Блэйр Сингер

Корпоративный кодекс чести

Перевод с английского выполнил С. Э. Борич по изданию: TEAM CODE OF HONOR (The Secrets of Champions in Business and in Life) by Blair Singer, 2012.

© 2012 by CASHFLOW Technologies, Inc. This edition published by arrangement with Rich Dad Operating Company, LLC. First Russian Edition: November 2013

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. ООО «Попурри», 2014.

* * *

Данная книга предоставит читателям компетентную и достоверную информацию по заявленной теме. Однако следует осознавать, что ни автор, ни издатель не являются профессиональными консультантами по юридическим, финансовым или иным вопросам. Законы и сложившаяся практика в разных странах имеют отличия, поэтому в случае необходимости следует обращаться к квалифицированным специалистам. Автор и издатель недвусмысленно снимают с себя всякую ответственность за ущерб, который может быть причинен в результате применения содержащихся в книге материалов.

Посвящение и слова благодарности

Замысел этой книги зрел во мне еще с тех пор, как мой отец взял на себя колоссальную задачу по управлению молочной фермой на 200 гектаров в северо-восточной части Огайо. Ему приходилось координировать работу закупщиков, постоянных и временных работников фермы, членов нашей семьи, а также учитывать состояние поголовья скота – и все это в условиях, когда любое изменение погоды могло кардинально поменять намеченные планы.

Будучи заядлым футбольным болельщиком и главным менеджером футбольной команды Университета штата Огайо, которую тренировал Вудро Уэйн Хейз, я усвоил множество замечательных уроков управления командами и мотивации игроков. Эти уроки я пронес через всю жизнь. Мне посчастливилось работать вместе с великими тренерами, отличными командами и крупными организациями.

Особенно мне хотелось бы поблагодарить Бакминстера Фуллера за то, что он продемонстрировал мне, как и почему надо делать то, чем я занимаюсь; своих родственников, бабушек и дедушек, познакомивших меня с тем, что такое настоящий кодекс чести; отца и мать, для которых это понятие стало главным в жизни; мою любимую жену, которая первой познакомила меня с подлинным смыслом слова «доверие»; моего дорогого друга Роберта Кийосаки, который постоянно побуждает меня стать таким человеком, каким я всегда мечтал быть; Ким Кийосаки, мою незаменимую сотрудницу и настоящего друга; весь коллектив компании «Rich Dad» – самую великолепную команду, в которой мне только доводилось работать; Ли Сомерса, моего школьного тренера по бегу, преподавшего мне первые уроки лидерства, стойкости и выносливости; команду из моей прежней автотранспортной компании, которая научила меня жить согласно кодексу чести даже в самые трудные времена и наглядно продемонстрировала, что любовь, труд и дисциплина могут творить чудеса.

Хотелось бы подчеркнуть, что в основе моей книги лежат вечные идеи, которыми пользуются все великие организации, страны, семьи и люди. На ее создание меня вдохновили те, кто на протяжении всей истории отдавал свою жизнь, богатство и духовные силы за идеалы, способные сделать нашу жизнь лучше. Я хотел бы поблагодарить всех тех, кто каждый день в той или иной степени берет на себя бремя лидерства. Тех, кто делает ошибки и не боится в этом признаться. Тех, кто терпит неудачи, но встает и продолжает свое дело. Каждого ребенка, который с энтузиазмом стремится стать членом какой-то команды. Тех, кто не добился успеха, работая на команду, но сумел создать свою команду и одержать с ней победу.

Я посвящаю эту книгу в первую очередь своим сыновьям. Если мы покажем нашим детям, в чем заключаются их истинные способности, и научим ими пользоваться, они передадут эти знания тысячам других людей.

Я посвящаю ее всем вам. Все, что вы делаете, имеет большое значение для окружающих.

Блэйр Сингер

Предисловие Роберта Кийосаки

Четыре главных умения, которыми должен обладать Предприниматель

Многих людей посещают идеи на миллион долларов, но им так и не удается обратить свои мечты в деньги. Существуют также миллионы людей, которые с удовольствием бросили бы работу и занялись бы своим бизнесом, но эти мечты так и остаются мечтами. В конечном итоге большинство продолжает держаться за надежное рабочее место. Из тех же, кто все-таки отваживается начать собственный бизнес, многие вскоре терпят неудачу. По данным статистики, 90 процентов новых фирм разоряются в течение первых пяти лет, а 90 процентов из 10 оставшихся повторяют их судьбу, не достигнув десяти лет. Почему?

Специалисты утверждают, что в основе этого явления лежат две главные причины: нехватка денег и отсутствие нужных деловых умений. Вторая, на мой взгляд, более важна. Если у вас есть деловые навыки, деньги появятся. Но вот если у вас есть деньги и нет навыков, то вскоре от денег ничего не останется.

Обучая меня азам предпринимательства, богатый папа частенько говорил: «Предприниматель должен изначально иметь или освоить четыре главных умения: продавать, считать деньги, инвестировать и руководить». Он также говорил: «Если бизнесмен испытывает трудности, то чаще всего ему не хватает одного или нескольких из этих навыков».

Написанные мною книги посвящены двум из этих навыков: ведению финансового учета и инвестированию. Многим из нас известны бизнесмены, которые разорились или едва сводят концы с концами только потому, что не умеют считать деньги или попусту тратят их вместо того, чтобы вкладывать в дело и умножать свои доходы.

Блэйр Сингер является ценным советником компании «Rich Dad», потому что обучает предпринимателей другим необходимым умениям – продавать, создавать команду и руководить ею. Его первая книга «Собаки продаж» должна стать настольной для каждого предпринимателя и всех тех, кто только собирается им стать.

На мой взгляд, умение продавать – это самое важное в бизнесе. Я знаком с очень многими людьми, которые располагают блестящими идеями или продуктами, но не способны продать их кому-либо. Если вы не умеете продавать, остальные три деловых навыка попросту бесполезны, потому что у вас не будет возможности ими воспользоваться.

Второй жизненно важный навык, благодаря которому Блэйр Сингер приобрел мировую известность, – это умение создавать команды и быть лидером. Богатый папа был очень рад, что я четыре года учился в военной академии, а затем еще шесть лет служил в Корпусе морской пехоты, потому что эта служба научила меня лидерству. Многие предприниматели терпят неудачу только потому, что им не удается создать команду, способную привести их бизнес к успеху.

Из этой книги вы узнаете, что такое кодекс чести. Из собственного опыта офицера морской пехоты и военного летчика я знаю, что именно кодекс чести делал из моих подчиненных единую команду, позволяя преодолевать страх и выполнять, казалось бы, невыполнимые задания. Сегодня, владея собственным бизнесом, я прекрасно понимаю, что в основе многих моих деловых и финансовых успехов лежит все тот же кодекс чести.

Способность возглавлять людей и управлять ими жизненно необходима в бизнесе. Я считаю, что многие мелкие фирмы не растут или вообще разоряются только потому, что предприниматели не умеют создавать из людей сильные команды. Богатый папа часто говорил: «Умение объединить людей в команду и побудить их делать то, что тебе нужно, – самая трудная задача в бизнесе. В бизнесе как таковом нет ничего сложного. Сложно управлять людьми».

Прочитав эту книгу, вы узнаете, как формировать успешные бизнес-команды, которые в процессе преодоления трудностей становятся только сильнее.

Давайте взглянем на проблему с другой точки зрения. В последнее время много говорят о выводе рабочих мест в такие страны, как Китай, Вьетнам и Индия. Сегодня туда уплывают рабочие места даже из Мексики. Проблема только усугубляется тем, что многие политики обещают создавать рабочие места у себя в стране и наказывать компании, занимающиеся выводом рабочих мест за границу. К счастью, многие из нас уже знают, что обещания политиков – это зачастую всего лишь слова и что никто не собирается их выполнять.

Во время недавней поездки в Китай я узнал, что проблема безработицы в этой стране еще серьезнее, чем на Западе. Мне рассказали, что в Китае каждый год получают образование 18 миллионов прекрасно подготовленных студентов, которые выходят на рынок труда в поисках работы. То же самое происходит в Индии, Пакистане, на Филиппинах и в других странах.

Одна из причин потери Западом рабочих мест заключается в том, что сотни миллионов людей в мире готовы работать за четыре доллара в день. По мере того как снижаются транспортные, коммуникационные и технологические издержки, представление о надежных и высокооплачиваемых рабочих местах с пакетом социальных льгот все дальше уходит в прошлое. Что бы ни обещали вам политики, они не в состоянии положить конец этой глобальной тенденции.

Несмотря на сложившиеся сегодня условия на международном рынке труда, студенты продолжают поступать в университеты, надеясь после окончания учебы найти надежное рабочее место. Однако, прочитав эту книгу, вы поймете, что сегодняшний мир больше нуждается в предпринимателях, создающих рабочие места, чем в тех, кто ищет работу.

Роберт Кийосаки

Введение

Кодекс чести

Третьего января 2003 года футбольная команда Университета штата Огайо встретилась с командой «Miami Hurricanes», отстаивавшей чемпионский титул. По мнению спортивных специалистов, эта игра стала одной из самых захватывающих в истории студенческого футбола. И хотя речь в данном случае идет о встрече двух конкретных футбольных команд, я мог бы рассказать вам об аналогичных случаях из других видов спорта, например о девятом иннинге четвертого матча «Boston Red Sox» против «New York Yankees» в чемпионате Американской бейсбольной лиги 2004 года. Перед этим бостонцы проиграли своему противнику три предыдущие встречи, но в решающем матче сумели его одолеть, а затем выиграли и Мировую серию.

Я мог бы привести пример австралийских яхтсменов, в 1983 году выступавших в регате на Кубок Америки и проигравших перед этим три из семи предыдущих стартов, но в ходе заключительной шестидневной гонки сумевших превзойти непобедимую команду США всего на 42 секунды.

Я мог бы рассказать о любительской хоккейной команде США, которая на зимних Олимпийских играх 1980 года нанесла поражение считавшимся явными фаворитами советским хоккеистам и завоевала золотые медали.

Это могла бы быть история компании «Apple», которая в 1997 году с возвращением Стива Джобса восстала из небытия и заняла ведущее место на рынке.

Это могла бы быть история вашей фирмы или вашей семьи, сумевшей справиться с тяжелыми экономическими обстоятельствами…

Я был свидетелем матча, о котором уже начал рассказывать. Поскольку в свое время я сам работал менеджером команды Огайо, меня не могла не захватить эта напряженная встреча. Но дело даже не в самой игре. Вы можете заметить, что во всех описанных выше ситуациях победителям была свойственна одна общая черта.

Позвольте все же вкратце описать ход матча.

На поле вышли две очень сильные команды. Ставки были невероятно высоки. Зрители в нетерпении ерзали на сиденьях. Болельщики за несколько недель до матча понимали, что сезон завершится схваткой именно этих титанов.

Игрокам ни той, ни другой команды нельзя было отказать в таланте. Тактические построения и планы игры были простыми, но эффективными. Игроки полностью выкладывались с первой минуты. У обеих команд случались ошибки, но они не обескураживали спортсменов. Чаша весов склонялась то в одну, то в другую сторону, а напряжение среди болельщиков нарастало с каждой секундой.

Казалось, игроки забыли, что такое усталость. Никто не паниковал, обе команды сохраняли боевые порядки – сказывались годы практики, дисциплина и сосредоточенность. Кому же суждено было одержать победу? Чемпионам, отстаивавшим свое звание, или дерзким претендентам?

По окончании основного времени матча была зафиксирована ничья. Игра перешла в овертайм, который также закончился безрезультатно. Был назначен второй овертайм. Болельщики неистовствовали. Обе команды сражались так, словно от этого зависела вся их дальнейшая судьба.

Наблюдая за игрой с трибуны, я не мог не улыбаться. Чем дольше продолжался матч, тем увереннее я был в его окончательном исходе. Почему? Потому, что, проработав многие годы с классными командами, знал, что у всех великих команд в спорте, бизнесе и личной жизни есть одна общая черта – своего рода секретное оружие.

Дело вовсе не в стратегии, не в технике, не в планах на игру, не в каких-то хитроумных приемах и, уж конечно, не в везении. Фактор успеха кроется глубоко в генах каждой успешной организации. Он запечатлен в сердцах и душах участников команды. Его наличие ни у кого не вызывает сомнения, даже если игроки этого и не осознают.

Данный фактор проявляет себя в обстановке, когда на вас оказывается сильное давление и когда на кону стоит очень многое. Его можно наблюдать в семьях, переживающих кризис, и компаниях, для которых настали нелегкие времена. Мы ощущаем его в себе, когда надо доказывать всем окружающим, чего мы в действительности стоим. Его называют кодексом чести.

Во втором овертайме четырежды повторялась ситуация, когда чемпион, защищавший свой титул и не потерпевший до этого ни одного поражения, располагался на линии десяти ярдов и имел все шансы записать очки на свой счет. Команда из Огайо, отстававшая в тот момент на 15 очков, вынуждена была защищаться против самого сильного противника в студенческом чемпионате.

Все решалось в эти мгновения. Кто же победит? Игрокам из Огайо удалось отбить все атаки. Публика неистовствовала. От рева трибун можно было оглохнуть. И финальный свисток зафиксировал победу Университета штата Огайо.

Что стало причиной: удача, талант, стратегия? Меня всегда занимал вопрос, каким образом спортивные команды порой умудряются побеждать, не имея шансов, почему люди, обладающие не столь уж выдающимися способностями и не столь благоприятными стартовыми условиями, вдруг становятся богачами, а компании, которые еле держатся на плаву, внезапно добиваются огромных успехов.

Я обнаружил, что причиной всегда является тот же фактор, который сплачивает семью, попавшую в тяжелую ситуацию, и свойствен сильной команде. Это кодекс чести.

Он представляет собой набор простых и незыблемых правил, которыми объясняется поведение каждого индивидуума в составе команды, организации, семьи и даже нации. Эти правила определяют, как мы относимся к товарищам по команде. Они представляют собой сердце и душу коллектива. Люди готовы отстаивать и защищать их. Они готовы нести за них ответственность.

Эти правила предписывают, например, что нельзя оставлять члена команды в беде и что необходимо уметь лично отвечать за свои ошибки. Но дело даже не в правилах как таковых. Правила есть во многих командах, но для того, чтобы следовать им без указаний начальников, тренеров, инспекторов, родителей или священников, необходима самодисциплина. Каждый член команды выполняет эти правила сам и помогает выполнять их другим. Они внушаются, повторяются и используются на практике в самых разных ситуациях до тех пор, пока намертво не закрепляются в подсознании и сердцах игроков. Кодекс чести создает в коллективе обстановку доверия, прочного единства и наделяет энергией каждого из участников.

Если вы хотите достичь чемпионских позиций в бизнесе, семье, группе, необходимо четко понимать разницу между хорошей и великой командой. Великая команда обладает некой неощутимой магией, которая вступает в действие, когда трудности кажутся невыносимыми, а препятствия – непреодолимыми. Это и есть кодекс чести, который присутствует в каждом участнике, каждом слове и деле, каждом биении сердца.

Это не просто абстрактные моральные догмы, а ценности, воплощенные в реальные и конкретные поступки. Это стандарты поведения и деятельности.

У меня есть для вас хорошие новости: вы можете создать такой кодекс для себя и своей команды. В этом и заключается секрет компании «Rich Dad» по формированию успешных команд. При этом неважно, чем конкретно вы занимаетесь и в какой сфере работаете. Зная, как создавать такую команду и сохранять ее, вы будете привлекать к себе только лучших игроков и добиваться чемпионских результатов независимо от того, о чем идет речь – о деньгах, здоровье или даже любви.

В книге «Квадрант денежного потока» Роберт Кийосаки подробно рассказывает об отличиях в менталитете, поведении и отношении к работе представителей квадранта Б (бизнесменов) и представителей квадрантов Р (работающие по найму) и С (лица, работающие сами на себя). Главным умением в бизнесе является умение продавать. В своей книге «Собаки продаж» я развенчиваю некоторые мифы, касающиеся ведения переговоров и процесса продаж. Каждый человек что-то продает в своей жизни независимо от того, занимается ли он этим профессионально. По мнению богатого папы, это умение должно быть основным в бизнесе.

Но если говорить об отличиях владельцев крупного бизнеса от прочих представителей самозанятого населения, то не менее значимую роль играет их способность создавать великие команды. Будучи практикующим врачом, специалистом по оказанию каких-то услуг или музыкантом, вы продаете свое рабочее время и получаете за это деньги, которые, правда, почти не работают на вас. Тот же, кто усвоил секреты бизнеса, прокладывает свой путь к богатству через квадрант Б, окружая себя нужными людьми и побуждая их действовать в нужном ему направлении.

Для этого вовсе не обязательно быть душой компании и любимцем публики. Кому-то это дается легко, кому-то потребуется совершить усилие над собой и пересмотреть свое отношение к окружающим. И, разумеется, необходимо понимать, что такое кодекс чести.

В этом нет ничего особо сложного, но надо проявить волю и желание. Моя книга продемонстрирует вам весь процесс, чтобы впоследствии вы могли всегда и везде добиваться чемпионских результатов.

Команда Университета штата Огайо выиграла тот матч. В самые трудные моменты она продемонстрировала, в чем заключается разница между двумя отличными командами. Этим фактором оказался набор правил, усвоенный каждым игроком задолго до встречи и ставший стандартом их действий. Правила, которыми руководствовалась победившая команда, внушали игрокам уверенность в себе, помогали поддерживать дисциплину и чудесным образом позволяли сохранять спокойствие и сосредоточенность, находясь под сильным давлением, что и привело их к победе. Каждая команда имеет свой кодекс, даже если и не догадывается об этом, но перечень правил в них имеет отличия.

Вы узнаете, как выявлять эти отличия и корректировать их.

Практически в каждом интервью игрокам победившей команды задают вопрос о мотивации, которая привела их к победе. И независимо от того, из какой страны эта команда, на каком языке говорит и в каком виде спорта выступает, все отвечают одно и то же: они играли друг для друга, для каждого из своих товарищей. И дело тут вовсе не в желании победить соперника и завоевать титул, а во взаимной помощи и поддержке. Это совершенно особый кодекс чести!

Джон Бертран, капитан австралийской яхты, завоевавшей в 1983 году Кубок Америки, прекрасно выразил эту мысль. Он сказал: «У американцев была команда чемпионов, а у нас – команда-чемпион». У этих спортсменов был сильный кодекс чести и набор правил, существенно отличавшийся от тех, которыми руководствовались американские яхтсмены.

Прочитав эту книгу до конца, вы поймете, что делает из индивидуумов команду, способную побеждать.

Книга посвящается всем тем, кто сумел создать в своей жизни чемпионскую команду. Вы заслужили право быть счастливыми, богатыми и жить в окружении прекрасных игроков, разделяющих ваш дух и видение целей.

Чем важен кодекс чести?

Я выступаю с лекциями по всему миру перед тысячами коллективов и сотнями тысяч индивидуальных слушателей, помогая им повысить свои доходы за счет увеличения продаж и формирования команд. Каждому хочется получить универсальный рецепт, который позволит привлечь в команду лучших игроков и добиться экстраординарных результатов. Родители хотят получить магическую формулу воспитания детей и управления домашним хозяйством.

Тысячи книг посвящены работе в команде, повышению производительности, воспитанию детей и обретению богатства. Почти во всех даются схожие принципы и рекомендации. Однако большинство авторов игнорируют чрезвычайно важный компонент. Идея кодекса чести не нова. Она существовала всегда, но воспринимается многими как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока не случится беда.

На протяжении 1990-х годов складывалось впечатление, что люди наконец-то нашли рецепт быстрого обогащения. Достаточно было вложить деньги в одну из интернет-компаний – и можно было считать себя финансовым гением.

Но весной 2001 года наши взгляды на бизнес и жизнь начали претерпевать кардинальные изменения. Мыльный пузырь интернет-компаний лопнул. Биржи рухнули. Все мы получили удар в челюсть. Бизнесмены и частные инвесторы начали переосмысливать свои приоритеты в плане вложения денег. Ввиду того что рынок требовал от компаний демонстрации прибылей, некоторые из них стали пользоваться сомнительными методами отчетности, чтобы продолжать привлекать инвестиции.

А затем 11 сентября мы получили мощный удар по корпусу. Самый масштабный и ужасный террористический акт в истории разыгрывался прямо у нас на глазах. После событий того дня приоритеты в бизнесе изменились еще сильнее.

До того страшного утра американцы считали себя неуязвимыми и думали, что никто не в силах причинить им ущерб. Но они ошибались. Многие мгновенно поняли, что в мире не осталось ничего безопасного и надежного. Под угрозой оказались и офисы, и правительство, и самолеты, и даже почта. Настало время серьезно задуматься о главном в жизни, потому что все вдруг осознали, что завтрашнего дня может и не быть. На первый план вышли не деньги, а люди.

Следовавшие один за другим корпоративные скандалы разрушали надежду, ради которой люди работали, в которую верили и вкладывали деньги. С каждым днем рос список сомнительных компаний: «Enron», «WorldCom» и даже такая уважаемая аудиторская организация, как «Arthur Anderson». Где же их кодекс чести? Вдруг стало ясно, что его либо никогда не существовало, либо он изначально был кодексом бесчестья.

Я убежден, что в отсутствие правил люди выдумывают их для себя сами.

Изменение правил игры в разгар сражения, когда все находятся в состоянии сильного стресса, может привести к катастрофе. Тот, кто добивается успеха, всегда имеет предельно ясный кодекс чести, который не подлежит обсуждению и не допускает различных толкований. Это строгий свод правил, с которыми согласны все участники, так как понимают, что следование им приведет к успеху.

Однако мало иметь кодекс чести. Если игроки плохо знакомы с правилами или по-разному интерпретируют их, команда не сможет выиграть. Члены вашей команды должны не только понять кодекс, но и взять на себя обязательство уважать его.

Кодекс чести – это сердце и душа любой команды. В него входят, например, такие правила, как не опаздывать, усердно тренироваться, не пропускать соревнований, демонстрировать личный рост и развитие, не оставлять товарища по команде в беде. Эти правила не только обеспечивают успех, но и делают игру более интересной. Хорошие отношения между членами команды не появляются сами по себе. В их основе обычно лежат взаимопонимание и набор правил, удерживающий людей вместе.

Кодекс чести представляет собой краеугольный камень культуры любой организации, так как наглядно отражает ее мысли, идеалы и философию. Культура организации возникает не сама по себе – ее надо создавать и внедрять. Мне не раз приходилось принимать участие в этом процессе. Ядром культуры и главным инструментом ее формирования, обновления, распространения и демонстрации является кодекс чести.

Разработка этого кодекса создает в коллективе обстановку взаимной ответственности и поддержки. Кодекс чести позволяет определить свое место в команде, а также цели и идеалы, к которым она стремится. Это крайне важно.

Как же выработать такой кодекс чести, который будут уважать все участники команды независимо от того, о ком идет речь – о персонале фирмы, членах семьи или населении целого города? С этим необходимо разобраться в первую очередь.

Подумайте об этом

В отсутствие правил люди выдумывают их для себя сами.

Тот, кто добивается успеха, всегда имеет предельно ясный кодекс чести, который не подлежит обсуждению и не допускает различных толкований.

Разработка кодекса чести создает в коллективе обстановку взаимной ответственности и поддержки. Этот кодекс позволяет идентифицировать свое место в команде, а также цели и идеалы, к которым она стремится.

Становление команды

Обсудите со своей командой примеры сложных ситуаций, волевых побед и выдающихся достижений в спорте и бизнесе. Особое внимание уделите тому, что, на ваш взгляд, явилось фактором успеха, помимо таланта.

Приведите примеры организаций, которые имели свои правила, но не следовали им. Пусть все члены команды выскажут свое мнение по этому вопросу.

Глава 1 Зачем нужен кодекс Чести?

В отсутствие правил люди выдумывают их для себя сами. Некоторые из самых крупных провалов в финансовой и деловой сферах, а также в личных взаимоотношениях объясняются как раз тем, что люди, не замышлявшие ничего плохого, попросту играли по разным правилам. В то же время самые выдающиеся результаты достигаются единомышленниками, которых связывают невидимые узы общности мыслей и целей.

Методом проб и ошибок мы формулируем свои собственные наборы принципов, правил и убеждений. Это естественно. Но, вступая в контакт с другими людьми, организациями и культурами, мы порой недоумеваем, почему они нас не понимают, игнорируют наши мысли и чувства, не признают наших правил.

В большинстве случаев эти люди думают о нас то же самое, поскольку базовые принципы поведения у всех одинаковые. Это ошибка.

Данная книга поможет вам избежать одной из главных причин финансовых потерь, разочарований и переживаний. Она научит вас окружать себя людьми, которые обязуются выполнять общие для всех правила и за счет этого добиваются высочайшей производительности в любых делах и с радостью выполняют свою работу.

Вот уже двенадцать лет я изучаю различные команды, пытаясь понять, за счет чего они добиваются успеха и работают в полную силу, и на основании накопленного опыта могу утверждать: невозможно сформировать команду чемпионов в какой бы то ни было сфере жизни, если она не имеет кодекса чести.

Подумайте об этом

Иногда самый простой способ избежать разочарований, конфликтов и дисгармонии в какой бы то ни было группе заключается в том, чтобы все участники играли по одним и тем же правилам.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании, районе или семье были хорошие отношения между людьми, вам нужны единые для всех правила и стандарты поведения. Кодекс чести представляет собой выражение общих для всего коллектива ценностей, воплощенных в поступках. Одних только моральных ценностей и принципов недостаточно, потому что они есть у каждого человека. Главное, чтобы ваше поведение им соответствовало.

Позвольте продемонстрировать, что я имею в виду. В старших классах школы я входил в легкоатлетическую команду по кроссу. В штате Огайо вообще-то считалось, что любое существо мужского пола должно заниматься футболом, но если бы вы видели мое телосложение в то время, то поняли бы, что у меня не было никаких шансов что-то противопоставить стокилограммовому защитнику. Хотя я ничего не имел против футбола, кросс подходил мне как-то больше.

Многие не знают, что, когда соревнования по кроссу проводятся в командном зачете, надо, чтобы 5–7 членов команды бежали примерно в одном темпе. Но, поскольку этой же тактики придерживаются и другие команды, победить можно лишь в том случае, если финишировать плотной группой где-то в первых рядах. Другими словами, сильный бегун, который обгоняет всех и приходит первым, не принесет команде большой пользы, если от других участников его отделяет большой отрыв. В этом виде спорта за первое место дается одно очко, за второе – два и так далее. Смысл в том, чтобы сумма очков у команды была как можно меньше. Заняв на финише четвертое, шестое, седьмое и девятое место, мы все же одержим победу, даже если в команде противника бегуны финишировали первым, вторым, двенадцатым и восемнадцатым.

Поэтому на протяжении всей дистанции, составлявшей две с половиной мили, мы подгоняли, подбадривали, поддерживали друг друга и даже кричали и угрожали, судорожно хватая воздух. Хотя мышцы горели и силы таяли с каждой минутой, от нас требовалось больше эмоциональной, чем физической выносливости. Мы подгоняли друг друга не только на трассе, но и вне ее. Если кто-то на тренировках сачковал, вся команда тут же напускалась на него и заставляла трудиться с полной отдачей. Ведь победить мы могли только ВСЕ ВМЕСТЕ. Мы должны были любой ценой добраться до финиша бок о бок с товарищами. Другими словами, нашим кодексом чести была взаимная поддержка ради общей победы.

Мы выигрывали большинство соревнований или, во всяком случае, занимали высокие места, хотя особо сильных бегунов среди нас не было. Мы были командой-чемпионом. Несмотря на то что первый опыт выступления в команде дался мне на физическом уровне настолько тяжело, что даже сводило кишки, этот урок сохранился у меня в памяти на всю жизнь. Я всегда окружал себя людьми, которые подгоняли меня и не возражали, чтобы я подгонял их. В результате я обрел прекрасных друзей, успех и богатство. Я также заметил, что люди меняются именно в моменты, когда испытывают сильное давление и когда ставки очень высоки. На моей памяти не было создано НИ ОДНОЙ великой команды, когда все шло гладко. Давление могло оказываться извне, например за счет конкуренции, или изнутри. На соревнованиях по кроссу мы хорошо понимали, что для победы нашей команды важны каждый человек, каждая секунда и каждый шаг, и это нас сплачивало. Мы знали, что успех команды важнее наших личных целей. Никто не хотел подводить товарищей. Это было куда более сильным мотивом, чем просто стремление к победе. У нас был кодекс чести, заставлявший нас держаться вместе, что бы ни случилось, и это приносило нам успех.

