Артем Богач, Гали Новикова

Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Нашим родителям посвящается

© Богач А., Новикова Г., 2015, 2016

© Издательство «БХВ-Петербург», 2015, 2016

Благодарности

Мы благодарим всех тех, кто так или иначе поучаствовал в создании данного материала.

Благодарим наших родителей и семьи: Кириличева Валерия Михайловича, Кириличева Михаила Георгиевича, Филиппову Раису Хабировну – мы помним о Вас.

Филиппова Анатолия Алексеевича, Кириличеву Марию Матвеевну, Кириличеву Аллу Анатольевну, Хайрнасова Михаила Хабировича, Хайрнасову Евгению Сергеевну, Кириличеву Ольгу Алексеевну, Гридчина Анатолия Николаевича, Гридчину Надежду Ивановну, Кириличева Антона, Кириличеву Татьяну, Кириличеву Ольгу, Хайрнасова Сергея, Гридчина Владислава и Гридчину Галину, Гридчину Алину, Миронову Ларису, Миронова Станислава, Иванчатенко Елену, Фащук Андрея и Фащук Лилию, Фашук Александра, Фащук Анну, Новикову Юлию, Кириличева Ярослава за веру в нас и поддержку.

Выражаем признательность нашим учителям за мудрость и личный пример: Николаю Ивановичу Козлову, Тимуру Владимировичу Гагину, Александру Николаевичу Сазановичу, Юрию Васильевичу Лепехину, Софии Деминой, Наталии Правдиной, Ицхаку Пинтосевичу, Евмению Перистому, Константину Харскому, Игорю Манну, Радиславу Гандапасу, Стивену Кови.

Благодарим друзей, коллег и партнеров: Зырянову Ольгу, Панина Дмитрия, Семаеву Людмилу, Норку Дмитрия, Молоканова Михаила, Бережную Олесю, Брюхова Алексея, Чернышева Дмитрия, Сартан Галину, Плетнева Зуши, Манихина Алексея, Шраменко Елену, Колесова Павла, Исакова Дениса, Будишевскую Юлию, Царькову Марьяну, Веселова Андрея, Иголкину Инну, Кириленко Бориса, Кельина Алексея, Хитрова Алексея, Селезнева Романа, Сергеева Владимира, Бондаренко Дмитрия, Бондаренко Юлию, Степанова Константина, Либмана Михаила, Каратыш Инну, Никулина Олега, Быкова Дениса, Мельникова Алексея, Кутыгина Германа, Вишнякова Максима, Рюкова Дениса, Каныгина Дениса, Анисимова Виктора, Мухамеджанова Ильдара, Залиняна Карена, Савельева Дмитрия, Тюренкова Валерия, Тодосийчук Марию, Ерихова Алексея, Рудь Марину, Гаевскую Эвелину, Форер Любовь, Дудина Алексея, Вишнякова Николая, Беставишвили Елену, Никотина Дмитрия, Бусову Татьяну, Кириллову Дарью, Кальметьеву Альбину, Паршину Екатерину, Телегину Анну, Наумову Алену, Егорова Константина, Родионову Жанну, Боброва Геннадия, Сорокину Светлану, Разумовского Дениса, Каменева Льва, Новикова Максима, Павлова Леонида, Иволжатову Екатерину, Успешного Александра, Чигареву Инну, Кошманову Ольгу, Заверняева Владислава, Подолинскую Елизавету, Мендыгалиеву Алию, Бабаеву Асию, Вахрушеву Ирину, Фадееву Ольгу, Арбина Алексея, Сокольникову Наталью, Рябову Елену, Иванову Инну, Маринину Елену, Малинину Ксению, Пакаркину Людмилу, Кожухову Татьяну, Рылова Романа, Темкину Людмилу, Асанову Жанну, Клинкову Елену, Наймушину Елену, Черницыну Ольгу, Каюкова Сергея, Черничкину Наталью, Лоськова Дмитрия, Черкасову Ольгу, Джумакаеву Кунслу, Махалину Ольгу, Глотова Ивана, Губанова Сергея, Землякову Юлию, Суржину Любовь, Белоусова Филиппа, Карагодину Анастасию, Квилидзе Тельмана, Витехновского Вадима, Неведрова Анатолия, Ямбогло Ирину, Бомко Романа, Слепуху Сергея.

Особая благодарность бизнес-омбудсмену по Волгоградской области, ректору Волгоградского Института Бизнеса Ващенко Андрею Александровичу, руководителю Волгоградского Делового Телевидения Осинцевой Ирине Николаевне и всему коллективу ВДТВ.

Отдельно благодарим наших любимых клиентов:

Правительство Волгоградской области в лице Шабановой Муниры Растямовны.

ОАО «Газпром газораспределение Волгоград» в лице Гаркушиной Светланы Валерьевны.

ОАО «Волгоградоблэлектро» в лице Полицимако Ангара Николаевича и Китаева Сергея Викторовича.

ОАО «Ростелеком Волгоград» в лице Харитоновой Наталии Юрьевны.

Волгоградское региональное отделение «ОПОРА РОССИИ» в лице Сахарова Виталия Владимировича.

Поволжский банк Сбербанка России в лице Будилиной Юлии Леонидовны.

Корпорацию «ВОЛМА» в лице Малашкина Александра и Соловьева Евгения.

ОАО «Аэрофлот» в лице Илларионовой-Завалкиной Татьяны.

Rockwell Group в лице Анастасии Касаткиной-Болтон.

Imperial Tobacco в лице Уве Тилле и Платовой Елены.

Holding Management Company «ANMGroup» в лице Бородиной Жанны.

Shopping Guide «Я Покупаю. Волгоград» в лице Лебеденко Людмилы.

ОАО «МегаФон» в лице Зинченко Ольги и Клементьевой Ирины.

ОАО «МегаФон» Волгоград в лице Степановой Елены.

ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» в лице Каехтина Алексея Николаевича.

ООО «СТС Волгоград» в лице Литовкина Сергея.

ООО «ФлексоПринт» в лице Логинова Виктора Николаевича.

ООО «Альфа Компьютер» в лице Виноградова Игоря.

ООО «Агентство правовой информации Волгоград» в лице Симонова Алексея и Карташовой Нелли.

ООО «Агромир» в лице Ткачева Андрея и Ткачевой Анастасии.

ГК «Абак-2000» в лице Винникова Станислава.

ООО «ПлазмаВижн-Поволжье» в лице Оганесяна Рубена и Овчинникова Ивана.

ООО «Ваш выбор» в лице Божко Жанны Викторовны.

ООО «Поле Чудес» в лице Башмакова Даниэля Маратовича.

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» в лице Кандыбиной Натальи Владимировны.

Компанию «Любимый дом» Волгоград в лице Махноносовой Елены.

Кухни «Мария» Волгоград в лице Тужилина Владимира Павловича.

Кухни «Мария» Астрахань в лице Запороцкой Анастасии.

ООО «Империя Окон» в лице Невежиной Светланы.

Команду «Белый Ветер» в лице Старостиной Ольги.

Клуб «Zebra Fitness» в лице Евтушенко Оксаны и Золотаревой Юлии.

ООО «Вектор-ФинансГрупп» в лице Янборисова Равиля и Харитоновой Людмилы.

Завод «Изолятор» в лице Панфилова Ивана.

ООО «ИТАЛКОЛОР» в лице Стефано Росси.

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в лице Фомиченко Екатерины.

О чем эта книга

Эта книга является своего рода «путеводителем», который, без сомнения, поможет вам пройти все трудные и запутанные участки управленческой работы. Она покажет проверенные «маршруты», предоставит список необходимого «снаряжения» и инструкцию по его использованию, чтобы в итоге вы смогли покорить карьерную вершину.

Данная книга о лидерстве и руководстве, об управлении в целом. На ее страницах мы рассказываем о том, каким должен стать эффективный менеджер, чтобы обеспечить успешное развитие своей компании. Мы нашли ответы на многие вопросы, которые долгое время были недоступны для понимания. И лишь собственный опыт помог нам достичь поставленной цели.

Навыки управления персоналом крайне важны и необходимы. Любая компания или объединение без менеджера в лучшем случае будет функционировать, используя только часть своего потенциала, а в худшем – вообще прекратит свое существование.

Управленец – это не только человек, ведущий за собой других, что, собственно, и обозначает данное слово. В его компетенции входит также умение не поддаваться панике и решать несколько срочных вопросов одновременно. Но, пожалуй, самое главное, что управленец еще и контролирует своих подчиненных, т. к. любая система без надзора и поддержки постепенно разрушается.

Все это особенно актуально для нашего менталитета, в котором отсутствует любовь к планомерному труду и работе строго по инструкциям.

Еще одна проблема состоит в том, что современный мир во многом искусственен и основывается на урбанистической цивилизации, что сказывается и на построении иерархической лестницы. Если раньше для управленца непременным было лидерство по характеру, то сейчас на первый план нередко выходят профессиональные качества работника.

Например, начальником отдела продаж могут сделать просто лучшего продавца, который, конечно, является мастером своего дела, но совсем необязательно сможет стать хорошим организатором и лидером. Известны случаи, когда прекрасный специалист оказывался беспомощным при назначении его на управленческий пост.

В книге мы расскажем:

• как отобрать и подготовить управленца;

• как самому стать эффективным руководителем;

• как развить свои лидерские навыки и управленческие компетенции.

Прочитайте книгу до конца, обязательно посмотрите видеоуроки, которые мы рекомендуем к просмотру. Развивайте свои управленческие компетенции, руководите эффективно!

Артем Богач

Гали Новикова

(артбизнесконсалтинг. рф)

Глава 1. Об управлении

1.1. Формальный лидер не всегда лучший управленец

Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими.

Публий Сир

В этом разделе мы расскажем о том, как отобрать или подготовить управленца.

Обычно встречаются три категории управленцев:

• Формальный руководитель – начальник, назначенный вышестоящей инстанцией и необязательно являющийся лидером по своему характеру.

• Неформальный лидер – сотрудник, уважаемый коллективом за природные свойства характера.

• Эксперт – профессионал в своей отрасли, к которому часто обращаются за консультациями.

Оптимальный вариант – сочетание всех трех видов в одной личности (рис. 1.1).

Дело в том, что люди привыкли оценивать друг друга невербально, т. е. подсознательно и на основе врожденных инстинктов, для которых формальная иерархия не является значимой. Сотрудники и сами затруднились бы объяснить, почему одного человека уважают, хотя он не начальник, а другого – нет, даже если это официально признанный директор.

На подсознательное восприятие влияют жестикуляция, осанка и взгляд, т. е. выражение на невербальном уровне той подсознательной самооценки, которую имеет каждый из нас.

Рис. 1.1. Формальное и неформальное лидерство

Иными словами, окружающие воспринимают человека, основываясь на его собственном мнении о своем месте на незримой, однако отчетливо ощущаемой всеми иерархической лестнице.

И эта оценка не зависит от нашего отношения к человеку. Причем, если жесты еще можно отработать, то осанка, взгляд и голос зависят от внутренних установок (самооценки) человека.

Подсознание оценивает множество параметров, которые не воспринимаются сознанием, и на их основе выносит свой вердикт. И, конечно же, это влияет на работу всей системы – предприятия, компании, отдела. Указания одного человека – истинного лидера – подчиненные будут выполнять охотно, воспринимая его как авторитетную личность, а также будут сплочены им, как «стержневой» фигурой, формируя крепкий коллектив.

Приказы другого начальника будут выполняться неохотно, даже при угрозе дисциплинарных взысканий. Человек – во многом эмоциональное существо, особенно в нашей стране, где личные отношения всегда были на первом месте, в отличие от деловых. И это необходимо принимать во внимание.

Искусство руководителя высшего звена – найти, организовать и проконтролировать людей, которые будут делать за него работу для достижения целей компании (или собственных).

Цитата

Ничего не делай сам, если есть хороший зам.

На тренингах я прошу участников – действующих руководителей – предложить формулу идеального управленца. На сколько процентов он должен быть руководителем, на сколько лидером и на сколько экспертом. Участники предлагают различные варианты, основываясь на личном опыте, кто-то на первое место ставит лидерство, кто-то качества эксперта. Когда я привожу формулу идеального управленца: 60 % – это руководитель, 30 % – лидер, 10 % – эксперт, то сталкиваюсь с несогласием: «Как же так? Разве не нужно быть лидером и разбираться в тонкостях технологического процесса?»

Согласно исследованиям Fortune, большинство эффективных руководителей – мужчины в возрасте более 50 лет, без высшего образования и специальных навыков. Что это означает? Лишь то, что эффективные управленцы сами ничего не умеют делать и не обладают специальными знаниями. Все, что они умеют, – заставлять других выполнять свои приказы и подчинять себе людей.

Генри Форд, по словам современников, был неприятным в общении человеком. Журналисты называли его и неучем, и тираном, и бессердечным старикашкой. Обвиняли его в неграмотности и необразованности. Однажды Форд собрал пресс-конференцию и сообщил журналистам, что они могут задавать ему любые вопросы. Когда ему задавали юридический вопрос, он вызывал юриста, когда бухгалтерский, то бухгалтера и т. п. В конце пресс-конференции Форд сказал журналистам: «Вы удовлетворены? Для того чтобы управлять компанией, мне не нужно разбираться во всех вопросах, для этого у меня есть люди, каждый из которых отлично знает свое дело».

Основываясь на личном опыте управления проектами, скажу, что управленцу обязательно нужны лидерские качества и, конечно, он должен владеть определенными знаниями. Но в первую очередь, он должен быть руководителем: создавать стратегию предприятия, планировать, грамотно управлять людьми. Вот его основная задача. Я понял это, работая в инвестиционной компании, в то время, когда возглавлял проекты по приобретению крупных пакетов акций, покупке заводов и крупных предприятий от Краснодара до Красноярска и от Волгограда до Салехарда и руководил группами людей более 100 человек.

Итак, эффективный управленец должен сочетать в себе качества руководителя и лидера. Но, как утверждает известный специалист по управлению Ицхак Адизес, такая личность встречается крайне редко, и делать ставку на ее подбор не стоит. Обычно человек хорош в чем-то одном. Другой вопрос, что он сознательно может развивать те качества и компетенции, которых ему не хватает. Исследователь утверждает, что «одиночка» не может решить все проблемы компании. С другой стороны, ему и не нужно это делать, главное – наладить работу так, чтобы все вопросы решались узкими, квалифицированными специалистами.

Комментарий Гали Новиковой:

В психологии есть термин «амбидекстрия», который означает одинаковое владение правой и левой рукой. Значит, можно иметь развитые правое и левое полушария одновременно. Быть и логиком, и творческой личностью сразу. Уметь все анализировать, взвешивать и при этом творить так же легко и непринужденно. Проведем с этим фактом параллель: в одном управленце может совмещаться формальное и неформальное лидерство.

Но это мои догадки и предположения. Опыт коучинга руководителей показывает, что люди, если захотят, успешно меняются и достигают желаемого.

Существует и другой подход. Прочитала недавно книгу Адама Латински «Внутри "Apple"» (ООО «Издательская Группа "Азбука-Аттикус"», 2012). Автор рассказывает о принципах и ценностях управления Стива Джобса в своей компании, размышляет о подходах к задачам и сотрудникам. Так вот, Лашински говорит о том, что Джобе не требовал от управленцев компетентности абсолютно во всех вопросах.

«Подход «Apple» к управлению идет вразрез со всем, чему учат вот уже сто лет в бизнес-школах цивилизованных стран, в частности с концепцией общего руководства…». Было неприемлемо, «когда управление осуществляют профессиональные менеджеры с одинаково хорошо развитыми полушариями мозга, а потому способными в данный момент решать вопросы с недвижимостью, через минуту – с поставками, еще через минуту – с рекламой, а затем с финансами».

Сам Джобс с презрением относился к общему руководству и всегда поддерживал идею узкого профессионализма сотрудников. Можно долго рассуждать, правилен ли такой подход. Думаю, что по одному критерию «развитие компетенций управленцев» нельзя делать вывод о результативности компании.

В «Apple» сыграла роль в успехе не только узкая заточенность менеджеров, а еще и «ясные задачи, стремление к простоте, индивидуальная ответственность, непрерывная обратная связь, четкие цели», – пишет Адам Лашински. А мне кажется, еще помогла сильная энергетика лидера, которая подпитывалась идеей, сделать продукт, совершенный для клиентов.

Если же управленец будет вместо налаживания и координирования системы заниматься решением всех вопросов, речь, скорее, идет об эксперте. Слово и понятие «компания» само по себе означает группу людей, а не одного человека.

Шутка

Спокойная работа, хорошая зарплата, добрый начальник, – что еще надо человеку, чтобы наслаждаться бездельем?

Для того чтобы эффективно управлять людьми, нужно в первую очередь быть руководителем, осознавать всю полноту своей власти и опираться на нее. Умение строить отношения с людьми, быть экспертом в определенных областях – это тоже важно, но не настолько. Грамотный руководитель при необходимости может нанять себе в команду подконтрольных менеджеров и грамотных экспертов.

1.2. Лидерство предполагает повышенную ответственность

Цена величия – ответственность.

Уинстон Черчилль

Необходимо помнить, что лидерство, кроме несомненных «плюсов» (власть, полномочия, улучшенные условия), имеет и «минусы», к числу которых можно отнести повышенную ответственность. Если рядовой продавец, выполнив план, может спокойно ехать домой, лидер должен постоянно думать о глобальных задачах и методах их осуществления. Если на каждого сотрудника ложится ответственность за его личный участок работ, то на лидера – за отдел или компанию в целом.

У лидера и исполнителя разный уровень задач.

Многие полагают, что рабочий день управленца состоит из неспешного обдумывания заранее расставленных вопросов, планирования и, наконец, принятия решений. А на самом деле он состоит из потока проблем, не имеющего ни конца, ни начала. Приоритетность экстренных вопросов приходится определять на ходу, нередко приходится синхронно решать несколько проблем, одновременно общаться со многими людьми. На обдумывание зачастую практически не остается времени, но ответственности это не снимает.

Готов ли человек, понимая все это, занять пост руководителя? Настоящий управленец всегда ответит «ДА», пройдя, таким образом, «проверку на входе». Что ж, в таком случае продолжаем изучение лидерства и руководства.

Совет

Посмотрите видеоурок Артема Богача о развитии ответственности «Определись! Кто ты Жертва или Ответственный участник?» на сайте артбизнесконсалтинг. рф в разделе «Бизнес ТВ».

1.3. Управление с точки зрения психологии

С психофизиологической точки зрения лидер и руководитель представляют собой правое и левое полушария головного мозга.

Как известно, правое полушарие отвечает за интуицию, эмоции, в общем, за все иррациональное. Левое же полушарие является аналитическим и отвечает за логику (рис. 1.2).

Как видим, правое и левое полушария отвечают за качества, которые зачастую противоречат друг другу. Анализ трудно, иногда невозможно совместить с чувствами, а творческое начало может быть «убито» логикой. Тем не менее, достижение гармонии возможно.

Рис. 1.2. Зоны влияния правого и левого полушарий на жизнь человека

Идеальный управленец сочетает в себе как логику, так и эмоции.

Вспоминается Наполеон Бонапарт, с одной стороны, его одержимость, безграничная вера и страсть, с другой, – трезвый ум и холодный расчет.

Наполеон был великолепным стратегом: планировал крупные кампании, мыслил в масштабах мира (вспомним его идею о Соединенных Штатах Европы), умел вдохновенно мотивировать армию и в то же время можно удивляться его вниманию к деталям и мелочам, например, он досконально помнил количество поставленного в армию снаряжения, число отлитых пушек, выданных денег и т. д.

Совет

Посмотрите видеоурок «О развитии управленческих компетенций, 1-я часть» на сайте артбизнесконсаптинг. рф в разделе «Бизнес ТВ».

1.4. Лидер и руководитель

Слово «Лидерство» в лексиконе человека относится к разряду тех, которые ему больше всего непонятны.

Л. Рон Хаббард

Сначала приведем два определения.

Лидер (от англ. leader – ведущий, первый, идущий впереди) – лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях. (Адольф Хараш).

Задачи руководителя – создание стратегий, планирование, постановка задач, делегирование, контроль, обучение, принятие решений.

Задачи лидера – влиять, вести за собой, предъявлять модель, поддерживать, заботиться, мотивировать и т. д.

Случай из жизни

Начальник подходит к сотруднику:

– Зайди ко мне в кабинет на пару слов.

Тот через несколько минут заходит и слышит:

– Ты уволен!

– Уважаю! Сказал «на пару слов», и точно – в два слова уложился!

Теперь сравним подход лидера и руководителя к одним и тем же вопросам. Делая краткие выводы, покажем, как по-разному решают управленческие проблемы формальный (руководитель) и неформальный (лидер).

Убеждения ЛИДЕРА:

• задает вопрос: «Как вам помочь сделать это?»

• предпочитает наибольший объем добровольной деятельности;

• считает, что люди важнее всего;

• убежден, что конкуренцию нужно приглушать;

• уделяет время людям для поддержки и вдохновения;

• ищет последователей для продвижения хороших идей;

• придерживается мнения, что компания – «сад», а я в ней садовник;

• принимает людей разными; гибкость позволяет найти общий язык со всеми;

• наблюдает за развитием человека как личности.

Убеждения РУКОВОДИТЕЛЯ:

• спрашивает о результатах: «Ты сделал это?»

• измеряет результат объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час;

• считает, что люди – всего лишь ценный ресурс («оборудование»);

• создает конкуренцию между работниками;

• предпочитает общение с людьми как элемент решения задач; прибегает к делегированию;

• ищет последователей для поддержания обязанностей, предписанных свыше;

• убежден, что компания – это «пирамида», я в ней архитектор;

• подбирает людей под себя;

• проверяет, есть ли показатели прибыльности.

Повторим, что идеальный управленец может найти гармонию (рис. 1.3), т. к. крайности, присущие нашему менталитету, одинаково губительны для рабочего процесса.

Рис. 1.3. Соотношение качеств руководителя и лидера:

а – хороший руководитель, плохой лидер;

б – хороший лидер, плохой руководитель;

в – идеальный управленец (гармоничное сочетание)

«Стопроцентный» лидер будет действовать порывисто, на основе мгновенно вспыхивающих эмоций, и непоследовательно. Он может придумать отличную идею, но вряд ли сумеет ее реализовать. Это непостоянство, спонтанно возникающие мысли, появляющиеся каждый день, могут охладить пыл сотрудников, т. к., не успев выполнить одно задание, они будут вынуждены приниматься за другое.

«Чистый» руководитель не сможет понимать подчиненных, их эмоции будут для него бессмысленны и неинтересны. Он не способен воодушевлять, вести за собой. Но люди в первую очередь живые, эмоциональные существа, поэтому «правополушарное» лидерство рассматривается в книге первым. Недопонимание такого важнейшего фактора, как человеческий, грозит не меньшими убытками и потерями в работе.

Успех работы сотрудника зависит от комбинаций усилий управленца в рациональном и эмоциональном аспектах управления.

Совет

Посмотрите видеоурок с мастер-класса «Как стать успешным лидером и эффективным руководителем?» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ».

1.5. Качества, необходимые хорошему руководителю

Уметь освободиться от бремени мелочей – вот существеннейшее качество для руководителя.

Платон Керженцев

Шутка

В офисе стояла такая тишина, что было слышно, как на пластиковые карточки приходит зарплата…

Человека можно тестировать с помощью различных методик, охватывающих все качества личности. В результате получается более-менее объективная оценка за счет совмещения результатов отдельных исследований. С научной точки зрения людей принято делить на типы, подтипы, группы, подгруппы и т. д.

Например, можно быть экстравертом или интровертом (рис. 1.4). Первый тип, как нам известно, подразумевает человека открытого, не боящегося показать себя, свой мир. Он смелый и нестеснительный в общении, активный, «громогласный».

Рис. 1.4. Экстраверт и интроверт

Второй же закрыт, предпочитает созерцание действию и занимается своими внутренними проблемами. Он более стеснителен, робок и тих. Естественно, руководителю лучше всего быть экстравертом – любить общение, уметь повысить голос и не стесняться это делать.

Интроверты тоже пытаются занимать управленческие должности, и иногда им это удается. Но для них это, как правило, непосильная ноша. Руководство их тяготит. Они совершенно не испытывают радости от командования. Им, скорее, подошла бы работа эксперта в какой-либо отрасли. Сосредоточенные на себе или на какой-то одной проблеме, они достигают хороших результатов в этой области. Если же человек занимается не своим делом, он не сможет обрести гармонию.

Например, в муравейнике есть разные виды муравьев: одни строят, другие воюют, третьи охраняют, четвертые занимаются личинками и т. д. Система хорошо функционирует, когда каждый выполняет свою задачу. Если же, скажем, рабочий захочет стать воином, от этого будет мало толку. Воевать он не сможет, т. к. приспособлен для других дел, поэтому недостаточно большой и сильный. А вот муравейник (система) потеряет строителя, который мог бы внести свой вклад в достижение общей цели.

Система гармонична, когда каждый находится на своем месте и занимается своим делом.

В наше время все стремятся стать бизнесменами и руководителями. Но для кого-то было бы лучше место квалифицированного эксперта – более востребованного и ценимого, чем руководитель, не занимающийся своим личным и профессиональным развитием.

Но это еще не все. Одни люди воспринимают окружающую среду (мир) как благоприятную, другие – как неблагоприятную (рис. 1.5). Самое интересное, что лучших достижений в плане руководства добивается человек, воспринимающий окружающую среду как неблагоприятную. То есть как потенциально враждебный мир, полный опасностей и трудностей, которые нужно преодолевать.

Рис. 1.5. Восприятие мира человеком:

а – как неблагоприятной среды;

б – как благоприятной среды

Потому он и борется с препятствиями, что они для него существуют. Человеку, который воспринимает мир как благоприятную среду, в чем-то легче жить. Но и, соответственно, он мало чего достигает, т. к. не видит вокруг себя барьеров, через которые надо прыгать. В его мире нет «финишной ленточки», нет и «окопов с колючей проволокой». Но нет и приза.

Руководитель, видящий мир как череду испытаний, с подозрением воспринимает и людей. Он не относится к ним с добротой, с пониманием. Он достаточно жесткий. Для него люди – бездельники, безответственные личности, которых нужно подгонять. И вот поэтому он как руководитель и добивается лучших результатов. Это, скажем так, человек с врожденным «стимулом» в руке. Он и прирожденный контролер, и мотиватор. Он может принимать решения, не нравящиеся другим людям. Впрочем, любой человек с лидерскими качествами может принимать непопулярные решения как в личной жизни, так и в делах.

Случай из жизни

Бухгалтер Сидоров при получении паспорта по привычке поставил подпись своего директора.

Мы должны помнить, что в мире редко встречаются чистые виды. Например, в одном человеке могут быть и экстраверт, и интроверт – все дело в процентном соотношении. Оно и определяет по большей части его характер. Также все зависит от настроения, условий жизни, окружающей среды. Поэтому мы делаем упор на какой-то части личности, считая ее определяющей (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Сочетание качеств для хорошего управления:

а – гарантированно хороший руководитель;

б – возможно хороший руководитель

Но человек – не математическая модель. К тому же следует принимать во внимание то обстоятельство, что в жизни нет и абсолютных правил без исключений. Встречаются (правда, редко) руководители, оценивающие мир как благоприятную среду. В то же время, экстраверт, смотрящий на мир как на благоприятную среду, может стать отличным продавцом (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Сочетание качеств отличного продавца

Бессмысленно волевым решением ставить отличного продавца на пост руководителя. Хорошего продавца потеряем – это точно. А то, что из него выйдет хороший руководитель, совершенно не факт.

Нужно отметить, что людей в целом и руководителей в частности нельзя ранжировать по какому-то одному главенствующему параметру. Человек представляет собой довольно сложную структуру, которая имеет множество разнообразных параметров. Помимо описанных ранее категорий «лидер» и «руководитель», «экстраверт» и «интроверт», существует еще и такое деление: «ориентация на решение задач» и «ориентация на построение отношений».

Руководители первого типа предпочитают, прежде всего, ясную и четкую постановку целей, вовлекают всех сотрудников в решение задач. При этом они стремятся, чтобы в итоге достигался консенсус и никто из сотрудников не чувствовал себя ущемленным.

Руководители второй категории делают упор на построение жизнеспособной системы, в которой каждый из сотрудников может полностью проявить свои способности и возможности. Такой начальник стремится избегать авторитарности и старается поддерживать инициативу своих подчиненных.

Естественно, что можно и нужно совмещать оба принципа, создавая открытые и сильные коллективы, готовые фокусировать все свои способности на поставленной управленцем задаче. В любом случае первый руководитель, прежде всего, будет добиваться от подчиненных решения поставленных задач, а второй – захочет, чтобы его «команда» была сильной.

Случай из жизни

На работе переругались все женщины. Чтобы восстановить порядок, вызвали начальника цеха, но сотрудницы все равно кричат, перебивая друг друга.

– Тихо! – потеряв терпение, крикнул начальник. – Пусть говорит та, которая всех старше!

И тут наступила тишина…

Упомянутое ранее деление тоже условно, поскольку цели и задачи у компаний на разных уровнях и в разное время отличаются (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Этапы жизненного цикла компании

Следовательно, вместо поиска универсального менеджера целесообразно найти узкоспециализированного (здесь мы говорим о кризис-менеджерах). Их привлекают, например, когда начался процесс «старения» компании, работники трудятся вяло, и спасти положение может только жесткая ориентация на решение задач. То есть нужна авторитарная модель управления.

По оценкам немецких исследователей, изучивших историю управления последних трех-четырех десятилетий, подобный метод дает практически 100 %-ную эффективность при выходе из кризисных ситуаций. Объяснение таково: ресурсы в стареющей системе обычно исчерпаны, интересы руководителей различного уровня не совпадают, а рядовые сотрудники растеряны и не знают, чего ждать от будущего.

Рассмотренная модель универсальна, и ее с легкостью можно переложить на исторические реалии и обратно. Вспомните, к примеру, падение Рима и образование Византийской империи.

В кризисной ситуации игры в демократию крайне опасны, и положение может спасти только авторитаризм – единоличная власть. Полномочия в руках одного человека. Согласно канонам «лечения» разобщенный топ-менеджмент компании полностью заменяется.

Случай из жизни

– Так, в делах фирмы последнее время воцарился полный застой. У кого-нибудь есть интересные и свежие идеи?

– А давайте выпьем пива! По такой жаре это самое то, плюс к тому пятница сегодня как-никак.

– Да, интересная идея. А вот в чем ее свежесть?

– А мы свежего пива купим!

Возьмем другую, противоположную ситуацию – молодая компания, переживающая бурный рост. Эта энергия может «разорвать» компанию, если к тому времени она не будет скреплена прочными, но невидимыми «цепями» доверительных, открытых отношений между ее участниками. Поэтому на данном этапе нужен управленец, ориентированный на создание отношений.

И наконец, третий случай – этап стабильности, когда компания уже выросла, но еще не дряхлеет. В это время необходимо стандартизировать и систематизировать накопленное, чтобы во всех филиалах компании наблюдалось единообразие и все они стали частью единой системы, а не разрозненными, самостоятельными участками. И вот здесь требуется управленец, способный построить подобную систему, человек, который может видеть процессы и встраивать их в работу организации. Такому руководителю в большей мере необходимо умение работать по технологии, шаг за шагом.

Комментарий Гали Новиковой:

В 2011 году Гарвардская школа бизнеса проводила исследование на тему «Каким будет менеджер в 2020 году?» Вот к каким выводам они пришли:

• образованный;

• открытый, умеющий работать со своими эмоциями;

• имеющий аналитическое мышление;

• гибко решающий проблемы;

• умеющий выстраивать отношения с людьми, не резкий в своих суждениях.

Судя по прогнозам, это будет немолодая женщина, работающая в транснациональной компании, базирующейся в Азии.

Совет

Посмотрите видеоклип «О развитии управленческих компетенций, 2-я часть» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=294.

Выводы:

• Основные функции руководителя: планирование, определение стратегий, постановка целей, умение решать проблемы, ставить приоритеты и делегирование. Кроме того, в компетенцию лидера входит мотивирование персонала, влияние, «вдохновление», обратная связь, контакт с людьми для создания результативной команды и правильного климата в коллективе.

• Идеальный управленец – это тот, кто умеет в зависимости от задач компании в текущий период времени сочетать в себе компетенции руководителя и лидера.

• Однозначных ответов, каким быть управленцу, не было, и быть не может – многое зависит и от конкретной ситуации, и постановки задач.

Глава 2. Планирование

Если хорошо спланировать – чудеса получаются.

Нейах

Хорошо спланировано – наполовину сделано.

Народная мудрость

Шутка

Время до сдачи любой работы делится на два периода:

1. Да ладно, еще полно времени;

2. А-а, опаздываем!!!

2.1. Алгоритм компетенции «Планирование»

Наш опыт показывает, что компании часто заказывают тренинги по развитию лидерских компетенций, но редко обращают внимание на планирование, входящее в обязанности руководителя. Как будто с планированием в России все в порядке, хотя, на деле это совсем не так.

С помощью харизмы можно управлять людьми, но нельзя управлять делами.

Каждому человеку, и руководителю в том числе, очень важно уметь определять цели и выделять среди них истинные (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Множество целей

Приведем примеры из жизни, понятные многим. Например, женщине хочется выйти замуж. Вроде бы цель. Но на поверку выясняется, что ее истинное намерение – иметь штамп в паспорте, чтобы не отставать от подруг. Или же еще глубже – женщина хочет забеременеть. Но радости материнства здесь уже целью не являются. Для нее это возможность выйти замуж, чтобы опять же не отличаться от подружек в плохую сторону.

Другой пример – человек намерен ходить в спортзал. Чтобы вести здоровый образ жизни? Стать более сильным? Оказывается, все дело в желании привлечь внимание противоположного пола. Вот истинная цель.

Бывает, что человек пытается реализовать ложные цели, кем-то навязанные или же внушенные самому себе. Осуществление этих задач отнимает время, силы, и к тому же не приносит желанного удовлетворения, т. к. подсознательно человек понимает, что это не его мечта. Например, молодая женщина стремится получить «красный» диплом. Зачем? Для строчки в резюме?

Оказывается, в ее семье у всех «красные», а у нее пока только два «синих». Диплом в данном случае является самоцелью, но что он ей даст? И для кого она старается – для себя или для семьи? Да и в целом, как показывает практика, диплом с отличием не гарантирует хорошую карьеру.

Из сказанного следует:

• понимать важность постановки целей;

• иметь самоцели и грамотно их формулировать;

• обладая целеустремленностью, обдумать, чем она вызвана. Понять свою же мотивацию. И уяснив свои истинные цели, избавиться от ложных, не тратить на них время.

Рабочие ситуации схожи с жизненными обстоятельствами. Везде трудятся люди. И процессы всюду одни и те же. Желания собственников перерастают в крупные цели, потом они каскадируются в задачи департаментов и т. д. И во всех производственных процессах переплетаются личные намерения сотрудников.

Чем глубже руководитель знает себя, тем лучше он будет понимать истинные и ложные цели своих подчиненных, что поможет ему лучше управлять ими. Именно поэтому мы не устаем повторять «на всех углах», что у наших топ-менеджеров катастрофически не хватает знаний и навыков в данной области. Мы настаиваем на приоритете компетенции «Планирование» перед «Лидерством».

Занимаясь с 2009 года оценкой управленческого персонала различных компаний и общаясь с коллегами, мы столкнулись с тем, что такая важная компетенция, как «Планирование», у 70 % руководителей практически не развита. Одновременно нахлынули запросы и заявки собственников этих компаний: «Научите управленцев достижению целей», «Обучите их планированию».

Стало ясно, что проблема более чем насущна. Но в чем ее корни? В результате обсуждений данного вопроса с коллегами мы пришли к такому выводу – все дело в менталитете, исторически сложившемся в нашей стране.

При дальнейшем изучении проблемы встретились строки известного российского историка В. О. Ключевского (1841–1911), подтвердившие наши догадки. Он пишет о том, что на характер каждого народа влияет, прежде всего, климат местности, в которой живут люди.

Например, на Востоке люди более трудолюбивы, т. к. благодаря теплому климату имеют возможность сажать и собирать урожай несколько раз в год. Поэтому волей-неволей они воспитали в себе умение заниматься монотонной деятельностью. В России урожай собирали лишь раз в году, что давало возможность почти ничем не заниматься в зимнее время, но приводило к крайнему напряжению при сборе выращенного.

Приходим к выводу, что русский народ к планомерной деятельности от природы малоспособен. Это подтверждается наблюдениями и на бытовом уровне: мы всё обычно делаем в последний момент. Готовимся к экзаменам в последнюю ночь перед ними, заполняем баланс в последнюю неделю и т. д. Мы привыкли жить в авральном режиме. Конечно, можно соглашаться с нашими выводами, сделанными на основе собственного опыта, можно спорить; на истину в последней инстанции мы не претендуем.

Шутка

– Опишите себя в трех словах.

– Ленивый.

Поэтому в первую очередь мы сосредоточимся на компетенции «Планирование», обсуждение которой будет обширным, т. к. она включает основные полномочия управленца. Далее (см. табл. 2.1) будет показано наше понимание этой компетенции и затем более подробно раскрыты ключевые моменты.

Но для начала нужно выяснить, что же такое компетенция?

Существуют два основных подхода: американский и европейский.

Американский подход отвечает на вопросы – КАК? КАКОЙ? – и понимает компетенцию как описание поведения сотрудника. По сути, это характеристика сотрудника, обладая которой, он добивается высоких результатов.

Европейский подход отвечает на вопрос – ЧТО? – и понимает компетенцию как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. То есть, это способность сотрудника действовать в соответствии с правилами, принятыми в организации (определение стандартного минимума, который сотрудник должен достигнуть).

Для эффективной работы нужен, скорее, набор компетенций, иными словами, требуется модель компетенций.

Типы компетенций:

• Корпоративные (или ключевые) – поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности.

• Управленческие – относятся к должностям всех уровней управления и служат для оценки руководителей.

• Специальные – принадлежат определенным группам должностей разных департаментов.

В свою очередь в каждой компетенции выделяют так называемые «индикаторы» – действия, на основании которых делаются выводы о проявлении той же компетенции «Планирование» в поведении управленца (см. рис. 2.2).

Теперь опишем, что входит в компетенцию «Планирование», т. е. каким навыкам нужно учиться, чтобы ее развить.

Компетенция «Планирование» включает в себя владение навыками определения стратегий развития, постановку целей и задач, умение решать проблемы и расставлять приоритеты, навыки тайм-менеджмента, делегирование.

Если идти по шагам, то первый шаг компетенции «Планирование» – это умение проводить SWOT-анализ.

SWOT-анализ – известный метод, о котором наверняка слышали многие люди, особенно интересующиеся менеджментом. Он предполагает сбор информации и способность анализировать имеющуюся ситуацию (круг проблем, входящих в фокус вашего внимания: ваш отдел, ваше подразделение). Далее на основе полученных результатов этого исследования вы начинаете искать проблемы, над которыми предстоит работать в ближайшем будущем.

Проблемы вы переводите в цели, например, методом SMART. Но возможен любой другой метод, к примеру, метод «ВОДКИ». Несмотря на известность SMART, пользуются им немногие. В то же время мы считаем SMART одним из самых эффективных методов при постановке целей и задач. Подробно разберем его позже, а сейчас расшифруем метод «ВОДКИ». Поставленная цель должна соответствовать следующим критериям:

В – цель должна быть вдохновляющей,

О – определенной во времени,

Д – достижимой,

К – конкретной,

И – измеримой.

Алгоритм простой и понятный, возьмите свою ближайшую цель, проверьте по данным критериям. Обязательно запишите вашу цель, в этом уже 50 % ее достижения.

