convertfileonline.com

_2015_10_22_21_19_56_239

Богдан Супрун

Дмитрий Негода

ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

СДЕЛАЙ ПЕРСОНАЛ ПРОДУКТИВНЫМ

Харьков

2015

УДК 33

ББК 65.050.2

С 89

Супрун Богдан

С 89 Заряди свой бизнес! Сделай персонал продуктивным /

Б. Супрун, Д. Негода. — Харьков, 2015. — 72 с.

ISBN 978-966-1511-53-7

В издании приведены основные условия для эффектив-

ного управления персоналом, изложены принципы и идеи

их реализации, которые, по мнению авторов, будут способ-

ствовать совершенствованию процессов управления бизнесом

и развитию отечественной экономики в целом.

Для широкого круга читателей.

УДК 33

ББК 65.050.2

ISBN 978-966-1511-53-7

© Супрун Б., Негода Д.

ПРЕДИСЛОВИЕ

В современном мире существует множество методо-

логий управления бизнесом, стандартов качества и тех-

нологий. Некоторые из них более распространенные,

некоторые менее, но подавляющее большинство из них

существуют в единственном варианте. Самые популяр-

ные системы, распространяясь во всем мире по различ-

ным отраслям и отдельным предприятиям претерпевают

множественные изменения вплоть до полной потери пер-

воначальной формы и содержания. Даже при успешном

внедрении самой передовой системы есть высокий риск,

что со временем она станет неактуальной, а экономиче-

ский результат от этой операции может оказаться неудо-

влетворительным. Негативный опыт внедрения измене-

ний часто выражается в критике самой системы и ее ав-

торов, приводит к хаотичному метанию в поиске нового

решения. И так может происходить бесконечно, по кругу.

Как не попасть в эту ситуацию? Как построить про-

стую, недорогую, эффективную, саморазвивающуюся

и автономную систему управления бизнесом? Как выя-

вить реальную причину, породившую потребность в изме-

нениях и удовлетворить ее? Как вовлечь персонал в про-

цесс изменений, и зачем на это стоит делать основную

ставку? В данной книге вы найдете ответы на эти вопросы

в виде конкретного, простого и доступного решения.

НАЧАЛО ПУТИ

Еще со студенческих лет меня интересовал вопрос

организации и построения различных предприятий и кор-

пораций. Каким образом происходит развитие и превра-

щение небольших фирм в крупнейшие холдинги с много-

уровневой структурой? Как строится процесс управления

и систематизации бизнеса? Мой первый практический

опыт и навыки в этой отрасли появились на пятом кур-

се университета во время написания дипломной работы.

Именно тогда я устроился в полиграфическую фирму

специалистом по стандартизации и описанию бизнес-

процессов, еще не понимая всей сути данной профессии,

ее разносторонности и стоящих передо мной задач. Впо-

следствии я организовал консалтинговую компанию, и это

стало делом моей жизни.

В профессии консультанта мне больше всего нравится

видеть эмоции моих клиентов, наслаждающихся резуль-

татами полученных изменений, а также постоянное чув-

ство динамики от растущих в геометрической прогрессии

опыта, знаний, навыков и деловых связей.

Анализируя свои или чужие проекты, я обнаружил,

что любая система, даже идеально выстроенная, начина-

ет со временем давать сбои. Как только ее перестают со-

провождать и стимулировать, она теряет эффективность.

Практически каждый раз спустя некоторое время после

5

завершения проекта мне поступало предложение о трудо-

устройстве от моих клиентов. Несмотря на заманчивость

некоторых из них, я отказывался, потому что моей целью

стало выявление и решение глобальной проблемы затуха-

ния внедренных инноваций и изменений.

Однажды во время очередного периодического опро-

са своих клиентов, я договорился о встрече с генеральным

директором крупного ретейлера, выходящего на между-

народный рынок. Общение с этим человеком — генера-

тором нестандартных решений в области систем управ-

ления и мотивации персонала, подтвержденных высо-

кими финансовыми результатами, — мне всегда было

особенно интересным. Во время обсуждения различных

тем бизнеса, я рассказал о своем поиске решения пробле-

мы затухания внедренных изменений в компаниях. Мой

собеседник удивил меня снова, поделившись своими све-

жими наработками именно в этой области. Детально изу-

чив полученную информацию, я понял, что совместив его

новый подход к управлению персоналом и мою отточен-

ную технологию систематизации предприятий, решу про-

блему, над которой так долго работал.

Вскоре наши встречи приняли узкотематическое на-

правление по разработке универсального стандарта

управления человеческими ресурсами, со временем эво-

люционировавшего в комплексный проект построения са-

моразвивающейся системы управления в любой органи-

зации.

Дмитрий Негода

КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ

СТАНДАРТА USPEP

Мотив перемен

Я предпочел бы получать доход от 1% усилий ста человек,

чем от 100% своих собственных усилий.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Каждый бизнесмен хотя бы раз задумывался о при-

роде своей предприимчивости. О том, как и через что он

прошел, запуская бизнес. Сколько смелости, воли, тру-

долюбия, знаний, смекалки и удачи ему понадобилось

на пути к своей цели. Каким образом объединял вокруг

себя и своего проекта людей. Можно очень долго говорить

о психологии лидера. Об этом и так написано много книг.

Акцентируем внимание лишь на некоторых моментах:

• Жизненный темп. У предпринимателя он значительно

выше, чем у подавляющего большинства наемных ра-

ботников. Это обусловлено его вечно неудовлетворен-

ной жаждой к развитию, расширению, свободе и неза-

висимости;

• Осознание постоянной острой конкурентной борьбы,

ограниченности ресурсов и времени. Предприниматель

Мотив перемен 7

четко понимает, что если он стал богаче на миллион,

то его конкуренты обеднели на эту же сумму. Поэтому

малейшая ошибка или промедление могут изменить

ситуацию в обратную сторону;

• Дерзость амбиций и готовность рисковать. Жизнь

по принципу: «Вижу цель, не вижу препятствий»;

• Ответственность за свои действия. Бизнес — это тело

предпринимателя: все его работники, клиенты, пар-

тнеры и продукция. Если с телом что-то не в порядке,

то предприниматель признает, что он единственный

источник неприятностей и главное действующее лицо

в реализации перемен.

Низкая концентрация или полное отсутствие этих осо-

бенностей у наемных работников — и есть основная при-

чина энергетического дисбаланса в организации, которая

мотивирует предпринимателя постоянно воздейство-

вать на коллектив и инициировать изменения в компа-

нии. Если бы каждый сотрудник обладал хотя бы малой

долей особенностей предпринимателя, то синергетиче-

ский эффект всего коллектива вынес бы основателя биз-

неса на вершину успеха, как океанская волна. Но вместо

этого множество бизнесменов почему-то выбирают путь

Атланта, совершенно забывая, чем он заканчивается.

И чтобы не повторить судьбу последнего титана, нужно

серьезно и ответственно подойти к формированию энер-

гопотенциала своей компании.

Парадокс современной HR-индустрии

Кто покупает лишнее,

в конце концов продает необходимое.

Бенджамин Франклин

Зайдем издалека. Как много у нас фирм, производя-

щих продукцию и не имеющих персонала? Мы не зна-

ем о таких и не ошибемся, если предположим, что сто

процентов продукции производится с применением

человеческих ресурсов. Отсюда можно сделать вывод,

что человеческие ресурсы — самая важная составляю-

щая любого бизнес-процесса, без которой продукт не мо-

жет существовать в принципе. Об этом еще Карл Маркс

писал. Но где же специалисты, которые умеют качествен-

но добывать и применять эти ресурсы? Где высшие шко-

лы, которые их готовят, где государственные или отрас-

левые стандарты качества работы этих специалистов?

Их нет! Ресурс есть, а единой методологии работы с ним

нет! Парадокс?!

Конечно, потребность в таких специалистах дав-

но выявлена. Рынок насыщен предложениями. Некото-

рые вузы даже пытаются кого-то готовить. Но до сих пор

так и не создана единая рыночная система управления

человеческими ресурсами и измерения качества работы

с ними, которая была бы не теорией, а имела практическое

Парадокс современной HR-индустрии 9

применение и несла реальную пользу бизнесу. Да и с опре-

делением качества самих человеческих ресурсов большие

проблемы. Поэтому современная HR-индустрия, за неко-

торым исключением, представляет собой схему, когда кто

попало предлагает что попало и кому попало.

Самое удивительное то, что многие относятся к этой

проблеме поверхностно, явно ее недооценивая. Гораз-

до больше внимания уделяется вопросам оптимизации

налогообложения, например. Двадцать первый век на дво-

ре, а мы все так же бездарно продолжаем инвестировать

в людей! А ведь мы говорим о суммарном годовом бюд-

жете всех человеческих ресурсов отдельно взятой страны,

исчисляемых десятками, а в некоторых случаях даже сот-

нями миллиардов долларов. Что даст каждой фирме и го-

сударству в целом уменьшение этого бюджета на двад-

цать процентов или пятьдесят? И это только одна сторо-

на медали. Вторая — как эти человеческие ресурсы уме-

ло управляют всеми остальными ресурсами. Так кто же

может повлиять на это в глобальном масштабе? Экономи-

сты? Выпускники факультета менеджмента? Психологи?

Консалтинговые и рекрутинговые компании? Западные

гуру? Президент? Кто?

Предприниматели — вот кто! Им одним приходится

тащить на себе эту важную миссию, защищая свои день-

ги. Но что делать, когда на предприятии трудятся пять-

сот, тысяча или десять тысяч сотрудников? А если фили-

алы по всей стране? А если диверсифицированный хол-

динг, да еще и международный? В этой ситуации у биз-

несмена всего один путь — создать собственный аппарат

10 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

для делегирования этой задачи. Этот путь действительно

дал бы единственный рабочий механизм по управлению

человеческими ресурсами. Если бы не одно «но» — крите-

рии качества и стандартные алгоритмы, которых нет.

В реальности существуют тысячи компаний, тысячи

директоров по персоналу, тысячи различных показате-

лей эффективности их работы — и ни одной общей мето-

дики управления рентабельностью инвестиций в челове-

ческие ресурсы. Человеческие ресурсы в данном случае —

это люди с их знаниями, опытом, мотивацией и актуаль-

ным психофизическим состоянием. Нет, конечно, не все

так печально. Почти все фирмы так или иначе пытаются

решить задачу по-своему. Очень близко к решению этой

проблемы подобралась методология KPI ( Key performance

indicators ( англ.): ключевые показатели эффективно-

сти). Но и у нее есть один существенный недостаток — она

очень индивидуальна. Если ты хорош для своей организа-

ции по одним KPI, то для другой твои достижения — ничто.

Существующее положение дел извратило целые поколе-

ния специалистов, свернув набекрень определение цен-

ности продукта труда и у самих работников, и у их нани-

мателей. Именно это привело к тому, о чем говорил Роберт

Таунсенд: «Во всякой организации по меньшей мере 50%

всех ресурсов расходуется впустую — 50% людей, 50% уси-

лий, 50% пространства, 50% времени, 50% денег». Сегод-

ня такая низкая продуктивность — непозволительная ро-

скошь, просто неподъемная!

