». Образ поросенка использовала в своей рекламе компания «Эльдорадо». Рекламные баннеры с изображением зажаренного поросенка и подписью «Мы побьем любые цены» появились на улицах Петербурга в непосредственной близости от рекламных щитов Media Markt с изображением того же поросенка, только живого и жизнерадостного.[90]

В оправдание легитимности своих действий сотрудники «Эльдорадо» приводят следующую аргументацию: «Media Markt не имеет исключительных прав на использование образа поросенка. Потому другим компаниям использовать этот образ не запрещено. Свинья – символ года. Естественно, сейчас этот символ очень популярен».

Автор не касается здесь этических вопросов относительно использования образов из рекламы конкурентов, а также создания негативного образа конкурентов. Этим вопросам посвящена глава «Этика». Проблема в том, что в российском законодательстве отсутствуют четкие требования, предъявляемые к сравнительной рекламе, что приводит к возникновению споров о корректности и этичности.

Перехват в местах продажи

Согласно одному из определений, «перехватить» – значит «захватить, схватить на пути следования». Именно так и происходит перехват в местах продажи! Направляющийся к конкуренту клиент перехватывается по пути следования. При этом возможны два варианта перехвата: перехват клиента на пути к магазину (офису) и перехват в магазине («борьба за полки»).

Перехват на пути следования

Перехват может осуществляться по маршруту движения клиентов конкурента. Задача перехватчика – повлиять на маршрут следования клиента таким образом, чтобы клиент сам пришел к нему! При этом клиент может и не подозревать, что оказался перехваченным!

Перехват по ходу дела[91]

Казалось бы, использовать рекламу другого производителя в своих целях невозможно, если он указывает в ней название собственного бренда. Так считала и компания «Русский фейерверк». В преддверии Нового года она начала традиционную кампанию. Ожидая всплеска продаж, менеджеры закупили рекламу в прессе, а также в метро – как раз на той станции, рядом с которой размещалась мелкооптовая точка компании, торгующей пиротехникой.

Но обнаружилось, что продажи растут не так быстро, как хотелось бы. Выясняя причины неудачи, менеджеры «Русского фейерверка» обнаружили на пути от метро к складу неожиданно появившуюся торговую точку конкурента – компании «Палиха». Немало покупателей, привлеченных рекламой в «Русский фейерверк», сворачивали на полпути, причем многие даже не понимали, что попали в итоге в другой магазин.

Если клиент уже добрался до своего места назначения, коим он полагает офис вашего конкурента, то в этом случае перехватчик может использовать для перехвата уже нагретое конкурентами теплое место, разместив свой офис либо рядом с офисом конкурента, либо вместо офиса конкурента!

Пример[92]

Уважаемые коллеги. Я столкнулся с неординарной ситуацией. Есть две конкурирующие компании, которые производят пластиковые окна. Фирма «А» открылась лет семь назад и находится почти в центре города. На здании, в котором она располагается, нет названия фирмы, зато огромными буквами написано «ОКНА И ДВЕРИ». Эта фирма почти не рекламируется. Фирма «В» рекламируется постоянно и усиленно и имеет три представительства в городе, в том числе и по соседству с фирмой «А». И вот что происходит. Когда фирма «В» рекламируется, покупатель идет в фирму «А», ведь именно на их здании написано «ОКНА И ДВЕРИ». Я столкнулся с этим воочию. Дело в том, что я арендую помещение через стенку (то есть в соседнем кабинете) от фирмы «А». И несколько раз ко мне заглядывали люди и спрашивали: «Простите, а где фирма „В“?» Я объяснял, что требуемая им фирма находится в соседнем здании. Их ответ обезоруживал: «Но ведь на этом написано „Окна и двери“».

И еще один момент, замеченный мною. Когда приходят покупатели в фирму «А» и спрашивают: «Это фирма „В“?», – то им отвечают: ДА!

Переезд в офис конкурента

Еще один остроумный способ перехватить чужих клиентов знают в Самаре: достаточно просто переехать в офис конкурента. «Несколько лет назад одна самарская стоматологическая клиника решила перебраться в более просторный офис поближе к центру, – рассказывает владелец портала Estidea.ru Андрей Малыгин. – На ее старое место быстро въехали соперники, сохранили телефонные номера и постарались не очень сильно изменить рекламную вывеску. Стоит ли говорить, что многие клиенты съехавшей клиники даже не заметили подмены?»

Офис рядом с офисом конкурента [93]

Пример – Новосибирский жиркомбинат. Они выпускают майонез «Провансаль». Само по себе это слово защитить нельзя, и вот кто-то решает делать майонез с таким же названием: копируют крышку, просто внизу мелкими буквами название другого производителя: «Новосибирский масложировой комбинат». И мало того, что они название себе придумали схожее, они еще ищут офис на улице Семьи Шамшиных, чтобы оптовики путались.

Многие специализированные магазины (одежды, спортивных товаров, сотовой связи) часто располагаются в непосредственной близости друг от друга. Казалось бы, чем дальше от конкурента, тем больше продажи. Но нет, можно наблюдать своеобразные торговые улицы из магазинов одного профиля. Почему? Наряду с другими факторами немаловажное значение имеет возможность перехватить клиента. Покупатель, направляясь в один магазин, может заглянуть в другой и приобрести там то, что ему нужно.

Перехват в торговой точке

Перехватчик может действовать на территории конкурента, непосредственно обращаясь к клиентам конкурента в офисах или торговых точках конкурента.

Перехват в месте продажи

Например, в ноябре 2003 г. у некоторых отделений «Сбербанка» появились сотрудники «Альфа-банка». Раздавая рекламные буклеты, перехватчики сообщали, что избежать очередей при оплате коммунальных услуг можно в отделениях «Альфа-банка Экспресс», офисы которого как раз неподалеку.

Если товары компании и ее конкурента представлены на одной торговой площади, то ключевая задача продавца – отвлечение внимания покупателя от товара конкурента и привлечение внимания покупателя к собственному товару. Среди дистрибьюторов существует такое понятие, как «борьба за полки». Так как объем продаж непосредственно зависит от выкладки, то компании борются между собой за лучшие места на полках розничных операторов, с которыми сотрудничают. Успех в этой борьбе зависит от многих факторов, например от силы компании, величины ее маркетинговых бюджетов, способности компании выполнять требования розничного оператора и др. Также в этой борьбе участвуют и менеджеры по продажам, работающие в этих компаниях.

Борьба за полки

При этом деятельность по перехвату клиентов в местах продажи может включать и достаточно сомнительные методы, такие как, например, распыление спрея, создающего видимость обильного слоя пыли на товаре, над продукцией конкурентов или добавление льда в бумажные ящики, образующие выкладку конкурентов. Лед превращается в воду, ящики из-за воды теряют форму, пирамида рушится…

Перефразируя известное определение, можно сказать: «Цель маркетинга – сделать усилия по перехвату ненужными». Приведенные примеры комплексных решений по использованию маркетинговых инструментов для перехвата могут быть достаточными для перехвата. Но все же клиенты – это люди, и часто самым эффективным инструментом маркетинга является личное влияние. Некоторые исследователи к четырем классическим элементам маркетинга-микс добавляют еще одно P – people, то есть персонал. Этот элемент настолько важен, что мы посвятили ему отдельную главу.

Глава 4

Личные продажи на конкурентных рынках

Если нет серьезных отличий между вашим продуктом либо услугой и их аналогами у вашего конкурента, тем больше должно быть отличие в том, как вы ведете дела с людьми.

Д. Пиплз

У американцев есть хорошее правило: «В бизнесе – ничего личного». Однако на деле именно личные отношения могут оказаться тем «ключом», который подойдет к «замку» клиента.

В этой главе мы рассмотрим два магистральных направления личного влияния на перехват клиента. Первое направление связано с использованием технологий личных продаж для управления перехватом клиента. Второе направление включает в себя различные методы, использующие так называемый «личный фактор». К нему мы отнесем персональные особенности сотрудников организации-клиента, их личную заинтересованность, использование для перехвата «лидеров-мнений», а также персональные обращения к топ-менеджменту компании-клиента.

Управление перехватом клиента

Лестница конкурентных продаж

Наилучшим введением к теме главы будет являться следующая цитата из Д. Пиплза.

Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если вообще работают. С точки зрения клиента или заказчика, старые методы столь хорошо знакомы, что они не только неэффективны, а фактически оскорбительны. Рассмотрим пример. Если вы имеете десять контактов с целью продажи в неделю, это означает 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи вы наблюдаете? Ответом будет – одну, а именно вашу. Но если вы клиент и видитесь с десятью торговыми представителями в день, это тоже 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи наблюдает клиент? Ответом будет – много. Итак, кто больше знает о различных методиках продаж, вы или клиент?

Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между ними не более чем на 10 коп. О да, имеют место разные термины и методы, а также разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и приемов. Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возможностях наших продуктов или услуг, как будто мы – единственный поставщик. Но с точки зрения клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выглядеть совершенно одинаково и отличия между ними минимальны. Для клиента сегодня все продукты, услуги и торговые представители на одно лицо. Если вы предлагаете качественный продукт с отличным обслуживанием за прекрасную цену, как вы думаете, что делает ваш конкурент? То же самое. Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что есть несколько поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.

Д. Пиплз ставит абсолютно верный диагноз. Уникальными преимуществами на рынке мало кто обладает, универсальных и стопроцентно эффективных методов продаж также пока не найдено. Да и характер клиентов за последние годы существенно испортился: они стали более привередливыми и избалованными… И это неудивительно, ведь жизнь не стоит на месте! Как говорят французы, «на войне как на войне», и для повышения продаж в усложнившихся условиях навыки продаж также должны развиваться и совершенствоваться. Но за счет чего?!

Конечно же, в личных продажах, особенно на конкурентном рынке, возможно использование богатого исторического арсенала воздействия. Эти методы известны со времен китайских стратегов и Н. Макиавелли. Сейте неуверенность, опасения и сомнения в возможностях конкурентов удовлетворить потребности клиентов в полном объеме, ведите информационные войны, дезинформируйте конкурентов, информируйте клиентов о возможных проблемах в компании-конкуренте, организуйте союзы, пугайте, убеждайте… Нет предела совершенству в этом искусстве! Современный бизнес, не отрицая в принципе возможностей применения подобных методов (и постоянно их используя), все же старается действовать более технологично, формализуя процесс продажи в рамках некоторой модели.

Модель – это некий алгоритм, формализующий процесс взаимодействия между продавцом и покупателем с момента начала до завершения сделки. Чем эффективнее модель, тем более эффективен использующий ее продавец. В настоящее время существуют следующие наиболее известные модели продаж.

1. «Лестница продаж».

2. Система крупных (сложных) продаж (продажи по методу СПИН).

3. Система конкурентных продаж (продажи по методу КЛИН).

1. «Лестница продаж»

«Лестница продаж» – аналитический и практический инструмент для управления продажами. Появление этой модели относится к 1920 г. При использовании модели «лестница продаж» внимание продавца сфокусировано на том, чтобы последовательно пройти пять ступеней этой лестницы, которые соответствуют основным шагам к завершению сделки. Вот эти ступени:

1) установление контакта;

2) выявление потребностей;

3) презентация и аргументация;

4) работа с возражениями;

5) завершение сделки.

Эта исключительно популярная модель используется в тренингах для отработки процесса взаимодействия между продавцом и покупателем. Различные компании модифицируют «лестницу продаж» в соответствии с особенностями своих продаж, добавляя еще одну или две ступени. Недостаток этой модели заключается в том, что при последовательном движении продавца по «лестнице продаж» клиент является не более чем «фоном», на котором разворачивается активность продавца.

Но каждая модель имеет границы, в рамках которых ее применение является наиболее эффективным. «Лестница продаж» наиболее эффективна для так называемых «простых продаж», когда цена сделки невелика и не предполагается длительных отношений между продавцом и покупателем. Однако в случае «крупных (или сложных) продаж» модель продаж «лестница продаж» гораздо менее эффективна. Сложные продажи отличаются от простых продаж тем, что решение о покупке обычно принимает несколько человек, время прохождения сделки и сумма сделки относительно велики, также немалы и риски.

Система сложных продаж была предложена Н. Рекхэмом[94] после тщательного изучения опыта успешных продавцов.

2. Система крупных (сложных) продаж

В рамках системы сложных продаж действия продавца определяются этапом в принятии решения о покупке, на котором находится покупатель. Н. Рекхэм выделяет три таких этапа:

1) формирование потребности;

2) выбор альтернатив;

3) разрешение сомнений.

Важнейшими понятиями в теории сложных продаж являются «скрытая» и «явная» потребности. Скрытые потребности представляют собой некоторые проблемы, трудности и недовольства, которые существуют у клиента и с явным решением которых он еще не определился. Скрытые потребности выражаются следующими фразами: «Я недоволен работой своего торгового персонала», «Мне не нравится, что сотрудники часто опаздывают». Явные потребности представляют собой конкретные желания клиента. Типичные примеры явных потребностей: «Нам нужна более быстрая система», «Мои сотрудники должны совершенствовать навыки установления контакта» или «Я бы хотел контролировать время появления сотрудников на своем рабочем месте».

Если у клиента существует скрытая потребность, то коммерческое предложение продавца влечет за собой появление возражений, так как клиент еще не уверен в том, что предлагаемые продукт или услуга полностью решат его проблему. Однако в случае, если у клиента сформирована явная потребность, то предложение продавца, удовлетворяющее ее, ведет к совершению сделки. В небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не является критичной с точки зрения успеха сделки. Однако для крупных продаж необходима предварительная деятельность продавца по переводу скрытых потребностей в явные. Для этого Н. Рекхэм предложил технологию формирования потребностей, использующую последовательность вопросов, которая носит название СПИН. СПИН – это аббревиатура, указывающая на четыре типа вопросов, которые задаются в определенной последовательности:

– С – ситуационные;

– П – проблемные;

– И – извлекающие;

– Н – направляющие.

Следует отметить, что СПИН – это не методика продажи, как это представлялось до выхода на русском языке оригинальных работ Н. Рекхэма, а технология формирования потребностей. Однако формирование у клиента потребности – это, пусть даже и важный, только первый шаг на пути к сделке.

После того как потребность сформирована, клиент начинает искать наиболее привлекательное предложение, используя некоторую систему критериев, позволяющих сравнивать между собой различные предложения. И если предложение продавца, сформировавшего потребность, в меньшей степени соответствует критериям клиента, чем предложение компании-конкурента, то его заслуги по формированию потребности совсем не обязательно будут вознаграждены получением заказа. Поэтому на втором этапе продавцу необходимо выявить критерии принятия решения покупателем и по возможности повлиять на них, то есть усилить важность критериев, которые он может лучше всего удовлетворить, и уменьшить важность критериев, не подлежащих удовлетворению им. На этом этапе продаж продавец также может предложить другие критерии для сравнения между собой различных предложений. Достигнутое в этот момент согласие между продавцом и покупателем обычно фиксируется в договоре.

Следующий этап технологии сложных продаж называется «Разрешение сомнений». Его реализация начинается, когда основные договоренности уже достигнуты и необходимо переходить к их воплощению в жизнь. Но теперь клиент сталкивается не только с плюсами принятого предложения, но и с возможными рисками. Также для клиента может быть неприятен отказ от привлекательных предложений, полученных от конкурентов. Поэтому с целью избегания рисков и сохранения привлекательных предложений конкурентов клиент может неоправданно долго затягивать переговоры, возвращаться к ранее уже решенным вопросам, избегать встреч и скрывать информацию.

Как правило, возникновение сомнений обусловлено тем, что не все потребности клиента были выявлены и не все сомнения разрешены на предыдущих этапах. На этом этапе прямое давление на клиента с целью подтолкнуть его к завершению сделки неэффективно и, как правило, заканчивается тем, что сделка срывается. К сожалению, для спасения сделки приходится возвращаться к предыдущим этапам, кропотливо и внимательно выяснять, какие обстоятельства или факторы вызывают у клиента сомнения, и при необходимости заново вести работу по формированию потребности, аргументации преимуществ и работу с критериями принятия решения клиента.

Эффективность технологии сложных продаж подтверждена не только зарубежным, но и российским опытом. Технология СПИН активно используется различными крупнейшими российскими компаниями.

Автор модели СПИН Н. Рекхэм в своих книгах затрагивает тему продаж в конкурентном окружении. Но все-таки основным развиваемым навыком в модели СПИН является формирование потребности клиентов (не зря же вся модель продаж получила свое название по оптимальной последовательности вопросов для формирования явной потребности у клиентов). К сожалению, способность продавца умело сформировать явную потребность у клиента не гарантирует, что клиент в качестве делового партнера выберет именно его.

Чем привлекательнее выглядит клиент, тем больше вероятность, что у него установлены прочные отношения с другим поставщиком. Длительный опыт работы и наработанный кредит доверия позволяют этому поставщику выступать в роли эксперта для клиента, влияя на его закупочную политику. При этом прямые попытки разрушить авторитет поставщика, например с помощью демонстрации недостатков его продукции, критики системы обслуживания и других негативных высказываний в его сторону, редко приводят к цели. Более того, подобные негативные высказывания о конкурентах могут вызвать недовольство клиентов.

Что не нравится клиентам[95]

В ходе одного опроса руководителей отделов закупок следующие пять нареканий оказались в числе десяти наиболее часто встречающихся замечаний, высказанных менеджерами в адрес торговых представителей компаний, с которыми им приходилось иметь дело:

– пренебрежительные высказывания о конкурентах;

– чересчур агрессивный или резкий стиль презентации;

– недостаточное владение информацией о предлагаемых конкурентами товарах или услугах;

– слабое знание бизнеса или организации потенциальных клиентов;

– плохо подготовленные презентации.

Поэтому в рамках системы продаж по методу КЛИН[96] основной вектор продаж направлен не только на клиента, но и на того конкурента, с которым в настоящее время работает потенциальный клиент.

3. Система конкурентных продаж (продажи по методу КЛИН)

Прежде чем начать продажу своего продукта, необходимо найти неудовлетворенность клиента отношениями с его поставщиком и постараться снизить ценность этих отношений в глазах клиента. Дело в том, что если хорошие отношения с прежним поставщиком сохранятся, то у клиента будет слабая мотивация для того, чтобы покинуть конкурента и начать работать с вами.

Другая ключевая идея модели продаж по методу КЛИН заключается в том, что клиент обращает внимание не столько на сам продукт, сколько на разницу между различными предложениями. Все познается в сравнении, и ваше предложение является настолько привлекательным для клиента, насколько оно более привлекательно в сравнении с предложением конкурента.

Модель продаж по методу КЛИН выделяет три этапа во взаимодействии между продавцом и потенциальным клиентом:

1) стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»);

2) стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства»);

3) стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов).

Цель первого этапа состоит в том, чтобы получить как можно более полную информацию об ожиданиях клиента от работы с поставщиками, о том, что он реально получает и чего он мог бы ожидать. На этом этапе не только выявляются потребности клиента, но и оценивается уровень удовлетворенности клиента качеством обслуживания со стороны конкурента.

На втором этапе ключевая задача продавца – помочь клиенту четко описать то, что он хотел бы получить от своего поставщика. В ходе переговоров рассматриваются возможные перспективы изменений в отношениях между вашим перспективным клиентом и его поставщиком – вашим конкурентом, которые можно было бы улучшить, при этом пожелания клиента фиксируются продавцом в качестве опорных точек для дальнейшего взаимодействия.

К третьему этапу переговоров необходимо переходить лишь тогда, когда предыдущие стадии отработаны и клиент попросил вас о дальнейших шагах на пути к сделке. Но не спешите радоваться, что сделка практически в вашем кармане! Конкуренты не дремлют, и после того, как вы, довольный, уйдете готовить свое коммерческое предложение, представитель конкурента обязательно появится в офисе вашего клиента и будет активно влиять на него с целью склонить его отказаться от работы с вами. Поэтому именно сейчас самое время устранить конкурентов! Ключевым моментом на третьем этапе является так называемое «увольнение» конкурента, и вы во взаимодействии с клиентом должны провести репетицию этого «увольнения». И только после «увольнения конкурента» возможна дальнейшая деятельность по развитию продажи и упрочению отношений с клиентом.

Итак, мы рассмотрели наиболее популярные модели продаж. Однако существуют ли факторы, которые влияют на успешность применения той или иной модели? Автор предлагает следующую матрицу, позволяющую продавцу выбрать технику продажи в зависимости от таких факторов, как наличие конкуренции и тип продаж (рис. 15).

Рис. 15. Матрица выбора модели продажи.

Обычная «лестница продаж» используется в случае простых продаж на низкоконкурентном рынке. В случае сложных продаж при отсутствии конкурентов (а это может быть ситуация вывода принципиально нового продукта на рынок) наиболее эффективна модель продаж по методу СПИН. В этом случае основной вектор продажи направлен на формирование потребности у потенциального клиента. Если на рынке существует сильная конкуренция, а предлагаемый продукт или услуга также являются сложными, то основной вектор продаж направлен на конкурентов и необходимо использовать технологию продаж по методу КЛИН.

С целью развития навыков продаж в условиях конкурентного окружения традиционная «лестница продаж» должна быть доработана с учетом особенностей продаж на конкурентном рынке. Такая модель, которая может быть названа «лестницей конкурентных продаж», представлена на рис. 16.

«Лестница конкурентных продаж» отличается от обычной «лестницы продаж» тем, что она рассматривает продажи как процесс, в котором участвуют не две (продавец и покупатель), а три заинтересованные стороны: продавец, покупатель, конкурент. Задача «лестницы конкурентных продаж» заключается в том, чтобы предоставить продавцам инструменты для управления взаимоотношениями клиента и конкурента. Обратите внимание, что «лестница конкурентных продаж» более крутая. Это значит, что подъем по ней является более трудным! Но в то же время неожиданных сюрпризов и непреодолимых препятствий в этом случае становится меньше, что позволяет более уверенно идти к завершению сделки.

Рис. 16. Лестница конкурентных продаж.

Отстройка от конкурента в личных продажах

«Лестница конкурентных продаж» отличается от обычной «лестницы продаж» тем, что в нее включены основные этапы, позволяющие учитывать взаимодействие с конкурентом. Наиболее часто разговор о конкурентах возникает на этапах, которые в традиционной «лестнице продаж» относятся к этапам «презентация и аргументация» или «работа с возражениями». Если на этапе презентации продавец не провел сравнительную презентацию своего товара, то есть не указал на основные моменты, которые делают его предложение не просто подходящим для клиента, но и лучшим среди остальных предложений, то вопрос о конкурентах обязательно возникнет на этапе работы с возражениями. При этом практически любое возражение может быть истолковано как возражение о конкурентах, например:

– ваша фирма находится слишком далеко (а конкуренты ближе);

– это дорого (потому что конкуренты предлагают дешевле);

– вы нас недавно подвели (а конкуренты не подводят);

– у вас плохое качество (а у конкурентов хорошее).

Кроме этого, возможны и прямые вопросы клиента о конкурентах. Это могут быть следующие типы вопросов.

1. Вопрос об отличиях.

– Чем отличается ваша фирма от фирмы-конкурента? Почему работа с вами более привлекательна, чем работа с другими поставщиками?

Он иногда не задается, однако если существует необходимость перехватить клиента у конкурента, то на этот вопрос приходится отвечать и аргументировать, почему же необходимо работать именно с вами.

2. Вопрос о наличии у конкурентов какого-либо показателя.

