Масааки Имаи

Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Перевод Д. Савченко, Т. Гутман

Научные редакторы Ю. Адлер, В. Шпер

Редактор П. Суворова, С. Турко

Технический редактор А. Бохенек

Корректор П. Суворова

Арт-директор С. Тимонов

Компьютерная верстка К. Свищёв

© The Kaizen Institute, Ltd., 1997, 2012

(Kaizen® and Gemba Kaizen® are the trademarks of the Kaizen Institute, Ltd.)

All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие к русскому изданию

В России издано немало книг, посвященных темам повышения эффективности бизнеса, сокращения потерь, развития систем управления организациями. Среди них книги «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» и «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» являются мировой классикой. Автор этих книг Масааки Имаи – гуру в области развития бизнес-систем компаний. Именно он впервые ввел в лексику современного бизнеса японское слово «кайдзен», образованное из двух иероглифов – «изменение» и «хорошо». В трактовке Масааки Имаи кайдзен означает непрерывное совершенствование всех процессов и операций организации, в котором участвуют все сотрудники без исключения.

Кайдзен – это опыт многих японских компаний, и в первую очередь Toyota, где созданию своей фирменной производственной системы уделено наибольшее внимание и которую считают эталоном применения кайдзен. Но, как мы знаем, нет пределов совершенству, а значит, есть к чему стремиться. Поэтому уже полвека Toyota продолжает искать и находить резервы эффективности, как будто «выжимает воду из сухого полотенца» – так выразился Сигео Синго, многие годы работавший над созданием производственной системы японского концерна.

Успехи японских компаний вдохновили популяризаторов этого опыта, которые для описания концепции бизнес-системы придумали специальный термин «бережливое производство» (Lean Production). У читателя, уже знакомого с кайдзен и бережливым производством, возможно, сложилось мнение о том, что это одно и то же. Это не совсем так. Lean – это состояние предприятия, своеобразный статус, к которому стремятся компании. Став Lean, они могут рассчитывать на бизнес-успех, минимум затрат и максимум эффективности. Став таковыми, они могут с уверенностью смотреть в будущее, потому что чувствуют готовность быстро изменяться в соответствии с требованиями потребителей и могут преодолеть кризисный период с меньшими потерями. За последние годы многие узнали, что означает быть бережливым, т. е. Lean. Остается вопрос: как стать Lean-организацией? Ответ: кайдзен!

Кайдзен часто рассматривают как последовательность небольших мероприятий по улучшениям. Масааки Имаи предлагает стратегический подход, не ограничиваясь использованием одних лишь методик «точно вовремя», «канбан», «поток создания ценности» или «методы управления качеством». Автор показывает способ интеграции долгосрочной стратегии, проектов по улучшениям и ежедневной деятельности сотрудников по сокращению потерь. На этом фоне в компании формируется особая корпоративная культура, привносящая столь необходимый как людям, так и компании в целом элемент творчества. Кайдзен – это бизнес-стратегия, вовлекающая в совместную работу всех без исключения сотрудников, на каждом уровне и по всем функциональным направлениям, объединяя людей, а не разобщая их.

«Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» – это вторая книга Масааки Имаи, вышедшая спустя 11 лет после первой. К тому времени KAIZEN Institute, основанный и возглавляемый Масааки Имаи, расширил деятельность по всему миру. Консультируя своих клиентов, Масааки Имаи сформулировал подход гемба кайдзен, в основе которого лежат, во-первых, управление рабочим пространством – местом, где непосредственно создается ценность, и, во-вторых, организация непрерывного течения процесса, в котором рабочие места объединены в поток создания ценности.

Гемба – японский термин, дословно означающий «место, где производится работа». Это может быть участок на производстве, стойка регистрации в отеле, стройплощадка или отдел андеррайтинга в банке. Таким образом, понятие «гемба кайдзен» можно перевести как «непрерывный процесс улучшения рабочих мест и процессов». Этот подход стал для KAIZEN Institute одной из ключевых практик. В ходе проведения интенсивных кайдзен-сессий улучшения производятся в цехах или административных подразделениях в реальном времени. Такая организация работы позволяет учиться не только производить немедленные улучшения, но и получать навык распознавания в рабочем процессе прямых потерь и проблем, которые могут возникнуть в будущем.

Менеджмент предприятий озадачен проблемой «как заставить людей работать» и порой совершенно не задумывается о том, что главная руководящая роль состоит не только в указании, «куда следует идти», но и в поддержании этого процесса, всесторонней помощи людям, стремящимся к изменениям. Да и те руководители, которые понимают важность поддержки, часто пытаются ее осуществить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. Основывайте свои решения на фактах. «Для решения проблем идите в гемба» – в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда мы, потратив уйму времени и ресурсов на создание идеального решения или продукта, со временем видим в нем массу недостатков. Но, осознавая объем вложенных усилий, не торопимся что-то менять, эксплуатируя это решение до последнего. Суть японского подхода другая. Создавая что-то новое, японцы готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это и есть кайдзен – дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения инновации, а затраты меньше во много раз.

Некоторые высказывания автора интригуют читателя неожиданным сочетанием понятий. К примеру, как можно совмещать «непрерывное совершенствование» и «повсеместную стандартизацию»? Да и само название книги указывает на существование пути одновременного повышения качества и снижения затрат. Как это возможно? Ведь часто нам говорят обратное: «Дешево хорошо не бывает» или «Вам дешево или качественно?». Масааки Имаи постоянно обращает внимание на ключевое свойство любого стандарта – максимальную простоту с условием обеспечения должного уровня качества. Поиск самого простого пути поставлен на непрерывную основу, потому что упрощение стандарта снижает саму возможность появления ошибок.

Но часто руководство навязывает сотрудникам культуру и стандарты, это вступает в противоречие с устоявшимися понятиями сотрудника и порождает конфликт. Развитие корпоративной культуры в отрыве от производства еще больше увеличивает разрыв между пониманием, «что я делаю», и тем, «что я думаю». Масааки Имаи говорит о необходимости совершенствования стандартов на основе «физических изменений» рабочих мест с непосредственным участием сотрудников, поскольку только это может привести к усвоению нового опыта, выработке новых привычек и, как следствие, изменению мышления. Таким образом, он обосновывает необходимость постоянных экспериментов и улучшений не в кабинетах, а там, где реально создается продукция или оказываются услуги, т. е. в гемба.

Рыночные отношения между компаниями воспринимаются нами как должное. Попробуйте перенести их внутрь предприятия. Представьте, что следующая операция – это клиент. Читатель, вероятно, согласится с тем, что именно конечный потребитель платит за все. Если заказчик не хочет платить слишком высокую цену, компания рискует лишиться прибыли. Если так, посмотрите глазами клиента на свое предприятие, попробуйте найти в своем процессе то, за что конечный потребитель платить не хочет. Взять, к примеру, излишние запасы, транспортировку, поиск инструментов или документов, производство брака. Избавившись от всего этого, продукт для потребителя останется тем же, но будет произведен с меньшими издержками. Таким образом, устраняя потери, мы можем сэкономить время и деньги.

Многие инстинктивно используют принципы и инструменты, приведенные в данной книге, но именно правильное их сочетание и адаптация к условиям конкретной компании дает тот эффект, который позволяет японцам удивлять остальной мир. Когда рассказывают о японском опыте, часто слышат возражения о непохожести наших культур, о разной ментальности. Безусловно, различия огромны. Но распространение кайдзен по всему миру, где тысячи компаний добились ошеломляющих успехов, строя свои бизнес-системы на основе кайдзен, доказывает универсальность учения и его применимость в любой стране и любой отрасли.

Мы знаем владельцев и руководителей предприятий, которые благодаря идеям Масааки Имаи создали новую энергию в бизнесе. Жизнь этих людей изменилась после знакомства с кайдзен, они увидели новые перспективы, их повседневная жизнь наполнилась новыми задачами и радостью одержанных побед.

От всей души желаем читателям применять идеи данной книги в своей работе, непрерывно продвигаясь в направлении эффективности мирового уровня!

Андрей Гавриченков,

Николай Канарейкин,

KAIZEN Institute Россия

Предисловие

Когда в 1986 году я остановился в токийской гостинице «Окура», мое внимание случайно привлекла книга Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». В течение многих лет я был заинтригован тем, почему японцы так преуспели в производстве. Мое любопытство началось с интереса к фотографии. Ранее, в 1960-е годы, японцы начали делать фотокамеры, которые были лучше европейских и при этом стоили примерно вдвое дешевле. Это потрясло меня. Более того, это был лишь один из примеров множества превосходных изделий, которые начинали экспортироваться из Японии в конце 1960-х и начале 1970-х годов. Я задавался вопросом: что это – реакция японской культуры на Вторую мировую войну или это связано с какими-то технологическими секретами, которые использовали японцы? В поисках ответа я прочитал много книг о японских методах ведения бизнеса и поговорил со многими бизнесменами из этой страны. Когда я прочитал о кайдзен, то сразу понял, что нашел ключ к успеху японцев. Я также подумал, что стратегия кайдзен, которая столь прекрасно работала в производстве, могла бы найти применение в бизнесе обслуживания акционеров взаимного фонда (инвестиционного фонда открытого типа). Я привез эту идею домой и начал предлагать ее некоторым высшим менеджерам нашей компании. Выбор времени для этого оказался удачным, поскольку в октябре 1987 года на фондовой бирже Соединенных Штатов начался серьезный спад. В обстоятельствах, когда наше влияние на возврат текущих инвестиций было минимальным, мы, напротив, сфокусировались на улучшении предоставляемых услуг, чтобы добиться лояльности потребителей. И стратегия кайдзен, основным девизом которой было: что бы вы ни делали, вы можете сделать это лучше, дал нам основание полагать, что нужно работать в команде, чтобы задать более высокие стандарты обслуживания и достичь их. Это также помогло нам успешно пережить тяжелые времена, переживаемые инвестиционным бизнесом.

В течение прошедших десяти лет мы продолжали придерживаться ориентации на кайдзен и в результате получили множество преимуществ. Однако мы знаем, что есть и всегда будут возможности для улучшения как в сфере услуг для потребителей, так и в том, как мы применяем концепцию кайдзен в нашем бизнесе. Вот здесь-то и может пригодиться гемба кайдзен. Это – практическое руководство для внедрения кайдзен в любом бизнесе, будь то производство или сфера обслуживания. От этого выиграют все – и сотрудники, и высшие менеджеры. Например, автор рассказывает нам о многих доступных способах, с помощью которых каждый человек может ежедневно применять кайдзен, исключая потери, реорганизуя свое рабочее место или отыскивая лучшие способы выполнения своей работы. Лишь немногие из этих шагов требуют значительных расходов. Они просто привлекают внимание к деталям и здравому смыслу, чтобы трудиться более успешно. Но вместе взятые они могут значительно улучшить качество, снизить затраты и улучшить график поставки.

Мне особенно понравился акцент Масааки Имаи на измерения и стандарты. Объективные измерения – лучший способ определить, где именно вам нужны улучшения, и оценить, смогли ли вы их добиться. Само по себе измерение – очень простая вещь, но мы обнаружили, что в сфере бизнес-услуг дать количественную оценку качества их предоставления, по сравнению с технологическими операциями, гораздо сложнее. На производственной линии вы знаете, что у вас будут большие проблемы, если продукция, рассчитанная на 10 лет, сломается через 10 минут. Это менее заметно, если вы занимаетесь оказанием услуг. Однако поиск правильных стандартов помог нам понять наши слабости и сосредоточиться на поиске самого лучшего из известных способов ведения конкретного процесса.

На практике, как показывает Имаи в своих примерах, кайдзен, или непрерывное совершенствование, может стать нормой жизни. Это – отношение, дух, который всегда витает в компании. Это вовсе не то, что вы собираетесь сделать за одну ночь, или нечто, что можно включить, когда продажи начнут падать. Но когда кайдзен действительно реализуется, то как сотрудники, так и менеджеры начинают понимать, что часть их работы (которая так же важна, как и сама работа) – это понимание того, как улучшать способы ее выполнения. Имаи указывает, что этот подход делает труд гораздо более «вызывающим» и интересным. Я согласен. Между менеджерами и сотрудниками идет постоянный диалог, поскольку они работают вместе, помогая установить и внедрить стандарты, а затем развивать новые, еще более безупречные. Совершенствование бесконечно.

За эти годы мы видели массу стратегий успешного менеджмента, которые появлялись и исчезали. Как свидетельствует мой опыт, кайдзен к таковым не относится. Это не какая-то причуда. Концепция помогает сосредоточиваться на основных способах выполнения нашей работы. Этот процесс становится и конечной целью, и средством получения удовлетворения. Для меня он источник реальной радости. В нынешней высококонкурентной бизнес-среде компании, которые хотят быть лидерами в своих областях, должны постоянно задаваться вопросом: «За счет чего мы можем завтра сделать нашу работу лучше, чем сегодня?» В книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи предоставляет нам инструменты для решения этой задачи.

Эдвард К. Джонсон III,

председатель и главный исполнительный директор корпорации Fidelity Investments

Вступление

В моей предыдущей книге «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний»[1] объяснялись основные компоненты кайдзен, такие как «всеобщий контроль на основе качества», «всеобщий уход за оборудованием», менеджмент «точно вовремя», «кружки качества» и «система предложений», а также различные принципы и понятия, используемые в этой концепции.

Гемба кайдзен – это новое слово для западной культуры менеджмента. Гемба означает «рабочее место», и в этой книге объясняется, как использовать здравый смысл и малозатратный подход к управлению рабочим местом – местом, где добавляется ценность, будь то производственная линия, отдел страхования или бухгалтерия. Это не книга о теории, а книга о действиях. Ее конечная цель в том, что, какие бы знания ни приобрел читатель, это бесполезно, если их ежедневно не воплощать в практику. «Гемба кайдзен» не столько дает теоретические знания, сколько содержит простые рекомендации для решения проблем. Для этой цели в книге приводится много контрольных листков, примеров и поучительных случаев.

Путь к снижению затрат и повышению качества

Сегодня менеджеры часто пытаются применять сложные инструменты и технологии при возникновении проблем, которые можно решить при помощи здравого смысла, без особых затрат. Им стоит избавиться от привычки в любой ситуации использовать мудреные технологии для решения повседневных задач.

Внедрение в жизнь идей, основанных на здравом смысле, – предмет этой книги. Она предназначается для каждого: для менеджеров, инженеров, мастеров и прочих сотрудников. Наряду с внедрением в жизнь здравого смысла, «Гемба кайдзен» объясняет роль менеджеров и их потребность развивать обучающуюся организацию. Я полагаю, что одна из задач высшего руководства заключается в том, чтобы призывать всех менеджеров ставить более высокие цели. В свою очередь, мастера должны побуждать рабочих постоянно улучшать свою работу. К сожалению, сегодня многие менеджеры уже давно отказались от исполнения такой роли.

Другая проблема, постоянно преследующая большинство компаний, – это тенденция придавать слишком большое значение книжным знаниям, игнорируя групповое изучение фундаментальных ценностей, основанных на здравом смысле, самодисциплине, порядке и экономии. Хорошие руководители должны направлять компанию на изучение этих ценностей, чтобы достичь «бережливого менеджмента».

Есть два подхода к решению проблем. Первый предусматривает инновацию – применение новейших дорогостоящих технологий, например высокопроизводительных компьютеров, а также вложение значительных средств. Второй использует такие инструменты, как здравый смысл, контрольные листки и методы, не требующие больших затрат. Этот подход называют кайдзен. Чтобы осуществлять планирование и работать вместе для достижения успеха, в процесс совершенствования вовлекаются все – начиная с руководителя организации. В этой книге показано, как кайдзен может помочь в достижении существенного улучшения, которое послужит важнейшим фундаментом для подготовки компании к настоящим успехам.

Наведение порядка, устранение муда, стандартизация

В компании все должны работать сообща, чтобы следовать трем основным правилам внедрения кайдзен в гемба:

1. Поддержание порядка.

2. Устранение муда.

3. Стандартизация.

Поддержание порядка – обязательный элемент хорошего менеджмента. Благодаря образцовому порядку сотрудники приобретают и развивают навыки самодисциплины, без которой они не в состоянии создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого качества.

Муда по-японски означает «потери». Любое действие, не добавляющее ценности, – это муда. Люди, находясь на рабочем месте (в гемба), добавляют или не добавляют ценность. Это также относится и к другим ресурсам, таким как машины и материалы. Положим, что сотрудники компании добавляют девять единиц муда на каждую единицу создаваемой ценности. Их производительность можно удвоить, если сократить муда до восьми и увеличить добавленную ценность до двух единиц. Устранение муда может стать самым рентабельным способом роста производительности и снижения производственных затрат. Кайдзен подчеркивает, что устранение муда в гемба скорее, чем рост инвестиций, дает надежду добавить ценность.

Простой пример показывает материальные выгоды кайдзен. Предположим, что операторы, собирающие бытовое устройство, стоят перед своими рабочими местами, чтобы вставлять некоторые детали в основной блок. Сами детали для сборки хранятся в большом контейнере позади рабочих. Оборачиваясь назад, чтобы взять нужную деталь, оператор затрачивает пять секунд, в то время как фактическое время сборки – только две секунды.

Теперь предположим, что детали лежат перед оператором. Он просто протягивает руку, чтобы взять деталь, и на выполнение этого действия требуется лишь одна секунда. Операторы могут использовать сэкономленное время, чтобы сконцентрироваться на (добавляющей ценность) сборке. Простое перемещение деталей – это устранение муда, связанной с поворотом назад, привело к выигрышу времени, эквивалентному 4 секундам, что, в свою очередь, означало троекратное увеличение производительности!

Такие небольшие улучшения многих процессов постепенно накапливаются и в конечном счете приводят к существенному росту качества, сокращению затрат и росту производительности. Распространение такого подхода на все действия менеджмента, особенно на высших уровнях, постепенно приводит к системе «точно вовремя» и «бережливому менеджменту». Напротив, менеджер, ориентированный на новации, возможно, пришел бы к решению приобрести устройство, которое позволит операторам намного быстрее выполнять свою задачу по сборке. Но это не устранило бы муда, т. е. процесса оборачивания назад, чтобы оператор мог взять детали, находящиеся за его спиной. Кроме того, покупка нового устройства требует денег, а устранение муда не стоит ничего.

Третье основное правило методов кайдзен для гемба – стандартизация. Стандарты можно определить как наилучший способ сделать работу. Для продукции или услуг, созданных в результате ряда процессов, определенный стандарт надо использовать для каждого из них, чтобы гарантировать качество. Придерживаться стандартов – это способ гарантировать качество каждого процесса и не повторять ошибок.

Простое эмпирическое правило гласит: использование методов кайдзен в гемба снижает долю отказов на 50 %, а стандартизация дополнительно уменьшает ее еще на 50 % от предыдущего результата. Все же многие менеджеры предпочитают внедрять статистические методы контроля процессов и контрольные карты в гемба, не предпринимая усилий, чтобы убрать в доме, устранить муда или стандартизовать.

Петер Тойфель, управляющий партнер Kaizen Institute, приводит пример того, как один из его клиентов собирался покупать новые станки в связи с расширением бизнеса. Когда Тойфель обнаружил, что коэффициент использования установленного оборудования составляет 38 %, он рекомендовал менеджменту увеличить его производительность при помощи кайдзен вместо того, чтобы покупать новые станки. Компания сэкономила 15 миллионов немецких марок, не ставя под угрозу интересы качества или условия поставки.

Менеджеры, склонные к новациям, предпочитают закупать новое оборудование или нанимать много людей, особенно когда перспективы развития бизнеса представляются оптимистическими. С другой стороны, руководители, ориентированные на кайдзен, понимают, как использовать людей и другие ресурсы, чтобы улучшить производительность.

Поддержка этих правил кайдзен – основа дома гемба. Они включают такие направленные на человека действия, как совместное обучение, работа в команде, укрепление морали, самодисциплина, кружки качества и система предложений. Менеджмент (особенно западный) должен возродить силу здравого смысла и начать применять его в гемба. Эти недорогие методы создадут руководителям возможности для будущей стадии быстрого роста через инновации – то, в чем западный менеджмент добился превосходства. Когда он объединит кайдзен со своей инновационной изобретательностью, это значительно увеличит его конкурентную силу.

Масааки Имаи

Выражение признательности

Книга «Гемба кайдзен» появилась на свет через 10 лет после публикации в 1986 году моего труда «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и стала результатом работы в качестве консультанта по использованию стратегии кайдзен.

Эта книга – продукт объединенных усилий моих коллег-консультантов из Kaizen Institute, итог сотрудничества со многими рабочими, инженерами и менеджерами, которые были вовлечены в гемба кайдзен на объектах наших клиентов, а также с экспертами, поддержавшими нашу работу. Я им всем очень признателен.

Помимо тех людей, чьи имена упоминаются в книге, я особенно признателен:

профессору Дзендзиро Савада из Kurume University, который вдохновил меня на создание Дома гемба своей книгой «Визуальный контроль в производственном менеджменте», изданной на английском языке в 1991 году Nikkan Kogyo Shinbun; Исиро Мадзима, декану факультета управления бизнесом Miyazaki Sangyo-Keiei University, который предоставил много ценной информации для написания этой книги; консультантам по кайдзен Кендзи Такахаси, Юкио Какиюси, Хитоси Такеда и многим другим, кто работал совместно с нами, внедряя гемба кайдзен на объектах клиентов во всем мире.

Я благодарю также: Стью Чалмерс, Ким Каддац, Тома Лэйна, Петера Тойфеля, Сержа Ле Берре, Яапа Постма, Хироми Орното, Кимие Ансита Юми Юдзава и другим представителям Kaizen Institute; Карлоса Д. Трамутолу, Ренцо Терцано, Хорхе Цино Гутьерреса, Хорхе Теслера и Марио Муриаго из STRAT (Аргентина); Анжэла Перверси, бывшего главного исполнительного директора корпорации Bunge y Born; Йопа Бокерна и доктора Зигфрида Хойлера, которые внесли большой вклад в совершенствование кайдзен, но, к сожалению, уже ушли из жизни. Я хочу также сказать о Питере Виллатсе, который в течение первых нескольких лет способствовал развертыванию деятельности Kaizen Institute в Европе.

Я также хотел бы поблагодарить тех людей, которые помогали в описании различных примеров, упоминаемых в книге. К ним я отношу: Наташу Муро и Фернандо Колетти из Буэнос-Айреса, Нестора Эррерра из Molinos Rio de la Plata, Акселя Пауса из Lucas Automotive, Гэри Бучанана и Валери Оберл из Disney University, Дарлу Хастингс из Quality Inc, Билла Нигрина и Сандру Сакер из Fidelity, Содзи Сиратори из Aisin Seiki, Витторио Нери из Infotec, Ютака Мори из Toyoda Automatic Loom Works, а также Иосикацу Сано и Кацуо Иноуе из Toyoda Machine Works.

В заключение, но не в последнюю очередь, я хотел бы поблагодарить моего исполнительного помощника Рут Эияму, которая работала над этой книгой в течение многих месяцев, в том числе и по ночам; мою жену Норико, которая должна была согласиться с моим образом жизни, большую часть времени путешествуя по всему миру, хотя чаще всего ей все-таки нравилось сопровождать меня в моих поездках; тех людей, которые помогали в создании этой книги, в частности Боба Зеновича, который просматривал мои рукописи, Джейн Палмиери, Памелу Пелтон и Филиппа Руппеля из McGraw-Hill, сыгравшему жизненно важную роль в том, что создаваемая книга стала реальностью.

Масааки Имаи

Январь 1997 года

Глоссарий

QS 9000 – американская версия стандартов ИСО серии 9000, навязанная группой автомобильных компаний «Большой тройки» своим поставщикам, в отличие от общего описания требований в ИСО 9000. QS 9000 определяет дополнительные требования, в частности, потребность в постоянном совершенствовании стандартов и корректирующих действий.

Анализ видов и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA) – аналитический инструмент, предназначенный для предсказания и заблаговременного устранения любых потенциальных дефектов конструкции новой продукции. Анализируются виды отказов деталей и их влияние на функционирование конечной продукции. Этот метод используется также при анализе проекта новой производственной линии (под названием FMEA процесса).

Анализ дерева отказов (Failure Tree Analysis) – используется для анализа и предотвращения любых проблем, связанных с безопасностью и надежностью, путем установления причинно-следственных связей и вероятности возникновения проблем.

Анализ ценности (Value analysis, VA) – метод сокращения затрат, введенный Л. Д. Майлсом в GE в 1947 году. Предназначен для сокращения затрат на материалы и компоненты на последовательных стадиях разработки и анализа проекта. Он включает межфункциональное сотрудничество при проектировании продукции, постановке на производство, обеспечении качества, производстве и т. д. Метод также используется для конкурентного бенчмаркинга.

Визуальный менеджмент (Visual management) – эффективный метод менеджмента для обеспечения информацией и гембуцу в явной визуальной форме как для рабочих, так и для менеджеров с тем, чтобы текущее состояние операций и цели кайдзен были понятны каждому. Это также помогает людям быстро идентифицировать отклонения от нормального хода процессов.

Время такта (Takt time) – расчетное время, требуемое для производства одного изделия, заказанного потребителем, и определяемое делением общего времени производства на число единиц произведенной продукции.

Время цикла (Cycle time) – фактическое время, затрачиваемое оператором на обработку единицы продукции (См. Время такта).

Всеобщий контроль качества (Total quality control, TQC) – организованная деятельность кайдзен по качеству, в которую вовлечены все менеджеры и рабочие компании в рамках полностью интегрированных усилий в направлении достижения кайдзен на каждом уровне. Предполагается, что эти действия в конечном счете приведут к росту удовлетворенности клиента и успеху в бизнесе. В Японии термин «всеобщий менеджмент на основе качества» становится все более и более популярным, и теперь он заменяет «всеобщий контроль качества». (Total quality management, TQM) – см. Всеобщий менеджмент на основе качества.

Всеобщий менеджмент на основе качества (TQM) – см. Всеобщий контроль качества (TQC).

Всеобщий уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM) – предназначен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслуживание оборудования предприятия в рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Автономное обслуживание рабочими – один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S – его начальная стадия.

Выталкивающее производство (Push production) – противоположность вытягивающему производству. Т. е. предшествующий процесс производит столько продукции, сколько может, без учета фактических требований последующего процесса и передает ему эту продукцию, вне зависимости от того, есть в этом потребность или нет.

Вытягивающее производство (Pull production) – одно из основных требований производственной системы «точно вовремя». Предшествующий процесс производит ровно столько продукции, сколько надо следующему процессу.

Гемба (Gemba) (т. е. «фактическое место» – япон.) – в современной терминологии менеджмента означает «рабочее место» или место, где происходит добавление ценности. На предприятии это обычно цех.

Гембуцу (Gembutsu) – материальные объекты, находящиеся в гемба, например готовые детали, брак, инструменты и оснастка, станки.

Двухдневный гемба кайдзен (Two-day gemba kaizen) – методы гемба кайдзен, используемые в Nissan Motor Company и поставщиками этой компании. Группа внутренних кайдзен-консультантов, инженеров и линейных менеджеров проводит два дня в гемба с использованием контрольных листков «точно вовремя» и других методик, чтобы достичь заданной цели.

Дзидока/автономизация (Jidohka/autonomation) – устройство, которое останавливает станок всякий раз, когда появляется дефектная продукция. Это приспособление играет существенную роль при внедрении системы «точно вовремя».

Дзису канри (JK (jishu kanri) («автономный менеджмент» – япон.) – относится к участию рабочих в деятельности кайдзен как к элементу их ежедневной деятельности под руководством линейного менеджера. Это не работа кружков качества, которые создаются и функционируют по собственной воле самих рабочих.

Дзисукен гемба кайдзен (Jishuken gemba kaizen) – в начале 1960-х годов дзиcукен (автономная команда по изучению концепции «точно вовремя») начала деятельность в группе компаний Toyota по внедрению концепции «точно вовремя» в гемба.

Диаграмма (рыбий скелет) Исикавы (Ishikawa/fishbone diagram) – диаграмма, изначально разработанная профессором Каору Исикавой для демонстрации причин (процесса) и эффекта (результата). Диаграмма используется, чтобы определить реальную причину(ы), и представляет собой один из семи основных инструментов решения проблем.

Диаграмма Парето (Pareto chart) – графический инструмент, позволяющий ранжировать причины от самой существенной до самой незначительной. Основывается на принципе Парето (the Pareto principle), впервые определенном Дж. М. Джураном (J. М. Juran). Этот принцип 80:20 полагает, что 80 процентов результатов порождаются 20 процентами возможных причин. Диаграмма Парето – один из семи основных инструментов решения проблем.

Закон Генриха (Heinrich’s Law) – принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тяжести. Генрих выразил их так:

Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1:29:300.

Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травмированного в результате несчастного случая, но те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливилось вообще избежать травм.

Затраты (Cost) – в контексте «качество-затраты-поставка» это слово обычно относится к управлению затратами, а не к их урезанию. Управление затратами относится к корректному управлению различными ресурсами и к устранению всех видов муда таким способом, что совокупные расходы снижаются.

Идите в гемба (Go to gemba) – первый принцип гемба кайдзен. Этот совет можно использовать всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если менеджер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, так как гемба – источник всей информации.

История кайдзен (Kaizen story) – стандартизованная процедура решения проблем, которая используется на каждом уровне организации. История кайдзен имеет восемь ступеней: 1) выбор проекта, 2) понимание текущей ситуации и постановка целей, 3) анализ данных, чтобы идентифицировать коренные причины, 4) выработка контрмер, 5) внедрение контрмер, 6) подтверждение эффекта, 7) стандартизация и 8) пересмотр описанного процесса и работа над следующим проектом.

Канбан (kanban) («бирка» – япон.) – инструмент коммуникации в системе «точно вовремя» при производстве партиями. Это бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя о том, что доставлено данное количество продукции. После использования всех единиц в таре канбан возвращается в свою исходную точку, где служит заказом на производство новой партии продукции.

Качество (Quality) – в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги.

Качество, затраты, поставка, КЗП (Quality, Cost, Delivery, QCD) – конечная цель менеджмента. Если менеджмент успешен в достижении КЗП, то и клиент будет удовлетворен, и компания благополучна.

Качество, затраты, поставка, мораль, безопасность (Quality, Cost, Delivery, Morale, Safety, QCDMS) – применительно к гембa зачастую мораль и безопасность добавляются к качеству, затратам, поставке как цель, которую надо достичь.

Контрольная карта (Control chart) – диаграмма с верхним и нижним контрольным пределом, на которую нанесены значения некоторых статистических показателей для серии выборок или подгрупп. На карту часто наносится центральная линия, которая помогает проследить тренд нанесенных данных по отношению к любому контрольному пределу.

Концепции кайдзен (Kaizen concepts) – главные концепции, которые надо понять и реализовать при внедрении кайдзен.

• Кайдзен и менеджмент.

• Процесс, а не результат.

• Следуя циклам PDCA/SDCA.

• Качество – прежде всего.

• Говорите, используя данные.

• Следующий процесс – это потребитель.

Кóсу (Kosu) – технологические операции можно разделить на машинное время и человеко-часы. Кóсу относится именно к человеко-часам, требуемым для производства единицы продукции в данном процессе. Кóсу рассчитывается умножением количества рабочих, вовлеченных в процесс, на фактическое время, которое требуется, чтобы его закончить, и делением на число произведенных единиц продукции. Используется как способ измерения производительности операторов. Уменьшение кóсу – одна из ключевых мер совершенствования производительности в гемба.

Кружки качества (Quality Circles, QC Circles) – учебные группы по улучшению качества или самосовершенствованию, состоящие из небольшого числа людей (десять и менее). Кружки качества появились в Японии и стали называться кружками «контроля качества». Их члены добровольно выполняют действия по совершенствованию на рабочем месте, делая свою работу на постоянной основе в рамках корпоративной программы взаимного образования, контроля качества, саморазвития и повышения производительности.

Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management) – координация действий структурных подразделений для реализации концепции «качество-затраты-поставка».

Место хранения (Store room) – место, где незавершенное производство и поставки хранятся в гемба. Место хранения отличается от обычного склада, поскольку здесь находятся только стандартизованные материалы.

Муда (Muda) («потери» – япон.) – применительно к менеджменту рабочего места относится к широкому диапазону действий, не добавляющих ценности. В гемба есть только два типа действий: добавляющие ценность и не добавляющие ценность. В гемба кайдзен усилия направляются сначала на ликвидацию всех видов действий, не добавляющих ценность. Устранение муда может внести существенный вклад в совершенствование системы «качество-затраты-поставка» (КЗП) в следующих областях: перепроизводство, запасы, брак, движения, обработка, ожидание, транспортировка и время. Устранение муда – это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанного на здравом смысле.

Мура (Mura) – «нерегулярность», «вариабельность» (япон.).

Мури (Muri) – «напряжение и трудность» (япон.).

Не получайте это, не делайте этого, не посылайте это (Don’t get it, don’t make it, don’t send it) – лозунг, основанный на здравом смысле, который осуществляется в гемба. Он реализует на практике веру в то, что качество – самый важный приоритет в любой программе «качество-затраты-поставка». Например, не брать продукцию низкого качества из предыдущего процесса, не делать не соответствующую стандартам продукцию, а если появился брак, то не отправлять его намеренно в следующий процесс.

Одновременная реализация концепции «качество, затраты, поставка» (Simultaneous realization of QCD) – высший менеджмент должен сделать так, чтобы работа на всех уровнях компании была направлена на КЗП. Конечная цель – одновременная реализация концепции «качество-затраты-поставка», но сначала среди этих трех показателей надо определить приоритет, и это всегда – качество.

Поставка (Delivery) – в рамках концепции «качество-затраты-поставка» это слово означает удовлетворение требований потребителя применительно ко всем требованиям к поставкам и их объему.

Поток единичных изделий (One-piece flow) – только одному изделию разрешается течь от процесса к процессу, чтобы минимизировать муда в производственной системе «точно вовремя»

Приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) – договоренность между потребителями и поставщиками, согласно которой поставщик может поставлять продукцию с определенным процентом несоответствий, уплачивая при этом штраф.

Проверка гембуцу (Check gembutsu) – исследование материальных объектов в гемба, помогающих определить коренную причину проблемы.

Производственный поток (Flow production) – одно из фундаментальных положений производства, основанного на системе «точно вовремя». В производственном потоке станки располагаются в таком порядке, чтобы поток единичных изделий между процессами шел без перерыва и задержки.

Пять S (Five S’s, 5S) – контрольный список для наведения полного порядка, создания эффективности и дисциплины на рабочем месте. Термин образован из японских слов сеири (seiri), сейтон (seiton), cейсо (seiso), сейкецу (seketsu) и ситуке (shituke), что соответствует словам «сортировать-упорядочивать-чистить-систематизировать-стандартизовать». В некоторых компаниях термин используется в рамках принятой «кампании 5S: «уберите, сформируйте, очистите и проверьте, добейтесь соответствия, адаптируйте и практикуйте».

Пять М (Five M’s, 5M) – метод управления ресурсами в гемба, в частности, известный как 5M – люди-машины-материалы-методы-измерения (по-английски все на «М». – Прим. ред.).

Пять золотых правил менеджмента гемба (Five golden rules of gemba management) – набор самых практичных советов по внедрению кайдзен в гемба: 1) идите в гемба, когда возникают проблемы; 2) проверьте гембуцу; 3) примите временные меры на месте; 4) найдите и устраните коренную причину проблемы и 5) стандартизуйте, чтобы предотвратить ее повторное появление.

Работа малых групп (Small-group activity) – деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пяти-десяти операторов цеха. Их действия в основном подобны действиям кружков качества. Однако работа малых групп затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудованием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.

Сертификация системы обеспечения качества по наилучшему уровню (QA Best-Line Certification) – внутренняя система сертификации компании, определяющая соответствие конкретного процесса мировому классу.

Система подачи предложений (Suggestion system) – в Японии система предложений – это высокоинтегрированная часть кайдзен, ориентированная на человека. Японская система предложений подчеркивает выгоды, которые дают использование моральных стимулов и соучастие работников, в отличие от систем западного типа, где основное внимание уделяют экономическим и финансовым стимулам.

Системы кайдзен (Kaizen systems) – главные системы, которые надо установить, чтобы продукция получила статус мирового уровня.

• Всеобщий контроль качества (всеобщий менеджмент на основе качества).

• Производственная система «точно вовремя».

• Всеобщий уход за оборудованием.

• Развертывание политики.

• Система подачи предложений.

• Деятельность малых групп.

Сообщение об угрозе (Scare report) – См. Хияри-сообщение.

Соответствие (Conformance) – подтверждающее указание или суждение о том, что продукция или услуга отвечают требованиям соответствующих технических условий, контракта или закона.

Спроси «почему» пять раз (Ask why five times) – основанный на здравом смысле принцип определения коренной причины проблемы.

Стандартизация (Standardization) – одна из трех основ действий гемба кайдзен, означает документирование, т. е. наилучший способ делать работу.

Стандартизованная работа (Standardized work) – оптимальная комбинация людей, станков и материалов. Три ее элемента: время такта, последовательность работы и стандарт незавершенного производства.

Стандарты (Standards) – один из наилучших способов выполнить работу, а именно: сочетание политики, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций. Стандарты служат руководством, помогающим всем сотрудникам хорошо работать.

Стандарты серии ИСО 9000 (ISO 9000 Series Standards) – набор международных стандартов по менеджменту качества и обеспечению качества, призванный помочь компаниям документировать элементы системы качества, которые надо внедрить для обеспечения соответствия продукции или услуги установленным требованиям.

Статистический контроль качества (Statistical quality control, SQC) – применение статистических методов для управления качеством. Часто используется вместо термина «статистическое управление процессом», но включает как выборочный контроль при приемке, так и статистическое управление процессом.

Статистическое управление процессом (Statistical process control, SPC) – применение статистических методов для управления процессом. Часто используется как синоним термина «статистический контроль качества».

Структурирование качества по функциям (Структурирование функции качества, СФК) (Quality Function Deployment, QFD) – подход в менеджменте, сначала идентифицирующий требования клиента, а затем возвращающийся к стадиям проектирования, разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания продукции.

Точно вовремя (just-in-time, JIT) – система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды муда во внутренних процессах компании и поставки продукции осуществляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production) и системой канбан.

Три К, 3К (Three K’s, 3K) – японские термины, относящиеся к шаблонному восприятию гемба: кикен (kiken, опасный), китанай (kitanai, грязный), кицуй (kitsui, напряженный) в противоположность идеям о гемба как о месте, где происходит добавление реальной ценности и которое служит источником идей для достижения «качества, затрат, поставки».

Три М (3M) в гемба (Three M’s, 3M in gemba): три главных ресурса, которыми управляют в рамках гемба, – это люди, материалы и механизмы. (Иногда берут 5M с добавлением «методов» и «измерений».)

Три М, 3M (Three M’s, 3M): муда (отходы), мура (нерегулярность) и мури (напряжение). Эти три слова используются как контрольные точки кайдзен, чтобы помочь рабочим и менеджерам найти области улучшений.

Утренний рынок (Morning market) – повседневная процедура в гемба, в рамках которой, прежде чем начинать работу, проводится изучение брака (гембуцу), сделанного в предыдущий день, чтобы как можно быстрее принять контрмеры, основанные на принципах гемба-гембуцу. Это мероприятие, вовлекающее людей в гемба (и не только штатных), и оно – первое дело с утра.

Функционально-стоимостной анализ, ФСА (Value engineering, VE): метод и практика сокращения затрат, созданные в Министерстве обороны США в 1954 году. Как анализ ценности, так и ФСА используются в Японии для достижения практически одних и тех же целей (см. анализ ценности).[2]

Хияри-обучение по методу кикенси (Нiyari KYT, kiken-yochi training) – практика профилактики опасности и подготовки к тому, чтобы ее обойти.

Хияри-сообщение/сообщение об угрозе (Hiyari report/scare report) – сообщение рабочего в письменной форме, в котором он сообщает мастеру об опасной обстановке, которая может привести к проблемам с качеством и/или к несчастному случаю.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (Plan-Do-Check-Act, PDCA) – основные шаги, которым надо следовать для постоянного улучшения (кайдзен).

Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (Standardize-Do-Check-Act, SDCA) – основные шаги, которые надо сделать, чтобы обеспечить поддержание текущего статуса.

Глава первая

Введение в кайдзен

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», появившийся термин кайдзен[3] был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента.

В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т. д., т. е. как философию бизнеса. Таким образом, термин наконец получил признание в английском языке. Читателям, не имеющим представления о стратегии кайдзен, стоит начать с ее краткого описания. Для тех, кто уже знаком с этим понятием, данная глава послужит в качестве обзорной.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.

Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям – масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же – процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен – это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство «подлинно японских» методов менеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «контроль качества в масштабе всей компании», «кружки качества» и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом – кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как «производительность», «всеобщий контроль качества», «нуль дефектов» (zero defects, ZD), «точно вовремя» и «система подачи предложений», позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен – стратегия-«зонтик» для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

Основные элементы концепции кайдзен

Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию кайдзен:

• Кайдзен и менеджмент.

• Процесс, а не результат.

• Следуй циклам PDCA/SDCA.

• Качество – прежде всего.

• Говори, используя данные.

• Следующий процесс – это потребитель.

Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент

В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1–1). Поддержание – это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же – это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 1–2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как «инновация».

Кайдзен – это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги – ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину – здравый и недорогой подход к совершенствованию.

Процесс, а не результат

Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA); цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» (TQM); «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен – приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Следуй циклам PDCA/SDCA

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это один из самых важных моментов процесса (см. рис. 1–3).

Планируй предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен – стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения. Делай относится к реализации плана. Проверяй относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. Воздействуй относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений. Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA). (См. рис. 1–4.)

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA – к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Качество – прежде всего

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество – прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Говори, используя данные

Кайдзен – процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами – т. е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования – тема, к которой мы еще не раз вернемся в этой книге.

Следующий процесс – это потребитель

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс – потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.

Основные системы кайдзен

Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен:

• Всеобщий контроль качества / всеобщий менеджмент на основе качества.

• Cистема производства «точно вовремя» (производственная система Toyota).

• Всеобщий уход за оборудованием.

• Развертывание политики.

• Система подачи предложений.

• Работа малых групп.

Всеобщий контроль качества / Всеобщий менеджмент на основе качества

Один из принципов японского управления – всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется «всеобщим менеджментом на основе качества» (TQM) – термином, используемым во всем мире.

Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным и приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса. В аббревиатуре TQC/TQM буква «Q», означающая «качество», имеет приоритет, но есть также и другие цели, а именно: затраты и поставка.

Буква «T» обозначает «всеобщий», т. е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации – от высшего руководства до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев. Буква «T» также относится к лидерству и работе высшего руководства, т. е. к тому, что так существенно для успешного внедрения TQC/TQM.

Буква «C» относится к «контролю» или «управлению процессами». В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/TQM заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата.

TQC/TQM в Японии охватывает такие области, как развертывание политики, построение системы обеспечения качества, стандартизацию, обучение и образование, управление затратами и кружки качества.

Cистема производства «точно вовремя»

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно система производства «точно вовремя» предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей. Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), «поток единичных изделий», «вытягивающее производство», дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).

Чтобы внедрить идеальную систему производства «точно вовремя», ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства «точно вовремя» значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.

Всеобщий уход за оборудованием (TPM)

Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S поддержки чистоты (см. главу 5), другие действия в гемба можно расценивать как прелюдию к TPM. Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием.

Развертывание политики

Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кайдзен. Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10 %, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент.

Система подачи предложений

Система подачи предложений – неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель – воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.

Работа небольших групп

Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т. е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп – кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

Конечная цель стратегии кайдзен

Поскольку главное в кайдзен – совершенствование, нам надо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос – качество, затраты и поставка (QCD). Если в моей предыдущей книге «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» использовался термин «качество, затраты и дисциплина поставки» (quality, cost, and scheduling, QCS), то теперь вместо QCS обычно применяется QCD.

Когда говорят о качестве, имеют в виду не только готовую продукцию или услуги, но также и процессы, в результате которых создается эта продукция или предоставляются услуги. Затраты относятся к полной стоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуги. Поставка означает своевременную доставку требуемого объема продукции или услуг. Когда три условия, определенные термином QCD, выполнены, потребители удовлетворены.

QCD объединяет такие функциональные и структурные направления, как исследования и разработки, технология, производство, продажи и послепродажное обслуживание. Поэтому межфункциональное сотрудничество так же важно, как и взаимодействие с поставщиками и дилерами. Задача высшего руководства – анализировать текущее состояние QCD компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.

В последующих главах этой книги мы привели ряд примеров, которые иллюстрируют, как различные компании (занимающиеся и производством, и обслуживанием) внедряют концепции и системы гемба кайдзен.

Глава вторая

Гемба кайдзен

По-японски гемба означает «фактическое место» – т. е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобэ произошло землетрясение, тележурналисты называли свои репортажи с места событий «сообщения из гемба». В показанных материалах на заднем плане можно было видеть здания, охваченные огнем, или разрушенные шоссейные магистрали. Применительно к бизнесу те виды действий, которые добавляют ценность и предназначены для удовлетворения потребителя, происходят в гемба.

Среди людей, работающих в японской промышленности, слово гемба почти столь же популярно, как и кайдзен. Иоп Бокерн, один из первых консультантов по кайдзен в Европе, работал в компании Philips Electronics N. V. в Европе в качестве начальника производства, директора завода и, наконец, корпоративного менеджера по качеству. Бокерн говорил, что, посещая любую японскую компанию, он всегда мог опытным путем определить, насколько она хороша. Если в ходе беседы с японским менеджером он в течение первых пяти минут слышал слово кайдзен, а в течение первых десяти – слово гемба, то делал вывод о том, что данная компания преуспевает. Пример, приведенный Бокерном, показывает, что понятия кайдзен и гемба близки сердцам менеджеров и что они часто принимают решения, основанные на своем собственном понимании гемба.

Во всех коммерческих организациях существуют три основных вида действий, непосредственно связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции. Без этого не может существовать ни одна компания. Поэтому гемба в широком смысле означает места, где происходят эти три главных действия.

В более же узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции или услуги. В данной книге гемба будет использоваться именно в этом, более узком смысле, поскольку эти места – одни из тех слагаемых элементов бизнеса, которыми больше всего пренебрегают менеджеры. Они, очевидно, рассматривают рабочее место как средство извлечения прибыли и обычно гораздо больше внимания уделяют таким направлениям, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также разработке продукции. Когда менеджмент сосредотачивается на гемба, или рабочих местах, то он обнаруживает широкие возможности, которые могут сделать компанию гораздо более успешной и процветающей.

Во многих сервисных секторах гемба – это место, где потребители соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостинице гемба имеется повсюду: на входе, в номерах, барах и ресторанах, местах обслуживания и регистрации посетителей. Банковские кассиры работают в гемба, так же, как и клерки, которые оформляют ссуды на основании заявок от претендентов. Можно также упомянуть об офисных служащих и телефонных операторах, работающих на коммутаторе. Таким образом, в гемба осуществляется множество офисных и административных функций. У большинства отделов в этих сервисных компаниях есть внутренние потребители. С ними отделы поддерживают межфункциональные отношения, которые также представляют собой гемба. Если позвонить по телефону генеральному директору, начальнику производства или менеджеру по качеству японского завода, то, скорее всего, вы услышите от помощника того или иного руководителя такой ответ: «Его нет, он в гемба».

Гемба и менеджмент

В гемба удовлетворяющая потребителя ценность добавляется к продукции или услуге, что позволяет компании выживать и процветать. На рис. 2–1 гемба помещена над организацией, что подчеркивает ее важность для компании. Типовые уровни менеджмента: высшее руководство, менеджеры среднего звена, ИТР и мастера существуют для того, чтобы обеспечивать поддержку рабочим местам. В этом смысле гемба должна быть объектом всех совершенствований и источником всей информации, поэтому менеджмент должен тесно взаимодействовать с реалиями гемба, чтобы решать возникающие там проблемы. Иными словами, независимо от того, какую поддержку обеспечивает менеджмент, она должна начинаться с определения потребностей, возникающих на рабочем месте. Когда руководство не уважает гемба и не придает ей должного значения, это оборачивается тенденцией «направлять для исполнения» (и зачастую при полном игнорировании фактических требований) свои инструкции, проекты и другие виды поддерживающих услуг.

Менеджмент существует, чтобы помочь гемба лучше выполнять свое предназначение, устраняя, насколько возможно, ограничения. В действительности, однако, хотелось бы знать, сколько менеджеров в состоянии правильно понимать свою роль. Чаще всего они рассматривают гемба как источник брака, где всегда все делается не так, как надо, и при этом они игнорируют свою ответственность за эти проблемы.

В некоторых западных компаниях, где гемба фактически контролируется влиятельными профсоюзами, руководство избегает своего вовлечения в работу, связанную с гемба. Иногда кажется, что менеджеры даже боятся предприятия и выглядят потерянными или беспомощными. Даже там, где профсоюз не пытается «подмять» фирму, работать с гемба приходится мастерам-ветеранам, которым менеджмент разрешает делать то, что они хотят. В таких случаях менеджеры теряют влияние на рабочих.

В последующих главах подробно обсуждается, что на самом деле означает менеджмент гемба. Мастера должны играть в нем ключевую роль, и все же им часто не хватает базовой подготовки, чтобы управлять или выполнять свою основную работу: поддерживать и улучшать стандарты, достигать целей, предусмотренных концепцией «качество, затраты и поставка».

Эрик Махиелс, будучи студентом, приехал из Европы, чтобы узнать о японских методах менеджмента, и был назначен оператором на завод по сборке автомобилей. Сравнивая свою работу на этом предприятии с предыдущим опытом, связанным с европейской гемба, Махиелс обнаружил, что в Японии существует более интенсивная связь между менеджментом и операторами, которая обеспечивалась гораздо более результативным двухсторонним информационным потоком между ними. Японские рабочие значительно лучше понимают ожидания менеджмента и собственную ответственность за весь процесс кайдзен. В результате такого конструктивного напряжения результаты деятельности цеха становятся гораздо более впечатляющими с точки зрения удовлетворения ожиданий менеджмента, что повышает чувство гордости людей за свою работу.

Поддержание гемба над структурой менеджмента требует усилий преданных людей. Рабочих надо вдохновлять на то, чтобы они выполняли свои роли, чувствовали гордость за свой труд и ценили собственный вклад в компанию и в общество в целом. Привитие чувства гордости и понимания миссии – неотъемлемая часть ответственности менеджмента за гемба.

Этот подход резко контрастирует с представлением о гемба (рис. 2–2) как о месте, где всегда все делается не так, как надо, и как об источнике ошибок и претензий потребителя. В Японии о работе, связанной с производством, иногда говорят: три «K», что можно расшифровать с помощью трех японских слов: «опасная» (kiken), «грязная» (kitanai) и «напряженная» (kitsui). Когда-то гемба была местом, которого избегали хорошие менеджеры, поэтому назначение на должность в гемба означало, что на карьере можно поставить крест. Сегодня, напротив, у президентов ряда известных японских компаний есть богатый опыт в области гемба. Они обладают хорошим пониманием того, что там происходит, а также обеспечивают ей соответствующую поддержку.

С точки зрения отношений гемба – менеджмент возможны два равноправных, хотя и противоположных представления: гемба, стоящая над структурой менеджмента (перевернутый треугольник), и гемба в основании структуры менеджмента (нормальный треугольник). Гемба и менеджмент занимают в равной степени важное место: гемба – предоставляя продукцию или услуги, которые удовлетворяют потребителя, а менеджмент – определяя стратегию и разрабатывая политику достижения этой цели в гемба. Таким образом, импульс для улучшений должен идти и снизу вверх и сверху вниз. На рис. 2–2 менеджмент стоит над организацией. Это дает инициативу в установлении политики, целей и приоритетов, в распределении ресурсов, таких как люди и деньги. В этой модели менеджмент должен пытаться занять лидирующие позиции и определить самый нужный вид кайдзен. Процесс достижения корпоративных целей называют развертыванием политики. Многие менеджеры из-за их привязки к отношениям гемба – менеджмент, как показано на обычном треугольнике (рис. 2–2), склонны полагать, что их работа должна заключаться в том, чтобы всегда говорить гемба, что делать. Глядя на перевернутый треугольник (рис. 2–1), где гемба находится сверху, менеджеры могут понять, что им надо слушать людей гемба и учиться у них, чтобы оказать своевременную помощь. Гемба становится источником здравого смысла и недорогих улучшений.

Никогда не стоит смешивать роли менеджмента и гемба в этих двух моделях.

Доцент Такеcи Кавасэ из Keio University в своей книге «Решение проблем организации производства» (Solving Industrial Engineering Problems), изданной на японском языке в 1995 году издательством Nikkan Kogyo Shinbun, пишет:

Людей в компании можно разделить на две группы: на тех, кто зарабатывает деньги, и тех, кто их не зарабатывает. Только те люди переднего края, кто разрабатывает, производит и продает продукцию, зарабатывают деньги для компании. В идеале компании стоит иметь лишь одного человека, который не зарабатывает, – президента. Все остальные непосредственно вовлекаются в действия, приносящие доход.

Люди, которые не зарабатывают, – это те, кто сидит выше «добытчиков денег» – т. е. все служащие, называемые руководителями, начальниками или менеджерами, в том числе сам президент и все, кто занят кадрами, финансами, рекламой, качеством и организацией производства. Как бы напряженно они ни работали, они непосредственно не зарабатывают деньги для компании. По этой причине их можно даже назвать «иждивенцами». Если «добытчики денег» остановятся на одну секунду, шансы компании заработать уменьшатся на ту же самую секунду.

Трудность заключается в том, что те, кто не «добывают деньги», часто полагают, что, поскольку у них выше уровень образования, то они больше знают и лучше разбираются, чем «добытчики». Поэтому они часто существенно затрудняют работу. Такие люди могут думать: «Без нас они не могут выжить», а им бы следовало рассуждают так: «Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»

Если мы называем потребителя «королем», то людей гемба мы должны назвать «Буддами».

Исторически сложилось, что корпоративный персонал играл ведущую роль в отношении гемба: он был ответственен за рост эффективности труда благодаря руководству людьми гемба. Недостаток этой системы – разделение на тех, кто дает директивы, и тех, кто их выполняет. Новый подход должен состоять в том, что мы могли бы назвать подходом, сфокусированным на гемба, где гемба отвечает не только за производство, но также за качество и затраты, а персонал помогает чем может. Ниже представлены условия для успешного внедрения подхода, сфокусированного на гемба:

• менеджмент гемба должен принять ответственность за достижение «качества, затрат и поставки»;

• гемба нужен достаточный объем рабочего пространства для кайдзен;

• менеджмент должен задать цель для гемба, которая будет оцениваться по конечному результату. (Также менеджмент должен помочь гемба в достижении этой цели.)

Сфокусированный на гемба подход имеет много преимуществ:

• потребности гемба гораздо легче выявить людям, которые там работают;

• на линии всегда кто-то думает обо всех видах проблем и предлагает способы их решения;

• минимизировано сопротивление переменам;

• становится возможной постоянная корректировка;

• можно получить решения, основанные на реальности;

• решения опираются на здравый смысл и на не требующие больших затрат подходы, а не на дорогостоящие методы;

• люди начинают наслаждаться кайдзен, и они полны энтузиазма;

• понимание кайдзен и эффективность работы могут расти одновременно;

• рабочие могут думать о кайдзен во время работы;

• не всегда нужно одобрение высшего менеджмента, чтобы осуществлять перемены.

Дом гемба

С точки зрения управления ресурсами в гемба ежедневно идут два главных действия, а именно: обслуживание и кайдзен. Первое действие касается выполнения требований существующих стандартов и поддержания статус-кво, а второе – улучшения этих стандартов. Менеджеры участвуют в реализации одной из этих двух функций гемба, в результате чего претворяется в жизнь концепция «качество, затраты, поставка».

На рис. 2–3 («Дом гемба») представлена общая панорама действий (взгляд «с высоты птичьего полета»), происходящих в гемба, которые позволяют реализовать эту концепцию. Компания, которая производит продукцию или предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные сроки, тем самым удовлетворяет своих потребителей. А потребители, в свою очередь, остаются лояльными компании. (Более развернутое описание концепции «качество, затраты, поставка» вы найдете в главе 3.)

Стандартизация

Чтобы понимать концепцию «качество, затраты, поставка», компания должна ежедневно и целесообразно управлять различными ресурсами, которые включают людей, информацию, оборудование и материалы.

Для эффективного ежедневного управления ресурсами нужны стандарты. Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. Стандарты становятся неотъемлемой частью гемба кайдзен и дают основание для постоянного совершенствования.

При правильном применении кайдзен поможет улучшить качество, снизить затраты и выполнить требования потребителей по поставке без сколько-нибудь существенных инвестиций или внедрения новых технологий. Три главных действия кайдзен – стандартизация, система 5S, охватывающая различные задачи поддержания порядка, а также устранение муда (потерь) обязательны для построения бережливой, эффективной и успешной системы «качество, затраты, поставка». Можно легко понять и внедрить стандартизацию, устранение муда и 5S, это не потребует сложных знаний или технологий. Кто угодно – любой менеджер, мастер или сотрудник – могут запросто сделать это, руководствуясь здравым смыслом и без больших затрат. Труднее всего добиться самодисциплины, нужной для поддержки реализации этой концепции.

Стандартизация в гемба часто означает перевод технологических и технических требований, установленных инженерами, в ежедневные операционные стандарты для рабочих. Для этого не нужны технологии или изощренные приемы. На самом деле от менеджмента требуется четкий план, разделенный на логические этапы. (Более подробное описание стандартов дано в главе 4.)

5S – тщательное поддержание чистоты

5S образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка. Сегодня любая производственная компания обязательно уделяет этому внимание. Эксперт по менеджменту гемба может определить уровень предприятия через несколько минут, посетив завод и внимательно оценив, что там делается, особенно в части устранения муда и 5S. Отсутствие пяти S в гемба указывает на низкую эффективность, наличие муда, слабую самодисциплину и мораль, плохое качество, высокие затраты и отсутствие дисциплины поставки. Потенциальные клиенты не будут серьезно относиться к поставщикам, не практикующим 5S. Эти пять пунктов борьбы за чистоту – отправная точка для любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает уровню мирового класса. (Внедрение системы 5S подробно описано в главе 5.)

Недавно, перед тем как начать сборку автомобилей в Европе, японский производитель направил менеджеров по закупкам посетить нескольких предполагаемых европейских поставщиков. Предвкушая развитие нового бизнеса, один из них подготовил подробную программу приема потенциальных потребителей, который начинался с часовой презентации, где использовались графики и диаграммы по улучшению качества. Затем посетителям предлагалась экскурсия в гемба. Прибывшие менеджеры по закупкам, заглянув в зал заседаний, все же настояли на том, чтобы сразу отправиться в гемба, пропуская тем самым целый ряд мероприятий, предусмотренных повесткой дня конференции. Прибыв на завод, они, перед тем как отправиться обратно, провели там всего несколько минут.

Изумленный генеральный директор предприятия спросил: «Пожалуйста, расскажите нам, что вы обнаружили?» Ответ группы менеджеров по закупкам прозвучал так: «Мы увидели, что на заводе очень грязно и царит беспорядок. Особенно нам не понравилось, что некоторые сотрудники курили во время работы на линии. Если менеджмент позволяет, чтобы такое происходило в гемба, то у нас нет уверенности в том, что вы достаточно серьезно подходите к созданию компонентов, жизненно важных для безопасности автомобиля. А мы не хотим иметь дело с менеджментом, который так безответственно относится к делу».

Устранение муда

Муда по-японски означает потери. Однако это понятие относится к любым действиям, которые не добавляют ценность. В гемба бывают только два типа действий: добавляющие ценность или не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда инженер-наладчик издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента инженер производит установку, обслуживание или подключение станка.

Потребители не платят за действия, не добавляющие ценность. Почему же тогда так много людей в гемба суетятся, не добавляя ценность?

На одном заводе менеджер как-то проверил, сколько рабочий проходит в гемба за год. Оказалось, 400 километров. Заниматься бегом трусцой для здоровья надо в гимнастическом зале, а не в гемба! По иронии судьбы, на некоторых предприятиях есть спортзалы с бегущими дорожками, а сотрудники при этом тратят больше времени, бегая трусцой в гемба во время работы, чем в зале после смены.

Однажды, когда я находился в аэропорту Далласа-Форт-Уэрта в Техасе, мне надо было переоформить свой билет на рейс другой авиакомпании. Сначала я простоял несколько минут в очереди перед стойкой для оформления билетов. Когда подошла моя очередь, мне сказали, что эта процедура производится в другом терминале. Мне пришлось ехать на трамвае, поскольку расстояния между зданиями в аэропорту Далласа достаточно большие (большая муда в терминах кайдзен!). В очереди перед стойкой я снова простоял несколько минут. Когда подошла моя очередь, служащий авиалинии одним щелчком прокомпостировал мой билет и сказал: «Вот, пожалуйста, сэр!». Я спросил самого себя: «Стоило ли мне тратить почти полчаса, чтобы лицезреть это ловкое движение рук?» В какой момент времени я получил ценность? Вот он, момент истины! Когда компания, занятая в сфере услуг, ведет свой бизнес неэффективно, она не только тратит впустую свои ресурсы, но еще и крадет ценное время потребителя.

Любая работа, идущая в гемба, – это фактически последовательность процессов. Допустим, что для создания продукта, начиная с получения сырья и материалов и до финишной сборки и отгрузки, потребуется 100 процессов, и добавляющее ценность время в каждом из них ничтожно мало! Только подумайте о том, как мало времени надо для прессования листа металла, обточки одного изделия на токарном станке, для производства листа бумаги или получения утверждающей подписи. На эти действия, добавляющие ценность, нужны лишь секунды. Пусть каждый процесс занимает одну минуту, тогда на действия, добавляющие ценность для 100 процессов, должно в совокупности пойти не более 100 минут. Почему же тогда во многих компаниях затрачиваются дни или недели на то, чтобы получаемое сырье и материалы превращались в готовую продукцию или чтобы документ был внедрен в производственный процесс? Слишком много муда скопилось между моментами, добавляющими ценность. Нам надо стремиться к реализации совокупности последовательных действий, во время выполнения которых мы можем сосредоточиться на каждом процессе, добавляющем ценность, да! да! да! – и устранять время простоя. (Более развернутое описание муда представлено в главе 6.)

Устранением муда и поддержанием чистоты часто занимаются одновременно. Оборудование, из которого устранили муда, уже в порядке и показывает хороший уровень 5S.

Любая компания может на определенный период времени достичь высокого уровня самодисциплины сотрудников, но поддерживать его, однако, очень непросто. В тот момент, когда самодисциплина исчезает, ее отсутствие проявляется в форме беспорядка в гемба. Улучшение морали и самодисциплины требует вовлечения, соучастия людей и обмена информацией между ними. Некоторые действия ускоряют процесс кайдзен и поддерживают его импульс, что, в конечном счете, привносит изменения в культуру. К ним относятся подача предложений, работа в команде, кружках качества и других малых группах, в которых люди гемба остаются постоянно в поисках целей кайдзен. Когда они участвуют в кайдзен и замечают разительные перемены, возникшие в результате его внедрения, их энтузиазм и самодисциплина быстро растут.

Жизненно важное значение в поддержке импульса кайдзен в гемба имеют также позитивное общение при развертывании политики как на заводе, так и в офисах компании, участие рабочих в установлении целей для кайдзен, использование различных видов визуального менеджмента. (Развернутое описание делегирования полномочий сотрудникам, их вовлечения и соучастия дано в главе 7.)

«Золотые правила» менеджмента гемба

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячные отчеты и участвуют в совещаниях.

Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее – первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.

2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

3. Примите временные контрмеры на месте.

4. Найдите первопричину.

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Сначала идите в гемба

В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. Отсюда аксиома: «Идите сначала в гемба». Само собой разумеется, при возникновении любых неполадок менеджеры и мастера должны сразу идти на место происшествия и внимательно наблюдать за происходящим. Доведя приход в гемба до автоматизма, менеджер разовьет в себе уверенность в том, что эта привычка поможет ему в решении конкретных проблем.

Кристианто Джайя, консультант по кайдзен, который работал на совместном предприятии в Индонезии (созданном Astra group и Toyota Motor company), вспоминает свое первое посещение завода Toyota в Японии, куда его послали на обучение. В первый день мастер, который был назначен его наставником, отвел его в сторонку, нарисовал мелом на полу маленький круг и попросил стоять в нем все утро и внимательно следить за всем происходящим.

Получив указание, Кристианто начал наблюдать. Прошло полчаса, затем час. Молодой человек стал скучать, потому что он только и делал, что просто следил за обычной и монотонной работой. В конце концов Кристианто рассердился и подумал: «Чего же хочет добиться мой мастер? Я думал, что займусь здесь учебой, а он меня ничему не учит. Он, наверное, хочет показать свою власть? Какое же это обучение?» Прежде чем он окончательно вышел из себя, вернулся мастер и забрал его в комнату для совещаний.

Там Кристианто попросили описать, что он увидел. Ему задали конкретные вопросы, например: «Что вы видели там?», «Что вы думаете об этом процессе?» Кристианто не смог ответить на большинство из них. Он понял, что во время своих наблюдений пропустил много важнейших моментов.

Мастер в доброжелательной форме разъяснил Джайя те вопросы, на которые он не смог ответить. При этом описал процессы более ясно и точно, с помощью чертежей и эскизов на листе бумаги. Только теперь Кристианто осознал, насколько глубоко понимал процесс наставник и насколько он сам был невежествен.

Постепенно молодой человек пришел к выводу: гемба – источник всей информации. Он запомнил слова, которые ему тогда сказал наставник: «Для чтобы стать человеком Toyota, нужно любить гемба, поскольку каждый в Toyota верит, что гемба – самое важное место в компании».

По словам Кристианто, «…определенно, это было самым продуктивным обучением в моей жизни, поскольку помогло мне действительно стать человеком гемба, и это мышление в ключе гемба повлияло на всю мою карьеру. Теперь каждый раз, когда я вижу проблему, мой внутренний голос немедленно громко и четко взывает: “Иди сначала в гемба и осмотрись!”»

Это обычный метод обучения гемба по-японски. Честь создания производственной системы Toyota принадлежит Тайити Оно. Когда он видел, что мастер не соприкасается с реалиями гемба, то приглашал этого человека на завод, рисовал круг и просил стоять в нем, пока не получит точное представление о производстве. Оно также убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен».

Когда Оно приступил к введению на Toyota концепции «точно вовремя», то столкнулся с мощным противодействием. Одним из источников сильного сопротивления были финансисты компании, которые доверяли только письменным финансовым отчетам. Они зачастую не поддерживали выделения ресурсов для кайдзен, связанных с гемба, поскольку это не всегда приводило к немедленным конечным результатам. Чтобы смягчить эти возражения, Оно убеждал бухгалтеров прийти на завод. Он предлагал им изнашивать по две пары ботинок в год, посещая объекты и наблюдая, улучшились ли запасы, эффективность, качество и т. д., и как эти улучшения повлияли на снижение затрат, а в конечном счете – на рост прибыли.

В последние годы жизни Оно выступал с докладами о своем опыте. Говорят, что однажды он начал свое выступление с фразы: «Есть ли финансисты среди присутствующих в аудитории?» Когда несколько человек подняли руки, он сказал им: «Вам не понять, что я собираюсь сказать. Даже если вы это поймете, то не сможете реализовать, поскольку находитесь далеко от гемба. Зная, как вы заняты, я полагаю, что вы не станете терять время и вернетесь к своему рабочему столу, чтобы работать». Он так пошутил, зная, что поддержка финансовых менеджеров критична для гемба кайдзен.

Акира Мияхара, президент Fuji Xerox Company, начал свою карьеру как счетовод. Зная, что гемба – источник реальных данных, он отправлялся в цех, чтобы уточнять информацию, которую получал. Когда из финансовых отчетов Мияхара узнавал о браке, то ощущал потребность пойти в гемба и выяснить его причину, поскольку полагал, что работа бухгалтера не сводится просто к манипулированию цифрами, а предполагает умение увидеть за их колонками процесс в целом. Мияхара так часто появлялся в гемба, что мастеру в конце концов пришлось установить для него рабочий стол рядом с производственной линией.

Мияхара сохранил интерес к гемба даже после того, как перешел в Fuji Xerox Company и стал занимать высокие руководящие посты. Когда, например, он был управляющим директором подразделения по продажам, то в качестве гемба рассматривал места реализации продукции и объекты потребителей, где размещался сервисный персонал. Он сопровождал представителей своей компании и навещал потребителей, беседы с которыми помогали ему понять потребности клиентов гораздо лучше, чем чтение отчетов.

Я как-то путешествовал по Центральной Америке и посетил филиал Yaohan (это сеть японских универсамов со штаб-квартирой в Гонконге, магазины которой расположены по всему земному шару). Я спросил генерального директора, у которого был офис, отгороженный от склада, как часто он отправлялся в гемба (применительно к универсаму гемба означает помещение для продаж, склад и кассы). Директор ответил очень извиняющимся тоном: «Видите ли, у меня есть помощник, который отвечает за гемба, так что я не посещаю его так часто, как надо». Когда я стал настаивать, чтобы он сказал мне точно, как часто, директор сказал: «Ну, я должен ходить туда приблизительно тридцать раз в день». Этот менеджер чувствовал себя виноватым, т. к. ходил в гемба только тридцать раз в день!

«Когда я иду через гемба, – сказал он, – я не только вижу, сколько у нас посетителей, удачно ли представлены товары, что пользуется спросом и так далее, но я также осматриваю все от пола до потолка, чтобы увидеть, нет ли чего ненормального. Только ходить по гемба и смотреть прямо перед собой – это ведь любой может делать, не так ли?»

Единственное место, которое определенно не гемба, – это рабочий стол менеджера. Если менеджер именно там принимает решение на основе полученных данных, то он не в гемба, и источник исходной информации надо тщательно перепроверять.

Приведем пример. Благодаря вулканическому происхождению Япония имеет много курортов с горячими источниками. Их главная достопримечательность – открытая ванна «ротембуро» (rotemburo), где гости могут погружаться в воду, наслаждаясь видом реки или гор. Я недавно провел несколько дней в большой гостинице вблизи горячего источника, в которой ванны были оборудованы и в самом здании, и снаружи. Большинство гостей сначала купались во внутренней ванне, а затем шли вниз по лестнице к rotemburo. Обычно посетители распределялись примерно поровну. Однажды вечером я увидел, что внутренняя ванна почти пуста. Когда я вошел, то узнал причину: вода слишком горячая. Соответственно, в rotemburo собралась толпа, поскольку там температура была «что надо».

Сотрудница, которая приносила дополнительные полотенца и мыла ванну, очевидно, не видела ничего особенного в таком перераспределении людей. Когда я обратил ее внимание на проблему, она сразу позвонила по телефону, и ситуация нормализовалась.

Позже я обсуждал этот инцидент с моим хорошим другом – генеральным директором гостиницы. Он сказал мне, что температура во внутренней ванне должна быть 42,5 °С, а в наружной – 43 °С. Менеджер продолжал объяснять: «У нас есть контрольный пункт, где наш инженер наряду с другими параметрами (температурой в помещениях, пожарной сигнализацией и т. д.) внимательно отслеживает температуру в ваннах. Всякий раз, видя отклонения на приборе, он, как предполагается, предпринимает корректирующее действие».

На это я отреагировал: «Это неправильно! Человек, который наблюдает за приборами, полагается на вторичную информацию. Температура воды в ванне измеряется термометром, погруженным в воду, затем данные поступают в контрольный пункт через электромеханическое устройство, которое преобразует измерения в линии на диаграмме. Всегда есть вероятность, что что-то идет не так, как надо. Действительность в гемба состоит в том, что в тот день очень мало людей пользовались внутренней ванной, и если бы сотрудницу обучили быть более внимательной, то она, возможно, оценила бы ситуацию, опустила руку в воду и обнаружила, что вода слишком горяча».

– Информация, которую вы получаете непосредственно в гемба, – сказал я моему другу, – самая надежная. Горячая вода, которую вы чувствуете рукой, это реальность. Часто, когда вы в гемба, вам даже не нужны доказательства, ведь теперь у вас есть возможность самим все ощущать и видеть – вот исходные данные! Люди в гемба должны отвечать за качество, потому что они все время находятся в контакте с реальностью. Им проще поддерживать уровень качества, чем парню на контрольном пункте!

Доктор Каору Исикава, один из гуру менеджмента качества в Японии, имел обыкновение говорить: «Когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы получаете результаты измерения, усомнитесь в них!» Он осознавал, как много сведений собирается в компании лишь для того, чтобы угодить боссу, и что с помощью приборов часто неправильно получают или регистрируют данные. В лучшем случае, измерения – только вторичная информация, которая не всегда отражает фактическое состояние дел.

Многие западные менеджеры предпочитают не посещать гемба. Они даже гордятся тем, что не бывают на объектах и ничего о них не знают. Недавно, услышав от президента одной компании, что он никогда не посещал завод, я предложил ему все же делать это время от времени. Он ответил: «Проработав инженером, я научился читать и интерпретировать данные, поэтому могу принимать основанные на них решения. Зачем мне бывать на предприятии?»

На другом предприятии я узнал, что всякий раз, когда большие боссы приезжали из штаб-квартиры, менеджеры завода должны были тратить кучу времени, участвуя в бессмысленных заседаниях, отвечая на глупые вопросы людей, которые не понимали, что происходит в гемба, и часто отдавали некорректные и раздражающие указания. «Нам бы лучше избегать этих заседаний», – сказали мне менеджеры завода.

Это замечание говорит об огромной пропасти, которая отделяет высшее руководство и рабочее место. Такое положение вещей может сделать компанию уязвимой для внутренних проблем и внешней конкуренции. Подобные отношения на уровне менеджмента обычно вызывают негативную реакцию рабочих.

Проверьте гембуцу

Гембуцу по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к сломанному станку, браку, испорченному инструменту, возвращенным изделиям или даже жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, постоянно спрашивая «почему?», используя здравый смысл и недорогой подход, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта.

Некоторые руководители полагают, что, когда сломается один из станков, то гемба для менеджеров – не то место в цехе, где он стоит, а зал совещаний. Там менеджеры собираются и обсуждают проблему, не подходя к гембуцу (в данном случае к станку), а затем каждый высказывает свое мнение.

Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнав о ее существовании, мы уже на полпути к успеху. Одна из обязанностей мастера – постоянное внимание к действиям на месте и выявление проблем на основе принципов гемба и гембуцу.

Один мастер недавно заметил: «Я прохожу через гемба каждый день и пробую смотреть на гембуцу, стараясь найти что-либо необычное, что я смог бы забрать на свой рабочий стол и с чем начать работать. Когда я не нахожу ничего для кайдзен, то чувствую себя расстроенным».

У Соитиро Хонда, основателя Honda Motor Co., не было президентского офиса, он всегда находился где-нибудь в гемба либо близко к ней. Начав работать механиком, он при помощи отверток и гаечных ключей занимался настройкой и наладкой двигателей. От такой работы на руках у него осталось много шрамов. Много лет спустя, когда Хонда посещал близлежащие начальные школы, чтобы побеседовать с детьми, он с гордостью показывал им свои руки и позволял прикасаться к этим рубцам.

Примите временные контрмеры на месте

Однажды во время посещения одного завода я заметил, что к автоматическим ножницам прикреплена маленькая щетка. Я понял, что они останавливаются, потому что металлическая стружка падает на их приводной ремень, из-за чего движение прекращается. В этом случае оператор брал щетку и очищал ремень от стружки, чтобы снова включить ножницы. Через некоторое время они опять останавливались, и оператор повторял все манипуляции еще раз.

Если станок выключается, его надо быстро запустить. Представление должно продолжаться. Иногда достаточно просто пнуть машину ногой! Однако принятие временных мер – это реакция на симптомы, а не на первопричины остановок механизма. Вот почему надо проверить гембуцу и продолжать спрашивать «почему?», пока вы не найдете источник проблемы.

Сотрудники, которым свойственны стремление к определенности и самодисциплина, никогда не оставляют усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры). Они переходят на следующий этап, выявляют реальные причины проблемы и принимают меры.

Найдите первопричину

Много проблем можно решить весьма легко с помощью принципов гемба-гембуцу и здравого смысла. Если внимательно взглянуть на гембуцу там, где есть проблема, и выявить ее первопричины, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Другие проблемы требуют серьезной подготовки и планирования, например некоторые трудности технического характера или внедрение новых технологий или систем. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные. Им могут также потребоваться некоторые сложные инструменты.

Например, если стружка, падающая на ремень, вызывает остановки механизма, можно сделать временную защиту из картона. А как только эффективность нового метода подтвердится, установить постоянный металлический кожух. Для таких нововведений может хватить нескольких часов и уж, конечно, будет достаточно двух-трех дней. В гемба всегда есть возможности, и одна из самых популярных аксиом гемба кайдзен: «Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас!»

К сожалению, многие менеджеры полагают, что нужно детально изучить каждую ситуацию, прежде чем внедрить любое улучшение. В реальности приблизительно 90 % всех проблем в гемба можно решить сразу, если менеджеры их видят и обращают на них внимание на рабочих местах. Мастеров надо научить использовать кайдзен и объяснить их роль.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба – задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «пять почему», поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Предположим, например, вы видите рабочего, посыпающего опилками пол между станками.

ВАШ ВОПРОС: «Почему вы бросаете опилки на пол?»

ЕГО ОТВЕТ: «Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно».

ВАШ ВОПРОС: «Почему он скользкий и в чем заключается опасность?»

ЕГО ОТВЕТ: «На полу пролито масло».

ВАШ ВОПРОС: «Почему там пролито масло?»

ЕГО ОТВЕТ: «Потому что станок подтекает».

ВАШ ВОПРОС: «Почему станок подтекает?»

ЕГО ОТВЕТ: «Потому что появилась течь в картере».

ВАШ ВОПРОС: «Почему появилась течь?»

ЕГО ОТВЕТ: «Потому что износился резиновый сальник».

Очень часто, как и в этом случае, при помощи вопроса «почему?», если его задавать пять раз, мы можем выявить первопричину и принять контрмеры типа замены резинового сальника на металлический, чтобы прекратить раз и навсегда утечку масла. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее или меньшее число раз. Однако я заметил, что люди склонны поверхностно относиться к проблеме (в случае утечки масла) и сразу перескакивать к заключению, что все можно решить, если бросить опилки на пол.

Стандартизуйте, чтобы предотвратить повторение

Задача менеджера в гемба состоит в том, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка». Однако проблемы и отклонения от нормы встречаются на заводах каждый день. Это брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй». Иначе люди всегда будут конфликтовать. Таким образом, стандартизация – пятое и последнее золотое правило менеджмента гемба. Когда проблема возникает в гемба, идет ли речь о поломке станка из-за металлической стружки, забивающей привод, или о том, что постояльцы гостиницы жалуются на то, как им доставляют факсы, ситуацию надо сначала тщательно изучить с точки зрения принципов гемба-гембуцу. Затем найти ее первопричины, а после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать.

Таким образом, каждое отклонение от нормы дает импульс использованию кайдзен, что должно в конечном счете привести или к введению нового стандарта, или к улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен.

Одно из определений стандарта – «наилучший способ делать работу». Люди гемба, выполняя его требования, тем самым обеспечивают удовлетворенность потребителя. Так как в стандарте закреплен лучший способ выполнения работы, то люди всегда должны делать одно и то же, с помощью одних и тех же приемов. Если они не выполняют стандартов в повторяющихся операциях – что часто бывает в процессе производства, – то на выходе качество продукции начнет варьировать. Менеджмент должен ясно определять стандарты для сотрудников в качестве единственного способа обеспечить удовлетворенность потребителя концепцией «качество, затраты, поставка». Менеджеры, которые не берут на себя инициативу стандартизировать рабочую процедуру, утрачивают возможность управлять гемба.

В компании At Giorgi Foods, Inc, в Тэмпл, штат Пенсильвания, административные помещения были когда-то расположены на втором этаже, а гемба – на первом. Комната наверху была разделена перегородками, за которыми размещались отделы продаж, маркетинга, исследований и разработок, а также по работе с персоналом.

Однако председатель компании Фред Джиорджи решил, что каждый, кто должен поддерживать гемба, обязан поставить там свой рабочий стол. Он объявил: «Мы все собираемся перейти в гемба и должны работать вместе в большой комнате без перегородок!» В ответ на это заявление последовали шумные протесты: «Будет слишком шумно!», «Мы не сможем сконцентрироваться на нашей работе!», «Некоторые подчиненные уйдут!», «Мы не сможем обеспечивать сохранность тайн компании!» Но Джиорджи был непреклонен. Он сказал: «Если тайну так легко раскрыть, значит, ее вообще нельзя сохранить. Те, кому здесь не нравится, могут уйти».

