Дэвид Перл

Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Руководитель проекта И. Гусинская

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

© David Pearl, 2012

Originally published in the English language by HarperCollins Publishers Ltd. under the title Will There Be Donuts?: Start a Business Revolution One Meeting at a Time

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• узнаете, как вылечить свою компанию от «острого собраниита» (привычки обсуждать самые незначительные вопросы на многочасовых собраниях);

• научитесь заранее определять, полезной ли будет встреча лично для вас, и аргументированно отказываться терять свое время на «недособраниях»;

• сможете грамотно планировать и проводить совещания так, чтобы за короткое время все вопросы были решены – а участники, довольные собой, разошлись претворять решения в жизнь.

Джоанне, Эльзе и Зэкери

Благодарности

Спасибо всем, кто поделился своим опытом и мыслями:

– Сью, Шелли, Мишель, Полу, Эспериде, Каю и всей команде Pearl Group;

– моему агенту Джулиану Александеру, который проводит правильные встречи с правильными людьми в правильное время;

– моему издателю Нику Кэнхему, который помог разжечь эту революцию;

– Стиву Бердету, усердно работавшему над рукописью; Лоре Лиз за великолепный пиар, Тиму Броутону за маркетинговый анализ и всем в HarperCollins, кто превратил эту работу в истинное удовольствие;

– моим родителям, источнику множества занятных примеров. Они будут удивлены (надеюсь, приятно удивлены), обнаружив, что я использовал эти примеры в своей книге;

– Джин и Томасу, совершившим как минимум одну революцию;

– Джереми, Брюсу и Lively Artists, а также Филу и его коллегам в Upstage;

– двум Дэвидам, Глассу и Маккриди, лучше всех прочих научившим меня, что в действительности происходит, когда люди собираются вместе;

– и, наконец, всем вам, кому надоели псевдовстречи и кто решил проводить их по-настоящему. Так держать!

Предисловие

В марте 2011 г., на первой стадии подготовки этой книги, мой редактор Ник Кэнхем организовал встречу. Он хотел заинтересовать рукописью своих коллег в издательстве HarperCollins, хотел произвести на них впечатление, обеспечить их поддержку. И ему это удалось, иначе бы вы сейчас не читали это. Мне стало интересно, каким образом он обаял прожженных профессионалов издательского дела. Их привлекла актуальная тема? Покорила неотразимая логика? Изысканный стиль понравился?

– Я пообещал им пончики, – сказал Ник.

Отсюда название. И с этой отправной точки мы двинемся в путь. Если до сих пор самым интересным на ваших встречах были пончики, эта книга для вас в самую пору.

Рад встрече

Мы часто произносим эти слова и почти всегда лицемерим. Но я и правда радуюсь встрече с вами, пусть и через посредство книги.

Я написал ее с целью сделать наш мир интереснее. Точнее, чтобы вы сделали мир интереснее. Я только помогу вам.

Мы осуществим это поэтапно, одну прекрасную встречу за другой.

Догадываюсь, что, беря эту книгу, вы не ставили перед собой подобной цели. Наверное, вы думали о том, насколько лучше стала бы жизнь, если бы собрания, на которых каждый из нас вынужден присутствовать, сделались бы менее скучными, бессмысленными и до исступления надоедливыми. А если бы в рабочей неделе освободились часы, потраченные на бесплодные встречи, то и продуктивность бы выросла. И уж какое было бы счастье, если б деловые собрания приносили пользу, а тем более – если бы вдохновляли.

Конечно, вы правы.

Но вот я о чем: если мы с вами и миллионы таких же страдальцев примемся за дело вместе, мы сделаем для настоящего и будущего куда больше, чем все помпезные призывы и пророчества вместе взятые.

Сложите воедино время, потраченное нами на собрания, и получите миллиарды часов, которые давно пора вернуть в дело и обратить на пользу.

Да, не самый громкий, не эффектный и не героический путь к преобразованию мира. В финале «Западного крыла»[1], когда заканчивается правление демократов, персонаж, похожий на Билла Гейтса, предлагает руководителю администрации Си-Джей возглавить его гуманитарный фонд и спрашивает ее, что она считает нужным сделать, чтобы мир стал лучше. «Строить дороги в Африке», – выпаливает она. Дороги позволят доставлять лекарства, повысить производительность, улучшить связи между регионами, создать рынки. Миллиардер не ожидал столь практичного и приземленного ответа. Но раз Си-Джей считает, что ключ к успеху – дороги, он ее поддержит.

Примерно так же я воспринимаю собрания и встречи. Для каждого из нас по отдельности это всего лишь часть будничной рутины, однако посмотрим внимательнее: встречи – это возможность обменяться информацией, вести бизнес, творить будущее, заводить друзей, улаживать конфликты. И для бизнеса, и для мира в целом будет немалая польза от хорошо проведенных встреч.

Итак, я приглашаю вас пусть не в головокружительное, но, тем не менее, в героическое приключение. Герои – это ведь не какие-нибудь суперчеловеки, это самые обычные люди, как вы да я. Порой им удается вырваться из рутины и сделать что-нибудь необыкновенное.

Так как насчет пончиков? Этот вопрос звучит повсюду – в офисах, рекламных акциях, на конференциях, семинарах и презентациях. А вот еще несколько вопросов. Присмотритесь, знакомы ли они вам. Если вы имеете обыкновение задавать хотя бы один из них, читайте книгу дальше.

Это собрание когда-нибудь закончится?

Если вам случалось побывать на опере Вагнера, то вы знаете: можно позволить себе немного соснуть, за это время ничего особенного не произойдет. И на собраниях, которые я называю «вагнеровскими», тоже хорошо спится, пока солист, вооруженный не копьем, но маркером, выводит свои рулады. «Вагнеровские» собрания, как и вагнеровские оперы, тянутся бесконечно – чем длиннее, тем с виду значительнее, потому-то выступающий никак не заткнется. Это как ремонтные работы в Италии – не работа, а скрытая форма безделья. Весь смысл в том, чтобы провозиться безо всякой пользы как можно дольше и уйти на приличную пенсию прежде, чем кто-нибудь уличит «вагнерианца».

На что ушел мой день (неделя, месяц, год)?

Собрания-грибы. Напоминания о них разрастаются в ваших еженедельниках, словно древесная губка, нарост на гнилом пне. Это размножение спорами? Или вирус? Никто не знает, но стоит на миг утратить бдительность, и утром, открыв электронную почту, вы наткнетесь на них – на целую поросль, не оставляющую места собственно для работы. Особенно это ощутимо в бизнесе, где по каждому поводу требуется отдельное собрание. Возникает что-то вроде зависимости.

Один из видов того же симптома – собрания-стоунхенджи. Это регулярные встречи существуют искони, как неолитические сооружения в долине Солсбери, и точно так же никто не знает зачем.

Это работа или политика?

Если вы задаетесь таким вопросом, то вы попали на «Партийную Политическую не-Передачу». Во многом такие встречи напоминают короткую политическую рекламу, которую показывают по телевидению в пору выборов, но с тремя существенными отличиями: во-первых, хотя эти собрания от и до политические, предупреждающая заставка отсутствует. Во-вторых, они длинные. И, в-третьих, здесь откровенный разговор – табу. Никто даже не затрагивает вслух политические соображения, хотя на самом деле все на таком собрании связано с личным влиянием и распределением сил. Да, и еще одно важное отличие: это руководство нельзя устранить путем голосования.

Кто-нибудь когда-нибудь примет решение?

О, это страшно. Вы попали в демилитаризированную зону, вроде нейтральной полосы между Северной и Южной Кореей, только еще ужаснее. Вы сидите вне пространства и времени и тупо соображаете: разве то же самое не обсуждалось на прошлой неделе? С какой стати мы снова говорим об этом? Или мы принимаем на собраниях решения лишь затем, чтобы после собраний негласно их отменять?

Что я здесь делаю?

Весьма распространенный и весьма способствующий дезориентации синдром Лилипутии: вы попали на собрание, которое лично вас никоим образом не касается. Название отсылает к тому эпизоду из «Путешествий Гулливера», в котором герой (да-да, герой – это вы) после кораблекрушения попадает на остров, где живут маленькие человечки, болтающие на причудливом языке. Совершенно чужой мир, но выбраться герой не может: его связали тысячью тонких нитей и лишили возможности двигаться. Вы в плену!

Заметим, что этот синдром обнаруживается и в том случае, когда встреча не нужна вам и когда вы не нужны на встрече.

Если я оболью себя бензином и поднесу спичку, кто-нибудь обратит внимание?

Так, это у нас синдром Человека-невидимки. Вас никто не видит. Никто не слышит ваш голос. Отчасти потому, что выступающие не делают пауз. Берегитесь: вы можете увязнуть в трепотне. Пустозвонство весьма популярно там, где путают количество слов со значительностью и сложность выражений – с выражением ума.

Эй, вы там? Вы меня слышите? Ау!

Командировки не в моде. Объем работ растет. Вам поставили интегрированную многоуровневую систему телекоммуникаций с рядами кнопок и километрами кабеля. А теперь займитесь-ка делом, общайтесь поверх часовых поясов и языковых барьеров с людьми, которых вы никогда не видели. И вы таращитесь в пустой мерцающий экран и слушаете долгий гудок телефона…

Меня сморило?

Один клиент виновато признался мне в том, что однажды уснул на встрече. Я сказал: дело обычное, тут нечего стыдиться.

– Вы не понимаете, – возразил он. – Встреча проходила один на один, и вел ее я!

Возможно, за последнее время вам не случалось впадать в кому, но ведь, правда же, собрания бывают удивительно, потрясающе, невыразимо, несказанно СКУЧНЫ!

Никто не приглашает гостей с целью до смерти им надоесть. Если друзья сочтут вас скучным человеком, они либо скажут вам это в лицо, либо перестанут приходить в гости. Почему же скука допустима и считается нормой для деловых встреч? Ее подчас даже пытаются выдать за профессионализм. Не принято указывать собеседнику, что у него в зубах шпинат застрял. Джон Клиз[2] высмеивал деловых людей, путающих солидность и скуку: чем зануднее, тем якобы достойнее. Давно устаревшая идея, от нее даже самые серьезные и солидные бизнесмены отворачиваются. Недавно я организовал мероприятие, в ходе которого группа топ-менеджеров должна была помочь эковолонтерам очистить детскую площадку от камней. Я наведался к ним ближе к полудню – солидные люди радостно, голыми руками собирали осколки гранита. Они даже пели! И финансовый директор шепнул мне: «Лучше на каторгу, чем на очередное собрание!»

Нормальные у нас собрания, а нельзя ли сделать их замечательными?

О, привет! Если вы задаетесь таким вопросом, значит, вы из тех редких людей, которым нет нужды исправлять свою жизнь и остается лишь улучшать ее, добиваться большей продуктивности, вовлеченности и отдачи. Вы не исправляете, вы повышаете качество. И к врачу вы ходите не тогда, когда прихватит, а пока все хорошо, потому что хотите быть еще бодрее и здоровее. Как-то раз я проходил курс лечения гипнозом, и все мы (и я тоже) пришли туда затем, чтобы справиться с той или иной проблемой. Все, за исключением одного мужчины. Когда его спросили, чего он ждет от сеанса, он поморгал глазками за толстыми стеклами очков и попросил:

– Загипнотизируйте меня так, чтобы с каждым днем я любил жену все больше и больше.

Вот человек, который стремится к совершенству.

Если одна из обрисованных ситуаций (а тем более несколько) вам знакома, значит, я писал эту книгу для вас.

Читая раздел 1, вы убедитесь, что вы не одиноки. Миллионы людей страдают, чаще всего молча, на скверно организованных собраниях, на этих недособраниях, которые портят их профессиональную жизнь.

В разделе 2 мы рассмотрим другую сторону медали: правильную встречу.

Задача этой книги – подготовить вас к настоящим собраниям и встречам. Вы должны вникнуть в анатомию собраний и понять, как их организовывать (раздел 3), в разделе 4 мы разберем семь основных типов собраний и способы их проведения. И, наконец, в разделе 5 мы подумаем над тем, как осуществить реформу конкретно в вашей организации и обеспечить долговременные перемены в культуре собраний, не потеряв при этом ни друзей, ни работу.

Но я бы не причислял эту книгу к пособиям из разряда «как делать то или это». Как общаться, мы и так знаем. Это врожденный человеческий навык. Я бы сказал, эта книга скорее про то, как НЕ НАДО, ее задача – устранить препятствия, которые мы сами себе создаем.

Все получается, если перестать делать то, что заведомо не работает, а мы зачем-то продолжаем делать это.

Итан Хант: Это будет трудно.

Суонбек, руководитель миссии: Мистер Хант, эта миссия не трудная, это – невыполнимая миссия. «Трудная миссия» для вас все равно что прогулка в парке.

(«Миссия невыполнима – 2»[3], 2001).

Люблю я сцены в фильмах, когда негероический с виду человек или группа неудачников вдруг осознают, почему это приключение выпало на их долю и в чем заключается миссия. Чиновник из министерства с трубкой в зубах тычет в карту или в модель, разъясняя, отчего прежде никто не отваживался на такое. Или же закулисный наставник шпионов показывает новую цель на размытой кинопленке, а на заднем плане свиристит проектор.

Мне кажется, именно это происходит с нами сейчас, когда мы готовимся к путешествию по причудливому миру собраний, к приключениям над и под его территорией. Заглянем на миг в то, что нас ждет, постараемся приготовиться и взять с собой все необходимое.

В джунглях будь настороже[4]

Найдется немало книг о собраниях, которые скучнее самих собраний. Не хотелось бы мне пополнить этот список.

В джунглях будь настороже. А если это джунгли скуки?

На каждой странице книги будем задавать вопрос (он вполне применим и к собраниям): «Это как, поинтереснее еды или секса?»

Позвольте пояснить.

Почти все мои знакомые бизнесмены могли бы жить интереснее, однако они терпят и молчат, когда их томят скукой. Невежливо было бы прервать докладчика или уйти, так что все сидят и маются.

У артистов разговорного жанра, среди которых я рос, все обстоит честнее и проще. Комик сразу же чувствует недовольство аудитории и, если тут же не сменит курс, его начнут перекрикивать, дразнить, а там и пустыми бутылками закидают. Обратная связь в действии.

В театре это чтимая традиция.

Перенесемся в оперный зал XVIII века. Для той эпохи опера была тем, чем для нас является кино – самым драматичным, насыщенным переживаниями, звуками и красками зрелищем, какое только можно было увидеть. И оперные театры старались поддерживать свою репутацию в том числе и потому, что зрители тогда располагались в ложах. Ложа – это комнатка с видом на сцену: наскучат актеры, можно укрыться в глубине ложи, выпить, поужинать и даже предаться любовным утехам. Если зрителям не нравилась опера, голосовали ногами и прочими частями тела. Вот почему каждый спектакль был увлекательным и ярким, глаз не оторвешь, зрелищем: интриги и тайны, танцы, кораблекрушения, вражда богов, человеческие страсти. И лишь когда в залах появились ряды сидений, из которых не выберешься заскучав, театр стал наводить скуку.

Если бы мы с вами общались лично, я бы посоветовал вам прием, который рекомендую всем клиентам: как только докладчик начинает растекаться мыслью по древу, подаем условный знак: большие пальцы вверх. Это значит: «Понял, переходи к следующему пункту». Все-таки это любезнее, чем жест ладонью по горлу, которым порой докладчику напоминают, что лимит времени исчерпан.

Но, поскольку мы с вами друг друга не видим, поступим так: если вам станет скучно, отложите книгу, задерите ноги на стол и угоститесь чем-нибудь[5]. А уж насчет секса разбирайтесь сами.

Если я сам себя утомлю, я поступлю точно так же. Уговор?

Полезные термины

По мере продвижения в страну собраний и встреч я буду использовать следующие термины и выражения.

«Встречи» и «собрания»

Книга не ограничивается рассмотрением лишь формальных встреч, на которых с десяток человек рассаживается вокруг большого деревянного стола. Нас интересуют и камерные встречи с глазу на глаз, и гигантские собрания с участием сотен и тысяч человек. Речь пойдет о встречах «вживую», но и виртуальные тоже учитываются. Ныне многие мои клиенты мучаются с проведением виртуальных собраний, и в конце концов все, что пригодится на обычном собрании, еще в большей степени понадобится на виртуальном.

«Ваши встречи»

Под «вашими» я подразумевают и те собрания, которые вы сами проводите, и те, на которых вы присутствуете. С определенного уровня (к которому будем стремиться) и те и другие собрания – ваши, даже если вы пока этого не ощущаете.

«Они»

«Они» – люди, от которых все зло. Они-то читать мою книгу не станут, придется вам сделать это за них. В школе такие сидят за первой партой и гордятся аккуратными пеналами. Зану-у-уды. А мы не такие. На том и договорились.

«Клиенты»

В основу этой книги положены многие годы работы с компаниями и деловыми людьми в разных странах. Кое-кого я называю по имени, другим присваиваю псевдонимы, поскольку эти люди продолжают революционную деятельность в своих организациях и я не хочу лишать их прикрытия. Я буду называть их просто по имени и по должности: консультант Рон, гендиректор Доминик. Речь пойдет и о представителях иных сфер, помимо бизнеса, – о главе британского отделения Oxfam[6] Барбаре Стокинг, о защитнике окружающей среды Ашоке Хосле, об ученом и социальном активисте Джиме Гаррисоне и других, то есть о людях, чьи собрания и встречи влияют не только на бизнес, но и на мир в целом.

«Опробованные технологии»

Все практики, правила, приемы, которые я описываю в этой книге, были тщательно опробованы в полевых условиях. Ну или почти все. Не удержался – добавил кое-что из неопробованного. Осторожно: вдруг взорвется в руках. Вы же настоящий искатель приключений, вас это не смутит. Надеюсь, что вы зайдете дальше, проявите еще больше отваги и готовности к экспериментам. Поделитесь со мной своими открытиями, жду с нетерпением, электронная почта david@willtherebedonuts.com.

«Бизнес»

О бизнесе я буду говорить часто, однако не стоит замыкаться лишь на коммерции. Аналогичную работу можно и нужно проводить в государственных заведениях, в правительственных структурах, в общественных организациях и даже в школах. Вопрос «дадут ли пончиков?» звучит всегда, где бы ни собрались люди в современном мире, который с каждым днем все более усложняется. Я также допускаю, что у деловых людей имеется личная жизнь (понимаю, это чересчур смелое предположение) и там тоже неплохо бы применить те же принципы и технологии.

«Театр»

Как вам предстоит убедиться, я частенько ссылаюсь на театр и зрелищные искусства. Признаюсь откровенно: в бизнесе я человек со стороны. Может быть, именно поэтому деловые люди обращаются ко мне за консультацией. А родом я из театра. Всю жизнь я в качестве исполнителя, режиссера, автора, продюсера создавал для публики музыку, спектакли, оперу, телефильмы и кино.

Я не думал окунаться в мир бизнеса, и если бы крупнейшая консалтинговая фирма не пригласила меня в начале 90-х поставить для них оперный спектакль, чтобы в ходе репетиций сплотить команду работников, я бы так и не вошел в этот мир.

Вот уже два десятилетия я брожу в этих сферах, к постижению которых я не был подготовлен, и убедился в том, сколь прекрасно быть своим среди чужих: постоянно дивишься тому, как странно ведут себя нормальные люди, оказавшись на рабочем месте.

Меня часто спрашивают: «Как давно вы ушли из театра?», и я отвечаю, что и не уходил. В моих глазах бизнес – тот же театр, а собрание – подмостки. Некоторые компании весьма напоминают мне патетическую и кровавую оперу. Креативность – непременный элемент бизнеса. Деловитость вообще не чужда творческому началу. Шекспир, между прочим, был опытным дельцом и скупал недвижимость. Кажется, будто между миром театра и миром бизнеса лежит пропасть, а на самом деле страсти и устремления все те же.

Соберите команду

В великолепном фильме об ограблении «Одиннадцать друзей Оушена» (2001) Джордж Клуни (Дэнни) спрашивает Брэда Питта (Расти, посредник), что им понадобится для ограбления неприступного казино. Брэд отвечает не «что», а «кто»: «С ходу могу сказать, тебе нужны Боски[7], Джим Браун[8], мисс Дейзи[9]… и Леон Спинкс[10]. Hе говоря уже о самой большой Элле Фицджеральд в мире». Вывод очевиден: если вы задумали нечто грандиозное (а изменить формат собраний и встреч – вполне амбициозная затея), то вам нужна весьма разношерстная команда, столь же преданная делу (и даже фанатичная), как вы сами. «Ищите голодного самурая», как сказано в фильме Куросавы «Семь самураев».

Дороти на пути в страну Оз помогали Железный дровосек, пугало Страшила, Лев, жевуны, феи и песик. И вам в вашем приключении понадобятся соратники того же настроя, что и вы, но совсем других способностей, люди, разделяющие ваше негодование по поводу рутинных собраний, однако мыслящие иначе: они могут подсказать неожиданные подходы к решению той или иной проблемы.

К тому же, если вы не занимаете руководящую позицию, желательно привлечь кого-то из начальства, кто обеспечит вам свободу действий, предоставит покровительство на высоком уровне. Я советую клиентам объявлять на несколько месяцев «перемирие», срок, в течение которого подчиненным разрешено пробовать и ошибаться без дурных последствий. Можете, конечно, действовать и в одиночку, но даже у агента 007 имеется М, чтобы прикрыть тылы, и Q, который снабдит его стреляющей ручкой и автомобилем-амфибией.

Вам понадобится экипировка

В подседельной сумке истинного борца со скучными собраниями нет постеров, инструкций по управлению кадрами или книг по менеджменту. Ему неинтересно знать о том, как проходят собрания: он собирается проводить их по-новому.

Каждому революционеру я рекомендую в качестве обязательного минимума прихватить с собой:

• бензопилу (покрепче);

• пару садовых ножниц;

• семтекс или другую мощную пластичную взрывчатку;

• клеевой пистолет.

Бензопила понадобится для того, чтобы прорубиться сквозь густые заросли недособраний, расчистить большую поляну, впустить солнечный свет. Садовыми ножницами вы подстрижете немногие выпадающие на вашу долю настоящие встречи и придадите им форму. Устоявшаяся привычка к псевдособраниям у коллег уже сцементировалась и покоится на солидном фундаменте. Пустите в ход семтекс, чтобы разнести это сооружение в клочья. А напоследок – клеевой пистолет, чтобы закрепить перемены в практике собраний.

Узнав, что я пишу такую книгу, клиенты посоветовали мне включить в экипировку еще пару предметов (и это уже не метафора). Возьмите:

• Резиновую курицу

Вирджиния озверела от того, что коллеги вечно опаздывают на собрания. Она позаимствовала у своего пса большую резиновую курицу и вручила ее тому, кто явился последним. Команде новшество понравилось, и появился новый ритуал. Ныне тому члену команды, который посмеет явиться позже назначенного времени, приходится выставлять курицу на своем рабочем столе вплоть до следующей встречи (а проходят они раз в месяц). Такое вот переходящее знамя позора. Забавный, но действенный способ.

• Пластиковую бутылку (пустую)

Производство, ориентированное на вторсырье, находит множество применений для использованных пластиковых бутылок: из них делают водонепроницаемую ткань, украшения, солнечные панели, теплоизоляцию, органайзеры. Мои клиенты Ален и Билл, оба с научным образованием, изобрели замечательный новый способ использовать пустые бутылки для укрепления внимания во время встреч.

Рассказывает Билл:

«Ален толкал меня в плечо, когда я переставал слушать докладчика и утыкался в свой ноутбук. Я оказывал ему такую же любезность. Но Ален – малый здоровый, толкается больновато. Как-то раз я допил воду из бутылки, глянул на Алена – а он копается в своем BlackBerry, и я автоматически стукнул его по голове пустой бутылкой. Это оказалось столь же эффективно, как удар в плечо, и притом гораздо легче и безболезненнее. И новый обычай привился. На прошлой неделе Мартина бросила бутылку через комнату в Франческу: та печатала на SameTime. И теперь на собрание руководящих кадров мы всегда приносим с собой пустую бутылку».

«Желаю удачи! Она вам понадобится»

В Италии я встретился за обедом с американским дипломатом. Профессионал с двадцатилетней карьерой за спиной, он держался спокойно и приветливо – пока я не упомянул о своей книге.

– Собрания! Собрания – проклятие моей жизни! Пустая потеря времени! – он вскочил на ноги, размахивая хлебной палочкой. – Теперь я говорю любым собраниям «Нет!». Всем за исключением одного: одно собрание в неделю я посещаю. Только затем, чтобы вспомнить, почему я не хожу на них!

Постепенно он слегка остыл, но после обеда отвел меня в сторону.

– Желаю удачи! – сказал мне этот дипломат, словно посылая на безнадежное дело. – Она вам понадобится.

Он был прав. Решившись всерьез изменить формат собраний, вы столкнетесь с устоявшейся культурой бизнеса и с привычками коллег. Выяснится, что настоящая проблема не в собраниях как таковых, они – лишь симптом. Вы рушите статус-кво – нелегкая и опасная затея.

Прекрасная цель – научиться проводить хорошие собрания. Вопрос в том, готовы ли вы пойти на жертвы, которых требует путь к этой цели. [Ремарка помощнику режиссера: «Музыка из приключенческого фильма, бьют барабаны, поет одинокий рожок, сперва в отдалении, под конец главы – все внятнее и ближе»].

Нам нужны не инструкторы (уверен, это слово происходит от латинского глагола «тащить и тянуть»), но агенты под прикрытием. Агенты перемен.

Это вам не бумажки с места на место перекладывать. Это настоящая революция в бизнесе, а для революции нужны революционеры. Мы ищем людей, которые хотят осуществить перемены, а радикальные перемены требуют от нас порой и озорства, и непослушания. Мой призыв обращен к людям, которые хотят радикально преобразить собрания и встречи и закрепить этот эффект. (Кстати говоря, удалось ли мне завербовать вас? Неплохой прием: с самого начала установить цель, вовлечь слушателей в процесс. А если еще добавить предостережение…)

Но прежде, чем вступить в наши ряды, учтите одну вещь: мир недособраний очень опасен. Тамошние обитатели ох не любят, чтобы их беспокоили. Они и сдачи дадут. Они тоже вполне отважны и готовы к бою. Вам придется совместить в себе миссионера, тайного агента, психолога и работника «скорой помощи».

Для начала спросите себя, сможете ли вы:

• Действовать под прикрытием, менять внутренний и внешний облик в зависимости от контекста собрания? Способны ли вы на полную ассимиляцию, «прикинуться туземцем», притвориться, будто вы один из этих скучающих людей, завоевать их доверие?

• Стать экспертом по фальсификациям, научиться отделять ценные собрания от псевдособраний?

• Вырывать инициативу у людей, не умеющих проводить собрания, иной раз устроить полномасштабный мятеж, чтобы установить контроль над собранием, если руководство дремлет?

• Создавать революционные ячейки, действовать по новым правилам без разрешения свыше, без страха?

• Обезвреживать неразорвавшиеся бомбы эмоций, которые таятся под поверхностью пристойных с виду собраний, а порой допускать направленный взрыв?

• Вести биологическую войну, распространять вирусы, которые вызовут у коллег аллергию к дурным видам собраний и породят новые, полезные привычки на смену прежним?

• Быть «плохим»? Ничего не изменится, если вы не решитесь на праздник непослушания. В качестве основного требования к претенденту – записи в школьном дневнике «мешал на уроке». Но тот, кто ведет себя плохо, тот порой и выглядит плохо. Вы решитесь попробовать нечто новое и рискнуть провалом? Спрашиваю потому, что многие люди на все пойдут, лишь бы не признавать своих промахов, и даже закаленные революционеры могут сдать, когда под угрозой окажется их эго. Ошибки неизбежны, раз уж вы пытаетесь делать все по-новому. Вы готовы справляться со своими ошибками и учиться на них?

И, наконец, сумеете ли вы:

• стать беспощадным, безжалостно искоренять недособрания, от которых нет никакой пользы? Удар за ударом врубаться в подлесок собраний, удушающих ваш день, отгонять милых пушистых зверюшек – короткие встречи по делу, эти спонтанные «на два слова», которые глядят щенячьими глазами и просятся: «Приюти меня, времени я много не отберу, а сразу почувствуешь себя та-а-а-аким полезным»?

Сумеете на каждый из этих провокационных вопросов ответить «да» – вперед, к следующим главам. Встаньте и стоя повторите за мной девиз Гильдии Разрушителей собраний: Finis ad Fastidium![11] Это латынь. Попросту говоря, «Прикончим скуку».

Эта книга не про скучные собрания и не про то, насколько они вам нужны. Эта книга – про скучную жизнь. Хотите жить скучно?

1. Недособрание-полувстреча

«Главные цели» бизнеса ценой в миллиард

Несколько лет назад я работал с крупной британской страховой компанией. Каждый год члены совета директоров с энтузиазмом спрашивали гендиректора о главной цели на следующий период и получали неизменный ответ: «Сделать на одну ошибку меньше». Опыт подсказывал, что доход-то будет, но главное – не растратить полученные деньги зря. Если избежать повторения ошибок, которые не предотвратили в этом году, то доход не утечет в бездонную яму, собственноручно вырытую сотрудниками компании.

А эта глава посвящена той ошибке, которую большинство компаний обязательно сделает в этом году. И в следующем тоже. И через год снова. Назовем эту ошибку «недособранием» или «полувстречей».

Как диагностировать недособрание?

«Недо-» – любое собрание, на котором присутствующие не получают пользы от общения. И время, и усилия многих людей пропадают зря, ни участникам собрания от этого никакой выгоды, ни всей их организации.

На полувстрече проблемы полурешаются, предмет обсуждения понимается отчасти, правильные слова остаются недосказанными. Еще бы чуть-чуть – и все получилось бы. Если вы бредете с собрания, пошатываясь и пытаясь понять, что пошло не так и в какой момент вы упустили нить, вероятно, вы побывали на полувстрече. Требовалось обсудить проблемы и найти практический выход, а они почти обсуждены и полурешены.

Вспоминается волшебник (его роль сыграл Билли Кристал) из романтической комедии «Принцесса-невеста»[12] по сказке Уильяма Голдмана: он говорит, что герой ни жив ни мертв, а «главным образом» мертв. Вот и мы «главным образом» проводим собрание. «Главным образом», а не полностью и по-настоящему. И это полностью выматывает.

Часто жалуются на трудности виртуальных собраний, как будто все стало бы просто, окажись люди в одной комнате, вместо того чтобы общаться по телефону. Недособрания всегда виртуальны, хотя бы мы и общались лицом к лицу. Несправедливо говорить в таком случае даже о «полувстрече» – встреча не состоялась.

– Трудный был день, дорогой?

– Убийственный. Непрерывные собрания с 7.30.

Недособрания – ничейная земля между одиночеством и подлинным общением. И на этой нейтральной полосе мы проводим большую часть рабочего времени.

Подсчитываем убытки

Ай-яй-яй! Узнаю этот взгляд, слегка сведенные брови, жесткую линию губ: «Я – крепкий бизнесмен, какое отношение твоя болтовня имеет к моим финансам?»

Я видел его во всех уголках делового мира, от зала заседаний совета директоров до магазинов. И когда я вижу этот взгляд, я прошу клиентов – так же, как я сейчас прошу вас, – произвести следующие подсчеты:

Предположим, по должности вы проводите на встречах три часа в день. Эффективность встреч, допустим, равна 70 %. В компании 100 человек занимают аналогичные должности с зарплатой, скажем, 60 тысяч. Это ведь более-менее соответствует реальному положению дел, верно?

О’кей, идем дальше.

В этом году вы потратили на собрания 82 дня, и вашей компании это обошлось в круглую сумму – миллион. Более того, если так продолжится и дальше, за время своей карьеры вы угрохаете девять лет, шесть месяцев и три дня.

Пусть это и гипотетическое построение, однако от действительности не так уж далеко. А вот реальный пример, который я привел руководству серьезной фармацевтической компании, чтобы убедить наконец в том, сколь вредоносны бесконечные собрания для бизнеса. Эта компания обратилась ко мне с просьбой придать больше креативности повседневной деятельности фирмы. Людям часто кажется, будто улучшить работу можно какими-то внешними мерами, но они вскоре убеждаются, что желанной креативности препятствует их собственная рутина.

Что касается наших фармацевтов, они тратили в день в среднем 4,5 часа на собрания, результативность не превышала 60 %, задействовано в этом было 2500 сотрудников со средней зарплатой €100 000. Подставьте числа в вышеприведенную формулу, и хлынут слезы: невозвратные часы на сумму €56 млн евро попросту сливаются в канализацию.

Это серьезная ошибка по любым меркам. И ее продолжают совершать.

Так что напрасно кому-то кажется, будто проблема собраний расплывчата, туманна и не так важна. Вынырните из тумана – наткнетесь на большую, опасную гору: последствия для вашего финансового и общего благополучия могут быть самые неблагоприятные.

В разговорах с людьми, склонными делить проблемы на «человеческие» и «технические», я отношу проблему собраний к «техночеловеческим»: к человеческим, поскольку в первую очередь тут задействованы люди, и к техническим, потому что с ней очень трудно справиться.

Занявшись реформой собраний, вы бросите вызов культуре бизнеса, а ничего более сложного и представить себе нельзя. Вы были готовы к культурным переменам, пока находились в каком-нибудь симпатичном теплом местечке на слете топ-менеджеров и витали мыслями в небесах. Но проведите пару недель спустя ревизию, и вы вновь не увидите ничего, кроме недособраний и полувстреч. О том, как добиться радикальных перемен, мы поговорим чуть позже.

В мире буйствует эпидемия недособраний, а в эпидемиях лучше многих разбирается мой клиент Томас Брейер. Томас не держит в офисе кубков по гольфу и не вешает невразумительные постеры с гавайским закатом и лозунгом о подлинном лидере.

Брейер, по образованию врач-эпидемиолог, возглавляет Департамент всемирной вакцинации (Global Vaccine Development, GVD) в GlaxoSmithKline Vaccines. В этом отделе развешены фотографии африканских женщин с детьми как напоминание о необходимости поскорее создать вакцину от малярии, или же смертность в Африке достигнет чудовищных показателей. Малярия – лишь одна из многих сфер, требующих повышенного внимания. Угроза свиного гриппа также пришлась на «дежурство» Томаса. Теперь понятно, почему Томас терпеть не может зря терять время и борется с устаревшими процедурами?

Заступив на эту должность, Томас первым делом провел неформальные, в небольшом составе ланчи с представителями различных групп (всего в его подчинении 1400 человек).

«Все, как один, твердили мне: куча времени и денег уходит на собрания. Мы сжигаем время и деньги, от такой расточительности недолго и спятить. Чем нанимать внештатников, искать субподрядчиков, мы могли бы использовать внутренние ресурсы. Я понял: если организовать собрания более разумно, высвободится время именно тех сотрудников, кто давно уже работает в нашей организации и обладает необходимыми навыками».

Как же завлечь группу врачей и ученых на собрание, когда они предпочли бы спасать мир от ротавируса, опоясывающего лишая, рака или чего похуже? Ответ оказался прост: не ломать себе голову, как бы повысить эффективность собраний, а собраться с мыслями и заняться здоровьем. Мы устроили «клинику собраний» и три месяца кряду принимали в нее больные, полумертвые собрания и возвращали их к жизни. Многие методы, о которых пойдет здесь речь, были отработаны в приемном покое этой клиники.

Результат можно использовать в рекламе, как фотографии до и после разгрузочной диеты. Через три месяца 97 % участников сочли собрания целесообразными, понятными и интересными.

Итак, правильно подобранными лекарствами с применением инновационных технологий мы сумеем исправить недособрания. Но вот вопрос: если их вредность столь очевидна, почему же от них давно не избавились?

Мы «почти встречаемся», потому что… в безумном мире это кажется разумным

Если бы мне пришлось каждый день ходить на работу в офисы, где трудятся мои клиенты, через неделю я бы и сам участвовал в недособраниях.

Одна компания, которую я консультировал, проводила раз в месяц шестичасовую видеоконференцию с участием ста сотрудников со всех концов света. 72 часа в год, две рабочие недели. Умножим это на число участников и получим полтора года. Не правда ли, столько времени стоит тратить только на очень важные дела? Но нет, это стало рутиной. Никому не хотелось отсиживать на этих видеоконференциях, по крайней мере уж никак не шесть часов сряду. Однако и увильнуть казалось невозможным, и вот сто человек сидели, кося глазами по сторонам – один глаз на BlackBerry, другой на циферблат часов, – и якобы общались. Логичное поведение в нелогичной ситуации.

Мы разделались с этим собранием, и очень советую вам применить в своей организации такой же простой и действенный метод. Мы попросту отменили этот обычай, а потом восстановили с нуля только самое необходимое. Выяснилось, что существенные вопросы прекрасно можно решать на веб-форуме дважды в месяц, а неформальный обмен информацией проходит теперь в конце рабочего дня примерно раз в шесть недель в формате «посиделок».

Мы «почти встречаемся», потому что… график рабочей недели вышел из-под контроля

Однажды я понял: деловой календарь – как дом. И то и другое зарастает ненужным хламом.

В 2008 г. семейство Перл надумало провести пару лет в Италии. Сдав жильцам наш лондонский дом, мы оставили половину его обстановки на хранение, а остальное добро повезли с собой в Пьемонт. По возвращении пришлось пользоваться лишь половиной прежней мебели, и жилось нам прекрасно! Иными словами, раньше мы загромождали свой дом лишней мебелью, но этого не чувствовали: мы привыкли к тесноте и не замечали ее. А теперь загляните в свой ежедневник, переберите все встречи. Какую половину отправить на склад? Там найдутся две разновидности собраний: постоянные и импровизированные.

Постоянные собрания распределяются по дням, неделям, месяцам и кварталам с начала рабочего года или с начала работы над проектом. Это водопровод, электричество, встроенные шкафы. Вы уже не вспомните, кто их назначил и почему эти собрания происходят так давно, что вы перестали обращать внимание, они слились с фоном вашей жизни. И есть другие собрания – импровизированные, по случаю. Они возникают внезапно в связи с некоей ситуацией, проблемой, запросом. Можно сравнить их с импульсивными покупками в выходной или с почтой, в том числе рекламными буклетами, которую запихивают вам в почтовый ящик, назойливо требуя внимания.

Правила очистки дома и ежедневника от мусора весьма похожи.

Прежде всего беспощадно выпалывается все лишнее, что вы успели накопить, а затем вводится строжайшая антиспамовая политика, чтобы больше никакая ерунда не лезла к вам через порог.

Мы «почти встречаемся», потому что… это намного приятнее, чем работать

Стив, известный в Лос-Анджелесе консультант по бизнесу и налогам, весьма серьезно воспринимает свою ответственность перед клиентами. Еще бы: его клиенты принадлежат к разряду небожителей, они привыкли получать обслуживание на высочайшем уровне в любое время дня и ночи. Если вам кажется, будто у вас требовательные начальники, попробуйте покрутиться денек-другой среди звезд – из глаз искры посыплются. В молодости, когда я был связан с миром оперы, я услышал анекдот: щедро одаренная и не менее капризная певица-сопрано ехала по Манхэттену в лимузине и почувствовала, что на заднем сидении становится жарковато. Нет, она не соизволила наклониться вперед и попросить водителя включить кондиционер. Певица сняла трубку телефона, вызвонила своего агента (в Лос-Анджелесе!), а уж тот позвонил в Нью-Йорк водителю и передал соответствующие указания.

Стив вспоминал начало своей карьеры в крупной корпорации, где полагалось ежедневно являться к 11.00 на собрание, носившее название «пончикового» (честное слово!), потому что больше там ничего интересного не было. Стив рассказывает:

«Я чувствовал себя не при делах. Я оказался одним из немногих сотрудников, кто воображал, будто в клиентской службе главное – обслуживать клиентов. Мне казалось: чем сидеть за круглым столом и сотрясать воздух, не пора ли заняться делами, которые ждут от нас клиенты, – заняться собственно тем, за что нам и платят. Я уворачивался от пончиковых собраний и отправлялся беседовать с клиентами. Вот так просто снимал трубку и говорил с людьми. Похоже, большинство сотрудников как раз этого и боялись. Спрашиваешь, проведен ли разговор с клиентом А – да-да, ему звонили. Когда? Три недели назад. А с тех пор? А с тех пор не было времени, все заседания.

Клиентам неинтересно слушать про ваши собрания. Вы должны быть тут, на проводе телефона. Тяжко сообщать клиенту-миллиардеру дурные новости, но лучше уж сообщить, чем утаивать. Вместо того чтобы посетить “пончиковое собрание”, я отправлялся на личную встречу – и делал дело».

Стив точно сформулировал одну из основных идей этой книги. Вместо пустопорожних собраний отправляйтесь в реальный мир, проведите реальные, действительно существенные встречи и обсуждения.

Надпись для футболки: «Чем меньше собраний – тем собраннее».

Мы «почти встречаемся» потому что… с технологиями[13] нет ничего проще

10.58 на переполненном, гудящем лондонском вокзале. Вдруг бабуля отбрасывает трость и пускается в пляс. Вся платформа присоединяется к ней. Люди танцуют молча, сосредоточенно, соблюдая ритм: у каждого на голове наушники iPod. Ровно через 2 минуты 11 секунд танец прекращается столь же внезапно, как начался, и участники растворяются в толпе.

Только что у нас на глазах разыгрался флешмоб – яркий пример того, как технологии способствуют полувстречам. Без Интернета подобная затея осталась бы неосуществимой. Участники столковались в Сети, отрепетировали танец каждый у себя дома перед веб-камерой, обменялись SMS с указанием места и времени встречи. Все было подготовлено и согласовано заочно. Прекрасно и печально: не столько развлечение, сколько разделенный на всех личный опыт тех, кто в курсе. Танец в тишине, непрофессиональный, не на публику. Толпа танцующих одиночек – это XXI век. Наглядная иллюстрация обеспеченных технологиями недовстреч.

Я искренне восхищаюсь людьми, умеющими творчески воспользоваться этими технологиями недовстреч: людьми вроде Эрика Уайтакера, который основал потрясающий онлайновый хор, или же создателями игры StreetWars – через посредство социальных сетей они поднимают целые города на войну, где главным оружием служит водяной пистолет.

Но и с такой оговоркой я все же сомневаюсь в способности цифровых технологий по-настоящему сблизить людей.

На днях я беседовал с лондонским таксистом. Явный болтун, но тут он притих.

«Только что я подвозил даму и спросил ее: “Как поживаете?”, а она вытаращилась на меня и орет: “Я замужем, идиот!”, как будто я сделал ей непристойное предложение». Похоже, в такие ситуации он попадает частенько: простейшее человеческое общение стало восприниматься как угроза.

Американцы, самая интернетная нация мира, все более превращаются в нацию одиночек. В книге «Одинокий боулинг» (Bowling Alone) гарвардский профессор Роберт Патнем показывает, как разрушаются связи между американцами. За четверть века на 43 % сократилось число семейных ужинов, люди на 35 % реже приглашают к себе домой друзей, в американские боулинги все чаще вместо компаний заглядывают одиночки и состязаются сами с собой.

Благодаря Twitter, Facebook и LinkedIn мы обрастаем «друзьями», с которыми никогда не увидимся. Зачастую развиртуализация не поощряется, даже запрещается. Мой восьмилетний сын хорошо знает, что, обсуждая новинки Lego с ровесниками из Сиэтла и Бразилии, он не должен показывать им свое лицо или называть подлинное имя.

Чем больше у вас «френдов», тем лестнее, но отцедите из этого множества случайных знакомых и тех, кто пытается вам что-то продать, – много ли реальных отношений останется?

На днях женщина, которую я не видел более 20 лет – да и тогда я был едва с ней знаком, – окликнула меня в театре и поздравила с днем рождения. Как она, черт побери, узнала? Прочла на «стене», очевидно. Современные «стены» имеют не только уши, но и рты. Я не был польщен. Скорее, я почувствовал себя затравленным.

Технологии связи непрерывно совершенствуются – в отличие от нашего умения ими пользоваться.

И нигде технологии не способствуют превращению собраний в недособрания так, как в наших деловых-деловых делах. Сотрудники переписываются, сидя в одной комнате, – могли бы оторваться от мониторов и поболтать. Столы для собраний выпускают с розетками под ноутбуки: мы все больше смотрим в экран, все реже – друг другу в лицо.

Жду не дождусь того времени, когда кто-нибудь введет собрания лицом к лицу в качестве гениальной и неслыханной «технологии». Думаю, недалеко уже это время. Тем более что сейчас начался ажиотаж вокруг новых технологий, которые обеспечивают – подумать только! – трехмерное изображение. Господи, да трехмерное изображение окружает нас со всех сторон, оторвите глаза от двухмерных экранов!

Как мы любим применять слова, связанные с осязаемыми или динамичными явлениями, – «форум», «живой журнал», «твиттер»[14] – для обозначения беззвучного, неподвижного, отчужденного и безликого «общения». Забавно, что мы говорим о позволяющих нам оставаться на связи технологиях, когда связи вовсе нет. О’кей, я иной раз нежно глажу мой «Мак», но, право…

Я не луддит[15] и не призываю на борьбу с техникой. Техника действительно помогает бизнесу сэкономить время и деньги, без нее гораздо труднее было бы собрать в одном месте коллег из разных уголков земли. И, кроме того, чем меньше трансатлантических перелетов, тем меньше выбросов углекислого газа и лучше для всей планеты.

Однако виртуальные собрания нельзя путать с реальными. Происходит почти, почти совсем, почти-почти совсем встреча. Нелегко поддерживать настоящие отношения с бестелесными голосами или с отрубленными головами, находящимися на другом берегу океана, в другой временной зоне. Далее в этой книге мы поговорим о том, как выжать максимум из этих средств связи и «установить близость на расстоянии».

Пока что промежуточный итог: технологии соединяют нас, но не объединяют.

Один мой коллега рассказал душераздирающую историю своей знакомой, корпоративного юриста высочайшего уровня. Эта женщина все время носилась с одного конца мира на другой, всегда оставалась на связи с клиентами, рассылая с двух BlackBerry SMS, MMS и сообщения на электронную почту. И так, в гонке с одной встречи на другую, она перевернулась в автомобиле и чуть не погибла. Выбравшись из-под обломков, безумно счастливая, что осталась жива, она взялась за телефон, желая сообщить близким о своем спасении, – и вдруг поняла, что звонить-то и некому.

Способность к реальному общению дарована человеку от природы, однако требует практики, иначе эта способность увядает, отчего страдает и бизнес, и личная жизнь.

Мы «почти встречаемся» потому что… именно этого мы и хотим

Посмотрим правде в глаза: иметь дело с людьми не так-то просто. Они еще и не соглашаются с нами! У них свои взгляды, свои интересы. Почему-то эти гады отнюдь не всегда склонны нами восхищаться. Сложные люди, требовательные, порой утомительные.

Так зачем же общаться по-настоящему? Куда лучше притвориться, будто встреча состоялась. Кивайте, но пропускайте все мимо ушей. Улыбайтесь, не вкладывая в улыбку никаких чувств. Держите «их» на безопасном расстоянии, не расходуйте зря энергию.

Когда нет необходимости торчать в Лондоне и не приходится в очередной раз куда-то лететь, я отдыхаю в сельской местности Италии. Прожив всю жизнь в городе, я не устаю удивляться тому, как мало людей встречаешь за день в североитальянской провинции. Но чем меньше людей, тем они заметнее. Ты видишь их, они видят тебя. Вы встречаетесь глазами. Машете друг другу руками. Кратко обсуждаете, долго ли еще зреть томатам, пойдет ли сегодня дождь, у кого где болит и продержится ли «Ювентус» до конца сезона, не опозорив себя, регион и всю страну. В таких декорациях общаться с людьми – одно удовольствие. В Лондоне все по-другому. Едва я добираюсь – на самолете, такси, метро – до центра метрополии, мозг перегружается от избытка людей вокруг. Их попросту чересчур много. Я начинаю фильтровать их, закрываться, как невольно зажмуривается человек на ярком солнце. Через несколько минут я создаю вокруг себя кокон и могу пройти сквозь толпу на Оксфорд-стрит, не замечая никого.

Способность разума фильтровать информацию обеспечила развитие человеческого рода и его выживание в современном мире. Способность фильтровать звуки, отбирая слова, выделяя те, что обращены к нам, является основой коммуникации. Когда-то нашему предку необходима была и селективность зрения: отбрасывать те детали пейзажа, которые неважны (скажем, растительность), чтобы сосредоточиться на жизненно важной информации (не проглядеть саблезубого тигра).

Сейчас все больше появляется тревожных сообщений о том, что привычка слушать музыку через наушники ведет к несчастным случаям на дорогах. Лондонские власти борются с «айподовыми зомби», Сан-Франциско потратил миллионы на борьбу с ношением наушников на улице. «Неужели вы хотите, чтоб Бетховен стал последним, кого вы услышите?» – взывали плакаты к джоггерам.

Мы «почти встречаемся»… потому что путаем эффектность с эффективностью

Авторитетнейший консультант по управлению Питер Друкер однажды высказался: «Многие компании стараются придать собраниям эффектность, но от того они не становятся эффективными».

