Евгений Викторович Панасенко

Логистика: персонал, технологии, практика

Предисловие

Книга «Логистика: персонал, технологии, практика» – изложение личного опыта, а не утверждений с претензией на научную работу. Теоретические основы логистики издаются и переиздаются достаточно давно. Но накопление практического опыта построения логистики, с учетом реалий бизнеса в нашей стране, еще только начинается. Одни менеджеры начинали свой путь логиста с внешнеэкономической деятельности и таможенных операций. Другие в совершенстве владеют транспортной логистикой. Третьи досконально изучили науку управления закупками и товарным запасом. А кто-то в совершенстве овладел складской логистикой. На получение компетенций в каждом из этих бизнес-процессов путем накопления собственного опыта требуется как минимум 3–5 лет практической работы по каждому направлению. Вот и посчитайте, каким должен быть возраст директора по логистике при условии, что его карьера прошла по всем ступеням! Ведь специфика работы директора по логистике как раз в том, чтобы понимать все эти составляющие и уметь выстраивать их в неразрывную цепь, уметь управлять ими максимально эффективно не только по отдельности, но и как целостным бизнес-процессом. Иначе, вы можете сделать максимально эффективным одно из звеньев в логистической цепочке, но при этом, резко вырастут затраты в последующих звеньях, возрастет количество ошибок и препятствий на пути продвижения товара к конечному покупателю. Таких примеров множество.

Данная книга содержит практические наработки, полученные автором как в процессе работы руководителем логистических подразделений в крупных компаниях-дистрибьюторах, так и в ходе консалтинга ряда крупных и средних компаний нашей страны. Многие разделы подготовлены с учетом 25-летнего опыта предпринимательской деятельности в различных сферах производства и услуг.

Книга состоит из 13 глав и обширного набора приложений, позволяющих формализовать практическую деятельность логистических подразделений.

Выражаю благодарность создателю и руководителю Таллиннской школы менеджеров Владимиру Константиновичу Тарасову. Его доктрина управления персоналом и практические навыки, полученные еще в юности, кардинально перевернули мое мировоззрение. Сам того не ведая, Владимир Константинович стал моим духовным вдохновителем при написании данной книги.

С чего начать?

Разделим проблемы нынешнего поколения директоров по логистике на объективные и субъективные.

Объективные. Отсутствие опыта и навыков построения именно логистических цепочек, а не отдельных звеньев. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, ВЭД или транспорт. И нередко именно это не позволяет видеть весь процесс целиком. Не хватает именно опыта управления всей цепочкой. Недостаточно у российских менеджеров и опыта в постановке целей и умении планировать и управлять бизнес-процессами. Кактаковая, наука и школа логистики еще только начинает свое становление в нашей стране. В этом, мы отстали от развитых стран примерно лет на 20.

Субъективные. Недостаточно развитая инфраструктура в стране. Недостаточный опыт бизнес-планирования во многих компаниях в целом. Логистика не может работать сама по себе. Она является производственной частью компании. И основные показатели логистики задаются бизнес-планом компании, т. е. ее собственниками, а не директором по логистике.

Что же в данной книге вы найдете для себя такое, что поможет в решении ваших проблем?

Итак, вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дистрибьюторе. С чего вы начнете? Что нужно делать, чтобы ваше появление в компании стало значимым и было оценено руководством положительно?

1. Как определить свое место в компании?

Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсутствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели, по которым будет оцениваться эффективность вашего подразделения. Не определен также механизм наделения ресурсами и порядок отчетности за их использование. Для ответов на эти вопросы подготовьте Положение о департаменте логистики. Не относитесь к этому документу формально. Во-первых, в нем будет прописан и утвержден руководителем компании перечень основных бизнес-процессов, которые закреплены за логистическим подразделением. Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствующих Положений об отделах департамента, штатного расписания, должностных инструкций для вас и ключевых сотрудников вашего подразделения. Станет понятной организационно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделений департамента. В-третьих, появится основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на обеспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующими центрами ответственности. В-четвертых, в Положении указываются конкретные показатели эффективности, которые характеризуют состояние дел в логистике. Эти показатели лягут в основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.

Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчинения соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предприятия. Положение устанавливает своеобразную "вертикаль власти" в крупных компаниях с разветвленной региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаимодействии при организации поставок, товарном учете, выработке единых корпоративных стандартов качества, складских операций и т. п.

Основные показатели, которыми оценивают эффективность деятельности департамента логистики:

– показатель издержек;

– показатель качества;

– показатель производительности труда.

Пример Положения о департаменте логистики приведен в приложении 1.

2. Как избежать завышенных ожиданий?

Очень часто, при заключении контракта, руководство не может обозначить каких конкретно результатов оно ожидает от директора по логистике. Как правило, требования обозначаются в виде некоего образа "Я хочу, чтобы все было хорошо!" Казалось бы, подобная неопределенность на руку менеджеру – нет критериев, значит, нет и причин для недовольства. На самом деле, в этой ситуации заложена мина замедленного действия – что бы вы ни сделали, всегда найдется то, что вы сделать не успели или не смогли…

Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утверждения своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год.

Классические зоны ответственности директора по логистике:

1. Организация физического товародвижения с нужным качеством.

2. Организация информационных потоков.

3. Организация документооборота.

4. Ресурсное планирование и управление издержками.

Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству и собственникам. Помните, вы постоянно будете находиться на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что вы делаете. При этом некоторые из них могут оказаться "лицами, приближенными к императору". Их информация о вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распространено "кумовство". В сочетании с отсутствием четкого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений, вас могут запросто "съесть" в любой момент… Но если вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов "на выживание" у вас добавится. Научитесь удивлять свое начальство, преподнося каждый раз "изюминку", которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит у вас отчет – предложите сами его заслушать. Это позволит вам выбрать комфортный для вас формат отчета. Но не забывайте о том, что каждый отчет должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед вами руководство. И постройте отчет так, чтобы последнее слово сказал ваш руководитель. Но при этом, данное "слово" должно быть подготовлено вами, а не кем-либо другим… Свой опыт в стратегическом планировании логистики автор изложил в главе XIII.

5. Что должен уметь директор по логистике?

Первое – уметь планировать. Хорошо если в компании разработана стратегия продаж хотя бы на ближайшие 3 года. А что делать, когда на вопрос «Что и сколько будем продавать в ближайшие 3 года?», вам отвечают – «Не знаем! Рынок у нас такой непрогнозируемый, у нас все так непрозрачно, поэтому ничего невозможно спланировать!» А ведь логистические подразделения – это производственная основа компании, ее материальный базис. Логистика требует долгосрочных инвестиций, целесообразность которых, в свою очередь, должна быть обоснована исходя из эффективности продаж на длительный период. Только при этом условии отдача на инвестиции будет со знаком «+». Это обычная ситуация в компаниях, где отсутствует опытный и, главное, облеченный полномочиями и поддержкой руководства директор по маркетингу.

В этой ситуации бремя перспективного планирования в конечном итоге ложится на директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие необходимого товарного запаса – это предельно конкретные показатели и находятся они в его зоне ответственности. Кроме того традиционно продажники больше понимают планирование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому именно вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические. Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных на основе предыдущих периодов.

О технологиях планирования мы поговорим в главах I и II.

Второе – уметь выстраивать информационные потоки. В большинстве компаний имеется база данных, которая содержит массу статистической информации. Но для того, чтобы этот массив цифр превратился в инструмент управления, его нужно отформатировать в набор управленческих отчетов. Следовательно, вы должны уметь корректно формулировать задания для программистов. Не забывайте, что производство программного обеспечения – это тоже использование ресурса компании. Этому посвящена глава XII.

Третье – знать основы технологий на каждом звене логистической цепочки. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике обучались и нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, закупки, ВЭД или транспорт. Именно с этого, известного им звена, они нередко и начинают свою работу в новой должности (директора по логистике). В результате теряется «картина мира», и следовательно, управление всем процессом товародвижения. Не каждый выдающийся артист становится хорошим режиссером, и не все известные режиссеры являются выдающимися актерами… Поэтому директору по логистике, с одной стороны, не следует пренебрегать изучением основ технологий по всем своим подразделениям. С другой стороны, необходимо выстраивать их работу в интересах оптимизации всей логистической цепочки. Спектакль – это не набор монологов, а единое действо, объединенное сценарием и режиссурой… Практический опыт управления отдельными звеньями цепи изложен в главах VI и VII.

Четвертое – управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри своего департамента, так и с другими подразделениями компании. Разделим вопрос на две составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и специалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано немало, то вторая часть окутана некой неопределенностью. Действительно, а кто отвечает за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при формировании бюджетов и анализе издержек? И здесь многое определяет постановка логистики в компании в целом. Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь информационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают толком, чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке решений, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в треугольниках «продажники-склад-доставка», «поставки-склад-продажники». Используйте еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваших менеджеров и приглашением менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по принципу «все дороги ведут в центр» известен на примере дорожной ситуации в Москве… Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразделений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагрузках.

О возможных ошибках и путях их преодоления пойдет разговор в главе VIII.

Пятое – управлять издержками. Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жестких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачеркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе. Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы. Управлению затратами посвящена глава XI.

Шестое – обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работающих «по-белому». В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие «документооборот» – достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относиться к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учета.

Седьмое – управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого вам, в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: «Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками». И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества, является так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.

Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается. Необходимо четко описать методику их измерения, расчета. Разграничить зоны ответственности и закрепить исполнителей. Далее определяются цели, ресурсы, ставятся задачи, вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества. Ведь важно еще и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполненного заказа, к примеру, на 3 %? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Последовательность построения системы управления качеством приведена в главе X.

Восьмое – владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-процессов и уметь их применять. Очень часто, при разработке внутренних нормативных документов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к организационной структуре фирмы) и срока исполнения. Но проходит 3–4 месяца, постепенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причины? Попробуем разобраться с ними в главе IX.

Глава I

Технология управления запасами

1.1. Исходные условия для построения технологии управления запасами

Исходными условиями для создания оптимальной технологии управления запасами являются:

– наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении (L);

– статистика отклонений (уровень точности) ваших прогнозов продаж (о(Е));

– наличие корпоративной политики по уровню сервиса – статистика отклонений (уровень погрешности) в цепи поставок;

– наличие математической модели для оперативных расчетов поставок.

Не создав эти условия, вы не сможете перейти к управлению запасами как таковому. Раскроем каждый пункт более подробно.

1. Наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении

Начинаем "плясать от печки". Мы поставляем для того, чтобы продавать. Следовательно, нам нужен прогноз продаж, составленный с учетом следующих "входных" требований:

– горизонт планирования должен быть не меньше максимального цикла поставок по продаваемым наименованиям товара (с учетом поставок сырья и материалов для контрактного производства);

– текущие корректировки плана продаж допустимы только при соблюдении ограничителей по циклам производства и доставки по каждому наименованию. Логистам не следует поддаваться нажиму со стороны продажников и визировать скорректированные "под факт" планы продаж. Иначе это уже не план и не прогноз, а фикция, которая никоим образом не способствует адекватности планирования на фирме;

– в планах продаж должны отдельно указываться объемы под акции, распродажи и т. п.;

– новинки также включаются в план продаж с указанием конкретных плановых объемов;

– отмечаются позиции, которые поставляются для особых клиентов (к примеру, сети или заказы, которые следует выполнять только при условии поступления предоплаты от покупателя);

– всем наименованиям присваюваются определенные признаки, позволяющие адекватно планировать поставки (табл. 1.1).

2. Уровень точности прогнозов продаж

Точный прогноз продаж позволит вам достичь максимальной эффективности в удовлетворении спроса ваших клиентов при минимальных затратах. Это аксиома. Какие же основные проблемы существуют в этом вопросе?

А) Прогноз строится исключительно на анализе среднего расхода прошлых периодов.

Представьте себе водителя автомобиля, который ведет машину вперед, ориентируясь только на вид в зеркалах заднего вида. Чем закончится его путешествие? Примерно такой же результат вы можете получить, если в основу планирования продаж заложены только показатели "от достигнутого".

Есть и другая крайность – маневрировать и нажимать на акселератор газа, не обращая внимание на ситуацию справа, слева и сзади… Поэтому лучше всего доверить планирование продаж не продажникам, а маркетологам! В основу планирования продаж следует закладывать не возможности, способности и личную мотивацию ваших продажников (в том числе руководителей) на данном этапе их развития, а планирование доли рынка, которую ваша компания хотела бы удержать и увеличить.

Б) Отсутствие анализа адекватности планирования в прошлых периодах.

План не догма. И по результатам прошедшего периода, естественно, производится текущая корректировка плана на будущий период. Но очень редко при этом анализируются причины существенных отклонений от плана. А если и анализируются, то, как правило, по причинам отклонений очень редко принимаются управленческие решения. В результате вы будете повторять одни и те же ошибки многократно…

В) Анализируется статистика запросов оптовых клиентов, а не потребности конечного покупателя.

Что это значит? В сложившейся еще с советских времен практике планирования продаж от дистрибьюторов к оптовым покупателям существует такое понятие как скидки на определенный объем отгруженного товара за определенный период (обычно месяц). Данная практика приводит к известному эффекту – в начале месяца объем отгрузок низкий, зато в конце месяца за 3–4 дня отгружается до 50 % ежемесячного объема. План выполнен, бонусы менеджерами получены, скидки предоставлены! Нередко при этом практикуются фактические отгрузки в первых числах следующего месяца, а дата отгрузки в отгрузочных документах– последнее число отчетного месяца! Кого же мы обманываем этими комбинациями? Ответ – только самих себя, причем не в лучшую сторону. В корне этого обмана – традиционное пренебрежение продажниками, во-первых, маркетинговыми исследованиями влияния равномерности предложения конечному покупателю на повышение спроса, во-вторых, значением логистических затрат при неравномерной нагрузке, в том числе и за счет потерь при хранении запасов. К сожалению, данный эгоистичный и корыстный подход в планировании продаж – общераспространенное явление в практике российских компаний.

К чему это приводит? Во-первых, при планировании закупок аналитику практически невозможно понять – продажи в предшествующий период – это действительно потребность данного периода или еще и потребность следующего периода? Как угадать, чем вызвана данная пила спроса в течение месяца, особенно, если она каждый месяц имеет разные характеристики? Соответственно, возникает необходимость в создании дополнительных сверхзапасов на погрешности планирования продаж. А это вновь дополнительные затраты на хранение и оплату стоимости оборотных средств.

Во-вторых, поставки сверхзапасов от дистрибьюторов аналогично отражаются и на затратах оптовых покупателей, что в результате, приводит к росту цен и, как следствие – к сужению рынка платежеспособного спроса конечного покупателя…

В-третьих, искусственное сдерживание закупок в начале месяца приводит к искусственному дефициту ассортимента товаров на полках в рознице, что опять-таки снижает объемы продаж.

В-четвертых, искусственное "перезатаривание" приводит в дальнейшем к возвратам, повышению доли "плохой" дебиторской задолженности, порчи товара и т. п.

Данные аргументы уже давно подтверждены результатами исследований как за рубежом, так и в нашей стране. Доказано, что обеспечение равномерности и беспрерывности логистической цепочки поставок до конечного потребителя позволяет, во-первых, без каких-либо затрат увеличить объемы продаж на 15–20 %, и при этом, себестоимость товарных операций сокращается на 20–30 %!

3. Статистика отклонений в цепи поставок

Без формулировки плановых показателей поставок и соответствующего накопления статистики фактических показателей, вы не сможете рассчитать количественные параметры страхового запаса по признаку "неопределенность поставок". Не ждите, когда у вас разработают и внедрят ММРП, начинайте накапливать статистику заранее. Таблицы Excell для этого вполне приемлемы. Необходимо только заранее разработать и задать их формат. В главе II приведена форма мониторинга графика поставок. Сведения из этого мониторинга могут быть использованы для расчета данного параметра товарного запаса.

4. Математическая модель для расчета поставок

А нужна ли она вообще? Существует мнение, что создать оптимальную математическую модель для оперативного расчета поставок невозможно. Основной довод, приводимый при этом, – слишком много субъективных факторов влияют на этот процесс. Ни одна модель якобы не в состоянии их учесть. Поэтому, в результате все решают компетенции и опыт закупщика. На мой взгляд, в основе этой идеи – обыкновенное человеческое лукавство. Почему же разработка и внедрение математической модели расчета поставок (ММРП) встречает сопротивление? Рискну предположить, что причины следующие:

ММРП дисциплинирует всех участников процесса управления поставками. Она потребует, как исходное условие, четкого прописания бизнес-процессов и распределения ответственности за своевременное и качественное предоставление информации (в заданном формате!) и соблюдение установленных норм. А если в фирме в данный процесс постоянно вмешиваются собственники или высшее руководство? Вы уверены, что они будут затруднять себя формами, ограничителями и нормативами? Как вы считаете, на кого при этом будет возложена ответственность в случае неудач?

ММРП снижает влияние человеческого фактора и, соответственно, уменьшает значимость конкретных работников, снимает с них защиту незаменимости. Мало того, "священным коровам" придется переучиваться. Их деятельность начнет получать оценки по соответствующим KPI и мониториться по отклонениям план-факт. Кому понравится перспектива получения оценок с неизвестным результатом?

Поскольку процесс принятия решений станет максимально прозрачным, значительно сокращается основа для внутрифирменной коррупции. Закупка излишков, завышение расценок или объемов услуг в обмен на откат мгновенно "высвечивается" соответствующими индикаторами в ММРП. А это уже посягательство на личный доход…

Резюме. Математическая модель для расчета поставок не только повышает оперативность принятия решений, позволяет экономить издержки, но и помогает обеспечивать чистоту и прозрачность процессов в компании.

На рынке существует немало предложений в данной области. Я не стану ратовать за ту или иную модель, остановлюсь только на управленческих моментах ее внедрения и применения с точки зрения директора по логистике. В главе XII приведены информационные инструменты, которые должны присутствовать в ММРП как инструментарий руководителя логистического департамента в компании. Я бы даже поставил вопрос так – все техническое задание на подготовку ММРП должно быть выстроено как дерево, в верхушке которого – набор мониторингов и отчетов директора по логистике. Таким же образом следует сформировать и план по внедрению ММРП. Очень часто эти инструменты оставляют "на потом". В результате получается ситуация, когда войско, получив "новое оружие", либо оказывается предоставленным само себе, либо успешно манипулирует своим полководцем. А он не может управлять процессом, т. к. оказывается слепым – старый инструментарий уже не поддерживается, а новый ему неподвластен, так как для него (полководца) рычагов не создано… В результате затрудняется не только руководство процессом закупок, но управление процессом внедрения ММРП.

Таким образом, процесс подготовки исходных данных для моделирования поставок разбивается на 4 подпроцесса. Рекомендую каждый из этих подпроцессов формализовать в виде соответствующих методик и утвердить их у руководства компании. Особенно это касается подготовки, согласования и утверждения планов продаж, а также корректировок к нему. Важность формализации данного процесса заключается в том, что он урегулирует отношения на стыке четырех департаментов компании:

– маркетинга;

– финансов;

– продаж;

– логистики.

1.2. Создание технологии управления запасами

Существует классическое определение составляющих данной технологии, изображенное в виде схемы на рис. 1.1.

Иными словами – для того, чтобы создать технологию управления запасами в фирме, вам необходимо отработать три блока вопросов:

БЛОК 1. Критерии оптимизации страховых запасов;

БЛОК 2. Политика управления запасами;

БЛОК 3. Методика оценки устаревших запасов.

Рис. 1.1. Составляющие технологии оптимизации товарных запасов

Первый блок. Критерии оптимизации страховых запасов

Классически страховой запас (СЗ) рассчитывается по формуле:

где к – заданный уровень сервиса по данной позиции (доступность товара к продажам);

D – объем поставок по данной позиции;

L – объем продаж;

σ(E) – погрешность планирования продаж (на плановый период продаж);

σ(L) – погрешность планирования поставок (на период цикла доставки).

Пример:

к = 0,98; D = 1500; 1_=1500; σ(Е) = 0,25; σ(L) = 0.30.

Тогда:

Т.е. при указанных планах продаж и поставок, при существующих погрешностях планирования, по данной позиции требуется создать страховой запас в количестве не менее 441 штука. При этом, доступность товара к продажам будет обеспечена на уровне 98 %. Страховой запас планируют как в штуках, так и в количестве дней, исходя из планового темпа продаж. В частности, если в данном месяце 30 дней, то плановый темп продаж равен: 1500/30 = 50 штук/день. Следовательно, в днях торговли, расчетный страховой запас равен 441/50 = 9 дней.

Данный показатель может быть задан и диррективным путем. К примеру, руководство компании особенно дорожит отношениями с неким клиентом. И, несмотря на расчетную величину СЗ равную 9 дней, требует от вас держать страховой запас не менее 30 дней. Выполните это указание, но закрепите его соответствующим документом. Ведь вам предстоит еще и рассчитать издержки на СЗ. Каждое решение имеет свою цену и свою зону ответственности. Ваш ресурс и ответственность – 9 дней…

Второй блок. Разработка политики управления запасами

Таблица 1.1

Признаки поставок по товарной номенклатуре на сезон 2010–2011 года по фирме "Омега"

Условные обозначения:

Buy– товар планируется к закупкам;

Sale – товар только продается. Закупки временно не планируются (исключаются из матрицы ММРП). Анализ продаж ведется.

X – закупки прекращены. Анализ продаж ведется на предмет возможного отнесения к устаревшим запасам.

Прежде всего определимся с категориями запасов. Традиционно, товарные запасы подразделяются по своему функциональному назначению на следующие основные группы:

– страховые – предназначены для компенсации погрешностей планирования поставок и продаж;

– текущие – определяются расчетным путем исходя из цикла поставок и темпов продаж;

– целевые – рассчитываются под конкретного клиента или маркетинговую акцию;

– сезонные – создаются на складах заранее, под сезонные продажи по согласованию с поставщиком;

– устаревшие – запасы, подлежащие продажам по особой технологии. Закупки не планируются.

Каждая категория запасов описана в литературе достаточно широко, хотя и неоднозначно. Для логистики важны конкретные рамочные определения по каждой из этих категорий для каждого наименования товара. Составьте и утвердите у руководства матрицу товарной номенклатуры, подобную табл. 1.1.

Как видите, в разделе "страховой запас" по некоторым наименованиям расчетный и утвержденный размер СЗ существенно отличаются как в плюс, так и в минус. Кроме того, руководством компании санкционировано увеличение товарного запаса на складах (сверх текущих потребностей и СЗ) за счет завоза "под сезон". Плюс дано указание завоза товара под разовые маркетинговые акции. По каждому наименованию определяется оптимальное соотношение уровня запасов и уровня сервиса. При этом, сервисы и запасы по определенным наименованиям могут фиксироваться и не подвергаться текущей математической оптимизации. На основе данных решений, во-первых, товарный запас (ТЗ) сегментируется на составляющие. Во-вторых, распределяются затраты на создание и содержание сегментов ТЗ. Это и есть элементы политики компании в области управления запасами.

Надо сказать, что вариантов аналитики и сегментирования ТЗ существует бесчисленное множество. Вышеприведенная таблица – один из примеров. Директору по логистике важно соблюсти принцип разумной достаточности и не поощрять чрезмерно энтузиазм своих аналитиков. Иначе они обрушат на вас море отчетов, таблиц, графиков и т. п. Даже изучение этой информации может отнять у вас изрядный ресурс.

Нет ничего более увлекательного и более бессмысленного, чем бесцельное изучение информации!

Главное условие при планировании поставок с помощью ММРП – политика должна быть "переведена" на язык оптимального количества конкретных цифр и показателей.

Третий блок. Методика оценки устаревших запасов

Достаточно часто эта работа проводится в компаниях в виде своеобразных набегов. При этом само понятие "устаревшие (или неходовые) запасы", как правило, определяется на эмоциональном уровне. Между тем, именно отсутствие системного подхода к работе с товаром "нижнего уровня" во многом определяет множество застарелых, трудноизлечимых проблем во многих компаниях.

Этот вопрос следует разделить на три части. Первая часть – какой товар будем считать "устаревшим"? Вторая – что делать с устаревшим товаром? И, наконец, третья составляющая – кто виноват? По второй и третьей частям в литературе имеется немало предложений.

Раскроем и формализуем первую часть – в какой момент товар из нормального, "боевого" состояния становится "устаревшим"? Существует два основных математических подхода вычисления этого момента:

– снижение темпа продаж до установленного минимального уровня;

– наличие ТЗ, превышающего установленный допустимый уровень.

В принципе, это взаимодополняющие значения. К примеру, у вас на складе осталось 100 штук изделий. Темп продаж – 10 штук в месяц. Следовательно, товарный запас – на 10 месяцев. А установленный предел – 3 месяца. Возможен другой вариант – в компании установлен критерий – минимальный уровень продаж должен быть не менее 10 штук в месяц. А товар Б продается по 8 штук, и на складе осталось 16 штук. Товарный запас – 2 месяца. Много это или мало? Как видим, принимать решение по одному критерию достаточно сложно. Есть и еще один момент. Допустим, осталось 16 штук изделия В. А весь товарный запас – 3 млн. штук. Стоит ли "возиться" с этими остатками? Но таких наименований (до 100 штук каждое) – более 300… Какой алгоритм решения будем принимать в ММРП?

Еще один способ описан в публикации (5). Данный способ исходит из рентабельности хранения товара на складе. Рано или поздно, затраты на хранение данного товара на складе, в совокупности со стоимостью замороженных средств, "съедят" всю плановую маржинальную прибыль по данной позиции. А дальше – начинается убыток… Критическую точку (время) хранения предлагается определять по формуле:

где М – критический срок по позиции, дольше которого хранить ее на складе убыточно [месяцев];

R – средняя маржинальная рентабельность продаж по этой позиции [%];

Н – альтернативная доходность вложенных в запасы денег (при работе с избытком денег или кредитом) или средняя прибыльность по позициям компании (при работе с ограниченным объемом своих денег) [%/месяц];

Z – переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продукции [%/месяц];

Y – средняя отсрочка платежа клиентам компании [месяцев]; W – отсрочка платежа у поставщика, поставляющего эту позицию [месяцев].

При всей простоте данной формулы, этот способ сложно осуществим при изменении партионных условий поставок товара, а также при различных условиях предоставления клиентам отсрочек платежей. Следовательно, в аналитике вам понадобится вводить опцию, которая будет показывать условия поставок каждой партии данного товара на склад. И тогда все остальные характеристики движения ТЗ (темп продаж, изменение остатков ТЗ на складе) следует рассматривать в периодах между поступлениями на склад по каждому наименованию. Кроме того потребуется постоянная накопительная разноска переменных затрат на текущее количество товара на складе. Это существенным образом усложняет ММРП. Поэтому, как правило, решения по устаревшим запасам принимают в «полуавтоматическом режиме».

Комбинаторику добавляет наличие в компании системы региональных складов. В этом случае дополнительным фактором, влияющим на принятие решения, является стоимость перемещения ТЗ.

Пример алгоритма принятия решения по данному вопросу, а также форма мониторинга устаревших запасов приведены в приложениях 3 и 4.

Резюме. Методика оценки устаревших запасов складывается из оценки пяти составляющих:

– реального темпа продаж по каждому наименованию;

– объема товарного запаса на складе;

– остаточных сроков годности товара;

– себестоимость хранения на складе;

– стоимость денежных средств, замороженных в товаре, с учетом как дебиторской так и кредиторской составляющей.

Итак, считаем, что некую технологию управления запасами мы создали. Осталось определить, в каких параметрах будем измерять товарный запас.

Предлагается следующий, наиболее часто применяемый набор параметров.

1. Натуральные показатели:

– среднее количество товара в штуках, кг, м^3 в пределах заданного периода;

– оборот товарного запаса в днях.

2. Денежные показатели:

– средняя стоимость товара в ценах СРТ;

– сложившаяся текущая себестоимость товара на складах компании с учетом издержек хранения и стоимости замороженных денежных средств.

3. Относительные показатели:

– доля стоимости страхового запаса от общей стоимости ТЗ;

– доля страхового запаса от общего ТЗ в натуральных показателях;

– доля сверхзапасов от общей стоимости ТЗ;

– доля устаревших запасов от общей стоимости и количества ТЗ.

4. Аналитика "Ретро":

– динамика изменения оборота товарного запаса;

– динамика изменения долей страхового запаса, сверхзапаса, а также устаревших запасов;

– динамика изменения удельной себестоимости единицы товара, хранящейся на складе.

Данная аналитика показывает изменение текущих показателей по сравнению с прошедшими заданными периодами.

5. Аналитика "План-Факт":

Данный вид аналитики сопоставляет фактические значения показателей по п.1–4 с плановыми показателями на заданный период деятельности.

Все вышеуказанные показатели рассчитываются с сегментацией по складам (в том числе, в пути), брендам, видам и группам ТЗ, а также с дифференциацией на заданные периоды (месяц, квартал, сезон, год).

Глава II

Создание логистики поставок

В предыдущей главе мы определили технологию управления запасами, т. е. разобрались, сколько и какого товара нам нужно иметь для обеспечения продаж. А теперь определимся, каким образом обеспечить оптимальное физическое товародвижение на пути от поставщика до конечного получателя товара.

2.1. Определение исходных параметров для планирования поставок

Они включают в себя физические параметры товара и временные параметры поставок, которые необходимо учитывать при планировании графика поставок.

К основным физическим параметрам товара относятся:

– весогабаритные характеристики товарной единицы (длина, ширина, высота, объем, вес брутто);

– весогабаритные характеристики вторичной упаковки (коробок, спаек, кассет и т. п.) и транспортной единицы хранения (паллета);

– минимальный и максимальный объем партии.

К временным параметрам поставок относятся:

– цикл согласования заказа;

– цикл поставки комплектующих, материалов и сырья;

– цикл производства;

– цикл транспортировки;

– цикл таможенного оформления;

– цикл приемки товара на складе-получателе;

– полный цикл поставки товара.

Дополнительно, на основе статистики поставок, имеет смысл внести в БД среднестатистические отклонения от плановых временных показателей поставок, а именно:

– среднестатистические отклонения цикла производства;

– среднестатистические отклонения цикла транспортировки;

– среднестатистические отклонения цикла таможенного оформления.

Кроме того, с целью формирования бюджетов поставок, логисты должны учитывать и финансовые показатели поставок:

– объемы и условия закупок для предоставления скидок поставщиком;

– условия поставок в терминологии ИНКОТЕРМС;

– условия отсрочки платежей, предоставленные поставщиком.

В результате вам необходимо сформировать в БД паспорт поставки по каждому наименованию товара. Примерный вид файла с исходными параметрами для планирования поставок приведен в приложении 2. Обратите внимание, полный цикл изначально включает в себя возможности организации производства. Считаю, что для компаний-дистрибьютеров, мыслящих стратегически, данное "удлинение" цикла необходимо планировать изначально. Рано или поздно вы начнете изучать возможности контрактного производства продвигаемого товара. Урезание модели логистики поставок существенно затруднит для вас возможности оперативного принятия решений. Более подробно об управлении поставками при организации производства – в главе III.

Не подготовив исходные данные, не имеет смысла приступать к моделированию логистики поставок. Ваша технология останется пустой теорией…

2.2. Организация логистики поставок – многофакторная модель

Ее можно сравнить с комбинациями «кубика Рубика». Цветов всего 6, а комбинаций – бесчисленное множество. Итак, начинаем определяться, что же мы подразумеваем под каждым «цветом»…

Цвет желтый. Формирование циклов процесса поставок

Достаточно часто приходится встречаться с легковесным отношением к планированию временных параметров поставок. И начинается все, как правило, в разночтениях формулировок. К примеру, какой период будем считать в качестве цикла согласования заказа? Варианты:

– время согласования проформы заказа по количеству и номенклатуре;

– период, включающий подготовку к началу производства + время согласования заказа по количеству и номенклатуре.

В зависимости оттого, что вы будете подразумевать подданным термином, период может исчисляться 3–4 днями, а может и 1–2 месяцами. При этом лицо, заинтересованное в возможности изменения планов поставок, примет за основу первый вариант. А сотрудник, непосредственно работающий с поставщиком, уверен, что все понимают данный период по второму варианту.

Поэтому, прежде всего, определитесь в своей внутрифирменной терминологии, что вы подразумеваете под каждым из временных параметров поставки. Далее, данные циклы должны быть заведены в корпоративную БД. Это позволит вам выстроить допустимые горизонты планирования по каждому наименованию. По одному наименованию вы можете изменить план поставок за месяц. А другая позиция требует формировать заказ за 4 месяца до даты поставки на склад. Данные параметры следует постоянно актуализировать в зависимости от изменения условий поставщика, а также транспортных схем доставки.

Цвет зеленый. Формирование графика поставок

Исходной информацией для формирования графика поставок является план поставок. План поставок, в свою очередь, связан с планом продаж, а также со структурой и количеством товарных запасов на складах компании. Руководитель отдела поставок получает от соответствующего подразделения компании структурированный план поставок. При этом подразумевается, что указанное количество товара в данный период должно быть поставлено в заданную точку в "очищенном" виде, т. е. полностью готово к продажам. Получив данную информацию и имея исходные данные по п.2.1., приступаем к календарному планированию, прежде всего, своих действий. Нередко отношение к планированию полностью игнорирует какую-либо самодисциплину и обязательства перед поставщиком.

Пример. Для того, чтобы ваш товар был произведен на производстве, вам необходимо подать заявку не менее чем за 30 дней до даты планового начала производства, т. е. цикл согласования заказа равен 30 дням. При этом производство выдвигает следующее условие – товар, произведенный по вашим заказу ранее, должен быть полностью вам отгружен и оплачен. Данное требование логично – предприятие не может длительно держать для вас сток готового товара и кредитовать вашу фирму за пределами срока, установленного контрактом. Пока поступающий к логистам план поставок, а также факт оплат и отгрузок соответствует этим критериям, все идет нормально. Но вот следует указание руководства – произведенный товар не вывозить, а срочно заказать другой товар! Причина – поменялись планы продажников. Предприятие отказывается принимать новый заказ, пока не будет вывезен и оплачен произведенный товар. Как следствие, логисты не могут подтвердить заявленные корректировки плана поставок. Продажники, в свою очередь, заявляют о невозможности выполнения плана продаж в отсутствие заявленного товара. В результате, идут «наперекосяк» бюджеты продаж, как следствие, не соблюдаются бюджеты поставок, резко ухудшаются показатели товарного запаса и начинается замкнутый круг проблем и поиск виноватых по всей цепи бизнес-процессов… А в корне этого – пренебрежение руководством компании законами логистики в угоду планам продажников, непонимание того, что выигрывают на рынке не товары, а процессы их поставки. Это наиболее распространенная причина потери контроля над собственным бизнесом во многих компаниях в России.

Резюме. Установленные параметры поставок должны строго соблюдаться на всех уровнях управления компании.

Образец методики формирования графика поставок приведен в приложении 5.

Цвет красный. Работа с поставщиками

Технологии управления поставщиками описаны достаточно широко. Ниже излагается ряд практических рекомендаций, наработанных опытом.

Процедура классификации портфеля поставщиков по категориям тесно связана с стратегическим планированием вашей фирмы, в частности, с блоком вопросов по сокращению рисков в кризисных ситуациях. Представьте, ваши возможности в привлечении оборотных средств сократились в два раза. Что вы будете делать, если ваш стратегический и VIP-ассортимент разбросан по всем категориям поставщиков? Как вы будете выстраивать кредитную политику?

Вторая ситуация. У вас отличные отношения со стратегическим поставщиком. Его ассортимент является основой ваших конкурентных преимуществ на рынке. Но есть и другой поставщик, доставляющий вам массу неприятностей в части логистики, но при этом, поставляющий вам товар, обеспечивающий максимальный уровень маржинальной прибыли при минимальном цикле поставок! И это еще одна комбинация кубика Рубика…

Каждая компания выбирает приемлемую для нее методику в соответствии со стратегией формирования портфеля поставщиков. Важно одно – эта стратегия должна быть! Если она лаконична и понятна, значит вы будете управлять ситуацией, если ее нет, то вас ожидают рифы и скалы…Отсутствие данной методики оценки склоняет закупщиков к поддержанию отношений со старыми поставщиками даже на невыгодных для фирмы условиях, в ущерб работе по поиску новых поставщиков в разрезе утвержденной стратегии формирования портфеля поставщиков.

Если нет технологии, значит нет и оценки эффективности работы соответствующего подразделения в вашей компании.