В конце концов все переехали, даже если в душе и возражали против такого решения.

Сегодня любой посетитель, пришедший в компанию, увидит сразу всех сотрудников, работающих в одном большом помещении. Внимательный клиент сможет узнать среди них Фреда Джиорджи, примостившегося за маленьким столом, втиснутым между двумя другими, которые занимают топ-менеджеры компании. «Прежде, – говорит Джиорджи, – всякий раз, когда я хотел встретиться с менеджерами, мне приходилось проверять, кто на месте и кого нет, прежде чем назначить совещание. Теперь я смотрю вокруг и сам вижу, кто где. Тогда я громко кричу: “Эй, нам нужно собраться в комнате для совещаний и обсудить этот вопрос! Муда исчезла!”»

Такое расположение персонала дает и другие преимущества. При входе на административный этаж есть два маленьких помещения, которые занимают телефонист и отдел по работе с персоналом. В стене комнаты, где работает телефонный оператор, существует окно, позволяющее ему видеть, как на ладони, кто есть, а кого нет. А поскольку людям приходится проходить мимо отдела по работе с персоналом всякий раз, когда им надо попасть на административный этаж, им стало легче контактировать с его сотрудниками.

Тони Пульо, бывший менеджер отдела маркировки в Giorgi Foods, говорит: «Пять лет назад я проводил много времени в своем офисе, занимаясь подготовкой документов. Я думал, что знаю ответы на все вопросы и могу все сделать сам. Теперь я понимаю, что мы можем разграничивать наши действия в сфере кайдзен, например, посещая заседания кружка качества и выслушивая предложения рабочих, бывая на объектах и проводя там больше времени, чтобы вникнуть в каждую проблему и решить ее. Я узнал, что у моих людей есть большие способности – артистические таланты и практические навыки, о существовании которых я и не подозревал. Они смогли сделать всю работу по кайдзен сами, причем по-разному на тех или иных линиях».

«Я провожу около 90 % времени в цехе, что позволяет мне видеть проблемы рабочих, – продолжает Пульо. – Раньше, когда они приходили ко мне в офис и рассказывали о своих неурядицах, я слушал, но мало что делал. Я их просто не понимал, потому что мы так работали многие годы, и мне казалось, что все было в порядке. Но это не так. Теперь, прохаживаясь по цеху, я могу действительно увидеть то, о чем говорили рабочие.

Теперь я замечаю, что каждый прикладывает чуть больше усилий, люди воодушевлены, они гордятся своим цехом, поддерживают в нем порядок. Все помещения содержатся в чистоте. Рабочие места выглядят опрятными, и люди приходят с желанием трудиться. Они гордятся собой. Они хорошо выглядят и хорошо себя чувствуют. Они видят, что перемены работают и что от этого все идет по-другому, а их работа становится чуть-чуть легче».

Применение «золотых правил»

Позвольте мне объяснять, как я сам применил эти «золотые правила».

Факс становится обязательным деловым инструментом. Будучи консультантом по кайдзен, который проводит больше половины своего времени, путешествуя по всему миру, не знаю, смог бы я достичь таких результатов в моем бизнесе, если бы не использовал это средство передачи информации. Когда в одну из последних поездок я на несколько дней останавливался в гостинице, у меня возник целый ряд проблем из-за существующего там порядка доставки поступающих сообщений. Я ожидал срочный факс из Токио. Мой исполнительный помощник, которому я позвонил, уверил меня, что уже отправил его за несколько часов до нашего телефонного разговора. Поскольку документа не было, мне пришлось спросить о нем администратора. Он уверил меня, что никакой факс для меня не поступал. Раньше в этой же самой гостинице я как-то получил адресованные мне факсы вместе с несколькими чужими, предназначенными другим. Я был столь раздражен, что наконец спросил самого себя, что бы я сделал, если бы был управляющим этой гостиницы и получил много жалоб от клиентов на то, что ее сотрудники несвоевременно и небрежно передают факсы. Вот к чему я пришел: во что бы то ни стало примени «золотые правила»!

Так что я, образно выражаясь, влез в шкуру менеджера гостиницы, заинтересованного в применении гемба кайдзен. Первым шагом должно быть исследование того, что входит в гемба, т. е. в данном случае вестибюль. Я стал на помост в углу холла (но не рисовал мелом круг) и пробыл там некоторое время, внимательно наблюдая, как служащие обращались с факсами. Потребовалось не более пяти минут, чтобы понять, что нет никаких специальных процедур! Например, не было определенного места хранения поступающих документов (не существовало стандарта). Некоторые служащие помещали факсы в ящики для хранения ключей от номеров, другие оставляли их на столе. Были и те, кто клали их где попало на свободное место. Кроме того, когда страницы факса (гембуцу) поступали из аппарата (другой гембуцу) в обратном порядке, сотрудники гостиницы даже не считали нужным правильно их раскладывать. Это обстоятельство, в частности, было причиной того, что я вместе со своими факсами получал предназначавшиеся для посторонних людей.

Если бы я на самом деле был управляющим гостиницы, то после наблюдения за этой ситуацией назначил бы совещание с персоналом, работающим в гемба, и попросил установить процедуры работы с факсами. Мы, возможно, пришли бы к согласию, в частности, по вопросу о том, что страницы документов надо класть в правильном порядке и что все поступающие факсы следует помещать в ячейки для ключей. Мы, наверное, также смогли бы принять решение о том, что необходимо отмечать время передачи факсов постояльцам гостиницы (стандартизация) во избежание любых споров, касающихся того, действительно ли клиент их получил. Обсуждение вопросов и достижение соглашения о новых процедурах, вероятно, заняло бы не больше получаса. (В этом – вся сущность принципа «Идти в гемба и делать это сразу»). Все это позволило бы следовать согласованной процедуре. В качестве реакции на проблемы или жалобы потребителя порядок можно было бы изменить так, чтобы с течением времени система обработки факсов в гостинице постоянно совершенствовалась.

Глава третья

Как управлять качеством, затратами и поставкой в гемба

Качество, затраты и поставка – не отдельные элементы, а скорее наоборот, они тесно взаимосвязаны. Бессмысленно приобретать некачественную продукцию или услугу, сколь бы привлекательной ни была их цена. С другой стороны, неразумно предлагать продукцию или услугу хорошего качества с привлекательной ценой, если их нельзя доставить вовремя и в требуемых количествах, чтобы удовлетворить потребителя.

Качество: больше, чем просто результат

Слово «качество» здесь обозначает качество продукции или услуг. В широком же смысле, однако, оно также означает качество процессов и работы, в результате которой производится эта продукция или услуга. Мы можем называть первое качеством результатов, а второе – качеством процессов. Согласно этому определению, качество пронизывает все фазы деятельности компании, а именно процессы разработки, проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуг.

На рис. 3–1 представлена диаграмма системы обеспечения качества Toyoda Machine Works, на которой показано, как действия по обеспечению качества осуществляются на непрерывной основе в рамках производственной компании. Можно сказать, что на этой диаграмме представлены все ключевые стадии качества процессов. На рис. 3–1 показан идущий сверху вниз поток действий, начиная от идентификации требований потребителя и далее через такие стадии, как планирование продукции 1 (с точки зрения потребителя), планирование продукции 2 (с точки зрения изготовителя), разработка и испытание опытного образца, осуществление продаж, разработка производства, подготовка производства, производство, обслуживание потребителя и аудит.

Чтение диаграммы слева направо показывает участие персонала разных отделов. В центре приведены действия, обеспечивающие качество каждого процесса. Здесь также представлен поток информации, связанной с качеством. Например, в столбце «Руководитель подразделения» показаны четыре этапа анализа разработок (проектирования), означающие, что руководитель подразделения вовлечен во все стадии процесса анализа проектирования.

В столбце «Совещания, встречи» на рис. 3–1 перечислены межфункциональные встречи и собрания, в которых должны участвовать заинтересованные отделы на каждой ключевой стадии процесса, перед тем как переходить к следующей.

Последний столбец справа указывает на требуемые стандарты, законодательные положения или документы, соответствующие каждой стадии обеспечения качества. Эта диаграмма иллюстрирует мысль о том, что процессу производства продукции с помощью гемба предшествует реализация большого числа мероприятий по обеспечению качества. Например, пункты 8–12 стандартов и законодательных актов (включая руководство по управлению процессами, руководство по инструментальному контролю и калибровке, руководство по инспектированию, матрицу контроля качества процесса, руководство по стандартным рабочим процедурам, мое руководство по операциям, руководство по выходному контролю) включают типовые процедуры, обеспечивающие качество в гемба. Но на диаграмме также показано, что пункты 1–7 завершились прежде, чем началась работа в гемба.

Действия, которые предшествуют работе в гемба (стандарты 1–8), называют восходящим менеджментом («upstream management»). Когда качество воспринималось, прежде всего, как вопрос мастерства, усилия, связанные с его достижением, традиционно были сосредоточены главным образом на гемба. В то время как мастерство по-прежнему остается одним из самых основных столпов качества, все более общепризнанным становится то, что качество проектирования, концепций продукции и понимание требований потребителя должны предшествовать работе, реализуемой в гемба.

Большинство действий в гемба относятся к мастерству и редко затрагивают восходящий менеджмент, хотя основанные на гемба действия кайдзен – это результат развертывания политики менеджментом, которая, в свою очередь, идентифицирует потребность в кайдзен для всех предшествующих этапов. Высшее руководство должно установить стандарты для планирования качества.

Правильное планирование с первого раза – точное понимание нужд потребителя, перевод этого понимания в технологические и конструкторские требования, подготовка плавного запуска производства – позволяет избежать многих проблем в гемба как в процессе производства, так и на этапе послепродажного обслуживания.

Разработка новой продукции или проектирование нового процесса начинается с бумажной работы. Здесь можно исправить ошибки или сбои без всяких затрат, одним росчерком пера. Недостатки, обнаруженные позже, на стадии производства или, что еще хуже – после того, как продукция поставлена потребителю, потребуют очень дорогостоящих исправлений.

Структурирование качества по функциям (QFD) – мощный инструмент, который позволяет менеджменту идентифицировать нужды потребителя, преобразовать их в технологические и конструкторские требования, и, в конечном счете, распространить эту информацию так, чтобы разработать компоненты и процессы, определить стандарты и осуществить подготовку сотрудников.

Системная диаграмма, представленная на рис. 3–1, показывает, что компания использует инструменты структурирования качества по функциям в ежедневных действиях по обеспечению качества, перечисленных в правой колонке. Эти инструменты включают матрицы обеспечения качества – т. е. матрицы взаимосвязей между требованиями клиентов и соответствующими техническими характеристиками.

Восходящий менеджмент – неотъемлемая часть обеспечения качества. С другой стороны, если гемба недостаточно устойчива, компания не сможет полностью воспользоваться выгодой от даже самого результативного восходящего менеджмента. Такая ситуация похожа на разработку сложного плана восхождения на Эверест только для того, чтобы обнаружить, что ноги слишком слабы для подъема.

Менеджмент качества в гемба

Гемба решает проблемы качества несколько по-иному, чем восходящий менеджмент, который требует применения сложных инструментов, таких как анализ конструкции, планирование экспериментов, анализ ценности, функционально-стоимостной анализ, а также различных инструментов структурирования качества по функциям. Множество проблем в гемба касается таких простых вопросов, как мастерство, преодоление трудностей и вариабельности, возникающих каждый день (например неадекватные рабочие стандарты и ошибки, связанные с небрежностью операторов).

Чтобы уменьшить вариабельность, руководство должно установить стандарты, добиться самодисциплины служащих для их поддержания и убедиться в том, что никакие дефекты не переходят к следующему потребителю процесса. Большинство проблем, связанных с качеством, можно решить, используя принципы гемба-гембуцу, т. е. малозатратный подход, основанный на здравом смысле, который был разъяснен в главе 2. Менеджмент должен ввести командный стиль работы среди операторов, поскольку их участие – ключевой вопрос. Статистический контроль качества (SQC) часто используется в гемба результативно, но SQC – это инструмент, призванный ограничить вариабельность процессов, и он будет успешно работать, только если все, особенно менеджмент, поймут концепцию управления вариабельностью и приложат усилия к ее реализации.

Как-то раз я побывал на заводе, где работал менеджер, который гордился своими достижениями по SQC. Я видел много контрольных карт, которые были развешаны на стенах в его офисе. Но как только я пришел в гемба, то понял, что никто не понимает, что такое вариабельность. Операторы не имели стандартов, всякий раз выполняя сборку по-разному и порой даже не имея определенного места работы. Во время моего визита я наблюдал, как постоянно ломались станки и производилось много бракованных изделий. А этот менеджер так гордился результатами использования SQC!

Профессор Хитоси Куме из Tokyo University как-то сказал: «Я думаю, что в то время как контроль качества на Западе ставит своей целью “контролировать качество” и обеспечивать соответствие стандартам и техническим условиям, особенность японского подхода – сосредоточение усилий на улучшении (кайдзен) качества. Другими словами, японский подход состоит в том, чтобы сделать эти кайдзен-действия систематическими и постоянными».

Хорошо иллюстрирует эту точку зрения примечательная история повышения качества сборки на линии пайки с применением технологии «бегущая волна» в компании Yokogawa Hewlett Packard (YHP), когда фирма добилась снижения уровня дефектов от 4000 ppm до 3 ppm в период 1978–1982 гг. История совершенствования качества в YHP делится на два периода: 1978–1979 гг. и 1980–1982 гг., и кайдзен-действия в эти годы существенно отличались друг от друга.

В течение первого периода, например, YHP использовала такие меры, как улучшение рабочих стандартов, сбор и анализ данных о дефектах, введение зажимных приспособлений для того, чтобы лучше контролировать процесс, обучение рабочих, стимулирование деятельности кружков качества и уменьшение числа ошибок операторов по причине невнимательности. Чтобы достичь этого, компания создала команду проекта из мастеров в гемба и технологов, которые собирали данные, обучали членов кружков качества, обеспечивали техническую помощь, например в изготовлении зажимного приспособления. Эти действия помогли снизить дефектность до 40 ppm по сравнению с предыдущим уровнем в 4000 ppm. (См. рис. 3–2.)

Но YHP нуждалась в ускорении и улучшении своих действий, если хотела поддерживать движение вперед и добиваться еще больших результатов. (См. рис. 3–3.) Одновременно компании пришлось применить новые технологии: пересмотренные технологические стандарты, улучшенный дизайн клавиатуры ПК, усовершенствованную планировку производства. Также пришлось реконструировать оборудование и изменить его размещение, скомпоновав по системе «точно вовремя». Все это время кружки качества YHP пытались лучше понять процесс и в значительной степени способствовали его постоянному совершенствованию. В результате в 1982 г. количество дефектной продукции составляло уже 3 ppm.

В целом, пока уровень брака выражается в процентах, компании могут достигать кардинальных улучшений за счет пересмотра стандартов, содержания помещений в порядке, сбора данных о количестве дефектной продукции и работы групп решения проблем.

Первоначальный анализ существующих процедур должен ответить на такие вопросы, как:

• есть ли у нас стандарты?

• как поддерживается порядок (5S) в гемба?

• сколько муда присутствует в гемба?

Затем начинаются действия. Например:

• внедрение пяти принципов гемба;

• обучение сотрудников тому, чтобы никогда не посылать дефектную продукцию на следующую стадию процесса;

• поощрение действий групп и предложения по решению проблем;

• начало сбора данных, чтобы лучше понять суть проблем и решать их;

• начало изготовления простых зажимных приспособлений и инструментов, чтобы облегчить работу и сделать ее результаты более надежными.

Эти практические действия сами по себе уменьшат уровень дефектов до одной десятой части от их первоначального уровня. Если эти основные принципы не соблюдаются, разброс переменных настолько велик, что применение сложных технологий вряд ли может улучшить процесс. Только после того, как основные источники вариабельности исключены, более тонкие методы статистического контроля качества и другие сложные подходы окажутся экономически эффективными.

Качество достигается тогда, когда все в организации привержены идее: никогда не направлять брак или непроверенную информацию на следующий этап процесса. Аксиома доктора Каору Исикавы «следующий процесс – это потребитель» относится к внутреннему потребителю в пределах одной компании. Нельзя причинять неудобства потребителю на последующем процессе, направляя ему брак. В гемба такое умонастроение часто формулируется как «не получайте это, не делайте этого, не посылайте это». Когда каждый принимает эту философию и руководствуется ею в своей жизни, можно считать, что хорошая система обеспечения качества уже существует.

Сокращение затрат в гемба

В данном контексте под словом «затраты» подразумевается не «сокращение затрат», а «управление затратами», которое регулирует процессы разработки, производства и продажи продукции или услуг хорошего качества, сохраняя при этом стремление к снижению затрат или поддержанию их на заданном уровне. Сокращение затрат в гемба должно стать результатом различных действий, выполненных руководством. К сожалению, многие менеджеры пытаются уменьшить расходы только за счет «срезания углов». Типичные действия такого рода – увольнение сотрудников, реструктуризация и война с поставщиками. Такие меры по сокращению затрат неизменно разрушают процесс создания качества и в конечном счете приводят к его ухудшению. Но сегодняшние потребители все более требовательны, они хотят получить продукцию высокого качества по низкой цене, в полном объеме и при быстрой поставке. Если мы реагируем на требование снижения цен путем простого сокращения затрат, то вскоре обнаружим, что качество и своевременность поставок исчезли. Управление затратами охватывает широкий спектр действий, включая:

1. Планирование затрат для получения максимальной разницы между расходами и доходами.

2. Предельное сокращение затрат в гемба.

3. Планирование инвестиций высшим руководством.

Возможности для сокращения затрат на рабочем месте можно выразить в терминах муда. Наилучший способ уменьшить затраты в гемба состоит в исключении избыточного использования ресурсов. Чтобы снижать затраты, нижеследующие семь вещей надо делать одновременно, причем самое важное – это совершенствование качества. Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:

1. Улучшайте качество.

2. Улучшайте производительность.

3. Уменьшайте запасы.

4. Сокращайте производственную линию.

5. Уменьшайте время простоя оборудования.

6. Уменьшайте производственные площади.

7. Уменьшайте время цикла.

Эти усилия по устранению муда приведут к снижению общего уровня производственных затрат.

Улучшайте качество

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества – это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

Качество процесса включает качество работ по разработке, производству и продажам продукции или услуг. В гемба существует термин, относящийся непосредственно к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены. Он главным образом относится к управлению ресурсами в гемба, а более конкретно – к управлению человеком (Man), оборудованием (Machine), материалами (Material), технологиями (Method) и измерениями (Measurement) и называется пять «М»[4].

Улучшайте производительность, чтобы снизить затраты

Производительность улучшается, когда меньшее количество на входе производит тот же самый объем на выходе или когда увеличивается выход при том же самом входе. Под входом здесь понимаются: человеческие ресурсы, вспомогательные средства и материалы. Под выходом имеются в виду: продукция, услуги, выход годных изделий и добавленная ценность. Уменьшайте персонал на производственной линии: чем меньше людей, тем лучше. Это не только снизит затраты, но и, что более важно, уменьшит проблемы с качеством, поскольку, чем меньше рук, тем меньше возможностей совершать ошибки. (Спешу уточнить, что я не сторонник увольнения людей. Есть много способов использования сотрудников, высвобождаемых с производственной линии. Руководство должно рассматривать служащих, потерявших рабочее место в результате кайдзен-действий, в качестве ресурсов для другой деятельности, добавляющей ценность.) Когда производительность повышается, затраты снижаются.

Уменьшайте запасы

Запасы занимают место, удлиняют время производственного цикла, создают потребность в транспортировке и хранении и потребляют финансовые ресурсы. Продукция и незавершенное производство, находящиеся на производственных площадках или на складе, не создают никакой добавленной ценности. Напротив, их качество ухудшается, и продукция даже может устареть за ночь, если рынок изменится или конкуренты выпустят новое изделие.

Сокращайте производственную линию

Более длинная производственная линия требует большего числа людей, увеличения объема незавершенного производства и длительного производственного цикла. Большее число людей на линии также означает умножение числа ошибок, приводящих к проблемам в сфере качества. Производственная линия одной компании была в пятнадцать раз длиннее, чем у ее конкурента. В результате из-за излишнего числа занятых на ней операторов, недостаточного уровня качества (больше людей – больше проблем с качеством), накопившихся запасов (как незавершенной, так и готовой продукции) и чрезмерной длительности производственного цикла общий уровень затрат оказался намного выше, чем требовалось.

Я как-то проанализировал компоновку производственной линии, которую скоро предстояло запустить для выпуска нового изделия. К моему удивлению, новый процесс был точной копией существующего, за исключением того, что некоторые виды станков были заменены последними моделями. Компания не предприняла никаких усилий, чтобы укоротить линию. Руководство не включило эту задачу в число своих целей, а проектировщики даже не задумались над существующей проблемой.

В Японии специалиста, которому поручены сбор каталогов от различных изготовителей оборудования и размещение заказов на основе полученной информации, чтобы спроектировать новую компоновку, называют инженером по ведению каталогов – не очень престижное звание. Руководство должно поощрять таких специалистов к совершенствованию расстановки оборудования – проектированию более коротких сборочных линий, использующих труд все меньшего числа людей. Постоянное стимулирование сотрудников выполнять свою работу каждый раз все лучше и лучше должно стать неотъемлемой частью любой кайдзен-работы менеджеров. В той же мере все это относится и к непроизводственной сфере деятельности.

Уменьшайте время простоя оборудования

Оборудование, которое выходит из строя, создает простои на предприятии. Ненадежные станки и механизмы требуют изготовления изделий партиями, дополнительного незавершенного производства, излишних запасов и усилий по ремонту. От этого также страдает качество. Все эти факторы увеличивают производственные затраты. Похожие проблемы возникают и в сфере обслуживания. Простои компьютера или системы связи приводят к непреднамеренным задержкам, увеличивая в значительной степени производственные затраты. Если вновь назначенному сотруднику выделили автоматизированное рабочее место, но при этом не обучили правилам обращения со станком, то происходящие вследствие этого приостановки оборудования могут обходиться так же дорого, как если бы оно вовсе бездействовало.

Уменьшайте производственные площади

Как правило, производственные компании используют в четыре раза больше пространства, вдвое больше персонала и тратят в десять раз больше времени, чем это действительно требуется. Гемба кайдзен устраняет конвейеры, сокращает производственные линии, включает разделенные рабочие места в главную линию производства, уменьшает запасы и сокращает потребности в транспортировках. Все эти усовершенствования уменьшают потребность в производственных площадях. Дополнительные помещения, высвобождаемые гемба кайдзен, могут использоваться для оборудования новых добавочных линий или резервироваться на случай будущего расширения предприятия. Аналогичные улучшения можно внедрить и в непроизводственной сфере.

Уменьшайте время производственного цикла (время выпуска)

Время цикла начинают отсчитывать, когда компания заплатит за сырье и комплектующие, и заканчивают только в момент получения оплаты от потребителя за проданную продукцию. Таким образом, время производственного цикла соответствует обороту денег. Меньшее время производственного цикла означает лучшее использование и оборот ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребителя и более низкие затраты на производство. Время производственного цикла – истинная мера способностей и умений руководства, и его сокращение должно быть главной заботой высшего менеджмента. Муда в отношении длительности цикла открывает уникальную возможность для кайдзен.

К способам сокращения времени производственного цикла относятся улучшение и ускорение обратной связи с потребителем, совершенствование взаимодействия с поставщиками. Это уменьшает запасы сырья и комплектующих. Упрощение и увеличение гибкости гемба-действий может также сократить время производственного цикла. Когда все в организации стремятся к достижению этой цели, эффективность затрат повышается.

Роль гемба в полном сокращении затрат

Если гемба не может сделать свои процедуры очень короткими, гибкими, эффективными, бездефектными, свободными от простоев оборудования, то не будет никаких шансов ни на сокращение уровня запасов и комплектующих, ни на достижение гибкости, достаточной, чтобы удовлетворить сегодняшние жесткие требования потребителей в отношении высокого качества, низких цен и быстрой поставки. Гемба кайдзен может стать отправной точкой для совершенствования во всех этих трех категориях.

Если гемба недостаточно надежна и устойчива, то она не сможет поддерживать совершенствование в других функциональных областях, например в разработке продукции и проектировании процесса, закупках, маркетинге и продажах.

Кайдзен должен начинаться в гемба. Иными словами, выполняя гемба кайдзен и идентифицируя проблемы, выявленные на рабочем месте, мы можем обнаружить аналогичные недостатки в работе других вспомогательных отделов, например в отделах исследований и разработок, проектирования, обеспечения качества, технологическом отделе, отделе закупок, продаж и маркетинга. Словом, гемба кайдзен помогает идентифицировать недостатки в восходящем менеджменте. Гемба становится зеркалом, в котором отражается качество системы менеджмента компании, и окном, сквозь которое мы видим реальные способности менеджмента.

Поставка

Одна из задач менеджмента – своевременная поставка нужного объема продукции или услуг, чтобы удовлетворить запросы потребителя. Менеджмент должен одновременно выполнять обязательства по поставкам и требования по качеству и затратам. Исходя из аксиомы «Качество – прежде всего», качество – это основа, на которую опираются затраты и поставка.

Система «точно вовремя» относится как к аспектам затрат, так и к поставкам, но ее можно внедрить только при условии, если есть хорошая система обеспечения качества. Устраняя все виды действий, которые не добавляют ценность, система «точно вовремя» помогает уменьшить затраты. Действительно, это практический путь радикального сокращения затрат для компаний, которые никогда ранее не применяли такой способ.

Не менее важно, что система «точно вовремя» учитывает поставки. Обычный подход состоит в том, чтобы поставить продукцию из имеющихся запасов, при этом потребитель оплачивает дополнительные расходы. В системе «точно вовремя» каждое усилие направлено на то, чтобы произвести и поставить продукцию «своевременно» – т. е. произвести ее ровно столько, сколько надо, и только когда это надо, таким образом устраняя затраты на избыточные запасы. Через различные кайдзен-действия система «точно вовремя» позволяет обеспечить гибкость системе менеджмента. (См. главу 11 «Точно вовремя». Наилучшая производственная система».)

Можно одновременно реализовывать действия по улучшению качества, затрат и поставок, используя различные системы менеджмента, которые были разработаны за последние годы, и таким образом сделать компанию более прибыльной, чем в прошлом.

Совершенствование качества и сокращение затрат совместимы

Улучшение качества и сокращение затрат – совместимые цели: вот неоднократно повторявшаяся тема данной главы. Фактически качество – это фундамент, на который могут опираться как затраты, так и поставки. Без создания устойчивой системы обеспечения качества нельзя построить результативные системы управления затратами и поставкой.

Но улучшать качество и уменьшить затраты не только возможно, мы просто должны это делать, чтобы выполнить сегодняшние требования потребителя. В качестве примера рассмотрим международное соперничество на рынке элитных автомобилей. Предположим, одна компания придерживается старых представлений о том, что продукция лучшего качества стоит больше, и основным средством его обеспечения считает покупку более дорогого оборудования для производства и испытаний, а также наем большего числа людей для работ по переделке и контролю. Данное предприятие имеет репутацию компании мирового класса по качеству, но цены на ее продукцию очень высоки.

Допустим, что появляется новая фирма-конкурент. Здесь считают, что лучшее качество и более низкие затраты совместимы, и успешно создают автомобиль равного или более высокого качества по сравнению с первой компанией, но более дешевый. Как первая компания будет бороться с новым конкурентом, ведь налицо – реальный признак «ясной и существующей опасности», с которой сталкиваются многие из современных компаний, все еще ориентирующихся на устаревшие понятия о том, что продукция лучшего качества стоит больше?

Одновременная реализация концепции «качество, затраты, поставка» – это задача, которой должен заниматься кайдзен-менеджер в сегодняшней конкурентной обстановке. Когда потребители требуют все более высокого уровня «качества, затрат, поставок», менеджмент должен подчеркивать соответствующий приоритет в достижении всех трех задач: качество – прежде всего! Сопротивляйтесь искушению сократить затраты за счет качества! Не жертвуйте качеством в интересах поставки!

Глава четвертая

Стандарты

Повседневный бизнес функционирует по определенным согласованным правилам. Зафиксированные в документах, они становятся стандартами. Успешный менеджмент на ежедневном уровне сводится к одному рецепту: поддерживайте и совершенствуйте стандарты. Это означает, что надо не только придерживаться действующих технологических, организационных и рабочих стандартов, но также и улучшать текущие процессы, чтобы поднять стандарты на более высокий уровень.

Поддерживайте и совершенствуйте стандарты

Всякий раз, когда процессы в гемба идут не так, как надо, например производится брак или не удовлетворены потребители, руководство организации должно выяснить первопричины, предпринять действия для исправления ситуации и изменить рабочую процедуру, чтобы исключить проблему. По терминологии кайдзен, менеджеры должны реализовывать цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй (SDCA)».

Когда действующие стандарты работают, а сотрудники следуют им неукоснительно, без отклонений, процесс управляем. Следующий шаг – скорректировать статус-кво и поднять стандарты на более высокий уровень. Это влечет за собой реализацию цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй (PDCA)».

Заключительная стадия обоих циклов, которая называется «воздействуй», относится к стандартизации и стабилизации работы. Таким образом, стандартизация становится неотъемлемой частью деятельности каждого. Далее мы объясним, что стандарты – это наилучший способ обеспечить качество и самый рентабельный способ выполнения работы.

Вернемся на время к главе 2, где упоминался эпизод о неправильном методе обработки факсов персоналом гостиницы. В подобных случаях каждая жалоба клиента вызывает потребность проанализировать существующие стандарты. В зависимости от уровня сложности проблемы руководство организации может обнаружить, что изначально вообще не было никаких стандартов, и простое их введение сделало бы систему более устойчивой. Вместе с тем не каждый аспект нашей работы нуждается в более тщательном изучении. Например, если менеджмент гостиницы не получил бы никаких жалоб от своих клиентов, он, возможно, пришел бы к выводу, что используемый метод работы с факсами адекватен. В этом случае можно было бы поискать возможности для кайдзен в других областях вместо того, чтобы пробовать улучшить систему работы с факсами. Это, однако, не означает, что не стоит проводить бенчмаркинг в отрасли и пытаться достичь такого уровня, когда жалобы вообще перестали бы поступать. Улучшенная процедура работы с факсимильными сообщениями, возможно, сэкономила бы время и сократила объем работы персонала, высвобождая его для выполнения других обязанностей.

При анализе стандартов мы должны установить приоритеты, основанные на таких факторах, как качество, стоимость, поставка, безопасность, срочность и серьезность последствий, а также обоснованность жалоб клиента.

В своей повседневной деятельности, называемой «поддержанием», сотрудники либо выполняют работу надлежащим способом, без каких-либо отклонений, либо сталкиваются с отходом от нормы, что вызывает потребность в анализе существующих стандартов и может привести к введению новых. Первым требованием к менеджменту остается поддержание стандартов. Система управляема, если имеются стандарты, и их применение рабочими не ведет к каким-либо отклонениям. Следующим шагом должно стать улучшение статус-кво.

Предположим, что существует настоятельная потребность в увеличении объема производства на 10 %. В соответствии с концепцией кайдзен, более рациональное использование существующих ресурсов могло бы стать наилучшим способом удовлетворения такой потребности. Для выполнения поставленной цели операторам потребуется внести изменения в методику выполнения работ. Существующие стандарты надо модернизировать через действия по кайдзен. Здесь мы пропускаем стадию поддержки и переходим к этапу совершенствования.

Как только оно началось, можно внедрять новые и модернизированные стандарты, а также прилагать усилия, чтобы стабилизировать новые процедуры и начать новую стадию обслуживания. На рис. 4–1 показано, как улучшения регистрируются внутри компании между циклами «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» и «планируй-делай-проверяй-воздействуй».

Операционные (рабочие) стандарты

Прежде чем двигаться дальше, давайте сосредоточим свое внимание на том, какой смысл мы вкладываем в термин «стандарт». В этом контексте существует два их типа. Первый относится к организационным стандартам, которые нужны для административного руководства людьми и включают административные правила, политику и руководящие указания для персонала, должностные инструкции, нормы бухгалтерского учета и т. д. Другой тип – операционные стандарты. Они описывают то, как персонал выполняет работу, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка». Если организационные стандарты предназначены для внутренних целей управления людьми, то операционные стандарты относятся к внешним потребностям, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» для удовлетворения потребителей.

Стандарты, рассматриваемые в этой книге, операционные, и они свидетельствуют об огромной разнице между японскими и западными компаниями. В Японии с энтузиазмом подхватываются идеи введения стандартов, в то время как на Западе относятся к ним с некоторой долей цинизма. На Западе смысл термина «стандарт» часто извращается и подразумевает введение несправедливых условий для рабочих, например сдельной формы оплаты. Но в данной книге стандарт означает использование самого безопасного и легкого в реализации процесса, который представляет собой наиболее рентабельный и производительный способ, позволяющий компании обеспечить качество для потребителя.

При возникновении чрезвычайных ситуаций стандарты на Западе рассматриваются как нечто противоречащее человеческой натуре. Возникает ощущение, что люди не должны быть связаны стандартами, им нужно дать максимальную свободу выполнять свою работу таким способом, каким они только пожелают. При этом важно различать концепции контроля и менеджмента. Когда менеджмент говорит о контроле, это предполагает контроль процессов, а не людей. Менеджмент руководит людьми так, что они могут управлять процессом. Соблюдение стандартов напоминает процесс управления автомобилем. Водитель должен выполнять определенные правила, и в результате он или она получает свободу движения в желаемом направлении. Аналогичным образом, когда сотрудники соблюдают требования стандартов и правильно выполняют свою работу, потребитель получает удовлетворение от продукции или услуги, компания процветает, а люди довольны уровнем сохранности рабочих мест.

Основные особенности стандартов

Стандарты обладают следующими основными особенностями:

1. Представляют наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работы. В стандартах отражается многолетний опыт и «ноу-хау» людей, выполняющих конкретную работу. Когда руководство организации обеспечивает и улучшает определенный метод выполнения производственных операций, удостоверяясь в том, что все рабочие, независимо от смен, следуют одним и тем же процедурам, то такие стандарты становятся самым эффективным, безопасным и рентабельным способом выполнения работы.

2. Предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» и накопленного опыта. Если сотрудник, знающий наилучший метод выполнения работы, увольняется из организации и не передает свои знания, то его «ноу-хау» также бесследно исчезает. Только путем стандартизации и внедрения данного «ноу-хау» на уровне компании оно остается в фирме, независимо от приходов и уходов конкретных людей.

3. Обеспечивают способ измерения показателей. Менеджеры могут оценить результаты работы при помощи установленных стандартов, а при их отсутствии любой вывод будет небесспорным.

4. Показывают отношения между причиной и результатом. Отсутствие стандартов или несоблюдение их требований неизбежно приводит к отклонениям, вариабельности и потерям. Давайте применим эту концепцию к спорту, например к прыжкам с парашютом. Когда люди совершают свой первый прыжок с высоты, то зависят от инструктора, который складывает для них парашют. По мере приобретения опыта они начинают выполнять эту процедуру самостоятельно, но с помощью инструктора. Прежде чем стать полностью независимыми, им надо научиться самим правильно складывать парашют.

Предположим, что спортсмен сделал это впервые в своей жизни и собирается на следующий день совершить прыжок. Он ложится спать, но не может уснуть, его мучает вопрос: «Правильно ли я сложил парашют?» Он поднимается с кровати, раскладывает парашют и начинает складывать его заново, опять ложится спать, но ему по-прежнему не спится. Сколько раз он должен сложить парашют, прежде чем будет уверен, что все хорошо? Ответ заключается в том, что это достаточно сделать лишь один раз. Имеющийся на сегодняшний день способ складывания парашюта наилучший, самый легкий и самый безопасный, в нем отражен опыт многих тысяч парашютистов, с учетом последствий различных трагедий. Каждый раз, когда парашют не открывался, это сопровождалось мучительным вопросом: «На каком этапе складывания парашюта мы действовали неверно? Как мы можем изменить и улучшить процесс, чтобы предотвратить повторение ошибок? К каким последствиям приведет невыполнение требований стандартов по складыванию парашюта?» К тому времени, когда вы узнаете об этом, может оказаться слишком поздно.

5. Создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования. По определению, следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет. Обязанность менеджмента состоит в том, чтобы, прежде всего, поддерживать стандарты. Когда вариабельность возникает из-за их недостатка, нужно вводить новые, а если она появляется даже при соблюдении стандартов, менеджмент должен сначала определить причину, а затем либо пересмотреть и модернизировать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу в соответствии с ними. Возможно, в действующем стандарте есть неясные моменты либо операторы нуждаются в дополнительном обучении, чтобы выполнять работу должным образом.

Действия по поддержке стандартов должны преобладать в повседневной работе менеджеров в гемба.

Как только усилия менеджмента по обеспечению деятельности компании приводят к стабилизации и управляемости процесса, он может планировать следующие вызывающие шаги: совершенствование и модернизацию существующих стандартов. Там, где нет стандартов, нет места совершенствованию. Вот почему они служат основой как для обеспечения работы компании, так и для ее улучшения.

6. Указывают цели и задачи обучения. Стандарты можно описать как набор наглядных символов, показывающих, как делать работу. В этом качестве они должны сообщать информацию простым и понятным способом. Обычно стандарты имеют форму письменных документов, но иногда облегчить их понимание могут рисунки, эскизы и фотографии.

7. Обеспечивают основу для обучения. Как только стандарты введены, следующим шагом должно стать такое обучение операторов, чтобы стандартное выполнение работы стало их второй натурой.

8. Создают основу для аудита или диагностики. В гемба рабочие стандарты часто указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием, но, что даже более важно, помогают менеджерам проверить, нормально ли идет работа. Если их поддержание и совершенствование – две главные задачи менеджмента, то основная цель мастеров в гемба – выяснять, поддерживаются ли стандарты в рабочем состоянии, происходит ли данный процесс вовремя, выполняются ли планы модернизации действующих стандартов.

9. Помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность. Как уже говорилось, стандартизация – последний из пяти принципов гемба. Это также предпоследний шаг в кайдзен-историях, разъяснение которого приведено ниже в этой главе. Только тогда, когда мы стандартизируем эффект от проекта кайдзен, мы можем ожидать, что одна и та же проблема не возникнет повторно. Контроль качества означает управление вариабельностью. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда.

Часто случается, что качество продукции в компании А оказывается лучше, чем в компании B вовсе не потому, что первая превосходит вторую во всех аспектах, а потому, что компания A предпринимает целенаправленные усилия для того, чтобы гарантировать выполнение всех процессов в соответствии со стандартами, в то время как в компании B один или два процесса не всегда отвечают установленным требованиям.

Таким образом, стандартизация – неотъемлемая часть процесса создания высококлассной продукции, и без стандартов нельзя построить жизнеспособную систему качества.

Toyoda Machine Works

По словам Ёсио Симы, директора Toyoda Machine Works, выгода от создания системы качества и стандартов для его обеспечения стала очевидной в 1980-е годы, когда компания, чтобы получить премию Деминга (Deming Prize), внедрила концепцию «всеобщего менеджмента на основе качества» (TQM). Усилия руководства организации создать структуру для системы обеспечения качества в конечном итоге увенчались успехом: в 1985 году компания получила премию Деминга.

Сима признает, что в различных стандартах, утвержденных в те годы, отразились не только существенные шаги по обеспечению качества, но также пожелания и размышления руководства организации, их виґдение идеальной процедуры. По словам директора, «можно сказать, что мы начали с использования формы стандартизации, а затем вложили в процесс всю душу».

Вместе с тем Сима обнаружил, что после того, как стандарты были внедрены, оказалось, что они не всегда обладают требуемыми свойствами для использования. Чтобы сохранить их практическую пригодность, стандарты пришлось постоянно детально изучать и модернизировать. Таким образом, дорога к совершенствованию качества в компании означает непрекращающийся анализ существующих стандартов.

По словам Симы, «трудность стандартизации в том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться». Он продолжает: «Если стандарты внедрены и соблюдаются, то, как только вы находите отклонение, то понимаете, что существует проблема. Затем вы анализируете стандарт и либо исправляете отклонение от него, либо изменяете сам стандарт. Это – бесконечный процесс цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»! Вот почему вы видите многочисленные обратные связи на нашей диаграмме системы обеспечения качества». (См. рис. 3–1.)

Сима находит, что такая диаграмма очень полезна, поскольку позволяет увидеть как бы с высоты полную картину обеспечения качества в рамках компании. Когда во взаимоотношениях с потребителем возникают проблемы, руководство использует эту диаграмму, чтобы объяснить, как будет решен тот или иной вопрос. Потребителю остается понять и оценить усилия, предпринятые менеджментом.

Кайдзен-история[5]

Кайдзен-история – это стандартизированная форма для записи кайдзен-действий, выполненных небольшой группой (например кружком качества). Тот же формат используется для отчета о кайдзен-действиях, осуществленных администрацией и менеджерами.

Кайдзен-история следует циклу «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA). Шаги 1–4 относятся к планированию (P), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7–8 предусматривают воздействие (А). Форма кайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств – помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кайдзен-действиям.

Различные инструменты решения проблем часто представлены в кайдзен-истории, чтобы помочь читателю понять процесс.

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные шаги:

1. Выбор темы. История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема. Часто темы определяются в соответствии с политикой руководства организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических или текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего состояния и постановка целей. Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это – идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ – это сбор данных.

3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем.

4. Определение контрмер на основе анализа данных.

5. Внедрение контрмер.

6. Подтверждение эффекта контрмер.

7. Установление или пересмотр стандартов для того, чтобы предотвратить повторение проблем.

8. Анализ вышеупомянутых процессов и переход к следующим шагам.

В качестве примера кайдзен-истории см. случай «Опыт кайдзен в компании Alpargatas».

Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota

У многих компаний есть собственные стандартизированные методы решения проблем. Одни делают это в формате кайдзен-историй, о которых рассказывалось выше; другие применяют пошаговый метод кобецу кайдзен, популярный в рамках всеобщего ухода за оборудованием (TPM); третьи используют «процесс восьми дисциплин» (8D), позаимствованный в автомобильной промышленности. Между тем я обнаружил, что существующие стандарты часто не выполняют своей функции – их не соблюдают, не улучшают и не пересматривают в процессе работы.

Все более популярными сегодня становятся отчеты формата A3. Это методика решения проблем, когда для описания сути проблемы, ее анализа и корректирующих действий используется стандартный лист формата A3. Данный подход был разработан в Toyota: его основа – кайдзен-история, за которой следует процесс из восьми этапов. В начале 2000-х годов Toyota, которая давно превратилась в транснациональную корпорацию и продолжала стремительно расти, решила стандартизировать свой подход к решению проблем. Так родился подход, получивший название Toyota Business Practice (TBP) – деловая практика Toyota.

Решение проблем методом TBP включает восемь этапов:

1. Описать проблему.

2. Проанализировать проблему.

3. Поставить цель.

4. Выявить первопричину.

5. Выработать контрмеры.

6. Внедрить их.

7. Оценить процесс и результаты.

8. Стандартизировать эффективные процессы.

На первый взгляд этот подход, похожий на другие методы, включающие восемь этапов, кажется очень простым. Таковы многие кайдзен-методы: чтобы добиться успеха, надо знать несколько несложных принципов и строго соблюдать их (рис. 4–2).

Крис Шрандт – старший консультант Kaizen Institute. Он занимается вопросами качества более тридцати лет. Десять из них он проработал в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки, менеджером по обеспечению качества. За это время он составил множество отчетов формата A3. Позднее он обучал подходу TBP представителей самых разных организаций – от предприятий сферы обслуживания до производственных компаний. Он рассказывает, как ведут себя его ученики, составляя отчеты формата A3 и решая проблемы методом TBP:

Люди недооценивают важность формулировки проблемы. Эта формулировка в известной степени определяет разрыв между существующим положением дел и целевым состоянием. Формулировка проблемы должна включать не только причины, но и контрмеры. Чем больше времени вы потратите, чтобы правильно сформулировать проблему, тем меньше времени понадобится на ее решение.

Есть много инструментов и методов для анализа первопричин, но нужно обязательно уметь применять один из них – метод пяти почему. Если использовать этот простой и эффективный инструмент должным образом, логическая цепочка поможет вам выявить первопричины проблемы. Правильно изложенная история решения проблемы увязывает формулировку проблемы, анализ первопричин и план принятия контрмер. Отчет формата A3 сохраняет свою логику независимо от того, читаете ли вы его с начала или с конца.

Я не устаю повторять, что A3 – это не учетная ведомость. Это связный рассказ, который содержит мысли о каждом этапе цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»… причем порой такие суждения опережают изучение ситуации. Чтобы приблизиться к ответу, людям нужна формула, шаблон, который задает направление. Не поддавайтесь соблазну подменить размышления заполнением готовой формы.

Мы постоянно слышим, что многие компании не соблюдают собственные стандарты и не придерживаются собственных методов решения проблем. Это случается даже в Toyota! Я спросил Криса Шрандта, почему это происходит. Он ответил:

Если управленческая команда вынуждена изо дня в день «тушить пожары», это отвлекает ее от решения проблем. Руководители делают слишком много дел сразу, часто занимаясь не тем, чем нужно. Они принимают решения спонтанно, не придерживаясь продуманной процедуры. Даже проанализировав ситуацию с помощью диаграммы Парето, они не всегда способны определить приоритетные задачи, решив которые можно потушить бóльшую часть пожаров. И они продолжают тратить деньги впустую, воюя на всех фронтах сразу.

Команда, которая придерживается стандартизированного подхода, начинает с проблем, которые возникают вновь и вновь, несмотря на принятые контрмеры. Если проблема повторяется, значит, при выявлении первопричины допущена ошибка или установленные стандарты не соблюдаются.

По количеству и типам проблем, которыми занимается управленческая команда, можно судить об умении организации решать проблемы и/или дисциплине соблюдения стандартов.

То, что мы наблюдаем в Toyota, – это результат многолетних экспериментов, как успешных, так и неудачных. Нужно осваивать передовые методы, адаптируя их к своей ситуации и заниматься гемба кайдзен, устанавливая собственные стандарты.

Кайдзен / ИСО 9000 / QS 9000

В наше время стало почти обязательным для любой компании, которая стремится сохранить свои позиции в бизнесе и доверие своих главных массовых потребителей, использовать национальные или международные сертификационные стандарты, например ИСО 9000 и QS 9000.

В этих сертификационных программах много внимания уделяется «стандартизации» ключевых процессов и постоянному совершенствованию.

В рамках терминологии кайдзен, стандарты – это наилучший способ выполнить работу, и такие элементы гемба кайдзен, как устранение муда и поддержание чистоты и порядка (5S в особенности), должны предшествовать написанию документа, который описывает стандарт. Документирование рабочего процесса в гемба совершенно бесполезно, если в нем самом содержится много муда и вариабельности.

Как только стандарты установлены, должно начинаться их совершенствование. Таким образом, надо, чтобы действия гемба кайдзен были выполнены перед подачей заявки на сертификацию, а модернизацию стандартов после сертификации стоит вознаграждать.

Иногда руководитель, готовясь к сертификации по требованиям ИСО 9000 или QS 9000, говорит: «Мы слишком заняты подготовкой к сертификации, и у нас нет времени, чтобы заниматься кайдзен!» Нет ничего более далекого от истины. Если кайдзен не выполняется одновременно с установлением стандартов, то впоследствии они будут отличаться большой вариабельностью из-за плохого ухода за помещением и недостаточного устранения муда, станут бумажками, не имеющими отношения к гемба и редко применяющимися в ежедневной работе, не окажут никакого положительного воздействия на улучшение деятельности компании.

Таким образом, гемба кайдзен должна как неотъемлемая часть войти в международную систему сертификации и после получения сертификата стать средством модернизации таких стандартов на постоянной основе.

Один из консультантов кайдзен однажды поделился своим первым впечатлением о магической силе стандартизации.

В 1961 году я был менеджером в крупной электронной компании в Европе и отвечал за передачу «ноу-хау» и поставку оборудования нашего завода японской электронной компании, с которой мы имели соглашение о создании совместного предприятия. Прежде чем мы поставили оборудование, японская компания направила четырех операторов на наш завод, чтобы изучить процесс производства, где стояли 20 полностью автоматизированных линий, работающих в три смены. На каждой линии производилось 2000 полупроводниковых диодов в час с выходом 98 процентов.

Около полугода спустя после того, как японский завод начал работать, мы получили от них письмо, в котором содержалась благодарность за сотрудничество и точность работы нашего оборудования. В письме также было отмечено, что выход доброкачественной продукции составил 99,2 процента.

В результате мы приехали в Японию, чтобы поучиться тому, что было сделано, и спросили нашего японского коллегу: «Что вы изменили, чтобы достичь более высокого процента выхода?» Его ответ был следующим: «Мы изучили ваш гемба и обнаружили, что вы следуете 60 различным процедурам (20 линий, работающих в три смены). Мы обсудили это, и по взаимному согласию с наблюдателями гемба, которые ездили в вашу страну, выбрали наилучший способ стандартизации процесса.

Глава пятая

5S: Пять шагов для поддержания порядка

5S, или пять шагов для поддержания порядка, были разработаны в ходе напряженной работы на производстве. Компаниям, которые занимаются предоставлением услуг, легко провести параллели, связанные с их собственными «производственными линиями», будь то запрос коммерческого предложения, завершение финансового отчета, заявка на оформление страхового полиса или просьба потенциального клиента об оказании юридических услуг. С чего бы ни начинался процесс работы в компании, предоставляющей услуги, условия, в которых он существует, излишне усложняют работу (зачем заполняется так много форм?); препятствуют прогрессу в удовлетворении потребителя (нужны ли для контракта такого размера визы трех боссов?); фактически затрудняют саму возможность удовлетворения потребителя (накладные расходы компании делают невозможной реализацию работы?).

Как показывает рис. 2–3, стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение муда – три столпа гемба кайдзен в основанном на здравом смысле малозатратном подходе к совершенствованию. Кайдзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения муда.

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Фактически такие термины, как «поддержание порядка» и «муда», не появляются в учебниках по менеджменту. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Те, кто иногда присутствует на моих лекциях, задаются вопросом, почему эти темы вообще надо рассматривать. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести для гемба.

Пять шагов для поддержания порядка

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

При введении системы поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти C».

«Кампания пяти S» – это:

1. Сортировать (Sort): Отделить все, что не нужно, и устранить.

2. Упорядочивать (Straighten): Упорядочить важные вещи так, чтобы ими было легко пользоваться.

3. Чистить (Scrub): Очистить все – как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.

4. Систематизировать (Systematize): Сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.

5. Стандартизовать (Standardize): Стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

«Кампания пяти C» означает:

1. Вычищать (Clear out): Определить, что нужно и что не нужно, и избавляться от ненужного.

2. Конфигурировать (Configure): Обеспечить удобное, безопасное и упорядоченное место для размещения всего того, что находится в гемба, и сохранять его.

3. Очищать и проверять (Clean and check): Вести мониторинг и восстанавливать производственную среду в ходе очистки.

4. Соответствовать (Conform): Установить стандарт, обучать ему и поддерживать его.

5. Приспосабливать и практиковать (Custom and practice): Развивать привычку к повседневному поддержанию порядка и бороться за ее дальнейшее совершенствование.

5S на улицах города: гражданская инициатива в румынии

Во многих городах есть кварталы, где неприятно находиться. Замусоренные улицы и парки, грязные места общего пользования, следы вандализма и граффити портят облик города, создавая у приезжих и местных жителей впечатление, что никому нет дела до происходящего. Так создается порочный круг – чем хуже выглядит городской ландшафт, тем безразличнее становятся люди. Такова человеческая природа: она берет свое, идет ли речь о городе или о компании.

В октябре 2011 года три крупных города Румынии решили переломить эту тенденцию с помощью кайдзен. Инициаторы проекта рассуждали так: «Если эти методы помогают рабочим привести в порядок заводы и фабрики, почему муниципальные служащие и рядовые граждане не могут использовать их, чтобы улучшить свой город?» Всего через несколько месяцев стало понятно, что эта инициатива дает хорошие результаты и кайдзен – прекрасный способ проявить любовь к родному городу.

Основная задача 5S-инициативы заключалась в том, чтобы изменить имидж городов. Организаторы рассчитывали, что у муниципальных служащих и местных жителей появится чувство гордости, которое поможет поддерживать чистоту и порядок в дальнейшем. Они понимали: для успеха кайдзен нужно, чтобы к работе подключились все. Под руководством Kaizen Institute в Румынии в городах были организованы учебные курсы и совещания по планированию и развернута рекламно-пропагандистская кампания.

«Мы используем метод 5S для реализации кайдзен-проекта, потому что это несложный метод, который может применять любой, будь то школьник или пенсионер, – сказал Жульен Брату, возглавляющий Kaizen Institute в Румынии, выступая по местному телевидению. – 5S – это формула аккуратности и красоты. Это не просто правила уборки, это комплекс общих принципов и образовательных инструментов для непрерывного совершенствования и поддержания порядка».

Организаторы проекта обратились к компаниям, имеющим опыт применения кайдзен, с просьбой оказать содействие в реализации проекта. Эти организации гордились своими достижениями и быстро нашли волонтеров, готовых помочь в освоении метода 5S. Проект активно поддерживали и местные органы власти – муниципалитеты Брашова и Тимишоары и окружной совет и муниципалитет города Алба-Юлия. Заручившись их поддержкой, организаторы наметили территории для применения 5S и направили в каждый город группу волонтеров численностью 50–150 человек.

Организаторы проекта пригласили участвовать в проекте и Ёсихито Танака, президента Японской ассоциации чистоты (Clean Up Japan Association) и главу компании Tokai Shine Industrial Group. Танака, эксперт по кайдзен, имел обширный опыт применения 5S во время массовых мероприятий по уборке. Дополнительную поддержку Брашову оказали представители Kaizen Institute из Японии и Италии.

Каждый город организовал собственный проект 5S, и в каждом городе ежедневно проводились три вида совещаний по гемба кайдзен.

• Информационные совещания проходили по вечерам для обучения топ-менеджеров всех участвующих сторон, в том числе местных органов государственной власти, частных компаний и СМИ. Участники совещаний открыто обсуждали самые разные проблемы, связанные с 5S.

• Совещания по планированию проводились по утрам. На такие совещания приходили волонтеры – их обучали методам 5S, после чего они отправлялись наводить порядок на участках, которые определял муниципалитет.

• Совещания по обмену информацией проводились во время ланча. Волонтеры рассказывали о своей работе, представители СМИ обменивались мнениями и писали пресс-релизы, координаторы планировали предстоящие мероприятия.

Группы, которые занимались уборкой, сосредоточили усилия на самых известных районах. Так в Тимишоаре, втором по величине городе Румынии, 60 молодых волонтеров при поддержке мэра и его заместителя привели в порядок берег реки Бега, живописное зеленое место, весьма популярное среди жителей города. В Алба-Юлии группа из 150 волонтеров разного возраста вернула к жизни средневековую крепость, выдающийся памятник военной архитектуры.

«Я очень рад, что занимаюсь этим вместе со своими товарищами, – сказал один из волонтеров, старшеклассник. – Нужно продолжать эту работу, чтобы наш труд не пропал даром».

В общей сложности в трех городах было мобилизовано более 250 волонтеров, в том числе мэры и заместители мэров. Семь телевизионных каналов вели репортажи о происходящем. Но самое главное, планируется разработать долгосрочную стратегию 5S, чтобы продолжать начатую работу.

«Это был один из лучших проектов, в которых мне довелось участвовать, – говорит Ёсихито Танака. – Меня поразило, как активно поддерживали его руководители местных компаний. Хотя экономические условия в Румынии хуже, чем в Японии, я нечасто вижу, чтобы люди с таким энтузиазмом приводили в порядок свой город. Я надеюсь, что это мероприятие поможет распространению культуры кайдзен во всем мире».

Детальный взгляд на пять стадий 5S

Рис. 5–1 показывает взаимосвязь принципов 5S – центральную роль в этом подходе играют самодисциплина и непрерывное совершенствование.

Сейри (сортировать)

Первый шаг поддержания порядка состоит в разделении всех объектов в гемба на две категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или исключении их из гемба. Стоит установить предел для числа нужных объектов. В гемба можно найти все что угодно. При более детальном рассмотрении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. В гемба встречается много ненужных станков, зажимных приспособлений, штампов и инструментов, бракованных изделий, полуфабрикатов, сырья, материалов и комплектующих, полок, контейнеров, столов, скамеек, файлов с документами, тележек, стоек, поддонов и других предметов. Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.

Сейри часто начинается с кампании «красных ярлыков» (red-tag campaign). Выберите одну из площадок гемба как объект для сейри. Члены сформированной команды 5S приходят в гемба с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных ярлыков по размеру и по количеству, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. По завершении кампании вся территория может заполниться сотнями красных ярлыков, напоминая осеннюю кленовую рощу.

Иногда работающие в гемба видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба. Если трудно разумно обосновать, для чего те или иные вещи надо оставить в гемба, или если их, очевидно, нельзя использовать в будущем или они не имеют ценности, такие предметы надо изъять. Коль скоро они не потребуются в течение следующих 30 дней, но могут понадобиться в недалеком будущем, их перемещают в надлежащие места (например, в случае комплектующих, на склад). Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребности гемба, надо отправить либо на склад, либо назад, в тот процесс, который ответственен за ее перепроизводство. В процессе сейри можно увидеть, как фирма осуществляет свой бизнес. Проведенная кампания «красных ярлыков» выявляет массу ненужного гембуцу, и люди сталкиваются с такими неудобными вопросами, как «Сколько средств замораживается в связи с преждевременным изготовлением продукции?» и спрашивают себя, почему они действовали столь безрассудно. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет!

И менеджеры, и операторы должны увидеть такую расточительность в гемба своими глазами, чтобы поверить в нее. Это – практический путь для менеджеров, чтобы получить первое представление о том, как работают люди. Обнаружив гору комплектующих, менеджер, в частности, должен задать вопросы: «Что у нас за система размещения заявок на приобретение комплектующих? Какую информацию используют наши снабженцы для размещения заказов? Какая связь поддерживается между планированием производства и собственно производством? Или же персонал, ответственный за закупки, всего лишь размещает заказы, когда, по его мнению, приходит соответствующее время?»

Менеджеры должны быть столь же требовательны и в тех случаях, когда что-то произведено явно заранее: «Почему наши сотрудники продолжают производить продукцию, в которой нет неотложной потребности? На основании какой информации они начинают производство?» Такая ситуация указывает на фундаментальные дефекты системы, например, на недостаточное взаимодействие процессов производства и закупок в гемба. Это также свидетельствует о ее недостаточной гибкости, чтобы справиться с колебаниями нагрузки.

По завершении кампании «красных ярлыков» все руководители, включая президента и директора завода, а также менеджеры гемба должны собраться вместе и взглянуть на эту гору запасов комплектующих, незавершенного производства и другого гембуцу, чтобы с помощью кайдзен начать корректировать систему, которая сделала возможным появление таких потерь.

Устранение ненужных предметов с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает пространство, увеличивая гибкость в использовании рабочих площадей, ибо, как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны. На этой стадии важно определить максимальное число предметов, т. е. материалов и комплектующих, незавершенного производства и т. д., которые останутся в гемба.

Сейри можно также применить к индивидуальной работе в офисах. Например, в обычном рабочем столе есть несколько ящиков. Вещи часто лежат там как попало. В одном и том же ящике можно найти не только карандаши, шариковые ручки, ластики, бумагу для заметок, круглые резинки, визитные карточки, ножницы, но также и зубные щетки, леденцы, духи, аспирин, монеты, спички, сигары, украшения, наборы пластырей и другие предметы. Сначала их нужно классифицировать по назначению. Если в столе есть всего два ящика, то в одном следует хранить только офисные принадлежности, а в другом – личные вещи.

Затем определяется максимальное число предметов каждого вида. Например, мы решаем разместить в ящиках только два карандаша, одну шариковую ручку, один ластик, одну пачку бумаги и т. д. Любые предметы, число которых превышает максимально установленное, надо изъять – т. е. их нужно удалить из ящика и переместить в место, где хранятся офисные принадлежности в углу комнаты. Иногда это пространство называют «банком повторного использования» (recycling bank). Когда материальные запасы в ящиках истощаются, люди подходят к этому «банку», чтобы пополнить запасы. В свою очередь, человек, отвечающий за «банк», учитывает материальные запасы, и когда они снижаются до определенного уровня, он заказывает новую поставку.

Доводя до минимума материальные запасы в наших офисных ящиках, мы перестаем рыться в куче карандашей, бумаг и косметики, чтобы достать нужный предмет. Этот процесс развивает самодисциплину, а также улучшает отчетность и результативность работы.

Сейтон (упорядочивать)

После выполнения сейри в гемба уже нет лишних предметов, там остается только минимум нужных вещей. Но даже эти вещи, например инструменты, могут стать бесполезными, если они хранятся слишком далеко от рабочего места или же там, где их нельзя найти. Поэтому мы переходим к следующей стадии 5S, именуемой сейтон.

Сейтон означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и усилия на поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных в гемба. Например, нельзя произвести сколько угодно полуфабрикатов. Производственные площади для тары с продукцией надо четко обозначить (рисуя прямоугольники на полу) и определить максимально допустимое число ящиков (допустим, пять). На потолке над тарой можно повесить гирю, не позволяющую поставить больше пяти ящиков. Когда максимально разрешенный уровень запасов будет достигнут, производство в предыдущем процессе надо остановить, поскольку нет никакого смысла производить больше, чем может потребить следующий процесс. Тем самым сейтон обеспечивает поток минимального числа предметов в гемба, переходящих от одной операции к другой по принципу «первым вошел – первым вышел».

Как-то раз Тайити Оно пригласили посетить сборочную линию одной компании. После того как его попросили прокомментировать процесс производства, он сказал: «У вас слишком много незавершенной работы. Оставьте минимальное количество продукции на линии, отправьте все лишние комплектующие назад, в предыдущий процесс». Целую гору металлических листов предстояло переместить обратно в прессовый цех, и теперь рабочим приходилось выполнять свою работу в окружении груды металла, что создавало обстановку, похожую на тюремную. По мнению Оно, «это наилучший способ показать людям, что чем тяжелее условия их работы, тем больше денег потеряет компания».

Предметы, оставленные в гемба, надо поместить в определенное место. Иными словами, каждая вещь должна иметь свой собственный «адрес», и наоборот, каждая площадь в гемба должна быть предназначена для определенных предметов. Все стены надо пронумеровать, используя обозначения типа Стена A-l и Стена B-2. Местоположение таких объектов, как материалы, незавершенная продукция, пожарные насосы, инструменты, зажимные приспособления, формы и тележки, должно определяться или на основании адреса, или с помощью специальной маркировки. Маркировка в виде прямоугольника на полу или возле станка показывает, например, место, где должны храниться незавершенная продукция, инструменты и т. д., а также максимальное число объектов. В то же время любое отклонение от установленного количества ящиков сразу обнаруживается. (Читатели, знакомые с концепцией «точно вовремя», поймут, что это – первая стадия введения «вытягивающей» системы производства.) Инструменты надо поместить так, чтобы они находились в пределах досягаемости, их было легко брать и возвращать на место. Их контуры можно нанести на поверхности столов или ящиков, где они, как предполагается, хранятся. Это помогает определить, когда ими пользуются.

Проходы надо также четко размечать краской. Как различные площади предназначены для материалов и незавершенной продукции, проход существует для транспортировки, и ничто не должно этому мешать. Он должен быть абсолютно чист, чтобы любой предмет, оставленный там, сразу же бросался в глаза. Это позволит мастерам сразу увидеть нарушение и предпринять корректирующее действие.

Сейсо (чистить)

Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Есть аксиома, согласно которой «Сейсо проверит». Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Говорят, что большинство отказов оборудования начинается с вибрации (из-за незакрученных гаек и болтов), затем прибавляется воздействие частиц пыли (например, из-за трещин на кожухе) или недостаточная смазка или промасливание. По этой причине сейсо – это хорошая практика для операторов, поскольку, занимаясь очисткой механизмов, они делают много полезных открытий.

Как-то раз я участвовал в сейсо на заводе по производству паркета, где было много деревообрабатывающего оборудования, такого, как мощные пилы. Все высшее руководство, включая президента, принимали участие в сейсо совместно с операторами. (Это, как говорили, было первым случаем, когда люди увидели, что президент появился в гемба в комбинезоне, держа метлу в руках.) Когда они очищали внешние поверхности оборудования, а также стены и потолочные перекрытия, каждый из руководителей неоднократно повторял: «Я не могу в это поверить!» Стены были покрыты толстым слоем деревянных стружек и пыли. Убирая мусор, финансовый директор обнаружил на стенах неизолированные электрические провода, виниловое покрытие которых уже давно отслоилось. Он был изумлен, что на заводе до сих пор не было пожара.

Сейкецу (систематизировать)

Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо.

Например, легко один раз пройти весь процесс сейри и провести некоторые улучшения, но если не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению. Нетрудно единожды осуществить кайдзен в гемба. Продолжать кайдзен непрерывно, изо дня в день – совершенно другое дело. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сейри, сейтон и сейсо. Особо существенны приверженность руководства принципам 5S, их поддержка и вовлечение всех. Менеджмент должен определить, например, как часто надо проводить сейри, сейтон и сейсо и кто должен участвовать в этих процессах. Эти решения надо сделать составной частью ежегодного планирования.

Сицуке (стандартизировать)

Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон, сейсо и сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.

Применительно к нашей повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно в гемба (сейри), продолжая упорядочением того, что нужно в гемба (сейтон), а затем поддерживая чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения (сейсо), вышеупомянутые три шага должны выполняться систематически (сицуке). Люди на каждом этапе должны следовать установленным и согласованным правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему мы называем самодисциплину последним шагом пяти S.

На этой, заключительной, стадии менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что гемба следует этим стандартам. Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов.

Как-то раз гемба-менеджер одной химической компании сказал мне, что когда он попросил своих гемба-операторов измерять ключевые параметры процесса и представлять их на контрольной карте, они отнеслись к этой задаче достаточно легкомысленно: цифры всегда ставились в центре карты. После успешного внедрения 5S все начали привыкать к самодисциплине, и менеджер обнаружил, что отношение операторов тоже изменилось: по данным на карте можно было отследить отклонения.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди гемба-групп.

Менеджер завода должен организовать соревнование среди рабочих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой группе, выбрать лучшую и худшую гемба. Лучшая может получить определенное вознаграждение или другое признание, в то время как худшая – метлу и урну. Зато у наихудшей группы появится стимул лучше выполнить работу, чтобы в следующий раз эти «призы» получил кто-нибудь другой.

Для анализа прогресса оценку надо проводить регулярно менеджерами завода и гемба-менеджерами. Только после того, как работа над первым этапом будет одобрена, люди могут переходить к следующему. Такой подход делает процесс более законченным.

После завершения сейсо внимание менеджмента должно сосредоточиться на новых перспективах, а именно – на поддержании и стимулировании энтузиазма людей. После упорной работы над сейри, сейтон и сейсо, наблюдая улучшения, сотрудники начинают говорить: «Мы сделали это!» Они могут расслабиться, успокоиться на некоторое время (или, что еще хуже, вообще опустить руки). Существуют силы, которые пытаются возвратить ситуацию в гемба к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации пяти S.

Внедряя 5S

Для кайдзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5 S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;

• оживление гемба и значительное улучшение морали и мотивации людей;

• устранение различных видов муда с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Руководство организации должно также понять, что большая польза от 5S в гемба проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайдзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

• выявление многих видов муда в гемба; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;

• избавление от муда в гемба улучшает процесс 5S;

• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

• простые решения существенных логистических проблем в гемба;

• визуализация проблем качества;

• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях. Сейсо, в частности, увеличивает надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабочее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты могут сконцентрироваться на более существенных проблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания.

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект кайдзен.

Глава шестая

Муда

Однажды Тайити Оно, внимательно понаблюдав за работой операторов в гемба, сказал им: «Не могли бы вы работать с пользой хотя бы по часу каждый день?» Рабочие обиделись на это замечание, считая, что они и так вкалывают весь день напролет. На самом деле Оно имел в виду вот что: «Не могли бы вы выполнять работу, добавляющую ценность, по крайней мере один час в день?» Он знал, что большую часть времени операторы двигались в пределах гемба, не добавляя никакой ценности. В Японии любое действие, не приводящее к добавлению ценности, классифицируется как муда. Оно был первым, кто заметил, что в гемба присутствует громадное количество муда.

Японский термин «муда» означает потери, но само слово имеет и более глубокий смысл. Любая работа – это последовательность процессов или операций, начинающихся с сырья и заканчивающихся конечным продуктом или услугой. В каждом процессе к продукту производства (или, в сфере услуг, к документу или иному носителю информации) добавляется ценность, а затем он переходит на следующую стадию обработки. В каждом процессе ресурсы, т. е. люди и оборудование, либо добавляют, либо не добавляют ценность. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:

1. Муда перепроизводства.

2. Муда запасов.

3. Муда ремонта/брака.

4. Муда движений.

5. Муда обработки.

6. Муда ожидания.

7. Муда транспортировки.

Поскольку все, что не добавляет ценности, – это муда, предшествующий список можно продолжать почти бесконечно. В Canon Company муда разбиты на категории, которые перечислены в табл. 6–1. Подробные пояснения даны в последней колонке.

Муда перепроизводства

Муда перепроизводства – это следствие образа мышления заводского мастера, обеспокоенного такими проблемами, как брак, отказы оборудования, прогулы, который чувствует, что должен производить больше, чем нужно, чтобы просто подстраховаться. Этот тип муда возникает, когда производственный план опережается. При использовании дорогостоящих станков поддержание объема производства часто приносится в жертву эффективному использованию оборудования.

В системе «точно вовремя», однако, опережать план еще хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к грандиозным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному использованию рабочей силы и сооружений, приобретению дополнительного оборудования, росту процента отчислений; потребности в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортным и административным издержкам. Изо всех типов муда перепроизводство – наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть всевозможные проблемы и затуманивает информацию, которая могла бы помочь реализовать кайдзен в цехе. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление, которое проистекает из следующих неверных предположений или подходов.

• Производить максимум продукции, возможный для данного процесса, не обращая внимания на соответствующую скорость, с которой может работать следующая линия или процесс.

• Предоставлять оператору много места для производства.

• Позволять каждому процессу или производственной линии стремиться к росту своей производительности.

• Увеличивать долю прошедших с первого раза, поскольку на линии бывают отказы. (Доля прошедших с первого раза отражает процент продукции, которая сделана без переделок.)

• Позволять оборудованию вырабатывать больше продукции, чем нужно, по причине его избыточной мощности.

• Вводить дорогостоящее оборудование потому, что его стоимость не амортизируется, если не улучшать коэффициент использования.

Муда запасов

Конечные продукты, полуфабрикаты, запчасти и комплектующие, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования (склады, погрузчики и компьютеризированные конвейерные системы). Кроме того, склад нуждается в дополнительной рабочей силе и административном персонале.

Пока избыток изделий остается на складе и собирает пыль, ценность к ним не добавляется. Со временем их качество ухудшается. Более того, они могут быть уничтожены в результате пожара или другого форс-мажорного обстоятельства. В отсутствие муда запасов удается избежать многих потерь. Запасы образуются в результате перепроизводства. Если рассматривать его как преступление, то запасы – тоже враг, подлежащий уничтожению. К сожалению, всем нам известны менеджеры, которые не спят ночами, если у них нет «приличного запаса». Запасы часто похожи на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Когда уровень запасов высок, никто не желает серьезно подходить к таким проблемам, как качество, простой станков и прогулы. Таким образом, теряется возможность для кайдзен.

Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их появления. Именно это и составляет цель системы «точно вовремя». Когда количество запасов уменьшается и наконец доходит до производства единичных изделий, кайдзен становится обязательным ежедневным делом.

Муда ремонта / брака

Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Часто испорченные изделия надо удалять, что означает потерю громадного количества ресурсов и людских усилий. В условиях современного массового производства неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных изделий прежде, чем проблема будет обнаружена. Бракованная продукция сама по себе способна испортить дорогостоящее оборудование. Поэтому высокоскоростные станки и механизмы требуют обслуживающего персонала, находящегося вблизи и останавливающего их, как только обнаружены неисправности. Потребность в таком персонале противоречит высокой скорости работы подобного оборудования, которое надо, по крайней мере, снабдить устройством, выключающим его при появлении брака.

Поставщики, работая со своими потребителями, часто жалуются на обилие канцелярской работы и многочисленные изменения в конструкции. В более широком смысле обе эти проблемы имеют отношение к муда. Муда излишней канцелярской работы можно устранить, сократив бюрократию, рационализируя операции, исключая ненужные этапы и ускоряя процессы принятия решений. Проблема избыточных изменений в конструкции приводит к муда переделки. Если бы разработчики продумывали и создавали все, как надо, с самого начала, лучше понимали запросы потребителей и поставщиков, а также требования их собственной гемба, то они смогли бы исключить муда изменений конструкции. Кайдзен можно применять к технологическим проектам столь же эффективно, что и к проблемам гемба.

Муда движения

Всякое движение тела, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Когда человек, например, прогуливается, он не создает никакой ценности. В частности, оператору следует избегать любых действий, требующих больших физических усилий, таких, как поднятие или переноска тяжестей, не только потому, что это трудно, но и потому, что это – муда. Необходимость переноски тяжестей можно устранить, реорганизовав рабочее место. Если понаблюдать за движениями рабочего, можно заметить, что те из них, что действительно добавляют ценность, длятся всего несколько секунд, в отличие от прочих, скажем, поднятия или опускания обрабатываемой детали. Часто ее поднимают правой рукой, а затем удерживают левой. Оператор швейной машины, например, сначала берет несколько кусков ткани из ящика, затем кладет их на машину и в конце концов выбирает один из них, чтобы вставить его в станок. Это и есть муда движения. Ящик надо переставить так, чтобы оператор мог выбрать кусок ткани и сразу вставить его в машину.

Чтобы выявить муда движения, надо хорошенько присмотреться к работе рук и ног операторов. Затем следует изменить размещение объектов, а также разработать соответствующие инструменты и оснастку.

Муда обработки

Порой неадекватная технология или конструкция приводят к возникновению муда в самом процессе. Слишком долгая подача детали или холостой ход оборудования, непроизводительная работа пресса и снятие заусенцев представляют собой примеры такой муда, которой можно было бы избежать. На каждом этапе, где деталь или информация обрабатываются, добавляется ценность, после чего происходит переход к следующему процессу. В данном случае термин «обработка» означает изменение детали или информации. Избежать муда обработки часто можно с помощью недорогой процедуры, основанной на здравом смысле. Некоторые виды затратной обработки можно устранить путем комбинирования операций. Например, на заводе по производству телефонных аппаратов трубка и корпус изготавливаются на разных линиях, а затем монтируются на сборочном конвейере. Чтобы уберечь поверхность трубок от царапин на пути к нему, их заворачивают в пластиковые пакеты. Объединив начальный и завершающий этап сборки на одной производственной линии, компания может обойтись без этой операции.

Потери на этапе обработки во многих случаях возникают из-за сбоев в синхронизации процессов. Операторы часто пытаются достичь гораздо большей точности обработки, чем требуется. Это еще один пример муда обработки.

Муда ожидания

Муда ожидания возникает тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа приостанавливается из-за неполадок на производственной линии, отсутствия деталей или простоя станка, либо когда он просто стоит и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности. Этот тип муда легко распознать. Более трудно обнаружить муда ожидания во время процесса обработки или сборки. Даже если кажется, что оператор работает не покладая рук, много муда может прятаться в тех секундах/минутах, когда он дожидается прибытия очередной обрабатываемой детали. В этот период времени рабочий просто наблюдает за оборудованием.

Муда транспортировки

В гемба можно увидеть самые разные средства транспортировки: грузовики, вилочные погрузчики и конвейеры. Транспортировка – существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать муда в данной области, так называемый изолированный островок, т. е. любой процесс, физически удаленный от основной производственной линии, надо по возможности объединить с ней.

Подобно избытку запасов и ненужному ожиданию, муда транспортировки – легко обнаруживаемый тип потерь. Одна из наиболее заметных особеностей большинства западных производственных гемба – их сильная зависимость от конвейерных лент. Такая планировка иногда заставляет меня задуматься: а не увлекается ли их создатель моделями железных дорог? Сталкиваясь с конвейером в гемба, надо сразу задать вопрос: «А нельзя ли избавиться от него?» Лучшее, что может предпринять компания со своими конвейерами, это продать их. А еще лучше завернуть в подарочную упаковку и отправить их своим конкурентам бесплатно!

Консультант по кайдзен Грег Бэк вспоминает свой опыт консалтинга на известном немецком заводе по производству автомобилей. Бэк с напарником работали в прессовом цехе на многоцелевом прессе, причем их задачей было сокращение времени смены матриц и наладки машины. В самом начале проекта Бэк установил цель: к концу недели добиться пятидесятипроцентного сокращения времени наладки, составлявшего 10 часов, без каких-либо технологических изменений. Мастер участка и рабочие отреагировали на это с недоверием и злостью («Мы ведь все эти годы тоже не спали!»).

Однако к концу недели время наладки было сокращено до пяти с половиной часов, по большей части благодаря изменениям в порядке работы (таким, как внедрение 5S, переход от наладки на прессе к наладке вне его и т. д.) Путем внесения дополнительных технических изменений и дальнейшей стандартизации методов и процедур за последующие два месяца компании удалось снизить время замены матриц до трех с половиной часов.

Бригадир прессового цеха впоследствии признался Бэку: «Когда вы появились и поведали мне об увиденных вами возможностях, я очень разозлился. В конце концов, я ведь специалист по этим вопросам, и у меня замечательные люди. Но потом я сказал себе: “Хорошо, пусть эти консультанты по кайдзен сядут в калошу!” Теперь, увидев, каковы результаты и как вы их добились, я начал думать о том, почему раньше не видел всей этой муда, и задумался о том, что я делал изо дня в день. Идя по цеху и наблюдая, что мои люди заняты и трудятся не покладая рук, я был удовлетворен. Я никогда внимательно не присматривался к тому, что они делают, как они это делают и почему они делают это именно таким образом. Все были заняты, жаловались на объем работы, она была сложной и требовала много времени. Я никогда по-настоящему не изучал производственный процесс в гемба!»

Поскольку все, что не добавляет ценности, муда, этот список можно расширять почти до бесконечности. В компании Canon муда классифицируется по категориям, перечисленным в таблице, представленной ниже.

Серж Леберр, управляющий директор Kaizen Institute во Франции, когда-то раз сказал мне, что нужно добавить к списку технологическую муда (engineering muda), потому что много непроизводительных потерь можно также выявить в процессе разработки. Например, инженеры склонны проектировать сложную структуру, даже если можно ограничиться простым решением. Вооруженные знаниями последних достижений науки и техники, специалисты стремятся найти шансы использовать свой потенциал. Как раз этой цели призван служить отказ от использования менее сложных технологий. Такой образ мышления наносит ущерб требованиям гемба, не говоря уже о запросах потребителя. По мнению Леберра, современные инженеры всегда ищут более сложные и хитроумные решения, а вместо этого они должны стремиться сокращать потери.

Томоо Сугияма, директор Yamaha Engine Company, предлагает «беcтехнологический» подход в гемба (less engineering in gemba), для чего он разработал «Список бестехнологических решений» (List of Less-Engineering Items) как средство выявления того, что надо устранить. (Сугияма выдвинул идею о бестехнологическом подходе, когда искал привлекающую внимание фразу, с помощью которой персоналу в гемба было бы легче идентифицировать проблемы. Хотя эта фраза не очень хорошо звучит по-английски, она привлекла внимание служащих его компании. Популярность «бесконечных лент» и «бескамерных шин» в Японии привела к тому, что слово «less», т. е. «без» стало там очень модным.)

Человек (Рабочий)

Никуда не смотрящий (Look-less)

Неподвижный (Walk-less)

Ничего не ищущий (Search-less)

Ничему не мешающий (Block-less)

Станок

Без воздуха (Air-less)

Без конвейеров (Conveyer-less)

Без воздушных клапанов (Air cut-less)

Без пневматических прессов (Air press-less)

Материал

Безболтовый (Bolt-less)

Беззаусеничный (Burr-less)

Всегда готовый (Wait-less)

Не останавливающий (Stop-less)

Методы

Без узких мест (Bottleneck-less)

Без запасов (Stock-less)

Качество

Без дефектов (Reject-less)

Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)

Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

Сугияма ввел кайдзен-действия, назвав их «бестехнологическими», и обнаружил, что этот термин быстро стал общепринятым. Например, компания развивала следующие три принципа, основанные на «безвоздушной технологии»:

1. Не носить «воздух».