– Почему у конкурентов цена на этот товар ниже?

– А почему ваши пуговицы такие маленькие? У компании MLK пуговицы в два раза больше.

3. Прямой вопрос о мнении продавца относительно конкурента или его продукции.

– А что вы можете сказать о фирме/товаре «ХХХ»?

– А вот конкуренты предлагают модель «ЦТ12». Что вы можете сказать про нее?

Продавцу надо знать про то, КАК и ЧТО конкретно отвечать на эти вопросы.

В отношении конкурентов у продавцов существуют два противоположных стиля продажи. Первая крайность заключается в том, что продавцы работают в стиле «буря и натиск», демонстрируя все отрицательные стороны конкурентов, а также отрицательные последствия работы с ними.

Однако даже если информация о конкурентах является абсолютно достоверной, такой стиль продажи не очень нравится клиентам.

Из рассказа участника тренинга

Когда я только начинал заниматься продажами, я полагал, что самое важное, в чем нуждаются клиенты, – это объективная информация. Считая себя человеком объективным, я честно рассказывал о всех преимуществах и недостатках товара конкурента. А так как наш продукт был значительно лучше предложения конкурентов (а как же может быть иначе?!), то это превращалось в демонстрацию не только плюсов нашего предложения, но и минусов предложения конкурентов.

Однако позже я убедился в том, что даже объективная информация (вернее та, которая мной считалась объективной) воспринимается клиентами как попытка принизить конкурентов и за счет этого сделать свое предложение более привлекательным.

Клиент не верит в объективность продавца!

Негативные отзывы о конкурентах не достигают своей цели и по следующим причинам:

– ругая конкурентов, вы тем самым косвенно критикуете своего потенциального клиента, его решение работать с вашим конкурентом;

– говоря о конкурентах, вы тем самым привлекаете внимание клиента не к своему продукту, а к товару конкурента. В итоге тема разговора обычно переходит от обсуждения недостатков конкурентов к выделению их достоинств;

– негативными отзывами о конкуренте вы можете спровоцировать защитное поведение клиента. При этом он будет защищать не столько конкурента, сколько свой выбор;

– любой негатив в сторону конкурента будет восприниматься клиентом как показатель вашей личной заинтересованности в исходе сделки и, следовательно, возможной необъективности.

Как не надо перехватывать клиента[97]

На днях зашли с напарником к одному из заказчиков (по новым сайтам поговорить, да проконсультировать) – и он нам рассказывает, как после Нового года его начали терроризировать менеджеры ООО «Продвижение»:

– Алло, здравствуйте!

– Здравствуйте.

– Мы хотим предложить вам услуги по продвижению сайтов.

– Секундочку, – соединяют с руководителем компании.

– Алло, слушаю.

– Здравствуйте. Вас неправильно оптимизируют! Ваши оптимизаторы покупают ссылки. Это запрещено! Даже Яндекс на конференции говорил, что покупные ссылки – это плохо. Давайте работать с нами, у нас только честные способы!

Как вы думаете, эффективен ли такой способ аргументации своих преимуществ? Конечно, нет!

В случае возникновения вопросов о конкурентах такие продавцы начинают умалчивать, юлить, недоговаривать, что тоже оставляет у клиента не очень приятное впечатление и не способствует совершению им сделки.

Обе эти стратегии – уходить от разговора о конкурентах или резать «правду-матку» – не являются оптимальными. Очень важно в разговоре о конкурентах не дать повода клиенту усомниться в вашей объективности и в то же время использовать вопрос клиента для того, чтобы продемонстрировать свои преимущества по сравнению с конкурентами.

Если вопрос о конкурентах возникает на ранних этапах общения продавца и клиента, то обычно в этом может проявиться сопротивление контакту. Ниже приведен один из возможных способов реагирования на ранний вопрос о конкурентах.[98]

Клиент: «У меня уже есть стабильные поставщики, и я не собираюсь их менять».

Продавец: «А я и не предлагаю вам отказываться от своих стабильных поставщиков, я предлагаю вам работать еще и с нами».

Если контакт установлен, то одной из задач, особенно в случае, если клиент уже работает с конкурентом, является развитие неудовлетворенности работой с конкурентом. Для этого используются так называемые проблемные вопросы. Сформулируем те из них, которые могли бы вскрыть неудовлетворенность клиента отношениями с поставщиком. На вопрос: «Устраивают или нет вас отношения с вашим поставщиком?» можно получить ответ: «Да, устраивают». Поэтому лучше спросить следующим образом: «Все ли вас устраивает в отношениях с вашим поставщиком?»

Далее необходимо аргументировать свои преимущества по отношению к конкуренту, то есть ответить на явно произнесенный или подразумеваемый вопрос: «Чем вы лучше конкурентов?» И здесь очень важно знать основные техники ответа. Ругать конкурентов нельзя, молчать о конкурентах нельзя – что же нужно делать?!

Сравнительная аргументация, или Что говорить о конкурентах

При ответе на вопросы о конкурентах можно использовать следующие методы.

1. Говорить о преимуществах своего продукта

Зачем говорить о продукте конкурента? Пусть о своем продукте он говорит сам! Вопрос о продукте конкурента является прекрасным поводом рассказать о сравнительных достоинствах своего продукта! Сравните:

Вариант 1.

Клиент: «Что вы можете сказать про продукцию „ХХХ“?»

Продавец: «Продукт „ХХХ“ дороже, имеет невысокое содержание ферментов в одной таблетке, а также наличие желчных кислот, активирующих пепсин и ПФ, что усиливает диспептические явления».

Вариант 2.

Клиент: «Что вы можете сказать про продукцию „ХХХ“?»

Продавец: «Наш продукт имеет более высокое содержание липазы в одной таблетке, более доступную стоимость курсового лечения, и в нем отсутствуют компоненты желчи».

В обоих ответах содержится абсолютно одинаковая информация, но их психологическое воздействие на клиента различно. Недостаток в том, что клиенты не получают ответа на свой вопрос. То есть вопрос клиента был превращен в повод для самовосхваления, а это клиентами может восприниматься не очень положительно, по принципу: «Опять себя хвалят, а не предоставляют объективную информацию».

2. Говорить о типичных, а не специфических недостатках конкурента

Более универсальной стратегией уменьшения роли сильных сторон конкурента в представлении клиента является указание на типичные недостатки, а не на индивидуальные недостатки конкурента.

Клиент: «Какая из машин затрачивает меньше времени на очистку зерна?»

Продавец: «Среднее время и качество очистки зерна зависит от распределения материала по ширине рабочих органов. Компания „ССС“ использует пассивное распределительное устройство, деятельность которого зависит от скорости потока зерна. Это означает, что она обязательно будет работать медленнее по сравнению с машиной, использующей более совершенное активное распределительное устройство».

Это хорошая техника, которая позволяет перевести разговор с обсуждения «личностей» на обсуждение технологий. Предполагается исключительно подробное знание продавцом как своей продукции и используемой технологии, так и продукции и технологий конкурента.

3. Сравнительная аргументация

Этот метод основан на сравнительном анализе вашей продукции и товаров конкурентов. В процессе такого сравнительного анализа изучаются сильные и слабые стороны предложения (своего и конкурентов), выявляются плюсы вашего предложения, которые вы и предъявляете клиенту в качестве довода «за» выбор вашего продукта. Если такой детализированной сравнительной информации у вас нет, если вы не можете ее собрать или если ваш продукт ничем не отличается от продукции конкурентов, то вопрос с перехватом необходимо решать с помощью каких-либо других методов.

Применение этого метода требует совершения следующих шагов.

Сначала необходимо получить максимально полную информацию о предложениях конкурентов и структурировать эту информацию (см. примеры в гл. 2 «Сбор и анализ информации»).

Далее эту информацию необходимо проанализировать, выявить сильные и слабые стороны предложения конкурентов по сравнению с вашим предложением. Результаты желательно свести в следующую матрицу (рис. 17).

Рис. 17. Матрица подготовки сравнительной аргументации.

Подготовительная часть к достойному ответу на вопросы о конкурентах закончена. Осталось выбрать корректную форму фразы на вопрос о конкурентах. Если клиент задал вопрос о компании-конкуренте («Что вы можете сказать о компании „ААА“?»), то порядок ответа на возражение следующий: «Общие с конкурентом достоинства – Индивидуальные недостатки конкурента». Если же клиент задал вопрос о вашей компании («Чем ваша компания лучше, чем компания „ААА“?»), то для ответа необходимо использовать следующую последовательность: «Общие с конкурентом достоинства – ваши уникальные преимущества».

Клиент: «Чем ваша компания лучше, чем компания „ААА“?»

Продавец: «Так же как и мы, компания „ААА“ на рынке больше 10 лет, она является одной из крупнейших и известных компаний на этом рынке. Однако по сравнению с компанией „ААА“ мы используем индивидуальный подход к работе с клиентами, что позволяет учесть все пожелания клиентов».

Клиент: «Что вы можете сказать про компанию „ААА“?»

Продавец: «Так же как и мы, компания „ААА“ на рынке больше 10 лет, она является одной из крупнейших и известных компаний на этом рынке. Однако по сравнению с нами компания „ААА“ использует конвейерный подход к работе с клиентами, что часто приводит к неудовлетворенности клиентов».

В «свернутом» варианте данная техника сводится к тому, что вы просто говорите о тех достоинствах, которыми не обладают товары конкурента, используя сравнительные конструкции «в отличие от», «непохожи на», например: «Наши стекла, в отличие от обычных, имеют в два раза более высокий коэффициент прозрачности».

Для качественного применения данного метода необходимо преодолеть следующие сложности. Во-первых, нужно тщательно проанализировать предложения конкурента, что не всегда возможно по объективным или субъективным причинам. Конкуренты особенности своего предложения не афишируют, клиенты о них тоже много не рассказывают. Поэтому остается или надеяться на результаты информационной деятельности отдела маркетинга, или же вести поиск и анализ информации о продукции конкурентов своими силами. Во-вторых, далеко не всегда заявленное вами конкурентное преимущество, выявленное в результате сравнительного анализа, является для клиента настолько значимым фактором, что будет способствовать его перехвату.

4. Метод «кавычки»

Если продавец полагает, что ситуация требует быстрого и короткого ответа, то можно использовать метод «кавычки». Метод «кавычки» заключается в том, что информацию о конкурентах или их продукте, которую вы хотите донести до клиента, вы вкладываете в чужие уста.

Для оглашения вашего мнения о продукте-конкуренте можно использовать:

а) других клиентов:

Клиент: «Почему колбаса у конкурентов дешевле?»

Продавец: «Другие покупатели говорят, что у них в колбасе не мясо, а туалетная бумага!»

б) других участников рынка:

Клиент: «А что вы можете сказать об этой модели?»

Продавец: «О ней хорошо отзываются работники сервисных служб – они ее хорошо знают!»

При этом важно, чтобы референтная группа, мнение которой вы оглашаете, имела бы авторитет для клиента.

5. Манипулирование шкалой времени

При ответе на вопрос о конкурентах можно говорить либо о том, что было, либо о том, что будет…

Ответ – да![99]

– Вам нравится, что делают в «ОСП-Студии»?

– А разве они что-то делают сейчас? Я бы перефразировал вопрос: «Нравилось ли мне то, что они делали?» Ответ: «Да!»

6. Использование метафор и эмоций

В этом случае для сравнительной аргументации используются байки, притчи, анекдоты и детские загадки. Вот замечательный пример.

Что тяжелее?[100]

Когда буксует железная логика, спасают иллюзии и миражи, апеллирующие к эмоциям клиентов. Мой знакомый менеджер так и поступил в этот раз. Он выстроил свою систему убеждения на детской загадке-ловушке, в которую попадал, наверное, каждый из нас. Это загадка-ловушка о гвоздях и вате, в которой условие задачи выражено вопросом:

– Что тяжелее: килограмм ваты или килограмм гвоздей?

Правильный ответ знают все. Но согласитесь, что никак не хочется верить в то, что килограмм ваты весит ровно столько, сколько весит килограмм гвоздей. Ну не может такого быть! Так и кажется, что килограмм гвоздей хоть чуть-чуть, но тяжелее. И никакой здравый смысл и знание весового дела тут не помогают. Килограмм гвоздей тяжелее, хоть убей.

Это навязчивое ощущение суть настоящий мираж. И избавиться нам от него чрезвычайно трудно. Но почему? Откуда иллюзия? Дело в том, что понятия, описываемые словами «вата» и «гвозди», имеют ярко выраженные сущности. Вата мягкая, пушистая и невесомая. А гвозди – это железо. Колючее, тяжелое, торчащее в стороны и рвущее брюки.

Слово «вата» создает контекст, в котором все воздушно и легко. А слово «гвозди» выковывает реальность, где все неподъемно, где все требует немалых усилий. Столь разные контексты, поставленные рядом, создают контраст, который усиливает эффект.

Наш чувственный опыт в этой загадке активно спорит с математикой. Поэтому мы не можем отделаться от ощущения, что килограмм гвоздей тяжелее. Менеджер, интуитивно поняв это, на возражение начальника отдела снабжения ответил в этот раз так:

– Я знаю, как обстоят дела у ваших поставщиков – наших конкурентов. Они ничем не хуже нас, мы ничем не лучше них. Мы с ними равны, как один килограмм ваты равен одному килограмму гвоздей в детской загадке. Помните такую?

– Ну, помню, – ответил начальник снабжения.

После паузы, предоставив начальнику снабжения возможность вспомнить, что один килограмм гвоздей тяжелее одного килограмма ваты, менеджер завершил фразу:

– Но в этой ватной истории мы – килограмм гвоздей.

Через пару дней начальник снабжения позвонил сам и согласился приобрести у моего знакомого менеджера на пробу небольшую партию железяк для деревянной мебели. Небольшая партия, но, как говорят, лиха беда начало.

Также можно использовать понятные для клиента образы и сравнения. В приведенном далее разговоре торговец чаем рассказывает о чае русскому журналисту, используя понятные ему примеры. А что может более понятным для русского, чем водка?!

Про хороший чай и плохой кофе[101]

– Раз мы заговорили о России, вы слышали что-то о грузинском, азербайджанском, краснодарском чае?

– Слышал. Но лучше давайте поговорим о погоде…

– Что, так плохо?

– Строго говоря, ваш чай – не чай. Проблема в том, что его убирают машинами и из-за этого в чай попадает много мусора. Скажем, если в вашей знаменитой водке будет много сивушных масел, пить такую водку будет нельзя. Почему же тогда можно пить чай, где полно соломы, опилок и еще черт-те чего?

Таким образом, любой вопрос клиента относительно ваших конкурентов или их продукции не должен восприниматься в штыки или оставаться без ответа. Клиенты тонко чувствуют, когда продавец проявляет неуверенность или агрессию, и воспринимают такую реакцию как слабость позиции продавца. Поэтому не бойтесь говорить о конкурентах и говорите о конкурентах грамотно и гибко!

Навыки перехватчика

Особенности деятельности перехватчика накладывают определенные требования на его личностные и профессиональные характеристики. Для успешности перехвата необходимо, чтобы перехватчик продемонстрировал широкий круг личных качеств и специальных навыков. К таким навыкам относится настойчивость.

В общественной и профессиональной жизни настойчивость воспринимается как положительное качество. Альпинист, штурмующий вершину несмотря ни на что, прыгун в высоту, раз за разом падающий в своих попытках эту высоту взять. Однако когда же необходимо остановиться?

Общепринятым является мнение, что надоедливый, настойчивый продавец – это именно то, чего так никто не любит. Однако меня, помню, удивило, когда на одном тренинге участник тренинга рассказал о поставщике, проявившем упорство и настойчивость, с интонациями, в которых слышались удивление и восхищение. Общий тон выступления был следующим: «Он нам надоедал, но все-таки он добился своего». В отношении таких настырных, как сказала одна барышня, «проще дать, чем отказать». Но у того факта, что настойчивые продавцы могут преодолевать первоначальное негативное отношение, есть и вполне научное обоснование.

Чем чаще – тем приятнее

Оказалось, что частота повторения рекламного сообщения коррелирует со степенью его привлекательности. Когда исследовали влияние рекламного сообщения на зрителя, то оказалось, что существует положительная корреляция между частотой предъявления стимула и уровнем положительной оценки показываемого сюжета. То есть, говоря проще: чем чаще нам демонстрируют рекламу, тем больше она нам нравится. Чем чаще мы видим продавца, тем меньше у нас к нему негатива.

Но где же та грань, за которой настойчивость превращается в пустое упрямство? Технический вариант этого «перевода» заключается в том, чтобы оценить, сколько контактов с организациями необходимо сделать в среднем, дабы организация стала работать с компанией. Далее при превышении этого количества контактов без видимого результата отношения с клиентом откладываются в долгий ящик.

Как часто необходимо звонить[102]

Для того чтобы быть абсолютно уверенным в этом, нужно взять листок бумаги. Поделить его пополам вертикальной линией. В левой части указать клиентов, заключивших договор, а в правой – количество звонков, которые необходимо было совершить для того, чтобы заключить договор. Затем вывести среднее количество звонков, которое необходимо сделать для того, чтобы клиент заключил договор.

Потом следует убрать из списка всех тех потенциальных клиентов, которым менеджер уже звонил большее количество раз, чем в среднем необходимо для заключения договора.

Управление перехватом клиента

Работа по привлечению новых клиентов должна вестись постоянно, а не только тогда, когда у менеджера появилось свободное время или его вдруг осенило вдохновение. Это как раз тот случай, когда последовательность и настойчивость являются важнейшими факторами успеха.

Если клиент перехвачен, то он в дальнейшем закрепляется за «своим» менеджером и работает с компанией непосредственно через него. При этом сформировавшиеся в процессе перехвата личные отношения и деловые связи являются настолько устойчивыми, что сохраняются длительное время.

Говорит участник тренинга: «Я давно уже не веду своих клиентов, потому что пошел на повышение. Но старые клиенты звонят постоянно, просят разобраться с их проблемами».

Другой алгоритм работы с новыми клиентами заключается в том, что перехваченный клиент передается в сервисную службу менеджерам по обслуживанию клиентов, но это возможно сделать только после того, как менеджер-перехватчик убедился в том, что обслуживание будет удовлетворять клиента.

Для качественного управления перехватом необходимо решить три проблемы.

1. Проблема мотивации и вознаграждения продавцов за перехват

Если перехват не является отдельной организационной деятельностью, то вознаграждение за перехват может выстраиваться через материальное стимулирование за привлечение новых клиентов. Для этого в разных случаях могут применяться:

– повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом;

– премия за выполнение (превышение) плана по привлечению новых клиентов;

– премия за выполнение (превышение) плана по объему продаж новым клиентам.

Одним из недостатков данной системы является то, что повышенное стимулирование за привлечение новых клиентов может снизить качество обслуживания старых клиентов.

Другая сложность заключается в том, что большинство продавцов находится в зоне комфорта, и небольшая прибавка к общему вознаграждению может в их глазах не оправдывать затраченных на привлечение нового клиента усилий. Поэтому наряду с политикой «пряника» важно использовать и политику «кнута» путем демотивации менеджеров за непривлечение новых клиентов.

Вот пример альтернативной системы, использующей не поощрения, а наказания:

– пониженный процент в случае отсутствия новых клиентов;

– штраф за невыполнение плана по привлечению новых клиентов;

– штраф за невыполнение плана по продажам новым клиентам.

А если у работника избегательный тип мотивации, то эффективность дисциплинарных мер для него намного выше!

В случае сложных продаж вознаграждение в виде процента от сделки может быть неэффективным, так как долгий цикл разработки одного клиента не позволяет связать усилия работника и непосредственное вознаграждение. Постоянная часть заработной платы может быть хорошим вариантом вознаграждения в том случае, если есть отдел с развитой корпоративной культурой и высоким уровнем мотивации работников. При этом достойный оклад может быть уравновешен системой штрафов. Поэтому в качестве системы вознаграждения может быть использован достаточно высокий оклад с дифференцированными функциями контроля.

2. Проблема инструментов перехвата

В случае личных продаж важнейшим инструментом перехвата являются предоставляемые клиенту скидки. Этот инструмент необходимо применять очень грамотно, чтобы не получилось по известному принципу «хотел как лучше, получилось как всегда». Например, неоправданное предоставление клиенту скидок может привести к тому, что будут привлечены не клиенты, ориентированные на длительные отношения, а фирмы, руководствующиеся только сиюминутной выгодой и способные покинуть поставщика в случае, когда он начинает работать по реальным ценам.

Можно перехватить практически любого клиента, если дать ему цену ниже, чем цена конкурентов. Однако нужно ли это фирме? Принесет ли работа с этим клиентом прибыль компании? В то же время снижение цены является самым доступным механизмом, используемым продавцами, которые руководствуются следующими принципами: «Зачем мне держать высокую цену и тратить время и нервы на клиента, если я могу снизить цену – и клиент придет ко мне сам». Такое мышление характерно для многих продавцов, и, надо сказать, оно имеет под собой здоровую экономическую основу: менеджеры гораздо меньше, чем компания, заинтересованы в том, чтобы держать цену.

Пример

Предположим, стоимость контракта составляет 1 млн руб. Продавец получает с продажи 1%. Маржа компании составляет 10%. Если менеджер снижает цену на 5% (а это обычный размер скидки!), то прибыль компании уменьшается в два раза, в то время как вознаграждение менеджера уменьшается на те же 5%, то есть менеджер практически ничего не теряет! Очевидно, что для менеджера гораздо выгоднее (интереснее, проще) снизить цену на 5%, чтобы гарантированно получить свое вознаграждение. Получается, что если менеджер может влиять на цену продажи, то его вознаграждение может быть увязано с прибылью.

К тому же, несмотря на общепринятое мнение, цена далеко не всегда является решающим фактором совершения сделки (или неудачи в совершении сделки). Н. Рекхэм в своей книге «Major Account Sales Strategy» («Стратегия продаж в крупнейших сделках») пишет об изучении упущенных возможностей, когда продавцы сообщали, что они проиграли из-за цены. Последующие интервью показали, что в 64% случаев цена не была причиной проигрыша (Д. Пиплз).

Поэтому одним из ключевых навыков является способность менеджера удерживать высокую цену в переговорах с клиентом, используя для перехвата и личного влияния другие факторы.

3. Проблема удержания клиента

Привлекая крупного клиента и, соответственно, вознаграждая своих продавцов за это, компания надеется потом получить прибыль от работы с этим клиентом. Однако если в результате сотрудничества с клиентом компания не получает ту прибыль, на которую рассчитывает, достоин ли менеджер повышенного вознаграждения?

Пример

В качестве консультанта автору довелось участвовать в проекте по постановке системы продаж на Чебоксарском мясокомбинате. Продажи на нем велись старым «дедовским» способом – на телефоне сидели две старушки, которые знали всех товароведов магазинов. Если в магазинах заканчивалась продукция, товароведы (или продавцы) им звонили и делали заказ. Когда было принято решение интенсифицировать продажи, то был сформирован отдел продаж, в который набрали молодых активных ребят, имеющих опыт работы в крупных дистрибьюторских компаниях. И они выполнили свою задачу хорошо, найдя новых клиентов и договорившись с ними о первых поставках. Однако так как производство не смогло обеспечить нужное качество продукции, а экспедиция – ее своевременную доставку, то клиенты стали отказываться от сотрудничества, возвращаясь к прежним поставщикам.