Остановлюсь на некоторых технических нюансах взаимодействия с поставщиками. Нередко, в договорах с поставщиками, технология взаимодействия при решении логистических вопросов либо не оговаривается вовсе, либо упоминается вскользь. Считается, что это несущественная тема, недостойная письменного оформления. Но после "торжественного подписания" начинается рутинная, повседневная работа и возникают примерно следующие вопросы:

– А что считать заказом? В какой форме, кому и кто его должен направлять? Кто уполномочен заказчиком произвести заказ? И кто уполномочен от поставщика подтвердить заказ? В какие сроки и в какой форме производится подтверждение? И что будет, если заказали 20 наименований по 10 тыс. штук каждого, а подтвердили 10 наименований по 5 тыс. штук, 3 наименования – по 15 тыс. штук, а 2 наименования не подтвердили вовсе? Заказ состоялся или нет?

– В какой форме и в какие сроки будет производиться сверка остатков комплектующих на складе производителя с остатками в БД заказчика контрактного товара?

– В какой форме будет предоставляться, к примеру, packinglist – с указанием расклада товара по паллетам или общее указание количества паллет и их нумерация?

– Предусмотрели ли вы ответственность поставщика за правильное оформление отгрузочных документов? К примеру, одно и то же название комплектующих у поставщика подразумевает два вида комплектности. А для вас это важно, т. к. списание производится по каждой составляющей комплекта в от дельности, да еще и с разбивкой на разные готовые изделия. Значит, следует оговорить изначально уровень детализации комплектующих при оформлении документов.

И многое, многое другое. Все эти вопросы бесконечно обсуждаются исполнителями на своем уровне без какой-либо положительной прогрессии и конкретизации. Нередко именно эти "технические мелочи" существенно влияют на качество поставок. Поэтому, рекомендую изначально, на уровне руководителей компании договориться, что формализация всех технических вопросов будет обязательно оформлена в виде дополнительного соглашения в минимально разумный срок.

Цвет синий. Выстраивание внутренних бизнес-процессов

В главе X – более подробно об основных требованиях к процессному планированию. В данный момент оговорим основные моменты процесса планирования поставок. Данный процесс является одной из основных технологий управления бизнесом компании. В нем задействованы практически все основные подразделения. Поэтому его обязательно нужно описать с четким обозначением исполнителей, дат и форм предоставления, согласования и утверждения планов, а также механизма его корректировок. В том числе опишите ограничители на внесение изменений в планы поставок: если логисты обозначили, к примеру, полный цикл поставки по данному товару – 3 месяца, то это означает, что желание скорректировать его за 45 дней до даты поставки уже неприемлемо, независимо от ранга заявителя корректировки. Следовательно, нужно искать другие пути выхода из сложившейся ситуации.

Цвет белый. Расчет издержек

Эффективность каждой логистической комбинации, в конечном счете, рассчитывается в денежном выражении. Ошибочный путь – считать эффективность изменений по каждому звену в отдельности, т. е. в отдельности посчитать, к примеру, сумму предоставляемых поставщиком бонусов за объем партии в отрыве от затрат на хранение и стоимости денежных средств при создании сверхзапаса. Или произвести расчет вариантов транспортировки при изменениях объемов партии в отрыве от потребностей данных комплектующих при производстве ожидаемой в сезон партии товара. И вновь начинают свою борьбу эмоции и объективные возможности, ведомственные интересы и трезвый расчет. Кто победит на этот раз? Основным затруднением в этом споре оказывается, как правило, отсутствие сквозной математической методики моделирования всей цепочки поставок. В главе XI приведены примеры создания системы управления и прогнозирования издержек.

Цвет оранжевый. Формирование показателей

Как и на любом сложном техническом устройстве, так и на управленческой (логистической) модели должны присутствовать "датчики" – измерители того или иного процесса, а также установленные ограничители, т. е. "красные" сектора, которые характеризуют аномальные явления в логистических процессах.

Как правило, применяются три основных группы показателей:

– показатели издержек;

– показатели качества;

– показатели совершенства бизнес-процессов.

Данные показатели обязательно нужно выстроить в виде некоего дерева – вверху показатели, характеризующие всю цепочку поставок от начала до конца, а ниже – иерархия по бизнес-процессам и центрам ответственности. В последующих главах мы, при рассмотрении каждого процесса, обязательно будем рассматривать и описывающие его показатели. А в комплексе, видение "приборной доски" директора по логистике изложено в главе XII.

Ну вот, кубики сложился…

Глава III

Управление поставками при контрактном производстве

Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок готового товара для дистрибьютера. Комбинаторика логистики обеспечения производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. В данной главе изложен опыт организации поставок при контрактном производстве.

Прежде всего определимся с термином – контрактное производство. В данном случае речь идет об организации производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При этом владельцем марки товара и технических условий его производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От производителя требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с оговоренным качеством. Данный способ производства находит все большее распространение в нашей стране. Поэтому у директоров по логистике компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универсальными и все больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепочке поставок.

Казалось бы, какая разница – поставлять на склады готовые товары или запчасти, расходные материалы и сырье для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.

1. Влияние неопределенности спроса. Если данный пара метр дистрибьютор нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (назовем их в дальнейшем – комплектующие).

2. Влияние неопределенности поставок. При поставках то варов имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объемом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товара и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей самого производителя, существуют еще и неопределенности и ограничители поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причем, нередко, во-первых, ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, а во-вторых, у каждого поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.

3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов, следовательно, появляется еще одна неопределенность – качество производства комплектующих.

4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение, и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходное сырье и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно эта комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особой технологии аналитики товарных запасов.

5. Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых товаров дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате и, таким образом, практически кредитуются поставщиком товара, то поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате время оборота денежных средств резко увеличивается. В этом случае от дистрибьютора требуется увеличение объема оборотных средств на 30–50 %.

И если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита, то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате, благие намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьезными потерями в объемах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования БДДС (бюджет движения денежных средств). Не всегда финансовые службы оказываются к этому готовы. Привычка планировать досконально данный бюджет максимум на 3 месяца (в вольготных условиях кредитования поставщиком), а дальше – русское "авось", может привести к катастрофе, когда данный бюджет "не срастется" в периоде 6–7 месяцев. Таким образом, потребуется очень четкая и детализированная связь технологий логистического и финансового планирования.

Определив новый круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Как известно, все гениальное – просто. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться неким образом алгоритма, который без особой высокой науки, "весомо и зримо" (словами поэта) позволит найти сквозное решение всех пяти задач, перечисленных выше. На мой взгляд, именно сквозное решение, а не попытка решать каждый из вопросов в отдельности позволит достичь весомых результатов.

Вы когда-нибудь собирали детские пирамидки? Представьте себе массивное основание и закрепленный в нем столбик. Вам необходимо нанизать на этот столбик 10 разноцветных колечек в определенной последовательности. И когда пирамидка собрана, сверху вы закрепляете наконечник. Ну вот, дело сделано, пирамидку можно показывать родителям… А теперь представьте, что таких пирамидок у вас от десятка и более. Если предположить, что количество колечек и оснований со столбиком кратное, то после сборки всех пирамидок у вас не должно остаться ни одного свободного колечка. Каждое из них "привяжется" к своей пирамидке. Но при этом важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком сборки. Иначе пирамидка не получится и придется многое переделывать… А теперь представим гору колечек и полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало. Что вы сможете построить в этой ситуации? В лучшем случае соберете ровно столько пирамидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее всего, так и останутся лежать кучей, которая всем только мешает. Улавливаете логику? Вы еще ребенком совершали свои первые действия по управлению товарными запасами запасных частей и комплектующих при производстве пирамидок!

Переходим к нашим взрослым проблемам. Итак, нам предстоит решать уравнение с несколькими переменными:

Y = f(X_1) + f(X_2) + f(X_3) + f(X_4) + f(X_5),

где Y – количество готового товара данного наименования, который логисты должны обеспечить на складе в заданное время;

f(X_1) – некая функция, которая позволяет варьировать остатками комплектующих на складе производителя в сторону того или иного заказа, в зависимости от неопределенности спроса;

f(X_2) – функция, планирующая распределение комплектующих, находящихся в пути, в зависимости от неопределенностей спроса и поставок;

f(X_3) – функция, планирующая потребность в комплектующих на стадии производства с учетом ограничителей поставщика комплектующих;

f(X_4) – функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых комплектующих;

f(X_5) – функция, обеспечивающая своевременность платежей для обеспечения планов логистики по отгрузке комплектующих и производства готовых товаров.

А теперь представьте, насколько сложной будет ваша задача, если вы попытаетесь решать данное уравнение в увязке с пятью другими уравнениями, которые в свою очередь, содержат набор своих переменных величин, каждая из которых также имеет свой набор неопределенностей и погрешностей. А ведь таких наименований не одно и не два… Нередко, именно на этом этапе, аналитики и специалисты логистических подразделений попросту тонут в бесконечных таблицах, коэффициентах и вычислениях. При этом конкретный специалист превращается в незаменимую персону, так как никто другой не сможет оперативно разобраться в технологии принятия решений в его области.

Давайте попробуем с помощью «теории пирамидок», во-первых, максимально сократить количество переменных величин в процессе управления поставками, и, во-вторых, сделать его максимально прозрачным и понятным даже ребенку.

Сначала выделим наиболее критичные места, возникающие в работе компаний-дистрибьюторов при переводе на контрактное производство значительной доли своего ассортимента. Именно эти "болевые" точки и поставим во главу решения проблемы. По опыту своей работы, могу сказать, что наиболее сложными стали задачи согласования планов логистики и финансового подразделения, а также управление запасами исходных компонентов для производства. При этом не будем забывать, что главная наша цель – это обеспечить поставку нужного количества готового товара на склад в заданное время. Именно эту цель и сделаем основанием нашей пирамидки. А формально ее обозначим как базовый план поставок (БПП) по данному наименованию. Предположим, что источником БПП является некое аналитическое подразделение компании, которое направляет его в логистическое подразделение (далее – отдел поставок (ОП)) в установленные сроки и в утвержденной форме. План направляется в виде таблицы Excel с обязательным внесением в корпоративную базу данных (БД). Каждая версия базового плана поставок (БПП) по каждому наименованию обязательно должна иметь некий идентификатор. К примеру, БПП по товару А, направленный 25 августа 2010 года, имеет номер БПП-0610/273568/01, где 0610 – месяц и год формирования первой версии БПП по данному наименованию, 273568 – код готового товара в вашей БД, 01 – текущий номер версии БПП по данному наименованию. Если же БПП по данному наименованию по тем или иным причинам претерпел изменения, то следующая версия получает номер БПП-0610/273568/02. Регламент формирования, внесения изменений в БПП, их согласование и утверждение следует прописать в рамках процессного планирования бизнеса компании. Форма БПП также предусматривает набор признаков, позволяющих ОП расставлять приоритеты и принимать решения при формировании планов поставок комплектующих и готовых товаров. Пример упрощенной версии БПП приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Базовый план поставок компании «Омега»

Итак, основа пирамидки сформирована. Для дальнейшей сборки, нам нужен «столбик». Напомню его назначение. Столбик привязывает заданное количество колечек нужного размера к конкретному основанию в заданной последовательности. Этим столбиком станет, так называемый, документ списания. При этом используется механизм резервирования товаров, предусмотренный в любом стандартном ПО. Пример документа списания приведен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Типовой документ списания при поставках комплектующих

Каково назначение данного документа в нашем случае? Вы закрепляете все имеющиеся в БД комплектующие в нужном количестве за каждым наименованием товара, приведенного в БПП. Если одно и то же наименование комплектующих имеет разное местонахождение или еще только в проекте, то лучше их указать отдельными строчками. Итак, получив от заказчика БПП, с помощью документов списания мы решили две задачи. Во-первых, мы распределили имеющиеся запасы комплектующих и, соответственно, очертили свободный запас, который может быть использован под другие заказы. Во-вторых, мы сформировали дефицит комплектующих, которые нам необходимо допоставить, чтобы произвести необходимое количество товара, т. е. если в документе списания появляются комплектующие, которые отсутствуют в нужном количестве в БД, то мгновенно появляется некий отрицательный (красный) остаток. Обратите внимание, что по строке со статусами «проект-проект» дата поставки комплектующих на производство не указана. Причина – данная строка была создана именно для того, чтобы сформировать дефицит комплектующих, которые еще не включились в цепочку поставок. Как только данный заказ будет принят поставщиком в производство, статус строки поменяется на «в производстве» и появятся плановые даты как движения комплектующих по реперным точкам, так и дата готовности товара. «Красный» остаток плановой потребности (дефицита) превращается в «черное» реальное количество, включенное в цепочку поставок. Поэтому документы списания с «красными» строками автоматически отмечаются «красным» цветом в сводном реестре и находятся под особым контролем руководителя ОП.

В принципе, можно указать и денежные характеристики комплектующих, а также плановые сроки и назначения платежей. Но создаваться эти параметры будут в другом документе, о котором будет сказано ниже.

Приступим к набору колечек. Прежде всего нужно сделать так, чтобы они появились. А уже затем начнем их складывать. Напомню, что пока колечки будут валяться на полу, они как-бы ничьи, а точнее – общие. Но как только вы привязали их к конкретному основанию с помощью столбика, данное колечко стало принадлежностью конкретной пирамидки. При этом колечки нужно складывать в определенной временной последовательности. Ваша задача – сделать так, чтобы, с одной стороны, количество колечек было достаточным для сборки необходимого количества пирамидок, и в то же время количество "бесхозных" колечек стало минимальным, а идеально – их не должно быть вообще.

Технологию "появления" и складывания колечек мы задаем документом поставки. Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т. е. та идеальная потребность, которая выявилась при создании документов списания. Поскольку одно и то же наименование комплектующих может быть в нескольких механизмах списания, требуется иметь механизм консолидации по наименованиям. Далее, имея данные о том, что нам нужно, формируем документы поставок с учетом условий поставщиков. Согласовываем данный документ (проформу заказа) с поставщиком. Как только поставщик комплектующих запустит его в производство, в системе появляются и плановые даты окончания производства, дата отгрузки, дата поставки на предприятие, дата окончания производства готового товара и дата поставки готового товар на склад вашей компании. Кроме того устанавливаются даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и готовых товаров. Примерный вид документа поставки приведен в табл. 3.3.

Создав документ поставки, мы завели в БД новое количество "колечек", которое автоматически привязывается к уже созданным документам списания с указанием параметров товародвижения или остается в свободном резерве, т. е. производится встречная проверка потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица комплектующих "не проскочила" мимо заказа, а с другой стороны, ни один заказ на комплектующие не остался без отработки решения с поставщиком. Конечно, можно и автоматизировать процесс формирования документа списания на основе сформированного БПП. Но в таком случае нужно обязательно предусмотреть механизм блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП.

Итак, в табл. 3.2–3.3 приведены два основных исходных документа, которые формируют сотрудники отдела поставок. Остальные документы, о которых будет сказано ниже, должно формировать ваше программное обеспечение и БД.

Таблица 3.3

Документ поставки

В частности, консолидация документов поставок позволяет вам получить реальный план поставок комплектующих и бюджет отдела поставок. Согласовав то, что мы хотим, и то, что мы можем оплатить, получаем утвержденные планы поставок комплектующих и товаров. В результате мы знаем, сколько нам нужно колечек, сколько их останется на будущее и сколько полных пирамидок мы сможем собрать. Примерный бюджет отдела поставок приведен в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Бюджет поставок

Кроме того вы получите картину товарного запаса (ТЗ) как комплектующих, так и товаров на всех стадиях логистической цепочки, в том числе в будущих периодах. Вид отчета по ТЗ комплектующих приведен в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Отчет по остаткам комплектующих

Необычность данной технологии заключается в том, что мы начинаем формировать логистические планы с документа, который обычно готовится при окончании процесса, т. е. мы как бы переносим себя в будущее и оттуда, от конечной цели, руководим сегодняшним днем. Соответственно, мы видим в режиме он-лайн и всю цепочку товародвижения, включая товарные запасы будущего периода. Второе отличие – исполнители формируют только исходные первичные документы. А консолидированные заказы, планы, мониторинги и отчеты формирует программное обеспечение в вашей базе данных. Тем самым достигается максимальная независимость от человеческого фактора при управлении цепочками поставок. Нельзя позволять исполнителям внедряться в середину технологии планирования и контроля и субъективно влиять на оценку ситуации! Их задача корректно и внимательно сформировать и внести, при необходимости, изменения в первичные документы товародвижения. Причем актуализировать эти документы желательно ежедневно. При нынешних темпах логистики отсутствие ежедневной актуализации означает возможную потерю контроля над ситуацией.

Конечно, есть еще масса технических вопросов, в частности, адаптация исходных документов при изменении условий поставок, корректировка исходных документов при изменениях параметров БПП, формы мониторинга исполнения планов, применяемое ПО и т. д. и т. п. Но эти вопросы каждая фирма решает по-своему, в зависимости от имеющегося программного обеспечения и структуры управления бизнес-процессами.

Глава IV

Интеграция контрагентов

Собственно, интеграция контрагентов в единую цепочку поставок – и есть основная отличительная черта классической логистики от SCM (SupplyChainManagement). Это новое направление в логистике и, пожалуй, наиболее сложное. И сложность не столько в техническом ее воплощении, сколько в необходимости изменения ментальности не только менеджеров вашей компании, но и менеджеров ваших контрагентов по всей цепочке поставок.

Автору приходилось сталкиваться с примерно следующими высказываниями достаточно значимых логистов в крупных российских компаниях:

– мы добились от поставщика увеличения его стока под наши заказы. Конечно, его затраты при этом возросли, но нас это не волнует…

– с целью сокращения наших запасов мы уменьшили средний размер заказа от поставщика и увеличили их частоту. При этом большую часть заказов поставщик собирает в розницу. Его затраты на набор, а также наши затраты на приемку, хранение и учет розницы нас не волнуют. Вот только цены у поставщика почему-то выросли…

– мы не хотим брать обязательства перед поставщиком о полном выкупе всего объема нашего заказа. Потому что у нас неадекватное планирование продаж, и мы не хотим создавать сверхзапасов на своих складах. Но почему же поставщик не гарантирует нам выполнение наших заказов в полном объеме и в нужные сроки?

– мы нашли перевозчика/логистического оператора по минимальным на рынке ценам! Вот только качество стало никудышное. Клиенты уходят… Зато затраты по логистике стали меньше!

– мы не хотим создавать единый РЦ для консолидированной доставки заказов от поставщиков по сети наших магазинов. Это проблемы наших поставщиков. Правда, при этом мы вынуждены держать постоянный ресурс в магазинах на приемке, нет оперативной подпитки, да и цены поставщики не снижают…

– мы страхуем свои грузы по всей цепочке товародвижения. И знаем, что наши контрагенты тоже их страхуют практически от тех же рисков. Но это их проблемы…

– мы никогда не даем поставщикам информацию о своих фактических продажах. Это наша главная тайна! А вдруг узнают конкуренты. Да и кредиторка перед поставщиком станет прозрачной. Поэтому мы и не будем внедрять технологию RFID. Пусть лучше все идет как было…

Главная проблема в вышеприведенных логистических аллогизмах – ментальность менеджеров. С одной стороны, мы хотим пожинать плоды открытых систем, с другой стороны, продолжаем мыслить как феодалы в средневековой Европе… Абсурдность "мелкокняжеских" доводов, приведенных выше, очевидна. Нет смысла их даже комментировать. Поэтому давайте попробуем определить конкретные действия, означающие интеграцию контрагентов в единую цепь поставок.

Начнем с интеграции поставщиков. Я не буду сейчас повторять хорошо известные технологии планирования поставок. Задам только несколько вопросов:

– Есть ли у вас единый (с поставщиком) мониторинг поставок или вы по-прежнему ведете его каждый по отдельности? Что мешает вам предоставить сотруднику поставщика допуск в вашу БД, в части блока формирования заказов? И, соответственно, получить доступ к БД поставщика в части хода выполнения вашего заказа. Почему вы до сих пор этого не сделали?

– Почему вы не разработали совместные показатели, характеризующие качество вашей совместной работы в части поставок? Почему бы вам не включить эти показатели в контракт? А ведь вы работаете совместно уже не первый год!

– Есть ли у вас некие единые цели по продвижению товара поставщика на данный сектор рынка? Или вы по-прежнему оперируете при сделках только объемами и скидками? А где же маркетинг? Почему бы вам совместно не задуматься об организации сквозного информирования о фактических продажах конечному покупателю по разным регионам?

– Почему вы боитесь включить в схему кросс-докинга своих региональных оптовых клиентов? Опишите свои страхи – может быть, они из времени вашего детства…

Переходим к звену складской логистики.

– А почему бы вам не проанализировать страховые договоры на хранящиеся на складе грузы? Понятно, что у них разное назначение, но ведь риски одни и те же. Следовательно, вы и ваш партнер платите дважды за один и тот же риск… Вы хотя бы раз обсуждали эту тему со своим логистическим оператором?

– Есть ли на вашей фирме технология согласования графика поставок со складом? Видит ли склад товар в пути не только по общему количеству, но и по ассортименту и способу упаковки, включая паккинг-листы?

– Есть ли у вас совместная технология планирования необходимого ресурса склада на перспективу? Связаны ли ваши планы продаж и поставок, а также структура заказов с планами планирования ресурса логистического оператора (ЛО)?

– Обеспечена ли у вас полная прозрачность как процесса хранения ваших товаров на полках ЛО, так и процесса набора и отгрузки ваших заказов?

А как дела у вас обстоят с распределительной сетью?

По моим наблюдениям, качественное отличие в алгоритме развития лидеров зарубежных розничных торговых сетей от наших новорусских, в следующем:

зарубежные лидеры ритейла начинают свой бизнес на новом месте с организации крупного логистического распределительного центра, а затем уже создают вокруг него сеть розничных предприятий. Наши же ритейлеры действуют с точностью до наоборот – сначала открывают сеть розничных магазинов (главное – продавать!), а затем начинают думать – как же они будут снабжать их товарами? Ощутите разницу…

И снова зададимся вопросами:

– Есть ли у вас объективный анализ причин колебаний спроса по группе скоропортящихся товаров? А может быть он связан с тем, что в магазинах периодически обманывают покупателей, подсовывая им просроченный товар? Анализировали ли вы, что выгоднее – выбросить просроченный товар или потерять в логистике из-за колебаний спроса?

– Посчитали ли вы, совместно с поставщиками, что выгоднее вам обоим – дробить поставки в розницу или производить их централизованно через специализированный РЦ? С учетом возможности создания страхового запаса на РЦ под оперативный подвоз? Вели ли вы переговоры по ценам именно в этом русле?

– Почему бы вам не предоставлять поставщикам информацию о факте продаж его товаров в ваших магазинах в режиме он-лайн? Предложите ему самостоятельно планировать поставки товаров в вашу сеть с учетом акций, распродаж и т. п. Что вас пугает? Только честно…

Эта глава изложена в форме вопросов. Фактически в них содержатся и ответы, и предложения. Сами по себе технологии осуществления этих предложений достаточно широко описаны. Главное – перестать обманывать самих себя! Остановите в себе позывы искать вокруг оправдывающие обстоятельства, бесконечно критиковать законы и правительство, пенять на косность поставщиков и клиентов! Начните задавать себе неприятные вопросы и научитесь давать на них объективные и честные ответы. И тогда у вас все получится.

Глава V

Организация работы склада

В данной главе не описывается проектная стадия формирования склада. На эту тему есть немало публикаций и методик. Мы коснемся больше организационных нюансов в управлении складом и взаимодействия склада с другими подразделениями компании.

5.1. Приемка

С чего начинается приемка? С графика поставок! Это граница между складской логистикой и смежным бизнес-процессом – планированием поставок. Тот результат, который для планирования поставок является конечным результатом (глава II) – дата поступления товара от поставщика на склад, для склада является началом процесса работы с товаром. На этом стыке двух бизнес-процессов и, соответственно, двух логистических подразделений, обязанностью директора по логистике является скрупулезная отработка процедуры взаимного информирования и согласования графика поступления товаров на склад. Отдел поставок обязан учитывать пропускную возможность участка приемки склада. В свою очередь, склад обязан готовить свои производственные ресурсы с учетом сезонности поставок и других потребностей компании.

Итак, началом процесса приемки товара является согласование плановой даты, объема и ассортимента поступающего товара с отделом поставок. Отклонения факта и плановых параметров поставок заносятся в соответствующий мониторинг и служат основой при оценке качества поставок.

Второе действие подготовка склада к приемке товара.

Зная ассортимент и количество, складдолжен заблаговременно подготовить свободные места для размещения товара на хранение, с учетом известных алгоритмов организации складского товародвижения. Подробно о подготовке склада к приемке товара на хранение излагается в издании (3).

Третье проверка сопроводительных документов

В случае импортных поставок, к ним относятся инвойс, packing-list, таможенная декларация, CMR и TIR. Подготовка данных документов на стадии планирования поставки – отдельная тема, и она достаточно широко освещена в специальной литературе. Для склада важным документом является packing-list. Если данный документ достаточно адекватен, то вы сможете планировать приемку товара попаллетно. Это значительно сокращает затраты времени и трудовых ресурсов, особенно при поставках микс-паллетами. Кроме того, packing-list позволяет более качественно контролировать отгрузку с зарубежных складов. Вы можете сформировать сквозной попартионный учет товара при поставках с использованием промежуточных консолидирующих складов, что упрощает расчет себестоимости логистики поставок каждой партии товара. К сожалению, очень часто поставщики не уделяют должного внимания данному документу. Нередко packing-list является видоизмененной копией инвойса.

При внутрироссийских поставках к входящим документам относятся товарные накладные, счета, счета-фактуры и документы, подтверждающие качество товара (при необходимости). Персонал, проверяющий входящие документы, должен знать типовые формы, правила заполнения документов и правила внесения информации в базу данных (БД). Если документы соответствуют установленным требованиям, дается команда на осуществление дальнейших действий с товаром.

Четвертое приемка товара по количеству и качеству, документирование расхождений с сопроводительными документами.

Начинается приемка с открытия борта или контейнера. Изначально обратите внимание на сохранность пломб (если товар не вскрывался на таможне), а также на первый ряд товара при открытии транспортного средства. Держите наготове фотоаппарат – непременный атрибут участка приемки. Если паллеты "завалены" или видны следы повреждения тары – начинайте "фотосессию"! При этом фотографии должны быть четкими и адекватно отображающими принадлежность груза к данной поставке. Не пожалейте времени – проконтролируйте, насколько специалист участка приемки владеет фотоискусством – от этого зависит очень многое при формировании претензии к поставщикам и перевозчику. Далее начинается проверка товара по количеству и качеству. Некондиционный товар откладывается отдельно, выбраковывается и предъявляется контролерам для подготовки соответствующего документа и последующего решения о дальнейшем его движении. Кондиционный товар пересчитывается и готовится к постановке на хранение.

Документирование расхождений по количеству и качеству – один из важнейших вопросов при приемке. От качества подготовки документов во-многом зависит дальнейшая претензионная работа с поставщиками и перевозчиками.

Пятое подготовка товара к постановке на хранение

А вот как его готовить – зависит от параметров набора и отгрузки. То есть, вы уже ступили на мостик следующего звена логистической цепочки – набор, комплектация и отгрузка заказов клиентов. Поэтому правильная подготовка товара на приемке определяет и оптимизацию ресурсов склада на этом мостике. Мне приходилось встречаться с ситуациями, когда за процесс приемки и постановки на хранение отвечал один менеджер, а за процесс набора и отгрузки отвечал другой. При этом, их мотивационные показатели оказались никак не связаны. В результате, первый менеджер из монопаллет (строительные материалы в мешках) сооружал огромные горы из мешков, а затем второй менеджер из этой горы вновь формировал такие же монопаллеты с товаром и отгружал их заказчикам. Как говорится, комментарии излишни…

Важнейший момент – проверка весогабаритных характеристик (ВГХ) товара. Пренебрежение этой работой может затруднить все последующие логистические действия с товаром. С точки зрения логистики, ВГХ – это как аксонометрические параметры человека. Представьте, что вы не знаете своего веса, роста, размеров обуви и одежды. Каково вам будет в мире, измеряемом метрами, килограммами, номерами и условными обозначениями? Поэтому при приемке каждой новой серии и партии товара следует производить замеры ВГХ и вносить эту информацию в БД. При этом измеряются и вносятся в БД не только параметры непосредственно товарной единицы, но и параметры вторичной упаковки (коробки), а при необходимости, параметры упаковки упаковок (в случае, когда товарные единицы сначала упакованы в спайки, кассеты или коробки для мелкооптовой продажи, а затем в коробки для оптовых продаж). Для склада и транспортной логистики в базе данных формируется несколько уровней весогабаритных характеристик – как для использования при организации хранения, так и для дальнейшего формирования транспортных пулов при доставке заказов клиентам или при поставках с центрального склада на склады филиалов. В этом основное отличие и назначение базы данных логистики – чем больше в ней различных физических параметров товара, тем корректнее вы сможете решать стоящие перед вами логистические задачи. Но есть и обратная сторона – если поставщик необоснованно и без согласования с вами меняет ВГХ товара, это вызовет серьезные осложнения и у логистов, и у продажников. Поэтому изменение ВГХ – это повод для разговора с поставщиком.

Далее следует идентифицировать в БД каждую единицу хранения. Не полагайтесь при этом только на бар-код (штрих-код). Во-первых, потому что нередко штрих-код попросту отсутствует на коробках или другой упаковке, во-вторых, потому что нередко несколько наименований товара могут иметь одинаковый штрих-код. К примеру, когда при формировании наборов товаров (допустим, парфюмерных наборов) с разным содержимым применяют одинаковые гофрокороба и упаковочный картон с единым штрих-кодом. И, наконец, третья причина – штрих-код может идентифицировать наименование товара, но не отразит статус складской операции, в которой находится в данный момент та или иная упаковка товара. К примеру, вами найдена вне места хранения некая коробка. С помощью радиотерминала вы идентифицировали название товара. Ну и что? Почему она оказалась в данное время в этом месте? Где она должна была быть? Может быть, ее подготовили к отгрузке и забыли переместить в зону комплектации? Или подготовили к перемещению на розничный склад? А может быть, она просто упала с полки по неосторожности? Или другая причина? Для того, чтобы избежать потерь товара на складе в процессе обработки и контролировать товародвижение при всех складских операциях, вам понадобится индивидуальное штрих-кодирование всех единиц хранения. Соответственно, в БД вы внесете не только штрих-код, но и коды каждой единицы хранения. И делается эта работа на участке приемки. Но и этот прием ограничен. Как, к примеру, наклеить штрих-код на коробку спичек, карандаш или пробник духов? Поэтому, штрих-кодирование на приемке, в группе FMSG, как правило, ограничивается уровнем коробки. А далее – полагаемся на квалификацию наборщиков.

Проверка документов качества, сертификация товара.

Если на складе используется WMS, производится идентификация товара в базе данных управления складом. Технология идентификации в данном случае определяется требованиями данной системы. Кроме того, как правило, обязанностью участка приемки склада является внесение значений таможенных пошлин и проверка соответствия цен в заготовке на приход и оригинале инвойса. Информация о партии товара заносится только после приемки всего количества поступившего товара по данному инвойсу. Иначе разноска значений таможенных пошлин и платежей будет произведена некорректно.

Таким образом, процесс приемки товара заканчивается, когда товар поставлен на места хранения, информация о товаре внесена в базу данных и открыта к продажам, а документы на приход переданы в соответствующее подразделение финансового департамента или отдела поставок. Как правило, на приемку направляют наиболее опытных и внимательных специалистов и работников. Ошибка "на входе" может потянуть за собой целую цепь дальнейших недоразумений.

Типичные ошибки при организации приемки:

1. Поштучная приемка по качеству и количеству – самый затратный способ приемки товара

Посчитайте, сколько вам понадобилось ресурса, складской площади и времени! Во-первых, данный ресурс используется неритмично. Создав запас ресурса на приемке, вы будете использовать его не полностью. Перебросив рабочих с других участков, ослабите набор, комплектацию или отгрузку. Увеличение времени приемки товара увеличит продолжительность цикла поставки, т. е. период недоступности товара к продажам. Эти решения, как правило, принимают менеджеры, не видящие всей логистической цепочки – от выстраивания отношений с поставщиками до построения отношений с клиентами в части послепродажного сервиса. В результате, казалось бы, благая цель – добиться адекватного учета товара на входе (т. е. локальное решение проблемы) оборачивается такими потерями, которые могут оказаться неадекватны выявленным погрешностям. К тому же, их можно выявить и устранить другими путями. Давайте разберемся – из чего вы исходили, принимая решение о необходимости поштучной приемки товара?

А) Вы опасаетесь, что ваши клиенты могут пойти на лукавство и, воспользовавшись, к примеру, вашим отсутствием при передаче товара от транспортной компании, предъявят вам претензию по внутритарному недовложению? Но в этом случае, ваше утверждение будет против их утверждения. Не более того. Как вы докажете клиенту, что вы действительно добросовестно, поштучно проверили именно эту коробку? Следовательно, кроме вашей внутренней убежденности, других аргументов у вас нет…

Б) У вас есть подозрение, что на складе не все в порядке с сохранностью товаров? Но не проще ли это выявлять с помощью системы плановых и неплановых инвентаризаций на местах хранения, а также выборочным контролем при отгрузке? Накопленная при этом статистика позволит вам, во-первых, принимать меры по сохранности товаров на складе, во-вторых, выстраивать отношения с поставщиками в части качества товара.

2. После проверки товара по количеству и качеству, в случае расхождений, данный факт просто фиксируется. На этом работу по приемке считают законченной.

На самом деле, работа закончена складом. Но работа отдела по поставкам только начинается. Прежде всего, все расхождения скрупулезнейшим образом учитываются и анализируются как в абсолютных, так и в относительных показателях.

5.2. Учет и обеспечение сохранности

5.2.1. Сохранность и безопасность

Личный досмотр. Не забывайте, что если вы хотите сделать досмотр действенным, а не формальным, то, во-первых, сделать это нужно только по закону, т. е. при добровольном согласии на то работников; во-вторых, для этого требуются соответствующим образом подготовленные сотрудники, а в-третьих, необходимы условия – специальные досмотровые помещения, причем отдельно для мужчин и женщин. Не выполнив

этих условий, вы, во-первых, ничего не достигнете, во-вторых, морально могут пострадать именно добросовестные и честные работники, а действительные злоумышленники только усмехнутся… И еще. Личный досмотр эффективен только в комплексе с системой товарного учета и выполняет скорее вспомогательную, нежели основную функцию в обеспечении сохранности ТМЦ. Забор не ловит воров – он их только останавливает! Питательная среда для воровства на складе – отсутствие постоянного учета и контроля.

Ограничение доступа на склад. Теоретически, на склад должны иметь доступ только лица, подписавшие договор о материальной ответственности за хранимый на складе товар. Остальным на складе делать нечего.

Постоянное наблюдение за хранением товара на складе Проектируя склад и стеллажное хозяйство, не следует относиться по остаточному принципу к двум системам – пожарной безопасности и охране товарно-материальных ценностей. Экономия на этих вопросах рано или поздно обернется для вас, в лучшем случае, серьезными проблемами и затратами. При этом, система охраны должна обеспечивать наблюдение и за теми, кто работает на складе, и за теми, кто его охраняет… Особенно строго следует контролировать зоны приемки и отгрузки товара. В последнее время широко применяется тестирование работников на наркозависимость – эта категория лиц не подходит для работы с товарно-материальными ценностями.

Во многом, воровство определяется и уровнем заработной платы персонала Чем меньше платите, тем больше будете тратить на охрану и компенсацию потерь. И конечно же, однозначно – пойманного на воровстве увольняйте немедленно, несмотря ни на какие заслуги, компетенции и нехватку персонала! Лучше иметь дефицит кадров, чем дефицит дисциплины!

Порядок на складе Невозможно повышать культуру производства и качество в неубранных, захламленных производственных и бытовых помещениях. Введите за правило регламентные уборки (не менее 2-х раз за смену). При сменной работе – начальники смен передают друг другу склад в убранном состоянии. Техника осматривается на предмет внешних повреждений. Замечания должны фиксироваться в специальном журнале и контролироваться начальником склада. По ним принимаются меры и делается соответствующая запись в данном журнале. Данный журнал – настольная книга начальника склада при проведении еженедельных планерок.

