Генрих Грив, Андрей Шипилов, Тим Роули

Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Переводчик И. Матвеева

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта М. Султанова

Арт-директор Л. Беншуша

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка М. Поташкин

© 2014 John Wiley & Sons, Ltd. All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with OOO «ALPINA PUBLISHER» and is not responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

* * *

Предисловие к русскому изданию

Я очень рад, что книга «Преимущество сетей» переведена на русский язык и мои идеи вместе с идеями Генриха и Тима будут доступны русскоязычной аудитории. В России есть очень много компаний, для которых такие понятия, как стратегические альянсы и партнерства, – не пустой звук. Возьмем, например, Сбербанк России. Несмотря на то что это весьма крупная компания, она нуждается в партнерах. Один из последних значительных шагов в этом направлении – альянс Сбербанка с Ростелекомом. В рамках этого альянса Сбербанк обеспечивает Ростелекому доступ к своему опыту успешного преобразования госпредприятия в современную транснациональную компанию. Сотрудники Сбербанка помогают коллегам из Ростелекома внедрять такие инновации, как производственная система Сбербанка (ПСС) и т. д. Сбербанк также будет предоставлять Ростелекому комплексные финансовые услуги, что положительно повлияет на расширение совместного бизнеса. Например, в конце прошлого года Сбербанк был признан победителем конкурса на получение мандата от имени Российской Федерации на реализацию пакета акций Ростелекома, находящихся в федеральной собственности. В ответ Ростелеком помогает Сбербанку в обеспечении современными технологиями для передачи информации. Этот альянс основан не только на взаимной симпатии руководителей компаний – Германа Грефа и Сергея Калугина, но и на взаимодействии других топ-менеджеров, которые тратят много сил на поиск и достижение синергии между двумя партнерами.

У Сбербанка также есть альянс с Аэрофлотом, в рамках которого банк выпускает кредитную карту, позволяющую клиенту копить бонусы авиаперевозщика. В этом случае карточный бизнес Сбербанка получает продукт, стимулирующий клиентов проводить большее количество безналичных операций (а именно за эти операции клиент получает мили), тем самым увеличивая доход. Аэрофлот получает «доступ» к клиентской базе Сбербанка, являющейся одной из самых больших в стране. Таким образом один клиент пользуется продуктами сразу двух компаний. Кобрендинговые проекты, подобные этому, являются неотъемлемой частью стратегии Сбербанка еще и потому, что они повышают срок активной «жизни» клиента в банке за счет повышения его лояльности.

Альянс Сбербанка и Аэрофлота закономерен. Обе компании являются признанными лидерами в своей сфере. На данный момент обе компании находятся под контролем государства, что поднимает задачи, реализуемые обеими компаниями, на уровень страны. Также, и Сбербанк и Аэрофлот, являясь публичными компаниями, нацелены на максимизацию прибыли, что в свою очередь отражается на масштабах реализуемых проектов. Лучшие из реализованных проектов автоматически становятся доступными клиентам. Безусловно, есть и различия. Сбербанк – в первую очередь финансовая структура. Его задача – обеспечить безошибочную и бесперебойную работу системы расчетов. Аэрофлот – это перевозчик № 1 в России и владелец лучшей программы лояльности. Его задача – обеспечение безопасности полетов и комфорта пассажиров. Развиваясь каждая в своей области и становясь лучшими, обе компании предлагают своему клиенту, держателю кобрендинговой карты «Сбербанк – Аэрофлот» лучшее от двух компаний-лидеров.

Сбербанк, Ростелеком и Аэрофлот наравне с корпорациями Samsung и Philips, о которых много написано в этой книге, ищут партнеров для того, чтобы повысить свою инновационность или снизить издержки. Руководители этих компаний интуитивно понимают, что альянсы с потребителями, поставщиками и даже конкурентами являются важным способом достижения устойчивого преимущества ведения бизнеса в XXI в. Однако наши исследования и многолетняя практика преподавания в крупнейших мировых бизнес-школах показывают, что многие руководители не совсем понимают, как правильно строить партнерские отношения и управлять портфелями альянсов. Эта книга и написана для таких руководителей. А еще она адресована нашим ученикам, особенно участникам программ повышения квалификации для топ-менеджеров. В СНГ я преподавал в таких компаниях, как Сбербанк, «Газпром нефть», Новолипецкий металлургический комбинат и Донбасская топливно-энергетическая компания. Для меня всегда большая честь – делиться знаниями, в особенности на родном языке. Поэтому, уважаемые читатели, спасибо вам за то, что вы держите в руках эту книгу. Я надеюсь, что она содержит достаточно идей и практических разработок, которые вы сможете применить для достижения успеха ваших компаний, что в свою очередь позволит им внести вклад в процветание экономики России и других стран СНГ.

Андрей Шипилов, профессор бизнес-школы INSEAD

Благодарности

Эта книга родилась в результате нашей дискуссии с коллегами о сильных сторонах бизнес-школы INSEAD. Во-первых, мы понимаем роль сетей в бизнесе, а во-вторых, умеем привязывать свои теоретические исследования к тем практическим приемам, которым обучаем топ-менеджеров. Когда Андрей и Генрих задумали написать книгу, сразу стало ясно, что без Тима им не обойтись. Одной из самых приятных сторон в создании книги оказалась совместная работа, соединившая Сингапур, Францию и Канаду.

При всем том, что авторов трое, мы многим обязаны и другим людям. В книге собраны не только наши идеи, но и мысли многих других ученых, авторов научных статей, которые обсуждали с нами свою работу, выражали свое мнение о нашей и задавали интересные вопросы. В знак уважения к их значимым идеям в книге мы ссылаемся на их труды.

С самого начала наш проект поддерживала и очень нам помогала Розмари Никсон из Wiley. Эта книга существенно выиграла благодаря щедрым, тонким и нестандартным советам Кэтрин Армстронг и Мэриан Уоллес. Выполнила графику и участвовала в проверке фактов Мишель Ай. Анн-Мари Каррик помогла с интервью, а Мэтт Фуллбрук – несколькими примерами.

Большую поддержку оказывали нам школы INSEAD и Rotman School of Management (Университет Торонто). INSEAD не только предоставила нам творческий отпуск, но и обеспечила финансированием. Обе школы сделали возможными беседы с коллегами и руководителями, которые вдохновляли нас в процессе обдумывания идей, легших в основу книги. В частности, нам оказались весьма полезны беседы с Аннет Арис, Фаресом Булосом, Ивом Досом, У. Чан Кимом, Рене Моборн, Биллом Макивили, Йон-Кюн Ли и Мелиссой Шиллинг.

Наконец, несмотря на все наши старания сделать так, чтобы этот проект не коснулся наших семей, их терпение и великодушие заслуживают нашей благодарности. Мы хотим сказать спасибо родителям – Сольвейг и Аренту, Мари и Фрэнку, Ирине и Виктору – за то, что они с ранних лет привили нам любознательность, толкнувшую нас на академическую стезю. Будучи исследователями и преподавателями, мы обычно даже дома думаем о работе чаще, чем следовало бы, поэтому вполне естественно с нашей стороны выразить благодарность нашим супругам – Такако, Робин и Екатерине – за их поддержку.

Предисловие

С 2002 по 2011 г. по всему миру создано около 42 000 альянсов между компаниями[1]. Получается примерно 4000 в год – это бездна времени, сил и денег, вложенных в налаживание сотруднических отношений. Несомненно, руководители компаний и предприниматели убеждены, что союзы, партнерские отношения и совместные предприятия, которые мы в совокупности называем «альянсами», – важные инструменты формирования конкурентного преимущества.

По мере распространения такой формы отношений компании во многих отраслях стали объединяться в большие «сети альянсов», которые похожи на дороги, соединяющие города. Каждый город – как потенциальный партнер альянса. Подобно тому как люди выбирают способ добраться в отдаленное место, перемещаясь либо через крупные города, либо через небольшие деревушки, ваша компания может достичь поставленной цели, выбирая определенные пути, чтобы добраться до тех или иных бизнес-партнеров. Выбранный вами маршрут обеспечит доступ к многочисленным комбинациям новых идей, передовых технологий, уникальных ресурсов или умных людей.

Сети альянсов бывают разных конфигураций. В одних отраслях они напоминают плотную паутину магистралей, связывающих кластеры городов, а в других похожи на разбросанные по карте районы, связанные магистралями с одним главным городом и не соединенные между собой, подобно лучам звезды.

Компании занимают разные позиции в сети альянсов. Одни располагаются внутри плотных скоплений фирм, взаимосвязанных друг с другом. Другие находятся в центре «звезд», от которых отходят «лучи» к партнерам, не объединенным друг с другом. Третьи и вовсе изолированы. Положение фирмы в сети альянсов имеет огромное значение для ее успеха. А конфигурация вашей сети сегодня повлияет на конкурентоспособность вашей фирмы в будущем.

Преодоление пропасти между учеными и топ-менеджерами

Мы написали эту книгу после того, как в процессе совместного исследования альянсов и обучения руководителей обнаружили одну любопытную вещь. Между тем, как воспринимают альянсы ученые и топ-менеджеры, существует целая пропасть. Многочисленные исследования теоретиков в области управления, социологии и экономики показывают, что сети альянсов – это своего рода трубопроводы, по которым «текут» информация, ресурсы и способность влиять на партнеров. Эти исследования демонстрируют, что фирмы извлекают конкурентное преимущество из своей позиции в сети альянсов. Тем не менее большинство менеджеров не подозревают о конкурентных преимуществах, обеспечиваемых такими сетями. Со своей точки зрения они видят лишь отдельные дороги (единичные альянсы), но не замечают, что все альянсы, образованные их компанией, фактически работают сообща (составляя так называемый портфель альянсов). И, конечно, руководители не видят целиком всю сеть, в которой находится их предприятие.

Из-за такого близорукого акцента на отдельных путях, а не на изучении всей сети альянсов очень многие топ-менеджеры не понимают, как извлечь из нее выгоду. Обнаружив этот пробел, мы хотим поделиться с ними своими наработками и помочь им получить бóльшую отдачу от сотрудничества с партнерами, сместив их угол зрения с отдельных альянсов на более обширную сеть, существующую вокруг каждой компании.

Прочитав эту книгу, вы поймете, каким образом ваша фирма может получить преимущества сети, т. е. заручиться бóльшими объемами информации, а также расширить возможности сотрудничества и влияния на действия своих партнеров по сравнению с конкурентами.

Наш опыт

В совокупности мы втроем потратили на изучение альянсов 40 лет и опубликовали выводы из почти 30 исследований, посвященных этой теме, в ведущих научных журналах. Мы побеседовали с многочисленными руководителями, на наших лекциях побывали сотни участников образовательных программ для менеджеров в школе INSEAD (Франция – Сингапур – Абу-Даби) и в Торонтском университете. Несколько десятилетий мы анализировали альянсы в разных отраслях, включая инвестиционную банковскую деятельность, международные грузоперевозки, производство стали и полупроводников. Кроме того, мы знакомы с исследованиями наших коллег, изучавших альянсы во многих других контекстах, включая телекоммуникации, фармацевтику и информационные технологии. И, будучи редакторами научных журналов, где публикуются исследования альянсов, мы способствовали эволюции знаний о них.

К сожалению, ученые (в том числе и мы сами) обычно плохо умеют «переводить» свои знания о мире бизнеса руководителям, которые в нем работают и которым нужны эти знания, чтобы повышать эффективность своих компаний. В свою очередь руководители, вероятно, никогда не читают наших журналов, и правильно делают. Большинство научных изданий существует не для них. В этой книге мы постарались лучше сформулировать ключевые идеи теоретиков о сетях альянсов, способных повысить успешность альянсов и благодаря этому получить конкурентное преимущество.

Как усилить преимущества вашей сети

Эта книга адресована руководителям, стремящимся создать конкурентное преимущество и максимизировать выгоду от своих альянсов. Если вы – руководитель, чья компания установила долгосрочные партнерские отношения с клиентами, поставщиками или конкурентами, то эта книга для вас. Если вы не наладили такие отношения, но планируете сформировать их в будущем, эта книга и для вас. Любой руководитель, думающий о том, как генерировать преимущество сети, должен понимать, насколько обоснованы портфель альянсов его компании и положение в сети всей отрасли, а также соответствует ли как первое, так и второе стратегии фирмы. В этой книге под фирмами мы подразумеваем разные компании; наши советы пригодятся и некоммерческим организациям, таким как больницы, учебные заведения или благотворительные фонды.

Наконец, эта книга – для предпринимателей. Многие молодые или небольшие предприятия в большей степени, чем все остальные, добиваются успеха преимущественно за счет альянсов как источника информации и ресурсов. Так как у предпринимателей нет толстых кошельков и они находятся на задворках отрасли, им приходится стратегически подходить к выбору своих альянсов. Иными словами, их конкурентное преимущество напрямую связано с сетями альянсов, которые они формируют.

Мы знаем, что многие руководители недовольны своим опытом создания альянсов. Более половины из них не дают результатов, и такие неудачи подрывают конкурентные преимущества их участников. Чаще всего вину за проигрыш возлагают на других партнеров по альянсу – тех, кто, должно быть, предоставил не те ресурсы, обладает не той культурой, оказался не очень надежным или не в полной мере был готов к сотрудничеству. А некоторые руководители говорят, что им просто очень не повезло.

Такая «близорукость» многих менеджеров заслоняет от них более масштабную проблему. Преимущество сети, частью которой является фирма, зависит не просто от каждого альянса в отдельности. Польза, получаемая от любого союза фирмы с другими компаниями, определяется всеми ее связями с поставщиками, клиентами и конкурентами. Поэтому, несмотря на все усилия фирмы по налаживанию сотрудничества и созданию взаимовыгодного альянса, он все-таки может не оправдать ваших ожиданий. Поняв, как каждый отдельный альянс вписывается в более широкую сеть, менеджеры сумеют снизить процент неудач. Возможно, если у вас проблемы с поставщиками, клиентами или конкурентами, вам мешают не невезение, а неудачный портфель ваших альянсов и невыгодное положение в сети.

Ящик с инструментами

В этой книге много инструментов и идей, основанных на наших собственных исследованиях, опубликованных в научных журналах, и на трудах коллег, которыми мы восхищаемся. Мы представили обзор каждого инструмента, а затем собрали их в приложении Б, чтобы потом их было легче искать и пользоваться ими. Эти идеи помогут вам оценить, правильный ли у вас портфель альянсов и правильную ли позицию вы занимаете в сети альянсов вашей отрасли. Мы поможем вам понять, где именно в вашей сети кроются конкурентные преимущества и как можно изменить и свой портфель, и свое положение в сети, если вы обнаружите, что они не соответствуют вашей стратегии. Кроме того, наши инструменты помогут вам проанализировать уже существующие альянсы и понять, есть ли возможность открыть новые источники конкурентного преимущества, создавая новые комбинации на основе знаний, опыта и ресурсов ваших сегодняшних партнеров.

Мы протестировали и усовершенствовали эти инструменты на занятиях с руководителями в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Северной Америке. Мы собрали много примеров из реальной жизни, которые помогут нам лучше объяснить ключевые теоретические выводы. Часть примеров взята из работ, опубликованных в крупных научных журналах, или из подборки практических примеров для преподавателей, другими же поделились с нами участники наших образовательных программ для топ-менеджеров.

Польза для вас

Прочитав эту книгу, вероятно, вы захотите пересмотреть свой подход к управлению альянсами и партнерскими отношениями. Если вы – топ-менеджер фирмы, никогда не имевшей стратегии создания альянсов, возможно, вы разработаете для нее фундамент. Если вам пока неясно, как именно должен выглядеть ваш портфель альянсов, вы найдете здесь идеи, которые помогут вам его сформировать. Если вы увязли в неподходящем портфеле альянсов, книга предложит вам способы его изменить. Если у вас недостаточно партнеров, вы с удивлением обнаружите, что существует много методов повышения вашей привлекательности для них. Если вы управляете крупной организацией и думаете, что слишком заняты, чтобы специально заниматься управлением альянсами, мы покажем вам, что это сделать не так уж сложно.

В ходе своих исследований мы выяснили, что некоторые руководители и предприниматели интуитивно понимают, как извлечь преимущества из своих сетей. Они получают новые идеи, более полную информацию или уникальные ресурсы. Эти знания обеспечивают им преимущество над конкурентами. А теперь – хорошие новости! Такие знания – не обязательно привилегия немногих избранных. Их может получить каждый. Мы предлагаем вам прочесть книгу, попробовать применить описанные в ней инструменты и получить доступ к преимуществам собственной сети, а также извлечь преимущества из сетей всех трех уровней.

Введение

Все дороги ведут в Лондон

Важность положения – исторически доказанный факт. Представьте себе, что вы переместились в прошлое, в 150 г. н. э., в римскую провинцию под названием Британия. Вы встречаете римского солдата и спрашиваете: «Куда ведут дороги на этом острове?» Нет, его ответ – не «в Рим», а «в Лондиниум» (Лондон), город, основанный около 50 г. н. э. и за какие-нибудь 100 лет ставший центром, откуда расходились главные дороги в регионе (см. рис. I.1). Лондиниум был связан магистралями с Дуровернумом (современным Кентербери), Новиомагом (Чичестером) и Каллевой (Силчестером), всеми ключевыми городами в плане производства и распределения важных ресурсов. Эти пункты обеспечивали подъездные маршруты к главным военным базам Эбуракума (Йорка) и Девы (Честера) и транспортным узлам, таким как Дубрис (Дувр)[2]. Расположенный на водном пути, позже названном Темзой, Лондиниум был центральным узлом обширной и постоянно растущей сети транспортных маршрутов, обеспечивших ему преимущество перед другими городами. Поскольку все дороги вели в Лондиниум, он мог в большей степени, чем другие, получать ресурсы и контролировать их перемещение.

В равной мере это справедливо и для альянсов, которые играют ту же роль, что и дороги, соединяющие города. Альянсы можно определить как устойчивое сотрудничество двух фирм, предполагающее значительный обмен информацией и ресурсами. Мы намеренно делаем это определение широким, включая сюда «стратегические альянсы», «совместные предприятия» и «партнерские отношения». Кроме того, под наше определение подпадают совместное производство, научные исследования или лицензионные соглашения между фирмами, а также устойчивые отношения между покупателем и поставщиком. Поскольку альянсы подразумевают сотрудничество, мы называем состоящие в них фирмы партнерами по альянсу или просто партнерами, которые могут обмениваться идеями, технологиями, ресурсами или кадрами. Все альянсы фирмы с ее партнерами представляют собой портфель альянсов.

В Древнем Риме строительство и содержание дорог было важной государственной задачей, поскольку от этого зависело выживание империи. По дорогам перемещались войска и военные грузы, с их помощью осуществлялись связь и торговля. Дорожная сеть была источником преимущества: качественные дороги, маршруты, ведущие ко многим другим городам, и кратчайшие пути, обеспечивавшие более быстрый доступ к ресурсам в других регионах, стали ключевыми факторами процветания и роста. Города с такими характеристиками отличались бóльшим объемом торговли и информации, и они могли быстрее мобилизовать войска для подавления восстаний.

Так же как процветание отдельных городов Римской Британии зависело от их положения в сети дорог, процветание вашей фирмы зависит от ее положения в сети альянсов – совокупности связей, соединяющих все фирмы в вашей отрасли и за ее пределами. Ваша компания может извлечь из своей сети альянсов три ключевых преимущества: информацию, сотрудничество и влияние в отрасли.

• Информация, получаемая через сеть, может обеспечить вашу фирму идеями для инноваций в сфере товаров или услуг, для повышения производственной эффективности или поиска новых клиентов.

• Сотрудничество с партнерами по сети, позволяющее объединить ресурсы или знания, поможет вашей фирме извлечь выгоду из использования активов и опыта других организаций.

• Влияние в отрасли, ваша способность диктовать волю своим партнерам и заставлять их делать то, что вы от них хотите, позволит вашей фирме структурировать деятельность альянсов и влиять на распределение бонусов.

Короче говоря, сети альянсов способствуют достижению вашей фирмой конкурентного преимущества. И поскольку в рамках своих сетей альянсов фирмы занимают разное положение, их позиции становятся источниками конкурентного преимущества для одних и причиной проигрыша для других. Фирмы, которые находят скрытый потенциал в своих сетях альянсов, получают самые значительные преимущества.

Интуитивно мы понимаем важность дорожных сетей для процветания города. Однако многие руководители, с которыми мы беседовали, не осознают важность сети альянсов для процветания своих компаний. Надо отдать им должное, они понимают важность отдельных союзов и говорят, что эти альянсы важны. Именно поэтому за последние десять лет фирмы по всему миру образовали около 42 000 альянсов. Но когда руководители упоминают слово «альянсы», они почти всегда подразумевают отношения с отдельными партнерами и редко думают о том, как все отношения их фирм сочетаются друг с другом. Кроме того, руководители не занимаются активным управлением этими сетями с целью извлечения конкурентного преимущества. Директор по корпоративным альянсам в Unisys подтвердил это, сказав: «Мне кажется, мы не слишком сосредоточиваемся на том, как сегодня работает наша сеть [альянсов]. В большинстве случаев мы не тратим силы на заботу о том, как [отдельные отношения] вписываются в более обширную сеть»[3]. Недавно мы беседовали с топ-менеджером из другой международной компании, который сказал примерно то же: «Даже если мы сможем схематически отобразить всю сеть своих альянсов и увидим, где именно расположена наша фирма, мы понятия не имеем, как воспользоваться этим знанием».

Давайте вернемся к аналогии с дорогами. Сосредоточиться на отдельных альянсах и не понимать при этом важности положения фирмы в их сети – все равно что приписывать ведущую роль Лондиниума в дорожной сети Британии одной-единственной дороге, соединяющей Лондиниум с городом Каллева (теперь этот город существует только как место археологических раскопок)[4]. Это означало бы игнорировать дополнительные преимущества Лондиниума – дороги, ведущие к крупным военным лагерям в Йорке или Честере или к другим транспортным узлам вроде Дувра. Кроме того, это значило бы не признавать ценность товаров и информации, которые текли из Каллевы не только в Лондон, но и в другие города провинции.

Принимая столь близорукую точку зрения и сосредоточившись лишь на отдельных альянсах вашей фирмы, вы упускаете возможность заработать на дополнительных информации, ресурсах и влиянии, кроющихся в более широкой сети альянсов вокруг нее. Согласовав структуру вашего портфеля альянсов со стратегией фирмы и используя ее положение в сети, вы сможете получить максимальную отдачу от отдельных союзов и создать более значительное конкурентное преимущество. Иными словами, его источником станет ваша позиция в сети. Мы называем это «преимуществом сети».

Преимущества трех уровней сети

В разговоре о преимуществе сети мы на протяжении всей книги будем использовать три разные точки зрения. Представьте, что вы изучаете положение своей фирмы в сети ее альянсов, глядя в микроскоп, где можно, вращая объектив (и меняя степень увеличения), сужать или расширять поле зрения. Так же мы поступаем, изучая цифровые дорожные карты. Можно приблизить карту, чтобы увидеть отдельные улицы, или уменьшить ее масштаб, чтобы охватить взглядом целый город или страну. На рисунке I.2 представлено графическое изображение точек зрения трех уровней, с которых можно рассматривать сети альянсов через этот воображаемый микроскоп. Мы называем их преимуществами трех уровней сети.

Преимущество сети первого уровня

Если бы отношения между вашей фирмой и ее партнерами можно было поместить под объектив микроскопа, самая высокая степень увеличения позволила бы вам (и большинству руководителей) увидеть лишь отдельные альянсы компании – сеть первого уровня. Таким образом, первое преимущество вашей сети – результат вашей способности объединять ресурсы и возможности своей фирмы с возможностями и ресурсами каждого отдельного партнера по альянсу. Для преимущества первого уровня важны два ключевых фактора: совместимость и взаимодополняемость партнеров. Совместимые партнеры доверяют друг другу и обладают схожими навыками и процедурами; взаимодополняющие партнеры обладают разными навыками и знаниями и объединяют их ради достижения общей цели.

Большинство фирм образуют успешные альянсы с дополняющими их партнерами. Например, компания в США ищет российского партнера, чтобы выйти на рынки постсоветского пространства. Инвестор в ОАЭ ищет мировых лидеров в сфере энергоснабжения, чтобы принести их знания в области атомной энергетики на Ближний Восток. Фирма, занимающаяся разработкой средств для тестирования новых лекарств, стремится сотрудничать с фармацевтической компанией, чтобы узнать о том, как производить или продвигать лекарства на рынке.

По большей части альянсы терпят неудачу потому, что партнеры несовместимы друг с другом. Им должно быть комфортно работать вместе. В интересах этого необходимо умение налаживать совместные процессы, сопровождающие операции альянса, будь то исследования и разработка новых продуктов, производство товара или услуги. Для сотрудничества необходимо знать, чего хочет ваш партнер, и быть готовыми давать ему это, а также верить, что ваш партнер тоже знает, чего хотите вы, и тоже готов вам это дать.

Причины отсутствия совместимости довольно просты. К примеру, в сфере морских грузовых перевозок причиной не работать с другой фирмой некоторые руководители считают различия в таком аспекте культуры компании, как отношение к качеству. Различия в культуре качества попросту означают, что компании по-разному отвечают на вопрос: если с морским судном вдруг что-то случится, какие дополнительные затраты мы готовы взять на себя, чтобы доставить груз в срок? В других случаях совместимость отсутствует потому, что у компаний совершенно разные организационные структуры и политика. Представьте себе, с какими трудностями сталкивается фирма с высоким качеством обслуживания клиентов, заключая альянс с компанией, которая довольствуется низким показателем по этому параметру. Наш опыт работы с компаниями показывает, что руководители, ответственные за образование альянсов, много думают о взаимодополняемости партнеров, но недостаточно внимания уделяют совместимости – тому, обладают ли партнеры схожими или совершенно разными культурами, способными повлиять на успех их сотрудничества.

В рамках одного научно-исследовательского проекта мы изучали, как операторы морских перевозок пользовались преимуществами своих международных стратегических альянсов в течение 17 лет, с 1988 по 2005 г. Мы обнаружили, что эти судоходные компании повышали свою производительность, если создавали альянсы с партнерами, у которых были суда того же возраста. Другими словами, альянсы удавались тогда, когда фирмы с более старыми кораблями становились партнерами фирм, тоже имеющих старые корабли, а компании с новыми судами – компаний, имеющих такие же новые суда. Схожий возраст кораблей указывал на совместимость корпоративных культур обеих фирм. Были ли они готовы инвестировать в новые морские суда, чтобы обеспечить превосходное качество обслуживания, или им достаточно было работать со старыми и обслуживать клиентов менее качественно? Если фирма с более новыми кораблями создавала альянс с фирмой со старыми, то такое партнерство чаще всего терпело неудачу, потому что политика в отношении качества обслуживания у них была разной[5].

В другом исследовании мы рассмотрели, как инвестиционные банки в Канаде увеличили свою долю на рынке IPO (первоначального публичного размещения акций) путем сотрудничества с другими инвестиционными банками в течение 38 лет, с 1952 по 1990 г. Мы обнаружили, что инвестиционные банки, заключившие альянс с дополняющими их партнерами, смогли получить бóльшую долю на рынке[6]. Более подробную информацию об этих и других исследованиях смотрите в приложении А.

Сеть первого уровня имеет решающее значение для формирования преимущества сети. Без правильных партнеров по альянсу, одновременно и дополняющих вашу организацию, и совместимых с ней, фирма не получит доступ к информации, не сможет наладить сотрудничество и оказать влияние на рынок. Если вернуться в Римскую Британию, то можно сказать, что Лондиниум генерировал преимущество сети первого уровня за счет своих высококачественных дорог, которые вели к семи ближайшим городам. Каждый из них торговал товарами и обменивался информацией с Лондиниумом. При внимательном взгляде на карту видно, что ни один другой город Британии не был соединен дорогами с таким количеством соседей, как этот. Очевидно, что качество ведущих из Лондиниума дорог и готовность некоторых соседей торговать с ним и обмениваться информацией весьма способствовали процветанию Лондиниума. Если город окружен плохими дорогами, которые никуда не ведут, он не будет получать информацию о том, чем занимаются соседи, не сможет обратиться за помощью или повлиять на решения, принимаемые другими городами. Он не будет процветать. То же касается и альянсов.

Конечно, сеть первого уровня критически важна для извлечения преимущества, однако это только начало. Согласно нашему опыту, менеджеры, как правило, сосредоточены на генерировании и отслеживании конкретной пользы каждого отдельного альянса, но и только. Инвестировать в отношения с отдельными партнерами необходимо, но недостаточно, чтобы извлечь максимальную пользу из сети. Работа исключительно на этом уровне обеспечивает лишь небольшое преимущество сети с точки зрения доступа к информации, ресурсам и влиянию в отрасли. Чтобы получить наибольший перевес, необходимо расширить угол обзора (покрутить объектив микроскопа) и увидеть второй и третий уровни сети ваших альянсов.

Преимущество сети второго уровня

Давайте расширим поле зрения нашего микроскопа, чтобы охватить весь портфель альянсов вашей организации, включая альянсы между партнерами, – сеть второго уровня. С этой точки зрения вы видите всех своих партнеров и связи между ними. Преимущество сети второго уровня – это уникальная возможность получить своевременный доступ к информации, надежному сотрудничеству и усилению влияния в отрасли, используя связи между партнерами вашей фирмы. То, насколько тесно они взаимодействуют друг с другом, определяет то, какой властью вы можете обладать на рынке, а также какого рода ресурсы и информация доступны вам в этой сети.

Связи между вами и вашими партнерами могут иметь разные конфигурации. Существуют три основные формы портфеля альянсов: «звезда», «паутина» и «гибрид». «Звезда» – это такой портфель, при котором ваша фирма занимает центральное положение и соединена «лучами» с партнерами, в основном не связанными между собой (рис. I.3). «Паутина» – такой портфель альянсов, при котором ваша фирма соединена с партнерами, в основном связанными друг с другом (рис. I.4). Сочетание первых двух типов, или «гибрид» – это портфель, при котором у вашей фирмы есть и связанные, и не связанные между собой партнеры (рис. I.5).

Портфели «звезда» и «паутина» принципиально разные и используются для разных целей. «Паутина» объединяет вашу фирму с взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же типа и склонны вырабатывать схожие нормы такого интенсивного обмена. Это облегчает координацию и выполнение сложных проектов, а также способствует внедрению незначительных инноваций. Напротив, находясь в центре портфеля типа «звезда», ваша фирма обеспечивает себе доступ к новой информации от каждого партнера. Кроме того, такая форма помогает компании комбинировать идеи и ресурсы разных партнеров. Подобный портфель отлично подходит для осуществления прорывных, революционных инноваций.

Мы изучили, как производительность фирм, занятых в сталелитейной промышленности и производстве полупроводников, зависит от наличия или отсутствия отношений между их партнерами. Мы обнаружили, что фирмы, работающие в полупроводниковой отрасли, демонстрируют хорошие результаты, когда находятся в центре портфеля-«звезды», а сталелитейные компании – когда являются частью портфеля-«паутины». Последние выигрывали от «паутины» потому, что для революционных инноваций им был не нужен доступ к новой информации. Их конкурентное преимущество основывалось на возможности взаимного обучения и совершенствования производственных процессов. В отличие от них производители полупроводников получали больше пользы от портфеля с конфигурацией «звезды», потому что им для революционных инноваций нужно было комбинировать новые знания разных партнеров[7]. В следующих главах мы вернемся к обсуждению выводов этого исследования.

Стив Джобс мастерски умел создавать портфели-«звезды» – налаживать отношения с партнерами, не связанными друг с другом. Вот как возник iPhone. Джобс получил ключевые знания о производстве мобильных телефонов и о том, как бороться с телекоммуникационными провайдерами, благодаря не слишком успешному сотрудничеству с компанией Motorola, целью которой была интеграция телефона Motorola Rokr с плеером Apple iTunes[8]. Поработав с руководителями Motorola, Джобс объединил то, что узнал от нее, с тем, чему научился в результате общения с провайдерами контента для его AppStore и с производителями iPod. Поскольку провайдеры не знали того, в чем были сведущи производители мобильных телефонов, а производители iPod не умели того, на чем специализировались два других партнера компании, Джобс оказался в уникальном положении: в центре портфеля-«звезды». Объединив все необходимые элементы, он создал iPhone.

«Звезда» приносит успех компании в одних случаях, а «паутина» – в других. Иногда фирме могут требоваться инновации, а иногда – координация и хорошее исполнение. «Гибрид» сочетает в себе преимущества обоих портфелей. Чем больше в «гибриде» несвязанных партнеров, тем больше лучей у «звезды» и тем лучше условия для осуществления революционных инноваций. Чем больше в «гибриде» связанных друг с другом партнеров, тем больше он похож на паутину и тем это полезнее для постепенных инноваций и качественной реализации проектов.

Дорожная карта Римской Британии на рис. I.1 свидетельствует о том, что Лондиниум окружала гибридная сеть дорог, но гораздо больше она напоминала звезду. За исключением Камулодунума (Колчестера) и Дуровигутума (Годманчестера), большинство других городов, с которыми был связан Лондиниум, не располагало альтернативными прямыми дорогами. Поскольку большинство его соседей не были связаны прямыми дорогами, товары и информация из них шли через Лондиниум. Это позволило городу стать центром обмена информацией и торговли между его ближайшими соседями.

Преимущество сети третьего уровня

Увеличив поле обзора нашего микроскопа еще раз, мы охватываем взглядом сеть связей, соединяющих все фирмы в отрасли и за ее пределами, – это сеть третьего уровня. Связаны ли партнеры вашей фирмы с другими тесно сотрудничающими друг с другом партнерами? Если это так, ваша фирма будет считаться ценным партнером, к чьему мнению стоит прислушиваться и чья продукция отличается высоким качеством. Эта более масштабная сеть определяет ваш статус – воспринимаемое окружающими влияние и лидерство вашей фирмы в отрасли. Клиенты охотнее покупают товары компаний с высоким статусом, а поставщики чаще готовы продавать им свою продукцию по более низкой цене. Короче говоря, преимущество сети третьего уровня – это информация, сотрудничество и влияние, получаемые благодаря положительной оценке вашей фирмы другими компаниями. А она определяется ее центральным положением в сети всех альянсов отрасли.

Статус – важный ресурс вашей фирмы, и на его создание и поддержание уходит много сил и времени. Напомним, что канадские инвестиционные банки извлекли выгоду из отношений с дополняющими их партнерами. Схожий вывод мы сделали и в другом исследовании: чем выше статус инвестиционного банка, тем выше вероятность, что он увеличит свою долю на рынке IPO[9]. Еще одно исследование показало, что инвестиционным банкам с более высоким статусом удавалось обеспечивать капитал по более низкой цене[10].

Наиболее очевидная стратегия для повышения вашего статуса – формирование альянсов с другими обладателями высокого статуса. Один из шагов к повышению собственной привлекательности для партнера с высоким статусом – инвестирование в узнаваемость бренда с помощью рекламных кампаний по завоеванию умов потребителей и повышения известности фирмы в отрасли. Ваша компания должна аккуратно подходить к тому, как и когда она сообщает общественности о своих альянсах с партнерами высокого статуса и о своем опыте в качестве их партнера. Кроме того, необходимо создать себе как отличному партнеру блестящую историю и сделать так, чтобы о ней стало известно. Компании с высоким статусом захотят сотрудничать с вашей фирмой, если узнают, что вы – надежный соратник и помогаете своим партнерам генерировать добавленную стоимость.

Высокий статус Лондиниума в системе дорог Римской Британии был обусловлен тем, что многие из его магистралей вели в другие важные города. Например, он был связан с такими основными транспортными узлами, как Дубрис (Дувр), Иска Думнониорум (Эксетер) и Глевум (Глостер). Доступ к этим магистралям означал, что товары и информация из важных городов, не находившихся в непосредственной близости от Лондиниума, способствовали дальнейшему росту его богатства и влияния. В трудные времена Лондиниум быстро привлекал войска не только из мелких соседних городов, но и с крупных военных баз, таких как Эбуракум (Йорк) или Дева (Честер), что обеспечивало необходимую безопасность. Близость Лондиниума к реке, впадающей непосредственно в канал, который мы теперь называем Ла-Маншем, также означала, что сюда могли дойти корабли из континентальной Европы. Статус Лондиниума только упрочился благодаря визиту римского императора Адриана в 122 г. н. э. После этого события здесь построили внушительные общественные здания, напоминавшие людям об особом положении города в регионе[11].

От теоретических исследований – к практике управления

Развивая умение видеть сети альянсов первого, второго и третьего уровней, вы начинаете понимать их, управлять ими и в конечном счете реализовывать преимущества, которые они дают.

• Поиск дополняющих вас и совместимых с вами партнеров – ключ к преимуществу сети первого уровня.

• Формирование портфеля правильной конфигурации (в виде «звезды», «паутины» или «гибрида»), соответствующей стратегическим потребностям вашей фирмы, – основа преимущества сети второго уровня.

• Генерирование преимуществ, связанных со статусом, – путь к реализации преимущества сети третьего уровня.

Исследования показывают, что компании, знающие об этом потенциале и сознательно управляющие сетями своих альянсов, пользуются преимуществами, которые они дают. На наш взгляд, их несложно объяснить и понять, но о них до сих пор мало знают из-за разрыва между теорией и практикой. За последние 20 лет в журналах, посвященных стратегии и менеджменту, опубликованы сотни научных статей о преимуществах сетей. Эти труды представляют собой сокровищницу знаний о возможностях и угрозах, с которыми сталкиваются компании, когда оказываются в сети альянсов того или иного типа. Изучив эти работы, мы поняли, как отличать сетевые структуры друг от друга и как они меняются с течением времени. Чтобы получить преимущества (возможности для инноваций, сотрудничества, доверия и качественного выполнения проектов) от построения сети той или иной конфигурации, нужно видеть не только отдельные альянсы. К сожалению, ученые, которые пишут эти статьи (в том числе и мы, конечно), как правило, плохо умеют «переводить» свои знания о мире бизнеса руководителям, которым они необходимы. Наша цель – используя эту книгу, выступить в роли посредников между научным и профессиональным сообществами. У тех и у других есть одна общая черта: мы все пытаемся понять, как извлечь выгоду из сотрудничества с бизнес-партнерами.

Как наращивать преимущество сети при помощи этой книги

Мы написали эту книгу, чтобы помочь вам извлечь как можно больше преимуществ из вашей сети. В главе 1 мы подробно рассмотрим, как смещение поля зрения с первого на второй и третий уровни поможет руководителям понять, где кроются источники преимуществ. На примере истории создания бомбардировщика Stealth вы увидите, как одной компании сначала не удалось извлечь преимущество из созданной ею сети, и лишь 30 лет спустя она его раскрыла. Кроме того, мы перечислим основные идеи о том, как графически изобразить альянсы между компаниями.

В главе 2 мы сравним портфели альянсов двух компаний – Sony и Samsung. Эта глава поможет вам научиться регулировать объектив вашего воображаемого микроскопа, переходя от анализа сети первого уровня к анализу сети второго и третьего уровней. Вы увидите, как Samsung сумела воспользоваться преимуществом своей сети альянсов, в то время как у Sony ничего не вышло.

Глава 3 посвящена тому, как создать преимущество сети первого уровня. Вы увидите, как альянсы помогли сумкам Louis Vuitton найти путь к клиентам на Ближнем Востоке. На примере LVMH мы рассмотрим, как компании находят дополняющих их и совместимых с ними партнеров. Кроме того, мы опишем аналитический инструмент, которым можно воспользоваться, чтобы найти правильных партнеров первого уровня на основе их сочетаемости со стратегией, ресурсами, организацией и культурой вашей компании.

В главах 4 и 5 рассказывается о том, как создать преимущество сети второго уровня. В главе 4 описано, каким образом ваша фирма может извлечь его из портфелей разных типов. Вы узнаете, как сеть альянсов помогла японской компании оправиться от последствий цунами 2011 г. Мы ознакомим вас с «инструментом наладки портфеля». С его помощью вы найдете идеальную конфигурацию для портфеля своих альянсов, т. е. сможете определить, какая его форма – «звезда», «паутина» или «гибрид» – лучше всего соответствует обстановке в вашей отрасли и стратегии вашей компании.

В главе 5 представлены идеи о том, как изменить свой портфель альянсов, если он не обладает оптимальной конфигурацией. Вы узнаете о том, как голландский Rabobank зарабатывает деньги и применяет самые эффективные практические приемы в Африке и Латинской Америке, помогая местным банкам создавать альянсы друг с другом.

Главы 6 и 7 – о преимуществе сети третьего уровня. В главе 6 мы дадим определение статуса, рассмотрим его источники и изучим преимущества, которые он дает. Вы откроете для себя то, чему предприниматели, владельцы молодых компаний, могут поучиться у Линдона Джонсона, который блестяще и несколько жестоко повел себя в день убийства Джона Кеннеди. И мы расскажем вам, как Nestlé повысила узнаваемость своего бренда в Южной Африке, уговорив клиентов водрузить на головы гигантские конусы и танцевать под музыку их любимых рок-групп.

В главе 7 мы рассмотрим, как повысить статус вашей фирмы. Вы прочтете, как одна датская компания сумела построить офшорную электростанцию, имея больше бизнес-партнеров, чем сотрудников. Мы представим вам инструмент для оценки текущего статуса вашей фирмы и поиска способов его повышения. В 6-й и 7-й главах содержится множество примеров того, как компании в разных отраслях и географических регионах извлекали преимущество из сетей третьего уровня.

В главе 8 мы обсудим, как нужно разрабатывать стратегию вашего портфеля альянсов, – иными словами, как определить, создавать ли вам новый портфель или присоединиться к уже созданному другими фирмами. Вы узнаете, что сделала компания Biocon, индийский производитель лекарств, чтобы с социальной периферии переместиться в центр глобальной сети фармацевтических альянсов. Эта глава может быть особенно интересна предпринимателям, запускающим новые компании и не имеющим пока никакого портфеля альянсов.

Если ваша фирма уже сформировала несколько портфелей, у вас уже, вероятно, сложился определенный стиль их создания. Когда компании предстоит изменить окружение или стратегию (даже если ваши прошлые союзы были успешны), вам, возможно, придется изменить и свой стиль создания портфеля. В главе 9 мы рассмотрим, как и когда это нужно сделать. Вы увидите, как Ford Motor Company обеспечила себе выживание в условиях финансового кризиса, установив связи с двумя крупнейшими японскими конкурентами, и почему GM решила перенести кризис в одиночку.

Глава 10 содержит идеи о том, как выстроить внутреннюю организацию фирмы, чтобы извлекать преимущества сети сейчас и в будущем. Мы покажем вам Philips Electronics изнутри и расскажем, как эта компания эффективно управляет десятками глобальных альянсов, чтобы у вас дома и на работе были свет, кофе и пиво.

В приложении А представлена справочная информация о некоторых исследованиях, опубликованных в лучших научных журналах. Они натолкнули нас на мысль написать эту книгу и сформулировать наши идеи для читателя.

В приложении Б вы найдете «Ящик с инструментами», где собраны шаблоны для пяти представленных в книге полезных инструментов. Они помогут вам:

• понять совместимость и взаимодополняемость ваших отдельных альянсов;

• определить подходящую для вас структуру портфеля альянсов;

• визуализировать свой статус и повысить его;

• найти стратегию создания своих альянсов;

• выявить их потенциальные возможности.

Мы разработали эти инструменты для обучения руководителей высшего звена в Северной Америке, Европе и Азии. Каждый инструмент обсуждается в соответствующей главе. Шаблоны в панели инструментов позволят вам потом легко пользоваться и обмениваться ими.

Приложение В содержит полный список собственных имен компаний, упоминаемых в книге, с указанием полного названия каждой. Мы включили эту информацию потому, что исследование, лежащее в основе главных идей книги, проводилось среди юридических лиц. Однако для удобства чтения мы упоминаем широко известные названия фирм или их укороченные версии.

Не останавливайтесь

Мы знаем, что у любой теории есть ряд ограничений. Возможно, вам пока неясно, к чему все описанные в этой главе идеи приведут со временем. Читайте дальше. В следующей главе на примере бомбардировщика Stealth мы покажем практическую связь между сетями альянсов, преимуществом этих сетей и конкурентным преимуществом компании.

Главное в этой главе

• Преимущество сети – это получение вашей фирмой большего объема информации, возможность сотрудничества и повышения статуса в сети ее альянсов по сравнению с конкурентами.

• Конфигурация портфеля альянсов вашей фирмы влияет на поведение ваших партнеров, равно как на успех ваших отношений с ними.

• К сожалению, большинство руководителей не управляют специально портфелями своих альянсов и не знают, как извлечь из них конкурентные преимущества.

• Эта книга представляет собой руководство и описание конкретных инструментов, при помощи которых вы сможете извлечь преимущества из сетей всех трех уровней.

Глава 1

Преимущество сети: создание бомбардировщика Stealth

Разве похоже, что самолет, изображенный на рис. 1.1[12], способен летать? Этот вопрос беспокоил многих американских летчиков во время Второй мировой войны, но бомбардировщик XB-35, создание которого было завершено в 1948 г., в итоге стал прототипом для Stealth B-2, господствующего в воздухе сегодня. Возникновение бомбардировщика Stealth – увлекательная и поучительная история о его создателе, Джеке Нортропе, и о силе сетей.

При жизни Джек Нортроп считался главным аэрокосмическим гением. В ХХ в. он господствовал в сфере авиационных инноваций: в дизайне его самолетов заложены многие принципы проектирования, применяемые по сей день. Самым знаменитым творением Нортропа стало «летающее крыло», упразднившее фюзеляж и не имевшее аналогов по аэродинамической эффективности. Это был огромный скачок в авиастроении. В 1941 г. Нортроп подписал контракт с американской армией на разработку самолета, способного повлиять на исход и продолжительность Второй мировой войны. Но он не смог выполнить своих обязательств, и проект признали провальным. В коммерческом смысле это была катастрофа.

В 1980 г. Джек Нортроп, будучи уже 85-летним стариком, прикованным к инвалидной коляске, прибыл на отдаленный полигон, чтобы увидеть первый бомбардировщик B-2 Stealth – самый передовой военный самолет, способный летать на предельно больших высотах и оставаться незаметным для радиолокаторов. Даже через 40 лет развития технологий и применения сложных инструментов компьютерного проектирования новый бомбардировщик сильно напоминал модель, созданную Нортропом. Говорят, что, увидев самолет, Нортроп сказал, что понял теперь, почему Бог так долго не забирал его к себе[13].

Мечта Джека Нортропа воплотилась, но не под его руководством. Возможно, вы сейчас подумали, что это история о техническом прогрессе. Вы скажете, что для проекта Нортропа требовались технологии, которых в то время не существовало, но которые были разработаны через много лет после его неудачной попытки. Эта догадка верна, но главный подтекст нашей истории – альянсы. Чтобы мечта Нортропа стала реальностью, несколько разных организаций создали определенный вид сети альянсов. Конечный успех программы Stealth не только свидетельствует о технологическом гении Нортропа, но и демонстрирует, как сетевые взаимосвязи влияют на поведение компаний, инновации и общую эффективность.

Повесть о двух попытках

Давайте изучим эту историю более пристально. «Летающее крыло» было представлено миру в 1929 г. Его конструкция сводила к минимуму силу сопротивления воздуха, которая действует на самолет, и максимально увеличивала подъемную силу. Идея заключалась в том, что обычный фюзеляж самолета создает сопротивление и непременно упал бы, если бы не крылья. А вот конструкция «летающего крыла» не предполагала фюзеляжа и представляла собой одно большое крыло. Благодаря этой особенности она значительно выигрывала в аэродинамическом качестве по сравнению с другими типами самолетов. В 1941 г. авиационная компания Джека Нортропа подписала договор с ВВС США с целью превратить разработку «летающего крыла» X216H в дальний бомбардировщик. Согласно договору Нортроп к 1943 г. должен был представить один опытный образец самолета под названием ХВ-35 за $2 910 000 (сегодня это примерно $44 464 800).

Для выполнения проекта компании Нортропа нужна была помощь, и потому она создала альянсы с тремя организациями, имевшими ресурсы, которых недоставало ей самой. В таблице 1.1 показано, чем именно занимались эти партнеры.

Рисунок 1.2 демонстрирует, какая сеть альянсов получилась в результате. В следующих частях этой книги мы при помощи созданных на компьютере диаграмм показываем разные сетевые структуры между фирмами. Тем не менее для анализа сети вашей собственной компании можно нарисовать простые схемы сетей от руки. Чтобы показать, насколько это просто, мы начнем с нарисованных от руки изображений сети, сформированной для создания бомбардировщика Stealth.

На наших рисунках круги обозначают фирмы, а линии – альянсы между ними. Наличие линии между фирмами Northrop и General Manufacturing подразумевает, что они состояли в партнерских отношениях. Отсутствие линии между General Manufacturing и Convair значит, что на момент сотрудничества с Нортропом альянса между ними не существовало.

Вскоре партнеры столкнулись с трудностями. В процессе разработки они быстро поняли, что маневрировать на самолете без традиционного хвостового оперения трудно и что грузоподъемности и дальности полета их детища недостаточно для удовлетворения потребностей армии США. Кроме того, у создателей XB-35 возникли проблемы, связанные с производственными мощностями. Поскольку для проекта требовались новые производственные процессы и строгие технические допуски, Нортроп держал свой относительно небольшой заводик и группу экспертов, ответственных за превращение чертежей в рабочий бомбардировщик. Было необходимо, чтобы задачи выполнялись с высокой точностью, при этом партнеры должны были уложиться в сжатые сроки, а производственных мощностей не хватало. В конце концов проекту и альянсам так и не удалось преодолеть эти препятствия и сделать работоспособный бомбардировщик вовремя и в рамках бюджета.