Использование «личного фактора»

Перехват менеджера, работающего с клиентом

Часто клиент лоялен не столько к компании, сколько к персональному менеджеру, которому доверяет. В этом случае, чтобы перехватить клиента, надо установить контакт и привлечь менеджера, который «ведет» этого клиента в компании-конкуренте. Этот механизм перехвата особенно актуален для достаточно небольших компаний, которые не имеют системы продаж и вся клиентская база которых держится на личной лояльности клиентов к менеджерам по продажам.

Статистика показывает, что в среднем менеджер по продажам «вырабатывается» на одном месте в течение 2–3 лет. Если компания не может предложить ему что-либо интересное, замотивировать его, то этот менеджер становится наиболее вероятным кандидатом на переход со своей клиентской базой к конкурентам, которые готовы принять его с распростертыми объятиями.

Получить клиента, перехватив менеджера[103]

Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудниками своего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделении private banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold и, перейдя на работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн сингапурских долларов ($32 млн).

По мнению экспертов, в суд Citibank обратился в первую очередь затем, чтобы у других сотрудников не возникло желания перебежать к конкурентам. А такой соблазн мог возникнуть – вознаграждение, которое предложил UBS некоторым из перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.

На нашем рынке есть не менее впечатляющие примеры эффективной перевербовки. В начале 2006 г. УК «Альфа-капитал» стала терять сотрудников. Сначала перешел в «Газпромбанк» главный управляющий директор компании Анатолий Милюков. За ним потянулись другие – всего около двух десятков человек. В октябре прошлого года председатель совета директоров УК «Альфа-капитал» Андрей Косогов оценивал потери от исхода управленцев в $50 млн.

Был случай, когда компания «Хорс 21» смогла увести у соперника значительную часть его самых крупных клиентов. История напоминает сюжет шпионского романа на производственную тему. Сначала в штат конкурента (компании, занимающейся выставочным туризмом) устраивается «разведчик» – милая общительная девушка. За два месяца ей удается узнать всю информацию о sales-менеджерах: кто сколько получает, кто каких клиентов «ведет» и, самое главное – кто чем недоволен. Выясняется, что чемпион по клиентам – 38-летняя женщина, проработавшая в компании больше семи лет. На ее долю приходится почти 70% всех крупных заказчиков. Правда, ей же выпали многочисленные проблемы, одна из которых – полное отсутствие карьерных перспектив: над ней царит «номенклатура» – родственница гендиректора. Самая слабая точка найдена – так компании-перехватчику достался очень ценный сотрудник, а заодно и почти все «его» клиенты.

В случае подобного перехвата необходимо оценить, насколько новый менеджер окажется совместим с организационной культурой предприятия, а также насколько опыт движения от фирмы к фирме в поисках наибольшего вознаграждения является для этого менеджера привычным – не захочет ли он через какое-то время предложить свою (и вашу!) базу данных по клиентам другому работодателю. Или не является ли он сам «разведчиком», который потом вернется к своему прежнему работодателю с ценной информацией о ваших клиентах.

Сюжетов возможно множество…

Обращение к топ-менеджерам клиента

Эффективным методом перехвата может быть и непосредственное обращение к топ-менеджерам компании-клиента.

«Почему вам нужно с нами работать?» [104]

«Несколько лет назад одно швейцарское агентство довольно занятно „ухаживало“ за потенциальным клиентом», – рассказывает партнер агентства Connexions Александр Гайкалов. Оно выяснило домашние адреса руководителей швейцарского McDonald’s и по пути их следования на работу выставило билборды. На них был размещен единственный вопрос, адресованный по имени к каждому из руководителей потенциального заказчика: «Почему вам нужно с нами работать?» Приехав в офис, топ-менеджер находил факс с ответом, каждый раз содержащий новый убедительный аргумент.

Использование лидеров мнений как «рычага» для перехвата

Потребители часто обращаются к окружающим их людям, членам семьи, друзьям за советом в отношении выбора товаров и услуг. Людей, которые передают информацию, называют «лидерами мнений». Оказывается, при выборе нового продукта рекомендации лидеров мнений играют ключевую роль (рис. 18).

Рис. 18. Факторы, влияющие на выбор нового товара.[105]

Наиболее сильное персональное влияние имеет место в следующих ситуациях:

– потребитель при выборе товара испытывает недостаток информации;

– покупаемый товар сложный и его трудно оценить, используя объективные критерии;

– все источники, кроме устной информации, считаются ненадежными;

– информирующий человек доступнее, чем другие источники данных.

Для перехвата с использованием «лидеров мнений» нужно точно определить их группу и разработать программу формирования их мнения в нужном для компании направлении.

Стратегии перехвата с использованием «лидеров мнений» активно используются в фармацевтической отрасли. Чтобы пациент приобрел препарат «нужного» производителя, этот препарат должен быть выписан пациенту врачом, следовательно, динамика продаж препарата (особенно нового) зависит от того, будут ли его назначать практикующие врачи или не будут.

Другое активное направление использования лидеров мнений на потенциальных клиентов существует в индустрии здоровья: йоге, фитнесе и др.

Бесплатная реклама[106]

Только за то, что Владислав Третьяк использовал шлем «Купер» СК с маской «НМ 20» типа «птичья клетка», фирма могла бы его озолотить. Дело в том, что эти модели считались в Канаде малоперспективными, поскольку были достаточно тяжелыми, хотя и весьма надежными. Подобные маски обычно использовали молодые голкиперы, готовившиеся играть в НХЛ, и вратари из низших лиг, любительских и профессиональных.

Когда в 1975 г. Владислав впервые вышел в этом шлеме на лед, «СК 600» стал раскупаться как горячие пышки, несмотря на высокую по тем временам цену в $20… Но не было контракта, не было и денег, а «Купер» на всю свою рекламу тратил $2-3 тыс. в год (столько стоили 3-4 комплекта формы, которые бесплатно передавали Третьяку).

Личная заинтересованность сотрудников компании-клиента

Иногда бывает так, что, несмотря на наличие конкурентных преимуществ вашего продукта, клиент выдвигает необоснованные возражения и не хочет работать с вашей компанией. Это неудивительно! В танце по перехвату, кроме перехватчика, со стороны клиента участвует еще и закупщик, а у него могут быть собственные интересы и персональный взгляд на то, как и с кем должна взаимодействовать его организация. Степень близости клиента с его поставщиком (вашим конкурентом) может выражаться и в том, насколько лично заинтересованы сотрудники, отвечающие за закупочную политику организации-клиента.

Если закупщик компании-клиента имеет прямую материальную выгоду от сотрудничества с вашим конкурентом, то перехватить его с помощью «обычных методов» практически невозможно! Нужно использовать сильнодействующие средства, в том числе пресловутые откаты.

Практика перехвата посредством «откатинга» актуальна для многих компаний. В первом российском «учебнике по откатам»[107] приведена интересная матрица, которую удобно использовать для классификации закупщиков по степени их ориентированности на отношения или на выгоду (рис. 19).

Рис. 19. Матрица классификации типов закупщиков по критериям «ориентация на отношения – ориентация на личную выгоду».

Отношение описанных в матрице типов к использованию отката в качестве инструмента перехвата, а также рекомендации для перехватчика приведены в табл. 12.

Таблица 12. Классификация закупщиков и соответствующие ей роли перехватчика.

Для перехвата может быть использовано все множество мотивов, важных для другого человека. Это и стремление к власти, страх, любопытство («А почему бы вам не попробовать поработать с нами?»), стремление к выгоде, секс…

Соблазнение как перехват[108]

В далеком Косово разыгралась лирическая драма. Офицер английской армии из числа миротворцев, расквартированных в Косово, был отозван домой за связь с русским разведчиком, сообщает «Sun Online». Капитан Хелен Молиньюкс, по информации газеты, не устояла перед чарами «поразительно красивого» российского подполковника, которого должна была сопровождать в его поездке по Косово. Через некоторое время сотрудники служб безопасности Англии выяснили, к своему ужасу, что на самом деле подполковник служит в ГРУ.

По словам некоего Криса Добсона, эксперта по безопасности, русский разведчик входил в группу ГРУ, специально натренированную для соблазнения своих жертв. «Жертвы настолько влюбляются в них, – объяснил Добсон, – что готовы предать свою страну. А если они не хотят этого делать добровольно, их начинают шантажировать». «Нет никаких сомнений относительно того, чего именно хотел этот русский, – говорит источник в службах безопасности. – Он рассматривал эту невинную девушку как возможный способ добраться до информации о секретной английской системе военной связи».

Как обеспечить победу в тендере

Корейская компания Korea Supply Company (KSC) обвинила производителя военной техники компанию Lockheed Martin в даче взяток потенциальному заказчику при проведении конкурса на поставку радарных систем для Минобороны Южной Кореи в 1996 г. Тогда KSC проиграла конкурс подразделению Lockheed – Loral. В случае победы KSC могла получить комиссию в размере $30 млн от канадской компании Mac-Donald, Dittwiler and Associates, которую первая представляла на конкурсе. В иске KSC говорится, что представители Loral не только давали взятки заказчику, но и использовали свою сотрудницу – бывшую модель Линду Ким – для оказания сексуальных услуг министру обороны. Представители Lockheed отвергают все обвинения в адрес компании. В свою очередь, бывший министр обороны Южной Кореи Ли Ян сообщил, что действительно имел «несоответствующие взаимоотношения» с Ким, но это, по его словам, никак не влияло на принятие решения.

Полный джентльменский набор! Но, как говорится, «легко перехватить – сложно удержать». Именно об удержании клиента и пойдет речь в следующей главе.

Глава 5

Удержание клиента, или Как противостоять перехвату

Когда мужчине плохо, он ищет женщину, когда мужчине хорошо, он ищет… вторую.

(И. Качалов)

Клиенты обычно поступают так же.

Итак, цель достигнута! Наконец-то ваши усилия увенчались успехом! Клиент отказался от работы с вашим конкурентом и стал работать с вами! Однако почивать на лаврах рано. То, что клиент начал работать с перехватчиком, это победа! Но, как говорится, победить сложно, а удержать победу – еще сложнее.

Удержать клиента часто сложнее, чем перехватить!

После совершения первой сделки (или первой покупки) необходимо решить следующие задачи:

– «закрепить» у клиента уверенность, что тот сделал верный выбор, подтолкнуть его к отказу от старого поставщика/старого товара, развивать лояльность и удовлетворенность у нового клиента;

– совершенствовать бизнес-процессы обслуживания нового клиента, с тем чтобы избежать неоправданных потерь ресурсов в процессе работы с новым клиентом;

– работать над повышением объема закупок (ведь первые покупки обычно совершаются, что называется, «на пробу») и увеличением прибыльности от данного клиента для организации.

Одновременно с решением указанных задач необходимо противостоять конкурентам, которые не прекращают своих усилий с целью вернуть клиента и вновь завязать с ним деловые отношения. Поэтому еще одной задачей компании является защита своих клиентов от перехвата со стороны конкурентов. Причем это касается как новых, так и старых клиентов компании.

Но почему же так важно удерживать клиентов? Вот результаты исследований, которые дают исчерпывающий ответ на этот вопрос.

«Исследования показывают, что на автомобильном рынке с высокой ценой на товар и малой частотой совершения покупок стоимость привлечения нового клиента может до 17 раз превышать стоимость удержания старого».

«Снижение количества случаев ухода клиентов из компании может увеличить прибыли на 25—85% (Гарвардская школа бизнеса)».

«Стоимость приобретения новых клиентов может в пять раз превышать стоимость удержания нынешних клиентов (Управление по делам потребителей США)».

«Прибыль на средства, инвестированные в маркетинг для нынешних клиентов, может в семь раз превышать прибыль, связанную с потенциальными клиентами (компания Ogilvy & Mather Direct)».

И все же, несмотря на указанные факты, многие компании оценивают эффективность своей деятельности количеством привлеченных новых клиентов, и лишь немногие из них фиксируют показатель удержания клиентов. Еще меньшее количество компаний анализируют причины, почему довольные в прошлом клиенты почувствовали неудовлетворенность и прекратили дела с компанией. По разным причинам всех клиентов удержать невозможно, и даже среди чрезвычайно успешных компаний уровень удержания составляет, по различным оценкам, порядка 70—90%. Однако иногда показатель удержания может достигать 98%, как в приведенном далее примере.

Ценность клиентов[109]

Американские компании по страхованию автотранспорта подсчитали ценность своих клиентов и обнаружили, что в определенных группах молодых водителей уровень безубыточности наступает через 10 лет, но так долго клиентами компаний остаются лишь 10—15% водителей. Большинству же страховых компаний США требуется как минимум на четыре года больше, чтобы хотя бы не остаться в убытках со средним клиентом. Но клиент, невыгодный для одной компании, может стать источником баснословных прибылей для другой. American Car Insurance Company, США, имеет поразительный показатель сохранения контингента клиентов – 98% – в области страхования автомобилей, которые принадлежат офицерам армии США. Такой успех объясняется ее способностью реагировать на запросы своего рынка и созданием специализированной системы, ориентированной на потребности клиентов.

Удержание клиентов должно стать одним из приоритетов в деятельности компании, и для реализации стратегии удержания в компании необходимо построить систему удержания клиентов.

Стратегические методы защиты от перехвата

В сценарии перехвата участвуют четыре основные силы: клиент, компания, конкурент и среда, в рамках которой они взаимодействуют (рис. 20). Поэтому для усиления своих рыночных позиций и удержания клиента возможны четыре основных направления деятельности компании:

1) усиление позиций фирмы и уменьшение ее уязвимости от потенциальных атак конкурентов;

2) ограничение (предупреждение) действий конкурентов;

3) установление выгодных компании правил на рынке;

4) повышение лояльности клиентов.

Рассмотрим эти направления более подробно.

Рис. 20. Основные рыночные силы.

Усиление позиций фирмы

К стратегии, направленной на усиление позиций компании, относятся все мероприятия, которые позволяют фирме существенно упрочить свои позиции и уменьшить уязвимость от атак конкурентов.

Стратегическая защита бизнеса

Для защиты своего основного бизнеса компания должна контролировать как своих конкурентов, так и основные подступы к целевому рынку. Она не может позволить остальным игрокам усилиться до такого уровня, чтобы они составляли ей реальную конкуренцию.

Если вспомнить пять сил конкуренции Портера и основные векторы перехвата (см. рис. 3), то защита от перехвата может строиться в направлении основных векторов перехвата.

Усиление компании может происходить в направлении поставщиков и потребителей за счет вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция – это распространение власти компании вверх и вниз по производственной цепочке, установление контроля над потребителями продукции и производителями сырья и компонентов для ее изготовления.

Примеров такого поведения лидеров рынка в современной России предостаточно – вертикальная интеграция характерна для сырьевых отраслей (нефть, металлургия и, в последнее время, лесная отрасль и сельское хозяйство).

Для усиления позиций компании в рамках существующей отрасли используется горизонтальная интеграция за счет открытия новых магазинов, покупки и прямого захвата более мелких конкурентов, построения производственной и сбытовой сети в регионах. Этот способ повышения рыночной силы компании характерен для лидеров отраслей потребительского рынка (пищевой промышленности, сетевой торговли, парфюмерно-косметической промышленности и др.).

Защита на дальних подступах

Кажется, в одном из романов Дж. Ф. Купера описан следующий эпизод. Герои оказались в охваченной пожаром прерии. Спасаться бегством невозможно, пожар окружает беглецов со всех сторон! Но опытный индеец знает, что делать. Он поджег траву вокруг беглецов, и слабая полоска огня поползла навстречу бушующей огненной стене, оставляя за собой выжженную землю. Большой огонь и маленький нейтрализовали друг друга, жизни героев были спасены.

Это, конечно же, метафора. Но если компания наблюдает, что конкурент усиливает свои позиции, то разумно организовать борьбу с ним на дальних подступах, на его территории, с тем чтобы заставить конкурента перейти от атаки к защите.

Microsoft против Sony

Компания Microsoft увидела угрозу для себя в планах Sony по подключению приставки «PlayStation 2» к Интернету. Фактически Sony намеревалась «украсть» у Microsoft многие из ее контактов с потребителями. Вот почему Microsoft, никогда не воспринимавшая сегмент видеоигр всерьез и до этого не выпускавшая аппаратное обеспечение, внезапно решила заняться и тем и другим… Microsoft отреагировала в первой половине 2000 г. Было объявлено, что компания выйдет на рынок интерактивных игр с собственной приставкой, которая вскоре будет создана и получит название «X-Box».

Тем самым компания Microsoft защищала свой сегмент, связанный с компьютерами и возможностью выхода в Интернет. Другой пример – о действиях российского оператора мобильной связи.

Российский оператор мобильной связи МТС открыл сеть розничной продажи[110]

Эксперты в один голос утверждают, что эта сеть прибыльной быть не может. В компании МТС это прекрасно понимают. «Главной задачей новой сети станет не борьба с конкурентами, такими как Связной, Евросеть и другими, а повышение лояльности абонентов МТС и увеличение дохода с абонентов».

Создание альянсов

Также компания может устанавливать стратегический альянс с компанией, которая не является ее прямым конкурентом. Стратегические альянсы заключаются для усиления рыночных позиций, повышения качества обслуживания потребителей, с целью выиграть время или привлечь союзника…

Привлечение союзника[111]

В начале 2005 г. интернет-базар Digital River, введя инновационную форму обслуживания покупателей за счет создания стратегического альянса с ePassporte, сумел повысить как свои прибыли, так и потребительскую ценность своих услуг и значительно увеличить свою клиентскую базу. ePassporte начал выдавать клиентам Digital River кредитные карты, на которые те могли перечислять деньги гораздо быстрее и в три раза дешевле для клиента, по сравнению с традиционно используемым в то время банковским переводом. Эта инновационная услуга не только позволила Digital River заполучить новых и вернуть многих старых клиентов, но и значительно повысить их лояльность, поскольку обладание кредитной картой крепче привязывает клиента к ее продавцу. Кроме того, эта инновация позволила Digital River заработать и дополнительные комиссионные, поскольку ePassporte выплачивает фирме вознаграждение за каждого нового клиента.

«Мастерфайбр Альянс» [112]

Стремясь улучшить портфель своих предложений для клиентов, российская компания-производитель напольных покрытий из резиновой крошки «Мастерфайбр Альянс» пошла по пути заключения альянсов с другими производителями. Менеджеры рассуждали так: «Если клиент заказывает у нас напольное покрытие для спортивной площадки, значит, он хочет использовать эту площадку для занятий спортом. Но одного покрытия для этого недостаточно – нужны корзины для баскетбола, сетки для волейбола и т. д. Если мы сможем предложить клиенту и эти услуги, для него это будет дешевле и выгоднее. Но сами мы не можем обустроить спортплощадку. Значит – нужно найти партнера, который поможет нам в этом». Заключив договор о партнерстве с компанией по производству малых спортивных форм «Шарс», «Мастерфайбр Альянс» смогла обеспечить своим клиентам скидки на обустройство спортплощадки и избавила их от необходимости искать производителей спортинвентаря. В результате клиенты смогли получать готовые спортплощадки «под ключ» намного быстрее и дешевле, чем если бы они заказывали покрытие и инвентарь по отдельности.

При этом необходимо внимательно следить, чтобы подобные альянсы находились в рамках закона и их целью являлось повышение качества обслуживания потребителей, а не их дискриминация, как в приведенном далее примере.

Альянс банка и страховой компании[113]

Из интервью с И. Ю. Артемьевым, руководителем ФАС: «Здесь очень простая технология: банк объявляет в рекламе, когда к нему приходит клиент, что у него можно по лучить кредит под 15% годовых, при этом банк оговаривает, что единственная страховая компания, у которой можно застраховать кредит, это часто закрытый, узкий список. Туда идет клиент, и там ему накручивают 40% тариф страховой: 40 плюс 15 в итоге – 55. Естественно, это никак не связано с издержками банка или страховой компании. Мы проводили специальное, очень широкомасштабное расследование на этом рынке и пришли к выводу, что есть в России примерно 50 таких пулов».

Другой тип стратегических альянсов состоит в том, что несколько мелких компаний, каждая из которых является заведомо более слабой, чем лидеры рынка, объединяются и создают сравнимую по величине рыночную структуру. Это позволяет как снизить издержки за счет эффекта масштаба, так и увеличить рыночную силу (бюджеты на продвижение, создание сильного бренда и т. п.).

Стратегический альянс мелких фирм[114]

В условиях экспансии крупнейших зарубежных кондитерских предприятий российские кондитерские предприятия попали в сложную ситуацию. Одним из способов обрести контроль над обстановкой стало их объединение в холдинг. На момент своего образования холдинг «Объединенные кондитеры» сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. На долю холдинга приходится 20% рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8% – у «Рот Фронта» до 7% – у «Бабаевского»), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока – лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития…

Скорость!

Чем быстрее откликается компания на изменения рыночной конъюнктуры, чем быстрее она предлагает инновационный продукт, тем привлекательнее компания для клиентов. Конкурентная борьба заключается в том, чтобы выводить на рынок новый товар лишь тогда, когда конкуренты предлагают сравнимый по качеству или превосходящий товар. Если же выпускать новинку тогда, когда на горизонте аналогичных товаров конкурентов нет, то не подорвет ли это доверия к существующим товарам компании? Не уменьшит ли это прибыль от уже существующего на рынке и вполне успешного продукта? Однако с точки зрения сохранения прибыли в долгосрочном периоде постоянное подтверждение рыночного лидерства является фактором, который не позволяет конкурентам закрепиться на этом рынке. В концепции позиционирования подобный стиль действий называется «атака на самого себя» и заключается в том, что компания постоянно выпускает инновационные продукты, к которым и переходит потребитель, отказываясь от «старых» продуктов этой же компании. Но главное, что потребитель не уходит к конкуренту!

Gillette постоянно осуществляет выпуск новых станков для бритья, что приводит к возможности удовлетворения потребительского желания разнообразия и не влечет отказов от этой марки в пользу другой.

Правовая защита нематериальных активов

К нематериальным активам относятся активы предприятия, не имеющие физической, осязаемой формы: патенты на изобретения, промышленные образцы, объекты авторского права и смежных прав, результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проектная, конструкторская и технологическая документация и т. д. Бренд компании также может быть отнесен к нематериальным активам компании. Так же как и другие нематериальные активы, бренд может стать объектом посягательств со стороны конкурентов, которые хотели бы использовать в своих интересах привлекательный имидж товара/компании и благоприятное отношение к ним со стороны покупателей. Нуждаются в защите следующие элементы бренда: имя, товарный знак, упаковка, фирменный стиль, слоган, видеоролик, мелодия, логотип, техническое изобретение.

Для того чтобы нематериальный актив имел ценность и был защищен, необходимо, чтобы компания получила соответствующий патент, свидетельство или иную допустимую форму регистрации. Юридически не оформленный актив нельзя считать защищенным.

Правовая защита бренда[115]

Другая история – с пивом «Балтика», когда московские ребята начали выпускать сигареты под той же маркой. Я встречался с юристом питерской «Балтики», он мне нарисовал схему из 12 пунктов, как они боролись с производителями этих сигарет. Использованы были все средства – от Антимонопольного комитета до ОМОНа. Настолько руководство «Балтики» не хотело, чтобы на их «трамвае» кто-то сзади прицепился и ехал. После этого они сделали блокирующую регистрацию и зарегистрировали слово «Балтика» даже в классе медицинского оборудования. Дело в том, что именно в этом классе находятся презервативы, которые тоже вполне выгодно под такой раскрученной маркой выпускать. И все потому, что «Балтика» вложила много средств, чтобы эта марка ассоциировалась именно с пивом. Ведь ассоциации – действительно важная вещь.