На складе не должно быть товара с неизвестным наименованием и количеством, непонятным адресом хранения и не внесенным в складскую базу данных Очень часто склад пре вращают в хранилище всякого хлама – старой упаковки, неиспользуемых комплектующих изделий, старой мебели и оргтехники и т. п. Особенно это характерно для складов, работающих давно. Начальник склада должен, во-первых, принимая данное имущество, требовать письменное указание с описанием данных ТМЦ, их количества, планируемого срока хранения, а также должностного лица, ответственного за работу с данными ТМЦ. Во-вторых, определиться с местом хранения и обозначить его по алгоритму, принятому в данном складе, т. е. знать ряд, место и уровень, где будут храниться данные ТМЦ, а также занимаемый ими объем. В-третьих, присвоить идентификационный код для данных ТМЦ и ввести необходимую информацию в складскую БД. Всячески противьтесь сокращению полезного объема склада! Как правило, в основе этих намерений – нежелание хозяйственных и административно-управленческих структур компании своевременно принимать решения по списанию или утилизации постепенно накапливаемого хлама!

Но самое важное условие сохранности ТМЦ на складе – постановка системы товарного учета.

5.2.2. Товарный учет

Достаточно часто под основным мероприятием товарного учета предполагают проведение ежегодной полной инвентаризации товарного запаса с полной остановкой всех рабочих процессов. Безусловно, это важный момент в деятельности склада, и порядок ее организации мы еще обсудим. Но полная инвентаризация – это констатация состояния учета за предшествующий период. Она уже ничего не сможет изменить в прошлом! Поэтому, если вы действительно намерены поставить систему товарного учета, вам понадобится система текущих инвентаризаций, которые будут проводиться на складе ежедневно. Проведение инвентаризаций регламентируется технологической инструкцией, описывающей действия всех исполнителей, формы, используемые при их проведении, а также нормативы, характеризующие качество товарного учета.

Большая часть инвентаризаций проводится в плановом режиме по графикам, остальные – по мере необходимости. Склад "причесывается" ежедневно и вдоль, и поперек, и наискосок. На эти цели необходимо выделять до 10 % от всего ресурса склада. И, поверьте, это окупится. Основные виды текущих инвентаризаций:

– по срокам проведения подразделяются на плановые и внеплановые.

– по методике проведения подразделяются на адресные, по пустым ячейкам хранения, по наименованиям, по рекламациям, по отказам, по выявлению пересортицы, по результатам инвентаризации.

Инвентаризация по пустым ячейкам хранения

Проводится инвентаризация ячеек, значащихся по БД, как пустые. В случае нахождения товара на проверяемых местах хранения вносятся данные о нем (артикул, количество, наименование) в инвентаризационную ведомость.

Адресная инвентаризация

Проводится в привязке к расположению мест хранения товара. Инвентаризации по местам хранения может проводиться по рядам, по уровням ряда, по зонам хранения товара, по фактам обнаружения недостачи.

Плановая адресная инвентаризация проводится по утвержденному регламенту. Пример графика проведения адресных инвентаризаций – табл.5.1.

Инвентаризация по наименованиям

Проводится по наименованиям, имеющим установленный приоритет качества хранения. Инвентаризация производится по утвержденным спискам и регламенту. Пример регламента проведения инвентаризаций по наименованиям – табл. 5.2.

Инвентаризация по рекламациям

Проводится по факту рекламации клиента об отклонениях в заказе по признакам "недовложение", "излишки", "пересорт".

Таблица 5.1

План-график проведения адресных инвентаризаций на I квартал 2009 года

Таблица 5.2

Регламент проведения инвентаризаций по наименованиям

Инвентаризация по отказам

Проводятся при появлении отказа по признаку ТН ("товара нет"), т. е. в ячейке, указанной в наборном листе, данного товара не обнаружено. Инвентаризация проводится в радиусе +/– одно место, включая ячейку с признаком отказа ТН.

Инвентаризация при выявлении пересортицы на складе Проводится при выявлении расхождения факта нахождения товара данного наименования в ячейке хранения с информацией в БД Склад.

Инвентаризация по результатам инвентаризации

Проводится с целью проверки адекватности результатов счета, при расхождениях результатов очередной инвентаризации с информацией в БД Склад, либо при некорректном внесении информации в инвентаризационную ведомость.

Таблица 5.3

Отчет о состоянии товарного учета за февраль 2009 года

Основным документом инвентаризации является инвентаризационная ведомость (ИВ). ИВ заполняется, подписывается специалистом по товарному учету, оператором ввода данных в БД, участниками счетной группы. После обработки ИВ подшивается и хранится не менее 3-х месяцев.

Для того, чтобы контролировать динамику изменения качества товарного учета, обязательно организуйте мониторинг результатов текущих инвентаризаций. Вот как выглядит итоговая таблица по результатам инвентаризаций (табл. 5.3).

Данный отчет должен быть включен в программное обеспечение склада и позволять видеть всю картину в любом избранном временном диапазоне.

5.2.3. Порядок сверки баз данных

В понятие системы товарного учета входит и сверка финансово-управленческой и складской баз данных. Рекомендуется проводить ее еженедельно, в период, когда в БД происходят минимальные перемещения.

5.2.4. Полная инвентаризация с остановкой рабочих процессов

Рассмотрим организацию проведения полной инвентаризации с остановкой рабочих процессов на крупном складе.

Прежде всего, определимся в терминологии и сокращениях:

ИК – инвентаризационная комиссия. Лица, уполномоченные руководителем компании на подписание инвентаризационной ведомости по итогам инвентаризации.

ИВ– инвентаризационная ведомость. Итоговый документ, описывающий все товарные запасы и иные ТМЦ, в количественном выражении, выявленные по итогам физических пересчетов и подписанный членами инвентаризационной комиссии.

СЛ – счетный лист. Документ, используемый счетными группами во время пересчета товаров на заданных местах хранения.

СГ – счетная группа. Группа сотрудников фирмы или привлеченной аутсорсинговой компании для производства физического пересчета товаров и ТМЦ на заданных местах хранения.

Формулируем цель инвентаризации. К примеру:

– полная инвентаризация товаров, хранящихся с целью продажи;

– полная инвентаризация товаров, включая некондиционный товар, рекламную продукцию, тару и расходные материалы.

Задаемся глубиной просчетов:

Вариант 1. Один независимый физический пересчет с пересчетами по результатам сверки с БД на момент начала пересчета.

Вариант 2. Два независимых физических пересчета, с последующими физическими пересчетами по результатам расхождений первых двух независимых пересчетов до момента схождения двух подряд пересчетов.

Приступаем к расчету требуемого ресурса.

Прежде всего, разбиваем все места хранения на ярусы и виды хранения. Далее, рассчитываем среднюю производительность счета в зависимости от классификации мест хранения. Полезно при этом составить матрицу, примерный вариант которой приведен в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Расчет ресурса для проведения пересчетов при проведении инвентаризации

С помощью этой матрицы вы можете рассчитать потребность в ресурсе на проведение заданного количества пересчетов. Следует учитывать, что 1 и 2-й пересчеты потребуют 100-процентного использования ресурса, 3-й пересчет обычно – до 30 % ресурса, дальнейшие пересчеты по расхождениям – примерно 25–30 % от ресурса, рассчитанного по данной матрице. Учитывайте при этом структуру счетных групп – для работы на верхних ярусах вам может понадобиться дополнительно оператор погрузчика, который не участвует в просчетах, но обеспечивает их технически. Кроме того, вам понадобится рассчитать необходимое количество операторов для заведения информации в БД. Рассчитайте среднее время на заведение в БД информации построчно из счетных листов. Зная количество строк (ячеек хранения), вы можете рассчитать количество человеко-часов времени труда операторов. Естественно, с учетом технических перерывов. И не забывайте – особенно напряженным труд операторов бывает на третьем и последующих пересчетах, так как в это время им требуется не только вводить данные, но и оперативно готовить ведомости для последующих пересчетов по расхождениям.

Далее, следует расчет технического обеспечения. Особенно это важно в складах с многоярусным стеллажным хранением товара. В этом случае вам могут понадобиться специальные приспособления для работы счетных групп на верхних ярусах. Обычно для этих целей применяются специальные корзины, которые крепятся на вилы погрузчиков. При этом особое внимание следует уделять технике безопасности. Конечно, идеальный вариант – пересчитывать товар на полу. Но производительность пересчетов при этом снизится в 2–3 раза…

Вы можете варьировать двумя рамочными параметрами при планировании ресурса – допустимой численностью персонала, привлеченного к подсчетам и длительностью проведения инвентаризации. Как правило, на проведение полной инвентаризации на крупных складах планируют не менее 6–7 рабочих дней.

В зависимости от поставленной цели, требуемый ресурс может отличаться существенным образом. Поскольку полная инвентаризация требует полной остановки рабочих процессов, важно адекватно поставить цель и глубину инвентаризации. Иначе вы рискуете не закончить ее вовремя (до планового начала рабочих процессов). В этом случае вся работа пойдет насмарку.

Резюме. Планирование ресурса на проведение инвентаризации – один из важнейших шагов. Пренебрегая им, вы можете не только не достичь цели инвентаризации, но и еще больше запутать ситуацию и сорвать рабочий процесс последующих продаж.

Формируется программное обеспечение (ПО) инвентаризации.

Программное обеспечение инвентаризации должно обеспечивать:

– оперативный ввод информации по пересчетам;

– оперативную аналитику разночтений в пересчетах и подготовку счетных листов на последующие пересчеты;

– сравнительный анализ результатов пересчетов и информации о товарных остатках на дату начала инвентаризации;

– возможность подготовки итоговой инвентаризационной ведомости с разбивкой на заданную классификацию товаров или по отдельным физическим складам.

На время проведения инвентаризации данное ПО функционирует изолированно от основной БД. Доступ к результатам анализа результатов пересчетов и информации о товарных остатках на дату начала инвентаризации ограничивается.

Итак, с расчетами закончили.

Переходим к организационным вопросам, которые необходимо учитывать при проведении инвентаризации.

1. Подготовьте инструкции членам счетных групп. Помимо общих правил счета и внесения информации в счетные листы, рекомендуется вносить организационные и дисциплинарные требования. Особенно это относится к сотрудникам офиса, ко торых привлекают к участию в инвентаризации. А именно:

– уходить с рабочего места разрешается только по согласованию с руководителем инвентаризации (или старшим дня);

– должна быть одежда, не стесняющая движений, не отвлекающая других участников инвентаризации, обувь на удобной колодке;

– не разрешается включать и слушать музыку, в том числе, в наушниках;

– запрещается разговаривать по мобильному телефону во время пересчета.

Примерная инструкция для счетных групп приведена в приложении 9.

2. Издается приказ на проведение инвентаризации, в котором устанавливается цель инвентаризации, ее сроки, состав инвентаризационной комиссии, руководитель инвентаризации, состав и руководители счетных групп. В приказе отмечается также, что всем сотрудникам, участвующим в инвентаризации, на время пересчетов устанавливается ненормированный рабочий день с соответствующей оплатой за переработки. Руководителю инвентаризации передается вся полнота полномочий и ответственности за результаты инвентаризации. В полномочия входят как право премировать отличившихся по итогам инвентаризации, так и право наложить взыскания, вплоть до увольнения сотрудников, допустивших грубые нарушения требований к проведению пересчетов, или дисциплинарные нарушения.

Не забывайте, процесс пересчетов – физически тяжелый и монотонный труд. Для многих непривычный. Сотрудники офиса, как правило, воспринимают его как наказание. И если не поддерживать дисциплину во время инвентаризации, то процесс может пойти не так, как вы его запланировали.

3. Распределите обязанности среди участников счетных групп и менеджеров склада. К примеру, получение и сдача счетных листов, калькуляторов, маркеров и т. п. – только руководители счетных групп под роспись. Получение техники – руководители зон склада. Ответственный за готовность техники к очередному рабочему дню – старший инженер склада. Обеспечение питьевой водой, разовыми стаканчиками – зам. начальника склада. Объявление технических и обеденных перерывов и окончание рабочего дня – старший дня. И так далее. Постарайтесь учесть все мелочи. Инвентаризация на крупном складе – сложный организационный процесс!

4. В состав каждой счетной группы, помимо сотрудника склада (материально ответственное лицо), обязательно должен входить так называемый независимый счетчик. Пересчет они должны вести каждый по отдельности! И только если результаты счета у них сойдутся, данные вносятся в счетный лист. Ответственность за адекватность счета несут оба счетчика. В качестве независимого счетчика обычно привлекают либо сотрудника офиса, либо представителя аутсорсинговой компании, привлеченной для проведения инвентаризации.

5. Установите особый статус операторов по вводу данных. Они должны иметь право не принять счетные листы в случае их небрежного заполнения или неправильно сделанных исправлений. В то же время операторы обязаны расписываться на отработанных листах и аккуратно их архивировать.

6. Распределите склад на инвентаризационные зоны. Подготовьте карту склада в разрезе зон инвентаризации. Данную карту сделайте в нескольких экземплярах и разместите их на информационных стендах склада. Для контроля над ходом инвентаризации подготовьте матрицу, в которой будет отражение трех статусов хода пересчета:

– счетные листы выданы;

– пересчет произведен, листы сданы в группу обработки данных;

– информация о пересчетах заведена в БД.

Такая матрица может быть и опцией ПО для проведения инвентаризации. В таком случае ее заполнение будет производиться автоматически в режиме он-лайн.

Приступаем к процессу инвентаризации.

Прежде всего в начале рабочего дня проведите собрание всех участников инвентаризации. На собрании обычно озвучивается следующее:

– цель проведения инвентаризации в рамках всего холдинга или группы компаний;

– задачи на текущий день;

– знакомство с руководителями инвентаризации на данный день пересчета;

– техника безопасности;

– общие организационные вопросы проведения инвентаризации;

– основные ошибки по опыту предыдущих инвентаризаций;

– распорядок работы;

– распределение участников по счетным группам с указанием старшего по группе.

Далее начнется отработка причин расхождений между результатами пересчета и данными, которые были в БД до начала инвентаризации.

В компаниях с системной организацией бизнеса и правильной постановкой товарного учета основные причины расхождений известны заранее. Поэтому, при подготовке к инвентаризации, заготавливаются файлы:

– отчет по претензиям клиентов по количеству товара;

– отчет по претензиям филиалов по количеству и номенклатуре товара, поступившего с распределительного склада компании;

– отчет по отклонениям в учете, выявленным в ходе текущих инвентаризаций;

– отчет по потерям товара по причине персонала;

– отчет по выбракованным товарам, без проводки по финансовому учету на дату инвентаризации.

Наличие этих отчетов позволяет оперативно выявить большую часть причин расхождений.

Обычно на отработку причин расхождений на крупных складах с большим количеством операций отводится не менее 3-х месяцев. И только после этого вы будете готовы представить итоговый отчет руководству компании.

Очень важный момент – открытие продажникам доступа к БД, обновленной по результатам инвентаризации. Этот момент обязательно обозначается в приказе на инвентаризацию и персонально контролируется директором по логистике.

5.3. Управление персоналом склада

Итак, компания-дистрибьютер или логистический оператор, доверила вам управление крупным складским хозяйством. Под крупным я понимаю склад с количеством паллето-мест не менее 15 000, наименований товара – не менее 10 000, персонал – не менее 600 человек. Склад осуществляет комплексное комиссионирование (паллетное, коробочное, розничное), с круглосуточным режимом работы и полным набором складских услуг (приемка, хранение, комиссионирование и организация отгрузки товара в течение суток). Количество активных клиентов (адресов отгрузки) – не менее 4000. Склад оснащен современным оборудованием, применяет прогрессивные IT-решения, работает в жестких временных рамках при выполнении заказов клиентов. В вашем распоряжении ресурсы. Ваша ответственность – обеспечение роста производительности труда, сокращение издержек на единицу отгрузки, обеспечение заданного уровня качества, обеспечение требований товарного учета и условий хранения товара.

С чего начать? Что нужно сделать, чтобы этот огромный механизм работал бесперебойно и точно как швейцарские часы? Прописная истина – главная задача начальника склада – организовать эффективную работу и взаимодействие своих подчиненных. Разделим эту науку на несколько разделов. Каждый раздел обозначим известными управленческими аксиомами китайской школы управления.

«Управляй многими как немногими»

Разделите менеджеров на "оперативников", "технологов" и "контролеров". К первой группе следует отнести менеджеров, занимающихся планированием и управлением трудовыми ресурсами. Их задачи – выстраивание бригад, смен, нормирование и учет труда, планирование количества персонала под циклические дневные, еженедельные и сезонные нагрузки, контроль соблюдения технологий, состояние товарного учета, организация работы по повышению качества трудового ресурса (обучение, аттестация и т. п.). Это менеджеры, руководящие участками склада по технологическим операциям (приемка, хранение и набор, комплектация и отгрузка). При круглосуточном режиме работы особое значение имеют начальники смен, которые полностью отвечают за оперативное управление всеми ресурсами склада. Должность начальников смен является одной из ключевых в управлении складом. Их главная задача – безусловное выполнение сменного задания, обеспечение беспрерывности технологических процессов на складе. Они имеют широкий круг полномочий, в том числе, право перебрасывать ресурс с участка на участок без согласования с менеджерами данных участков. Если вы хотите, чтобы вас не вызывали на работу среди ночи и в выходные дни, без начальников смен вам не обойтись. Кроме того, к "оперативникам" относится техническая служба и группа операторов-диспетчеров, управляющих процессами перемещения и набора товара с помощью имеющихся IT-технологий. Целесообразно "оперативников" завести на заместителя по оперативной работе и делегировать ему полностью данный блок вопросов.

"Технологи" занимаются, во-первых, внутрискладской логистикой – оптимизацией процессов перемещений и набора товара с различных складов, реструктуризацией складов, программным обеспечением электронного учета труда и выработки, контролем исполнения установленных регламентов по операциям с товаром, оперативной разработкой необходимых кастомизаций в имеющейся базе данных (БД) под текущие задачи. На них возложена ответственность за оптимальное использование объема склада. Кроме того, технологи готовят мониторинги и отчеты, необходимые для оперативного управления складом. Одна из основных функций – подготовка БД к проведению текущих и готовых инвентаризаций.

Во-вторых, к "технологам" относится и группа товарного учета (ГТУ) – важнейшая функция склада. Ответственность специалистов ГТУ – проведение выборочных и сплошных инвентаризаций согласно имеющемуся регламенту, изъятие товара с истекшим сроком годности и т. п. Мониторинги, которые ведут специалисты ГТУ, позволяют определять состояние товарного учета по каждому участку склада и оперативно принимать меры.

"Контролеры" делятся на два типа. Во-первых, контролеры соблюдения условий хранения товара на складе. Они контролируют соответствие температурного режима, влажности, запыленности и санитарного состояния в складских помещениях условиям хранения товара данной группы. При необходимости контролируется наличие и соответствие медицинских книжек, прохождение медосмотра сотрудников.

Во-вторых, "контролеры" отрабатывают поступившие претензии от клиентов, идентифицируют причину и "источник" ошибок, ведут мониторинг ошибок по каждому участку склада, участвуют в разработке мероприятий по повышению качества работы.

Конечно, название "контролеры" достаточно условно – специалисты данных подразделений участвуют в разработках необходимых процедур, инструкций, помогают их адаптировать к имеющимся на складе условиям, обучают персонал и т. п.

"Технологов" и "контролеров" целесообразно замкнуть на себя. Без них не обойтись при стратегическом планировании.

Примерная организационно-штатная структура склада приведена на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Организационно-штатная структура склада

«Кадры решают все»

Необходимо понимать – набор персонала следует вести постоянно, независимо от наличия или отсутствия вакансий в штатном расписании! Это один из инструментов повышения качества рабочей силы в вашем подразделении. Для этого нужен резерв до 5 % от общей численности подразделения. В хорошо отлаженном механизме работы с персоналом вакансий не должно быть в принципе! В то же время, на мой взгляд, здоровая ротация рабочего персонала оценивается примерно в 5–7 % в год. В этих пределах ротация – это нормальный, здоровый механизм исправления ошибок набора и повышения качества трудового ресурса. Невозможно на стадии приема на работу и апробации выявить, во-первых, имеющийся потенциал работника, во-вторых, его потенцию к дальнейшему развитию. Кроме того вы должны непрерывно повышать планку требований к своим сотрудникам. А для этого неминуемо увольнение "отстающих". Мой опыт – из 20 человек, подавших заявление, принимается на работу один. Из 10 принятых на работу – через год остается один. Представляете, какой колоссальный объем работ необходимо выполнять по рекрутингу и обучению персонала при численности в 1000 человек! Организует эту работу специальное внутрискладское подразделение – служба производственного обучения (СПО). Ее основные функции – рекрутинг, организация профессионального обучения, аттестация персонала, организация работы с персоналом. Численность непосредственно службы небольшая, но при обучении персонала ими задействуется корпус наставников, работающих в производственных подразделениях склада.

«Кратчайший путь к истине – совет учителя» (китайская пословица)

Профессиональное обучение делится на два типа. Первое – обучение новичков. Обучение производится индивидуально. Наставник отвечает за обучение и адаптацию новичка. В среднем обучение проводится в течение месяца. Затем новичка переводят в линейную бригаду. Если качество его подготовки не устраивает бригадира (он выступает в роли "покупателя" требуемого ресурса у наставника), новенький возвращается вновь в руки наставника или принимается решение о непрохождении им испытательного срока.

Второй тип обучения – целевой. Нет ничего бессмысленнее, чем обучение ради обучения. Поэтому, до начала обучения очень важно корректно сформулировать и оцифровать его цель. Что мы хотим получить в результате? Повышение производительности – на сколько? Повышение качества – в каком процентном отношении к исходному уровню? Наставники мотивируются не на процесс обучения, а на достижение конкретных производственных результатов своих подопечных совместно с менеджерами соответствующих подразделений. Именно это и отличает внутрипроизводственное обучение от обезличенного внешнего. Наставники – одни из самых уважаемых людей на складе. Конечно же, они нуждаются в методической поддержке и тренерской подготовке, что также входит в функцию СПО. Почему данная служба не включена в департамент персонала фирмы? Да потому, что она включена в общую цепь ответственности за решение конкретных производственных задач склада. Для обучения добейтесь выделения просторного и современно оборудованного класса. Это окупится.

«Двигай вперед выгодой, удерживай наказанием» (принцип управления)

Любая система создается под конкретные цели. Нет смысла обсуждать общие рекомендации по мотивации персонала. Рассмотрим конкретные примеры. Итак, вам поставлена задача – увеличить производительность труда на 25 %, сократить удельное количество ошибок при наборе на 30 %. Вам необходимо трансформировать данную задачу в простую и понятную мотивационную модель. Она должна заинтересовать максимально большее количество работников склада в достижении поставленной задачи. На эту цель "затачивается" и работа СПО, о которой мы говорили в предыдущем разделе.

Вот несколько показателей, применяемых для целей мотивации на складах:

1. Показатели производительности труда:

– производительность складского персонала (поз/чел) по подразделениям и складу в целом;

– выполнение плана по выручке по отгрузке.

– 2. Показатели качества:

– качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций);

– коэффициент выполнения плана по выручке от реализации;

– превышение норматива по отказам;

– относительное количество отправок в филиалы, по которым не произошел срыв регламента доставки по причине склада.

3. Показатели издержек:

– затраты по ФОТу производственного персонала на 1000 руб. по отгрузке;

– затраты на техническое обслуживание;

– сумма утраченного товара по причине боя и мехповреждений.

4. Показатели бизнес-процессов склада:

– превышение норматива по складу недостач;

– коэффициент использования технических средств;

– относительное количество позиций в подвозах, выполненных в регламенте;

– выполнение регламента обработки квотируемых поставок.

В целом по складу может применяться несколько десятков показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению – фактическое значение/плановое значение. Плановые значения устанавливаются исходя из целей, поставленных руководством компании (см. начало раздела).

Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3-х показателей. Как правило, менеджеры склада имеют показатели по производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своем участке. Считаю целесообразным старших менеджеров склада нацеливать также на сокращение издержек по фонду оплаты труда (ФОТ) на одну операцию в его зоны ответственности. Как правило, ФОТ составляет основную часть операционных затрат склада, т. к. комиссионирование – это трудоемкий процесс. Во-многом этот показатель является зеркальным отражением производительности труда. Но при этом он учитывает и тренд роста средней заработной платы по складу.

Мотивация "сержантов". Так назовем бригадиров и старших смен. Корпус "сержантов" чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. Из их числа мы, в основном, выращиваем менеджеров, составляющих костяк управления складскими операциями. Для "сержантов" при оплате труда используются два блока показателей – за производительность труда и качество. Вот как, к примеру, рассчитывается ЗП бригадира на участке розничного пиккинга:

ЗП = Ппост +Ппроизв +К,

где ЗП – сумма заработной платы, руб;

Ппост – постоянная часть заработной платы, руб;

Ппроизв – переменная часть заработной платы, зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле:

Пперем = А_0 * (*сумма нормо-часов, отработанных бригадой/ количество работающих в бригаде);

К – оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле:

Ккач = А/х, руб;

А – постоянная величина;

х – количество ошибок, повлекших за собой претензии от клиента.

Примечание: * – учет нормо-часов производится электронным способом, при условии, что все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада– Для этого потребуется и дополнительное программное обеспечение.

Мотивация рабочих. Примерно 75 % заработной платы наших рабочих – сдельщина, 8-10 % – постоянная часть и 15 % – премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчета премии за производительность применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применяются дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула вам необходимо сформировать костяк «стахановцев», которые превратятся в настоящий локомотив, способный справиться с любыми пиковыми нагрузками. При этом не позволяйте «стахановцам» сбиваться в этакие элитные бригады. У них, помимо личных достижений, есть и еще одна важнейшая миссия – вести за собой остальных, менее способных и усердных товарищей. Поэтому в управлении большим количеством «солдат» «стахановцы» выполняют еще и функцию «десятников». Распределите их по бригадам так, чтобы рядом с одним «стахановцем» работало 8-10 середняков и новичков. Своим примером они потянут и их на «трудовые подвиги». В идеале, у вас не должно быть проблемы заставить людей работать, у вас появится проблема отправить их домой отдыхать.

Мы знаем, что производительность труда и качество – это два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Введите для наборщиков допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (к примеру, не более 2-х ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяйте дополнительное премирование. Основной принцип – рабочие должны ощутить, что, работая качественно, они не только не потеряют в ЗП, но и могут заработать дополнительные деньги.

При правильном построении отношений рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют "кружками качества". Я их называю рабочими группами, так как, во-первых, основной состав групп – рабочие (в отличие от других видов технологических совещаний), и, во-вторых, они решают вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т. п. Участие в этих группах, во-первых, повышает личную самооценку рабочих, во-вторых, позволяет снизить сопротивляемость изменениям, т. к. все нововведения сначала пропускаются через участие в их разработке непосредственных исполнителей. В-третьих, на этом уровне совершается масса мелких усовершенствований и доработок, которые не видны «высокой науке», но очень существенно влияют на уровень производительности труда и качество.

Важно подойти к этой работе неформально, осознать ее важность. Определите рамки задач, которые нужно и можно решать только на рабочих группах. Проводите их регулярно. Выделите в своем премиальном фонде долю, которую направите именно на поощрение за идеи и внедрение разработок на уровне рабочих.

Применяя комплекс этих мер, вы достигнете очень высокого уровня качества рабочего ресурса. Снизятся нарушения трудовой дисциплины, повысится степень лояльности персонала к своему предприятию.

Для оценки эффективности работы склада как технологической системы применяются следующие показатели:

– коэффициент полезного использования объема склада;

– показатель оборота полезного объема склада – для складов с высотным и многоярусным хранением;

– показатель оборота полезной площади склада – для складов с площадным хранением (РЦ, депо).

Глава VI

Опыт внедрения адресного хранения

Эта глава содержит опыт внедрения адресного хранения на складе, использующем в качестве IT-обеспечения программу 1С: Склад. Данный опыт может быть полезен фирмам, желающим повысить эффективность использования объема склада, сократить издержки на складские операции и улучшить состояние товарного учета, повысить производительность труда персонала склада. Многое из написанного в данной главе следует учитывать при переходе на любую систему WMS.

Если на вашем складе уже применяется адресное хранение, то данную главу вы можете не читать. Хотя не исключаю положительного эффекта "повторения пройденного".

Итак, в исходном состоянии склад представлял собой достаточно обширное помещение, набор стеллажного оборудования для многоярусного хранения, техники и товара более 1000 наименований. При этом место нахождения того или иного товара знали только кладовщики. И если тот или иной кладовщик по какой-либо причине не выходил на работу, нахождение необходимого товара становилось проблематичным… Соответственно, практически отсутствовала система товарного учета как таковая. Текущие инвентаризации проводились теми же кладовщиками на основе объема их личной памяти и, естественно, заинтересованности… Полная инвентаризация проводилась один раз в год, но ее результаты внушали большие сомнения и, как правило, принимались весьма условно. Учет труда отсутствовал в принципе. Переменная часть зарплаты распределялась без привязки к выработке. Работа склада оценивалась по количеству единиц отгруженного товара

"на круг". При этом не учитывалась структура заказов и соответственно, не анализировались затраты на виды складских операций. Как следствие, бюджет "нарезался" административно, без каких-либо обоснований. Собственно, о самом понятии "складская логистика", в то время приходилось говорить весьма условно.

6.1. С чего начать?

Прежде всего, было подготовлено описание склада как технологической системы. Мы определились, где у склада будет «вход» (т. е. зона приемки товара от поставщиков и клиентов), а где целесообразно организовать «выход» (т. е. зону комплектации и выдачи товара). Казалось бы, эти решения и так понятны – ведь склад работает не первый день. Но при детальных расчетах оказалось, что, к примеру, зону приемки товара целесообразно разделить на две части. А именно – отделить участок приемки товара от клиентов (возвраты) от зоны приемки товара от поставщиков. Это позволило, во-первых, избежать проблемы путаницы с расположением товара, во-вторых, мы приблизили участок приемки возвратов к зоне хранения некондиционного товара, что значительно оптимизировало использование ресурса на его обработку. Не секрет, что существенная часть возвратов идет на некондицию. При этом, мы сегментировали зону приемки товара от поставщиков таким образом, чтобы иметь возможность использовать ее и как зону временного хранения товара при использовании кросс-докинга и технологии распределительного центра. Зона комплектации была, во-первых, физически приближена к зоне отгрузки и обозначена (раньше набранный товар располагался между стеллажами с товаром по всему складу), во-вторых, оборудована стеллажами для паллетного хранения заказов. Таким образом, мы сократили использование площадей для этих целей и оптимизировали топологию товародвижения при отгрузке заказов. Подобных решений было принято немало.

Далее, спланировали места хранения. Прежде всего склад был разделен на зоны по видам хранения на коробочный и розничный. Затем, внутри данных зон произведено деление мест на категории: верхние ярусы обозначены как места категории С, первый уровень на дальних рядах (по отношению к зоне комплектации) – категория В, первый уровень в ближних рядах – категория А. При этом ячейки категории С блокируются к коробочному набору. Это ограничение вызвано техническими причинами, так как имеющаяся техника не позволяет вести коробочный набор с верхних ярусов. На этапе внедрения такая классификация принята административно. Естественно, в дальнейшем, по мере накопления статистики обращений к ячейкам, данное деление будет уточняться с помощью АВС-анализа. Мы приняли единую методологию нумерации мест. Сокращенное название – РМУ (ряд, место, уровень). Далее обозначили участки, где хранится некондиционный товар, а также производятся работы по восстановлению товара и комплектованию наборов (т. е. изменение состояния товара). Определена методика нумерации мест хранения на данных участках. Оценочный критерий этой методики простой – она не должна нагромождать лишних "бумажных" препятствий при перемещениях товара, но при этом должна обеспечивать адекватный учет товара и определение его места нахождения в процессе набора любым рабочим склада.

Было сформулировано техническое задание (ТЗ) для специалистов нашего IT-отдела по подготовке необходимого программного обеспечения и инструментария для перевода склада на современную технологию управления. Подготовлены формы складских документов и отчетов, с помощью которых предполагалось организовывать и контролировать работу склада. Подготовка ТЗ – важный этап и лучше его доверить специалистам, имеющим опыт внедрения WMS с нуля. При этом, разработчик программного обеспечения не столь принципиален, так как законы WMS едины.

Таким образом, мы разобрались с архитектурой и топологией склада, подготовили его к процессу внедрения. Но это только первый этап.

6.2. Процесс пошел…

Первое, что предстояло сделать, – разложить одну большую кучу товара на множество ячеек хранения адекватно установленным критериям по видам хранения и кондициям товара. Для этого мы провели пересчет товара с привязкой его к заранее намеченным местам хранения. При этом будьте готовы к ошибкам на 2-х уровнях:

– при пересчете и внесении информации в инвентаризационные ведомости (ИВ) – ошибки членов счетных групп;

– при внесении информации из ИВ в базу данных – ошибки операторов.

Поэтому исходите из необходимости производить не менее 3-х пересчетов. А в отдельных случаях – и до пяти. Поэтому начало внедрения лучше проводить с запасом не менее 4-х нерабочих дней. Традиционно наиболее хлопотно считать штучный и некондиционный товар. Имейте в виду, что персонал, не приученный к технологии адресного хранения, достаточно небрежно относится к процедурным "аксиомам" инвентаризаций. К примеру, одна из них – "во время инвентаризаций перемещение товара между ячейками категорически запрещено", вызывала недоумение у кладовщиков. Почему нельзя сразу переместить посчитанную замятую коробку на участок некондиции? Операторы также не сразу поняли необходимость внимательного разнесения товара по ячейкам в базе данных. Ведь до этого весь склад был одной большой ячейкой. И ничего, жили же как-то…

Итак, первый шаг сделан. Товар разложен по задуманной нами технологии, и в статике все выглядит очень красиво. Мы увидели коэффициент использования рабочего объема склада, можем в режиме он-лайн узнать расположение того или иного товара и его количество, знаем, где у нас пустые места, можем дать указание сделать компрессию склада, подпитку мест категории А и т. д.

Но склад дистрибьютера – это не хранилище запасов на случай ядерной войны. Здесь необходим гибкий, постоянно работающий механизм, адаптирующийся под ситуацию и новые задачи, которые ставит перед компанией рынок. Поэтому, внедряя адресное хранение, мы одновременно продумывали механизмы внутреннего товародвижения, обеспечивающие работу склада. Важно понимать, что при этом существенным образом меняются обязанности и полномочия персонала склада. И человеческий фактор в процессе внедрения будет играть немаловажную роль. По своему опыту, могу сказать, что примерно половина попыток внедрения WMS провалилась именно из-за неумения (или нежелания) менеджеров в короткий срок преодолеть фактор сопротивления переменам. Важно именно – "в короткий срок", иначе вся работа первого этапа пойдет насмарку… К примеру, если до этого группа операторов только распечатывала распоряжения на набор, а уже сами кладовщики решали кто, откуда и как будет набирать товар, то при внедрении адресного хранения кладовщики лишались этих полномочий. Их задача свелась к четкому выполнению полученной предельно конкретной задачи. В задании на набор, перемещение или постановку товара на место (ячейку хранения) уже указывалось, откуда и сколько взять и куда поставить. Достаточно часто, именно опытные, "ветераны производства" начинали ворчать и возмущаться по поводу "ущемления" своих прав. В основе – опасение потерять свои преимущества "незаменимого работника"… И здесь очень важно не ломать их, а обратить в своих сторонников. Для этого выстройте для них другие цели и приоритеты.

С другой стороны, резко возрастает роль группы операторов. Они превращаются из статистов в "мозг" склада. От их навыков во-многом зависит оптимизация процессов комиссионирования. Это тоже непростой процесс. До этого операторы вообще не заходили на склад и не знали, что и где в нем находится. А теперь им предстояло разобраться в архитектуре склада и понимать сущность процессов товародвижения. Кроме того, поскольку программное обеспечение было по началу "сырым", им приходилось большинство действий отрабатывать по-позиционно, вручную. Надо сказать, операторы смогли достаточно быстро разобраться и после недолгого ворчания, включились в работу. Если это взаимодействие не отладить быстро, то кладовщики вновь начнут набирать товар как попало (а клиент ждать не будет!), и весь ваш пересчет и привязки к местам хранения будут похоронены через неделю…

Повысилась значимость и старшего оператора. Его задачами стали распределение заданий между операторами, управление приоритетами при наборе и организация процесса подготовки и выдачи отгрузочных документов. Фактически он стал оперативным управляющим склада.

Особое внимание на этом этапе уделялось процессам плановых и оперативных перемещений и подпитки розничного склада. Поскольку статистики набора с разделением на коробочный и штучный не имелось, первую неделю эти процессы делались в оперативном режиме. Но уже через неделю, примерно 80 % всех подвозов и перемещений осуществлялось в плановом режиме, т. е. заранее, до сброса заказов на набор. Это, во-первых, значительно сократило использование ресурса на внутреннее товародвижение по складу, во-вторых, позволило распределить ресурс более равномерно в течение рабочей смены. Оперативное формирование и переформирование склада, его подготовка к приемке товара и наборам, складская аналитика, а также другие нестандартные операции, были возложены на группу логистов склада. Разумеется, данный функционал был бы невозможен без соответствующего IT-инструментария.