Вы только представьте, что вдруг появится некий стан-

дарт — правило, которое может со временем изменить

Парадокс современной HR-индустрии 11

качество управления бизнесом настолько, что наше госу-

дарство начнет прогрессировать, как Япония в двадцатом

веке. А пока этого нет, нерациональные рекрутеры заводят

в компании низкоэффективных работников, которые за-

пускают низкорентабельные процессы, и вся эта система

тратит гораздо больше ресурсов, чем хотелось бы. Такова

наша реальность. У нас так работают почти все. Особен-

но крупные компании. Но если развить мысль, то от такой

оптимизации высвободилось бы колоссальное количе-

ство денег, было бы ощутимо снижено использование до-

рогих кредитных ресурсов, что привело бы к увеличению

средств производства, конкурентоспособным ценам и так

далее. Инвестировать в развитие сэкономленные сред-

ства — это хороший катализатор для любого предприятия

и экономики государства в целом.

Человеческий ресурс —

основной ресурс компании

Каждый вечер 95% всех активов моей компании

разъезжаются на машинах по домам.

Джеймс Гуднайт

Процесс создания компании, независимо от ее

деятельности и миссии, практически всегда проходит по

такой цепочке: формирование идеи в голове основате-

ля — и ее последующая реализация. Но за кулисами этой

простой, как может показаться на первый взгляд, после-

довательности стоит очень многое. В первую очередь —

это желание и тяга основателя реализовать собственные

амбиции, его целеустремленность, вера в успех, упорство

и трудолюбие. Но и, конечно же, правильно подобранные

люди. Не важно, превратится ли со временем организа-

ция в крупную компанию или останется небольшой фир-

мой, она всегда будет требовать обеспечения человече-

скими ресурсами.

В начале пути, пока наемных сотрудников немного

или их вообще еще нет, владельцу бизнеса удается само-

стоятельно контролировать все происходящие процессы

своей фирмы на достаточно качественном уровне. Систе-

ма управления персоналом зарождается при появлении

в компании первого наемного работника. Можно сказать

Человеческий ресурс — основной ресурс компании 13

о том, что первым директором по персоналу практиче-

ски в каждой организации является ее основатель. Пара-

метры, по которым он оценивает своих работников, при-

близительно следующие: сроки выполнения поставлен-

ных задач, достижение необходимого запланированно-

го результата, желание трудиться и преданность своему

делу. То есть оценить работу первых наемных сотрудни-

ков, вроде бы, не проблема. Иной вопрос, как правильно

и эффективно построить систему управления персоналом

при росте компании? Каким образом оценивать качество,

значимость и эффект труда каждого работника в отдель-

ности, если этих работников тысячи?

В каждой организации есть свои ресурсы: финансовые,

производственные, товарные запасы и так далее, но самы-

ми главными являются люди, то есть человеческие ресур-

сы. Как ни парадоксально, но управлением именно этими

ресурсами пренебрегают, а их значимость недооценива-

ют, причем это происходит практически везде. Для изме-

рения качества результатов труда работников в некоторых

фирмах используют показатели эффективности — KPI. Но

далеко не всегда эта система оценки в действительности

направлена на эффективность и достижение общих целей

организации. Что касается отдельного значения термина

«эффективность», то я лично проводил эксперимент в раз-

личных компаниях, задавая сотрудникам один и тот же во-

прос: «Что такое эффективность?» Угадайте, каков был

результат? Ни у одного из опрашиваемых специалистов

формулировка термина не совпала с формулировкой дру-

гого сотрудника. Более того, у людей, работающих в одной

организации, под одной крышей, значения и трактовки

14 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

термина существенно отличались друг от друга по смыс-

ловой нагрузке.

В моем понимании, эффективность сотрудника — это

достижение им необходимого запланированного эффекта

с использованием определенных ресурсов ограниченного

объема. Поэтому абсолютно каждый наемный сотрудник

априори должен быть эффективным. В противном слу-

чае он не справляется со своими функциональными обя-

занностями. Вопрос в другом — как выбрать и определить

лучшего из нескольких абсолютно одинаковых кандида-

тов, профессионализм которых приблизительно одного

уровня? Представьте только тысячу сотрудников, каж-

дый из которых имеет свой бюджет затрат, и это далеко

не всегда лишь заработная плата, сюда также входит обе-

спечение рабочих мест, обучение, транспорт, связь, сред-

ства производства и так далее. Поэтому система управле-

ния персоналом есть не что иное, как управление финан-

совыми ресурсами.

Эффект электрофонаря

Восемь человек справляются

с работой десяти лучше, чем двенадцать.

Артур Блох, «Закон Мерфи»

Финансовые ресурсы — это деньги. Предпринима-

тели, для которых деньги не главное (как игроки в по-

кер, играющие ради развлечения), именуются термином

«fish» ( Fish — англ. рыба) Их съедят. Чтобы этого не про-

изошло, для начала важно выбросить из головы неува-

жение к деньгам. Мы не утверждаем, что это основная

мотивация. Мы предлагаем относиться к деньгам как

к индикатору актуальности вашего творческого предпри-

нимательского гения. Принимать их, как талантливый

артист овации, как обратную связь с обществом, для кото-

рого вы работаете.

Чтобы понять, как именно коммерческая идея при-

носит деньги, давайте представим, что бизнес — это про-

стой электрический фонарь на батарейках, где батарей-

ки — это сотрудники. Корпус фонаря — технология и сред-

ства производства. Лампа — продукт. А луч света — при-

быль, размер и динамика которой — это показатели сба-

лансированности энергосистемы фонаря, то есть биз-

неса. Теперь вспомним физику: любая система материи

или энергии, свободная от внешнего воздействия, всегда

16 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

стремится к распаду. В нашем случае речь пойдет о твор-

ческом воздействии людей, участвующих в бизнесе. Всех

людей. От основателя бизнеса до дворника. Если денег

становится меньше, луч меркнет — значит, этой энергии

не хватает. Ведь все системы в этой Вселенной замкнуты

энергетически. И бизнес не исключение. Если прибыль

растет — значит, вы эволюционируете, создаете полезные

миру блага. Снижается — вы диссонируете с актуальными

потребностями общества. В любом случае энергосистема

приходит в равновесие. Часто вопреки ожиданиям.

Итак, количество сотрудников, их компетенция, потен-

циал, способность эволюционировать — это все энергопо-

тенциал нашего фонаря. Вот почему мир не знает развива-

ющихся компаний, чье развитие основано на сокращении

энергопотенциала. Это делают, когда в силу различных

причин гасят бизнес, спасая хоть какие-то деньги. В иных

случаях вынимать заряженные батарейки и мечтать о бо-

лее ярком луче света — сомнительное решение. Логичнее

заменить лампу более мощной. То есть нагрузить имею-

щийся энергетический потенциал новой или дополни-

тельной работой. Особенно на это нужно обращать внима-

ние во времена кризиса. Когда первое импульсивное же-

лание — сократить работников или отправить в отпуск за

свой счет, вместо того, чтобы договориться с ними пора-

ботать в долг и ударить по слабеющему конкуренту.

Ярким примером эволюции человеческих ресур-

сов является автоматизация производства. Когда десят-

ки ученых и мастеров высшей категории заменили со-

бой тысячи примитивных работников, увеличив качество

Эффект электрофонаря 17

и количество выпускаемой продукции, а также прибыль.

Их совокупная творческая энергия и предприимчивость

повлияли на качество и себестоимость производимой про-

дукции. Именно этот эффект является целью стратегии

США по привлечению талантливых специалистов со всего

мира. Итак, назовем способность человеческих ресурсов

эволюционировать динамикой продуктивности. В даль-

нейшем нам пригодится этот термин. Обязательное нали-

чие этой динамики в любой организации — и есть основ-

ной принцип нашей системы.

Чтобы рассмотреть «эффект электрофонаря» в плос-

кости цифр, давайте представим, что батарейки в нашем

фонаре имеют стоимость $1000 в месяц за один ватт и их

заряда хватает на 365 дней. В более мощных батарейках

каждый следующий ватт дешевле предыдущего на 10%

и увеличивает минимальный срок службы на 10%. То есть

батарейка на 3 Вт стоит $2710 в месяц и прослужит нам

438 дней. Допустим, что батарейки мощнее чем 5 Вт не-

существует. Каждый день сверх срока службы батарейка те-

ряет 1% от первоначальной мощности. Постоянные месяч-

ные расходы на гнездо для любой батарейки $500 в месяц.

Теперь решим простую задачку из области школь-

ной математики. Есть фонарь с лампочкой на 1 кВт, в неи

1200 гнезд, все заполнены батарейками на 1 Вт суммарной

мощностью 1 кВт. Например, 1000 батареек с 80% мощно-

стью и 200 новых. Как снизятся месячные расходы фона-

ря, если заменить элементы питания новыми? Как сни-

зятся месячные расходы фонаря, если заменить элемен-

ты питания новыми повышенной мощности с условием,

18 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

что батареек на 5 Вт можно вставить не более 5% от общей

мощности, 4 Вт — 10%, 3 Вт — 15%, 2 Вт — 20%? Результаты

расчета следующие: имеем начальные расходы на ба-

тарейки 1,8 миллиона долларов в месяц. Если заменить

разряженные батарейки новыми, расходы сократят-

ся до 1,5 миллиона долларов. Если применить батарейки

с более высоким потенциалом, то расходы составят чуть

меньше миллиона долларов. При этом если взять период

в три года, то последний вариант приносит дополнитель-

ную прибыль еще и за счет большего срока жизни бата-

рейки. Кроме того, при третьем варианте в фонаре оста-

ется столько свободных гнезд, что можно продублировать

схему батареек и вкрутить лампу на 1,75 кВт! Какой следу-

ет вывод из всего этого? Чем больше творческой энергии

в батарейках, то есть в работниках, тем меньше расходы

и больше прибыль.

Но как построить систему бесконечных изменений,

если даже самая мощная батарейка — основатель бизне-

са — со временем теряет творческую энергию или про-

сто уходит из жизни? Речь идет не о хороводах, которые

начинают водить в офисах после встряски собственни-

ка или ТОП-менеджмента на очередном тренинге, а о ро-

сте прибыли — объективном показателе. Не об успеш-

ной борьбе с инфляцией, курсом доллара или удержании

позиции на рынке, а об увеличении материи в виде денег

и прочих активов. Ответом на этот вопрос стал алгоритм

универсального общеотраслевого стандарта управления

человеческими ресурсами — USPEP (полная версия стан-

дарта представлена на сайте uspep.co).

Директор по персоналу —

друг или враг для бизнеса?

Лучшим подарком для наших конкурентов будет

принятие неверных решений о приеме на работу.