Подумайте об этом

Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

Но когда давление нарастает, мы иногда даем волю эмоциям. Если это случается, способность здраво мыслить, как правило, снижается. В моменты сильного стресса люди обращаются к своим базовым инстинктам, и тогда становится очевидно, кто есть кто. Порой это зрелище бывает не из лучших. Не случалось ли с вами такое, что в минуты сильного расстройства вы говорили окружающим что-то такое, о чем жалели уже спустя несколько минут? Думаю, да. Именно это я и имел в виду, говоря, что сильные эмоции отрицательно сказываются на рассудке.

Мне приходилось видеть команды, которые прекрасно функционировали в течение длительного времени, но, когда обстановка осложнялась, все вдруг возвращались к принципу «каждый сам за себя». Стоило только случиться кризису, и все лихорадочно начинали искать себе убежище, потому что в команде не было правила, гласящего, что путь к спасению необходимо преодолевать вместе. Решения, основанные на эмоциях, не всегда оказываются лучшими для всех участников процесса.

Так, например, больше половины всех браков заканчиваются разводом. В периоды стресса люди теряют способность спокойно обсуждать вопросы, по которым у них возникли разногласия, если их не связывают общие правила и кодекс чести. То же самое происходит и в деловом партнерстве, не основанном на общих правилах и принципах. Обе ситуации таят в себе большую опасность.

Дело не в том, что люди не хотят преодолеть свои разногласия. Просто без предварительно оговоренных общих правил они действуют, руководствуясь инстинктами, особенно если находятся под воздействием сильных эмоций. Все их мысли, слова и действия основываются на сиюминутных чувствах. А в таком состоянии зачастую принимаются не самые лучшие решения.

Кое-кто заявит мне, что никогда не находился под воздействием сильного стресса.

Это неправда. Когда вы чем-то огорчены, когда начинают поджимать сроки, когда вы поругались с кем-то из домочадцев или коллег, договариваться о каких-то совместных действиях становится невозможно. Почему? Потому, что в этом состоянии вы не можете трезво мыслить. Именно поэтому вам нужен кодекс чести.

В спокойный период вы должны выработать для своей команды перечень правил, который будет определять, как надо действовать, когда обстановка накалится. В результате в момент стресса поведение будет определяться правилами, а не эмоциями. Кодекс чести должен применяться не тогда, когда это удобно. Он становится обязательным, когда ситуация становится напряженной.

Насколько жесткими и беспрекословными должны быть правила в кодексе чести, зависит от нужд, задач и проблем команды. В Корпусе морской пехоты, например, кодекс нужен для того, чтобы направлять действия команды под огнем. Когда вокруг свистят пули, вопросы жизни и смерти должны отходить на второй план, уступая место логике и правилам командной игры. Постоянное повторение норм кодекса позволяет всем военнослужащим подразделения действовать как единое целое и доверять друг другу, а не бегать в панике ради собственного выживания.

Следование кодексу чести не означает, что каждый член команды будет постоянно рад и доволен. Иногда ситуация складывается так, что эти правила кого-то огорчают, вызывают конфронтацию или даже влекут исключение из команды. Однако в конечном итоге они направлены на то, чтобы защитить каждого участника от злоупотреблений и нарушений норм морали. Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

НИКОГДА не следует полагать, что люди усвоят нормы кодекса сами по себе. Они не впитываются с молоком матери. Их преподносят вам окружающие – родители, тренеры, руководители, друзья. Их обязательно нужно каким-то образом продемонстрировать, а каждый член команды должен с ними согласиться. Это касается любых форм общения, будь то в бизнесе, семье или объединении по интересам.

В настоящее время около 50 процентов внутреннего валового продукта США создается в сфере малого бизнеса, а примерно половина этого малого бизнеса состоит из индивидуальных предпринимателей и семейных фирм. Я рассказываю вам это для того, чтобы вы поняли, что обычный среднестатистический человек имеет бóльшую значимость, чем можно предположить. От того, как вы ведете себя в бизнесе, зависит жизнь многих окружающих.

Подумайте об этом

Ваш личный кодекс чести отражает вашу сущность и привлекает людей, разделяющих те же стандарты.

Ваша репутация, доход и долголетие в бизнесе зависят от соответствия вашего поведения внутренним качествам. Будущее страны находится в руках тех, кто управляет экономикой, рынками, компаниями и семьями, то есть от вас! Вам может показаться, будто вы мало что значите, но не стоит подвергать сомнению степень своего влияния на окружающих. Ваш личный кодекс чести отражает вашу сущность и привлекает людей, разделяющих те же стандарты. То, как вы управляете своим бизнесом, имеет, пожалуй, большее значение, чем выпускаемая вами продукция.

Примите прямо здесь и сейчас решение создать кодекс чести для себя самого и для команды, в которой вы собираетесь работать. Какие идеалы вы отстаиваете? Что вы хотите заявить миру? Насколько сплоченна ваша команда? В чем заключается счастье для вас?

Я хочу продемонстрировать вам конкретные шаги, мотивировать вас и поделиться опытом создания великой команды, которая приблизит вас к богатству и позволит жить полной и радостной жизнью, которой вы заслуживаете. Давайте поговорим о том, кто войдет в вашу команду.

Становление команды

Обсудите отличные команды, в которых вам доводилось работать. Что они собой представляли? Какими правилами они руководствовались? Как вы себя в них чувствовали?

В чем заключаются преимущества кодекса чести для вашего бизнеса, финансов, здоровья, семьи?

Глава 2

От того, какими людьми вы себя окружили, зависят ваше благосостояние и успех. Кто входит в вашу команду?

Чтобы создать сплоченную команду, надо подобрать отличных игроков. Это касается и бизнеса, и некоммерческих организаций, и клубов, и круга друзей, и правительства, и даже семьи. Хороших игроков отличают талант, желание и готовность вести себя в соответствии с кодексом чести.

Разумеется, в некоторых случаях выбор у вас будет невелик. Тем не менее кодекс чести дает возможность тем, кто еще не присоединился к вашей команде, решить для себя, подходит ли она ему, а тем, кто в нее уже входит, подумать, оставаться в ней или уйти.

Я понимаю, что это звучит несколько жестоко, но вы должны сами определить, чего вы хотите: всем нравиться или достичь настоящего успеха. Я, например, хотел бы играть в футбол за команду «Philadelphia Eagles», но это еще не значит, что меня туда примут. Есть ли у меня необходимые для этого качества? НЕТ!

Хорошая команда – это не просто группа людей, объединенных общей целью. Члены команды должны еще взять на себя обязательство совместно работать в полную силу, в меру своих талантов и способностей, чтобы достичь этой цели. Они должны быть готовы подчинить свои личные интересы интересам команды и выполнять общие правила, что может означать пересмотр и корректировку привычного образа действий. Работа в команде не всегда в радость. Она может доставлять разочарования, неприятности и головную боль. Однако результаты, которых способна добиться великая команда, компенсируют все минусы. Сила сплоченной команды поистине неисчерпаема.

В команде всегда очень четко расписаны приоритеты:

• на первом месте стоит задача, которую необходимо решить;

• на втором – потребности команды;

• на третьем – нужды отдельных участников.

Во многих организациях, в которых я работал на протяжении последних пятнадцати лет, приоритеты расставлялись в прямо противоположном порядке. Людей прежде всего интересовало: «Что я буду с этого иметь?» Если они убеждались, что получат то, что хотят, то, возможно, соглашались помочь кому-то из своей команды при условии, что это не будет связано с затратами времени, денег или усилий. И лишь после этого предпринимали что-то для дела, которым занимались.

К сожалению, причина, по которой многие команды влачат посредственное существование, заключается в том, что задачи, подлежащие решению, всегда стоят на последнем месте (что бы ни говорили по этому поводу сами участники). Главным приоритетом остаются личные интересы, а руководитель, владелец компании или предприниматель вынужден сражаться в одиночку, надеясь, что кто-нибудь из подчиненных все же окажет ему какую-то помощь. В реальности многие не верят, что если они будут заботиться в первую очередь о деле, то кто-то позаботится о них.

Это нельзя назвать командой.

Команда «Rich Dad» ставит на первое место повышение финансового благосостояния человечества. Это непременное условие работы в компании. Люди думают об этом 24 часа в сутки 7 дней в неделю. На выполнение данной миссии направляются все силы и средства. И угадайте, что происходит? В выигрыше оказываются все. В любых других сценариях мы видим лишь массу отговорок и оправданий, но мало результатов.

Приведу один пример. В свое время я был владельцем автотранспортной компании, обслуживавшей грузовой комплекс аэропорта в Калифорнии. Работа шла круглосуточно. Мы обязаны были четко соблюдать сроки доставки. Если мы не успевали загрузить машины к трем часам ночи, груз не мог вовремя попасть на Восточное побережье. Бывали моменты, когда грузов скапливалось столько, что ночная смена была просто не в состоянии уложиться в этот срок.

Однажды к 11 часам вечера стало очевидно, что мы не сможем справиться с потоком грузов. В полном соответствии с командным духом начальник ночной смены позвонил сотрудникам дневной смены и попросил о помощи, хотя и знал, что те уже отработали свое днем.

И никто не стал возражать. Дневная смена взяла на себя оформление документов и административные обязанности, а ночная сосредоточилась на загрузке машин. Все грузовики были готовы к выезду в 2:45. Поздравив друг друга с успехом, все разошлись – кто завтракать, кто отсыпаться. Это происходило не часто, но после таких случаев все находились в приподнятом настроении и никто не просил оплаты за сверхурочные часы и не требовал отгулов. На первом месте было дело, на втором – товарищи по команде, а личные интересы – лишь на третьем. А все потому, что у нас был свой кодекс чести, который гласил:

«Никогда не оставляй товарища в беде». Благодаря этому каждый знал, что вправе рассчитывать на поддержку и не будет оставлен наедине со своими проблемами.

Миссия нашей компании в данном случае заключалась в том, чтобы вовремя загрузить и отправить автомобили, но не менее важно то, что в ходе ее выполнения были учтены потребности команды (в данном случае ночной смены), а в конечном итоге и всех сотрудников. Все остались довольны потому, что чувствовали поддержку друг друга, и потому, что задание было выполнено. У нас была по-настоящему чемпионская команда.

Необходимо, однако, иметь в виду, что недостаточно просто хотеть работать в команде. Важно еще и обладать необходимыми для этого качествами. Итак, кого вы хотите взять в свою команду?

Отбор претендентов

Если простого желания недостаточно, то на что надо обращать внимание при формировании команды? Какими людьми вы хотите себя окружить? Будут ли они подгонять вас и подтягивать до своего уровня или потянут за собой вниз? Выбирать только вам. Чем старше мы становимся, тем труднее это делать, так как зачастую приходится менять устоявшиеся привычки и отказываться от привычного и удобного круга общения. Кроме того, возникает некая моральная ответственность. Поэтому чем скорее вы примете решение, кто должен быть в вашей команде, тем лучше.

Вот какие вопросы вы должны задать себе, подбирая людей в команду.

1. Достаточно ли они энергичны?

У тех, кто занимается продажами, есть девиз: «Кто энергичнее, тот и побеждает». Но энергичность необходима любой команде, которая общается с другими людьми. Какая для этого нужна энергия? Заразительная, интерактивная, пытливая, активная, светлая и нацеленная на поиск возможностей. Хороший командный игрок никогда не сознается в том, что он чего-то не может. Он будет искать ответ на вопрос: «Как это сделать?» Вы понимаете, что я имею в виду. Такой член команды наполняет все вокруг себя энтузиазмом, спокойствием, силой и уверенностью. Трудно переоценить значение энергичности, потому что она присутствует во всем, что вы делаете, является источником изобретательности и взаимодействия с окружающими, ускоряет все процессы и позволяет использовать все возникающие возможности. Кто работает рядом с вами? Задумайтесь об этом. Да, критичность мышления тоже важна и порой даже необходима, но можно ли с ее помощью расширить возможности?

2. Настроены ли они на победу?

Одно из правил компании «Rich Dad» заключается в том, что все члены команды должны обладать неистребимой страстью к победе. Это не значит, что они всегда побеждают, но они стремятся к этому. Кое-кто хочет просто быть в хороших отношениях с коллегами и являться частью команды, пока все идет хорошо. Но хочет ли он быть победителем? Готов ли сделать для этого все, что потребуется? Очень многие утверждают, что да, но так ли это на самом деле? Сказать-то проще всего, но как поведут себя эти люди, когда возникнут трудности?

Спросите себя: «Хочу ли я победить?» Если да, то зачем набирать людей, которые только получают зарплату и не заботятся о конечных целях команды? Конечно, каждому охота быть победителем, но готовы ли они пожертвовать для этого своим временем и энергией? Я не сторонник того, чтобы загружать людей тяжелой работой, лишь бы чем-то занять их, но они должны уметь делать все от них зависящее, чтобы одержать победу. Готовы ли они отказаться от сиюминутных выгод ради долгосрочного успеха?

3. Готовы ли они уступить победу товарищу?

Быть членом команды – это значит быть готовым поставить на второй план свое желание немедленной личной выгоды и поддержать других. Вы не всегда будете на первых ролях. Порой вам придется сидеть на скамейке запасных, если так нужно команде. Если у кого-то есть идея лучше вашей, вы должны быть готовы внимательно и спокойно ее выслушать. К людям, которые первым делом хотят узнать, сколько они получат, еще даже не вникнув в суть задачи, следует относиться с подозрением.

4. Способны ли они взять на себя личную ответственность?

Еще одним необходимым качеством участника команды является умение взять на себя ответственность за свои ошибки, а не обвинять других. В ходе собеседований задавайте каждому кандидату вопрос о его самых больших ошибках и самых больших удачах в жизни, а также о том, что, по его мнению, послужило их причиной. Что пошло не так? Кто в этом был виноват? Имелись ли обстоятельства, на которые он никак не мог повлиять? Какой урок он из этого извлек? Внимательно выслушайте ответы. Вам не нужен человек, который ни в чем не видит своей вины, а только указывает пальцем на окружающих. Он создаст в коллективе обстановку взаимного недоверия и разрушит команду. Вам нужен тот, кто скажет: «Я вынес из этого урок для себя» или «В следующий раз у меня все получится».

5. Готовы ли они соблюдать требования кодекса?

Каждый, кто хочет присоединиться к вашей команде, должен знать требования кодекса чести. Услышав, в чем они заключаются, он может выбрать один из трех вариантов:

• согласиться (и это отлично!);

• не согласиться (это значит, что он не годится для вашей команды);

• задать уточняющие вопросы.

Если воспользоваться примером моей транспортной компании, то некоторые из новых кандидатов задавали вопрос, будет ли дополнительно оплачиваться помощь ночной смене. В этом случае наши кадровики с улыбкой отвечали, что оплата сверхурочной работы не предусмотрена, и мягко, но уверенно давали понять, что такие условия работы ему вряд ли подойдут. Я не хочу сказать, что эти кандидаты были плохими людьми, но они просто не вписались бы в нашу корпоративную культуру, в соответствии с которой оставлять товарища в беде было недопустимо.

6. Обладают ли они уникальными талантами или способностями?

В идеальном случае каждый участник команды должен на своем рабочем месте привносить в общее дело какие-то особые способности и таланты. Разумеется, бухгалтеру необязательно быть художником или писателем, а продавцу – иметь техническое образование. Формируя или реорганизуя команду, сделайте все возможное, чтобы подобрать лучших специалистов в своем деле. Выступающий за «LA Lakers» Шакил О᾽Нил, имея рост 216 сантиметров и вес 148 килограммов, является великим баскетболистом. А вот жокеем он был бы никудышным! Вы поняли мою мысль? Об этом мы поговорим чуть позже.

Подумайте об этом

Постарайтесь, чтобы каждый человек, приходящий в команду, имел какие-то особые таланты. Не принимайте людей на работу только для того, чтобы заполнить вакансии.

Кто в конечном итоге окажется в вашей команде, зависит от установленных вами стандартов и кодекса чести, в соответствии с которым вы готовы жить. Четко обозначив перед участниками, что вы за человек, в чем состоят ваши идеалы, что для вас приемлемо, а что нет, вы сможете набрать команду, играющую по вашим правилам. Если кто-то не готов выполнять эти требования, от него лучше избавиться в самом начале. В этом нет ничего страшного.

Памятка

Хороший командный игрок должен обладать следующими качествами:

• Энергичность.

• Неистребимое стремление к победе.

• Готовность уступить лавры победы товарищу.

• Чувство личной ответственности.

• Готовность следовать нормам кодекса чести.

• Уникальные таланты и способности.

При подборе кандидатов в команду я обычно руководствуюсь советом, услышанным на одном из выступлений Билла Косби: «Я не знаю, что такое ключ к успеху, но мне хорошо известно, что ключ к неудаче годится для любого замка».

Стараясь угодить всем подряд, вы привлечете в команду массу случайных людей, у каждого из которых будут свои причуды и капризы. У вас и без того будет немало дел. Зачем вам еще и эти хлопоты, если вы, конечно, не доктор психологии?

Большие ожидания

Если у человека есть энергия, готовность поставить интересы дела превыше всего, неистребимая тяга к победе, умение взять на себя ответственность, желание выполнять требования кодекса чести и немного таланта, это уже хорошее начало. Главное только, чтобы требования кодекса были ясными и последовательными.

Все в мире постоянно меняется, но это не должно касаться правил. Кодекс чести должен сохраняться, несмотря ни на что. Чем больше становится команда, тем больше внимания должно уделяться кодексу, если вы хотите добиться максимальной производительности. Если у вас единственный офис в Финиксе, в котором работает всего пять человек, требования кодекса легко внедрять и поддерживать. Но, если вы открываете филиалы в Нью-Йорке, Лондоне, Сингапуре, Сиднее, Лос-Анджелесе, Чикаго и т. д., сохранять одинаковые стандарты во всех офисах становится труднее.

Попробуйте поэкспериментировать сами: возьмите кусок бечевки длиной от 50 сантиметров до метра и привяжите к одному концу небольшой груз. Раскрутите бечевку над головой. Чем быстрее скорость вращения, тем крепче приходится держать ее в руке. А теперь удлините бечевку. Что происходит? Чтобы груз вращался на той же высоте, вам приходится вращать бечевку еще быстрее, а удерживать ее в руке становится все труднее.

То же самое происходит с командами, когда их численность увеличивается и начинают открываться филиалы. Кодекс в этом случае должен становиться строже и лучше контролироваться. К нему приходится обращаться чаще. Кроме того, необходимо повышать интенсивность работы, иначе проекты никогда не будут реализованы. Такова оборотная сторона численного роста компаний, обычно замедляющая темп работы и способствующая развитию бюрократизма.

С другой стороны, авиакомпания «Singapore Airlines», входящая в число моих клиентов, пошла на меры, которые многие воспринимают как излишнюю нагрузку на ее руководителей высшего звена. Они совершают огромное число визитов в свои представительства в других регионах мира, чтобы поддержать единую корпоративную культуру, отношение к работе и кодекс чести, принятые в самом Сингапуре. Люди жертвуют личным временем и проводят многие часы в воздухе ради сохранения духа компании, которая существует уже более сорока лет и до сих пор считается лучшей в мире. Квартал за кварталом она продолжает наращивать прибыли, несмотря на глубокий спад в этой отрасли.

Если фирма существует давно, то принятие в ней кодекса чести должно быть добровольным выбором сотрудников. Если в течение многих лет люди работали без четких ориентиров, им необходимо предоставить возможность самим решать, играть ли по новым правилам. Было бы несправедливо вводить новые правила без предупреждения и объяснения причин. Но такой выбор им придется сделать! Да, он труден, но следует помнить, что в отсутствие общепринятых правил люди начинают создавать собственные, а когда каждый играет по своим правилам, порой случаются самые неожиданные жизненные коллизии.

Подумайте об этом

Правила должны быть четкими и неизменными, чтобы у людей сформировались ясные ожидания. В противном случае разные толкования приведут к разброду в коллективе.

У каждого человека имеется собственный набор норм и принципов. Именно поэтому вы должны иметь кодекс чести, чтобы все играли по общим правилам.

Парадокс заключается в том, что в подобных коллизиях обе стороны всегда оправдывают свои действия и считают, что делают все правильно. Почему? Потому, что каждая играет по своим правилам. Недовольные сотрудники порой жалуются на чрезмерную требовательность начальства и даже увольняются по этой причине. Все дело в том, что они руководствуются следующим правилом: «Мы делаем все, что требуется, для выполнения порученных заданий при условии, что нам платят за отработанное время с девяти до пяти, а все остальное – это сверхурочные». Но у босса другое правило: «Необходимо выполнить задачу независимо от того, заплатили тебе за это или нет». И обе стороны правы. Именно поэтому необходимо создание кодекса чести, чтобы в спокойную минуту заранее решить, какие действия считать правильными.

Автомеханики, обслуживающие гонки серии NASCAR, обладают немалым опытом и талантом. Так, в общем-то, и должно быть. Но, независимо от опыта и знаний, первое, с чем они сталкиваются, приходя в команду, – это комплектация шин. Знаете почему? Не только для того, чтобы понять важность каждой рабочей операции, но и чтобы усвоить культуру работы в новой для себя обстановке! Будучи членами команды, они должны в первую очередь служить остальным ее членам, а не изображать из себя звезд первой величины.

Подбирая новых игроков в команду, вы должны удостовериться, что они готовы смирить свои желания, служить остальным, прислушиваться к их мнению и учиться. Если это так, значит, вы нашли человека, который приложит все усилия, чтобы стать хорошим членом команды. В каждой организации есть свой свод правил и определенный образ действий. Ясное понимание данного момента очень важно для каждого вновь принимаемого участника. Если же этого не будет, вряд ли я захочу сесть в гоночный автомобиль, с которым работает новый механик, да и вы наверняка тоже.

Использование лучших качеств

Рассматривая вопросы формирования команды, мы до сих пор говорили об умении задавать важные вопросы, определять мотивацию новых членов и рисовать перед ними перспективу. Следующий компонент является, пожалуй, самым важным: надо понять, что они знают и умеют. Даже если вы забудете все, о чем говорилось в книге, необходимо запомнить одно: ключ к успеху лежит в использовании сильных сторон людей.

Вашу работу когда-нибудь анализировали с точки зрения эффективности и производительности? Если да, то я могу точно сказать, как это происходило. Перед вами выкладывали лист, на котором были обозначены ваши сильные и слабые стороны. И что же вам советовали? Подтянуть свои слабые качества.

Должен сказать вам, что это колоссальная глупость. Ведь и без того было потрачено немало усилий, чтобы выяснить, что вам удается лучше всего. Так зачем же еще тратить лишнее время на усовершенствование того, к чему вы, возможно, совершенно не приспособлены на генетическом уровне? На кой черт надо уговаривать человека делать то, что он делает плохо?

Великая команда – это группа людей, которые демонстрируют свои уникальные знания и умения в рамках кодекса чести, связывающего их воедино. Одна из ключевых концепций компании «Rich Dad» заключается в том, чтобы подобрать себе партнера по бизнесу, обладающего уникальными способностями. Почему? Потому, что в этом случае вы будете дополнять друг друга, взаимно компенсировать какие-то бреши и в конечном итоге сможете повысить ценность, качество и многосторонность своих товаров или услуг.

Вы хотите создать чемпионскую команду с нуля? Тогда определите, в чем каждый из ее членов обладает выдающимися способностями. Не просто хорошими или достаточными, а выдающимися. Если вы справитесь с этой задачей, команда станет демонстрировать великолепную работу, чем бы она ни занималась, а ее участники будут удовлетворены и уверены в себе. Каждый окажется в выигрыше.

То же самое касается и семейной жизни. Возьмем, например, распределение обязанностей между мной и моей женой. Я отвечаю за бизнес, продажи и получение доходов. В этом я силен. А вот уникальная способность моей жены заключается в том, что она тонко подмечает любые детали и мелочи, мгновенно улавливает тенденции. Кроме того, она прекрасная мать, заботящаяся о воспитании и образовании детей. У нас сложилось успешное партнерство, в которое каждый вносит свои сильные качества.

Вы не всегда можете проконтролировать, с какой отдачей трудятся члены вашей команды, но нельзя не заметить, с каким настроением они работают.

Вас окружают люди, с отвращением относящиеся к тому, что они делают? Они с удовольствием бросили бы свою работу, но ходят на нее только ради зарплаты? С таким подходом вы никогда не окажетесь в числе победителей. А теперь представьте себе ситуацию, где люди рвутся работать, потому что им нравится то, что они делают. Те, кто силен в математике, занимаются расчетами, творческие личности занимаются творчеством, те, кто любит продавать, – продают. Если вы окружите себя такими людьми, энергия в коллективе никогда не иссякнет.

Сотрудничество

Одна из самых больших проблем в создании команды заключается в том, что люди не приучены к совместному труду. В школе их учат тому, что каждый должен отвечать сам за себя. Сотрудничество в классе называется списыванием.

Вспомните, как происходит определение лучших и худших учеников класса. Тот, у кого самые высокие оценки по сравнению с остальными (независимо от того, насколько они действительно высоки), зачисляется в число лучших. Следовательно, все заинтересованы в том, чтобы у окружающих оценки были хуже, разве не так? Собственные успехи достигаются за счет остальных.

В школе нам внушают, что нельзя помогать друзьям в выполнении домашних заданий. А кто оценивает наши контрольные и самостоятельные работы? Только учитель. Ни от кого другого мы не можем узнать, насколько хорошо они выполнены. Никто из одноклассников ими не интересуется и не имеет ни малейшего желания помочь вам в том, чтобы они были написаны еще лучше. Наоборот, каждый заинтересован в том, чтобы все остальные получили более низкую оценку. Вряд ли можно таким путем развить в людях способность к сотрудничеству и кооперации.

А потом начинается взрослая жизнь и мы идем работать. У вас это происходило, видимо, так же, как и у меня. Начальник говорил вам, что надо сделать, и вы шли и делали, не задавая лишних вопросов и не обращаясь за помощью к коллегам. Если вы не справлялись с порученной работой, вас увольняли. Никто из окружающих не собирался делать работу за вас. Если вы говорили, что вам нужна помощь, вас считали некомпетентным.

Похоже?

Вспомните старое изречение: «Если хочешь, чтобы все было сделано как следует, сделай сам». Представьте себе, что будет, если поручить реализацию проекта группе людей, придерживающихся такого принципа!

Многие люди не приспособлены работать в команде, и их позицию очень трудно изменить. Они опасаются, что коллеги их подведут, и, в свою очередь, боятся осуждения, если сами что-то сделают не так.

Автор книги «Парадокс Абилина» («The Abilene Paradox») профессор Джерри Харви, преподающий менеджмент в Университете Джорджа Вашингтона, считает, что отказ в помощи коллеге, который в ней нуждается, равносилен мошенничеству. Почему? Потому что в данном случае налицо попытка добиться личной выгоды за чужой счет. На такой основе нельзя сформировать хорошую команду. Если никто не будет помогать друг другу, то в итоге проиграют все.

Наличие в команде кодекса чести помогает из единоличников сделать командных игроков.

Выстраивание отношений в команде

Для эффективной совместной работы необходимы хорошие взаимоотношения в команде. Из собственного опыта я знаю, что для установления взаимопонимания и выработки совместимости необходимы четыре условия.

1. Каждый член группы должен быть искренне заинтересован в успехе дела и благополучии остальных участников

Это не просто слова. Если вы работаете в команде или живете в семье, наилучшее понимание и взаимодействие достигаются только при условии искреннего уважения и заботы друг о друге. Все вы слышали выражение: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы они поступали с тобой». Я не совсем согласен с ним, потому что некоторые люди плохо относятся даже к самим себе. Окружающих необязательно любить. Главное – демонстрировать им свое искреннее участие. Проще всего это сделать, хваля их за приложенные усилия и достижения, даже незначительные. Почаще говорите им: «Спасибо», «Хорошая работа», «Молодец» (некоторым людям непросто выдавить из себя слова благодарности и похвалы, но надо сделать над собой усилие). Если вы хотите добиться богатства и гармонии в жизни, руководствуйтесь законом взаимности, который гласит, что прежде, чем что-то получить, надо что-то отдать. В этом заключается основное различие между представителями квадрантов С и Б.

2. Умейте слушать людей и говорить с ними на их языке

Старайтесь говорить с людьми о том, что важно и интересно им, а не вам. Отвечайте не на то, что они сказали, а на то, о чем они думают. Это о-о-очень большая разница. Вы ведь не раз замечали, что люди часто говорят одно, а делают совершенно другое. Поэтому так важно постараться понять, о чем они думают, а не просто слушать, какие слова они произносят. Всячески демонстрируйте, что вы хотите правильно их понять и готовы внимательно слушать. Это сделает ваше общение намного более содержательным. Каждый хочет в первую очередь поговорить о себе. Бывало ли с вами такое, что вы возвращались из отпуска и кто-то спрашивал, как вы отдохнули? Обычно не проходит и двух минут, а ваш собеседник уже сам принимается рассказывать о том, где и как он проводил отпуск. Не берите с него пример! Помолчите и внимательно выслушайте человека. Вы сами удивитесь, как много интересного и нового можно узнать в этом случае.