Случай из жизни

На Фестивале НЛП под Санкт-Петербургом, который организовали Инна Иголкина и Виктор Герасимов, на одном из тренингов мы разбирали принципы постановки целей. В НЛП эта техника называется ХСР – принципы Хорошо Сформированного Результата. Причем участники были в основном опытные, имели квалификацию в НЛП, были НЛП-мастерами или тренерами. А постановка целей по ХСР – начальный уровень НЛП-практика. Люди были недовольны, что тратим время на уже известный материал. Встает девушка и говорит: «Люди, отнеситесь серьезно. Ведь это очень важно. У меня недавно был случай, я хотела купить себе автомобиль. У меня было два критерия: 1) сиденья в целлофане; 2) люк над головой. Приезжает супруг и говорит: „Дорогая, я купил автомобиль“. Я вышла и обомлела: „Сиденья в целлофане, люк над головой. Но это ГАЗЕЛЬ, а я хотела Фольксваген“».

Сформулировав цель по принципу SMART или «ВОДКИ», вам предстоит разбить ее на задачи, потом расставить приоритеты, и после этого искать ресурсы для решения поставленных задач. Примерно 40 % задач целесообразно делегировать, и контролировать их выполнение. Здесь приведем краткую последовательность шагов компетенции «Планирование», своего рода технологию. А в табл. 2.1 все подробно расписано, и указаны инструменты, которые можно применять.

Шаги компетенции «Планирование».

1. Выполняем SWOT-анализ.

2. Формулируем проблемы по результатам SWOT-анализа.

3. Ставим цели. Как я хочу решить проблемы? С каким результатом?

4. Разбиваем на шаги – задачи. Детализируем.

5. Пишем план действий.

6. Ищем ресурсы.

7. Действуем или реализуем.

8. Контролируем промежуточное и окончательное достижения.

Сразу нужно отметить, что по книге нельзя научиться планированию, можно только узнать, как это делать теоретически. Но «знать» мало, нужно уметь «делать», т. е. необходимо сделать знание практическим навыком. Точно так же нельзя научиться по книгам игре на музыкальном инструменте или выполнению акробатических элементов.

Есть замечательная история на этот счет, ее рассказал Стивен Кови на своем тренинге «7 навыков высокоэффективных людей».

Случай из жизни

Как-то к Стивену на консультацию пришла полная женщина и попросила помочь похудеть, сбросить лишний вес. Первым делом Стивен предложил ей сесть на диету, на что она ответила:

– Я это знаю, это не работает.

– Ну, тогда займись фитнесом.

– Я это знаю, это не работает.

– Ну не ешь после шести.

– Я это знаю, это не работает.

– Ну, пей по три литра воды каждый день, это усиливает обмен веществ.

– Я это знаю, это не работает.

Тогда Стивен посмотрел на нее критически и оценивающе и сказал:

– Знаешь, по тебе не видно, что ты это знаешь.

И вывел принцип: ЗНАТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, все равно, ЧТО НЕ ЗНАТЬ. УМЕТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, ВСЕ РАВНО, ЧТО НЕ УМЕТЬ.

Часто слыша от руководителей их уверенное: «Я знаю то, что вы говорите. Это давно известные вещи», задаем вопрос: «И как результаты?» Получаем ответ: «По-разному» или «Ожидаем лучшего». Понятно, что управляющим не всегда хочется признаваться в своих слабостях и недоработках. Поэтому, не укоряя их, мы добавляем: «Значит, есть куда стремиться, следовательно, будем работать над практическим применением компетенции „Планирование“». И начинаем работать, если руководитель обратился за консультацией и просит помощи.

В любом случае можно начинать применять алгоритм компетенции самому, на практике. При этом важно учитывать, что отсутствие обратной связи (мнения со стороны о правильности ваших действий) может завести не туда. К тому же в книге невозможно отразить все факторы и параметры. Вдобавок мы, как авторы, не видим и не знаем вас, ваших обстоятельств и характеристик.

Поэтому с наставником (экспертом, коучем) процесс развития все-таки окажется результативнее. Коуч, что называется, поставит «технику». Как в спорте «ставят руки», ставят «технику броска», так и здесь коуч поставит технику развития компетенции и раскроет тонкости отработки навыка, причем для любого полномочия.

Исходя из нашего опыта, навык приобретается в течение как минимум четырех-шести месяцев коучинга. А стремиться к совершенству следует в течение всей жизни. Книга же, скорее, предназначена для изложения теории и идеалов, на которые нужно ориентироваться.

Необходимые этапы развития:

• Признавать проблему, т. е. осознавать, что она есть.

• Хотеть ее изменить. Иметь цель и понимать результат ее достижения.

• Обладать силой воли, т. е. заставлять себя работать в ситуациях, когда не хочется, нет ощущаемых ресурсов, и отсутствует желание.

• Иметь контролера (наставника). Сила воли тоже может быть вашим наставником, правда, это получается лишь у 10 % людей. Одно не отменяет другое. Вы можете быть волевым человеком, наставник все равно будет полезен.

• Находиться в поддерживающей среде, которая будет дополнительным мотиватором вашего развития. Что это за среда? Это ваши коллеги с похожими целями и задачами, клуб по интересам, даже общение на тематическом форуме вам поможет.

Более подробно об этом сказано в главе 6.

Шутка

– Ты знаешь, Фима, теперь я пришел к убеждению, что у нас в Одессе есть сотни способов заработать, но только один из них – честный.

– Очень интересно, какой?

– А я откуда знаю?

Случай из жизни

– Слышал, что нашего начальника переводят с повышением? Интересно, кто займет его место?

– Уверен, что это будет очень хороший и достойный человек. Я ведь себя с самого раннего детства знаю.

Таблица 2.1. Алгоритм компетенции «Планирование» и ее индикаторы

Шутка

Трудоголики с утра похмеляются работой.

Совет

Посмотрите передачу Артема Богача и Алексея Дудина «Тайм-менеджмент – как с пользой для себя управлять временем и жить „вкусно“» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=314.

Выводы:

• Компетенция «планирование» у многих управленцев в российском бизнесе не развита.

• Развитию данной компетенции уделяют мало внимания.

• Чтобы ее развить, нужно знать составляющие и индикаторы компетенции.

• Лучше всего обучаться с наставником или коучем.

Теперь расскажем подробнее обо всех этапах компетенции «Планирование», ее индикаторах и результатах.

2.2. SWOT-анализ (и вытекающие из него проблемы)

Лучший способ избавиться от проблемы – решить ее.

Брендан Франсис

Первое, чем должен заняться руководитель при планировании, – провести SWOT-анализ. Далее на основе полученных данных с помощью SMART-анализа руководитель переводит проблемы в цели. Существуют и другие методы, но оба упомянутых показали свою эффективность на практике. Смысл не в поиске каких-то изощренных или сложных способов, а в выборе приемов, которые работают.

SWOT-анализ – определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT – это один из видов матричного анализа, широко использующегося в маркетинге и стратегическом менеджменте. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов:

Strength – сильные стороны (преимущества вашей организации).

Weakness – слабые стороны (недостатки вашей организации).

Opportunities – возможности (факторы внешней среды, позволяющие создать преимущества вашей организации на рынке).

Threats – угрозы (факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке).

Вначале проводится SWOT-анализ всей фирмы (организации, компании), потом анализируются конкретные продукты или филиалы. Первое дает общую информацию, второе – конкретную по частным пунктам. Методика исследования проста и позволяет управленцу сосредоточиться на фактах. SWOT-анализ – это переходное звено от определения миссии компании к ее конкретным целям и задачам.

Шутка

– Сколько человек работает в вашей компании?

– Примерно половина.

SWOT-анализ состоит из двух частей (рис. 2.2):

• Определение внешних факторов (не зависят от руководителя и компании, но могут повлиять на нее) – возможности и угрозы.

• Определение внутренних факторов (зависят от воли руководителя) – это сильные и слабые стороны.

Рис. 2.2. Схема SWOT-анализа

Про SWOT-анализ только ленивый еще не писал, опуская подробности, напомним главный принцип: «сделать, а не знать, как это делать в теории». Остановимся на основных блоках и покажем алгоритм, в котором рекомендуем работать руководителю, если он решит провести SWOT-анализ своей организации.

Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ необходим, даже если вы считаете, что и так знаете все возможности и опасности собственной сферы деятельности и вашего предприятия. Получившийся результат может стать неожиданным и удивить вас.

Необходимо рассмотреть минимум пять возможностей и угроз.

Анализ начинается с выявления сильных и слабых сторон. Лучше всего, если их помогают определить квалифицированные эксперты со стороны или же незаинтересованные люди. В целом исследование должна проводить группа людей, что позволит сделать его объективным. Анализ может занять некоторое время, т. к. это серьезный научный метод. Он полезен как для начинающих, так и уже имеющих некоторый опыт руководителей.

Сильные стороны – особенность вашего предприятия, дающая вам дополнительные возможности, или то, в чем вы уже преуспели. Это могут быть ресурсы, опыт, передовые технологии, современное оборудование, высококвалифицированный персонал, высокое качество вашей продукции, известность вашего бренда и т. п.

Слабые стороны – недостаток или отсутствие чего-либо, что может поставить вас вровень с другими компаниями, потенциальные «ахиллесовы пяты» вашего предприятия. Например: плохая репутация компании, недостаточное финансирование, невысокий уровень сервиса, узкий ассортимент товаров, недостаточно квалифицированный или неопытный персонал, отсутствие опыта и т. п.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые могут обеспечить преимущества вашему предприятию. Например: резкий рост спроса, повышение уровня доходов населения, ухудшение позиций конкурентов. Следует отметить, что SWOT-анализ рассматривает не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы вашим предприятием.

Угрозы – неблагоприятные обстоятельства и события, способные негативно повлиять на ваше предприятие. Примеры: рост налогов, снижение доходов населения, появление новых конкурентов, изменение вкусов покупателей и т. п.

Последовательность шагов для выполнения SWOT-анализа.

Шаг 1. Опишите базовые цели организации или проекта, проясните причины развития этого направления, обсудите мотивы, которые вас направляют.

Шаг 2. Зафиксируйте сильные и слабые стороны организации, ответив на ряд вопросов.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?

• Какие сильные стороны у нашего персонала?

• Какова сильная сторона нашего бренда?

• За что нас любят клиенты?

• Что мы умеем делать хорошо?

• Что позволяет нам развиваться?

• Что является стержнем нашей компании?

• В каких еще сферах мы большие молодцы?

Слабые стороны:

• Что препятствует активному развитию компании?

• Что мешает реализовывать инновации?

• В чем мы пока слабы?

• Чем плохи наши технологии?

• В чем недостатки нашего маркетинга?

• Какие ошибки мы совершаем?

Шаг 3. Сгруппируйте полученные результаты. Дайте группам названия. Обсудите полученные результаты. Запишите выводы на отдельном листе.

Шаг 4. Вспомните слабые стороны и определите, какие риски они влекут за собой.

• Что может вам помешать?

• Что делают конкуренты?

• Какие барьеры вам могут встретиться на пути?

• К чему вам нужно быть готовыми?

Шаг 5. Внимательно посмотрите на сильные стороны. Какие возможности они вам дают? Ответьте на стикерах на вопросы:

• Как мы можем реализовать наши сильные стороны?

• Что из происходящего на рынке позволит нам быть успешными?

• Чем мы выгодно отличаемся от конкурентов?

• Какие возможности мы еще не используем?

Посмотрите на риски, как вы можете их перевести в возможности?

Шаг 6. Пересчитайте все записанное в квадрате «Возможности», дополните, если появились новые идеи. Еще раз просмотрите содержимое трех остальных квадратов. Что еще можно перевести в возможности. Насколько велики риски? Что можно сделать, чтобы снизить их влияние или использовать для усиления роста? Как подготовиться к любым неприятностям? Перенесите ответы в квадрат «Возможности», а решения – на парковочные доски.

Заполнив шаблон SWOT-анализа, вы определите главные направления развития вашего предприятия (блок возможностей из шага 5) и сформулируете основные проблемы вашего предприятия (блок ответов из шага 2).

Данные по слабостям в организации всегда дают понимание первоочередных проблем, на которые стоит обратить внимание в ближайшем будущем.

И какой бы уровень SWOT-анализа не делал руководитель, будь то SWOT-анализ одного подразделения или компании в целом, из блока «Слабости» всегда видны первоочередные насущные проблемы.

Отсюда же можно извлечь информацию для постановки целей и задач вашего предприятия или структурного подразделения.

При составлении SWOT-анализа вы можете пользоваться своими собственными представлениями о ситуации, и неважно, что ваше мнение субъективно. Ведь вы – руководитель, и видите ситуацию именно такой, даже если вокруг говорят, что все по-другому. Ошибаться можете и вы, и окружающие. Данные для проведения SWOT-анализа могут содержаться в бухгалтерских документах, отчетах отделов производства и продаж, анкетах ваших работников и др.

Совет

Посмотрите на сайте Арт Бизнес Консалтинг короткий видеоклип «Истории для бизнеса: Нет проблем, есть только возможности»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=312.

Случай из жизни

Занимаясь инвестиционной деятельностью, мы с партнером планировали покупку перспективных акций предприятия, работающего за Полярным кругом. Мероприятие серьезное, требующее значительных инвестиций. Коллега предлагает провести SWOT-анализ. «SWOT-анализ? Да-да, припоминаю, в институте проходили. А что можно? Смысл?», – спрашиваю я. Партнер настоял и мы проанализировали наш проект. Определили слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Сделали это достаточно быстро (заняло около часа), но мы выявили свои сильные стороны, на которые будем опираться, и обозначили очень важные проблемы, с которыми можем столкнуться, и спланировали их решение. Проект прошел удачно, мы оправдали свои инвестиции, заодно покатались на оленях и побывали в славном городе Лабытнанги. С тех пор инструмент SWOT из чего-то сложного и академического стал простым, практичным и дружелюбным. Применяйте SWOT-анализ.

Выводы:

• SWOT-анализ – это первый шаг любого руководителя при составлении плана действий.

• SWOT-анализ необходимо проводить регулярно каждые полгода-год.

• SWOT-анализ не является прерогативой топ-менеджеров. Уровень любого руководителя «от мала до велика» предполагает умение проводить SWOT-анализ, чтобы понимать ситуацию у себя в отделе/департаменте/компании.

• SWOT-анализ можно проводить самостоятельно или с привлечением сотрудников организации.

• Для анализа при разработке стратегии компании рекомендуется приглашать сторонних экспертов, внешних бизнес-консультантов.

2.3. Техники решения проблем

Обычно людям очень тяжело признаваться самим себе в наличии каких-либо проблем. Так устроена наша психика – стремясь защитить нашу личность (эго), подсознание предпочитает «не замечать» некоторые моменты, и человек неосознанно избегает их обдумывания. Для эго наличие затруднений вредно тем, что это негативно отражается на самооценке человека.

Действие этого механизма негативно с точки зрения долгосрочной перспективы, т. к. ресурс «время» невосполним, а проблема никуда не уходит. Само признание проблемы очень дискомфортно для человека – его тщательно выстраиваемый образ самого себя моментально рушится и ему становится очень неприятно.

Не каждый способен извлечь урок из такого состояния и перейти на новый уровень. Но, как уже было сказано, сама по себе проблема никуда не уйдет. И чем раньше человек примется за ее решение, тем лучше.

Здесь уместна аналогия с походом к врачу – вместо того, чтобы стараться не думать о тревожащей и странной боли, лучше обратиться к специалисту, рискуя услышать что-нибудь неприятное. Но чем раньше человек обратится к доктору, тем более приятными будут эти слова. И наоборот – с течением времени проблема только усугубится.

Поиск виновных в проблеме ни к чему не приведет – во-первых, большинство наших трудностей вызвано нашими же мыслями и поступками, во-вторых, логичнее тратить свое время и энергию на их решение.

Имея некий объем энергии и времени, лучше потратить его на конструктив, т. к. в противном случае он будет израсходован на тревожные эмоции и переживания. Целесообразнее искать выход из сложившейся ситуации. То есть, задавать себе вопрос не «кто виноват?», а «что делать?».

Из записей Гали Новиковой:

О вреде понимания.

«Не спрашивайте человека, почему он такой, какой есть. Спросите его, каким ОН МОГ БЫ СТАТЬ» (Милтон Эриксон).

Понимание, почему что-то произошло вредно. Почему я не могу сделать правильно? Почему со мной это случилось? Почему я никогда не выдерживаю трудности? Привычка застревать на всех «почему» (потому что неродной, потому что слабый, я слишком нервный) настолько сильна, что даже имеет название – «паралич анализа». В бизнесе такое название дают командам, которые делают вид, что собирают необходимую информацию, вместо того чтобы действовать.

Спрашиваю себя «почему» вы активизируете левое полушарие, отвечающее за аналитическое мышление. Это функция сбора данных из текущей сегодняшней ситуации, т. е. оно обрабатывает информацию о том, какие мы сейчас. Теорий, почему мы попадаем в трудности, несколько тысяч. Только легче нам от этих теорий не становится.

Но! Желая что-то изменить в себе, надо задействовать другую часть мозга – правое полушарие, которое отвечает за творчество, визуализацию и будущие действия. Именно там живут надежды, мечты, желания. Там рождается созидательный подход.

Правому полушарию неважно, что было в прошлом, и почему вы испытываете трудности. Никакой рутины. Ему важно только новое. Оно хочет получать новые навыки и эмоции. Правое полушарие помогает продвигаться вперед.

Это прогрессивное мышление. Оно занимается тем, чтобы достичь наших желаний. Чего я хочу? Ради чего мне меняться? Что мне делать, чтобы достичь? Какая помощь мне нужна?

Итог: один тип мышления ведет к длительным бесполезным размышлениям, а второй – к созданию возможностей и движению вперед.

(по материалам книги М. Дж. Район «В этом году я…»)

В табл. 2.2 приведен алгоритм решения проблем по модели GROW. Эта техника подходит как для работы в коллективе, при общении с подчиненными, так и для индивидуальной работы. В левом столбце табл. 2.2 указаны этапы, которые необходимо будет пройти при решении проблемы. В правом столбце расположены вопросы, на которые нужно ответить как себе, так и подчиненным. Эти этапы нельзя перескакивать, а вопросы пропускать. Правда, может случиться так, что респондент сам, отвечая на первый вопрос, в своем ответе затронет и второй. В таком случае следует уточнить, правильно ли вы поняли собеседника.

Таблица 2.2. Метод решения проблем по модели GROW

Рекомендую использовать эту технику в работе с подчиненными, когда они приходят к вам за советом или инструкцией. Предположим, пришел к вам сотрудник и говорит: «А как лучше поступить в этой сложной ситуации, посоветуйте, дорогой начальник…». Что хочет подчиненный? Чего избегает? Хочет переложить решение на вас, избегает ответственности. Если не получится, то кто будет виноват? Начальник. Наша задача приучать сотрудников к ответственности и самостоятельности. Воспитывать подчиненных. Заставлять их выполнять ту работу, которую они должны делать. Техника GROW позволяет нам это делать технично и аккуратно. Нужно учитывать, что применение техники возможно в текущих рабочих ситуациях, когда есть время и отсутствуют форс-мажоры. В любом случае понимаем, что вся полнота ответственности за все, что происходит в компании, лежит на руководителе.

Из записей Гали Новиковой:

Мое наблюдение за руководителями показывает, что многие управленцы бояться совершать ошибку в принятии решений. Это опять из области работы с проблемами. «А вдруг я приму решение, которое окажется неверным. Поэтому я лучше дождусь, когда проблема рассосется сама», – думает один. «А если мое урегулирование вопроса покажется другим глупым», – рассуждает другой руководитель. И так далее.

Боязнь принять неверное решение. Боязнь ошибок. Боязнь показаться некомпетентными. Из-за этого процесс решения проблемы тормозится, вопрос замалчивается, его решение откладывают.

Многие люди хотят избежать в жизни ошибок и думают, что просчеты – это плохо. Большинство считает, что ошибаясь, они теряют свой авторитет и статус… Все как раз наоборот!

Больно, неприятно. Да, это так. Но если руководитель прошел этот путь, он приобрел опыт. Стал сильнее, профессиональнее. К сожалению, понимают это многие управленцы, но демонстрируют в своем поведении – единицы. Ошибки – это путь к профессионализму, если вы умеете их принимать, делать выводы и не повторять.

Цитата

«За свою карьеру я пропустил более 9000 мячей. Я проиграл 300 матчей. Двадцать шесть раз мне предоставлялась возможность забросить последний мяч и победить… и я не смог ею воспользоваться. У меня снова и снова ничего не получалось. Вот почему я добился успеха».

Майкл Джордан, баскетболист

Выводы:

• Человеку тяжело признаваться самому себе в наличии проблемы.

• Уход от проблемы только загоняет ее вглубь.

• Существует модель GROW, одинаково пригодная как для саморазвития, так и для работы с подчиненными, помогающая решать проблемы путем поиска решений, а не самобичеванием и «утиранием слез».

2.4. Цели. Постановка задач подчиненным

Менеджмент – это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов.

Терри Гибсон

Целеполагание

Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, необходимо:

• понимать психологическую значимость целей и целеполагания;

• знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

• знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;

• уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить ее перед подчиненными – основа управления их деятельностью.

В табл. 2.3 показана разница между намерением и целью. Видно отличие в формулировках.

Таблица 2.3. Цели и намерения

Шутка

Если бы вы знали, насколько мне неудобно спать на работе, то никогда не говорили, что мне легко работается.

Есть много размышлений «бизнес-гуру» на тему, что такое цели и какими должны быть. Ради чего человек работает, и почему он чаще всего хочет материальных благ. Почему цели ставить перед собой нужно, несмотря ни на что. Цели следует не просто ставить, а уметь грамотно их формулировать.

Цель должна быть сформулирована как задача. Вместо «стать лучшим отделом» нужно «побить рекорд продаж компании за март месяц». Но и этого мало. Цель должна быть конкретной – «побить рекорд продаж компании в 1,5 раза за март месяц» или же «на 5 %». Если взять аналогию со спортом, то формулировка должна быть не расплывчатой, типа «стать сильнее», а четкой – «научиться отжиматься 100 раз». При этом цель должна быть реально достижимой.

Также необходимо ставить сроки выполнения, что дисциплинирует и мобилизует всех, включая руководителя. Цель можно и нужно разбить на этапы, каждый из которых легче выполнить поодиночке, что даст эффект эмоционального облегчения. Следует задать сотрудникам некие нормативы, по выполнению которых вы будете понимать, что на своем участке подчиненный справился с задачей на данном этапе. Важно согласовать достижение глобальной цели со всеми работниками, чтобы каждый четко понимал свою конкретную задачу и взаимодействие с другими сотрудниками. «Расписать» выполнение задач, отобразить все подробно и понятно в графическом виде должен руководитель.

Необходимо создать систему. Как известно, прочность и эффективность любой системы зависит не только от качества ее отдельных элементов, но и от эффективности их взаимодействия. То есть, сильные, но разобщенные эксперты не смогут реализовать весь свой потенциал. Фактически, работа руководителя во многом и состоит из согласования, налаживания взаимодействия «организма» – своей команды.

Выводы:

• Цели человека часто имеют эмоциональные корни.

• Цель должна быть конкретной и зримой, а не расплывчатой.

• Цель должна быть достижимой.

2.5. Метод постановки целей SMART

Любую цель люди понимают иначе, чем человек, ее указывающий.

Фрэнсис Чизхолм

Шутка

– У нас в фирме – две проблемы!

– Как в стране что ли? Дураки и дороги?

– Нет, другие! Слабый менеджмент и плохая логистика!

А теперь более подробно рассмотрим последовательность шагов при постановке целей.

Широко известный SMART-анализ – классический метод, который поможет вам в этом. Как известно, уже на этапе определения цели вы можете спрогнозировать ее достижимость.

SMART – это и аббревиатура, и одновременно английское слово «умный».

Цель должна быть:

Specific – конкретной. Необходимо максимально четко сформулировать цель, в ней не должно быть размытых формулировок. Если взять аналогию с тренировкой тела, то вместо «стать сильнее» нужно, к примеру, «научиться отжиматься 100 раз».

Measurable – измеримой; необходимо иметь возможность четко измерить достижение цели. Нужно ответить самому себе на вопрос: как я пойму, что достиг цели? В чем измеряется ее достижение?

Achievable – достижимой. Цель должна быть вызывающей, но, тем не менее, реальной.

Relevant – согласованной. На этом этапе вам предстоит определить, насколько данная цель впишется в уже имеющиеся задачи и проекты.

Timed – определенной во времени. Это означает наличие четких сроков ее достижения. Здесь следует отметить, что «дедлайн» по-разному влияет на разных людей: одних мотивирует, других угнетает. Срок тоже должен быть реальным, лучше назначить его с некоторым запасом.

Шутка

Возможно, что среди причин опоздания на работу есть и неуважительные. Но обнаружить таковые до сих пор не удалось.

SMART-анализ, как и любой другой метод, применяется исходя из конкретных условий, и его результаты не являются догмой, т. к. обстоятельства на рынке могут измениться через какой-то период времени. Здесь, как и везде, необходим разумный подход.

Для грамотной работы с целями руководителю важно уметь различать истинные и ложные цели, отделять их от самоцели, а также правильно формулировать задания подчиненным. Сотрудник работает для того, чтобы получить деньги – но это не самоцель. Деньги нужны ему, чтобы не думать о быте. В таком случае задача «заработать» вызвана не эмоциональными причинами. Деньги просто нужны для поддержания жизнеобеспечения.

Если же сотрудник работает для того, чтобы получать деньги и копить, например, на машину, которая, как ему кажется, придаст ему привлекательности в глазах противоположного пола, повысит его социальный статус и укрепит уверенность в себе – тогда его цель эмоциональна.

Примеры истинных и ложных целей.

Ложные цели:

• Лучше работать.

• Увеличить производительность.

• Повысить уровень сервиса.

• Правильно мотивировать сотрудников.

Истинные цели:

• Свести уровень текучести персонала до 10 % не позднее 1 июня следующего года.

• Ввести в действие систему мониторинга к 1 сентября текущего года.

• Руководителям отделов пройти тренинг по повышению мотивации до 1 августа текущего года.

Шутка

Уходя с работы, я изо всех сил стараюсь не бежать.

Итак, когда все сформулировано на бумаге, в блокноте и на планшете у руководителя, он переходит от формулирования целей к их выполнению. При реализации задачи очень важно ее правильное понимание работником. Управляющий должен убедиться, что его указания поняли верно, и игры в «испорченный телефон» нет. Здесь также существует пошаговая стратегия, которую вы с легкостью сможете применить в вашей работе.

Шаг 1. Правильно сформулированная цель – это и есть задача. Ранее мы уже достаточно обсудили этот момент. Но еще раз повторим. Цель должна быть конкретной и измеримой, а также реальной, позитивной и вдохновляющей.

Что мы понимаем под «измерением» цели? Здесь мы имеем в виду, что вы должны понимать, какой результат даст достижение цели. В итоге вы убедитесь, достигли своей цели или нет. Это своего рода контрольная точка.

При выполнении задания сотрудник также должен четко осознавать контрольные точки, по которым вы, начальник, сможете проверить ход выполнения работы и ее результаты. Естественно, что следует четко зафиксировать срок выполнения задачи, выделив для нее конкретный временной отрезок. При этом требуется согласование с другими исполнителями, что особенно важно на крупном производственном предприятии. Задача должна иметь приоритет, гриф «важно» или «срочно». Но не следует злоупотреблять таким «грифом» или «флагом» при переписке, т. к. не может быть нескольких важных поручений одновременно. Это вызовет неопределенность, и подчиненный сам будет решать, какую из «важных» и «срочных» задач выполнять первой.

Шаг 2. После того как вы сформулировали задачу перед подчиненным, его необходимо мотивировать на ее выполнение. Мотивация бывает двух типов: негативная и позитивная: «от» и «к». Об этом мы более подробно расскажем дальше, а сейчас лишь заметим вкратце, что позитивная мотивация («к») – это метод пряника, а негативная («от») – способ кнута. Например, работая с негативной мотивацией, вы информируете сотрудника о тех рисках, которые понесет отдел и он лично при неправильном выполнении задания. Если же вы говорите работнику о бонусах, которые он получит за выполнение поручения, речь идет о позитивной мотивации.

Причем сотрудник должен отчетливо уяснить логическую цепь, увидеть, как и почему невыполнение задания отразится на его отделе или компании. Аналогично можно мотивировать отделы, подразделения, целые компании. Зная смысл задачи, подчиненным легче и приятнее ее выполнять – их деятельность не бессмысленна, они понимают, что и для чего делают.

Если смысла нет, качественного результата тоже ждать не приходится.

Шутка

Объявление. Ищу работу. Согласен валять дурака или бить баклуши. Но при условии, что дурак не будет крупным, а баклуши сдачи не дадут.

Нас часто спрашивают: как определить, какой вид мотивации – негативный или позитивный – использовать в данном случае?

Здесь мы опять вынуждены обратиться к истории – возможно, именно в этом причина того, что в России 70 % сотрудников, и 70 % людей вообще подсознательно предпочитают стратегию «кнута».

Из записей Гали Новиковой:

Мы развивали персонал в одном банке и по итогам проводили аттестацию. В состав аттестационной комиссии входили внешние провайдеры – коучи, управляющие банка и служба персонала. И вот в процессе аттестации зам. управляющего задал вопрос руководителю: «Ты неэффективна в работе. Я хочу, чтобы ты была эффективна. Что мне сделать, чтобы ты давала мне результат?»

Она отвечает: «Ну, выговор мне вынесите». Он говорит: «Да у меня нет выговоров». А у них на самом деле в банке нет системы наказания, штрафов, т. е. банк изначально настроен позитивно на персонал и воспринимает каждого сотрудника как ответственного, сознательного, позитивного и лояльного. Поэтому система штрафов отсутствует. – «Подумай, что еще я могу по отношению к тебе сделать, чтобы ты была результативна?» Она: «Ну, оштрафуйте меня». Он говорит: «Лиля, ну нет у нас штрафов, что я еще могу сделать?»

Думает, затем отвечает: «Увольте меня». – «Лиля, я не хочу тебя увольнять, я хочу, чтобы ты качественно, хорошо работала». Он думал, что она сейчас ему скажет: «Премию мне дайте, замотивируйте меня, какой-то бонус пообещайте». Он на это надеялся, потому что сам такой человек, нацеленный на поощрение. А она ориентирована на штрафы, на наказания и т. д.

Последний вопрос: «Что мне сделать, чтобы ты работала? Я не могу тебе ни выговор объявить, ни оштрафовать, ни уволить». Она сказала: «Я не знаю, ну побейте, что ли меня». Зам. управляющего был просто в шоке. Самое интересное, что он стал проверять и других, приходил на аттестацию, задавал аналогичные вопросы. Картина оказалась подобной. Честное слово, сотрудники все говорят: «Нас нужно либо штрафовать, либо ругать, либо выгонять, либо что-то еще». А он говорит: «У нас не приветствуется тоталитарный, авторитарный подход».

Поэтому в наших реалиях более эффективным считается начинать с озвучивания рисков (кнута) и заканчивать выгодами (пряником). Существует история о главной причине победы Клинтона над Бушем в предвыборной гонке.

Хотя, конечно же, там была масса факторов, но политологи считают победу Клинтона обусловленной неправильным посылом Буша, построившим свою кампанию на запугивании. Буш говорил: «У нас ничего не получается, у нас большие долги. Чтобы решить проблемы американцев нужно сделать то-то и то-то». Американцы испугались.

Клинтон построил свою кампанию на позитиве – «Американцы, сильная нация. Нас ждут великие дела. Мы справимся». И американцы выбрали Клинтона. Итак, в данном случае победила позитивная мотивация. Хотя, повторимся, что предвыборные слоганы – это лишь часть и всегда, особенно в политике, существуют свои подводные камни.

Шаг 3. Вы должны убедиться в понимании поставленной задачи. Часто управленец, сформулировав задачу, просто спрашивает: «Понял?» В ответ звучит «Да» или вообще «Угу». Здесь нужно обязательно уточнить: «А что ты понял?»

Кто-то может сказать, что выполнение данного шага приведет к лишней трате времени. На самом деле лучше и экономнее выделить немного времени на уточнение задачи, чем затратить намного больше на исправление ошибок при неправильном ее понимании? Не говоря уже о возможном ущербе материального или морального характера.

Лучше потратить 30 секунд на то, чтобы подчиненный рассказал, что он понял, вместо того, чтобы потратить минимум 3 часа на исправление его ошибок. Математика проста, выгода очевидна.

Цитата

У нас всегда есть время на исправление неправильно выполненных задач. При этом никогда нет времени на грамотное планирование.

Шутка

– Сколько служащих на вашем предприятии?

– Двенадцать… нет, собственно говоря, только одиннадцать, потому что кто-нибудь из них постоянно сидит в туалете.

Шаг 4. Даем энергию на выполнение. Нужно как бы подтолкнуть сотрудника, дать ему «волшебный пинок», передав свою веру в результат. Это больше относится к лидерской компетенции, когда управленец на невербальном уровне дает энергию на выполнение задания: «Вперед! Давай!». Можно похлопать человека по плечу, направить его жестом руки и напутственным словом: «Давай! У тебя получится!», «Вперед и делай!». Сказать так, чтобы работник в интонациях и в голосе руководителя реально почувствовал некую энергетику.

Хотя очень многие руководители не придают этому значения, но наши люди 80 % информации считывают с вас невербально. Они наблюдают ваш взгляд, мимику лица, ваше дыхание, жесты, интонации. И сотрудники по манере постановки задачи сразу понимают, верите вы в ее выполнение или нет. Сомневаетесь либо нет, вы спросите либо не спросите (будет ли это для вас приоритетно и насколько). Работники не знают, но чувствуют. И 80 % своего влияния вы и каждый человек оказывает не за счет того, ЧТО он говорит, а за счет того, КАК он это говорит.

Шаг 5. Итоговый контроль. Он носит пролонгированный характер, потому что заниматься проверкой выполненного задания вы будете в самом конце. Но в любом случае контроль – неотъемлемая часть постановки задачи, т. к. в принципе нет смысла давать задания, зная, что не будете следить за ходом их выполнения. Помните, в контроле есть одно непременное правило: если цель поставлена и хотя бы раз не проконтролирована, уже в следующий раз она будет носить для сотрудника рекомендательный, а не обязательный характер. К чему это приведет? В результате подчиненный будет считать: «Я могу отменить задание, могу сделать позже, авось не спросят».

Чтобы помнить весь объем задач, их нужно записывать. Контроль, к сожалению, делегировать нельзя, это единственное, что запрещено делегировать. Контроль всегда остается за вами, и самое лучшее – это самоконтроль. Когда сотрудник, выполняя задачу, сам отзванивается и говорит: «Я это поручение выполнил».

Отношения необходимо выстраивать так, чтобы сотрудник знал о необходимости отчетности перед своим руководителем при выполнении задачи. Фокус прост – нужно наказывать за то, что, реализовав задание, подчиненный не доложил вам о его осуществлении. И когда вы это наладите, контролировать выполнение поручений вам будет проще. Какую-то задачу вы запишете и сами проконтролируете, но работник должен четко знать: выполняя задание, он должен отчитаться в исполнении. Сделал – отписался, выполнил – отчитался.

Совет

Посмотрите передачу Артема Богача «А знаете ли вы, как цели ставить и достигать?» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=339.

Выводы:

• Сотрудникам (компании) необходимы цели.

• Цели должны быть конкретными (не расплывчатыми).

• Цели человека часто эмоциональны.

• Для грамотной формулировки целей и задач поможет метод SMART.

• Цели могут быть истинными и ложными.

• Существует негативная и позитивная мотивации.

• В наших условиях иногда предпочтительнее негативная мотивация.

2.6. Хронометраж. Приоритеты

Великое искусство научиться многому – это браться сразу за немногое.

Джон Локк

Хронометраж предполагает постоянное ведение записей в особой форме. Поначалу он кажется сложным, «мелочным», отнимающим время. Но в итоге данный метод время экономит, поскольку его затраты на запись дел с лихвой компенсируются очисткой своего рабочего дня от «прилипших» ненужных занятий и ничегонеделания. Фактически он дисциплинирует человека, превращая безначальный и бесконечный поток времени в четко разграфленную таблицу. В ней каждый час рассматривается «под микроскопом», и каждая минута предназначена для выполнения какого-либо задания.

Такой способ вырывает человека из обычной полудремы, заполненной просмотром новостных сайтов, болтовней с коллегой из соседнего отдела и, наконец, вялым набором какого-нибудь текста или необходимыми звонками. Это метод контроля и самоконтроля. Поэтому руководителю его необходимо знать и применять. Сам по себе способ (как и все подобные) прост и незамысловат – но все гениальное просто. Чудесных методов и волшебных процедур не бывает.

Чтобы что-то сделать, нужно просто взять и сделать. А вот такие методы, как хронометраж, позволяют делать быстрее и лучше, да еще и контролировать выполнение. В первую очередь, для себя и своих сотрудников нужен план на день: временные ориентиры, по которым вы будете сверять выполнение поручений. Как бы вехи на пути, позволяющие определить, идет ли гонец по заданному вами маршруту или спит где-то в тени.

Дополнительно составьте список вопросов, которые хотите уточнить.

Например, общий вопрос – чем заняты сотрудники в течение рабочего дня?

От него, разветвляясь, идет ряд более мелких, частных вопросов:

• Сколько звонков делают в день (отдел продаж)?

• Как разговаривают с клиентом (по телефону, при личной встрече)?

Примечание

Часто сотрудники жалуются на клиентов, пытаясь переложить на них вину за отсутствие результата (мало встреч или они переносятся и т. д.) Но наблюдение и записи (из чего собственно и состоит метод хронометража) показывают, что работники просто не делают необходимое количество звонков в день.

Случай из жизни

– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают одного директора.

– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу секретариата, что, кроме нее, никто ничего понять не может! Я ее теперь даже уволить не могу…

• Как руководитель контролирует выполнение задач?

Как вы или подчиненный вам руководитель низшего уровня контролируете выполнение поставленной задачи? Как правило, никак. Обычный вопрос – «Как дела?» Типичный ответ – «Нормально». Дает ли такой ответ какую-нибудь конкретную информацию? Нет. Необходимы конкретные вопросы: «Звонили ли в такую-то организацию, общались ли с тем-то, что он ответил?» Или – «На какой стадии выполнение такой-то задачи?» (разумеется, срок выполнения дан заранее).

• Как начальник одергивает неработоспособных сотрудников?

Метод кнута и пряника необходим, и наказание, с учетом нашего менталитета, может быть важнее поощрения (о чем будет более подробно рассказано в разделе, посвященном лидерству). Сотрудник должен знать, что при нарушении правил или невыполнении задачи наказание неотвратимо последует. Иначе он тут же потеряет уважение к начальству и будет сначала относиться к распоряжениям спустя рукава, а потом и вообще их игнорировать.

Примечание

Нужно обращать внимание не на задачу, которой занят сотрудник, а на его вовлеченность в процесс, умение фокусироваться, не отвлекаться.

Цитата

Экономический аналитик – это специалист, который завтра будет знать, почему сегодня не случилось то, что он предсказывал вчера.

В финансовом департаменте одного банка проводился анализ затрат рабочего времени. «Фотографировался» рабочий день сотрудников отделов контроля и надзора. Наблюдение проводилось в течение семи дней, в ходе него исследовалось поведение всех работников отделов – всего 8 человек. Каждый наблюдатель вел хронометраж рабочего времени двух подчиненных одновременно. Затраты рабочего времени каждого сотрудника анализировались в течение двух дней.

В каждом исследуемом отделе были проанализированы Положения отделов и должностной функционал каждого работника. Были взяты интервью у каждого начальника отдела, в ходе которых выявлялось фактическое распределение функций между подчиненными, равномерность загрузки каждого сотрудника и трудозатраты времени на выполнение рабочих заданий.

Фотография рабочего дня (или фотография рабочего времени) – это вид наблюдения, при котором в течение всего дня фиксируются все без исключения затраты времени, даже на самые мелкие дела, такие как минутный разговор по телефону, перерыв на чашечку кофе и т. п. В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный работник.

А теперь поясним некоторые формальности для понимания технологии.

Цель проведения метода – выявить потери рабочего времени и установить нормативы рабочих операций для сотрудников отделов контроля и надзора.

Некоторые вводные, они же определения:

• Рабочее время = время работы + время перерывов.