Первый полет XB-35 совершил 25 июня 1946 г., через три года после обещанной даты поставки и через год с лишним после окончания Второй мировой войны. Стоимость его разработки на 400 % превышала запланированный бюджет. Помимо того что бомбардировщик был создан гораздо позже намеченного времени и обошелся очень дорого, он еще отличался неэффективностью: дальность полета XB-35 в 5600 км была значительно ниже требуемых 10 000. Самолет не мог вместить обычные 10-тонные бомбы, а вследствие проблем с наведением средний радиус их отклонения от намеченной цели превышал 3 км. В 1950 г. американские военные отменили всю программу и демонтировали уже готовые самолеты.

Нортроп был гением. Помните? Несмотря на то что первая попытка была признана катастрофой, потенциал нортроповской конструкции получил еще один шанс, и в начале 1970-х гг., через много лет после того как Джек Нортроп отошел от дел, программа Flying Wing Bomber возобновилась. Существовало еще одно важное отличие: количество альянсов между ключевыми игроками теперь возросло, а их структура стала сложнее, что соответствовало сложности конечного продукта. На рисунке 1.3 показана сеть альянсов, которая в буквальном смысле помогла проекту бомбардировщика Stealth оторваться от земли.

Northrop и Boeing – компании, получившие армейский заказ, образовали альянсы, которые мы также будем называть связями, для разных целей (табл. 1.2).

Эти основные партнеры вместе вырабатывали технические стандарты и решали проблемы интеграции. Кроме того, каждый из них установил собственные связи с субподрядчиками в разных зонах ответственности. В результате возникло техническое чудо. Бомбардировщик B-2 Stealth (рис. 1.4[14]) был способен подниматься на высоту 15 км, дальность полета составляла 18 500 км, и он мог пройти незамеченным практически сквозь любой щит ПВО. А два B-2 Stealth могли выполнить работу 75 обычных самолетов. Короче, это была бомба!

Почему вторая попытка оказалась настолько успешной? Изучив множество альянсов, мы можем при помощи графического изображения сетей объяснить, почему портфель альянсов компании Northrop в 1940-х гг. затруднял интеграцию и обмен ресурсами. И, наоборот, ее портфель периода 1970-х гг. способствовал более тесной интеграции идей и обмену информацией, что вело к большему объему производственных инноваций. Что изменилось с 1940-х? Почему эти связи позволили внедрить больше инноваций для увеличения грузоподъемности, дальности полета и маневренности бомбардировщика? Возможно, навыки управления альянсами достигли к 1970-м гг. определенного уровня развития, и, возможно, по счастливой случайности все больше разумных людей оговаривали условия своих альянсов. Мы сомневаемся, что такие незначительные изменения стали решающими. Основная причина в том, что с 1940 г. изменилась структура связей Northrop. Портфель 1970-х гг. был ключевым фактором для стимулирования сотрудничества, и не благодаря каким бы то ни было различиям в качестве людей, вовлеченных в эти альянсы, а благодаря структуре сети, связавшей эти фирмы друг с другом. Джек Нортроп кое-что смыслил в авиационных механизмах, но был не в состоянии разработать структуру сети альянсов, способную помочь в реализации его видения.

Принципы преимущества сети

Преимущество сети – не такое уж сложное понятие. Как вы, вероятно, уже заметили, сети есть повсюду, и они играют существенную роль во всех аспектах жизни людей. Наверняка вы ежедневно принимаете решения под влиянием сетей своих отношений с другими людьми. Используете ли вы личные связи, чтобы знакомиться с теми, кто обладает полезной информацией? Создавали ли вы когда-нибудь целевую группу, объединяя в нее людей с опытом работы в разных сферах? В обоих случаях вы используете сеть личных знакомств, чтобы извлекать больше пользы, чем вы получаете от отношений с каждым отдельным знакомым. Независимо от природы сети в ней действуют определенные принципы. Мы сформулировали их применительно к альянсам. Давайте отвлечемся от бомбардировщика Stealth и рассмотрим, как действуют принципы преимущества сети в случае с личными знакомствами.

Возьмем исследование, посвященное семейным врачам небольшого населенного пункта в США[15]. Каждого врача попросили назвать других докторов, к которым он обращался за консультацией, с которыми обсуждал дела или общался. На основании полученных ответов была составлена схема, изображенная на рисунке 1.5. Каждая пронумерованная точка – это врач. Линии показывают, какие врачи были связаны друг с другом. Теперь поставьте себя на место вице-президента по маркетингу крупной фармацевтической компании, продавца какого-нибудь антибиотика. Ваша жизнь весьма непроста, потому что на вас все сильнее давит руководство, заставляя умерить расходы на конкретные маркетинговые мероприятия, например на званые ужины и конференции для врачей. Поэтому вам нужно придумать нестандартный ход, чтобы их заинтересовать.

Возникают ли у вас при взгляде на рисунок 1.5 идеи о том, как максимизировать эффективность усилий, которые вы прикладываете, чтобы заставить этих врачей выписывать рецепты на продукт именно вашей компании? Вы потратили бы время и деньги поровну на каждого врача или только на избранных? Если бы ваш бюджет позволял влиять лишь на небольшое число врачей, кого из них вы бы предпочли?

С помощью рисунка 1.5 вы сможете ответить на эти вопросы, выявив самых влиятельных врачей, – тех, у кого больше связей с другими врачами и кто с наибольшей вероятностью сумеет повлиять на многих благодаря своему положению в сети. Если вы уже пришли к такому ответу, значит, понимаете основную идею сети. Эта карта социальных отношений демонстрирует, что некоторые врачи имеют большее по сравнению с другими влияние на поведение остальных коллег в сети. Вокруг доктора № 048 нарисовано 15 стрелок, направленных к нему. Это означает, что он является прямым источником рекомендаций для 15 коллег. У врачей № 013 и № 081 по восемь таких связей. Кажется, что у № 013 их девять, но особенность связи между № 013 и № 081 в том, что именно № 013 консультируется у № 081, а не наоборот. Если предположить, что эти врачи обсуждают случаи из практики, связанные с выбором их коллегами того или иного лекарства, было бы разумно уделять гораздо больше времени и вкладывать больше денег в продвижение вашего продукта именно для них. Зная, где в сети можно эффективнее добиться влияния, вы получите бóльшую отдачу от затраченных средств. Это и есть преимущество сети.

Чтобы достичь преимущества, присущего любой сети, важно понимать шесть ключевых принципов, краткое описание которых приводится в таблице 1.3. Мы иллюстрируем их примерами, приведенными в этой главе.

Основная наша мысль в том, что сети – источник информации, сотрудничества и влияния. Вот принцип преимущества сети № 1: связи между партнерами по альянсу позволяют получать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние. Это справедливо для сотрудников одной организации, для государств или, как в данном случае, для врачей. Начнем с изучения одного из врачей на периферии сети – скажем, доктора № 038. У него есть отношения только с одним врачом, который, в свою очередь, связан только с одним коллегой.

Очевидно, что не все в сети получают одни и те же преимущества. У бедняги № 038 меньше возможностей влиять на других, и он находится в невыгодном положении, когда речь идет о доступе к информации, проходящей по сети врачей. Это иллюстрирует принцип № 2: несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно. Иначе говоря, одни ее участники (физические лица или фирмы) занимают лучшие позиции, чем другие. Вот почему преимущества сети – источник конкурентных преимуществ. Одни позиции в сети лучше, а другие хуже.

Мы видим сходство между сетями, нарисованными в этой главе, и сетью дорог, отображенных на карте Римской Британии во введении (рис. I.1). Точно так же, как по дорогам между городами перемещаются люди, товары и деньги, по линиям взаимосвязей между фирмами течет информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние на другие организации. То же справедливо для отношений между людьми. Независимо от их вида – дороги, альянсы или консультации, сети очень важны. Они вносят свои коррективы в жизнь городов, фирм и отдельных людей, причем неважно, осознают ли города, фирмы и люди их роль.

Портфели альянсов

Теперь, когда вы уже освоили такое понятие, как сети, и осознали их важность, давайте вернемся к примерам альянсов между компаниями. Если вы – руководитель, отвечающий за связи фирмы, то какую выгоду вы можете извлечь из сети таких связей? Главное – осознать, что каждый альянс представляет собой часть единого портфеля. От того, насколько велик ваш портфель, кто в него входит и какую он имеет конфигурацию, зависит, сможете ли вы получить конкурентное преимущество от вашей сети. Давайте рассмотрим, что означает портфель альянсов на практике.

Топ-менеджеры хорошо знакомы с концепцией управления портфелем. Компании руководят множеством бизнес-единиц, глубоко понимая не только конкурентное преимущество каждой из них, но и четко и целенаправленно оценивая, какое дополнительное конкурентное преимущество может дать объединенный портфель бизнес-подразделений благодаря обмену ресурсами и совместному их использованию. То же касается и сетей альянсов.

Портфель альянсов организации состоит из тех «жирных линий», что связывают ее с партнерами. «Жирная линия» – это тесные отношения партнеров, когда оба они обмениваются значительным объемом информации и проводят важные совместные мероприятия. В целом преимущество сети для вашей компании с наибольшей вероятностью зависит от «жирных линий», соединяющих ее с партнерами. Вы внимательнее управляете этими отношениями, потому что они включают в себя многие стратегические направления деятельности. Римляне вымостили дороги, имевшие наибольшее значение для военных действий или торговли; в результате этими дорогами стало проще пользоваться. «Жирные линии» между фирмами работают по такому же принципу. Очевидно, что, если ваша компания создала совместное предприятие или стратегический альянс с определенным партнером, вы рисуете «жирную линию» между собой и этой фирмой, и она становится частью вашего портфеля альянсов. Рисуя схему сети альянсов, можно использовать жирные линии, чтобы отобразить тесные отношения, и более тонкие или пунктирные – менее существенные связи, такие как отношения с субподрядчиками.

Иногда у вашей фирмы могут быть очень глубокие отношения с той или иной компанией (такие как покупатель – поставщик), но партнером по альянсу она не становится. Например, Intel и Dell не образуют глобальный «стратегический альянс», который управлял бы всей их совместной деятельностью. Тем не менее эти компании обмениваются значительным объемом информации, касающейся разработки продуктов и тенденций на разных товарных или географических рынках. В Intel работают менеджеры высшего и среднего звена, в задачу которых входит управление отношениями с Dell, а в Dell – аналогичные руководители, управляющие отношениями с Intel. Обе компании проводят совместные исследования тенденций в области IT-услуг[16]. Таким образом, отношения между Dell и Intel способствуют достижению сетевого преимущества для обеих компаний. Мы назвали бы их партнерами по альянсу, отношения с которыми следует учитывать в портфеле альянсов каждой из них.

Альянсом следует считать любую «жирную линию», по которой проходит значительный обмен ресурсами и знаниями и которая очень важна для вашей компании в средне– и долгосрочной перспективе. Кроме того, если отношения подразумевают большое количество совместных инициатив и вовлекают много людей из обеих организаций, то они будут способствовать достижению вашей фирмой сетевого преимущества. Напротив, нет нужды считать альянсом и источником преимущества кратковременные отношения покупателя и поставщика, когда ваша компания платит за товары или услуги, полученные от другой фирмы, и никакие другие ресурсы или информация от этого партнера практически не поступают.

Портфели альянсов против экосистем

Нас часто спрашивают, в чем разница между портфелем альянсов и экосистемой – популярным термином в современной теории стратегического управления[17]. Для экосистемы существует очень широкое определение: это группа организаций, имеющих общую цель. Например, в экосистему, созданную Apple, входят производители оборудования, такие как Foxconn[18], а также различные компании, которые разрабатывают приложения для App Store. Допустим, у Apple весьма тесная связь с Foxconn, подразумевающая обмен знаниями и информацией. Кроме того, что эти компании выступают в роли покупателя и продавца продукта, в обеих присутствуют специальные менеджеры по работе с партнером, и такие отношения важны для каждой из них. А вот компании-разработчики приложений, особенно маленькие, не имеют существенных отношений с Apple. Они просто разрабатывают приложения согласно требованиям этой компании и размещают их на виртуальных полках App Store. Таким образом, с одной стороны, с точки зрения Apple связь с Foxconn имеет смысл считать частью ее портфеля альянсов. С другой стороны, отношения с разработчиками приложений, особенно с мелкими, – часть экосистемы Apple, а не ее портфеля альянсов, если только кто-то из этих разработчиков не окажется настолько важен для Apple, что она образует с ним стратегический альянс или совместное предприятие.

Для вас удобнее будет подход с точки зрения портфелей альянсов, а не с позиции экосистем, которые, как правило, образуются вокруг крупных организаций, таких как Microsoft, Nokia или Apple. Это центры галактик. Мелкие фирмы вращаются вокруг такой «звезды» – другими словами, центра экосистемы. От фирмы-«звезды» зависят продажи их товаров или услуг, и они подчиняются правилам экосистемы, диктуемым этой «звездой». Однако каждая фирма (и ваша – не исключение) может и сама стать «звездой» при создании своего портфеля альянсов. Иными словами, ваша фирма будет находиться в центре своего портфеля. Вы – центр собственной вселенной, и вам решать, как структурировать отношения с партнерами, исходя из собственных стратегических интересов. Не позволяйте другим создавать за вас портфель альянсов. Помните о принципе преимущества сети № 3:успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.

Выше мы ввели такие понятия, как сети первого, второго и третьего уровней, и говорили о трех соответствующих подходах, позволяющих извлечь преимущества из таких сетей. Давайте вернемся к этим понятиям и подумаем о том, как они помогли реализовать проект по созданию бомбардировщика Stealth в 1940-х гг.

Преимущество сети первого уровня

Помните, что, если поместить отношения между фирмами и их партнерами под микроскоп, то большинство руководителей увидят самую маленькую составляющую – связи с отдельными партнерами, или сеть первого уровня. В 1940-е гг. портфель альянсов фирмы Northrop состоял из ее отношений по отдельности с компаниями Convair, Otis Elevators, General Manufacturing и ВВС США. В 1970-х гг. ее портфель образовался из связей с General Electric, Vought и Boeing. И в 1940-х, и в 1970-х гг. Northrop создавала каждый альянс для того, чтобы получить доступ к дополнительным ресурсам или возможностям, которых не имела сама.

Джек Нортроп придумал свой самолет в 1940-х гг. Опыт Otis Elevators помог ему усовершенствовать конструкцию и эксплуатационные свойства бомбардировщика, а General Manufacturing и Convair обеспечивали производственные мощности. В 1970-х гг. компания Northrop занималась проектированием всего самолета, Vought делала промежуточные секции крыльев, General Electric – двигатель, а Boeing отвечала за топливную систему, вооружение и шасси. В обоих случаях все партнеры искренне желали сдвинуть проект с мертвой точки, и их объединяла схожая жесткая организационная культура американских оборонных подрядчиков. Таким образом, в 1940-х гг. проблема крылась не в сети первого уровня.

Преимущество сети второго уровня

Напомним, что следующий шаг к пониманию преимущества сети – крутануть объектив воображаемого микроскопа еще раз и охватить весь портфель альянсов организации, в том числе альянсы между ее партнерами, или сеть второго уровня. Перемещаясь от первого уровня ко второму, вы начинаете видеть связи между партнерами, как показано на рисунках 1.2 и 1.3. Иными словами, вы смотрите не только на отношения Northrop с каждым из партнеров этой компании в отдельности, но и на то, как ее партнеры связаны между собой. Если между партнерами фирмы нет взаимосвязей, такой портфель имеет конфигурацию «звезды», а если они присутствуют, он называется «паутиной».

То, до какой степени партнеры связаны друг с другом, определяет, какого рода информация, а также какие возможности сотрудничества и влияния присутствуют в портфеле. Согласно результатам многочисленных исследований, сеть второго уровня говорит нам, куда и откуда перетекают влияние и доверие и кто находится в наиболее выгодном положении и направляет эти потоки. Разница между портфелями Northrop в 1940-х и 1970-х гг. говорит сама за себя. В 1970-х между основными партнерами было гораздо больше взаимосвязей. Каждый ключевой партнер был связан с каждым. И это имело решающее значение для успешного воплощения замысла в реальность. В 1970-х гг. производственный процесс «летающего крыла» оказался чрезмерно сложным, особенно из-за того, что теперь разработчики стремились сделать самолет невидимым для радаров. Требования к малозаметности для радаров и аэродинамическому качеству самолета означали, что он должен был иметь идеально ровный корпус (без швов и стыков), чтобы поглощать и отражать сигналы радаров. Кроме того, инженерные допуски были строже, чем у любого другого самолета, выпускавшегося прежде (1/10 000 дюйма). Когда, к примеру, один партнер разрабатывает промежуточную секцию крыла, а другой проектирует шасси, для соответствия этим строгим инженерным стандартам требуются координация и интеграция. Учтем, что это партнерство было создано между конкурентами, которые обычно соревновались друг с другом за авиационные проекты. Поэтому доверие и сплоченность, мягко говоря, возникли не сразу. Совместная работа не являлась для них естественной нормой.

В конце 1940-х гг. альянс Northrop с Convair должен был стать идеальным браком. Northrop требовалось ускорить производство, иначе ей грозило прекращение программы. Convair, изначально проигравшая Northrop, имела опыт в самолетостроении и завод, который простаивал и грозил вовсе закрыться. Выражаясь терминами теории альянсов, Northrop и Convair были взаимодополняющими партнерами. Однако этот союз оказался далек от идеального. Фактически проект затягивался, поскольку обе стороны не могли прийти к общему знаменателю, несмотря на то что отчаянно нуждались друг в друге. Командующий Авиационным корпусом армии США – заказчик – выступал в роли посредника и вел переговоры о том, кто будет контролировать рабочие стандарты и какая часть производства будет отдана Convair. В конечном счете альянсы не смогли решить всех сложных производственных и инженерных проблем.

В 1970-х гг., напротив, основным партнерам удалось сообща разрешить многие противоречия и вопросы, связанные с инновациями. Пожалуй, самой большой трудностью был выбор системы компьютерного дизайна. У каждой из фирм – Northrop, Boeing и Vought – были собственные системы проектирования CAD/CAM, и никаких других они осваивать не хотели. Действительно, системы автоматизированного проектирования и производства подавали большие надежды, но были относительно новы, и каждая из компаний училась эффективно пользоваться своей. Уступить партнеру и согласиться использовать его систему означало поставить компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами в будущих проектах. Этот конфликт мог бы притормозить работу, если не остановить ее окончательно. Но партнеры все же нашли компромиссный вариант платформы, потому что работали вместе и над другими компонентами, и все понимали, что каждый должен в чем-то уступить.

Короче говоря, в 1970-х гг. компании Northrop все-таки удалось добиться сотрудничества от своих партнеров, потому что ее портфель альянсов был более интегрированным. Фирмы, обладающие портфелями-«паутинами», связаны с партнерами, которые, в свою очередь, объединены друг с другом. Эти портфели больше напоминают «паутину» портфеля Northrop 1970-х, чем ее же «звезду» 1940-х. «Паутина» объединяет фирму с тесно взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же рода и с большей вероятностью способны выработать общие нормы, обещающие интенсивный обмен знаниями.

В портфелях-«паутинах» партнеры по альянсу имеют наибольшие шансы выполнить свои обещания, потому что информация свободнее перетекает между взаимосвязанными партнерами. Отношение той или иной фирмы к партнеру прекрасно видят другие компании, с которыми связаны обе фирмы. Если компания уклоняется от выполнения своих обязательств по отношению к партнеру, остальные увидят это и больше не станут с ней сотрудничать. Тесные взаимоотношения между партнерами, строившими бомбардировщик Stealth в 1970-х, облегчали сложные переговоры и расширяли возможности в плане интегрирования технологий.

Кроме того, «паутины» полезны для обмена детальной информацией, так как у многих партнеров единая база знаний. Эта общая специализация позволяет им глубже вникать в сложные задачи, связанные с реализацией проекта. Однако в портфеле-«паутине» общая информационная база и подходы ведут к схожим образам мышления, а это мешает партнерам находить новые, свежие точки зрения. Поскольку партнеры по портфелю-«паутине», как правило, знают то, что известно другим, маловероятно, что в таких портфелях родятся революционные инновации.

Альтернативный источник преимущества сети второго уровня заключается в альянсах фирмы с разрозненными партнерами. Быть центром такого портфеля – значит обеспечить себе доступ к новой информации. В портфели, имеющие конфигурацию «звезды», часто входят партнеры, знающие то, что неведомо остальным. Если объединить идеи таких партнеров, можно прийти к революционным инновациям. Компания Northrop была центром такой «звезды» в 1940-х гг. Поскольку у нее уже был инновационный план создания бомбардировщика, то все, что было необходимо сделать, – это реализовать уже существующие идеи. Northrop должна была выстроить надежные производственные системы, которые воплощали бы эти идеи за счет постепенных усовершенствований, производимых несколькими партнерами одновременно. К сожалению, портфели-«звезды» неидеальны для этих целей. В 1970-х гг. Northrop все сделала правильно, сформировав портфель-«паутину», который позволил ей укрепить сотрудничество и по умолчанию обмениваться знаниями.

Преимущество сети третьего уровня

Напомним, что, покрутив объектив воображаемого микроскопа еще раз, руководители могут увидеть сеть альянсов, соединяющую все фирмы в отрасли и за ее пределами, т. е. сеть третьей степени. Эта более широкая сеть определяет статус и репутацию организации, потому что окружающие считают компанию важной по значению только тогда, когда она состоит в альянсах с другими важными компаниями.

Сеть третьего уровня включает и то, как партнеры связаны с другими фирмами. Это помогает компаниям понять, как позиционируется их портфель альянсов по отношению к другим сетям альянсов в отрасли и за ее пределами, так как чем ближе к центру, тем выше вероятность получить дополнительные ресурсы и определенный статус в отрасли. Если вернуться к рисунку 1.3, мы обратим внимание, что в 1970-х гг. крупные фирмы – Northrop, General Electric, Vought и Boeing – были окружены более мелкими так же, как Лондиниум окружали города меньшего размера. Небольшие фирмы были субподрядчиками, которых крупные фирмы привлекали для многих видов деятельности. В 1940-х гг. этого не произошло, поскольку крупные компании тогда делали всю работу сами. Northrop, General Electric, Vought и Boeing были организациями с высоким статусом, а их субподрядчики – с низким. Различие в статусе отражает степень влияния и положение фирмы в отрасли.

Партнеры с высоким и низким статусом нуждаются друг в друге. Статусным фирмам другие обладатели высокого статуса нужны для того, чтобы обеспечить соблюдение благоприятного для них уклада в отрасли. Так же как мы судим о человеке по тому, с кем он водит дружбу, сторонние по отношению к отрасли лица судят о фирме по статусу ее партнеров. Тот факт, что Northrop сотрудничала со столь крупными партнерами в отрасли, как General Electric, Vought и Boeing, говорит о том, что она была влиятельным игроком. В 1940-х гг. Northrop довела это до крайности, установив отношения только со статусными фирмами. Однако когда компании нужно создавать новые процессы и технологии, сотрудничать исключительно со статусными партнерами опасно, потому что у них может и не быть всей нужной информации и знаний. Для этого вам требуется партнерство с фирмами низкого статуса. На самом деле, многие инновационные идеи о том, как повысить эффективность производства, Northrop получила именно от партнеров с низким статусом.

Компании с низким статусом тянулись к таким фирмам, как Northrop, чтобы повысить собственную заметность в отрасли. Фирмы вроде Northrop, напротив, тянулись к низкостатусным, потому что могли отдавать в их ведение некоторые виды деятельности с низкой добавленной стоимостью, а также учиться у них чему-нибудь новому. Разница между портфелями альянсов Northrop в 1940-х и в 1970-х гг. поразительна: на раннем этапе у нее вообще не было партнеров с низким статусом.

Почему сети дают сбой

Мы объясняем разницу между успехом и провалом программы создания бомбардировщика Stealth ошибками, допущенными в построении сетей второго и третьего уровней. У Джека Нортропа уже был чертеж самолета. В отличие от Стива Джобса, ему не нужно было соединять совершенно разные миры. Единственное, что он должен был сделать, – это то, что часто делают аэрокосмические компании при совместной работе: объединить их знания, наладить доверительные отношения, вместе интегрировать технологии и сделать самолет коммерчески выгодным. Для этих целей гораздо больше подошел бы портфель-«паутина», чем «звезда». И в 1940-х, и в 1970-х гг. у Northrop были партнеры с высоким статусом. Тем не менее предложенная ею программа увенчалась успехом только в 1970-х гг., когда компания разделила объем работы между фирмами, обладающими высоким и низким статусом. Очевидно, что успех или провал крупных бизнес-проектов тесно связан с портфелем альянсов, созданных компанией.

Преимущество сети можно получить, только умея видеть сети первого, второго и третьего уровней и управлять ими (табл. 1.4).

Это подводит нас к принципу преимущества сети № 4: важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.

Когда фирма расширяет «поле зрения», чтобы извлечь выгоду из своего положения или статуса или из положения других фирм в сети, она получает максимальное преимущество. Это можно подытожить принципом № 5: преимущества сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в своих сетях альянсов.

Наконец, рассмотрим последний принцип – № 6: максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов. Иными словами, у вашей фирмы должны быть системы и процессы, позволяющие обмениваться информацией и координировать деятельность отдельных лиц и бизнес-единиц, которые отвечают за управление альянсами. Если одно бизнес-подразделение узнает что-то от партнера, оно должно передать эти знания другим подразделениям, управляющим отношениями с разными партнерами. В противном случае информация, возможности сотрудничества и влияние, получаемые из сети альянсов, теряются, и ваша фирма возвращается к сети первого уровня – к управлению альянсами как отношениями с каждым партнером в отдельности, а не как частями единого портфеля альянсов.

Зачем рисовать схемы сетей?

Почему для иллюстрации своих идей мы предпочли рисовать сети от руки? Ответ в том, что рисунки (и рисунки сети в том числе) упрощают принятие сложных управленческих решений. Глядя на рисунок, вы видите «картину в целом». На изображении сети взаимоотношений между врачами вам легче увидеть, какой врач обладает бόльшим количеством связей, чем другие. Сравнивая рисунок портфеля альянсов Northrop в 1940-х гг. с изображением его же в 1970-х, легче понять, какое значение имели альянсы между фирмами для успеха проекта бомбардировщика Stealth.

Глядя на разных партнеров и соединяющие их линии, вам проще будет понять, почему в портфель альянсов вашей фирмы входит тот или иной партнер. Насколько важно то, работает ли один из партнеров с каким-то другим? Если бы вам нужно было представить их друг другу, какими совместными проектами, полезными для вашей фирмы, они могли бы заняться? Что такого можно узнать от одного партнера, что можно было бы использовать в отношениях с другим? Оптимальна ли структура вашего портфеля альянсов для того, чего вы пытаетесь достичь? Кто является партнером ваших партнеров? Обладают ли они высоким или низким статусом? Можете ли вы завязать отношения с новым партнером с высоким статусом при помощи рекомендаций от уже имеющегося партнера, который работает с этой фирмой? Рисунки сети помогут вам сформулировать эти вопросы и регулярно обсуждать их с партнерами. А это будет способствовать более целенаправленной работе вашей фирмы над извлечением преимущества из ее сети.

Не останавливайтесь

В следующей главе мы предлагаем вам попрактиковаться в изображении сетей и умении переключаться с сети первого уровня на сеть второго и третьего. Теперь мы изучим источники преимущества сети в условиях более современной битвы гигантов – Sony и Samsung, которая разыгралась прямо на наших глазах.

Главное в этой главе

• Шесть принципов преимущества сети таковы:

• Связи между партнерами по альянсу позволяют передавать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние.

• Несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно.

• Успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.

• Важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.

• Преимущество сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в сети своих альянсов.

• Максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов.

• Преимущество сети первого уровня зависит от вашей способности устанавливать отношения с дополняющими вашу фирму и совместимыми с ней партнерами.

• Преимущество сети второго уровня проистекает из того, насколько партнеры вашей фирмы взаимосвязаны между собой. Портфели-«паутины» обеспечивают преимущество, основанное на большем доверии между партнерами и обмене общедоступной информацией, необходимой для выполнения проектов. Портфели-«звезды» дают преимущество за счет доступа к принципиально новой информации для осуществления революционных инноваций.

• Преимущество сети третьего уровня основано на способности вашей фирмы вовлекать в портфель ее альянсов партнеров с высоким статусом. Кроме того, оно зависит от того, может ли фирма с высоким статусом научиться чему-нибудь у тех компаний, чей статус ниже.

Глава 2

Сравниваем преимущества сети: Sony против Samsung

12 апреля 2012 г. в газете New York Times вышла статья «Sony пересмотрела прогнозируемый убыток размером в $6,4 млрд», где изучались причины плохой работы этой компании. Несколько недель спустя, 30 апреля 2012 г., New York Times опубликовала материал «Samsung готова обойти конкурентов», где успех Samsung противопоставлялся трудностям многих японских компаний, и Sony в том числе. Авторы второй статьи отчасти приписывали выдающиеся результаты Samsung превосходству ее стратегии формирования альянсов над стратегией Sony, особенно в части работы с конкурентами. Сыграли свою роль и другие факторы, но мы согласны с таким выводом о стратегии альянсов и считаем, что это блестящий современный пример преимущества сети.

С 2008 по 2011 г. деловая пресса писала о том, как Samsung и Sony создавали альянсы с разными партнерами для достижения взаимодополняемости и совместимости. У каждой было много партнеров. В таблице 2.1 показаны некоторые из альянсов Sony в этот период.

В таблице 2.2 перечислены некоторые из альянсов Samsung того же периода.

Все они создавались с целью сочетать разные технологии, ресурсы и ноу-хау для поиска новых возможностей, которые были недоступны каждой из этих фирм. И все же мы объясняем неудачу Sony и успех Samsung не отдельными их союзами, а скорее тем, как они сгенерировали конкурентное преимущество при помощи сетей своих альянсов.

Расширив с помощью микроскопа поле нашего зрения, мы сможем лучше понять источники преимущества сети Samsung и недостатки сети Sony. Для этого давайте изучим альянсы и партнерства этих двух компаний, сформированные между 2008 и 2011 гг. (рис. 2.1 и 2.2). Как уже говорилось в главе 1, круги обозначают компании, а линии между ними – альянсы, также называемые связями. Мы будем рисовать сети Samsung и Sony в три этапа.

Преимущество сети первого уровня

На рисунках 2.1 и 2.2 мы видим сеть первого уровня каждой из компаний. Поскольку нам видны только отдельные союзы, сама сеть выглядит даже немного скучно: просто круг партнеров вокруг центральной фирмы. Тем не менее напомним, что изучение сети первого уровня предполагает и изучение параметров взаимодополняемости и совместимости фирмы и ее отдельных партнеров. Список партнеров каждой из компаний отражает ее базу знаний, которая определяет возможности и ограничения фирмы в плане будущих инноваций и стратегий. Мы узнаем больше, когда примем во внимание основные ресурсы, предоставляемые Sony и Samsung каждым из ее партнеров.

На рисунках видно, что у Sony 16 партнеров по альянсу, а у Samsung – 33. Поскольку у Sony их почти вдвое меньше, возникает ощущение, что история технологического превосходства и прежних успехов (например, Walkman или PlayStation), возможно, внушила Sony уверенность, что ей подвластно почти все, несмотря на стремительные перемены в отрасли высоких технологий. В отличие от Sony Samsung создала почти в два раза больше партнерств. Возможно, Samsung не считает, что уже обладает всеми знаниями, необходимыми для создания новых продуктов. Это может быть следствием того, что Samsung уже опоздала на многие рынки и постоянно пыталась компенсировать свое отставание, приобретая знания и ресурсы у более опытных партнеров. Если вернуться к нашей аналогии с сетью римских дорог, то у Sony по сравнению с Samsung меньше дорог, обеспечивающих ее информацией, возможностями сотрудничества и влиянием. Таким образом, с точки зрения доступа к новым идеям преимуществ сети первого уровня у Samsung больше, чем у Sony.

Теперь давайте посмотрим, какого рода альянсы окружают две эти компании. Это даст нам информацию о приоритетах каждой фирмы и областях их интересов, где они, вероятно, желают сотрудничать. По рисункам это неясно, но, взглянув на обоснование или цель каждого альянса, мы обнаружили, что обе компании формировали их в двух областях: электроники и развлечений (контента). В каждой из них альянсы можно разделить на две категории – созданные ради производства устройств, или «железа», и ради разработки контента. На рисунках 2.1 и 2.2 контентные альянсы Sony и Samsung обозначены треугольниками, а альянсы, направленные на производство «железа», – кружками. Пока мы видим, что у Sony гораздо больше альянсов для контента, чем у Samsung, но у Samsung гораздо больше связей для производства электронных устройств.

Преимущество сети второго уровня

На рисунках 2.3 и 2.4 изображены портфели альянсов Sony и Samsung с точки зрения сети второго уровня. Теперь мы видим каждую фирму, ее партнеров и альянсы между ними. Этот взгляд уже шире, чем поле зрения большинства руководителей. Обратите внимание, как сеть второго уровня графически отличается от сети первого. И у Samsung, и у Sony есть альянсы с партнерами, которые связаны с другими партнерами в их портфелях альянсов.

На рисунке 2.4, в правом верхнем углу, мы видим, что 12 из 33 фирм в портфеле Samsung образуют четыре кластера взаимосвязанных партнеров (см. также табл. 2.3).

В целом такие взаимосвязанные партнеры в портфеле альянсов Samsung – редкость. В остальных трех углах его изображения мы видим, что партнеры в основном не связаны между собой. На самом деле, разрозненных партнеров в портфеле Samsung значительно больше, чем у Sony. Таким образом, мы бы сказали, что портфель Sony больше похож на «паутину», в то время как портфель альянсов Samsung ближе к конфигурации «звезды».

Многие из партнеров Sony по альянсу могут общаться с друг с другом непосредственно, а не только через эту компанию. На рисунке 2.3 мы видим, что у Sony три кластера взаимосвязанных партнеров (см. также табл. 2.4).

Напротив, многие из партнеров Samsung общаются только с этой компанией, а не непосредственно друг с другом. В результате Samsung становится центром, куда стекается информация, получаемая от каждого из них. Поскольку многие из этих партнеров участвуют в исследованиях и разработках или генерируют технологическую информацию как побочный эффект производства, Samsung через свой портфель альянсов получает связанную с технологиями информацию. С помощью этой новой информации и собственных исследований она формирует более прочную базу знаний для будущих продуктов.

Теперь давайте объединим наше понимание связей между партнерами Sony и Samsung с пониманием того, почему они образовали эти альянсы. На рисунках 2.3 и 2.4, изображающих портфели этих двух компаний, мы указали обоснование каждого из их основных альянсов.

На рисунке 2.3 показано, что бóльшая часть альянсов Sony по производству «железа» сосредоточена вокруг изготовления жидкокристаллических панелей, что является для компании стратегически важной технологией. С одной стороны, Sony активно участвует в производстве продуктов с жидкокристаллическими панелями как с большим экраном (телевизоры и компьютерные мониторы), так и с небольшим (мобильные телефоны и планшетные компьютеры). С другой стороны, как показано на рисунке 2.4, у альянсов Samsung много разных целей – например, полупроводники, светодиодные матрицы, чипы для мобильных телефонов, 3D-фильмы, эфирное ТВ в 3D-формате, жидкокристаллический дисплей и 4G-интернет, подразумевающих развитие уже существующих товаров и технологий, которые можно применять в будущих продуктах.

Взглянув на правую сторону портфеля Sony на рисунке 2.3, мы увидим альянс нескольких партнеров, с которыми компания работает над созданием контента в Азии: Vivendi, Warner, Fox и Baidu. Кроме того, Sony сотрудничает с Vivendi (Universal), Warner и Fox (как владелицей MySpace), предоставляя интернет-услуги по созданию социальных сетей в США. В нижнем левом углу изображения портфеля мы видим, что Sony работает с IMAX и Discovery Communications с целью распространения такого контента, как фильмы в формате 3D. У Sony есть несколько альянсов с фирмами вроде Gameshastra или Tudou Holdings, но эти фирмы не работают с другими ее партнерами.

Как показано на рисунке 2.4, альянсы Samsung охватывают широкий спектр технологий, но объединяет их наличие у Samsung стратегического интереса. Очевидно, что Samsung видит ценность в получении доступа к техническим знаниям и в том, чтобы этот доступ был уникальным для нее, чтобы им не пользовались другие фирмы. Конфигурация «звезды» гарантирует, что всеми технологическими знаниями Samsung обменивается только с тем партнером, который участвует в их развитии, и никакие третьи стороны не могут их получить.

По сравнению с Sony компания Samsung причастна к разработке гораздо большего числа разных технологий и товарных линий и создает альянсы с бóльшим количеством партнеров. Это позволяет ей получать более обширный доступ к новой информации, которую можно использовать для формирования базы знаний. Например, в таблице 2.5 перечислены союзы, иллюстрирующие некоторые из этих возможностей для обучения Samsung.

Как и Лондиниум с его центральным расположением (см. введение), Samsung получает больше выгоды, чем Sony, от того, что находится на пересечении дополнительных магистралей, соединяющих ее с не связанными между собой партнерами. Samsung собирает больше «дани» со своих партнеров или использует преимущества сети второго уровня благодаря более широкому доступу к информации или умению быстрее у них учиться.

Использование сети второго уровня для прогнозов на будущее

Эти рисунки портфелей альянсов представляют собой не только графические изображения решений о сотрудничестве, принятых в прошлом. Их можно использовать для прогнозирования того, откуда в каждую из компаний поступят инновации в будущем. На основании рисунков этих двух компаний мы можем сделать вывод, что Sony, скорее всего, продолжит совершенствовать свои ЖК-панели и, возможно, найдет новые пути продажи своего контента через 3D-фильмы (альянс с IMAX/Discovery) или интернет-каналы сбыта (Tudou Holdings в Китае). Кроме того, ей удастся снизить цены на свои ПК за счет их производства в местах с более низкой себестоимостью и, возможно, разработать новые игры для игровых консолей. Бóльшая часть инноваций, возникающих в результате альянсов Sony в сфере производства ЖК-панелей с Hitachi, Sharp, Hon Hai и Toshiba, скорее всего, будет эволюционной (не прорывной). Лучший шанс для революционных инноваций Sony получит в результате объединения знаний о жидкокристаллических дисплеях с производством ПК, играми и интернет-телевидением.

Поскольку портфель альянсов компании Samsung имеет конфигурацию «звезды», у нее гораздо больше простора для технологических новшеств. Она может сочетать выводы, полученные в результате научных исследований микросхем памяти (альянс с Hynix Semiconductor), с идеями в сфере мобильной безопасности (альянс с Juniper Networks) или комбинировать идеи о том, как обеспечить потоковое ТВ в мобильных устройствах (альянс с Telstra), с пониманием того, как передавать по воздуху 3D-изображение высокой четкости (альянс с КТ и Intel). Кроме того, Samsung может свести на нет преимущество Sony в производстве ЖК-панелей с помощью отдельного союза с TCL Corp. и обеспечить себе плацдарм на рынке контента Sony за счет трехстороннего альянса с DreamWorks Animation и Technicolor (Thomson).

Альянс Samsung с Universal Display Corporation (UDC) – пример союза, обеспечившего преимущество сети второго уровня благодаря звездообразной конфигурации. Этот союз был создан ради разработки активных матриц на органических светодиодах, используемых в дисплеях нового поколения. Компания UDC не знает, какие знания о дисплеях получает Samsung в результате альянса с Nanosys по применению нанотехнологий в экранах и аккумуляторах. UDC не знает, чему Samsung учится у своего партнера Uni-Pixel благодаря альянсу, созданному для развития технологии TMOS («оптических затворов с временным мультиплексированием»). И ни один из этих партнеров не знает, что именно открывает для себя Samsung в рамках трехстороннего союза с TCL и Промышленным парком Сучжоу, созданного с целью производства экранов. Эти союзы обеспечивают Samsung доступ к новым типам мышления, информации и идей.

Понятно, что Samsung – это больше, чем просто телевидение и чипы. Скорее, это компания, которая разрабатывает передовые продукты путем объединения технологий из разных областей. Сегодня главный источник прибыли для Samsung – это серия планшетов и мобильных телефонов Galaxy, но можно ожидать, что очень скоро на рынке появится какая-нибудь новая форма портативного устройства формата 3D HD. Оно может быть включено в автомобильную электронику благодаря альянсу с Kia Motors. В целом портфель альянсов компании Samsung содержит больше несвязанных партнеров, чем портфель Sony, поэтому в обозримом будущем мы ожидаем от Samsung большего числа революционных инноваций.

Преимущество сети третьего уровня

На рисунках 2.5 и 2.6 показаны портфели альянсов Sony и Samsung с точки зрения сети третьего уровня. Теперь в дополнение к связям с партнерами и между ними (сети второго уровня) мы видим более широкую сеть взаимосвязей партнеров с другими партнерами в отрасли и, возможно, даже в других отраслях. Как мы подробнее обсудим в главе 6, статус фирмы – это степень ее влиятельности в своей отрасли. Чем больше фирма взаимосвязана с уважаемыми организациями, тем выше ее статус. Уважаемые фирмы, как правило, обладают многочисленными связями, подобно городу Лондиниуму в Римской Британии. В результате возникает естественная ситуация, когда фирме с хорошими связями легче заполучить новых партнеров, а тем, у кого таких связей нет, сделать это трудно. Может показаться, что фирмы должны искать только партнеров с высоким статусом. Однако в стремительно меняющихся отраслях, где инновации весьма зыбки, но жизненно важны для выживания, фирмам необходимо сотрудничать и с низкостатусными партнерами, потому что именно они, как правило, являются источниками инноваций.

На рисунке 2.5 изображена сеть третьего уровня вокруг Sony. Размер каждого овала отображает статус фирм, определяемый не только их непосредственными связями, но и отношениями их партнеров уже с собственными партнерами. Чтобы сделать картинку более удобной для восприятия, мы не показали всех связей партнеров Sony. Рисунок демонстрирует, что большинство партнеров этой компании по производству «железа», таких как Hitachi, Sharp или Toshiba, обладают более высоким статусом, чем она сама. Как следствие, они меньше зависят от нее, чем Sony от них. Напомним, что Sony для своего будущего процветания как производителя электроники делает ставку на сотрудничество с этими фирмами в области производства ЖК-дисплеев. Но альянсы с Sony образуют лишь небольшую часть сетей этих статусных партнеров. На переговорах с ними Sony не может давить авторитетом, и у нее почти нет альтернативных источников поставки электронных устройств. Кроме того, поскольку в сети по производству устройств у Sony нет партнеров с более низким статусом, она не располагает доступом к инновационным идеям в этой сфере.

На рисунке 2.6 вы увидите, что ключевые партнеры Samsung – IBM и Intel – обладают высоким, но равным с Samsung статусом. Эти партнеры зависят от Samsung ровно настолько, насколько она зависит от них. У компании NEC высокий статус, потому что у нее много альянсов с партнерами высокого статуса. Однако статус не всегда гарантирует успех. Альянс, образованный между NEC, NTT и Samsung с целью разработки полупроводников для смартфонов, на самом деле потерпел крах через три месяца после создания, и многие наблюдатели отметили, что за этой неудачей стояла нерасторопность NEC и NTT в принятии решений. Глядя на рисунок, становится ясно, что NEC и NTT участвовали в таком количестве альянсов, что им, по всей видимости, трудно было уделять время и силы отношениям с Samsung.

В сфере производства «железа» у компании Samsung тоже есть партнеры с низким статусом, например Nanosys или Uni-Pixel, которые в большей степени зависят от нее, чем она от них. В конечном счете связь с такими фирмами, как IBM или Intel, позволяет Samsung сотрудничать с партнерами с равным и высоким статусом и демонстрировать влияние на отрасль. Ее связи с такими фирмами, как Nanosys или Uni-Pixel, дают ей возможность донести идеи с периферии разработок электронных устройств, что привнесет в компанию больше инноваций.

Внутри кругов

Внутреннее управление и организационная структура фирмы могут оказывать огромное влияние на то, максимизирует ли она преимущества своей сети. Если бы мы заглянули под кружочки, обозначающие Sony и Samsung на наших рисунках, и увидели их внутреннюю организацию и бизнес-процессы, мы бы заметили, что управляют этими компаниями очень по-разному[19]. От этих различий зависит способность фирм достигать преимуществ сети. Sony и Samsung схожи тем, что у них обеих организационная структура основана на продукте, но на этом сходство заканчивается.

Если продолжить сравнение с римской дорожной сетью, то Лондиниум извлекал выгоду из своей сети улиц, спланированных специально для того, чтобы облегчить передвижение товаров и людей. У Samsung существует схожая внутренняя структура, позволяющая внутри ее сети легко распространять информацию, которую эта компания получает от партнеров по альянсу, а также сотрудничать с ними и осуществлять влияние на отрасль. В противоположность этому между отделами Sony было много высоких стен и мало путей доступа, поэтому информация и возможности сотрудничества и влияния, получаемые от партнеров по альянсам, застревали внутри организации.

Sony: диссонанс в работе подразделений

Давайте взглянем на внутреннюю структуру и систему управления Sony. В 2007 г. у этой компании было два предприятия по разработке контента – Sony Music Entertainment и Sony Pictures Entertainment – полностью независимые корпорации с ограниченным контролем со стороны головного офиса.

Остальная часть организации Sony состояла из девяти подразделений по производству электронных устройств следующих типов:

• ТВ;

• видео;

• аудио;

• цифровая фотография;

• VAIO;

• полупроводники;

• базовые компоненты;

• связь;

• устройства для бизнеса и профессионального применения.

В 1990-х и 2000-х гг. в результате череды реорганизаций многие полномочия головного офиса Sony были отданы подразделениям. Их деятельность оплачивалась на основании бухгалтерских отчетов, что стимулировало краткосрочную эффективность за счет снижения долгосрочных инвестиций. Эти подразделения должны были брать на себя расходы на научно-исследовательскую работу, потому что централизованная функция исследований и разработок (в том числе управление соответствующими альянсами) была отдана в их ведение. Такие изменения привели к тому, что подразделения не желали вкладывать средства, пользу от которых получат потом другие отделы. До реструктуризации исследования и разработки велись на уровне групп, и в результате получились радикально новые продукты Sony, такие как Walkman и PlayStation. Напротив, научно-экспериментальная работа на уровне подразделений была направлена на производство новых товаров и управление альянсами только для отдельных подразделений. С 1990-х гг. такое сочетание акцента на краткосрочных результатах и смещения исследований и разработок до уровня отделов, скорее всего, мешало Sony предлагать рынку принципиально новые продукты.

Еще бóльшая пропасть существовала между подразделениями по созданию «железа» и контента. Ими не только управляли с разных континентов. Их интересы зачастую принципиально расходились. Например, незаконный обмен музыкой, начавшийся в 1990-х гг., был бедой для подразделения по созданию контента, но благодаря ему люди стали покупать более мощные устройства, что пошло на пользу производителям «железа». Sony не удалось развить бизнес-модель, используемую Apple, по ряду причин, и в первую очередь потому, что создатели контента Sony считали, что музыку нельзя продавать по низкой цене. Однако именно эта стратегия легла в основу успеха Apple.

В результате обмен информацией между двумя основными структурами Sony – создателями «железа» и контента, а также внутри самого подразделения по производству устройств – был неинтенсивным. Следовательно, руководители компании не могли понять, как им эффективно использовать альянсы обоих подразделений для достижения преимущества сети. Информация, сотрудничество и влияние, которые могли обеспечить фирме альянсы по производству устройств, не использовались подразделением по созданию контента, и наоборот. К тому времени как руководство компании заставило подразделения сотрудничать и активно обмениваться информацией, получаемой благодаря альянсам, Sony утратила лидирующую роль в двух важнейших категориях: производстве телевизоров и портативных музыкальных устройств. В соревновании за первенство на рынке плоских дисплеев и цифровых музыкальных плееров вроде iPod компанию Sony обошли конкуренты[20].

Очевидно, что особенности организационной структуры и конфликт интересов затруднили формирование синергии между функциональными подразделениями Sony. Головной офис тоже мог сделать больше, чтобы помочь фирме достичь преимущества сети. Например, он мог бы способствовать более активному сотрудничеству подразделений и совместному использованию ими ресурсов, а также взаимной передаче знаний, получаемых благодаря альянсам. У компании не было налаженного централизованного управления альянсами, благодаря которому руководители могли бы научиться извлекать выгоду из сотрудничества с партнерами. Кроме того, у Sony вообще плохо получалось смотреть по сторонам. И головной офис не сделал ничего, чтобы исправить ситуацию.

Samsung: сильный центр соединяет подразделения

Структура Samsung тоже состояла из подразделений, но природа общения между отделами была иной. Сотрудники Samsung невероятно преданы организации в целом. В отличие от подразделений Sony, отделы Samsung не сдают бухгалтерских отчетов. Все бизнес-единицы отчитываются перед Офисом секретарей, который раньше назывался «Бюро группового стратегического планирования». Этот орган уровня головного офиса курирует все основные отделы – финансовый, стратегический, по связям с общественностью и управления кадрами. Благодаря вмешательству этого координирующего органа подразделения внутри Samsung способны совместно использовать ресурсы и обеспечивать синергию.

Чтобы наладить сотрудничество между отделами, Samsung организовала и межведомственные группы. Несмотря на то что подразделения конкурируют между собой, они часто помогают друг другу. Например, когда отдел по разработке памяти терпел огромные убытки, его поддержали подразделения бытовой техники и телекоммуникаций. Кроме того, бизнес-подразделения тесно сотрудничают в процессе разработки новых продуктов. В конечном итоге более интенсивный обмен информацией и координация работы всех бизнес-единиц помогают Samsung передавать знания и ресурсы, получаемые в рамках альянсов с разными партнерами.

Сравнение преимуществ сети: Sony и Samsung

В таблице 2.6 резюмируется сравнение Sony с Samsung. С точки зрения сети первого уровня эти компании похожи, за исключением большей готовности Samsung сотрудничать с партнерами. С точки зрения сети второго уровня заметна более высокая интегрированность портфеля Sony, что влияет на ее возможности в плане инноваций и преимуществ сети. Наконец, у Samsung больше статусных партнеров, и ни один из ее ближайших партнеров не обладает более высоким статусом, чем она сама.