Один мой знакомый тоже занимается консультациями по управлению. Назову его Роном, деликатности ради и чтобы не огорчать его клиентов. Он консультировал фирму, достигшую высот в искусстве быть эффектным и неэффективным. Сплошной перевод бумаги. Каждый филиал компании еженедельно производил сотни тысяч страниц контрактов и договоров, сотрудники развили в себе недюжинный талант перекладывать, хранить и повторно пускать в ход бумаги. Вкладывали средства в эргономическое оборудование для переноски документов (я так понимаю, это кейсы), в транспорт и хранение документации. Все пребывали в восторге от самих себя, пока Рон не задал недопустимый вопрос: «Зачем вам столько бумаг?» Ответ имелся: «Поскольку нам требуется подпись клиентов». Однако Рон настаивал: «Да, но зачем ставить подпись на бумаге?» Он нажил себе вечного врага в лице начальника отдела логистики, но ведь, и правда, в наш электронный век существуют разные формы юридически приемлемой подписи и росчерк на бумаге – лишь одна из многих. Можно щелкнуть по соответствующему полю в готовой заявке, можно переслать отсканированную подпись, удостоверить отпечатком пальца и даже узором радужки. Рон пытался сказать, что пусть даже компания достигла высот эффектности в обращении с бумагой, куда эффективнее было бы вложить капельку этого времени, энергии и денег в переговоры с инспекцией и поиски безбумажных вариантов. В очередной раз эффектность затмила эффективность.

Случалось мне наблюдать эффективные собрания – тщательно спланированные, безукоризненно проведенные, все строго по графику – и ни малейшего результата. (Попозже мы обсудим, как проводить собрания, чтобы в них эффектность сочеталась с эффективностью). Это классический пример недособраний, которые происходят по всему миру каждый день, в том числе и сегодня. Присутствует (по крайней мере, физически) множество людей, заказан зал или же проходит видео-конференция, но реального контакта нет как нет.

Мы «почти встречаемся» потому что… не видим альтернативы

И, наконец, самый обычный резон: мы «почти встречаемся», потому что не понимаем, не верим, забыли, что можно встречаться по-настоящему.

Мы как-то раз взялись провести семинар для высшего руководства крупнейшей европейской компании, специализирующейся на финансовых услугах. Проводили семинар в роскошном замке в предместье Парижа. Под конец третьего дня участники подытожили, чему они научились. Один из участников, который был известен своим вкладом в компанию и, по собственному признанию, лучше чувствовал себя с цифрами, произнес неуклюже и запинаясь:

«Каждый понедельник я встречаюсь с людьми, которые мне отчитываются, и каждый раз мне хочется поскорее закруглиться. Не вижу никакой надобности выслушивать подробности, как у них дела и чем они занимаются. Я – человек дела, для меня это потеря времени. До сих пор я даже не понимал, что передо мной сидит реальный, живой человек».

После этой речи он уселся с немного виноватым и озадаченным видом: странно сделать подобное открытие, вроде бы и тривиальное, но чрезвычайно значимое, не только для работы – для жизни в целом.

Полагаю, этот наш клиент высказался за всех нас, за тех, кто несется через рабочий день, спеша справиться с множеством задач и пренебрегая контактами с коллегами. Коллеги для нас не люди, попросту «винтики».

Из-за подобных историй я и начал интересоваться тем, как проходят собрания. Мы приходим на встречи в состоянии полной изоляции – не только друг от друга, но и каждый от собственных мыслей, чувств, тела, своей подлинной природы.

Осознав, что в основном вы практикуете «почти встречи», вы сделаете первый большой шаг к тому, чтобы начать встречаться по-настоящему.

Цена полувстреч

Наши полувстречи-недособрания дорого обходятся не только нам самим и бизнесу, но и всей планете.

Настоящие, подлинные встречи могли бы спасти мир. Дурные причиняют ему вред. Вот очевиднейший пример упущенного шанса мировых масштабов: конференция ООН по изменению климата 2009 г. в Копенгагене. Я там не был, но от друзей слышал, что вышла катастрофа. Глобального уровня недособрание с глобальными последствиями.

Проблемы начались еще до начала самой конференции. Из-за неудачной организации (а может, то был злонамеренный саботаж) очередь на вход растянулась на сотни метров, и люди стояли часами на улице, в жуткий мороз, без обогрева, пищи и даже без горячего кофе. Уличные торговцы готовы были разносить кофе, но их не допустили. Выглядело все так, словно датчане, обычно весьма гостеприимные, старались отпугнуть участников этого съезда.

Они даже не предусмотрели отдельного входа для VIP-персон. Ашок Хосла, глава общественной организации «Альтернативы развития» (Development Alternatives) со штаб-квартирой в Нью-Дели, он же действующий президент Международного союза охраны природы и природных ресурсов (International Union for the Conservation of Nature, IUCN), оказался затерт в неподвижной людской «пробке» и опаздывал на собственное выступление. Любой человек, знакомый с темой устойчивого развития, знает, кто такой Ашок. В программе ООН по окружающей среде его именуют «легендой в сфере устойчивого развития, человеком, воплощающим мечты и чаянии миллиардов, обреченных на муки крайней нищеты». Но для каменноликих охранников это не аргумент. Ашок сумел просочиться на конференцию лишь хитростью: отвлек охранницу, похвалив упитанность ее овчарки.

Внутри (а многие сдавались прежде, чем попадали внутрь) дела обстояли еще хуже. Малосимпатичное заведение, гордо именуемое Bella Centre, словно специально предназначалось для того, чтобы сбить человека с толку: заблудиться в лабиринте маленьких конференц-залов ничего не стоило, да еще и знаки были неправильно размещены.

На YouTube выложен ролик с тогдашним премьер-министром Великобритании Гордоном Брауном: он уверенно заходит в конференц-зал – как он думает – и попадает в кладовку. Президент Обама тоже рыскал по коридорам, пока не выяснилось, что его встреча с китайской делегацией уже началась – без него.

Что же касается китайского премьер-министра, он был «где-то поблизости», но не пожелал встретиться с главой США лицом к лицу. Что это было – проявление враждебности? Дипломатические игры? Неготовность к настоящей встрече?

Журналист Guardian Марк Лайнас был уверен: «Китайский премьер Вэнь Цзябао не почтил встречу личным присутствием, вместо него напротив Обамы сидел второразрядный чиновник из министерства иностранных дел. Очевидное и грубое нарушение дипломатического этикета имело также практические последствия: заседание несколько раз прерывалось, и главы могущественнейших мировых держав дожидались, покуда китайский делегат сходит позвонить “начальству”».

Это чистой воды силовые игры, грубейший вариант «почти встречи». На подобных конференциях у каждой страны имеются собственные интересы: кто-то опасается за свой экономический рост, кому-то, как Мальдивам, буквально удержаться бы на плаву – море прибывает. Различие интересов не превратилось бы в непреодолимое препятствие, если бы участники искренне старались воспользоваться встречей для того, чтобы сделать наш мир чище и безопаснее. Вот только они не старались. Китай, как и многие другие, вел свою игру. Вскоре мы убедимся: все зависит от наличия или отсутствия желания.

Силовая игра в Копенгагене послужила в 2011-м образцом для конференции по изменению климата (COP-17)[16] в Дурбане, где мы стали свидетелями поучительного зрелища: нефтяные шейхи из Саудовской Аравии взяли конференцию – а тем самым весь мир – за горло и добились компенсации на случай, если будет прекращено сжигание ископаемого топлива и они понесут убытки. Economist сообщал:

«Большинство присутствовавших на конференции дипломатов пришли в ужас, в том числе представители маленьких островных государств, Кирибати и Тувалу, которые исчезнут под водой задолго до того, как саудовцы исчерпают свою нефть. Но их негодование никого не интересовало… Несколько часов препирательств – и саудовцы вырвали злосчастное обязательство».

Это – полувстреча. Люди не сотрудничают, они торгуются. Шанс совместной деятельности упущен в столкновении противоборствующих идеологий. Недавно я был на конференции, где Тревор Мануэль, прежде министр финансов при Нельсоне Манделе, а теперь глава Плановой комиссии Южной Африки, разъяснял изъяны такого подхода: «Идеология дает ответ, не выслушав вопроса». Вместо реального разговора скачет туда-сюда пинг-понговый шарик заведомых мнений, заранее сформированных взглядов.

Конференции COP – особо важное мероприятие, но, мне кажется, почти на каждом собрании происходит то же самое: мы наносим хотя бы небольшой ущерб нашему миру.

Полувстречи не «малопродуктивны», а контрпродуктивны – они подрывают веру в возможность настоящей встречи.

А настоящая встреча могла бы изменить мир…

2. Настоящая встреча

Одну из самых настоящих «настоящих встреч» проводил на моих глазах мой учитель и вдохновитель, загадочный, медвежеватый на вид Майкл Брин. Этот пионер нейролингвистического программирования (НЛП) и великий бизнес-консультант немногословен, однако к его словам стоит прислушаться: каждое из них значимо.

Майкл встал перед аудиторией, оглядел нас с улыбкой и спросил: «Вопросы есть?»

Вот оно. Вопросов оказалось предостаточно, и встреча прошла «на ура». Два часа промелькнули как одна минута. Но, если бы у собравшихся не нашлось вопросов, Майкл на том бы и остановился. Получилось бы самое короткое собрание в истории. Но и такое собрание было бы настоящим.

Хотелось бы мне по такому же образцу построить эту главу. Я ведь достаточно поиздевался над полувстречами, я разобрал их по косточкам, порубал в куски, и теперь ценность настоящей встречи для всех моих читателей очевидна. Почему бы не удовлетвориться этим?

И все же…

Я достаточно долго проработал в бизнесе, чтобы понимать: вопросы будут. Они так и посыплются на вас, если вы попытаетесь изменить формат встреч.

Для вас очевидно: настоящая встреча с братьями по разуму, эффективная, подлинная, во всех смыслах слова красивая, пойдет на пользу вашей компании, улучшит отношения с коллегами и клиентами, разрешит домашние и трудовые конфликты, усовершенствует мир. Вам кажется, спорить не о чем: настоящая встреча, а не полувстреча принесет лучшие решения, более ясный план действий, породит новые, полезные продукты и виды услуг.

Вы так думаете. И все же – ждите вопросов и возражений. Вроде бы никто не любит скуки и посредственности, но, боже, как все начинают цепляться за привычное и скучное, стоит только попытаться что-то изменить.

На вашем пути вы непременно столкнетесь с Воином Роллекса. Он (как правило, это «он») подойдет, скорее даже подкатит к вам в баре, в полосатой – в глазах зарябит – рубашке и спросит в лоб: «В чем смысл этого трепа про “настоящие встречи”?»

Вопрос риторический. На самом деле он не спрашивает, а утверждает: «Нет никакого смысла. Так устроен бизнес. Скучно – что поделать. Меняться ничего никогда не будет».

Я смотрю на него в упор и отвечаю: «Смысл настоящей встречи? А вы спросите жену. То есть – бывшую жену». Так я отвечаю этому придурку в мечтах, где мою роль исполняет Киану Ривз в черном плаще, ловко уворачивающийся от пуль[17]. В реальной жизни я впиваюсь пальцами в кружку пива, удерживаю на лице вежливую улыбку и, вероятно, прежде всего привожу такой довод:

Настоящая встреча помогает нам поумнеть

Раз в месяц я выхожу на театральные подмостки в лондонском Вест-Энде и пою партию, которую никогда не учил, под музыку, которую впервые слышу, окруженный актерами, чья роль незнакома мне, и вообще я понятия не имею о сюжете, интриге, развязке. Похоже на страшный сон, в котором мы появляемся на людях голыми, помноженный на другой кошмар – выступать без подготовки. Учтите, кстати, что некоторые испытывают патологической ужас при одной мысли, что придется петь перед залом.

Правда, я тут не один, со мной такие же любители острых ощущений, собравшиеся в единственную в мире импровизационную оперную труппу – Impropera (www.impropera.co.uk).

Да, жутковато, однако это ценнейший опыт: каждый раз мы убеждаемся и подтверждаем, что под сильным давлением люди способны всем коллективом изобрести нечто новое. Есть даже специальный термин – «коллективное сознание», обозначающий способность нескольких индивидуальных разумов мыслить заодно. После удачного выступления каждому из нас кажется, будто хорошие идеи исходили от кого-то другого. Этим клеем скрепляются импровизационные телешоу вроде «Чья это реплика?» (Whose Line Is It Anyway?). И я считаю это одним из ключевых элементов настоящей встречи.

Во время настоящей встречи люди не цепляются за свои идеи, но подхватывают и развивают чужие. Вместо бесконечных «но», которые удушают любую полувстречу и останавливают творческий процесс, настоящая встреча состоит из «да», радостного принятия всего, что появляется на свет и тут же получает продолжение. Это мелодия, бизнес-джаз.

Консультант Рон рассуждает скорее как джазовый импровизатор, чем как профессиональный бизнесмен: «Хорошее собрание – собрание, на которое вы являетесь с двадцатистраничным докладом, но не зачитываете и строчки. Вы занимаете свое место, убираете лекционные плакаты и вместе с аудиторией решаете все проблемы».

Разительный контраст с принципом «каждый за себя», который царит на полувстречах. Вот что рассказывает топ-менеджер Pharma Томас Брейер:

«Фундаментальная проблема: собрание превращается в ряд монологов. Так соблазнительно выдвинуть свою идею и пуститься ее разжевывать. Мы с коллегами научились говорить: “Я внимательно вас выслушал, а теперь позвольте откликнуться на ваши слова и высказать свое мнение”. Удается достичь гораздо большего, когда по-настоящему сосредоточишься на предыдущем выступлении, а не потащишь слушателей в противоположном направлении, предложив им нечто совершенно не связанное с тем, что они только что слышали. Теперь мы сознательно добиваемся лучшего результата, соединяя точки линиями. Когда мы так делаем, толк от собрания возрастает в несколько раз».

Отдавшись потоку, вы чувствуете, как ваша личность подменяется групповой личностью. Идеи исходят не от отдельных людей, а рождаются в пространстве между ними.

Вы как пальцы одной руки. Спортсмены часто говорят о подобном эффекте командного чувства. Схожее явление наблюдается в отряде солдат в тяжелый момент. Смешно было бы представить себе, как спорят большой палец с указательным, но именно это происходит на полувстречах.

Посмотрите на собрание с высоты птичьего полета – я всегда рекомендую именно такой взгляд, если собрание топчется на месте: участники встречи похожи не на людей, а на элементы большой сети. Словно радиолокаторы, которые вместе обеспечивают гораздо лучший прием, чем каждый из них по отдельности. С такой точки зрения становится видно, что собрание не столько вырабатывает идеи, сколько усиливает и транслирует сигнал, уловленный извне.

Извне – то есть от клиента, из той области, где разворачивается бизнес, где формируется будущее, где должны осуществляться инновации. Любители собраний, сосредоточенных на внутренних процессах, должны повернуть тарелочку наружу – только там они отыщут нечто ценное.

Опыт потока, слияния всех сознаний в одно, знаком ансамблям. Слово «ансамбль» происходит от французского ensemble, «вместе», и означает группу музыкантов или артистов, которые вместе выступают, играют, сочиняют. При всей популярности мифа об одиноком гении, большую часть работы осуществляют ансамбли – те, кто умеет по-настоящему встречаться и творить вместе.

Настоящая встреча обеспечивает ясность

Одна из особенностей настоящей встречи в том, что после нее мы начинаем отчетливее представлять себе свои цели и задачи. Ясность – святой Грааль бизнеса, то, что ищут все, что нелегко найти. Ясности в одиночку не добьешься. Когда мы слушаем, через наш мозг проходит множество сигналов. Наступает время, когда требуется ясность, а наш разум ни на что не годен.

«Откуда я знаю, что я думаю? Вот скажу – тогда узнаю!» – маленькая девочка задавалась правильным вопросом[18]. Настоящая встреча помогает нам всем вместе добиться большей ясности, чем получалось у каждого по отдельности.

Обычно религию критикуют за то, что она принуждает без размышлений поверить в догму. Лично я не очень-то религиозен, но, как еврей, не могу не заметить, насколько требовательны мои собратья именно к ясности в вере. Любой вопрос обсуждается со страстью, порой весьма шумно. Сидя напротив друг друга за длинными столами, талмудисты только тем и занимаются, что спорят о значении каждого слова, каждого оборота. Не стану утверждать, что именно поэтому из еврейской среды выходит столько юристов, но по крайней мере этим можно объяснить, почему семейные трапезы моего детства всегда были такими шумными.

Настоящая встреча – это не скармливание истин, а яростный спор за столом. Священные тексты не принимаются в готовом виде, они обретают значение лишь благодаря упорному спору. Только вместе мы можем добиться ясности…

Настоящая встреча инклюзивна

В истории музыки поворотным моментом стал рубеж XIII и XIV веков: церковный хор перестал петь в унисон, и родилась полифония: множество голосов, поющих разные строки, сплетались в богатой, сложной гармонии.

Вот на что похожа настоящая встреча. Это стереофонический, окружающий со всех сторон звук. Слышны все голоса… даже самые тихие.

Томас Брейер признает, что достичь такого эффекта непросто, но дело того стоит:

«Собрав представителей разных сфер деятельности, разных уровней иерархии, вы потратите сколько-то времени, пока все они смогут высказаться и вклад каждого будет воспринят. Всякая иерархия на инновационных собраниях вредна. Я бы сравнил это с оркестром: дирижер должен слышать и группу ударных целиком, и соло на флейте.

Если вокруг меня сидят сплошь равные по рангу топ-менеджеры, прекрасно. Однако, когда собираются врачи, статистики, аналитики, отвечающие за подготовку данных для проекта, нужно поощрять их, чтобы они выступили и были услышаны, то есть внесли свой вклад.

Этим людям часто приходят в голову идеи, благодаря которым разговор мог бы подняться на более высокий уровень или же опуститься на землю. Когда же такие люди не высказываются и уходят с собрания разочарованными, мы все несем потери.

Существует клише, будто нет глупых вопросов, однако от председателя собрания требуется немало усилий, чтобы создать атмосферу, где и вправду ни один вопрос не считался бы глупым. Нужно, чтобы никто не опасался кары за так называемые «дурацкие» предложения. Важны взаимопонимание, общность отправных точек, единая платформа. Руководство обязано выработать общий язык, дать всем возможность действовать, и тогда люди осмелятся высказывать свое мнение.

Помню экстренное собрание в связи с угрозой свиного гриппа. Предполагалось, что придется распределить десятки миллионов доз вакцины, а значит, по экспоненте возрастет количество проводимых мероприятий – их будет в 20, в 25 раз больше, чем в состоянии провести наш департамент безопасности. Мы призадумались: где срочно набрать дополнительные команды? Найдутся ли дополнительные ресурсы в других отделах нашей организации или за ее пределами? И вдруг заговорил один парень – отнюдь не из старшего звена, однако хорошо знавший обычную нашу рутину. Это и был «тихий голос».

– Знаете, – сказал он, – искать новые ресурсы – это вариант, но есть и альтернатива: разобрать нашу процедуру и убрать все лишнее. Мы могли бы связаться с правительственными организациями, поискать способ сократить деятельность по составлению отчетов о продуктах, присутствующих на рынке уже 15 или 20 лет».

Достаточно было этого комментария, чтобы новые идеи хлынули потоком. Вот что такое по-настоящему инклюзивное собрание».

Настоящая встреча способствует настоящему разговору

«Вы же на самом деле не хотите войны, Ваше Высочество?»

Нам с вами нечасто приходится пускать в ход подобную фразу, но пришлось бы, будь мы главой международной НПО вроде Oxfam. Кавалер Ордена Британской империи Барбара Стокинг – энтузиаст настоящих встреч. А как иначе, если речь идет о взрывоопасных международных ситуациях?

«Есть некий глава государства, уверенный, будто весь мир сговорился против него. Он вечно готовится к войне с соседями. И вот недавно мне пришлось сесть в самолет и лететь к нему. Сам факт, что я отправилась туда с визитом, имел немаловажное значение. Иногда хватает просто личного присутствия. Мы поговорили как человек с человеком, и в этом разговоре я в упор спросила его, в самом ли деле он хочет воевать. После долгой паузы он ответил: “Нет, я этого не хочу”».

Полувстреча обходит опасные проблемы стороной. На настоящей встрече люди говорят то, что в самом деле думают, думают то, что говорят, и происходит насущный, имеющий последствия разговор.

Только что я привел прекрасный пример того, как можно «увести гориллу от холодильника». Когда же некая важная тема остается без обсуждения, польза от встречи сомнительная. Представьте себе, что во время воскресного семейного обеда вы увидели возле холодильника гориллу. Все ведут себя как всегда, но все понимают, что дело плохо. Есть другой вариант той же пословицы: «слон в комнате». Животное другое, смысл тот же. Мой совет: сразу же начинайте разговор о том, о-ком-нельзя-говорить. Открывая собрание, можно произнести вводную фразу: «Я знаю, что некоторые из вас думают то-то и то-то» или: «На вашем месте я бы думал о том-то».

Вдаваться в подробности необязательно, сам факт, что запретное было упомянуто, снимает напряжение и задает условия, в которых может осуществиться настоящая встреча.

Томас Брейер указывает два других ключевых элемента, упоминая «общий язык» и «право действовать» как предпосылки настоящего разговора. Та глубинная работа, которую мы провели с ним и его организацией, подтвердила важность общего и единого понимания самого термина «настоящий разговор»; кроме того, мы убедились, что каждый должен верить в свое право вести такой разговор с коллегами, невзирая на свой или их уровень в иерархии. Как только эти две предпосылки оказываются налицо, по всей организации, точно благоприятный вирус, распространяются настоящие разговоры. Призыв «Давайте поговорим как следует» становится обычной фразой и пугает не больше, чем предложение выпить вместе кофе. То, что прежде казалось странной и даже страшной идеей, сделалось расхожей монетой.

Крупные организации чрезвычайно редко проводят такую подготовительную работу, а потому отдельным людям – вроде вас – приходится брать инициативу на себя. Позднее мы обсудим причины, побуждающие нас отступиться, упустить шанс настоящей встречи. Чтобы ухватить этот шанс, требуется достаточная уверенность в себе и подлинная вера в ценность Настоящего Разговора.

«Чтобы задать ему вопрос, готов ли он к войне, требовалась немалая отвага, – признает Барбара Стокинг, а она, поверьте, отнюдь не из робкого десятка. – Но обсудить все в открытую было наиболее правильно. И поскольку я верю, что все люди равны, пасовать перед Его Высочеством я не стала».

В этой истории меня особенно трогает именно этот момент: как только удается установить человеческие связи, по-настоящему заговорить с другим человеком, все становится возможным.

Настоящая встреча трехмерна

Глядя на современные офисы, я все чаще думаю: мы ухитрились создать мир, для которого мы не созданы. Столетиями мы прислушиваемся к голове, пренебрегая мудростью тела, и в результате обустроили мир, вполне разумный с точки зрения головы, но сбивающий с толку то благородное телесное создание, которое таится под деловым костюмом.

«А вот, – с гордостью говорят представители фирмы, показывая свое помещение, – вот и конференц-зал». Огромный, солидный стол в окружении тяжелых дорогих стульев. На столе мисочка с мятными сладостями. Для заключенного внутри каждого из нас животного эта комната – клетка, а не рабочее место.

Настоящая встреча подстраивается под трехмерное, телесное существо, которое создано не только для мысли, но и для движения. Загляните в щелочку во время настоящей встречи, и вы увидите движение: кто-то жестикулирует, рисует в воздухе фигуры, стараясь точнее передать свою мысль, кто-то мерит шагами конференц-зал, а иные задрали ноги на стол и сидят, закрыв глаза и потирая пальцами виски.

Если настоящая встреча «застревает», участники сумеют сдвинуть ее с места с помощью физического движения. Делаем паузу, прогуливаемся немного, потягиваемся, объявляем перерыв. Если требуются свежие идеи, впустите свежий воздух, и то ловкое существо, каким мы некогда были, припомнит: наполнив кислородом легкие, мы с легкостью принимаем решения.

Настоящие встречи должны быть трехмерными, как мы сами.

Настоящая встреча – это новая работа

Попросите собравшихся в аудитории поглядеть на кончики своих пальцев. У кого под ногтями угольная пыль, грязь, машинное масло? Современная деловая жизнь не предполагает физического усилия, выкапывания сокровищ из-под земли, сбора урожая, борьбы с железными механизмами.

Мы переходим в постиндустриальную эпоху, где ценнее всего знания и идеи. Эти ценности формируются на встречах. Собрания в наше время – все равно что паровой молот, кузнечный горн и мельница индустриальной эпохи. На собраниях создаются новые ценности или же они утрачиваются. Когда люди жалуются, что рабочие встречи мешают работе, нужно вспомнить, что работа все в большей степени и состоит из встреч.

Информация, идеи, концепции – продукты новой эпохи. Интеллектуальная собственность дороже кирпича и известки. Собрания – современная золотая жила…

Названия многих крупнейших компаний – Marks and Spencer, Procter and Gamble, Dolce and Gabbana, Ben and Jerry – свидетельствуют о том, что бизнес начинается со встречи двух или более умов. Само слово «компания», присутствующее в названии многих фирм и предприятий, тоже указывает: новые ценности создаются там и тогда, когда люди собираются вместе.

Даже индивидуальные предприниматели не так уж индивидуальны. Они работают вместе с родственниками или друзьями. Все больше людей трудятся как фрилансеры, но и они отнюдь не остаются в одиночестве. Том Болл, гендиректор лондонского агентства коворкинга Neardesk, поясняет:

«Около 13 % британцев работают сейчас часть недели или всю неделю на дому. Для многих это привлекательная альтернатива поездкам в офис и обратно. Однако люди быстро обнаруживают, что дома им скучно и одиноко. Можно снять маленький офис, но и там будешь одинок. Вот почему мы увидели интересную нишу – коворкинг, то есть создание локальных деловых помещений для таких индивидуальных работников, где они смогут пользоваться всеми преимуществами «коллектива» без дальних поездок и сопряженного с ними стресса. В этих офисах люди общаются, ведут плодотворные беседы, наталкиваются на деловые возможности, которые иначе упустили бы. Иными словами, люди получают все лучшее от обоих видов организации труда. Полагаю, через несколько лет членство в деловом клубе станет естественной чертой современного мира, столь же неотъемлемым его элементом, как членство в фитнес-клубе».

Мак или моцарелла? Вопрос качества

Настоящая встреча помогает решать текущие проблемы и избегать худших проблем в будущем. Это двигатель всего предприятия, путь из прошлого в будущее. С помощью встреч мы заключаем сделки, что-то строим, достигаем своих целей. На встречах мы становимся умнее, чем сами по себе, создаем новые ценности, лучше понимаем мир, в котором мы живем, наша жизнь становится полнее, улучшаются отношения. Именно так мы вырабатываем новый язык и, даст бог, сумеем разрешить конфликты и избежать печального конца – поджарить свою планету или уничтожить взрывом самих себя.

Но как это знание меняет реальное положение дел?

Мне кажется, основной аргумент в пользу настоящих встреч, в пользу выбора подлинного, а не поддельного – это желаемое качество жизни.

Качество жизни зависит от того, с чем вы готовы мириться. Если вас устраивают бесформенные и бесконечные собрания, то у вас их будет все больше и больше. А вот нынче мода на аллергии и фобии, у каждого непременно имеется своя. Так почему бы вам всей организацией не развить у себя аллергию к бессмысленным встречам? Суть аллергии (на белок, арахис, набивку самолетных подушек) в том, что организм без обиняков предупреждает всякий раз, когда поблизости оказывается вредоносное вещество. Если б мы чихали или шли пятнами всякий раз, когда созывают на недособрание, мы бы очень скоро устремились на настоящие собрания.

Появление McDonalds в городе Альтамуре (Апулия) в 2001 г. вызвало бурю негодования у итальянцев. Местный пекарь Луиджи Диджесу решился противостоять оккупанту, и через пять лет гигантская корпорация фастфуда признала свое поражение и ретировалась. Не сила протеста смутила McDonalds, а качество товаров местных конкурентов. Луиджи не пускал в ход никаких воинственных мер, чтобы добиться закрытия McDonalds. Он попросту кормил 65 000 горожан вкуснейшими пирожками с местными ингредиентами – мортаделлой, моцареллой, базиликом, рублеными томатами, и те ели их гораздо охотнее, чем гамбургеры и наггетсы. «Все дело в свободе выбора», – подытожил пекарь-победитель.

Когда вы попытаетесь реформировать собрания в вашей организации, вы столкнетесь с теми же аргументами, с какими пришлось иметь дело Луиджи и другим сторонникам медленной еды: «Пожертвуем качеством ради дешевизны», «пусть неидеально, однако сойдет», «качества сейчас нигде не сыщешь», «хлопот по горло, некогда меняться», «вся отрасль действует по принципу – больше количества, ниже качество. Конечно, всем бы хотелось высокого качества, но это непрактично».

Поступите, как Луиджи: сделайте свои собрания настолько полезными и вкусными, что на вредные для здоровья недособрания никто и не глянет.

А как организовать такое собрание, чтобы все умерли от восторга, а не от скуки?

Читайте дальше!

3. Анатомия собрания

– Есть еще какие-то моменты, на которые вы посоветовали бы мне обратить внимание?

– На странное поведение собаки в ночь преступления.

– Собаки? Но она никак себя не вела!

– Это-то и странно, – сказал Холмс.

А. Конан Дойл. Серебряный[19]

В этом разделе мы поговорим о том, что на самом деле происходит во время собраний. Не о том, что лежит на поверхности, а о том, что таится за сценой или ниже ватерлинии. Изучив собрания изнутри, вы сможете лучше их планировать, и в следующий раз, когда что-то не заладится, вы сообразите, в чем проблема и как ее исправить.

«Исправить», наверное, неточное слово. Если ноутбук заартачится, я смогу его исправить – вернее, это сделает Карло или Гай, я же способен только ругаться. Вещь можно исправить или починить, но люди не бездушные предметы, а сложные живые организмы. Собрание, где таких организмов много, устроено еще сложнее.

Некоторые аспекты собраний внятны зрению и слуху, другие остаются невидимыми, их надо уловить. Чтобы по-настоящему вникнуть в ход собрания, нужно следить не только за происходящим, но и, подобно Шерлоку Холмсу, подмечать, когда собака не лает, то есть не происходит то, что должно происходить.

К собраниям не прилагается инструкция по ремонту, их не починишь, как протекающую трубу или шаткий шкаф. Специально говорю об этом, а то в нашу механистическую эпоху многие склонны думать иначе.

Мы живем в материалистическом мире, в особенности материалистичен бизнес. Послушать только, как людей, с их разнобоем и неупорядоченностью, подстраивают под удобные понятия вроде таких, как «процесс», «механизм», «ресурсы», «управление». Лингвистическая ИКЕА. Наводим порядок в языке и вроде как навели его в мире, все стало таким же удобным и послушным.

Еще бизнес умеет превратить нечто невидимое и потому пугающее в нечто наглядное и потому нестрашное. Организации описываются как трехмерные объекты с верхушкой и дном, шириной и глубиной. Есть «задний офис»[20] и «передовая линия»[21], внутренние и внешние зоны. Есть даже градусник с областями от «очень горячо» до «вечная мерзлота». Метафоры весьма полезны. Они помогают сделать абстрактное реальным, «приставить к туче ручку от чайной чашки», как прекрасно выразился кто-то. Применение метафор к бизнесу окажется весьма полезным при условии, что мы все-таки будем помнить о реальности: организации – не механизмы, люди – не ресурсы, и собрания, в отличие от шатких полок, не чинятся инструментами.

А для больших любителей всевозможных инструментов добавлю два совета:

Во-первых, не думайте, будто, вручив человеку инструмент, вы гарантируете своевременное его использование. У некоторых компаний инструментов больше, чем в строительном супермаркете, но их никто в руки не берет.

Во-вторых, не давайте людям мощный инструмент не по силам. А то возьмут и отрежут себе ногу.

Немало моих знакомых, едва обнаружив MBTI (психометрический тест Myers-Briggs Type Indicator) или какой-нибудь другой тест, предлагающий разложить нас всех по типам личности, превратились в сектантов: они останавливают людей в коридоре и с фанатичным блеском в глазах вопрошают: «Т или J, Красное или Желтое, Лето или Зима?» Знавал я одного коуча, который слегка сдвинулся на «позитивном подходе». Как-то раз жена позвонила ему из другого города: она примчалась в аэропорт с годовалым ребенком, опоздала на самолет, застряла там до следующего рейса – и он додумался задать ей вопрос: «Какой урок мы можем из этого извлечь?» Я же предупреждал: можно остаться без ноги. Или без жены.

Когда я заглянул в Италии в местный магазинчик и попросил бензопилу, владелец внимательно оглядел меня с ног до головы. Ясное дело, англичанин. Конечно же, иностранец понятия не имеет, каких бед способна натворить moto-sega. Он швырнул на прилавок штаны, защищенные кольчугой, и ясно дал понять, что не продаст мне мощный инструмент, если я откажусь приобрести столь же мощную защиту. Нет кольчуги – нет бензопилы.

Итак, люди – не предметы, собирать людей – совсем не то же самое, что собирать бездушные объекты. Вот почему и о собраниях пора начать думать не как о вещах, но как о чем-то живом. Клиентам поначалу это кажется странным, тем более что встречи-то у них, как правило, совсем неживые. Но это мощная и преобразующая идея.

Если рассматривать встречи как «живые»:

• Нас уже не так будет удивлять их сложность.

• Мы начнем воспринимать их в цельности.

• Мы будем относиться к ним со вниманием – это не одноразовая посуда, которую можно и выбросить.

• Мы увидим, как наши усилия окупаются, если мы заботимся о живом духе собраний, а не только об их эффективности.

• Мы поймем, как глупо запирать живое существо в цементный ящик – без окон, без воздуха – на цокольном этаже отеля.

• Мы смиримся с тем, что у этого существа, как и у всех нас, бывают плохие и хорошие дни.

Можете считать это очередной метафорой, но для меня в силу многолетнего опыта метафора превратилась в реальность. Когда шесть человек собираются на встречу, я вижу семерых участников: шестерых присутствующих плюс само собрание.

Когда что-то идет не так, я прошу участников не винить друг друга, но присмотреться и понять, чего же не хватает собранию. Может быть, собрание перегрелось или подвергается слишком большому давлению? У него кончились силы? Ему нужна пауза? Достаточно немного попрактиковаться, и вы научитесь в каждую минуту со всей отчетливостью различать, что именно требуется вашему собранию.

Итак, начиная с этого момента я предлагаю вам воспринимать собрание как живое существо. А значит, мы не чиним и не исправляем собрание, а стараемся лечить его, сохраняя ему здоровье и бодрость.

К несчастью, к живым существам инструкция не прилагается. Если мы хотим, чтобы собрания шли у нас как надо, нужно придумать способ фиксировать все происходящее: очевидные и неочевидные симптомы, когда пес лает и когда он подозрительно молчит. К счастью, я нашел такой способ. В Перу.

Я поехал в Лиму со своей оперно-цирковой компанией (долго рассказывать) и отнюдь не искал там полномасштабную карту-схему для проведения собраний. Я поехал петь, питаться грызунами и терять сознание от высоты. Однажды утром Дэвид, наш директор, вручил мне книгу, которую он нашел у себя в номере на полке. Простите за банальность, но «Краткая история всего» Кена Уилбера[22] – из тех немногих книг, которые реально меняют жизнь. По крайней мере мою.

Если вам хоть раз в жизни померещилось, будто все взаимосвязано, вот только вы не знаете, как и почему, настоятельно советую вам прочесть эту книгу. Предложенный Уилбером интегральный подход (www.integralinstitute.org) ныне используется по всему миру, помогая нам думать, действовать, управлять, работать и жить гораздо более цельно и здраво. А тогда, при первом прочтении, меня осенило: этот подход сумеет помочь нам проводить прекрасные собрания.

В основе этой книги – простой рисунок. Великое – по-настоящему великое – всегда просто. Матрица две клетки на две (опять же, как всегда) была придумана автором художественных и научных книг Артуром Кестлером. Он назвал ее «холон».

Эта диаграмма напоминает нам о том, что все в мире (в том числе и собрания!) имеет внешнюю и внутреннюю сторону…

И хотя все является «вещью» само по себе, каждая «вещь» входит также в одну или несколько групп:

Соедините их и получите четыре сферы, которые Уилбер назвал:

Посмотрите сейчас на себя, читающего эту книгу. Вы обладаете физической формой, плотью, костями, мускулами, руками и ногами, можете шевелить ими, можете двигать пальчиками. Это правая сторона диаграммы.

Перейдем к левой половине: прикройте на миг глаза и вникните в то, что происходит внутри вас. Там – непрерывное кипение мыслей, чувств, убеждений, образов, понятий.

Чтобы осмыслить верхнюю часть таблицы, сосредоточьтесь на всех аспектах, в которых вы отличаетесь от других, на том, что делает вас особым и уникальным. И, наконец, осознав себя в качестве индивидуума, прикиньте, во сколько групп и «клубов» вы входите: часть человечества, член семьи, коллега; со многими людьми вас объединяет родной язык, имя, знак зодиака, под которым вы рождены, у вас одинаковый рост и так далее. Вы добрались до нижней, коллективной части холона.

В совокупности это карта-схема всего, что мы переживаем из минуты в минуту. В жизни. В работе. А также на собраниях.

У собрания есть внешняя сторона (где что-то говорится и делается) и внутренняя (то, что происходит под поверхностью, в мире убеждений, эмоций, скрытых намерений). Собрание состоит из людей, то есть из индивидуумов, каждый из которых играет свою роль, но они каким-то образом (более или менее успешно) функционируют как группа.

Основываясь на интегральной модели, я назвал эти четыре области:

Разумеется, мы одновременно живем во всех четырех квадрантах. Границы и ярлыки тут искусственные. И все же это замечательно удобная карта-схема собраний, помогающая осмыслить анатомию встреч и позаботиться о том, чтобы на тех встречах, которые мы сами устроим и проведем, все бы пошло как надо. Ладно, передохните, разомните ноги. Вернетесь – разберем каждую из этих областей подробнее.

Цель. «Зачем» проводится собрание

Если вы пришли на собрание и недоумеваете, зачем вы там сидите, настало время сосредоточиться на верхней левой четверти нашей таблицы.

Возможно, самый важный момент собрания – тот самый, которого мы не замечаем. Мы проскакиваем мимо, торопясь сделать дело. Этот момент наступает сразу после начала встречи. Вы прибыли или включились в видеоконференцию, устроились поудобнее и только-только начали обсуждать, чему будет посвящено собрание, как вдруг…

Стоп.

Перемотка.

Точно. Как раз перед тем, как объявили, чему посвящено собрание. Это и есть момент выяснения «зачем». В эту минуту вы можете вдохнуть энергию в собрание, пробудить, увлечь и вовлечь всех участников. Упустите этот момент – и, чтобы собрание прошло успешно, вам придется приложить куда больше усилий.

Даже лучшие профессионалы проведения собраний порой упускают этот момент.

Когда авторы блокбастера «Гладиатор» показали предварительную версию фильма, аудитория приняла его без особого воодушевления. Да, замечательный исторический фильм, крепкий сюжет, но чего-то недоставало. И тогда режиссер Ридли Скотт добавил пролог. Примерно такой:

Мы слышим похоронный плач женщины-азиатки. Наплыв камеры: мужская рука гладит золотые колосья пшеницы. Рука – мы этого еще не знаем – принадлежит главному герою, римскому полководцу Максимусу (эту роль исполняет Рассел Кроу). Вскоре он поведет свои верные войска в бой против германских орд. Но сейчас он крестьянин, вспоминающий хлебные поля своей родины. На пальце сверкает обручальное кольцо. Вдали переливается детский смех, звенят струны испанской гитары.

Эта сцена рассказывает нам не о том, что делает или что сделает главный герой, но почему он поступает именно так: раскрывается внутренний мотив, движущая сила его действий. Мы знакомимся с героем начиная с левой половины таблицы (с его внутренней жизни) и лишь затем погружаемся в его повседневное существование, в его дела и замыслы.

В искусстве проводится четкая грань между внешними поступками и невидимой внутренней жизнью человека. В бизнесе разделение не столь строго.

Внешне Гладиатор – солдат и только, но внутри это любящий муж и отец. Под внешней оболочкой профессионального воина таится столь же профессиональный земледелец, который ждет не дождется последней битвы, после которой он сможет вернуться на любимую родину и заняться своим полем.

Ницше утверждал: «Было бы “зачем”, а “как” найдется». Фильм Скотта неплохо иллюстрирует эту мысль. Сделать Гладиатору предстоит очень много: разбить германцев, проскакать всю Европу в тщетной надежде спасти своих близких, пережить рабство, добиться всеобщей популярности уже в качестве гладиатора, проложить себе путь в Рим и отомстить, покончив с тираном-императором. Внушительный список дел.

Все эти «что» отнимают силы. А откуда же берется неисчерпаемая энергия? От «зачем». Хотя это ни разу не оговаривается специально, пролог уже объяснил нам: главный герой движим не яростью, не воинственным задором, не кровожадностью и местью, но любовью.

Собрание, конечно, не кинофильм. Но основной принцип кинорежиссера – завладеть аудиторией с самого начала – обязательно нужно применять и на собраниях.

Кстати говоря, оглянитесь на пролог этой книги и оцените, как я постарался сразу же привлечь ваше внимание. Последуйте моему примеру на следующем собрании: сразу после того, как я вас поприветствовал, я обозначил намерение: сделать этот мир лучше, не более, не менее. Затем я нарисовал более подробную картину, постарался как можно привлекательнее расписать открывающиеся перед нами возможности, показать, к чему мы стремимся и почему дело того стоит.

Хорошие технологии не грех позаимствовать и пускать в ход в начале собрания. Начните хорошо – и у вас появится шанс хорошо и закончить.

Так какова же ЦЕЛЬ вашего собрания?

«Зачем мы собрались?» – спрашиваете вы, и вам обычно называют тему собрания, повестку дня. Знать, что именно будет обсуждаться, важно, однако недостаточно. Этого мало, если у вас нет подлинного желания общаться. Бывает так, что повестка дня – самая что ни на есть правильная, а встреча все равно обернулась потерей времени. Выяснив тему, добейтесь все же ответа на ключевой вопрос: почему это важно, полезно, имеет смысл, стоит обсуждать?

Иными словами: каковы ваши намерения? Какова цель?

Допустим, тема встречи – данные продаж. Но ведь цель встречи не сводится к тому, чтобы обсудить эти цифры. Вы хотите принять существенные решения, благополучно войти в следующий день, защитить свои вложения или…

Мы так привыкли сваливать в одну кучу ближайшую задачу и цель, что забываем разницу между ними. Вот вы купили лотерейный билет. Задача у вас какая? Выиграть. А цель? А целью, или намерением, будет ваша мечта о том, как вы распорядитесь выигрышем.

Чтобы выявить подлинное намерение собравшихся, я советую клиентам повторять вопрос: «И это затем, чтобы…?» до тех пор, пока под слоями тем и задач не обнаружится это самое намерение. То, что я называю «цель цели».

Потренируемся на вымышленном примере.

Представим себе еженедельное собрание команды. Скажем, задача – поделиться информацией. Чтобы выявить цель, я добиваюсь от вас ответа: какая вам польза от этой информации.

Я: Вы делитесь информацией затем, чтобы…?

Вы: …все члены команды располагали этой информацией.

Я: О’кей. И что произойдет, если у всех будет эта информация?

Вы: Мы все будем в курсе.

Я: Хмм… И в результате…?

Вы: Мы сможем избежать ошибок, будем поддерживать связь, принимать более удачные решения…

Я: И если вы добьетесь всего этого, что это вам даст? Это все затем, чтобы…

И так мы спускаемся по лесенке, состоящей из ступенек «затем, чтобы, затем, чтобы», пока не убедимся, что достигли дна, того «зачем», которое передает суть вашего дела, а главное, удовлетворяет вас.

Вы: Чтобы учиться быстрее. Опережать конкурентов!

Я: Отличная цель! Почему бы не сформулировать ее в начале следующего еженедельного собрания? Прежде чем перейти к повестке дня, напомните коллегам, что вы собрались затем, чтобы учиться быстрее и опережать конкурентов. Думаю, это сработает лучше, чем тарелка овсяного печенья.

А вот пример из жизни. Я работал с клиентом, аудитором крупного банка, и этот человек жаловался на скуку во время ежемесячных аудиторских встреч. Его коллеги, похоже, скучали не меньше, чем он сам. Мы пытались извлечь смысл из этих встреч, но без особого успеха. Клиент застрял на одной из первых ступенек лестницы «затем, чтобы», я тоже не знал, куда двигаться. Потом я припомнил, как он рассказывал о сыне-подростке, и по наитию спросил его, ездит ли парень на мотоцикле. Антон побледнел. Да, ездит, и его это беспокоит. Почему?

– Потому что в мире полно опасностей, – эмоционально ответил он.

Антон изо всех сил старался быть хорошим отцом – и хорошим аудитором.

– А это зачем?…

– Чтобы уберечь тех, за кого я отвечаю!

И мы кружным путем пришли к основной цели этих собраний, а может быть, и всей жизни Антона.

Что бы вы предпочли? Скучное собрание по аудиту – или такое, которое поможет вашей компании устоять в полном опасностей мире?

Проделав это упражнение, вы убедитесь, что по лестнице «затем, чтобы» можно спуститься множеством способов и при этом обнаружить разные цели одного и того же собрания. Я бы советовал вам обновлять и разнообразить цели, чтобы поддерживать живой интерес в коллегах. Главное – откинуть крышку люка и начать спуск к такой цели, которую вы сможете признать как свою и черпать в ней силы.

Наличие цели оживляет и собрание, и его участников

«Знать зачем» – это ключ к успеху для команды и для отдельного человека.

Зачастую собрание проходит вяло оттого, что команда толком не видит цель своего существования. Команда не понимает, для чего она собралась. Если в этом заключается проблема, будет чрезвычайно полезно задать группе вопрос: «Какую работу способны выполнить только мы?» Проведите разговор о том уникальном вкладе, который эта и только эта группа людей может привнести в компанию или в отрасль в целом. Если такой уникальной задачи не найдется, то, возможно, пора менять не формат встреч, но состав команды.

Этот же принцип действует и в отношении отдельных людей. В стремительном, многомерном, постоянно перестраивающемся мире все чаще наталкиваешься на людей, которые знают, чем они заняты, но не знают, чем бы им следовало заняться. Роли уже не так отчетливо распределяются, как во времена пекаря, кузнеца и сапожника. Гендиректор, директор по инвестициям, операционный директор, просто директор, менеджер, ассистент – ныне принято обозначать должность столь расплывчато, что многие люди не вполне уверены в составе своих обязанностей и тем более целей. Я бы посоветовал вам задать себе три вопроса, сформулированных Питером Друкером:

• Какие из моих дел вообще не стоит делать?

• Какие из моих дел мог бы выполнить кто-то другой?

• Какие из моих дел могу сделать только я?

А после того как вам удалось разложить свою работу по этим полочкам, прошу вас задать четвертый вопрос: «И это затем, чтобы…?» Только после того как вы проясните цель своих действий, в ваших действиях появится смысл и сила. Смысл и сила появятся также в ваших встречах.

Динамическая цель

Чтобы придать вашей цели динамику, нужно выбрать достаточно энергичный глагол. «Собрание, посвященное новому бизнесу», – это просто существительное с определением, сама по себе такая конструкция неподвижна. Если же вы заговорите о «собрании с целью стимулировать новый бизнес», конструкция оживет. Глагол – это движение. Чем динамичнее глагол, тем динамичнее пройдет и встреча.

Если вы остановились и не продвигаетесь, вот вам список самых подходящих для бизнеса глаголов вместе с существительными, которые вы могли бы добавить к ним – да чего там, берите для украшения и прилагательные.

Наличие цели помогает лучше использовать свое время

Если вы не сумели прояснить цель или эта цель не так уж важна, прикончите встречу. Бейте ее насмерть. Многие собрания засыхают прямо на корню. Если вы честно выполните приведенное выше упражнение и, задавая вопросы «затем, чтобы…?», вытащите пустышку, значит, эта встреча либо не нужна, либо ее можно провести как-то иначе. Смысл ориентированного на цель подхода в том и состоит, что он выявляет лишние собрания и позволяет вовремя обрезать сухие ветки.

Также, если вы всмотритесь в собрания, которые происходят в вашей организации и в других сферах вашей жизни, обнаружится немало встреч с одними и теми же целями, а значит, стоит попытаться объединить некоторые из этих собраний и таким образом выиграть время.

Обозначив цель, вы сами поймете и поможете собравшимся понять, для чего они собрались или – что важнее – почему им не так уж нужно собираться. Одна клиентка рассказывала мне, что в ее прежней компании было правило: если кому-то прислали приглашение на собрание без указания темы, следует отклонить это приглашение. Вполне разумно, однако одной только темы, на мой взгляд, недостаточно.

Я бы посоветовал вам, получив приглашение, отозваться вежливым письмом по электронной почте с просьбой ответить на два вопроса:

• Какова цель этого собрания?

• Какая конкретно польза будет от моего присутствия?

Нет ответа – не ходите. Если вместо цели собрания вам сообщат его тему, проведите своих корреспондентов через процесс «затем, чтобы» или удобный вам вариант этого процесса. И если в итоге обе стороны придут к выводу, что ваше присутствие целесообразно, уточните время, когда вы там действительно нужны (с такого-то часа по такой-то), чтобы не высиживать на всем собрании, из которого к вам отношение имеет только определенная часть.

Кстати, этот же метод помогает скорректировать продолжительность встречи. Все жалуются на излишне затянутые собрания, а происходит это оттого, что мы толком не знаем, зачем собрались.

Давайте разберемся.

Если вы не знаете, чем вы заняты, как вы узнаете, что уже справились с делом?

Итак: если вы взялись вести собрание, первым делом определите цель, а не только тему. Если же вы идете на чужое собрание, обязательно спросите организаторов о цели и, если не получите ответа, не ходите. Если у собрания нет конкретного организатора или оно принадлежит к категории: «А мы всегда проводим такие встречи», то поработайте вместе над тем, чтобы выявить смысл этого мероприятия или придать ему новый.