6.3. Как будем платить – по-братски или по справедливости?

На мой взгляд, важнейший аспект внедрения любой новой технологии – обновление системы оплаты труда и мотивации персонала. Иначе произведенное вами обновление материальной базы войдет в противоречие со старыми производственными отношениями… Главной задачей в этом направлении было создание индивидуальной материальной заинтересованности работников склада в своей выработке и качестве труда. Особое значение при этом принадлежит адекватной системе учета индивидуальной выработки. Для этого мы, прежде всего, разбили весь процесс на технологические операции и рассчитали нормативы на их выполнение. Далее максимально персонифицировали выдачу заданий и наладили учет их выполнения в программном обеспечении. В результате появилась возможность ежедневно, по окончании смены видеть выработку каждого работника склада. Труд операторов также учитывался по количеству подготовленных и отработанных документов. Пример такого мониторинга работы приведен в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Мониторинг индивидуальной выработки работников склада за период 1-15 февраля 2009 г.

Имея данные о количестве выполненных операций и нормативы на их выполнение, мы без труда можем рассчитать количество нормо-часов, отработанных каждым работником. Данное количество и лежит в основе расчета сдельной оплаты труда сотрудников склада. Вторая часть переменной оплаты труда – премия за качество. Полный расчет переменной части оплаты труда и мотивации качества производился по специальной методике (глава V). Очень важно, чтобы результаты своего труда рабочие видели каждый день. Поэтому табл. 6.1 следует ежедневно обновлять и вывешивать на общее обозрение.

6.4. А что это дает?

А собственно, для чего мы это все затевали? Что дало фирме внедрение адресного хранения на складе?

Во-первых, мы смогли высвободить примерно 30 % объема склада и использовать для оказания складских услуг сторонним организациям.

Во-вторых, численность персонала сократилась примерно на 20 %. При этом производительность труда увеличилась на 50 %.

В-третьих, себестоимость складских операций сократилась примерно на 30 %, что позволило компании получить дополнительные ценовые преимущества перед конкурентами.

В-четвертых, была получена адекватная картина по количеству складских операций. Это позволило нам выстроить бюджетирование складской логистики и подготовить проект перспективного развития данного направления с учетом варианта перехода на аутсоринг.

В-пятых, количество претензий от клиентов в относительном выражении сократилось примерно в 2 раза.

В-шестых, доля отклонений в товарном учете сократилась с 2,5 % до 0,5 % от общего количества единиц товара, участвовавших в пересчете. При этом, если до этого, баланс излишки-недостача был отрицательный, то в настоящее время его колебания около нуля, исчисляются сотыми долями процента.

Склад стал понятным, прозрачным и управляемым.

6.5. Заключение

В целом процесс внедрения адресного хранения можно разбить на четыре блока:

1. Подготовка склада как системы ячеек хранения товара и собранных заказов, с архитектурой и топологией, рассчитанными на специфику технологии комиссионирования. Составление подробного технического задания на IT-обеспечение.

2. Внедрение системы товародвижения, начиная с момента постановки товара на места хранения, затем перемещения и подпитка, набор, комплектование и отгрузка.

3. Постановка системы товарного учета, включая систему инвентаризаций, обработки ее результатов, отработку претензий клиентов, движения товара при изменении его кондиций и состояния.

4. Учет труда и его качества. Создание основы для перехода на сдельную оплату труда, введение индивидуальной (а не пресловутой коллективной!) ответственности за качество труда и сохранность ТМЦ.

Одна из распространенных ошибок – отработка одного из блоков и пренебрежение полным комплексом задач. Затраты на внедрение остаются практически такими же, а вот эффект – значительно ниже. Особенно часто почему-то пренебрегают четвертым блоком работ, считая его второстепенным. В основе этого пренебрежения, как правило, лежит отсутствие компетенций менеджеров в постановке системы мотивации персонала. А ведь складская работа – это в основном трудоемкое производство. И львиную долю затрат на складе составляет ФОТ персонала. Чисто техногенный подход к работе склада не позволит вам достичь необходимой эффективности и качества. Но об этом, мы поговорим в главе VIII.

Глава VII

Выбор логистического оператора

Перевод на аутсорсинг операций, не являющихся профильными для вашего бизнеса, – прием достаточно известный. Для многих компаний-дистрибьюторов кажется весьма привлекательным решение об отказе от собственных складов и передача складской логистики на плечи специализированного логистического оператора. Но не следует забывать и о подводных камнях… И главный из них – вы вступаете в отношения с другим юридическим лицом, управлять которым вы сможете только на основании договорных отношений. А это потребует от вас существенного пересмотра собственных бизнес-процессов.

Данный вопрос все чаще ставится перед директором по логистике в нынешних экономических условиях. Прежде всего давайте разберемся, почему собственники и руководитель компании задаются этим вопросом. Как правило, причины в следующем:

– складская логистика не является стратегическим направлением развития бизнеса вашей компании;

– за весь период деятельности фирмы не осуществлялись значимые инвестиции в склад;

– доля накладных затрат в бюджете склада занимает значительную часть (более 30 %);

– имеющийся склад используется в неполном объеме как по обороту складских мест, так и по времени работы;

– на рынке логистических услуг имеются приемлемые предложения как по уровню сервиса, так и по экономическим соображениям.

– Очень часто директора по логистике болезненно относятся к рассмотрению вопроса отказа от собственного склада и перехода на работу с логистическим оператором (т. е. на аутсорсинг складской логистики). Как правило, причины в основном субъективные. Действительно, ведь склад – это обычно самое крупное по численности подразделение. Оно придает дополнительную значимость директору по логистике, он уже знает, как им управлять. Собственный склад "прощает" недоработки в части регламентации бизнес-процессов, бюджетирование и экономические расчеты можно вести "от достигнутого" и т. п. Конечно, склад – хозяйство хлопотное. Но где хлопоты, там и зарплата…С другой стороны, аутсорсинг в нашей стране – дело новое. Рынок складской логистики еще только находится в стадии созревания, множество компаний-дистрибьютеров уже обжигались на "незрелом партнере" и вновь возвращались к собственному складу. Тем более, что многие дистрибьютеры в наше время, разбираются в складской логистике лучше, чем иные ЛО. Но рано или поздно, все встанет на свои места. Каждый должен заниматься своим делом. Дистрибьюторы будут покупать и продавать товары, а ЛО производить и продавать логистические услуги. Современная логистика требует серьезных инвестиций. Без этого она останется на первобытном уровне. А инвестиции делаются только в том случае, когда они вкладываются в основной бизнес! Только тогда они дают максимальную отдачу. И это уже вопросы стратегического планирования бизнеса компании. Домостроевские тенденции в построении бизнеса – тупиковый путь…

Ответ на этот вопрос начинается с экономического анализа.

Подготовьте три варианта расчетов:

Вариант 1. Собственный склад с учетом возможной оптимизации процессов и расходов.

Вариант 2. Комбинированный – собственный склад + аутсорсинг части складских операций.

Вариант 3. Полный перевод складских операций на аутсорсинг логистическому оператору.

Расчет необходимо делать не менее чем на 3 года вперед исходя из номинального варианта прогноза продаж на данный период.

Данный расчет – серьезный вопрос. Если у вас нет опыта в его подготовке, лучше обратиться за помощью к консультантам и специализированным фирмам.

Результаты расчета необходимо рассматривать коллегиально, с учетом мнений продажников, маркетологов, финансистов и, конечно же, руководства компании, так как данный вопрос относится к стратегическому направлению развития фирмы на долгосрочную перспективу.

Допустим, вами принято решение о привлечении ЛО для осуществления складских операций с вашим товаром.

Для начала сформулируйте конкретное техническое задание вашему будущему партнеру. Укажите характер груза (товара), объем хранения, объемы поставок, отгрузок и прочих складских операций, с учетом сезонности. Обязательно опишите потребность в дополнительной предпродажной подготовке товара, если таковая имеется.

Поиск ЛО следует проводить на конкурсной основе. Автор лично отрабатывал около 30 предложений. В том числе 24 компании посетил лично, прежде чем сформировался список "финалистов". Из этого списка на коллегиальное рассмотрение были предложены три компании с примерно одинаковым перечнем услуг и близкими экономическими показателями (расценками на услуги).

Далее подготовьте свой вариант договора с будущим логистическим оператором. При этом обратите внимание на следующие вопросы.

1. Четко пропишите все основные процессы, которые вы передаете на исполнение ЛО. Не должно быть разночтений в границах процессов приемки товара, постановки на хранение, набора заказов, контроля, комплектации и отгрузки. Учтите при этом специфику по-клиентной комплектации и отгрузки по направлениям (маршрутам). Для компаний-дистрибьюторов это очень важно. Ведь для ЛО – единственный клиент – это вы. Но ведь набранные заказы вы отгружаете множеству получателей груза, т. е. своим клиентам. При этом нужно учитывать, что отгружать их необходимо в определенной последовательности с учетом правил погрузки в транспортное средство. Если вы не учтете это заранее, то в дальнейшем в этой части создается почва для разногласий.

2. Имейте в виду, что ЛО не будет участвовать в каких-либо "серых" или "черных" технологиях хранения и отгрузки товара. Для него весь товар, принимаемый на ответственное хранение, – "белый". А следовательно, проблемы в этой области вы будете решать самостоятельно.

3. Ценообразование следует производить в привязке к прописанным процессам. К примеру, в понимании ЛО в тариф на набор заказов включаются снятие товара с мест хранения и перемещение в зону комплектации. Вы же считаете, что в эту операцию должны еще входить контроль, поклиентная комплектация и подготовка к отгрузке по направлениям. И если ранее с другими своими клиентами ЛО этих операций не делал, то у вас могут возникнуть серьезные разногласия уже в процессе работы (после подписания договора). И таких нюансов в части разграничения операций и соответственно тарифов достаточно много.

4. Разработайте ограничители и нормативы на выполнение основных операций для ЛО. Ведь вам важно, чтобы заказ не просто собрали, но еще и собрали в нужное время с нужным качеством! Пример приложения с описанием ограничителей и нормативов на выполнение операций – приложение 10.

5. Важнейший вопрос – конкретизация требований к качеству складских операций и ответственности за отклонения от установленных требований в этой области. Во-первых, определитесь, что вы будете понимать под качеством складских операций, во-вторых, в какой форме будут предъявляться претензии, регламентный срок на их отработку и далее ответственность за отклонения от согласованных параметров качества. При этом ответственность должна быть предельно конкретной и легко рассчитываемой по итогам работы за установленный период.

6. Определитесь в дополнительных работах, которые требуются вам в качестве предпродажной подготовки. Нередко именно они могут стать камнем преткновения, так как ЛО может оказаться не готов выполнять их в нужном объеме. А продавать товар, к примеру, без специальной стикеровки, неприемлемо для вас…

7. Обеспечение учета и сохранности товаров. Заранее оговорите процедуру сверки баз данных.

Изначально следует договориться о системе текущих инвентаризаций и ежегодной полной инвентаризации товаров с остановкой всех рабочих процессов и физическим пересчетом товара совместными счетными группами. Данная работа потребует от ЛО дополнительных ресурсов. Поэтому расценки на операции пересчета следует оговорить заблаговременно, также как и описать процедуру инвентаризации. Не забывайте и о том, что оприходование излишков производится с соответствующим налогообложением.

8. Разработайте систему документооборота и информационного обмена.

Рассмотрим основные отчеты и документы, используемые в работе с ЛО:

8.1. Файл описания продуктов – Productfile. Предоставляется клиентом в электронном виде, обычно в виде файла в формате Excel. Файл содержит описание каждого продукта, стоимость товара, передаваемого на ответственное хранение, должен быть предоставлен для ввода необходимой информации в учетную систему ЛО до начала операций по соответствующему продукту. Productfile может изменяться и пополняться по мере необходимости.

8.2. Акт о приеме-передаче товарно-материальных ценностей на хранение (форма MX-1). Данный акт оформляется на основе унифицированной формы первичных учетных документов. Акт MX-1 оформляется ЛО по каждому прибытию грузов в двух экземплярах, по одному для каждой из сторон и заверяется подписью уполномоченных представителей и печатями ЛО и клиента. Подписание акта означает – «Груз сдал, груз принял». С этого момента – ваш товар на ответственном хранении у ЛО. Обратите особое внимание на нюансы. К примеру, кто будет отвечать за товар в интервале времени, с момента, когда он был уже выгружен из автомашины, пересчитан, проверен по количеству и качеству совместно с вашим представителем и до момента, когда ему на подпись принесли подготовленные экземпляры акта MX-1? Какое время вы отводите на подготовку этого документа с момента окончания пересчета? На основании какого документа оператор ЛО будет готовить акт MX-1? Ведь товар еще не заведен в информационную систему ЛО. Конечно, идеальный вариант, когда представители ЛО сами принимают груз у перевозчика. Но такой доверительный уровень отношений, как правило, наступает не сразу. Тем более, если ваш товар специфичен и требует особых компетенций для его идентификации и приемки по качеству. Вы также можете указать в акте фактическое время постановки а/м по выгрузку, окончание выгрузки и окончание приемки по количеству и качеству. Если в вашем договоре данные процессы нормированы, то данная информация обозначит контрольные точки выполнения данных нормативов.

8.3. Акт о соответствии качества и количества товарно-материальных ценностей, принимаемых к ответственному хранению. В акте указывается фактическое количество прибывшего груза клиента по каждому наименованию и коду, фиксируются все расхождения по количеству и ассортименту с товарно-транспортными документами поставщика, состояние упаковки и наличие внешних повреждений. Данный документ позволит вам предъявить претензию по качеству поставки.

8.4. Акт о возврате товарно-материальных ценностей с хранения (форма МХ-3). Данный акт оформляется на основе унифицированной формы первичных учетных документов. Акт МХ-3 оформляется ЛО по каждому «Заказу на отгрузку» в двух экземплярах. Подписание акта означает, что ответственность ЛО за сохранность ваших грузов закончена, он передал вам заказ в полном соответствие с вашим распоряжением на отгрузку.

8.5. Акто повреждении продукции. ЛО оформляет акт о повреждении продукции клиента при обнаружении поврежденной продукции на объекте, либо при нанесении повреждений при выполнении операций. ЛО указывает в акте количество поврежденного груза, его код, наименование, характер повреждений в соответствии с классификацией, предусмотренной в Инструкции клиента, а также предполагаемую причину повреждений. Акт заверяется подписями членов комиссии в составе уполномоченных представителей ЛО и клиента.

8.6. Реестр отгрузок. Реестр – это сводный график прибытия ТС и организации процесса погрузки, планируемый в течение следующего рабочего дня. Данный реестр должен содержать следующую информацию по каждому маршруту:

– дата отгрузки;

– номер заявки на отгрузку;

– планируемое время отгрузки;

– номер транспортного средства (ТС);

– способ доставки (самовывоз, передача груза представителю клиента, доставка).

Данный реестр позволяет ЛО планировать свой ресурс исходя из нагрузки и установленных временных параметров на приемку-передачу заказов со склада. В случае отклонения от установленных договором регламентов и параметров, указанных в реестре отгрузок, клиент вправе предъявить соответствующую претензию.

По факту отгрузок формируется отчет о произведенных отгрузках, с указанием параметров отгрузки по принципу "план-факт" (отчет Shipped).

8.7. Подтверждение счета (Billing). Содержит подробную сводную информацию об услугах, оказываемых клиенту за отчетный период. Информация детализируется по кодам услуг и по объему их оказания. На основании этого документа клиенту выставляется счет за фактически оказанные услуги. В случае отсутствия электронной опции формирования биллинга, во избежание споров «задним числом», рекомендуется делать сверку по произведенным операциям не реже, чем раз в неделю.

8.8. Отчет о товарных остатках (Stocklnventory). Содержит информацию о наличии и статусе продукции клиента на складе ЛО на отчетный момент. Отчет формируется по кодам товаров и дает следующую информацию:

– код и наименование продукции;

– физическое наличие единиц продукции на складе, всего;

– поврежденный и бракованный товар (сток некондиционного товара);

– товар, имеющий особое функциональное назначение, по согласованию с клиентом;

– товар, доступный для подбора и отгрузки в стандартном режиме.

Данный отчет понадобится вам для сверки стока ЛО с вашей корпоративной базой данных. Такие сверки рекомендуется проводить не реже чем раз в месяц, а при больших количествах операций – еженедельно.

8.9. Отчет о движении товара (Activity). Данный отчет формируется одновременно с отчетом о товарных остатках (Stocklnventory). Отчет содержит следующую информацию:

– отчетный период;

– код и наименование товара;

– остаток на начало периода;

– количество поступивших учетных единиц;

– количество отгруженных учетных единиц;

– остаток товара на складе на окончание периода;

– номера документов, являющихся основанием для движения товара.

В случае расхождений по остаткам товаров, выявленных при сравнении отчета Stocklnventory с остатками по вашей БД, отчет Activity позволяет выяснить причину расхождений.

Кроме того для единой идентификации документооборота, следует применять специальное ПО, обеспечивающее присвоение сквозной нумерации всех входящих распоряжений от клиента к ЛО и, наоборот, исходящих сообщений о произведенных перемещениях и отгрузках. Это позволит вам автоматизировать сверку товародвижения по документам. Такие почтовые буферы обычно предусмотрены в современных WMS. И этот блок должен быть описан в договоре с ЛО.

К информационному обмену относится и обмен списками авторизованных сотрудников компании и ЛО, с указанием их должностных обязанностей, полномочий, а также электронных адресов и номеров телефонов.

Отдельно поговорим о требованиях к качеству операций, производимых логистическим оператором.

Качество складских операций нередко становится камнем преткновения в отношениях поклажедателя и логистического оператора. Какими попугаями измеряется качество работы склада в отношениях с внешним заказчиком его услуг? Какие существуют механизмы предъявления взаимных требований в рамках заключенного договора на оказание складских услуг?

Как правило, ЛО предлагают свой вариант договора с по-клажедателем (т. е. с вами). При этом, вопросы качества складских услуг в них оговорены чрезвычайно поверхностно и неконкретно. Для начала определим круг ваших интересов, который вы хотели бы "защитить" условиями договора.

1. Качество непосредственно складских операций.

Как правило, по условиям договора, ответственность ЛО заканчивается в момент передачи набранного заказа от представителя ЛО представителю клиента на пандусе при погрузке в транспортное средство. Но как быть в ситуации, когда у вас 30 % объема заказов – розничный набор? А количество единиц товара, набранных в розницу по каждому заказу, – от 100 до 1000 единиц. Соответственно, розничные заказы упакованы в произвольном порядке в нестандартные коробки. И таких заказов в день – от 20 до 100… Если вы будете принимать от представителей ЛО эти заказы поштучно в момент отгрузки, то вам понадобится либо очень много времени, либо очень много своих работников для приемки-передачи заказов и принятия на себя полной ответственности (перед конечными получателями заказов) за соответствие заказа и фактического количества отгруженного товара. Поскольку ни тот, ни другой вариант, как правило, не устраивает поклажедателя, необходимо изначально договориться, что приемка-передача товара на пандусе производится по количеству мест, без проверки внутритарных вложений. А в случае предъявления получателем груза претензий по недовложениям, излишкам, пересорту, внутритарным повреждениям груза, необходимо предусмотреть в договоре механизм расследования данных претензий.

2. Выполнение регламента приемки и отгрузки.

Складские операции должны осуществляться не только качественно, но и своевременно. Вряд ли вас устроит, к примеру, приемка фуры товара в течение 2-х рабочих дней или окончание набора заказов в неопределенное время. Поэтому, во-первых, изначально следует определить регламент на выполнение основных складских операций, а во-вторых, установить ответственность за отклонения от принятого регламента.

3. Предоставление документов и отчетов.

Нередко документообороту уделяется недостаточно внимания. Считается, что главное – это физически выполнить операцию. А документ можно подготовить и неопределенно позже – как получится. На самом деле, ни в коем случае нельзя нарушать один из основных принципов логистики – параллельного движения документов и товара. Товар без документа – ничто! Также как и документ, оформленный без подтверждения физического движения товара. На своевременное оформление документов требуется как трудовой, так и материальный ресурс. Ресурс стараются экономить… А следовательно, не поленитесь установить в договоре с ЛО и в этом вопросе четкий регламент и ответственность. Иначе неминуемы потери не только документов, но и товара. Такие же нормативы должны быть и в предоставлении отчетов и информации, о которых мы говорили выше.

4. Претензии по регламенту выполнения дополнительных работ.

Если Ваш товар требует предпродажной подготовки, выполнение дополнительных работ может стать существенным фактором во взаимоотношениях с ЛО. Без этих работ не состоится и основная отгрузка… Рассчитайте совместно нормативы на выполнение различных видов дополнительных работ и внесите соответствующий раздел в ваш договор вместе с расценками на эти работы. Четко обозначьте, что означает начало работ и их окончание. Не забывайте, что у вас разные базы данных, и особое значение имеют информационный обмен и своевременное отражение реального товародвижения в информационных системах. Нередко, при проведении дополнительных работ "на входе" процесса, вы имеете комплектующие, а "на выходе" новое изделие, которое не проходило через участок приемки. Следовательно, необходимо описать процесс отгрузки комплектующих, упаковки и т. п. и процесс оприходования на склад готовых изделий.

Итак, мы описали риски, которых хотелось бы избежать, работая с ЛО. Начинаем формулировать свои условия языком договора.

Начнем с формализации терминов, характеризующих качество. Составьте перечень претензий, их общее описание, единицы измерения претензии, а также допустимые нормативы, в рамках которых вы договариваетесь не предъявлять штрафных санкций. Скорее всего, у вас появится приложение, аналогичное табл. 7.1.

Таблица 7.1

Перечень претензий, относящихся к отказам при выполнении заказов

В описаниях претензий вы увидите ссылки на некие приложения к основному договору. Поясню их содержание.

Приложение А – описывает содержание основных складских операций.

Приложение В – описывает подробно нормативы на выполнение всех складских операций и основные временные и производственные ограничители в отношениях с клиентом.

Приложение С – оговаривает нормативы на выполнение дополнительных работ, процедуру сброса заказа и отчета о его выполнении.

Приложение Е – описывает регламент документооборота.

Кодировка претензий пригодится вам, если вы будете применять компьютерную обработку и аналитику претензий. Программное обеспечение для этого предлагается на рынке достаточно широко.

Далее оговорите процедуру рассмотрения претензий от конечных получателей грузов (т. е. ваших клиентов). Предлагаю следующую технологию.

1. Прежде всего устанавливаем границы действия процедуры отработки претензии. Условие начала ее применения – направление авторизированным сотрудником клиента претензии в установленной форме.

Условие окончания действия процедуры:

– направление авторизованным сотрудником ЛО заключения по претензии в установленной форме;

– передача недостающего товара авторизованным представителем ЛО представителю клиента или приемка излишков от авторизованного представителя клиента;

– переоформление отгрузочных документов (форма МХ-3) в случае отказа получателя груза от довоза или возврата излишков.

Претензии и заключения по претензиям направляются в электронной форме с установленного адреса на установленный адрес авторизованных сотрудников клиента и ЛО.

Важнейший момент! Нельзя допускать, чтобы авторизованные сотрудники отрабатывали претензии ваших клиентов "от забора и до обеда". Ведь у вас наверняка есть некий корпоративный стандарт послепродажного обслуживания, где вы обязуетесь ответить клиенту на его претензию в течение конкретного временного периода. Поэтому регламент отработки претензии с начала процесса и до его окончания устанавливаем 72 рабочих часа и закрепляем это в договоре.

2. При отработке претензии от получателя груза договари ваемся выполнять следующие операции:

– сверка заявки на набор для ЛО и товарной накладной для получателя груза;

– пересчет товарных остатков на местах хранения по наименованию с учетом произведенных за период отгрузок и поставок (совместно с представителем клиента);

– проверка отметок клиента на отгрузочных документах о порядке приемки товара, нарушения упаковки коробок и т. п., сверка документов по претензии с данными отметками (совместно с представителем клиента);

– получение объяснительной записки от водителя-экспедитора, в т. ч. наемного, по порядку приемки-передачи груза (выполняет представитель клиента)

– проверка документов и фотографий прихода по данной партии (в случае внутритарного недовложения);

– выяснение времени отгрузки товара складом, расчет планового времени отгрузки в соответствии с утвержденным регламентом (в случае претензии по несвоевременной доставке груза);

– прочие действия, позволяющие выяснить причину претензии.

3. Определяем, что бы мы хотели получить в качестве результата выполнения операций:

3.1. В случае подтверждения претензии по недовложению товара:

– представитель ЛО направляет заключение по претензии в установленные сроки;

– представитель клиента согласовывает форму удовлетворения претензии получателя груза и уведомляет об этом представителя ЛО;

– в случае пожелания получателя груза дополучить груз без переоформления документов, недовложенный товар передается от ЛО представителю клиента в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии;

– в случае пожелания получателя груза переоформить отгрузочные документы без довоза груза, представитель ЛО переоформляет форму МХ-3 по факту отгрузки и предоставляет ее представителю клиента в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии.

3.2. В случае подтверждения претензии по излишкам товара:

– представитель ЛО направляет заключение по претензии в установленные сроки;

– представитель клиента согласовывают форму удовлетворения претензии получателя груза и уведомляет об этом представителя ЛО;

– в случае пожелания получателя груза вернуть излишки груза без переоформления документов, излишки товара передаются представителю ЛО в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии;

– в случае пожелания получателя груза переоформить отгрузочные документы без возврата излишков груза, представитель ЛО переоформляет форму МХ-3 по факту отгрузки и

– предоставляет ее представителю клиента в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии.

3.3. В случае подтверждения претензии по пересорту, не довложениям или излишкам и согласия получателя товара на переоформление отгрузочных документов по факту получе ния товара:

– представитель ЛО направляет заключение по претензии в установленные сроки;

– представитель клиента согласовывают форму удовлетворения претензии получателя груза и уведомляет об этом представителя ЛО;

– в случае пожелания получателя груза переоформить отгрузочные документы без товародвижения, представитель ЛО приводит в соответствие свой сток, переоформляет форму МХ-3 по факту отгрузки, подписывает ее вместе с представителем клиента и один экземпляр передает представителю клиента.

3.4. В случае подтверждения претензии по недовложению в заводскую упаковку, представитель ЛО направляет заключение по претензии по форме Ф-4 в установленные сроки. На этом его ответственность заканчивается.

3.5. В случае подтверждения факта несвоевременной отгрузки, представитель ЛО направляет заключение по претензии с указанием причин задержки. Спорные ситуации рассматриваются совместно и по ним принимается согласованное решение.

4. Устанавливаем порядок учета претензий, отчетности и ответственности за нарушения данной процедуры.

4.1. Переоформление документов, а также приведение своего стока в соответствие с фактом отгрузки осуществляется ЛО и клиентом в течение 1 рабочего дня с даты принятия согласованного решения по данной претензии.

4.2. В случае отказа ЛО на проведение совместной инвентаризации товаров клиента по наименованиям, указанным в претензии, или не предоставления ответа на претензию в пределах регламента, установленного в п.2, претензия считается принятой к ответственности ЛО. Соответственно, клиент вправе производить действия, о которых будет сказано ниже.

4.3. Мониторинг претензий ведут авторизованные представители клиента и ЛО. Сверка информации по претензиям производится до 03 числа месяца, следующего за отчетным.

4.4. Согласованный мониторинг предоставляется авторизованным менеджерам клиента и ЛО для подведения итогов работы за истекший месяц и корректировки взаиморасчетов – в срок до 05 числа месяца, следующего за отчетным.

Итак, мы установили процедуру рассмотрения претензий, утвердили нормативы на выполнение операций (приложение 10) и информационного обмена, договорились по ограничителям. Пора переходить к вопросу конкретной материальной ответственности за качество услуг, оказываемых логистическим оператором.

Есть два варианта решения этого вопроса. Один – современный, цивилизованный, и второй – "совковый". Начнем с первого варианта. Он предполагает, что в компаниях-партнерах (дистрибьютер и ЛО) выстроено управление по целям, имеется действующая (а не фиктивная!) система KPI, отстроены бизнес-процессы. Это позволяет партнерам разговаривать на одном языке – языке общепринятых интегрированных показателей качества обслуживания Его Величества Клиента. Основным интегрированным показателем в этом случае является доля выполненного заказа (Ко), которая определяется как отношение количества заказов клиента, выполненных без каких-либо претензий с его стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентом логистическому оператору. Иными словами, если из 100 ваших заказов ЛО выполнила 95 заказов без единой претензии (из вышеприведенных), следовательно, доля выполненного заказа равна 95 %. При этом обе стороны хорошо знают уровень качества логистических услуг на местном рынке в настоящее время. Заведомо зная, что этот уровень не достигает 100 %, стороны, еще в процессе переговоров, оговаривают приемлемый для обеих сторон конкретный уровень качества и закрепляют этот показатель в договоре. К примеру, стороны договорились, что доля выполненного заказа будет не менее 96,5 %. И это – одна из самых главных договоренностей в контракте между клиентом и ЛО! Далее следует соглашение о "цене вопроса", т. е. тарифы на выполнение операций. Все остальное – детали… В этом случае ответственность за отклонения от оговоренного уровня качества может определяться формулой:

С=0,05×Со ×(Кзф /Кзо +Кдф/Кдо),

где С – сумма штрафных санкций за отклонения от установленного уровня качества;

Со – стоимость услуг ЛО, рассчитанная по установленным тарифам;

Кзо – нормативное значение доли отказов в выполнении заказов;

Кзф – фактическое значение доли отказов в выполнении заказов;

Кдо – нормативное значение среднего отклонения от регламента выполнения заказов клиента;

Кдф – фактическое значение среднего отклонения от регламента выполнения заказов клиента.

В качестве отказа принимается обоснованная претензия клиента. Доля отказов в выполнении заказов рассчитывается как 1 – Ко. Иногда этот показатель выглядит более наглядно, в том числе при представлении аналитики в графической форме. Как видите, в данной формуле разделены две группы показателей – физические и временные параметры. Кроме того, важно, что вы примете за параметр «Заказ». Это может быть не только заказ на поставку груза вашему клиенту (конечному получателю груза), но и указанный в договоре отчет или документ. Числовой коэффициент 0,05 является договорным. Более подробно варианты расчета показателей качества изложены в главе XI. В каждом конкретном случае стороны принимают наиболее приемлемый для них набор показателей. Важно, чтобы при этом они удовлетворяли следующим требованиям:

– были легко измеримыми;

– были объективными;

– отражали основные характеристики, определяющие бизнес-процессы;

– отражали потребности конечного потребителя услуг.

Но данный механизм применения интегрированных показателей логистики применяется в настоящее время в нашей стране крайне редко. Причины – непрозрачность рынка логистических услуг, низкий уровень стратегического управления бизнесом со стороны собственников, отсутствие системного подхода в управлении качеством в наших фирмах, крайняя нехватка квалифицированных складских логистов. Поэтому переходим ко второму варианту ответственности за качество услуг.

Это вариант близок сердцу наших постсоветских менеджеров, так как предполагает "прецендентное право" в предъявлении штрафных санкций к своему партнеру. Он понятен в фирмах, где штрафы раздаются налево и направо, отсутствует внятная система мотивации и обучения персонала, нет процессного управления бизнесом и конкретных целевых установок по подразделениям компании.

Итак, стороны договорились, что клиент будет выставлять ЛО штрафы за каждую предъявленную и обоснованную претензию, указанную в табл. 7.1. А раз так, то очевидно, следует оговорить и размеры штрафных санкций. Пример приведен в табл. 7.2.

Таблица 7.2

При этом оговариваются ситуации, когда ЛО не будет нести ответственность за допущенные ошибки и отклонения от регламентов. К примеру:

а) в результате превышения суточных объемов обработки, согласованных в приложении В;

б) в результате переустановки клиентом приоритетов об работки транспортных средств (ТС) за пределами регламента, указанного в приложении В;

в) в результате опоздания ТС к согласованному времени прибытия;

г) в результате нарушения регламента поступления от клиента заявки на отгрузку к установленному времени;

д) в результате задержек на обработку и приемку бракованной продукции, при наличии неидентифицируемой продукции в ТС, при нестандартной загрузке, при повреждениях кузова и ТС, при отказе водителя от подписания акта;

е) по другим объективным, не зависящим от ЛО причинам.

Этот вариант создает ощущение более прямой и конкретной ответственности ЛО за качество. Но это не более чем ощущение… Недостатки данной технологии следующие:

1. На практике все сводится к тому, что руководство ЛО автоматически переводит выставляемые клиентом штрафы на головы кладовщиков и специалистов. Выглядит это эффектно (с точки зрения постсоветского руководителя), но приводит лишь к текучке кадров и отсутствию своевременных решений в области технологий и инвестиций в бизнес.

2. Клиенту нужны не штрафы, а высокое качество услуг! Поэтому, рано или поздно, ему надоест писать бумаги и препираться с ЛО по поводу каждого штрафа – он попросту примет решение поменять ЛО…

А следовательно, вы вновь приходите к тому, что прежде чем заключить контракт, каждая из сторон должна предельно конкретно знать как свои требования по качеству (поклажедатель), так и свои (ЛО) реальные возможности в его достижении. Иначе просто не морочьте друг другу голову…

На данном этапе, рынок логистических услуг имеет следующие недостатки:

1. Низкий уровень клиентоориентированности складских менеджеров. Клиентоориентированность ощущается на уровне руководства и менеджеров-продажников. А вот на уровне склада каждое нестандартное обращение клиента встречает не всегда адекватные реакции по самым несущественным вопросам. Вместо цивилизованного отношения к клиенту, выражаемого фразой «Чем я могу вам помочь?», встречаешь до боли знакомое – «Чего надо, не мешайте работать!» в сочетании с «Как бы с вас еще чего-нибуть содрать?»

2. Крайне плохо выстроены бизнес-процессы. Очень сложно бывает понять, кто и за что отвечает на складе. Нехватка опытных менеджеров, подготовленных к работе на современных складах, опыт работы с WMS. Руководители складов не всегда адекватно планируют ресурс и не могут точно сказать, когда будет выполнено задание клиента и будет ли оно выполнено вообще. Поэтому берутся за все. Обещают. А затем начинается…

3. Недостаточно опыта и желания работать с розничным набором. На большинстве складов отсутствует как таковой участок розничного набора. В большинстве случаев для этих целей приспосабливают паллетные стеллажи, что крайне неэффективно как с точки зрения использования объема склада, так и по технологии набора и качества.

4. Крайне редко встречаются ЛО, которые могут ответить конкретно на вопросы уровня качества их услуг. Ответы – прилагательные, сказуемые, но нет цифр… Не оперируют наши ЛО теми показателями качества, которые давно приняты в мире при оценке складской логистики. Нет выстроенных систем управления качеством. На эти цели предпочитают не выделять ресурс.

5. Наблюдается дефицит квалифицированных рабочих и неумение работать со складским персоналом. Отсутствуют современные технологии мотивации персонала на производительность и качественную работу. Часто приходилось видеть современнейшие склады с новеньким оборудованием и… полуграмотными гастарбайтерами, управляемыми одним «надсмотрщиком». Вот и доверяй такому складу дорогостоящий и хрупкий товар!

6. Цены и ценообразование. Несмотря на существенное снижение цен, они по-прежнему высоки. По-прежнему, нам выгоднее хранить товар на складах за рубежом. Для сравнения могу привести цифры:

– на складах в Латвии и Англии мы храним товар по цене 2 £ за паллетоместо в неделю, что составляет примерно 14 руб/сутки. Это практически средний уровень цен в Москве и МО. При этом, замечу, мы не платим ни за "зарезервированное пространство", ни за стоимость складских операций. Мало того, в Англии практически не ошибаются, и у нас нет необходимости держать там своих представителей. Для решения вопросов не мы едем к ним, а они приезжают к нам. Что называется "allinclusive". Поэтому, российским ЛО не стоит забывать, что они конкурируют не только между собой, но и со своими коллегами в странах Европы. В настоящее время, наверное, следовало бы поумерить свои аппетиты и сосредоточиться на качестве своей работы.

Есть и чисто "новорусские" приемы – объявляется минимальная цена, затем она начинает "подкручиваться" за счет оплаты за преодоление различных ограничений, без которых нормальная работа не получится…. Этот опыт нам также известен.

