Почему руководители так часто ошибаются?

Честный рассказ о причинах управленческих ошибок

Елена Бреслав

© Елена Бреслав, 2015

© Борис Васильевич Митин, иллюстрации, 2015

Бизнес-тренер и психотерапевт Ирена Язеповна Голуба

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero.ru

Введение – о великой проблеме дураков у власти

Я решил, что перестану заниматься изучением неживой природы и постараюсь понять, почему так получается, что человек знает, что хорошо, а делает то, что плохо.

Сократ

Душа у человека одна – и для бизнеса, и для личной жизни.

Кредо авторов

Идиоты-начальники стали притчей во языцех – кто только на них не жалуется!

Жалоб так много, что невольно приходит в голову мысль, что тут что-то не так. Ну не может быть их так много! Если в этой роли нет никакого подвоха, а у руководящих ошибок нет никакого общего объяснения, то толковых начальников должно быть больше.

Ан нет. Мало.

Поэтому и появилась эта книга – как результат анализа объективных и субъективных причин управленческих ошибок. Их оказалось ммм… как бы помягче сказать? Больше, чем хотелось бы. Есть одна вообще катастрофическая, но при этом очень частая. А ее номер в нашей иерархии – четвертый. И за ней еще пара десятков.

Что же делать? Краткие рекомендации в книге тоже даны. И пара простых в применении, но результативных алгоритмов оценки бизнеса. Небогато, но в рамках небольшой книги больше и не получится. Для более детальной проработки и получения конкретных советов лично для вас мы приглашаем вас к дистанционному обучению в Академии Пастухова, можно прямо сейчас [битая ссылка] отправить заявку. Даже если не станете меньше ошибаться, получите диплом о повышении квалификации :-). Но это, конечно, шутка! Хотя диплом настоящий.

Окно входа в дистанционный курс по материалам этой книги. Картинка дана для ознакомления, подробнее она приведена дальше.

Автор также выражает благодарность [битая ссылка] Ирене Голубе, бизнес-тренеру и психотерапевту, за долгие обсуждения и споры теперь уже 10-летней давности. Они не утратили своей актуальности и наполнили эту книгу дополнительными красками и примерами.

Очень немного теории

Читать необязательно, ни эта глава, ни теория на проблему не влияет.

В течение долгого времени в экономической теории использовалась так называемая «гипотеза рационального человека», в соответствии с которой руководитель, да и человек вообще, принимает решения, оптимизируя тот или иной объективный и обоснованный экономический показатель: прибыль, чистый денежный поток, риск и т. д. Его поведение направлено на достижение максимальных результатов при имеющихся ограничениях. Обычно молчаливо предполагается, что индивидуумы максимизируют удовлетворение своих потребностей, или полезность, предприятия – прибыль, а государство – то, что называется общественным благосостоянием.

К настоящему времени справедливость гипотезы уже не представляется незыблемой. С одной стороны, ни одному из исследователей не удалось математически показать, что человек, имея все возможности выбрать лучшее (бóльшее), выбирает худшее (меньшее). С другой – уже нобелевский лауреат Герберт Саймон (род 1916) показал, что современная фирма представляет собой управляемую группой менеджеров крупную экономическую единицу, в которой осуществлено разделение собственности и контроля и которая работает в условиях неценовой конкуренции[1]. Способность группы принимающих решения и сотрудничающих руководителей к рациональным действиям ограничена недостатком знаний о последствиях решений, а также личными и общественными связями. Так как принимающие решения лица не могут выбрать наилучшую альтернативу, они должны быть согласны с удовлетворительной. Поэтому отдельные фирмы не стремятся к максимизации прибыли, а стараются найти приемлемые решения острых проблем. Саймон вышел за рамки экономической теории и использовал методы других наук, в частности психологии[2].

После Саймона данные, подтверждающие, скажем мягко, «необязательность» гипотезы рационального поведения, продолжали накапливаться – с тем, чтобы вылиться в Нобелевскую премию по экономике 2002 года, присужденную Вернону Смиту и Даниэлю Канеману «за привнесение в экономику методов психологических исследований, особенно в отношении формирования суждений и принятия решения в условиях неопределенности». Комментаторы в сообщениях о присуждении премии писали, что «по традиции, большая часть экономических исследований основываются на концепции „homo economicus“, для которого характерны эгоистические мотивы и непреложно рациональное мышление, что решительно противоречит большинству психологических теорий. Уже давно доказано, что человек при принятии решений чаще руководствуется эмоциями, чем логикой. Дэниел Канеман привнес в экономику методы психологии и, таким образом, стал основателем новой области науки. Канеман детально исследовал процесс принятия решения в условиях неопределенности, где он продемонстрировал, как человеческие решения могут систематически отклоняться от предсказанных стандартной экономической теорией».

Хочу убытков, или лестница незнания

Мы не знакомы детально с работами Канемана и довольствуемся краткими рефератами, о чем искренне сожалеем. Но ошибок реальных руководителей больших и маленьких фирм довелось видеть в изобилии, и опыта достаточно. Опыт позволяет утверждать, что руководитель принимал бы идеально верные решения только в том случае, если бы обладал следующими качествами:

идеальная компетентность (образованность, квалификация) в тех областях знания, которые требуются для принятия данного решения;

идеальная объективность;

полная и достоверная информация без избыточных сведений.

Существует еще один, значительно более злой вопрос – ЗАЧЕМ руководитель ошибается? Этот вопрос открывает путь поиска неэкономических выгод от экономических проблем.

Например, компетентный и в целом преданный, но чем-то лично обиженный сотрудник может начать саботировать указания руководства.

Собственник, самостоятельно управляющий бизнесом, может намеренно копить убытки, если компания подлежит разделу по соглашению о разводе.

Если бизнесом руководят супруги-совладельцы, то они вынуждены сообща решать деловые проблемы вместо того, чтобы думать о своих отношениях. Исчезновение проблем в бизнесе может поставить брак на грань распада.

В качестве общего вывода мы беремся утверждать, что в той или иной ситуации руководитель может хотеть провала как минимум какого-то отдельного проекта. И это не говоря уже о сознательной политике провала по принципу «так не доставайся же ты никому»!

Смешно, но условия принятия идеальных решений сильно напоминают условия существования рынка совершенной конкуренции: совершенное знание, совершенная рациональность, совершенная делимость и мгновенное приспособление – и выполнение условий идеального решения также недостижимо, как и соблюдение условий совершенной конкуренции.

Итог – реально совершаются как ошибки действия, так и ошибки бездействия. В первом случае руководитель делает то, что делать не стоило бы, во втором – не совершает действий, которые необходимы. Между тем риск бездействия – один из самых серьезных рисков в бизнесе[3]. Причины для ошибок обоих типов могут быть выстроены в своего рода «лестницу незнания» (схема 1).

Схема 1. Лестница незнания

Чем ниже по этой лестнице оказался руководитель в ситуации принятия решения, тем труднее корректировать его ошибки.

Еще раз подчеркнем, что вот это явно нелогичное желание – делать все то же самое, но получить другой результат – кажется глупым, когда произносится вслух. Но в жизни и в бизнесе встречается очень часто! Понаблюдайте за другими и за собой – и убедитесь. Пары дней будет достаточно. Даже раньше справитесь.

Интересно другое: с этим желанием руководитель обратился к собственным специалистам или к консультантам. Он ищет помощи! И не принимает. Почему?

Ответ прост и сложен одновременно.

Простой ответ таков: руководители – тоже люди, всего лишь люди.

Сложный ответ предполагает перечисление причин, которые приводят к управленческим ошибкам, а этим причин великое множество, и они к тому же взаимодействуют между собой.

Тем не менее – попробуем.

Для начала посмотрим, по каким параметрам конкретное решение реального руководителя отличается от идеала.

Начнем с объективных моментов. Правильнее сказать – с моментов, которые кажутся объективными.

Часть 1. Причины управленческих ошибок. Как их увидеть и что делать?

Объективные причины ошибок

Самым объективным моментом выглядит неполнота информации в сочетании с ее неудобной временной направленностью – она о прошлом, а думать надо о будущем.

Эх, оттуда бы, где избыток, – да туда бы, где недостаток!

Что касается принципиальной неполноты, то о ней написано много, и научных исследований проводилось достаточно. Например, в финансовом менеджменте даже есть специальная «концепция асимметричности информации», согласно которой мы изначально предполагаем, что одна сторона сделки (обычно продавец) знает о товаре больше, чем другая ее сторона (соответственно, покупатель). Кстати, это относится и к рынку рабочей силы – работник куда лучше руководителя знает, что он умеет делать в принципе и что готов делать по факту. Иногда оказывается наоборот: продавец знает больше, чем нынешний хозяин. Ну да это уже частные сюжеты.

Земля действительно вращается, но в личной жизни это можно не учитывать.

Эмиль Кроткий

Да что там неполнота! Еще большей проблемой оказывается избыток информации. В дидактике (науке об обучении) считается, что существует четыре класса задач, каждый следующий из которых сложнее предыдущего:

задачи, для которых есть все исходные данные и только исходные данные. Это как в школе: если, решая задачку по физике, ты не использовал какие-то цифры из условия, – все, расслабься, решение неверное;

задачи, для решения которых данных недостаточно, и сложность заключается в необходимости узнать недостающее. Для этого есть справочники, энциклопедии, одноклассники (в смысле – коллеги), СМИ, да много чего. Главное – вынуть руки из карманов и искать как следует;

задачи с избыточными исходными данными. Тут вроде бы все есть, но нужно отсеять лишнее, иначе ход решения окажется «из другой оперы». Опыт показывает, что сделать это бывает куда труднее, чем искать нужную информацию, и риск ошибиться значительнее;

задачи «из жизни», в которых одни данные в избытке, а других недостаточно. И нужно вначале понять, какими средствами ты эту задачу будешь решать, потом прикинуть сам алгоритм решения, а потом оценить исходные данные: какие «пойдут в дело», какие будут проигнорированы, а какие потребуется разыскать дополнительно. И только после этого начнется само решение.

Но и это еще не конец: если на каком-либо из шагов решения станет ясно, что инструмент решения был выбран ошибочно, все придется начинать заново. Здесь, по нашему мнению, уже кроется одна из причин, по которой руководитель сторонится глубокого обдумывания при принятии решений: опасается завязнуть в многоходовых трудоемких алгоритмах. Что ж, это понятно. Выход тут в том, чтобы научиться верно диагностировать природу проблемы и привлекать адекватные средства ее решения. Конечно, всякий автор ратует за свое детище, и мы – не исключение. Нам помогает метод диагностики на базе классификации управленческих решений, описанный приложении (это ваш бонус, пользуйтесь – и научитесь очень быстро, сами удивитесь!).

Если стоящая перед нами проблема «направлена вовне» и носит долгосрочный характер, с ней наверняка будет легче всего справиться средствами маркетинга – какой бы характер она ни имела «с виду». Если же «внешняя» проблема краткосрочна, следует прибегнуть к арсеналу средств взаимоотношений с партнерами.

Внутренние проблемы требуют стратегических решений, если очевиден их длительный характер, и улучшения текущего управления, если они оперативные.

Если та или иная проблема возникла в результате того, что некогда было принято решение, последствия которого приходится расхлебывать до сих пор, налицо перспектива изменять экономику предприятия, для чего есть свои способы и средства.

И только если все перечисленное как будто не подходит, остаются финансовые рычаги для проблем, которые однозначно связаны с денежными потоками, и психологические – для всего остального.

Разберем проблему, которая поначалу предстает перед нами как совершенно финансовая.

Почему у фирмы образуются большие задержки платежей клиентами?

Плохая кредитная работа, наверняка. Но есть внутри нее и другие нотки, другие краски. Перечислим только некоторые:

если проблема существует долго, а кредитные менеджеры или другие сотрудники жалуются на привычно неуважительное отношение дебиторов и побаиваются им напоминать о долгах[4], – ищите провалы в маркетинге компании и продвижении ее продуктов. Компания «плохо стоит» на рынке. Будь она человеком, можно было бы сказать, что ее не уважают. Или это она сама себя не уважает?

если проблемы текущие, решаемые, но их много и они надоедают, – проведите несколько переговоров с руководителями компаний-клиентов с тем, чтобы установить актуальные «правила игры», а также обучите кредитных менеджеров этим правилам и организуйте тренинг для них, чтобы они эту игру «отработали». Не исключено, что тренингом дело не кончится и потребуется наладить всю систему работы, но в любом случае мы имеем дело с симптомами дефицита оперативного управления;

может случиться, что взыскание дебиторской задолженности уже в течение долгого времени рассматривается руководством компании как досадная помеха основному бизнесу. Это наблюдение, будучи написанным на бумаге, кажется диковатым; но в жизни очень и очень многие и рядовые сотрудники, и руководители разных уровней и рангов считают, что продажа происходит в тот момент, когда покупателю отгружается товар. На самом деле продажа – процесс многоэтапный и заканчивается в тот момент, когда за товар получены деньги, и условия оплаты, а также строгость взыскания долга есть обязательные признаки клиентской политики. И если их нет или они как бы подразумеваются – значит, соответствующая часть стратегии в компании не имеет места быть. Пустоты требуется заполнить;

с другой стороны, даже при прописанных правилах инкассации задолженности персонал может легко и просто манкировать неприятными обязанностями, если со стороны руководства нет должного контроля. Или слаба обратная связь в вопросах получения оплаты, или медленно принимаются корректирующие меры к должникам – или что-нибудь еще, свидетельствующее о дефиците оперативного управления;

если копнуть глубже, может оказаться, что вопрос взыскания дебиторской задолженности стоит так остро потому, что компания обязана возвращать инвестиционный кредит, взятый для расширения производства. И если бы новое оборудование удалось загрузить полностью, требования к срокам оплаты можно было бы и понизить, заодно выиграв в конкурентоспособности. Но поскольку с производственной мощностью погорячились и переоценили сбыт, теперь крутятся как могут;

и даже когда все в порядке, вполне возможны нелепые проблемы типа «бухгалтер не передает кредитному менеджеру сводку о неоплаченных счетах, потому что терпеть ее (его) не может». Это из области человеческого фактора. Грустного и вредного тут куда больше, чем смешного и веселого, – потери-то реальны.

Перечисленные аспекты не только не мешают один другому, но вполне могут сосуществовать и друг друга поддерживать: неполадки с экономикой нарушают денежные потоки, отсутствие средств нагнетает обстановку, в плохом настроении легче вспыхивают конфликты как между сотрудниками, так и с партнерами – и пошло-поехало. И за что браться – непонятно, голова кругом.

Тем не менее «вытаскивать ситуацию» надо. Действуя ли по всем фронтам или по очереди, но надо. В поддержку руководителей надо сказать, что, выражаясь по-научному, мягкие системы, а бизнес – мягкая система, эквифинальны[5] и один и тот же результат может быть получен в них различными способами. По-простому – правильных ответов и правильных решений в бизнесе куда больше одного. Ищите и обрящете, стучите – и стучащему отворят.

Убеждение в том, что правильных решений больше одного, безусловно, облегчает принятие этих самых решений. Но с точки зрения сбора информации легче не становится. Собрать полную и при этом необходимую информацию для принятия решения, то есть свести ситуацию к задаче первого типа, невозможно в принципе – по мере ее накопления будут появляться все новые аспекты, которые не успеть уловить и оценить. Отсюда вывод: к этому не надо даже стремиться. Нужно стремиться найти и/или выделить ту информацию, которая является ключевой для принятия данного решения. А вот эта информация, уверяем наших читателей, есть всегда. А даже если ее, как кажется, совсем-совсем нету, можно задаться допустимыми границами необходимых показателей и посмотреть, а реально ли получить их на практике?

Пример из практики: …Однажды ко мне обратился потенциальный издатель специфического профессионального журнала, мечтавший издавать его обязательно на собственной, отдельно для него созданной полиграфической базе. Была у него такая мечта – стать независимым издателем. Расчет показал, что для того, чтобы создание собственной базы хотя бы окупить, нужно реализовывать тираж в три раза больше, чем предполагалось. Экономически оправданным этот замысел оказывался только на базе уже существующего издательства, для которого все проблемы запуска ограничились бы небольшим ростом численности технического персонала.

Это был один из моих первых консалтинговых проектов, и получить отрицательный результат мне было как-то неловко. Тем не менее, заказчик с готовностью принес гонорар, а на мой вопрос о том, не слишком ли он расстроился, ответил: «Я? Расстроился?! Вот бы я расстроился, если бы в это влез!» Журнал, однако, спустя несколько лет успешно родился и живет, его регулярно можно видеть на прилавках. Выпускается он действительно крупным издательством.

Другой пример, аналогичный по фабуле, оказался куда более драматичным. Был начат бизнес по производству и реализации двух высокотехнологичных продуктов. Сразу было подсчитано, что прибыльным он будет только в том случае, если продукты будут выпускаться оба и реализовываться в достаточно больших для Латвии масштабах. Через пару месяцев после регистрации компании и еще до запуска производства как такового держатель патента на один из продуктов отказал владельцам нашего бизнеса в выдаче лицензии. Проект тут же стал нерентабельным – и рентабельным не смог бы стать даже при условии полной загрузки производственной линии по первому продукту. Единственно верным решением было после получения отказа продать или иным способом передать патент на первый продукт другой компании и свернуть бизнес без серьезных инвестиций. Нет, производство было начато… с предсказуемыми последствиями. Получается, что необходимая информация была, просто руководитель не принял ее во внимание!

Да, второй из приведенных примеров очень ярок. Но в менее очевидных формах эта проблема – неумение отбирать и принимать во внимание значимую информацию – присутствует практически во всех управленческих ошибках.

Значит, это не проблема дефицита или избытка информации. Это проблема лица, принимающего решение.

– Погаси свет, – распорядился Тенепопятам.

– И не подумаю, – заявил Грегор, выхватив бластер. Пока горит свет, Тенепопятам не опасен.

…Вот она – самая надежная защита: одеяло над головой.

Р. Шекли Призрак-5

В бизнесе – как в медицине: у разных болезней сходные симптомы

Любой консультант уже в самом начале своего трудового пути начинает соображать, что то, на что жалуется клиент (симптом), и то, что действительно представляет проблему для его предприятия, – не одно и то же. Ситуация здесь точно такая же, как в медицине: если пациент жалуется на боли в животе и думает, что у него аппендицит, это еще не факт. Это пациент так думает. Вполне возможен еще десяток-другой, а то и добрая сотня диагнозов. И наоборот: одна и та же проблема проявляется самыми разными симптомами. Так, при больных почках у семерых из 10 пациентов болит живот, у трех – поясница и только особо талантливые показывают «то самое» место.

Между тем от точности диагностики зависит если и не конечный успех, то экономичность, а значит, общая эффективность решения. В отдельных случаях, требующих решительных действий, принципиальное значение имеет не только точность, но и скорость диагностики.

Однако же сравнение руководителя с пациентом не совсем корректно. «Больной» в медицине легко и просто может оказаться из разряда «рядовых необученных», в то время как руководитель предприятия нередко сам грамотный специалист, а даже если и не имеет соответствующего базового образования, то все равно знает о своем бизнесе как никто много.

И тем не менее проблема диагностики существует. Вначале коротко рассмотрим некоторые причины ее появления, а потом подумаем, что делать дальше.

Не все, с чем мы сталкиваемся, может быть изменено. Но ничего не может быть изменено, пока мы не уделим этому свое внимание.

Джеймс Болдвин, первый редактор журнала «Psychological Review»

Во-первых, к основным причинам стоит отнести связность и сложность структуры предприятия (если шире, то структуры бизнеса), которая значительно превышает объем внимания человека, в том числе руководителя. Объем внимания – это то количество объектов, которое человек способен удерживать в поле своего внимания. Оно описывается числом Миллера (7 плюс-минус 2) по отношению к простым объектам и числом Эльштейна (4 плюс-минус 1) по отношению к сложным объектам, и к этому мы не раз еще будем возвращаться.

Если же допустить, что руководитель следит не только за самими объектами, но контролирует еще и связи между ними, то получается, что в «поле зрения» он должен держать еще 3 попарных связи между 3 объектами, итого 6, или 36 связей при 9 объектах[6]. Сложность нарастает экспоненциально.

Люди с маленьким объемом внимания руководителями не становятся в принципе, их на эти галеры даже не тянет; но даже большого объема внимания все равно не хватает для охвата всей информации, потребной для принятия решений. Руководитель тем или иным способом организует получаемую информацию в так называемую фигуру, а все остальное для него остается внутри фона[7]. Вероятность того, что конкретная фигура в каждый данный момент времени будет точно соответствовать ситуации, ничтожно мала. Конечно, бизнес допускает известное расхождение между ментальной моделью руководителя, т.е. множеством таких фигур, и реальностью, но время от времени это расхождение становится слишком велико. Причины в основном носят субъективный характер, и мы их рассматриваем в следующем разделе.

Во-вторых, между возникновением проблемы и появлением симптома существует временной лаг неопределенной продолжительности, который не позволяет достоверно увязать одно с другим. Проблема усиливается тем, что этот лаг различен для разных сфер. Скажем, некоторые проблемы менеджмента могут вызвать негативную реакцию персонала почти немедленно и будут оценены верно, в то время как маркетинговые просчеты приведут с падению продаж в расчете на одного продавца только спустя несколько месяцев и тоже могут проявиться недовольством персонала оплатой труда. А здесь уже «корень зла» не так очевиден.

В-третьих, руководитель – тоже человек, как ни банально это звучит, и у него есть свои заморочки, в смысле – психологические проблемы и личностные особенности, которые мешают ему видеть ситуацию как она есть. Высококлассных ученых специально обучают принимать результаты исследований без субъективных искажений; но этого нельзя требовать от предпринимателей, основное качество которых – умение действовать в условиях риска, а вовсе не научные доблести!

Вот именно здесь – в понимании, за что каждый из нас получает вознаграждение – лежит ответ на вопрос «Если ты умный, почему такой бедный?» Предприниматель получает плату за риск, который несет, и в этой плате, помимо его выигрыша, заключены убытки тех, кто проиграл. Организатор производства получает в зависимости от того, какой выигрыш приносит лучшая организация по сравнению с худшей; но если он – наемный менеджер, то на его долю выигрыша накладывается еще рыночная ситуация со спросом и предложением аналогичных услуг. Рядовой же сотрудник получает только в зависимости от рыночной ситуации и вряд ли в одиночку может ее переломить – отсюда профсоюзы.

Можно досадовать на судьбу, которая дала нам разные таланты, но само разделение труда стоит принять как данность: воля, ум и руки – разные функции. Конкурировать с принципиально иным противником бессмысленно, сотрудничество на честной основе куда продуктивнее.

Река времени не течет вспять

Другая как бы объективная причина, которая вносит большую сумятицу в принятие решений, связана с характером исходных данных, их временнóй направленностью

Как руководителю оценивать будущее, опираясь на данные прошлого?

Об этом тоже написано немало. По меткому выражению одного валютного дилера, это все равно, что «целиться в утку, оглядываясь через плечо». Но так ли это?

Если мы вернемся к классификации решений на направленные внутрь и направленные вовне, то сразу станет ясно, что «целиться в них» придется по-разному. Решения, направленные внутрь, – это решения, связанные с собственной экономикой: изменением (куплей-продажей, монтажом-демонтажом) основных фондов, расширением, сокращением или изменением квалификации персонала, изменением системы оплаты труда, снабжением, хранением, технологией переработки и т. д. Все эти решения вполне нормальны в том смысле, что все их последствия предсказуемы, а многие – просчитываемы. И отказ руководителя от предвидения обычно есть проявление его страха перед возможными последствиями, результат внутреннего конфликта, когда один внутренний голос, а нередко и несколько внешних голосов говорят, что делать надо, а другой, не менее авторитетный хор – что делать страшно, а главное – что потом придется за сделанное отвечать. Непонятно чем и непонятно как. И в этом ужасе легче, как в детстве, закрыть глаза и сделать… что-нибудь. Или заткнуть уши и не делать ничего.

При этом внешний голос может быть рациональным и аргументированным, а внутренний – нерациональным, но может быть и наоборот.

Пример из практики: …Процветающая с точки зрения внешнего наблюдателя торговая сеть постоянно испытывала недостаток свободных денежных средств – и это при выручке наличными и отрицательном финансовом цикле[8]! Первый же взгляд на баланс все прояснил: компания располагала фантастическими внеоборотными активами. При расшифровке выяснилось, что большая их часть – это земельные участки, на которых расположены принадлежащие компании магазины. Компания выкупила их практически все: и те, которые представляют интерес с позиций потенциальной перепродажи, и те, которые спекулятивной выгоды не сулят вовсе. Просто потому, что там находятся их магазины. Для выкупа участков компания брала кредиты, по которым требуется не только платить проценты, но еще и сами кредиты возвращать. Откуда же свободные деньги в таких обстоятельствах? Выяснение причин, по которым проводится именно такая политика, привело к невероятному выводу: политика сформировалась «с одной удачной сделки». Основателем компании был исключительно талантливый предприниматель, который параллельно с созданием сети купил землю под первыми ее магазинами. В те времена приобретение участков было совсем непопулярным, цены выглядели неоправданно высокими, но с учетом последующей динамики рынка оказались бросовыми. И покупка принесла феноменальные сверхприбыли. А потом он погиб – и его преемники остались руководить предприятием в убеждении, что магазины надо строить или приобретать вместе с участками под ними. Они как бы застряли в прошлом. Ни о какой эффективности при таком подходе говорить не приходится.

Получается, что объективный с виду фактор опять оборачивается субъективными качествами!

Второе – почему отказываются от учета результатов. Мы предполагаем – потому, что получение информации о результатах, в т.ч. финансовых, требует времени и усилий на интерпретацию. И руководители их тратить не хотят. Ни времени, ни усилий, особенно умственных – разбираться, вникать в цифры, особенно которые нужно понять, сопоставить между собой (цифр много, а объем-то внимания ограничен, помните?), создать в уме цельную картинку, сверить ее с другими фактами и феноменами, при необходимости пересмотреть… это невероятно трудно. Во многих случаях это за пределами возможностей человеческого мышления – отсюда вера в интуицию управленца и постоянные апелляции к ней. Так что объективно. Но усугубляется субъективными факторами.

Источник [битая ссылка] pikabu.ru

Самая грубая ошибка, пожалуй

Многообещающий заголовок у этого раздела, верно? Но речь и в самом деле о самой грубой ошибке при принятии управленческих решений – об отказе от учета результатов решений и чистой опорой на необоснованные прецеденты.

Возмущенный читатель может воскликнуть: не верю! Как же так?! Мы принимаем решение для того, чтобы получить наилучший результат! Мы пользуемся советами авторитетных людей! Преуспевающих компаний! Обгоняющих нас конкурентов!

И что? При таком подходе мы принимаем решения, желая получить наилучший результат и принимая на веру, что такой результат достижим – но далеко не всегда учитывается информация о том, был ли такой результат получен на самом деле.

Опять непонятно?

Тогда конкретно: наблюдая за успешными конкурентами или партнерами, руководители часто стараются копировать их действия под соусом «раз они так делают – значит, им этого выгодно».

Вот именно это и неверно.

Раз они так делают – значит, принимая решение о начале этих действий, они думали, что им это будет выгодно. Но оказалось ли это выгодным в действительности, мы не знаем. Что еще интереснее – если речь идет об отдельном проекте, рекламной кампании, обучении персонала или еще о чем-то частном, плохо вычленяемом из общей массы – то этого не знают и они тоже. Потому что экономическую эффективность нового софта, рекламы или обучения корректно оценить практически невозможно. Объяснение выходит за рамки нашей небольшой книги, сейчас просто поверьте на слово. И самый блестящий замысел может по факту оказаться ошибочным и провальным. Но те, кто повелся на красочное описание замысла, может стараться его повторить… «раз они так делают – значит, им этого выгодно».

Что же делать?

Прежде чем сильно чего-то пожелать, следует осведомиться, очень ли счастлив нынешний обладатель желаемого.

Франсуа Де Ларошфуко

Первое, второе, третье и так далее до самого последнего – интересоваться результатами. Если можно получить финансовую отчетность компании, то анализ баланса и отчета о прибыли и убытках могут рассказать очень много, куда больше, чем принято думать. Об этом мы расскажем в нашей следующей книге ([битая ссылка] закажите ее, если хотите). Пока можно использовать «[битая ссылка] 7 нот бизнеса», хотя у нее пока есть только бумажная версия, и найти ее в последние годы стало непросто.

Во многих случаях получить финансовую отчетность можно, причем достаточно легко:

Если компания публичная – отчетность есть у нее на сайте.

Если компания является вашим партнером, финансовую отчетность можно попросить под любым благовидным предлогом – скажем, определение обоснованной отсрочки платежей или доли в совместном проекте. Дадут, если все в порядке. Если не дают – задумайтесь!