Не останавливайтесь

Теперь, когда вы увидели различия в преимуществах сетей первого, второго и третьего уровней и поняли, насколько необходима внутренняя координация для реализации таких преимуществ, давайте рассмотрим каждый из этих уровней подробнее. В следующих главах мы предлагаем инструменты оценки и наращивания преимуществ сети первого, второго и третьего уровней для вашей фирмы.

Главное в этой главе

• Даже фирмы, сети первого уровня которых похожи, как, например, у Sony и Samsung, могут обладать весьма разными преимуществами сети, потому что портфели их альянсов отличаются с точки зрения сети второго и третьего уровней.

• С точки зрения сети второго уровня портфели альянсов Samsung и Sony различаются, потому что у Samsung больше несвязанных «лучей» в звездообразном портфеле, в то время как портфель Sony ближе к «паутине». Конфигурация «звезды» помогла Samsung осуществить больше революционных инноваций, в то время как Sony довольствуется эволюционными усовершенствованиями.

• На третьем уровне сети Sony и Samsung тоже отличаются тем, что основные партнеры Sony по производству устройств обладают более высоким статусом, чем Sony, и не зависят от нее так, как она от них. У Samsung есть партнеры с высоким (но равным ей), а также партнеры с низким статусом, у которых она может черпать инновационные идеи. Это тоже ставит Samsung в положение, более благоприятное для революционных инноваций, чем у Sony.

• Внутренняя организация Sony не способствует сотрудничеству и обмену информацией между подразделениями. Подразделения Samsung активно ею обмениваются, что позволяет передавать эту информацию, знания и ресурсы от альянса к альянсу. Внутренняя организация Samsung, как и портфель ее альянсов, ориентирована на революционные инновации.

Глава 3

Сеть первого уровня: как укрепить фундамент преимущества сети

Представьте себе, что вы сидите на террасе с видом на космополитичный мегаполис Дубай. На вас костюм от-кутюр, вы смакуете превосходное шампанское и поглядываете на свои дорогие часы. Велика вероятность, что вы наслаждаетесь этими продуктами класса люкс благодаря альянсу Chalhoub Group и LVMH (Louis Vuitton Moеt Hennessy). У Chalhoub, очень успешного поставщика предметов роскоши[21], есть связи с предприятиями розничной торговли и клиентами в 14 странах Ближнего Востока. Ее бизнес-модель предполагает обеспечение производителей роскошных брендов в Европе и Северной Америке доступом на рынки Ближнего Востока. Chalhoub продает товары этих компаний на Ближнем Востоке через собственные розничные магазины или через розничных партнеров. Один из крупнейших партнеров Chalhoub – Louis Vuitton Moеt Hennessy (LVMH), с которым создано несколько совместных предприятий, причем первое – еще в 1983 г. LVMH – это конгломерат самых знаменитых французских марок класса люкс, владеющий в числе прочих брендами модной одежды Berluti, Céline и Kenzo, ювелирными и часовыми марками TAG Heuer и Bulgari, брендами вина и крепких напитков Moët & Chandon и Dom Pérignon.

Очень часто потенциальные партнеры предлагают Chalhoub бизнес-модель, подобную той, что компания использует в альянсе с LVMH: партнер поставляет предметы роскоши, а Chalhoub продает их на Ближнем Востоке. Однако компания принимает не все предложения, поскольку очень осторожно выстраивает свой портфель альянсов. Руководство фирмы знает, что отдельные успешные альянсы – это кирпичики, из которых строится преимущество сети. Другими словами, топ-менеджеры компании поняли, как извлекать преимущество из сети первого уровня. Правильное понимание таких партнерских отношений обеспечивает Chalhoub Group больше преимуществ от сети и второго, и третьего уровней.

Каким образом у Chalhoub это так хорошо получается? Компания тщательно выбирает партнеров сети первого уровня, «совместимых» с ней. Чтобы показать вам, как проходит процесс выбора каждого отдельного партнера, мы предлагаем ознакомиться с моделью «четырех параметров совместимости». Кроме того, мы создали инструмент оценки сети первого уровня, чтобы помочь вам оценить взаимодополняемость и совместимость уже существующих альянсов. Начнем с подробного изучения сети первого уровня.

Сам процесс выяснения, с какой фирмой создавать альянс, аналогичен тому, которого придерживались римские власти в древней Британии, когда решали, какой еще город они хотят соединить дорогой с Лондиниумом. Построив такую дорогу, римляне периодически инспектировали ее состояние и по мере необходимости ремонтировали. Наш инструмент оценки сети первого уровня поможет вам определить, где построить свой следующий альянс и как «отремонтировать» уже существующие.

Модель четырех параметров совместимости

О том, как оценивать отдельные альянсы, написано много. Основная часть исследований по этому вопросу показывает: чем выше совместимость и взаимодополняемость партнеров фирмы, тем выше вероятность успеха их портфеля альянсов. Чтобы начать беседу на эту тему на наших образовательных программах для руководителей, мы часто пользуемся моделью «четырех параметров совместимости». Согласно этой модели, для успеха компаниям необходимо создавать альянсы с партнерами, совместимыми с ними в четырех аспектах – в стратегии, ресурсах, организации и культуре[22]. Стратегическая и ресурсная совместимость – основа взаимодополняемости, а организационная и культурная определяют общую совместимость партнеров. Это значит, что самые успешные альянсы возникают между фирмами, обладающими взаимодополняющими стратегиями и ресурсами, а также совместимыми организацией и культурой.

Давайте рассмотрим каждый из этих четырех параметров. Для этого мы сформулировали ряд вопросов, при помощи которых можно оценить совместимость вашей фирмы и предполагаемого (или уже существующего) партнера по альянсу. Эти же вопросы лежат в основе инструмента оценки сети первого уровня, содержащегося в «Ящике с инструментами» (см. приложение Б). На рисунке 3.1 кратко изложена пошаговая инструкция для оценки сети первой степени.

Шаг 1: оцените стратегическую совместимость

Стратегическая совместимость подразумевает степень, в которой стратегии партнеров взаимодополняют друг друга. Это значит, что данный альянс должен помочь обеим компаниям достичь своих долгосрочных целей, но при этом исключается вероятность жесткой конкуренции между ними в долгосрочной перспективе.

В качестве примера давайте рассмотрим отношения между Grundfos, крупнейшим в мире производителем насосов с головным офисом в Дании, и Viessmann, немецким производителем отопительных систем. Если вы – европейский потребитель и ваш дом оснащен современным газовым котлом производства Viessmann, скорее всего, он работает с помощью насоса, датчика или двигателя, сделанного Grundfos. Поскольку Grundfos специализируется на изготовлении таких компонентов, у нее это очень хорошо получается. Viessmann специализируется на сборке газовых нагревателей из компонентов от разных поставщиков, таких как Grundfos. Тем не менее эта компания вряд ли начнет сборку котлов сама, потому что ее ноу-хау ограничивается насосами и связанной с ними электроникой. А Viessmann вряд ли займется производством «умных» насосов, потому что не сведуща в этой области. Со временем Viessmann удалось значительно повысить узнаваемость своего бренда среди потребителей благодаря высокому качеству товаров и спонсорству крупных спортивных мероприятий вроде чемпионата Европы по лыжным гонкам. Таким образом, мастерство компании Viessmann в сборке конечного продукта и узнаваемость ее бренда дополняют ноу-хау компании Grundfos в области производства основных компонентов конечного продукта. В будущем такие партнеры вряд ли станут остро конкурировать друг с другом. Все эти факторы говорят о высокой стратегической совместимости.

Вопросы для оценки стратегической совместимости

• Каковы основные цели данного альянса с точки зрения каждого из партнеров?

• Каковы ключевые показатели эффективности для данного альянса с точки зрения обоих партнеров?

• Каковы долгосрочные цели каждого из партнеров?

• Являются ли партнеры конкурентами в настоящем, и есть ли вероятность, что они станут конкурентами на одном и том же товарном или географическом рынке в будущем?

• Как этот союз поможет/помогает партнерам достичь их конкурентного преимущества?

• Как может каждый партнер обмануть другого? Что каждый из партнеров мог бы выиграть от каждого способа обмана?

• Когда партнеры выйдут из альянса? Каковы условия выхода?

Можно оценить стратегическую совместимость между вашей фирмой и ее партнерами при помощи вопросов, приведенных выше. Вопросы о целевых показателях эффективности/производительности и об условиях выхода из альянсов жизненно важны. Многие из них начинаются тогда, когда руководители обеих компаний встречаются на отраслевых мероприятиях, «влюбляются» в стратегическое видение друг друга и, придя домой, рассказывают своим организациям, что отныне у них есть альянс. Однако для того чтобы помочь обеим компаниям уточнить для себя, чего они на самом деле от него хотят, а также выяснить, достаточно ли серьезны намерения второго партнера, вы должны заранее определить условия выхода из альянса и ключевые показатели эффективности. Если вы и ваш партнер не можете договориться о том, как измерять успех альянса, и обсудить его прекращение еще во время «конфетно-букетного периода», до фактического начала отношений, высока вероятность того, что они не станут идеальным браком.

Шаг 2: оценка ресурсной совместимости

Ресурсная совместимость связана с взаимодополняемостью ресурсов, которые партнеры предлагают друг другу. Иными словами, альянс имеет смысл тогда, когда партнеры привносят в отношения разные ресурсы, например кадровые, финансовые, технологические, доступ на рынок, знания, интеллектуальную собственность, бренды и другое. Вот хороший пример ресурсной совместимости. У INSEAD есть очень успешный альянс с Business Kolding (BK), организацией, связанной с Торгово-промышленной палатой региона Колдинг в Дании. Миссия Business Kolding состоит в том, чтобы повышать привлекательность Колдинга для инноваций и инвестиций. Этот альянс предполагает реализацию двух образовательных программ для топ-менеджеров: Executive Management Program (EMP) и Executive Board Program (EBP). EMP – это программа для руководителей высшего звена с упором на передовые знания о стратегии, инновациях и лидерстве, в то время как EBP – программа для членов правления, призванная помочь им улучшить навыки управления. В альянс INSEAD-BK бизнес-школа INSEAD привносит бренд с мировой известностью, преподавательский состав и учебные заведения в Фонтенбло (Франция), а BK продвигает программы INSEAD в Скандинавии и организует проведение первого модуля программы в Дании. Кроме того, BK помогает INSEAD повысить узнаваемость бренда этой бизнес-школы на своем рынке.

Если ваша фирма и ее партнеры предлагают одни и те же ресурсы, возникает вопрос: почему вы вообще решили сотрудничать друг с другом? Кроме случаев, когда обе фирмы хотят объединить схожие ресурсы ради экономии от масштаба на некоторых рынках, оптимальный вариант – когда партнеры вкладывают в альянс разные ресурсы. В этом случае оба партнера получают пользу от альянса, создавая синергию. Вы можете оценить ресурсную совместимость между своей фирмой и ее партнерами при помощи следующих вопросов.

Вопросы для оценки ресурсной совместимости

• Какие ресурсы вкладывает каждый из партнеров? Схожие они или разные?

• Как ресурсы, предоставляемые одним партнером, повышают ценность ресурсов, предоставляемых другим?

• Какую прибыль от внесенных ресурсов планирует получить каждый из партнеров? По каким критериям каждый из них оценивает эту прибыль?

• Как будет меняться ресурсный вклад каждого из партнеров со временем?

Шаг 3: оценка организационной совместимости

Организационная совместимость партнеров – это совместимость их организационных структур. Иными словами, их официальные механизмы управления не должны отличаться друг от друга до такой степени, чтобы компании не могли координировать свои процессы принятия решений. Например, организации со сложной иерархической структурой будет легче общаться и принимать решения в альянсе с такой же иерархической организацией. Но ей будет труднее общаться и принимать совместные решения с партнером, обладающим плоской, матричной организационной структурой. И у INSEAD, и у ВК очень плоские организации, и решения с обеих сторон принимаются очень быстро, что значительно облегчает сотрудничество.

В работе с публично торгуемыми компаниями частные фирмы могут столкнуться с трудностями из-за разницы в сроках принятия решений в их организациях. Некоммерческим фирмам будет легче работать с другими некоммерческими фирмами. Наконец, если две компании прежде уже состояли в альянсе, они с высокой вероятностью разработали совместные программы, облегчающие их сотрудничество в будущем. Для оценки организационной совместимости между вашей фирмой и ее партнерами можно использовать следующие вопросы.

Вопросы для оценки организационной совместимости

• Какова организационная структура каждой из фирм? Схожие они или разные?

• Насколько быстро каждая организация принимает решения? Сколько бюрократических уровней задействовано в процессе принятия решений?

• Какова форма собственности каждого партнера? Схожие они или разные?

• Сотрудничали ли партнеры раньше? Насколько успешны были их альянсы?

Шаг 4: оценка культурной совместимости

О совместимости культур мы говорим тогда, когда у двух компаний схожие культуры, позволяющие им понимать, уважать культурные ценности и убеждения друг друга и работать в рамках этих ценностей. Иными словами, альянс эффективен тогда, когда организационные культуры совместимы. Например, компании с культурой, где во главу угла ставятся быстрые краткосрочные результаты, будет трудно сотрудничать с фирмой, в основе культуры которой лежит создание долгосрочной ценности. И INSEAD, и BK привержены идее построения долгосрочных взаимовыгодных партнерских отношений. Кроме того, оба партнера разделяют любовь к обучению руководителей, которая помогает в реализации превосходных программ. Для оценки культурной совместимости вашей фирмы и ее партнера предлагаем следующие вопросы.

Вопросы для оценки культурной совместимости

• Каковы культурные ценности и системы убеждений каждого партнера? Схожие они или разные?

• Как каждый из партнеров улаживает конфликты и справляется с неопределенностью?

• Каково отношение каждого из партнеров к риску?

• Как каждый из партнеров относится к новым идеям?

• Стремятся ли оба партнера найти взаимовыгодные решения в рамках альянса?

• Насколько схожа национальная культура обоих партнеров?

Шаг 5: анализ результатов

По завершении оценки четырех параметров вам предстоит последний и, пожалуй, самый важный шаг. Поразмышляв о результатах, вы сделаете выводы о своем альянсе с конкретным партнером и определите, какие дальнейшие шаги нужно предпринять для укрепления или улучшения отношений. Наконец, ваша оценка поможет вам принять решение о том, стоит ли продолжать конкретные отношения.

Применение модели четырех параметров совместимости: Chalhoub Group

Теперь давайте вернемся к обсуждению сотрудничества между LVMH и Chalhoub Group. У этих двух компаний весьма успешные отношения благодаря значительной взаимодополняемости в плане стратегии и ресурсов. Кроме того, их организации и культуры совместимы.

Стратегическая совместимость

У LVMH и Chalhoub взаимодополняющие стратегии. Долгосрочное видение LVMH включает поддержание и расширение позиций фирмы как глобального поставщика предметов роскоши и повышение внимания к развивающимся рынкам, в том числе на Ближнем Востоке. Долгосрочное видение Chalhoub предполагает продажу предметов роскоши на Ближнем Востоке непосредственно самой компанией или через не принадлежащие ей розничные магазины. По большому счету брендам LVMH, с которыми работает Chalhoub, нет нужды создавать собственную сеть магазинов на Ближнем Востоке, потому что Chalhoub занимается всеми вопросами розничной торговли и распространения. Chalhoub тоже не хочет посягать на рынки LVMH, равно как не планирует начать производство собственных предметов роскоши. В этом и состоит их стратегическая совместимость.

Ресурсная совместимость

Этот альянс демонстрирует и ресурсную совместимость, поскольку LVMH поставляет Chalhoub для продажи высококачественные предметы роскоши, а также узнаваемые бренды, на создание которых во многих случаях потребовалось бы несколько десятилетий, если не веков. Chalhoub обеспечивает доступ на рынок и продвижение на нем. Каждая компания предоставляет ресурсы, которыми второй партнер не обладает, поэтому мы говорим о наличии ресурсной совместимости.

Организационная совместимость

У обеих компаний децентрализованные матричные организационные структуры. Chalhoub организована согласно географическим регионам и продуктам, и в LVMH подразделения тоже соответствуют продуктам (брендам) и географическим регионам. В силу децентрализации решения в обеих компаниях принимаются очень быстро. Обе представляют собой семейный бизнес[23], поэтому могут сосредоточиться на достижении долгосрочных бизнес-целей, даже если они иногда идут вразрез с их краткосрочными финансовыми целями. Это – признаки организационной совместимости. Руководители обеих компаний не испытывают трудностей в общении друг с другом.

Культурная совместимость

У этих компаний значительная совместимость культур. Во-первых, семейное владение бизнесом означает, что сотрудников и руководителей поощряют к созданию долгосрочных отношений. Во-вторых, в обеих компаниях любят французскую культуру. LVMH – французская компания до мозга костей, глубоко уходящая корнями в парижскую индустрию роскоши. Семья владельцев Chalhoub имеет франкоязычное происхождение.

Таблица совместимости

Мы составили наглядную таблицу совместимости компаний, образующих альянс. Ее можно найти в «Ящике с инструментами». Она поможет вам оценить каждый из альянсов вашей фирмы с точки зрения четырех параметров совместимости. Каждый из них вы оцениваете, присваивая ему баллы по простой пятибалльной шкале, где:

1 = вообще несовместимы;

3 = совместимы частично, но не идеально;

5 = идеально совместимы.

Ниже представлена заполненная таблица совместимости для альянса Chalhoub и LVMH (табл. 3.1). Мы сформулировали обоснование каждого параметра совместимости, а затем в последнем столбце представили общие выводы. В «Ящике с инструментами» вы найдете расширенную версию этой таблицы.

Использование инструмента оценки сети первого уровня

Теперь рассмотрим инструмент оценки сети первого уровня из нашего «ящика». Вы уже обратили внимание, что формулировки многих вопросов несколько напоминают юридические? Вы правы. Альянсы похожи на браки, а браки, заключенные по одной только любви с первого взгляда, без всякой подготовки, часто заканчиваются крушением иллюзий и болезненным разводом. Однако мы не хотим сказать, что условия альянсов с первого же дня надлежит оговаривать в присутствии юристов. На самом деле их нужно вовлекать только после того, как команды обоих партнеров установят общие принципы сотрудничества, включая конкретное соглашение:

• о бизнес-модели альянса;

• вкладываемых каждым партнером ресурсах;

• ключевых показателях эффективности альянса;

• дате и условиях выхода из альянса.

Если юристы вашей фирмы будут участвовать в переговорах по альянсу с первого дня, они могут испортить дружескую атмосферу, которую вы и ваш партнер постепенно создаете в процессе развития отношений. На начальном этапе важно задать себе два общих вопроса:

1. Насколько ценна бизнес-возможность, созданная взаимодополняемостью участников альянса?

2. Достаточно ли высока совместимость наших организаций, чтобы реализовать эту возможность?

При использовании инструмента оценки сети первого уровня важно убедиться, что руководители вашей фирмы открыто обсуждают достоинства предлагаемого альянса по четырем параметрам совместимости. Если в ходе таких обсуждений выявится существенный недостаток совместимости стратегий, ресурсов, организации или культуры ваших двух компаний и эти различия окажутся непреодолимыми, вашей фирме желательно сразу уклониться от альянса с таким партнером. Если же вы уже состоите в отношениях, которые не набирают достаточных баллов по каким-то из параметров, нужно либо приложить усилия для улучшения этих показателей, либо прекратить отношения вообще.

Оценка сети первого уровня на практике: Philips Electronics

В Philips Electronics, голландской компании и одном из крупнейших производителей электроники в мире, существует формальный процесс постоянной оценки эффективности альянсов, который очень похож на модель четырех параметров совместимости, представленную в этой главе. Руководство Philips использует три параметра – стратегическую, культурную и операционную совместимость (сочетание ресурсной и организационной), и прежде чем сформировать альянс, оценивает по ним тех или иных потенциальных партнеров. Руководитель, предлагающий определенный альянс, должен убедить своих коллег, что это жизнеспособная альтернатива другим возможным альянсам или выполнению задачи своими силами. Процесс подсчета баллов – не механический, поэтому система заставляет руководителей формулировать, чего они действительно хотят от этого альянса, как партнер будет обеспечивать фирму нужными ресурсами и какие потенциальные опасности поджидают обе компании.

После того как Philips инициирует создание альянса, его менеджеры и руководители бизнес-подразделения, который участвует в этом партнерстве, периодически оценивают прогресс альянса при помощи опроса, в котором им предлагают оценить разные аспекты совместимости. Кроме того, они просят ответить на те же вопросы руководителей компаний-партнеров. Поскольку респонденты отвечают независимо друг от друга, сравнение ответов таит в себе настоящий клад информации. Чем выше оценка, которую оба партнера ставят по тому или иному параметру, тем выше успешность альянса в этом аспекте. Большие расхождения в баллах указывают на проблемы, над решением которых партнеры должны работать сообща.

Такое упражнение служит отличным началом для масштабной инициативы – оценки всего портфеля альянсов вашей фирмы. Если у вас больше одного партнера, воспользуйтесь инструментом оценки сети первого уровня для оценки каждого отдельного альянса. Если у каких-то альянсов низкие оценки, вам, возможно, следует перенаправить свои время и внимание на отношения с другими компаниями, входящими в ваш портфель. Если рейтинг в плане стратегии и ресурсов высок, но при этом низок по культуре и организации, в таком альянсе вам придется уделять больше внимания принятию решений партнерами и лучше узнавать культуру друг друга. Очевидно, что это упражнение поможет вам выявить, какие аспекты альянса требуют внимания.

Пренебрежение культурной совместимостью при любом анализе может быть опасно и привести к нестабильности в отношениях. В 2003 г. British Petroleum (BP) образовала совместное предприятие 50/50 под названием ТНК-ВР с российским консорциумом Alfa-Access-Renova (ААR). С точки зрения ресурсов AAR вкладывала свои авуары в ТНК International, а также в несколько российских нефтяных компаний и нефтяных месторождений. ВР предложила свои доли в российских нефтяных компаниях и свою розничную сеть ВР Moscow. Между партнерами существовала очевидная взаимодополняемость: ВР использовала свой опыт в энергетическом секторе, а AAR давала BP более широкий доступ к нефтяным месторождениям России, а также к политическому влиянию. Тем не менее у этих двух материнских компаний были разные организационные культуры. Из бесед с людьми, близкими к этому совместному предприятию, мы делаем вывод, что AAR заняла весьма несгибаемую позицию в переговорах с BP, а британский партнер не был готов к противостоянию. В своем взгляде на переговоры AAR придерживалась такой философии: «Вы должны крепко держать [руку] своего партнера обеими руками и сжимать ее все сильнее». Кроме того, ВР не привыкла к постоянному давлению со стороны своих партнеров, что привело к нескольким крупным спорам и наконец вылилось в прекращение совместного предприятия ТНК-ВР. В конце 2012 г. AAR продала свои акции «Роснефти», российскому государственному нефтяному гиганту, в то время как BP обменяла свои 50 % акций в ТНК-ВР на 20 % акций «Роснефти»[24].

Что можно сделать, чтобы избежать подобной участи? Начинайте каждый альянс с того, что при помощи инструмента оценки сети первого уровня анализируйте наличие стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости.

Не останавливайтесь

Оценка сети первого уровня, призванная помочь вам развивать успешные отдельные альянсы, обеспечивает вашу фирму основами для наращивания преимущества сети. Эти отношения определяют преимущество сети первого уровня. Вы не получите преимуществ сети второго или третьего уровней, если не выбрали совместимых с вами и дополняющих вас партнеров.

А теперь предположим, что вы добились стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости с вашими партнерами, и обсудим, как можно получить преимущество сети второго уровня – генерировать больше информации, ресурсов и влияния за счет вашего портфеля альянсов.

Главное в этой главе

• С точки зрения сети первого уровня применение модели четырех параметров совместимости позволяет оценить стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость между вами и вашими партнерами. Стратегическая и ресурсная совместимость способствуют поиску взаимодополняемости, а организационная и культурная обеспечивают общую совместимость партнеров.

• Чтобы оценить степень совместимости по каждому параметру, используйте инструмент оценки сети первого уровня. Результаты помогут вам решить, создавать ли новый альянс или принять меры по улучшению либо прекращению уже существующего.

• Инструмент оценки сети первого уровня служит основой для плодотворного обсуждения внутри компании и структурирования взаимовыгодных дискуссий с потенциальными и уже существующими партнерами.

Глава 4

Сеть второго уровня: конфигурации портфеля альянсов, обеспечивающие преимущество сети

11 марта 2011 г., когда Японию накрыли разрушительные землетрясение и цунами, производственные объекты Renesas Electronics в городе Нака сильно пострадали. Этому крупному производителю микросхем для автомобильной промышленности необходимы «чистые помещения», абсолютно стерильные и без единой пылинки. Но землетрясение оставило в стенах и потолках трещины, заполнило здание пылью и мусором и нарушило настройки производственного оборудования. К счастью, у Renesas Electronics были прочные альянсы с клиентами-автопроизводителями. Несмотря на то что между ними существовала интенсивная конкуренция, а отрасль в целом традиционно процветала за счет стравливания друг с другом слабых поставщиков, Renesas обладала весьма высокой долей рынка автомобильных микросхем. Из-за землетрясения японский автопром моментально оказался в кризисе, поскольку остановка производства в Renesas могла привести к остановке производства японских автомобилей вообще.

Дальнейшие события показали, что именно в критический момент может сделать для фирмы сеть альянсов. Клиенты и поставщики Renesas отреагировали незамедлительно, отправив в Нака до 2500 своих сотрудников. В Сингапуре и на Тайване сталелитейщики, подрядчики фирмы, ускорили темпы производства, чтобы частично компенсировать остановку завода. Благодаря мобилизации своей сети Renesas свела к минимуму – всего к нескольким неделям – задержку производственного цикла компаний-автомобилестроителей, и ее завод в Нака вернулся к полному объему производства в сентябре, на месяц раньше запланированного срока[25].

Чтобы совершить этот подвиг, компания Renesas обратилась к своим партнерам как к сообществу, а не к каждому поодиночке, и координировала их усилия. Иными словами, ситуацию спасло преимущество ее сети второго уровня. Вспомните, что торговля Лондиниума процветала не только из-за отдельных магистралей, ведущих к городу, но и благодаря широкой сети дорог, соединявших его соседей друг с другом. Точно так же портфель альянсов Renesas содержал взаимосвязи, которые помогли фирме быстро оправиться от стихийного бедствия.

Итак, давайте расширим поле зрения и сосредоточимся на сети второго уровня, чтобы расширить доступ вашей фирмы к информации, сотрудничеству и влиянию. Она может генерировать разные преимущества сети второго уровня в зависимости от выбираемой конфигурации портфеля альянсов. Чтобы помочь вам определить, какая из трех возможных конфигураций – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечит устойчивое преимущество сети второго уровня, мы разработали модель под названием «инструмент наладки портфеля» (ИНП). В этой главе вы ознакомитесь с понятиями, лежащими в основе данной модели, а в следующей – с тем, как ее применять.

Портфель альянсов с конфигурацией «звезда»

Отличительная особенность звездообразной конфигурации портфеля альянсов – это партнеры, не связанные между собой. Каждый «луч» в этом портфеле называется открытой связью. Она означает, что партнеры центральной фирмы не связаны друг с другом. На рисунке 4.1 представлен пример портфеля с конфигурацией «звезда». С позиции центральной фирмы все взаимосвязи в этой сети открытые.

А теперь посмотрим на рисунке 4.2, где изображены портфели альянсов компаний Pfizer и Biocon. Мы видим, что все связи этих фирм открытые, потому что ни один из их партнеров не имеет отношений с другими. Pfizer и Biocon – центры таких портфелей.

Создав портфель-«звезду», фирма может извлечь выгоду, комбинируя уникальные различия между своими партнерами и генерируя преимущество сети второго уровня следующим образом:

• Информационное преимущество проистекает из того факта, что центральная фирма объединяет знания своих не связанных друг с другом «лучей». Каждый из партнеров-«лучей» не знает чего-то, в чем сведущи другие. Только фирма, расположенная в центре открытых связей, например Pfizer или Biocon, способна интегрировать информацию, передаваемую по этим невзаимосвязанным каналам.

• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы стимулировать совместные действия партнеров посредством двусторонних соглашений.

• Преимущество влияния фирма получает тогда, когда заставляет партнеров конкурировать за ее внимание или ресурсы. Центральная фирма может извлечь выгоду из отсутствия связей между своими партнерами, заставляя их играть друг против друга или используя знания, полученные от одного партнера, в отношениях с другим. Чтобы получить доступ к более широкой сети, Pfizer нужна своим партнерам больше, чем они ей. Только у Biocon есть связи с другими фирмами, кроме Pfizer, что отчасти снижает преимущество последней в плане влияния, оказываемого на отрасль.

У центрального положения в звездообразном портфеле альянсов есть и свои недостатки.

• Изолированность. Порой таким фирмам довольно одиноко. Если с Pfizer или Biocon, например, что-то пойдет не так, они вряд ли могут рассчитывать на помощь своих партнеров.

• Конкуренция. Исследования наглядно демонстрируют, что звездообразные портфели провоцируют конкуренцию между партнерами. В среднем открытые взаимосвязи труднее поддерживать в течение длительного времени. Такие партнеры с меньшей вероятностью станут прикладывать коллективные усилия, чтобы решить проблемы Pfizer или Biocon.

• Отсутствие доверия. Партнеры-«лучи» не могут стопроцентно доверять центральной фирме, потому что знают, что она способна в любой момент натравить их друг на друга. Не доверяют эти компании и друг другу, потому что может возникнуть ситуация, когда они станут конкурентами. На самом деле у них, вероятно, уже был такой опыт.

Портфель альянсов с конфигурацией «паутина»

В портфеле с конфигурацией «паутина» – альтернативе портфелю-«звезде» – все партнеры фирмы взаимосвязаны. Отдельные связи в этом портфеле называются замкнутыми. Это значит, что они соединяют партнеров, которые тоже связаны друг с другом. На рисунке 4.3 показана общая схема паутинообразного портфеля альянсов.

Портфели с такой конфигурацией используют многие авиаперевозчики в силу их членства в том или ином крупном альянсе авиакомпаний. Давайте взглянем на Continental Airlines, крупного американского перевозчика, входившего в Star Alliance. Компания присоединилась к соглашениям о совместном использовании рейсов (о так называемом код-шеринге) и к программам лояльности для часто летающих пассажиров, в ее распоряжении были те же терминалы и информационная инфраструктура, что и у других членов Star Alliance – United Airlines, Air Canada (принадлежащая холдингу ACE Aviation), Lufthansa и All Nippon Airways. Как показано на рисунке 4.4, паутинообразная конфигурация портфеля альянсов помогла Continental и ее доверенным партнерам добиться экономии за счет масштабов, а ее отношения с United Airlines оказались столь продуктивными, что компании в итоге слились в одну.

Паутинообразные портфели не всегда ведут к слиянию компаний-партнеров, но способствуют развитию сотрудничества и созданию доверия между ними. Renesas – крайний случай, но и фирмы, не испытывающие кризиса, могут извлечь пользу из сети-«паутины». Эта конфигурация позволяет получить следующие преимущества сети второго уровня.

• Информационное преимущество возникает в результате возможности всех фирм пользоваться общими знаниями. Здесь нет ни одной фирмы, которая объединяла бы знания разных партнеров, и то, что известно одному, быстро становится достоянием всех остальных.

• Преимущество сотрудничества возникает в результате способности всех участников портфеля обеспечить «хорошее поведение» каждого в отдельности. Один из партнеров не может обмануть другого, не рискуя испортить отношения с остальными их общими партнерами. Если это произойдет, партнеры могут сообща постараться восстановить отношения между двумя участниками конфликта или вместе наказать фирму-обидчика. Например, если Continental решит «обмануть» Air Canada в каком-нибудь совместном проекте, остальные партнеры об этом узнают. Если один из партнеров решает помочь другим, ему необязательно делать это в одиночку. Так же, как в случае с Renesas, партнеры в паутинообразном портфеле протянут пострадавшей фирме коллективную руку помощи.

• Преимущество влияния возникает благодаря способности фирм мобилизовать коллективные ресурсы для борьбы с общими врагами. Портфель Continental Airlines, например, помогает всем фирмам-участницам достигать экономии за счет масштаба благодаря оптимизации маршрутных сетей, принятию совместных решений о покупке оборудования, общим программам лояльности и конкуренции с другими крупными альянсами авиаперевозчиков.

У паутинообразной конфигурации есть и недостатки.

• Снижение потенциала для радикальных инноваций. Паутинообразные портфели не помогают компаниям осуществлять революционные инновации, которые возникают в результате объединения разрозненных знаний в принципиально новых направлениях.

• Сложность выхода из альянса. Эта конфигурация может вынудить фирму продолжать отношения, которые выработали свой ресурс. Например, один из партнеров отлично подходил вам 10 лет назад, но теперь мир изменился, и он уже не соответствует вашим потребностям. В звездообразной сети центральная фирма может в любой момент прекратить сотрудничество с таким партнером. Другие партнеры не в состоянии на это повлиять, потому что не связаны с отброшенным «лучом». Когда фирма в «паутине» прекращает с кем-то отношения, другие связанные с ней компании видят, что произошло, и начинают волноваться за собственные альянсы с этим партнером.

• Тяжелые последствия прекращения альянса. Обеспокоенности тем, как другие отреагируют на отказ от партнера, может быть достаточно, чтобы заставить фирму задуматься о его сохранении. Репутация фирмы как надежного партнера представляет собой большую ценность, и ее утрата особенно ощутима именно в паутинообразном портфеле.

Портфель альянсов с конфигурацией «гибрид»

Как вы уже догадались, гибридный портфель альянсов представляет собой комбинацию «паутины» и «звезды». В таком портфеле некоторые связи открыты, а некоторые закрыты. Иными словами, одни партнеры в гибридной сети соединены друг с другом, другие – нет. На рисунке 4.5 представлен пример такой конфигурации.

Как видно на рисунке 4.6, у Lufthansa гибридный портфель альянсов.

Левая сторона этого рисунка вполне ожидаема для авиакомпании; здесь изображены взаимосвязи Lufthansa с членами Star Alliance:

• Air Canada (ACE Aviation Hldgs. Inc.);

• Continental Airlines;

• Continental (UAL Corp.);

• TAMSA.

Мы видели большинство из этих альянсов в портфеле авиакомпании Continental Airlines (рис. 4.4). Кроме того, у Lufthansa сформированы отношения с тремя другими партнерами (более интересными, потому что они состоят в Oneworld – альянсе, который конкурирует со Star Alliance):

• Qantas;

• Iberia;

• American Airlines (AMR Corp.)

Lufthansa, Qantas, Iberia и American Airlines образовали четырехсторонний альянс в августе 2008 г. с целью коммерческого сотрудничества на рейсах между США, Мексикой, Канадой, Швейцарией, Норвегией и Евросоюзом. В июле 2007 г. эти партнеры создали еще один альянс для маркетинговых целей. Этот союз с «врагами», казалось, резко противоречил принципам Star Alliance. И все же Lufthansa вошла в него – не напрямую, а через владение авиакомпанией British Midland International (BMI)[26]. Несмотря на то что Lufthansa в конечном итоге продала BMI в 2012 г., почти 10 лет она участвовала в двух международных альянсах авиаперевозчиков.

Альянс Lufthansa и Qantas тоже любопытен, потому что их отношения глубже многих подобных союзов. Эти две компании создали совместное предприятие под названием Jet Turbine Services для коммерческого обслуживания авиационных двигателей, а также их текущего и капитального ремонта в Австралии[27].

Кроме этих двух частей портфеля у Lufthansa есть союзы с тремя партнерами, перечисленными в таблице 4.1.[28],[29],[30]

Как видите, эти рисунки иллюстрируют историю стратегии Lufthansa, призванной упрочить ее положение на международном рынке авиаперевозок. С одной стороны, она опирается на преимущества сотрудничества с партнерами по Star Alliance и доверия с их стороны, чтобы вместе с ними использовать возможности в Европе и Северной Америке. В отличие от более слабой Continental Airlines, Lufthansa сохранила влияние на партнеров по Star Alliance, получив доступ к тем же рынкам при помощи сотрудничества с членами Oneworld. С другой стороны, благодаря альянсу с Oman Air авиакомпания Lufthansa исследует новые возможности получения прибыли – предоставление услуг по техническому обслуживанию самолетов, собственных и принадлежащих ее партнерам (таким как United Airlines или American), в Австралии и на Ближнем Востоке. Наконец, благодаря союзу с Hwa-Hsia International Holding Ltd. и Tianjin Airport International Logistics у Lufthansa есть все возможности для извлечения выгоды из растущего рынка воздушных грузоперевозок в Азии, а также из прогнозируемого увеличения интенсивности транспортного потока между США и Азией. В сети авиакомпании Lufthansa ни один партнер не уникален сам по себе, она легко может заменить кого-то из них на том или ином рынке.

Как показывает пример Lufthansa, преимущества сети второго уровня, кроющиеся в гибридной конфигурации портфеля альянсов, представляют собой сочетание преимуществ «звезды» и «паутины».

• Информационное преимущество обусловлено способностью фирмы интегрировать знания несвязанных партнеров и общие знания взаимосвязанных.

• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы обеспечивать обмен ресурсами между не связанными друг с другом партнерами и получать выгоду от обмена между взаимосвязанными.

• Преимущество влияния – результат способности фирмы стравливать не связанных друг с другом партнеров и при помощи взаимосвязанных партнеров быстро мобилизовывать ресурсы на борьбу с общими угрозами.

Что касается недостатков, то у конфигурации «гибрид» они таковы:

• Меньше доверия. Гибридная конфигурация ведет к более низкому уровню доверия между партнерами, особенно по сравнению с паутинообразной. Если часть партнеров может объединить усилия, чтобы помочь одному из них в трудную минуту, то остальные не будут этого делать.

• Меньше революционных инноваций. Гибридные портфели склонны порождать меньше революционных инноваций, чем портфели-«звезды».

• Сложность управления. Фирма вынуждена управлять гибридным портфелем двумя разными способами. Знания и деятельность, которые ей нужны, чтобы получить максимальную пользу от звездообразной части своего портфеля, отличаются от тех, что необходимы для достижения максимальной выгоды от паутинообразной его части. Например, поиск новых возможностей в звездообразной части отличается от поиска возможностей для доработки и усовершенствования процессов в паутинообразной части. Поскольку гибридная структура сочетает в себе эти две совершенно разные конфигурации, ею зачастую трудно управлять.

Гибридный портфель альянсов Renesas: смесь двух предыдущих

Теперь давайте взглянем на изображение портфеля альянсов Renesas Electronics. Поскольку эта фирма – «дочка» NEC Corp. и Hitachi Corp., которые в совокупности владеют более 64 % ее акций[31], мы объединили альянсы NEC и Hitachi в единую схему (рис. 4.7).

Так как многие из партнеров Renesas – но не все – взаимосвязаны, у фирмы гибридный портфель альянсов. Закрытые связи созданы с партнерами, пришедшими к ней на помощь после землетрясения 2011 г.

Партнеры, с которыми у Renesas были открытые взаимосвязи, с меньшей вероятностью пришли бы на помощь, но именно они обеспечивают Renesas возможностями для революционных инноваций. Открытые связи помогают Renesas получать знания из разных отраслей. Союз с Nokia предполагает передачу ей знаний о мобильной сотовой связи четвертого поколения, а совместное предприятие с Sharp и Powerchip Semiconductors подразумевает производство, разработку и продажи драйверов и контроллеров для малогабаритных ЖК-панелей. Поэтому гибридный портфель позволяет Renesas интегрировать различия между партнерами и заручиться их поддержкой в случае чрезвычайной ситуации.

Инструмент наладки портфеля (ИНП): общий обзор

За последние 20 лет наши исследования сетей второго уровня по большей части сосредоточивались на анализе условий для построения фирмой определенной конфигурации портфеля альянсов: «звезды», «паутины» или «гибрида». Инструмент наладки портфеля (ИНП), созданный на основании этих исследований, поможет вам проанализировать три ключевых фактора вашей фирмы:

• динамизм отрасли;

• ширину ассортимента товаров или услуг;

• влияние на рынке.

Ниже следует теоретический обзор факторов ИНП. В главе 5 мы объясним, как их использовать, чтобы оценить конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы.

Динамизм отрасли

Отрасли считаются динамичными, если в них часто происходят внезапные и непредсказуемые изменения, касающиеся технологии, спроса, конкуренции или любого другого важного аспекта. Если такие изменения редки, отрасль считается стабильной. Компании в более динамичных отраслях процветают благодаря звездообразным портфелям, в то время как в стабильных отраслях предпочтительнее «паутина». В одном из исследований мы обнаружили, что в стабильных отраслях, например в сталелитейной промышленности, у компаний с портфелями-«паутинами» более высокая доходность активов по сравнению с обладательницами портфелей-«звезд». В динамичных отраслях – таких как производство полупроводников, мы выявили и другую ситуацию: фирмы с портфелями, больше напоминавшими «звезду», получали более высокую доходность активов по сравнению с фирмами, имеющими портфели-«паутины»[32].

Авиаперевозки – гораздо менее динамичная отрасль, чем фармацевтика или полупроводники; в авиакомпаниях революционные инновации менее вероятны, чем в двух других сферах. В динамичной отрасли, переживающей стремительные изменения, паутинообразный портфель альянсов может стать помехой, потому что он ограничивает фирму конкретным банком знаний, имеющихся у непосредственно окружающих ее партнеров, и не позволяет выйти за его пределы. Звездообразные портфели помогают компаниям быстро собирать информацию и пользоваться открывающимися возможностями. Они больше подходят фирмам, работающим в отраслях с неиссякаемым потоком новых возможностей, которые трудно контролировать и эксплуатировать в одиночку. В таких ситуациях звездообразный портфель лучше, потому что в нем каждая взаимосвязь – потенциальный источник уникальной новой информации.

«Звезда» – выигрышная конфигурация и в динамичной отрасли, поскольку она обеспечивает партнерам гибкость при формировании новых связей или отказе от старых. Иными словами, партнеры выражают желание прекратить сотрудничество, если возможность получить от него преимущества упущена прежде, чем они смогут в полной мере ими воспользоваться. В отличие от «паутин», типичных для более статических отраслей, «звезды» позволяют фирмам в динамичных сферах инициировать и прекращать связи, как только возникает или исчезает та или иная возможность. И прекращение альянса не считается сигналом о том, что данная фирма – плохой партнер. Зачастую в стабильных отраслях разрыв отношений означает не то, что условия изменились, а то, что в самом альянсе что-то пошло не так.

Возьмем, к примеру, Biocon – фирму, чей портфель альянсов изображен на рисунке 4.2. Эта индийская биотехнологическая компания, основанная в 1978 г., с доходом $446 млн (на 2012 г.), сначала производила ферменты, используемые в производстве продуктов питания, по собственной технологии ферментации. Позже, в 1995 г., она расширила свои операции, начав изготовление биофармацевтических препаратов. В настоящее время фирма производит дорогостоящие лекарства, такие как статины (применяются для контроля уровня холестерина). Ее расширение отчасти стало возможным благодаря стратегическим партнерствам. В октябре 2010 г. Biocon и Pfizer создали альянс, чтобы Pfizer могла продавать инсулиновые препараты, производимые Biocon, но в марте 2012 г. их совместное предприятие было закрыто. Обе компании отметили, что оно утратило жизнеспособность из-за различий в стратегических приоритетах[33]. Pfizer выплатила Biocon компенсацию за закрытие предприятия.

Вопреки ожиданиям, типичным для этой высокодинамичной отрасли, в результате ни один из двух партнеров не ощутил серьезного удара по своей репутации. В случае с паутинообразным портфелем такое было бы невозможно, потому что прекращение альянса, окруженного связями с другими партнерами, как правило, сопровождается гораздо большей оглаской и наносит больший урон репутации. Следовательно, участники паутинообразных портфелей неохотно прекращают уже имеющиеся отношения, хотя мир уже шагнул дальше, и они часто уже не оправдывают себя. Рассмотрим пример подобного стимула для поддержания не вполне удовлетворительного альянса. Если крупная авиакомпания прекращает тот или иной альянс, ее акции, равно как акции других его членов, гораздо сильнее ощущают это на себе, чем акции фармацевтических компаний в подобных же обстоятельствах. Финансовые рынки ожидают большей стабильности в авиационной отрасли, чем в фармацевтике.

Ассортимент товаров или услуг

Следующий фактор подразумевает простую связь между шириной ассортимента товаров фирмы и портфелем альянсов, необходимым для его поддержки. Чем уже спектр товаров или услуг компании, тем больше она выигрывает от паутинообразной конфигурации портфеля альянсов. Чем шире ассортимент, тем выгоднее для нее портфель в форме «звезды».

Чтобы добиться успеха со звездообразным портфелем, фирма должна правильно обращаться с самыми разными идеями, процессами и ресурсами. Компания с широким спектром товаров или услуг уже обладает необходимыми внутренними возможностями, чтобы использовать все три вида многообразия. Например, в ней есть люди разных профессий, которые вместе умеют находить больше возможностей в результате тех или иных сочетаний идей и знаний партнеров по звездообразному портфелю. Компании, обладающие широким ассортиментом товаров в разных регионах (т. е. продающие продукцию в разных странах), нанимают людей разных национальностей или тех, у кого есть опыт работы с представителями других культур. Таким людям будет проще связывать идеи, концепции или решения, почерпнутые у партнеров, с новыми товарами или услугами центральной фирмы. Если компания знает, что делать с многообразием внутри себя, она способна извлечь выгоду и из внешнего многообразия. Напротив, компания с узкой специализацией (например, продажи одного вида товаров в одном географическом регионе) в звездообразном портфеле не обязательно будет способна пользоваться внешним многообразием.

Чтобы проверить этот аргумент о многообразии, мы изучили инвестиционные банки в Канаде и определили, влияет ли их членство в синдикатах, созданных для первичного публичного размещения акций (IPO) на финансовых рынках, на их доли рынка. Мы выяснили, что инвестиционные банки, гарантировавшие IPO для фирм в разных отраслях, обретали бóльшую долю рынка со звездообразным портфелем альянсов. Разнообразный опыт андеррайтинга IPO в различных отраслях помог этим банкам лучше впитывать информацию, получаемую от не связанных друг с другом партнеров. И наоборот, инвестиционные банки, выступавшие гарантами IPO в узком спектре отраслей, демонстрировали более высокие показатели, когда их портфели альянсов походили на паутину[34].

В ходе другого исследования мы выяснили, что партнерства между инвестиционными банками, ведущими бизнес в Великобритании, имели более высокую долю рынка консультаций по вопросам слияний и поглощений, если обладали портфелями альянсов в форме звезды и опытом консультирования клиентов из разных отраслей и стран[35].

Пример того, как выбор оптимальной конфигурации портфеля альянсов зависит от ассортимента, представляет собой Intel. Это гораздо более диверсифицированная компания, чем Renesas. Как вы знаете, она производит широкий ассортимент товаров:

• микропроцессоры;

• чипсеты материнских плат;

• контроллеры сетевого интерфейса;

• чипы флэш-памяти;

• графические чипы;

• встроенные процессоры;

• другие устройства, связанные с приложениями в вычислительной технике, защите и хранении данных, в управлении розничными сетями и в коммуникациях.

Компания Renesas, напротив, прежде всего сосредоточила усилия на разработке и производстве микроконтроллеров (вид микрочипа) для автомобилей и мобильных телефонов. Это гораздо более узкий ассортимент продукции.

Руководители товарных линеек Intel принадлежат к самым разным культурам и профессиональным сферам. Подобно многим другим японским фирмам, Renesas, как правило, продвигает на высшие руководящие должности только японцев. В результате ей не хватает некоторого внутреннего разнообразия, возникающего вследствие формирования управленческих команд из представителей разных национальных традиций[36]. Благодаря такой мозаике Intel лучше, чем Renesas, умеет «впитывать» разные идеи своих партнеров, поэтому получает более ощутимую пользу от своего звездообразного портфеля альянсов.

Может показаться, что у фирм с широким ассортиментом есть возможность эффективнее применять любую конфигурацию портфеля, а не только звездообразную. На самом деле такие фирмы не могут пользоваться паутинообразными портфелями столь же эффективно, как узкоспециализированные. В «паутину» входят фирмы, отличающиеся «совместной специализацией», т. е. они сосредоточиваются на производстве разных частей одного продукта или на разных услугах, дополняющих друг друга. Если компания специализируется на изготовлении одной детали товара или услуги, она может делать это гораздо дешевле и эффективнее, чем компания, производящая несколько разных частей того же товара или услуги. Однако фирма с узкой специализацией тоже уязвима для других партнеров, поскольку производимая ею деталь ничего не стоит без деталей, изготовленных другими ее партнерами.

Поставщики Toyota или других автопроизводителей изготавливают детали для большого продукта – автомобиля, и если один из партнеров перестает производить качественную деталь, невозможно собрать конечный продукт. Обмен информацией и неформальная координация в рамках паутинообразного портфеля альянсов помогают следить, работает ли каждый из партнеров над общей целью и обеспечивает ли другим партнерам доступ к своей детали, когда это необходимо. Координация в хорошей «паутине» столь тесна, что это почти так же, как если бы менеджеры альянса с каждой стороны работали в одной фирме. Но для того чтобы все шло гладко, партнеры должны быть взаимосвязаны и доверять друг другу.

Влияние на рынок

Фирма может извлечь максимальную пользу из конфигурации «звезда», когда обладает значительным влиянием на рынке. Компаниям с меньшим влиянием выгоднее иметь портфели-«паутины», которые дают им возможность бороться с общим врагом, будь то стихийное бедствие или мощные конкуренты. Наиболее очевидна эта динамика в автомобильной промышленности. За последние 40 лет японские автопроизводители уступают по размерам большой тройке американских. Учитывая развитие рынков и технологий, эта разница в размерах вылилась в невыгодное для японцев положение в плане разработки продуктов и закупок, и нужно было компенсировать его посредством совершенствования организации. Сотрудничество в рамках паутинообразных сетей позволило японским автопроизводителям набрать критическую массу, чтобы одолеть американский рынок. Когда они выработали свой подход, заключавшийся в тесной координации усилий, он оказался так хорош, что японцам удалось модернизировать свои модели быстрее, чем их американским коллегам, даже при наличии меньших конструкторских подразделений.