2. Не хранить «воздух».

3. Избавиться от пространства, которое не создает добавленную ценность.

Установив, что воздух составляет 93 % от упаковки, предназначенной для глушителя мотоцикла и выхлопных труб, которые производила компания, Сугияма определил цель для кайдзен и достиг большой экономии средств. Позже технологию «безвоздушности» применили и для более эффективного использования складских помещений. Основываясь на этом опыте, Yamaha изобрела формулу для вычисления результатов экономии пространства в денежном исчислении и развернула кампанию «минимизации воздуха» в рамках всей организации.

По мнению Сугиямы, каждый может добавить к «Списку бестехнологических решений» новые пункты, просто идентифицируя муда.

Муда времени

Другой тип муда, который наблюдается ежедневно, – потери времени, хотя это понятие не было включено в семь категорий муда, которые разработал Оно. Неэффективное использование времени приводит к стагнации, т. е. материалы, продукция, информация и документы лежат на одном месте, не добавляя ценности. На производственном участке временная муда принимает форму запасов. Применительно к работе офиса это происходит, когда документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует муда. Аналогично, семь категорий муда неизменно приводят к потере времени.

Этот вид более широко распространен в сфере обслуживания. При устранении муда времени, которые «создают узкие места, не добавляя ценности», сфера обслуживания способна достигнуть существенного роста как эффективности, так и удовлетворенности потребителя. Поскольку это ничего не стоит, устранение муда – один из самых легких путей улучшения деятельности компании. Все, что мы должны сделать, – это идти в гемба, наблюдать за тем, что там происходит, обнаруживать муда и предпринимать шаги, чтобы ее устранять.

Классификация муда в сфере услуг

Преобразования с помощью кайдзен, которые осуществлялись под руководством моих коллег из Kaizen Institute, показывают, что муда есть в любых процессах и любых сферах деятельности. Одни и те же виды муда встречаются в проектировании и разработках, здравоохранении, создании программного обеспечения, розничной торговле, сельском хозяйстве, работе портов, местном самоуправлении и т. д. На рис. 6–1 представлена классификация потерь в индустрии обслуживания.

В 2004–2010 годах Kaizen Institute и Фраунгоферовский институт провели серию исследований, которые показали, что доля действий, не добавляющих ценности в работе «белых воротничков», составляет 27–38 %. На рис. 6–2 показан опросный лист, который использовали исследователи.

Нередко кайдзен-идеи, позволяющие не тратить время попусту, очень просты. «Совещания будут более эффективными, если участники будут стоять, а не сидеть, – считает Себастьян Раймер, старший консультант Kaizen Institute. – Обычно в таком случае они проходят почти вдвое быстрее. Прикиньте, сколько времени вы сэкономите за неделю. А за год?»

Хотя информационные технологии повышают эффективность бизнеса, в процессах остается еще много муда и избавиться от них помогает кайдзен. Раймер говорит: «Измерьте и сложите два показателя, и вы будете потрясены».

1. Сколько времени вы тратите на сортировку лишней информации?

2. Сколько времени требуется, чтобы получить необходимую информацию для ваших процессов?

Если традиционный подход к совершенствованию оборудования, программного обеспечения и планов управления часто повышает затраты, устранение муда в гемба снижает их, одновременно улучшая качество и укрепляя дисциплину поставок.

В сфере услуг преобладают муда, связанные с потерями времени. Устраняя потери времени, организация, оказывающая услуги, может повысить свою эффективность и удовлетворенность потребителей. Поскольку устранение муда не требует затрат, это один из самых простых способов улучшить работу компании. Нужно лишь отправиться в гемба, понаблюдать за происходящим, выявить муда и принять меры для ее устранения.

Муда, мура, мури

В Японии слова муда, мура и мури часто используются совместно и называются «три MU’s». Так же, как муда предлагает удобный подручный список, чтобы начать кайдзен, слова мура и мури используются как удобное напоминание, чтобы начать кайдзен в гемба. Мура означает «нерегулярность», а мури – «напряжение». Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и муґри формируют муда, требующую устранения.

Мура (нерегулярность, неравномерность)

Мура появляется всякий раз, когда прерывается плавный ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем как отправить результат своего труда следующему сотруднику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению мура и муда, поскольку теперь темп каждого надо подстроить к скорости работы того, кто делает ее медленнее всех. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать гемба кайдзен.

Мури (напряженная работа)

Мури означает напряженные условия как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы. Например, если вновь принятому в компанию человеку, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее и даже сделает много ошибок, создавая муда.

Когда мы видим, что оператор сильно потеет при выполнении своей работы, мы должны признать, что в таком случае затрачивается слишком много усилий, и устранить это. Когда мы слышим лязг или писк в механизме, мы должны признать, что он перегружен, т. е. это признак появления ненормальной ситуации. Таким образом, муда, мура и мури в совокупности представляют собой удобные контрольные списки, предназначенные для идентификации брака в гемба.

Из всех кайдзен-действий начать легче всего с устранения муда, поскольку ее идентифицикация становится не слишком трудной по мере приобретения такого навыка. Устранение муда обычно относится к приостановке того, что мы делали до сих пор, и поэтому для внедрения этих действий не нужны большие затраты. По этим причинам руководство организации должно взять на себя инициативу, чтобы начать кайдзен с устранения муда везде, где она есть, – как в гемба, так и в сфере управленческих процессов и/или предоставления услуг.

Устранение муда в правительственных структурах

Африканский союз (АС) – это международная организация, объединяющая 54 государства Африки. Цель этой межправительственной структуры – способствовать добросовестному государственному управлению и укреплять мир и стабильность на континенте за счет политической и социально-экономической интеграции. Финансовые ресурсы АС, которые он получает из различных источников, ограничены. Чтобы извлечь из них максимум, эта организация решила научиться делать больше с меньшими затратами. Для этого ее сотрудники должны были освоить принципы и методы кайдзен.

Чтобы помочь осуществлению преобразований, Kaizen Institute адаптировал принципы гемба кайдзен к условиям работы в государственном секторе. На рис. 6–3 изображена четырехкомпонентная модель преобразований. Составляющая «Вовлечение людей» предусматривает активизацию высшего руководства и подготовку кайдзен-чемпионов из числа рядовых сотрудников. За год и два месяца более ста сотрудников АС из разных подразделений, в том числе административного отдела, службы персонала, финансового отдела, службы организации конференций и медицинского центра, прошли сертификацию в Kaizen Institute.

Вторая составляющая, «Усовершенствование рабочих мест», опирается на такие методы, как 5S и визуальный менеджмент. Они позволили привести в порядок рабочие места, выявляя и устраняя муда. Это помогло оздоровить моральный дух в АС. Две первые составляющие служат фундаментом для третьей и четвертой – «Усовершенствования процессов» и «Пересмотра политики».

Персонал АС реализовал более ста проектов по гемба кайдзен. Их основной целью было сокращение сроков выполнения заказа. В правительственных организациях эти сроки нередко затягиваются, что формирует образ неповоротливых, некомпетентных структур, изобилующих потерями. С помощью кайдзен АС сумел сократить потери при транспортировке, хранении запасов и ожидании, повысить скорость и эффективность выполнения работы, укрепить моральный дух людей и обеспечить удовлетворенность потребителей. Выпуск идентификационных карт, к примеру, теперь занимает всего один день, а не 11–13 дней как раньше.

Сократились и сроки расчетов с персоналом при оплате труда. Ранее этот процесс состоял из шести этапов, теперь из них остался всего один. Благодаря стандартизации различных видов работ и выравниванию нагрузки время выполнения заказа в соответствующем подразделении сократилось с 24 до 4 дней.

Время выполнения заказов при поставке медицинских препаратов и принадлежностей и другой продукции сократилось с 10 до 3 месяцев. Метод 5S применялся для работы с информацией и классификации товаров с учетом сферы применения и значимости, а также при изменении политики поставок.

Потери в правительственных структурах люди часто называют бюрократией – это лишние бумаги, затянутые сроки выполнения заказов и несогласованные действия участников процесса. Из-за этих проблем формируется стереотип: люди убеждены, что правительственные учреждения работают непродуктивно, а их персонал бездушен и относится к делу формально. Чтобы устранить муда, требуется активное участие тех, кому принадлежат рабочие процессы. Обеспечить такое участие помогает четырехкомпонентная модель преобразований. С помощью кайдзен персонал АС начал совершенствовать свои услуги, делая больше с меньшими затратами.

Глава седьмая

Основа дома гемба

Как показано в главе 2, дом гемба опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений, и связанные со всем этим проблемы обмена информацией, делегирования полномочий, развития навыков, а также визуального менеджмента.

Руководству надо создать фирму, постоянно приверженную осуществлению этих действий. Только когда менеджмент демонстрирует свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление, люди в гемба смогут выполнить свою работу по поддержанию и совершенствованию стандартов, чтобы удовлетворить потребителей, достигнув целей по качеству, стоимости и поставке (QCD – quality, costs, delivery).

Большинство компаний, которые безуспешно внедряют кайдзен, прежде всего, не в состоянии сформировать нужную инфраструктуру. К счастью, чтобы увидеть улучшения, мы не должны ждать, пока она будет создана в полном объеме и все участники проведут преобразования в гемба. У людей меняются взгляды и поведение, как только они начинают использовать в своей работе кайдзен. Например, к тому времени, когда кампания 5S твердо внедрится в гемба, персонал будет обладать самодисциплиной, нужной для выполнения всего того, что было согласовано. Гемба кайдзен приводит к таким внушительным результатам, что операторы станут первыми, кто признает ее пользу.

Марина Калканьи, оператор из Giorgio Foods Company, так прокомментировала свой личный опыт внедрения кайдзен в компании.

«Внедрение кайдзен потрясло нас всех. Это было ни на что не похоже. Раньше люди приходили в компанию только для того, чтобы поработать, получить свою положенную зарплату и отправиться домой. А теперь кайдзен действительно открыл нам глаза. Он заставляет вас дважды подумать, прежде чем вы что-либо сделаете. Мы поняли, что если выполняем свою работу лучше, то в первую очередь это нужно нам самим, а не кому-то постороннему. Если наше рабочее место выглядит более чистым и опрятным, значит, оно стало более безопасным.

Лично я думаю, что кайдзен помог мне, и не только здесь, на работе, но и дома. Главное, что он заставляет меня дважды подумать, и у меня появилось желание совершенствоваться. Мы не должны ждать, когда возникнет проблема. Мы должны стремиться к лучшему во всем. Не потому, что есть проблемы, а просто чтобы как можно качественнее сделать свою работу, и это именно то, чему научил нас кайдзен».

Обучающееся предприятие

Билл Форд, почетный профессор, читающий лекции в Industrial Relations Research Center, University of New South Wales (Австралия), пропагандирует концепцию обучающегося предприятия. Он цитирует высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги – это для собак и кошек. Люди – учатся». По словам Форда, «обучающееся – это такое предприятие, где индивидуумы, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. На таких предприятиях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны – акционеры, менеджеры или сотрудники – участвуют в достижении общих целей».

При формировании основы гемба кайдзен мы преследуем ту же самую цель, а именно: создать обучающееся предприятие, которое вовлекает как менеджмент, так и сотрудников в разработку общих целей и ценностей. В таком случае совершенствование – это образ жизни, и люди гордятся своим трудом, непрерывно улучшают свои навыки и обладают полномочиями, чтобы решать проблемы в гемба. Работа рассматривается как миссия, средство достижения удовлетворенности результатами труда и возможность персонального роста. Таким образом, гемба должна стать цитаделью обучения. Чтобы создать обучающуюся организацию, ее менеджмент обязан предоставить людям гемба полномочия, обеспечив им возможность обучения на опыте. Как уже упоминалось ранее, инструменты для обучения в гемба в большой степени основаны на здравом смысле и простых контрольных списках, например: спроси пять раз «почему?»; на пяти шагах поддержания порядка; муда, мура, мури, а также на аксиоме «не получайте это, не делайте этого, не посылайте это». Опыт в гемба должен базироваться на принятии фундаментальных человеческих ценностей, например уважения к человеку, обязательности, определенности, экономичности (рациональному использованию ресурсов), на чистоте и порядке.

Обучение здесь должно быть синонимом выполнения. Вместо того чтобы слушать слишком много лекций, работники гемба должны получить возможность учиться на практике и конкретных делах, используя при этом свои физические и умственные способности. После внедрения 5S и стандартизации в Tokai Shin-ei президент Иосихито Танака сказал: «Окидывая взглядом прошлое, мы поняли, что наша работа – делать то, что мы, как предполагалось, должны и согласились делать. Другими словами, хорошая компания – это та компания, где каждый выполняет то, что от него ожидают. Мы также поняли, что наилучший опыт обучения, который можно приобрести, – тот, что вы получаете на практике, используя свой организм и обучаясь в процессе работы. Одних концепций недостаточно».

Вот почему в деятельности гемба кайдзен в Японии всегда подчеркивается само действие. Есть десять основных правил осуществления кайдзен в гемба:

1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.

2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.

3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.

4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50 % задачи, но сразу.

5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.

6. Не тратьте деньги на кайдзен.

7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.

8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.

9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека.

10. Помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Люди в гемба очень привержены старым методам работы. Когда гемба кайдзен вводится впервые, приходится преодолевать сильное психологическое сопротивление. Вышеупомянутые десять правил разработаны менеджментом как руководство для того, чтобы облегчить реализацию этой стратегии.

Так же, как и японские компании, которые столкнулись с препятствиями при ее внедрении, руководители западных фирм тоже должны быть готовы к сопротивлению и распространять гемба кайдзен с твердой настойчивостью.

Джим Кроуфорд, вице-президент и директор по управлению ценностью, исследованиями и разработками в компании Excel, делится опытом, насколько изменился он сам в результате процесса кайдзен после нескольких лет участия в продвижении этой стратегии в его организации.

Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы – это механизмы поставки результатов. Такой вывод ведет к признанию того, что мы можем существенно улучшить долгосрочные показатели за счет совершенствования наших рабочих процессов.

Мой прошлый опыт привел меня к вере в то, что кардинальных результатов можно достичь за счет ускорения и интенсификации работы. Но такие усилия вели к неутешительным результатам, а коренные улучшения оставались иллюзорными.

Исходя из веры в достижимость быстрых, краткосрочных и кардинальных улучшений, у нас были предприняты шаги по разработке подхода к совершенствованию за счет роста рабочей силы и капиталовложений. В ретроспективе эти усилия также не увенчались успехом.

Концепция, заключающаяся в том, что мы можем улучшить результаты только за счет совершенствования наших рабочих процессов, очень проста, но все же она зачастую неправильно понимается. Ключевой вопрос состоит в том, почему менеджеры испытывают такие трудности с ее внедрением? Надеюсь, что, обсудив мои личные наблюдения, мы сможем найти ответ.

Благодаря бенчмаркингу я выяснил, что менеджеры успешных компаний привержены процессу кайдзен. Они приняли концепцию, заключающуюся в том, что менеджеры, ориентированные на краткосрочный результат, не могут улучшить результаты. С такой задачей справляются лишь руководители, которые поддерживают долгосрочные усилия своих коллег в управлении рабочими процессами.

Путь организации из тьмы к свету также требует терпения и мужества. Эти перемены в компании Excel идут с болезненной медлительностью. Очень трудно найти в себе смелость для поддержки долгосрочных усилий, когда все ждут быстрых, коренных улучшений. Способность лидировать и демонстрировать терпение на пути кардинального, долгосрочного совершенствования достигается только через понимание следующей концепции: устойчивое улучшение результатов проистекает из долгосрочного совершенствования наших рабочих процессов.

Анализ ситуаций, связанных с компаниями Leyland Trucks и Excel, показывает, каким образом менеджмент создавал внутреннюю структуру, нужную для того, чтобы стать обучающейся организацией. Согласно одному из определений, различие между образованием и обучением состоит в том, что в процессе получения образования мы узнаем то, чего еще не знали, тогда как во время обучения нас учат тому, что мы уже знаем, но так, чтобы правильные действия стали практически «второй натурой». Другими словами, при обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться.

Система подачи предложений и кружки качества

Важные части структуры дома гемба – система подачи предложений и кружки качества. Их функционирование – свидетельство того, что люди активно вовлечены в кайдзен и менеджмент успешно сформировал его инфраструктуру. Существуют явные различия между системами подачи предложений, которые применяются в Японии, и теми, что используются в западных странах.

В то время как американская система предложений подчеркивает их экономические выгоды и предоставляет финансовые стимулы, японская ставит на первое место моральную пользу, стимулирующую сотрудника и оказывающую на него положительное влияние. Многие годы японская система развивалась в двух направлениях: индивидуальные предложения и групповые предложения, включая те, которые сформулированы кружками качества, группами JK (дзису канри, или самоуправляемыми командами), группами ZD (нуль дефектов) и другими.

Система подачи предложений используется в настоящее время в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине малых и средних фирм. В дополнение к тому, что воспитывает у сотрудников кайдзен-сознание, она обеспечивает рабочим возможность общаться с мастерами, а также между собой. В то же время с ее помощью менеджмент помогает подчиненным в решении проблем. Таким образом, система предложений – это ценная возможность для двустороннего общения в цехе, а также для саморазвития рабочего.

В целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:

• упрощение работы;

• избавление от трудной работы;

• освобождение от неудобной работы;

• создание более безопасных условий работы;

• обеспечение более производительной работы;

• улучшение качества продукции;

• экономия времени и затрат.

Взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость.

О роли стандартизации в этой книге было уже сказано достаточно много. Когда люди гемба участвуют в гемба кайдзен и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.

С другой стороны, если стандарты навязаны менеджментом, люди гемба могут психологически сопротивляться тому, чтобы им следовать. Это превращается в дилемму «они или мы» и служит еще одной причиной того, что важно вовлекать людей гемба в такие действия кайдзен, как система подачи предложений и кружки качества.

Построение самодисциплины

Само собой разумеется, что самодисциплина – краеугольный камень менеджмента дома гемба. Самодисциплинированным людям можно доверять в том, что они вовремя предоставят отчеты, будут поддерживать чистоту, надлежащий порядок и безопасные условия работы, выполнять требования действующих стандартов по достижению целей «качество, затраты, поставка».

На моих семинарах по кайдзен я часто прошу, чтобы участники записали способы оказания помощи людям в приобретении навыков самодисциплины. Вот некоторые из ответов, которые я получил.

1. Вознаграждайте своих сотрудников за небольшие шаги.

2. Засеките момент, когда они действуют правильно.

3. Слушайте вопросы.

4. Развивайте привычку говорить: «Это хорошо».

5. Познавайте процесс, чтобы совершенствовать стандарты.

6. Проводите оценку.

7. Поощряйте вовлеченность потребителя.

8. Внедряйте систему подачи предложений.

9. Создавайте кружки качества.

10. Формируйте системы поощрений.

11. Четко информируйте людей о своих ожиданиях.

12. Часто проводите анализ процесса.

13. Обеспечивайте измерение обратной связи.

14. Поощряйте климат сотрудничества.

15. Давайте конкретные инструкции относительно критериев.

16. Участвуйте во введении стандартов.

17. Объясняйте, почему.

18. Приводите хороший пример.

19. Учите, как и почему.

20. Делайте успехи наглядными.

21. Ломайте барьеры.

22. Поощряйте положительное влияние коллег.

23. Создавайте свободную от угроз окружающую среду.

Когда люди в гемба участвуют в таких действиях, как поддержание порядка, устранение муда и анализ стандартов, они начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. По ходу внедрения стратегии их поведение, а также отношение к ней начинают меняться.

Например, как уже было упомянуто в главе 5, последний из шагов 5 S – это сицуке (самодисциплина), и люди, которые от начала до конца следовали требованиям пяти шагов, уже обладают самодисциплиной. Человек, который участвовал в пересмотре и улучшении стандарта, имеющего отношение к его собственной работе, естественно, испытывает чувство сопричастности и в результате будет охотно ему следовать.

Аналогично, люди, в конечном счете, начинают развивать самодисциплину, поскольку они участвуют в других проектах кайдзен и обучаются, занимаясь устранением муда и визуальным менеджментом. Таким образом, самодисциплина превращается в то, что «каждый делает свою работу по правилам, которые были согласованы».

Самодисциплина – естественный побочный продукт участия в гемба кайдзен.

Визуальный менеджмент – это другой ключевой компонент дома гемба, о котором будет подробно рассказано в главе 8.

Глава восьмая

Визуальный менеджмент

Ненормальности всех видов возникают на рабочем месте ежедневно. В гемба существует только два вида возможных ситуаций: процесс либо управляем, либо неуправляем. Первая ситуация означает гладкие, без сбоев, операции, во втором случае неизбежны трудности. Практика применения визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию гембуцу, карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. Они должны постоянно напоминать менеджменту и рабочим обо всех элементах, обеспечивающих успех концепции «качество, затраты, поставка», начиная от наглядного представления общей стратегии и производственных показателей до перечня самых последних предложений сотрудников. Таким образом, визуальный менеджмент составляет неотъемлемую часть фундамента дома гемба.

Делайте проблемы явными

Проблемы в гемба надо сделать видимыми. Если ненормальность нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первый принцип визуального менеджмента – высвечивание проблем.

Если дефекты связаны с поломкой штампа на прессе, но никто их не видит, то скоро вырастет гора испорченных деталей. Однако станок, снабженный устройством дзидока, перестанет работать, как только появится брак. Его остановка делает проблему явной.

Когда посетитель гостиницы подходит к стойке администратора и просит таблетку аспирина или же интересуется тем, какие хорошие рестораны расположены поблизости, то неспособность персонала выполнить такую просьбу говорит о ненормальности. Формируя список наиболее часто встречающихся пожеланий посетителей, руководство отеля сможет понять недостатки обслуживания, на которые надо обратить внимание. Это и есть визуальный менеджмент: сделать так, чтобы ненормальности на рабочем месте видели все – менеджеры, мастера, рабочие и можно было немедленно начать корректирующие действия.

Большая часть информации, исходящей из гемба, проходит много управленческих уровней, прежде чем ее получит высшее руководство, и по мере продвижения вверх она становится все более абстрактной и отдаленной от реальности. Там, где применяется визуальный менеджмент, мастер или инженер может увидеть проблемы сразу же, как только приходит в гемба, и дать инструкции на месте в режиме реального времени. Методы визуального менеджмента позволяют людям гемба оперативно решать различные проблемы.

Самое лучшее, что может произойти в гемба производственной компании, это остановка конвейера, как только ненормальность обнаружена. Тайити Oно как-то раз сказал, что сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо идеальна (что, конечно, невозможно), либо ужасно плоха. Когда линия не работает, все видят, что возникла проблема, и стремятся сделать так, чтобы она больше не замирала по той же самой причине. Остановка конвейера – один из лучших примеров визуального менеджмента в гемба.

Пребывая в контакте с реальностью

Если первый аргумент для существования визуального менеджмента – выявление проблем, то второй – это помощь и рабочим, и мастерам в том, чтобы оставаться в непосредственном прямом контакте с реальностью гемба. Визуальный менеджмент – это практический инструмент, помогающий определить, что все процессы управляемы, а также посылающий предупреждающий сигнал, как только возникает ненормальность. Когда визуальный менеджмент функционирует, все в гемба могут управлять процессами и улучшать их, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка».

Визуальный менеджмент и 5М

Менеджмент должен управлять пятью М в гемба: людьми, оборудованием, материалами, технологией и измерениями (manpower, machines, materials, methods, measurements). Любые ненормальности, связанные с пятью М, надо представить наглядно. Рассмотрим более детально, как реализуется визуальный менеджмент в этих пяти сферах.

Люди (операторы)

• Какова мораль рабочего? Ее можно измерить числом внесенных предложений, степенью активности участия в кружках качества и числом прогулов. Откуда вы знаете, кто сегодня не вышел на линию, а кто работает вместо отсутствующих? Эти моменты надо визуализировать в гемба.

• Откуда вы знаете, каков уровень навыков персонала? Демонстрационный стенд в гемба может показать, кто готов к выполнению задач, а кто нуждается в дополнительном обучении.

• Откуда вы знаете, что оператор действует правильно? Документы, в которых описан правильный способ выполнения работы, например стандарт, состоящий из одного пункта (one-point standard), и стандартная рабочая инструкция (standard worksheet), надо визуализировать.

Оборудование

• Откуда вы знаете, что оборудование производит качественную продукцию? Если оно снабжено механизмами дзидока и пока-ёкэ (дуракоустойчивость), то останавливается сразу же, как только что-то идет не так. Если перестает работать станок, надо выяснить причину. Не остановился ли он на плановый перерыв в работе? Или на переключение и наладку? Или из-за проблем качества? Или из-за поломки? Или из-за профилактического ремонта?

Надо указывать уровни и тип смазки, а также частоту ее замены. Металлический кожух надо заменить прозрачным покрытием, для того чтобы оператор мог видеть, когда происходит сбой в работе оборудования.

Материалы

• Откуда вы знаете, что детали поступают планомерно? Откуда вам известно, а не больше ли у вас исходного сырья, чем вы сможете обработать, и не производите ли вы больше изделий, чем надо? Когда определен минимальный уровень запасов и используется метод канбан (kanban) – информационная бирка, прикрепляемая к таре с обрабатываемой партией изделий и информирующая о процессе прохождения заказа, такие ненормальности становятся видимыми.

• Адрес, где хранятся материалы, надо указывать вместе с уровнем запасов и номерами деталей. Чтобы предотвратить ошибки, следует использовать различные цвета. Применяйте сигнальные лампы и звуковые сигналы, чтобы четко обозначать ненормальности, например нехватку запасов.

Методы

• Откуда мастер знает, что люди выполняют свою работу правильно? Это будет ясно, если над каждым рабочим местом повесить инструкции. В них надо указать последовательность работы, время цикла, меры безопасности, точки контроля качества, а также что делать, когда возникает вариабельность.

Измерения

• Каким образом вы проверяете, что процессы идут гладко? Шаблоны надо четко маркировать, чтобы показывать безопасные операционные размахи. Температурные датчики следует подключить к двигателям, чтобы видеть, не перегреваются ли они.

• Откуда вы знаете, было ли улучшение, и находитесь ли вы на пути к достижению цели?

• Откуда вы узнаете, откалибровано ли надлежащим образом высокоточное оборудование?

Графики трендов стоит вывесить в гемба, чтобы следить за числом предложений, производственными графиками, целями совершенствования качества, ростом производительности, сокращением времени переналадки, а также снижением числа несчастных случаев на производстве.

Визуальный менеджмент помогает справиться со сложностью

Недавно я побывал в Новой Зеландии, где посетил завод компании Stainless Design Limited в Гамильтоне. Я видел, как рабочие используют ящик хейдзунка при обработке заказов потребителей, и этот инструмент помогает им планировать свою работу, выравнивать поток и управлять наличными ресурсами. Это прекрасный пример того, как можно справиться со сложностью с помощью простых средств визуального менеджмента.

Эта компания, которая изготавливает металлоконструкции, работает в чрезвычайно сложных условиях, поскольку более 80 % ее продукции изготавливается не серийно, а по индивидуальным заказам.

Бригадиры анализируют каждый заказ, а затем с помощью ящика хейдзунка определяют, когда продукт должен быть готов к отправке. Они рассказали мне, что хейдзунка помогает установить порядок выполнения любой работы, будь то внутренний заказ или задача, поставленная извне.

Когда работа включена в общий план, бригадир берет карточку, на которой напечатана информация о заказе, анализирует загрузку своей бригады на текущий день и определяет, когда люди займутся новым заказом.

Хейдзунка и доска последовательности работ помогает членам бригады убедиться, что работа будет выполнена в срок, а все проблемы выявлены и решены. Работник, наделенный функциями мидзусумаси («водяного паука»), следит за перемещением материалов, подвозя комплектующие, забирая готовые узлы и передавая их на следующую операцию. Так простые и эффективные инструменты визуального менеджмента обеспечивают бесперебойную подачу материалов и эффективный обмен информацией.

«Водяной паук» обходит предприятие четыре раза в день. Взглянув на ящик хейдзунка, он сразу видит, какие изделия готовы к отправке.

Идея, которую иллюстрирует этот пример, проста. С помощью обычных кусочков картона люди в гемба могут успешно управлять сложным графиком производства и обеспечить поток, идущий без сбоев и задержек.

Визуальный менеджмент и 5S

Читатель, вероятно, уже понял, что визуальный менеджмент в достаточно большой степени можно также применить к пяти шагам поддержания порядка. Когда мы занимаемся реализацией 5S, то выясняется, что в результате повышается уровень визуального менеджмента. Наведенный порядок помогает увидеть ненормальности, которые можно исправить.

Методы 5S можно организовать исходя из задач визуального менеджмента.

• Сейри (удаление ненужных вещей). Все, что находится в гемба, должно присутствовать там тогда и только тогда, когда оно нужно сейчас или понадобится в ближайшее время. Идя через гемба, находите ли вы незавершенную работу, видите ли сырье, оборудование, инструменты, штампы, полки, тележки, контейнеры, документы или личные вещи, которые не используются? Выбросьте их, чтобы осталось только то, что нужно.

• Сейтон (приведение в порядок всего, что осталось). Все в гемба должно находиться в соответствующем месте, готовое к работе, как только потребуется. Все предметы должны иметь определенное место. Правильно ли размечен пол? Освобождены ли проходы от препятствий? Как только метод сейтон применен, легко увидеть любой беспорядок.

• Сейсо (полная очистка оборудования и территории). Содержатся ли в чистоте оборудование, полы и стены? Можете ли вы обнаружить ненормальности (вибрацию, протечку масла и т. д.)? Там, где используется сейсо, любые подобные отклонения быстро выявляются.

• Сейкецу (поддержание личной гигиены и ежедневные действия с использованием трех вышеуказанных методов). Носят ли люди соответствующую рабочую одежду? Используют ли защитные очки и перчатки? Продолжают ли они считать сейри, сейтон и сейсо составной частью своей ежедневной деятельности?

• Сицуке (самодисциплина). Индивидуальные 5S каждого человека надо конкретизировать. Визуализированы ли они? Установлены ли для сотрудников стандарты и следуют ли они им? Рабочие должны вести записи данных на графиках и контрольных листках ежечасно, ежедневно или еженедельно, в зависимости от потребности. В качестве средства воспитания самодисциплины менеджмент может потребовать, чтобы рабочие вносили данные ежедневно перед уходом домой.

Хорошие 5S в гемба означают, что пока оборудование работает, оно производит качественную продукцию.

Размещение стандартов

Когда мы приходим в гемба, то измеряем показатели с помощью визуального менеджмента. Мы видим ненормальность, когда обнаруживаем, что рядом с линией стоят лишние ящики с деталями, кар для перевозки сырья брошен где попало, а проходы заполнены коробками, рулонами, браком и ковриками. (Проходы нужно использовать только по прямому назначению, а вовсе не для складирования.)

Наглядное размещение действующих стандартов перед рабочими местами – это тоже визуальный менеджмент. Они не только напоминают людям, как правильно выполнять те или иные операции, но, что более важно, позволяют менеджеру определить, действуют ли сотрудники в соответствии со стандартом. Если оператора нет на рабочем месте, то мы знаем, что налицо ненормальность, поскольку, согласно стандарту, размещенному рядом с его рабочим местом, он должен там присутствовать в течение смены. Если рабочие нарушили время цикла, мы не можем ожидать достижения ежедневных показателей производства продукции.

В стандартах четко определено, как рабочие должны выполнять работу, но в них часто не указывается, что делать при появлении ненормальности. Стандарты должны сначала квалифицировать отклонения, а затем предложить последовательность ответных действий.

Ежедневные производственные задачи тоже надо отобразить визуально, а часовые и дневные задания поместить на стенде рядом с фактическими результатами. Эта информация заставляет мастера предпринимать меры, требуемые для достижения целей, например перемещать рабочих на отстающую от графика линию. Все стены в гемба можно превратить в инструменты визуального менеджмента. Более конкретные сведения стоит разместить на стенах и рабочих местах, чтобы все знали текущее состояние реализации концепции «качество, затраты, поставка».

• Информация о качестве: данные о дневных, недельных и месячных уровнях брака, графики трендов, а также цели совершенствования. Гембуцу брака надо показать всем операторам. (Эти гембуцу иногда называют сарасикуби (sarashikubi) – словом, заимствованным из средневековой эпохи, которое означает отрубленную голову преступника, выставленную для всеобщего обозрения на деревенской площади.) Брак часто демонстрируют в учебных целях.

• Информация о затратах: данные о производительности, тенденциях и целях.

• Косу (см. главу 10).

• Информация об отгрузке: ежедневные графики производства.

• Данные о простоях станков, тенденциях и целях.

• Полная эффективность оборудования (Overall equipment efficiency, OEE).

• Число поступивших предложений.

• Работа кружков качества.

Для каждого конкретного процесса может понадобиться несколько дополнительных показателей.

Установление целей

Третья цель визуального менеджмента состоит в том, чтобы прояснить цели совершенствования. Допустим, внешние обстоятельства складываются так, что заводу за шесть месяцев следует снизить время наладки конкретного пресса. В этом случае демонстрационный стенд надо поставить рядом с этим прессом. Прежде всего, следует нанести на график текущее время наладки (например, шесть часов в январе). Затем наносится целевое значение (30 минут к июню). Теперь две точки соединяем прямой линией, тем самым намечая цели для каждого месяца. Всякий раз, когда пресс налаживается, время измеряется и наносится на график. Чтобы рабочие смогли достичь этой цели, их надо специально обучить.

Со временем происходит нечто невероятное. Фактическое время наладки на графике начинает соответствовать линии цели! Это происходит потому, что операторы осознают свою задачу и понимают, что менеджмент ожидает от них ее выполнения. Всякий раз, когда цель не достигается, они понимают, что возникла ненормальность (отсутствует инструмент и т. д.), и принимают меры, чтобы избежать подобных проблем в будущем. Это один из самых значительных результатов применения визуального менеджмента. Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы.

Вот что сказал Юдзуру Ито, бывший директор центра контроля качества Matsushita Electric (процитировано в моей книге: Кайдзен: ключ к успеху японских компаний, стр. 95)[6], о том, какой силой обладают цели для мотивации людей.

Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой обрабатываемой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений за месяц составит 80 000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основном выполняется автоматически, но паяльщики должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошибки на 500 000–1 000 000 соединений.

Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, например ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приобретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе.

Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом.

Главная цель совершенствования – это политика высшего руководства. Одна из ролей топ-менеджеров заключается в том, чтобы установить долгосрочную, среднесрочную, а также годовую политику и ясно показать ее людям. Часто документы с описанием политики вывешиваются в заводской проходной, в столовой, а также в гемба. Поскольку эти виды политики затем разделяются по соответствующим уровням менеджмента и в конечном счете достигают производственных цехов, все смогут понять, зачем надо участвовать в реализации стратегии кайдзен.

Кайдзен-действия становятся осознанными для людей гемба, поскольку сотрудники понимают, что их поведение соответствует корпоративной стратегии, причем к ним приходит ощущение собственной миссии. Визуальный менеджмент помогает идентифицировать проблемы и выявить расхождения между целями и текущей реальностью. Другими словами, это средство стабилизации процесса (функция поддержки), а также его улучшения (функция совершенствования). Визуальный менеджмент – мощный инструмент мотивации людей гемба, служащий для достижения запланированных менеджерами показателей. Он предоставляет рабочим много возможностей для улучшения своих показателей за счет демонстрации достигнутых целей и прогресса на пути к ним.

Глава девятая

Роль мастеров в гемба

Одним из главных достижений менеджмента в XXI веке стало возрождение обучения на производстве (Training Within Industries, TWI). Познакомив с TWI читателей первого издания книги, мы пробудили интерес у нескольких человек, которые решили возродить эту полезную программу спустя почти полвека после ее создания. Программа TWI стала фундаментом для повышения квалификации руководителей низшего звена в Toyota. Она помогла структурировать их обязанности и функции, и можно с уверенностью сказать, что без TWI компания не добилась бы безупречного состояния гемба, которым известна сегодня.

Зачастую мастера в гемба не знают, за что конкретно отвечают. Они заняты тем, что «тушат пожары», считают присутствующих на работе, выполняют производственные задания, не заботясь о качестве продукции. Иногда даже не думают о выполнении дневных заданий, а лишь стараются произвести столько деталей, сколько возможно, пока процесс управляем, – т. е. между многочисленными остановками, вызванными простоем оборудования, прогулами, и решением проблем качества. Эта ситуация возникает, когда менеджмент четко не разъясняет, как управлять в гемба, а также не дает точного описания обязанностей мастеров и сферы их ответственности.

Обучение на производстве

Роль и значение мастеров развивались в Японии на протяжении последних пяти десятилетий. Для нас оказались очень важными «Программа обучения менеджмента» (Management Training Program, MTP) и «Программа внутрипроизводственного обучения» (Training Within Industries, TWI). Эти руководства пришли в Японию из США, и их целью было оказание помощи японцам в развитии их собственных программ обучения для управленцев и мастеров. С помощью «Программы обучения руководства», прежде всего, были обучены менеджеры среднего звена, а на основе «Программы внутрипроизводственного обучения» – мастера.

Ниже представлено краткое описание того, как создавались и развивались эти программы. Источник: Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The US TWI Programs and the Japanese Management Style, by Alan G. Robinson and Dean M. Schroaeder, California Management Review, Volume 35, 1993 (Алан Дж. Робинсон и Дин М. Шредер. Обучение, непрерывное совершенствование и человеческие отношения: американские программы внутрипроизводственного обучения и японский стиль управления, California Management Review, Volume 35, 1993)[7].

Благодаря существенному вкладу, который они внесли в развитие японской промышленности, У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву заняли свои места в учебниках истории. Однако американская «Программа внутрипроизводственного обучения», внедренная в Японии оккупационными властями после Второй мировой войны, возможно, оказала еще большее влияние. По крайней мере десять миллионов японских менеджеров, мастеров и рабочих занимались по этой программе или прошли курс обучения, разработанного на ее основе, причем все эти руководства до сих пор широко применяются в Японии (по данным на 1992 год)[8]. «Программа внутрипроизводственного обучения» действительно оказала сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских менеджеров: множество методов управления, которые считаются «японскими», уходят своими корнями в этот документ.

«Программа внутрипроизводственного обучения» была разработана в США пятьдесят лет назад. Она была создана, чтобы сыграть важную роль в росте промышленного производства страны до уровня, позволившего ей одержать победу во Второй мировой войне. После войны ее стали использовать гораздо реже, и к 1992 году эта программа уже не только почти не применялась, но стала практически неизвестной в США.

В Японии все было иначе. После войны объем производства японской промышленности составлял менее чем 10 % от уровня 1935–1937 годов. Сталкиваясь с угрозой широкого распространения волнений, голода и социальной нестабильности, оккупационные власти, вполне естественно, задумались о программах внутрипроизводственного обучения как наборе учебных дисциплин, специально предназначенных для повышения производительности и качества в общенациональном масштабе. Оказав влияние на многие страны мира, «Программа внутрипроизводственного обучения», несомненно, самое большое значение имела для Японии. Даже с учетом того, что эти программы претерпели незначительные изменения с того момента, как их завезли в Японию, они по-прежнему пользуются большим уважением в деловых кругах, а их значение для национальных интересов настолько велико, что их курирует министерство труда Японии, которое повсеместно выдает лицензии для преподавателей и учреждает стандарты обучения.

В рамках внутрипроизводственного обучения функционировали три стандартизованных программы для мастеров и бригадиров. Первая – «Обучение на рабочем месте» (Job Instructional Training, JIT) предназначена для того, чтобы помочь мастерам осознать важность надлежащего обучения подчиненного им персонала, а также объяснить, как его проводить. Вторая программа – «Обучение методам работы» (Job Methods Training, JMT) сфокусирована на том, как разрабатывать и внедрять новые методы совершенствования. В рамках третьей программы – «Обучение в сфере внутрикорпоративных отношений» предлагался курс обучения, в котором рассматривались аспекты взаимоотношений между рабочими и мастерами, а также лидерство.

По этим программам проводили обучение Японская ассоциация профессионального обучения (Japan Industrial Training Association) и различные профессиональные организации. В то же самое время многие ведущие японские компании адаптировали эти программы, чтобы зафиксировать в них свои собственные требования к обучению мастеров.

Военно-воздушные силы США (United States Air Force, USAF) выступили инициатором, а затем разработали и внедрили «Программу обучения руководства» в Японии в период оккупации после Второй мировой войны. Министерство внешней торговли и промышленности Японии (Ministry of International Trade and Industry, MITI) и Nikkeiren, федерация ассоциаций предпринимателей Японии, совместно тесно координировали эти курсы обучения на протяжении почти пятидесяти лет, при этом оказывая сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских руководителей. И хотя множество методов управления, которые обычно считаются «японскими», на самом деле уходят своими корнями к «Программе внутрипроизводственного обучения», сам этот курс обучения едва ли известен на Западе. Как указывают Алан Дж. Робинсон и Сэм Стерн в «Стратегических национальных инициативах по развитию человеческих ресурсов: Уроки японской программы обучения руководства» (Strategic National HRD Initiations: Lessons from the Management Training Program of Japan, Human Resource Development Quarterly, Volume 6, Number 2, 1995): «К концу 1994 года более трех миллионов японских менеджеров будут иметь свидетельства об обучении по «Программе обучения руководства» или по курсам, разработанным на ее основе. Во многих японских компаниях успешное окончание этого курса стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента.

Программа обучения руководства способствовала тому, что несколько поколений японских менеджеров усвоило три понятия:

1. Важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей.

2. Методологию и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции.

3. Пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй-делай-смотри» («plan-do-see» approach).

Первый пункт – важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей – дал свои плоды в Японии при формировании кружков качества, развитии системы внутренних помощников (internal facilitators), таких, как «большие братья» (big brothers), «большие сестры» (big sisters), «молодые лидеры» (junior leaders), и им подобных, а также при реализации программ повышения вовлеченности людей, например, в спортивных и книжных клубах, которые способствовали самообразованию служащих.

Второй пункт – методология и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции – тесно связан с ведением бизнеса по методу кайдзен, который появился в Японии в то время и помог менеджерам и мастерам проанализировать и улучшить свои рабочие процессы.

Третий пункт – польза научного и рационального подхода к управлению людьми и операциями на основе метода «планируй-делай-смотри» – стал хорошо известным в Японии наряду с циклом Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) и способствовал глубокому усвоению этого цикла в качестве составной части процесса непрерывного совершенствования. Даже в наши дни многие японские руководители предпочитают использовать в качестве модели подход «планируй-делай-смотри».

Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обучения» послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного H» («five W’s and one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how), или, сокращенно, 5W1H. Эта концепция, широко известная и осуществляемая на практике каждым японским менеджером даже в наши дни, применяет данный, широко используемый список вопросов, когда члены кружка качества приступают к решению проблем, а также когда менеджеры заняты работой в проекте кайдзен.

В то время как первоначальный формат «Программы обучения руководства» и «Программы внутрипроизводственного обучения» за последние 50 лет почти не изменился, в имеющиеся учебные планы были добавлены новые предметы, особенно в тех компаниях, которые разработали свои собственные программы обучения. Эти предметы включают концепцию «качество, затраты, поставка» (QCD), стандартизацию, визуальный менеджмент, устранение муда, 5S и время такта (теоретическое время производства единицы продукции, заказанной потребителем). Они отражают преобразование японского стиля управления за эти годы в результате появления различных методов кайдзен и внедрения таких новейших методов, как «всеобщий контроль качества» (TQC), «всеобщий уход за оборудованием» (TPM), система «точно вовремя» (JIT).

Преобразование «Программы внутрипроизводственного обучения» привело к установлению четких ролей типичного японского мастера в гемба.

Управление входом (люди, материалы и оборудование)

Мастер (супервайзер) – это человек, который непосредственно на производственной линии отвечает за работу приблизительно 20 операторов в гемба и за выход. Уровень контроля может варьировать от отрасли к отрасли и от компании к компании. И само название должности такого человека тоже может изменяться: его могут называть лидером группы, бригадиром, хансо (hancho) или мастером (meister) в Германии. (Между прочим, слово «хансо», изначально означавшее в японском языке «руководитель» или «босс», означает «мастер», когда используется в гемба.)

В гемба мастер управляет входами, чтобы получить выходы. Входы представляют собой так называемые «3 М»: люди, материалы и оборудование. (Иногда технологии и измерения добавляются к этим «3 М», и в результате получается «5М»). Выходы – это качество, затраты и поставка, или, сокращенно, QCD. Иногда к этим трем компонентам добавляются «мораль» (morale) и безопасность (safety) и получается то, что сокращенно называют QCDMS.

Мастера компании отвечают за достижение выходов «качество, затраты, поставка», но чтобы делать это, они должны управлять основными 3 М, а именно: людьми, материалами и оборудованием.

Прежде всего, мастера обязаны уметь управлять своими людьми. Однако они часто говорят: «Да, я знаю, что от меня требуют производить качественную продукцию по графику, но, видите ли, у наших людей нет мотивации хорошо работать, они плохо обучены и даже не выполняют установленных стандартов. У меня руки опускаются!»

Ни у одного мастера нет оснований для таких заявлений. Если его люди не мотивированы, то он должен внедрять различные программы, чтобы их заинтересовать. Если люди не следуют стандартам, надо разработать контрмеры. Вполне вероятно, что действующие стандарты устарели и уже не работают или операторам недостает знаний, чтобы их выполнять. Или в производственной среде слишком много муда, мура и мури, что делает следование стандартам слишком трудным. Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.

Руководство одного завода по производству электронных устройств, где используется послеобеденный труд частично занятых домохозяек, выявило, что люди, работающие по такому графику, производят гораздо больше брака, чем штатные сотрудники. Данные показали, что большинство ошибок в работе происходит примерно около 3 часов дня. Когда менеджеры опросили домохозяек, о чем они думали в это время, наиболее типичными были следующие ответы:

«Примерно в это время я вдруг вспомнила, что детям пора вернуться из школы домой, и начала волноваться, нашли ли они печенье, которое я оставила в холодильнике».

«Я начинаю думать об обеде и прикидываю, в какой ближайший магазин пойти, чтобы купить рыбу. Мне хочется знать, где предоставляют наибольшие скидки. Госпожа А., работающая на соседней линии, хорошо об этом осведомлена, и, возможно, я встречусь с ней после работы».

Полученные впечатления от бесед с сотрудниками, которые работают на условиях частичной занятости, побудили менеджмент выделить им большое помещение, чтобы они во время перерыва в три часа дня смогли там пить кофе. Менеджеры объяснили людям, что они могут поговорить о печенье, рыбе, лидерах скидок на рынках или на другие сокровенные темы, но после перерыва должны сосредоточиться на своей работе. В результате уровень брака в компании заметно сократился.

На рис. 9–1 показана диаграмма причина – результат, применяемая для оценки работы мастера. Она называется диаграммой Исикавы (Ishikawa diagram), названной в честь ее разработчика, профессора Каору Исикавы. Из-за формы ее также называют «диаграммой рыбий скелет» (fishbone diagram). Эффект (результат) – это качество, затраты, поставка (QCD). Причины (процессы) – это материалы, оборудование, люди, измерения и технологии («5М»). В зависимости от обстоятельств, к диаграмме можно добавить еще и другие причины (в данном случае, окружающую среду).

Управляя причинами, мастера могут реализовать цель своей работы – «качество, затраты, поставка».

На диаграмме показано, что так же, как материалами и машинами, мастерам в гемба надо распоряжаться людьми. Чтобы сделать это, им надо управлять несколькими более мелкими «косточками» на схеме Исикавы: подготовкой персонала, обменом информацией, кружками качества, системами предложений, вознаграждений и наград, невыходами на работу и моралью. Всякий раз, когда мастера встречаются с проблемой, связанной с человеческим фактором, предполагается, что они найдут ее решение.

В Nissan Motor Company две главные задачи мастера определены следующим образом. Первая – произвести запланированный объем продукции. В этом случае предполагается, что цели качества и затрат достигаются вместе с объемом производства. Вторая главная задача – развитие и обучение сотрудников. Для этого мастер должен быть способен передать свои технические и управленческие навыки, способствуя росту своих подчиненных, которые смогут выполнять его функции в будущем, а также обучая вновь принятых на работу людей.

Суити Ёсида, консультант по кайдзен и управляющий директор Kaizen Institute of Japan, прошел курс обучения по «Программе обучения руководства» перед тем, как в 1970 году был выдвинут на должность менеджера подразделения автосборочного завода Nissan Motor, расположенного в пригороде Токио. Подобно большинству японских компаний, Nissan Motor модифицировала исходную американскую «Программу обучения руководства», чтобы она соответствовала собственным требованиям компании Nissan, и использовала ее в качестве одного из квалификационных требований для продвижения на должности менеджеров.

Впоследствии Ёсида был назначен одним из штатных преподавателей «Программы обучения руководства» в компании Nissan. Поскольку более половины этой десятичасовой программы занимали курсы обучения на рабочих местах (JIT), обучение методам работы (JMT) и обучение в сфере внутрикорпоративных отношений, Ёсида получил лицензию на подготовку по «Программе внутрипроизводственного обучения». Позднее он стал преподавать на курсах обучения для мастеров, после того как в 1976 году был переведен на завод Tochigi Plant, входящий в компанию Nissan Motor. В то время японская автомобильная промышленность в значительной степени зависела от притока сезонных рабочих с низкой квалификацией, чтобы производить автомобили, которые могли удовлетворить быстро растущий спрос на внутреннем и внешнем рынке. Подобно ситуации, сложившейся в американской индустрии в период Второй мировой войны, японская автомобильная промышленность должна была в сжатые сроки обучить неквалифицированных рабочих, и использование «Программы внутрипроизводственного обучения» было признано весьма результативным. Каждый курс был рассчитан на одну неделю обучения и включал двухчасовую лекцию и практические занятия. После лекций слушатели возвращались в гемба, чтобы применить на практике все то, чему они только что научились.

Также по своей инициативе Ёсида предложил преподавать мастерам английский, т. к. это был язык «технического жаргона», используемого в японской автомобильной промышленности. Проводимые им занятия получили условное наименование «Школа Ёсида по изучению английского» – YES (Yoshida English School) Course. Если погода позволяла, Ёсида проводил занятия вне заводских помещений, на лужайках.

По его мнению, мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.

В компании Nissan в обязанности мастеров входят:

• подготовка рабочих стандартов;

• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);

• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);

• учет ненормальностей и немедленные действия по ним;

• создание здоровой производственной среды.

Первичная обязанность мастера – работа с ненормальностями на рабочем месте. Ниже представлены ситуации, которые их содержат:

• невыполнение стандартной рабочей процедуры;

• отклонения в рабочих процедурах операторов, материалах или комплектующих;

• отказ в работе оборудования, инструмента или оснастки;

• брак или появление симптомов его возможного появления;

• выход процесса из управляемого состояния или обнаружение необычного распределения на контрольной карте.

Прежде всего, мастер должен знать, в чем состоит ненормальность. В стандартах следует определить условия, которые к ней приводят, и объяснить шаги, которые надо предпринять при их возникновении. В большинстве стандартов указано, как действовать правильно, но не определено, что такое ненормальность и что делать для ее устранения.

Если в процессе появились какие-то отклонения, мастер должен сразу же идти в гемба, убедиться в случившемся на месте или исходя из поступившей информации, а затем быстро принять меры. Для этого он или она должны следовать пяти принципам гемба.

В ряде компаний проводятся трехминутные совещания с операторами в гемба. На них мастера рассказывают о недавно замеченных ненормальностях, о том, какие срочные корректирующие действия они предприняли, и о мерах, одобренных в качестве постоянного решения возникших проблем. Иногда на таком совещании менеджер дает свои комментарии и руководящие указания, что обеспечивает хорошую возможность обучения мастеров, а также способствует коммуникации между мастерами и их начальниками.

Один день из жизни лидера группы Toyota Motor Manufacturing, Кентукки

Первоочередные задачи управления производством в Toyota Motor Corporation – это безопасность, качество и дисциплина поставок, – именно в таком порядке. Чтобы добиться качества, необходима безопасность. Чтобы обеспечить своевременные поставки, нужны безопасность и качество. В данном случае предполагается, что планируемый уровень затрат и объем производства уже обеспечены. Вторая важная задача руководителя низового звена – это развитие членов команды. Он должен быть готов обучать лидеров команд производственной системе Toyota (TPS), что позволит им при необходимости взять на себя его функции.

В свое время Стив Буркхалтер был лидером группы в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки. Теперь он работает консультантом, помогая компаниям внедрять систему управления, подобную той, что применяет Toyota. Стив, хорошо знакомый с практикой управления и обучения в Toyota, делится своим опытом:

Основа производственной системы Toyota – это культура, которая требует взаимного уважения и доверия между членами команды и руководством. Система опирается на совокупность своего рода мини-компаний, каждой из которых руководит лидер группы. Показатели их деятельности согласуются с общими целями компании. В группе, образующей мини-компанию, бывает до пяти команд (в этом случае в ней один лидер и пять лидеров команд), а в каждой команде – до семи членов (их число зависит от подразделения).

Член команды, который хочет получить повышение и стать лидером команды, лидером группы или менеджером, должен пройти соответствующий курс обучения TPS. Он должен владеть такими инструментами и методами, как визуальный менеджмент, стандартизированная работа, решение проблем, быстрая переналадка, всеобщий уход за оборудованием, канбан, хейдзунка, дзидока и др.

Один из важнейших инструментов TPS – стандартизированная работа. Ее основные ориентиры – это стандарты качества и безопасности. Они служат для членов команды ключевыми контрольными точками при осуществлении процесса. Примеры таких контрольных точек, которые перечислены в ведомости стандартизированной работы, показаны на рис. 9–2.

Пройдя тренинг по производственному инструктажу, лидеры команды после проверки лидером группы получают право передавать свои знания другим и начинают обучать членов команды. Такой подход к обучению помогает «встраивать качество в стандартизированную работу». После обучения стандарту члены команды знают, как изготовить конкретный узел и какие ключевые точки безопасности и качества нужно проверить, выполнив соответствующую операцию.

Лидер группы начинает свой день с совещания-летучки, где сообщает новости компании, ставит задачи на предстоящий день, рассказывает о проблемах с качеством (по данным поставщиков или предыдущей смены), об изменениях в расстановке персонала, о текущих проектах и выражает признательность членам команды, проявившим себя.

Лидер группы уже распланировал свой день и активно проверяет условия безопасности, соблюдение стандартов качества, функционирование систем поддержки и выполнение проектов с участием лидеров команд. Кроме того, по запросу менеджера он составляет отчеты к собраниям персонала, которые проводятся ежедневно. Лидер группы имеет при себе пейджер, чтобы поддерживать связь с лидерами команд и лидерами групп при появлении проблем.

Лидеров групп всегда можно найти в гемба. Стандарт – отправиться в гемба, чтобы увидеть происходящее своими глазами, собрать факты и решить проблему. Он «управляет, обходя рабочую зону» – именно так работает визуальный менеджмент. Чтобы позвать лидера группы на помощь, члены команд используют андон, который представляет собой световые или иные визуальные сигналы. Такие сигналы подаются десятки раз каждый день.

Член команды подает сигнал андон в следующих случаях:

• Невозможно правильно выполнить стандартизированную работу.

• Исходный материал или комплектующие не соответствуют установленным требованиям.

• Время цикла станка превышает время такта.

• Нехватка деталей, поступающих от поставщика, заставляет потребителя ждать.

• Проверка качества поступающих деталей показала, что на предыдущих операциях допущена ошибка.

• Механизм пока-ёкэ остановил станок, обнаружив дефект.

• Отходы и простои из-за сломанных инструментов.

Все проблемы документируются, и после анализа первопричин принимаются контрмеры. Вспомогательные группы (проектирования и техобслуживания) знают свои функции по обеспечению потребностей производства.

Обходя рабочую зону, лидер группы обсуждает с людьми не только дела, но и их увлечения и интересы. Ежеквартально он организует различные мероприятия, в которых участвуют члены команд и их супруги. Это сплачивает коллектив.

Еще одна функция лидера группы – наставничество. С его помощью члены команды поднимаются по служебной лестнице. Ежегодно он проводит аттестацию членов команды, оценивая темпы их развития. Основное внимание во время аттестации уделяется знанию производственной системы Toyota и коммуникационным навыкам.

Одна из основных функций лидера группы – ежедневно оценивать эффективность работы группы и разрабатывать проекты, которые помогают достичь годовых целей. Обязанности лидера группы таковы:

Безопасность

• Отслеживать потенциально опасные ситуации, выявлять их коренные причины и принимать контрмеры.

• Следить за потерями времени из-за нарушений правил техники безопасности (несчастных случаев), выявлять и устранять коренные причины. Лидер группы составляет подробный отчет о подобных случаях и принятых мерах и представляет его высшему руководству.

• Такие отчеты рассылаются по всем подразделениям для выявления аналогичных ситуаций; данный процесс обмена опытом называется «ёкотен».

• Следить за использованием методов и механизмов для обеспечения безопасности.

• Устанавливать правила применения индивидуальных средств защиты и обучать членов команды пользоваться ими.

• Приучать лидеров команд следить за соблюдением правил техники безопасности и быстро принимать меры при любых нарушениях.

• Ежедневно обсуждать с членами команд потенциально опасные ситуации в цехах и за пределами предприятия.

• Ежемесячно обходить рабочую зону вместе с лидерами команд, выявляя семь видов потерь и проверяя соблюдение принципов 5S – каждая вещь на месте, для каждой вещи отведено свое место.

• Проверять, хорошо ли члены команд помнят ключевые контрольные точки, которые предусматривает стандартизированная работа, и при необходимости корректировать их действия.

• Вносить результаты проверок в календарь безопасности и следить за своевременным принятием контрмер.

Одна из важнейших задач лидера группы в Toyota – формирование культуры сознательного отношения к безопасности.

Качество

• Следить за применением механизмов, которые отслеживают дефекты на соответствующем участке, и контролировать анализ коренных причин и принятие контрмер.

• Определять приоритеты при устранении проблем, ранжируя отходы с помощью диаграммы Парето.

• Разрабатывать процедуру выявления дефектов поставщиков, оценивая результаты их работы с помощью диаграммы Парето.

• Следить, чтобы эталонные образцы лежали на видном месте.

• Поставщики знают эту систему и доказывают, что готовы принимать контрмеры в случае проблем.

• Следить за применением механизмов, которые отслеживают появление брака при работе оборудования, и обеспечивать анализ коренных причин и принятие контрмер для устранения проблем.

• Ежедневно проводить проверки качества, выборочно контролируя продукцию поточных линий на своем участке; следить за тенденциями изменения производительности и стабильностью процесса.

Лидер группы отвечает за все условия, влияющие на качество продукции на его участке. Для обеспечения качества, которое ожидает потребитель (следующая операция), он должен постоянно следить за результатами в гемба.

Поставка

• Постоянно контролировать время цикла станков, чтобы обеспечить дисциплину поставок.

• Следить за происходящим с помощью табло статуса поставок, выявляя проблемы.

• Контролировать объем стандартизированного НЗП до и после, внося необходимые коррективы.

Лидер группы обменивается информацией со вспомогательными группами и организует работу так, чтобы сократить простои из-за людей, материалов, оборудования или методов.

Затраты

• Знать затраты на инструментальную оснастку технологических операций и уметь оценивать динамику показателей с учетом стоимости инструмента и принадлежностей.

• Отслеживать общую сумму затрат на расходные материалы и внешние поставки, сопоставляя затраты и возможности повышения эффективности.

• Уметь оптимизировать показатели трудозатрат (человеко-часы на единицу продукции).

• Составлять планы взаимного обучения членов команды.

• Измерять коэффициент использования производственных мощностей и изыскивать возможности его повышения.

• Обучать лидеров команд решать проблемы, анализируя ситуацию методом 4M.

• Планировать еженедельные совещания команд для решения проблем, обучать людей принимать действенные контрмеры.

Лидер группы должен систематически обучать членов команд применению кайдзен, создавая мотивацию для непрерывного совершенствования. В результате такого обучения каждый работник ежегодно выдвигает не менее 12 идей по повышению безопасности, качества и производительности, а следовательно, и по оптимизации затрат.

Кроме того, лидер группы проводит аудиты конкретных систем (TPM, канбан, стандартизированной работы, времени переналадки, продолжительности операций, производительности оборудования и уровня буферных запасов), отслеживая их эффективность. Таким образом, лидер группы не только проверяет результаты работы людей, но и контролирует процесс и стандарты, которые обеспечивают эти результаты. Аудит осуществляется с помощью обычных карточек, где указаны стандарты и контрольные точки. Проверку могут проводить не только лидер группы, но и руководители любого уровня. Система увязанных между собой аудитов разного уровня называется камисибай.

TPS опирается на совокупность показателей. Управление по результатам в Toyota осуществляется на уровне лидеров групп, при этом членам команд предоставлены полномочия по усовершенствованию процесса.

На первый взгляд, лидер группы или руководитель низшего звена в Toyota перегружен работой. На самом деле его день четко распланирован, а процедура стандартизированной работы избавляет от необходимости принимать массу второстепенных решений.

Разумеется, такой руководитель должен владеть массой смежных специальностей, чтобы контролировать все операции на своем участке и за его пределами. С помощью ёкотен – обмена передовым опытом при поддержке руководства – лидер группы вносит свой вклад в кайдзен на других заводах, тем самым повышая эффективность работы компании. К руководителю низшего звена в гемба предъявляются высокие требования, и он ждет соответствующей отдачи от своих подчиненных.

Утренний рынок (асаити)

Утренний рынок (асаити, asaichi) – это вид работы, используемый в японских компаниях как часть ежедневных действий мастеров и операторов с целью уменьшения брака в гемба. По-японски слово асаити также означает «первая вещь утром» и ассоциируется с рынком, куда фермеры ежедневно приносят продукты для продажи. Во время проведения этой процедуры в гемба на столе раскладывают дефектную продукцию, т. е. то, с чем в первую очередь приходится иметь дело утром, наступившим после вчерашнего дня, когда был произведен брак, чтобы, основываясь на принципах гемба-гембуцу, предпринять на месте корректирующие действия, причем быстро и практически реализуемым способом. Присутствуют все участники процесса изготовления продукции. Утренний рынок заметно отличается от других типов действий, связанных с решением проблем в сфере качества, в которые вовлечена администрация, тем, что здесь мастер и операторы должны играть лидирующую роль в том, чтобы та же проблема никогда не возникала на следующий день.

Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать. Для этого есть много причин, среди которых:

• неожиданная поломка оборудования;

• преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам;

• несоблюдение требований стандартов;

• несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий;

• невыполнение требований 5S;

• ошибки по небрежности и рассеянности.

До тех пор, пока менеджмент не определит одну за другой первопричины этих проблем, гемба будет быстро заполняться горами брака.

Утренний рынок в гемба состоит из следующих шагов:

• оператор маркирует и помещает в красный ящик весь брак, который был произведен в рамках конкретного процесса, и приводит список дефектных изделий в утреннем отчете о качестве;

• на следующее утро ответственный мастер приносит на утренний рынок как отчет, так и гембуцу, а также кладет на стол брак;

• мастер проводит анализ брака с операторами и обсуждает контрмеры;

• брак классифицируется по трем категориям (тип «А», «В» и «С»), и контрмеры должны соответствовать практическим возможностям (см. рис. 9–3).

Важно, что как мастер, так и рабочие сами видят и держат в руках гембуцу (в данном случае брак). Они должны видеть его, чувствовать его запах и вкус (если нужно), а затем обсуждать, каким образом дефектная продукция была произведена на определенном рабочем месте (в гемба) и какое при этом использовалось оборудование (а также гембуцу).

После решения проблем типа «А» надо принять контрмеры, чтобы предотвратить их повторение. Что касается проблем типа «B» и «C», мастер должен сообщить о них менеджеру подразделения, который потом проведет совещание для выработки решения и представит результат менеджеру завода.

Когда компания проводит свой первый утренний рынок, участники могут обнаружить, что брака слишком много, чтобы он поместился на одном столе. Но если эта процедура продолжается в течение трех месяцев, то и объем брака, и время совещаний значительно уменьшатся, в то время как производительность завода и его прибыльность повысятся.

Заводской менеджер должен ежедневно посещать утренние рынки на различных участках, чтобы знать о проблемах, с которыми приходится сталкиваться на каждом рабочем месте. На рис. 9–4 дан образец отчета об утреннем рынке.

На заводе Toyoda Automatic Loom Works каждому оператору незадолго до начала его работы в массовом производстве вручается буклет, который используется сначала для обучения, а затем как информационно-справочный материал и содержит следующие стандарты:

• организационную структуру и компоновку;

• правила техники безопасности при проведении работ (в которых также описаны последствия несоблюдения этих правил);

• информацию о том, как встраивать качество в процесс;

• таблицу последовательности работ;

• стандартные рабочие процедуры (SOP);

• процедуры работы с ненормальностями (которые включают в себя определение того, что есть ненормальность, а также инструкции о том, как их обнаружить и кому о них сообщить);

• определение брака (проблем, связанных с качеством);

• правила использования канбан.

Однажды действия гемба кайдзен проводились одновременно на всех заводах Toyoda Automatic Loom Works. Позже руководство компании пришло к выводу, что надо действовать в соответствии с философией, вытекающей из диаграммы Парето, – графического инструмента, используемого для решения проблем, т. е. устанавливать приоритеты в отборе проектов кайдзен. Таким образом, вместо того чтобы продвигать все без разбора проекты гемба кайдзен на всех участках завода, менеджмент решил выбрать одну линию в качестве модели и предоставить ей всю требуемую помощь и ресурсы. Как только был достигнут видимый прогресс, улучшения распространили на другие линии. Представители высшего руководства посещали модельный ряд один раз в месяц, чтобы провести однодневный анализ менеджмента и рассмотреть кайдзен-действия. Предметом изучения были следующие главные моменты.

• Какие стандарты введены в действие?

• Как соблюдаются стандарты?

• Кто управляет стандартами?

• Кто вовлечен в кайдзен?

• Какую роль играют линейные менеджеры?

Поскольку в иерархическую структуру завода включены бригадиры, мастера и лидеры групп, высшее руководство также осуществляло мониторинг функций этих менеджеров и тех проблем, за которые они несли ответственность.

Сертификация обеспечения качества самой лучшей линии

Уже в течение более 20 лет подход, связанный с «приемлемым уровнем качества» (AQL), в Японии не используется. AQL – это система обеспечения качества, которая позволяет поставщикам поставлять потребителям некоторый процент брака. Например, потребитель может разрешить поставщику поставлять брак в объеме не более 1 % при условии, что последний предоставит ему компенсацию согласно предварительно согласованным условиям.

Однако ведущие японские компании давно отказались от использования этого подхода к обеспечению качества. За исключением первой партии, поставляемая продукция принимается без какого-либо контроля. Если во время первоначальной проверки будет выявлен хотя бы один случай брака, поставщику возвращается вся партия.

Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного оборудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1 % до 30–50 ppm (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе.

Таким образом, поставщики были вынуждены пересмотреть практику обеспечения качества на своих производственных линиях. Мастера взялись за нелегкий труд по улучшению воспроизводимости своих линий до уровня, нужного их потребителям. Истинным мерилом успеха этих усилий был уровень производственного брака и число возвратов от потребителей. Эта система известна среди поставщиков Nissan как система наилучшей линии обеспечения качества (QA Best Line).

После того как линия стала соответствовать определенному уровню, мастер принимает решение подать заявку на ее сертификацию как наилучшей. С этой целью он вместе с начальником производства проводит диагностику. На заключительном этапе к ним присоединяется директор по обеспечению качества корпорации и дает ей оценку, руководствуясь установленными заранее критериями, включая статистику брака и возвратов от потребителя.

На рис. 9–5 представлен сертификат, которым награждена наилучшая линия обеспечения качества одного из поставщиков Nissan Motor Company. Идея сертификации системы обеспечения качества наилучшей линии состоит в том, что она первой достигает требуемого улучшения, а затем процесс распространяется на другие, пока все производственные линии на заводе не добьются того же уровня обеспечения качества и не получат соответствующий сертификат.

Определение вызовов

В нынешней динамичной и конкурентной среде руководство организаций сталкивается со все более и более строгими требованиями потребителей, которые хотят получать продукцию лучшего качества по более низкой цене и при своевременной поставке. Только наличие у менеджмента четкого плана постоянного совершенствования триады «качество, затраты, поставка» позволит реализовать эти запросы. Поэтому менеджмент должен устанавливать все более высокие целевые показатели «качества, затрат, поставки» и побуждать подчиненных достигать их. Как только новая цель достигнута, менеджмент должен установить следующую, тем самым подталкивая своих сотрудников на бесконечный путь совершенствования. Успешные компании продолжают добиваться успеха, потому что их менеджеры именно так руководят подчиненными и создают «корпоративную культуру вызова» (corporate culture of challenge). В таких организациях также знают, что, как только они потеряют этот дух, особенно на уровне гемба, у них не будет будущего. В нынешних компаниях присутствие или отсутствие духа вызова как раз и приводит к успеху или неудаче. Он и должен стать основой гемба.

Однако большинство менеджеров сегодня не горят энтузиазмом бросать кому-либо вызов. В частности, многие мастера в гемба стараются просто поддерживать статус-кво и упорно работают, целый день бегая по цеху с громкими криками, но не имея никакой четкой идеи, к которой нужно стремиться.

Определение вызовов – ключевой элемент их успешной работы. Мастер должен обладать достаточным пониманием текущих процессов, чтобы устанавливать бросающие вызов цели.

Псевдоуправленческие функции мастеров в гемба

Как уже говорилось ранее, работа менеджеров сводится к выполнению двух главных функций в гемба: поддержанию и совершенствованию.

Поддержание предполагает сохранение статус-кво – т. е. достижение того, что подчиненные выполняют действующие стандарты, чтобы добиться ожидаемых результатов. Цель поддержания – уверенность в том, что ничто не выйдет из-под контроля, – требует больших усилий. Без поддержания все в гемба со временем будет ухудшаться.

Совершенствование предполагает улучшение и обновление действующих стандартов путем непрерывного установления новых и более высоких целей. Его можно также разделить на кайдзен и нововведения. Кайдзен, попросту говоря, означает лучшее использование существующих внутренних ресурсов 5М (людей, оборудования, материалов, технологий и измерений). В основном он достигается путем изменения способа, с помощью которого люди выполняют свою работу, а не за счет больших финансовых затрат. Для кайдзен требуется наличие духа вызова, поскольку людям всегда куда привычнее использовать те методы, с помощью которых они всегда выполняли свою работу.

Я полагаю, что избыток ресурсов влечет за собой непредвиденные отрицательные последствия. Если у нас отсутствуют импульс для кайдзен и стимул для работы мысли и поиска способов совершенствования, прежде, чем мы осознаем это, нас опередят конкуренты.

В контексте философии кайдзен работа мастеров должна также подразделяться на две функции: 1) поддержание с целью стабилизации и сохранения текущего процесса; всякий раз, когда обнаруживается ненормальность, возвращение процесса в управляемое состояние; и 2) совершенствование, которое столь же важно, как и поддержание. Применительно к задачам совершенствования руководство должно проверять и определять, достигают ли мастера целевых показателей, установленных менеджментом. Поддержание иногда называют «ежедневными», а совершенствование – кайдзен-действиями.

Мастера должны выполнять все эти действия, чтобы реализовывать триаду «качество, затраты, поставка». В главе 3 говорилось о том, что реальный вызов для менеджмента состоит в том, что надо одновременно управлять качеством, затратами и поставкой. Мастера не должны ни ограничивать свое внимание достижением объемов производства продукции, ни жертвовать качеством и/или затратами во имя выполнения целей производства. Мастер в гемба должен всегда стремиться реализовать триаду «качество, затраты, поставка», достигая целей, установленных менеджментом и требуемых потребителями.

Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов. В процессе уяснения степени ответственности мастера подобного уровня начинают считать себя членами команды управления – если не формально, то хотя бы внутренне, в душе.

Глава десятая

Роли и ответственность гемба-менеджеров

Кайдзен в Toyota Astra Motor Company

В предыдущей главе были рассмотрены роли мастеров. Не менее важна и тема их ответственности. На каждом крупном промышленном предприятии есть несколько уровней управления в гемба, и определение ролей и ответственности руководителей среднего звена зачастую становится проблемой. Нижеследующий пример кайдзен в Toyota Astra Motor Company ярко иллюстрирует важность выяснения сфер ответственности гемба-менеджеров.

Toyota Astra Motor Company, совместное предприятие Toyota Motor Company и P. T. Astra International, занимается производством пассажирских и грузовых автомобилей в Индонезии. Их выпуск начался в 1971 году, и сегодня в компании работает 5000 человек.

Несмотря на многолетний опыт работы в Индонезии, руководство Toyota Astra Motor примерно в 1991 году признало настоятельную потребность выяснения роли гемба-менеджеров. Хотя в компании они уже были представлены мастерами, бригадирами и лидерами групп, часто возникало сомнение относительно соответствующих им ролей. Когда появлялась какая-то проблема, часто возникал вопрос: а кто именно из этих менеджеров должен ею заняться? Кто должен предложить временные контрмеры и стандартизировать новый метод, чтобы предотвратить ее повторное возникновение?

Кроме того, немало других вопросов ждали своего решения, например, связанные с системами и процедурами, а также с людскими ресурсами. Множество различных сфер деятельности компании также нуждалось в менеджменте, среди них качество, безопасность, снижение затрат, 5S и производительность.

Компания Toyota Astra Motor Company (TAM) направила большую группу менеджеров разных уровней, стажирующихся в гемба, в Toyota Motor Company (TMC) в Японию. Однако когда эти менеджеры вернулись в Индонезию и попробовали внедрить все то, чему они научились, неопределенность ролей гемба-менеджеров сохранилась. В 1992 году компания приложила немало усилий, чтобы пересмотреть роли и ответственность гемба-менеджеров каждого уровня. В качестве первого шага Эдди Пэйно, менеджер офиса ТАМ по внедрению кайдзен, отправился в Японию, чтобы более глубоко изучить этот вопрос.

В Toyota Motor Company существовали следующие уровни управления в гемба: лидеры групп, бригадиры, мастера и начальники участков. Пропорция между менеджером каждой категории и числом подчиненных была следующей.

Одна из первых задач, которые предстояло решать компании, состояла в том, чтобы разъяснить роли менеджеров различного уровня и проранжировать их таким образом, чтобы избежать конфликтов и двусмысленностей. К этому моменту многие из этих менеджеров уже прошли как предшествующее выдвижению, так и последующее обучение в рамках программ, разработанных отделом ТАМ по внедрению кайдзен совместно с кадровым подразделением, а также участвовали в совещаниях по решению проблем и групповых дискуссиях. Все это в значительной мере способствовало решению поставленной задачи. В результате стало возможным определить роли гемба-менеджеров каждого уровня, ранжированные по приоритетам, как показано в табл. 10-1.

Справочные руководства по ролям в ТАМ

Как только все роли были упорядочены, лидеры организации начали разрабатывать систему оценки показателей для менеджеров каждого уровня.

Отдел персонала разработал, выпустил и вручил каждому из них карманное руководство по ролям для гемба-менеджеров.

В целом, исходя из этих документов задачи менеджеров разделяются на две группы: 1) роли, которые, как предполагается, менеджеры играют (действия, которые они, как ожидается, выполняют); и 2) вопросы, за которые менеджеры несут ответственность. Руководства содержат перечень ежедневных действий, которые должны выполняться как лидерами групп, так и бригадирами в рабочее время. (В них не включен подобный перечень для мастеров и начальников участков, потому что их ежедневные действия нельзя регламентировать в той же степени и с теми же подробностями, как для лидеров групп и бригадиров. Это означает, что мастера и начальники участков обладают большей свободой действий при выполнении своих каждодневных обязанностей.)

Управленческие роли/действия и ответственность также непосредственно связаны с оценками показателей работы менеджеров и их заработком. Например, лидеров групп просят отслеживать брак и ненормальности процессов, вести записи, вводить данные в контрольные листки или графики, а также размещать эти контрольные листки или графики на больших демонстрационных стендах в гемба. У каждого лидера группы и бригадира есть свой стенд, который используют также вторая и третья смены. (Часто квалификационные таблицы операторов, данные о запасах и другие схемы и графики представлены на одних и тех же стендах.)

Руководящие документы четко определяют вопросы, которые надо отслеживать, и типы данных, которые следует собирать, а также виды используемых контрольных листков. Вопросы, которые надо отслеживать для оценивания, не всегда одни и те же для разных процессов, но они, как правило, касаются таких жизненно важных функций, как качество, безопасность, производительность, сокращение затрат, обучение и всеобщий уход за оборудованием (TPM).

Ежедневный просмотр и заполнение данных на таких стендах позволяют лидерам групп и бригадирам сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют немедленной реакции. В свою очередь, мастера могут взглянуть на эти стенды и сразу оценить их инициативы, поддержку и работу по разрешению сложных ситуаций, а затем разместить на своих собственных демонстрационных стендах полученную от них краткую информацию. Начальники участков тоже имеют такие демонстрационные стенды. В действительности, последовательность контрольных листков и графиков на стендах служит визуальной системой отчетности для менеджеров, позволяющей быстро выявить определенные приоритетные виды деятельности, требующие неотложного внимания. Демонстрационные стенды также служат визуальной системой мониторинга осуществления замыслов менеджеров.

Перед началом работы каждой смены все собираются у стендов для пятиминутного разговора, в ходе которого лидеры группы могут разъяснить суть определенных проблем, используя данные со стендов. (Аналогично, стенды могут использоваться для наглядного рассказа визитерам о том, что происходит в гемба. Когда посетители или старшие менеджеры проводят «обход гемба» («gemba walk»), они могут взглянуть на стенды, чтобы понять, что происходит, или обновить свое представление о прогрессе различных линий.)

В конце каждого месяца менеджеры подразделений и мастера собираются вместе, чтобы дать оценку работе своих подчиненных (лидеров групп и бригадиров). Результаты затем размещаются на стендах. Вопросы, подлежащие оценке, перечислены в карманном руководстве по ролям и подразделяются на такие категории, как действия, инициативы, вклады или усилия, относящиеся к поддержанию и улучшению тех аспектов деятельности, за которые их подчиненные несут ответственность. Ниже представлены основные направления работы для лидера группы, которые подлежат оценке, например:

• причины, вызвавшие остановку линии;

• проверка и выявление проблем безопасности;

• дефекты качества;

• хияри-сообщение/сообщение об угрозе (hiyari report/scare report);

• предложения идей (idea suggestions);

• кружки качества;

• 5S.

Перечень вопросов, которые надо оценивать бригадирам ТАМ:

• осознание проблем безопасности;

• невыходы на работу;

• остановки линии из-за внешних причин;

• человеко-часы на единицу продукции;

• система качества;

• предложения идей;

• кружки качества;

• хияри-сообщение/сообщение об угрозе;

• 5S;

• действия по снижению затрат.

Обязанности лидеров групп в TAM

Лидеры группы выдвигаются из числа операторов и получают дополнительное признание за свою работу. Если они хорошо себя проявили, то имеют неплохие шансы для перехода на более высокий управленческий уровень. Главная обязанность лидеров групп – поддержание качества и принятие мер в случае остановки линии. Надо, чтобы они имели, по крайней мере, один кружок качества в своей группе, который должен освоить две темы в год. Члены кружка качества собираются два раза в месяц. Другая обязанность лидеров групп – забота о невыходах на работу. Если кто-то из их подопечных отсутствует, они либо находят ему замену, либо принимают на себя его обязанности.

Лидеры групп должны заполнять контрольные листки ежедневно, а по критическим вопросам, таким, как остановки линии, – ежечасно. Они обязаны проводить пятиминутную беседу с людьми перед началом каждой смены. Обсуждению подлежат следующие темы:

• несчастные случаи, которые произошли накануне;

• проблемы, с которыми столкнулась ночная смена;

• цели, которые не были достигнуты;

• любые отказы в электроснабжении или поломки механического характера.

Лидеры группы должны также управлять остановками линии. Всякий раз, когда возникает проблема, операторам разрешается остановить конвейер нажатием расположенной рядом кнопки. Как только он остановился, начинают отсчет времени часы, показывающие суммарное время простоя. Лидер группы проверяет работу этих часов каждый час. Он или она также контролирует любую проблему или ненормальность, если длительность остановки линии превышает норму. На основе таких данных ежемесячно определяется цель, ради достижения которой линия может быть остановлена. Само собой разумеется, что общее время ее простоя связано с часовой производительностью группы.