3. Изъясняйтесь четко и кратко

Сразу переходите к сути дела. Надеюсь, я был достаточно краток?

4. Просите собеседника повторить вашу мысль и сами поступайте так же, чтобы убедиться, что правильно поняли друг друга

Люди не всегда слышат в ваших словах то, что вы имели в виду (кстати, это касается и вас, когда вы слушаете других). Повторите то, что сказал ваш собеседник, и получите от него подтверждение, что все расслышали и поняли правильно. Со мной не раз случались недоразумения из-за того, что я что-то не так понял. Думаю, с вами тоже. Очень часто в семьях происходят раздоры, в бизнесе срываются самые выгодные сделки и многие благоприятные возможности проходят мимо нас не потому, что мы имеем дело с плохими людьми, а из-за простого недопонимания.

Памятка

Для налаживания оптимальной коммуникации в команде: демонстрируйте в ходе общения искренний интерес к членам команды; говорите с людьми на их языке и о том, что важно для них; изъясняйтесь кратко, ясно и по теме; старайтесь убедиться, что правильно поняли сказанное.

То, что группа людей работает в одном помещении, еще не делает из нее команду. Для этого необходимы определенные факторы. Каких результатов вы хотите добиться? Какие правила поведения должны для этого соблюдаться? Каким мировоззрением, отношением к работе, талантами и уникальными способностями должны обладать члены команды? Какова степень их подготовки? Все это складывается в модель достижения результата.

РЕЗУЛЬТАТ

↕

ПОВЕДЕНИЕ

↕

ОТНОШЕНИЕ К ДЕЛУ

↕

ПОДГОТОВКА, ТАЛАНТЫ И СПОСОБНОСТИ

Эти четыре компонента находятся в неразрывной причинно-следственной связи. Они взаимно усиливают друг друга. Вы стремитесь к результату? К нему приведут ваше поведение, отношение к работе, умение и готовность внести свой вклад в общее дело. Эта модель является основой любого бизнеса и успешной семейной жизни.

Как-то раз я спросил одного моего клиента из «Deutsche Bank», какой самый важный урок он извлек из нашей учебной программы. Он ответил, что главной для него стала моя модель. По его словам, если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца. Кроме того, он сказал, что после ознакомления с этой моделью поменял свое отношение к команде. Вместо того чтобы требовать результатов, он начал обращать больше внимания на деятельность сотрудников и их отношение к работе и обнаружил, что это позволяет вскрывать проблемы на самом раннем этапе и обеспечивать успех за счет работы с командой на нижних уровнях (поведение, отношение к делу, подготовка).

Подумайте об этом

Результаты всегда являются следствием поведения, отношения к делу и подготовки. Если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца.

А теперь ответьте на вопрос: хотели бы вы сами работать в своей команде? Выбрали бы вы себя в качестве лидера? Довольны ли вы другими участниками команды? Если бы была возможность начать все с чистого листа, пал бы ваш выбор на тех же людей? Если нет, то я предлагаю срочно заняться разработкой кодекса чести и дать своим сотрудникам возможность заново вступить в вашу команду или поискать другую, потому что в противном случае ваш коллектив все равно распадется. Это только вопрос времени.

Если же вы положительно ответили на данные вопросы, то находитесь на пути к созданию чемпионской команды. Возможно, вы пришли бы к успеху и самостоятельно, но вам нужна команда, которая будет вас поддерживать, время от времени подгонять и подталкивать, играть по общим правилам и одерживать победы. А кодекс чести еще больше сплотит ее.

Теперь поговорим о том, как создать такой кодекс чести.

Становление команды

Обсудите старые убеждения, которые не способствуют командному духу, и определите, как они могут сказаться на действиях команды, особенно в стрессовой ситуации.

Составьте список качеств, которые вы хотели бы видеть у кандидатов. Если бы вам пришлось создавать новую команду и не было недостатка в деньгах, кого бы вы пригласили? Теперь попробуйте привлечь их (или людей со схожими талантами, способностями и взглядами на жизнь) на свою сторону.

Нарисуйте на большом листе бумаги модель достижения результатов и повесьте на видном месте, где ее постоянно могли бы видеть все члены команды. Обращайтесь к ней почаще, чтобы добиться нужных результатов.

Найдите время, чтобы поговорить со всем коллективом или с глазу на глаз об уникальных талантах и способностях отдельных участников. Не упоминайте об их слабых сторонах. Внимательно выслушайте всех членов команды и прислушайтесь к своему внутреннему голосу. Не высказывайте возражений. Обдумайте все услышанное дома.

Обратите особое внимание на коммуникацию внутри команды. Повесьте на видном месте плакат: «Коммуникация – это всего лишь ответы, которые вы получаете на свои вопросы».

Глава 3

Разработка кодекса чести, проявляющего в людях лучшие качества

Очевидно, что, если вы хотите внедрить кодекс чести в уже существующей команде, необходимо предварительно точно уяснить себе, из кого она состоит. Исходя из этого вырабатываются стандарты поведения, которые затем согласовываются со всеми участниками команды и в дальнейшем объединяют их, особенно в трудные периоды.

Если же вы начинаете с нуля, то кодекс чести разрабатывается еще в отсутствие команды, а затем с его помощью вы начинаете привлекать кандидатов, которые располагают нужными качествами и соглашаются с установленными правилами.

К сожалению, большинство людей не знают толком, из кого состоит их команда, пока не попадают в сложные обстоятельства. Но в этот момент договариваться о чем-то уже поздно. Именно поэтому так важно выработать стандарты поведения заранее. Они создают своего рода каркас, вокруг которого строятся взаимоотношения внутри коллектива.

Эти правила определяют, что понимается под профессионализмом, командной игрой, лояльностью, коммуникацией и другими сторонами жизни коллектива. С их помощью можно также наметить уровень производительности, на котором вам хотелось бы работать. Чем жестче кодекс, тем выше производительность.

Независимо от того, о чем идет речь – о физике, спорте, семейных взаимоотношениях или финансовой деятельности, – существует общий принцип: чем меньше допустимые отклонения от нормы, тем лучше результат. Позвольте воспользоваться для пояснения аналогией.

Еще в старших классах школы у меня появился первый автомобиль – кабриолет «Chevrolet Nova» 1963 года выпуска. Его максимальная скорость составляла около 80 километров в час, и то если ехать с горы. Я любил эту машину, но давайте взглянем правде в глаза: это была отнюдь не крутая тачка.

Моя жена в свое время работала в компании «Northrop», выпускавшей истребители F-18. Разумеется, требования к его изготовлению куда строже, чем к выпуску моего автомобиля. Там даже заклепки перед установкой на фюзеляж хранятся в сухом льду. Допуски при сборке очень малы, так как самолету придется выдерживать невероятную скорость, высоту полета и перегрузки при маневрах.

Представьте себе, что произошло бы, если бы мне удалось разогнать свою старенькую машину до скорости, втрое превышающей скорость звука. Она просто рассыпалась бы на части! В то же время, если бы вы ехали на F-18 по взлетной полосе со скоростью 80 километров в час, он даже не оторвался бы от земли.

Вся проблема состоит в том, что многие организации и команды хотят добиваться результатов, как F-18, но работают с допусками на уровне «Chevrolet Nova». Одного только желания стать командой-чемпионом и работать на пределе возможностей явно недостаточно. Если вы попробуете сделать это без введения строгих правил, то в условиях повышенной нагрузки ваша команда (или семья) развалится.

Подумайте об этом

Чем более высокого уровня производительности вы хотите достичь, тем меньше должны быть допуски.

Почему у морских пехотинцев такой жесткий кодекс чести? Потому, что, когда пули свистят над головой, человека захлестывают эмоции, а способность здраво мыслить убывает. Этот кодекс вколачивается в них на каждом шагу, чтобы в боевой обстановке они держались друг за друга. Он не позволяет им бежать в укрытие, чтобы спасти свою шкуру. В данном случае речь идет о жизни и смерти, поэтому правила должны быть такими, чтобы все были уверены: товарищи сделают все необходимое для выживания подразделения и никого не оставят в беде.

Это касается также вашей компании и семьи. Успех или крах бизнеса зависит от того, насколько жизнеспособным он оказывается в кризисной ситуации. То же самое можно сказать и о семье. Бывают ситуации, когда родственники в сложной обстановке начинают прятаться друг за друга, вместо того чтобы выступить единой семьей в свою защиту. Это естественно. Такое поведение основано на условных рефлексах. Однако, если вы хотите выйти на более высокий уровень отношений, оно может свести на нет все ваши усилия. Здесь поможет только семейный кодекс чести.

Каждая семья и каждая влюбленная пара время от времени проходят какие-то испытания. Кодекс чести позволяет им сохранять единство. Иначе может случиться, что дети примут решение в своих интересах, не заботясь о потребностях и нуждах семьи. Супруги под воздействием стресса могут наговорить друг другу такого, о чем потом будут сожалеть. Семейный кодекс чести представляет собой свод правил, позволяющих даже в непростой ситуации оставаться тем, кем вы решили быть, заключая в свое время соглашение друг с другом.

Кодекс чести не только определяет класс и уровень игры, но и позволяет привлекать в команду новых участников. Чем сильнее кодекс, тем выше его притягательная сила. Он действует, словно луч маяка, к которому тянутся люди со схожим мировоззрением. Чем яснее и понятнее его требования, тем больше у вас будет единомышленников.

Если вы не любите, чтобы вами командовали, не хотите брить голову и стрелять из автоматического оружия, не поступайте на службу в морскую пехоту! Но есть люди, которым все это нравится. Один-единственный кодекс не может устроить всех. У каждого есть свои ценности и принципы, и каждый ищет кодекс чести, который придется ему по душе. Корпоративные культуры авиакомпаний «Singapore Airlines» и «United Airlines» имеют большие различия. Католическая церковь отличается от пресвитерианской. Все это – дело вкуса, но если уж вы приняли решение и дали обещание, то придерживайтесь установленных правил.

Хорошие взаимоотношения всегда строятся на правилах, с которыми согласны все стороны. Это касается не только бизнеса и спорта, но также личных и семейных отношений.

Должен сразу предупредить, что я не являюсь семейным психологом-консультантом. Более того, я и не хочу им быть. Однако всем известно, что почти 50 процентов браков распадается. Отчасти так происходит из-за того, что семейные пары не заключили четких соглашений о нормах поведения, и каждый играет по своим правилам. При первых же признаках стресса обе стороны начинают действовать так, как им удобнее.

У нас с Эйлин, моей женой, есть свой кодекс чести. Зачем он нам нужен? Затем, что наш союз – это для нас самая важная команда в жизни! Мы хотим, чтобы он сохранился и процветал.

Вот некоторые из наших правил:

• Каждый день говорить друг с другом независимо от того, кто где находится (я очень часто бываю в деловых поездках).

• Обсуждать все спорные моменты и разногласия до тех пор, пока они не будут улажены.

• Учиться вместе.

• Соблюдать все наши соглашения.

• Стремиться к личностному росту и повышать уровень образования.

Такие правила годятся для любой команды – как дома, так и на работе.

Задумайтесь о командах, членом которых вы являетесь, будь то в быту, на работе или в общественной жизни. Какие мысли вы хотели бы донести до их участников и какое влияние оказать на них?

Шаги к созданию кодекса чести

Путь к созданию кодекса чести состоит из нескольких этапов.

1. Выберите подходящий момент

Я уже говорил об этом выше, но хочу повторить еще раз. Не ждите, пока обстановка накалится, а эмоции выйдут из-под контроля. Кодекс должен разрабатываться тогда, когда все участники способны ясно и рационально мыслить. Многие пытаются вводить и устанавливать новые правила в самый разгар сражения. Это плохая идея! Помните: чем сильнее эмоции, тем менее человек способен рассуждать. Этим вы только усугубите ситуацию. Если уж вы оказались в таком положении, возьмите тайм-аут и перенесите выработку правил на другое, более спокойное время.

Кроме того, не ждите, что у вас все получится за один раз. Если вы нашли подходящий момент, это еще не значит, что вам удастся сразу выработать все правила. Создание кодекса – слишком важное дело, чтобы заниматься им впопыхах. Для этого могут потребоваться дни, недели и даже месяцы.

Лучше всего делать это вне офиса, подальше от вечно звонящих телефонов и гор скопившейся почты. Обычно люди мыслят яснее, когда находятся не на работе. Я не говорю, что для этого надо лететь в отпуск на Гавайи (хотя вряд ли кто-то отказался бы!), но можно собраться в конференц-зале ближайшего отеля и заказать бутерброды. Главное, чтобы люди были не напряжены и могли свободно размышлять.

Один мой клиент продает средства для ухода за волосами по всему миру. Мы разрабатываем с ним кодекс чести уже почти два месяца и, видимо, пройдет еще несколько месяцев, прежде чем у нас появится первый черновик. Чтобы прийти к окончательной формулировке, надо не раз обсудить каждый пункт правил с сотрудниками. Так и должно быть! Чуть ниже я приведу примерный образец такого кодекса.

2. Выявите часто повторяющиеся моменты в работе, которые отрицательно сказываются на деятельности команды

Однажды крупный инвестиционный банк попросил меня поработать с группой своих биржевых брокеров. Это были чрезвычайно умные, опытные и энергичные люди с высоким самомнением. Правда, наблюдая за их работой, можно было подумать, что имеешь дело с бандой разбойников с большой дороги. Передо мной была поставлена задача сделать из них чемпионскую команду!

Одно из правил, которое всплыло в ходе обсуждения кодекса чести, звучало так: «На бирже не разрешается публично оскорблять и унижать людей». Оказалось, что для них это правило представляет большую важность. Почему? Потому, что в хаотичной и нервной обстановке на торговой площадке очень легко дать волю своим эмоциям. Когда офисные банковские работники приходили на биржу помочь брокерам, те кричали на них и допускали оскорбительные замечания даже за малейшие упущения. Это явно мешало работе, не говоря уже об испорченных личных отношениях. В свою очередь, офисные клерки затаивали злобу и вынашивали планы мести, чтобы расквитаться при удобном случае. Такая проблема возникала неоднократно, и ее сочли достаточно серьезной, чтобы внести в кодекс чести соответствующее правило.

Как только это правило было введено, руководство предприняло все усилия, чтобы оно стало стандартом поведения. И знаете, что произошло? Производительность моментально повысилась, а взаимодействие между торговой площадкой биржи и банковским офисом стало осуществляться безупречно. Даже в самые напряженные моменты, когда на бирже царила лихорадка, эта команда превосходила всех своих конкурентов только за счет того, что люди работали как единый слаженный механизм, а не занимались своими личными переживаниями.

Разрабатываемый кодекс должен отвечать вашим конкретным потребностям, задачам и помогать устранять регулярно возникающие проблемы. Он не должен строиться на частных случаях типа «На прошлой неделе Фрэнк так-то поступил с Мэри, поэтому давайте введем по этому поводу новое правило». Найдите регулярно повторяющиеся проблемы, с которыми сталкивается ваша команда. Это могут быть, например, постоянные опоздания на работу, частые случаи срыва соглашений, распространение сплетен в коллективе и т. п. По каждому из перечисленных поводов может быть разработано соответствующее правило. Постарайтесь не только подмечать симптомы, но и отыскивать проблемы, лежащие в их основе.

Обращайте внимание не только на негативные обстоятельства, но и на положительные моменты. Например, на то, что в трудной ситуации ваша команда способна собраться и выполнить поставленную задачу, что ее участники иногда совместно празднуют одержанную победу. Подумайте, что надо сделать, чтобы такие моменты были не случайными, а стали нормой.

Приведу примерный образец кодекса чести:

1. Никогда не бросайте товарища в беде.

2. В случае нужды сразу же просите о помощи и будьте готовы к тому, что за помощью обратятся к вам (об этом мы подробнее поговорим в следующей главе).

3. Празднуйте все успехи.

4. Не опаздывайте.

5. Соблюдайте все договоренности и немедленно принимайте меры, если возникает опасность, что какое-то соглашение не будет выполнено в срок.

6. Общайтесь напрямую (если у вас с кем-то возникла проблема, обращайтесь непосредственно к этому человеку).

7. Несите ответственность за свои поступки, а не оправдывайтесь и не перекладывайте вину на других.

8. Будьте изобретательнее – старайтесь сами найти решение проблемы, прежде чем свалить ее на кого-то.

9. Никогда не допускайте, чтобы ваши личные обстоятельства мешали выполнению задачи.

10. Соблюдайте лояльность по отношению к команде.

11. Заботьтесь о своем личностном развитии.

12. Не просите о похвале и одобрении.

13. На своем рабочем месте каждый должен быть продавцом.

Из этого кодекса видно, что речь идет об организации, занимающейся продажами. Большинство правил направлены на то, чтобы сделать этот процесс максимально эффективным и добиваться наивысших результатов.

А что важно для вашей команды? Вы должны выяснить это вместе со всем коллективом.

3. Участвуют все

Если вы создаете кодекс чести для уже сложившейся команды, необходимо, чтобы в процессе участвовали все. Это важно по двум причинам. Во-первых, человеку легче выполнять решение, которое он принял сам. Во-вторых, тот, кто не согласен с каким-то правилом, может повлиять на его корректировку. Это позволит избежать многих неприятностей в будущем. Реальность такова, что некоторые люди не любят, когда им что-то навязывают, но если решение принимается сообща, то никто не сможет сказать, что ему не дали высказаться и к его мнению не прислушались.

Одна из фирм, оказывающих финансовые услуги, предложила для своего кодекса чести такой пункт: «Никогда не оставляй товарища в затруднительном положении». Он означал, что каждый должен был безоговорочно оказать помощь коллеге, который в ней нуждался. Если, к примеру, вы закончили свою работу, а ваш коллега испытывает затруднения со срочным заданием, вы должны по собственной инициативе предложить ему помощь. Конечно, это не значит, что вы должны работать за него. Достаточно принести ему чашку кофе, отксерокопировать нужные материалы, морально поддержать или выполнить какую-то другую просьбу. И это касалось всех – от начальника до уборщицы.

Данный пункт вызвал в коллективе большие разногласия. В ходе обсуждения один из сотрудников встал и сказал: «Почему я должен страдать из-за чьей-то некомпетентности и лени?» Честно говоря, вопрос был вполне оправданным и сотрудник имел полное право его задать.

Более того, задавать такие вопросы даже необходимо, чтобы выяснить все до конца, а не надеяться, что впоследствии все как-нибудь само собой образуется. Люди выразят свое согласие лишь в том случае, если смысл каждого пункта будет им предельно ясен.

Несколько слов о несогласных. В том, что они будут, нет ничего страшного. Именно в устранении противоречий выковывается великая команда. Но если все же в итоге кто-то не согласится с кодексом, вам надо соблюдать осторожность. Здесь может быть три решения:

• изменить правило;

• вообще убрать его из кодекса;

• попросить несогласных поискать себе работу в другом месте.

Если какой-то пункт так и остался несогласованным со всеми членами команды, в будущем он обязательно вылезет боком. Будет еще неприятнее и больнее, но вам все равно придется заниматься проблемой, хотя ставки к тому моменту наверняка поднимутся.

Обсуждая кодекс чести, обращайте внимание на тех участников группы, которые предпочитают отмалчиваться или заняты другими делами. Вы должны немедленно побудить их высказать свои мнения, мысли и чувства. В противном случае их негативная позиция непременно проявится в будущем. Помните, что кодекс создается для команды и обязателен для выполнения всеми участниками. Он не только для избранных. Если вы чувствуете, что кто-то намерен его игнорировать, вызовите его на откровенный разговор. Разъясните, что назначение кодекса состоит в том, чтобы защищать всю группу в целом. Это не приказ, навязанный извне, а защитная мера, которая позволит всем трудиться в полную силу.

Практически каждый раз, когда я приступаю к работе над кодексом чести с очередной группой, разговор неизбежно заходит о паршивой овце в стаде. Вы понимаете, что я имею в виду. Это человек, который идет против всего коллектива, игнорирует общие требования и действует всем на нервы. Обычно я улыбаюсь и говорю, что мне хотелось бы понаблюдать за тем, как он себя ведет, прежде чем делать какие-то выводы.

В большинстве случаев за подобным поведением что-то стояло. Я неоднократно убеждался в том, что люди поступают так не для того, чтобы насолить окружающим. Просто в их жизни были какие-то истории, которые и по сей день мешают им нормально общаться с людьми.

Копайте глубже. Возможно, этот человек просто не может донести до окружающих стандарты поведения, по которым он живет. Возможно, в нем живет память о каком-то неприятном инциденте в прошлом. Если кто-то ведет себя подобным образом, не надо считать его пропащим. Продолжайте работать с ним, пока не придете к какому-то взаимоприемлемому соглашению или пока не станет ясно, что человек не хочет трудиться в этой команде.

Я много раз приходил к выводу, что у таких «проблемных» людей на самом деле имеются чрезвычайно высокие моральные принципы, но они не могут высказать их коллегам. Они искренне хотят в полную силу трудиться вместе со всеми, но особенности их поведения действуют окружающим на нервы и вызывают отторжение.

На самом деле ценности и убеждения у большинства людей имеют много общего. Мы все хотим усердно трудиться, чтобы достойно содержать свои семьи, быть счастливыми и находиться со всеми в хороших отношениях. Вам надо только определить, какие черты, позволяющие добиваться успеха, объединяют вас с коллегами.

Я понимаю, что иногда довольно трудно одновременно собрать всех людей в одном месте для беседы. Создавая кодекс чести с одним из моих клиентов, мы столкнулись с необходимостью обсудить его с тридцатью пятью тысячами сотрудников. Совершенно очевидно, что собрать их вместе невозможно. Единственное, что здесь можно сделать, – это провести обсуждение с ключевыми фигурами каждого подразделения и узнать от них о том, каковы главные проблемы, стоящие перед их коллективами. Впоследствии они должны донести суть разрабатываемого кодекса чести до своих коллег и узнать их мнение о нем.

Бесполезно надеяться на всеобщее одобрение навязаного сверху кодекса. Людям хочется принимать решения самим, а для этого требуется их непосредственное участие в процессе. Переезжая из региона в регион, мы убедились, что проблемы и предлагаемые правила поведения постоянно повторяются. И это нормально. Мы позволили каждому региональному филиалу и каждому подразделению иметь собственный кодекс чести. В результате соперничавшие между собой в прошлом департаменты стали работать слаженно, а один из филиалов, в котором всегда отмечались наихудшие показатели, вдруг вышел на третье место в компании по производительности. После введения кодекса некоторые из сотрудников уволились, но на их место пришли новые, которые изначально были настроены на работу по принятым правилам.

4. Обсудите конкретные примеры поведения на рабочем месте и то, как они влияют на окружающих (в положительном или отрицательном плане)

Меня всегда удивляло, что порой люди работают вместе по 10–15 лет и тем не менее не знают, как окружающие реагируют на них и их поступки. Поэтому процесс разработки кодекса необходимо использовать для обсуждения этих ситуаций.

Здесь уместно напомнить о всеобщем участии. Иногда в процессе обсуждения правил можно обнаружить глубоко скрытые негативные взаимоотношения и массу связанных с этим проблем. Порой даже незначительные на первый взгляд эпизоды оставляют глубокие шрамы.

В ходе работы с одной клиникой мы помогли разработать кодексы чести для каждого отделения и для всей больницы в целом. В хирургическом отделении нам понадобился почти час, чтобы определить, что понимать под своевременным приходом на работу. Оказалось, что в течение многих лет сотрудники понимали это совершенно по-разному. Одни считали, что достаточно только вовремя отметиться на входе. Для других это означало, что к моменту начала работы надо уже успеть переодеться и вымыть руки. Казалось бы, разница всего в десять минут, но это постоянно давало повод для взаимных обвинений. Одни говорили: «Почему ты все время опаздываешь?» А другие думали: «Ну чего они ко мне придираются?»

Невысказанные мелкие претензии со временем выливаются в открытые оскорбления и ухудшение всего климата в коллективе. Там, где есть скрытое недовольство по отношению друг к другу, обязательно возникнут и явные конфликты. Однако достаточно было в присутствии всего коллектива обсудить эту тему и совместно принять решение, как взаимные упреки сразу же прекратились.

Именно поэтому прежде, чем принимать кодекс чести, так важно высказать все «за» и «против» предлагаемых правил и добраться до глубинных истоков эмоций.

5. Придя к согласию относительно какого-то правила, изложите его в письменном виде!

Вывесите правила на видном месте, чтобы сотрудники могли видеть их каждый день, например в столовой или в каждом кабинете. В нашей семье кодекс чести висит на холодильнике. Когда человек возбужден или раздражен, он легко может забыть то или иное правило, если не сталкивается с ним каждый день (с глаз долой – из сердца вон). Хорошо также, чтобы с этими правилами могли ознакомиться не только сотрудники, но и посетители, в том числе клиенты. Даже если такая тактика слегка напоминает показуху, она реально работает.

6. Будьте конкретны

Кодекс может иметь вид декларации, соглашения или перечня правил. Главное только, чтобы в нем не было общих и расплывчатых фраз. Возможно, вам придется немало попотеть, чтобы найти нужные формулировки, но сделать это очень важно.

Я хочу пояснить свою мысль: кодекс чести – это не заявление о миссии компании и не список общепринятых моральных ценностей. Если вы вывесите на стене перечень типа: «1. Командный дух. 2. Порядочность» и т. д., то это еще далеко не кодекс чести. Почему? Потому, что каждый человек понимает эти слова по-своему и будет их по-разному интерпретировать. Вместо того чтобы декларировать, что в компании должен поддерживаться командный дух, сформулируйте правило, которое, к примеру, будет гласить: «Цели команды имеют приоритет перед личными интересами ее участников». Это более ясное определение.

То же самое можно сказать о правилах типа «Проявляйте профессионализм», «Уважайте друг друга», «Будьте ответственными». Как вы определите, что такое «профессионализм»? Все зависит от команды, ее целей, клиентов и многих других факторов. Обсудите это со всеми участниками. Вспомните историю с хирургическим отделением. Ведь понятие «опоздание» может пониматься людьми совершенно по-разному. Поэтому выражайтесь предельно ясно.

7. Не пытайтесь регламентировать настроение людей

Если вы издадите правило «Все всегда должны быть в хорошем настроении» или «Раздражительность недопустима», это будет не только несправедливо, но и нереалистично. У каждого человека бывают плохие дни. Разве не так?

Но вы можете изложить это требование иначе: «Не срывайте свое раздражение на окружающих». В том, что у вас время от времени бывает плохое настроение, нет ничего необычного, но нельзя, чтобы от этого страдали другие люди. Такое правило вполне разумно и выполнимо.

8. Правила кодекса не должны быть слишком легкими для выполнения

Кодекс должен побуждать каждого члена команды совершенствоваться. Это значит, что всем придется прилагать определенные усилия, чтобы вывести команду на чемпионский уровень.

Как уже было сказано, работа в команде – это не прогулка по парку. Команда – сложный механизм. Действующие в ней правила ограничивают свободу и вынуждают идти на определенные жертвы. Но именно в этих трудностях и выковывается настоящая команда и совершенствуется каждый из ее участников.

9. Не увлекайтесь количеством правил

Конечно, было бы неплохо решать все проблемы, разрабатывая под них соответствующие правила. Однако чем больше в команде правил, тем труднее они усваиваются и выполняются!

Постарайтесь ограничиться десятью-двенадцатью пунктами кодекса или даже меньше. Все, что сверх этого, воспринимается командой уже как мелочная опека и излишняя заорганизованность.

Если вы чувствуете, что правил становится слишком много, посмотрите, есть ли между ними что-то общее, чтобы можно было объединить несколько пунктов кодекса в один. Если присмотреться как следует, вы обязательно найдете общую проблему, таящуюся под поверхностью. Недавно один клиент пожаловался мне, что у него никак не получается составить меньше восемнадцати правил. Ничего себе! Когда мы сели вместе со всей командой и начали анализировать кодекс, оказалось, что в основе многих правил лежит общая, хотя и не очевидная проблема. Похоже было, что люди просто боятся говорить друг другу правду в глаза из опасения, что это не пройдет им даром. Вот оно!

Памятка

Рекомендации по составлению кодекса чести:

• Выберите подходящий момент.

• Выявите часто повторяющиеся моменты в работе, которые отрицательно сказываются на деятельности команды.

• Если кодекс создается в уже действующей команде, в составлении списка правил должны участвовать все ее члены.

• Обсудите конкретные примеры поведения на рабочем месте и то, как они влияют на окружающих.

• Придя к согласию относительно какого-то правила, изложите его в письменном виде.

• Правила должны быть конкретными и выполнимыми. Избегайте общих фраз.

• Не пытайтесь регламентировать настроение людей.

• Правила кодекса не должны быть слишком легкими для выполнения.

• Не увлекайтесь количеством. Правил должно быть не более десяти-двенадцати.

• Не оставляйте нарушения кодекса без внимания.