Та же ситуация у «Сибирской короны»: они раскрутили марку пива, но не провели вовремя блокирующей регистрации, и в Омске были выпущены сигареты с таким же названием, причем выпущены законно: есть сертификат в классе табачных изделий.

Ограничение действий конкурентов

Ограничение действий конкурентов включает в себя целый спектр возможных направлений, по которым компания может установить стратегические защитные рубежи.

Ограничение конкурентам доступа к необходимым ресурсам

Во время военных действий способность армии к наступлению определяется в том числе и способностью «обозов» предоставлять нужное количество снаряжения в нужное время. Отсутствие у «обозов» необходимой мобильности или необходимого снаряжения существенно снижает возможности армии. Если бизнес – это война, то ограничение доступа конкурентов к ресурсам, необходимым для наступательных действий, является одним из стратегических методов защиты своей доли рынка.

Дозаторы в дефиците[116]

Наиболее ярким применением данной тактики можно считать случай с Minnetonka, производителем мыла марки «Softsoap». Эта небольшая компания осознала, что если товары этой новой марки будут пользоваться успехом, то «сильные» производители потребительских товаров, такие как Procter&Gamble и Colgate-Palmolive, быстро выпустят на рынок свои версии жидкого мыла и, поиграв маркетинговыми и дистрибьюторскими мускулами, возьмут его под свой контроль. Поэтому Minnetonka заключила крупные и долгосрочные контракты с производителями дозаторов, неотъемлемых составляющих упаковок жидкого мыла. Блокировав существенную часть предложения дозаторов, Minnetonka не дала P&G и Colgate-Palmolive возможности выпустить конкурирующие товары (эти компании просто не могли закупить достаточное количество дозаторов).

Предупреждение активности конкурентов

Если компания знает, что на рынке ожидается появление сильного конкурента, то она может подготовиться к его появлению сама и подготовить к этому своих клиентов. Например, возможно имитировать активные действия конкурента с тем, чтобы, когда конкурент появился, его действия уже не были бы: а) неожиданными; б) эффективными.

Рассказ участника тренинга. Мы являемся достаточно крупной региональной оптовой компанией, действующей на рынке колбасных изделий. Когда мы узнали, что на наш рынок собирается выходить известный концерн, то наш шеф быстро узнал по другим регионам, что делают продавцы этого концерна, чтобы перехватывать клиентов. Это были скидки, подарки и т. д. И мы стали делать то же самое. Когда представители концерна появились в нашем регионе, то их действия по перехвату наших клиентов оказались малоэффективными.

Изменение имиджа компании

Изменение тенденций на рынке может создать неблагоприятную для компании конъюнктуру. Например, конкурент может инициировать масштабные рекламные действия, призванные изменить отношение потребителей к компании. В этом случае эффективным способом защиты от атаки конкурента может являться не борьба за сохранение своего прежнего образа с помощью ответных не менее масштабных рекламных действий, а изменение образа компании или продукта с тем, чтобы он в большей степени соответствовал новым тенденциям и ожиданиям потребителей.

«Японцы» становятся «американцами» [117]

Дабы остановить успешное наступление японских автопроизводителей на рынок США, «большая тройка» американских автомобильных компаний решила воззвать к национальной гордости потребителей. Так возникла рекламная кампания «Buy American» («Покупайте американское»). Японским автопроизводителям пришлось искать стратегию противодействия этой кампании.

Очевидные решения – увеличить маркетинговые ассигнования, провести ответную рекламную кампанию – могли еще больше оттолкнуть потребителей. Поэтому вместо того, чтобы открыто бороться с «Buy American», японские автопроизводители просто взяли и заделались американскими. Они открыли сборочные заводы в США, а заодно увеличили число рабочих мест в своих сбытовых сетях, наняв на эти места американцев.

Поэтому в ответ на призыв GM покупать американское потребитель мог с чистой совестью купить «Toyota Corolla».

Формирование пространства конкурентной борьбы

В схватке между медведем и крокодилом исход поединка будет зависеть от рельефа местности.

Выбор места борьбы настолько важен, что в трактате «Сунь-Цзы» этому посвящен отдельный раздел. В «Сунь-Цзы» выделяется шесть типов местности, в зависимости от которых определяются тактические действия армии[118]. Если вы ведете оборонительные действия, то важно хорошо закрепиться на своей позиции.

В бизнесе это означает следующее: способствуйте принятию законов, усиливающих позиции вашей компании, вводите новые стандарты, формируйте общественное мнение, находите союзников, то есть занимайтесь обустройством той территории, которая будет являться будущей ареной конкурентной борьбы, чтобы вашему конкуренту было на этой территории менее комфортно, чем вам.

Конкурент получит невыгодную позицию для нападения, и это может воспрепятствовать началу его агрессивных действий.

Сюда же относится защита с помощью патентов, лицензирования, обеспечения совместимости (или несовместимости) вашей продукции и продукции конкурентов, а также привлечения для укрепления собственных конкурентных позиций других сил: таких как государственные органы (лоббирование собственных интересов), рейтинговые агентства и пр.

Использование рейтингов[119]

Говорит Анна Турусина: «Я некоторое время назад консультировала компанию, которая шла „ноздря в ноздрю“ с двумя другими конкурентами. Явного лидера не было, каждый приписывал лидерство себе. Я посоветовала клиенту нанять внешнюю уважаемую компанию для составления объективного рейтинга (подчеркиваю, объективного). Клиент ничего не терял: в случае, если бы он не был признан лидером, он использовал бы полученные данные для устранения своих недостатков (без публичного объявления результатов исследования, конечно). А если бы они были признаны № 1, да еще имели бы приличный отрыв, то это можно было бы „поднять на знамена“. Так и получилось.

И клиент с гордостью добавил на все свои материалы слова „игрок № 1“ (я использую слово „игрок“, чтобы не выдать профиль деятельности клиента). Это было и отличным дифференциатором (все по Трауту!), и большой гордостью и мотивацией для всех сотрудников».

Повышение лояльности клиентов

Представьте себе следующую картину. Идет диалог между представителями вашего конкурента и вашим клиентом. Представитель конкурента убеждает клиента разорвать отношения с вашей компанией и работать с ними. Однако все предложения и доводы конкурента остаются безуспешными, и клиент продолжает работать с вами. Именно так себя и должен вести лояльный клиент.

Под лояльностью мы будем понимать положительное отношение потребителей ко всему что касается деятельности организации, продуктов и услуг, производимых или продаваемых компанией, которое выражается в предпочтении продуктов компании продукции конкурентов.

Покупатели с высоким уровнем лояльности:[120]

– часто и в больших объемах покупают продукты компании (в том числе и новинки);

– хорошо отзываются о компании и рекомендуют ее продукцию;

– малочувствительны к действиям конкурентов;

– менее чувствительны к уровню цен и некритичны к однократным случаям снижения качества;

– высказывают предложения по совершенствованию товаров и услуг и активно принимают участие в различного рода опросах.

Существуют различные факторы, влияющие на лояльность. Потребители, относящиеся к мобильной части населения, в основе своей нелояльны. Люди, совершающие покупки по личным рекомендациям, как правило, бывают лояльнее тех, кто приобретает товары и услуги по объявлениям.

Покупающие по обычным ценам лояльнее тех, кто покупает по специальным ценам, стимулирующим продажи. Клиенты из числа домовладельцев, людей среднего возраста и сельского населения чаще всего лояльнее представителей других категорий населения.

Для повышения лояльности клиентов и снижения их чувствительности по отношению к действиям конкурентов компания должна создавать различные «барьеры перехвата» (рис. 21).

Рис. 21. Барьеры перехвата.

Закрепление клиентов, или Создание издержек переключения

Даже если клиент не полностью удовлетворен отношениями с компанией-поставщиком, ему достаточно сложно разорвать отношения. И здесь действует не только сила привычки. В дело вступают различные издержки, которые будет нести покупатель в случае разрыва отношений. К ним относятся:[121]

– затраты на модификацию продукции в целях приведения ее в соответствие с продуктом нового поставщика;

– затраты на тестирование и сертификацию продукта нового поставщика (или нового продукта);

– затраты на переподготовку персонала;

– затраты на новое вспомогательное оборудование, необходимое для использования продукции нового поставщика;

– стоимость организации новой системы логистики;

– психологические издержки разрыва отношений.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на работу с конкурентом. Получается, что при принятии решения о том, с кем работать, клиент сравнивает те плюсы, которые он может получить от вашего конкурента (например, более низкая цена), с теми издержками, которые он понесет в процессе переключения. Чем эти издержки выше, тем большие стимулы должен предложить конкурент, чтобы перехватить клиента. Поэтому для закрепления клиентов необходимо повышать издержки переключения, с тем чтобы создать на пути клиента более высокие барьеры по выходу из партнерских отношений.

Механизмы закрепления клиентов действуют и на потребительском рынке.

Пример 1. Производители бритв зарабатывают не на продаже бритв, а на продаже лезвий и принадлежностей для бритья. Цена бритвенных головок практически любой электробритвы составляет от половины до двух третей цены новой электробритвы.

Пример 2. Производители струйных принтеров зарабатывают деньги не столько на принтерах, сколько на продажах картриджей для них. Цена на обычный струйный принтер колеблется от $80 до $120. Картридж стоит порядка $30.

Пример 3. Производители игровых приставок зарабатывают не на продажах приставок, а на продажах игр для них. Цены на приставки, наоборот, выставляют низкими (дешевле себестоимости). Зато за каждую новую игру покупатель должен заплатить порядка $50.

Как шутят маркетологи, принтеры или игровые приставки их производители могли бы раздавать бесплатно, все равно они бы в накладе не остались!

Клиенты понимают механизм закрепления, и этот механизм им очень не нравится! Они сопротивляются закреплению со стороны поставщика (клиента) либо путем диверсификации портфеля поставщиков, следуя бессмертному принципу «не кладите яйца в одну корзину», либо добиваясь тесной интеграции с поставщиком, при наличии которой разрушение отношений становится невыгодным для обеих сторон. С другой стороны, клиент может в большей степени доверять тем компаниям, которые предоставляют клиентам возможность выбора. Успех IBM-совместимых компьютеров является ярким тому примером.

Совместимость[122]

В 1970 г. Юджин Амдал, старший инженер IBM, стремясь реализовать свои идеи, основал новую компанию. Она стала поставлять оборудование, не только работающее с той же операционной системой и программным обеспечением, что и IBM, но и превосходящие – благодаря применению новой технологии – сравнимые по цене системы IBM. Вскоре фирмы Control Data, Hitachi и Iпtel тоже начали предлагать мэйнфреймы, совместимые с IBM. К середине 1970 г. важность совместимости с З60-й серией стала очевидной. Преуспевали только те производители мэйнфреймов, чье оборудование работало с операционными системами корпорации IBM.

До появления 360-й серии изготовители намеренно делали архитектуры компьютеров несовместимыми с аналогичными моделями других компаний, поскольку стремились привязать клиентов именно к своему оборудованию, чтобы переход на компьютеры иных марок обходился «перебежчикам» подороже. Как только заказчик связывал себя с какой-то машиной, изготовитель диктовал ему (или ей), какими программами пользоваться, – сменить программное обеспечение было можно, но очень трудно. Амдал и другие положили конец этому произволу. Поэтому совместимость, прийти к которой вынудил рынок, для индустрии персональных компьютеров служит важнейшим примером и одновременно – уроком на будущее. Клиенты предпочитают те системы, которые дают им свободу в выборе поставщиков аппаратных и программных средств.

Совсем как в жизни. Если женщина просит «Останься…», то хочется идти, а если говорит «Уходи!», то уходить не хочется… Противоречива человеческая природа! Поэтому предоставление свободы клиентам может быть лучшим способом их закрепления…

Бренд

Для защиты от атак конкурентов компании используют индивидуализацию товара посредством создания и управления торговой маркой (брендом). Бренд – это торговая марка, обладающая особыми нематериальными выгодами для потребителя, к которым относится весь комплекс понятий, начиная от приятных эмоций в связи с потреблением образа бренда и заканчивая уверенностью потребителя в том, что он получит продукт того качества, на которое рассчитывает.

Сам товар, его образ, соответствующий ему стиль жизни вызывают у покупателя положительные эмоции, что может со временем превратиться в сильную приверженность товару и тому образу или стилю жизни, которому он соответствует. В идеале бренд затрагивает идентичность человека: «Этот бренд отражает мою индивидуальность. Только такой человек, как я, и люди, похожие на меня, могут пользоваться данным брендом». Такая эмоциональная связь в пределе может сформировать культ бренда, что позволяет достичь почти стопроцентной лояльности!

Культ Harley-Davidson [123]

В сфере табачной индустрии подобных вершин удалось добиться Marlboro благодаря удачному, одновременно рекламному и концептуальному образу: ковбоя Marlboro. Одно время притягательное очарование было присуще и автомобилю «Ford Mustang». Каким-то образом Harley-Davidson удалось придать культу своих тяжелых мотоциклов самую длительную временную протяженность, поскольку они полюбились двум совершенно разным группам покупателей: таким как члены HOG (букв. – «боровы», «свинья», от «Harley Owners Group» – Клуб владельцев «Harley») и RUB (от «Reach Urban Bikers» – богатые городские байкеры). Какими бы разными они ни были, они были верны своим «Harley». Это очарование породило и «магию логотипа»: достаточно было поместить название и логотип «Harley-Davidson» на любую вещь – и продажи как по волшебству взлетали до небес.

Как фирма может создать (или приобрести) эту магию? Уникальности продукта здесь совершенно недостаточно… Необходимы создание своего особого имиджа, фокусировка на своей целевой аудитории… А также определенная доля везения или мощной поддержки со стороны государства.

Например, во время Второй мировой войны бутылки с «Coca-Cola» вошли в список «внеочередных военных поставок» и перевозились на боевых кораблях наряду с продовольствием и боеприпасами[124], а мотоциклы «Harley-Davidson» были культовыми мотоциклами членов группировки «Ангелы ада», которые были одной из важнейших идеологических сил массовых волнений в США в 1968 г.[125] Лояльность к марке «Harley-Davidson» среди них достигала 92%!

Повышение удовлетворенности покупателя

Можно предположить, что имеется тесная связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью к компании. Чем больше клиент доволен качеством продукта и уровнем сервиса, тем меньше у него оснований отказываться от работы с компанией. Чем ниже качество обслуживания клиента и соответственно удовлетворенность клиента, тем большую готовность сменить поставщика он демонстрирует.

В настоящее время повышение уровня удовлетворенности клиентов стало одной из ключевых концепций, определяющих направления развития компаний и их отношений с клиентами. Основой для этой концепции послужили результаты исследований случаев ухода клиентов (рис. 22—23). Подавляющее большинство случаев ухода клиентов вызвано именно неудовлетворенностью отношениями с компанией и ее сотрудниками, неудовлетворенностью отношением к клиенту со стороны компании.

Особенно это важно в сфере обслуживания, где удовлетворенность клиента во многом складывается из качественного общения с обслуживающим персоналом. Бездействие, неспособность подстроиться под клиентов, под их индивидуальные потребности – вот «джентльменский набор», из-за которого даже успешные компании теряют клиентов. Зачастую даже не подозревая, что причиной ухода клиента являются такие «мелочи», как низкий уровень внимания к ним.

Важность хорошего обслуживания и других нематериальных показателей повышается в те моменты, когда покупатель принимает решение сменить продукт. Исследования, проведенные компанией Tarp Organization в США, показывают: значение обслуживания возрастает при смене продукта, как говорят об этом опрошенные потребители.

Рис. 22. Причины, по которым компании теряют клиентов.

Рис. 23. Причины, по которым рестораны теряют клиентов.

Причины выбора продукта:

– 7% – технические характеристики;

– 50% – отзывчивость и обязательность производителя.

Причины смены продукта:

– 8% – качество или цена;

– 40% – недовольство обслуживанием.

То есть клиенты уходят потому что они недовольны. Это ясно. Однако означает ли это, что высокая удовлетворенность является гарантией высокой лояльности? Приведет ли повышение удовлетворенности клиента к соответствующему повышению его лояльности? Вопрос неоднозначный… Зависимость лояльности как обобщенного показателя «привязанности» клиента от уровня удовлетворенности может принимать различные формы (рис. 24).

Рис. 24. Связь между удовлетворенностью и лояльностью.

Она может быть линейной, когда рост удовлетворенности влечет пропорциональный рост лояльности (случай А). В случае B покупатель становится лояльным только по прохождении некоего минимального уровня удовлетворенности, после которого его лояльность быстро достигает максимума. В случае С покупатель достаточно быстро достигает достаточно высокого уровня лояльности, однако дальнейшее повышение его лояльности невозможно без дополнительных инвестиций. В случае D видны два уровня удовлетворенности (высокий и низкий), и переход от одного к другому также требует инвестиций. В этом случае компания может достичь высокого уровня лояльности, только добившись супер удовлетворенности потребителя.

Вознаграждение покупателя

Как жаль, что чувства – в том числе и чувство удовлетворенности – непостоянны! Но есть и «вечные ценности», к которым относится прямая материальная выгода. Поэтому необходимо, чтобы лояльность покупателей была подкреплена чем-то материальным. Это может быть скидка, подарок, бесплатная доставка, то есть все то, что позволяет покупателю чувствовать себя не только довольным, но и вознагражденным. Поэтому в последнее время актуальным инструментом повышения лояльности клиентов является разработка программ поощрения постоянных клиентов, основанных на предоставлении им какого-либо материального вознаграждения.

Для повышения лояльности клиентов используются так называемые итоговые скидки, при которых клиент может рассчитывать на предоставление скидки лишь в том случае, если он достиг определенного уровня покупательской активности, выражающегося, например, в частоте или объеме закупок. Это намного более привлекательная модель с точки зрения продавца, так как существенно уменьшается риск привлечения «посторонних» клиентов и риск того, что потребление привлеченного клиента не достигнет необходимого уровня потребления.

Однако успешность применения программ лояльности, которые основаны на предложении клиентам определенной выгоды за лояльность, зависит от отрасли. В исследовании А. Турусиной[126] показано, что если для магазинов одежды и обуви предлагаемая скидка является одним из ключевых факторов, обеспечивающих привлекательность магазина для покупателя, то для продовольственных магазинов более весомым фактором является возможность как можно быстрее совершить покупку, а также атмосфера магазина.

Помимо ценовых стимулов в качестве вознаграждения, предоставляемого лояльному и активному покупателю, может выступать новая продукция.

Вознаграждение новой продукцией[127]

Компания Intel нашла интересный вариант эффективной системы стимулирования лояльности клиентов на основе накопленного объема покупок, причем без всяких скидок. Intel работает на рынке, на котором наблюдается быстрое снижение цен на каждое новое поколение процессоров. Возможность оснастить каждый новый персональный компьютер новейшим процессором Intel означает, что производители ПК могут в течение какого-то времени взимать на рынке более высокие цены. Для них исключительно важно выйти на рынок с новым процессором как можно раньше. Продавать новые ПК с процессором, который предлагается на рынке уже в течение года, менее выгодно. Поэтому Intel поставляет новейшие процессоры только клиентам, делавшим значительные покупки в прошлом. Такие клиенты могут продавать свой товар по более высоким ценам, чем те компании, которые раньше не покупали процессоры.

Личный контакт между продавцом и клиентом

Возможно, в будущем наступит эра, когда всех живых продавцов заменят автоматы (и подобная тенденция уже прослеживается!). И хотя внедрение современных технологий позволяет осуществить быстрое и безошибочное обслуживание, именно личное общение между продавцом и покупателем часто оказывается фактором, повышающим лояльность и удовлетворенность покупателей.

Важность персонального обслуживания[128]

В 1999 г. крупнейший немецкий банк Deutsche Bank решил назвать свое подразделение по обслуживанию физических лиц Deutsche Bank 24. Одновременно это подразделение начало использовать стратегию активного внедрения интернет-услуг (e-Banking). Идея заключалась в том, чтобы заменить дорогостоящее предоставление услуг физическим лицам более экономичным обслуживанием через Интернет. Для этого следовало резко сократить количество филиалов банка и существенно расширить возможности интернет-услуг. В конце 2002 г. от указанной стратегии пришлось отказаться. Руководство Deutsche Bank пришло к выводу, что многие клиенты стремятся к личному обслуживанию, а к использованию электронных форм обслуживания склонны меньше, чем ожидалось. Оно также осознало, что электронные услуги могут быть экономичными, но не позволяют создавать эмоциональные, человеческие связи между клиентами и банковскими служащими.

Личный контакт необходим. Продавец для клиента может выступать в различных ролях. Это и представитель компании, гарантирующий сделку, и психолог, работающий со страхами клиентов, и эксперт, способный дать квалифицированную консультацию – да мало ли кто еще! Чем сложнее продажи, тем важнее эффект личного взаимодействия.

Часто личность продавца важна для клиента в той же степени, что и продаваемый им продукт. Особенно это заметно при продаже услуг или сложных товаров. В этом случае клиента удерживает во многом необходимость затрачивать время и силы на налаживание личных отношений с другим продавцом.

Также для удержания клиента важны прямые контакты между руководством компаний. Такие контакты выполняют, с одной стороны, функцию гаранта качества сделки, с другой – позволяют получать информацию «из первых рук» о степени удовлетворенности заказчика. Отсутствие такого контакта может привести к тому, что клиент будет потерян из-за халатности исполнителей.

Потеря контакта[129]

Тем не менее есть одна общая черта, которая проявляется весьма часто, – потеря контактов с руководством клиента. Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После потери крупного заказчика один из руководителей корпорации решил позвонить руководителю фирмы-клиента, принимающему решения. Никто в этой компании никогда не встречался и не звонил этому человеку за все время работы с этой фирмой. Руководитель сказал ему: «Мы хотели бы понять, почему вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего», – и перечислил их. На что тот ответил: «Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об этом 30 дней назад».

Для удержания клиентов в компании должна существовать стратегическая программа, включающая мероприятия из указанных четырех направлений защиты клиента от перехвата. Эта программа должна соответствовать основным принципам «защиты» клиентуры от перехвата.[130]

Принцип комплексности.

Этот принцип означает, что при построении системы защиты от перехвата необходимо учитывать максимальное количество различных возможных угроз. Средства профилактики и защиты должны функционировать согласованно, при этом особое внимание нужно уделять обеспечению «стыков» между различными средствами защиты, например эффективному информационному взаимодействию или согласованной ценовой политике.

Принцип равнопрочности требует, чтобы все «барьеры», защищающие клиента от перехвата, были «равнопрочными» с точки зрения противодействия возможному перехвату. Если есть слабые, плохо защищенные участки и они известны конкурентам, то никакие эффективные меры на остальных участках этот провал компенсировать не смогут. Например, если компания успешно противостоит действиям конкурентов по перехвату с помощью маркетингового противостояния активности конкурентов, а в то же время деятельность сотрудников отдела продаж постоянно создает напряжение у клиента и чувство неудовлетворенности, то все маркетинговые усилия могут оказаться напрасными. Как при получении маркетинговой информации зачастую наиболее быстрым и дешевым способом является общение с младшим персоналом, так и в случае защиты от перехвата необходимо контролировать не только «магистральные» каналы конкурентной борьбы, но, казалось бы, незначительные факторы. Один недовольный зарплатой менеджер по продажам может нивелировать успех самой креативной рекламной кампании.