Обязанности бригадиров в ТАМ

Главная обязанность бригадира – это улучшение производительности и сокращение затрат. Для этого он должен снижать число человеко-часов (по-японски косу), а также устранять все виды муда. Koсу определяется умножением полного числа человеко-часов для конкретного процесса на фактическое время работы и делением результата на число произведенных единиц продукции.[9]

Например, если 10 человек работали в одном процессе в течение 9 часов, включая сверхурочное время, и произвели 200 единиц продукции, то косу надо рассчитать так:

Каждая рабочая группа должна вычислять косу на единицу произведенной продукции, а лидер группы, бригадир и мастер обязаны устанавливать ежемесячные цели для его снижения.

Много времени прошло, прежде чем косу стало использоваться в ТАМ в качестве критерия улучшения производительности и снижения затрат. Но сегодня косу для каждого менеджера компании, вплоть до лидера группы самого низшего уровня – это самый реальный индикатор увеличения производительности и сокращения затрат, причем связь между его улучшением и доступными данными совершенно понятна всем в компании. На всех уровнях сотрудники ТАМ могут видеть, как их действия ведут к снижению косу.

Обязанности мастеров в ТАМ

Главные задачи мастеров связаны с людьми:

• подготовка рабочих-многостаночников и развитие их навыков;

• кружки качества;

• безопасность и т. д.

Бригадиры и мастера проводят еженедельные совещания и на них обсуждают следующие вопросы:

• безопасность;

• производительность;

• затраты;

• качество;

• невыходы на работу;

• предложения;

• кружки качества.

Каждый бригадир и мастер должны представлять еженедельные отчеты своим начальникам.

То, чем надо управлять в гемба

В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:

• производительность;

• уменьшение затрат, включая снижение косу;

• безопасность;

• подготовку персонала;

• кайдзен-действия;

• 5S;

• совершенствование навыков и умений сотрудников;

• качество;

• остановки линии.

Как уже упоминалось, в ТАМ разработано руководство, описывающее роли и ответственность гемба-менеджеров. Все функции менеджеров делятся на 2 категории: 1) ежедневные действия и 2) конкретные действия, за которые они несут ответственность. Колонка ежедневных действий содержит детальное описание того, что, как ожидается, менеджеры должны делать в течение дня, пункт за пунктом. Вопросы, за которые они ответственны, подразделяются на следующие категории:

• производство;

• затраты;

• поддержание чистоты и порядка;

• качество;

• персонал и подготовка;

• безопасность.

Для каждой категории руководство предоставляет список действий, которые должен выполнить менеджер. Все эти вопросы оказываются общими для лидеров групп, бригадиров и мастеров, хотя конкретные действия по каждой проблеме и на каждом уровне вовлеченности для этих трех категорий менеджмента различаются.

Ежедневная программа работы лидеров групп: примеры из справочного руководства ТАМ

A. Перед началом работы

1. Прийти на предприятие и идти в гемба.

2. Проанализировать отчет предыдущей смены.

3. Подготовиться к началу работы:

а) собрать рабочую команду, проверить готовность всего оборудования, оснастки, инструментов и других вспомогательных материалов;

б) если кто-либо отсутствует, заполнить отчет и попросить бригадира найти замену.

4. Провести утреннюю разминку и пятиминутку.

Б. Утренние рабочие часы

1. Начало работы: подтвердить, что все начали работать вовремя.

2. Изменение рабочих процедур: помощь бригадиру в обучении вновь разработанным рабочим процедурам.

3. Контроль процесса производства: поддержка линейных операторов в следовании стандартным рабочим листкам.

4. В ходе утреннего перерыва:

а) проведение выборочного контроля по нескольким заранее определенным аспектам качества;

б) осуществление руководства операторами с целью предотвращения любых ненормальностей в ходе работы;

в) оказание помощи бригадиру или его подмена, если он на совещании.

5. Обучение на рабочем месте рабочих-многостаночников и развитие их навыков.

В. Дневные рабочие часы

1. Проверка результатов инспекций:

а) проверьте результаты утренней инспекции, выполненной персоналом службы контроля качества, и посоветуйтесь с бригадиром о том, как разрешить сложные вопросы.

б) в соответствии с указаниями бригадира выполните временные корректирующие меры в отношении возникших проблем и попросите дальнейших указаний для принятия постоянных решений.

2. Помогите операторам в проведении ремонтов и переделок, проверьте и оцените полученные результаты.

3. Исследуйте причину остановки линии: предложите бригадиру временные контрмеры и предупреждающие шаги.

4. Если надо, дайте инструкции для сверхурочной работы.

5. Направляйте работу операторов по выполнению 5S в гемба.

Г. После окончания рабочего дня

1. Напишите отчет о работе смены и оставьте любую существенную информацию для следующей смены.

2. Возглавьте работу кружков качества: активно стимулируйте их деятельность и улучшайте мораль рабочих.

Деятельность лидеров групп: Примеры из справочного руководства ТАМ, относящиеся к производству, затратам и качеству

В «Руководстве» ТАМ также подробно описаны действия, за которые лидеры группы ответственны в рамках вышеупомянутых категорий, а именно: производство, затраты, всеобщий уход за оборудованием (TPM), качество, персонал, обучение и безопасность. Ниже представлены действия лидеров групп, связанные с производством, затратами и качеством.

А. Производство

1. Выполнение месячного плана производства:

а) назначать рабочих для обеспечения равномерного потока производства;

б) обучать новых сотрудников и помогать им в работе.

2. Подготовка к ежедневному производству:

а) проверять состояние оборудования, инструментов, комплектующих и материалов;

б) выполнять задачу в соответствии с инструкциями бригадира;

в) включать оборудование и проверять, исправно ли оно.

3. Последующие действия:

а) исследовать причины ненормальностей;

б) представлять отчеты бригадиру;

в) предпринимать временные корректирующие действия;

г) разрабатывать постоянные контрмеры;

д) сообщать бригадиру о любых предпринятых действиях;

е) в соответствии с инструкцией помогать бригадиру.

4. По окончании работ:

а) готовиться к следующей смене; сообщать ее персоналу о любых обнаруженных ненормальностях;

б) подтверждать, что все тумблеры стоят в положении «выключено»;

в) помогать вышестоящему руководителю в подготовке ежедневных отчетов.

5. Действия при остановках линии:

а) исследовать внешние причины остановки линии;

б) исследовать внутренние причины остановки линии;

в) определять коренные причины и принимать контрмеры.

6. Подготовка к внедрению новых моделей на линии:

а) оказывать помощь бригадиру;

б) осваивать новую модель и руководить операторами.

Б. Затраты

1. Совершенствование планирования затрат: высказывать свое мнение и предлагать бригадиру план совершенствования.

2. Снижение трудозатрат: предлагать идеи и оказывать помощь вышестоящему руководителю в реализации плана снижения трудозатрат.

3. Снижение прямых затрат:

а) регистрировать данные об использовании материалов;

б) изучать причину роста расхода материалов и предлагать контрмеры.

4. Энергосбережение:

а) выявлять любые утечки (например воздуха и/или воды);

б) после их выявления решать, действовать ли самим или просить помощи.

5. Ежедневные улучшения:

а) быть готовым к улучшениям;

б) помогать бригадиру в руководстве подчиненными.

6. Иные мероприятия:

а) встречаться с подчиненными и разъяснять результаты снижения затрат;

б) использовать любую возможность, чтобы повышать степень осознания операторами проблем, связанных с затратами.

В. Качество

1. Поддержание и повышение уровня качества:

а) разъяснять всем членам команды различие между текущим уровнем качества и целевыми показателями;

б) следить за процессом ввода данных о качестве и управлять им;

в) анализировать причины и принимать контрмеры.

2. Ежедневно «встраивать качество» («Built-in Quality»).

а) ежедневно проверять первую и последнюю единицу продукции;

б) вести плановые проверки, чтобы предотвратить появление брака;

в) следить за тем, чтобы рабочие действовали в соответствии с рабочими стандартами.

3. Принятие контрмер при обнаружении дефектов:

а) для внутренних дефектов: исправлять их и сообщать об этом бригадиру, одновременно принимая контрмеры;

б) для внешнего брака: информировать бригадира и просить инструкций по исправлению.

4. Иные мероприятия: проводить ежедневные совещания с командой, сообщать о проблемах качества, обсуждать их, повышать понимание всеми членами коллектива затронутых проблем.

Деятельность бригадиров: примеры из справочного руководства ТАМ, касающиеся снижения затрат

Деятельность бригадиров в сфере снижения затрат включает:

1. Планирование кайдзен:

а) готовить график программ снижения затрат после обсуждения с лидерами группы;

б) координировать действия в секциях и просить другие секции работать с конкретными вопросами кайдзен (новые инструменты и т. д.);

в) следовать программе снижения затрат и замечать прогресс.

2. Снижение трудозатрат (косу):

а) ежемесячно следить за действиями по снижению косу и добиваться прогресса;

б) если цель не достигнута, изучать причину и действовать.

3. Снижение прямых затрат:

а) следить за фактическими расходами материалов, инструментов, поставок, ГСМ и т. д. по сравнению с плановыми;

б) если расходы выше плановых, изучать причины превышения затрат и принимать контрмеры.

4. Энергосбережение:

а) выявить утечки сжатого воздуха и воды и разработать программы действий по их устранению;

б) обучать и мотивировать рабочих, чтобы они всегда выключали любое оборудование по окончании работы.

5. Ежедневные кайдзен-действия:

а) подготавливать карты и следить за косу для кайдзен-действий.

б) давать инструкции для кайдзен-действий на основе выявленных проблем.

6. Иные мероприятия:

а) возглавлять совещания группы и разъяснять, в чем состоит прогресс в действиях по снижению затрат;

б) поощрять всех к более сознательному отношению к затратам.

Действия мастеров: персонал и его обучение на примерах из справочного руководства TAM

Действия мастеров в отношении людей и обучения включают:

1. Обучение и развитие подчиненных:

а) доводить до всеобщего сведения работающих в подразделении о нынешнем положении компании, окружающей обстановке и политике менеджмента. Подчиненных надо также проинформировать о таких важных вопросах, как развитие новых рынков и новой продукции;

б) готовить долгосрочные программы индивидуального обучения людей;

в) поддерживать и актуализировать записи, относящиеся к способностям персонала и статусу улучшений.

2. Развитие рабочих-многостаночников (универсалов):

а) следить за графиками обучения и программами подготовки рабочих-многостаночников;

б) следить за ходом реализации программы обучения многостаночников и энергично добиваться ее выполнения.

3. Обучение навыкам:

а) проводить обучение навыкам на рабочем месте (OJT);

б) руководить процессом стандартизации навыков, требуемых для каждого рабочего места, на основе прошлого опыта и практики.

4. Получение дополнительных знаний об оборудовании:

а) улучшать понимание устройства оборудования, его функций и руководств по операциям;

б) руководить бригадирами и лидерами групп, чтобы они лучше понимали принципы работы оборудования;

в) проверять и пересматривать, если надо, инструкции по выполнению тех или иных операций.

5. Руководство новыми и переведенными из других подразделений рабочими:

а) разъяснять организационную структуру предприятия вновь принятым или переведенным сотрудникам;

б) решать внутри подразделения рабочие вопросы;

в) оценивать, подготавливать и пересматривать «Руководство для вновь принятых рабочих», используемое бригадиром;

г) следить, как ориентируются в ситуации вновь принятые рабочие, и развивать их на основе Руководства.

6. Проведение действий, связанных с персоналом:

Энергично способствовать проведению неофициальных мероприятий, таких, как личные встречи (каждая группа имеет право провести раз в месяц встречу в рабочее время для развития межличностных отношений, отдыха и разговоров на свободные темы).

7. Развитие кружков качества:

а) выступать в качестве старшего консультанта, помогать и давать советы относительно действий кружков качества;

б) оказывать помощь в проведении совещаний по контролю качества, семинаров и учебных занятий и руководить ими;

в) давать рекомендации и энергично содействовать развитию кружков качества в подразделениях;

г) прилагать усилия по улучшению понимания роли кружков качества.

8. Стимулирование предложений:

а) развивать и координировать программы предложения идей, чтобы достичь запланированных показателей числа предложений в каждой группе;

б) следить за развитием сотрудников и давать им руководящие указания;

в) проводить индивидуальные консультации для людей, не проявляющих активности;

г) анализировать предложения.

9. Создание производственной дисциплины:

а) организовывать совещания и давать консультации для формирования более позитивной рабочей атмосферы;

б) подтверждать, все ли правила и инструкции соблюдаются. Использовать обратную связь, если выявлено несоответствие;

в) индивидуально консультировать тех, кто регулярно нарушает правила и инструкции;

г) проверять состояние выполнения правил и инструкций в подразделении.

10. Иные мероприятия:

а) одобрять и инструктировать сотрудников, берущих сверхурочную работу;

б) контролировать и отслеживать ежегодные отпуска;

в) давать индивидуальные консультации проблемным сотрудникам.

Роли начальников участков и ответственность в ТАМ: примеры из справочного руководства

В то время как роли лидеров групп, бригадиров и мастеров можно описать в конкретных программах действий, роль начальника участка, которая заключается в формировании более совершенной внутренней системы и процедур, определена менее конкретно. Например, ожидается, что менеджер участка по качеству в подразделении ТАМ будет выполнять следующие обязанности:

1. Устанавливать политику и цели:

а) определять и доводить до сведения каждого бригадира цели совершенствования качества для каждого объекта;

б) разрабатывать стратегию достижения целей.

2. Достигать прогресса на пути к целям:

а) проводить периодический анализ целей подразделения;

б) осуществлять контрмеры, направленные на решение проблем;

в) энергично добиваться результатов применения контрмер;

г) поддерживать подчиненных, если итоги их работы неудовлетворительны;

д) браться за серьезные проблемы непосредственно в рамках полномочий начальника участка.

3. Совершенствовать систему обеспечения качества: встраивать качество в процесс и добиваться его 100 %-ного обеспечения.

Условия, требуемые для успешного определения ролей и ответственности в ТАМ

Справочные руководства ТАМ четко выделяют роли и ответственность разных гемба-менеджеров в компании Toyota Astra Motor, находящейся в Индонезии. Но чтобы эти документы функционировали на практике, надо выполнить два основополагающих условия:

1. Создать программы обучения, чтобы помочь менеджерам приобрести навыки выполнения соответствующих ролей.

2. Разработать системы и процедуры управления такими вопросами, как качество, затраты и поставка, чтобы каждый менеджер точно знал, что от него требуется.

Лидер группы, ответственный за уменьшение проблем с качеством, или бригадир, который снижает косу, должны точно знать, что требуется измерить, какие типы контрольных листков надо использовать, а также как обработать данные и представить отчет. Лидеров групп надо также вооружить всем необходимым для решения проблем.

25 лет усилий ТАМ, направленных на построение своей внутренней системы и процедур, позволили компании успешно определить соответствующие роли менеджеров. Управленческие программы обучения, которые позволили достигнуть этого успеха, были тесно связаны с устранением муда (потери), мура (нерегулярность) и мури (напряжение), которые, в свою очередь, часто связываются с кайдзен-действиями в цехе. Когда эти три элемента применяются к развитию персонала, мури можно понимать как напряженность работы. Сотрудники, не имеющие достаточных навыков для выполнения своих обязанностей, будут ощущать состояние напряженности. Если у них нет достаточной и своевременной информации о работе, они, возможно, будут делать ошибки. Когда люди не понимают значения ценности, которую они добавляют для потребителя, они будут создавать больше потерь и увеличивать затраты. Чтобы устранить мури, рабочих, как и менеджеров, надо обучить выполнению их обязанностей. В частности, способность приспосабливаться к изменениям бизнес-среды расценивается как одна из самых важных черт. В компании Toyota считают, что развитие персонала настолько важно, что надо осуществлять его постоянно.

Развитие персонала

Обучение на рабочем месте

Основа системы обучения в компании Toyota – обучение на рабочем месте (OJT, On-the-Job Training), в результате которого рабочий получает навыки и умения. Для OJT компания создала программу, называемую инструкцией по работе в компании Toyota (Toyota job instruction, TJI).

Учебные материалы были первоначально подготовлены на основе материалов «Программы внутрипроизводственного обучения» (TWI), которая включает взаимоотношения в процессе работы, совершенствование работы (кайдзен) и рабочие инструкции.

Формальное обучение в аудитории

В компании Toyota сертифицированные преподаватели ведут различные предметы. Например, Программа TJI изучается под руководством сертифицированного преподавателя в классах. Другие примеры формального аудиторного обучения в компании – это обучение производственной системе Toyota (TPS), решению проблем, обучение до и после повышения по службе, обучение вопросам безопасности, техническая учеба и т. д.

Добровольная деятельность

Обучение в этой сфере менее структурировано, чем в двух предыдущих, и участие в ней не обязательно. Виды деятельности, относящиеся к этой категории, это кружки качества, система подачи предложений, хияри-сообщения (об угрозе), хияри-сообщения о качестве и т. д. По мнению руководства организации, эти действия стимулируют умственные способности людей и дают им ощущение собственной значимости. Ниже описана одна из добровольных сфер деятельности – хияри-сообщения.

Идентификация потенциальных проблем

Хияри-сообщения

В компании ТАМ существуют две специальные программы, направленные на заблаговременное предвидение возникающих проблем. Одна из них называется хияри-сообщение об угрозе, а другая – хияри-сообщение о качестве, или кикен-ёси-обучение – заблаговременный отчет, в котором содержится предвидение возникающих опасностей. Хияри-сообщение об угрозе указывает на опасные условия или действия, которые могли бы, в конечном счете, привести к несчастным случаям на рабочем месте, а хияри-сообщение о качестве прогнозирует обстоятельства, которые могли бы привести к таким проблемам качества, как дефекты.

Две формы хияри-сообщений регулярно используются для выявления потенциальных проблем в сочетании с подачей предложений. Более вероятно, что эти предложения получат положительную оценку, если к ним присоединена форма с хияри-сообщением об угрозе или с хияри-сообщением о качестве. Другими словами, менеджмент вознаграждает усилия людей, направленные на предвидение или обнаружение проблем и их решение, прежде чем они станут реальными. Менеджмент расценивает такой подход к решению проблем как более ценный, чем обращение к проблеме после того, как она стала реальностью. В одном таком случае оператор в окрасочном цехе волновался, что подъемник может ударить его по голове. Он предложил убрать заграждение, чтобы более отчетливо видеть приближающуюся цепь подъемника. Другой эпизод касался обнаружения дефектов при производстве опытной партии новой модели (автомобилей Land Cruiser). Рабочий, отделывающий корпус, обнаружил возможность возникновения вмятин, когда оператор открывает заднюю дверь автомашины. Его предложение состояло в том, чтобы установить дверной стопор для боковых дверей.

Обучение предвидению проблем

В компании ТАМ есть специальная программа обучения, посвященная предвидению опасностей, связанных с безопасностью, идентификацией потенциальных проблем и хияри-сообщениями. Эта программа повышает осведомленность рабочих о небезопасных условиях и небезопасном поведении, улучшает их восприимчивость к вопросам безопасности, а также помогает увеличивать число хияри-сообщений.

Выгоды от кайдзен в Toyota Astra Motor

После 25 лет использования оказалось, что культура кайдзен твердо внедрена в Toyota Astra Motor в Индонезии. В 1995 году среднее число предложений равнялось семи на человека в месяц. Это лучше, чем в большинстве японских компаний. По оценкам менеджмента, экономия от их внедрения составила 5 миллионов долларов в год. С 1990 года целью снижения косу или роста производительности было 10 % ежегодно, и этот показатель успешно достигался. В начале 1980-х годов Astra имела внутрипроизводственный «госпиталь для автомобилей» на 400 «пациентов». Сегодня все выпущенные автомобили поставляются прямо потребителю, и средний запас готовых машин на заводе рассчитан на шесть часов. Консультант по кайдзен Кристианто Джайя, который в свое время работал в компании ТАМ, вспоминает, что в те давние времена он обычно брал с собой полиэтиленовый пакет, когда шел в гемба, и собирал гайки и болты, которые валялись на полу в цехе. Их вместе с ярлыками от деталей и бутылками из-под напитков можно было иногда найти даже внутри полностью собранных автомобилей! Сегодня все это – в прошлом. Очевидно, требуются многолетние настойчивые усилия менеджмента организации, чтобы такие перемены произошли. Но ведь это было сделано в компании ТАМ, причем руками рабочих, которые получали очень немного: всего 150 долларов в месяц.

Сегодня производственные компании ищут новые горизонты деятельности за пределами своих стран. После Сингапура, Индонезии, Малайзии и Таиланда они обратили внимание на Вьетнам, Бирму, Китай и Индию, где культурные преобразования в гемба, подобные достигнутому в компании ТАМ в Индонезии, вполне вероятны. Они могут бросить реальный вызов компаниям в Северной Америке, Европе и других промышленно развитых регионах, где рабочие зарабатывают в десятки раз больше и глубоко привержены традиционным западным подходам к контролю и менеджменту.

Глава одиннадцатая

«Точно вовремя»

Наилучшая производственная система

Чтобы успешно реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» (QCD) и удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать три основных системы: 1) всеобщий контроль качества (TQC), или всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), всеобщий уход за оборудованием (TPM) и производственная система «точно вовремя» (JIT). Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Oно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). Все же по некоторым очевидным причинам многие компании предпочитают использовать термины «производственная система JIT», система «бережливого производства» (Lean production) или некоторые другие. В этой книге использовано понятие: производственная система «точно вовремя».

Каждая из трех главных систем, требуемых для реализации концепции «качество, затраты, поставка», имеет различные цели. TQC сосредоточена на общем уровне качества, в то время как TPM направлена на обеспечение качества оборудования. Что касается системы «точно вовремя», то она затрагивает другие приоритетные направления менеджмента, а именно: затраты и поставки. Высшее руководство должно основательно внедрить TQC и TPM перед внедрением системы «точно вовремя». Многие неправильно ее интерпретируют. Одно из самых обычных проявлений непонимания – это ожидание от своих поставщиков своевременных поставок. Чтобы извлечь из этого выгоду, компания должна сначала достигнуть наивысшей экономичности своих собственных внутренних процессов. Система «точно вовремя» – это кардинальный способ уменьшить затраты, удовлетворяя в то же время все требования потребителя по поставкам.

Система «точно вовремя» на заводе Anjo компании Aisin Seiki

Лучше понять систему «точно вовремя» читателю поможет посещение завода Anjo компании Aisin Seiki, где производят матрацы для кроватей, газовые тепловые насосы, машины для швейного производства и кондиционеры. Войдя в помещение, где изготавливают матрацы, вопреки ожиданию, посетитель обнаруживает не огромное пространство, на котором масса людей, окруженных стеллажами с рамами, пружинами и рулонами тканей, собирает матрацы, а компактные операции. В зале размером не больше школьной баскетбольной площадки семь специальных линий производят в день 750 матрацев различных цветов, стилей и размеров.

Станки на каждой линии (за исключением машины для простегивания тканей) размещены в порядке, соответствующем процессу. Главные этапы включают формирование пружин, их монтаж, многостежковое простегивание, подрезку, подшивку краев, набивку, обметку кромки, обшивку края лентой и упаковку. Каждый процесс переходит в следующий таким образом, что не остается места для незавершенного производства. Только одна заготовка переходит одновременно от процесса к процессу. В процессе простегивания обрабатывается за такт только один чехол для одного матраца. Каждая заготовка в процессе обработки перемещается сквозь рабочие станции. Через двадцать минут после того, как на ткацком станке начинают шить чехол для матраца, работа окончена и матрац готов для отправки потребителю – одному из примерно 2000 мебельных магазинов, разбросанных по территории Японии, которые обслуживаются дилерами компании. Для самых популярных моделей на маленьком складе, расположенном в конце линии, имеется стандартный запас от трех до сорока матрацев (их число зависит от дневных продаж), к каждому из которых прикреплена бирка канбан (бланк производственного заказа). При поступлении заказа и отгрузке очередного матраца бирка канбан возвращается к началу линии и служит заказом на производство. Эта система гарантирует, что минимальное потребное число популярных моделей всегда имеется в наличии. А для нестандартных типов матрацев вообще нет складов, поскольку они сразу отправляются с производственной линии в мебельный магазин, который их заказал.

Компания Aisin Seiki начинает делать матрац на следующий день после получения заказа от дилера. Это стало возможным благодаря очень короткому времени цикла производства (два часа). Иногда компания получает большие заказы от гостиниц и курортов. Когда это происходит, она расширяет производство, делая ежедневно нужное число матрацев. Такой заказ равномерно встраивается в производство других моделей так, что нормальный график не нарушается. Это называется выравниванием. Если надо реализовать такие заказы в большом объеме, компании требуются внешние склады до даты отгрузки. Хотя систему «точно вовремя» иногда называют системой производства без запасов, иметь нулевые запасы не всегда возможно или практично.

Такая система производства заставляет о многом задуматься. Во-первых, каждый может ощутить невидимую связь, соединяющую потребителя и процесс производства. Короткое время цикла позволяет начать изготовление после того, как заказ получен, и люди гемба при производстве продукции могут иметь в виду конкретного потребителя. Это похоже на то, как если бы он ожидал готовый матрац в соседнем помещении.

Во-вторых, эта система дает колоссальную гибкость при выполнении запросов потребителя. С использованием системы канбан восполнение популярных моделей происходит, как только они проданы, что минимизирует запасы.

В-третьих, этот вид производственной системы может быстро откликнуться на возникшие ненормальности. Если произведен брак, то всю линию, во избежание его повторения, надо остановить. Другими словами, менеджмент должен прилагать настойчивые усилия для решения проблем на линии таким образом, чтобы ни сбои в работе оборудования, ни человеческий фактор не стали причиной ее остановки. Система «точно вовремя» требует постоянных действий кайдзен в гемба и предполагает наличие твердой самодисциплины и у менеджеров, и у рабочих. Тот факт, что Aisin Seiki получила как премию Деминга (Deming Prize), так и Японскую премию качества (Japan Quality Control Award), свидетельствует о приверженности компании качеству.

В-четвертых, система «точно вовремя» допускает гибкое планирование производства. Aisin Seiki производит ровно столько матрацев, сколько заказано потребителем. Даже самые популярные модели не запускаются в производство под будущий спрос, и ежедневный минимально допустимый запас заранее определен. С другой стороны, как только процесс начинается, стагнация в форме незавершенного производства становится недопустимой. Продукцию надо изготовить в кратчайшие сроки и сразу же отправить прямо потребителю. Для большинства изделий склад не нужен, им может служить перевозящий матрацы грузовик.

В-пятых, этот вид производственной системы помогает компаниям более точно предсказывать потребности рынка. В идеальном мире производство не началось бы, пока не получены все заказы. Однако в действительности это невозможно. Поскольку компания Aisin Seiki по опыту знает, что ежедневная потребность в самой популярной модели – примерно сорок штук, именно столько матрацев этого типа и хранится на складе. В зависимости от популярности каждой модели ежедневный запас варьирует от трех до сорока штук. Система канбан используется, чтобы производить именно столько продукции, сколько продается каждый день. Для других типов матрацев компания начинает производство после получения заказа. Следует иметь в виду, что одно из определений производственной системы «точно вовремя» – «производить столько продукции и в той последовательности, как она заказана».

Это – некоторые из видимых особенностей, которые мы можем легко обнаружить, наблюдая за процессом производства в компании Aisin Seiki или за любыми другими операциями, основанными на системе «точно вовремя». Некоторые дополнительные особенности, может быть, не столь явные, но, тем не менее, существующие, включают:

• время такта в противоположность времени цикла (расчетное время в противоположность фактическому времени, требуемому для производства одной детали);

• вытягивающее производство в противоположность выталкивающему производству (производить столько единиц продукции, сколько требуется последующему процессу, в противоположность тому, чтобы производить столько, сколько возможно);

• создание потока производства (перекомпоновка оборудования в соответствии с последовательностью работ).

Время такта в противоположность времени цикла

Время такта – полное время производства, деленное на число единиц продукции, требуемых потребителем. Для массового производства его выражают в секундах. Для более медленно двигающихся изделий время такта может измеряться в минутах или даже в часах, как, например, в судостроении. Если на линии А производится 80 матрацев в день, а рабочие трудятся в течение восьми часов, то время такта вычисляется следующим образом:

(8 часов × 60 минут) / 80 = 6 минут

Это означает, что, если каждый процесс на линии А завершается каждые 6 минут, то готовые матрацы поступают на реализацию каждые 6 минут, а к концу дня будет произведено 80 матрацев.

Слово такт (takt) заимствовано из немецкого языка и обозначает дирижерскую палочку. Время такта – магическое число, поскольку отражает пульс рынка. С ним должен жить каждый в компании. Подобно тому, как по мановению палочки дирижера анданте переходит в крещендо, такт рынка часто меняется, и гемба должна реагировать соответствующим образом, а если каждый процесс превышает время такта, то возникнет нехватка продукции. Если процесс идет быстрее, то появляется ее избыток. Когда время такта строго соблюдается, гемба «дышит» в соответствии с пульсом рынка. Как только менеджмент достиг достаточной гибкости, гемба может мгновенно отреагировать на изменения темпа рынка, производя ровно столько штук изделий, сколько заказано.

Время такта – теоретическая величина, которая говорит о том, сколько времени надо каждому процессу, чтобы произвести единицу продукции. С другой стороны, время цикла – это фактическое время, требуемое каждому оператору для выполнения операции. Ненормальности в гемба – это факт жизни, и каждый раз, когда они возникают, время цикла увеличивается. Идея системы «точно вовремя» состоит в том, чтобы максимально приблизить время цикла к времени такта.

Чтобы достигнуть этого идеала, надо работать с ненормальностями всех типов. Когда время цикла сравнивают со временем такта в компании, где не используют систему «точно вовремя», то время цикла часто оказывается гораздо короче времени такта – во многих случаях вдвое. В результате возникает незавершенное производство, появляются готовые изделия, которые превращаются в избыточные запасы.

Работу линий надо еще анализировать с точки зрения однородности времени цикла. Неважно, как быстро может работать каждая из них конкретно. Общая эффективность не возрастет, если у других линий будет более медленное время цикла.

Выталкивающее производство против вытягивающего производства

Сегодня большинство производственных компаний занято выталкивающим производством. Во время каждого производственного процесса выпускается столько продукции, сколько возможно, и вся она переходит на следующий этап обработки, вне зависимости от того, есть в ней потребность или нет. Отчасти это происходит в результате следующих рассуждений: «Пока процессы в порядке, давайте производить столько изделий, сколько возможно, так как мы никогда не знаем, в какой момент что-то снова разладится».

Если применить этот принцип мышления к компании, производящей матрацы, то оно трансформируется в производство стольких чехлов, сколько позволяет ткацкий станок, или в изготовлении стольких пружин, сколько можно сделать на пружинном станке. В обычной компании такие процессы, как правило, размещены вне сборочной линии. Вероятно, несколько ткацких или пружинных станков расположены в одном углу завода, вдалеке от места сборки готовой продукции, и они непрерывно создают элементы незавершенного производства, которые сначала отправляются на склад, а позднее – на линию сборки.

В такой обстановке операторы не знают, да им и не надо знать требований потребителя по объему и срокам поставки. Это типичный пример системы выталкивающего производства. На заключительной стадии сборки также возможно, что операторы собирают столько изделий, сколько позволяет линия, а готовая продукция отправляется на склад в ожидании заказа. Система выталкивающего производства с неизбежностью производит продукцию партиями, создавая муда в транспортировке и запасах.

Производство продукции на заводе Aisin Seiki’s Anjo, напротив, базируется на вытягивании рынком. Работа всего предприятия запускается получением заказа от потребителя. Не создавая запасов в предвидении запросов потребителей, компания прилагает все усилия, чтобы предвосхитить их появление в ближайшем будущем, обеспечить гибкость работы завода и его способность справляться с флуктуациями рынка.

По мнению Тосихико Мицуя, генерального менеджера проекта на заводе Aisin компании Seiki Anjo, производство матрацев весьма заметно отличается от автомобилестроения, т. к. в нем нет никаких фиксированных объемов ежедневного выпуска продукции. Другими словами, нет никакого планирования производства, единственный вид планирования при изготовлении матрацев – это заказы, полученные от потребителей. В автомобилестроении ежедневные объемы производства, по крайней мере, постоянны.

Потребитель, который приходит в один из 2000 мебельных магазинов, хочет купить матрац, причем получить его немедленно. В отличие от человека, приобретающего автомобиль, покупатель матраца не желает долго ждать. Хотя в мебельных магазинах имеются в наличии конкурентоспособные модели, производственный метод компании Aisin Seiki обеспечивает ей такую гибкость производства, что она может предложить полный диапазон продукции за самое короткое время цикла. Сегодня покупатель в каждом из 2000 мебельных магазинов может выбрать любую из 750 различных моделей продукции, которая будет поставлена на следующий день, если потребитель проживает в пределах 100 километров от завода-изготовителя. Не разработай компания Aisin Seiki такую производственную систему, в качестве альтернативы пришлось бы создать большие запасы продукции.

Установление потока производства

При вытягивающем производстве все процессы должны быть перестроены таким образом, чтобы обрабатываемая деталь проходила через рабочие станции в той последовательности, в которой идут производственные процессы. Поскольку часть оборудования слишком велика или тяжела, или имеет многоцелевое назначение, не всегда возможно или практически целесообразно перестраивать оборудование в точном соответствии с потоком выполнения работ. Однако станки, стоящие отдельно друг от друга, надо переместить и включить в линию, насколько это возможно практически.

Как только она сформирована, следующим шагом станет запуск потока единичных изделий, т. е. когда только одно изделие переходит от одного процесса к другому. Это сокращает время цикла и препятствует накоплению запасов между процессами.

Завод по производству авиационных компонентов разработал модель потока единичных изделий, исходя из того, что все процессы связаны и только одна единица продукции переходит с одной стадии на другую в соответствии со временем такта. Во время проведения моделирования полное время цикла на предприятии составляло восемь недель от начала производства до выхода готовой продукции за пределы завода. Моделирование показало, что время цикла не должно быть более четырех часов. После этого компоновка оборудования была изменена с тем, чтобы приспособиться к потоку единичных изделий, и многие «узкие места» были ликвидированы с помощью кайдзен-действий.

Однако перед запуском такой линии должны быть решены проблемы качества, простоев оборудования и невыходов на работу. Пока они существуют, нельзя применить поток единичных изделий, потому что каждый раз, когда возникают сложности, надо останавливать линию, и проблемы, на которые до сих пор почти не обращали внимания, становятся явными. Когда линия останавливается, компания теряет деньги. Это первая и наиболее важная причина, почему менеджмент должен решать эти вопросы. Помимо сокращения времени цикла и уменьшения избыточных запасов, поток единичных изделий также помогает рабочим сразу же идентифицировать проблемы с качеством, поскольку любая проблема, требующая разрешения в предыдущем процессе, может проявиться в последующем. Поток единичных изделий также позволяет проводить стопроцентный контроль, так как каждая единица продукции проходит через руки всех операторов.

Еще одно достоинство линии с потоком единичных изделий заключается в том, что она не требует габаритного оборудования. Станок должен быть достаточно большим, чтобы обрабатывать одно изделие за время, не превышающее время такта. Традиционные производственные процессы, основанные на концепции партий, напротив, требуют крупногабаритных машин, чтобы одновременно обрабатывать большую партию продукции. Печи и участки покраски – хороший тому пример. На одном предприятии я видел печь размером с крытый плавательный бассейн.

На одном из заводов Matsushita Electric Works для обработки микровыключателей на главной линии использовался большой термостат. Когда была внедрена линия потока единичных изделий, в компании обнаружили, что для этой цели достаточно тостера, купленного в соседнем универсаме. Как я уже упоминал ранее, станки обычно работают слишком быстро. Станок на линии штучного потока может быть гораздо меньше по размеру, чем используемый в обычном серийном производстве. Он и работает медленнее, что больше подходит для более длительного времени такта. Такую машину можно купить намного дешевле, и будет даже лучше, если компания сама сможет ее спроектировать и изготовить. Если завод, имеющий дорогостоящую быстродействующую линию, которая производит большое количество продукции, планирует увеличить гибкость производства, то часто наилучшим выходом оказывается создание дополнительных линий, не требующее значительных инвестиций. Менеджмент может загрузить их небольшими или срочными заказами, а для изготовления больших партий продукции использовать основную производственную линию. Это минимизирует потребность в ее частых перенастройках. Часто представляется возможным расположить эти новые линии в форме буквы U; оператор, работающий внутри U-образной линии, легко переходит от одного процесса к другому. Такое расположение станков позволяет производить продукцию в соответствии со временем цикла, если надо, давая изготовителю гораздо большую гибкость для удовлетворения разнообразных требований потребителя.

Внедрение системы «точно вовремя» на Aisin Seiki

До середины 1980-х годов каждый из восьми офисов по продажам фирмы Aisin Seiki имел свой собственный запас матрацев и поставлял их в мебельные магазины. В то время компания предлагала для продажи 220 различных видов своей продукции, и наличие 30-дневного запаса готовых матрацев было требованием руководства. 20 операторов производили 160 штук в день, и косу (рабочее время) в расчете на одно изделие равнялось 75 минутам.

«Продавцы, – рассказывал Тосихико Мицуя, – ежемесячно давали нам планы продаж, но они никогда не были точны. Это напоминало гадание с помощью магического кристалла. План постоянно корректировался, создавая сложности для наших поставщиков, которые должны были выполнять наши меняющиеся заказы. Нам всегда не хватало на линии определенных видов сырья, но в то же время имелись целые горы запасов».

Чтобы реагировать на колебания в объемах продаж, а также исключать нехватку отдельных типов матрацев, на заводе в те годы существовал склад площадью 2200 кв. м. Производственная система компании, основанная на прогнозировании рынка, имела следующие недостатки.

• Было трудно точно оценить спрос. Из-за продолжительного времени цикла приходилось полагаться на долгосрочные прогнозы, и план оказывался не очень надежным.

• График производства нужно было постоянно корректировать. Реагирование на новую информацию было затруднено, потому что это требовало изменений в планах производства для многих процессов.

• В гемба создавалось много муда. Поскольку люди гемба не хотели быть обвиненными в нехватке запасов, они были склонны планировать ежемесячные объемы производства большими партиями.

• Склад был необходим, чтобы избежать дефицита незавершенного производства, но управление им требовало дополнительных затрат.

Первый шаг кайдзен в Aisin Seiki

В 1988 году в компании Aisin Seiki было принято решение производить матрацы только в ответ на заказы, а не в соответствии с прогнозом об их требуемом количестве. Первым шагом была ликвидация склада. Вопрос в тот момент заключался в том, какие типы запасов ликвидировать в первую очередь: готовые матрацы или незавершенную продукцию. В компании решили начать с готовой продукции, которая аккумулирует в себе все виды издержек, такие, как затраты на рабочую силу, материалы, процессы и коммунальные услуги.

Чтобы обеспечивать производство лишь такого числа матрацев, на которое обычно каждый день поступали заказы, внедрили канбан. Это означало требование поддержания уровня запасов только в отношении популярных моделей, пропорционально объему их ежедневных продаж. Для хранения самых ходовых моделей (т. е. таких, объем продаж которых превышал три единицы в день) «склад» был создан прямо в конце производственной линии. Когда популярные модели уходили со склада, карточка канбан (бланк производственного заказа), прикрепляемая к каждому матрацу, переправлялась к началу линии для подготовки к производству на следующий день того числа единиц продукции, которое только что продали.

До тех пор, пока в компании Aisin не была внедрена система канбан, она производила различные типы матрацев, например одинарные, двойные и полуторные, по еженедельной программе. Но при новой системе еженедельный цикл производства уменьшился до ежедневного, а сегодня составляет всего два часа.

Ключевой пункт первой стадии кайдзен заключался в том, чтобы начать производить различные модели матрацев в той же самой последовательности, в какой приходили заказы. Критической задачей стало сокращение времени наладки. Добившись этого, компания в шестьдесят раз увеличила число переналадок простегивающих машин.

В 1986 году, за два года до первой стадии внедрения кайдзен, компания Aisin Seiki производила 220 различных типов матрацев. После ее завершения это число возросло до 335, к тому же запасов готовой продукции стало хватать на 2,5 дня по сравнению с 30 днями ранее. Хотя за этот период численность компании выросла только на одного человека, она в настоящее время ежедневно производит на 70 матрацев больше, чем прежде. И коґсу, приходящееся на один матрац, снизилось с 75 до 54 минут.

Второй шаг кайдзен в Aisin Seiki

Использование канбан привело в 1988 году к ликвидации запасов как на заводе, так и в мебельных магазинах. В 1992 году компания Aisin Seiki была готова приступить ко второму шагу кайдзен: устранению избыточных запасов.

В своих усилиях уменьшить объем незавершенной продукции компания разработала инструмент, названный расписанием / таблицей последовательности инициирования сборки, который определяет очередность производства 750 различных типов матрацев, чтобы при этом соблюдались даты поставок. Заказы потребителей от 2000 дилеров компании Aisin Seiki и из восьми офисов по продажам, расположенных по всей Японии, направляются по электронной почте прямо на завод. Производственная линия получает от поставщиков уретан, хлопок, войлок и ткани точно вовремя и собирает из них матрацы. Каждая из этих семи линий устроена так, чтобы производить матрац любого типа и размера в рамках штучного потока.

На заводе имеется пять стегальных машин, обслуживающих семь линий. Последовательность процесса простегивания определяют полученные заказы и конкретные даты поставки, и выполняющая эту операцию машина ее соблюдает, производя только один прошитый чехол для каждого матраца. Поскольку должно быть произведено 750 различных типов прошитых чехлов, система работает по расписанию, которое позволяет поддерживать наличие двухчасового запаса. Другими словами, в процессе простегивания производится продукции лишь на два часа вперед (лишь с двухчасовым опережением); какие другие типы простегивания потребуются на сборочной линии после этого – неизвестно. Ежедневный план производства, включающий в себя количество и типы изделий, которые должны быть произведены, не предоставляется в гемба, чтобы удержать персонал от производства матрацев в соответствии с их собственным представлением об удобстве вместо приспособления к заказам потребителей. Система уведомляет гемба с двухчасовым запасом времени, и этого достаточно, чтобы справиться со срочными заказами. Один частично занятый рабочий, использующий персональный компьютер, готовит «расписание последовательности», основанное на ежедневных заказах.

На заводе Anjo компании Aisin применительно к производству матрацев было внедрено и много других элементов, присущих производственной системе «точно вовремя», например выравнивание. Завод достиг большой гибкости в удовлетворении запросов потребителей, одновременно до минимума сократив затраты.

Распространение выгод системы «точно вовремя» на другие сферы производства

Компания Aisin Seiki преуспела во внедрении системы «точно вовремя» применительно к производству матрацев, относящемуся к виду бизнеса, который в значительной степени носит сезонный характер и характеризуется разнообразными потребностями. Фирма взялась за нелегкую задачу – поставлять продукцию по системе «точно вовремя», т. е. незамедлительно после получения заказа, и начала осуществлять много кайдзен-действий. Сегодня у Aisin Seiki есть два подхода к производству: 1) производить только те изделия, которые возмещают потраченные на них ресурсы; 2) производить только при наличии заказа. Второй подход, в свою очередь, подразделяется на два подраздела: 1) ежедневное производство продукции; и 2) производство продукции в расчете на будущие заказы. При нулевых запасах ежедневное производство будет главным приоритетом в ежедневных планах. Будущие крупные заказы от гостиниц и т. п. будут вторыми по значимости. Поскольку заказы имеют тенденцию концентрироваться в выходные, иногда возникают большие колебания в их количестве. Расширяя в определенные периоды дополнительное производство, компания поддерживает его постоянный уровень и таким образом избегает перерывов в работе линии.

С 1986 года, когда была внедрена система «точно вовремя», производительность труда в Aisin Seiki увеличилась в 4,5 раза, а валовая выручка возросла в 1,8 раза. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. При этом косу на единицу продукции снизилось с 75 до 42 минут. Чтобы осуществлять производство небольшими партиями, число переналадок оборудования пришлось увеличить в 40 раз, в то время как в целом время переналадки уменьшилось. Это стало возможным, потому что процесс кайдзен был начат на основе реальных потребностей компании.

Производство по системе «точно вовремя» имело и другие положительные последствия. Значительно сократились не только время наладки, но также косу и время цикла. Был ликвидирован склад. Поставку матрацев теперь осуществляли незамедлительно, а работники сбыта могли предлагать потребителям полный ассортимент продукции. Более того, устранение необходимости хранить готовую продукцию в течение долгого времени позволило также устранить такие проблемы качества, как пятна, грязь и выцветание красок.

Aisin Seiki – один из главных поставщиков автомобильных деталей и компонентов для Toyota Motor Company и участвует в ее системе «точно вовремя» многие годы. Тот факт, что компания преуспела в реализации этой концепции в такой далекой от автомобилестроения сфере, как производство матрацев, указывает, что методы и «ноу-хау» системы «точно вовремя» могут быть с равным успехом применены ко многим различным типам производственных линий. Компания Aisin Seiki внедрила эту систему также в производство промышленных швейных машин. Одновременно она предоставляет консультационные услуги, называемые системой менеджмента швейной продукции компании Toyota (Toyota Sewing Products Management System), которая помогает швейной промышленности решать проблемы проектирования, производства и управления.

Те, кто игнорируют эти новые тенденции, скоро окажутся неспособными выдержать конкуренцию, поскольку их соперники начинают получать преимущества благодаря внедрению этой замечательной системы производства. Они смогли бы преуспеть, если бы учли комментарии Тиэ Такаги, мастера компании Matsushita Electric Works, сделанные после того, как в компании была внедрена система «точно вовремя»: «Оглядываясь назад, в прошлое, я просто поражаюсь, как мы могли вести бизнес подобным образом. Способ, каким мы тогда производили нашу продукцию, – просто преступление!»

Всеобщее управление потоком[10]

Опираясь на двадцатипятилетний опыт внедрения кайдзен и бережливой логистики, Kaizen Institute разработал систему, которая была названа «всеобщее управление потоком» (Total Flow Management, TFM). Эта продуманная до мелочей модель обеспечивает планомерное внедрение производственной системы Toyota не только на производственном предприятии, но и на остальных участках интегрированной цепочки поставок.

TFM – это кайдзен-стратегия, которая опирается на создание вытягивающего потока. Такова новая парадигма, которая представляет собой оптимальный метод планирования и управления операциями и цепочками поставок любой компании. Перемещение материалов и информации в этом случае определяется заказами или объемом потребления и рассматривается в контексте цепочки поставок, начиная с конечного потребителя. Он покупает (вытягивает) продукты (материалы) в розничных магазинах, розничные магазины вытягивают товар у дистрибьюторов, дистрибьюторы вытягивают продукцию у компаний-производителей, компании-производители вытягивают материалы у поставщиков. Так выглядит поток в упрощенной цепочке поставок (реальная цепочка поставок включает много дополнительных звеньев до и после предприятия, изготавливающего конечный продукт).

По такому принципу функционируют все цепочки поставок Toyota – начиная с автомобильных дилеров и заканчивая поставщиками. TFM – это система, которая опирается на вытягивающий поток (поток единичных изделий, которые вытягиваются по мере потребления) и всеобщее участие в кайдзен.

Отправная точка планирования – ваша позиция в цепочке поставок. Ваша организация может быть производственным предприятием или заниматься распределением продукции. Применяя описанную модель, вы создадите систему вытягивания в собственной организации и подумаете, как распространить вытягивание на те звенья цепочки поставок, которые идут после вас. Этот элемент я называю поставками. Вы подумаете и о том, как включить в систему вытягивания те звенья, которые предшествуют вам. Этот элемент я называю снабжением. Принципы функционирования такой модели изображены на рис. 11-1.

[В соответствии с этой моделью] вы находитесь в середине цепочки поставок. Главная цель TFM – снизить общее время выполнения заказа в цепочке поставок. Показатель времени выполнения заказа – запасы на всех участках цепочки поставок. Сроки их перемещения могут измеряться днями. Уменьшение времени выполнения заказа позволяет устранить мýда в виде ожидания и создать поток материалов. Системы, процессы и стандарты, которые необходимы для создания потока, требуют усердия и тщательности, а их внедрение дает важные результаты:

• сокращение затрат;

• уменьшение оборотного капитала;

• повышение производительности;

• повышение качества;

• улучшение обслуживания потребителей и повышение их удовлетворенности.

Все это достигается за счет обеспечения потока на всем протяжении цепочки поставок, начиная с потребления. Мы увидим, что можно начать с размещенных заказов или пополнения товарных запасов. Необходимо создать поток единичных изделий, единичных контейнеров или палет и ускорить этот поток, используя замкнутые маршруты («молоковозы») при транспортировке (еще одно спорное решение, в которое трудно поверить многим менеджерам). В такой ситуации прогнозы служат не для формирования заказов на изготовление или распределение продукции, а для управления существующими мощностями.

Опираясь на поток материалов и информации, модель TFM существенно улучшает качество, снижает затраты и укрепляет дисциплину поставок, формируя в компании культуру кайдзен – непрерывного совершенствования, которым люди с энтузиазмом занимаются изо дня в день. Рис. 11-2 показывает взаимосвязь производства и систем внутренней и внешней логистики в контексте TFM.

На рис. 11-3 показаны три вида маршрутов вытягивания. Вы видите, что внешняя логистика имеет две симметричные составляющие – потоки снабжения и потоки поставок. Каждая составляющая требует обеспечить поток на приеме, отправке, замкнутых маршрутах и при вытягивании в логистике.

TFM: Преобразования в компании A

Компания A, которая входит в состав крупной транснациональной корпорации, производит бытовые водонагреватели и бойлеры. Созданная в 1977 году в небольшой европейской стране, эта компания – поначалу семейное предприятие – начала работать по лицензии корпорации. В 1988 году ее выкупила головная структура корпорации.

Семья основателей упорно трудилась, возлагая большие надежды на развитие своего детища. За 1977–1988-е годы компания стала ведущим поставщиком на внутреннем рынке, а ее торговая марка приобрела известность. Владельцы уделяли пристальное внимание качеству. Информация о дефектах заносилась в базу данных, созданную при поддержке местного университета, а поиск и устранение внутренних и внешних проблем, снижающих качество, много лет давали прекрасные результаты.

С момента основания компания A приносила высокую прибыль. Когда она стала частью корпорации, перед ней открылись новые горизонты. Превратившись в корпоративный центр исследований и разработок, она начала экспортировать свою продукцию на европейский рынок и вскоре стала его лидером.

С момента основания компания была образцовой организацией, где царила прекрасная атмосфера и каждый усердно трудился во имя общего успеха. Генеральный директор, который принадлежал к семье основателей, стал директором завода – лучшего и крупнейшего производственного предприятия транснациональной корпорации – и продолжал держать курс на операционное совершенство. Теперь эта стратегия опиралась на ценности, миссию, финансовые возможности и технические и организационные ноу-хау корпоративной группы.

Продолжая работать над повышением качества, компания A начала искать новые пути улучшения результатов. В начале 1990-х годов была создана двухконтейнерная система для бесперебойного обеспечения сборочных линий комплектующими и внедрен ряд усовершенствований для повышения производительности.

Одновременно был организован важный проект по ускорению переналадки на участке прессования. Время переналадки удалось снизить вдвое – теперь на штамповочных прессах она занимала час вместо двух. Кроме того, были созданы ячейки с потоком единичных изделий. Это позволило повысить уровень интеграции операций в ячейках для сборки отдельных узлов и гибочных работ.

Таким образом, с момента основания до конца 1990-х компания придерживалась стратегии усовершенствования. Каждый год производительность повышалась примерно на 10 %, а качество продукции и обслуживание потребителей улучшались. Благодаря активизации разработок начался выпуск множества новых продуктов. Завод стал одним из крупнейших и наиболее рентабельных предприятий корпорации.

В конце 1999 года ключевые показатели эффективности завода были таковы:

• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство, готовая продукция) – 50 дней;

• доля внутренних дефектов – 12 000 деталей на миллион;

• уровень обслуживания потребителей – 91 %;

• соблюдение графика выпуска продукции (сборка) – 50 %;

• производительность – 70 деталей/оператор;

• эффективность линии окончательной сборки – 75 %.

Но если до конца 1999 года ключевые показатели улучшались, к 2000 году они стабилизировались и улучшать их стало все труднее. Казалось, период усовершенствования завершился.

До сих пор компания использовала много инструментов кайдзен, главными из которых были следующие:

• решение проблем качества;

• быстрая переналадка;

• интеграция операций для создания ячеек с потоком единичных изделий;

• двухконтейнерная система канбан (полный контейнер / пустой контейнер);

• улучшение технического обслуживания;

• система планирования и синхронизации (далее я расскажу о ней более подробно).

В начале 2000 года руководство корпорации решило развернуть программу непрерывного совершенствования (НС) в масштабах организации. Была сформирована команда и разработана модель НС. Такая инициатива была выдвинута потому, что все заводы применяли инструменты непрерывного совершенствования, однако единая стратегия отсутствовала. Отсутствовала и система показателей, позволяющая оценить движение вперед.

Оценка, которую получила компания A при первом аудите, составила 28 %. Это было неожиданностью для многих: люди думали, что, опробовав самые разные инструменты усовершенствования, они исчерпали возможности улучшений.

У такой ситуации было несколько причин. Одна из них заключалась в том, что люди в гемба – операторы и лидеры команд – почти не принимали участие в процессе. До сих пор усовершенствованием занимались проектные команды, которые редко включали операторов. Подход гемба кайдзен не применялся, а преобразованиями занимались отдельные группы, в основном из инженерно-технического отдела.

Другой причиной была всеобщая уверенность в том, что на заводе существует система вытягивания. Начальник производственного отдела утверждал, что на линии окончательной сборки продукция изготавливается малыми партиями (и это соответствовало действительности, поскольку в большинстве случаев продукция выпускалась сериями, сборка которых укладывалась в один час). Однако при планировании производства таких партий учитывались прогнозы, тогда как система вытягивания ориентирована на нужды заказчиков или скорость потребления. При планировании сборки компания, как правило, учитывала поступившие заказы, и на заводе полагали, что это тоже подтверждает соблюдение принципа вытягивания.

Данную парадигму поддерживала внутренняя система синхронизации предварительной и окончательной сборки (и производственных участков). Считалось, что эта система наряду с централизованным планированием потребности в материалах (MRP) обеспечивает вытягивание на сборочных линиях.

Проблема была в том, что качество синхронизации оставляло желать лучшего, и это объяснялось не только системой MRP, но и несогласованным перемещением материалов в цехах. Подача деталей и комплектующих – а их были сотни – была организована не лучшим образом.

Пришло время, когда действующая система перемещения информации и материалов исчерпала свои возможности и заводу понадобилась новая парадигма, которая помогла бы устранить существующие недостатки. Нужно было усовершенствовать систему вытягивания (а фактически перейти с системы выталкивания на систему вытягивания с отлаженным потоком на производстве).

С точки зрения кайдзен и выявления мýда (потерь) на заводе была масса возможностей для усовершенствования. Потери имели место на всех операциях. Однако куда проще сказать «у нас много мýда», чем успешно устранить потери. Добиться последнего можно лишь с помощью четкой концептуальной модели TFM-усовершенствования и опыта реализации таких проектов.

В компании осуществили несколько проектов по усовершенствованию, аналогичных прежним, и активно занимались обучением персонала (это был один из плюсов корпоративной программы НС). 2004 год подходил к концу. В течение предыдущих четырех лет на заводе продолжали обучать людей и развертывать проекты по усовершенствованию на разных участках. Однако система выталкивания осталась прежней, и потоки не претерпели существенных изменений.

В результате ключевые показатели эффективности предприятия улучшались очень медленно. Пришла пора менять систему. Компании нужно было решить следующие задачи:

• снизить запасы готовых изделий;

• добиться 98 % OTIF при обслуживании конечного потребителя;

• добиться 98 % OTIF при выполнении плана сборки;

• снизить запасы сырья и комплектующих;

• добиться 98 % OTIF со стороны поставщиков;

• ежегодно повышать общую производительность как минимум на 10 %;

• продолжать снижать число дефектов;

• ежегодно повышать оценки по итогам аудита НС на 10–20 %.

И компания A взялась за решение этих непростых задач. Сегодня конкуренция на любом рынке так остра, что шанс есть только у лучших. Непрерывное совершенствование, а точнее повсеместное совершенствование, которым изо дня в день занимаются все, – залог конкурентоспособности. Компания A привыкла быть лучшей в своей отрасли и не собиралась прекращать преобразования. Однако ей требовалась новая парадигма, изменение системы. Старая система исчерпала себя.

В это время в компании появился новый руководитель, отвечающий за финансы и логистику, и вместе с начальниками производственного и инженерно-технического отделов решил, что следует изменить подход к работе, взяв на вооружение новые методы. Первым делом нужно было убедить корпоративную команду НС позволить компании привлечь сторонних экспертов. Это оказалось непростым делом и заняло около года.

В начале 2005 года началась стадия планирования проекта по улучшению потока на основе вытягивания. Эта стадия включала анализ текущего состояния с помощью карт потока создания ценности, определение видения будущего состояния и организацию работ по внедрению потока на базе модели TFM.

Группа планирования включала руководителей, которые отвечали за производство, материально-техническое снабжение, инженерное обеспечение, техническое обслуживание и непрерывное совершенствование, и нескольких ведущих специалистов этих подразделений. В качестве сторонних экспертов были приглашены два инструктора по кайдзен из Kaizen Institute, а лидером группы стал начальник производства. Группа составила карты потоков создания ценности для одного из главных семейств продуктов и выработала общее мнение о текущем состоянии дел, потерях и возможностях совершенствования. На рис. 11-4 показана карта текущего состояния, с помощью которой команда анализировала поток создания ценности.

Анализ показал, что основные проблемы таковы:

• запас готовой продукции слишком велик (15 дней);

• запас готовой продукции неадекватен (уровень обслуживания конечного потребителя – 93 %);

• планирование опирается на прогнозы объема продаж;

• плановый отдел перегружен работой, особенно в конце недели (составляет план на следующую неделю);

• график сборки выполняется всего на 50 %;

• низкая эффективность сборочных линий: операторы действуют обособленно, наличие резервных запасов, комплектующие подаются в громоздких контейнерах, стандартизированная работа не налажена, нет выравнивания;

• простои линий и изменения графика из-за отсутствия деталей и комплектующих, проблемы с синхронизацией и подачей материалов на сборочные линии;

• большой запас закупаемых материалов и деталей;

• менеджеры тратят массу времени на тушение пожаров и корректировку планов, это порождает стрессы и не оставляет времени для кайдзен.

После составления карт текущего состояния команда прошла обучение TFM с помощью моделирующих игр. По результатам игры участникам ставились оценки – это помогало им лучше усвоить принципы изменения существующей системы и составить схему потока на базе вытягивания. Команда с изумлением обнаружила, что может значительно улучшить ситуацию, и люди преисполнились надежды и энтузиазма.

Члены группы начали обсуждать карту будущего состояния, анализируя происходящее на линии окончательной сборки. Еще недавно в компании считали, что возможности улучшений здесь невелики (эксперт корпорации заявил, что потенциал усовершенствования на этом участке не превышает 3 %), поэтому всех волновал вопрос: как устранить явные мýда, применяя кайдзен.

На составление карт текущего состояния проектная группа потратила четыре дня. Три дня ушло на обучение, и три понадобилось, чтобы определить видение будущего состояния. Планирование внедрения заняло еще два дня. В общей сложности на планирование проекта группа в течение месяца потратила девять дней. Первый этап внедрения продолжался 10 месяцев. Теперь давайте подробнее остановимся на других аспектах проекта и процессе внедрения.

Команда начала применять понятия и принципы бережливого производства, позволяющие создать поток: компоновка линии, граница линии, стандартизированная работа, быстрая переналадка и недорогая автоматизация. Вскоре стало очевидно, что, несмотря на наличие конвейера, поток единичных изделий не налажен. Из-за разной скорости операторов и других проблем на линии скапливались небольшие партии продукции. Кроме того, было обнаружено, что связь между людьми отсутствует, а детали подаются сзади.

Сборочные линии можно было описать так: «циклическое производство на линии, состоящей из изолированных островков». Время цикла составляло 30 секунд, а время переналадки – около пяти минут из-за смены матриц на малом прессе в начале линии и проблем при переходе с одного вида деталей на другой.

Бережливое производство требовало снизить время цикла и внедрить процедуру стандартизированной работы. Были необходимы следующие изменения:

• уменьшить число переходов с одного вида продукции на другой;

• использовать небольшие контейнеры, стоящие в определенном месте на расстоянии вытянутой руки от оператора;

• улучшить выравнивание;

• сократить время переналадки до нуля и внедрить недорогую автоматизацию.

Проектная группа разработала новую компоновку линии, где время цикла составляло 60 секунд (на самом деле одну линию заменили двумя), а время переналадки сократилось до нуля (за счет того, что теперь малый пресс использовали на более раннем этапе процесса). Первый семинар после завершения стадии планирования был посвящен новой компоновке линии и созданию ее макета. Тестирование макета показало, что производительность повышается на 25 %. Старая и новая компоновка сравниваются на рис. 11-5.

Кроме того, было крайне важно определить характеристики супермаркетов на границе линии. Примерно половину деталей можно было подавать на линию с помощью канбан. На границе линии были установлены стеллажи, которые позволяли пополнять запас деталей по принципу вытягивания. Вторая половина деталей не умещалась на стеллажах, поскольку число вариантов было слишком велико. Такие детали подавались на линию с помощью системы последовательного пополнения (дзюндзё).

Наличие деталей дзюндзё требует, чтобы система синхронизации имела стопроцентную «защиту от дурака», иначе детали будут подаваться на линию в неправильной последовательности, а это приведет к простоям и изменению графика сборки.

Большое значение для системы TFM имеет метод планирования. Карта текущего состояния показала, что план учитывает две категории потребителей – дистрибьюторские центры в стране и за рубежом. И те и другие присылали прогноз на месяц. Внутренний ДЦ представлял собой склад на территории завода. Ежедневно этот склад получал из магазинов заказы на продукцию, которую отправлял им на следующий день. Плановики контролировали запасы во внутренних дистрибьюторских центрах, но не имели информации о запасах за рубежом. Производство в обоих случаях планировалось на основании месячных прогнозов, которые составлял отдел продаж.

Данный процесс выглядел так:

• производство осуществляется в соответствии с месячным планом, составленным на основе прогнозов;

• загрузка мощностей на месяц определяется исходя из месячного плана производства;

• график сборочных работ на неделю составляется исходя из месячного плана производства;

• график сборочных работ на день составляется исходя из графика сборочных работ на неделю;

• график сборочных работ на неделю используется для синхронизации сборки отдельных узлов и работы внутренних поставщиков;

• заказы для внешних поставщиков составляются на основе месячного плана производства.

Таким образом, планирование потребности в материалах (MRP) осуществлялось по принципу «планировать исходя из плана», при этом основной производственный план опирался на прогноз спроса. Первым делом было решено использовать прогнозы только для планирования загрузки мощностей на предстоящий месяц.

Вторым этапом было введение системы вытягивания, при которой ежедневный объем пополнения зависел от количества готовой продукции. Если оно было ниже заданного, производство получало заказ на пополнение запаса. Сначала этот принцип применялся только в ДЦ на территории страны. Позднее он начал действовать и в зарубежных ДЦ.

В результате система планирования была разбита на два блока: планирование бизнеса и загрузки мощностей и планирование заказов. Планирование заказов – это запасы, управляемые поставщиком (vendor-managed inventory, VMI). Данный подход предполагает, что компания A ежедневно проверяет запасы и заказы потребителей и принимает решение о пополнении соответствующих позиций. Такова практика работы с ДЦ внутри страны. В дальнейшем планируется распространить систему VMI на зарубежные ДЦ.

Новый процесс планирования заказов выглядит следующим образом:

• Ежедневно определяются потребности пополнения.

• Составляется перечень производственных заказов, который учитывает потребности пополнения и заказы ДЦ.

• Перечень производственных заказов трансформируется в карточки канбан.

• С помощью канбан и ящика хейдзунка составляется план работы на день.

• При такой системе источником данных становятся не прогнозы, а реальные заказы, что обеспечивает вытягивания. График сборки на день определяется ящиком хейдзунка. Каждый день в ящик хейдзунка передаются карточки канбан. Правила выравнивания таковы:

• Рабочее время тратится на выполнение заказов, поступивших в виде канбан.

• Если объем этих заказов не обеспечивает загрузку мощностей (производство и логистика), изготавливается продукция по заказам зарубежных ДЦ.

• Если и этого объема недостаточно, изготавливаются высоколиквидные изделия для супермаркетов в пределах максимально допустимого уровня запасов.

• Если и этого объема недостаточно, процесс останавливается (рабочее время сокращается).

• Если объем производства, запланированный на день, слишком велик, выполнение части заказов откладывается (по возможности с учетом крайнего срока поставки).

• Если объем производства по-прежнему слишком велик, откладывается производство высоколиквидных изделий для супермаркетов (так, чтобы их запас был не меньше установленного минимума).

• Если и этот объем слишком велик, мощности увеличиваются за счет работы в выходные дни.

Такое выравнивание обеспечивает стабильный график производства, и экстремальные ситуации, когда приходится останавливать линию или работать сверхурочно, возникают нечасто.

На предприятии были введены три вида замкнутых маршрутов: один для покупных деталей, один для сборочных узлов и один для готовой и упакованной продукции. Все они поддерживали систему вытягивания материалов с использованием канбан и дзюндзё. Процесс с использованием канбан проще – он сводится к замене пустых контейнеров в супермаркетах полными.

Каждый «водяной паук» (мидзусумаси), который занимается перемещением материалов, имеет дело с супермаркетами, где есть зона для деталей канбан (они расходуются быстро и в больших количествах) и отдельный ряд для деталей дзюндзё (где в определенном порядке стоят четыре контейнера или тележки). При каждом обходе мидзусумаси берет одну тележку (или один контейнер) и ставит его на соответствующее место в общий ряд.

Рис. 11-6 иллюстрирует видение будущего состояния, которое было внедрено за первый год проекта.

Производительность линии начала расти, и после первого месяца обучения этот рост достиг целевого показателя 27 %. Теперь в компании ежедневно проводились кайдзен-собрания рабочих и руководителей низшего звена – они проходили в информационном уголке рядом со сборочной линией. Люди начали видеть результаты своего труда: показатели производительности, эффективности, качества и соблюдения графика улучшались изо дня в день.

Проект по организации вытягивания был призван изменить подход к размещению заказов у поставщиков. Ранее одновременно с заявками-заказами на отгрузку на неделю или месяц составлялся прогноз на шесть недель. Теперь прогнозы составлялись на восемь недель с учетом ситуации за истекший период, а поставщики получили возможность самостоятельно планировать загрузку мощностей на своих предприятиях. Заявки-заказы на неделю и месяц, увязанные с MPS, были отменены. Им на смену пришли заявки-заказы на день, которые составлялись по результатам вытягивания. Запас деталей проверяли ежедневно, и, когда он опускался ниже уровня пополнения, составлялся новый заказ, обычно на то количество изделий, которое было израсходовано за день. При этом был введен пилотный замкнутый маршрут («молоковоз») для доставки деталей от поставщиков, до которых было менее шести часов езды. Большинство поставщиков уже поставляли часть своей продукции ежедневно и без труда перешли на ежедневную отгрузку материалов и комплектующих.

Продукция поставщиков из более отдаленных регионов поступала не так часто – максимальный интервал между поставками составлял неделю.

Работа по улучшению цепочки поставок пришлась на 2005 год. К концу года были проведены TFM-преобразования на сборочных линиях. В 2006 году они распространились и на линии окончательной сборки. Изменения ключевых показателей эффективности за 2004–2006 годы были таковы:

• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) уменьшились с 50 до 30 дней;

• доля внутренних дефектов снизилась с 12 000 до 5750 деталей на миллион;

• уровень обслуживания потребителей повысился с 93 до 98,5 %;

• график выпуска продукции (сборка) теперь соблюдался на 92 % (ранее на 50 %);

• производительность выросла с 70 до 94,5 деталей/оператор;

• эффективность линии конечной сборки повысилась с 75 до 101 %.

К концу 2005 года (первый год реализации проекта) стало ясно, что цепочка поставок на базе системы вытягивания открывает новые горизонты. Первые результаты после стагнации 2000–2004 годов помогли компании A по достоинству оценить новую парадигму.

Проект придал импульс преобразованиям, и в конце 2005 года компания разработала новую стратегию на ближайшие семь лет до конца 2012 года. Она включала следующие составляющие:

• Вытягивание на производстве. Включает все инструменты обеспечения потока на производстве и во внутренней логистике. В первые два года основное внимание уделялось конечной сборке, в дальнейшем система будет распространена на всех внутренних поставщиков. Цель – оптимизировать все логистические 2 и 3 типа (см. главу 2) с помощью инструментов TFM.

• Вытягивание при поставках. Включает все инструменты обеспечения потока во внешней логистике, применимые к поставкам. В первые два года основное внимание уделялось местным ДЦ. Цель – обеспечить функционирование всех зарубежных ДЦ на базе VMI. Кроме того, планируется распространить модель TFM на ДЦ и оптимизировать логистический маршрут первого типа (обслуживание конечного потребителя – от заказа до поставки). Это означает совершенствование системы перевозок и работы ДЦ.

• Вытягивание при снабжении. Включает все инструменты обеспечения потока во внешней логистике, применимые к снабжению. В первые два года основное внимание уделялось поставщикам, которые обеспечивали деталями и комплектующими линии конечной сборки. В дальнейшем планируется распространить данную модель на всех поставщиков и создать на складе ячейки для всех деталей.

Сегодня в компании A убеждены, что результаты работы завода будут улучшаться из года в год благодаря кайдзен. Развертывание новой модели – работа, в которой участвуют все, – позволяет людям уверенно смотреть в будущее. Поток на основе вытягивания из теории превратился в практический подход, применяемый в гемба, и этот подход изо дня в день повышает конкурентоспособность компании.

Глава двенадцатая

Система «точно вовремя» в компании Wiremold

В этой главе на примере компании Wiremold показано, как была решена проблема создания гибкого производства путем внедрения системы «точно вовремя».

Предприятие было создано примерно сто лет назад в городе Вест-Хартфорд, штат Коннектикут. На двух его главных производственных линиях выпускаются устройства управления проводными сетями и стабилизаторы напряжения. Под руководством Арта Бирна, который в сентябре 1991 года стал новым президентом компании, началось повсеместное внедрение гемба кайдзен с особым упором на систему «точно вовремя».

У меня была возможность посетить Wiremold спустя пять месяцев после начала внедрения гемба кайдзен и обстоятельно побеседовать с Артом Бирном, а также с Фрэнком Джанатасио, вице-президентом по производству. В течение первых пяти месяцев им удалось высвободить приблизительно 40 % производственных площадей на одном заводе. Уровень запасов, включая сырье, незавершенное производство и готовые изделия, снизился более чем на 20 %. Коэффициент оборачиваемости капитала увеличился на 30 %, и ожидалось, что производительность труда к концу года вырастет на 25–30 %.

После пяти месяцев время цикла, составлявшее ранее приблизительно шесть недель, уменьшилось до одной.

Было очевидно, что внедрение гемба кайдзен за очень короткий период времени привело к огромным результатам. В ходе этих бесед я получил наглядное представление о том, как система «точно вовремя» реализуется на практике.

Имаи: Какие изменения произошли в методах ведения вашего бизнеса после того, как была внедрена система «точно вовремя»?

Джанатасио: Раньше компания Wiremold осуществляла свою деятельность на основе прогнозов. Мы рассчитывали предполагаемый уровень потребления, на основе чего разрабатывали планы производства партий нашей продукции и с запасом на несколько месяцев производили готовые к потреблению объемы, которые и размещали на складе. Потом эта продукция реализовывалась за определенный период времени, иногда в соответствии с нашим прогнозом, иногда в количестве, превышающем его, а порой в меньших объемах, чем было запланировано. В результате у нас скопились малоподвижные и дорогостоящие запасы.

Чтобы приступить к производству продукции по системе «точно вовремя», мы более тщательно проанализировали уровни ее потребления на ближайшие кварталы. Рассмотрев результаты деятельности компании за последние шесть месяцев, и в особенности за последние десять дней, мы использовали полученную информацию для постоянной адаптации нашего ежедневного плана смешанного производства продукции различных типов. Теперь мы смогли выпускать большинство разновидностей нашей продукции, по крайней мере, каждую неделю, а многие типы даже каждый день. Мы использовали кайдзен, чтобы сократить время наладок и устранить отходы, что обеспечило производству гибкость, позволяющую реализовать очень напряженные ежедневные планы выпуска продукции.

Поскольку, чтобы выполнять запросы потребителя, нам пришлось в противоположность прогнозированию выпуска продукции разработать ежедневный план смешанного производства, мы внесли некоторые коррективы. Прежде всего, после оценки спроса, определили нужную скорость продаж, или время такта каждого вида изделий, а затем привели наши производственные циклы в соответствие с ним, тогда как ранее производили продукцию партиями и столько, сколько могли, независимо от ее объема, находящегося в производстве.

На самом деле мы не имели представления, экономичен или нет процесс производства. Теперь, когда нам известен ежедневный спрос и установлено время цикла, мы оцениваем наше производство по отношению к заранее определенному или прогнозируемому объему продукции. Мы сравниваем заказ с нашими возможностями производства требуемых объемов к нужной дате на основе времени цикла, и когда не можем его выполнить, то очень быстро выясняем, что этому помешало, связаны ли эти проблемы с качеством продукции поставщиков или с простоями оборудования в нашей собственной производственной системе. Мы намного быстрее выявляем проблемы, затрагивающие выпуск продукции, и в конечном счете связанные с обслуживанием наших потребителей.

Имаи: Какую роль вы как президент сыграли в проведении таких перемен?

Бирн: Я думаю, что роль высшего руководства в осуществлении подобных преобразований заключается в том, чтобы быть основной направляющей силой. Мне часто приходилось отвечать другим компаниям на вопрос о том, «что надо сделать, чтобы начать реализацию системы «точно вовремя». Прежде всего, высший менеджмент должен продемонстрировать полную приверженность этой стратегии. Если этого нет и предпринимаются попытки внедрить ее «снизу вверх», то затея обречена на неудачу. В нашем конкретном случае я был не только направляющей силой и лидером в проведении перемен, но поскольку, когда я пришел на предприятие, рядом не было никого, кто действительно разбирался бы в системе «точно вовремя», то мне пришлось также стать и первым инструктором. Я написал руководство и провел первые учебные занятия. В течение двух дней я обучил примерно двести человек. Мои лекции, несомненно, дали персоналу четкое представление о том, что это именно то, чем мы собираемся заниматься, и что я действительно очень сильно этого хочу. Я не пытался возложить свою работу на других людей или передать ее в ведение какого-то комитета. Думаю, суть заключалась в том, что высший менеджмент должен направлять этот процесс, быть вовлеченным в него, должен хотеть идти в цех, должен сам работать в составе команд кайдзен, должен хотеть двигать оборудование. Внедрение системы «точно вовремя» действительно требует полной приверженности руководства, или же она никогда не будет вопрощена в жизнь.

Имаи: Какие организационные изменения понадобились, чтобы внедрить систему «точно вовремя» в гемба кайдзен?

Бирн: Прежде чем начать кайдзен, мы действительно осуществили ряд организационных изменений. Прежде всего, мы попытались сделать структуру организации более плоской. У нас была весьма традиционная вертикальная структура, которую мы упростили, распределив всех людей по командам. Основу нашей прежней организации составляли, как обычно, отдельные типовые процессы, например штамповка, окраска и т. д. Мы сформировали новые команды, которые стали работать над конкретным изделием. Таким образом, каждый руководитель группы обладал всеми ресурсами, чтобы произвести готовую продукцию, заниматься ее планированием и реализацией на рынке. Таков был наш первый шаг. Чтобы поддержать эту деятельность, мы создали довольно большой офис по содействию производственной системе «точно вовремя», где трудятся шесть наших талантливых работников, обладающих хорошим потенциалом. Их работа в основном заключается в том, чтобы преподавать по теме, относящейся к производственной системе «точно вовремя», доводить до конца в отношении кайдзен все то, чему мы научились, и удостоверяться в том, что все, о чем сказали, мы собираемся реализовывать. Они также взаимодействуют с руководителями групп в цехах и помогают осуществлять кайдзен.

Имаи: Какая связь существует между подходом, основанным на использовании кайдзен / «точно вовремя», и обычным стратегическим планированием?

Бирн: Когда раньше я занимался таким планированием, меня больше всего поражало, как много компаний, имеющих действительно замечательные стратегические планы, сталкивается с большим количеством проблем при их реализации. Причина в том, что используемые ими основные системы поставки (способ производства продукции, метод ее проектирования и выпуска) не функционируют надлежащим образом.

Даже при условии, что стратегический план, возможно, был хорош, в нем отводилось так мало времени на разработку и изготовление качественной продукции, что он никогда не мог быть реализован.

Суть производственной системы «точно вовремя» лучше всего можно проиллюстрировать на примере строительства дома. Если вы собираетесь построить дом, вам реально нужен твердый фундамент. Производственная система «точно вовремя» – твердый фундамент, на который мы хотим поместить компанию Wiremold. Тем самым мы можем уменьшить время на реализацию заказа с шести недель до шести часов, а также достичь гибкости производства, чтобы ежедневно производить все виды продукции и при этом осуществлять производственные процессы, имея небольшой товарно-материальный запас. Сделать это достаточно сложно, если ассортимент вашей продукции насчитывает более чем тысячу четыреста наименований.

Если мы в состоянии построить такой фундамент в сочетании с резким сокращением времени на проектирование и внедрение новой продукции, то сможем обслуживать наших потребителей намного лучше, чем любой из конкурентов. Мы собираемся внедрять продукцию гораздо быстрее, чем они, и я думаю, что эта комбинация даст нам стратегические альтернативы, которых не существовало бы, начни мы просто со стратегии, не построив твердого фундамента. Я считаю: кайдзен – это не только то, что имеет отношение к производству, но и то, что является неотъемлемой частью вашей стратегии.

Имаи: Почему же потребовалось так много времени, прежде чем американские бизнесмены начали понимать, в чем состоят как сложности, так и выгоды внедрения системы «точно вовремя» / кайдзен?

Бирн: Руководство американских компаний чаще всего пренебрегало этим и пробовало решать проблемы, прилагая краткосрочные усилия или используя временные стратегии, не обращая при этом должного внимания на основные принципы, позволяющие бизнесу развиваться. В результате мы видим, что отстаем во многих сферах деятельности. Несмотря на это, все еще очень трудно заставить многие американские компании внедрять изменения. В большинстве случаев их руководство считает, что в целом у нас дела идут достаточно хорошо, мы зарабатываем деньги, занимая свой сегмент рынка. Все это может соответствовать действительности до тех пор, пока на рынок не придет кто-то еще со своим специфическим набором принципов работы.

Руководители американских автомобильных компаний считали, что они проделали большую работу. Это было до того момента, пока внезапно не появились японские автомобильные корпорации, которые стали действовать по своим, совершенно иным правилам. В результате спустя определенное время топ-менеджеры американских автомобильных компаний поняли, что их фирмы уже отстают от японских. Теперь они добились больших результатов, выпуская качественную продукцию, но все еще отстают в других областях деятельности, например в производительности труда. В чем американцы действительно пока не могут догнать японцев, так это в скорости процесса разработки новой продукции. Если конкурент может разработать автомобиль за два года, а вашей компании на это потребуется шесть лет, то вам надо произвести достаточно точные расчеты, чтобы иметь шанс на сохранение конкурентоспособности к тому времени, когда будет выпущена ваша новая модель.

Автомобилестроение всегда привлекает внимание общества из-за своих значительных размеров, но все вышесказанное можно отнести и к большинству других отраслей промышленности США.

Я думаю, применять репрессивные меры в отношении Японии бесполезно, поскольку чаще всего такие действия позволят лишь скрыть нынешнее отставание в чем-либо и не способствует внедрению изменений. Считаю, что приблизительно 90 % всех американских бизнесменов не понимают, в чем заключаются кардинальные различия между японской и американской производственными системами. Почти все американские заводские менеджеры, с которыми вы сейчас поговорите, скажут вам, что они занимаются деятельностью в рамках производственной системы «точно вовремя». В большинстве же этих компаний даже не намечен путь реализации этой концепции. Половина этих менеджеров считает, что производственная система «точно вовремя» – это некий вариант системы управления запасами, что, в свою очередь, означает, что они должны проявлять жесткость к своим поставщикам. Другие менеджеры прочитали достаточно много книг, чтобы понять, что они должны создавать систему производственного потока. Очень немногие осознают, насколько последовательными должны быть собственные действия и в каком количестве подробностей важно разбираться. Еще меньшее число менеджеров понимает, что данная система реально создана для людей. Вы должны изменить отношение персонала, а это потребует времени, большой приверженности идее и хорошего образования. Наша страна чаще была ориентирована на выполнение производственного плана текущего квартала или месяца. Это, в свою очередь, мешает тому, чтобы происходили перемены, рассчитанные на долговременную перспективу. Мы говорим об этом, предаем такие факты гласности, но когда наступает время заняться именно этим, большинство компаний уклоняется от реализации ранее задуманных действий.