Тогда мы выкинули все написанное ранее и начали с чистого листа. Кодекс стал значительно короче, когда мы ввели в него следующие правила: «Выслушивайте мнение и точку зрения коллеги, не перебивая его» и «Решив проблему, больше не возвращайтесь к ее обсуждению». Главное – добраться до корней.

В свое время команда консультантов компании «Rich Dad» тоже собралась для составления кодекса чести. Мы потратили много времени, анализируя сложившееся положение и помногу раз переписывая кодекс. У нас одно за другим рождались правила типа «Не делай того», «Не делай этого», «Так можно поступать при таком-то условии…» и т. д. И вдруг кто-то заметил, что этих правил становится слишком много. Подумав, мы сошлись на том, что все их можно свести в одно: «Не делайте ничего такого, что может подорвать наш бренд». Оно полностью отражало все наши заботы и проблемы, но в то же время не перегружало кодекс.

Совершенствование кодекса заключается не в добавлении в него новых правил, а в придании большей ясности и четкости уже существующим.

10. Не оставляйте нарушения кодекса без внимания

Сделать это очень просто. Каким образом? Просто отведите человека в сторонку и скажите ему: «Ты нарушил кодекс».

Во многих семьях, командах и коллективах компаний есть свои правила, но далеко не всегда можно наблюдать соответствующую реакцию на их нарушение. В этом, пожалуй, и состоит разница между хорошей и отличной командой.

Все это звучит довольно просто, да так оно и есть на самом деле, но поначалу могут возникать трудности. Именно поэтому на практике в большинстве случаев так не происходит. Людям не нравится, когда им указывают на ошибки. Они болезненно воспринимают критику и реагируют на нее весьма эмоционально.

Когда я говорю, что случаи нарушений кодекса чести нельзя оставлять без внимания, то имею в виду не наказания, штрафы или публичное унижение, так как эффективность этих методов сомнительна. Достаточно просто констатировать факт нарушения.

О том, как это лучше сделать, речь пойдет в одной из следующих глав. Пока же ограничимся тем, что констатация нарушений чрезвычайно важна для команды. Если правила нарушаются и никто не обращает на это внимания, то и сам кодекс чести, и внутренняя политика команды перестают восприниматься всерьез. В результате обстановка в ней со временем становится еще хуже. И дело тут не в отсутствии стандартов поведения, а в том, что их никто не соблюдает.

Подумайте об этом

Внедрять кодекс чести должны не начальник и не лидер, а вся команда в целом. В конце концов, это же «наша команда»!

Чего можно ожидать?

Итак, вы потратили несколько дней, недель или даже месяцев, создавая кодекс чести. Вы определили проблемы, детально обсудили их с коллективом, выработали на этой основе несколько правил, записали их и вывесили на видном месте. Теперь должна начаться новая счастливая жизнь?

Не спешите…

Я все время напоминаю командам, с которыми мне приходится работать, что прежде, чем станет лучше, поначалу может стать еще хуже. Да, со временем обстановка улучшится, но на первых порах можно ожидать неприятностей.

Как ни парадоксально, но после того, как правила обсуждены и приняты, людям вдруг приходит в голову: «Так это, оказывается, всерьез? Теперь за несоблюдение правил меня могут наказать?» И они начинают дезертировать с корабля.

В то же время находятся сотрудники, которым охота сразу же испытать этот кодекс на прочность.

В качестве примера могу привести своего маленького сына. Допустим, он берет какую-то вещь, а я говорю ему:

«Положи на место». Он не реагирует. Тогда я говорю строгим голосом: «Сейчас же положи на место. Я считаю до пяти!»

Если у вас есть дети, вы прекрасно знаете, что произойдет дальше. Он не выпустит эту вещь из рук, пока не услышит: «Пять!» Он просто проверяет меня. Как ни печально, но в каждом из нас остается что-то от этого маленького ребенка. Как только вы устанавливаете новые правила, всегда находится человек, который хочет проверить (порой даже бессознательно), что будет в случае их нарушения.

Как-то раз мы разрабатывали кодекс чести в одной корпорации. Нам потребовалось на это немало времени, но мы справились с задачей. И в течение суток после обнародования кодекс был нарушен одним высокопоставленным руководителем! Я уверен, что в глубине души он хотел проверить кодекс на прочность, пусть даже и неосознанно.

Из этой истории необходимо вынести важный урок. Обязательно наступит момент, когда кто-то (возможно, даже вы) нарушит кодекс чести (и, возможно, не раз). Это нормально. Но сам по себе этот факт не так важен, как реакция окружающих!

В приведенном выше случае команда отреагировала немедленно. Нарушитель без всяких возражений признал свою ошибку, публично извинился и принял ряд мер по ликвидации последствий. Но сам факт того, что нарушение не осталось незамеченным и команда предала его гласности, стал отчетливым сигналом для всех участников. Люди моментально почувствовали ответственность. Недавно я вновь посетил эту компанию и должен был отметить, что в ней процветают командный дух и энергичность. Коллектив почувствовал себя настоящей командой.

Все закончилось ко всеобщему удовлетворению, но вы должны знать, что обязательно будут несогласные и недовольные (порой без всякой причины). Не всем нравятся нововведения. Некоторых они попросту пугают.

В этом нет ничего необычного. Новые правила побуждают людей развиваться и расти, ставят перед ними более трудные задачи, заставляют совершенствоваться и брать на себя ответственность. И это хорошо. Как только закончатся первые трудности, вы сами увидите, насколько кодекс чести сплачивает людей и на какие чудеса они становятся способны.

Все меняется

Со временем обстановка может измениться. Кто-то уходит из команды, кто-то приходит. Изменения в экономике порождают новые задачи. Все это должно учитываться. Не забывайте, что кодекс чести есть у всех, даже если они об этом не догадываются. Он имеется у каждого человека и каждого коллектива. Просто если отсутствуют общепринятые и согласованные правила, каждый начинает создавать свои собственные. Если две группы сливаются или в них появляются новые участники, иногда бывает необходимо разработать новые правила или пересмотреть старые. Новички, приходящие в уже сложившуюся команду, как правило, вынуждены признать и принять ее кодекс чести.

Примерный Перечень Правил

• Будьте готовы выполнять принятые командой правила и признавать ее предназначение и цели.

• Беря слово, говорите по существу и ради успеха дела.

• Исходите из того, что все сказанное вам коллегой, является правдой.

• Берите на себя полную ответственность за свои слова и поступки.

• Обещайте только то, что можете и готовы выполнить.

• Если возникает опасность нарушения достигнутых договоренностей, немедленно ставьте в известность всех заинтересованных лиц.

• Используйте любую возможность для того, чтобы компенсировать нарушенные договоренности.

• Прежде чем сообщать о проблеме, подумайте сами, как ее можно решить.

• При возникновении проблемы обращайтесь непосредственно к тому человеку, который способен ее решить.

• Работайте эффективно: старайтесь сделать больше, затрачивая меньше усилий.

• Добивайтесь решений, при которых в выигрыше остаются обе стороны.

• Сосредоточьтесь на действиях, приносящих максимальный успех.

• При любых разногласиях стремитесь прийти к соглашению.

• Берите на себя персональную ответственность, не ища оправданий и не сваливая вину на окружающих.

• Активно отмечайте и празднуйте все успехи.

• Всегда будьте готовы сделать все возможное ради победы.

• Думайте о том, как выполнить поставленную задачу, а не о том, почему ее нельзя выполнить.

• Убедитесь, что правильно поняли коллегу, а он правильно понял вас.

• Будьте готовы оказать любую посильную помощь другим членам команды.

• Всегда держитесь друг за друга.

• Не гонитесь за похвалами и признанием.

• Строго соблюдайте все установленные сроки.

• Не оставляйте товарища в беде.

• Оказывайте помощь коллегам вовремя, при любой возможности и без всяких предварительных условий.

Все мы люди, и нам свойственно ошибаться. Правила неизбежно будут нарушаться. Чуть позже мы рассмотрим, как следует поступать в подобных случаях.

Становление команды

Разработайте для своей команды кодекс чести!

Глава 4

В чем состоит ваш личный кодекс чести?

Успех не появляется случайно и не возникает на пустом месте. В его основе лежит, во-первых, любовь к выполняемой работе и, во-вторых, ясное осознание своих сильных сторон и способностей. Третьим компонентом каждой истории большого успеха во всех сферах жизни является наличие личного кодекса чести – набора правил, которые не нарушаются ни при каких условиях.

Есть ли у вас личный кодекс чести? Какие правила в него входят? За что вы несете перед собой ответственность? Что вы за человек на самом деле? В жизни может случиться так, что вы лишитесь денег, имущества, друзей и даже здоровья, но честь останется с вами.

Итак, в чем состоит ваш кодекс чести? Мне не раз приходилось убеждаться в том, что самые сильные и авторитетные личности – это далеко не всегда те, чьи портреты не сходят с обложек «Newsweek», «Fortune Magazine» и «Sports Illustrated». Иногда это человек, сидящий в соседнем кабинете, – тот, кто установил для себя твердые стандарты поведения и живет в соответствии с ними.

Я предлагаю сделать следующее: сядьте в спокойной обстановке и проанализируйте свое финансовое положение, состояние здоровья, взаимоотношения в семье и моральные принципы, а затем создайте свой кодекс чести. Чего вы хотите добиться для себя и своей семьи? Что вы готовы отстаивать ради этого?

К сожалению, многие охотно разглагольствуют о том, во что они верят, но при этом живут далеко не по своим убеждениям. Это напоминает родителей, которые учат детей говорить правду, но при этом сами хитрят с уплатой налогов или лгут жене (мужу) о том, где они в действительности были и что делали. Дети все подмечают. Они понимают, что пункт кодекса чести семьи «Не лги» на самом деле должен звучать по-другому: «Не попадайся». Такие же сигналы сотрудники ежедневно получают и на работе.

Великие спортсмены добиваются выдающихся результатов не только благодаря своему таланту, но и потому, что устанавливают для себя чрезвычайно высокие стандарты физической готовности. Они тратят много времени на тренировку, отработку движений, анализ своих действий и заботу об организме (последнее, правда, не всегда). Но самое главное заключается в том, что они устанавливают для себя правила и не поддаются искушению нарушать их.

Подумайте об этом

За что и перед кем вы готовы нести ответственность?

У большинства людей нет собственного кодекса чести только потому, что они не хотят нести ответственность даже перед собой. Они лучше поспят лишний час, чем встанут с постели и пойдут в тренажерный зал, хотя прекрасно знают, что им это необходимо. Весь вопрос в самодисциплине.

Много лет назад я был менеджером футбольной команды Университета штата Огайо. Команду тренировал Вуди Хейз – очень противоречивая личность. Пресса постоянно злословила по его поводу, а некоторые скандальные выходки в конце концов стоили ему карьеры и репутации, но бóльшую часть своей жизни он был непревзойденным специалистом по воспитанию характера у тысяч молодых людей.

Принимая в команду нового игрока, Хейз первым делом наносил визит к нему домой, чтобы познакомиться с семьей. Лишь немногие знают, что в ходе этих посещений его интересовали два вопроса. Во-первых, ему хотелось выяснить, приучен ли кандидат к дисциплине. Другими словами, его интересовало, есть ли в семье кодекс чести. Когда до конца игры остается слишком мало времени, а до зачетной зоны надо пройти еще много ярдов, он должен быть уверен, что игроку хватит самодисциплины, чтобы сосредоточиться, не впадать в панику и придерживаться плана игры вместе со всей командой.

Во-вторых, он хотел убедиться, что парня в семье любят. Довольно неожиданно со стороны футбольного тренера, вы не находите? Зачем ему надо было это знать? Затем, что на основе любви вырабатываются высокая самооценка и уважение к себе. Такой человек не только готов воспринять помощь со стороны, но и сам охотно оказывает ее. Любовь, по словам покойного тренера Винса Ломбарди, – это «сердце и сила» любой команды. Она проявляется во взаимном уважении и доверии, которые даже в самой трудной ситуации позволяют добиться чемпионского результата.

А как обстоят дела в вашей семье?

Почему я говорю об этом? Прежде всего потому, что такие вещи необходимо знать, если вы намерены создать собственную команду или семью. Но еще важнее – понимать, как вы относитесь к самим себе. Если у вас нет самодисциплины, это в определенном смысле означает, что вы себя не любите! А иначе почему же вы заключаете с собой соглашения, а потом сами же их не выполняете? Ведь речь идет о вашем здоровье, благосостоянии и взаимоотношениях с другими людьми.

Я уверен, что друзья и коллеги не раз обращались к вам за советом относительно личной жизни или карьеры. Будучи хорошим другом, вы говорили им: «Лично я не стал бы этого делать», «Пожалуй, есть смысл попробовать» или «На твоем месте я бы твердо стоял на своем». А если дело касается вас самих? С какими мерками и стандартами вы подходите к себе? Готовы ли вы в случае необходимости твердо придерживаться принципов или пойдете на уступки самим себе? Можете ли вы с уверенностью сказать, что живете в соответствии со своими убеждениями?

Вам нужны дисциплина и правила, и вы должны быть готовы нести ответственность за их нарушение не только перед собой, но также перед друзьями, семьей и коллегами. Если вам хватит смелости, вы не только сможете полностью раскрыть свои таланты, но и окружите себя людьми, которые по-настоящему любят и ценят вас, и избавитесь от тех, которым вы безразличны.

Поэтому вы обязаны задать себе вопрос: «В чем состоит мой кодекс чести?» Действительно ли речь идет о чести, которая только и остается у человека, когда он лишается всего остального, и которая хранится в памяти у окружающих как мерило его действий и поступков. Кодекс чести есть у каждого человека. Его надо только осознать и строго соблюдать, не идя ни на какие компромиссы. Не пытайтесь угодить всем подряд. Если вы четко понимаете, что представляете собой и за какие идеалы выступаете, если вы живете в соответствии со своим кодексом чести, к вам потянутся единомышленники. Это поможет вам добиться успехов во всех сферах жизни. Я надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы сядете и составите свой кодекс чести.

Он должен охватывать следующие области жизни:

• личные взаимоотношения, имеющие для вас большое значение;

• финансовую свободу;

• бизнес или другие сферы занятий;

• семью;

• здоровье;

• личностное развитие.

Все эти направления объединяет один общий фактор – вы сами. Стоит вам только принять свой кодекс и дать обещание соблюдать его, как ваша жизнь изменится к лучшему. Я уверен, что если уж вы купили эту книгу, значит, заинтересованы в своем развитии и успехе и пользуетесь уважением окружающих. Люди наблюдают за тем, что вы делаете, хотите вы того или нет. В конечном итоге вы и есть ваш кодекс чести.

Например, в моем кодексе чести есть такой пункт:

«Я окружу себя людьми, которые спросят с меня больше, чем мог бы я сам». Если вы хотите добиться успеха, вокруг вас должны быть люди, которые будут подталкивать вас вперед и вверх. От остальных надо избавляться. Старайтесь держаться ближе к тем, кто будет больше от вас требовать, кто видит в вас потенциал, о котором вы даже не подозреваете.

Составление личного кодекса чести

Найдите свободное время и создайте собственный кодекс чести. Подумайте о том, что действительно представляет для вас важность. Какие проблемы вы хотели бы решить? Что хотели бы изменить в своем поведении? Какие области жизни хотели бы лучше контролировать?

Еще одно из моих правил гласит: «Не довольствуйся полумерами». Я буду заниматься проблемой до тех пор, пока полностью не решу ее. Я не пойду на сделку с совестью ради спокойствия и уюта.

Если я чем-то расстроен или что-то в жизни меня не устраивает, то обращаюсь к своему кодексу, в котором есть пункт: «Занимайся проблемой до тех пор, пока не извлечешь из нее урок». Мой наставник Бакминстер Фуллер однажды сказал: «Неприятность – это возможность познать истину». Если какое-то событие вас огорчило, значит, в нем содержится урок. Оно произошло не для того, чтобы вы кого-то обвинили в нем или ощутили себя жертвой, а для того, чтобы чему-то научились.

Для этого может потребоваться немало времени. Узнавать правду о себе порой бывает очень неприятно. В начале 80-х годов я пережил болезненный развод. В то время я склонен был обвинять свою бывшую жену и ее семью в том, что они помешали моей карьере, и во многом другом. Но все это меня никуда не привело. Лишь внимательно присмотревшись к себе, я понял, что во мне живет глубокая потребность в общественном признании. Как только до меня дошло, что я жертвовал многими принципами ради того, чтобы понравиться окружающим, мне стало понятно, что я обречен раз за разом наступать на те же грабли, если не изменю свой образ мышления. Причина была во мне. Поэтому порой я провожу очень много времени, пытаясь разобраться в себе и понять, что надо поменять в своем поведении, чтобы не допускать повторных ошибок.

В заключение приведу еще один пример из своего кодекса чести: «Постоянно спрашивай себя, каким будет твой следующий шаг». Я должен непрерывно развиваться. Кодекс чести подсказывает мне, что, если в душе наступает успокоение, необходимо поставить перед собой очередную амбициозную цель. Некоторые считают, что я не в своем уме, но я хорошо понимаю, что все время надо чему-то учиться. Поэтому, если в жизни все идет гладко и мне становится скучно, я говорю себе, что пора переходить на новый уровень. Для этого необходимо выйти из своей зоны комфорта и заняться чем-то новым. Только так, ставя перед собой все новые задачи, можно сполна реализовать свой потенциал.

В нашем семейном кодексе чести есть пункт: «Уход от проблемы – это не выход». Он означает, что, как бы ни складывалась ситуация, никто не будет пытаться повернуться к ней спиной. У нас есть обязательства друг перед другом, поэтому мы будем заниматься проблемой столько времени, сколько понадобится для ее полного решения.

Еще одно правило гласит: «Не отправляйся спать посреди спора». Иногда это приводит к тому, что мы засиживаемся допоздна, стараясь уладить возникшие разногласия. Но, когда все остается позади, мы испытываем чувство глубокого удовлетворения. Хотя выполнять эти правила порой бывает трудно и утомительно, благодаря им наш брак становится только крепче.

Еще у нас есть соглашения и правила, касающиеся воспитания детей. У детей тоже есть свой кодекс. Он позволяет им чувствовать себя увереннее, так как они знают, чего мы от них ожидаем, и безоговорочно доверяют друг другу. Эти правила не столько ограничивают их в чем-то, сколько создают обстановку взаимной близости и любви.

Подумайте об этом

Наличие правил в семье избавляет нас от многих неприятностей. Мы с женой достаточно взрослые люди, чтобы соблюдать установленные для себя ограничения. У детей тоже есть четко очерченные границы, внутри которых они могут полностью реализовать свои творческие способности и энергию.

Помните, что кодекс чести не только укрепляет вашу команду, но и дает понять всем окружающим, какие ценности и принципы вы отстаиваете.

Я привел вам некоторые примеры из собственного кодекса только для того, чтобы вы задумались над своим. Настало время определить, что особенно важно для вас и ваших близких. Ваш личный кодекс чести ясно говорит о том, что вы за человек. Какие сигналы вы посылаете окружающим? За что вы готовы нести ответственность перед самими собой? После вашей смерти люди еще долго будут помнить ваши убеждения и идеалы, а вовсе не то, сколько вы заработали.

Глава 5

Как контролировать выполнение кодекса чести, чтобы обеспечить чемпионскую игру

На самом деле правила поведения существуют в очень многих коллективах. Некоторые даже претендуют на то, чтобы называться кодексом чести. Однако истинное значение этих правил определяется тем, насколько серьезно люди их воспринимают и как относятся к их соблюдению. Правила были и у таких компаний, как «Enron» и «Global Crossing». У аудиторской фирмы «Arthur Anderson» тоже были свои правила отчетности. Так что вопрос не в правилах как таковых, а в том, что происходит, когда они нарушаются.

Вся трудность заключается в том, чтобы правила кодекса были усвоены сотрудниками и реально работали. Что же делать, если кто-то их нарушил? Публично высечь? Наложить штраф? Дать второй шанс? В том-то и дело, что во многих случаях ничего не происходит. Люди просто делают вид, что ничего не замечают. Они не хотят конфликтов, в результате которых можно стать изгоем в коллективе.

И уж конечно им не хочется, чтобы кто-то замечал, как они сами нарушают правила.

Дети, которые нарушают установленные в семье правила, порой испытывают гораздо меньший душевный дискомфорт, чем родители, которые должны указать им на это нарушение. Поэтому им тоже иногда все сходит с рук. Так что же делать?

Констатируйте нарушение

Вас, возможно, удивит простота ответа. Если кто-то нарушил правила, всего-навсего укажите ему на это! И все? Да. Все очень просто. Помните, что люди, как правило, боятся публичного унижения и остракизма больше, чем смерти. По данным одного научного исследования, проведенного в Университете Джорджа Вашингтона, страх перед преждевременной смертью стоит только на третьем месте в ряду прочих человеческих страхов. Поэтому в большинстве случаев сама констатация нарушения в виде замечания, сделанного с глазу на глаз или перед коллегами, – это вполне достаточное наказание. Если люди будут знать, что нарушение не останется незамеченным, то постараются его не допускать.

Но любая палка о двух концах. Страх быть уличенным в нарушении правил – это тот же страх, который мешает нам указать нарушителю на его проступок. Таким образом, самым страшным и трудным делом после вступления кодекса чести в действие является именно констатация нарушений.

Эта проблема возникает во многих трудовых коллективах и семьях. Людям не хватает смелости говорить друг другу правду в глаза. Мы не любим задевать чувства окружающих и уж тем более не хотим, чтобы таким образом поступали с нами.

Подумайте об этом

Все дело не в правилах как таковых. Самое трудное – своевременно и систематически реагировать на их нарушения.

Однако любой кодекс чести абсолютно бесполезен, если люди не готовы открыто реагировать на его нарушение. Если требования кодекса систематически проводятся в жизнь, команда от этого становится только сильнее, а производительность растет, в то время как каждое нарушение правил, оставшееся без должной реакции, опускает команду на один уровень ниже, так как всем становится очевидно, что можно говорить одно, а делать другое. Какая уж тут «честь»?

Вспомните, как это происходит с детьми. Если вы не будете последовательно и строго настаивать на соблюдении какого-то правила, они не будут его выполнять. Допустим, вы говорите: «Брата бить нельзя!» Однако если за вашими словами больше ничего не стоит, ребенок делает из этого несколько выводов: 1) бить брата на самом деле можно; 2) на правила можно не обращать внимания (на этом, собственно, и строится криминальное мышление); 3) все правила существуют только для того, чтобы их нарушать. То же самое происходит и в любой организации.

Давайте взглянем правде в глаза: правила всегда будут нарушаться, потому что все мы люди. Нам свойственно совершать ошибки. Находясь под давлением обстоятельств, мы скатываемся к поведению, которое диктует нам инстинкт выживания. Именно поэтому такое значение имеют команда и кодекс чести, которые помогают оставаться человеком даже в самых сложных ситуациях. Если правила кодекса последовательно и строго применяются во всех случаях, то поведение, соответствующее этим правилам, тоже становится как бы инстинктивным.

Таким образом, на нарушения надо реагировать всегда. Как уже было сказано, данная задача стоит не только перед руководителями. Если вы хотите, чтобы у вас была отличная команда, к этой цели должен стремиться каждый ее участник. А если каждый знает, что его поведение постоянно находится под пристальным наблюдением коллег, то и вести себя будет соответственно. В командных видах спорта всем хорошо известно, что если вы недорабатываете на тренировках или соревнованиях, то замечание поступит не от тренера, а в первую очередь от своих же товарищей. Уж они-то не дадут вам спуску! Если же прерогатива контроля и наказаний отводится только начальству, то это не команда, а всего лишь группа наемных работников, которым никогда не стать чемпионами.

В маленьких командах редко возникает необходимость в наказаниях и штрафах. Разумеется, крупные или повторно совершенные проступки повлекут за собой серьезные последствия, но до этого вряд ли дойдет, так как коллеги уже при первых признаках нарушений ясно, прямо и своевременно укажут вам на них. Ведь чем дольше они будут замалчивать проблему, тем хуже будет для всей команды. Для того чтобы сказать человеку правду в глаза, требуются смелость, сила и уверенность в себе – то есть именно те качества, которые должны быть присущи членам хорошей команды. Только так воспитывается характер и в трудовом коллективе, и в семье.

Чем больше по размерам команда, тем яснее должны быть прописаны правила и последствия их нарушения.

Вы просто не в состоянии лично общаться с каждым из ее участников, поэтому взаимный контроль поведения должен осуществляться непосредственно на местах. Позвольте привести пример.

Я часто бываю за границей. Одна из стран, в которой мне постоянно приходится работать, славится во всем мире своей чистотой, низким уровнем преступности, высочайшим уровнем жизни и долей ВВП на душу населения. Известно также, что там действует огромное количество всевозможных правил. Наказать могут практически за все, даже если вы нечаянно выбросили на улице мусор мимо урны или жуете жвачку в общественном месте! О том, насколько сознательно жители реагируют на все проступки, говорит тот факт, что фотографии нарушителей общественного порядка публикуются в местных газетах с описанием их «деяний». Жесткая, но действенная мера! (Кстати, я отнюдь не сторонник публичного унижения людей.)

Зачем такие строгости?

Дело в том, что страна представляет собой фактически один город, расположенный на крошечном островке. На очень небольшой территории сосредоточено около 3 миллионов жителей. Отец-основатель государства хотел создать экономическую державу, которая стала бы примером для других стран Азии в области торговли, предпринимательства и финансов. Поэтому он решил, что только дисциплина посреди моря хаоса и огромных трудностей поможет этой стране, только что обретшей независимость.

Или вот еще пример. У меня есть клиент – авиакомпания этой же страны, которая является безусловным лидером в своей отрасли и имеет очень строгий кодекс чести. Именно благодаря этому она может похвастаться самым высоким уровнем безопасности и год за годом признается лучшей в мире практически по всем показателям. В этой компании не признают никакого другого уровня, кроме высшего, чего бы это ни касалось – оборудования, сервиса или поведения персонала. В ответ на любые нарушения кодекса чести следует немедленная, прямая, но при этом очень спокойная реакция.

В этой компании царит потрясающий командный дух. Все сотрудники гордятся своей принадлежностью к ней, хотя им и приходится работать в поте лица. Почему? Потому, что компания подмечает не только плохое. Она публикует и рассылает фотографии и заметки о сотрудниках, которые сделали что-то хорошее, тем самым еще больше подняв ее престиж и подкрепив кодекс чести делом.

Так, например, я читал историю об одном сотруднике, который не пожалел времени, чтобы отправить расстроенного пассажира, опоздавшего на самолет, другим видом транспорта к месту назначения. Другому сотруднику пришлось работать сверхурочно, чтобы помочь (в том числе и собственными деньгами) воссоединиться семье, которую разлучила ужасная трагедия. Еще один сотрудник зарубежного филиала приютил у себя семью беженцев во время массовых беспорядков.

Все эти истории и фотографии рассылаются каждому служащему авиакомпании по всему миру. Также рассылаются данные о престижных премиях, которыми каждый год награждаются сотрудники, проявившие наибольшую верность кодексу чести.

Такие замечательные примеры хорошо иллюстрируют принцип, который гласит, что чем строже и жестче кодекс чести, тем выше производительность, если вы, конечно, готовы соблюдать этот кодекс и следить за тем, чтобы другие тоже его соблюдали.

Но будьте осторожны: когда правил становится слишком много или они чрезмерно строги, они начинают угрожать команде. В сочетании с недостаточно подготовленным лидером, который полностью берет на себя контроль за их соблюдением, это ведет к злоупотреблениям. У людей появляется страх, который на корню убивает инновационное мышление, творчество и гордость за принадлежность к команде. Такое случалось уже неоднократно. Именно поэтому каждый член команды должен чувствовать личную ответственность за соблюдение правил всеми окружающими. Разница между этими двумя ситуациями будет подробно разъяснена в главе 7.

Необходимость всеобщего контроля за соблюдением кодекса чести объясняется несколькими причинами. Вопервых, это снижает вероятность негативных поступков, отражающихся на производительности. Это достаточно очевидно. Кроме того, подобный подход воспитывает в людях характер, гордость за принадлежность к коллективу и командный дух. Он сплачивает команду.

Но есть и еще одна причина. Что происходит, когда один человек нарушает общепринятые правила, а остальные молчат? В книге Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда «Фактор справедливости» эта ситуация описывается термином «собирание купонов». Она практически неизбежно возникает там, где люди предпочитают помалкивать, и разрушает команду изнутри, подобно раковой опухоли.

Позвольте дать небольшое пояснение.

В некоторых магазинах при совершении покупки на определенную сумму вам вручают премиальные купоны, которые вклеиваются в специальную купонную книжку. Накопив определенное количество купонов, вы можете на них что-то приобрести или получить солидную скидку.