7. Учет стоимости услуг (Billing) ведется в большей части вручную. Основная причина – услуги измельчены, их не группируют укрупненно. В результате на каждую «блоху» нужно писать заявки, затем подписывать акты и т. п. Нет клиентоориентированной политики ценообразования. Хорошо, если клиент сам специалист в складской логистике. А если нет? А ведь одна из целей аутсорсинга – снижение общеуправленческих затрат. Дистрибьютору, по определению, не нужен высококвалифицированный складской логист… Нужен логист по управлению цепями поставок!

8. Практически отсутствуют предложения по полному комплексу складских услуг и доставки клиентам. Как правило, предложения ограничиваются доставкой заказа до ворот склада. Далее следует отдельно договариваться с транспортной компанией по доставке собранного заказа получателям груза, а затем выстраивать взаимодействие между звеньями «Склад-Доставка». Идеальная схема – когда дистрибьютор заключает договор с одним ЛО. А уж он, в свою очередь, привлекает по договорам подряда тех или иных «подрядчиков» – транспортные, страховые компании и т. п.

Конечно, это собирательный образ "плохого ЛО", но при выборе партнера следует обращать внимание на эти нюансы. Рынок логистики не может быть построен только ЛО. Без активной позиции дистрибьюторов данный процесс не пойдет.

Если у вас нет опыта в работе с ЛО и нет специалистов в подготовке пакета документов при переходе на аутсорсинг, лучше обратитесь к опытным консультантам. Иначе данное стратегическое решение (переход на аутсорсинг) не только не облегчит вашу жизнь, но и, наоборот, привнесет очень серьезные риски в ваш бизнес!

Глава VIII

Технология управления персоналом

Что я делаю без охоты и из необходимости, того не могу делать долго и со старанием.

Цицерон

Вокруг построения систем мотивации персонала сломано не мало копий. Существует масса методик и показателей, достаточно широко описанных в различных изданиях. Тем не менее, приходится постоянно сталкиваться с непониманием главной цели и смысла системы мотивации персонала. Причем это непонимание начинается, как правило, с «головы компании»…

Итак, руководство и менеджеры компании решили перейти от окладно-повременной системы оплаты труда на некую систему мотивации, состоящую из постоянной и переменной части оплаты труда. Вот типичные примеры ошибок на этом пути.

1. "Система мотивации должна быть такой, чтобы я (руко водитель) мог в любой момент лишить работника премии! Тогда он сам уволится по причине низкой зарплаты!"

В голове данного руководителя произошло искажение самого смысла системы мотивации, основное назначение которой – мотивировать работников к движению вперед, а не угрожать высшей мерой наказания! Нельзя смешивать два несмешиваемых понятия – систему мотивации за качественный труд и систему требований и ответственности за невыполнение должностных обязанностей. Как правило, в основе данной ошибки – неумение планировать деятельность своего предприятия, непонимание технологии управления персоналом.

2. "Мне (менеджеру) поручили сформулировать мотивационные показатели по своему подразделению. Я подчиненным сформулировал, а какие поставить себе – не знаю…"

Что бы это значило? Скорее всего, менеджер поставил задачи своим подчиненным в отрыве от задач, которые были поставлены ему самому. Возможно, что в компании отсутствует как таковое управление по целям. Конечно же, наверняка есть некие запланированные показатели по объемам продаж, маржинальной и операционной прибыли по фирме в целом. Но, видимо, они не были трансформированы в понятные каждому менеджеру показатели производительности труда, качества, оборачиваемости товарного запаса, стоимости логистических издержек в его зоне ответственности и так далее. В результате «вверху лес шумит, а внизу тихо». И это уже проблема собственников.

Как следствие, данный менеджер не знает, каким образом оценивается его деятельность. И, как результат, сформулированные им показатели для подчиненных, скорее всего, формальны, оторваны от целей компании.

Нередко руководство фирмы перекладывает дело внедрения данной системы на плечи службы персонала. Но специалисты данной службы не могут разбираться во всех тонкостях технологий в компании и, соответственно, не смогут корректно сформулировать "дерево показателей" по всем подразделениям. Кроме того менеджеров необходимо обучать искусству управления с помощью системы мотивации. Большинство российских менеджеров относится по-прежнему пренебрежительно к данным технологиям.

Нарушен основной постулат построения эффективного управления персоналом – система мотивации должна неразрывно связывать личные интересы работников со стратегическими задачами компании.

3. "Все эти мотивации – фикция! Начальство просто ищет пути уменьшения зарплаты своих сотрудников!"

Скорее всего, причина в данном случае в нарушении двух принципов мотивации персонала: показатели должны быть, во-первых, достижимыми, во-вторых, действительно мотивирующими. Мне приходилось встречаться с ситуациями, когда руководители ставили заведомо завышенную планку плановых показателей. Поскольку "морковка" подвешивалась слишком высоко, после пары прыжков "испытуемый" терял к ней всякий интерес, и система превращалась в фикцию. Конечно, я не призываю ставить простые задачи. Но планирование в компании в любом случае должно быть адекватным.

Вторая ситуация – за перевыполнение плановых показателей сумма премирования составляла 100 рублей… Кроме смеха, потери авторитета руководства и раздражения такая система мотивации больше ничего не дает. Я не призываю премировать менеджеров ежемесячно и высоко – это будет перебором. Но вот система квартального и годового премирования достаточно эффективна и проверена во многих странах. Здесь используется особенность человеческой психологии – мы все готовы ждать положительных перемен именно в течение 3-х месяцев! Вот почему мы устанавливаем 3-месячный испытательный срок, обсуждаем итоги правления "за первые 100 дней" и т. п. По истечении этого срока, если не наступают ожидаемые положительные события, включается раздражение и отрицательные эмоции. Поэтому падающее именно в данную точку поощрение воспринимается весьма позитивно и добавляет конструктивный импульс в наше поведение.

4. "Мы приняли систему мотивации. Но потом отказались – мороки много, а толку никакого! Да и бухгалтерия – против…"

Действительно, существующий налоговый кодекс и законодательство о труде требуют скрупулезных обоснований всех выплат, не подпадающих под окладную (тарифную) систему оплаты труда. Это требует подготовки множества нормативных документов и обоснований. Иначе затраты относятся на прибыль, а не на расходы. Вот почему, так неохотно применяются сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда в компаниях с "белой" оплатой. Объективная причина – продолжающаяся фискальная политика государства в отношении субъектов предпринимательства. Но есть и субъективные причины.

Во-первых, определитесь, каких результатов вы хотели бы достичь, применяя данную систему. Очень часто приходится встречаться с эффектом завышенных ожиданий. "Вот внедрим индивидуальную мотивацию, и все у нас резко улучшится!" По опыту могу сказать, применение системы мотивации (без других параллельных изменений) может повысить эффективность работы подразделения не более чем на 15–20 %. При необходимости большего роста, применяйте изменения технологий, IT-обеспечения, инвестиции в технику и т. д.

Во-вторых, категорически недопустимо переводить всех сотрудников фирмы скопом на новые формы мотивации в рамках объявленной компании в установленные сроки. В результате подобного подхода вы получите массовое противодействие персонала, недовольство и потерю, в первую очередь, ключевых специалистов и менеджеров.

Переход на индивидуальную мотивационную схему осуществляется сугубо индивидуально. При этом, необходимо создать обстановку, когда сам факт данного предложения от руководства фирмы тому или иному специалисту воспринимался им как оказанные честь, доверие и возможность увеличения его личных доходов. Иными словами, руководство говорит: "Мы ценим вас как ключевого специалиста, знаем о ваших достижениях и предлагаем вам принять систему личной мотивации за результаты вашего труда. Нам хотелось бы, чтобы ваша зарплата напрямую зависела от ваших будущих результатов!" По собственному опыту могу сказать, что данный подход применим в отношении не более 20 % менеджеров и специалистов компании. К остальным необходимо применять иные технологии мотивации.

В-третьих, прежде всего, само функционирование современной системы мотивации требует современного информационного обеспечения. Вам понадобятся также статистические данные по работе ваших подразделений за период не менее 1 года. Далее вам понадобится отработанная внутренняя нормативная база, которая позволяет использовать типовые формы для подведения итогов. Иначе эта работа обрушит на менеджеров необходимость написания массы служебных записок, протоколов и т. п. В среднем внедрение системы мотивации персонала в больших коллективах происходит в течение не менее 5–6 месяцев.

В-четвертых, начинать разработку и внедрение системы мотивации нужно с "верхушки" фирмы. Мне нередко приходилось встречаться с ситуациями, когда топ-менеджеры, рьяно агитирующие за переход на данную систему, как-то сразу затухали, когда речь заходила о мотивационных показателях лично для них. Все мы за колхоз, но в соседней деревне… Не забывайте, что назвать данное дело системой можно только тогда, когда она превращается в инструмент "вертикали управления" в вашей фирме. А "вертикаль управления" начинается сверху… В процессе внедрения вы на самих себе сможете ощутить все недоработки принятой системы мотивации.

Это позволит сделать дальнейшее внедрение менее болезненным и более конструктивным.

В-пятых, формализм в подведении итогов и поощрениях. Если в вашей фирме награждения производятся только по "знаменательным датам", и вы не можете себе позволить оперативно, на собрании коллектива, "день в день" наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак "развитого социализма"! Система мотивации – это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!

5. "У нас всего 45 показателей мотивации, у каждого сотрудника по 5–8 показателей мотивации, плюс куча штрафов и взысканий. Вот только понять не можем – а туда ли мы идем?"

В данном случае менеджеры, скорее всего, механически перенесли все технологические реперные (опорные, контрольные) точки в систему мотивации персонала. Понятно, почему это было сделано – все мы мечтаем о некоем "автопилоте" в управлении подразделением. Как было бы хорошо – сформулировать некие требования на бумаге, привязать технологию к мотивации персонала по всем позициям – и ваш корабль сам собой поплыл по морям! Но в реальной жизни все по-другому. Управлять людьми теми же законами и показателями, что и управлять технологиями – не получится!

Во-первых, система мотивации должна быть понятна исполнителям и достаточно проста для того, чтобы вы могли подвести итоги своевременно, не тратя лишний ресурс и порождая многочисленные дебаты по каждому из 45 показателей. Показатели нужно формулировать так, чтобы они интегрировали тот или иной бизнес-процесс укрупнено, а не разбивали его на множество частных "мотивов". Сколько рычагов управления в вашем автомобиле? Вот такое же количество показателей и должно быть непосредственно в ваших руках по отношению к вашим непосредственным подчиненным.

Во-вторых, если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация), значит вам пора отращивать усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Взыскания нужно применять, когда вы хотите не допускать какие-либо действия своих подчиненных. А вот эффективно двигать вперед можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что я против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должны быть в разы больше количества и сумм взысканий. Мое убеждение – если ваши работники ежемесячно получают штрафы – это означает управленческое бессилие ваших менеджеров. Скорее всего, слабо работают (или отсутствуют вообще) системы профессионального обучения, управления качеством, аттестация, работа с персоналом на испытательном сроке и т. д.

6. "Какая может быть мотивация в период кризиса! Сейчас главное – экономия, в том числе на зарплате!"

Конечно, в период экономического роста и дефицита кадров, преимущество в работе с кадрами следует уделять системе мотивации. Но эта технология требует определенных затрат. А вот в период кризиса и угрозы безработицы появляется великий соблазн управлять персоналом с помощью страха увольнения. Этот фактор, в нынешнее время, если говорить циничным языком бизнеса, достаточно эффективен. И к тому же, позволяет сокращать издержки. Персонал, в ситуации глобального кризиса, действительно готов работать больше за меньшие деньги. Мы знаем и на исторических примерах, что с помощью страха можно получать от своих работников (граждан) достаточно впечатляющие результаты.

Но с этой технологией управления важно не переусердствовать. Мне приходилось слышать от топ-менеджеров примерно следующие высказывания: "Сейчас переменная часть зарплаты наших сотрудников применяется не как мотивация, а как возможность ее сокращения в случае ухудшения ситуации в фирме". Но не забывайте, "первый страх" будет действовать примерно 3 месяца. Затем его эффективность притупляется, персонал привыкает к страху увольнения и сокращения зарплаты как к некой постоянной величине. Следовательно, вам понадобится придумывать "новый страх". А ведь рабство, телесные наказания и расстрелы уже не в моде… Поэтому, используя данный фактор на первом этапе, не следует полностью отказываться от мотивационных технологий. Как вы думаете, будет ли менеджер-продажник без действенной мотивации искать новые рынки или клиентов? Появится ли у маркетолога творческий порыв к разработке новых моделей (видов товара) после очередного снижения его дохода? Станет ли менеджер производственного подразделения искать пути экономии затрат и повышения доходов, если по итогам месяца он получит меньше, чем ожидал?

И в этой ситуации вы становитесь перед дилемой – уволить всех нельзя, так как найм новых работников отнюдь не всегда позволяет повысить эффективность работы компании. Менять коней на переправе – не лучший вариант. При этом, вы не получаете новых решений и движения, так как работающие сотрудники попросту объявили вам "французскую забастовку". Как следствие, снижение эффективности, падение доходов и т. п…

Необходимо отдавать себе отчет – нынешний кризис явление долгосрочное. Мы будем выбираться из него не менее 3-х лет! Три года управления страхом – однозначная стагнация и разрушение вашего бизнеса! Именно в это время необходимы простые и ясные схемы мотивации и оценки достижений ключевых специалистов и менеджеров в успехе фирмы.

Что делать? Начнем с мотивации менеджеров. Общепринято разделение общей суммы оплаты труда менеджеров на постоянную и переменную части. С постоянной все понятно. А как сделать переменную часть действительно мотивацией, а не пустой профанацией, которая больше отнимает время на согласования и утверждение, чем дает результат? В небольших фирмах или сбытовых подразделениях принято "делиться" с менеджерами частью выручки или прибыли. Но в крупных структурах данный способ применим только косвенно, через систему производственных показателей. Вот несколько показателей, применяемых в логистике для целей мотивации:

Группа «Качество»

Доля отказов по ассортименту групп VIP, S, t, v.

Показатель качества поставок.

Доля выполненного заказа.

Показатель качества логистики компании.

Выполнение плана закупок.

Выполнение норматива по отклонению от графика поставок.

Группа «Управление товарным запасом»

Оборот товарного запаса.

Стоимость страхового ТЗ на складах.

Доля стоимости страхового запаса от общей стоимости товаров.

Стоимость сверхзапасов на складах.

Доля сверхзапасов от общей стоимости ТЗ.

Количество сверхзапасов на складах.

Доля сверхзапасов от общего количества товаров.

Группа «Экономическая эффективность»

Удельные затраты на транспортировку, складирование и обработку на зарубежных складах.

Удельные затраты на складскую обработку в РФ.

Удельные затраты на доставку до РФ и растаможивание товара.

Удельные затраты на доставку заказов.

Производительность труда персонала склада.

Удельные затраты по ФОТу склада.

Средняя стоимость заказа при доставке.

Полные удельные логистические затраты.

Средняя маржинальная прибыль реализации.

Группа «Эффективность бизнес-процессов»

Средняя продолжительность цикла доставки.

Средняя продолжительность цикла приемки товара на складе.

Средняя продолжительность цикла таможенного оформления.

В целом по логистике может применяться достаточно большое количество показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению – фактическое значение/плановое значение. Плановые значения устанавливаются исходя из целей, поставленных руководством компании (см. начало раздела).

Серьезный вопрос – верхние и нижние ограничители при недовыполнении/перевыполнении плановых показателей. Если верхний ограничитель по основным показателям, непосредственно влияющим на эффективность работы фирмы, меньше 1,5 – систему нельзя называть мотивационной. Ровно через 3 месяца менеджеры потеряют к ней всякий интерес и будут смотреть только на итоговую сумму в ведомости. Проверено опытом.

Нижний ограничитель следует применять осторожно. Нередко невыполнение плановых показателей происходит по независящим от склада причинам. В этом случае правильнее применить нейтральный коэффициент 1. Конечно, такие ситуации следует заранее оговорить при формальном утверждении схемы.

Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3-х показателей. Как правило, менеджеры имеют показатели по экономической эффективности/производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своем участке.

Формула расчета переменной части выглядит следующим образом:

ЗПпер= А(0,5×Км1+0,25×Км2+0,25×Км3),

где ЗПпер– сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;

А – база для расчета переменной части ЗП, руб;

Км1, Км2, КмЗ – коэффициенты мотивации;

0,5, 0,25, 0,25 – вес каждого коэффициента в переменной части ЗП (в сумме равны 1).

Дополнительные стимулы – коллективные показатели за выполнение показателей по подразделению, разовые поощрения, в основном, за нестандартные решения рабочими (сотрудниками) вверенного подразделения. Достаточно популярны также полуигровые системы поощрения, которые следует постоянно менять. Для менеджеров применяется комплексное мотивирование, сочетающее материальное премирование, а также нематериальные факторы – предоставление возможности прохождения обучения, конкретные перспективы кадрового роста. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров. Применяйте правило – каждый менеджер должен ежегодно перемещаться по горизонтали. Затем, после 2–3 горизонтальных перемещений следует вертикальное. Но при одном условии – он должен подготовить качественный резерв на замещение. Имея ясно очерченную перспективу и зная "условия игры", менеджеры во-многом по-другому выстраивают отношения со своими коллегами, руководством и подчиненными. Одно из основных требований к менеджерам – умение обучать и быть наставником для своих подчиненных.

Для оценки распределения управленческого ресурса по стратегическим целям, установленным руководством фирмы, разработайте карту мотивации менеджеров и специалистов, в упрощенном виде приведенную в приложении 11. Она позволяет оценивать, во-первых, соблюдение приоритетов поставленных задач в индивидуальной мотивации менеджеров, во-вторых, анализировать динамику изменения управленческого ресурса, охваченного личной мотивацией по годам, и в-третьих, достаточно наглядна для обсуждений, подведений итогов, соревнований и прочих управленческих технологий. К примеру, приведенная на рисунке карта свидетельствует, что на 2008 год, согласно утвержденным целевым приоритетам, основной упор в оцифрованной мотивации менеджеров и специалистов сделан на совершенствование внутренних бизнес-процессов и качество (60 % управленческого ресурса). Если приоритеты поменяются, соответственно, произойдут подвижки и в мотивационных схемах. Бизнес-процессы на самом деле тоже направлены на обеспечение качества и производительности труда. Поэтому данный блок выделен отдельно достаточно условно. Эту технологию оценки управленческого ресурса целесообразно применять и в целом по фирме.

1. «Успех каждого – дело каждого»

В наше время получение современного управленческого образования – не проблема. Многие руководители имеют степень МБА по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того имеется масса литературы для самообразования. Но вот что странно – несмотря на огромное количество получаемых знаний, многие российские фирмы спустя 5-10 лет после своего появления, приобретают знакомые "очертания" нашего недалекого прошлого – бюрократизм, неповоротливость, низкий уровень корпоративной культуры, неспособность к изменениям.

2. «Меньше приказов, больше возможностей»

Если вы начинаете новую работу с подготовки приказов, планов, инструкций и распоряжений, значит административно-фискальные функции в вашей фирме незаметно выдавили из голов менеджеров предпринимательский дух развития и валентности к изменениям. Поощряйте горизонтальные, неформальные способы решения вопросов вашими подчиненными. Не лишайте подчиненных права на ошибку в случае проявления инициативы при выполнении вашего задания. Старайтесь минимизировать свое вмешательство в управление подчиненными. Оставьте за собой только действия, без которых они действительно не смогут обойтись. Поверьте, таких случаев не больше 5 % от общего количества управленческих решений. Освободите свой личный ресурс для стратегических решений и саморазвития. Это не означает полное отрицание бизнес-планирования и формализации процессов. Но важно не переусердствовать и сохранить баланс между конструктивным формализмом и свободой творчества.

Не оставляйте без внимания инициативу к сотрудничеству между менеджерами разных подразделений в решении вопросов – морально и материально ее поддерживайте и рекламируйте. Этим вы уничтожите основы политики "разделяй и властвуй" и устраните питательную среду для размножения контрольно-бюрократического аппарата в вашей фирме.

3. «Каждый руководитель и менеджер имеет право на свой стиль управления»

Не стремитесь обезличивать своих менеджеров и навязывать им свой стиль руководства. Поощряйте индивидуальность, не сдерживайте "порывы души", даже если они противоречат вашим взглядам на управление. Прошло время, когда все начальники должны были носить на теле и в душе только френчи и галифе, заправленные в сапоги. Но при этом, категорически пресекайте унижение человеческого достоинства, некорректность в отношениях к подчиненным и коллегам. Никакая профессиональная компетентность не может компенсировать доносительство, хамство и неуважение к окружающим.

Наверное, это банальные истины. Но других рецептов создания сплоченной команды нет и, наверное, не будет. Зачем изобретать велосипед? Эти истины вечны, а значит они верны.

Рекомендации собственникам бизнеса в условиях кризиса:

Итак, что означает для вас преодоление кризиса? Когда вы сможете смахнуть пот со лба и сказать "Ну вот, кажется, пронесло…"? Сформулировали ли вы количественно показатели выхода из кризиса для каждого подразделения и ключевого менеджера вашей компании? Нет? А куда же вы идете?

Обозначьте группу менеджеров, лично заинтересованных в успешном преодолении кризиса и дальнейшем росте вашего бизнеса. Это должна быть небольшая команда единомышленников, "группа прорыва", четко понимающих поставленные цели, получивших гарантии и конкретную личную мотивацию за выполнение поставленных задач. Откажитесь от призывов типа «Давайте все вместе! Мы все – одна команда! Все зависит только от нас!» и т. п. Поймите, призывы в подобном тоне уже давно никого не вдохновляют! Отсутствие такой команды и соответствующих установок приводит к тому, что собственники остаются один на один со своими проблемами, получая в лице своих менеджеров тихую оппозицию, ведущую подковерную междуусобную войну за свое место под солнцем и каждый день изучающую сайты с вакансиями… Уже сейчас, после того как прошел первый шок от кризисных явлений, вновь появился спрос на ключевых специалистов, имеющих необходимые компетенции и опыт. Собственники начинают понимать, что именно эти люди и выведут компанию на нормальный режим. Началось движение и на рынке предложений. Многие специалисты начинают искать себе новую работу не только потому, что их не устраивает оплата труда. Причина зачастую в том, что просто надоедают постоянные разговоры руководства о кризисе, стагнации и т. п. А что же дальше? Куда вы ведете свою команду? Где ваш "антикризисный план"?

У многих собственников в этот период как никогда появляется соблазн самим ринуться в бой, заменить своих менеджеров, взять на себя их управленческие функции. Ведь было же время, когда вы начинали свой бизнес и сами работали и за грузчика, и за водителя, и за логиста, и за экономиста! Нет сомнений – вы справитесь. Вот только кто за вас своевременно сумеет отработать вопросы, которых мы коснулись в предыдущих разделах? Оказавшись внутри спектакля, вы перестанете быть его режиссером. В результате спектакль развалится…

Глава IX

Основы планирования бизнес-процессов

«По-моему, они играют совсем не так, – говорила Алиса.

– Справедливости никакой, и все так кричат,

что собственного голоса не слышно.

Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает.

Вы себе не представляете, как трудно играть,

когда все живое».

Л.Керролл, «Алиса в стране чудес»

Как только ваша компания перерастет уровень малого бизнеса и численность персонала превысит 20–30 человек, у вас появится потребность в формализации бизнес-процессов. А если поставлена цель – пройти сертификацию компании на предмет стандартов ISO 9000, формализация и описание бизнес-процессов станет острой необходимостью. Зададимся простым вопросом – для чего нужно формализовать и описывать именно бизнес-процессы? Почему нельзя ограничиться устным распределением обязанностей, указаниями, распоряжениями, должностной инструкцией или приказом? Казалось бы, в каждом из этих действий есть все, чтобы «процесс пошел» – обозначается действие, которое нужно исполнить, исполнители и срок исполнения. Но проходит 3–4 месяца, постепенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причина?

1. Во-первых, разберемся, для чего вообще предназначено бизнес-планирование. При планировании и описании бизнес-процессов, вы закладываете фундамент для следующих действий:

– ресурсное планирование на выполнение операций, обеспечивающих данный процесс;

– постановка "единой власти и ответственности" за каждый бизнес-процесс, выполняемый в вашей компании, в отличие от организационно-штатной структуры, распределяющей ответственность по формальным ЦФО;

– взаимосвязь и взаимозависимость бизнес-процессов между собой;

– привязка данного производственного процесса к внешним и внутренним показателям качества ваших товаров и услуг.

Иными словами, планирование бизнес-процессов (процессное планирование) предназначено для оптимизации деятельности компании.

2. Во-вторых, определимся в обязательных атрибутах процессного планирования.

При формализации и планировании бизнес-процессов, должны выполняться следующие условия:

2.1. Четко обозначены видоизменения продукта, а также условия начала и окончания действия данного процесса.

Пример 1. Если вы планируете процедуру отработки претензий клиентов, то началом процесса является дата и время поступление претензии клиента в Call-center компании. Окончанием процесса обозначаем получение клиентом ответа на претензию (в случае ее необоснованности) или удовлетворение претензии клиента, включая проведение корректировки дебиторской задолженности (в случае ее обоснованности). При всей, казалось бы, несложности данного вопроса, неправильно поставленные «старт» и «финиш» очень часто приводят к недоразумениям и потерям. Допустим, вы перенесли «финиш» в вышеуказанном процессе на один шаг раньше. То есть посчитали, что процесс окончен, когда клиенту отправили недостающий товар или приняли возврат излишков. Но через неделю-другую вы вновь получите еще одну претензию, так как менеджер не позаботился своевременно о корректировках в БД, проведению приходно-расходных документов. В результате, сверка по итогам периода дала расхождения, вызвавшие новое возмущение клиента. Если же вы перенесете «старт», к примеру, в точку получения претензии специалистом соответствующего подразделения (а не поступлением претензии от клиента в Call-center), то вы потеряете контроль над временем, затраченным на предварительную обработку данной претензии в Call-center. В результате провозглашенный вами корпоративный стандарт качества (глава X) может быть публично осмеян клиентами на просторах Интернета.

Следует также определить, какой продукт вы получаете на входе и что вы получаете на выходе данного процесса.

Пример 2. Процесс приемки товара на склад начинается в виде поставки транспортного пула товара, а заканчивается товаром, подготовленным к хранению на складе.

2.2. Указывается владелец данного процесса, его полномочия и ответственность, а также взаимосвязь данного процесса с другим процессом более высокого уровня и подпроцессы, связанные с объектом описания.

Пример 3. При планировании процесса доставки товаров из центрального склада на склады филиалов владельцем процесса назначается начальник транспортного отдела (ТО) головного предприятия. В его функциональное подчинение в рамках данного процесса включены диспетчеры филиалов. Это означает, что указания начальника ТО в рамках данного процесса являются приоритетными по отношению к указанию любых должностных лиц, в том числе директоров филиалов (которым диспетчера подчиняются организационно). И если диспетчер нарушил указание начальника ТО, то он вправе наложить дисциплинарное и материальное взыскание на данного диспетчера, а директор филиала обязан принять это решение к исполнению. Если же диспетчер нарушил данное указание по распоряжению директора филиала, то начальник ТО как владелец данного процесса вправе обратиться по инстанции (допустим, к директору по логистике головного предприятия) о проведении служебного разбирательства с директором филиала по данному факту.

2.3. Обозначаются функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных функций.

Наиболее распространенная ошибка – обозначается функция и исполнитель, но не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате при сбоях в процессе звучат ответы "а я сказала, я передал, я положила, я сообщил и т. п.". Есть принцип эстафетной палочки – если при беге по эстафете в момент передачи палочки она упала – виноват тот, кто ее передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время набегает тому, кто передавал… Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее– ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах установленного регламента и в установленном месте. Тогда при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть примерно так – «Я передал отчет в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». «Уведомление получил».

2.4. Указывается временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой операции и процесса в целом.

Процесс и его составляющие части не могут быть безбрежны. Полным описанием процесса может считаться только то, в которое вшиты ресурсные показатели.

Пример 4. Операция – обработка документов на поставленный товар и заведение информации в базу данных. Производит операцию оператор склада. Перечисляются действия, которые выполняет оператор склада. Указывается регламент – 1 час с момента получения комплекта документов от старшего кладовщика участка приемки склада.

2.5. Определяется разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это означает – вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету!

Пример распределения обязанностей по выполнению операций и мониторингу исполнения приведен в табл. 9.1.

2.6. Определяются показатели эффективности данного про цесса, необходимое IT-обеспечение, формы документов, пе риодичность и форма отчетности.

К примеру, если мы планируем процесс поставок, то должны указать отчеты, которые требуется сформировать в БД, обозначить отчетные периоды и показатели отчетности (см. приложение 5).

2.7. Указываются лица, ответственные за контроль испол нения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.

Таблица 9.1

Распределение обязанностей при мониторинге требований процедуры «Отработка претензий клиентов»

Но и после принятия данного ВНД важно понимать – документов-автопилотов не бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца данного бизнес-процесса. К примеру, если в ситуации, описанной в п. 2.2, начальник ТО не решился связываться с директором филиала, а директор по логистике «спустил на тормозах» неисполнительность участников процесса, то каким бы ни было совершенным описание данного бизнес– процесса, качество обеспечения доставок товаров в филиалы не улучшится.

Основные условия, при которых процессное управление может достигнуть успеха, изложены в стандарте МС ИСО 9000:2000. Их иногда называют восемью принципами успешного менеджмента.

Принцип 1. Клиентоориентированность

Вы можете погрузиться в массу своих внутрипроизводственных показателей, критериев и оценок. И, несомненно, добьетесь в этом деле успехов. Но если вы не взглянете на свою работу глазами своих клиентов, не перестанете обманывать в первую очередь самих себя красивыми отчетами и "причесанными" цифрами – грош цена вашим усилиям. Рынок рано или поздно вытеснит вас из числа игроков.

Принцип 2. Лидерство руководства

Никакие компьютеры и самые совершенные планы и документы не дадут результата, если руководство управляет своим предприятием "по понятиям", относится к своему персоналу как "салтычиха к крепостным", пренебрегает аналитикой и точной информацией. Именно эта причина является одним из основных тормозящих факторов развития бизнеса в нашей стране.

Принцип 3. Вовлечение персонала

Положительные перемены в компании начинаются только тогда, когда не менее 20 % персонала участвуют в их подготовке и готовы их принять (4). Можно изменить компанию и "через колено". Но это будет уже другая компания, другой персонал и, скорее всего, другой бизнес.

Эти три принципа – самые главные. Если в вашей компании они не выполняются, дальше можно не читать!

Принцип 4. Процессный подход

Конечно, все аспекты управления бизнесом не могут быть охвачены только лишь процессным планированием. Тем не менее, ресурсное управление становится более эффективным, когда максимальная доля используемых на предприятии ресурсов привязана к конкретным процессам и результатам.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту

Основная беда руководителей в нашей стране – они пытаются организовать взаимодействие подразделений на основе прецедентов ошибок и провалов. Вместо того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и взаимодействие исполнителей, постсоветские руководители считают, что самый надежный способ выстроить систему – это взять на себя "жесткий" контроль несогласованных стыков между подразделениями. В результате появляются контрольные управления и контролеры, вводятся дополнительные отчеты и процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает управляемость компании, а наоборот, создает дополнительные затраты и тормозит процессы. Нечеткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам компании приводят к новым провалам и потерям.

Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссер организует игру артистов между собой по единому сценарию. Но при этом сам режиссер находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя и при этом делает все, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссера, который при зрителях бегает по сцене, дергает артистов за рукава, бранит их почем зря, да еще и подсказывает им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдем их и мы и, надеюсь, за меньший период времени.

Принцип 6. Постоянное улучшение

В процессное управление должна быть заложена "самозатягивающаяся удавка". В компании должна быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворенности потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперед по всем трем направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко в ответ можно услышать – невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое отношение в свое время было к японской продукции – ее делают много, она дешевая, но некачественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейблом "Made in Japan"?

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации

Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как получить эту информацию и как ее обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчетах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 2–3 страницы, содержащая основные цифры и графически изображенные тенденции по данному вопросу, – это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадежно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счет снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле, – иллюзия вашей независимости и "короткого поводка" в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жесткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому первый период "знакомства" (5–6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учетом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем бояться собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т. д. и т. п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвет его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоевывающих просторы российского рынка, – долгосрочные, партнерские отношения с поставщиками.

Глава X

Что такое качество и как им управлять?

10.1. Вступление

Спросите любого руководителя предприятия или менеджера – насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг? И вы услышите – конечно, важно! Мы делаем все, чтобы наша продукция/услуга была как можно качественнее! Но если вы зададите вопрос – а какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время? В ответ очень часто вы можете услышать набор неопределенных фраз – «у нас ошибок очень мало», «у нас высокая ответственность всех и каждого», «бывает, но иногда», «наши клиенты не жалуются» и т. п. Примерно также нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы – «раньше было лучше», «вот опять ошибки на складе/в закупках/транспортном отделе» и так далее. Нередко достаточно рядовой случай становится темой для совещаний «на самом верху» только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании. Таким образом, одна из серьезнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.

А между тем, понятие «качество» имеет свои конкретные и оцифрованные показатели, которые могут быть измерены и экономически обоснованы. И если вы не разработаете именно систему управления качеством, вы можете потерять клиентов, несмотря на привлекательные ассортимент и цены.

Принятым в мировой практике интегрированным показателем качества логистики является доля выполненного заказа (2), которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий с их стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентами данной фирмы. Иными словами, если из 100 заказов, ваша фирма выполнила 75 заказов без единой претензии, следовательно, доля выполненного заказа равна 75 %. Это главный принцип современного подхода к оценке качества – измеряйте качество ваших услуг или продукции глазами клиента! Если вы разработаете свой корпоративный стандарт качества на основе только ваших внутрикорпоративных измерений и при этом забудете оценки ваших клиентов – это будет всего лишь ваш внутренний набор критериев, не более того…

Таким образом, первое, что предстоит сделать при построении системы управления качеством – это разработать систему показателей качества при производстве товара или услуги в вашей фирме. Далее вам предстоит организовать адекватный, объективный и максимально всесторонний учет всех претензий ваших клиентов. Затем, разработать технологию отработки претензий клиентов, то есть создать полноценную службу качества. Четвертое действие – установить конкретные показатели для каждого центра ответственности и желательно для каждого сотрудника, влияющего своими действиями на качество вашего продукта. И, наконец, пятое – сделайте экономический и маркетинговый расчет уровня качества, приемлемый для вашей компании как с точки зрения затрат, так и с учетом отраслевого уровня качества на данный момент и в перспективе. Разработайте корпоративный стандарт качества – описание всех требований к качеству бизнес-процессов, товаров и услуг, принятый в вашей фирме на долгосрочную перспективу.

10.2. Показатели качества

Показатели качества делятся на две основные группы – показатели при продажах (припродажный сервис) и показатели послепродажного сервиса.

Для подразделений логистики применяются следующие основные показатели:

– в отделе закупок – коэффициент удовлетворения спроса. Определяется как отношение количества дней наличия товарного запаса (доступного к продажам) к общему количеству дней за данный период. Данный показатель применяется либо ко всему товарному ассортименту, либо к отдельным его группам;

– для склада – доля отказов при наборе. Определяется как отношение позиций (строк заказов в накладных) с претензиями клиентов по количеству и качеству товара к общему количеству позиций, набранных складом;

– при доставке – коэффициент качества доставки. Определяется как отношение количества доставок, совершенное без претензий клиентов (к доставке), к общему количеству доставок за данный период.

10.2.1. Показатели качества при продажах

Важнейший показатель качества с точки зрения покупателя – удовлетворенный спрос. Это означает, что фирма, продекларировав себя продавцом того или иного товара, должна иметь данный товар постоянно на складе, в необходимом количестве. Данный показатель измеряется коэффициентом удовлетворенного спроса (Кспр). Рассчитывается данный показатель как отношение количества дней наличия данного товара на складе к общему количеству дней за анализируемый период. Идеальное значение коэффициента = 1. Конечно, задаваясь данным показателем, вы должны первоначально определить группы товаров, для которых вы будете контролировать значение данного коэффициента. К примеру, это может быть тот или иной бренд или группа А, или группа товаров, реализуемых VIP-клиентам. Выбор группы товаров, подпадающих под контроллинг данным показателем, – дело достаточно серьезное, и принимать решение необходимо совместно с маркетологами и собственниками компании, так как поддержание товарного запаса с Кспр =1 потребует от вашей компании определенных дополнительных затрат. Не следует при этом руководствоваться только желаниями продажников, так как заранее известно, что их требованием будет иметь постоянное наличие всех 100 % ассортимента на складе. «Ограничители аппетитов» мы установили в главе 1.