• Время работы = время выполнения задания + время выполнения работы, не предусмотренной поручением.

• Время выполнения задания = подготовительно-заключительное время (подготовка себя и рабочего места к работе; приведение в порядок себя и рабочего места после работы) + оперативное время (собственно время выполнения работы) + время обслуживания рабочего места (в процессе работы).

• Оперативное время = основное время + вспомогательное время.

Например, при выполнении печатных работ на компьютере основное время – это набор текста, а вспомогательное – проверка ошибок у каждого сотрудника. Ранжирование вспомогательного и основного времени проводилось согласно должностному регламенту.

Время выполнения работы, не предусмотренной заданием = случайная работа + непроизводительная работа.

Время перерывов = время регламентированных перерывов + время нерегламентированных перерывов.

Нормируемые затраты рабочего времени (включаются в норму времени):

• подготовительно-заключительное время (ПЗ) – время, которое сотрудник затрачивает на собственную подготовку и подготовку средств производства к выполнению нового задания (учитывается оно с момента прихода сотрудника на рабочее место до начала непосредственной работы или работы, связанной с организацией рабочего места). Особенность подготовительно-заключительного времени – его величина не зависит от объема работы, выполняемой по данному поручению;

• основное время (Осв) и вспомогательное время (Овв);

• время обслуживания рабочего места (Орм) включает приведение в порядок рабочего места (наведение порядка на столе, структурирование документов по папкам, настройка компьютера и офисных программ и т. п.);

• время на отдых и личные надобности (Отл) – перерывы на обед, личные разговоры по телефону, общение между сотрудниками на личные темы, перерывы на чай, туалет и прочее.

Ненормируемые затраты рабочего времени:

• случайная (непроизводительная работа) (СР);

• нарушения трудовой дисциплины (НД).

Наблюдения за сотрудником фиксировались на специальном бланке, после чего переносились в сводные таблицы. В табл. 2.4 приведены сводные данные фотографии рабочего дня по каждому сотруднику наблюдаемых отделов. В ней рассмотрены абсолютные значения времени сотрудников.

Цитата

Полезен тот работник, для которого лучшая помощь – не мешать…

Таблица 2.4. Сводные данные по фотографии рабочего дня

Фотографии рабочего дня помогают делать следующие выводы:

• о типе работ (сотрудник занимается организацией, аналитикой, операторской работой, консультирует, продает и т. д.);

Из записей Гали Новиковой:

Компания ООО «Ромашка» занимается производством и продажей фигастеров. Руководитель требует увеличения численности штатных сотрудников из-за перегрузки в работе. Есть отдел закупок. Проводим фотографию рабочего времени там. Функционал расширяется, людей больше не становится. Причем директор другого мнения об отделе. Просит разобраться, т. к. у него мало предметных доказательств.

Наблюдаем и, правда, слова директора подтверждаются. Работа у всех сотрудников однотипная. Проводят переговоры, готовят документы. При этом больше всех бегает руководитель отдела Ольга Поликарпова. Во время сложных переговоров дергают опять же Олю: «Как поступить… Иди поговори… Помоги… Оля, твой вопрос…»

И Оля вместо того, чтобы организовывать равномерную загрузку сотрудников и оптимизировать процесс, делает работу за своих подчиненных. Им платят деньги за переговорную работу. А Ольге – за руководящую. На деле Оля из-за слабости характера и привычки брать на себя несвойственную нагрузку делает многое: ведет переговоры, работает ценовыми возражениями, утилизирует рекламации, готовит документы и согласует сроки поставок.

• о загруженности работника;

Из записей Гали Новиковой:

Не будем далеко ходить, рассмотрим опять ООО «Ромашка». «Имитации бурной деятельности» хватает до обеда. Сотрудники предупреждены заранее о том, что к ним «едет ревизор», т. е. приходят проверяющие с фотографией рабочего времени. Сотрудник, конечно же, к ней готовится. И с утра как заведенный, начинает бегать, говорить, звонить, что-то править.

Потом к обеду он привыкает к присутствию наблюдателей, потихоньку расслабляется, да еще и устает. Устают не от работы. А от напряжения, некоего надрыва «я вам сейчас докажу…». Конечно, от такой суеты или имитации деятельности быстро устают. И работник успокаивается. А когда ты наблюдаешь за его работой не день и не два, а 10 дней, неделю, то все «пазлы» собираются в единую картинку.

Вывод: 30 % уходит на разговоры, чаепитие, перекуры, затраты времени на концентрацию. Еще 30 % – на переживания и «зализывание ран» после неудачных переговоров, стрессовых ситуаций. А остальные 30 % – на обсуждение как бы нам хорошо жилось, если бы… (начальник сказал по-другому, Клава бы не так громко разговаривала, Петя бы меня забрал после работы, была бы не зима, а лето)!!!

• о дублирующих (повторяющихся) работах между двумя сотрудниками;

• о «поглотителях» времени.

Риски методики «фотография рабочего дня»:

• сотрудники в течение двух-трех дней будут имитировать бурную деятельность, забывая даже выходить в туалет. Потом привыкают, и перестают вас замечать. Поэтому два дня наблюдения ничего не дадут;

• если просто наблюдать за работой, не понимая характера деятельности отдела и организации, то есть риск сделать неверные выводы. Поэтому параллельно обязательно анализируйте функционал работников, положение о департаменте и должностные регламенты;

• будет полезно провести интервью по технике ГЕМБА с руководителями, что покажет вам общее состояние проблем, и потом вы уже будете наблюдать системно. Но у руководителя, как у любого человека, может быть субъективный взгляд на события;

• наблюдайте не только за поведением работающих, но и за порядком на столах, общением, за посетителями, приходящими в отделы, и т. д.

Цитата

80 % людей считают, что самое сложное в работе, какой бы она ни была, – это просто вставать по утрам.

Рис. 2.3. Нераспланированный рабочий день

Таблица 2.5. План на день

Шутка

– Банк, из которого меня уволили три года назад, купил банк, в котором я работаю сейчас, и меня снова уволили.

– Неужели только ради этого и покупали?

Методику проведения фотографии рабочего времени и последующего анализа, рассмотренного далее, мы взяли у Николая Козлова. За что ему сильно благодарны, т. к. лучших материалов еще не встречали.

Примечание

Николай Иванович Козлов – доктор психологических наук, профессор, основатель тренинг-центра «Синтон». Президент Ассоциации практических психологов и консультантов, сопредседатель Международной ассоциации профессионалов развития личности, аккредитованный член ЕАС (Европейская ассоциация консультирования). В настоящий момент является ректором Университета практической психологии. Ведет большую научную работу, готовит психологов-консультантов и коучей.

Н. И. Козлов – ведущий российский автор в области практической психологии, разработчик и ведущий программ развития личной эффективности, более 30 лет успешной тренинговой работы. Тираж его книг за рубежом достиг 1 млн экземпляров, общий тираж за пятнадцать лет составил более 12 млн.

Николай Иванович – наш первый учитель практической психологии. Благодаря ему мы начали свой путь психологов-практиков и тренеров.

В начале 2000-х мы организовывали приезд Николая Ивановича в регион с серией тренингов для руководителей. Он очень эмоционально «зажигал» участников на «подумать» и «начать свою жизнь менять».

Вот его методика проведения хронометража в трех вариантах и потом анализ.

Первый вариант хронометража – запись своих действий каждые 15 минут.

Необходимо заполнять примерно такую таблицу:

Попрактиковавшись в данном способе, выработав привычку, вы заметите, что каждые 15 минут задаетесь внутренним вопросом – в процессе ли я? Не расслабилось ли внимание, не «утекло» ли оно от решения рабочих вопросов? Метод предназначен лишь для записи дел, требующих много времени.

Второй вариант хронометража – запись каждого момента переключения внимания:

Этот способ может быть удобнее, т. к. быстро вырабатывается стереотип сознания – закончил что-то делать, отметь. С его помощью вы узнаете, сколько времени тратите на привычные дела, о чем никогда не задумывались. Ваш рабочий день станет более осознанным, и вы будете лучше планировать и организовывать свое время. Освободится масса свободного времени, и вы просто физически не сможете тратить его на ненужные дела. Большая разница – заниматься пустяками, старательно не замечая часов, или отлично видеть, что бесполезно тратишь свое время, запланированное для выполнения какого-то дела.

Иными словами, одно дело тратить некое неопределенное «время», другое – конкретный час, например, 13:00–14:00, видя перед собой таблицу, в которой этот час посвящен выполнению конкретного задания – например, сделать 30 звонков. Тогда и возможности отложить задание на конец рабочего дня не будет. Особенно, если контроль будет осуществляться каждый час или два.

Шутка

– Почему вы пришли на работу в 10? Рабочий день начинается с 8!

– Так все равно все до 10 только чай пьют… А мне столько чая не выпить.

Пожиратели времени:

• Нечеткая постановка цели.

• Отсутствие приоритетов в делах.

• Попытка слишком много сделать за один раз.

• Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

• Плохое планирование рабочего дня (личная неорганизованность).

• Плохая система личных записей.

• Нетворческое отношение к работе.

• Недостатки кооперации или разделения труда.

• Отрывающие от дел телефонные звонки (незапланированные посетители).

• Неспособность сказать «нет».

• Неполная запоздалая информация.

• Неумение довести дело до конца.

• Отвлекающая обстановка (отвлекающие личные дела).

• Затяжные совещания.

• Болтовня на личные темы (излишняя коммуникабельность).

• Желание знать всё.

• Длительные ожидания.

• Слишком редкое делегирование.

• Недостаточный контроль за перепорученным.

• Распорядок дня не увязан с ритмом продуктивности.

• Частое откладывание дел.

• Отсутствие приемов работы с корреспонденцией.

Варианты совмещения первого и второго способа хронометража.

Если вы хотите соединить в своей работе преимущества обоих методов, то можно выбрать один из следующих вариантов:

• вести учет времени первым способом, но при этом отдельно, «на полях» фиксировать стоимость своих основных затрат времени;

• вести учет времени по второму способу, но ограничить максимально возможный интервал, например, теми же 15 минутами;

• поработать 1–2 недели по первому способу и, когда выработалась привычка постоянно спрашивать себя «Что ты сейчас делаешь?», выныривая из потока, спокойно переходить ко второму способу.

Шутка

Ты молод? Активен? Креативен? Легкообучаем? Стрессоустойчив? Коммуникабелен? Мобилен? Садись и переписывай свое шаблонное резюме.

Советы

1. Начинать сразу же контролировать весь свой рабочий (и не только) день тяжело, поэтому разбейте задачу на этапы: сначала 2 часа, потом 4 часа. Далее время до обеда. Затем послеобеденное. Потом все вместе. Сначала только рабочий день, потом при необходимости весь день целиком.

2. Ведите учет без эмоциональной оценки. Осознав, что вы впустую проводите каждый день за компьютером, скажем, 4 часа, вы можете впасть в депрессию или заняться самобичеванием. Анализировать свои ежедневные действия лучше потом. К тому же запись сама по себе дисциплинирует и структурирует, делая вас более собранным и трудолюбивым.

Третий вариант хронометража – «продвинутый». Вот пример таблицы:

Шутка

Бригаде, работавшей на дне карьера, сообщили, что привезли аванс. Так быстро по карьерной лестнице не поднимался никто.

Анализ структуры расхода времени по статьям (рис. 2.4). Желательно, чтобы крупных «статей расхода» было 7 ± 2. Эти статьи могут включать в себя под статьи, например:

• Сон

• Работа

• Домашние дела:

– уборка, готовка, стирка, покупка продуктов…

• Развлечения:

– телевизор, тусовки, игры, развлекательное чтение…

• Развитие:

– полезное чтение, курсы, тренинги…

• Транспорт

• Самообслуживание:

– еда, гигиена…

Рис. 2.4. Схема распределения времени

Анализ структуры расхода времени с точки зрения полезности:

• Полезное время – расходуется на достижение ваших целей. Это время с «положительным» остатком (работа, учеба, продвижение).

• Техническое время – вынужденно расходуется на поддержание жизнеобеспечения (уборка, приготовление пищи, сон). Это время с «нулевым» остатком. Его вы тратите не на обретение нового уровня, а на сохранение существующего.

• Бесполезное время – тратится на пустые развлечения и бесполезные разговоры (компьютерные игры, чаепития, телевизор). Время с «отрицательным» остатком.

Анализ структуры расхода времени по направленности:

• Для себя – время, которое вы расходуете лично на себя (тот же телевизор, учеба, чтение).

• Для близких – время, затрачиваемое на помощь родственникам и друзьям.

• Для мира – время, которое вы расходуете на что-то общественно полезное (участие в городском субботнике, помощь детскому дому).

Анализ расхода времени по трем параметрам поможет его структурировать и упорядочить. В конце концов, что делать с вашим временем, – этим ценнейшим и невосполнимым ресурсом – решать вам. Но расстановка приоритетов всегда принесет пользу.

Выводы:

• Время необходимо контролировать.

• Время необходимо структурировать.

• Есть эффективные и простые инструменты, позволяющие это выполнить (хронометраж).

• Учет времени сотрудника позволяет контролировать выполнение им заданий.

• Траты времени подразделяются на полезные (работа, обучение), нейтральные (технические) и бесполезные (вредные).

Случай из жизни

Несмотря на мировой финансовый кризис, многие крупные российские компании открывают у себя новую вакансию на должность интернет-секретаря. Менеджеры этих компаний утверждают, что благодаря использованию специально обученных людей производительность коллектива резко повышается. В обязанности данных людей входит ведение переписки в «Одноклассниках» за всех сотрудников офиса, ответы за них на форумах. Им также приходится сразу по возвращении сотрудника из отпуска переписывать отзывы и выкладывать фотографии из Египта или Турции, а также придумывать для них креативные подписи. По словам менеджеров, им даже не приходится обучать людей, специалистов высочайшего уровня в этой области много.

Отдыхаем грамотно

Одна из несомненных и чистых радостей есть отдых после труда.

Иммануил Кант

Отдых – одна из важнейших составляющих нашей жизни и крайне важная часть искусства управления временем. Человек, который плохо отдыхает, не в силах работать хорошо. У него просто это не получится. Нельзя позволять себе отдыхать непродуктивно.

• Отдых и работу следует жестко разграничить.

• Найдите для отдыха занятие по душе.

• Отдыхая, постарайтесь оторваться от привычной обстановки.

• Важно найти для себя такой вариант отдыха, при котором будут восстанавливаться ваши силы.

Составьте список занятий (табл. 2.6), который вам особенно нравится. Вспомните, когда вы брались за них последний раз. Решите, когда на этой неделе вы снова ими займетесь. Проанализируйте результат выполнения (табл. 2.7) и укажите причины, по которым какое-то из занятий было отменено или перенесено.

Таблица 2.6. Примерный список занятий

Таблица 2.7. Анализ дня

Причины, по которым не сделано/было перенесено/отменено __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цитата

Чтобы хорошо зарабатывать, достаточно возглавить тех, кто хорошо работает.

Приоритеты

Как уже говорилось в начале книги, рабочий день руководителя состоит из бесконечного потока вопросов и задач, которые необходимо решать. Зачастую им присваиваются пометки «срочно» и «важно». Что на самом деле может быть просто «стимулом», вызванным чьим-то желанием решить свой вопрос быстрее. С одной стороны, если руководитель бросит предыдущее дело и примется за новое, а потом за третье, он не успеет ничего. С другой стороны, экстренно поступивший запрос может быть действительно важным и срочным.

Конечно, есть какие-то проблемы, которые нужно решать немедленно по умолчанию, – это вопросы от начальства, или же аварийные ситуации. Все нужно разбирать по обстановке – «аварийный» вопрос может быть важнее запроса начальства, но существуют известные механизмы определения приоритетности задач. Они помогут руководителю определить, какую из, скажем, пяти утренних задач ему нужно решить первой, какую второй, а что можно отложить на послеобеденное время.

Критерии определения приоритетности задач:

• ограничение по времени (срочность);

• давление со стороны начальства;

• потенциальная выгода от результата.

Самым эффективным зачастую оказывается последний критерий – оценка потенциальной выгодности. Временные ограничения важны при наличии зависимости одних сотрудников от других, когда для выполнения задания нужно, чтобы его обработал предыдущий сотрудник (т. е. задания выполняются по цепочке, например банковские операции).

В таблицу (табл. 2.8) впишите задания, которые вам нужно выполнить в ближайшее время.

Таблица 2.8. Перечень заданий в порядке приоритетности

Шутка

Маленькая зарплата у нас компенсируется высоким уровнем ответственности!

Существует еще один эффективный способ расстановки приоритетов – способ Эйзенхауэра (табл. 2.9 и 2.10).

Таблица 2.9. Матрица Эйзенхауэра

Цитата

Карьерист – это человек, который делая только 20 % своих усилий, умудряется приписывать себе 80 % общего результата.

Еще один полезный принцип расстановки приоритетов – закон Парето (рис. 2.5).

Таблица 2.10. Принципы Эйзенхауэра: расстановка приоритетов

Рис. 2.5. Закон Парето: 20/80%

Мероприятия, позволяющие найти дополнительные ресурсы времени:

• планирование;

• оптимизация;

• согласование;

• делегирование;

• покупка времени;

• совмещение;

• отказ;

• превентивные мероприятия;

• расстановка приоритетов.

Совет

Посмотрите передачу Артема Богача «Успех в жизни. Как начинать свой день?»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=325.

Выводы:

• Без расстановки приоритетов наступает хаос (необходима структуризация каждодневных заданий).

• Нужно уметь определять приоритеты, исходя из срочности, важности и выгодности задания.

• Существуют такие инструменты, как матрица Эйзенхауэра, позволяющие быстро расставить приоритеты.

• 20 % усилий дают 80 % результата.

Случай из жизни

Дорожный мастер жалуется жене за ужином:

– Начальник вообще охренел! Мало того, что план составляю сам, а он только подписывает и отчитывается наверх, он вообще даже думать не хочет!

– Почему, дорогой, ты так решил?

– Ну, так сегодня говорю ему, что лопат мало осталось, а он мне в ответ: «подумай как изменить технологию, если их вообще не будет».

2.7. Делегирование

Ничего не делай сам, если есть хороший зам.

Руководитель нанимает сотрудников, когда начинает понимать, что на выполнение некоторых необходимых дел у него просто не хватит времени. Он начинает вести стратегическое, глобальное управление, а реализацию своих идей поручает работникам. Естественно, что сотрудникам управляющий платит за экономию своего времени. Если же работу подчиненного приходится постоянно проверять и усиленно мотивировать, то фактически руководитель будет точно так же использовать свое время, как и раньше. Но вдобавок к этому он будет тратить свои деньги и нервы.

Нормально, когда руководитель даже с учетом контроля выполнения и проверки задания тратит на него в десять раз меньше времени и энергии, чем если бы делал сам. В табл. 2.11 приведены основные принципы управления.

Таблица 2.11. Принципы управления

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, необходимо:

• знать, какие задачи подлежат делегированию, а какие нет;

• уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования необходимых задач;

• знать правила делегирования;

• не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Случай из жизни

Конец года, 30 декабря.

Директор – менеджеру: «Слушай, а как тебя зовут?»

Менеджер (затупив на секунду): «А тебе это к какому времени надо?»

Что такое делегирование?

• Форма взаимоотношений между начальником и подчиненным, где грамотно распределяются задачи между рядовыми служащими.

• Руководство и делегирование – синонимы.

• Не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

• Облегчает работу руководителя, но не снимает с него необходимости принимать окончательные решения, – обязанности, которая и делает его руководителем.

• Это средство достижения целей организации.

Когда нужно делегировать?

• Подчиненный может сделать данную работу лучше (в наше время узких специалистов никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех).

• Чрезмерная занятость не позволяет руководителю решать данную проблему самому.

• Делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для стратегических дел, имеющих первостепенное значение.

Ошибки делегирования:

• неумение объяснить задание;

• отказ от использования обратной связи;

• ворчливость;

• боязнь уронить авторитет.

Почему уклоняются от делегирования?

• Подчиненный считает удобным потребовать у руководителя объяснений.

• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

• Жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей.

Шутка

– Ну и коллектив! Один ходит, притворяется умным, чтобы больше платили, второй – дурачком, чтобы меньше работать.

Приемы уклонения от выполнения заданий:

• брать задания без указания срока выполнения (никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении);

• добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;

• не закончив одно дело, напрашиваться на какое-либо другое (потом будет оправдание невыполнения первоначального задания);

• заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах;

• заявлять, что «не помогают»;

• доказывать, что поручаемое задание не входит в обязанности;

• высказывать обиду («в такой обстановке невозможно работать»);

• обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

• обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

• признавать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

Алгоритм делегирования приведен в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Алгоритм делегирования

Выводы:

• Делегирование становится необходимым, когда управленец сам не может контролировать выполнение всех заданий.

• Даже с учетом контроля работы сотрудника, руководитель должен тратить в 10 раз меньше времени на задание, чем при отсутствии делегирования.

• Сотрудник может уклоняться от делегирования.

• Существует алгоритм, помогающий делегировать задания.

Глава 3. Деловой контроль

Контролировать – проверять, наблюдать за правильностью чьих-нибудь действий или прав, держать контроль над кем-чем.

Толковый словарь русского языка под редакцией Д. Н. Ушакова

Случай из жизни

Общаются двое друзей.

– Меня директор выгнал с работы!

– За что?

– Я позвонил и сказал, что заболел.

– А он?

– Попросил включить Skype!

3.1. Отчетность

Умение контролировать выполнение задания не менее важно, чем умение правильно его сформулировать. Люди так устроены, что без контроля их внимание начинает рассеиваться. Во всех армиях мирный период считался более опасным, чем война, т. к. нагрузка на солдат уменьшалась и их дисциплина падала. Именно поэтому в армии особое внимание уделяется поддержанию жесткой дисциплины, чтобы не допустить превращения вымуштрованной роты в растрепанный сброд.

Что наблюдается во многих современных корпорациях? Сотрудники ходят из кабинета в кабинет, болтают, читают новости, обсуждают футбольные матчи. Они могут игнорировать задания или же выполнять их только после многократного напоминания. Практически любой человек, работающий в корпорации, расслабится при отсутствии контроля со стороны начальства. Проблема не в исполнителях, а в начальнике. Если хотя бы один раз выполнение задачи не было проконтролировано, то в последующем задача будет носить для сотрудника рекомендательный характер. Постсоветский человек, привыкший проверять всех «на слабину», часто поддается искушению попробовать не выполнить задачу в следующий раз – «авось забудут или не спросят».

Контроль нельзя делегировать. Контроль – это функция руководителя.

Систему нужно выстроить так, чтобы сотрудник сам сообщал вам о выполнении задания. В случае невыполнения – наказывать. Очень важно эти и другие рекомендации непременно доводить до практической реализации.

В наше время существует очень много информации и литературы, что создает у людей эффект ложного знания. У человека появляется ощущение, что он уже знает тот или иной способ. Практика свидетельствует, что все эффективные действия у разных людей одинаковы и их набор ограничен. Поэтому в разных книгах вы будете сталкиваться с одними и теми же советами. Но в книгах всегда описывается чужой практический опыт. Пока вы сами не примените эти советы на практике, то не сможете сказать, что вы их действительно знаете.

Знать и уметь – это разные уровни, разные понятия. Необходимо преодолевать естественную лень, которая мешает следовать рекомендациям. Например, мы читаем книгу. В конце главы нужно ответить на вопросы на основе прочитанного. Многие ли станут выполнять это задание? Большинство людей в лучшем случае попытаются вспомнить, что там было, но не будут отвечать письменно. Хотя, вся суть как раз в таких «деталях» и «мелочах». Знание без практики пусто и бессмысленно, оно дает ложную и опасную уверенность. Чем больше человек читает книг без применения советов из них на практике, тем большим «теоретиком-всезнайкой» он становится.

Случай из жизни

Шеф с подчиненным страдают фигней в соцсети. Шеф вдруг пишет:

– Не забывай работать!!!

Подчиненный:

– Сами не забывайте.

Шеф:

– Я работаю! Перечитай мой предыдущий пост.

При постановке задачи нужно убедиться, что сотрудник правильно ее понял. Все люди отличаются друг от друга и воспринимают мир по-разному. Мы часто делаем ошибку, считая по умолчанию, что окружающие обладают одинаковым интеллектом, кругозором, психотипом и жизненным опытом. Человек является подчиненным, как правило, потому, что его способности ниже, чем у руководителя.

Случай из жизни

Несколько лет назад, ехал со своим партнером Алексеем Петровичем из районного центра в город. Дорога дальняя, автомобиль Volvo ХС90, едем спокойно, размеренно, держим 90 км/ч. Алексей Петрович – руководитель со стажем, собственник завода по производству сельхозтехники и других предприятий. Алексей Петрович набирает номер своего заместителя и начинает ему объяснять, что и как нужно сделать в недавно построенном цехе. Алексей Петрович объясняет спокойным, монотонным голосом, разговор продолжается более 10 мин. Я человек далекий от производства сельхозтехники успел представить и понять, чего он хочет от своего зама. Алексей Петрович закончил. «Давно пора», – подумал я. Ведь все понятно. Но после 10 минут подробнейших инструкций говорит своему помощнику сакраментальную фразу: «Повтори, как понял». И еще около 10 мин. помощник пересказывает, что и как нужно сделать. Алексей Петрович уточняет, подсказывает, задает вопросы. Сначала я удивился. Потом понял, что благодаря этой четкости, размеренности и где-то дотошности Алексей Петрович руководит крупным разноплановым бизнесом, владеет собственной хоккейной командой и везде достигает успеха. Производственные мощности увеличиваются, обороты растут, хоккейная команда стала чемпионом области и вышла на федеральный уровень. Необходимо добавить, что Алексей Петрович офицер в отставке и умение отдавать приказы и контролировать их исполнение доведено у него до автоматизма.

Межчеловеческая коммуникация – отдельная и сложная тема. Люди плохо понимают друг друга, даже говоря на одном языке. Каждый слышит то, что ему близко, нравится вам это или не нравится.

В своей речи мы используем «ложные и истинные цели». Например, один человек покровительственным тоном может сказать другому, чем-то занимающемуся: «Ты неправильно делаешь, дай покажу». Его истинная цель – наладить контакт, общение. Но другой человек слышит это как: «Ты не умеешь, я умнее тебя, сейчас я покажу тебе свое превосходство». Коммуникация не налажена.

Общение людей можно сравнить с игрой «Испорченный телефон». Именно поэтому в армии приказы четкие, краткие и однозначные, и всегда повторяются подчиненным, чтобы командир понял, что его услышали.

В корпорации задание может быть более подробным. Для его выполнения иногда требуется личная инициатива и смекалка подчиненного, и простым повтором задачи тут не обойтись. Нужно убедиться, что подчиненный верно понял суть задания, идею, детали выполнения.

В японском обществе, предельно иерархичном, военная дисциплина отлично зарекомендовала себя. Корпорация полностью уподобляется небольшой феодальной армии – когда руководитель входит в помещение, чиновники встают по стойке смирно, руки по швам.

Давая задание, руководитель должен убедиться, что сотрудник правильно его понял – необходима обратная связь.

Шутка

– Я им повторяю по двадцать раз одно и то же, а эти идиоты сидят со стеклянными глазами, ничего не понимают и не собираются понимать!

– Да, у меня на работе то же самое…

– Вы тоже преподаете?

– Нет, я бармен.

Сотрудник должен пересказать задачу так, как он ее понял (рис. 3.1). Уточняющие вопросы с его стороны характеризуют исполнителя как ответственного и вдумчивого работника. Руководитель должен это понимать, чтобы такие вопросы не раздражали его.

Если у исполнителя тоже есть подчиненный, то для предотвращения игры в «Испорченный телефон» можно выпустить распоряжение в письменном виде, исключающее какое-либо искажение информации. Когда руководитель обобщенно называет своих сотрудников «некомпетентными», то это в первую очередь говорит о нем самом, о его неумении руководить и давать задачи, контролируя их выполнение, в частности. Как говорится: «Не бывает плохих учеников, бывают плохие учителя».

Рис. 3.1. Схема коммуникации между начальником и подчиненным

Рассмотрим пример из практики. Есть две компании, каждая из которых регулярно обращается в переводческие агентства для обеспечения коммуникации зарубежных и отечественных филиалов.

В первом случае сотрудник компании, получив документ на перевод, отправляет коллеге письмо с подтверждением получения. Далее пересылает текст в переводческое агентство. Оттуда приходит подтверждение о получении, а также ответ – сможет ли агентство выполнить задание в указанный срок. Получив ответ, сотрудник направляет его коллеге.

Во втором случае сотрудник компании, получив документ на перевод, отправляет его в переводческое агентство, указав желаемый «дедлайн». Работа организована так, что ответ из агентства придет только при отсутствии возможности выполнить задание. В каком из примеров существует контроль – сотрудники компании могут отслеживать процесс и быть в курсе?

Для выполнения задания необходим также промежуточный контроль. Если вы руководитель высокого ранга, и ваше распоряжение должно пройти через много уровней, необходима обратная связь с нескольких из них. При этом нельзя позволять сотруднику злоупотреблять «обратной связью». Если он прибегает каждые 20 минут «посоветоваться», это может означать внутреннее сопротивление или нежелание брать на себя ответственность.

Для повышения эффективности распоряжений необходимо вставлять в них самоконтроль со стороны сотрудника. Это может звучать так: «Сделаешь, доложишь» или, конкретнее, «Такого-то числа доложишь мне о результатах данного проекта». Вставляя самоконтроль, мы воспитываем сотрудников, прививаем им самостоятельность и ответственность.

Самоконтроль со стороны сотрудника ни в коем случае не снимает функции контроля с руководителя. Задача руководителя – не терять бдительности.

Если хотя бы один раз вы допустите, что ваш приказ или распоряжение будут не выполнены и не проконтролированы, то все последующие ваши приказы будут восприниматься как рекомендации, не обязательные к выполнению.

И еще об обратной связи…

Отличительные черты эффективной обратной связи.

• Конкретность:

– чего именно добились, или не добились, сотрудники. Сравнивайте конкретные результаты с поставленными задачами, чтобы понять, эффективно ли работают сотрудники или им нужно что-то менять в подходе к задаче;

– как сотрудники добились результатов, какие действия предприняли, какие ценности компании они поддерживают, какие методы работы были эффективными;

– почему их действия были эффективными. Каких результатов и конечных итогов достигли сотрудники и компания, как реагировали на их действия люди.

• Своевременность:

– наилучшим образом способствует положительным действиям и результатам;

– конструктивная обратная связь позволяет людям вовремя изменить свое поведение и повысить эффективность.

• Сбалансированность:

– обратная связь, которая концентрируется только на том, что нужно делать лучше и больше, но не признает уже достигнутые результаты, может негативно сказаться на самооценке сотрудника;

– обратная связь со стороны руководителя, который комментирует только успехи, также неэффективна.

В обоих случаях лидер упускает возможность помочь людям стать еще успешнее.

Выводы:

• Без контроля дисциплина падает.

• Контроль – единственная функция, которую нельзя делегировать.

• Управленец должен убедиться, что сотрудник понял задание.

• Необходима обратная связь.

• Сотрудник не должен злоупотреблять обратной связью (постоянно советоваться).

• В работу сотрудников необходимо вставлять самоконтроль.

Шутка

Проще не сделать, чем потом переделывать. Вот поэтому работу недолюбливаю.

3.2. Сопротивление

Сопротивление преодолеть – упорство необходимо иметь.

Нейах

Несмотря на то, что сотрудники должны беспрекословно выполнять распоряжения шефа (как в армии), на практике они довольно часто пытаются уклониться от задания или оспорить его. Причины различны в каждом индивидуальном случае: малый опыт руководящей работы, интриги, нежелание работать.

Виды внутреннего сопротивления:

• Борьба за власть.

Сотрудник говорит: «Это не то, что нам сейчас нужно». Он может это озвучивать или не озвучивать. Подчиненный искренне думает, что те задачи, которые вы перед ним ставите – это задачи, которые сейчас либо не приоритетны, либо их нет, либо они не совсем нужны. По сути, он спорит с вами как с руководителем.

• Привлечение внимания.

Начинается уточнение, сбор информации. Сотрудник прибегает посоветоваться: «Правильно ли я делаю, туда ли мы идем?» Получив задачу, он начинает вас отвлекать, переключать, мотаться туда-сюда, подключать кого-то еще, с кем-то советоваться помимо вас, переговариваться и так далее.

• Беспомощность.

Когда человек говорит: «Мы не сможем, мы не знаем, у нас не получится, я не знаю, как это делать», то фактически отказывается выполнять свою задачу.

Для каждого вида сопротивления есть свои подходы и пути решения. Если мы столкнулись с «борьбой за власть», то нужно просто озвучить цели. Вызвать сотрудника и сказать примерно следующее: «Смотри, что происходит: я руководитель, ты раз за разом не выполняешь задачу, давай вместе с тобой посмотрим, что, как, зачем и почему».

Если речь идет о привлечении внимания, то одним из решений является обучение, инструктаж или наставничество – ненужные действия следует пресекать. При беспомощности сотрудника, необходимо пошаговое выполнение с постепенным отпусканием. Готовых рецептов нет – руководитель всегда действует, исходя из конкретных условий: каков сотрудник, какая задача, что за средства имеются в распоряжении.

Шутка

Кадровики, изучающие резюме соискателей, презирают писателей-фантастов – у тех слишком бедное воображение.

Из записей Гали Новиковой:

Наблюдаю совещание одной из участниц проекта.

Ошибки:

1. Все сотрудники время от времени смотрят на экраны компьютеров, не выходя из-за столов, – совещание идет фоном в их делах.

2. Не озвучена цель и продолжительность совещания.

3. При разборе нерезультативных сотрудников, на вопрос: «Аня, почему у тебя нет результата за прошлый месяц?» руководитель получает размытые формулировки типа: «Человеческий фактор – они постоянно переносят встречи…»; «Не могу сказать, почему у меня не получается их дожать»; «Не получается – я звоню, но не удается назначить встречу».

Руководитель пропускает явное нежелание сотрудника брать ответственность на себя, и говорит следующее: «Ребята, давайте поможем Ане с идеями, как выполнять план за месяц!» Аня слушает, молчит и улыбается. Это идеи не Ани, и она их реализовывать не собирается – нужно спрашивать идеи у нее самой.

Рассмотрим пример борьбы с сопротивлением сотрудников, взятый из практики.

Проблема – сотрудники отказываются от выполнения новых задач и идей.

Пример – сопротивление против оптимизации персонала и нововведений в компании: новых отчетных документов, регламентов; планерок по пятницам и балинтовских встреч.

Причины сопротивления:

• привычка (так работали всегда);

• нежелание выходить из зоны комфорта;

• незнание конечной цели;

• боязнь слишком революционного подхода;

• отсутствие общего видения у руководителя и подчиненных;

• отсутствие информации и инструкций при выполнении задания;

• боязнь сделать ошибку;

• нежелание дополнительной работы (нагрузки);

• отсутствие мотивации;

• некорректно поставленная задача.

Что делать?

• Пошаговая разбивка, совмещенная с инструкцией по выполнению.

• Постоянные изменения – профилактика застоя.

• Последовательность и твердость руководителя.

• На собраниях и планерках – разъяснительная работа для компании, отдела, руководителя, работника.

• Урегулирование мотивации.

• Поиск понятных для работника слов – диалог. При сопротивлении сказать твердое «да».

• Создание инициативной группы, ее развитие и поддержка.

• Визуальный менеджмент – использование плакатов, изображений, лозунгов, графиков – то, что активно применялось на предприятиях в Советском Союзе, и что мы сейчас копируем в иностранных технологиях при построении качественных бизнес-систем.

• Умение руководителя воспитать такого подчиненного, который может взять на себя ответственность по выполнению задач и нести ее до конца.

• Анализ выполнения работ. Например, купить для этого дополнительное техническое оснащение – программы.

• Работа за идею.

• Повышение уровня компетентности руководителя.

Как мы видим, управленческие компетенции включают в себя как лидерство, так и руководство, которые на практике нужно объединить. В табл. 3.1 приведен примерный план мероприятий, позволяющих изменить установки сопротивляющихся сотрудников.

Шутка

Хуже всего, когда делать нечего и нет желания работать. Выходит, что ленишься попусту.

Таблица 3.1. Примерный план мероприятий, последовательно влияющий на изменение установок сопротивляющихся сотрудников

Случай из жизни

– Это центр занятости? Здравствуйте! Подыщите мне подходящую работу.

– Хорошо. Что умеете делать?

– Ничего.

– Отлично – не придется переучивать.

Иногда руководителю стоит потратить лишние 3–5 минут, чтобы донести до сотрудника цель или миссию, которую тот вроде бы понимает, но это понимание может быть кажущимся. Сотрудник может кивать головой, но при этом думать: «Зачем это? Чего от меня хотят?». Не стоит удивляться. Если бы все люди были дальновидными – могли видеть не только то, что перед глазами, но и ситуацию через несколько лет, то все были бы руководителями. Во многом из-за отсутствия кругозора одни люди работают кассирами в McDonald's, а другие (знающие, чего хотят) – трудятся на директорском поприще.

Сотрудника может беспокоить отсутствие взаимодействия – когда дается задача, но при этом нет способов объективно ее выполнить.

Любая задача автоматически налагает ответственность. Человек – эмоциональное существо. Внешне он может не проявлять своих чувств по поводу инициативы руководителя, но внутренние страхи или непонимание все равно будут прорываться наружу – в виде сопротивления, неприятия. Задача руководителя – уметь видеть скрытые мотивы людей, понимать, что каждый воспринимает мир по-своему и каждому нужно объяснить задачу на его языке, увидеть мир сотрудника, смочь войти туда и поговорить с ним.

Также не стоит удивляться тому, что далеко не все подчиненные будут активно стремиться к выполнению задачи. Дело даже не в том, что работа – это вынужденная часть жизни, а в психологическом строении людей. Большинство пассивно относятся к жизни, в отличие от тех, кто становится лидером. Здесь можно провести аналогию с тренировками в спортзале. Обычно ядро любой группы любителей единоборств составляют человек пять. Еще человек десять – более-менее надежные сторонники, но их уже нужно шевелить. Остальные – приходящие и уходящие посетители. Один-два человека активно помогают тренеру. Здесь вряд ли что-либо можно изменить. Активное отношение к жизни во многом является врожденным качеством человека.

Большинство людей: 1) недальновидны; 2) пассивны.

В табл. 3.2 приведены примеры разрушительных командных ролей.

Таблица 3.2. Разрушительные командные роли

Случай из жизни

У шефа в кабинете:

– Ты хороший работник. Проси все, что хочешь.

– Можете повысить мне зарплату?

– Я сказал все, что хочешь, а не все, о чем мечтаешь!

Разберем конкретную ситуацию. При изложении вами идеи, цели компании, кто-то из сотрудников начал нарочито вздыхать, кашлять, переглядываться с другими, всеми силами выражая свое пассивное недовольство. Следует обратиться к нему при всех: «Вы что-то хотели сказать? У вас есть свое мнение?» Можно просто резко замолчать и пристально посмотреть на сотрудника.

Видя, что сотрудник играет с письменными принадлежностями, показывая тем самым свое отношение к обсуждению, обратите на него внимание группы: «Мы подождем, пока вы закончите, не отвлекайтесь». Можно делать это жестко, можно мягко – все зависит от ситуации.

Таким образом, сотрудник хочет привлечь к себе внимание своей невербальной «речью». Хорошо, уделите ему внимание. А индивидуальную проработку можно провести потом, чтобы не смешивать собрание и психологическую работу.

Еще один вид пассивного сопротивления – молчание. Человек не спорит, но молча слушает, что ему говорят, не отвечая на промежуточные вопросы, которые задаются для того, чтобы услышать подтверждение своим мыслям. Или говорит, что «не может». Здесь можно отреагировать достаточно жестко: «Тот, кто не может, не получает у нас зарплату, или ищет такую работу, где спокойно может "не мочь". Или: «Я это и сам могу сделать. Но зачем мне тогда нужен ты?» Или: «Я правильно тебя понял – ты отказываешься?» Обычно на такое сотрудник отвечает: «Конечно, нет!» После этого можно продолжить говорить более конкретно о деле.