То же самое происходит и в команде. Проиллюстрируем это на конкретном примере. Допустим, в вашей команде действует правило: «Не опаздывать». Я, конечно, уверен, что сами вы всегда приходите вовремя и вам никогда никого не приходится ждать. Я не ошибаюсь?

Итак, мы договорились, что каждый понедельник ровно в 8:00 у нас начинается совещание. И вот на одно из них я являюсь на пять минут позже. Что происходит? Как правило, ничего, не правда ли? Я потихоньку пробираюсь к своему месту, а остальные делают вид, что меня не замечают, совещание идет своим ходом и никто ничего не говорит по этому поводу. Возможно, после совещания начальник сделает мне устное замечание наедине. И все. Правильно? Но вся проблема в том, что каждый из присутствующих получает в этот момент купон на скидку.

Вы думаете про себя: «Мы все договорились приходить вовремя. Я не опоздал, а вот Блэйр появился на пять минут позже, и все промолчали! Ему это сошло с рук». Вам знакома такая ситуация? Думаю, да. В этот момент вы вручили себе купон.

Перенесемся на неделю вперед, когда я или кто-то другой вновь опаздывает на пять минут. И опять все молчат, и каждый мысленно начисляет себе очередной купон. А еще через неделю снова опоздание – и новый купон.

И дело тут не только в совещаниях по понедельникам. Человек, не умеющий распоряжаться своим временем, как правило, опаздывает всегда и везде.

Но вот приходит неделя, когда у вас с самого утра в понедельник день не задался. Вы не выспались, никак не можете собраться. Дети проспали и пошли в школу с опозданием, на дорогах пробки, жена на прощание сказала вам что-то такое, что никак не выходит из головы. Вы лихорадочно пытаетесь прибыть на совещание к назначенному сроку, но время поджимает все сильнее.

И вдруг вас осеняет: «Так ведь Блэйр сколько раз опаздывал! И Фрэнк, и Мэри. И никто им ничего не сказал. А я каждый раз из кожи вон лез, чтобы явиться вовремя. Да пошло оно все! Когда приеду, тогда и приеду». Это значит, что вы решили реализовать накопленные купоны. Вот как раз в этот момент F-18 и начинает разваливаться прямо в воздухе. В команде воцаряется принцип «Каждый отвечает за себя». Все накапливают купоны и в нужный момент реализуют их. Следствием становятся расхлябанность, апатия и ухудшение результатов работы.

Конкурентам даже не надо прилагать усилий – команда распалась сама по себе. Если у вас есть кодекс чести, вы должны понимать, что душевный дискомфорт, который вы испытываете, делая кому-то замечание за нарушение правил, окупается чемпионскими результатами в будущем.

Я согласен, что это нелегко и что в школе вас этому не учили. Там, наоборот, все время внушали, что надо сидеть спокойно, помалкивать и делать то, что говорят. Поэтому предлагаю вам несколько рекомендаций, которые позволят сделать контроль за соблюдением правил в команде простой и привычной процедурой. Следуя этим советам, вы сможете управлять своим страхом, и он постепенно исчезнет совсем.

1. Выберите подходящее время

Делать замечания сотруднику в присутствии клиентов, а иногда и коллег не всегда уместно. Его унижение не принесет вам пользы. Находясь под властью эмоций, он не услышит, что вы ему говорите. Единственное, о чем он думает в этот момент, – как бы рассчитаться с вами. Помните, что люди боятся публичного унижения больше смерти! Если вы рассчитываете на разумную реакцию с их стороны, то это не самая лучшая идея.

Констатация нарушений правил никак не связана с конфронтацией. Нападая на человека, вы только вынуждаете его защищаться и порождаете в нем желание при удобном случае отплатить вам тем же.

При необходимости следует сделать паузу, чтобы успокоиться и не выглядеть слишком агрессивно. Используйте нейтральные слова и говорите ровным тоном. Если ваши ноздри раздуваются от гнева, а на шее вздуваются вены, то человек вас не услышит. Он чувствует, что на него нападают, поэтому не может здраво мыслить.

2. Если вы ощущаете неловкость, признайте это

Например, вы можете сказать: «Знаешь, мне очень неловко говорить с тобой об этом. Я уже с утра не нахожу себе места, но, как бы неприятно мне ни было, я вынужден сделать тебе замечание, так как речь идет обо всех нас».

Дело не в том, чтобы заклеймить кого-то позором. Выскажите свои чувства, эмоции и озабоченность. Обычно это позволяет смягчить собеседника, в результате чего он лучше воспримет суть того, что вы собираетесь ему сказать.

3. Попросите разрешения обратиться с замечанием

Начните со следующих слов: «Ты позволишь поговорить с тобой о твоем поведении?» Если коллега ответит, что в данный момент занят, спросите, когда он сможет выбрать время для этого. Не позволяйте ему отмахиваться от вашей просьбы, но делайте это вежливо.

4. Критикуйте поступок, а не личность

Повторю еще раз: вы должны исправлять поведение человека, а не его личностные качества. Вспомните о людях, которые вам дороги и о которых вы искренне заботитесь. Конечно, вы знаете их настолько хорошо, что при желании могли бы сказать им такое, что их полностью раздавило бы и уничтожило. Но вы ведь этого не делаете!

Именно об этом и идет речь. Не переходите на личности. Говорите только о поступке, а не о человеке и его качествах. Например: «Мне кажется, что у нас возникла проблема с нашим соглашением насчет опозданий. Мы все договорились приходить вовремя, но у вас, очевидно, что-то не складывается. Что мы можем предпринять, чтобы исправить положение?»

Подумайте об этом

Критерий для оценки поведения должен задавать кодекс чести, а не вы! В данном случае кодекс выступает в роли нейтрального и беспристрастного судьи.

Почаще используйте слово «мы». Вы выносите не личное суждение, а заботитесь о благополучии команды.

И вот еще одно замечательное свойство кодекса чести: оценка поведения сотрудника дается на основании не вашего личного мнения, а правил кодекса. Вы лишь констатируете нарушение. Кодекс в данном случае выступает в роли нейтрального и беспристрастного судьи. Сославшись на кодекс, вы можете сказать: «Я ничего не имею против вас лично, но так гласит кодекс. И вы, и я были согласны с его принятием». С этим уже не поспоришь. К тому же сами вы ни на кого не нападаете. Если же вы скажете: «Ты вообще ни на что не годишься, потому что ведешь себя подобным образом», – это, как можно догадаться, не приведет ни к чему хорошему.

5. Ограничьтесь только обсуждением конкретного поступка и предложите помощь

Не выносите на обсуждение всю историю от начала до конца. Не вдавайтесь в детали. Ограничьтесь только конкретным эпизодом.

Например: «Мы договорились приходить на совещания вовремя, а вы опоздали на двадцать пять минут. Всем пришлось вас ждать. Вам требуется помощь? Может быть, стоит напоминать вам о совещании заранее? Вы только скажите, и мы это сделаем, чтобы в следующий раз вы пришли к назначенному времени». Как видите, все кратко, ясно и просто.

Предложите свою помощь в самом начале беседы. Когда я работал в автомобильной компании, у нас был молодой сотрудник, который прекрасно умел работать с клиентами. Плохо было лишь то, что он все время опаздывал на встречи с ними. Клиентам приходилось постоянно ждать, а остальные сотрудники вынуждены были как-то прикрывать его. Мы не раз говорили ему о недопустимости опозданий. Естественно, он делал это не специально, а просто был несобранным человеком. В конце концов нам пришлось сказать молодому человеку, что в случае очередного опоздания ему придется искать себе новое место работы. В ходе собрания, на котором присутствовала вся команда, взяли слово двое парней из складского отдела. Они сказали: «Не беспокойтесь, мы за ним присмотрим».

На следующее утро эти двое здоровяков заявились к нему домой и разбудили его! Пока один помогал ему одеться, второй варил кофе. Они позаботились и о том, чтобы вовремя доставить его детей в школу. И это помогло. Вот это я называю радикальной помощью! Поведение нашего сотрудника после этого случая в корне изменилось. Он стал относиться к делу более серьезно и ответственно, перешел на более строгий стиль одежды и, что самое главное, начал приходить на работу вовремя, так как его отнюдь не прельщала перспектива вновь пережить такую побудку! Команда помогла ему стать отличным работником.

6. Объясните человеку, что это делается в интересах не только команды, но и его собственных

В чем будет заключаться польза для данного человека, если он перестанет опаздывать? Каковы преимущества команды, в которой все действуют в соответствии с кодексом чести? Всегда побуждайте человека расти и стремиться к лучшему. Мелочные разбирательства, кто, что, когда и почему сделал, только раздражают людей. Люди в большинстве своем стараются быть лучше. Им следует лишь время от времени напоминать об этом.

7. Напомните человеку, что он в свое время согласился с кодексом чести

Не забывайте, что кодекс был принят всеми вами в здравом уме и твердой памяти. Вы согласились соблюдать изложенные в нем стандарты поведения. Возможно, под воздействием эмоций кто-то об этом забыл. Напомните ему.

Дайте человеку возможность высказаться по этому поводу и выслушайте, не перебивая и не возражая. Не забудьте поблагодарить его за то, что он согласился с вами побеседовать.

Поощряйте его поступки, которые соответствуют установленным правилам.

Если впоследствии человек изменил свое поведение в лучшую сторону, отметьте это и поблагодарите его. Вы даже не представляете себе, какое это мощное средство воздействия. Большинство людей очень редко слышат слова признательности и похвалы. Если вы хотите быть настоящим членом команды, лидером или просто отличным семьянином, время от времени надо делать над собой усилие и говорить человеку: «Молодец, отличная работа», – похлопывать его по плечу или каким-то иным способом выражать свою признательность. И совсем не обязательно делать из этого публичное шоу.

Памятка

Как делать замечания по поводу нарушения правил:

• Выберите подходящее время, но не ждите слишком долго.

• Если вы ощущаете неловкость, признайте это.

• Попросите разрешения обратиться с замечанием.

• Критикуйте поступки, а не личность.

• Ограничьтесь только обсуждением конкретного поступка и предложите помощь.

• Объясните человеку, что это делается в интересах не только команды, но и его собственных.

• Поблагодарите человека за то, что он согласился выслушать вас, и сами выслушайте его не перебивая.

• Отмечайте любые признаки того, что он меняет свое поведение к лучшему.

Как себя вести, если вам самим сделали замечание?

Выслушивать критику всегда неприятно, но время от времени каждый из нас совершает ошибки или нарушает правила. Все мы люди. Поэтому я хочу дать пару советов относительно того, как надо себя вести, когда вам делают замечание за нарушение кодекса чести.

1. Дышите глубже

Возможно, с вами бывало такое, что человек еще только приближается к вам, а вы уже знаете, что сейчас он устроит вам разнос.

Такое никому не нравится. Но если вы хотите работать в настоящей команде, то должны быть готовы воспринимать критику. Поэтому первое правило для подобных случаев: дышите глубже. Звучит довольно банально, но, когда у человека возникают сильные эмоции, дыхание становится учащенным и поверхностным. Иногда он даже бледнеет. Глубокое дыхание расслабляет тело и насыщает мозг кислородом, что позволяет яснее мыслить.

2. Исходите из того, что собеседник говорит то, что думает

Вполне возможно, что ваш коллега искренне заблуждается, но, по крайней мере, в данный момент он уверен в том, что все сказанное им важно и ценно. От него, вероятно, потребовалась определенная смелость, чтобы сказать вам это.

3. Активно слушайте

Не отвлекайтесь от говорящего и не старайтесь выстроить линию защиты или оправдать свои поступки. Просто слушайте, причем внимательно. В этом случае вы, возможно, согласитесь с точкой зрения собеседника. Если же попытаетесь оборвать его или займете оборонительную позицию, то так и не услышите то, что он собирался до вас донести.

4. Если вы допустили ошибку, признайте это!

В тот момент, когда вы признаёте свою ошибку, дискуссия заканчивается! Тема исчерпана, и можно двигаться дальше. А вот если человек пытается объяснить и оправдать свои действия, то говорить можно до бесконечности. Пожалуй, в языке нет других столь же сильных и в то же время столь же труднопроизносимых слов, как «я не прав». Их действительно трудно выговорить, и многим это не удается. Есть люди, которым проще умереть с сознанием своей правоты, чем признать ошибку и извиниться. Возможно, есть они и в вашем ближайшем окружении. Но если вы в состоянии попросить прощения, то тем самым принесете команде бóльшую пользу, чем можете себе представить.

Если же вам трудно это сделать, могу предложить совет: вообразите, что вы – это не вы, а какой-то другой человек. Другими словами, если кто-то делает вам замечание, выйдите из своей телесной оболочки и представьте, что вы посторонний человек, который смотрит на вас со стороны. Лично мне это помогает. Я говорю себе: «Да, Блэйр, проходимец ты этакий. Опять опоздал! Как же ты дошел до этого? Давай исправлять ситуацию».

5. Спросите у собеседника, как вы можете загладить свою вину перед командой

Это очень важно. Сразу же продемонстрируйте свою заботу о команде.

6. Если вам делают несправедливое замечание (а такое возможно), обращайтесь к кодексу чести

Сошлитесь на конкретное правило и постарайтесь прийти к единому пониманию того, что оно в действительности означает. Это поможет вам добиться согласия по обсуждаемому вопросу.

7. Демонстрируйте искренний интерес к разговору

Если вы действительно заинтересованы в сохранении команды, отношений с человеком или семьи, то в тот момент, когда собеседник констатирует нарушение кодекса чести с вашей стороны, проявите заинтересованность и спросите, например: «А как остальные могли воспринять мой поступок?» или «Почему ты пришел к такому выводу?» Это делается не из праздного любопытства, а из желания понять, в чем суть претензий.

Если вы будете демонстрировать хотя бы минимальный интерес к этому разговору, то сразу почувствуете, что ваша связь с командой крепнет, а принятые в ней правила становятся вам все ближе.

Оборотная сторона работы в команде

Мое описание было бы неполным, если бы я не упомянул о том, что кодекс чести может иметь и неприятные последствия. Ведь маятник, как известно, качается в обе стороны. С одной стороны, существует такое явление, как «собирание купонов», когда вы молчите и не реагируете на нарушение правил. С другой стороны, если вы делаете замечания из-за каждого случая несоблюдения кодекса, вас могут обвинить в занудстве и буквоедстве. Однако, если вы действительно хотите, чтобы у вас была сильная и производительная команда, эту деятельность прекращать нельзя.

В результате кое-кто может и покинуть команду. Некоторые люди не любят нести ответственность перед окружающими и даже перед самими собой. В коллективе произойдет естественный отбор. Одни предпочтут уйти сами, другие осознанно или подсознательно попробуют проверить кодекс чести на устойчивость и определить границы дозволенного. Следует сохранять терпение и неуклонно проводить в жизнь избранную политику.

Использование кодекса чести для набора в команду новых членов

Во всех компаниях, с которыми мне доводилось сотрудничать, мы использовали кодекс чести во время собеседований с кандидатами на работу. Все они располагали необходимыми качествами, о которых уже было сказано выше, но в ходе собеседований мы зачитывали им кодекс чести и подробно объясняли на примерах, как эти правила применяются в жизни. Кандидаты быстро понимали, какое поведение от них ожидается, если они собираются работать в компании. Многие считали эти правила слишком жесткими, но те, кто соглашался с ними, впоследствии добросовестно им следовали.

Этот этап проверки кандидатов давал самый большой процент отсева. Да, в целом люди хотят вести себя правильно и соблюдать определенные принципы морали, но, как только речь заходит о личной ответственности и жертвах, на которые придется пойти, это желание у них порой пропадает, и они говорят: «Нет, это не по мне. Я лучше буду ездить на „Chevrolet“ 1963 года выпуска, чем летать на F-18. Для меня это уже слишком».

Подумайте об этом

Кодекс чести – прекрасный инструмент для отбора и проверки кандидатов на работу.

Вы должны не просто продекларировать верность кодексу чести, но и жить в соответствии с его требованиями. А для этого необходимо остро реагировать на все нарушения. Избавьтесь от «купонов на скидки» и, если видите, что кто-то по привычке продолжает этим заниматься, укажите ему на это. Постарайтесь добиться полной ясности во взаимоотношениях. Прямой разговор с людьми добавляет вам сил и создает обстановку взаимного доверия. Если вы победили свои самые большие страхи, для вас уже нет ничего невозможного. Это прекрасное чувство.

Как реагировать на собственные нарушения?

Если вы хотите сформировать поистине великую команду и если вы настоящий лидер, то в случае нарушения правил с вашей стороны (а такое вполне возможно: все мы люди, в конце концов) должны сами признаться в этом перед остальными участниками. Одно дело – указывать на нарушения окружающим, и совсем другое – когда лидер сам разоблачает свои ошибки. Если вы сделаете это публично (перед коллегами, подчиненными, женой, детьми), они будут относиться к вам только лучше. Просто скажите: «Да, мы договорились об определенных нормах поведения, но я их нарушил. Простите меня, и давайте подумаем, как исправить положение». Если люди увидят, что вы сильная личность, которая серьезно относится к моральным принципам и не боится признаваться в своих проступках, они будут брать с вас пример. Это окажет на них большее влияние, чем любые уговоры и убеждения, и они признают в вас настоящего лидера.

Становление команды

Обсудите с коллективом, какого уровня производительности вы хотели бы достичь.

Все ли будут с вами согласны? Удостоверьтесь в этом.

Приведите примеры «собирания купонов» в своей команде и проанализируйте, как это сказывается на общей обстановке в коллективе.

В ходе общего собрания проведите ролевую игру по реагированию на допущенные нарушения. Тщательно проанализируйте каждый эпизод.

На очередном совещании похвалите кого-нибудь за хорошие результаты или безупречное следование нормам кодекса чести.

Если у вас возникла проблема из-за нарушения кем-то общепринятых правил, немедленно договоритесь о встрече с этим человеком и обсудите с ним создавшееся положение.

Всем коллективом примите решение, уместно ли делать замечания друг другу в присутствии остальных коллег.

Глава 6

Лидерство, помогающее окружающим добиваться успехов

Лидеров оценивают по многим критериям: по тому, какое влияние они оказывают на окружающих, по достижениям, репутации и т. д. Правда, некоторые лидеры не считают, что нужно что-то кому-то доказывать, но соотношение успехов и неудач складывается не случайно, а великие достижения случаются не по волшебству. Чтобы создать хорошую семью, команду или компанию, лидерам требуются определенные знания, умения и таланты. Необходимо также сказать, что каждый человек является лидером в какой-то сфере жизни. Например, один основал компанию с капиталом в несколько миллиардов долларов, а другой создал отличную семью, являющуюся примером для всех окружающих.

Вот несколько качеств, необходимых лидеру.

Лидерское качество № 1: способность разглядеть сильные стороны в других людях и дать им возможность реализовать их

Одним из самых замечательных качеств Вуди Хейза было быстрое и точное распознавание сильных и слабых сторон спортсменов. Никто не мог превзойти его в умении поставить каждого игрока на соответствующую позицию. Именно поэтому Вуди Хейзу и удавалось создавать великие команды.

И он, и другой легендарный тренер баскетболистов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден были убеждены, что ни один даже самый великий наставник не сможет привести свою команду к чемпионскому титулу, если в ней нет талантливых игроков.

Чтобы стать настоящим лидером в бизнесе, необходимо понимать, что у каждого человека есть какие-то сильные качества, данные ему от Бога. Успеха может добиться каждый. Ваша задача состоит в том, чтобы разглядеть эти задатки и дать им выход.

Мы узнаем о своих слабых и сильных сторонах из результатов всевозможных тестов, экзаменов и оценок окружающих. Чаще всего люди, которые по долгу службы дают нам такие оценки, советуют «подтянуть» слабые стороны. Маркус Бакингем, автор бестселлера «Сначала нарушьте все правила», подчеркивает, что достаточно трудно определить, в чем заключаются наши сильные качества, не говоря уже о том, чтобы изменить способности, заложенные в нас от природы. С ним нельзя не согласиться.

О том же пишу и я в своей книге «Собаки продаж». Совсем необязательно быть бойцовой собакой, чтобы добиться успеха в жизни! Хороший лидер поможет вам выявить свои сильные стороны, развить их и использовать в достижении успеха. Он не пытается вставить квадратный стержень в круглое отверстие.

Самые высокооплачиваемые спортсмены сильны как раз в том, чем зарабатывают на жизнь. Их главное качество – уникальные физические способности. Хороший тренер должен разглядеть в них эту особенность и сосредоточиться на ее развитии. Правильно сформированная команда тратит меньше сил на выполнение работы, потому что каждый ее член использует свои уникальные способности и не пытается делать то, что ему дается с трудом.

Талант лидера заключается в том, чтобы четко расставить игроков по позициям, на которых они смогут проявить себя в полной мере. А затем он должен тренировать и воспитывать в них умения, предназначенные именно для этой сферы деятельности. То же самое можно сказать и о воспитании детей: родители должны обнаружить в ребенке сильные стороны и работать в этом направлении, а не пытаться сделать из него то, чего им хотелось бы.

Будучи родителем или лидером, вы должны в первую очередь побуждать и вдохновлять. Почему? Потому, что каждый человек любит делать то, что ему лучше всего удается. В этом случае работа доставляет радость, как бы тяжела она ни была. Человек забывает о времени и готов трудиться часами. Он ощущает не усталость, а радостное возбуждение. Он не отвлекается на посторонние вещи. Вспомните, как вы сами работали, не замечая времени, когда занимались каким-то делом, которое всем остальным кажется трудным и нудным, а вам доставляет удовольствие.

Тайгер Вудс, безусловно, талантливый гольфист. Однажды мне довелось увидеть интервью, которое он давал Опре Уинфри. Она спросила, не кажется ли ему, что талант дает незаслуженное преимущество перед остальными игроками, так как Вудсу приходится прилагать меньше усилий на тренировках. Тайгер ответил не раздумывая: «Нет, совсем наоборот. Я воспринимаю это скорее как проклятие. Раз уж у меня талант, я просто обязан демонстрировать выдающуюся игру. Именно поэтому я должен тренироваться больше, чем кто-либо, чтобы развить имеющиеся способности!»

Один мой друг рос на юге Калифорнии вместе с Тайгером. Они были одного возраста и играли в гольф на одних и тех же полях. Друг рассказывал, что все терпеть не могли играть против Тайгера, потому что тот чрезвычайно медленно передвигался по полю! Ему нужно было все проанализировать, проверить, измерить и обдумать до последних деталей. Это приводило его соперников и болельщиков в бешенство. И что же в результате? Сегодня мой друг платит за то, чтобы поиграть в гольф, а Тайгер за игру получает деньги. Это кое-что да значит.

Лидерское качество № 2: умение учить

Один из самых больших секретов в бизнесе, которым владеют лишь немногие, – это вовсе не искусство продавать, а умение учить других.

В конечном счете лидерство заключается в том, чтобы научить свою команду добиваться успеха. Для этого мало рассказывать им о том, как и что надо делать, или вспоминать истории из своей жизни. Их надо включать в практическую работу, натаскивать, учить на своем примере, ставить перед ними сложные задачи, не боясь, что они набьют шишки.

Нельзя научиться играть в футбол, наблюдая за игрой только по телевизору. Невозможно вырастить детей, повторяя лишь то, что делали ваши родители. Нельзя создать бизнес по учебнику или воспитать хорошего члена команды на одних только рассказах. Всему этому надо учить.

Неудивительно, что мы уделяем этому так мало внимания. Все наши представления о процессе обучения берут начало в школьных временах. Но то, что происходило в школе, не всегда можно назвать обучением. Много ли вы помните из того, чему вас там учили, и как часто вы пользуетесь этими знаниями в жизни? У меня было несколько прекрасных учителей, которые действительно научили меня чему-то, а все остальные были лишь профессиональными рассказчиками.

Обучение включает в себя элементы лидерства, продажи, мотивации и вовлечения в практическую работу. Оно является частью процесса образования, которое, как видно из самого этого слова, заключается в придании мыслям «образа», то есть в формировании мышления учеников. Это не просто набор сведений, который необходимо запихать им в голову! Учитель – это прежде всего лидер, а не проповедник.

Обучение заключается в практическом повторении неких действий, на основе которого человек приходит к «открытиям». Так, например, постоянно продавая что-то и приобретая опыт в этой сфере деятельности, вы начинаете понимать суть процесса продажи, познаете ее принципы и учитесь применять их, чтобы разбогатеть.

В Университете штата Огайо ассистентами главного тренера футбольной команды работали многие бывшие игроки высокого уровня, но лишь некоторые из них впоследствии смогли самостоятельно заняться тренерской деятельностью. Все дело в том, что они умели играть и даже показывать какие-то приемы, но не были учителями и лидерами. В этом вся разница.

У нас в команде про таких говорили: «Артист бродячего цирка». Сам по себе этот человек мог быть звездой (и в этом нет ничего плохого), но ему не дано было стать хорошим учителем. Учитель – это не тот, кто блистает своими знаниями и умениями, а тот, кто учит каждого члена команды добиваться успеха. Поэтому лишь в редких случаях можно встретить профессионального тренера, который до этого был суператлетом. Это разные профессии и разный склад мышления.

Секрет обучения кроется не в том, чтобы дать людям знания, а в том, чтобы научить их учиться.

И это подводит нас к следующему элементу лидерства…

Лидерское качество № 3: умение использовать ошибки как инструмент укрепления команды

Настоящий лидер знает, каким образом на примере ошибок можно вдохновить команду, а не убить в людях желание работать. В школе нас учили, что ошибки – это плохо. Нам привили страх перед ними. Нас наказывали за ошибки и выставляли в глупом свете перед одноклассниками.

Хейз умел разглядеть в игроке сильные стороны, но вместе с тем подмечал и его слабости. Правда, на поздних этапах своей карьеры он слишком много времени посвящал попыткам исправить слабые стороны спортсменов, что и привело его к падению. Я помню, как в последний год моей работы в этой команде мы поехали в третий раз подряд сражаться с Университетом Южной Калифорнии за кубок. Перед игрой Хейз сказал команде, что проиграть мы можем лишь в том случае, если будем допускать ошибки.

В то время он был настолько одержим идеей искоренения ошибок, что внушил игрокам страх перед ними. Порой он впадал по этому поводу в истерики, кричал и ругался, топтал свои очки, рвал на себе шляпы и рубахи, толкал и даже бил игроков на тренировке, когда те совершали ошибки.

Иногда страх может быть отличным мотиватором, но в бизнесе и спорте при неправильном подходе он является деструктивной силой. Представим себе, что человек постоянно думает: «А вдруг я потерплю фиаско?» или «Я не уверен, что справлюсь с этим». Каждый раз, допуская какую-то ошибку (а это неизбежно), он автоматически думает: «Ну вот, я же говорил».

С этого момента начинается падение вниз по спирали, доходящее до паники. Страх становится все сильнее, а разум – все слабее.

Настоящий лидер хорошо понимает суть подобного процесса и учит свою команду справляться с эмоциями, на практике демонстрируя ей, как следует реагировать на ошибки. Команда учится превращать страх в фактор силы.

В том матче, о котором я начал говорить, мы вышли на поле явными фаворитами, но пали жертвой страхов, которые внушил игрокам тренер. Страх ошибиться висел над ними как дамоклов меч и заставлял совершать еще больше ошибок.

Мы проиграли со счетом 17:18. Для команды это было сильным ударом. Ведь мы потерпели поражение не потому, что у нас не было талантливых игроков, плана игры и умения претворить его в жизнь, а потому, что команда боялась ошибок до такой степени, что неизбежно должна была проиграть именно по этой причине.

Внимательно присмотритесь к своей команде, организации или семье. Возможно, в них есть люди, испытывающие страх перед неудачами. Если страх достаточно силен, он имеет обыкновение воплощаться в реальность. Существует громадная разница между людьми, нацеленными на победу и боящимися поражения.

Будучи лидером, вы должны подмечать подобные настроения и уметь устранять их, если хотите создать команду-победительницу. Какие мысли вы должны донести до участников своими словами и делами? Что вы делаете, когда ваш ребенок приносит из школы плохую оценку?

В бизнесе обязательно совершаются ошибки. Научив свою команду быть готовой к ним и извлекать из них уроки, вы предоставите ей мощное оружие, которое позволит побеждать в любом виде деятельности. Если вы научите этому же своих детей, они вырастут людьми, готовыми пойти на оправданный риск для решения проблем.

Подумайте об этом

Существует три основных способа использования ошибок для усиления команды: анализ; празднование побед; умение вовремя взять тайм-аут.

1. Анализ

Чтобы извлекать уроки из ошибок, надо уметь задавать вопросы. Анализ ситуации позволяет увидеть в ней не трагедию, а учебный материал. Лидер должен не столько корректировать, советовать, читать нотации или утешать, сколько задавать нужные вопросы. Он должен объяснить людям, что произошло, и помочь им извлечь из этого уроки. Для анализа любой ситуации используйте следующие пять вопросов:

1. Что произошло? Здесь нам потребуются только факты, а не мнения.