Иногда применяют обратное значение коэффициента удовлетворенного спроса – доля отказов при совершении заказа, которая рассчитывается как 1 – Кспр. Чем меньше данный коэффициент, тем качественнее работает отдел поставок с точки зрения клиентов.

Вспомогательными (внутренними) показателями качества поставок могут являться:

– коэффициент выполнения графика поставок – доля поставок, выполненных в соответствии с утвержденным графиком;

– показатель качества товара, поставляемого от поставщика – доля бракованного товара в поставках;

– коэффициент эффективности претензионной работы с поставщиками – доля удовлетворенных претензий к общему количеству претензий к поставщику по бракам товара при поставке. Доля может измеряться как отношение количества или сумм претензий.

Далее следуют показатели, характеризующие качество формирования заказа. Менеджеры отделов продаж допускают ошибки при формировании заказа (задвоение заказа, ошибки по ассортименту или количеству, ошибки в указании адреса или сроков доставки и т. п.). Данные ошибки учитываются долей ошибок при формировании заказов, которая является отношением количества заказов с ошибками менеджеров к общему количеству заказов, обработанных менеджерами данного подразделения продаж.

Следующий в цепочке работы с заказами клиентов – склад. Типичные ошибки, которые допускаются в процессе набора, комплектации и отгрузки заказов:

– пересорт;

– недовложения;

– излишки;

– отказ в наборе по причине ненахождения товара на местах хранения;

– отгрузка товара с минимальным сроком годности;

– повреждения упаковки товара;

– нарушение регламента окончания набора и отгрузки товара;

– невыполнения требований клиента в части предпродажной подготовки товара (стикерование товара, маркировка коробок, некачественная упаковка паллет и т. п.).

К погрешностям работы склада относят и внутритарные недовложения по вине поставщика. Считается, что склад не должен допускать отгрузки товара с отклонениями по отношению к заказу клиента. Поэтому рекомендуется при отгрузке отдельным категориям клиентов производить вскрытие коробок с заводской упаковкой и пересчет товара.

Интегрированный показатель работы склада – доля наполнения заказа. Определяется как отношение количества заказов, выполненных без каких-либо претензий по причине склада к общему количеству заказов, обработанных складом за анализируемый период. Поскольку для склада наиболее характерным показателем его производительности является количество отработанных позиций (или количество строк в товарных накладных), применяется дополнительный показатель – относительное количество позиций в претензиях клиентов. Измеряется в процентах как отношение количества позиций, по которым поступили претензии от клиентов к общему количеству отгруженных позиций. Данный показатель более адекватно отражает качество работы склада с учетом структуры заказов клиентов.

Если на склад возложена обязанность подготовки товаросопроводительной документации (ТСД), то ошибки в данной области группируются в относительное количество ошибок при подготовке ТСД. Измеряется в процентном отношении количества ТСД с ошибками к общему количеству подготовленных документов.

Помимо интегрированных показателей на складе применяется целая система внутренних показателей качества.

После того, как заказ набран, скомплектован и загружен в транспортное средство, наступает очередь отдела доставки заказов. Основные ошибки при доставке заказов клиенту:

– нарушение регламента доставки (отклонение от времени, указанного в заявке на доставку);

– повреждение товара при доставке;

– неполная передача клиенту товара или комплекта ТСД;

– невыполнение водителями дополнительных заданий (доставка рекламных материалов, подарков, инкассация и т. п.);

– ошибки в оформлении (подписании товарных накладных).

Ошибки доставки группируются в показатель – доля претензий по причине доставки. Определяется как отношение количества заказов с претензиями по доставке к общему количеству заказов, доставляемых отделом доставки.

10.2.2. Показатели послепродажного сервиса

Данные показатели являются не менее важными, чем показатели качества продаж. Клиент готов нам простить ошибки. Но если мы затягиваем рассмотрение его претензий, не обеспечиваем обратную связь, раздражение клиента объективно обоснованно и может привести к разрыву сотрудничества.

Поэтому такой показатель как время отработки рекламаций является важнейшим критерием качества. Что означает этот показатель? Это период времени с момента направления клиентом претензии в форме, установленной договором, до момента получения им ответа на данную претензию. И здесь есть два условия. Во-первых, ответ отнюдь не означает, что претензия будет удовлетворена полностью. Это значит, что за установленный период времени в фирме будет проведено исчерпывающее расследование, и клиент обязательно получит ответ. Во-вторых, время отработки рекламаций также устанавливается в договоре с клиентом и определяется технологическими условиями производства данного товара или услуги. Для компаний-дистрибьюторов обычно стандартный срок отработки рекламаций – 5 рабочих дней. Для логистических операторов – 3 рабочих дня. Причина в том, что компании-дистрибьютору нужно дополнительное время для предварительной экспертизы претензии и "разноски" их по зонам ответственности, к которым могут относиться не только логистические подразделения. Также необходимо время, чтобы подготовить и отправить официальный ответ клиенту с приложением документов, материалов и т. п. Более подробно технологический цикл отработки претензий мы рассмотрим ниже.

Рис. 10.1. Схема показателей качества продукта

Второй показатель послепродажного сервиса – время удовлеторения претензии. Это значит, что с момента положительного ответа клиенту на его претензию вы должны сделать следующий шаг – либо допоставить товар (при недовложении), либо принять возврат (в случае брака товара или излишков), либо обменять (в случае пересорта или брака) товар. И это должно быть сделано также в сроки, зафиксированные в корпоративном стандарте качества и в договоре с вашим клиентом. Сроки, в зависимости от удаленности клиента, устанавливаются разные. Но при этом, стороны стараются соблюсти одно условие – окончание рассмотрения и удовлетворения претензии должно быть в пределах отчетного периода по бухгалтерскому учету.

Многие известные по всему миру компании исчисляют цикл рассмотрения и удовлетворения претензий даже не днями, а часами. И именно благодаря этому, они и стали транснациональными…

Общая схема основных показателей качества приведена на рис. 10.1.

10.3. Технология отработки претензий

Для организации отработки претензий клиентов вам понадобится создать специальное подразделение (назовем его службой качества – СК), которое должно быть, во-первых, максимально независимым от производственных и коммерческих подразделений компании. Желательно подчинение либо директору по маркетингу, либо напрямую руководителю компании. Во-вторых, СК должно быть укомплектовано наиболее опытными работниками, хорошо знающими, с одной стороны, технологию производства товара/услуги, с другой стороны, требования к качеству продукта, установленные законодательством и корпоративным стандартом качества. В-третьих, СК должна руководствоваться регламентами и другими ВНД, разработанными в компании в области качества. Иными словами, к работникам СК вполне применима известная фраза – «они должны иметь горячее сердце, холодную голову и чистые руки»!

Переходим к технологии отработки претензий. Итак, сотрудник СК получил претензию от клиента. Типовой бланк претензии может выглядеть примерно следующим образом:

Получив данную претензию, специалист СК совершает следующие основные действия:

– вносит информацию о поступившей претензии в мониторинг претензий клиентов (см. приложение 05);

– проверяет документы, предоставленные клиентом по претензии;

– сверяет распоряжения на набор (РН) и отгрузочные документы.

Создание этого документа является началом процесса рассмотрения претензии. Далее сотрудник СК совершает следующие действия:

– проверяет время поступления РН на предмет соответствия регламенту, а также внесение корректировок по номеру накладной;

– устанавливает ФИО работников, производивших набор, контроль, упаковку и отгрузку;

– проверяет отметки клиента на отгрузочных документах о порядке приемки товара, нарушениях упаковки коробок и т. п., сверяет документы по претензии с данными отметками;

– запрашивает объяснительные записки от водителя-экспедитора, в т. ч. наемного, по порядку приемки-передачи груза;

– инициирует проведение инвентаризации товарных остатков по наименованию с учетом произведенных за период отгрузок и поставок;

– проверяет фотографии, сделанные при отгрузке (для региональных клиентов и сетей);

– получает объяснительные от сотрудников склада в случае выявления факта нарушения заводской упаковки на складе;

– проверяет документы и фотографии прихода по данной партии;

– проверяет соответствие даты и времени, указанных в заявке менеджера отдела продаж (ОП), фактическим параметрам доставки и претензии клиента по доставке;

– проверяет наличие в заявке адреса, контактного лица и планового интервала времени доставки;

– производит необходимые перемещения в учетной базе данных;

– проверяет время фактической отгрузки товара складом;

– вносит информацию о результатах рассмотрения претензии в мониторинг претензий клиентов.

Как видите, даже этот неполный перечень действий показывает, что по каждой претензии нужно проводить достаточно объемное расследование, если вы действительно хотите разобраться в причинах данной претензии. Эти действия требуют определенных ресурсов. Поэтому многие крупные фирмы нередко удовлетворяют мелкие претензии (к примеру, до $10) без рассмотрения.

Закончив расследование, специалист СК готовит свое заключение по установленной форме. Типовая форма заключения – см. приложение 6. Данное заключение предоставляется для подготовки обоснованного мнения руководителю подразделения, к которому по результатам расследования отнесена ответственность за допущенные отклонения от технологии. Затем заключение с соответствующими согласованиями и мнениями направляется должностному лицу, уполномоченному принимать окончательное решение по претензиям клиентов.

10.4. Информационное обеспечение процесса отработки претензий клиентов

Вы обратили внимание на то, что действия специалиста СК при отработке претензии начинаются и заканчиваются внесением информации в специальный мониторинг? Это важнейший аспект в управлении качеством. Если вы не будете аккумулировать информацию о претензиях, то соответственно вы не сможете адекватно выявить причины их возникновения. Следовательно, постановка задач по устранению причин из возникновения также может оказаться некорректной. Но начнем с самого начала – с подачи претензии клиентом. К кому, куда и как должен обратиться клиент с претензией? Может ли он просто позвонить по телефону работающему с ним менеджеру отдела продаж, или для этого требуются дополнительные действия?

Этот вопрос решается по-разному в зависимости от размеров компании. В крупных и малых компаниях претензии принимают и первично обрабатывают менеджеры отделов продаж. Но при этом, руководство компании рискует потерять долю претензий клиентов на самих менеджеров. А таковых бывает немало – задвоение заказа, ошибки в наименованиях и количестве при формировании заказа, кроме того жалобы на отсутствие рекламной информации о товаре, информации о проводимых акциях, системе скидок и т. п. Поэтому в крупных компаниях клиентам предлагается обращаться с претензиями в единый Call-center, который обычно включен в состав департамента маркетинга. При поступлении претензии она заносится в базу данных, ей присваивается номер, признак (вид претензии) и центр ответственности, куда данная претензия направляется на дальнейшее рассмотрение. В базе данных создается карточка претензии, фиксируется время ее подачи, необходимая информация для идентификации выполненных операций, а также время ее отработки (момент отправки ответа клиенту). Данный документ, как правило, находится в подчиненности с основным документом, что позволяет связать претензию с началом процесса – заказом клиента. Кроме мониторинга претензий Call-center контролирует и время удовлетворения претензий по управленческой базе данных. Таким образом, данная структура мониторит полностью весь цикл отработки и удовлетворения претензий клиентов, включая работу сотрудников СК. По итогам отчетного периода готовится отчет для руководства с соответствующей аналитикой по признакам (видам) претензий и по центрам ответственности в компании. Примерная форма мониторинга претензий клиентов приведена в приложении 7. А форма отчета для руководства может выглядеть следующим образом:

ОТЧЕТ

по выполнению нормативов, определяющих качество работы с клиентами ГК "Альфа"

Сокращения: Склад – центральный склад; ТО – транспортный отдел; ОПрозн – отдел розничных продаж; ОПрег – отдел региональных продаж; ОПсети – отдел сетевых продаж; СК – служба качества

10.5. Распределение показателей качества по центрам ответственности

Итак, мы организовали информационное обеспечение отработки претензий, разработали технологию их рассмотрения и показатели измерения качества. Но что же дальше? Как включить каждого работника в систему управления качеством?

Для начала разработайте матрицу качества для своего подразделения. По горизонтали перечислите все технологические операции, выполняемые в подразделении, а по вертикали перечислите все должности, которые находятся в вашем подчинении. В клеточках на пересечении столбцов и строк укажите, кто конкретно отвечает за качество каждой операции. Матрица качества позволит вам видеть участие каждого работника в формировании качества продукта на вверенном участке. Это достаточно объемная работа, но она позволит выявить, где у вас "густо, а где пусто". Нередко за одну операцию отвечают несколько человек (а это значит – никто), а в другой операции качество контролируется вообще никак и никем… И в том, и в другом случае понадобится перераспределение усилий, и возможно, изменение технологий или должностных инструкций.

Кроме того, благодаря этой матрице, вы сможете точно "диагностировать" источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Далее начинает работать разветвленная система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества – см. главу VIII.

Вам также понадобится разработать разветвленную систему внутренних показателей качества. К примеру, коэффициент удовлетворенного спроса зависит не только от работы отдела поставок, но и от времени обработки поступившего товара на участке приемки склада. Если вы запланировали на обработку товара при приемке 8 часов, а по факту товар не был доступен к продаже 24 часа, это естественно, могло отразиться на коэффициенте удовлетворенного спроса не лучшим образом. Второй пример – выполнение регламента поступления на склад заказов на набор товара. Если заказ не поступил на склад к установленному времени, соответственно, появляется риск задержки окончания набора и комплектации. Как следствие – поздняя отгрузка и опоздание при доставке заказа клиенту. Кто виноват в данном случае? Водитель-экспедитор, склад или менеджер, нарушивший регламент отправки заказов на склад? Для того, чтобы получить ответы на эти вопросы, вам понадобится, во-первых, четко разграничить все бизнес-процессы, формализовать их в виде процедур, технологических и должностных инструкций. Во-вторых, регламентировать бизнес-процессы по времени. В-третьих, установить критерии качества выполнения данных операций. В-четвертых, решить, каким образом вы будете контролировать выполнение установленных регламентов. Более подробно об основных требованиях к описанию бизнес-процессов сказано в главе IX.

В результате у вас появится набор внутренних "измерителей" качества вашей работы. Но не потеряйте за деревьями лес! Все-таки основные критерии качества работы компании – внешние показатели, то есть оценка клиентов. Поэтому внутренние показатели и нормативы "затачиваются" именно под достижение этих нескольких макропоказателей.

В приложении 8 приведено несколько внутренних показателей качества работы склада как одного из логистических подразделений.

10.6. К чему стремимся?

После того, как вы создадите систему управления качеством, вы сможете просчитать, какие затраты вам понадобится сделать для того, чтобы достичь желаемого уровня качества. При ручном и механизированном труде в этом вам поможет матрица качества. Поскольку вам известна себестоимость каждой технологической операции, вы без труда рассчитаете, например, сколько будет стоить 100 %-ный контроль набора заказов. При оценке затрат на качество действует известный принцип Парето – последние 20 % на пути к идеальному качеству потребуют от вас 80 % всех затрат на этом направлении.

Рис. 10.2. Диаграмма соотношения затрат на достижение уровня качества

Поэтому постановка корректной и достижимой цели для вашей системы управления качеством во многом определит эффективность работ в данном направлении. Как и любая бизнес-цель, она потребует определенного компромисса между желаемым, возможным и необходимым. Данная цель ставится на основании, во-первых, маркетинговых исследований потребностей рынка в области качества, во-вторых, технико-экономическими расчетами затрат на поддержание качества услуг или продукции, и в-третьих, возможностями компании инвестировать технологическое перевооружение, оплачивать более качественный трудовой ресурс, дополнительное обучение персонала и т. п. По своему опыту могу сказать – работник, работающий на данной операции более одного года, совершает ошибок в 4 раза меньше, чем новичок. Но самое интересное, что проработав на одном месте более 3-х лет, количество ошибок у него вновь начинает расти! А это значит, что наступает момент переобучения ветерана. Причина понятна – за три года произошли изменения в технологиях, да и «глаз замылился». Поэтому на предприятии должна работать постоянно действующая система обучения, повышения квалификации, аттестации и разумной ротации. Самый главный враг качества – застой!

10.7. Заключение

Проблема качества в нашей стране – одна из причин низкой конкурентоспособности наших товаров и услуг. Мы все это понимаем, но когда начинаем выстраивать собственный бизнес, нередко качество ставится на второй, а то и на третий план после желания получать прибыль здесь и сейчас. До настоящего времени рынок терпел и еще продолжает терпеть халтуру, в том числе и в логистике. Но постепенно, по мере роста конкуренции, требования к качеству выходят на первый план. И без системного, компетентного выстраивания систем управления качеством, наработок технологий решения этих вопросов, мы не продвинемся вперед. Многие компании уже научились работать быстро. Но работать еще и качественно пока удается единицам…

Изложенное выше – это, скорее, только технология "постановки правильного диагноза" процесса качества в вашей фирме. Безусловно, постановка диагноза важна. Он во многом определит пути преодоления проблемы. Но далее следует целый комплекс работ, в который включаются как технологические вопросы, так и работа с персоналом. Можно сказать, что все главы этой книги посвящены вопросам качества, каждая – в своем звене длинной и многообразной логистической цепочки.

Глава XI

Управление затратами логистической системы

«Главная цель любого бизнеса – получение прибыли»

11.1. «Путь длиною в жизнь»

Традиционный подход к управлению издержками (антоним слова «издержки» – прибыль) на этапе становления постсоветского бизнеса выстраивался в фирмах-дистрибьюторах в следующей последовательности:

Рис. 11.1. Путь длиною в жизнь

При начале деятельности фирмы все внимание ее руководства, как правило, сосредотачивалось на управлении деньгами, учете их движения и бухгалтерской отчетности. Затем начинается этап выстраивания продаж. Начинают формироваться некие подходы к формированию условий продаж, прайсов, скидок, бонусов а также анализа результата продаж. Далее дистрибьюторы начинают задумываться над вопросами организации производства на контрактной основе. Возникают вопросы учета затрат на комплектующие и расходные материалы в конечной себестоимости продукции. Затем начинается этап учета затрат на пути от поставщика до основного склада (закупки). На этом этапе также немало вопросов. Особенно если номенклатура превышает 400 наименований, а количество поставщиков – более 10. Отработка решений на каждом из этих этапов нередко длится не один год. И, наконец, наступает очередь управления издержками в целом по всей логистической цепочке фирмы. И вот тут-то обнаруживается, что нужно пересматривать все предыдущие 4 этапа заново, поскольку логистика пронизывает своими процессами весь бизнес компании…

Вот почему данный подход к управлению издержками в специальной литературе с горькой иронией называют "Путь длиною в жизнь". Во многом этот путь обусловлен исторической эволюцией развития науки и практики товародвижения в нашей стране. На первом ее этапе главное было – произвести. Это были законы СССР. Затем наступил второй этап – постсоветская Россия, где главным стало – продать. Поэтому такой подход в основном проповедуют менеджеры, воспитанные старой школой учета издержек, построения бюджетирования в фирмах и разбивки затрат на зоны ответственности в соответствии с организационно-штатной структурой компании. В основе данной системы управления издержками лежит информация, получаемая из бухучета. В ней нет места процессному планированию. Высокие обороты и рентабельность, заложенная в цену товара на этих этапах, позволяла пренебрегать современными аксиомами логистики. Но постепенно бизнес в нашей стране, правда несколько запоздало, но приходит к пониманию, что и производство, и продажи – это элементы единой логистической цепочки поставок. И, следовательно, именно законы и реалии логистики необходимо ставить во главу угла при управлении издержками в любом бизнесе. Иначе прибыли вам не видать!

А как же организуют учет издержек лидеры бизнеса в своих отраслях в настоящее время?

11.2. Построение управления издержками в цепях поставок

Прежде всего – несколько аксиом:

– долгосрочный успех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и поставок конечному потребителю;

– конкурируют не компании, а их цепи поставок;

– цепи поставок требуют сквозного управления процессами, а не отработки отдельных фрагментов (звеньев).

С учетом данных аксиом и реалиев, предлагается следующая технология построения управления издержками (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Управление издержками в цепях поставок

Из этой схемы видно, что, по сравнению с традиционной системой, в корне меняется «привязка» издержек. Если ранее, они относились по функциональным зонам ответственности в рамках фирмы, то современный подход предполагает «привязку» к сквозным бизнес-процессам по всей цепочке поставок. Данный подход требует массы новой информации и соответствующей технологии ее получения, обработки и аналитики. Это позволяет анализировать эффективность бизнеса в целом, в отличие от анализа отдельных его кусков без понимания причин отклонений и их взаимосвязи с маркетинговыми и логистическими реалиями, окружающими компанию. Такой подход позволяет также интегрировать издержки всех участников процесса – от поставщиков комплектующих и сырья до проводящей сети поставки товара конечным покупателям. Без этой интеграции вы и ваши партнеры не смогут разобраться в причинах снижения своей конкурентоспособности и никогда не договорятся о способах повышения своей доли в данном секторе рынка.

Разберемся в каждом из этих блоков именно с точки зрения управления издержками. Подробное содержание блока 1 (показатели, определяющие логистические процессы) мы рассмотрели в главах I–V. В основном процессы оцениваются в натуральных показателях. При управлении издержками устанавливается денежная оценка каждого из процессов в отдельности, а их взаимное влияние определяется набором относительных показателей. В приложении 12 описана методика учета издержек и формирования себестоимости при движении товара по каждому звену логистической цепочки.

Критерии логистической безопасности:

1. Риски поставщиков.

Описываются следующими показателями:

– вероятность безотказной работы поставщика по количеству заказа;

– вероятность безотказной работы поставщика по качеству поставленного товара;

– вероятность безотказной работы поставщика по ассортименту;

– вероятность безотказной работы поставщика по признаку Jist-in-time.

2. Риски перевозчиков:

– отклонение от графика поставок;

– сохранность груза в пути;

– предоставление документов.

3. Риски прогнозирования продаж.

4. Риски других контрагентов в логистической цепочке:

– выполнение регламентов обработки товара на складах логистического оператора;

– сохранность товара на складах;

– страхование товара на складах;

– сохранность товара при доставке заказчику;

– документооборот при доставке заказов;

– выполнение графика доставки заказов.

– 5. Риски сохранения информации как при технических сбоях, так и от «человеческого фактора».

6. Риски со стороны государства.

По каждому из этих показателей имеется достаточно публикаций. Поскольку ничего нового по данному вопросу я сообщить не могу, переходим к следующему разделу.

Интеграция с контрагентами в цепи поставок О технологии интеграции контрагентов в цепи поставок в вашу модель управления издержками, мы упомянули в главе III. Что же это означает при построении системы управления издержками в вашей компании? Вам понадобится встраивать технологии расчетов логистических издержек ваших контрагентов в свою модель расчета издержек. Технически это производится с помощью обмена математическими модулями и «вшивания» их в основную модель с помощью интерфейсов. Это позволит всем участникам цепи поставок видеть итоговую сумму логистических затрат в случае изменение того или иного параметра поставок. Но добиться такой согласованности и открытости можно только в том случае, когда все участники процесса поставок объединены некой общей целью.

Требования к системе учета логистических издержек Для директора по логистике важно определить рамки своих «интересов», полномочий и ответственности при построении бюджета и управления себестоимостью логистической цепочки. С одной стороны, существует бюджет и себестоимость реализуемых товаров/услуг по фирме в целом. А следовательно, существует формат отчетности и аналитики по фирме, в котором деятельность логистики так или иначе отражена. С другой стороны, общекорпоративная отчетность и аналитика, как правило, не в состоянии объяснить причины изменения бюджетных и стоимостных показателей, связанных с логистикой. В связи с этим, директору по логистике необходимо разбираться в механизмах бюджетирования и расчета себестоимости товаров/услуг, реализуемых фирмой. В первую очередь, необходимо наладить учет всех издержек. При этом следует придерживаться следующих условий:

– затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах вашей компании;

– информация группируется по наиболее значимым затратам;

– относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;

– необходимо определять изменения затрат и дополнительные расходы, вызванные отказом от того или иного логистического процесса.

Логистические издержки делятся на три основные группы:

1. Издержки дефицита.

2. Издержки пополнения.

3. Издержки хранения. Упрощенная формула расчета прибыли:

Прибыль = Выручка – Ипост – Ипер;

Ипер = Идеф – Ихран – Ипополн.;

пер

Идеф = Кдоход × (Дефицит);

Кдоход – коэффициент плановой доходности, руб/шт.

Ихран = Кхр × (Запас);

Кхр – коэффициент затрат на хранение, руб/шт.

Ипополн = Кпост × (Пост);

Кпост– коэффициент затрат на поставки, руб/шт.

Ипост – издержки на оплату товара поставщику, руб.

Затраты, относимые на себестоимость запасов

Затраты на хранение и поставки товаров обычно объединяют в затраты, отнесенные на себестоимость запасов. Упрощенно себестоимость запасов складывается из следующих составляющих:

Рис. 11.3. Структура затрат, отнесенных на себестоимость товарных запасов

Система относительных показателей

Управление издержками целесообразно рассматривать с помощью единой математической количественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Формулы расчета основных показателей, характеризующих звенья логистической цепочки, известны. По этим показателям планируются статьи того или иного бюджета. Но далее на "План" накладывается "Факт". Как оценить отклонения "План-факт"? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо?

Давайте рассмотрим несколько ситуаций и попробуем ответить на эти вопросы с помощью системы относительных показателей.

Прежде всего определимся – что такое система относительных показателей и для чего она нужна? Проиллюстрируем на примерах расчета издержек на складскую логистику.

Ситуация 1.

Вам заведомо известно, что удельные затраты на розничный набор заказов превышают затраты на коробочный набор примерно в 6 раз (из расчета на 1 изделие). В январе 2010 года вы отгрузили 1000 изделий, из них – 25 % – розничный набор. В январе 2009 года отгрузили то же количество, но розничный набор составил только 15 %. Как вы считаете, каким образом изменятся затраты склада с учетом тренда роста производительности труда, а с другой стороны, инфляционных темпов роста средней ЗП?

Ситуация 2.

Неритмичность нагрузки на склад. Общее количество отгруженных изделий – 1000. Но в январе 2009 года на последнюю неделю приходилось 26 % нагрузки, а в 2010 году – 35 %.

Ситуация 3.

Общее количество отгруженных изделий в месяц – 1000. Структура заказов и нагрузки в течение месяца – без изменений. Задание – повысить качество на 3 %.

Итак, три ситуации, которые, по мнению специалистов за пределами департамента логистики, ничем не отличаются друг от друга. И действительно, реализуется одинаковое количество изделий на одну и ту же сумму. Почему же директор по логистике в каждом случае заявляет о разной потребности в ресурсах? Пусть предоставит конкретное обоснование!

Прежде всего необходимо установить некий уровень операций склада, который вы будете считать за норму, к примеру, нормальной работой склада считается:

– доля розничного набора – в диапазоне 10 – 15 %;

– коэффициент неритмичности (отклонения от средней нагрузки по неделям в течение месяца) – не более 15 %;

– доля наполнения заказа – 94 %.

Показатели "нормальности" определяются на основе статистики и технико-экономических характеристик склада. Соответственно, рассчитываются и показатели "нормальных" издержек. Далее нам необходимо рассчитать, каким образом влияют существенные отклонения от нормы по каждому вышеприведенному показателю на потребность склада в дополнительном ресурсе.

Допустим, получены следующие данные:

1. Увеличение доли розничного набора на каждые 5 % (от нормы) приводят к необходимости увеличения штата наборщиков и комплектовщиков на 10 человек, что соответственно приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 2 %. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 3 %.

2. Увеличение неритмичности нагрузки на склад на каждые 5 % (от нормы) приводит к необходимости дополнительного найма 12 человек, а также доплат за сверхурочные работы, что соответственно приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 3 %. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 4 %.

3. Достижение доли наполнения заказа уровня 97 % потребует введение тотального электронного контроля всех заказов. В свою очередь, для этого понадобится принять на работу 15 контролеров, а также закупить 5 радиотерминалов и оборудовать 5 рабочих мест для выполнения контрольных операций. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 6 %.

Таким образом, у нас появилась основа для отнесения отклонений от нормальной структуры производственной начинки логистических операций к сложившимся показателям по факту. Описать их в виде математической модели мы можем, в данном случае, с помощью формулы:

Hi=H_0×(A×Ni/N_0+B×Zi/Z_0+C×Ki/K_0,(1)

где Иi – удельные издержки на складскую обработку по факту сложившейся структуры нагрузки и заданному уровню качества;

И_0 – удельные издержки на складскую обработку при нормальной (плановой) структуре нагрузки и уровня качества;

Ni/N_0 – отношение фактически сложившейся доли к плановой (нормальной) доле розничного набора;

Zi/Z_0 – отношение фактической неритмичности нагрузки на склад к плановой;

Кi/К_0 – отношение заданного уровня качества к сложившемуся'(плановому);

А,В,С – эмпирически вычисленные коэффициенты для каждого показателя.

Данная методика позволяет математически «привязать» показатели издержек к внутреннему наполнению логистических операций. Приведенный пример – частный случай. В каждой конкретной ситуации необходимо разработать систему относительных показателей, которые наиболее существенным образом влияют на изменение издержек. При этом не забывайте об основных требованиях к учету издержек, о которых мы говорили выше.

По своему опыту, рекомендую при создании системы относительных показателей учитывать следующие факторы:

1. Производительность труда.

2. Отклонения по пиковым нагрузкам в течение дня и неравномерность нагрузки по дням, включая приемку грузов.

3. Показатели нагрузки на транспортную логистику (средний объем/вес заказов, среднее количество заказов на маршрут).

4. Уровень качества.

5. Структура заказов (доля розницы, количество позиций, количество документов на один заказ клиента).

Систему относительных показателей следует вшить в алгоритм гибкого бюджетирования. Естественно, каждое предприятие должно адаптировать его адекватно своим бизнес-процессам. Часть из вышеприведенных показателей могут стать второстепенными, при этом понадобятся другие показатели, более увязанные с целями фирмы на данном этапе ее развития.

Кроме того вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма затрат на одну единицу отгруженного товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о "попадании в опасную зону".

К примеру:

– ограничитель по доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объему), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;

– ограничитель по затратам на хранение – норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности;

– ограничитель по набору – ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для вашей компании).

В определенной степени данные показатели можно отнести и к критериям логистической безопасности (Блок 2). Каждая фирма решает этот вопрос индивидуально, в зависимости от наличия, как таковой, стратегии логистической безопасности.

Эффективность управленческого рычага

Помните закон Архимеда о силе рычага? Сила давления, умноженная на плечо рычага до точки опоры, равна весу поднимаемого груза, умноженному на длину плеча после точки опоры.

Рис. 11.4. Эффективность управленческого рычага

Изобразим этот закон в следующем виде:

Можно затратить на получение некоего результата 1 млн. рублей и получить эффект – 1,5 млн. Следовательно, эффективность управленческого рычага – 150 %. А можно, наоборот, потратить 1 млн, а получить эффект – 0,5 млн. Значит, примененные вами управленческие технологии оказались ошибочны и принесли фирме убыток, вместо желаемой прибыли. Очевидно, что по второму варианту действовать не стоит. Казалось бы, все просто – управленческий рычаг характеризует эффективность тех или иных управленческих решений и действий. Тем не менее, оценкой эффективности управленческого рычага пренебрегают достаточно часто, особенно в ситуациях, когда конечный результат не был изначально описан в денежном выражении. К примеру, какой эффект получит ваша компания от повышения качества обслуживания на 1 %? Сколько нужно для этого истратить? Адекватны ли затраты ресурса полученному результату? А увеличение ассортимента на 200 наименований? Сколько вы затратите ресурсов, и каков будет результат? Вот только не забывайте, что "длина" управленческого рычага в этих примерах играет первостепенную роль. Любую хорошую пьесу можно провалить плохой игрой актеров…

Данный прием применяется при проектном планировании. Он отличается от обычного технико-экономического обоснования тем, что обязательно оцениваются и релятивные факторы эффективности управленческих решений (т. е. факторы, не имеющие традиционной бухгалтерской денежно-стоимостной оценки).

Глава XII

Информационное обеспечение директора по логистике

Какой информационный ресурс нужен и достаточен для директора по логистике? Как не утонуть в море цифр, мониторингов и отчетов? Каким должен быть компас, который позволит ему вести логистический корабль компании заданным курсом?

Одна из проблем, с которой сталкиваются директора по логистике, – отсутствие адекватного информационного обеспечения своей деятельности. Казалось бы, в каждой фирме существует корпоративная база данных (БД), в каждом отделе есть свой набор отчетов, которым пользуются исполнители в своей работе. Но при этом директор по логистике постоянно ощущает, что он чего-то не знает или узнает, но не вовремя. Нередко он при этом становится объектом манипуляций со стороны своих подчиненных. Причина – каждый исполнитель знает, как можно преподнести результаты своей деятельности в выгодном свете, умеет "засветить" свои достижения и "затенить" недоработки. А на вопрос "Почему не доложили?" всегда есть ответ – "А вы и не спрашивали!". Для того, чтобы разобраться во всех этих хитросплетениях, директор по логистике (ДЛ) должен в короткий срок научиться досконально разбираться в информации, хранящейся в БД. И если это крупная компания, то данная наука по плечу далеко не каждому человеку. Тем более, с учетом того, что информация в БД заносится, как правило, не всегда корректно и своевременно. Кроме того, от ДЛ требуется видеть всю цепочку поставок, а не

только ее отдельные звенья. И не только видеть, но и ставить задачи на перспективу и контролировать ход их исполнения. Следовательно, ему нужен некий особый информационный инструмент, который позволяет оперативно увидеть всю "картину мира", а не мозаику из отчетов по отделам. По некоторым данным, нередко руководитель тратит до 40 % своего времени на сбор информации, затем столько же – на ее упорядочение и аналитику, и только оставшиеся 20 % – на планирование и выработку управленческих решений…

Любая аналитика – это, прежде всего, работа, а следовательно, и ресурс. В качестве ресурса в аналитической работе используются, во-первых, трудовой ресурс, во-вторых, техническое обеспечение, в-третьих, программное обеспечение. Во многом, в компаниях именно логисты являются основными заказчиками и пользователями IT-обеспечения. Поэтому важно при постановке аналитической работы научиться корректно ставить цели как аналитикам, так и разработчикам программного обеспечения.

Аналитические инструменты подобны набору инструментов хирурга – с одной стороны, они должны быть в нужное время и в нужном количестве, с другой стороны, в операционной не должно быть ничего лишнего!

Итак, приступим к созданию комплекса информационного обеспечения (ИО) директора по логистике. Начнем с целей, которые должен достигать ДЛ в результате своей деятельности. Как правило, именно формирование целей и процессное управление является главным камнем преткновения во многих российских компаниях. Тем не менее, именно с этой задачи, на наш взгляд, и следует начинать любое преобразование, в том числе, создание корпоративной БД и специального ИО для топ-менеджеров и специалистов. Если вы не пройдете этот этап, дальше можете не читать…

Технология процессного управления компанией – тема главы IX. Но поскольку без примера постановки целей не обойтись, приведем кратко, без комментариев перечень основных показателей, которые могут применяться при планировании деятельности ДЛ.

Часть из вышеприведенных показателей относится именно к зонам ответственности конкретных подразделений. Ваша задача – "видеть бой с командной высоты". С одной стороны, не грузить подчиненных мелочным контролем, подавлением инициативы и массой отчетности. С другой стороны – постоянно "держать курс" своего логистического корабля. Для этого вам понадобится набор современных IT-инструментов.

Таблица 12.1

Основные ключевые показатели эффективности логистики в компании-дистрибьюторе

Инструмент № 1. Мониторинг исполнения графика поставок

Данный мониторинг позволяет вам видеть процесс физического движения товара и степень его соответствия с графиком, запланированным на данный период. На наш взгляд, это наиболее объемный документ. Поэтому приведем заголовки столбцов и их группировку по зонам ответственности.

Назначение данного мониторинга – контроль за физическим товародвижением от момента направления заказа поставщику до момента заведения информации в БД центрального распределительного склада. Товарной единицей в данном случае является транспортный пул, описанный отгрузочным документом (инвойсом или накладной ТОРГ-12). Соответственно, по вертикали каждая строчка – номер документа. Сложность данного мониторинга заключается в том, что большая часть данных заносится в него вручную, что требует особого контроля над исполнителями. Важно, чтобы сотрудники соответствующих отделов использовали данный мониторинг как свой рабочий инструмент и осознавали его необходимость. Используйте также механизм перекрестного контроллинга – информацию в мониторинг вносит исполнитель, а вот контролирует ее адекватность и своевременность внесения другое подразделение, которое принимает у исполнителя "эстафету" в логистической цепочке. Фильтры по столбцам позволяют строить аналитику по поставщикам и адекватно оценивать реальные циклы цепочки поставок. Кроме того эти данные позволят более точно составлять план закупок и планировать страховые запасы по признаку "неопределенность закупок". А в целом, мониторинг нацеливает исполнителей на выполнение целей, сформулированных в табл. 2.1 под группой "Эффективность бизнес-процессов" (п. 15–18).