Дэвид Причард

Работая в сфере управленческого консалтинга, я об-

щался со многими людьми — как с наемными сотрудни-

ками, так и владельцами бизнесов. Опишу случай, свя-

занный с системой управления в одной из организаций,

где я, выполняя проект, часто пересекался с основателем

компании. На некоторое время он отпустил от себя опе-

рационное управление, передав эту функцию наемному

генеральному директору, но затем вновь решил взять ры-

чаги управления в свои руки. На посту главнокомандую-

щего ему было очень важно и интересно выслушать идеи,

которые крутятся в головах у подчиненных. Он также ожи-

дал узнать много нового и инновационного. Однако все

происходило с точностью наоборот. По началу владелец

компании думал, что сотрудники просто его побаиваются

и пока еще не решаются открыто высказываться и пред-

лагать что-то свое. Но с каждым разом ситуация не меня-

лась, встреча за встречей проходили впустую. Собственник

выдвигал свои идеи, коллектив их обсуждал, периодиче-

ски кто-то начинал аплодировать и тут же подключались

20 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

остальные. «Что же происходит с ними? — спрашивал

он себя. — Где решительность, где амбиции, где иннова-

ции?»

Совместно анализируя происходящее, мы подош-

ли к вопросу, как вообще все эти люди появились в ком-

пании? Первичный отбор всех сотрудников осуществляет

отдел кадров в лице директора по персоналу. Как оказа-

лось, об управленце, который вершит человеческие судь-

бы в организации, известно немного. Нам стало любопыт-

но узнать о принципах его работы и методах выбора кан-

дидатов. Директор по персоналу был уверен, что основной

его задачей является поиск и подбор сотрудников, то есть

закрытие вакансий. Помимо этого, есть еще глобальные,

по его мнению, задачи, связанные с построением корпо-

ративной культуры. Однако после долгой беседы мы так

и не поняли, что именно он подразумевает под этим сло-

восочетанием. После провоцирующего вопроса собствен-

ника: «На сколько процентов в компании уже выстроена

корпоративная культура?» — директор по персоналу ре-

шил, что мы так шутим.

Но ведь мир бизнеса состоит из цифр и конкретного

планируемого результата. Думаю, что многие предпри-

ниматели сейчас понимают, о чем я говорю. К следующей

встрече директор по персоналу подготовил доклад о состо-

янии компании со стороны своего направления. Во вре-

мя презентации он озвучил основные принципы и ценно-

сти компании, а также ее философию. Хуже всего то, что

именно этой информацией руководствовались все сотруд-

ники на протяжении нескольких лет. После презентации

Директор по персоналу — друг или враг для бизнеса? 21

я понял, что неправильный директор по персоналу — это

главный враг для бизнеса. Основатель был в ужасе. Все,

что он услышал, абсолютно не соответствовало его прин-

ципам и убеждениям. На вопрос: «Каким образом проис-

ходит оценка качества и эффективности работы персона-

ла, почему выбрана именно такая организационная струк-

тура, как происходит анализ использования человече-

ских ресурсов?» — директор по персоналу ответил, что это

не его задача.

Данная история наглядно показывает, как искаженная

картинка в голове у одного человека может привести к не-

правильному отношению всех сотрудников к ценностям,

которые заложил основатель. Если ломается или подме-

няется его идея — запускается процесс саморазрушения.

Поэтому сам основатель компании должен следить, живет

ли она по его принципам, или какой-то ушлый менед-

жер внедряет уже свои принципы, становясь серым кар-

диналом. Подумайте об этом. Кто на самом деле руково-

дит вашей фирмой, когда вас нет в офисе? Кто является

вашим серым кардиналом? Как далеко может зайти та-

кой подход и такая система? Что произойдет с компани-

ей, если вы оставите бизнес на месяц, на полгода, год? Что

произойдет с системой управления?

Каждая профессия требует соответствующего обуче-

ния и практики. Чтобы стать квалифицированным сто-

матологом, металлургом, архитектором, авиаинженером,

необходимо учиться и много практиковаться. Парадокс

в том, что называться и работать менеджером по персо-

налу почему-то может любой. Вот поэтому каждый новый

22 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

директор по персоналу в компании — это темная лошад-

ка. Кто знает, какую технологию применит этот специа-

лист? Такой менеджер часто не выполняет своих функций

и не понимает, что от него требует собственник. А в совре-

менных реалиях измерить эффект от директора по персо-

налу невозможно из-за отсутствия стандартов его работы.

Поэтому это происходит субъективно. Но выход все-таки

есть.

В первую очередь, директор по персоналу должен ду-

мать о продуктивности и эффективности используемого

человеческого ресурса, то есть о финансовых показателях

компании. К сожалению, здесь и возникает ключевая про-

блема, потому что директора по персоналу не осознают

того, что люди — это их ресурс, владельцем которого они

являются и которым должны управлять именно как ресур-

сом. Почему-то они не хотят брать на себя ответственность

за качественную составляющую персонала. Более того,

сами показатели директора по персоналу и его бонусная

часть должны быть завязаны на выполнение показателей

сотрудниками, которых он сам выбрал, оценил, пригласил

работать в компании и ввел в структуру.

Если брать на себя ответственность лишь за поиск и под-

бор кандидатов на рынке труда, то с этой задачей могут

справиться и сами руководители отделов, которым необ-

ходим дополнительный человеческий ресурс. При этом

ее могут выполнить грамотно и качественно далеко не все

управленцы. Если провести анализ параметров, по кото-

рым отдел персонала проводит отбор кандидатов, то вы

обнаружите, что основное, чем они руководствуются, — это

Директор по персоналу — друг или враг для бизнеса? 23

опыт работы, указанный в резюме. Далеко не все директо-

ра по персоналу анализируют продуктивность кандидата,

его качественные результаты труда. И что еще печально —

это отсечение незаурядных личностей на первом этапе со-

беседования.

Причину этого назвать сложно, но факт остается фак-

том: кандидаты, не прошедшие первичный отбор в одной

фирме, достигали огромных высот в других организаци-

ях, а их рыночная стоимость в течение нескольких лет воз-

растала в десятки раз. Вот вам и пример некачественной

работы менеджера, ответственного за эффективное и про-

дуктивное использование человеческих ресурсов. В ито-

ге заказчик должности вместо талантливого сотрудника

получает прошедший через жернова «профессиональ-

ного» отбора полуфабрикат. То же касается работы боль-

шинства современных рекрутинговых агентств и их роли

в развитии бизнеса. Как по мне, единственный движу-

щий фактор этих контор — скорость нахождения канди-

дата и закрытие вакансии. Все! Дело сделано — можно по-

лучать оплату, а в большинстве случаев стопроцентную

предоплату еще до начала поиска. Ни о какой эффектив-

ности и динамике продуктивности найденного сотрудни-

ка даже речи не может быть. Зачем над этим трудиться,

если заработать деньги можно куда быстрее?

Лично для меня примером настоящего директо-

ра по персоналу является герой фильма «Человек,

который изменил все» (Питер Бренд). Обратите внима-

ние, его абсолютно не интересовали никакие другие во-

просы, кроме продуктивности и эффективности игроков

24 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

бейсбольной команды. Он четко знал главную цель — по-

бедить в чемпионате, он сумел собрать команду игроков,

анализируя их потенциал и показатели, но что еще важ-

но — сэкономив при этом бюджет и сделав себестоимость

команды в десятки раз ниже, чем у соперников. Причем,

заметьте, он не ставил себе задачу уволить игроков, что

тоже немаловажно. Если провести аналогию, универсаль-

ный стандарт USPEP работает по тому же принципу.

Что касается такой функции директора по персоналу,

как создание корпоративной культуры? Конечно же, каж-

дая организация имеет свои традиции, свой микрокли-

мат, определенные правила общения между сотрудника-

ми. И это замечательно. Плохо только, когда этим щитом

пытаются прикрыться директора по персоналу, кото-

рые на вопрос: «Чем вы сейчас занимаетесь?» — отвеча-

ют с гордо поднятой головой: «Мы строим корпоративную

культуру». Я не хочу сказать, что корпоративная культура

не важна. Конечно, важна, но скорее как инструмент, а не

сама цель.

Давайте представим, что на другом конце земного

шара находится потенциальный покупатель или инвестор,

который изучает наш рынок и намерен приобрести здесь

бизнес. У него появляется выбор: одна компания работа-

ет по стандарту USPEP, а это означает, что ее сотрудники

всегда эффективны и находятся в положительной динами-

ке продуктивности; другая контора славится просто ком-

фортной корпоративной средой. Какой из этих двух аргу-

ментов повлияет на принятие решения? Что лично для вас

является более весомым?

Директор по персоналу — друг или враг для бизнеса? 25

Некоторые читатели возразят, что соблюдение и соот-

ветствие нового сотрудника правилам и устоявшимся тра-

дициям компании важно. Я не буду с этим спорить, просто

задам вопрос: «Важно для кого? Для закостенелых ТОПов,

которые боятся, что на смену им придут грамотные и про-

дуктивные менеджеры?». К сотрудникам нужно относить-

ся с точки зрения бизнеса — и это также задача директо-

ра по персоналу. Сам директор должен досконально знать

бизнес-модель работы компании, ее принципы и деятель-

ность. На основании этого происходит просчет необходи-

мого человеческого ресурса и наполнение им всех процес-

сов. Организационная структура должна высчитываться,

а не просто рисоваться и копироваться. Вот что важно.

Конечно, есть и продвинутые управленцы, которые

смотрят на оптимизацию человеческого ресурса един-

ственным путем — путем его сокращения. При этом

совершенно забывают о продуктивном применении со-

трудников. Это все равно, что предложить собствен-

нику вместо ресторана открыть забегаловку — мы же

сократим затраты таким образом.

Здесь я хочу отдельно подчеркнуть: уволить сотруд-

ников — просто, направить их на продуктивность —

правильно. А управление людьми через их страх быть

уволенными приводит к плохому сну и нервным сры-

вам и с увеличением эффективности и продуктивно-

сти не имеет ничего общего! Перед вами живые люди,

со своими принципами, идеями, взглядами и ценно-

стями. Блокируя их энергию, вы не сможете поднять

общий энергетический потенциал фирмы. Это акси-

ома.

26 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

Лично я был свидетелем такой ситуации, когда

директор по персоналу, проводя запланированное сокра-

щение людей, принимал решение по факту переговоров

с руководителями отделов. Выглядело это примерно так:

«Скажите, кого мы можем сократить в вашем отделе, кто-

то есть лишний? Вот этот сотрудник хороший или плохой?

А этот?». Вы понимаете, насколько бездарно использовать

такой подход при решении данного вопроса?