Прежде, чем мы перейдем в реальный мир и по-настоящему встретимся с людьми, я подскажу вам ту «сверхцель», которую я обнаружил, сотрудничая с различными компаниями по всему миру. Эта цель применима к любому собранию, она пойдет на пользу вашему делу и вашим сотрудникам независимо от того, в какой сфере вы трудитесь и куда намерены продвигаться.

Цель простая: создавать ценности.

Я всегда задаю клиентам этот вопрос и прошу их задавать его самим себе: какую пользу принесет это собрание всем участникам? Причем собрание должно порождать не просто ценность, а особую, экстраординарную ценность не только для меня, но в первую очередь для других участников.

Об этом мы еще поговорим, а пока достаточно сказать, что, если вы искренне нацелены на создание ценностей – денежных, культурных, личных, интеллектуальных, социальных, коммерческих, общественных или духовных, вы находитесь на верном пути к организации Настоящей Встречи. Если тут порождаются экстраординарные ценности, сотрудники в очередь за ними выстроятся. Когда люди будут стоят в очереди, чтобы попасть на ваши собрания, будут ночевать под дверью в спальных мешках, лишь бы оказаться первыми, мы увидим: тут создаются суперценности. И привести нас к этому сумеет только ясное осознание цели.

Теперь вы готовы к личной встрече кое с кем из участников.

Связь. Кто пришел на собрание

Правильное распределение ролей

Принцип, как это обычно бывает с фундаментальными принципами, прост. Нужно собрать на встречу правильных людей по правильным причинам и правильно определить время.

Но простые вещи по большей части даются непросто. Слишком часто на собрании оказываются не те люди или слишком мало «тех». Слишком часто повестка дня интересна лишь для части присутствующих. А в результате участники практически не участвуют в собрании, да что там, они отключаются и почти что перестают соображать.

В этом разделе нам предстоит рассмотреть три вопроса:

• Какие люди нужны на собрании?

• Как заманить их на собрание?

• Каким образом удержать их внимание, стимулировать активность и заинтересованность, когда вы привлечете их на собрание?

Выбор участников собрания

Используя аналогию из мира кино, скажем: нужно провести «кастинг». С плохим составом хорошее кино не снимешь. И даже звезда погубит хороший сюжет, если он ей не соответствует.

Поместите Кевина Костнера на бейсбольное поле, где обитают призраки («Поле чудес»), и успех обеспечен. Оденьте его в рейтузы («Робин Гуд, принц воров») – и не факт, что вы преуспеете. Помните ли вы Мела Гибсона в роли Гамлета, Джона Уэйна – Чингисхана или героиню боевиков Анджелину Джоли в роли замученной домохозяйки из «Доброго пастыря»? Не помните? То-то и оно. Даже гении допускают промахи по части кастинга. Выбрав Марлона Брандо на роль Вито Корлеоне («Крестный отец»), режиссер Фрэнсис Форд Коппола вытянул выигрышный билет, когда же он пристроил свою дочь Софию, тоже прекрасного режиссера, но деревянную актрису, в «Крестного отца – 3», он чуть было не загубил прекрасный фильм.

Если вы стремитесь к настоящей встрече, начните с кастинга. И если вы добросовестно поработали над целью собрания, у вас есть все наметки для того, чтобы определиться с правильными людьми…

…на правильные роли

Как бы хорошо вы ни провели кастинг, этого еще мало: фильм выйдет удачным только в том случае, если вы еще и правильно распределите роли между правильными людьми.

Какая у кого роль на собрании? Я всегда задаю этот вопрос клиентам, а в ответ слышу очень краткий перечень. Обязательно имеется ДОКЛАДЧИК, как правило, тот человек, который стоит в полумраке перед экраном со слайдами в PowerPoint.

И есть АУДИТОРИЯ. Термин сам по себе интересный, ведь он навязывает большей части присутствующих пассивную роль «слушателей» (буквально это означает на латыни слово «аудитория»).

Часто, однако, не всегда, есть также СЕКРЕТАРЬ СОБРАНИЯ.

И, наконец, на многолюдных или особо важных собраниях присутствует ПРЕДСЕДАТЕЛЬ.

На том и конец. Хотя можно бы добавить несколько характерных для сегодняшнего дня «персонажей»:

ФАНАТИК TWITTER: глянешь на лицо – вроде слушает, посмотришь на пальцы – печа-а-атает.

СТОРОННИЙ КОММЕНТАТОР: замечания делает, но реальный вклад – нулевой.

ТАЙНЫЙ ТРУДОГОЛИК: пришел на собрание и продолжает исподтишка трудиться на ноутбуке.

СОНЯ: их много подвидов, в том числе – мастера этого дела, которые спят с открытыми глазами и даже губами при этом шевелят.

САМОРЕКЛАМЩИК: эти люди прерывают ход собрания и говорят о том, что интересует только их – точь-в-точь навязчивая телереклама дешевых кредитов или пластиковых окон.

По-моему, вам стоило бы поработать над списком персонажей. Пусть в него войдут:

РУКОВОДИТЕЛЬ

Каждое собрание нуждается в руководителе (см. ниже)

ХОЗЯИН

И это, как мы убедимся, не лидер.

СЕКРЕТАРЬ

Да, нужен человек, который зафиксирует все происходящее, чтобы и те, кто не присутствовал, но кого касаются принятые решения, также могли бы ознакомиться с ходом собрания. Вряд ли при современной технике имеет смысл делать записи, лучше зафиксировать все в виде аудио– и видеофайлов.

ПОМОЩНИК РЕЖИССЕРА/ОРГАНИЗАТОР

Это он определяет путь к успеху и следит, чтобы все придерживались этого пути.

ДОКЛАДЧИК(И)

Им отведена формальная и функциональная роль на собрании. Задача поставлена конкретная, и не надо углубляться в лишние подробности, а тем более уходить в сторону.

УЧАСТНИКИ

Все остальные, кто пришел на встречу. Если не участвовать, так лучше и не ходить. Встреча не тот вид спорта, чтобы «болеть» с трибун. Чтобы превратиться в зрелищный спорт, собрания должны были бы стать подинамичнее.

Свое участие вы доказываете не шумом. Слушайте внимательно и задайте один, но существенный вопрос – это куда полезнее разглагольствования.

ФАСИЛИТАТОР

Термин новомодный, и я его не люблю, тем более что, судя по латинскому корню, он означает человека, который облегчает дело, – хороший же фасилитатор должен порой усложнять дело, не бояться конфронтации с людьми, уклоняющимися от настоящей встречи.

ТРЕНЕР

Не бывает успешных команд без тренера. Тренер оценивает игру в целом и ищет способы ее улучшить. Почему бы не посмотреть с такой же точки зрения на собрания?

Меня часто приглашают посидеть на собрании и понаблюдать, как идет процесс. В перерывах я даю игрокам советы, а порой показываю красную карточку за удар ниже пояса, подножку и другие нарушения правил.

АДВОКАТ ДЬЯВОЛА/РАЗДРАЖИТЕЛЬ

В хорошей труппе всегда должен присутствовать «злодей». Во что превратились бы «Звездные войны» без Дарта Вейдера, Бонд без Блофельда? Правильный кастинг поможет вам подобрать участников, которые смогут бросить вызов остальным и не испортить тем самым собрание, но повысить уровень игры. Нет в современном бизнесе зрелища зануднее, чем настроенные на одну волну коллеги, кивающие друг другу в унисон. Без песчинки не родится жемчужина.

ОСОБЫЙ ГОСТЬ

Многолетние телесериалы нередко приглашают актеров на один эпизод, чтобы поддержать интерес публики. И вы могли бы включить в свой список исполнителей особо приглашенных гостей – тех, кто обычно не присутствует на ваших собраниях, но мог бы подкинуть свежие идеи (см. ниже).

Проглядев этот список, вы, быть может, сочтете, что вам нужно довольно много людей. Подчеркиваю: совершенно необязательно, чтобы на каждой встрече исполнялись все роли, к тому же некоторые из них могут быть совмещены (например: организатор, он же ответственный за регламент, он же ведет запись). Каким бы в итоге ни оказался ваш список, главное – позаботиться о том, чтобы в едином контексте разные люди сумели внести каждый свой вклад.

Кстати говоря, вы убедитесь, что участники собрания участвуют в нем по-настоящему, когда им отводится конкретная роль, даже пустяковая. Вчера на одной встрече я заметил, как одна из участниц «поплыла». Она роняла голову, потом вздергивала ее и с виноватым видом оглядывалась: «Я не дремала, ну вот ни чуточки». Я попросил ее следить за соблюдением регламента, то есть раз в 20 минут звонить в звонок типа гостиничного – я всегда ношу его с собой. Звонок напоминает участникам, что им пора нажать «кнопку перезагрузки». И вот эта женщина, которая почти что отключилась от собрания, приняла на себя ответственность за то, чтобы все остальные вовремя выключались и включались. Теперь она бдительно следила за происходящим – и сразу же пробудилась.

Кто ведет собрание?

Если собрание не ладится, первым делом стоит спросить, кто его ведет. Если внятного ответа нет или все тупо таращатся на спросившего, значит, диагноз установлен.

Собрание нужно вести. Любое собрание. Собрание без ведущего – все равно что крутой джип без руля. Вам предстоят гонки по бездорожью, которые выльются не в приятное приключение, а в аварию. Иными словами, в конференц-зале или на телефонной линии требуется по крайней мере один человек, помнящий, зачем вы собрались, и способный направлять вас внутри этой совместной деятельности.

Если вы оглядите присутствующих и не найдете того, кто исполняет эту роль, поднимите руку и станьте им.

Собрания без руководителя начали входить в обычай, поскольку многие компании стараются уйти от прошлого с его избыточной иерархизацией к культуре сотрудничества и единомыслия, от вертикальных структур к горизонтальным. «Отбросим формальности», – гласит лозунг. «На этом собрании нам ни к чему руководитель. Команда сама направляет себя. Мы будем держаться вместе и решим все вопросы». К тому же побуждает и вежливость. В горизонтальной структуре, где ваше мнение столь же ценно, как и мое, навязывать руководство кажется грубостью.

Еще одна причина собраний без руководства – общая бесхозность. Задайте вопрос: «Чье это собрание?» – и все вокруг примутся пожимать плечами или указывать друг на друга. Зачастую люди не знают или не помнят цели собрания, и никто не берет на себя ответственность. Это собрания-сироты. В век Outlook и прочего программного обеспечения для календарей такие собрания проводятся все чаще. Где-то кто-то нажал на кнопку – и приглашения были автоматически отправлены по всему его списку контактов; еще одно собрание-сирота родилось в этом жестоком мире.

Я всегда прошу помощников и секретарей проявлять бдительность, если им доведется рассылать или получать приглашение, подозрительно попахивающее сиротским домом.

Под «лидером» часто подразумевают человека, который скажет нам, что делать дальше и сколько у нас осталось времени. Это полезно, однако руководство заключается не в этом. Чтобы точнее объяснить роль лидера, я постараюсь разграничить обязанности хозяина и руководителя собрания.

Хозяин и руководитель

В проведении собрания есть два аспекта – роль хозяина и роль руководителя. Мы склонны их смешивать, и это вызывает проблемы.

Представьте, что вы пригласили друзей к ужину. Выпивка, проверенные закуски – рецепт простой, не напортачишь, – барбекю и готовые десерты. Вы все предусмотрели, расставили на столе тарелки, вино и пиво охлаждаются, уголья пылают. И тут – звонок в дверь. Вы приветствуете первых гостей, наливаете им по стаканчику и принимаетесь жарить люля-кебаб. Снова звонок. Встречаете вторую пару, выдаете им тоже выпивку, знакомите с первой парой, обмениваетесь шутками, включаете музыку и – чуете запах горелого мяса. Не беда, потушим огонь, выкинем первую порцию, снова зажжем огонь и попробуем начать все с начала. И тут звонит телефон. Третья пара гостей опаздывает. Прижимая телефон к уху, вы кладете вторую порцию кебаба. Снова звонят в дверь…

С каждым из нас приключалось нечто в этом роде. Мы пытаемся общаться, присматривая одним глазом за готовкой, и пытаемся готовить, продолжая в клубах дыма общаться с друзьями. То есть мы и принимаем гостей, и проводим вечер. В результате и то и другое удается примерно на «троечку».

«Чисто мужской подход», – ворчат, должно быть, мои читательницы. Известное дело, женщины лучше мужчин приспособлены к одновременному выполнению нескольких задач, но даже при удачном раскладе хромосом положение, согласитесь, не из легких.

То же самое происходит, когда руководитель собрания пытается совместить роли хозяина и ведущего. Помните нашу таблицу из четырех клеточек? Если мы разорвемся на две половинки, хозяина и руководителя, то вынуждены будем смотреть на собрание одновременно с разных точек зрения.

Будучи ХОЗЯИНОМ, вы думаете вот о чем…

А если вы ВЕДУЩИЙ, то вы думаете…

Всегда, когда возможно, эти две важные роли следует распределять между двумя (или несколькими) участниками.

Кому собрание «принадлежит», тот и хозяин. Этот человек или эти люди определяют цель собрания и отвечают за его структуру и результат. Обычно в такой роли выступает старший по званию, однако не обязательно. Если собрание созывает сотрудник менее высокого ранга, он становится безусловным хозяином встречи, а все старшие менеджеры являются активными участниками, но не более того.

Чтобы хозяин мог полностью сосредоточиться на своей основной задаче, руководство собранием следует поручить кому-то другому. Руководство собранием подразумевает поиск, бронирование и подготовку помещения, составление повестки дня и даже сообщение технической информации вроде местонахождения туалетов и пожарного выхода.

Желательно распределить лидерские обязанности между несколькими людьми. По крайней мере, позаботьтесь о том, чтобы самый главный гендиректор не вел собрание, а играл важнейшую роль – роль хозяина.

Переходящее председательство

Если на регулярных собраниях хозяин остается один и тот же, я бы посоветовал передавать ведение собрания из рук в руки. Люди становятся куда более активными, если заранее не знают, кому предстоит стать председателем и ведущего выбирают только в начале встречи. В таком случае все являются заранее подготовленными, чтобы быть под рукой и в случае надобности тут же взяться за штурвал.

Уровень готовности бывает разным. «Без рук», «за ручку» и «под рукой». Эти понятия запомнились мне с тех пор, как наши малыши набивали себе шишки, исследуя семейный дом. Родители могут воспитывать детей «без рук» – пусть падают и сами, как сумеют, поднимаются. Можно растить ребенка «за ручку», то есть все время придерживать и почти не давать ребенку передвигаться самостоятельно. Вариант «под рукой» означает, что вы предоставляете блуждающему ребенку возможность наживать себе проблемы, но готовы помочь ему, быть под рукой, когда ему понадобится помощь. По-моему, именно такой умеренный подход наиболее эффективен и в воспитании детей, и при руководстве командой. В конце концов каждый из членов команды должен быть готов «подхватить малыша, если тот упадет».

Друзья или союзники? Песчинка в устрице

Мне рассказывали историю о Роберте Суоне. Первая его попытка покорить Южный полюс окончилась неудачей, и для повторной экспедиции он собрал элитную суперкоманду. В нее вошли лучший повар, лучший врач, лучший навигатор и лучший погонщик собак, каких ему удалось найти. Вскоре Суон уже дымился так, что снег вокруг таял: спутники доводили его до исступления. Да, каждый из них был сведущ в своем деле, но характерами они вовсе не сходились. Один все время ворчал, другой храпел, у третьего было своеобразное чувство юмора, а четвертый вовсе не понимал шуток. Их взгляды и понятия радикально отличались от его собственных. И вот, утаптывая в ярости ногами снег, Суон спросил себя, зачем же он не позвал в эту экспедицию друзей. И тут до него дошло: «Я мог бы взять с собой друзей. Но мы бы погибли».

Друзья говорят вам то, что вы хотите услышать. Союзники говорят вам то, что вам нужно услышать.

Эта история послужит полезной инструкцией, когда вы призадумаетесь, кого звать на собрание, в особенности если ставки высоки, а проблему предстоит решить непростую. Многие склонны звать «ближайших и дражайших», тех коллег, которым привыкли доверять, с кем хорошо сработались. Да, хорошо, но будьте осторожны! Те, кого вычеркивают из списка приглашенных, – неудобные люди, ершистые, спорщики – они-то могут оказаться как раз теми, благодаря кому вы «не погибнете». Они заставят вас взглянуть на проблему с другой точки зрения, заметить тот ракурс, что ускользал от вас. У каждого имеются свои слепые пятна – и у команд, и у отдельных людей, и нам нужны другие люди, в том числе мало для нас симпатичные, чтобы высветить эти пятна.

Когда я попросил Барбару Стокинг описать лучшее в ее жизни собрание, она выбрала то, на котором подбор участников оказался идеальным.

«Одно из самых удачных собраний состоялось в аэропорту Джакарты после цунами. Речь шла о том, как перейти от спасательных работ к более плавному режиму преодоления последствий. У нас имелись все виды руководителей – парень, который руководил программой на первом этапе, и тот, который перенимал у него бразды правления, местный руководитель, мой заместитель и председатель собрания. И это было замечательно, потому что всего за два часа мы успели разобрать все накопившиеся проблемы и разобраться с дальнейшими действиями.

Присутствовали не ключевые лица, но собралась небольшая группа людей, представлявшая всех ключевые участников, от тех, кто непосредственно работал на местности, до высшего руководства. Это уберегло нас от принятия решений, которые оказались бы неприемлемыми на практике. И «нижний эшелон» получил достаточную поддержку сверху, чтобы не было надобности в дополнительных собраниях.

Если не удается собрать вместе ключевых участников, это катастрофа. В Oxfam все вечно разъезжают, и зачастую собрание проходит без одной-двух ключевых фигур, а их представители не могут самостоятельно принимать решение и уж тем более не отвечают за то, что это решение будет одобрено их шефами. Я часто напоминаю своим людям: “Если вы посылаете на встречу представителя, так дайте ему полномочия и все необходимые инструкции, чтобы его мнение можно было принять во внимание и чтобы ваша организация выполнила его обещания”.

На том собрании нашлись и “песчинки”. Там было двое крупных – и физически, и по своему статусу – парней, и между ними наблюдалась, скажем так, определенная динамика. Но, практически прорабатывая наши планы, мы добились огромного успеха всего за два часа.

Все были предельно откровенны. Никто ничего не придерживал. Каждый подставлял плечо. И это было замечательно».

Особый гость: искусство приглашать

Особые гости, таинственные участники, нежданное добавление к встрече – все это придает собранию полноту и глубину.

Я приведу шесть наглядных примеров того, как сюрприз в подборе участников радикально преобразил встречу.

1. Атака хакеров

Ericsson собирался спустить на воду новую интернет-технологию. Его рыночной нишей должна была стать молодежь. Мы не удержались от соблазна пригласить на встречу нескольких двенадцатилетних хакеров, хотя и не планировали проводить опрос фокус-группы. Все потенциальные продукты зарождавшейся компании так и умирали в зародыше, когда хакеры – будущие клиенты компании – объясняли, почему то или иное приложение будет совершенно лишним, почему оно им неинтересно или цена кажется завышенной. Никогда не забуду выражение лица одного из разработчиков, когда он с энтузиазмом спросил ребят, сколько они готовы заплатить за программу, которая вроде бы привлекла их внимание. «Платить? – переспросил кто-то из мальчишек. – Я и не собирался платить. Я думал, она у вас бесплатная».

Собрание протекло очень бурно, однако оно спасло компанию от бессмысленных расходов на создание вполне достойного продукта, который не нашел бы спроса.

2. Картонная кукла

И, кстати, жаль, что детей так редко приглашают на деловые собрания. Конечно, у них есть общение поинтереснее в Facebook. Но жаль, в особенности когда на собрании речь заходит о молодежи или принимаются решения с расчетом на будущее. Я не раз предлагал клиентам хотя бы оставить один стул свободным и вообразить, будто на нем сидит двенадцатилетний участник собрания. Можно вырезать куклу из картона и усадить ее за общий стол. Поразительно, с какой скоростью исчезают из речи докладчиков аббревиатуры и в целом речь становится гораздо внятнее, когда совет директоров пытается найти взаимопонимание с несовершеннолетним недиректором.

3. День матери

Климакс плохо отражается на женской коже. Мы все об этом слышали. Procter & Gamble обнаружил соответствующую возрастную нишу и создал новый крем для лица. Рекламное агентство компании связалось с нами и попросило организовать встречу для того, чтобы выявить возможности наиболее эффективного продвижения нового продукта. Я согласился с одним (пусть нахальным) условием: каждый приведет на собрание свою мать. Ведь хорошая же идея? Кто лучше наших мам разберется в креме, предназначенном для их возраста? Клиент, как ни странно, согласился. Согласились и мамочки, в том числе моя. Подобного собрания в моей жизни еще не было. Клянусь, настал момент, когда моя родительница велела мне «посидеть и помолчать», а она и ее сверстницы принялись что-то негромко обсуждать между собой. Незабываемая и очень полезная встреча. Одно лишь поразительное открытие – оказывается, наши мамы стараются выглядеть хорошо не ради мужчин, а в глазах других женщин – полностью изменило ход рекламной компании. Сделав ключевых клиентов основными участниками встречи, а не воображая их себе, рекламное агентство сумело создать действительно ценный продукт.

4. Довольный клиент

Если вы ищете работу со множеством бонусов, я бы не рекомендовал передовую линию британской службы занятости. Немыслимо тяжелая работа, общение с безработными порождает и стресс, и депрессию, зарплата маленькая, рабочий день длинный, давление сильное, а похвала достается редко и скупо. И все же годичный проект, который мы осуществили вместе с биржей труда, стал одним из самых для меня существенных. И вот почему: эти служащие трудятся изо всех сил, не получая ни похвалы за свои труды, ни элементарного признания. На встречу они приходили вымотанные, перегоревшие, скептически настроенные по отношению к любым «инновациям».

Чтобы пробудить их интерес, мы приглашали на каждое собрание хотя бы одного «особого гостя» – человека, которому на бирже труда сумели, несмотря на серьезные трудности, подобрать удачную вакансию. Среди наших гостей оказался бомж, который теперь торговал кофе; потерявший работу плотник, ныне руководивший преуспевающим ямайским ресторанчиком с едой навынос; и, самое трогательное, юная мать-одиночка, нашедшая работу на полставки и впервые сумевшая устроить семейный праздник для своих детей. Каждую такую историю слушали со слезами на глазах, эмоции – гордость, радость, удовлетворение своей работой – били через край, и в них мы почерпнули энергию для того, чтобы осуществить реформу.

5. Невоспетые герои, неуслышанные голоса

Об этом мы еще поговорим, но все же: не забывайте о своей «скамейке запасных». Личный секретарь, работники бэк-офиса, технический персонал (ох, не люблю я этот обезличивающий термин) – костяк и мышцы вашей организации – зачастую не получают приглашения на встречи, а ведь их вклад был бы весьма ценен. Парадокс: если «технический персонал» работает безукоризненно, он превращается в невидимку.

Мой друг-юрист убедительно продемонстрировал, сколь велико влияние низших служащих компании на ее финансовые итоги. В его фирме работала секретарша, обладавшая талантом узнавать клиентов по голосу. Одного разговора ей было достаточно, чтобы и спустя месяцы или даже годы сразу вспомнить звонившего. Сами понимаете, какой благоприятный эффект на клиента и на потенциального клиента производило теплое и личное приветствие при повторном звонке. Начальство ценило этот дар, но не настолько, чтобы встревожиться, когда секретарша надумала уволиться. Спохватились они год спустя, обнаружив заметную убыль новых и старых клиентов.

Мой коллега, бизнес-консультант Том Каммингс, мудро замечает: компания обречена, если руководство преувеличивает свою роль и преуменьшает вклад остальных сотрудников. «Технический персонал» (само обозначение грубо ограничивает роль этих коллег) видит мир и место вашей компании в мире совсем не так, как вы. Мудрый руководитель постарался бы обратить себе на пользу знания и мнения тех невидимых и невоспетых героев, из которых, вообще-то, и состоит любая компания и организация.

6. Спутники жизни – спутники во всем

Вроде бы сегрегация не приветствуется. Тем не менее на широкомасштабных встречах и конференциях коллег приглашают пройти на заседание, а их «партнеров и спутников жизни» отправляют на шопинг. Наверное, супруги не прочь избежать двухчасовой лекции по планированию налогов, но суть не в том: есть разумный резон включить семью во многие чисто деловые встречи.

Когда мне впервые поручили провести невиртуальную встречу, я пригласил пары, потому что не знал, что так не полагается. Собрание увенчалось импровизированной сценой, в которой участники были и актерами, и осветителями. Живо помню, как хрупкая дамочка залезла под потолок, на высоту примерно шести метров, чтобы оттуда управлять прожектором.

«Раз в жизни, – заявила она, – я сама буду решать, быть моему мужу в центре внимания или нет!»

Как заманить нужных людей на встречу?

О’кей, допустим, вы подобрали нужных людей для ближайшей встречи. Теперь надо еще заманить их на это собрание. Ведь успешный кастинг не сводится к тому, чтобы определить, кого бы вы хотели видеть в главных и в эпизодических ролях. Главное – вырвать у этих артистов согласие.

Процесс ухаживания начинается с рассылки приглашений. По-моему, успех или неуспех встречи закладывается уже в этот момент – когда вы отправляете приглашение и сеете в умах будущих участников определенные ожидания. Вы уже создаете определенные смыслы, вы порождаете предчувствия. Если вы подождете с началом собрания до его начала, будет уже слишком поздно вовлекать и увлекать.

Большинство людей считает, что функция приглашения сводится просто к тому, чтобы известить кого надо о предстоящем собрании.

«УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА

НАПОМИНАНИЕ

Тема: собрание группы. 09.00–12.00

Помещение H4963

Повестка дня в приложенном файле

С наилучшими пожеланиями

Личный секретарь – Дэвиду»

В нашу эпоху информационных перегрузок и цейтнотов личного внимания не дождешься и от личного секретаря. Но вам придется заманить, соблазнить, убедить потенциальных участников встречи, иначе они не придут.

«ДОРОГАЯ НИКОЛЬ,

Спешу сообщить Вам, что в ближайший четверг мы проводим общее собрание с целью окончательно обсудить и подписать новое соглашение. Мы решили сделать это сейчас, чтобы запустить проект до праздников. Пусть наши конкуренты попытаются потом нагнать нас!

Ваше исследование личных предпочтений клиентов очень важно для принятия решения. Не могли бы Вы уделить нам 45 минут с 10.00 до 10.45 и поделиться информацией? Мы будем рады, если Вы примете участие и в других обсуждениях, но оставляем это на Ваше усмотрение.

Если у Вас не найдется времени, мы постараемся справиться сами, но это будет гораздо менее приятно и продуктивно.

Дэвид»

Догадываетесь, на какое приглашение охотнее откликнутся? Второе послание задает и тему, и цель, поясняет, почему важно присутствие именно этого человека и на какой именно части собрания ему необходимо присутствовать.

Нужный человек в нужный момент

Случалось ли вам видеть фильм или спектакль, в котором весь актерский состав был бы задействован в каждой сцене? Вообразите: выходит Гамлет, за ним – Призрак отца, прочие родственники, Офелия и вся датская армия до последнего рядового. Любой автор, любой режиссер да и сами актеры понимают, что это был бы неудачный способ излагать сюжет и не стоит расточать таким образом время и силы. Значение роли в театре отнюдь не всегда измеряется минутами пребывания перед публикой. Хороший актер сумеет произвести неизгладимое впечатление как раз благодаря недолгому или отсроченному появлению на сцене: главное – верно подгадать момент. Экономия только усиливает эффект. Я видел «Продавца льда» с Кевином Спейси в главной роли. Его персонаж выходил на сцену лишь через 50 минут после того, как началось действие, и, когда он наконец появился, впечатление было потрясающее. В шоу-бизнесе никто не обижается на предложение выйти под конец второго акта, ибо в хорошо сколоченной пьесе такая роль станет вполне конкретным, уникальным вкладом в общее дело. И наоборот: от чересчур долгого пустого пребывания на сцене можно и «раствориться».

Все разумно? Так почему же, организуя собрания, мы следуем прямо противоположному принципу? Собирается целая труппа (большинство участников даже не знает своей роли) и зависает с начала до конца. По определению у каждого есть свой интерес, а другие разделы собрания его не волнуют, и вот уже все по углам тайком проверяют почту. Куда лучше пригласить человека на конкретное время и поручить ему сыграть определенную роль в этой встрече.

В особенности склонен переуплотнять труппу академический мир. Мой друг, профессор изящных искусств знаменитейшего университета, рассказывал мне о том, как он недавно заседал в комитете в составе 15 человек и решал вопрос, как распределить между преподавателями небольшую сумму стипендии для повышения квалификации – несколько тысяч фунтов.

«Я не удержался и напомнил собравшимся, что вместе мы тратим время на большую сумму, чем весь этот фонд, и предложил им передать все полномочия комиссии из трех человек – представителям от преподавателей, администрации и технического персонала, а через год провести ревизию. Какие особо ужасные ошибки могла допустить подобная комиссия? Если б они что-то напутали, в нашей власти было исправить дело и сменить их. Люди боятся передавать полномочия и вместо этого раздувают комитеты».

Важно не только пригласить нужных людей, но также исключить ненужных

Одна из причин, по которым на собрания попадают люди, которые вовсе там не нужны, – вежливость. Этим словом мы, англосаксы, прикрываем страх перед конфронтацией. Мы якобы щадим чувства других людей, а на самом деле уклоняемся от неприятной обязанности говорить правду.

Вы уж извините, но это серьезный случай болезни «Я ничего не скажу, если вы не проговоритесь». Сколько раз клиент говорил мне, что должен пригласить на встречу такого-то, иначе такой-то огорчится, обидится, не захочет больше иметь с ним дела. А потом такой-то (назовем его B) признавался мне, что счастлив был бы не тратить свое время на эту встречу, но не мог отказаться, чтобы не огорчить, не обидеть, не испортить отношения. В таких ситуациях откровенность, искренний разговор принесли бы намного больше пользы, чем ложная вежливость.

К избыточной вежливости примешивается также «политика» и карьерные соображения. Люди рвутся на собрания, потому что там они чувствуют свою власть или считают, что им за это прибавляются очки.

И, кстати говоря, «не тем» человеком можете оказаться ВЫ

Настала пора заглянуть в зеркало. На сколько встреч вы соглашались прийти только потому, что это льстило вашему самомнению, в особенности если там появлялись «важные персоны»? Хотя мои клиенты постоянно жалуются на потерю времени из-за ненужных собраний, довольно часто я улавливаю в их жалобном тоне нотки самодовольства и «значительности».

«Господи, как я вымотался. Встречи, встречи, встречи. Эти надоеды из Всемирного банка. Потом ООН, а под конец еще и Клуни – ох и болтун!»

Если вы замечаете за собой склонность являться на ненужные встречи или на существенные встречи, куда вас не звали, только потому, что это позволит вам воткнуть еще одно перо в скальповую прядь, сделайте себе вот такую открытку и перечитывайте написанную на ней мантру:

Контекст. Где и когда проходит собрание

Контекстом определяется смысл, а смысл создает…

Представим ситуацию: в обеденный перерыв вы стоите в длинной очереди в банке, потому что вам требуется обналичить чек. Работает только одна касса, там сидит юный практикант, очередь не продвигается. Время поджимает, другой возможности заглянуть в банк у вас не будет. Вы внутренне кипите, но терпеливо ждете. Вдруг какой-то мужчина отпихивает вас и проходит прямиком к кассе. Ваши ощущения? Мужчина получает деньги, оборачивается: на нем темные очки, в руках белая трость. Как изменились ваши ощущения? Вы сдались, вышли из банка и тут видите: «слепой» снял очки, запрыгнул в открытый Porsche и с торжествующим ревом покинул стоянку для инвалидов. А теперь что вы чувствуете?

Этот анекдот превосходно иллюстрирует зависимость смысла от контекста. Каждый раз, когда меняется контекст, меняется и ваше восприятие одного и того же опыта. Эмоциональная реакция – от раздражения к чувству вины или сострадания и вновь к гневу – тоже обусловлена контекстом. Контекст – это рамка, которую мы накладываем на реальность, чтобы осмыслить происходящее. Прекрасно сформулировал Олдос Хаксли[23]: «Опыт – не то, что с вами происходит, а то, что вы делаете с тем, что с вами происходит».

В вакууме мы теряемся. Контекст возвращает нам смысл. А что придает смысл нашим собраниям? Смысл придает энергию. Высидите на одном бессмысленном собрании – почувствуете, как оно высасывает из вас силы. Собрание – тоже опыт внутри контекста. Обрамите их получше, и ваши собрания обретут смысл, а с ним и энергию.

Предлагаю рассмотреть два основных типа контекстов: Общую Перспективу и Конкретную Обстановку.

Насколько общая ваша Общая Перспектива?

«Я счастлив принять ныне вместе с вами участие в том, что войдет в историю как величайшая демонстрация в защиту свободы за всю историю нашей страны».

Неплохо задавал общую перспективу Мартин Лютер Кинг-младший[24] 28 августа 1963 г. Он продолжает:

«Сто лет назад великий американец, в чьей символической тени мы стоим ныне, подписал Прокламацию об освобождении рабов. Этот важнейший документ стал маяком надежды для миллионов чернокожих рабов, горевших в пламени чудовищной несправедливости. Настал радостный день, положивший конец долгой ночи пленения».

Ему внимали в глубочайшей тишине.

«Но и теперь, спустя столетие, негр все еще не обрел свободу. Сто лет спустя жизнь негра все еще постыдно стеснена оковами сегрегации и цепями дискриминации. Сто лет спустя негр обитает на одиноком острове нищеты посреди океана всеобщего благополучия. Сто лет спустя негр все еще жмется к обочине американского общества и остается изгоем в родной стране. И потому мы собрались здесь сегодня, чтобы указать всем на эту позорную ситуацию. Можно сказать, мы явились в столицу нашей родины получить по счетам».

Вот вам и обрисованный с необычайной силой контекст и четкая, мощная цель: мы пришли получить по счетам. Прежде чем углубиться в детали, Мартин Лютер Кинг создает широчайшую перспективу, в которой следует понимать это собрание – «величайшая в истории страны демонстрация в защиту свободы». Он начинает свою речь с самой общей перспективы.

Совершенно правильная техника применительно что к миллионной толпе в Вашингтоне, что к междусобойчику топ-менеджеров в Брэкнелле[25]. Отсюда ваша встреча почерпнет сознание цели и энергию. Без такого пролога собрание, как часто бывает, замыкается на самом себе, на каких-то внутренних подробностях, вместо того чтобы сфокусироваться на огромном внешнем мире, где идет реальная жизнь и живут реальные клиенты.

Более широкий контекст поможет вам также определить уровень срочности для каждой встречи. Нынче что ни тронь – все срочно, причем одновременно срочно; все вопиет: «Удели мне внимание, сосредоточься на мне». Но так ли важно это срочное? Контекст поможет вам откалибровать тот уровень внимания, которого заслуживает данная тема.

Чтобы подчеркнуть привлекательность спелого яблока, продавщица фруктов кладет его на клочок искусственной зеленой травы. Этого зеленого фона покупатель как бы и не замечает, он видит только ярко-красные бока яблока. То же правило действует и применительно к собраниям: на фоне бизнеса в целом они проступают отчетливее и ярче.

Итак, планируя провести собрание или его посетить, охватите боковым зрением общий ход вещей в этой сфере бизнеса, рынок и мир в целом. Самое пустяковое собрание приобретает смысл и цель, если собравшиеся сумеют соотнести свою работу с общей задачей. Барбара Стокинг из Oxfam постоянно участвует в деловых встречах по всему миру, порой в очень трудных, «неотложных» ситуациях. Как же ей удается ладить с теми людьми, с которыми она встречается?

«Главное всегда – контекст. Какова предыстория, как и почему мы собрались. Человеческие отношения устанавливаются в первую очередь, потом уже переговоры. По-другому нельзя».

Перспектива сужается?

Мы редко обсуждаем то, что происходит за пределами нашей сферы деятельности, в том числе и потому, что очень редко выглядываем «наружу» и не знаем, что там, собственно, происходит. Даже в эпоху информационных технологий все сосредотачиваются на своем деле до такой степени, что не видят ничего за пределами своего «участка».

Однажды финансовый директор международной кейтеринговой компании попросил меня вдохнуть жизнь в его деловые встречи. Этот человек прекрасно умел излагать детали, но упускал из виду общую картину. Я обратил внимание на стопку журналов рядом с его рабочим столом: все до единого только об его отрасли.

Поскольку этот мой клиент все время спешил на вокзал или на самолет (его компания специализируется в основном на дальних перевозках), я посоветовал ему каждый раз, когда он проходит мимо киоска, покупать «не тот» журнал. Его не интересуют «Путешествия под парусом», «Все о вторсырье» и «Двенадцать способов приготовить рататуй», но вполне вероятно, что-то из этого интересно его клиентам. Читая эти статьи, делая заметки и вырезки, финдиректор обрел куда более широкий взгляд на мир, и проводимые им собрания стали более информативными («…известна ли вам статистика использования упаковок в качестве вторсырья...»), на них учитывались реальные новые тенденции («…в сфере активного отдыха появились инновации, с которыми, как мне кажется, нам всем стоит ознакомиться…»), а главное – эти собрания стали занимательными («…резал я вчера томаты, и мне пришло в голову: до чего же наш бизнес похож на рататуй…»).

Испробуйте подобную технику сами, если чувствуете, что ваша картина мира стала сужаться. Попросите коллег порекомендовать вам их круг чтения или подсказать, что вам следовало бы почитать по их мнению. Послушайте новые радиостанции (при наличии Интернета это так просто!). Включите вечером тот телеканал, который стал бы смотреть совсем другой, не похожий на вас человек. Даже на деловых встречах вслушивайтесь не только в факты, но и в каждого человека. Учитывайте мнение «посторонних» – взгляд со стороны поможет вам сделать ваш бизнес привлекательным.

Когда вы научитесь таким образом приглашать на собрания «внешний мир», вы обретете контекст, смысл и энергию. Все участники собрания вдруг вспомнят, что их работа, велика она или мала, непременно отражается на мире в целом. Мы действуем не в вакууме, перекладывая бумажки с места на место и жуя насыщенное трансжирами угощение. Ставки достаточно высоки.

А если вы отважитесь сделать еще один шаг и поднять ставки еще выше, пустите в ход прием, который я часто использую на групповых встречах. У меня это называется…

Мир смотрит на нас

Перед началом встречи раздайте участникам чистые листы бумаги или карточки. Попросите их подумать, кто, кроме непосредственных участников встречи, заинтересован в ее исходе. Рассматривать эту проблему надо как можно шире, выходя за пределы своей отрасли. В список «заинтересованных лиц», скорее всего, войдут:

• отсутствующие члены команды;

• подчиненные;

• руководители;

• партнеры;

• акционеры;

• работники;

• клиенты;

• потенциальные клиенты;

• члены семьи (если итоги собрания могут как-то отразиться на их планах).

Всегда полезно придать даже самому рутинному собранию дополнительный смысл. Но для пущей наглядности я прошу участников нарисовать эти заинтересованные лица или хотя бы обозначить их именами, а затем мы развешиваем карточки по всей комнате, создавая виртуальную аудиторию. Понимаю, звучит нелепо и странно, однако тут-то и возникает впечатление, будто мир смотрит на нас. Благодаря этим криво-косо нарисованным рожицам, «наблюдателям на галерке», собрание, как я не раз убеждался, набирает темп, его темы становятся насущными и важными.

Внешнее становится внутренним

Обратное явление наблюдается на встречах в формате «Один дома»: все важное вроде происходит где-то «в другом месте». Встреча в итоге еле шевелится. Этот эффект порождается некоторыми подспудными, не высказываемыми вслух соображениями:

• Мы бы рады, но без гендиректора ничего решить не можем.

• Идея хорошая, но правление ее зарубит.

• Ничего нельзя сделать, пока Х (кто-то из руководства) не вернется из Гваделупы.

• Во всем виноваты айтишники, но они же никогда не берут трубку…

Возможно, все эти доводы справедливы. Но – и это большое «но» – собрание в формате «Один дома» задает атмосферу беспомощности, в которой быстро иссякает энергия и падает мораль. Если заметите, что оказались на подобной встрече, напишите большими буквами и ярким фломастером (лучше всего у себя на лбу) такие слова: «НЕТ “ГДЕ-ТО ТАМ”, ВСЕ ЗДЕСЬ».

Попросите коллег представить себе на минуточку, что больше никого нет, вы – единственные работники этой сферы бизнеса. Все проблемы сосредоточены здесь, в этой комнате, и только здесь будет найдено решение. Мне случалось видеть, как это упражнение возвращает команду к жизни. Посреди занудной встречи вдруг начинает фонтаном бить энергия, заканчиваются бессмысленные, отнимающие силы и время обвинения, из-за которых присутствующие чувствуют себя жертвами и лишаются инициативы.

Конфликт контекстов

Порой внешний мир сам врывается в конференц-зал, не испрашивая на то ничьего согласия. Это настоящая драма. Никогда не забуду собрание по поводу «рисков и перемен» в штаб-квартире Цюрихской страховой компании: один из директоров примчался с опозданием и принес ужасную весть о рухнувших башнях Торгового центра.

А иногда конфликт контекстов вызывает смех. Стив Макдермот великолепно рассказывает об одной такой деловой встрече в компании, производившей программное обеспечение, – он был приглашен на встречу в качестве мотивационного оратора.

«Тема собрания: “Вместе мы сможем”. Меня пригласили вдохновить служащих, буквально вдохнуть в них новые силы. Приезжаю, вижу: все руководство суетится, на лицах тревога. Гендиректор вышел на авансцену и объявил, что компания обанкротилась. Лопнула с таким треском, что даже “служебные автомобили сегодня же забирает лизинговая компания, так что будьте добры вернуть в конце дня ключи”. В зале наступила гробовая тишина. Все таращились на своего руководителя, онемев от ужаса. Молчание. И это полотнище через весь зал: “Вместе мы можем”. Объявив о крахе своей компании, директор обернулся ко мне и возвестил: “А теперь поприветствуем нашего оратора – Стива Макдермота!”»

Потрясающая организация – в том числе по своей непродуктивности!

Контекст и время

Еще один аспект общей картины – время. Собрания обычно рассматривают как мероприятия, я же предпочитаю видеть в них событие, которое начинается еще до встречи и продолжается после ее завершения. Не противопоставляем точку и линию, а видим точку внутри линии.

Настоящая встреча начинается задолго до того, как первые ее участники зарегистрируются или явятся на собрание. Мне случалось начинать подготовку к встрече за много месяцев. Хороший повар позаботится о том, чтобы к приходу гостей все было бы без пяти минут готово.

Подготовка

Ключ к успеху собрания – предварительное исследование, оно же «присследование», как шутит наш продюсер Рейчел. Среди жалоб на недисциплинированность участников собрания чаще фигурирует именно эта: «приходят без подготовки». Консультант Рон говорит так:

«Материалы нужно разослать до собрания. В таком случае начать встречу вы сможете словами: “Есть вопросы по предварительному материалу?”

Если бы все так делали, информационные собрания заканчивались бы через четверть часа».

Совет: разослав приглашения, заранее, до собрания, попросите участников ответить (по электронной почте, лично или по телефону) на пару вопросов. Это направит их мысли в нужное русло, а вы сможете узнать – и эта информация бесценна – что у них на уме.

Например: «Спасибо, что приняли приглашение. Что именно побудило вас его принять?» Или: «Если бы на собрании мы успевали заняться только одним делом, каким делом вы бы предпочли заняться?» Подобные вопросы помогают понять, сможете ли вы предложить коллегам то, что им нужно. Если нет, внесите нужные изменения. Эта процедура – нечто вроде простейшего маркетингового исследования.

Ради успеха встречи придется потрудиться заранее – иногда на протяжении нескольких лет. Джим Гаррисон, способствовавший созданию Фонда Горбачева в США (ныне «Всемирный Форум»), рассказывал мне о том, как в течение пяти лет подготавливал первую встречу с Большим Боссом.

«Зачастую встреча рассматривается как подготовительный этап на пути к решению конкретной задачи. В эпоху Перестройки я пять лет работал в Москве, налаживая связи с ЦК, с Политбюро, с советской элитой, но все это с единственной целью: получить доступ к Михаилу Горбачеву, которого я считал одним из крупнейших исторических деятелей XX века. И когда встреча наконец состоялась, я был к ней готов. Я привнес в этот разговор накопленную за пять лет энергию. Едва я вошел, как мы сразу «совпали». Это было 17 декабря 1991 г. Я оказался последним иностранцем, заставшим Горбачева еще в Кремле. Во второй раз мы встретились в январе 1992-го, уже после его отставки. Эти две встречи определили мою работу на десять лет вперед.

Горбачев согласился с моими предложениями и поручил мне создание фонда его имени в США. Из этого семени проклюнулось множество проектов, встречи с разными замечательными людьми, и наконец появился Всемирный форум, который прекрасно работает и по сей день».

Вот пример поистине режиссерской стратегии в подготовке встречи – а в результате встреча наполняется таким содержанием и смыслом, которые формируют будущее на годы вперед.

О содержании мы еще поговорим, пока же я хотел бы обратить внимание на третий аспект контекста – на его физическую сторону.

Физический контекст: форма задает содержание

Всякая встреча происходит в каком-то пространстве (пусть в виртуальном, если это встреча заочная), и физический контекст собрания влияет на его ход и на конечный итог сильнее, чем многие из нас подозревают.

Представьте: вас пригласили выступить на важной встрече. Вы входите в зал – перед вами два прямых ряда кресел, заполненных ожидающими вас коллегами. А теперь представьте, что в том же зале те же люди сидят не рядами, а в круг и одно сидение оставлено для вас – среди слушателей, а не на сцене. Проверьте, насколько разные ощущения вызывают у вас эти две обстановки. Первая похожа на театр, вы обязаны дать представление. Вторая – пикник у костра, вам уютно, вы затеваете разговор.

Компании, профессионально организующие собрания, давно в этом разобрались и теперь предлагают клиентам формат на выбор: «театр», «кафетерий» и так далее. В одних случаях гвоздем программы становится презентация, в других поощряется диалог и взаимодействие. И учтите: попытка добиться взаимодействия в «театре» противоречит архетипу этой встречи, так что не удивляйтесь, если слушатели, разместившиеся ровными рядами, откажутся беседовать с вами. С другой стороны, чрезвычайно трудно выступать перед круглым столом со сцены. Во-первых, часть слушателей сидит к вам спиной и выворачивает шею, чтобы посмотреть на оратора, а главное, в таком помещении больше пустот, чем слушателей. В театре нам знакомы такие «энергетические ямы» – места в зале, где энергия словно проваливается в черную дыру. Любой выступающий знает, как важен контакт с аудиторией и как хороший контакт улучшает само представление. Это двустороннее взаимодействие, энергия струится от сцены в зал и обратно, выступающий и публика испытывают одни и те же переживания. Взявшись организовать настоящую встречу, помните: человек остро ощущает пространство, в котором находится, и окружающая среда оказывает на него заметное влияние. Стоит изменить обстановку, и изменится не только ход собрания, но и вся культура встречи в целом.

Распилим стол в зале заседаний

Когда мы познакомились с гендиректором страховой компании Skandia International (SI) Андре Озманном, его компания входила в Skandia Group, а та в свою очередь принадлежала южноафриканскому гиганту Old Mutual (OM). Андре возлагал самые честолюбивые надежды на свою компанию, он уже видел ее самостоятельным филиалом с собственной культурой и стратегией и независимым бюджетом. SI управляет деньгами весьма состоятельных людей, граждан разных стран, а потому ей требуется куда больше инициативы, инноваций и личного подхода, чем большинству страховых компаний.

Этот бизнес целиком и полностью адресован людям. И все же об этом трудно было бы догадаться еще в 2006 г., судя по бездушному, «общекорпоративному» облику штаб-квартиры. Желание работать, безусловно, чувствовалось: Андре собрал энергичную и волевую команду. Но энергия рассеивалась в этом привычном окружении, в обычной офисной рутине.

Андре и его команда хотели изменить все, и они понимали, что начинать изменения в работе следует с изменения формата собраний. Андре принадлежит к числу тех бесценных людей, которые с готовностью принимают все новое. И вот, когда я шутливо посоветовал распилить стол в конференц-зале, он принял совет всерьез, и господствовавшее в конференц-зале чудище из красного дерева погибло.

Пусть это был символический акт, но с него начались реальные изменения. Андре не заигрывал с новыми идеями, он реализовал новый формат встреч на практике. Например, отныне собрания всегда начинались с формулировки цели, и, если формулировка оказывалась нечеткой или цель – не слишком заманчивой, собрание сворачивали. Для поддержания сил во время долгих собраний вместо печенья и колы теперь предлагали протеиновые батончики и воду.

Перед началом собрания участникам давалась минута-другая на молчаливые размышления: они сосредотачивались, «подключались» к своим коллегам и клиентам, о которых собирались докладывать.

«Собрания стали гораздо более сфокусированными, они полностью ориентированы на результат, а потому высокопродуктивны, – говорит Андре. – Все вовлечены на сто процентов, забыли о своих BlackBerry: делать дело вместе стало интересно, и это радикально изменило правила игры».

Слух об инновациях вскоре достиг штаб-квартиры, и когда глава OM отправился «в поле», что он делает крайне редко, то включил в свой маршрут Саутгемптон, чтобы посмотреть на SI «в ее природной среде». Через полгода Skandia International превратилась в самостоятельную компанию на совершенно особом положении в ОМ Group и стала настолько сильной, что пережила без особых потрясений худшие месяцы финансового кризиса.