Получить/заказать в статуправлении или на специализированных сайтах. Кое-какие адреса есть [битая ссылка] здесь, хотя одни устаревают, а другие появляются.

Если финансовую отчетность получить все-таки не получается, то целесообразно применить тот или иной способ объективной оценки результатов – именно для этого мы во второй части нашей книги описываем рейтинговую оценку предприятия и ассоциативный тест.

И дальше мы полученную оценку используем следующим образом:

Если прецедент успешный ПЛЮС внешние и внутренние условия в нашей компании аналогичны – можно на него опираться достаточно плотно. Встречается очень редко. Опасно, если используется собственный успех в прошлом – забывают, что условия поменялись. 100% поменялись.

Если прецедент успешный, НО внешние и/или внутренние условия отличаются – берем замысел в работу, но оцениваем заново, прогнозируем результаты, планируем действия.

Если прецедент кажется успешным, но общие результаты компании неутешительны – стоит быть осторожными. Годится как повод для размышления и толчок для поиска идей, но не более.

Почему мы считаем отказ от учета результатов решений объективной причиной, а не субъективной, о которых речь пойдет ниже? Потому, что такой подход, к сожалению, закреплен даже официально – например, [битая ссылка] международные стандарты управления качеством не учитывают финансовых результатов деятельности компании при всей комплексности подхода. При обучении менеджменту тоже крайне редко, почти никогда, не обучают учитывать результаты прецедентов, особенно финансовые. Это первое.

Дополнительная информация: настоятельно рекомендуем ознакомиться с лекцией профессора Савельева об управлении человеческим мозгом (это [битая ссылка] видео) и о том, почему люди не хотят думать. Он нейрофизиолог, и разъясняемые им феномены объективны, их необходимо принимать во внимание.

Скриншот видеолекции проф. С. В. Савельева.

Субъективные причины ошибок

Соответственно, переходим к субъективным причинам управленческих ошибок, хотя и объективных уже вроде больше чем достаточно.

Три слоя сумрака – простите, субъективизма

О чем это мы? И что считать субъективными качествами руководителя или предпринимателя?

Сразу можно указать на «трех китов», на которых лежат (и из которых растут!) и ошибки руководителей, и их успехи:

индивидуально-типические особенности руководителя как человека: темперамент, интеллект (формальный и эмоциональный), объем внимания, память и т. д.

социокультурные особенности – влияние среды и культуры, и в которой воспитывался будущий руководитель, и в которой он находится сегодня.

личная история. Она накапливается своим чередом, ее не остановишь, даже если захочешь. И она тоже находится в значительной степени за пределами контроля самого человека[9].

К базовым перечисленные факторы следует отнести потому, что они не поддаются или почти не поддаются изменению и их приходится принимать как данность.

Итак, индивидуально-типические особенности.

Индивидуально-типические особенности

[битая ссылка] Темперамент – это характеристика типа нервной системы по двум критериям: сила возбуждения и скорость/устойчивость возбуждения. Особенности сангвиника, холерика, флегматика и меланхолика, – они общеизвестны. Подчеркнем, что эти особенности могут серьезно мешать принятию адекватных управленческих решений. Трудно представить себе, чтобы холерик, импульсивный, вспыльчивый, который не любит долгого обдумывания и которому все надо «вчера», был способен долгое время рационально действовать в отрасли с неспешным характерным временем[10] – энергетике, строительстве, образовании или иной подобной. Зато его качества будут более чем кстати в отраслях высоких технологий, где промедление означает если и не смерть, то убытки. В инфраструктурных же отраслях хорошо флегматикам, иногда – сангвиникам. Думается, логика понятна.

Этот пример самый простой: во-первых, темпераменты – штука хорошо известная, во-вторых, долго работать в отрасли, характерное время которой тебе не по нутру, почти невозможно, и такие руководители отсеиваются сами собой, переходят в другие бизнесы.

Типы темперамента на примере мушкетеров. Источник иллюстраций для коллажа – презентация психолога ГОУ ЦО 771, г. Москвы ДЕТКОВСКОЙ ОКСАНОЙ ВЛАДИМИРОВНОЙ, которую можно посмотреть и скачать с [битая ссылка] myshared.ru.

Химику или физику для работы не нужно милосердия. А лекарь без него не обойдется.

Андре Моруа

Интереснее обстоит дело с другим свойством руководителя – [битая ссылка] интеллектом. Его [битая ссылка] структура науке еще ясна не до конца. Практика показывает, однако, что формальный интеллект – далеко не самая сильная черта руководителя. Куда важнее его [битая ссылка] эмоциональный интеллект, то есть способность понимать себя и других, предвидеть человеческие реакции, понимать переживания и т. д. Именно эмоциональный интеллект дает руководителю ту чувствительность к изменениям внешней среды, без которой не уловить дуновений рынка, он позволяет создать яркий имидж и влиять на окружающих. Принято считать, что успех руководителя на 20% обусловлен его формальным интеллектом, а на 80% – эмоциональным. Проценты тут, конечно, условные, но в целом понятно, что большего результата в качестве капитана производства добьется тот, кто умеет сплачивать людей, а не тот, кто классно решает головоломки в одиночку.

Стоп. Мы сейчас обсуждаем не факторы успеха, а причины ошибок! И если уровень формального интеллекта руководителя недостаточен, то, не мешая ему управлять коллективом, он будет мешать принимать решения в областях, требующих сложных расчетов и многоступенчатых рассуждений. Выработка стратегии с предшествующим стратегическим анализом, составление бюджета, факторный анализ, калькуляция себестоимости, расчеты эффективности – все это нередко воспринимается руководителями с трудом, а потому вызывает внутреннее отторжение. На трудности оценки накладывается нежелание признаваться в неполной компетентности и терять лицо перед подчиненными. Итог – готовая почва для непросчитанных, недодуманных решений.

Пример из практики: За консультацией обратился новоназначенный директор производственной компании, контрольный пакет которой принадлежал банку. Жалоба простая и необычная одновременно – многолетние (!) убытки. Беглый взгляд на Отчет о прибыли и убытках выхватил отрицательную брутто-прибыль: себестоимость продукции была больше ее отпускной цены. Это абсолютно провальная для бизнеса характеристика: чем больше будет объем продаж, тем больше убыток. Лучшим вариантом изменений в данном случае было бы ликвидировать все, кроме собственно производства, и продавать продукцию крупным оптом, отгружая ее клиентам под заказ (отраслевая специфика это позволяет, потенциальная клиентская база для таких условий существует). Но банк (вероятно, там есть какая-то группа лиц, принимающих решения) рассуждает иначе и, пользуясь своими весьма и весьма значительными ресурсами, продолжает финансировать продвижение розничной продукции. Основной аргумент – рост объемов в конце концов обязан, просто обязан привести к улучшению результатов! Математика игнорируется.

Легче тем руководителям, которые умеют подбирать квалифицированных специалистов и впоследствии им доверять. Но это – тема отдельной диссертации.

Следующая характеристика, которая дается человеку от рождения и с большим трудом поддается развитию – это уже упоминавшийся [битая ссылка] объем внимания. Прелесть этой характеристики в том, что ее можно четко измерить количественно по числу простых или сложных объектов, которые человек способен одновременно удерживать в поле зрения (в сфере внимания). Сюда же примыкает количество действий, которые человек в состоянии производить одновременно. Эти числа хорошо известны: число Миллера, равное 7 плюс-минус 2, которое распространяется на простые объекты, и число 4 плюс-минус 1, которое используют для сложных объектов. Простые объекты – это те, с которыми не требуется взаимодействовать. Например, если вы, выглянув в окно автомобиля во время движения, увидели 6-этажный дом, он наверняка и в самом деле состоит из шести этажей; специально пересчитывать не требуется. Но если вам показалось, что дом 12-этажный, пересчитать придется.

Некоторых сотрудников, при всей их человеческой индивидуальности, можно тоже считать «простыми объектами». Так, нормальный бригадир легко справляется с бригадой в 7—8, а некоторые – и в 10 человек. Но если сотрудник – квалифицированный спец или менеджер (ваш заместитель), то их не может быть больше четырех, максимум пяти. Соберете больше – они начнут прямо в ходе заседания образовывать коалиции. Феномен, печально знакомый многим руководителям.

Причем здесь ошибки? Ошибки тут очень близко. Дело в то, что руководителей с маленьким объемом внимания не бывает вовсе. Если человек замахнулся на мало-мальски руководящую должность, его объем внимания уже не меньше среднего. Если он сделал хоть какую-то карьеру – природный объем внимания большой. Но, во-первых, бизнес система настолько сложная, что даже этого объема может не хватать, во-вторых, объем внимания может заметно сократиться, если руководитель на что-то отвлекается. Конфликты между партнерами, нелады в семье, болезни и смерти близких, даже счастливые события – например, рождение детей – способны сократить внимание руководителя до среднего и даже до маленького. Ошибки становятся при этом неизбежными, а потери обязательными. Если стрессовая ситуация существует в течение долгого времени и руководителю не удается отстраниться от нее, на повестку дня выносится банкротство компании.

Поэтому, наблюдая, как систематически ошибается руководитель, ранее действовавший вполне адекватно, ищите причины, по которым объем его внимания резко сократился.

К объему внимания вплотную примыкает [битая ссылка] память – настолько плотно, что даже говорить о ней отдельно не хочется. Хорошему руководителю плохая память противопоказана, но ситуация небезнадежна: проблему слабой памяти отлично решают даже плохие чернила.

С другой стороны, память – это свойство, напрямую связанное с интеллектом и осознанностью человека. Мы плохо помним то, что плохо понимаем, и «плохая память» руководителя – это прежде всего симптом недостаточного понимания им собственного дела. Прилагать усилия стоит в этом направлении.

Социокультурные особенности

Мне твое похудение – как недостача!

Попытка мужа-начальника

уговорить жену перестать худеть.

Конечно, мы рассмотрели далеко не все индивидуально-типические особенности. Даже простое их перечисление заняло бы слишком много места: [битая ссылка] ведущий канал восприятия (визуалы, аудиалы, кинестетики), [битая ссылка] перинатальная матрица[11], способности к определенной профессиональной деятельности (музыкальный слух, пластика, обоняние и т.п.). Но основной вывод ясен: да, есть некоторые качества, которые руководителю будут мешать, в какой бы сфере он ни работал. Но большая часть человеческих свойств нейтральна и проявляет себя как достоинство или недостаток только в определенной среде. Совпал с требованиями среды – достоинство, не совпал – проблема. То же самое можно сказать и о влиянии среды на руководителя – и вообще на человека.

Среда в данном контексте неоднородна: за человеком стоит его семья (точнее, две семьи – родительская и его собственная), его род, его нация и его страна. И то, что он приобрел или потерял как их представитель, может усиливаться или компенсироваться.

По порядку. Влияние семьи на человека не отрицалось никогда. Пословица о яблочке, которое далеко от яблони не падает, есть у любого народа. Но руководитель – другое дело: «гипотеза о рациональном человеке» затушевывает иррациональность любого вида. Между тем еще в начале 20-го века английский психолог Хэвилок Эллис выбрал известных людей – 975 мужчин и 55 женщин, сугубо «self – made persons», которым в 66-томном Британском биографическом словаре было отведено по три и более страниц, и большая часть из них оказалось первенцами. Этому был найден целый ряд объяснений – начиная от большего внимания и более высокого уровня притязаний, который родители передают первенцу, до более высокого уровня тестостерона[12] у первенцев-мальчиков.

Приблизительно в тоже время американский психолог [битая ссылка] Дж. М. Кэттел проанализировал биографии 855 американских ученых. И обнаружил ту же картину: большинство прославленных людей – старшие дети в семье. Все войны, которые вели Соединенные Штаты, кроме одной, были начаты или спровоцированы, когда у власти находился президент-первенец. И не факт, что все эти войны были начаты политически и экономически верно.

Братья и сестры, особенно младшие, особенно за которыми приходилось присматривать, могут научить старшего ребенка управляться с подчиненными – и этот опыт окажется бесценным. Но при неправильном поведении родителей, например, когда они возлагают на старшего слишком большую ответственность за младших, человек может вырасти с убеждением, что подчиненные – это не просто плохо, это ненадежно, опасно и в конечном счете наказуемо. Отношение к нему на работе будет двойственным: с одной стороны, очевидно, что этот специалист в состоянии руководить коллективом и имеет для этого нужные навыки, с другой – непонятно, почему он этого делать не хочет и на расширение группы идет неохотно, даже если ситуация позволяет (требует!) расширить дело. Любой из наших читателей одного-другого человека такого плана в своей жизни встретил. Спросите, нет ли у него младших сестер и братьев, с какой разницей в возрасте[13], как они росли и кем стали… думается, ответ на этот вопрос многое прояснит.

Убеждения и ценности, которые привиты ребенку, имеют не меньшее значение. Но они уже идут не только от родителей, но и через родителей – от рода. Умение управлять себе подобными с ощущением собственного права на это всегда было неотъемлемой чертой аристократических родов[14]. Династии управленцев, семейные фирмы с историей в несколько веков, управляемые персонально дедом-отцом-сыном-внуком, это подтверждают. Никоим образом не умаляя права и талантов людей, которые первыми в своем роду научились руководить и принимать на себя необходимую ответственность, можно все-таки утверждать, что делать это легче тем, за кем стоит папа-директор, мама-завуч, дедушка-офицер и прадедушка-бригадир.

Существуют целые нации, ментальность и культура которых способствуют воспитанию в человеке качеств хорошего руководителя. Самым ярким примером является Британия, правившая морями. Не менее ярким примером может служить иудаизм – единственная мировая религия, никогда не запрещавшая ростовщичество[15]. Плюс к этому частые гонения, которые приучили евреев копить и ценить то, что можно легко унести. Результат – огромная доля иудеев среди финансистов: они умеют обращаться с деньгами, в то время как «обычному» человеку больше свойственно заботиться о тех физических благах[16], которые при посредстве денег можно получить. Другие культуры дают другие преимущества. Приобщение к другой культуре через обучение ли, через обмен опытом с коллегами другой национальности в этом смысле может быть источником бесценного многовекового опыта.

Сюда же, к социокультурным особенностям, примыкают профессиональные культура и традиции. Профессиональная составляющая в человеке очень сильна, потому что именно как представитель определенной профессии он включен в общественное разделение труда и занимает место в социуме. Но принадлежность к профессии приводит и к формированию более или менее сильных профессиональных деформаций. Так, легче всего увольняют неловких работников руководители-технари, для которых эта операция сродни замены негодной детали на годную.

Пример из практики: Помнится один проект по изменению оргструктуры компании, в которой руководитель был радиоинженером по базовому образованию. Он работал, да и вообще жил, в убеждении, что если принципиальная схема устройства правильна, то оно обязано работать. А раз так, значит, разработка идеальной оргструктуры и издание соответствующего приказа со схемой подчиненности волшебным образом повысит управляемость компании. Преодолеть эту деформацию и объяснить, что с людьми все несколько сложнее, так и не удалось. Приходилось опираться на все те же метафоры, взятые из радиодела, и апеллировать к тому, что даже в превосходной схеме могут быть бракованные элементы, отсутствовать связи, а главное – не подаваться напряжение.

Только в определенной среде могло появиться сравнение потери веса жены с недостачей, которое стало эпиграфом этого раздела.

К сожалению, сообщения, которые человек получает от семьи, рода, своего народа могут противоречить друг другу. Например, будучи младшим ребенком, человек все свое детство донашивал одежду старших братьев и мечтал о том, как купит свой – собственный! – костюм. Самый модный. Это желание может подавляться правилами рода, члены которого «не гнались за легкими деньгами», и подкрепляться общим предприимчивым, веселым духом собственной семьи и дружеского окружения, которые любят комфорт и ценят успех. В итоге руководитель может вести бизнес в сфере, где принята дорогая респектабельная одежда, и в странах, где уважаем именно личный успех. Или – совсем наоборот – несмотря на реальное благосостояние, одеваться более чем скромно и скрывать свои капиталы от близких[17].

Эти самые общие наблюдения, ничего не говорят об одном отдельно взятом человеке, но показывают, какие ресурсы он мог получить дополнительно из своего окружения.

Личная история

И последний базовый фактор – это личная история, жизнь самого человека. Ведь время идет, копятся ошибки, промахи, выводы и заблуждения. Чем старше человек, тем больше их у него. В молодости человек еще не закостенел, не накопил этого багажа, он непосредственнее и гибче, ему легче воспринять новые знания и новые правила. Но молодой человек – не руководитель. В общем случае, конечно. У него нет опыта преодоления серьезных проблем, крушения надежд, подъема после поражения, ответственности за других. Даже если молодой руководитель десять раз прав, его требования могут не вызывать доверия – они не подкреплены его личностью. Выход? Осознавать личную историю и делать из нее выводы не в форме жестких суждений, а в форме правил и критериев принятия решений. Обиды проходят – опыт остается. Хочется, чтобы оставался правильный опыт, чтобы «каких-то своих ошибок уже не повторять».

У социокультурных особенностей и личной истории есть важное пересечение: чем чаще в детстве ребенок переезжал с родителями с места на место, менял школу и дворовое окружение, тем больше шансов у него на хорошую карьеру, в т.ч. управленческую. Точнее, возникнет развилка: он либо окажется застенчивым и пугливым, либо приобретет навыки вхождения в сложившуюся компанию и принятия должной роли.

Надо сказать, что влияние личной истории еще более противоречиво, чем правил нашего окружения, и потому дает еще более парадоксальные результаты.

Кому не знакомы примеры поразительной экономии «на скрепках» – при том, что компания может выкидывать колоссальные средства на презентационные нужды или иные дорогостоящие проекты сомнительной эффективности! Этот ларчик открывается просто: руководитель, воспитанный в бедности или крохоборстве, разводит строгую хозяйственную экономию в тех областях, в которых его учили. Но понятия инвестиционной эффективности у него нет, ему неоткуда его взять. Он может инвестированию научиться – если осознает свои пробелы и резервы.

Труднее всего поддается обобщению и классификации влияние прошлого на отношение к тем или иным людям. У руководителей и предпринимателей оно часто прячется под рациональными обоснованиями типа «на этой должности требуется только выпускник определенного вуза», «молодежь всегда более творческая». Но в глубине эти, на первый взгляд, объективных утверждений может лежать, например, неизжитый страх перед людьми определенного типа, в т.ч. определенной внешности или стиля поведения, или предпочтение людей с какими-то конкретными качествами.

Личная история – не единственный источник противоречивого и «странного» поведения, но один из наиболее вероятных.

Примеры из практики:

…директор компании, женщина волевая и амбициозная, непонятным образом тушевалась и шла на поводу у сотрудницы, которая никакими особыми достоинствами не отличалась. Из личной истории обеих стало известно, что у директора была взбалмошная младшая сестра, которую родители не разрешали наказывать, а у сотрудницы – старшая, на шее у которой она отлично умела кататься. Роли оказались взаимодополнительными, и расцепить этот «замок» самостоятельно директор не могла.

…предприниматель, который в молодости работал в школе для умственно отсталых детей, в 50 с лишним лет сохранил манеру разжевывать все свои мысли до элементарных кирпичиков и проверять, усвоил ли собеседник «изложенный материал». Многие из его потенциальных партнеров чувствуют себя при этом крайне неуютно, а нередко считают эту манеру вести переговоры проявлением неуважения. Но зато этот предприниматель по той же причине готов сотрудничать – и умеет сотрудничать! – с людьми, которые остальным представляются, скажем так, «не совсем адекватными».

…молодой директор, принявший несколько неожиданно даже для себя самого руководство довольно крупной компанией, мучается вопросом «по Сеньке ли шапка?». Так говорил ему учитель английского языка – единственного предмета, по которому он, отличник, получил четверку. Постоянная тревога мешает действовать рационально и требует «лучше отчитываться» вместо того, чтобы лучше действовать.

…директор одной из солидных компаний, входящих в холдинг, испытывает сильнейшую тревогу по поводу того, что любая его мельчайшая ошибка может привести к увольнению, причем с «волчьим билетом», и ему из-за этого придется менять место жительства. Руководство холдинга им довольно, и право на ошибку за ним в принципе признает. Причина не в отношениях с начальством, а в том, что ребенком его нередко отправляли к бабушке в деревню, не предупреждая об отъезде заранее.

Иногда даже трудно бывает поверить, что между давними событиями и сегодняшними трудностями есть какая-то связь. Чуть ли не единственным доказательством ее существования служит явное облегчение, которое испытывает человек после осознания этой связи – «проблема отпускает».

Практически никакие трудности в личной истории не обязаны становиться фатальными. Если не в учебниках по менеджменту, то в художественных фильмах достаточно ярко показана идея гиперкомпенсации[18], когда беды детского или подросткового возраста, физические недостатки или взрослые провалы не просто изживаются, но победно преодолеваются в производственной деятельности. Это – истинная правда. Дорогу осилит идущий, а любая проблема есть удача, спрятавшаяся в кустах.

Польза и вред стереотипов

Умение отбирать нужную информацию, а также более или менее верно – неважно, рационально или интуитивно – устанавливать ее приоритет, зависит от многих факторов. В первую очередь, от рассмотренных индивидуально-типических особенностей, которые человек не способен по своему желанию ни изменить, ни скрыть, ни подделать. Они составляют такую часть личности, которая может рассматриваться как константа. Как это ни удивительно, но эти особенности при всем их постоянстве не всегда легко «диагностируются»: на свете полно остроумных меланхоликов, которые могут казаться сангвиниками, и вполне подвижных флегматиков; интеллект нередко неочевиден – как сильный, так и посредственный; а каналов восприятия может быть и два, что сильно сбивает с наблюдателя с толку.

Кстати, если интроверт вынужден «работать экстравертом» – например, продавцом, то отдыхать он будет радикально не так, как работает. Знаем одного такого исключительно талантливого контактного менеджера, который в свободное время отказывается общаться с людьми и не ходит в гости, даже если очень зовут. У себя тоже не принимает.

Социокультурные особенности тоже не так-то легко распознать, в особенности если человек воспитывался и жил в нескольких культурах. О личной истории вообще говорить нечего – даже если вам повезло узнать биографию вашего начальника понедельно, вы не узнаете из нее самого главного: как он реагировал на происшедшие с ним события и какие из них сделал выводы. Конечно, чем больше знаешь о человеке, тем все-таки легче что-то о нем предположить и хоть немного понять, но в целом базовые факторы принятия решений как будто ускользают. На поверхности же оказываются итог их причудливого взаимодействия – стереотипы. Итоговые стереотипы бывают двух видов: поведения и принятия решений. Что это такое?

Стереотип поведения

Стереотип поведения – это привычный для данного человека способ вести себя в той или иной ситуации. Стереотипы поведения вырабатываются прежде всего под воздействием культуры и традиций (вот они, социокультурные особенности!), причем начинают формироваться буквально с рождения. Эти стереотипы дают нам колоссальные преимущества, потому что благодаря им мы многое можем делать не задумываясь (ходить, говорить, на что-то как-то реагировать). Некоторые виды деятельности без них просто невозможны: вождение автомобиля, письмо, профессиональное общение и т. д. Но с годами стереотипы образуют нечто вроде наезженной колеи, свернуть с которой очень сложно. Они – стереотипы – лишают нас выбора, причем делают это сразу с двух сторон: во-первых, побуждая к привычным, почти автоматическим действиям, а во-вторых, мешая увидеть сам выбор, отталкивая от других возможных действий. В жизни «рядового обывателя» стереотипы поведения образуют круг: семья – работа – телевизор (этот круг у каждого может быть своим). Нас, конечно, больше интересуют стереотипы поведения руководителей. Из них самый яркий и при этом один из самых вредных – тот, про который говорят «текучка засасывает».

Что это значит и как формируется «стереотип текучки»? В первоначальный период работы – неважно, открыл ли владелец фирму и начал ею управлять или руководитель принял должность, – большую часть его рабочего времени занимают переговоры, принятие и организация исполнения оперативных решений, подписание бумаг и прочее. Бизнес-идея и стратегия в этот период остаются не то чтобы за бортом, но как бы позади: они были обдуманы-обговорены до начала бизнеса или принятия дел и теперь отодвинуты… как будто бы ненадолго. Но время идет, формируется стереотип небольших ежедневных дел, дающих к тому же сиюминутное удовлетворение, да плюс к этому на него накладывается страх оценки уже пройденного пути. Природа этого страха понятна: результаты далеко не всегда бывают такими радужными, как предполагалось, наоборот – обычно они бывают заметно хуже. И остановиться, оглянуться – значит встать перед необходимостью признать собственную недальновидность и упущения, допустить пересмотр ранее принятых решений. Проще оставаться внутри ежедневной рутины. Именно поэтому 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии. Результат? Только 5% сотрудников понимают стратегию своей компании – со всеми вытекающими отсюда последствиями для их работы[19].

Еще интереснее то, что постепенно, из-за дефицита обсуждений и анализа, стратегия как бы хиреет и размывается – даже если на каком-то этапе развития компании она была[20]. Причем руководители нередко не сознают деформации своих представлений о стратегии – стереотип большей частью вообще не осознается, уж слишком привычен. И когда собственные сотрудники или приглашенные консультанты предъявляют им выводы или – в более мягкой форме – предположения об отсутствии в компании проработанной непротиворечивой стратегии, они не соглашаются. Требуются серьезные аргументы и примеры, чтобы подтвердить суждение.

Типовое обсуждение звучит примерно так:

– У Вашей компании есть стратегия?

– Да, зайдите на сайт, посмотрите.

– Заходила, там нет.

– Тогда надо посмотреть в документах по ISO (вариант: ее все и так знают).

Пойдем дальше. Допустим, руководитель осознал неполноту или противоречивость стратегии. Типичные случаи, например, – неверное позиционирование компании (продаем товар, который предполагает близость к клиенту, в обычном магазине) или попытка поднять цены в условиях недостаточной дифференциации[21]. Разрабатывается и принимается новая стратегия, нередко меняется система управления и частично – персонал. Появляются новые партнеры, прямо или косвенно затрагивается имидж компании и через него – имидж самого руководителя. Даже если все сделано верно и в будущем даст замечательную отдачу, период перестройки, то есть смены стереотипа поведения, будет в лучшем случае неприятным, а то и тягостным. Возможно ухудшение самочувствия. Если перемены осознаны и внутренне приняты, самочувствие быстро восстановится, если навязаны извне и нежелательны – дело может дойти до настоящей болезни. Поэтому, по возможности, имеет смысл разъяснять любые серьезные изменения стереотипов поведения, привычных действий сразу нескольких сотрудников компании и даже одного, если он занимает значимую должность.

Коллективные стереотипы поведения

Аналогичным образом формируются коллективные стереотипы поведения. Как только группа образовалась (в момент становления компании или позже), каждый ее участник ищет свое место в этой группе, определяет свое положение по отношению к каждому другому участнику и группе в целом, находит стиль общения и т. п. Это весьма неуютный период жизни для любого человека. После того, как этап формирования группы закончился, взаимодействие участников значительно облегчается – при условии, конечно, что каждый из них свои местом доволен или, по крайней мере, с ним смирился. К тому же за прошедшее время у них закрепились рабочие навыки, и все это вместе без преувеличения стало частью их личности. Для любого человека и любой организации существование подобных стереотипов является необходимым условием эффективной деятельности. Ведь только в том случае, если человек способен без особого напряжения и сохранять равновесие, и крутить педали велосипеда, он может планировать дальние велосипедные прогулки. Так же точно компания и любое ее подразделение должны вопросы стратегии подкрепить устойчивыми бизнес-процессами, сочетающимися с эффективными стереотипами поведения персонала.

Если же есть хоть один активно недовольный и потому бунтующий или пара-тройка таковых, или если появляется новичок, особенно – на руководящей должности, отношения начнут перестраиваться (либо пойдет общая перестройка, либо группа начнет отторгать инородное). Читатель, который хоть раз был новеньким в классе или рабочем коллективе, знает, насколько это нелегкое дело. И чтобы эти страдания не были напрасными, имеет смысл воспользоваться моментом для того, чтобы сформировать стереотип поведения более эффективный, чем прежний. Главное, о чем при этом нужно помнить, – что существующий стереотип поведения стал таковым, потому что давал коллективу (или отдельному человеку, тоже справедливо) выигрыш в чем-то важном. И тут руководитель должен задать почти философский вопрос: а что именно считает выигрышем данная группа (компания, отдел)? Собственный заработок? Творчество? Возможность получать пусть небольшую зарплату, но зато не особенно напрягаясь? Престиж? Работу поближе к дому? Комфорт? Эмоциональный контакт с коллегами? И пиво по пятницам тоже?