Имаи: Сколько вы потратили денег, чтобы достичь высоких результатов?

Бирн: На самом деле мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников. Т. е. деньги были вложены в труд персонала, инвестированы в его обучение и кайдзен-действия, чтобы изменить процессы и производственный поток на всем заводе и улучшить методы выполнения нашей работы.

Имаи: Считаете ли вы, что система «точно вовремя» – японский метод?

Бирн: Утверждение, что эта стратегия пришла из Японии, ошибочно. Если вы послушаете людей вроде Тайити Оно, человека, внесшего неоспоримый вклад в развитие производственной системы «точно вовремя», а также спросите его, откуда он взял идеи для ее развития, Оно скажет вам, что заимствовал их в США. Появление новой стратегии связано с двумя жизненными обстоятельствами: первое – с Генри Фордом, а второе – с американским супермаркетом. Фактически, я думаю, что лучше всего эта производственная система может расшифровываться как «только то, что имеет смысл», а вовсе не «точно вовремя». И я считаю, что простота этой системы и тот ее аспект, который предполагает осуществление «только того, что имеет смысл», в реальности не может ограничиваться границами Японии или США. Проблема заключается в том, желают ли компании рассмотреть эту возможность и осуществить задуманное. Так случилось, что японцы в компании Toyota, следуя указаниям Оно, стали единственными, у кого хватило такого уровня дисциплинированности, чтобы продолжать реализацию этой программы. Примерно 30 лет потребовалось Оно для разработки производственной системы «точно вовремя». В США и, возможно, в Европе нам не хватило терпения, чтобы сохранить приверженность этим идеям. Производственную систему «точно вовремя», насколько я понимаю, нельзя считать японской. Это как раз нечто такое, что может внедрить любой желающий, не прибегая к серьезным инвестициям.

Эти беседы с Артом Бирном и Фрэнком Джанатасио состоялись в 1992 году. С тех пор компания Wiremold продолжила работать над внедрением производственной системы «точно вовремя» / гемба кайдзен. В своей недавней переписке со мной Фрэнк Джанатасио подытожил ситуацию в компании Wiremold следующим образом.

В течение четырех лет в компании Wiremold для производства продукции мы использовали свою методику «точно вовремя», которую называем «производственная система компании Wiremold» (Wiremold Production System). За четыре года мы добились сокращения времени реализации наших заказов на 67 %. Если раньше отгрузка готовой продукции потребителям осуществлялась через 72 часа после получения заказа, то сейчас эта процедура занимает всего 24 часа. Одновременно мы повысили коэффициент оборачиваемости наших запасов на 367 % (с 3 до 14 раз в год), что позволило почти вдвое увеличить объем продукции. Компания добилась этого за счет внедрения трех принципов, лежащих в основе нашей производственной системы:

• соответствия времени такта;

• внедрения потока единичных изделий;

• использования системы «вытягивающего производства».

Мы осуществляем эти принципы, используя стратегию кайдзен и работу в команде, пытаемся поддерживать все усовершенствования, следуя стандартам, и при этом оцениваем наши успехи при помощи различных измерений.

Мы изменили нашу производственную систему, ранее основанную на планировании потребности в материалах (MRP) и стимулированную задачами серийного производства, и она теперь управляется при помощи вытягивания потребителем (customer-pull driven), представляя собой поток единичной продукции, подразделяемый на несколько стадий.

1. Первая стадия предусматривала первоначальную реорганизацию завода (как в производственном, так и в организационном смысле). Мы превратили наше предприятие в совокупность бизнес-подразделений, каждое из которых выпускало свой вид продукции. Затем мы привели в порядок наш завод, выполняя требования японской системы 5S. Эта работа в достаточной степени выявила имеющиеся потери.

2. Вторая стадия была ориентирована на то, чтобы уменьшить время наладки оборудования и повысить дисциплину выполнения планов производства. Теперь они разрабатываются исходя из объемов недавних продаж вместо использовавшихся ранее прогнозов по методу планирования потребности в материалах (MRPF). Наши усилия на этой стадии были направлены на то, чтобы развивать гибкость производства и его способность к реагированию. Нам предстояло в рамках производственного процесса сократить время на реализацию заказов и усовершенствовать взаимодействие наших операционных процессов. Положительные результаты, которых мы достигали при каждом кайдзен, в целом позволили нам уменьшить время наладки оборудования, по крайней мере, на 50 %, а во многих случаях – даже на 90 %. Мы смогли повторить эти достижения с последовательными действиями по внедрению кайдзен, сократив время на наладку оборудования от нескольких часов до считанных минут.

3. Третья стадия закрепила нашу способность к быстрой реакции в результате сокращения времени наладки оборудования и повышения надежности процессов за счет полного внедрения системы «вытягивающего производства». Теперь мы организуем нашу деятельность на базе того, что было продано вчера (с учетом как средних, так и крупных партий продукции), и используем некоторый запас, чтобы каждый день удовлетворять запросы потребителя.

За прошедшие четыре года мы реализовали все три стадии. Это привело к тому, что производительность труда ежегодно возрастала на 20 %. Кроме того, выпуск брака сократился более чем на 40 % в год (теперь уровень дефектности у нас составляет 1,4 единицы бракованной продукции в расчете на 100 проверенных во время внутреннего аудита изделий). Увеличение товарооборота запасов составило 367 %, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67 %.

Мы продолжаем ежегодно выполнять сто или даже больше кайдзен-действий и пытаемся вовлечь абсолютно весь персонал организации. Наши усилия на следующей стадии будут сосредоточены на развитии партнерства и работе в команде. Мы думаем, что дальнейшие успехи будут основаны на творческих достижениях наших сотрудников, занятых решением проблем. Им нужно научиться выявлять потери даже в случаях, которые кажутся приемлемыми для производства, применяющего традиционные методы оценки.

Фрэнк Джанатасио описывает деятельность компании Wiremold по совершенствованию гибкости производства следующим образом:

Наша фирма уже в течение почти четырех лет вовлечена в процесс непрерывного совершенствования и осуществления поставки на основе производственной системы «точно вовремя». Мы увидели, что во многих областях достигли большого прогресса. В качестве успешного примера можно привести участок производства прессованных штекерных разъемов. Мы выпускаем более 200 различных видов готовых изделий. Первоначально их изготовление происходило в рамках производственных партий, в результате чего мы получали большое количество каждого вида продукции в произвольно выбранные и нерегулярные промежутки времени. Наши первые шаги по улучшению обслуживания потребителя и сокращению уровня товарно-материальных запасов заключались в том, чтобы разрабатывать ежедневные графики производства продукции различного типа. Чтобы сделать это, мы проанализировали ежедневные уровни потребления всех 200 видов товара и утвердили план, в котором были в систематизированном виде представлены графики сборки изделий каждого наименования. Почти все 200 видов продукции тогда выпускались еженедельно, а многие из них – ежедневно. В результате мы смогли поручать рабочим производство определенных видов продукции, однако возникло множество проблем. По самым разнообразным причинам сборщики не могли выполнять свою работу по тем нормам, которые были установлены на каждый день. Такие проблемы, как поступившие от розничных продавцов некачественные комплектующие, сломанные штепсельные гнезда и неправильно обрезанные или свитые провода, приводили к тому, что сборку нельзя было осуществить должным образом, к тому же этот перечень постоянно расширялся. В процессе анализа только одной сборочной операции было обнаружено свыше 60 проблем. Прилагая усилия по их решению, мы поняли, что следует предпринимать последовательные ежедневные шаги и использовать интенсивные измерения. Только после 20 дней работы мы достигли того, чтобы наш график мог выполняться ежедневно и применительно ко всем видам производственных операций. Это была кульминация усилий многих членов команды.

Одной из конкретных операций на участке прессованных разъемов была сборка трехфазных соединений. Четверо рабочих независимо друг от друга собирают здесь разнообразную трехфазную продукцию. Когда мы стали использовать на операции по сборке ежедневные планы, члены команды в качестве их основы выбрали среднее время цикла, или свое наилучшее возможное время цикла. Мы обнаружили, что в процессе сборки каждой детали возникали различные проблемы, которые приводили к вариабельности времени. Некоторые из этих сложностей были результатом работы с инструментом, который называется «мягчитель» (squasher). Его применяют для сборки передней части патрона с задней, в результате чего и получается корпус прессованного разъема. Оказалось, что инструменты, используемые на всех четырех рабочих столах, отличались по конструкции, и это приводило к различным результатам – где-то лучшим, а где-то худшим. Мы сначала добились того, чтобы сделать мягчители идентичными, что позволило нам ежедневно воспроизводить наилучшие результаты.

Другой проблемой было наличие различных центральных линий у петель провода заземления. Это длинный, жесткий провод с витками, который был обязательным компонентом корпуса прессованного разъема. Мы обнаружили, что если эти линии не совпадают в каждом собранном компоненте, то нужно дополнительное время на сборку, чтобы подогнать провод под размер. Мы усовершенствовали устройство центрирования витков таким образом, что они стали идентичными для всех проводов.

Другая проблема была связана с качеством кабеля, поставляемого продавцами. Мы столкнулись с наличием непосредственно в упаковочных ящиках грязных кабелей и обратили внимание наших сборщиков на требование об их осмотре и очистке. Затем провели работу с розничным продавцом по улучшению качества поставляемой им продукции. В результате стали получать очищенные от грязи провода, поэтому операторам больше не приходилось тратить время на их осмотр или дополнительную обработку.

Еще одна сложность возникла в связи с различной длиной корпуса разъема или его металлической основы. Мы проанализировали наши технические условия, разработали стандарты и обучили операторов, работающих на прессе, сортировать детали по предельным калибрам, чтобы в результате поставлять рабочим, занимающимся сборкой, однородную продукцию.

Как и в предыдущем случае, отказ от необходимости тратить время на осмотр поставленных комплектующих и их сортировка перед сборкой помогли нам производить продукцию в соответствии с ежедневным графиком. Теперь, четыре года спустя, после многочисленных проектов, кайдзен-действий и краткосрочных практических семинаров по кайдзен, мы смогли увеличить объем производства на этих сборочных столах на 67 % и получили возможность ежедневно выпускать все виды продукции, не затрачивая времени на переход от детали к детали на каждом столе. Мы увеличили оборот этой производственной линии с 3 до 14 раз в год, и теперь нам редко приходится выявлять какие-либо проблемы, связанные с выпуском продукции низкого качества.[11]

Бирн также внес свой вклад в историю достижений компании Wiremold, опубликовав соответствующую статью под заголовком «Как Wiremold реинвестировала сама в себя при помощи кайдзен («How Wiremold Reinvested Itself with Kaizen»). Target magazine, vol. II, no. I, reprint January / February 19 951.

Раньше в компании Wiremold производственный цикл составлял целых шесть недель. Мы производили огромное количество отдельных компонентов, поэтому перенастройка оборудования занимала очень много времени. Часто готовые партии размещались в наших обширных помещениях, где пылились горы незавершенной продукции, прежде чем поступить на сборку. Такая ситуация возникала потому, что одновременно с этой партией в те же сроки в графике не было запланировано производство других нужных деталей. Готовая продукция отправлялась на наш склад у дороги, площадь которого составляла 70 тыс. кв. футов (6,5 тыс. кв. м), чтобы дожидаться того момента, когда ее надо будет отгрузить потребителю. Мы располагали весьма незначительными наличными денежными средствами, но при этом у нас скопился такой большой запас незавершенной и готовой продукции, что пришлось приобретать дополнительные складские помещения.

С тех пор мы прошли длинный путь развития и снова превратились в динамичную, развивающуюся фирму. Только за три года объем наших продаж удвоился, а прибыль утроилась. Мы обеспечили рост нашего основного бизнеса больше чем на 50 % и дополнили этот рост, основанный на внутренних ресурсах, шестью приобретениями, пять из которых мы смогли обеспечить без привлечения заимствований, поскольку освободили много наличных средств из-за сокращения запасов.

Наш успех – не результат какой-то сложной бизнес-стратегии и не плод реализации интенсивных программ капиталовложений. Напротив, мы перевернули с ног на голову нашу компанию и наше производство: внедрили кайдзен.

Мы начали осуществлять нашу программу непрерывного совершенствования в конце 1991 года. Менее чем за три года нам удалось достичь следующих изменений:

• производительность труда ежегодно увеличивалась на 20 %;

• длительность производственного цикла сократилась с четырех-шести недель до двух дней;

• уровень дефектной продукции снизился на 42 % в 1993 году и на 50 % за первую половину 1994 года;

• запасы сократились на 80 %, что привело к уменьшению наших потребностей в складских помещениях на 50 %;

• прибыль, подлежащая распределению между нашими служащими, увеличилась более чем в три раза;

• значительно сократилось время перенастройки оборудования (в некоторых случаях от десяти часов до менее чем десяти минут);

• время на разработку новой продукции доведено от трех лет до менее чем шести месяцев;

• число розничных поставщиков сырья сократилось с более чем четырехсот до ста.

Одним из важнейших компонентов успеха был наш подход к кайдзен. Применительно к компании Wiremold мы полагаем, что кайдзен стал фундаментальной частью нашей деловой стратегии. В конце концов, наши системы поставки продукции такие, какими их воспринимает потребитель. Если мы отстанем в качестве или по времени реализации заказа, то разочаруем потребителя и не преуспеем в бизнесе, независимо от того, насколько хороша применяемая нами стратегия. С другой стороны, если наши системы лучше, чем у конкурентов, то мы сможем их опередить.

Мы фактически сделали кайдзен частью нашей деловой стратегии, чтобы непрерывно укреплять основной бизнес. Мы полагаем, что с той минуты, когда прекратим действовать подобным образом, начнем отставать.

В заключение дам три совета, которые стоит иметь в виду каждому, кто приступает к этому трудному делу.

1. Критически важная часть работы – изменение образа мышления людей. Как правило, они настроены скептически, и вы должны предпринять кардинальные и последовательные шаги, чтобы преодолеть их сопротивление. В конечном счете, вам предстоит изменить культуру самой организации. Негибкие руководители должны уйти.

2. Высшее руководство должно направлять процесс «изменений», непрерывно воздействуя на организацию не только на начальном этапе, но и в течение всего периода проведения преобразований. Недостаток внимания руководства – одна из главных причин, почему программы совершенствования перестают существовать через 12–18 месяцев после начала их реализации.

3. Это – долгосрочное обязательство. На всех уровнях организации люди должны понимать, что процесс кайдзен бесконечен. Будьте готовы к тому, что ваши сотрудники зададут вопрос: «Мы уже закончили?» Будьте также готовы ответить: «Пока еще нет», даже когда вы думаете, что на самом деле все сделано так, как надо.

Глава тринадцатая

Кайдзен: роль генерального директора

Моя беседа с Артом Бирном, приведенная ниже, состоялась в октябре 2011 года в Токио. Много лет назад Бирн уволился из компании Wiremold, но, как говорит он сам, «попытка выйти на пенсию провалилась», и он устроился в J. W. Childs Associates, частную инвестиционную фирму в Бостоне, в качестве управляющего партнера. Эта фирма покупает компании, чтобы потом продать их с прибылью. Бирн налаживает работу таких организаций, чтобы повысить их стоимость, и его секретное оружие – кайдзен.

Бирн осуществляет преобразования сверху вниз – так же как делал это в Wiremold. Занимая должность председателя правления купленных компаний, он делает кайдзен обязанностью всех и каждого. Эта работа помогла ему приобрести уникальный опыт применения кайдзен для повышения ценности компаний и осмыслить роль высшего руководства в распространении философии непрерывного совершенствования.

Чтобы познакомить менеджеров одной из таких компаний с практикой кайдзен, Бирн отправился с ними в Японию. Такие туры очень популярны, и мы уже много лет организуем их для клиентов Kaizen Institute. У Бирна есть дом в Токио, и я имел удовольствие побывать у него в гостях, где и состоялась эта беседа.

Я поинтересовался, что нового произошло в Wiremold с момента нашей последней беседы. Бирн коротко рассказал о преобразованиях, которые компания осуществила за 1991–2000-е годы. (В 1991 году он стал ее генеральным директором, а в 2000 году она была продана.)

• Время выполнения заказа снизилось с 4–6 недель до 1–2 дней.

• Производительность выросла на 162 %.

• Валовая прибыль выросла с 38 до 51 %.

• Число переналадок оборудования увеличилось с трех раз в неделю до 20–30 в день.

• Оборачиваемость запасов выросла с 3 до 18 раз.

• Качество обслуживания потребителей повысилось с 50 до 98 %.

• Объем продаж вырос со 100 до 400 млн долларов.

• Оборотный капитал в проценте от продаж снизился с 21,8 до 6,7 %.

• Операционный доход вырос в 14,4 раза.

• Стоимость предприятия выросла с 30 до 770 млн долларов.

Имаи: Чем вы объясняете рост объема продаж?

Бирн: За период моей работы в Wiremold мы купили 21 компанию. Примерно половина увеличения продаж – это результат поглощений, другая половина – внутренний рост.

Имаи: Применяли ли вы кайдзен в компаниях, которые покупали?

Бирн: Надо сказать, что по большей части мы покупали мелкие компании – некоторые из них были попросту производственными линиями, – и в каждой из них мы сразу внедряли кайдзен. Эта работа начиналась с первых дней. Мы хотели, чтобы люди в этих компаниях поняли: основа нашей культуры – это устранение потерь с помощью кайдзен и, нравится им это или нет, им придется заниматься этим. Такой подход был весьма эффективен. В наших отношениях не оставалось недомолвок, поэтому у наших новых партнеров не было причин волноваться.

Имаи: Какую роль во внедрении и применении кайдзен играли вы, будучи генеральным директором?

Бирн: Первые занятия по кайдзен я всегда проводил сам. Это была стандартная процедура. После того как мы покупали очередную компанию, я сразу отправлялся туда. Я знакомил наших новых партнеров с Wiremold, проводил вводное занятие по бережливому производству – оно продолжалось пару часов, – а после ланча начинал обучать людей кайдзен.

Обычно люди были ошеломлены таким началом. Если генеральный директор новой головной компании является в цех и обучает вас кайдзен, помогая изменить компоновку оборудования и улучшить условия работы, это производит неизгладимое впечатление.

Большинство компаний, поглощающих другие структуры, по полгода присматриваются к своим приобретениям, прежде чем решить, что они хотят делать. Мы подходили к делу иначе. Мы считали, что внедрение бережливого производства и кайдзен должно начинаться с первого дня. Мы уже знали, чего хотим. Это давало нам огромное преимущество и позволяло быстро вернуть вложенные средства. Зачастую наши приобретения окупались уже через три года и начинали приносить прибыль, которую мы пускали на покупку следующей компании. Это был «подарок, который не иссякает».

Имаи: Похоже, вы были хорошо подготовлены к работе, которой занимаетесь в J. W. Childs. Какие функции вы выполняете в качестве управляющего партнера?

Бирн: Я продолжаю заниматься тем, в чем хорошо разбираюсь, – производством. Когда мы подыскиваем очередную производственную компанию для покупки, я анализирую ее деятельность, посещаю ее заводы и решаю, есть ли смысл в таком приобретении и сколько мы готовы заплатить. Если мы покупаем компанию, я становлюсь председателем ее правления.

В дальнейшем я занимаюсь совершенствованием компании вместе с командой руководителей. Мы покупаем эти компании исключительно с целью продажи и поэтому изыскиваем возможности для крупных преобразований, которые можно осуществить за короткое время.

Имаи: Вы можете привести пример?

Бирн: Одна из компаний, с которыми мне пришлось работать, называлась American Safety Razor. У нее не было опыта применения кайдзен, и она никогда не интересовалась этим подходом. Чтобы заставить совет директоров взяться за внедрение кайдзен, мне пришлось пойти на жесткие меры. При этом я нашел отличного парня, который разбирался в бережливом производстве, и назначил его операционным директором.

Подталкивая правление и опираясь на поддержку нового операционного директора, за три года я добился неплохих результатов. Мы получили около 65 млн долларов, высвободив часть оборотных средств, валовая прибыль выросла на 6 %, а коэффициент выполнения клиентских заявок – с 80 до 99 %. Кроме того, теперь все заказы выполнялись в срок. Производительность труда резко увеличилась. Я не помню точных цифр, но, когда мы продали эту компанию, мы выручили в 3,5 раза больше, чем вложили в нее.

Имаи: Вы неоднократно демонстрировали, что кайдзен дает финансовые результаты. Пытался ли кто-нибудь последовать вашему примеру?

Бирн: Когда я работал в Wiremold, люди знали про нас по статьям и книгам, в том числе по вашей «Гемба кайдзен», и многие говорили: «Мы тоже хотим сделать это». И мы начали устраивать для них экскурсии по нашим заводам. Мы считали, что должны помогать им, потому что сами освоили эти инструменты и методы с помощью консультантов компании Shingijutsu, которые показывали нам, как их применяют другие.

Эти экскурсии занимали все больше времени, а нам по-прежнему нужно было управлять компанией и улучшать собственные процессы. Мы хотели помогать людям, но понимали, что ни одна компания не добьется результата без поддержки и участия генерального директора. И тогда я сказал: «Давайте установим простое правило. Вы можете прийти к нам, но при одном условии: с вами придет генеральный директор. Если вы не приведете генерального директора, Wiremold закрыта для вас». И экскурсии сразу прекратились. Я говорю правду, именно так и случилось.

Имаи: Ту же самую проблему наблюдаем и мы: высшее руководство не готово к внедрению кайдзен, даже когда преимущества хорошо известны. Почему это происходит?

Бирн: Освоить теорию бережливого производства несложно, гораздо труднее применять ее на практике. Во-первых, большинство генеральных директоров не понимают главного. Чтобы заниматься этим, нужно радикально изменить свой подход к работе. Все, кто работает под их началом, будут противиться этому.

Представьте, что вы генеральный директор. У вас в подчинении восемь руководителей, и в один прекрасный день вы заявляете: «Отныне мы не будем выпускать продукцию крупными партиями, а наладим поток единичных изделий. Мы сможем повышать производительность на 15–20 % в год, освободим полезную площадь, уменьшим запасы, сократим время выполнения заказов и увеличим свою долю рынка».

Хотя все это звучит соблазнительно, ваши подчиненные придут в ужас. Они убеждены, что не смогут качественно обслуживать потребителей, не имея запасов. Они привыкли работать так долгие годы и считают свой подход единственно возможным. Они думают, что отсутствие запасов вызовет серьезные проблемы, и примут ваши предложения в штыки. Начальник производства скажет, что это невозможно. Глава продаж и маркетинга не захочет и слушать про сокращение запасов, ведь он всегда требовал, чтобы запасов было еще больше. Руководитель финансового отдела привык к стандартным методам учета производственных затрат, и идея отказаться от крупных партий пугает его.

Даже если вы покажете им пример успешного применения новых методов, они не поверят. Представьте, что вы, генеральный директор компании, говорите производственникам: «Знаете, я только что был на фабрике Арта и видел, что переналадка таких же станков, как у нас, занимает у них одну минуту. Я хочу, чтобы вы научились делать то же самое». Они подумают, что вы спятили, и назовут десяток причин, по которым это невозможно. И хотя вы генеральный директор, вам не победить в этом споре, потому что вы имеете дело с людьми, которые выполняют эту работу уже двадцать лет и уверены, что ваши требования абсурдны. Единственный способ переубедить их – показать, как это делается. К сожалению, большинство генеральных директоров не знают, как это делается, и идут на попятную, а переналадка по-прежнему занимает два часа.

Имаи: Многие компании утверждают, что освоили бережливое производство, хотя на самом деле это не так. Так считают, к примеру, в General Motors, хотя я говорил, что они заблуждаются.

Бирн: Я думаю, что, когда General Motors и Chrysler провели реструктуризацию, речь шла в основном о финансовом оздоровлении, а не о преобразовании процессов. Они сохранили хорошие составляющие и избавились от плохих, но они не изменили подход к работе и не взялись за устранение потерь. Их ментальность и фокус внимания определяются вопросами: «Сколько стоит труд?», «Могу ли я договориться с профсоюзами о двухъярусной системе оплаты?», «Можно ли перевести производство в офшор?» и т. п.

У компании появляется новый генеральный директор, но менеджмент по большей части остался прежним. Это прежняя ментальность и прежний взгляд на вещи, поэтому я не понимаю, каким образом такая компания ни с того ни с сего начнет демонстрировать чудеса эффективности.

Пожалуй, одна из крупнейших проблем любой организации, которая берется за освоение бережливого производства, – отсутствие объективных критериев. Люди не знают, что измерять, чтобы стать лучше в будущем. Вы не можете управлять прошлым, ибо оно уже случилось. Управляйте тем, что сделает вас лучше в следующем квартале или в следующем году. Если сравнить то, что делает Toyota, с тем, что делает General Motors, различия очевидны. Toyota поглощена устранением потерь и формированием культуры кайдзен, тогда как General Motors больше интересуют финансовая инженерия и задабривание профсоюзов. Еще одна проблема – это отношение высшего руководства. Как вы думаете, в скольких кайдзен-мероприятиях участвовал генеральный директор General Motors? Чтобы компания была успешной, а ее прибыли росли, внедрение бережливого производства должно быть задачей номер один. Проигнорировав прекрасную возможность повысить рентабельность компании, высшее руководство продемонстрировало свою несостоятельность.

Имаи: Когда NUUMI, совместному предприятию Toyota и GM в Калифорнии, исполнился двадцать один год, одного из топ-менеджеров GM после торжественной церемонии пригласили в цех, но он мягко отклонил это предложение, сославшись на нехватку времени. Надо сказать, что речь шла о заводе GM, который в свое время был близок к разорению, а теперь стал одним из лучших.

Бирн: У меня есть теория. Большинство топ-менеджеров, поднимаясь по служебной лестнице, становятся все глупее. Почему? Организация – это пирамида. Работа, добавляющая ценность, делается внизу, и чем больше человек отдаляется от основания пирамиды, тем меньше он знает о происходящем, о том, чем на самом деле занимается его компания. При этом те, кто находится внизу, стараются оберегать начальство от плохих новостей, и плохие новости редко просачиваются наверх. Руководство узнает только о хорошем. И тогда генеральный директор говорит: «Так, значит, у нас все прекрасно».

Замечание Бирна о том, что у компаний нет объективных критериев для оценки уровня освоения бережливого производства, показалось мне весьма любопытным, и я попросил его перечислить критерии, которые он использовал, будучи генеральным директором. Он заметил, что эти критерии не универсальны – в банковском деле или здравоохранении они будут иными, – но те, что он применял в Wiremold, годятся для любой производственной компании.

Помимо официальной отчетности, которую требует закон, сказал он, его компания уделяла основное внимание пяти показателям. Все они определяли цели на будущее и не заставляли тратить время на анализ того, что было в прошлом. Большинство компаний пытаются «управлять результатами». Они постоянно оглядываются назад, теряя массу времени. Wiremold не тратила время впустую, составляя ежемесячные финансовые отчеты. Компания выделила шесть потоков создания ценности – они соответствовали семействам продуктов. Каждый поток контролировал отдельный менеджер.

Бирн и его команда еженедельно встречались с менеджерами, курирующими потоки создания ценности. На таких собраниях менеджеры отчитывались о своих достижениях, используя пять категорий показателей. Основное внимание уделялось решению текущих задач. Обсуждение проблем, которые потеряли свою актуальность, воспринималось как потеря времени. В зале заседаний стояли большие часы, и на каждое выступление отводилось не более десяти минут. Ниже перечислены группы показателей, которые служили критериями прогресса:

Уровень обслуживания потребителей в процентах. Это доля заказов, выполненных в срок, – от момента размещения до отгрузки потребителю. Для заказов со склада этот срок составлял 24 часа. Для индивидуальных заказов он определялся с учетом пожеланий потребителя. Если поставка осуществлялась с центрального склада, менеджер потока создания ценности отвечал за обслуживание клиента до момента отгрузки.

Производительность. Бирн любит измерять ее в единицах в человеко-час, но этот показатель был неприменим в Wiremold из-за слишком широкого ассортимента. Вместо него использовался другой – объем продаж в расчете на одного работника. Плановые цифры требовали серьезных усилий: менеджер каждого потока создания ценности должен был повышать производительность на 20 % в год.

Качество. Выявлением дефектов занимались все подразделения компании, и цели на этом направлении тоже были весьма амбициозны: ежегодно уменьшать число дефектов на 50 %. В любой момент времени компания работала над пятью дефектами, которые встречались чаще прочих. Устранив один из них, компания переходила к следующему в списке. Бирн отмечает, что компаниям обычно удается уменьшить число дефектов лишь на 40 %, и все же по показателям качества они оставляют компании с более скромными целями далеко позади.

Оборачиваемость запасов. Компания поставила долгосрочную задачу – повысить оборачиваемость запасов с 3 до 20 раз. Поначалу менеджеры считали, что выполнить ее невозможно. Как отмечалось выше, за время пребывания Бирна в должности генерального директора этот показатель вырос до 18.

5S и визуальный контроль. Группа контроля 5S раз в две недели обходила все подразделения, включая офисы, и оповещала о результатах проверки персонала компании. Команда победителей получала почетное знамя и бесплатный кофе с пончиками в течение недели. В цехах постоянно осуществлялся визуальный контроль, а графики показателей производительности и качества вывешивались на всеобщее обозрение на видном месте.

Бирн подытожил свой рассказ так.

Бирн: Таковы были пять групп показателей. Если, осваивая бережливое производство, вы уделяете им самое пристальное внимание, ставите амбициозные цели и стремитесь достичь их, вы становитесь лучше. Если кто-то говорит: «Пять групп показателей – это слишком много, мне нужно меньше», я предлагаю сосредоточиться на двух: уровне обслуживания потребителей и оборачиваемости запасов. Если эти показатели улучшаются, остальные подтянутся за ними. Производительность и качество повысятся, рабочие места станут чище и аккуратнее, а со временем наладится и все остальное, поскольку этого требуют поставленные задачи.

Имаи: Как бы вы скорректировали эти критерии применительно к крупным игрокам вроде General Motors?

Бирн: Я не стал бы вносить сколько-нибудь серьезные изменения. В случае General Motors можно было бы измерять производительность в автомобилях в человеко-час, что нецелесообразно в Wiremold. Я считаю, что для General Motors годятся те же самые показатели. Здесь нет серьезных различий, это тоже компания, которая изготавливает физические продукты. Если бы речь шла о страховой компании или больнице, пришлось бы немного изменить показатели.

В случае General Motors важно то, что, принимаясь за преобразования, руководству надо заручиться поддержкой профсоюза. А поскольку обычно менеджмент и профсоюз говорят на разных языках, это очень сложная задача. Любопытно, что в Wiremold есть профсоюз, а мой первый опыт кайдзен под руководством Shingijutsu имел место в Jacobs Vehicle Systems, где действует профсоюз работников автомобильной промышленности. Мы сказали: «Мы будем разговаривать с представителями профсоюза как с людьми, а не как с функционерами». Я думаю, не стоит обращаться с членами профсоюза так, словно это создания с другой планеты, хотя эта ошибка весьма распространена в автомобильной промышленности. В этом виноваты обе стороны. Профсоюзы ведут себя слишком жестко, а менеджмент – слишком мягко. Поэтому я думаю, что нужно обращаться с членами профсоюза как с людьми и дать всем работникам понять, что судьба компании касается каждого. Это очень помогает. Я считаю, что эти пять видов показателей годятся для любой производственной компании, и, если сосредоточиться на них и ставить амбициозные задачи, вы обязательно станете лучше.

Арт Бирн добивался отличных результатов в разных компаниях, и это доказывает, что при надлежащей позиции высшего руководства кайдзен может успешно применяться для повышения общей эффективности и стоимости компании. Арт дал ряд рекомендаций генеральным директорам, которые намерены заняться преобразованиями. Ниже приводится их краткое изложение.

Чтобы добиться успеха, применяя кайдзен, генеральный директор должен:

• разработать стратегию компании, которая опирается на принципы бережливого производства;

• быть лидером-практиком и убежденным сторонником бережливого производства;

• дать ясно понять, что все работники компании должны усвоить культуру кайдзен;

• действовать быстро и решительно, выдвигая инициативы по усовершенствованию и добиваясь получения результатов;

• лично приходить в гемба и показывать работникам любого уровня, что нужно делать;

• ставить амбициозные цели, даже если их нельзя добиться в сжатые сроки;

• быть готовым радикально поменять подход к делу, даже если персонал противится преобразованиям, не желая расставаться с привычными методами и придумывая всевозможные отговорки;

• избегать методов оценки, которые требуют слишком пристального внимания к прошлому; использовать простые объективные критерии, которые указывают путь к повышению эффективности;

• привлекать лучших специалистов по бережливому производству и постоянно учиться у других людей.

Прежде всего, генеральный директор должен позаботиться о том, чтобы компания лучше выполняла свои основные задачи. Добавление ценности происходит в гемба, а не в кабинетах начальства, и всякий, кто не улучшает методы добавления ценности, представляет собой потери. Поэтому нужно уповать на то, что большинство лидеров с энтузиазмом займутся преобразованиями.

Глава четырнадцатая

Отправляясь в гемба

Двухдневный гемба кайдзен и всеобщий корпоративный кайдзен

Когда вы идете в гемба и наблюдаете, как работают люди, какой путь проходит сырье, каким образом размещено оборудование, принимаете ли вы все как должное и считаете ли, что дела идут удовлетворительно? Или же вы рассматриваете сложившуюся ситуацию как отправную точку для кайдзен и постоянно ищете возможности для совершенствования? Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы». Ваша позиция в отношении гемба с течением лет могла бы значительно измениться.

Самое плохое, что может сделать менеджер, – это жить в мире, изолированном от гемба, принимая все решения из офиса. Но даже руководители, которые посещают гемба, не могут заниматься совершенствованием, если они не в состоянии видеть проблемы. Способность менеджера их распознавать приносит успех в гемба кайдзен. Что в действительности означает «отправляясь в гемба»? Многие люди полагают, что знают гемба, потому что они там работают. Но физически находиться в гемба и знать ее – не одно и то же.

Акио Такахаси, автор японской книги, которая по-английски называется Line Kaizen Textbook («Учебник по кайдзен для линейных сотрудников»), много лет помогал главным поставщикам компании Nissan реализовывать гемба кайдзен. По его мнению, просто идти и смотреть в гемба недостаточно. Действительное знание гемба означает умение выражать свои мысли в конкретных терминах с помощью существительных и чисел.

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут. Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65 %, но его надо повысить до 85 %». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта.

Фактически способность выявлять проблемы в гемба не требует никакой сложной технологии. Для начала менеджер должен иметь представление о фундаментальных понятиях гемба кайдзен типа муда, наведение порядка, визуальный менеджмент и стандартизация.

Гемба кайдзен означает поход в гемба, т. е. наблюдение, идентификацию и решение любых проблем прямо на месте в режиме реального времени. Японские производители превосходят других потому, что поставляют продукцию хорошего качества по разумным ценам и при благоприятных условиях. В немалой степени построению этой результативной системы способствовали методы гемба кайдзен, которые непрерывно совершенствовались на протяжении прошедших пяти десятилетий.

После того как Toyota Motor Company разработала систему «точно вовремя» на своем производстве, Тайити Oно распространил эти методы на основных поставщиков компании. Он организовал дзисукен (jishuken) – автономную учебную команду для распространения своей философии. Группа состояла из нескольких сотрудников компаний-поставщиков, а руководил ее деятельностью один из «последователей» Oно в компании Toyota, который внедрял систему «точно вовремя». Каждый месяц группа посещала гемба различных поставщиков и проводила там гемба кайдзен в течение трех или четырех дней.

Кайдзен-действия автономной команды неизменно приводили к сокращению числа операторов, вовлеченных в данный процесс, уменьшению запасов и снижению времени цикла. Часто происходили изменения и в структуре размещения оборудования, например, ликвидировались конвейеры и формировались U-образные линии. Кайдзен-действия автономной команды компании Toyota оказались настолько результативным способом распространения «ноу-хау» и методов системы «точно вовремя» среди ее поставщиков, что многие из них, в свою очередь, скоро также начали вовлекать своих контрагентов в подобную деятельность. Автономная команда по сей день регулярно ведет работу среди компаний группы Toyota.

Двухдневный практический семинар по кайдзен

В 1977 году компания Nissan Motor Company и ее поставщики внедрили процесс, названный «двухдневный практический семинар кайдзен» (two-day kaizen), в рамках которого выбирается конкретная производственная линия для того, чтобы за два дня провести улучшения. Двухдневный проект гемба кайдзен начинается с рассмотрения четкой цели. Например, менеджер завода ожидает 20 %-ного роста числа заказов в следующем месяце и хочет достичь соответственно 20 %-ного роста производительности только за счет одного сверхурочного часа работы в день на каждого сотрудника. Он обсуждает данный вопрос с менеджерами в цехе и соглашается провести двухдневный гемба кайдзен на линии A, самом «узком месте» процесса, чтобы в качестве средства достижения цели улучшить планировку оборудования и оснастку.

Таким образом, двухдневный практический семинар гемба кайдзен начинается с рассмотрения четкой цели. Иногда, в зависимости от обстоятельств, проект может потребовать не два, а три дня. Чтобы не останавливать линию, размещение оборудования изменяют ночью, во время перерыва между сменами. В двухдневном гемба кайдзен обычно участвуют ключевые действующие лица предприятия: менеджер завода, линейные менеджеры, мастера, администрация, руководители команд и операторы.

Типичный двухдневный практический семинар по кайдзен выполняется следующим образом. Перед приходом в гемба члены команды уже провели несколько встреч, чтобы понять, как надо подойти к кайдзен в этой конкретной гемба. Таким образом, они начинают утреннюю встречу с того, что доводят до операторов план своих действий. Затем члены команды в течение приблизительно одного часа делают заметки и записывают результаты производственных операций. Позже они встречаются, чтобы обсудить свои наблюдения, высказать идеи кайдзен и разработать способы их осуществления. Затем заносят собранные данные в специально разработанные таблицы и работают над планами кайдзен в отношении каждого процесса на линии.

В ходе обсуждения члены команды возвращаются в гемба всякий раз, когда им надо что-либо подтвердить. Их лидер должен выбрать из нескольких планов кайдзен те пункты, которые предстоит внедрить завтра. Решение надо принять до 16:00 первого дня. Как только это произошло, команда собирается на следующее совещание с операторами на линии и оглашает план работы на следующий день. Другая цель этой консультации – побудить людей рассказывать о любых трудностях, с которыми они сталкиваются в своей работе. Обобщив эти сведения, команда завершает выработку плана кайдзен, который должен быть внедрен на следующий день, а затем проводит работу с обслуживающим персоналом, чтобы объяснить, какие инструменты, оснастка и оборудование понадобятся для ремонта.

Поскольку гемба кайдзен требует внесения изменений в оборудование, обслуживающий персонал / или персонал, способный изготовить требуемые оснастку и инструменты, находится в готовности оказать команде любую помощь в течение двух дней, пока идет реализация проекта. Эта часть работы заканчивается к 18:00. В соответствии с инструкциями новое оборудование и инструменты готовят к работе, приносят в гемба и устанавливают на линии. Эта стадия обычно продолжается до 22:00 или даже до полуночи. Установив устройства, команда кайдзен и мастер запускают линию, изготавливают рабочие детали и подтверждают наличие каких-либо трудностей, например операционных или проблем с качеством. Только получив подтверждение, что линия функционирует должным образом, члены команды кайдзен уходят домой.

На второй день работа начинается на полчаса раньше, чем обычно. Команда кайдзен объясняет операторам изменения на линии и суть новых рабочих процедур. Например, лидер команды может сказать: «До сих пор в этом процессе участвовали шесть человек, но после того, как мы внедрили изменения, ту же самую работу теперь могут выполнять пятеро. Таким образом, могу ли я попросить господина N постоять сзади и понаблюдать, в то время как остальные пять человек будут выполнять эту работу?» Производственные операции начинаются, как обычно, в 8 часов утра. Если возникает потребность в обучении операторов, члены команды кайдзен остаются с ними до 10 утра, чтобы дать им время привыкнуть к новой процедуре. В следующие два часа операторы продолжают самостоятельную работу, а члены кайдзен-команды составляют перечень всех проблем, с которыми операторам пришлось столкнуться в течение этого времени. Если же нужна дополнительная настройка инструментов и оснастки, они до полудня возвращаются в цех, чтобы внести соответствующие изменения.

По завершении всех модификаций операторы начинают работу на линии, а команда наблюдает и измеряет результаты реализации проекта кайдзен. Затем она готовит краткий итоговый отчет о проведении двухдневных мероприятий к 16:00, когда начинается итоговое собрание.

Иногда в эти практические семинары может быть вовлечено несколько команд. В этом случае они соревнуются друг с другом в ходе проведения итогового собрания. На этих заключительных сессиях часто присутствуют топ– менеджеры завода, а также старшие менеджеры корпоративного офиса. Собрание заканчивается в 17:00, завершая тем самым двухдневный практический семинар гемба кайдзен.

Часто членам команды в течение первой ночи не хватает времени для сна, особенно если на линии должны произойти существенные изменения. Многое можно реализовать в рамках такого двухдневного семинара, поскольку участвующий в нем персонал использует различные формы работы и готовится к мероприятию заблаговременно, посещая различные собрания, где анализируется ситуация. Даже после окончания работ предстоит выполнить много последующих действий, например, подтвердить результаты, пересмотреть рабочие, а иногда и технологические стандарты и регламенты.

По мнению Taкахаси, использование в течение двухдневных сессий нижеследующих шести пунктов поможет легче достигнуть цели.

1. Создать линию, которая может производить продукцию в соответствии со временем такта.

2. Создать линию, достаточно гибкую, чтобы справиться с отклонениями от времени такта.

3. Полностью ликвидировать мури (напряжение), муда (потери) и мура (нерегулярность) в производственных операциях.

4. Устранить факторы, которые препятствуют плавному ритму выполнения производственных операций.

5. Разработать рабочие процедуры, которые можно включить в рабочие стандарты.

6. Минимизировать число операторов на линии.

По предложению Такахаси, рабочий стандарт (см. вышеупомянутый пункт 5) должен включать нижеследующее.

А. Условия работы

1. Как размещать детали и оснастку.

2. Где размещать детали и оснастку.

Б. Обращение с деталями и оснасткой

1. Как содержать детали и оснастку.

2. Место, где оператор держит детали и оснастку.

3. Какие движения надо выполнять для осуществления операций.

В. Комбинация движений

1. Последовательность работы.

2. Маршрут выполнения работы.

Другие ключевые аспекты деятельности, которые должны быть включены в этот документ, – это требования по производственной безопасности, контроль, время цикла и стандарт для незавершенного производства.

Контрольные листки как инструмент кайдзен

В качестве инструмента реализации гемба кайдзен в компании Nissan были разработаны подробные контрольные листки для использования в ходе реализации проектов. Например, когда члены команды наблюдают за перемещениями операторов, они используют контрольный листок экономии движений, который включает нижеследующие пункты.

А. Избавляйтесь от ненужных перемещений

1. Можем ли мы избавиться от движений, связанных с поиском или отбором чего-либо?

2. Можем ли мы избавиться от потребности рассуждать и проявлять к чему-либо излишнее внимание?

3. Можем ли мы избавиться от того, чтобы перекладывать обрабатываемую деталь из одной руки в другую (например, брать деталь правой рукой, а затем перекладывать ее в левую)?

Б. Сократите перемещения, связанные со зрительной нагрузкой

1. Можем ли мы подтвердить, что нужную информацию в состоянии получить без участия органов зрения?

2. Можем ли мы использовать лампы?

3. Можем ли мы разместить предметы деятельности в пределах поля зрения операторов?

4. Можем ли мы использовать различную окраску?

5. Можем ли мы применять прозрачные контейнеры?

В. Комбинируйте производственные операции

1. Можем ли мы обрабатывать детали при их переноске?

2. Можем ли мы контролировать качество деталей при их переноске?

Г. Улучшайте рабочее место

1. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в определенном месте перед оператором?

2. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в той последовательности, в какой они потребуются для выполнения работы?

Д. Совершенствуйте инструменты, оснастку и оборудование

1. Можем ли мы использовать контейнеры, из которых легче вытаскивать детали?

2. Можем ли мы объединить два и более инструмента в один?

3. Можем ли мы заменить рычаги и рукоятки на кнопки, чтобы управлять работой машины с помощью одного движения?

В дополнение к этому контрольному листку экономии движений компания Nissan представила руководящие указания по проведению двухдневного гемба кайдзен, которые включают цели проекта, план действий и описание главных мероприятий.

Руководящие указания по проведению главных мероприятий включают нижеследующие действия.

1. Как установить цель.

2. Как выбрать лидера.

3. Как предварительно проверять интересующую нас линию.

4. Как подтверждать наличие запасов.

5. Как объяснять цель проекта.

6. Какие инструменты должны быть приготовлены.

7. Как выбирать планы кайдзен.

8. Как инструктировать операторов.

9. Как подготовить требуемые стандарты.

10. Как подготовить итоговый отчет.

Ответственными за реализацию каждого пункта вышеуказанного перечня назначаются конкретные должностные лица и подразделения, и им выдаются нужные контрольные листки. Например, для пункта 3 «Как предварительно проверять интересующую нас линию» следует использовать нижеперечисленные факторы.

А. Ответственное лицо/персонал

Б. Аспекты деятельности, которые надо проверить, в том числе:

1. Наименование линии.

2. Тип продукции.

3. Объем производства продукции в текущем месяце.

4. Объем производства продукции за один час (за одну неделю). (Этот пункт, в частности, особенно важен для целей подтверждения результатов внедрения кайдзен и последующих действий.)

5. Число операторов на линии.

6. Есть ли вторая смена?

7. Доля сверхурочной работы.

8. Интенсивность операции (запись предыдущего месяца).

9. Интенсивность отказов.

10. Требуемое время такта.

11. Компоновка.

Семинары по гемба кайдзен

Вот уже 27 лет Kaizen Institute обучает гемба кайдзен самые разные организации по всему миру. Формат и продолжительность семинаров по кайдзен позволяют удовлетворять потребности самых разных клиентов. Чтобы такой семинар принес плоды, необходимо несколько условий:

• поставить амбициозные, но четко сформулированные задачи;

• сформировать межфункциональные команды для решения проблем;

• оперативно принимать меры в гемба (лучше решить проблему на 60 % сегодня, чем на 100 % на следующей неделе);

• не пожалеть времени на обмен информацией, подготовку и планирование семинара;

• сделать объектом кайдзен обучение и передачу навыков, а не только качество, затраты и поставки.

Менеджмент должен разработать долгосрочный план обучения и семинаров по гемба кайдзен – как правило, на несколько лет. Обычно консультации в Kaizen Institute начинаются с двухдневного курса лекций для всех менеджеров компании, включая высшее руководство. Их знакомят с основами кайдзен, после чего организуют для них тур, который позволяет познакомиться с передовым опытом компаний в Японии или в ближайшем регионе. Затем составляется план мероприятий по гемба кайдзен в компании клиента. Во многих случаях для таких мероприятий лучше выбрать отдельный участок, где можно быстро получить хорошие результаты. Это поможет людям поверить в кайдзен и вызовет у них желание продолжать преобразования. Кроме того, важно продемонстрировать менеджменту широкие возможности для усовершенствования.

Часто для решения разных задач в пределах одного участка требуются разные инструменты кайдзен. Занятия по гемба кайдзен для обучения менеджмента соответствующим методам проводятся регулярно. Участие в гемба кайдзен помогает выявить и межфункциональные проблемы, которые затрагивают несколько подразделений. К примеру, гемба кайдзен часто показывает, что отдел продаж не доносит до гемба требования потребителя к уровню качества, поскольку канал для обмена информацией между сотрудниками отдела и гемба отсутствует. Выявление таких нестыковок позволяет высшему руководству решать существующие проблемы и создавать более совершенные внутренние системы. Поэтому важно, чтобы семинары по гемба кайдзен были направлены на улучшение взаимосвязанных процессов, а не изолированных островков. В противном случае поток материалов и информации на предприятии будет улучшаться не слишком быстро.

Начиная осваивать гемба кайдзен, важно избежать еще одной частой ошибки. Нельзя проводить семинары по гемба кайдзен, не построив фундамент для дома гемба (см. главы 7, 9, 10, и 13). Менеджер, нацеленный на результат, будет с удовольствием планировать семинары по гемба кайдзен, подсчитывая, сколько средств он сможет сэкономить, но в отсутствие фундамента ему не добиться устойчивых результатов.

В табл. 14-1 представлены среднестатистические показатели повышения эффективности в компаниях-клиентах Kaizen Institute, которые воплощали в жизнь продуманную сбалансированную программу гемба кайдзен и развития людей.

Одна из причин, по которым Kaizen Institute начинает с гемба кайдзен, заключается в том, что такой подход помогает выявить много неэффективных методов управления. Гемба – это зеркало, которое отражает реальные возможности компании: проблемы в гемба часто возникают из-за плохой поддержки со стороны других подразделений. Ниже приведен ряд примеров:

А. Инженерно-технический отдел:

1. Непродуманная планировка

2. Несоответствующее оборудование

3. Плохая подготовка производства

Б. Отдел контроля качества:

1. Нет надлежащего анализа видов и последствий отказов (FMEA) перед началом производства

2. Нет надлежащего анализа бракованной продукции

3. Непродуманные критерии оценки качества

4. Отсутствие обратной связи

В. Отдел управления производством:

1. Неправильная оценка технологических возможностей линии

2. Неправильная оценка уровня запасов

3. Изменение планов без учета условий в гемба

4. Недостаточно четкий производственный план

Г. Отдел снабжения

1. Незнание возможностей поставщиков

2. Неспособность к технической поддержке поставщиков

3. Неудовлетворительный надзор за качеством продукции поставщиков

4. Плохое управление снабжением

Д. Отдел продаж:

1. Неправильная оценка возможностей гемба

2. Неспособность обеспечить гемба важной информацией о потребителе

3. Недостаточно тесный контакт с потребителями

Е. Бухгалтерия:

1. Требует больше информации, чем нужно

2. Задержки при составлении ежемесячных отчетов

3. Неадекватный анализ затрат

Ж. Административный отдел:

1. Развертывает программы под влиянием модных поветрий, не имеющих отношения к нуждам гемба

2. Неадекватные программы профессиональной подготовки

З. Отдел исследований и разработок и отдел разработки продукции:

1. Разработка продуктов без учета возможностей гемба

2. Не уведомляют гемба об ожидаемых изменениях

Таким образом гемба кайдзен становится отправной точкой для выявления промахов и недоработок других подразделений и позволяет определить, какие внутренние системы и процедуры нуждаются в усовершенствовании. Стимулом для этой работы становится всеобщая неудовлетворенность существующим положением дел и атмосфера, в которой не принято искать виноватых. Проблемы, которые становятся явными, воспринимаются как возможности для усовершенствования и сокращения затрат, а не как постыдные промахи, которые надо скрывать.

Поскольку 85 % общей стоимости производства – это затраты на разработку и планирование, которые предшествуют гемба, и поскольку условия для обеспечения качества и дисциплины поставок тоже определяются на этапах разработки и планирования, нужно совершенствовать управление этими этапами для оптимизации качества, затрат и поставок. Гемба кайдзен – отправная точка для улучшения таких процессов, как разработка, планирование и маркетинг. Однако если уровень гемба не будет соответствовать мировым стандартам, никакое совершенствование предшествующих процессов не даст результатов. Гемба кайдзен – это стратегия непрерывного совершенствования не только деятельности отдельного предприятия, но и всех его поставщиков и партнеров.

Кейсы

Уроки 20-летнего путешествия в кайдзен

Я впервые услышал про Масааки Имаи в начале 1990-х годов, когда работал инженером на заводе Bosch в Португалии. Вместе с другими представителями высшего руководства мой босс побывал в Германии, где учился у Имаи, и, вернувшись, рассказал нам об одной удивительной философии, которая называется кайдзен и которая в ближайшие годы станет ориентиром для нашей компании.

Через несколько лет я вернулся в Португалию после работы за рубежом, чтобы стать старшим вице-президентом завода. Это был довольно крупный завод – его годовой оборот составлял 300 млн долларов, а численность персонала – около 1000 человек. Он выпускал проточные водонагреватели и был одним из лидеров на международном рынке, где конкурировал с японскими компаниями.

В то время Bosch только начала внедрять производственную систему Bosch, созданную по образцу производственной системы Toyota. Она требовала, чтобы заводы компании во всем мире соответствовали единым стандартам и оценивались в баллах по единой системе.

Я понимал, что трудности неизбежны. Мой завод не производит автомобили и отличается от других предприятий Bosch структурой издержек. К тому же Португалия – это задворки Европы, и доставка продукции на европейские рынки обходится недешево. И наконец, наши производственные рабочие не так образованны, как, например, в Германии. Я знал, что людям придется напряженно трудиться и им понадобится активная поддержка руководства.

Первую неделю по прибытии я ходил по заводу и разговаривал с людьми. Я обнаружил, что оборудование и новые решения внедряются правильно, но предстоит еще долгий путь, прежде чем у людей сформируется надлежащий образ мышления. Инструменты кайдзен работали, но стремление к непрерывному совершенствованию в повседневной работе пока отсутствовало.

К примеру, люди говорили, что внедрили быструю переналадку, но я видел, что они не занимаются непрерывным совершенствованием и не ставят новых целей, чтобы постоянно улучшать рабочие процессы. Важность такого подхода всегда подчеркивал Масааки Имаи. Я сказал своим подчиненным, что мы упускаем огромные возможности.

Кайдзен начинается с видения

Мне было очевидно, что нам необходимо выработать видение. Мы хотели сформировать образ мышления, нацеленный на непрерывное совершенствование, не только в цехах, но и у людей, которые работали во вспомогательных подразделениях, в том числе у менеджмента, который часто не связан с производством напрямую. Поэтому люди на всех участках занялись составлением карт потока создания ценности и улучшением самого потока.

Не всегда это было просто. Поначалу два менеджера среднего звена саботировали усилия компании по внедрению кайдзен. Они приходили на собрания, соглашались со всем, что там предлагалось, а потом говорили своим подчиненным, чтобы те забыли про кайдзен. После нескольких попыток вовлечь их в процесс я решил поручить одному из них другую работу, а другого уволить. Это показало остальным сотрудникам компании, что мы не собираемся сворачивать с избранного пути.

Определив видение, мы сумели убедить бóльшую часть команды двигаться в новом направлении. Ориентируясь на новое видение, мы стремились выйти на уровень мировых стандартов, придерживаясь восьми основных принципов производственной системы Bosch. При этом мы старались вовлечь в процесс всех работников предприятия.

Использовать кайдзен для развития людей

Наша главная задача заключалась в том, чтобы все работники завода прониклись духом непрерывного совершенствования, т. е. усвоили культуру кайдзен. Разумеется, такие изменения требуют учета множества факторов, и один из самых важных – это страна, в которой вы находитесь. Если вы хотите добиться чего-то в моей стране, вы должны изо дня в день просить людей. Пару лет я работал в Германии, где не принято по несколько раз просить подчиненных выполнить ту или иную работу.

Во многих португальских компаниях существует классовая система в своем крайнем проявлении. На производстве трудятся неквалифицированные плохо обученные рабочие, а во вспомогательных подразделениях – хорошо подготовленные высокообразованные люди, которые знают три, четыре, пять языков.

С помощью кайдзен мы сформировали культуру, в которой производственные рабочие ценятся выше белых воротничков. К примеру, когда мы внедряли всеобщий уход за оборудованием (TPM), мы понимали, что оператор должен ощущать себя собственником машины.

Особенно хорошо я почувствовал это, побывав на одном из заводов в Японии. Там я увидел, как цеховой рабочий в гневе кричит на директора завода. Я спросил переводчика, в чем дело, и он объяснил мне, что этот человек недавно женился. В Японии тому, кто вступает в брак, положен пятидневный отпуск. Пока этот рабочий был в отпуске, никто не заботился о его станке. В культуре кайдзен станок принадлежит не компании или ее владельцу, он принадлежит оператору. Это очень важно.

Вернувшись в Португалию, я рассказал об этом принципе другим, и, по-видимому, это стало поворотным пунктом. Неожиданно люди начали верить в TPM, и я понял, что кайдзен требует не таких уж огромных усилий. Силы требуются лишь вначале, но после того, как дело пошло, все становится гораздо проще.

Наши показатели стали улучшаться, но это произошло не за один день. В 2003 году мы получили 275 баллов из 800, хотя надеялись на оценки повыше. В 2007 году мы получили уже 500 баллов, выйдя на уровень хорошего завода Bosch. В тот год компания Bosch устроила соревнование, и наш завод попал в пятерку лучших в мире предприятий, применяющих производственную систему Bosch. При этом встал вопрос о применении некоторых наших практик, связанных с вовлечением людей и делегированием полномочий, на других предприятиях Bosch. Неплохо для такой маленькой страны, как Португалия.

Кайдзен нельзя делегировать

Все, о чем рассказывается выше, невозможно без лидеров. Первый совет, который я даю генеральным директорам: будьте готовы покинуть свою зону комфорта как люди и как руководители. Вы должны стремиться опробовать новое и бороться с трудностями, иначе не стоит и браться за дело.

Помните: кайдзен нельзя делегировать. Я всегда говорил это людям, когда мы внедряли что-то в масштабах компании. Кайдзен – это дело каждого, и в первую очередь дело высшего руководства. Нельзя создать отдел, который отвечает за кайдзен, поскольку духом преобразований должен проникнуться каждый.

Руководители должны подавать пример остальным. Когда мы внедряли 5S в своей компании, это касалось и офисов высшего руководства. Я приказал людям, которые занимались аудитом, не говорить руководителям, когда будет проводиться проверка. Чрезвычайно важно, чтобы люди видели, что вы придерживаетесь тех же принципов, что и они сами.

Не переставайте учиться

Очень важно постоянно заниматься самосовершенствованием. Мы говорили производственным рабочим: чем бы они ни занимались, любые шаги по освоению и применению кайдзен идут им во благо. Если они сменят место работы, все, чему они научились, останется при них. Кроме того, кайдзен побуждал их стремиться к знаниям и повышать квалификацию.

Кайдзен заставляет заниматься самосовершенствованием и менеджментом. Я стараюсь учиться везде, где бы ни оказался. Это непросто, но каждый раз, когда наши сотрудники отправляются за рубеж или на другое предприятие, я прошу их обратить внимание на то, что другие делают иначе, чем мы.

К примеру, недавно я побывал в компании, у которой много проблем. Там почти не занимаются кайдзен, но одну вещь там делают очень хорошо – лучше, чем мы. Они используют упаковочную систему, снабженную устройством пока-ёкэ, которое предохраняет ее от ошибок. Вернувшись, я сразу пригласил к себе директора нашего завода и велел ему отправиться в эту компанию и изучить ее опыт.

Кайдзен определяет наше будущее

Кайдзен дает надежду сегодняшней экономике. В наши дни становится все важнее сокращать потери, выполнять работу правильно с первого раза и добиваться максимальной эффективности. Работая в условиях острой конкуренции, особенно со странами Дальнего Востока, мы должны оставаться конкурентоспособными. Если бы мы в Португалии не взяли на вооружение кайдзен, наши клиенты давно нашли бы себе поставщиков подешевле.

Главную роль в компании играют люди. Я часто читаю книги, где говорится, что люди – это самый ценный актив. Это прекрасная фраза, но жить в соответствии с этим принципом очень непросто. Инструменты и методы кайдзен позволяют создать у людей ощущение, что все они – часть единой организации. Кайдзен сближает разные уровни организации. Я убежден, что компании, которые применяют кайдзен, ведут больше открытых дискуссий, они более прозрачны и в них почти нет табу. Работники могут задавать любые вопросы, и это создает свободную атмосферу, которая способствует совершенствованию. Об этом говорят показатели нашего завода в Португалии.

Жоао-Паулу Оливейра, старший вице-президент Bosch Termotecnologia Portugal SA

Изменение ИТ-культуры в Achmea

Эксперты по качеству любят говорить: невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Однако, как показывает данный кейс, важнее помнить: невозможно управлять тем, чего ты не понимаешь. Achmea, крупная европейская страховая компания, где работает 20 000 человек, располагала всеми необходимыми инструментами, чтобы преобразовать свой ИТ-отдел, численность персонала которого составляет 7000 человек, но поначалу не понимала культурных проблем, которые мешали ей двигаться вперед.

В прошлом эта компания преуспевала и почти не обращала внимания на затраты, а потери и отсутствие личной ответственности были частью корпоративной культуры. Когда в 2008 году финансовый сектор столкнулся с серьезными проблемами, одной из первоочередных задач стала эффективность. Руководители компании, обеспокоенные ее будущим, пригласили представителей крупной консалтинговой фирмы, чтобы с их помощью внедрить систему бережливого производства.

В целом преобразования шли успешно, но отдел ИТ оставался камнем преткновения. Вскоре стало ясно, что консультанты по бережливому производству не знакомы с особенностями работы в ИТ и не понимают трудностей отдела. Чтобы решить проблему, компания обратилась за помощью к Kaizen Institute в Нидерландах – его специалисты имели опыт внедрения бережливого производства в ИТ.

Сотрудники Kaizen Institute начали преобразования с одной из групп отдела разработки программного обеспечения, где работали 600 человек. Эта группа отвечала за проектирование, построение и тестирование программных продуктов, обеспечивающих основную деятельность компании. В составе группы были инженеры, разработчики, администраторы приложений, тестировщики, бизнес-аналитики и другие специалисты. Поскольку все они получали высокую зарплату, а результаты их работы имели стратегическое значение для организации, оптимизация работы подразделения сулила высокую отдачу.

Как и в большинстве ИТ-организаций, в этом подразделении были сотрудники, владеющие разными методологиями управления ИТ. Самая известная из них – это процессный подход, который называется библиотека инфраструктуры информационных технологий (information technology infrastructure library, ITIL). Эта библиотека описывает критерии стандартизации и передовые методы работы ИТ-структур, представляя их в систематизированном виде как набор услуг для бизнеса. Последнее сближает ее с картами потока создания ценности.

Проблема заключалась в том, что люди не применяли доступные инструменты и не испытывали потребности делать это. Планирование проектов осуществлялось бессистемно, результаты работы людей практически не оценивались, а участники проектов плохо представляли затраты и временные рамки работ. Рабочий процесс был раздроблен: нередко инженеры и разработчики, выполнив одну задачу, ждали полгода, чтобы выполнить следующую.

«Нежелание применять доступные инструменты зачастую вызвано тем, что они не стыкуются с выполняемой работой, – говорит Вейбранд Медендорп, управляющий партнер Kaizen Institute в Нидерландах, который консультировал участников проекта. – Чтобы решить эту проблему, руководство должно выслушать замечания и предложения рядовых сотрудников, признать недостатки и промахи и возглавить пошаговое усовершенствование».

Даже когда руководству ясно, что проблемы есть, выявить нарушения процессов в группе разработки программного обеспечения чрезвычайно трудно, поскольку бóльшая часть работы представляет собой невидимый код, понятный очень немногим. Даже внутри группы разработки используется много технических «языков», которые не универсальны.

Поэтому обучение методам бережливого производства нужно было дополнить высокоуровневыми инструкциями по различным аспектам ИТ. К примеру, люди, которые составляли блок-схемы, должны были больше узнать о том, как пишется программный код, а бизнес-аналитики – изучить недостатки существующей системы SAP. Такую информацию люди получали на собраниях, где представители разных функциональных групп рассказывали о своих задачах и проблемах.

Впечатляющие результаты дал процесс под названием арена потребителей. Он представлял собой собрание, во время которого заинтересованные лица, сидя вокруг стола, рассказывали о своих основных проблемах, а члены команды исполнителей слушали их разговор со стороны. Таким образом многие впервые услышали, как их действия или бездействие отражаются на других участниках цепочки добавления ценности.

Чтобы люди уяснили роли других членов команды и поняли преимущества и динамику межфункциональных команд, использовались игры. При этом игры, которые традиционно применяются для освоения методов бережливого производства, в частности игра «Самолет», были адаптированы для ИТ.

Получив общее представление о происходящем, межфункциональные команды начали составлять карты потоков создания ценности. При реализации типового проекта по разработке программного обеспечения невидимый продукт проходит следующие этапы: формулировка бизнес-требований, составление блок-схем, написание кода, поиск неисправностей, тестирование пользователями. Примером в Achmea стала доработка программного обеспечения для работы накопительными пенсионными программами в связи с появлением новых правил налогообложения.

Увидев свою работу в виде карт потока создания ценности, люди смогли выявить крупные организационные проблемы. Члены команды, создающей продукт, не подчинялись менеджеру проекта, который отвечал за то, чтобы работа была выполнена в срок и уложилась в бюджет. Они подчинялись линейным менеджерам по функциональному принципу: инженеры отчитывались перед руководителем инженеров, тестировщики – перед руководителем тестировщиков и т. д. В совещаниях, на которых обсуждались проблемы, участвовали только сотрудники отдельных функциональных групп.

Из-за отсутствия координации между функциональными группами каждый проект выливался в неразбериху. Менеджеры проектов часто состязались между собой за ресурсы, необходимые для выполнения работы, и порой эти ресурсы узурпировали те, кто имел больше влияния. Чтобы защитить свои интересы, при планировании менеджеры нередко запрашивали больше, чем надо. И хотя линейные менеджеры знали квалификацию своих подчиненных, никто не понимал, как сформировать межфункциональные команды, которые смогут успешно выполнять проекты.

Карты потоков создания ценности помогали выявлять потери, не добавляющие ценности, и измерять производительность сотрудников. В группах разработки программного обеспечения показатель потерь обычно невысок из-за сложности взаимодействий – 25 % считаются нормой.

Сотрудники Achmea противились исследованиям, которые проводились, чтобы измерить продуктивное и непродуктивное рабочее время, – мы чувствуем, что за нами следят, говорили многие. Однако эксперты нашли способ добиться результата: они предложили, чтобы люди сами регистрировали время, когда они могут заниматься проектом, не отвлекаясь на другие дела.

«Когда руководство показывает, что у него нет враждебных намерений, установить факты становится гораздо проще», – говорит Медендорп.

Известно, что у людей, занимающихся творческим трудом, в частности разработчиков программного обеспечения, любой отвлекающий фактор, например телефонный звонок, отнимает 15 минут продуктивного времени. Опросы показывали, что нередко работников отвлекали четыре и более раз в час, а значит, их производительность в эти отрезки времени была равна нулю. Кроме того, хаотичный режим работы из-за отсутствия координации между командами порождал значительные потери – незавершенное производство, переделки и ожидание.

В конечном итоге измерения показали, что производительность составляет 2–4 %. Иными словами, ежемесячно около 20 млн евро исчезали в никуда.

Несколько кайдзен-сессий помогли командам выявить возможности для несложных усовершенствований, нацеленных на устранение потерь, что помогло заметно повысить производительность группы. Эти усовершенствования были таковы:

• По каждому проекту теперь проводилось установочное совещание, где требования и ожидания обсуждались в присутствии всех членов команды. Это позволяло заранее определить возможные трудности и укрепить отношения в команде.

• Были введены ежедневные кайдзен-сессии, которые давали возможность обсуждать возникающие вопросы и проблемы, не откладывая в долгий ящик.

• Были изменены права доступа к различным системам, чтобы упростить тестирование приложений. Раньше тестировщикам приходилось ждать в очереди по несколько недель.

• Описания процедур проверки качества, принятых в организации, были вывешены на всеобщее обозрение. Ранее сотрудники не имели понятия, каким образом отдел контроля качества проверяет их работу.

• Были установлены стандарты качества работы сотрудников, предусматривающие участие в кайдзен-мероприятиях. Ранее такие стандарты отсутствовали, и люди автоматически получали высокие оценки.

После внедрения этих усовершенствований была проведена оценка четырех структурных подразделений группы разработки программного обеспечения. Измерения показали, что затраты на каждом участке снизились на 30 %, а это означало огромную экономию.

Сегодня остальные ИТ-подразделения компании добились таких же успехов, как и группа разработки программного обеспечения. Генеральный директор и директор по информационным технологиям активно поддерживают непрерывное совершенствование, и это находит отражение в процессе оценки производительности сотрудников, – такую оценку проводит служба персонала. Теперь высшее руководство компании представляет проблемы культуры, которые влияют на преобразования в ИТ, а сотрудники ИТ-подразделений понимают, что совершенствование должно стать неотъемлемой частью их работы и возврата к старым методам не будет.

Кайдзен в повседневной работе на фабрике Tork Ledervin

Успех кайдзен на ткацкой фабрике Tork Ledervin в Бразилии прекрасно иллюстрирует мое определение кайдзен как «повседневного совершенствования, совершенствования всех и каждого, совершенствования во всех направлениях». Интересно, что первые эксперименты Тайити Óно с бережливым производством начались в те времена, когда Toyota называлась Toyota Automated Loom Company и производила ткацкие станки, т. е. то самое оборудование, которое используют в цехах Tork Ledervin.

Эта фабрика площадью 30 000 м2 находится в городе Озаску. На ней работает 350 человек. Фабрика производит технические нити и ткани для автомобильной промышленности, машиностроения и других отраслей.

Tork Ledervin начала свое путешествие в кайдзен в конце 2009 года, когда Kaizen Institute организовал семинар по организации потоков создания ценности. В этом пятидневном мероприятии, которое курировал менеджер проекта Фернандо Андраде, участвовали менеджеры и координаторы из отделов продаж, промышленного управления, управления качеством, технического обслуживания, логистики, планирования и контроля производства. Кроме того, в семинаре участвовал управляющий директор Иринэу Бергамо, а два вице-президента Ledervin – Фернандо Лаэрте Серрано и Фредерико Лима – присутствовали на открытии и закрытии семинара в качестве спонсоров проекта.

В начале таких семинаров консультанты Kaizen Institute показывают членам команды, что представляет собой их компания с точки зрения бережливого производства. Вскоре менеджеры начали видеть потери, которые порождают существующие процессы: частые остановки ткацких станков, беспорядок в цехах, длительное время переналадки и дефекты продукции. Члены команды узнали, как можно оптимизировать эти процессы с помощью инструментов и принципов кайдзен и как улучшить обслуживание потребителей за счет повышения производительности и качества и сокращения запасов. Эти усовершенствования должны были помочь компании добиться своих целей: снизить время выполнения заказов и повысить гибкость, чтобы успешно удовлетворять потребительский спрос.

После начального этапа обучения члены команды разработали план внедрения кайдзен. На первом этапе предстояло составить две карты текущего состояния Ledervin. Первая анализировала поток материалов – от приемки сырья до отгрузки готовой продукции. Вторая отражала поток информации на всех этапах процесса: заказ клиента, планирование производства, планирование потребностей в материалах, оплата продукции покупателем.

Когда карты были составлены, работники, которые занимались соответствующими процессами, провели ряд кайдзен-сессий в формате гемба кайдзен. Используя метод мозгового штурма, они выявляли усовершенствования, которые помогали добиться желаемого состояния процесса. Чтобы достичь этой цели, нужно было снизить время наладки, повысить коэффициент использования оборудования, снизить число дефектов и улучшить планировку и размещение оборудования, применяя такие кайдзен-методы, как супермаркеты и маршруты мидзусумаси.

В Tork Ledervin понимали, что культура компании не может измениться за один день, поэтому главные усилия были сосредоточены на ткацком цехе. С февраля 2010 года все работники – от менеджеров и бригадиров до персонала, который занимался ремонтом и техобслуживанием, – стали участниками серии семинаров, которые продолжались по 7–10 дней и были направлены на снижение числа дефектов, уменьшение времени переналадки и повышение эффективности использования ткацких станков. В ходе каждого семинара люди применяли один кайдзен-метод, чтобы улучшить существующий процесс. Во время одной из сессий, к примеру, рабочие сконструировали супермаркет, который повышал эффективность подачи нити.

Хотя за три месяца компания добилась неплохих результатов, лидеры, отвечавшие за кайдзен в Ledervin (их называли «чемпионами» по кайдзен), понимали, что компании необходима культура непрерывного совершенствования, которая не ограничивается семинарами. Кайдзен помогает поддерживать установленные стандарты и правильно реагировать на отклонения, лишь став частью повседневной работы.

Работая с Kaizen Institute, управляющий директор Tork Ledervin Иринэу Бергамо, разработал модель, которая могла бы решить несколько ключевых задач. Эти задачи были таковы:

• Совершенствовать управление на отдельных участках, создавая визуальные системы для отображения основных показателей результативности и оповещения рабочих групп.

• Разработать эффективный способ сообщать об отклонениях, анализировать причины и применять корректирующие меры.

• Обеспечить соблюдение действующих стандартов и их обновление.

• Установить несколько уровней лидерства в команде гемба.

• Равномерно распределять задачи между работниками, уменьшая простои и перегрузки.

• Обучать всех работников кайдзен.

Для решения этих задач были приняты следующие меры:

• Установлена доска кайдзен, где ежедневно обновлялись показатели результативности и отображались проблемы, анализ их первопричин, планируемые действия и сроки выполнения работ, – все это обеспечивало визуальный менеджмент.

• Введены ежедневные кайдзен-совещания, где операторы и руководители совместно обсуждали проблемы и искали пути их решения.

• Был разработан контрольный листок лидера, который мастера и бригадиры применяли в повседневной работе; он обеспечивал соблюдение стандартов и достижение ожидаемых результатов.

• Была создана «доска камисибай», которая помогала определять очередность аудитов гемба для лидеров разного уровня.

• Ящик хейдзунка (ящик выравнивания) различных видов деятельности помогал распределять задания между работниками в конкретные моменты времени.

• Персонал снабдили инструкциями по применению инструментов кайдзен, чтобы люди лучше понимали методы и средства непрерывного совершенствования.

В мае 2010 года работники ткацкого цеха потратили 15 дней на доработку и корректировку перечисленных выше инструментов и методов, чтобы адаптировать их к нуждам Tork Ledervin. Были подготовлены соответствующие инструктивные материалы, а работники прошли обучение новым методам. Широко применялся такой важный инструмент, как «урок по одному вопросу». Такие уроки на 5–10 минут посвящены какому-то одному аспекту условий или методов работы.

Когда семинары закончились, в Ledervin организовали так называемый «День К». В присутствии вице-президентов состоялась официальная «церемония поворота ключа», которая ознаменовала окончательный переход компании к кайдзен. С этого момента завод брал на себя обязательство работать в соответствии с принципами бережливого производства.

Результаты, которые начали появляться через несколько недель, показали, что фабрика не остановилась на достигнутом и эффективность эксплуатации ткацких станков продолжает расти. В численном выражении эти результаты были таковы:

• Число остановов ткацких станков снизилось на 40 %.

• Время переналадки станков уменьшилось на 60 %.

• Эффективность эксплуатации станков выросла с 60 до 86 %.

• Число дефектов уменьшилось на 25 %.

Став частью повседневной работы, инструменты и методы кайдзен повысили мотивацию людей, работающих в гемба, и их желание участвовать в происходящем. Более умелое управление повседневной работой позволило улучшить условия труда и в конечном итоге повысить качество продукции для потребителей.

«Став частью повседневной работы, кайдзен помогает четко определять зоны ответственности и более эффективно реагировать на отклонения», – говорит Иринэу Бергамо. Успех, которого добился ткацкий цех, положил начало планированию кайдзен на других участках работы.

Кайдзен в общественных зонах: преобразования в аэропортах Рима

Улучшения, которые производятся на виду у широкой публики, – задача особого рода. В то время как компании-производители могут свободно экспериментировать, опробуя различные кайдзен-решения в цехах, скрытых от посторонних глаз, процессы, которые открыты для всеобщего обозрения, требуют осмотрительности и хорошо продуманных действий.

Именно с такой задачей столкнулась компания Aeroporti di Roma (ADR), которая начала путешествие в кайдзен в 2008 году. ADR, которая управляет двумя международными аэропортами Рима – Леонардо да Винчи-Фьюмичино и Чампино, решила взять на вооружение кайдзен, чтобы с его помощью обеспечить самый высокий уровень сервиса в Европе.

Было понятно, что это непростая задача. Чтобы сформировать культуру непрерывного совершенствования, ADR были нужны глубокие организационные изменения. Новая культура требовала не только изменить поведение людей, но и пересмотреть подход к проблемам и их решению.

Оптимизация досмотра багажа и пассажиров

Первым делом в ADR решили оптимизировать досмотр пассажиров и ручной клади. На первом семинаре сотрудники компании проанализировали концепции и понятия бережливого производства применительно к своей работе. Они определили, что такое ценность, поток и мýда и какое отношение они имеют к пассажирам, ADR и другим заинтересованным сторонам.

«Самой трудной задачей было заставить персонал службы безопасности заняться улучшением рабочих процессов, – говорит Бруно Фабиано, сэнсэй Kaizen Institute, который руководил проектом. – Для начала нужно было четко определить “ценность” с точки зрения потребителя услуг аэропорта».

Если взглянуть на вещи под таким углом, можно сказать, что досмотр призван обеспечить безопасность пассажиров с соблюдением всемирно признанных международных норм и правил. Его ценность состоит в том, чтобы дать пассажирам ощущение безопасности, не слишком докучая им во время проверок.

Были сформированы три команды кайдзен по 10–12 человек в каждой, которые представляли отдельные этапы контроля пассажиров и ручной клади: подготовка пассажиров, сканирование багажа, ворота металлодетектора, зона досмотра и таможенный контроль. Членов команд познакомили с основными понятиями кайдзен и инструментами бережливого производства.

Пройдя обучение, команды приступили к анализу происходящего, – они обходили рабочую зону, выявляя потери и внося предложения по усовершенствованию. Каждый член команды следовал тем же путем, что и пассажиры – от выдачи билета к зоне досмотра, где проводилась проверка, – и в итоге оказывался в охраняемой зоне ограниченного доступа. Наблюдая за происходящим, сотрудники пережили своего рода озарение, обнаружив массу неожиданных моментов, что впоследствии помогло им заниматься кайдзен, сосредоточившись на потребителе.

Используя карты потоков создания ценности, команды выявляли и визуализировали процессы и отделяли ценность от потерь. Одним из источников мýда были длинные очереди – из-за них пассажиры теряли время, а аэропорт получал меньше доходов, поскольку у людей не оставалось времени на шопинг. Обходы помогли выявить причины очередей. Во-первых, в аэропорту было слишком мало лотков, в которые пассажиры выкладывали вещи из карманов перед досмотром багажа. Людям приходилось ждать, пока появятся пустые лотки. Во-вторых, экран с инструкциями для пассажиров находился слишком высоко, поэтому они часто не замечали его и не знали, что следует делать.

Команды составили перечни необходимых мер в формате «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA), чтобы с их помощью устранить проблемы и источники потерь. Опираясь на результаты, полученные при составлении карт потоков создания ценности, сотрудники провели серию кайдзен-сессий, чтобы выработать идеи по реализации своего видения. Задача состояла в том, чтобы пассажиры проходили зону досмотра комфортно и без задержек.

Идеи проверялись на практике в гемба, где роль пассажиров играли сотрудники аэропорта. Творческий подход к делу всемерно поощрялся, и проверку прошло множество разных идей. В числе прочего было предложено разрешить пассажирам не сдавать некоторые личные вещи, например ремни и сотовые телефоны, а рядом со сканером для досмотра багажа поставить кресла, где люди смогут надеть обувь.

Кроме того, команды использовали визуальные инструменты кайдзен, чтобы оптимизировать поток пассажиров, по-новому расположив скамьи и мониторы. Если существующие помещения не позволяли осуществить нужные перестановки, предложения по усовершенствованию включались в планы по реконструкции.

Наряду с этим проводились и регулярные кайдзен-совещания, где работники обсуждали возможности повышения качества и эффективности работы и фиксировали важные события и наблюдения, записывая их в журнал.

По мере дальнейшего совершенствования стало понятно, что проверка безопасности – не изолированный участок работы. Служба безопасности должна взаимодействовать с другими функциональными подразделениями аэропорта. А это непросто, поскольку в его деятельности участвует огромное множество людей, работающих посменно.

Чтобы лучше понять систему взаимосвязей, команды обратились за помощью к другим подразделениям, попросив их представителей рассказать, как они управляют своими процессами. Так пилот, которого пригласили на один из семинаров, рассказал о процедуре предполетной проверки самолета, которую любой пилот независимо от квалификации проводит перед каждым рейсом. В конце этой встречи члены команды составили контрольный листок, который вскоре стали применять у себя в гемба.

Добро пожаловать в Рим

На стене за письменным столом Фабрицио Мариотти, менеджера ADR по развитию и обучению персонала, висит доска, покрытая разноцветными клейкими листочками. Это планы обучения и переподготовки работников двух аэропортов компании на весь год. На другой стене его кабинета висит огромный плакат с видом Рима – он появился здесь после реализации знаменитого «Архимедова плана» усовершенствования.