Принцип разумной достаточности.

Заключается в установлении некоторого приемлемого уровня удержания клиентов, без попыток создать «абсолютную» связь между компанией и клиентом. При достаточном количестве средств и времени можно перехватить любого клиента. Всех клиентов удержать невозможно, да и цель компании – не столько сам факт работы с данным клиентом, сколько возможность получения прибыли на своем сегменте рынка. Поэтому очень важен принцип разумной достаточности.

Принцип «непрерывности».

Этот принцип требует, чтобы в процессе функционирования системы «барьеров» не было перерывов. То есть если активность конкурентов низкая, это не значит, что она больше уже не повысится никогда…

Цель реализации указанных принципов – осложнить действия конкурента по перехвату, предостеречь его от начала активных действий. Однако когда конкурент начинает активные действия по перехвату, профилактические меры должны смениться не менее активными (и не менее жесткими) действиями по противодействию активности конкурентов.

Противостояние атаке конкурентов

Если вы имеете право бороться за клиента, то и ваш конкурент также имеет на это право. И тогда возникает противостояние активным действиям конкурентов. Рассмотрим два типа атак: ценовые и маркетинговые.

Противостояние ценовой атаке

Итак, началось! Конкурент начал ценовую атаку! Ваш менеджер приходит к вам и эмоционально указывает на то, что конкуренты продают схожий с вашим товар на 20% дешевле. Или маркетолог, совершая мониторинг цен конкурентов, вдруг обнаруживает, что цена на отдельные позиции продукции конкурентов почему-то сильно занижена.

Возможны следующие варианты действий на снижение цены конкурентом:

1) снижение цены до уровня цены конкурента;

2) игнорирование действий конкурента;

3) информационное противодействие ценовой атаке конкурента;

4) сохранение или повышение цены при активизации маркетинговой деятельности.

1. Снижение цен до уровня цен конкурентов

Тем самым компания показывает, что ни в чем не собирается уступать конкурентам и что она готова к началу «ценовой войны». О разрушительных последствиях «ценовых войн» уже было сказано достаточно (см. гл. 3).

Если же принимается решение достойно ответить на вызов конкурента, то время реакции является ключевым фактором успешности ответных действий. Если есть выбор – действовать быстро или подождать, – лучше действовать быстро. Но если альтернатива состоит в том, действовать быстро и неэффективно или медленно и эффективно, то выбор не столь очевиден. Вот что говорит по этому поводу ведущий специалист в изучении конкурентной борьбы.

Быстро или хорошо?

«Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага противодействия или максимизирующих этот лаг, является одним из ключевых принципов конкурентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии. Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход» (М. Портер).

Атака низкими ценами – исключительно эффективная атака, так как во многих отраслях существует большая прослойка покупателей, для которых цена является важнейшим критерием при принятии решения о покупке. Ценовая война может захватить всю отрасль, что приводит к снижению цены (на благо покупателя) и к уходу с рынка тех компаний, которые не смогли уменьшить уровень своих издержек или зацепиться за какой-либо рыночный сегмент.

2. Игнорирование действий конкурентов

Однако в таком «симметричном ответе» для компании существуют и другие недостатки. Во-первых, это снижение прибыли компании. Во-вторых, снижая цену, компания тем самым напрасно вознаграждает клиентов, которые могли бы покупать товары по их нынешней цене. В-третьих, компания снижает имидж своей продукции в глазах потенциальных и реальных покупателей.

Поэтому желание сохранить свою позицию в восприятии большинства лояльных потребителей заставляет компанию не отвечать на агрессивные действия конкурентов. Особенно эта стратегия реагирования на ценовую атаку конкурентов характерна для крупных компаний с устоявшимся имиджем. При этом компания готова отказаться от наиболее чувствительных к цене покупателей, с тем чтобы сохранить свою репутацию среди своих более лояльных потребителей.

Игнорирование атаки конкурентов[131]

Timex продавала свои изделия через аптеки, а не традиционные для этих товаров ювелирные магазины, делая упор на чрезвычайно низкие цены и отсутствие необходимости ремонта, а также на то обстоятельство, что часы служат не знаком престижа, а функциональным элементом одежды. В конечном счете рост продаж Timex стал угрожать финансовым и рыночным показателям роста швейцарских фирм и поставил их перед проблемой выбора непосредственного направления противодействия. Швейцарцы многое вложили в связи с ювелирными магазинами как канала сбыта и в имидж своей продукции как изделий точного ювелирного искусства. Активное противодействие фирме Timex могло бы способствовать утверждению ее концепции, нарушить необходимое для сбыта сотрудничество с ювелирами и нанести ущерб имиджу швейцарских изделий. Поэтому швейцарские фирмы фактически так никогда и не приняли ответных мер против Timex.

Существует много других примеров того, как работает этот принцип. Аналогичную дилемму поставило перед «большой тройкой» американских автомобилестроительных гигантов, строивших свою стратегию на росте инвестиций в торговлю и частую смену моделей, начало производства фирмами Volkswagen и American Motors простой и почти не меняющейся базовой модели автомобиля. Фирма Gillette оказалась в трудном положении в результате выпуска одноразовых бритв фирмой Bic: ответные меры могли привести к снижению объема продаж других изделий из широкого ассортимента бритв, выпускаемых фирмой, тогда как у Bic такая проблема отсутствовала. Наконец, IBM воздержалась от производства мини-компьютеров, так как это могло повредить ее продажам больших вычислительных машин.

Однако не всегда безразличие к действиям конкурентов является показателем выдержки, веры в свое позиционирование и силу своей рыночной позиции. Часто это означает просто недооценку действий конкурентов, как это произошло, например, с компанией Harley-Davidson.

Реакция Harley-Davidson на угрозу Honda [132]

Для повышения спроса на свои мотоциклы Honda придерживалась стратегии, которая очень сильно отличалась от стратегии Harley-Davidson. Ее основой стали производство облегченных мотоциклов и рекламная политика, направленная на новую целевую аудиторию. Немногим фирмам доводилось переживать такое резкое сокращение своей власти на рынке, как Harley-Davidson в 1960 г. Ее доля на рынке катастрофически уменьшалась, но общий объем продаж оставался на том же уровне, что указывало на отсутствие даже попыток заинтересовать своими мотоциклами новых покупателей. Как же Harley отреагировала на внезапный захват Японией своего, бывшего таким стабильным и уравновешенным, рынка? Никак!.. Руководство компании не видело никакой угрозы в нападении на него облегченных мотоциклов Honda. Его отношение к этой ситуации четко прослеживается в заявлении Уильяма X. Дэвидсона, президента компании и сына одного из ее основателей:

«По сути, мы не верим в будущее рынка облегченных мотоциклов. Мы считаем, что мотоцикл – это спортивная машина, а не средство передвижения. Если даже человек и говорит, что он покупает мотоцикл для того, чтобы куда-то ездить, в основном он будет использовать его для отдыха. Облегченный мотоцикл – это что-то вроде каприза. Вспомните времена Первой мировой войны: тогда многие компании начали производить облегченные мотоциклы. Мы и сами выпустили одну модель. Из этого ничего не вышло. Так что мы видели, что бывает с этими маломерками».

3. Информационное противодействие

Если на горизонте появляется грозный конкурент, который имеет возможность атаковать низкими ценами, то необходимо активизировать деятельность по профилактике ценовых войн. То есть использовать методы, которые не связаны непосредственно с манипулированием ценами и вовлечением в разрушительную ценовую войну.

Это может быть указание на «теневые стороны» выгодного предложения. Часто за чрезвычайно выгодным ценовым предложением скрывается не более чем грамотно сформулированное предложение. В этом случае основная контраргументация должна заключаться в том, чтобы указать клиенту отсутствие реального выигрыша от выбора, казалось бы, выгодного предложения. Например, клиенту может быть раскрыт процесс ценообразования, показывающий, что снижение цены в начале продажи далее возвращается компанией в полной мере за счет завышенной цены на обслуживание, ремонт и комплектующие.

Пример[133]

На рынке домофонов существует компания, которая предлагает низкие цены на установку собственно домофона, однако у нее завышенные цены на обслуживание, например на ремонт уже установленных домофонов. Как с ней конкурировать? Одним из возможных вариантов решения для компании, которая не имеет возможности снижать цены на установку домофонов, является отделение услуги по установке домофона от услуги по его ремонту. В этом случае коммерческое предложение может быть оформлено в виде таблицы.

Тем самым клиенту демонстрируется тот факт, что, выбрав самый дешевый вариант, по прошествии времени он заплатит даже больше, чем если бы он выбрал изначально более дорогой вариант.

Таблица 13. Цены на установку и гарантийное обслуживание домофонов.

4. Сохранение или повышение цены при активизации маркетинговой деятельности

Если компания с помощью маркетинговых инструментов добавляет ценности продукту в глазах покупателей, то покупатели готовы платить за добавленную ценность. В книге А. Ю. Юданова приведен показательный пример, демонстрирующий эффективность применения маркетинговых инструментов. Создание и управление брендом позволяет в высококонкурентной среде в присутствии более дешевых аналогов не только не снижать цены вслед за конкурентами, но и периодически повышать их!

Рис. 25. Относительное изменение цен на препараты «Цитрамон П» и «Пенталгин ICN» относительно уровня цен в августе 2001 г..[134]

На рис. 25 представлено относительное изменение цен на препараты «Цитрамон П» и «Пенталгин ICN».

Рассматриваемые препараты исключительно похожи как областью применения (препараты «скорой помощи» для купирования боли), так и известностью еще с советских времен. Даже производитель у них может быть один и тот же. Но в марте 2004 г. «Пенталгин ICN» стоил уже почти в два раза дороже! При этом подорожание «Пенталгина ICN» не привело к снижению роста продаж. В первом полугодии 2002 г. аптеки продали его на $7,1 млн, тогда как в первом полугодии 2001 г. объем реализации составлял всего $6,3 млн. При этом успех определялся не ценовой доступностью или различиями в качестве, а именно активным применением маркетинговых инструментов.

С другой стороны, повышение цены при сокращении количества потребителей может практически не отразиться на прибыли компании.

Конкурент снизил цену. Что делать?[135]

Однажды ученик спросил:

– Учитель, мой конкурент снизил цену на 10%. У меня на четверть упали продажи. Что мне делать?

– Повысь цену, – сказал Учитель.

– На сколько? – спросил ученик.

– На 10%.

Ученик удивился, но повысил цену. Его товары стали покупать еще меньше. Он снова пришел к Учителю:

– Учитель, продажи идут еще хуже…

– Ты уверен?

Ученик замер в удивлении, потом поклонился Учителю, ушел и много времени провел со своим бухгалтером. После этого он вернулся в Школу и сказал:

– Смотри, что получилось: я поднял цену на 10%, и мои продажи упали в итоге на треть от первоначальных. Но я получал ровно столько же прибыли, сколько и раньше! А мой конкурент получал прибыли все меньше и меньше и в конце концов был вынужден закрыть свою фирму. Спасибо тебе, Учитель! Ты направил мои мысли на верный путь!

– Я направил действия, – ответил Учитель. – Свои мысли ты направил сам.

Ценовая атака может быть очень эффективной. Если компания не может снизить цены до уровня цен конкурентов, если она не может предложить четко спозиционированного товара для своей целевой аудитории, тогда ее дела плохи. Клиенты переходят к более эффективным конкурентам – именно в этом смысл конкуренции! Все, что остается компании в этом случае, – смириться со снижением своей рыночной доли и работать над более эффективной организацией бизнес-процессов и снижением издержек, с тем чтобы в свою очередь атаковать конкурента низкими ценами.

Противостояние маркетинговой активности конкурентов

В случае противодействия маркетинговой активности конкурентов можно использовать весь арсенал, рассмотренный в главе, посвященной маркетинговым инструментам перехвата клиента. Так как между размерами рекламных бюджетов и долей рынка существует прямая взаимосвязь, то рекомендация по защите своей доли рынка может быть только одна – увеличивайте рекламный бюджет по принципу паритета с конкурентами.

Ситуация осложняется, когда рекламный бюджет агрессивного конкурента существенно больше вашего. Значит ли это, что нужно сдаваться, ведь, согласно поговорке, «когда говорят пушки, ружья молчат»… Отнюдь! Возможны эффективные творческие решения! Далее приведены два примера, которые иллюстрируют возможности своевременного и элегантного ответа на активные действия конкурентов по перехвату клиентов.

Как обыкновенные пассажиры[136]

Как небольшому игроку вроде EasyJet противостоять монстру вроде British Airways? Последняя потратила много сил и денег, чтобы разрекламировать введение системы перелетов со скидками. Реализуя новый проект, BA посягала на территорию другого авиаперевозчика – EasyJet. Тот мог вложить все свободные деньги в ответную рекламную кампанию или, например, еще больше снизить и без того невысокие цены. Чтобы перехватить рекламную инициативу, EasyJet потратил всего несколько сотен долларов. Сотрудники компании во главе с боссом, греческим миллионером Стелиосом Хаджи-Иоанну, просто-напросто купили билеты на открывающий новый проект торжественный рейс, куда BA пригласила множество репортеров. Противник не мог не пустить конкурентов в самолет: это были обычные пассажиры. Если не считать того, что одеты они были в фирменные костюмы EasyJet и, проходя по салону, раздавали бесплатные летные ваучеры своей компании всем остальным 148 пассажирам British Airways.

Как превратить конкурентов в рекламных агентов[137]

В качестве классического примера можно привести эпизод из бизнеса, связанного с производством одноразовых подгузников, в котором в роли главного героя выступила основанная в начале 1980 г. молодая компания Drypers. Компания Drypers бросила вызов лидеру рынка Procter & Gamble, выпустив на рынок аналогичный продукт под своей торговой маркой по гораздо более низкой цене, предоставив покупателям возможность выбора между самыми простыми подгузниками Drypers и высококачественной продукцией компании Procter & Gamble. Когда компания Drypers попыталась выйти на рынок в штате Техас, Procter & Gamble предприняла решительные ответные меры и буквально заполонила весь Техас купонами, дающими право на скидку в $2 при покупке подгузников, что более чем в два раза превышало обычную скидку в 75 центов. Дэйв Питасси, главный исполнительный директор Drypers, понимал, что если он ничего не предпримет, то его компанию ожидает «быстрый и позорный крах». Но у Drypers не было средств на то, чтобы печатать и распространять на территории всего штата подобные купоны. Вместо того чтобы пытаться копировать действия Procter & Gamble, Drypers использовала мощь своего конкурента для укрепления собственных позиций, используя купоны, выпущенные Procter & Gamble, в собственном бизнесе. Drypers развернула широкую рекламную кампанию, информируя потенциальных покупателей о том, что по купонам Procter & Gamble можно приобретать и подгузники компании Drypers. Эта рекламная акция резко увеличила уровень объема продаж продукции Drypers. Через несколько недель объем продаж подгузников Drypers в некоторых магазинах увеличился на целых 15%. За два месяца компания сумела развернуться на полную мощность, добившись, того что «минус» перед численным значением ее денежных потоков впервые сменился на «плюс».

Клиент перехвачен конкурентом. Что делать?

Атака конкурента оказалась успешной. Вы лишились клиента. Что же теперь делать? Конечно, можно сказать: «Клиент ушел и слава богу», если этот клиент не приносили компании прибыль и в то же время активно использовал ресурсы компании. Однако эта самая простая реакция на потерю клиента не является самой лучшей. Несмотря на существование поговорки «после драки кулаками не машут», вы все-таки можете сделать несколько полезных вещей.

Почему ушел клиент? Что ему не понравилось? Что могло бы его удержать?

Вот какие вопросы могут быть заданы клиенту, и ответы на эти вопросы дадут ценнейшую информацию о причинах того, почему он (и, возможно, другие клиенты) покинул компанию. Также контакт с ушедшим клиентом может выявить слабые места при обслуживании клиентов в компании и указать основные направления действий с целью способствовать длительному и плодотворному сотрудничеству. В качестве исследовательских инструментов могут использоваться интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, или с корпоративным клиентом, не согласившимся совершать повторную закупку. Данная информация должна стать основой для корректировки политики компании по отношению к обслуживанию клиентов.

И наконец, необходимо разработать стратегический план по перехвату этого клиента!

Глава 6

Этические аспекты конкурентной борьбы

Одна из первых норм предосторожности – Соизмерять желанья и возможности.

С. Михалков

Об этических вопросах, возникающих в процессе взаимодействия между продавцом и покупателем (и в процессе перехвата), говорится очень мало. Часто игнорирование этических вопросов является принципиальной позицией («В этой книге нет главы, посвященной морали и этике отката»[138]), которая вызвана тем, что в бизнесе нет места для этики.

Тем более, что в русскоязычном произношении аббревиатуры алгоритма перехвата SIMPLE буква Е, соответствующая понятию Etics, не произносится…

В зарубежных источниках, посвященных технологиям продаж и управлению продажами, этическая проблематика рассматривается достаточно активно, целые главы посвящены рассмотрению этических вопросов. И это правильно, потому что не так-то просто найти ответы на, казалось бы, простые вопросы: почему нельзя ругать конкурентов? почему нельзя напрямую обращаться к клиентам конкурентов? почему прямые действия по перехвату считаются неэтичными?

Предлагаемые автором подходы – это одни из первых шагов в разработке проблематики этики применительно к российской рыночной действительности в общем и к проблематике перехвата клиента в частности. В этой главе мы попытаемся очертить круг проблем, которые могут быть рассмотрены с этической точки зрения, а также найти этические основания, позволяющие эти проблемы анализировать.

Предметом изучения этики является человеческое поведение, которое реализуется сознательно и в большой степени добровольно. Этика как наука занимается исследованием и осмыслением индивидуального и общественного нравственного опыта с целью установить правила, которые должны управлять поведением людей и выработать ценности, которых следует придерживаться. Таким образом, изучение этики позволяет человеку найти те принципы и основания, на которые он смог бы опираться при выборе в сложной ситуации. Так как невозможно предугадать все ситуации, встречающиеся в деятельности продавцов, то постоянно возникают разногласия относительно того, какое же поведение должно считаться правильным.

Человек – существо социальное. Он вовлечен в деятельность различных больших и малых групп. Каждой из этих групп присущи свои правила поведения и свои ценности. Есть правила личной этики («я всегда перехожу улицу на зеленый свет светофора»), есть ценности и правила корпоративной этики («в нашей компании неудачников увольняют»), есть нормы профессиональной этики (военной, спортивной и т. д.). Можно выделить четыре иерархических уровня социальных групп, в деятельность которых в большей или меньшей степени вовлечен человек: компания, профессиональное сообщество, общество в целом. Каждой из этих групп соответствуют свои ценности: ценности общества, ценности профессиональной группы, ценности компании, также существуют персональные ценности человека (рис. 26).

Рис. 26. Основные ценности, влияющие на этическую оценку действий по перехвату клиента.

Рассмотрим основные уровни ценностей и то, каким образом они влияют на этическую оценку действий по перехвату клиента.

Этические ценности общества

Двадцатый век прошел под знаком противостояния двух систем – социалистической и капиталистической. Различие между ними носило как идеологический, так и экономический характер. Для капитализма характерны институты частной собственности и механизмы рыночной конкуренции, в то время как для социализма – государственная собственность, централизованное планирование и распределительная система. Считается, что капитализм в большей степени ориентирован на воспитание в человеке индивидуалистических черт, в то время как социализм соответствует коллективистским установкам. В своем историческом развитии народы выбирают идеологию и экономический уклад, соответствующие более глубокому пласту, который может быть назван «душой народа». «Душа народа» является предметом изучения такой дисциплины, как этнометрия.

Индивидуализм – коллективизм

Основоположником этнометрии стал голландский психолог Гирт Хофстед. В 1970 г. он, будучи руководителем психологической службы одной их крупнейших международных компаний – американского концерна IBM, – смог организовать грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более 100 тыс. работников из подразделений IBM, разбросанных по 40 странам мира. В итоге исследования выявились четыре измерения, по которым могут быть оценены различные культуры. Одним из таких измерений является дихотомия «коллективизм/индивидуализм», которая показывает направленность на удовлетворение коллективных или индивидуальных потребностей и запросов работников.

Высокий индекс индивидуализма говорит о том, что люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Индивидуальная инициатива поощряется обществом. В индивидуалистических обществах связи между индивидуумами очень слабы. Каждый индивидуум главным образом движим личными интересами и интересами ближайших членов семьи. Такое поведение возможно благодаря большой свободе, предоставляемой обществом индивидуумам.

Низкий индекс индивидуализма предполагает сильную зависимость индивидуальных целей от интересов группы. Групповые решения считаются более привлекательными, чем индивидуальные. Социальные отношения определяются принадлежностью к «своей» или «чужой» группе. Сотрудники ожидают поддержки и защиты личных интересов со стороны организации. В коллективистских обществах связи между индивидуумами очень крепкие. Каждый индивидуум с рождения включен в некоторое сообщество, в такое как расширенная семья (включая дедушек и бабушек, дядьев и теток и т. д.), клан или деревня. Предполагается, что каждый индивидуум блюдет интересы своей группы и не имеет мнений или убеждений, отличных от мнений или убеждений своей группы. В обмен на это группа должна защищать своих членов, когда им что-то угрожает.

Но какие ценности в большей степени свойственны российской культуре? На этот счет пока не существует единого суждения. Еще мыслители XIX в. указывали, что для русской культуры типична приверженность коллективизму. Этим она коренным образом отличается от приверженных индивидуализму культур Западной Европы и США[139]. Однако наиболее современные исследования показывают средние оценки индекса индивидуализма, даже с небольшим смещением в сторону индивидуализма (55 по 100-балльной шкале). Полученные данные расходятся со стереотипом национального характера россиян.

Перехват клиента будет одобряться в обществе с преимущественными индивидуалистическими ценностями и не одобряться в обществах, основанных на коллективистских ценностях. Общество, которое поощряет конкурентную борьбу и одобряет борьбу за клиента и его перехват у конкурента, тем самым заботится прежде всего о своем развитии и экономическом росте.

Наблюдающийся рост индивидуализма в современном российском обществе и рост благосостояния россиян могут быть связаны между собой. Исследования Хофстеда показали, что существует корреляция между уровнем индивидуализма в стране и уровнем благосостояния ее населения. Для богатых стран более характерны индивидуалистические культуры, а население бедных стран разделяет в большей степени коллективистские ценности.[140]

И в этом есть глубинный смысл, так как в рыночной экономике вознаграждается тот, кто способствует благосостоянию окружающих людей. Конкуренция побуждает продавцов, преследуя свой собственный интерес, служить потребителям. Так как конкурентная борьба требует инноваций и подражания успешным инновациям, а также вынуждает продавцов обходиться малыми ресурсами, то давление конкуренции приводит к появлению на рынке привлекательных для потребителей результатов конкурентной борьбы. Вырисовывается следующая цепочка повышения общественного благосостояния: индивидуализм – конкуренция – инновации – благосостояние общества. Таким образом, перехват клиента является не только корпоративным достижением или личным достижением продавца, но и вашим вкладом в повышение уровня благосостояния общества!

Следующим уровнем, влияющим на этическую оценку поведения при перехвате, является этика поведения на уровне компаний.