По поводу «бессилия». Руководитель нанимает сотрудника для того, чтобы как раз самому не заниматься какими-то нужными, но требующими много времени делами. Если руководителю приходится постоянно исправлять ошибки сотрудника, то стоит задаться вопросом: «Зачем я тогда плачу ему деньги?» Ведь смысл в том, чтобы найти такого человека, который будет позволять экономить время, а не тратить его, или того, кто умеет учиться. Задача подбора персонала осложняется тем, что обычно активные и самостоятельные сами становятся руководителями. Приходится искать экспертов, которые не стремятся к лидерской позиции, или налаживать работу с теми, кто есть.

Уже через месяц можно понять, есть ли отдача от сотрудника, стоит ли он моральных и материальных вложений. Здесь также важно личное отношение руководителя к сотруднику и отношение сотрудника к данной работе (перевалочный пункт, стажировка).

Встречается еще один тип людей – «звезды» – заслуженные, опытные сотрудники, эксперты и неформальные лидеры, знающие себе цену. Они не боятся потерять свое место, т. к. их с готовностью возьмут к себе другие фирмы. Скорее, директор может бояться потерять такого сотрудника.

Так как у любого человека есть иерархический инстинкт – стремление занять как можно более высокое место на служебной лестнице, такой сотрудник тоже может начать громко выражать недовольство по поводу той или иной цели, озвучиваемой руководителем. Это уже борьба за власть.

Фактически сотрудник будет стараться столкнуть руководителя с вершины, чтобы самому занять его место. Об этом мечтает любой сотрудник (кроме некоторых экспертов-интровертов), но только «звезда» может себе позволить хотя бы словесные демонстрации такого рода. Их типичные возражения: «Зачем нам нужно?», «Мы же в итоге будем виноватыми!». Бывают более жесткие формы или более мягкие, типа «Да, я тебя понял, но я вот думаю, надо это сделать по-другому!».

Случай из жизни

Жил-был в Одессе мужик один – Боря. Работал тихонько в конторе «Одеслифт» ремонтником. Звезд с небес не хватал, но на хлеб с маслом хватало. Борю на работе любили, потому что были у него золотые руки и незлобный характер. Так бы и чинил Боря одесские лифты до пенсии, но вынесло его с семьей на американский берег третьей волной русской эмиграции в 197… году.

В то золотое для Америки время, советских эмигрантов в стране было мало. В небольшой местной компании по ремонту лифтов, куда Боря пришел наниматься на работу, очень удивились, что он из СССР, а еще больше тому, что с английским на уровне «моя твоя не понимать», он надеется получить работу.

Но работу Боря все-таки получил, починив старый допотопный лифт в том самом здании, где находился его работодатель… Потом несколько недель подряд Боря успешно ремонтировал лифты, за которые никто другой не хотел браться.

Хозяин конторы не мог нарадоваться новому работнику. Но тут одна из диспетчеров пожаловалась хозяину, что с Борей невозможно работать: «Он ничего не понимает по-английски, – возмущалась она, – ему невозможно ничего объяснить. Что мне делать?». «Все очень просто, дорогая, – был ответ, – либо вы быстро выучите русский язык, либо я вас уволю. Найти другого диспетчера – не проблема, а второго такого Бориса я вряд ли найду…

Руководителю стоит помнить, что возражения и словесные демонстрации такого рода абсолютно не продуктивны и служат лишь одной цели – взобраться выше руководителя. Если подчиненный действительно имеет какие-то существенные возражения, он поговорит с руководителем наедине или изложит их в письменном виде, серьезно подойдя к вопросу. Поэтому в ответ на заявление «Я считаю, что…» можно сказать: «Где ты был раньше со своими возражениями?» или «Ты готов взять на себя ответственность за свое предложение?»

Большую роль играет внутренняя уверенность руководителя в своих идеях и целях.

Чем более начальник уверен в себе, тем меньшее сопротивление его ожидает. Да и в целом руководителю стоит подавать себя так, что критиковать и обсуждать его идеи может только суперпрофессионал, делающий для компании больше, чем все вместе взятые. Но занятому работой человеку просто некогда будет заниматься критикой, у него совсем другие мысли.

Во многом восприятие человека окружающими (будь то руководитель или любой человек) складывается из его внутреннего отношения к себе. Это отношение в свою очередь формирует его мимику и жесты. Каждый из нас сталкивался с кем-то, от кого «веяло холодом», и представить себе было нельзя, что этого человека можно хлопнуть по плечу. Также мы видим людей, над которыми постоянно смеются и не воспринимают всерьез.

Самое интересное, что отношение окружающих зависит не от уровня интеллекта или профессионализма, а только от отношения человека к самому себе. Здесь может начаться борьба характеров, взглядов, жестов. Уверенному руководителю достаточно недоуменно поднять бровь, неопытный может напрасно кричать и рвать бумагу.

Шутка

Какой бизнес у жены мэра города можно определить по тому, какие строительные и ремонтные работы проводятся на городских улицах.

Существует техника представления подчиненного таким, каким вы бы хотели его видеть: восприимчивым, дисциплинированным, лояльным. Ваши ожидания будут материализоваться и при должном напоре повлияют на него. Эта техника не должна использоваться в отрыве от других способов, рассмотренных в данном разделе.

Один из первых признаков того, что на вас пытаются повлиять, – отсутствие комфорта при общении с данным человеком.

Здесь целесообразно отвлечься на секунду от окружающей обстановки и спросить себя: «Что происходит? Почему я чувствую злость, раздражение? Какой результат от собрания я хочу получить? Какую реакцию своих подчиненных хочу увидеть?» Ощущение комфорта дает нам спокойствие и возможность видеть вещи объективно. Эмоции, которые в нас стараются вызвать другие люди (возможно, сотрудники-манипуляторы), снижают объективность.

Поэтому необходимо учиться нейтрализовывать манипуляции такого и любого иного рода. Поговорить с критиканом наедине, расставить точки над «i». Привести несколько примеров словесных демонстраций и объяснить, что это нехорошая тенденция. Спросить, осознает ли он, что представляет собой звено цепи «подчиненный – менеджер», что его критика направлена не на конкретного человека, а на систему, частью которой он является сам. И не ему, подчиненному, критиковать своего руководителя – этим могут заняться только вышестоящие руководители.

Можно тщательно проанализировать показатели данного сотрудника, провести аттестацию его подчиненных, проверить работу отдела. Если там окажутся ошибки или недочеты (а они почти всегда бывают), это подорвет фундамент его выступлений. Тогда в ответ следует посоветовать ему заниматься своими непосредственными обязанностями.

В данном случае нужно конкретизировать:

• «Что вас конкретно, и почему, не устраивает?»;

• «Что вы сделали, чтобы этого избежать?»;

• «Если вы видите в этом проблему, почему я, руководитель, ее не вижу? Объясните»;

• «Достигло ли ваше обращение результата?».

Суть в том, чтобы сбить порыв сотрудника – перевести его из состояния нападающего в состояние защищающегося. Сотрудник может защищаться несколькими способами одновременно: «Я не могу», «Вы неправы», «Вы должны». Деление способов и контрмер условно. Хороший руководитель применяет несколько приемов одновременно. Вряд ли можно дать в книге универсальный совет на все случаи жизни – слишком много конкретных, частных параметров присутствует: компания, руководитель, сотрудники, цель.

Поэтому необходимо изложить наиболее частые формулировки и взять из коллективного опыта самые разные меры борьбы с сопротивлением сотрудников. Но какую из мер применить, в каком объеме, в жесткой или мягкой манере, решает сам руководитель. Здесь не обойтись без интуиции, которую мы будем обсуждать в разделе, посвященном лидерским компетенциям.

Нужно четко знать когда, как и какой инструмент применять.

Очень хорошо на иерархические притязания подчиненных влияет внешнее воздействие. Например, в одной компании все подчиненные ходят в зеленых галстуках. И пусть они только попробуют не прийти в утвержденном виде. Это зримо и невербально показывает им их подчиненный статус. Если они согласились на галстук, как они могут спорить с решениями руководителя?

Подобный психологический механизм используется в армии, когда всех насильно одинаково стригут, одевают в безликую одежду и т. д. Обритый наголо новобранец в поношенной грубой одежде – это, по умолчанию, не тот гражданский человек в модном одеянии с элегантной стрижкой. Он будет ощущать и вести себя по-другому. Армия в первую очередь направлена на создание дисциплины, т. е. подчинения одних людей другим. И для управления сотрудниками армейский опыт бесценен.

Помните, что новый сотрудник:

• в 80 % случаев принимает сложившиеся традиции и полностью вливается в коллектив;

• в 19,99 % случаев попытается стать «белой вороной» – впоследствии или вливается в коллектив, или остается «белой вороной», или увольняется;

• в 0,01 % случаев предпримет попытку изменить традиции, сложившиеся в коллективе, – это лидер с выдающимися показателями.

Шутка

На планерке у директора:

– Если есть предложения и замечания, то пишите или высказывайте устно.

– А жестами можно?

Приведем еще некоторые примеры из опыта разных руководителей. Они не являются догмой и отобраны из-за своей эффективности.

Важно и полезно то, что применимо и работает на практике.

Перед совещанием руководитель входит в конференц-зал последним. Это кажется мелочью, но управление, как и жизнь, состоит из мелочей. Входя в зал и закрывая за собой двери, руководитель тем самым настраивает подчиненных на собрание. Если кто-то опоздал и пытается потихоньку пройти на свое место, руководитель тут же переводит на него луч всеобщего внимания, заставляя подчиненного чувствовать неудобство. Это лишний раз подчеркивает руководящий статус ведущего – он берет управление мероприятием в свои руки, показывает эмоциональным человеческим существам, что находится на вершине иерархии.

Руководитель точно и четко пресекает взаимные попытки манипулирования, исходящие от начальников отделов. При нем один не может свалить вину на другого. Разумеется, для этого необходимо доскональное знание своего предприятия – полная информационная осведомленность. Важные вопросы руководитель может решить с кем-либо из подчиненных начальников наедине, до совещания. Это помогает сэкономить время и предотвращает возможные конфликты.

Являясь психологом-практиком, руководитель проявляет и лидерские компетенции – говорит достаточно жестко, выглядит хмуро. Фразы произносит по-военному, так, чтобы было слышно всем. Видя, что кто-то отвлекся или утомился, «подключает» его обратно к дискуссии: «А вы что скажете по этому вопросу?». Выслушав чей-либо доклад, руководитель тут же дает задание с жестким сроком выполнения. Он не ждет, что подчиненный сам скажет, за какое время задание будет выполнено.

В итоге совещание становится не рутинным еженедельным мероприятием, а конкретным и практичным делом. Но ничто не возникает само по себе. Эффективность обусловлена тремя факторами:

1. Серьезное отношение руководителя к совещаниям.

2. Серьезная подготовка руководителя к таким мероприятиям.

3. Предельная конкретность, которой руководитель требует от сотрудников, и придерживается сам.

Бывают разные манеры ведения совещаний и руководства – не все руководители исповедуют авторитарный стиль. Главное – эффективность, т. к. система должна работать. Собрания и совещания важны не только для обсуждения и решения различных вопросов, но и с психологической точки зрения. Сами по себе они лишний раз сплачивают сотрудников, напоминают им, что они являются одной системой.

По тому, как начальник отдела на совещании излагает свои мысли, можно узнать, как он транслирует идеи своим подчиненным – может ли связно и логично донести идею так, чтобы она была максимально понятной.

Цитата

Я никогда не верил в равенство людей. Физик-ядерщик легко научится штукатурить, но вот штукатур хрен с два запустит ядерный реактор.

И еще о совещаниях…

Начиная дискуссию, четко обозначьте цель и важность предстоящего обсуждения:

• если обсуждение проводится по Вашему предложению, объясните, чего Вы хотели бы добиться и почему;

• если обсуждение ведет кто-либо другой, то при необходимости с помощью вопросов проясните конкретную цель и значение дискуссии;

• разъясните, как достижение цели поможет другим участникам дискуссии;

• спросите, какие еще дополнительные темы участники дискуссии считают нужным обсудить.

Примеры

«Задача нашего сегодняшнего совещания – обсудить изменения, которые нужно внести в процесс составления графика работы. Это необходимо, чтобы новые задачи распределялись между членами группы более сбалансированно». «Я хотел бы уделить немного времени обсуждению будущей кампании по стимулированию продаж, а также поговорить о последствиях, которые она будет иметь для вашей группы».

Можно выделить несколько этапов совещания.

Проясните. На этом этапе необходимо получить и предоставить другим информацию следующего характера: некоторые факты и цифры, а также возможные проблемы и опасения. Те и другие данные очень важны для полного представления о ситуации.

Факты и цифры – основные сведения, которые необходимы участникам, чтобы понять ситуацию и принять осознанное решение. Анализ проблем и опасений поможет Вам оценить потенциальные барьеры на пути к поставленной цели. Вы также поймете, какие чувства испытывают люди относительно той или иной ситуации, что само по себе ценно.

Примеры

«Я думаю, мы все согласны, что это непростая задача. Прежде чем мы начнем работу, пусть каждый выскажет свои сомнения и вопросы, чтобы ничего не упустить из виду».

«Я хочу получить представление о проектах, над которыми работает ваша группа, чтобы понять, как мы сможем использовать их в нашей новой кампании. Опишите текущую работу вашей группы, а также расписание и сроки выполнения проектов?».

Шутка

Российские товаропроизводители терпят колоссальные убытки оттого, что вынуждены оплачивать труд людей, приходящих каждое утро на работу. Этот анахронизм серьезно тормозит развитие российского производства.

Раскройте. Развивая идеи, очень важно задавать вопросы и привлекать других к участию в этом процессе. Вероятнее всего, у Вас уже есть мысли о возможных действиях, которыми следует поделиться. Однако необходимо уделить внимание идеям других. Привлечение сотрудников к поиску альтернативных вариантов поможет:

• стимулировать их творческий подход;

• сгенерировать больше хороших идей;

• вызвать желание превратить идеи в действия.

Примеры

«Мы знаем, что наша задача – повысить продажи на 15 %. Весь вопрос в том, как нам этого добиться. Поскольку вы все уже давно работаете в этой группе, я бы хотел услышать ваши предложения по этому вопросу».

«Мне нравится Ваше предложение по сокращению эксплуатационных расходов. Что если мы еще дальше разовьем его и распространим на другие области? Как это может отразиться на наших операционных расходах?».

«Я понимаю, что со временем у нас возникнут трудности! Что вы думаете о возможных путях реализации некоторых из этих проектов? Какие средства потребуются для этого?»

Придите к соглашению. Очень важно, чтобы Вы и другие участники пришли к соглашению относительно плана реализации предложенных идей, а также в вопросе об оказании поддержки тем, кто будет реализовать эти идеи на данном этапе:

• уточните, что конкретно должно быть сделано, кем и в какие сроки;

• согласуйте последующие действия, необходимые для контроля реализации плана;

• обязательно договоритесь о необходимых ресурсах или поддержке.

Примеры

«Мы решили, что Тимофей поговорит о новых сроках с группой, отвечающей за составление графика, а Кузьма обсудит со своей командой возможность организации телефонной конференции вместо внешних совещаний. Все согласны?».

«Подведем итоги: мы пришли к соглашению, что время проверки будет изменено, а окончательное решение будет принято на совещании, которое состоится в понедельник. Пантелеймон сообщит операционной группе о том, чего мы на данный момент добились, и предложит им отправить своего представителя на нашу встречу в понедельник. Может быть, я что-нибудь упустил?».

Завершите. Это ваша последняя возможность убедиться, что ни у кого нет вопросов по достигнутому соглашению и последующим действиям, и что все готовы следовать принятым решениям. Заканчивая сложную дискуссию, иногда стоит сделать подробный обзор обсуждаемых действий и договоренностей, а также убедиться, что сотрудник или команда готовы их выполнить. На этапе ЗАВЕРШЕНИЯ кратко опишите общий план и проверьте готовность сотрудников приступить к его выполнению.

Примеры

«Я думаю, что мы разработали хороший план, и совершенно уверен, что вы способны справиться с его выполнением без ущерба для основной загрузки. Все ли согласны с таким подходом?».

«Спасибо всем! Я знаю, что работы прибавится, но полагаю, что предложенные изменения помогут нам вновь вернуться к первоначальному графику тестирования».

Выводы:

• Сотрудник может оказывать сопротивление инициативам начальника.

• Сопротивление может быть вызвано внутренним неприятием начальника как лидера, завистью к нему, ленью, непониманием задания, нежеланием принимать на себя ответственность.

• На совещаниях управленцу следует показывать свое главенство вербально и невербально.

3.3. Взаимодействие

Система – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

Википедия

Случай из жизни

Директор компании говорит начальнику цеха:

– Повышайте производительность труда или будем сокращать рабочих!

– А в Управлении численность в два раза выросла!

– А они на производительность не влияют, они вашу считают! Любая корпорация, компания, группа людей – это система. Если эти люди объединены одной целью, то их эффективность определяется не по каждому в отдельности, а по общей результативности всей группы.

Например, некогда друг другу противостояли римские легионы и варварские орды. У варваров большинство бойцов были отличными воинами, но они были вольными общинниками с развитым чувством собственного достоинства, и представить себе не могли, что будут кому-то подчиняться.

Каждый римский солдат, в основном, был бойцом среднего уровня, но они были объединены в общий строй, в котором каждый знал свое место. У каждого подразделения был свой командир. Это была четко выстроенная, общая система, неизменная во всех уголках огромной Римской империи. Римское войско можно сравнить с таблицей, где каждая цифра располагается в своей графе – все упорядочено и находится на своих местах.

Войска варваров заключить в какие-либо границы невозможно. Они часто проигрывали Риму. Но в стратегическом отношении варвары все-таки победили. Если провести аналогию с компанией, то, с точки зрения эффективности, выгоднее «римский» образец.

Из более далеких времен известно, что кроманьонцы вытеснили, возможно, более умных и сильных неандертальцев с поверхности планеты по этой же причине – кроманьонцы умели договариваться между собой, жили племенами, в то время как неандертальцы предпочитали индивидуализм. Среди кроманьонцев выжили те, кто больше заботился друг о друге, общины, в которых взаимодействие было сильнее (помощь на охоте, на рыбалке, на войне, в зимнее время, при постройке жилищ). Эгоистичные создания вымирали в одиночку. Поэтому в людях, чье внутреннее устройство сформировалось в родоплеменную эпоху, до сих пор живо стремление помочь даже незнакомому человеку, попавшему в беду.

Отсюда же комфортное ощущение братства, когда чувствуешь себя своим в большой, сильной компании.

Но в наше время мир сильно изменился, и фирму нельзя сравнить с родом или дружиной – от невыполнения плана не зависит жизнь сотрудника, он не умрет голодной смертью. На первый план выступает первобытный эгоизм, который люди в ходе развития на планете где-то сумели подавить, но в наших, не таких суровых условиях, он опять начинает проявляться. Начальники отделов плохо взаимодействуют, не хотят брать на себя ответственность, конкурируют между собой (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Взаимосвязи между людьми

В чем могут быть причины разобщенности в коллективе?

• В боязни ответственности.

• В страхе наказания (скажем, человек проявлял инициативу, но из-за близорукости руководства был несправедливо наказан).

• В недостаточном делегировании со стороны руководства.

• В отсутствии культуры взаимодействия.

• В напряженной атмосфере.

• В личной неприязни.

Все это находится в зоне ответственности руководителя – именно он должен заниматься отладкой «системы», создавать моральный фон (или же менять его). Если руководитель хочет искреннего уважения со стороны подчиненных, он должен быть максимально объективным и беспристрастным.

Что может сделать руководитель?

1. Четко регламентировать ход работ и отношения отделов.

2. Строго контролировать соблюдение регламента.

3. Повышать дисциплину.

4. Согласовывать цели между подразделениями.

5. Требовать полного понимания целей и задач.

6. Контролировать субординацию.

7. Создавать и поддерживать командный дух.

8. Расставлять приоритеты.

Шутка

Сплю я на работе и снится мне, что я уснул.

3.4. Основные качества лидера, помогающие влиянию

Лидерство начинается с личных качеств лидера.

Франц Хесселбайн

Лидеры должны быть достаточно жесткими, чтобы бороться, достаточно мягкими, чтобы плакать, достаточно человечными, чтобы совершать ошибки, достаточно скромными, чтобы признавать их, достаточно сильными, чтобы поглощать боль, и достаточно устойчивыми, чтобы оправиться и продолжить движение.

Джесси Джексон

1. Лидер – ведущий. В его компетенции входит умение вести за собой. Но для того чтобы повести за собой людей, им нужно обрисовать конечную точку путешествия. Лидер умеет поделиться своим видением так, что люди рискнут отправиться с ним в неизведанное, т. е. присоединиться к его проекту, вложив в него свои энергию и время. При этом лидер помнит, что внимание людей быстро рассеивается, они утомляются и подвержены сомнениям. Он напоминает людям о конечной цели, заново «зажигает» сотрудников, если они «потухли».

Лидер может использовать как поощрительные, воодушевляющие средства – «морковку» (или описание гигантской моркови, которая ждет в конце), так и различные наказания. Как известно, термин «стимул» первоначально означал палку с заостренным наконечником, которой подгоняли вьючных ослов. Лидер стимулирует людей во всех смыслах этого слова. Он является живой «опорой» коллектива, источником энергии; он всегда бодр и уверен в себе, в идее, в проекте и в своей компании.

Можно сравнить лидера с тренером спортивной команды, которую он готовит к соревнованиям. Он смотрит на каждого игрока в отдельности и на команду в целом. Иногда ругает, иногда хвалит – все это подбадривание, стимулирование. О связи тренировок тела с тренировкой духа мы еще поговорим далее.

Еще лидера можно сравнить с вождем дружины или древним патриархом рода, который ведет свою общину к молочным рекам с кисельными берегами. Чтобы люди отважились отправиться в долгое и трудное путешествие, он должен уметь обрисовать заветный край так, чтобы они почувствовали запах и вкус этого молока и представили себя на кисельных берегах. А если во время похода кто-то из них начнет скисать, ему достаточно будет глянуть на неутомимую фигуру вождя с неизменным блеском в глазах, чтобы успокоиться и шагать дальше, к мечте. Если же кто-то начнет хныкать, патриарх всегда может простимулировать его посохом по спине.

В критической ситуации, когда люди заблудились или отчаялись из-за непогоды и уже готовы к бунту, лидер может выступить как подлинный артист, разыграть драму и из обвиняемого стать обвинителем. Своими эмоциями он один способен перекрыть эмоции всего коллектива, ударить по настрою толпы и подчинить ее своей воле. Известен случай, когда великий военачальник Суворов, увидев убегающих от противника солдат, приказал рыть себе могилу, «чтобы не видеть такого позора». Это подействовало – солдаты развернулись и бросились в контратаку. Точно так же он воодушевлял солдат своими краткими и образными призывами и обращениями.

Приведенные истории и сравнения по сути метафоры – еще один мощный инструмент, способный творить в руках лидера чудеса (рис. 3.3).

Рис. 3.3. «Магия» лидера

Шутка

Новое назначение Иванова уже омрачено сообщениями о случаях дедовщины среди топ-менеджеров предприятий ведущих отраслей гражданской промышленности…

И еще о лидерстве в целом…

Из беседы Артема Богача с известным бизнес-тренером Радиславом Гандапасом.

Радислав Гандапас: «В наше время, чтобы быть лидером, не обязательно управлять командой. Лидерство начинается с управления собой – и может этим закончиться. Работник-фрилансер – тоже лидер, потому что он никому не подчиняется, сам управляет своим временем и своим трудом. Он не работает в компании, рискуя и беря на себя лично всю ответственность».

2. Лидер – внутренне взрослый человек. Таковым его делает чувство ответственности, которое проявляется не только при выполнении заказов, но и в целом, в жизни. Лидер не пройдет мимо брошенной на улице бумажки, т. к. ощущает эту улицу своей. Он отвечает за нее перед собой. В то же время лидерство не относится к моральным категориям. Это не хорошо и не плохо, это просто есть.

3. Лидер обладает повышенной силой воли, что позволяет ему добиваться успехов в жизни. Иногда, для реализации крупного проекта лидер набирает в команду людей, боящихся ответственности и ждущих человека, который поведет их за собой. Люди получают комфорт и деньги, а лидер – их труд и время.

Если человек ведет здоровый образ жизни на протяжении долгого времени, не поддаваясь на соблазны, его тоже можно назвать лидером. Лидер – внутреннее понятие. Человек, знающий, чего он хочет от жизни, и добивающийся этого. Самостоятельная, активная, волевая личность.

Прежде чем вести других, лидер должен научиться управлять собой. И тогда он обнаружит вокруг много людей, желающих, чтобы их вели. Они же в свою очередь увидят в нем лидера. Но при этом они могут уйти, если поймут, что лидер не контролирует себя. Иногда, для мотивирования или разноса лидер может «взорваться», но внутренне он должен быть спокойным.

4. Лидерство бывает ситуативным – когда человек вместе с другими попадает в какую-то обстановку, дискомфортную для всех, но только он делает попытку изменить ситуацию. Начинает возмущаться, каким-то образом действовать. Тогда толпа видит в нем лидера и идет за ним. При этом лидер рискует, т. к. в случае неудачи ответственность падет на него. Но это и отличает лидера от других. Лидер меняет ситуацию, остальные люди меняются под ситуацию.

Люди, идя за лидером, начинают приписывать ему какие-то особые качества. Из этого рождается харизма. Она необязательна – может быть, а может не быть. Но если люди гипертрофируют какие-то имеющиеся у лидера качества или приписывают ему те, которых у него нет, – лидер не должен развеивать их иллюзии. Важно, чтобы группу вел исключительный человек.

5. Лидер должен соответствовать ожиданиям группы, которые всегда выше его возможностей на данный момент. Это тренинг длиной в жизнь и прекрасная возможность для постоянного саморазвития. Иногда человек начинает развиваться после получения власти. Понимая, что для ее сохранения он должен наращивать лидерские качества, тем самым достигает невиданных высот.

Лидер может быть харизматичным для знающей и верящей в него группы, и обычным человеком для незнакомых людей. Не следует гнаться за харизмой, но можно создать некий ореол. Главное в правильном и эффективном выполнении своего дела. Харизма – это побочный продукт. В каких-то областях харизматичные, мотивирующие выступления не нужны и даже вредны, т. к. выступающий может показаться смешным. Например, при переговорах со специалистами высокого уровня (в технических сферах) или начальниками. В других же сферах лидер должен быть харизматичным – если это режиссер в театре, директор завода и т. д.

В каком возрасте у человека начинают проявляться лидерские качества неизвестно. Просто в какой-то момент человек начинает ощущать ответственность. Это обратимый процесс, т. к. в каждом человеке живет внутренний ребенок и внутренний взрослый. В зависимости от того, кто доминирует, человек становится лидером или ведомым. Лидер способен нести ответственность. Ребенок желает, чтобы его развлекали, он не хочет ответственности и готов отдать ее вместе с властью лидеру. Иногда внутренний ребенок и внутренний взрослый меняются местами несколько раз за день при общении с разными людьми, в разных ситуациях.

Для развития лидерских качеств необходимо проявлять инициативу. При работе в коллективе, например, нужно обратиться с инициативой к начальству. Причем, лидер по-взрослому реагирует на возможный отказ – не обижаясь, он ищет другие пути и способы реализовать свой план. Не сработали презентации – сработают эмоции, или наоборот. Путь лидера – это рост инициативы и ответственности за нее. Чем больше ответственности, тем больше твой индекс лидера.

6. Лидер подает пример. Он управляет не только словами. Отец, требуя от ребенка бросить курить, прежде всего, сам не курит. Ребенок слушается отца. Если лидер подает пример, тогда за ним начинают идти – и дети, и подчиненные, и народы.

Шутка

– У нас на фирме две проблемы…

– Как в стране что ли, – дураки и дороги??

– Нет, другие. Слабый менеджмент и плохая логистика!

Алекс Яновский: «Лидер – это человек, который понимает других лучше, чем они понимают себя».

Артем Богач: «Лидер – человек, который понимает себя лучше, чем другие понимают себя».

Радислав Гандапас: «Лидерство – это когда в спину не толкают».

7. Лидер всегда создает свою мифологию – историю о себе, свой имидж. Что-то необычное и яркое. Иногда лидер отличается и внешне, причем отличия могут быть не всегда в лучшую сторону. Но лидер не стесняется их. Наоборот, со временем люди, подчиняясь его воле, начинают относиться к этим недостаткам, как к особенностям, как к части харизмы лидера.

8. У лидера всегда есть идея – что-то, что движет им всю жизнь, чем он заражает других. Его миссия, сверхзадача.

9. Лидер верит в свой успех. Без комментариев.

10. Лидерство – это влияние. Лидер может быть позитивным – влиять на людей своей добротой, жизнелюбием, авторитетом. Когда человеку даже не нужно приказывать, люди сами готовы помочь ему. Лидер бывает агрессивным, когда он давит и приказывает. В обоих случаях лидер влияет на других.

Для развития лидерских качеств нужно заниматься спортом, особенно единоборствами. Они отлично развивают силу воли, умение преодолевать себя. В поединке проявляется характер человека, это может закалять его. Также единоборства развивают инициативность, активное начало и настойчивость, необходимую для завершения проекта. Лидер – это тот человек, который, в отличие от большинства, преодолевает себя. В этом нет ничего магического, это просто трудно. Но он это делает, а остальные нет.

Шутка

Крупной столичной строительной компании срочно требуется на работу АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖЕР. Требования к кандидату:

1. Высшее строительное образование, опыт руководящей работы в девелопменте не менее 10 лет, знание строительно-архитектурной документации, СНИПы, ГОСТы и т. п. Опыт согласования проектов.

2. Умение клеить обои без пузырей, класть пеноблоки, гипсокартон и плитку, равнять полы и стены по маячкам.

Развитию лидерских качеств помогают занятия в театральной студии. Там человек учится свои невербальные жесты делать более четкими, отточенными, выразительными. Речь – более звучной и громкой. Это внешние факторы, но из таких деталей складывается общий образ. Главное – внутренний стержень, свойства характера. Чтобы было ради чего жестикулировать и бросать взгляды, чтобы был посыл говорить.

Важным и полезным может стать общение с каким-либо лидером (причем, это может быть и лидер неформальной группы молодежи или же музыкальной группы). Научиться пользоваться чужим опытом, изучить наработки, применение их на практике, понять, как и почему данный лидер влияет на группу своих сторонников.

Необходима практика – лучше всего подойдут выступления перед аудиторией, участие в дебатах. Это прекрасная возможность оценить свой уровень и возможности воздействия на публику, умение уходить от неприятных вопросов, убеждать и воодушевлять.

Совет

Посмотрите интервью Радислава Гандапаса Артему Богачу на сайте www.abc-rus.com, раздел «Бизнес ТВ», видеоурок «Лидерство и Харизма: рецепты от Радислава Гандапаса».

Выводы:

• Сплоченная команда сильнее разрозненной толпы.

• Сила системы – во взаимодействии ее частей, а не в силе каждой части.

• Для структуризации системы и поддержания ее в порядке необходим лидер.

• Лидер – внутренне взрослый человек.

Шутка

В связи с наступившим мировым финансовым кризисом, западные топ-менеджеры отказываются от вознаграждений и бонусов, японские топ-менеджеры совершают харакири. Российские топ-менеджеры, находясь на пересечении Востока и Запада, выбрали свой путь: они отказались от харакири.

3.5. Способы определения эффективности влияния лидера

Существует два способа определить, насколько эффективно лидер влияет на других людей:

1. Оценить его/ее успешность.

2. Оценить его/ее эффективность.

Успешный лидер концентрируется на

• ближайших результатах;

• наличии хоть какого-то прогресса;

• качестве сделанного;

• соответствии поведения требуемому.

Эффективный лидер концентрируется на

• долгосрочных результатах;

• личных навыках;

• целеустремленности, вовлеченности (понимании важности того, что делается);

• отношении сотрудника к заданию, деятельности.

При эффективном руководстве лидеры помогают людям достичь исключительных и длительных результатов!

Как определить в человеке умение руководить?

По его поведению. Люди, которые работают вместе с нами, лучше всего могут судить о нашем умении руководить. Наше самоощущение показывает лишь наши хорошие намерения, а наш стиль руководства – это то, что ощущают другие люди с учетом нашего поведения.

Рассмотрим ситуационное лидерство – руководство с помощью различного поведения, в зависимости от ситуации. Эффективный лидер – тот, кто адаптируется к определенной ситуации.

Ситуационное лидерство (СЛ) – это модель развития людей и талантов, способ помочь людям, с которыми вы работаете, в развитии и появлении уверенности в себе. Стратегия, которая вносит в организацию креативность и энергию, а также приводит в соответствие цели компании и отдельных людей.

Чтобы стать ситуационным лидером, вы должны развить в себе три основных навыка:

• Диагностика – готовность и способность обратить внимание на какую-то ситуацию и оценить потребности в развитии других людей. Понять, нужна ли людям поддержка или руководство, чтобы быть более уверенными при выполнении конкретного задания?

• Гибкость – способность без затруднений использовать разные стили руководства. Легко ли лидеры используют все стили руководства? Представьте, что вы ведете машину. Как бы вы себя чувствовали, если бы в машине была только одна передача? Вот почему важно овладеть разными стилями руководства, если вы оказываете влияние на других людей.

• Сотрудничество – заключение соглашения. С кем? Со своими коллегами. О чем? О необходимом стиле руководства для достижения своих целей – идти от зависимости к независимости. Почему это важно? Как лидер может создать тесное сотрудничество с коллегами, чтобы ответственность за достижение результатов была общей? Наблюдайте, задавайте вопросы.

Чтобы понять, какой стиль руководства должен быть выбран, мы должны сначала выяснить, на какой стадии выполнения задания находится человек. О чем вы должны помнить?

Компетентность (квалификация) – знания, демонстрируемые каким-то лицом при выполнении конкретного задания (что более важно), или деятельность, которую можно использовать для выполнения этого задания.

Конкретные знания основаны на практическом опыте. Как вы узнаете, что у человека есть опыт и конкретные навыки для выполнения задания? Понаблюдайте, проверьте, попросите привести примеры.

Какие вопросы можно задать?

– Какое обучение вы получили?

– Что вы усвоили во время производственного обучения?

– Какой у вас опыт?

– Какие возможности у вас были для практического использования навыков?

– Вы можете привести несколько примеров?

– Вы можете обучить этому? Как?

Переносимые знания и навыки – это общие навыки, которые можно использовать для разных задач и в различных ситуациях.

Целеустремленность (мотивация) – установочная и поведенческая характеристика, появляющаяся от мотивации (что более важно) и уверенности человека при выполнении конкретного задания. Она проявляется в энтузиазме, увлечении, энергии… К целеустремленности относятся: управление временем, решение проблем, взаимодействие и т. д.

• Как определить мотивацию? Это интерес, энтузиазм при выполнении конкретного задания. Как определить уверенность? Это чувство, что ты способен успешно выполнить задание без значительной помощи своего руководителя.

• Компетенция и целеустремленность зависят от уровня развития человека. Имеются четыре уровня развития для каждого конкретного задания. На каждом уровне существуют свои потребности – проследите ход их развития (табл. 3.3).

В бизнесе как в боксе, зачастую главное – не успех, а сколько ты смог продержаться.

Таблица 3.3. Уровень развития сотрудников – разные потребности

• D1 (низкая компетенция, высокая целеустремленность) – люди заинтересованы в решении задания и полны энтузиазма, но у них нет опыта и навыков. Что они не смогут сделать сами? Поставить цели, разработать план действий, подтвердить, что они хорошо делают свою работу.

Такие люди:

– многообещающие;

– оптимистичные;

– неопытные;

– любознательные;

– не имеют навыков;

– энергичные;

– полны энтузиазма;

– нетерпеливые.

Как можно их назвать? Новички, полные энтузиазма – не могут, но хотят.

Шутка

Бизнесмен Роман Абрамович не любит смотреть боевики и детективы. Он искренне не понимает мотивацию людей, враждующих и убивающих друг друга за 10 миллионов долларов.

• D2 (низкая/средняя компетенция, низкая целеустремленность) – люди развили некоторые навыки, но им недостает мотивации из-за несостоявшихся ожиданий. После начального периода воодушевления они разочаровываются, их мотивация падает. Это происходит из-за того, что работа оказывается сложнее, чем они предполагали, или имеются препятствия. Падение мотивации естественно, но с ним легко справиться благодаря соответствующему стилю руководства.

Такие люди:

– растерянные;

– им не хватает мотивации;

– деморализованные;

– разочарованные;

– имеют некоторые навыки;

– фокусируются на проблемах;

– иногда разборчивые.

Как можно их назвать? Разочарованные ученики – не могут и не хотят.

• D3 (средняя/высокая компетенция, низкая/средняя целеустремленность) – если люди выходят за пределы D2, они приобретают навыки. Однако целеустремленность остается неизменной, потому что они ощущают себя некомпетентными. Например, они не могут решить проблему самостоятельно или так быстро, как предполагали. Иногда они чувствуют себя растерянными или неудовлетворенными из-за работы или личных проблем. Это негативно влияет на мотивацию.

Такие люди:

– самокритичные;

– осторожные;

– неуверенные;

– безразличные;

– сомневающиеся;

– скучающие, способные.

Как можно их назвать? Способные, но осторожные исполнители – хотят делать все, но легко разочаровываются.

• D4 (высокая компетенция, высокая целеустремленность) – люди выходят за рамки D3, они выполняют задание с правильным восприятием – мотивация возрастает.

Такие люди:

– уверенные в себе;

– компетентные;

– способные помогать другим;

– специалисты;

– самостоятельные;

– ответственные.

Цитата

С течением жизни ничего не меняется. Только школьно-письменные принадлежности начинают называться бизнес-аксессуарами и стоить на порядок дороже.

Совет

Посмотрите передачу Артема Богача с Ольгой Зыряновой на сайте www.abc-rus.com, раздел «Бизнес ТВ», «Эффективное управление: ключевые навыки и типичные ошибки современных руководителей».

Выводы:

• Есть способы определения эффективности влияния лидера на людей.

• При эффективном руководстве лидеры помогают людям достичь исключительных и длительных результатов.

• Ситуационное лидерство – это модель развития людей и талантов.

• Чтобы стать ситуационным лидером, необходимо развивать в себе основные навыки: диагностику, гибкость и сотрудничество.

Глава 4. Сила воли

4.1. Психологический настрой

Только в силе воли заключается условие наших успехов на избранном поприще.

Виссарион Белинский

Известна история о создателях фирмы «Nike» и ее знаменитом слогане. Когда компания молодых и амбициозных руководителей собралась вместе, никто в них не верил. В те времена безраздельно царил такой флагман, как «Adidas», и было бы чудом, если кто-либо смог нарушить его почти «монополию». И тогда молодые люди, чтобы не поддаваться упадническим настроениям, придумали такой лозунг: «Just do it!» – «Просто сделай!» Без каких-либо косвенных, обходных способов убеждать себя, мотивировать. Это самое эффективное решение.

Часто трудность выполнения какого-либо задания состоит в психологическом настрое и внутреннем отношении к этой работе. Иначе говоря, сложность работы субъективна и целиком зависит от нас.

В сознании одновременно может быть только одна идея – либо негатив либо позитив, либо рабочее вдохновение либо лень, либо «да» либо «нет». Поэтому человек должен за счет силы воли заменить негатив в голове позитивом, «щелкнуть переключателем» (рис. 4.1).

Нужно вспомнить о самореализации, о своих целях в жизни, которые достигаются поэтапно. И вот сегодня закладывается очередной кирпичик вашего здания. Его нужно поднять, перенести от груды стройматериалов прямо к зданию, положить в правильное место и придавить. Просто взять и сделать. Лучший способ справиться с препятствием – взять и преодолеть его.

Цитата

Если не знаешь, что делать, сделай шаг вперед. Мудрость самураев.

Совет

Выполняя нудное задание, вспомните о выгоде, которую вы получите, проделав работу. Представьте образ себя, выполнившего данную работу и получившего выгоду.