Не стану утверждать, будто все это произошло благодаря новому подходу к собраниям, но Андре утверждает, что преображение SI не осуществилось бы, не распили он тот стол.

Архитектор-архивраг

Американский архитектор Филип Джонсон был, несомненно, гением. И все же кое за что его следовало бы призвать к ответу. Не посети он Европу в 1930-е, не проникнись минималистским подходом Баухауса[26] и не вернись в Америку с мыслью, что вот так должны выглядеть здания (и притом быть функциональными и строиться быстро и дешево), быть может, ныне мы бы работали и общались в помещениях, которые лучше, чем нынешние офисы, подходят нам как наделенным разумом животным. Эволюция не подготовила нас к тому, чтобы часами сидеть при искусственном освещении за столом, кто развалясь, кто ссутулившись, жевать рафинированные сахара и выжимать из себя идеи, покуда кондиционер выжимает остатки жизни из нас.

Застройщики любят называть свои безликие офисы как-нибудь заманчиво – «Саванна», «Аполлон», «Пикассо», «Лето». Наверное, думают, что таким образом придадут им своеобразие, но стандартный вид учреждений подчиняется не эстетике, а выгоде модульного строительства.

Было бы интересно понять, почему современный офис выглядит именно так, как он выглядит. К примеру, стол. Почему прямоугольный, а не круглый и не в форме почки или чернильницы? В начале XX века США охватило увлечение исследованиями в области времени и движения, доминировала концепция научного управления Ф. Тейлора[27]. Суть ее была в том, что менеджеры должны активно управлять трудом подчиненных. (Была ли эта идея прогрессивной или реакционной, зависит от того, управляете вы или подчиняетесь!)

Активное наблюдение трудно осуществлять из-за массивного викторианского стола-секретера. Добро пожаловать, «современный стол эффективного руководителя» – в 1915 г. его выдумала страховая компания The Equitable Life Insurance Company. Плоская поверхность, ящики убраны вниз, и теперь ничто не ускользнет от пристального начальственного взгляда.

А разгороженные невысокими или прозрачными перегородками отсеки? Нет, их предшественники не стойло, не склад и не оранжерея. К 1960-м в США стали замечать изъяны открытой планировки. Основная проблема заключалась в том, что не только начальник видел, чем заняты подчиненные, но и подчиненные видели, чем занят начальник. Потребовалось вернуть рабочему месту прежнюю приватность, и в 1964 г. компания Германа Миллера породила Action Office, из которого впоследствии развился и, как спорыш, распространился по всему миру современный офис с перегородками.

А гостиницы! Похоже, во всем мире архитекторы выбирают наименее привлекательное помещение, где никто не хотел бы жить, которое и под парковку не годится – вот тут-то у нас и будет бизнес-центр. Бесконечная анфилада комнатенок с низкими потолками, без окон, без воздуха, с отвратительной системой вентиляции, а уж звукоизоляция – хуже некуда. Компании платят баснословные деньги за аренду этих помещений и пытаются проводить в них собрания – еще и отдачи ждут! Иногда мне хочется заорать во всю глотку: «Самую важную встречу за год вы проводите на мебельном складе!»

Но лучше бы я молчал. Право, лучше бы.

В прошлом году я проводил семинар в Северной Каролине, помогал международной компании проводить курс лечения от «острого собраниита». Я громыхал, обличал извращенность двойного экрана PowerPoint – точь-в-точь два слепых великаньих глаза, – давящие потолки, неуклюжие столы, за которыми рассаживались маленькими группками, а сдвинуть их было невозможно (кто-то догадался привинтить их к полу). Меня несло, отклик аудитории меня разогрел, и я восклицал:

– О чем они, черт побери, думали, когда строили это? – И посреди моей пламенной речи какой-то мужчина в заднем ряду поднял руку. – У вас есть вопросы? – обратился я к нему.

– Нет, – ровным голосом ответил он. – Но, похоже, вопросы есть у вас. Я – архитектор…

Он держался спокойно, однако момент вышел неловкий.

Всегда важно придерживаться цели. Любое место окажется подходящим, стоит только захотеть. Недавно я познакомился с женщиной, которая несколько лет пряталась в бомбоубежище в Сараево – и вышла, свободно говоря по-английски, выучила язык при свете фонаря. Если она в таких условиях справилась, справимся и мы в этой залитой неоновым светом и лишенной кислорода дыре – проведем собрание и выжмем из него по максимуму. Требуется лишь сознательно отнестись к окружающей среде, понять, помогает она или отвлекает, учесть ее влияние.

Иной раз и дискомфорт способствует креативу. Помню, как на моих глазах управляющий немецкой фирмой, которая специализировалась на телекоммуникациях, тщательно оформлял конференц-зал накануне встречи. Он расставил стулья идеально ровной – смею сказать, тевтонски ровной – подковой, чтобы всем членам совета директоров был одинаково хорошо виден экран. Собирались обсуждать новые рынки, и управляющий хотел ободрить своих коллег, чтобы те решились выйти за пределы освоенной территории. Как только он отлучился в бар, я тайком переставил стулья, и на следующее утро примерно трети участников пришлось изгибаться во все стороны и скашивать глаза, чтобы разглядеть слайды. После часа таких мучений я взял слово:

– Смотрю, вам, друзья, не очень-то удобно. Какие-то проблемы?

– Да! – сердито отвечал один из слушателей. – Экран расположен неудачно, мы не видим слайды!

(Управляющий тем временем проверял свои подсчеты).

– Так что же вы не поправите?

И они поняли намек: компания только тогда начнет продвигаться вперед, когда решится сдвинуться с нынешней позиции.

Склонность мириться с ситуацией чрезвычайно глубоко укоренилась в менталитете англосаксов и вообще на севере Европы. Не знаю, последствия ли это послевоенных суровых лет («ешь, что дают»), но так или иначе люди и целые компании обычно довольствуются тем, что им дают, потому что – ну, вроде как нелюбезно будет попросить добавки или чего-то другого. Так не принято.

Американцы более открыто выражают свои потребности (тем паче, что подобный совет можно почерпнуть в любой книге из серии популярной психологии), но и у них нет стопроцентного иммунитета против вируса покладистости. Недавно я выступал в качестве доктора (специалиста по «собранииту») перед верхушкой одной филадельфийской компании. Верхушке, разумеется, отводится верхний этаж, в данном случае – роскошнейший, с захватывающим дух видом на историческую часть города.

Но в то утро я решил повредничать: опустил жалюзи, и конференц-зал погрузился в полумрак. Вошли директора, потыкались из угла в угол и расселись. Собрание началось. Пари готов держать, эти птицы высокого полета готовы были все утро мириться с темнотой, если б я не сделал паузу и не спросил их, все ли идет по плану. В итоге они признали, что в помещении малость темновато.

– Так почему же вы ничего не исправите? Это же ваш конференц-зал.

Пауза. Наконец, кто-то поднялся, убрал жалюзи, и комнату затопил яркий солнечный свет.

Тогда меня удивляла, удивляет и поныне готовность человека терпеть неудобства, лишь бы ничего не исправлять. Ладно, допустим, в ресторане бывает неловко просить сменить мотив или приглушить раздражающую вас музыку – я-то прошу, но моя семья корчится от стыда. Но уж хозяева офисного помещения могут себе позволить поднять жалюзи? Или же они так и не почувствовали себя хозяевами? Или мы так сосредоточились на своих мыслях, что ничего вокруг не замечаем? Боюсь, чаще всего именно в этом причина.

В значительной степени тут виновата школа. Помнится, классы были обустроены так, чтобы стреножить и обездвижить каждого ребенка. Кто-то раз навсегда решил, что человек может либо двигаться, либо думать и что, подавив физическую активность, мы сможем пробудить умственную. Все данные свидетельствуют о том, что эти два вида деятельности не мешают друг другу, а, наоборот, друг друга поддерживают.

Двигайтесь!

Человек – существо не двумерное, а трехмерное. Мы живем в пространстве, мы выражаем себя в движении. Прискорбно устаревшая идея: будто думает только голова. Головной мозг напрямую соединен со спинным, дивная и изумительная сеть нервной системы опутывает весь организм. Разум распределен по всему телу. Может, ваш мозг не желает этого признавать, однако у коленок, стоп, локтей и запястий имеется собственная мудрость.

Недавно я весьма наглядно убедился в том, как ум бывает с телом не в ладу: мой бухгалтер Лоренс, энтузиаст велосипедной езды, уговорил меня прокатиться из Лондона в Брайтон, на южное побережье. Это было благотворительное спортивное мероприятие, собирали деньги на местные нужды. Я лично вовсе не спортсмен, у моих родителей «спортивным поединком» считался ожесточенный шахматный матч. И когда я взгромоздился на жесткое седло и понял, что мне предстоит петлять 100 километров по сельским дорогам, разум мой преисполнился самых неприятных предчувствий. «Ты не в форме!», «Ты для такого не годишься!», «Да ты с ума сошел!» – мозг неустанно комментировал мои действия, и комментарий его дружеским не назовешь. Заткнулся он только в тот момент, когда я начал крутить педали, – вступил голос тела, заглушая голос мозга. Обходясь почти без помощи интеллекта, мое тело само соображало, как действовать. Колени знай себе весело ходили вверх-вниз, километры таяли, и стало казаться, будто за рулем – тело, а не мозг. Ближе к морскому побережью мозг снова включился и стал поздравлять себя с новыми идеями насчет моей замечательной спортивной формы, однако, по правде говоря, в тот день я куда больше действовал, чем думал.

Нужно вернуться к урокам прошлого и припомнить мудрость древних цивилизаций. К античности восходит традиция как сидячей медитации, так и размышлений на ходу. Аристотель, основатель перипатетической школы, проводил занятия во время прогулок – он понимал, что движение ног способствует движению мысли. Шаманы отправляются не только в воображаемые, но в реальные паломничества в поисках нужного решения. Суфии танцуют, изгибаются во все стороны и так достигают высших уровней сознания. Как мы помним, Архимед закричал «Эврика!» не после сверхурочной работы, а когда прервал процесс интенсивного сознательного обдумывания задачи и погрузился в ванну. Ньютона осенило, когда вполне материальное яблоко хлопнулось на столь же материальную землю. Вновь и вновь мы убеждаемся в том, что физическое действие предшествует или способствует интеллектуальному прорыву.

Всем родителям известно, какую важную роль в фантазии ребенка играет движение. На прошлой неделе моя дочь Эльза буквально «застряла» при попытке написать рассказ. Это было очень наглядно: она словно прилипла к стулу, потирала лоб, как будто пыталась выдавить из головы свежую мысль. Я поглядел на ее страдания и предложил пройтись по двору и обсудить сюжет. С первых же шагов рассказ вновь пришел в движение.

Так и голливудские авторы (которые зачастую пишут в соавторстве) любят обсуждать сценарии на ходу, отчаянно жестикулируя. И это помогает, потому что:

• при изменении физического состояния меняется и состояние разума;

• у тела есть своя мудрость, но в неподвижности она остается недоступной.

С точки зрения разума, воображаемое не так уж далеко отстоит от реального, и как только мы начинаем продвигаться физически – шагать вперед – разум тоже продвигается. Зачастую мысли не приходится «думать», они появляются сами собой, как открываются новые виды во время прогулки.

Освободив члены своего тела и предоставив им двигаться, вы освободите и спрятанный в них разум. В нас обитает так и не повзрослевший ребенок, и он знает, что некоторые идеи – как тот лиловый дракон, которого он колдовством вызывал прямо из воздуха: легче изобразить, передать физически и наглядно, чем записать.

Наши школьные классы ограничивали нас в движении, теперь нас сковывают офисы и конференц-залы. Редко где встретишь кресло-мешок, обычная рабочая мебель – стол со стулом, как в школе, и непременный компьютер перед носом. Мы даже призываем «сесть и все как следует обсудить». Согнувшись над столом и потирая лоб, мы демонстрируем всем: вот, мол, как я утруждаюсь! Если б явился из первобытного мира предок, собиратель ягод и охотник на мамонта, удивился бы: «А это что за бездельники?!»

Труд из внешней сферы мигрирует во внутреннюю, физические усилия заменяются интеллектуальными – нужно думать, решать проблемы, играть в сетевой покер, когда никто не видит. Но мы доводим это до абсурда, полностью лишая себя движения – мыслительному процессу это отнюдь не способствует.

И для тела вредно. Пусть мы не таскаем камни и не работаем с тяжелыми инструментами, неподвижная поза калечит нам шеи и спины.

Один человек, ссутулившийся на стуле и пытающийся думать умные мысли – уже печальное зрелище, но эффект возрастает на порядок, когда это проделывает весь конференц-зал. Энергия передается от человека человеку, но и бессилие тоже. И вот все собрание – реальное или виртуальное – погружается в оцепенение.

Если чувствуете, как «плывете», значит, вы заблудились в собственных мыслях. Простейшие движения – хотя бы пальцами пошевелить – помогут вырваться из плена и вернуться к реальности. А еще лучше было бы подняться и пройтись. Часто организаторов встречи просят предусмотреть энергетики, чтобы не дать собранию засохнуть, а ведь достаточно сменить тип поведения, позу (в нейролингвистической психологии это именуется «прерыванием паттерна») – и, глядишь, бледные щечки порозовели.

Поэтому совет мой прост:

• Застряли – двигайтесь!

• Требуется вдохновение – вдохните!

Ломайте схемы, рушьте привычное

Один из способов сломать схему – изменить привычную обстановку собрания. Малейшие изменения дают замечательный эффект.

Наш клиент, компания Dell, проводила выездное собрание с целью убедить партнеров в том, что каждый клиент уникален и потому компьютеры надо оснащать на заказ. Чтобы подчеркнуть эту мысль, мы уговорили администрацию отеля заменить ряды одинаковых плюшевых стульев в конференц-зале на 312 разномастных сидений – тут были и трон, и кресло в стиле ампир, и табуретка для доения, надувной диван, качели – что угодно. Так вот, участники этой встречи не только прекрасно усвоили основную мысль, но с ланча бежали бегом, чтобы занять места поудобнее.

Зал «Всем занять свои места!»

Люблю задавать деловой аудитории вопрос: как бы вам хотелось в идеале распределить свое время между тремя видами деятельности – работой, игрой и игрой-работой (сочетанием и того, и другого). На первом месте – в каком бы уголке мира я ни задал этот вопрос – всегда оказывается игра-работа. Будь это в их власти, люди предпочли бы посвящать львиную долю своего времени работе, которая воспринимается как игра – продуктивной игре.

Организатор коворкингов Том Болл проводил мальчишник, и тут его осенила классическая, на мой взгляд, идея игры-работы:

«Поначалу вечеринка шла скучно, ребята кучковались, пытались познакомиться друг с другом. Они не знали, что я заказал туристический рок-н-рольный автобус, который должен был повезти нас в таинственное путешествие. Как только мы вошли в салон, все барьеры рухнули. Нам предстояла общая дорога.

Потом я прикинул, как это использовать в бизнесе, и тут мне попался на глаза выставленный на продажу автобус. Мы его купили и превратили в полностью оборудованный мобильный зал совета (www.allaboardroom.com). Группы обожают этот автобус: можно удрать из офиса и все же остаться на работе. Ощущение свободы появляется с той минуты, как они поднимаются в салон».

И Том уточняет: «Не превращайте совещание в вещание, не томите людей».

Отдых от отдыха

Вроде бы угощение не самое главное, но почему бы и тут не внести свежую струю? Замените печенье и шипучку на бутилированную воду и сухофрукты, овсяные батончики и тому подобное питание, дающее силы, а не перегружающее организм сахарами и всевозможными красителями-консерваторами – от них адреналин убывает, а нервы в клочья. Глушить команду во время совещания кофеином и глюкозой – все равно что кормить конфетами детский сад: сначала гиперактивность, потом резкий спад. По моим подсчетам, достаточно этой небольшой уловки, чтобы эффективность рабочего дня повысилась на 20 %. И хватит с нас официальных перерывов на чаепитие, пусть еда будет доступна весь день, пусть люди пасутся и грызут угощение, когда рука протянется, – не стоит прерывать собрание в тот самый момент, когда стало интересно, лишь потому что – ура-ура! – прибыли пончики.

Укрепляйте здоровье

Почти во всех отелях найдется теперь тренажерный зал. Но стоит ли останавливаться на этом? Недавно во время выездного семинара мы снабдили всех участников шагомерами и замеряли, какое расстояние они преодолеют за дни мероприятия. Мы наращивали количество шагов и чертили графики, словно задачей было вместе виртуально пересечь графство. Удивительно, сколько миль проходят в сумме 40 человек на самом обычном семинаре. Дух соревнования разгорался, кое-кто уже и лестницы стал предпочитать лифтам. Одного умника застукали с несколькими педометрами – коллеги передали ему свои, чтоб больше накрутить. Противозаконно, однако остроумно. И достойный благотворительный фонд получил в итоге от компании взнос из расчета столько-то вполне реальных фунтов за каждую виртуальную милю.

Выбирайтесь на свежий воздух

Конференц-залы погребены где-то внутри, а порой и внизу отелей. Все сидят вокруг стола, то есть лицом в комнату, спиной к окну. Удивительно ли, что наши собрания сосредоточены на самих себе – даже закупорены в самих себе?

Когда мои клиенты собираются, чтобы обсудить события реального мира, я советую им первым делом выбраться в этот мир. Пусть собрание пройдет в холле гостиницы, в мебельном отделе супермаркета, в поезде, на улице – где угодно, только не в конференц-зале.

Метод комнат-близнецов

В середине 1990-х мы работали с филиалом Ericsson. Компания хотела радикально изменить свой облик в глазах клиентов. До тех пор они продавали «коробки», то есть обеспечивали «железо», теперь же хотели предложить всеохватывающий сервис и помогать клиентам с решением деловых проблем. Для этого требовалось внести серьезные изменения в подход работников к бизнесу, а главное, поменять их образ действий. При подготовке ключевого собрания, охватывавшего и интеллектуальную, и операционную сторону вопроса, мы использовали простейший прием: собрали народ в двух смежных помещениях. В одной комнате проходило бизнес-совещание, другую мы сделали пространством открытой деятельности. В одном помещении мы работали головой, а затем меняли помещение и «проверяли идеи на ходу». Три дня подряд участники перемещались из комнаты в комнату, все время переходя из мира Мысли в мир Действия и обратно. К концу второго дня им потребовалось третье помещение, где они могли бы совместить обе стороны своей деятельности – именно к этому мы и хотели их подвести, – и тогда мы попросту сдвинули разделявшую комнаты перегородку и заключительный день совещания провели в большом, универсальном по назначению зале.

Распределять различные аспекты собрания по соседним комнатам весьма полезно, даже если вы располагаете небольшим пространством.

И капелька роскоши

Обставляя конференц-зал, позаботьтесь об удобных креслах, которые можно двигать с места на место: тем самым вы без лишних усилий сможете менять взаимное положение участников собрания. Заодно разгрузите позвоночники своих коллег, им не придется целыми днями на манер таксиста выворачивать себе шею, пытаясь рассмотреть одновременно и вас, и экран и наживая себе травму, которую лично я именую «Синдромом конференции в стиле кафе».

И еще кое-что я бы взял с собой даже на необитаемый остров (хотя туда-то зачем?). Это стол-пианино. Я видел такой в «Хабе», фантастически обустроенном месте для совместной работы фрилансеров в Амстердаме. Такой стол полностью соответствует голландской концепции Gezellig. В точности нам этого слова не передать, но приблизительно – «уютность, домашность». Создатели «Хаба» твердо уверены, что работать нужно в теплой дружеской обстановке и пусть где-то в отдалении играет музыка.

Подводя итоги: обстановка собрания столь же важна, как и то, что на нем обсуждается. Для эффективности встрече требуется определенным образом обустроенное пространство и время. Обратите внимание не только на картину, но и на раму, и используйте все, что предлагает вам окружающее пространство.

Выжать все из виртуальной встречи

Прежде чем мы завершим путешествие по миру реальной встречи, посетив также область «содержания», уделим минутку обсуждению виртуальной встречи.

Для начала, разомните ноги, прогуляйтесь по офису, пните кошку и/или выпейте стакан воды. Большинство людей даже не догадывается, как много энергии и внимания требует виртуальная встреча.

Вернулись? Готовы к бою? О’кей.

Раньше в этой же книге я много рассуждал насчет изъянов, обеспеченных современными технологиями «псевдовстреч», теперь же настала пора обсудить, как выжать побольше из современных средств связи.

Бизнес все глобализируется, компании распространяются по всему миру, и одновременно растет озабоченность финансовыми и экологическими последствиями бесконечных перемещений на автомобилях и самолетах. Неудивительно, что с каждым днем изобретаются все новые способы соединить нас виртуально, не принуждая к передвижению в пространстве.

Мгновенные сообщения, карманные компьютеры, теле-, видео– и вебсеминары, вики, объединенные коммуникации, технология присутствия… Список растет и растет. Пока вы прочтете эту книгу, глядишь, и слайды PowerPoint научатся передавать прямо вам в глаз…

Все, кто пользуется этими технологиями или экспериментирует с ними, подтвердят: у любой из них есть свои преимущества и изъяны. Мы посвящаем специальные программы освоению новых коммуникационных технологий. Здесь не место вдаваться в детали, вместо деталей я назову вам несколько фундаментальных принципов, которые работают в любой ситуации.

Меняется все, ничего не меняется

Прежде всего: какие бы новые технологии ни изобретались, фундаментальные основы собраний никогда не поменяются. Действуют те же правила – разве что с большей силой.

Легче – оно же труднее

Досадно, однако: сберегающие труд гаджеты, как правило, прибавляют нам работы. Припомните, как вы трудитесь, очищая высокоскоростную соковыжималку от мякоти трех апельсинов. Поскольку послать электронное письмо куда проще, чем бумажное, мы стали писать их гораздо чаще, и время, сэкономленное за счет прогулок на почту, с избытком тратится на разгребание переполненного виртуального ящика.

Благодаря технологиям мы можем теперь общаться куда с большим количеством людей, но тем паче от нас требуется повышать уровень общения: резко возросли неблагоприятные последствия неудачного слова, досадного промаха.

На радио нужны дикторы

Именно из-за этого усиливающего эффекта коммуникационных технологий я рекомендую клиентам рассматривать виртуальные встречи скорее как радиотрансляцию, нежели в качестве нормального общения.

Современный человек проводит немало времени перед телевизором, созерцая передачи и фильмы со спецэффектами – реальнее реальности, – тщательно проработанными и снятыми за немалые деньги. Мы сделались уже не просто потребителями массмедиа – гурманами. Глаза и уши все подхватывают и сортируют. Ожидания завышены, разочарование караулит за углом.

Учтите это при подготовке теле– или веб-конференции. Было время – только флагманам индустрии требовалась особая подготовка в области коммуникационных технологий. Теперь эти технологии повсюду. Мы все участвуем в теле– и радиопередачах (что такое YouTube, если не самодеятельное телевидение?), и нам пора совершенствоваться в этой игре.

Конечно, вы уверены, будто обладаете природным обаянием Джорджа Клуни или Мерил Стрип и что это обаяние безо всяких усилий само собой передастся зрителям через посредство веб-камеры. Увы, Джордж и Мерил основательно работают над собой, чтобы добиться «природного обаяния» – придется поработать и вам.

Готовим сцену

В этой ситуации еще большее значение придается контексту. Участники телеконференции находятся в слепом полете, их единственным органом восприятия становится слух. Чтобы общение состоялось, люди должны понимать, на каком этапе находятся, кто рядом с ними и куда они идут. Дикторы, ведущие теленовостей и диджеи владеют искусством деликатно взять слушателя за руку и повести его в это путешествие – с закрытыми глазами, но с открытыми ушами.

«Спасибо, мистер Натт. С нами был министр транспорта, Джон Натт высказал свое мнение по поводу недавнего кризиса. Теперь мы ждем на “Авторадио” ответа миссис Дженевьевы Болт. Она – мэр города, оказавшегося на пути гигантского нового шоссе. Но прежде чем мы начнем разговор, напоминаем: нам важно ваше мнение, звоните нам сейчас на 123 4567 890».

На тренингах по виртуальным встречам мы активно поощряем клиентов вести телеконференции в режиме «звонка в студию». Представляете, насколько возрастает энергетика самого заурядного телефонного разговора, если вообразить, будто его слушает радиоаудитория. Когда я сам участвовал в радиоинтервью или музыкальных передачах, я ощущал, как мой пульс ускоряется при виде красного сигнала «Эфир». С виду – приятельский разговор с ведущим, но внутренняя концентрация достигает 110 %. Шанс пообщаться с миллионами – и шанс осрамиться прямо перед ними – удивительным образом способствует сосредоточенности. Эту энергию можно направить в русло телеконференции, и это будет бомба!

Руководите разговором

Даже в разговоре лицом к лицу важно, кто его ведет, а кто остается ведомым, тем более это важно в заочном разговоре. При наличии нескольких собеседников, тем более в разных временных зонах, кто-то должен дирижировать разговором, иначе это будет зря потерянное время – тогда уж лучше поскорей положить трубку.

Совет контролировать разговор у многих вызывает протест.

– С какой стати все усложнять? – ворчат клиенты. – Разве нельзя разговаривать нормально, естественно, самим себя организовать?

Можно-можно, однако представьте себе крупный аэропорт, где рейсы начнут самоорганизовываться. Замечательно естественно. Естественно, как смерть.

Роль руководителя виртуального разговора вполне можно сравнить с обязанностями диспетчера авиатранспорта. Моя коллега Мишель называет его «диспетчером голосовых сообщений».

Мой опыт пилота-любителя свидетельствует о том, как легко заблудиться на высоте и сколь спасительным будет голос авиадиспетчера, который назовет тебе твои точные координаты, предупредит о самолетах, пролетающих впереди и сзади, под тобой и в верхнем эшелоне. Пилотам не полагается изливаться в эмоциях, но я готов был расцеловать того прекрасного профессионала, который однажды утром услышал мой панический вопль. Погода испортилась, горючее заканчивалось, я отчаянно высматривал Оксфордский аэропорт. Карта говорила: я на месте. То же самое подтверждал навигатор. Но я не видел, не видел аэродрома.

«Чарли Браво[28], мы точно под вами! – без намека на сарказм произнес бодрый голос. – Гляньте вниз».

Кто бы ты ни был, безымянный диспетчер, спасибо, что не стал смеяться надо мной, хотя я вполне заслужил издевку.

Итог: теле– или видеоконференция без руководителя уподобится движению на забитой трассе в густом тумане. Не зная толком пути, вы будете обречены либо на долгое ожидание и стресс в пробках, либо на аварию.

Аудитория слышит и видит АБСОЛЮТНО ВСЕ

Видеоконференция и ее старший братец, самоуверенное телеприсутствие[29], гордятся интерфейсом, который превращает заочную встречу почти что в реальную. Один мой клиент обустраивал зал с программой Virtual Presence так, что его стол для заседаний делился пополам огромным, во всю стену, экраном и продолжался такой же половиной стола – то есть изображением стола, – за которым его партнер сидел на другом конце света. Весьма наглядный способ создать иллюзию, будто собеседники находятся в одной и той же точке пространства и времени. Беда в том, что Technicolor показывает все: если вы на миг заскучаете, зевнете – это увидят все. Если прикрыть глаза, если исподтишка заглянуть в свой BlackBerry – тоже попадешься. Работает эффект усиления, все воспринимается отчетливее, чем в жизни. Известное исследование Хертфордширского университета в 1990-х показало, что радиослушатели быстрее и точнее улавливают вранье, чем телезрители. Видимо, когда одно чувство (зрение) отключается, другое обостряется.

Так что будьте бдительны. Вы-то думаете, никто не заметит вашей небрежности, если во время телефонного разговора вы приметесь выводить каракули или проверять почту, но – заметят. Разговаривая по телефону, представляйте себе, что за вами следят, и ведите себя соответственно.

Иными словами…

Не прячьтесь за технологиями

У каждого такое случалось: наорешь на обогнавшего тебя водителя, чувствуя себя в полной безопасности – каждый в своем автомобиле, и мы никогда не увидимся, – а потом поравняешься с ним на ближайшем светофоре, и так станет неловко! Расстояние спускает хамство с цепи, а при общении лицом к лицу дерзость мгновенно испаряется. Так вот: не говорите по телефону того, что не готовы сказать человеку в лицо.

Свет! Камера! Мотор!

В Лондоне я посещаю деловой клуб, члены которого уже привыкли к моему обыкновению бродить по разным помещениям в поисках подходящего фона и уровня шума для видеозвонка по скайпу.

Возможно, сказывается моя театральная подготовка (или же мое тщеславие), но мне кажется непродуктивным общаться с клиентом, который меня не слышит и не видит. Причем нужно выбрать правильный угол: если поставить ноутбук на обычный стол, собеседник будет смотреть прямо вам в ноздри. Я не знал об этом, пока мой собственный коуч, Дэвид, не признался, что от такого эффекта чувствует себя «пауком в чайной чашке». Избавиться от этого легко – сделайте подставку из двух-трех книг, чтобы экран оказался выше. И заодно избавьтесь еще от одной дурной привычки, тоже убивающей общение. Представьте, что вы рассказываете коллеге о чем-то существенном, а коллега не глядит вам в глаза. Это ужасно сбивает с толку, но именно такой эффект вы создаете, если смотрите на какие-нибудь цифры на экране, а не прямо в камеру. Пока не догадаются воткнуть камеру в центр экрана – как «телесуфлер» – старайтесь говорить «на камеру», чтобы у ваших собеседников не сложилось неуютного впечатления, будто вы уходите от прямого контакта глаза в глаза.

Слушать по-настоящему

Казалось бы, по телефону слушать собеседника легче, ан нет. Сколько раз доводилось вам положить трубку в недоумении: о чем вообще был разговор? Даже заранее заготовив подробные записи, можно так и не донести свою мысль или недопонять чужую.

В этом можно убедиться с помощью упражнения, которое мой друг, нейролингвопсихолог и озорник Майкл Брин, именует «марсианским чаепитием». В этой игре коллега А (землянин) объясняет коллеге Б (марсианину), как заварить чай, передавая все инструкции по телефону. Коллега Б впервые посетил Землю. Он не разбирается в непривычных ему приборах и предметах, будь то чайник, заварочный пакетик, чайник для заварки, ложка, кипяток, и вынужден полностью полагаться на голосовые инструкции. Он знает одно: все, что ему говорят, нужно выполнять буквально, так, как он это понял. Он принимает заварочный чайник за чашку, большой чайник не греется, потому что марсианину не подсказали вовремя включить его, ложки используются не тем концом, вода повсюду… Занятная и в то же время поучительная демонстрация того, как трудно общаться только голосом, только с помощью языковых средств. Салфетки в студию!

Задайте себе вопрос: я слушаю то, что мне говорят, или то, что, по-моему, мне говорят? Пока языки и уши участвуют в телефонном разговоре, разум ведет свою параллельную беседу, перетолковывает, оценивает, фильтрует и сортирует информацию. Этот внутренний разговор запоминается гораздо лучше, чем настоящий. Имеет смысл перепроверять себя, спрашивая время от времени: «Если я правильно понял, вы говорите то-то и то-то?»

Более того, эффективное слушание по телефону подразумевает восприятие не только сказанного, но и несказанного. Если вы хотите сделаться специалистом в этой области, отмечайте, кто не высказался, и поощряйте этих людей говорить. Также научитесь чувствовать, что кто-то хотел бы сказать больше, однако нуждается в поощрении.

Лучше две коротких, чем одна длинная

Поскольку на виртуальную встречу уходит много сил, люди быстро устают, внимание рассеивается. Гораздо лучше разбить обсуждение какой-либо проблемы на несколько кратких бесед, нежели устраивать марафон, который всем участникам будет не под силу.

Опять-таки воображаем себя в роли дикторов: реклама, сообщения о погоде, последние новости предоставляют слушателям паузу, во время которой те успевают отдохнуть и восстановить способность к восприятию. На реальных встречах я люблю прибегать к колокольчику, вроде того, который используют в старинных гостиницах. Каждые 20 минут (дольше нормальный человек оставаться сосредоточенным не способен) этот колокольчик тенькает, и участники получают несколько секунд на то, чтобы включить свою собственную кнопку перезагрузки. Заодно видно, как и на что расходуется время.

Такой же «колокольчик» мог бы звонить и на виртуальной встрече. Если вы используете систему показа слайдов, вставьте яркий слайд с надписью «Дзинь!».

Единственный настоящий широкий диапазон

Сколь бы замечательную технику ни выдумывали, как бы высока ни была скорость передачи данных и пропускная способность, ничто не сравнится с богатством информации, которую человеческий мозг с головокружительной стремительностью загружает на реальной встрече.

Может быть, мне придется взять свои слова обратно в будущем году, когда появится трехмерный голографический телепортер, но до тех пор я вправе утверждать, что прямому общению нет равной альтернативы, особенно если ставки высоки. Барбара Стокинг формулирует кратко и резко:

«Проводите свои телефонные и видеоконференции, но, если вы никогда не виделись с этими людьми, толку мало, тем более в важных делах. Только после качественной встречи лицом к лицу имеет смысл продолжать общение в виртуале».

Социальный философ Чарльз Хенди свидетельствует о том же:

«Голос в телефоне бестелесен. Видео помогает, но до определенной степени… Если вам нужен подлинный контакт, надо сунуть ноги под один и тот же стол».

Вместе со своей женой Лиз Чарльз исполняет эту заповедь буквально и уже много лет приглашает знакомых в свой лондонский дом на ставшие знаменитыми завтраки. Я – один из многих сотен гостей, кто действительно сунул ноги под кухонный стол Хенди и обсуждал с ними свои и их мечты и планы.

– Лиз приглашает только тех, у кого имеется проект или проблема, – поясняет Чарльз. – Каждый знает, что ему отводится ровно час. Прекрасная возможность для гостя подумать вслух, а мы, если только сумеем сдержаться, молчим и слушаем. И если у гостя есть вопросы, он, как правило, сам же и находит ответы.

Почему завтрак на кухне лучше звонка по скайпу?

– Потому что это особое место. Завтрак на кухне сближает. Под конец мы уже переходим на «ты».

В нашем мире, где все стараются экономить деньги и время, не всегда удается воспользоваться такой роскошью – «сунуть ноги под один стол», пообщаться лицом к лицу. Реальная встреча приобретает повышенную ценность. Тем паче нужно постараться извлечь из нее побольше.

Содержание. Что есть что на собрании

Зачастую повестка дня собрания оказывается перенасыщенной, содержание не отвечает потребностям фирмы. Секрет в том, чтобы пореже собираться и почаще продумывать содержание встреч. Мы заканчиваем краткое путешествие по миру собраний там, где большинство начинает и на что тратит больше всего времени: наконец-то поговорим о содержании.

Мир сделался сложным, изменчивым, порой путанным, и нам естественно цепляться за то, что можно записать, распечатать, подержать в руках. Например, за программу встречи. За несколько недель, порой за несколько месяцев (если речь идет о ежеквартальной или ежегодной встрече) мы садимся и усердно разрабатываем ее план.

Обычно именно содержание кладется в основу встречи. Контекст упоминается – при рассылке приглашения, – но достаточно бегло. Про цель вообще не говорят. В результате встречи, как мы уже говорили, богаты темами, но бедны смыслом. Много «что» и мало «почему».

Если собрание крупное или важное, то, чтобы записать его план, может порой понадобиться внушительная – толщиной в несколько сантиметров – пачка листов, при этом каждый пункт повестки дня обязательно будет зафиксирован, хронометрирован, согласован и систематизирован. 11.17–11.22: печенье (в т. ч. без глютена); в 22.14 – биопауза.

Опасайтесь синдрома кебаба

Это я называю «синдромом кебаба». В те три солнечных дня, которые выпадают ежегодно на долю Соединенного Королевства, мужчины, обычно непригодные для домашних дел, стирают пыль с жаровен и берутся за барбекю. Они тащат мясо всех сортов, овощи, порой и ломтики ананаса, и все это нанизывают на вертела – слишком много всего, слишком тесно, куски мешают друг другу прожариться. Пройдя испытание огнем (растопка – уголь – еще растопка и плеснуть бензина) полусырой и полуобугленный кебаб является на стол и будет съеден, хотя вряд ли будет переварен. Неаппетитная аналогия, зато верная: точно так же на собрании разнородные материалы нанизывают вплотную друг к другу, недожаривают, а потом не могут переварить. Гурман не может быть прожорой. Прекрасное собрание, как прекрасную еду, нужно изящно сервировать. Только фастфуд швыряют и поглощают кое-как. Rolls-Royce весь продуман от шасси до багажника, а Trabant собран из готовых частей. Так вот, изучив наш путеводитель по собраниям, вы уже поняли, что собрание сервируют, а не собирают из готовых ингредиентов.

План и сценарий

В план включается все то, что предстоит сделать. Это список и последовательность шагов, которые вы считаете нужным совершить во время собрания.

Не знаю, принадлежите ли вы к числу поклонников таких списков – лично я нет. Прежде я составлял их, но всегда жестоко перегружал. И у меня не получается следовать им. Вечно галочек оказывается существенно меньше, чем минусов. И потом этим спискам конца нет. Занести очередной пункт в план легко, а вот избавиться от него – трудно.

Кстати, и на этот случай имеется хорошее упражнение. Попросите членов своей команды или коллег составить список из десяти самых важных вещей. А потом пусть вычеркнут все, кроме трех самых главных, и полностью сосредоточатся на них (с тремя-то мы справимся…).

Поймите меня правильно. Списки бывают и полезны, даже необходимы. В роли пилота-любителя я не раз убеждался, что от тщательно составленного и проверенного перед полетом списка порой зависит жизнь – не хотелось бы, к примеру, взлететь с открытым бензобаком. Один раз я вздумал обойтись без списка обязательных предполетных дел – и именно в таком виде поднялся в воздух. Если вы не закроете бензобак машины, вы понесете убытки, разлив дорогостоящее горючее по шоссе. Но, если оставить открытым бензобак самолета, последствия могут оказаться куда более серьезными – и грязи тоже будет больше.

Тем не менее на собраниях я предпочитаю придерживаться «сценария», а не «плана».

Чтобы понять разницу, отправимся в средневековый итальянский город. Труппа бродячих комедиантов выступает перед шумной уличной толпой. Это – комедия дель арте, с Арлекином, Колумбиной и Пульчинеллой (в Англии – Панч и Джуди, еще где-то – Петрушка). Актеры странствуют от города к городу, импровизируют забавные, порой непристойные, порой задевающие чье-то личное достоинство спектакли. По крайней мере это выглядит как импровизация. На самом деле опытные актеры разукрашивают импровизацией давно известный сюжет. Таких сюжетов у них в запасе сотни, и чтобы не забыть, какой именно они представляют нынче, они крепят где-нибудь на сцене кусок бумаги с набросанным в общих чертах ходом спектакля – это и есть «сценарий». Поскольку общий ход событий, продолжительность пьесы и ее исход понятны всем, внутри этой согласованной схемы все могут бесстрашно импровизировать.

И моим клиентам я рекомендую составлять сценарий, задающий общий ход собрания. Весь текст должен уместить максимум на листе А4. Свои сценарии я стараюсь втиснуть на оборот автобусного билета. Дисциплинирует.

Итак, сценарий, а не список дел. И ни в коем случае не монтажные листы. Сценарий умещается на одной странице, а монтажные листы – это целая книга с пружинным переплетом, где расписана каждая реплика и каждый шаг по сцене. На собрании требуется сценарий, а являются чаще всего с монтажными листами.

Монтажные листы нужны на киносъемке. В жизни такие подробные предписания ни к чему. «Шоу Трумана»[30] наглядно продемонстрировало, во что превратится жизнь по монтажным листам, когда тщательно планируется каждая, самая обыденная деталь. Труман (эту роль играет Джим Кэрри), сам того не ведая, сделался протагонистом любимого зрителями реалити-шоу. Руководит проектом местный «Господь» – режиссер Эд Харрис, который из своей поднебесной аппаратной определяет все, вплоть до погоды.

Кошмарная фантазия, но что-то в ней привлекает нас, в особенности при подготовке мероприятий. Внутри нас прячется всемогущий режиссер с мегафоном, которому только дай проконтролировать все.

Важное собрание порой начинают готовить за много месяцев. Если хотите, называйте это профессиональным планированием, я же чаще сталкивался с желанием утихомирить страх перед неизвестным. Людям кажется, будто структура порождает стабильность. Структурируйте будущее, и вы сможете им управлять.

В результате на свет рождается очередной монстр (с печеньями ровно в 11.17). Многие человеко-часы уходят на его создание, а собрание по такому сценарию выйдет полумертвое. Представьте себе, как на свидании ваш друг или подруга поминутно сверяется со шпаргалкой: что, мол, надлежит делать в следующий момент. Долго вы такое вытерпите?

Золотую середину между структурой и свободой отыскать непросто – а нам требуется и то и другое, – и каждый организатор или руководитель собрания ищет ее по-своему.

Если вам непременно нужен монтажный лист, вспомните, что даже у Шекспира ремарки подсказывают лишь, кто что говорит и в каких обстоятельствах. Жизнь в такой манускрипт вдохнет только личный опыт.

Если вы присели за стол или бродите по комнате, продумывая план собрания, сразу представьте себе три четкие возможности:

• план полностью прописан;

• план полностью сымпровизирован;

• план отчасти прописан, отчасти сымпровизирован.

Полностью прописанный план

Вошло в обычай полностью прописывать план крупных мероприятий, таких, как презентация для акционеров или старт продаж. На мой взгляд, выходит нечто похожее на церемонию вручения «Оскара» – не из этой жизни. Шутки отрепетированы, эмоции из крана, паузы подогнаны под рекламу. Естественно, при таком количестве самостоятельных элементов требуется некий общий сценарий, которого придерживались бы все участники, но нельзя ли понаделать в этой жесткой структуре дырок для воздуха?

Импровизация от и до

А вот так чаще всего выглядят наши собрания, особенно когда мы являемся, не подготовившись и даже толком не зная, кто еще придет и зачем.

Среди собратьев-импровизаторов распространена игра «Ура, ты пришел». Исполнитель безо всякой подготовки является на коктейль, где его ждут посвященные в курс дела коллеги, и должен по их реакциям угадать, кто есть кто и что у кого на уме.

Люди прекрасно умеют импровизировать. Мы этим всю жизнь занимаемся. Иногда мне хочется напомнить это зрителям, которым наша затея выступать без сценария кажется странной и даже чуточку страшноватой.

Проблема (или преимущество) подлинной импровизации заключается в том, что вы сами не знаете, к чему придете. Золотое правило театральной импровизации – принимать все происходящее и основывать свои реплики на нем. Если при вас заговорят о викторианских пароходах, Евровидении или дантистах для динозавров, вы, как импровизатор, должны подхватить и развить тему. Шоу в результате получается занимательное, а вот собрание так недолго и прикончить. Начнете с цифр продаж, незаметно соскользнете к болтовне насчет кадров, а там уже не далеко до сплетни о Стиве и жалоб НА ВСЕ ЭТО.

Отчасти прописанный, отчасти импровизированный план

Для большинства собраний отыщется такой промежуточный путь между крайностями, между излишней жесткостью и опасной шаткостью, который позволит создать структуру и обеспечить собранию ясную направленность, но вместе с тем оставить ему свободу дышать. Этот подход используют в большинстве ток-шоу, в радио– и телепрограммах, посвященных обсуждению какой-либо проблемы.

Кое для кого ключ к удачному собранию – четкий список пунктов. Но я скажу так: составляйте ваш список, но следуйте не за ним, а за ТЕМ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. Если уткнетесь в список и перестанете замечать, что творится в конференц-зале, уподобитесь лыжнику, который вздумал бы скатиться с горы, читая на ходу пособие для начинающих лыжников.

Ведущий Джонатан Миллер как-то раз брал интервью у знаменитого скрипача Давида Ойстраха и спросил его, что важнее – ноты, то есть творчество композитора, или исполнение, то есть творчество самого музыканта. Ойстрах бросил на рояль ноты Бетховена, приложил ладонь к уху и с усмешкой ответил:

«Я ничего не слышу».

То есть прекраснейшие ноты, написанные или напечатанные на бумаге, сами себя не сыграют – они оживут под руками музыканта. Пусть и ваш список дел станет нотами, которые вы вдохновенно исполняете, – и вы получите верный рецепт собрания.

С отвагой глядеть в будущее

Способность воображать грядущие события удивительна и, как я понимаю, присуща исключительно человеку. Хотя некоторые животные тоже могут выходить за пределы настоящего и предчувствовать будущее, вроде бы никто из четвероногих не берется устроить праздник-сюрприз.

Я не задумывался над этим, пока один мой друг, Уильям Кендэлл, успешнейший бизнесмен, человек очень изобретательный в коммерческой сфере, не попросил меня спланировать его свадьбу. Уильям способен одним взглядом охватить и проанализировать огромную таблицу с прибылями и убытками, но не мог представить себе варианты своей свадебной церемонии. Я начал с того, что предложил ему несколько возможностей – скажем, музыкантов туда, приглашенных сюда, – и он сразу же меня остановил:

«Ты это видишь?» – спросил он.

Отчасти благодаря моему театральному прошлому, отчасти благодаря практике, я действительно могу мысленно «увидеть», как разворачивается то или иное мероприятие, и даже могу рассмотреть его под разными углами. Проецируя на внутренний экран различные варианты будущего, конечно, гораздо удобнее планировать собрание.

Но ни в коем случае нельзя путать то, что «должно произойти», и то, что происходит на самом деле. Мы проецируем – скорее в интеллектуальном, чем в кинематографическом смысле – свои надежды и страхи в будущее. Можем пересолить с пессимизмом или, напротив, преисполниться никчемной уверенности. Сами знаете, в какую из этих крайностей бизнес впадает чаще.

Пессимизм проявляется в сценариях, подсказанных страхом. Решения насчет будущего мероприятия принимаются с учетом того, что «они» будут недовольны – собранием, вами или и тем, и другим. При таком подходе складывается предельно осторожный план проведения собрания, все творческие идеи отбрасываются, потому что «никто на это не пойдет», «это не сработает» и так далее, – найдется полно самооправданий, лишь бы защитить себя от угрозы, снизить риск.

Это знакомо организаторам шоу: чем более они дорожат любовью публики, тем больше страшатся неодобрения.

Страх не хуже бензина

Если уж следует чего-то бояться, так бойтесь застрять на полпути. Залейте этот страх в бак вместо бензина и делайте что-нибудь.

Я еще только начинал проводить мероприятия для бизнесменов, когда из опыта усвоил неоднократно с тех пор пригодившуюся мне истину: чем мужественнее мужчина, тем с большей готовностью он наденет дамское платье.

Мы проводили шумную вечеринку для поднятия командного духа среди служащих высшего звена. Для полного сближения мы предложили им сыграть в оркестре R&B, но нам не хватило одной бэк-вокалистки. Так, может, переодеть гендиректора? «Никогда в жизни, – сказали нам. – Даже и не думайте, он ни за что не согласится». Но мы на всякий случай прихватили с собой красное бальное платье для роковой красотки – в точности по размеру гендиректора, со множеством липучек, чтобы легко надевать и снимать. И скажу одно: директор, отлично понимавший, зачем мы затеяли все это и почему так важно подать пример командного духа, тут же надел это платье. И серьги нацепил.

Если в планировании руководствоваться страхом, вы постараетесь остаться на безопасной территории. Будете насквозь предсказуемым. Как сказал автор «Фиолетовой коровы» Сет Годин[31], «безопасность – новое имя для риска».

Почему это важно держать в уме, определяя содержание встречи? Потому что, если вы сосредоточитесь только на своих ожиданиях, а не на том, что происходит в действительности, вы упустите самое важное. Самое важное обычно возникает помимо плана.

Когда неправильное правильно

Несколько лет назад я участвовал в подготовке мероприятия по просьбе Майкла Делла, владельца Dell Computers. Делл, один из богатейших на свете людей, решил наведаться в британский филиал и вместе с тамошними служащими отметить Новый год. От таких визитов местные штаб-квартиры обычно бросает в дрожь, а учитывая тот факт, что новогодняя вечеринка затевалась в Брэкнелле, в дождливую ноябрьскую (!) среду и проходила на катке – м-да, непростая была задача. Ожидания росли до небес, а с ними росло и давление. В США подобные встречи проходят на «ура», все вопят, все хлопают, крепнет чувство товарищества – и от английских коллег ожидалось не меньше энтузиазма и рвения. Но в Великобритании чаще насмехаются, чем смеются, и аплодисменты даже в Уимблдоне порхают легкими бабочками, а не обрушиваются шквалом. Огромный отряд служащих был отряжен на подготовку мероприятия, и с каждым днем их волнение нарастало до лихорадочного состояния. Кульминацией должен был стать момент, когда Майкл нажмет на красную кнопку, в воздух взмоют сотни воздушных шаров и пушки произведут залп конфетти. Это был самый важный пункт повестки дня. То, без чего никак нельзя обойтись. Электронные письма потоком неслись из Великобритании в Остин[32], штат Техас, и обратно. В итоге в Ирландию[33] поехал целый ноутбук с «монтажными листами». Все было предусмотрено, все сделано для того, чтобы Майкл в нужный момент нажал кнопку и на радость толпе выпустил шарики. И, разумеется, он этого не сделал.

Я был там, исполнял роль конферансье и наблюдал момент, когда Майкл закончил свою речь и сошел со сцены, так и не нажав пресловутую кнопку. За кулисами всполошилась вся команда менеджеров, все неистово жестикулировали, изображая нажатие на кнопку. Паника. Момент упущен. Кошмар. Весь план насмарку.