Этика конкурентной борьбы

Этическое поведение обычно приписывается отдельным лицам. Но можно ли вести речь об этичном или неэтичном поведении компаний, фирм, корпораций, которые действуют на рынке и ведут между собой конкурентную борьбу? Существуют две противоположные точки зрения на этот вопрос.[141]

Первая точка зрения заключается в том, что этические ценности могут быть реализованы в деятельности компаний. Далее приведено логическое обоснование этого подхода.

Если дискриминация одним человеком других людей безнравственна, столь же безнравственна и дискриминация, практикуемая корпорацией. Действия можно оценивать морально независимо от того, осуществляются ли они отдельным человеком или таким субъектом, как компания, корпорация или государство. Если дурно, когда воруют отдельные люди, столь же дурно, когда воруют предприятия.

В нашем житейском языке мы вполне уместно используем название фирмы для идентификации всех, кто с нею связан, для обозначения изделий, которые эти люди производят, или для определения хозяйственного субъекта, к которому можно предъявить претензии. Поэтому когда мы выносим нравственное суждение о действиях фирмы (или государства), нам вовсе нет необходимости знать, кто тот человек или кто те люди в фирме, на ком лежит ответственность за ее продукцию. Как с моральной, так и с юридической точки зрения мы вправе считать ответственной фирму как таковую. Таким образом, так как компании являются субъектами, действующими на рынке, то мы можем оценивать любое их действие с этических позиций.

Другая точка зрения заключается в том, что к компании неприменимы этические ценности. По мнению М. Фридмена и Г. Саймона, корпорации и другие официальные организации не относятся к субъектам морали, так как их деятельность регулируется законом. Функция бизнеса состоит в создании прибыли, и социальные реформы, благотворительность и тому подобное – это дело не бизнеса, а государства.

Лишь человеческие существа являются субъектами нравственности, способными нести моральную ответственность. Когда люди работают на компанию, они действуют не от своего имени, а от имени компании, поэтому их нельзя оценивать с моральных позиций. Когда же сотрудники действуют против интересов фирмы, например нарушают закон или воруют, тогда они поступают по собственному почину и их поведение с полным правом можно оценить с нравственных позиций.

Таким образом, предприятия и фирмы не являются субъектами морали, не несут моральной ответственности и их не следует оценивать с позиций морали. В своей деятельности компании руководствуются буквой закона, и если корпорация не нарушает закон, то она может быть названа высокоморальной. Следовательно, отношения между компаниями должны регулироваться не этическими принципами, а буквой закона.

Мы полагаем, что вторая точка зрения в большей степени соответствует рыночным российским реалиям. Рассмотрим гипотетический пример. Предположим, что на рынке существуют два предприятия. Одно из них выполняет некие социальные обязательства, например бесплатно кормит своих сотрудников, оплачивает их обучение, проводит отчисления в фонд «Живой природы» и т. д. Другая компания этого не делает, в силу чего ее издержки ниже, чем у первой компании, и она может устанавливать более низкую цену на свою продукцию. Можно ли назвать первую компанию более этичной? Ответ – нет, потому что конкуренция не может отличать плохой результат от моральной обязательности.

Так что же, спросит заинтересованный читатель, тем самым автор подводит этическую основу под реабилитацию принципов «дикого капитализма», то есть использование любых действий хорошо, если они ведут к получению прибыли? Отнюдь! На рынке компании выступают в качестве противников друг для друга. Каждая из команд пытается устранить противника, используя все возможности, которые предоставляют им правила, при помощи остроумных ходов. Таким образом, задача состоит в творческом развитии новых ходов и приемов для победы над противником. Если целью деятельности компании является прибыль, то этично все, что способствует ее достижению. Таким образом, борьба за клиента, перехват клиента являются естественным следствием рыночной экспансии успешных компаний.

Ключевым фактором, который отличает этичное поведение от неэтичного, является следование «правилам игры», принятым на данном рынке. Перехват этичен в той степени, насколько он соответствует правилам игры, которые действуют на конкурентном поле.

Этичны все действия компаний в рамках соблюдения общих для всех правил игры.

Для более подробного анализа этической проблематики конкурентной борьбы можно провести аналогию между рыночным соперничеством и спортивным соревнованием. Предположим, что группа спортсменов бежит к финишу. Победителем будет объявлен тот спортсмен, который прибежит раньше других. Этично ли, если участники соревнования будут толкаться руками, ставить друг другу подножки, использовать допинг? Нет, неэтично. Неэтично потому, что существуют правила соревнований. Нарушение правил соревнования неэтично. Или противозаконно, если правила оформлены в виде закона. Через приведенную аналогию со спортивным состязанием легко понять различие между правилами игры и ходами и роль нейтральной проводящей инстанции.

Какие же требования предъявляются к правилам, которыми должны руководствоваться участники «экономического» забега, то есть те компании, которые ведут между собой конкурентную борьбу? Вот эти требования.

1. Правила должны быть для всех одинаковыми

Если одна компания играет по правилам футбола, а другой компании можно играть по правилам регби (то есть брать мяч руками, например), то вторая команда получит явное преимущество. Очень часто у компаний возникает соблазн изменить правила таким образом, чтобы получить преимущество перед другими участниками.

Нарушение правил конкуренции[142]

Федеральная антимонопольная служба (ФАС) второй раз за полгода подозревает Россельхознадзор в нарушении правил конкуренции. Его территориальные управления разослали компаниям предложения пользоваться при обеззараживании продукции услугами подведомственных организаций. На Россельхознадзор пожаловались компании, занимающиеся обеззараживанием подкарантинных объектов и продукции. От них чиновникам стало известно, что территориальные управления Россельхознадзора предписывают им пользоваться услугами организаций ведомства.

Обеззараживание (фумигация) – это окуривание сельхозпродукции специальными веществами для уничтожения живущих в ней вредителей. Этим занимаются подведомственные Россельхознадзору Республиканский фумигационный отряд (ФГУП РФО) и Всероссийский НИИ по карантину растений (ФГУ ВНИИКР), несколько частных компаний… Россельхознадзор обязан заниматься обеззараживанием, но у него нет монополии на это, замечает источник, знакомый с этим рынком. Россельхознадзор настаивает, что рынок обеззараживания неконкурентный, а отбор поставщиков на нем – его функция. Однако закон не запрещает заниматься обеззараживанием частным компаниям. Конкуренция на этом рынке есть, а выбор государственной или частной компании зависит от предложенных ими условий.

Подобное поведение можно с полным основанием назвать неэтичным. Такие способы ведения конкурентной борьбы должны привлекать пристальное внимание контролирующих органов, которые обязаны следить за соблюдением правил игры, единых для всех участников рынка.

2. Правила должны быть стабильными во времени

Неэтичным перехват является в том случае, если компания для перехвата использовала обещания, которые после того, как клиент стал с ней работать, были нарушены компанией в одностороннем порядке.

Обманули…[143]

Врач Мария Б. рассказывает: «Моя мама страдает болезнью Паркинсона. Раньше она принимала льготные препараты. Например „Наком“ – он стоит около тысячи рублей за упаковку, которой хватает примерно на месяц. В конце лета ей позвонили из института неврологии и предложили поучаствовать в клиническом исследовании нового препарата „Сталево“. Обещали, что программа будет длиться год. А через шесть месяцев нам сообщили, что программа заканчивается, – возникли какие-то проблемы с фирмой. Ну ладно бы это был какой-нибудь аспирин, который легко отменить. Но „Сталево“ стоит в десять раз дороже „Накома“ – десять тысяч рублей. Тот же профессор предложил переходить на прежнее лекарство. Но ведь даже в инструкции написано, что, когда переводят на другой препарат, дозу надо увеличивать. Мы, конечно, перешли на „Наком“, но ее состояние резко ухудшилось – и сейчас мы покупаем „Сталево“ на свои деньги».

3. Правила необходимо проводить в жизнь посредством контроля и принуждения к соблюдению правил

Нарушители правил игры должны получать наказание, пропорциональное степени их вины. За это должна отвечать инстанция, контролирующая деятельность на этом рынке. Потеря контроля, например из-за слабости или недостаточной информированности контролирующей инстанции, может привести к хаосу и неконтролируемой борьбе, которая прежде всего негативно ударит по самим компаниям и отрасли в целом.

Чтобы конкурентная борьба за клиента соответствовала этическим нормам, она должна прежде всего соответствовать букве закона.

Законы, регулирующие перехват

Законы – это декорации, которым не верят ни публика, ни люди за кулисами, но без которых не получится спектакля.

В. Кротов

Для регулирования конкуренции такой буквой закона является «Закон о конкуренции». Кстати, в законах отсутствует апелляция к нормам этики. В них используются термины «недобросовестная конкуренция», «недобросовестная реклама» и «некорректные сравнения» в случае некорректной сравнительной рекламы.

Приведем разделы «Закона о конкуренции» и «Закона о рекламе», которые демонстрируют признаки недобросовестной конкуренции и недобросовестной рекламы.

Закон о конкуренции[144]

Статья 14. Запрет на недобросовестную конкуренцию.

1. Не допускается недобросовестная конкуренция, в том числе:

1) распространение ложных, неточных или искаженных сведений, которые могут причинить убытки хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

2) введение в заблуждение в отношении характера, способа и места производства, потребительских свойств, качества и количества товара или в отношении его производителей;

3) некорректное сравнение хозяйствующим субъектом производимых или реализуемых им товаров с товарами, производимыми или реализуемыми другими хозяйствующими субъектами;

4) продажа, обмен или иное введение в оборот товара, если при этом незаконно использовались результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации юридического лица, средства индивидуализации продукции, работ, услуг;

5) незаконное получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну.

Закон о рекламе[145]

Статья 5. Общие требования к рекламе.

1. Реклама должна быть добросовестной и достоверной. Недобросовестная реклама и недостоверная реклама не допускаются.

2. Недобросовестной признается реклама, которая:

1) содержит некорректные сравнения рекламируемого товара с находящимися в обороте товарами, которые произведены другими изготовителями или реализуются другими продавцами;

2) порочит честь, достоинство или деловую репутацию лица, в том числе конкурента;

3) представляет собой рекламу товара, реклама которого запрещена данным способом, в данное время или в данном месте, если она осуществляется под видом рекламы другого товара, товарный знак или знак обслуживания которого тождествен или сходен до степени смешения с товарным знаком или знаком обслуживания товара, в отношении рекламы которого установлены соответствующие требования и ограничения, а также под видом рекламы изготовителя или продавца такого товара;

4) является актом недобросовестной конкуренции в соответствии с антимонопольным законодательством.

3. Недостоверной признается реклама, которая содержит не соответствующие действительности сведения.

Если учесть, что сравнительная аргументация является одним из важнейших инструментов при перехвате клиента, то очень важно определиться с пониманием термина, который используется и в «Законе о конкуренции», и в «Законе о рекламе». Что значит «некорректное»? Вспомним пример с демонстрацией ценников в торговой сети «Эльдорадо» (гл. 3, раздел «Низкая цена на товары, формирующие спрос»). Это действие, имеющее аналоги в международной практике и не запрещенное законодательством. Однако оно вызвало гневную реакцию со стороны их конкурентов, при этом конкурирующая сеть «М.Видео» даже обратилась в ФАС![146]

Если информация о ценах конкурента является достоверной, то признаков недобросовестной конкуренции нет. Однако если цены, указанные как цены конкурента, не соответствуют действительности, то это нарушение закона «О рекламе», что влечет за собой санкции со стороны Федеральной антимонопольной службы, как в следующем примере.

Некорректное сравнение цен[147]

В декабре 2006 г. ООО «Rеаl-Гипермаркет» (подразделение известной торговой компании Metro Group) разместило в ряде казанских изданий рекламные публикации, в которых сравнило свои цены на товары с ценами в торговых сетях «Перекресток» и «Эдельвейс». Статьи с некорректным сравнением цен были опубликованы в предновогодние дни, когда наблюдается покупательский ажиотаж… Приведенные в рекламе цены конкурентов Real на многие позиции товаров «не соответствовали действительности и варьировались от статьи к статье, хотя все рекламные материалы были опубликованы за короткое время – с 25 по 30 декабря 2006 г.».

В итоге УФАС признало рекламу Real недостоверной в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 5 ФЗ «О рекламе», посчитав, что «имеет место некорректное сравнение цен, а также не соответствующие действительности сравнения рекламируемых товаров, реализуемых гипермаркетом Real, с находящимися в обороте товарами, которые реализуются другими торговыми сетями». Одновременно «отсутствует часть существенной информации, а именно – дата, на которую действительны цены, указанные в сравнительной таблице. Таким образом, потребители вводятся в заблуждение относительно цен на определенные товары». Татарстанское управление Федеральной антимонопольной службы (УФАС) наложило штраф в 500 тыс. руб. на ООО «Rеаl-Гипермаркет» за нарушение Закона «О рекламе».

Другие прецеденты применения сравнительной рекламы связаны с использованием образа поросенка в рекламе сети «Калинка», что послужило поводом для сети Media Markt обратиться с жалобой в суд.

«За свиньями – на ферму» [148]

В своем заявлении ООО «Медиа Маркт ТВ-Аудио-Электро Санкт-Петербург 1» требует прекратить рекламную кампанию, начатую ООО «Калинка Трейд», и привлечь нарушителя к административной ответственности. Рекламная кампания, в частности, включает радиорекламу, расклейку постеров и распространение брошюры со слоганом «За свиньями – на ферму, за бытовой техникой – только в „Калинку!“». «Данная реклама наносит ущерб репутации и имиджу Media Markt», – заявила пиар-менеджер Media Markt & Saturn в России Елена Скальская.

В ТУ ФАС уже провели сравнительный анализ постеров обеих сетей и пришли к заключению, что в рекламе «Калинки» действительно содержатся признаки нарушения ст. 5 закона «О рекламе». «В рекламе использованы оскорбительные сравнения и выражения в отношении находящихся в обороте товаров Media Markt. Если решение ФАС будет принято в пользу заявителя, то на ответчика может быть наложен штраф от 400 до 5 тыс. МРОТ», – говорит Наталья Плошкина. «Те, кто увидел в нашей рекламе выпад против конкурента, находятся в плену своих иллюзий», – возражает менеджер отдела рекламы «Калинки» Светлана Федорова.

Также можно привести пример с признанием неэтичной рекламной кампании фирмы «Дека».

«Квас – не кола» [149]

Недовольство экспертного совета при Федеральной антимонопольной службе по применению законодательства о рекламе вызвала рекламная кампания кваса «Никола». По телевидению транслируется сразу три рекламных ролика этого продукта со слоганом: «Нет коланизации, квас – здоровье нации!» Два из них, в которых видеоряд обличает явно негативный образ человека, употребляющего напитки иностранного происхождения, эксперты признали некорректными по отношению к производителям оных.

Ассоциация рекламодателей обратилась в ФАС с заявлением по поводу кваса «Никола», посчитав, что реклама этого продукта носит недобросовестный характер и противоречит этическим нормам. Как сообщил «РГ» начальник управления контроля рекламы и недобросовестной конкуренции Федеральной антимонопольной службы Сергей Пузыревский, вчера члены совета поддержали рекламодателей, признав, что идея ролика основана на эмоциональном отношении людей к заграничным брендам. А это обстоятельство противоречит Закону «О рекламе».

В данном случае было проведено классическое «репозиционирование конкурента», и именно его эффективность привела к тому что пришлось ссылаться не некие этические нормы… А трактовать их можно достаточно широко… К сожалению, существуют различные спорные варианты, для оценки добросовестности и этичности которых не выработано четких критериев.

В качестве образца четких правил создания добросовестной и этичной сравнительной рекламы полезно обратиться к опыту Франции. Во французском законодательстве существует четкое определение сравнительной рекламы.

Сравнительная реклама во Франции[150]

Кодекс Потребления, принятый 3 августа 2001 г., определяет сравнительную рекламу как «любую рекламу, которая сравнивает товары или услуги, идентифицируя, скрыто или определенно, конкурента или товары или услуги, предложенные конкурентом». Далее в Кодексе Потребления перечислены требования к сравнительной рекламе:

– сравнительная реклама не должна вводить потребителя в заблуждение;

– продукты или услуги, о которых говорится в сравнительной рекламе, обязаны

удовлетворять одни и те же потребности;

– сравнение должно касаться одной или нескольких характеристик товара или услуги (в эти характеристики может входить и цена), которые являются типичными, объективными и поддающимся проверке;

– запрещено дискредитировать конкурентов или вызывать сомнения у потребителя относительно характеристик марки, товара или услуги конкурента.

Другое нарушение связано с недостоверностью тех сведений, которые компания транслирует в рекламном сообщении. Цель недостоверных сведений – введение покупателя в заблуждение.

В п. 3 ст. 5 Закона «О рекламе» указаны сведения, искажение которых в рекламном сообщении позволяет признать рекламу недостоверной. Не будем их здесь перечислять – заинтересованный читатель сможет найти их сам.

Существует обширная судебная практика применения этой статьи. В частности, недостоверной была признана реклама компании ТЕЛЕ2 «Всегда дешевле», реклама Казанского МЖК, в которой утверждалось, что майонез Mr. Ricco – это единственный майонез на перепелиных яйцах, и т. д.

Для введения потребителей в заблуждение могут также использоваться результаты маркетинговых исследований или независимых испытаний.

Манипулирование результатами исследования

Исследования, проведенные компанией Chrysler, показали, что, опробовав модели «Toyota» и «Chrysler», средний американец выбирает «Chrysler». Однако в этих тестах участвовало всего 100 человек, и, что особенно важно, ни один из них никогда не был владельцем импортного автомобиля.

Введение потребителей в заблуждение[151]

В ноябре 1988 г. Фонд борьбы с артритом штата Вермонт (Arthritus Foundation of Vermont) организовал в качестве мероприятия по сбору средств демонстрацию «грузовика-чудовища». «Грузовик-чудовище» проехал по крышам нескольких поставленных в ряд автомашин. Все машины были раздавлены – кроме фургона «Volvo», который после испытания остался в сравнительно хорошей форме. Управляющий отчетностью в компании Scali, McCabe and Sloves, бывшей на протяжении последних 23 лет рекламным агентством компании Volvo Cars of North America, прослышал об этом событии. Последовавшая дискуссия в агентстве привела к мысли повторить эксперимент в рекламных целях и заснять его.

Съемки состоялись 12 июня 1990 г. в Остине (штат Техас). В тот день местный житель Дэн Уайт отправился в Техасский выставочный центр в надежде найти старенькую машину «Volvo» для разборки на запчасти. Проходя по территории центра, Дэн заметил человека, подпиливавшего опорные стойки крыши у всех автомобилей, кроме «Volvo». Чуть позже Дэн обнаружил, что опорные стойки фургона «Volvo» армированы стальными конструкциями, приваренными внутри салона, а крыша другого автомобиля «Volvo» изнутри укреплена рамой из деревянного бруса. Дэн сделал фотоснимки своих открытий и сообщил о них в прокуратуру штата. Первая реклама, в которой были использованы материалы, полученные при съемках типовых испытаний, появилась в журнале «Forbes» в начале сентября; 8 октября началась трансляция рекламного ролика по кабельному телевидению, а 24 октября компания Volvo была уведомлена о том, что штат Техас намеревается возбудить против нее дело. Законы штата требуют, чтобы уведомление о намерении предъявить иск было сделано за пять дней до его предъявления. 31 октября Volvo добровольно прекратила рекламу в печатных изданиях и по телевидению, а 5 ноября достигла досудебного урегулирования конфликта со штатом Техас. Стороны согласились с тем, что преступления совершено не было, но компания должна запустить рекламу с корректирующим содержанием в штате Техас и выплатить штату $316 250 в качестве возмещения издержек на расследование. Кроме того, Volvo приняла решение разместить корректирующую рекламу в газете «The Wall Street Journal». Представителей компании попросили явиться на пресс-конференцию, на которой прокурор Техаса сделал заявление об урегулировании дела.

Вопрос, кто принял решение смухлевать при испытании автомобилей, так и остался без ответа. Джозеф Л. Николато, президент и главный управляющий Volvo Cars of North America, принес извинения в специальных объявлениях, размещенных в национальных газетах. По его словам, в компании впервые узнали о том, что автомобили были специально укреплены, лишь 30 октября 1990 г. Компания настаивала на том, что по замыслу рекламные материалы должны были стать точным воспроизведением происходящего в действительности. Марвин Слоувз, председатель и исполнительный директор компании Scali, заявил, что рекламное агентство не давало разрешения на какие-либо модификации машин на месте съемки в Остине, где присутствовали представители и самой Volvo, и Scali. Съемку вела Perretti Productions, одна из нью-йоркских киностудий.

Контроль над внутренним расследованием осуществляла АВ Volvo, материнская шведская компания. Киностудию Perretti обвинили в том, что она не содействовала проведению расследования. Пер Юлленхаммар, председатель компании АВ Volvo, назвал фальсифицированные рекламные объявления «преступлением против компании и против ее репутации и оскорблением всех владельцев автомобилей „Volvо“». И Volvo, и Scali признали справедливость соглашения, предложенного Федеральной торговой комиссией США. Это соглашение обязывало каждую из компаний выплатить штраф в размере $150 тыс. и соблюдать установленные комиссией стандарты честности рекламы, но признавало, что нарушений закона не было. Кроме того, Scali потеряла $40 млн, которые Volvo тратила на рекламу.

И еще одно наблюдение о связи этики и закона. Этические нормы направлены на то, чтобы предвосхитить возможные проблемы, в том числе и с законом, и избежать их, тогда как большинство законов вступают в силу лишь после того, как станут очевидными отрицательные последствия того или иного действия.

Этика профессиональных сообществ

Если «правила игры» не оформлены законодательно, то участники рынка могут сформировать соглашение о допустимых на данном рынке формах и методах конкуренции, которое призвано установить и проводить в жизнь набор правил, необходимых для того, чтобы рыночное взаимодействие осуществлялось по единым правилам.

Однако этика профессиональных сообществ и профессиональной деятельности в настоящее время только начинает формироваться. Часто деятели рынка объединяются и формируют некие совместные документы, призванные установить и проводить в жизнь набор правил, необходимых для того, чтобы рыночное взаимодействие осуществлялось по единым правилам. Несомненно, введение подобных кодексов является позитивным элементом для рынка. И не совсем позитивным для перехватчика, которому приходится быть более виртуозным в решении своей задачи.

Также обвинения в неэтичном поведении могут получать компании, которые напрямую обращаются к клиентам конкурентов.

Информирование клиентов конкурентов[152]

Еще один игрок, замеченный в чрезмерном внимании к чужим клиентам, – компания «Вымпелком». С 2005 г. оператор обзванивал абонентов других компаний, предлагая бесплатно опробовать новые тарифы. Эффективностью в «Вымпелкоме» довольны: например, прошлогодняя акция позволила оператору привлечь на постоянное обслуживание около 35% чужих абонентов, получивших это предложение. Немудрено, что такой прием не понравился другим операторам. В разное время недовольство маркетинговой политикой «Вымпелкома» выражали «МТС», «Мегафон» и поволжский оператор «СМАРТС». Жалобы были услышаны. Чуть больше месяца назад согласительный комитет при ФАС постановил, что акция по обзвону чужих клиентов не соответствует нормам делового оборота и этики. И хотя юридических оснований прекращать эту акцию не было, «Вымпелком» ее прервал.

Если поведение компании «Вымпелком» признано неэтичным, то какие нормы этики были нарушены? «Вымпелком» не нарушал этических норм общества. Если общество поощряет наиболее эффективные компании и рыночное поведение предполагает конкуренцию, то клиент волен выбирать себе того оператора, который предлагает более выгодные условия. Возможность такого выбора и есть залог экономического и инновационного развития.