Представьте, что у вас есть продуктивный и эффектив-

ный операционный директор, который уже на протяжении

нескольких лет является мастером своего дела. Он муже-

ственный харизматичный лидер. Вы ему доверяете и до-

рожите им. Но на самом деле под своим строгим деловым

костюмом он расписан татуировками по самые ключицы,

а дома содержит коллекцию плюшевых медвежат. Внима-

ние, вопрос! Ваш директор по персоналу взял бы его на

работу, если бы тот сказал о такой своей особенности на со-

беседовании? А вы бы пригласили его? Как это влияет на его

продуктивность и эффективность? Поймите, насколь-

ко стереотипы обманчивы. «Отклонение от нормы» — это

не важный и даже не второстепенный фактор, это вообще

не показатель его ценности для бизнеса, если выгода от его

приобретения и работы очевидна. Сколько великих людей

проходят мимо вашей компании потому, что они непри-

вычной наружности, национальности, вероисповедания?

Ксенофобия — вторая большая проблема HR-менеджмента.

В одной известной мне компании основанием для

приобретения сотрудника является его индивидуаль-

ный гороскоп. Будь кандидат хоть трижды эффективным,

Директор по персоналу — друг или враг для бизнеса? 27

главное — это его натальная карта. Представьте соискате-

ля на собеседовании:

— На предыдущем месте работы я без дополнительных

вложений в рекламу увеличил продажи на 50%.

— Извините, но вы нам все равно не подходите, у вас

ретроградный Юпитер в шестом доме, — комментирует

рекрутер.

—???

Я согласен, что индивидуальный гороскоп человека

может играть определенную роль, но он не должен прини-

маться за основу при оценке рентабельности инвестиций

в человеческие ресурсы. А ведь подобных историй мно-

жество. Решить проблему может только универсальная

система оценки качества человеческого ресурса, основан-

ная на фактах его профессиональной биографии.

Предлагаем небольшой кейс для директоров по персо-

налу, определяющий их мышление и подход к управлению

человеческими ресурсами. Если ваш директор по персона-

лу решит эти задачки не так, как вы, или выгода от его ре-

шения вам не понравится — значит, у вас разные с ним

принципы управления деньгами и как следствие — чело-

веческими ресурсами. Еще обратите внимание, с какой

скоростью он их решит. Скорость решения должна быть

не ниже вашей.

Есть фирма, состоящая из четырех юристов и соб-

ственника. Ваш директор по персоналу — собственник.

Юристы обеспечивают доход $12 000 в месяц. Накладные

расходы офиса — $2000. Прибыль делится поровну на пять

человек. Т. е. каждый зарабатывает ежемесячно по $2000.

28 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

Далее предоставлены некоторые условия и соответствую-

щие вопросы:

1. Юристы требуют водителя с личным автомобилем,

его зарплата $500 в месяц. При каких условиях на это пой-

дет собственник?

2. Через месяц водитель отказался использовать свой

автомобиль из-за чрезмерных нагрузок и эксплуатационных

затрат, но он стал частью коллектива, душой компании,

все сотрудники от него в восторге. Собственника всем кол-

лективом уговаривают купить новый служебный автомо-

биль стоимостью в $20 000. При каких условиях его купит

собственник?

3. Если автомобиль приобретен, а спустя полгода юри-

сты предложили уволить водителя, оставить служебный

автомобиль для общего пользования, а зарплату водителя

разделить между ними. При каких условиях на это пойдет

собственник?

4. Уволился один юрист, новый кандидат просит зар-

плату $2500 в месяц. При каких условиях он может зарабо-

тать эти деньги?

Таких задачек из жизни можно надергать десятки. Это

простой пример компании, в которой работают четыре

сотрудника, занимающие однотипные должности. А те-

перь представьте компанию в две тысячи человек. Како-

вы могут быть риски неверных управленческих решений

со стороны директора по персоналу и их последствия?

Директор по персоналу, которому собственник биз-

неса доверит эту задачу, должен знать все бизнес-

процессы и анализировать их на предмет эффективности

Директор по персоналу — друг или враг для бизнеса? 29

использования в них человеческих ресурсов. Помимо это-

го, он должен понимать идею, миссию, философию ком-

пании точно так же, как и ее основатель. Если из общего

механизма организации вылетает хотя бы одна шестерен-

ка, этот человек анализирует происшедшее и формирует

решение — заменить, смазать или же задать дополнитель-

ное усилие. Вот почему роль настоящего директора по пер-

соналу — одна из самых ключевых и глобальных в совре-

менных компаниях. Он является главным управленцем

всех человеческих ресурсов, ответственным за экономи-

ческую эффективность их использования.

Итак, как мы уже с вами определились, необходима

универсальная система оценки и управления человече-

скими ресурсами. Некий единый стандарт, который будет

задавать параметры и правила для анализа и управления

продуктивностью и эффективностью персонала.

Имейте привычку

давать оценку процессам в деньгах

Правило №1: никогда не теряйте деньги.

Правило №2: никогда не забывайте правило №1.

Уоррен Баффетт

Я считаю проведение оценки процессов в денежном

выражении эффективной привычкой. И вот при выпол-

нении очередного проекта мне захотелось прикинуть,

сколько тратят времени менеджеры на совещаниях, затем

перевести полученные сведения в денежный эквивалент

и проанализировать, насколько такие инвестиции выгод-

ны и оправданы.

В компании, с которой я сотрудничал, отдел мар-

кетинга внедрял новую рекламную акцию. Для обсуж-

дения этого вопроса в первый день собрались семь че-

ловек, четверо из которых являлись высокооплачива-

емыми менеджерами. Трое остальных, хоть и не были

ТОПами, но все же имели достаточно приличный оклад.

Итак, совещание длилось три с половиной часа, стои-

мость которых составила две тысячи долларов. На следу-

ющий день было проведено еще одно совещание по это-

му вопросу, с несколько другим составом участников,

его стоимость составила полторы тысячи. Таким обра-

зом, для принятия решения сотрудники потратили три

Имейте привычку давать оценку процессам в деньгах 31

с половиной тысячи долларов, и это еще до каких-либо

практических шагов. По истечении нескольких месяцев

я поинтересовался у директора по маркетингу результа-

тами акции. Оказалось, что в период ее запуска объемы

продаж даже немного упали. Получается, что собствен-

ник фирмы инвестировал три с половиной тысячи дол-

ларов в убытки? Кто ответит за это? Почему сотрудни-

ки решили, что они вправе так просто и безответственно

распоряжаться чужими деньгами?

Хочу еще привести пример, связанный с подме-

ной понятий, которую так часто используют некоторые

сотрудники. По моему мнению, любое новшество или

внедрение в компании, которое имеет затратную часть —

это инвестиция. Внедрение чего-либо ради самого вне-

дрения не имеет смысла.

В одной из фирм операционному директору была

поставлена конкретная измеримая задача: сократить

операционные расходы компании на десять процентов

в течение года. Через неделю он подготовил презентацию

данного проекта и показал, что для выполнения задачи

необходимо рассчитать стоимость всех операций фирмы,

провести их анализ, рассчитать возможность сокраще-

ния затрат и определить последующие риски. Для удоб-

ства расчета он предложил установить специальную ком-

пьютерную программу, которая ускорит процесс. Была

выделена отдельная группа аналитиков, которая внедря-

ла и запускала программу. Весь этот процесс происхо-

дил в течение полугода и коснулся практически каждого

работника. Кто-то говорил об удобстве новой программы,

32 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

кто-то находил недостатки, но факт в том, что и сам опе-

рационный директор, и аналитики получили удовлетво-

рение от проделанной работы. Они автоматизировали

некоторые отчеты, которые можно было легко анализи-

ровать в дальнейшем, но абсолютно забыли о первичной

задаче — сэкономить десять процентов. Все были убеж-

дены в том, что от них требовалось внедрить програм-

му. Видите, как бывает? И это только один из примеров.

При работе с системой управления человеческими ресур-

сами по стандарту USPEP сотрудники изначально подош-

ли бы к решению этой задачи по-другому и не позволили

бы себе потратить полгода своего времени.

Есть еще и вторая сторона медали. Сотрудники специ-

ально придумывают сложные и длительные пути реше-

ния для того, чтобы обезопасить себя и свое пребывание

в компании. Пока пройдет обучение работе в новой про-

грамме, пока она внедрится, пока появятся первые ито-

ги, пройдет год — за это время работник регулярно будет

получать зарплату, а там, гляди, и о поставленной задаче

забудут. А ведь, как правило, решение всегда оказывается

проще, чем его раздувают. И программ не нужно покупать,

и сроки реализации можно сократить, но это не выгодно

персоналу. Куда более приятно делать из мухи слона и «ра-

ботать работу».

Хотите построить эффективную компанию —

начните с бизнес-процессов

Когда отсутствуют процессы,

то заменой им может быть опыт.

Когда нет опыта — его могут заменить правила.

Когда отсутствуют правила — есть только ритуалы.

Ритуалы — это начало хаоса.

Лао Цзы, «Дао Дэ Цзин» (V век до нашей эры)

Бизнес-процессы — важнейший и неотъемлемый эле-

мент системы управления компанией, который являет-

ся ее каркасом и скелетом. Выстроив модель процессов,

вы сможете наблюдать за бизнесом и деятельностью орга-

низации целостно. А главное — управлять изменениями,

выявлять узкие и слабые моменты, контролировать и кор-

ректировать систему, отслеживать ее показатели. В совре-

менном мире бизнес-процессы — это уже не какие-то до-

полнительные фишки, а важнейший инструмент управле-

ния, улучшения, оптимизации и контроля. Ведь пробле-

мой многих предприятий после разработанной стратегии

есть и остается отсутствие четкой, крепкой и саморазви-

вающейся системы управления. Для этого и необходимы

бизнес-процессы.

Я часто видел, как собственники и менеджеры ищут

компьютерные программы для решения этого вопроса,

34 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

из-за чего проект по структуризации растягивается на не-

сколько лет. Не допускайте подобных ошибок и колос-

сальных затрат на внедрение, вам не нужно «горе от ума»

ваших сотрудников, вам нужна эффективная и саморазви-

вающаяся система!

Очень важно при построении бизнес-процессов

затронуть абсолютно все элементы бизнеса и его функции.

В каждой компании есть так называемая «цепочка созда-

ния ценностей», или «цепочка добавочной стоимости» —

последовательная взаимосвязь процессов, которые в ко-

нечном итоге приносят прибыль. Укрупненно это выгля-

дит примерно так: анализ рынка и выявление потребно-

сти — формирование стоимости продукта — закупка мате-

риалов и производство продукции — доставка и хранение

продукции на складе — продажа товара — доставка това-

ра клиенту. В зависимости от специфики бизнеса данная

последовательность и наполнение основных блоков могут

существенно изменяться. Важно уже на первом этапе про-

екта определиться и грамотно выстроить цепочку ценно-

стей вашей компании.

При структуризации процессов отдельное внимание

необходимо уделить вспомогательным службам и отде-

лам, которые напрямую не приносят прибыль, но вы-

полняют важную поддерживающую функцию. В этот

блок процессов входят юридические, финансовые,

административно-хозяйственные, информационно-тех -

нические и процессы управления персоналом. Если

вы решите структурировать отдельные подразделе-

ния компании, например логистику и финансы, есть

Хотите построить эффективную компанию... 35

риск получения дисбаланса. У вас получится организа-

ция, в которой одни подразделения работают по четкой

и слаженной системе, а вторые используют устаревшую

структуру, основанную на традициях, опыте и, если хоти-

те, ритуалах. Бизнес — это хорошо налаженные сто про-

центов деталей. Если наладить девяносто девять процен-

тов — все равно будут потери.