Влияние на рынке заметно не только по самым высоким ценам, устанавливаемым фирмой на свою продукцию. Благодаря ему она может оговаривать для себя лучшие условия закупки оборудования и материалов и часто даже привлекать самых лучших профессионалов за меньшие деньги, чем ее конкуренты. Например, благодаря своему бренду корпорация Intel может устанавливать более высокие цены на свою продукцию. Кроме того, Intel обладает значительными внутренними ресурсами (в том числе резервными мощностями, наличными деньгами и человеческим капиталом), которые обходятся ей дешевле и таким образом обеспечивают гибкость, необходимую для того, чтобы конкурировать по еще более низким ценам, чем текущие. Кроме того, эти ресурсы позволяют Intel выдерживать кризисы без поддержки со стороны партнеров по портфелю-«паутине». Если возникает кризис, фирма может перераспределить ресурсы на другие направления деятельности. Intel не нуждается в том, чтобы партнеры одалживали ей рабочих в случае стихийного бедствия; она может позаботиться об этом самостоятельно.

У влиятельных фирм есть возможность создавать сети-«звезды» даже против воли их партнеров. У Intel достаточно власти (и доступа к уникальным технологиям), чтобы помешать партнерам объединиться и рано или поздно ее обойти. Например, в 2008 г. Intel и Comcast создали стратегический альянс для разработки технологии Widget Channel в Соединенных Штатах[37]. Виджет в компьютерах – это простая программа, с помощью которой у телевизоров появляются интерактивные функции благодаря соединению с Интернетом[38]. Этот союз призван объединить интернет-приложения и телевидение посредством основанного на виджетах интерфейса, которым легко можно пользоваться во время просмотра телепрограмм. В то же время об альянсе, созданном для работы над виджетами в США, объявили Intel и Yahoo[39]. Очевидно, Intel учится у каждого партнера чему-то, что может затем использовать в отношениях с другими партнерами. Однако даже если Comcast и Yahoo могут выиграть от непосредственного сотрудничества по разработке виджет-технологий и вместе обойти Intel, они вряд ли так поступят, потому что будут бояться разозлить влиятельного партнера. К тому же этот партнер производит оборудование, для которого Comcast и Yahoo создают свои виджеты. Так Intel обеспечила себе центральное место между двумя «лучами».

Влияние, достаточное для того, чтобы заставить другие фирмы быть «лучами» вашей «звезды» – важный фактор. Альянсы между компаниями отличаются от дорог, связывающих города. Из-за значительных расстояний некоторым из городов, соединенных с римским Лондиниумом, не имело практического смысла строить прямую дорогу к нему. Но для альянсов расстояния неважны. Можно с уверенностью предположить, что все фирмы в той или иной отрасли готовы пойти на хитрость ради достижения конкурентного преимущества, а это иногда означает попытку избежать положения «луча». В мире, где между компаниями нет четких расстояний и никакие региональные власти не в силах диктовать, в какие альянсы стоит инвестировать, фирма при формировании сети своих альянсов должна полагаться только на собственное влияние.

Сочетание факторов

Опираясь на три эти фактора – динамизм отрасли, ширину товарного ассортимента и влияние на рынке, вам следует при помощи ИНП сравнить текущую конфигурацию портфеля альянса вашей фирмы с оптимальной конфигурацией, предсказанной нашим инструментом. По каждому из факторов установите уровень вашей фирмы (высокий, средний или низкий). В зависимости от места этих показателей в таблице ИНП определяет оптимальную конфигурацию портфеля вашей фирмы. На рисунке 4.8 обобщены результаты оценки компаний Renesas, Intel и Continental, взятых в качестве примеров. Мы видим, что конфигурации их фактических портфелей соответствуют оптимальной конфигурации, предсказанной нашей моделью.

Для Renesas гибридный портфель оптимален, потому что она конкурирует в отрасли с умеренным динамизмом, не имеет ни узкого профиля, ни высокодиверсифицированного ассортимента продукции и обладает средним уровнем влияния. Гибридная конфигурация подходит и тогда, когда разные факторы в модели указывают на разные возможности. Например, гибридный портфель был выгоден узкопрофильной фирме с низким уровнем влиятельности, которая конкурирует в высокодинамичной отрасли. Но и фирма с весьма разнообразным ассортиментом и значительным влиянием, которая конкурирует в стабильной отрасли, тоже выиграет от гибридного портфеля.

Intel должна (и может себе позволить) иметь звездообразный портфель, потому что она конкурирует в высокодинамичной отрасли, имеет широкий ассортимент продукции и обладает огромным влиянием на рынке.

Continental правильно решила выстроить портфель-«паутину». Бизнес этой компании в значительной степени ориентирован на США, поэтому ее можно назвать географически специализированной. Отрасль авиаперевозок стабильна, потому что в ней не появляется радикально новых технологий или способов транспортировки людей. Инновации в этой отрасли во многом эволюционны. Кроме того, у фирмы не было достаточного влияния по сравнению с такими крупными компаниями, как Lufthansa, Delta Airlines или Air France-KLM. В силу данных факторов Continental попадает в левую часть таблицы ИНП. Многие фирмы, работающие в сфере автомобилестроения или грузоперевозок, тоже должны находиться в левой части.

Этот инструмент также поможет объяснить, почему гибридная конфигурация портфеля альянсов Sony, о которой мы говорили в главе 2, не была оптимальной ни для ее отрасли, ни для ее стратегии. Сравнение оптимальной и фактической конфигураций Sony представлено на рисунке 4.9.

Sony конкурировала в высокодинамичной отрасли. У фирмы были широкий ассортимент товаров и она оказывала значительное влияние на рынок. Эти факторы должны были позволить Sony создать успешный портфель в форме звезды. Вот что отображено в правой части таблицы ИНП.

Вместо этого Sony построила гибридный портфель альянсов, который подключил фирму к более ограниченным банкам новой информации, знаний и ресурсов, чем было желательно для ее отрасли и стратегии. Таким образом, портфель альянсов компании Sony задушил компанию. Напротив, портфель Samsung, сосредоточенный вокруг производства электронных устройств, был гораздо больше похож на звезду и позволял ей успешно конкурировать в динамично развивающейся отрасли, пользоваться преимуществом широкого спектра продуктов и своим большим влиянием на рынке.

Не останавливайтесь

В следующей главе мы покажем, как визуализировать портфель альянсов вашей компании и определить, подходит ли его конфигурация для того, чтобы достичь самого значительного преимущества сети второго уровня.

Главное в этой главе

• Каждый из трех видов портфелей – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечивает собственные уникальные источники преимущества сети второго уровня с точки зрения информации, сотрудничества и влияния.

• Выбор между «звездой», «паутиной» и «гибридом» зависит от трех факторов: динамизма отрасли, ширины ассортимента товаров и влияния компании на рынок.

• Звездообразные портфели эффективнее, когда компания работает в очень динамичной отрасли, имеет широкий ассортимент товаров или услуг и обладает большим влиянием.

• Паутинообразные портфели эффективнее, когда компания оперирует в стабильной отрасли, имеет узкий спектр товаров или услуг и обладает скромным влиянием.

Глава 5

Оценка и изменение конфигурации вашего портфеля альянсов

Rabobank – международная компания, предоставляющая финансовые услуги, с головным офисом в Нидерландах. Ее подразделение, Rabo Development, обеспечивает развивающиеся страны более широким доступом к финансовым услугам, улучшает рынок продуктов питания и сельского хозяйства, исповедуя принципы сотрудничества и используя свой огромный опыт в банковской сфере. Бизнес-модель Rabo Development включает построение альянсов с банками в таких развивающихся странах, как Замбия, Танзания, Руанда, Мозамбик, Уганда, Парагвай, Бразилия и Китай, и посредством этих альянсов компания по мере необходимости обеспечивает технической поддержкой финансовые учреждения. Она углубляет свои отношения с партнерами, приобретая миноритарные пакеты их акций и одновременно предлагая техническую помощь в конкретных проектах, а они платят ей комиссию за эти услуги.

Партнеры получают важное преимущество, став частью системы Rabobank и ее портфеля альянсов. Чтобы дать возможность своим партнерам учиться друг у друга, Rabo Development организует ежегодные конференции, на которых ее директора и руководители ее партнеров делятся знаниями о тенденциях рынка, управлении изменениями и способах решения общих проблем. Такие конференции помогают партнерам создавать альянсы друг с другом, что приводит к разработке новых комплексных продуктов в сфере финансовых услуг для их клиентов, участвующих в международных деловых трансакциях.

Очевидно, что эти конференции помогают Rabobank строить паутинообразный портфель. По мере того как партнеры учатся друг у друга и создают альянсы, их показатели улучшаются, а также обогащается база знаний Rabobank в развивающихся странах. В отличие от конкурентов из Западной Европы и США, Rabobank выстроила надежную сеть альянсов, которая напоминает плотную дорожную сеть, обеспечивающую преимущества для всех участников. Сеть облегчает обмен информацией, позволяет наладить сотрудничество, а также распространить свое влияние через национальные границы и помочь странам в разработке надежных финансовых систем. Так возникает преимущество сети второго уровня.

Визуализация сети второго уровня

Вдохновляют ли вас этот и другие описанные нами примеры на то, чтобы задуматься, какую конфигурацию портфеля должна выбрать ваша фирма для получения преимущества сети второго уровня? Если да, то вы уже избежали близорукого взгляда на альянсы, мешающего столь многим компаниям. В этой главе вы найдете несколько инструментов, которые помогут вам проанализировать конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы. В то время как инструмент оценки сети первого уровня, представленный в главе 3, позволит вам осмыслять отдельные отношения, инструмент оценки сети второго уровня из этой главы будет способствовать визуализации общей сети альянсов второго уровня. При помощи инструмента наладки портфеля (ИНП), представленного в главе 4, вы узнаете о стратегиях изменения конфигурации вашего портфеля, если ИНП покажет, что, изменив ее, вы могли бы добиться большего преимущества сети.

Мы уже использовали рисунки сетей альянсов для иллюстрации конфигураций «звезда», «паутина» и «гибрид». Когда в портфеле не слишком много фирм, эти рисунки легко понять, так же, как карту Римской Британии (рис. I.1). Они – простое наглядное пособие для осмысления портфеля альянсов, которое поможет вам планировать в нем изменения. Поскольку очень важно уметь охватить свой портфель одним взглядом, в этой главе содержится больше приемов визуализации вашей сети альянсов и советов для соответствующих действий.

Упрощенные портфели альянсов

В предыдущих главах вы видели рисунки сетей первого уровня, отображающие все альянсы фирмы на одной странице. В основном они напоминали паутину. Когда мы включаем в схему связи между партнерами по альянсу, эти рисунки сети второго уровня становятся весьма информативными, поскольку демонстрируют, является ли она паутино– или звездообразной. Напомним, что, как только мы добавили такие связи к изображениям портфелей Samsung и Sony, сразу стали очевидны различия между ними (см. главу 2). Подобные же схемы были полезны и в качестве иллюстраций к историям Lufthansa и Continental (см. главу 4).

Другой, упрощенный вариант изображения сети второго уровня предложен на рисунке 5.1. Этот рисунок портфеля альянсов Chalhoub Group показывает, что у компании есть отношения с поставщиками помимо LVMH – фирмы, о которой мы рассказывали в главе 3. Но у нее есть еще прочные связи с Puig, испанским конгломератом модных товаров, который тоже по стечению обстоятельств оказался семейным бизнесом и ищет возможности для роста на развивающихся рынках.

На рисунке 5.1 показан упрощенный вариант портфеля Chalhoub, потому что в действительности у компании больше поставщиков и она продает свои товары через разные розничные магазины, чью стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость следует оценивать каждую по отдельности. Но объединяет эти розничные магазины то, что они обеспечивают Chalhoub знанием рынка и местными связями, которые та может использовать для продажи продукции LVMH и Puig на Ближнем Востоке. Этот рисунок показывает, что Chalhoub выступает в роли «моста роскоши на Ближний Восток». Неслучайно на сайте своей компании Chalhoub тоже названа «мостом» между культурами Востока и Запада.

«Мост», по сути, означает компанию, расположенную в центре звездообразной сети. Так же, как Лондиниум играл роль моста между Дувром и Чичестером, Chalhoub соединяет Puig и LVMH. Знания перетекают по альянсам, как когда-то товары перемещались по магистралям. Будучи мостом между двумя компаниями (и двумя странами), Chalhoub может собирать «дань» с имеющихся у них знаний: она узнает от LVMH что-то, чего не знает Puig, а затем, используя эту информацию, создает что-то новое.

Схематичное изображение альянсов

Когда портфель альянсов фирмы так же велик, как у Samsung или у Sony, по упрощенным рисункам нелегко понять, где получить по-настоящему ценные идеи. Поскольку основная часть преимущества сети второго уровня зависит от того, соответствует ли конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид») специфике компании и отрасли, определить различия между этими тремя портфелями можно по соотношению связанных и не связанных между собой партнеров. Мы разработали очень простой способ суммирования этой информации для случаев, когда у фирмы много партнеров. Полные изображения «паутин» Sony и Samsung, представленные в главе 2, слишком сложны для этого анализа конфигурации сети второго уровня.

Чтобы облегчить сравнение портфелей Sony и Samsung, на рисунке 5.2 приведен ряд гистограмм, созданных на основе схем сетей этих компаний (рис. 2.3 и 2.4 в главе 2). Вспомним (глава 4), что открытые связи – это отношения с партнерами, которые не связаны с другими. В звездообразных сетях связи только открытые. Закрытые связи – это отношения с партнерами, которые соединены с другими фирмами. В паутинообразных сетях связи только закрытые. В гибридной сети часть связей открыта, а часть – закрыта. Чем больше в ней открытых связей, тем ближе она к конфигурации «звезды», а чем больше закрытых, тем сильнее сеть напоминает «паутину».

Подсчет и сравнение количества открытых и закрытых связей

Используя эту информацию и изображения сети из главы 2 (рис. 2.3 и 2.4), подсчитайте число открытых и закрытых связей для каждой компании, а затем создайте гистограммы. На рисунке 2.3 видно, что только 4 из 16 партнеров Sony по альянсу не связаны с другими, а остальные взаимосвязаны друг с другом. Это значит, что у Sony 4 открытые связи и 12 закрытых. На рисунке. 2.4 показано, что у Samsung 15 открытых связей и 19 закрытых. Представив эту информацию в виде гистограммы, мы легко увидим, что у Samsung сеть больше похожа на «звезду», чем у Sony. У Samsung в общей сложности больше партнеров, и большее их число соединено с Samsung посредством открытых связей.

Эту мысль проясняет графическое изображение пропорции связей – как, например, во второй части рисунка 5.2. Здесь мы видим, что портфель компании Sony ближе к «паутине», поскольку в нем высока доля взаимосвязанных партнеров:

• Sony: 75 % закрытых связей;

• Samsung: 44 % закрытых связей.

Такой подход полезен при сравнении двух фирм или подразделений на основании количества открытых связей, особенно когда суммарные размеры портфелей различаются из-за величины и характера бизнеса. Например, фармацевтические компании широко используют альянсы для создания инноваций, но нельзя судить исключительно по числу открытых связей о том, является ли портфель альянсов той или иной фирмы звездообразной. Фармацевтические компании очень отличаются друг от друга по размеру и количеству медицинских сфер, которые они охватывают. У более крупной или широкопрофильной фирмы было бы в общей сложности больше открытых связей как следствие размера и объема, поэтому доля открытых связей – более наглядный показатель звездообразной конфигурации.

Классификация связей по отраслям или целям альянса

Для более глубокого понимания давайте усложним этот анализ. Можно разбить партнеров фирмы на группы в зависимости от отрасли, в которой они работают. Это полезно, потому что альянсы между компаниями из разных отраслей часто создаются ради получения новой информации, и у фирмы, оставляющей эти связи открытыми, больше рычагов влияния на партнеров, чем у той, которая работает в той же отрасли, но имеет закрытые связи. Такую классификацию труднее произвести, если партнер участвует в разных отраслях, но можно сделать полезные выводы, сравнивая альянсы, созданные с похожими целями.

В случае Sony есть две группы партнеров – те, которые помогают компании производить устройства, или «железо» (в том числе Hitachi, Toshiba и Sharp), и те, с кем она работает над контентом (включая Vivendi, Warner Music, Baidu). Закрытые связи – у всех пятерых партнеров по производству устройств и 11 из 15 партнеров по разработке контента. Поэтому, исходя из того, что большинство связей – закрытые, портфель Sony ближе к «паутине». Эта информация суммируется в третьей части рисунка 5.2.

Большинство партнеров Samsung производит устройства, и почти у половины (15 из 32) открытые связи. Это тоже суммируется в третьей части рисунка 5.2. Единственный альянс Samsung по созданию контента – трехстороннее партнерство с Technicolor (принадлежит Thompson) и компанией DreamWorks, у которой закрытые связи, потому что все три фирмы работают сообща. Трехсторонний альянс нацелен на использование опыта Samsung в производстве устройств для разработки инноваций в сфере домашних развлечений в формате 3D, таких как 3D-совместимые видеоплееры HDTV и Blu-Ray. Он представляет фильм студии DreamWorks «Монстры против пришельцев» в версии 3D Blu-Ray, произведенной Technicolor. Этот альянс будет выпускать и другие фильмы в формате 3D.

График, основанный на динамизме отрасли (одном из трех факторов в инструменте наладки портфеля), должен выглядеть так:

• для фирмы в стабильной отрасли, где требуется высоконадежное производство, в гистограммах должны доминировать закрытые связи, что указывает на паутинообразную конфигурацию портфеля;

• для фирмы в динамичной отрасли, где необходимы инновации, гистограмма должна показать больше открытых связей, что указывает на звездообразную конфигурацию.

В случае Sony и Samsung обе сферы – производство устройств и контента – требуют инноваций, но портфель Sony в обеих имеет конфигурацию «паутины». На его гистограммах можно заметить одну из причин, почему Sony упускает многие возможности для инноваций. Поскольку почти половина альянсов Samsung по производству устройств открыта, а у Sony в этой сфере открытых связей нет, у Samsung здесь больше возможностей для инноваций.

Еще один важный вопрос: может ли компания взять ресурсы и знания у партнеров из одной отрасли и использовать их в отношениях с партнерами в другой, фактически выступая в роли посредника при обмене информацией и ресурсами между разными отраслями. Sony обладала отличным положением, чтобы стать мостом между провайдерами контента и производителями устройств, и должна была создать что-то вроде iPhone гораздо раньше Apple. Однако Sony ее позиция не помогла, потому что у нее, по-видимому, существовали высокие внутренние барьеры, которые препятствовали разработчикам устройств обмениваться информацией с создателями контента. В Samsung гораздо проще, чем в Sony, осуществляется доступ к контенту, но эта компания действительно старается быть мостом между партнерами в обоих направлениях, чтобы знания, получаемые в ходе сотрудничества при разработке устройств (в том числе с отделами самой компании), работали на благо партнерств по созданию контента. Ниже, в главе 10, мы обсудим, как компании должны координировать свою деятельность по формированию альянсов, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами положения посредника.

Визуализация сети второго уровня

Теперь вы хорошо подготовлены для анализа сети второго уровня вокруг своей фирмы. В этом разделе мы ознакомим вас с конкретными практическими шагами, необходимыми для визуализации преимущества сети второго уровня. На рисунке 5.3 показано, из каких шагов состоит инструмент оценки сети второго уровня, содержащийся в нашем «Ящике с инструментами».

Шаг 1: нарисуйте упрощенную или полную картину портфеля ваших альянсов

Этот шаг поможет вам получить визуальный образ вашего портфеля. Если у вас меньше 12 партнеров, можно нарисовать полную его картину. Обозначьте на ней каждого партнера в виде круга и проведите линии связей между ними. Возможно, в результате у вас получится «паутина», и это прекрасно. Чтобы сделать картину более информативной, укажите главные выводы, почерпнутые в результате оценки сети первого уровня: баллы каждого партнера по четырем параметрам совместимости и основные преимущества, получаемые вашей компанией от каждого из партнеров.

Если в вашем портфеле альянсов их более 12, можно изобразить его упрощенно. Воспользуйтесь рисунком 5.1 в качестве примера. Сгруппируйте схожих мелких партнеров так же, как мы на рисунке портфеля Chalhoub Group изобразили розничные магазины на Ближнем Востоке одним кружком. При помощи линий отобразите связи между группами партнеров.

Шаг 2: посчитайте и проанализируйте открытые и закрытые связи

Завершив этот этап, вы определите, какова конфигурация портфеля альянсов вашей фирмы в данный момент. Если вы предпочли нарисовать полную картину своего портфеля, подсчитайте, сколько у вас открытых и закрытых связей, как мы сделали для Sony и Samsung в этой главе. Создайте гистограммы, как показано на рисунке 5.2.

Если вы изобразили упрощенную версию, вам все же придется подумать, взаимосвязаны ли ваши партнеры. Если в конкретном круге все они не связаны между собой, можете рассматривать их как открытые связи. Если они сотрудничают друг с другом, это закрытые связи.

Если ваша фирма занята более чем в одной отрасли, проанализировать ее связи в группе каждой отрасли можно с помощью следующих вопросов.

Вопросы для анализа ваших связей в отрасли

• Каковы главные отрасли, в которых конкурирует ваша фирма?

• Какие партнеры помогают вашей фирме добиться успеха в каждой отрасли?

• Какова конфигурация портфеля вашей фирмы для каждой отраслевой группы? Являются ли ее связи в основном открытыми или закрытыми?

Шаг 3: примените инструмент наладки портфеля (ИНП)

Теперь при помощи ИНП определите, какую конфигурацию должен иметь ваш портфель альянсов. Изучите динамизм и природу неопределенности в вашей отрасли, оцените ширину ассортимента товаров или услуг вашей фирмы, а также ее влияние на рынке. В качестве руководства воспользуйтесь следующими вопросами.

Вопросы для инструмента наладки вашего портфеля (ИНП)

• Какова степень динамизма вашей отрасли?

• Насколько сильна неопределенность в отношении динамики спроса и предложения?

• Насколько трудно предсказать направление изменений в отрасли или вероятность революционных инноваций?

• Каков ассортимент товаров или услуг вашей фирмы?

• Насколько широк ассортимент ваших товаров и услуг?

• Насколько хорошо ваша фирма справляется с разнообразием идей, процессов и ресурсов?

• Насколько сильно влияние вашей фирмы на отрасль?

• У вашей фирмы высокая или низкая доля рынка?

• Насколько велики финансовые ресурсы вашей фирмы по сравнению с другими компаниями в отрасли?

Теперь обозначьте ответы в таблице ИНП. Если большинство из них окажутся в левой ее части, необходимо сделать ваш портфель паутинообразным. Иными словами, вы выиграете, если ваши партнеры будут сотрудничать друг с другом. Если большинство ваших ответов попали в центр, вам нужен гибридный портфель. Иными словами, вы получите преимущество, если одни ваши партнеры будут взаимосвязаны, а другие – нет. Если большинство ответов – в правой части таблицы, ваш портфель должен быть звездообразным. Иначе говоря, вы извлечете выгоду из позиции посредника между не связанными друг с другом партнерами.

Шаг 4: составьте план корректировки портфеля

Следующий шаг – нарисовать свой текущий портфель альянсов и сравнить его с «идеальной» конфигурацией сети, определенной на третьем этапе с помощью ИНП. Это сравнение – ключ к стратегическому пониманию вашей сети альянсов и достижению за ее счет конкурентного преимущества: вы должны подумать о том, как сделать свою сеть более паутино– или звездообразной. Это упражнение тоже полезно, поскольку оно объединяет всю информацию о ваших альянсах в единую картину, что позволит людям в вашей организации понять, кто ваши партнеры, каково обоснование каждого отдельного альянса и поддерживает ли общий портфель альянсов стратегию вашей фирмы. Кроме того, если вы знаете, что именно получаете от каждого партнера, то можете подумать о возможностях посредничества, которые могли бы открыться в случае, если бы вы использовали знания и ресурсы одного партнера в работе с другими.

Ключевые вопросы для размышления

• Соответствует ли текущий портфель альянсов вашей идеальной сети?

• Создание каких новых альянсов или прекращение каких старых альянсов улучшит ваш портфель (приблизит к идеалу, отображенному в таблице ИНП)?

• Как улучшило бы ваш портфель создание альянсов между некоторыми из ваших партнеров?

Шаг 5: поразмыслите над результатами

На этом этапе вы обдумываете ключевые выводы своего анализа.

В следующих разделах мы опишем, как создать больше открытых или закрытых связей и составить вопросы, с помощью которых можно выявить возможности для формирования связей нужного вам типа.

Ключевые вопросы для размышления

• Какие пробелы в знаниях о портфеле альянсов вашей фирмы выявил анализ?

• Где можно получить информацию, чтобы восполнить эти пробелы?

• Является ли ваш портфель альянсов оптимальным для вашей отрасли и стратегии вашей фирмы?

• Как часто ваша позиция в сети меняется в результате создания или прекращения партнерств в вашей отрасли?

Пять способов создания открытых связей

Допустим, вы обнаружили, что ваш портфель альянсов слишком интегрирован (слишком плотна его «паутина») и вам необходимо увеличить количество открытых связей. Можно сделать это, обдумав следующие пять рекомендаций, приведенных на рисунке 5.4.

1. Альянс с дополняющей вас фирмой

Дополняющие вас фирмы производят товар или услугу, повышающую ценность ваших товаров или услуг. Например, программное обеспечение – это дополнение к электронным устройствам, а видеоплеер 3D Blu-Ray – к домашнему кинотеатру. Компании, как правило, упускают из виду производителей дополнений, потому что те часто работают в других отраслях. Вот причина, почему Samsung сотрудничает с DreamWorks и Technicolor: она хочет узнать, как делать 3D-контент, чтобы создавать и продавать больше 3D-совместимых устройств. Точно так же процессоры Intel приводят в действие 3D-устройства, но этой компании не хватает знаний о создании 3D-фильмов, поэтому Samsung выступает в роли посредника между Intel и DreamWorks. Kia Motors производит автомобили, которые представляют собой дополнение к продуктам Samsung, например к планшетам Galaxy Tab. Действительно, альянс с Kia помогает Samsung понять, как сделать ее Galaxy Tab устройством для обеспечения контроля и навигации автомобилей.

Мы работали с тайской компанией, производившей легкие алкогольные напитки для женщин. После того как один из руководителей предложил идею сбыта напитков в спа-салонах, компания решила создать альянсы с таксомоторной фирмой и сетью спа-салонов. Компания планировала размещать телефонные номера службы такси на упаковке своих бутылок, чтобы потребители знали, что их доставят домой надежные водители. Поскольку цепь спа-салонов обычно не пользовалась такой услугой, как авторизованные такси, это позволило тайскому производителю напитков построить с двумя указанными партнерами звездообразную сеть с открытыми связями.

Чтобы выявить возможности для сотрудничества с производителями дополняющих продуктов, используйте следующие вопросы.

Вопросы для поиска производителей дополняющих продуктов

• Какие товары или услуги повышают ценность вашего собственного товара или услуги?

• Какие фирмы производят эти товары/услуги?

• Какие из этих фирм не работают с вашими текущими партнерами?

• Из тех фирм, которые не работают с вашими текущими партнерами, у каких самая высокая стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость с вашей?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, не работающим с ними?

2. Альянс с производителем товаров и услуг, заменяющих ваши

Заменяющими являются товары и услуги, понижающие ценность ваших собственных товаров и услуг. Это не продукты прямых конкурентов, предлагающих тот же товар или услугу, что и вы. Например, игровая консоль Wii, разработанная Nintendo, – заменитель фитнес-центров. Это устройство позволяет людям двигаться в процессе видеоигры, допустим заниматься боксом или играть в теннис. И, напротив, заменитель Wii – тренажерный зал. Если бы Nintendo заключила альянс с сетью фитнес-клубов для своего продвижения при помощи Wii во время регулярных тренировок, это было бы примером партнерских отношений с фирмой, предлагающей заменитель услуги. И высока вероятность того, что никакой другой производитель видеоигр не создаст альянс с сетью фитнес-клубов.

С помощью следующих вопросов можно определить, каким производителям заменителей имеет смысл предложить альянс.

Вопросы для поиска производителей замещающих продуктов

• Какими товарами или услугами пользуются ваши клиенты вместо ваших собственных?

• Что заставляет потребителей переходить с вашего товара или услуги на эти заменители?

• Какие фирмы производят эти заменители?

• Какие из них обладают самой высокой стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимостью с вашей фирмой?

• Какие новые бизнес-модели можно создать, соединив ваш бизнес с бизнесом производителя продуктов-заменителей?

• Как можно было бы передавать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, не связанным с ними?

3. Альянс с новичком в отрасли

Часто новым участникам отрасли трудно находить партнеров. Однако именно у этих фирм могут быть как раз те инновации, которых ищут солидные фирмы. Давайте рассмотрим пример из сферы анимационной компьютерной графики. Компания Pixar была пионером в этой отрасли, но у нее не было каких-либо крупных партнеров. Благодаря партнерству с Pixar компания Disney получила доступ к ее технологиям и специалистам, что позволило ей обрести знания в области компьютерной графики для анимации.

Чтобы обдумать возможности формирования альянсов с новыми фирмами, задайте себе следующие вопросы.

Вопросы для поиска новых игроков отрасли

• Какие фирмы появились в вашей отрасли за последние три года?

• Какими возможностями обладает каждый из этих новичков?

• Какую информацию или ресурсы предоставляют вам эти фирмы?

• У каких из них самая высокая стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость с вашей фирмой?

• Работают ли ваши нынешние партнеры с этими новичками?

• Если нет, то как можно создать отношения с теми, кто не связан с вашими нынешними партнерами?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с новичком, другим вашим партнерам, которые не работают с ним?

4. Альянс с конкурентом вашего партнера

Начиная с 1990-х гг. в компьютерной отрасли ходило много разговоров о Wintel – сотрудничестве между Microsoft и Intel. Как производители взаимодополняющих продуктов они работали в тесном контакте друг с другом, чтобы завоевать доминирующее положение на рынке персональных компьютеров. При всем том что эти компании должны были совместно повысить ценность своих технологических платформ и вытеснить конкурирующие технологии (в том числе технологии Apple), они соревновались между собой за то, какая доля этой ценности должна принадлежать каждой из них. Несмотря на то что Microsoft зависела от успеха Intel, она сотрудничала с главным ее конкурентом – AMD. Microsoft часто требовала, к примеру, чтобы Intel поделилась с AMD своими новыми технологиями производства чипов, на разработку которых Intel потратила миллионы долларов. Поскольку Intel не сотрудничала с AMD, Microsoft использовала свои открытые связи с обеими фирмами, чтобы стравить их друг с другом. Эта ситуация растянулась на много лет и, возможно, длится до сих пор, пока вы читаете эти строки. Например, в 2011 г. компания Microsoft говорила о партнерстве с другими производителями чипов, такими как Nvidia, с целью включить их продукты в планшетные ПК своего производства[40]. Если Intel не создаст альянса с Nvidia, связь Microsoft с этой фирмой будет открытой[41].

Чтобы сформировать подобную открытую связь, вы должны знать конкурентов ваших партнеров. Что вы приобретете, создав связи с некоторыми из них? Понятно, что для реализации такой стратегии у вас должно быть больше рыночного влияния, чем у ваших партнеров. Чтобы гармонизировать эти потенциально нестабильные отношения и снизить враждебность между партнерами, можно попросить их сосредоточить свою деятельность на разных сегментах одного направления бизнеса. У Hewlett Packard было два партнера, которые соперничали в сфере производства картриджей для принтеров. HP сохранила равновесие между ними, попросив одного сосредоточить свою деятельность на создании картриджей класса премиум, а другого – заняться производством картриджей эконом-класса. Несмотря на то что эти партнеры были конкурентами, HP смогла гарантировать каждому из них достаточный объем бизнеса, чтобы они были довольны, но чувствовали себя не на 100 % комфортно в связи с наличием их конкурента в портфеле альянсов HP.

Чтобы обдумать возможности формирования альянсов с конкурентом вашего партнера, задайте себе следующие вопросы.

Вопросы для создания альянсов с конкурентами ваших партнеров:

• Кто является конкурентами ваших нынешних партнеров?

• Какие из этих конкурентов охотнее будут сотрудничать?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этими конкурентами?

• Можно ли, объединив силы с этими конкурентами, получить преимущество в плане влияния на нынешних партнеров?

• Насколько высока стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость этих фирм с вашей?

• Как можно передать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, которые с ними не работают?

5. Альянс с вашим непосредственным конкурентом

В попытке дифференцироваться друг от друга конкуренты часто создают отношения с партнерами, которые не работают вместе. Возникает ситуация, когда сети конкурентов не перекрываются друг другом. Тем не менее, если вы ищете открытую связь, скорее всего, ее обеспечит именно партнерство с вашим конкурентом. Помните, как Lufthansa одновременно состояла в двух альянсах авиакомпаний – Oneworld и Star Alliance? Lufthansa добилась этого, купив авиакомпанию BMI (см. главу 4).

Партнерства с непосредственными конкурентами иногда рискованны, поскольку могут стать причиной утечки информации или ресурсов. Однако эти связи наверняка снабдят вас идеями о других способах ведения дел в компании, конкурирующей за тех же клиентов. Кроме того, такие альянсы могут дать вам возможность объединить силы в борьбе с другими общими конкурентами. При этом вас должен вдохновлять совет «крестного отца», дона Корлеоне: «Держите друзей близко, а врагов – еще ближе». Между 1980 и 2000 гг. Enel, итальянская энергетическая компания, и EDF, французская фирма из той же отрасли, создали серию альянсов сначала для того, чтобы продавать французскую энергию в Италии, а затем – чтобы проводить совместные исследования в сфере атомной энергии. У Enel теперь есть представительство во Франции, а у EDF – в Италии. У этого альянса более масштабные цели, чем просто взаимное обучение: компании сотрудничают, чтобы противостоять конкуренции со стороны других участников отрасли, а именно – немецких предприятий в сфере энергоснабжения[42].

Вопросы для создания альянса с вашим непосредственным конкурентом

• Кто из ваших конкурентов может оказаться сговорчивее других?

• Какова степень совместимости (стратегической, ресурсной, организационной и культурной) у этой фирмы с вашей?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этим конкурентом?

• Можете ли вы получить преимущество в плане влияния, объединив силы с этим конкурентом для того, чтобы бороться с другими?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с этим новым партнером, другим партнерам, которые с ним не работают?

Четыре способа создания закрытых связей

Вы можете обнаружить, что портфель альянсов вашей фирмы недостаточно паутинообразен и необходимо увеличить количество закрытых связей. Чтобы это сделать, рассмотрите четыре совета, приведенные на рисунке 5.5.

Как правило, вы образуете замкнутую связь, когда сотрудничаете с двумя партнерами одновременно или когда обмениваетесь с ними рекомендациями. В научных исследованиях альянсов группы из трех фирм часто называют триадами. Немного похоже на филиал китайской преступной группировки, правда? Но термин «триада» не должен так восприниматься. Проще говоря, триада представляет собой группу из трех фирм, а закрытая триада состоит из трех взаимосвязанных фирм.

1. Давайте рекомендации

Это самый простой способ формирования замкнутых связей. В основном он подразумевает работу с двумя партнерами, которые в настоящее время не работают друг с другом. Если вы хотите иметь больше закрытых связей в портфеле, предложите этим партнерам поработать друг с другом над каким-нибудь проектом, и эта часть вашего портфеля альянсов станет паутинообразной. Toyota поступает так со своими поставщиками в Японии. Образуя связь с новым поставщиком, она просит его обменяться пакетами акций с другими своими поставщиками, чтобы успех этой компании зависел от успеха партнеров. Поставщикам рекомендуют учиться друг у друга и делиться лучшими приемами и методами. Это доверие между поставщиками способствует формированию доверия во всем портфеле альянсов Toyota.

Чтобы следовать этой стратегии, вы должны определить, какие из существующих партнеров могут выиграть от сотрудничества друг с другом. Полезно начать с размышлений о партнерах, обладающих стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимостью друг с другом. Затем сядьте с ними за стол переговоров и подумайте о том, над какими проектами, полезными для вашего бизнеса, они могли бы работать. Чем больше партнеров вы порекомендуете друг другу, тем больше ваш портфель альянсов будет похож на паутину.

2. Нейтрализуйте посредника

Что делать, если вы попали в ситуацию, когда партнер стравливает вас с другим партнером, с которым вы не связаны? Иными словами, что если ваша фирма похожа на AMD с открытой связью с Microsoft, у которой открытая связь с Intel, но между AMD и Intel связи нет? В этом случае Microsoft может считаться посредником между Intel и AMD, поскольку она стравливает их друг с другом. Для нейтрализации посреднического преимущества Microsoft компании Intel и AMD смогли договориться о создании альянса друг с другом напрямую. Эта стратегия может показаться слишком сложной, а из-за напряженности между Intel и AMD – и вовсе невозможной. Однако если два конкурента придут к согласию о том, что лучше сотрудничать, чем постоянно соперничать друг с другом по воле посредника, они могут получить огромное преимущество.

Вот пример такой стратегии. Toronto Maple Leafs (TML), канадский хоккейный клуб стоимостью около $1 млрд, основную часть доходов получает с трансляций своих игр по кабельному ТВ. Большинство игр TML транслируют два канадских кабельных провайдера – Bell и Rogers Communications. Клуб TML уже давно стравливал этих конкурентов друг с другом, получая больше денег (и другие более выгодные условия) за трансляции своих игр. Когда кабельным компаниям надоело бороться за ТМL, они договорились о создании совместного предприятия, которое купило 70 % акций клуба, а затем совместно определило условия и расписание трансляций. Теперь TML должен играть по правилам, которые диктуют ему Rogers и Bell.

Оказавшись в ситуации, подобной истории Bell и Rogers, вы сможете воспользоваться этой стратегией. Есть ли у вас важный клиент или поставщик, который всегда стравливает вас с конкурентом, пытаясь получить для себя более выгодные условия? Если такой клиент (или поставщик) действительно негативно влияет на вашу прибыль, вам стоит поговорить с конкурентом, который, видимо, тоже не слишком доволен поведением этого партнера. Вы можете что-то выиграть, преодолев прежнее соперничество и вступив в альянс с конкурентом, чтобы нейтрализовать преимущество «посредника».

3. Ищите рекомендации

Вариация стратегии «давайте рекомендации» подразумевает формирование связи с новым партнером при помощи рекомендации от вашего существующего партнера. Иными словами, если вы хотите образовать альянс с новой фирмой, выясните, знает ли кто-то из ваших существующих партнеров кого-то, кто в ней работает. Затем изучите, может ли новая фирма достигнуть синергии, сотрудничая с вами и вашим существующим партнером ради обслуживания ее собственного.

Зная о результатах исследования того, как рекомендации облегчают создание новых альянсов, INSEAD с помощью этой стратегии разработала в России новую образовательную программу, которую, скорее всего, не смогла бы осуществить самостоятельно. В 2011 г. INSEAD начала реализовывать эту уникальную годичную образовательную программу для топ-менеджеров, предусматривавшую ежегодное обучение группы из 500 человек в течение нескольких лет с использованием как обычных методов очного обучения, так и интернет-технологий. Всего через пять лет 2500 руководителей станут выпускниками этой программы, и все они выйдут из одной и той же компании! Компания-клиент – это Сбербанк, крупнейший игрок на российском банковском рынке в секторах инвестиций и услуг для физических и юридических лиц[43]. Чтобы эта программа и партнерство стали возможны, INSEAD обратилась в Сбербанк не сама по себе, а вместе с Российской экономической школой (РЭШ), обладавшей прекрасными связями в Сбербанке. Поскольку РЭШ знала INSEAD, а Сбербанк знал РЭШ, рекомендация последней помогла INSEAD и Сбербанку создать альянс. Таким образом, INSEAD сформировала «триаду» с этими организациями, отличавшуюся высокой степенью доверия и интенсивным взаимообменом знаниями. В результате этого сотрудничества триада создала новую, чрезвычайно успешную программу.

4. Образуйте союз

В 1981 г. три французские страховые компании – MAIF, MAAF и MACIF – создали многостороннее совместное предприятие под названием Intermutuelles Assistance (IA) ради достижения эффекта масштаба в обработке заявлений клиентов. Если вы застрахованы одной из этих компаний и ваша машина ломается, вы звоните в IA, а не вашему страховщику. Представители отдела обслуживания клиентов IA отправляют к вам эвакуатор и помогают составить требование о страховой выплате. Или, если вы повредили ногу, катаясь на горных лыжах в Альпах, IA отправляет вам на помощь команду медиков и находит водителя, чтобы отвезти вас домой, скажем, в экзотический французский поселок Буррон-Марлотт. Все трое партнеров отдают непрофильные виды деятельности на откуп совместному предприятию и в результате существенно экономят. К 2011 г. в этом совместном предприятии состояло 12 фирм, поскольку преимущества от объединения ресурсов благодаря этой инициативе обнаружили многие другие страховые компании.

Эта стратегия подразумевает переход от триад к многосторонним альянсам. Чтобы извлечь из нее выгоду, у вас должна быть группа конкурентов, которые выполняют одни и те же задачи и могут получить экономию от масштаба за счет централизации их деятельности. Однако эти общие мероприятия не должны касаться одной только сферы повышения эффективности производства. Компании в наукоемких отраслях часто образуют «союзы по патентованию», т. е. совместно патентуют несколько изобретений в конкретной области для того, чтобы помешать новым фирмам проводить в ней исследования. Таким образом, экономия от масштаба возникает в результате объединения результатов совместных исследований.

Не останавливайтесь

Теперь у вас есть подготовленная почва, инструменты и советы для анализа и построения преимущества сети второго уровня. В следующих двух главах мы рассмотрим, как получить доступ к преимуществу сети третьего уровня. В частности, исследуем понятие статуса фирмы и предложим инструменты для его оценки и повышения.

Главное в этой главе

• Визуализация портфеля фирмы с точки зрения сети второй степени поможет вам увидеть, обладает ли ваша фирма оптимальной конфигурацией портфеля альянсов.

• Подсчет и анализ открытых связей позволит вам понять, каковы возможности осуществления революционных инноваций в текущем портфеле альянсов вашей фирмы.

• Подсчет и анализ закрытых связей поможет вам понять, каковы возможности взаимного обучения и поддержки со стороны группы партнеров вашей фирмы.

• Если конфигурация вашего портфеля альянсов отличается от идеала, выявленного с помощью инструмента наладки портфеля, вам необходимо изменить ее, добавив открытые или закрытые связи.

• Для создания большего числа открытых связей ваша фирма может создавать альянсы с новыми партнерами пяти типов:

• производителями дополняющих продуктов;

• производителями продуктов-заменителей;

• новыми участниками отрасли;

• конкурентами вашего партнера;

• вашими прямыми конкурентами.

• Чтобы создать больше закрытых связей, ваша фирма может действовать четырьмя способами:

• давать рекомендации;

• нейтрализовать посредника;

• искать рекомендации;

• создать союз.

Глава 6

Сеть третьего уровня: преимущество статуса

Многие жители планеты помнят 22 ноября 1963 г. как день убийства президента США Джона Ф. Кеннеди в Далласе (штат Техас). В соответствии с общепринятой и установленной федеральным законом и Конституцией США процедурой вице-президент Линдон Джонсон занял пост президента сразу после официального подтверждения смерти Кеннеди. Несмотря на это, он не сразу завоевал умы нации, боготворившей Кеннеди и в этот период кризиса и неопределенности погрузившейся в безумную истерию. Другими словами, Джонсон стал законным президентом в глазах закона задолго до того, как снискал уважение народа. Он действовал быстро, чтобы подтвердить свой статус нового президента, используя метод одновременно блестящий и жестокий.

В возникшей суматохе и на волне боязни новых убийств служба охраны хотела перевезти президента Джонсона из номера в Parkland Memorial Hospital, где лежало тело Кеннеди, в президентский самолет, считавшийся летающей крепостью. Однако Джонсон отказался уезжать, пока не дала согласие на отъезд миссис Кеннеди, т. е. пока тело Кеннеди не было полностью осмотрено и вывезено. Оказавшись в президентском самолете, Джонсон снова отказывался улетать, пока миссис Кеннеди и тело ее мужа не оказались на борту. Пришлось убирать кресла, чтобы освободить место для гроба, что привело к дальнейшей задержке вылета и ущербу для безопасности полета. Почему президент Джонсон предпочел быть открытым и уязвимым для новых возможных попыток обезглавить правительство США? Поставив благополучие семьи Кеннеди выше безопасности страны, так ли иррационально он мыслил?

Ответ – на фотографиях, где Джонсон принимает присягу на борту президентского самолета. Когда президент поднял правую руку, чтобы зачитать клятву, вокруг столпились свидетели. На фотографиях изображены жена Джонсона, еле видная по правую руку от него, и Джеки Кеннеди, еще не снявшая пальто с пятнами крови мужа, рядом с ним слева. Церемония произошла менее чем через два часа после объявления о гибели ее мужа и от силы в шести метрах от его гроба.

С юридической точки зрения миссис Кеннеди не обязана была присутствовать при произнесении клятвы. На самом деле не было необходимости и в том, чтобы проводить церемонию до возвращения в Белый дом. Тем не менее президент Джонсон не упустил возможность использовать статус миссис Кеннеди, чтобы узаконить свое президентство в глазах людей[44]. В это время многие считали, что семья Кеннеди больше других в США походила на королевскую семью, и американцы восхищались миссис Кеннеди не меньше, чем ее мужем. Нахождение Джеки рядом с президентом Джонсоном было больше, чем просто символическим жестом ее поддержки: присутствие миссис Кеннеди подтверждало его статус.

Подобно президенту Джонсону, предприятия могут обрести статус посредством сетей своих альянсов, потому что влияние высокостатусных фирм распространяется и на их партнеров. Чтобы увидеть сеть альянсов, соединяющую все фирмы в вашей отрасли и за ее пределами, нужно максимально расширить поле обзора (снова настроить объектив воображаемого микроскопа).

В этой главе мы определим статус сети альянсов и опишем преимущества, связанные с этим свойством сети третьего уровня. Мы объясним, при каких условиях статус сети наиболее ценен для организаций, и обсудим, когда у фирмы должны быть партнеры с высоким или низким статусом. И те и другие могут стать ценными активами при смешивании в правильных пропорциях. Поскольку другие фирмы хотят наладить связи с фирмами, обладающими высоким статусом, одно из его ключевых преимуществ – это свобода в формировании сети альянсов вокруг вашей фирмы. Кроме того, у статуса есть и непосредственные преимущества, потому что клиенты выше ценят товары и услуги, когда их предлагает фирма с высоким статусом.

Что такое статус фирмы?

Мы все можем назвать фирмы, которые занимают престижные позиции в своих отраслях. Они являются лидерами, могут влиять на тенденции и внимание в отрасли, а также служат ориентирами для сравнения. Если вас попросят навскидку перечислить несколько таких фирм, какие придут на ум? Когда мы просим об этом участников образовательных программ для топ-менеджеров в Северной Америке, они упоминают такие фирмы, как Coca-Cola, Apple и Starbucks. Наши европейские участники чаще упоминают BMW, Nestlé и Unilever. А в Азии мы слышим названия Samsung, Canon и Singapore Airlines. Объединяет все эти компании не только финансовое процветание по сравнению с другими фирмами в их отраслях, но и многолетняя репутация производителей качественных товаров и услуг. Они воспринимаются как компании, располагающие уникальными и ценными возможностями, которые лежат в основе этой репутации, и использующие свое положение для влияния на характер развития своих отраслей.

Вам необязательно знать положение фирмы в сети, чтобы судить о ее статусе: Samsung, упомянутая выше, сразу распознается как фирма с высоким статусом, обладающая прочной звездообразной сетью. Статус важен и потому, что он влияет на то, как фирмы и частные лица в сетях взаимодействуют друг с другом. Давайте вернемся к городам в Римской Британии. Глядя на сеть дорог и улиц, показанную на рисунке I.1, мы понимаем, почему в Лондиниум приезжало больше людей, даже если это были странники, просто бродившие из города в город. Он расположен в центре сети звездообразной сети магистралей, и люди волей-неволей ехали через него, чтобы добраться в другое место. Но обычно путники не перемещаются из города в город бесцельно. Они путешествуют, когда у них есть определенная задача, и должны быть уверены, что движутся в то место, где она с наибольшей вероятностью будет выполнена.

Исходя из того, что вы уже знаете о Лондиниуме, куда бы вы отправились, будучи в Римской Британии и желая продать редкие товары? Даже если бы вы находились где-то на полпути между Вента Белгарумом (Уинчестером) и Лондиниумом и могли двинуться в любой город, вы бы знали, что Лондиниум важнее, и предположили бы (справедливо), что это лучшее место для торговли вашими товарами. Вы бы догадались (правильно), что Лондиниум привлекает людей, нужных вам, чтобы продать товар (иными словами, покупателей или знатоков вашего продукта). Точно так же, даже в пределах одной сети альянсов, фирма с высоким статусом становится «пунктом назначения», потому что другие полагают, что именно она способна решить их задачи.

Качества, необходимые для статуса

Статус фирм отчасти опирается на сравнение их характеристик с качествами других фирм. Многие характеристики могут положительно сказаться на статусе, но особенно важны и обычно связаны друг с другом следующие четыре свойства:

1. Финансовый успех;

2. Обладание ценными возможностями;

3. Качественные товары/услуги;

4. Репутация честного партнера.