Нарушал ли «Вымпелком» этику делового сообщества? Это открытый вопрос. Если эти нормы нигде не зафиксированы, то, согласно принципу «что не запрещено – то разрешено», действия «Вымпелкома» не могут быть признаны неэтичными.

Поведение «Вымпелкома» можно было бы признать неэтичным, если бы участники рынка приняли совместное соглашение (или кодекс), который регламентировал бы активность компаний по отношению к их конкурентам. Однако есть аналогичные примеры по другим отраслям, которые демонстрируют менее жесткую реакцию конкурентов на прямые обращения компании к их клиентам.

Прямые обращения к клиентам конкурентов[153]

Уже полгода сотрудники поисковой системы «Вебальта» общаются по телефону с клиентами «Яндекса», Google и «Бегуна» и предлагают им разместить контекстную рекламу в своей системе. По словам генерального директора «Вебальты» Алексея Гурешова, за это время компания смогла получить около 1500 заказов. Но как ни странно, проблем с конкурентами у Гурешова нет: «Мы не покушаемся на их долю. Для клиентов мы не замена „Яндексу“ или Google, а просто дополнительная рекламная площадка».

При этом важно, чтобы подобные этические кодексы под видом повышения этичности ведения бизнеса не превращались в барьеры, которые одни участники рынка ставили бы для других участников рынка.

Кодекс этики или ограничение конкуренции?[154]

При проведении выставок существует проблема «пересечения во времени». Когда в короткий промежуток времени проходит несколько выставок, посвященных одной тематике, это не выгодно ни организаторам выставок, ни их участникам. Чтобы решить эту проблему, «ввиду отсутствия законодательного регулирования вопросов выставочной деятельности в Российской Федерации, рабочая группа разработала Кодекс профессиональной этики Гильдии выставочных организаций МТПП, содержащий п. 5.2.5, запрещающий объявление выставок по аналогичной тематике уже существующим и имеющим знаки ведущих профессиональных объединений (UFI, РСВЯ, Гильдии) в рамках 60 дней до и после их традиционных сроков».

Подобные ограничительные меры не устроили компанию ЗАО «Крокус Интернэшнл», которая подала в ФАС России заявление о нарушении антимонопольного законодательства. В соответствии с ч. 3 ст. 11 Закона «О конкуренции»[155] некоммерческим организациям запрещается координация экономической деятельности хозяйствующих субъектов, если такая координация приводит или может привести к ограничению конкуренции. Заключенное субъектами рынка выставочных услуг соглашение (Кодекс Гильдии) ограничивало конкуренцию на рынке выставочных услуг.

В результате рассмотрения дела было принято решение признать действия МТПП, выразившиеся в координации экономической деятельности членов Гильдии в части ограничения по срокам проведения выставок с аналогичной тематикой (60 дней до и после выставки организатора, отмеченной знаками ведущих выставочных профессиональных объединений), нарушением ч. 3 ст. 11 «Закона о конкуренции». В связи с добровольным устранением МТПП нарушения антимонопольного законодательства дело было прекращено.

На уровне продавца тоже возникают этические проблемы. Подобные вопросы разбираются в зарубежных учебниках по продажам и маркетингу. Вот один из показательных примеров.

Информация о планах конкурентов[156]

С почтой, доставленной сегодня утром, вы получили планы и образцы перспективного нового продукта от обиженного сотрудника, работающего в фирме конкурента. Как вы поступите?

1. Выбросите эти планы.

2. Отправите образцы продукции в исследовательский отдел для анализа.

3. Сообщите вашему конкуренту о том, что происходит.

4. Позвоните в ФБР.

Хотя подобная проблематика ничего, кроме иронической улыбки, у большинства российских продавцов не вызовет. И это проблема, скажут они?! Нет необходимости проводить подробное исследование, чтобы оценить, какой ответ будет выбираться наиболее часто. «Еще бы, такая удача» – скажут 80% продавцов (а еще 20% начнут искать подвох).

Этическая дилемма возникает тогда, когда ценности различного уровня входят в противоречие друг с другом, а также с личными ценностями человека. И если приведенный пример достаточно простой, то могут быть и более сложные дилеммы.

Например. Если клиент недоволен тем, как его обслуживает ваш конкурент, а у вас есть негласная договоренность с конкурентом о разделе территорий, то как вы поступите? В зависимости от того, какие ценности у продавца сильнее – ценности клиенториентированности или ценности отраслевого товарищества, – он выберет один из вариантов. Как и у любой этической задачи, правильного ответа здесь нет.

Однако многие компании помогают своим продавцам решить этот этический конфликт, создавая внутри компании этические кодексы. Так же поступают и многие профессиональные сообщества. В заключение главы – несколько выдержек из различных кодексов, касающихся взаимоотношений компании с конкурентами.

Из «Кодекса американской ассоциации маркетинга» [157]

Честность и справедливость

Участники рынка должны поддерживать и продвигать целостность, честь и достоинство маркетинговой профессии посредством:

1. Честного обслуживания потребителей, клиентов, сотрудников, поставщиков, дистрибьюторов и общества.

2. Осознанного отказа от участия в конфликте интересов без предварительного уведомления всех вовлеченных сторон.

В области стимулирования сбыта:

– избегать ложной или вводящей в заблуждение рекламы;

– отказываться от давящих, манипулирующих или вводящих в заблуждение торговых методов.

В области распределения:

– не манипулировать доступностью продукта в собственных интересах;

– не использовать принуждение в маркетинговом канале;

– не оказывать ненужного давления на выбор посредника относительно продукта.

Из «Российского кодекса профессиональной этики в области прямых продаж» [158]

3. Профессиональная этика во взаимоотношениях между компаниями.

3.1. Принципы. Компании, которые являются членами Ассоциации прямых продаж, должны проявлять порядочность по отношению друг к другу.

3.2. Добросовестная конкуренция. Компании и Продавцы не должны переманивать или стараться привлечь к сотрудничеству каких-либо Продавцов, работающих с другими Компаниями.

3.3. Диффамация. Компании и их Продавцы не должны распространять порочащие сведения в отношении продукции, объема продаж и планов сбыта продукции другой Компании или каких-либо иных характеристик данной Компании.

Из «Кодекса этики и Стандарта практики Московской ассоциации риэлторов» [159]

5. Обязанности перед другими риэлторами.

5.1. Риэлтор должен сотрудничать с другими Риэлторами в интересах Клиентов. Обязанность сотрудничать не налагает на Риэлтора обязанности делиться вознаграждением или любым другим способом вознаграждать других Риэлторов, сотрудничающих в кооперативной сделке.

5.2. Сотрудничающие Риэлторы при первом контакте должны сообщить и подтвердить друг другу свой риэлторский статус и полномочия, предоставленные им Клиентами до заключения письменного соглашения (внесено общим собранием МАР 23.05.2006 г.).

5.3. Риэлторы должны сообщать о принятии предложения их Клиентом любому Риэлтору, стремящемуся к сотрудничеству (внесено общим собранием МАР 23.05.2006 г.).

5.4. Риэлтор не должен использовать методы недобросовестной конкуренции: распространять заведомо ложные сведения, дискредитирующую информацию о других профессиональных участниках рынка недвижимости в отношении репутации, уровня компетенции и профессиональной квалификации других участников рынка, а также в некорректной форме комментировать политику другого Риэлтора и/или его действия в конкретной сделке (внесено общим собранием МАР 23.05.2006 г.).

5.5. Риэлтор должен проявлять лояльность и осмотрительность, комментируя общую политику другого Риэлтора и/или его действия в конкретной сделке.

5.6. Риэлтор должен выяснить у Клиента, не находится ли он в договорных отношениях с другим Риэлтором по данному предмету Договора. Риэлтор вправе заключить договор с бывшим Клиентом другого Риэлтора по окончании срока действия предыдущего договора между ними (внесено общим собранием МАР 23.05.2006 г.).

5.7. Риэлтор вправе самостоятельно вступать в переговоры с Клиентами другого Риэлтора только с согласия последнего (внесено общим собранием МАР 23.05.2006 г.).

5.8. Предложение Риэлтором в рекламе или лично премий, призов, торговых скидок или других стимулов для потенциальных Клиентов, даже если Риэлтор при этом получает преимущество перед другими Риэлторами, считается этичным при условии полного и четкого описания всех условий предложения.

5.9. Разногласия между сотрудничающими Риэлторами по поводу цены объектов, условий проведения сделок, размера и условий получения вознаграждения за оказанные услуги считаются этичными (внесено общим собранием МАР 23.05.2006 г.).

5.10. Сотрудничающие Риэлторы должны разрешать возникающие между ними разногласия таким образом, чтобы не страдали интересы Клиентов.

Из «Кодекса профессиональной этики адвокатов» [160]

Статья 15.

1. Адвокат строит свои отношения с другими адвокатами на основе взаимного уважения и соблюдения их профессиональных прав.

2. Адвокат должен воздерживаться от:

1) употребления выражений, умаляющих честь, достоинство или деловую репутацию другого адвоката в связи с осуществлением им адвокатской деятельности;

2) использования в беседах с лицами, обратившимися за оказанием юридической помощи, и с доверителями выражений, порочащих другого адвоката, а также критики правильности действий и консультаций адвоката, ранее оказывавшего юридическую помощь этим лицам;

3) обсуждения с лицами, обратившимися за оказанием юридической помощи, и с доверителями обоснованности гонорара, взимаемого другими адвокатами.

3. Адвокат не вправе склонять лицо, пришедшее в адвокатское образование к другому адвокату, к заключению соглашения о предоставлении юридической помощи между собой и этим лицом.

4. Адвокат обязан уведомить Совет о принятии поручения на ведение дела против другого адвоката в связи с профессиональной деятельностью последнего. Если адвокат принимает поручение на представление доверителя в споре с другим адвокатом, он должен сообщить об этом коллеге и, при соблюдении интересов доверителя, предложить окончить спор миром.

5. Отношения между адвокатами не должны влиять на защиту интересов участвующих в деле сторон. Адвокат не вправе поступаться интересами доверителя ни во имя товарищеских, ни во имя каких-либо иных отношений.

При этом важно, чтобы этические кодексы не превращались в догматические морализаторские документы подобно «моральному кодексу строителя коммунизма». Это должны быть рабочие документы, которые могут помочь в ситуации этического выбора.

Если же кодексы не помогают и ситуация, в которой вы оказались, в рамки кодексов не укладывается, действуйте по принципу: «Лучше сделать и попросить прощения, чем не сделать и пожалеть об этом».

Победителей не судят.

Заключение

Нет новизны – есть мера.

А. С. Пушкин

Авторский опыт проведения тренингов показывает, что существуют две принципиально разные категории участников.

Одни приходят на тренинг за некоей системой – у них есть какие-то знания и какой-то опыт, и на тренинге они хотят этот опыт структурировать. Их ожидание от тренинга: «Хочу все разложить по полочкам».

Другие участники приходят за новыми идеями. Они уже многое знают, они успешны и стремятся к тому, чтобы «не закисать» и постоянно развиваться. Их пожелание к тренеру: «Нужны новые идеи».

Похоже, что такая классификация верна и в отношении читателей книг по маркетингу, и в этой книге автор постарался максимально учесть потребности и тех и других. Автор надеется, что предложенный алгоритм перехвата SIMPLE поможет читателям структурировать свое понимание перехвата и эффективно организовать деятельность по перехвату, а приведенные в книге многочисленные идеи и примеры по перехвату будут способствовать творческому решению возникающих перед читателями бизнес-задач.

Если у вас возникнут мысли, вопросы или предложения по теме книги (и не только), пишите мне на anchin@mail.ru или trener@vmail.ru.

Успехов!

Список литературы

1. Автор кейса: А. Бибикова. http://www.cecsi.ru/coach/strategic_alliances.html

2. Аграфенин А. Мы на пороге чайной революции // Санкт-Петербургские ведомости. 1993. 14 августа.

3. Акимов Т. В. Факторы успеха в конкуренции на рынке стоматологических услуг.

http://www.stomplus.ru/pages/42007/faktor_uspeha.html

4. Афанасьев В. Секрет Полишинеля, или Тайна за семью печатями. http://itcgroup.sp.ru

5. Ахмедова М. Заговор фармацевтов // Русский репортер. 2008. 21—28 февраля. № 6 (036).

6. Богомолов А. Последний герой (интервью с В. Третьяком) // Московский комсомолец. 1993. 18 декабря. Цит. по: Викентьев И. Л. Приемы рекламы и public relations. СПб.: ТРИЗ-ШАНС; Бизнес-Пресса, 2004.

7. Борисовский Ю. Когда вещи просто работают // Индустрия рекламы. 2004. Ноябрь. № 22 (72).

8. Борисовский Ю. Черный ящик Артура Нильсена // Индустрия рекламы. 2004. Сентябрь. № 17 (67).

9. Буряков Е. Иллюзионист // Управление сбытом. 2008. № 8. 10. Бюшкен И. Возьми клиента в заложники: как это делается. М.: ИД «Секрет фирмы», 2006.

101. Веллер М. Легенды Невского проспекта. Харьков: Фолио, 2008.

102. Воеводин А. И. Стратагемы – стратегии войны, манипуляции, обмана. М.: Белые альвы, 2003.

103. Гейтс Б. Дорога в будущее.

http://cylib.iit.nau.edu.ua/Books/ComputerScience/PhilosophyProblem/RoadToTheFuture/part-3.html

14. Голембовский С. А., Перов А. А. Конкретный маркетинг в эпоху базарной экономики. М.: Ось-89, 2007.

15. Голубицкий С. De Principiis // Компьютерра. 2008. 23 апреля. http://www.computerra.ru/think/golub/355431

16. Грин Р. 48 законов власти. М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2000. С. 349. Цит. по: Викентьев В. Л. Приемы рекламы и public relations. СПб.: ТРИЗ-ШАНС; Бизнес-Пресса, 2004.

17. Демпинг // Бизнес-журнал для малого и среднего бизнеса. 2008. № 7.

18. Джайлс Л. Сунь-Цзы: Искусство войны. Ростов-на-Дону. 2004.

19. Джонстон М., Маршалл Г. Управление отделом продаж. М.: Вильямс, 2005.

20. Джордж Р. Де. Этика бизнеса: Учебный курс для колледжей и университетов. CD-ROM. М.: Равновесие, 2005.

21. Дорощук Н. Рабочая книга супервайзера. СПб.: Питер, 2007.

22. Дураков А. Провинциальный маркетинг. СПб.: Питер, 2007.

23. Егоршева Н. «Никола» ответит за «Колу» // Российская газета. 2007. 22 июня. № 4395.

24. Клаксон. 2008. № 8. С. 86. http://www.ityre.com/ru/tyres/catalog/barum

25. Иванюк И. А. Международный маркетинг. М.: Академия, 2003.

26. Ингрэм Т. и др. Профессиональные продажи. СПб.: Нева, 2003.

27. Интервью с И. Ю. Артемьевым, руководителем Федеральной антимонопольной службы. http://www.rusnovosti.ru/program_reports/68550/

28. Исследовательский проект «Управление поставками в российских компаниях». Отчет по результатам исследования. СПб.: Нестор-История, 2007.

29. Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005.

30. Казанцева А. Ну-ка, фрукты, встаньте в ряд! // Индустрия рекламы. 2003. Февраль. № 04 (30).

31. Казанцева А. Подтвержденное качество // Индустрия рекламы. 2004. Сентябрь. № 17 (67).

32. Как компании делают бизнес на «злобе дня» // Секрет фирмы. 2008. 25 августа. № 33 (265).

33. Каспаров Г. Великое противостояние. Мои поединки с Анатолием Карповым // 64-е шахматное обозрение. № 4.

34. Каул A. Сегментация, с которой можно работать // The McKinsey Quarterly. 1999. № 3.

35. Качалов И. 2008.

36. Клик вездесущий // Business Week. 2007. 17 декабря. № 47.

37. Кодекс этики и Стандарт практики Московской ассоциации риэлторов. www.magr.ru/documents/7_kodeks.rtf

38. Кодекс профессиональной этики адвокатов. http://www.lawday.ru/texts/text01.htm

39. Козицкая Н. Жажда зовет // Индустрия рекламы. 2004. Июнь. № 12 (62).

40. Козлов Л. Музей остроумия. Минск: Полымя, 1984.

41. Колонтай М. М. Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах (исследования Гирта Хофстеда) // Квартальный бюллетень клуба экономистов. Вып. 2. Минск: Пропилеи, 1999.

42. Колонтай М. Раздаточный материал к семинару «Маркетинговые методы конкурентной борьбы», 29—30 октября 2007 г.

43. Конкурентные стратегии интернет-базара Digital River.www.cecsi.ru/coach/cs_digital_river_compstr.html

44. Коннифф Р. Естественная история богатства. Екатеринбург: У-факториал, 2006.

45. Котин М. Лишние люди//Секрет фирмы. 2006. 11 сентября. № 33 (168).

46. Котин М. Заряд быстрого реагирования // Секрет фирмы. 2005. 3 октября. № 37 (124).

47. Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. СПб.: Питер, 2005.

48. Крюкова Е. Ничего личного: почему наши компании не готовы к кастомизации//Sales business/Продажи. 2008. № 6. http://salespro.ru/2816

49. Кузенков К. Модель для сборки. http://cn.com.ua/N417/auto/trend/trend.html

50. Кузнецов А. Комедиант // Бизнес-журнал. 2008. № 7.

51. Кук С. Клиент в фокусе. http://www.crm-expert.com.ua/article.php?id=79

52. Латова Н. В., Латов Ю. В. Российская экономическая ментальность на мировом фоне // Общественные науки и современность. 2001. № 4.

53. Левитт Ст., Дабнер Ст. Фрикономика. Мнение экономиста-диссидента о неожиданных связях между событиями и явлениями. М.: Вильямс, 2007.

54. Липсиц И. Контрудар по демпингу. Презентация на XI Международной конференции «Маркетинг в России» 5–6 декабря 2007 г.

55. Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007.

56. Липсиц И., Вигдорчик Е. Маркетинговые стратегии для российских компаний. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2006.

57. Манн И. Б. Маркетинговая машина. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

58. Минго Дж. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли). http://www.piter.com/lib/978588782047/secrets.phtml?fil=seck_14

59. Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 г. № 948-1 (ред. от 26.07.2006 г.). http://www.consultant.ru/popular/antimono

60. Обрезков А. В. Как превратить телефон из орудия пытки в средство получения прибыли. http://www.phonecourse.narod.ru/

61. Отстройка от конкурентов. http://msk.treko.ru/show_dict_1059

62. Пелевин В. Generation П. http://pelevin.nov.ru/romans/pe-genp/3.html

63. Перелет между Гавайскими островами за 1 доллар. http://www.destinations.ru/news/?id=213

64. Пиплз Д. Продажи сверху вниз. http://bursa.dere.kiev.ua/library/peoples/00.html

65. По результатам исследования КЦ «ШАГ». 2007 г. http://salespro.ru/market/340

66. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

67. Рекхэм Н. Продажи по методу SPIN. М.: HIPPO, 2003.

68. Решение ФАС России по делу о нарушении Московской торгово-промышленной палатой ФЗ «О защите конкуренции». Решение по делу № 1 11/267-07. 16.05.2008 г. Москва. www.fas.gov.ru/competition/goods/adm_practice/a_19668.shtml

69. Российский кодекс профессиональной этики в области прямых продаж. http://ymlm.ru/kodex.shtml

70. Рубин Ю. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС, 2007.

71. Русский литературный анекдот конца XVIII – начала XIX века. М.: Художественная литература, 1990.

72. Сагдиев Р. Весь мир – ПИАР. Реклама двинулась в политику, а политика – в рекламу // Известия. 2001. 2 июня. С. 5. Цит. по: Викентьев И. Приемы рекламы и public relations. СПб.: ТРИЗ-ШАНС, Бизнес-Пресса, 2004.

73. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний (СевероЗападный регион). СПб.: Изд-во СПбГУ, 2003.

74. Седин А. Работа с информацией о банке-конкуренте. www.andreysedin.narod.ru/Art28.doc (дополнено).

75. Сидорова Е. Е. Влияние института бенчмаркинга на повышение конкурентоспособности организаций: Автореф. дисс. … к. э. н. Волгоград, 2007.

76. Сомерсби С. Способы перехвата клиентов. Раздел кадров. http://www.djoen.ru/marketing/cposoby-perexvata-klientov-razdel-kadrov.html

77. Студеникин М. «Системный» захват рынка //Бизнес-журнал «Онлайн». 2007. 6 июня. http://www.business-magazine.ru/trends/competition/pub284019

78. Сухенко А. Чего не хватает многим компаниям для настоящего стратегического подхода. Презентация на Х Международной конференции «Маркетинг в России». М., 5–6 декабря 2006 г.

79. Сычев С.В. Система «ТРИЗ-ШАНС». http://triz-ri.ru

80. Таганов Д. Н. Маркетинговый мониторинг молочной продукции (молоко, сметана, творожки, творожная масса, глазированные сырки, молочные десерты, плавленые сыры) в г. Москве. http://www.4p.ru/main/research/3688

81. Тимохов В. И. Система «ТРИЗ-ШАНС». http://triz-ri.ru

82. Ткаченко Д. О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской Аттракции. М.: Вершина, 2007.

83. Томпсон А. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 1998.

84. Торговые войны. Минск: Попурри, 2005.

85. Траут Дж., Райс Э. Позиционирование: битва за умы. СПб.: Питер, 2007.

86. Турусина А. Программа лояльности: всегда ли работают ценовые стимулы? Презентация на X Международной конференции «Маркетинг в России». Москва. 5–6 декабря 2006 г.

87. Усявичюс К. Обработка информации и формулирование идеи // Культурная жизнь за рубежом. 1992. 23 июня.

88. Фатрелл Ч. Управление продажами. СПб.: Нева, 2004.

89. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 г. № 38-ФЗ (Принят Государственной Думой РФ 22 февраля 2006 г.). http://www.consultant.ru/popular/advert

90. Федеральный закон «О защите конкуренции». Принят Государственной Думой 8 июля 2006 г. Одобрен Советом Федерации 14 июля 2006 г. (в ред. Федеральных законов от 01.12.2007 г. № 318-ФЗ, от 29.04.2008 г. № 58-ФЗ).

91. Филюрин А. Отсутствие маркетинговой стратегии грозит потерей бизнеса // Люди дела. 2001. № 19. Октябрь. http://www.m-f.ru/o_kompanii/article/o_nas_pishut/otsutstvie_marketingovoi_strategii__groz.html

92. Фритцше Д. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

93. Фумигация без конкуренции. http://fas.gov.ru/article/a_12830.shtml

94. Харский К. Профессиональные продажи: технология и практические советы. СПб.: Питер, 2004.

95. Хартли Ф. Ошибки и успехи маркетинга. М.: Поколение, 2008.

96. Хилл Н. Лояльность клиентов: как ее понимать, измерять и использовать в интересах бизнеса. http://www.service1.ru/library/?article=19

197. Царевская О. Неликвидова арифметика // Секрет фирмы. 2007. 27 июля. № 28.

198. Царевская О. Перехват-менеджмент // Секрет фирмы. 2007. 2 июля. № 25 (208).

199. Шванц Р. Как убрать конкурента и приобрести нового клиента. Революционная методика продаж КЛИН. М.: Эксмо, 2007.