В театре быстро начинаешь понимать, что срыв плана – это редкий шанс сделать что-то. Все видят, что план сорван, что актеры отступили от сценария, но публика следит: как-то вы справитесь с ситуацией? В этот миг вы либо завладеете аудиторией, либо потеряете контакт.

Вся идея этого мероприятия, его цель, заключалась в том, чтобы сблизить британских служащих Dell с Боссом, создать ощущение личного знакомства. До того момента мероприятие шло благополучно, однако без огонька: все пункты плана скрупулезно выполнялись, и формальность оставалась формальностью. Неправильный уход Майкла предоставил нам шанс, и я поспешил за него ухватиться.

«Эй, Майкл! – окликнул я его. – Иди-ка назад!»

Слышно было, как в тысяче глоток разом сперло дыхание. «Он только что обратился к мультимиллионеру на “ты”?!» Впервые аудитория взбудоражилась. Что-то сделают с нахальным ведущим, вернее, как от него отделаются? Мистер Делл, как и многие другие знакомые мне основатели корпораций, вообще-то человек легкий. Он вернулся на сцену, и я приобнял его за плечи. Снова дружный вздох: «Он коснулся его! Он посмел дотронуться до НЕГО!» Честно говоря, я и сам не знал, что делать дальше. Я тоже отклонился от сценария. Но я указал рукой на ряды зрителей и сценическим шепотом произнес:

«Майкл, они пришли сюда посмотреть не на меня, а на ТЕБЯ!»

Еще мгновение тишины – и взрыв радостных криков, рева, аплодисментов, вполне достойный Техаса. Этот незапланированный момент, этот провал в плане, импровизированное решение возникшей проблемы оказалось именно тем, чего недоставало мероприятию: дыханием жизни, благополучно миновавшей угрозой, ощущением непредсказуемости. Давление вышло паром, и мы вернулись к плану. Майкл нажал кнопку, шарики вылетели, пушки выстрелили, Брэкнелл ходил ходуном.

Такова природа собраний. Разумеется, план надо составить, надо иметь четкое представление о том, что будет происходить, но сосредоточьтесь на том, что действительно происходит – реальность может оказаться поинтереснее ваших планов.

Этот прекрасный момент, как большинство кульминаций, не был ни запланирован, ни тем более внесен в сценарий. Счастливая случайность, одна из тех, что поначалу кажутся никчемными, заурядными, но даруют нам прозрение и настоящие ценности. Только этот миг и будут вспоминать, когда все прочие детали вечера забудутся.

Мобильники включить!

Другой удачный инцидент, о котором тоже долго будут вспоминать, случился во время посвященной инновациям встречи с большой группой чиновников. Все участники жаждали улучшений, и все давно выбились из сил.

Была заявлена тема «Умная работа». Я старался помочь этим людям отрешиться от повседневной рутины, найти время и место, чтобы подумать о своих целях с новой точки зрения, и потому решено было оторвать их от привычной обстановки и привезти в крупнейший лондонский ночной клуб, Ministry of Sound. Собрание шло своим чередом, ничего выдающегося, но тут у кого-то зазвонил телефон, и все участники стайкой вспугнутых рыбок нырнули в свои сумки, стали рыться в карманах, и каждый про себя молился о том, чтобы это не он оказался нарушителем. Такое со всеми случается. И я, как профессиональный ведущий, терпеливо ждал, пока владелец телефона, заливаясь румянцем, отключал его, но тут меня осенило: вот Момент, которого я ждал.

– Прошу всех включить мобильные телефоны! – объявил я.

Море изумленных глаз.

– Непременно! Всем включить мобильники. Держите их над головой и слушайте.

Руки начали подниматься одна за другой, и вот уже вырос целый лес рук с сотней мобильников. С минуту мы сидели в неловком молчании, и началось: там пискнуло, тут зачирикало. Потом целый хор однообразных нот – пошли SMS и сообщения голосовой почты. Звук нарастал крещендо, комната наполнилась оглушительно громкой электронной симфонией. Этим звукам откликнулся дружный смех, а потом смех замер: до всех дошло. Этот миг, впредь именуемый Сотовой Пургой, показал нам всем, как нас все время разрывают на части. Наше время драгоценно, другие люди постоянно чего-то от нас хотят, и, чтобы включить в себе творческое начало, нужно время от времени выключать мобильники и другие источники внешнего давления.

Реактор и шаман

В 2011 г. я брел как-то через лес Редвуд на севере Калифорнии в компании свободных мыслителей, среди которых находился и политический активист, борец за экологию Джим Гаррисон. Джим всегда настаивал на реальных, а не на виртуальных встречах и привел мне убедительный пример того, что получается, когда что-то или кто-то, непредусмотренный сценарием, вдруг радикально меняет его ход.

«В 1978 г. я участвовал в акциях протеста против атомных электростанций и в итоге оказался в Оклахоме, принимал участие в расследовании дела Карен Силквуд[34].

Там я общался с активистами, которые протестовали против строительства атомной электростанции под Талсой, в местечке Блэк Фокс. В ту пору казалось, что в таких провинциальных штатах, как Оклахома, бороться с богатейшими отраслями – нефтяной и атомной – дело безнадежное. Тем не менее мы устроили встречу единомышленников и решили принять вызов. Однако наше совещание никуда особо не продвигалось, пока не поднялся мужчина, который сказал:

– Позвольте познакомить вас с одним человеком. Это шаман из племени чероки.

И мы все выбрались из зала заседаний и отправились в парильню индейского колдуна. Все мы вышли за пределы привычных категорий и провели целую ночь, глядя в огонь. С трех часов ночи мы возились, разжигая костер, а потом все вместе прошли через обряд потения и очищения. Наше внутреннее состояние радикально изменилось, мы сделались гораздо сильнее и за каких-нибудь полтора месяца организовали мощнейший гражданский протест за всю историю юго-запада Соединенных Штатов. И мы остановили строительство реактора.

Суть в том, что прорыв часто бывает вызван тем элементом встречи, который никто не мог предусмотреть заранее. Происходит нечто драматичное и выбивает всех из привычной реальности».

Молодец, Джим, хорошо сказал!

Текст и подтекст

Итак, продумывая содержание встречи, планируйте и незапланированное. И вот еще что учтите: пользуетесь ли вы планом, сценарием или дотошными сценарными листами, все равно все содержание встречи не уместится на этих страницах. Записать удается лишь малую часть того, как происходит коммуникация. Во время встречи важно не только то, что вы говорите, но и как вы говорите. Люди вслушиваются не только в сказанное, но и в то, как оно сказано и кто это говорит. Комментарию босса придается больше веса, чем словам кого-то из младшего состава. Не менее важна та информация, что не произносится вслух, но передается невербально, движением глаз, незаметным кивком, взглядом искоса.

Еще и по этой причине телефонное общение затруднительно: в таком разговоре мы не воспринимаем невербальную информацию – ничего, кроме слов и тона.

В теории искусства давно утвердилась концепция текста (того, что сказано) и подтекста (того, что ни в коем случае не говорится вслух, но, тем не менее, ясно воспринимается). Для драматических искусств это не проблема, а норма.

Припомните сцену в «Энни Холл»[35]: герой Вуди Аллена знакомится на балконе нью-йоркского дома с девушкой, роль которой исполняет Дайана Китон. Они кое-как, неуклюже строят беседу, а субтитры передают их истинные мысли, то есть – подтекст.

Хорошо бы во время собраний проецировать субтитры на стену, примерно так:

– Всем доброе утро!

(Боже, голова раскалывается!)

– Рад вас видеть!

(В котором часу мы вышли из бара?)

– Как хорошо, что Дженис смогла приехать к нам из Парижа.

(Приехала меня контролировать).

Но вообще-то люди и так улавливают подтекст, и об этом я не устаю напоминать клиентам, которые бьются над каждым словом своего выступления, то есть над монтажными листами. Да, ваши слова существенны, однако гораздо важнее другое: кем вы предстанете перед слушателями.

Сколько ни оттачивай слова, сколько ни улучшай сценарий, сколько ни возись с PowerPoint – все это современное колдовство не убедит аудиторию, если вы сами себе не верите. Мы все – грамотные потребители информации, мы привыкли к крупным планам и сразу же замечаем любую несообразность. Подлинность, спонтанность всегда возьмет верх и над искусством, и над информированностью.

Настоящий разговор

Подтекст обогащает нашу жизнь, однако может привести к тайному конфликту. На поверхности все благополучно, а под поверхностью наши контексты вступили в бой.

Когда такое происходит на собрании, я поднимаю карточку со словами: «Пора поговорить откровенно». Очень полезный элемент реквизита. Советую вам носить такую карточку в бумажнике. Это сигнал: мы дошли до той точки, когда пора высказать то, что не высказывается вслух, «слить ванну», как я это называю. Я предлагаю участникам спросить самих себя:

• Говорю ли я то, что думаю?

• Думаю ли я то, что говорю?

• Говорю ли я то, что нужно сказать, или то, что другие, как мне кажется, хотят услышать?

Это хороший способ «выпустить» контекст, указать на гориллу на холодильнике или слона в комнате. Вот несколько полезных фраз, которые способствуют настоящему разговору:

– Когда вы сказали это, я почувствовал вот что…

– Хотите ли вы что-то еще сказать по этому поводу?

– Можно я проговорю, как я понял то, что услышал?

– Как и о чем нам на самом деле следует поговорить?

Достаточно часто «оппоненты» обнаруживают, что на самом деле находятся в состоянии «свирепого согласия», то есть хотят одного и того же, но каждый по-своему. К примеру, глава исследовательского отдела и глава отдела маркетинга оба хотят, чтобы бизнес процветал, но видят разные способы добиться этого и каждый считает свой способ лучшим. Такова человеческая природа, что тут поделаешь. Умные лидеры знают, как использовать эту природу и превращать подковерную борьбу не на жизнь, а на смерть в здоровое соревнование.

Самое время!

Третий аспект планирования собрания, который непременно требуется учесть, – время. Нам трудно как следует выстроить план встречи в том числе и потому, что мы не в состоянии заранее вообразить, как надолго затянется тот или иной этап программы. На бумаге расписание выглядит убедительно, однако оно не имеет никакой связи с реальным ходом вещей. Любимый мой пример этой нестыковки – «время гендира».

Всякий раз, когда мы слышим преамбулу: «А затем наш гендиректор Джон в течение 10 минут поговорит о…», мы прекрасно понимаем, что это 10 минут гендиректора. Минуты гендиректора, как возраст женщины, подчиняются иной системе отсчета – не часам, а собственным ощущениям руководителя. Экстремальный случай я наблюдал на летней вечеринке с коктейлями. Гендиректор заявил, что «займет несколько минут» (нарастающая тревога), чтобы поприветствовать своих менеджеров по торговле и добавить «небольшой личный комментарий». Конечно же, нам не требовался ни PowerPoint, ни стулья, ведь речь должна была закончиться почти сразу. Спустя 50 минут и три обморока среди слушателей гендиректор все еще вещал. Когда третий слушатель отрубился и грянулся оземь, оратор посоветовал нам «оставить его в покое, пусть сам очухается» и послушать очередной анекдот. Да, это крайний случай, не все руководители столь легкомысленно относятся ко времени и физическому состоянию аудитории. И все же следите за минутами гендиректора бдительно – и учите босса смотреть на часы.

С другой стороны, привычка смотреть на часы тоже может превратиться в невроз. Сказано в сценарии – шесть минут, и, не дай бог, потратить семь, а 10 и вовсе катастрофа. Мы забываем о том, что и «шесть минут» были лишь прикидкой, основанной на приблизительном представлении о том, как пойдет наше мероприятие.

Как следить за ходом времени даже в разгар самой напряженной встречи? Лондонская дизайнерская фирма ICO предложила гениальное, на мой взгляд, решение. Рекламное агентство Wieden Kennedy попросило их изобрести «умную мебель», которая повысила бы качество собраний и способствовала бы тому, «чтобы время не бежало незаметно». ICO создала потрясающе простой TimeTable – стол с десятью светящимися полосами посередине, каждая полоса соответствует 10 % общего времени собрания. В начале встречи выставляете запланированное время, и, по мере того как время уходит, светящиеся панели гаснут одна за другой. Когда время закончится, стол вежливо проинформирует присутствующих: «Собрание завершилось, прошу вас, соблюдая порядок, покинуть помещение». Есть другая версия – она мне еще больше нравится: устанавливаешь режим «диско», и, когда время закончится, стол заиграет громкую мелодию в стиле диско, а световые панели замерцают всеми цветами радуги. Хочу такой!

Много дел и мало времени

Мы промахиваемся и с оценкой времени, нужного для выступления, и с оценкой содержания, которое норовим впихнуть в одну встречу. Постарайтесь понять, не сколько всего вы хотели бы поведать публике, а сколько она способна вместить, не говоря уж о том, чтобы осмыслить и использовать.

– Как прошла вчерашняя встреча?

– Замечательно. Потрясающее! Поворотный момент.

– Что нового вы узнали?

– Понятия не имею. Надо заглянуть в записи, если найду.

Мы перегружаем слушателей не из садистских побуждений. Нет, наши мотивы чисты, мы стремимся облагодетельствовать этих людей. Просто, выстраивая свой идеально подогнанный план, мы забываем о том, как учимся мы сами, сколько – и не больше – можем усвоить из часового доклада, как быстро мы устаем и нуждаемся в паузе, чтобы переварить услышанное. Мы забываем, что работа слушателя – тяжелая и утомительная работа.

Лично я способен сосредоточиться не более чем на 20 минут, потом внимание рассеивается. Вот и сейчас, чувствую, рассеялось. Пойду пройдусь. Вернусь через минутку.

Ага, так-то лучше.

Мы пытаемся впихнуть побольше содержания в одно мероприятие, перенося его начало на все более ранний час. Что за слабаки начинают встречу в 9.00, в 9.30 – ныне модно начинать в 8.00, в 7.30, даже в 7.00. Но, если слушатели и сделали над собой героическое усилие, собрались к семи часам утра (особенно в понедельник, после ночного заседания в баре), это отнюдь не значит, что они функционируют[36].

Добросовестное и бессмысленное присутствие – обычная черта деловых встреч. Тело в конференц-зале, душа бог знает где.

Создать слушание

Настоящие артисты, конферансье, ораторы знают: прежде чем ваше сообщение воспримут, нужно «создать слушание». Нужно обеспечить условия, в которых информация сможет преодолеть расстояние между вашими губами и чужими ушами. Вот почему перед рок-концертом устраивают «разогрев», оперы и мюзиклы начинаются с увертюры, и телевизионные передачи тоже нередко предлагают закуску перед основным действием.

Основные способы создать слушание на встрече:

• Назовите цель и контекст. Если сделать это энергично и убедительно, люди вспомнят, зачем пришли, и насторожатся.

• Проведите поверку: до начала основной части попросите, чтобы каждый участник кратко информировал других о том, что считает важным. Сами не вмешивайтесь, не навязывайте клише. Терпеть не могу фразу, которую кураторы так часто пускают в ход: «расскажите нам о себе то, чего никто не знает». На мой взгляд, срабатывают такие вопросы, как: «Чем вы сейчас заняты?», «Какая у вас сейчас самая неотложная задача?», «Оцените ваши ожидания от этого бизнеса по шкале от одного до 10» или «Какая тема общенациональных новостей более всего заинтересовала вас сегодня?». Если я вижу, что внимание группы рассеивается, я могу задать и провокационный вопрос, например: «Какой процент своего внимания вы готовы уделить этой проблеме?» Если проблема никого не интересует, вы будете об этом по крайней мере предупреждены.

• Позитивные сплетни. Поболтайте пять минут о хорошем, о том, что идет, как надо. Это может удивить народ и укрепит связь между собравшимися.

• Анонс. Вы можете предложить публике нечто вроде трейлера фильма: краткий анонс собрания, чтобы слушатели смогли сориентироваться.

• Юмор. Старейший трюк – не прибегайте к нему, если он кажется вам банальным, – и все же, рассмешив людей, вы как нельзя лучше подготовите их к сотрудничеству. Мой приятель Оли Баррет знаменит своим умением сближать людей. Компьютерный журнал назвал его «самым подключенным британцем». Его страсть сближать и сводить превратилась в бизнес: Оли основал The Co-sponsorship Agency. Впрочем, основал он и много других предприятий.

«Я люблю давать делу ход, – посмеивается он. – Придумывать кампании и компании, благотворительные фонды и – встречи».

Для Оли секрет успешной встречи заключается в том, чтобы «не начинать деловой разговор, пока люди не подключатся. Вот почему в начале встречи я обычно предлагаю “подурачиться”. Не надевать клоунские носы или там играть в глупые игры, но провести несколько минут весело, расслабиться, чтобы каждый мог предстать перед другими таким, каков он на самом деле. На совете директоров или на приеме у премьер-министра такой веселый зачин всегда помогает людям узнать друг друга – кто они, с чем пришли, – укрепляет связи и придает встрече энергию. Самые почтенные люди, президенты компаний и министры прекрасно это понимают и по-настоящему ценят моменты, когда удается проткнуть пузырь помпезности. Вот почему я непременно пересыпаю те собрания, которые веду, разминками и развлечениями. Этот пункт важнее, чем таинственный пункт “разное”».

• Молчание. Один из мощнейших зачинов встречи – молчание. В наше деловое время, в шумной нашей жизни молчание – редкая роскошь. Несколько мгновений молчания – обезоруживающе простой способ начать встречу так, чтобы участники успели отключить фоновый шум и начать слушать и воспринимать мысли.

Квакеры давно уже открыли этот секрет, они призывают хранить на молитвенных собраниях молчание, если только Бог не вдохновит говорить. Порой, как поется в рок-балладе 1990-х, «ты больше скажешь, не сказав ничего».

Все перечисленные приемы, каждый на свой лад, помогают участникам припомнить, куда они пришли и зачем. Укрепляются связи с другими участниками собрания, прокачиваются те самые мышцы, которые нужны, чтобы слушать и общаться.

Организатор собрания должен исключить из сценария сколько-то времени в начале встречи и понимать, что под конец деловой настрой также сникнет. Это как две части рекламного ролика, а все, что между ними, – основная часть встречи, то драгоценное время, когда и делается дело.

Два золотых правила планирования встречи

А теперь я поделюсь двумя золотыми правилами планирования встречи, которые всегда исправно мне служили.

Делай при личной встрече то, для чего нужно встретиться лично

На любую встречу расходуется немало времени и сил. Это редкий шанс прямого общения, лицом к лицу или хотя бы голосом к голосу. Используйте это драгоценное время только для того, что нужно делать вживую. Все, что проще организовать с помощью других средств или вне общей встречи, не должно попасть в план собрания. Вычеркивайте!

Создавайте нечто ценное

И это тоже способ профильтровать повестку дня, причем от этого выигрывает не только встреча, но и вы как руководитель. По каждому пункту задавайте себе вопрос: «Что ценного сможет эта встреча дать присутствующим?»

При таком подходе вы от ввода (что мы закачиваем в эту встречу и ее участников) переходите к выводу (что участники возьмут с собой, что они будут делать по итогам этой встречи). От процесса (кто, кому, что и когда скажет) вы переходите к цели процесса (как это поспособствует бизнесу).

Такая постановка вопроса имеет множество преимуществ. Она обостряет внимание, побуждает иначе формулировать вопросы, напоминает нам о цели встречи, укрепляет связь с коллегами и помогает отбирать пункты повестки дня не только по собственному предпочтению и вкусу, а согласно неким стандартам, которые признают и другие. И если встреча действительно созидает нечто ценное для ее участников, можно пари держать: в следующий раз вам не составит труда собрать их снова.

Большинство деловых людей видят логику в такой перемене подхода, но вот осуществить его им нелегко. Они привыкли думать: «Вот что Х следует слышать», но забыли, зачем это нужно самому Х. Но стоит попробовать более смиренный вид руководства – руководство, обращенное на пользу ведомых.

Как угадать, получат ли участники пользу от собрания? А вы их спросите! Очень правильно было бы завершать собрание просьбой к каждому назвать то, что оказалось наиболее ценным для него лично. Тут-то и выясняется, чего люди хотят и ждут от встреч. Здравый смысл предполагает, что чем больше они получат желаемого и нужного – и только этого, тем лучше, целенаправленнее и короче станут ваши встречи.

4. Семь основных типов собраний

Теперь, когда вы определили содержание встречи, нужно залить это содержание в пригодный сосуд, то есть выбрать подходящий тип собрания. Приглашать человека «на встречу» – все равно что спрашивать, любит ли тот поесть. Любит – но смотря что! «Встреча» – настолько общий термин, с таким количеством значений, что уже толком и не имеет смысла. Успешная встреча требует большей точности. Для начала нужно перебрать основные причины, по которым людям встречаются и встречались от века.

В тюле на чаепитие?

В комедии «Дневник Бриджит Джонс» героиня является на церемонное английское барбекю в костюме кролика из Playboy. Первоначально задумывался маскарад на тему «викарии и красотки», но потом тему сменили, а Бриджит не предупредили. Такие несовпадения очень смешны для зрителей и очень болезненны для непосредственных участников. Так что после того как вы разберетесь с целью и темой собрания, озаботьтесь выбором правильного типа встречи.

Начнем с примера не из области бизнеса. Что может пойти не так при неправильном выборе формата, я покажу на примере родительского собрания в школе, где учатся мои дети. Цель была ясна: и родителей, и учителей волнует безопасность и образование вверенных их попечению маленьких граждан. Так что общая тема у нас имелась. И конкретная задача – обсудить учебный план на будущий год. Одна беда: родители и учителя по-разному представляли себе формат встречи.

Мы получили приглашение на «встречу по поводу учебного плана». Учителям виделось собрание для обмена информацией, они хотели напрямую сообщить нам, чему и как они будут учить наших детей. Родители, в особенно радикалы, рассчитывали на встречу-дискуссию, они хотели выразить собственное мнение насчет того, чему и как следует учить. Одна «сторона» рассматривала учебный план как нечто окончательное и не подлежащее обсуждению, в глазах «противников» план был только наброском, исходным пунктом для разговора. Представляете, как замечательно мы провели вечер?

На языке «Дневника Бриджит Джонс» учителя пришли в «смарт кэжуал»[37], а родители закутались в тюль и шевелили кроличьими ушами. Встреча, рассчитанная на 40 минут, затянулась безумно, самые элементарные сообщения вызывали ожесточенный спор. Сбитые с толку, не укладывавшиеся в график учителя отважно пытались как-то справиться, но в конце стали обрывать оппонентов на полуслове, и в итоге собрание завершилось, так и не затронув основных вопросов. Когда топливо общей страсти выливается на костер несовпавших ожиданий – как полыхнет!

Если вы не хотите оказаться в костюме «красотки» или «викария» посреди вечерних нарядов, нужно заранее обсудить разновидности встреч. Точнее – архетипы.

Уподобимся пещерному человеку…

Мой диетолог советует питаться, как питался пещерный человек. Простая и прекрасная мысль: эволюция приспособила человека питаться растительными углеводами с капелькой крахмала, иногда добавляя к основному рациону белок. И кажется вполне разумным, чтобы и несколько тысяч лет спустя – мгновение с точки зрения эволюции – мы бы продолжали питаться так же. Вместо этого мы чудовищно усложнили свое меню, и сами от этого страдаем. Мы – легко приспосабливающийся вид, наше брюхо способно переварить и странную современную пищу, многократно обработанную, с добавкой красителей, консервантов и что там скрывается за буквой Е с трехзначными номерами. Приспособиться-то мы приспособились, но на пищеварении это сказывается не лучшим образом, и в итоге мы болеем. Не подготовила нас эволюция к полуфабрикатам.

Отсюда вопрос и о диете, или режиме, встреч. Смешав в одной повестке дня дискуссию, инновации и принятие решений, мы чувствуем себя примерно так же, как после стейка, пирожка с черникой, туда же соленых огурчиков, лобстера и баночку лимонного желе. Каждое блюдо само по себе наслаждение, но, если их хорошенько перемешать, выйдет серая несъедобная масса.

Мы перекусываем, пихаем в себя какую-то ерунду, мучаемся. Не упростить ли дело? Выявим архетипы встреч, распределим собрания по причинам и целям. Многое изменилось вокруг с тех пор, как наши предки прогуливались по доисторическим равнинам в медвежьих шкурах, но человеческая натура почти не изменилась.

Мы лучше разберемся в современных собраниях – на какие ходить, от каких отмахнуться, – если попутешествуем на машине времени к первоисточнику и разберем основные причины для встречи.

Семь основных причин для встречи

Полагаю, эти архетипы восходят к древнейшей истории человечества, когда двое или несколько обитателей пещер сходились обсудить насущные вопросы. Перевожу с пещерного:

Два миллиона лет до н. э. Время – перед обедом. На дальнем конце поселка поднялась суета, один из соседей кричит: «Видели мамонта?» Мы собираемся вокруг, мы напряженно слушаем – начинается информационная встреча. Один из нас обладает сведениями, насущными для всех нас, и быстрее всего он сможет поделиться с нами информацией, если мы все обступим его и насторожим волосатые уши.

Следующий вопрос: «Кто хочет на обед мамонтятину?» У каждого на этот счет собственное мнение. Есть тут вегетарианцы, есть переборчивые, которые уже ели мамонта на прошлой неделе, спасибо. Чтоб не разрушить социум, нужно выслушать каждого, а это архетип дискуссионной встречи.

Итак, все одобрили идею полакомиться мамонтом. Свежее, вкусное мясо, и идти за ним далеко не надо. Мы же за два миллиона лет от ближайшего супермаркета, продуктами на неделю не закупишься. Теперь задаем третий вопрос: «Кто убьет мамонта?» И началось первое в мире собрание для принятия решения. Коллективно рассматриваются варианты, и мы все дружно выбираем того, кто неосторожно отлучился с собрания покормить птеродактиля (знаю, я смешал эпохи, зато какой образ!).

Только вы всучили несчастному «добровольцу» копье, как раздался жуткий рев и еще один пещерный житель влетел, задыхаясь и восклицая: «Вы хотели убить мамонта? Он сам нас всех убьет! Что делать?»

Настало время для собрания с целью решить проблему. Homo sapiens – большой специалист по этой части: с любой проблемой справится. И лучше всего это у нас получается в компании, когда мы сопоставляем разные мнения. Вероятно, именно благодаря такому умению человечество все еще топчет землю, а мамонт вмерз в ледники.

Когда же мы убьем-таки мамонта и вплотную займемся обедом, раздастся вечный вопрос: «Знает ли кто-нибудь новый способ готовить мамонта?» Мы – племя беспокойное, пресыщаемся быстро, все нам новенькое подавай. Жаркое из мамонта – штука вкусная, но нельзя ли предложить вариации на заданную тему? Собираем собрание по инновациям, и каждый обязан подать свою идею. Если повезет, из всего этого родится рецепт, до которого никто не додумался бы самостоятельно – для того и созываем собрание.

Обед съеден, в брюхе приятная тяжесть, лишнее мясо засолили к зиме. Но осталось невостребованное фрикасе. Стоит наведаться к соседнему племени и спросить: «Мяса купить не желаете?» Это будет встреча для продажи – первая в бесконечном ряду подобных встреч, последовавших в грядущие эпохи, – и смысл ее в том, чтобы вы могли лично общаться с клиентами, глядеть им в глаза, пока уговариваете приобрести ваш продукт или идею.

Тени становятся длиннее, весело потрескивает хворост в костре, дневная работа закончена, и настало время для последнего из семи архетипичных собраний, самого человеческого:

«Заходите ко мне в пещеру, споем про охоту на мамонта!»

Встреча ради встречи, для общения, для сближения. Единственная цель этого собрания – собраться вместе, укреплять отношения и создавать новые, усиливать социальные и личные связи внутри племени.

Рассмотрим основные типы встреч подробнее, чтобы вы научились применять их у себя на работе.

Информационная встреча

«Эй, ребята, я только что видел мамонта!»

Информационные встречи называются по-разному – презентации, совещания, сводки новостей, брифинги и т. д.

Их основная функция – обмениваться необходимой информацией. На протяжении всей истории человечества такой обмен происходит намного более эффективно в группе, нежели один на один. Средневековые горожане собирались на рыночной площади, чтобы послушать объявления и важные новости. Сейчас, когда информация доходит до нас в письменном виде, в звуковом и видеоформате, не столь важно встречаться, чтобы узнать, что Столетняя война только что началась или что Черная Смерть нанесет визит в следующую среду.

Теперь, когда у нас хватает средств, чтобы следить за последними новостями, мы можем и должны быть очень разборчивы в вопросе, когда проводить информационные встречи и зачем.

Зачем нужны информационные встречи?

«Информация – не знание», – сказал Эйнштейн, имея в виду, что информация сама по себе не столь важна. Слово «информация» предполагает «формирование», и я бы предположил, что в этом и заключается основной смысл встречи: сформировать данные (сырые, объективные факты) в смысл. Или, другими словами, настоящая информационная встреча создает в вашей организации общее понимание.

В век переизбытка информации такие встречи будут проводиться все чаще и чаще и будут переполняться второстепенными деталями. Поэтому важно понять цель встречи и включать только необходимую информацию.

Кроме того, помните, что на встрече делятся многими видами информации.

Данные – это лишь один ее вид. Когда люди собираются, чтобы послушать своих боссов и коллег, которые делятся информацией, они обращают внимание не только на то, что сказано, но и на поведение, тон, энергию, на язык тела тех, кто говорит. Как вы делитесь информацией, влияет на восприятие информации.

«Наш бизнес прогорает», – говорит директор с потной верхней губой, и аналитики понижают рейтинг ААА компании.

«Настали нелегкие времена, действительно нелегкие», – говорит бьющийся за свое дело предприниматель с блеском в глазах и получает легкие денежки.

Если вы считаете, что самое главное в информационной встрече – просто проинформировать, подумайте-ка еще разок. На самом деле вы делитесь информацией, чтобы:

• создать атмосферу доверия;

• дать четкие указания;

• выявить опасность;

• команда или компания стала успешнее.

Кто должен быть на информационной встрече?

Очень сложно не приглашать людей на встречи, если они уже привыкли их посещать. Это я называю «Синдромом дядюшки Вернона».

Такой есть в каждой семье. Он скучный, грубый и источает легкий запах пестицидов, но, тем не менее, как-то так выходит, что вы никак не можете не пригласить дядюшку Вернона на свадьбу.

Чтобы уточнить, кого нужно пригласить на информационную встречу, задайте сами себе четыре вопроса:

• С учетом цели собрания, какая информация является для вас ключевой? (Подчеркиваю: ключевой.) То есть без чего нельзя обойтись и какой информацией можно поделиться только в формате встречи?

• Кто непременно должен это знать? И кто должен получить информацию в первую очередь, т. е. не может быть проинформирован после встречи ее участниками?

• Почему это так важно для вас, для них и для дела?

• Какие грозят потери, если встреча не состоится?

Информационный туризм

Те самые люди, которые обычно жалуются на переизбыток совещаний, часто ходят на информационные встречи, ведь «надо узнать, что вообще происходит».

Информационный туризм – ныне частое явление в организациях, не в последнюю очередь потому, что сохраняется мнение: «знание – сила». Убедитесь, что те, кого вы приглашаете на информационную встречу, действительно нуждаются в ней, а не просто почувствуют себя важнее оттого, что там побывают. Выдайте им одну из тех VIP-карточек, которые я рекомендовал напечатать выше, и отошлите их туда, откуда они пришли.

Где и когда стоит проводить информационные встречи?

Важно решить, будет ли эта встреча для ввода данных или для вывода, то есть должны ли участники получить информацию или же вы хотите получить информацию от них.

«Вводные» встречи обычно длятся недолго. Если вы заметили мамонта и хотите поделиться этим с коллегами, вам всего-навсего нужно собрать их вокруг себя и сказать им об этом. Информационную встречу такого типа можно провести за несколько минут.

Если вы хотите собрать информацию от работников, организуйте форум: пусть лучше все сидят в кругу, чем формальными рядами. Это упростит обмен информацией.

Давайте-ка поговорим минутку о PowerPoint

Главный вопрос, который вы должны задать самому себе: «PowerPoint – да или нет?» А если «да», тогда «Как часто его использовать?». PowerPoint – классический пример программы, которая сберегает рабочее время и заставляет нас больше работать.

PowerPoint был разработан для Mac (что удивительно) взамен трудоемких слайдовых презентаций, над которыми люди корпели раньше. Программа и сработала, и не сработала. Сейчас стало намного, намного проще делать слайды. Теперь слайдов МИЛЛИОНЫ, и они застопоривают продвижение работы.

Эдуард Тафт – ученый-политолог, который обожает информационные графики, а вот PowerPoint – его кровный враг. Вот его основные (конечно же, не все!) нарекания к этой программе, и с ними не поспоришь:

• Эта программа нужна скорее для самоубеждения презентующего, чем для обучения аудитории.

• Она заставляет аудиторию воспринимать информацию в линейной последовательности, а вот если раздать печатный материал, читатели могут листать его и соотносить элементы в свободном порядке.

• У этой программы не самый лучший дизайн и…

• она поощряет упрощенное мышление.

Тафт зашел еще дальше: по его мнению, именно PowerPoint и его неправильное использование в NASA стал и главной причиной срыва запуска космического корабля «Колумбия». Ученый считает: миссия сорвалась оттого, что главная инженерная информация находилась в маленьких под-под-под подписях внизу слайда вместо его центра.

Так что, если вы фанат слайдов, будьте аккуратны. PowerPoint может убивать. И даже если вы никого не убьете, то его излишнее использование может привести к тому, что ваши коллеги захотят убить вас.

Когда я встречаю клиента с мутным взглядом фанатика PowerPoint, я всегда рекомендую три вещи:

1. Используйте слайды в качестве поддержки, но не повторяйте на них то, что вы говорите.

2. Используйте картинки, где это возможно, с минимумом текста (если он вообще понадобится).

3. Если вам нужен PowerPoint для того, чтобы вы ничего не забыли, а не для того, чтобы аудитории было легче воспринимать, тогда поверните проектор так, чтобы слайды отображались на задней стенке. В таком случае вы видите свой проект, а аудитория видит вас.

Вы даже можете попробовать восхитительно простую технику, которая поможет превратить презентации PowerPoint в настоящие представления, называемые «печа-куча». Разработанная парой пресытившихся PowerPoint программистов из Токио, Марком Дитхэмом и Астрид Клейн, «печа-куча» (что по-японски значит «болтовня») позволяет докладчику выложить все свои аргументы, используя лишь 20 слайдов. Ничего особенного, подумали вы. Фишка в том, что каждый слайд автоматически запрограммирован на 20 секунд. Если вы не укладываетесь во время, слайд все равно переключается. Это делает презентацию очень энергичной, аудитория наслаждается не только содержанием доклада, но и напором докладчика. Кроме того, в любом случае презентация займет 6 минут 40 секунд – даже если болтун еще лопочет.

Если вы интересуетесь свежими идеями о том, как обмениваться информацией, то продолжайте чтение.

Что мы делаем на информационных встречах?

Информационные встречи часто выходят менее интересными, чем они могли бы быть. Причина – в скучном способе обмениваться информацией.

Основные способы обмена информацией определяются:

• социальным статусом в компании (у кого выше, тот и начинает);

• громкостью (самый громкий выигрывает);

• случайностью (создается «обычный» чат, где все общаются и надеются узнать необходимую информацию).

Когда я проверял в последний раз, я записал 27 вариантов обмена информацией на информационной встрече. Вот десятка лучших. Я не считаю, что какой-то из этих способов лучше других, и рекомендую использовать каждый раз новый способ. Тогда уж точно самая рутинная встреча не покажется заурядной.

Мой друг тренер Ричард Джейкобс (www.yesindeed.com) знает по-настоящему интересный способ обмена информацией в начале командной встречи. Ричард говорит, что астрономы, где бы они ни были, могут видеть только «свой» кусочек ночного неба. Чтобы увидеть полную картину, им необходимо делиться информацией. Ричард в начале встречи просит каждого участника поговорить немного про свой «кусочек неба». Этот способ отлично работает для обмена информацией и укрепления связей между собравшимися.

На что стоит обратить внимание

На по-настоящему хорошей информационной встрече не делятся второстепенной информацией, ведь ею можно обменяться по-другому (с помощью электронной почты, телефона и т. д.). Хорошая встреча не превращается в:

Чтение вслух

Этот способ годится только для тех коллег, которые слишком заняты или слишком ленивы и потому не могут прочесть доклад заранее. Только их и надо кормить с ложечки.

Демонстрацию оснащенности

То есть медленное изложение информации, которую слушатели могли почерпнуть в другом месте, – только для того, чтобы показать, насколько вы хорошо владеете материалом.

Встречу болтунов

Разговоры ради разговоров. Если вы или ваши коллеги любите наслаждаться звуками собственного голоса, купите-ка диктофон. Тем более он есть в большинстве смартфонов. Запишите себя, когда вы толкаете умную речь, и слушайте в свободное время в машине или в самолете. Но не тратьте наше время.

Переработку вторсырья

То есть повторное прокручивание информации, которую работники уже знают. В 1980-х Уильям Титас и Гарольд Стассер, два психолога из США, которые изучали коммуникацию в группе, выяснили, что большая часть того, что обсуждается на встречах, уже была известна членам группы. Переработку вторсырья ораторы затевали не потому, что заботились об охране окружающей среды, но чтобы укрепить свои позиции в группе. В этом больше политики, чем обмена информацией.

Поток подробностей

Используя этот способ, можно заставить аудиторию увязнуть в деталях, зато вы ослепите всех своим знанием предмета.

Трибуну оратора

Очень часто путают два понятия: «Я хочу поделиться информацией» и «Я хочу высказать свое мнение». Чаще всего это происходит у начальства.

Взлом

Это ловкий способ неверного использования информационной встречи, который серьезно подрывает организационную культуру. Вот как это работает. Босс говорит: «Давайте дополнять друг друга, тогда мы узнаем, что происходит». Чего он хочет добиться на самом деле: «Я притворюсь, будто делюсь информацией, но на самом деле вытяну ее из вас, и тогда я буду выглядеть отлично перед своим боссом». Это может разок и сработать, но как только до всех дойдет, что происходит на самом деле, люди перестанут выдавать важную информацию.

Дискуссионная встреча

«Кто будет мамонта на обед?»

Присяжный № 8: Я просто хочу поговорить

Присяжный № 7: Да о чем тут говорить? Одиннадцать человек здесь считают, что виновен он. Никто, кроме вас, даже не сомневается…

Присяжный № 8: Я не пытаюсь повлиять на ваше мнение. Дело в том… Мы ведь говорим о чужой жизни. Мы же не можем решить в пять минут. Неужели вы не допускаете, что мы можем быть не правы?

Присяжный № 7: Допустить, что мы не правы? А может, это здание свалится мне на голову! Предположить можно все что угодно!

Присяжный № 8: Вот тут вы правы.

«Двенадцать рассерженных мужчин» (MGM, 1957)[38]

Зачем нужны дискуссионные встречи?

В классической судебной драме «Двенадцать рассерженных мужчин» присяжный № 8, которого играет Генри Фонда, утверждает, что он просто хочет поговорить, но на самом деле он хочет подискутировать.

Слово «дискуссия» происходит от латинского discutio, означающего «растрясти». В целом персонаж Фонды этого и добивается на протяжении двух часов напряженной драмы, пытаясь «растрясти» вердикт судьи, борется с предубеждениями, заставляет всех перепроверять свои инстинктивные реакции до тех пор, пока вердикт «виновен», принятый 11 голосами против одного, не превращается в единогласное «невиновен».

Это величайшее оправдание дискуссии.

То же самое происходит и у нас дома. Да, мы не запираемся, не ругаемся, не швыряемся мебелью на камеру, но вот решения таких вопросов, как, например, где семья Перлов будет проводить выходной или какой фильм-спектакль мы будем смотреть на DVD, превращаются в длительные дискуссии между мной, женой и детьми.

Дискуссия – порожденный эволюцией человека механизм, благодаря которому мы можем узнать, что же мы думаем на самом деле.

Персонаж Фонды подчеркивает: «Мы можем предположить все что угодно». Наша голова полна предположений, заблуждений, клише. Очень часто наши мысли застаиваются, и дискуссия помогает их обновить.

Многим из нас нужно поговорить, чтобы подумать. Мы не знаем, что мы думаем на самом деле до тех пор, пока не выскажем это вслух. Другие же думают, чтобы говорить. Значит, нужно слушать, что говорят другие, и усваивать их мысли, вырабатывая собственную позицию.

Кто должен присутствовать на дискуссионной встрече?

Настоящая дискуссия требует сочетания различных позиций. Вам нужны люди, которые смогут так посмотреть на тему, что увидят пробелы, предубеждения и предрассудки.

Собравшись, напомните друг другу, что в ходе настоящей дискуссии не нужно:

• говорить то, что, по вашему мнению, хотят услышать остальные;

• умалчивать о том, что вы думаете на самом деле;

• превращать дискуссии в ссору;

• спорить до бесконечности;

• долбить те идеи, по которым босс уже принял решение.

Где проводить дискуссионные встречи?

Тони Блэр встряхнул дряхлые обычаи, а вместе с ними и всю чиновничью рать, когда перевел государственные обсуждения из Кабинета министров в свой собственный офис – «Берлогу», как его стали называть. Этот «Диванный Кабинет» не всем пришелся по вкусу (да и мистер Блэр тоже), но зато все вспомнили о том, что душный зал заседания, возможно, не является наилучшим местом для настоящих дискуссий.

Подумайте о разных местах, где вы могли бы проводить дискуссии, и не упускайте из виду менее формальные варианты.

Помню, как пришел в зал заседания совета директоров голландского филиала компании Mexx на дискуссию об их бренде. В комнате было очень прохладно, это была минималистская стеклянная коробка, которая одной стороной выступала из корпуса здания и нависала над пустотой. Отличная тема, но не имеет ничего общего с социальной ориентированностью и с демократическим происхождением компании, о котором мы как раз собирались поговорить. Я попросил моего клиента Ашиша Сенсарму провести экскурсию по зданию и показать нам настоящий Mexx. Мы побывали в дизайнерских студиях, в кладовках, в выставочных залах, в кафетериях, в курилке – и в конце концов в гараже мы нашли школьный автобус, переоборудованный в магазин на колесах. Очень просто. Очень популярно. Очень Mexx. Вот там-то мы и провели встречу.

Вместо стола для заседаний можно поставить, например, обеденный стол. Еда – отличный стимул для дискуссии. Для наших предков, поедавших мамонта, еда была моментом полной уязвимости, когда было невозможно защитить себя. Пригласить другого пещерного человека разделить трапезу было символом доверия. В наше время, когда мы делимся едой, мы тоже «сбрасываем броню» и можем по-настоящему подискутировать.

Дискуссия может – я бы даже сказал, должна – быть шумной. Дискуссия – это всегда столкновение. Так что имейте в виду, что такую встречу надо проводить там, где вы никому не помешаете и где участники смогут шуметь, сколько угодно.

Что мы делаем на дискуссионных встречах?

Во время настоящей дискуссии, особенно по телефону, нужно четко понимать, что происходит. В наше загруженное, очень загруженное время легко скатиться с серьезных вопросов к пустякам. Значит, тем, кто ведет дискуссионную встречу, надо четко указать временные рамки этой встречи и завершить ее, когда время выйдет.

Есть три способа узнать, что дискуссия завершена или когда нужно приостановить ее, чтобы освежить:

• Тема была рассмотрена с неменьшего количества сторон, чем число присутствующих участников.

• Заканчиваются силы.

• Дискуссия превращается во что-то другое – в ожесточенную схватку, в демонстрацию мнений, в пересуды.

Содержание дискуссии должно соответствовать цели дискуссии. Для чего дискуссия? Это может быть, например:

• дискуссия для прояснения ситуации (т. е. означает ли что-то именно то, что мы думаем это означает?);

• дискуссия для уверенности (точно ли мы все сделали?);

• дискуссия для понимания (давайте обсудим проблему, вместе будет легче справиться с ней).

Случаи, на которые стоит обратить внимание

Один или несколько участников контролируют дискуссию. Руководитель дискуссии должен справиться с болтунами. Один хороший способ сделать это придумали мои дети на случай, если я пущусь рассуждать о пользе игры на фортепиано. Они просто показывают мне большие пальцы, что означает: «Пап, я слышал, что ты сказал, и оттого, что ты повторишь одно и то же разными способами, я не услышу больше». Этот символ мы назвали «Понял – давай дальше», и, как выяснилось, он отлично работает и на рабочем месте. В любом случае намного лучше, чем рубить ребром ладони по горлу, демонстрируя, что вы близки к тому, чтобы отрезать голову себе – или оратору.

Еще один изящный способ справиться описан в замечательной книге Питера Миллера «Умный рой» (Smart Swarm), посвященной особенностям коллективного разума. Он ссылается на рассказ о Вермонте, где горожане обсуждали бюджет на встречах в здании муниципалитета. Чтобы сдерживать тех участников, которые любят звук собственного голоса, ведущие встречи следовали правилу, придуманному генералом Генри Мартином Робертом. Этот воин, ставший «архитектором» собраний, составил список того, что можно и чего нельзя делать на встречах. «Правила порядка Роберта» до сих пор соблюдаются в Вермонте. Среди них есть одно очень простое, которое тем не менее позволяет сдерживать многоречивых людей: «никто не говорит дважды, пока все не высказались по одному разу».

Сами видите, как бы это отлично сработало на ваших встречах, особенно если хотя бы один из ваших коллег воздержится от высказываний до самого конца, тем самым заткнув рот всем потенциальным «захватчикам».

Еще одна вещь, которой нужно опасаться, – множество различных тем, которые кружат бесконечно, как самолеты, пытающиеся приземлиться в перегруженном аэропорту. Они летают кругами, не улетая и не приземляясь. Вы должны быть отличным авиадиспетчером: либо дайте теме «приземлиться» («Мне кажется, мы с этим уже разобрались, давай дальше»), либо отправьте в другой аэропорт («У нас нет времени на обсуждение этого вопроса, давайте обсудим его в другой раз»).

Почему бы не дебаты?

Дебаты – двоюродные братья дискуссии. Они могут играть роль промежуточного этапа между дискуссией и решением.

Дебаты – хорошо структурированная дискуссия, которая создана для того, чтобы понять, принимают ли участники ту или иную идею или отвергают ее. Добиваются этого, сталкивая эту идею с противоположной. Во время дебатов противоборствующие команды могут забыть о забавах и сцепиться всерьез.

На самом деле это замечательное упражнение, оно помогает командам почувствовать, что они принимают всесторонне проверенное решение.

Дебаты – отличный способ вывести дискуссию из тупика. Кроме того, оказалось, что благодаря дебатам люди могут забыть про те идеи, за которые они держатся. Можно, например, поменять местами команду, которая выступала за какую-то идею, и ту, что была против, и они все равно будут яростно спорить. Эта техника, которая, между прочим, практикуется во многих школах буддизма, развивает находчивость и напоминает нам, что мнения принадлежат нам, а не мы – мнениям.

Очень важно понимать, когда закончилось время для разговоров. Однажды премьер-министр Великобритании Клемент Эттли сформулировал: «Демократия – это управление, при котором все обсуждается, но это работает только, если вы можете заставить людей замолчать».

Дискуссия должна привести к решению. Вот сейчас мы об этом и поговорим.

Встреча для принятия решения

«Кто же убьет мамонта?»

Неслучайно во многих языках глагол со значением «решать» произошел от латинского decidere – «порешить». Решение кладет конец дискуссии. Судья или аукционер стучит молотком: закон сказал свое слово, принята последняя ставка. По крайней мере так должно быть.

Очень часто такие встречи в бизнесе не заканчиваются четким принятием решения. А даже если и заканчиваются, потом решение вновь обсуждается, отвергается и/или еще раз обсуждается на следующей встрече.

«У нас встречи заканчиваются ничем» – основная жалоба моих клиентов. Я предполагаю, это происходит потому, что они проводят свои встречи не как встречи для принятия решения.

Зачем нужны встречи для принятия решения?

Задача такой встречи, задача любого процесса принятия решения – заставить людей перейти от мыслей и разговоров к действиям.

Решение – сила, толкающая нас вперед. В ином случае нам грозит паралич. Я видел клиентов, которые месяцами бились в поисках стопроцентно верных решений, а потом ситуация менялась и тем самым отменяла идеально созданное решение, которое они надеялись принять.

В наши быстро бегущие дни достаточно, чтобы решение было на 80 % верно, особенно если вы дошли до точки, когда необходимо его принять. Как говорил Теодор Рузвельт: «В любой момент принятия решения, если вы сделаете правильный выбор, вы сделаете лучший выбор, на втором месте – неправильный выбор, а хуже всего – не делать ничего».

Кто должен быть на встрече для принятия решения?

Кого стоит приглашать на такие встречи? Ну, в первую очередь тех, кто будет принимать решения. Как часто случается, что ключевая фигура, работник, который мог бы принять верное решение, отсутствует на встрече? Как только вы это замечаете, я бы вам посоветовал закончить встречу и заняться своими делами.

Кроме того, если вы правильно организовали встречу для принятия решений (смотри ниже, как это сделать), тогда количество человек, нужных вам на этой встрече, может быть очень небольшим. Большим может оказаться количество желающих на нее попасть. Во многом это происходит потому, что «охотники» хотят участвовать в «убийстве мамонта».

А вот вам современный эквивалент. Для большинства ваших коллег присутствовать на такой встрече – вопрос статуса, ведь это круто – присутствовать во время принятия решения. Даже чтобы просто кивнуть и мудро вымолвить: «Я согласен с Ником».

Если же вы проводите встречу в узком кругу, только для принимающих решение, проследите, чтобы остальные были проинформированы о тех решениях, которые их касаются.

Как и что делать на встречах для принятия решения?