Основными «узкими местами», по моему мнению, ко-

торые устраняются путем внедрения процессного управ-

ления, являются:

• Отсутствие четких регламентированных зон ответ-

ственностей сотрудников. Это беда многих компа-

ний — сложно найти крайнего, который возьмет на себя

ответственность за достижение результата. Все сотруд-

ники выполняют большое количество работы, но ког-

да дело доходит до анализа результата, трудно понять

конкретный функционал и ответственность каждого

из них.

• Отсутствие границ процессов. Данная проблема тесно

связана с предыдущей. Как правило, размытый функ-

ционал влечет за собой размытие границ процессов.

Это значит, что точно понять, где заканчивается грани-

ца одного процесса и начинается зона другого, практи-

чески невозможно. А следовательно, понять результа-

тивность отдельных сотрудников или подразделений

достаточно проблематично.

• Отсутствие контроля и анализа проблемных зон. Если

у вас не обозначены зоны ответственностей, не струк-

турированы процессы — вам и контролировать осо-

36 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

бо нечего. Единственное, что остается в данном слу-

чае, — это махать шашкой при возникновении спон-

танных проблем, но это временное и неэффективное

средство. Контроль и последующая корректировка —

залог успешного построения системной и саморазви-

вающейся компании. Когда вы выстроите процессы

и раскрутите маховик, вам необходимо запустить

эту функцию. Иначе, как показывает опыт, усилия,

потраченные на разработку и внедрение, окажутся ну-

левыми. Любая система требует постоянной поддерж-

ки. Это факт.

• Отсутствие возможности оперативного реагирова-

ния на возникшие проблемы. Проблема связана с тем,

что при возникновении несоответствия или сбоя труд-

но сразу же определить причину их появления и при-

нять оперативное решение по быстрому устранению.

А самое главное — сложно предпринять действия для

недопущения повторного возникновения проблемы

в дальнейшем.

Еще раз обращаем ваше внимание на то, что бизнес-

процессы — это инструмент, за счет которого вы може-

те сэкономить деньги и время, сократить затраты, увели-

чить рост доходности и производительности. Процессы

ради процессов вам не нужны, в какой бы программе они

ни были описаны.

Остерегайтесь формального подхода к проекту по по-

строению и структуризации бизнес-процессов. Может слу-

читься ситуация, когда вы потратите годы, в компании

появятся тонны бумаг и файлов с описанными схемами,

Хотите построить эффективную компанию... 37

процессами и инструкциями. Но КПД (коэффициент

полезного действия) останется нулевым. Тщательно отби-

райте специалистов и консультантов, которым доверите

эту работу в вашей фирме.

Как только у вас появится первая группа описанных

процессов, сразу же вводите функцию контроля. Прово-

дите аудиты, собирайте рабочие группы и совещания,

анализируйте и корректируйте процессы. Важно, чтобы

цикл PDCA (планирование — действие — проверка — кор-

ректировка) запустился. Вы сразу почувствуете отдачу,

увидите, как поменяется менеджмент и система управ-

ления.

USPEP

Зарплату платит не наниматель —

он только держатель денег.

Зарплату платит продукт труда.

Генри Форд

USPEP (Universal Standard — Profitability. Efficiency.

Dynamics of productivity) — универсальный общеотрасле-

вой стандарт управления человеческими ресурсами.

Этот стандарт подходит любой организации, ком-

мерческой или общественной, на любой стадии разви-

тия и в любом состоянии. Его основной миссией кроме

сбережения финансовых ресурсов, является стимулиро-

вание развития в каждом субъекте трудовых отношений

предпринимательского таланта. Он прост в исполнении.

Задает понятную всем систему координат для оценки

ликвидности человеческих ресурсов. Основа его состоит

из трех частей:

1. Рентабельность ( Profitability) — характеристика,

определяющая экономическую целесообразность приоб-

ретения работника;

2. Эффективность ( Efficiency) — характеристика, опре-

деляющая конечный продукт работника в рамках задан-

ной себестоимости;

USPEP 39

3. Динамика продуктивности ( Dynamics of productiv-

ity) — характеристика, описывающая снижение стоимости

каждого эффекта, производимого работником за установ-

ленный период.

Одним из основных правил успеха организации явля-

ется знание эффективных технологий управления и уме-

ние их применять на практике. Развивая свой собствен-

ный бизнес, вы рано или поздно столкнетесь с этим

вопросом. Наверное, каждому собственнику хочется знать

о том, насколько продуктивные и эффективные сотруд-

ники работают в его компании. Кто из них является локо-

мотивом и двигателем прогресса, а кто пасет задних. Чей

эффект действительно дает качественный результат, а без

работы и деятельности кого можно и обойтись.

Определить это достаточно затруднительно в силу

многих факторов. Не всегда есть возможность прозрач-

но увидеть вклад управленцев, не говоря уже о рядовых

сотрудниках, в общий результат компании. И не всегда

эту информацию сотрудники предоставляют собствен-

нику в достоверном формате. Практически на сегодняш-

ний день невозможно оценить соответствие количества

сотрудников работающих в организации, оптимальности

организационной структуры, которая позволит добить-

ся нужных показателей. Не понятно, сколько денежных

средств тратит владелец на лишний персонал, а эта сум-

ма может быть весьма значительной. Не понятно вообще,

нужны ли эти сотрудники и статьи затрат, которые они

формируют. В некоторых случаях бывает трудно опреде-

лить значимость для бизнеса целых отделов.

40 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

Как узнать и понять, насколько квалифицированный

персонал работает в компании, если методы его оценки

и сравнения с другими аналогичными сотрудниками от-

сутствуют? Ведь часто бывает, что компания испытыва-

ет дисбаланс менеджмента, когда часть персонала явля-

ется эффективной, а другая отстает от первой по уровню

мастерства, что и является причиной дискомфорта и дис-

гармонии.

Существует еще ряд проблем при найме новых

сотрудников. Единственное, от чего в сегодняшних реа-

лиях можно отталкиваться при выборе кандидатов, — это

их собственноручно составленное резюме с указанным

в нем прошлым опытом работы и полным отсутствием

информации об их продуктивности и эффективности.

Конечно, существуют испытательные сроки, и вы всегда

можете отказаться от того или иного сотрудника, но ведь

время и средства все равно будут потрачены.

Обратите внимание на то, какое количество специа-

листов с одинаковым опытом и образованием существу-

ет на рынке труда. Но ведь это не означает, что абсолют-

но каждый из них, придя работать к вам, добьется одних

и тех же результатов.

Для решения вышеизложенных задач, связанных

с управлением человеческими ресурсами, нами был раз-

работан стандарт USPEP. В основу этого стандарта зало-

жен принцип условного распределения чистой прибыли

через три фонда: фонд накопления, фонд потребления

и фонд учредителей — в случае, когда речь идет о ком-

мерческой организации. При работе с некоммерческими

USPEP 41

структурами речь идет о привязке фонда оплаты труда

к снижению себестоимости процессов. Основной функци-

ей директора по персоналу в этом случае является обеспе-

чение процесса приобретения, использования и стимули-

рования человеческих ресурсов в рамках заданного бюд-

жета. Степень мастерства директора по персоналу опре-

деляется эффективностью и совокупной динамикой про-

дуктивности всех человеческих ресурсов организации.

Идея заключается не только в оптимизации расходов

на фонд оплаты труда, но и в анализе степени влияния

работников на себестоимость процессов, которыми они

управляют. В итоге внедрения стандарта USPEP достига-

ется очень высокий синергетический эффект в управле-

нии бюджетами и рентабельностью предприятия. Пред-

лагаемый стандарт — это не строгая методология управ-

ления бизнесом, а система координат, ориентируясь в ко-

торой, ТОП-менеджеры ведут бизнес по своей уникаль-

ной методологии.

Ответственность за внедрение и соблюдение стандарта

в каждой организации ложится на директора по персоналу

или лицо, исполняющее его обязанности. Именно этот со-

трудник отвечает за качественную составляющую всех че-

ловеческих ресурсов и постоянно контролирует их про-

дуктивность и эффективность. При этом учитывается

не только заработная плата, но и другие затраты, которые

ложатся на персонал. Он также проводит постоянный мо-

ниторинг этих показателей. При найме кандидатов ди-

ректор по персоналу определяет целесообразность ис-

пользования дополнительных человеческих ресурсов,

42 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

рентабельность их приобретения. В случае снижения про-

дуктивности сотрудника, директор по персоналу должен

выявить это первым, после чего всячески повлиять на

положительное изменение ситуации, так как сбой произо-

шел в подвластном ему ресурсе.

Основой стандарта является то, что каждый сотрудник

фирмы обязан работать в плоскости основных определя-

ющих его деятельность составляющих: эффективность

и динамика продуктивности. Поэтому творческий потен-

циал и предпринимательская способность персонала, как

показывает практика, начинают стремительно развивать-

ся в зависимости от индивидуальных характеристик лич-

ности.

В конечном итоге, внедрение стандарта USPEP в ор-

ганизации означает то, что каждый ее сотрудник ста-

новится мастером своего дела, достигая показатели

эффективности и продуктивности. За счет этого про-

исходит постоянная оптимизации всех затрат на все

бизнес-процессы компании, начинает расти ее произво-

дительность и доход.

Важно понимать то, что USPEP в аллегории — как нот-

ная грамота. Сам по себе он является правилом написания

мелодии, а не самой мелодией. Насколько гармоничным

будет звучание, зависит от дирижера и оркестра.

Работа по стандарту начинается на стадии фор-

мирования бизнес-плана. Основатель рассчитыва-

ет некую пропорцию распределения чистой прибы-

ли между фондами накопления, потребления и прибы-

лью учредителей, определяет бюджет. Задача директора

USPEP 43

по персоналу — собрать подходящих по компетенции

людей в рамках бюджета, ни при каких обстоятельствах

из него не выходить и не нарушать пропорцию распреде-

ления чистой прибыли. При этом собрать такую коман-

ду, которая бы смогла раз за разом своей продуктивно-

стью изменять баланс в пользу доли учредителей. Имен-

но эта разница и делится между директором по персона-

лу, автором продуктивной идеи и генеральным директо-

ром в виде премии.

Однако, кроме пряника, есть и кнут. Работник не име-

ет права быть непродуктивным в отчетном периоде. Про-

дуктивность каждого работника должна быть не меньше

коэффициента роста прибыли и рентабельности, который

назначается собственником ежегодно. Коллектив может

что угодно делать с доходами и расходами, но динамика

продуктивности всей компании должна быть достигнута.

Если этот показатель не будет достигнут каждым и все-

ми, системе прийдется принимать решение: или оста-

вить на посту владельцев процессов, признав их иде-

альность и смирившись с отсутствием эволюции этих

процессов и бизнеса вообще, или заменить их новыми

«батарейками».