Этот план был разработан в 2010 году, когда команда кайдзен, сформированная из сотрудников службы безопасности, устроила мозговой штурм, предлагая идеи по улучшению процессов, которые оказывали непосредственное влияние на потребителей. Команда обнаружила, что, когда пассажиры из других стран покидают самолет и входят в здание аэропорта, вокруг нет ничего, что напоминает об историческом прошлом Рима и уникальной атмосфере этого города.

Благодаря кайдзен в ADR поняли, что движущая сила непрерывного совершенствования – это работники гемба, которые изо дня в день видят тысячи пассажиров. Именно этих людей и попросили предложить простые, конкретные действия, которые помогли бы гостям города почувствовать, где они приземлились. Чтобы стимулировать работу в команде, было решено, что проекты могут представлять группы численностью не менее пяти человек. В конкурсе приняли участие 200 человек, которые выдвинули 111 идей. Их оценивала специальная комиссия. Она отобрала 14 идей, оценивая их с учетом потенциального воздействия и осуществимости. Их реализация была поручена отдельным командам. Вот некоторые из этих идей:

• В терминалах, куда пассажиры попадали по прибытии, появилось тридцать плакатов с видами Рима и аэропортов Леонардо да Винчи-Фьюмичино и Чампино.

• Были выделены и оборудованы две площадки, где родители могли оставить детей во время ожидания багажа.

• В двух терминалах отправления появились бесплатные детские коляски, а по прибытии и при вылете пассажирам помогал персонал службы сопровождения.

• Для пассажиров с ограниченными возможностями были созданы специальные залы ожидания.

• Операторам терминалов раздали разговорники (900 экземпляров) с самыми употребительными фразами на английском языке. Кроме того, операторы получили 300 разговорников с самыми ходовыми словами и выражениями на русском, китайском, японском и немецком языках. Все они были снабжены транскрипцией.

• В каждом магазине появились инструкции, где были подробно описаны новые продукты, процесс совершения покупки и общие правила поведения.

«Архимедов проект» не обделил вниманием и службу безопасности. Его участники разработали правила поведения, которые делали процедуру досмотра более комфортной для пассажиров. В брошюрах, составленных рабочей группой, оговаривались такие моменты как зрительный контакт с пассажирами, передача сумок и чемоданов, которые прошли через сканер, их владельцам, и расстояние между двумя сотрудниками службы безопасности, которое давало понять, что каждый из них выполняет определенные процедуры проверки. Кроме того, сотрудники службы безопасности получили разговорники, содержащие сто двенадцать фраз на разных языках, – теперь они используются для обучения новичков.

Нормы поведения закреплялись и благодаря программе Training Within Industry (TWI), методу, при котором обучение проводится в четыре этапа:

1. Я объясняю, ты слушаешь и наблюдаешь.

2. Я делаю, ты наблюдаешь.

3. Ты делаешь, я поправляю.

4. Ты выполняешь работу самостоятельно.

«Архимедов проект» подтвердил, что руководители ADR готовы выстраивать политику компании, активно прислушиваясь к своим подчиненным, и заниматься совершенствованием, опираясь на исследования и практические результаты. Но прежде всего он показал, что подобная работа – лучший способ побудить людей совместно трудиться, шаг за шагом формируя позитивный опыт у потребителей. Говоря словами Микеланджело: «Внимание к мелочам рождает совершенство».

Дальнейшее движение вперед

В 2011 году состоялась церемония награждения, где отмечались достижения и усердная работа 200 сотрудников ADR, практикующих кайдзен. Однако все присутствующие понимали, что это не конец, а только начало. Кайдзен-семинары, которые продолжаются по сей день, открыты для всех сотрудников, и там всегда рады тем, кто предлагает свежие идеи или применяет на практике то, что изучалось ранее.

Благодаря кайдзен в ADR ощущается прилив энергии. Эффект так заметен, что теперь руководство воспринимает кайдзен как отдельную область компетенции и настоятельно рекомендует сотрудникам заниматься непрерывным совершенствованием изо дня в день. Такой результат гарантирует, что в будущем ADR продолжит повышать удовлетворенность пассажиров – в полном соответствии с духом кайдзен.

Sonae MC: незаметная революция

История этой крупной сети розничных магазинов – еще один пример того, что принципы гемба кайдзен могут успешно применяться не только на производстве. Кроме того, она показывает, что кайдзен – это не набор жестких правил, а метод, который развивается в зависимости от нужд конкретной организации. В данном случае все началось с программы обучения, которая переросла в масштабные преобразования с участием 25 000 сотрудников.

Управляя торговой сетью, важно не перейти тонкую грань. Даже небольшие изменения в работе магазинов могут серьезно повлиять на поведение покупателей. А значит, усовершенствования не должны резко менять облик торгового зала или создавать помехи, которые могут отпугнуть покупателей. Поэтому, когда в 171 супермаркете сети Sonae MC начали практиковать кайдзен, этот проект был назван «незаметной революцией».

Sonae MC – дочерняя структура и старейшее подразделение Sonae, крупнейшей частной компании в Португалии. В 2010 году доходы Sonae MC составили 3,27 млрд евро. Двадцатипятилетний опыт работы помог Sonae MC стать лидером отрасли, однако за этот период в компании сформировалась культура, при которой большинство людей работали по старинке и были убеждены в правильности традиционных методов.

Руководство Sonae MC решило взять на вооружение кайдзен после постановления правительства, которое вступило в силу в 2006 году. Оно требовало, чтобы все компании ежегодно повышали профессиональную квалификацию своих работников, организуя для них курс обучения продолжительностью не менее 35 часов. Это было частью национальной стратегии, призванной повысить конкурентоспособность Португалии в Европейском Союзе и за его пределами.

С самого начала было понятно: поскольку в компании работает очень много людей – Sonae MC является крупнейшим работодателем в Португалии, – это будет не обычная программа переподготовки. Она предусматривала аудиторное обучение для менеджеров и занятия в гемба для сотрудников, работающих в магазинах и на складах. Такой подход получил название «Программа развития команды» (Team Development Program, TDP), и компания попросила Kaizen Institute составить план учебных мероприятий, чтобы включить его в TDP.

Обучение кайдзен предполагает не только изменение людей, но и изменение рабочих мест, поэтому вскоре стало понятно, что компания может не просто выполнить требования правительства, но и добиться гораздо больших результатов. Представители Kaizen Institute изучили гемба в Sonae и составили отчет по итогам исследования, снабдив его фотографиями, которые иллюстрировали возможности улучшений. Ознакомившись с ним, Мануэль Фонтора, глава Sonae MC, сказал: «Эти картины я наблюдаю в течение 25 лет. Мне нужны решения, а не проблемы».

Фонтора не держался за традиционные методы, хотя они и помогли компании добиться успеха в прошлом. Он согласился организовать обучение кайдзен, решив для начала опробовать его на менеджерах. Если первый опыт будет успешным, сказал он, в следующем году мы проведем такие занятия для рядовых сотрудников.

Старые и новые методы

Обучение кайдзен проводилось каскадным методом: изучив новые концепции, лидеры сразу применяли их в гемба. Программа началась с двухдневных семинаров для руководителей, которых познакомили с основными принципами и инструментами кайдзен. В первый день участникам рассказали о таких понятиях, как мýда, 5S, визуальный менеджмент, система «точно вовремя» и стандартизация. Второй день был посвящен наблюдению в гемба – смена началась на пять-шесть часов раньше семинара, поэтому участники смогли увидеть процессы в разгаре рабочего дня и внести предложения по их усовершенствованию, когда смена закончилась.

Поначалу нововведения встретили серьезное сопротивление. То и дело слышалось: «Мы всегда работали именно так» или «У меня нет на это времени». Но время шло, и, когда новый подход начал приносить первые плоды, ярые критики превратились в горячих поборников.

Когда команды начали заниматься усовершенствованием, стало понятно, что осуществлять преобразования сразу на всех направлениях невозможно. С помощью кайдзен менеджеры выявили участки, где можно быстро добиться хороших результатов. Прежде всего нужно было выбрать направление, которое поможет сформировать культуру непрерывного усовершенствования, поскольку именно она является фундаментом всех видимых изменений.

Члены команды решили сосредоточиться на таких направлениях, как пополнение запасов отдельных товаров и групп товаров и складская логистика. Задача состояла в том, чтобы выявить все возможности усовершенствования этих участков работы. Для этого использовались такие инструменты кайдзен, как 5S, визуальный менеджмент и стандартизация.

Каждая вещь на своем месте

Команды все увереннее использовали инструменты кайдзен, и изменения становились все более заметными. Инициативы 5S включали не только простейшие виды работ – уборку, покраску и маркировку. Чтобы упростить выбор товаров и пополнение запасов, в компании произвели комплексную перепланировку помещений и изменили конструкцию стеллажей. Результатом стал образцовый порядок на складах. Кроме того, была внедрена система, которая не позволяла оставлять вещи не на своем месте.

Менее чем за три месяца такие изменения были сделаны на складах всех магазинов сети, и в компании начали замечать, что рабочие процессы улучшаются. На занятиях менеджеры выявили основные источники мýда, и теперь они видели, что потерь становится меньше. Один из участников заметил, что работники, пополняющие запасы, примерно 80 % времени перемещают товары с места на место или складывают картонные коробки, т. е. выполняют работу, не добавляющую ценности. Изменения в гемба резко снизили долю таких потерь.

Поскольку революция была незаметной, изменения были скрыты от глаз покупателей. Однако было видно, что моральный дух сотрудников окреп, проходы и коридоры больше не загромождены коробками с товаром, а каждая вещь лежит на своем месте.

Общий успех

Хотя принципам и инструментам кайдзен людей обучали руководители, изменения инициировали и внедряли рядовые работники. И процесс кайдзен приносил им все больше удовлетворения. Руководители научились выявлять возможности для усовершенствования, однако они понимали, что никто не сможет оптимизировать процесс лучше людей, которые изо дня в день выполняют конкретную работу. При этом руководители понимали, что только веря в кайдзен и демонстрируя приверженность новым методам, они могут убедить людей в правильности избранного пути.

За первый год применения кайдзен уровень удовлетворенности персонала ощутимо вырос. Разумное планирование и удобные визуальные подсказки облегчали повседневную работу, снижали стресс и позволяли людям быстрее выполнять свою работу. Этому способствовал и визуальный менеджмент – он обеспечивал прозрачность процессов, давая возможность каждому видеть результаты работы своей группы. Один из примеров тому – динамические планы работы, которые позволяли лучше управлять персоналом и текущими задачами.

Улучшились и процессы создания и пополнения запасов – их эффективность выросла на 35 %. Качество пополнения запасов повысилось, полки в магазинах стали реже пустовать, а группировка товаров стала более продуманной. Теперь в конце дня у работников оставалось время, чтобы навести порядок в подсобных помещениях.

Когда первый год подошел к концу, стало понятно, что кайдзен – это именно тот путь, который нужен Sonae MC, чтобы повысить производительность и эффективность и упрочить свои позиции на рынке.

Сфера применения кайдзен расширяется

Когда в компании была сформирована культура кайдзен, сфера применения нового подхода расширилась. Теперь она включала и торговые залы, а в процесс непрерывного усовершенствования были вовлечены все работники компании, в том числе административные служащие. Те, кто уже прошел обучение годом ранее, осваивали новые инструменты, закрепляя свои знания. Постепенно вся компания начала говорить на одном языке и двигаться в одном направлении.

Группа внутренних тренеров продолжала совершенствовать свои умения и навыки при поддержке Kaizen Institute, но, поскольку спектр кайдзен-инициатив расширился, выросла роль руководства. В то же время появилась необходимость дать работникам право внедрять усовершенствования самостоятельно и расширить полномочия мастеров и бригадиров. Для этих целей использовались следующие методы и инструменты кайдзен:

• Кобецу кайдзен – чтобы стимулировать автономное техническое обслуживание автоматического оборудования.

• Стандартизированные рабочие инструкции – чтобы работникам не приходилось все время задавать вопросы руководству.

• Решение проблем методом 3C (contain, control, correct) – «ограничить, взять под контроль, исправить» – чтобы люди могли оперативно решать проблемы на рабочем месте.

• Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA) – чтобы работники могли совершенствовать текущие процессы.

• Обучение на производстве (Training Within Industry, TWI) – чтобы сделать кайдзен частью повседневной работы.

Навыки применения этих инструментов закреплялись на ежедневных собраниях продолжительностью 15–30 минут, где проводился оперативный инструктаж и обсуждались текущие вопросы TDP.

Открытие пилотных магазинов, где демонстрировались результаты усовершенствований, стало еще одной важной инициативой, которая помогала распространять передовой опыт. Увидев, чего удалось достичь, несколько руководителей решили внедрить аналогичные процессы у себя в супермаркетах. Положительный пример оказался заразительным и породил здоровую конкуренцию – в полном соответствии с духом непрерывного совершенствования.

Чтобы выработать единую стратегию для всех кайдзен-инициатив, в Sonae MC была создана Sistema de Implementacao de Melhorias kaizen (SIMk) – система внедрения kaizen в масштабах организации.

Стабилизация культуры кайдзен

Масштабы преобразований ширились, и менеджменту приходилось собирать данные о применении новых методов, чтобы обеспечить планомерное внедрение усовершенствований. Был проведен аудит избранных участков, чтобы оценить, насколько успешно усваивается культура кайдзен. Проверка показала, что усвоение культуры в разных регионах идет разными темпами. Это было неудивительно, учитывая разветвленность торговой сети и число людей, работавших в компании. Чтобы решить эту проблему, руководство организовало программу сертификации всех подразделений компании.

В 2009 году все магазины готовились к двум аудитам. Задачей первого была диагностика, а второго – сертификация. Диагностический аудит включал оценку и план усовершенствования, который устанавливал требования к конкретному магазину на этапе сертификации. После первого аудита руководители магазинов должны были осуществить требуемые изменения и подготовить подчиненных к сертификации.

Аудит первого этапа показал, что многие магазины остро нуждаются в усовершенствовании. Однако никто не ожидал того, что случилось в конце года: магазин, которому поставили самые низкие оценки, блестяще прошел сертификацию, получив наивысший балл.

Новое руководство

Пока команды занимались стабилизацией культуры, в руководстве произошли важные изменения. Sonae MC возглавил новый управляющий – Марио Перейра. Некоторые опасались, что смена руководства ставит под угрозу неокрепшую культуру кайдзен. Однако Перейра быстро понял значение кайдзен-инициативы, признав ее важнейшим проектом истекшего года. Перейра не только поддержал внедрение кайдзен, но и стал горячим приверженцем этого подхода. Он посещал учебные занятия, пропагандировал культуру кайдзен и создал координационный комитет SIMk из представителей высшего руководства. Этому органу было поручено планирование непрерывного совершенствования на уровне высшего руководства.

Внутренние проекты в логистике

Новый комитет, работая с Kaizen Institute, поставил новую масштабную задачу: усовершенствовать внутреннюю логистику. При планировании работ было выделено три направления:

• Внутренняя логистика продовольственных товаров (internal food logistics, IFL). Основная задача IFL состояла в том, чтобы открывать каждый магазин с полным запасом товаров и пополнять запасы только после закрытия. Составители плана рассчитывали, что выборочное пополнение запасов сведет возвращение товаров на склад к нулю и повысит производительность.

• Внутренняя логистика непродовольственных товаров (internal nonfood logistics, INFL). Цели этой программы были несколько иными. Они состояли в том, чтобы оптимизировать уровень запасов на складе, уменьшить их количество и предотвратить возвраты при пополнении запасов. Приоритеты могли корректироваться с учетом объема продаж. Преобразования требовали пересмотреть планировку помещений, создать на складах пункты сортировки, изменить распорядок работы и внедрить усовершенствованные инструменты для обработки данных.

• Модель производственной логистики (manufacturing logistics model, MLM). Эта программа началась с пекарен. Задача заключалась в том, чтобы в течение всего дня в магазине был свежий теплый хлеб, а у сотрудников оставалось время на работу с покупателями. Для этого нужно было создать внутренний супермаркет для сырьевых материалов и систему, при которой до открытия продукция выталкивается, чтобы с утра в магазине был свежий хлеб, а в течение дня – вытягивается с учетом спроса. Для этого требовались новое оборудование и процессы.

Пилотные испытания новых систем прошли в нескольких магазинах. Нужно было проверить, что работает, а что нуждается в дальнейшем усовершенствовании. Став своеобразными полигонами, эти магазины стимулировали движение вперед и поддерживали интерес к проекту.

Предварительные результаты пилотных испытаний были таковы:

• Проект IFL повысил производительность на 17 %, снизил средний уровень запасов на 14 % и уменьшил убытки на 11 %.

• Проект INFL повысил производительность на 31 % и увеличил продажи (с помощью дополнительных мероприятий) на 20 %.

• Проект MLM снизил убытки при выпечке хлеба на 4 % и повысил продажи на 2 %.

• Все три проекта помогли оптимизировать график работы, снизив затраты на оплату ночных смен на 52 %.

Координация кайдзен и управления эффективностью компании

В 2010 году в Sonae MC начали использовать и сбалансированную систему показателей (BSC). Сбалансированная система показателей – это метод оценки финансовых и нефинансовых составляющих эффективности компании. Руководство понимало, как важно скоординировать кайдзен-усовершенствования в гемба и стратегию организации в целом. BSC позволяла охарактеризовать перспективные планы кайдзен, разработанные в рамках SIMk, делая понятной их стратегическую направленность.

Эти высокоуровневые измерения позволяли оценивать прогресс кайдзен количественно, а такая оценка – важная часть непрерывного усовершенствования. Сбалансированная система показателей помогла уточнить параметры управления бизнесом и стандартизировать представление результатов. Кроме того, она дала возможность сравнивать финансовые результаты, удовлетворенность потребителей, уровень квалификации работников и другие важные параметры с эталонными показателями. Участки, где результаты не дотягивали до идеала, в таблицах и на диаграммах выделялись красным, что позволяло сразу увидеть приоритетные направления работы.

Кроме того, руководство признало, что необходимо координировать усовершенствования, которые предлагают работники гемба, и учредило внутренний процесс, получивший название «метод управления усовершенствованиями». Он начал применяться 1 марта, и до января 2011 года система зарегистрировала 1089 усовершенствований. В компании был создан экспертный комитет, который оценивал их эффективность по ряду критериев, – в первую очередь учитывались простота внедрения и ожидаемые результаты. Это ускорило процедуру утверждения и позволило отмечать заслуги тех, кто выдвигал лучшие идеи.

В 2011 году во всех продовольственных магазинах группы (на тот момент их было 172) была внедрена новая модель внутренней логистики. Это потребовало повышения квалификации всех руководителей, а также переподготовки в рамках программ IFL, INFL и MLM.

Антонио Коста, директор Kaizen Institute на Пиренейском полуострове, рассказывает: «Все началось как учебная программа – постепенно она превратилась в проект, а теперь стала корпоративной системой, которая непрерывно совершенствуется».

Кайдзен продолжается

За пять лет Sonae MC добилась очень многого и стала первой крупной розничной сетью, которая блестяще освоила кайдзен. К концу 2011 года общая производительность выросла на 35 %, средний уровень запасов снизился на 14 %, уменьшились убытки, резко снизилось количество возвратов и товарных остатков и затраты на оплату ночных смен. Это помогло повысить качество обслуживания потребителей, обеспечив конкурентоспособность Sonae MC в будущем.

Инициатива гемба кайдзен коренным образом изменила культуру компании. Все работники – от представителей высшего руководства до складских служащих – твердо усвоили философию кайдзен. В будущем Sonae MC придется решать непростые задачи, но компания не свернет с избранного пути, продолжая держать курс на непрерывное совершенствование.

Мануэль Фонтора, главный операционный директор Sonae MC, убежден, что компания приняла правильное решение. Он говорит: «Если бы мы не пошли этим путем, нам было бы не видать сегодняшних достижений. Это не просто методология, это образ жизни, изменение генетического кода компании. Новый подход не ограничивается основными видами деятельности компании, он распространяется и на другие направления работы».

Сейчас Sonae MC готова к любому развитию событий в будущем. Кайдзен создает благоприятные условия для развития бизнеса. «Люди стали более восприимчивы к переменам, к сбоям в работе и легко принимают изменения, которые происходят на рынке в условиях растущей конкуренции», – подытоживает Луис Моутинью, генеральный директор Sonae MC.

Кайдзен в Embraco: превзойти ожидания

Компания Embraco, которая производит холодильное оборудование, давно исповедовала философию бережливого производства: здесь старались обеспечить высокую производительность, мотивировать людей и избавляться от потерь. Несколько лет назад, стремясь к достижению идеала, описанного в книге Ричарда Шонбергера World Class Manufacturing («Производство мирового уровня»), компания решила, что пора идти дальше. Перед производственниками, разработчиками и специалистами по контролю качества была поставлена новая стратегическая задача – с помощью методов бережливого производства вывести подразделение Embraco в Жоинвили, штат Санта-Катарина, Бразилия, на новый уровень эффективности. Следует сказать, что на этом предприятии уже применялась передовая система производства.

Сильвио Д’Акино, один из менеджеров производственного отдела, изучил множество разных случаев внедрения бережливого производства. Сравнивая их с практикой Embraco, он пришел к выводу, что, хотя компания достигла многого – она применяла принципы всеобщего контроля качества с девяностых годов, – возможности повышения качества и эффективности не исчерпаны.

Первоочередной задачей в Embraco считали преобразование производства. Руководство решило, что всеобщее управление оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) в сочетании с философией бережливого производства поможет компании выйти на новый уровень. В 2005 году, отобрав несколько консалтинговых фирм, которые отвечали требованиям ее операционной стратегии, Embraco начала осваивать бережливое мышление, приступив к реализации первого кайдзен-проекта.

Поставив задачу повысить производительность завода в Жоинвили, Embraco решила обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute Consulting Group в Бразилии, которые имели опыт внедрения гемба кайдзен и бережливого производства на промышленных предприятиях. Умея быстро оценивать ситуацию и учитывать особенности конкретных компаний, они могли оживить организационную культуру и помочь преобразованиям в цехах.

Маневренность и оптимальные затраты

Компания поставила перед собой следующие цели: привести эффективность в соответствие с потребностями рынка, повысить качество продукции, но не особо увеличивая затраты, создать благоприятные условия труда, обеспечить здоровье и безопасность работников за счет надежности всех этапов процесса и оперативно реагировать на запросы клиентов. Достижение этих целей требовало полной отдачи и отлаженной обратной связи между всеми участниками процесса. Добиться этого на производстве чрезвычайно сложно, но Embraco сумела сделать это. Операционное совершенство помогло ей упрочить свои позиции на международном рынке герметичных компрессоров (см. рис. 1).

Приверженность качеству

Компания Embraco, штаб-квартира которой находится в Жоинвили, штат Санта-Катарина, уделяет пристальное внимание качеству. Ее производственные успехи во многом определяются культурой стремления к совершенству. Эта культура сформировалась еще в семидесятые годы, когда компания начала свою работу, и сохраняется по сей день.

С момента основания компания повышала свою конкурентоспособность, наращивая производительность и снижая операционные издержки. Поставив задачу добиться высокой эффективности и самоокупаемости в краткосрочном и среднесрочном аспектах, здесь решили взять на вооружение кайдзен. Участники проекта в Жоинвили начали с выявления возможностей с помощью карт потока создания ценности (VSM) и постановки задач. Затем был разработан предварительный план преобразования одного из участков и намечены первые шаги по его реализации.

Не забывая об операционной стратегии компании, специалисты Kaizen Institute и менеджеры проектов из Embraco начали разрабатывать и применять меры, которые позволяли реализовать видение будущего потока создания ценности. Уже через неделю кайдзен-семинары, которые проводились прямо в гемба, дали хорошие результаты. Команда продемонстрировала их руководству, после чего было решено продолжить работу в этом направлении. Чтобы структурировать первый этап, команда организовала несколько ознакомительных мероприятий для менеджмента, собрав вместе около 70 директоров, начальников участков и бригадиров. Для них был организован семинар, который давал возможность познакомить людей с концепциями и инструментами кайдзен и бережливого производства на практике, в соответствии с японским принципом «учиться на собственном опыте» (см. рис. 2).

Игры, которые проводились во время семинаров по гемба кайдзен, помогли командам закрепить знания, необходимые для успешной реализации проекта и заручиться коллективной поддержкой. Теперь никто не сомневался, что при должном подходе кайдзен не только поможет провести анализ процессов на заводе в Жоинвили и выявить слабые места, но обеспечит улучшение результатов. Перед командой, которая освоила теорию на семинарах и горела желанием начать работу, стояла непростая задача: возглавить преобразования и достичь поставленных целей.

Каждую неделю проводился очередной семинар по гемба кайдзен, и люди постепенно начали понимать их важность для преобразования компании. Каждый новый кайдзен-цикл давал положительный эффект. Еженедельно операционный директор лично проверял результаты и оценивал участие каждого, демонстрируя заинтересованность и поддержку со стороны руководства.

Было важно не только изучить существующие потоки создания ценности и наметить пути их изменения с помощью семинаров по гемба кайдзен, но и разработать стратегический план по каждому потоку, согласованный со стратегическими задачами Embraco. Это было необходимо, чтобы разбить общие задачи организации на задачи по каждому потоку создания ценности и заложить фундамент для изменения корпоративной культуры (рис. 3 и 4).

Кроме того, предстояло разработать структурированную систему мер по развитию людей с применением принципов «учиться на собственном опыте и учиться, обучая других». Для обмена передовым опытом в Embraco запланировали комплекс мероприятий под девизом «Наша цель – непрерывное совершенствование». Они обеспечивали обмен информацией о результатах деятельности кайдзен-команд (см. рис. 5).

Обучение на примерах

Результаты, которых добился завод в Жоинвили, превзошли все ожидания. Производительность выросла на 30 %, что позволило сократить капиталовложения на 45 млн долларов. Люди активно занимались непрерывным совершенствованием, продолжая двигаться вперед.

Эти успехи побудили компанию перейти к следующему этапу – международному бенчмаркингу. Отобрав несколько проектов своих зарубежных клиентов, кайдзен-консультанты организовали для руководителей Embraco посещение их предприятий. Возможность увидеть иную реальность стала полезным опытом. Представители Embraco поняли, что достигнутое не предел и нужно стремиться к большему.

Вскоре появилась еще одна интересная возможность – провести внутренний бенчмаркинг, сравнив завод в Жоинвили с другими предприятиями Embraco за пределами Бразилии. Руководители заводов в Словакии, Италии, Китае и США посетили штаб-квартиру компании на юге страны, чтобы познакомиться с результатами работы бразильского завода (см. рис. 6).

В 2007 году компания начала развертывать проекты по непрерывному совершенствованию за пределами Бразилии. Зарубежные предприятия, каждое со своей культурой и своими проблемами, приступили к освоению кайдзен. Стимулом для них стали результаты, полученные в Бразилии. Директора заводов Embraco анализировали показатели работы своих предприятий и разрабатывали собственные программы непрерывного совершенствования (рис. 7).

Чтобы обеспечить единство проекта, на каждом предприятии были отобраны лидеры, которые работали под контролем международных групп Kaizen Institute. Так на территории Китая, где не было местного представительства Kaizen Institute, поддержку проекта обеспечивала группа из Kaizen Institute Португалии, а заводам Embraco в Северной Америке помогали специалисты Kaizen Institute Бразилии.

Перед всеми заводами стояли одни и те же задачи: добиться максимальной эффективности выполнения каждой операции и внедрить принципы кайдзен, сформировав культуру непрерывного совершенствования.

Для этого требовалось составить карту производственных потребностей каждой страны и откорректировать новый подход с учетом местных особенностей культуры и поведения. Решение этих непростых задач и масштабы проектов помогли участникам приобрести новые знания и опыт. При передаче ноу-хау и информации о процессах, применяемых в Бразилии, тоже требовалось учитывать особенности конкретного предприятия.

В Словакии, например, было очень непросто создать теплую доверительную атмосферу, чтобы вовлечь в проект всех работников. Основным способом продемонстрировать персоналу, что результаты определяются активностью участников и зависят от их взаимодействия, стали практические семинары. Сегодня завод в Словакии работает весьма эффективно и его лидеры опираются на принципы кайдзен и бережливого производства.

На заводе Embraco в Италии, где и прежде уделяли много внимания оптимизации процессов, новые методы сразу нашли отклик, – они на глазах улучшали ситуацию, и результаты усовершенствований не заставили себя ждать. Очевидные преимущества нового подхода стали хорошим стимулом для людей, которые охотно подключились к процессу преобразований. Участники семинаров по гемба кайдзен сосредоточивались на решении конкретных проблем, и новые достижения, которые появлялись еженедельно, обеспечивали успешную реализацию проекта (рис. 7).

В Китае пришлось начать с преодоления культурных различий, которые мешали взаимодействию команд. Когда задача была решена, дело быстро пошло на лад. Новые методы позволили заметно повысить технический уровень производства. Местные особенности порождают высокую текучесть кадров, поэтому в Китае до сих пор актуальны регулярные семинары, которые помогают стандартизировать новые методы и поддерживать достигнутое с помощью усовершенствований.

В конечном итоге каждое предприятие нашло для себя точки опоры и достигло поставленных целей, освоив бережливое мышление. Хотя внедрение нового подхода потребовало разных сроков и имело свои особенности на каждом предприятии, на заводах США, Китая, Италии и Словакии были сформированы производительные силы, которые упрочивали позиции Embraco на рынке герметичных компрессоров для холодильного оборудования.

Ценить человеческий капитал

Креативность, инновации и технологии. Одна из ценностей Embraco – это уважение к людям. Несколько лет назад наряду с освоением философии непрерывного совершенствования и новых методов производства компания начала подключать к труду людей с ограниченными возможностями. Принципы кайдзен активно использовались и на этом этапе.

Наряду с усовершенствованием процессов на отдельных участках завода в Жоинвили осуществлялись небольшие структурные преобразования, которые позволяли создать условия для работы людей с ограниченными возможностями. Эти преобразования осуществляли сами работники. На одном из участков, к примеру, были расширены проходы и построен пандус, что дало возможность более комфортного передвижения для людей в инвалидных колясках. Именно так, совместными усилиями – ведь именно они являются ключевой составляющей кайдзен-проектов и бережливого производства, – Embraco вышла на новый уровень эффективности, производительности и уважения к людям.

Освоение бережливого мышления всегда происходит в определенном порядке. Поначалу понятие кайдзен пугает людей, поскольку многие ошибочно ассоциируют эту методологию с заменой человека машинами. Перед группой, которая возглавила проект в Embraco, стояла задача: познакомить персонал с подлинными основами кайдзен и показать, что этот подход согласуется с ценностями компании.

Приступив к освоению нового подхода, руководители Embraco пообещали работникам компании, что никто из участников процесса преобразований не будет уволен. На каждом этапе, при каждом усовершенствовании самые активные работники умножали знания, становясь агентами преобразований. Люди видели, что талантам воздают по заслугам, а индивидуальные и коллективные усилия не остаются без внимания. Все это помогло им освоить бережливое мышление, которое приносит компании огромную пользу. Речь идет не только об улучшении показателей – при высокой производительности труда Embraco вышла на иной уровень качества и сформировала команду преданных делу профессионалов, которые стремятся приумножить ее успехи.

Кайдзен в Oporto Hospital Centre: пациент прежде всего

Одним из самых интересных событий истекшего десятилетия стало внедрение кайдзен в здравоохранении. Сегодня демографические и экономические условия таковы, что многим больницам и клиникам приходится обслуживать все больше пациентов, не рассчитывая на дополнительное финансирование или расширение штата.

В начале Корейской войны Toyota оказалась в аналогичной ситуации: спрос на грузовики начал расти, но банки не разрешали компании нанимать новых людей из-за финансовых проблем. Вместо денег Тайити Оно пришлось использовать кайдзен, а что было дальше, известно всем.

Здравоохранение имеет отличительную особенность: поток создания ценности выстраивается вокруг потребителя, которым в большинстве случаев является пациент. На входе в систему мы имеем человека, который жалуется на то или иное недомогание. На выходе вместо готового продукта мы получаем человека, которому помогли вылечиться.

Поскольку болеть случалось каждому, проблемы в здравоохранении хорошо заметны всем. Немногие видели мýда на автомобильном заводе, но большинству приходилось ждать в очереди в приемном покое, переполненном людьми, и сталкиваться с ситуациями, когда правая рука врача не знает, что делает левая. Таковы проблемы здравоохранения, о которых мы читаем в газетах.

Применение инструментов кайдзен в Oporto Hospital Centre (OHC), расположенном на севере Португалии, показало, что можно повысить эффективность медицинского обслуживания с помощью простых решений без больших денежных затрат. Медицинский центр OHC включает три учреждения – больницу Santo Antonio Hospital, больницу Maria Pia Hospital и перинатальный центр Maternity Julio Dinis. Santo Antonio Hospital – это стационар на 600 коек, где работают 3200 человек, в том числе врачи разного профиля. Когда в 2004 году центр стал самостоятельным учреждением, руководство решило начать борьбу с потерями, которые мешали OHC достичь лучших результатов.

Этот кейс примечателен тем, что с помощью кайдзен удалось сократить время выполнения заказа и повысить качество услуг. Организация снизила свои затраты и улучшила обслуживание потребителей, усовершенствовав систему закупок и поставок.

Изменилась и культура OHC. Теперь персонал больницы старался снизить потери, чтобы достичь стратегических целей, стоящих перед организацией.

Первые шаги: совершенствование системы материально-технического снабжения больницы

Объектом первого в OHC кайдзен-проекта, названного Hospital Logistics System (HLS) (рис. 8), стала система материально-технического снабжения больницы. Его цель состояла в том, чтобы повысить эффективность управления снабжением и положить начало изменению корпоративной культуры. Хотя проект не имел непосредственного отношения к пациентам, отлаженные процессы распределения очень важны для качественного медицинского обслуживания.

Специалисты Kaizen Institute познакомили членов команды с 5S, визуальным менеджментом и стандартизацией. В состав команды вошли представители руководства, средний медицинский персонал и сотрудники отдела снабжения. Первым делом они определили приоритетные направления преобразований. Особое значение придавалось слаженной работе группы, поскольку работа в команде – важнейшая составляющая кайдзен. Команда регулярно посещала кайдзен-сессии, документировала рабочие процессы и заставляла людей искать более эффективные способы выполнения повседневных задач, применяя инструменты кайдзен. Каждое собрание – а они проводились ежедневно – было посвящено группе показателей, характеризующих такие факторы, как уровень запасов, дефекты, потребность в помещениях, выравнивание рабочей нагрузки, число срочных заявок и время сверхурочной работы.

Команда решила усовершенствовать процесс пополнения запаса медикаментов и расходных материалов. Прежнюю систему, при которой уровень запасов был установлен заранее и требовал постоянного контроля, сменила система канбан, при которой информация об уровне запасов обновлялась дважды в день. Перепланировка центрального склада с помощью 5S и работник, наделенный функциями мидзусумаси («водяной паук»), позволили создать несложную систему отбора для перехода к новому методу.

Преобразования были невозможны без активного участия рядовых работников, а это как всегда требовало изменения культуры. «Расставаться с привычными установками непросто, – говорит Витор Эрдейро, главный врач OHC, – и, когда людям приходится менять свои представления или поведение, сопротивление неизбежно. Чрезвычайно важно вовлечь в процесс всех и каждого, поскольку только так можно изменить культуру и добиться результатов. Я верю, что кайдзен творит чудеса, но, чтобы закрепить успех, проект должен стать общим делом. Люди должны активно участвовать в преобразованиях, а руководство – поддерживать их инициативы. Важно, чтобы решения не навязывались сверху, а исходили от рядовых работников, иначе процесс непрерывного совершенствования не достигнет цели» (рис. 9).

Полученные результаты воодушевили персонал. Поскольку новая система удовлетворяла спрос, медсестрам больше не надо было контролировать запасы в подразделениях и они могли проводить больше времени с пациентами. Процессы в административной зоне были стандартизированы и упростились за счет исключения ненужных операций.

Результаты в численном выражении (табл. 1) были таковы:

• Объем запасов на складе медикаментов уменьшился с 5 млн до 3 млн евро.

• Потребность в помещениях сократилась на 70 %.

• Время сверхурочной работы, число срочных заявок и неправильно выполненных заказов снизились до нуля.

• Эффективность пополнения запасов выросла на 75 %.

SAH снижает время ожидания

Воодушевленные полученными результатами, руководители OCH решили опробовать практику бережливого производства в одном из отделений больницы Santo Antonio Hospital (SAH). Важность этого шага заключалась в том, что теперь кайдзен начали применять там, где шла работа с пациентами.

Одной из самых острых проблем в больнице было время ожидания. В Португалии люди часто ждут амбулаторного приема у врача государственной больницы месяцами, и эта ситуация считается нормой. Но первый проект преподнес участникам хороший урок, и теперь руководители OCH понимали, что такие сроки говорят о плохой организации процесса. Луис Матош, который возглавляет отделение медицинского обслуживания, рассказывает: «Нам было достаточно посмотреть вокруг. Повсюду громоздились горы бумаг, а кабинеты врачей просто ломились от медицинских документов. Мы понимали, что нужно исправлять ситуацию, но не знали как».

Команда принялась за дело, улучшая рабочие процессы. Чтобы ускорить направление к специалистам, заявки на визиты к врачу стали передаваться администраторам не еженедельно, а ежедневно. Конверты с заявками снабжались цветовой маркировкой, что помогало быстро сортировать их по категориям, а информация о свободном времени врачей и времени их ожидания стала общедоступной, чтобы весь персонал был в курсе происходящего.

Осуществить эти преобразования – как и изменить логистическую систему, – можно было лишь общими усилиями, однако они окупились сполна. Не потратив ни цента на информационные системы, команда значительно улучшила обработку растущего числа запросов на прием к врачам больницы.

В среднем через отделение медицинского обслуживания SAH ежемесячно проходит 50 000 пациентов, и принципы бережливого производства помогли снизить время ожидания первого амбулаторного приема с 70 до 46 дней (табл. 2). «Пациенты знают, что в нашей больнице они попадут на прием гораздо быстрее», – говорит Матош.

Реорганизация процесса направления к специалистам позволила сократить время ожидания приема с 38 до 7 дней.

Бережливая операционная

До внедрения кайдзен члены операционных бригад были постоянно недовольны происходящим. «Это ужасно утомляло, – говорит Лаура Галего, старшая операционная сестра. – Все процессы шли с задержками и перебоями, и мы чувствовали, что их надо стандартизировать, чтобы улучшить поток». Иногда врачи тратили больше времени, улаживая дела по телефону, чем занимаясь пациентами. Персонал, особенно медсестры, всей душой желали перемен.

Было чрезвычайно важно, чтобы в планировании и внедрении усовершенствований участвовали все. Сначала группа внедрения бережливого производства состояла из 12 человек, прямо или косвенно связанных с операционной. Члены группы внимательно изучили каждый рабочий процесс. Постепенно к ним подключалось все больше людей, и в итоге в группе непрерывного усовершенствования были представлены все уровни организации.

Члены группы использовали те же инструменты бережливого производства, что и в предыдущих проектах, адаптируя их к требованиям операционной. 5S помогли улучшить условия труда, привести в порядок запасы медикаментов и расходных материалов и освободить место, чтобы облегчить транспортировку пациентов. Ненужные действия были устранены, а бумажная работа сведена к минимуму.

Были усовершенствованы и процедуры, обеспечивающие поток пациентов. Были улучшены методы перемещения пациента и обмена информацией с санитарами, что позволило предотвратить задержки и начинать операции вовремя. Процесс записи на операцию был рационализирован, стандартизирован и упрощен. Комплекты хирургических материалов подверглись пересмотру, после чего из 145 имеющихся было убрано 23 старых и добавлено 6 новых. Использование карточек канбан сократило потребность в бланках для заказа материалов.

Эти усовершенствования были незначительными, но они позволили создать условия, которые помогали ухаживать за больными и делали работу персонала менее напряженной. «Мне кажется, кайдзен благотворно влияет на удовлетворенность сотрудников больницы, в особенности медсестер, чья нагрузка снизилась, – говорит Симан Эстевес, врач-анестезиолог, заведующая хирургическим отделением. – Небольшие нововведения, например вызов очередного пациента по мобильному телефону, оказались очень полезными. Визуальный менеджмент заметно снижает стресс, который испытывают хирурги и их ассистенты. Теперь, при наличии динамического плана работ, стало гораздо проще понять, где находятся сотрудники в данный момент, и справедливо распределять нагрузку».

Среди результатов были и неожиданные – список ожидания для пациентов в критическом состоянии уменьшился на 9 %, а список ожидания для амбулаторных пациентов – на 75 % (табл. 3). «Мы не хотели делать больше операций, мы хотели повысить их качество, уделяя больше внимания пациентам, – говорит Луис Матош. – Хорошо, что списки очередников уменьшились, но не это было нашей главной задачей».

Изменение культуры

Хотя в данном разделе рассказывается о трех разных проектах в разных подразделениях, все они помогли повысить эффективность работы и качество медицинского обслуживания. Во всех трех случаях врачи и медсестры получили возможность уделять больше внимания пациентам, а потери времени из-за неупорядоченных бюрократических процессов уменьшились. Опыт применения кайдзен в OHC показывает, что хорошая организация работы снижает стресс и создает комфортные условия для специалистов, которые совершают меньше ошибок. Компании, которые снижают затраты за счет устранения потерь, в конечном итоге получают более внимательных и мотивированных работников.

«Такой подход следует рассматривать как трансформацию организационной культуры, – говорит Мануэль Валента, старшая операционная сестра SAH. – Мы учимся ценить людей, инновационные идеи и упрощение процессов там, где происходит самое главное, где создается ценность, по-японски – в гемба».

Кайдзен в Densho Engineering: быстрое внедрение инноваций и доверие клиентов

Рассказывая про кайдзен на конференциях, я часто начинаю с того, что кайдзен означает «повседневное совершенствование, совершенствование всех и каждого, совершенствование во всех направлениях». Этот кейс – яркий пример того, как такой подход помогает небольшой компании быстро внедрять инновации, не отставая от более крупных конкурентов и оставаясь надежным поставщиком важных компонентов.

Компания Densho Engineering, которая находится в городе Сайтама, Япония, производит экраны для мобильных телефонов, планшетных компьютеров и других электронных устройств. Данная отрасль развивается стремительными темпами, и качество стеклянных панелей должно повышаться – материал становится все более тонким и прочным. Чтобы преуспевать, Densho должна удовлетворять постоянно растущие требования таких лидеров рынка, как Sony, которая является одним из ее основных заказчиков.

Densho – это частная компания, где работает 110 человек. Хотя многие небольшие фирмы в этой отрасли поглощаются гигантами рынка, Densho удалось сохранить самостоятельность, хотя ее заказчики многократно превосходят ее размерами и имеют огромные отделы исследований и разработок.

Densho приходится решать очень непростые задачи. В сфере высоких технологий в Японии – и в первую очередь это касается полупроводниковой промышленности и производства ЖК-дисплеев – идет постоянное снижение цен, при этом процессы непрерывно совершенствуются, а характер работы меняется. Ивао Сумогэ, президент и владелец Densho, говорит: «Чтобы остаться на плаву в этой отрасли, нужно уметь быстро перебрасывать людей и деньги на новые направления. Это занятие не для слабонервных».

С помощью кайдзен в Densho не только снижают затраты и добиваются отличного качества, но и быстро внедряют инновации. Благодаря кайдзен люди в Densho научились думать и действовать как лидеры.

Сумогэ – крупный специалист по обработке стекла. Он имеет несколько патентов, а его статьи публикуются в авторитетных изданиях. Будучи сятё («лидером») японской компании, Сумогэ активно делится своими знаниями с подчиненными. На самом деле одно из значений слова дэнсё (densho) – «передавать следующему поколению».

Занятия монодзукури

Каждый день Сумогэ проводит получасовые уроки монодзукури. По-японски это слово означает «изготавливать вещи», но при этом подразумевается искусная работа и гордость своим мастерством. Цель этих занятий – научить людей выявлять проблемы и возможности, выйдя за пределы своей зоны комфорта.

Видеть проблемы и возможности

Первоочередное внимание в Densho уделяют решению проблем в гемба. Если в предыдущую смену имели место дефекты, проводится расследование с помощью 4M – человек (man), материал (material), оборудование (machine), метод (method). Чтобы выяснить глубинные причины проблемы, применяют метод пяти «почему». Когда причина найдена, компания принимает меры (рис. 10).

После занятия люди собираются вместе небольшими группами, чтобы проверить график работ и принять меры, используя полученные знания. Этот процесс помогает компании устранять дефекты гораздо быстрее, чем конкуренция (рис. 11). Операционный директор Такакура говорит: «В конечном итоге мы просто устраняем одну причину за другой, а кайдзен – это всегда эксперимент».

Выйти из зоны комфорта

Для изменения корпоративной культуры и быстрого внедрения инноваций важно заставить людей думать и действовать, выйдя из зоны комфорта. Гото, управляющий производством, вспоминает, как Сумогэ учил сотрудников компании не бояться сложного оборудования:

У нас была масса проблем с робототехникой, но, поскольку среди нас не было специалистов по роботам, мы побаивались ремонтировать их самостоятельно. Как-то раз сятё принес на урок монодзукури старинное ружье самурая. Он попросил нас разобрать его. Все отказались, но он настаивал. Нам было очень страшно, ведь это была такая ценная вещь, но, в конце концов, мы, обливаясь потом, дрожащими руками разобрали его и собрали снова. Тогда сятё сказал: «Я доверяю вам роботов так же, как доверил это старинное ружье. Так научитесь же ремонтировать и обслуживать их самостоятельно». Это произвело на нас глубокое впечатление. С тех пор мы выполняли почти все, даже самые сложные работы сами.

На уроках монодзукури людей учили не только самостоятельно обслуживать сложное оборудование. Такой подход распространялся и на вспомогательные функции. За два года компания постепенно перестала привлекать сторонних подрядчиков для строительных работ и перепланировки цехов и стала выполнять такие работы своими силами. Недавно Densho приобрела новое суперсовременное оборудование, и работники компании выполнили его монтаж своими силами, почти без помощи сторонних специалистов. Это позволило снизить затраты на монтаж на 96 %.

Ежедневные уроки монодзукури дополняют еще два вида деятельности:

1. Командный кайдзен. Командный кайдзен проводится каждые три месяца. Сотрудники объединяются в группы и работают над проблемами, которые их беспокоят. Обычно они ищут способы упростить работу, сделать ее более безопасной или повысить качество. Состояния «до» и «после» отражаются в отчете, а итоги подводятся на официальной церемонии, где победители получают призы. Командный кайдзен не только приносит пользу компании – он помогает отделу продаж демонстрировать достижения Densho потребителям. Каждые три месяца персонал отдела может наглядно показать, что компания постоянно улучшает свою продукцию, делая ее более надежной и эффективной.

2. 5S и визуальный менеджмент. Планировка помещений и оборудования Densho постоянно меняется, поскольку компания выполняет все более крупные заказы и осваивает новые процессы. Метод 5S помогает обеспечивать чистоту и порядок при изменении рабочей среды. Последовательность работ такова:

1. Очистить территорию и выбросить мусор. Это легко сделать лишь на словах, поскольку существует множество правил и ограничений, касающихся уничтожения химических и иных отходов, которые образуются в процессе производства в Densho;

2. Поместить каждый предмет на свое место, снабдив маркировкой;

3. Поддерживать чистоту.

Хиносуги, который руководит этой работой, говорит:

Дух 5S в Densho хорошо передает китайская пословица: «Даже если ты небогат, но содержишь свой дом в чистоте, он будет выглядеть достойно». Densho – небогатая компания, она гораздо меньше своих заказчиков, и все же принципы 5S помогают нам производить благоприятное впечатление.

Достижение корпоративных целей

Основные цели Densho Engineering – постоянно внедрять технические новшества и поддерживать открытые доверительные отношения с потребителями. Успешное решение этих задач помогает компании оперативно реагировать на требования рынка.

Кайдзен способствует инновациям

Одной из крупнейших инноваций в Densho за последние два года стала переработка химических отходов. Для травления стекла компания использует серную и фтороводородную кислоту. Эти вещества опасны для окружающей среды, а их утилизация стоит дорого. Работая с Университетом Кансай, Densho разработала и запатентовала метод переработки этих кислот. За эту работу компания была удостоена престижной премии Организации по разработке новых энергетических и промышленных технологий (New Energy Development Organization, NEDO)[12]. 5S и кайдзен помогли Densho освободить на своей территории место для завода по переработке химических отходов, не тратя деньги на новый земельный участок.

Стать надежным партнером

Для формирования доверительных отношений чрезвычайно важен открытый обмен информацией. Не все компании честны и откровенны со своими клиентами, однако Densho старается быть открытой как в отношениях с заказчиками, так и с собственным персоналом.

Продукция компании и используемые технологические процессы уникальны, и любая проблема с качеством или остановка производственной линии могут оставить без работы десять-двадцать тысяч человек на заводах заказчиков. Поэтому решение этих проблем – не только внутреннее дело Densho. В подобных случаях речь идет «о защите нашей компании, персонала, потребителей и даже самой Японии». Такая позиция гарантирует, что и Densho, и ее заказчики будут решать проблемы, не пытаясь искать виноватых.

Высокий уровень доверия упрочивает отношения с партнерами. Densho и ее заказчики в Японии и США совместно владеют множеством патентов. Применяя кайдзен, Densho показывает своим потребителям, что она:

• постоянно внедряет инновации и занимается непрерывным совершенствованием, сокращая затраты и время выполнения заказа;

• не скрывает проблемы;

• поддерживает атмосферу сотрудничества, что обеспечивает прозрачность и упрощает решение проблем.

Благодаря прочным отношениям с партнерами и внедрению инноваций Densho играет все более важную роль на рынке ЖК-дисплеев. Гиганты электронной индустрии Японии видят в ней надежного партнера, который быстро выполняет заказы и повышает конкурентоспособность своих клиентов на международном рынке. Они доверяют Densho, зная, что своевременно получат качественные комплектующие. А важнейшим инструментом реализации долгосрочной стратегии Densho является гемба кайдзен.

Борьба с бюрократией в коммунальных службах: ENEXIS

Обращаясь в такие организации, как коммунальные службы, телефонные компании или правительственные структуры, люди часто видят, что любые вопросы решаются очень медленно и с массой сложностей. Причина тому – разновидность мýда, характерная для бюрократии, – лишние процедуры и несогласованные действия участников процесса.

Этот вид потерь хорошо известен работникам гемба, которые изо дня в день общаются с потребителями. Если руководство позволит таким людям стать хозяевами своих процессов, организация может быстро улучшить обслуживание потребителей с помощью несложных инструментов бережливого производства. Результаты появятся очень быстро и не потребуют больших затрат.

Это подтверждает пример Enexis, нидерландской энергораспределительной компании, которая внедрила кайдзен. Enexis снабжает электричеством 2,5 миллиона потребителей и газом – около 2 миллионов. При этом она сотрудничает с различными сторонними организациями, которые помогают ей качественно и своевременно удовлетворять нужды потребителей. Enexis обслуживает десять регионов страны.

До внедрения кайдзен Enexis часто получала жалобы от потребителей. Люди были недовольны тем, что их заявки на подключение к электросети или газораспределительной системе выполняются слишком долго. Процесс подключения выглядит так:

1. Прием заявления. Потребитель подает заявку на обслуживание через Интернет. Администратор получает заявку и уведомляет об этом отправителя. Через несколько дней потребителю высылают ценовое предложение. Потребитель подписывает его и отправляет обратно.

2. Техническая подготовка. Компания отправляет заявку сторонней организации, которая выполняет монтажные работы.

3. Реализация. Монтаж газопровода или системы энергоснабжения.

4. Выставление счета. Счет за выполненные работы отправляют потребителю.

Обычно эти четыре этапа занимали два-три месяца, и руководство компании решило, что это никуда не годится. Было решено внедрить кайдзен, чтобы ускорить процесс и упростить его первый этап.

Руководители компании вместе с Kaizen Institute в Нидерландах взяли на себя координацию семинаров по кайдзен, однако фактически усовершенствованиями занимались только рядовые работники – во всех 10 регионах, которые обслуживает Enexis. Хотя некоторые менеджеры опасались предоставлять подчиненным полную свободу действий, такой подход позволял людям контролировать процессы и решать проблемы, которые они знали не понаслышке.

На первых кайдзен-сессиях участники измеряли длительность первого этапа. Она была различной в разных регионах. Так в одном регионе потребители получали ценовое предложение в течение 5 дней в 35 % случаев и в течение 10 дней – в 85 % случаев. Однако в регионе поменьше в 68 % случаев ценовое предложение приходило в течение 5 дней, а в 86 % – в течение 10 дней.

На трех следующих семинарах работники, представляющие все десять регионов, составили карты текущего состояния потока создания ценности. При этом обнаружилась масса проблем, в частности оказалось, что во всех регионах используются разные процедуры. Чтобы решить эти проблемы, команда составила карту будущего состояния, где процесс был упрощен и стандартизирован в масштабах компании. Используя цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй», люди решили осуществить несколько важных изменений.

Ранее после получения заявки на подключение администратор отправлял потребителю уведомление. Эти письма отнимали время и не добавляли ценности для потребителя. Было решено отправлять уведомления лишь в неординарных ситуациях, когда для составления ценового предложения требовалось более десяти дней.

Первый этап сократился и за счет изменения процедуры проверки. Ранее администратор составлял предварительный вариант ценового предложения и отправлял его в технический отдел на проверку. Однако сотрудники техотдела почти всегда возвращали документ без замечаний, и эта проверка тоже не добавляла ценности, но отнимала массу времени. На карте будущего состояния администраторы должны были отправлять предложение в техотдел лишь в случае сомнений.

Когда карта будущего состояния была составлена, была разработана пилотная программа, которая начала применяться в одном регионе. Она дала хорошие результаты, и ее стали внедрять повсеместно. Успех превзошел все ожидания. Так в одном из регионов время отклика теперь составляло 5 дней в 95 % случаев и 10 дней в 99 % случаев.

Эти успехи при внедрении кайдзен объясняются активным участием рядовых работников и конструктивной поддержкой менеджмента. Вместо того чтобы контролировать каждую мелочь, руководители компании определили общие цели, организовали семинары по кайдзен, а затем позволили рядовым работникам взять инициативу в свои руки. При таком подходе люди чувствовали ответственность за свое дело и с энтузиазмом воплощали в жизнь собственные решения. Вряд ли они бы вели себя так же, если бы решения навязывались извне.

«Теперь я получаю больше удовольствия от работы, потому что принимаю важные решения самостоятельно, – говорит один из администраторов Enexis. – В прошлом все за меня решали другие, а мне оставалось лишь действовать по указке».

И хотя поначалу руководство опасалось, что утратит контроль над происходящим, первые результаты развеяли их страхи. Рядовые работники были очень довольны происходящими изменениями. Кроме того, регулярно поступали сообщения о новых достижениях.

«Мы получили прекрасные результаты, делегировав людям в гемба полномочия, которые они заслужили, – говорит Эрик ван де Лар из Kaizen Institute в Нидерландах, который консультировал участников проекта. – Было приятно видеть, как они берут на себя ответственность за происходящее и с воодушевлением занимаются преобразованиями».

Сегодня в компании собираются использовать кайдзен для совершенствования второго этапа. Ведь бережливое мышление – это путешествие, которое никогда не кончается.

Люди могут все: кайдзен в китайской компании, производящей электрооборудование

Этот кейс показывает, что результаты применения кайдзен целиком и полностью зависят от людей. Все – высшее руководство, менеджеры среднего звена и производственные рабочие – должны объединить свои усилия, чтобы внедрение бережливого производства принесло плоды.

Долгие годы одним из основных конкурентных преимуществ Китая была дешевая рабочая сила. Однако уровень жизни в этой стране растет, зарплата повышается, и фирмам-производителям приходится искать другие возможности, чтобы остаться конкурентоспособными на международном рынке.

И все же люди на заводах привыкли работать как в былые времена, когда производительность не имела большого значения. Сегодня китайским производителям очень важно изменить эту позицию.

Компания Xuji Group Corporation – один из ведущих производителей систем и комплектующих для электротехнической промышленности. Центральный офис Xuji Group находится в городе Сюйчан, а на ее заводах работает 5000 человек. Руководители компании решили внедрить кайдзен, чтобы снизить время выполнения заказов и повысить производительность. Они сформировали команду для внедрения бережливого производства, которое давало хорошие результаты в других компаниях.

За два года команда не добилась особых успехов. Проблема была в том, что горстка людей пыталась сделать все своими силами, почти без посторонней помощи. Однако руководители компании не отказались от бережливого производства – правильно оценив ситуацию, они решили принять меры.

«Поначалу мы думали, что для внедрения бережливых инструментов достаточно небольшой группы, – говорит доктор Чжэнь, специалист по управлению персоналом и производительностью, который руководит внедрением кайдзен в Xuji Group, – но со временем поняли, что это не так. Этим должны заниматься люди. Без них непрерывное совершенствование невозможно».

В 2011 году Xuji Group пригласила специалистов Kaizen Institute Consulting Group, чтобы те помогли ей продвинуться вперед, разработав комплексную программу действий. Первым делом был проведен курс обучения для представителей высшего руководства, которые должны были уяснить свою роль в качестве спонсоров проекта. Они познакомились с множеством понятий и методов – от визуального менеджмента до сокращения запасов при системе вытягивания.

Заручившись поддержкой руководства, координаторы проекта приступили к обучению менеджеров среднего звена. Поначалу новые идеи были встречены прохладно, но постепенно люди начали понимать, что внедрение бережливого производства даст Xuji Group огромные преимущества, и вскоре координационная группа сформировала несколько команд из тех, кто горел желанием возглавить реализацию проекта на своем участке работы.

Следующим этапом стало внедрение процессов бережливого производства. Xuji Group – крупная организация, и ее руководители понимали, что преобразования нужно проводить постепенно. «Не стоит пытаться вскипятить океан», – говорит Чжэнь.

Xuji Group начала с четырех дочерних компаний. Каждая из них запланировала несколько инициатив по внедрению бережливого производства – где-то это было четыре-пять мероприятий, в другом месте – семь-восемь. Однако все они были направлены на решение двух основных задач, поставленных руководством. Первая – сократить время выполнения заказа. «Многие заказчики жаловались на задержки поставок, – рассказывает Чжэнь, – поскольку продукция изготавливалась слишком долго». Вторая – повысить производительность. Теперь менеджеры понимали, что она низка из-за потерь в производственных процессах.

Команды, которые теперь были полны энтузиазма, начали с основ. С помощью 5S они обеспечили наглядную среду, в которой ячейки могли без труда обмениваться информацией. Они изменили компоновку оборудования, чтобы работникам не приходилось преодолевать большие расстояния, и навели порядок на рабочих местах.

Постепенно работники начали понимать значение потока. Одна дочерняя компания, к примеру, производила электроинструмент, выпуская его крупными партиями. Ее руководители ошибочно полагали, что это повышает производительность и снижает затраты. На самом деле это приводило к выталкиванию ненужных деталей на линию, в следующую ячейку. Чтобы избавиться от заторов, приходилось складировать лишние детали, загромождая помещение. Это вело к потерям полезной площади и увеличивало время цикла.

Заводская кайдзен-команда устранила эти потери с помощью 5S. Это помогло наладить обмен информацией между ячейками. А создание супермаркета позволило быстрее реагировать на потребительский спрос. Завод больше не выпускает продукцию крупными партиями, а изготавливает ее только после размещения заказов, удовлетворяя существующий спрос. Изменения дали отличные результаты: в цехах избавились от запасов, а время выполнения заказа сократилось на 97 % – с 6,7 дней до часа с небольшим. Производительность труда рабочих выросла на 30 %.

Другая дочерняя компания Xuji Group добилась успеха, изменив процесс сборки. «Раньше один оператор собирал изделие от начала до конца, выполняя все операции самостоятельно, – рассказывает Чжэнь. – Это порождало массу потерь – прежде всего лишних движений и перемещений». Применяя бережливое мышление, работники разбили процесс производства на пять операций и поручили каждую из них отдельному человеку. Теперь каждый участник процесса выполнял свою задачу и передавал изделие на следующий этап. Так был создан бесперебойный поток. «Все это удалось сделать за шесть месяцев, – говорит Чжэнь. – Эффективность выросла на 45 %».

Такие результаты были бы невозможны, если бы не энтузиазм рядовых работников Xuji Group. «Движущая сила преобразований – люди, – говорит Чжэнь. – И мы стараемся отблагодарить их». Зарплата растет, рабочие места становятся более эргономичными, условия труда улучшаются. Так высшее руководство воздает должное людям, которые играют ключевую роль в совершенствовании, и поддерживает их энтузиазм в отношении бережливого производства.

И хотя сегодня кажется, что это просто, внедрение бережливого производства в Xuji Group потребовало терпения и совместных усилий на всех уровнях организации. Люди не любят перемен, и, чтобы они увидели, что начальство не бросает слов на ветер, лидеры должны быть последовательными. Сегодня руководство Xuji Group придает бережливому производству огромное значение и следит за соблюдением его принципов наряду с ключевыми показателями производительности. Степень достижения целей измеряется ежемесячно.

Чжэнь рекомендует тем, кто планирует внедрить бережливое производство, для начала сформировать небольшую команду преданных делу людей. «Включите в команду тех, кто увлечен идеями бережливого производства, – говорит он. – Найдите самоотверженных людей, которые готовы проводить большую часть времени вместе с командой».

Хотя компания уже достигла больших успехов, Чжэнь понимает, что путешествие только начинается. Теперь работники Xuji Group захвачены идеями бережливого производства, что позволяет ставить более амбициозные цели. Организация разработала два плана внедрения бережливого производства в масштабах группы – краткосрочный и еще один, на реализацию которого понадобится от трех до пяти лет.

Долгосрочный план не имеет конечных сроков, что соответствует духу кайдзен. «Мы хотим изменить мышление и поведение всех наших людей, – говорит Чжэнь, – и повысить качество всех товаров в Китае».

Rossimoda: кайдзен и творческая работа

Многие ошибочно полагают, что кайдзен – это подход, который годится только для стандартных операций на сборочной линии. История освоения кайдзен компанией, производящей эксклюзивную обувь, доказывает обратное. Кайдзен помогает создать атмосферу, которая благоприятствует творчеству и нешаблонному мышлению.

На обувной фабрике Rossimoda работают 260 человек. Она находится между Падуей и Венецией, в регионе Ривьера-дель-Брента, который издавна славится искусными обувщиками. Основанная в 1947 году, эта компания производила обувь таких знаменитых брендов, как Yves Saint-Laurent, Ungaro, Calvin Klein и Celine. Rossimoda и другие компании региона успешно воплощают в жизнь творческие идеи талантливых дизайнеров, и это обеспечивает им конкурентное преимущество на мировом рынке.

С годами стратегия позиционирования компании изменилась, и средняя цена пары обуви выросла со 150 до 450 евро. Сегодня все известные модные дома мира стремятся отшивать свои коллекции обуви на фабриках Ривьеры.

Когда в 2008 году в мире начался экономический кризис, многие стали искать исполнителей крупных заказов в странах с дешевой рабочей силой. Тогда Rossimoda и другие компании региона изменили свою стратегию, чтобы сосредоточиться на изготовлении небольших партий качественной дорогой обуви, ведь именно это умение отличало ее от других производителей на международном рынке. Компании повезло, что у нее был такой шанс, но при изготовлении малых партий приходится постоянно осваивать производство новых продуктов, а это очень непросто.

Чтобы наладить выпуск нового изделия высокой моды, мастер должен понять замысел дизайнеров, которые бывают придирчивы и амбициозны, постоянно пытаются превзойти друг друга и часто требуют невозможного. Взаимопонимание нужно не только для того, чтобы получить следующий заказ, – важно помнить, что такое общение представляет собой творческий процесс, который требует наметанного глаза, тесных контактов и умения мыслить нестандартно. При этом каждая ситуация уникальна и предсказать ее развитие невозможно.

Кроме того, этот процесс требует самых разных профессиональных навыков. Обувное производство Rossimoda – это целый комплекс небольших предприятий, который включает фабрику по производству колодок, фабрику по производству стелек, фабрику по производству подошв и фабрику по производству каблуков. Все они тесно связаны между собой, и проблема на одном участке часто сказывается на других.

Каждый раз, когда компания получает заказ на изготовление новой модели, она должна в сжатые сроки изготовить прототип и опытную партию и отправить их на утверждение дизайнеру. Этот процесс включает три этапа (рис. 12):

• Сначала создается прототип, это стадия разработки, в ходе которой уточняются идеи дизайнера. На этом этапе нужно найти компромисс между замыслом дизайнера и возможностями его воплощения на практике. Это требует совместной работы дизайнера, менеджера по продукту, специалистов по конструированию, колодочников и мастеров, выполняющих различные технологические операции на всех этапах производства.

• Когда дизайнер одобрит прототип, начинается изготовление опытной партии. Этот процесс включает разработку технологии производства. Изделия из опытной партии должны быть одобрены закупщиками.

• Фабрики получают информацию, собранную на этапе разработки, после чего составляется график производства и план поставок с учетом пожеланий закупщиков.

Ни для кого не секрет, что между дизайнерами и производством постоянно возникают разногласия. Дизайнеры жалуются, что при создании прототипов и опытных партий их идеи воплощаются в жизнь недостаточно точно, а специалисты, отвечающие за пошив, недовольны «абсурдными требованиями, которые невыполнимы».

Если устранить разногласия в штатном режиме не удается, может возникнуть два вида последствий. С одной стороны, это сдерживает творческий потенциал дизайнера и в критический момент может нанести ущерб успеху бренда на рынке. С другой стороны, невыполнимые идеи порождают проблемы с качеством, что приводит к росту числа возвратов, задержкам поставок, снижению оборота и росту затрат.

Новый курс

Руководство понимало, что для оптимизации творческого процесса разработки Rossimoda нужен новый образ мышления. Генеральный директор компании Фредерик Муноц уже имел опыт применения кайдзен и решил обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute в Италии.

Путешествие Rossimoda в кайдзен началось с обучения основам бережливого производства менеджеров, а затем мастеров и бригадиров. Основное внимание уделялось 5S, визуальному менеджменту и картам потоков создания ценности. Когда курс обучения завершился, была создана межфункциональная команда, в состав которой вошли представители всех фабрик Rossimoda.

Первым делом команда должна была наглядно представить существующий процесс с помощью карт потока создания ценности. Члены команды выполняли разные виды работ и по-разному смотрели на проблемы, поэтому было важно создать доверительную атмосферу, которая помогала бы людям услышать друг друга и располагала к откровенности. Чтобы создать такие условия, решено было действовать следующим образом:

Этап 1. Вместе наблюдаем за процессом, не высказывая своего мнения.

Этап 2. Выдвигаем нестандартные идеи. Избегаем стереотипов и правил, творческое мышление приветствуется.

Этап 3. Выбираем лучшую из осуществимых идей и составляем черновой план внедрения.

Этап 4. Создаем новые рабочие стандарты.

Сначала команда составила карту создания прототипа, обнаружив массу лишних сложностей в существующем процессе (рис. 13). К примеру, когда членам команды понадобилось побывать в отделе планирования ассортимента, конструкторском бюро и у закройщиков, им пришлось несколько раз подняться по лестнице, потому что все помещения находились на разных этажах. Это порождало массу затруднений, поскольку порядок передачи изделия из одного подразделения в другое был непредсказуем и прототип часто несколько раз перемещался туда-сюда при поиске ответов на вопросы и решении проблем.

Хаотический процесс мешал соблюдению сроков: от обувщиков требовалось создать прототип для дизайнера за семь дней. Кроме того, было чрезвычайно сложно определить статус заказа по запросу клиента.

Аналогичные проблемы с небольшими отличиями были обнаружены и при составлении карт процесса разработки технологии. После утверждения прототипа компания брала на себя обязательства перед множеством заинтересованных лиц из внешнего мира, и все они начинали оказывать на нее давление. Менеджеры по продукту с трудом получали ответы на свои вопросы, а работники в гемба тратили массу сил и времени на решение производственных проблем.

Переосмысление процесса

Стало ясно, что процесс, который казался линейным, не является таковым. Предсказать, каким образом конкретный прототип или эталонный образец обретет окончательный облик, было невозможно. Команда пришла к выводу, что вместо упорядоченной последовательности операций процесс напоминает блуждание в потемках: продукт перемещается взад-вперед, а поиск компромиссов и устранение проблем осуществляются методом проб и ошибок (рис. 14).

При составлении карт потоков создания ценности стало понятно, что «блуждание в потемках» – это нормально и такое положение дел не исправить. Команда должна была найти способ оптимизировать этот процесс.

Необходимо было улучшить взаимодействие людей при появлении проблем. К примеру, проблема с каблуками могла вызывать трудности при сборке и, чтобы сократить число передач проблемы из одной функциональной группы в другую, нужно было усовершенствовать обмен информацией.

Обсуждение этого вопроса привело к смене парадигмы. Команда пришла к выводу, что все, кто отвечает за разработку продукта, должны работать в одном помещении, «дыша одним воздухом». Для создания прототипов нужно было сформировать группу из колодочников, закройщиков, сборщиков и специалистов по финишной обработке. Работа в команде помогала людям сохранить творческий дух.

Чтобы воплотить эту идею в жизнь, для группы разработки из десяти человек нашли самое просторное помещение – раньше в нем хранилась выделанная кожа – и обустроили его для создания прототипов. Здесь поставили столы, оборудовали рабочие места и установили необходимое оборудование. Используя метод 5S и визуальный менеджмент, люди создали рабочую среду, которая обеспечивала поток в процессе разработки.

В центре помещения было выделено место, где можно было заглянуть в чертежи и увидеть инструменты визуального менеджмента. Хотя поначалу соседство САПР и прошивных машин породило ряд проблем, они были быстро решены.

На первом совещании, которое провел управляющий директор, люди в деловых костюмах и рабочие в спецовках впервые сидели рядом. Новый порядок вещей был в диковинку для всех, и многие относились к происходящему с долей скепсиса. Людям не верилось, что столь странные начинания принесут плоды. Однако, понимая, что такой подход снимет часть проблем и сократит беготню, члены команды сосредоточились на основной задаче (рис. 15).

Были установлены два важнейших правила взаимодействия:

• Излагая проблему, покажи, о чем идет речь, – на модели или на пальцах.

• Не говори «невозможно», попробуй решить проблему, изготовив другой прототип.

Как только команды освоились в новых условиях, появились первые результаты. Теперь, когда представители всех функциональных групп работали бок о бок, все проблемы решались без проволочек и, если ошибка была допущена, к примеру, при обработке кромки, дефектное изделие не передавалось на следующую операцию. Общение между специалистами наладилось, и теперь менеджеры по продукту быстро узнавали, какие варианты возможны, и сообщали об этом дизайнеру. Вскоре менеджеры по продукту перестали говорить дизайнерам, что те или иные идеи невыполнимы. Вместо этого они давали полезные советы, помогая воплотить задуманное в жизнь.

Показательна история, которая произошла, когда фабрика получила заказ на изготовление туфель с каблуками из полимерного материала. Обычно такие каблуки изготавливаются методом литьевого формования. У этой технологии есть существенный недостаток: застывая, изделие сжимается, и на его поверхности образуются неровности, которые еще больше бросаются в глаза после сборки изделия. Сроки создания прототипа были очень жесткими, и команда не успевала решить проблему традиционным путем.

Совместными усилиями члены команды придумали другой вариант решения проблемы, который позволял уложиться в срок. На очередном совещании команда сравнила новый подход с тем, что делалось раньше.

• Что было раньше. Дизайнеру по электронной почте сообщали о проблеме. Опытная партия изготавливалась с опозданием и имела дефект – неровности на каблуках. Образец сопровождало подробное объяснение, почему задача невыполнима. И хотя фабрика была не виновата, при таком развитии событий она в самый ответственный момент срывала планы дизайнера.

• Как команда добилась успеха. После бурного обсуждения доступных приемов и методов члены команды поняли, что традиционные способы бесполезны. И тогда они решили избрать нестандартный путь. Они провели небольшое исследование и решили выточить каблук из бальзового дерева, отказавшись от литьевого формования. Такой подход нарушал каноны, но позволял решить задачу.

Эта история дала людям важный урок: цель работы не в том, чтобы изготовить прототип или опытную партию, а в том, чтобы создать коллекцию обуви, которая пользуется успехом. Взглянув на вещи шире, работники сумели преодолеть стереотипы и принять нешаблонное решение, сделав то, что раньше считалось невыполнимым. А поскольку члены команды решили проблему совместными усилиями, они начали верить в коллективную работу.

Кроме того, члены команды поняли, что иногда им требуются специалисты по узким вопросам и дополнительные мощности. Чтобы подключать к работе других людей, они оборудовали в гемба еще несколько рабочих мест. Это обеспечивало команде дополнительную гибкость при решении нестандартных проблем и при изготовлении крупных партий обуви.

Визуальный менеджмент

Поскольку в работе постоянно находится множество прототипов и опытных партий, команде требовался визуальный процесс, который упрощает коммуникацию и позволяет участникам не тратить время на лишние обсуждения. Команда вывесила на всеобщее обозрение простые схемы и графики, которые показывали ход работ по отдельным прототипам и опытным партиям. Теперь все члены команды и менеджеры по продукту были в курсе происходящего. Кроме того, такая система помогала быстро выявлять проблемы и принимать меры в формате «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) (рис. 16).

Визуальный менеджмент позволил взять под контроль весьма стремительный процесс, большая часть которого – от заявки на создание прототипа до его изготовления – занимает два-три дня. Менеджеры по продукту больше не нервничали в ожидании прототипа, гадая, будет ли он готов вовремя и успеют ли они на последний рейс, чтобы встретиться с дизайнером в назначенный срок.

Заключение

Опыт применения кайдзен в Rossimoda показывает, как велики возможности межфункциональных команд. Если информация, которая предназначена потребителю, поступает от 10 разных групп в гемба, процесс становится чрезвычайно сложным. Если эти 10 групп работают как одна команда, тот же самый процесс делается предельно простым.

Установив базовые правила и сформировав команду, которая в экстренных случаях могла рассчитывать на подкрепление, работники навели порядок в гемба. Рабочая среда, которую они создали, помогает соблюдать сроки, способствует конструктивному общению и стимулирует творческий подход к делу. Невозможно творить по приказу, но кайдзен помогает людям устранить отвлекающие факторы и заниматься тем, что они умеют: шить лучшую в мире обувь.

Кайдзен помогает Finsa окрепнуть во время кризиса

Компанию Finsa создал в 1931 году Мануэль Гарсиа Камбон. Поначалу это была небольшая лесопилка в испанской деревне Сантьяго. В 1965 году Finsa начала производить древесностружечные плиты на фабрике Cesures, которая была полностью модернизирована. С годами компания купила еще несколько фабрик, на каждой из которых работало по 100–200 человек. Основные производственные мощности были сосредоточены в Галисии. На этом этапе отлично работала модель, при которой владелец служит примером для руководства фабрик, а рядовые работники всей душой преданы своему делу. В то время Finsa была образцовым предприятием, на которое равнялись остальные.

В 1995–2005 годах Finsa быстро росла, реконструируя свои заводы и поглощая другие компании, которые в большинстве случаев были на грани разорения. В 1998 году в компании работало 1760 человек, однако не прошло и 10 лет, как их стало 3300, т. е. численность персонала выросла почти вдвое.

Это заставило менеджмент взглянуть на ситуацию по-новому. Если раньше владелец компании вдохновлял работников личным примером, на заводах, где 300 человек из 600 не проработали в компании и трех лет, это стало невозможным. И все же было понятно, что секретом успеха компании было именно талантливое руководство и его ноу-хау.

Исходя из этих соображений наша команда из Kaizen Institute решила, что философию компании нужно изложить на бумаге, потому что теперь людям было недостаточно просто услышать о ней. Этим занялись представители третьего поколения владельцев компании – с помощью родителей они составили список ценностей Finsa. Эти ценности опирались на два принципа – взаимное уважение и эффективные усилия. Лучший способ воплотить данную философию в жизнь применительно к операционной модели – это непрерывное совершенствование. Поэтому в 2007 году компания отправила трех представителей высшего руководства в Японию, чтобы они посмотрели, как работают в Toyota, и в дальнейшем использовали эту модель в Finsa.

Вскоре после этого решения наступил 2008 год, а вместе с ним жесточайший финансово-экономический кризис, который заставил персонал учитывать реалии новой эры. Генеральный директор Finsa Карбальо, обращаясь к работникам компании, сказал: «Если методы и формы работы, которые привели нас к этому, не изменятся, компания не продержится и 25 лет. Мы должны изменить свой подход к работе».

К освоению непрерывного совершенствования Finsa подталкивали два фактора: 1) желание третьего поколения владельцев возродить и обновить принципы, которые стали фундаментом модели управления Finsa (сокращенно MGF – Modelo de Gestão Finsa), и 2) кризис, из-за которого спрос на внутреннем рынке упал на 40 %. Все это вместе сделало компанию открытой к новому и помогло ей взяться за преобразования во имя выживания.

Продукция Finsa была достаточно разнообразной. Она производила древесностружечные и древесноволокнистые плиты, которые покрывались меламиновой пленкой или натуральным шпоном. Кроме того, компания изготавливала мебель для кухонь, ванных и офисов, а также деревянную тару и другие изделия из отходов лесопильного производства.

Культура кайдзен в Finsa

В январе 2008 года с помощью Kaizen Institute компания развернула первый проект в подразделении, которое поддерживало тесную связь с конечным потребителем. Это был продавец мебели и комплектующих, который поставлял товар в сорок с лишним магазинов Пиренейского полуострова. Он обеспечивал 50 % оборота компании и ежедневно давал знать, какие изделия Finsa куплены за истекшие сутки.

Такой выбор и дальнейшее управление проектом определили многие решения, принятые в дальнейшем. Первым делом команда решила, что любые меры должны приниматься после пилотного исследования, которое начинается с видения клиента, в данном случае внешнего.

В компании считали, что, хотя на складах обычно есть запас продукции на три-четыре недели, 12–15 дней – слишком большой срок для выполнения заказа. Была поставлена задача – дважды в неделю отправлять в 40 магазинов товары, которые были раскуплены за это время, и добиться того, чтобы запас готовой продукции на фабрике не превышал объем производства за полтора дня.

Это заставило Finsa предпринять второй важный шаг: внедрить систему вытягивания. Компания должна была определить, что ей производить и в каком темпе. Для этого все участники цепочки поставок должны были вытягивать продукцию у предшествующих процессов, и этот принцип начал действовать внутри компании.

Это заставило изменить расположение оборудования и подход к планированию производства. Такие понятия, как супермаркеты, канбан и мýда, радикально изменили парадигму производства.

Станки, предназначенные для производства крупных партий продукции (3000–5000 шт.), нужно было приспособить для изготовления небольших объемов (180–200 шт.) без потери общей эффективности оборудования (OEE). Для этого требовались такие инструменты, как стандартизированная работа и быстрая переналадка (SMED), – они ускоряли переход с одного вида изделий на другой и уменьшали число дефектных деталей.

Новая парадигма повышала гибкость производства, сокращая промежуточные запасы и время выполнения заказа. Первый этап вызвал замешательство среди рабочих. Хотя людям разъяснили смысл проекта и обучили их базовым инструментам, лавина изменений в цехах, где стояло оборудование, сбивала их с толку. «Когда и чем это кончится?» – недоумевали они.

Восприятие происходящего изменилось, когда на фабрике заработала новая линия по производству кухонных модулей. Рабочие принимали активное участие в обсуждении замысла и выборе оборудования (на рынке было представлено шесть видов поточных линий). Они изготавливали модели из дерева, тестировали их и выбирали варианты, которые монтировались с помощью групп техобслуживания соответствующих участков. После пилотного исследования и окончательной отладки внешний поставщик утвердил чертежи финальной версии, подготовленные рабочей группой.

Так начался третий этап: рядовые работники подключились к преобразованиям, которые улучшали условия труда.

Что посеешь, то и пожнешь

Следует сказать, что этот новаторский проект решил еще одну задачу. Линия, которую на производстве стали называть «маргаритка» – ее компоновка напоминала цветок, – состояла из нескольких мини-фабрик. При этом большая часть мýда была сконцентрирована там, где производились модули В и С, которые выпускались партиями по 1–5 шт. и обеспечивали 20 % оборота. Это позволило повысить производительность линий, изготавливающих модули A, на которые приходилось 80 % оборота.