Если у вас проблема с такого рода встречами и вы хотите исправить ситуацию, присмотритесь, что происходит до встречи и после нее. Очень редко проблема заключается в самой встрече. Чаще всего проблема заложена в процессах, которые ей предшествуют и следуют за ней.

Чтобы принять по-настоящему хорошее, важное решение, нужна хорошая подготовка. На каждый час встречи Рон, первоклассный менеджер-консультант, тратит по три часа на двухсторонние и специализированные встречи, чтобы подготовиться к этому решению.

Он убеждается, что у всех есть необходимая информация, что все задали свои вопросы, что все в курсе дел и знают даже «подводную часть», и только тогда приступает к приятию решений.

Подготовительная работа перед встречей для принятия решений включает в себя:

• обращение к экспертам вне вашей компании;

• сбор мнений и информации от коллег;

• опрос клиентов;

• подсчет финансов и других ресурсов, необходимых для осуществления намечаемого вами решения;

• выбор наилучшего момента для принятия решения. Как-то юрисконсульт спросил у меня: действительно ли решение созрело? Если нет, тогда зарубите себе на носу то, что сказал лаконичный автор и солдат XVII века лорд Фолкленд[39]: «Если не стоит принимать решение, то не стоит его принимать». Ему можно доверять, ведь он написал «Трактат о непогрешимости» (A Treatise on Infallibility)[40].

И добавьте дедлайн

Окончательное решение принимается, когда не остается времени на разговоры. Если не будет дедлайна, то решение не примут никогда. Значит, дедлайн необходим, пусть даже искусственный. Слово «кризис» происходит от греческого слова krinein, означающего «решать», – так что организуйте кризис и решайтесь.

Мы уже говорили: иногда приходится действовать прежде, чем обретешь стопроцентную уверенность. Но если решение необходимо, то лучше его принять, чем тянуть с ним.

В очень сложный момент другой президент США, Франклин Рузвельт сказал главе Министерства труда: «Верно лишь одно: нужно что-то делать. Мы должны сделать самое лучшее, что возможно в этот момент. Если что-то пойдет не так, по ходу дела можно улучшить».

Раз уж в ответственный момент оба этих лидера свободного мира соглашались не на 10 баллов, а, скажем, на восемь из 10, нас это тем более должно устроить.

Если вы хорошо провели предварительную работу, есть большой шанс, что люди, выбранные вами для принятия решения, либо дадут зеленый свет одной идее, либо существенно сократят список разумных вариантов, из которых можно выбирать.

Но на этом ваша работа не заканчивается.

Как втянуть людей в принятие решения?

Вполне могут найтись люди, которым не понравится принимаемое решение. В таком случае принятое решение будет отменено за кулисами, к нему будут опять возвращаться и снова его обсуждать. На встрече для принятия решения вы должны все обставить так, чтобы принятое решение воспринималось бы всеми, как ими принятое решение. Они могут не соглашаться, но они должны его принять. Лорд Теббит, если не ошибаюсь, когда его спросили, что он чувствует после поражения от лейбористов в 1997 г., сказал: «Демократия – это когда ты иногда проигрываешь». Возможно, ему не понравилось решение электората, но, тем не менее, ему пришлось признать его и жить с этим.

Как проинформировать всех о решении?

Младшего лейтенанта Хиру Онода обнаружили на филиппинском острове Лубанг в 1972 г. Хиру Онода все еще находился в состоянии войны с США. Это произошло потому, что никто ему не сообщил о капитуляции Японии в 1945-м. Думаю, он сильно удивился. И вы, пожалуй, тоже неслабо удивитесь, если узнаете о важном решении слишком поздно.

Японская армия сбрасывала листовки в 1945 г. и еще раз в 1950-х, но лейтенант Онода не читал первые и не поверил вторым. Если бы изобрели к тому времени электронную почту, то сообщения были бы прямиком отправлены в папку для спама. Это отличное напоминание о том, что важные решения должны быть быстро и эффективно переданы всем. И необходимо проверить получение.

Если этого не происходит, тогда решения будут, скорее всего, бесконечно заново обсуждаться, потому что люди просто не знают, что было решено. Если вы ограничите доступ к встречам для принятия решения, возможно, это повысит продуктивность. Но обязательно сообщите сотрудникам о том, что происходит за закрытыми дверьми. И не по электронной почте. Если решение затрагивает всех, то не только до собрания, но и после него нужно проводить двусторонние встречи, чтобы каждый понял, какое решение было принято и как это отразится на нем лично.

Как проследить за выполнением решения?

Решение, как табуретка, стоит на трех ногах. Подготовить. Принять. И, приняв, убедиться, что оно выполняется. Если исполнение решения не отслеживается, у табуретки отваливается третья ножка и все сооружение рушится вместе с вами.

После принятия решения имеет смысл следующую встречу начать с вопроса:

«Наше решение уже осуществляется? А если нет, то почему?»

Еще важно подумать над уже принятыми решениями и задать самому себе вопрос:

«А было ли это решение хорошим?»

Как говорит мудрый Питер Друкер, «проверять результаты решений и сравнивать их с ожиданиями очень полезно, потому что это показывает, насколько они были удачны, где их нужно было улучшить, где сказался недостаток знаний или информации».

Я советую клиентам выделить на встречах пункт «в этот час год назад», чтобы оглянуться на прошедшие 52 недели и посмотреть, насколько удачными или неудачными оказались прежние решения. Это может быть очень поучительно!

Инновационная встреча

«Снова тушеный мамонт?»

Человеческие существа изобретают всякую всячину. Наконечники для стрел, моторы, интернеты, поглощающие запах стельки.

Сейчас считается, что современный человек вытеснил неандертальцев, несмотря на их лучшую физическую форму, потому что наши предки были умнее. Когда неандертальцы съедали свою порцию мамонта, они заваливались спать. В это время наши предки свежевали несчастное животное и вынимали из него кости, чтобы добыть сырье для одежды, жилища и домашней мебели. Их умение придумывать что-то новое стало причиной нашего существования. Творим и изобретаем – вот что мы делаем. Мы можем заниматься этим в одиночку: образ (пусть и несколько голливудский) художника-отшельника, который дни и ночи трудится в своем подвале, стремясь создать шедевр, весьма популярен в современном обществе. Но создание чего-либо – это чаще коллективное дело. У величайших художников были их музы, у величайших драматургов были актеры, чтобы на них опробовать идеи, и мне хочется думать, что величайшие писатели плюхались в кровать и надоедали партнерам своей писаниной. А услышали мы бы про Архимеда, если бы г-жа А не наполнила ему ванну? Мы этого никогда не узнаем. Итак, инновационные встречи.

Зачем нужны инновационные встречи?

На инновационной встрече коллектив вместе создает идеи, которые ни один из участников самостоятельно бы не придумал. На хорошей встрече не вы рождаете идеи, а идеи рождаются сами.

Как я уже говорил выше, когда я не работаю в бизнесе, я работаю на сцене в качестве импровизатора. Труппа Impropera делает оперы из ничего. Никто из нас не знает сюжета, слов или музыки, все происходит спонтанно, когда исполнитель предлагает идею, а остальные ее принимают и строят что-то из этой идеи. Конечный результат – мы все принимали участие, но никто из нас не больше других. Когда заканчивается очередное импровизированное шоу, я чувствую, не то, что я хорошо спел, но что мы хорошо спели.

На нормальных деловых встречах все происходит немного по-другому – никому не воткнут шпатель в сердце, – но по-настоящему удачные инновационные встречи выглядят похоже. Великие идеи вырастают из зерна, посеянного другими. Потихонечку нечто туманное оформляется в потенциальную инновацию. Компания Pixar, для которой творчество – основа бизнеса, в курсе, как мощно работает коллективная изобретательность. Вот что говорит Эндрю Стэнтон, режиссер мультимиллионного хита «В поисках Немо»:

«Единственное, что делает фильм успешным – это переписывать, переписывать, переписывать. Значительную часть переписывания выполняет не сценарист за компьютером, а департамент сюжетов. Эти ребята сидят в одной комнате с тобой почти два года, выдают идеи, критикуют твои, чертят сюжетные схемы, развешивая их по стенам, адаптируют и переносят отснятое на бобину в редакционном отделе. Это грязный, неаккуратный, чудесный процесс».

Если коллективная изобретательность работает как надо, никто не будет выделяться, – но проследите, чтобы все обсудили и опробовали новую идею. Обычно наш индивидуальный разум играет в догонялки, пытаясь понять, что же происходит. Вот в чем смысл, по моему мнению: если инновационная встреча хорошо организована, включается более быстродействующий механизм, чем отдельный разум.

Кто присутствует на инновационной встрече?

На встречах такого типа нет ограничений по количеству участников. Я устраивал массовые мозговые штурмы – я называю их «Идейной пургой», – собирая до 1500 человек. Но зачастую хватает трех-четырех человек, которые сидят за столиком и пишут что-то на клочках бумаги. И, между прочим, после них меньше уборки.

Вопрос в том, какие ресурсы изобретательности нужно пустить в ход и как много времени вы готовы потратить на разбор вариантов и уборку мусора после мероприятия.

Обязательно подключайте людей, которые не считают себя «креативными». Возможно, они придумают самую лучшую идею.

Где провести инновационную встречу?

Ключевые слова: Ломать и Стимулировать.

Ломать

Люди – и организации, которые они создают, – могут стать рутинными, если вы им позволите. Изобретения и Рутина не идут в паре. Как говорит Кевин Келли, гуру креативности «равновесие – смерть!». Потому, когда вы устраиваете встречу для изобретений, нужно сделать так, чтобы она ломала все стереотипы и шаблоны.

Необязательно всем коллективом отправляться на Барбадос. Но смена обстановки, может, даже помещения, сыграет вам на руку. Вместо стульев в деловом стиле можно поставить удобные. Выкиньте стол для заседаний, сократите расстояние между людьми. Пусть играет музыка, дует свежий ветер, закажите пиццу.

Стимулировать

Воображение работает на стимулах. Если вы хотите провести удачную инновационную встречу, продумайте стимулы. Для каких-то компаний стимулом являются цветные ручки и бинбэги[41]. Это лишь начало, но у стимуляции много форм. Вот некоторые способы, которые хорошо работают:

• Срочный запрос. Классический пример – компания 3М, которая напоминает служащим, что их заработная плата через три года будет зависеть от той продукции, которую они еще не изобрели. Я работал с одной компанией, которая осознала, что без инноваций прибыль с восемью нулями превратится в ничто за ближайшие пять лет. Это и есть срочный запрос, я полагаю.

• Притащите груду журналов, которые вы никогда в жизни не стали бы читать (чем они необычнее, тем лучше).

• Сделайте подборку не связанных с темой фотографий, которые можно будет просматривать, чтобы активизировать невербальные части мозга. Именно поэтому мы иногда проводим инновационные встречи в художественных галереях.

• Покажите фильм или ролики с YouTube, которые как-то связаны с делом или просто забавны.

• Смотрите на то же, на что смотрят ваши клиенты, ешьте то, что едят ваши клиенты, надевайте то, что они надевают.

• Пробудите все органы чувств. Используйте еду, звуки, свет, музыку. Когда Леонардо писал Мону Лизу, он нанимал музыкантов и жонглеров, чтобы его настрой оставался творческим. Необязательно заходить так далеко, но некоторые изменения в обстановке уже могут помочь.

Философ и автор книг для менеджеров Чарльз Хэнди (The Empty Raincoat: The Age of Unreason[42]) предложил мне отличный пример того, как можно, ломая и стимулируя, создать идеальные условия для изобретений.

Дом святого Георга, спрятанный в садах Виндзорского замка, предназначен для укромных встреч: там люди, обладающие властью, могут без помех обсудить текущие дела.

Чарльз, который был управляющим этим домом с 1977 по 1981 г., описывает бурную встречу, ход которой удалось изменить благодаря смене обстановки и настроения.

«Епископ Ковентри хотел провести разговор о безработице в Ковентри. Виндзорский дворец был достаточно притягательным местом для участников этой встречи. Состав группы был очень пестрым – учителя, бизнесмены, политики, члены профсоюза. На самом деле группа оказалась настолько разнородной, что встреча вошла в замкнутый цикл взаимных обвинений, представители разных групп населения нападали друг на друга.

Мы никуда не продвигались, поэтому мы остановили встречу и предложили всем сходить в часовню на службу с хором. Это было сделано не из религиозных побуждений, просто чтобы сменить обстановку. Я не знаю, что произошло, может, дело тут в музыке Моцарта, но, когда они вернулись, настроение полностью изменилось. Каждый начал что-то предлагать другим. Люди из отдела образования пообещали помогать подросткам даже после окончания школы, представитель Jaguar предложил набирать четырнадцатилетних учеников. Ну и так далее. Из комитета мы стали командой».

Комитет – это торговля, каждый гонится за своим, в итоге приходится заключать сделку, у команды же общая цель и единая задача. Если вы хотите стать по-настоящему изобретательными, вы должны превратить комитет в команду.

Что есть что на инновационной встрече?

Хорошая инновационная встреча состоит из двух фаз.

Во время первой фазы, назовем ее фазой расхождения, самое главное – чтобы идеи текли свободно, чем больше, тем лучше, не важно, насколько они хороши. Эту фазу можно сравнить с водопроводом, который включают после долгого отсутствия хозяев. Какое-то время течет грязная вода, до того как пойдет чистая и свежая. Потому потратьте должное количество времени на первую фазу. Первые «новые» идеи, скорее всего, окажутся старыми и непригодными. Требуется время и энергия, чтобы появились новые мысли.

Вторая фаза – вы начинаете фильтровать, сортировать, оценивать идеи. Я сказал – начинаете, поскольку, возможно, вы захотите провести отдельную встречу специально для этого.

Осторожнее!

Самый главный враг изобретений – критика, особенно преждевременная, если это происходит в то время, пока идет поток идей. Не нужно произносить фразы типа: «Это не работает», «Это глупая идея» или «Как ты это выполнишь?» Будет время подвергнуть вашу новую идею суровому рассмотрению, но первая встреча явно не для этого. Многие инновации изначально казались сумасшедшими («Эти ваши интернеты никогда не станут популярными», – сказал известный ученый Клиффорд Столл в 1995-м). Такова их судьба.

Я знаю клиентов, которые из кожи вон лезут, чтобы стать более изобретательными, но они отказываются от полномасштабных встреч для изобретений. Все изобретения – а ведь это основа их будущего дохода – оставляются до ежегодной встречи менеджеров: авось тогда снизойдет озарение.

Безусловно, здесь необходимо соблюдать равновесие. Как говорит очень удачливая дизайн-консалтинговая компания IDEO, «никто не хочет вести организацию на чувстве, интуиции и вдохновении, но и переизбыток рациональности может оказаться не менее рискованным».

Один мой знакомый главный консультант считает: «Наша задача – убивать в зародыше безумные идеи. Мне же кажется, и убивать-то некого».

Так что сделайте все, чтобы были встречи для изобретений и чтобы они происходили часто.

Встреча для решения проблем

«О, злой мамонт. Ну и что теперь?»

Проблема не в том, что есть проблемы. Проблема в том, что наличие проблемы принимают за проблему.

Эта замечательная цитата принадлежит популярному американскому психиатру Теодору Рубину, который напоминает нам про одно из милых человеческих качеств – нашу способность создавать проблемы самим себе. Как правило, мы не делаем беспроблемные вещи. Застой пугает нас. От стабильности у нас мурашки по коже. Возможно, она безопасна, но скучна.

Считается, что каждая новая ступень эволюции приносит новые патологии. Конечно же, в ту секунду, когда мы ухитряемся ухватить кусочек гармонии, что-то или кто-то тут же все испортит.

На задворках нашего сознания таится миф, будто мы в состоянии что-то сделать, чтобы проблемы ушли навсегда. Рекламщики наживаются на этом, впаривая товары от страховки до липосакции. Купи – и будешь свободен от бед, горестей и целлюлита. Наркокартели – это еще один сектор, который наживается на нашем желании быть вечно без проблем и под кайфом.

Виктор Франкл, психиатр, человек, переживший Холокост, хлебнувший немало горя, очень красиво сформулировал в своей книге Man’s Search for Meaning[43]: «Человеку на самом деле не нужно безмятежное состояние, а нужно создавать ощущение борьбы, цель. Не надо любой ценой снимать напряжение – вслушайтесь в зов смысла, который можно осуществить».

На самом деле постоянный цикл создания и решения проблем – это нормальная часть жизни, бизнес-жизни в частности. Потому и существуют встречи для решения проблем.

Зачем нужны встречи для решения проблем?

Мы учимся, когда решаем те проблемы, что мы создали. А потом мы создаем новые проблемы, чтобы еще поучиться. Когда вы понимаете, что решение проблем – это часть жизненного цикла, вы преобразуете встречу для решения проблем из рутинного в естественный, энергичный аспект своего бизнеса.

Вне зависимости от того, боретесь ли вы с застарелой проблемой или справляетесь с сиюминутным кризисом, лучше считать, что проблемы существуют для того, чтобы чему-то вас научить. Задача встречи – добиться гармонии и найти ответ там, где вы его не видели до сих пор.

И поскольку больше нет мамонтов, которых нужно убивать, доказывая свою принадлежность к племени, мы сами создаем из мухи мамонта. И с этим мухомамонтом нужно встретиться лицом к лицу и справиться с ним.

Кто нужен на встрече для решения проблем?

Люди, которых вы созовете, чтобы вместе решать проблему, должны стать деталями единого механизма, который справится с проблемой быстрее и лучше, чем каждый из этих людей по отдельности. Не позволяйте комплексу Франкенштейна ударить вам в голову, но вы и в самом деле создаете групповой разум, который эффективнее, чем одиночный.

Мы сейчас можем порождать очень сложные проблемы, и потому настало время для умной совместной работы и мудрости масс. Надо высвободить дух улья. Как выразились в своей книге Бэрри Либерт и Джон Спектор, «мы» всегда умнее, чем «я».

Один из ключей к удачной встрече для решения проблем – пригласить по одному представителю от каждого затронутого данной проблемой департамента. У каждого из них будет свой особенный взгляд на проблему и, что важнее, вариант ее решения.

У нас у каждого свой угол и точка зрения на ситуацию. В целом это означает, что мы не видим ничего вне поля нашего зрения. У нас у всех есть белые пятна. Чем более мы профессиональны, тем более уверены, будто мы видим все. Нас могут раздражать многофункциональные решения проблемы, потому что тогда мы видим пределы своего разума. Но это помогает, если вы хотите создать детализированную картинку того, что происходит на самом деле, а не только того, что вы в состоянии увидеть.

Как только вы соберете команду для многофункционального решения проблемы, воспользуйтесь советом из старого книги голливудского продюсера: заприте их в комнате, установите им жесткий дедлайн и закажите много пиццы.

Как проводить встречу для решения проблем?

Шутки в сторону, выбор места проведения такой встречи может отнять немало эмоциональных сил у организатора.

Очень важно, на какой территории улаживается конфликт между людьми или партиями. Вот почему правительство США предпочитает обсуждать взрывоопасные геополитические ситуации в домашней атмосфере загородных резиденций, таких как Кемп-Дэвид глубоко в Катоктинских горах (штат Мэриленд). Неофициальная обстановка помогает людям снять официальную броню и поговорить по-человечески.

Кроме того, уйдя от повседневной рутины, вы поднимете свой разум на другой уровень по сравнению с ежедневным мышлением. Как говорил Эйнштейн: «Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали».

Что есть что на встрече для решения проблем?

У нас нет места, чтобы обсудить этот непростой предмет здесь, но я бы сказал, что эффективность вашей встречи для решения проблем напрямую зависит от уровня вопросов, на ней задаваемых. Вот список вопросов, которые, как мне кажется, хорошо работают на таких встречах, помогая найти креативное решение.

Какие исходные положения мы должны выбрать?

Прежде чем оценивать проблему, оцените свои представления о ней. Если выявятся ложные представления, то и проблема может заметно видоизмениться или даже исчезнуть.

Что случится, если мы ничего не предпримем?

Важно задать себе вопрос, достаточно ли проблема существенна, чтобы тратить на нее время коллектива. Если нет, тогда и не нужно.

Что бы мы сделали, если бы мы не могли ошибиться?

Этот вопрос обычно задают вдохновляющие ораторы с конским хвостом на голове, но он подходит и в данном случае. Наше решение проблем (как и наша изобретательность) часто сдерживается боязнью поступить неправильно. Мы можем отказаться от классного решения, потому что оно выглядит слишком рискованным. Попробуйте устроить 45-минутную беседу, в ходе которой люди будут обсуждать те вещи, которые они бы сделали, если бы не могли ошибиться. Отсейте все дурацкие предложения, но оставьте те, что имеют хотя бы малейшую возможность осуществиться.

Вообразим будущее, где эта проблема решена. Как нам попасть туда?

Если вы не знаете, как решить проблему, испробуйте простенькую технику НЛП. Вместо того чтобы вырабатывать планы, как добраться отсюда туда, представьте будущее, где вы уже решили проблему, и проработайте обратный путь. По идее, это не должно работать, но, тем не менее, работает. Просто потому, что вы используете воображение, а не логику.

Действительно ли та проблема, которую мы пытаемся решить, – настоящая проблема?

Вот это принципиальный вопрос. В фильме «Аполлон-13» все искали правильный ответ: сколько горючего надо сжечь и какую надо развить скорость, чтобы полуразрушенный автономный блок мог приземлиться, когда инженер тихим голосом сказал, что электричество закончится задолго до входа в плотные слои атмосферы.

Команда ученых тщательно работала над проблемой. Но это была не та проблема.

Как любил говорить своим коллегам Марвин Бауэр, специалист из крупнейшей в мире компании по решению проблем McKinsey and Co[44]: «Убедитесь, что вы отвечаете на верный вопрос, а не лечите симптом».

Как мы, решающие проблему, усугубляем ее?

Иногда мы уделяем мало энергии решению проблемы, потому что нам кажется, будто ее решение лежит за гранью наших возможностей или влияния. Мы стесняем свои возможности чувством беспомощности. Я всегда вижу, как человеку становится не по себе, когда он понимает, что невольно способствует той проблеме, для которой он ищет решение. Но в итоге это прибавляет ему сил.

Если у проблемы нет решения, что же мы, тем не менее, можем вынести из нее?

Мой отец любил говорить (свободно цитируя остроумного мудреца Бернарда Левина[45]): «Если у вопроса, который вы пытаетесь решить, есть простое решение, то абсолютно нет смысла дальше его обсуждать». Вопрос, на который нет ответа, все равно стоит задать. Мир бизнеса думает абсолютно по-другому: у всех проблем якобы есть решение, и проблемы появляются для того, чтобы их решать.

Великие деятели искусства любят задумываться над непостижимыми вопросами. Когда Шекспир спрашивает: «Быть или не быть?», он не ожидает прямого, черно-белого ответа. Типичный представитель бизнеса предпочел бы концовку «Гамлета», где на основании статистики и маркетингового исследования доказывалось, что Быть статистически лучше, чем Не Быть, в то время как Не Быть позволяет сократить на круг расходы.

Если у некоторых проблем нет решения, это не означает, что над ними не нужно задумываться. Наоборот, если вы пытаетесь найти ответы на нерешаемые вопросы, вы начинаете думать по-новому. Обсуждение таких вопросов может дать очень полезные дополнительные результаты для организации.

Время дилемм

Если вы хотите усилить вашу команду, заставьте ее столкнуться с дилеммой. Это вопрос, на который нет правильных или неправильных ответов. Дилеммы заставляют нас выбирать между двумя (или более) правильными или двумя (или более) неправильными вариантами. Команде приходится думать глубже, использовать способность к суждению, опыт, систему ценностей, а не только интеллект.

Это жесткая альтернатива?

Наш состоящий из двух полушарий мозг часто не видит более двух противоположностей. Я как-то помогал проводить на Майорке встречу финансовой компании Skandia. Тогда стратегическое обсуждение зашло в тупик. Одна группа выступала за план А, другая за план Б. Они обратились к Нику Пойнтц-Райту, их сдержанному, но невероятно умному исполнительному директору, за решением: А или Б? Ник, который внимательно следил за процессом обсуждения проблемы, сказал: «Я не думаю, что ответ А или Б. Я думаю, что ответ – сначала А, потом Б». Другими словами, оба варианта подходили, просто нужно было применить их в правильной последовательности.

Действительно ли мы не согласны?

Это очень важный вопрос, который нужно задавать, когда в команде намечается конфликт. Или кажется, что намечается. Я встречал команды, которые в основном соглашались с тем, как должна решаться проблема, но спорили из-за нюансов. Я называю это «свирепым согласием», и такой процесс часто отбирает у команды намного больше сил, чем реальный спор. Очень часто при этом замешано эго: люди настаивают, чтобы все было сделано, как они хотят, исключительно из соображений престижа. Дженни, мудрая и очень способная чиновница, однажды поделилась своим золотым правилом: «Вы можете добиться от людей чего угодно, если не пытаетесь тянуть одеяло на себя». Если невозможно прийти к единому решению, потому что все спорят о пустяках, помогите людям выйти из этого положения, заставьте их увидеть, что неважно, какой дорогой идти к цели, лишь бы все шли к этой цели. Другими словами, напомните им, что в конце концов они все согласны.

Существует проверенная временем техника для решения конфликтных ситуаций:

Найдите повод для согласия и поищите пути к отступлению.

Встреча-продажа

«Не хотите ли приобрести мамонта?»

По Библии, человеческая история началась с продажи:

«И сказала жена змею: плоды с дерев мы можем есть, только плодов дерева, которое среди рая, сказал Бог, не ешьте их и не прикасайтесь к ним, чтобы вам не умереть. И сказал змей жене: нет, не умрете» (Бытие 3).

Змий – настоящий «впариватель». Ева знает, что яблоко есть не стоит. Минута во рту, вечность в бедах (или в бедрах). Но змий знает свою клиентку и, слегка подтолкнув, он заставляет ее совершить покупку. Мало того, Ева едет себя как франчайзер или покупатель-распространитель и тут же протягивает сомнительное, но вкусное яблоко Адаму.

«Так что, когда женщина увидела, что древо хорошо для еды, что оно радует глаз и что оно делает мудрее, она взяла яблоко и съела его; и она также дала своему мужу, и он ел. Затем открылись глаза у обоих, и поняли они, что наги; и они сшили вместе фиговые листы, и сделали себе набедренные повязки».

Мы только что стали свидетелями рождения Свадьбы, Греха, и, кажется, Одежной Индустрии. И все это благодаря продаже.

Зачем нужны встречи-продажи?

Купля-продажа – квинтэссенция человека. Как только у нас появилось больше, чем было нужно, мы начали меняться, торговать или продавать излишки.

Продажа – это не только то, чем занимается департамент продаж. Мы все всё время торгуем. Это включает в себя продажу историй, идей, продуктов и, давайте не забывать, самих себя.

Мы бы занимались продажами, даже если бы не получали существенных ценностей от этих сделок. Месяц на необитаемом острове – и мы начнем торговать скорлупой для костра и предлагать друг другу кокосы по сниженным ценам. Что-то есть в этой динамике обмена, что нравится людям.

Клиенты часто не в курсе того, что они ведут встречу-продажу. Они думают, что они проводят презентацию или тренинг либо общаются, и упускают из виду активную «продажу»: аудитория должна «купиться» на их идеи. Из-за такого упущения встреча выходит слабая, скучная. Как фильм, в котором выключен звук. И яркость.

В театре мы говорим про то, как «продать песню». Это напоминает нам о динамичных отношениях с нашими клиентами, с публикой. Задача артиста – вдохнуть жизнь в материал, вложить свою энергию и самих себя в то, о чем мы говорим. Если мы не «продаем», мы не едим.

Хороший совет: когда вы определяете цель встречи, решите, нужно ли вам продать идею/концепт/план вашим коллегам/клиентам? Если да, приготовьтесь продавать.

Кто есть кто на встрече-продаже?

На чем заостряет 99 % своего внимания хороший продавец? На клиентах. Он обращает внимание на их мысли, чувства, желания. Он подстраивает свой разговор под клиента. На встрече-продаже больше, чем где бы то ни было, важно не то, что вы говорите, а то, что слышит аудитория. Так что проведите собственное исследование. Вне зависимости от того, является ли встреча внешней (то есть началом нового бизнеса) или внутренней (то есть продажей новых идей вашим коллегам), выясните:

• Когда они в последний раз покупали нечто подобное?

• Кто еще продавал похожие вещи им и/или пытался добиться их внимания?

• Какой у них бюджет?

• Что их интересует? (вкусы, предпочтения, слабые места)

• Какая у них невысказанная нужда?

И последнее по счету, но не по значению:

• Пришли ли они на рынок за тем, что вы продаете?

Даже опытные профессионалы могут проколоться на последнем пункте. Консультант Рон рассказывал мне о том, как он участвовал в серьезной встрече, где на 53-й минуте из отведенного на встречу часа гендиректор заявил: «Ничто из того, что вы мне предлагаете, не поможет в решении моей проблемы. До свидания». Или что-то в этом роде. Рон подозревал, что основная проблема заключалась в кризисе бизнеса, который и занимал ум гендиректора. Но так ли это, следовало выяснить до встречи. Не нужно устраивать встречу-продажу, когда клиенту не до покупок. Слышите ли вы меня, люди, которые позвонили мне вечером в субботу из Индии, пытаясь навязать страховку? Слышите ли вы меня, Бренда и Джеймс из Майсура?

Как проводить встречу-продажу?

Поскольку я один из тех, кто вырос в «шоу-бизе», мой совет вам: думайте о каждой встрече-продаже как о представлении. Это не требует от вас неестественности, притворства. Но вы должны видеть в клиентах публику, встречу воспринимать как сцену.

И вам пригодятся все золотые правила труппы:

• Знайте свои слова.

• Убедитесь, что аудитория может видеть и слышать вас.

• Не врезайтесь в мебель.

Большинство артистов норовят заранее проверить место проведение мероприятия и убедиться, что комната или зал работает на них. Если там есть какие-то приборы, посмотреть, как они функционируют. Существует простое правило: если что-то может пойти не так, то оно пойдет не так.

Есть еще одна вещь, которую нужно помнить насчет технологий презентаций (PowerPoint, фильм или аудио): аудитория интересуется продавцом не меньше, чем тем, что он продает. Конечно, соблазнительно спрятаться за техникой и трюками, но продажа по-прежнему сводится к вопросу (глядя глаза в глаза): «А верю ли я тебе?». Одна из причин, почему любая новинка от Стивена Джобса тут же превращалась в бестселлер, – его страсть, его заинтересованность в этих изобретениях чувствовалась даже сквозь цифровую технику.

Если вы планируете использовать технику, окажите себе услугу, прорепетируйте безо всяких приспособлений, чтобы проверить, действительно ли то, что вы продаете, интересно и без реквизита. Если без чудесных цветных слайдов дело дрянь, то и с ними оно лучше не будет. Фото с изображением гавайского заката или Волшебника Джонсона[46], выполняющего слем-данк[47], не убеждают. И аудитория знает об этом.

Кстати, репетиция – естественная часть представления. Она должна обязательно предшествовать любой важной встрече-продаже, которую вы собираетесь провести. Спортсмены тренируются, представляющие практикуются, хирурги, проводящие операции на головном мозге, прикидывают раз или два, прежде чем взяться за скальпель; и только в бизнесе мы суемся в ответственнейшие ситуации сходу, на «авось».

Репетиция помогает запомнить сюжет, распределить роли между людьми с определенными знаниями (каждому свое), предусмотреть возможные вопросы/проблемы клиента и приготовить подходящие ответы. Репетиция – это не «зубрежка», когда процедуру повторяют до автоматизма. «Зубрежка» нужна пожарникам, водителям болидов и пилотам ненадежных самолетов. Но если вы «зазубреженный» идете на встречу, то любая неожиданность застанет вас врасплох. А неожиданность случается всегда, как это ни неожиданно. На репетиции не отрабатывают, как делать «правильно», зато у вас появляется выбор. Если вы отрепетировали 20 заранее заготовленных страниц, на встрече вы сможете их отложить в сторону и просто «быть самим собой». Искренность и спонтанность «прирожденного» продавца – обычно очень тщательно культивируемая иллюзия, которая требует серьезной подготовки.

Что есть что на встрече-продаже?

Один мой друг, эксперт интернет-маркетинга Дж. Мак, уверяет, будто все, что нужно для удачной продажи, – это «немного трепа, маленькая коробка и громкая труба». На коробку нужно встать, чтобы вас увидела толпа; дудка – чтобы завладеть вниманием аудитории, а короткая речь – чтобы рассказать историю, которую все поймут и запомнят.

В следующий раз, когда пойдете на встречу-продажу, задайте себе вопрос: как проще быть услышанным, заставить понять и запомнить ваш посыл? Вот еще два вопроса, которые могут вам понадобиться:

Что вы на самом деле продаете?

Я задаю этот вопрос, потому что уверен: мы часто обращаем внимание не на то. Мы восхищаемся некими качествами товара, вместо того чтобы сосредоточиться на его преимуществах.

Я много раз видел, как бизнес-лидеры проводят последнюю ночь перед представлением новых стратегий или нового взгляда. Они бессмысленно беспокоятся о том, действительно ли все логично, цифры точны, а саундтрек из «Рокки» пойдет в нужный момент. Им нужно помнить, что аудитория покупает не логику, цифры или банальные мелодии – аудитория жаждет поверить своему гендиректору. Действительно ли он достоин доверия, четок и симпатичен? Вместо того чтобы волноваться о деталях, лучше хорошенько выспаться, расслабиться и по-настоящему увлечь публику на следующий день.

Покупают ли они то, что вы продаете?

Одна история, на которую многие ссылаются, была рассказана мне однажды председателем J. Walter Thompson[48] Джереми Булмором. Его позвали в компанию Black & Decker, чтобы помочь понять, почему они проигрывают на рынке другой фирме, тоже производящей электроприборы для дома. В особенности они беспокоились за свои дрели. Несмотря на великолепные инновации, эти дрели продавались отнюдь не так хорошо, как хотелось бы. Джереми Булмор потратил три недели, разговаривая с инженерами, специалистам по продажам и, что самое главное, с клиентами. В конце выделенного времени он встретился с руководством, которое хотело узнать, что же не так с их дрелями. «С вашими дрелями все в порядке, – заверил он их. – Но клиенты покупают не дрели. Они покупают дырки».

Black & Decker были, понятное дело, очарованы своими инструментами. Но их клиенты, как оказалось, нет. Большинство дрелей покупались домохозяйками, которых интересовало одно: что может делать эта штука. Им требовалось закрепить полки повыше или перевесить вон ту свадебную фотографию. Дрель для женщины – лишь орудие для достижения определенной цели, а мужской треп про многоскоростной силовой режим никого не интересовал. Продавцы дрелей были разочарованы, но осознали свои ошибки и изменили рекламу так, чтобы подчеркнуть простоту в использовании, легкость и отсутствие грязи. До этого они продавали дрели. Теперь же они прислушались к клиентам, которые покупали дырки.

Вот что нужно понять каждому, кто проводит встречу-продажу: встаньте на место клиента и подумайте, что он хочет купить. Предоставьте ему именно это.

Что бы вы ни делали, если ваша встреча нацелена на продажу – товаров, мечты, видеоплеера, – просто возьмите и продайте. Я слышал, как опытный продавец мудро просвещал новичка, стеснявшегося подойти к клиенту. «Ты знаешь, зачем ты здесь. Они знают, зачем ты здесь. НУ ТАК БУДЬ ЗДЕСЬ!». Или же момент уйдет, и вы пожалеете о своем упущении. Кто-то ухватит мясо мамонта, а вам останется глодать метафорические кости.

Как говорил Авраам Линкольн, вещи приходят к тем, кто ждет, но остаются только у тех, кто поднажмет.

Встреча ради встречи

«Приходите ко мне в пещеру поболтать про мамонта»

Люди часто говорят, что встреча ради встречи – это проблема. Я абсолютно не согласен: главное, знать, что вы делаете на встрече ради встречи и почему.

Зачем нужна встреча ради встречи?

Мы – социальные создания. Если бы мы ими не были, мы бы, наверное, работали сами на себя, сидя дома и печатая каждый на своем ноутбуке. Но людям привычнее собираться в группы и работать вместе. Это имеет практический, логический и экономический смысл. Кроме того, мы любим компанию.

Слово «компания», которое вы видите в стольких названиях, напоминает нам, что любое предприятие состоит из коллектива компаньонов. Бизнес получается, когда двое или более человек собираются вместе и понимают, что вместе они смогут заработать больше и жить лучше, чем если бы трудились поодиночке.

Некоторые из нас иногда приводят в бешенство, но при наличии выбора большинство предпочтет не работать в изоляции. И вообще, так веселее.

А что общего между бизнесом и весельем? Да ничего. Если вы, конечно, не планируете стать основателем компании, которая производит технику, меняющую мир…

«Мне кажется, мы просто веселимся».

Стив Джобс

…Или магнатом развлечений…

«Это так здорово – делать невозможное».

Уолт Дисней

…Или мультимиллионером, человеком – спортивным предприятием…

«Просто играй. Развлекайся. Наслаждайся игрой».

Майкл Джордан

…Или предпринимателем-миллиардером.

«Бизнес должен быть привлекательным. Он должен быть развлечением».

Ричард Брэнсон[49]

Я часто думаю, что люди изобрели бизнес, чтобы не оставаться в одиночестве. Это предлог, чтобы работать и играть вместе.

Как проводить встречу ради встречи?

Вы можете собрать свою компанию в любой момент, когда захотите. Есть только один момент, когда ее нужно собрать. Это как раз тот момент, когда нет ни времени, ни денег, ни нормального повода. Вот тогда люди действительно ценят встречу ради встречи – и тот факт, что вы устроили такую «вечеринку», показывает сотрудникам, как вы их цените.

Крис, молодой китайский менеджер, работающий на филиппинском заводе, перерабатывающем мобильные телефоны, рассказывал мне, что в первый раз, когда он взял свою команду с собой на ланч, они были поражены. «Там была только жареная курица, но до тех пор никто не готовил для них ничего подобного. Они не могли этого понять. Но я хотел показать им, как я ценю то, что они делают. Это сплотило команду, как ничто иное».

Если вам кажется, что игра не стоит свеч, то самое время вспомнить про разницу между эффективностью и эффектностью. Провести для друзей обед-вечеринку на четыре часа из пяти блюд и с 16 бутылками вина не очень эффективно. Это занимает время, с утра у вас похмелье да плюс калории, которые придется сжигать в тренажерном зале. Но кто бы стал жить в эффективном мире без вечеринок?

Кстати, если хотите увидеть страну, где вечеринки очень важны, садитесь в самолет и наведайтесь в Грузию. Грузины – самые гостеприимные люди, каких я когда-либо встречал. Это нация, для которой веселье – смысл жизни. В началах 90-х моя оперная компания проводила гастроли в Тбилиси, и мы пережили несколько выступлений, но при этом бесконечное количество вечеринок. На грузинских вечеринках не убирают со стола, но ставят одно блюдо на другое, до тех пор, пока дорогие гости не будут досыта накормлены. Дошло до того, что мы на цыпочках под покровом ночи крались домой. Тишайший скрип двери или дрожание огня – и старенькая бабушка встанет с кровати, откупорит бутылку и начнет сервировать стол. Это было незабываемо – увидеть общество, которое любит общаться.

Что есть что на встрече ради встречи?

Поскольку я участвовал и проектировал сотни разных конференций, встреч, в том числе очень замысловатые, я бы дал три совета:

Пусть это будет по-настоящему

Главное – намерение. Если вы проводите встречу ради встречи (и ради удовольствия), так и скажите. И так и сделайте. Не притворяйтесь, будто это работа. Взять хотя бы собрание вечером в пятницу, которое целиком состоит из сплетен и печенья. Если в этом смысл встречи – так и скажите. Люди ценят прямоту.

Пусть это будет просто

Простые вещи работают. Приятная атмосфера. Чудесная еда. Чудесные напитки. Иногда мы настолько хотим, чтобы команда хорошо провела время, что перегружаем программу, забивая все время «развлечениями». Но если вы хотите обеспечить отдых, то не бойтесь оставлять пустое время. Люди и сами развлекутся, если вы предоставите им такую возможность.

Никаких планов и протоколов собраний – даже скрытых

Анил, ученый-медик, с которым я работаю, обладает природным даром в области создания команд. Его основной прием – встреча, которую он называет «подводной». Это ежемесячная сходка, обычно в пабе, где люди могут поговорить о чем угодно. И главный фактор успеха прост: никаких записей. Анил всегда требует, чтобы то, что говорится на встрече ради встречи, не было бы записано и никогда бы не всплыло. Это отличный способ помочь людям снять маску и встретиться лицом к лицу.

5. Озорство как метод

Это слишком важно, чтобы воспринимать это всерьез.

Кен Кемпбелл

Мы рассмотрели «почему», «кто», «где», «когда» и «что». Прежде чем вы сделаете шаг наружу, в современный мир, он же зона «полувстреч», давайте поговорим и насчет «как».

Как осуществить реформу и от «полувстреч» перейти к настоящим встречам? И как закрепить перемены? «Как» – важнейший вопрос, ибо мы подошли к развилке и здесь дороги расходятся.

Традиционный путь после того, как человек «прозрел» и все понял о собраниях, – осознать, что это серьезно, и вознамериться что-то менять. Человек принимает решение. Рассылает электронные письма. Печатает плакаты. И две недели спустя сдается. Пособие «Как проводить собрания» отправляется на полку, и жизнь продолжается по-прежнему.

Если таков и ваш план, настала пора нам расстаться. Дальше на этом пути вас ждут скептики и циники. Все жалуются на скучные собрания, и никто ничего не меняет. С вашими предложениями согласятся – и тут же про них забудут. Станут с виду приспосабливаться к новому, но с упорством утопающего цепляться за старое. Люди-то неплохие, просто – заняты. На их поддержку положиться нельзя. Даже когда бьешься за их же насущные интересы – а я уверен, именно за них вы и бьетесь, – будьте готовы сражаться в одиночку.

Правоты недостаточно. Нужна изобретательность, хитрость, творческий подход. Вам придется каким-то образом обходить препятствия, вести игру на глазах у хмурых профессионалов, на негативизм отвечать энтузиазмом, тяжесть парировать легкостью.

Это нетрадиционный путь, и уж никак не корпоративный. Но, согласно моему опыту, это работает.

Собрания, как мы с самого начала предупредили, не то мероприятие, при мысли о котором сотрудники начнут скакать от радости по всему офису. И если вы попытаетесь изменить дух собраний, вы затронете тончайшие струны своего бизнеса. Когда встреча идет вкривь и вкось, это симптом болезни внутри организации.

«Собрание не проблема, а симптом». Билл – врач, и уж о симптомах ему известно все. Блестящий, остроумный полиглот, он как-то раз остановил меня в коридоре, чтобы поделиться афоризмом: «Собрания – микрокосм макрокосма, слепок с целого. Если встречи проходят неэффективно, значит, неэффективно работает вся организация».

Проблемы в организации могут быть очень серьезными, но только не вздумайте и сами сделаться серьезными. Нахмуренный лоб, исполненный решимости взгляд ничем тут не помогут, а только усугубят проблему.

Парадокс, поставленный в эпиграфе этой главы, – он принадлежит эксцентричному гению театра Кену Кемпбеллу – напоминает: чем солиднее решатели проблемы, тем солиднее и сама проблема.

Я искренне преклоняюсь перед людьми, которые трудятся в различных неправительственных организациях по всему миру. Однако они так занудствуют по поводу важных проблем (бедности, изменений климата, безработицы среди молодежи, эпидемий), что проблема начинает разрастаться на глазах, а их достижения кажутся ничтожными по сравнению с этой дурной бесконечностью. Это отпугивает тех, кто мог бы помочь, и сами энтузиасты быстро перегорают.

Если вы начнете изо всех сил пробивать «правильные встречи», расклеивая листовки на стенах, вы только хуже сделаете. Чем больше твердишь людям, что они обязаны измениться, тем упорней они сопротивляются. Представьте, что приятель постоянно уговаривает вас сесть на диету (бросить курить, показаться «потрясающему гипнотерапевту», нужное подчеркнуть), – велик ли шанс, что вы последуете настойчивому совету?

Некоторые люди ждут, пока собрание закончится и начнется веселье. Я же предлагаю устроить веселье прямо на собрании. Устроим Озорное собрание.

*****

Меняете игру – меняйте правила

Говорят, люди не любят перемен. «Только описавшийся ребенок хочет, чтобы что-то сменили», – даже так говорят. Я всегда убеждался в обратном, с какой бы организацией ни сотрудничал. Все только и мечтают, что о переменах. Спросите сами: «Хорошо ли будет, если в вашей жизни больше никогда ничего не изменится?» – и вы увидите ужас в глазах собеседника. Отсутствие перемен куда страшнее любых перемен.

Люди приветствуют перемены, однако им не нравится процесс. Им бы чтоб сразу все стало по-другому, а не ползти отсюда туда. Отчасти это происходит потому, что в организациях процесс перемен очень плохо организован.

Традиционный подход:

• Вижу то, чего не одобряю, и решаю это изменить.

• Заостряю на этом внимание.

• Нахожу тех, кто разделяет мое мнение, и стараюсь обратить в свою веру прочих.

• Указываю, что идет не так, и предлагаю альтернативы.

• Печатаю плакат или организую тренинг на эту тему.

• Поначалу результаты меня радуют.

• Начинаю недоумевать, почему некоторые «так и не поняли», однако уверен, что скоро они поймут.

• Жизнь продолжается. Поверх моих плакатов наклеили другие. И процесс изменения прекратился.

Пройдемся еще раз по всем пунктам и разберем, что произошло на самом деле. Свои комментарии я выделяю курсивом.

• Вижу то, что не одобряю, и решаю это изменить

То есть увидел «внешнюю» проблему и не понял, что сам отчасти являешься ее причиной.

• Заостряю на этом внимание

Заостряй-заостряй. Тем труднее будет что-то изменить.

• Нахожу тех, кто разделяет мое мнение, и стараюсь обратить в свою веру прочих.

Согласились-то они не потому, что согласны, а потому, что легче согласиться, чем спорить.

• Указываю, что идет не так, и предлагаю альтернативы.

Логично, но давно ли человек научился воспринимать логику?

• Печатаю плакат или организую тренинг на эту тему

Слово «тренинг» подозрительно созвучно «третированию». И этого довольно. Что касается плакатов, так это в детском саду яркие картинки помогают что-то усвоить, еще на киносеанс заманят и в приемной у врача отвлекут. А если вы думаете, будто люди не делают того, что им же было бы лучше делать, потому что они глупы или забывчивы, – с вами, и правда, пора серьезно поговорить.

• Поначалу результаты меня радуют.

Конечно, радуют. Потому что мы слышим только то, что хотим слышать. Восприятие у нас избирательное.

• Начинаю недоумевать, почему некоторые «так и не поняли», однако уверен, что скоро они поймут.

Оптимизм неуместен, когда проводишь реформу в организации. Знаешь, кто такие оптимисты? Те, кто ждут автобуса под дождем. Вот где оптимизм!

• Жизнь продолжается. Поверх моих плакатов наклеили другие. И процесс изменения прекратился.

То есть правоту свою доказал, а изменить ничего не изменил.

Этот незабавный комикс разыгрывается вновь и вновь в разных уголках мира. В основе его лежит двойной предрассудок, который можно сформулировать примерно так:

«Все идет неправильно, потому что люди не ведают, что творят».

Или:

«Стоит всем осознать последствия своих поступков – например, если вы им это объясните, – и все исправится».

Куда ни глянь, в любой организации ощущается такой подход. Но попробуйте представить себе, как это работает или не работает в реальной жизни.

Добрались?

Представьте, что вы отправились с семьей в дальнее путешествие. На заднем сидении – двое малышей. Они без устали колотят ногами в спинку вашего кресла. (У вас нет детей? Вспомните себя в детстве).

Примените к ним ваш способ изменить что-то. Давайте, включайте ваш метод работы с кадрами!

Первый этап:

«Дети, не знаю, отдаете ли вы себе в этом отчет, но вы пинаете мое кресло».

О да, они отдают себе в этом отчет! Бах! Бах!

Второй этап:

«Это опасно, вы отвлекаете водителя во время управления транспортным средством и таким образом создаете повышенную опасность аварии».

Пауза. Потом удары возобновляются – с удвоенной силой.

Дальше что? Родители лезут в бардачок и вынимают оттуда инструменты реформы.

• Угрозу

«Если не прекратите, ПОЙДЕТЕ ДОМОЙ ПЕШКОМ!»

• Попытку пристыдить

«Пинайте-пинайте. Мне все равно».

• Подкуп

«Перестаньте колошматить ногами и получите мороженое».

• Отвлекаловку с подкупом

«Где-то у нас по дороге мороженое».

• Капитуляцию

Включаете радио в надежде, что детки уймутся и будут слушать музыку.

Что-то из этого может сработать. Но я предлагаю другую игру – более озорную и более эффективную.

С точки зрения пассажиров на заднем сидении, пинать кресло – не проступок. Это игра. Хорошая такая игра под названием «Обрати на меня внимание».

Все мы в детстве прекрасно умели в нее играть. И ныне дурное поведение, от которого работники по кадрам рвут на себе волосы, продолжает все ту же игру «Обрати внимание». Причем те, кто затевают эту игру, частенько выигрывают.

Опоздания, манера переговариваться между собой, отсутствие дисциплины во время собрания, другие проявления непунктуальности и эгоизма – поймите, что все это способы привлечь к себе внимание, и вам сразу станет легче. Остановить детей, когда они разыграются, можно лишь одним способом: другой игрой. Причем более интересной, более веселой и увлекательной.