Для этого и существует директор по персоналу — про-

фессионал, работающий исключительно по стандар-

ту USPEP. Его отличительная особенность от общеприня-

того определения профессии состоит в том, что, перехо-

дя из компании в компанию, которая работает по USPEP,

он переносит колоссальный актуальный опыт, включает-

ся в работу моментально и сразу показывает конкретный

44 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

измеримый результат — придает динамику продуктивно-

сти и не тратит лишние деньги на человеческие ресурсы.

Больше от него ничего не требуется. Он покупает и про-

дает людей, как хоккейный клубный менеджер игроков

и тренеров. Его задача — собирать и актуализировать ко-

манду для поддержания максимального уровня заряда

коллективной творческой энергии с оптимальными для

этого расходами.

Несмотря на то, что стандарт USPEP сулит работни-

кам очень много личной выгоды, на первых порах вне-

дрения он все же вызывает определенное сопротивление.

Страх перед непривычной оцифровкой своей деятельно-

сти и неумение работать с бюджетами берут свое. Поэтому

стандарт нужно внедрять поэтапно:

1. При ознакомлении своего директора по персона-

лу со стандартом, необходимо донести информацию

о преимуществах и выгодах внедрения лично для него,

сотрудников и компании в целом.

2. Директор по персоналу должен разобраться в стандар-

те, составить план внедрения и программу бюджети-

рования всех бизнес-процессов их владельцами.

3. Директор по персоналу должен ознакомить финан-

сового директора со стандартом и планом его вне-

дрения, так как система бюджетирования вашей ор-

ганизации должна быть адаптирована к требовани-

ям стандарта. И эта работа ложится на плечи финан-

сового директора. Практическое применение USPEP

при отсутствии управления себестоимостью процес-

сов невозможно.

USPEP 45

4. Директор по персоналу совместно с финансовым

директором должен ознакомить всех владельцев про-

цессов с методикой работы по стандарту, акцентиро-

вать внимание на выгодах сотрудников от его внедре-

ния. Обучить владельцев процессов бюджетированию

своих процессов, контролю и управлению этими бюд-

жетами. Запустить процесс ежемесячного бюджети-

рования в тестовом режиме. Провести план-фактный

анализ.

5. Директор по персоналу должен разработать систему

мотивации сотрудников, работающих по стандарту

USPEP, и запустить ее в работу в тестовом режиме.

6. Главный менеджер компании составляет план и бюджет

на следующий год при участии всех владельцев бизнес-

процессов. После утверждения этого плана и бюджета

у собственников зафиксированные показатели эффек-

тов и их себестоимости являются стартовыми для всех

участников бизнеса. Это будет запуск первого рабочего

цикла стандарта USPEP — годовой план с ежемесячным

анализом и корректировками.

USPEP и корпоративная бизнес-среда

Создайте хороший климат, обеспечьте

соответствующую подкормку и предоставьте людям

расти самим. Вот тогда они вас удивят.

Дуглас Мак-Грегор

Кроме личного опыта управления большими коллек-

тивами, в нашем активе есть колоссальный объем ана-

литической информации со всего мира, полученной

из разно образных источников. На сегодняшний момент

мы так и не выявили зависимости прибыли от какой-либо

конкретной корпоративной среды, которую легко описать

или скопировать. Зато собрали богатую статистику по ее

негативному влиянию на бизнес.

Фундамент потребности в искусственной корпора-

тивной среде как форме манипуляции коллективом за-

ложен еще в древние времена. Для этого ушлый вождь

периодически наводил жути, а потом выпускал коллек-

тиву пар завораживающими свистоплясками, в очеред-

ной раз героически побеждая демонов. С того време-

ни технология управления массовым сознанием с целью

паразитирования развивается безостановочно. Что тог-

да, что сейчас основную массу людей легче всего объе-

динить страхом перед вымышленными опасностями или

недостижимыми утопическими целями. Как тогда танцы

USPEP и корпоративная бизнес-среда 47

с бубном не гарантировали стабильности и процветания,

так и сегодня не гарантируют высокой прибыли. Но зато

все работники увлечены этим шоу, и создается иллюзия

контроля над ситуацией. В любом случае над созданием

«параллельной реальности» нужно работать очень скру-

пулезно и профессионально, иначе из-за какой-нибудь

маленькой идеологической нестыковки она с легкостью

рассыплется.

Кроме множества негативных вариаций корпоратив-

ных сред обитания, которые образуются сами по себе:

«зал ожидания», «тирания», «подполье», «шведская

семья», «санаторий» и так далее, существуют рукотвор-

ные. В основном — это простые случаи, когда среда фор-

мируется дилетантами, копирующими ее внешние про-

явления из различных кинофильмов, книг, слухов и чу-

жого опыта. Но бывает и похуже, когда боссы, ведо-

мые теоманией, создают практически собственные сек-

ты. Власть — это трудное испытание. Власть над людь-

ми развращает. Многие так увлекаются ею, что отравля-

ют свой бизнес. Теряют понимание сути власти — тяжко-

го бремени, данного Богом инструмента достижения ис-

ключительно созидательных целей без малейшего наси-

лия. Вместо этого, безответственно упиваясь собствен-

ным могуществом и величием, менеджеры просто глу-

мятся над своими людьми, заставляя проводить чудако-

ватые бессмысленные ритуалы.

Предлагаемая система управления организацией на

основе стандарта USPEP к этому древнему атавизму не

имеет отношения. Даже если в организации укоренились

48 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

какие-то специфические правила жизни, они никак не

помешают успешному ее внедрению и работе стандарт-

ной тройки: генеральный директор — директор по пер-

соналу — бизнес-инспектор. А корпоративной средой пу-

скай занимается главный шаман. Если работники от это-

го более эффективны и продуктивны, то пусть себе скачут

вокруг костра.

«А как же командная сплоченность коллектива, ори-

ентированность на стратегию компании, внутренние

«семейные ценности», патриотизм и прочие объединяю-

щие факторы? — спросит читатель. — Многие авторитет-

ные источники доказывают их острую необходимость».

Во-первых, декларировать это — для некоторых боль-

шой многомиллионный бизнес. Мы имеем в виду соответ-

ствующую литературу и консалтинговые конторы, помо-

гающие строить корпоративную среду. Мы же предлагаем

поразмыслить.

Сами рассудите, какую позицию в жизни занять че-

ловеку, если вокруг него в конкурентной борьбе за бла-

га всю жизнь с раннего детства толкаются локтями сот-

ни и тысячи таких же, как он? Тут мимо воли выраста-

ют колючки, когти и клыки. Это природа! В бою все сред-

ства хороши. Кто сильнее, умнее, быстрее, тот сыт и сво-

боден. Такие бойцы попадают в компанию и, вместо дра-

ки за доступ к финансовым потокам и автономию, начи-

нают играть в команду, ущемляя свой здоровый эгоизм

ради корпоративных интересов? Да, они, скрепя зубами,

проходят чуждые им командообразующие тренинги, а на

следующий день тут же подминают окружение и создают

USPEP и корпоративная бизнес-среда 49

свою стаю, которая живет по их личной программе. И это

нормально. Они лидеры. Ими просто нужно уметь управ-

лять, как шахматными фигурами на доске, манипулируя

их вполне понятными и здоровыми интересами. Пробле-

ма же не в фигурах, а в шахматисте, который не знает, как

ими играть. Но ломать их природу или избегать — самая

неэффективная практика.

Во-вторых, мы не отрицаем, что есть и другие люди,

рожденные для групповой охоты. Поодиночке они редко

эффективны, часто растеряны и слабы, но вместе — страш-

ная сила. Их сотрудничество, бывает, развивается даже

в мютюэлизм. Самый яркий пример — это некоторые аме-

риканские мотоклубы. Или их далекий предок — обще-

ственный строй, построенный морскими пиратами. Та же

армия, полиция, преступные группировки, религиозные

объединения, профессиональные спортивные команды —

это все представители иной социальной группы. Для них

основной мотив — стая, индивидуальные интересы —

потом.

Самое смешное то, что именно эту объединяющую

внутреннюю силу мечтает видеть почти каждый соб-

ственник в своей компании. Поэтому вся HR-индустрия,

выпучив глаза, прилагает титанические усилия для сплав-

ления изначально несоединимых людей в идеологиче-

ский монолит, порождая массовый когнитивный диссо-

нанс. Зачем так извращаться? Надо сразу давать объявле-

ние: «Фирма примет на работу команду волейболисток-

бухгалтеров» или «Фирма примет на работу религиоз-

ных сектантов на должности торговых представителей»,

50 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

или «Для общения с дебиторами фирма примет на рабо-

ту брутальных байкеров». И все! Будет вам счастье. Целый

отдел по-настоящему стопроцентных единомышленни-

ков. На самом деле, вся суть комфортной корпоративной

среды сводится к пяти простейшим принципам:

1) Не лезьте работникам в душу. Уважайте их свободу

мысли, выбора, веры, вкусов, хобби.

2) Не воруйте их идеи, время, деньги, здоровье.

3) Будьте с ними честными и справедливыми.

4) Платите им хоть иногда немножко больше, чем обе-

щали. Делайте сюрпризы.

5) Не подрезайте им крылья. Поддерживайте свободный

дух предпринимательства.

Если работодатель сможет эти условия создать, если

не заставит работника наступить на горло собствен-

ной песне, то он даже не представляет, как охотно и пре-

данно будут работать с ним люди. Заметьте, мы ни-

сколько не отвергаем любые вариации стимулирования

сотрудников, но чрезвычайно требовательны к качеству

этих мероприятий. Особенно, когда это делают пригла-

шенные извне гуру. Этот вид консалтинга буквально пе-

реполнен непрофессионалами, мошенниками и просто

сумасшедшими. Почти как рынок магических услуг. Нуж-

но подходить к этому вопросу очень и очень осторожно,

выбирать консультанта так же тщательно, как пластиче-

ского хирурга, который будет оперировать ваш бизнес,

ваше тело. Иначе ничего, кроме насмешек, разочарова-

ния и потери авторитета, а то и чего похуже вы от коллек-

тива не добьетесь.

USPEP и корпоративная бизнес-среда 51

Основа корпоративной среды для работы по стандар-

ту USPEP базируется на обычных понятных и привычных

всем принципах свободного рынка. Для этого необходимо

создать два условия:

1. Искоренить в сознании работников понятие «зара-

ботная плата» в том смысле, в котором он употребляет-

ся сейчас. Деньги, которые люди получают за работу, — это

ни что иное, как партнерское распределение прибыли.

Доход от их личного продукта труда, который они созда-

ли и продали своим внутренним клиентам. В нашем пред-

ставлении, у людей не должно быть хозяина. Люди с кре-

постным сознанием этой модели управления не нужны!