Фирмы, определяемые как статусные, пользуются преимуществами, недоступными для остальных. В частности, они – привлекательные партнеры: другие фирмы хотят получить доступ к их высококачественным товарам/услугам или связанным с ними возможностям. Еще один фактор – преимущество надежности: когда они озвучивают свои идеи, другие в большей степени готовы прислушиваться и следовать за ними. В общем, высокий статус обещает все преимущества, связанные с влиянием и лидерством в отрасли.

Фирмы с более высококачественными товарами или услугами чаще обретают высокий статус в долгосрочной перспективе. Однако можно заметить разрыв между статусом и качеством продукции в кратко– и среднесрочной перспективе. За долгое время трудно сохранить большой разрыв, но такие несоответствия все же возможны, потому что судить о качестве трудно из-за неточности или неполноты информации. По этой причине статус не является прямым результатом характеристик фирмы.

Несоответствие между качеством и статусом может сохраняться, потому что человеческий мозг обладает склонностью судить и оценивать независимо от наличия информации. Мы стремимся все втиснуть в определенные категории – хорошо или плохо, много или мало, высокий статус или низкий. Даже если для точной оценки нам не хватает прямых доказательств, мы хватаемся за любые доступные намеки или знаки, на основании которых можно составить мнение о других. Например, подумайте о том, как мы оцениваем обучение наших детей в школах. Не приходя на уроки, чтобы понаблюдать за самим процессом обучения, мы судим о его качестве по другим признакам, в том числе по соотношению учителей и учеников, количеству учебников на занятиях, репутации преподавателей и т. д. Эти факторы не гарантируют хорошее обучение, но мы думаем, что они связаны с ним.

Операционный и сетевой статус

На рисунке 6.1 показано, как формируется статус фирмы, который состоит из двух основных компонентов или разновидностей: операционного и сетевого.

• Операционный статус связан с фактическим качеством товаров и/или услуг фирмы. Он зависит от того, насколько хорошо она работала в прошлом, и находит отражение в ее корпоративной репутации и бренде.

• Сетевой статус – это качественный продукт альянсов фирмы, о которой судят по тому, есть ли у нее партнеры с высоким статусом. На сетевой статус влияет и то, что происходит в альянсах фирмы, если об этом известно. Долговечны ли ее альянсы, успешны ли они и как компания себя зарекомендовала в качестве партнера?

Как показано на рисунке 6.1, фирмы используют пиар-службы, чтобы у других (например, у покупателей, поставщиков и партнеров) были самые лучшие представления об их операционном и сетевом статусах. Роль связей с общественностью мы подробнее обсудим в главе 7.

Общая корпоративная репутация организации – это ожидание, что она будет делать то, что делала раньше. Иными словами, это ожидание, что организация будет обеспечивать превосходный сервис, оставаться прозрачной и открытой, разрабатывать передовые продукты и т. д. Репутация – это прогноз поведения организации, основанный на ее прошлом. Например, банк, который пережил недавний мировой финансовый кризис, может приобрести среди членов своей общины, инвесторов, правительства и потребителей репутацию хорошего учреждения для выгодного вложения средств и надежного двигателя экономического роста.

Бренд фирмы тесно связан с репутацией, но зависит от того, как потребители воспринимают товары/услуги организации. Perrier, бренд продаваемой компанией Nestlé воды, воспринимается как обладающий «отчетливо свежим и чистым вкусом». Точно так же клиенты убеждены, что Wal-Mart предлагает «низкие цены на лучшие продукты». Apple известна своими инновациями, а девиз Nike «Просто сделай это» («Just Do It») отражает ее предполагаемую связь с победой. Бренд идентифицирует характер организации и сообщает о качествах товаров/услуг клиентам.

В мире альянсов сетевой статус информирует об общей репутации организации в плане качества продукции широкий круг сторонних лиц, которые пытаются ее оценить. Он влияет на то, считают ли потенциальные партнеры, что компания охотно идет на сотрудничество и оценивают ли ее банки как фирму с низким кредитным риском.

Статус против бренда

Статус похож на репутацию и бренд – более знакомые и понятные термины, но отличается от них в двух важных аспектах. Во-первых, важный компонент статуса обусловлен альянсами фирмы – это ее сетевой статус. Он определяется тем, какие компании вы решаете сохранить, а от каких избавиться. Популярный метод судить о вас или о качестве вашей организации – качество тех, кто готов сотрудничать с вами. Самое простое при принятии решений – предположить, что, если ваши партнеры – люди или организации высокого качества, то вы наверняка тоже. Таким образом, обилие связей с высокостатусными партнерами повышает ваш собственный статус. Верно и обратное. Создание ассоциации с низкостатусным партнером понизит ваш собственный статус. В некоторых ситуациях последствия партнерств с обладателем низкого статуса могут оказаться разрушительными. Дж. Уиллард Марриотт понимал силу статуса, когда придумал фразу: «Выбирайте друзей с умом – они либо поднимут вас к вершине, либо погубят».

Monitor Group неразумно подошла к выбору друзей. Эта престижная международная консалтинговая фирма могла похвастать клиентским списком из множества гигантских корпораций. Тем не менее 7 ноября 2012 г. она объявила о своем банкротстве. С самого начала (1983 г.) у Monitor был высокий рейтинг среди клиентов и потенциальных студентов, обучающихся по программам MBA. Основатели компании были связаны с Гарвардским университетом, и эта поднимающая статус ассоциация создала Monitor Group имидж научной компетентности и аналитической строгости, хотя формального альянса с Гарвардом у нее не было. Даже простая ассоциация может сформировать сетевой статус, и Monitor Group от этого выиграла. В 2008 г., когда консалтинговая отрасль сильно пострадала в результате мирового финансового кризиса и была вынуждена принять меры, чтобы выстоять, Monitor Group направила больше ресурсов на консультирование государственных структур вместо утраченных доходов от корпораций. Она согласилась на консалтинговый проект, призванный помочь правительству ливийского лидера Муаммара Каддафи улучшить свой имидж, но, согласно статье в журнале The Economist о банкротстве Monitor Group, «это предприятие вылилось в урон для ее собственного [имиджа]»[45]. Существующие и потенциальные клиенты стали сомневаться в компетентности Monitor Group и ее способности обеспечивать высокое качество консультаций.

Во-вторых, статус – это иерархия, определяющая относительное достоинство. Статус предполагает сравнение, где одних воспринимают как лучших по сравнению с другими. Мы видим, как эта идея проявляет себя в системе среднего образования или в кастовых системах, где устанавливают иерархию социальных классов для разделения групп, определяют каждой те или иные функции, предоставляют соответствующие возможности или вводят ограничения. В Индии существует несколько основных каст: брахманы, кшатрии, вайшьи, шудры и неприкасаемые. Эта идеологическая схема теоретически состояла из 3000 подкаст, которые, в свою очередь, утверждали, что состоят из 90 000 локальных подгрупп[46]. Компании делают то же самое. Например, инвестиционные банки учитывают статус, когда создают синдикаты и распределяют роли между их членами. Юридические фирмы с высоким статусом проявляют бóльшую гибкость при входе на рынок, чем менее статусные[47].

Исследователи доказали силу статуса в самых разных областях. Главная мысль заключается в том, что, если два человека или две организации выполняют задачу на одном уровне качества, большее признание получает конкурент с более высоким статусом. Статус повышает, а иногда даже преувеличивает эффективность и потенциал фирмы. Роберт Мертон изучил влияние статуса на то, какое признание ученые получают за свои исследования. Публикация статей в научных журналах предполагает сложный процесс рецензирования, призванный отсеивать всех, кроме самых проницательных и заслуживающих доверия исследований. Несмотря на этот предварительный отбор, Мертон обнаружил, что журнальные статьи, написанные учеными с высоким статусом, привлекали больше читателей, чем те, чьи авторы не могли таковым похвастать. И действительно, когда статьи выходили в соавторстве с ученым, обладающим высоким статусом, и с ученым, чей статус был ниже, первый автоматически получал больше «очков» за совместный проект. Результаты Мертона доказывают, что статус приводит к домысливанию (атрибуции) относительных способностей, усилий и продуктивности авторов[48].

Статусная иерархия – чрезвычайно мощная сила в сетях всех видов, включая, разумеется, сети альянсов. Некоторые исследователи утверждают, что низкое положение в иерархии статуса ведет к низкой производительности. Иными словами, статус довлеет над нами, когда мы регулируем свои усилия и производительность, чтобы ему соответствовать. В конце 1930-х гг. Уильям Ф. Уайт больше трех лет жил среди итальянских иммигрантов в трущобах Бостона и наблюдал за социальной динамикой членов банд[49]. Он заметил, что результаты, которые они показывали во время игры в боулинг, соответствовали их относительным статусам. Бандиты с высоким статусом систематически оказывались более умелыми игроками. Если только навыки игры в боулинг не повышают способности преуспевать в других аспектах деятельности банд, возникает ощущение, что на счет в игре влияла иерархия, и члены банды с более низким статусом демонстрировали готовность проиграть более статусным гангстерам.

Статусная ассоциация: с кем дружит фирма

Точно таким же образом для оценки фирм используются статусные ассоциации. Джоэль Баум и Кристин Оливер изучили детские сады в Торонто. Они обнаружили, что на восприятие родителями детских учреждений в районе влияли отношения последних с другими организациями. Садик, ассоциируемый с авторитетной школой или церковью, считался заведением с лучшим уходом за детьми, чем садик, не вызывающий таких ассоциаций. Как результат, детские сады, связанные с авторитетной школой или церковью, имели гораздо более низкий риск банкротства[50].

Такой результат ожидаем, потому что мы формируем мнение о статусе фирмы по тому, с кем она «дружит», так же, как судим о людях по их окружению. Мы ожидаем, что статусная фирма связана – например, посредством стратегических альянсов или отношений покупателя и поставщика – с такими же фирмами, но никак не с низкостатусными. Таким образом, для руководителей, размышляющих над идеальным портфелем альянсов, высокий статус означает возможности. Статусные фирмы могут свободно и легко завязывать отношения с другими фирмами, потому что они – желанные партнеры.

Поскольку мы судим о фирмах по их окружению, они должны тщательно выбирать партнеров. Слишком большое число отношений с низкостатусными фирмами может повредить компаниям с высоким статусом, так же, как связи с высокостатусными помогают тем, у кого низкий статус. Например, инвестиционные банки тщательно охраняют свой статус, управляя своими отношениями с другими банками. Когда такая компания, как Facebook, хочет увеличить свой капитал, она нанимает инвестиционные банки, чтобы гарантировать продажу акций. Инвестиционные банки часто объединяются в синдикаты, чтобы разделить риски и привлечь больше инвесторов. При выборе партнеров они стараются максимизировать количество статусных банков в синдикате и нередко отказываются приглашать к участию банки с более низким статусом.

Раньше было обычным делом заявлять о синдикатах посредством объявлений, известных как «надгробные памятники». Так назывался список банков, вкладывающих капитал в новую эмиссию. Список на «надгробии» составлялся в определенном порядке – по убыванию значимости роли банка в эмиссии. Такие списки создали дополнительную проблему: банки с высоким статусом отклоняли приглашение, если их позиции на «надгробии» неверно отражали статусную иерархию членов синдиката. Если статусный банк, участвующий в публичном предложении, увидел, что его название стоит ниже названий других статусных банков или, что еще хуже, ниже названий тех, чей статус считался более низким, он настаивал на реорганизации списка на «надгробии» или отзывал свой капитал из новой эмиссии.

Почему банки с высоким статусом столь ревностно следили за своей позицией? Организационный социолог Джоэль Подольны выяснил: банки знали, что эти позиции демонстрируют их лидерство и влияние в отрасли. И поскольку поставщики капитала на финансовых рынках замечали эти сигналы, они были более склонны кредитовать банки по более низким процентным ставкам. Иными словами, банки с более высоким статусом тратили меньше средств на приобретение ресурсов[51]. Статусные инвестиционные банки склонны обладать более высокой долей на рынке андеррайтинга первичных размещений акций, потому что компании, размещающие свои ценные бумаги, предпочитают обслуживаться банкирами с высоким статусом, а инвесторы, ищущие новые ценные бумаги, предпочитают покупать их именно у статусных банков[52].

Высокий статус организации дает ей лидирующие позиции в отрасли и в сети альянсов. Но альянсы с менее статусными игроками могут нанести компании вред. Рассмотрим альянс между Apple как разработчиком устройств и Foxconn (также известной как Hon Hai), тайваньским сборщиком. Для компаний с названием-брендом (таких как Apple) совершенно нормально собирать электронику «руками» менее известных фирм. Часто об этих сборщиках никто за пределами отрасли не знает, но иногда о них становится известно, и судят о таких фирмах, как правило, негативно. Именно это произошло, когда мир узнал о партнерстве Apple – Foxconn в то же время, когда широко обсуждались плохие условия труда на заводах Foxconn. Сотрудникам приходилось перерабатывать, делать много сверхурочной работы, они жили в ужасных общежитиях, а некоторые из них были несовершеннолетними учениками местных школ, которые должны были учиться, а не работать[53]. Этих проблем оказалось достаточно, чтобы статусу компании Foxconn как партнера альянса был нанесен урон, а, как следствие, и статусу Apple.

Продукт, «разработанный в Калифорнии», теряет привлекательность, если потребители связывают его с жестоким обращением с работниками на заводе, принадлежащем тайваньцам и расположенном в материковом Китае[54]. Более того, некоторые клиенты организовали группы поддержки в знак протеста против плохих условий труда поставщиков Apple[55]. Вот поэтому она и отправила в Foxconn высокопоставленных должностных лиц, чтобы те провели инспекцию и получили согласие на улучшение условий труда. Apple была вынуждена принять меры, чтобы предотвратить понижение своего собственного статуса. Она не могла разорвать отношения с компанией Foxconn – по крайней мере, в краткосрочной перспективе, так как слишком зависела от ее качественной сборки.

Преимущества сетевого статуса

Прежде чем перейти к обсуждению конкретных, ощутимых преимуществ статуса, давайте сформулируем четыре ключевых момента.

1. Статус – это ключевой сигнал, используемый при оценке качества и способностей организации.

2. Статус организации предполагает иерархию, т. е. он воспринимается как лучший или худший в сравнении с другими.

3. Мы судим о способности компании выполнять определенную задачу по ее статусу, т. е. по окружению.

4. Поскольку статус фирмы влияет на отношения, он определяется статусным рейтингом ее партнеров по альянсу.

Статус Monitor Group значительно понизился в результате ее взаимодействия с ливийским правительством и Муаммаром Каддафи. Apple рискует своим статусом, когда связывается с сомнительными компаниями вроде Foxconn.

До сих пор мы обсуждали преимущества статуса в общих чертах – высокий статус вызывает ощущение, будто вы работаете на высоком уровне и играете ведущую роль в отрасли. В случае с организациями это ощущение выражается в трех материальных преимуществах. Это и есть преимущества сети третьего уровня – информация, возможности сотрудничества и влияние, получаемые благодаря положительной оценке фирмы другими компаниями как результата ее центрального положения в сети альянсов.

• Информационное преимущество. Партнеры с большей вероятностью делятся подробной информацией с высокостатусными фирмами, так как считают, что они хорошо информированы о происходящем в отрасли. Кроме того, им не нужно тратить столько же денег на распространение информации о своей деятельности, сколько низкостатусным. Поскольку высокий статус привлекает внимание, это делает его обладателей законодателями мод в своих отраслях и снижает их затраты на рекламу[56]. Идеи высокостатусных фирм принимаются с большей готовностью, а их понимание «качественного продукта» становится нормой для всей отрасли.

• Преимущество сотрудничества. Высокостатусные организации – привлекательные партнеры. Другие организации ищут их для создания альянсов, потому что не только считают такие компании качественными партнерами, но и рассчитывают за их счет повысить собственный статус. Следовательно, у статусных организаций больше возможностей для создания альянсов и получения более подробной информации от партнеров, с которыми они в настоящее время сотрудничают[57]. Те, в свою очередь, тоже с большей вероятностью прикладывают много усилий, чтобы такие отношения работали. Например, в «Формуле-1» производители автомобилей охотнее вносят изменения, повышающие эффективность, в двигатели болидов, используемых гоночными командами с высоким статусом[58].

• Преимущество влияния. Когда статусные организации предъявляют претензии или о чем-то просят, другие фирмы охотнее к ним прислушиваются и соглашаются с ними. Это делает первых более влиятельными в своих отраслях. Поскольку профессионал высокого класса предпочел бы работать в фирме с высоким, а не с низким статусом, он с большей готовностью согласится на более скромную зарплату, если предложение поступит от статусной фирмы. Кредиторы тоже предпочитают давать деньги в долг статусным компаниям, потому что ожидают, что те быстрее погасят кредит. Именно поэтому кредиторы охотнее согласятся на просьбу высокостатусной фирмы о снижении комиссий и ставок по кредиту[59].

В совокупности эти преимущества сети третьего уровня – очень мощная сила. Например, фирмы, имеющие идеи для новых продуктов, могут предпочесть запустить их совместно с высокостатусными фирмами, а не в одиночку, что дает последним информацию, возможности сотрудничества и влияние, недоступные другим.

Когда сетевой статус важнее всего

Сетевой статус становится все важнее для определения общего статуса фирмы по мере усугубления неопределенности вокруг фактического качества ее товаров или услуг. Когда его трудно определить или последствия неверного суждения о нем слишком серьезны, наиболее важными становятся признаки сетевого статуса. В таких ситуациях труднее установить операционный статус, основанный на прошлом опыте, поэтому он ненадежен. Знание того, что фирма способна создать альянсы с другими партнерами высокого статуса, дает некоторую уверенность, что она тоже выпускает продукцию или оказывает услуги высокого качества.

Итак, подумайте о ситуациях, когда это трудно определить. Если клиенты не могут оценить качество ваших продуктов никак иначе, кроме как купив их, сетевой статус вашей компании для них жизненно важен. А когда после покупки у клиента уходит много времени на определение качества, сетевой статус имеет еще большее значение. Рассмотрим, например, как 35-летний человек принимает решение о покупке инвестиционных продуктов, предназначенных для обеспечения активной и безбедной жизни на пенсии через 30 лет. Трудно определить качество финансовых продуктов, пока не приблизится срок выхода на пенсию, но тогда будет уже слишком поздно. Нестабильность и лавина противоречивой информации о конкурирующих продуктах только затрудняют процесс выбора. Однако знание о том, что другие уважаемые вами люди предпочли работать с теми же инвестиционными фирмами или покупают те же продукты, успокаивает – это признак, основанный на отношениях между людьми. Точно так же, когда неопределенность в отношении качества высока, потенциальные партнеры по альянсу делают схожие выводы о качестве вашей фирмы и в большей степени опираются на ее сетевой статус.

Новые фирмы, которые мы подробнее обсудим в главе 9, часто относительно малоизвестны, и успехом они изначально больше обязаны альянсам и сетевому статусу, чем фактическому качеству своих товаров или услуг. Производить отличные продукты иногда недостаточно. Даже если стартап создал высококачественную или передовую технологию, он вряд ли сможет получить достаточную долю рынка, потому что качество такого продукта трудно оценить. Поэтому люди учитывают другие сигналы, такие как статус.

Есть много случаев с новыми технологиями, о которых трубили как о прорывных инновациях, но которые так и не реализовали свой потенциал, потому что и их создатели, и инвесторы до сих пор гадают, как же сделать на них деньги. Например, в области биотехнологий процессу превращения новых технологических разработок в коммерческий продукт мешает неопределенность. В результате инвесторы вынуждены при оценке качества или коммерческого потенциала биотехнологических инноваций полагаться на другие сигналы. Есть великое множество исследований, доказывающих, что инвесторы и другие лица учитывают, с кем у биотехнологической компании созданы альянсы. Ее партнерства со статусными фармацевтическими компаниями заставят окружающих думать, что эта инновация и эта биотехнологическая фирма – высокого качества. А это часто обеспечивает более широкие возможности финансирования.

Что авторитетные компании могут сделать со своим статусом

У какой компании самый высокий статус в мире? В «Википедии» такой информации нет. Но мы можем ответить на этот вопрос с помощью инструментов отображения альянсов, разработанных на основе данных о более чем 15 000 компаний, объявивших о создании альянсов с 2008 по 2011 г. Напомним, что сетевой статус фирмы – следствие статуса ее партнеров и партнеров ее партнеров. Поэтому, чтобы ответить на вопрос о компании с высшим статусом в мире, мы должны посмотреть не только на то, какие партнеры в портфеле альянсов у каждого претендента, но и на то, есть ли у его партнеров собственные связи с другими партнерами высокого статуса. Имейте в виду, что размер портфеля альянсов фирмы не вполне определяет ее статус. Фирма с портфелем из нескольких партнеров может обладать высоким статусом, если эти партнеры сами им обладают.

В таблице 6.1 показан рейтинг 10 компаний с самым высоким статусом в мире, согласно нашим исследованиям[60]. Как оказалось, в этот список не вошли ни Google, ни Microsoft, ни даже Apple. Компанией с самым высоким статусом в мире была названа Korean Electric Power Corporation, KEPCO. На рисунке 6.2 изображен портфель альянсов этой электроэнергетической корпорации, а на рисунке 6.3 – ее сеть альянсов. По числу партнеров портфель KEPCO похож на портфель Samsung, но партнеры KEPCO гораздо теснее связаны с другими фирмами в своих отраслях, поэтому ее статус значительно выше, чем у Samsung. По статусу компания Samsung входит в 150 лучших компаний, но никак не в топ-10. KEPCO работает со многими другими высокостатусными фирмами, например Sumitomo Corporation, ThyssenKrupp, Toshiba и фирмами из кэйрэцу Mitsubishi, такими как Mitsubishi Motors и Mitsubishi Heavy Industries. Поэтому и новые партнеры готовы сотрудничать с KEPCO. Это позволяет компании расширяться за счет таких разных развивающихся рынков, как Вьетнам, Филиппины, ОАЭ и Венесуэла. В 2010 г. доходы KEPCO от международной деятельности составили весьма внушительные $39 млрд[61]. В целом мы отметили наличие в «горячей десятке» большого числа предприятий из сферы энергоснабжения. Поскольку коммунальные и инфраструктурные проекты очень капиталоемкие, реализующие их фирмы создают множество альянсов. В то же время партнеры в таких проектах должны быть очень надежными, уважаемыми и влиятельными. Провал коммунального проекта может обойтись слишком дорого и привести к огромным экономическим и социальным последствиям. Серьезность ставок в этой сфере прекрасно понимают клиенты – правительства и чиновники, которые принимают решения с оглядкой на политические издержки провала. Именно поэтому клиенты предпочитают работать по этим проектам с высококачественными и надежными поставщиками. И это именно то, что подразумевает концепция статуса фирмы.

Высокостатусные компании вольны сами определять свою сеть альянсов, поскольку диапазон потенциальных партнеров у них шире, чем у низкостатусных фирм. В результате у обладателей высокого статуса наилучшие шансы достичь преимуществ сети, скорректировав свой портфель альянсов согласно обстановке в отрасли и своей стратегии. Иными словами, фирма с высоким статусом может построить сеть второго уровня, отталкиваясь от идеальной конфигурации, выявленной с помощью инструмента наладки портфеля (ИНП), представленного в главе 4. И напротив, обладателям низкого статуса труднее создать идеальный портфель.

Как вы помните, в динамично развивающейся отрасли компании должны стараться поддерживать динамичные звездообразные портфели, и у статусных фирм для этого самое выгодное положение. Например, сеть альянсов в биотехнологической отрасли уже давно характеризуется звездообразной конфигурацией. Эта сеть очень динамична, в ней много добавляемых и прекращаемых связей. В центре сети располагаются фирмы-новаторы, заслужившие статус благодаря самым первым своим успехам: Centocor, Chiron, Amgen, Genentech и Genzyme. Эти фирмы в итоге стали настолько ценными из-за своих знаний, интеллектуальной собственности, продуктов и позиций в сети, что многих из них купили: Centocor приобрела фирма Johnson & Johnson, Chiron – Novartis, Genentech – Roche, а Genzyme – Sanofi. Эти приобретения были важны для самих биотехнологических компаний, потому что покупатели заплатили за них с надбавкой, и те продолжили развивать свой бизнес. Компания Amgen, которая осталась независимой, продолжила использовать свою сеть для разработки новых продуктов.

Как вы знаете из главы 4, в стабильной отрасли все выигрывают от создания паутинообразных сетей, но лучше всех себя там чувствуют статусные фирмы, расположенные в центре сети альянсов. Высокий статус дает этим фирмам возможность принимать решения, которые влияют не только на их непосредственные связи, но и на связи их партнеров. Пример такой отрасли – международные морские перевозки. Фирмы с высоким статусом, такие как Mitsui O. S. K. Lines (MOL), Nippon Yusen Kaisha (NYK) и Hapag-Lloyd (Hapag) – образовали паутинообразную сеть альянсов между собой и с перевозчиками более низкого статуса. На рисунке 6.4 изображена сложная сеть альянсов в судоходной отрасли. В такой сети важна интеграция, потому что она позволяет игрокам обеспечить предсказуемость расписания рейсов и планов поставок по всему миру, что имеет первостепенное значение для их клиентов. Если какая-либо части этой паутинообразной сети будет нарушена – например, из-за стихийного бедствия, то судоходные компании, которые от него не пострадали, могут взять на себя поставки для компаний в проблемных регионах, обеспечивая непрерывное функционирование мировой экономики.

Энергоснабжение тоже принадлежит к отраслям, где конкурирующим фирмам помогает паутинообразный портфель альянсов, потому что они должны разделять финансовые риски и учиться друг у друга. Фирмы, занимающиеся энерго– и электроснабжением, не испытывают серьезных технологических сбоев, наблюдаемых в полупроводниковой или фармацевтической отраслях. Статус KEPCO позволяет ей строить в основном паутинообразный портфель с партнерами, взаимосвязанными друг с другом. Другие фирмы с готовностью позволяют KEPCO брать на себя инициативу в создании альянсов с партнерами, участвующими в других альянсах, потому что компания KEPCO – партнер с высоким статусом, и фирмы к ней прислушиваются. Создавая сеть-«паутину», KEPCO гарантирует себе снижение финансовых рисков, стабильное снабжение сырьем и непрерывное совершенствование процессов посредством коллективного обучения, а также по мере необходимости помощь со стороны партнеров. Иными словами, высокий статус позволяет KEPCO выстраивать паутинообразный портфель альянсов, а повышение стабильности этой сети – ключ к ее преимуществу.

А как же фирмы с низким статусом?

Компаниям с низким статусом труднее сформировать свой портфель, потому что список фирм, желающих с ними работать, гораздо короче. Тем не менее некоторые такие компании процветают, если у них есть хотя бы несколько связей с фирмами, обладающими высоким статусом, потому что создают звездообразные сети с партнерами, не связанными с этими статусными фирмами. Таким образом, фирмы с низким статусом надеются, что благодаря другим партнерам с аналогичным статусом смогут открыть для себя новые возможности, которые можно сочетать с собственными ресурсами и ресурсами нынешних партнеров с высоким статусом. Иными словами, даже фирмы с низким статусом должны пытаться выступать в роли посредников при передаче информации и создании новых предприятий. Такой ролью придется довольствоваться лишь до тех пор, пока они не получат доступ к возможностям, которых фирмы с высоким статусом не заметили или до которых не могут добраться собственными силами. Это значит, что фирмам с низким статусом очень важно быстро их находить и не упускать.

Electromode – южноафриканский музыкальный лейбл, сумевший повысить свой статус благодаря партнерству с фирмами, имеющими высокий статус. По сравнению с крупными игроками в музыкальной индустрии (такими как Warner и BMG), Electromode, безусловно, обладает низким статусом. Столкнувшись с сокращением доходов от традиционных музыкальных носителей – компакт-дисков и кассет, а также медленным ростом доходов от цифровых музыкальных продуктов (скачиваний песен или фирменной атрибутики от известных исполнителей, таких как цифровые обои), Electromode решила создать новую бизнес-модель. Идея возникла, когда владелец компании задумал объединить прежде не связанные элементы: собрать воедино музыкантов, крупные бренды потребительских товаров и компании, специализирующиеся на поиске и анализе данных из социальных сетей. Уходя от традиционной модели спонсорства, компания Electromode решила превратиться в музыкальное рекламное агентство, для охвата аудитории которого требовались соцсети. Electromode извлекла выгоду из того, что знала музыкальные пристрастия жителей Южной Африки, выступив с предложением к глобальным производителям потребительских товаров – например, Puma и Nestle. Вместо того чтобы создавать рекламу, в которой артисты явно продвигали бы продукт той или иной компании, Electromode предложила им использовать его как часть их личного самовыражения в интернет-пространстве. Компания допустила возможность, что положительная аура, создаваемая вокруг артистов их фанатами в соцсетях, приведет к формированию положительной ауры вокруг потребительских товаров, с которыми связаны эти артисты. Чтобы отслеживать реакцию на продукт (или бренд компании) и обеспечения клиента (Nestlé или Puma) этой информацией в целях определения прибыли от его маркетинговых затрат, Electromode планировала обратиться к фирмам, занимающимся поиском данных на интернет-ресурсах.

Бизнес-модель «Оторвись, как рок-звезда» (Cone like a Rock Star) стала одной из самых успешных рекламных кампаний Electromode. В ее рамках группа Lonehill Estate, один из самых популярных южноафриканских коллективов, объединилась с Nestlé, глобальным производителем пищевых и потребительских товаров с головным офисом в Швейцарии. Цель Nestlé заключалась в стимулировании продаж мороженого в вафельных рожках. Летом 2012 г. группа Lonehill Estate согласилась выступить в Монтрё, Швейцария. Ее поклонников из ЮАР и других стран попросили снять забавные веб-видео, где они «отрывались, как рок-звезды» (т. е. пели или танцевали под музыку группы и демонстрировали рожок или любой конус). Фанаты голосовали за лучшие видео, авторы которых были приглашены сопровождать группу на концерт, организованный в Швейцарии. В ходе кампании было создано много роликов, косвенно рекламирующих продукты Nestlé: люди танцевали с желтыми дорожными конусами на головах, а им в лицо тыкали рожками с мороженым, и т. д. Большинство роликов было размещено на странице Facebook: «Да, мы отрываемся [с рожком Nestlé]»[62], а сами члены группы добавили видео о своем пребывании в Швейцарии, где они находились в окружении огромного числа поклонников[63]. После поездки страничка «Yes, We Cone» была преобразована в сообщество фан-клуба Nestlé, а аналитики веб-данных представили этой компании исследование, показавшее, насколько усилились положительная заметность бренда и шумиха среди фанатов. По сути, Electromode стала центром портфеля, состоявшего из нее самой, артистов и производителя потребительских товаров, а фирмы, анализирующие веб-данные, стали «лучами». Несмотря на низкий статус Electromode, тесные связи с южноафриканскими музыкантами сделали ее привлекательным партнером для Nestlé, компании с высоким статусом. Кроме того, Electromode сумела воспользоваться отношениями с аналитиками данных, чтобы продемонстрировать глобальным потребительским брендам отдачу от инвестиций.

Nestlé была готова сотрудничать с Electromode, потому что понимала, что компании с низким статусом – отличный источник революционных инноваций. Чтобы не оказаться от них отрезанной и обучиться новым «трюкам», фирма с высоким статусом должна заполучить в свой портфель обладателей низкого статуса. Участники фармацевтической отрасли прекрасно осознают необходимость партнерства как с низко-, так и с высокостатусными фирмами. Компания Genentech, один из пионеров в сфере биотехнологий, создала альянсы с обладателями более низкого статуса вроде BioInvent (для разработки и промышленного выпуска сердечно-сосудистых препаратов)[64] и с организациями, имеющими высокий статус, такими как национальные институты здравоохранения, Eastman Kodak (фотопленка и химикаты), Eli Lilly и Boehringer Ingelheim (фармацевтика). Со временем Genentech заняла весьма заметное положение в фармацевтической отрасли, но не отказалась от партнеров с низким статусом. Она знала, что в этой отрасли знания быстро устаревают, а современные исследования иногда идут по ложному пути, поэтому партнеры с высоким статусом не могут быть единственным источником долговременной ценности. Пока сеть Genentech продолжала расти, один из ее партнеров, фармацевтическая фирма Hoffman-La Roche, приобрела ее за $46,8 млрд[65].

Не останавливайтесь

Теперь, когда вы знаете, как ценен статус, вам нужно понять, каким образом с его помощью получить преимущество сети третьего уровня. В следующей главе мы обсудим, как визуализировать статус вашей фирмы и что можно сделать, чтобы сохранить и умножить этот ценный актив.

Главное в этой главе

• Статус – это воспринимаемый уровень лидерства и влияния фирмы в ее отрасли. Он состоит из двух компонентов: операционного и сетевого. Операционный статус вашей фирмы зависит от качества вашей продукции и от силы бренда. Сетевой статус зависит от того, насколько ваши партнеры являются лидерами и обладают влиянием в отрасли.

• Статус особенно важен, когда клиент не может объективно оценить качество продукта вашей фирмы до его покупки.

• Чем выше ваш статус, тем легче построить свой портфель альянсов в соответствии с конфигурацией, выявленной при помощи инструмента наладки портфеля (ИНП).

• Фирмы с низким статусом могут извлечь выгоду из создания звездообразной сети, где они связывают обладателей высокого статуса с другими обладателями более низкого.

• Фирмы с высоким статусом выигрывают от наличия в своих портфелях альянсов небольшого количества низкостатусных компаний, поскольку они могут стать источниками инновационных идей.

Глава 7

Оценка и повышение статуса: как высвобождать энергию волн

Каю Бергману, основателю финского стартапа AppMall, пришла в голову чудесная бизнес-идея[66]. Он основал свою компанию в 2008 г., чтобы бороться с Apple и Google на глобальном рынке приложений для мобильных телефонов, который в то время оценивался в $10 млрд с ожидаемым ежегодным ростом на 100 % к 2011 г. Возможно, для Apple и Google это был огромный рынок, но только не для операторов связи. Основная часть контента, предлагаемого Apple и Google, была (и остается) на английском языке, чужом для многих клиентов за пределами США, Канады, Великобритании и Австралии. Кай хотел создать сервис, с помощью которого операторы мобильной связи могли бы организовывать «порталы с белым ярлыком» – иными словами, собственные фирменные магазины программных приложений. Таким образом, именно операторы мобильной связи, а не Apple или Google, управляли бы отношениями с покупателями приложений. Кай ожидал высокого спроса на развивающихся рынках, где эта платформа давала бы местным разработчикам возможность продавать свои приложения жителям разных стран на их родных языках. Между 2008 и 2011 гг. Каю Бергману удалось получить первую очередь финансирования, и он создал в Хельсинки головной офис, наняв туда 20 человек. Кроме того, Кай открыл дополнительный офис в Индии, где еще 18 сотрудников писали код для его платформы. Однако в 2012 г. компания объявила о банкротстве; она не могла получить ни одного контракта с крупным оператором связи.

В то же самое время свою великую мечту воплощала компания Floating Power Plant (FPP), стартап из Дании. С 2004 г. она работала над опытным образцом морской платформы Poseidon, которая превращала бы энергию волн и ветра в электричество[67]. Согласно документам FPP, в 2012 г. энергия, присущая волнам, в 1000 раз превышала энергию ветра. Платформы типа Poseidon могли бы эксплуатироваться на атлантическом побережье Европы, в Австралии и на западном побережье США. Хотя в компании FPP работали всего четверо сотрудников, ей удалось построить и протестировать полноценно функционирующий прототип электростанции. Кроме того, она получила несколько очередей финансирования. После восьми лет работы у компании был продукт, который она была готова предложить рынку. FPP искала партнеров для инвестирования в строительство сети преобразователей энергии волн.

Несмотря на то что компании еще предстояло получить прибыль, в 2013 г., когда мы писали эту книгу, FPP пережила AppMall и сумела обеспечить себе гораздо более значительное финансирование. Несмотря на меньшее число сотрудников, FPP удалось создать гораздо более капиталоемкую технологию, чем AppMall. Наверняка в дальнейшем FPP еще столкнется с трудностями, но ее успех на первом этапе можно объяснить тем, как она выстроила свой портфель альянсов. С первых дней компания разрабатывала свою технологию в сотрудничестве с тремя статусными партнерами (см. табл. 7.1).

«Цементом», скрепившим эту сеть, стала запатентованная «интеграционная» технология, которую FPP разработала для соединения разных элементов, получаемых в ходе ее отношений с каждым из этих партнеров в отдельности[68].

FPP повысила свой статус в глазах инвесторов и стремилась сделать то же самое в глазах клиентов, «заимствуя» статус у фирм, с которыми она работала. Поскольку ни инвесторы, ни клиенты не могли судить о качестве продукта FPP, им приходилось полагаться на «сигналы» портфеля ее альянсов. FPP надеялась, что инвесторы и клиенты будут верить: если эта фирма работает с Siemens, Knud Hansen или Fritz Schur Energy, высокостатусными игроками в своих отраслях, то и ее собственный статус наверняка выше, чем у других стартапов в той же отрасли.

В противоположность этому AppMall не создавала альянсов со статусными фирмами. Она пыталась получить доступ на зарубежные рынки из головного офиса в Хельсинки и при разработке своей продукции не устанавливала тесного партнерства с каким бы то ни было известным телекоммуникационным оператором. Кроме того, эта фирма не объединялась с партнерами ради налаживания политических связей в странах, где планировала продвигать свои услуги. Короче говоря, когда AppMall их предложила, у нее не было ни собственного статуса, ни заимствованного у кого-либо из партнеров.

В главе 6 мы обсуждали два основных источника статуса: операционный, достигаемый акцентом на ценности товаров и услуг компании, и сетевой, получаемый благодаря партнерству с обладателями высокого статуса. Кроме того, мы предположили, что для поддержки обоих источников статуса компаниям нужно применять пиар-стратегии. В данной главе мы предлагаем способ, как это сделать.

• Сравните статус вашей фирмы со статусом других компаний в отрасли.

• Определите, с какими партнерами вы можете сотрудничать в целях повышения статуса.

Кроме того, мы рекомендуем конкретные шаги, призванные повысить привлекательность вашей фирмы для обладателей высокого статуса при помощи стратегического пиара. Иными словами, мы покажем вам, как избежать ошибок, которые допустила компания AppMall. Вы сможете извлечь преимущество сети третьего уровня точно так же, как FPP добыла энергию из океана.

Как ваша фирма может оценить и создать свой статус?

Чтобы помочь вам ответить на этот вопрос, мы разработали инструмент оценки сети третьего уровня, включенный в «Ящик с инструментами» в приложении Б. В этой главе рассматриваются действия, связанные с применением этого инструмента. Не беспокойтесь, для данного упражнения вам не потребуется изображение сети альянсов в отрасли. Анализ довольно прост, он подразумевает шаги, перечисленные на рисунке 7.1 и кратко описанные в следующих разделах.

Шаг 1: найдите фирмы с высоким статусом

Для начала ответьте на следующий вопрос: какие фирмы в отрасли обладают влиянием и авторитетом? Попробуйте найти до 10 названий. Это и будут фирмы с высоким статусом.

Для системного подхода к решению этой проблемы вам проще всего начать со своих прямых конкурентов. Затем перейдите к поставщикам, покупателям и производителям дополняющих товаров или услуг. Как только вы определите эти фирмы, расположите их по порядку в соответствии со своим восприятием их влияния и авторитета.

Проверьте свой анализ, взглянув на него со стороны. Иначе говоря, если бы вы задали тот же вопрос своим конкурентам, клиентам и поставщикам, назвали бы они те же фирмы, что и вы, и расставили бы их в том же порядке?

Шаг 2: определите позицию своей фирмы

Затем задайте себе вопрос: входит ли ваша компания в этот список влиятельных и уважаемых фирм? Честный и прямой ответ поможет вам понять, обладает ли она высоким статусом. Если ваша компания не вошла в «горячую десятку», которую предложили бы другие, то она наверняка не имеет высокого статуса.

Есть ли у вашей фирмы альянсы с какими-нибудь статусными партнерами? Если она состоит с ними в альянсах и к тому же сама обладает высоким статусом, значит, ее статусная позиция весьма прочна. Если у фирмы есть альянсы с обладателями высокого статуса, но она не входит в первую десятку, то это еще одна хорошая новость: значит, вы «заимствуете» статус у авторитетных партнеров. Если вы – фирма с невысоким статусом и у вас нет партнеров с высоким статусом, ваш бизнес рискует рано или поздно пойти по пути компании AppMall, если вы не займетесь повышением своего сетевого и операционного статуса.

Шаг 3: повысьте или сохраните свой статус

Как можно увеличить количество статусных партнеров в вашем портфеле альянсов?

Консультант по коммуникациям, работавший с крупными фармацевтическими компаниями, однажды сказал нам по секрету, что «для формирования статуса денег недостаточно, и его нельзя создать из ничего». Это значит, что вы не можете купить статус, если у вас нет надежного товара, услуги, технологии или возможности чем-то усилить свой пиар. Если у вас все-таки есть прочный фундамент, укрепите его с помощью средств коммуникации, чтобы вас заметили, а высокое качество продукции стало одним из факторов привлекательности вашей фирмы для других партнеров.

Вот пример из индустрии моды. Компания LVMH выигрывает от долголетней традиции французского качества и получает множество отраслевых наград в подтверждение своей репутации производителя высококачественных товаров. LVMH не стесняется сообщать клиентам о качестве своей продукции. Она покупает самые дорогие рекламные площади в ведущих изданиях, например в New York Times, читатели которых являются ее целевым сегментом. Компания нанимает лучших манекенщиц для демонстрации продукции LVMH на показах мод и рекламирует свои товары для путешествий с участием знаменитостей – например, Мохаммеда Али, Михаила Горбачева или Майкла Фелпса. Этот подход помогает повысить осведомленность о бренде LVMH, а вкупе с качеством продукции компании создает фундамент, на котором можно в дальнейшем повышать ее статус.

Использование пиар-стратегий для повышения статуса

В этом разделе мы обсудим пять пиар-стратегий (помимо траты денег на рекламу) для повышения статуса:

1. Возьмите на себя роль лидера в отраслевых мероприятиях.

2. Разработайте коммуникационную стратегию вокруг важной отраслевой проблемы.

3. Станьте организатором отраслевых мероприятий.

4. Объявляйте о маленьких победах вместе со своими партнерами по альянсу.

5. Станьте гуру в вашей отрасли.

Возьмите на себя роль лидера в отраслевых мероприятиях

Сформировать высокий статус можно посредством стратегического управления участием фирмы в отраслевых мероприятиях – конференциях, семинарах, выставках или круглых столах, объединяющих влиятельных лиц, СМИ и другие заинтересованные стороны. Для формирования более высокого статуса попросите своих руководителей регулярно посещать подобные мероприятия и входить в их организационные комитеты. На самом деле очень важно сделать участие и помощь в организации таких событий частью должностных инструкций руководителей. Общественность считает, что на подобных собраниях важные люди должны быть в первых рядах. Если они находятся на сцене, то зрители неизбежно будут думать, что компания, где они работают, наверняка обладает высоким статусом. Часто случается так, что членство в оргкомитетах связано со спонсорством мероприятий. Поощряйте самую активную финансовую поддержку, какую только может себе позволить ваша фирма. Кроме участия в оргкомитетах старайтесь привлечь внимание крупными логотипами или занимайте большие выставочные стенды на конференциях. Участники, как правило, ассоциируют подобные вещи со статусом организации.

Кроме того, в отраслях создаются рабочие группы из руководителей разных компаний для согласования общих стандартов, исследования будущих тенденций или коллективного общения с важными заинтересованными сторонами, такими как правительства или ассоциации потребителей. Старайтесь, чтобы ваши сотрудники играли ведущие роли в этих целевых группах. Недавнее исследование процесса установления стандартов в телекоммуникационной отрасли выявило, что фирмы, у которых больше сотрудников регулярно участвует в работе целевых групп, разрабатывающих отраслевые стандарты, гораздо ощутимее на них влияют[69]. Поскольку участие в таких целевых группах добровольное, многие компании, как правило, от него уклоняются, а на самом деле это мощный механизм повышения влияния, репутации и, как следствие, статуса.

Разработайте коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы

Компании, работающие в той или иной отрасли, часто сталкиваются с важной общей проблемой – например, устойчивости в нефтегазовой сфере, надежности цепочек поставок у производственных предприятий или доступности лекарств в фармацевтической промышленности. Определите важную проблему для вашей отрасли и постройте соответствующую коммуникационную стратегию. С ее помощью вы продемонстрируете, что понимаете происходящее и служите ценным источником идей и поддержки. Поскольку зачастую эти проблемы очень деликатные, подумайте о том, чтобы заручиться профессиональной поддержкой специалистов по коммуникациям, а также ответственно и эффективно продемонстрировать свои лидерские качества. Пиар-менеджеры помогут вам с обучением ваших руководителей общению со СМИ, подготовкой статей и комментариев, а также с составлением презентаций и определением масс-медиа, в которых эти материалы нужно публиковать.

В контенте, связанном с отраслевой проблемой, нужно делать упор на то, какой уникальный вклад вносит ваша фирма в поиск путей ее решения. Вклад может состоять в уникальных технологиях, опыте и знаниях, охвате рынка. Например, под руководством Роджера Мартина, бывшего декана Школы менеджмента им. Дж. Ротмана при Торонтском университете, это учебное учреждение целенаправленно старалось использовать интегративный метод обучения применительно к своим программам. Школа Ротмана считает, что учебная программа МВА состоит из многих не связанных между собой разделов (например, стратегия, финансы, маркетинг), поэтому студенты могут преуспеть в каждом из них, не понимая при этом, как компании сочетают подобные дисциплины. Подход Роджера Мартина вызвал широкий резонанс, привлек внимание к школе Ротмана и позволил его преподавателям продемонстрировать свои навыки междисциплинарного мышления. Поскольку интерес к этой теме проявили и многие профессора Гарвардской школы бизнеса (HBS), школа Ротмана повысила свой статус, приглашая гарвардских профессоров на свои лекции. Такие ведущие гуру менеджмента, как Питер Друкер, тоже подвергали критике отсутствие интегративности в традиционной программе MBA. Роджер Мартин пригласил на мероприятия своей бизнес-школы и Питера Друкера, и это тоже пошло на пользу ее статусу.

Станьте организатором отраслевых мероприятий

Когда ваша известность в отрасли вырастет, вы сможете организовывать мероприятия по своему усмотрению. Например, такие компании фармацевтического сектора, как Pfizer и Johnson & Johnson, хорошо известны организацией отраслевых мероприятий, на которых они собирают своих поставщиков и партнеров, а также других заинтересованных лиц – врачей, представителей страховых компаний или даже правительственных чиновников. Будучи организатором, вы занимаете на своем мероприятии центральное место, и ваши руководители могут находиться на сцене столько, сколько вы пожелаете. Организация подобных мероприятий демонстрирует остальным, что вы знаете важных людей в отрасли, а они должны знать вас, если хотят поучаствовать.

Чтобы организовать отраслевое мероприятие, вам нужно сделать следующее:

• Выбрать интересную и актуальную тему – возможно, связанную с важной отраслевой проблемой, новой технологией или рынком.

• Обеспечить присутствие нескольких статусных участников, с которыми вы, возможно, знакомы благодаря своим личным связям.

• Использовать «заимствованный» статус этих авторитетных участников, чтобы привлечь другие фирмы из вашего списка приглашенных.

• Продемонстрировать уверенность в себе, объявив, что вы сделаете это мероприятие регулярным. В итоге, проведя его несколько раз, вы обеспечите постоянный рост статуса своей компании и ее влияния в отрасли.

Объявляйте о маленьких победах вместе со своими партнерами по альянсу

Предположим, что ваши усилия не пропали даром, какая-нибудь статусная компания вам перезвонила, переговоры прошли успешно, и теперь у вас есть партнер по альянсу. Само собой разумеется, когда ваши клиенты, поставщики или конкуренты узнают, какой у вас авторитетный партнер, их мнение о вас улучшится. Когда нужно сообщить всем эту хорошую новость? Многие компании спешат объявить о своих альянсах, не дожидаясь, пока высохнут чернила на подписанных контрактах. Однако, как вы знаете, многие альянсы дают сбой, а альянсы со статусными партнерами имеют тенденцию проваливаться с еще бóльшим треском, и особенно страдают от этого партнеры с низким статусом. Если ваша фирма относится к их числу, а ваш альянс с влиятельным партнером прикажет долго жить месяца через три, то поспешное объявление о его создании может причинить вам серьезный вред. Есть риск, что другие фирмы посчитают вас ненадежным партнером, даже если это не соответствует истине. Почему? Статусные фирмы всегда воспринимаются как надежные партнеры, поэтому, как правило, вина за провал альянса ложится на их низкостатусных партнеров, невзирая на добросовестную работу последних.

Точный момент, когда нужно сообщить об альянсе, будет зависеть от того, как скоро вы получите первые положительные результаты, также известные как «блицкриг». Такие быстрые успехи важны в любом союзе как средство укрепления доверия между партнерами. Блицкригом может быть создание прототипа продукта, завершение небольшой части передачи технологии, окончание совместного исследования рынка или получение первого общего контракта. Даже если это совсем незначительное достижение по сравнению с первоначальной целью альянса, тот факт, что вы добились его вместе со своим партнером, – очень важный момент, который поможет вашему альянсу в будущем.

Как только вы получите быстрый результат, доведите эту информацию до сведения общественности. Лучше, если сообщение сделают оба партнера – в статьях, на презентациях для прессы или даже в блоге с комментариями представителей обеих фирм, чтобы мир узнал, какой вы замечательный партнер.

Станьте гуру в вашей отрасли

Нет лучшего способа повысить статус вашей компании, чем убедить написать о ней кого-нибудь очень уважаемого и авторитетного человека. Хотя фирмы всегда считают, что такие люди – непременно бизнес-обозреватели, ведущие бизнес-школы тоже вполне могут помочь вам разработать кампанию по повышению вашей популярности.