Предлагая группе иной стереотип поведения, приходится помнить, что она может его отвергнуть – или, в лучшем случае, принимать с большими трудностями, если он не будет соответствовать ее выигрышу. И самый надежный способ – либо выигрыш сохранить, если он устраивает руководство, либо предложить другой.

Пример из практики: в жизни не так редко встречаются ситуации, когда привычный для группы выигрыш руководство компании не устраивает категорически. Например, если речь идет о «тихом, теплом болоте». Для смены коллективного стереотипа поведения в этих случаях могут потребоваться серьезные усилия и значительные затраты.

Стереотипы поведения в идеале должны соответствовать стратегии. Что лучше: четко структурировать бизнес, идеально приспособившись к конкретной экономической нише, или сохранить гибкость в ожидании неизбежных изменений ситуации? В первом случае руководитель использует выгоды сложившихся стереотипов поведения, пока они соответствуют ситуации, но рискует понести потери, если ситуация изменится. Вдвойне рискует, если ситуация, что особенно характерно для некоторых отраслей, изменится быстро. Во втором случае руководитель опирается на выгоды умения коллектива быстро менять стереотипы, но «в мирное время» такой коллектив либо заскучает, либо будет проявлять неуместную инициативу. В любом случае эффективности от него не дождешься. А значит, руководитель обязан уметь ставить перед людьми новые задачи. И чтобы отдача от них была не ниже требуемой. Потому что «нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным»[22].

После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия.

Марк Твен

Стереотипы принятия решений

Вторая группа стереотипов, которые оказываются на поверхности, – это стереотипы принятия решений. Если отвлечься от научной терминологии, то это не что иное, как привычный человеку, в том числе руководителю, способ реагирования на проблему. Например, достаточно распространённый стереотип принятия решений собственником: «Проблемы? Пора менять наемное руководство». Варианты «от руководителей»: пора обучать персонал, пора приглашать консультантов, пора сокращать коллектив, урезать зарплату… суть понятна.

Стереотипы принятия решений никогда не являются результатом принуждения, но всегда – закономерным выводом из понятий долга, чести, внутренней моральной дисциплины, а также принципов профессиональной принадлежности[23]. Примечательно то, что понятия долга и чести заимствуются человеком не только из профессии, но и из семьи, и из общества (он все-таки гражданин), и из культуры. Соответственно можно ожидать формирования различных стереотипов, которые могут не столько даже противоречить друг другу (об этом мы немного поговорили выше), сколько неуловимо для своих носителей подменять один другой. В одном чрезвычайно интересном исследовании ([битая ссылка] Стереотипы в принятии решений молодыми менеджерами, Л. Захарова, профессор кафедры общей и социальной психологии, В. Колосова, доцент Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, 2002 г.) было показано, что люди по-разному (и с разной эффективностью!) принимают решения в зависимости от того, в какой роли выступают. Один и тот же менеджер-производственник принимал решения типа «эффективный менеджер» в 31,2% случаев в роли должностного лица, в 84,4% в роли частного лица, в роли гражданина – в 47,2% и в целом по выборке – 28,2% (рис. 2.2). Почему по выборке в среднем образовался такой провал эффективности? Потому что есть еще семейная роль. Стоит руководителю попасть в нее, и на долю эффективных решений приходится всего 7,2%.

Рис. 1. Доля эффективных решений при принятии менеджером различных ролей

Что значит для руководителя «попасть в семейную роль»? Возможно ли это? Подобное «сползание» или «перетекание» из роли руководителя в роль отца, старшего брата или еще какого-то члена семьи – чрезвычайно распространенное явление. Распространенное и еще более опасное от того, что самим руководителем не замечается. Заметить же стороннему наблюдателю смену роли несложно, если помнить о том, какая аргументация какому статусу соответствует.

Менеджер обязан принимать решения в соответствии с законами, интересами фирмы, ожиданиями партнеров. Он учитывает свой уровень в иерархии компании, должностные обязанности и помнит о социальной ответственности.

Если вдруг из его уст начинают звучать формулировки типа: «а разве можно было иначе?», «знаю, что нельзя, но, может быть, не заметят», «если заметят, то попрошу прощения, объясню ситуацию и простят», «мы же здесь все свои», «справедливость [совесть] требует», «я никому не принес вреда» и другие в том же стиле, – можно быть уверенным, что реально он действует в соответствии с усвоенными им в детстве нормами и семейными традициями. Заметьте: собственными семейными традициями!

Но семейные традиции эффективны в данной конкретной семье (и то не всегда) и маловероятно, чтобы они были эффективными в бизнесе.

Комментарий консультанта: Великий венгерский [битая ссылка] экономист Я. Корнаи утверждал, что принципы эффективности противоречат принципам этики[24]: если этика настаивает на том, что слабому надо помочь, а семейная этика особо заставляет помогать родным, то эффективность в подавляющем большинстве случаев императивно требует слабые звенья ликвидировать (уволить, закрыть и т.п.).

Причем по отношению к бизнесу своевременная ликвидация – это благо, потому что сохраняются материальные активы, люди не проходят через длительную «полуработу-полудепрессию» и т. д. Но в силу семейных стереотипов собственники часто внутренне приравнивают ликвидацию бизнеса чуть ли не к преступлению против человечности, и начинают процедуру банкротства слишком поздно.

Тем не менее причины сползания в семейную роль – простые и сильные. Именно эти роли – самые ранние роли каждого из нас, и за их удачное исполнение нас хвалят и любят самые дорогие нам люди – мама и папа. Они и во взрослом возрасте сильнее, чем профессиональные. Переход к ним достаточно легко осуществляется в любой ситуации, а в напряженных условиях деятельности – автоматически. Руководитель считает, что действует в рамках поставленных целей, и не замечает, что его решения и деятельность изменились.

Пример из практики: В деловом общении просыпаются и личные мотивы – просто потому, что, как сформулировал Василий Голда, генеральный директор компании XPoint, «когда вижу, слышу, ощущаю человека, я невольно испытываю какие-то эмоции – это факт. И эмоции эти влияют не только на мое поведение, но и на принимаемые решения. В практике не раз встречал людей, которые отказывались от выгодных контрактов только потому, что контрагенты были им по-человечески неприятны».

В том же исследовании были выделены основные стереотипы принятия решений[25].

Административный стереотип. Руководитель принимает решения, не объясняя причин, и при этом не стремится нести за них ответственность. Это позиция администратора, а не руководителя, но этот простой факт проходит мимо сознания менеджера, как и любой другой стереотип. Поэтому он даже может искренне верить в свою демократичность. Но, пока основания для принятых им решений остаются неизвестными персоналу, он фактически демонстрирует неуважение и недоверие к партнерам по взаимодействию. Сотрудникам, среди которых может быть немало высококлассных профи, кажется, что руководитель не считает их способными участвовать в выработке и принятии решений. Если же сомнения в собственной квалификации у сотрудников не возникает, они начинают подозревать у начальника скрытые мотивы, слабость аргументов и пр. – и в свою очередь, перестают его уважать. То есть коллектив распадается на две части: тех, кто начинает сомневаться в себе, и тех, кто начинает сомневаться в руководстве. Ни о какой лояльности[26], преданности или коллективизме при этом говорить не приходится.

Семейный стереотип. Проявляется в переносе решений, типичных для семьи, в бизнес. Осталось только грустно подчеркнуть, что именно этот стереотип подталкивает менеджера к нарушениям, вплоть до юридических, и к проявлениям нравственной беспринципности.

Стереотип управленческой несамостоятельности. Его можно заподозрить у руководителя тогда, когда он не верит в собственное позитивное влияние на развитие производственной ситуации. Поскольку это не так (руководитель всегда влияет на ситуацию, даже когда ничего не делает – точнее, влияние особенно сильно, когда он ничего не делает), то в качестве субъективного результата мы имеем снижение личной ответственности за принятые решения, а в качестве объективного – упущенную выгоду, а то и прямые убытки.

Стереотип поверхностной роли менеджера. Проявляется в том, что руководитель (а стоит ли его в этом случае так называть?) сосредотачивается на малосущественных с точки зрения бизнеса признаках управленца: машина, модный костюм, знаки внимания и почтения со стороны сотрудников[27]. Стереотип поверхностной роли менеджера негативно сказывается на отношении менеджера к повышению квалификации, поскольку в его представлении руководителем быть нетрудно, главное – стать им, а война планы подскажет. Эта недвусмысленная позиция снижает мотивацию всего персонала и негативно влияет на формирование команды, потому что руководство осуществляется либо в попустительском, либо в авторитарном стиле.

Стереотип привлекательности руководящей роли. Подталкивает руководителя активно делать управленческую карьеру, даже в отсутствие адекватной мотивации и иных профессионально значимых качеств.

Стереотип приоритета группового единства. Заставляет руководителей разделять приоритеты и ценности с коллегами по работе. Проявляется, как и многое в этой жизни, неоднозначно: с одной стороны, он порождает уступчивость, альтруизм, командный дух, с другой – конформизм, «групповое мышление» и так далее – до потери собственного «я» руководителя, что может быть катастрофичным не только для коллектива, но и для предприятия.

Стереотип производственного протекционизма. Проявляется в убеждении, что не сам производственный коллектив или менеджеры предприятия, а администрация любого уровня (государство, областная администрация, владельцы) должна принимать ключевые решения и поддерживать производство – по существу, опекать. При этом исключаются какие-либо сомнения в выбранном ими направлении действий. Не получится – что за беда? Они сами и виноваты!

Конечно, перечисленные стереотипы распространены в разной степени. И «мешают жить» они тоже по-разному. На можно увидеть частоту, с которой встречаются стереотипы у руководителей до 35 лет. А вот какие из них чаще встречаются у плохих руководителей, чем у хороших, читатель вполне может предположить сам.

Рис. 2. Распространенность различных стереотипов принятия решений среди молодых руководителей

Особенности мышления

Между базовыми причинами заблуждений и ошибок и итоговыми стереотипами лежит огромный пласт феноменов значительно более расплывчатых и противоречивых, чем стереотипы. И формируются они тоже своеобразно – когда по «логике» развития личности, а когда и вопреки ей. Сейчас вы все поймете. Начнем с особенностей мышления.

Напомним, что любой стереотип, неважно, идет ли речь о стереотипах поведения и принятия решений или о стереотипах другого рода, есть не что иное, как «привычка мышления». Как и всякая привычка, стереотип хорош, когда уместен, и плох, если обстоятельства для него неподходящие. Если стереотипов достаточно много, а человек умеет, сознательно или бессознательно, выбирать нужный, – то от них только польза. Так опытный единоборец автоматически применяет в схватке эффективный прием, причем каждый прием умеет применять множеством способов.

И вот эти свойства интеллекта, от которых зависит, кто кому будет хозяином – человек стереотипу или стереотип человеку, называются особенностями мышления.

Одним и тем же мозгом мыслить и верить?

Станислав Ежи Лец

Первая группа[28] особенностей мышления определяет, как быстро будет формироваться стереотип. К ней относится прежде всего быстрота ума – способность человека быстро разобраться в новой ситуации, обдумать и принять решение. Сразу подчеркнем, что быстрое решение ничуть не лучше медленного и потому не обязано быть верным. Поэтому оборотной стороной быстроты оказывается торопливость ума: руководитель, не оценив в полной мере ситуацию и не продумав всесторонне проблему, выхватывает какую-то одну ее сторону и спешит дать решение, иногда ошибочное. Быстрота ума в значительной, хотя и не в полной мере, обуславливается подвижностью нервной системы, которая может быть большой или малой. Известный психолог [битая ссылка] Айзенк утверждал, что именно «скорость умственных процессов есть фундаментальный базис интеллектуальных различий между людьми». И если люди с разной подвижностью нервной системы вынуждены регулярно взаимодействовать между собой, то они либо вырабатывают достаточно жесткие алгоритмы общения (один замедляет речь и использует более простые формулировки, другой «берет паузу» в прямом смысле слова – уходит, кладет на время трубку и т.п.), либо перестают общаться вообще. Середина встречается изредка.

Еще раз подчеркиваем, что хорошее мышление – далеко не всегда быстрое. Ум – это вопрос не столько формального интеллекта, сколько мужества: умения ясно увидеть ситуацию и принять хладнокровное, обоснованное решение.

Корректность формирующегося стереотипа зависит от широты и глубины мышления. Широта мышления – это способность охватить проблему целиком, не упуская в то же время и необходимых для дела частностей, видеть одновременно, и лес, и отдельные деревья в нем. Глубина мышления выражается в умении проникать в сущность сложных вопросов[29]. Чем шире и глубже мышление руководителя, тем остроумнее, многочисленнее и разнообразнее будут его стереотипы… если они у него вообще будут. Потому что хороший стереотип, в отличие от плохого, формируется вместе с критериями своего применения: когда он уместен, а когда нет. И если стереотипных решений много, а критерии выбора одного решения из множества возможных адекватны, то о стереотипах речь уже и не идет. Скорее – о поле возможностей (об этом уже было в начале этой главы).

Взаимодействие людей с различной глубиной и широтой мышления происходит по-разному, и его успех зависит прежде всего от готовности и умения более продвинутого в этом плане собеседника объяснять ход своих мыслей, не раздражая оппонента. В идеале – вдохновляя его.

Комментарий консультанта: Широта и глубина мышления специалиста аналитического профиля обычно заметно лучше аналогичных качеств его начальника. Это естественно, если учесть, что специалист выбрал свою профессию не случайно и под нее более или менее «заточен», в то время как его руководитель любит риск и стремится к цели, что провоцирует его игнорировать слабые негативные сигналы. Поэтому без большой натяжки можно утверждать, что карьерный успех аналитика зависит от того, сумеет ли он научиться доносить свои идеи до руководства без свойственного этой группе профессионалов[30] интеллектуального высокомерия.

Способность человека управлять своим набором стереотипов, т.е. быть им «хозяином», определяется целой группой особенностей мышления.

Критичностью ума – умением объективно оценивать свои и чужие мысли, тщательно и всесторонне проверять все выдвигаемые положения и выводы. Превосходные примеры критичности демонстрируют все хорошие детективы (и специалисты), которые, слушая клиента или свидетеля, моделируют в голове истинную картину происходящего. С этой точки зрения детективный жанр может без преувеличения рассматриваться и как учебник бизнес-анализа, и как учебник управления.

Самостоятельностью – умением человека выдвигать новые задачи и находить пути их решения, не прибегая к помощи других людей.

Гибкостью мысли – ее свободой от закрепленных в прошлом приемов и способов решения задач. Гибкость мысли отлично видна «снаружи», потому что порождает умение быстро менять действия при изменении обстановки.

Ведущая роль среди особенностей мышления принадлежит способности человека к концентрации внимания. Чем лучше и легче руководитель концентрируется на решаемой задаче, тем выше вероятность найти правильное решение и реализовать его. Отчасти это объясняется тем, что хорошая концентрация предполагает отсутствие факторов, которые бы внимание оттягивали (см. раздел об объеме внимания). Но существует еще и некий присущий человеку уровень концентрации. Так вот, чем он выше, тем больше шансов на успех. Если руководитель компании, балансирующей на грани развала, способен к концентрации, за полгода все можно исправить[31]. Или даже раньше. Но руководитель, не способный или не желающий концентрироваться, да еще в высокорентабельной компании, – это беда для компании и кошмар для консультанта.

Cспособность к концентрации поддается тренировке – так же, как сила или выносливость. А значит, ее можно выработать в отличие от, скажем, подвижности нервной системы, которая является врожденной характеристикой…

Внимание – это самый интересный из познавательных процессов (если его выделять как отдельный процесс), потому что связывает отражение внешнего мира и мира внутренних желаний человека. Мы внимательны к тому, что для нас важно. И если человек говорит, что не может сосредоточиться, то на самом деле это означает «у меня есть нечто более важное» или даже «мне это не нужно».

Существуют и другие особенности мышления (точнее, другие способы выделять и классифицировать эти особенности). Но те, которые перечислены выше – основные с точки зрения стереотипов лиц, принимающих решения. Поэтому на них пока и остановимся.

***

Если бы от базовых причин к «итоговым» стереотипам было так просто перейти, ошибки руководителей можно было бы предвидеть. В самом деле: стереотипы поведения в несколько большей степени связаны с социокультурными особенностями, стереотипы принятия решений – с личной историей. Изучи биографию, найди параллели – и исправляй! Пусть вариантов много, но ведь число все равно конечное, поддается классификации.

Помимо итоговых стереотипов, которые проявляются в поведении руководителя и в принимаемых им решениях, существуют еще стереотипы, если можно так выразиться, промежуточные. Они не диктуют решений, но обуславливают их и подталкивают к ним. Как? Определяя то, как руководитель будет воспринимать происходящее или наблюдаемое и какие эмоции он при этом будет испытывать. Называются они соответственно стереотипами восприятия и стереотипами эмоционального реагирования.

Стереотипы восприятия

Стереотипы восприятия формируются, если можно так выразиться, в целях «экономии мышления». Они предписывают человеку по некоторым легко наблюдаемым признакам «дорисовывать» образ или некую картинку. Так, скажем, свой вклад вносят в наши стереотипы и анекдоты про блондинок, и общепринятый образ женщины или мужчины в культуре (мужчины не плачут; женщине не к лицу вести себя чересчур решительно), и, кстати, отношение сотрудников к руководителю как к «капитану производства», идеально рациональному и грамотному. Стереотипы восприятия, как и любые другие, могут быть исключительно устойчивыми.

Пример из практики: Как-то руководитель жалуется мне на одну свою сотрудницу: «Был бы хоть бухгалтер нормальный, а то блондинка…» Поднимает глаза на меня и, спохватившись, добавляет: «Извините, Елена Петровна!»

Именно они во многом объясняют причины появления «любимчиков», особенно у руководителей с небольшим опытом работы в данном коллективе, которые не успели разобраться в реальном содержании происходящего на предприятии. Они, как и все мы, невольно подвержены влиянию ассоциаций, связанных с внешностью человека или с определенными паттернами его поведения (они тоже воспринимаются зрительно):

– если он похож на такого-то (еще хуже, если сразу на нескольких схожих) в моем прошлом, от него стоит ожидать того же;

– человек с манерами, как у моего бывшего начальника (партнера, подчиненного), подведет так же, как и прежний;

– приятный собеседник, можно довериться – и т. п.

Как известно, Бог дал человеку десять заповедей. Лицу, принимающему решение, дается одиннадцатая заповедь: «Не обобщай!»

В меньшей степени, но все же мы можем оказаться под воздействием характерных фраз или общего стиля речи. Влияние этого стереотипа, с одной стороны, слабее, с другой – он хуже распознается и потому может быть более опасным. «Он говорит так же, как [имярек], и заслуживает такого же отношения» – подобный вывод обычно остается очень далеко за пределами нашего сознания. Вспомним о разных манерах обещать и принимать «за обещанное», что приводит к большому числу обид и, следовательно, проблем. Один говорит «я бы мог заехать к вам в воскресенье», и его собеседник тут же готовит угощение и усаживается ждать. К вечеру, не дождавшись, звонит и в той или иной форме предъявляет претензии. Несостоявшийся гость отвечает, что он… не дождался приглашения, хотя вроде бы намеки были. Но достаточными для визита он их не счел. Банальная житейская ситуация, верно?

Но то же самое касается договоренностей о деловых переговорах. Только описанная двусмыслица по отношению к ним воспринимается как рабочая нестыковка, не заслуживающая разборок.

То же самое повторяется, если собеседники – руководители любого ранга. Последствия, увы, серьезнее.

Стереотипы восприятия подталкивают человека к следующим типичным ошибкам:

эффект проекции, когда приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать свои собственные достоинства, а неприятному, напротив, свои недостатки;

эффект средней ошибки, который выражается в тенденции смягчать наиболее яркие особенности другого человека, в т.ч. и его ошибки, в сторону среднего;

эффект ореола, когда к человеку складывается определенное отношение в зависимости от какого-либо его выдающегося поступка или достижения в прошлом.

Эффект проекции диктует руководителю восприятие подчиненных как людей значительно более инициативных, рисковых и рачительных, чем они, скорее всего, есть. Эффект средней ошибки диктует ему снисходительное отношение к грубым ляпам – и одновременно прохладное восприятие выдающихся достижений. Проявления этих феноменов настолько часты, что нет нужды приводить конкретные примеры. Реже встречается эффект ореола, который, однако, может быть настолько сильным, что для его преодоления требуется вмешательство эксперта. Пример – убеждение, что сотрудник, добившийся успеха в прошлом, будет добиваться его и впредь, даже если работать он стал объективно хуже.

Пример из практики: несколько профессионалов ушли с наемных должностей и открыли собственный бизнес, поскольку квалификация позволяла надеяться на успех. Но профессионализм был, если можно так выразиться, сугубо профессиональным, и все трое испытывали острый страх перед организаторской и финансовой стороной затеваемого дела. А потому был приглашен четвертый соучредитель, отобранный по двум критериям: наличию соответствующего образования и должности, занимаемой в момент приглашения. Поскольку приглашенный соучредитель в начальном этапе организации бизнеса был занят на постоянной работе, почти одновременно с ним появился официальный директор – с теми же, по сути, функциями. Соучредитель же был оформлен на какую-то номинальную должность типа консультанта по маркетингу.

Уже в этом месте проявляются стереотипы участников истории: управленца не обязательно было принимать в соучредители, с актуальными проблемами справился бы наемный менеджер и самостоятельно. Читателю предоставляется возможность самому решить, какого рода стереотип в данном случае сработал и какой могла бы быть его формулировка.

Соучредитель по характеру был человеком очень активным, склонным появляться на самых разных профессиональных встречах и «ловить» идеи. С его легкой руки были выпущены на рынок несколько продуктов – один удачнее другого. Бизнес развивался превосходно.

На этом победном фоне как-то незаметно прошло увольнение «соучредителя» с его основного поста. Никто даже толком не поинтересовался причинами и формулировкой: были рады принять «в полной мере». Казалось, что теперь усилия по развитию бизнеса станут еще интенсивнее и еще продуктивнее. Первое предположение оправдалось: соучредитель принялся фактически руководить компанией, которая к тому времени сильно разрослась и обзавелась филиалами, причем нередко его указания противоречили директивам официального руководства. Приоритет отдавался указаниям соучредителя, несмотря на то, что официальный статус его был по-прежнему невелик.

В данном случае стереотипы оппонентов совпали и взаимно драматически усилились: убеждение соучредителя, что «собственник главнее», подкрепилось стереотипом директора, что «его дело – выполнять волю владельца». Коллектив, видимо, поначалу думал по-разному, но сотрудникам свойственно перенимать стереотипы руководителей[32], а тут их было сразу двое. В итоге указания соучредителя получили в глазах сотрудников ощутимо больший вес.

Продолжение примера: Второе предположение – о продуктивности его усилий – оказалось обманутым, хотя другими владельцами осознано это было не сразу. Головная компания все еще оставалась высокорентабельной, в то время как филиалы несли колоссальные убытки. Не то чтобы они не видели соответствующих отчетов, отнюдь: бюджетное управление поставлено на предприятии неплохо. Но заверений соучредителя в том, что «это временно и ситуация восстановится, потому что предыдущие проекты тоже не сразу становились прибыльными», хватило для того, чтобы покрывать убытки более полутора лет. Они бы покрывались и дальше, если бы директор не поднял вопрос о потере головным предприятием платежеспособности. Финансово-экономический анализ деятельности филиалов показал, что они в принципе не могут быть рентабельными[33], и лучший выход из положения – продажа тех, которые представляют интерес для конкурентов, и закрытие оставшихся.

И вот тут решили поинтересоваться причиной увольнения соучредителя с его чрезвычайно авторитетного поста. Оказалось, что, будучи менеджером крупного аналогичного предприятия, соучредитель сумел организовать выпуск нескольких прибыльных продуктов, после чего увлекся расширением ассортимента, допустил появление большого числа нерентабельных товаров и как следствие – серьезных убытков. Был уволен за категоричное отстаивание стратегии дальнейшего расширения, несмотря на уже понесенные потери и проблемы с финансированием.

Второй урок этой истории: стереотипы в силу своей устойчивости способны приводить к повторению не только отдельных ошибок, но целых схем и сценариев.

«Эффект ореола» не только исключительно живуч, но и, если можно так выразиться, заразен: в описанной ситуации ему был подвержен даже директор компании, который – по ироничному стечению обстоятельств – участвовал как эксперт в снятии с производства убыточных продуктов на предыдущем месте работы соучредителя.

Для ослабления влияния стереотипов восприятия физического облика и других внешних признаков: мимики, жестов, позы, – проводятся специальные тренинги, дающие очень неплохой эффект. Но внешний облик – это самый простой и потому самый безобидный стереотип, хотя и он причиняет много вреда. Гораздо хуже те стереотипы, которые являются реакцией на более тонкие и потому менее осознаваемые, а зачастую и совершенно неосознаваемые вещи. Мы приведем только несколько примеров, чтобы было понятно, о чем речь – в целом же палитра «неуловимых стереотипов» фантастически многообразна. Большая их часть порождена так называемой «расстановкой». Это термин психолога Б. Хеллингера, которым он обозначил виртуальную конструкцию, отражающую взаимоотношения нескольких лиц, связанных определенной ситуацией или проблемой. И если расстановка, которая сопровождала некую проблему в прошлом, повторится, проблема может возникнуть вновь или иным образом дать о себе.

Пример из практики: Специалист редкой квалификации обслуживал несколько компаний, получая вознаграждение как обычно, в кассе, по определенным дням. Однако в одной из компаний-клиентов получилось так, что он получал задание от заместителя директора в то время, как оплачивал его услуги сам директор по докладной записке зама. Нетипичная ситуация, верно? Как назло, проблемы, которые там пришлось решать, были профессионально значимыми и долгими. Несмотря на их успешное решение, работа сопровождалась весьма эмоциональными конфликтами, доходящими до прямого унижения, и специалист по окончании контракта с облегчением прекратил отношения. Вроде все забылось. Через несколько лет он еще раз попал в ситуацию, когда задание ему было дано начальником отдела, в то время как гонорар вручал директор компании… и обиды вспыхнули вновь. К счастью, человек сумел осознать, что чувства как-то слишком уж сильны для обычной рабочей ситуации, а желаемые решения что-то совсем непрофессиональны, и обратился за помощью. А сколько схожих случаев, которые остаются неосознанными?

Начальник нередко воспринимается через стереотип родителя или иного значимого взрослого, «старшего по званию», поскольку в организационной расстановке занимает именно то место, которое в семейной расстановке занимал «старший»[34]. Соответственно на него переносятся чувства, которые сотрудник испытывал к отцу (матери) – к соответствующему взрослому.

Пример из практики: Один из жесточайших конфликтов между двумя руководителями: главой холдинга А и главой второй по величине компании Б, входящей в холдинг, – был обусловлен в первую очередь тем, что глава холдинга случайно попал в расстановке своего коллеги на место его дедушки, который был человеком мстительным и категоричным. Дедушка в какой-то момент прекратил отношения с внуком в наказание за непослушание. И теперь Б работает в постоянном страхе, что он будет «выдавлен» из бизнеса – и это несмотря на то, что является одним из миноритарных акционеров, а основной владелец, тот самый А, не имеет ни малейших намерений как-то ущемлять его права. Г-на А трудно назвать теплым и ласковым, но он вежлив и уравновешен, вполне профессионален, и ему невдомек, что Б приписывает ему недостатки своего родственника. Конфликт не может быть разрешен напрямую из-за того, что Б отрицает описанную параллель, а А, хотя и понял природу проблемы, не может ничего реально предпринять. Выходом, хотя и промежуточным, является исключительная формализация отношений с максимальным прописыванием процедур и «правил игры». Сложность заключается в том, что правил должно быть значительно больше, чем этого требует обычный бизнес, и все равно они не снимают у Б всех подозрений. Хорошим деловым выходом был бы переход Б в другой бизнес, его доля здесь, безусловно, сохранится, но эмоционально этот вариант для него неприемлем. Во всяком случае, пока.

То же самое относится к подчиненным и коллегам – примеров сколько угодно. Главное – осознать, что данный человек на кого-то «наложился», что он воспринимается не сам по себе, а через призму давнего образа – как привлекательного, так и не очень. Или что тебя воспринимают не как тебя самого, а как тень чужой фигуры. Или что кто-то – или ты сам! – вошел в «расстановку», стал чьей-то тенью – или ходишь за тенями. Тогда появляется шанс принять вряд ли идеально рациональное, но хотя бы осмысленное решение.

Пессимист считает, что все женщины распутны. Оптимист на это надеется.

Одно из различий между

оптимистом и пессимистом

Стереотип эмоционального реагирования

Если стереотипы восприятия – это шаблоны, по которым мы воспринимаем информацию, шаблоны «на входе», то должны быть и шаблоны «на выходе», по которым мы будем на нее реагировать. Они называются стереотипам эмоционального реагирования.