Сотрудники всего лишь пользуются деньгами собствен-

ника бизнеса для творческой самореализации. Задача си-

стемы — таких людей найти, замотивировать раскрыть-

ся и творить. Побудить к предпринимательству. Обеспе-

чить необходимыми ресурсами и контролировать, чтобы

не сбились с пути. Подтолкнуть общество порождать как

можно больше людей, в жизненном алгоритме которых

все начинается с цепочки: я знаю — я умею — я произво-

жу — я служу — я полезен — я развиваюсь. Человек, убив-

ший в себе жажду предоплаты, в работе прекрасен.

2. Научить, для начала, работников вашей компании

служить друг другу. Дать почувствовать на своем карма-

не, как это, когда клиент недоволен. Создать условия, при

которых за работу платит не шеф, а внутренние потреби-

тели. После такой школы «выживших» можно смело допу-

скать к внешним клиентам. Поверьте, качественный сер-

вис у них будет развит на уровне рефлексов.

52 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

Для этого организация идеологически трансформиру-

ется в мини-рынок. Где каждое функциональное подраз-

деление, обеспечивающее свой бизнес-процесс, являет-

ся автономным объектом бизнеса внутри организации.

Со всем набором характеристик в виде управления бюдже-

тами и рентабельностью, о которых мы упоминали ранее.

Чтобы среда оставалась рациональной, главный арбитр

внутренних коммуникаций — директор по персоналу дол-

жен следить за отсутствием внутренней коррупции (неде-

ловых отношений) и вовремя выводить из игры непродук-

тивных владельцев процессов. Все остальное сделают ваши

люди. Главное — снабжайте их ресурсами и не мешайте

работать.

Для создания всем понятной мотивации и правил

игры необходимо построить бизнес по принципу ком-

мандитного товарищества, где роль условных комман-

дитистов играют сотрудники. В итоге у каждого работни-

ка будет своя доля в фонде потребления. Вы не повери-

те, как быстро люди разделятся на продуктивных и нет.

Оставшиеся в системе начнут увлеченно раскрывать все

свои таланты к предпринимательству. Этот универсаль-

ный подход к делу вовлечет и объединит ранее совер-

шенно не взаимодействующих сотрудников. Они поро-

дят такой синергетический эффект, что бизнес расцве-

тет на глазах. В некоторых случаях особенно талантли-

вым сотрудникам можно предложить реальную возмож-

ность стать вкладчиком и заботиться не о чужих день-

гах, а уже о собственных.

USPEP и корпоративная бизнес-среда 53

На практике, внедряя USPEP, мы получили самую

быструю положительную реакцию и впечатляющий

результат от работников, которые выросли в семьях биз-

несменов или вели собственный бизнес раньше. Особен-

но выделяются те, кто занимается им параллельно основ-

ной работе. Да, пока таких готовых предприимчивых

работников на рынке мало. Но со временем, при массовом

внедрении предлагаемой системы управления ситуация

измениться под спрос, и их станет несоизмеримо больше.

Мы уверены в этом вопреки всей мощной пропаганде тео-

рии жесткого менеджмента.

USPEP и дистанционное управление

Понимание того, что происходит в вашем бизнесе —

весьма прибыльная привычка.

Джон Риз

Для корпораций, холдингов, организаций с разви-

той филиальной структурой, а также фирм, управление

которыми возложено на наемный менеджмент, при успеш-

ном внедрении системы управления на основе стандарта

USPEP обязательным условием является наличие контро-

лирующего и корректирующего процесса под управлени-

ем «бизнес-инспектора».

Представьте, что компания — это автомобиль, кото-

рый должен все время быть на ходу, ездить быстрее всех,

а времени на остановки, ремонты, замену деталей нет.

И в конце концов на одном из поворотов он развалива-

ется. Так же и любая идеальная система начнет давать

сбои, если постоянно не обеспечивать ее функционирова-

ние и жизнедеятельность. Когда вы опишите все бизнес-

процессы, настроите показатели, формализуете обязан-

ности сотрудников, вам станет необходим человек, кото-

рый будет поддерживать систему, осуществлять контроль

процессов, проводить анализ, корректировку и оптимиза-

цию. Не забывайте, что за каждым документом, процессом

и функцией стоит живой человек, со своими принципами

USPEP и дистанционное управление 55

и мнением, и с каждым из них придется взаимодейство-

вать. Для решения этих задач мы предлагаем создать

на рынке труда профессию «бизнес-инспектор».

Данный сотрудник встраивается как внешнее устрой-

ство в организацию и постоянно отслеживает сбои

системы, а при их обнаружении проводит корректиру-

ющие и превентивные мероприятия с целью недопуще-

ния подобных нарушений в дальнейшем. Важно то, что

он подходит к этой деятельности системно и запланиро-

вано, потому что периодическое тушение пожаров дает

лишь кратковременный эффект, и вероятность их повто-

рения велика.

Бизнес-инспектор — это помощник как для собствен-

ника бизнеса, так и для всего персонала. Его ежеднев-

ные обязанности состоят из контроля и аудита докумен-

тооборота, соблюдения сроков выполнения операций,

точек контроля, двоения функций, выполнения алгорит-

мов бизнес-процессов. Своей деятельностью он ни в коем

случае не должен дискредитировать работу кого-либо из

сотрудников. Это будет большой ошибкой, если при выяв-

лении нарушений бизнес-инспектор начнет махать шаш-

кой и доносить всю информацию владельцу фирмы. Такой

подход приведет к запугиванию и отторжению, но никак

не к системности и развитию организации.

В первую очередь, бизнес-инспектор должен про-

водить внутренние расследования и выявлять причи-

ны нарушений, после чего организовывать совещания

с ответственными лицами, досконально разбираться

в проблемах, согласовывать и фиксировать планы работ

56 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

по их устранению, после чего запускать изменения си-

стемы и проводить их последующий анализ. Выносить

информацию на поверхность и доносить ее собствен-

нику необходимо лишь в том случае, когда происхо-

дит явный саботаж со стороны сотрудников. Бизнес-

инспектор не командир — им был и остается генераль-

ный директор, с которым и происходит его основная

коммуникация.

Конечно, процесс «выращивания и воспитания»

бизнес-инспектора достаточно трудоемкий, но функция

контроля и корректировки жизненно необходима для

компании с классическим циклом управления Демин-

га. И работает эта функция эффективно только тогда, ког-

да находится под личным контролем собственника. В про-

тивном случае отсутствие блоков контроля и корректи-

ровки в организации приводят к неполноценной системе

управления. Она будет постоянно давать сбои и со време-

нем станет неконтролируемой.

Воровство в компаниях — это неизбежное зло, с ко-

торым нужно бороться постоянно. Воры энергетически

работают в обратном направлении. Если их энергопогло-

щение станет выше энергоотдачи остальных работников,

то они «всосут» бизнес, как черная дыра. Перестроят все

бизнес-процессы таким образом, что интересы конеч-

ного потребителя будут задвинуты на задний план. Вто-

рая польза от бизнес-инспектора — это выявление дыр

в бизнес-процессах через которые практически всег-

да текут ручейки украденных средств. Он предупре-

ждает генерального директора о проблеме и берет ее на

USPEP и дистанционное управление 57

карандаш. Если проблема в оговоренный срок не ликви-

дирована, сообщает собственнику. Тот действует более

радикально.

Как контролировать бизнес-инспекторов, если они,

как и любые другие аудиторы, подвержены риску насилия

или подкупа? Во-первых, они должны иметь долю в фон-

де потребления каждой фирмы, холдинга или корпорации,

которую инспектируют, а это немалые деньги, которыми

мало кто рискнет ради сиюминутной выгоды. Во-вторых,

для этой профессии является нормой профилактика

порядочности в виде периодических тестов на полиграфе.

В-третьих, за ними должна стоять вся мощь собственника.

При правильной организации их работы проблем не воз-

никает.

Что делать, когда батарейки разряжаются

Искусство управления состоит в том, чтобы

не позволять людям состариться в своей должности.

Наполеон Бонапарт

Замечательно, когда сотрудники продуктивны и эф-

фекты постоянно. Но, как показывает практика, хват-

ка и энтузиазм многих из них со временем теряется.

В среднем, срок активности сотрудника в одной орга-

низации составляет три года. После чего он привыка-

ет, его активность падает, желание пропадает, новые

идеи не появляются. За истекший период он реализует

все свои актуальные амбициозные и профессиональные

решения. Потом начинается обычное ежедневное хож-

дение на работу.

Давайте попробуем проанализировать причину про-

исходящего. Ведь здесь дело абсолютно не в том, что кто-

то плохой, кто-то хороший, — такова природа вещей. В те-

чение трех лет сотрудник «выдавливает» из себя весь

багаж опыта, знаний и энергии, которые были накоплены

на предыдущих местах работы. Конечно, он может про-

работать и пять, и десять лет или просидеть до заслужен-

ной пенсии. Но при этом компания несет риски торможе-

ния своего развития, тем более, если менеджер занимает

высокую и значимую должность.

Что делать, когда батарейки разряжаются 59

Первый сигнал для владельца бизнеса о том, что необ-

ходимо думать о замене, — получение от своего подчинен-

ного информации о том, что все дела идут хорошо. В до-

казательство этому собственник получает положительные

отчеты и графики. Дело в том, что «окостенелый» менед-

жер боится рисковать, боится выходить из зоны комфор-

та, которую он создавал в своем уютном кабинете столь-

ко времени. Поэтому, естественно, самый лучший вариант

для него — не привлекать лишнего внимания и не созда-

вать повода для беспокойств. На этот счет есть отличное

высказывание Джека Траута: «Если у генерального дирек-

тора высокая зарплата и недолго до пенсии, маловероят-

но, что он решится на смелые шаги. Даже младшие менед-

жеры часто принимают «безопасные» решения для того,

чтобы не подрывать свое продвижение по корпоративной

лестнице. Никого никогда не увольняли за смелое реше-

ние, которого он не принял».

Как же в таком случае поступать собственнику? У него

есть несколько путей. Первый путь — оставить сотрудни-

ка и молиться на его предыдущие заслуги, внушив себе,

что тот лучший из лучших. Но при этом потеряют оба —

и сотрудник и владелец, так как первый отстанет в раз-

витии от современного рынка и его ценность как ресур-

са будет искажена, а второй недополучит новые ценные

идеи и, как следствие — прибыль. Путь второй — вклады-

вать время и деньги в некий постоянный процесс стиму-

лирования персонала, в результате которого работники

будут периодически взрываться новыми идеями и острым

желанием их реализовать. Третий путь — внедрить систему

60 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

управления на основе стандарта USPEP, которая обеспе-

чивает постоянную актуализацию и ротацию работников

по их экономическим показателям. При этом сотрудни-

ки могут работать хоть до пенсии в одной компании, если

постоянно выдают требуемые результаты эффективности

и продуктивности.