«Эй, ребята! – говорю я своим ребятам. – Что у вас за дурацкая игра? Сыграем в другую, в “Приклей-подошву”. Кто сможет дольше продержаться, не отрывая ноги от пола машины? С этой игрой связана целая история, и я вам ее расскажу, если угомонитесь и послушаете. Это про двух малышей, повстречавших в лесу Чудище, которое отъедает людям ноги. Интересная история, и игра интересная. К тому же победитель получит мороженое, а проигравший пойдет пешком».

В краткой речи соединяется все: уловка, чтобы привлечь внимание, констатация фактов, подкуп, страшилка, посул, еще один подкуп и угроза, но суть заключается в предложении другой игры вместо прежней. Вам не приходится ничего навязывать, дети сами сделают выбор. К тому же они видят, что в первой игре, битве за ваше внимание, они победили, а значит могут, не теряя лица, сменить ее на другую.

Я не приравниваю бизнес к воспитанию детей (работа родителей куда тяжелее), но сходство очевидно.

Как и в моем примере с поездкой в машине, если собрание идет вкривь и вкось, если коллеги на свой лад пинают ногами кресло, значит, им это почему-то нужно. Можете жизнь положить, изворачиваясь с переднего сидения назад и колотя неслухов по голове свернутым в трубочку журналом. Но ничего не изменится, пока вы не предложите им более интересную, более привлекательную игру.

Марк Льюис руководит новаторским рекламным агентством для студентов, Школой коммуникативных искусств. О том, что Марк – творческая личность (с большой буквы «Т»), можно догадаться и по фирменной, дыбом, прическе, и по психоделическим, кислотно-желтым джинсам в обтяжку. По внешности Марка так сразу не угадаешь, что он еще и преуспевающий бизнесмен, который столь же легко общается с инвесторами и аналитиками, как и с рекламщиками. Школа коммуникативных искусств расположилась в помещении бывшей церкви на южном берегу Темзы. Утро всегда начинается с «молитвы», и горе тому, кто посмеет опоздать. Дисциплину Марк считает залогом творческих успехов, но поскольку он человек веселый и озорной, он сумел вытеснить игру в опоздания (в первом семестре студенты набрали в этой игре немало очков) игрой в фанты.

В тот день, когда я проводил там мастер-класс, будущий арт-директор в клевом прикиде явился через две минуты после начала утренней встречи. «Софа, софа, софа», – дружно запели пришедшие вовремя, и опоздавший вынужден был плюхнуться на роскошную розовую софу. Далее правила такие: трое студентов, которые пришли на встречу последними, назначали провинившемуся фанты, а вся группа голосовала за лучшее наказание из этих трех. Одна студентка предложила парню весь день платить за ее напитки. Другой додумался: пусть позирует нагишом на занятиях по рисунку с натуры. Но в итоге ему присудили неделю готовить на всех кофе.

Подозреваю, что до конца семестра (а то и до конца карьеры) этот парень постарается не опаздывать. Марк изменил поведение студентов, предложив им другую игру. Творческую игру!

Другой способ я окрестил «Уголком ораторов» в честь известного места в лондонском Гайд-парке, где каждый может произносить речи на любую тему. На совещаниях в некоей страховой компании вечно поднимался шум, участники пытались перекричать друг друга. Тот случай, когда самый громкий берет верх. Забавно наблюдать, как альфа-самцы размахивают дубинками, норовя пришибить друг друга, но пользы от этого ни на грош. Однажды я прихватил с собой ящик из-под апельсинов и предложил ввести новые правила: если вам есть что сказать, вставайте на ящик – вам дается три минуты, в течение которых никто не смеет вас перебивать. Но вы должны продержаться три минуты. Два следствия: во-первых, все перестали кричать, потому что появился другой способ быть услышанным. Во-вторых, те, кто поднимался «на трибуну», скоро убедились, как непросто наполнить даже три минуты значимым выступлением. Ораторы стали более собранными, их речи – более точными и интересными, время начали использовать с толком.

Это произошло несколько лет назад. Думаю, игра давно приелась, так что вам, если вы решите вводить новые правила, придется выдумать что-то посмешнее.

Новая игра – новые правила

У любой игры, в том числе у игры в собрание, есть свои правила. Хотите изменить игру – меняйте правила.

Если вы распоряжаетесь на встречах традиционным образом, вы устанавливаете правила и пытаетесь навязать их коллегам. Если же вы отважитесь на озорство, то предоставите коллегам изобретать собственные правила и самим следить за их выполнением.

Вот как можно сделать это за 20 минут – и сэкономить примерно 20 дней в году.

Шаг 1 (1 минута)

Объявите, что ради укрепления дисциплины и повышения эффективности собраний вы вводите новые правила проведения собрания (базовые установки).

Шаг 2 (3 минуты)

Попросите участников подумать, что их сводит с ума на ваших собраниях. Призовите всех к честности и открытости. Не нужно личных обвинений, нужно выявить проблемы. Составьте список как минимум из 10 проблем.

Шаг 3 (1 минута)

А теперь задайте вопрос: «Из этих 10 проблем, какие ТРИ мы больше не станем терпеть?» Простым голосованием вы обнаружите трех победителей. Можно дать каждому участнику по три голоса и отобрать проблемы с максимальным количеством баллов.

Шаг 4 (5 минут)

Мозговой штурм: ищем способы избавиться от этих проблем.

Шаг 5 (3 минуты)

Подписываете соглашение, в котором ясно и позитивно формулируется, что именно группа ОБЯЗУЕТСЯ отныне делать иначе. Рекомендуется составлять документ сроком действия на три месяца. Этого хватит, чтобы вы смогли испытать новые установки и внести коррективы.

Шаг 6 (2 минуты)

Теперь нужно попросить всех подписать контракт. Удивительно, насколько крепче люди ощущают обязательства благодаря этому простому акту – поставив свою подпись.

Шаг 7 (5 минут)

Обсудите ваши действия на случай нарушения этих договоренностей или отклонения от них. А нарушения будут непременно – такова жизнь.

Предусмотреть последствия столь же важно, как заключить соглашение. Если за нарушение не предусматривается наказание, так и весь документ недорогого стоит и скоро будет предан забвению.

Великий секрет собраний

Этот секрет я усвоил, проводя собрания для различных организаций. Они пытались заставить меня соблюдать конфиденциальность, вот почему я твердо решил поделиться тайной. Вам это знать необходимо, чтобы озорство сработало. Запишите секрет на клочке рисовой бумаги (рисовая вкуснее) и проглотите по прочтении. Итак, секрет:

Собрания проходят плохо, потому что мы сами этого хотим.

Из любых «гадостей», какие случаются на собрании, мы что-то извлекаем. Только поэтому мы продолжаем делать эти гадости. Иными словами, «плохие» собрания чем-то для нас хороши, иначе мы бы их не проводили.

Не верите – присмотритесь:

С учетом этой таблицы имеет смысл до начала реформы задать коллегам вопрос: а что нам дают собрания в их нынешнем виде? Этот вопрос не прибавит вам популярности, особенно поначалу. Людям почему-то нравится жаловаться, особенно на свою организацию, это удивительным образом всех сплачивает. И ваши собеседники будут рассчитывать на полное понимание с вашей стороны: да, собрания – это ужас и кошмар, тут ничего не поделаешь, и мы, конечно, нисколько в этом не виноваты.

Когда же вы подкинете им такой сложный вопросец, вы подвергнете сомнению целое мировоззрение, сотрясете его, словно огромное толщенное желе. Еще одна озорная и эффективная проделка!

Ричард Бэндлер, родоначальник нейролингвистического программирования, сказал так: «Можно изменить мир, а можно изменить модель мира. И это гораздо легче». Вот пример из элементарного НЛП, чтобы пояснить, как меняется модель.

Подруга приходит к вам вся в слезах, она только что рассталась с парнем. «Я больше никогда никого не полюблю», – рыдает она. Перед вами альтернатива:

Вариант А: подставить дружеское плечо, пусть выплачется, а вы будете причитать: «Бедняжка», «как же ты страдаешь» и тому подобное. Прекрасно, вы выразили сочувствие, но основную идею не затронули. Более того, вы с ней как бы согласились, поддержали мрачную модель мира: «Бедная я, несчастная, никто меня не полюбит».

Вариант Б: задать вопрос с подковыркой. Например: «никогда никого» – это действительно никогда, до конца жизни? Или через пару лет новый претендент появится?

Вы задали вопрос – и модель зашаталась. Не то ожидала услышать от вас подруга. Вероятно, она и не хотела такое услышать. Ее модель мироздания подразумевала на данный момент полное и вечное отсутствие любви. По-другому и невозможно в горе: если человек понимает, что боль в разбитом сердце со временем пройдет, так он и не страдает по-настоящему. Быть может, от вашего нахального вопроса источники слез пересохнут, и полчаса спустя вы уже будете выпивать в пабе, приговаривая, что в «море еще полно рыбки». Ваш вопрос может облегчить страдание – может и усугубить.

Сокрушая модели мироздания

Так что наши «страдальцы собраний»? Когда на работе вы слышите от кого-то (или сами себе говорите) простую «истину» вроде: «наши собрания скучны, и это никогда не изменится», стоит подкинуть страдальцам несколько вопросов, которые встряхнут их модель мироздания, помогут по-новому взглянуть на проблему, а значит – и устранить ее.

1. Все собрания таковы? (Добивайтесь конкретности!)

2. «Наши собрания» – те, на которые вы ходите, те, которые вы проводите, или и те и другие? Заметьте: часто «хорошими» оказываются те собрания, которые человек проводит сам, но, как только он становится слушателем, все «плохо». В таком случае (как ни мало правдоподобны эти претензии) спросите: «Что ж вы не научите коллег, как лучше проводить собрания?»

3. Чем они плохи? (Снова настаивайте на конкретности.)

4. Только вам так кажется или другим тоже? (Имеем ли мы дело с мнением или фактами?)

5. Нужно ли что-то менять? («Было бы хорошо» повысить качество собраний или это необходимо, причем срочно?)

6. Что и как изменить? Какими они станут, если станут лучше?

И, наконец, наносим модели мира смертельный удар:

7. Чем для вас сейчас хорошо, что они такие «плохие»?

За такой вопрос вас не поблагодарят, во всяком случае поначалу. Но кем вы предпочитаете быть? Плечом для плакальщиков или коллегой, который преобразит жизнь всех? Выбирайте сами.

Ломаем привычку к плохим собраниям

Наши собрания плохи не потому, что все мы – плохие люди. Мы-то хорошие, а вот привычки у нас плохие. Слабая дисциплина, разнобой в общении, отсутствие подготовки, полное неуважение и глубокая скука – все это порождается соответствующей практикой. Собрания становятся ужасными не с первого дня.

Принимаясь за реформы и революцию, помните: у каждой плохой привычки найдется «хорошая» причина. И самая нелогичная привычка имеет под собой логическое обоснование. Чтобы изменить привычку, нужно понять эту причину и обоснование. Вернуться к тому моменту, когда причина была хорошей и осмысленной.

Например, курение. Многие борются с этой привычкой. Надписи на пачках сигарет убедительно напоминают о том, какое глупое занятие – курить. Но вернитесь к моменту, когда курильщик впервые щелкнул зажигалкой, и вы поймете, почему он это сделал. Выглядеть круто, попробовать что-то новое, войти в компанию, продемонстрировать всему миру, что родители тебе не указ и так далее. Психологическая работа при отказе от курения требует в том числе понимания, что: а) в какой-то момент у курения имелась своя логика и б) что теперь курильщик эту логику перерос.

Примените этот метод к собраниям. Процедура, которая теперь кажется бессмысленной, в свое время была очень даже осмысленной. Задайте себе вопрос: с какой целью была введена эта процедура? Сохраняется ли эта цель и сейчас, и если да, то как достичь ее более эффективным путем?

Большинство информационных встреч подпадает под эту категорию. Имелась ли в свое время разумная причина для таких встреч? Безусловно, в эпоху до электронной почты, факса и телекса основным способом передачи информации была встреча лицом к лицу. Как иначе люди могли узнать, чем заняты их коллеги или партнеры? Имеет ли подобная встреча смысл и сегодня? Да, конечно. Однако появились лучшие способы проводить ее. Благодаря развитию технологий можно делиться информацией не только при личной встрече, а значит, в таком количестве встреч необходимость отпала. Ваша антенна принимает CNN, так с какой стати слушать глашатая, который обегает город с колокольчиком, выкликая последние известия? Когда-то разносчик новостей был очень нужным человеком, но пора двигаться дальше. Когда-то в компании Skandia встречи руководства проводились главным образом для обмена информацией, теперь же все детали сообщаются заранее, а на встрече обсуждаются вопросы, проистекающие из новой информации. Привычка «делиться информацией» переросла в привычку «разбирать информацию» – то есть мы пошли дальше.

Все мы в определенном смысле наркоманы, и когда нам доказывают нелепость наших привычек, мы просто заметаем их под кровать и запираем в шкафчик в ванной. Гораздо полезнее признать логику старой привычки, предложить альтернативу и предоставить рабу привычки возможность сделать выбор.

ТФЗС (Тяжелая форма зависимости от собраний)

Взявшись ломать устоявшиеся привычки, вы рискуете столкнуться с чем-то пострашнее привычки заседать – с зависимостью от собраний, причем в тяжелой форме.

Доктор Уэйн Дуайэр, популярный в США врач и телеведущий, основным признаком зависимости называет: «Хочется все больше того, чего вовсе не хочется». К полувстречам это определение вполне подходит. Мы знаем, как они вредны, мы не хотим их посещать, а между тем ежедневники пухнут от этих встреч, как толстушка – от нездоровой пищи.

И тут опять же поможет – а заодно и позабавит – умение выявить логику, стоящую за пристрастием. Ричард Бэндлер, творец НЛП, однажды взялся лечить «безнадежного» больного, воображавшего себя Иисусом Христом. Врачи долго бились, пытаясь доказать бедняге, как нелогично претендовать на роль Спасителя мира. Бэндлер пошел другим путем. Он купил пилу, два здоровых бревна и пакет гвоздей. Установив козлы возле койки пациента, он принялся пилить бревна, весело при этом насвистывая.

– Что вы делаете? – всполошился больной.

– Готовлю тебе крест, Господи, – ответил Бэндлер.

Кто знаком с Ричардом Бэндлером, тот поймет, почему больной поверил ему на слово, призадумался, а четверть часа спустя уже доказывал Бэндлеру, что он вовсе не Иисус. Бэндлер не стал опровергать больную логику, он принял ее – вместе с проистекавшими из нее логическими следствиями. Пациенту оставалось только выбрать эту логику или другую, не столь для него опасную и болезненную.

Другой пример: мой отец возглавлял британскую медицинскую комиссию, определявшую, можно ли выпускать пациента из психиатрической лечебницы. Пациенты заваливали отца письмами, утверждая, что их принудительно лечат вопреки справедливости и здравому смыслу, приводили свои резоны. Зачастую эти письма отличались таким количеством подробностей, что с трудом влезали в конверт, пациенты охотно прибегали к ярким цветным чернилам. Отец называл это «почтой зеленых чернил». Эти письма он складывал в отдельную папку и всегда внимательно их читал. Я спросил, отчего же он не выбрасывает этот бред, и отец ответил: «Эти люди дезориентированы, однако это еще не значит, что они не правы». В интересах справедливости отец старался понять их логику, а не судить по своей.

Понять чужую логику, даже нелепую, досаждающую, – первый шаг к тому, чтобы избавить свою компанию от привычки к недособраниям.

Другая интересная техника зародилась в горах Тибета.

Залить воду

Тибетские буддисты разработали интереснейший подход к управлению поведением. Этот прием они таинственно именуют «вылить воду из уха, залив воду в ухо».

Смысл в том, чтобы излечиться от привычки, нужно начать делать то же самое намеренно. Привычка – это автоматическое мышление. Один и тот же сигнал столько раз пропутешествовал по нервной системе, что теперь наше сознание уже не обращает на это внимания. Чтобы переломить привычку, надо прежде всего включить снова тот участок мозга, который перешел на автопилот. Вы начинаете сознательно совершать это нежелательное действие, пока мозг не заметит, что же он такое делал автоматически. Обретя сознание, вы обретете и контроль. Теперь вы можете сделать выбор – или отказаться от выбора.

Как это применяется к собраниям?

Пунктуальные опоздания

Одна команда пожаловалась мне, что руководительница всегда опаздывает на встречи. Я побеседовал с этой дамой и выяснил, что она опаздывает на все встречи, не только с этой командой, и что ей самой это надоело. Она бы рада была избавиться от дурной привычки, но не знала как. Я предписал ей строгий режим: в течение недели непременно опаздывать, причем ровно на 12,5 минуты. «Пациентка» замучилась. Поскольку с каждым разом она все внимательнее следила за временем, то начала приходить на встречи заранее и томилась, отсчитывая свои 12,5 минуты. К концу недели перешедшие на автопилот «опоздательные» участки мозга включились, и женщина смогла сама решать, приходить ли ей вовремя или нет.

Сделайте скучную встречу еще скучнее

Есть и другой способ в озорной форме переломить привычку – это устроить скучное собрание. Аналогия – старый совет варить лягушек на медленном огне чтобы они не почувствовали, как прибывает жар. Собрания со временем становятся все скучнее, а мы не замечаем, как постепенно все ниже опускаем планку. Кладбищенская скука (да нет, что уж так обижать кладбища!) становится для нас нормой.

Если хотите сделать собрания поинтереснее, сделайте их сначала поскучнее, чтобы участники очнулись.

Вот урок, который преподала мне великая Нина Симон[50] на памятном вечере в джаз-клубе Ронни Скотта в Лондоне. Помещение было битком набито такими же, как я, представителями среднего класса, которые с огромным интересом ждали выступления знаменитой джаз-дивы, вот только расслабиться не умели. Мы ждали «концерта», а Нина пришла исполнить перед нами живой и горячий джаз, и наш отклик ее нисколько не устраивал. Тогда она с каменным лицом принялась долбить заунывные, как похоронные плач, блюзы. Публика с тихой улыбкой кивала, закрывала в истоме глаза. Нина выбрала еще более медленную и печальную мелодию. И еще. Под конец третьей или четвертой (давно пора!) она злобным взглядом оглядела нас и объявила: «И так и будет, пока не научитесь развлекаться». До нас дошло, мы расслабились, пустились болтать, смеяться, наслаждаться хорошим вечером.

Чтобы оживить собрание методом Нины Симон, составьте список из пяти самых скучных вещей, которые вам приходится делать на собрании, и запланируйте их. Давайте, смелее! Насколько скучным удастся сделать доклад с PowerPoint? Сколько ненужных подробностей включить? Как насчет замусорить речь терминами? Помещение поофициальнее, будьте добры! (Кадка с засохшим растением вам в помощь). Рубашка серая в гардеробе найдется? В общем, вы поняли. И вас поймут. Вы увидите, что публика все поняла, когда кто-нибудь попросит вас добавить «джаза». Тогда миссия выполнена. Можете улыбнуться (про себя, разумеется).

Штрафные очки

Можете пойти на один шаг дальше. Опробуйте систему штрафов. Выиграют не только участники собрания, но и тот благотворительный фонд, куда вы перечисляете деньги. Итак, составляете список того, от чего вы решили освободить собрания. Всякий, кто нарушит правила, платит взнос в пользу благотворительного общества. Одновременно прибудет и денег, и внимания. Клиенты обожают такие игры, они соревнуются, кто кого перескучит или кто сумеет исподтишка ответить на большее количество электронных писем во время встречи. Чем лучше (то есть, чем хуже) они играют, тем больше платят.

Примерно так может выглядеть список преступлений и наказаний:

• опоздание – £10;

• неудачная презентация в PowerPoint – £25;

• превышение лимита отведенного времени – £10;

• напыщенная болтовня – £50;

• попытка перебить – £5;

• разговоры между собой – £5;

• переписка по BlackBerry – £10;

• неподготовленность – £50;

• безвкусные шутки – от £5 до £50, в зависимости от того, насколько они плохи;

• снова «невозможный галстук» – пусть коллеги сами назначат штраф.

Веселый, азартный и вместе с тем полный понимания человеческой природы способ улучшить собрания. Заодно «список» прегрешений и дисциплине на встречах поспособствует.

Подобные техники я отношу к гомеопатическому лечению собраний. Небольшая доза яда пробуждает защитные механизмы, так что дурное поведение на собрании (в точно рассчитанных количествах) поспособствует оздоровлению деловых встреч.

Стоит ли возиться?

На свете немало людей, у которых нет времени и терпения «возиться». Себя они считают крепкими прагматиками. Я их за милю чую и хорошо знаю, что едва я заговорю о настоящих встречах, о человеческих отношениях на работе, да просто о качестве общения, они отключатся. И если пытаешься им объяснить, как дурно проводить одно неэффективное собрание за другим, нужно подобрать слова, иначе они и слушать не станут. Пришлось сочинить упражнение в соответствии с их логикой. О, оно им придется по вкусу. Поможет и вам, когда станете решать вопрос, реанимировать собрание или прикончить.

Эта игра на тему капиталовложений, называется «Черный ящик». Представьте себе, будто собрание проходит в черном ящике, устройстве, преображающем энергию в ценности. С одного конца засовываете энергию, то есть время, силы, внимание, деньги, все расходы на подготовку, на участие в собрание и внедрение его решений. С другой стороны выходят ценности, не только ваша выгода, но все, что получают от собрания все заинтересованные лица. Команда в целом. Организация в целом.

Просто, не правда ли? Если ВНУТРЬ входит больше энергии, чем выходит НАРУЖУ, это дурное капиталовложение. Работаем на слив. Сливаем в унитаз ресурсы. Можно попробовать сократить вливания и повысить отдачу, но я бы посоветовал сразу вычеркнуть такие собрания из плана. Никто не пожалеет. Вы сразу увидите, есть ли необходимость в таких мерах. А уничтожив дохлое собрание, вы можете с нуля организовать более полезные встречи.

Если ВНУТРЬ входит и НАРУЖУ выходит примерно одинаковый объем, это опять-таки неудачное капиталовложение. Это и капиталовложением-то не назовешь. Застывшее состояние, Сонное Собрание, и пользы от него никакой. Прикончите и его. Это будет уже не так легко, поскольку не поступает тревожных сигналов. В первом случае мы услышали громкий хлопок, как будто на скорости пробило колесо, а тут воздух вытекает медленно и почти незаметно. И все же прибейте такие собрания или по крайней мере существенно сократите их число – найдете, куда с большей пользой вложить свое время.

Остаются только те собрания, которые ДАЮТ больше, чем БЕРУТ. Собрания-аккумуляторы. Только такие, на мой взгляд, и стоит проводить. И с ними тоже можно поработать, чтобы уменьшить вклад и увеличить отдачу, чтобы и сил меньше уходило, и выгоды всем было больше.

Мои клиенты с удовольствием играют в «Черный ящик», ведь таким образом сразу обнаруживаются те собрания, где не производится никаких ценностей. Окупаемость инвестиций – штука понятная, никакого развода на эмоции, берете и выпалываете ненужные собрания.

Правда, может возникнуть вопрос о том, какие ценности ожидать от собрания и как их подсчитывать. Эту проблему можно решить одним из четырех способов:

• Чтобы оценить выгоды участников, спросите самих участников.

• Если не удается подсчитать прямые выгоды от собрания, попробуйте прикинуть, а что бы вы потеряли, если бы его не провели.

• Не выходит точный подсчет, попробуйте посчитать приблизительно.

• Если материальные мерила не подходят, предложите другую систему оценки. Например, моральные ценности.

Если ни один из этих способов не сработает, смею предположить, беда не в том, что итоги собрания невозможно подсчитать, а в том, что люди не хотят этого делать. Ваши коллеги уклоняются от задачи оценить окупаемость инвестиций, потому что сразу станет ясно, какое жалкое у вашего собрания портфолио. Неприятный щелчок по носу для крутых прагматиков – и тут-то им приходится что-то менять.

Так что если вы не можете подсчитать отдачу от собрания, задумайтесь, имеет ли смысл вкладывать в него средства.

Цените свое время

Подход с точки зрения капиталовложений напоминает людям о том, как ценно их время. Только они вправе распоряжаться этим ресурсом. Во всяком случае так должно быть. Но даже самые современные компании относятся ко времени на феодальный лад и оставляют за боссом право распоряжаться временем подчиненных. Ну ладно, про «феодальный» это я переборщил. Босс не угоняет скот, не настаивает на праве первой ночи, и все же во многом система остается феодальной. То же крепостное право, только в скрытом виде. Множество проблем, с которыми вы столкнетесь, когда начнете исправлять собрания в своей организации, порождены как раз этим чувством: «Мы не распоряжаемся своим временем». Подчиненные не вправе решать, какие собрания посещать или не посещать, а потому их присутствие не имеет особого значения. Наше «да» имеет силу только тогда, когда возможно и «нет».

Этим людям не придают значения – откуда взяться смыслу у их встреч?

Для танго нужны двое. Рабство не отменяется только потому, что рабы не возмущаются. Когда младшие ворчат: «Приходится идти на собрание», подразумевается: «Наверное, это собрание нужно посетить, а может, нет, но мне недостает мужества проверить и поставить под вопрос обязательность моего присутствия, а то еще уволят».

Всю вину валят на босса. Иногда заслуженно, чаще – по недопониманию. Среди начальников не так уж много телепатов, по крайней мере я не встречал. Если вы считаете встречу, куда вас «загоняют», бесполезной, имеет смысл высказать свое мнение начальнику.

Вы не раб, но, если поймали себя на поведении, достойном раба, прекратите немедленно – или не жалуйтесь.

Так, а если вы – другая сторона? Барон-разбойник, босс, хищно присваивающий чужое время? Нет, вы-то себя таким не считаете, но, может быть, так воспринимают вас коллеги, такую роль отвели вам в организации?

Герой или злодей?

Когда клиенты начинают жаловаться на рутину и скуку, я приглашаю их в «героическое путешествие». Путешествие с приключениями – древнейший сюжет, на котором основаны легенды, великие книги и подавляющее большинство голливудских фильмов. Человек переосмысляет свою «заурядную» жизнь как сюжет, героем которого является он сам. Внезапно открывается возможность для приключений, даже мелочи приобретают эпическое значение. Предстоят испытания, борьба с врагами. Рутину это не отменяет, но сама рутина становится намного занимательнее.

Мы не привыкли воспринимать самих себя как героев. Взрослому, серьезно работающему человеку непросто превратиться в персонажа детской книжки. Но потренируйтесь, начнет получаться. Если на каждый свой день на работе вы будете смотреть через видоискатель (прожектор на протагониста!), скука исчезнет.

На собрании этот прием работает прекрасно. Собрание превращается в эпизод фильма. Чего мы достигнем, что узнаем в этой серии?

Необходимое предостережение (только не пугайтесь): в своей истории вы герой, но в чьей-то чужой истории можете оказаться злодеем. То есть человек-то вы хороший и зла другим не желаете, но, если вы сами воспринимаете коллег как противников, естественно, что они так же относятся и к вам.

Вот тест для проверки. Пока вы читаете эту книгу, какие собрания вы себе представляете – те, которые трудны для вас, или те, которые трудны для других? Вероятно ли, чтобы для кого-то из коллег проблема ваших собраний заключалась в ВАС?

Возможно, что:

• Вы захватываете сцену, остальные чувствуют себя обделенными?

• То, что интересно вам, для «них» безразлично?

• Вы ищите консенсуса, «они» думают, что это проявление нерешительности?

• Вы просите поделиться идеями, «они» думают, что вы норовите идеи украсть?

Возможно ли, чтобы вы, такой замечательный, вызывали подобные негативные эмоции? Возможно ли, чтобы «они» были правы?

Те собрания, которые вам не кажутся плохими, могут напрягать других, причем вы можете оказаться частью проблемы или даже самой проблемой.

В деловом мире только и слышишь, как люди перекладывают друг на друга вину за неудавшееся собрание. Никто не берет вину на себя. Босс, говорят, виноват. Или, наоборот, виноваты рядовые сотрудники. Высший эшелон все подстроил. Система сбоит. «Они», всегда «они».

Раз мы взялись за реформы, кто-то должен принять ответственность на себя. Начнем прямо сейчас.

Налаживайте обратную связь

Один из способов проверить, не от вас ли исходит проблема, – задать вопрос в конце собрания. Не общий вопрос «как прошло», на который получите столь же общее «нормально». Попробуйте уточнить. Например:

«Как вы знаете, я стремлюсь повысить качество этих встреч. Лично я оцениваю сегодняшнее собрание на шестерку по десятибалльной шкале. Как его оцените вы?»

Обеспечьте сами обратную связь

Другой подход – он сложнее, но он же и занятнее – самому оценить себя по принципу «Если это правда, я…»

То есть вы пытаетесь увидеть собрание их глазами. Выворачиваете память наизнанку и смотрите на себя глазами участников. С этой точки зрения вы увидите, что «им» не понравилось в ваших речах или поступках, что можно исправить – и запишите все замечания.

Если вы проделали это упражнение добросовестно, то сейчас у вас появилось две-три причины призадуматься, а если список вышел намного длиннее, значит, вы гиперсамокритичны – прилягте и отдохните, пока припадок перфекционизма не пройдет. Я стараюсь контролировать эту склонность, и все же мне вечно кажется, будто я прав, а меня не так поняли. Вернее, так кажется моему эго. Эго так и вопит у меня в голове: «Верное замечание, но...», или «Вижу, куда вы клоните, однако…», или «Будь у вас в жизни столько проблем и задач, сколько у меня, вы бы не так запели…»

Выключите этот голос хотя бы ненадолго и попытайтесь разобраться с каждым пунктом, заканчивая фразу «Если это правда, я…».

То есть, выйдя за пределы себя и следя за своим выступлением на собрании чужими глазами, я отмечаю: «Дэвид говорит по делу, но очень затягивает», или «Дэвид так и не упомянул о том, что интересует меня – о продажах», или «Что у него с рубашкой? Хамелеон ему на рубашку срыгнул?»

Эти замечания я подставляю в вышеуказанную формулу и тем самым получаю полезные советы:

«Дэвид говорит по делу, но очень затягивает».

Если это правда, я буду следить за реакцией аудитории: как только все меня поймут, пора переходить к следующему пункту.

«Дэвид так и не упомянул о том, что интересует меня – о продажах».

Если это правда, в следующий раз сделаю особый акцент на продажах.

«Что у него с рубашкой? Хамелеон ему на рубашку срыгнул?»

Если это правда, в следующий раз прислушаюсь к советам, признаю свои ошибки и надену пуловер.

Взять на себя ответственность

Эй! Вы уже ринулись в джунгли, добиваете недовстречи, организуете Настоящие Встречи. Остановитесь, выполните одну мою просьбу. Сядьте и припомните все собрания, в которых вы участвуете: и те, которыми вы руководите, и те, на которых присутствуете – не важно, как активный участник или просто как слушатель. Не важно, сами вы что-то говорите или прижимаете к уху трубку где-нибудь в Куала-Лумпуре. Любое собрание, в котором вы участвуете, уже не «их», а ваше. Вы заинтересованы в его исходе. Вы берете на себя ответственность за его успех.

К чему я говорю это? Пытаюсь взвалить на вас дополнительную работу? Вовсе нет. Я хочу залить в ваш бак горючее, добавить упругости вашим шагам, остроты вашему локтю.

Хватит строить из себя жертву. С жертвами никто не считается. Вы полностью ответственны за происходящее.

Самый простой способ покончить с ролью жертвы – самому делать выбор. Когда вы говорите себе: «Я сделал свой выбор, я решил пойти на собрание», к вам возвращается самоуважение, власть, творческое начало.

Я этому научился в театре. На сцене очень легко растеряться перед незнакомыми зрителями, которых вы и разглядеть-то не можете толком в темном зале. Легко почувствовать себя жертвой. И вот на гастролях я всякий раз обходил новый для меня театр, осматривал и сцену, и зал, повторяя про себя, словно мантру: «Я хочу выступать в этом театре, сцена как раз такая, как мне нравится, сегодня соберется замечательная публика. Я сам выбрал это, сам этого хочу!» Работники сцены, наверное, принимали меня за психа, но мне это здорово помогало. Уверенность удваивалась, сил для представления прибавлялось втрое.

Особенно помогает мантра «Это мой выбор», когда выбора-то и нет.

Психолог Виктор Франкл отмечал, что в концентрационном лагере больше шансов на выживание имели те, кто вел себя так, словно имел выбор, хотя система отбирала у них всякую возможность распоряжаться собой и своим будущим. Кто признавал свое бессилие, тот погибал. Мы все должны прислушаться к этому драматическому уроку.

Слова «У меня нет выбора» заведомо неправдивы и губительны для любого предприятия. Каковы перспективы брака под лозунгом «У меня нет выбора»? Останутся ли довольны клиенты, если у них сложится впечатление, будто они накрепко привязаны к такому-то поставщику, сделались заложниками хитроумной системы продаж или напечатанного мелким шрифтом дополнительного условия, которое принуждает их «хранить верность»?

«Муж вынудил меня разбить машину!» – скрипела зубами занимающая высокую должность леди. Я проводил в ее компании семинар по личной ответственности. Дама все еще кипела от злости. Я предложил ей переформулировать, начать со слов: «Я решила разбить нашу машину…» Сперва она противилась, как могла. Потом ее лицо расплылось в невольной улыбке – она поняла.

«Я решила разбить нашу машину, чтобы показать мужу, как глупо болтать все время только о своей работе, когда я за рулем, и ни разу не спросить меня, как у меня-то день прошел».

Это уже похоже на правду. И как только женщина признала свой выбор, она вновь, так сказать, оказалась за рулем. Из невинной и сетующей на жизнь жертвы она сделалась равноправным участником игры.

Пожалуйста, относитесь так к любым, самым ужасным и безнадежным собраниям. «Это мое собрание». Я пришел сюда потому что:

• Здесь все плохо, и это дает мне возможность научиться, как надо проводить собрание.

• Побываю на плохом собрании – сильнее захочется организовать хорошее.

• Не могу же я оставить коллег страдать в одиночестве.

• Попытаюсь исправить ситуацию изнутри.

• Если тут смогу что-то исправить, то мне все по плечу.

Кто в ответе?

Взяв ответственность на себя, вы не только почувствуете себя героем – у вас прибавится сил и желаний руководить. Золотое правило: за что мы берем на себя ответственность, то становится нашим.

Уже знакомый вам консультант Рон формулирует кратко и остро: «Оглянитесь по сторонам, и, если не увидите вождя, станьте вождем». «Да, – говорит Рон, – ответственность – штука нелегкая, но в долгосрочной перспективе выгодная. Я часто задаю себе вопрос, хочу ли я брать это на себя, а потом соображаю: да, сейчас будет тяжело, зато потом как пригодится!»

И не только в долгосрочной перспективе – принятие на себя ответственности может оказаться и тактически выгодным. Особенно под конец собрания…

Кто подводит итоги, тот выигрывает

Одну заповедь Моисей не внес в список, хотя следовало бы, учитывая, как он намучился, проводя собрания со строптивыми сынами Израиля. Заповедь гласит:

ВСЕГДА САМ ПОДВОДИ ИТОГИ

Вы думали, выводы на собрании – формальность, просто перебирают напоследок, о чем шла речь? Ошибаетесь. Если вы взялись реформировать собрания, так беритесь за подведение итогов – тут-то вы напомните участникам о том, что должно остаться у них в памяти после собрания. Более того – тем самым вы наметите путь в будущее.

Обратимся снова к консультанту Рону. Он, подмигивая, признает:

«Кто подводит итоги, тот управляет итогами собрания. Например, я встаю и говорю: “Времени осталось мало, позвольте подвести итоги”. И я выделяю те пункты, которые хочу им втемяшить. Я излагаю свой взгляд на то, что мы успели сделать, и вплетаю исподволь намеки на то, что предстоит делать дальше. “Как мы уже сказали, я буду делать то-то и то-то, а вы – то-то и то-то”. Это именуется выводами, а на самом деле это и есть самое настоящее руководство собранием, контроль».

Бэк-офис

Мы сравнивали собрания со сценой современного бизнеса. В таком случае бэк-офис – это кулисы. Начинающий артист очень быстро соображает, что от тех, кто за кулисами, зависит успех или провал представления. Провал – в буквальном смысле. В конце оперы Пуччини «Тоска» солистка в отчаянии бросается с башни – и разбивается. То есть разбивается героиня, актриса же падает на мат. Одна австралийская дива довела-таки помрежа, и он подложил ей вместо матов трамплин. Публика имела удовольствие любоваться тем, как «самоубийца» несколько раз подлетает выше городских стен. В итоге бедняжка свалилась с трамплина и сломала ключицу. Анекдот известный и, быть может, вымышленный, но хотелось бы верить, что все это правда.

Помреж, технический персонал, осветители и прочие – это мышцы и нервы любого шоу. Сами они под свет рамп не лезут, но без них не произойдет буквально ничего. Вот почему, когда меня просят провести реформу собраний, я первым делом стараюсь выделить время для общения с личными ассистентами, секретарями и персоналом бэк-офиса. На самом деле именно эти люди находятся на передовой, организуя собрания. Они составляют расписания, рассылают и принимают приглашения, бронируют конференц-залы, расписывают все по минутам, заказывают пончики. В их силах перевести организации – в особенности крупные организации – с рельс недовстреч на Настоящие Встречи.

Недавно я беседовал с клерками органа местного управления. Каждый год они выполняют обязанности личных помощников и протоколистов на тысячах заседаниях городского совета. Они мечтают о переменах, но в той иерархии, где они трудятся, их положение считается незначительным.

«Кто из вас может что-то поменять в проведении собраний?» – спросил я, и ни одна рука не поднялась. «Технически» они правы. Ни у кого из них нет мандата на реформу. Тогда я сформулировал вопрос иначе: «Кто из вас может повлиять на проведение собраний?»

И тут уж почти все подняли руки. Они знали, сколь многого можно добиться, вовремя шепнув подсказку на ухо замученной председательше, тактично дав совет задерганному председателю. Вот вам бэк-офис – безвластный, но весьма влиятельный.

Успешная революция в деле проведения собраний пойдет на пользу не только менеджерам, но и «техническому персоналу». Вот каким образом этот персонал сумеет помочь реформатору:

• Можно изобретательнее указывать время встречи. На собрания со стольких-то ноль-ноль до таких-то непременно опаздывают и с них уходят заранее. Время встречи не совпадает с заявленным часом собрания. Оставьте зазор в начале, чтобы люди успели подтянуться, оставьте запас времени под конец, чтобы те, кто вынужден нестись с одной встречи на другую, успели бы повсюду. При составлении расписания и бронировании помещения имеет смысл указывать не «ровно во столько-то», а «без десяти». Те ассистенты, которые применяют этот метод, еще и заглядывают под конец собрания, чтобы вовремя разогнать начальство. «Такси ждет!» – этой фразы и строгого взгляда обычно хватает.

• Попросите помощника (если у вас есть помощник) следить за тем, как вы исполняете данные самому себе обещания. Например, если вы поклялись не принимать приглашения на собрания без ясно указанной цели, предоставьте секретарю отвечать за вас отказом и стоять на том. Дав помощнику такую власть, не ставьте его в дурацкое положение, приняв это приглашение за его спиной, – иначе вы вернетесь на поле «Старт».

• Заодно дайте помощникам право переспрашивать, зачем вы идете на собрание или организуете его. Раз в квартал проводите беседу с бэк-офисом, разъясняйте свои приоритеты и просите помочь вам придерживаться их. Почти все успешные люди, кого я знаю, имеют такого рода защиту: между их ежедневником и внешним миром стоит привратник, тщательно проверяющий каждый запрос и многие отсеивающий.

• Научитесь ценить время любого работника, а не только руководителей.

«Меня изумило, что подчиненные искренне ценят свое время дешевле, чем время начальника, – вспоминает консультант Рон. – Можно подумать, у младшего персонала времени сколько угодно. Люди носятся как угорелые, стараясь сэкономить хотя бы минутку боссу, а свое время тратят зря. Пусть бы вообразили, что ровно в 17.00 они исчезнут, испарятся. Может, тогда постараются побольше выжать из рабочего дня».

• А вы, помощники, выделяйте в каждом дне свободные от встреч периоды и следите за тем, чтобы начальник вовремя уходил с работы. Если человек считает рабочий день растяжимым, бесконечным, то собранию не суждено закончиться и все будут сидеть в конторе до полуночи.

• Не просите подготовить записи или вести протокол, если вы не собираетесь пользоваться этим материалом. Жалость берет глядеть, как секретари тащат из конференц-зала груду бумаг. И знаю, что еще хуже, чем часами разбирать начальственный почерк и забивать всю эту ерунду в PowerPoint: самое страшное – сознавать, что никто этого читать не будет.

Шагать трудно – значит надо шагать вперед

Чаще всего на территории недовстреч вас будет преследовать усталость. Нужно пробиваться сквозь скопления и заторы ненужных собраний с непреодолимым напором турботигра. Вы не просто сантехник, вы работник аварийной службы, и в любое время суток вас могут вызвать с командой ныряльщиков и спасателей пробивать заторы и удалять скопившийся мусор из сливной трубы организации. Мертвые, умирающие собрания высасывают из вас энергию, как вампиры – кровь. Где же взять силы? Напоследок я предложу вам кое-какие техники и инструменты, с помощью которых вы сможете поддержать свои силы даже «на вражеской территории». Это будут ягоды, грибы или добыча, которой вы сумеете разжиться в нашей игре на выживание.

Как удержать связь, когда и общаться-то неохота?

«Ад – это другие», – сказал Жан-Поль Сартр. Несколько недель кампании за Настоящие Встречи – и вы с ним согласитесь. Я люблю братьев по человечеству (и сестер тоже). Правда, люблю. С чего бы иначе я носился по всему миру, организуя встречи, сотрудничая, вдохновляя, как я надеюсь? Но хоть я их люблю, я не всегда в восторге от них. Посмотрим правде в глаза: вблизи другие люди раздражают, бесят, доводят до исступления. Где найти силы для общения, когда мечтаешь укрыться с головой одеялом и весь день играть в Nintendo? Будут такие времена, когда ваш энтузиазм упадет до нуля. Когда такое случится, пробудите в себе любопытство.

Любопытство – мощнейший генератор той энергии, которая объединяет людей. Ладно, можете не верить мне – я парень общительный, из сферы искусств. Прислушайтесь к суровому титану бизнеса. Назовем его Энгус.

У Энгуса имелась проблемка – небольшая, но существенная. Сам себя он аттестовал «операционистом»: его страстью было создавать большие и сложные инженерные проекты, управлять ими и доводить до завершения. Лучший директор по производству, какого могла себе пожелать крупная инженерная компания. И вдруг совет директоров стал настойчиво проталкивать его в гендира. На посту гендира Энгусу пришлось бы гораздо больше иметь дело с людьми. И это стало проблемой.

Сотрудники глубоко уважали Энгуса, пожалуй, даже любили. Но вот другие – те, с кем Энгус встречался в первый раз, – воспринимали его как человека закрытого, погруженного в свои мысли, необщительного. Таким он действительно был, в особенности на коктейльных вечеринках и других корпоративных мероприятиях, где гендиректор является душой компании.

«Я эти мероприятия ненавижу, – признавался он мне. – У меня нет времени на пустую болтовню. Мне интересны только те, с кем у нас общее дело».

Попав с Энгусом на такую вечеринку, вы бы заметили, как он продолжает работать, высматривая в толпе людей, нужных для бизнеса, а пообщавшись в ними, забивается в угол или спешит уйти. Как и многие из нас, Энгус по природе своей необщителен. Он интроверт, вовсе не та рыбка, что любит плавать в большом аквариуме. В особенности трудно давалось ему общение с новыми знакомыми или с теми людьми, кому не удавалось его заинтересовать.

Подобная проблема может обрушиться не только на руководителя. В любой момент на собрании – реальном или виртуальном – вас могут познакомить с новыми людьми, которые покажутся вам неинтересными или даже неприятными.

Люди сразу же замечают такое отношение. Не надейтесь, они не слепые. И проблем не оберешься. Но что же делать? Вы же обычный человек, ваши силы, ваша способность общаться небезграничны. Тут-то я и рекомендую включить любопытство. Именно такой совет я дал Энгусу накануне особо важного корпоративного мероприятия, где ему предстояло встретиться с множеством «неинтересных» людей.

Любопытство – едва ли не самый надежный способ установить связь с другими людьми и поддерживать ее. И на редкость демократичный. Включи любопытство – и человек станет тебе интересен. А проявить любопытство можно ко всему на свете.

Например, вы сидите за столом с человеком, который сам по себе нисколько вас не привлекает. И все же можно поинтересоваться, откуда он, чем занят, почему надел с утра именно такую рубашку, что ел на завтрак.

Направьте луч внимания на другого человека – и состоится общение. Немедленно будет установлена обратная связь.

Я пишу эти инструкции в отеле в Лигурии. Я заказал номер в надежде поработать над книгой и чтобы никто меня не отвлекал. Ага, размечтался.

Гостиничка не из простых: с утра выходит на работу шеф-повар и делает к завтраку омлет на заказ. Стоя в очереди, я отметил, что все просят обычную глазунью. Я спросил повара: много ли омлетов довелось ей нынче взболтать. Я не приставал к ней, мне действительно было интересно. И вдруг рутина обернулась встречей – пусть на две минуты, но реальной встречей двух людей. Я узнал ее имя (Алессандра), и откуда она (из Рима), и сколько у нее детей (один сын), и как он ее доводит (прямо-таки сводит с ума), и почему она работает в гостинице (надо платить за школу), и чем бы она предпочла заниматься (шить платья). Я подхватил у Алессандры одно чисто римское выражение (не смею его тут приводить), омлетов же она, как выяснилось, сделала в тот день 120, мой оказался сто двадцать первым. Благодаря любопытству рутина стала жизненным опытом, я обогатился кое-какими знаниями, и, клянусь, мой омлет вышел вкуснее прочих.

Энгус был изумлен тем, как прекрасно работает любопытство. Я посоветовал ему прибегнуть в разговоре при первой встрече – эти разговоры всегда так неуклюжи – к фразе «мне интересно знать». Поначалу звучит искусственно, заучено. Но уже в ходе встречи он заметил, как это работает. Ему удалось пообщаться со многими людьми, и кое-кто из этих «неинтересных» знакомых превратился в потенциальных клиентов (вот уж что должно заинтересовать гендиректора). Более того, хотя Энгус стеснялся в этом признаться, но он еще и удовольствие получил.

Любопытство – запасная батарея, которую можно подключить к любой встрече. Оно обостряет восприятие, включает воображение, сметает барьеры, помогает вам без лишних усилий сблизиться с другими участниками собрания. Особенно эффективно работает любопытство на виртуальных встречах – подключение поверх разделяющих вас часовых поясов произойдет быстрее, чем электроны пронесутся по кабелю.

Один руководитель, с которым я работал в качестве коуча, нажил себе проблемы с управляющим южноамериканским филиалом. Каждый их телефонный разговор оказывался все более затруднительным и все менее продуктивным. Однажды я перехватил этого клиента за минуту до того, как он взялся за BlackBerry, и посоветовал настроиться на личный интерес к Эдуардо, а не на раздражение. Что за человек этот Эдуардо? Что у него на уме? Что у него в карманах? Не душно ли в его кабинете? Чем он занят сегодня? Звучит глупо, но качество телефонных разговоров сразу же заметно повысилось.

Любопытство – мощная сила, потому что учит вас подмечать, а не домысливать.

Точка сборки

От рутины есть польза, но рутина сама по себе высасывает силы. Рутинные собрания – рутинное мышление. В тот момент, когда вы говорите себе, что собрания по-другому и не проходят, вы близки к предвзятому суждению: собрания, даже регулярные, не обязаны превращаться в рутину. Главное – каждый раз искать новый подход. Но как, если, хоть из кожи вон вылези, вновь наступит вечер четверга с этим распроклятым совещанием по продажам?

Один способ – его я отыскал в театре – заключается в том, чтобы найти Точку сборки. Сидя в зрительном зале, вы хотите верить, что шоу, которое вы смотрите, показывают впервые. Публике нужно это ощущение свежести, непосредственности. Актерам непросто удовлетворить ваше желание, у них это, может быть, уже трехсотый прогон. И тогда, чтобы оживить спектакль, мы прибегаем к приему, который называем Точкой сборки: выбираем какой-то момент, совершенно второстепенный для основного действия, и все время держим его в уме, пока отрабатываем на сцене.

Например:

• Раскрыть тему.

• Надо подчеркнуть эмоции.

• Сейчас зима.

• Аудитория иностранная, нужно четко выговаривать каждая слово.

• Я пылаю (физическим жаром или сексуальным – и то и другое годится).

• Слушай внимательно.

• Сосредоточься на среднем пальце левой ноги.

Такие простые и причудливые инструкции (чем причудливее, тем действеннее) выводят артиста из рутинного состояния и побуждают его делать все чуточку иначе. Новизна его игры сообщается публике, и спектакль воспринимается более непосредственно, спонтанно.

То же самое происходит и на собрании. Прежде чем побрести на рутинную встречу, скажите себе:

«На этом собрании я буду:

• внимательно слушать;

• отмечать, какого что цвета;

• сосредоточусь на правильном дыхании;

• постараюсь увидеть смешное;

• сосредоточусь на среднем пальце левой ноги».

Есть и другие, более озорные способы оживить скучное собрание. Но, если эти способы доведут вас до беды, я от вас отрекусь!

Тайные игры

Впервые мне показали этот прием на репетиции. Если сцена при отработке становится скучной, актеры засовывают себе в штаны салфетки, чтобы сзади свисал хвост. (Перед аудиторией лучше использовать носовой платок, он все-таки поменьше, а работает не хуже). Разыгрывая сценку, вы заодно пытаетесь вытащить салфетку из штанов партнера так, чтобы публика не заметила, и заработать очки. Скучнейшие сцены оживают на глазах, графиня подступает вплотную к викарию, глаза горят «салфеточной манией». Публика ничего не знает об игре, она ощущает лишь неожиданный прилив энергии на сцене. И в этом вся суть. Тайная игра воодушевляет участников и наполняет интересом самое банальное дело.