2. Что получилось? Ответ на этот вопрос должен быть по возможности кратким и непредвзятым.

3. Что не получилось? При ответе на этот вопрос старайтесь не пользоваться категориями «правильно» или «неправильно». Просто у вас что-то либо получилось, либо нет. Желательно найти ответы на оба вопроса, потому что они всегда идут рука об руку.

4. Чему вы научились? (Самый важный вопрос!) Старайтесь рассматривать не отдельный эпизод, а все поведение и результаты в комплексе.

5. Что можно сделать, чтобы исправить положение (в случае ошибки) или извлечь максимум из успеха (в случае победы)? На этот вопрос следует отвечать в последнюю очередь, в противном случае можно нажить себе еще больше проблем.

Принятие мер по каждому конкретному случаю вряд ли можно назвать продуктивным. К примеру, раздраженный постоялец отеля жалуется на кого-то из обслуживающего персонала и крайне отрицательно высказывается об отеле в целом. Вам известно, что раньше к этому служащему никогда не было претензий и проблема, скорее всего, исчезнет сама по себе вместе с отъездом клиента. Это не та ситуация, в которой необходимо вносить какие-то изменения в политику отеля.

Однако если жалобы на какого-то сотрудника поступают через день, то налицо явная проблема, требующая обращения к пятому пункту.

Чтобы ответить на все вопросы, могут понадобиться секунды, минуты или часы. Но, если эта процедура станет привычным ритуалом, она позволит быстро оценить ситуацию, внести необходимые коррективы и исключить влияние эмоций. Она идеально подходит для проведения совещаний и разбора поведения сотрудника, не соблюдающего правил кодекса чести. Главное, что при этом человек, допустивший ошибку, чувствует, что основное внимание уделяется не его личности, а конкретному происшествию.

Просто удивительно, насколько быстро в результате такого анализа из ситуации, в которой допущена ошибка, уходят страх и негативная энергия. В результате люди, ответственные за промах, стремятся исправить его и выработать стратегии своего дальнейшего поведения. Все начинают работать энергичнее, не боятся идти на риск, а количество ошибок при этом сокращается. Руководителям необходимо порой прикусить себе язык, чтобы удержаться от раздачи рекомендаций. Можете мне поверить: намного лучше дать возможность людям самим учиться на ошибках. Вы должны лишь направлять этот процесс, а не давать указания.

Анализ ситуации помогает участникам команды самостоятельно брать на себя ответственность. Ее нельзя навязывать сверху. Вы должны просто задавать вопросы и находить на них честные ответы. Тогда каждый сможет признать свою ошибку, не чувствуя себя при этом идиотом. Бакминстер Фуллер однажды сказал: «Если вы будете исходить из того, что человек умен, он продемонстрирует блестящие умственные способности». Если вы ожидаете от людей, что они придут к успеху, учась на ошибках, то так и будет.

2. Празднование побед

Пожалуй, одна из самых главных задач лидера заключается в том, чтобы научить свою команду отмечать успехи, пусть даже самые незначительные. Это усиливает стремление к победе.

Речь идет вовсе не о том, что лидер должен подлизываться к своей команде. Надо просто уметь находить искренние слова похвалы за хорошо выполненную работу. Так вы поступаете со своими маленькими детьми, чтобы побудить их вести себя так, как вам хочется. И эта тактика работает! Дети становятся более энергичными, они стремятся к успеху и любят вас за то, что вы их хвалите. Так почему же мы не ведем себя так по отношению к другим людям?

Вместо этого мы предпочитаем думать: «Это само собой разумеется», «Он за это деньги получает» или «А меня они когда хвалили в последний раз?».

Признание и благодарность – это лучший подарок, который вы можете сделать человеку за приложенные им усилия. Исследования, проведенные в Гарвардском университете по поводу методов вознаграждения и стимулирования, показывают, что деньги играют куда меньшую роль в поддержании долговременной высокой производительности, чем простая демонстрация признательности. В одной организации, которую я консультировал на протяжении нескольких лет, мы сумели добиться такого изменения в корпоративной культуре, и это стало одним из главных факторов успеха. Достаточно вовремя пожать руку, похлопать по плечу и сказать «спасибо», как вы сами почувствуете, насколько повысится уровень энергии в коллективе и улучшатся результаты.

3. Своевременный тайм-аут

Еще один способ можно часто наблюдать в любой игре Национальной баскетбольной лиги, когда счет в конце игры становится шатким. Зачастую последние две минуты матча длятся по пятнадцать или даже больше минут. Почему?

Потому, что команды поочередно берут тайм-аут. В это время они проводят перегруппировку, уточняют стратегию, анализируют положение и за счет этого повышают свои шансы на победу. Кроме того (что тоже немаловажно), пауза в игре позволяет сбить атакующий порыв соперника.

Умение правильно выбрать момент для паузы представляет собой очень ценное качество. Очень важно знать, когда следует взять тайм-аут в общении со своей командой, семьей и другими близкими людьми. Неудачно выбранное время может снизить уровень энергии, привести к всплеску негативных эмоций и ухудшить взаимоотношения.

В большинстве компаний и команд, с которыми мне приходилось иметь дело, на вопрос, проводится ли у них анализ ошибок, мне отвечали утвердительно. Но, как правило, делалось это лишь после того, как наступали негативные последствия, то есть тогда, когда уже было поздно что-то исправлять. Если же взять тайм-аут и попробовать перестроиться по ходу дела, то есть еще до окончания игры (или какой-то иной сложной ситуации), у вас появляется возможность добиться успеха не в следующий раз, а прямо сейчас!

Сделайте паузу всего на несколько минут. Когда важное решение принимается под действием сильных эмоций, оно может оказаться неверным. Поэтому лидеру целесообразно взять тайм-аут, но не слишком продолжительный. При первых же признаках замешательства, разочарования, раздражения, уныния или апатии в команде остановитесь и объявите тайм-аут. Как ни удивительно, обстановка в большинстве случаев сразу же проясняется без потери энергии. Главное – распознать проблему в самом зародыше.

Кстати, лидеру совсем необязательно иметь готовые решения для любой ситуации. Думать так было бы ошибкой. В большинстве случаев люди сами найдут выход, если вы просто на пару минут остановите секундомер и немного снимете накал страстей. В этом случае они вновь станут самими собой и смогут яснее мыслить!

И это подводит нас еще к одному качеству, которое отличает настоящих лидеров.

Лидерское качество № 4: непрерывное взаимодействие с командой

Старайтесь поддерживать постоянное общение (лично или по телефону) с каждым из членов своей команды. Без такого общения, создающего обстановку взаимного доверия, люди часто забывают, для чего работают, и упускают из виду конечную цель. Всем нам требуется общение. Лишь в этом случае ваши сотрудники становятся живыми людьми, а не просто именами в штатном расписании. Все рабочие процессы приобретают человеческие черты, за ними начинают просматриваться дух и страсть команды. Это уже совсем не то, что графики и диаграммы в компьютерной презентации.

Особенно это касается семьи. Именно поэтому во многих семьях существует ритуал общих обедов по воскресеньям. Они дают возможность вспомнить о своей принадлежности к семье и вновь зарядить свои аккумуляторы. Мой отец всегда настаивает на том, что вся семья должна раз в год собираться в полном составе. Каждый раз я сопротивляюсь как могу, но – хотите верьте, хотите нет – эта стратегия работает! Мы все испытываем огромную радость в ходе этих встреч, которые позволяют нам сохранить близость друг другу.

Не полагайтесь на электронную почту. Это слишком просто. Бывают люди, которые по почте напишут вам такое, чего никогда не сказали бы в беседе один на один. Если вы считаете какой-то момент слишком важным и хотели бы донести его до другого человека, встретьтесь с ним лицом к лицу. Сообщение в электронной почте можно потерять или удалить, а вот личный разговор не забудется.

Вы ведь не выставите футбольную команду на игру без предварительных тренировок? Так почему же вы думаете, что ваша команда достигнет высоких результатов в работе, если вы не поддерживаете с ней постоянного взаимодействия? Вы можете общаться на коротких совещаниях, собраниях и даже за столом во время обеда. Такие личные контакты необходимы для успеха.

Лидерское качество № 5: способность рисовать перед командой картину будущего

Я говорю не о даре ясновидения, а о способности видеть общую картину происходящего и доносить ее до каждого сотрудника. Какая главная цель стоит перед командой?

Люди должны хорошо представлять себе, ради чего отдают себя работе.

У каждой команды должны быть долгосрочные и краткосрочные цели. Если вы регулярно их достигаете, это дает возможность чаще праздновать успех. Каждый настоящий лидер знает потенциал своей команды, но реализовать его бывает нелегко, поскольку на пути встречаются всевозможные препятствия. Какой свет в конце туннеля поможет людям преодолеть все трудности? Задача лидера заключается в том, чтобы дать ясный ответ на этот вопрос.

Все великие лидеры в истории обладали такой способностью. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Мартин Лютер Кинг. Его видение будущего до сих пор вдохновляет людей во всем мире. Вот что он говорил:

У меня есть мечта, что придет день, когда наша нация воспрянет и доживет до истинного смысла своего девиза: «Мы считаем очевидным, что все люди созданы равными». У меня есть мечта, что на красных холмах Джорджии настанет день, когда сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за столом братства… У меня есть мечта, что настанет день, когда четверо моих детей будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету кожи, а по тому, что они собой представляют.

Даже перед лицом смерти он не терял из виду эту картину будущего и говорил:

Как и все люди, я хотел бы прожить долгую жизнь. У нее есть свои преимущества. Но сейчас меня волнует не это. Я просто хочу исполнить волю Господа. Он разрешил мне достичь вершины горы. И я посмотрел вокруг и увидел землю обетованную. Возможно, мне не суждено дойти до нее вместе с вами, но я хочу, чтобы вы знали сегодня, что наш народ войдет в эту землю. Меня ничто не тревожит. Я никого не боюсь. Мои глаза уже видели величие Господа!

Кинг знал, что обещание светлого будущего раскроет в его народе лучшие качества. Он и другие великие лидеры вдохновляли окружающих на великие дела, побуждая их преодолевать трудности и препятствия, потому что только так люди могут учиться, расти и добиваться успеха.

Поймите меня правильно: чтобы стать лидером, необязательно быть Мартином Лютером Кингом, но настоящий лидер должен подавать людям пример. Он сам должен быть готов преодолевать трудности и неудачи, чтобы все окружающие могли в полной мере реализовать свой личный и командный потенциал.

Лидер должен обладать развитыми навыками общения и убеждения. Он должен уметь продавать свои взгляды другим людям. Мартин Лютер Кинг, Джон Кеннеди, Ганди, Элеонора Рузвельт и другие великие лидеры продавали свои мечты миллионам. Джон Кеннеди, представляя свою космическую программу, говорил:

Многие не понимают, почему мы избрали своей целью именно Луну. Но с тем же успехом можно спросить: зачем взбираться на самую высокую гору? Зачем тридцать пять лет назад был совершен трансатлантический перелет? Зачем сборная Университета Райса играет против команды Техасского университета? Мы решили полететь на Луну еще в нынешнем десятилетии не потому, что это легко, а потому, что это очень трудно! Потому, что такая цель позволит нам в полной мере реализовать свою энергию и способности. Потому, что мы готовы принять этот вызов прямо сейчас, не откладывая его на потом. И мы рассчитываем только на победу.

Кеннеди изложил американской общественности очень сложную миссию. Он сказал, что это позволит раскрыть лучшие качества в каждом человеке. А вы не хотите поставить такую же цель перед своей командой, семьей, компанией, перед самими собой?

Лидерское качество № 6: умение продавать

Необходимо также запомнить еще одно: каждый выдающийся лидер в бизнесе, политике, спорте и семейной жизни должен уметь продавать. Под продажей в данном случае имеется в виду не обмен товара на деньги, а способность убедить поставщиков, кредиторов, инвесторов, свой персонал и государственные органы поддержать вашу команду. В своей книге «Собаки продаж» я отстаиваю точку зрения, что продавать умеет каждый. Вы должны продать команде свое видение ситуации, отношение к работе, идеи и кодекс чести. Как правило, организацию возглавляет тот, кто умеет продавать лучше. Самая трудная форма лидерства заключается в том, чтобы продать подчиненным больше уверенности в себе, энергии и духа.

Чемпионы кодекса чести

Наконец, высшей формой лидерства применительно к кодексу чести является готовность признаться самим себе в нарушении тех или иных правил. Об этом уже упоминалось. Вы должны доказывать свою приверженность кодексу не словами, а делами. Живите так, как учите жить других. Показывайте им пример. Если у вас хватит на это смелости, остальные будут относиться к вам серьезнее. Их вдохновят ваше личное отношение к правилам и сила духа. Настоящего лидера отличает умение держать ответ за свои поступки. К сожалению, многие политики, бизнесмены и простые люди этого не понимают и боятся выставить себя в невыгодном свете.

Лидер должен быть самым ярым приверженцем кодекса чести, что проявляется в способности признавать свои ошибки и проступки. Это не полицейский, стоящий на страже правил. Он сам должен демонстрировать искреннюю готовность соблюдать их. Ведь если лидер хочет повести за собой команду в неизведанное будущее, то при возникновении сложной ситуации люди должны верить ему и полагаться на кодекс чести. В противном случае они будут руководствоваться своими правилами, которые идут на пользу только им самим.

Памятка

Поработайте над собой и делайте следующее:

• Выявляйте и развивайте в окружающих сильные стороны.

• Учите людей добиваться успеха.

• Используйте ошибки как средство укрепления и развития команды.

• Почаще общайтесь с членами команды, чтобы построить с ними отношения, основанные на доверии.

• Предлагайте людям реальную, но позитивную перспективу.

• Учитесь продавать.

Каждый способен быть лидером

Я утверждаю, что стать лидером может любой человек. Каждому в жизни приходится брать на себя бремя лидерства в той или иной области. Конечно, не все способны руководить транснациональными корпорациями, как и не каждому дано быть главой большой семьи. Однако возможность проявить себя как лидер в какой-то конкретной сфере есть у всех. О проблемах лидерства написаны сотни книг. В них можно прочитать о лидерах 5-го уровня, лидерах, поставивших во главу угла служение людям, харизматических лидерах и т. п. Одни подталкивают людей сзади, другие ведут их за собой, третьи вдохновляют, находясь внутри масс… Список можно продолжать до бесконечности.

Лично я считаю лидерство своего рода игрой в рулетку. Рано или поздно выпадет ваш номер, и у вас появится возможность давать указания, вдохновлять, поддерживать, обучать и давать советы. Некоторые люди мечтают о том, чтобы этот эпизод не оставался единственным в жизни. Главное, чтобы у вас в этот момент хватило смелости выйти вперед и взять руководство на себя. Даже если вы не будете следовать советам популярных брошюр о лидерстве, это не лишит вас права называться лидером.

Каждый из нас от рождения обладает какими-то способностями. Наша задача – обнаружить и развить их. Если это произойдет, вы станете лидером. Не потому, что вам так захотелось, а потому, что нет ничего более естественного, чем делать то, что получается у вас лучше всего.

В этом случае люди потянутся к вам, чтобы чему-то научиться.

Если вы хотите создать хорошую команду, надо брать на себя бремя лидерства. Независимо от того, являетесь ли вы прирожденным лидером, вам придется продавать людям идеи, учить и направлять их. Думаю, из этой главы вы уже поняли, что для руководства коллективом не обязательно быть Ли Якоккой или тренером Национальной футбольной лиги. Чтобы овладеть навыками руководства, не надо быть сверхчеловеком, но каждый раз, используя их, вы становитесь лидером.

Становление команды

Обратитесь к выступлениям великих лидеров. Прислушайтесь к их словам, вникните в их стратегию и мотивацию. Смоделируйте стратегию, которая оказалась бы полезной для вас.

При каждой возможности анализируйте ситуацию и учите этому других. Отметьте для себя, как это скажется на чувстве ответственности сотрудников.

Ищите возможности отмечать и праздновать успехи без особой помпы. Для этого порой достаточно пожать человеку руку. Главное, чтобы это было сделано искренне.

На протяжении следующей недели минимум два раза возьмите тайм-аут и посмотрите, как это скажется на работе команды.

Глава 7

Как кодекс Чести влияет на людей

Кодекс чести необходимо иметь по нескольким причинам. Первая, как уже было сказано, заключается в том, что он устанавливает стандарты поведения в команде. Чем более высокая производительность вам требуется, тем строже должны быть правила. Кодекс устраняет из ситуации неопределенность. Он носит название «кодекс чести» потому, что состоит из правил, которые воспринимаются всерьез. Мы даем обещание соблюдать их и несем за это ответственность. Следование правилам становится для нас делом чести.

Вторая причина имеет, пожалуй, еще бóльшее значение и влечет за собой более серьезные последствия. Наличие кодекса чести в команде, семье, организации, культуре или целой нации оказывает мощное влияние на всех окружающих. И в этом нет ничего удивительного. Осознаете вы это или нет, но ваши индивидуальные действия прямо или косвенно сказываются на жизни других людей. Вы не можете жить в полной изоляции. Следование определенным стандартам и правилам или их нарушение производят эффект на окружающих, который распространяется как круги на воде от брошенного камня.

Возьмем для примера такое правило, как «Не опаздывать». Ну подумаешь, опоздал на пять минут. Разве это катастрофа? Возможно, и нет, но вы потратили время и энергию пятнадцати человек, которые ждали вас эти пять минут. В общей сложности эти люди, очень ценящие свое время, впустую потратили больше часа. Но даже если они и не ждали вас, то в их головы закралась мысль: «Что происходит с Блэйром? Он ведь давал обещание! Неужели забыл? Все-таки хочется, чтобы все играли по одним правилам». А все это означает напрасные затраты нервной энергии.

Или, допустим, у меня есть личное правило: «Решай все вопросы напрямую». Это значит, что, если у меня с кем-то возникает проблема, для ее решения я должен обратиться непосредственно к данному человеку. Это не создает почвы для возникновения сплетен и перешептываний за спиной. Предположим, у меня возникли какие-то трения с братом моей жены, а мне совершенно не хочется с ним разбираться. Конечно, может показаться, что это касается только меня и его, но на самом деле это не так. Эта ситуация сказывается на отношениях моей жены со своим братом, на отношениях моих детей с дядей (возможно, любимым) и его детьми… Короче, вы поняли мою мысль.

Нечто подобное может происходить и в бизнесе, если члены команды не решают все свои вопросы напрямую. Это отрицательно сказывается на производительности, создает в коллективе напряженность и обстановку взаимного недоверия. В конечном счете все это пустая трата энергии.

Все, что вы делаете, так или иначе влияет на окружающих. Поэтому ни в коем случае нельзя недооценивать значение кодекса чести.

Вы посылаете людям сигналы о том, что считаете важным для себя. Если вы и ваша команда добиваетесь успеха, окружающие начинают рассматривать вас в качестве примера для подражания.

Классические примеры легко найти в спорте. Представьте, что за неделю до важного матча ведущий игрок студенческой футбольной команды допускает серьезное нарушение кодекса чести. Перед тренером встает непростой вопрос. Ему надо принять решение: сделать вид, что ничего не произошло, и выпустить звезду на поле или поставить во главу угла кодекс чести и отправить его на скамейку запасных? Ставки высоки, тем более что этот случай широко обсуждается прессой, спортивной общественностью и болельщиками.

Наступает день игры. На поле выходят две выдающиеся команды. Тренер все же решает поставить свою звезду в основной состав. И кому это решение идет на пользу? Правильно, команде соперников. В первом тайме наш ведущий футболист демонстрирует ужасающую игру. Однако это еще не все: в команде тоже почему-то сплошной разброд. В итоге мы проигрываем. Но команда в данном случае не просто проиграла матч – она потеряла честь.

У тренера была возможность продемонстрировать настоящие лидерские качества, что способствовало бы воспитанию характера игроков. Однако от него требовали победы любой ценой, и он поддался давлению. Он не подумал о последствиях своего решения и тем самым послал игрокам сигнал, что требования соблюдать необязательно и что звезда может позволить себе играть по собственным правилам. Из-за этого между спортсменами возникли трения. Это выбило их из колеи и поставило под сомнение репутацию тренера и проводимой им программы.

Но проигрышем дело не закончилось. Как быть с тысячами молодых подающих надежды спортсменов, которые смотрели на игроков как на кумиров? Что они вынесли из этого эпизода? То, что для звезды правила не писаны. Этот рассказ можно было бы и продолжить, но главное уже понятно: решение отойти от правил повлияло на гораздо большее количество людей в сравнении с тем, сколько выходило их тогда на игровое поле.

Подобные примеры можно найти не только в спорте, но также в бизнесе, индустрии развлечений и политике. Всегда надо задумываться о том, как ваши решения – и особенно отношение к кодексу чести – влияют на окружающих.

Все это подводит нас еще к одному очень важному аспекту кодекса чести. Он представляет собой своего рода заявление о том, что вы представляет собой как команда, семья или личность. Каждое принимаемое вами решение в определенной степени влияет на других людей – как положительно, так и отрицательно. Таким образом, кодекс оказывает воздействие не только на саму команду, но и на окружающих.

Это очень важно для вновь создаваемых или малых предприятий. Действия вашей команды являются как бы декларацией, определяющей ваше место на рынке. Если вы придерживаетесь высоких стандартов поведения внутри коллектива, но при этом допускаете негативные и аморальные действия в отношении поставщиков, партнеров и других людей, ваша фирма долго не выживет. Кодекс чести, разрабатываемый для команды, должен соблюдаться и по отношению ко всем окружающим.

Если вы заявляете, что ваш бизнес строится на определенных моральных стандартах, но позволяете себе отклонения от них, то тем самым посылаете рынку сигналы, что данное обещание для вас ничего не значит, что вам нельзя доверять и что правила для вас не писаны.

Если целый ряд фирм нарушает ими же самими установленные правила, на рынке распространяется мнение, что правила вообще не имеют значения. Но как аукнется, так и откликнется. Если вы сами нарушаете правила, будьте готовы к тому, что их будут нарушать и в отношении вас. Достаточно только создать прецедент.

Соединенные Штаты Америки были основаны на фундаменте мощного кодекса чести – Декларации независимости и конституции. Отцы-основатели подписали этот документ, хотя под угрозой была их собственная жизнь. У американцев до сих пор сильный кодекс чести, как и у жителей многих других стран, но что происходит, когда заложенные в нем правила нарушаются как раз теми людьми, которых мы выбрали для их защиты?

Я согласен: все мы порой совершаем ошибки. Я сам не святой и допускал в жизни много промахов. Как и все, иногда я искал легких путей, не выполнял свои обещания и, конечно, мучился по этому поводу угрызениями совести. Но я, по крайней мере, сознаю это и готов выслушивать критические замечания от окружающих.

Высшая форма лидерства заключается в том, чтобы иметь смелость публично признать свои проступки и извиниться. Процент участия американских избирателей в выборах один из самых низких в мире, потому что многие люди утратили веру в политиков. И дело не в том, что политики плохие. К сожалению, те из них, которые ведут себя бесчестно, не просто нарушают установленные правила. Они подрывают нашу веру.

Вера строится на соблюдении данных обещаний. Если вы нарушаете кодекс чести и это сходит вам с рук, атмосфера взаимного доверия в команде пропадает. Все начинают понимать, что на вас нельзя положиться. Чтобы завоевать доверие, требуется много времени и усилий. Это надо доказывать словом и делом. Но, если вера разрушена, восстановить ее очень трудно.

Рассматривая истории большинства корпоративных скандалов, мы видим, что дело не в наличии или отсутствии кодекса чести, а в том, соблюдались ли установленные правила и какой была реакция на их нарушение. При этом каждый думает про себя: «Если в этой компании такие махинации с финансами, чего же от нее можно ожидать?»

Некоторые предпочитают говорить о деловой этике, но это слишком расплывчатое понятие. Я бы лично посоветовал оценивать качество и значимость принимаемых решений по тому, какое количество людей и фирм они затрагивают (в положительном или отрицательном плане). Это важно не только для делового успеха, но и для поддержания репутации.

Чем больше людей извлекают пользу из ваших действий, тем лучше. Если вернуться к нашему примеру с футбольной командой, то решение тренера выставить на игру своего ведущего игрока было выгодно только ему самому и игроку. Однако оно негативно сказалось на всей команде, программе ее подготовки, университете в целом и большой массе молодых болельщиков. Именно поэтому так важен кодекс чести. Он предписывает даже в сложной ситуации делать то, что в долгосрочном плане принесет пользу большинству.

К сожалению, я мог бы привести массу историй из мира спорта, где нарушение командного кодекса чести негативно сказывалось на спортивных результатах. Но есть и примеры великих тренеров, которые приводили свои команды к победе только за счет внедрения простых и практичных правил поведения.

Каждое решение, которое вы принимаете в коллективе или для себя лично, так или иначе сказывается на окружающих. Чем большее количество людей оно мотивирует и вдохновляет, тем это решение правильнее.

Подумайте об этом

Вы можете оценить значимость и правильность своего решения, учитывая количество людей и фирм, на которые оно оказало воздействие. Это важно не только для успеха бизнеса, но и для вашей репутации.

Не исключено, что политика и действия вашей компании идут ей на пользу, но задевают интересы окружающих. Чем больше людей испытывают на себе негативное воздействие ваших решений, тем меньше ответной поддержки вы получите от них в будущем. Если вы несправедливо относитесь к поставщикам ради увеличения собственной прибыли, те могут решить не иметь с вами впредь никаких дел. Возможно, вы получите ответный удар оттуда, откуда не ожидаете.

И наоборот, чем больше людей, групп и предприятий имеют преимущества от общения с вами, тем бóльшие ответные преимущества получаете вы сами. Если ваша компания на хорошем счету, если она спонсирует образовательные программы и другие городские мероприятия, вы привлечете к сотрудничеству множество других фирм и приобретете широкую клиентуру.

Допустим, компания строит завод, создает новые рабочие места. Это хорошо. Она повышает свои доходы, что идет на пользу акционерам. Тоже хорошо. Но в то же время компания создает плохие условия для работы своих сотрудников, что ведет к большой текучести кадров. У нее возникают трения с защитниками окружающей среды из-за вредных методов производства. Будущее такой компании весьма сомнительно, потому что она не следует правилам кодекса чести.

Вам знакомы люди или фирмы, которые вроде бы работают успешно, но имеют неважную репутацию, так как все успехи достигаются за счет других? Что с ними обычно происходит? Проследите их историю.

Если вы хотите добиться долговременного успеха, то при разработке правил должны учитываться не только прибыльность предприятия, но и другие факторы. Если вы заявляете, что собираетесь честно работать и уважать окружающих, то под окружающими надо понимать всех, с кем вы имеете дело, а не только клиентов.

Возьмем, например, компанию «J.M. Smucker & Co.», которую журнал «Fortune» недавно поставил на одно из первых мест в рейтинге фирм, «на которые стоит работать». Ее корпоративная культура включает в себя такие правила, как: полностью уделять собеседнику внимание, во всем искать выгоду для окружающих, проявлять чувство юмора и благодарить за хорошо выполненную работу.

Такой кодекс чести служит не только повышению производительности труда и прибылей, но и дает каждому сотруднику ощущение, что он является членом команды-победительницы. Все понимают: то, что хорошо для них, хорошо и для бизнеса.

В числе других успешных компаний можно назвать и «Ben & Jerry᾽s Ice Cream», которая с момента своего основания в 1978 году перечисляет 7 процентов своего дохода в различные благотворительные фонды и некоммерческие организации. Кроме того, часть доходов от производства некоторых видов продукции идет на защиту окружающей среды. Даже несмотря на то, что эту компанию в настоящее время поглотила «Unilever», она продолжает благотворительные программы, заботится о сохранении окружающей среды и рассматривает всех своих сотрудников как одну большую семью.

Компания «Rich Dad» бесплатно раздает настольную игру «Денежный поток для детей» школам и другим образовательным учреждениям, которые выражают желание обучать школьников финансовой грамотности.

Список фирм, принявших сознательное решение приносить пользу как можно большему числу окружающих, можно продолжать еще долго. Их правила имеют отношение ко всем, с кем им прямо или косвенно приходится иметь дело. В этот перечень входят компании, куда люди с удовольствием устраиваются на работу, которые участвуют в благотворительных программах и жертвуют средства на важные общественные дела.

Интересно, что у большинства компаний, возглавляющих рейтинги во многих номинациях, все эти требования записаны в кодексах чести. Их дела не расходятся со словами.

Кодекс чести нужен для того, чтобы защитить членов команды от негативных поступков и влияния извне. Но он, кроме того, защищает и тех, кто находится за пределами конкретного коллектива. Самые великие и успешные команды мира (а в их число могут входить целые нации, религии, транснациональные корпорации и даже маленькие авторемонтные мастерские) остаются в памяти людей благодаря тому, что свято соблюдают свой кодекс чести. Если же эти правила нарушаются, а реакция на них не отличается последовательностью, на поверхность всплывают недоверие, цинизм и отсутствие уважения. Я уверен, что вы без труда вспомните подобные примеры.