Таблица 12.2

Мониторинг графика поставок

Инструмент № 2. Мониторинг выполнения плана поставок

Данный мониторинг предназначен для контроля выполнения плана поставок по каждому наименованию товара. Основное содержание мониторинга приведено в табл. 12.3. Конечно, помимо кода товара в БД и его наименования, вы можете добавить другие признаки товара. К примеру, поставщик, бренд, признак номенклатуры, признак по маржинальной прибыли, признак продаж. По этим признакам вы сможете подготовить более детальную аналитику. Все эти признаки можно разместить между столбцами 3 и 10. Раскроем понятие "статус заявки на поставку". Товар проходит следующие основные стадии в цепочке поставок:

1. Заказ – стадия согласования с поставщиком товарного пула по ассортименту, количеству и срокам готовности (поставки). Начинается с момента отправления заказа поставщику и заканчивается моментом подтверждения поставщиком принятия согласованного заказа к производству или поставке.

2. Производство – этап производства товара. Начинается с момента получения подтверждения от заказчика на производство/поставку товара и заканчивается моментом подтверждения готовности заказа к отгрузке.

3. В пути – этап доставки товара со склада поставщика до пункта назначения, к примеру – на центральный распределительный склад (ЦРС).

Каждое наименование товара имеет свой плановый и фактический временной цикл на каждом из этих этапов (статусов). Соответственно, изменение статуса позволяет идентифицировать тот или иной заказ во времени и в пространстве. Сопоставляя эти данные с плановыми параметрами поставок, вы можете видеть ситуацию с поставками по наименованиям и принимать необходимые управленческие решения. В целом мониторинг нацелен на выполнение целей, сформулированных в табл. 12.1 под группой "качество" (п.2 и п.4).

Переходим к важнейшим показателям логистики – монетарным оценкам эффективности ее деятельности. Два предыдущих инструмента в основном оперировали физическими параметрами товара. Поэтому показатели, применяемые в последующих двух инструментах, потребуют некоторых пояснений. Во-первых, сам по себе расчет управленческой себестоимости товаров на разных этапах товародвижения требует отдельной методики. Это достаточно тонкий и сложный механизм, в работе которого участвуют несколько подразделений. Следовательно, нам лучше обсудить это отдельно. Поэтому ниже вновь будут приведены показатели без пояснений. Во-вторых, поскольку исходная точка в этом процессе – цена поставщика, данная информация традиционно считается закрытой. Это одна из причин, по которой в нашей практической логистике достаточно редко применяются методики расчета себестоимости товара при движении по звеньям поставок. И именно эта причина является одним из препятствий внедрения технологии "Supply of Chain Menegment" в российских компаниях. Тем не менее, принимаем в качестве исходного параметра, что такая методика в фирме есть и она применяется.

Инструмент № 3. Отчет о себестоимости товарного запаса

Сводный отчет для мониторинга управленческой себестоимости каждой товарной позиции по мере ее движения по реперным точкам цепочки поставок приведен в табл. 12.4. Это упрощенная форма отчета. При необходимости ее следует дополнить признаками товара, что позволит делать детальную аналитику по товарным группам, признакам и т. п. Отчет позволяет нам видеть как суммарную себестоимость товарного запаса на промежуточных (транзитных) складах и центральном распределительном складе, так и динамику возникновения затрат при движении по цепочке. Данная информация служит основой для принятия управленческих решений как по складам, так и по отдельным товарным позициям. Итоговый показатель – текущая расчетная маржинальная прибыль товарного запаса (ТЗ) показывает потенциал всего товара на всех складах компании с точки зрения получения оперативной (маржинальной) прибыли. Это очень важный показатель для оценки стоимости вашего бизнеса!

Инструмент № 4. Отчет о себестоимости отгруженного товара

Сводный отчет о логистической себестоимости и маржинальной прибыли отгруженного товара приведен в табл. 12.5. В качестве исходной точки для расчетов себестоимости принимается текущая себестоимость хранения товара на складе. Далее прибавляется усредненная себестоимость доставки товара клиенту. В результате формируется основа для расчета полной логистической себестоимости товара на пути от ворот склада поставщика до ворот склада получателя груза (клиента). Разница между фактической усредненной ценой продажи товара и его логистической себестоимостью определяет фактическое значение маржинальной прибыли, полученной за отгруженный товар в отчетном периоде.

Инструмент № 5. Управление товарным запасом

Важнейший управленческий показатель логистики – обо-роттоварного запаса (ТЗ). Динамика изменений данного параметра показывает эффективность управления как финансовыми, так и товарными запасами компании. Чем меньше период оборота ТЗ, тем больше прибыли получает компания в отчетный период с каждого вложенного в товар рубля или доллара. Это стандартная оценка. Конечно, есть и другие факторы, которые целенаправленно увеличивают оборот ТЗ (к примеру, сезонные запасы), но важно в любом случае держать ситуацию под контролем, уметь ее оперативно измерить и управлять ею. Краткая форма анализа товарного запаса приведена в табл. 12.6. С помощью фильтров вы сможете подготовить дополнительную аналитику по брендам, срокам реализации и т. п.

Инструмент № 6. Анализ качества планирования поставок и продаж

По мнению автора, сопоставление исполнения двух планов (поставок и продаж) в одном отчете позволяет видеть согласованность действий начального и конечного звеньев цепочек поставок. А именно – подразделений закупок и продаж. Известно, что корень большинства проблем при выстраивании цепочки поставок произрастает из-за того, что каждое из этих подразделений живет своей жизнью, имеет абсолютно разную мотивацию и находится в состоянии постоянного и затяжного конфликта… Для того, чтобы "подружить" эти звенья, предлагается применять "Показатель качества логистики компании", который рассчитывается как накопленное среднеквадратичное отклонение в планах продаж и поставок по наименованиям (план-факт) за отчетный период/объем продаж (план).

Таблица 12.3

Мониторинг выполнения плана поставок. Период – 4 квартал 2009 года

Примечание: ЦРС – центральный распределительный склад

Таблица 12.4

Сводный отчет о себестоимости товарного запаса на складах ГК «Юнитоп»

Примечание: ЗС – зарубежные склады

Таблица 12.5

Сводный отчет о логистической себестоимости и маржинальной прибыли отгруженного товара

Таблица 12.6

Анализ оборота товарного запаса

Если данное значение выше по отношению к установленному уровню, значит поставки и продажи взаимодействуют плохо! А следовательно, и мотивационный показатель должен быть скорректирован в «минус». Если же показатель меньше установленного предела, смело добавляйте премию обоим участникам процесса. Результат вас не разочарует! Форма отчета приведена в табл. 12.7.

Важный показатель в данном анализе – дефицит спроса. Данный показатель очень важен для адекватного анализа продаж. И соответственно планирования закупок. Как пример, данный показатель можно принять в следующей формулировке:

– "Дефицит спроса" – это отношение количества дней, когда данный товар отсутствовал на складе в количестве, меньше чем 10 % от плана продаж на данный месяц к количеству календарных дней в отчетном периоде.

Заметьте, отсутствие товара на складе – это не значит, что остаток должен равняться нулю! Как только остаток снижается ниже установленного уровня, должна загораться "красная лампочка", означающая, что практически по данному наименованию продавать нечего! Поэтому данный показатель устанавливается как один из основных в группе "Качество". И особое внимание к данному показателю – в группе товаров, относящихся к стратегическому ассортименту компании.

Важная оговорка – количество товара на складе считается по его физическому наличию. Манипуляции продажников в виде виртуального резервирования товара в счетах, в расчет данного показателя не принимаются.

Инструмент № 7. Анализ экономической эффективности продаж

Этот отчет достаточно широко применяется при анализе экономической эффективности продаж.

Таблица 12.7

Анализ качества планирования поставок и продаж

Таблица 1 2.8

Анализ экономической эффективности продаж

Его смысловое назначение – сопоставление параметров отгруженного товара в штуках, в рублях по выручке и в рублях по маржинальной (операционной) прибыли. При этом для анализа применяется метод ABC. Далее сопоставляются не абсолютные значения по каждому параметру, а группы ABC. При этом очевидно, что самые эффективные продажи – по номенклатуре группы AAA, а самые проигрышные во всех отношениях – номенклатура группы ССС. Такой своеобразный рейтинговый анализ применяется при комплексной аналитике эффективности продаж за отчетный период. Форма отчета приведена в табл. 12.8.

Обратите внимание – в каждом вышеприведенном отчете помимо итоговой цифры в абсолютном значении ведется мониторинг выполнения плановых показателей в процентном отношении. Именно отклонение от плана или установленной нормы и является оценкой деятельности того или иного подразделения /менеджера за данный период.

Приведенные отчеты и аналитические формы – это верхушка огромного айсберга, составляющего информационное обеспечение деятельности директора по логистике. В основе этого айсберга – классификация массива данных о товарах и услугах, продаваемых вашей компанией и технология его обработки, а также персонифицированная ответственность за внесение в БД исходных данных. Оттого, насколько квалифицированно вы проведете эту работу, зависит качество и своевременность требуемой аналитики, следовательно, и компетентность ваших решений.

Глава XIII

Стратегическое управление логистикой

Мы часто упрекаем собственников в слабом стратегическом управлении своим бизнесом. Но справедливости ради, давайте ответим сами себе на вопрос – а готовы ли мы, логисты, к пониманию того, как разрабатывать и воплощать в жизнь стратегию развития логистики фирмы? И что это вообще означает – стратегическое управление логистикой? Чем оно отличается от обычной оперативной работы и тактического планирования?

Должность директора по логистике в крупной компании обязательно предполагает стратегическое мышление, умение разрабатывать и воплощать стратегические решения в доверенном блоке бизнеса. Что же это такое – стратегическое управление логистикой? В существующей теории о логистике это понятие описывается крайне расплывчато. Поэтому излагаем свое понимание стратегического управления именно как «практикующего» директора по логистике. В видении автора, стратегия логистики опирается на следующие четыре уровня управления:

1. Процессное управление.

2. Управление активами.

3. Ресурсное планирование.

4. Контроллинг.

Рассмотрим каждый уровень подробнее.

13.1. Процессное управление

Сформулируйте бизнес-процессы, которые находятся в зоне вашей ответственности (т. е. владельцем процессов является

директор по логистике). При этом вам понадобится еще и увидеть, в каких бизнес-процессах фирмы вы являетесь не только исполнителем, но и "субподрядчиком". Для этого применяется технология формирования классификатора бизнес-процессов в фирме. Примерный вид такого классификатора приведен в табл. 13.1.

Конечно, это далеко не полный перечень и описание бизнес-процессов, которыми руководит директор по логистике или задействован как исполнитель. Но даже эта информация показывает, насколько важно определиться с местом логистики в бизнесе вашей фирмы. Не секрет, что большинство "нервных точек" и проколов в работе возникает именно по причине низкого уровня планирования бизнес-процессов в компаниях. Руководство с помощью эпизодических "налетов и накачек", может быть, и создает иллюзию личной эффективности у некоторых горе-руководителей. Но как только бизнес вырастает из штанишек малой или средней компании, его надежность и эффективность определяет только ясная и понятная стратегия, четкое и стабильное тактическое руководство, компетентное и адекватное оперативное управление. И при таком подходе, без навыков процессного управления вам не обойтись. Подробно принципы построения процессного управления изложены в главе X.

Таблица 13.1

Классификатор бизнес-процессов фирмы «ОМЕГА»

13.2. Управление активами

Поскольку логистика является производственной составляющей бизнеса любой компании, директора по логистике наделяют активами. К активам относятся:

– склады;

– транспорт;

– основные средства (складское оборудование и механизмы);

– товарные запасы.

Это материальная база логистики. Активы имеют длительный срок окупаемости. Поэтому эффективность использования активов относится к стратегическим характеристикам бизнеса фирмы. При этом у директора по логистике есть возможности маневра – склады, транспорт и оборудование не обязательно покупать, их можно взять в аренду. Товарный запас также можно приобрести в кредит, а не только за собственные оборотные средства. А вот решение о том, какой из этих вариантов более выгоден фирме, опять-таки принимается на основе долгосрочных расчетов и прогнозов по всем четырем уровням.

Не научившись управлять и оценивать вверенные вам активы с точки зрения их эффективности, вы не сможете говорить на одном языке с собственником фирмы. Соответственно и отношение к вам будет как к простому "полевому командиру".

13.3. Ресурсное планирование

Для того, чтобы адекватно решать свои задачи в рамках установленных бизнес-процессов, директору по логистике, помимо активов, нужны и другие ресурсы. А именно:

– трудовые ресурсы;

– бюджет накладных расходов;

– бюджет технического и технологического перевооружения;

– ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов.

Остановимся подробнее на каждом виде ресурса.

13.3.1. Трудовые ресурсы

Департамент логистики, как правило, самое большое по численности подразделение компании. Ваш трудовой ресурс рассчитывается как в натуральном выражении, так и в денежном. В натуральном выражении ваш ресурс описывается штатным расписанием. На его основе департамент персонала «берет обязательства» найти на рынке труда и поставить вам необходимое количество работников с заданными квалификационными характеристиками. А вот в денежном выражении расчет трудового ресурса не ограничивается суммой окладов и надбавок по штатному расписанию. В условиях применения сдельной и повременной оплаты вам необходим расчет переменной части ФОТа. Следовательно, должны быть запланированы объемы работ, оплачиваемые сдельно, подготовлены нормативы и расценки. Кроме того необходимо предусмотреть фонд мотивации и удержания персонала, предусматривающий «социальный пакет», доплату за вредность, выслугу лет и т. п. Необходимо также предусмотреть потери ресурса из-за болезней и отпусков. Все эти расчеты сводятся в ресурсный план по труду с соответствующими приложениями. Данный план должен быть не просто статичной калькуляцией, а гибкой финансовой моделью, позволяющей получать прогнозы при различных вариантах нагрузки на производственные подразделения логистики. В данной работе должны участвовать руководители всех подразделений департамента логистики. Не умея планировать – не сможете управлять!

13.3.2. Бюджет накладных расходов

Помимо трудовых ресурсов вам необходимы деньги на закупку и доставку товара, доставку заказов клиентам, эксплуатационные расходы по складам и помещениям, затраты на приобретение тары, материалов и т. п. Как правило, при расчете данного бюджета применяется нормативный метод.

13.3.3. Бюджет технического обновления и технологического развития

Если у вас есть свои склады и транспорт, вам понадобится, во-первых, обновлять механизмы, оборудование, подъемно-транспортные средства, автотранспорт. Для этого, в соответствии с установленной политикой амортизации, формируется бюджет технического обновления. В данном случае речь не идет об изменениях технологии, а только о замене старого, изношенного оборудования на новое. Во-вторых, в случае принятия решения о существенных изменениях технологии работы, вам, очевидно, понадобится и новое технологическое оснащение. Это уже область долгосрочных инвестиций. Затраты на это направление формируются в отдельный бюджет и, как правило, требуют серьезного проектного обоснования и менеджмента.

13.3.4. Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов

Как следует из п.1, для выполнения своих задач логистике обязательно понадобятся ресурсы других подразделений. В частности, особое значение, как правило, имеет потребность в IT – обеспечении. Вокруг этого вопроса постоянно ломается много копий, так как именно данный ресурс нужен всем и всегда. При этом сами «IT-шники» обычно не могут четко обозначить ни конкретные сроки выполнения работ по задачам, стоящим перед другими подразделениями, ни убедительно обосновать дефицит ресурса и предложить адекватные решения по его преодолению. И если в компании плохо выстроена работа по приоритетам, то вы рискуете попасть во вторую, а то и в третью очередь после бухгалтерии, экономистов и продажников. Но при этом ответственность за решение задач в соответствии с планами с вас никто не снимет… Поэтому необходимо изначально договариваться на уровне руководства фирмы о закреплении за вами определенной доли ресурсов подразделений-смежников и требовать его выделения в процессе работы. Обычно такое закрепление ресурса осуществляется в форме количества рабочих часов, затребованных от соответствующего подразделения на решение конкретных задач логистики. Это элемент проектного менеджмента, который применяется в ресурсном планировании крупных компаний.

Создание гибкой и адекватной модели ресурсного планирования и управления логистикой является неотъемлемым условием стратегического планирования бизнеса компании.

13.4. Контроллинг

В данном случае речь идет об информационном контроллинге всех бизнес-процессов, определяющих стратегические логистические решения. Помните известное изречение «Тот, кто владеет информацией, владеет миром»? Попробуйте ответить самому себе на следующие вопросы, относящиеся к вашему информационному обеспечению:

– вы уверены, что поступающие к вам заказы от оптовых клиентов отражают истинную потребность рынка в вашем товаре/услуге?

– вы уверены, что поступающие к вам планы продаж адекватны реальному спросу и не содержат "внутриведомственного" лукавства?

– достаточно ли прозрачно для вас исполнение установленных бизнес-процессов в удаленных подразделениях?

– все ли претензии ваших клиентов отрабатываются в установленный срок и с должной ответственностью?

– вы уверены в том, что труд в подразделениях учитывается адекватно, а начисление сдельной части заработной платы и премий производится справедливо?

– какое количество хищений и отклонений в товарном учете выявлено на складах вашей компании за прошедший месяц, квартал, год?

– какое количество брака выявлено при приемке товаров по каждому из ваших поставщиков?

– устраивает ли вас режим получения информации о выполненных работах и произведенных расходах по вашим подразделениям?

– в какой степени исполняются технологии, прописанные в ваших внутренних нормативных документах?

– устраивает ли вас обратная связь о выполнении поставленных задач и планов?

Список таких вопросов можно продолжать еще не на одну страницу.

Главный их смысл в следующем – насколько адекватен ваш управленческий контроль над ситуацией? Если вы не овладеете всей полнотой информации, то ваш логистический мир будет жить своей жизнью, какие бы умные решения вы не принимали. И в этом случае говорить о стратегическом управлении вам еще рано…

Итак, любое перспективное, стратегическое решение вам предстоит пропускать через четыре фильтра (уровня) управления (рис. 13.1).

Рассмотрим эту схему на практическом примере. Допустим, вы поставляете товар по всем регионам России. Ваши клиенты – 500 оптовых компаний. У вас в распоряжении 30 региональных складов, свой транспорт. Поставщики – как российские, так и зарубежные. Наступил кризис, и неожиданно выяснилось, что компания работает без прибыли. При этом доля логистических затрат, в связи с падением спроса, резко выросла. Необходимы кардинальные изменения в системе логистики, иначе фирма пойдет на дно…

Допустим, рассматривается решение о сокращении до количества региональных складов с 30 до 10. Итак, проводим аудит бизнес-процессов. Результат– структура управления складами упростится. Сократятся следующие бизнес-процессы:

– перераспределения товарных запасов между складами;

– взаимодействия региональных (кустовых) департаментов с головным предприятием.

Оценим эффективность использования активов. В результате высвобождения 20 складов появляется возможность продать недвижимость, использовавшуюся неэффективно, но при этом имеющую высокую рыночную стоимость. Это позволило увеличить объем собственных оборотных средств. При этом принято решение продать 20 складов, а остальные 10 выделить в отдельную логистическую структуру и перейти полностью на аутсорсинг складской логистики и транспортного обеспечения. Показатели, отражающие эффективность использования активов, дали позитивную оценку данного решения.

Рис. 13.1. Схема принятия стратегических решений

Что произойдет с использованием ресурсов? Поскольку параллельно с сокращением количества складов произошло и укрупнение клиентов-покупателей (их количество сократилось с 500 до 350). Пулы при поставках от поставщиков и доставке заказов стали более крупными. Удельные затраты на обработку и доставку заказов сократились. Эти расчеты вы сможете сделать с помощью имеющейся статистики и модели планирования ресурсов.

И, наконец, последний уровень управления (фильтр) – информационный контроллинг. Данный фильтр показал, что, во-первых, сократится время на обработку заказов клиентов, во-вторых, предложено жестко установить новое правило для клиентов – одно из важнейших условий поставок в кредит – предоставлять регулярно информацию о факте продаж в своем регионе. В-третьих, поставил условие внесения изменений ряда бизнес-процессов с целью обеспечения бесперебойности работы фирмы в изменившихся условиях.

Конечно, данный пример носит виртуальный, обучающий характер. Но при всех упрощениях, он иллюстрирует, насколько важно рассмотрение стратегических решений не только на основании стандартного технико-экономического обоснования, но и всесторонней оценки возможных последствий по определенной технологии. Такая оценка позволяет не только защитить компанию от рисков, но и обдуманно принимать принципиально новые решения.

Приложения

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ О ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛОГИСТИКИ ЗАО «ОМЕГА»

1. Общие положения.

1.1 Область применения.

1.1.1. Настоящий документ является основным норматив ным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, права и ответственность Департамента логистики ЗАО "ОМЕ ГА", регламентирующим организацию его деятельности, поря док делового взаимодействия с другими структурными под разделениями и должностными лицами группы компаний "ОМЕГА" (в дальнейшем – Компания).

1.1.2. Департамент логистики является структурным подразделением ЗАО "ОМЕГА", выполняющим в Компании функции по своевременному и качественному логистическому обеспечению сбытовых программ Компании (обеспечение поставок, прием, хранение, комиссионирование, комплектация и доставка скомплектованного товара).

1.1.3. В своей деятельности Департамент логистики руководствуется:

– законодательством Российской Федерации;

– Трудовым Кодексом РФ;

– Уставом ЗАО "ОМЕГА";

– настоящим Положением.

1.2. Нормативные ссылки.

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1. Стратегический план развития ЗАО "ОМЕГА" на период 2010–2015 годы.

2. Положение о планировании деятельности отделов ЗАО "ОМЕГА".

3. Положение об управленческой отчетности в ЗАО "ОМЕГА".

1.3. Термины, определения и сокращения.

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения:

ГК – группа компаний, работающих под брендом ГК "ОМЕГА"; ФО – финансовый отдел; ДП – департамент продаж; ОП – отдел персонала;

ОАСУ – отдел автоматизированных систем управления;

АХО – административно-хозяйственный отдел;

КПД – ключевые показатели деятельности;

ТО – транспортный отдел;

СКК – служба контроля качества;

ОВЛ – отдел внешней логистики;

ОЗ – отдел закупок;

ГТУ – группа товарного учета;

ГОЛП – группа оптимизации логистических процессов;

ЦС – центральный склад ГК "Омега";

СФ – склады филиалов;

ОЛФ – отделы логистики филиалов;

ТМЦ – товарно-материальные ценности;

ДЛ – департамент логистики.

2. Создание и ликвидация.

2.1. Департамент логистики создается и ликвидируется на основании приказа Генерального директора ЗАО "ОМЕГА".

2.2. Организационная структура ДЛ согласовывается с директором по логистике, начальником финансового отдела, руководителем отдела персонала и утверждается приказом Генерального директора ЗАО "ОМЕГА".

2.3. Штатное расписание ДЛ согласовывается с директором по логистике, начальником финансового отдела, руководителем отдела персонала и утверждается приказом Генерального директора ЗАО "ОМЕГА".

3. Организационная структура.

3.1. Организационная структура ДЛ построена по функциональному принципу.

3.2. В состав ДЛ входят следующие подразделения:

– центральный склад;

– транспортный отдел;

– отдел внешней логистики;

– отдел закупок;

– служба контроля качества;

– группа оптимизации логистических процессов;

– техническая служба;

– группа товарного учета;

– группа организации товародвижения по ГК.

3.3. Руководит ДЛ директор по логистике, деятельность которого регламентируется Положением о директоре по логистике.

3.4. В непосредственном подчинении у директора по логистике находятся:

– начальник ЦС;

– начальник ТО;

– начальник ОВЛ;

– начальник ОЗ;

– руководитель службы контроля качества; руководитель группы оптимизации логистических процессов;

– руководитель технической службы;

– руководитель службы товарного учета; руководитель группы организации товародвижения.

3.5. В функциональном подчинении директора по логистике находятся:

– начальники отделов логистики филиалов (ОЛФ);

– руководители групп контроля качества филиалов;

– руководители групп товарного учета.

3.6. Порядок назначения на должность и освобождения от должности, распределение обязанностей внутри ДЛ определяется должностными инструкциями сотрудников подразделения, утверждаемыми Генеральным директором ЗАО "ОМЕГА".

4. Цель и задачи.

4.1. Главная цель ДЛ – своевременное и качественное обеспечение сбытовых программ Компании (обеспечение поставок, прием, хранение, комиссионирование, комплектация и доставка товара) с высоким качеством и минимальными издержками.

4.2. Задачами ДЛ являются:

4.2.1. Обеспечение оптимального товарного запаса на складах ГК, своевременное формирование и размещение заказов поставщикам.

4.2.2. Развитие внутрискладской и межскладской логистики ГК, включая зарубежные склады, с целью повышения эффективности и результативности операций по складской грузопереработке. Обеспечение поставок, включая таможенные процедуры, сертификацию товара.

4.2.3. Обеспечение приема товара на склад, своевременного набора и отгрузки заказов всех типов клиентов и потребителей в соответствии с действующими регламентирующими документами. Организация хранения товара и товарного учета на требуемом уровне.

4.2.1. 4.2.4. Обеспечение доставки товаров клиентам Компании согласно утвержденным регламентам и графикам. Разработка эффективной транспортной логистики, обеспечивающей выполнение сбытовых программ Компании.

5. Функции.

5.1. Функции отдела закупок:

5.1.1. Готовит рекомендации по формированию портфеля поставщиков, определяет его параметры, контролирует тенденции, участвует в переговорах с поставщиками ГК.

5.1.2. Формирует согласно утвержденному плану по продажам, предоставляет на согласования и исполняет утвержденный план по поставкам.

5.1.3. Анализирует товарный запас на складах ГК, включая зарубежные склады, на предмет планирования поставок от поставщиков.

5.1.4. Своевременно формирует заказы, контролирует их исполнение.

5.1.5. Обеспечивает необходимым количеством сертификатов товары от отечественных поставщиков.

5.1.6. Заводит в базу данных информацию о поступившем товаре, товаре на зарубежных складах, формирует единый номенклатурный справочник по ГК. Корректно вносит информацию о затратах на границе своей зоны ответственности (цена поставщика, таможенные, транспортные и прочие платежи до ворот склада).

5.1.7. Заводит в базу данных исходных данных о товаре, включая весогабаритные характеристики, цикле производства, формирования заказа, поставки и пр.

5.1.8. Согласует с поставщиком требования к качеству товара, формату упаковки и т. п.

5.1.9. Формирует брифы на новинки и согласует их с коммерческими подразделениями.

5.1.10. Управляет процессом сборки наборов "под заказ" и стикерования.

5.1.11. Контролирует процесс поставки комплектующих и исходного сырья на заводы-подрядчики и готовность выполнения заказов на готовую продукцию.

5.1.12. Ведет мониторинг "товар в пути". Обеспечивает необходимой информацией коммерческие подразделения ГК;

5.1.13. Обеспечивает продажи товаров с зарубежных скла дов зарубежным клиентам.

5.1.14. Формирует бюджет закупок в соответствии с утвержденным регламентом.

5.2. Функции отдела внешней логистики:

5.2.1. Организует складскую, межскладскую и транспортную логистику за пределами РФ, а также логистику поставок сырья и комплектующих изделий на заводы-подрядчики.

5.2.2. Обеспечивает таможенное оформление импортных и экспортных поставок товара, комплектующих и сырья.

5.2.3. Организует своевременную сертификацию импортного товара, ведет БД по сертификатам, организует архив и хранение оригиналов сертификатов, гигиенических заключений и прочих документов.

5.2.4. Готовит русские тексты для стикерования.

5.2.5. Организует претензионную работу с поставщиками в части качества товара.

5.2.6. Организует претензионную работу с поставщиками в части недовложений и излишков в поставках и повреждениях при транспортировке.

5.2.7. Ведет баланс импортных сделок, мониторинг выполнения графика поставок.

5.2.8. Ведет баланс затрат на зарубежных складах и анализ эффективности их использования.

5.2.9. Формирует и выполняет график поставок, совместно с ОЗ.

5.2.10. Проводит реинжиниринг логистических цепочек по зарубежным поставкам.

5.2.11. Формирует бюджет поставок своевременно оформляет заявки на платежи в пределах выполнения своих обязанностей.

5.3. Функции группы организации товародвижения:

5.3.1 Анализирует товарные остатки на складах юридических лиц ГК с точки зрения их ликвидности; при необходимости организует товародвижение между юридическими лицами группы компаний с целью оптимизации параметров наличного товарного запаса в рамках ГК.

5.3.2 Готовит плановые и оперативные отчеты о товародвижении по ГК, использовании товарного запаса на складах ГК.

5.3.3 Готовит предложения по оптимизации схем товародвижения внутри ГК с точки зрения оптимизации параметров наличного товарного запаса.

5.4. Центральный склад выполняют следующие функции:

5.4.1. Прием товара по количеству и качеству в соответствии с регламентирующими документами в плановом объеме. Прием и оформление возвратов от всех категорий клиентов.

5.4.2. Формирование единиц хранения, отбор образцов на анализ, размещение товара на стеллажах и обеспечение условий хранения в соответствии с требованиями нормативных документов и внутренних регламентирующих документов Компании.

5.4.3. Перемещение товара между стеллажами с целью оптимизации его размещения на хранение.

5.4.4. Прием и обработка заказов от менеджеров ДП, подготовка заданий на набор.

5.4.5. Набор заказов всех типов клиентов с линий паллетного, коробочного и розничного хранения в соответствии с действующим регламентом и в плановом объеме.

5.4.6. Осуществление количественного и качественного контроля сформированных заказов в соответствии с действующим регламентом и в плановом объеме. Упаковка розничных заказов. Комплектация заказов с линий комиссионирования по клиентам.

5.4.7. Обеспечение товара сопроводительной документацией и комплектом документов качества.

5.4.8. Подготовка заказов к транспортировке: сортировка, упаковка, пластификация и размещение в зонах комплектации и экспедиции.

5.4.9. Отгрузка товара в соответствии с утвержденными регламентами и графиком отгрузок. Выдача готовых заказов клиентам типа "самовывоз".

5.4.10. Своевременное и точное отражение данных о движении товара в учетных системах в соответствии с регламентирующими документами. Контроль соответствия движения товара первичным документам.

5.4.11. Участие в оперативных и плановых инвентаризациях товара на складах. Приведение в соответствие данных электронного учета товара в БД Склад.

5.4.12. Организация разбора претензий всех типов клиентов с целью разработки комплекса профилактических мероприятий и осуществление контроля за их исполнением.

5.4.13. Разработка и осуществление мероприятий по уменьшению количества ошибок в работе склада, улучшению качества обслуживания клиентов и увеличению объема оказываемых услуг.

5.4.10. 5.4.14. Проведение работ по маркировке и стикеровке то вара и рекламных материалов.

5.4.15. Перспективное и оперативное планирование, организация, управление и контроль мероприятий по оптимизации существующих технологий. Внедрение передовых технологий в складской логистике.

5.4.16. Подготовка плановых и оперативных отчетов о результатах работы складов. Организация учета труда.

5.4.17. Планирование расходов и участие в формировании бюджетов ОСЮ. Определение плановой потребности в средствах на расходные материалы для обеспечения складских технологий.

5.4.18. Совместно с ОП организация обучения и повышения квалификации персонала складов.

5.4.19. Реализация требований по противопожарной безопасности и охране труда в помещениях ЛК.

5.5. Служба контроля качества выполняет следующие функции:

5.5.1. Контроль количества и качества товара при приемке партий и возврате товара от клиентов;

5.5.2. Контроль количества и качества товара при отгрузке клиентам Компании.

5.5.3. Организация работы с некондиционным товаром, подготовка документов по его движению в соответствии с утвержденной процедурой.

5.5.4. Контроль показателей качества работы подразделений ДЛ, выявление отклонений от стандартов фирмы, оценка качества работы по истечению контрольного периода.

5.5.5. Проведение контрольных проверок технологии и качества работы склада и ТО.

5.5.6. Разработка корпоративных стандартов качества и методическое обеспечение процесса управления качеством поГК.

5.5.7. Инициация мероприятий по улучшению качественных показателей деятельности подразделений всех подразделений и филиалов Компании.

5.5.8. Участие в процедуре списания, утилизации и уценки бракованного товара, подготовке необходимых документов для бухгалтерии совместно с ГТУ.

5.5.9. Отработка претензий клиентов с учетом регламента.

5.5.10. Ведение мониторингов качества.

5.5.11. Участие в обучении персонала.

5.6. Транспортный отдел выполняет следующие функции:

5.6.1. Обеспечение доставки заказов клиентам в соответствие с регламентом и временными параметрами, указанными в заявках.

5.6.2. Организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений Компании при наименьших затратах.

5.6.3. Обеспечение индивидуального и сводного учета выполненных работ по основным технико-экономическим показателям.

5.6.4. Подготовка и заключение в установленном порядке договоров со сторонними организациями на привлечение транспорта для организации доставки товаров.

5.6.5. Организация ежедневной проверки готовности водителей и транспорта к выполнению перевозок в соответствии с установленными требованиями законодательства РФ и правил безопасности движения.

5.6.6. Обеспечение сохранности товаров при доставке клиентам.

5.6.7. Обеспечение своевременного и полного предоставления правильно оформленных отгрузочных документов на товар в установленном порядке.

5.6.8. Определение потребности и составление расчетов на необходимые предприятию транспортные средства, а также на необходимые запасные части и материалы для ремонта. Представление заявок в соответствующие организации в установленном порядке и осуществление контроля за их реализацией.

5.6.9. Разработка годовых, квартальных и месячных планов ремонта автомобильного транспорта, а также контроль за их выполнением.

5.6.10. Надзор за техническим состоянием транспорта.

5.6.11. Рассмотрение коммерческих и претензионных вопросов, связанных с функциями транспортного отдела.

5.7. Группа товарного учета выполняет следующие функции:

5.7.1. Организация контроля сохранности ТМЦ на ЦС и методическое руководство организацией сохранности ТМЦ на складах филиалов.

5.7.2. Инициация плановых и неплановых инвентаризаций на ЦС и СФ.

5.7.1. 5.7.3. Участие в процедуре списания, утилизации и уценки бракованного товара, подготовка необходимых документов для бухгалтерии.

5.8. Группа оптимизации логистических процессов выполняет следующие функции:

5.8.1. Руководство работами по проектированию логистических и информационных систем и внедрению их на логистических подразделениях ГК.

5.8.2. Участие в планировании работы склада, в разработке нормативов и регламентов работы склада и текущий контроль за их выполнением.

5.8.3. Участие в расчете затрат на логистику, внедрении мер по сокращению производственного цикла и оптимизации затрат в логистической цепочке.

5.8.4. Участие в работах по автоматизации систем управления по Компании в целом.

5.8.5. Расчет архитектуры и топологии складов; разработка предложений по оптимизации складского оборудования, расчет его оптимального количества.

5.8.6. Подготовка баз данных для организации складского учета, проведения инвентаризаций.

5.8.7. Ведение работ по автоматизированному учету труда на складах.

5.8.8. Разработка автоматизированных отчетов для анализов и управления запасами и производственными процессами на складе.

5.8.1. Составление логистических прогнозов и планов по нагрузке на склады.

5.9. Техническая служба выполняет следующие функции:

5.9.1. Выполнение планово-предупредительного ремонта всего парка погрузочно-разгрузочной техники, радиотерминалов и перифирийных устройств на складах ГК и СФ.

5.9.2. Своевременное обслуживание и ремонт производственного оборудования на складах ГК.

5.9.3. Своевременная замена (модернизация) оборудования.

5.9.4. Осуществление монтажных и пуско-наладочных работ.

5.9.5. Своевременная закупка запасных частей и расходных материалов.

5.9.6. Контроль за соблюдением ТБ на складах ГК.

5.9.7. Контроль за сохранностью складского оборудования, погрузо-разгузочной техники и радиотерминалов.

5.9.5. 6. Взаимодействия.

6.1. Взаимодействие со структурными подразделениями ГК «ОМЕГА»:

6.1.1. Взаимодействие с руководителями филиалов по вопросам:

– согласования кандидатур руководителей отделов логистики;

– эффективности деятельности логистических подразделений филиалов;

– получения необходимой информации о деятельности логистических подразделений филиалов;

– обучения персонала логистических подразделений филиалов.

6.1.2. Взаимодействие с ДП по вопросам:

– получения заявки по заказам клиентов;

– получения планов по продажам в установленные сроки и форме;

– получения обратной связи от клиентов по качеству предоставленных услуг;

– предоставление информации по результатам разбора претензий от клиентов.