Рис. 4.1. Переключение с негатива на позитив

Совет

Посмотрите видеоурок Артема Богача о развитии силы воли: «Что такое Сила воли и Самодисциплина?» и «Приемы развития Силы воли и Самодисциплины» в разделе «Бизнес ТВ» на сайте www.abc-rus.com.

Выводы:

• Сложность выполнения задания не в нем самом, а в нашем психологическом настрое.

• В сознании может быть либо негатив, либо позитив, только одна эмоция в данный момент.

• Мы можем управлять своим эмоциональным состоянием с помощью своей силы воли.

Шутка

Разыскивается сила воли… Слабая, дохлая, плохо выдрессированная… Сбежала опять, зараза!

4.2. Эмоциональный контроль. Интуиция и рефрейминг

Лидер часто является эмпатиком, т. е. тонко чувствующим, иногда сопереживающим человеком. Это качество полезно, чтобы знать настроения своих сотрудников, а также своевременно и адекватно на них откликаться.

Эмпатическое реагирование включает в себя умение поставить себя на место другого человека, что вообще редко развито у людей.

Эмпатические навыки улучшают взаимодействие и отношение сотрудника к лидеру, т. к. подчиненный начинает думать, что его проблемы важны для начальника.

Девиз хорошего шефа: будь реалистом – требуй от подчиненных невозможного!

Для того чтобы научиться ставить себя на место другого, необходимо:

• освободить сознание от собственных проблем;

• отказаться от предубеждения по отношению к проблемам сотрудника;

• отразить чувства и настроения сотрудника, чтобы он знал, что его правильно поняли;

• скрыть моральную оценку настроений или поступков сотрудника, приведших его к такому состоянию (если это не связано с профессиональными моментами);

• уметь держать паузу между вопросами и ответами.

Правильная реакция лидера успокаивает сотрудника и считается эффективной. Для ее создания необходимо отслеживать невербальные сигналы подчиненного. Если слова будут неверными, то по его мимике, взгляду и жестам это будет заметно. Следовательно, перечисленные приемы – это указатели правильного и неправильного путей ведения беседы.

Если же на невербальном уровне сотрудник показывает позитив, следует продолжать вести беседу в том же русле.

Правильная реакция определяется по обратной связи – по невербальным сигналам человека, с которым мы разговариваем. Он сам дает знать, как с ним разговаривать.

Из записей Гали Новиковой:

Общение с руководителем из банка. Девушка эмоциональная, детально вникает в «мелочи». Собирает все сплетни про себя. Болезненно реагирует, когда узнает, что кто-то ее не любит. Причем сознательно идет на сбор информации о себе. Всегда думала: зачем люди совершают действия, от которых потом им становится плохо? И она этот клубок интриг сама поддерживает, долго обсуждает ситуации в кругу друзей и близких, детально, до мелочей, «накручивая» себя. Потом все повторяется много-много раз. При этом признает свой недостаток и ничего поделать не может. Вот такой замкнутый круг.

В то же время следует отдать ей должное: эта эмоциональность ее выручает, она легко может людей вдохновить, смотивировать на результат. Легко чувствует «своих» при подборе персонала. Она первая узнает новости о сотрудниках (кто кому друг или враг, кто собирается замуж или рожать). Это позволяет быстро решить управленческие вопросы. Хорошо развита интуиция и принятие решений на уровне «живота». Ее филиал стабильно результативный.

Большинство людей воспринимают свою жизнь пассивно, «по-детски»: меня толкнули – я разозлился. Меня обругали – я замкнулся. Они просто не знают, что своими эмоциями можно (и нужно) управлять. Для многих это такая неожиданная идея, что вначале она застает врасплох: как это не злиться, если толкнули? Люди следуют стереотипам. Если вы попросите человека назвать какого-нибудь поэта, большинство тут же ответит: «Пушкин». Но лидер, во-первых, управляет всем, в том числе своими эмоциями, во-вторых, не идет привычными путями.

Чем вредна стереотипная, запрограммированная ответная реакция на негатив? Будь то внешний – на агрессора или других людей, или внутренний – саморазрушительный? При деловом общении ответный негатив может повлиять на ваши отношения с заказчиком или вышестоящим руководством.

Но и испорченные отношения с равными по статусу коллегами не принесут ничего хорошего. Если же вы сорвете злость на ком-то потом, это также создаст негативную атмосферу и может вернуться обратно (если речь идет о близких и родных). Если же вы замкнете негатив на себе, то это может плохо сказаться на здоровье. Человек с негативным настроением создает негативный настрой у окружающих.

Другое дело, если вы сознательно разрешаете себе испытывать негативные эмоции, используя актерские способности. Часто это бывает нужно, чтобы простимулировать подчиненных. Например, когда задача выполнена не в срок или допущена грубая и нелепая ошибка из-за халатности сотрудника. Здесь обязательно нужно отругать и добавить негативных эмоций. Чтобы запомнилось, что так делать нельзя.

Вспомним пример Наполеона Бонапарта. Один из излюбленных приемов в общении с дипломатами и представителями непокорных государств. Наполеон бросал на землю свою треуголку, начинал кричать и топтать ее ногами. Испуганные дипломаты после такого бурного и эмоционального представления соглашались на условия диктатора. После их ухода, Бонапарт, как ни в чем не бывало спокойно поднимал свою треуголку. Цель переговоров достигнута, соперник напуган.

Самое главное – контролировать данные процессы. А для этого нужно тренироваться управлять своими эмоциями и все-таки базовое состояние руководителя должно быть спокойным и позитивным. Важно для вашего же здоровья. И до сотрудников лучше доходит, когда на контрасте. Если вы все время орете, то, заорав в очередной раз, эффекта уже не добьетесь, т. к. подчиненные привыкнут.

Случай из жизни

Много лет назад я был на тренинге по постановке регулярного менеджмента у известного и уважаемого бизнес-тренера Александра Фридмана. Обсуждали контроль исполнения приказов, способы наказания сотрудников за неисполнение. Я задал Александру вопрос: «Что же делать, как поступить, если подчиненный не понимает, саботирует приказы?». Александр ответил: «А как поступил бы электрический ток?» и сделал характерный, резкий, рубящий жест рукой. «Да», – подумал я, – с электрическим током не договоришься».

Шутка

Сотрудник – начальнику:

– Я у вас работаю на полставки, вот и кричите на меня вполголоса!

Позитивный человек является если не центром компании, то ее желанным участником. Это дает ему плюсы как в общении, так и в делах.

От «автоматического» реагирования трудно избавиться потому, что для человека необычна сама мысль о такой возможности.

Люди тянутся к привычному, стабильному, избегая нового, неизвестного. Но стоит осознать этот вопрос, прикинуть ту пользу, которую приносит управление своими эмоциями, и человек постепенно приходит к этому.

Интуиция лидера полезна также при найме сотрудников. Существует мнение, что, прежде всего, стоит обращать внимание на личность сотрудника в моральном плане, а потом уже на его квалификацию и профессиональные навыки. Иначе говоря, во главу угла мы ставим преданность делу, энтузиазм, добросовестность. Если сотрудник работает добросовестно, он сможет научиться всему нужному – особенно, если это энтузиаст. Если же по своему характеру это ленивый, расслабленный человек, то его знания и опыт вряд ли принесут пользу компании.

Очень важно присутствие начальника при собеседованиях с потенциальными кандидатами.

Реальность такова, что подавляющее большинство сотрудников отделов кадров не всегда досконально знают свои обязанности или же попросту не соответствуют занимаемой должности. Ориентируясь на свои эмоции или представления об окружающем мире, они могут отфильтровать нужного и полезного компании кандидата, оставив того, кто кажется им более привлекательным. Стоит ли говорить, что представления сотрудников службы персонала могут в корне отличаться от ваших?

Шутка

Сколько себя в резюме ни расхваливай, а на работу все равно принимают по роже.

Стандартные собеседования не дают полного представления о кандидате. Это своего рода игра, в которой нужно на обязательные вопросы давать ожидаемые ответы. Современному соискателю они известны и он способен просто «отбарабанить» заученные фразы. В то же время сотрудник отдела кадров может негативно отнестись к потенциально полезному эксперту, который не знает или не соблюдает правил общепринятой «игры». Решать вам, что эффективнее – соблюдение неписаных законов или индивидуальный подход, который более трудоемок, но позволяет найти единомышленников и по крупицам собрать свою команду.

Одна из сложностей подбора персонала – отсутствие эффективных, точных и надежных инструментов оценки людей. Как определить компетенции человека, если вы не являетесь профессиональным психологом или HR-менеджером? Хотя и они часто ошибаются. Впишется ли этот человек в существующий коллектив? Какие у него сильные и слабые черты характера? Как им эффективнее руководить? С такими вопросами сталкивается руководитель при найме персонала.

Цитата

Встретили меня по одежке, проводили тоже плохо… (М. Жванецкий)

Совет

Зайдите в раздел DISC на сайте www.abc-rus.com, прочитайте информацию о системе кадровых решений DISC и о рекрутинге с помощью технологии DISC. Заполните заявку на бесплатную оценку личностных характеристик, заполните опросник и получите подробный отчет о сильных и слабых сторонах личности. При желании вы можете использовать данную технологию для подбора и оценки персонала. Система Ассессмента DISC является на сегодняшний день одним из наиболее передовых инструментов, применяемых при оценке поведения человека и принятии кадровых решений.

Следует понимать, что общепринятый «офисный энтузиазм» редко соответствует настоящему вдохновенному труду. Это тоже своего рода игра. В ней нет ничего плохого, но опять же стоит задаться вопросом – дает ли это пользу?

Внимание!

Тимбилдинг только тогда полезен, когда он продуман, спланирован и дает результат, а не является очередным официозным или развлекательным мероприятием.

Дело в том, что в любом случае офисная команда – искусственное образование. Это не дружина, не компания приятелей, которая собирается спонтанно, по интересам и взаимной симпатии.

Как бы там ни было, что бы ни говорили кандидаты на собеседованиях о желании «развиваться», скорее всего, в офис их привела главная цель – деньги. Говорить о спонтанно сложившейся команде можно, например, если речь идет об основателях-учредителях, первоначально бывших дружеской компанией одноклассников. И здесь переход к бизнес-партнерству естественен.

Поэтому не стоит ожидать от своих сотрудников идеальной совместимости. Понимая это, некоторые лидеры стараются набрать в свои ряды молодежь или людей одного возраста. Это во многом облегчает взаимопонимание, но не гарантирует согласие и взаимодействие. Молодежь ведь тоже разная. И иногда пожилой, опытный эксперт может принести намного больше пользы.

Конечно же, важнейшей задачей руководителя является создание рабочей команды. Формирование команды начинается с подбора персонала, но им не ограничивается. Часто бывает, что руководителя назначили, коллектив сформирован, а команды нет. Здесь на помощь руководителю приходит ценностное управление. Поговорим об этом в следующей главе. А сейчас рассмотрим основные признаки команды.

Признаки команды:

• У команды должна быть одна общая цель, которую должен сформировать и озвучить лидер. Вступая в команду, новичок подтверждает, что будет работать на общую цель.

• Разделяемые способы достижения цели, которые определяются регламентами работы. К одной и той же цели ведут десятки и сотни дорог. Лидер определяет допустимые способы достижения цели и строго следит за исполнением его установок – это вопрос власти. Если члены команды сами решают, какой дорогой идти к цели, то управление к команде отсутствует.

• Фактическим лидером команды является тот, кому разрешают устанавливать правила «игры». Он может сказать, что хорошо, а что плохо. Тот, кто может основать традицию (чего бы она ни касалась), тот и лидер.

• Граница между «мы» и «они». Каждая команда должна знать, где она начинается и где заканчивается. Отсутствие границы свидетельствует о том, что нет и команды. Лидер должен формировать границу, обязан отделять членов своей команды от коллектива. Если лидер построит непреодолимую стену, то справедливо будет уволен.

• Общий враг сплачивает и мотивирует. Команда нуждается во враге. Неправильное определение общего врага укорачивает карьеру лидера команды.

Шутка

– А вот я дураков люблю.

– А ты кто?

– Работа.

Выводы:

• Нужно уметь ставить себя на место другого человека.

• Следует научиться управлять своими эмоциями, реагировать осознанно.

• Лидеру необходима интуиция.

• Руководителю нужно участвовать в отборе персонала.

• Для подбора и оценки персонала важно использовать надежные и точные технологии.

• Важнейшая задача руководителя – создание команды.

4.3. Инициативность сотрудников и ее поощрение

Еще не все колеса изобретены: мир слишком удивителен, чтобы сидеть сложа руки.

Ричард Брэнсон

Инициатива в разумных пределах наказывается условно.

Развитие инициативности – вещь интересная и сложная. У кого-то она была от природы, но ее задавили – не зря говорится, что инициатива наказуема. Кто-то по характеру пассивен и ждет распоряжений вышестоящих. Возможно, к этому имеет отношение наша история, те ее периоды, когда в людях задавливали ростки любой самостоятельности, невыгодной власть имущим. Отсутствие инициативы может быть обусловлено также личными причинами – комплексы, робость, страх осуждения.

Шутка

– А давайте все друг с другом поделимся! Васька колбасой, Иван поллитрой, Петька огурцами!

– А ты чем поделишься?

– А я поделился идеей!

Цель – обучить сотрудника Иванова инициативности. Результат, который мы можем ожидать:

• Сотрудник уместно проявляет инициативу в решении производственных заданий, неравнодушно относится к возникающим вопросам, если может что-то предложить или сделать, – делает это.

• Эффективное выполнение поставленных задач, улучшение функционирования и оптимизация рабочих процессов.

• Иванов ищет и видит возможные пути улучшения процессов в зоне своей ответственности и предлагает конкретные действия для их осуществления.

• Иванов увлечен работой и постоянно повышает свое мастерство.

Шаги, которые приведут к результату:

• Очертить перед Ивановым круг задач, входящих в его компетенцию, за которые он несет ответственность.

• При коммуникации говорить о том, как это важно, чтобы сотрудник (в частности, Иванов) был инициативен.

• Мотивировать, формировать личный интерес (содержанием задач или материальным стимулированием).

• Подавать личный пример.

• Объяснить сотруднику, чего от него ждут в плане инициативности.

• Объяснить ценность этого качества лично для сотрудника и, в конечном счете, для компании.

• Найти в прошлом поведении сотрудника конкретные примеры инициативности и безынициативности.

• Определить причины отсутствия инициативы и предложить меры по их устранению.

• Параллельно развивать в сотруднике качество «личной ответственно сти».

• Развивать корпоративную культуру в компании – инициативность определить одной из ее ценностей.

• Показать собственный пример проявления инициативы и связанные с этим достижения.

• Привести примеры инновационных идей сотрудников компании, которые привели к улучшению рабочего процесса.

• Научить сотрудника не бояться высказывать любые идеи по улучшению работы в подразделении и в компании в целом.

• Научить сотрудника самостоятельно и в составе команды анализировать идеи и предложения, а также разрабатывать план их внедрения в жизнь, видеть результат.

• Поддерживать предложения словом и делом (руководства).

• Проводить самооценку Иванова по параметру инициативности с дальнейшим обсуждением оценок.

• Разделять два понятия: инициатива и ее реализация для инициатора.

• Предоставить возможности и создать творческую обстановку:

– выделить время и найти возможность для самообучения, поиска и сбора полезной информации извне;

– стимулировать групповую работу, чтобы сотрудники объединялись, обменивались знаниями, идеями, вместе искали новые;

– на корпоративном сайте создать страничку «Копилка идей и предложений», в общедоступном месте организовать ящик для сбора предложений, разработать бланк для формулировки предложений: суть идеи, причина ее появления, цель, планируемые действия, предположительные сроки претворения разработки, предлагаемый ответственный за ее воплощение;

– регистрировать все идеи;

– создать комиссию для рассмотрения идей: сотрудник должен знать, что он не зря потратил время, его идея будет рассмотрена, и он получит ответ;

– вознаграждать сотрудника за каждую идею, даже не реализованную (например, начислять ему баллы, пересчитываемые затем в денежный эквивалент, или вручать ценный приз, или прибавлять дополнительные дни к отпуску…);

– не критиковать идеи.

Шутка

– В нашей работе нужна предельная собранность, внимательность, аккуратность, ведь одно неправильное движение, и человек может остаться навсегда инвалидом.

– Вы, наверное, нейрохирург?

– Нет, киллер…

Ресурсы делятся на два основных вида:

• внутренние – понимание необходимости создания творческой обстановки, «две головы лучше, чем одна» (а в нашем случае не две, а 70), настойчивость, желание увеличить производительность труда и улучшить жизнь;

• внешние – литература, Интернет, средства на обучение сотрудников и руководителей, корпоративный сайт, ящик для предложений.

Разновидности внешних ресурсов:

• финансовые;

• временные (контроль, проведение бесед) – время сотрудника и наставника;

• материально-технические (бумага, канцелярские принадлежности и т. п.).

Разновидности внутренних ресурсов:

• личный авторитет руководителя в глазах Иванова;

• навык аргументации, убеждения;

• желание научить;

• терпение;

• обладание инициативностью;

• навыки и способности сотрудника;

• моральные стимулы (поощрение и поддержка);

• временные ресурсы;

• человеческие ресурсы (реализовывать идеи совместно);

• время на обучение (по 30 мин. два раза в неделю);

• сотрудники, обеспечивающие развитие мотивации и корпоративной культуры (руководство и менеджер по персоналу);

• финансы на организацию мотивации;

• личные навыки (креативность, терпение, умение объяснять).

Случай из жизни

Начальник – подчиненному:

– Андрей, вернитесь на свое рабочее место!

– А волшебное слово?

– Уволю!!!

Выводы:______________________________________________

• Трудность развития инициативности в нашей стране обусловлена историческими реалиями.

• Инициативность у сотрудников можно и нужно развивать.

• Есть последовательность шагов, помогающих в развитии инициативы.

• Инициативу нужно поощрять.

Глава 5. Способы управления

Самое трудное искусство – это искусство управлять.

Карл Вебер

Существует несколько методов управления подчиненными. Мы рассмотрим две противоположности:

• отношение к сотрудникам как к «биороботам» – идея Тимура Гагина;

• гуманистический подход, наиболее ярко выраженный в работах известного автора Стивена Кови.

Начнем с идей нашего учителя Тимура.

Примечание

Тимур Владимирович Гагин – тренер НЛП международного класса, Президент Межрегиональной ассоциации центров НЛП, автор книг по НЛП, новых моделей, разработчик принципиально новой современной технологии системного моделирования, доктор психологии, профессор.

Его уникальные прикладные исследования процессов воздействия и взаимодействия позволяют выделять ключевые точки и критические элементы в самых разнообразных действующих системах и изменять их с наименьшими затратами и максимальной эффективностью.

В основе методики Тимура Гагина – многолетний опыт организационной работы, преподавания и тренерства, исследований и экспериментов.

Мы прошли обучение у Тимура на курсах «НЛП-практик», «НЛП-мастер», «Эксперт-руководитель», «Школа достигатора» и др. Считаем Тимура одним из своих основных учителей. Именно он научил нас многому из того, что мы умеем в групповой, психологической и организационной работе.

В целом следует отметить, что при работе с разными сотрудниками необходим различный подход. Вряд ли при управлении волонтерами благотворительного фонда следует быть жестким и циничным, а руководя коллекторами или охранниками – добрым и «пушистым».

Шутка

Идеальный работник должен иметь одно ухо, четыре ноги и сорок рук. Идеальный начальник должен иметь сорок ушей, четыре глаза и один указательный палец.

5.1. Эксплуатация «биороботов»

Четыре «кита» руководителя:

1. Цели.

2. Люди.

3. Правила.

4. Отношения.

В первую очередь руководитель должен поставить перед собой цели, которые нужно достичь. Для достижения целей потребуются люди. Чтобы создать систему, необходимы правила. И наконец, для регулирования системы нужно построить отношения.

Руководство – это работа, которая принципиально ничем не отличается от любой другой. Есть цели, есть методы и средства, есть зарплата (доход). Вот и все.

Зачем мы берем людей на работу? Чтобы дать им зарплату? Чтобы помочь их семьям? Чтобы воспитать из них специалистов? Чтобы чувствовать себя начальником, окруженным благодарными подчиненными?

Чтобы получать прибыль!

Люди – это оборудование. Такое же, как компьютер, степлер или органайзер. Каждый сотрудник заменим в любой момент – быстро и без потери качества. На место одного винтика всегда можно поставить другой. И нужно так выстроить процесс управления, чтобы это было осуществимо.

Какие сотрудники нам обычно встречаются?

• развитые и не очень;

• совестливые и не очень.

Лучше всего, когда сотрудник и развит, и совестлив. Хуже всего обратная ситуация. Но обычно попадается что-то среднее.

Другая классификация:

• ТФ – «трудяга-фермер» (копит материальное);

• СБ – «силовик-беспредельщик» (копит силу);

• ХП – «хитрый проныра» (человек возможностей);

• УБ – «умный и бедный» (копит почет и уважение).

Конечно, как и в психологии, чистый тип встретить трудно. Речь идет о тенденциях, склонностях того или иного «биоробота», который может сочетать в себе несколько пунктов.

Какой из типов сотрудников наиболее выгоден?

• умный и бедный (УБ);

• «заготовки».

Сначала обсудим УБ. Почему УБ?

Отличительные особенности УБ:

• наибольшая добавленная стоимость (можно доплачивать почетом);

• легче других подвержены обработке (сами ищут правила и боятся их нарушать);

• не так злопамятны и помнят добро;

• лучше всего учатся;

• следят друг за другом;

• могут быть лояльными.

Как определить, что сотрудник относится к типу УБ? Вот основные правила оценки:

• ищет оценки;

• гордится формальными достижениями (грамоты, сертификаты, фотографии со знаменитостями);

• падок на моральные стимулы;

• ценит «уважительное отношение»;

• скромен, ведет себя натянуто.

Почему УБ, а не другие?

Главные принципы других сотрудников:

• ТФ: «Мне за это не платят!».

• СБ: «Все равно работать не буду».

• ХП: «Хожу, где вздумается, ищу, как бы вывернуться».

Случай из жизни

Искал работу по объявлениям в Интернете. Пришел к выводу, что в России существует три вида работы:

1. для тружеников: вы пашете как лошадь, а мы вам платим копейки;

2. для лодырей: вы почти ничего не делаете, и мы вам почти не платим;

3. для лохов: вы работаете и платите нам.

Теперь перейдем к «заготовкам» (которые по природе или профессиональным навыкам лучше всего подходят для данной работы).

Почему «заготовки»?

Отличительные особенности:

• всех можно «обстругать»;

• минимальные затраты денег и времени (тех же денег);

• в треугольное гнездо легче всего вставить треугольный элемент (или трапецию, только нужно немного надавить);

• меньше всего придется учить того, кто и так привык делать именно то, что от него требуется.

Как найти «заготовку»? Вот основные правила поиска:

• уяснить, какие привычки делают сотрудника лучшим;

• понять, как эти привычки можно заметить за короткий срок общения;

• придумать, как сделать тест непонятным для претендента;

• «просеять» кандидатов;

• НЕ полагаться на опыт и интуицию.

При этом тестирование должно быть неявным. Почему?

Принципы тестирования:

• мы не надеемся на честность (претендент будет притворяться);

• даже честный вряд ли знает и понимает, что нам нужно;

• плохо, если претендент думает, что понимает лучше нас;

• еще хуже, когда это так на самом деле.

Напрашивается вопрос: брать ли при выстраивании системы и ее регулировании «специалистов»? НЕТ! Ведь руководитель будет зависеть от подчиненного, а это неправильно. Система должна быть настроена таким образом, чтобы не зависела ни от кого, в итоге даже от самого руководителя. Выход из данной ситуации один – создавать технологию менеджмента.

Идеи ничего не стоят. Стоимость делает технология.

Мало придумать идею, ее нужно реализовать. Если же мы говорим о повторяющемся процессе (производстве), то он должен быть максимально расписан. Это и есть технология.

Рассмотрим конкретный пример. В офис привезли новый огромный многофункциональный копир-принтер-сканер. Страшно умный аппарат. Быстро провели обучение и оставили мощное скорострельное устройство на «растерзание» пользователям.

Через некоторое время админ издалека наблюдал, как две девочки бегали от компьютера к новому устройству и всячески издевались над ним, пытаясь напечатать один и тот же документ. Оно же категорически отказывалось печатать так, как им хотелось: то формат бумаги не тот, то двусторонняя печать не в том месте сшита, то буквы серенькие.

И вот запускают они очередную печать, ждут, а из МФУ вылезает страница A3 с огромным текстом на весь лист – «ХВАТИТ МЕНЯ МУЧИТЬ». Конечно же, ее запустил админ со своего рабочего места, отменив при этом предыдущее задание печати. Но девочки моментально оставили в покое МФУ и даже обходили немного стороной – вдруг совсем обидится и укусит…

Технология – это разработка рабочего процесса. Как узнать, что здесь важно? Вот основные черты:

• технология компании – это ее рабочий процесс (как на конвейере создается машина, так и деятельность компании должна быть четким, отлаженным процессом);

• подробное пошаговое описание КТО и ЧТО должен делать;

• перечень ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ действий;

• указание кому, как, с кем ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ;

• требования: КАКИХ ЛЮДЕЙ БРАТЬ.

Нужно уметь отличать конечный результат от процесса. Например, достигнут какой-то уровень продаж. Но он нужен для выполнения другой задачи (например, инвестирование в новый филиал или производственный комплекс).

Результаты и процессы:

• каков Главный результат?

• что нужно ПЕРЕД ЭТИМ, чтобы получить его?

• а перед этим?

• а как это СОЕДИНЯЕТСЯ?

Вся технология должна быть прописана на «карте», где ясно видны цели, методы, процессы и их взаимодействие.

Если мы говорим об организации, о производстве, необходим контроль, чтобы не запутать рабочие процессы, не нарушить взаимодействие. Здесь тоже нужно все максимально «автоматизировать».

А где контроль?

• Первая точка – переход к следующей операции невозможен, если предыдущая не окончена верно.

• Вторая точка – передача от одного работника к другому, т. е. последующий контролирует предыдущего. Принял работу, теперь он отвечает.

• Третья точка – за каждую операцию должен быть один ответственный. Виноватый сразу виден.

Такие методы упрощают как контроль, так и ответственность, и сотрудник не может оправдаться привычными фразами. К тому же это сокращает возможность интриг, перекладывания своей работы на другого – все четко и ясно прописано в инструкции, «технологии».

Случай из жизни

Прошлый век. Хрущевские времена. С особо секретного предприятия работягам понадобилось утащить флягу краски. Носить баночками долго, да и опасно, поскольку режимная проходная не дремлет. Вытащили следующим образом. В середине рабочего дня за несколько сот метров от проходной два рабочих начали разметку дороги. Ставили ее краской из бидона через каждые пять метров. Так, не торопясь, они разметили до шлагбаума проходной. Отдохнули немного перед шлагбаумом. После перерыва охрана открыла шлагбаум, и рабочие продолжили. Но только до первого поворота…

Пример неправильно сформулированных требований к сотрудникам.

Сотрудник отдела продаж обязан:

• всемерно содействовать выполнению миссии компании;

• всецело стремиться наилучшим образом выполнять поручения вышестоящих работников;

• всей душой любить свое дело и всячески улучшать дисциплину и качество труда.

Здесь мы не видим конкретики. Да, должен, но как именно (в цифрах) он будет содействовать выполнению миссии? И знает ли он ее? Опять же – в цифрах? Общие, расплывчатые фразы не способствуют точному пониманию и конкретным действиям. Приведенные в примере фразы каждый понимает по-своему. Для одного – это «вкалывание» до ночи, для другого – меньше, чем обычно, курить и пить чай. Для некоторых дисциплина – не ругаться матом, для других – хорошо расставленные папки на полках.

Цифры имеют одинаковое значение для всех. Но речь, конечно, не только о них. Например, точное определение дисциплины в данной компании – принятая форма одежды, регламентированное общение и т. д. Если конкретнее, то допускается деловой стиль (костюмы, брюки, пиджаки, рубашки, галстуки) и неуместен casual (поло, джинсы, кроссовки, джемперы).

Рассмотрим теперь, как лучше составить инструкции для сотрудников. Вернемся к технологии управления. Требуется цепочка сотрудников, в которой последующий контролирует предыдущего.

Шаг 1

• кто выполняет;

• с каким наблюдаемым результатом;

• что и как конкретно для этого делает;

• кто и как контролирует.

Шаг 2

• кто выполняет;

• с каким наблюдаемым результатом… и т. д.

В итоге создается замкнутая цепь. Все контролируют друг друга. Это минимизирует расхлябанное, халатное отношение к работе, безделье, разрушает общую «поруку». Когда кто-то видит, что коллеги бездельничают, но молчит, т. к. докладывать неприлично, не принято и т. п., то здесь вступает в силу контроль. Вместо расплывчатых фраз «нормально», «пойдет» и других «контролер» описывает выполненное задание конкретно, по факту: «это сделано», «то нет»; «это выполнено на таком-то уровне», «это на таком-то».

Случай из жизни

– Как вас зовут?

– Василий.

– Дети есть?

– Да, сын Василий и дочь Василиса!

– А животные дома есть?

– Кот Васька!

– К сожалению, мы не можем вас принять на должность креативного менеджера…

Зачем еще нужны четкие инструкции?

Преимущества инструкций:

• нет надежды на «сообразительность» сотрудников – нет хаоса из-за нестыковок в их «соображениях»;

• никто не «объясняет» шефу, как лучше, не оправдывается ссылками на сложность работы;

• не нужно много времени для «вхождения в работу» – не жалко уволить; новому не придется долго «входить» – работа не встанет;

• сотрудникам нечем шантажировать руководителя: ничего и никого уникального, любого можно заменить.

Не следует поручать разработку инструкций своим сотрудникам.

Почему предпочтительнее исполнители со стороны?

Подводные камни разработки инструкций собственными силами:

• закладывают несложную работу – делать ведь будут для себя! Не захотят выходить из зоны комфорта, даже понимая, что это неправильно;

• закладывают ненужные расходы;

• пекутся о своей выгоде;

• заботятся о своем удобстве;

• даже в лучшем случае не понимают целей руководителя;

• подталкивают принимать выгодные или понятные им решения.

Нужно помнить: решение принимает тот, кто его оплачивает.

Цитата

Умный человек всегда признает свою ошибку, допущенную в работе. Мудрый признает с удовольствием. А бездельник ее просто не сделает.

Где брать технологию? Есть несколько вариантов:

• разработать самому;

• позаимствовать у конкурентов или партнеров;

• купить готовую технологию;

• заказать разработку сторонним специалистам-консультантам.

Корпоративный миф или откуда берется лояльность? Когда начинать выстраивать корпоративный миф?

Когда руководитель за день может увидеть всех подчиненных, ему нет необходимости создавать корпоративный миф, можно обойтись и без этого. Когда это уже невозможно и появляется передаточная «прослойка» – пора браться за дело.

Во-первых, обязательно должны быть поощрения и наказания:

• материальные – за исполнение рабочего процесса;

• административные – за лояльность.

Строгость в деньгах.

• Когда материальные наказания и поощрения применяются не за явный результат, сотрудники начинают расхолаживаться. Работники видят, что здесь можно получить деньги или какие-нибудь материальные блага не только за работу, и пытаются объегорить, перехитрить начальство.

• Материально штрафовать или переводить на менее оплачиваемую работу можно только за нарушение количества, качества и сроков. Того, что измеримо.

• Все, что касается денег, должно быть прозрачно – ясно, где штрафы, а где выплаты.

Шутка

Объявление: «Срочно! Ищу работу дегустатора шашлыков. По совместительству могу дегустировать колбасу, сыр, водку, пиво и прочее. Возможен семейный бригадный подряд».

Административные поощрения:

• настроение шефа (веселое);

• обращение шефа (доброжелательное, уважительное);

• рабочее место (удобное, например, подальше от кондиционера);

• новое оборудование (компьютер, стол, кресло);

• график работы (например, с 10 до 19, а не с 9 до 17);

• время отпуска (на выбор, а не «когда можно»);

• кредиты (есть возможность).

За что поощрять? Вот примеры:

• больше работает, меньше просит;

• рекламирует фирму и товар;

• приводит работников;

• экономит материалы.

Цитата

О прозрачности – любой мошенник становится честным человеком, если постоянно находится на виду.

О дрессировке:

• самое сильное качество человека – приспосабливаться;

• человек сопротивляется тому, что требуют явно;

• и приспосабливается к тому, что считает «законами жизни» (нельзя сознательно сопротивляться тому, чего ты не знаешь);

• все, что мы хотим получить сверх оплаченного, мы требуем неявно! И сахарок…

Разработка мифа:

• простая непроверяемая идея;

• мы другие, мы лучше;

• интерпретация мнений;

• вытекающие действия.

Внутренний пиар

Для создания пиара внутри компании нужны специальные сотрудники, которые будут разрабатывать корпоративный миф и следить за его внедрением. Люди, правила, отношения – дело руководителя. Но если компания большая, все самому не сделать. Тогда часть работы переходит к отделу внутреннего пиара. Что за люди должны входить в этот отдел? Вот два принципа подбора сотрудников сюда:

• вне общей иерархии;

• формально низовые должности.

Они ничего не решают сами, обрабатывают информацию, готовят реакцию шефа, у которого все нити в сборе.

Случай из жизни

– Играл вчера в «World of Tanks»?

– Играл до 4 утра, потом с 8 до 12, перекусил за компом 10 минут и опять играл до 17 часов…

– А потом?

– А потом меня уволили…

Принципы внутреннего пиара:

• четкие явные правила – инструкции рабочего процесса для низовых сотрудников;

• немногочисленные неявные правила и взаимный надзор для ключевых сотрудников;

• личная завязка на шефа для его негласного «офиса».

Случай из жизни

Проводил ассессмент на заводе в Москве. У завода более чем вековая история. Работают большей частью на экспорт. В скором времени должно состояться размещение акций на Лондонской бирже. Одной из процедур была «оценка 360 градусов». Ее суть заключается в том, что сначала нужно узнать мнение о себе самого специалиста, потом мнение его руководителя и далее его коллег и подчиненных. Так получаем полную картину о сотруднике. Если еще добавить мнение клиентов, поставщиков, то уже будет «540 градусов».

И как раз на такой процедуре я слышу про одного из ничем не примечательных сотрудников следующее выражение: «Он – серый кардинал», и в глазах появляется легкий испуг и уважение. Оказывается Петр Митрофанович, назовем так нашего героя, находясь не на ключевой позиции, имеет рычаги влияния, как на коллег, так и на своего руководителя. Они, оказывается, в армии вместе служили. Конечно же, он при любом случае поддерживает руководителя и говорит о нем самые позитивные вещи, может случай геройства руководителя припомнить. Совместный опыт работы более 20 лет. Есть, что вспомнить. Молодежь слушает и на ус мотает. Стол у Петра Митрофановича стоит в большой общей комнате, где располагается коммерческая служба, и Петр Митрофанович всегда в курсе всех событий, мнений и настроений в коллективе. О чем он непременно сообщает руководителю. Работает он лучше видеокамер, т. к. дает руководителю только ценную информацию, которую слышит не только в кабинете, но и в курилке, в столовой. Так и работает. Собирает информацию, распространяет мифы – очень полезный человек. Единственный минус – некоторые догадываются о его роли, но это уже издержки.

Похоже, что на заводе такая ситуация сложилась спонтанно, но что вам мешает сознательно искать таких людей, готовить их и внедрять в коллектив?

Совет

Посмотрите нашу передачу «Ассессмент – инструмент в руках руководителя для оценки персонала» на сайте в разделе «Бизнес ТВ».

Дисциплина целей, или как руководитель мешает сам себе

Помните, что

• одно хорошее решение может противоречить другому хорошему решению;

• несколько «гениальных» решений вызывают кризис и… необходимость в новом «гениальном» решении;

• сотрудники любят такие ситуации и умело их вызывают: они всегда могут оправдать свои провалы каким-то из Ваших решений.

В чем выход?

В иерархии целей:

• сначала главное решение, ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ;

• затем необходимые решения ВО ИСПОЛНЕНИЕ главной цели;

• все остальные решения ОБЯЗАНЫ СЛЕДОВАТЬ двум предыдущим.

Одно вытекает из другого.

Что здесь важнее всего? ОДНО РЕШЕНИЕ во главе.

Шутка

Профессия – способ с помощью своего труда и пота зарабатывать деньги. Хобби – способ с помощью своего труда и пота их тратить.

Практически всегда после того, как компания начинает получать прибыль, и проходит какое-то время, возникает такое явление, как учредительские споры.

Обычные аргументы спорящих сторон:

• начинали без денег, все делали сами;

• работали много, делили приход;

• дела пошли в гору, денег стало больше;

• дележ кажется несправедливым;

• один работает меньше, чем другой, а доли прежние;

• нужен передел.

Как уладить дело?

Разделить ВЫПЛАТУ учредителям и ЗАРПЛАТУ наемным работникам. За выполнение обязанностей наемных работников учредителям полагается зарплата. За то, что они учредили бизнес, им же полагается ВЫПЛАТА из прибыли в соответствии с долями. И об этом нужно договариваться заранее!

Об иерархии и отношении к сотрудникам в целом. Признание неравенства, принцип «мы не они».

Случай из жизни

– Почему на работу опоздали?

– Жене за завтраком стал рассказывать, Иван Иванович, какой вы хороший, чуткий и отзывчивый начальник, да так увлекся!

Сотрудники и руководители разные. Почему мы разные? Вот несколько причин:

• Мы из разных слоев.

• Мы создаем их мир.

• Мы даем им покой.

• Мы разные виды.

• Они используют нас.

Вывод 1: Они НАМ ДОЛЖНЫ.

Вывод 2: Мы тоже кому-то должны.

Собственники сегодня и есть эксплуатирующий класс. Действует правило: «Ты руководишь = ты эксплуатируешь».

Технология управления

• Целеполагание – для того чтобы эффективно определить цели, менеджеру необходимо:

– понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;

– знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

– знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;

– уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить ее перед подчиненными – основа управления их деятельностью.

• Мотивация – для успешной мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их осуществления) менеджеру необходимо:

– знать и уметь «включать» основные мотивы – движущие силы подчиненных;

– применять как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

– задействовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

– использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача менеджера – создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, т. е. желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

• Постановка задачи – чтобы эффект был максимальным, менеджеру необходимо:

– знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности и выделять наиболее приоритетные из них;

– уметь устанавливать порядок действий по их решению;

– соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

• Контроль – контроль дает результат, если менеджер:

– знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

– знает правила организации контроля и следует им;

– не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

– задействует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

• Рефлексия – предоставление обратной связи себе и окружающим.

Выводы:

• Задача начальника не в том, чтобы давать сотрудникам зарплату или предоставлять возможность реализации. Он должен эксплуатировать их по максимуму.

• Лучше всего принимать на работу тех, кто изначально больше к ней подходит («заготовки»).

• Есть несколько типов работников. Наиболее выгодный – «Умный и Бедный» (УБ).

• Сотрудникам желательно платить не материальными ценностями, а почетом, уважением, грамотами и т. п.

• Для управления необходима технология.

Случай из жизни

Несколько лет назад познакомился я в Крыму с мужиком из Мурманска. По профессии дядька – мастер тату, и сам весь татуировками разукрашен. Рассказывал, как тяжело ему работать приходится, ибо постоянно идут к нему малолетки с просьбой набить какие-нибудь иероглифы.

– Какие вам иероглифы?

– Да все равно! Лишь бы иероглифы! – отвечают.

Вот он и приспособился: нашел банку китайской тушенки «Великая стена» и срисовывает оттуда всякие красивые закорючки. И вот уже несколько лет разгуливают по Мурманску девочки и мальчики с надписями на теле: «Жирность», «Годен до 2003 года» и т. п.

Шутка

– А я бабушке дрова сегодня наколол.

– Ты что тимуровец?

– Нет, я татуировщик.

5.2. Этика характера

Чтобы управлять множеством людей, лучше быть человечным, чем высокомерным, и лучше быть милосердным, чем жестоким.