Тем, кого интересуют осязаемые результаты, будет интересно узнать, что компания успешно улучшала обслуживание потребителей даже в период кризиса, что позволило ей сохранить заказчиков и объемы производства. Число рекламаций уменьшилось наполовину, а количество внутренних дефектов снизилось с 1,77 до 0,69 %. Хотя продукция стала производиться малыми партиями (1–5 шт.), общая эффективность производства не снизилась, поскольку время переналадки сократилось с 20 до 12 минут. Подача материала с одной операции на другую в пределах предприятия участилась, а время выполнения заказа сократилось на 40 %.

Все этапы процесса усовершенствования были хорошо продуманы и опирались на опыт предшествующих проектов. Теперь на повестке дня стояла новая задача – привлечь к участию персонал, отвечающий за техническое обслуживание.

Цель была предельно проста: научить цеховых рабочих выполнять несложные операции по текущему обслуживанию оборудования, разгрузив ремонтников, чтобы те могли сосредоточиться на более сложных задачах и усовершенствованиях.

Проект возглавил специалист по техобслуживанию, а соруководителем стал представитель производства. Первым делом производственный персонал должен был освоить новые для себя задачи. На этом этапе операторы производства стали превращаться из рабочих-станочников в собственников оборудования.

Дело двигалось медленнее, чем ожидалось: долгие годы производственники и ремонтники не ладили между собой, и поначалу и тем и другим не хватало терпения. Тем не менее за два года затраты на техобслуживание на пилотном участке (любой процесс начинался с пилотных испытаний) снизились на 30 %. Теперь компании предстоит проверить, сохранится ли эта тенденция в ближайшие годы.

Не следует искать легких путей или рассчитывать на немедленный результат: рано или поздно принципы, которые гарантируют успех любого проекта, принесут плоды. Вкратце их можно сформулировать так: понаблюдай за процессом, взгляни на людей, которые им занимаются, улучши условия труда тех, кто задействован в цепочке, а когда возникают проблемы, не ищи виноватых, а выявляй коренные причины.

Новый уровень: система оперативного управления

Четырехлетний опыт показал: если придерживаться этой схемы, люди начнут принимать участие в процессе и выдвигать идеи. Со временем это непременно даст устойчивые результаты – когда инициатива изменений исходит от рядовых работников, они будут бороться за свои идеи.

Процесс непрерывного совершенствования ширился из года в год, охватывая все новые подразделения. В 2010 году компания начала применять кайдзен в логистике, чтобы уровень обслуживания, достигнутый на участке мебельных модулей, стал нормой для всех подразделений.

Следующим этапом стало преобразование службы персонала. В настоящее время здесь работает команда, которая составляет карты потоков создания ценности и оптимизирует офисные процессы. Основным инструментом внедрения и консолидации непрерывного совершенствования стала модель оперативного управления Finsa (daily MGF).

Эта модель включает две составляющие:

• Первая – коммуникация сверху вниз, которая ставит перед каждым работником конкретные задачи на день, позволяя оценить результаты его труда.

• Вторая – цепочка помощи, которая начинается с ближайшего звена управления и включает более высокие уровни, если нужны ресурсы посерьезнее.

Так появилась новая концепция лидерства – «лидерство как служение». Она подразумевает, что задача лидера – помогать операторам, поскольку именно они добавляют продукту ценность.

Первым звеном в этой цепочке стали совещания-пятиминутки в начале смены. Главная задача состояла в том, чтобы предотвратить сбои и дефекты на производственных линиях, в ремонтных мастерских и в офисах, где проблемы порой были так сложны, что разрешить их силами рядовых работников было невозможно.

В таких условиях непрерывное совершенствование не могло оставаться делом горстки людей, которые изредка проводили семинары и улучшали ситуацию на отдельных участках. Благодаря модели оперативного управления непрерывное совершенствование осуществлялось изо дня в день на каждом рабочем месте.

Усвоенные уроки

За пять лет компания приобрела такие знания и опыт, о которых не могла и мечтать вначале.

Терпение

Можно с уверенностью сказать, что большинству организаций, которые не сумели внедрить непрерывное совершенствование, не хватило терпения. Руководители компании поняли это во время поездки в Японию, где люди привыкли терпеливо ждать посевной и уборки урожая. Испанцам не хватает выдержки, им хочется пожинать плоды на следующий день. И если они не появляются, люди считают, что семена никуда не годятся. Эта особенность культуры очень мешает делу. Здесь привыкли считать, что правильный процесс незамедлительно даст ожидаемый результат.

Культура

Компания начала осваивать новый подход в стране, где бизнес процветал. Но вскоре разразился кризис, который изменил условия игры. И все же исходная ситуация позволила развернуть проект, нацеленный не на немедленный результат, а на вовлечение в процесс всех работников компании.

Руководство решило, что будет не просто взвешивать оптимальные варианты, предложенные самыми активными сотрудниками, но и учитывать мнение всех, кто работает в компании. Было понятно: чтобы опередить конкурентов, люди должны не просто прилагать усилия, но и иметь желание трудиться во благо компании.

Придать преобразованиям устойчивый характер

Добиться улучшений, навести порядок, используя принципы 5S, или внедрить систему, которая решает проблемы качества на производственной линии или на отдельном участке, достаточно просто. Можно без особого труда освоить быструю переналадку и повысить общую эффективность оборудования. Гораздо сложнее закрепить эти достижения. Придать им устойчивый характер чрезвычайно важно, и поэтому инициатива преобразований должна исходить снизу, а не сверху, как предполагает традиционный подход к управлению.

Поднимаясь выше, мы должны становиться скромнее и всегда отстаивать принцип: «Ты предан идее, если выдвинул ее сам». Только так можно превратить непрерывное совершенствование в долговременный процесс.

Внедрение кайдзен в Group Health

Многие люди считают, что кайдзен применяется только на производстве. Когда я упоминаю бережливое производство в беседах с теми, кто не знаком с этим понятием, многие говорят: «Ах да, это метод, который применяют в цехах». Однако бережливое производство – это комплексная система управления. В Toyota бережливое производство распространяется на все бизнес-процессы, включая планирование и разработку новых продуктов.

Toyota использует метод планирования, который называется подготовка производства. Тихиро Накао, ученик Тайити Óно, познакомил с ним западные компании. Он назвал его 3P, или процесс подготовки производства. 3P упорядочивает действия групп, которые занимаются реализацией сложного проекта. С помощью 3P Toyota сократила время разработки новых моделей с пяти до двух лет. Этот метод помогает ей реагировать на изменение конъюнктуры рынка гораздо быстрее автопроизводителей Северной Америки.

Метод 3P отличается от бережливого производства, поскольку предполагает работу с потоком идей, а не с потоком материалов, и все же эти подходы имеют много общего. Если гемба – это заводской цех, принципы бережливого производства требуют, чтобы операторы, выполняющие взаимосвязанные операции, работали бок о бок – таким образом каждый видит свой вклад в поток создания ценности. Если гемба – это чертежная доска или стол плановика, 3P требует разместить людей таким образом, чтобы они могли свободно обмениваться идеями и развиваться, учась друг у друга.

Важная часть 3P – межфункциональные команды, которые выдвигают самые разные идеи – от простейших решений до радикальных преобразований. В таких командах поощряются нешаблонное мышление и новаторство. Решая конкретную проблему, члены команды быстро создают недорогие прототипы, из которых с помощью тестирования выбирается лучший.

Опыт Group Health, некоммерческой медицинской организации, расположенной в Сиэтле, штат Вашингтон, показывает, что в здравоохранении 3P может применяться столь же успешно, как и при разработке машин. Эта организация обслуживает 660 000 жителей штатов Вашингтон и Айдахо с помощью собственных клиник и клиник ассоциированной сети. Две стопроцентные дочерние структуры предлагают различные программы медицинского страхования мелким и крупным работодателям. Group Health – одна из немногих в США медицинских организаций, которыми управляют потребители, поэтому здесь оказание медицинских услуг ориентировано на пациента. При этом организация неукоснительно соблюдает принципы бережливого производства.

Group Health начала применять 3P в 2008 году, чтобы усовершенствовать процесс разработки программ страхования. Разработка продуктов здравоохранения требует сбалансированных решений, поскольку пациенты имеют разные потребности, рынок меняется, а структура затрат сложна. Все это превращает разработку страховых продуктов в стрельбу по движущейся мишени. Провайдеры медицинских услуг в США, подконтрольные властям штатов, после подписания закона о реформе здравоохранения (Affordable Care Act) все чаще подвергаются федеральным проверкам. Это означает, что ошибки недопустимы и программы страхования должны быть продуманы до мелочей.

«Мы любим говорить, что создать продукт Group Health труднее, чем выпустить новую модель автомобиля, – говорит Мелинда Хьюз, исполнительный директор Group Health по управлению продуктом. – В некоторых аспектах это более сложная работа».

Раньше Group Health действовала теми же методами, что и многие другие провайдеры медицинских услуг. Разработка разбивается на отдельные этапы, и продукт поочередно передается из одной рабочей группы в другую. При таком подходе после завершения работы нередко обнаруживаются пробелы и неточности и продукт приходится возвращать на доработку. Это приводит к задержкам и препятствует инновациям.

3P – это передовой метод, который требует хорошо знать принципы и инструменты бережливого производства и представлять, как они работают в организации. Без такой подготовки участникам трудно представить уровень мировых стандартов, к которому нужно стремиться. Group Health начала применять 3P, имея за плечами семилетний опыт освоения бережливого производства. Методы бережливого производства были основой системы всеобщего управления, которую использовало высшее руководство. Цель проекта была сформулирована в уставе:

Group Health – это уникальная система, способная напрямую влиять на цену и качество медицинской помощи. Наша задача – создавать конкурентоспособные программы, которые опираются на эти уникальные возможности. Тогда повышение эффективности, снижение затрат и возможность укрепить здоровье продемонстрируют ценность продуктов компании потребителям.

Этот краткий, но емкий документ отражал ожидаемые результаты, измеряемые показатели, критерии оценки, направления согласования стратегий, сроки и функции членов команды.

Работа по методу 3P идет по схеме «7–3–1». На первом этапе разрабатываются семь предварительных версий продукта. На втором из них отбираются две или три. На конечном этапе оставшиеся варианты тщательно проверяются – процесс тестирования включает изучение конъюнктуры рынка и отзывов потребителей, а также оценку осуществимости.

В состав группы улучшения продуктов Group Health вошли более 30 человек, в том числе медсестры, врачи, исполнительные вице-президенты, специалисты по сбыту и маркетингу, юрист и представители службы персонала. Первые два этапа работ продолжались с декабря 2009 года до февраля 2010-го. Члены команды провели шесть собраний общей продолжительностью 24 часа и потратили 8 часов на подготовительную работу.

Разработать семь предварительных вариантов – непростая задача, которая заставляет членов команды выйти за пределы зоны комфорта. Идеи нельзя брать с потолка – предложения участников проекта должны удовлетворять жестким критериям. В Group Health предложенный продукт должен:

• удовлетворять потребности средних и крупных корпоративных клиентов;

• опираться на практику работы группы;

• переосмысливать организацию медицинского страхования / систему оказания медицинских услуг;

• укреплять здоровье наемных работников клиента и членов Group Health;

• иметь доступную цену и быть дешевле аналогичных программ медицинского страхования;

• разрабатываться в срок (касается программ для средних и крупных клиентов, которые предстоит возобновить в 2011 году);

• не включать лишних административных расходов;

• соответствовать действующим нормативно-правовым актам;

• быть рентабельным.

Такой подход стимулирует новаторское мышление и принятие рискованных решений, не позволяя группе идти проторенным путем. Многие компании любят порассказать про свой инновационный потенциал, но далеко не все способны добиться успеха там, где идеи каждого проходят «проверку боем».

В Group Health этот процесс оказал живительное влияние на участников проекта, которые редко общались со своими коллегами из других подразделений. «Самую большую пользу принес простейший шаг, – говорит Крис Шрандт из Kaizen Institute, который вел первые сессии. – Нужно было просто собрать всех вместе, чтобы люди сели рядом и начали делиться своими идеями».

Кроме того, участников воодушевляла возможность заняться преобразованием компании. «Люди горели желанием помогать, – рассказывает Хьюз. – Раньше они просто разрабатывали программы, оказывали медицинскую помощь или устраняли возникающие проблемы. И у многих были отличные идеи».

Поскольку созданная команда была межфункциональной, выдвинутые идеи сразу получали оценку профильных специалистов. «Обычно за эту работу отвечает группа управления продуктом, но ведь по сути она тоже является межфункциональной, – говорит Хьюз. – Вам нужны вводные данные, финансовая поддержка и масса других вещей. Метод 3P помог нам уже на ранней стадии подключить к процессу правильных людей».

Новые пути

Метод 3P подвигнул команду Group Health взяться за одну из самых сложных задач в здравоохранении – стоимостно-ориентированную разработку страховых продуктов. Это один из самых передовых методов борьбы с ростом затрат при повышении качества здравоохранения, поскольку фактически он заставляет пациентов следить за своим здоровьем.

К примеру, МРТ-сканирование порой назначается без особой необходимости, поэтому VBID предусматривает дополнительные отчисления за это исследование, тогда как препараты, снижающие артериальное давление, назначаются бесплатно. Таким образом, основное внимание уделяется профилактике. Стоимостно-ориентированный страховой пакет может обеспечивать скидку на абонемент в спортзал или на покупку эргономичных офисных принадлежностей, чтобы предотвратить хронические заболевания.

Вопрос в том, как создать такой продукт? VBID заметно усложняет процесс разработки, поскольку требует учитывать составляющие, которые трудно измерить. Если страховая компания решила, к примеру, предоставить своим клиентам скидки на удобные офисные кресла со спинками, ей следует учитывать такие переменные, как стоимость, эффективность и соответствие требованиям рынка. Group Health взялась за решение этой задачи с помощью метода 3P и в конечном итоге стала единственным поставщиком в штате Вашингтон, предлагающим такой продукт.

Оказалось, что разработка страховых продуктов с помощью 3P позволяет успешно обрабатывать множество переменных VBID. После внедрения 3P время вывода продуктов Group Health на рынок сократилось с 18 до 12 месяцев. Кроме того, новый подход укрепил доверие клиентов: теперь они не сомневались в качестве предлагаемых продуктов и рассчитывали на дальнейшие инновации в ближайшем будущем.

Стать первопроходцем

Group Health использует 3P и в другой важной области планирования – при проектировании новых зданий. В 2012 году начнется строительство новой клиники площадью 4000 м2 в Бюриене, Вашингтон, которая будет обслуживать до 20 000 пациентов. Это учреждение будет работать в соответствии с принципами бережливого производства, а значит медицинское обслуживание будет ориентировано на пациента. Перед проектировщиками поставлена задача: сделать так, чтобы перемещение пациентов и персонала в пределах клиники сократилось вдвое, а число «передач из рук в руки» при оказании медицинской помощи – на 80 %.

Создать такое здание – непростая задача, поскольку требуется, чтобы проектировщики хорошо разбирались в процессах бережливого производства, а команда включала не только собственников процессов, но и проектную группу, состоящую из архитекторов, инженеров и строителей.

Метод 3P при проектировании использовался так же, как и при разработке страховых продуктов. Устав этого интеграционного проекта, составленный при поддержке высшего руководства, предусматривал формирование межфункциональных команд, которые работают по схеме «7–3–1». Проектные идеи отбирались с учетом соответствия принципам бережливого производства: уменьшение количества перемещений – прежде всего это касалось пациентов, – обзорность и комфортная разумно обустроенная рабочая среда.

Проект имел две отличительные особенности. Во-первых, команда включала группу хранителей идеи. Она выполняла функции организационного комитета, уточняя критерии и следя за тем, чтобы все участники придерживались общего видения: создать бережливое медицинское учреждение, ориентированное на пациента.

Во-вторых, для тестирования трех отобранных решений использовались объемные модели. При содействии архитектурного бюро CollinsWoerman участники изготовили макеты из картона, собрав их в просторном складском помещении в городе Таквила, Вашингтон. Это помогло понять, в какой мере проектные решения соответствуют заданным критериям.

«Команды изучили более 60 потоков создания ценности, проработав множество сценариев, – рассказывает директор Kaizen Institute в США Майк Вроблевски, который проводил кайдзен-сессии. – Беременная женщина, которая пришла на осмотр. Человек, которому нужно пройти медкомиссию. Некто желающий сделать прививку от гриппа. Они продумали и оценили все эти сценарии».

Кроме того, команда сумела выяснить ряд важных деталей. Изготовив макеты в натуральную величину, она проверила, какие палаты удобнее – 3,6 × 4,3 метра или 4 × 4,3 метра. Провести такие сравнения с помощью обычных чертежей было бы невозможно. При этом появилась масса нововведений. К примеру, членам команды не понравилось, что пациенты могли сдать анализы только в лаборатории. Чтобы избавить людей от лишних перемещений, было предложено создать лабораторию на колесах.

«Теперь больным не нужно покидать палаты – анализы у них берут на месте, – говорит Вроблевски. – В результате работа с потоком пациентов идет гораздо быстрее».

Окончательный проект здания, который был передан архитекторам для разработки конструкторской документации, был плодом усилий всех членов команды. Архитекторы, строители и инженеры тщательно изучили предъявляемые требования. Они знали каждую мелочь: какое освещение необходимо в той или иной палате, где должны быть выключатели, а где раковина и диспенсеры с жидкостью для обработки рук. Руководители компании, в свою очередь, хорошо представляли, что получат на выходе. Но самое главное, что врачи и медсестры были уверены, что для них созданы самые лучшие условия, которые позволят соблюдать принципы бережливого производства и оказывать качественную медицинскую помощь.

Применение 3P для планирования и проектирования в здравоохранении еще раз подтвердила эффективность этого метода. При умелом управлении потоком идей он может использоваться практически в любой сфере.

Кайдзен помогает Caetano Bus осуществлять поставки в срок

Своевременные поставки – один из самых наглядных показателей эффективного производства. Если время выполнения заказа слишком велико или сроки не соблюдаются, потребитель сразу чувствует неладное, даже если он не видел ни завод, ни сам продукт.

Когда Caetano Bus, крупнейший производитель автобусов в Португалии, начал наращивать свою долю на высококонкурентном европейском рынке, заказчики стали жаловаться на задержки поставок. Организационные изменения с помощью кайдзен позволили компании не только решить эти проблемы, но и стать примером для других предприятий.

Caetano Bus входит в состав холдинга Salvador Caetano Group, где работает более 6500 человек. Компании группы работают на рынках автомобилестроения, промышленного оборудования, производства энергии из возобновляемых источников и продажи автомобилей. Первый завод Caetano Bus по производству пассажирских автобусов в Португалии был построен в 1946 году. Сначала кузова изготавливали из дерева, позднее его заменила сталь. В 1966 году в городе Вила-Нова-де-Гайа на севере Португалии был введен в эксплуатацию еще один завод, который начал экспортировать свою продукцию в Великобританию. Несколько лет спустя здесь стали производить автобусы Cobus, которые сегодня появились на всех континентах. В 2001 году компания создала совместное предприятие с Daimler Group и начала выпускать модели Mercedes для европейского рынка.

Завод в Вила-Нова-де-Гайа использует кайдзен не слишком долго, но уже получил такие хорошие результаты, что другие предприятия группы перенимают его опыт, чтобы пережить экономический кризис. Внедрение кайдзен началось в 2005 году, после того как генеральным директором компании стал Жорж Пинту. Он заметил, что заводские рабочие – на предприятии работало 500 человек – не имеют мотивации, производительность низка, а время выполнения заказа не соблюдается. Несоблюдение сроков портило отношения с заказчиками и вызывало недовольство Daimler Group, которой принадлежит торговая марка Mercedes-Benz.

Задержки поставок и слишком долгие сроки выполнения заказа часто имеют место из-за неравномерного распределения нагрузки, когда одни участки не справляются с работой, а другие подолгу простаивают. В таком случае кайдзен требует изменить компоновку линии и обеспечить равномерную загрузку операторов. Тогда все участники процесса заняты в равной степени, а результаты работы стабильны и предсказуемы.

Пинту уже имел представление о кайдзен и понимал, что этот подход поможет заводу встать на верный путь. Совместно с Kaizen Institute он организовал пилотный проект на линии для сборки модели Tourino – ее рабочие часто не укладывались в назначенные сроки.

Чтобы познакомить участников проекта с инструментами кайдзен, были сформированы межфункциональные команды, для которых организовали учебные занятия и семинары. Работники предприятия узнали, что такое 5S, визуальный менеджмент, стандартизированная работа, мидзусумаси, супермаркеты и выравнивание загрузки на линии. Было важно не только быстро решить проблему, но и изменить культуру организации.

Стандартизированная работа на сборочной линии

Познакомившись с инструментами кайдзен, группа усовершенствования занялась реорганизацией рабочего процесса, чтобы равномерно распределить нагрузку между операторами.

Ранее рабочих группировали по специализации: каждый выполнял лишь ту операцию, которой был обучен. Маляр занимался покраской, а сварщик – сваркой. Перераспределение работ требовало, чтобы рабочие умели выполнять разные задачи. Используя такие инструменты, как стандартизированная работа и табло ямадзуми, команда отказалась от прежнего разделения труда, заменив ее моделью бережливого производства.

Чтобы внедрить такие изменения в гемба, нужно было разрушить стереотипы. Многие не верили, что можно производить больше, не нанимая новых работников. И все же мало-помалу сопротивление слабело, поскольку люди увидели, что задача решаема.

«Чтобы повысить производительность, нужно не увеличивать нагрузку, а улучшить условия труда, наведя порядок и наладив дисциплину», – говорит Жорж Пинту. Навести чистоту и порядок на рабочих местах помогла система 5S. Теперь рабочие знали, что у каждой вещи есть свое место, и не тратили время на поиск инструментов. Кроме того, была создана группа, которая отвечала за аудиты 5S, чтобы обеспечить устойчивый характер изменений.

Внедрение системы вытягивания

Те же самые инструменты помогли реорганизовать подачу материалов на рабочие места, обеспечив стабильный поток работ. Устранению сбоев в потоке способствовала и система мидзусумаси. Изменение планировки рабочих мест позволяло подавать материалы, не мешая операторам.

Пришлось изменить и расположение оборудования: сборочные линии были сдвинуты, чтобы расширить проходы, а участок предварительной сборки перемещен на новое место. Новая планировка предусматривала систему супермаркетов. Раньше операторы сами перемещали и разгружали палеты, тратя на это свое время. Теперь палеты с деталями остаются на стеллажах склада, а мидзусумаси подвозит нужные комплектующие на рабочие места в небольших контейнерах.

При подаче деталей теперь учитывается скорость их потребления, промежуточный запас практически отсутствует. Детали и узлы продуктов массового производства местные поставщики подвозят прямо к сборочной линии. Пустые контейнеры со сборочной линии отвозят на склад, где для них отведен специальный стеллаж. Каждый день поставщик забирает контейнеры, заполняет их нужными деталями и возвращает в Caetano. Узлы и детали, которые производятся малыми сериями, поставщики доставляют на склад, где комплектующие сортируют, а затем подают на рабочие места. Запас рассчитан на неделю работы, и, если он иссякает, это сразу видят сотрудники склада.

Второй проект: линия сборки Cobus

В 2007 году руководители Caetano решили повторить успешный опыт и осуществить аналогичные преобразования на линии сборки автобусов Cobus. Эта модель используется для доставки пассажиров в аэропорты, и ее доля в соответствующем сегменте мирового рынка составляет 90 %. Эта работа дала прекрасные результаты: время выполнения заказа, к примеру, сократилось почти вдвое. В дальнейшем новая модель организации производства стала применяться и на остальных линиях.

Рост производительности достиг 40 %, и это было чрезвычайно важно для удовлетворения растущего спроса. Теперь Caetano Bus производила не 400, а 700 автобусов в год, и для этого ей не пришлось нанимать новых рабочих. Дополнительным плюсом стало то, что теперь инспекторам было не нужно проверять качество готовой продукции, поскольку с помощью методов бережливого производства дефекты выявлялись на ранних стадиях. Кроме того, уменьшился объем потерь, связанных с переделкой.

Сокращение времени выполнения заказа на сборочной линии

В 2007–2008 годах компания уменьшила число рабочих станций, чтобы сократить сроки поставки продукции потребителям. На линии чистовой обработки кузова, к примеру, число рабочих станций уменьшилось с восьми до четырех. При реализации этого проекта команда разработала новый подход к сборке, который получил название «клетка». Раньше сборщики устанавливали переднюю и заднюю боковые панели на шасси, которое служило опорой. Теперь они использовали передвижную раму, которая позволяла собрать кузов, сварить его, а потом опустить на шасси. Кайдзен-команда перестроила процесс работы таким образом, что теперь вместо трех этапов он включал всего один. При этом качество автобусов значительно улучшилось, потому что рама, служа шаблоном, помогала точнее подгонять детали (переднюю и заднюю часть и боковые панели кузова).

Чтобы внедрить этот подход, пришлось немного изменить технологию сборки. Например, задний бампер теперь приклеивали, а не приваривали. Это позволило избавиться от проблем, связанных со сваркой, и повысить качество. Более компактное размещение рабочих мест помогло освободить пространство, которое раньше использовалось для предварительной сборки.

В целом применение кайдзен принесло Caetano огромную пользу. По словам Жоржа Пинту, новый подход помог улучшить отношения с партнерами и устранить административные барьеры. Компания стала быстрее реагировать на запросы, транспортные издержки и расходы на упаковку снизились, производительность выросла на 35 %, а уменьшение числа рабочих станций с 12 до 5 позволило освободить место.

Изменение культуры

Хотя данный проект был организован, чтобы повысить производительность и сократить время выполнения заказа, он вылился во внутреннюю революцию, которая дала более серьезный результат: она изменила корпоративную культуру. Caetano – компания со сложившимися традициями, где многие трудились всю свою жизнь. Но хотя ее работники не привыкли к переменам, они приняли изменения производственных процессов и прониклись духом кайдзен.

Бережливое производство помогло Жоржу Пинту превратить руководителей компании в настоящих лидеров и выявить тех, кому эта задача была не по плечу. Мы уже не раз видели, что поддержка генерального директора имеет решающее значение. «Реализовать такой проект можно только при участии высшего руководства, – говорит Пинту. – В противном случае он умрет. По правде сказать, я не знаю, что было бы с Caetano Bus сегодня, если бы мы не реорганизовали компанию и не добились повышения производительности».

Кайдзен для наращивания мощностей и повышения эффективности мукомольного производства в Кении

Наращивание мощностей и снижение запасов – приоритетные задачи для Unga Limited, одного из крупнейших мукомольных предприятий в Кении. С помощью серии комплексных кайдзен-проектов компания существенно улучшила оба показателя, не тратя деньги на новое оборудование, и сумела создать у людей позитивное и заинтересованное отношение к труду.

«Unga внедрила кайдзен в разных структурных подразделениях, производственных процессах и руководящих группах. Достижения этой организации в применении кайдзен не случайны и объясняются прежде всего умелым руководством», – говорит Винод Гровер, директор Kaizen Institute в Кении. Вместе с группой консультантов он помогал Unga осуществлять преобразования.

Основанная в 1908 году поселенцем лордом Деламером, Unga стала крупнейшей мукомольной компанией Кении. Она производит не только муку, но и комбикорма, используя отходы мукомольного производства. В 1900-е гг. из-за сложных условий на мировом рынке компания столкнулась с финансовыми трудностями и начала искать партнеров, которые помогли бы ей вновь стать прибыльной.

В начале 2000 года Seaboard Corporation, базирующаяся в США, купила крупный пакет акций компании. Unga получила не только финансовую поддержку и доступ к базе знаний по мукомольному производству, но и возможность использовать торговую инфраструктуру для поставки продукции на региональные рынки. В то же время ее генеральным директором стал Ник Хатчинсон, ветеран сельскохозяйственной индустрии. На тот момент приток денежных средств в Unga был скуден, а крупные капиталовложения для замены стареющего оборудования казались неизбежными. При этом было ясно: чтобы добиться успеха, Unga должна изменить настрой и поведение персонала.

Хатчинсону приходилось бывать в Японии, и то, что он успел узнать про кайдзен, произвело на него глубокое впечатление. Однако ему говорили, что скорее всего этот подход не будет работать в Африке. Эта точка зрения изменилась, когда в 2006 году он и один из представителей его команды руководства побывали на семинаре, организованном Kaizen Institute и Кенийской ассоциацией производственных компаний. «Когда мы поняли, что в Кении есть компании, в которых кайдзен дает отличные результаты, мы решили попробовать», – говорит Хатчинсон.

Хатчинсон пригласил специалистов Kaizen Institute, чтобы те составили маршрутные карты текущего и будущего состояния компании. В качестве первых объектов преобразований он выбрал два предприятия – мукомольный завод и завод по производству комбикормов. «Мне хотелось уяснить различие двух видов деятельности и взглянуть на работу компании с двух точек зрения», – говорит Хатчинсон.

Основной проблемой были простои стареющего оборудования. «Оборудование постоянно ломалось, а аварии приводили к простоям, – говорит Хатчинсон. – Все говорили: раз наши заводы такие старые, нам остается одно – купить новое оборудование».

Еще одной проблемой были расходы на хранение запасов. Мы занимали деньги, которые не должны занимать, – рассказывает Хатчинсон. – Когда были составлены карты [потоков создания ценности], я в полной мере осознал, как много средств заморожено в запасах».

Следующим этапом стала серия недельных семинаров по гемба кайдзен. На этих семинарах межфункциональные команды познакомились с основными инструментами кайдзен и начали совместно прорабатывать решения. В процесс были вовлечены работники со всех уровней организации. Участники первых семинаров были полны энтузиазма, однако Хатчинсон и представители команды руководства понимали: чтобы за семинарами последовали конкретные действия, нужно сделать гораздо больше. «Примерно через шесть месяцев мы поняли, что далеко не все команды возглавляют правильные люди, – рассказывает Хатчинсон. – Мы подкорректировали состав лидеров и высшего руководства, чтобы обеспечить более активную поддержку проекта».

Когда первый год был позади, в компании решили расширить инициативу, включив в проект оставшиеся заводы – три в Кении и один в Уганде. Кроме того, совместно с Kaizen Institute компания разработала модель PaTaMu – сокращение от «Pamoja Tuangamize Muda» (в переводе «Давайте вместе избавимся от потерь»).

Решение ключевых проблем

Чтобы решить проблему простоев оборудования, команда разработала программу автономного технического обслуживания по образу и подобию всеобщего ухода за оборудованием (TPM) в Toyota. Этот подход предполагает, что операторы обслуживают оборудование самостоятельно, не тратя время на ожидание ремонтников. Unga сделала первые шаги на этом пути – рабочие привели оборудование в порядок, навели чистоту и составили контрольный листок по чистке и смазке. Кроме того, в компании стали строго следить за соблюдением стандартов. «Теперь мы беспощадны, – говорит Хатчинсон. – Если машина не поддерживается в надлежащем состоянии, мы требуем привести ее в порядок».

В результате простои резко сократились, а мощности выросли. «Мощности одного из заводов увеличились почти вдвое, – рассказывает Хатчинсон, – а ведь мы не потратили ни цента на покупку нового оборудования. Два года назад я не сомневался, что такой результат требует огромных капитальных затрат».

Другие команды взялись за решение проблем, связанных с запасами и потоком. Заводы привыкли рассчитывать на страховой запас, который компенсировал частые поломки оборудования и позволял выполнить специальные заказы. «Мы внедрили систему канбан для обмена информацией между производством и складом готовой продукции», – говорит Хатчинсон. Эта система наглядно показывает уровень запасов на заводе, снижая потребность в крупных резервах. Кроме того, на заводах резко снизились запасы упаковочных материалов и запасных частей.

На очереди – работа с партнерами по цепочке поставок. «Мы до сих пор не наладили обратную связь с поставщиками и дистрибьюторами готовой продукции, – говорит Хатчинсон. – Работа в этом направлении только начинается, поскольку первым делом мы хотели внедрить и стабилизировать внутренние процессы и процедуры».

Становление новой культуры

Самым наглядным результатом преобразований в Unga стало развертывание программы 5S – она началась в заводских цехах и постепенно охватила всю компанию вплоть до кабинетов руководства. «Чистота и порядок, организация рабочего пространства и тому подобное в Кении получили название Пять K, поскольку на суахили соответствующие слова начинаются с буквы K, – рассказывает Хатчинсон. – Мы развернули инициативу, которая делает каждого работника, в том числе меня, членом 5К-команды. В течение года команды соревнуются между собой, приводя в порядок и улучшая свои рабочие места».

Эта программа заставляет людей ощутить свою причастность к общему делу и помогает разрушить барьеры. «Это было весьма забавно, – улыбается Хатчинсон, – ведь такой подход заставляет высшее руководство заняться настоящим делом. Я тоже член одной из таких команд, но не ее лидер. Я делаю, что мне говорят: хожу на собрания вместе с остальными и привожу в порядок свой офис».

Шекхар Дешпанде, старший консультант Kaizen Institute, считает, что это решающий фактор. «Unga добилась успеха, потому что задействовала сразу три вектора, – говорит Дешпанде. – Инструменты кайдзен и бережливого производства, активное участие персонала и самое главное – вовлеченность высшего руководства, которой так часто недостает другим компаниям».

Сегодня инициатива снизу вышла на новый уровень. «Мы развернули программу, которая позволяет работникам выдвигать предложения по непрерывному совершенствованию, – рассказывает Хатчинсон, – и люди только начали предлагать, что можно сделать, занимаясь кайдзен. Раньше у нас не было ничего подобного, но как и всем, кто отправился в кайдзен-путешествие, нам предстоит еще очень долгий путь».

Кайдзен-путешествие стало для Unga реальностью. «Каждый год мы ищем новую идею, новую инициативу, проект, который поможет увлечь людей, – говорит Хатчинсон. – После того как вы получили первые результаты, начинается самая тяжелая работа. Но возможности никуда не делись – их по-прежнему полным-полно».

Кайдзен как основа инноваций в Medlog

Неоднократно оказывалось, что рядовые сотрудники уже знают, как сделать компанию лучше. В этом случае высшее руководство должно обеспечить людей инструментами и поддержать их при реализации идей. Когда эти шаги осуществляются должным образом, они стимулируют инновации и крупные преобразования.

Такова была ситуация в Medlog, португальской компании, которая оказывает услуги по логистике и маркетингу в фармацевтической промышленности. Она была основана в 1975 году, когда группа владельцев аптек создала кооператив Cooprofar. Сегодня ему принадлежит более 1250 аптек.

Путешествие Medlog в кайдзен началось, когда руководители компании поняли, что им нужен структурированный процесс для внедрения предложений по усовершенствованию, поступающих от сотрудников. Один сотрудник, к примеру, в свободное время придумал фартук с удобными карманами, который упрощал повседневную работу. У многих сотрудников были полезные идеи, но компании не хватало системы для их воплощения в жизнь.

«У людей были идеи и желание работать, но подход, который помог бы связать их предложения воедино, отсутствовал, – говорит Ракел Миранда, административный консультант. – При поддержке Kaizen Institute мы создали структурированный процесс, решающий эту задачу. Это повысило мотивацию людей и укрепило культуру компании. Люди горели желанием поделиться своими идеями и воплотить их в жизнь».

Кайдзен создает мотивацию

Чтобы создать кайдзен-ориентированную компанию, складским служащим – в первую очередь тем, кто работал в гемба, – пришлось взять на вооружение философию непрерывного совершенствования. Medlog, которой принадлежало пять складов, организовала первые кайдзен-семинары в муниципалитетах Гондомар и Гуарда на севере страны. Позднее к проекту подключился и персонал в других городах.

Цель семинаров состояла в том, чтобы изменить планировку складов с помощью 5S и визуального менеджмента. Карты были вывешены на всеобщее обозрение, показатели эффективности определены, необходимые действия запланированы и приняты. Кайдзен-команды начали разрабатывать рабочие стандарты, чтобы любые усовершенствования, улучшающие результаты, становились общим достоянием и превращались в норму. Все эти изменения постепенно создавали рабочую среду, которую можно было совершенствовать изо дня в день.

Кайдзен стал частью повседневной работы. Теперь все сотрудники участвовали в ежедневных собраниях-летучках, где обсуждались проблемы и решения. Эти собрания стали одним из важнейших факторов мотивации рабочих групп. «Самое трудное – не принять меры, а придать изменениям устойчивый характер, – говорит Миранда. – Для этого необходимо вовлечь в работу всех».

На утренних летучках работники анализировали показатели эффективности, распределение нагрузки и порядок на складе, что, в свою очередь, помогало им оценить важность 5S. Кроме того, были введены ежедневные мини-аудиты. Они давали людям почувствовать, что руководство интересуется результативностью принятых мер, и стимулировали стремление к непрерывному совершенствованию.

Успех 5S и визуального менеджмента

Еще не зная про кайдзен, работники компании уже успели предложить ряд усовершенствований, но все они были слишком заняты, чтобы заняться внедрением своих предложений. Как только менеджмент стал поддерживать их начинания и выделил им время на эту работу, люди смогли совместно заняться проработкой своих решений.

На складе Гондомара процесс начался с формирования междисциплинарной группы из 36 человек, представляющих четыре подразделения, и команды консультантов из Kaizen Institute. На первых семинарах участники познакомились с инструментами, необходимыми для осуществления усовершенствований. Все учебные занятия были посвящены логистике и анализу практических примеров, которые иллюстрировали эффективные способы устранения потерь и добавления ценности. Такой подход помогал людям понять, как применять полученные знания на практике.

После этого склад был разбит на несколько рабочих зон, и служащие начали наводить порядок, используя принципы 5S. «Люди так рьяно взялись за работу, что наряду с инициативой 5S мы начали внедрять предложенные усовершенствования, – рассказывает Миранда. – Все жаждали внести свой вклад в общее дело, и в конце концов мы взяли на вооружение несколько идей». Многие из них были очень просты. Например, было предложено превратить стойку для считывателей штрихкодов в тележку, поставив ее на колеса, или изменить процедуры отбора товаров. И хотя по отдельности эти улучшения были незначительными, в совокупности они давали заметный эффект.

Видимые улучшения

Теперь на рабочих местах царили чистота и порядок, и члены команды начали получать удовольствие от результатов своего труда. Рабочая среда стала более комфортной, и люди меньше уставали, выполняя свои обязанности. «Теперь компания с теми же людьми способна на большее», – считает Миранда. Изменения оказались весьма своевременными, поскольку объемы работ Medlog непрерывно росли.

Реорганизация и переосмысление процессов заметно повысили производительность складов Medlog – на разных участках она выросла на 7–25 %. (Максимальные показатели были зафиксированы, в частности, в зоне ручного отбора товаров.) Компания получила дополнительные 41,5 человеко-часа в день, что эквивалентно трудозатратам пяти человек или сумме 60 000 в год.

В зоне комплектования грузов общая производительность труда выросла примерно на 25 %, а новая планировка позволила избавиться от ленточных транспортеров длиной в несколько десятков метров. В результате потребление электроэнергии снизилось на 25 %. Ожидается, что отдел техобслуживания сумеет снизить среднюю продолжительность простоев из-за поломок и неисправностей с часа до 30 минут.

Кроме того, число счетов на оплату, содержащих жалобы, уменьшилось с 1,3 до 0,8 %.

От постепенного усовершенствования к инновациям

Когда в организации сформировалась кайдзен-культура, появилась возможность радикально изменить подход к распределению продукции. В 2009 году Medlog развернула крупный инновационный проект, чтобы с помощью инструментов кайдзен улучшить распределение лекарственных средств и изделий медицинского назначения в масштабах страны. Это было откликом на потребность больниц совершенствовать качество своих услуг и контролировать затраты.

Проект, названный Sig-Log («Комплексное управление материально-техническим обеспечением»), привел к созданию нового подразделения, названного Logistic Health Solutions (LHS, материально-техническое обеспечение здравоохранения), которое поставляло оборудование, лекарственные препараты и другие изделия медицинского назначения в больницы. Проект получил поддержку консорциума национальных и зарубежных партнеров, представляющих несколько отраслей. В их числе были Институт машиностроения и управления производством, три лечебно-диагностических центра, Creative Systems, Knapp и Kaizen Institute.

LHS отличалась от традиционных систем поставки. Обычно медицинское учреждение заказывает продукцию у поставщика, который доставляет ее на склад. Оттуда ее забирают снабженцы медицинского учреждения, которые распределяют лекарственные препараты и другие изделия медицинского назначения по отделениям.

Новое подразделение Medlog доставляло продукцию непосредственно в медицинские учреждения. Этот подход к распределению устранял несколько источников мýда – складские площади в медицинских учреждениях, многократную отгрузку и упаковку и выполнение медработниками задач, не добавляющих ценности.

Внедрение осуществлялось поэтапно, и его результатом стал пилотный проект в Trofa Health Group, состоящей из трех больниц. Именно там тестировалась и отлаживалась новая система и несколько вспомогательных подсистем. Они включали программное обеспечение, роботизированную установку для работы с транспортировочными контейнерами, систему радиочастотной идентификации (RFID) и отслеживание грузов с помощью GPRS.

Кайдзен-культура благоприятствует инновациям

Проект принес огромную пользу организациям-потребителям. Результаты его реализации в Trofa Health Group были таковы:

• складские площади уменьшились на 40 м2;

• трудозатраты при работе с лекарственными препаратами сократились на 25 %;

• расходы на транспортировку снизились на 50 %.

На заключительном этапе программы к ней подключились другие медицинские учреждения, которые добились аналогичных результатов. Больница Sao Joao Hospital (HSJ) на 1124 койки получила следующие результаты:

• потребность в площадях уменьшилась на 60–65 %;

• трудозатраты при работе с лекарственными препаратами сократились на 40–42 %.

Работа, проведенная в Medlog, показывает, что создание прочного фундамента для культуры и методов кайдзен – залог успеха при внедрении крупных инноваций. Организации, которые избирают иной путь и пытаются воплотить в жизнь «великую идею», невзирая на то, что у людей в гемба нет опыта преобразований и инструментов для совершенствования системы, как правило, терпят неудачу. Начав с главного, Medlog помогла своим клиентам сократить объем потерь и стать более успешными.

Supremia: кайдзен в растущей компании

Стремительный рост компании вызывает массу изменений и может оказать разрушительное влияние на рабочие процессы и доставить серьезные неприятности, если ситуация выходит из-под контроля. Однако крупные преобразования открывают возможности для масштабных усовершенствований.

Всего за десять лет Supremia Grup – компания, расположенная в городе Алба-Юлия, – стала крупнейшим поставщиком сырья для пищевой промышленности в Румынии с годовым доходом 24,3 млн евро. Руководство понимало, что феноменальные темпы роста обязывают его взять на вооружение инструменты и методы, необходимые для управления крупной компанией. Когда был введен в эксплуатацию новый более современный завод, в компании решили, что это хорошая возможность для внедрения кайдзен.

Новый завод дал компании массу преимуществ. Здесь использовались современные технологии измельчения, просеивания, смешивания и стерилизации, а размеры корпусов позволяли при необходимости увеличить мощности.

Однако создание этого предприятия породило ряд проблем для существующих рабочих процессов. Новый завод был в семь раз больше старого, а это означало, что рабочим придется преодолевать гораздо большие расстояния, а затраты на транспортировку сырья и запасов вырастут. Кроме того, завод был оснащен оборудованием нового поколения, не знакомым ни рабочим, ни руководству.

Группа руководства состояла в основном из молодежи, и многие менеджеры были новичками в своем деле. Чтобы загрузить мощности нового предприятия, нужно было удвоить численность персонала, и компания хотела встретить предстоящие трудности во всеоружии.

Менеджмент начал подыскивать консультантов, которые помогли бы компании справиться с трудностями. 25–26 октября 2010 года исполнительный директор компании Чиприан Градинариу принял участие в презентации системы кайдзен-управления. Это мероприятие было организовано Kaizen Institute в Румынии и региональными властями – советом жудеца Алба. После семинара Градинариу подарил владельцу завода Левенте Хуго Бара книгу Gemba Kaizen.

И Градинариу, и Бара были убеждены: кайдзен – это та система, которую они искали. «Кайдзен – это концепция, которая нам нужна, – сказал Бара. – Мы внедрим Kaizen Management System на новом заводе, чтобы стать сильнее и развивать свой бизнес в Европе. Чтобы добиться успеха, мало построить новый завод, нужно укрепить организационную систему и сделать людей сильнее».

После нескольких совещаний с представителями Kaizen Institute в Румынии, Бара решил начать внедрение Kaizen Management System (SMK), разработанной специалистами института системы управления на базе кайдзен, на новом заводе в Алба-Юлии. Проект начался в феврале 2011 года.

Стратегический план обучения

Компания начала «развитие организации с развития людей» – в соответствии с принципами системы управления Toyota. Предполагалось, что этот этап займет около трех лет.

Жульен Брату, директор Kaizen Institute в Румынии, сформулировал расширенную концепцию «Кайдзен путем гармонии», которая опиралась на принципы Toyota. Она разбивала процесс обучения на следующие квадранты:

Главная цель «Кайдзен путем гармонии» состояла в том, чтобы работать над всеми квадрантами одновременно, обеспечивая динамическое равновесие элементов.

Обучение велось в рамках двух программ: внешней, которую разработал Kaizen Institute в Румынии, и внутренней, разработанной исполнительным директором компании Чиприаном Градинариу, который стал координатором по внедрению SMK. Программы были согласованы между собой, что позволяло максимизировать их влияние на организацию и людей.

Кайдзен: организационно-стратегические мероприятия

Первым делом нужно было определить стратегическое видение компании. Это видение получило название «Supremia 2015» – участники проекта выработали его на двухдневной сессии по развертыванию политики (хосин канри). Такой подход позволил наметить направление движения и обеспечить мотивацию команды руководства.

Согласно «Supremia 2015» компания должна была войти в десятку ведущих европейских производителей сырья для пищевой промышленности. Для этого требовалось создать атмосферу, стимулирующую высокую результативность индивидуальной и коллективной работы, и внедрить систему управления Supremia, которая обеспечивает эффективность и результативность. Новое видение предполагало, что теперь управление оценивается с помощью сбалансированной системы показателей и направлено на разработку проектов по усовершенствованию и планирование конкретных действий.

Команда руководства приступила к разработке комплексной системы управления компанией, SMS. Первым делом нужно было выявить потоки материалов и информации на заводе. Наряду со стратегическими задачами были определены ключевые показатели эффективности и цели по качеству, затратам, поставкам и мотивации.

Кайдзен: организационно-операционные мероприятия

В любой организации, ориентированной на кайдзен, стратегическое планирование – это только начало. Ядро проекта – это обучение и наделение полномочиями работников гемба. Именно так создается культура кайдзен, которая делает возможным реализацию стратегического плана. Разумеется, это требует решить множество задач, применяя базовые инструменты и методы кайдзен: сделать рабочие процессы максимально эффективными, устранить потери, обеспечить качество, создать безопасную упорядоченную рабочую среду и оптимизировать эксплуатацию оборудования.

Процесс начался с серии семинаров, которые проводились на всех производственных и складских участках. Темы семинаров включали:

• выявление и устранение семи видов мýда (потерь);

• основы 5S;

• принципы и приемы визуального менеджмента;

• процесс стандартизированной работы.

Эти семинары не только давали базовую подготовку, они носили прикладной характер и позволяли участникам внедрять предложенные усовершенствования. С первых дней началась стандартизация работы – она позволяла фиксировать и воспроизводить такие улучшения, как:

• уменьшение расстояния, преодолеваемого операторами;

• продуманное размещение инструментов, чтобы работать без перерывов;

• повышение безопасности и общее улучшение условий труда.

На этом этапе рабочие получили представление о мýда и возможностях их устранения, а процессы в гемба стабилизировались благодаря стандартизации. Число стандартов, созданных на этом этапе, в общей сложности составило 161.

Во время следующей серии семинаров участники составили карты потоков создания ценности, выявляя потери и нестыковки в процессах создания множества продуктов. Затем они разработали карты будущего состояния, чтобы определить задачи усовершенствования. Основное внимание уделялось сокращению времени выполнения заказов, одной из важнейших проблем в пищевой промышленности.

Операторы внимательно наблюдали за происходящим в гемба, выявляя мýда и ища решения, позволяющие оптимизировать рабочий процесс. Они пересматривали планировку участков, меняли компоновку оборудования, чтобы ускорить и сделать бесперебойным поток материалов. Отдельные операции были упразднены, другие объединены без ущерба качеству продуктов. Все это сокращало время выполнения заказов и повышало производительность.

Такая работа позволила значительно улучшить положение дел. Вот чего удалось достичь на участке подготовки компонентов сырья:

• Расстояние, которое преодолевали операторы, уменьшилось с 51 до 23 метров (55 %).

• Упразднено несколько операций.

• Улучшилась синхронизация действий операторов.

• Время выполнения заказа при подготовке компонентов сырья сократилось с 5 до 3,5 минут (30 %).

Поскольку эти усовершенствования касались продуктов, производимых крупными партиями, компании удалось сэкономить немалые средства. Новые процессы стали стандартом для подготовки ингредиентов на других участках.

Дополнительные инструменты

На тех участках, где использовалось оборудование, участники семинаров знакомились с такими методами, как быстрая переналадка (SMED) и кобецу кайдзен. Их внедрение повышало эффективность и результативность эксплуатации оборудования. Так на участке смешивания ингредиентов время переналадки уменьшилось на 30 минут (15 %), что позволило сократить время выполнения заказа и увеличить пропускную способность на 2,5 %. На участке изготовления конечного продукта общая эффективность выросла на 10 %.

На заводе начали использовать матрицы обеспечения качества (autoquality matrix, AQM), чтобы более жестко контролировать отдельные процессы. Этот инструмент делает дефекты более заметными и упрощает выявление источника дефекта или операции, которая его вызывает. Когда есть возможность выявить такие взаимосвязи, операторы становятся более ответственными и начинают переживать за качество своей работы и продукции в целом.

Кроме того, компания ввела стандарты проведения регулярных кайдзен-сессий, где команды учились анализировать свою повседневную работу и быстро и эффективно реагировать на происшествия. Менеджеры учились «говорить, опираясь на факты», совершенствовали навыки анализа и умение выражаться кратко, используя всю релевантную информацию.

На момент написания этих строк перечисленные методы применялись систематически, а значит, в дальнейшем они станут стандартом для всей компании.

Вовлечение рабочих

Лучший показатель вовлеченности рабочих – коллекция новых идей. В компаниях, применяющих кайдзен, рядовые работники обычно подают намного больше предложений, чем в компаниях традиционного толка.

Когда прошло шесть месяцев с начала внедрения SMK, в Supremia начали отслеживать число идей, выдвинутых рядовыми работниками, и пришли к выводу, что средний показатель – одна идея на человека, – который был достигнут за три месяца, весьма впечатляющ (рис. 17).

Кайдзен: индивидуальные стратегические и операционные мероприятия

Управленческая команда прошла пять тренингов, призванных развить лидерские способности и повысить личную эффективность участников. Менеджеры начинают понимать, как важны в операционном контексте такие индивидуальные склонности, как занятия спортом или любовь к порядку. Они придают силы и помогают лучше понимать повседневные задачи. Изо дня в день применяя подход «планируй-действуй-учись» (plan-act-learn, PAL), менеджеры более эффективно организуют свою работу и учатся на собственном опыте.

В стратегическом аспекте менеджеры начали приобретать навыки, которые помогают им определить собственные ценности и личную миссию и согласовать их с видением компании. У каждого менеджера есть план личного развития, а его продолжением становятся планы действий для достижения индивидуальных целей.

Оценка результатов

В конце первого года генеральный директор Левенте Хуго Бара с помощью консультантов Kaizen Institute провел аудит внедрения SMK и состояния других процессов. В ходе проверки выявлены следующие результаты:

• Люди хорошо осведомлены о новом видении компании, а их личные цели и задачи согласованы с целями и задачами компании.

• На предприятии укоренилась кайдзен-культура; персонал нацелен на непрерывное совершенствование.

• Стремление поддерживать порядок на рабочих местах, применяя принципы 5S. Формирование коллективистского духа 5S.

• Стабилизация рабочих процессов на базе стандартизации.

• Обмен информацией по вопросам качества на основе принципа «говори, опираясь на факты».

• Повысился уровень профессионализма группы руководства.

• Улучшились условия труда и качество работы.

Воодушевленная полученными результатами, Supremia инициировала 11 стратегических проектов, которые будут реализованы к 2015 году и позволят компании войти в десятку ведущих европейских производителей сырья для пищевой промышленности. Теперь, когда система управления Supremia и кайдзен-культура завоевали прочные позиции, руководство не сомневается, что это видение воплотится в жизнь.

Предвосхищение ожиданий потребителя в компании Walt Disney World

В компании Walt Disney World живет и процветает дух гемба кайдзен. Люди гемба в этой компании занимают наивысшее положение. Уолт Дисней однажды сказал: «Вы можете мечтать о том, чтобы создать, спроектировать и построить самое замечательное сооружение в мире, но для того, чтобы ваша мечта воплотилась в реальность, нужны люди». На примере работы этой компании показано, как ее менеджмент, исходя из подлинной приверженности порядку и стандартизации, способствовал успеху бизнеса.

Спустя 41 год после открытия Диснейленда в Калифорнии в 1955 году и через 25 лет после того, как компания Walt Disney World начала свою деятельность во Флориде в 1971 году, по-прежнему наиболее важными в организации считаются люди, относящиеся к основному составу творческого коллектива. В этой компании служащие в парке именуются актерами, а клиентов называют гостями. Удовлетворение их пожеланий – главный приоритет компанииWalt Disney World, а поддержание порядка и стандартизация – два основных средства достижения этой цели. Многие из посетителей Walt Disney World возвращаются сюда вновь, поскольку им очень понравились чистота и располагающая обстановка.

Безупречность показателей

При внимательном взгляде гости обнаружат, что урны для мусора установлены в парке повсюду. Я недавно там побывал и, глядя только из одной точки, насчитал шесть штук. По мнению Уолта Диснея, гость должен пройти не более 25 шагов, чтобы выбросить мусор. Урны спроектированы так, что они гармонично сочетаются с окружающей средой. В полдень, во время шествия Микки Мауса и его спутников по Главной улице, я наблюдал, как многие посетители стояли, прислонившись к урнам, или сидели рядом с ними, а некоторых даже на них самих и при этом жевали бутерброды.

Через определенные промежутки времени мусорные бачки в урнах быстро, легко и непринужденно заменяются. Тележка с несколькими пустыми мусорными бачками перемещается на нужный объект, и заполненные емкости контейнера заменяются пустыми. Актер, отвечающий за наведение порядка, каждые 10–15 минут обходит весь парк с совком и метлой, собирая мусор на дорогах, под скамейками и в кустах. Любой член творческого коллектива компании Walt Disney World, который идет по парку, должен подбирать мусор, попадающийся ему на глаза. Мне сказали: «Если бы господин Майкл Эйснер был там, он делал бы то же самое». Собранный мусор через вакуумные трубы быстро переправляется в подземный мусоросборник, а затем – на перерабатывающий завод. Таким образом, посетители избавляются от вида мусора и его запаха.

Другая упоминаемая гостями причина того, что у них возникает желание вновь посетить Walt Disney World, – это дружелюбие и аккуратность актеров компании. Мечта Уолта Диснея заключалась в том, чтобы предоставлять такие услуги, которые не только удовлетворяли бы посетителей, но и «последовательно предвосхищали их ожидания». Компания Walt Disney World – это место, где гостям показывают своеобразные представления, поэтому от актеров требуется исполнение определенных сценических ролей. При этом труппа должна следить за безопасностью, чистотой и постоянно быть в костюмах. Как при съемке фильма или во время театральной постановки, несовершенство (в данном случае мусор на дорогах, неприятные запахи и т. п.) неприемлемо. Поэтому каждая функция, каждое движение творческого коллектива, каждое здание и объект, все события и аттракционы призваны стать средством полномасштабного удовлетворения гостей. Чтобы добиться выполнения этих требований, все принятые на работу актеры (включая людей, работающих по совместительству) проходят обучение по двухдневной программе ориентации, во время которого стажеров знакомят с философией Диснея, историей компании и особенностями работы.

В творческий коллектив актеров входят штатные сотрудники, совместители и сезонные рабочие. Всего в компании около 1500 различных категорий должностей. Для каждого вида деятельности разработаны соответствующая должностная инструкция и стандартная рабочая процедура (SOP). От всех 37 000 человек, работающих в парке, ожидается следование стандартам. Если бы таких стандартов не существовало и все 37 000 актеров работали по-своему, то менеджмент скоро увидел бы, что невозможно управлять их поведением и бизнесом в целом, а значит, нельзя гарантировать удовлетворение гостей.

Каждому новому актеру вручается нижеследующий перечень руководящих принципов обслуживания посетителей.

1. Смотрите людям в глаза и улыбайтесь.

2. Приветствуйте и приглашайте всех и каждого гостя.

3. Общайтесь с гостями.

4. Сохраняйте неизменно высокий уровень обслуживания.

5. Всегда применяйте «язык тела».

6. Способствуйте тому, чтобы гости были очарованы обстановкой в парке.

7. Благодарите всех и персонально каждого гостя.

Актерам, продающим билеты на входе, говорят, что они не просто выполняют свою работу, а именно с них начинается общение с гостями. Поскольку первыми из творческого коллектива компании Walt Disney World посетителей встречают кассиры, этих сотрудников обучают тому, как смотреть, как улыбаться и как приветствовать гостей. Им надо хорошо знать ежедневный распорядок работы парка.

От актера, продающего воздушные шарики детям, ожидается, что он будет становиться на колени, чтобы его глаза оказались на том же уровне, что и глаза малышей, ведь его жестикуляция должна демонстрировать дружелюбие и близость. Актер, который видит, что тот или иной гость фотографирует своих друзей, должен предложить свою помощь в съемке всей группы.

У персонала, отвечающего за поддержание порядка в парке, также есть собственные должностные инструкции и стандартные рабочие процедуры. Эти актеры помнят, что их главная роль – сценическая игра для развлечения гостей. А подметать – это уже вторичная обязанность. Вместо неуклюжих наклонов при сборе мусора они должны использовать совки и метлы или длинную палку с совком на конце, чтобы взять мусор и изящно положить его на поддон. Менеджмент должен обучить их действовать таким образом. Часто гости просто не замечают присутствия уборщиков, поскольку они непринужденно смешиваются с толпой.

Наделение актеров свободой выбора и полномочиями

По мнению Уолта Диснея, все, что мы делаем в настоящий момент, несовершенно, поэтому нам надо постоянно стремиться работать лучше. В тот момент, когда мы решили, что достигли совершенства, мы и перестаем развиваться. Актерам даны полномочия для проявления инициативы всякий раз, когда это требуется, чтобы предвосхитить ожидания гостей.

Например, когда в гостиницу Disney Hotel приехали молодожены, актриса-администратор заметила, что невеста больна. Как только прибывшим гостям показали их номер, в дверь постучали, и им подали горячий куриный суп. Администратор могла это организовать, потому что в ее полномочия входил заказ такого блюда. Гости были так довольны и признательны, что позже написали благодарственное письмо менеджменту.

Занимаясь уборкой гостиничного номера Disney Hotel, в котором остановилась семья с детьми, актер-уборщик решил устроить на столе своеобразный зоопарк из чучел животных. При этом обстановка должна была быть такой, чтобы со стороны казалось, как будто бы эти животные устроили праздник, пока дети отсутствовали. Можете себе представить, как были очарованы малыши после своего возвращения.

Взгляд на стандарты

Каждому кандидату в актеры при проведении собеседования вручается буклет, который называется «Взгляд Диснея» (The Disney Look). В нем говорится о важности внешнего вида. Прежде чем будущему сотруднику сделают предложение о найме на работу, он должен согласиться выполнять требования к форме одежды и поддержанию внешнего вида, которые описаны в буклете и касаются таких вещей, как, например:

• лосьоны после бритья, одеколон и дезодорант;

• костюмы;

• окраска волос;

• украшения и бижутерия;

• солнцезащитные очки;

• татуировки;

• стиль прически;

• усы, бороды и бакенбарды;

• маникюр;

• драгоценности;

• обувь и чулки;

• макияж;

• длина юбки.

Ниже приведены некоторые примеры приемлемого и недопустимого внешнего вида в соответствии с требованиями, изложенными в буклете.

• Бакенбарды (для мужчин). Бакенбарды должны быть аккуратно подстрижены, а их длина должна быть не ниже основания мочки ушей, при этом надо поддерживать их естественные очертания. Нельзя носить постепенно расширяющиеся или сужающиеся бакенбарды.

• Драгоценные украшения (для женщин). Можно носить кольца типа гладких или обручальных, серьги и обычные наручные часы делового стиля. Нельзя носить ожерелья, браслеты на руках и ногах. Серьги должны быть простой парной формы, изготовленные из золота, серебра, или они могут быть такого цвета, который сочетается с одеждой. Надо, чтобы в каждом ухе было не более одной серьги. Можно надевать как серьги, так и клипсы; носить их следует у основания мочки уха. Диаметр серег не должен превышать одного дюйма (2,54 см).

В буклете также описываются процедуры для руководителей актеров, предназначенные для поддержания дисциплины. Например, предусматривается, что при нарушении политики компании, в частности, в отношении внешнего вида актера, руководитель должен проводить с ним частную разъяснительную работу.

Методики Диснея по развитию человеческих ресурсов (Disney Approach human resources development) настолько популярны, что компания Walt Disney World предлагает профессиональные программы под названием Disney University. Они проходят в тематическом парке, позволяя участникам рассматривать практические примеры и узнавать, в чем состоит стратегия данной компании в отношении руководства людьми, качества обслуживания, лидерства, творчества, ориентации и стандартизации.

Опыт кайдзен в компании Аlpargatas

Компания Alpargatas, самый крупный производитель текстильной продукции и спортивной обуви в Аргентине, – партнер совместного предприятия с американской компанией Nike. Четыре завода, занимающиеся производством спортивной обуви различных моделей, обеспечивают ежегодный объем продаж на 200 млн долларов. На заводе Tuchman, где были предприняты усилия по кайдзен, производится обувь марки Nike (выпускается два миллиона пар в год).

Этот случай иллюстрирует два аспекта кайдзен. Во-первых, корпоративная команда кайдзен выбрала одну из самых серьезных проблем в гемба, связанную с качеством, и стала рассматривать ее как приоритетное направление для совершенствования. Это позволило обнаружить, что при рассмотрении аспектов качества был также найден наилучший способ уменьшения затрат. Во-вторых, в соответствии с предложениями консультантов по кайдзен, члены команды строго выполняли требования его восьми этапов (их совокупность называется историей кайдзен) и обнаружили, что это помогло им достичь планового показателя их деятельности.

История кайдзен – это стандартизированный формат для записи кайдзен-действий, осуществляемых в небольших группах наподобие кружков качества. Он используется и в тех случаях, когда надо сообщить о кайдзен-действиях, проводимых персоналом и менеджерами. История кайдзен включает следующие этапы:

Этап 1. Выбор темы. На этом этапе рассматриваются причины, по которым конкретный плановый показатель был выбран для совершенствования. Плановые показатели часто устанавливаются в соответствии с политикой руководства организации. Их выбор также основывается на приоритетах, степени важности, срочности или с учетом экономической ситуации.

Этап 2. Определение цели.

Этап 3. Понимание существующей обстановки. Члены команды кайдзен должны понимать существующие условия и проводить их анализ перед началом реализации процесса. Один из способов сделать это – прийти в гемба и следовать требованиям пяти принципов гемба. Другой метод – сбор данных.

Этап 4. Сбор и анализ данных, чтобы найти первопричину.

Этап 5. Определение корректирующих действий и их осуществление.

Этап 6. Оценка.

Этап 7. Принятие или пересмотр стандартов, чтобы предотвратить повторение несоответствий.

Этап 8: Анализ процесса и начало работы над следующими этапами.

История кайдзен выполняет требования цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA). Этапы 1–5 относятся к P («планируй»), этап 6 – к D («делай»), этап 7 – к C («проверяй»), а этап 8 – к А («воздействуй»). Формат истории помогает каждому решить проблемы на основе анализа данных и увеличивает визуализацию этого процесса. Кроме того, в рамках данного формата также возможно вести учет кайдзен-действий. В историях кайдзен, основанных на анализе данных, используются различные методы решения проблем, которые призваны помочь участникам понимать процесс совершенствования.

Кайдзен был впервые применен в компании Alpargatas в июне 1994 года экспериментальной командой, составленной из представителей персонала производственных, технологических и технических подразделений. В нее также вошли два оператора, для того чтобы постоянно принимать участие в проектах кайдзен. Сферы деятельности команды, которые были избраны для проведения усовершенствований, были связаны с повышением качества обувной продукции Nike, для того чтобы выполнить жесткие требования корпоративных стандартов по качеству.

Во время реализации проекта появились две сложные задачи. Сначала пришлось рассмотреть проблемы профессионального мастерства, поскольку процесс изготовления обуви включал много ручных производственных операций. Во-вторых, неудачи многих предыдущих усилий по совершенствованию качества приводили к повышению скептицизма служащих, и его предстояло преодолеть.

Команда, которой было поручено работать над проектом на постоянной основе в течение трех месяцев, один раз в день собиралась на официальные совещания. Кроме того, проводились неформальные встречи в течение дня, с учетом объема выполняемой работы. Консультант по кайдзен принимал участие в работе команды в течение трех рабочих дней в неделю. В начале реализации проекта он координировал весь процесс. Спустя несколько недель направлять деятельность группы начал корпоративный координатор по кайдзен, в то время как консультанты давали команде руководящие указания в отношении использования истории кайдзен и подхода гемба. В течение этих трех месяцев команда работала над решением двух главных проблем: использованием чрезмерного количества клея в продукции и качеством пяточной части обуви. Далее будет описана их работа над решением этих задач.

Этап 1. Определение темы. Качество сборки пяточной части обуви – это один из самых важных установленных параметров. В ходе самого последнего аудита системы менеджмента качества американский консультант по обувной продукции отметил, что качество сборки пяточной части обуви – самая срочная проблема, которую надо решить. Чтобы достичь желаемых усовершенствований, команда кайдзен выбрала мини-фабрику № 1, на которой осуществлялись производственные операции, связанные с вырубкой, стачиванием и формованием пяточной части обуви.

Этап 2. Определение целей (см. табл. 4).

Этап 3. Текущая ситуация (см. рис. 17).

Этап 4. Анализ причин (см. рис. 18). Когда начался анализ, лишь немногие из членов экспериментальной команды предполагали, что их работа в конечном счете приведет тому, что в нее будут вовлечены другие подразделения, в частности, те, кто занимается предшествующими процессами (upstream processes) – стачиванием, вырубкой и спусканием краев деталей задника, а также обслуживанием, разработкой и проектированием продукции. Анализ показал, что клеящий материал, который использовался при совмещении шаблона и задника обуви, фактически приводил к смещению соединительного материала, что влияло на качество изделия.

Этап 5. Корректирующие действия (см. табл. 5).

Этап 6. Оценка (см. табл. 6).

• Для внедрения новых методов иногда требовалось трансформировать рабочее место оператора, добавить новые и модифицировать действующие столы и разработать систему использования дополнительных устройств и инструментов.

• В рамках проекта мастер подразделения (член экспериментальной группы) получил консультации; он принял участие в процессе кайдзен, последовавшем за обучением, и поддерживал его внедрение.

• Мастер помогал поддерживать тесное взаимодействие между людьми гемба и группой кайдзен, что позволило рабочим приспособиться к новым методам работы.

• Группа разработала инструкции как основу для обучения рабочих; это привело к согласованному проведению операций в обеих сменах.

• Контрольный список, включающий аспекты регулирования, был размещен на задней части формовочной машины, которая предназначена для формования задника обуви; это позволило рабочим регулировать ее настройки, когда наблюдались отклонения от заданных параметров.

Этап 7. Обращение к проблемам и предотвращение повторения несоответствий. Команда ввела контрольную карту для индикаторов, а рабочие подготовили руководящие инструкции. Затем команда внедрила контрольные списки по качеству продукции и сбоям в работе, а руководство организации повсюду распространило новые стандарты для соответствующих секторов.

Этап 8. Последующие действия. Этот опыт передали остальным подразделениям завода и обратились к другим поставщикам клея.

Общие наблюдения и впечатления

Члены команды систематически выполняли требования восьми этапов цикла кайдзен и обнаружили, что с их помощью смогли построить процесс решения проблем в правильной последовательности. Использование таких инструментов, как «рыбий скелет» и диаграммы Парето, помогло им работать над проектом систематически и упорядоченно и легче находить решения. Кроме того, восемь этапов дали им возможности для будущего кайдзен.

• Новый метод работы проложил путь для следующего проекта: внедрение производственной системы «точно вовремя» по выпуску единичной продукции в производственные операции по вырубке воротка.

• В этом проекте было идентифицировано много дополнительных точек контроля.

• Члены команды обнаружили, что наличие данных в значительной степени облегчило взаимодействие между мастерами и рабочими.

• Применение нового метода минимизировало отходы клееварения.

• Наряду с улучшением качества повысилась производительность труда рабочих, занятых производственными операциями по вырубке воротка и расположению задника.

• Стандартизация задач операторов обеспечила мастеров стандартами для более качественного выполнения работы и стимулирования процесса подготовки.

• Приглашенный консультант, специализирующийся на обувной продукции, в самом начале предположил, что задняя часть формовочной машины, используемой в настоящее время, устарела и стала непригодной к использованию. Когда реализация проекта была завершена, выяснилось, что машина может вполне стабильно работать, если отладить процессы ее настройки и обслуживания.

Экономия

Кайдзен-действия, реализованные в экспериментальном проекте, позволили за год сэкономить 34 000 аргентинских песо. По прогнозам, применение тех же самых процедур и к другим сферам деятельности, имеющим отношение к обувной промышленности (сборке задников обуви), способно обеспечить экономию в 225 000 песо в год. (Курс обмена аргентинского песо в отношении доллара США сохраняется на уровне 1:1.)

Поддержка высшего руководства

Успех этого проекта во многом обязан поддержке высшего руководства, которая осуществлялась несколькими способами:

• проведением первоначального курса обучения и совещаний;

• участием в рабочих совещаниях группы и вовлечением в процесс детального обсуждения;

• участием в официальных презентациях работы, выполненной командой, поощрением ее членов за добросовестный труд и стимулированием их будущих успехов.

Преобразование корпоративной культуры: система компании Excel по делегированию полномочий сотрудникам

Компания Excel Industries, Inc. поставляет промышленности наземного транспорта исходное оборудование (OEM, Original Equipment Manufacturer) для большегрузных тягачей, транспорта для массовых перевозок и автомобилей для путешествий на сумму более 600 млн долларов. Она также ведущий поставщик оконных и дверных систем для автомобильного OEM. В компании около 4000 сотрудников, работающих на десяти производственных площадках. 21 % персонала завода Excel – члены профсоюза.

Этот пример описывает построение хорошего, твердого фундамента для дома гемба. В нем также показано, как Excel решает задачи изменения корпоративной культуры, проясняя роли и сферу ответственности менеджеров и сотрудников, обучая людей делегированию полномочий, а также строя различные инфраструктуры, чтобы выполнить эти задачи.

Навстречу испытаниям кайдзен

Компания Excel Industries начала внедрять кайдзен в марте 1992 года с помощью Kaizen Institute of America. Мотивация была проста. Без настойчивых усилий по достижению непрерывного совершенствования компании Excel было проблематично постоянно подтверждать свою способность оставаться независимым юридическим лицом. Возросшая глобальная конкуренция за выполнение запросов потребителя по непрерывному совершенствованию продукции в рамках концепции «качество, затраты, поставка» требовала ответной реакции.

Чтобы учесть запросы потребителей, в марте 1993 года в компании Excel создали корпоративный руководящий комитет. Он был межфункциональным, и в его работе принимали участие: президент компании, три вице-президента по стратегическим направлениям, вице-президент по персоналу, три управляющих директора производств, директор по технологическим операциям, директор по корпоративным закупкам и вице-президент по управлению стоимостью.

Через год после внедрения стратегии кайдзен в комитете увидели внушительные результаты, которые дали 15 рабочих семинаров по гемба. Они включали: рост производительности на 57 %, сокращение незавершенного производства на 73 %, уменьшение времени цикла на 78 %, а производственных площадей на – 44 %. В комитете кайдзен признали, что семинары по гемба раскрывали человеческий потенциал сотрудников. Компания Excel размышляла над тем, каким образом внедрить в повседневную жизнь организации тот потенциал и энтузиазм, который был выработан командой гемба на этих занятиях. Распространить культуру семинаров гемба на всю организацию – это был вызов менеджменту. Комитет также хотел удостовериться, что компания Excel способна устойчиво поддерживать стратегию совершенствования долгое время, поэтому планировалось привлечь корпоративных и внешних консультантов по кайдзен на постоянной основе, чтобы руководить процессом.

Следуя схеме «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA), фирма Excel провела бенчмаркинг с компаниями, имеющими опыт внедрения кайдзен, для выяснения, смогли ли эти организации повысить потенциал и энтузиазм сотрудников с помощью рабочих семинаров по гемба, и если да, то каким образом им это удалось (см. рис. 19).

В ходе исследования по бенчмаркингу были выявлены следующие два фактора, ключевые для устойчивости кайдзен: 1) сильная поддержка менеджмента по перераспределению ответственности; 2) делегирование полномочий. Менеджеры в тех компаниях, где усилия по кайдзен были успешными, обнаружили, что надо менять корпоративную культуру организации при поддержке сверху.

Новым вызовом для Excel стало определение шагов или процессов, которые могли бы поддержать перемены в корпоративной культуре. Руководящий комитет по кайдзен ответил на этот вызов пересмотром ролей и сфер ответственности (см. рис. 20).

Процесс поддержки требует продолжительного обучения и образования, чтобы помочь менеджерам и сотрудникам лучше понять свои новые роли и сферу ответственности. Высший менеджмент должен знать, для чего потребовались изменения, и возглавить их. Руководству среднего звена надо определить, что менять, а также поддерживать перемены в рамках корпоративной культуры. Сотрудникам надо понять, как внедрять перемены, и принимать на себя ответственность за них.

Обучение делегированию полномочий

В Excel Industries из приглашенной группы профессионалов, представляющих Kaizen Institute of America и Trinity Performance Systems, а также служащих разных подразделений самой компании сформировали «Команду наделения полномочиями Excel-2000». Таким образом, была создана межфункциональная команда делегирования полномочий, в которую вошли профессионалы из каждого подразделения, включая администрацию, технологов, производственников, специалистов по качеству и по работе с персоналом. В нее также пригласили двух представителей от каждого из девяти заводов компании. Членам команды руководящего комитета по кайдзен было поручено определить цель обучения (делегирование полномочий), сформировать бюджет на последующие пять лет, разработать программу обучения и исполнять роль консультативного совета по вопросам формата представления учебных материалов. В течение десяти месяцев команда наделения полномочиями на три-четыре дня собиралась на ежемесячные совещания.

В компании Excel знали, что ее потребители в течение несколько лет уже сокращали и будут еще сокращать списки своих поставщиков. Те из них, что сегодня работают с 1500 поставщиками, в 2000 году уменьшат их число до 700. Все поставщики используют такой метод работы, как статистическое управление процессами (SPC), некоторые из них внедряют функционально-стоимостной анализ (value engineering) и кайдзен, но лишь немногие делегируют полномочия. Компания Excel намеревается в будущем стать ведущим поставщиком, и она считает, что именно это позволит, в соответствии с ее видением, получить конкурентные преимущества.

В понимание и определение понятия «делегирование полномочий» различные организации вкладывают разный смысл. В компании Excel это означает, что каждый обладает полномочиями и ответственностью для совершенствования своей работы. Будучи членами команды, люди располагают нужными данными и следуют стандартизированному процессу улучшения. Делегирование полномочий – не синоним партисипативного управления, совместного принятия решений, их проталкивания «сверху вниз» или «как получится». На рис. 21 показаны компоненты системы делегирования полномочий в компании Excel.

Миссия команды наделения полномочиями Excel-2000 состоит в том, чтобы создать в компании образовательную систему, которая даст всем командам знания, навыки и правила поведения, чтобы охотно включиться в непрерывное совершенствование своих стандартизированных процессов. Для решения этой задачи командой Excel-2000 были разработаны следующие учебные модули.

А. Начало работы команды (команда, персонал и группы поддержки)

1. Определи делегирование.

2. Определи работу в команде.

3. Говори, используя данные.

Б. Спонсор (персонал)

1. Определи цели команды.

2. Найди ресурсы.

3. Будь привержен поддержке команды.

В. Стандартизируй работу схемы «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA)

1. Стандартизируй рабочий процесс.

2. Построй карту (блок-схему) процесса.

3. Развивай команды.

Г. Улучшай рабочие процессы – «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA)

1. Определи добавленную ценность.

2. Определи потери (мýда).

3. Проведи «прогулку по мýда» («muda walk»).

4. Внедряй инструменты сбора данных.

5. Выявляй улучшения процесса на основе данных.

Кроме того, существует еще девять модулей, разработанных для того, чтобы обучать мастеров/тренеров управлению процессами, развитию людей и команд, интегрированию систем.

Такое комплексное обучение создает сдвиг к культуре нарастающих улучшений. Компания Excel может достичь изменений, создавая команды, уполномоченные стандартизировать, улучшать, решать проблемы и внедрять инновации в свою работу, чтобы лучше соответствовать требованиям потребителя. Реализация процессов SDCA и PDCA требует создания как естественных, так и межфункциональных команд. Менеджмент компании полностью привержен этому процессу и оказывает ему поддержку, причем не пассивную, а активную. Уполномоченным командам предоставляется спонсор. Спонсором первой такой «Команды наделения полномочиями Excel-2000» стал генеральный директор завода, финансирование других будут осуществлять представители руководства компании. Спонсоры устанавливают цели команды; распределяют ресурсы и гарантируют их выделение для поддержки процесса; направляют тренеров команд и будущих спонсоров; общаются («walk the talk»). На рис. 22 изображен процесс наделения полномочиями сотрудников компании Excel.

Потребность в дополнительном обучении

Поскольку командой компании Excel по наделению полномочиями были разработаны учебные материалы для аналогичных команд в цехах, стало очевидно, что для поддержания видения перемен в корпоративной культуре понадобятся дополнительные образовательные структуры. Команда также обнаружила, что обучение цеховых рабочих, мастеров первой линии (тренеров) и персонала организации – это только первая фаза процесса. Она предложила трехфазный подход, в который был бы вовлечен каждый в компании. Команда понимала, что дополнительное обучение и производственников, и сотрудников штаб-квартиры помогло бы сосредоточивать всеобщие усилия на поддержке наделенных полномочиями рабочих ячеек в цехах и на лучшем обслуживании потребителей компании.

Следующий шаг в процессе наделения полномочиями, т. е. вторая фаза – это обучение поддерживающих подразделений завода. Оно сосредоточено на подготовке функциональных групп, оказывающих содействие уполномоченной команде. Также четко определяются роли и сфера ответственности. Команда наделения полномочиями Excel-2000 разрабатывает анализ потребностей групп поддержки. Определяются «узкие места» и разрабатывается программа обучения, чтобы лучше поддерживать уполномоченные команды в цехах и сосредоточиться на запросах потребителей. На следующей, третьей фазе проводится обучение сотрудников, выполняющих корпоративные вспомогательные функции. Оно будет направлено на подготовку технических и административных групп поддержки уполномоченных заводов.

Действие и подотчетность

Высшее руководство компании Excel четко определило, для чего надо менять корпоративную культуру. Глобальная конкуренция вынуждает непрерывно совершенствовать качество, затраты и поставки. Сбои, ведущие к жалобам потребителя, угрожают способности компании Excel сохранить статус независимого юридического лица.

Руководство среднего звена четко изложило, что надо менять в корпоративной культуре. Благодаря усилиям команды наделения полномочиями Excel-2000 руководство среднего звена теперь имело стратегию, навыки, инструменты и обладало подготовкой для того, чтобы полностью раскрыть творческий потенциал людей, работающих в компании Excel.

Сотрудники компании теперь обладают знаниями о том, как внедрять перемены и брать на себя ответственность за них. Теперь люди имеют полномочия и ответственность, чтобы улучшить свою работу в составе команды и следовать стандартизированному процессу.

Ключ к будущему успеху компании Excel непосредственно связан с ответственностью как менеджеров высшего и среднего звена, так и всех остальных сотрудников. Ответственность высшего руководства можно определить его способностью лидировать и поддерживать процесс. Оценить лидеров среднего звена можно по их умению развивать доверие с помощью тренировки, обучения процессу и оказания поддержки. Что касается неуправленческого персонала, то его значение можно измерить способностью осуществлять перемены и брать на себя ответственность.

Качество в сфере медицины: больница Inoue Hospital

Больница Inoue Hospital, находящаяся в городе Осака (Япония), специализируется на проведении гемодиализа. Персонал больницы состоит из 22 врачей и 420 человек обслуживающего персонала. В отделении гемодиализа насчитывается 127 коек для стационарных и 180 для амбулаторных больных.