Стереотип эмоционального реагирования – это привычная эмоциональная реакция на ситуации и/ или явления самого разного рода.

Наиболее распространенные типовые эмоции, которые «подминают» под себя все остальные, это тревога, вина, обида, гнев и страх – чаще всего страх отвержения. Если у какого-то человека стереотип эмоционального реагирования выражен очень хорошо, то его восприятие информации сводится к любимой эмоции: именно поэтому на одно и то же сообщение разные люди реагируют по-разному. Там, где тревожный встревожится, обидчивый обидится, а человек со страхом отвержения почувствует себя посланным далеко и надолго. Достаточно интересно складывается разговор или даже отношения между людьми с разной типичной реакцией: когда гневливый передает собеседнику сообщение, которое разгневало бы его самого, он ждет проявлений гнева. Не видя их, чувствует подвох и считает оппонента неискренним.

Руководителями (по понятным причинам) больше шансов имеют стать тревожные и гневные, хотя случается встречать всяких, даже виноватых.

С другой стороны, стереотипы эмоционального реагирования не только привычные эмоции – под ними понимаются и типичные душевные движения, и привычные способы строить отношения. Один из самых распространенных стереотипов – привычка сначала очаровываться, потом разочаровываться. Другой – поиск мобилизующего врага[35]. Оба этих стереотипа являются серьезным препятствием к созданию эффективных управленческих команд. В самом деле: о какой эффективности команды может идти речь в тех случаях, когда ветераны предприятия с ироничной уверенностью наблюдают за приближением к боссу нового фаворита и его последующим свержением? Или когда членов команды ничто не связывает, если нет того, «против кого» стоило бы дружить?

Важно помнить, что стереотипы эмоционального реагирования есть не на всякую ситуацию, не всегда, и не у всех они сильны. Но когда они срабатывают, им трудно противостоять.

Ценности, убеждения и выбор

Несмотря на частоту и яркость внешних проявлений, можно смело утверждать, что главный из «промежуточных» феноменов – это система ценностей, то есть система внутренних приоритетов. Особый трюк ее кроется в том, что, будучи невидимой[36], подвижной и противоречивой, она в конечном итоге диктует решение, которое будет принято. В психологии доказано, что решение принимается менеджером не столько по тому или иному критерию экономической эффективности, сколько по критерию образа жизни, который он сможет вести в ходе реализации принятого решения. Даже не ПОСЛЕ реализации, а именно в процессе!

Если он любит «рулить», будут приниматься решения, которые зафиксируют его руководящую роль и незаменимость в качестве оперативного руководителя. Если он «рулить» не любит – будут приниматься решения, перекладывающие и текущее управление, и ответственность на его подчиненных. Если он при этом силен в стратегии и умеет передавать свое видение менеджерам, все этапы цикла управления будут реализованы, и процесс пойдет отлично. Если же он стратегию передавать не умеет…

Кстати, этот вариант не так уж редок: основателями бизнеса в массе своей являются люди, способные мыслить стратегически. Пока они стоят «у кормила», стратегия хуже или лучше воплощается. Но через некоторое время они так или иначе от бизнеса отходят – или начинают новый, или просто отстраняются от дел: реже бывают на работе, принимают наемных менеджеров и передают им рутинные дела. При этом они не умеют передать стратегическое видение или не считают нужным прописать стратегию. Для человека с развитым стратегическим мышлением непонятно, почему другие не видят того, что так легко видит и непринужденно разрабатывает он сам (эффект проекции, кстати). И компания остается фактически без внятной стратегии и без критериев ее пересмотра. Какая-то стратегия при этом у нее есть, она вырисовывается в потоке оперативных решений: неполная, не слишком связная, прерываемая постоянными проблемами, не успевающая за изменениями внешней среды и постепенно ослабевающая. Примеров слишком много и слишком они типичны.

Но вернемся к руководителю и принимаемым им решениям – принимаемым в соответствии с системой ценностей. Его собственной системой ценностей, заметьте. И здесь его ждут два крупных подводных камня: неполная осознанность своей собственной системы ценностей и столкновение принимаемого (или пусть даже только предлагаемого) решения с системами ценностей других сотрудников. И трудно даже сказать, какой из этих камней крупнее – особенно если учесть, что сотрудники свои системы ценностей тоже осознают не в полной мере.

Почему же не происходит осознания собственной, такой родной системы ценностей? Прежде всего потому, что они – ценности – естественны для своего носителя. Трудно представить себе, что кто-то может ценить иное и иначе.

Многие ценности человек не формулирует словами. Нередко чем важнее нечто для человека, тем тяжелее ему это понять.

Система ценностей может быть – до известной степени, конечно – навязана человеку извне. Например, семьей, компанией, работой в которой он дорожит, друзьями, к которым он привязан, коллегами, чье мнение для него значимо, и т. д. При этом его собственные ценности никуда не деваются, но он перестает их воспринимать. И в критической ситуации выбор может оказаться драматическим.

Примеры:

– противоречие между любовью к тщательной отделке и потребностью сделать большой объем работы;

– противоречие между желанием больше получать и нежеланием «продавать себя»;

– конфликт между презрением к руководителю и желанием получать от него заботу и внимание.

Отношение к начальнику – очень смешанное

Последний их упомянутых конфликтов в более или менее открытой форме встречается достаточно часто. А уж в скрытой – двенадцать раз на дюжину (организаций). И здорово мешает жить и руководителю, и подчиненным. Посмотрим, что лежит в его основе.

Для чистоты нашего «мысленного эксперимента» предположим, что руководитель – грамотный специалист и хороший управленец, который объективно заслуживает уважения подчиненных. Есть ли гарантии, что ему удастся избежать этого конфликта? Увы, нет.

Характер у Шориной М. М. энергичный, принципиальный, грубый. К работе Мария Михайловна относится добросовестно, требовательна к себе и к товарищам по работе, за что в коллективе уважением не пользуется.

Из характеристики[37]

Начнем с того, что наемный работник – лицо зависимое, а нахождение в зависимости порождает у человека массу эмоций, большей частью негативных[38]. С большой вероятностью подчиненный, решивший, что находится в зависимости у человека недостаточно достойного (образованного, решительного, властного и т.д.), начнет испытывать к нему определенное презрение. Еще раз подчеркиваем, мы приняли, что реальный руководитель – человек достойный. Но подчиненному пришлось оценить его иначе – что-то вроде тайной мести за свое подчинение. И напротив: со знаком «плюс» на руководителя работает чувство принадлежности сотрудника к организации и его желание эту принадлежность ощущать. Вообще ощущение принадлежности к чему-либо большему, чем ты сам, – очень серьезный мотив, он работает с подросткового возраста и до самого конца жизни.

Обычно в душе подчиненного присутствуют оба чувства, и они могут сочетаться в разных пропорциях. Чем крупнее компания, тем запутаннее смесь презрения и принадлежности. Из-за прерывания связей в большом коллективе начинают формироваться изоляционистские настроения, которые подкрепляются организационно – появлением обособленных специализированных отделов (продаж, производства, снабжения и т.д.), а также психологически – склонностью человека быть в малой «семейной» группе. И если взять сотрудника, который находится в середине иерархической лестницы, то на его долю приходится (1) достаточно мало стратегических решений и (2) очень мало личного контакта с первыми лицами. Весьма вероятно, что он не видел их даже при приеме на работу[39]. Значит, при возникновении проблемы, за которую, по его не обязательно верному мнению, должны отвечать «верхи», он испытает к ним в самом мягком случае неуважение, а по мере накопления негативного опыта – презрение. И при этом будет им же завидовать и стремиться наверх.

А между тем управленцы среднего звена есть проводники стратегии к персоналу (рабочему органу в терминах второй части нашей книги) компании. Грустно…

Другая причина конфликта между завистью и презрением к руководителю – это человеческая склонность видеть свою компетенцию и не видеть компетенции другого, особенно когда эта другая компетенция неочевидна. С позиций теоретической подготовки и всякого рода дипломов и регалий многие квалифицированные специалисты в наше время в своей области дадут фору своему руководителю (не начальнику отдела, который имеет ту же специальность, а, например, директору), у которого специальность по диплому может быть никак не связана с занимаемой должностью. Но сотрудник мысленно ставит знак равенства между квалификацией и компетенцией, забывая о том, какую ношу несет на плечах руководитель, пусть даже менее образованный, чем его подчиненные.

Руководители, конечно же, с описанным феноменом знакомы не понаслышке. Более того. Некоторые настолько осознанно или неосознанно напуганы им, что стараются быть большими профи, чем их собственные сотрудники. Но зачем тогда профи?

Как уменьшить конфликт ценностей в компании?

Принятые решения реализуют сотрудники, каждый из которых имеет собственную систему ценностей – тоже не вполне ими осознаваемую. Но неполнота и нечеткость системы ценностей каждого из подчиненных облегчает формирование общей корпоративной системы ценностей – главное, чтобы ни у одного из сотрудников не было ценности или ценностей, входящих в резкое противоречие с корпоративными. Это легко проверяется на стадии отбора персонала. Значительно проще отобрать специалиста с приемлемой для компании системой ценностей и повысить его квалификацию, если необходимо, чем впоследствии тщетно переделывать систему ценностей.

Взаимодействие происходит вполне открыто, и люди принимают ценности на уровне осознаваемых убеждений. Если ценности человека – это то, ради чего он что-либо делает, то убеждения – это то, ПОЧЕМУ он делает так, а не иначе.

Что означают эти понятия по отношению к компании и ее персоналу?

Первое. Персонал должен знать и одобрять бизнес-идею компании, то есть понимать, за счет чего компания зарабатывает деньги. Именно бизнес-идея устанавливает причины и значение нашего бизнеса для окружающего мира. Почему клиент должен заплатить нам, а не конкурентам? Обратите внимание – не за наш товар, хотя и это не всегда очевидно, а нам? Сформулируйте свою бизнес-идею. Получило. псь? Обсудите ее с коллективом или хотя со своими заместителями. Поддержали? Донесите до остальных и кладите в основу стратегии.

Наблюдение консультанта: компаний с сильной бизнес-идеей – ничтожное меньшинство. Подавляющая же доля бизнеса, особенно малого и среднего, работает как работает – и выживает в конкурентной борьбе просто потому, что остальные такие же. На тренингах если в группе из 30 человек находится 2—3 толковых бизнес-идеи, это можно считать большой удачей. Часто не находится ни одной. Что считать сильной бизнес-идеей, почему и как ее искать, отлично пишет [битая ссылка] Джек Траут в своих книгах – например, в «[битая ссылка] Силе простоты».

Если персонал бизнес-идеи не знает, то можно предположить, что либо бизнес-идея слаба сама по себе, либо руководство компании не озабочено ее трансляцией «в массы». Если персонал бизнес-идею знает, но не разделяет ее (по самым разным причинам), то тем самым сотрудники компании невольно противодействуют ее воплощению в те моменты, когда такая возможность представляется. Случается, что они сами эти возможности и создают.

Пример из практики: компания, продающая дорогостоящее высокоспециализированное оборудование одного из мировых брендов. В иерархии ценностей владельца компании сотрудничество с именитым брендом стоит очень высоко – как гарантия технической прогрессивности, качества, полноты ассортимента, регулярного обновления и многого другого. В системе ценностей менеджеров по продажам почти все перечисленное стоит мало – главное для них, что в отсутствие видимых продажных преимуществ реализуемая номенклатура куда дороже аналогов. Результат – низкий объем реализации и перманентный конфликт между руководством и менеджерами по поводу ассортимента, ценовой политики, продвижения.

Истинной причиной конфликта может являться:

реально неблагоприятное соотношение «цена-качество» у реализуемой продукции. В этом случае налицо дефект бизнес-идеи, и она должна быть изменена;

плохой контакт руководства с сотрудниками отдела продаж или недостаточное обучение менеджеров по продажам. Вариант достаточно легкий и отлично «лечится» доброжелательной передачей необходимой информации от руководства – продажникам;

неграмотный подбор персонала, который в принципе не способен разделить желательную систему ценностей компании. Вариант тяжелый и лечится только хирургически, то есть заменой персонала.

Весьма вероятно, что приведенный список не исчерпывающий, а названные причины в определенной пропорции комбинируются между собой.

Второе. Персонал компании должен осознавать отличия компании от конкурентов, что создает ощущение значения бизнеса, «правил поведения» и «способностей». Сильная бизнес-идея, о которой шла речь выше, создает превосходную основу для поиска первых, самых важных отличий. К ним потом добавляются отличия помельче. Если же бизнес-идея слабая или вообще толком не сформулирована, то переходим к дифференции, т.е. отличию от конкурентов.

В поиске дифференциальных отличий собственной компании есть один небанальный момент. И заключается он в том, что компания и в лице своего руководства, и в лице персонала компанию со стороны не видит и частенько плохо сознает ее достоинства. Существующая по факту дифференциация запросто может не осознаваться – и тогда она через некоторое время размоется или потеряется с уходом из компании ее основных носителей. Возникает этот феномен из-за сочетания двух причин: во-первых, хвастаться нехорошо; во-вторых, персонал смотрит на компанию изнутри и не имеет базы для сравнения. Некоторую базу для сравнения могут дать новые сотрудники, пока они еще не совсем привыкли… если их спросят.

Консультанты, как правило, достоинства компании видят не хуже, чем ее недостатки, но (и это смешно) кто ж их об этом спрашивает? Между тем донести до руководителя компании обоснованную информацию о положительных чертах вверенного ему бизнеса, на которые он может опереться при принятии решений, бывает исключительно полезно: помогает и бизнес-идею усилить, и стратегию изменить в более адекватную, более успешную сторону.

Пример из практики: монтажная компания обслуживала несколько крупных естественных монополистов. Руководитель (он же владелец) искренне полагал, что никаких особых отличий от закадычных конкурентов не имеет, и скучал от ежегодного повторения пройденного. Между тем экспресс-анализ показал отлично налаженную финансовую работу, что нехарактерно для этой отрасли, где все счета оплачиваются с большими задержками, а углубленный анализ – превосходную экономику, которая позволяла снизить цены. Не до абсурда, конечно, но в тендеры вступать можно было смело. Активизация на рынке в сочетании с открытой ценовой конкуренцией вывели компанию на иной уровень развития.

Итак, ясная, разделяемая персоналом бизнес-идея и выраженная, понимаемая дифференциация практически снимают с руководства компании необходимость в жестком прямом управлении. Горизонты раздвигаются принципиально. Но за бизнес-идеей и удачной дифференциацией стоят реальные вещи, которые должны быть сначала созданы, а потом поддерживаться. И многое, если не все, упирается в то, вписываются ли бизнес-идея и дифференциация в систему ценностей руководства. Или ценностью для них (возможно, только кого-то из них) являются равенство и стандарт, стремление «делать, как все»? Является ли ценностью движение вперед (завтра должно быть лучше, чем сегодня) или достаточно защититься от очевидных угроз (завтра должно быть не хуже, чем сегодня)? Готово ли руководство компании реально принимать инициативу или это только декларируется, а фактически задавливается?

Важное замечание: необходимо помнить, что ошибки руководителя могут порождаться противоречиями и неосознанностью его собственной системы ценностей, а также конфликтом между ценностями сотрудников компании и противоречиями между ценностями и убеждениями.

Вышел из пункта А в пункт Б…

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

Сенека

Настал черед поговорить о таком интересном феномене, как [битая ссылка] когнитивная карта. За эти заумным словосочетанием стоит внутреннее (субъективное) представление человека о том, как расположены в пространстве интересующие его объекты. Различают карту-путь, которая показывает своему носителю последовательный маршрут между двумя точками (должны быть!) или связи между объектами, и карту-обозрение – одновременное представление и пространственного расположения объектов, и связей между ними[40]. Для карты-обозрения наличие точек отправления и прибытия уже не важно, она позволяет прокладывать любые маршруты.

Пример из практики: С позиций когнитивной карты понятно, почему так важно не только провести диагностику текущего положения дел, но и определить желаемое состояние компании: это те самые точки, между которыми надо проложить путь. И хотя желаемое состояние достижимо не из любых начальных условий[41], без этих точек просто ничего не получится. То же самое можно сказать о «выделении объектов»: если руководитель не рассматривает подготовку персонала и развитие коллектива как сферу собственной деятельности (как объект), он никогда не поймет, что этот объект связан с другими – маркетингом, технологией (внутренними процессами) и, в конечном счете, с финансовыми результатами.

Когнитивная карта по своему содержанию очень похожа на обычную географическую карту, только существует не как изображение на бумаге, а как психологическая реальность. Еще недавно при картографировании малоисследованных территорий использовали так называемые расспросные карты, которые представляют собой отражение мнений местных жителей – как правило, кочующих охотников малых народностей. Их кругозор на удивление обширен.

Наблюдение консультанта: Когнитивные карты рядовых сотрудников тоже обычно шире, чем кажется их начальникам.

Прямая функция когнитивных карт заключается в указаниях типа «делай это». Они, как и стереотипы разного рода, «экономят» мышление и позволяют действовать более быстро и результативно в типовых ситуациях.

Бизнес – система не только многообъектная, но и исключительно связная. В этом ее особая сложность. Будь она менее связной, количество элементов, из которых она состоит, имело бы меньшее значение. Так происходит в технике: каким бы сложным ни был агрегат, можно выявить вначале засбоившую систему, потом неисправный узел, потом дефектную деталь – и так далее, до реального дефекта. Но со связной системой, такой, как живой организм или бизнес, гораздо сложнее: один и тот же симптом может вызываться самыми разными «болезнями» (сбоями, причинами, нарушениями). Кроме того, у живого организма – значит, и у бизнеса тоже, существует такое явление, как компенсация, когда сбои в деятельности какого-либо органа компенсируются другими органами.

Например, любые недостатки экономики предприятия: расточительность, недозагрузка мощностей, нерациональные технологические потоки и многое другое, – могут быть компенсированы сильной бизнес-идеей или толковым маркетингом. И наоборот: слабость маркетинговой работы может компенсироваться отличной, высокоэффективной экономикой. То есть клиентов мало, но работа с ними настолько рациональна и эффективна, что прибыль достаточна. До поры до времени, но все-таки. В отдельную категорию имеет смысл выделить компании, которые принадлежат к быстро развивающимся отраслям: компьютерные фирмы лет 10—15 назад, операторы мобильной связи и т. п. Они, как правило, получают сверхприбыли, на фоне которых не заботятся о целесообразной внутренней организации. И когда компенсирующий фактор исчезает (отрасль переходит со стадии роста на стадию зрелости), их несостоятельность становится очевидной. Мобильные операторы, как всякие крупные олигопольные компании, имеют время для структурной перестройки, а меленькие компьютерные фирмочки лопались в одночасье.

Поэтому успех или неудача бизнеса почти целиком зависят от того, какова когнитивная карта руководителя (ЛПР) или иного заинтересованного наблюдателя: насколько широко его «обозрение» и способен ли он проложить «маршрут», то есть связать между собой происходящие на предприятии процессы, дать им оценку или установить их природу.

Самая большая проблема, обусловленная когнитивными картами, заключается в их несовпадении у различных людей. С одной стороны, так и должно быть. С другой стороны, понимание между людьми возможно только в том случае, если расхождение их когнитивных карт не слишком велико. Здесь напрашивается аналогия с трением в технической системе: какое-то трение между деталями допустимо, какое-то может быть даже желательно (обеспечивает сцепление), но при превышении некоторого порога механизм разрушается.

Знакомый многим пример – несовпадение когнитивных карт руководителя и бухгалтера. Руководитель мыслит входящими и исходящими потоками, чужд сопоставлению непонятных ему активов и пассивов и финансовым результатом своей деятельности считает чистый денежный поток, то есть то, что позволительно (по его же разумению) изъять из оборота на личное потребление, другой бизнес или инвестиции. Бухгалтер мыслит категориями дебета и кредита, прибыль (финансовый результат) рассчитывает как положено законодательно и, будь его воля, из кассы не изымал бы никогда и ничего. Это пример простой, т.к. описанное несовпадение ликвидируется одно-двухчасовым обучением и последующим составлением грамотного бюджета.

Хуже, когда сотрудники разных связанных отделов не понимают друг друга. Еще хуже, если разные когнитивные карты у владельцев и совсем беда, если когнитивная карта ЛПР не допускает существования потерь, проблем, нестыковок, риска и многого другого, что сопровождает бизнес неизбежно. При этом обычно руководитель подспудно ощущает, что с предприятием что-то не так. Но ему страшно уточнить ситуацию, переспросить даже собственного бухгалтера или начальника отдела кадров, да и вообще любого квалифицированного, объективного спеца – а вдруг окажется все не так, как хочется? Он предпочитают действовать на базе той версии, которая ему психологические комфортнее. Такое «закрывание глаз и ушей» позволяет снимать с себя ответственность и вообще является целесообразным при наличии определенных личных целей. Жаль, что эти цели редко идут на пользу бизнесу, который требует признания объективно существующих обстоятельств.

***

Еще один из феноменов, который влияет на принятия решений, – это частота пересмотра когнитивной карты. Человек не может реагировать на изменения мира «в режиме реального времени»: он слишком сложен и слишком быстро и серьезно меняется. И кто-то в курсе юридических новинок, кто-то – технических, а кто-то «ловит» бизнес-идеи. Частота пересмотра когнитивной карты в идеале должна соответствовать характерному времени соответствующей сферы: по основным конкурентным преимуществам несколько опережать, по периферии – по крайней мере, не слишком отставать.

Пример из практики: Пока торговые сети конкурировали по ценам, они их сравнивали трижды в день. Сравнивают цены и сейчас, но когда конкуренция переместилась в сферу рабочей силы, с таким же азартом сравнивается стоимость рабочего часа. И все равно большинство руководителей пропустили стратегические изменения на рынке неквалифицированной рабочей силы, когда дешевые руки исчезли.

Исчезновение дешевых рабочих рук с позиций экономической эффективности означает прежде всего, что общее направление поиска решений у руководителя должно сместиться с поиска «рук» на поиск «техники» или «технологии». С макроэкономических позиций это благоприятная тенденция, нацеливающая бизнес на решения, приводящие к росту производительности труда. Но как непросто поменять базовую картинку, отказаться от уверенности в существовании армии «стоящих за воротами»!

Пример из личной практики: очень показательный эпизод. Как-то в разговоре днем, в рабочее время, свекровь упомянула, что ее сын, то есть мой муж, русый. «Как русый? – удивилась я, – он же черноволосый!». Свекровь настаивала на том, что он «такой, как она[42]». Мне тоже отступать было некуда – мой муж действительно ЧЕРНОВОЛОСЫЙ. После третьего повтора свекровь как-то затихла, сказала механически «да, да» и куда-то засобиралась. Дальше рассказывает муж. Она, как оказалось, немедленно пошла к нему на работу, попросила вызвать его из кабинета, а когда он вышел, вместо «Привет» с упреком сказала: «Ты красишься!».

Мальчиком, лет в 10, он действительно был русым. Его мама за 30 лет не заметила, что он изменился. По крайней мере, цветом волос.

Руководитель себе такой роскоши позволить не может… То есть может – если не интересует результат.

Характеры людей и групп

Ну вот, наконец-то мы добрались до характера. А ведь обычно с него начинают: наш начальник – человек вроде по характеру неплохой, но не шибко предприимчивый… Или: стратег отличный, но характер мерзкий. Или: характер-то у нашего компьютерщика славный, веселый и уживчивый, да только хороший человек – это не профессия.

На самом деле в большинстве подобных утверждений речь идет совсем не о характере, а о чем-то другом:

очень часто – о темпераменте;

часто – о стереотипах эмоционального реагирования: гневливые – люди очень тяжелые, тревожные – беспокойные, со страхом отвержения – обидчивые. Виноватые иногда бывают приятными людьми, если не приходится их слишком часто утешать;

почти так же часто – о системе ценностей. Если некто ценит удовольствия, это воспринимается как характер; но изменись ситуация и приоритеты ценностей вместе с ней – и характер поменяется разительно;

реже – об особенностях мышления и далее по нашему списку.

Что же остается на долю «истинного» характера? Не так много, но и не так мало: характер есть избирательная необучаемость[43]. В самом деле – если человек в некоторой сфере жизни способен учиться и меняться, то здесь у него характера как бы нет. А вот там, где уже можно было бы десятки раз научиться действовать по-другому, а он продолжает по-своему даже во вред себе и делу – там налицо характер.

Раздражительность

Некоторые черты характера существенно влияют на бизнес. Едва ли не первая из них – раздражительность, то есть неадекватно сильная реакция на очевидно мелкие неприятности. Несмотря на то, что раздражительных людей (и руководителей!) на свете куда больше, чем хотелось бы, сама по себе раздражительность – феномен сложный, с целым рядом составляющих. Она появляется в тех случаях, когда в человеке накопилась агрессия. И если носитель агрессии не имеет возможности выразить ее в соответствующем месте по нужному поводу, он разряжается на более безопасные объекты в более безопасных для него ситуациях. Но при этом почти всегда – чем-то похожими на тот самый недостижимый «нужный повод».

Классический пример – знаменитая карикатура Х. Бидструпа о череде начальников, каждый из которых кричит на подчиненного – просто потому, что не чувствует себя вправе дать отпор лицу вышестоящему. И завершается все тем, что бульдог швейцара, которого пнул его униженный и совсем уж бессловесный хозяин, вцепляется в ногу боссу, с которого все началось.

Рис. 3. Х. Бидструп. Круг замкнулся

Раздражительные топ-менеджеры, – не исключение. Их ранг – не спасение, потому что людей без начальников не бывает. В смысле – без тех, от кого они зависят. И если нет вышестоящего должностного лица, то есть партнеры, значимые подчиненные, государственные службы и в конце концов – ситуация на рынке, в которой много неопределенности и тревоги и которой любой топ-менеджер подчиняется воленс-ноленс. И тогда поводом для сброса напряжения может оказаться любая ерунда.

С этих позиций проблема раздражительности становится проблемой обмена гневом и недовольством внутри организации: не имея возможности ответить начальнику в том же духе, сотрудники срываются друг на друге и – нередко – на клиентах. Со всеми отсюда вытекающими. Это одна из иллюстраций того, как и почему черты первого лица компании распространяются по всей фирме. В данном случае – раздражительность.

Не такой уж частой, но и нередкой чертой характера, в т.ч. «характера организации», является любовь к новизне и переменам. Новейшие продукты появляются как грибы после дождя, хотя рынок не успел еще освоить новые; постоянно начинаются те или иные внутренние проекты – хорошо, если заканчиваются; меняется реклама, имидж, упаковка, план счетов и формы отчетности и вообще все, что на предприятии можно изменить. Реально за частыми переменами могут стоять разные, но почти всегда очень неприятные вещи:

– потеря интереса к привычной деятельности;

– неумение присваивать опыт и делать из него выводы, в т.ч. организационные.

Перемены также могут быть способом спрятать некомпетентность или маскировать неспособность достичь результатов в стабильной среде.

На этом фоне большим облегчением выглядят ситуации, когда скорость и обилие перемен диктуются подражанием отраслям с более быстрым характерным временем: так, компьютерная фирма-дистрибьютор может «впасть в истерику» под действием колоссальных скоростей, типичных для высоких технологий. Но на уровне дистрибьюции эта проблема лечения не требует. Она проходит сама собой, как только уставшие сотрудники сообразят, что их бизнес – не компьютеры как таковые, а продажа и сервис, а они вполне консервативны. А вот если они этого не сообразят… Тогда см. предыдущий абзац.

Скука

Итак, потеря интереса, попросту скука —это блокада эмоционального переживания или – реже – отсутствие смысла. Если ребенка оставили одного в доме, и он этим обижен, то будет скучать. Если же он ситуацией доволен, то найдет, чем заняться. То же самое происходит в бизнесе. Если сотрудники в целом работой (содержанием, целью, вознаграждением и его принципами и прочим) довольны, они будут заняты именно работой – выполнением повседневных повторяющихся обязанностей и отдельных обоснованных проектов[44]. Если они работой недовольны, но не имеют возможности или права[45] это недовольство высказать, они заскучают и начнут организовывать себе развлечения. То же самое произойдет, если они не понимают смысла проекта. Самые яркие примеры относятся к деятельности раздутых маркетинговых, рекламных и аналитических отделов. Недовольство обычно порождается избыточной численностью персонала, когда каждый думает, что ему могла бы достаться зарплата соседа, плюс усиленная конкуренция с применением не самых честных методов. Почему я? Почему ему? Чем он лучше? Чем его результаты или идеи интереснее? И все это – в отсутствие внятных критериев оценки результатов работы. Немудрено, что новые начинания инициируются куда чаще, чем это разумно для бизнеса. А в аналитических отделах еще появляются панические настроения по части несуществующих опасностей – и при этом могут игнорироваться реальные угрозы.