Николло Макиавелли

Теперь рассмотрим второй подход Стивена Кови.

Примечание

Стивен Кови (Stephen Richards Covey, 24.10.1932–16.07.2012) – магистр экономики управления и доктор Университета Бригэма Янга. Создатель теории руководства, личной эффективности, семейных и межличностных отношений.

Стивен научил миллионы людей трансформирующей силе естественных законов, которые правят эффективностью людей и организаций.

Доктор Кови является автором известных книг, одна из которых – «Семь навыков высокоэффективных людей» – долгое время возглавляла список бестселлеров бизнес-литературы и по результатам опроса читателей «Журнала для руководителей» была названа «самой влиятельной книгой по бизнесу XX века». Эта книга переведена на 33 языка, более 12 млн ее экземпляров проданы в 70 странах мира. Журнал «Тайм» назвал доктора Кови одним из двадцати пяти самых влиятельных людей в мире.

Нам повезло, мы прошли обучение у Стивена Кови, на его первом и последнем семинаре в России, в 2011 году. Семинар «7 навыков высокоэффективных людей» открывал Герман Греф, он назвал Стивена своим великим учителем и наставником. Мы также считаем Стивена одним из своих учителей. Читая его книги, слушая аудиокурсы и просматривая видео, каждый раз поражаемся его глубине, мудрости и простоте. Мы внедряем принципы Стивена Кови в свою жизнь, свой бизнес и бизнес наших клиентов.

Этика Личности и Этика Характера – секреты быстрого успеха и постепенное развитие.

Тщательное изучение литературы об успехе, изданной за последние 300 лет, приводит к сдвигу парадигмы, к некоему открытию, когда все становится на свои места. Прозревая, человек чувствует то, что Кови называет силой влияния Этики Личности. Он начинает видеть порой даже не осознаваемые несоответствия между тем, чему в наши дни людей обычно учат книги и брошюры по философии «быстрого действия», и тем, чему учили с детства, и что потом закладывалось в виде принципов.

Этика Характера расходится с популярными теориями о позитивном мышлении и прочих вещах такого рода.

Но это не значит, что подобные рекомендации и навыки бесполезны. Развитие личности, коммуникативных навыков, позитивного мышления тоже полезны. Но это второстепенные факторы. Это «мясо», которое нарастает на «скелете» – на базовых этических принципах (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Соотношение между характером и личностью

Наши современники, строя на фундаменте, заложенном предыдущими поколениями, подчас забывают об этом базисе. Говоря по-другому, собирая урожай с поля, засеянного кем-то задолго до тебя, ты можешь забыть, что и тебе нужно заниматься сеянием.

Человек может при помощи модных направлений по манипулированию на какое-то время убедить других людей делать так, как ему выгодно, исподволь заставить их работать лучше и больше. Но если сам он страдает какими-то внутренними недостатками (например, лицемерием и неискренностью), долгосрочного успеха в перспективе ему не видать. Рано или поздно лицемерие будет замечено, и в любом случае оно породит недоверие. Это напряжение может быть не видно, но оно будет чувствоваться и само по себе ухудшит работу предприятия. Исправить это будет нельзя, т. к. все будет восприниматься как манипуляция.

Если в характере нет веры в успех, не будет и основы для него, независимо от того, как человек может красиво говорить и мотивировать своих сотрудников. Здесь в большей степени проявляются глубинные свойства нашей натуры. Но если с этим все в порядке, то позитивное мышление сработает.

Техника достижения быстрого успеха похожа на подход к учебе, когда буквально перед самой сессией человек начинает бешено заучивать экзаменационные билеты. Ему может повезти, он вытащит один из таких билетов и получит «зачет». Но знаний, как это банально ни звучит, не прибавится. Знания можно обрести только занимаясь ежедневно, понимая материал, а не зазубривая его. И возможна такая методика только в искусственной среде, типа университета. А если мы говорим о среде естественной? Ведь, например, в бизнесе нужно обладать квалифицированным знанием.

Возьмем предыдущий пример с сеянием. Если провести аналогию с обычным отношением студента к образованию, то это будет выглядеть так: фермер вроде как собирался сеять зерно весной, как и положено, но загулял, расслабился… Очнулся под конец лета и осенью поехал в поле, наивно намереваясь собрать там урожай.

То же применимо к человеческому поведению и взаимоотношениям. Это такие же естественные системы, в которых можно собрать только то, что посеяно. Техники достижения успеха дают сиюминутный результат: они способны помочь произвести благоприятное впечатление на нового знакомого, от которого много зависит. Но если у человека скверный характер, он уныл, не верит в себя, то рано или поздно это прорвется. И по контрасту с искусственным позитивом первой встречи он покажется еще хуже, чем есть.

Можно выучить «правила игры» и пользоваться своим знанием, но только цельная личность сможет поддерживать долгосрочные отношения.

Шутка

Как заработать при помощи Интернета всего в два шага:

1. Отключаем Интернет.

2. Идем работать.

Многим из тех, кто овладел второстепенными навыками, помогающими достичь успеха, недостает такого первостепенного фактора, как позитив, заложенный в характер. Не внешний позитив, а внутренний. Так или иначе этот недостаток будет проявляться в долгосрочных отношениях – с коллегами, в семье, с друзьями, с детьми, переживающими подростковый кризис… В человеке самое красноречивое – его характер.

Бывает, что, обладая внутренним позитивным настроем, человек не умеет общаться, что тоже влияет на коммуникацию с окружающим миром, но это второстепенно, т. к. обладая внутренним качеством, легко наработать и внешние навыки, а вот сделать наоборот намного сложнее.

И всегда о нас громче заявляет то, что мы собой представляем, чем то, что говорим или даже делаем. И если быть честным, мы все это знаем, даже если никогда не задумывались об этом. Бывают люди (в том числе управленцы), которым доверяют, даже если у них не особо развиты техники эффективного общения или умение хорошо выступать. Но им верят, чувствуя их характер, и успешно с ними работают.

Человек не может притвориться, что он умеет играть в теннис или на фортепиано – его уровень сразу же будет виден. Здесь имитировать навыки невозможно. Но в таких вещах, как общение, можно суметь произвести впечатление, «принять позу», показать себя не тем, кем являешься. Особенно, если собеседник тебя плохо знает или когда перед тобой аудитория. И на какое-то время можно получить результат. Человек может даже обмануться. И все-таки большинство из нас прекрасно знают себя настоящего. И те, с кем мы живем или работаем, в итоге отлично знают нас тоже.

Стивен Кови пишет, что часто наблюдал последствия «покупки» корпоративной культуры – высокой производительности, качества, морали, умения улыбаться клиенту, гладко и заученно говорить, а также принятия непопулярных мер, внешнего контроля и прочего. Такие руководители не обращали внимания на то, что данные меры ведут к недоверию, а доверие невозможно купить. Можно заставить человека улыбаться или одеваться определенным образом, но это все внешнее.

Если имеющиеся методы не срабатывают, покупаются другие техники из арсенала Этики Личности, которые в свою очередь будут противоречить Этике Характера, порождающей доверие и настоящий позитив.

Примечание

Личность – однокоренное слово со словом «личина» (маска).

Шутка

Мой муж, который десять лет проработал в шахте с отбойным молотком, укачивает нашего сына за четыре секунды.

То, как мы видим проблему, и есть проблема.

Бизнесмен жалуется на своих подчиненных: он прошел столько курсов по эффективному руководству, он старается общаться с ними максимально дружелюбно и правильно, но не видит с их стороны какой-либо лояльности. Ему кажется, что все держится на его неусыпном контроле, и стоит ему только заболеть, все расслабятся и начнут бить баклуши. Бизнесмен не понимает, как сделать сотрудников ответственными и самостоятельными. Возможно, выход в найме других?

Вот это и есть типичное выражение Этики Личности: нужно раскачать подчиненных, взбодрить их, простимулировать. Чтобы «проснулись» и стали ценить то, что имеют. Возможно, нужно найти какой-то новый, сверхэффективный тренинг! Чтобы подчиненные стали работать лучше, с большей отдачей. А может, просто нанять новых и не беспокоиться? Сэкономить свое время и силы?

Но получается, что, требуя лояльности от подчиненных, начальник сам нелоялен по отношению к ним. Ожидая искренности (которую невозможно купить), он колеблется между двумя вариантами: потратить свое время и энергию на построение коммуникации с имеющимися людьми или же просто взять и нанять других? То есть он хочет, чтобы именно к нему относились хорошо, но одновременно дает себе право их уволить, словно они некие безымянные фигуры. Неужели люди не почувствуют такое отношение к себе? И с чего им тогда быть лояльными? Начальник может думать, что он – само дружелюбие, но его отношение будет заметно по тысяче мелочей, из которых сложится отношение подчиненных. И в ком тогда проблема?

Этика Характера дает ответ – измениться самому и лично стать ответственным за своих сотрудников, считать их частью своей команды, «семьи», беречь их. Размышлять над тем, как исправить ситуацию. Думать, прежде всего, об общем деле, подавая негласный, но видный пример остальным.

Еще одна проблема современных людей – вечная нехватка времени. Человек везде бежит, кругом старается успеть и… везде опаздывает. Что ему подсказывает модная Этика Личности? Тайм-менеджмент, семинары, курсы, тренинги…

Экономии времени можно научиться. И это будет в чем-то полезным. Но станет ли в результате данный человек спокойнее и счастливее? Освободившееся время он с энтузиазмом забьет новыми делами и… опять начнет опаздывать. Не говоря уже о постоянных переживаниях из-за того, что не успевает выполнить все запланированное. Отсюда цепочка протянется к глобальным целям, самооценке и т. д.

Этика Характера не предлагает какой-то особо эффективный семинар. Она дает иную точку зрения. Взгляд под другим углом.

Сделает ли умение успевать вовремя вас более спокойным и счастливым? И если нет, зачем вам всюду успевать?

Результат дела должен приносить человеку радость. Какую радость приносят ваши дела, если вы постоянно в суете?

Образно говоря, Этика Характера не учит вас бегать быстрее. Она предлагает вам остановиться на минутку и подумать, а туда ли я бегу? И стоит ли это делать вообще? Может, пойти шагом в нужном направлении?

Шутка

Охранник в магазине дверей уже полгода не может найти выход.

Этика Личности дает одни пустые обещания. Это своего рода «социальный аспирин», который человек принимает, чтобы убрать боль или температуру на время. Но нужно лечить причину, иначе боль будет возникать снова и снова, раз за разом. Мудрые управленцы потеряли интерес к бизнес-тренерам, которые умеют только мотивировать и рассказывать красивые истории. Этика Личности обеспечивает внешний лоск, но не может изменить человека или компанию коренным образом.

Этика Характера требует более долгой работы, но и дает более глубокий, основательный результат.

Начинать нужно с себя. Если управленец хочет работать с лояльными, исполнительными, активными сотрудниками, ему самому необходимо стать лояльным и активным. Причем на глубинном уровне, на уровне характера, внутренних мотивов. Это не имеет ничего общего с самовнушением или образом (даже таким, в который человек верит сам). Если управленец хочет, чтобы в него верили, ему самому следует научиться доверять людям, их мотивации, их энтузиазму и ответственности.

Нелепо ставить личность впереди характера, пытаться улучшить свои отношения с другими, не поработав с собой.

Этика Характера ведет к более высоким формам – ответственной независимости и эффективной взаимозависимости. И эти парадигмы универсальны: недоверие может разрушить супружеский союз точно так же, как и компанию.

Этика Характера по сути проста, но именно поэтому она трудна для восприятия и воплощения в жизнь. Относительно легко медитировать на протяжении, скажем, десятидневного курса. Но попробуйте, например, перестать раздражаться, когда загорелся зеленый свет, а водитель впереди «уснул» на своей допотопной шестерке и не дает проехать вам, как всегда куда-то спешащему. Или когда ребенок все хнычет и хнычет, не желая засыпать. Или когда вы никак не можете починить шкаф, т. к. полка все падает и падает!

А ведь раздражительность – тоже «привычка», которая во многом определяет наш характер… И судьбу. Наша жизнь в основе своей состоит из привычек. И если мы займемся подсчетом, то, сколько из них приносят нам пользу в работе и счастье в личной жизни?

Случай из жизни

– Среди моих коллег ни одного нормального человека.

– А как же Иванов?

– Жалкий трудоголик…

– Гм. А Петров?

– Жуткий бездельник!

– Ну а… Сидоров?

– А этот вообще: ни рыба ни мясо.

Задумываясь над этим, человек понимает, как нелегко преодолеть многолетнюю привычку, ставшую частью характера. Тренинг тут не поможет – по своей сути он рассчитан на короткое время, а для глубинных изменений нужен достаточный интервал времени. Сколько – зависит от ситуации.

Привычки могут как мешать нам, так и помогать.

Вторая проблема в том, что информация, которую мы получаем (в том числе на тренингах), не всегда превращается в навык. Мы можем знать что-то, мы способны даже отработать это, но в жизни мы это не будем применять. Например, человек поймет, что для более эффективного взаимодействия с окружающими ему нужно научиться слушать, однако нет гарантии, что он станет так делать. И знаний для этого тоже недостаточно. Нужно еще иметь желание слушать окружающих.

Человек может повзрослеть физически, но необязательно стать взрослым в интеллектуальном или эмоциональном плане.

Шутка

Каждый охранник мечтает выйти на пенсию, чтобы целыми днями просто смотреть телевизор и разгадывать кроссворды.

Иногда перемены в сознании людей происходят болезненно, что естественно, т. к. для строительства новой системы нужно разрушить старую.

Теория Кови нацелена на долгосрочный результат и в бизнесе. Стивен Кови формулировал это так: «Не убивайте курицу, несущую золотые яйца». Например, ресторан, который славился своим супом из моллюсков, был продан. Новый хозяин решил извлечь прибыль максимально быстро (и в Америке бывают такие дельцы) и стал подбавлять в суп воду. В течение какого-то времени он получал больше денег, чем ожидалось, но постепенно разочаровавшиеся клиенты стали уходить. Спохватившийся владелец пытался исправить ситуацию, но не смог купить доверие клиентов. Они ушли. Курица была убита.

Если руководитель постоянно говорит своим сотрудникам, что они должны прекрасно относиться к клиентам, ему самому следует аналогично относиться к подчиненным.

Можно купить руки человека, но нельзя приобрести его душу. Можно купить его время, но нельзя заполучить его голову. Мастерство руководителя заключается в том, что он обращается со своими подчиненными, как с лучшими клиентами, и они сами добровольно начинают подходить к делу со всем энтузиазмом, задействуя все свои интеллектуальные способности.

Конечно же, во всем нужна золотая середина. Быстрый результат тоже важен, и медлительность тоже является крайностью. Если человек делает пробежку по 3–4 часа каждый день и говорит, что это прибавляет ему 3–4 часа жизни, он «работает в ноль». Другое дело, что нужно найти гармонию между получением результата и расходом ресурсов.

Выводы:

• Модные тренинги часто не дают долгосрочный результат, нужна глубокая проработка своей личности, постепенное оттачивание навыков и развитие компетенций.

• Методы Этики Личности (манипулирование, поверхностная мотивация) дают краткосрочный результат, но губительно действуют на доверие и сплоченность сотрудников в перспективе.

• Этика Характера (глубинная проработка своей личности – любовь, доверие, уважение) обеспечивает результат не сразу, но он долгосрочен.

• Руководитель должен прежде сам относиться к сотрудникам хорошо, уже потом ожидая такого же отношения от них.

• Нельзя убивать курицу несущую золотые яйца.

Случай из жизни

Сегодня решил встать пораньше, отжаться от пола тридцать раз, принять холодный душ и прийти пораньше на работу. Теперь, как дурак, сижу один в офисе, не выспавшийся, руки и плечи болят и, похоже, к тому же простыл…

Совет

Посмотрите видеоурок Артема Богача: «Вылечись от лени! Как развить свою Силу Воли при помощи позитивных привычек?» на сайте http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=342.

5.3. Семь необходимых качеств руководителя

Продолжим тему обращения со своими подчиненными, предоставив информацию для размышления и действия.

Семь обязательных качеств руководителя (рис. 5.2) – это знания и навыки, абсолютно необходимые успешному руководителю в бизнес-среде, развитие которой обещает оставаться непредсказуемым на ближайшие месяцы и даже годы.

Рис. 5.2. Иерархия качеств руководителя

• Обучайте и развивайте, чтобы добиться результатов. Руководители обеспечивают выполнение работы и достижение результатов силами своих сотрудников. Для того чтобы работа коллектива была плодотворной, необходимо учить людей развиваться и добиваться успеха. Едва ли не основной вклад руководителя в рост и развитие своей организации – это обучение сотрудников данной организации путем проведения учебных семинаров, стажировок и др.

• Добивайтесь эффективности. Руководители отвечают не только за достижение своих личных результатов, но и за работу коллектива в целом. Чтобы добиться результата, необходимо уметь четко ставить задачи и делегировать ответственность за их выполнение.

• Заслужите лояльность и доверие. Задача руководителя – удержать в организации талантливых сотрудников, а ключ к этому – удовлетворенность сотрудников своей работой. Хорошие руководители создают обстановку, в которой сотрудник может по максимуму раскрыть свои таланты и выполнять работу в соответствии с ожиданиями, либо превосходя их.

• Управляйте работой. Чтобы добиться реализации целей группы, руководители должны уметь эффективно распоряжаться ресурсами, временем и средствами, имеющимися в наличии.

• Сотрудничайте внутри коллектива и за его пределами. Неважно, о какой группе идет речь. Это может быть официально назначенная команда или просто группа сотрудников, занятых достижением общего результата. В любом случае основная обязанность руководителя – поддерживать сплоченность внутри коллектива и развивать отношения с другими подразделениями.

• Оказывайте личное влияние. Руководители должны уметь добиться выполнения поставленных задач, не прибегая к своему служебному положению. Во-первых, это может быть неуместно, а во-вторых, в коллективе могут быть люди равного статуса или не подчиненные руководителю напрямую.

• Находите таланты. Способность найти, оценить и отобрать талантливых людей среди сотрудников организации и за ее пределами – один из главных навыков для большинства руководителей.

Цель руководителя – побуждать других к действию, быть катализатором:

• Следовать комплексному подходу в процессе руководства другими людьми, иметь желание вести их за собой.

• Верить в то, что в современных динамичных условиях каждый человек должен нести персональную ответственность за результаты работы.

• Предоставлять коучинг и поддержку, а также рекомендовать другим постоянно моделировать поведение, которое вселяет сотрудникам энтузиазм и энергию.

«Руководители-катализаторы» верят в то, что:

• необходимо искать применение талантам других. Уважения заслуживают все, а различия между людьми – это преимущество;

• нужно привлекать сотрудников к принятию решений и их реализации. Доверие – неотъемлемый элемент успеха.

Шутка

Летом компетентность работников бывает двух видов:

1. Я не знаю, я завтра в отпуск ухожу.

2. Я не знаю, я только что из отпуска вышел.

Для достижения желаемых результатов необходимо предоставить каждому сотруднику и команде в целом все необходимые условия, средства, поддержку и руководство, устраняя возникающие на пути к цели препятствия. Очень важно уметь оказывать именно поддержку.

Личные данные

Являетесь ли вы катализатором?

Оцените по предлагаемой шкале (табл. 5.1), поставив знак «X» в соответствующей графе, в какой степени ваше поведение как лидера основано на качествах катализатора. Затем отметьте два или три качества катализатора, которые вы хотели бы развить в себе и использовать систематически.

Таблица 5.1. Тест для оценки руководителя

Шутка

Раньше если человек сидел и ни хрена на работе не делал, то он протирал только штаны. А сейчас еще и экран мобильного устройства!

Готовимся в дорогу

В процессе взаимодействия реализуются два типа потребностей: личные (быть понятым, оцененным, чувствовать себя сопричастным общему делу и получать поддержку) и практические (добиться продуктивных результатов).

Рассмотрим примеры, которые помогут вам приобрести навыки, необходимые для успешного взаимодействия и удовлетворения как личных, так и практических потребностей.

Ключевые принципы взаимодействия:

• уважение к собеседнику как к человеку;

• уважение к чувству достоинства собеседника;

• повышение самооценки собеседника.

Вариант А

Если результат работы не соответствует ожиданиям, Вам необходимо дать шанс сотруднику сохранить свое самоуважение. Для этого в разговоре с ним вы можете:

• делать акцент на фактах;

• оказывать поддержку и проявлять уважение к собеседнику;

• выяснять причины.

Примеры

«Я понимаю, что из-за технологических изменений в системе вы пропустили сроки выполнения работы. Однако поскольку вы умеете быстро думать и планировать, вы смогли свести задержки к минимуму».

«Я согласен, что вы выполняете производственный план, и, конечно, это очень важно. Но не менее важно убедиться, что все данные предоставляются вовремя, чтобы другие отделы могли использовать их в своей работе. Как мы можем обеспечить своевременное предоставление информации?».

Вариант Б

Когда сотрудник хорошо выполнил работу, удачно справился с задачей или внес вклад в развитие компании, необходимо использовать эту возможность, чтобы повысить его самооценку. Вот несколько способов добиться этого:

• поощряйте интересные мысли и идеи;

• признавайте достижения;

• выражайте и демонстрируйте уверенность;

• говорите конкретно и искренне.

Примеры

«Во время нашего сегодняшнего совещания Вы выдвинули предложение записывать опасения, существующие в коллективе, что помогло нам сфокусироваться на предмете обсуждения. Я очень благодарен Вам за это».

«Благодаря тому, что вы все старались собраться и сконцентрироваться на стоящей перед нами задаче, нам удалось перевыполнить план. Всем большое спасибо, вы молодцы!».

Шутка

Умение находить строго аргументированные объяснения опозданий на работу – один из главных признаков квалификации сотрудника.

Важную роль в коммуникации играет эмпатия. Постарайтесь увидеть точку зрения собеседника и понять его чувства. Как руководителю, вам приходится чуть ли не каждый день сталкиваться с такими человеческими переживаниями, как успех, неудача, гордость или разочарование. Когда какой-нибудь сотрудник вашей группы словами или поведением выражает свои эмоции, постарайтесь поставить себя на его место и с этой позиции выслушать и ответить, проявляя эмпатию. Этот ключевой принцип позволяет:

• сгладить отрицательные эмоции;

• подчеркнуть положительные эмоции;

• отреагировать как на факты, так и на чувства.

Примеры

«Безусловно, эти изменения, случившиеся в последний момент (факт), причинили немало беспокойства (чувство) вам и вашим коллегам».

«Судя по выражению вашего лица, Вас можно поздравить. Вы, наверное, очень довольны (чувство) результатами исследования удовлетворенности покупателей (факт)».

Еще один прием – вовлечение. Обращайтесь за помощью и вовлекайте. Чтобы полностью использовать потенциал подчиненных своей группы, необходимо интересоваться их идеями и мнениями. Обращаясь за помощью и вовлекая, Вы показываете им, что цените их вклад и способности. Не забывайте:

• сделать их участие своим приоритетом;

• задавать вопросы, чтобы услышать идеи других;

• способствовать проявлению ответственности, привлекая сотрудников к решению задач.

Примеры

«Пока мы еще только в начале процесса, я бы хотел спросить вас, что вы думаете о ходе подготовки к работе. Мне было бы интересно услышать ваши мысли и мнения о подготовительных операциях, а также любые другие ваши наблюдения».

«Теперь, когда мы все имели возможность ознакомиться с отзывами клиентов о нашем обслуживании, я собрал вас, чтобы обсудить ваши мнения об этих отзывах и ваши рекомендации относительно того, как можно исправить положение».

При коммуникации очень важна открытость. Делитесь мыслями, чувствами и доводами (это поможет создать доверие).

Люди лучше работают с лидерами, которым доверяют. Верный способ внушить его к себе – это должным образом делиться своими мыслями, чувствами и доводами, о которых сотрудники могут не догадываться. Делясь своими мыслями, не забывайте:

• делиться своими чувствами и наблюдениями, если только это уместно в данной ситуации;

• объяснять причины своих решений, идей или изменений;

• убедиться, что ваши мысли, мнения и опыт дополняют, а не заменяют мысли и мнения других.

Будьте честным: искренне делясь своими чувствами, Вы создаете доверительные отношения, которые помогут другим взглянуть на проблемы иным образом.

Примеры

Открытость мыслей. «Судя по всему, начало этого проекта будет очень удачным. Я думаю, нам стоит собрать других представителей, чтобы убедиться, что мы все понимаем перспективность этого проекта».

Открытость чувств. «Я знаю, что это радикальное изменение, и все мы беспокоимся, как оно скажется на наших клиентах. Честно говоря, я тоже этим обеспокоен. Но я должен сказать вам, что, на мой взгляд, эти изменения необходимы, так как…».

«Я вижу, Вы волнуетесь перед предстоящей презентацией. Я тоже очень боялся, когда мне нужно было первый раз выступать перед этой группой. Может, нам стоит сейчас вместе просмотреть Ваш доклад?».

Открытость доводов. «Давайте я расскажу вам о том, как мы начали этот процесс и почему наш коллектив должен играть в нем ключевую роль».

Случай из жизни

Начальник сегодня приехал на работу на новом шикарном BMW.

– Хороший автомобиль, – сказал я.

– Ну, – сказал он, заметив мой восхищенный взгляд, – трудись, не покладая рук и не жалея времени, и в следующем году у меня будет тачка еще круче.

Еще один принцип – поддержка. Предоставляйте поддержку, не снимая при этом ответственности. (Это стимулирует ответственный подход.)

Быстрее всего лишает людей уверенности лидер, который говорит им, что они что-то делают не так, а затем все делает сам. И наоборот – если вы предоставляете поддержку, не снимая при этом ответственности, то стимулируете у сотрудников ответственный подход к задаче или проблеме, а также уверенность, что они могут добиться успеха. Используя этот ключевой принцип, не забывайте:

• помогать другим думать и действовать;

• реалистично подходить к своим возможностям и выполнять свои обещания;

• не поддаваться искушению взять все под свой контроль – позвольте каждому выполнять свои обязанности.

Примеры

«Я знаю, что Вы незнакомы с этой процедурой. Я буду рад вместе с Вами рассмотреть каждый этап процесса, если это вам поможет».

«Да, я могу позвонить и объяснить причины задержки поставок, но ведь контактным лицом по этому проекту были вы, и, честно говоря, я думаю, что клиент ожидает получить информацию от вас. Может быть, нам стоит обсудить, как вы можете сообщить ему о задержке?».

Выводы:

• Развивайте 7 качеств эффективного руководителя.

• Для начала вспомните их и проговорите про себя. Составьте план развития данных качеств.

• Цель руководителя – побуждать других к действию.

• В общении с сотрудниками используйте ключевые принципы взаимодействия.

Цитата

Умение думать ни о чем помогает скоротать время на работе. Умение грамотно писать ни о чем помогает сделать карьеру.

Совет

Посмотрите видеоурок Артема Богача и Ольги Зыряновой «Эффективное управление: ключевые навыки и типичные ошибки современных руководителей», сайт Арт Бизнес Консалтинг, раздел «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=333.

5.4. Ценностное управление

История развития управленческого мышления

По одной из версий, управленческое мышление появилось в XVII–XVIII вв., когда мастера брали себе подмастерьев и должны были управлять ими. В то время не требовалось много теории, по большей части главенствовала практика. У ремесленника был подмастерье, который должен его слушаться. Метод управления не отличался оригинальностью – большая палка, при помощи которой в ученика «вбивались» знания. Это была эпоха зарождения менеджмента.

Следующий шаг – на смену палке пришли инструкции. Вместо того чтобы бесконечно повторять одни и те же слова, запишем их на бумаге. Но этот метод имел слабое место: сотрудник не мотивирован выполнять все, как надо, даже если он об этом знает. Поэтому управленцы сделали очередной шаг – ввели обязательные стандарты, понятные для всех. Но со временем стало ясно, что идеальных нормативов не существует. И в целом отмечена их взаимосвязь с корпоративной культурой – чем сильнее культура, тем меньше стандартов требуется. И наоборот.

В некоторых компаниях стандартизировано все: например, компьютер в конце рабочего дня выключается строго по инструкции, состоящей из… 21 пункта. Точно так же есть инструкция по уходу с рабочего места. Встречается даже регламент по пользованию туалетной кабиной. В таких компаниях, видимо, корпоративной культуры практически нет.

Но это старые методы. Теперь им на смену пришла новая, третья парадигма – самостоятельное движение сотрудников к цели. Персоналу они будут объяснены и даны их ключевые факторы (KPI). Но препятствием является человеческая природа – леность, желание пройти к цели кратчайшей дорогой. Слишком велика вероятность того, что подчиненный пожелает ее достичь путем приписок. Такой метод, конечно, представляет собой шаг вперед по сравнению с подзатыльниками и архаичными инструкциями, но он, как видим, тоже не идеален.

Сейчас на горизонте появилась четвертая (конечно же, не последняя) волна – ценностное управление.

Выводы:

• Теория менеджмента зародилась в XVII веке как переосмысление опыта взаимодействия мастера со своими помощниками.

• Существует несколько парадигм управления:

• принуждение или «подзатыльники»;

• стандарты, регламенты и инструкции;

• результативное управление или управление по целям.

• Самая новая и перспективная концепция – ценностное управление.

Принципы ценностного управления

Ценностное управление – это способ связать цели бизнеса и приоритеты, руководствуясь которыми сотрудники будут согласованно и предсказуемо достигать цели бизнеса.

Автор концепции «Ценностное управление» – Константин Харский.

Примечание

Константин Харский – советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса. Им написано 6 книг, в том числе «Ценностное управление для бизнеса».

Он консультирует компании по вопросам управления приоритетами, лояльностью персонала и клиентов. Организует и проводит исследования «Тайный покупатель». Разрабатывает и внедряет стандарты обслуживания (сервиса), ориентированные на клиента.

Константин является одним из наших учителей и партнеров. Мы очень благодарны Константину за его вклад в развитие клиентоориентированности.

Что такое ценностное управление?

Например, нанимаем водителя и говорим ему: «Твой главный приоритет – приезжать вовремя. Несмотря ни на что, ни на какие препятствия». И если человек принимает это, он автоматически начнет делать все необходимое: ухаживать за автомобилем, контролировать время и т. д. Таким образом, мы за счет одного приоритета – главного, можем добиться результата по всем остальным параметрам.

Возьмем другой пример – управление рестораном. Допустим, что владелец (управленец) вычленил главный приоритет, позволяющий добиться хороших результатов в целом. Он зовет своих четырех замов и объявляет им, что отныне приоритетом заведения будет неповторимый вкус. Если один говорит, что не понимает, что такое «неповторимый вкус», его увольняют. Это создает ощущение серьезности происходящего для остальных. Двое других говорят, что будут работать над тем, чтобы каждое блюдо имело неповторимый вкус. Третий просит обучить его.

Итак, замы приходят к своим подчиненным и говорят, что теперь каждое блюдо должно иметь неповторимый вкус. Кондитер отвечает, что у него есть в запасе пара ингредиентов, которые могут его придать. Ему позволяют работать дальше. Повара, занимающиеся салатами и супами, тоже понимают, что и как делать. Зовут человека, отвечающего за прилегающую территорию. Он, зная, что одного уже уволили за неправильный ответ, предлагает создать на территории что-то необычное, чего нет в других ресторанах. Его тоже оставляют.

Таким образом, руководитель заставляет всех без исключения сотрудников проникнуться своей идеей. Понятно, что будет и согласование «неповторимых вкусов», будут рассматриваться и другие приоритеты, например безопасность. Если блюдо с неповторимым вкусом будет опасным для здоровья клиента, такой ресторанный бизнес окажется не очень рентабельным, потому что посетитель во второй раз не придет. Но главное тут – идея.

Случай из жизни

Например, у нас автосалон и наш приоритет – быстрота обслуживания. Быстро меняем колеса, без задержки выписываем чеки и т. д. Разумеется, все работы должны выполняться качественно. И в итоге создается фильтр: к нам начинают приезжать те клиенты, для которых быстрота (а не вежливость или цена, к примеру) – самое главное. Мы притягиваем людей с таким же приоритетом.

Определение ценностей, их объяснение сотрудникам и внедрение в работу – это задача собственника и/или руководителя компании. Благодаря внедрению ценностей мы создаем единый понятийный аппарат у персонала компании.

Цитата

Религия короля со временем становится религией народа (Ибн-Халдун).

Благодаря ценностям мы можем превратить сотрудников в патриотов компании. Конечно, для этого нам нужно, чтобы сотрудники разделяли наши ценности.

С одной стороны, ценностное управление облегчает регулярный менеджмент в компании. С другой стороны, наличие ценностей не отменяет четкие инструкции от руководителя и контроль над их исполнением. Благодаря сплаву ценностей, мотивации и регулярного менеджмента мы можем создать саморазвивающуюся организацию.

Ценностное управление – это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов

Система ценностей должна соответствовать целям бизнеса, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами. Число и состав целей компаний не бесконечны. Все организации создаются и работают для достижения целей, которые сводятся к пяти основным: достижение истины, красоты, здоровья, добра и изобилия.

Приведу пример ценностей одной из успешных компаний современности – интернет-магазина обуви Zappos. Уникальная компания, которая за 10 лет выросла из фирмы с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию. Считается бизнесом с корпоративной культурой № 1 в мире. Скорее всего, ценности Zappos не являются единственной причиной ошеломляющего успеха компании, но уж точно играют одну из важнейших ролей. Корпоративные ценности сформулировал основатель и СЕО компании Тони Шей.

Цитата

Из книги Тони Шея – основателя Zappos «Доставляя счастье». На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы большую часть денег, которые мы могли потратить на рекламу, инвестировать в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании, а маркетингом пусть занимаются наши покупатели, рассказывая о нас повсюду.

Корпоративные ценности Zappos:

• Вызывать возглас «вау!» – чувство восхищения нашим обслуживанием.

• Принимать и поощрять изменения.

• Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

• Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

• Приветствовать рост и обучение.

• Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

• Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

• Делать больше меньшими средствами.

• Быть увлеченными и решительными.

• Быть скромными.

Для того чтобы развивать ценностный подход в своей компании, нужно определить, на каком уровне развития ценностного управления находится сейчас ваша компания?

Уровни развития ценностного управления

1. Сотрудник думает, что так будет лучше…

Каждый сотрудник поступает, исходя из своей индивидуальной системы ценностей, опираясь на свой жизненный опыт. Успех возможен, если все сотрудники – единомышленники и имеют сходные индивидуальные системы ценностей. Рассчитывать на набор единомышленников через рекламу в газете невозможно. Такая ситуация складывается только при «рождении» компании. В момент начала ее работы весь коллектив состоит из совладельцев и все «настроены на одну волну». «Золотая пора» бизнеса, когда регулярный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, заканчивается с приемом на работу первого сотрудника по найму или когда кто-то из совладельцев сходит с «общей волны».

Как узнать, что компания находится на этом уровне? Довольно просто. Главное отличие компании, находящейся на первом уровне развития, – полная непредсказуемость поведения ее сотрудников.

Случай из жизни

Один из наших офисов арендует молодая компания по разработке мобильных приложений. Ребята недавно закончили ВУЗ, собрались вместе и решили сделать бизнес. Для этого им нужна небольшая комната, «яблочные» ноутбуки и мобильные устройства.

Работают 6 парней. Иногда им на помощь приходят девушки. Конечно, есть директор, но все решения принимаются сообща. Каких-то регламентов и инструкций нет. Нет даже рабочего распорядка. Ребята приходят по возможности, когда есть время и желание. Часто работают по ночам. Заказы есть – это главное.

Ребята молодцы: работают в высокотехнологичной сфере, и их бизнес имеет потенциал. Сложности могут начаться, когда их станет больше чем шестеро друзей-одногруппников, и тогда они перейдут на следующий этап.

2. Договоренности и запреты.

Анализируя поведение сотрудников, наличие нарушений, осознавая хаос, который творится в организации, руководство начинает вводить определенные правила.

Задача этих правил и запретов – навести хоть какой-нибудь порядок. Для начала возникает договоренность о начале рабочего дня. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме, трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, прямо как в детской игре «испорченный телефон». Но это лучше, чем ничего.

Правила уже появляются, но они носят локальный характер. Можно было бы работать и без этих правил, но руководству становится страшно, что может случиться полный бардак и непредсказуемые действия подчиненных приведут к серьезному финансовому и моральному ущербу.

3. Заявленные корпоративные ценности.

Если компания развивается, то наступает момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге. Это и называется регулярным менеджментом. Ключевая особенность этого уровня описывается следующим образом: время от времени сотрудники руководствуются имеющимися стандартами и регламентами, порой позволяя себе и другим отступать от записанных требований. Отступая от требований, сотрудники, как правило, руководствуются своими мыслями о том, как будет лучше или устными распоряжениями руководства, которые входят в противоречие с регламентами.

На этом уровне проникновения ценностного управления успех зависит от настойчивости и последовательности действия со стороны высшего руководства. Худшее, что может сделать руководитель – продемонстрировать, что правила неодинаковы для всех: отдел продаж должен петь гимн, а руководителю и главному бухгалтеру это делать не обязательно. Все отправляются на тренинг по управлению проектами, а главный заказчик – на охоту (я ведь деньги заплатил).

От руководства требуется, во-первых, исполнять установленные правила, во-вторых, много внимания уделять трансляции корпоративных ценностей до рядовых сотрудников и контролировать их соблюдение.

Цитата

Вода точит камень не силой, а частотой падения. Основной закон влияния.

4. Разделяемые корпоративные ценности.

Расцвет компании – большая часть сотрудников, большую часть времени руководствуется корпоративными ценностями и правилами. Правила к этому моменту развития компании прошли проверку и стали всеобщей нормой.

Цитата

То, что написано пером, не вырубишь и топором (Русская пословица).

Ценности направляют усилия всего персонала на достижение общей цели. У сотрудников высокий уровень лояльности. Они проявляют заинтересованность в успехе компании и прилагают неординарные усилия для достижения цели.

Обязанность контролировать и проводить ревизии в успешно действующей компании никто не отменял, и она возложена на самого верного и лояльного сотрудника – на руководителя компании.

5. Культ корпоративных ценностей.

Ценности компании – единственное, что принимается во внимание при принятии решений. Сотрудники, преданные делу компании, нетерпимо относятся к любому нарушителю ценностных установок. Адаптация нового сотрудника начинается с принятия ценностей, с погружения в атмосферу компании. Каждый проявляет свои лучшие качества и истинно лоялен компании.

Цитата

Секта – братство, принявшее свое, отдельное ученье о вере. (Словарь В. И. Даля).

Похоже на секту? Действительно, любая эффективная организация похожа на секту. Вспомним Apple или Virgin, в их основе лежат Ценности. Безусловно, мы говорим о компании, цели которой – польза для клиентов, реализация ценностей владельцев и получение прибыли.

Интересно, что компании с культом корпоративных ценностей занимают лидирующие позиции на рынке, обеспечивают большую прибыль при меньших издержках и имеют важное конкурентное преимущество. Преимущество, которое трудно скопировать.

Цитата

Управление с помощью ценностей является конкурентным преимуществом, которое трудно скопировать.

Совет

Посмотрите интервью Константина Харского Артему Богачу: «Ценностное управление для бизнеса» на сайте http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=329.

Случай из жизни

– Когда перешел на новую работу, сразу отучил коллег просить подвезти.

– Как?

– Ну, подъезжаем к светофору, а я спрашиваю, какой свет горит. Недельку так, и больше не просят…

Выводы:

• Ценностное управление основано на главных ценностях компании.

• Для того чтобы внедрять ценностное управление, нужно понять, на каком этапе развития находится компания.

• Трансляция корпоративных ценностей – задача владельца и руководителя компании.

• Управление с помощью ценностей – главное конкурентное преимущество компании.

Глава 6. Коучинг и самокоучинг

6.1. Основные понятия

Шутка

На работе надо кипеть, а не быть просто чайником.

Духовное (внутреннее) развитие можно смело сравнить с развитием телесным (внешним). Общие черты – наличие системы тренировок и обучения, точной и четкой последовательности (методики), которая приводит к результату.