Профессиональные преподаватели бизнес-дисциплин вроде нас всегда ищут интересные примеры для использования на занятиях. Попробуйте связаться с бизнес-теоретиками и преподавателями. Например, последних вы могли бы пригласить для того, чтобы они прочитали некоторым вашим руководителям курс лекций на тему, связанную с их зоной ответственности. Посещение научных конференций – например, тех, что устраивает «Общество стратегического управления» (Strategic Management Society)[70] – прекрасное место для знакомства с преподавателями бизнес-школ. Если вы сумеете выстроить отношения с нами (и учеными вообще) и убедить нас, что у вас есть интересная история об успешном ведении бизнеса, мы напишем о вас тематическое исследование, и ваша история будет часто упоминаться на занятиях. А еще лучше, чтобы вы получили приглашение сделать презентацию на мероприятиях по налаживанию связей, которые бизнес-школы организуют для топ-менеджеров, студентов или выпускников программ МВА.

Возьмем, к примеру, Стива Штайнхильбера, вице-президента Cisco Systems и главного героя как минимум одного исследования Гарвардской школы бизнеса о стратегических альянсах. Он представил свои соображения о стратегическом управлении альянсами на Стэнфордских брифингах для руководителей и написал книгу об опыте Cisco в этой сфере совместно с издательством Harvard Business School Press. Штайнхильбер считается одним из самых влиятельных специалистов-практиков в этой области. Компании из других отраслей даже начали приглашать руководителей Cisco выступить на их мероприятиях и поделиться своими знаниями в сфере управления альянсами[71].

В Европе на конференциях Strategic Management Society регулярно выступает с докладами Джон Белл, директор по стратегии и партнерствам компании Philips Electronics. Кроме того, он читает короткие курсы в рамках программ бизнес-школы INSEAD на тему управления партнерствами и стратегическими альянсами. Это дает ему возможность встречаться с широкой аудиторией руководителей, в том числе таких читателей, как вы (опыт Белла подробно описывается в главе 10).

Все это примеры людей, которые делятся опытом своих компаний в управлении альянсами, но вам необязательно концентрироваться только на этой области. За что, как вам кажется, должны уважать вашу фирму в отраслевом сообществе? Возможно, за знания о рынках, на которых вы работаете, или о технологиях, которые вы разрабатываете. Каким интересным открытиям, сделанным вами на собственном опыте, вы готовы поделиться с другими? Могли бы вы написать доклад и распространить его среди ваших реальных и потенциальных партнеров? Как можно наладить сотрудничество с университетом или бизнес-школой ради распространения своих знаний? Конечно, не стоит раскрывать конфиденциальную информацию. Но если ваша компания обладает опытом в той или иной области, то вам есть чем поделиться с несведущими в ней людьми, не раскрывая своих коммерческих тайн.

Будьте готовы к тщательной проверке и готовьтесь к длительной работе

Создавая свой статус, знайте, что это источник не только возможностей, но и риска. Одно из исследований в автомобилестроении показало, что, чем выше престиж автомобильной компании, тем больше ее репутация страдает вследствие отзыва продукции[72]. Люди ожидают от обладателей высокого статуса здравомыслия, и истории о «грехопадении» таких фирм всегда привлекают внимание СМИ. В некоторых случаях обладатель высокого статуса может стать объектом нежелательного внимания из-за действий его партнеров. Например, когда компания L’Oreal приобрела The Body Shop, в ее адрес стали поступать угрозы от групп по защите прав животных и призывы бойкотировать товары купленной ею фирмы. Это произошло потому, что практикуемое L’Oréal тестирование продуктов на животных прямо противоречит прочной репутации The Body Shop как сторонника этичного потребления и защитника прав животных[73].

Вот еще пример. Франсуа Олланд был избран на пост президента Франции в 2012 г. благодаря популистской программе, кратко охарактеризованной его заявлением, сделанном в 2008 г.: «Не люблю богатых»[74]. Победив в жаркой предвыборной схватке Николя Саркози, которого Олланд обвинил в слишком частом времяпрепровождении с «богатыми», президент назначил министром бюджета Жерома Каюзака. В прошлом тот был пластическим хирургом, а в 1997 г. стал политиком-социалистом. Статус (и рейтинг) президента Олланда рухнул после того, как стало известно, что мсье Каюзак 20 лет держал тайный счет в швейцарском банке (позже переведенный в Сингапур) с более чем €600 000 и лгал в парламенте об отсутствии у него такового[75]. Вывод: создавая свой статус, вы должны быть готовы к последствиям более тщательных проверок, особенно если что-то пойдет не так с вами или вашим окружением.

Все шаги, из которых состоит инструмент оценки сети третьего уровня, будут более эффективными, если ваша приверженность формированию статуса будет долгосрочной. Она начинается с последнего шага в инструменте – размышления над результатами анализа. Не спеша определите, какие три ключевых действия вы планируете предпринять, чтобы повысить свой статус, и продумайте план. Например, если вы решите бороться с одной из важнейших проблем в отрасли, то, как только вы ее определите, не отступайте и предпринимайте эффективные действия, пока она не будет решена. Постоянная организаторская работа на отраслевых мероприятиях требует долгосрочного планирования – как минимум, на год вперед. Подготовка собственной конференции может отнять от года до полутора лет. И на то чтобы добиться «быстрых побед», достойных того, чтобы о них рассказать, тоже уходит немало времени.

Что еще важнее, помните: создание альянсов – дело не быстрое, и вас ждут как удачи, так и провалы. Будучи привержены своей цели, вы следуете долгосрочной политике, связанной с обладателями высокого статуса. Естественно, формирование репутации хорошего партнера – процесс долгий. Но помните, что статус – надежный источник преимущества сети, и, как только вы повысите свой статус, другим будет трудно за вами угнаться.

Строительство платформы Poseidon

Вернемся к первой истории в этой главе. Несмотря на то что руководители, работавшие на FPP, не применяли описанного нами инструмента, они не могли бы создать платформу Poseidon, интуитивно не понимая необходимости повышения статуса их фирмы. FPP была стартапом с ограниченными ресурсами. Представьте себе, что ее создатели начали бы спрашивать друг у друга, какие компании в их отрасли обладают высоким статусом. Конечно, всплыли бы названия таких фирм, как Siemens, Fritz Schur Energy и Knud Hansen. Все эти компании разрабатывали планы по своему входу на рынок возобновляемых источников энергии. Так что стратегическая совместимость FPP и ее статусных партнеров присутствовала.

Как FPP «подружилась» с этими фирмами? Первоначально она обратилась к ним как покупатель их товаров или услуг, используя средства, полученные от венчурных капиталистов. Кроме того, FPP разработала запатентованный «интеграционный» механизм объединения разных технологий от разных партнеров. Высокостатусные компании быстро поняли потенциал этой технологии FPP. Они согласились работать с фирмой не просто как с покупателем своих услуг, но и как с партнером, с которым они делились своими знаниями в надежде взамен узнать что-то новое. Это вылилось в ресурсную совместимость: вместо того чтобы просто платить партнерам за их товары и услуги, FPP предоставляла им возможность узнавать новые способы применения их опыта. Очевидно, что организационная структура этого небольшого стартапа отличалась от структуры больших транснациональных компаний, поэтому FPP пришлось научиться иметь дело с крупными организациями. Эту задачу облегчал тот факт, что члены совета директоров FPP, в значительной степени вовлеченные в деятельность компании, тоже обладали большим опытом работы с крупными фирмами. Культурная совместимость также присутствовала: все основные партнеры участвовали в этом проекте через свои датские дочерние предприятия, поэтому им не приходилось преодолевать барьеры культурных различий. К счастью, организационная культура FPP и ее партнеров тоже была похожа, так как все они были фирмами с предпринимательским духом и во главу угла ставили решение сложных инженерных задач.

В дополнение к созданию таких союзов руководители FPP активно участвовали в отраслевых мероприятиях. Например, генеральный директор Андерс Кохлер с 2011 г. выступает в роли оратора, участника и экспонента на саммите Envirotech в Великобритании. На этом мероприятии Кохлер и объявил о строительстве опытного образца платформы Poseidon[76]. FPP получила хорошую рекламу благодаря этой конференции, потому что в ней приняли участие многие венчурные компании и другие ключевые игроки в сфере экологичных высоких технологий. По мере того как FPP привлекает все новых партнеров, она сообщает об этих альянсах. На сайте компании теперь есть презентация ее технологии и список партнеров, с которыми она сотрудничает.

Короче говоря, если бы не стратегия создания альянсов со статусными фирмами, платформа Poseidon не была бы построена.

Не останавливайтесь

В следующей главе мы будем интегрировать идеи, полученные в результате взгляда на альянсы с точки зрения сети первого, второго и третьего уровней, чтобы увеличить преимущество сети вашей фирмы. Мы изучим, как статус вашей компании определяет стратегию всего портфеля ее альянсов. Иными словами, он помогает вам решить, следует ли строить новый портфель самостоятельно (на основании анализа сети первого и второго уровней, проведенного с помощью инструментов из предыдущих глав) или присоединиться к портфелю, созданному другими фирмами.

Главное в этой главе

• Инструмент оценки сети третьего уровня поможет вам выявить в вашей отрасли игроков с высоким статусом, определить статус вашей компании и обдумать способы повышения ее собственного сетевого статуса.

• Вы можете сформировать свой статус, используя пиар-стратегию. Есть пять способов повысить осведомленность о вашей фирме:

• Играть ведущую роль в отраслевых мероприятиях;

• Разработать коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы;

• Стать организатором отраслевых мероприятий;

• Объявлять о маленьких победах вместе с партнерами по альянсу;

• Стать гуру в своей отрасли.

• Создание статуса происходит небыстро и требует долгосрочной приверженности, траты ресурсов и внимания со стороны руководителей компании. Будьте готовы к более тщательным проверкам, связанным с высоким статусом, а также к большей пользе и отдаче.

Глава 8

Максимизация преимущества сети: разработка стратегии портфеля

Biocon с гордостью носит звание старейшей и самой известной биотехнологической компании Индии. Основанная в 1978 г. Кираном Мазумдаром-Шоу, Biocon продает биотехнологические продукты, созданные на основе передовых технологий. В 2012 г. в ней работали более 6900 человек, а доход за тот же год составил около $446 млн (25,4 млрд рупий). Biocon долго продавала свои товары компаниям на развитых рынках. Однако даже после того, как она доказала свое технологическое лидерство с помощью уникального запатентованного процесса, ей нелегко было создавать альянсы. Одной из причин нежелания других фирм работать с Biocon, возможно, было ее расположение в Индии, где некоторые местные фармацевтические фирмы занимаются обратным инжинирингом и производством лекарств, уже запатентованных в основных развитых странах, чтобы продавать их там, где эти патенты не признают. Или, возможно, крупные фармацевтические фирмы просто предпочли работать с авторитетными партнерами в развитых странах. Весьма вероятно и то, что в самом начале Biocon испытывала проблемы с созданием альянсов, потому что была новой и неизвестной фирмой в глазах потенциальных партнеров. Даже новые компании из развитых стран сталкиваются с этими проблемами.

Как же Biocon сумела достичь тех высот, которые сейчас демонстрирует, если начала с таким скрипом? Она решила проблему с обратным инжинирингом, создав Syngene – отдельное научно-исследовательское подразделение, которое стало налаживать ряд аутсорсинговых партнерств с крупными фармацевтическими фирмами, в то время как сама Biocon продолжала развивать основные направления своей деятельности. Успехи исследований Syngene убедили другие фармацевтические фирмы, что Biocon и Syngene – серьезные партнеры. Кроме того, Biocon дала понять, что разрабатывает собственную продукцию, не получая от Syngene никаких знаний в плане разработки ее продуктов. Завоевав такую репутацию и показав, какую уникальную ценность она может привнести в партнерства, Biocon смогла начать исследования и разработки по основным направлениям деятельности в сотрудничестве с другими компаниями. Теперь она может похвастать целым рядом таких уважаемых партнеров, как Mylan, Abbott, DuPont и Pfizer. Возможности и намерения Biocon просто были недооценены, и ей пришлось доказать свою состоятельность, прежде чем ее стали рассматривать как равноправного партнера.

Первые дни существования Biocon были похожи на жизнь города, не имеющего дорожного сообщения с внешним миром. Ее локальный бизнес еще хоть как-то продвигался, но компании не хватало информации, торговых связей и влияния. Так было со многими городами Римской Британии. Мы знаем, что Лондиниум развивался благодаря своему положению в центре дорожной сети. Преимущества такой позиции налицо. Для города без дорог очевидный вопрос состоял в том, как построить пути, которые свяжут его с другими городами, и, поскольку сооружение дорог обходилось дорого, с каким именно населенным пунктом лучше всего с их помощью соединиться. Ближайший город не всегда был лучшим вариантом. Правильный ответ состоял в том, чтобы найти такую дорогу, которая обеспечивала бы городу удачное местоположение на карте.

Проектирование портфеля альянсов

Компании сталкиваются с одной и той же проблемой: как укрепить свое положение, установив связи с правильными партнерами. До сих пор вы видели, как портфель альянсов фирмы может стать источником преимущества ее сети, обеспечивая компанию информацией и возможностями сотрудничества с партнерами, а также влиянием на происходящее в отрасли. Вы видели, как фирмы строят свой портфель альянсов в зависимости от ситуации в своей сфере деятельности и собственных целей. Инструменты, представленные нами до сего момента, помогают вам понять, как должен выглядеть идеальный портфель альянсов. Теперь пора приступить к решению практической задачи: как его создать. Одно из очевидных препятствий – тот факт, что альянсы похожи на парные танцы: есть несколько людей, с которыми вы хотели бы потанцевать, но если они не хотят танцевать с вами, придется вам подпирать стену. Часто причина их нежелания вставать с вами в пару – конкуренция: они «положили глаз» на кого-то еще. Подобно детям-изгоям в школе, многие фирмы остаются без партнера или им достается не тот, с кем они хотели бы иметь дело.

Проектирование портфеля альянсов – задача сложная, поскольку она требует реалистичной оценки привлекательности вашей фирмы и ее недостатков. Если вас считают идеальным партнером, вам будет легко сформировать идеальный портфель альянсов, выбирая тех, кто вам нравится. Если же вы не очень хорошо известны или не считаетесь ценным партнером, ваши возможности ограничены. Но выбор все-таки есть даже при малом количестве вариантов, а для их расширения существуют возможности повысить статус. Проектирование портфеля подразумевает, что вы должны знать о том, какие есть варианты, выбрать подходящие и принять меры по увеличению количества опций в будущем. В этой главе мы поможем вам найти реалистичную стратегию для создания портфеля альянсов, даже если ваше нынешнее положение далеко от идеального. Если возможно, стоило бы попробовать выстроить свой портфель альянсов в соответствии с принципами, описанными в главах 4 и 5.

Строить свой портфель или присоединяться к чужому?

Чтобы быть свободным при формировании своего портфеля альянсов, необходимо соблюсти два условия, определяющие привлекательность вашей фирмы как партнера: самостоятельность в отрасли и собственная репутация. Мы разработали инструмент формирования своего портфеля или присоединения к чужому, который вы найдете в «Ящике с инструментами» в приложении Б. На рисунке 8.1 показано, какие действия предполагает этот инструмент.

Шаг 1: оцените самостоятельность и привлекательность фирмы

На первом этапе вы оцениваете самостоятельность фирмы в отрасли и ее привлекательность как потенциального партнера. Эти оценки определяют ваши варианты при разработке стратегии для управления портфелем альянсов.

• Самостоятельность – это степень независимости фирмы в принятии собственных решений о том, как настроить обменные потоки в отрасли: кто что делает и как распределяется работа. Самостоятельные фирмы обладают большей свободой при формировании портфелей альянсов, поскольку могут сами влиять на характер совместной работы других фирм, нацеленной на создание конечного товара или услуги.

• Привлекательность – это то, насколько фирма ценится как партнер, исходя из ее общего статуса, четко сформулированной концепции портфеля альянсов или репутации хорошего партнера. Привлекательные партнеры чаще получают согласие на свои предложения о сотрудничестве.

Оцените свою самостоятельность

Самостоятельность возникает из двух факторов: уникальности и положения посредника в отрасли. Уникальность и самостоятельность идут рука об руку, потому что фирма с уникальным предложением может показать потенциальным партнерам и клиентам, что ничего подобного вокруг не наблюдается, поэтому не может быть никаких ценовых войн или аукционов в отношении ее предложения. Например, компания Biocon использовала уникальные процессы брожения, представлявшие ценность для ее партнеров. В трехстороннем альянсе между INSEAD, РЭШ и Сбербанком (описанном в главе 5), INSEAD совместно с РЭШ предложила Сбербанку уникальную образовательную программу для руководителей. В INSEAD было достаточно русскоязычных профессоров, чтобы охватить большинство основных курсов в учебном плане программы, а РЭШ обладала привлекательностью, поскольку располагала достаточным количеством русскоязычных преподавателей тех предметов, для которых у INSEAD таких педагогов не было. Ни одна другая ведущая бизнес-школа в мире не смогла предложить подобную программу. Для оценки уникальности товара или услуги фирмы используйте вопросы, перечисленные под заголовком «Уникальность» в рамке, расположенной чуть ниже.

Некоторые фирмы играют в отрасли роль посредника в потоках информации, способной создать ценность. Часто генерировать добавленную стоимость удается фирме, больше знающей о клиенте, но бывает, что того же добивается компания, объединившая технологии, компоненты или комплексные услуги. Когда люди скачивают игры на смартфоны, они становятся клиентами индустрии мобильных игр, которая представляет собой сложную систему альянсов между производителями игр, издателями игр, создателями платформ (языков программирования), производителями телефонов и телекоммуникационными компаниями. В этой отрасли посредничество определяется сбором информации о поведении клиентов. В самом начале телекоммуникационным операторам было трудно играть эту роль, поскольку они зависели от других, и поэтому эту функцию взяли на себя сначала издатели игр, а в дальнейшем – магазины приложений, подконтрольные производителям телефонов. Таким образом, уникальность фирмы может основываться не только на единственном в своем роде товаре или необычной услуге, но и на позиции в отрасли, которую трудно занять другим.

Для оценки посреднической позиции вашей фирмы в отрасли используйте вопросы, перечисленные под заголовком «Посредническая позиция» чуть ниже.

Вопросы для диагностики самостоятельностиУникальность

• Справедливо ли утверждение, что у вашего товара или услуги мало или совсем нет непосредственных конкурентов?

• Когда вы запускаете новый продукт, много ли проходит времени, пока на рынке появляется конкурирующий продукт?

• Если у вас нет ближайшего конкурента, существуют ли значительные препятствия, мешающие другим создать нечто похожее на ваш товар или услугу?

Если вы ответили «да» на все или почти все вопросы, у вашей фирмы высокая степень уникальности.

Посредническая позиция

• Занимает ли ваша фирма такую позицию в отрасли, которая предполагает взаимодействие с клиентом и сбор информации о нем?

• Включает ли ваше положение в отрасли интеграцию компонентов, технологий, видов деятельности или услуг?

Если вы ответили «да» на один или оба этих вопроса, ваша фирма выполняет функцию посредника.

Если у вашей фирмы высокая степень уникальности или она играет роль посредника, то – отличная новость! – ваша фирма обладает самостоятельностью.

Оцените свою привлекательность

Мы ввели понятие привлекательности в главах 6 и 7. Если у вашей фирмы высокий статус, другие компании будут ею интересоваться и захотят стать ее партнерами. Даже фирмы с низким статусом могут при определенных обстоятельствах преодолеть этот недостаток. Для низкостатусной фирмы (например, молодой предпринимательской компании или фирмы на развивающемся рынке) один из способов стать привлекательной – это иметь четкое представление о своем портфеле альянсов и информировать об этом потенциальных партнеров.

Такое видение представила миру компания Ubisoft, французский издатель видеоигр, в результате заполучив в партнеры Electronic Arts (одну из лучших фирм в этой сфере) и Sierra On-Line (ныне несуществующую). В 1986 г. Electronic Arts и Sierra On-Line были признанными лидерами в отрасли видеоигр, в то время как Ubisoft оставалась лишь небольшой фирмой, не имевшей возможностей для издания игр. Ключевым элементом концепции Ubisoft в то время было предоставление издателям англоязычных игр доступа к растущему французскому рынку. Как дистрибьютор видеоигр Ubisoft в значительной мере зависела от тесного сотрудничества с издателями. После того как Ubisoft создала это партнерство, она расширила сеть своих альянсов, приступив к разработке собственных игр. Это привело к созданию таких успешных франшиз, как Rayman или Assassin’s Creed. В 2011 г. Ubisoft заняла шестое место в рейтинге производителей качественных видеоигр[77].

Привлекательность высока и тогда, когда у вашей фирмы есть сетевой статус, возникающий благодаря репутации хорошего партнера по альянсу. Помните, что сетевой статус формируется за счет статуса ваших партнеров по альянсу и вашей репутации фирмы, приносящей пользу своим партнерам. Статус, получаемый вами в результате связей с обладателями высокого статуса, опирается на восприятие качества вашей продукции и успеха. А это означает, что другие будут считать вас авторитетом именно потому, что такого мнения придерживаются ведущие фирмы. Но сетевой статус не подкрепляется конкретными результатами напрямую, поэтому его легко испортить неудовлетворительными результатами альянса или отказом статусных партнеров от сотрудничества. Ваш послужной список может быть не очень широко известен; чтобы оценить его, люди должны знать вашу фирму.

Следующие вопросы призваны помочь вам оценить ее привлекательность.

Вопросы для диагностики привлекательности Высокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом?

Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать концепцию портфеля альянсов, в том числе четко объяснить роль каждого из партнеров, а также определить, какую ценность они привносят и что сами получают от партнерства?

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, у вашей фирмы высокая степень привлекательности.

Шаг 2: найдите свое место в матрице

Оценив свои самостоятельность и привлекательность, попробуйте определить положение вашей фирмы в матрице, изображенной на рисунке 8.2. Если оба показателя высоки, вывод ясен: вы можете на свое усмотрение формировать портфель альянсов, и ваша позиция – прямоугольник № 4 в матрице. Вы занимаете в отрасли положение, которое дает вам свободу определять направления сотрудничества и получать тех партнеров, каких вы захотите. Именно это сделала INSEAD в рамках трехстороннего альянса с РЭШ и Сбербанком.

Если степень самостоятельности вашей фирмы низка, а привлекательности – высока, вы не сможете построить собственную сеть альянсов. В этом случае вы не в состоянии влиять на то, как сотрудничают фирмы в отрасли, и вам лучше довольствоваться отдельной ролью в уже существующем портфеле (в матрице это прямоугольник № 3). Ubisoft воспользовалась этой стратегией в 1980-х и 1990-х гг. Однако, как только компания расширила свои издательские возможности, степень ее самостоятельности повысилась, и начиная с середины 1990-х гг. ей удалось создать свою сеть альянсов, которую она развивает по сей день.

А как насчет двух последних прямоугольников в матрице? Если у вас высокая степень самостоятельности и низкая степень привлекательности, необходимо строить свой сетевой статус путем укрепления репутации хорошего партнера и (или) разработки четкого представления о сети альянсов; ваш прямоугольник – № 2. И пусть ваши первые связи могут формироваться с обладателями более низкого статуса – сначала всем приходится так или иначе себя зарекомендовать. Такой стратегии следовала компания Floating Power Plant (FPP), о которой мы рассказали в главе 7. FPP обладала уникальной технологией преобразования энергии волн в электрическую энергию, но, будучи стартапом, она не была привлекательной как партнер. Начав с сотрудничества с мелкими игроками, такими как Contec (консалтинговая компания), FPP постепенно приобрела репутацию хорошего партнера. Затем она попросила Contec порекомендовать ее компаниям с более высоким статусом – таким как Siemens.

Наконец, если у вас мало самостоятельности и привлекательности, вы должны изменить к лучшему свой уровень как минимум по одному из этих параметров, прежде чем работать с другими; это прямоугольник № 1. Альянсы помогают вам развивать свои сильные стороны, но не могут помочь справиться с таким двойным недостатком. К сожалению, в эту категорию попала AppMall (см. главу 7). Компания не смогла развить ни самостоятельности, ни привлекательности, поэтому ей не удалось заключить каких-либо значимых альянсов.

Формирование портфеля альянсов определенной конфигурации

Если у вашей фирмы высокая степень самостоятельности и привлекательности, формирование вокруг нее портфеля альянсов вполне вам по силам. Конечная цель – это определенная конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид»), оптимальная для обстановки в вашей отрасли и ваших целей (ее можно определить при помощи ИНП; см. главу 5). Даже если вам ясна конечная цель, есть множество путей ее достижения. Следует ли фирме придерживаться поэтапного подхода к созданию портфеля, потихоньку инициируя сначала один альянс, а потом другой, или она должна создавать множество альянсов сразу? В какой последовательности лучше их формировать? Какие партнеры наиболее важны?

Несмотря на то что некоторые фирмы в состоянии очень быстро построить портфели для определенной цели, такое стремительное их формирование – привилегия фирм с очень высоким статусом. Классический пример – синдикаты, используемые инвестиционными банками для «размещения» (продажи) ценных бумаг. Это крупные кратковременные альянсы со многими инвестиционными банками, которые продают ценные бумаги своим клиентам. Они существуют лишь до тех пор, пока бумаги не будут проданы. Когда подобными альянсами управляют статусные инвестиционные банки, создать синдикаты очень легко. В них вступают на основе доверия; банки осуществляют ограниченную проверку фирмы и ценных бумаг, и редко размещение последних проходит не так, как планировалось. Если возникают проблемы (например, в случае, когда аналитик Citibank обнародовал негативную информацию о первичном размещении акций Facebook, поддерживаемом этим банком), их замечают все, потому что просачивание негативной информации из синдикатов случается крайне редко.

У большинства компаний нет такого влияния, какое позволяло бы им стремительно создавать портфели альянсов. Это, как правило, фирмы с более низким статусом, которым нужны более длительные отношения. Они должны преодолеть гораздо больше скептицизма. Если вы – как раз такая компания, создание портфеля альянсов становится постепенным процессом: формируйте один альянс за другим. Очень важно, кто ваши первые партнеры, потому что они станут вашими самыми преданными соратниками. С их помощью вы создадите свой сетевой статус, зарекомендовав себя в качестве хорошего партнера, генерирующего добавленную стоимость, и они будут привлекать в вашу сеть все новых партнеров.

Этими первыми партнерами должны стать компании, которые создают наибольшую ценность в вашем портфеле альянсов. Поэтому к их выбору нужно подходить особенно тщательно: они – основа вашего бизнеса, а значит, должны обладать высокой совместимостью с вашей фирмой и дополнять ее, чтобы обеспечить высокую ценность сотрудничества. Вы используете эти альянсы для формирования своей репутации, которая затем превращается в сетевой статус, привлекающий новых партнеров. Те, которые появились позже, смотрят на общую ценность портфеля альянсов и не так строго судят о вашей фирме, как это делали первые, потому что оценивают не только ее, а весь портфель. Кроме того, более поздним партнерам не так важен успех каждого отдельного альянса, поскольку их интересует портфель целиком.

Присоединение: выбор сети альянсов и поддержание в ней своей позиции

Если инструмент формирования/присоединения показал, что вам лучше «присоединяться», в этом разделе мы объясним, что нужно делать дальше. Возможно, вы будете не в состоянии выстроить портфель альянсов вокруг своей фирмы, но если ее привлекательность высока, можно присоединиться к уже существующей сети альянсов[78] и получить выгоду, заняв в ней важное место. Так вы становитесь партнером в портфеле другой фирмы и постепенно обретаете способность создать собственный. Но в самом начале вы не контролируете этот портфель, поэтому мы и говорим, что вы присоединяетесь к сети альянсов, а не создаете свой портфель. Главный вопрос заключается в том, как выбрать сеть, к которой стоит присоединиться. Ответ нам уже известен. В главе 3 мы обсуждали, как важно учитывать совместимость и взаимодополняемость с потенциальным партнером еще до создания альянса. Те же принципы применяются при выборе сети альянсов другой фирмы. Если в сети всего один партнер, у него может быть ряд особенностей, с учетом которых с ним легко (или трудно) работать, он может быть надежным или наоборот. То же самое актуально и для сети из нескольких партнеров, которые вместе привносят информацию, возможности сотрудничества и влияние, дополняющие ваши собственные, так же, как это делает единственный партнер.

Оценка совместимости и взаимодополняемости – не просто теоретическое упражнение. Во введении упоминалось проведенное нами исследование альянсов в отрасли морских грузоперевозок, где несколько фирм объединяются в многосторонние альянсы, чтобы обеспечить экономически выгодные транспортные услуги для предприятий-клиентов, у которых высокие требования к частоте рейсов, скорости доставки и, прежде всего, к надежности. Менеджеры тщательно оценивают потенциальных партнеров по совместимости и взаимодополняемости, прежде чем заключают альянс. В этой отрасли совместимость можно измерить тем, сопоставимы ли размеры и скорость кораблей, но есть и нематериальные виды совместимости – скажем, стиль управления, а также репутация компании, обеспечивающей качество и надежность перевозок. Кроме того, менеджеры внимательно изучают взаимодополняемость и особенно заинтересованы в объединении рынков посредством альянсов. Несмотря на тщательную проверку компаний, проводимую менеджерами по перевозкам перед заключением альянсов, все-таки у них получается разная степень совместимости и взаимодополняемости, и мы обнаружили, что фирмы, вошедшие в сети альянсов с более низким уровнем совместимости, оказались менее прибыльными[79].

Присоединение к сети другой фирмы похоже на создание альянса. Нужно сделать две важные вещи.

• Ищите хорошую совместимость. Вам нужно найти сеть, у партнеров которой будет с вашей фирмой хорошая совместимость, которая, в свою очередь, означает высокую взаимодополняемость. Разница в том, что вы ищете совместимость и взаимодополняемость в масштабах всей сети, а не только с вашим потенциальным партнером или партнерами. Ваша фирма будет обладать наибольшей ценностью в рамках сети альянсов, в которую она привнесет совместимые и дополняющие возможности, и ей удастся удержать свои позиции в этой сети, поддерживая взаимодополняемость и используя ее для создания ценности.

• Проверьте эффективность сети. Убедитесь в том, что сеть альянсов эффективна. Насколько хорошо ее партнеры работают вместе и каких результатов добиваются? Ваша фирма может начать с одного альянса в сети – «луча» в звездообразном портфеле, но, если у сети в целом паутинообразная структура, можно рассчитывать на доступ к альянсам с другими фирмами. В каждом союзе нужно снова искать совместимость и взаимодополняемость как источники добавленной стоимости.

Когда и как выходить из альянсов… и как спланировать свой уход

Альянсы создаются ради того, чтобы обеспечить партнерам конкурентное преимущество. Однако оно не возникает в одночасье, поэтому альянсы, как правило, приводят к успеху лишь тогда, когда длятся какое-то время. Это не значит, что они должны быть вечными. Если вы присоединились к сети как узкопрофильный или низкостатусный игрок, вам нужно присматривать себе другие сети, обладающие бóльшим потенциалом в плане совместимости и взаимодополняемости. Менять сети – приемлемый вариант до тех пор, пока это не начинает разрушать сетевой статус вашей фирмы. Нормы относительно того, как долго обычно длятся альянсы, и условия договоров, лежащих в их основе, в разных отраслях разные. Если вы задумались о прекращении альянса, сделайте так, чтобы возможность улучшить свое положение не противоречила нормам, принятыми в вашей отрасли.

Например, наше исследование альянсов, созданных в сфере морских перевозок, показало, что на их стабильность влияет наличие внешних возможностей. Компании сравнивали своих текущих партнеров с фирмами, не входящими в портфель, и чаще всего прекращали альянс, если находили варианты с более высокой рыночной дополняемостью[80]. Судоходным компаниям имеет смысл производить такие изменения портфеля альянсов, потому что при наличии большего числа дополняющих партнеров оптимизируется их маршрутная сеть, а быстрые смены альянсов в этой сфере – норма. В результате партнерства часто строятся как краткосрочные отношения, которые можно пролонгировать при благоприятных условиях. Это отлично подходит судоходным компаниям еще и потому, что им часто приходится корректировать условия сотрудничества в соответствии с условиями отрасли, и иногда они пользуются такой ситуацией как предлогом для выхода из альянса.

Точно так же, если вы построили собственный портфель альянсов, возможно, вам имеет смысл сменить партнеров на других, лучших. Опять же, воздействие на ваш сетевой статус должно быть первоочередной задачей. Добавляя лучших партнеров с более высокими взаимодополняемостью ресурсов или статусом, вы можете повысить сетевой статус своей фирмы и портфеля ее альянсов в целом.

Кроме того, важно обговорить процесс выхода из каждого альянса и из портфеля еще на этапе вхождения в них. Договориться о так называемых сигнальных событиях – важная часть переговоров об условиях альянса. Речь идет о событиях, которые позволят партнерам прекратить партнерство. Вот некоторые из них:

• завершение альянса;

• неудовлетворительные результаты альянса;

• тупиковая ситуация в решении проблем альянса.

Завершение альянса – это момент, когда вы и ваши партнеры достигаете цели, установленной в самом начале сотрудничества. Например, в фармацевтической отрасли биотехнологическая и крупная фармацевтическая фирмы могут договориться о прекращении альянса после того, как биотехнологическая компания обеспечит фармацевтическую достаточным количеством разработок лекарственных препаратов.

О неудовлетворительных результатах альянса идет речь тогда, когда сотрудничество не достигает важной планки, заданной в самом начале. Это могут быть минимальный уровень удовлетворенности общих клиентов, минимальные объемы совместных продаж, недостаточное число обслуженных общих клиентов и т. п.

Тупиковая ситуация предполагает выполнение пунктов договора, предусматривающих прекращение альянсов в случае, если партнеры не могут прийти к общему мнению касательно важных решений на протяжении всего срока альянса. Лучше всего включить в договор о сотрудничестве механизмы разрешения споров, в том числе формальный процесс перевода обсуждения тупиковой ситуации на более высокие уровни руководства. Но если это не поможет, партнеры должны договориться, что им лучше прекратить сотрудничество.

Другой ряд важных вопросов включает права собственности на имущество, используемое (или созданное) в рамках альянсов. Сюда могут входить физические активы, такие как здания или средства производства, а также интеллектуальные – скажем, патенты, бренды или ноу-хау. Чем выше степень интеграции между партнерами, тем труднее их разграничить. Однако все-таки важно договориться о механизме раздела собственности до фактического начала сотрудничества. Обсуждение этих вопросов с партнерами на ранней стадии поможет вам понять, чего они на самом деле хотят от альянса, серьезны ли их намерения в его отношении и будут ли они стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству. Если партнеры больше внимания уделяют тому, чтобы условия выхода соответствовали их собственным требованиям, и не готовы согласиться на справедливое распределение прав собственности на имущество после прекращения альянса, скорее всего, такой союз будет очень трудным для вашей фирмы, и, возможно, стоило бы поискать других партнеров[81].

Важно подчеркнуть, что первоначально условия прекращения альянса должны обсуждать не юристы с обеих сторон. Общие рамки его завершения (в том числе «сигнальные» события и раздел собственности) должны согласовывать люди, которые разработали экономическое обоснование данного партнерства, и только потом следует вовлекать юристов. Обсуждение прекращения альянсов – вопрос очень деликатный, и важно укрепить доверие между командами, представляющими все стороны, прежде чем юристы начнут спорить о деталях. Если они не смогут о чем-то договориться, могут вмешаться специалисты по развитию бизнеса и повлиять на поиск компромисса. Однако если адвокаты участвуют в процессе с самого начала, командам по развитию бизнеса не удастся внушить друг другу достаточное доверие, и это помешает им договориться о чем бы то ни было в дальнейшем.

Компании подходят к прекращению альянсов по-разному. Фирма Razer, производитель компьютеров и периферийных устройств, о котором мы поговорим в главе 10, предпочитает не прекращать свои альянсы. Пока у какой-либо фирмы есть возможности обеспечивать передовые технологии в будущем, она остается партнером, даже если Razer в настоящее время не работает с ней по конкретному проекту или не закупает у нее что-либо. Технологические гонки в компьютерной индустрии так стремительны, что чехарда – нормальное явление: компания, не попавшая в одно технологическое поколение, может выдать какой-нибудь хит в следующем. Компании Razer нужен своевременный и привилегированный доступ к информации о новых технологиях, поэтому она не отказывается от альянсов. Для партнеров это тоже выгодно, потому что у Razer надежная репутация производителя передовых продуктов и продавца больших объемов периферийных устройств. Поэтому партнеры хотят, чтобы их технологии нового поколения покупала именно Razer.

Судоходная компания – пример другой крайности в плане условий прекращения альянсов. Она тоже оценивает их в зависимости от целей, ради которых они создавались. Тем не менее многие из ее альянсов – ограниченные по времени соглашения, поэтому перед менеджером по перевозкам стоит вопрос не о прекращении альянса, а о его продлении. Менеджеры проверяют, понимает ли партнер, что альянс будет оцениваться и по каким именно критериям, и уточняют, что автоматического продления не произойдет. Это помогает сделать прекращение альянса нормальной частью бизнеса, а не потенциальной причиной конфликта между фирмами.

Не останавливайтесь

Вы увидели, как оценка самостоятельности и привлекательности вашей фирмы может помочь вам определить стратегию для создания альянсов. Ее наличие меняет вашу игру с акцента исключительно на преимуществах сети первого уровня на извлечение преимуществ сети второго и третьего уровней. Теперь у вас есть два варианта: строить свою сеть или присоединяться к чужой, и когда и как прекращать альянсы. В следующей главе вы увидите, как фирмы вырабатывают модели создания альянсов при формировании своих портфелей. Выявление таких моделей поможет вам решить, когда и как вы извлечете выгоду, изменив свои привычки.

Главное в этой главе

• Чтобы достичь преимуществ сети второго и третьего уровней, вам нужно выбрать между формированием собственного портфеля альянсов и присоединением к сети, созданной другими.

• Если у вашей фирмы высокая степень привлекательности и самостоятельности, вы должны построить портфель альянсов сами; если ваша фирма очень привлекательна, но ей недостает самостоятельности, вам следует присоединиться к сети, созданной другими.

• Если вашей фирме не хватает привлекательности, но она достаточно самостоятельна, нужно инвестировать в повышение вашей привлекательности за счет роста статуса, особенно улучшения репутации прекрасного партнера, а также путем создания своего представления о портфеле альянсов. Это позволит вам в конечном итоге построить собственный портфель.

• Если вашей фирме не хватает ни привлекательности, ни самостоятельности, необходимо вкладывать средства в улучшение хотя бы одного из этих параметров.

• Оценивайте ценность альянсов в вашем портфеле и прекращайте их по мере необходимости, помня о том, что сроки и форма выхода могут сказаться на вашем сетевом статусе.

Глава 9

«Привычки» компаний: два стиля формирования портфеля альянсов

В 2008 г., когда многие производственные предприятия ощутили на себе мощный удар мирового финансового кризиса и сопровождавшей его рецессии, Ford Motor Company решила бороться. По всему миру крупные компании вроде Ford столкнулись с перспективой прерывания своих цепочек поставок. Руководители Ford поняли, что им угрожают не только собственные финансовые проблемы, но и дефицит денежных потоков поставщиков в случае, если клиенты последних (такие как General Motors или даже сама Ford) урежут расходы. Чтобы не утратить способность производить легковые и грузовые автомобили по разумным ценам, руководство Ford приняло решительные меры для сохранения отношений с поставщиками[82]. Оно стало систематически оценивать, насколько необходим каждый из них, а затем составлять планы по поддержке наиболее важных поставщиков и формулировать причины отказа от менее значимых и эффективных.

Руководители Ford посчитали, что не смогут добиться успеха самостоятельно, поэтому для координации усилий они связались c General Motors (GM). Почему? У компаний GM и Ford было много общих поставщиков, и, если бы Ford поддержала кого-то, а GM приостановила заказы, этот поставщик все равно, скорее всего, пошел бы ко дну. Договоренности о том, каких поставщиков следует сохранить, по мнению Ford, помогли спасти автомобилестроительную производственную базу в Северной Америке. Но GM отказалась сотрудничать, сославшись на возможные нарушения антимонопольного законодательства. Руководство Ford усомнилось в искренности ответа, однако не стало давить на GM.

Вместо этого Ford протянула руку своим японским конкурентам и обнаружила, что Toyota и Honda тоже весьма обеспокоены вероятностью утраты своих североамериканских поставщиков. Когда руководители компании Ford сказали им, что оценивают каждого поставщика и определяют, каких из них поддержать, японские фирмы захотели с ней сотрудничать. В результате Ford, Toyota и Honda стали совместно координировать свои решения, связанные с поставками. Иногда этот процесс подразумевал «обмен» поставщиками, потому что автогиганты не всегда приходили к единому мнению относительно того, с какими из них они предпочитают работать. Тем не менее общая цель – предотвратить экономический коллапс цепочки поставок автомобильных компонентов в Северной Америке была так важна, что автопроизводители охотно менялись поставщиками. Кроме того, они были готовы участвовать в совместных лоббистских усилиях, чтобы получить помощь от правительства США. И снова GM осталась в стороне. В конечном счете усилия Ford принесли успех, потому что все три автопроизводителя смогли обеспечить своих важных поставщиков достаточным объемом заказов. И для Ford, и для японских компаний поддержка местных поставщиков была (и остается по сей день) важным элементом стратегии, направленной на сохранение гибких объемов производства и низких складских расходов.

Почему Toyota и Honda согласились работать с Ford, а GM – нет? Ответ – в устоявшихся привычках формирования партнерских отношений. Мы могли бы заранее предсказать такой исход, потому что так же, как у людей есть привычки, по которым можно предугадать их поведение в будущем, привычки создания альянсов говорят о том, как компании будут делать это в дальнейшем. Здесь нельзя не вспомнить пословицу, часто приписываемую Чарльзу Риду, британскому романисту XIX в.:

Посеешь мысль – пожнешь действие; посеешь действие – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу[83].

Интересно, что фирмы тоже вырабатывают привычки, или, точнее, закономерности, помогающие упростить процесс принятия решений. Эти привычки определяют их сети и будущее. Наше исследование показало, что фирмы вырабатывают привычки поведения настолько же мощные, как и привычки отдельных людей, о которых столь поэтически высказался Рид[84]. Когда фирма начинает отношения с определенным партнером, она склонна продолжать их формирование в будущем. Точно так же, когда фирма поймет, как создать портфель альянсов определенной конфигурации, она и дальше будет действовать по той же схеме[85]. Такие схемы выстраивания партнерских отношений затем образуют стиль формирования портфеля альянсов фирмы: ее регулярную практику создания альянсов. Этот стиль возникает из двух основных конфигураций портфелей второго уровня, отражающих типичное поведение фирмы. Компании, начинающие со звездообразных портфелей, вырабатывают такую схему создания альянсов, при которой они продолжают добавлять в свои портфели все новых не связанных друг с другом партнеров («лучи») и не поощряют связи между ними. Подобным же образом фирмы, начинающие с паутинообразного портфеля, вырабатывают привычку включать в свои портфели новых взаимосвязанных партнеров и стимулируют их к работе друг с другом.

Мы начинаем эту главу с объяснения, почему такие привычки важны и как они могут помочь и одновременно помешать фирме получить доступ к преимуществу сети. Затем мы приведем несколько примеров того, как привычки создания альянсов определяют стиль формирования портфеля альянсов в будущем. Вы увидите, что фирмам зачастую сложно сотрудничать с теми, у кого этот стиль другой. И даже когда компания понимает, что должна его изменить, ей тяжело это сделать. Заканчивается глава рекомендациями относительно того, как можно изменить привычки создания альянсов и по мере необходимости скорректировать стиль формирования портфеля.

Если вы можете изменить свой стиль создания сети альянсов, у вас больше шансов получить преимущества сети второго уровня. Возьмем, к примеру, компанию Sony: мы выяснили, что у нее неудачная конфигурация портфеля альянсов, когда применили инструмент наладки портфеля (ИНП), описанный в главе 4. Если один из руководителей Sony согласится с этим выводом, но не сможет откорректировать свой стиль формирования портфеля соответствующим образом, ИНП будет не слишком полезен. К счастью, его можно изменить – хотя, согласны, сделать это довольно трудно.

Почему важны привычки

Альянсы между фирмами изменить гораздо проще, чем дороги между городами в Римской Британии. Поэтому может возникнуть мысль, что привычки формирования альянсов тоже легко изменить. На самом деле это не так просто. Что, если бы римлянам удалось построить прямые дороги между некоторыми из городов, прежде соединенными только с Лондиниумом? В принципе, провинция стала бы более интегрированной. Но на практике на такое объединение ушло бы много времени. Важным источником процветания Лондиниума были перевозки товаров. Новая прямая дорога между двумя городами со временем могла бы стать еще одним торговым путем, но купцам, уже имевшим давних партнеров, было проще и быстрее пользоваться уже привычными маршрутами. Политическое влияние и статус тоже сосредоточились в занимавшем центральное место Лондиниуме, и другим городам было бы сложно его игнорировать. Таким образом, даже когда римляне построили новые дороги в сети, люди не сразу стали ими пользоваться.

Компании так же, как и люди, сопротивляются изменениям, потому что они тоже привыкают работать с альянсами определенным образом. Эти привычки дают стабильность и надежность, гарантируя, что фирма оправдает ожидания своих партнеров, извлекая преимущества сети для себя самой. Кроме того, привычки формируют основу для обучения тому, как совершенствовать каждый альянс и использовать уроки, извлеченные из прежних альянсов, в новых партнерских отношениях.

Привычки формирования звездо– или паутинообразных портфелей важны, потому что помогают сохранять внутренние возможности компании и предсказуемость ее внешнего поведения.

• Привычки поддерживают внутренние возможности. Хорошо развитые традиции поиска потенциальных партнеров делают использование одного и того же стиля эффективнее, чем его изменение. Менеджеры, которые инициируют альянсы, привержены как им самим, так и стилю их создания. Это объясняет, почему одно из самых сложных переживаний для фирмы – узнать, что портфель альянсов, который она сформировала, уже не подходит для текущей ситуации, и его нужно изменить.

• Привычки обеспечивают внешнюю предсказуемость. Вы и все окружающие вас можете ожидать, что фирмы будут придерживаться стилей, избранных ими в прошлом. Это означает, что, если ваша фирма обдумывает альянс с кем-нибудь, лучше выяснить, какой у этого потенциального партнера стиль формирования портфеля альянсов, путем изучения структуры его портфеля. Эта информация будет полезна, поскольку позволяет узнать, в портфель какого типа вы войдете в случае создания этого альянса и как к вам будут там относиться.

В то время как привычки во многих случаях служат фирмам хорошую службу, при других обстоятельствах они могут ограничить доступ к преимуществу сети. Возьмем, к примеру, фирмы с паутинообразным стилем формирования портфеля. Они усердно трудятся над извлечением выгоды из альянсов, и основная часть этой работы выполняется вне стен компаний. У них есть традиционные процедуры инициирования контакта между партнерами и помощи в их сотрудничестве. Но, как только эти партнеры наладили связь, важность центральной фирмы в портфеле снижается. В результате у компаний, которые часто оставляют основную часть работы над отношениями в альянсе своим партнерам, способность к перенесению знаний из старых альянсов в новые снижена по сравнению с фирмами со звездообразным стилем.

Если фирме с паутинообразным стилем формирования сети нужно интегрировать информацию в звездообразной манере, ей понадобится усвоить новые механизмы сбора сведений от каждого партнера, интегрирования информации и отправки избранным партнерам предложений относительно способов извлечения преимуществ сети. Это привычки, которые фирмы со звездообразными портфелями оттачивали в течение длительного времени, поэтому переход от паутинообразного стиля к звездообразному предполагает, что фирме придется долго учиться, прежде чем она добьется эффективности.

Теперь давайте рассмотрим несколько случаев, когда привычки создания партнерств влияют на стиль формирования портфеля альянсов.

Стиль формирования звездообразного портфеля: ARM и Apple

Компания Advanced RISC Machines (ARM), поставщик интеллектуальной собственности для производителей процессоров, разрабатывает полупроводниковые чипы и обладает особенно сильной рыночной позицией в сфере производства процессоров с сокращенным набором команд (RISC), чипов с низким энергопотреблением для мобильных телефонов и других устройств, работающих на аккумуляторах. ARM не производит процессоры, которые разрабатывает. Она выдает лицензии на свои разработки производителям, которые изготавливают их и продают оригинальным производителям оборудования (OEM). В некоторых случаях ARM выдает лицензию на свои проекты непосредственно OEM, которые затем заключают контракт на их изготовление с производителями процессоров.

Лицензионные соглашения ARM представляют собой нечто большее, чем просто контракт, позволяющий изготавливать процессоры за определенную плату. ARM считает их привычкой «двустороннего» лицензирования, где партнеры предоставляют ей информацию о том, как используют чипы[86]. Партнерам не позволено как-либо менять схему чипа, но они обычно вставляют его в оболочку других чипов и программ, чтобы создать уникальный продукт, поэтому мобильные телефоны разных производителей отличаются друг от друга, хотя все они работают на микропроцессорах ARM. Получая достаточно сведений о том, как это делается и что их партнеры планируют в будущем, ARM приобретает возможность разрабатывать будущие чипы, которые также станут отраслевыми стандартами, потому что отвечают конструктивным требованиям всех своих клиентов.

Этот способ работы с партнерами по альянсу превращает компанию ARM в технологического посредника. Она объединяет потребности своих партнеров в целях создания продуктов, ценных для всех. Партнеры являются конкурентами, поэтому не хотят непосредственных отношений друг с другом и противятся любой утечке информации через ARM. Но они соглашаются и извлекают пользу из того, что ARM создает продукты, отвечающие потребностям всех. Благодаря стандартизации основных функций процессоров, например чипов для мобильных телефонов, ARM удешевляет для своих партнеров разработку функций, которые отличают их мобильные телефоны от телефонов конкурентов. Если бы от ARM требовалось встраивать такие дифференцирующие функции самостоятельно, это обходилось бы намного дороже. Заняв место в центре сети, состоящей из всех основных игроков отрасли, ARM обретает преимущества сети третьего уровня. Она получает известность как поставщик процессоров благодаря известности своих партнеров, а ее репутация фирмы, обеспечивающей высокое качество поставляемых деталей, крепнет, потому что у ARM есть партнеры, которым это важно. Почти никто другой в отрасли мобильных телефонов не связан с таким количеством игроков.