Стремление же делать что-то новое только потому, что не получается старое, так замечательно описано в басне про мартышку и очки, что в дополнительных комментариях даже не нуждается.

Вывод? Простой. Товарищи руководители! Если ваши сотрудники как-то уж очень инициативны, подумайте – чем они недовольны? Своей бестолковостью или вашими упущениями?

Неторопливость

Не столь опасно принять дурное решение, как не решиться ни на что или решиться слишком поздно.

Ф. Фенелон[46]

Другой чертой характера, которая оказывает серьезнейшее влияние на бизнес, является медлительность в принятии решений. Подчиненным при этом свойстве характера живется уютно, а вот для бизнеса это почти погибель. Остается уточнить дату.

При ближайшем рассмотрении медлительность и нежелание принимать решения оказывается вершиной айсберга. Сама оттяжка решения объясняется плохой ориентацией либо в собственных потребностях (встречается, встречается[47]!), либо во внешней среде. В принципе, отделить одно от другого нетрудно даже неспециалисту: руководитель не знает, к чему он хочет прийти, или руководитель не понимает, какие обстоятельства перевешивают? Но если пойти глубже, то причины плохой ориентации окажутся исключительно разнообразными: здесь и фиксация на травме, и хронический внутренний конфликт, и неполная компетентность (зама сделали начальником, а он принимать решения не готов или не способен) и т. д.

Пример из практики: Владелец небольшой, но вполне процветающей фирмы «попал под кризис 98 года». Решил однако банкротом себя не объявлять, раздать образовавшиеся долги и продолжить работу. Продал одну квартиру, заложил вторую. Как он сам рассказывал – три месяца без стакана водки спать не ложился. «Я его не всегда даже выпивал, – оправдывался, – но на тумбочку возле кровати ставил». А его отец был алкоголиком, и через три месяца светлое будущее стало доходить до его сознания. Стакан водки с тумбочки исчез, да и дела стали налаживаться. Но когда через 4 (!) года фирма развернулась настолько, что ей потребовался кредит под оборотные средства, он понял, что не просто не может его взять, но и хочет снова в бутылку заглянуть. Здоровое начало взяло в душе вверх, и он обратился за помощью.

Фиксация на травме – одна из немногих психологических проблем, которая «лечится» не то чтобы слишком уж легко, но эффективно – в короткие сроки и навсегда. Приятно сообщить.

Большинство предпринимателей громко заявляют, что целью создания их бизнеса являлись и являются деньги. А значит, если кто-то будет их бизнесом управлять лучше них самих, они «подвинутся». Но мотивы создания бизнеса многочисленны и часто противоречивы. Немалый вес в них имеют и получение определенного статуса, и «руководящий образ жизни», и слияние с коллективом и делом как таковым. И когда наступает момент, требующий замены первоначального собственника-руководителя профессиональным менеджером, собственник может оттягивать принятие решения, разрываемый желанием, с одной стороны, расслабиться и получать дивиденды, а с другой – желанием продолжать «рулить» собственным детищем. Иногда оттяжка фатальна[48].

Прости его, Теодот, он варвар и полагает, что обычаи его острова суть законы природы.

Дж. Б. Шоу, «Цезарь и Клеопатра»

Особого внимания заслуживает медлительность решений, вызванная тем, что ЛПР не видит «точки выбора» и не понимает необходимости принимать решения: а разве может быть иначе? Имеющаяся ситуация представляется ему единственно возможной или единственно допустимой. И здесь дело опять не в характере, а в различных стереотипах (восприятия и поведения), или в отсутствии альтернативного опыта, или в приверженности строго определенным социокультурным нормам. Но наиболее часто встречающаяся причина – отсутствие представлений о том, что бывает иначе. Возьмем руководителя, который «вырос» на одном предприятии. Многие традиции этого предприятия, совершенно не обязательные сами по себе, будут казаться ему естественными, а то и единственно возможными. Лекарство простое – если не смена работы, то обмен опытом с коллегами и наблюдение за другими предприятиями и их управлением. Применять лекарство непросто, т.к. в силу все той же кажущейся «очевидности» человек может не замечать различий, не знать, на что обращать внимание.

То, что встретилось в реальной практике:

– несколько случаев недостаточно интенсивной работы коллектива (мягко говоря, расслабленности), при которой руководители были убеждены в «крайней загруженности» своих людей. За этим убеждением, конечно, стоит еще и внутренний отказ признавать собственное руководящее попустительство, и нежелание «быть погонялой», но тем не менее;

– много, прямо таки много случаев непонимания, что финансовые потоки поддаются урегулированию и что платежная дисциплина контрагентов, не говоря уже о своей собственной, – штука управляемая. Да, кропотливо, но оно того стоит – в 4 случаях из 5 компании банкротируют по финансовым, а не маркетинговым или экономическим причинам. Так что принимать финансовые решения нужно;

– нередко руководители не понимают, что психологический климат в коллективе или отношения между сотрудниками можно изменить – это все воспринимается как данность, частенько с тяжким вздохом сожаления. Да и сам климат далеко не всегда оценивается.. И правда – зачем, если все равно его не изменишь?

– немало беды принесла фраза «А кому сейчас легко?»: руководители не напрягаются ради повышения рентабельности бизнеса, списывая ее на «общее состояние экономики и очередной кризис», «такую отрасль», «затянувшийся сезонный спад» и так далее. Интересно, что эти аргументы остаются абсолютно нечувствительными к попыткам обратить внимание на конкурента, находящегося в аналогичных условиях и вполне благополучного. Нередко отказываются видеть совершенно явные признаки экономического оживления.

Наверное, понятно. Укрупненно можно утверждать, что медлительность этого рода может быть следствием либо незнания, которое можно устранить, либо срабатывания той или иной психологической защиты, которую снять гораздо тяжелее. Возможна комбинация по типу «не знаю и знать не хочу». К сожалению, на данном уровне науки эта проблема неразрешима.

Когда пути неодинаковы, не составляют вместе планов.

Конфуций

В 100 случаях из 100 решения принимаются медленнее, если ЛПР – не один человек, а группа людей. Это понятно: на согласование мнений нужно время, и все равно остается риск не принять решение вовсе. Причины:

разная скорость обработки и усвоения информации, необходимой для принятия решений. Пока ее воспримет последний, первый уже перегорел или заскучал (блокировал досаду по поводу отставания остальных);

разные цели участников. В общем случае цели всегда несколько различаются, а иногда доходят до антагонизма. Если антагонизм заявлен открыто, решение может оказаться непринятым – но, по крайней мере, участники понимают интересы друг друга и имеют шанс их согласовать. А вот если антагонизм не осознается или противоречащие цели открыто не декларируются, решение тоже не принимается. Но тогда это выглядит как саботаж несколькими членами группы одного предлагаемого решения за другим, и шансов прийти к согласию ничтожно мало. Если же решение будет принято большинством голосов, в группе появляется оппортунистическое, а то и просто враждебное, ядро, от которого в будущем можно ждать чего угодно;

разные стили мышления участников и отсутствие общего языка. Сюда же можно добавить личные проблемы каждого из членов группы, которые могут в группе компенсироваться, а могут усиливаться.

Пример из практики: Одно весьма достойное и до поры до времени доходное предприятие было организовано двумя высокопрофессиональными, очень успешными специалистами. Через некоторое время после начала работы они стали ощущать нехватку управленческой квалификации и решили пригласить в совладельцы профессионального менеджера, тоже очень успешно проявившего себя в нужной сфере. Однако кандидат в собственники не проявил энтузиазма и начал высказывать опасения по поводу того, что «вас двое, я один» и что это позволит им принимать решения без учета его мнения. «И зачем тогда я вам нужен?» Аргумент сочли весомым, голоса распределили поровну – по 33%, но в Устав внесли пункт о том, что все существенные решения, перечень которых оказался достаточно обширным, принимаются большинством в 75% голосов. Таким образом, каждый из совладельцев получил право вето на любое мало-мальски значимое решение. Но первое время случайно получившееся право вето не осознавалось.

А потом «третий» решил построить ДОМ. И ему потребовались деньги. Наличные и много. Он увеличил себе зарплату и стал настаивать на распределении дивидендов. Раз начислили и выплатили, два… А потом дела в компании пошли хуже. Нередко в таких случаях усматривают «руку судьбы» или «закон подлости», но на самом деле это закономерно: как только объем внимания руководителя сокращается, он начинает делать ошибки и несет потери, мы это обсуждали (хотите перечитать – вам сюда). Потребовалось принимать непопулярные решения о сокращении персонала, изменении систем оплаты труда в пользу сдельных вариантов, более агрессивном рыночном поведении и других шагах, целесообразных в сложившейся ситуации. А консенсуса не было даже между двумя учредителями, не говоря уже о том, что любые их попытки изменить дивидендную политику натыкались на вето третьего.

Компания пока еще жива, но прогноз плохой: в лучшем случае она будет куплена, в худшем окажется банкротом.

В этом примере налицо конфликт ценностей участников: тот, кто строит дом, в качестве приоритетов имеет, видимо, комфорт собственной семьи (возможно, амбиции жены или собственные, или еще что-то в этом роде), два учредителя слишком высоко ставят сотрудничество с третьим. И даже очевидный ущерб, наносимый его действиями, не перевешивает в их глазах (или душах?) потребности в единении с ним.

Еще раз о конфликте ценностей

В той или иной форме, в различных частных сюжетах описанная ситуация встречается нередко. Ее можно назвать «единством и борьбой свободы и порядка [в организации]». Стандартно она возникает после преодоления границы, за которой руководитель не может управлять коллективом. Эта граница зависит от объема внимания конкретного руководителя, но даже у самого талантливого никак не больше 10—15 человек. Суть конфликта в противоречии личных ценностей предпринимателя (творчество, свободолюбие) требованиям менеджмента. Ну не может он заставлять людей работать! Не надсмотрщик. И ему претит бумаготворчество, ханжески именуемое «делопроизводством»[49]! Но здравый смысл подсказывает, что как-то упорядочивать и контролировать происходящее надо. Для этого принимается компаньон, ценностями которого являются порядок, процедуры и пр. Пока «свободолюбивому демократу» кажется, что наведение порядка оправданно, сотрудничество развивается нормально. Но к тому моменту, когда ему кажется, что дальнейшие процедуры не нужны, второй только входит во вкус. Начинаются ссоры.

Комментарий консультанта: Готового универсального рецепта для таких случаев нет. В психологии существует немало типологий, которые по различным критериям классифицируют людей и дают прогнозы успешности взаимодействия между представителями различных типов. По нашему мнению, успех взаимодействия определяется не столько психотипами участников, сколько их способностью и готовностью опираться на присущие им отличия. Это нелегко, потому что проще опираться на похожего. Но результативнее опираться на того, кто непохож. Подумайте над этим.

В тех парах (группах) управленцев, которые понимают и ценят то, что они склонны по-разному видеть бизнес и заниматься разными его сферами, конфликт между «свободой и порядком» как-то регулируется, обычно вполне конструктивно. Но если отличие партнера от себя самого рассматривается как врожденное уродство, выработать общий язык и согласованную политику затруднительно.

Наблюдение консультанта: Очень и очень важную роль в жизни организаций играют так называемые игры (термин американского психолога Э. Берна). Здесь мы ограничимся только упоминанием о нем, а также предупреждением, что он порождается сочетанием невнятно поставленной цели со стороны руководителя и готовности сотрудника эту лукаво сформулированную цель преследовать. Чем каждая из сторон руководствуется – не так важно. Важно, что комбинация дает последствия от обидных до разрушительных.

Заинтересованного читателя мы отсылаем к третьей части нашей книги, в которой описаны некоторые типичные для бизнеса сценарии.

Конфликт между свободой и порядком приводит, как правило, к ссорам очень бурным, эмоциональным. Оттого еще более примечателен факт, что именно свою противоположность учредитель бизнеса приглашает в компаньоны, тем самым создавая базу для будущих боев. А ведь мог бы просто принять на работу! И не было бы скандалов. Но причины такого шага понятны: основоположник обычно не различает собственность и управление, поэтому, нуждаясь в руководителе, согласен делиться собственностью. Слияние понятий, функций и людей может быть описано в терминах гештальт-терапии, которые ситуацию прояснят.

Причины ошибок при принятии групповых решений

Ограниченные ресурсы и привычные ожидания

Народ и власть едины почти всегда к большому ужасу[50].

М. Жванецкий

Пример из практики: Как-то, встретившись с Иреной после очередной консультации группы менеджеров, я спросила ее: «Слушай, почему отдельно взятые люди мне практически всегда кажутся хорошими, а как соберутся – ну, как говорила наша учительница истории, „не дети, а гадов куча“?» Ирена засмеялась: «Это очень просто! Вот скажи, ты человек хороший?». Я замялась. «Ну хороший, хороший, – успокоила меня Ирена, – А что думает о тебе твоя свекровь? А нынешняя жена твоего бывшего мужа? А сын, которого ты вынудила таки начать работать?…» Через пару минут перечислений я с ужасом понимала, что, будучи хорошим в целом человеком, жива до сих пор только потому, что эта компания друг с другом незнакома. Если они когда-нибудь встретятся, они меня просто закажут.

Это наглядный пример того, как меняются отношения между людьми, если им приходится делить отчетливо ограниченные ресурсы – деньги, время, внимание.

С точки зрения психологии все в партнерстве просто и непросто одновременно.

Люди по умолчанию в партнерах нуждаются, т.к. базовая форма организации[51] человеческого рода – это семья – стая крупных приматов, а именно самец-лидер, две-три самочки, образующие между собой определенную иерархию, и самцы-подростки или же смирившиеся со вторыми ролями взрослые самцы. Эта структура в силу своей родственности человеку удобна ему для общения и создания стабильных отношений, а также для управления группу людей – как по количеству, так и по ролям. Если родительская семья или, упаси Боже, ее отсутствие формирует у человека какую-то другую, причем сильно отличающуюся модель, такому человеку бывает трудно строить отношения: нет общих стереотипов, на которые можно бессознательно опираться.

Пример из практики: С этих позиций можно понять происхождение «горя от ума». Достаточно часто у людей, выросших в специфических условиях, обостряются аналитические способности, поскольку им приходится на каком-то этапе ощутить, а потом и осознать, что привычная для них норма – отнюдь не норма в более широком обществе. Для такого осознания нужны дополнительные интеллектуальные ресурсы. К сожалению, эти аналитические способности меньше помогают адаптироваться, чем шаблонные ритуальные действия, которыми располагает человек, выросший в стандартных условиях. Пример – адаптация в армии, где высокий интеллект почти бесполезен, а навыки деревенско-дворового общения способны сослужить бесценную службу.

В результате, когда речь идет о партнерстве двух-трех, максимум четырех человек, то можно говорить о переносах[52] стереотипов семейных отношений на деловые. По большому счету, можно утверждать, что в партнерстве такой перенос происходит ВСЕГДА, но степень переноса и характер его влияния могут быть очень различными.

Попробуйте представить себе, какую роль в вашем отношении к партнеру играет фактор его пола. Для этого вспомните кого-то из ваших сотрудников, коллег или компаньонов и мысленно вообразите его человеком другого пола. Изменится ли ваше отношение к сотруднику или коллеге? А к партнеру? Во многих случаях эту метаморфозу просто невозможно вообразить – а там, где это удается, отношение и отношения меняются радикально. Влияние не гендерных, а чисто семейных стереотипов отношений ничуть не меньше. Но оно значительно слабее ощущается и труднее отслеживается, потому что семейные отношения существуют как внутренняя норма и принимаются за «точку отсчета».

Наблюдение Ирены Голубы: Мне, как и любому психотерапевту, известно, насколько разными бывают семьи. И я не удивляюсь тому, что некоторые предприниматели вступают в партнерство, изначально ожидая от компаньона неприятностей, нечистоплотности и склок. Эти ожидания бывают настолько сильны, что вынуждают человека провоцировать партнера на неблаговидные действия.

У каждого человека есть свои сильные стороны, в которых он уверен – здесь он в партнерах не нуждается. И есть стороны слабые или относительно слабые, и по этим аспектам он стремится найти партнеров, иногда неосознанно, но чаще вполне осмысленно и целенаправленно. Человек входит в партнерство, будучи обремененным своими проекциями, предписывающими партнеру иметь вполне определенные качества. Через некоторое время реальность начинает их разрушать, и начинается этап сторминга, который может переживаться как полоса конфликтов, а может – как разочарование. Если удается осознать, что причиной разочарования является не сам партнер, а собственные проекции по отношению к нему, то появляется возможность организовать партнерство по новым правилам, если же нет – неизбежен разрыв.

Настоящая любовь не та, что выдерживает долгие годы разлуки, а та, что выдерживает долгие годы близости.

Хелен Роуленд

Даже если партнер был выбран изначально очень верно, в ходе длительного сотрудничества, а партнерство является таковым по определению, конфликты возникают неизбежно. Объясняется их появление развитием личности, которое меняет исходную точку поиска. Изменившемуся человеку нужны другие партнеры, потому что:

– я другой и с другими идентифицируюсь;

– я другой, мне нужны другие дополнения;

– мне требуются другие социальные роли.

Если партнер не соответствует новым запросам, потому что изменился в меньшей степени или изменился «в иную сторону», партнерство разрушится. Но эти реалии, которые требуют отказа от учета старых заслуг, противоречат многим сторонам этики, юриспруденции, а также коллективного (и личного) бессознательного. Чтобы далеко не ходить:

в бизнесе действует концепция временной неограниченности хозяйствующего субъекта. Простыми словами – предполагается, что организуемая компания существует вечно, если она еще не объявила о начале ликвидации. Соответственно вечна и доля ее владельца, как всякая частная собственность;

– этика предполагает соблюдение правила «сам погибай, а товарища выручай». Тем более в ситуации же, когда дела идут хорошо: попытка избавиться от партнера будет воспринята как стремление «сбросить балласт», избавиться от «выжатого лимона». Причем это восприятие не внешнего наблюдателя, а прежде всего внутреннего. В самом партнере есть базовые убеждения, препятствующие разрыву изживших себя отношений!

– семейные стереотипы отождествляют партнерство и брак (семью). Чем более прочные устои свойственны предпринимателю по отношению к семейным и брачным узам, тем тяжелее ему будет расторгать и любые другие партнерские отношения.

Если бы была возможность зафиксировать срок или условия партнерства с тем, чтобы расторгнуть его при наступлении определенных событий или выполнении определенных условий, многих проблем в бизнесе и особенно в управлении им удалось бы избежать. Но это, конечно, утопия – по перечисленным выше причинам и не только. Хотя иногда срок или условия просто не принято фиксировать. Поэтому правильным советом было бы отслеживать эти возможности и все-таки условия проговаривать.

Есть люди как люди, а есть козлы

Обсуждая принятие групповых решений, необходимо упомянуть еще о двух: о различной глубине зон дискомфорта и о базовом мотиве. Оба они исключительно сильно различаются у разных людей и проявляются в решительности принимаемых руководителем решений – или в отказе от их принятия.

Вообще-то склонность людей избегать принятия существенных решений – скорее правило, чем исключение. Большая часть людей склонна к воспроизводству существующей ситуации, даже если она чем-то и не устраивает, а принятие решений и сопряженные с ними изменения – это всегда риск. Кроме того, за счет многократно упоминавшихся медленного характерного времени экономики и отсутствия альтернативного опыта теряется четкость в восприятии ситуации.

Не хочется напрягаться, думать, рисковать, вводить новую неопределенность.

Но к этому общему утверждению есть принципиальное дополнение.

Мы в начале книги начинали с того, что предпринимателя отличает от остального человечества умение действовать в условиях риска. Проистекает это умение из бóльшей, чем у «обычного человека», зоны риска. По этому поводу один руководитель сказал: «Есть люди как люди, а есть козлы. В смысле – горные козлы: скачут по скалам, потому что высоты не понимают». Схематически это может быть описано следующим образом:

Рис. 4. Зоны комфорта-дискомфорта-паники предпринимателя (слева) и его типичного подчиненного (справа). Подробно можно рассмотреть схему [битая ссылка] на сайте автора.

У каждого человека есть зона комфорта, т.е. совокупность условий и обстоятельств, в которых он чувствует себя хорошо.

Вокруг зоны комфорта располагается зона привычного дискомфорта, т.е. такая совокупность условий и обстоятельств, которые человеку не слишком-то приятны – но и не настолько тяжелы, чтобы что-то предпринимать по части их улучшения.

Наблюдение консультанта: В зоне привычного дискомфорта многие люди поводят большую часть своей жизни – в семье или на работе. Причины, по которым человек остается в этой зоне, не имеют значения; имеет значение то, что прикладывать усилия для выхода из этой зоны человеку кажется нецелесообразным[53]. Нередко проблемы предприятия накапливаются именно потому, что руководитель, управляя таким «привычно дискомфортным» предприятием, не готов напрягаться ради изменений. Такое положение дел называется «хронической ситуацией низкой интенсивности», и если выход из нее все-таки необходим, допустим, для командообразования, работа начинается с обострения ситуации. Отсюда такое нередкое для консалтинговых проектов процессного типа явление, как усиление реакции сотрудников на ситуацию на первых этапах.

Зона риска, в которой человек уже ощущает шаткость сложившейся позиции и непредсказуемость результатов, но напряжение, которое он ощущает, еще переносимо.

Зона паники, когда человек теряет способность оценивать ситуацию, принимать решения и вообще находится во власти эмоций, прежде всего ужаса.

Если мы изобразим зоны комфорта, дискомфорта, риска и паники обычного человека без предпринимательской жилки и «прирожденного предпринимателя», то получится картинка выше.

Несмотря на то, что схемы условны, они отражают два важных момента:

Первый момент: зоны привычного дискомфорта и риска у предпринимателя (а любой руководитель в той или иной степени предприниматель) значительно больше, чем у обычного человека. По этой причине невыносимая для сотрудников ситуация для руководителя компании может быть «привычно дискомфортной», не более того.

Различие в «толщине» зоны привычного дискомфорта и риска приводят к возникновению весьма специфических ситуаций на высокорентабельных предприятиях. Их специфичность обусловлена тем, что да, на предприятии есть некоторые проблемы, но отношение коллектива и руководства к ним принципиально различно: коллективу положение вещей кажется требующим срочных изменений, а топы ничего «военного» не видят. Но под давлением «снизу» какие-то усилия к изменениям они предпринимают. Сами они в ходе этой работы будут с большой вероятностью отчаянно скучать. Но скука не так проста, как кажется ребенку, поставленному в угол. У нее два источника:

– Блокированные эмоции;

– Отсутствие смысла.

В случае высокорентабельного предприятия с проблемами присутствуют оба источника: гнев топ-менеджеров против подчиненных, который они не считают возможным отреагировать (нельзя дразнить большую группу сотрудников, от которых зависит успех дела, да и претензии их имеют кое-какие основания), и убеждение в нецелесообразности перемен.

Как вы полагаете, много ли шансов у таких изменений на толковые результаты?

Второй момент: и зона привычного дискомфорта, и зона риска имеют разную толщину – больше по одним направлениям и меньше по другим. Один руководитель может бояться брать кредиты (тут зона дискомфорта истончена), но совершенно не бояться увольнять сотрудников, у другого все будет наоборот. Показательно то, что истончение зоны риска происходит в том же «месте» (правильнее – по тому же поводу), что и истончение зоны привычного дискомфорта. Зона риска «сплющивается», и, едва выйдя за пределы зоны привычного дискомфорта, человек попадает в зону риска, а оттуда – МГНОВЕННО оказывается в зоне паники.

Наблюдение консультанта: Насколько часто при каких-то передрягах средний предприниматель попадает в зону паники? Это зависит от эмоциональной устойчивости конкретного человека. Чем больше человек переживал сильных травм, чем чаще он оказывался в зоне паники, тем легче ему оказаться там снова. Его зоны дискомфорта и риска истончаются, растет вероятность, что он перестанет рисковать вообще.

С другой стороны, может быть и так, что опасность человека закаляет, и он вырабатывает своего рода «противопанические устройства и приемы».

Почему?

Паника ужасна сама по себе, безотносительно к причине, которая ее вызвала. Она может порождать ощущения настолько невыносимые, что люди идут на все, чтобы ее избежать.

Если в какой-то из периодов жизни человек оказался в панике и пережил ужас, то впоследствии он будет склонен держаться в рамках привычного дискомфорта или даже комфорта очень жестко. Люди готовы терпеть привычный дискомфорт (чем привычнее, тем больший дискомфорт может быть перенесен), ради того чтобы не попадать в зону паники.

Пример из практики: Выше мы уже рассказывали о руководителе, который после кризиса 98 года решил не объявлять себя банкротом, а раздать долги и продолжить работу. Его страх перед кредитами, сформировавшийся за последующие месяцы, носил явно травматический характер. Но чаще страх перед кредитами – проявление более общего страха зависимости, который просто так не убрать, да и не требуется: в бизнесе неправильно зависимости совсем не бояться. Но в данном случае – это результат глубокой и длительной по времени травмы. И это тот редкий случай, когда психологические проблемы «лечатся» сугубо экономическими методами – обучением прогнозированию, мониторингу ключевых показателей, управлению денежными потоками. Именно этот клиент, кстати, денежными потоками управлял безукоризненно: за битого двух небитых дают. Для него панацеей оказался навык прогнозирования и понимание, за какими показателями нужно наблюдать, чтобы вовремя заметить ухудшение ситуации и успеть принять меры.

Интерес представляет ситуация, когда человек имеет некую ранее полученную психологическую травму – и при этом попадает в обстоятельства, в которых травма актуализируется. Т.е. если он был предан партнером, то встает перед необходимостью вступать в новое партнерство, если имел проблемы с возвратом кредита – требуется брать новый кредит и т. д. Но это примеры очевидные, а реально травма, приведшая к внутреннему напряжению, далеко не всегда самим человеком осознан и даже не всегда ему известна.

И когда он попадает «на старые раны», происходит истончение зоны риска и привычного дискомфорта – вплоть до ситуаций, когда субъект из зоны комфорта напрямую попадает в зону паники. Встают два вопроса: способен ли человек сам осознать, что он входит в такую «особо напряженную» ситуацию и можно ли заметить это со стороны?

Со стороны заметить это достаточно легко. Нужно только помнить, что реакция на истончение хоны риска бывает двоякой: тихая паника и лихорадочные метания. Представить себе человека в состоянии тихой паники может любой, присутствовавший на серьезных экзаменах: испытуемому задают вопрос, а он в ответ стекленеет и почти теряет дар речи. Спрашиваешь, что происходит, он отвечает «ничего» или «все в порядке», но ступор не проходит. Он может пройти, только если экзаменатор испытуемого конкретно успокоит.

Совет консультанта: Хорошо работает фраза «Ваше волнение мешает мне оценить Ваши знания. Если хотите мне помочь, давайте поспокойнее».

Эффективность этой фразы понятна: она переводит происходящее из плоскости личностной оценки в плоскость работы – в данном случае, оценки знаний. Кроме того, экзаменующийся становится в известной степени помощником экзаменатора, что тоже меняет расклад сил.

Признаки «шумной паники» – судорожные движения, поиски непонятно чего, куда-то пошел, забыл зачем, не понимает, что делать, и т. д. И человек тоже уверяет, что он спокоен, что все в порядке!

Общее для этих, таких разных, проявлений – выход эмоций на грань подконтрольности.

Снаружи существование этой ситуации можно заподозрить по тому, что человек из множества решений выбирает одно привычное – или никакого. Если бы внутренних ограничений не было, ему был бы доступен широкий спектр решений.

Совет консультанта: Типичным примером могут служить жалобы молодых специалистов на недостаток навыков, опыта, знаний и пр. Их природу можно легко определить по ответу на вопрос «Чего именно Вам не хватает?» Если жалобы имеют рациональный характер, то человек в ответе дает более или менее четкий перечень желаемого; но если они иррациональны, то ответ будет «всего».

О волшебная сила культуры

А вот что в организации очень и очень оправдано, так это так называемая «двойная идентификация» в управленческой команде. Она предполагает, что сотрудникам одновременно придают свойства и руководителя своего подразделения, и члена Правления; наемного работника и собственника и т. д. Цель – чтобы они воспринимали ситуацию не столь однобоко. Все обсуждения, где сотрудники путем дискуссии принимают решения, которые руководство могло бы принять волевым путем или при помощи несложных расчетов, направлены на создание идентификации с ролью руководителя или владельца. Она достигается за счет причастности, деятельности, опыта нахождения в той или иной роли. Тогда часть конфликта переносится в душу сотрудника, будь он владельцем, менеджером или собственником, и там он ради своего душевного спокойствия как-то его разрешает.