Тренировка тела и духа принципиально не отличаются – нужны постоянство и постепенность, результат приходит не сразу.

При внутреннем развитии целью является выработка какого-либо качества – уверенности в себе или избавление от стеснительности. В тренировке тела также есть конкретная цель. Это может быть мотивация «к» – получение рельефного пресса или «от» – снижение веса. И в духовном, и в телесном развитии всегда есть четкий план. Здесь можно провести аналогию с управлением и выделить основные признаки:

• планирование;

• контроль;

• ответственность;

• мотивация;

• сила воли (преодоление);

• систематичность.

В данном случае обучение разбивается на этапы, что похоже на решение деловых проблем. Имеется определение приоритетов. Сначала спортсмен хочет получить рельефный пресс, потом заняться бицепсами, спиной и ногами. Продавец сначала учится уверенно общаться, а потом планировать свое время. Конечный результат можно оценить визуально (рельеф мышц) или с помощью тестов и проверок (если речь идет о развитии уверенности в себе – выступление перед аудиторией и т. д.).

Случай из жизни

Китай… Недавно вернулся из путешествия. Частью поездки был круиз по реке. На верхней палубе работают хорошие, позитивные девушки, но одна стоит грустная. Подошел, спрашиваю:

– Что, работа не нравится?

Вздыхает. – Да, не нравится.

Начинаю выяснять:

– Когда начинается?

– В 6 утра…

– А заканчивается?

– В полночь…

– Сколько дней в неделю?

– Семь.

– С корабля часто уходишь?

– Нет, корабль нельзя покидать, чтобы не отстали.

– А сколько платят?

– 60 долларов в месяц.

«Да, – думаю – просто кошмар. Даже не знаю, что из этого списка тяжелее всего…». Решаю спросить: «А что именно вам не нравится?» Ответ меня поразил… Проблема в том, что на верхней палубе им не разрешают ходить с зонтиками. Если азиатская девушка загорит и ее кожа потемнеет, она будет чувствовать себя страшной и непривлекательной. Вот это – кошмар! А 18 часов в день 7 дней в неделю – это как раз ее вполне устраивает. Если бы дали зонтики, то все было бы замечательно. Но их не дают.

Вывод:

Тренировку духа (эмоций, интеллекта) можно сравнить с физической тренировкой.

Отличия коучинга от спортивных тренировок

Существуют некоторые отличия, вызванные объективными обстоятельствами. Например, желая получить рельефный пресс, мы даем себе точный срок и цель – скажем, через три месяца видеть все «кубики» пресса. В случае с психологическим развитием все более расплывчато. Например, человек ставит цель – «продавать больше в 1,5 раза». Цель понятна. Но ее реализация не дает нашему взгляду такой конкретной взаимосвязи действий и результата, как упражнения на пресс.

К примеру, занятия в ораторском кружке или студии актерского мастерства развивают человека косвенно – дают ему умение лучше управлять собой, понимать себя. Продажи здесь не являются целью обучения, но при помощи актерского или ораторского кружка человек может улучшить свои навыки продавца.

Главная проблема обучения – мировоззрение современных людей.

Современный человек хочет получить «все сразу», «здесь и сейчас». Он не намерен ждать долгие годы, собирая свое здание по кирпичику. Отрицая все законы – физические и духовные – он желает похудеть за два дня, ничего не делая, получив «чудо-таблетку», или стать уверенным за пару занятий. Все это последствия инфантильности, незрелости современных людей.

Примечание

В современных условиях внутренняя взрослость сама по себе возвышает человека на голову и дает ему преимущество. Современное общество делает людей незрелыми, ведь в этом случае ими легче управлять, но лидер – это человек с самостоятельным мышлением, лидером управлять нельзя. Он сам управляет другими людьми.

Обладая сильной волей, лидер понимает, что для достижения результата нужно планомерное продвижение, без рывков, которые чреваты разочарованием. Любой, кто начинал резко заниматься в спортзале после долгого перерыва или с нуля, знает, что всегда хочется сразу же добиться весомых результатов, но, как правило, чрезмерные усилия приводят лишь к утомлению и нежеланию больше тренироваться.

Гармоничное обучение идет плавно, шаг за шагом. В итоге человек достигает результата, в отличие от тех, кто бросил занятия на половине пути. Нежелание тратить время, стремление получить все «сегодня» приводит только к депрессии. Здесь, как и в случае с хронометражем, некоторые дополнительные временные затраты с лихвой потом окупаются в целом. Если человек хочет быстрых результатов, он перескакивает с одного способа на другой, и в итоге не получает ничего.

Недобросовестные тренеры поощряют такую незрелость, т. к. сами хотят получить «все сразу». Они не желают воспитывать лидеров, им нужны быстрые деньги. Но «чудо-методы» опасны для здоровья и не дают стабильного результата. Можно, подобрав ошеломляющие упражнения, создать иллюзию у участников тренинга, что они стали уверенными в себе. Но это даст только временный эффект, после которого им будет еще хуже, т. к. теперь они будут понимать отличие своего состояния от нормального, естественного.

Такие методики можно сравнить с накачкой пробитой камеры автомобиля – где-то есть мельчайшее отверстие, через которое уходит воздух, и шина постоянно сдувается. Это не дает машине нормально ездить, и потенциально опасно. Вместо того чтобы заниматься долгими и нудными поисками пробоины, заклеивая разные подозрительные участки и подкачивая воздух, такие «деятели» просто перекачивают шину – на какое-то время создается иллюзия, что проблема решена. Но потом шина опять сдувается, и мнимая уверенность трансформируется в еще большую неуверенность, т. к. у человека появилась надежда, которая была обманута. Такие же «методы»(применение таблеток для экстренного похудения, сокращение мускулов воздействием тока) используются в фитнесе. Через некоторое время все вернется обратно, т. к. человек не поддерживал новое состояние.

Совет

Посмотрите видеоурок Артема Богача «Тренировка тела и духа: сходство и различия» на сайте http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=327 в разделе «Бизнес ТВ».

Выводы:

• Тренировка духа отличается от тренировки тела (например, отсутствуют визуальные изменения).

• Проблемой является мировоззрение современных людей, не готовых долго трудиться ради достижения цели.

• Для получения результата нужна постепенность, как в спорте.

• Недобросовестные коучи предлагают «чудо-методики».

Цитата

Звонок другу:

– Здорово! Что делаешь?

– Да ничего… я же на работе!

Необходимость в коуче/тренере

Навыки нужно постоянно поддерживать. На формирование навыка (привычки) требуется от 20 до 40 дней, причем речь идет о ежедневных занятиях, неважно в какой сфере. Для этого необходимо такое лидерское качество, как ответственность. Вряд ли кто-то насильно сможет загнать человека на тренировки.

Следует помнить, что каждый человек, как и группа людей (коллектив), является системой. А любая система противится изменениям, т. к. это означает ее разрушение и выстраивание новой, улучшенной системы. Человек ощущает нежелание тренироваться, заниматься, лень. Кроме того, человек входит в состав других систем – семью, дружескую компанию. Изменения в нем влияют и на других – у него становится меньше времени на общение или домашние дела, т. к. он тратит его на занятия или тренировки. Это может вызвать недовольство и негативную реакцию надсистем, в которых он состоит: «Ты стал проводить с нами меньше времени». Все это необходимо учитывать.

Даже обладая сильной волей и чувством ответственности, человек может начать терять пыл и желание. И вот здесь необходим тренер, коуч, который для ученика, как директор для сотрудника. Тренер мотивирует, наказывает, дисциплинирует, контролирует, дает задания и требует обратную связь. Это «стимул» и «морковка» одновременно. При этом тренер или коуч смотрит на человека со стороны, более объективно, и не дает отойти в сторону от цели.

Пример

По себе знаю, что с тренером заниматься легче. Хожу в фитнес-клуб. Сделал вывод, что тренер мне облегчает занятия. Время на тренировки есть по утрам, хожу через день в 7 утра. Если бы я занимался самостоятельно, то мог опаздывать. Зная, что меня ждет тренер, всегда прихожу вовремя. Сами занятия проходят более интенсивно, тренер не дает отдохнуть лишнюю минуту, следит за нужным количеством подходов и повторений. А ведь самые результативные и самые тяжелые как раз последние упражнения. Мой наставник продумывает план тренировок в зависимости от целей и задач. Почему все чемпионы имеют личных тренеров? Тренер поддерживает и мотивирует, в конце концов.

Если цель – это сказочный город за семью холмами, то тренер – это проводник, который показывает конечную цель вдали, на горизонте, и путь, по которому можно к ней дойти, а еще сопровождает, предупреждая о возможных опасностях, – колючих кустах, трясине, медведях в чаще. Также он подбадривает путника, если тот начинает жалеть себя и говорит, что устал.

Случай из жизни

Джонс получил назначение в армейский учебный центр, где он должен был просвещать рекрутов по поводу различных правительственных обязательств перед ними, особенно о Страховании жизни военнослужащих (СЖВ). Вскоре после этого лейтенант центра заметил, что Джонс добился почти 100 %-ной продажи страховок СЖВ, чего раньше никогда не бывало. Лейтенант сел в конце заполненной рекрутами комнаты и стал слушать торговую подачу Джонса.

Джонс объяснил новым рекрутам основы СЖВ, а затем сказал: «Если у вас есть СЖВ, вы пошли в бой и погибли, правительство обязано выплатить вашим наследникам $200 000. Если у вас нет СЖВ, вы пошли в бой и погибли, то правительство выплатит вашим наследникам максимум $6000». «А теперь», – сказал он в заключение, – как вы думаете, кого они пошлют в бой первыми?».

Можно заниматься и самостоятельно, но с тренером эффективность будет выше.

Совет

Если вам потребуется профессиональный тренер/коуч для помощи в достижении ваших целей, развитии управленческих компетенций, то напишите или позвоните нам:

Артем Богач, artem.boga4@gmail.com, +7 (961) 677–9–777;

Гали Новикова, gali@abc-vlg.ru, +7 (961) 657–2–777.

Основная задача коучинга – достижение целей. Для этого нужно формировать у себя новое поведение. Ведь, чтобы достигать новых результатов, нам нужно действовать не так, как раньше. Приведем верную мысль Альберта Эйнштейна о непродуктивных стратегиях.

Цитата

Самая большая глупость – это делать то же самое и надеяться на другой результат.

Необходимо отслеживать старые неэффективные привычки и стереотипы и вместо них создавать новые позитивные.

Основные принципы создания позитивных привычек:

1. Правило здравого смысла «м100 %М».

Люди часто не достигают поставленных целей и задач по изменению себя и своих привычек, потому что сразу ставят слишком большие цели, ведь хочется быстрых результатов. Наступит понедельник, и я брошу курить, начну делать зарядку и обливаться ледяной водой. Наступает понедельник: закурили сигарету, и все встало на «круги своя». Почему? Слабая воля? Человек не хочет меняться? Нет. Поставил слишком большую цель, которую сложно сразу реализовать. По себе знаю, что трудно начать бегать по утрам и делать это стабильно и регулярно. Как раз в таких случаях нужно пользоваться правилом здравого смысла.

м – задача-минимум, которую вы себе ставите. Например, если вы хотите начать делать зарядку, то минимумом может быть легкая пятиминутная разминка для суставов и дыхательная гимнастика. Самое главное, чтобы для вас это было легко, и вы бы это сделали в любом случае, что бы ни произошло. 100 % – задача-стандарт. Так для нашего примера с зарядкой, сюда уже войдут приседания, отжимания и упражнения на пресс. Эти упражнения не обязательны, если нет времени или желания, то их можно не выполнять. М – задача-максимум, например, дополнительная пробежка. Задача-максимум выполняется, когда есть время, энергия и желание. Сам пользуюсь этим приемом и скажу откровенно, бегаю я не часто, обычно в отпуске на берегу моря или по выходным на даче. Но минимум делаю всегда.

2. Позитивная мотивация.

Очень важно себя мотивировать самому или договариваться с коучем. Позитивная мотивация дает прекрасные результаты. Нужно хвалить себя каждый раз, как вы сделали минимум. Вспомните, когда мы были маленькими, нас родители часто хвалили и мы благодаря этому развивались и продолжали делать то, за что получали похвалу. Когда мы выросли, нас уже никто не хвалит, с родителями видимся редко, супруге/супругу не до этого, коллеги больше завидуют, руководитель в спешке забывает. Нужно хвалить себя самому каждый раз, как выполнен минимум. Если минимум сделан 21 день без перерывов, можно похвалить себя уже не только словами, а сделать себе более существенный подарок: приятную покупку, организованный досуг, процедуру массажа или посещение концерта. Поступая таким образом мы закрепляем у себя способность к достижению результатов.

Совет

Запишите несколько фраз, как вы можете себя благодарить и хвалить, например: «Ты – супер! Лучший/лучшая. Великолепный мужчина/прекрасная женщина» и т. д. Похвалите себя прямо сейчас. Что чувствуете?

Обязательно хвалите своих подчиненных, когда они что-то делают правильно. Поддерживайте их. Сказать слова: «Молодец» «Правильно все сделал» вам ничего не стоит, а сотруднику приятно, особенно если прилюдно. Таким образом вы закрепите правильные действия и у подчиненных.

3. Контроль и негативная мотивация.

Наряду с позитивной мотивацией должен быть контроль и негативная мотивация. Вы договариваетесь с коучем, тренером или женой, приятелем, коллегой, чтобы они контролировали достижение поставленных вами целей. Решаете, как и когда будете отчитываться перед ними, какие штрафные санкции будут в том случае, если вы нарушите взятые на себя обязательства. Нарушения, скорее всего, будут, очень важно продолжить на следующий день. Помните надпись в троллейбусе: «Оплата штрафа не освобождает от приобретения билета». Штраф заплатили и делать все равно нужно. Штрафы могут быть различные: в денежном выражении, в виде тяжелых и нелюбимых занятий, отказ от чего-то приятного и т. п. Нужно создать себе такие условия, чтобы штраф был вполне ощутимым наказанием.

Пример

Долгое время вырабатывал у себя привычку рано вставать. Ведь чтобы успеть сделать зарядку, помедитировать, проверить планы и почитать развивающую литературу, нужно время. Время есть по утрам. Решил вставать в 5 утра. Заводил по три будильника, настраивал себя по вечерам. Встаю, отключаю будильники и продолжаю спать. Или в будние дни получается вставать, а на выходных просыпаю. Договорился с супругой, что штрафом за поздний подъем будет мытье полов во всей квартире. Я жутко не люблю мыть полы. В итоге три раза помыл полы, стал вставать вовремя и так продолжается уже второй год. Мои утренние часы стали самыми продуктивными для спорта, обучения и планирования.

4. Поддерживающее окружение.

На пути к изменениям мы можем столкнуться с непониманием, негативной реакцией нашего ближайшего окружения. Нужно быть к этому готовым и действовать примерно в такой последовательности. Шаг 1. Влиять на свое окружение, убеждать и вовлекать их в создание новых, позитивных привычек. Не забывайте, что они могут вас не понять, излишнее усердие здесь тоже не годится. Знайте, что каждый раз вовлекая кого-то, убеждая в своих мыслях, вы убеждаете в первую очередь себя. Шаг 2. Создание нового окружения. Если не получается вовлечь своих близких и знакомых, то найдите людей, которые увлечены так же, как вы. Есть различные клубы по интересам, где проходят живые встречи, есть группы в социальных сетях, специализированные форумы. Ищите единомышленников на тренингах и курсах по саморазвитию. Вы обязательно найдете. Для изменений нужно находиться в благоприятной среде, с людьми, которые вас будут поддерживать.

Шутка

Если свежий огурец поместить в банку с солеными огурцами, то он засолится.

Это основные принципы формирования позитивных привычек. Используйте их в своем развитии, развитии своих подчиненных.

Совет

Посмотрите видеоурок о развитии позитивных привычек «Вылечись от лени! Как развить свою Силу Воли при помощи позитивных привычек?» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/business_TV/detail.php?ID=342.

Выводы:

• Для получения результата непременно требуется регулярность занятий.

• Необходим стимул – тренер (коуч).

• Для саморазвития нужно создавать новые позитивные привычки.

• Обязательно хвалите себя за достижения. Хвалите за достижения своих подчиненных.

Обратная связь

Обратная связь – это завтрак для чемпионов.

Джэк Кэнфилд

Еще раз подчеркнем, что взгляд со стороны – это объективный взгляд, и он крайне необходим любому лидеру, т. к. мы не видим себя со стороны, поэтому можем совершить ошибки. Нам кажется, что мы все делаем правильно, но это может быть иллюзия. Мы не знаем, какими нас видят окружающие люди.

Обратная связь может дать нам необходимую информацию о себе, а также преподнести сюрпризы – приятные и не очень. Джек Уэлч в книге «Победитель» приводит любопытную информацию: около 80 % персонала после тестирования и оглашения результатов говорят: «Это не про меня. Вы не перепутали анкеты?» Человек может в глубине души чувствовать, что это правда, но ему неприятно в этом себе признаваться. Лидер может быть безжалостным по отношению к себе. Неприятная правда его не пугает, а лишь мотивирует на преодоление, достижение новых вершин.

Обучая кого-либо, мы учимся сами. Когда мы пытаемся научить кого-то тому, что знаем сами, мы перепроверяем информацию, изучаем мельчайшие детали. К этому нас подталкивает желание не потерять свой авторитет в глазах учеников и многое другое – у каждого свое. Нам задают вопросы, которые дают видение объекта с новой стороны, что тоже побуждает нас к развитию.

Цитата

Чем чаще мы учим кого-то, тем больше учимся сами.

Успешный тренер может найти индивидуальный подход к большинству своих учеников. Лидер не действует по шаблонам – самостоятельное, развитое мышление помогает ему искать новые, необычные пути.

Цитата

Если вы хотите вырастить хороших детей – тратьте на них в два раза меньше денег и в два раза больше времени.

Советы по тренировкам (тела и духа):

• Необходима регулярность. Лучше заниматься меньше, но регулярно, чем пытаться сразу взять большой объем, и скоро выдохнуться.

• Нужно быть готовым к неудачам. С первого раза получается не всегда и не у всех, о чем и свидетельствует поговорка «Первый блин комом». Можно даже сказать так: получается у тех, кто не сдался при первых неудачах.

• Важно фиксировать достижение промежуточных результатов. Необходимо разбить задачу на этапы, и радоваться промежуточным успехам, из которых складывается финальный результат.

Успех в карьере зависит и от физического здоровья. Здесь также наиболее эффективны простые методы и средства, например обычная зарядка. Все знают о ее эффективности, но многие ли делают? В наше время люди слишком много знают и слишком мало делают. Чрезмерная информированность играет злую шутку. Еще раз повторим мысль Стивена Кови: «Уметь и не делать – все равно, что не уметь».

Если у управленца не будет бодрости и запаса сил, он не сможет работать на полную мощность, справляться с перегрузками, стрессами и их последствиями. Даже если он справится с ними за счет силы воли, то, заняв долгожданный пост, не сможет полностью радоваться своему успеху, т. к. здоровье будет подорвано, и придется расходовать на лечение время и деньги, которые можно было бы потратить на более приятные дела. Не сама боль или недомогание, а осознание того, что нужно принимать лекарства и в чем-либо себя ограничивать, будет эмоционально угнетать человека.

Цитата

Трудней всего делать вид, что ты не работаешь, а только делаешь вид. Лучшее лечение – профилактика.

Физические упражнения дают заряд бодрости, при этом, в отличие от энергетиков и стимуляторов, не вредят, а помогают здоровью. Времени зарядка занимает немного и экономит его в будущем, т. к. не придется потратить его на больницы. Потратив немного времени и энергии сейчас, мы сэкономим их на будущее. При отсутствии возможности активных занятий спортом или фитнесом есть более спокойные: йога, сауна, массаж.

Не менее важным, чем сами занятия, является диета – сбалансированное питание. Это значимо как для снижения веса, так и для общего улучшения здоровья. Мы много говорим о том, что нужно вкладывать в свое развитие и обучение («инвестировать в себя»), но еще важнее вкладывать в свое здоровье, чтобы было кому учиться и развиваться.

В наше время перед управленцем, жителем страны «западной цивилизации» встает еще одна проблема – поиск сотрудников. Люди больше желают развлекаться, чем работать. Они расслаблены и не воспитаны в преодолении трудностей – впадают в панику или в ступор. У них нет желания чего-то достигать, нет силы воли и энтузиазма. Воспитанные рекламой, они желают жить здесь и сейчас, получая «все сразу». Практически отсутствует внутренний стержень, моральные устои. Кого-то это может обрадовать – но, как уже сказано ранее, в них нет энтузиазма. Поэтому отсутствие морали они, скорее всего, попытаются использовать против своего же начальника, желая обмануть его в мелочах.

Здесь мы сталкиваемся с глобальной проблемой – управленцу приходится шлифовать характер своих сотрудников, мотивировать на достижение целей компании. А для того, чтобы мотивировать людей, необходимо быть мотивированным самому.

Цитата

Спичка загорается от горящей спички.

Если мы не «горим» сами, не воодушевлены, то не сможем никого «зажечь» и вдохновить. А мотивация сотрудников является основной и постоянной задачей руководителя.

Замечено, что между тонусом мышц и эмоциональным тонусом есть прямая взаимосвязь. Следовательно, тренируя свое тело, мы тренируем и свой дух.

Случай из жизни

У меня есть знакомый Слава. В прошлом он был чемпионом мира по боксу. Слава уже более 10 лет не выступает на ринге, но до сих пор он ежедневно тренируется. Каждый раз, как я встречаю его и спрашиваю: «Как дела?», он отвечает: «Отлично», – «Как настроение?», – «Отлично». Слава всегда в приподнятом состоянии, бодр и позитивен. Не говоря об отличной спортивной фигуре и стремительных движениях.

Приведу короткий отрывок из интервью известного миллиардера Михаила Прохорова «Как я провел каникулы» газете «Коммерсант» от 14.01.2008:

«У меня распорядок такой, простой и неинтересный: в 5 часов утра – подъем. Заодно не так радикально переходишь на местное время. Так как там темнеет рано, то в 5 утра подъем, первая тренировка, два часа фитнеса, потом завтрак, небольшой отдых и потом часов пять на воде. С перерывом на обед. Вечером легкая разминка, потому что в отпуске я занимаюсь семь часов спортом в день. Неважно, это лыжи либо водные виды спорта. Вот у меня такой режим, в связи с тем, что голова отдыхает, у меня происходит сброс усталости, гашу я ее на отдыхе дополнительными физическими нагрузками».

Занимайтесь спортом, дорогие коллеги! Укрепляйте свое тело! Развивайте свой дух!

Совет

Посмотрите видеоурок Артема Богача «Здоровый образ жизни – ключ к достижению успеха» на сайте http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=326.

Выводы:

• Успех тренировки развития обеспечивает обратная связь.

• Люди в наше время много знают, но мало умеют.

• Лучшее лекарство – профилактика.

• Руководитель должен быть физически здоров.

• От физического состояния зависит наш эмоциональный настрой.

6.2. Происхождение и направления коучинга

Своими корнями коучинг уходит в тренерскую работу в спорте. Методики, ориентированные не столько на точное выполнение инструкций, сколько на максимальное раскрытие внутреннего потенциала спортсмена, были поистине революционными. Но еще более удивительным оказалось то, что эти принципы прекрасно работают в бизнесе и во многих других областях нашей жизни. Так появилось новое направление консультирования – коучинг.

Следует признать, что консультирование – это не совсем корректное название для коучинга, т. к. консультирование обычно предполагает в той или иной степени предложение готовых решений проблем, что совершенно не свойственно коучингу Тем не менее, это определение довольно широко распространено.

Цитата

Поздравлять учителя 1-го сентября с Днем знаний равносильно тому, что поздравить лошадь с началом весенне-полевых работ.

Современный коучинг делится на два направления:

• как вид консультирования;

• как стиль управления.

В первом направлении принято выделять бизнес-коучинг (для решения различных задач в сфере бизнеса) и лайф-коучинг (для решения каких-либо жизненных задач, достижения жизненных целей). Деление это весьма условно, т. к. бизнес, как правило, составляет неотъемлемую часть нашей жизни. Но в то же время такое деление вполне оправданно, т. к. в современной традиции бизнес и личная жизнь отделены друг от друга. Бизнес-коучинг может проводиться как индивидуально, так и для команд (например, в рамках выполнения какого-либо проекта).

Коучинг как вид консультирования представляет собой серию бесед (коуч-сессий) консультанта и клиента, в процессе которых рассматривают темы, интересующие клиента, и ищут оптимальное решение задач, стоящих перед клиентом. Подразумевается, что у клиента уже есть решение, причем самое лучшее, но он его просто не видит – коучу нужно лишь помочь клиенту отыскать его.

Технически это выглядит приблизительно так: при первой встрече коуч и клиент заключают контракт – подробно оговаривают все аспекты дальнейшего сотрудничества. Затем на коуч-сессиях (очных или заочных) рассматриваются интересующие клиента темы. Коуч задает вопросы и слушает ответы клиента. Вопросы задаются по определенной методике, которая позволяет клиенту в процессе сессии отыскать ответ на интересующий его вопрос, найти решение задачи, которую он сам перед собой поставил.

Важно, что не коуч находит эти решения, а сам клиент. Коуч ему в этом только помогает. В данном случае коуч играет роль «зеркала» для ума клиента. Без зеркала обойтись, конечно, можно, но с ним все же гораздо удобнее.

Рис. 6.1. Взаимодействие клиента и коуча

Этот вид коучинга будет интересен всем, кто хочет измениться, достичь больших результатов в бизнесе и в жизни. Это актуально для тех, кто чувствует в себе потенциал и стремится развить его. Коучинг важен для тех, кто хочет максимально реализовать себя в жизни и в бизнесе, быть успешным во всех сферах своей деятельности, оптимально выстроить карьеру, добиться взаимопонимания с окружающими, повысить эффективность бизнеса, улучшить качество своей жизни. Все это и многое другое можно сделать с помощью коучинга. Нет такой области, где коучинг не был бы эффективен.

Выводы:

• Коучинг происходит от спортивных методик.

• Предполагает самостоятельность, развитие мышления ученика.

• Коуч не дает готовых решений ученику, а помогает ему самому найти их.

Шутка

А вот был бы папа Карло не столяром, а слесарем, Терминатор появился бы намного раньше…

6.3. Преимущества и опасности коучинга как вида управления

Коуч – это сочетание «доброй феи», спортивного тренера и личного помощника.

Леонид Кроль

Коучинг, как стиль управления, становится все более популярным во всем мире, в том числе и в нашей стране. Он внедряется как альтернатива весьма распространенному сейчас директивному стилю руководства, который уже не соответствует требованиям современного бизнеса. В этом случае коучингу обучаются все менеджеры компании или все ее сотрудники. Конечно, им совсем ни к чему становиться профессиональными коучами – вполне достаточно овладеть основными навыками и инструментами коучинга для применения их в своей повседневной работе.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании знали, что такое коучинг и для чего он нужен. Чаще всего в качестве коуча выступает руководитель. Но эту же роль вполне может играть любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для коучинга знаниями и навыками. При управлении методом коучинга несколько правильных вопросов, заданных в нужный момент, прекрасно заменяют длительные инструктажи и многочисленные указания. Сотрудник не просто слепо выполняет полученные указания, а самостоятельно находит оптимальный вариант решения поставленной задачи, который полностью соответствует требованиям руководства.

Как показывает западная практика, управление в стиле коучинга значительно повышает эффективность работы как отдельных сотрудников, так и команд, позволяет наиболее полно раскрыться их внутреннему потенциалу, повышает мотивацию сотрудников. И, конечно же, существенно экономит такой бесценный ресурс, как время.

В коучинге заинтересованы практически все компании, которые стремятся повысить эффективность управления, максимально использовать потенциал сотрудников, создать благоприятную и продуктивную атмосферу внутри компании. На сегодняшний день коучинг – это оптимальный стиль управления.

Так кому же нужен коучинг? Для коуча ответ на этот вопрос очевиден: коучинг нужен всем и каждому. Не бывает бесполезного коучинга. Нет вопросов, в решении которых не помог бы коучинг. К сожалению, этот ответ не столь очевиден для потенциальных клиентов коуча. Но это, скорее, вопрос времени. Коучинг еще только развивается в нашей стране, о нем пока очень мало информации.

То, что коучинг эффективен, практичен и экологичен, свидетельствует, что со временем он получит самое широкое распространение. А на сегодняшний день он нужен в первую очередь тем, кто стремится к своему развитию, наиболее полному раскрытию собственного потенциала и достижению максимальной эффективности своего бизнеса и жизни. Таких людей в нашей стране становится все больше.

Какие существуют опасности применения коучинга в управлении сотрудниками? Поговорим о применении коучинга в отечественной практике. Не секрет, что многие западные технологии не приживаются у нас из-за иной ментальности русских людей.

Действительно, руководитель, пройдя модный тренинг по управлению в стиле коучинга, начинает применять знания на практике. Вместо повышения управляемости и эффективности получает обратную картину: дисциплина падает, показатели снижаются. Разброд и массовые шатания. В чем причина? Часто руководители видят в использовании коучинга возможность снять с себя ответственность и возложить ее на подчиненных. При этом полностью снимая с себя контроль за решением задач, надеясь на ответственность и зрелость сотрудников. «Надежда не постыжает», – написано в Книге книг. Надеяться можно, но необходимо понимать, что ответственность за действия сотрудников, безусловно, лежит на руководителе, ведь это он позволил им принимать решения, ведь это он решил применить технику коучинга. Отвечает всегда руководитель. Контроль никто не отменял, нужно помочь сотруднику не только принять, но и реализовать решение через свой контроль и мотивацию. Итак, первая ошибка руководителя при управлении в стиле коучинга заключается в снятии с себя ответственности за результаты решений, принятых сотрудником.

Для русских людей очень важен авторитет руководителя. А что такое авторитет? Каковы его составляющие? Это:

• Профессионализм и компетентность.

• Справедливость.

• Власть.

• Лидерские качества.

Если руководитель действует в стиле коучинга, то вместо того, чтобы решать проблему подчиненного и давать конкретные инструкции, тем самым демонстрируя свой авторитет, он начинает задавать вопросы типа: «А как бы ты решил эту проблему, находясь на моем месте?» У подчиненного могут возникнуть сомнения в авторитете руководителя: «Похоже, что он не знает сам…» Таких мыслей в голове подчиненного быть не должно. «Я знаю ответ и хочу, чтобы ты разобрался сам в этих вопросах. Чтобы ты стал более самостоятельным, более ответственным. Ведь это очень важно развиваться и в нашей компании мы создаем для тебя такие условия. Развивайся и будь благодарен…», – примерно так может звучать речь руководителя во время коучинга. Важно объяснить подчиненному, что мы развиваем его и делаем это сознательно и для его же блага. Вторая ошибка заключается в том, что мы не объясняем подчиненному, что занимаемся с ним коучингом. Об этом тоже нужно помнить.

Цитата

Авторитет – это знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией, + риск, помноженный на опыт (А. Морито и Ли Якокка).

И, наконец, последняя ошибка коучинга в том, что руководитель использует коучинг не в то время и не с тем сотрудником. Например, ситуация форс-мажора, нужно срочно принимать решения. Требуется четкость, быстрота и уверенность – в такой ситуации не до коучинга. Действует руководитель. Или сотрудник – новичок, если мы начнем ему задавать вопросы: «Как ты считаешь, как лучше всего выполнить эту задачу?», то получим растерянного работника. Новичка нужно обучать, инструктировать, а коучинг проводить с более опытными сотрудниками.

Коучинг эффективен, если применять его осознанно в конкретных ситуациях, с сотрудниками, которые готовы к коучингу. Коучинг должен быть одним из инструментов управления людьми.

Выводы:

• Коучинг – новый вид управления, который дополняет директивный метод.

• Коучинг развивает сотрудников, делая их работу более эффективной.

• Бывают ситуации, когда управление в стиле коучинга противопоказано.

• Используя в своем арсенале управления коучинг, руководителю следует избегать ошибок.

6.4. Практика коучинга

Руководители обычно используют три вида коучинга:

1. Для достижения успеха.

2. Для улучшения производительности.

3. Для разрешения проблем, возникающих в процессе производственной деятельности.

Коучинг для достижения успеха проводится превентивно – до того, как сотрудники приступят к выполнению работы, или на раннем этапе этого процесса. Это сопровождение их на пути к успеху в новых или трудных обстоятельствах. Например, в ситуациях, когда сотрудники (члены команды):

• приступают к новым обязанностям;

• осваивают непривычные навыки, приступают к выполнению нового задания;

• работают с новыми партнерами, рабочими группами или поставщиками;

• столкнулись с необычной или сложной ситуацией, такой как подготовка важной презентации или проведение важных переговоров.

Коучинг для улучшения производительности – направление людей, чтобы улучшить неприемлемое качество или откорректировать методы работы. Например, коучинг сотрудников, которые:

• нарушают рабочую дисциплину, бездельничают, пользуются Интернетом в личных целях;

• срывают совещания, проявляют нетерпимость в отношении коллеги, нежелание с ними работать;

• не выполняют задания в срок, планы по продажам, превышают бюджет;

• получают низкую оценку своей деятельности от клиентов или совершают недопустимое количество ошибок.

Проблемы, возникающие в процессе производственной деятельности, разнообразны – вопросы, связанные с качеством, рабочие привычки, нарушения дисциплины и т. п. Здесь важен коучинг сотрудников, которые:

• продолжают не выполнять планы по продажам или производству;

• постоянно опаздывают или оказываются больными;

• нарушают основные правила техники безопасности;

• ведут себя угрожающе или агрессивно по отношению к коллегам по работе.

Вывод:

Виды коучинга зависят от потребностей предприятия (коллектива).

Шутка

Если при коммунистах, потом при бандитах и сейчас в капитализме вы живете одинаково плохо, значит общественный строй тут ни при чем.

Процесс коучинга

Эффективные руководители постоянно находятся в поиске ситуаций, требующих коучинга:

• наблюдают за происходящим в рабочей группе, чтобы понять, когда для достижения успеха сотрудникам, которые столкнулись со сложной ситуацией, заданием, или недавно получили новые обязанности, требуется коучинг;

• анализируют задачи рабочей группы, организации и определяют, какие знания и навыки требуются людям для разрешения этих задач;

• учитывают происходящие в организации изменения, которые вызывают у членов группы необходимость в приобретении новых навыков.

Когда ситуация определена, руководитель принимает решение о том, как организовать коучинговую поддержку. Иногда лучше всего подходит формальное, хорошо спланированное обсуждение. Например, когда кто-то обучается выполнению нового важного задания или сталкивается со сложной, неоднозначной ситуацией. В других случаях серьезной коучинговой поддержкой является своевременная обратная связь для улучшения качества работы или решения проблемы.

Эффективные лидеры обеспечивают сотруднику необходимую поддержку, не снимая с него ответственности. Поддержка может выражаться по-разному – от предоставления сотруднику времени и возможностей для использования недавно приобретенных навыков до устранения препятствий на пути к успеху.

Равновесие методов «поиска» и «указания». Коучинг требует равновесия между методом «поиска» (когда вы просите подчиненных обдумать ситуацию и высказать свое мнение о ней) и методом «указания» (когда вы сами высказываете свои мысли, предложения, делитесь опытом).

При правильном балансе поиска и указаний подчиненные, которых вы обучаете, не только смогут воспользоваться вашими знаниями и советами, но и почувствуют свою причастность к общему делу. Правильное соотношение поиска и указаний зависит от множества факторов, имеющих отношение к сотруднику или группе, с которыми вы проводите коучинг, а также к ситуации и сопутствующим обстоятельствам. В ситуациях, когда сотрудники приступают к новым задачам и у них не хватает опыта, вам нужно больше внимания уделять указаниям.

Когда сотрудники неопытны или сталкиваются с новой проблемой, метод поиска также может быть очень эффективным для привлечения собеседника к участию в обсуждении стоящей перед ним задачи. Главное – найти необходимый баланс. Метод поиска обычно реализуется посредством конкретных, «открытых» вопросов, а также путем убеждения других поделиться своими идеями и предложениями.

Планируя коучинг для достижения успеха, подумайте, как вы будете совмещать методы поиска и указаний при обсуждении, заполнив графы табл. 6.1.

Цитата

Как потратить деньги с умом? Четкое понимание приходит только тогда, когда деньги уже потрачены.

Таблица 6.1. Выбор метода коучинга

В процессе взаимодействия реализуются два типа потребностей:

• практические – получить нужный результат;

• личные – быть понятым и сопричастным общему делу.

Еще раз перечислим принципы взаимодействия, которые дадут Вам необходимые навыки для удовлетворения обоих типов потребностей при коучинге.

Удовлетворяйте практические потребности и выстраивайте обсуждение, используя пять правил организации дискуссии: начните, проясните, раскройте, придите к соглашению и завершите (см. главу 3). Эти правила помогут вам добиться выполнения обсуждаемых задач.

Ключевые принципы удовлетворения личных потребностей людей:

• сохраняйте чувство достоинства собеседника, повышайте его самооценку;

• постарайтесь понять точку зрения собеседника и его чувства;

• обращайтесь за помощью и вовлекайте;

• делитесь мыслями, чувствами и доводами (это поможет создать атмосферу доверия);

• предоставляйте поддержку, не снимая при этом ответственности (это стимулирует ответственный подход).

Кроме того, два навыка управления процессом – проверка понимания темы дискуссии и внесение предложений по ее организации – способствуют беспрепятственному ходу обсуждения и помогают удостовериться, что все участники понимают, о чем идет речь.

Совет

Посмотрите нашу передачу о коучинге: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=332.

Выводы:______________________________________________

• Руководитель определяет вид коучинга и контролирует процесс.

• Существуют методы «поиска» и «указания»; необходим баланс между ними.

Шутка

Согласно новым правилам русского языка, смешное предложение, не заканчивающееся смайликом, шуткой не считается.

6.5. Самокоучинг

Принципы самокоучинга

Одно дело, когда человек обучает кого-то. Но намного сложнее развиваться самому без тренера, без его поддержки и мотивирования. Однако мы выяснили, что лидер – это человек, обладающий силой воли, личность, которая может развиваться самостоятельно. Прежде чем контролировать других и управлять ими, мы учимся контролировать себя и управлять собой.

Из записей Гали Новиковой:

Планы – это наша совесть, которая не дает расслабиться. Если что-то осталось не выполненным за день, необходимо перенести это задание на другой день и так делать до тех пор, пока оно не будет сделано.

Планировать нужно только 60–80 % времени, оставляя «люфт» для решения внештатных проблем. При этом все планы – краткосрочные и долгосрочные – должны быть зафиксированы обязательно в одном и том же месте, например в ежедневнике. На каждый день нужно выделять одно главное дело, выполнение которого доставило бы вам удовольствие.

Единственного правильного ответа на вопрос «Когда лучше планировать – днем или вечером?» нет. Каждый сам определяет для себя наиболее удобное время для составления плана. Эффективным считается совмещенный способ – когда мы составляем основу плана вечером и корректируем его в зависимости от ситуации утром.

Планирование включает в себя несколько последовательных шагов:

1. Самоанализ. С этого любой руководитель должен начинать работу над собой. Мы находим сильные и слабые стороны, определяем возможности и угрозы. Такая аналитическая работа имеет теоретическое осмысление и называется – SWOT-анализ (см. главу 2). Его целесообразно проводить один раз в полгода или год.

2. После того, как проблема сформулирована, ее необходимо перевести в цель. Эффективна следующая формулировка: «Чтобы получалось то и то, нужно сделать следующее…».

3. Цель необходимо разбить на конкретные шаги и по каждому из них составить план действий.

4. Найти ресурсы.

5. Реализовать.

6. Контролировать каждый шаг.

Выводы:

• Для поддержания внутреннего тонуса необходимо планирование.

• Следует оставлять резервное время для непредвиденных ситуаций.

• Планирование состоит из нескольких шагов, в том числе включает определение цели.

Шутка

Если бы мой начальник увидел, как я работаю над собой, чтобы встать с кровати, он бы тотчас же увеличил мне зарплату.