6.1.3. Взаимодействие с отделом АСУ по вопросам:

– получения комплекса услуг по обеспечению бесперебойной работы, ремонта, технического обслуживания и своевременной замены компьютерной техники, средств связи и круглосуточной поддержки работоспособности программного обеспечения;

– инсталляции и администрирование программных пакетов, изменения и разработки нового программного обеспечения;

– получения обратной связи по качеству потребляемых услуг.

6.1.4. Взаимодействие с департаментом маркетинга по воп росам:

– получения информации по изменению сбытовых программ Компании;

– получения требований к конечному продукту, предлагаемому на парфюмерно-косметическом рынке в секторе работы Компании;

– получения претензий от клиентов;

– предоставления данных по мониторингу результатов обработки претензий;

– получения информации по ассортименту товара, хранящегося на складах;

– предоставления информации по контролю за сроками годности препаратов.

6.1.5. Взаимодействие с АХО по вопросам:

– получения комплекса услуг по административно-хозяйственному обеспечению работы ДЛ:

– приобретения мебели, расходных материалов и.т. п;

– уборки, поддержания чистоты и порядка в офисных помещениях.

6.1.7. Взаимодействие с финансовым отделом по вопросам:

– комплекса услуг по финансовому обеспечению деятельности ДЛ;

– предоставления информации для расчета мотивации персонала ДЛ;

– предоставления необходимой документации для оформления счетов на поставку оборудования, запасных частей для оборудования и расходных материалов для оборудования.

6.1.8. Взаимодействие с отделом персонала по вопросам:

– комплекса услуг, связанных с вопросами найма, учета и оформления сотрудников;

– получения направлений и тематики обучения и повышения квалификации как сотрудниками службы персонала, так и с привлечением внешних организаций;

– предоставления заявок на подбор специалистов;

– предоставления списков сотрудников ДЛ для прохождения обучения и повышения квалификации;

– предоставления списков сотрудников для включения в кадровый резерв.

6.1.9. Взаимодействие с отделом безопасности по вопросам:

– получения разрешений для доступа на склады, разрешения на вынос товарно-материальных ценностей с территории складов;

– предоставления информации по внутреннему режиму работы Компании;

– обеспечения сохранности ТМЦ.

6.1.10. Взаимодействие с юридическим отделом по вопросам:

– получения юридических консультаций, поддержки и согласования нормативной документации;

– предоставления документов, нуждающихся в юридической экспертизе;

– предоставления договоров с контрагентами на поставку оборудования для согласования.

7. Планирование деятельности подразделения.

7.1. Планирование деятельности департамента логистики осуществляется на основании Положения о стратегическом планировании ГК "ОМЕГА", Положения о планировании деятельности отделов, Плана мероприятий по достижению стратегических целей компании на год, ежемесячных оперативных планов и бюджетов, приказов и распоряжений Генерального директора ГК "ОМЕГА".

7.2. Стратегические цели департамента логистики на год устанавливаются директором по логистике и утверждаются Генеральным директором ГК "ОМЕГА".

8. Отчетность по работе подразделения.

8.1 Отчетность ведется в соответствии с Положением об отчетах в ГК "ОМЕГА".

8.2 По итогам исполнения стратегического плана за год директор по логистике представляет Генеральному директору ГК "ОМЕГА" годовой отчет о деятельности департамента логистики и достижении стратегических целей.

9. Ключевые показатели деятельности.

9.1. В качестве ключевых показателей деятельности департамента логистики, на основе которых оцениваются результаты его деятельности, принимаются:

9.1.1. Производительность труда на складах (количество позиций на одного человека за единицу рабочего времени).

9.1.2. Время обработки партий при приемке товара от поставщиков.

9.1.3. Качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций от клиентов по причине ДЛ).

9.1.4. Состояние учета товара (доля отклонений по итогам инвентаризации от общей суммы товарного запаса).

9.1.5. Грузопоток на одного сотрудника склада в месяц (м^3).

9.1.10. Оборачиваемость товара на 1 м^2 складской площади по ЦС и СФ.

9.1.11. Дефицит ассортимента (в % от общего количества активных артикулов).

9.1.12. Норматив стоимости товарного запаса по причине 03 и ОВЛ.

9.1.13. Оборачиваемость наличного товарного запаса на складах ГК.

9.1.14. Доля доставки заказов клиентам в общей себестоимости услуг.

9.1.15 Доля интегрированной логистической составляющей в общей себестоимости услуг Компании.

9.2. Абсолютные и относительные значения ключевых показателей деятельности планируются для ДЛ в рамках стратегического планирования на год вперед и фиксируются в стратегических планах Компании. Фиксация фактических значений показателей происходит в рамках отчетов об исполнении стратегических планов.

10. Права.

ДЛ наделяется всеми правами и полномочиями, необходимыми для выполнения своих функций. Права и полномочия осуществляет директор по логистике Компании:

10.1. Вносит на рассмотрение Генеральному директору Компании предложения по совершенствованию деятельности ДЛ и его структурных подразделений.

10.2. Участвует в подготовке перспективных планов развития ДЛ, составлении бюджета.

10.3. Знакомится с проектами решений руководства Компании, касающимися деятельности ДЛ, а также оценкой эффективности работы ДЛ.

10.4. Получает от руководства Компании информацию, необходимую для полноценной работы ДЛ.

10.5. Привлекает к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц, с заключением соответствующих договоров.

10.6. Направляет в структурные подразделения Компании методические рекомендации, дает указания и экспертные советы в вопросах, отнесенных к его компетенции.

10.7. Дает заключения в рамках своей компетенции по проектам нормативных документов, предоставляемых на согласование.

10.8. Запрашивает и получает из структурных подразделений ГК "ОМЕГА" необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач ЛК.

10.9. Вносит на рассмотрение Генеральному директору предложения о поощрении отличившихся сотрудников и применении в установленном порядке предусмотренных законом и внутренними нормативными документами дисциплинарных мер к сотрудникам, виновным в нарушениях законодательства, Правил внутреннего распорядка и других нормативных документов Компании.

10.10. Запрашивает и получает все необходимые для работы товарно-материальные ресурсы.

11. Ответственность.

11.1. Директор по логистике несет ответственность перед Генеральным директором ГК "ОМЕГА" за достижение поставленных целей и выполнение Плана стратегического развития в части своевременного и качественного обеспечения сбытовых программ Компании (приема, хранения, комиссионирования, комплектации и передачи скомплектованного товара) в соответствии с Трудовым Кодексом и законодательством РФ.

Директор по логистике _____________/ _____________/

"_" ________ 20_ г.

Приложение 2

Информация для внесения в карточки «Товар», «Комплектующие» и «Сырье и материалы»

Приложение 3

СХЕМА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Анализ товарного запаса по признаку «Неликвиды»

Приложение 4

Мониторинг устаревших товаров в компании «Омега» по состоянию на декабрь 2010 г.

Приложение 5

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ГРАФИКА ПОСТАВОК

1. Применяемые термины:

Стандартный товар (СТ) – товар, производимый поставщиками по стандартной процедуре заказа.

Оригинальный товар (ОТ) – товар, производство которого организуется отделом производства (ОПр) по технологии, описанной в процедуре п.1.3.3.

Оригинальный товар категории «Новинка» (ОТН) – товар, относящийся к категории «новинка», производство которого организуется ОПр по технологии, описанной в процедуре п.1.3.3.

2. Границы действия процедуры.

2.1. Условия начала.

Процедура вступает в силу с момента наступления следующих событий:

– начальник отдела закупок получает от Генерального ди ректора план по продажам в установленные сроки и форме.

2.2. Условия окончания.

Действие процедуры прекращается по достижении результатов:

– товар поступил на участок приемки склада;

– документы, необходимые для оприходования товара по количеству и качеству, переданы оператору ОЗ.

3. Порядок выполнения.

3.1. Принятие решения о необходимости закупок (управление потребностями).

3.1.1.Начальник 03 получает:

– план по продажам (отгрузкам) на предстоящий год. Срок предоставления – до 25 марта ежегодно. Ответственный за предоставление – Генеральный директор.

Форма предоставления планов по продажам – см. приложение 1.

– ежеквартальные уточнения плана по продажам. Срок предоставления – до первого числа четвертого месяца, предшествующего планируемому кварталу.

Особое условие:

Корректировка утвержденного ежеквартального плана по продажам не допускается.

Примечание: За исключением случаев увеличения плана по позициям с признаком НЛ (неликвиды) или по товарам, запас по которым (на всех складах) превышает 4 месяца.

3.1.2. Начальник ОЗ организует выполнение следующих действий:

– мониторинг ассортимента (количество наименований по группам товара не должно быть меньше установленного планом);

– анализ продаж товаров по группам (наименованиям) за истекший месяц, квартал, год;

– мониторинг товарного запаса (количество товара на складах Компании не должно быть меньше установленного неснижаемого запаса по каждому наименованию);

– анализ складов отложенного спроса (дефицита);

– анализ складов страхового запаса (компенсация отклонений от цикла выполнения заказа и поставок);

– анализ долгосрочного и текущих планов отгрузки (трансформация долгосрочных и краткосрочных планов отгрузки в план по поставкам, с учетом категорий товара по группам А, В, С и имеющихся аналитических данных по отгрузкам за истекший период, сведения об изменениях маркетинговых свойств товара и т. п.).

3.1.3. Результатом действий начальника ОЗ является:

– проект плана по поставкам оригинального товара (ОТ) – передается начальнику ОПр в электронной форме. В проекте указаны плановые даты готовности товара к отгрузке на ос новной склад и его количество.

Регламент выполнения данной операции – в течение 3-х рабочих дней с даты получения плана по продажам.

3.1.4. Начальник отдела производства (ОПр) организует вы полнение следующих действий:

– производит уточнение потребности в расходных матери алах, времени производственного цикла, готовности произ водства выполнить планируемые заказы в сроки, указанные в проекте плана по поставкам оригинального товара (ОТ).

3.1.5. Результатом действий начальника ОПр является:

– согласование проекта плана по поставкам ОТ и передача его в электронном виде начальнику ОЗ;

– подготовка проекта плана по поставкам сырья и материалов для ОТ, с указанием наименований, количества и требуемых сроков поставки;

– уточнение цен на сырье и материалы, указанные в проекте плана по поставкам сырья и материалов;

– внесение информации в файл "Характеристики исходного сырья и материалов" (см. приложение 3).

– Регламент выполнения данной операции – в течение 3-х рабочих дней с даты получения проекта плана по поставкам ОТ.

Примечание: Организация планирования и производства оригинального товара категории «Новинка» производится по процедуре – см. п.1.3.3.

3.1.6. Начальник ОЗ организует выполнение следующих действий:

– согласовывает возможности поставщиков сырья и мате риалов выполнить заказы на поставку в плановые сроки.

3.1.7. Результатом действий начальника ОЗ является:

– подготовка проекта плана по поставкам сырья и материалов с указанием стоимости и сроков поставок на условиях EXW;

– проект плана поставок по стандартным товарам (СТ) с указанием стоимости производства на давальческом сырье, сроков платежей и сроков поставки на условиях FCA;

– проект плана поставок по ОТ с указанием сроков поставки на условиях FCA. стоимости закупки товара и плановых сроков платежей;

– внесение информации в файл "Характеристики товара" (см. приложение 2).

Проекты планов предоставляется в электронном виде на согласование начальнику ОП, начальнику ОВЛ и финансовому директору для обоснования бюджета закупок и разработки календаря платежей.

Регламент выполнения данной операции – в течение 3-х рабочих дней с даты получения от начальника ОПр проектов планов по производству ОТ и поставки сырья и материалов.

Расчет объема поставки производится по Методике п.1.3.1.

3.1.8. Действия выполняет начальник ОП:

– на основании полученных планов формирует план транс портного обеспечения поставок;

– согласует с перевозчиками стоимость перевозок;

– формирует проект бюджета на доставку товаров в ЦС с указанием стоимости перевозки и плановых сроков платежей.

3.1.9. Результатом действий начальника ОП является:

– подготовка проекта плана транспортного обеспечения поставок;

– подготовка проекта бюджета на доставку товаров в ЦС. Проект плана транспортного обеспечения поставок предо ставляется на согласование начальнику ОЗ в электронном виде.

Проект бюджета на доставку товаров в ЦС предоставляется на согласование финансовому директору в электронном виде.

Регламент выполнения данной операции – в течение 2-х рабочих дней с даты получения проектов планов поставок.

3.1.10. Начальник ОВЛ организует выполнение следующих действий:

– уточняет ставки таможенных платежей на виды товаров, указанные в проектах планов поставок;

– формирует проект бюджета обеспечения поставок.

3.1.11. Результатом действий начальника ОВЛ является:

– проект бюджета обеспечения поставок.

Проект бюджета обеспечения поставок предоставляется на согласование финансовому директору в электронном виде.

Регламент выполнения данной операции – в течение 2-х рабочих дней с даты получения проектов планов поставок.

3.1.12. Финансовый директор организует выполнение следующих действий:

– согласовывает бюджеты закупок, на доставку товаров в ЦС, обеспечения поставок;

– согласовывает планы поставок СТ, ОТ, сырья и материалов, план транспортного обеспечения поставок;

– разрабатывает календарь платежей по обеспечению поставок (как часть бюджета движения денежных средств по компании).

Регламент выполнения данной операции – в течение 3-х рабочих дней с даты получения проектов планов поставок и бюджетов отначальников ОЗ,ОП, ОВЛ.

Примечание: в данный регламент включено время на согласование изменений в бюджеты с начальниками отделов ДЛ, внесенные по инициативе финансового директора.

3.1.13. Результатом действий финансового директора является:

– предоставление на утверждение генеральному директору согласованных с начальниками отделов бюджетов закупок, бюджета обеспечения поставок и бюджета на доставку товаров в ЦС.

Срок предоставления бюджетов на утверждение – не позднее ______________.

3.1.14. Начальник 03 предоставляет согласованные проектов планов на поставку СТ, ОТ сырья и материалов на утверждение генеральному директору в срок до ____________. Проекты планов предоставляются в бумажной копии с дубликатом в электронной форме.

Окончательное рассмотрение планов на поставку, внесение и согласование изменений производится в течение 2-х рабочих дней.

Утвержденные планы поставок передаются начальникам ОП, ОПр и техническому директору в электронном виде в течение одного рабочего дня с даты утверждения.

3.1.15. Начальник ОП предоставляет согласованный план транспортного обеспечения поставок на утверждение Генеральному директору в срок до. Проекты планов предоставляются в бумажной копии с дубликатом в электронной форме.

3.2. Принятие решения о заказе товара (управление заказами).

3.2.1. Действие выполняет начальник ОЗ на основании:

– утвержденных планов поставок;

– информации о фактическом наличии товара на КС и ЦС на момент заказа;

– анализа продаж товаров за истекший квартал (месяц) или установленный период.

Расчет необходимого объема заказа изложен в методике по п.1.3.1.

3.2.2. Начальник ОЗ организует выполнение следующих действий:

– производит запросы поставщикам по ценам, возможностям и срокам поставки товара в необходимом количестве (согласование проформы заказа);

– согласует изменение цен по сравнению с базовыми – с __________;

– согласует изменения ассортимента и сроков поставки товара (по сравнению с полученным проектом проформы) – с ___________;

– форматирует заказы по ВГХ в соответствии с нормой отгрузки;

– определяет наличие товара на КС и соответствие его количества норме отгрузке;

– направляет поставщику согласованную проформу для принятии ее в производство;

– вносит в мониторинг выполнения планов поставок фактические параметры заказа.

3.2.3. Результатом действий начальника ОЗ является:

– график поставок на плановый месяц.

График готовится в электронном виде не позднее ______числа месяца, предшествующего плановому периоду.

Форма графика поставок приведена в приложении 6.

График поставок отправляется начальником ОЗ:

– финансовому директору – для уточнения платежного календаря и обоснования корректировок бюджета закупок на предстоящий месяц;

Примечание: корректировка бюджета закупок в сторону увеличения допускается только после утверждения Генеральным директором.

– начальнику ОП – для подготовки графика транспортного обеспечения поставок на текущий месяц;

– техническому директору – для подготовки к таможенному оформлению поступающих грузов.

Регламент выполнения операции – до числа месяца, предшествующего планируемому.

3.3. Управление логистикой поставок.

3.3.1. Действия выполняет специалист ОЗ на основании:

– графика поставок СТ;

– графика поставок ОТ;

– графика поставок сырья и материалов;

– графика транспортного обеспечения поставок.

3.3.2. Специалист ОЗ производит следующие действия:

– заранее, в срок не менее чем за _____дня до планируемой даты по соответствующему графику, уточняет у поставщика степень готовности товара к отгрузке;

– в случае отклонений от графиков поставок, направляет оповещения об изменениях начальников ОЗ и ОП в электронном виде или по телефону. Получает указания по дальнейшим действиям;

– еженедельно направляет начальнику склада график прибытия грузов на предстоящую неделю с указанием вида товара, количества позиций и объема поставки. В случае текущих отклонений от данного графика незамедлительно информирует об этом начальника склада;

– запрашивает у начальника склада информацию о прибытии груза на участок приемки склада и плановое время на его разгрузку, приемку по количеству, качеству и оприходование по базе данных;

– заполняет мониторинг исполнения плана и графика поставок – ежедневно.

Форма мониторинга исполнения графика поставок – см. приложение 7.

4. Отчетность.

4.1.Начальник ОЗ предоставляет Генеральному директору следующую отчетность:

– отчет о выполнении плана поставок – ежемесячно, до _____ числа месяца, следующего за отчетным.

Содержание отчета – анализ отклонений плана продаж (план-факт по ассортименту и количеству по наименованиям товара); анализ отклонений по планам поставок (план-факт по ассортименту и количеству по наименованиям товара); анализ состояния ТЗ по сегментам и суммарно; прогноз и предложения на предстоящий период;

– отчет о выполнении графика поставок – ежемесячно, до _____ числа месяца, следующего за отчетным.

Содержание отчета – анализ отклонений план-факт по поставщикам. Предложения по корректировке страхового ТЗ на предстоящий период.

4.2. Начальник ОП предоставляет генеральному директору отчет о выполнении графика транспортного обеспечения с указанием причин отклонений от плановых показателей.

Срок предоставления – до ____числа месяца, следующе го за отчетным.

4.3. Технический директор предоставляет Генеральному директору мониторинг нарушений требований к таможенной обработке грузов с указанием причин и предложениями по их устранению.

Срок предоставления – до числа месяца, следующего за отчетным.

5. Контроль и ответственность за организацию испол нения плана и графика поставок.

5.1. Контроль за выполнением требований данной процедуры возлагается на ____________.

5.2. Контроль исполнения плана и графика поставок производится по форме, приведенной в приложении 6.

5.3. Внесение данных в мониторинги производится исполнителем-получателем информации. Временные критерии исполнения требований процедуры в мониторинг вносятся по факту получения информации в электронном виде.

5.4. Ответственность за отклонения от регламента, установленного в разделе 3, предусматривается в виде индивидуальных мотивационных показателей для менеджеров и специалистов, применяемых по итогам отчетного периода.

6. Приложения, формы.

Приложение 1. Форма плана по продажам (отгрузкам).

Приложение 2. Форма файла "Характеристики товара".

Приложение 3. Форма файла "Характеристики сырья и материалов".

Приложение 4. Форма плана поставок сырья и материалов.

Приложение 5. Форма плана поставок товаров.

Приложение 6. Форма графика поставок.

Приложение 7. Форма мониторинга исполнения плана и графика поставок.

Приложение 8. Схема бизнес-процесса управления поставками.

Приложение 6

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПО ПРЕТЕНЗИИ

Приложение 7

Мониторинг претензий клиентов

Приложение 8

Показатели и нормативы качества работы центрального склада

Приложение 9

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ЧЛЕНОВ СЧЕТНЫХ ГРУПП

1. Общие положения

Данная Инструкция описывает действия сотрудников ООО "ОМЕГА" при пересчете товара на складах фирмы (в дальнейшем – Склад) во время проведения полной единовременной инвентаризации в январе 2009 года.

В начале каждого дня инвентаризации члены счетных групп обязаны пройти инструктаж, включающий:

– цели, задачи и план работ на данный день инвентаризации;

– правила техники безопасности;

– правила внутреннего распорядка и контроля сохранности ТМЦ на Складе.

Далее производится распределение сотрудников по счетным группам. Назначается старший счетной группы.

Члены счетной группы должны иметь при себе – фломастер (черный или синий), шариковые ручки (черные или синие) и калькулятор. Сотрудники офиса ООО "ОМЕГА" должны иметь нарукавные повязки.

2. Порядок пересчета товара

1. Старший счетной группы получает у старшего дня по скла ду счетные листы.

2. Определить на месте границы участков, закрепленных за счетной группой совместно с представителем Склада.

3. Распределить обязанности внутри счетной группы.

4. Осуществить последовательную проверку мест хранения на закрепленных за счетной группой участках.

5. На каждом месте хранения, указанном в счетном листе, члены счетной группы проводят идентификацию и пересчет количества товаров, находящихся на этих местах.

6. Идентификация товара осуществляется по следующим признакам: артикул товара по Product file ООО "Торговый дом "Юнитоп" (основной признак), наименование товара, количество единиц товара в коробке. Идентификация товара производится с помощью вскрытия коробки и выемки товарной единицы. По окончании идентификации товарная единица возвращается в коробку, коробка заклеивается фирменным скотчем, на коробке указывается количество единиц товара и делается пометка о пересчете на данном месте хранения. Коробка устанавливается таким образом, чтобы пометка о пересчете была видна при визуальном осмотре места хранения.

7. В случае затруднений с идентификацией артикула и/или наименования товара, члены счетной группы обращаются за консультацией к старшему.

8. До полного окончания инвентаризации запрещены перемещения товаров с адресов, на которых они были обнаружены.

9. Если на месте хранения обнаружены коробки с нарушением заводской упаковки, производится внутренний пересчет коробки, затем она запечатывается фирменным скотчем, с отметкой о количестве штук в коробке.

10. В таблице счетного листа члены счетной группы заносят количество товара, обнаруженного на адресе, закрепленном за ним в БД Склад.

11. В случае обнаружения во время пересчета членами счетной группы на закрепленных за ними участках товара, находящегося на местах или вне мест хранения без привязки к счетным листам, члены счетной группы обязаны вызвать старшего дня по складу для организации перевозки этого товара в специально созданное место для учета "бесхозного" товара. Здесь товару присваивается специальный инвентаризационный адрес, и дальнейшие пересчеты проводятся с учетом размещения товара на данном адресе.

Приложение 10

ПЕРЕЧЕНЬ ОГРАНИЧИТЕЛЕЙ И ТАРИФЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕДУР

1. Ограничители на выполнение операционных процедур.

1.1. Максимальное количество паллето-мест на хранении:

Зарезервированное пространство – ___________ паллето-мест;

Варьируемое пространство – не более ________ паллето– мест.

1.2. Максимальное количество операций в сутки по приемке и отпуску товара по заказам клиента, исчисляемое в строках документов на приемку и отгрузку на данную дату:

1.3. Рабочие часы для объекта – с 9:00 до 18:00 с понедельника по пятницу, за исключением всех официальных выходных и праздничных дней в Российской Федерации.

1.4. Время извещения о прибытии груза – не позднее 17:30 часов рабочего дня, предшествующего дню прихода.

1.5. Время отправления заявки на отпуск:

– заявки, отправленные клиентом до 16:00 часов дня, предшествующего отправке, отгружаются с 9:00 до 12:00 в порядке, указанном в реестре отгрузок на данный день;

– заявки, отправленные клиентом с 16:00 до 18:00 часов дня, предшествующего отправке, отгружаются начиная с 13:00 до 17:00 в порядке, согласованном с авторизованным сотрудником клиента.

2. Тарифы на выполнение операционных процедур:

3. Нормативы осуществления стандартных операций.

3.1. Выполнение операций по приемке товара на склад.

3.2. Отгрузка товара со склада ЛО.

3.3. Нормативы на предоставление отчетов и информации.

Приложение 11

КАРТА мотивационных показателей менеджеров и специалистов склада фирмы «АЛЬФА» на 2008 год

Примечание:

*В – суммарный вес мотивационных показателей менеджеров, ответственных за данный показатель; **К– количество менеджеров, ответственных за данный показатель; УР– управленческий ресурс.

Приложение 12

МЕТОДИКА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ

1.1. Назначение.

Настоящая Методика описывает порядок управленческого ценообразования и формирования себестоимости, а также внесения информации в управленческую учетную базу данных при организации поставок и хранения товара.

1.2. Термины, определения и сокращения.

БД – управленческая учетная база данных на основе 1С:8;

Компания – группа компаний "Омега";

ЦС – центральный консигнационный склад в г. Москве.

Поставщик – фирма, являющаяся поставщиком товаров для Компании;

ЗС – зарубежный склад;

Клиент – предприятие, заключившее с Компанией договор купли-продажи товаров.

1.3. Условия начала действия методики:

– получение отгрузочного документа (инвойса или ТТН);

– получение заготовки (проформы) заказа;

1.4. Условия окончания действия методики:

– отгрузка товара получателю груза;

– внесение информации о затратах на отгрузку в учетную базу данных.

2. Порядок выполнения операций при импортных поставках.

2.1. Этап формирования заказа.

В БД вносится следующая информация:

– номер проформы (заказа), дата отправления проформы поставщику;

– наименование фирмы-поставщика;

– плановая дата отгрузки;

– наименования товара и их количество;

– цена за 1 единицу товара в валюте поставщика.

В случае внесения изменений в проформу заказа, каждое внесение изменений сопровождается добавлением номера изменений через дробь. Пример:

При этом, номер проформы означает дату отправки ее поставщику. Пример:

080509 – 8 мая 2009 года

Информация вносится в регистр «Заказы поставщикам» в статусах:

– проект – заказ направлен поставщику (производителю). Подтверждение на производство и дату отгрузки не получено;

– подтверждено – заказ направлен поставщику (производителю). Подтверждение на производство и дату отгрузки получено.

Ответственные за подготовку и внесение информации в БД и регламент выполнения операций приведены в приложении 1.

2.2. Отгрузка товара от поставщика.

По факту отгрузки товара от поставщика, в БД вносится следующая информация:

– номер и дата инвойса;

– дата отгрузки;

– плановая дата прихода товара;

– наименования товаров с кодами в 1С:8 и 1С:7;

– количество и цена товаров в валюте поставщика; Информация вносится в регистр "Заказы поставщикам" в статусе "Отгружено".

2.3. Поступление товара на зарубежные склады.

По факту поступления товара на зарубежный склад (ЗС), в БД вносится следующая информация:

– номер и дата инвойса;

– дата фактического прихода товара;

– наименования товаров с кодами в 1С:8 и 1С:7;

– количество и цена товаров в валюте поставщика; Информация вносится с отнесением на склады группы "За рубежные склады".

2.4. Хранение товара на зарубежных складах.

2.4.1. С целью расчета себестоимости товара с учетом затрат на хранение на зарубежных складах, в БД вносится следующая информация:

– затраты на хранение за истекший период (Ц3C);

– транспортные расходы, не включенные в расходы по п. 2.6.;

– прочие расходы.

Указанные затраты разносятся на имеющееся количество товара (на 1 штуку) в момент внесения информации в БД.

При этом формируется текущая управленческая себестоимость товара на зарубежных складах. Себестоимость формируется попартионно.

2.5. Отгрузка товаров с зарубежных складов.

Отгрузка товаров производится с соблюдением принципа FiFo. По факту отгрузки товара с зарубежного склада в адрес ЦС или в адрес клиента, в БД вносится следующая информация:

– номер и дата инвойса;

– дата отгрузки;

– плановая дата поступления товара на склад-получатель;

– наименования товаров с кодами в 1С:8 и 1С:7;

– количество и цена товаров в валюте отправителя товара;

– управленческая себестоимость отгруженного товара на дату отгрузки.

Информация вносится перемещением на склады группы "Товар в пути". Поступление товара на центральный склад.

2.5.1. По факту поступления и оприходования товара на центральный склад, в соответствии с процедурой 1.3.1., в БД вносится следующая информация:

– номер и дата инвойса;

– номер и дата ГТД;

– ставки таможенных пошлин по каждому наименованию;

– ставки НДС по каждому наименованию;

– наименования товаров с кодами в 1С:8 и 1С:7;

– количество и цена товаров по инвойсу в валюте отправителя товара;

– цена товара по инвойсу в рублях на дату таможенного оформления груза (по курсу ЦБ);

– суммы таможенных платежей и пошлин;

– транспортные расходы на доставку товара;

– управленческая себестоимость отгруженного товара на дату отгрузки.

Ответственные за подготовку и внесение информации в БД и регламент выполнения операций приведены в процедуре 1.3.1. Информация вносится в соответствие с процедурой 1.3.1.

2.5.2. Разноска таможенных пошлин производится по наименованиям в соответствии с значением ставки уплаты пошлины и делением на количество единиц товара согласно фактическому количеству принятого товара.

2.5.3. Разноска НДС производится по наименованиям в соответствии с значением ставки НДС, и делением на количество единиц товара согласно фактическому количеству принятого товара.

2.5.4. Разноска таможенных платежей и транспортных расходов производится делением суммы затрат на 1 единицу фактически принятого товара.

2.5.5. Агрегированные затраты, включающие в себя управленческая себестоимость отгруженного товара на дату отгрузки или цену поставщика (при прямых поставках), фактическое значение НДС, себестоимость таможенных платежей и расходов на доставку принимаются как управленческая себестоимость товара при поступлении на центральный склад.

2.6. Хранение товара на центральном складе.

2.6.1. С целью расчета себестоимости товара с учетом затрат на хранение на центральном складе, в БД вносится следующая информация:

– стоимость приемки и хранения товара на центральном складе за истекший период (Цхр);

– производственные накладные расходы на центральном складе за истекший период (Цнрцс).

Ответственные за подготовку и внесение информации в БД и регламент выполнения операций приведены в приложении 1.

2.6.2. Расчет удельных (средних) затрат на хранение осу ществляется пропорционально суммарному количеству единиц товара, хранящихся на центральном складе в последнюю дату отчетного месяца (ΣNxpi). Расчет удельных затрат на хранение (3хр) осуществляется по формуле:

3хр = (Цхр + 0,5×Цнрцс)/ΣNxpi (1)

Условные обозначения – см. приложение 3.

2.6.3. После расчета удельных затрат на хранение, рассчитывается текущая управленческая себестоимость хранимого товара в отчетном месяце:

Сxpi 1 = Сxpi 0 + Зхр (2)

2.7. Отгрузка товара с центрального склада.

2.7.1. С целью расчета себестоимости товара, отгруженного и доставленного клиентам с центрального склада, в БД вносится следующая информация:

– стоимость операций по набору и отгрузке заказов клиентам с ЦС за истекший период (Цотгр);

– затраты на доставку заказов клиентам за истекший период (Цдост).

2.7.2. Расчет удельных (средних) затрат на отгрузку и доставку товара клиентам осуществляется пропорционально суммарному количеству единиц товара, отгруженных с центрального склада за отчетный месяц. Расчет осуществляется по формуле:

3отгр = (Цотгр + 0,5×Цнрцс +Цдост)/ΣNотгрi (3)

2.7.3. После расчета удельных затрат на отгрузку и доставку товара клиентам, рассчитывается логистическая себестоимость отгруженного товара в отчетном месяце. Расчет осуществляется по формуле:

Сотгр = Схрi1 + 3отгр (4)

2.8. Расчет логистической себестоимости товарного запа са, хранимого на ЦС.

Логистическая себестоимость товарного запаса, хранящегося на ЦС рассчитывается исходя из среднего товарного запаса и текущей управленческой себестоимости за отчетный месяц. Расчет осуществляется по формуле:

ТЗхр = Σ (Схрi1 ×Nxp.cp.i), (5)

где Nxp.cp.i – среднее количество единиц товара данного наименования, хранящегося на ЦС в отчетном месяце. Рассчитывается по формуле:

Nxp.cp.i = (Nxpi1 + Nxpi2)/2 (6)

2.9. Расчет логистической себестоимости отгруженного товара.

Логистическая себестоимость отгруженного товара рассчитывается по формуле:

Тотгр = Σ NoTrpi × CoTrpi (7)

3. Порядок выполнения операций при российских поставках.

3.1. Этап формирования заказа.

В БД вносится следующая информация:

– номер проформы (заказа), дата отправления проформы поставщику;

– наименование фирмы-поставщика;

– плановая дата отгрузки;

– наименования товара и их количество;

– Цена за 1 единицу товара в рублях.

В случае внесения изменений в проформу заказа, каждое внесение изменений сопровождается добавлением номера изменений через дробь. Пример:

При этом, номер проформы означает дату отправки ее поставщику. Пример:

080509 – 8 мая 2009 года

Ответственные за подготовку и внесение информации в БД и регламент выполнения операций приведены в приложении 1. Информация вносится с отнесением на склад «Заказы».

3.2. Поступление товара на центральный склад.

3.2.1. По факту поступления и оприходования товара на центральный склад, информация в БД вносится в соответствии с процедурой 1.3.1.

Далее, внесение информации в БД осуществляется аналогично п.2.6–2.9

4. Информационное обеспечение Методики.

4.1. Перечень складов в БД и их назначение. Перечень складов, открываемых в БД и их назначение, приведены в приложении 2.

4.2. Перечень отчетов по ценообразованию и себестоимости товарного запаса.

5. Контроль соблюдения Методики, ответственность.

5.1. Контроль соблюдения Методики возлагается на директора по логистике.

6. Приложения, формы.

Приложение 1. Регламент выполнения операций по внесению информации в учетную Базу данных.

Приложение 2. Перечень складов в учетной базе данных, обеспечивающих Методику ценообразования и формирования себестоимости.

Приложение 3. Список применяемых сокращений при обозначениях ценовых параметров.

Приложение 4. Форма сводного отчета по себестоимости товарного запаса Компании.

Литература

1. Дж. Шрайбфедер. Эффективное управление запасами. 3-е изд. Альпина Бизнес бук, 2008.

2. Дональд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. ЗАО "Олимп-Бизнес", М.: 2006.

3. Волгин В.В. Логистика приемки и отгрузки товаров. М.: 2007.

4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.:ИНФРА-М, 2008.

5. Разгуляев В. Ликвидация неликвидов. 05.06.10. http:// www.lobanov-logist.ru/index.php7newsid=4781

6. Штефан М. Вагнер. Управление поставщиками. ООО "КИА-Центр", М.: 2006.

Content

Евгений Викторович Панасенко
Логистика: персонал, технологии, практика

Предисловие

С чего начать?

Глава I Технология управления запасами

1.1. Исходные условия для построения технологии управления запасами

1.2. Создание технологии управления запасами

Глава II Создание логистики поставок

2.1. Определение исходных параметров для планирования поставок

2.2. Организация логистики поставок – многофакторная модель

Глава III Управление поставками при контрактном производстве

Глава IV Интеграция контрагентов

Глава V Организация работы склада

5.1. Приемка

5.2. Учет и обеспечение сохранности

5.2.1. Сохранность и безопасность

5.2.2. Товарный учет

5.2.3. Порядок сверки баз данных

5.2.4. Полная инвентаризация с остановкой рабочих процессов

5.3. Управление персоналом склада

Глава VI Опыт внедрения адресного хранения

6.1. С чего начать?

6.2. Процесс пошел…

6.3. Как будем платить – по-братски или по справедливости?

6.4. А что это дает?

6.5. Заключение

Глава VII Выбор логистического оператора

Глава VIII Технология управления персоналом

Глава IX Основы планирования бизнес-процессов

Глава X Что такое качество и как им управлять?

10.1. Вступление

10.2. Показатели качества

10.2.1. Показатели качества при продажах

10.2.2. Показатели послепродажного сервиса

10.3. Технология отработки претензий

10.4. Информационное обеспечение процесса отработки претензий клиентов

10.5. Распределение показателей качества по центрам ответственности

10.6. К чему стремимся?

10.7. Заключение

Глава XI Управление затратами логистической системы

11.1. «Путь длиною в жизнь»

11.2. Построение управления издержками в цепях поставок

Глава XII Информационное обеспечение директора по логистике

Глава XIII Стратегическое управление логистикой

13.1. Процессное управление

13.2. Управление активами

13.3. Ресурсное планирование

13.3.1. Трудовые ресурсы

13.3.2. Бюджет накладных расходов

13.3.3. Бюджет технического обновления и технологического развития

13.3.4. Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов

13.4. Контроллинг

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Приложение 8

Приложение 9

Приложение 10

Приложение 11

Приложение 12

Литература