В завершение темы расскажу случай об одной фирме

и ее исполнительном директоре. Наблюдая за ним, я обра-

тил внимание на то, что его особенностью является стро-

ить и выполнять сам процесс, причем делал он это всег-

да с упорством и решительностью. Результат его также

интересовал, но значительно меньше. И как-то в нашем

разговоре зашла речь о его личных достижениях. Дирек-

тор с гордостью поведал мне о проектах, которые он кури-

рует, о сложности и важности задач, которые перед ними

стоят. И ни слова о результатах. Зато я узнал обо всех тре-

нингах, которые он посетил за год, и всей прочитанной

им профессиональной литературе.

Видите, в чем проблема? Человек уверен, что цен-

ность состоит в его знаниях, а не в достигнутых конеч-

ных результатах. А ведь владельцу организации абсолют-

но без разницы количество прочитанных им книг и его

образование. Ему важен конкретный эффект в деньгах, ко-

торый может дать сотрудник. Все прошлые заслуги, если

они есть, остаются в прошлом. Настоящее и будущее — вот

что действительно важно. Компаниям не нужны клубы

знатоков — им нужна прибыль и ее рост.

Лига продуктивных мастеров

Я понял уже давно, что команда всегда одержит

верх над одиночкой, а если у тебя команда суперзвезд,

то появляется шанс создать целую династию.

Джон Чэмберс

Представьте, что каждый работник, приходя в компа-

нию, изначально понимает, что он здесь на то время, пока

достигает показателей эффективности и его продуктив-

ность динамична. Тем не менее, мотивация его чрезвы-

чайно высока, потому что за это время он должен достичь

такого результата, чтобы заинтересовать собой другую бо-

лее крупную и состоятельную фирму, которая отслежива-

ет и перекупает таких талантливых людей. Затем снова

повторить или улучшить свои результаты. И так каждые

три года он совершенствуется не только из-за страха быть

уволенным, а с чудесными перспективами и необходимо-

стью развиваться для их достижения.

Так что же происходит тогда, когда динамика продук-

тивности падает, и работника решают уволить? Невоз-

можно в одном и том же процессе демонстрировать веч-

но динамику продуктивности. Если творческой энергии

не хватает для карьерных прыжков на более слож-

ные бизнес-процессы внутри фирмы, работники начи-

нают затаиваться, нервничать, сбиваться в «туалетные

62 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

профсоюзы», устраивать мелкие диверсии для отвода

глаз. Долги, отсутствие денежного запаса, страх оказать-

ся за порогом уютного офиса и привычного уклада жизни,

обида и жалость к себе нередко подталкивают их к неадек-

ватным враждебным действиям в виде доноса контроли-

рующим органам или сдачи коммерческой информации

конкурентам.

Гипотетически сотрудников в таком плачевном состо-

янии «зарядить» можно, но в реальности это получает-

ся крайне редко, так как отнимает много времени и сил.

Да и, честно говоря, нет на рынке достаточного количества

настолько профессиональных психологов, чтобы говорить

о глобальной системе. Их мало, и они дорого стоят. В про-

мышленном масштабе гораздо лучше с этой задачей спра-

вится другое весьма эффективное решение — ротация.

Для ее обеспечения нами создана закрытая от посто-

ронних база профессионалов, работающих по стандар-

ту USPEP. Мы назвали ее «Лига продуктивных мастеров».

По идее, внутри общей системы работники могут мигри-

ровать из компании в компанию, в среднем, каждые три

года. Работодателям выгодно не давать им застаивать-

ся, не доводить до состояния, когда людям надоедает, они

начинают осознавать свою бесполезность и нервничать.

Для работников это прекрасный шанс карьерного роста,

так как они со временем растут в цене благодаря нако-

пленному опыту эффективности и стажу беспрерывной

продуктивности. А для собственников это чудесный спо-

соб пополнять энергией свой бизнес и приобретать опыт,

за который заплатил кто-то другой. К концу трехлетки

Лига продуктивных мастеров 63

наши мастера воочию будут наблюдать активный интерес

к себе на сайте лиги со стороны потенциальных работода-

телей. И пребывать в прекрасном расположении духа. Как

правило, переход будет осуществляться в более крупные

компании на большие деньги. Это полностью «перезаря-

дит» их батарею без всяких дополнительных воздействий

и вдохновит на смелые подвиги. Они ведь уверены в себе,

их ждут, в них нуждаются. В итоге получается идеальная

замкнутая саморазвивающаяся система, удовлетворяю-

щая всех участников бизнеса в равной мере.

Например, вы, будучи собственником бизнеса, хотите

укомплектовать свою компанию эффективными и про-

дуктивными сотрудниками, а времени на бесконечные

поиски и отбор кандидатов у вас нет. Желание иметь в шта-

те лучших специалистов — замечательное, но как узнать

заведомо, кто есть кто на рынке труда? Ведь люди — это

не простой товар из магазина, который можно заменить

по чеку в течение двух недель, если он вам не подошел.

Как бы мы ни усложняли процедуру подбора персонала,

объективной она не будет никогда. Если не ввести еди-

ную для всего рынка систему оценки персонала, которая

бы безупречно показывала, что от него можно ожидать.

Решение данной задачи есть — это «Лига продуктивных

мастеров». Каждый участник лиги выполняет свою дея-

тельность в рамках показателей продуктивности своих

бизнес-процессов и их эффективности. Каждому из них

присвоено определенное звание в зависимости от уровня

мастерства и времени работы по стандарту USPEP. Пред-

ставьте, что в базе есть двести финансовых директоров

64 ЗАРЯДИ СВОЙ БИЗНЕС!

из различных фирм, и по определенной шкале вы може-

те наглядно увидеть и сравнить эффективность и продук-

тивность каждого из них. Чем выше категория мастера,

тем больше лет он выполняет свои обязанности, ориенти-

руясь на достижение показателей продуктивности и эф-

фективности.

Преимуществом участника «Лиги продуктивных

мастеров» является то, что закодированная информа-

ция о его продуктивности и эффективности является до-

ступной для владельцев бизнесов и руководителей орга-

низаций, а это значит, что при положительной динамике

роста индивидуальных показателей его рейтинг постоян-

но растет. И, как следствие, кандидатура такого специали-

ста становится основной для работы в передовых компа-

ниях с соответствующим уровнем оплаты. Такой специ-

алист получает возможность на протяжении всего срока

своей трудовой деятельности быть востребованным и вы-

сокооплачиваем. «Лига продуктивных мастеров» ком-

плексно решает задачи и удовлетворяет потребности как

владельцев бизнесов, так и наемных сотрудников. Есте-

ственно, попасть в лигу могут лишь сотрудники компаний,

внедривших у себя стандарт USPEP, так как это является

гарантией качества квалификации потенциальных участ-

ников и кандидатов в мастера. То же правило действу-

ет и для работодателей. Оценивая интерес на сайте лиги

к своим выставленным «на продажу» работникам и торгу-

ясь за новых, собственники и их директора по персоналу

могут точно и объективно оценивать рынок труда, акту-

альность своих требований и возможностей.

Лига продуктивных мастеров 65

Разрастаясь за счет новых участников, сайт лиги,

кроме базы данных ценных специалистов, будет

представлять собой грандиозную площадку по обмену

опытом, откуда ваши работники смогут черпать полез-

ные вашему бизнесу рекомендации. Со временем сово-

купный синергетический эффект мастеров произведет

грандиозный прорыв в отечественной экономике. И над

этим стоит поработать.

66

ОСОБАЯ МИССИЯ ДИРЕКТОРА

ПО ПЕРСОНАЛУ

Мечтайте о великом.

Лишь великие мечты в силах затронуть людские души.

Марк Аврелий

Какую реальную пользу для бизнеса должен нести

директор по персоналу, мы уже описали. Но это не все.

Он еще занимает ведущее место в «Лиге продуктивных

мастеров» и нашем социальном проекте. Мы хотим взра-

стить понимание его особенной значимости и влияния

на социум. Мы хотим создать касту специалистов, меня-

ющих ментальность и заряжающих на личный прорыв

других людей. Это миссионеры эволюции человеческих

предпринимательских и профессиональных способно-

стей. На директоров по персоналу вся надежда. Переходя

из одной организации в другую, они должны нести про-

грессивную технологию управления. Быть адептами раци-

ональности, помогать бизнесменам в достижении новых

вершин.

67

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

Благодарим всех за проявленный интерес к озвучен-

ным вопросам и проблемам. Искренне надеемся, что эта

книга, описанные в ней идеи и принципы принесут ваше-

му делу максимальный экономический эффект, вам — удо-

влетворение, а также пользу обществу в целом.

Отдельная благодарность и пожелания успеха кол-

легам, когда-либо работавшим или работающим сейчас

над проблематикой управления человеческими ресурса-

ми, совершенствованием процессов управления бизнесом

и развития отечественной экономики.

ОБ АВТОРАХ

Богдан Супрун

Управленец с многолетним опытом

работы в крупных национальных

и зарубежных компаниях. ТОП-

менеджер. Специалист и консультант

в области управления персоналом.

Автор стандарта USPEP™.

Президент ассоциации

«Лига продуктивных мастеров».

Дмитрий Негода

Руководитель проектов по разработке

и внедрению систем менеджмента,

бизнес-процессов, формированию

KPI, проведению аудитов, тренингов

и обучений персонала.

Основатель консалтинговой компании

«Стандартизация бизнеса»

и вице-президент ассоциации

«Лига продуктивных мастеров».

НАШИ КОНТАКТЫ

+38 (095) 350-22-44

+38 (067) 523-05-40

+38 (044) 451-61-72

+38 (057) 751-61-72

+38 (056) 785-35-72

contact@uspep.co

standardization.com.ua

uspep.co

СОДЕРжАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ ............................................................................3

НАЧАЛО ПУТИ .............................................................................4

КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

НА ОСНОВЕ СТАНДАРТА USPEP ...............................................6

Мотив перемен .............................................................................6

Парадокс современной HR-индустрии .......................................8

Человеческий ресурс — основной ресурс компании ................12

Эффект электрофонаря ..............................................................15

Директор по персоналу — друг или враг для бизнеса? ............19

Имейте привычку давать оценку процессам в деньгах ...........30

Хотите построить эффективную компанию —

начните с бизнес-процессов ......................................................33

USPEP ...........................................................................................38

USPEP и корпоративная бизнес-среда ......................................46

USPEP и дистанционное управление ........................................54

Что делать, когда батарейки разряжаются ...............................58

Лига продуктивных мастеров ....................................................61

ОСОБАЯ МИССИЯ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ .................66

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ СЛОВО.....................................................67

ОБ АВТОРАх ............................................................................68

Науково-популярне видання

Супрун Богдан

Негода Дмитро

ЗАРЯДИ СВІЙ БІЗНЕС!

ЗРОБИ ПЕРСОНАЛ ПРОДУКТИВНИМ

Російскою мовою

Формат 60×90/16. Ум. друк. арк. 4,5.

Тираж 1000 пр. Зам. 91/2.

Видавець: Видавничий Дім «Райдер»

Свідоцтво № 1018 від 21.08.2002

Друк: ФОП Гур’єв М.В.

Content

convertfileonline.com _2015_10_22_21_19_56_239