И снова о целеполагании

Путь к успеху – не ровная линия, как многие себе представляют. Эта дорога может быть очень извилистой с множеством отступлений и отклонений.

Существует два подхода к планированию:

• логический;

• спонтанный.

В первом случае цель достигается пошагово. Пример такого подхода – русский ученый Сергей Королев. У него в жизни была одна цель, которая подчинила себе всю его деятельность. Ничто другое его просто не интересовало.

Спонтанный подход, напротив, предполагает наличие нескольких целей. В каждый момент жизни мы оцениваем, над чем в данный момент удобнее работать. Русский биолог Александр Любищев использовал именно такой подход. Своей глобальной цели – создать таблицу живых существ, подобную таблице Менделеева – он не достиг, но многое сделал в науке, семье и общественной жизни.

Все цели должны быть записаны в ежедневнике и постоянно попадаться на глаза. Чем чаще вы видите цели, тем быстрее вы их достигаете.

Выводы:

• Путь к успеху редко бывает ровным.

• Существуют два подхода к планированию: логический и спонтанный.

Работа над собой

Путь к успеху можно представить в виде пирамиды, состоящей подобно айсбергу из двух частей: невидимой и видимой. Невидимая (большая) часть включает в себя самодисциплину, отработку навыков, ошибки, усердие и терпение. Эта часть работы составляет более 80 %, большинство руководителей хотят пройти ее в максимально сжатые сроки. Видимая часть (деньги, удача, признание и уважение) составляет менее 20 %.

Один из аспектов работы над собой – это сила воли. Она бывает врожденной, но при определенном желании и усердии ее можно развить.

Четыре основных барьера на пути к успеху:

1. Лень. Только ваши настоящие желания могут снабдить вас энергией для их осуществления. Проверить их соответствие этому критерию просто – достаточно написать желание на бумаге. Если процесс доставляет вам удовольствие, вы на правильном пути, если же нет, то это не ваше желание.

2. Страх взять ответственность на себя. Большинство сотрудников не желают брать ответственность на себя. Если в работе возникает проблема, они первым делом бегут к руководителю. Персонал нужно учить самостоятельности.

3. «Перфекционизм». Есть категория людей, которая делает все либо на «отлично», либо вообще не делает никак.

4. Стремление к комфорту. Любые изменения обязательно связаны с выходом за зону комфорта.

Шутка

Российские дорожники в своей работе уже много лет используют нанотехнологии – «крошечный ремонт асфальта».

Ценности – основные мотиваторы.

Цели, которые не входят в нашу систему ценностей, недостижимы. Мы никогда не будем заниматься тем, что для нас не ценно. Если вы шли к цели и не достигли ее, скорее всего, это были не ваши установки, а навязанные кем-то. Эти категории очень стабильны. У нас в течение жизни могут меняться убеждения, но ценности почти никогда.

Приемы, которые сохраняют время для нужных дел:

• Проводить превентивные мероприятия, облегчающие вашу работу, – автоматизация, стандарты, инструкции для сотрудников и т. п.

• Расставлять приоритеты по целям.

• Научиться отказывать – отказ в помощи учит персонал само стоятельно сти.

• Делегировать полномочия.

• Покупать время – передавать решение задач специалистам в конкретных областях.

Время можно купить.

• Согласовывать – больше всего конфликтов и срывов в достижении цели происходит из-за плохого согласования мелочей и деталей.

• Отдыхать – отдых дает ресурсы и энергию для работы.

• Завести «календарик-пинарик» – программу на компьютере, в которую заносить цели и сроки их достижения. Календарь регулярно будет напоминать вам о них.

• Бороться с «поглотителями» времени.

Не обязательно сразу использовать все указанные подходы. Их можно заменять и комбинировать в зависимости от ваших потребностей.

Выводы:

• Результат можно сравнить с айсбергом: ошибки и самодисциплина скрыты, на виду только признание и уважение.

• Энергию дают настоящие цели, а не ложные.

• Человек ограничивает себя сам.

6.6. Советы и итоги

Навыки самокоучинга прописаны в книгах, которые вы, может быть, уже не раз читали. Но многим не хватает времени и силы воли для их реализации. Если ты перестаешь учиться – перестаешь создавать будущее и становишься прошлым. Отличная иллюстрация – эпизод из «Алисы в Стране чудес», где королева объясняла главной героине, что нужно очень быстро бежать только для того, чтобы остаться на одном месте.

Чтобы двигаться вперед, придется бежать еще быстрее. Только осознание этого поможет вам перешагнуть пределы комфорта и выйти за собственные рамки. И следует все время помнить, что «знать и не делать, – все равно, что не знать». А «уметь и не делать – все равно, что не уметь».

Случай из жизни

– Вы что, тупой?

– Нет. Просто я предпочитаю не показывать свой ум, чтобы не завалили работой.

Цель – образ желаемого будущего, очень конкретная, продуманная до мелочей мечта.

Руководить людьми – значит делегировать, планировать, организовывать. Таким образом, основная компетенция руководителя – это планирование.

Освоить метод самокоучинга помогут ежедневные тестовые вопросы. Каждый такой вопрос должен:

• отражать стремление к результату;

• быть простым и четким;

• открывать новые возможности;

• заставлять задуматься;

• давать толчок действиям.

Вопросы себе на каждый день

1. Что я могу сделать сегодня для того, чтобы достигнуть поставленных целей?

_______________________________________________________________________________

2. В какое время работается продуктивнее всего?

_______________________________________________________________________________

3. Что я могу сделать сегодня, чтобы побаловать себя?

_______________________________________________________________________________

4. За какие пять вещей я могу быть благодарен в своей жизни?

_______________________________________________________________________________

5. Что я могу сделать сегодня, чтобы изменить чью-то жизнь?

_______________________________________________________________________________

6. Какая черта моего характера является лучшей?

_______________________________________________________________________________

7. Чем я действительно хочу заниматься в жизни?

_______________________________________________________________________________

8. Действительно ли я хочу, чтобы эти люди (перечислить) присутствовали в моей жизни?

_______________________________________________________________________________

9. Что я могу сделать для того, чтобы откладывать каждый день небольшую сумму?

_______________________________________________________________________________

10. Как много я смотрю телевизор на протяжении дня?

_______________________________________________________________________________

11. Действительно ли мне нужны все эти вещи?

_______________________________________________________________________________

12. Когда я в последний раз читал хорошую книгу?

_______________________________________________________________________________

13. Когда в последний раз я говорил «Нет»?

_______________________________________________________________________________

14. Действительно ли имеет значение то, что обо мне думают другие люди?

_______________________________________________________________________________

15. Чего я хочу достигнуть в этом году?

_______________________________________________________________________________

16. Какая следующая «великая цель», которой я хочу достигнуть?

_______________________________________________________________________________

17. Что я могу сделать для того, чтобы почувствовать себя счастливым?

_______________________________________________________________________________

18. Когда в последний раз я нарушал границы зоны моего комфорта?

_______________________________________________________________________________

19. Каковы мои жизненные ценности?

_______________________________________________________________________________

20. Какие шаги я должен предпринять сегодня для того, чтобы продвинуться навстречу задуманному?

_______________________________________________________________________________

21. Как должен выглядеть мой идеальный день: начиная с момента пробуждения и до момента отхода ко сну?

_______________________________________________________________________________

22. Какие хорошие привычки я бы хотел привить себе?

_______________________________________________________________________________

23. Как мне избавиться от плохих привычек?

_______________________________________________________________________________

24. Кто меня больше всего вдохновляет?

_______________________________________________________________________________

25. Какие качества присущи людям, которыми я восхищаюсь?

_______________________________________________________________________________

26. Мои мечты так и останутся просто мечтами, или я могу сделать их реальными?

_______________________________________________________________________________

27. Что произойдет, если я оставлю все как есть?

_______________________________________________________________________________

28. Что мне действительно нравится в моей работе?

_______________________________________________________________________________

29. Что бы я сделал по-другому, если бы у меня была возможность еще раз прожить этот момент?

_______________________________________________________________________________

30. Что я сделаю после того, как прочту эти вопросы?

_______________________________________________________________________________

Случай из жизни

Владелец фирмы собрал сотрудников:

– Итак, дамы и господа, у меня, как принято, две диаметрально противоположные новости. Начну с плохой: наша фирма вылетела в трубу.

– А хорошая?

– Труба такого огромного диаметра, что можно подавать заявку в Книгу рекордов Гиннесса.

Заповеди коучинга

Я обещаю:

• уважать место и права других людей, сохраняя позицию Взрослого;

• поддерживать иерархию отношений и установленный порядок;

• развивать социальное мужество, сдержанность и зрелость;

• полюбить прощать, обещать, исполнять, говорить «Да!» и «Спасибо!»;

• поддерживать сбалансированный оборот речи и обмен со своим окружением;

• научиться прощению, примирению, согласию, доверию в отношениях.

Глава 7. «Грехи» руководителей

Нужно уметь быстро признавать, что возникли проблемы, и либо менять курс, либо сворачивать бизнес.

Ричард Брэнсон

7.1. Типичные ошибки руководителей

Представим себе следующую ситуацию: руководитель достиг успеха в бизнесе, компания процветает, доходы растут по экспоненте, рынок завоеван, конкуренты слабы или отсутствуют, сотрудники воодушевлены и преданы компании, бизнес-процессы выстроены. Бизнес работает, как механизм швейцарских часов. Что происходит с руководителем в это время? Какие мысли его посещают?

Я – властелин мира. Я – победитель. Моя компания самая… Я самый… Это могут быть как оправданные мысли, так и вовсе не адекватные реальности убеждения о себе и своем бизнесе.

Случай из жизни

На одном из тренингов участник рассказывал историю о том, что приехал на переговоры в одну компанию. Как оказалось, фирма состояла из одного человека, офис располагался на рынке. «Приезжаю, а он сидит на развале, гордый такой – «помидорковый» король…»

Предположим, что все-таки мысли руководителя оправданны. Действительно компания успешна. Руководитель возгордился и у него есть на это причины. В свое время бизнесмен прошел через «огонь и воду», теперь настал черед «медных труб». Испытание славой и властью, успехом и богатством – одно из самых непростых. Как раз здесь многие руководители терпят неудачу. Ведь именно в момент гордости и самолюбования мы теряем ориентиры, перестаем действовать, становимся слишком самоуверенными и чванливыми. Мы расслабляемся на вершине, ведь мы ее достигли. Это одно из самых опасных состояний. Именно в такой момент нас настигают конкуренты, именно здесь кто-то перехватывает инициативу, именно сейчас стремительно меняются технологии и кто-то делает резкий скачок вперед, а мы остаемся в прошлом и никак не можем разглядеть не то что будущее, а даже настоящее. Ведь наш взор застилает гордость, и мы не видим ничего, кроме собственного Я.

Случай из жизни

Когда я работал в инвестиционной компании, моим руководителем и владельцем компании был очень яркий, харизматичный, интеллектуально развитый молодой человек. Он являл собой образец силы воли, духа, физического здоровья, нестандартных решений. В возрасте 24 лет он уже владел несколькими заводами, внушительными объектами коммерческой недвижимости, портфель его ценных бумаг оценивался в десятки миллионов долларов. Мне тогда было 26 лет. Я искренне восхищался им, и не я один. Буквально все сотрудники просто обожали его. Мы одерживали поразительные победы. Я сравнивал его с Александром Македонским и пытался подражать ему. Причем нужно отметить, что в его компанию я перешел из собственного бизнеса и до этого никогда не работал наемным сотрудником. Настолько меня вдохновил этот человек и бизнес, которым он занимался. Со временем я ушел на самостоятельные федеральные проекты, захотелось проявить себя в инвестиционном бизнесе. Но я продолжал следить за деятельностью компании и этого человека, поддерживал связь со своими коллегами. И до меня стали доходить тревожные слухи: он не сдержал обещание, не выплатил вовремя причитающиеся суммы, подвел партнеров, потерпел неудачу, влез в тяжелый проект, лишился крупного объекта недвижимости за свои ошибки, взял непомерно большой кредит на невыгодных условиях, сбежал в Америку…

Прошло уже 10 лет с тех времен. Порой мне случалось контактировать с этим человеком. Я разочаровался. Человек изменился и изменился в худшую сторону. Стал гневливым, не приемлющим чужих мнений, озлобленным и категоричным в оценках, принимающим нелогичные решения и… одиноким. Теперь он один, без команды. От былых активов остался последний завод, который еле-еле сводит концы с концами, а все остальное давно распродано. Испытание «медными трубами» не прошел.

Христианство определяет гордыню, как один из смертных грехов, т. е. фактор, который непременно доведет человека до крайней нижней точки. Не в смысле справедливости и воздаяния, а всего-навсего по природе вещей. Если человек потерял чувство реальности и вознесся до небес, на его пути обязательно возникнет что-то, что с высоты своего «птичьего полета» он не разглядит. Это предостережение совсем не означает, что следует прекратить мечтать и творить. Речь идет всего лишь об адекватной самооценке: либо ты ею управляешь, либо она управляет тобой.

Симптоматика гордыни (звездной болезни):

• хроническое завышение самооценки;

• утрата способности адекватно воспринимать реальность;

• патологическая глухота к мнениям, часто агрессивное неприятие чужого мнения, советов и оценок;

• заносчивость и уверенность в собственной непогрешимости, перерастающей в абсолютную.

Человек теряет связь с реальностью и начинает совершать все больше ошибок.

Мания величия – конец карьере для любого профессионала. На фоне растущего ощущения превосходства над другими у человека часто открывается одно из «окон Джохари» – «я хороший, а ты плохой» (победитель – проигравший).

Примечание

«Окно Джохари» – это модель оценки своей личности через противопоставление себя другим; техника, придуманная в 1955 г. американскими психологами Джозефом Лафтом и Харри Ингамом для исследования моделей взаимоотношений между «я» каждого человека и окружающими людьми.

Всего «окон Джохари» четыре:

• «я хороший – ты хороший» (победитель – победитель);

• «я хороший – ты плохой» (победитель – проигравший);

• «я плохой – ты хороший» (проигравший – победитель);

• «я плохой – ты плохой» (проигравший – проигравший).

Во многих продвинутых компаниях «Окно Джохари» служит одним из критериев оценки управляющих.

Иммунитет к заболеванию манией величия есть, но у немногих:

• у мощных харизматиков;

• у сильных духом специалистов, относящихся к типу «человеческий капитал»;

• у тех, кто сделал карьеру с самого низкого старта (от неадекватной самооценки их защищает память о прошлом).

Каким может быть курс лечения?

Примеры «чудесного исцеления» встречаются редко, например, если пациент приложит нечеловеческие усилия и приобретет знания и навыки, необходимые для того, чтобы стать реальной «звездой» в какой-либо области. Однако чаще всего человек ничего не делает и остается в статусе «непризнанного гения» до конца карьеры. Нужно терпеливо и последовательно выравнивать самооценку, корректируя пики, ведущие как вверх, так и вниз. Это всегда тяжелая работа над собой, с рациональным и хладнокровным признанием собственных заслуг и промахов. Требуется высокая осознанность и огромное желание избавиться от гордыни.

Многие работодатели начинают работу со «звездной болезнью» еще на дальних подступах.

В большинстве крупных зарубежных компаний анкета для исследования корпоративной среды содержит «диагностические вопросы»:

• Что бы вы улучшили в своей профессиональной деятельности?

• Что у вас не получалось?

Случай из жизни

Одним из распространенных запросов при заказе корпоративных тренингов является следующее пожелание заказчика: «Корону у них с головы снимите, работать мешает». Заказы берем, корону снимаем:)

Нормального специалиста обычно не затруднит просьба рационально описать свои неудачные решения и даже провалы. Если же человек заявляет, что у него «все всегда в порядке», то это сигнал опасности.

К «звездной болезни» может привести не только быстрый вертикальный карьерный рост, но еще и реальные профессиональные достижения, подкрепленные дипломами и сертификатами.

Любое признание (за редким исключением) накладывает сильный отпечаток на людей.

Поэтому перед руководителем компании всегда встает непростой вопрос: нужно ли хвалить и как это сделать корректно, чтобы не развить тяжелый недуг?

Можно воспользоваться немецким правилом. В общении с подчиненными менеджеры соблюдают принцип «два к одному»: сначала отмерь сотруднику две меры негатива (здесь… провалили, тут… плохо подготовили), а потом дай меру позитива (а вот здесь… получилось).

В европейской традиции делового администрирования к раздаче «пряников» относятся крайне сдержанно. В США другая ситуация: повсеместный культ «звезд», однако равновесие удерживается крайне жесткими критериями, ориентированными на результат.

Из записей Гали Новиковой:

Одна моя коллега нашла мамочек и консультирует их в режиме лайф-коучинга – благодарные, непритязательные, легкие на изменения. А мне такая аудитория не интересна… Вот и ищу все время интересных клиентов, а они оказываются сложными…

На 14.00 назначено занятие с чиновником, назовем его «главным», т. к. он руководит всеми остальными. За две минуты до занятия пришла девушка из секретариата и сказала, что «главного» не будет, он на приеме у еще более главного, которому нельзя отказать.

Мне придется сидеть до 15.00, ждать другого чиновника, и не факт, что его тоже куда-нибудь не вызовут. Мои чувства смешанные. С одной стороны, жаль своего времени, с другой стороны, такая беспомощность в этой ситуации. От такого посещения результат коучинга хуже, если он вообще есть. Я им озвучивала последствия, и они понимают это – все равно, легче не становится.

Вчера мне один из чиновников сказал: «Вот вы все время говорите о результате. Ведь наш результат условный. Мы исполнительная власть. Сроки и правильно написанные бумажки – вот наш результат. А все остальные думают, что мы прямо сегодня должны жизнь людей в городе изменить…». Вот такое представление о работе у госслужащих. Причем этот дяденька – грамотный, реально хочет работать, честно и на благо народа.

Я каждый раз думаю, как все это изменить, и одновременно не быть сильно навязчивой и агрессивной. Меня все время на тренингах обвиняют, что я слишком строга и требовательна и этим отпугиваю участников.

Вот еще одна встреча не состоялась. Перенесли на завтра. Хотя коллеги «по цеху» говорят, что переносить такие несостоявшиеся встречи НЕЛЬЗЯ, следует предупредить об отмене как минимум за сутки. Такую встречу необходимо засчитывать за консультацию, потому что я приехала, ждала, высвободила свое время, и не по моей вине все сорвалось. Но у меня так пока не получается с министрами общаться. И, наверное, не получилось бы с ними поработать с таким негибким подходом. Зато книгу сейчас пишу…

Времена и ситуация меняются, но до сих пор не только в руководителе государственной структуры, но и в предпринимателе иногда можно увидеть средневекового боярина или воеводу, по-византийски считающего себя лучше и выше других. Руководитель может искренне относить себя к представителям высшего сословия, автоматически застрахованного от ошибок и неудач.

Шутка

Пожизненная гарантия – звучит привлекательно. Только не для парашюта.

Основной грех руководителей – это гордыня.

Остальные грехи поменьше, вытекающие из основного:

• нежелание учиться;

• отсутствие гибкости в управлении;

• боязнь критики;

• ложное ощущение застрахованности от ошибок и неудач.

Руководитель может также считать себя местным «царьком», достигшим всего. Для него имеет значение только высшее руководство, все остальные – подчиненные.

Из записей Гали Новиковой:

Поехала в администрацию. Еще один тяжелый проект – интересный, захватывающий. Но как работать со «звездами», которые никого не хотят слушать, кроме себя? Один из министров даже стал копать под меня, собирать компромат. Узнал, что я в молодости работала учительницей. Все время повторяет мне: «Этому вас в школе научили, там такие методы преподавания». Я на такие манипуляции давно уже не «ведусь» – все, что касается внешнего вида, статуса и так далее, меня не трогает. Но если мне скажут: «У вас не получается, вы не результативны», то мне будет очень неприятно и больно. С детства научили работать хорошо.

Другой министр все время орет: «Что это за ***? Делать, что ли мне больше нечего… Вы мне все время указываете, что и как мне делать. Я здесь единственный результативный человек, кроме меня работать никто не может и не хочет». При этом его руководитель говорит обратное. Попробуй, разберись в этих политических играх.

Сложно работать с министрами: закрыты, боятся открываться; «звездны», не хотят признавать обратную связь, считают, что все знают; заняты, постоянно откладывают свое развитие; не мотивированы, идут в чиновники не ради результата.

Это все равно не оправдание – работать надо уметь и с такими.

Выводы:

• Типичные недостатки большинства руководителей в нашей стране: гордыня, авторитарность, неумение признавать свои ошибки, нежелание учиться.

• Есть способы лечения и профилактики недостатков руководителей.

• Грехи руководителей приводят к остановке в развитии и последующей деградации личности и бизнеса.

7.2. Необходимые черты управленца

Теперь настало время подвести итоги и назвать качества, необходимые эффективному руководителю и лидеру.

Эффективный руководитель умеет действовать в напряженных условиях, он целеустремленный и амбициозный, волевой, отстаивающий свою точку зрения, энергичный, решительный, уверенный в своей правоте, способен на нестандартные поступки, ответственный.

Отметим, что эффективный руководитель недоверчивый, придирчивый, импульсивный, оценивает людей, склонен к доминированию.

Истинный лидер является человеком инициативным и прямым, открыто высказывающим свое мнение, даже если оно идет вразрез с общественным. Мало того, он убеждает окружающих в своей правоте и вдохновляет сотрудников на реализацию своих идей.

Если лидер уверен в чем-то, то он будет активно и упорно защищать свои убеждения. Он амбициозен и любит соревнование. Он соревнуется сам и устраивает соревнования среди подчиненных. При этом он готов к сотрудничеству, если понимает его выгоду для компании и для конечного результата.

Чаще всего лидеры предпочитают, чтобы другие занимались долгосрочным планированием, прогнозированием и обработкой информации, считая наиболее важным для себя принятие решений и их воплощение в жизнь. Хотя одной из задач руководителя является именно планирование. Поэтому стоит развивать эту компетенцию.

Эффективный управленец умеет быстро оценить ситуацию в целом. Его изобретательный ум нацелен на глобальное восприятие действительности. Частности интересуют лидера в меньшей степени.

По умолчанию управленец любит доминировать. Он проявляет себя как человек энергичный, деятельный, уверенный в своих поступках. Легко взаимодействует с незнакомыми людьми, считая приоритетом решение конкретных проблем. Уверен в собственных силах. Легко и быстро принимает самостоятельные решения, умеет это делать в условиях недостаточной информированности. Берет на себя ответственность. Руководитель планирует свою деятельность и деятельность подчиненных.

При принятии решений эффективный управленец:

• склонен к активным реформам;

• легко решает вопросы, связанные с людьми;

• содействует другим в решении общих проблем;

• умеет настоять на своем мнении;

• при необходимости способен находить компромиссы;

• умеет принимать оптимальные решения в условиях давления;

• готов к конфронтации;

• анализирует бизнес-систему и планирует развитие.

У руководителя должно быть развито стратегическое видение и системное мышление, в частности он должен:

• осознавать роль отдельного проекта в рамках всего предприятия;

• видеть важность взаимосвязи различных подразделений компании;

• оценивать риски в проекте;

• просчитывать негативные варианты развития событий и делать акцент на позитивных моментах;

• уметь расставлять приоритеты;

• видеть перспективу;

• искать эффективное соотношение соблюдения правил и развития бизнеса;

• осмысливать собственные ошибки, анализировать свое поведение.

Эффективный управленец успешно решает разнообразные текущие задачи:

• подбирает нужных людей в компанию;

• умеет воспользоваться потенциалом других людей во имя коллективных задач;

• заботится о создании позитивной атмосферы в коллективе;

• поощряет самостоятельность и инициативу подчиненных;

• оценивает работу подчиненных и дает им объективную обратную связь;

• мотивирует подчиненных на достижение поставленных целей;

• умеет успокоить и подбодрить людей, добиться их добровольного подчинения;

• при необходимости концентрируется на рутинных процессах в управлении;

• контролирует наличие ошибок и недочетов в работе подчиненных;

• создает систему управления;

• отмечает сильные стороны и заслуги сотрудников;

• умеет ставить ясные цели и распределяет производственные роли в коллективе;

• лично общается с подчиненными, создает дух команды;

• создает продуктивную обстановку в коллективе;

• прислушивается к мнению коллектива.

Результативный управленец является лидером и проактивной личностью:

• завоевывает авторитет;

• мотивирует других собственным примером;

• находит оптимальные решения;

• транслирует корпоративную культуру и ценности компании;

• находит единомышленников;

• умеет создать дружескую, ненапряженную атмосферу в коллективе;

• постоянно стремится к развитию;

• проявляет решительность в преодолении трудностей;

• в зависимости от ситуации использует различные подходы в управлении;

• способен показать перспективы и общие цели команды;

• предвидит развитие событий.

Руководитель является коучем и наставником для своих подчиненных:

• ставит цели развития сотрудников, соотносимые с целями организации;

• дает стимулы подчиненным к саморазвитию;

• отслеживает и корректирует развитие сотрудников;

• выделяет личные и профессиональные особенности подчиненных;

• дает конструктивную обратную связь по поводу успехов и ошибок подчиненных;

• вдохновляет людей на конкретные действия;

• мотивирует коллег и сотрудников на достижение результатов;

• разбирает пройденные ситуации с целью оптимизации дальнейших действий;

• использует различные инструменты развития сотрудников;

• поощряет развитие самостоятельности сотрудников.

Управленец эффективно влияет на сотрудников и взаимодействует с ними:

• позитивно взаимодействует во имя результата;

• занимает доминирующую позицию;

• умеет улаживать конфликтные ситуации;

• устанавливает равновесие в отношениях с людьми;

• уверенно и убедительно общается с подчиненными;

• умеет услышать позицию собеседника и выделить главное;

• способен находить общий язык с людьми разных стилей поведения;

• ориентируется на деловое, эффективное общение;

• имеет склонность к критике и самокритике.

Стезя управленца – это путь развития и самосовершенствования. Постоянный личностный и профессиональный рост – важнейшее условие эффективности руководителя.

Руководителю необходимо периодически оценивать свои компетенции для последующего развития. Это важнейшая процедура, которую можно сравнить с ежегодным осмотром у врача. Оценку можно проводить самостоятельно, желательно это делать с участием квалифицированных специалистов, используя современные и точные технологии. Имея объективные данные, управленец может сознательно развивать те качества своей личности, которые нуждаются в этом.

Заниматься развитием можно как самостоятельно, так и с помощью тренера (коуча, наставника). У специалистов нашей компании имеется значительный опыт в развитии управленческих компетенций.

Если вы хотите оценить свои компетенции, заняться их развитием и стать более эффективным руководителем, то обращайтесь в «Арт Бизнес Консалтинг»: abc@abc-rus.com, +7 (499) 393–37–78.

Совет

Посмотрите нашу передачу «Критерии показателей эффективности руководителя» http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=341.

Выводы:

• Существуют основные сферы развития личностных и профессиональных качеств руководителя: принятие решений, стратегическое видение, системное мышление, стили руководства, лидерство и проактивность, коучинг и наставничество, коммуникации и взаимодействие.

• Можно оценить степень развития каждой из этих сфер для последующего развития.

• Постоянный и личностный рост – основное условие эффективности руководителя.

• В «Арт Бизнес Консалтинг» работают профессиональные специалисты, которые способны помочь в оценке и развитии управленческих компетенций.

Шутка

Первый закон коррупции: чтобы кто-нибудь что-нибудь сделал, нужно платить. А чтобы кое-кто кое-что не делал, платить нужно еще больше.

Босс шутил исчерпывающе: другим было уже не до шуток.

Цитата

Организация – это удлиненная тень одного-единственного человека (Ральф Эмерсон).

Заключение

Прочтя эту книгу, вы узнали, что управление – это и профессия, и наука одновременно. Понятие «управленец» включает в себя функции «руководителя» и «лидера».

Руководитель:

• Ставит цели

• Планирует

• Определяет приоритеты

• Делегирует

• Контролирует выполнение

Лидер:

• Мотивирует

• Влияет

• Вдохновляет

• Сплачивает

• Ведет

• Дает обратную связь

Вы узнали, что для наиболее эффективного управления человек должен сочетать в себе как умение руководить, так и лидерские качества. Причем, вопреки устоявшемуся мнению, человек может развить в себе лидерские задатки, обычно дающиеся от природы.

Вы познакомились с разными классификациями управленцев и сотрудников по психологическому типу, выяснили, какие из них лучше подойдут в той или иной ситуации (иногда парадоксальным образом).

Вы получили проверенные на практике инструменты для проведения бизнес-анализа и маркетинга, планирования рабочего дня, улучшения взаимодействия, делегирования и контроля.

Вам стало понятно, что управление реализуется на основе технологии с четко прописанной последовательностью выполнения каждого шага, что облегчает контроль, делает бизнес-процесс прозрачным, облегчая само руководство. Предлагаемая технология основана на опыте многочисленных управленцев за многие годы работы – на каждый типичный случай дается подробная инструкция, что помогает сэкономить время и силы, ощущая при этом себя на два хода впереди остальных.

Вы сравнили противоположные типы управления: «Эксплуатация биороботов» и «Этика Характера». Ознакомились и с другими классическими взглядами на менеджмент.

Вы также получили знания и рекомендации по новому типу управления – коучингу, включающему в себя развитие своих сотрудников, а также по самокоучингу, который необходим управленцу для совершенствования личных и профессиональных качеств и повышения эффективности.

И теперь мы преподнесем Вам еще один подарок – высокоточную оценку управленческих компетенций по технологии DISC. Узнайте, какие компетенции у Вас развиты, какие «точки роста» у Вас есть. Пройдите на сайт http://abc-rus.com/ и заполните заявку на бесплатное тестирование в разделе «DISC».

Совершенствуйтесь сами и развивайте своих сотрудников. Эффективно управляйте собой и своим персоналом. Да пребудет с Вами Богатство!

Артем Богач

Гали Новикова

(артбизнесконсалтинг. рф)

Некоторые отзывы о нашей работе

Книга написана на основе материалов, которые мы собирали не один год, проведя множество тренингов, семинаров и курсов. Приводим несколько отзывов о нашей работе.

Letter of appreciation

8 and 9 December 2011 in Kazakhstan, Almaty hosted the first Central Asian Practical Forum "Interior of XXI Century – Dialogue of Cultures." The company «Rockwell Group», Oxford, United Kingdom, which is the organizer of this event, is sincerely grateful to the speakers Artem Bogach and Novikova Gali for the excellent conduct of training "Luxury sales."

The training was filled with important and useful information Served so vigorously and brightly so in the hall of 120 people, no one indifferent.

Participants gained invaluable experience in sales in the simple and straightforward methods and techniques that can immediately incorporate into their practice. We received warm reviews and positive responses from the participants. We plan to further mutually beneficial cooperation.

Good luck and prosperity.

CEO «Rockwell Group»

Mr. C. K.Bolton

Уважаемые Артем и Гали!

Выражаем Вам благодарность за успешно проведенное обучение наших линейных руководителей основного производства по теме «Управление производственным персоналом».

Отметим высокую оценку участниками обучения работы тренеров, как профессиональных специалистов в области управления человеческими ресурсами. В ходе обратной связи руководители рассказали о том, что обучение помогло оценить им свою работу с точки зрения ценности и оперативности, позволило увидеть эффективность правильного собственного настроя в общении с подчиненными работниками, вызвало стремление к саморазвитию и улучшению методов управления рабочими.

Директор по персоналу ОАО «ВОЛТАЙР-ПРОМ»

И. В. Азовцев

Dear employees of Art of Business Consulting! Dear Gali and Artem!

First of all allow me to express words of gratitude to Art of Business Consulting company and personally to trainer-consultant Novikova Gali and manager Bogach Artem for cooperation, for work and for efforts invested in conducting trainings and the assessment of personnel.

In the year 2009 our company Tobacco Factory Reemtsma-Volga organized assessment center and series of trainings, which were dedicated to key competences of the manager of various levels.

Assessment center was conducted aiming at revealing potential of employees, their leadership and organizational skills, their attitude towards business processes which lake place al the factory 56 employees participated in assessment center, and results, objectively and correctly interpreted by the trainer, helped the company management to take educated decisions in reorganization of (lie structure of the major factory department.

During assessment center, taking into consideration small experience of factory HR employees, colleagues of Art of Business Consulting from their side provided assistance and support in impartial observation of participants in order to receive and interpret results and to get professional assessment of the employees.

Total number of employees who participated in the trainings constituted 157 people Trainings were conducted for all managers of low, middle and top management. Trainings were devoted to key competences of the manager and management of changes in the company Trainings helped us to discover issues and processes which need modification and improvement, as well as to determine the strategy of how and in what direction to go further m order to develop and improve constantly and achieve highest possible results and fulfill objectives put forward for us by Imperial Tobacco Group Company. Trainings helped us understand that we should not stop half-way and it is necessary to be sensitive to changes and proceed without failure.

Especially I would like to mention highly professional work of the trainer:

– accurate structure of the training, absence of pauses, good pace of work, permanent presence and retention of attention – training was conducted "in one go";

– working on most important issues several times – indisputable principle "constant dropping wears away the stone";

– simplicity of rendering, flexibility in information formation and communication, demonstration of creative approach to work;

– admittance of other points of view, absence of idle disputes in case of appearance of resistance from employees' side;

– sensitivity in perception of emotional spirit of the group, positive and energetic emotional approach to work which is transmitted to the participants.

Once again I would like to thank Novikova Gali for what she was sharing with us openly and constructively, for those secrete of success which she uncovered for us, for wonderful work carried out with maximum efficiency.

Our company plans to continue cooperation with All of Business Consulting because we want to continue to develop, we want and are ready to proceed, permanently finding, learning and applying new skills and abilities for the welfare and prosperity of our company and its people.

Thank you!

Factory manager Tobacco Factory Reemtsma-Volga LLC

DrUweTille

Выражаем благодарность Галине Анатольевне Новиковой, советнику губернатора Волгоградской области по проведению административной реформы, за внедрение современных кадровых технологий в государственную гражданскую службу: проведение оценки руководителей, обучение по развитию управленческих навыков, проведение стратегических сессий, консультаций и тренингов.

На протяжении 2013 года в министерстве топлива, энергетики и тарифного регулирования Галина Анатольевна Новикова проводила внедрение LEAN технологий в государственную гражданскую службу. Г. А. Новиковой была проведена продуктивная работа по направлениям внедрения 5S, оптимизации процессов, внедрению стандартов сервиса, развитию инновационного мышления у государственных гражданских служащих.

Галина Анатольевна внесла значительный вклад в развитие эффективности работы министерства топлива, энергетики и тарифного регулирования Волгоградской области. Рекомендуем Г. А. Новикову как высокопрофессионального специалиста в области тренинга и консалтинга.

Министр топлива, энергетики и тарифного регулирования Волгоградской области

А. Н. Полицимако

Уважаемый Артем Валерьевич!

ОАО «Волгоградоблгаз» выражает благодарность специалистам ООО «Арт Бизнес Консалтинг» за профессиональную организацию мероприятия «Ассессмент-центр» по оценке компетенции сотрудников.

Результат выполненных Вашей организацией работ позволил провести оценку индивидуальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных инструкций, а также выявить потенциальные возможности специалистов.

Желаю Вам и Вашему коллективу дальнейших успехов в профессиональной деятельности и постоянного движения вперед. Надеемся, что и в дальнейшем наше сотрудничество будет столь же плодотворным и взаимовыгодным.

Генеральный директор ОАО «Волгоградоблгаз»

С. В. Гаркушина

Волгоградское отделение Южного филиала 000 «Спортмастер» благодарит Ваш коллектив за плодотворное сотрудничество в области обучения персонала.

Выражаем искреннюю признательность за добросовестное отношение и взаимопонимание, за хорошие рабочие контакты между нашими компаниями.

Особенно хотим отметить работу тренеров за внимание, профессионализм и грамотный подход к нашим пожеланиям в обучении персонала и разработке индивидуальной программы тренинга. Проведенный тренинг оказался очень полезным и информативным, от сотрудников получены положительные отзывы.

Все сотрудники, посетившие тренинг, отмечают позитивный настрой, мастерство тренеров, понятную и доступную подачу информации, актуальность темы тренинга, возможность практического применения полученных знаний и высокий уровень организации мероприятия.

Желаем успехов, финансового благополучия, укрепления взаимоотношений на благо наших предприятий. Будем рады дальнейшему развитию нашего сотрудничества и взаимопонимания.

Директор Волгоградского отделения Южного филиала ООО «Спортмастер»

А. В. Кириличев

Выражаем благодарность менеджерам ООО «Арт Бизнес Консалтинг» за профессиональную организацию программ по развитию системы продаж банковских продуктов, грамотное и содержательное проведение занятий, а также высококвалифицированных преподавателей.

Хотелось бы особо отметить, что характерной чертой ООО «Арт Бизнес Консалтинг» является этика общения с клиентом-заказчиком, умение адаптировать учебные программы под нужды заказчика.

Со своей стороны можем с полной уверенностью рекомендовать компанию «Арт Бизнес Консалтинг» как надежного и профессионального партнера своим коллегам по бизнесу.

Начальник Волгоградского учебного центра

Поволжского банка Сбербанка России

Ю. Л. Будилина

Уважаемые Артем и Гали!

Волгоградское регионального отделение Поволжского филиала ОАО «МегаФон» выражает огромную благодарность ООО «Арт Бизнес Консалтинг» за проведенный тренинг «Результативные продажи. Переговоры о цене. Работа с манипуляциями» для сотрудников собственной розницы.

Особенно хотим выразить искреннюю признательность за Ваше внимание, понимание, за высокий профессионализм и индивидуальный, грамотный подход к нашим пожеланиям в разработке программы тренинга и обучении персонала.

Все наши сотрудники, посетившие данный тренинг, отмечают понятную и доступную подачу информации, а также возможность практического применения полученных знаний. Желаем Вам успехов, новых побед и надеемся на дальнейшее сотрудничество.

Директор Волгоградского регионального отделения Поволжского филиала ОАО «МегаФон»

К. В. Давыдов

Content

Артем Богач, Гали Новикова
Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Благодарности

О чем эта книга

Глава 1. Об управлении

1.1. Формальный лидер не всегда лучший управленец

1.2. Лидерство предполагает повышенную ответственность

1.3. Управление с точки зрения психологии

1.4. Лидер и руководитель

1.5. Качества, необходимые хорошему руководителю

Глава 2. Планирование

2.1. Алгоритм компетенции «Планирование»

2.2. SWOT-анализ (и вытекающие из него проблемы)

Матрица SWOT-анализа

2.3. Техники решения проблем

2.4. Цели. Постановка задач подчиненным

Целеполагание

2.5. Метод постановки целей SMART

2.6. Хронометраж. Приоритеты

Отдыхаем грамотно

Приоритеты

2.7. Делегирование

Глава 3. Деловой контроль

3.1. Отчетность

3.2. Сопротивление

3.3. Взаимодействие

3.4. Основные качества лидера, помогающие влиянию

3.5. Способы определения эффективности влияния лидера

Глава 4. Сила воли

4.1. Психологический настрой

4.2. Эмоциональный контроль. Интуиция и рефрейминг

4.3. Инициативность сотрудников и ее поощрение

Глава 5. Способы управления

5.1. Эксплуатация «биороботов»

Дисциплина целей, или как руководитель мешает сам себе

Технология управления

5.2. Этика характера

5.3. Семь необходимых качеств руководителя

Личные данные

Готовимся в дорогу

5.4. Ценностное управление

История развития управленческого мышления

Принципы ценностного управления

Глава 6. Коучинг и самокоучинг

6.1. Основные понятия

Отличия коучинга от спортивных тренировок

Необходимость в коуче/тренере

Обратная связь

6.2. Происхождение и направления коучинга

6.3. Преимущества и опасности коучинга как вида управления

6.4. Практика коучинга

Процесс коучинга

6.5. Самокоучинг

Принципы самокоучинга

И снова о целеполагании

Работа над собой

6.6. Советы и итоги

Вопросы себе на каждый день

Заповеди коучинга

Глава 7. «Грехи» руководителей

7.1. Типичные ошибки руководителей

7.2. Необходимые черты управленца

Заключение

Некоторые отзывы о нашей работе