ARM – отличный пример фирмы, выработавшей звездообразный стиль формирования портфеля. В каждом альянсе ARM ищет совместимость и взаимодополняемость, чтобы партнерство было ценным и помогало ей реализовать преимущества сети первого уровня. Но фирма идет дальше, ища новые возможности для посредничества, приносящие преимущества сети второго уровня. ARM вытягивает знания из каждого альянса и активно ищет возможности их использовать, чтобы повысить ценность других альянсов. Когда альянсы предполагают исследования и разработки, как в случае с ARM, посредничество означает интегрирование информации, получаемой благодаря разным формам сотрудничества. Партнеры компании ARM не общаются напрямую, потому что конкурируют друг с другом и не хотят раскрывать свои секреты. По сути, ARM стала надежным посредником и единственной фирмой в отрасли, с которой ее партнеры могут поделиться своими планами.

Другие фирмы со звездообразным стилем формирования портфелей пытаются специально следить за тем, чтобы их партнеры не создавали связей между собой. Компания Apple, например, свято хранит тайну о том, кто ее партнеры по альянсу, и им запрещено сообщать внешнему миру, что они с ней сотрудничают. Это значит, что один из партнеров, работающий над какой-то технологией с Apple, никаким образом не может узнать, что с ней над той же технологией трудится другой партнер. Эти партнеры, к примеру, не могут связаться друг с другом, чтобы сравнить условия, на которых они сотрудничают с Apple. Поскольку в положении центра «звезды», где собирается и интегрируется информация, много преимуществ, любые прямые связи между фирмами-«лучами» могут приуменьшить посредническую роль центральной фирмы или сделать ее менее нужной. И тогда такие компании, как ARM или Apple, больше не смогут генерировать столь значительные преимущества сети.

Привычки фирм со звездообразным стилем формирования портфеля альянсов

Как показывают примеры ARM и Apple, компании со звездообразным стилем формирования портфеля активно генерируют преимущества совокупности альянсов. Однако отличительная особенность таких фирм состоит в том, что эта работа происходит внутри них, незаметно для партнеров. Руководители компании предпочитают сначала изучить потенциальные результаты своей работы, а затем представить их партнерам по альянсу в виде предложений для готовой продукции, новых совместных проектов и т. п. Информация, лежащая в основе этих предложений, – «секретные бонусы», которые центральная фирма предпочитает собирать единолично. Ее менеджеры не хотят рассказывать, как сочетают информацию, поступающую от разных партнеров, и они, несомненно, очень встревожились бы, если бы те начали общаться друг с другом напрямую. В этом случае партнеры могли бы сотрудничать без помощи фирмы-посредника и помешали бы ей извлекать выгоду из своего центрального положения. Вследствие таких своих привычек фирмы со звездообразным стилем формирования портфеля будут активно противодействовать знакомству партнеров друг с другом, потому что стремятся единолично пользоваться всеми преимуществами сети второго уровня, возникающими в таком портфеле.

Стиль формирования паутинообразного портфеля: Ford, Toyota и Honda

Ранее в этой главе мы объяснили совместные действия компаний Toyota и Honda, сославшись на их исторически сложившиеся традиции. Обе фирмы всегда опирались на своих поставщиков и, в свою очередь, были готовы поддержать наиболее значимых из них в трудные времена. Кроме того, у Toyota и Honda была традиция строго разграничивать важных и некритичных поставщиков – вплоть до того, что последние получали гораздо меньшую поддержку. Так что во время кризиса 2008 г. эти автопроизводители, что вполне естественно, распределили своих поставщиков по степени важности и сосредоточились на оказании помощи тем, кто значимее. Стоит объяснить, каким образом возникла такая привычка, потому что это поможет вам понять, как рождаются подобные механизмы в конкретных ситуациях и как иногда эти ситуации меняются столь кардинально, что привычка устаревает и уже не соответствует потребностям компании.

Если мы вернемся достаточно далеко в историю Toyota и Honda, то проследим их зависимость от поставщиков с самого рождения и в период длительного «взросления» на неокрепшем японском рынке. На том этапе этим компаниям пришлось сосредоточиться на своем основном бизнесе и опираться на поставщиков по необходимости, а не по сознательному выбору. Американские автопроизводители гораздо быстрее пришли к успеху на развитом рынке и смогли нарастить больше собственных производственных мощностей. Они выставляли контракты на производство деталей на конкурс, а не создавали альянсы с поставщиками, однако при этом у семейной Ford Motor Company были с ними более тесные отношения, чем у General Motors. GM славилась тем, что стравливала поставщиков друг с другом в борьбе за свои контракты. Несмотря на то что у нее были (и есть сейчас) альянсы с другими автопроизводителями, обычно она общалась с поставщиками посредством рыночных сделок, а не стратегических союзов. В 2008 г., когда вся отрасль оказалась в глубоком кризисе и контекст изменился настолько, что возникла разумная необходимость выбрать путь Ford и отнестись к поставщикам как источнику конкурентного преимущества и даже выживания, GM не изменила своей «привычке». Иными словами, Toyota и Honda привыкли помогать своим поставщикам и строить с их участием паутинообразные портфели. А GM привыкла стравливать поставщиков друг с другом и строить звездообразный портфель, где эксплуатировались их слабости. Для поставщиков Toyota, Honda и Ford привычка тесного сотрудничества, конечно, стала полезной в условиях кризиса, как и самим автогигантам. Однако в принципе не было никакой гарантии, что стиль формирования портфеля альянсов, сложившийся в Японии 1950-х гг., подойдет автопроизводителю в США в 2008 г.

Привычки фирм с паутинообразным стилем формирования портфеля

У фирмы с таким стилем характерная манера работы с партнерами. Как и фирма со звездообразным стилем, в каждом альянсе она ищет совместимость и взаимодополняемость. Обе фирмы получают преимущество сети первого уровня именно таким образом. Тем не менее компания с паутинообразным стилем формирования портфеля ищет совместимость и взаимодополняемость между своими партнерами и соединяет друг с другом тех, кто, как она считает, хорошо подходит друг другу и соответствует общим целям ее портфеля. Эти связи легко понять с точки зрения товарной или сервисной архитектуры фирмы. Общая логика состоит в том, чтобы превратить портфель в систему, позволяющую любому набору партнеров самостоятельно реагировать на проблемы, с которыми они сталкиваются, не обращаясь к центральной фирме для принятия решений. Такой способ решения проблем быстрее и эффективнее, чем в фирмах со звездообразными портфелями. Потому-то паутинообразные портфели позволяют так хорошо координировать работу над сложными задачами. Именно благодаря этой согласованности фирмы в паутинообразном портфеле получают преимущества сети второго уровня.

Официальная история Toyota объясняет, как при тесном сотрудничестве с производителями компонентов сформировалась ее пресловутая система бережливого производства, призванная способствовать непрерывным улучшениям в области проектирования и производства. На самом деле аутсорсинг столь большого объема работы ключевым производителям комплектующих во многом объясняется экономическими ограничениями, которые испытывала Toyota перед Второй мировой войной и в послевоенный восстановительный период, когда компания была создана и стремилась расти. Ей не хватало финансирования, технологий и рынков сбыта, и надо было беречь ресурсы. По этим причинам Toyota решила построить паутинообразный портфель альянсов. Например, она отдала поставщикам разработку некоторых функций, чтобы ее собственные инженеры могли сосредоточиться на самых главных функциях автомобиля. Однако чтобы быть уверенной, что кто-то из поставщиков не обманет ее или других поставщиков, компания следила за тем, чтобы ее партнеры создавали совместные предприятия (и вкладывали средства друг в друга), и их собственный успех в значительной мере зависел от успеха всего паутинообразного портфеля Toyota. Этот подход оказался успешным и был усовершенствован, превратившись в процесс, известный как разработка компонентов для производства и являющийся одним из направлений деятельности альянсов, которые сделали компанию Toyota и ее портфель столь мощными конкурентами[87].

Стили компаний на развитых и развивающихся рынках

Часто стиль формирования портфеля альянсов фирмы определяется ее географическим происхождением. На многих развивающихся рынках альянсы используются потому, что юридических ресурсов для улаживания проблем в отношениях покупателей и поставщиков здесь не так много, как в развитых странах. Суды могут медлить с рассмотрением дел, а присуждаемые компенсации за убытки часто слишком малы или их трудно добиться. В таких условиях создание паутинообразного портфеля альянсов может стать способом внушить фирмам достаточную уверенность в том, что сделки вообще возможны. Существуют исследования, подтверждающие, что фирмы в развивающихся странах строят паутинообразные портфели альянсов именно для тех частей бизнеса, которые предполагают ценный взаимообмен в обстановке неопределенности. А когда такой портфель сформирован, фирмы ослабляют бдительность, регулируя обмены с помощью менее сложных контрактов, и производительность таких компаний увеличивается. Паутинообразный портфель – эффективный способ повысить степень взаимного доверия.

Итак, если фирма была создана на развивающемся рынке, она вырабатывает привычку строить паутинообразные портфели, т. е. будет и дальше стараться создавать с партнерами закрытые связи. Если фирма родилась на развитом рынке и особенно в отрасли с высокой конкуренцией, она, скорее всего, выработает привычку строить звездообразные портфели путем формирования открытых связей с партнерами. Позже компания будет по-прежнему строить портфели-«звезды», даже если изменится обстановка в отрасли или она войдет на развивающийся рынок.

Использование альянсов для замены правовых механизмов как способа гарантировать исполнение контрактных обязательств на развивающихся рынках сильно отличается от роли альянсов на развитых рынках. Если фирма упускает это из виду, такое отношение может дорого ей обойтись. Фирма с развитого рынка, входя на развивающийся рынок с убежденностью, что альянсы нужны только для тесной координации, может сталкиваться с задержками поставок и покупателями-неплательщиками гораздо чаще, чем планировала. Чтобы снизить количество возможных проблем с партнерами, фирме, входящей на развивающийся рынок, рекомендуется строить с этими партнерами закрытые связи. Фирма с развивающегося рынка тоже может ошибиться, не поняв, как легко она может войти на развитый рынок, не выстраивая паутинообразного портфеля.

Как изменить свой стиль

Узнали ли вы свою фирму, когда читали предыдущие примеры и объяснения? Можете ли распознать свой стиль формирования портфеля альянсов? И думаете ли вы, что изменения будут вам полезны, если вы хотите получить больше преимуществ сети?

Пока предпочитаемый вами стиль формирования портфеля соответствует идеальной конфигурации, которую вы выявили при помощи ИНП, все хорошо. Но как только возникает несоответствие, вам необходимо изменить свой привычный стиль, что подразумевает намеренное изменение привычки создания альянсов. Такое несоответствие может возникнуть в результате изменений в факторах, обобщенных в ИНП. Например, среда, в которой работает ваша фирма, стала гораздо динамичнее, чем прежде. Если вы предпочитаете создавать паутинообразные портфели, вам, возможно, придется научиться строить «звезду». Или, если вы – фирма с широким ассортиментом продукции и звездообразным портфелем и вам нужно сузить сферу деятельности, чтобы специализироваться в конкретной области, вам, вероятно, придется научиться строить портфель-«паутину».

Как мы уже говорили, второй фактор, способствующий изменению стиля формирования портфеля – расширение за счет новых географических регионов. Допустим, ваша фирма была создана в стране с развивающимся рынком, где экономические, правовые и социальные условия значительно отличаются от условий, сложившихся на развитых рынках. Если теперь вы хотите войти на один из них, вам придется изменить свой стиль создания портфеля. Но, как и любые организационные изменения, переход от звездообразного стиля к паутинообразному и наоборот может быть очень трудным. Если вы когда-нибудь пытались перестать пить кофе, то знаете, что привычки менять тяжело. Компаниям точно так же сложно, если не сложнее, менять свои привычки поведения.

Есть несколько стратегий, меняющих привычки создания партнерств и соответствующего стиля формирования портфеля. В главе 5 мы исследовали способы поиска новых партнеров для строительства звездообразных (добавления большего числа открытых связей) или паутинообразных (добавления большего числа закрытых связей) портфелей. Они приведены в таблице 9.1.

Как эффективно применить эти стратегии, чтобы изменить привычки создания партнерств? Можно попробовать три следующих рычага:

1. Наймите людей с нужным опытом;

2. Создайте связи ради быстрых побед;

3. Заключите альянс с фирмой, обладающей нужными привычками.

В следующих разделах мы расскажем о каждой из стратегий, меняющих привычки создания партнерских отношений и соответствующего стиля формирования портфеля альянсов.

Наймите людей с нужным опытом

Чтобы выполнить действия, необходимые для смены стиля при создании альянсов вашей фирмы, наймите людей, у которых есть опыт работы с другими стратегиями формирования портфелей. Например, если вы хотите, чтобы ваш портфель был звездообразным, наймите специалистов, имеющих опыт в создании и поддержании открытых связей. Эти люди могут прийти от конкурентов или партнеров, у которых уже есть такой портфель. И, напротив, если вам нужен более паутинообразный портфель, возьмите на работу менеджеров по альянсам из компаний, уже строивших такие портфели. Если вы поддержите их, когда они будут использовать новые привычки и процедуры, эти новые сотрудники перенесут в вашу фирму опыт, накопленный на прежнем месте работы.

Создайте связи ради быстрых побед

Другой способ, позволяющий изменить привычки при формировании вашей фирмой партнерских отношений, – опережающее создание закрытой или открытой связи (в зависимости от того, какой стиль нужно изменить) и концентрация на маленьких победах в этих отношениях. Иными словами, если у вас звездообразный стиль и ваш портфель нужно сделать более паутинообразным, определите группу потенциальных партнеров, которым было бы выгодно трехстороннее сотрудничество, и образуйте с ними закрытую связь ради какого-нибудь малого успеха. Но если у вас паутинообразный портфель, создайте одну открытую связь и найдите способ добиться небольшого успеха в этом альянсе. Затем передайте информацию от этого партнера другим вашим партнерам. Извлечение уроков из этих успехов, пусть даже маленьких, помогут вам понять, как изменить привычки создания альянсов.

Заключите альянс с фирмой, обладающей нужными привычками

Если вы хотите изменить свою привычку создания альянсов, можно сформировать связь с партнером, обладающим нужной вам конфигурацией. Наблюдая, как он управляет своими альянсами, вы узнаете, как изменить собственные привычки. 25-летнее партнерство GM с Toyota на сборочном заводе NUMMI – отличный пример такой стратегии. NUMMI был старым автосборочным заводом GM, который превратили в совместное предприятие. GM и Toyota создали этот альянс для совместного производства автомобилей под их собственными торговыми марками, а также для облегчения взаимного обучения. Помимо прочих своих целей, Toyota хотела узнать, как выстроить в США портфель альянсов с местными поставщиками, уже привыкшими к функции «лучей» в звездообразных портфелях автопроизводителей, а GM хотела перенять у Toyota умение структурировать отношения с поставщиками. Однако самым интересным моментом оказались совершенно разные подходы этих двух компаний к обучению. GM отправила своих топ-менеджеров понаблюдать за тем, что делает Toyota, а вот руководители Toyota действительно участвовали в управлении заводом. В итоге GM удалось меньше узнать о подходе Toyota к альянсам, а Toyota сумела получить больше информации о том, как адаптировать свой комплексный подход к формированию портфеля, чтобы лучше соответствовать американским реалиям. Вывод: лучший способ узнать о том, как работают альянсы, – заниматься ими непосредственно и участвовать в их повседневной деятельности. Обучаться методом наблюдения хуже, чем методом непосредственного участия.

Не останавливайтесь

По большей части смысл сказанного в этой главе (как и в предыдущих) в том, что для извлечения выгоды из портфеля альянсов вы должны уметь передавать информацию из одних альянсов в другие. Для этого необходимы организационные структуры и процессы, способствующие ее свободному перетеканию между людьми, управляющими отдельными альянсами. Этот информационный поток помогает фирмам реализовывать преимущества сети первого уровня и особенно способствует реализации преимуществ сети второго и третьего уровней. В следующей главе мы рассмотрим, что можно сделать в самой компании, чтобы обеспечить себе самые значительные преимущества сети сейчас и в будущем.

Главное в этой главе

• Компании вырабатывают определенные привычки формирования портфеля альянсов: фирме, которая начала со звездообразного портфеля, будет легче продолжить его создание, а фирме, начавшей с паутинообразного портфеля, будет проще и дальше выстраивать эту конфигурацию.

• Изменение конфигурации портфеля – масштабная операция, так как она предполагает изменение или замену фундаментальных привычек создания партнерских отношений самой фирмой.

• Компании на развивающихся и развитых рынках живут в разных средах. В результате у них развиваются разные стили формирования портфеля альянсов, и они по-разному используют эти альянсы.

• Ваша фирма может изменить свои привычки формирования партнерских отношений и стиль создания портфеля следующим образом:

• нанять сотрудников из компаний, владеющих нужными вам привычками;

• добиться маленькой победы при помощи партнерства другого типа;

• создать партнерские отношения с фирмой, обладающей нужной вам привычкой создания альянсов.

Глава 10

Управленческие приемы для удержания преимуществ сети

Что общего у компаний Douwe Egberts/Sara Lee (производителя продуктов питания), AB InBev (пивного гиганта), Nokia (производителя мобильных телефонов), Skype (интернет-коммуникации) и Microsoft? У каждой из них есть партнерские отношения с Philips Electronics. На самом деле, в период с 2000 по 2011 г. Philips заключила 91 альянс с партнерами в разных отраслях. Philips – воплощение фирмы, которая генерирует инновации, считая альянсы возможностью сочетать и переплетать между собой совершенно разные предприятия и отрасли. Например, Philips заключила с Douwe Egberts/Sara Lee альянс по производству систем приготовления кофе Senseo: Philips изготавливала кофемашины, а Sara Lee жарила и упаковывала кофе. Успех этого партнерства и полученные в результате знания побудили Philips создать альянс с AB InBev. Это привело к созданию портативной системы розлива пива Perfect Draft, состоящей из раздаточного устройства производства Philips и бочонка пива от AB InBev. Кроме того, Philips представляет собой превосходный пример фирмы, умеющей поглощать информацию и знания из своей сети альянсов и переносить их в другие части организации. Эта концепция передачи моделей и знаний из альянса в альянс – главное в реализации преимущества сети в масштабах всей компании.

До сих пор мы обсуждали, откуда берется потенциал преимущества сети. Однако вы не сможете реализовать этот потенциал автоматически. Чтобы достичь преимущества, а потом еще долго его удерживать, у вас должны быть внутренняя организация и выверенные процессы, которые помогут фирме видеть возможности на пересечении альянсов. Эти элементы способствуют координации внутренних усилий компании, направленных на то, чтобы новые знания, генерируемые в рамках партнерств, передавались другим подразделениям и партнерам организации и использовались для создания новых идей ведения бизнеса. Компании Samsung лучше удавалось генерировать и передавать знания из одних своих партнерств в другие, чем Sony. В результате Samsung стала более инновационной, а вот Sony лишилась своего технологического преимущества и имиджа «крутой» фирмы. Из рекламы и анонсов новых продуктов Samsung становится ясно, что компания потеряла интерес к конкуренции с Sony и нацелилась на Apple. Вспомните рекламу Samsung в 2012 г., где эппловские iPhone изображались как уступающие ее собственным, или запуск в 2013 г. мобильного телефона с функцией отслеживания перемещений, значительно превосходившей возможности «айфонов». Как говорилось в главе 2, это было не просто результатом разных портфелей альянсов, созданных Samsung и Sony. Samsung использовала ряд управленческих приемов, направленных на реализацию преимуществ ее сети. В этой главе мы предлагаем изучить приемы, с помощью которых фирмы достигают преимуществ сети первого, второго и третьего уровней, и разобраться, почему они столь эффективны. Чтобы побольше узнать об этих приемах, мы побеседовали с руководителями компаний, которые сталкиваются с проблемами управления информационными потоками внутри своих предприятий ради достижения преимущества сети. Мы делимся с вами их практическими советами, чтобы помочь вам успешно справиться с подобными проблемами.

Управление информационными потоками

Первая задача при реализации преимуществ сети – позаботиться о внутренних коммуникациях вашей компании. Даже если мы на своих рисунках изображаем организацию одним кружком, такие фирмы, как Philips, Intel, Samsung, Sony и другие компании, описанные в этой книге, не монолитны. У каждой из них много подразделений, способных управлять продуктами, рынками или регионами. И каждое из этих подразделений – тоже круг, поэтому их нагляднее изображать как группы кружков, которые могут делиться идеями и знаниями, получаемыми от своих партнеров, а могут и не делиться. По большей части альянсами в организациях «владеют» конкретные подразделения, чья основная работа заключается в извлечении из этих альянсов преимущества сети первого уровня. Тем не менее преимущество на уровне предприятия обусловлено тем, объединяют ли его подразделения получаемую информацию для достижения преимуществ сети второго и третьего уровней. К примеру, для этой цели менеджер, отвечающий за альянс Philips с AB InBev, должен постоянно общаться с руководителем, отвечающим за альянс с Senseo, а также с менеджерами альянсов со Swarovski Crystal, Nokia или Microsoft.

Если вы работаете в крупной компании, то знаете, что мы описываем типичную проблему отсутствия свободного обмена информацией внутри организации. При управлении альянсами необходимо то же самое: чтобы реализовать преимущество сети, вам придется наладить обмен информацией между подразделениями. Если партнерства, способные обеспечить вам преимущество сети второго и третьего уровней, курируются коллегами в разных подразделениях вашей компании, тогда без периодического обмена информацией между этими коллегами преимущество сети вашей компании останется нереализованным.

Маленьким компаниям вроде Floating Power Plant (см. главу 7) часто проще обмениваться знаниями и управлять информационными потоками, чем таким гигантам, как Philips и Samsung, поскольку решения принимает небольшая группа людей, знающих о своих альянсах все и способных придумать, как генерировать добавленную стоимость, учитывая опыт одних в отношениях с другими. Некоторые из описанных нами в этой главе приемов не подходят маленьким фирмам. Однако полезно задуматься об обмене знаниями как можно раньше, чтобы преимущество малых размеров не нивелировалось. Когда за счет увеличения количества предприятий, отделов и/или регионов компании вырастают, обмен знаниями становится проблематичным. Когда мы говорили с Айаном Россом, управляющим группами компаний WorleyParsons (крупного австралийского поставщика проектов и консалтинговых услуг в сырьевом и энергетическом секторах), он так сформулировал суть этой проблемы: «Как только вы составили должностные инструкции, чтобы упорядочить процессы в компании, и надеетесь, что они вам в этом помогут, потоки знаний не возникнут автоматически …ими нужно управлять».

Службы управления альянсами

Джон Белл из Philips принял этот вызов, решив наладить информационный обмен между подразделениями. В 2000 г. он открыл отдел по управлению альянсами, а в 2013-м был назначен директором по стратегии и партнерствам подразделения Philips Research. Несмотря на то что в отделе по управлению альянсами сотрудников всегда было раз-два – и обчелся, его роль жизненно важна для будущего компании Philips, поскольку он координирует деятельность, связанную с альянсами, делая при этом акцент на реализации преимущества сети второго и третьего уровней. Приемы, централизованно применяемые в этом отделе, помогают знаниям перетекать из одних бизнес-единиц в другие.

Службы управления альянсами в разных организациях называются по-разному. Как правило, это «отдел по развитию бизнеса» или «отдел инноваций и доступа к новым рынкам». Несмотря на громкие названия, эти офисы, как правило, малы. В большинстве опрошенных нами компаний они укомплектованы от силы десятком менеджеров, а за централизованную функцию управления альянсами отвечают от четырех до восьми руководителей. У громких названий есть свой смысл: они подчеркивают центральную роль отделов управления альянсами в наращивании преимущества сети. Кроме этого, обозначенные отделы занимают важное место в формальной организационной иерархии, говорящее об их стратегическом значении. В большинстве компаний с успешной системой управления альянсами этот офис непосредственно подчиняется высшему руководству, что гарантирует его неизбежное участие в процессе управления.

Если не вовлечь в него топ-менеджеров, это может привести к недостаточным вложениям в альянсы. Например, в беседе с одним директором глобального европейского поставщика автомобильных деталей мы обнаружили, что при значительной доле этой компании на рынке автозапчастей у нее грустный послужной список в плане создания альянсов и управления ими. Единственный успешный альянс сложился с японским партнером, да и тот работает, потому что в управлении участвуют топ-менеджеры из глобальных штаб-квартир обеих компаний. Эти руководители проводят регулярные встречи, где обсуждают прогресс альянса и проверяют, есть ли у него необходимые ресурсы для продолжения работы. Европейский топ-менеджер понял, что другие альянсы фирмы провалились потому, что им не уделяло внимания высшее руководство из головного офиса. Интересно, что этим альянсом управляют по-другому именно потому, что для обеспечения его успеха японская фирма требует участия топ-менеджеров своего партнера.

Часто руководители, ответственные за управление альянсами, тесно сотрудничают с директорами по развитию бизнеса, занимающимися вопросами слияний и поглощений. Это не должно удивлять, потому что слияния и поглощения представляют собой другой вариант ответа на ту же самую задачу. Когда у организации нет конкретного ресурса или возможности, она должна решить, следует ли ей создать такой ресурс или возможность внутри себя самой, купить ли их путем слияния или заимствовать посредством альянсов. Стратегическое решение – создать, купить или заимствовать – зависит от привлекательности каждого варианта[88]. В компании Philips есть отдел слияний и поглощений, работающий в тесном контакте с офисом управления альянсами, чтобы оценить относительные достоинства этих вариантов.

ДНК управления альянсами

Не все менеджеры в опрошенных нами компаниях считали, что необходимо создавать подразделение по вопросам управления альянсами. Но фирмы, которые не централизовали функцию обмена знаниями между альянсами и при этом успешно реализовывали преимущества своих сетей, контролировали альянсы другими способами. Они поставили реализацию своих бизнес-стратегий в такую сильную зависимость от альянсов, что важность контроля за обменом знаниями и возможностями между ними понимал каждый руководитель. Внутри компании топ-менеджеры учились практике управления альянсами и держали друг друга в курсе дел о тех из них, над которыми работали; вне компании они искали новых перспективных партнеров. Можно сказать, что таким компаниям удалось включить практику управления альянсами в свою ДНК. Эти фирмы были исключениями из общего правила: у них практически не возникало необходимости в централизации или мотивации для обмена знаниями между альянсами, потому что менеджеры в разных подразделениях и регионах сами разыскивали коллег, которые курировали другие альянсы. Обмен знаниями внутри этих предприятий происходил естественным путем.

Для крупной интернет-фирмы, с представителями которой мы побеседовали, служба управления альянсами станет узким местом в ее деятельности, потому что у нее слишком много альянсов, чтобы ими ведал один-единственный офис. Для удобства в этой фирме управление альянсами организовано по географическому принципу, но их менеджеры должны связываться с другими регионами только в случае необходимости. У них есть система управления знаниями, призванная помочь им искать коллег с нужным опытом и портфелем партнерств. Но в основном они полагаются на собственные навыки и личные связи внутри фирмы. Знать, к кому из коллег обращаться за конкретным опытом, – их работа. Менеджеры в таких фирмах ищут альянсы так же, как пчелы ищут нектар в цветах. Они разлетаются, одну за другой выискивая бизнес-возможности, а, возвращаясь, рассказывают о находке своим коллегам и получают от них помощь, если в ней есть необходимость.

Управленческие приемы, необходимые для реализации преимущества сети первого уровня

Независимо от того, централизована функция управления альянсами путем создания специального отдела или нет, цель ясна. Управлять потоками информации и знаний очень важно для реализации потенциального преимущества сети вашей фирмы. Во-первых, необходимо обеспечить извлечение выгоды из каждого отдельного партнерства, создание которого, как уже говорилось в главе 2, не гарантирует притока в организацию необходимых ресурсов и знаний. Альянсы – дело тонкое; оно требуют формирования таких навыков построения отношений, которые способствуют доверию, взаимной выгоде и ориентации на долгосрочное сотрудничество.

Офис управления альянсами в Philips помогает руководителям бизнес-подразделений всей организации выбирать партнеров, обсуждать условия сотрудничества, оценивать прогресс альянсов и прекращать те из них, которые себя исчерпали. Эта поддержка гарантирует, что выгода, получаемая компанией от любого партнера, будет расти. Каждой фирме нужно выработать ряд управленческих приемов, направленных на реализацию преимущества сети первого уровня, будь то посредством создания офиса, ответственного за управление альянсами, или «встраивания» приемов управления альянсами в организационную «ДНК».

Выбор партнера

Почти все компании получают предложения о создании партнерских отношений; иногда их бывает великое множество. Kак правило, портфели альянсов генерируют больше прибыли, если у компании есть набор методов поиска хороших потенциальных партнеров. Создание альянсов предполагает поиск совместимости и взаимодополняемости. У Philips есть собственная модель, похожая на инструмент оценки преимуществ сети первого уровня, описанный нами в главе 3. Там эту оценку проводят с участием руководителей структурных подразделений и отдела управления альянсами. Например, если топ-менеджер из подразделения осветительных приборов предлагает конкретный альянс, он должен доказать отделу по управлению альянсами и другим топ-менеджерам, что такой союз более привлекателен, чем другие возможные альянсы или выполнение задачи силами компании.

Кроме того, обычная практика в таких случаях – сбор сведений о потенциальных партнерах и обеспечение руководителям доступа к этой информации, когда они ищут партнеров по альянсу. Это делается самыми разными способами. Один из сотрудников управления альянсами, с которым мы побеседовали, указал пальцем на свою голову в ответ на наш вопрос о том, где содержится информация о потенциальных партнерах компании. В высокотехнологичных отраслях фирмы используют в качестве хранилища информации о потенциальных партнерах отделы, отвечающие за развитие технологий. В одной крупной интернет-фирме, с представителями которой мы побеседовали, существовала компьютеризированная система управления знаниями. Если у компании есть такая система, отдел управления альянсами – самое естественное место хранения информации о потенциальных партнерах.

Если централизованного хранилища не существует, руководителей подразделений часто обучают систематическому поиску с использованием внешней информации, наиболее важной для их бизнеса. В вышеупомянутой интернет-фирме каждый менеджер должен иметь опыт работы в конкретном регионе, и она применяет к поиску партнеров по альянсу единые официально утвержденные критерии. Один из опрошенных нами менеджеров назвал их «осязаемыми» и отметил, что они необходимы для того, чтобы начать разговор о выявлении аспектов совместимости компаний. Тот же процесс применялся и в фирме из сферы морских грузоперевозок, участвовавшей в нашем опросе. Там искали информацию о стратегической и ресурсной совместимости, используя такие «осязаемые» критерии, как географические границы рынка и типы судов. Их было легко найти при помощи отраслевых справочников, поэтому оценивать потенциальных партнеров оказалось проще. Интернет-фирма и морской перевозчик не имеют ничего общего, кроме зависимости от альянсов и активного процесса отбора партнеров.

Инициирование альянсов

Инициирование альянсов тоже регулируется набором приемов. Либо ими совместно пользуются менеджеры альянсов в каждом подразделении, либо их определяет и рекомендует к использованию отдел управления альянсами. Успех на стадии инициирования не обязательно определяется заключением альянсов. Им можно считать и отказ от партнерства, которым было бы трудно управлять. Наш морской перевозчик понимал необходимость оценки совместимости на стадии инициирования альянса. Найдя перспективного партнера, фирма начинала переговоры и определяла культурную совместимость с ним. Если ее не было, фирма альянс не заключала. Напротив, в интервью с представителями компании из сферы высоких технологий мы узнали, что их мало заботила культурная совместимость партнеров, потому что главной целью был доступ к самым передовым технологиям. Компанию в основном интересовало, насколько технология, предлагаемая потенциальным партнером, подходит для ее продукта. Чтобы подтвердить это, она как можно скорее переходит к фактическим испытаниям технологии, а также дает проектным командам возможность оценить результаты и определить, стоит ли дальше работать с конкретной технологией.

Решение проблем с альянсами

Компании становятся сильными партнерами тогда, когда обеспечивают единый контактный центр для облегчения решения проблем с альянсами. Для партнера не будет ничего ужаснее, чем незнание, к кому внутри вашей организации можно обратиться в трудный момент. Лучшие менеджеры альянсов прекрасно понимают проблемы партнера и способны максимально эффективно их решить. В одних опрошенных нами фирмах менеджеры альянсов были уполномочены делать это самостоятельно, поэтому партнеру редко приходилось общаться с какими-либо сотрудниками организации, кроме как из отдела поддержки. В других фирмах менеджер альянса имеет право знакомить партнера с любым нужным менеджером в своей фирме.

Создание в вашей компании структуры с единственным контактным пунктом для партнера – не просто достаточно легкий способ решения проблем. Так проще понять, с кем может говорить партнер, если он хочет расширить альянс за счет новых видов деятельности. Важная часть преимущества сети первого уровня – то, насколько хорошо партнеры работают над повышением ценности альянса в течение долгого времени. Как правило, вначале вы относитесь к новому партнеру с осторожностью, потому что не знаете, насколько он способный и надежный. Осторожность защищает от негативных аспектов в альянсах, но и ограничивает потенциальный рост ценности, генерируемой альянсом. Как только партнер докажет свою состоятельность, он или вы можете захотеть расширить альянс, чтобы повысить его ценность. Нужно дать вашему менеджеру достаточно полномочий, чтобы реагировать на изменения и новые возможности в рамках альянса, взаимодействуя непосредственно с руководителями высшего звена или отделом управления альянсами.

Ряд очень важных задач управления альянсами связан с управлением изменениями. У партнеров могут быть цели и возможности, которые меняются с течением времени, они могут менять оценки друг друга по мере роста взаимного доверия или могут измениться рынки. Глупо, заключая альянс, думать, что он никогда не потребует перемен. Например, альянсы можно улучшить (по крайней мере, в глазах одного из партнеров), если одни виды совместной деятельности сменяются другими. Это трудно, потому что партнеры могут видеть разные выгоды, связанные с тем или иным изменением. Иногда у них возникают разногласия по поводу того, нуждается ли альянс в изменении и каким образом его можно внедрить, поэтому должен присутствовать четкий механизм внесения изменений. Самое важное – обеспечить, чтобы он регулировал процесс, не нанося урона репутации фирмы. Это произойдет только тогда, когда такой механизм будет честным и прозрачным, что, как правило, означает его тесную привязку к формальному процессу оценки альянса.

Оценка альянса

В Philips менеджеры и руководители бизнес-подразделения, «владеющего» альянсом, периодически анализируют свои успехи. Чтобы этот анализ осуществлялся с учетом информации, поступающей не только из их собственной организации, но и от партнера, руководители обеих компаний-партнеров регулярно отвечают на вопросы анкеты, предназначенной для оценки альянса согласно критериям, похожим на четыре параметра совместимости, описанные в главе 3. Поскольку менеджеры бизнес-подразделений Philips и менеджеры ее партнера заполняют анкету порознь, они могут потом сравнить ответы и понять, как выглядит альянс с каждой стороны. Менеджеры из отдела по управлению альянсами участвуют в процессе сравнения результатов и стимулируют дискуссию в между партнерами. Цель проведения этих опросов – в том, чтобы сделать вывод об общем состоянии альянса и придумать, как его улучшить.

В вышеупомянутой крупной интернет-фирме не было офиса, отвечающего за управление альянсами. Вместо этого она позволяет их оценивать менеджеру альянсов каждого подразделения. Чтобы обеспечить единообразие процесса и критериев оценки разных альянсов, в том числе менеджерами альянсов со стороны партнера, фирма придерживается формализованного подхода. Менеджеры каждого альянса и партнер в ходе переговоров определяют ключевые показатели эффективности (КПЭ), достижение которых необходимо, чтобы считать альянс успешным и продолжать вкладывать в него ресурсы партнеров. После этого обе стороны регулярно отслеживают динамику КПЭ. Менеджеры звонят и пишут друг другу электронные письма, и каждый партнер знает, что другой думает об альянсе и делает для повышения его эффективности. Они стремятся к тому, чтобы постоянно сопоставлялись реальная успешность альянса и изначальные планы обеих сторон. Таким образом, партнеры могут в режиме реального времени определить, оправдывает альянс возложенные на него надежды или нет, и в случае неудачи по взаимному согласию уменьшить вкладываемые в него ресурсы.

Управленческие приемы, необходимые для реализации преимущества сети второго и третьего уровней

Приемы, которые мы до сих пор обсуждали, помогают реализовать преимущество сети первого уровня, но они представляют собой лишь первый шаг на пути к реализации преимущества вашей сети. Далее – самое сложное. Помимо интенсификации потока знаний из сети партнерств в компанию, вам необходимо заставить знания течь по всей организации, а не оставлять тому отделу, который их открыл. Да, мы знаем, это легче сказать, чем сделать. Обмен информацией между подразделениями – вещь довольно редкая, учитывая различия между ними, расстояние, а иногда и внутреннюю политику. У Philips много офисов по всему миру, и обязанность отдела управления альянсами – помогать информации, получаемой из отдельных альянсов, перетекать с рынка на рынок и из региона в регион. Несмотря на то что подразделения Philips разбросаны по всему миру и сосредоточены на собственных целях и бюджетах, компания понимает, что у нее есть знания, полезные другим. Ее Управление альянсами стремится стимулировать информационный обмен между этими подразделениями.

Рассмотрим стратегию Philips на рынке бытовых кофеварок, уже упомянутую в этой главе. Сотрудничество между Philips и Sara Lee началось в 2001 г. Партнеры создали кофейную систему Senseo, способную приготовить одну или две чашки кофе и предназначенную для того, чтобы заработать на растущем рынке эспрессо и капучино премиум-класса. Этот продукт был одним из способов генерировать дополнительные доходы на рынке кофе. Philips создала машину, в которую нужно налить воды и вставить капсулу с концентрированным кофе. Sara Lee поставляла его в капсулах. Senseo оказалась чрезвычайно успешной и всего за четыре года обрела 10 млн клиентов. Чтобы собрать этот продукт в единую систему, Philips требовалось понять, как интегрировать и продавать взаимодополняющие продукты (машины и капсулы) и как разделить эту ценность, учитывая, что компания была вынуждена продавать одну часть предложения – кофеварку – со скидкой и компенсировать недополученные доходы за счет продажи капсул. Процесс определения, сколько ценных ресурсов вкладывает каждая из сторон и как разделить добавленную стоимость, генерируемую в результате партнерства, поставил крест на множестве альянсов еще до их запуска.

История успеха Senseo необычна, потому что Sara Lee и Philips справились с этой проблемой. Было бы легко выработать и применить эти знания однажды, а потом объявить о победе. Вместо этого Управление альянсами компании Philips посчитало этот альянс шаблоном и стало искать способы его нового применения. Фирма претворила уроки в жизнь, создав по тому же принципу PerfectDraft: Philips произвела дозатор пива, а AB InBev – сам напиток. В обоих случаях отдел управления альянсами способствовал дискуссиям внутри компании, которые привели к выявлению и развитию новой возможности.

Создание внутренней сети компании

Фирмы, которые успешно развивают преимущество сети, говорят об альянсах со своими сотрудниками, и говорят много. Есть в компании служба управления альянсами или нет, менеджеры альянса знают, что они не одиноки и могут улучшать свои альянсы или найти возможности для создания новых, работая вместе с менеджерами других альянсов. По сути, они образуют внутри своей фирмы неформальную сеть, которая управляет сетью ее альянсов. Эта внутренняя сеть способствует обмену информацией об отдельных альянсах, чтобы другие могли наращивать знания о портфеле альянсов и генерировать более удачные идеи. Это не всегда легко. Например, мы побеседовали с руководителями крупной американской финансовой компании с огромным страховым бизнесом. В США ее портфель альянсов выстроен в форме «звезды». Фирма создает розничные финансовые продукты (например, страховые полисы, паевые инвестиционные фонды) и продает их через сотни «лучей» – дистрибьюторов: банки, брокерские фирмы и страховых агентов. Одна из ключевых возможностей для фирмы – наладить отношения с партнерами в Европе и Азии, у которых тоже есть собственные «лучи». Идея состоит в том, чтобы выстроить модель на основе нескольких «звезд», при которой фирма становится глобальным центром для других «звезд». Эти дополнительные «звезды» распространяли бы продукты фирмы по всему миру.

У этой финансовой компании нет централизованного отдела управления альянсами, но многие топ-менеджеры чувствуют потребность в создании такого рода отдела, чтобы информация о партнерствах перетекала между разными бизнес-подразделениями. Как выразился один из руководителей, «в США и во всем мире есть возможности на триллионы долларов, и мы можем реализовать эти возможности посредством альянсов». Чтобы не упустить бóльшую их часть, руководители фирмы, отвечающие за подразделения в разных географических регионах, теперь регулярно встречаются и обсуждают, что происходит в разных частях их организации. Эти личные встречи формируют между топ-менеджерами добрые рабочие отношения, помогают им стимулировать свободное распространение информации по всей организации и находить бизнес-возможности путем создания альянсов.

Помощь партнерам в построении сетей

В ходе беседы с представителями крупной интернет-фирмы мы выяснили, что они часто принимают меры, чтобы помочь партнерам развивать свой бизнес за счет создания новых услуг. Это делается либо посредством формирования звездообразного портфеля, в котором они продолжают работать исключительно с партнером, либо играя роль связующего звена между ним и другими партнерами в портфеле компании. Вот как объяснил это менеджер одного из альянсов: «Мы должны всех связывать друг с другом и всем помогать. В нашем бизнесе нет смысла слишком внимательно следить за тем, какую долю вы получаете, потому что вы всегда в деле, пока служите опорой создания ценности для других. Главное – чтобы увеличивался пирог, потому что тогда будет расти и наш бизнес».

Формирование отношений между партнерами – ключевая роль и для Ли-Янга Лау, одного из директоров по развитию бизнеса в компании Razer, производителе персональных компьютеров и периферийных устройств премиум-класса, у которой широкий спектр самых разных альянсов. Одни из них носят долгосрочный характер и очень успешны – например, союз с производителем процессоров NXP (в прошлом – подразделением Philips), призванный снабжать компьютерные мыши Razer сенсорными чипами высокого класса. Другие альянсы формируются в зависимости от того, обладает ли фирма лучшими на данный момент технологиями. В Razer есть отдел, который отслеживает разработки фирм-партнеров, в том числе потенциальных, предлагающих Razer новые технологии. Этот отдел и проектные группы начинают взаимодействовать, когда появляется перспективная технология и ее нужно протестировать.

Отношения между альянсами: составление пазла

Эти методы управления очень важны для реализации преимущества сети. Но они не могут автоматически помочь компаниям реализовать преимущество сети второго уровня путем объединения ресурсов и знаний от разных партнеров. Руководители в компаниях вроде Philips, Razer и Floating Power Plant интуитивно присматриваются к альянсам и пытаются создать новые идеи за счет объединения ресурсов и информации, полученных от разных партнеров. Вот пример того, как это работает. Lavazza, итальянский производитель кофе, начала партнерство с Handpresso (фирмой, разработавшей инновационную технологию для портативных кофеварок эспрессо, чтобы готовить высококачественный кофе в любом месте). Компании подписали эксклюзивное партнерское соглашение по разработке и продвижению портативных кофеварок, к которым подходили кофейные капсулы Lavazza. Фирма Handpresso подписала контракт с Lavazza, потому что у той были связи с Fiat, а Handpresso уже разработала отдельную эспрессо-машину для автомобилей. Это вылилось в альянс, в котором Handpresso разработала портативную кофеварку, работавшую от прикуривателя нового Fiat 500 и рекламируемую как аксессуар к этой машине. Естественно, в кофеварке использовались капсулы компании Lavazza, и она заняла видное место в маркетинге этого автомобиля в Италии.

Подобным образом сингапурское Агентство по науке, технологиям и исследованиям предложило Razer решение по использованию углеводородных волокон для пластмасс. Представители компании заинтересовались, но не были уверены, можно ли изготавливать такие пластмассы в нужных масштабах. Поэтому они познакомили представителей агентства с одним из своих партнеров и дали возможность этим отношениям развиваться самостоятельно. С незначительными поправками, касающимися состава сырья и производственного процесса, новая технология с применением углеродных волокон перешла с продукта, производимого в лабораториях в небольших объемах, на новый уровень масштабного массового производства.

Подобные идеи кажутся естественными, но внедрять их весьма не просто. Чтобы помочь вам в поиске возможностей для альянсов и принятии решений о том, какими из них воспользоваться, мы разработали последний инструмент из нашего «ящика» – «пазл из альянсов». На рисунке 10.1 перечислены этапы, из которых состоит этот инструмент.

На рисунке 10.2 изображен пример того, как мог бы выглядеть пазл из альянсов для вымышленной фирмы Omega Production и трех ее партнеров – назовем их научно-исследовательским институтом «Альфа», клиникой «Бета» и фирмой Gamma Software.

Шаг 1: изобразите альянсы с общими направлениями деятельности

Первый шаг этого упражнения заключается в выборе трех или четырех ключевых партнеров вашей фирмы на данный момент. Определите для каждого партнера текущие цели сотрудничества с ним вашей фирмы и ресурсы, которыми он сейчас располагает.

На рисунке 10.2 можно увидеть, что Omega Production и НИИ «Альфа» проводят совместное исследование по созданию новых технологий. Фирма Omega поставляет медицинское оборудование в клинику «Бета». Кроме того, она объединяет свое оборудование с программным обеспечением Gamma и продает свою продукцию разным заказчикам.

Шаг 2: обдумайте возможности, кроющиеся в объединении ресурсов партнеров

Теперь возьмите каждую пару партнеров (перекрывающие друг друга кружки) и подумайте о проектах или инициативах, к реализации которых ваша фирма может приступить, если вы объедините их ресурсы.

На рисунке 10.2 показаны четыре потенциальные возможности для Omega Production, выявленные с помощью «пазла из альянсов». Мы называем партнеров в описании каждой возможности первыми буквами их названий.

• Первая возможность (А + Б): Omega могла бы использовать знания, полученные в ходе совместной разработки светодиодных технологий с «Альфой», и интегрировать их при производстве световых панелей для продажи клинике «Бета». Кроме того, она может проводить совместные исследования с «Бетой» по изучению конкретных медицинских условий, при которых световая терапия может дать наилучший эффект.

• Вторая возможность (G + Б): Omega может продавать оборудование, производимое совместно с Gamma Software, клинике «Бета».

• Третья возможность (А + G): Gamma и «Альфа» могли бы сообща найти способы использования программ Gamma при анализе данных НИИ «Альфа».

• Четвертая возможность (А + В + G): Omega могла бы объединить ресурсы всех трех партнеров со своими и создать новый продукт или услугу.

Вы можете повторить это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы выявить возможности для извлечения большего преимущества сети каждой конфигурации.

Шаг 3: определите, как развивать эти идеи дальше

Затем решите, хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля. Ответ зависит от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы согласно ИНП (см. главу 4). Согласно рисунку 10.2, если Omega Production работает в стабильной отрасли, обладает низким рыночным влиянием или узкой товарной специализацией, то ей, вероятно, лучше всего свести вместе двух своих партнеров для инициатив A + Б, G + Б или A + G, если они сумеют согласовать условия интегрированного трехстороннего альянса. Если Omega Production работает в более динамичной отрасли, обладает более высоким влиянием на рынке или широким ассортиментом продукции, она может попытаться сохранить изолированность этих партнеров и реализовать преимущество сети, продолжая играть роль центра «звезды».

Шаг 4: примените эту концепцию к более широкому кругу альянсов

Вы можете выполнить то же упражнение со списком потенциальных партнеров, составленным с помощью инструмента оценки сети второго уровня (см. главу 5). Иными словами, выбрать нескольких производителей дополняющих или заменяющих продуктов, отраслевых новичков или своих конкурентов и спросить себя, можете ли вы создать новые ценные комбинации, сотрудничая с ними и уже существующими партнерами. Для этого надо добавить к вашему «пазлу из альянсов» новые круги, а затем в каждом из них указать, какие ресурсы вы могли бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумать их новые вероятные комбинации.

Кроме того, при помощи такого инструмента можно поискать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня. Иначе говоря, у кого из определенных вами потенциальных партнеров высокий статус? Начните выявлять таких партнеров методом, описанным в главе 7. Обнаружив возможности для сотрудничества между текущими партнерами и партнерами с высоким статусом, с которыми у вас еще нет связи, вы не только создадите что-то новое, но и повысите собственный статус. Если вы видите возможные ценные комбинации ресурсов между существующими и потенциальными партнерами с высоким статусом, дайте знать последним о таких комбинациях. Это можно сделать, не раскрывая, кто из ваших партнеров является источником ресурсов – по крайней мере, на начальном этапе. Создавая такие комбинации ресурсов, вы можете продемонстрировать партнеру с высоким статусом ценность сотрудничества с вами.

Мы рекомендуем организовывать регулярные собрания для оценки портфеля с помощью этого инструмента как минимум каждые полгода и привлекать линейных руководителей, ответственных за разные альянсы. Конечно, люди, выбранные для работы над генерацией идей, будут меняться в зависимости от наличия у них опыта в каждом направлении бизнеса. Эти собрания неэффективны, если на них будут присутствовать только менеджеры альянсов, потому что участвующие в их работе руководители бизнес-подразделений владеют нужными знаниями о технологических, продуктовых и рыночных возможностях.

Главное в этой главе

• Фирмы должны применять управленческие приемы, позволяющие реализовывать и удерживать преимущество сети первого, второго и третьего уровней.

• Компании, реализующие преимущество сети, делают это с помощью:

• отдела управления альянсами, получающего мощную поддержку высшего руководства;

• стратегии ориентации на альянсы, которая облегчает совместное использование знаний внутри компании без специального отдела управления альянсами.