Но в целом проблемы партнерства – одни из самых сложных, в том числе из-за связанных глубоких внутренних конфликтов, а также из-за отсутствия адекватных юридических способов разрыва.

Пробуксовка при принятии групповых решений, проблемы партнерства, игры – только малая толика из великого множества динамических эффектов малой группы. Их, безусловно, очень много. Но «вершиной» их многообразия можно вверенное считать феномен организационной (или корпоративной, мы будем использовать эти определения как синонимы) культуры. Сразу введем разграничение между той корпоративной культурой, которую хотят видеть руководители на своем предприятии, и той, которая формируется и существует фактически.

Что входит в оргкультуру? Явление это сложное, и детализировать его можно по многим критериям. Для нашей книги удобнее всего комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна, разработанная Е. Б. Моргуновым. Она соединяет уровни культуры по Шейну с показателями оргкультуры по Хофстеду. Уровни культуры – это:

мировоззрение, которое наблюдается с трудом и имеет выраженную национальную составляющую;

ценности и символы, которые можно выявить с помощью интервью и которые можно скорректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени;

поведение, которое отлично проявляется в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил.

Показатели культуры – это некие симптомы внутреннего психологического устройства организации, на которое стоит обратить внимание. Возможные сочетания представлены в табл. 1.

Табл. 1. Комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна[54]

Получается, что в оргкультуру входят почти все уже рассмотренные феномены: установившиеся стереотипы деятельности, декларируемые и истинные ценности, декларируемые и недекларируемые представления о том, как живет и действует организация и каким образом она добивается успеха, как в ней добиваются успеха, внешне наблюдаемый стиль поведения, одежды, переписки и т. д.

Вывод: оргкультура – это окаменевшие закономерности поведения (по аналогии с экономикой, которая есть окаменевшие закономерности функционирования предприятия и о которую мы обсуждаем в соответствующем разделе).

Компашка – компания – Компания – КОМПАНИЩЕ

При взгляде на таблицу 1 понятно, что, как и в любой другой сложной системе, в оргкультуре могут существовать противоречия. Так, на поведенческом уровне желание принимать коллегиальные решения и соблюдать планы нередко идет вразрез с соревновательностью, которая подталкивает к незапланированным поступкам. Высокая ценность индивидуального успеха в отсутствие дополнительных мер будет восприниматься как угроза коллективизму и так далее (уровень ценностей и норм). Мировоззрение может биться в тисках противоречия между общностью и реальным классовым устройством, а также прогрессом, который предполагает неравенство и стремление тех, кто его двигает, подняться на более высокую ступень социальной иерархии.

Но в модели Хофстеда-Шейна, очень полезной, не учтен еще один аспект оргкультуры – ее связь с семейными, родовыми ценностями, которая образуется в силу стереотипов восприятия организации как «родной ячейки». Сила этой «сцепки» актуальна не только для партнерских отношений, но и для компании как таковой. Она существенно зависит от размера предприятия. На небольших предприятиях с численностью коллектива до 30 человек семейный характер отношений является почти обязательным. При количестве сотрудников от 30 до 50 может быть по-разному, а когда коллектив разрастается и персонала становится больше полусотни душ, с большой вероятностью начинается отход от семейности. А, как вы помните, при срабатывании семейных стереотипов на начальника переносится образ кого-либо из родителей или бабушек-дедушек (причем не обязательно того же пола), на коллег – образы братьев или сестер, или друзей детства, на подчиненных… На подчиненных никакого переноса может не быть – руководитель вполне может воспринимать их как сотрудников. И все. Почва для конфликта готова: он им отец или старший брат, а они ему никто.

Справедливости ради надо сказать, что бывает и наоборот: руководство воспринимает сотрудников как членов семьи. Одно из неприятных последствий – затруднения при увольнении. Нередки случаи, когда людей из компании не увольняют вовсе. И если какой-либо смельчак решается уйти по собственному желанию, он воспринимается как предатель – из семьи не уходят! А без «обновления крови» развиваться тяжело.

Следующее значение численности коллектива, влияющее на эмоциональный климат в коллективе, это 100 человек. Первое лицо компании уже не знает всех сотрудников.

Еще дальше – это когда количество людей, вовлеченных в управление фирмой и принятие решений, переваливает за 10 человек, то есть когда возникает барьер внимания для руководителя. Верхний уровень управления в этом случае полуавтоматически делится на два, и приходится «управлять управлением». Сотрудники этот барьер не ощущают, они ощущают «переход через 50 человек». Смысл перехода для них в том, что если «до» превалируют личные отношения (не сотрудник одного отдела отказал сотруднику другого отдела, а Вася – Коле), то «после» – служебные (ассистент отказал лаборанту, один отдел не уважил другой). Старые сотрудники, вросшие в семейственность, болезненно реагируют на новые времена.

Но и это не предел. Следующий скачок приходится на тот период, когда человек теряет способность охватить деятельность предприятия целиком и остается знакомым только со своим отделом, в лучшем случае – со своим направлением бизнеса. Интересно, что при этом ослабевают связи даже между людьми, которые сидят в одной комнате. Люди еще чувствуют связь своего отдела с фирмой, но уже не чувствуют связи с другими отделами[55]. Если разобщение удается преодолеть: тренингами ли, корпоративными мероприятиями, прописанными бизнес-процессами и другими способами, – то это естественным образом повышает мотивацию к взаимодействию и достижению общих результатов деятельности.

Если организация растет, то ослабляется связь отдельных отделов и с верхами тоже. Внутри организации с легкостью возникают анклавы, замкнутые сами на себя коммуникативно, информационно, мотивационно и пр. А если еще наметился и отрыв от клиента, то внутри коммерческой организации появляются самые настоящие чиновники.

А что поделать? Динамические эффекты малых групп (рис. 3)…

Рис. 5. Типичные динамические эффекты малых групп в организациях различного масштаба. В полном размере иллюстрацию можно посмотреть [битая ссылка] на сайте автора.

Психологические феномены – преодолевать или мириться?

Итак, перечислено большое, если не сказать – огромное, количество психологических феноменов, которые влияют на принятие руководителем рациональных решений.

Рис. 6. Психологические феномены, влияющие на принятие руководителем рациональных решений.

Большая их часть связана между собой – мы, насколько позволяет формат этой книги, постарались связи описать.

Схема 2. Схема взаимосвязи психологических феноменов, влияющих на принятие управленческих решений[56]. В полном размере и в каждой детали схему можно рассмотреть на [битая ссылка] сайте автора.

Индивидуально-типические особенности порождают феномены, которые относятся к врожденным аспектам или глубокому прошлому человека (раннее детство, история рода) и практически не поддаются контролю или корректировке. И если они вызывают проблемы, то эти проблемы приходится не столько решать, сколько учиться с ними жить: расширять объем внимания, вырабатывать более широкие взгляды на вещи, интроверту – работать с людьми и т. п.

Например, они почти целиком определяют особенности мышления. Правильнее сказать, что у молодого человека они определяют их целиком, но по мере взросления и накопления опыта жизненный путь может внести свои коррективы. Так, если человек не просто становится старше, а по-настоящему взрослеет, то его мышление становится критичнее, глубже и шире. В то же время пройденный жизненный путь может наложить на те же особенности мышления тяжелый отпечаток в результате так называемой «фиксации на травме»[57], когда человек некоторые ситуации воспринимает сугубо через призму неудачного опыта.

Очень важное предупреждение: Обратите внимание, как пересекаются и накладываются друг на друга особенности мышления и стереотипы восприятия, хотя на схеме эта связь не отражена. В реальности все перечисленные феномены так или иначе комбинируются, поэтому схему могла оказаться еще более громоздкой, чем сейчас.

Примеры фиксации на травме очень и очень многочисленны. Наш читатель вправе заподозрить фиксацию всякий раз, когда собеседник ссылается на прошлый опыт чересчур настойчиво, игнорируя сегодняшние реалии.

…При приеме на работу главбух торговой сети в качестве наиболее вероятного риска бизнеса три раза подряд (!) называла открытие основным поставщиком собственной дистрибьюторской сети. О других рисках она даже не думала – как не думала и о мерах предотвращения этой ситуации.

…Директор крупного предприятия олигопольной отрасли[58] 8 лет назад остался без работы по причине ликвидации предприятия и полгода был безработным. Причина понятна: соответствующих постов в экономике латвийских размеров не так много. Эти полгода оставили в его душе такой след, что большую часть ответов на предложение рассказать о чем-то (технологии производства, системе оплаты труда и прочем) он начинает с 98 года: тогда было принято… с тех пор произошли следующие изменения… И хотя сейчас его должность заметно выше той, которую он тогда потерял, любая угроза положению воспринимается, если можно так выразиться, «полным ощетиниванием». Что не добавляет точности принимаемым в этом состоянии решениям.

Отдельный пласт среди примеров фиксации на травме составляют истории неудавшегося партнерства.

В итоге: личная история так или иначе оплодотворяет и опосредует все феномены схемы. Но в то же время особое влияние она, помимо особенностей мышления, оказывает на стереотипы эмоционального реагирования, взгляды и систему ценностей, в меньшей степени – на стереотипы восприятия (тут стараются социокультурные особенности) и совсем скромно – на динамические эффекты малой группы.

Социокультурные особенности заметным образом формируют когнитивную карту человека и его стереотипы восприятия. Обе линии, которые обозначают это влияние на схеме, не слишком толстые, потому что современный человек во всем мире стал мультикультурным и потому терпимым к различным социальным нормам и представлениям[59]. На территории бывшего СССР социальный катаклизм 90-х привел к сшибке культур, что с позиций управления вообще-то есть достоинство. Плюс к этому многие крупные города мультикультурны сами по себе.

Масса проблем в управлении персоналом возникает на стыке культуры и личной истории. Примеры: англичане умели управлять колониями (учились с 17 века), американцы – нет; южане были «хорошими» рабовладельцами, северяне – нет; развод в европейской культуре относительно нов, и степень его травматического влияния на детей в разводах 60—70х годов куда выше, чем в настоящее время, потому что сейчас люди до известной степени «научились разводиться».

Схему можно рассматривать и в «обратном порядке» – выясняя, что именно формирует тот или иной феномен. Степень влияния на промежуточный феномен того или иного базового конструкта описана толщиной соответствующей линии. Остается только предупредить, что толщина линий, то есть эта самая степень влияния, существенным образом зависит от эпохи, личности, культуры и т. д. В настоящее время большее, чем раньше, значение приобретает индивидуальность. Она дает возможность вырваться из круга представлений и возможностей, диктуемых средой, в то время как еще пару столетий назад сословные барьеры были практически непреодолимыми.

Дети закрывают глаза и думают, что мир исчез. Взрослые знают по опыту, что мир гораздо докучней, но принципиально их отношение то же самое.

Александр Круглов

Мы так долго обсуждали различные психологические феномены, которые мешают руководителю принимать осмысленные решения, что за этим обсуждением мог потеряться вопрос: а так и уж нужно, чтобы решения менеджеров были осмысленными? Кто сказал, что рационально и успешно – это одно и то же? Далеко не одно и то же. В здравом уме и твердой памяти, не испытывая никаких сильных эмоций, не пуская в ход никаких стереотипов, можно легко и просто принять ошибочное решение.

А ведь нам хочется (надо), чтобы решения были успешными с деловой точки зрения – прибыльными или эффективными по нефинансовым критериям, например, по срокам или имиджу.

Наблюдения консультанта: в книге рассмотрены феномены, которые являются более или менее постоянными составляющими принятия решений или влияющими на общий стиль принятия решений. Однако в каждом конкретном случае на общий стиль накладывается совокупность мотивов и эмоций, относящаяся к конкретному проекту в конкретный период жизни.

В целом руководитель печется об успехе своих проектов, но какой-то конкретный может хотеть утопить, чтобы поставить на место занятого в нем слишком амбициозного специалиста или просто нежелательного для него сотрудника.

Чтобы избавиться от неприятных обязанностей, руководитель демонстрирует перегруженность – и для подтверждения делает ошибки.

В приведенных примерах налицо так называемая вторичная выгода, но ее, в общем-то, может и не быть. Или она не будет просматриваться.

Давайте составим небольшую матрицу (табл. 2), которая объединяла бы два критерия: рациональность решения (в смысле – осознанность, соответствие реальной, а не воображаемой ситуации) и его успешность. Тогда в ячейках матрицы мы можем отразить условия, при которых осознанность сочетается или не сочетается с успехом. Или неосознанность.

Табл. 2. Последствия осознанности управленческих решений

Получается, что осознанные решения, даже оказавшиеся не самыми успешными, все-таки куда перспективнее успешных, но неосознанных. Поэтому, в краткосрочном аспекте осознанное решение не может гарантированно считаться лучшим из всех возможных, но в долгосрочном – повышение общего уровня осмысленности принимаемых управленческих решений необходимо для роста эффективности деятельности.

Больше того: случайный успех ОПАСЕН. Он провоцирует формирование стереотипов поведения и принятия решений, которые в обычных условиях некорректны. Поэтому анализ составляющие успеха, умение не приписывать себе чужих, в том числе макроэкономических, заслуг – обязательное условие долгого успешного развития.

Это очень трудно: человеку наедине с собой свойственно успех приписывать себе, неудачи – другим. Во всяком случае, тот или иной перекос в свою пользу присутствует почти всегда.

Достаточно ли?

Нет, недостаточно. Еще требуется, как минимум, расширение арсенала управленческих воздействий. Но это уже дело техники. Значит, наживное.

Непобедимость заключена в тебе, а возможность победы – в противнике.

Сунь Цзы

Чем глубже анализ причин ошибок руководителей, тем удивительнее, как им удается принимать верные решения. Действительно ли принимать корректные решения так тяжело? Практика подсказывает, что да. Если считать ошибкой любое неоптимальное решение в ситуации, когда можно было принять оптимальное решение, то следует признать, что управленческих ошибок совершается фантастическое количество. По этому поводу хотелось бы сделать несколько замечаний.

Во-первых, ошибки совершаются всеми, поэтому есть основания некоторый уровень неоптимальности управления считать нулевым. Успеха добиваются те, кто совершает меньше ошибок по сравнению с конкурентами. Тот игрок, чей уровень неоптимальности выше, оказывается в аутсайдерах.

До известной степени этот вывод – или, скорее суждение – перекликается с теоремой Стейница, согласно которой победа в шахматной партии обусловлена не столько тем, насколько хорошо играл ты сам, сколько ошибками противника. Если он не совершает ошибок, самая блистательная игра позволит всего-навсего свести партию вничью.

Во-вторых, мягкие системы[60], и бизнес в том числе, эквифинальны, поэтому более или менее приемлемых решений в любой ситуации больше одного. Да, у нас мало шансов принять идеальное решение, но вполне достаточно для удовлетворительного.

И в-третьих, не стоит сбрасывать со счетов случайность: не-оптимальное изначально, решение может оказаться удачным за счет благоприятного изменения обстоятельств уже после его принятия.

И все острее по мере написания вставал вопрос:

Как улучшать оценку ситуации, выбирать решения?

Основных рецептов тут три. Первый – учиться. Обучение показывает другие картины мира и позволяет понять, что никакие проблемы не новы под луной. Они возникали и раньше, и даже бывали решены. Значит, можно решить их еще раз. Кроме того, обучение показывает инструменты решения: если руководитель не сумет применить их сам, знание об их существовании дает направление поиска.

Второй рецепт – сотрудничать: с партерами по компании и по бизнесу, с подчиненными и коллегами, с другими людьми в принципе. Ничто не ново под луной, они покажут прецеденты, подскажут решения, часто невольно. Они же помогут из реализовать.

И третий – не бояться и не отчаиваться, а признавать возникшие затруднения и искать способы их преодоления. Врачи считают, что здоровье восстановимо практически с любой стадии его упадка; то же самое можно сказать о бизнесе. Да, бывают случаи, когда конкретное юридическое лицо целесообразнее закрыть и предпринять другую попытку. Но, по нашему мнению, этот ход используют значительно чаще, чем того требует объективная реальность: бизнес можно было своевременно наладить.

Ведь способов достижения цели в бизнесе много больше одного, и целей много; и в этом есть великая надежда.

Часть 2. Путеводитель по бизнесу

Конструкция из управленческих решений

Поскольку есть смысл каким-то образом структурировать поток управленческих решений, чтобы было проще диагностировать их «природу», то предложим критерии, при помощи которых можно выделить элементы внутри этого потока. С ходу можно выделить три критерия:

Направленность решения – вовне предприятия (на внешнюю среду) или внутрь него. Понятно, что и содержание решений будет различным, и стиль решений тоже, что совершенно естественно.

Характер решения во времени – стратегический (направленный в будущее) или оперативный (ориентированный на настоящее). Текущее управление отличается от стратегических планов, не так ли? Кроме того, в реальной практике между ними существуют едва ли не антагонистические отношения: чем больше времени руководитель занят текущими проблемами, тем меньше у него остается на выработку стратегии. Но не разработанная вовремя стратегия мстит, создавая все больше текущих проблем и отнимая остатки времени.

Наличие или отсутствие «последействия» – решения могут иметь «далеко идущие» или, точнее, долго живущие последствия, а могут их не иметь. Так, решение о приобретении нового оборудования будет напоминать о себе все то время, в течение которого это оборудование будет работать, а порой и после его продажи или ликвидации. Изменение системы оплаты труда тоже будет аукаться не день и не два – и не важно, окажется это изменение удачным или нет. А вот решение о порядке определения сметной стоимости заказов по этому критерию вполне безобидны и могут быть перерешены в любой момент.

Теперь посмотрим, что у нас получилось. Вначале соединим первый и второй критерии:

Табл. 3. Сферы бизнеса в зависимости от направленности и характера решения.

В этом месте, думается, есть смысл разграничить то, что названо маркетингом или менеджментом в данной таблице и тем, что понимается под этими терминами в учебных программах.

Итак, с позиций принятия решений маркетинг – это не что иное, как вся совокупность вопросов, связанных с определением принципов взаимодействия предприятия с внешним окружением. Особенно важно сформулировать эти принципы так, чтобы руководителю любого уровня было понятно, как следует действовать в условиях изменяющегося окружения, какими должны быть решения, если внешнее окружение оказалось или стало иным, нежели оно было в момент проведения стратегического анализа и принятия первоначальных стратегических решений. При таком подходе в распоряжении руководителя оказывается «поле выбора», ограниченное требованиями акционеров и контрагентов, желанием сохранить миссию предприятия и необходимостью действовать с наличными фондами, персоналом и т. п.

Стратегический менеджмент с позиций принятия решений – это круг вопросов, которые надо решить сейчас и продолжать решать в будущем в части приспособления организации к нуждам бизнеса, к процессу реализации бизнес-идеи. Так, например, если наша консалтинговая компания полагает своей бизнес-идеей получение вознаграждения от руководителей за помощь в осмыслении деятельности их предприятий в реально существующих условиях и в сокращении на этой основе управленческих ошибок, то стратегический менеджмент компании будет опираться на «два столпа»:

подготовку консультантов, способных влиять на осознание руководителями ситуации (подобное влияние молодому человеку недоступно, каким бы образованием он не отличался), и

на продвижение услуги как таковой, потому что не всякий руководитель способен открыто признать, что ему не все понятно на собственном предприятии, да еще в привычном окружении.

Работа с контрагентами предполагает (с позиций принятия решений) выработку принципов в и правил текущих взаимоотношений с внешними субъектами:

– Партнерами;

– Поставщиками ресурсов;

– Клиентами – «поставщиками денежных средств»;

– Конкурентами.[61]

На предприятии же эта группа вопросов опять же оказывается не прописанной. Так, низовому персоналу, а нередко сотрудникам и более высоких уровней, не всегда понятно, кто является нашими партнерами и почему; что партнер может себе позволить по отношению к нам, а мы – к нему, а что – нет; при каких обстоятельствах партнер перестает рассматриваться как партнер – и наоборот, когда и почему ранее «чужая» фирма партнером становится. Например, если речь идет о предоставлении товарного кредита, то кому этот кредит предоставляется, кому нет, как этого счастливчика определить; какова сумма первоначального кредита и максимально возможная отсрочка платежа, как они изменяются со временем в зависимости от платежной дисциплины; что мы предпринимаем при задержках и так далее. Отсюда дополнительные проблемы при ведении переговоров, установлении, поддержании или прекращении партнерских отношений – и не только в сфере товарного кредита, а и во всех остальных перечисленных. Увы. Ведь если правила игры не оговорены, то партнеры будут играть по-разному. В предельном случае – один в шахматы, а другой – в переводного дурака.

Оперативное управление предприятием изучается в такой дисциплине как «менеджмент», которая без соответствующей практики усваивается плохо и остается мертвой теорией. Даже потом, когда бывший студент становится актуальным управленцем, он не использует полученные знания – они оказываются слишком глубоко и прочно «заархивированными». А от и просто стертыми – ввиду долгого «необращения».

Управление текущей деятельностью в существующих рамках для руководителя, напротив, – сущая рутина, содержание которой он даже не берется толком определить. Даже если он делает это хорошо. А было бы полезно.

Обращает на себя внимание терминология, связанная с менеджментом: стратегический менеджмент связывается с управлением организацией, в то время как текущее управление – это управление деятельностью. Различие заключается в том, что целью стратегического менеджмента является приспособление организации к нуждам бизнеса, в то время как текущее управление не предполагает сколько-нибудь существенной перестройки организации и может быть образно сравнено с «контролем за ситуацией на дороге». Отсюда вытекают два следствия:

В период перестройки организации руководителю имеет смысл как можно более четко различать самому и помочь различать своим коллегам указания, отдаваемые в рамках «прежней» организации, и указания, касающиеся перестройки организации, изменения ее рамок, структуры и т. п. Если такого различения не происходит, сотрудники оказываются в ситуации «игры одновременно по нескольким правилам». Игра темпераментная, но выигравших в ней не бывает;

В принципе следует различать «ведение бизнеса» (более подходящим термином является «предпринимательство») и «управление».

Различие между этими понятиями такое же, как принятие водителем решения о том, куда и когда ехать, и принятием множества мелких решений им же при управлении автомобилем на дороге. Решение о том, «когда и куда ехать» в бизнесе, давайте договоримся называть бизнес-идеей (мы уже обсуждали ее немного в разделе о конфликте ценностей, но весьма полезно повторить). Если отойти от излишне образных сравнений, бизнес-идея – это четко сформулированное представление о том, почему клиенты должны нам заплатить. С одной стороны, здесь есть прямая и тесная смычка с маркетингом, потому что бизнес-идея содержит указание на то, какие проблемы клиентов мы решаем или какие их потребности удовлетворяем, причем таким образом, что они готовы за это раскошелиться. С другой стороны, бизнес-идею следует не менее четко отличать от «маркетинга» как круга вопросов, который отражает взаимодействие с внешней средой.

Пример из практики: Феноменально точно выразил свою бизнес-идею владелец, он же директор небольшой компьютерной фирмы: «я не магазин модной одежды, чтобы заходить ко мне глаза кормить… Если человек пришел, значит, у него проблема. И если я помогу ему с ней справиться за выделенные у него для этого деньги, он придет еще раз».

От ясно сформулированной бизнес-идеи есть прямой выход на инструменты, при помощи которых ее реально воплотить. Скажем, для этого директора компьютерной фирмы принципиально важно иметь широкий арсенал методов не только кардинального, но и частичного решения проблем, а также их временного облегчения – на любой клиентский кошелек без убытка для собственного бизнеса. С учетом специфики компьютерной сферы это предъявляет высочайшие требования к квалификации персонала. Но зато видно, куда двигаться и кого и что искать, не так ли?

Вернемся к таблице 3. Необходимость разграничивать менеджмент, бизнес-идею и маркетинг свидетельствует о том, что границы между полями таблицы нечеткие, и между ними существуют перекрывающиеся области. Рука так и тянется нарисовать некую схемку, но в перекрывающихся областях находятся не столько типовые феномены, сколько специфические для каждой организации инструменты, транслирующие бизнес-идею в сферу отношений с поставщиками или в текущее управление.

Теперь пойдем дальше и возьмем второй критерий – наличие или отсутствие последействия. Конечно, текущие, сиюминутные и скоротечные решения – как маркетинговые, так и обычные управленческие – редко имеют последействие. В то же время в отсутствие сформулированных принципов некий «общий стиль» принятия таких решений, привычки и манеры персонала, особенно руководящего, вполне способны формировать устойчивые структуры в самых разных областях предприятия, т.е. иметь последействие. Так, руководитель запросто может предпочитать поставщиков из одной страны и игнорировать аналогичные поставки из другой, он может подбирать сотрудников определенного возраста или характера – и делать это очень последовательно.

Пример из практики: Однажды первая встреча с будущей компанией-клиентом проходила в зале заседаний со стеклянной стеной. Сидя к ней лицом, я видела сотрудников, идущих по коридору. Минут через 40 у меня натурально начала кружиться голова: мне казалось, что все мужчины в компании похожи, как братья. Признаться в этом я как-то постеснялась. Дамы, кстати, были вполне разные. После того, как консалтинговый проект уже начался, я однажды спросила, как выглядит такой-то. В ответ услышала: «Ну как мы можем объяснить? Они у нас все выглядят одинаково». Т.е. голова у меня кружилась не на ровном месте, и однотипность джентльменов была замечена всем персоналом. Примечательно, что прием на работу «одинаковых» сотрудников мужского пола происходил в разное время, а отбор велся разными людьми (я уточнила). Среди прочих проблем компания имела серьезные трудности с сокращением избыточного персонала.

Не раз также слышала рассказы о компаниях, в которых «все женщины похожи на жену директора – маленькие, худенькие брюнетки с определенной стрижкой» или с другими выраженными предпочтениями руководства. Да и читателям, думаю, феномен знаком…

Стратегические решения же, наоборот, в массе своей отличаются последействием, но тоже необязательно: так, уже принятое стратегическое решение о политике ценообразования может быть в любой момент пересмотрено.

Тогда при совмещении обоих критериев мы получим следующее:

Последействие стратегического менеджмента существует в виде сформированной оргструктуры, первоначального распределения обязанностей между персоналом, установившихся бизнес-процессов, стратегического маркетинга – в виде сформированных реализационной корзины и каналов распространения, способов стимулирования сбыта и установившихся связей с общественностью.

Последействие текущего управления возникает тогда, когда проводится оценка и планирование деятельности персонала, а в работе с контрагентами последействие проявляет себя систематическими пробелами в реализации кредитной политики, сбоями поставок и т. д. «Положительное» последействие однозначно тоже есть, но оно куда меньше бросается в глаза. Собственно оперативное управление и несистематические, случайные и мелкие проблемы с контрагентами последействия не имеют. Даже если какие-то неувязки и возникают, они могут укладываться в «допустимое трение внутри системы».

«Материальное» предприятие

Можем ли мы утверждать, что «накрыли» все поле управленческих решений? Отнюдь. «За бортом» остался «материальный каркас» предприятия в виде его основных фондов (недвижимость, оборудование и т.д.), прочих внеоборотных активов (программное обеспечение, концессии и патенты, долгосрочные финансовые вложения и т.п.), товарных запасов. Не говоря уже о персонале. По отношению к ним тоже принимаются решения, решения, решения! Для этой сферы название подобрать нетрудно – это экономика предприятия. Все экономические решения отличаются последействием по определению и все хотя бы минимально ориентированы в будущее.

Таким образом, экономика предприятия – это совокупность устойчивых закономерностей его функционирования.

Получаем следующую конструкцию:

Рис. 7. Классификация управленческих решений по критериям их направленности, временного горизонта и последействия.

Дополним ее еще двумя необходимыми элементами. Первый из них – финансы предприятия. Эту сферу «диагностировать» легко, т.к. в нее мы попадаем всякий раз, когда оперируем денежными потоками. Финансовые потоки в основе отражают экономику предприятия, т.е. формируются в соответствии с ранее принятыми, устойчивыми, длительными решениями. Но в то же время это отражение не точное, иначе бы не было такой выраженной финансовой специфики, а должности CFO (финансовый директор) и CEO (исполнительный директор) просто совпадали. Специфику финансовой сфере придает необходимость «накладывать» на экономику текущие маркетинговые задачи – например, требовать с клиентов оплату или предоставлять им скидки, действуя при этом в русле привычного стиля управления. Значит, в этой сфере все «перемешалось». И плюс к этому при работе с деньгами, как ни в какой другой, срабатывают разные психологические штучки… Можно образно предположить, что финансы образуют вокруг «конструкции предприятия» некое подобие облака, денежного флера:

Рис. 8. Взаимосвязь менеджмента, маркетинга, экономики и финансов предприятия.