На этом примере также видно, как сбор данных («Сообщения об угрозе») становится критическим этапом в совершенствовании больничной среды.

Сообщения об угрозе как инструмент достижения качества

В 1985 году главврач больницы доктор Такаси Иноуэ узнал о том, что на предприятиях обрабатывающей промышленности используются так называемые «Сообщения об угрозе». Каждый раз, когда оператор в гемба получал информацию о возникновении потенциально опасной ситуации, он представлял специально разработанную форму, которая служила основанием для изменения условий, спровоцировавших возникновение проблемы. Поскольку в больнице также могли происходить несчастные случаи, Иноуэ понравилась идея собирать данные об угрозах для их предотвращения. Как правило, они возникают в результате чьей-либо беспечности при выполнении порученных задач, а регистрация «Сообщений об угрозе» помогает указать на ошибки, совершенные другими лицами. Представляя новую систему персоналу больницы, Иноуэ объяснял каждому из присутствующих, что цель подобных сообщений заключалась в том, чтобы обеспечить безопасность потребителей (пациентов), а не обвинять коллег, сделавших ошибки. Главврач подчеркнул, что главная цель – улучшение процесса обеспечения качества. Каждый должен быть достаточно откровенным, чтобы признавать допущенные ошибки, иначе не будет никаких шансов для совершенствования.

Больничный персонал был проинформирован о законе производственной безопасности Генриха (Heinrich’s Law on Safety), в соответствии с которым из каждых 330 инцидентов или происшествий на производстве 300 не связаны с причинением ущерба, 29 связаны с причинением незначительного ущерба, а один случай имеет серьезные последствия (см. рис. 23). По утверждению Генриха, для того, чтобы избежать этого одного серьезного несчастного случая, должно быть уменьшено общее число происшествий первых двух категорий.

В соответствии с моделью Генриха (Heinrich’s model) в Inoue Hospital были стандартизованы и классифицированы «Сообщения об угрозе». Теперь их требуется подавать в следующих случаях:

1. Воздух. Если во время процедуры диализа воздух проник в организм пациента.

2. Кровотечение. Если произошло любое кровотечение в объеме более чем 10 мл.

3. Свертывание крови. Если должен быть заменен экстрапоральный контур диализатора.

4. Подтекание. Если имел место разрыв.

5. Ошибка в назначении лекарства или инъекции. Если произошел любой инцидент, связанный с тем, что ошибочно назначенное лекарство или препарат были введены в организм пациента, даже если они не причинили никакого вреда.

6. Неправильная последовательность удаления игл. Даже если иглы были полностью извлечены из тела пациента и не произошло кровотечения.

7. Неисправность экстрапорального контура. Если надо было заменить диализатор.

8. Выделение жидкости. Если объем выделяемой жидкости на 500 граммов отличался от предусмотренного или если на ее выделение потребовалось на 30 минут больше, чем ожидалось.

Надо, чтобы «Сообщения об угрозе» представлялись каждый день. Эта методика в немалой степени помогла медсестрам и среднему медицинскому персоналу научиться соблюдению производственной безопасности.

На раннем этапе людей, ответственных за то, чтобы своими действиями препятствовать возникновению угроз, интересовал такой вопрос: «Кто сообщил об этом?» Иногда об этом говорили во всеуслышание. Но спустя какое-то время все в больнице согласились с тем, что «Сообщение об угрозе» нужно воспринимать как обычную процедуру, чтобы потом проанализировать и улучшить повседневные рабочие процессы. Большинство проблем – это результат неправильного выполнения конкретных лечебных мероприятий, поэтому «Сообщения об угрозе» помогают персоналу провести анализ собственных рабочих процедур.

Например, однажды медсестра хотела сделать укол пациенту для остановки кровотечения, но больной сказал: «Мне обычно не делали никаких инъекций». Проверив записи в медицинской карте, она выяснила, что пациент был прав. Данная ситуация возникла потому, что медсестра впервые работала с этим конкретным пациентом и предварительно не получила всю нужную информацию от своей коллеги, которая раньше проводила процедуры. Обычно сделанная по ошибке инъекция с использованием препарата для остановки кровотечения не считается серьезным происшествием, но в больнице Inoue Hospital она классифицируется именно так. Медсестра также обязана представить «Сообщение об угрозе». Кроме того, надо предложить меры по предотвращению повторения подобной ошибки.

Каждый пост медицинских сестер сдает отчеты, и они ежедневно представляются руководству организации, которое их анализирует и ежемесячно направляет персоналу свое резюме. Каждый отдел должен незамедлительно осуществить корректирующие действия и сообщить о них главврачу. Если решение более сложное и потребует большего количества времени, то данный вопрос должен стать предметом рассмотрения кружков качества в качестве общей задачи.

Другие примеры угроз, зарегистрированных в больнице, включали следующую информацию:

• В начале проведения процедуры диализа было обнаружено, что артериальная ловушка пуста. Причина заключалась в неправильном первичном заполнении системы.

• Тумблер, управляющий подачей гепарина, не был включен. Эту проблему обнаружили при повторной проверке. К счастью, кровь больного не начала свертываться.

• После проведения гемодиализа иглу удалили с нарушением инструкций, и произошло незначительное кровотечение.

• Поставлена капельница не с тем раствором, но эта ошибка была обнаружена прежде, чем он был использован.

В этой таблице дан перечень проблем, возникающих в больнице во время проведения диализа.

В 1993 году в больнице было всего зарегистрировано 839 сообщений об угрозе, относящихся к следующим категориям:

Кружки качества

Другая особенность кайдзен-действий в больнице Inoue Hospital – это кружки качества, которые начали свою активную деятельность в 1983 году. В приводимой ниже таблице показано, как их число возрастало в течение нескольких лет.

Главные сферы деятельности, которые рассматриваются кружками качества в больнице, в порядке их приоритетности: качество, эффективность, безопасность и затраты. С момента организации первого кружка было реализовано 189 проектов.

Другими темами для обсуждения кружками качества были:

• улучшение форм клинической диагностики;

• усовершенствование предохранительного тумблера для подкачки крови, чтобы выявлять отклонения в диализном аппарате;

• устранение ошибок в дозировке;

• сокращение времени ожидания процедуры диализа;

• устранение ошибок, связанных с переключением в агрегате для обнаружения воздуха;

• оптимальный запас лекарственных средств;

• сокращение ошибок, связанных с некачественными рентгеновскими снимками;

• уменьшение ошибок в предоставлении пациентам специальной диетической пищи.

Оценивая результативность деятельности больницы, ее руководство всегда настойчиво работало над тем, чтобы собрать информацию на основе следующих источников:

• жалобы больных;

• замечания пациентов, изложенные ими во время выписки из больницы;

• анализ, проведенный третьей стороной;

• корректирующие действия в отношении несчастного случая;

• случаи, связанные со смертельным исходом;

• специфические симптомы пациентов;

• «горячая линия» между пациентами и директором больницы.

Руководство больницы поощряет персонал испытывать на себе перспективные методы лечения пациентов. В 1994 году 16 медицинских сестер прошли процедуру гемодиализа, один административный работник использовал инвалидную коляску, два секретаря принимали слабительные препараты, а еще один сотрудник подвергся гастроэндоскопии. Вот комментарии, изложенные служащими, которые приобрели подобный опыт в 1995 году:

• Медсестра А.: «Я прошла процедуру гемодиализа в качестве пациента. Думала, что, прежде всего, почувствую боль при введении иглы в вену, но когда мне пришлось держать руку в напряжении в течение трех с половиной часов, мышцы плеча и локоть сильно болели, и это оказалось самым трудным испытанием. Поскольку я не могла использовать правую руку, мне было нелегко, лежа на кровати, выпить чашку чая и позавтракать».

• Медсестра В.: «Я правша, а поскольку игла была введена в мою правую руку, мне пришлось принимать пищу левой. Из всей китайской кухни я смогла съесть только рисовые клецки, и поэтому была очень голодна. Мне было интересно, кто будет моей медсестрой. Я надеялась, что она хороший человек и сможет делать уколы безболезненно. Обычно, когда я работаю медсестрой и слышу, что пациент говорит что-либо подобное, то очень расстраиваюсь, поскольку всегда стараюсь выполнять свои обязанности на высшем уровне».

• Медсестра С.: «Когда я ложилась на кровать, мне было очень неудобно. Предполагаю, что и пациенты чувствовали то же самое. Поэтому я вздохнула с облегчением, когда ко мне подошла медсестра и спросила: «Вы в порядке?» Когда снимаешь белую униформу и ложишься на больничную койку, то чувствуешь себя очень слабой. Все люди, стоящие рядом, кажутся очень высокими, а доктора действительно выглядят потрясающе! Когда ты, медсестра, тоже становишься пациентом, совсем по-другому себя ощущаешь. Каждый выглядит большим, если смотреть на него, лежа на кровати. Я думаю, что мы не должны говорить с пациентами свысока».

• Медсестра D.: «Мне кажется, что некоторые пациенты стесняются позвать медсестру, даже если достаточно хорошо с ней знакомы. Будет лучше, если мы сможем предупредить такие потребности и пожелания больных и подходить к пациентам, не дожидаясь их вызова. Я чувствую, что они не должны, смущаясь, звать нас, но думаю, что мы должны сами проявлять инициативу».

• Административный работник: «Мне пришлось посидеть в инвалидной коляске, и я обнаружил, что кнопка на стороне подъемника находится на слишком большой высоте и ее неудобно нажимать. У нас никогда не было подобных жалоб от пациентов, но если больной оставался без присмотра, ему приходилось просить, чтобы кто-нибудь оказал ему помощь».

Руководство больницы также поощряет, когда персонал, помимо получения непосредственного опыта в качестве пациентов, пробует свои силы в областях, не имеющих отношения к их обычной работе. Это помогает сотрудникам лучше понять, каким образом действуют другие подразделения, а также способствует организации работы в командах, построенных по межфункциональному принципу (cross-functional teamwork).

Путешествие в кайдзен в компании Leyland Trucks

Компания Leyland Trucks Ltd., ведущий британский производитель большегрузных транспортных средств, занимается проектированием, разработкой и производством широкого ассортимента промышленных и военных грузовиков, которые продаются по всему миру. Она была создана в 1993 году, когда ее тогдашнее руководство приобрело у компании DAF BV завод Leyland Assembly Plant в Ланкашире, Англия, и связанные с ним бизнесы.

Нынешний управляющий директор компании, Джон Оливер, который стал работать в фирме Leyland Trucks перед продажей компанией DAF BV своего завода, занимался не только его покупкой. С помощью кайдзен он хотел внедрить систему бережливого производства, чтобы реализовать многие кардинальные усовершенствования, включая достижение самой низкой себестоимости по сравнению с любым европейским производителем грузовиков. В отчете, предоставленном мне в 1995 году, содержалось наглядное описание опыта работы Оливера в компании Leyland. В частности, он указывал:

«В 1980-е годы мы инвестировали огромные средства в технологию производства, но результаты не оправдали наших ожиданий. Теперь мы придаем большое значение формированию позиции каждого сотрудника, его умению работать в команде, а также оптимизированной организационной структуре и результативному взаимодействию.

За прошедшие пять лет мы поняли, что наибольший эффект программы уменьшения конкретных затрат дают тогда, когда у вас не было какого-либо намерения уменьшить расходы в целом. Мы часто видели, что инициативы, реализованные с целью улучшения качества (процесса, продукции или работы персонала), позволяют получать весьма желанные финансовые преимущества. Было бы преувеличением утверждать, что чем больше вы игнорируете уменьшение затрат, тем большей будет конечная экономия средств, однако во многих случаях это происходит именно так».

Как и в предыдущем примере, связанном с компанией Excel, данный случай относится к проблеме создания фундамента для дома гемба. Разница состоит в том, что в компании Leyland был использован другой подход к решению проблем. Ее руководство основной упор сделало на такие организационные изменения, которые давали бы возможность справиться с вновь появляющимися трудностями в работе, избавиться от многоуровневой организационной структуры, улучшить эффективность системы и использовать иные подходы к изменению корпоративной культуры.

Внесение организационных изменений

Для того чтобы начать процесс кайдзен в компании Leyland Trucks, Оливер инициировал три главных изменения в организационной структуре компании, которые состояли в следующем:

а) создание бизнес-подразделений;

б) сокращение излишних бюрократических структур, а также

в) улучшение систем и процедур.

Бизнес-подразделения

Когда летом 1989 года Джон Оливер пришел на завод Leyland assembly plant в качестве директора по производству, он обнаружил, что моральный облик сотрудников оставляет желать много лучшего. Их отношение к Leyland DAF и манеру поведения можно было охарактеризовать как сдержанные уступки, а некоторые из служащих не скрывали своей откровенной враждебности.

Оливер и другие менеджеры решили добиваться улучшения условий труда. Если человек удовлетворен выполняемой им работой, то, используя аргументацию, можно укрепить его чувство собственного достоинства и в конечном счете тесную связь с компанией. Руководство организации осознало, что для достижения качественно иного уровня нужно построить инфраструктуру, соответствующую требованиям служащих, в которой не делался бы акцент на улучшение способов индивидуальной работы. По словам Оливера, «наша традиционная иерархическая и функциональная структура была чрезмерно растянутой, она слишком медленно работала, была чересчур обезличенной и забюрократизированной, чтобы отвечать тем запросам, которые предъявляли к ней служащие. Если говорить серьезно, нам было нужно искать новую модель».

В результате руководство организации выступило с концепцией «бизнес-подразделения» (concept of the business unit). Т. е. речь шла о команде по связям (liaison team), сформированной из служащих, представляющих все функциональные сферы деятельности предприятия (технологов, плановиков, специалистов по качеству, по логистике и т. д.). Члены бизнес-подразделения должны были работать в цехах, находиться рядом с производственным линиями и поддерживать прямой и непосредственный контакт с обычными рабочими. Этих специалистов предстояло обучить навыкам межличностных отношений, включая умение работать в команде. Цель была простой: управление 101 видом деятельности. В результате этих усилий уровень брака снизился с 28 (в 1986 году) до 4 дефектных компонентов (в 1995 году) в расчете на одно транспортное средство (см. рис. 24).

Оливер продолжает: «Я убежден, что если бы мы установили конкретную задачу уменьшения затрат, то в результате потерпели бы неудачу. Огромной экономии средств нам позволило добиться непосредственное стремление к повышению качества процесса производства и улучшению связей каждого служащего с компанией».

Избавление от многоуровневой организационной структуры

Традиционная схема управления создавала много препятствий для построения организации с делегированием полномочий. Однако любой сдвиг в сторону более плоской и широкой пирамидальной структуры создавал проблемы для имевшегося статус-кво. Всякая организация сопротивляется радикальным переменам, и для их осуществления не существует «подходящего» времени. Однако руководство компании Leyland Trucks сделало вывод, что пришла пора расстаться с традиционной многоуровневой системой управления.

По словам Оливера, результаты с лихвой окупили затраченные усилия: «За два года было ликвидировано 42 % руководящих должностей высшего и среднего звена. Преобразование механизма старой бюрократической структуры повысило добавленную ценность команды с 30 до 50 %. Увеличение индивидуальных сфер влияния – то, чего на первых порах боялись встревоженные менеджеры, чему они сопротивлялись, очень быстро привело к повышению их уверенности в своих силах, чувства собственного достоинства и удовлетворенности работой. Люди, которые в предыдущие 20 лет изо дня в день в основном занимались одним и тем же видом деятельности, испытали новый всплеск воодушевления и энергии».

Построение результативных систем

Третье организационное изменение в руководстве компанией – улучшение систем и процедур. Применительно к этому аспекту Оливер приводит нижеследующие наблюдения.

Наделение полномочиями редко проходит идеально гладко. Возникает много сложностей и препятствий. Проблемы, связанные с многоуровневыми структурами, в равной мере загромождают системы, процессы и процедуры, вместо четкости привносят путаницу, вместо того, чтобы упрощать, усложняют. В наиболее совершенных организациях не планируются разработка и расширение процессов. Новые добавляются, чтобы компенсировать недостатки или несоответствия старых. Лишь изредка компания возвращается к первопричинам проблем и начинает работу заново. В организации, построенной по иерархическому принципу, такая ситуация допускается, но влечет за собой дальнейшее увеличение потерь. При этом никогда не меняется статус-кво; существующее положение вещей не подвергается сомнению. Наделяющая полномочиями организация, имеющая минимальное число уровней управления, не может позволить себе подобную благотворительность. Наиболее существенным моментом стала ясность логики происходящего. У процессов, связанных с потребителями, существуют поставщики. Требования к ним должны быть понятными, а затраты на обеспечение соответствия этим требованиям – оправданными. Можно ли лучше и результативнее выполнить поставленную задачу или существует возможность ее вообще отменить?

Инициатива, получившая название «эффективность систем» (systems effectivity), была призвана рассмотреть, насколько ясно и четко протекают процессы. Вновь в целях руководства отсутствовало упоминание об уменьшении затрат, но были затронуты аспекты качества. Чтобы увеличить уровень вовлеченности людей, мы в первую очередь использовали их самооценку. Приблизительно пять дней группы служащих вели личные дневники, в которых были описаны все действия, которые они выполняли. Затем участники этих мероприятий и их коллеги проанализировали данные, чтобы отличить действия, добавляющие ценность, от тех, потребность в которых возникла в результате несоответствий, имеющих отношение к системе. Люди наслаждались новизной самооценки и сложностью задач, требующих анализа.

Наши ожидания, касающиеся результатов этих экспериментов, не были завышенными. Мы лишь хотели, чтобы бюрократические процедуры стали более прозрачными, и намеревались оценить существующее положение вещей, наш статус-кво. Мы получили все это и даже больше. Тридцать процентов бумажной работы, связанной с производственными операциями, было ликвидировано. Наряду с этим исчезли всевозможные совещания, повестки дня, протоколы собраний, отчеты, разные бумаги (документы), которые просто захламляли нашу повседневную жизнь и которые вообще едва ли могли добавить какую-либо ценность. Короче говоря, еще один пример почти непреднамеренного уменьшения затрат в очень значительном объеме.

Когда мы начали заниматься этой деятельностью, нашей целью было усовершенствованное представление о «собственности», простота систем, четкость и пригодность информации, большая степень удовлетворенности потребителя. Но заключительный анализ показал, что на обычных затратах на качество можно ежегодно сэкономить до 1 000 000 фунтов – ошеломляющий пример 83 %-ного сокращения издержек.

Изменение культуры

Относительно результата уместна японская поговорка о том, что статуя Будды сама по себе ничего не значит, если человек, который ее изваял не в состоянии вложить в нее душу. Даже после того, как компания Leyland стала заниматься техническими аспектами работы подразделений, отслеживать результативность системы и избавляться от многоуровневой организационной структуры, руководство организации посчитало эти меры недостаточными, чтобы двигаться в нужном направлении. Надо было предпринять дополнительные усилия по вовлечению служащих и наделению их полномочиями. В отношении этих усилий, которые стали собирательно называться как проект «Наводя мосты» (Project «Bridging the Gap»), Оливер пишет:

Небольшие фокус-группы, в которые вошли должностные лица различного уровня, стали рассматривать ряд наиболее затянувшихся и досадных проблем. Зарубежные визиты, нанесенные в ведущие компании-конкуренты, дали возможность нашим представителям ознакомиться с бенчмаркингом их методов работы.

Все это произошло в то время, когда осуществлялись вышеупомянутые мероприятия. Кроме того, весьма положительную реакцию получил в компании небольшой эксперимент по введению работы в ячейках на участке механической обработки. Его руководство наняло операторов, чтобы они занимались всем – от планировки завода до проектирования процессов. Этот отход от предыдущих методов работы привлек внимание, поскольку все предполагаемые члены нового центра затрат совместно работали над планированием своего обновленного мира работы.

Последствия этого эксперимента были потрясающими. Резко улучшился уровень качества. Полное время обработки продукции уменьшилось на 80 %. Запасы снизились до ранее невиданного уровня. Эффективность действий значительно возросла. И, что не менее важно, число тех, кто не принимал участие в работе той же самой группы людей, снизилось от непомерно высокого уровня в 8 % до менее чем 2 %.

Мы динамично работали, и если бы так же интенсивно трудилась вся компания, это позволило бы изменить ее будущее. Вопрос заключался в том, как это сделать? Печально, что даже после 18 месяцев успешной работы бизнес-подразделений, введения гибкого «ячеистого» производства (cellular manufacturing), избавления от многоуровневой организационной структуры и т. д. мы не смогли выполнить свою основную задачу – завоевать сердца и умы работников в целом. Улучшение наступило, но оно было недостаточным, чтобы устранить прежние барьеры недоверия и подозрительности. Каким-то образом предстояло сплотить всех сотрудников в единое подразделение, основанное на взаимозависимости и взаимоподдержке.

Инициативы по поощрению сотрудников

Понимая это, Джон Оливер решил поощрять сотрудников, чтобы они начали заниматься изменениями в компании.

С помощью местных консультантов мы предложили каждому сотруднику использовать возможность выразить свои реальные представления и определить сферу интересов в структурированном виде. Основные выгоды от внедрения программ по инициированию изменений:

• самостоятельно полученная информация, в которой ключевое слово – «самостоятельно»;

• количественные выводы, указывающие относительную важность;

• репрезентативный, перекрестный объем выборки способствовал тому, что все группы почувствовали свою вовлеченность;

• обратная связь, которую осуществлял независимый от компании консультант, помогла избежать проявлений предубежденного и пристрастного отношения;

• наиболее значимый результат – это то, что работники стали считать как саму проблему, так и ее решение своим собственным делом. Они начали осознавать, что это их коллективная точка зрения.

Путем реализации этого процесса мы пробовали: 1) убедить большинство сотрудников в том, что изменения неизбежны; 2) продемонстрировать, что нововведения взаимовыгодны; и 3) создать реальное владение процессом изменений. Чтобы это произошло, были разработаны шесть нижеследующих ключевых стадий.

• Первая стадия: представление программы и информирование о ней. На этой стадии большое значение имеет вовлеченность профсоюзов.

• Вторая стадия: идентификация потребностей путем проведения углубленных собеседований и групповых дискуссий.

• Третья стадия: идентификация приоритетов и удовлетворенности. Она предполагает проведение опроса среди сотрудников, чтобы они рассказали о том, какой они представляют собственную идеальную работу в идеальных условиях, а также идентифицировали 45–50 потребностей и оценили их согласно собственным устремлениям.

• Четвертая стадия: анализ. Она завершилась наброском иерархической картины потребностей, приоритетов и удовлетворенности сотрудников различного уровня, занятых в разных подразделениях.

• Пятая стадия: обратная связь между данными и группами служащих.

• Шестая стадия: вывод. Были сформированы различные группы сотрудников, чтобы заняться решением проблем.

Проведенный анализ отношения персонала к стандартам показал, что зачастую они рассматривались как решения, обязательные для выполнения сотрудниками и касающиеся проблем, которые определило руководство компании. Эти решения часто содержали скрытый подтекст. В процессе внедрения кайдзен инициирование всех изменений, потребность в них, их приоритетность и степень неудовлетворенности стандартами – все это теперь определяли сами люди и поэтому рассматривали нововведения как свои собственные решения, а не навязанные сверху.

Признание хорошо сделанной работы

Первый шаг к признанию усилий сотрудников произошел в отношении генерации идей. Сверхсложность, забюрократизированность и всеобщая неудовлетворенность оказались серьезными препятствиями для реализации предыдущих проектов. Стало ясно, что был нужен новый подход. Вот как пишет об этом Джон Оливер:

Предпринятый нами «мозговой штурм» позволил сделать вывод о том, что главная цель подачи предложений заключалась в том, чтобы заставить людей подавать предложения! Это совсем не столь глупо, как может показаться со стороны. Урок, который мы усвоили, состоял в том, что мерилом успеха должно быть число случаев, когда служащие думали о компании позитивно, образно и конструктивно, а не материальная выгода от внедрения успешных предложений.

Мы придумали план, названный «Все мелочи важны» («Every Little Counts»), в соответствии с которым служащий, подготовивший предложение и официально его представивший, получает ваучер стоимостью 1 фунт, который можно реализовать в государственном сетевом магазине. При этом не имеет значения, какую сумму позволило сэкономить предложение, – 1 пенс или 100 000 фунтов.

Поскольку это было сделано конструктивным образом, ваучер вручался со словами благодарности. С тех пор схема «Все мелочи важны» (ELC) принесла свои плоды, и в ней существовала своя собственная самоуправляющая инфраструктура. Финансовых соглашений мы избегали, чтобы гарантировать, что не повторятся разногласия по предыдущим вариантам. Уровень содействия был достаточно высок по меркам традиционных стандартов и исходя из современных наилучших британских методов работы.

Система ELC не только предложила организационный ответ на большую вовлеченность, она также исследовала отношения между менеджерами/мастерами и сотрудниками в течение рабочего дня. После многих лет обезличенного, ориентированного на выполнение задач стиля руководства организацией возникла настоятельная потребность изменить эту форму общения на диалог, который смог бы продемонстрировать иное понимание социального статуса рабочего. Менеджеры должны были учиться приветствовать персонал в начале смены, называть всех по имени, стремиться получше узнавать своих людей, а не просто интересоваться их производственными показателями. Сделать это было нелегко. Изменить привычки целой жизни – трудная задача, и менеджеры, конечно, нуждались в помощи.

В результате компания стала использовать метод, получивший труднопроизносимое название «неофициальный жетон индивидуального признания» («informal individual recognition token»). Это означало, что конкретный центр затрат или руководство участков выдавали менеджеру на каждые 100 сотрудников 25 жетонов, которые он вручал в наступившем году за исключительные успехи в работе, независимо от того, была ли она результатом последовательных усилий или одноразовым достижением. На второй год вместо жетона наиболее отличившимся стали вручать металлическую мерную ленту. Этот предмет, несомненно, полезный в работе, стал еще и источником определенной гордости людей. На третий год в качестве награды был выбран довольно большой спортивный мешок с соответствующим тиснением, чтобы сделать процедуру признания заслуг, которая стала частью повседневной жизни предприятия, более наглядной. На четвертый год символом стала футболка с логотипом компании. Единственная причина, по которой этот предмет одежды мог стать чьей-то собственностью, было исключительно высокое качество работы. Носить такой символ стало делом чести. Однако, помимо оценки индивидуальных достижений, нашей ключевой задачей было признание вклада команды. Каждые три месяца проводилось присуждение ежеквартальных премий. Снова обращалось внимание на то, чтобы избежать прямой зависимости между признанием заслуг и материальным вознаграждением. Мы обладали достаточным опытом, чтобы заключить, что денежная выгода приводит к принижению процесса. Хотя команды, деятельность которых находит одобрение, получают только простое свидетельство о поддержке их усилий, они испытывают особую гордость от того, что этот факт становится общеизвестным. Процедура награждения – неформальное мероприятие, но она носит публичный характер и используется в качестве церемониального признания их заслуг. Название команды-победительницы появляется на большом экране. Это очень удобный, получивший широкое признание процесс, который теперь стал частью нашей корпоративной культуры.

Работая в составе группы

По словам Оливера, с самого начала стилем деятельности компании Leyland была работа в команде.

«Когда мы встали на наш путь в 1989 году, мы визуализировали компанию, чей идеал был основан на концепции работы в команде. Наше продвижение могло быть функциональным или многофункциональным, формальным или неформальным, горизонтальным, вертикальным или диагональным, но что действительно принималось в расчет, так это командный дух и готовность рассматривать группу как ядро бизнеса.

Такие понятия, как вовлеченность и участие, вошли в нашу повседневную жизнь. Автономные рабочие группы наравне со своими равноправными ключевыми операторами демонстрируют ранее невиданную эффективность работы. Регулярно возникают многофункциональные проектные группы, которые должным образом спонсируются, обучаются и стимулируются. Они свободны от вмешательства бюрократии и высшего руководства организации и дают замечательные результаты. Постоянно появляются специальные команды, которые занимаются решением проблем с помощью структурированных методов, позволяющих преодолевать функциональные барьеры.

О вовлеченности и участии можно много говорить, это можно поощрять, но процесс внедрения – серьезное испытание. Командная работа – идеальное средство, чтобы практиковать то, что мы проповедуем».

Начало пути

Оливер подводит черту под своими комментариями такими словами:

«Вышеописанные события иллюстрируют лишь несколько механизмов, способствующих вовлеченности и участию. Однако я полагаю, что фундаментальная задача состоит в том, чтобы продолжать преодолевать барьеры и представлять новые идеи, чтобы поддержать этот импульс. Компания Leyland – только в начале этого пути».

Усиливая логистику в компании Matarazzo

Аргентинская фирма Matarazzo of Molinos Rio de la Plata Company, входящая в группу компаний Bunge & Born group, – производитель свежих и сухих блюд из разных видов макаронных изделий. Готовую продукцию она поставляет в распределительный центр группы, расположенный в пяти километрах от завода.

На этом примере показано, как менеджмент в сфере логистики был усовершенствован за счет того, что для решения проблем в компании осуществлялся сбор данных, проводились наблюдения за производственными операциями в гемба, а также использовался подход, основанный на здравом смысле.

До начала реализации проекта кайдзен поставки осуществлялись ежедневно между шестью утра и шестью вечера; полное время, затраченное на каждую поставку (включая погрузку на заводе, перевозку, разгрузку в распределительном центре и возвращение на предприятие), составляло в среднем около трех часов. Шесть или семь грузовиков в день совершали всего от 10 до 14 перевозок. Кроме того, персонал, занимающийся поставкой, обычно должен был работать по субботам, поскольку не успевал выполнить все ежедневные задания, выдаваемые с понедельника по пятницу.

Поскольку производственные операции, связанные с погрузкой и разгрузкой, вынуждали водителя соприкасаться с продукцией, закрывая и раскрывая поддоны, товар часто повреждался. Другая нерешенная проблема заключалась в том, что грузовики надо было взвешивать четыре раза: дважды на заводе и дважды в распределительном центре (с продукцией и без нее). Для устранения неэффективности таких логистических операций и их оптимизации была организована группа кайдзен.

Спустя шесть месяцев после начала реализации проекта кайдзен руководство компании обнаружило, что требуются лишь два грузовика и четыре-шесть трейлеров. Продолжительность ежедневной работы сократилась на 7 часов и составила 11 часов. Время на выполнение производственной операции в расчете на один грузовик было уменьшено на 22 минуты (что означало усовершенствование на 88 %), а стоимость погрузки сокращена на 35 %.

Компания достигла этих результатов путем выполнения следующих кайдзен-действий:

• Согласно новым процедурам, к грузовику на заводе присоединяли загруженный трейлер. Водитель, доставив продукцию в распределительный центр, оставлял его для разгрузки, а тем временем к его грузовику присоединяли пустой трейлер, который затем возвращался на завод для загрузки. Потом водитель с новым загруженным трейлером вновь уезжал в распределительный центр.

• Распределительный центр сконструировал две разгрузочные платформы для их использования исключительно компанией Matarazzo.

• Трейлеры оснастили крышами специальной конструкции и перемещающимися шторами, чтобы устранить у водителей потребность вступать в соприкосновение с продукцией.

• Установили демонстрационный стенд, чтобы показывать вес каждого грузовика и трейлера. На нем были представлены все возможные комбинации, чтобы взвешивать грузы лишь один раз, а не дважды на каждом объекте.

Время, сэкономленное в результате внедрения этих усовершенствований, позволило увеличить ежедневное число рейсов, совершаемых водителем, с одного до пяти раз. И служащим теперь не приходилось работать по субботам.

Следующий шаг: кайдзен с точки зрения поставщика

Вскоре после того как новые процедуры были введены на местах, служащие отдела логистики и производственного участка сформировали группу, в которую вошли представители каждого из этих подразделений. В качестве основных были выбраны два направления деятельности: контроль качества продукции и производство. Из-за неоправданно длительных подготовительных мероприятий на заводе объем загружаемой и разгружаемой продукции был постоянно завышен, и обслуживание требовало в среднем около трех с половиной часов. Команда намеревалась предпринять кайдзен-действия, чтобы сократить продолжительность процесса обслуживания до менее двух часов. Для достижения этой цели группа сосредоточила свою работу на реализации следующих моментов:

• Разработка графика получения продукции, чтобы избавиться от нерешенных проблем и эффективно распределить работу вспомогательного персонала.

• Уведомление поставщиков о том, как улучшить планирование поставок.

• Определение приоритетов для поставщиков путем отнесения их к критическим или некритическим категориям на основе выполнения ими установленных требований к сфере деятельности.

• Установка плановых показателей по времени завершения разгрузки, а также быстрое обслуживание поставщиков, которые достигли этих показателей.

• Контроль времени, израсходованного на выполнение каждой задачи и каждого поставщика, как на самом заводе, так и вне его территории.

Спустя шесть месяцев после начала реализации кайдзен-проекта и после того, как было проведено 18 заседаний группы, время обслуживания поставщика сократилось в среднем до 70 минут. Поощренная этим достижением, команда установила новую цель: сократить время обслуживания до менее чем одного часа.

Расширяя сотрудничество, несколько подразделений компании представили отчет о времени, израсходованном в каждом конкретном случае (прибытие поставщика, время ожидания вне завода, время наблюдения за разгрузкой и время отбытия с завода). Поставщики приветствовали эту информацию, потому что она позволила им осуществить тщательный контроль над их собственным транспортом, в особенности зафрахтованным по договору. Полученные данные также поощряли поставщиков соблюдать согласованный график поставки.

Два месяца спустя время обслуживания поставщика сократилось до 45 минут. Как только вторая цель была достигнута, группа занялась стандартизацией задач и сбором данных, чтобы стабилизировать и поддерживать достигнутые целевые параметры, а также управлять ими. Наконец, в качестве альтернативы неавтоматизированному сбору сведений, который повлек за собой перепроверку по разным источникам, группа создала программу ведения базы данных, которая позволила получать мгновенный доступ к информации о выполненных действиях, о классификации по вводу информации и типу поставщика, времени обслуживания, результатах в сравнении с запрограммированными событиями и т. д. База данных позволила группе оформлять различные виды отчетов, резюме, краткие доклады и графики в зависимости от своих потребностей.

Искоренение муда в компании Sunclipse

Компания Sunclipse, находящаяся в городе Коммерс-сити (Калифорния, США), занимается продажей и поставкой промышленных упаковочных материалов и рифленых ящиков для транспортировки. Говорит ее президент Гин Шелтон: «Наш бизнес не связан с высокими технологиями, однако это высокоэнергичный бизнес. Он малозатратен. Любой человек, имеющий хорошие связи с потребителями, может начать бизнес по поставке продукции, если у него есть телефон и стол. Не нужен даже грузовик для транспортировки, потому что его можно арендовать. Недавно на наш рынок пришел конкурент из Tайваня. Вот почему нам надо работать напряженнее, думать лучше и поддерживать удовлетворенность клиентов на более высоком уровне, чем кто бы то ни было из наших конкурентов».

Этот пример показывает разные пути, использовшиеся компанией Sunclipse для повышения конкурентоспособности, включая устранение мýда.

Переключение на совместную работу

За годы своей работы компания ввела различные кайдзен-действия, вовлекающие сотрудников в совместную работу. (Здесь предпочитают использовать термин «сотрудники», а не «служащие» из-за того, что это слово в некоторой степени противопоставляет рабочих и менеджеров.) В компании Sunclipse есть два главных механизма для входа сотрудников в кайдзен. Один из них – это «Листок возможности улучшения», или ЛВУ (см. рис. 25).

Это специально разработанный документ, в который совместно работающие сотрудники могут записывать любую идею совершенствования и представлять ее своим мастерам. Если они не в состоянии принять решение, то ситуация рассматривается командой для решения проблем. Другой механизм совместной работы – «Форма удовлетворенности потребителя», с помощью которой люди могут информировать о любой жалобе потребителя или других проблемах (см. рис. 26).

Непрерывное совершенствование

В каждом подразделении компании Sunclipse есть консультант, который разрабатывает различные программы, призванные гарантировать поддержку непрерывного совершенствования совместно работающим персоналом. Созданы также команды улучшения качества (КУК), члены которых встречаются каждые две недели, чтобы рассмотреть нерешенные проблемы и обсудить, как выполняются программы.

Мили муда

В подразделении St. Hart компании Sunclipse, которое находится в Калифорнии и производит гофрированный картон, консультант Пат Арнольд ввела такое понятие, как «мили мýда», чтобы визуализировать улучшения, сделанные людьми совместно. Для всеобщего обозрения была вывешена карта США, и всякий раз, когда предложение рабочего помогало уменьшать мýда, результат пересчитывался в мили и наносился на карту. Цель состояла в том, чтобы «путешествовать» по стране из St. Hart как исходной точки. Рядом с картой повесили список внедренных проектов кайдзен с соответствующими «расстояниями».

Дерево желания

Основные направления деятельности производственного подразделения Orange Kent H. Landsberg компании Sunclipse – управление, распространение, складирование и продажи. Когда подразделение впервые ввело систему подачи предложений, персонал проявлял к этому большой интерес, выдвигал много новых идей. Но спустя несколько месяцев консультант Стэйси Снайдер обнаружила, что начальный всплеск энтузиазма уступил место инерции мышления. Понимая, что надо использовать более наглядную программу, Снайдер изобрела «Дерево желания» («The Wish Tree»). Она разработала форму с простой структурой, которая позволяла людям свободно выражать свои мысли.

Оранжевое дерево (в соответствии с названием подразделения) повесили в офисе консультанта. Каждая идея подавалась в форме «Я хочу…» Белая ленточка, зафиксированная на каждой форме, отсоединяется от нее и прикрепляется к дереву. Когда люди начинают воплощать идею, белая ленточка заменяется оранжевым цветком. А когда проблема решается, вместо цветка появляется апельсин. Команда качества теперь рассматривает следующий шаг для вовлечения совместно работающих людей в проекты кайдзен.

Каждого мастера в этом подразделении попросили ежемесячно отчитываться перед менеджментом о том, что сделано за предыдущий месяц в отношении мýда на его участке. Дважды в месяц на совещаниях мастера изучают эти отчеты и обмениваются информацией о текущих делах, связанных с устранением мýда.

Вовлечение в кайдзен продавцов

Действия подразделения Kent H. Landsberg компании Sunclipse, которое занимается реализацией не только своей продукции, но и других фирм-производителей, – основа успеха всей компании. Однако у менеджмента были трудности с вовлечением продавцов в непрерывное совершенствование.

Ответственные за продажи говорили, что, так как их задача – рост объема продаж, они тем самым уже вовлечены в процесс непрерывного совершенствования и всякий раз оправдывали свое отсутствие на совещаниях по решению проблем тем, что слишком заняты, по уши в регистрации заказов потребителей или в отгрузке продукции. Они твердо верили, что не имеют отношения к каким-либо проблемам компании с качеством. Временами продавцы, казалось, считали, что земля вращается вокруг них.

Наконец менеджмент решил вернуться к основам: он прислушался к голосам внутренних потребителей и использовал полученные данные для убеждения продавцов. Их информировали, что многие из отправленных ими голосовых электронных сообщений не содержат одного или более из следующих компонентов информации:

• имени потребителя;

• номера заказа;

• имени покупателя;

• объема поставки;

• способа транспортировки.

На следующем совещании, проводившемся один раз в две недели, восьмидесяти менеджерам по продажам сказали, что в прошлом месяце они неверно оформили около семисот заказов. Однако все продавцы полагали, что «скорее всего, в этом виноват кто-то другой». Тогда каждому из них вручили запечатанный конверт, содержавший сведения о неправильно оформленных заказах. Когда менеджеры открыли свои конверты, то наступила долгая пауза. Впервые они поняли, что им самим пора менять методы своей работы. В результате к следующему месяцу осталось лишь 289 неправильно оформленных заказов.

Сегодня отдел информационных систем совместно с продавцами разрабатывает электронную схему оповещения, предусматривающую механизм немедленных корректирующих действий при ее отказе. Они разработали диалоговую систему слежения за факсами. Аналогично, корректирующие действия теперь производятся в момент обнаружения ошибок.

В результате совместной работы этих отделов также была разработана система сбора данных, которая позволяет им лучше выполнять заказы потребителей. Например, уточненная дата поставки конкретной продукции сообщается через электронную систему продавцу. В таком случае он сможет информировать потребителя о возникших изменениях.

Признание усилий сотрудников: доллары за качество

Другая особенность реализации кайдзен в компании Sunclipse состоит в том, что в ней разработана система признания труда сотрудников, называемая «Доллары за качество» («Q Bucks»). Люди могут получить эти деньги, если участвуют в процессе совершенствования качества, а также осуществляют одно или более из следующих действий:

• успешное завершение программы образования или курсов обучения, связанных с качеством;

• представление заполненного «Листка возможности улучшения» (ЛВУ), что приводит к корректирующим процедурам;

• улучшение рабочего процесса;

• участие в команде решения проблем;

• проведение измерений;

• участие в достижении цели подразделения;

• членство в совете по качеству, команде корректирующих действий, команде улучшения качества или в другом комитете, связанном с качеством, например «качество – это удовольствие»;

• участие в других мероприятиях, связанных с качеством, например в команде подразделения по улучшению качества.

Компания Sunclipse заключила договор с торговой компанией, благодаря чему люди могут менять свои «доллары за качество» на выбранную ими продукцию или услуги. Сотрудники ориентируются по каталогу, в котором есть, в частности, как товары стоимостью 5 долларов, так и двухнедельный круиз по Карибскому морю.

Грэг Брауэр, вице-президент компании Sunclipse, директор по обучению и руководитель корпоративного проекта кайдзен, рассказал мне одну историю. Водитель одного из грузовиков компании Sunclipse ежедневно в конце своей дневной смены должен был доставлять продукцию на склад. Поскольку там никогда не были готовы принять от водителя готовые изделия, ему приходилось долго сидеть в грузовике, ожидая разгрузки, и к ее началу уже реально начиналась ночная смена. Таким образом, водителю в среднем оплачивали в неделю 20 часов сверхурочной работы. Обеспокоенный этими затратами, водитель представил свое предложение. Если бы ему разрешили поручить разгрузку рабочему ночной смены, то он мог бы оставить грузовик на складе и уйти домой.

Это предложение позволило водителю заработать 380 «долларов за качество». Вместе с семьей он с удовольствием просмотрел каталог и наконец выбрал 19-дюймовый (48,26 см) цветной телевизор. «Он был очень счастлив, и мы были рады!» – сказал Брауэр. «Как только вы начали заниматься кайдзен, – добавил вице-президент, – процесс трудно остановить. Именно так и происходит».

Порядок, самодисциплина и стандарты: компания Tokai Shin-Ei Electronics

На данном примере показано, как можно кардинально улучшить качество, когда внедрены два столпа гемба кайдзен – порядок и стандартизация.

Фирма Tokai Shin-ei производит электронику. В ней работает немногим более ста человек. Она начинала как единственный поставщик печатных плат для одной компании, первоначально не обладала собственными возможностями для исследований и разработок и полностью зависела от своего потребителя, который был калькодержателем (разрабатывал технические чертежи).

Ёсихито Танаке, президенту Tokai Shin-ei, было трудно найти квалифицированных рабочих там, где находилась компания. Это был провинциальный городок, расположенный примерно в 150 километрах к северу от японского города Нагоя. Проблемой, которая угнетала Танаку, был уровень образования сотрудников. Поскольку он не мог нанять хорошо подготовленных служащих, он чувствовал, что их нужно учить таким вещам, как статистический контроль качества и электроника. Президент привлек местного школьного учителя, чтобы тот прочитал сотрудникам компании лекции по основам электричества, однако предмет оказался слишком сложным для их понимания. Танаке пришлось пригласить учителя из неполной средней школы, но после нескольких занятий он также осознал бесперспективность своих усилий. Тогда Ёсихито договорился с консультантом по контролю качества, чтобы тот прочитал курс лекций. Но даже этот специалист прекратил посещать гемба, предпочитая вместо этого заходить в офис руководителя компании и общаться с ним, потому что никто в гемба не мог понять, о чем он говорит.

Таким образом, Танака неоднократно приходил к выводу о тщетности своих усилий по использованию внешних ресурсов для образования служащих. Однажды его осенило: он думал, что кто-то посторонний будет учить его людей, но ведь обучение – это дело самого президента, поскольку до этого он не делился со своими людьми собственными устремлениями, виґдением перспектив компании и тем, как относился к ее проблемам. Понимая, что должен взять на себя инициативу по обучению персонала и распространению своих идей, руководитель компании решил провести ряд совещаний.

В 1988 году начались занятия по взаимному обучению, которые возглавил Танака. Они велись в рамках двухдневных сессий в первые выходные дни каждого месяца. Служащие поочередно посещали такие занятия, при этом каждый должен был принять участие в обучении, по крайней мере, один раз в год.

По субботам анализировали проблемы, представляющие всеобщий интерес. Танака видел, что, обсуждая вопросы, которые имели к ним непосредственное отношение, люди стали проявлять гораздо больший интерес к занятиям по сравнению с теми временами, когда им приходилось посещать лекции по электричеству и контролю качества. Они были вовлечены в занятия, развивали в себе чувство ответственности за проблемы, которые обсуждали, и предлагали массу возможных решений. По воскресениям сотрудники вместе готовили еду и обедали на близлежащей площадке, оборудованной для пикников. Это в немалой степени развивало дух коллективизма.

После начала этих занятий завод перестроили и оборудовали класс для обучения. Приглашенные лекторы делились своими идеями, а занятия стали доступными для широких слоев местного сообщества.

В настоящее время на учебных занятиях обсуждаются планы менеджмента, закупка оборудования, найм персонала и бонусы, рассматриваются также финансовые отчеты и ежемесячные результаты работы компании. Не остаются без внимания вопросы отдыха, безопасности, связи и управления финансами.

Как-то раз на одном из занятий пригласили выступить Хидесабуро Кагияму, президента местной компании по производству деталей для автомобилей, у которой была очень успешная общенациональная сеть распространения продукции. Кагияма создал уникальную философию: менеджменту надо начинать с чистоты и порядка и ими же заканчивать. В частности, он был большим приверженцем уборки туалетов и лично занимался этим каждый день.

На Танаку лекция Кагиямы произвела столь сильное впечатление, что он решил немедленно реализовать на практике эти идеи и на следующее утро, встав пораньше, пошел убирать территорию храма, расположенного поблизости. Там располагалась кондитерская, и на земле валялось много фантиков, брошенных детьми. После уборки этого мусора Танака приступил к очистке общественных туалетов, которые были настолько грязными, что власти городка приняли решение об их закрытии. Танака обратился в органы местного самоуправления и убедил их в том, что туалеты надо вновь открыть. При этом он пообещал, что каждое утро лично будет заниматься их чисткой.

Танака слышал слова Кагиямы о том, что поддержание порядка ведет к перемене поведения людей, и, к своему удивлению, обнаружил, что это правда. Для уборки туалетов он привлекал своих детей, которые порой говорили: «Вот сегодня туалеты были действительно грязными. Как это замечательно!» Эти слова означали, что им было приятно, когда люди пользовались туалетами, которые они убрали. Кроме того, они были счастливы оттого, что снова делают эти помещения чистыми. Танака понял, что когда несешь добро другим людям, это доставляет радость тебе самому.

Танака обнаружил, что, как только фантики убрали, а туалеты вычистили, дети прекратили бросать мусор, а люди начали более аккуратно пользоваться туалетами. На основе этого опыта он пришел к выводу, что самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке.

Помимо образования людей, другая вещь, которая долгое время не давала покоя Танаке, была самодисциплина сотрудников. В начале работы компании у менеджмента возникали трудности с наймом рабочих, которые могли бы выполнять поставленные задачи. Порой выяснялось, что оператор, вместо того чтобы работать, просто курил. И когда мастер делал ему замечание, он приходил в ярость и начинал бить молотком по станку. Танака понял, что бесполезно заниматься образованием в области технологии и навыков работы, пока существуют фундаментальные проблемы человеческих отношений и самодисциплины. Президент осознал, что самодисциплина должна быть отправной точкой всех действий в его компании. Он выдвинул идею о том, что она зиждется на трех столпах: порядке, вежливости и этикете.

Когда Танака рассказал людям о своей идее, он был поражен, насколько это помогло улучшить человеческие отношения, углубить понимание других проблем, связанных с качеством, уменьшить число поломок оборудования, изменить отношение к потребителям. Взаимоотношения в местном сообществе также улучшились. Другими словами, в умах людей произошла революция в сфере понимания. Дополнительной выгодой от самодисциплины стало снижение уровня брака наполовину.

Танака запустил полномасштабный проект поддержания порядка, и теперь рабочий день в Shin-ei Electronics начинался в 7:30 утра. В это время все служащие закатывали рукава и участвовали в уборке цехов, офисов, коридоров, туалетов и даже автомобилей на парковках и дорог в радиусе одного километра от офиса компании. Каждый занимался уборкой в течение 15 минут до начала обычной работы.

Когда я посетил завод в июле 1995 года, в первую очередь обратил внимание на парковку, которая выглядела столь безупречно, что напоминала магазин по продаже автомобилей. Продавцы, в частности, хотели, чтобы их автомобили были опрятными, так как они пользуются ими, навещая потребителей. Я также нашел гемба безупречной. Хотя компания Shin-ei использует химические вещества, такие как серная кислота, сейчас на пол не проливается ни капли жидкости. До того как была введена всеобщая уборка, операторы работали в ботинках и передниках, потому что на полу часто появлялись лужи из химикатов, а теперь люди носят шлепанцы и обычную рабочую одежду.

Сотрудники так прокомментировали первый опыт наведения порядка, в котором они сами участвовали:

• «Занимаясь вместе с другими людьми уборкой помещения, я смог общаться с теми, с кем прежде никогда не разговаривал, и почувствовал, что сблизился с ними».

• «Поначалу меня лишь преисполняло чувство гордости за то, что мое место чище, чем у других! Но теперь всякий раз, когда я вижу, что на других участках более грязно, то беру на себя инициативу и помогаю. Я привык думать, что работаю лучше всех, но теперь мне стыдно за свою наивность. Я вырос как человек в результате совместной уборки. Уборка – поистине изумительная вещь».

• «Я узнал, что для самосовершенствования должен помочь совершенствоваться другим. Я понял, что, если только могу помочь людям, должен это делать, хотя это не всегда легко. Думаю, что стал более терпелив».

• «Когда продавцы и производственники убирают вместе, мы можем общаться и лучше понимать проблемы друг друга».

• «Я стал гораздо больше ценить вещи, такие как машины и дома, и сразу замечаю ненормальности, например неравномерное загрязнение отдельных частей машин».

• «Это полезный опыт совместной работы продавцов, технологов и производственников, которые раньше, как правило, соперничали друг с другом».

• «Мне кажется, что положительные результаты совместной уборки помогают не только в нашей работе, но также и в семейной жизни».

Даже после того, как поддержание порядка и другие действия, направленные на улучшение самодисциплины, пустили корни в его компании, Танака чувствовал, что что-то упустил. В конце 1994 года он сказал консультанту по кайдзен, что, помимо качества, одной из его главных проблем было то, что с утра люди долго раскачивались, затем постепенно разогревались, а к концу дня работали с полной отдачей. По его мнению, то же самое можно сказать и о работе в течение месяца. Т. е. вначале производство шло медленно и нарастало только к концу каждого месяца, с тем чтобы компания выполнила заказы потребителей.

Консультант дал следующий совет: «Вы инвестировали большие деньги в оборудование. Вы наняли определенное число людей. И оборудование, и люди должны всегда работать на всю мощность. Неравномерное распределение нагрузки должно стоить компании кучу денег. Причина неравномерного распределения нагрузки в том, что у вас используется ряд несоответствующих систем или рабочих процедур. Так почему же вы не хотите решить эту задачу? Самая большая проблема состоит в том, что вы согласились с таким неравномерным распределением нагрузки как с чем-то неизбежным и никогда не ставили это под сомнение. Первое, что вам надо сделать, это революцию в понимании».

«Например, – продолжал консультант, – давайте посмотрим, почему люди так долго раскачиваются по утрам? Это, скорее всего, происходит потому, что станки медленно запускаются из-за неверной настройки. Не изменить ли вам рабочую процедуру таким образом, чтобы настройка завершалась до конца рабочего дня? Другими словами, надо проанализировать действующие стандарты и рабочие процедуры. В частности, если операции не стандартизированы, то нет способа устойчиво сбалансировать линию».

Танака решил последовать совету консультанта и объявил, что анализ действующих стандартов будет проведен немедленно. В компании существовало много рабочих стандартов на местах, но они были разработаны инженерами, при этом от рабочих гемба требовалось лишь их безусловное выполнение. Зачастую инженеры утверждали стандарты без предварительной проверки их воздействия на гемба.

На той же неделе (в выходные дни), когда Танака встретился с консультантом, всех сотрудников вызвали на совещание по анализу стандартов. (Обычно по субботам и воскресеньям люди посещали дискуссионные занятия.) Они пришли в гемба и принесли действующие стандарты (листки с описанием последовательности работ), а также записи о проблемах, имевших место ранее. Для проведения анализа последовательности работ, методов и инструментов, используемых для решения поставленной задачи, из сотрудников сформировали три команды. Опытный оператор выполнял работу, следуя обычной процедуре, а его коллеги за ним наблюдали и, руководствуясь стандартным листком, по мере надобности корректировали его действия. Затем второй оператор пробовал последовательно выполнять работу, следуя примеру первого. Если он сталкивался с трудностями, то остальные обсуждали, как упростить процедуры, а затем соответствующим образом пересматривали стандарт.

В каждом процессе есть несколько ключевых операций, которые надо выполнять в соответствии с техническими требованиями. Их описание было включено в новые стандарты, и таким образом конкретизированы моменты, которые надо соблюдать постоянно. Другая особенность новых стандартов состояла в том, что параметры, которые раньше определялись индивидуально, теперь по возможности стали выражаться количественно. Процессы были также упрощены, и операторам теперь оставалось всего лишь нажимать кнопки на станках.

Эти совещания по анализу стандартов продолжались и в воскресенье. В них участвовали менеджеры, инженеры и опытные операторы. Двухдневные занятия позволили людям обнаружить текущие проблемы. Рабочие узнали, что их визуализация – отправной момент кайдзен. Они также выяснили, что хотя первоначально внедренные стандарты были подготовлены инженерами или линейными менеджерами, содержание ряда производственных задач за эти годы существенно изменилось, поскольку на него повлияло понимание операторами рабочих процедур. Кроме того, сотрудники часто менялись. Анализ стандартов показал людям, что скорость работы варьировалась в зависимости от продукта и от выполняющего операцию человека. Они решили, что введение единой скорости в значительной мере увеличило бы эффективность и улучшило ритмичность работы линии.

В последующие недели сотрудники начали внедрять новые стандарты. Три месяца спустя они в рабочее время провели двухчасовое занятие по их анализу. На сей раз к ним были также привлечены люди, занятые неполный день. Такие обсуждения помогли уменьшить число ошибок по небрежности, и операторы стали гораздо более уверенными в своей работе. Занятия также продвинули людей к «революции понимания».

Инженеры, которые когда-то полагали, что их роль заключается в том, чтобы обучать людей гемба и давать указания, теперь вместе с ними внедряют стандарты, которые имеют практическое значение. Вот краткие комментарии операторов, которые участвовали в занятиях по анализу стандартов:

• «Сегодня написал стандарт о последовательности работ. Я тружусь здесь уже десять лет и до сих пор полагался на свой личный опыт и интуицию. Мне было не так легко записать все, что делаю в процессе работы. Некоторые китайские иероглифы я так и не смог изобразить, у меня не получилось описать все, что я делал. Я почувствовал себя настолько беспомощным, что у меня даже заболела голова».

• «Присмотревшись к своим ежедневным обязанностям, я понял, что по утрам мне практически нечего делать, а потом примерно в 16:00 у меня просто море работы. Так что нам нужно перераспределить нагрузку равномерно. Поскольку я занимаюсь инспектированием, то могу работать только до 17:00, так как изучение мельчайших деталей весьма утомительно. Пожалуйста, организуйте мою работу так, чтобы я мог вовремя уходить домой. Спасибо за предоставленный мне шанс провести анализ моей деятельности».

• «Мне казалось, что я выполняю свою работу так, что только я один знаю, как это правильно сделать. В результате сегодняшних занятий я узнал, что если моя работа состоит из набора процедур, то любой другой сможет повторить то же самое, даже когда меня нет».

• «Какую бы работу мы ни делали, я полагаю, что самое важное – это наше отношение. Я понял важность морали в моей работе».

• «Я привык думать, что всегда знал свою работу. Но как только начал описывать то, что делаю, я был удивлен, обнаружив, что есть много моментов, о которых я забыл или наличие которых лишь недавно стал осознавать. Мне было странно, что некоторые мои коллеги не знают достаточного количества китайских иероглифов, чтобы записать свои комментарии. Мы помогали в этом деле друг другу и обнаружили, что у нас появилась замечательная возможность для общения».

• «Все участники забыли о времени и прилагали все свои усилия, чтобы выполнить поставленную задачу. Это был замечательный опыт учебы».

• «Мы маркировали тумблеры на станках так, чтобы любой человек мог ими управлять. Для тех, кто не знает эти типы станков, очень полезными оказались листок последовательности выполнения операций и ярлыки на тумблерах. Я полагаю, что теперь новички смогут легко на них работать».

Мастер предложил следующий комментарий:

«Сегодняшнее занятие было посвящено тому, как написать рабочий стандарт, чтобы устранить мýда, мýра и мýри (потери, нерегулярность, напряжение). Я понял, что до сих пор позволял операторам работать так, как им хотелось, но каждый раз после их вмешательства появлялись отклонения в качестве и не соблюдались ключевые параметры. Когда отсутствовал человек, ответственный за ту или иную работу, никто не мог его заменить. Поэтому я понял, насколько было важно выработать рабочие стандарты и как трудно обсуждать с людьми правильную процедуру. Теперь следование рабочему стандарту будет основным правилом моей работы. Каждый раз, когда возникает проблема, я буду искать первопричину; мне надо проверить, возникла ли она из-за нарушений рабочим стандарта или появилась потому, что стандарт был неадекватен, или же потому, что в него не были включены важные точки контроля. Таким образом, рабочий стандарт должен стать отправным моментом кайдзен».

Через шесть месяцев после начала занятий по анализу стандартов, которые проводятся в компании Tokai Shin-ei в выходные дни, уровень брака снизился на 75 %. Продолжительность сверхурочного времени также сократилась. Более важно то, что хотя объем продаж за это время снизился, прибыль все же возросла. Это произошло потому, что ряд работ, прежде выполняемых опытными операторами, теперь осуществляли те, кто был занят неполный день. Им были поручены и многие виды операций в ночную смену. Что позволило провести это перераспределение рабочей силы? Стандартизация рабочих процедур. Компания Tokai Shin-ei достигла всех этих улучшений, не вкладывая капитал в какое-либо новое оборудование и не нанимая новых людей.

Решение проблем, связанных с качеством, в гемба: производственная безопасность в компании Tres Cruces

Большинство проблем в гемба можно решить, если:

а) соблюдаются пять принципов гемба или

б) систематически собираются и анализируются данные.

Некоторые вопросы можно легко идентифицировать и решить, если вовремя побеспокоиться и сразу отправиться в гемба. Там надо находиться в течение пяти минут и продолжать спрашивать «почему?» до тех пор, пока не удастся выяснить первопричины проблем. В таких случаях наблюдение – ключ к их решению, которое можно выработать на месте в режиме реального времени. Этим способом может быть решено большинство проблем в гемба, однако некоторые из них требуют сбора данных и определенного времени.

На данном примере показано, как решались вопросы производственной безопасности в аргентинской компании Tres Cruces Cold Storage Plant, которая занималась производством сосисок, ветчины и салями без оболочки. С января 1993 года по май 1994 года здесь произошло 27 несчастных случаев, что привело к потере 78 человеко-дней. Компания создала группу, состоящую из мастера и трех рабочих, занимающихся приемом сырья на складе. Они должны были предложить меры по обеспечению производственной безопасности, чтобы уменьшить количество несчастных случаев при разгрузке и транспортировке мяса, вес которого ежедневно составлял примерно сто тонн.

Группа начала заниматься своим проектом, собирая информацию, связанную с несчастными случаями. Так как в то время не происходил систематический сбор данных, удалось обнаружить лишь информацию, относящуюся к периоду после 1993 года. Группа выявила, что в 52 % несчастных случаев у персонала были обнаружены синяки на коже, в 33 % – порезы, а в 15 % – другие типы ран.

Для лучшего понимания ситуации члены группы провели «мозговой штурм», целью которого было определение причин наиболее часто повторяющихся несчастных случаев. Для операторов они разработали форму «Сообщение об угрозе», чтобы ее можно было представлять в течение четырех недель каждый раз, когда операторы могли быть обеспокоены ситуациями, похожими на несчастные случаи. Тем самым создавалась база данных для анализа.

Такие «Сообщения об угрозе» часто используются, чтобы информировать о ситуациях в японской гемба, близких к критическим. (См. рис. 27.1 и 27.2 с типичными примерами).

Количество и типы сообщений об угрозе, зарегистрированных в течение этих четырех недель в компании Tres Cruces, представлены в табл. 7.

На основе полученных наблюдений группа кайдзен смогла идентифицировать основные несчастные случаи и отследить периодичность их возникновения, а также представить результаты на диаграмме Парето (рис. 28). Как только группа получила информацию о сущности и периодичности возникновения несчастных случаев, она смогла проанализировать возможные причины. Команда разработала диаграмму причин и результатов, которая представлена на рис. 29.

Кайдзен-действия

В результате полученных данных команда кайдзен в компании Tres Cruces составила план из десяти нижеследующих пунктов:

1. Отремонтировать электрический подъемник.

2. Попросить поставщика туш разделять их на четыре части перед отгрузкой вместо того, чтобы заниматься этим внутри грузовика.

3. Посоветовать поставщику туш доставлять свиные туши без голов.

4. Закрывать дверь камеры для хранения свиных туш при разгрузке автомобиля с говяжьими тушами.

5. Предоставить операторам индивидуальные средства защиты (например противоударные шлемы).

6. Заменить крюк электрического подъемника.

7. Обеспечить защитные покрытия на погрузочно-разгрузочной площадке.

8. Улучшить способ мытья пола в помещении.

9. Устранить производственные операции по очистке туш в авторефрижераторе.

10. Использовать передвижную конвейерную линию, чтобы выгружать из авторефрижератора жир, мышцы и очищенную от костей говядину.

Снижение числа сообщений об угрозе, представленных с мая 1994 года, стало хорошим индикатором успеха данного проекта (см. рис. 30).

Стандартизация

В качестве усилий по кайдзен в Tres Cruces были стандартизированы нижеследующие аспекты деятельности/процедуры:

• сообщение об угрозе;

• мероприятия поставщика по разделке туш на четыре части;

• процедура мытья пола производственного участка;

• использование конвейерной линии.

Последующие шаги

В развитие проекта кайдзен был предприняты нижеследующие действия:

• изучение функционирования системы подвесного конвейера;

• изучение процесса разгрузки замороженного жира непосредственно в морозильную камеру;

• модификация расположения используемого оборудования, чтобы усовершенствовать процесс поступления говядины в морозильную камеру.

Обнаружение ответов в рамках гемба

Для решения проблем менеджеры склонны обращаться к внешним источникам. Например, когда возникают вопросы, связанные с производственной безопасностью (подобные тем, которые появились в компании Tres Cruces), руководство организации, как правило, обращается к внешнему эксперту.

Однако менеджеры компании Tres Cruces смогли решить такого рода проблемы практически самостоятельно, потому что следовали принципам гемба-гембуцу и собирали данные. Я глубоко убежден в том, что менеджеры в состоянии найти ответы на большинство возникших у них вопросов. Эти решения фактически у них в руках, стоит лишь позаботиться о сборе нужных данных путем вовлечения персонала гемба, спрашивая «почему?» до тех пор, пока не выяснится, в чем состоят первопричины проблем. Затем они смогут разработать корректирующие действия в отношении причины каждой проблемы и внедрить их.

Пример компании Tres Cruces четко продемонстрировал, что, как только руководство организации начинает серьезно относиться к проведению усовершенствований, приступает к сбору данных и выражает свою приверженность непрерывности процессов, служащие тоже признают существование проблемы и приходят в восторг оттого, что смогли найти ее решение и лучше выполнить свою работу. В компании Tres Cruces это было доказано резким снижением числа сообщений об угрозе.

Кайдзен – заразительная вещь. Усовершенствование, зарегистрированное командой по приемке сырья на складе компании Tres Cruces и позволившее уменьшить число несчастных случаев на 79 % в 1994 году, непосредственно повлияло на другую группу, работающую в отделе по обвалке мяса. Это, в свою очередь, привело к тому, что в течение первой половины 1995 года число несчастных случаев сократилось здесь на 60 %.

В ходе проведения этих кайдзен-действий персонал компании Tres Cruces сделал много ценных выводов:

• Отбирать объекты для реализации на них проектов кайдзен нужно на основе приоритетности задач и с учетом реально сложившейся ситуации. Например, склад сырья и отдел по обвалке мяса привлекли внимание руководства потому, что записи, которые там велись, были самого плохого уровня на заводе, в этих подразделениях также отмечался наиболее высокий процент несчастных случаев.

• Люди упорно трудились над проектом в течение всего года и поняли, что одним из условий их успеха была непрерывность.

• Служащие поняли, что недостаток данных или их недостоверность были главными препятствиями для осуществления кайдзен. Все несчастные случаи, которые произошли в прошлом году, должны были быть тщательно проанализированы, а кроме того, следовало разработать систему сбора данных, которая предусматривала бы отслеживание каждого несчастного случая в будущем.

• Все сотрудники были вовлечены, обучены и стимулированы, чтобы работать над проектом.

• Команда начала решать наиболее насущные и непосредственно затрагивающие ее членов проблемы (несчастные случаи), тем самым создавая в коллективе атмосферу ожидания и интереса. Эти проблемы, к счастью, были решены уже на раннем этапе реализации проекта.

• Наблюдая за тем, насколько серьезно руководство организации относится к аспектам производственной безопасности, рабочие проникались к нему чувством доверия.

• Менеджмент организации осознал важность сообщений об угрозе и обучил служащих, как использовать их, чтобы заранее знать, что делать в отношении будущих проблем.

• Наличие полностью вовлеченных служащих очень важно для проявления инициативы. В компании Tres Cruces рабочие были вовлечены в процесс идентификации главных угроз.

• Основываясь на результатах, полученных в компании Tres Cruces, была разработана новая форма подачи информации для рабочих, чтобы они использовали ее всякий раз, когда у них появлялось ощущение возникшей угрозы.

• Отчеты проверялись еженедельно, а главные причины угроз и несчастные случаи были идентифицированы с помощью диаграмм Парето.

• Самые продолжительные периоды отсутствия несчастных случаев (167 дней) были зарегистрированы дважды: в 1994 и 1995 годах.

• Более подходящие условия работы, сокращение числа несчастных случаев, а также различные другие усовершенствования, зарегистрированные в течение этого периода времени, в совокупности привели к повышению производительности труда.

Об авторе

Больше, чем кто-либо из авторитетов мирового бизнеса, Масааки Имаи мыслью, словом и делом преуспел в продвижении по всему миру концепции кайдзен. Господин Имаи – один из признанных лидеров движения в области качества, международный лектор, консультант и председатель Kaizen Institute (Япония), который имеет филиалы в различных странах мира.

Первая книга господина Имаи «Кайдзен»[13], переведенная на 14 языков и вышедшая общим тиражом более чем 179 000 экземпляров, стала «библией» движения в сфере качества и менеджмента. «Гемба кайдзен» принимает эстафету от «Кайдзен», использует новейшие методы совершенствования качества и сосредоточивается на их применении при создании продукции и предоставлении услуг – в основных видах вашего бизнеса.

KAIZEN Institute

Где бы ни находился Ваш бизнес, KAIZEN Institute располагает ресурсами и компетенцией для оказания услуг мирового класса.

KAIZEN Institute – глобальная организация, действующая в Европе, Африке, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Америке. KAIZEN Institute оказывает услуги по консультированию, обучению, сертификации и бенчмаркингу в области кайдзен и Lean (бережливое производство). В 26 региональных офисах KAIZEN Institute работает более 400 консультантов, обеспечивающих клиентов в любом регионе мира знаниями и опытом международного масштаба.

KAIZEN Institute основан в 1985 году господином Масааки Имаи, который во всем мире известен как «Lean-гуру» и как основатель концепции непрерывного совершенствования (Continuous Improvement). Масааки Имаи является автором легендарных книг «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» и «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества».

«Наш успех основан на том, что мы делаем наших клиентов экспертами»

«Сегодня круг наших клиентов охватывает многие отрасли – от производственных предприятий до компаний сферы услуг, таких как банки, больницы, отели и даже правительственные учреждения. Нет такого вида деятельности, где подход KAIZEN не приносил бы выгоды.

Когда компания действительно принимает философию KAIZEN, она может достичь уровня мирового класса. К сожалению, многие компании не добиваются этого статуса. Но с нашим опытом передачи знаний и консультирования наших клиентов мировой уровень становится достижимым».

Масааки Имаи, основатель и член совета директоров KAIZEN Institute

Страны, в которых располагаются офисы KAIZEN Institute: Австралия, Бельгия, Бразилия, Венгрия, Германия, Индия, Италия, Канада, Китай, Малайзия, Мексика, Новая Зеландия, Польша, Португалия, Россия, Румыния, США, Франция, Чехия, Швейцария, Швеция и др.

Штаб-квартира

KAIZEN Institute Consulting Group Ltd.:

Bahnhofplatz

6300 Zug, Switzerland

Tel: +41 (0) 41 725 42 80

Fax: +41 (0) 41 725 42 89

E-mail: info@kaizen.com

Internet: www.kaizen.com

Сноски

1

Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. – Прим. пер.

2

В нашей стране существует своя крупная школа ФСА. – Прим. ред.

3

Следует отметить, что Kaizen Institute AG, его филиалы и лица, владеющие патентом, имеют исключительное право на использование понятий кайдзен® и гемба кайдзен® в качестве торговых марок, зарегистрированных в крупнейших государствах мира. – Прим. авт.

4

В английском языке все эти слова начинаются на букву М, отсюда и название. На русском этого сделать не удается. – Прим. пер.

5

В Японии обычно используется термин «история контроля качества» (QC story). Ввиду того, что в настоящее время термин «кайдзен-история» гораздо чаще стал использоваться в других странах, он и применяется в данной книге. – Прим. авт.

6

М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – Прим. ред.

7

© 1993, авторские права The Regents of the University of California. Процитировано по источнику: California Management Review, vol. 35, no. 2, с разрешения The Regents. – Прим. авт.

8

В это время данная книга еще была в работе. – Прим. пер.

9

В тексте оригинала допущена ошибка: должно быть не «число человеко-часов», а «число людей». – Прим. науч. ред.

10

По материалам Euclides A. Coimbra, Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains (Switzerland: Kaizen Institute, 2009).

11

Данный фрагмент перепечатан с разрешения Association for Manufacturing Excellence, 380 West Palatine Road, Wheeling, IL, U.S.A. – Прим. авт.

12

Правительственная организация, созданная в октябре 1980 года, сразу после второго нефтяного кризиса, при содействии министерства внешней торговли и промышленности Японии. – Прим. пер.

13

Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.

Content

Масааки Имаи
Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Вступление

Путь к снижению затрат и повышению качества

Наведение порядка, устранение муда, стандартизация

Выражение признательности

Глоссарий

Глава первая Введение в кайдзен

Основные элементы концепции кайдзен

Кайдзен и менеджмент

Процесс, а не результат

Следуй циклам PDCA/SDCA

Качество – прежде всего

Говори, используя данные

Следующий процесс – это потребитель

Основные системы кайдзен

Всеобщий контроль качества / Всеобщий менеджмент на основе качества

Cистема производства «точно вовремя»

Всеобщий уход за оборудованием (TPM)

Развертывание политики

Система подачи предложений

Работа небольших групп

Конечная цель стратегии кайдзен

Глава вторая Гемба кайдзен

Гемба и менеджмент

Дом гемба

Стандартизация

5S – тщательное поддержание чистоты

Устранение муда

«Золотые правила» менеджмента гемба

Сначала идите в гемба

Проверьте гембуцу

Примите временные контрмеры на месте

Найдите первопричину

Стандартизуйте, чтобы предотвратить повторение

Применение «золотых правил»

Глава третья Как управлять качеством, затратами и поставкой в гемба

Качество: больше, чем просто результат

Менеджмент качества в гемба

Сокращение затрат в гемба

Улучшайте качество

Улучшайте производительность, чтобы снизить затраты

Уменьшайте запасы

Сокращайте производственную линию

Уменьшайте время простоя оборудования

Уменьшайте производственные площади

Уменьшайте время производственного цикла (время выпуска)

Роль гемба в полном сокращении затрат

Поставка

Совершенствование качества и сокращение затрат совместимы

Глава четвертая Стандарты

Поддерживайте и совершенствуйте стандарты

Операционные (рабочие) стандарты

Основные особенности стандартов

Toyoda Machine Works

Кайдзен-история

Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota

Кайдзен / ИСО 9000 / QS 9000

Глава пятая 5S: Пять шагов для поддержания порядка

Пять шагов для поддержания порядка

5S на улицах города: гражданская инициатива в румынии

Детальный взгляд на пять стадий 5S

Сейри (сортировать)

Сейтон (упорядочивать)

Сейсо (чистить)

Сейкецу (систематизировать)

Сицуке (стандартизировать)

Внедряя 5S

Глава шестая Муда

Муда перепроизводства

Муда запасов

Муда ремонта / брака

Муда движения

Муда обработки

Муда ожидания

Муда транспортировки

Муда времени

Классификация муда в сфере услуг

Муда, мура, мури

Мура (нерегулярность, неравномерность)

Мури (напряженная работа)

Устранение муда в правительственных структурах

Глава седьмая Основа дома гемба

Обучающееся предприятие

Система подачи предложений и кружки качества

Построение самодисциплины

Глава восьмая Визуальный менеджмент

Делайте проблемы явными

Пребывая в контакте с реальностью

Визуальный менеджмент и 5М

Люди (операторы)

Оборудование

Материалы

Методы

Измерения

Визуальный менеджмент помогает справиться со сложностью

Визуальный менеджмент и 5S

Размещение стандартов

Установление целей

Глава девятая Роль мастеров в гемба

Обучение на производстве

Управление входом (люди, материалы и оборудование)

Один день из жизни лидера группы Toyota Motor Manufacturing, Кентукки

Безопасность

Качество

Поставка

Затраты

Утренний рынок (асаити)

Сертификация обеспечения качества самой лучшей линии

Определение вызовов

Псевдоуправленческие функции мастеров в гемба

Глава десятая Роли и ответственность гемба-менеджеров

Кайдзен в Toyota Astra Motor Company

Справочные руководства по ролям в ТАМ

Обязанности лидеров групп в TAM

Обязанности бригадиров в ТАМ

Обязанности мастеров в ТАМ

То, чем надо управлять в гемба

Ежедневная программа работы лидеров групп: примеры из справочного руководства ТАМ

Деятельность лидеров групп: Примеры из справочного руководства ТАМ, относящиеся к производству, затратам и качеству

Деятельность бригадиров: примеры из справочного руководства ТАМ, касающиеся снижения затрат

Действия мастеров: персонал и его обучение на примерах из справочного руководства TAM

Роли начальников участков и ответственность в ТАМ: примеры из справочного руководства

Условия, требуемые для успешного определения ролей и ответственности в ТАМ

Развитие персонала

Формальное обучение в аудитории

Добровольная деятельность

Идентификация потенциальных проблем

Обучение предвидению проблем

Выгоды от кайдзен в Toyota Astra Motor

Глава одиннадцатая «Точно вовремя»

Наилучшая производственная система

Система «точно вовремя» на заводе Anjo компании Aisin Seiki

Время такта в противоположность времени цикла

Выталкивающее производство против вытягивающего производства

Установление потока производства

Внедрение системы «точно вовремя» на Aisin Seiki

Первый шаг кайдзен в Aisin Seiki

Второй шаг кайдзен в Aisin Seiki

Распространение выгод системы «точно вовремя» на другие сферы производства

Всеобщее управление потоком

TFM: Преобразования в компании A

Глава двенадцатая Система «точно вовремя» в компании Wiremold

Глава тринадцатая Кайдзен: роль генерального директора

Глава четырнадцатая Отправляясь в гемба

Двухдневный гемба кайдзен и всеобщий корпоративный кайдзен

Двухдневный практический семинар по кайдзен

Контрольные листки как инструмент кайдзен

Семинары по гемба кайдзен

Кейсы

Уроки 20-летнего путешествия в кайдзен

Кайдзен начинается с видения

Использовать кайдзен для развития людей

Кайдзен нельзя делегировать

Не переставайте учиться

Кайдзен определяет наше будущее

Изменение ИТ-культуры в Achmea

Кайдзен в повседневной работе на фабрике Tork Ledervin

Кайдзен в общественных зонах: преобразования в аэропортах Рима

Оптимизация досмотра багажа и пассажиров

Добро пожаловать в Рим

Дальнейшее движение вперед

Sonae MC: незаметная революция

Старые и новые методы

Каждая вещь на своем месте

Общий успех

Сфера применения кайдзен расширяется

Стабилизация культуры кайдзен

Новое руководство

Внутренние проекты в логистике

Координация кайдзен и управления эффективностью компании

Кайдзен продолжается

Кайдзен в Embraco: превзойти ожидания

Маневренность и оптимальные затраты

Приверженность качеству

Обучение на примерах

Ценить человеческий капитал

Кайдзен в Oporto Hospital Centre: пациент прежде всего

Первые шаги: совершенствование системы материально-технического снабжения больницы

SAH снижает время ожидания

Бережливая операционная

Изменение культуры

Кайдзен в Densho Engineering: быстрое внедрение инноваций и доверие клиентов

Занятия монодзукури

Кайдзен способствует инновациям

Стать надежным партнером

Борьба с бюрократией в коммунальных службах: ENEXIS

Люди могут все: кайдзен в китайской компании, производящей электрооборудование

Rossimoda: кайдзен и творческая работа

Новый курс

Переосмысление процесса

Визуальный менеджмент

Заключение

Кайдзен помогает Finsa окрепнуть во время кризиса

Культура кайдзен в Finsa

Что посеешь, то и пожнешь

Новый уровень: система оперативного управления

Усвоенные уроки

Внедрение кайдзен в Group Health

Новые пути

Стать первопроходцем

Кайдзен помогает Caetano Bus осуществлять поставки в срок

Стандартизированная работа на сборочной линии

Внедрение системы вытягивания

Второй проект: линия сборки Cobus

Сокращение времени выполнения заказа на сборочной линии

Изменение культуры

Кайдзен для наращивания мощностей и повышения эффективности мукомольного производства в Кении

Решение ключевых проблем

Становление новой культуры

Кайдзен как основа инноваций в Medlog

Кайдзен создает мотивацию

Успех 5S и визуального менеджмента

Видимые улучшения

От постепенного усовершенствования к инновациям

Кайдзен-культура благоприятствует инновациям

Supremia: кайдзен в растущей компании

Стратегический план обучения

Кайдзен: организационно-стратегические мероприятия

Кайдзен: организационно-операционные мероприятия

Дополнительные инструменты

Вовлечение рабочих

Кайдзен: индивидуальные стратегические и операционные мероприятия

Оценка результатов

Предвосхищение ожиданий потребителя в компании Walt Disney World

Безупречность показателей

Наделение актеров свободой выбора и полномочиями

Взгляд на стандарты

Опыт кайдзен в компании Аlpargatas

Общие наблюдения и впечатления

Экономия

Поддержка высшего руководства

Преобразование корпоративной культуры: система компании Excel по делегированию полномочий сотрудникам

Навстречу испытаниям кайдзен

Обучение делегированию полномочий

Потребность в дополнительном обучении

Действие и подотчетность

Качество в сфере медицины: больница Inoue Hospital

Сообщения об угрозе как инструмент достижения качества

Кружки качества

Путешествие в кайдзен в компании Leyland Trucks

Внесение организационных изменений

Изменение культуры

Начало пути

Усиливая логистику в компании Matarazzo

Следующий шаг: кайдзен с точки зрения поставщика

Искоренение муда в компании Sunclipse

Переключение на совместную работу

Непрерывное совершенствование

Мили муда

Дерево желания

Вовлечение в кайдзен продавцов

Признание усилий сотрудников: доллары за качество

Порядок, самодисциплина и стандарты: компания Tokai Shin-Ei Electronics

Решение проблем, связанных с качеством, в гемба: производственная безопасность в компании Tres Cruces

Кайдзен-действия

Стандартизация

Последующие шаги

Обнаружение ответов в рамках гемба

Об авторе

KAIZEN Institute

Сноски