Итак, что вы можете предпринять в своей команде? Устанавливая нормы корпоративной культуры и правила поведения, необходимо ясно осознавать, что они должны служить интересам бизнеса, команды, поставщиков и клиентов. Если же вы хотите обеспечить себе широкую поддержку населения, то должны учитываться и нужды общества. Как бы назидательно и нравоучительно это ни звучало, но лучшие компании прилагают все усилия, чтобы заручиться поддержкой населения городов, где они работают. Чем более крупную игру вы затеваете, тем сильнее должна быть эта поддержка.

То же самое можно сказать и о семьях. Если вы внушаете детям, что лгать нехорошо, а сами при этом жульничаете с налогами или не выполняете обещаний, они быстро усваивают этот образ действий и начинают применять его по отношению к другим людям. Необходимо всегда думать о том, какое послание несут ваши действия окружающим.

В детстве мне приходилось сталкиваться с многими семейными правилами, значения которых я поначалу не понимал. Многие из них казались мне ненужной обузой, и я сопротивлялся им всеми силами. Однако они несли в себе послание, которое мои дедушка с бабушкой выражали следующим образом: «Делай людям добро». Этот принцип помог моему деду выйти из нищеты и обрести богатство. Он пронизывал каждое его решение. Впоследствии я применял его к собственным делам и бизнесу многих тысяч компаний, с которыми мне пришлось иметь дело.

А какое послание несут установленные вами правила вашей семье, фирме, команде и вам самим? В чем состоит ваш кодекс чести? Чем бы вы ни занимались, ваш кодекс оказывает влияние на окружающих, поставщиков, клиентов, общественность и рынок в целом. Мы настолько поглощены принятием решений, идущих на пользу нашей команде, что порой забываем, как они сказываются на многих других людях.

Ваш кодекс чести должен обеспечивать преимущества не только вам, но и бесчисленному множеству других людей, прямо или косвенно общающихся с вами. Это ваша репутация, ваше наследие, декларация о ваших принципах. Чем больше людей испытают на себе его позитивное влияние, тем больше пользы он принесет вам самим.

Становление команды

Проанализируйте свои правила, ответив на вопросы:

• Многим ли людям несет пользу ваш кодекс чести?

• Оглянитесь вокруг. Нет ли рядом успешных на первый взгляд предпринимателей, которые добились успеха за чужой счет? Какие негативные последствия для них это имело?

• Как бы вы хотели, чтобы окружающие оценивали ваш бизнес?

• Обсудите примеры организаций, действия которых имеют широкий и положительный общественный резонанс.

• Какие сигналы посылают ваши правила людям, имеющим с вами дело?

Глава 8

Воспитание ответственности, лояльноси и доверия

Создавая кодекс чести, вы, по сути, устанавливаете стандарты поведения и действий для себя и своей команды. Следовательно, вы должны заранее решить, насколько высокими они будут. Насколько жесткими должны быть правила? Какого уровня производительности вы намерены достичь? Хотите ли вы летать на F-18 или ездить на «Chevrolet Nova»?

Любые правила и стандарты бесполезны, если люди не готовы следовать им и нести за это ответственность. Самый простой путь добиться соблюдения кодекса чести заключается в том, чтобы вести учет действий и результатов в измеряемых единицах. Другими словами, вам требуется статистика. Я поясню, что имеется в виду.

Люди постоянно спрашивают меня, что является главным мотиватором продаж. Обычно я смеюсь и отвечаю, что это утро понедельника – время, когда продавцы традиционно проводят еженедельное совещание. Собеседники, как правило, смотрят на меня с удивлением, потому что ожидают услышать от меня о каких-то секретных методиках и приемах.

Однако на самом деле все очень просто.

Когда я много лет назад только начинал осваивать науку продаж в компании «Burroughs», продавцы каждый понедельник в 8 часов утра собирались на совещание. Там не было никаких пафосных речей, программных деклараций, гостей, тренировочных семинаров и т. п.

Каждый просто брал список своих клиентов, вывешивал его на доску, а потом в присутствии всех коллег давал пояснения по каждому пункту: что представляет собой клиент, на какой стадии находится процесс переговоров с ним, сколько еще времени для завершения сделки понадобится и что для этого необходимо сделать. Надо было также объявить перед всеми, сколько и чего будет продано на протяжении следующей недели и в каком направлении вы собираетесь вести поиск новых покупателей.

Несладко приходилось тому продавцу, у которого на протяжении двух или более недель подряд в списке оказывался один и тот же клиент. Его со свистом и улюлюканьем изгоняли с совещания. Самая большая активность продавцов наблюдалась по четвергам и пятницам, потому что никто не хотел появляться на совещании со старым списком.

И дело было вовсе не в деньгах. Нас мотивировала перспектива публичного унижения (самый сильный страх для человека, если вы помните). И эта стратегия всегда оказывалась самой действенной. Почему? Потому, что содержала элементы отчетности.

Нас подстегивало чувство ответственности за результаты и выполнение прежних соглашений. Я, конечно, не сторонник публичного унижения, но готов утверждать, что главным фактором сплочения команды является ответственность. Готовы ли вы отвечать за результаты своей работы (хорошие и плохие)? Обещаете ли вы предпринять все необходимое для того, чтобы учиться, содержать семью, поддерживать здоровье, помогать друзьям и сотрудничать с коллегами? Действительно ли вы готовы выполнять свои обещания и нести ответственность за все свои успехи, неудачи и ошибки?

Я никогда не встречал ни великого спортсмена, ни бизнесмена, который был бы лишен чувства ответственности. Если вы готовы установить стандарты поведения и ответственность за их соблюдение (в том числе и для себя), то уровень игры повышается. Так всегда происходит с внедрением кодекса чести.

Так почему же тогда люди так не любят брать на себя ответственность? Потому, что временами это бывает неприятно. Никто не хочет, глядя в зеркало, признавать, что он не соответствует ожиданиям и допускает ошибки. Чтобы избежать неудач, проще всего не делать ничего такого, что может закончиться неудачей. Следовательно, лучше всего обойтись без стандартов поведения и ответственности. Если не перед кем отвечать, то не надо смотреться в зеркало!

Когда я говорю себе, что хорошо бы сбросить лишний вес, но при этом никак не доберусь до тренажерного зала, то мне легче объяснить это своей загруженностью по работе, чем признать, что я ленюсь. Так ведь? Ответственность порой неудобна и неприятна, но зато дает возможность гордиться собой и своими достижениями. Но если вы знаете, что я не люблю отвечать даже перед самим собой, захотите ли вы брать меня в свою команду?

Хорошие результаты в любой области деятельности строятся на ответственности. Независимо от того, кем вы являетесь: родителем, мужем, предпринимателем, лидером или рядовым членом команды, – умение анализировать свои действия и отвечать за них определяет качество и стандарты вашей жизни. Кодекс чести позволяет проявить их в полной мере. Понимание того, что окружающие пристально следят за вашей деятельностью и могут потребовать за нее ответа, дает возможность совершенствоваться и двигаться вперед.

В спорте вы держите ответ перед тренером, товарищами по команде, болельщиками и статистикой своих результатов. Цифры не обманывают. Либо вы выполнили тренировочный объем нагрузок, либо нет. Либо вы пробежали милю, либо нет. Либо вы сделали то, что обещали, либо нет. Хороший спортсмен еще до того, как ему сделают замечание, сам понимает, сделал ли он все, что было в его силах.

Лояльность строится на уважении, а уважение, в свою очередь, – на ответственности. Вы даете обещание команде и держите ответ за его выполнение.

Существует несколько способов повышения чувства ответственности, долга и лояльности членов команды.

Статистика

Каждый участник команды должен вести статистику своих действий и результатов в измеримых величинах. Именно так, сравнивая показатели от недели к неделе, вы можете разобраться в своих сильных и слабых сторонах. Нет статистики – нет результатов!

Что я имею в виду под статистикой? У одного моего клиента, работающего в сфере сетевого маркетинга, в кодексе чести есть пункт, в соответствии с которым каждый член команды должен еженедельно показывать другим свой дневник работы с клиентурой. Таким образом он демонстрирует остальным свой уровень активности: с кем и как часто он встречался, кому звонил и т. д. Это своего рода отчет перед командой. Перед всеми сотрудниками стоят конкретные цели, и они сравнивают между собой текущие показатели. Порой это доставляет душевный дискомфорт, но зато обеспечивает взаимную поддержку и рост.

Подумайте об этом

Отчетность – это прежде всего статистика. Нет статистики – нет результатов!

Давайте предположим, что кто-то в команде ставит перед собой цель каждую неделю делать сто звонков новым клиентам и проводить перед ними пять презентаций. Рассматривая результаты, команда обнаруживает, что недельный план по звонкам перевыполняется, а вот презентаций проводится меньше, чем запланировано. Из этого можно сделать вывод, что в ходе первичных звонков клиентам сотрудник что-то делает неправильно. В данном случае становится легче скорректировать его дальнейшие действия.

Статистика позволяет находить позитивные поводы для празднования, например перевыполнение намеченных планов. Но одновременно могут быть вскрыты и потенциальные проблемы, например неумение в ходе первичного звонка склонить клиента к презентации. Кроме того, появляется возможность выявить устойчивые модели поведения.

Попытки изменить привычное поведение человека порой можно сравнить с наблюдением за ростом травы. Это долгий и скучный процесс. Кажется, что прошла уже целая вечность, но ничего не меняется. Что мы обычно делаем в таком случае? Либо стараемся всеми силами подстегнуть процесс изменений, либо спешно избираем очередную стратегию воздействия на человека, даже не убедившись полностью в неэффективности предыдущей.

Вспомните свою последнюю попытку похудеть. Вы каждый день ходили в тренажерный зал, сократили потребление сладостей, за обедом ели только салаты – и каждый день взвешивались в надежде заметить перемены к лучшему. Не заметив снижения веса, вы упрекали себя за каждое съеденное пирожное. Но если вы проявите терпение и будете отмечать изменение веса на протяжении шести месяцев, то заметите, что потеряли несколько килограммов, а процентное содержание жира в теле снизилось. Возможно, вы даже поймете, что со временем ваше стремление расстаться с лишним весом только растет, а привычка к здоровому образу жизни укрепляется. Проанализировав свое поведение, вы можете прийти к выводу, что склонность к перееданию появляется у вас только в периоды стресса. Статистика поможет вам лучше разобраться в себе. Именно это я и стараюсь до вас донести.

Ведя статистику, вы сможете выявить тенденции, измерить прогресс и решить какие-то проблемы. Без этого вы будете находиться в неведении, не заметите своих успехов и не определите, насколько продвинулись вперед. Вы не сможете понять, что вы за человек и для чего живете и работаете.

Важно фиксировать не только конечные результаты как таковые, но и сопутствующие факторы. Вносили ли вы какие-то изменения в процесс работы? Пользовались ли вы чьей-то помощью? Что еще происходило в данный день? Ведение записей о своих действиях поможет вам осознать модель своего поведения и зафиксировать прогресс или его отсутствие. Это даст возможность учиться и развиваться.

Настоящая команда всегда готова поддержать своего участника без всяких предварительных условий. Правда, иногда это сопряжено для него с угрызениями совести. Именно поэтому многие люди так боятся ответственности и опасаются работать в команде. Им не нравится, что их деятельность всегда находится под пристальным присмотром. Они считают, что любая критика в их адрес носит личный характер. Но чем больше критических замечаний вы получаете, тем легче они переносятся. Если же вы бежите от них как от чумы, то в те редкие моменты, когда замечания все-таки выпадают на вашу долю, они доставляют вам больше мучений и впоследствии вы будете любыми способами их избегать.

Подумайте об этом

Чем легче вы воспринимаете критические замечания, тем больше полезной информации получите!

Всегда следует исходить из того, что команда действует в ваших интересах. В одной из организаций, которую я консультировал, идея соединить отчетность с игрой привела к созданию «фантастического футбола». Весь персонал был разделен на команды, которые за каждое действие в процессе продаж получали определенное количество очков. Подсчитывала их специальная компьютерная программа. Между командами развернулось настоящее соревнование. Эта простая идея позволила поднять результативность работы более чем на 400 процентов!

Взаимная мотивация внутри команд осуществлялась двумя путями. Во-первых, если коллеги замечали, что кто-то работает медленно, то сразу же бросались ему на помощь, поскольку стремились к общей победе.

Во-вторых, никому не хотелось подводить своих товарищей, поэтому все трудились в полную силу. Следствием стал небывалый подъем динамичности работы.

Если отсутствуют учет и отчетность, то оценить свой прогресс и сравнить его с успехами остальных довольно трудно. Но, повторю еще раз, для этого необходимо четко представлять себе, кто работает в команде. Невозможно достичь чемпионских результатов, не ведя отчетности. Статистика существенно облегчает эту задачу. Покойный доктор Эдвард Деминг, гуру в области управления качеством, выразил эту мысль предельно кратко: «Совершенствовать можно только то, что можно измерить». Это относится и к производству, и к производительности труда, и к человеческому поведению в целом.

Все это, конечно, не дает гарантии, что вам всегда будет сопутствовать успех. Так не бывает. Но, если вы готовы следовать этим путем, начнут происходить чудеса. Показатели работы повысятся, люди раскроют свои способности, а доходы возрастут. Таким образом, чтобы добиться успеха, вам нужна команда. Она поможет вам повысить чувство взаимной ответственности. Кроме того, вам будет с кем праздновать свои достижения.

Преданность команде

Один мой наставник высказал мысль, которая стала частью моего личного кодекса чести. Он заметил, что ключ к успеху заключается в том, чтобы окружить себя людьми, которые будут спрашивать с вас больше, чем вы сами могли бы с себя спросить.

Есть ли у вас друзья, которые стимулируют вас, подталкивают вперед и готовы даже дать увесистого пинка, когда вы начинаете лениться? Если вы окружите себя такими людьми, то непременно достигнете успеха.

Будучи членом команды, вы должны понимать, что находитесь под пристальным наблюдением всех ее участников. Они всегда дадут вам знать, что вы нарушили то или иное правило. Дав обещание соблюдать кодекс чести, вы берете на себя обязательство не подводить команду и действовать в ее интересах, чтобы добиться общего успеха.

Спросите себя, насколько вы преданы своей команде. В наше время люди часто перескакивают с одного места на другое в поисках лучших условий работы, более высокого заработка, возможностей карьерного роста. Но без постоянной и надежной опоры, которой вы преданы всем сердцем, расти и развиваться невозможно. Это очень важно понимать.

Впервые устроившись на работу, я обещал сам себе, что независимо ни от чего останусь в этой фирме на три – пять лет, чтобы освоить работу продавца, так как понимал, что в противном случае и сам не буду знать, чему научился и каких высот мог бы достичь в своей профессии. Разумеется, на протяжении этого времени у меня были и более выгодные предложения, но я твердо решил проявить характер и не отступать от намеченного плана. Мне важно было убедиться в том, что я способен преодолевать трудности и могу извлечь максимум пользы из тех возможностей, которыми располагаю.

Избрав для себя желаемую модель поведения, вы должны требовать от себя ее выполнения. Того же самого вы вправе ожидать и от окружающих, в противном случае не исключено, что вам придется отдуваться за их грехи. Я уверен, что вы понимаете, о чем я говорю. Почему вы не требуете от остальных того же, чего требуете от себя? Такой подход не пойдет на пользу ни вам, ни команде. Если кто-то нарушает достигнутые соглашения, на это необходимо сразу же отреагировать. Если же кто-то живет в соответствии с установленными правилами, его следует похвалить. В этом случае энергичность команды возрастет, все рабочие процессы ускорятся, а работа начнет доставлять удовольствие.

Лояльность

Когда я рассказываю о кодексе чести, путях становления команды, взаимной ответственности, слушатели иногда возражают: «Зачем такие сложности? Складывается впечатление, что вы собираетесь тренировать футбольную команду или командовать воинским подразделением».

Это, разумеется, не так. Но чем четче границы допустимого, тем увереннее люди чувствуют себя в их пределах. Они свободны в высказывании своих чувств, могут проявлять творческие способности, совместно праздновать успехи и быть честными друг с другом. В коллективе царят энергичность, радость и желание работать.

В такой обстановке все доверяют друг другу и каждый уверен, что коллеги всегда ему помогут, а его помощь, в свою очередь, будет воспринята ими с признательностью.

Так создается дух лояльности, благодаря которому люди с готовностью отказываются даже от весьма соблазнительных предложений, если знают, что это повредит команде.

Если вы не чувствуете, что друзья и коллеги лояльны по отношению к вам, потребуйте от них этого, но и сами проявляйте к ним лояльность. Держите свое слово и сохраняйте верность людям, которые вам дороги. Будьте примером для окружающих.

Если вы говорите своему восьмилетнему сыну, что придете к пяти часам, чтобы поиграть с ним в баскетбол, но потом решаете, что намного веселее будет застрять в пивной по дороге домой, то где же ваша лояльность к семье? Зачем вы дали сыну обещание? Что он подумает о вас после этого?

Как уже было сказано, на работе люди имеют обыкновение заботиться в первую очередь о себе. Во многих кодексах чести присутствует правило: «Будьте лояльны по отношению к команде». Прекрасное правило, но что оно в действительности означает?

Предположим, у вас есть сотрудница, в обязанности которой входит рассмотрение претензий потребителей, и в ходе рассмотрения очередной жалобы она говорит клиенту: «Я понимаю, что вы правы, и всегда говорила об этом своему начальству, но они меня не слушают. Вы меня извините, я сделала все, что могла». И чего же она в действительности добилась, стараясь угодить клиенту и подставляя всех остальных участников команды? Повесив трубку, клиент, скорее всего, подумает: «Ну шарашкина контора! Только и умеют, что друг друга грязью поливать».

Будьте одним целым со своей командой. Не выставляйте грязное белье на всеобщее обозрение. Это что угодно, но только не лояльность. Даже если вы не согласны с существующей системой, правилами или политикой компании, сохраняйте ей лояльность и добивайтесь изменения сложившейся ситуации изнутри. Это не значит, что надо помалкивать и слепо выполнять указания, невзирая на свои чувства. Но все вопросы необходимо решать внутри команды. Не пытайтесь идти своим путем. Вы работаете в команде, а не против нее. Отход от этой позиции никому не принесет пользы.

Не забывайте, что в стрессовой ситуации влияние эмоций возрастает, а роль разума снижается. Когда команда испытывает на себе давление, все ли ее участники сохраняют лояльность? Некоторые люди не задумываясь помогут незнакомому человеку, но при этом забывают о нуждах семьи. Возможно, они есть и среди ваших родственников. Такие отношения нельзя назвать хорошими. В настоящей команде так не поступают. Это ведет к ее внутреннему разложению.

Сохраняйте лояльность, невзирая ни на какие соблазны. Если вы ощущаете недостаток лояльности со стороны коллег, то вправе потребовать ее от них. В наше время люди слишком быстро забывают о лояльности к команде, получив более заманчивое предложение. Но лично у меня становится тепло на душе, когда кто-то рассказывает мне, что сохранил лояльность, несмотря на все соблазны. Именно на этом и держится команда. И если так поступит кто-то из моей команды, я сделаю для него все, что в моих силах.

Понаблюдайте за великой футбольной командой в конце матча, когда она проигрывает, а времени остается все меньше. Все игроки стараются поддержать друг друга как только могут. Они горой стоят друг за друга, несмотря ни на что. Вот это и есть настоящая команда.

Самое ценное, что у нас есть в жизни, – это отношения с людьми, и надо заботиться о том, чтобы они складывались наилучшим образом.

Для этого надо, по большому счету, всего лишь выполнять простые правила, позволяющие воспитывать в людях ответственность, лояльность и доверие.

Памятка

• Наладьте сбор статистических данных и периодически анализируйте их. Они помогут вам многое понять.

• Поощряйте положительные образцы поведения.

• Требуя от кого-то отчета о своих действиях, попросите у него на это согласия.

• Осмотрительно выбирайте друзей и членов команды. Окружайте себя людьми, которые способны строго спросить с других и с себя.

• Требуйте от участников команды лояльности и сами проявляйте это качество, не поддаваясь соблазнам.

• Отчитывайтесь перед самими собой и старайтесь быть примером для окружающих.

• Поддерживайте друг друга, даже если ситуация вызывает сомнения.

Становление команды

• Определите измеряемые критерии, позволяющие отслеживать прогресс команды на пути к желаемым результатам.

• Ведите статистику своих действий и еженедельно обсуждайте ее в команде.

• Добивайтесь того, чтобы все участники команды подходили друг к другу и к самим себе с одинаковыми требованиями.

• Создайте форум, на котором все сотрудники могли бы требовать отчета друг у друга и предлагать свою помощь.

Глава 9

Как кодекс Чести помогает пережить трудные времена

Вы наверняка слышали, что величие рождается в преодолении трудностей. К сожалению, это не всегда так. Находясь под воздействием стресса, мы зачастую руководствуемся эмоциями и совершаем далеко не самые разумные поступки. Наше поведение становится хаотичным и даже опасным. Кодекс чести как раз и служит для того, чтобы в стрессовой ситуации все держались друг за друга, проявляли дисциплину и сохраняли силу духа. Все великие люди, семьи и команды, которые мне доводилось видеть, становились таковыми, только преодолевая давление. Еще раз напомню слова Джона Кеннеди: «Мы решили полететь на Луну… не потому, что это легко, а потому, что это очень трудно!» Подлинные изменения в человеке инициируются только давлением и стрессом. Лучшие черты в нас проявляются, когда мы сплачиваемся в самых сложных ситуациях.

Конечно, давление, стрессы и трудности меняют людей – иногда к лучшему, но иногда и нет. Обычно в таких ситуациях эмоции заглушают здравый рассудок и на первый план выходит инстинкт выживания. Срабатывает модель «бороться или бежать». Кто-то убегает в поисках спасительного укрытия, а в ком-то просыпаются смелость, мужество и сила. В чем же разница? В кодексе чести.

Кодекс чести способен объединить разрозненные части в единое целое. Если люди воспринимают его всерьез и руководствуются им в своих поступках, он позволяет подавить древний инстинкт выживания и объединить людей. Кодекс чести побуждает держаться до конца и переносить все трудности, чтобы выйти из них еще более сильными.

Сколько себя помню, моя жизнь состояла из трудностей и их преодоления. Не потому, что я такой уж смелый, а потому, что в глубине души трус. Я попадал в самые необычные и сложные ситуации главным образом из-за того, что старался заранее обезопасить себя от всех неприятностей, или просто потому, что идея казалась мне «очень привлекательной». Вам это что-то напоминает? Поймите меня правильно: у меня была любящая семья, и я не был заброшенным ребенком. Просто мне всегда хотелось чего-то нового.

Мне кажется, что вся моя жизнь была построена в соответствии с неким планом, в котором каждый этап неизменно начинался с трудностей. Впоследствии, когда я избрал делом своей жизни изучение деятельности успешных людей и команд, мне стало очевидно, что эта модель была общей для всех их. Сегодня, будучи владельцем компании, наставником, консультантом и мужем, я прихожу к выводу, что все самые выдающиеся и долгосрочные достижения являются результатом преодоления трудностей, а многие неприятности и трагедии происходят из-за того, что люди уклоняются от стрессовых ситуаций и необходимых, но трудных дел.

Что еще более важно, изучая этот феномен, я обнаружил, что преодоление трудностей является не только необходимым фактором развития человеческой личности, но и фундаментальным законом природы!

Подумайте об этом

Все великие команды становились таковыми только за счет совместного преодоления препятствий, стрессовых ситуаций и трудностей.

Подтверждением этого является Нобелевская премия, присужденная в 1977 году Илье Пригожину. Он был химиком и изучал второй закон термодинамики. Не волнуйтесь, я не собираюсь читать вам научную лекцию. Речь идет лишь об одном примере.

Если дерево в лесу падает и остается лежать на земле, оно начинает гнить и разлагаться. Со временем оно полностью сгниет, а его упорядоченная внутренняя структура превратится в хаос. Другими словами, второй закон термодинамики устанавливает, что без влияния извне все в нашей Вселенной стремится к беспорядку. Это вам понятно? Поздравляю, вы усвоили второй закон термодинамики.

А знакомы ли вам люди, которые ничего не делают и целыми днями сидят перед телевизором, в то время как их жизнь распадается на части? Нам известны также некоторые организации, которые слишком ожирели, погрязли в самодовольстве и перестали реагировать на конкурентные угрозы. В конечном счете их также ожидает коллапс. То же самое можно сказать об отдельных странах, экономических системах, валютах и культурах.

Даже семейные и дружеские отношения начинают распадаться, если не уделять им должного внимания. Так действует второй закон термодинамики. Он управляет процессами в природе и человеческой жизни. Физикам, химикам и социологам эти факты известны уже давно. На основании данного закона можно предсказать жизненные циклы компаний. Люди уже смирились с фактом, что всему рано или поздно приходит конец, в том числе взаимоотношениям и самой жизни.

Но Пригожин получил Нобелевскую премию не за это наблюдение. Его теория говорила как раз об обратном. Он утверждал, что природа способна создавать порядок из хаоса. Если взять живой организм или химическое соединение и воздействовать на них с помощью энергии, то они сначала поглощают ее, а затем излучают. То же самое происходит и с нами. В течение дня мы получаем определенную порцию энергии в ходе работы, приема пищи, бесед, решения проблем и т. п., перерабатываем ее, а затем излучаем в виде каких-то высказываний, отходов жизнедеятельности и т. д. Это всем известно. Но что произойдет, если усилить воздействие и создать своего рода энергетическую перегрузку? Тут начинают происходить интересные вещи. В физике этот процесс называется возмущением. У вас когда-нибудь бывало так, что на вас вдруг обрушивалась куча проблем или жена в разговоре вываливала на вас слишком много разнообразной информации? Вы не чувствовали в этот момент возмущения? Я понимаю под этим термином не эмоцию, а нарушение привычного порядка вещей.

Подумайте об этом

Под возмущением понимается нарушение привычного порядка вещей. Именно из этого феномена рождаются выдающиеся достижения.

Пригожин заметил, что увеличение количества энергии, прилагаемой к конкретной системе, приводит к ее перегрузке, в результате чего в ней нарастает напряжение. Так продолжается до того момента, пока не будет достигнут определенный порог, за которым она уже не сможет выдерживать дальнейший приток энергии. Например, порой уровень стресса возрастает до такой степени, что еще чуть-чуть – и вы сорветесь на крик! Все мы испытывали нечто подобное. Независимо от того, идет речь о вас или о каком-то химическом соединении, крупной организации или глобальной экономике, существует некий максимум – воображаемый порог, за которым все может взлететь на воздух. Однако при определенных условиях происходит нечто неожиданное. Именно за это Пригожин и был удостоен Нобелевской премии.

Когда система достигает порога напряженности, то при определенных условиях (я повторяю: при определенных условиях) начинаются интересные вещи. Система не распадается и не взрывается. Она переступает через этот порог. В ней происходит процесс реструктуризации, в результате чего возникает более сложная структура, способная выдержать более высокое напряжение.

Возьмем, к примеру, дерево. Если оно упадет, окажется в болоте, то под давлением наслоений осадков со временем из него образуется уголь. Если же давление и температура возрастут многократно, то же самое вещество превратится в алмаз – значительно более сложное и прочное образование, способное выдерживать неимоверное давление.

Так о чем я говорю? В чем суть этой маленькой научной лекции? Преобразования в природе осуществляются под давлением, в условиях перегрузки, когда меняется привычный порядок вещей. То же самое происходит и с человеком!

Вспомните посещение тренажерного зала. Накачивая мышцы, вы порой чувствуете, что они вот-вот лопнут. Кажется, что дополнительной нагрузки они уже не выдержат, однако на самом деле именно в этот момент они растут и набирают силу. Вы становитесь более сильным и гибким. У вас появляется способность поднимать больший вес и пробегать более длинную дистанцию. Но все это возможно только в условиях повышенной нагрузки. Таков закон природы. Правда, люди по каким-то причинам стараются всеми силами избежать нагрузки.

Вы когда-нибудь замечали, что, когда кто-то из коллег вдруг что-то говорит в то время, как на вашу команду сваливается огромное множество задач и вы вынуждены работать допоздна, вы начинаете смеяться, сами не понимая почему? Отхохотавшись, вы внезапно обнаруживаете, что работа пошла легче, быстрее и спокойнее. Напряжение достигло предела, вы выплеснули эмоции – и произошла перестройка!

Или, допустим, вы стоите на вершине горнолыжного склона высшей категории сложности. Сердце вот-вот выскочит из груди. Его стук отзывается в ушах. Вы начинаете спуск и постепенно понимаете, что вся предыдущая подготовка и практика не прошли даром. Вы с радостным криком закладываете невероятный вираж, а уже через несколько минут поднимаете глаза и до вас доходит, что вы одолели сложнейший спуск и теперь готовы к еще большим трудностям.