Человеческий фактор – это второй из элементов, которыми должна быть дополнена наша «конструкция решений». Решения принимают люди, и реализуют тоже люди. Они несвободны в своих представлениях о мире, а значит, – в своих решениях. Кроме этой досадной особенности, они еще имеют всякие там симпатии и антипатии и порой способны отказываться от сотрудничества с коллегой только потому, что тот курит или напоминает «того подлеца из соседнего двора»[62].

Итак, подводим итоги:

Табл. 4. Характеристики сфер управленческих решений.

В уже функционирующем бизнесе связи между сферами всеобъемлющи и всепроникающи: все зависит от всего. Но если бизнес только задуман, то логичная последовательность его формирования (упрощенная, конечно) будет следующей:

Рис. 9. Упрощенная схема последовательности формирования сфер бизнеса: от маркетинга с учетом экономики – к долгосрочным стратегическим решениям; от них – к оперативным мероприятиям и отношениям с контрагентами.

Предприниматель воспринимает сигналы внешней среды посредством маркетинговых инструментов и формулирует бизнес-идею. С учетом доступного финансирования разрабатывается стратегия развития компании, которая воплощается в первую очередь в его экономике – недвижимости, оборудовании, товарных запасах, персонале и т. д. Также стратегия трансформируется в оперативное управление и правила взаимодействия с контрагентами. Экономика, оперативное управление и отношения с контрагентами определят финансы предприятия. Человеческий фактор, если его рассматривать изначально, больше всего будет искажать оперативное управление, но в порядке обратной связи на нем скажутся прежде всего финансы. Финансы будут влиять и на экономику, причем подразумеваются уже не первоначальные инвестиции, а оперативные денежные потоки. Из оставшихся обратных связей самой значимой является увязка отношений с контрагентами и маркетинг.

Если в процессе создания предприятия или реинжиниринга существующей компании стратегия плохо продумана, а потому противоречиво прописана, то конструкция изначально окажется деформированной:

– противоречивая стратегия породит оперативное управление, которое достигает каких-то своих целей, не связанных со стратегией;

– правила работы с контрагентами будут невнятными и не приведут к тем результатам, которые можно было предвидеть на основании первичного маркетинга. Уточнить эти расхождения почти наверняка не удастся из-за тех же путаных отношений;

– элементы экономики тоже будут не в полной мере соответствовать друг другу, что приведет уже к реальным потерям – финансовым или иных ресурсов;

– финансовые потоки все это отразят и спровоцируют ухудшение со стороны человеческого фактора, который и сам по себе не очень-то облегчает ведение бизнеса.

Комментарий директора (В. Голда): Также могут появиться ненужные элементы в виде департаментов, должностей и т.д., которые мало того, что принесут дополнительные расходы, так еще сделают систему в целом менее управляемой. Избыточные подразделения породят неэффективную коммуникацию плюс искажение необходимой для принятия управленческих решений информации, станут причиной многих производственных конфликтов и тормозом не только развития, но и изменений. Порой даже самое лучшее предложение по консалтингу будет отвергнуто ими, поскольку их главная цель – обеспечение собственного существования, а до целей бизнеса, как правило, им дела нет. Я бы сказал, что плохая стратегия или ее отсутствие могут породить (и на практике порождают) раковые клетки, разрушающие компанию. Хорошая стратегия как цемент или что-то подобное – объединяет элементы системы и делает их существование обоснованным и наполненным смыслом. Деятельность в этом случае становится более прозрачной и поддается анализу. А самое главное – все ресурсы организации работают на достижение стратегической цели бизнеса.

Нравится? Вы ради этого все затевали?

Предприятие как механизм

Несмотря на то, что озаглавлен «», там показана не взаимосвязь как таковая, а соотношение частей (элементов) потока управленческих решений – при условии, что мы рассматриваем его как более или менее связную и целостную конструкцию. Истинную же взаимосвязь можно выявить только по отношению к работающей конструкции, когда становится понятно, как тот или иной элемент системы реагирует на изменения в соседних элементах или во внешней среде. Значит, нам надлежит представить себе предприятие и поток управленческих решений, который его моделирует, «работающим механизмом», а не просто «конструкцией».

Для этого воспользуемся такой неожиданной по отношению к предприятию методологией, как ТРИЗ[63] – теория решения изобретательских задач. Попытки использовать ее превосходные технические достижения в гуманитарных областях предпринимались неоднократно с различными результатами. Успех применения ТРИЗа зависит от того, насколько корректно удалось учесть особенности нетехнической области в целом и конкретной проблемной ситуации – в частности. У нас, конечно, нет полной уверенности, что предложенные ниже параллели и аналогии абсолютно правильны.

И тем не менее.

Согласно ТРИЗ, каждая РАБОТАЮЩАЯ техническая система должна включать четыре основные части: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и орган управления. Подойдем к этим элементам все с той же стороны принятия управленческих решений:

Двигателем будем считать ту сферу управленческих решений, которая дает исходный посыл для изменений (служит критерием выбора решения), вплоть до изменений формулировки целей деятельности;

Рабочим органом будет являться та сфера решений, которая направлена на реализацию целей руководителя;

Трансмиссией в этом случае будет являться та сфера управленческих решений, которая необходима для трансформации исходного посыла в конкретные действия по его реализации;

К органу управления тогда будет отнесена сфера решений в части оценки ситуации, контроля процесса достижения цели, изменения цели (отличать от исходного посыла: разница такая же, как между целью пути и контролем прохождения маршрута).

Если принять такие определения, то становится ясно, что посыл для изменений руководителю дает рынок. А значит, двигателем служит сфера маркетинга. Всегда ли? Для предприятия, работающего в условиях спросоограниченного рынка, основными факторами, диктующими объем выпуска продукции и так или иначе ее ассортимент, являются недостаточность платежеспособного спроса и наличие конкурентов, которые «мешают» повысить цены. Приспособление к ним и – хотелось бы – преодоление этих факторов зависит от маркетинговой работы в компании. Т.е. для спросоограниченного предприятия маркетинг – очевидный двигатель.

Но есть предприятия, которые работают в условиях ресурсоограниченного рынка, когда выпуск продукции зависит только от наличных производственных мощностей, а цена фиксирована. Что им дает посыл к изменению? Тоже… маркетинг. Только от него идет сигнал другого рода – о том, что движение внутри рынка ограничено, и основные изменения должны происходить внутри предприятия, в сфере его экономики и менеджмента – иными словами, должны быть ориентированы на наиболее эффективное использование ресурсов.

Рабочим органом во всех случаях является экономика предприятия как сфера использования ресурсов. Если речь идет о промышленном предприятии, то рабочий орган в узком смысле – это производство.

Трансмиссией, т.е. инструментом передачи рыночного посыла на использование ресурсов, являются 2 сферы принятия решений: финансы и менеджмент (имеется в виду оперативное управление, прямые указания).

Предупреждение консультанта: Здесь хочется сразу пояснить, что наличие указания, не подкрепленного финансовыми ресурсами, не приведет к результату – в крайнем случае, КПД исполнения подобных указаний окажется достаточно низким. Отсюда вытекает, например, отсутствие мотивации персонала в условиях применения некорректных систем оплаты труда. И наоборот: направление финансовых ресурсов куда бы то ни было без соответствующего управления приведет к разбазариванию средств.

Органом управления являются решения стратегического плана, будь то маркетинг или менеджмент, но дополненные обратной связью с текущей ситуацией.

Человеческий фактор внутри этой аналогии выступает в роли смазки, если его используют правильно, или песочка, который тормозит работу механизма и со временем портит его (при неверном использовании). А может и вдрызг перетереть исправные детали.

Сведем получившуюся классификацию в таблицу:

Табл. 5. Сферы принятия управленческих решений как части работающей системы.

Пояснения к таблице

Теперь, оценив, причем в буквальном смысле слова, просто поставив оценку – как в школе! – мы можем понять, каково самое слабое место предприятия.

Предупреждение консультанта: Строго говоря, работающая система имеет еще и пятый элемент – источник энергии[64]. Мы его не вставили в нашу схему, потому что для оценки именно бизнеса он несколько избыточен. Однако, во-первых, этот элемент в работающей системе есть, во-вторых, многие люди ошибочно полагают, что источником энергии для бизнеса являются финансы. Это не так: источником энергии в бизнесе является в первую очередь бизнес-идея и примыкающая к ней миссия (о миссии компании в той книге не говорится, но она всегда есть). Если она сильна, а предприниматель активен, получение денег – только вопрос времени. Если же он к тому же более или менее грамотен и умеет общаться, то поиск финансирования будет совсем коротким. Слабую же бизнес-идею никакие деньги не спасают. Хуже того: избыточные средства, не изымаемые своевременно из бизнеса, приводят к феномену, напоминающему гипертрофию того или иного органа, например, руки, мышцы которой разрастаются настолько, что она уже не способна выполнять свои функции.

Посмотрим на примере…

В качестве первого примера «поставим оценки» строительно-монтажному предприятию. Получается следующая картина, своего рода «табель»:

Табл. 6. Оценка уровня различных сфер предприятия как частей работающей системы[65]. В полном размере таблицу можно изучить на [битая ссылка] сайте автора.

Так, для этой конкретной компании, можно сделать вывод, что основная задача ее руководителя – удлинить временной горизонт и усилить бизнес-идею. И тогда он может пустить в ход такие свои преимущества, как:

отличная экономика – может доказать, что делает свою работу лучше других, и

готовность к переменам. Необходимо только подготовить к ним руководителей среднего звена.

Интересно то, что «выставлять оценки» можно не только отдельному предприятию, но и отрасли в целом. Потом их можно сопоставить.

Примером сопоставления компании и отрасли нам послужит софтверная[66] фирма и, соответственно, софтверная сфера. Если первый пример был выбран за то, что многие проблемы в этой компании уже решены, а идеи реализованы, и применяемые нами методики опробованы с «отдаленными последствиями», то компьютеры выбрали за исключительную продвинутость отрасли. В самом деле, и бизнес-идея там сильна (и сама по себе, и скоростью изменений), и временной горизонт хорош, и обмен информацией внутри отрасли поставлен отлично, несмотря на острейшую конкуренцию. В этих обстоятельствах выигравшим или проигравшим оказывается тот, кто сумеет наладить лучшую экономику и оперативное управление с вытекающими из них денежными потоками, НЕ ОТСТАВАЯ при этом от требований отрасли по маркетингу. Непростая задача. Так, одной компании были проставлены следующие баллы:

Табл. 7. Оценка уровня различных сфер предприятия в сравнении с отраслью (в полном размере можно посмотреть на [битая ссылка] сайте автора). В качестве примера использована конкретная компания, которая именно по этим причинам банкротировала через 5лет после данного анализа —руководитель не сумел перестроить фирму под изменившиеся требования рынка. Коллектив оказался сильнее в своем желании оставить все как привыкли. На распад себе.

Та же теория решения изобретательских задач требует, чтобы по отношению к работающему механизму выполнялся закон полноты частей системы: необходимым условием принципиальной жизнеспособности работающей системы является наличие и минимальная работоспособность основных частей системы.

Смысл закона заключается в том, что для того, чтобы система нормально функционировала, (1) необходимо наличие этих четырех частей и (2) их пригодность к выполнению функций в системе. Вторая часть утверждения обязательна потому, что часть системы, работоспособная в принципе, может оказаться недействующей в составе конкретной системы. Например, исправный двигатель внутреннего сгорания оказывается неработоспособным, если его использовать в качестве подводного двигателя подводной лодки.

Для предприятия легче всего провести аналогию с использованием персонала: сотрудник, прекрасно зарекомендовавший на прежнем рабочем месте, может показывать скверные результаты на новой работе, куда его сманили с повышением вознаграждения – просто потому, что условия изменились.

Закон полноты частей системы может быть сформулирован иначе: система функционирует и развивается в том случае, если все ее части не имеют «двоек». Обратите внимание: «оценки» ставятся по качеству работы данной части в составе именно интересующей нас системы. Если хотя бы одна из частей оценена «двойкой», система нежизнеспособна даже при наличии «пятерок» у других частей.

Рис. 10. Аналогичный закон применительно к биологическим системам был сформулирован Юстусом фон Либихом еще в середине 19-ого века (»[битая ссылка] закон минимума»). Его именем названо образное представление этого закона – так называемая «бочка Либиха». Суть модели состоит в том, что вода при наполнении бочки начинает переливаться через наименьшую доску в бочке, и длина остальных досок уже не имеет значения.

Если вспомнить рассмотренные нами в качестве примеров два предприятия, то компьютерная фирма требованиям закона полноты частей системы отвечает целиком, в то время как строительно-монтажная организация имеет двойку за бизнес-идею и шикарный «кол» за короткий временной горизонт. Эти проблемы должны быть решены в первую очередь, иначе руководитель начнет совершать грубые, не исключено, что фатальные, ошибки.

Замечание консультанта: Кстати, обращаясь за консультацией, руководитель так и сказал: «Не представляю, что делать дальше. Живу, как в тумане».

Для предприятия закон полноты частей системы чрезвычайно важен, потому что объясняет длительное и зачастую вполне благополучное существование весьма средних предприятий и гибель рыночных гигантов: лучше будет работать то предприятие, у которого ВСЕ элементы хотя бы минимально жизнеспособны в наличных условиях и сносно взаимодействуют между собой, чем то, которое имеет грандиозные преимущества в одних сферах – и провалы в других. Например, небольшой заводик с традиционной экономикой, отлично наладивший снабжение и поддерживающий теплые отношения с немногочисленными клиентами, будет уверенно существовать до тех пор, пока его продукция не умрет окончательно. А до этого скорбного часа минимальные подстройки под изменчивую моду обеспечат ему достаточный сбыт.

В качестве другого – противоположного – примера возьмем промышленный гигант, сохранивший с советских времен вроде бы неплохую экономику, сумевший наладить регулярные поставки, но не обеспечивший сбыт такого объема, чтобы покрыть постоянные издержки. Знакомый образ, не так ли? Можно даже сказать – знаковый.

Третьим примером пусть послужит новое предприятие, выпускающее остро модную продукцию, у которого нет никаких проблем со сбытом при условии, что ассортимент меняется часто, а цены соответствуют рыночному уровню. Если ассортимент менять не успевают, а цены оказываются завышенными – конкуренты вдруг понизили свои, то сбыт приостанавливается. Создано оно с большой долей заемного капитала и не имеет ни нормативной базы, ни опыта управления изменениями. Тоже знакомо, надо полагать, – это типичная ситуация для производства строительных отделочных материалов и не только.

Поставим им «оценки»[67]:

Табл. 8. Сравнительная оценка уровня различных сфер нескольких предприятий. Прочитать или скачать в полном размере таблицу можно с [битая ссылка] сайта автора.

Полученный диагноз достаточно хорошо сочетается с интуитивным пониманием ситуации: «небольшой заводик» рискует в будущем потерять посыл к действию, но до того вполне жизнеспособен; «промышленный гигант» имеет то, чем удовлетворять потребности клиентов, но не способен «сдвинуться с места» и не полностью управляем (мягко говоря); «авангардное предприятие» просто не управляемо.

С этого места уже можно начать решать вторую задачу – выбора инструментария:

Небольшому заводику следует задуматься о том, каков срок жизни его основного ассортимента и что придет ему на смену; способен ли он этим изменениям соответствовать? Если да, то как, если нет – какова оптимальная стратегия действий? Впрочем, если речь идет об удовлетворении потребностей из числа вечных типа выпуска дорогого шоколада или вина, то думать особенно не стоит, эта бизнес-идея непотопляема;

Промышленному гиганту требуется получить импульс для развития и наладить внешние связи;

Авангардному предприятию требуется в качестве руководителя крепкий хозяйственник, который бы сумел наладить экономику настолько, чтобы в обозримое время разобраться и с финансовыми проблемами тоже.

Из закона полноты частей системы вытекает очень важное следствие.

Чтобы техническая система была управляемой, необходимо, чтобы хотя бы одна ее часть была управляемой. «Быть управляемой» – значит менять свойства так, как это надо тому, кто управляет.

И добавить тут нечего. Правда, иногда приходится слышать утверждение, что уж бизнес-идея или стратегия нам всяко подвластны, так что предприятие ну просто обязано быть управляемым по этому критерию! Отнюдь. Руководство предприятия легко может оказаться в плену иллюзорной бизнес-идеи, а стратегия просто не будет разрабатываться. Это случается, и причины рассмотрены как раз в первой части этой книги.

…Думается, диагностика проблем предприятия с помощью оценок-рейтингов в целом понятен. Еще одним его достоинством, помимо легкости применения и корректности, является интуитивная понятность для руководителя. Любого, независимо от уровня образования и степени субъективизма в осознании собственной ситуации. Больше того, именно эта легкость позволяет нетравматичным образом объяснить руководителю, в чем природа испытываемых трудностей. И договориться о путях их преодоления.

Каким автомобилем был бы ваш бизнес?

Еще пара слов о травматичности предъявления результатов диагностики. Суть проблемы в том, что далеко не все выводы руководитель способен воспринять: например, он готов согласиться с недозагрузкой производственных мощностей, которые к тому же устарели, но не готов признать, что причиной является не их устаревание, а неумение sales-персонала продавать и отсутствие соответствующей политики. Он охотно соглашается, что компания имеет проблемы с управляемостью и что принятые решения реализуются только частично, но категорически возражает против того, что проблемы коренятся во взаимоотношениях управленческой команды: он предпочитает относить их на остро конкурентную ситуацию и необходимость реагировать на внезапные враждебные происки других игроков рынка.

Замечание консультанта: Мы имеем дело с явным перенесением проблемы на аналогичный, но менее опасный объект. В гештальт-терапии это называется «[битая ссылка] дефлексией». Дефлексия имеет место всякий раз, когда вместо обидчика дают сдачи кому-то другому (например, как на знаменитой карикатуре Бидструпа). В данном случае это перенос с собственной управленческой команды на управленцев конкурирующих компаний.

Обычная причина неготовности воспринимать объективную информацию о собственном бизнесе – уже сложившаяся картинка происходящего, в терминах первой части нашей книги – сложившаяся когнитивная карта, которую очень не хочется пересматривать и переделывать. Она, в свою очередь, вбирает в себя базовые мировоззренческие принципы создателя, его стереотипы и многое другое, о чем шла речь выше. А «покушения» на картину мира воспринимаются болезненно, как атака на личность. Соответственно, человек защищается – в нашем случае возражает. Возражения будут тем сильнее, чем резче надо изменить привычные представления о бизнесе, и в предельном случае приведут к бойкоту результатов работы консультантов, вплоть до разрыва договора и отказа от оплаты проделанной работы. Парадокс проблемы заключается в том, что сами по себе иные выводы не означают, что положение дел в бизнесе более тяжелое – бывало, что руководитель драматизировал ситуацию. Трудность для руководителя не в том, чтобы согласиться с «обвинениями», а в том, чтобы согласиться «расшатать картинку».

Для облегчения этого шага мы предлагаем простой, яркий и увлекательный тест, который с очень высокой степенью достоверности проявит реальные проблемы предприятия еще до начала углубленной диагностики, причем «в обход» внутренних барьеров руководителя или другого собеседника, которым может быть любой квалифицированный сотрудник предприятия. Сама процедура применения теста также позволяет консультанту оказывать собеседнику психологическую поддержку, показывая, что его проблемы не новы и не уникальны, они имеют решение и могут быть взяты в работу доступными данному профессионалу или его коллегам средствами. Итак, поехали?

Тестирование начинается с того, что руководителю (будем дальше использовать именно это слово, хотя, повторяем, тест применим к любому грамотному сотруднику, способному оценить проблемы предприятия) предлагается представить себе компанию в виде транспортного средства – автомобиля, судна или корабля[68], самолета/вертолета, поезда… он волен в выборе. Единственное ограничение – если компания занимается определенными видами перевозок, например, железнодорожными, то соответствующий вид транспорта исключается. Пусть выбирает что-то такое, с чем у него не связаны каждодневные проблемы и что он не знает «до последнего винтика».

Теперь чуть-чуть отвлечемся и объясним, (1) почему такой вопрос правомерен и (2) почему корректно сравнение бизнеса с движущимся механизмом.

– Надломленный тюльпан – это, стало быть, пьяная побирушка?

– Не мог же я так о ней написать! – с досадой сказал поэт. – Это была женщина, вот и все.

К. Чапек, «Поэт» (в переводе Т. Аксель и О. Молочковского)

Дело в том, что одним из основных свойств человеческого мышления является его ассоциативность. Роль логики велика в научных исследованиях или в иной практической деятельности, опирающейся на объективные феномены, но само по себе мышление человека логично только отчасти. Большая часть познавательных процессов (память, восприятие, мышление) склеивают между собой разные мысли и впечатления не по причине их логической связи, а по ассоциации.

Оснований для возникновения между двумя впечатлениями ассоциативной связи очень много. Самый яркий и всем знакомый пример – музыка юности, которая вызывает целый комплекс переживаний. Глубина отклика определяется ведь не музыкой самой по себе: его сила у зрелого человека зависит от того, с кем он, будучи юношей или девушкой, под эту музыку танцевал и как сладко целовался. Ассоциации могут появляться по визуальному подобию, звуковому, по запаху (кстати, запахи рождают очень сильный ассоциативный ряд) и т. д. Мощные, к тому же с трудом осознаваемые ассоциации порождает повторение общей структуры какого-либо процесса или группового взаимодействия. Например, попадание в подчинение двум начальникам, обычное для матричной оргструктуры, может всколыхнуть переживания, связанные с разводом родителей, которые давали ребенку разные указания. Но это – отдельная большая тема, которую мы коротко рассмотрели в разделе о личной истории.

Одним из самых сильных способов формирования ассоциации является общее событие, которое оказалось эмоционально значимым. Из-за этого масса важных, а возможно, и случайных деталей оказывается слепленной в один ассоциативный комок. Впоследствии, если в качестве песчинки использовать какое-то значимое для данного события слово или образ, то вокруг может нарасти слой ассоциаций, в котором будут представлены все мотивы, факты, впечатления и мысли, связанные с этим событием. Выявить ассоциации можно при помощи всем известного метода свободных ассоциаций. На нем изначально построен детектор лжи: человеку дается набор слов, которые не связаны напрямую с расследуемым впечатлением, но с большой вероятностью ассоциируются с ним. Тогда кожно-гальваническая реакция на «ассоциативные слова» показывает реакцию на реальные события[69]. Отдельные ассоциации, конечно, бывают случайными, но поток ассоциаций случайным быть не может.

Метод особенно важен для исследования самых глубоких, сильных и противоречивых мотивов человека, потому что человеческая психика иногда бережет, а значит – прячет, свои самые сильные мотивы даже от собственного сознания. В тех примерах, с которых мы начали этот раздел, можно заподозрить, что руководитель гонит от себя мысли о профнепригодности персонала отдела продаж или о неизбежности трат и хлопот на его обучение, а также переживания, связанные с конфликтами топ-менеджеров. Ассоциации менее опасны и служат способом обойти защитные барьеры. Использовать можно не только вербальные ассоциации, как в детекторе лжи, но и образные (рисунки), телесные и даже звуковые.

Автомобиль для бизнеса – образная ассоциация.

Вообще для ассоциации с бизнесом годится любой работающий механизм, способный передвигаться, в первую очередь – транспортное средство. Подавляющее большинство людей при этом представляют себе автомобиль, поскольку им привычнее перемещаться по дороге, а остальные – либо что-либо воздухоплавающее, либо водоплавающее. Свое влияние оказывает отраслевая специфика: например, владелец компании, занятой производством безалкогольных напитков, ассоциировал свой бизнес с кораблем[70].

Ассоциативных черт здесь две: и бизнес, и транспортное средство – это искусственные системы, т.е. созданные человеком для достижения поставленных им целей, плюс они способны перемещаться во внешней среде. Для корректной ассоциации этого достаточно.

Во всяком случае, добрая сотня, а то и две, опросов не выявили ни одного возражения против такого сопоставления – больше того, собеседник готов это транспортное средство описывать в деталях, нередко – с воодушевлением и радостью.

«Готов описывать» означает, что если ему задавать вопросы, он будет на них отвечать – мгновенно или чуть подумав (2—3 секунды), но достаточно уверенно. И у консультанта есть возможность, задавая соответствующие вопросы, получить описание различных сторон бизнеса. Ниже идет многократно проверенный перечень. Его вопросы сформулированы в применении к автомобилю, но переформулировать их согласно другому выбранному механизму не составляет труда. Техническая точность формулировок значения не имеет. Последовательность вопросов теоретически может быть любой, но практически именно в этом порядке человеку легче «разворачивать» свое воображение.

Какой двигатель у этого автомобиля – мощный, слабый, средний? Он приемистый или разгоняется долго? Исправен или нет? Работает ровно или «чихает»? Можно ли еще что-нибудь о нем сказать?

Как вообще выглядит этот автомобиль – большой, маленький? Корпус прочный? Какие колеса – соответствуют общему размеру, больше, меньше?

Важный комментарий консультанта: Хочется сделать пару замечаний. Во-первых, не стоит смущаться, что вначале спрашивают о двигателе, а потом – о внешнем виде самого автомобиля, т.е. частное ставят перед общим описанием. Человеку легче сначала вообразить общий импульс, посыл от воображаемого механизма, а потом создавать его образ. Во-вторых, начиная со второго-третьего вопроса, опрашиваемый уже сам рассказывает об особых чертах автомобиля, и задавать вопросы типа «скажите что-нибудь еще» не требуется. Наоборот, надо записывать те ассоциации, которые приходят ему в голову. Например, кто-то может пожаловаться на лысые покрышки, кто-то сошлется на свежепокрашенный кузов, да мало ли что еще. Один руководитель утверждал, что его автомобиль спереди – бульдозер, а сзади – автобус. Потом эти подробности пригодятся.

Какова трансмиссия автомобиля, т.е. насколько хорошо усилие передается от двигателя к колесам? Крайне редко оно передается без потерь, поэтому – где или почему, или за счет чего происходят потери?

Какова панель управления этим автомобилем – на ней достаточно приборов или нет? Они работают или барахлят? Большие они или маленькие, понятные или нет, удобно ли смотреть?

А как вообще автомобиль – управляем или нет? С трудом? Почему? Этот вопрос до известной степени дублирует предыдущие в том смысле, что ответ может вытекать из уже известной информации. Поэтому его можно не задавать. Но можно и задать, чтобы проверить наличие/отсутствие противоречий, а также уточнить детали, скажем, сбоев в трансмиссии и последствия сбоев. Иногда появляется что-то новое. Например, может оказаться, что не редкость перебои с топливом.

Автомобиль стоит или едет? С какой скоростью?

Дорога хорошая или нет? На дороге много других автомобилей? Как они себя ведут – принята вежливая езда или грубая, мешают? Они больше, мощнее, или меньше? Кто из них мешает больше?

По каким местам идет дорога – живописным, плодородным или пустынным, неприветливым?

В зависимости от поворотов разговора можно спросить что-то еще. Но в принципе это все.

А теперь разберемся, как интерпретировать полученные результаты.

Что есть что в бизнес-системе

Вообще этот тест был разработан с опорой и прицелом на закон полноты частей системы, сформулированный в рамках ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) и рассмотренный выше. Напомним его: любая работающая система должна состоять из 4 элементов – двигателя, рабочего органа, трансмиссии и органа управления, плюс к этому каждый элемент должен быть хотя бы минимально работающим.

Параллели тут следующие, повторим их еще раз:

Двигатель – это, как мы уже решили, маркетинг и бизнес-идея компании. Если не усложнять, то залог успеха в бизнесе – это умение компании (равно как и отдельного предпринимателя, да и отдельного человека вообще) понять, что нужно контрагенту, и сделать это на условиях (1) приемлемой для него цены и (2) собственных затрат, обеспечивающих при этой цене достаточную для существования и развития прибыль. Но потребности клиента – первичны. И чем мощнее двигатель воображаемого автомобиля, тем чувствительнее предприятие к потоку информации от клиентов, тем острее и лучше оно реагирует на рыночные сигналы. Конечно, есть рынки подвижные, недостаточно насыщенные, которые о своих потребностях кричат во весь голос – например, рынки высоких технологий, а есть рынки медленные и тихие – например, общественное питание; но для бизнеса это не имеет значения. Или есть тяга, исходный импульс для движения, или ее нет. Бывало, в течение короткого времени попадались клиенты одной отрасли, из которых один импульс ощущал, и очень явственно, а другой – нет.

Дальше ассоциации бывают очень прозрачны:

– «чихающий» двигатель может сигнализировать о перебоях в восприятии рыночной информации по времени (порой воспринимаем, порой отвлекаемся) или по составу (склонны видеть только часть сигналов);

– не приемистый, но мощный – о том, что рыночные сигналы воспринимаются плоховато, но, будучи воспринятыми, обрабатываются в полной мере, и т. д.