100. Шебалова Л. Рекламная кампания «Реала» подорожала на полмиллиона. УФАС оштрафовало ритейлера за некорректное поведение на рынке. 28 июня 2007 г. http://www.fas.gov.ru/article/a_13886.shtml

101. Шив Ч., Хайэм А. Курс МВА по маркетингу. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

102. «Эльдорадо» зажарил поросенка Media Markt. http://www.advesti.ru/news/creative/2742007eldorado

103. «Эльдорадо» собирает чеки. 2007. 04 июня. http://www.adme.ru/business/2007/06/04/18347

104. Юданов А. Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007.

105. Ямагучи Т. Путь торговли. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

106. 1968: год великого перелома // Русский репортер. 2008. № 16 (046).

107. Pihier S., Clair J. Le marketing. Nathan, 2005.

108. Ryanair раздавала билеты тем, кто критиковал конкурента // Новости. 2006. 8 сентября. http://vitrina.izrukvruki.by/news/336.html

109. http://aneto.ru/biznes/173.html

110. http://avtorunet.ru/displayimage.php?pos=-733

111. http://fas.gov.ru/article/a_12832.shtml

112. http://metkere.com/business

113. http://ru.wikipedia.org/wiki

114. http://triz-ri.ru

115. http://www.advesti.ru/news/conflict/1492007bmw

116. http://www.dnp.ru

117. http://www.sostav.ru/columns/results/2007/2007

Об авторе

Анучин Андрей Августович (род. в 1968 г.) – бизнес-тренер, преподаватель, консультант.

Кандидат экономических наук.

Образование: радиофизик (1992 г.), психолог (1997 г.), менеджер (2002 г.).

В качестве штатного сотрудника ИКГ РОЭЛ-Консалтинг (Москва) участвовал в реализации крупных консалтинговых проектов и долгосрочных обучающих программ в городах Воронеж, Липецк, Чебоксары и др.

Автор и ведущий семинаров по управлению продажами, маркетингу и конкуренции («Управление отделом продаж», «Стратегические продажи на конкурентных рынках», «Маркетинг для начальников отдела продаж»); тренингов для торгового персонала («Тренинг сложных продаж», «Профессиональная продажа услуг», «Перехват клиента»).

Активный член профессионального сообщества бизнес-тренеров, участник ежегодных МЛК-фестивалей (2006 г., 2007 г.), автор и ведущий мастер-классов «Айкидо для бизнес-тренера», «Не только контактная импровизация».

Преподаватель Moscow Business School.

Преподаватель MBA и Программы подготовки управленческих кадров бизнес-школы Воронежского государственного университета.

Стажировался во Франции (2002 г., 2008 г.).

Автор статей в журналах «ШЕФ», «Правильное решение», «Управление сбытом».

Хобби: айкидо, шахматы.

Сайт: http://anchin.ru

Примечания

1

Качалов И. Планирование продаж с точностью 90% и выше. СПб.: Питер, 2008. С. 218.

2

Иванюк И. А. Международный маркетинг. М.: Академия, 2003.

3

Таганов Д. Н. Маркетинговый мониторинг молочной продукции (молоко, сметана, творожки, творожная масса, глазированные сырки, молочные десерты, плавленые сыры) в Москве. http://www.4p.ru/main/research/3688

4

Томпсон А. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 1998. С. 153—154.

5

Рубин Ю. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС, 2007. С. 115.

6

Хартли Ф. Ошибки и успехи маркетинга. М.: Поколение, 2008. С. 67.

7

Каспаров Г. Великое противостояние. Мои поединки с Анатолием Карповым // 64-е шахматное обозрение. № 4. С. 57.

8

Траут Дж., Райс Эл. Позиционирование: битва за умы. СПб.: Питер, 2007. С. 78.

9

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 260.

10

Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 32.

11

Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 15.

12

Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 148.

13

http://ru.wikipedia.org/wiki

14

Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. СПб.: Питер, 2005. С. 62.

15

Грин Р. 48 законов власти. М.: РИПОЛ КЛАССИ, 2000. С. 349. Цит. по: Викентьев В. Л. Приемы рекламы и public relations. СПб.: ТРИЗ-ШАНС, Бизнес-Пресса, 2004. С. 111.

16

Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 214.

17

Качалов И. Планирование продаж с точностью 90% и выше. СПб.: Питер, 2008.

18

Голембовский С. А., Перов А. А. Конкретный маркетинг в эпоху базарной экономики. М.: Ось-89, 2007. С. 209.

19

Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 190.

20

Хилл Н. Лояльность клиентов: как ее понимать, измерять и использовать в интересах бизнеса. http://www.service1.ru/library/?article=19

21

Исследовательский проект «Управление поставками в российских компаниях». Отчет по результатам исследования. СПб.: Нестор-История, 2007. С. 33.

22

Козлов Л. Музей остроумия. Минск: Полымя, 1984. С. 211. Усявичюс К. Обработка информации и формулирование идеи // Культурная жизнь за рубежом. 1992. 23 июня.

23

Котин М. Лишние люди // Секрет фирмы. 2006. 11 сентября. № 33 (168).

24

Воеводин А. И. Стратагемы – стратегии войны, манипуляции, обмана. М.: Белые альвы, 2003. С. 78.

25

их правителю

26

с прежними преданными чиновниками

27

его власть

28

ты достиг цели

29

Веллер М. Легенды Невского проспекта. Харьков: Фолио, 2008.

30

Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 158—159.

31

Office

32

Казанцева А. Подтвержденное качество // Индустрия рекламы. 2004. Сентябрь. № 17 (67). С. 26.

33

Котин М. Заряд быстрого реагирования // Секрет фирмы. 2005. 3 октября. № 37 (124).

34

Усявичюс К. Обработка информации и формулирование идеи // Культурная жизнь за рубежом. 1992. 23 июня.

35

Котин М. Заряд быстрого реагирования // Секрет фирмы. 2005. 3 октября. № 37 (124).

36

Как компании делают бизнес на «злобе дня» // Секрет фирмы. 2008. 25 августа. № 33 (265).

37

Ямагучи Т. Путь торговли. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

38

http://www.dnp.ru

39

Клаксон. 2008. № 8, С. 86. http://www.ityre.com/ru/tyres/catalog/barum

40

Качалов И. Планирование продаж с точностью 90% и выше. СПб.: Питер, 2008. С. 50.

41

http://metkere.com/business/

42

Сидорова Е. Е. Влияние института бенчмаркинга на повышение конкурентоспособности организаций. Автореф. дисс… к. э. н. Волгоград, 2007.

43

Юданов А. Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ», КНОРУС, 2007.

44

Голубицкий С. De Principiis // Компьютерра. 2008. 23 апреля. http://www.computerra.ru/think/golub/355431

45

Седин А. Работа с информацией о банке-конкуренте. http://www.andreysedin.narod.ru/Art28.doc (дополнено).

46

Демпинг // Бизнес-журнал для малого и среднего бизнеса. 2008. № 07. С. 44.

47

Липсиц И. Контрудар по демпингу. Презентация на XI Международной конференции «Маркетинг в России», 5–6 декабря 2007 г.

48

Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 338.

49

Торговые войны. Минск: ООО «Попурри», 2005. С. 239.

50

Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 62.

51

«Эльдорадо» собирает чеки. 2007. 04 июня. http://www.adme.ru/business/2007/06/04/18347/

52

Клик вездесущий // Business Week. 2007. 17 декабря. № 47. С. 48—50.

53

Левитт Ст., Дабнер Ст. Фрикономика. Мнение экономиста-диссидента о неожиданных связях между событиями и явлениями. М.: Вильямс. С. 87.

54

Юданов А. Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007. С. 128.

55

Шив Ч., Хайэм А. Курс МВА по маркетингу. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

С. 502.

56

Кузенков К. Модель для сборки. http: cn.com.ua/N417/auto/trend/trend.html

57

Перелет между Гавайскими островами за 1 доллар. http://www.destinations.ru/news/?id=213

58

Каул A. Сегментация, с которой можно работать // The McKinsey Quarterly. 1999. № 3.

59

Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 352.

60

Там же. С. 356.

61

Ямагучи Т. Путь торговли. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 123.

62

Борисовский Ю. Черный ящик Артура Нильсена // Индустрия рекламы. 2004. Сентябрь. № 17 (67). С. 50.

63

Царевская О. Неликвидова арифметика // Секрет фирмы. 2007. 27 июля. № 28. С. 43.

64

Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 232.

65

Ямагучи Т. Путь торговли. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 123.

66

Крюкова Е. Ничего личного: почему наши компании не готовы к кастомизации // Sales business/Продажи. 2008. № 6. http://salespro.ru/2816

67

http://avtorunet.ru/displayimage.php?pos=-733

68

Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 242.

69

Борисовский Ю. Когда вещи просто работают // Индустрия рекламы. 2004. Ноябрь. № 22 (72). С. 66.

70

Сычев С. В. Система «ТРИЗ-ШАНС». http://triz-ri.ru

71

Тимохов В. И. Система «ТРИЗ-ШАНС». http://triz-ri.ru

72

Липсиц И., Вигдорчик Е. Маркетинговые стратегии для российских компаний. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2006. С. 90.

73

Отстройка от конкурентов. http://msk.treko.ru/show_dict_1059

74

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний (Северо-Западный регион). СПб.: Изд-во СПбГУ, 2003. С. 90.

75

Казанцева А. Ну-ка, фрукты, встаньте в ряд!//Индустрия рекламы. 2003. Февраль. № 04 (30). С. 35.

76

Траут Дж., Райс Эл. Позиционирование: битва за умы. СПб.: Питер, 2007. С. 104.

77

Траут Дж., Райс Эл. Позиционирование: битва за умы. СПб.: Питер, 2007. С. 251.

78

Сухенко А. В., пример.

79

Котин М. Заряд быстрого реагирования // Секрет фирмы. 2005. 3 октября. № 37 (124).

80

Русский литературный анекдот конца XVIII – начала XIX века. М.: Художественная литература, 1990.

81

Пелевин В. Generation П. http://pelevin.nov.ru/romans/pe-genp/3.html

82

http://www.sostav.ru/columns/results/2007/2007/

83

Колонтай М. Раздаточный материал к семинару «Маркетинговые методы конкурентной борьбы», 29—30 октября 2007 г.

84

http://www.advesti.ru/news/conflict/1492007bmw/

85

Сагдиев Р. Весь мир. ПИАР. Реклама двинулась в политику, а политика – в рекламу // Известия. 2001. 2 июня. С. 5. Цит. по: Викентьев И. Приемы рекламы и public relations. СПб.: ТРИЗ-ШАНС, «Бизнес-пресса», 2004. С. 240.

86

Дураков А. Провинциальный маркетинг. СПб.: Питер, 2007. С. 140.

87

Ryanair раздавала билеты тем, кто критиковал конкурента // Новости. 2006. 8 сентября. http://vitrina.izrukvruki.by/news/336.html

88

Коннифф Р. Естественная история богатства. Екатеринбург: У-факториал, 2006. С. 129.

89

http://fas.gov.ru/article/a_12832.shtml

90

«Эльдорадо» зажарил поросенка Media Markt. http://www.advesti.ru/news/creative/2742007eldorado/

91

Котин М. Заряд быстрого реагирования // Секрет фирмы. 2005. 3 октября. № 37 (124).

92

http://triz-ri.ru

93

Филюрин А. Отсутствие маркетинговой стратегии грозит потерей бизнеса // Люди дела. 2001. Октябрь. № 19. http://www.m-f.ru/o_kompanii/article/o_nas_pishut/otsutstvie_marketingovoi_strategii__groz.html

94

Рекхэм Н. Продажи по методу SPIN. М.: HIPPO, 2003.

95

Джонстон М., Маршалл Г. Управление отделом продаж. М.: Вильямс, 2005. С. 106.

96

Шванц Р. Как убрать конкурента и приобрести нового клиента. Революционная методика продаж КЛИН. М.: Эксмо, 2007.

97

http://aneto.ru/biznes/173.html

98

Дорощук Н. Рабочая книга супервайзера. СПб.: Питер, 2007. С. 167.

99

Кузнецов А. Комедиант // Бизнес-журнал. 2008. № 7. С. 24.

100

Буряков Е. Иллюзионист // Управление сбытом. 2008. № 8. С. 94.

101

Аграфенин А. Мы на пороге чайной революции // Санкт-Петербургские ведомости. 1993. 14 августа.

102

Обрезков А. В. Как превратить телефон из орудия пытки в средство получения прибыли. http://www.phonecourse.narod.ru/

103

Сомерсби С. Способы перехвата клиентов. Раздел кадров. http://www.djoen.ru/marketing/cposoby-perexvata-klientov-razdel-kadrov.html

104

Царевская О. Перехват-менеджмент // Секрет фирмы. 2007. 2 июля. № 25 (208).

105

По результатам исследования КЦ «ШАГ», 2007 г. http://salespro.ru/ market/340

106

Богомолов А. Последний герой (интервью с В. Третьяком) // Московский комсомолец. 1993. 18 декабря. Цит. по: Викентьев И. Л. Приемы рекламы и public relations. СПб.: ТРИЗ-ШАНС, Бизнес-пресса, 2004. С. 212.

107

Ткаченко Д. О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской Аттракции. М.: Вершина, 2007.

108

Голембиовский С. А., Перов А. А. Конкретный маркетинг в эпоху базарной экономики. М.: Ось-89, 2007. С. 165.

109

Кук С. Клиент в фокусе. http://www.crm-expert.com.ua/article.php?id=79

110

Студеникин М. «Системный» захват рынка // Бизнес-журнал Онлайн. 2007. 06 июня.

http://www.business-magazine.ru/trends/competition/pub284019

111

Конкурентные стратегии интернет-базара Digital River. http://www.cecsi.ru/coach/cs_digital_river_compstr.html

112

Автор кейса: А. Бибикова. http://www.cecsi.ru/coach/strategic_alliances.html

113

Интервью с И. Ю. Артемьевым, руководителем Федеральной антимонопольной службы. http://www.rusnovosti.ru/program_reports/68550

114

Юданов А. Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007. С. 63.

115

Филюрин А. Отсутствие маркетинговой стратегии грозит потерей бизнеса // Люди дела. 2001. Октябрь. № 19. www.m-f.ru/o_kompanii/article/o_nas_pishut/otsutstvie_marketingovoi_strategii__groz.html

116

Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. СПб.: Питер, 2005. С. 72.

117

Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. СПб.: Питер, 2005. С. 199.

118

Джайлс Л. Сунь-Цзы: Искусство войны. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 145.

119

Манн И. Б. Маркетинговая машина. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. С. 138.

120

Харский К. Профессиональные продажи: технология и практические советы. СПб.: Питер, 2004. С. 67.

121

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 160.

122

Гейтс Б. Дорога в будущее. http://cylib.iit.nau.edu.ua/Books/Computer-Science/PhilosophyProblem/RoadToTheFuture/part-3.html

123

Хартли Р. Ошибки и успехи маркетинга. М.: Поколение, 2008. С. 376.

124

Минго Дж. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли).

http://www.piter.com/lib/978588782047/secrets.phtml?fil=seck_14

125

1968: год великого перелома // Русский репортер. 2008. № 16 (046). С. 28.

126

Турусина А. Программа лояльности: всегда ли работают ценовые стимулы? Презентация на X Международной конференции «Маркетинг в России». Москва, 5–6 декабря 2006 г.

127

Бюшкен И. Возьми клиента в заложники: как это делается. М.: ИД «Секрет фирмы», 2006. С. 149.

128

Бюшкен И. Возьми клиента в заложники: как это делается. М.: ИД «Секрет фирмы», 2006. С. 154.

129

Пиплз Д. Продажи сверху вниз. http://bursa.dere.kiev.ua/library/peoples/00.html

130

Афанасьев В. Секрет Полишинеля, или Тайна за семью печатями. itcgroup.sp.ru

131

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 142.

132

Хартли Р. Ошибки и успехи маркетинга. М.: Поколение, 2008. С. 360.

133

По материалам сайта http://triz-ri.ru

134

Юданов А. Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. М.:КНОРУС, 2007. С. 166.

135

Ямагучи Т. Путь торговли. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 123.

136

Котин М. Заряд быстрого реагирования // Секрет фирмы. 2005. 3 октября. № 37 (124).

137

Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 62.

138

Ткаченко Д. О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской Аттракции. М.: Вершина, 2007. С. 8.

139

Латова Н. В., Латов Ю. В. Российская экономическая ментальность на мировом фоне // Общественные науки и современность. 2001. № 4. С. 31—43.

140

Колонтай М. М. Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах (исследования Гирта Хофстеда) // Квартальный бюллетень клуба экономистов. Вып. 2. Минск: Пропилеи, 1999.

141

Подготовлено автором по: Джордж Р. Де. Этика бизнеса: Учебный курс для колледжей и университетов. М.: Равновесие; CD-ROM, 2005.

142

Фумигация без конкуренции. http://fas.gov.ru/article/a_12830.shtml

143

Ахмедова М. Заговор фармацевтов // Русский репортер. 2008. 21—28 февраля. № 6 (036). С. 27.

144

Федеральный закон «О защите конкуренции». Принят Государственной Думой 8 июля 2006 г. Одобрен Советом Федерации 14 июля 2006 г. (в ред. Федеральных законов от 01.12.2007 г. № 318-ФЗ, от 29.04.2008 г. № 58-ФЗ).

145

Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 г. № 38-ФЗ. Принят Государственной Думой 22 февраля 2006 г.

http://www.consultant.ru/popular/advert

146

«Эльдорадо» собирает чеки. 2007. 04 июня. http://www.adme.ru/business/2007/06/04/18347

147

Шебалова Л. Рекламная кампания «Реала» подорожала на полмиллиона. УФАС оштрафовало ритейлера за некорректное поведение на рынке. 28 июня 2007 г. http://www.fas.gov.ru/article/a_13886.shtml

148

http://fas.gov.ru/article/a_12832.shtml

149

Егоршева Н. «Никола» ответит за «Колу» // Российская газета. 2007. 22 июня. № 4395.

150

Pihier S., Clair J. Le marketing. Nathan, 2005. P. 141.

151

Фритцше Д. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. С. 217.

152

Царевская О. Перехват-менеджмент // Секрет фирмы. 2007. 2 июля. № 25 (208).

153

Царевская О. Перехват-менеджмент // Секрет фирмы. 2007. 2 июля. № 25 (208).

154

Решение ФАС России по делу о нарушении Московской торгово-промышленной палатой ФЗ «О защите конкуренции». Решение по делу № 1 11/267-07. 16.05.2008 г. Москва. http://www.fas.gov.ru/competition/goods/adm_practice/a_19668.shtml

155

Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 № 948-1 (ред. от 26.07.2006 г.) http://www.consultant.ru/popular/antimono

156

Фатрелл Ч. Управление продажами. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. С. 74.

157

Ингрэм Т. и др. Профессиональные продажи. СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. С. 124.

158

Российский кодекс профессиональной этики в области прямых продаж. http://ymlm.ru/kodex.shtml

159

Кодекс этики и Стандарт практики Московской ассоциации риэлторов. www.magr.ru/documents/7_kodeks.rtf

160

Кодекс профессиональной этики адвокатов. http://www.lawday.ru/texts/text01.htm

Content

Андрей Анучин
Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

Введение

1. Насыщение большинства российских рынков

2. Слабая эффективность традиционных методов продаж

3. Узкий диапазон методов конкурентного взаимодействия

Глава 1 Стратегия перехвата

Стратегический конкурентный анализ

Анализ отрасли

Критические факторы успеха (КФУ) в отрасли

Анализ конкуренции в отрасли

Новые участники

Товары-заменители

Поставщики (производители или посредники)

Анализ прямых конкурентов

Борьба примерно равных по силе игроков (крупные компании)

Борьба примерно равных игроков (мелкие компании)

Мелкая компания против крупной компании. Стратегия «дзюдо»

Крупная компания против мелкой компании. Стратегия «сумо»

Борьба за ресурс, или «Удар в сторону»

Клиентский анализ

Постановка целей

Перехват в соответствии с ориентацией на клиента

«Случайный» перехват

Перехват в соответствии с рыночными целями

Разработка программы перехвата

Выбор времени для перехвата

Глава 2 Сбор и анализ информации

Информация о клиентах

Информация о конкурентах

Источники информации о конкурентах

Обработка и анализ информации

Бенчмаркинг

Манипулирование информацией

Досье на конкурента

Глава 3 Маркетинговые инструменты перехвата клиента у конкурента

Манипулирование ценой для перехвата клиента

Стратегия «низкой цены»

Сегментирование по чувствительности к цене

Низкая цена на товары, формирующие спрос

Стратегия «другой продукт за те же деньги»

Ценовые войны

Управление товарным предложением

Стратегия инноваций

Адаптация товара с учетом потребностей потребителя

Дифференциация товара

Маркетинговые коммуникации для перехвата клиента

Дифференциация

1. Отстройка от конкурентов

2. Конкурентное репозиционирование

Имитация

Создание негативного образа конкурентов

Перехват в местах продажи

Перехват на пути следования

Перехват в торговой точке

Глава 4 Личные продажи на конкурентных рынках

Управление перехватом клиента

Лестница конкурентных продаж

1. «Лестница продаж»

2. Система крупных (сложных) продаж

3. Система конкурентных продаж (продажи по методу КЛИН)

Отстройка от конкурента в личных продажах

Сравнительная аргументация, или Что говорить о конкурентах

1. Говорить о преимуществах своего продукта

2. Говорить о типичных, а не специфических недостатках конкурента

3. Сравнительная аргументация

4. Метод «кавычки»

5. Манипулирование шкалой времени

6. Использование метафор и эмоций

Навыки перехватчика

Управление перехватом клиента

1. Проблема мотивации и вознаграждения продавцов за перехват

2. Проблема инструментов перехвата

3. Проблема удержания клиента

Использование «личного фактора»

Перехват менеджера, работающего с клиентом

Обращение к топ-менеджерам клиента

Использование лидеров мнений как «рычага» для перехвата

Личная заинтересованность сотрудников компании-клиента

Глава 5 Удержание клиента, или Как противостоять перехвату

Стратегические методы защиты от перехвата

Усиление позиций фирмы

Стратегическая защита бизнеса

Защита на дальних подступах

Создание альянсов

Скорость!

Правовая защита нематериальных активов

Ограничение действий конкурентов

Ограничение конкурентам доступа к необходимым ресурсам

Предупреждение активности конкурентов

Изменение имиджа компании

Формирование пространства конкурентной борьбы

Повышение лояльности клиентов

Закрепление клиентов, или Создание издержек переключения

Бренд

Повышение удовлетворенности покупателя

Вознаграждение покупателя

Личный контакт между продавцом и клиентом

Противостояние атаке конкурентов

Противостояние ценовой атаке

1. Снижение цен до уровня цен конкурентов

2. Игнорирование действий конкурентов

3. Информационное противодействие

4. Сохранение или повышение цены при активизации маркетинговой деятельности

Противостояние маркетинговой активности конкурентов

Клиент перехвачен конкурентом. Что делать?

Глава 6 Этические аспекты конкурентной борьбы

Этические ценности общества

Этика конкурентной борьбы

1. Правила должны быть для всех одинаковыми

2. Правила должны быть стабильными во времени

3. Правила необходимо проводить в жизнь посредством контроля и принуждения к соблюдению правил

Законы, регулирующие перехват

Этика профессиональных сообществ

Заключение

Список литературы

Об авторе

Примечания