Или в течение долгого времени вы изучаете предложения на рынке недвижимости, сравниваете множество цен и других показателей, обсуждаете их с женой. Вы испытываете стресс, вас одолевают сомнения. Но в конце концов все же принимаете решение и подписываете контракт на покупку своего первого дома! Если бы в любом из описанных выше случаев вы уклонились от стресса, то в вас развились бы такие качества, как раздражительность, злобность и цинизм.

Природа требует, чтобы вы стремились к большему. Только так может происходить развитие и вас самих, и окружающего мира. Если друзья советуют вам притормозить и действовать только наверняка, они выступают против эволюции! Чем чаще вам приходится действовать в условиях напряжения и повышенной нагрузки, тем быстрее идет ваше развитие и тем ближе вы становитесь к реализации своего жизненного предназначения.

Подумайте об этом

Природа требует, чтобы вы стремились к большему!

В одной старой научной работе я прочитал, что руководители, которые после выхода на пенсию не поставили перед собой новых амбициозных задач, живут в среднем всего около пяти лет! Если вы не стремитесь к большему, развитие останавливается и вступает в действие второй закон термодинамики. Вашей жизненной целью должен быть постоянный рост.

Я излагал эту идею тысячам людей, и все они соглашались со мной в том, что надо расти, развиваться, поддерживать физическую форму и совершенствовать свои способности. Но, глядя на их неудачные семейные отношения, расстроенные финансовые дела, загубленную карьеру и пошатнувшееся здоровье, невольно возникает вопрос: почему же они этого не делают? Почему не хотят переступать воображаемый порог и менять что-то в своей жизни? Взгляните на великих спортсменов. Они трудятся с неимоверным упорством, чтобы занять свое место в мировой спортивной элите. Почему же так не поступают обычные люди? Почему распадается 50 процентов браков в Америке? Почему при первых признаках трудностей люди разбегаются в поисках укрытия?

Чтобы это объяснить, необходимо опять обратиться к науке. В приведенных выше примерах наблюдается еще один феномен. Когда система вследствие давления извне начинает трансформироваться, она излучает энергию. В ходе химических реакций она выделяется обычно в виде тепла. Что же касается людей, то эта энергия выделяется в форме эмоций. Со стрессом обычно ассоциируются такие эмоции, как раздражение, страх, печаль, замешательство, разочарование. Люди избегают стрессов, потому что боятся сопутствующих им эмоций.

Нас не учат справляться с эмоциями, управлять и тем более пользоваться ими. Мы привыкли подавлять эмоции, скрывать и игнорировать их. В детстве нам внушают:

«Мальчики не плачут» или «Девочки должны быть вежливыми». Уверен, что вы все не раз это слышали. Но вся проблема в том, что, если вы не даете выхода своим эмоциям, процесс перехода в новое состояние останавливается. В случае же проявления эмоций типичная реакция окружающих выглядит примерно так: «Это непрофессионально», «Не мужчина, а размазня» и т. д.

Но все дело в том, что мы находимся под давлением постоянно! По мере усложнения жизни мы все чаще подвергаемся стрессам и испытываем связанные с ними эмоции, которые рано или поздно обязательно найдут выход. Я уверен, что вам знакомы люди, которые напоминают вулканы, готовые извергнуться в любой момент. Ведь у вас бывали ситуации, когда вы что-то говорили человеку, а он в ответ без всякой видимой причины взрывался так, что только ноги уноси. А может быть, вы и сами когда-то поступали так же? Такое поведение напоминает бутылку с кока-колой, которую сильно потрясли перед тем, как открыть.

Подобные явления наблюдаются и в различных организациях. На работе люди всегда находятся под сильным давлением. Те, кто способен грамотно управлять своими эмоциями, продолжают развиваться, а те, кто подавляет и накапливает их, взрываются. Первым признаком такой ситуации является повышение текучести кадров. Люди начинают увольняться. Первым делом организацию покидают лучшие сотрудники, так как чувствуют, что их бездумно эксплуатируют и не прислушиваются к их мнению. Правда, те, кто способен дискутировать, отстаивать свои права и подходить к ситуации с юмором, могут найти свой путь и в этих условиях. Умение дать выход своим эмоциям снимает напряжение и направляет энергию на преодоление трансформационного порога.

Именно поэтому вам нужен кодекс чести.

Он направлен на защиту участников команды в обстановке напряжения и повышенной нагрузки. Кодекс чести способствует развитию в коллективе духа ответственности, коммуникации, честной игры, лояльности и взаимного уважения. Его эффективность обеспечивается тем, что все следят за его выполнением и реагируют на первые же признаки нарушения. Кодекс чести позволяет не только общаться, но и в случае необходимости выражать свои эмоции, не задевая чужих интересов. В его отсутствие в коллективе могут начаться склоки. Кодекс сплачивает людей в стрессовой обстановке, создавая из них единую команду или семью, способную преодолеть порог трансформации.

Подумайте об этом

Кодекс сплачивает людей в стрессовой ситуации и защищает их, когда нагрузка становится чересчур сильной.

Если вы намерены развиваться, то умение справляться со стрессами для вас очень важно. Попытка сделать это без кодекса чести равносильна прыжку с самолета без парашюта. Вам необходим свод правил (как для себя лично, так и для команды или семьи), которые обеспечивали бы взаимную помощь. Именно это я и имел в виду, говоря об «определенных условиях». В данном контексте кодекс и его правила должны поддерживать, защищать и оберегать членов команды. Если правила или практика их применения связаны со страхом либо оскорблением личного достоинства, люди никогда не перешагнут этот порог.

Вы когда-нибудь замечали, что, успешно решив сложную проблему, уже не испытываете больших трудностей, сталкиваясь с чем-то подобным в будущем? В этом-то и заключается преимущество стрессовых ситуаций. Переступив порог, вы поднимаетесь на новый, более высокий уровень. Но если вы этого не сделали, то последствия могут быть двоякого рода. Во-первых, вы становитесь жертвой второго закона термодинамики. В соответствии с законами физики он вступает в действие при уходе от стрессовой ситуации. От этого страдают ваша карьера, взаимоотношения и возможности дальнейшего развития. Трансформация может происходить только в системах, испытывающих на себе давление.

Во-вторых, если вы не даете воли своим эмоциям, они накапливаются до тех пор, пока их дальнейшее сдерживание не становится абсолютно невозможным. В этом случае происходит взрыв. Итак, застой, недовольство – и взрыв. Все это может выражаться в сильной депрессии, насильственных актах или полном уходе от действительности. Если пустить дело на самотек, такая судьба может ожидать ваших сотрудников, детей и самых близких вам людей.

В этом случае бизнес может стать таким нудным, обезличенным и бюрократическим, что придет к коллапсу сам собой.

Как уже неоднократно говорилось, мне ни разу не доводилось видеть, чтобы команда или настоящий лидер пришли к успеху без преодоления больших трудностей. Я никогда не был свидетелем великих достижений и революционных прорывов, которым не предшествовала серьезная стрессовая ситуация. Сильные спортивные команды – это не компания приятелей. Здесь все будут требовать и настаивать, чтобы вы ставили перед собой все более трудные задачи и за счет этого становились сильнее. Они строго спросят с вас за ошибки. Но при этом все вместе празднуют победы, поддерживают и подбадривают друг друга. Совместными усилиями они могут добиться невероятных результатов. Да, это трудная работа, но общая радость от побед компенсирует все трудности.

Что означает «работать под нагрузкой»

Если вы предприняли шаги, описанные в этой книге, и создали свой кодекс чести, то можете считать, что процесс уже начался. Как бы ни были важны стрессовые и напряженные ситуации для формирования команды, необходимо помнить, что главное – не просто оказаться в сложной обстановке, а преодолеть все трудности, хотя первым и естественным побуждением было бы уклониться от них. Опорой в этом вам послужит свод правил – кодекс чести. Когда нарастает напряжение и все начинают оглядываться друг на друга, не зная, что делать и как справиться с ситуацией, кодекс чести подскажет правильный ответ.

Я разработал для себя личный кодекс чести, потому что порой мой злейший враг – это я сам.

Испытывая стресс, я могу что-то забыть, прийти в уныние или скатиться к реакции «бороться или бежать». Ничто из перечисленного не пойдет мне на пользу. Но мне повезло в том отношении, что рядом всегда находятся товарищи по команде, которые призовут меня к ответу. Я приучил себя сознательно руководствоваться кодексом чести. Я не люблю трудностей так же, как и все, но научился доверять таким ситуациям. Когда обстановка накаляется и все идет вкривь и вкось, я говорю себе: «У тебя очередной кризис. Не пытайся от него убежать. Просто продолжай двигаться вперед». И знаете что? Из таких ситуаций всегда рождается что-то хорошее. Бывают дни, когда я в раздражении брожу по кабинету у себя в офисе или по дому, а мысли путаются в голове. В такие минуты жена с улыбкой говорит мне: «Похоже, мы накануне великих свершений».

Так было всегда: учился ли я кататься на горных лыжах, покупал ли впервые недвижимость для сдачи внаем, основывал ли свою компанию, принимал ли участие в соревнованиях по бегу, выяснял ли отношения с женой. В этом процессе всегда присутствовали страх, неопределенность и замешательство, но кодекс чести помогал держать эмоции под контролем, и под его защитой все заканчивалось победой и приносило в мою жизнь успех и любовь.

Одно из правил на работе и дома гласит, что нельзя бросать трудные дела на полпути и оставлять проблемы нерешенными. Под влиянием эмоций порой возникает желание отложить сложные вопросы на потом или вообще пустить все на самотек. Однако если вы умеете управлять эмоциями и давать им позитивный выход, то можно не просто найти хорошее решение, но и в соответствии с законами физики перейти на новый, более высокий уровень. Такое нередко случается в нашей команде на работе, но намного важнее, что подобный подход позволяет улучшить и укрепить взаимоотношения в семье.

В бизнесе этот процесс почти всегда заканчивается тем, что у нас происходит прорыв в мышлении и мы находим отличную идею или новые возможности. Как бы странно это ни прозвучало, но моя команда с нетерпением ждет сложных ситуаций, зная, что на выходе получится нечто новое и интересное. Так происходит потому, что каждый вправе свободно высказывать свои чувства, эмоции и идеи, если это происходит в рамках кодекса чести. В этом случае к ним отнесутся со всей ответственностью и уважением. В стрессовой ситуации у нас никто не хнычет, не ноет и не перекладывает ответственность на других.

Если владельцы и акционеры предприятия готовы совместно работать над проблемой до тех пор, пока не найдут решение, возникает мощный синергетический эффект. Проблемы могут касаться самых разных аспектов: финансов, продаж, планов, результатов, стратегий, зарплаты, увольнений и т. п. Я уверен, что они возникали и у вас. Если упорно добиваться их решения, могут возникнуть новые альтернативы. В результате в команде крепнет взаимное доверие. Однако, если у участников нет предварительного согласия держаться вместе до конца, этого не произойдет.

Я не раз становился свидетелем подобного прорыва в мышлении, творчестве и результатах в ходе реализации учебных программ лидерства, которые провожу со своими клиентами во всем мире. Я с восторгом наблюдаю, с каким упорством и настойчивостью участники работают над задачами и проектами, которые я им предлагаю. Я сознательно нагнетаю обстановку, устанавливая для их выполнения, казалось бы, нереальные сроки и ограничивая ресурсы. Команды спорят, дискутируют, приводят аргументы, откровенно высказывают свои мнения, и практически всегда это выливается в результаты, которые намного превосходят их самые смелые ожидания.

Пару месяцев назад, когда я ожидал своего рейса в аэропорту Остина, штат Техас, ко мне подошла молодая женщина. Догадавшись по моему удивленному виду, что я ее не узнаю, она улыбнулась и спросила: «Вы не помните меня, Блэйр?» Я покачал головой. Тогда она сказала: «Я участвовала в одной из первых программ лидерства, которую вы проводили несколько лет назад в IBM, и хотела бы вас поблагодарить».

И тут я вспомнил. Ее команда испытывала огромные трудности, пытаясь по моему заданию разработать проект. Тогда они сидели до глубокой ночи и готовы были вцепиться друг другу в волосы, споря о том, что должен представлять собой проект и каким образом можно реализовать его к завтрашнему утру. В тот момент они явно не напоминали группу приятелей, собравшихся на пикник!

Я спросил: «За что же вы хотите меня поблагодарить?» Она снова улыбнулась и ответила: «Вы помните, как тяжело нам дался тот проект? Так вот: он не умер и успешно продолжался еще в течение нескольких лет».

В тот раз я поставил перед ними задачу по разработке в течение одного дня проекта, который мог бы быть продолжен после семинара и пошел бы на пользу как можно большему числу жителей Остина, а не только их команде или компании IBM. В результате у них родился проект помощи детям, которые после школы возвращались в пустые дома, так как родители находились на работе. Идея оказалась настолько резонансной, что получила широкое освещение в местной прессе и впоследствии распространилась по всей стране. Шефство над такими детьми взяли многие организации.

Моя собеседница рассказала: «Я вас просто возненавидела, когда вы дали нам это задание. Я считала, что оно абсолютно невыполнимо. Однако когда мы увидели, что у нас получилось в этой стрессовой ситуации, то сами не поверили. Только за последние пару лет меня несколько раз повышали в должности, и я считаю, что тот день стал началом всех моих успехов. Каждый раз, сталкиваясь с очередной задачей, которая кажется нерешаемой, я вспоминаю, чего мы тогда добились. Теперь у меня сложилось твердое убеждение, что ничего невозможного нет. Оно сметает все преграды с моего пути».

Мы поговорили еще некоторое время, и я пошел на посадку. Самолет летел над облаками в лучах красноватого вечернего солнца, а я все думал об этом случае. Сколько детей и семей почувствовали пользу от того, что команда вынуждена была работать в сложной ситуации, испытывая сильное давление? А как изменились отношения между участниками этой группы? Что было бы, если бы они сказали: «Нет, задание слишком сложное. Мы сдаемся»?

Много раз я и сам сомневался в себе и думал, что слишком сильно давлю на людей и слишком многого требую от подчиненных, друзей, клиентов и себя самого. Однако законы физики действуют и на людей, если у них есть кодекс чести, который защищает команду и сплачивает ее даже в самой трудной обстановке.

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз описывает ожесточенные дискуссии среди сотрудников и руководства компаний «Scott Paper», «Wells Fargo» и «Eckerd Drugs», которые поставили перед собой нелегкую задачу – превратиться из просто хороших фирм в великие компании. Он утверждает, что в этом им помогли готовность признать реальность, какой бы суровой она ни была, и желание справиться с проблемами, какими бы невыполнимыми они ни казались.

Тот, кто сдается и избегает решения неудобных проблем, в конце концов все равно вынужден будет с ними столкнуться. Чем дольше вы откладываете это решение, тем серьезнее и труднее становится проблема. Это равносильно тому, что вы годами складываете в шкаф все больше вещей и пытаетесь утрамбовать их дверцей, вместо того чтобы разобрать и выбросить ненужное. Рано или поздно дверца, не выдержав, откроется, и все вывалится наружу.

У нас в компании (и дома) есть правило, в соответствии с которым мы обязуемся постоянно повышать свой образовательный и профессиональный уровень за счет посещения групповых учебных курсов и индивидуальных семинаров. Каждый сотрудник компании «Rich Dad» работает над собой в плане повышения эмоциональной устойчивости и совершенствования коммуникативных навыков. Все это очень способствовало как моему личностному развитию, так и развитию моей жены Эйлин.

Разумеется, нельзя просто так выплескивать свои эмоции на всех окружающих. Лично я не хочу, чтобы вы, отложив эту книгу в сторону, начали кричать на подчиненных, детей и закатывать скандалы супруге. Даже если так вам диктует инстинкт, подобное поведение ни к чему не приведет и не поможет решить проблему. Кодекс чести помогает придерживаться определенных рамок. Он предписывает оставаться на месте, даже если вам хочется убежать.

Он требует сдерживаться, даже если вам хочется сорвать злость на ком-то из коллег или домочадцев. При этом кодекс дает возможность говорить правду и требовать ответа от окружающих, не задевая их интересов.

Так диктуют правила, которые вы сами принимали и с которыми соглашались, находясь в здравом уме и твердой памяти. Доверяйте себе и правилам. Следуйте кодексу чести, который поможет вам трезво мыслить даже в самой сложной ситуации. Преодолев все трудности, вы сможете трансформироваться и выйти на новый уровень. Для этого и нужен кодекс чести.

Памятка

Три ключевых фактора развития и совершенствования:

• Стрессовые ситуации способствуют формированию сильных команд в любой сфере деятельности. Не уклоняйтесь от них.

• Найдите конструктивные способы избавления от скопившихся эмоций, например физические упражнения, спорт, дискуссии, трудовую деятельность.

• Используйте кодекс чести как инструмент сплочения команды в трудных ситуациях. Соблюдая его в кризисной обстановке, вы становитесь сильнее, улучшаете результаты работы и испытываете чувство гордости за свои достижения.

Становление команды

Обсудите с командой несколько кризисных ситуаций и проанализируйте, насколько хорошо вы с ними справились. Что вы хотели бы изменить в своих действиях, если бы можно было пережить эти ситуации заново?

Заключение

Пора создать свой кодекс Чести

Итак, мы подошли к концу книги. Если вы дочитали до этого места, то наверняка твердо намерены стать лучше, чем были. Ведь если вы не хотите совершенствоваться, то зачем было себя утруждать? Внутри и вокруг вас есть место для величия. В некоторых случаях оно просто ждет, чтобы ему позволили раскрыться. Ваша задача состоит в том, чтобы отыскать и развить его, а затем использовать для улучшения своей жизни и жизни окружающих. Хватит ждать. Взгляните на себя и людей, которые вам дороги, и решите, в полной ли мере вы себя реализуете.

Я предлагаю вам задать себе несколько вопросов. Удовлетворены ли вы своей семейной жизнью? Какая часть потенциала вашей команды находится, по-вашему, в дремлющем состоянии? Наступит ли тот день, когда вы, глядя в зеркало, сможете сказать себе, что полностью выполнили свое предназначение? На что вы рассчитываете и к чему готовы в этой жизни? По каким вопросам вы можете пойти на компромисс, а какие будете твердо отстаивать? Каким вы останетесь в памяти людей, если завтра вас вдруг собьет автобус (не дай бог, конечно)? Какой пример вы подаете окружающим? Ответы на эти вопросы во многом позволяют судить о качестве вашей жизни.

Ваш кодекс чести представляет собой как бы декларацию, определяющую, что вы за человек и каковы ваши принципы. Это ваш «Знак почета». Это компас, с помощью которого вы можете преодолевать самые трудные периоды в жизни, выходя из них еще более сильным. Если он у вас есть, любые испытания и невзгоды только закалят и вас, и вашу команду. В этом случае вы не будете испытывать сожалений, оглядываясь на свою прожитую жизнь, и сможете смело сказать, что она доставила вам много радости.

Рассматривайте жизнь как большую игру! В ней есть игроки, правила, границы игрового поля, противники, цели и даже зрители, которые оценивают вас и вашу команду. Если вы не празднуете побед, не окружаете себя людьми, которые вам нравятся, не учитесь, не развиваетесь и не радуетесь жизни, немедленно пересмотрите свой подход к ней. Либо займитесь чем-нибудь другим, либо измените правила игры. Вы родились для счастья, а не для прозябания и разочарований. Каждый человек наделен каким-то талантом, поэтому занимайтесь тем, что вам лучше всего удается. Играйте вместе с теми, кто тоже хочет радоваться игре.

Я могу предложить вам главный критерий оценки команды. Если бы завтра вам нужно было все начать сначала, остановили бы вы свой выбор на тех людях, которые входят в нее сегодня? Если да, то у вас чемпионская команда. Создание кодекса чести лишь защитит и укрепит ее, а также поможет каждому игроку раскрыться в полной мере. Вы способны иметь команду или семью, о которой мечтали, и строить отношения, которых всегда хотели. Я желаю вам добиться успехов, для которых вы рождены. Вам ничто не помешает, если вы примете сознательное решение и создадите для этого решающее условие – выработаете кодекс чести.

Итак, мои поздравления! Спасибо, что готовы установить для себя максимально высокие стандарты. С этого момента вы должны пообещать себе всегда оставаться верными своим ценностям. Решите прямо сегодня, кем хотите быть!

Я начал эту книгу с рассказа об одной из самых выдающихся игр в истории студенческого футбола – с финального матча команды Университета штата Огайо против «Miami Hurricanes» на стадионе «Fiesta Bowl». Наши игроки не были фаворитами в той встрече, но смогли одержать драматическую победу во втором овертайме. Главный тренер Джим Трессел принял команду не в самом лучшем состоянии, так как в ней хромала дисциплина, но он установил в ней кодекс чести – строгий и справедливый.

На протяжении всего сезона команда, которая до этого больше проигрывала, чем выигрывала, творила одно чудо за другим. Да, чудеса случаются. Но они происходят только потому, что вы твердо решили их сотворить. Строгие нормы поведения в обществе и распорядок дня, жесткие учебные стандарты и тренировочные нормативы, совместное пение университетского гимна под звуки марширующего оркестра, выход к болельщикам всей командой, держась за руки, перед началом каждой игры, строгие дисциплинарные меры вплоть до отчисления из команды к игрокам, нарушившим кодекс чести, – все это стало правилами, по которым теперь приходилось жить всей команде.

В словах, с которыми тренер обратился к игрокам за несколько минут до выхода на поле, можно ясно услышать, какое значение он придает кодексу чести и что требуется для того, чтобы стать чемпионами. В них чувствуется дух команды. Из них становится понятно, почему она победила.

Представьте себе обстановку в раздевалке. Спортсмены знают, что на стадионе собралось 80 тысяч болельщиков и еще миллионы наблюдают за игрой по телевизору, желая им победы. Мне хотелось бы, чтобы слова тренера отозвались в вашей душе так же, как в моей. Пусть они напоминают вам о том, что вы тоже можете стать чемпионами, придают вам сил и желания собрать вокруг себя лучшую команду в мире. Итак, слово тренеру:

Сегодня нам предстоит одолеть последний отрезок пути, на который мы вступили много месяцев назад. За это время нас по разным причинам покинули некоторые друзья, решившие идти своим путем. Но те, кто остались, – особые люди. Вы остались не просто так, а потому, что вам небезразличны команда, ваши товарищи и вы сами.

В жизни каждого человека настает момент, когда он задает себе вопрос: «Каким я хочу остаться в памяти окружающих?»

Жизнь такова, что лишь немногим выпадает такой шанс, который выпал вам сегодня. Вы можете получить ответ на этот вопрос. Для этого у вас есть всё. Ни завтрашний, ни вчерашний день не имеют никакого значения. Неважно, что вы делали десять минут назад. Ваше будущее и то, как о вас будут вспоминать, решится в ближайшие три с половиной часа.

Стоя здесь, в этой раздевалке, посмотрите на своего соседа. Каким вы хотите остаться в его памяти? Как он будет вспоминать вашу сегодняшнюю игру? Как будут вспоминать сегодняшний вечер ваши родители, родственники и друзья? Вы хотите, чтобы о вас думали как об обычных людях или как о героях?

Тренеры сделали все, чтобы подготовить вас к этому матчу. Вы готовились к нему и сами. Но я хочу, чтобы, выходя на поле, вы помнили о следующих вещах:

1. Играйте всем сердцем. Что бы ни произошло, мы не вправе уступать.

2. 2. Играйте со страстью. Не относитесь к ситуации свысока. Да, вы заслужили право на этот матч, но не думайте, что такой шанс выпадет вам еще раз. Играйте так, словно это ваша последняя встреча. Отрабатывайте каждый эпизод так, словно от него зависит вся игра! Каждый шаг должен приближать вас к победе.

3. 3. Сделайте то, что знаете и умеете. Вспомните, чему вас учили. Очень часто команды проигрывают потому, что стараются сделать больше того, о чем их просили. Доверяйте своим товарищам и помните: они всегда вас прикроют.

4. Сегодняшний шанс принадлежит только вам – не болельщикам, не прессе, не друзьям и, уж конечно, не противнику.

5. Почувствуйте радость от игры! Наслаждайтесь моментом. Ведь огромное число молодых людей хотело бы сейчас оказаться на вашем месте. Радуйтесь этому! Не бойтесь победить!

6. Играйте как чемпионы! Пусть у каждого из вас сегодня будут сердце, ум, дух и страсть чемпиона!

На протяжении всего сезона мы говорили о том, что нас должны воспринимать всерьез, что к нам должны относиться как к великой команде. Некоторые люди боятся быть великими. Их пугает перспектива стать чемпионами, потому что для этого надо много трудиться и во многом себя ограничивать.

Но вы не такие! А теперь идите и станьте чемпионами! Будьте лучшими! Ведь на самом деле вы такие и есть.

Об авторе

Блэйр Сингер

Вот уже почти три десятилетия Блэйр Сингер вдохновляет людей во всем мире на то, чтобы ставить перед собой высокие цели и добиваться максимальных результатов. Он по праву заслужил себе репутацию эксперта в вопросах бизнеса, продаж и личностного роста.

Блэйр Сингер выступает в качестве бизнес-тренера и динамичного лектора. Ему свойственны высокая энергичность, вдохновенность и умение точно рассчитывать факторы личностного развития. Уникальная способность Сингера за короткий период вдохновить большую группу людей или даже целую организацию на изменение сложившейся ситуации и поведения, а также на достижение высшей производительности труда не имеет себе равных.

Блэйр с самого начала вошел в число ближайших советников Роберта Кийосаки благодаря двум чрезвычайно важным навыкам, необходимым для успеха в бизнесе (и жизни): способности продавать свои идеи, мечты и концепции, а также создавать отличные команды для их воплощения в жизнь. Сингер убежден, что путь к успеху лежит только через личностное развитие и умение преодолевать все ограничения и трудности как в одиночку, так и в группе.

Перу Блэйра принадлежат такие книги, как «Собаки продаж», «Азбука создания победоносной бизнес-команды» и «Как управлять внутренним голосом». Им также разработано несколько программ личностного и профессионального развития, с которыми он выступает в различных городах по всему миру.

В книге «Собаки продаж» вниманию читателей предлагаются методы продаж и коммуникации, которые уже помогли десяткам тысяч людей повысить свои доходы. Их уникальность заключается в том, что они позволяют выявить и усовершенствовать сильные стороны и природные задатки индивидуумов и команд и претворить их в результаты, личную удовлетворенность и прибыли.

Блэйр проводит тысячи публичных и частных семинаров перед аудиториями, насчитывающими от нескольких человек до десяти тысяч слушателей. Его клиенты находятся в двадцати странах на всех пяти континентах. Это могут быть и компании, входящие в перечень «Fortune 100», и мелкие предприниматели. Программы Блэйра каждый год оказывают положительное влияние на жизнь сотен тысяч людей во всем мире. В своей работе он использует проверенные временем принципы, которые подходят как крупным корпорациям, так и маленьким фирмам, стремящимся к успеху.

Как правило, рост объемов продаж и доходов у его клиентов в течение всего нескольких месяцев составляет от 34 до 260 процентов. Дополнительную информацию о Блэйре Сингере можно получить на сайте.

Content

Блэйр Сингер
Корпоративный кодекс чести

Посвящение и слова благодарности

Предисловие Роберта Кийосаки Четыре главных умения, которыми должен обладать Предприниматель

Введение Кодекс чести

Чем важен кодекс чести?

Глава 1 Зачем нужен кодекс Чести?

Глава 2 От того, какими людьми вы себя окружили, зависят ваше благосостояние и успех. Кто входит в вашу команду?

Отбор претендентов

Большие ожидания

Использование лучших качеств

Сотрудничество

Выстраивание отношений в команде

Глава 3 Разработка кодекса чести, проявляющего в людях лучшие качества

Шаги к созданию кодекса чести

Чего можно ожидать?

Все меняется

Глава 4 В чем состоит ваш личный кодекс чести?

Глава 5 Как контролировать выполнение кодекса чести, чтобы обеспечить чемпионскую игру

Констатируйте нарушение

Как себя вести, если вам самим сделали замечание?

Оборотная сторона работы в команде

Использование кодекса чести для набора в команду новых членов

Как реагировать на собственные нарушения?

Глава 6 Лидерство, помогающее окружающим добиваться успехов

Чемпионы кодекса чести

Каждый способен быть лидером

Глава 7 Как кодекс Чести влияет на людей

Глава 8 Воспитание ответственности, лояльноси и доверия

Статистика

Преданность команде

Лояльность

Глава 9 Как кодекс Чести помогает пережить трудные времена

Что означает «работать под нагрузкой»

Заключение Пора создать свой кодекс Чести

Об авторе