Еще раз: не надо пользоваться на собрании (невиртуальном) салфетками, работают и более простые приемы. Вот исповедь моего друга Рона:

«Один мой весьма почтенный клиент непременно вставляет в доклад цитаты из популярных песенок 80-х годов. Можете себе представить: “этот путь никуда не ведет”, “все труднее нам и труднее”, а секретная информация “только для наших глаз” и “никому не шепните словечко”. Многие так ничего и не замечали, но мы, посвященные, настораживали уши: за каждую замеченную цитату присваивалось очко, а тот, кто выдаст себя или отвлечется от своей роли в презентации, терял два. Человек у доски исподтишка вел счет, маскируя свои отметки под деловой график или диаграмму. Другие участники не догадывались о тайной игре, и эта игра никогда не нарушала ход встречи – напротив, помогала. Игроки вынуждены были слушать внимательно. Самые скучные собрания становились занятными».

Но есть и другой, более верный способ нажать кнопку перезагрузки – не только в сфере собраний, но в вашей жизни.

Не ходите на скучные встречи. Пошлите туда альтер эго

«Познай самого себя», – советовал древнегреческий философ Платон. Нельзя постичь мир, утверждал он, не разобравшись для начала с самим собой. Ныне придется перефразировать: «Познай самих себя».

Благодаря открытиям в области психологии, неврологии и когнитивных наук мы теперь выглядим куда сложнее, чем прежде. Оказывается, и разум у каждого не один – каждого из нас много!

Мы представляем собой не единое целое, но агломерат, сборище разнородных элементов, работающих вместе. Представьте себе машину, в которой пассажиры по очереди хватаются за руль. В разных контекстах водителем становятся разные наши «Я».

Я с радостью отмечаю, сколько разных ролей мне доводится сыграть за самый обычный день: муж, отец, друг, пассажир автобуса, профессионал, бизнесмен, клиент, коуч, артист, музыкант, умник, глупец.

Это мой основной репертуар, те «Я», которые чаще всего идут в ход. У каждого имеется такой репертуар, у многих – очень даже обширный. Буддисты утверждают, что в каждом человеке таится 10 000 «Я» и все только и ждут своей очереди порулить.

Выстройте свой репертуар, активнее выпускайте на волю разные «Я», и ваши собрания – и вся ваша жизнь – станут интереснее.

Запишите, пожалуйста, те пять ролей, которые в данное время вы исполняете чаще всего. Давайте, садитесь и записывайте.

А теперь добавьте пять личностей, аспектов самого себя, которые вам хотелось бы видеть почаще. Назовем их «персиями» – нечто среднее между «персонами» и «версиями».

Теперь ваш репертуар удвоился. Все равно что держать 10 визиток в заднем кармане – в любой момент вы можете достать любую из них. Некоторые клиенты действительно заводят по карточке на каждую персию и носят их с собой, чтобы не сбиться. Перед началом встречи (по дороге туда, в коридоре, за 15 секунд до того, как возьмете трубку) спросите себя:

– Какое «Я» выйдет сейчас на первый план?

Допустим, вы мысленно (а то и действительно) вытащили карточку ДЕТЕКТИВ. Всю встречу вы будете прислушиваться к тому, что осталось недосказанным, откапывать улики и выяснять, что произошло или должно произойти. Не нужно говорить с французским акцентом Пуаро или надевать темные очки: задача не в том, чтобы разыгрывать из себя детектива, а в том, чтобы мыслить как детектив. Если же вытащите карточку СУДЬЯ, мобилизуйте чувство справедливости и честности. ПОЭТ, ИЗОБРЕТАТЕЛЬ, УМНИК – каждый по-своему скажется на вашем способе думать и действовать.

И это вовсе нетрудно. Достаточно представить себя в той или иной роли и делать то, что захочется. Если сомневаетесь, притворитесь.

Поклонники Чарли Чаплина изумились, когда он спел в фильме «Новые времена».

«Мы и думать не думали, что вы еще и петь умеете, Чарли!» – восхищались они.

«А я и не умею, – отвечал он. – Я просто подражал тем, кто умеет».

В детстве вы с легкостью разыгрывали всевозможные роли, мгновенно превращаясь из Годзиллы в шерифа, из Микки-Мауса в Женщину-Кошку. Наш разум – склад запасных «Я», до которых вы сумеете добраться: стоит лишь представить себе, как они будут действовать – и начать.

«Но это же притворство!» – встревожился один крупный руководитель. Ему показалось, что такой подход лишит его выступления искренности. В глубине души я предпочту неискреннюю живость искренней занудности, однако этого я говорить не стал. Сказал я иначе: если не лукавить, так мы все время разыгрываем ту или иную версию самих себя.

Вопрос в том, насколько вы изобретательны, сознательно ли выбираете то «Я», каким будете на работе, или подчиняетесь привычке? А, если выбираете сознательно, велик ли ваш репертуар?

У большинства моих знакомых рабочий «гардероб» невелик: ограниченный набор персий, которые кажутся им деловыми, профессиональными и позволят выглядеть компетентными сотрудниками. И они так давно пользуются этими своими персиями, что дошли до автоматизма. Свободная от дресс-кода пятница и другие послабления размывают жесткие традиции большого бизнеса, однако джинсы раз в неделю вместо костюма – еще не революция. Нужен какой-то внутренний эквивалент, который отучит нас от автоматического, бездумного выбора своей роли. Являясь на работу, мы не только удостоверяем свою личность на входе – мы привычно облекаемся в другую.

Вот почему я настойчиво предлагаю мантру «Наши брюки не для скуки» – смешная рифма легко запоминается. А главное, в точку. Хотите удержать интерес коллег и клиентов – меняйте свои внутренние и внешние облачения, не будьте предсказуемыми. Да, оставайтесь надежным человеком. Но утомительно одинаковым – это, уж извините, не стоит! Пусть играют в угадайку.

Собрание – прекрасный случай для практики, чтобы примерить различные свои персии и посмотреть, как их воспринимают окружающие. Бывают и тактические причины сделать это. Например: «Сегодня мне понадобится Переговорщик». А бывает, что вы делаете это забавы ради. Товарищи не знают, с каким вашим «Я» они встретятся завтра. То-то увлекательно.

И кто сказал, что делать это надо только на работе? Разве нет у вас близких людей, которые тоже оценят ваш расширившийся репертуар? Пригласите друга или возлюбленную на ужин и, расправляя салфетку, превратитесь в одну из ваших редких, неожиданных персий. Может быть, явится Гедонист? Гурман? Знаток? Неисправимый Романтик? Авантюрист? Жадный до жизни? Таинственный и загадочный Незнакомец? Это все вы – много, много вас.

Невзорвавшиеся мины и красные кнопки

Если вы последуете моему совету, собрания станут насыщеннее и динамичнее. Посыплются искры, порой что-нибудь и взорвется. Лучше заранее знать, где заложены мины и что может вызвать взрыв.

За годы супружеской жизни я выяснил: стоит вытереть руки о кухонное полотенце, и я огребу от супруги. «Полотенце же для того и создано, чтобы запачкаться и отправиться в стирку», – дивлюсь я про себя. Для меня испачкать полотенце – пустяк. Но для моей жены это оскорбление. Если я вытираю руки о чистое полотенце, значит, я не ценю ее усилия поддерживать в доме порядок. То есть я не уважаю мою супругу, не люблю ее по-настоящему.

Кухонное полотенце – красная тряпка, то бишь красная кнопка для моей жены. Чувствительное место – стоит его задеть, и вызовешь непропорциональную реакцию. Такие кнопки есть у каждого из нас, хоть мы и предпочитаем их скрывать. Эти скрытые красные кнопки и превращают собрание в минное поле.

К счастью, имеется простой способ обезвредить их, не лишившись в процессе руки или ноги.

Вот единственно правильный способ выявления красных кнопок у коллег: спросите коллег. Каждый раз, собрав команду, я закладываю основы совместной работы – составляю «справочник пользователя», как я это называю, – и в том числе прошу указать свои красные кнопки. К людям инструкции не прилагаются, но, если бы у каждого из нас был свой справочник пользователя, в нем непременно имелась бы страничка о том, как избежать сбоев и уж тем более взрывов.

Я прошу всех членов команды посмотреть на себя как на оборудование и указать:

• свои красные кнопки;

• как узнать, что задел кнопку;

• что делать в этом случае.

Самые практичные люди, не очень-то обращающие внимание на сантименты, охотно пускаются на поиски своих красных кнопок.

Мне вспоминается некий финансовый директор, который ужасно не любил, чтобы его перебивали на полуслове, когда он нащупывает мысль. Он откровенно признался в этом. Но как собеседнику узнать, что он нечаянно включил эту кнопку?

«Очень просто, – ответил директор. – Я бросаю на стол ручку. Словно младенец, который в досаде выбрасывает погремушку».

Это он сам так сказал, не я.

И он не только назвал симптом, но и лекарство указал. «Если такое случится, оставьте меня в покое ненадолго, чтобы я остыл. А потом помогите мне вернуться в разговор – с помощью шутки. Обычно это срабатывает».

Через несколько месяцев я проверил, как дела у этой команды: «падающая ручка» сработала, отношения заметно улучшились, и финдиректору все реже приходилось ронять ручку. На эту особенность его поведения обратили внимание, и ему уже почти не приходилось прибегать к такому фокусу. И это важный аспект проблемы «красной кнопки». Коллеги обязаны знать о ваших красных кнопках и не нажимать на них лишний раз. Но вы и сами должны знать свои чувствительные места и вырабатывать более разумную реакцию, а не просто взрываться, едва кнопку заденут.

И еще одно словечко о моей супруге. Как обычно бывает в браке, в какие-то дни она вполне чувствует мою любовь, а в другие считает, что любви недостаточно. Зачастую это связано с моим поведением, но я не всегда вижу эту связь. Чтобы увидеть, надо спросить. Вот вам революционный план:

Если вы хотите, чтобы ваш муж или ваша жена чувствовали себя любимыми, выясните, когда и от чего они чувствуют себя любимыми, и делайте это чаще.

Оказалось, если я буду после душа вешать полотенце на специальную сушилку, а не бросать на пол, моя жена почувствует себя любимой. Не в сто раз более любимой, а лишь на капельку больше, но разница есть. И чем чаще я делаю так, тем лучше. Я мог бы попытаться вызвать тот же эффект с помощью букета цветов или индийского ужина, однако это уже из области догадок, а полотенце бьет наверняка. Откуда я знаю? Потому что я ее спросил.

Вероятно, вы могли бы применить этот метод на работе?

Просто задавайте коллегам, партнерам, клиентам вопрос: когда они чувствуют, что их уважают и ценят, что о них заботятся, им придают значение? И когда получите ответ, делайте это чаще. В работе, в жизни, на встречах.

Слесари души: путь к прямому контакту

Вот что следует помнить об устройстве человека: все мы воспринимаем себя как нечто уникальное. Нет, мы догадываемся о существовании других людей, мы осознаем, что мы тут не единственные и неповторимые. Умом осознаем. Душой нет.

Каждый обладает своим «Я», которое сидит в непрочной клетке из костей и плоти, а мнит себя центром мироздания. У нас полно убеждений и манер, которые укрепляют и раздувают подобное ощущение.

Вполне понятная позиция, только от нее мало проку при общении с другими центрами мироздания. Если на собрании вы почувствуете, что утратили связь с присутствующими, испробуйте такой прием: представьте себе, что у вас из головы выходит труба, проходит через потолок (или через звуковые волны, если конференция у вас виртуальная), а затем входит в голову кого-то из ваших коллег. Представили? Почувствовали связь?

Теперь, когда этот человек что-то произносит, вообразите, будто вы заранее знаете, что он скажет. Вообразите, что это говорите вы. Насколько сильна ваша связь теперь?

Еще один шаг: представьте, что вам известны и его мысли. А теперь пусть по этой трубе и ваши чувства и мысли текут к нему. Насколько укрепилась ваша связь? Проследите за тем, что открывается вашему сознанию.

Проделывая такое упражнение, вы заметите, как растет ваше интуитивное понимание коллег. Вы действительно будете высказывать их мысли и – самое прекрасное – вы будете одновременно порождать идеи, не принадлежащие ни ему, ни вам в отдельности, а подлинно общие. Это уже признак высококачественного контакта.

Теперь, когда труба подключена, что мешает вам поработать слесарем душ, а не душа, и провести такие же трубы к другим участникам собрания? Стоит освоить это ремесло, и оно дается без труда, причем вам же не надо громоздить реальные трубы и провода, нужно всего лишь напомнить себе о том, что все мы крепко связаны друг с другом.

Время перемен

Музыка не в нотах, а в паузах между ними

Вольфганг Амадей Моцарт

Мы обсудили, где взять дополнительную энергию, но где взять время?

Всякий раз, когда мы пытаемся что-то изменить, то сталкиваемся с установившимся мнением: «На это нет времени». Это происходит повсюду. Отдельные люди и целые организации пускают в ход эту отговорку от перемен.

Вроде правдоподобно, однако неправда. Если человек говорит, что у него нет времени перестроиться и работать умнее, это означает: «Нет времени беречь время».

Бессмысленная отговорка – но ее повторяют снова и снова. Отчасти, думаю, потому, что в бизнесе так принято: деловой человек должен быть по уши в делах. Заметим, что в английском языке слово busy, от которого происходит «бизнес», означает не просто «занятый», но «озабоченный, тревожный». Видимо, стресс от перегрузки вещь не новая. Мы себе рисуем идиллическое прошлое, когда птички распевали на каждой ветке и люди жили просто, однако, похоже, люди ухитрялись загнать себя в стресс еще во времена мамонтов. Компьютерная томография египетских мумий выявила у них атеросклероз – затвердение артерий мозга, вызываемое стрессом. А у древних жителей Перу обнаружен (то есть в их останках обнаружен) высокий уровень гормона стресса – кортизола.

Моя соседка, синьора Анна, однажды спросила меня, с какой стати мы, лондонцы, переехали в сельскую местность Италии. Я сказал ей, что мы искали спокойной и размеренной жизни, tranquillita, и она удивилась, даже посмеялась слегка. По мере того как мы ближе знакомились с Пьемонтом, мы начали понимать, что в жизни немолодой синьоры Анны тоже хлопот хватает. Фруктовый сад и виноградник – это поле неустанной, круглосуточной битвы с погодой, насекомыми, птицами, грызунами и заразными болезнями. А еще – сбор урожая, просушивание, бланширование, варка, процеживание, консервирование. А еще – ежедневная уборка, вытереть всюду пыль и намыть, отдраить до блеска все поверхности… Да, Пьемонт красив. Но чтобы свободен от хлопот и забот? Вот уж нет.

В нашей природе заложено желание быть востребованным, быть при деле. И хоть мы и жалуемся, но не хотим ничего делать, чтобы освободиться от хлопот.

Нужно потратить время, чтобы сэкономить время. В XVII веке философ Блез Паскаль извинился за чересчур длинное письмо знаменитым парадоксом: «У меня не было времени написать короткое». Все просят сделать презентацию покороче, но когда сами ее готовят, убеждаются, что проще оставить 60 слайдов, чем ломать себе голову, как выбрать ключевые три. И на встречах тоже нужно отвести время для экономии времени. Где же взять это время?

Ответ: в паузах.

У меня есть клиент по имени Оскар, он руководит крупным международным бизнесом и занят всегда. Его расписание забито вдвое плотнее расписания нормальных людей, и все же он не суетится. Я хотел выяснить, как же ему удается сохранять спокойствие. И вот однажды мы с ним участвовали в конференции по телефону и подключились раньше остальных участников. Я сидел в Лондоне, Оскар – на пассажирском сидении BMW 7 где-то во Франкфурте. Пока мы ждали, я спросил, чем он обычно занимается в эти пустые минуты перед началом переговоров. Повисла долгая пауза, а потом Оскар ответил одним словом: «Отдыхаю». В паузы между мероприятиями он нажимал кнопку перезагрузки.

Мы все можем делать то же самое. Перед собранием, после собрания и на самом собрании всегда найдется пауза. Пусть короткая, но если сложить эти моменты, выйдет уже достаточно времени, чтобы отдохнуть, подумать, приготовиться, изобрести что-то. Физики говорят, что вселенная состоит в основном из пустот на субатомном уровне. Так и самое плотное расписание состоит в том числе из пустот.

«Времени нет дух перевести», как говорится. Иногда на собраниях я вижу это воочию. Люди так заняты своей занятостью, что дышать перестают. А вообще-то дышать не вредно. Дыхание не только поддерживает в нас биологическую жизнь (не стоит вовсе о ней забывать), но и не зря ассоциируется с вдохновением.

Все традиционные способы приобретения мудрости, тренинги саморазвития, боевые искусства непременно включают в себя технику дыхания. Общая тема, насколько я понял, проста: используй свои легкие, раз они тебе даны. Дыши ровнее, и успокоишься. Дыши глубже, и мыслить будешь глубже. В общем, вы поняли. Набираете в легкие побольше воздуху, в теле открываются новые пространства – и в разуме тоже.

Но это еще не все.

Следите за паузами

Вы замечаете паузы в собственном дыхании? Как существа, ориентированные прежде всего на деятельность, мы видим в акте дыхания именно два акта, вдох и выдох. Мы порой даже выполняем команду: «Дышите!» Но паузы между вдохами и выдохами? Тот момент, когда тело не вдыхает и не выдыхает, ничего не делает? Попробуйте проследить.

Я только что хронометрировал обычный цикл вдох-выдох-вдох. В спокойном состоянии он занимает у меня 12 секунд, и 7 из них Я НИЧЕГО НЕ ДЕЛАЛ. Тело наслаждалось кислородом, которым я его заботливо снабдил, и собирало по всем уголкам углекислый газ, чтобы избавиться от него. В эти секунды легкие пребывали в покое. И когда я заметил это, я обрел покой.

Представьте: вы бросаете в воздух теннисный мячик. Он летит вверх, вверх, а потом начинает падать. Но, если снять траекторию мяча на камеру и просмотреть в замедленном режиме, вы убедитесь: есть мгновение, когда он не поднимается и не падает. Мяч висит в невесомости. Зазор между двумя движениями, миг, когда мяч не двигается, не делает ничего.

Приятно осознать, что в любых повседневных делах скрываются такие зазоры, мини-праздности, мини-праздники. Чем чаще вы их замечаете, тем больше их у вас будет. Рассмотрите твердый предмет под микроскопом, и вы увидите поры. Точно так же можно рассмотреть свой день. Загляните в свое расписание. Между кучей дел, которые вы туда впихнули, найдутся зазоры. И даже в самих делах, звонках, переговорах есть поры, есть пора.

Начнете замечать эти паузы, и у вас появится время. Это драгоценное время вы используете для того, чтобы осуществить наконец перемены.

Перед звонком

Вспомните нашу анатомию собраний, продумайте, зачем вы звоните и чего хотите добиться. Мысленно представьте себе других участников разговора и более широкий контекст вокруг этих переговоров. Наконец, уже набирая номер, переберите в уме пункты содержания. Попрактиковавшись, вы научитесь укладываться в 10 секунд. Мне лично плевать, насколько вы заняты, какая важная шишка. У вас есть 10 секунд.

Перед встречей

Разумный человек не станет перегружать собрания, но если вы вернулись к дурной манере втискивать все на свете в повестку дня и пункты уже не умещаются ни на бумаге, ни во времени, все равно остаются паузы.

То, что вы видите на бумаге, не может соответствовать реальности. Страница плотно заполнена, один пункт пригнан к другому, точно смазанные известкой кирпичи. Но в реальности хоть застраивайте весь участок, все равно кое-где проглянет земля и трава. И я всегда прошу руководителя встречи обратить внимание на эти связующие моменты. Именно сейчас он может вдохнуть энергию в собравшихся, побудить их задуматься, выявить смысл, подвести существенные итоги, оживить угасающий разговор. Когда клиент сует мне в нос перегруженное расписание встречи, я внимательно всматриваюсь в пробелы между пунктами и воображаю, сколько шалостей можно себе позволить в эти зазоры времени.

6. Следующий шаг: пусть Гарри встретится с Салли

Я уже предлагал революционно настроенным людям сразу хвататься за выводы. Ну вот теперь и я ухвачу их.

Я мог бы оглянуться на пройденный путь, на выявленные различия между «почти встречей» и настоящей встречей, на те «почему», «кто», «как» и «что», из которых состоит архитектура настоящего собрания, вновь перебрать семь основных типов собрания, семь красок на вашей палитре, подкинуть идеи, как повеселее переменить нынешний обычай проводить встречи и как закрепить перемены.

Я мог бы спросить, что в этой книге оказалось наиболее ценным для вас и что могло бы стать еще более ценным? Этими двумя вопросами, кстати говоря, стоит завершать собрания, поскольку они помогают присутствующим выжимать всю пользу из встречи и помнить, чего именно они добились. Я мог бы приложить список дел, домашнее задание до будущей нашей встречи, но не стану. Вместо этого я попрощаюсь с вами вопросом: «Что вышло бы, если бы Гарри не встретил Салли?»

На случай если вы не смотрели фильм: это романтическая комедия, в главных ролях Мэг Райан и Билли Кристал. Их герои – парочка лучших друзей, которые спустя много лет после первого знакомства осознают наконец, что влюблены друг в друга. Все висело на волоске. Мальчик чуть было не потерял девочку. Но без самой первой встречи у них вообще не было бы ни единого шанса. Весь этот прекрасный потенциал пропал бы зря.

Такие случайности заставляют меня задуматься. Что было бы, если бы Бен не встретил Джерри? Было бы у нас Rocky Road или Phish Food[51]? Сумел бы Проктер обойтись без Гэмбла[52]? Что, если бы Дольче не оказался дома, когда к нему наведался Габбана[53]?

Что сталось бы с миром, если бы Рональд Рейган уклонился от встречи с Михаилом Горбачевым или если бы Ян Пейсли[54] и юнионисты не уселись бы за стол переговоров с Джерри Адамсом[55] и североирландскими республиканцами и не уладили свои разногласия? Что сталось бы с миром, если б не тайное совместное чаепитие Нельсона Манделы и Боты 5 июля 1989 г., с которого начался мирный переход к правлению черного большинства? С той минуты, как печально известный своими расистскими убеждениями белый президент ЮАР принялся наливать чай своему гостю – чернокожему революционеру, они оба поняли, что это, как позднее писал в автобиографии Мандела, «поворотный момент».

Не столкнись Стив Джобс со Стивом Возняком[56], я бы долбил этот текст на машинке, а не на великолепном ноутбуке от Apple. И если б мистер Маркс не потолковал по душам с мистером Спенсером[57] – уф-ф-ф, я б остался и без трусов. Уберите из истории творческий союз ливерпульцев Джона Леннона и Пола Маккартни, и мы бы жили сегодня без дивного «Вчера».

Нет конца этому перечню. Мир существенно обеднел бы, если б люди проходили мимо, не встретившись.

Так что напоследок я хотел бы поразмыслить насчет несостоявшихся собраний – тех, которые должны были состояться.

Северной Корее давно пора хорошенько обсудить все с Южной Кореей. На десятилетия просрочена встреча – настоящая встреча – между израильтянами и палестинцами. Чем скорее фундаменталисты всех мастей сядут за стол переговоров и уладят свои разногласия с нами, тем лучше. А уж как было бы хорошо, если б мировые лидеры занялись совместно обсуждением будущего этой планеты – не на «полувстречах», вроде конференций по изменениям климата в Копенгагене или Дурбане, а на настоящей встрече. Люди поумнее меня подсчитали, что перед человечеством стоит примерно 20 неотложных проблем и с каждой из них можно справиться, если начать разговор поверх барьеров, а не гоняться за личным интересом. Если б по всему миру происходили настоящие встречи, чего бы мы только не достигли! Скольких бы конфликтов избежали, сколько бы новых идей придумали вместе! Если б не тратили все время на полувстречи…

А как обстоит дело у вас? Какие собрания вы бы хотели провести? И что в ваших силах сделать, чтобы мечта стала реальностью?

Теперь, когда вы разделались с недособраниями или вот-вот с ними разделаетесь, у вас появится свободное время для настоящих встреч, о которых вы всегда мечтали. Подумайте, что вы хотели успеть, на что потратить оставшееся у вас время, – а затем придумайте и ту встречу, которая поспособствует осуществлению этих планов.

Подумайте о работе.

Кого из коллег вы избегаете – а надо бы сесть с ним и поговорить? Из кого должна состоять команда, наиболее пригодная для решения неотложных вопросов? Что до сих пор не высказано и как организовать собрание, где это удастся вывести на свет? Кого и с чем не поздравили и не пора ли это сделать?

Теперь обратите свои мысли к дому.

В каждой семье есть глухие углы, территория молчания (или это лишь у меня так?). Как насчет настоящей встречи, на которой близкие родственники станут по-настоящему близки? И наши друзья – подлинные, не из Twitter. Найдем же время, чтобы вживую общаться с самыми дорогими людьми, а не скользить по поверхности в легкой беседе.

Представьте себе «встречу своей мечты» – кого бы вы позвали, какие бы предложили темы?

Нарисуйте мысленно стол и семь стульев вокруг. Сидения пусты, вы заполняете их гостями по своей прихоти. Лично я позвал бы Пласидо Доминго[58], Аун Сан Су Чжи[59], Билла Брайсона[60], Мартина Скорсезе[61], Эмму Томпсон[62] и Мухаммада Юнуса[63]. Они друг другу понравятся, уверен, и я счастлив буду послушать их рассуждения о жизни. Вместе, за вкусной едой и хорошим вином, мы придумаем множество классных идей!

Когда вы направите свою энергию на то, чтобы по-настоящему общаться, а не организовывать собрания, в обычном будничном дне откроются возможности, мимо которых мы так часто проходим.

Хорошо ли вы знакомы с соседями? На выборах 2010 г. в Великобритании много говорили о Большом обществе и о ценности местного сообщества. Один мой друг, доктор Ник Бакли, решил проверить теорию на практике. Он очертил окружность диаметром в милю вокруг люка в своем саду и раз в неделю уделяет день настоящей встрече с людьми, живущими в пределах той же квадратной (да-да, на самом деле круглой) мили. Сколько таких встреч ждет вас прямо у порога дома?

Путь от дома до работы – пространство, в котором как нельзя лучше отрабатывается техника встреч. Недавно мы начали совместный проект с американским университетом Мудрости[64]. Естественно, мы назвали проект «Уличной мудростью» (www.streetwisdom.org): суть проекта в том, чтобы превратить улицу в зону образования. Вы изумитесь, сколько всего интересного вы заметите, с какими людьми познакомитесь, если только сбавите темп и начнете обращать внимание на то, что происходит вокруг.

В этих случайных встречах хорошо уже то, что собеседники незнакомы с вами и вы можете попрактиковаться в умении быть разным, открывать различные свои персии.

Дома я бываю мужем, отцом и крайне редко – мастером на все руки (он же Супергерой). На работе я «креативщик» и предприниматель. Но кто я в промежутке между этими двумя состояниями? В удачный день я добираюсь до офиса за 40 минут, и в это время играю роль обычного лондонского пассажира общественного транспорта. Втискиваюсь в битком набитый вагон. Избегаю встречаться взглядами с попутчиками. Притворяюсь, будто проверяю почту, а сам наяриваю на iPhone. Осознав это, я начал недавно ломать привычную схему и пробовать другие свои роли или, если угодно, «аватары». Я побывал шпионом, поэтом, социальным провокатором, исследователем человеческих характеров, добрым самаритянином, ясновидящим, посредником, таинственным космополитом и кумиром моды. (Последнее – преувеличение). 40 минут дважды в день – в сумме это немного немало 37 дней за год, время, когда я вправе быть тем, кем сам себя назову. И я могу насладиться игрой еще до того, как попаду на работу.

Лучшие из реальных встреч порой и не требуют присутствия других людей. Наставник дзен Генпо Роши ухитряется открывать миру некоторые тайны своей философии, не требуя, чтобы слушатели 20 лет сряду просидели напротив него на холодных и жестких матах. Генпо сравнивает человека с корпорацией, в которой множество отделов с различными функциями и все норовят встать во главе. Сложно заставить конкурирующие фракции взаимодействовать, особенно когда гендиректор уехал в затяжной отпуск играть в гольф. Вдохновленный этим учением о Большом разуме, я часами развлекался и поучался, заставляя голоса в моей голове угомониться, перестать болтать и вступить в разумную беседу. Попробуйте и вы провести такое собрание.

Предоставив себе свободу играть в различные версии себя, вы по-новому взглянете не только на мир, но и на себя самого. Вы встретите необычных людей, у вас состоятся удивительные разговоры.

Каждый, кто любит дальние дороги и жаждет приключений, понимает разницу между состоянием пассажира и путешественника. Путешественник впитывает в себя зрелища и звуки, общается с новыми людьми, выслушивает их истории. Пассажир городского транспорта ничего подобного делать не хочет. Мы летим бог знает куда в надежде на романтические встречи, а лица, которые мы видим на улицах родного города, – неромантичны. На самом же деле приключения происходят повсюду, в зависимости от настроения.

Помню, как я сидел рядом с моим клиентом – гендиректором – на самой обычной скамейке где-то в центре Лондона. Мы затеяли «путешествие по улице», чтобы научить этого человека общению. Одно из заданий – нарисовать незнакомца в кафе напротив. Поначалу он спорил: «Я не умею рисовать. Искусство не моя сфера. Я больше насчет чисел», – но мы его уговорили, и он даже начал получать удовольствие. Когда набросок был закончен, я попросил его перейти дорогу, представиться своей «модели» и подарить этот портрет. Видели бы вы его лицо! Как будто он попал на корпоративную игру и ему предложили спрыгнуть на тарзанке с подвесного моста прямо в быстрину! Кажется, он бы и на тарзанке спрыгнул, только б не затевать разговор с незнакомцем. И все же наш гендир подчинился, а незнакомец обрадовался, был растроган таким неожиданным подарком. Всего несколько минут понадобилось на упражнение, но, пари держу, такую встречу никто из них не забудет.

Как часто настоящая встреча, замечательный разговор, интересный новый человек, событие, памятное на всю жизнь, – в шаге от вас? Так сделайте же этот шаг!

За другие культуры не скажу, но у нас, на севере Европы, нам кажется наглостью брать на себя инициативу. Мы боимся показаться глупыми, навязчивыми, незваными – и упускаем редкостный шанс. Дожидаемся приглашения на встречу с жизнью.

Революция не ждет приглашения. Революция начинается тогда, когда кто-то берет на себя инициативу.

Итак, если уж я должен закончить эту книгу наставлением, то вот оно:

Разница между почти встречей и настоящей встречей зависит от вас.

Хороший план поможет осуществить встречу, подобрать полезных людей, создать мощный контекст, назначить верное содержание. Многие приемы, которые я описываю в этой книге, пригодятся, но лишь при условии, что вы действительно добиваетесь настоящей встречи. Главное – намерение, оно с легкостью бьет козыри технологий, приемов, фокус-покусов.

Если вы искренне хотите общаться по-настоящему, берите на себя инициативу, и не важно, вы ли организатор собрания или кто-то другой. Вы почувствуете, как в вас нарастает нетерпимость к недособраниям, и никакие пончики не заманят вас туда. Станьте лидером, остальные последуют. Поверьте, ваши коллеги тоже сыты по горло скучными, нудными, бессмысленными, неэффектными и неэффективными, пожирающими время заседаниями.

Так начинается революция – шаг за шагом. Так, шаг за шагом, перепуганный гендиректор пересекал улицу, чтобы вручить незнакомому человеку свои каляки-маляки.

Мы начали книгу с разговора о том, что собрания всего лишь собрания – ключ к «революции бизнеса». Теперь, когда мы это поняли, неужели мы на том и остановимся?

Ваше общество, ваше ближайшее окружение, коллеги, друзья, родные – все станет лучше, если вы со страстью начнете устраивать «настоящие встречи».

Оглянитесь по сторонам – возможности настоящих встреч повсюду! Хватайте каждую возможность – и мы изменим мир!

А когда мы добьемся своего – приходите за пончиками, я угощаю!

Контрольный перечень

Десять вещей, которые должен помнить каждый революционер в сфере собраний и встреч:

1. Каждое собрание – «ваше» собрание

Перестаньте чувствовать себя жертвой, станьте революционером, и каждое собрание превратится в шанс что-то изменить, независимо от того, являетесь ли вы официальным организатором или ведущим.

2. Меньше собраний, больше встреч

Если сработает неформальная встреча, предпочтите ее громоздкому собранию.

3. Не бывает «собраний вообще»

Существует семь (как минимум) основных причин для собраний, и каждый тип требует своего подхода.

4. Не знаете, зачем идете на собрание, – не ходите.

5. Не можете исправить плохое собрание —

сделайте его еще хуже, чтоб завзятые консерваторы и те поняли: пора что-то менять!

6. Закончили дело – распускайте собрание, что бы там ни стояло в расписании

Жизнь не делится на часы. Хватит работать на свой план дня, пусть он поработает на вас.

7. Собрание нужно вести. ЛЮБОЕ собрание. Каждое

Если никто не берется, ведите вы.

8. Всегда найдется «хорошая» причина для плохого собрания

И ничего не изменится, пока вы не поймете, что люди извлекают из плохого собрания.

9. Создавайте ценности

Главный вопрос на собрании: «Каким образом это собрание может создать существенные ценности для всех участников?»

10. Революция начинается сегодня

Да не ждите же вы особого приглашения! Прямо сейчас пора прикончить все дурные собрания и расчистить место для немногих, но прекрасных.

11. Долой скуку![65]

Эта книга – не о скучных собраниях и не о том, согласны ли вы их терпеть. Она – о скучной жизни и о том, долго ли еще вам так жить.

Остаемся на связи

Присоединяйтесь к нашей революции на www.willtherebedonuts.com и воспользуйтесь бесплатным тестом, с помощью которого сможете точно рассчитать, сколько времени вы лично и ваша компания тратите на недособрания.

Дополнительную информацию о Дэвиде Перле и его вдохновляющей работе с компаниями можно узнать по адресу:

info@pearlgroup.net

Тел.: +44 (208) 439 5765

www.pearlgroup.net

Общайтесь с Дэвидом на Twitter: Cdowid @davidpearlhere.

Сноски

1

Американский телесериал, созданный Аароном Соркиным и шедший на телеканале NBC с 1999 по 2006 г. В центре сюжета – работа вымышленной администрации президента США от партии демократов Джосая Бартлета, которого сыграл Мартин Шин. – Прим. пер.

2

Джон Марвуд Клиз (род. 1939) – британский актер-комик. – Прим. пер.

3

Фильм режиссера Джона Ву с Томом Крузом в главной роли. В роли Суонбека – Энтони Хопкинс. – Прим. ред.

4

It’s a Jungle Out There – песня Рэнди Ньюмена для сериала Monk (в русском прокате – «Дефективный детектив»). – Прим. пер.

5

Вопреки названию приносить на встречу пончики я не советую. Центр по борьбе с ожирением штата Нью-Йорк уведомляет: «Обычный пончик состоит из рафинированного сахара, муки, искусственных ароматизаторов и частично гидрогенизированного масла, то есть трансжиров. С точки зрения здоровья в нем полезна только дырка». – Прим. авт.

6

Независимая международная благотворительная организация. – Прим. пер.

7

Иван Боски – американский биржевой воротила 1980-х гг. Был осужден за использование конфиденциальных сведений. – Прим. ред.

8

Американский спортсмен, бывший профессиональный футболист, актер и продюсер. – Прим. ред.

9

Героиня фильма «Шофер мисс Дэйзи» (1989) режиссера Б. Бересфорда. – Прим. ред.

10

Американский боксер-профессионал, олимпийский чемпион 1976 г. – Прим. ред.

11

Некоторые клиенты предпочитают другой латинский лозунг: Quaerimus Et Si Non Invenimus Facimus Malum («Ищем неприятностей, а не отыщем – сотворим сами»), но он не поместится на футболке. – Прим. авт.

12

Фильм Роба Райнера 1987 г. – Прим. ред.

13

Алан Кей, пионер в области американской компьютерной индустрии, говорил, что «технологиями» называются всякие новинки, появившиеся после нашего рождения. Так, для поколения моих родителей «технологией» было цветное телевидение, а для моего – что телевидение, что водопровод – дело привычное. Мы восхищаемся ноутбуками и wi-fi, но что будет «технологиями» в глазах наших детей? Только представьте себе: когда-то в далеком прошлом стол о четырех ногах казался самой продвинутой, изумительной технологией общения. Я бы не отказался вернуться в то время. – Прим. авт.

14

От англ. twitter – щебетание, болтовня. – Прим. ред.

15

Луддизм – форма протеста английских рабочих против сокращения рабочих мест в результате промышленного переворота, выражавшаяся в разрушении станков (начало XIX века). В настоящее время слово «луддит» обозначает человека, выступающего против развития технологий. – Прим. ред.

16

17-я Конференция сторон Рамочной конвенции ООН об изменении климата. – Прим. ред.

17

Подразумевается роль Киану Ривза в кинофильме «Матрица» братьев Вачовски. – Прим. пер.

18

Кэрролл Л. Алиса в Стране Чудес. – Прим. пер.

19

Пер. Ю. Жуковой.

20

Дословный перевод английского словосочетания back office, означающего «административный офис», или «бэк-офис». – Прим. ред.

21

Дословный перевод английского словосочетания front line, означающего «персонал, работающий с клиентами». – Прим. ред.

22

Уилбер К. Краткая история всего. – М.: Аст, 2006.

23

Английский писатель, 1894–1963. – Прим. ред.

24

Мартин Лютер Кинг (1929–1968) – афроамериканский проповедник, лидер Движения за гражданские права чернокожих в США. – Прим. ред.

25

Город в Великобритании, где сосредоточены предприятия электротехнической и авиационной промышленности. – Прим. ред.

26

Учебное художественное заведение и художественное объединение в Германии (1919–1933), а также соответствующее направление в архитектуре. – Прим. ред.

27

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) – американский инженер-механик, изобретатель, основоположник научной организации труда и менеджмента. – Прим. ред.

28

Charlie Bravo – кодовые слова для позывных C и B. – Прим. ред.

29

Технология проведения видеоконференций, обеспечивающая максимально возможный эффект присутствия собеседников в одном помещении. – Прим. ред.

30

Фильм режиссера Питера Уира. 1998 г. – Прим. ред.

31

Годин С. Фиолетовая корова. – М.: Росмэн-бизнес, 2004.

32

Город в США, в котором расположен головной офис Dell. – Прим. ред.

33

До 2009 г. большая часть продукции Dell для европейского рынка производилась в Ирландии. – Прим. ред.

34

Карен Сиклвуд (1946–1974) – профсоюзный активист, работала химиком-технологом на заводе Kerr-McGee (Оклахома). Инициировала разоблачение деятельности этого завода, погибла при невыясненных обстоятельствах. – Прим. пер.

35

Фильм режиссера Вуди Аллена. 1977 г. – Прим. ред.

36

Час после ланча обычно называют «собачьей вахтой», но я замечал, что обычно разум, словно душа колдуна, покидает тело позднее, примерно в 16.30, независимо от часового пояса. – Прим. авт.

37

От англ. smart casual – нарядный повседневный костюм. – Прим. ред.

38

Фильм режиссера Сидни Люмета, производство студии Metro Goldwyn Mayer. – Прим. пер.

39

Люшиус Кэри, 2-й виконт Фолкленд (1610–1643) – английский политический деятель. – Прим. ред.

40

Автор, видимо, имеет в виду книгу Discourse of Infallibility, опубликованную в 1646 г. – Прим. ред.

41

Разновидность бескаркасной мягкой мебели. – Прим. ред.

42

Хэнди Ч. Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. – СПб.: Питер, 2001.

43

Франкл В. Человек в поисках смысла. – М.: Прогресс, 1990.

44

Международная консалтинговая компания, специализируется на решении задач, связанных со стратегическим управлением. – Прим. ред.

45

Генри Бернард Левин (1928–2004) – английский журналист, писатель, теле– и радиоведущий. – Прим. ред.

46

Ирвин Эффей «Мэджик» Джо́нсон младший – американский баскетболист. – Прим. ред.

47

Бросок в баскетболе. – Прим. ред.

48

Международное рекламное агентство. – Прим. ред.

49

Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin. – Прим. ред.

50

Американская певица, пианистка, композитор (1933–2003). Настоящее имя – Юнис Уэймон. – Прим. ред.

51

Бен Коэн и Джерри Гринфилд начали с продажи мороженого на заправочной станции в 1978 г., а ныне Ben & Jerry – национальная компания по производству этого лакомства. Rocky Road и Phish Food – названия видов мороженого. – Прим. пер.

52

Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл – основатели компании Procter & Gamble в Великобритании. – Прим. ред.

53

Доменико Дольче и Стефано Габбана – основатели итальянского Дома моды и бренда Dolce & Gabbana. – Прим. ред.

54

Североирландский политик, один из лидеров пробританских юнионистов. – Прим. ред.

55

Ирландский политик-республиканец, председатель проирландской католической партии Шинн Фейн. – Прим. ред.

56

С. Джобс и С. Возняк – основатели компании Apple. – Прим. ред.

57

Marks & Spencer – крупнейшая британская компания – производитель и ритейлер одежды, основанная в 1884 г. выходцем из России Майклом Марксом и Томом Спенсером. – Прим. ред.

58

Испанский оперный певец. – Прим. пер.

59

Женщина-политик Мьянмы, лидер оппозиции, лауреат Нобелевской премии мира в 1991 г. – Прим. пер.

60

Американский писатель, автор травелогов и научно-популярных книг, статей о современном образовании. – Прим. пер.

61

Американский кинорежиссер. – Прим. пер.

62

Британская актриса, преимущественно на комических ролях. – Прим. пер.

63

Бангладешский профессор экономики, основатель банка «Грамин». В 2006 г. получил Нобелевскую премию мира за концепцию кредитования бедняков с тем, чтобы они могли открыть свое дело и вырваться из нищеты. – Прим. пер.

64

Университет Мудрости (Wisdom University) – высшее учебное заведение, ориентированное на духовное и личностное развитие студентов. Основан в 2005 г. Базирующийся в Калифорнии университет предлагает курсы по всему миру. – Прим. ред.

65

Ведь скучно же – десять заповедей и чтобы ровно десять. – Прим. авт.

Content

Дэвид Перл
Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Прочитав эту книгу, вы:

Благодарности

Предисловие

Рад встрече

Это собрание когда-нибудь закончится?

На что ушел мой день (неделя, месяц, год)?

Это работа или политика?

Кто-нибудь когда-нибудь примет решение?

Что я здесь делаю?

Если я оболью себя бензином и поднесу спичку, кто-нибудь обратит внимание?

Эй, вы там? Вы меня слышите? Ау!

Меня сморило?

Нормальные у нас собрания, а нельзя ли сделать их замечательными?

В джунглях будь настороже

Полезные термины

Соберите команду

Вам понадобится экипировка

«Желаю удачи! Она вам понадобится»

1. Недособрание-полувстреча

«Главные цели» бизнеса ценой в миллиард

Как диагностировать недособрание?

Подсчитываем убытки

Мы «почти встречаемся», потому что… в безумном мире это кажется разумным

Мы «почти встречаемся», потому что… график рабочей недели вышел из-под контроля

Мы «почти встречаемся», потому что… это намного приятнее, чем работать

Мы «почти встречаемся» потому что… с технологиями нет ничего проще

Мы «почти встречаемся» потому что… именно этого мы и хотим

Мы «почти встречаемся»… потому что путаем эффектность с эффективностью

Мы «почти встречаемся» потому что… не видим альтернативы

Цена полувстреч

2. Настоящая встреча

Настоящая встреча помогает нам поумнеть

Настоящая встреча обеспечивает ясность

Настоящая встреча инклюзивна

Настоящая встреча способствует настоящему разговору

Настоящая встреча трехмерна

Настоящая встреча – это новая работа

Мак или моцарелла? Вопрос качества

3. Анатомия собрания

Цель. «Зачем» проводится собрание

Так какова же ЦЕЛЬ вашего собрания?

Наличие цели оживляет и собрание, и его участников

Динамическая цель

Наличие цели помогает лучше использовать свое время

Связь. Кто пришел на собрание

Правильное распределение ролей

Выбор участников собрания

…на правильные роли

Кто ведет собрание?

Хозяин и руководитель

Переходящее председательство

Друзья или союзники? Песчинка в устрице

Особый гость: искусство приглашать

1. Атака хакеров

2. Картонная кукла

3. День матери

4. Довольный клиент

5. Невоспетые герои, неуслышанные голоса

6. Спутники жизни – спутники во всем

Как заманить нужных людей на встречу?

Нужный человек в нужный момент

Важно не только пригласить нужных людей, но также исключить ненужных

И, кстати говоря, «не тем» человеком можете оказаться ВЫ

Контекст. Где и когда проходит собрание

Контекстом определяется смысл, а смысл создает…

Насколько общая ваша Общая Перспектива?

Перспектива сужается?

Мир смотрит на нас

Внешнее становится внутренним

Конфликт контекстов

Контекст и время

Подготовка

Физический контекст: форма задает содержание

Распилим стол в зале заседаний

Архитектор-архивраг

Двигайтесь!

Ломайте схемы, рушьте привычное

Зал «Всем занять свои места!»

Отдых от отдыха

Укрепляйте здоровье

Выбирайтесь на свежий воздух

Метод комнат-близнецов

И капелька роскоши

Выжать все из виртуальной встречи

Меняется все, ничего не меняется

Легче – оно же труднее

На радио нужны дикторы

Готовим сцену

Руководите разговором

Аудитория слышит и видит АБСОЛЮТНО ВСЕ

Не прячьтесь за технологиями

Свет! Камера! Мотор!

Слушать по-настоящему

Лучше две коротких, чем одна длинная

Единственный настоящий широкий диапазон

Содержание. Что есть что на собрании

Опасайтесь синдрома кебаба

План и сценарий

Полностью прописанный план

Импровизация от и до

Отчасти прописанный, отчасти импровизированный план

С отвагой глядеть в будущее

Страх не хуже бензина

Когда неправильное правильно

Мобильники включить!

Реактор и шаман

Текст и подтекст

Настоящий разговор

Самое время!

Много дел и мало времени

Создать слушание

Два золотых правила планирования встречи

Делай при личной встрече то, для чего нужно встретиться лично

Создавайте нечто ценное

4. Семь основных типов собраний

В тюле на чаепитие?

Уподобимся пещерному человеку…

Семь основных причин для встречи

Информационная встреча «Эй, ребята, я только что видел мамонта!»

Зачем нужны информационные встречи?

Кто должен быть на информационной встрече?

Информационный туризм

Где и когда стоит проводить информационные встречи?

Давайте-ка поговорим минутку о PowerPoint

Что мы делаем на информационных встречах?

На что стоит обратить внимание

Дискуссионная встреча «Кто будет мамонта на обед?»

Зачем нужны дискуссионные встречи?

Кто должен присутствовать на дискуссионной встрече?

Где проводить дискуссионные встречи?

Что мы делаем на дискуссионных встречах?

Случаи, на которые стоит обратить внимание

Почему бы не дебаты?

Встреча для принятия решения «Кто же убьет мамонта?»

Зачем нужны встречи для принятия решения?

Кто должен быть на встрече для принятия решения?

Как и что делать на встречах для принятия решения?

И добавьте дедлайн

Как втянуть людей в принятие решения?

Как проинформировать всех о решении?

Как проследить за выполнением решения?

Инновационная встреча «Снова тушеный мамонт?»

Зачем нужны инновационные встречи?

Кто присутствует на инновационной встрече?

Где провести инновационную встречу?

Ломать

Стимулировать

Что есть что на инновационной встрече?

Осторожнее!

Встреча для решения проблем «О, злой мамонт. Ну и что теперь?»

Зачем нужны встречи для решения проблем?

Кто нужен на встрече для решения проблем?

Как проводить встречу для решения проблем?

Что есть что на встрече для решения проблем?

Встреча-продажа «Не хотите ли приобрести мамонта?»

Зачем нужны встречи-продажи?

Кто есть кто на встрече-продаже?

Как проводить встречу-продажу?

Что есть что на встрече-продаже?

Что вы на самом деле продаете?

Покупают ли они то, что вы продаете?

Встреча ради встречи «Приходите ко мне в пещеру поболтать про мамонта»

Зачем нужна встреча ради встречи?

Как проводить встречу ради встречи?

Что есть что на встрече ради встречи?

5. Озорство как метод

*****

Меняете игру – меняйте правила

Добрались?

Новая игра – новые правила

Великий секрет собраний

Сокрушая модели мироздания

Ломаем привычку к плохим собраниям

ТФЗС (Тяжелая форма зависимости от собраний)

Залить воду

Пунктуальные опоздания

Сделайте скучную встречу еще скучнее

Штрафные очки

Стоит ли возиться?

Цените свое время

Герой или злодей?

Налаживайте обратную связь

Обеспечьте сами обратную связь

Взять на себя ответственность

Кто в ответе?

Кто подводит итоги, тот выигрывает

Бэк-офис

Шагать трудно – значит надо шагать вперед

Как удержать связь, когда и общаться-то неохота?

Точка сборки

Тайные игры

Не ходите на скучные встречи. Пошлите туда альтер эго

Невзорвавшиеся мины и красные кнопки

Слесари души: путь к прямому контакту

Время перемен

Следите за паузами

6. Следующий шаг: пусть Гарри встретится с Салли

Контрольный перечень

Остаемся на связи

Сноски