• Управленческие приемы, помогающие фирмам реализовывать преимущество сети первого уровня, подразумевают обмен информацией внутри организации, способствующий:

• выбору партнера;

• инициированию альянса;

• решению проблем альянса;

• оценке альянса.

• Управленческие приемы, помогающие фирмам реализовывать преимущество сети второго и третьего уровней, требуют построения неформальных сетей внутри организации с целью обмена знаниями о том, как каждому из партнеров генерировать добавленную стоимость в ходе работы с вами и другими вашими партнерами.

• Инструмент «пазл из альянсов» помогает вам систематически выявлять бизнес-возможности, находящиеся на пересечении альянсов.

Не останавливайтесь

Если вы думаете, что достичь преимущества сети – тяжелая задача, вы не ошибаетесь. У самых успешных фирм высшее руководство, менеджеры альянсов и руководители функциональных отделов работают вместе, чтобы развивать и поддерживать этот мощный источник конкурентного преимущества. Ключевое словосочетание в последнем предложении – «работают вместе». Согласно нашему опыту, преимущество сети второго или третьего уровней редко реализуется одним человеком. Вы достигнете гораздо лучших результатов, если интегрируете в своем подходе идеи и сети коллег.

Мы предлагаем вам использовать шаблоны, содержащиеся в «Ящике с инструментами», чтобы привлечь своих коллег к оценке, обдумыванию и планированию вашей стратегии достижения преимущества сети. Представьте себя римским сенатором, отвечающим за сотрудничество, необходимое для строительства дорог между городами. Приведет ли наличие сети магистралей, которую вы строите, к устойчивому и прибыльному росту вашей фирмы? Мы, конечно, надеемся, что так оно и будет, и желаем вам «бона фортуна» («удачи» на латыни) в поиске и использовании информации, возможностей для сотрудничества и влияния для достижения преимущества вашей сети.

Приложение А

О наших исследованиях

Научная база

Эта книга опирается на совокупные научные исследования альянсов почти за 40 лет. Вместе мы, трое авторов, опубликовали около 30 таких исследований в ведущих научных журналах. С 2000 по 2012 г. мы опросили множество руководителей и обучили сотни участников образовательных программ для руководителей в бизнес-школе INSEAD (Франция/Сингапур/Абу-Даби/Москва) и в Торонтском университете.

В таблице А. 1 приведены избранные исследования, опубликованные в научных журналах. Именно ими мы руководствовались при разработке инструментов, представленных в этой книге.

Кроме наших собственных исследований, указанных в таблице А.1, книга опирается на труды других ученых. Они упомянуты в сносках к каждой главе.

Изображение сетей

В этом разделе описан процесс создания изображений портфеля альянсов, используемых в книге. Руководители предприятий, желающие визуализировать сети своих фирм и продумывающие шаги для извлечения преимущества сети, должны обратиться к более простым аналитическим инструментам, представленным в главах книги. Краткое описание этих простых инструментов представлено и в приложении Б.

Данные

Мы скачали информацию об альянсах и совместных предприятиях между фирмами из базы данных SDC Platinum, принадлежащей Thompson Reuters[89]. Данные, охватывающие период с 2008 по 2011 г., включают альянсы и совместные предприятия. Вполне возможно, что в базу вошли не все альянсы компаний, поэтому, если партнерства вашей фирмы с компаниями-героями нашей книги (например, с Sony, Samsung, Intel) на наших рисунках отсутствуют, не волнуйтесь: мы не имеем ничего против вашей фирмы и упустили ее из виду не нарочно. Абсолютно полной базы данных не существует, и любую из них следует рассматривать как большую выборку из великого множества альянсов, заключаемых фирмами. В одном недавнем труде сравнивались разные базы данных, обычно используемые исследователями альянсов, и был сделан вывод: в базе SDC Platinum отсутствуют систематические ошибки, и результаты, основанные на ее данных, можно воспроизвести с помощью информации, взятой из других баз[90].

С помощью этих данных мы изобразили глобальную сеть альянсов, создав симметричные матрицы, строки и столбцы которых обозначали фирмы. Запись «xij» в этой матрице обозначает альянс между фирмами i и j. Иными словами, список прямых партнеров фирмы i можно определить, выбрав ненулевые ячейки j в матрице. В SDC определены владельцы фирм, входящих в базу. Например, альянс между KEPCO и Westinghouse Electric будет отображаться на наших рисунках сетей как альянс между KEPCO и Toshiba, потому что Toshiba – владелица Westinghouse Electric.

Программное обеспечение

Мы отобразили сети первого, второго и третьего уровней для отобранных фирм, используя пакет анализа сети UCINET[91]. Для визуализации этих сетей мы использовали программу визуализации NodeXL[92]. Когда сети были слишком велики, особенно когда дело дошло до визуализации сети третьего уровня (например, см. рисунок сети третьего уровня KEPCO в главе 6), мы наносили названия партнеров на рисунки при помощи программ редактирования изображений – таких как Adobe Photoshop[93].

Как измерить преимущество сети

Сеть первого уровня

Для каждой фирмы i отношения первого уровня можно отразить, просто взглянув на значения в ячейках j ряда i в матрице глобальных альянсов. Если значение не равно нулю, между фирмой i и партнером j существует альянс.

Сеть второго уровня

Чтобы определить, какой у фирмы портфель альянсов – «паутина», «звезда» или «гибрид», мы использовали показатель «ограниченность сети». По сути, он определяет, есть ли между партнерами фирмы альянсы. Более высокая степень ограниченности означает, что сеть паутинообразная, а более низкая – что она звездообразная. Технические подробности о том, как рассчитывается этот показатель, изложены на стр. 55 (уравнение 2.4) знаменитой книги «Структурные дыры. Социальная структура конкуренции» (Structural Holes: The Social Structure of Competition Рона Бёрта)[94]. Он был рассчитан при помощи программы UCINET. Есть несколько других параметров (фактический размер, производительность, иерархия), но нам больше нравится «ограниченность сети», потому что формула этого индекса учитывает как количество партнеров в портфеле альянсов фирмы, так и наличие (или отсутствие) связей между ними.

Сеть третьего уровня

Чтобы рассчитать статус для каждой фирмы, мы использовали показатель центральности Бонасича[95]. Идея заключается в том, что «центральность» фирмы определяется «центральностью» (т. е. количеством) партнеров, с которыми она связана. Представьте себе две фирмы А и Б, у каждой из которых по четыре партнера. Если у каждого партнера фирмы А есть по два собственных партнера, но у каждого партнера фирмы Б по пять собственных партнеров, то фирма Б обладает более высоким статусом. Этот показатель тоже рассчитывался с помощью программных средств UCINET. Таков стандартный подход к определению статуса в научных исследованиях сетей. Рассчитав статус для всех фирм в глобальной сети альянсов, мы определили, у каких фирм самые высокие показатели собственной «центральности» (здесь чемпион – фирма KEPCO).

Приложение Б

Ящик с инструментами

В этом приложении содержатся следующие инструменты:

1. Инструмент оценки сети первого уровня (представлен в главе 3).

2. Инструмент оценки сети второго уровня (представлен в главе 5).

3. Инструмент оценки сети третьего уровня (представлен в главе 7).

4. Инструмент построения своей сети или присоединения к чужой (представлен в главе 8).

5. Инструмент «пазл из альянсов» (представлен в главе 10).

Инструмент оценки сети первого уровня

Примечание: этот инструмент представлен в главе 3.

Задача: вспомните какой-нибудь конкретный стратегический альянс, который есть у вашей фирмы сейчас или планируется в будущем. Оцените этого партнера по четырем параметрам совместимости.

Название моей компании: _______________

Название компании моего партнера: _______________

Шаг 1: стратегическая совместимость

• Каковы краткосрочные и долгосрочные цели каждого из партнеров?

• Каковы ключевые показатели эффективности для этого альянса с точки зрения обоих партнеров?

• Являются ли партнеры конкурентами, или есть ли вероятность, что в дальнейшем они будут конкурировать в одной и той же товарной категории или на одном географическом рынке? Если да, то каковы эти товары или рынки?

• Как этот альянс поможет каждому из партнеров получить конкурентное преимущество (за счет снижения издержек, повышения дифференциации товара/услуги или и того, и другого)?

• Когда партнеры завершат сотрудничество? Каковы условия прекращения альянса?

На основании этих ответов оцените стратегическую совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость)

1 2 3 4 5

Шаг 2: ресурсная совместимость

• Какие ресурсы каждый партнер вкладывает в отношения? Вкладывать можно знания, технологии, финансы, интеллектуальную собственность, бренд, доступ на рынки, человеческий капитал и т. д. Похожи эти ресурсы или отличаются?

• Как ресурсы, вкладываемые каждым партнером, повышают ценность ресурсов другого партнера?

• Какова рентабельность ресурсов, вложенных каждым из партнеров? Как каждый партнер оценивает эту рентабельность?

• Как со временем изменятся доли ресурсов, вкладываемых каждым из партнеров?

На основании этих ответов оцените ресурсную совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость) 1 2 3 4 5

Шаг 3: организационная совместимость

• Каковы организационные структуры каждой фирмы (например, плоская, иерархическая, матричная)? Схожие они или разные?

• Насколько быстро каждая из компаний принимает решения? Сколько бюрократических уровней нужно преодолеть для принятия решений?

• Какова форма собственности каждого из партнеров? Схожие они или разные?

• Сотрудничали ли партнеры прежде? Насколько успешными были эти отношения?

На основании этих ответов оцените организационную совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость)

1 2 3 4 5

Шаг 4: культурная совместимость

• Каковы культура и система убеждений каждого из партнеров? Схожие они или разные?

• Как каждый партнер справляется с конфликтами и неопределенностью?

• Каково отношение каждого из партнеров к риску?

• Как каждый партнер относится к новым идеям?

• Ищут ли оба партнера компромиссных решений в альянсах?

• Принадлежат ли оба партнера к одной национальной культуре?

На основании этих ответов оцените культурную совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость)

1 2 3 4 5

Шаг 5: поразмышляйте над результатами

• Для уже существующего альянса:

• Следует ли продолжать этот альянс?

• Над какими параметрами совместимости вам нужно поработать, чтобы оптимизировать этот альянс?

• Для нового альянса:

• Следует ли вам создавать этот альянс?

• Какая дополнительная информация вам нужна? Где можно ее получить?

Инструмент оценки сети второго уровня

Примечание: инструмент представлен в главе 5.

Задача: определить, является ли ваш портфель альянсов в настоящее время звездообразным, паутинообразным или гибридным. Выяснить, оптимальна ли эта конфигурация, учитывая динамизм вашей отрасли, ассортимент товаров или услуг вашей фирмы, а также ее влияние на рынке.

Шаг 1: нарисуйте свой портфель альянсов

Если у вашей фирмы меньше 13 партнеров, можно нарисовать портфель полностью:

1. В центре оставленной ниже пустой части страницы нарисуйте круг, обозначающий вашу фирму, а внутри него напишите ее название.

2. Сколько партнеров у вашей фирмы? Вокруг круга с ее названием нарисуйте соответствующее количество кружков и в каждом из них напишите название фирмы-партнера. Соедините круг вашей фирмы с кругами партнеров линиями.

3. У кого из ваших партнеров есть альянсы или партнерские отношения друг с другом? Линиями соедините этих партнеров друг с другом.

Если у вашей фирмы больше 13 партнеров, можно изобразить портфель упрощенно:

1. В центре оставленной ниже пустой части страницы нарисуйте круг, обозначающий вашу фирму, а затем добавьте вокруг него круги, обозначающие ваших партнеров. Сгруппируйте партнеров по типу бизнеса, в котором они работают. Объедините в группы и схожих мелких партнеров.

2. Если некоторые из ваших партнеров сотрудничают друг с другом, соедините их линиями; если нет, оставьте круги несвязанными.

3. Чтобы сделать рисунок более информативным, рядом с каждым названием партнера укажите ключевые идеи, полученные вами в результате оценки сети первого уровня. Иначе говоря, напишите, сколько баллов вы присвоили каждому партнеру по четырем параметрам совместимости – стратегической, ресурсной, культурной и организационной, а также укажите основные преимущества, которые ваша компания получает от каждого из партнеров (или группы партнеров).

Шаг 2: посчитайте и проанализируйте открытые и закрытые связи

Эту таблицу можно сделать настолько большой, насколько вам необходимо. В ней следует указать название каждого партнера один раз в левой колонке, в столбце «Компания-партнер». В центральной колонке под заголовком «Связи с другими партнерами» перечислите названия всех ваших партнеров, имеющих связи с указанной фирмой. В правой колонке, если у нее нет альянсов с другими вашими партнерами, поставьте галочку – она будет означать открытую связь с этим партнером. Заполнив таблицу, вы легко составите гистограммы, подобные тем, что изображены на рисунке 5.2 в главе 5.

Эта таблица также показывает:

• сколько альянсов существует между вашими партнерами;

• кто из ваших партнеров лучше других связан с другими вашими партнерами.

Если у вас есть очень большой и сложный портфель альянсов, то при помощи примера на рисунке 5.2 в главе 5 отобразите количество открытых и закрытых связей в таблице, приведенной выше.

Если ваша фирма активно работает в самых разных сферах, можно сгруппировать партнеров по отраслям и подсчитать количество открытых и закрытых связей в каждой из них.

Шаг 3: используйте инструмент наладки портфеля (ИНП)

1. Чтобы определить самую подходящую конфигурацию для вашего портфеля альянсов, ответьте на три вопроса:

А. Каков уровень динамизма вашей отрасли?

1 = низкий: колебания спроса/предложения низкие, можно достаточно точно предсказать направление изменений в отрасли, революционные инновации – вещь редкая;

2 = средний: есть ощутимые колебания спроса/предложения, предсказать направление изменений в отрасли – задача сложная, но выполнимая, революционные инновации периодически появляются;

3 = высокий: колебания спроса/предложения значительны, нам очень трудно предсказать направление изменений в отрасли, революционные инновации появляются очень часто.

Б. Каков ассортимент товаров или услуг вашей фирмы?

1 = узкий: мы – поставщик специализированных товаров/услуг;

2 = смешанный: ни узкий, ни широкий, примерно средний для нашей отрасли;

3 = широкий: у нас широкий спектр товаров и услуг.

В. Каково влияние вашей фирмы на отрасль?

1 = низкая степень влияния: небольшая доля рынка, небольшие финансовые ресурсы;

2 = средняя степень влияния: средняя доля рынка, средние финансовые ресурсы;

3 = высокая степень влияния: высокая доля рынка или крупные финансовые ресурсы.

2. Обведите свои ответы в таблице, приведенной ниже:

3. Толкование ваших ответов:

А. Если большинство ответов попало в левую часть таблицы, ваш портфель должен быть паутинообразным – иными словами, вы выиграете, если ваши партнеры будут сотрудничать друг с другом.

Б. Если большинство ответов оказалось в правой части таблицы, ваш портфель должен быть звездообразным. Иными словами, вам будет выгодна позиция посредника между невзаимосвязанными партнерами.

С. Если большинство ответов оказалось в центральной части, вам нужен гибридный портфель. Иначе говоря, вам будет полезно, если одна часть ваших партнеров будет взаимосвязана, а другая – нет.

Шаг 4: разработайте план корректировки портфеля

1. Если вам нужно сделать портфель звездообразным, создав больше открытых связей, подумайте о следующих возможностях для партнерств. Перечислите их здесь.

Производители дополняющих товаров (предлагают товары или услуги, повышающие ценность вашего собственного товара или услуги).

Производители заменяющих товаров (предлагают товары или услуги, которые отличаются от ваших, но удовлетворяют те же потребности клиентов).

Новички отрасли (фирмы, появившиеся в отрасли в течение трех последних лет, с которыми не связаны ваши нынешние партнеры).

Конкуренты ваших партнеров.

Ваши непосредственные конкуренты.

2. Если вам нужно сделать портфель более паутинообразным за счет создания большего числа закрытых связей, рассмотрите следующие действия. Перечислите возможные варианты.

Давайте рекомендации. Какие два из ваших нынешних партнеров могли бы сотрудничать?

Ищите рекомендации. Попросите вашего нынешнего партнера познакомить вас с одним из его партнеров.

Нейтрализуйте посредника. Существует ли фирма, которая выступает в роли посредника между вами и какой-то другой фирмой? Вы можете нейтрализовать посредника, завязав отношения с этой другой фирмой напрямую.

Создайте союз. Можете ли вы и некоторые фирмы в вашей отрасли добиться эффекта масштаба, работая вместе?

Шаг 5: подумайте над результатами

• Соответствует ли структура вашего портфеля оптимальной конфигурации, выявленной при помощи ИНП?

• Какие новые возможности для создания партнерств вы обнаружили? У каких из этих потенциальных партнеров самая высокая степень стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости с вашей фирмой?

• Какая дополнительная информация вам нужна? Где ее можно получить?

Инструмент оценки сети третьего уровня

Примечание: инструмент представлен в главе 7.

Задача: понять, каков статус вашей фирмы, и разработать стратегии для его повышения.

Шаг 1: найдите фирмы с высоким статусом

1. В приведенной ниже таблице перечислите 10 фирм, которые вы считаете наиболее влиятельными и уважаемыми в отрасли. Это могут быть ваши прямые конкуренты, клиенты, поставщики или производители дополняющих продуктов (которые используются вместе с вашими).

Шаг 2: определите положение своей фирмы

1. Считаете ли вы, что ваша фирма входит в этот список? Будьте честны, отвечая на этот вопрос.

2. Считаете ли вы, что сторонний наблюдатель (клиент, поставщик или конкурент) согласился бы с вами?

3. Если ваша фирма входит в десятку самых влиятельных компаний в отрасли, то наверняка обладает высоким статусом. Если она не входит в этот список, ее статус низок.

Шаг 3: повысьте или сохраните свой статус

Предположим, что сочетание цены и качества вашего продукта или услуг оптимальное. Учитывая это, подумайте над следующими вопросами:

• Как вам сохранить статус, если он высокий?

• Как вам повысить статус, если он низкий? Рассмотрите следующие варианты действий.

1. Создать альянс с компанией – обладательницей высокого статуса:

Какие из фирм с высоким статусом являются вашими партнерами?

Если у вас еще нет таких статусных партнеров, что вы можете им предложить? Примечание: можно подумать о способах повышения привлекательности для статусных партнеров при помощи указанных ниже действий.

2. Возьмите на себя роль лидера во время организации отраслевых мероприятий.

В каких отраслевых мероприятиях ваше руководство участвует в настоящее время?

Играет ли ваше руководство ведущую роль во время организации этих мероприятий? Входит ли такая роль в их должностные обязанности?

Если ваши руководители не играют никакой роли во время организации отраслевых мероприятий сейчас, то в каких из них они могли бы участвовать в будущем?

Когда в последний раз деятельность вашей фирмы обсуждалась на крупных отраслевых мероприятиях?

Как и когда следует переговорить с организаторами таких мероприятий представителям вашей фирмы, чтобы сделать ее роль более заметной?

3. Начните привлекать всеобщее внимание к какой-нибудь важной отраслевой проблеме.

Какая важная проблема будоражит вашу отрасль?

Что сделала ваша фирма для того, чтобы предложить новый подход к этой проблеме?

Какую поддержку оказал бы вашему руководству отдел связей с общественностью, чтобы привлечь внимание более широкой аудитории к позиции вашей фирмы по этой важнейшей проблеме?

4. Организуйте мероприятие.

Какое пока не существующее отраслевое мероприятие ваша фирма могла бы созывать один или два раза в год?

Как это мероприятие сочетается с важнейшей проблемой отрасли?

Каких ключевых игроков отрасли вы бы пригласили на мероприятие?

Как бы вы рассказывали об этом мероприятии, и кто еще из вашей отрасли мог бы в нем участвовать?

5. Объявляйте о маленьких победах.

Есть ли у вас маленькие победы, достигнутые совместно с существующими партнерами по альянсу (особенно с обладателями высокого статуса), о которых можно было бы рассказать?

Какие средства массовой информации можно использовать, чтобы сообщить об этих маленьких победах, – cовместные блоги, совместные пресс-релизы, отраслевую конференцию?

Какие партнеры с большей охотой согласились бы рассказать об этих маленьких победах?

6. Станьте гуру в вашей отрасли.

Какими своими знаниями ваша фирма могла бы поделиться с миром? Знаниями о товарах и услугах, тенденциях в отрасли, новых рынках?

Каким опытом управления альянсами вы обладаете?

Кто был бы заинтересован в том, чтобы написать о ваших достижениях (например, журналисты, преподаватели бизнес-школ)?

Как можно рассказать миру о том, что вы знаете?

Шаг 4: подумайте над результатами

• Какие три ключевых действия вы предпримете в течение ближайших трех месяцев для повышения статуса своей фирмы?

Инструмент построения или присоединения

Примечание: инструмент представлен в главе 8.

Задача: понять, следует ли вам создать собственный портфель альянсов или присоединиться к сети другой фирмы.

Шаг 1: оцените самостоятельность и привлекательность своей фирмы

Ответьте на следующие вопросы, чтобы оценить, насколько самостоятельна ваша фирма в своей отрасли и насколько она привлекательна для других.

Самостоятельность

• Уникальность

• Справедливо ли утверждение, что у вашего продукта мало или совсем нет близких конкурентов? Наличие большого числа конкурентов указывает на низкую степень уникальности и самостоятельности.

• Когда вы запускаете новый продукт, много ли времени проходит, прежде чем на рынке появляется конкурирующий продукт? Короткий период времени свидетельствует о низкой степени уникальности и самостоятельности.

• Если у вас нет близкого конкурента, есть ли значительные препятствия, мешающие другим копировать ваш товар или услугу? Наличие серьезных препятствий указывает на высокую степень самостоятельности.

Если вы ответили «да» на все или почти все эти вопросы, у вашей фирмы высокая степень уникальности и самостоятельности.

• Посредничество

• Позволяет ли ваша позиция в отрасли взаимодействовать с клиентом и собирать о нем информацию? Если да, это признак высокой степени самостоятельности.

• Позволяет ли ваша позиция в отрасли интегрировать компоненты, технологии, процессы или услуги? Если да, это показатель вашей самостоятельности.

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, ваша фирма выполняет функцию посредника и обладает высокой степенью самостоятельности.

Привлекательность

• Высокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом? Используйте инструмент из главы 7. Обратите особое внимание на сетевой статус, потому что партнеров по альянсу будут волновать ваши качества как партнера. Высокий статус гарантирует высокую привлекательность.

• Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать, как видите свой портфель альянсов, со строго определенной ролью каждого партнера, обоснованием его вклада в общее дело и пользы, которую он сам получит в итоге? Наличие четкого видения указывает на высокую привлекательность.

Если вы ответили «да» на один или оба вопроса, привлекательность вашей фирмы высока.

• Показали ли ответы на вышеуказанные вопросы высокую или низкую степень самостоятельности и привлекательности вашей фирмы по сравнению с другими участниками отрасли? Отвечайте конкретно и честно.

Шаг 2: найдите свое положение в матрице

Определите оптимальную стратегию для своей фирмы, установив ее положение в матрице на основании ответов на вопросы о самостоятельности и привлекательности вашей фирмы.

Шаг 3: подумайте о возможных действиях

Напишите план действий, соответствующий позиции вашей фирмы в матрице.

• Если вы окажетесь в позиции № 1, как вам повысить свои самостоятельность или привлекательность?

• Если вы окажетесь в позиции № 2, как вам работать над привлекательностью?

• Если вы окажетесь в позиции № 3, к какой сети альянсов можно присоединиться?

• Если вы окажетесь в позиции № 4, как вам сформировать свой портфель альянсов?

Инструмент «пазл из альянсов»

Примечание: инструмент представлен в главе 10.

Задача: определить области, где вы можете создать добавленную стоимость путем объединения ресурсов разных партнеров.

Шаг 1: изобразите пересекающиеся альянсы

• Выберите трех или четырех своих текущих ключевых партнеров по альянсу.

• Нарисуйте соответствующее количество частично перекрывающих друг друга кругов и напишите в каждом название фирмы-партнера.

• Определите текущие цели, которых вы пытаетесь достичь каждым партнерством, и ресурсы каждого партнера в данный момент. Кратко напишите их в кругу, изображающем этого партнера. Намеренно не сужайте категорию ресурсов и включите туда нематериальные, материальные и социальные ресурсы (иными словами, связи партнера с другими фирмами).

Шаг 2: подумайте о возможностях, которые появляются при объединении ресурсов партнеров

• Возьмите каждую пару партнеров (перекрывающих друг друга кругов) и подумайте, какие проекты или инициативы можно начать, если объединить ресурсы каждого из них.

• Повторите это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы найти возможности для извлечения большей пользы из сети каждой конфигурации.

Шаг 3: определите, что делать с идеями дальше

• Хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля? Это решение будет зависеть от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы (обсуждается в главе 5).

• Паутинообразный портфель. Если ваша фирма работает в стабильной отрасли, обладает низкой степенью рыночного влияния или является узкопрофильным производителем небольшого ассортимента продуктов, вам лучше объединять партнеров для реализации совместных инициатив.

• Звездообразный портфель. Если ваша фирма конкурирует в более динамичной отрасли, обладает более высокой степенью влияния или широким ассортиментом продукции, вы должны попробовать отследить, чтобы выбранные вами партнеры не связывались друг с другом, и реализовать сетевое преимущество в роли посредника между ними.

Шаг 4: примените эту концепцию более широко

• Проделайте то же самое со списком потенциальных партнеров, который вы сгенерировали в главе 5 (пять способов создания открытых связей и четыре способа создания закрытых связей).

• Выберите нескольких производителей дополняющих и заменяющих продуктов, отраслевых новичков или ваших конкурентов. Спросите себя, можно ли создать новые и ценные комбинации, сотрудничая с ними и вашими текущими партнерами.

• Можно сделать это, добавляя дополнительные круги к вашему «пазлу из альянсов», указывая в них, какие ресурсы можно было бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумывая новые комбинации с ними.

• Используйте этот инструмент, чтобы придумать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня.

• У кого из потенциальных партнеров, перечисленных вами, высокий статус? Упражнение в главе 7 (инструмент оценки сети третьего уровня) поможет вам с ответом.

• Если вы видите ценные комбинации, которые можно создать между существующими и потенциальными партнерами высокого статуса, постарайтесь, чтобы партнер с высоким статусом о них узнал. Это можно сделать, не раскрывая, какие из ваших партнеров – источники подобных ресурсов.

Шаблон для изображения «пазла из альянсов», состоящего из трех партнеров

Приложение В

Список названий компаний

Для удобства чтения компании в книге обозначены широко известными названиями или их укороченными версиями. В данном приложении приведен список расхожих и соответствующих им полных названий этих юридических лиц. В списке опущены сокращения, обозначающие юридическую форму компании, и не указаны фирмы, разница между расхожими и полными названиями которых незначительна. Список составлен в алфавитном порядке по расхожим названиям.

Расхожее название – Полное официальное название

AB InBev – Anheuser-Busch InBev

AMD – Advanced Micro Devices

BioInvent – BioInvent International

Biocon – Biocon Limited

BMG – Bertelsmann Music Group

BMI – British Midland Airways

DreamWorks – DreamWorks Animation SKG

DuPont – E. I. DuPont de Nemours & Co.

Genentech – Genetic Engineering Technology

GM – General Motors

Hennessy – Jas Hennessy & Co.

Intel – Intel Corporation

LVMH – Louis Vuitton Moët Hennessy

MAAF – MAAF Assurances

MAIF – Mutuelle Assurance Instituteur France

MACIF – MACIF Fiche

NXP – NXP Semiconductors

Philips Electronics (Philips) – Koninklijke Philips Electronics N. V. ADS

Pixar – Pixar Animation Studios

Rabobank – Rabobank Groep N. V.

Samsung – Samsung Electronics

Sberbank – Sberbank of Russia

Sierra On-line – Sierra Entertainment

Syngene – Syngene International

Toronto Maple Leafs – Toronto Maple Leaf Hockey Club

Ubisoft – Ubisoft Entertainment

Глоссарий

Автономия – степень независимости фирмы в принятии решений о том, как строить альянсы с партнерами.

Альянс – устойчивое сотрудничество двух фирм, предполагающее значительный обмен информацией и ресурсами. Под это определение попадают партнерские отношения и совместные предприятия, совместное производство и совместные научные исследования, а также любые длительные отношения между покупателем и поставщиком.

Взаимодополняющие партнеры – партнеры, обладающие разными навыками и знаниями, которые они сочетают для достижения общей цели.

«Гибрид» – тип портфеля альянсов, представляющий собой сочетание «звезды» и «паутины», т. е. когда одна часть ваших партнеров работает, а другая не работает друг с другом.

Закрытые связи – отношения с партнерами, связанными с другими партнерами вашей фирмы.

«Звезда» – тип портфеля альянсов, при котором вы работаете с партнерами, которые не работают друг с другом.

Культурная совместимость – степень схожести корпоративных культур, способность компаний понимать ценности и убеждения друг друга.

Организационная совместимость – совместимость формальных механизмов управления и контроля для координации решений партнеров в альянсах.

Открытые связи – отношения с партнерами, которые не связаны с другими партнерами вашей фирмы.

Партнеры по альянсу – две фирмы, объединенные в альянс.

«Паутина» – тип портфеля альянсов, при котором ваша фирма связана с партнерами, которые в свою очередь связаны друг с другом.

Портфель альянсов – совокупность отношений вашей фирмы со всеми ее партнерами.

Преимущество сети – получение бóльшего объема информации, возможностей для сотрудничества и повышения статуса в сети альянсов по сравнению с вашими конкурентами.

Ресурсная совместимость – взаимодополняемость ресурсов, которыми располагают партнеры.

Сеть альянсов – совокупность альянсов, соединяющая все фирмы в вашей отрасли.

Совместимые партнеры – партнеры, которые доверяют друг другу и обладают схожими навыками.

Статус – влияние и лидерство вашей фирмы в отрасли.

Стиль построения портфеля альянсов – определенные привычки в создании портфеля альянсов, которые фирмы приобретают с течением времени.

Стратегическая совместимость – возможность долгосрочного совместного создания ценности партнерами, исключающая жесткую конкуренцию между ними.

Три преимущества сети:

Первое преимущество сети – польза, которую вы получаете благодаря способности сочетать ресурсы и возможности вашей фирмы с ресурсами и возможностями каждого отдельного партнера.

Второе преимущество сети – своевременный доступ к информации и возможностям сотрудничества, а также усиление влияния на партнеров как результат эффективного управления портфелем ваших альянсов.

Третье преимущество сети – своевременный доступ к информации и возможностям сотрудничества, а также усиление влияния на партнеров как результат повышения статуса вашей фирмы.

Три уровня сети:

Первый уровень – отношения с каждым отдельным партнером.

Второй уровень – отношения со всеми партнерами.

Третий уровень – отношения с партнерами, обладающими высоким статусом.

Экосистема – группа организаций, имеющих общую цель.

Сноски

1

Цифра взята из базы данных SDC Platinum Database, принадлежащей компании Thompson Reuters, по состоянию на ноябрь 2012 г.

2

http://simple.wikipedia.org/wiki/Roman_roads_in_Britain

3

Lavie D. H. Singh. 2012. The evolution of alliance portfolios: The case of Unisys. («Эволюция портфеля альянсов: пример Unisys».) Industrial and Corporate Change 21 (3): 763–809.

4

http://en.wikipedia.org/wiki/Calleva_Atrebatum

5

Mitsuhashi H., and H.R. Greve. 2009. A matching theory of alliance formation and organizational success: Complementarity and compatibility. («Совместимость и взаимодополняемость в теории формирования альянсов и организационного успеха».) Academy of Management Journal 52 (5): 975–995.

6

Rowley T., J. A. C. Baum, A.V. Shipilov, H. Rao, H. Greve. 2004. Competing in groups. («Конкуренция групп».) Managerial and Decision Economics (25): 453–471.

7

Rowley T., D. Behrens, D. Krackhardt. 2000. Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industry. Strategic Management Journal 21: 369–386.

8

http://en.wikipedia.org/wiki/Motorola_Rokr; также см.: Walter Isaacon. 2011. Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.

9

Shipilov A.V. 2005. Should you bank on your network? Relational and positional embeddedness in the making of financial capital. Strategic Organization 3 (3): 279–309.

10

Podolny J. 1993. A status-based model of market competition. American Journal of Sociology 98: 829–872.

11

http://en.wikipedia.org/wiki/Roman_London#Status_of_Londinium

12

Фото позаимствовано отсюда: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0f/XB-35.jpg

13

См. блог Aircraft Market Place на www.acmp.com/blog, где содержатся подробности истории «летающего крыла» Джека Нортропа. Подробнее о программе разработки Stealth см.: Withington T. 2006. B-2A Spirit Units in Combat. Osprey Publishing; и Pape G., Campbell J. 1995. Northrop Flying Wings: A History of Jack Northrop’s Visionary Aircraft. Schiffer Publishing.

14

Источник фотографии – http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dc/US_Air_Force_B-2_Spirit.jpg

15

Мы редко изучаем сети, состоящие из отдельных людей, поэтому здесь обратились к одному общеизвестному труду: Coleman J.S., E. Katz, and H. Menzel (1966). Medical Innovation: A Diffusion Study. New York: Bobbs-Merrill.

16

http://www.arnnet.com.au/article/432198/productivity_workplace_connected_it_consumerisation_study/

17

Moore James F. (1996). The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business.

18

Foxconn – бренд, владеет которым Hon Hai Precision Industry Company. Поскольку Hon Hai часто использует Foxconn в своих внешних коммуникациях и даже как свое торговое название, в этой книге мы используем именно его.

19

Chang S.J. 2008. Sony vs. Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants’ Battle for Global Supremacy. John Wiley & Sons Ltd.

20

http://www.nytimes.com/2012/04/15/technology/how-sony-fell-behind-in-the-tech-parade.html

21

Эта часть главы основана на общедоступной информации, а также на практическом примере из подборки школы INSEAD, «Moët Hennessy-Louis Vuitton (LVMH): The Rise of Talentism», составленном Нэнси Ленг под руководством Фредерика Годара и Андрея Шипилова.

22

Изначально модель была предложена Майклом Йошино.

23

Несмотря на то что акции LVMH торгуются на бирже, 42,2 % ее акций принадлежат фирме Christian Dior, которая, в свою очередь, на 70 % принадлежит Groupe Arnault, контролируемой Бернаром Арно – генеральным директором и председателем правления LVMH. Компания Chalhoub Group принадлежит семье Шалхуб.

24

http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324024004578173010700848822.html

25

Courtland R. 2011. How Japanese chipmaker Renesas recovered from the earthquake. IEEE Spectrum, август.

26

http://en.wikipedia.org/wiki/British_Midland_International

27

http://www.ltq.com.au/LTQAbout%20Us.html

28

http://www.omanair.com/wy/aboutus/media/press-releases/oman-air-inks-strategic-deal-lufthansa-technik

29

http://www.german-company-directory.com

30

http://www.german-company-directory.com/?menuaction=contactmgr.ui.view&id=7544

31

http://en.wikipedia.org/wiki/Renesas_Electronics

32

Rowley T., D. Behrens, D. Krackhardt. 2000. Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industry. Strategic Management Journal 21: 369–386.

33

http://en.tengrinews.kz/companies/8380/

34

Shipilov A.V. 2006. Network strategies and performance of Canadian investment banks. Academy of Management Journal 49 (3): 590–604.

35

Shipilov A.V. 2009. Firm scope experience, historic multimarket contact with partners, centrality, and the relationship between structural holes and performance. Organization Science 20 (1): 85–106.

36

Black S., A.J. Morrison. 2010. Sunset in the Land of the Rising Sun: Why Japanese Multinational Corporations Will Struggle in the Global Future. INSEAD Business Press.

37

http://www.popularmechanics.com/technology/gadgets/news/4279779

38

http://www.cedmagazine.com/news/2011/06/details-emerge-on-comcast%27s-xcalibur%3B-roberts-demo-to-follow

39

http://www.reuters.com/article/2008/08/20/us-intel-yahoo-tv-idUSN2046725020080820

40

http://news.cnet.com/8301-10805_3-57520885-75/trouble-in-paradise-cracks-show-in-microsoft-intel-alliance/

41

http://www.anandtech.com/show/4409/windows-8-on-amd-intel-nvidia-qualcomm-ti-let-the-race-begin

42

Soda G., M. Bergami, and P. Celli. 2012. National Monopoly to Successful Multinational: The Case of Enel. Palgrave Macmillan.

43

http://www.sbrf.ru/en/about/socialresponsibility/employees/leaders/

44

Caro Robert A. 2012. Annals of History, “The Transition.” The New Yorker, 2 апреля, с. 32.

45

The Economist. 2012. Monitor’s end. 14 ноября.

46

http://en.wikipedia.org/wiki/Caste_system_in_India#Modern_status_of_the_caste_system

47

О юридических фирмах см. Phillips D.J., E. W. Zuckerman. 2002. Middle-status conformity: Theoretical restatement and empirical demonstration in two markets. American Journal of Sociology 107: 379–429. Исследования инвестиционной сферы проведены Джоэлем Подольны и ниже обсуждаются более подробно.

48

Merton R.K. 1968. The Matthew effect in science. Science 159: 56–63.

49

Whyte William F. 1943. Street Corner Society. University of Chicago Press.

50

Baum J.A.C., C. Oliver. 1992. Institutional embeddedness and the dynamics of organizational populations. American Sociological Review 57 (4): 540–559.

51

Podolny J.M. 1993. A status-based model of market competition. American Journal of Sociology 98: 829–872; Podolny J.M. 1994. Market uncertainty and the social character of economic exchange. Administrative Science Quarterly 39 (3): 458–470.

52

Shipilov A.V. 2005. Should you bank on your network? Relational and positional embeddedness in the making of financial capital. Strategic Organization 3 (3): 279–309.

53

http://www.forbes.com/sites/susanadams/2012/09/12/apples-new-foxconn-embarrassment/

54

Vascellaro J.A. 2012. Audit faults Apple supplier. Wall Street Journal, 30 марта.

55

http://sumofus.org/campaigns/apple-uprising/

56

Godart F., A. Shipilov, and K. Claes. 2013. The impact of outward personnel mobility networks on organizational creativity. Organization Science 10.

57

Gulati R. 1999. Network location and learning: The influence of network resources and firm capabilities on alliance formation. Strategic Management Journal 20 (5).

58

Castellucci F., G. Ertug. 2010. What’s in it for them? Advantages of higher status partners in exchange relationships. Academy of Management Journal 53 (1): 149–166.

59

Podolny J.M. 1993. A status-based model of market competition. American Journal of Sociology 98: 829–872.

60

Технические подробности данного анализа изложены в приложении A.

61

http://en.wikipedia.org/wiki/Korea_Electric_Power_Corporation

62

http://www.facebook.com/YesWeCone

63

http://lonehillestate.wordpress.com/2012/07/08/performing-at-montreux/

64

http://www.bioinvent.se/partners.aspx

65

http://en.wikipedia.org/wiki/Genentech

66

Некоторые имена и географические названия в данной истории изменены в целях соблюдения конфиденциальности.

67

http://www.floatingpowerplant.com/

68

http://www.floatingpowerplant.com/?pageid=332

69

Dokko G., L. Rosenkopf. 2010. Social capital for hire? Mobility of technical professionals and firm influence in wireless standards committees. Organizational Science 21 (3): 677–695.

70

http://strategicmanagement.net/conf/index.php

71

http://www.amanet.org/training/articles/Ciscos-Perspective-on-Strategic-Alliances.aspx

72

Rhee M., P.R. Haunschild. 2006. The liability of good reputation: A study of product recalls in the U.S. automobile industry. Organizational Science 17 (1): 101–117.

73

http://www.guardian.co.uk/business/2006/mar/17/retail.animalrights

74

http://fr.wikiquote.org/wiki/Fran%C3%A7ois_Hollande

75

http://www.guardian.co.uk/world/2013/apr/02/jerome-cahuzac-france-offshore-account?INTCMP=SRCH

76

http://www.greentechmedia.com/events/live/nordic-green-ii/speakers

77

http://en.wikipedia.org/wiki/Video_game_publisher

78

Здесь мы называем портфель альянсов другой фирмы «сетью альянсов».

79

Mitsuhashi H., H.R. Greve. 2009. A matching theory of alliance formation and organizational success: Complementarity and compatibility. Academy of Management Journal 52 (5): 975–995.

80

Greve H.R., H. Mitsuhashi, J.A.C. Baum. 2013. Greener pastures: Outside options and strategic alliance withdrawal. Organization Science 24 (1): 79–98.

81

Наши тезисы об условиях выхода из альянсов опираются на главу 17 книги: Bamford J., B. Gomes-Casseres, M. Robinson. 2002. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization. Jossey-Bass. В этой главе можно найти более детальное описание таких условий.

82

Подробнее об этой истории см. здесь: Hoffman Bryce G. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Co. Crown Business.

83

http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Reade

84

Li S.X., T.J. Rowley. 2002. Inertia and evaluation mechanisms in interorganizational partner selection: Syndicate formation among U.S. investment banks. Academy of Management Journal 45 (6): 1104–1120.

85

Rowley T., D. Behrens, D. Krackhardt. 2000. Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industry. Strategic Management Journal 21: 369–386.

86

Модель описана в материале “ARM Holdings Plc,” INSEAD Case 302-170-1, Eleanor O’Keefe, Peter Williamson. С тех пор, как он был написан, ARM заняла гораздо более влиятельное положение на своих рынках.

87

Fujimoto T. 1999. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. Oxford University Press.

88

Наши коллеги Лоуренс Кэпрон (Laurence Capron) и Уилл Митчелл (Will Mitchell) написали отличную книгу – Build, Borrow or Buy: Solving the Growth Dilemma (2012, Harvard Business Review Press), где изучили, при каких условиях фирмам следует вырабатывать ресурсы и способности самостоятельно, а при каких – искать их у других, приобретая путем альянсов или слияний.

89

http://thomsonreuters.com/products_services/financial/financial_products/a-z/sdc/

90

Schilling M. 2009. Understanding the alliance data. Strategic Management Journal 30 (3): 233–260.

91

https://sites.google.com/site/ucinetsoftware/home

92

http://nodexl.codeplex.com/

93

http://www.photoshop.com/

94

Burt R. 1992. Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.

95

Bonacich P. 1972. Factoring and weighting approaches to status scores and clique identification. Journal of Mathematical Sociology 2: 113–120.

Content

Генрих Грив, Андрей Шипилов, Тим Роули
Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Предисловие к русскому изданию

Благодарности

Предисловие

Преодоление пропасти между учеными и топ-менеджерами

Наш опыт

Как усилить преимущества вашей сети

Ящик с инструментами

Польза для вас

Введение

Все дороги ведут в Лондон

Преимущества трех уровней сети

Преимущество сети первого уровня

Преимущество сети второго уровня

Преимущество сети третьего уровня

От теоретических исследований – к практике управления

Как наращивать преимущество сети при помощи этой книги

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 1 Преимущество сети: создание бомбардировщика Stealth

Повесть о двух попытках

Принципы преимущества сети

Портфели альянсов

Портфели альянсов против экосистем

Преимущество сети первого уровня

Преимущество сети второго уровня

Преимущество сети третьего уровня

Почему сети дают сбой

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 2 Сравниваем преимущества сети: Sony против Samsung

Преимущество сети первого уровня

Преимущество сети второго уровня

Использование сети второго уровня для прогнозов на будущее

Преимущество сети третьего уровня

Сравнение преимуществ сети: Sony и Samsung

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 3 Сеть первого уровня: как укрепить фундамент преимущества сети

Модель четырех параметров совместимости

Шаг 1: оцените стратегическую совместимость

Шаг 2: оценка ресурсной совместимости

Шаг 3: оценка организационной совместимости

Шаг 4: оценка культурной совместимости

Шаг 5: анализ результатов

Применение модели четырех параметров совместимости: Chalhoub Group

Таблица совместимости

Использование инструмента оценки сети первого уровня

Оценка сети первого уровня на практике: Philips Electronics

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 4 Сеть второго уровня: конфигурации портфеля альянсов, обеспечивающие преимущество сети

Портфель альянсов с конфигурацией «звезда»

Портфель альянсов с конфигурацией «паутина»

Портфель альянсов с конфигурацией «гибрид»

Гибридный портфель альянсов Renesas: смесь двух предыдущих

Инструмент наладки портфеля (ИНП): общий обзор

Динамизм отрасли

Ассортимент товаров или услуг

Влияние на рынок

Сочетание факторов

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 5 Оценка и изменение конфигурации вашего портфеля альянсов

Визуализация сети второго уровня

Упрощенные портфели альянсов

Схематичное изображение альянсов

Подсчет и сравнение количества открытых и закрытых связей

Классификация связей по отраслям или целям альянса

Визуализация сети второго уровня

Шаг 1: нарисуйте упрощенную или полную картину портфеля ваших альянсов

Шаг 2: посчитайте и проанализируйте открытые и закрытые связи

Шаг 3: примените инструмент наладки портфеля (ИНП)

Шаг 4: составьте план корректировки портфеля

Шаг 5: поразмыслите над результатами

Пять способов создания открытых связей

1. Альянс с дополняющей вас фирмой

2. Альянс с производителем товаров и услуг, заменяющих ваши

3. Альянс с новичком в отрасли

4. Альянс с конкурентом вашего партнера

5. Альянс с вашим непосредственным конкурентом

Четыре способа создания закрытых связей

1. Давайте рекомендации

2. Нейтрализуйте посредника

3. Ищите рекомендации

4. Образуйте союз

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 6 Сеть третьего уровня: преимущество статуса

Что такое статус фирмы?

Качества, необходимые для статуса

Операционный и сетевой статус

Статус против бренда

Статусная ассоциация: с кем дружит фирма

Преимущества сетевого статуса

Когда сетевой статус важнее всего

Что авторитетные компании могут сделать со своим статусом

А как же фирмы с низким статусом?

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 7 Оценка и повышение статуса: как высвобождать энергию волн

Как ваша фирма может оценить и создать свой статус?

Шаг 1: найдите фирмы с высоким статусом

Шаг 2: определите позицию своей фирмы

Шаг 3: повысьте или сохраните свой статус

Использование пиар-стратегий для повышения статуса

Возьмите на себя роль лидера в отраслевых мероприятиях

Разработайте коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы

Станьте организатором отраслевых мероприятий

Объявляйте о маленьких победах вместе со своими партнерами по альянсу

Станьте гуру в вашей отрасли

Будьте готовы к тщательной проверке и готовьтесь к длительной работе

Строительство платформы Poseidon

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 8 Максимизация преимущества сети: разработка стратегии портфеля

Проектирование портфеля альянсов

Строить свой портфель или присоединяться к чужому?

Шаг 1: оцените самостоятельность и привлекательность фирмы

Оцените свою самостоятельность

Оцените свою привлекательность

Шаг 2: найдите свое место в матрице

Формирование портфеля альянсов определенной конфигурации

Присоединение: выбор сети альянсов и поддержание в ней своей позиции

Когда и как выходить из альянсов… и как спланировать свой уход

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 9 «Привычки» компаний: два стиля формирования портфеля альянсов

Почему важны привычки

Стиль формирования звездообразного портфеля: ARM и Apple

Привычки фирм со звездообразным стилем формирования портфеля альянсов

Стиль формирования паутинообразного портфеля: Ford, Toyota и Honda

Привычки фирм с паутинообразным стилем формирования портфеля

Стили компаний на развитых и развивающихся рынках

Как изменить свой стиль

Наймите людей с нужным опытом

Создайте связи ради быстрых побед

Заключите альянс с фирмой, обладающей нужными привычками

Не останавливайтесь

Главное в этой главе

Глава 10 Управленческие приемы для удержания преимуществ сети

Управление информационными потоками

Службы управления альянсами

ДНК управления альянсами

Управленческие приемы, необходимые для реализации преимущества сети первого уровня

Выбор партнера

Инициирование альянсов

Решение проблем с альянсами

Оценка альянса

Управленческие приемы, необходимые для реализации преимущества сети второго и третьего уровней

Создание внутренней сети компании

Помощь партнерам в построении сетей

Отношения между альянсами: составление пазла

Шаг 1: изобразите альянсы с общими направлениями деятельности

Шаг 2: обдумайте возможности, кроющиеся в объединении ресурсов партнеров

Шаг 3: определите, как развивать эти идеи дальше

Шаг 4: примените эту концепцию к более широкому кругу альянсов

Главное в этой главе

Не останавливайтесь

Приложение А О наших исследованиях

Научная база

Изображение сетей

Данные

Программное обеспечение

Как измерить преимущество сети

Сеть первого уровня

Сеть второго уровня

Сеть третьего уровня

Приложение Б Ящик с инструментами

Инструмент оценки сети первого уровня

Шаг 1: стратегическая совместимость

Шаг 2: ресурсная совместимость

Шаг 3: организационная совместимость

Шаг 4: культурная совместимость

Шаг 5: поразмышляйте над результатами

Инструмент оценки сети второго уровня

Шаг 1: нарисуйте свой портфель альянсов

Шаг 2: посчитайте и проанализируйте открытые и закрытые связи

Шаг 3: используйте инструмент наладки портфеля (ИНП)

Шаг 4: разработайте план корректировки портфеля

Шаг 5: подумайте над результатами

Инструмент оценки сети третьего уровня

Шаг 1: найдите фирмы с высоким статусом

Шаг 2: определите положение своей фирмы

Шаг 3: повысьте или сохраните свой статус

Шаг 4: подумайте над результатами

Инструмент построения или присоединения

Шаг 1: оцените самостоятельность и привлекательность своей фирмы

Шаг 2: найдите свое положение в матрице

Шаг 3: подумайте о возможных действиях

Инструмент «пазл из альянсов»

Шаг 1: изобразите пересекающиеся альянсы

Шаг 2: подумайте о возможностях, которые появляются при объединении ресурсов партнеров

Шаг 3: определите, что делать с идеями дальше

Шаг 4: примените эту концепцию более широко

Приложение В Список названий компаний

Глоссарий

Сноски