Рабочий орган – это экономика предприятия. Ее классификация выходит за рамки данной книги, но, если коротко, она отражается в балансе и отчете о прибыли и убытках предприятия отчетливо разделяет относительно «неподвижную» часть (местоположение, здания и сооружения) и то, что «крутится» (технологическое оборудование, товарные запасы, ну и, конечно, персонал). Ассоциации дадут характеристику их размера, возраста и адекватности, а главное – укажут на соответствие или несоответствие частей. Не фокус – маленькая машинка на огромных буксующих колесах или, наоборот, сияющий гигантский кузов, который едва не тащится по земле. Очень удобно, что эти детали можно проверить и подтвердить реальными показателями структуры баланса и/или загрузки оборудования и площадей. Так, первый случай[71] парой предложений выше – это быстро развивающаяся компания по продаже стройматериалов, которая ютится в скромном помещении и имеет такие же скромные склады, отчего не успевает выполнять поступающие заказы, а второй – это переоборудованное предприятие, которое переоценило объем рынка и теперь не может загрузить производственные мощности до нужного уровня. Такая количественная проверка подтверждает тест – а тест, в свою очередь, снимает внутренний барьер перед восприятием показателей (то, что подтолкнуло к разработке теста).

Очень удобно и приятно, что при обсуждении «автомобиля» руководитель может упомянуть детали, которые для своего традиционного выявления могли потребовать многочасовых интервью, порой неоднократных – скажем, что ему расходы на ремонт заводских корпусов представляются избыточными (сияющий кузов) или беспокоит устаревшее вооружение на борту (слабая защита от внешней конкуренции). И эта особенность, конечно, относится не только к экономике, а ко всем сферам вообще.

Трансмиссия – оперативное управление в сочетании с финансовым управлением. Не секрет, что именно здесь чаще всего наблюдаются проблемы и возникают самые большие потери. Поэтому может оказаться очень показательным и важным не только оценить качество трансмиссии, но и как-то уловить причины сбоев:

слабые тяжи (недостаточные контакты менеджеров между собой),

разрыв тяжей (отсутствие контактов вообще или, если переходить в сферу управления денежными потоками, периодическая серьезная нехватка денежных средств),

плохая подача исходного импульса (обычно за этим стоит уже упоминавшееся выше радикальное расхождение между управленческим указанием и движением денежных средств),

неподсоединенность трансмиссии к двигателю вообще (был и такой пример: управленческая команда неспособна преобразовывать маркетинговую задачу в задание для коллектива; то же самое произойдет, если решение о некоем проекте не подкреплено финансовым обеспечением) и т. п.

Рис. 11. Слабая трансмиссия «напрямую»…

Слабая (плохая, ненадежная) трансмиссия, повторяем, – один из самых частых дефектов, который руководители видят в своем «автомобиле», а значит, и в бизнесе. Это восприятие соответствует реальности. Именно проблемы с оперативным управлением чаще всего губят бизнес: недостаточный контакт руководителей со своими подчиненными, отсутствие контроля исполнения и завершения поручений и даже целых проектов, явный и скрытый саботаж на самых разных уровнях, – перечень симптомов безбрежен, как жизнь.

Комментарий автора: художник ([битая ссылка] Борис Митин, спасибо ему!) в качестве иллюстрации нарисовал вполне современный, мощный автомобиль с отсталой трансмиссией. Мы просили его сделать рисунок по возможности не карикатурным, потому что ничего смешного в таком сочетании на самом деле нет. И наши читатели могут на визуальном примере убедиться, как уродует и губит бизнес слабость управления.

К органу управления, безусловно, относятся стратегическое управление на уровне долгосрочной перспективы и отношения с контрагентами – на уровне сегодняшнего дня. И обязательно в сочетании с управленческой отчетностью. Если панель управления неразборчивая, приборов мало, а их показания невнятны – делайте выводы, господа. Если панель большая, показаний много и ярких, но они противоречат друг другу – это тоже повод задуматься. Какова система управления в компании? Что с учетной системой? Какие показатели и почему используются для принятия решений?

Интересно, что проблемы с трансмиссией иногда выявляются не при ответе на вопрос о трансмиссии, а именно здесь. Это случается, когда у компании нет особенных проблем с денежными потоками, но много трудностей сосредоточено в сфере оперативного управления. Вроде с передачей импульса все нормально, но вот с получением показаний приборов беда. И еще одна беда – довести сведения о показателях до тех, кто за них должен отвечать… Тут уже от консультанта зависит, как он интерпретирует эту информацию. Мы можем только посоветовать опираться на определения: если обсуждается превращение импульса в действие, это трансмиссия, а если принятие решений о достижении цели, то орган управления.

Рис. 12. Слабая трансмиссия косвенно.

Комментарий автора: На этом рисунке художник воплотил представления о бизнесе владельца процветающей фирмы. Компания работает в условиях, похожих на репетицию рая: высокая наценка при незначительной конкуренции. Но ее первое лицо мысленно видит свой корабль большим, предельно вооруженным… в мирном море при ясной погоде. От кого он защищается? Откуда ждет нападения? Насколько оправдана угроза усиления конкуренции, не дует ли он на холодное? Сколько ресурсов тратится на защиту от несуществующих врагов? Какие это ресурсы? Все это есть смысл обсудить внимательно.

И еще интересная деталь – капитан корабля вынужден отдавать команды в банальный рупор, как пират 17 века. Это иллюстрация того, как проблемы с трансмиссией прозвучали при ответе на вопрос об органе управления.

От панели управления очень естественно перейти к тому, а управляем ли автомобиль в принципе и едет ли? Это уточнит предыдущие ответы и покажет типичную для предприятия скорость работы: быстро едущий автомобиль характеризует бизнес как динамичный, активный, в хорошо проявленных случаях движения – как развивающийся. Если автомобиль едет медленно, можно заподозрить слабую мотивацию персонала и, соответственно, потерю стимулов к труду и развитию.

Не так редко рассказ о движении автомобиля указывает на основные страхи руководителя: он боится остановки, аварии, нехватки топлива, слишком быстрого разгона, дефектов конструкции и т. д.

Получить дополнительную информацию для оценки темпов работы и роста можно, спросив о других автомобилях на дороге, которые – нетрудно догадаться! – ассоциируются с конкурентами. Как они себя ведут на дороге? Может, тут просто принято ездить медленно? Допустим, дорога совсем плохая – ухабистый проселок. Обычно дорога отражает состояние рынка и принятой технологии: стадия внедрения, технология только начала развиваться, покупатель не вовлечен, моды на товар нет и т. д. На этих этапах тестирования консультанту уже принципиально важно соотносить одни ответы с другими[72]: так, если дорога отличная, а машин мало, то почему? Что им мешает двигаться, могут ли они появиться внезапно? Если, напротив, дорога не блеск, а машин много, то что их сюда влечет? Неужели больше ездить негде?

К сожалению, нельзя указать наперед, какими могут быть ответы и их комбинации, а потому нельзя дать исчерпывающих рекомендаций на этот счет; но самый факт констатации противоречий очень полезен. Как бы ни был силен метод свободных ассоциаций, искажения восприятия действительности руководителем он улавливает, но не исправляет.

Зато поведение других машин (читай: конкурентов) руководитель оценивает без искажений: если на данном рынке принято джентльменское поведение, тем более – существуют явные или неявные соглашения о разделе рынка, другие машины будут отличаться исключительно вежливой ездой. Мешают, подрезают, заезжают на встречную полосу – всему этому есть понятное, ясное объяснение.

Пейзаж вдоль дороги тоже не обманывает: он показывает, как руководитель оценивает общее состояние над-рынка: более крупного, чем его узкий рынок, или экономики страны в целом. Скажем, руководители бизнеса, связанного с общественным питанием, все как один описывают окрестности как весьма живописные (любовь приходит и уходит, а кушать хочется всегда), даже если их собственный маршрут пролегает по фронтовой дороге. И наоборот: превосходное шоссе может быть окружено холодными скалами: вполне оправданная ассоциация владельца процветающего частного ВУЗа в развивающейся стране с печальной демографической ситуацией. Шоссе, увы, ведет в никуда: перед ВУЗом маячит проблема сокращения численности студентов из-за падения рождаемости в начале 90-х годов.

Поток ассоциаций, направляемый вопросами консультанта, рекомендуется с большой или меньшей детальностью фиксировать – они потом пригодятся. Как? Как консультант придумает. Мы сами используем несколько вариантов.

Во-первых, можно сделать краткий отчет, совместив его с методикой оценки компании и отрасли по методу Business Matrix, т.е. оценить сферы бизнеса по привычной 5-балльной системе, сопоставить с оценками, типичными для данной отрасли – и сделать выводы (по образцу или). В более продвинутом варианте можно отследить не только слабость отдельных элементов, но и проблемы взаимодействия элементов друг с другом, а также противоречия между разными аспектами нарисованной картины (уже упоминавшееся малое число машин на хорошей дороге или то, что наш автомобиль стоит, хотя все вокруг едут).

Во-вторых, если проводится углубленная диагностика, можно полученные гипотезы проверить другими методами – и подтвердить или опровергнуть. У нас случаев опровержения еще не было, но теоретически – а вдруг? Это будет означать неадекватное восприятие отвечавшим бизнеса. Появится как минимум повод разобраться в причинах неадекватности.

Подтверждение результатов теста обычно благотворно действует на руководителя, даже если сами результаты несимпатичны, потому что он получает серьезный аргумент в пользу правильности своего понимания действительности. Для некоторых менеджеров это серьезная психологическая поддержка.

И в-третьих, полученный набор гипотез может сослужить консультанту добрую службу именно таким образом – как набор гипотез, которые подлежат проверке. Психологи охотно подтвердят этот способ теорией: функции проективных тестов, а наш тест именно таков, – не столько выявить факт или закономерность, сколько собрать материал и выдвинуть гипотезы, которые можно потом проверить другими способами.

Наверняка можно найти еще применение полученной в ходе тестирования информации, главное – начать. Мы благословляем коллег не только на применение нашей методики, которую с удовольствием называем по имени компании, но и в принципе на творчество в использовании метафор и проективных тестов (тут у нас никаких претензий нет). Нам известен еще один удачный в качестве метафоры образ – это животное, которое дает широчайшие возможности для выражения характеристик размера, активности/пассивности, защищенности/уязвимости, стадии жизненного цикла, плодовитости и т. д.

Дополнительными полезными «побочными эффектами» являются легкость применения методики, возможность установления хорошего психологического контакта с клиентом в ходе самого тестирования, а также ее комплексный характер. Даже если «начнут сигналить» проблемы, далекие от профиля консультанта, они будут обозначены и их наличие и влияние можно будет учесть. Это помогает среди прочего смягчить нередкий перекос в сторону специализации консультанта как по рабочим дисциплинам, так и по типу консультирования.

Успехов вам, друзья!

А теперь – то ли третья часть книги (по номеру), то ли небольшой подарок «под занавес» – рассказ о злых и непростых играх в бизнесе, которые не только лишают денег, но и ломают судьбы.

Часть 3. Игры в бизнесе – кто вы, маска?

И как смешна нелепая игра,

Где проигрыш велик, а выигрыш ничтожен,

И где партнеры ваши – шулера,

Но выход из игры уж невозможен…

А. Вертинский

В практике управления нередки ситуации, когда успешное поначалу взаимодействие между заказчиком (руководителем) и консультантом неожиданно для последнего оборачивается недостаточно или необоснованными претензиями со стороны заказчика, саботажем, отказом от продолжения (завершения) проекта или оплаты уже сделанной работы. Причем термин «консультант», как и везде в нашей книге, носит сейчас условный характер: консультантом может быть любой человек, в т.ч. нередко – сотрудник организации для собственного начальника. Консультантом становится любой руководитель проекта (РП) на время его реализации. Наемный топ-менеджер также в рамках данного подхода может рассматриваться как консультант и всегда – как руководитель длительного крупного проекта. И т. д.

Опытный консультант обычно чувствует нечто общее в подобных неудачных проектах и даже может предсказывать нежелательные изменения в их ходе заблаговременно, опираясь на собственные «ощущения и предчувствия», но редко способен объяснить причину подобных неудач, тем более – обосновать свои «туманные прогнозы».

Автору книги неизвестны систематические исследования данной проблемы. Их отсутствие объясняется несколькими причинами, которые, налагаясь друг на друга, взаимно усиливаются:

Консультанты или РП чувствуют себя в той или иной степени ответственными за неудачу проекта и претензии заказчика, особенно если они сопровождались финансовыми или иными явными потерями для предприятия.

Даже если претензии заказчика являются недостаточно обоснованными и это можно аргументировано доказать, срыв проекта и/или внезапное неблагоприятное изменение характера отношений с заказчиком – тяжелая психологическая травма для консультанта, к проработке которой он прибегает неохотно. И это несмотря на то, что описанные в книге методы и алгоритмы способны достоверно выявить не только ответственность каждой из сторон, но и уяснить количественную меру этой ответственности.

В консалтинге и управлении проектами, равно как и в иной профессиональной деятельности, не принято рассматривать ощущения в качестве обоснованного симптома, а уж тем более – как значимую информацию для прогноза развития событий, в т.ч. отношений. Больше того, попытка сослаться на «ощущения» может быть оценена как непрофессиональная.

При анализе неудачи проекта на первый план нередко выходят частные особенности конкретного проекта, а также реальные ошибки и недочеты, неизбежные для проектной (однократно осуществляемой) деятельности. Они маскируют истинную природу неудачи и не дают возможности выявить общие особенности провалов и срывов.

Часть неудач проектов, безусловно, объясняется специфическими для них причинами, когда претензии заказчика к консультанту и/или отказ от оплаты проведенных работ объективны и обоснованы. Отделить одни причины от других, используя объективные критерии, не всегда возможно.

В то же время психотерапия как научная дисциплина располагает теорией, которая описывает и объясняет перечисленные феномены (внезапное резкое изменение отношений в неблагоприятную сторону по инициативе одного из участников с явными потерями для другого участника или участников, своеобразные ощущения недоумения или замешательства для «другого» участника) в применении к личным отношениям: это сценарная теория Э. Берна[73]. В рамках данной теории постулируется, что человек самим фактом своей жизни поставлен перед необходимостью как-то проводить время, и выделяются шесть основных способов это делать: 1) ничегонеделание; 2) ритуалы, 3) времяпрепровождение, 4) игры, 5) близость и 6) деятельность, которая может служить основой для всех способов, кроме ничегонеделания. Сценарная теория концентрируется на исследовании игр, которые суть взаимодействие участников с «двойным дном»: на поверхности оказываются социально приемлемые тексты и действия, но под ними происходит скрытый обмен воздействиями с совершенно другими, обычно нежелательными для оппонента мотивами и целями. Скрытое взаимодействие оканчивается получением одной сторон своеобразного выигрыша – чаще психологического, но не так редко и прямого материального. Игры могут и нередко содержат элемент конфликта, бывают нечестными и приводят к драматическим исходам.

Предпринимательская и производственно-финансовая деятельность в обыденном сознании допускают 2 основных способа структурирования времени: ритуалы и деятельность. В отдельных случаях между коллегами или партнерами возникает близость. Между тем нет никаких оснований утверждать, что такие сложные сферы жизни как-то препятствуют ведению игр; больше того, частота конфликтов, упреков в нечестном поведении, как юридического, так и этического плана, драматизм самых разных ситуаций в профессиональной деятельности являются косвенными свидетельствами присутствия игр в этой сфере. Бизнес, как поле более активной деятельности, чем частная жизнь, должен создавать достаточно возможностей для игр как таковых и для людей, склонных по своим личностным качествам прибегать именно к этому способу структурирования времени.

Больше того: в бизнесе поле для игр изначально очень велико. С одной стороны, в процессе совместной работы люди сближаются, и степень их взаимодействия нередко оказывается теснее рамок стандартной деятельности. С другой стороны, подлинная близость в бизнесе (1) опасна и (2) с культурной точки зрения не всегда допустима, что препятствует открытым, честным отношениям. Поэтому «естественным образом» формируются игры как нечто промежуточное. И на эти объективные причины накладывается еще и нередкое наличие свободного времени у недостаточно занятых сотрудников…

Даже из короткого объяснения понятно, что игры могут содержать элемент конфликта, быть нечестными и иметь драматический исход.

Создатель теории Э. Берн описал более сотни игр, самые известные из которых – «Никому нельзя верить», «Давай надуем Джо», «Да, но…» и другие. В силу своей специализации он занимался играми семейного, сексуального и в меньшей степени – общего характера. Игры, в которые играют деловые люди, он не анализировал. Тем не менее первая из упомянутых игр – «Никому нельзя верить» – носит универсальный характер, в бизнесе встречается очень часто и отлично годится для иллюстрации того, что такое игра в принципе. Первый игрок – в бизнесе это менеджер довольно высокого уровня, как минимум среднего, а чаще высшего – раз за разом находит недобросовестного контрагента, заключает с ним двусмысленную сделку, дожидается нарушения невнятно сформулированных условий, с чувством глубокого удовлетворения восклицает «Никому нельзя верить!» и разрывает контракт. Другой распространенный вариант окончания этой игры – переход ее в игру «Попался, негодяй!». Если контрагент в самом деле недобросовестен и ведет свою игру[74], то он хоть и недоволен происходящим, но как будто согласен с тем, что его «переиграли». И ведет себя соответственно.

Хуже, если контрагент оказался честным человеком (или организацией, это неважно), т.е. не-игроком по натуре. В этом случае в определенный момент игры, когда происходит поворот, а точнее, «переворот», от заявленной цели к истинной, он испытывает нечто вроде удивления, недоумения или замешательства. Эта стадия является для такого расклада – «игрок + не игрок» – обязательной и без большой натяжки может рассматриваться как достоверный признак разворачивания игры. Причем если в быту недоумение – чувство, может быть, не самое распространенное, но вполне привычное, то в бизнесе оно не совсем нормально. Особенно, если его вызывает поведение партнера или контрагента, не так ли? Тут все должно быть если и не полностью предсказуемо, то по крайней мере этично, и недоумению взяться неоткуда.

В целом схема любой игры следующая: приманка плюс уловка со стороны «водящего»; ответ оппонента, переключение водящего с заявленных целей на истинные, удивление оппонента и расплата (получение выигрыша). Использованные термины давайте рассматривать сразу по отношению к бизнесу.

Приманка – это нечто привлекательное для оппонента, то, ради чего он готов напрягаться – обычно это то или иное вознаграждение (зарплата, гонорар, контракт, льготы и скидки, особые условия сотрудничества и т.д.) за работу или иные усилия со своей стороны. Будем собирательно называть это все «работой», а приманку, независимо от того, чем она фактически является, – вознаграждением.

Под уловкой в данном случае понимается то самое «двойное дно», с которого мы начали эту статью. Чтобы уловка сработала, у оппонента должен быть своего рода «крючок», за который его можно зацепить – психологическая слабость (амбициозность, зависть, жадность, вспыльчивость, обидчивость и т.п.) или стесненные обстоятельства (срочная потребность в деньгах, страх потери работы при наличии иждивенцев и т.д.).

Наблюдение консультанта: Ну, этих-то крючков бизнесу не занимать. Он весь строится на желании так или иначе, прямо или косвенно приобщиться к деньгам. Ради этого предприниматели начинают бизнес, а наемные работники устраиваются на работу, и дергать человека за главенствующее в этой сфере желание очень даже удобно. Было бы желание у игрока!

Таким образом, водящий (давайте в будущем называть его «Руководитель»[75] с большой буквы в отличие от просто руководителя, под которым везде в этой книге понимается реальный начальник) заявляет одну цель в то время как стремится достигнуть другой – или нескольких целей сразу.

Внимание, очень важный момент! В «житейских» играх подспудная цель не заявляется, потому что (1) водящий прячет происходящее от себя самого[76], а (2) эта цель неблаговидна и не может быть предъявлена в открытую. В бизнесе истинная цель также может быть скрыта по этим причинам, но очень широкий круг игр возникает иначе:

Руководитель не может (не умеет, не обладает достаточным образованием и пр.) сформулировать истинную цель, хотя хотел бы. Читатель без труда сам приведет немалое количество примеров;

Руководитель знает истинную цель и вполне готов открыто говорить о ней – но только не с тем участником (сотрудником, партнером), к которому обращается. Простой пример: руководитель хочет снизить расходы на персонал, сократив часть коллектива, но повысив зарплату оставшимся. Огласить эту цель директору по персоналу он не может, т.к. тот является сторонником сохранения численности и не свободен от понятных человеческих пристрастий. В то же время он вполне квалифицирован и для проведения задуманной работы почти незаменим. И ему заявляется другая цель – изменение оргструктуры для последующего реинжиниринга бизнес-процессов. Если проект по изменению оргструктуры будет проведен грамотно, дублирующиеся или иные неэффективно работающие звенья будут выявлены и сокращены. Что при этом будет чувствовать HR?

Но, безусловно, Руководитель – тоже человек и вполне может затевать самые разные игры по «злостным» соображениям, в силу собственных личных проблем или интересов.

Наблюдение консультанта: Строго говоря, если цель Руководителем утаивается из злостных соображений, имело бы смысл говорить не об игре, а об интриге. Но сейчас мы отвлечемся от этого нюанса и ограничим изложение ситуациями, не имеющими сознательного подлого замысла. От игр и так достаточно много беды, даже когда в них нет осознанной непорядочности.

Переключение происходит обычно в тот момент (период), когда оппонент (будем называть его – пока! – сотрудником, хотя это может быть не только подчиненный, но и консультант, поставщик, клиент, кредитор или заемщик) предъявляет Руководителю результаты работы, рассчитывая получить вознаграждение (приманку). В эту поистине судьбоносную для игры минуту она может пойти по одному из двух сценариев:

Если результаты работы безукоризненно соответствуют заявленной Руководителем цели, да и к порядку проведения работы придраться невозможно, то «как бы выигрывает» сотрудник. Он получает обещанное вознаграждение, но Руководитель чувствует себя обманутым, потому что истинная цель осталась недостигнутой. Поэтому выигрыш сотрудника мнимый или временный: если это однократное вознаграждение (контракт, гонорар), то оно однократным же и останется; если же предполагается нечто систематическое или долговременное (прибавка к зарплате, повышение по карьерной лестнице), то сотрудника Руководитель от себя отдалит или вообще постарается избавиться. Именно здесь нередко кроются причины увольнений добросовестных и высококвалифицированных специалистов: они слишком хорошо выполняют работу, придраться невозможно. Но это уже будет следующая игра.

Наблюдение консультанта: Когда-то я объясняла Ирене ТРИЗ-овский подход к поиску решения проблемы. Для того, чтобы сам подход лучше отпечатался в голове обучаемого, у него спрашивают, что должна была попросить старуха у золотой рыбки, чтобы после всех «отматываний назад» не остаться таки у разбитого корыта? Правильный ответ – попросить, чтобы всегда было чистое белье. Таким образом обучаемому показывают, что надо не решать проблему, а изначально ликвидировать ее. «Ах, душа моя, – ответила Ирена, – это все правильно, если считать целью облегчение женской доли. Но реальной целью старухи было как можно чаще повторять „Дурачина ты, простофиля“…»

Мы понимаем: большинству наших читателей мысль о том, что руководитель может преследовать цель не рациональную и экономически обоснованную, а вот такую, типа повторять «Дурачина ты, простофиля», кажется дикой. Но именно из-за существования этого феномена – преследования психологических, а не экономических целей – и родилась эта книга. Когда заказчик отказывался от экономических рекомендаций, которые до него полдюжины руководителей с успехом и без колебаний использовали, и при этом темпераментно уверял, что «это в его бизнесе совершенно нереализуемо», то было ясно, что дело не в бизнесе, а в чем-то сугубо личном.

Мы говорим об этом в прошедшем времени, потому что сейчас причины нерациональных отказов выявляются довольно легко – и в ряде случаев легко снимаются. В оставшихся случаях требуется более или менее длительная работа, причем прежде всего самого заказчика, или замена рекомендаций пусть на менее эффективные, но более приемлемые по личностным причинам. Можно идти и встречно: поменять рекомендации на приемлемые, а параллельно разбираться в причинах неприятия исходных.

Правила игры в футбол на минном поле особенно богаты исключениями.

Андрей Коряковцев

Если же результаты работы небесспорны – а при нечетко поставленной цели чаще находится, к чему придраться, то руководитель начинает предъявлять претензии, сотрудник переделывает работу им в угоду, получает новые результаты, зачастую противоречащие первым, путается и в итоге получает в той или иной форме нагоняй вместо ожидаемого вознаграждения. Руководитель остается все с той же недостигнутой целью, но зато с целым комплектом выигрышей: психологическим (никому нельзя верить, я в своем бизнесе разбираюсь лучше всех, мои проблемы самые сложные и т.д.), социальным (укрепил свой статус) и материальным (обоснованно отказал в выплате вознаграждения). Игра закончена – во всяком случае, данный ее этап.

Вернемся чуть-чуть назад – к утверждению, что Руководитель может сам не понимать своих целей или не уметь их формулировать, или не желать их заявлять открыто. В этом случае «сотрудник» может оказаться человеком, который способен все-таки подтолкнуть Руководителя к раскрытию целей: помочь их сформулировать или открыто заявить. Как правило, такой специалист способен и добиться выполнения истинных целей – в том или ином качестве, собственными руками или как руководитель проекта. Например, в приведенной выше истории о реорганизации компании консультант сумел провести проект по разработке новой оргструктуры так, что неэффективность части оргзвеньев оказалась очевидной для всего персонала компании. Такого «сотрудника» давайте называть Исполнителем.

Если же «сотрудник» истинных целей не понимает или не хочет их достигать и берется за цели декларируемые, будем называть его Агентом – опять же с большой буквы. Почему Агент? Потому что в реальной жизни игра закончится только тогда, когда Руководитель найдет Исполнителя, и нередко именно Агент, уставший от бесконечных придирок (они ему кажутся именно придирками), вынужден Исполнителя искать.

Тогда можно составить следующую матрицу, описывающую возможные сценарии этой игры:

Табл. 9. Сценарии психологических игр в бизнесе в зависимости от целей участников. В полном размере можно таблицу посмотреть или скачать с [битая ссылка] сайта автора.

Сценарии А и Б играми не являются. Не является игрой также и сценарий Г, если Исполнитель «выходит из игры».

Игра заканчивается, когда Руководитель встречается с Исполнителем и решает реальные проблемы – или хотя бы их осознает, что тоже есть часть или даже способ решения. И пока эта встреча не произошла, игроки будут переходить от одного сценария к другому. Можно указать несколько «популярных пьес»:

Мелодрама со счастливым концом: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который тоже изрядно устал (сценарий В), находит еще одного Агента, который, однако, понимает сам (и подводит к этому пониманию Руководителя), что все не так просто (сценарий Б) и наконец находит Исполнителя (сценарий А). «Промежуточных Агентов» может быть несколько.

Драма на охоте. Начало как будто то же самое: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который, однако, полон решимости продолжать (сценарий Е), «дрейфует» к сценарию Д, т.е. решает избавиться от неблагодарного труда и посмотреть, как с этим справится кто-нибудь другой. Когда наконец находят Исполнителя, он отказывается выполнять работу, в смысле – решать заявленную проблему, и настаивает на диагностике реального положения дел. По большей части (статистики, конечно, нет) реализуется сценарий Г.

Драма на охоте со счастливым концом: в отдельных случаях, особенно если в компании налицо серьезные проблемы, Руководитель прекращает злостную игру и переходит к их решению (сценарий А).

Схематически обе «пьесы» могут быть изображены следующим образом:

Возможны «пьесы» без промежуточного «действия», т.е. без сценариев Б или Д – так сказать, упрощенный вариант.

Ветвление «драмы на охоте» иллюстрирует хорошо знакомый консультантам парадокс, когда легче оказывается работать в компаниях с тяжелой ситуацией, чем в компаниях высокорентабельных и относительно благополучных: их руководство не имеет достаточной мотивации для решения существующих проблем, зато массу сил и средств для разнообразных игр.

Разобравшись в общих закономерностях агентской игры – еще раз подчеркнем, что ее разворачивания нужны нечеткие цели руководителя и Агент, согласный их добиваться, перейдем к конкретным наиболее распространенным сюжетам. Нам пока удалось найти три: игра с консультантами «сможешь ли ты решить мои проблемы» и два сюжета в отношениях между владельцем бизнеса и наемным менеджером: «своевольный директор» и «неблагодарный преемник». Описывать эти игры мы будем уже по той схеме, которую использовал Э. Берн в своей знаменитой книге «игры, в которые играют люди», упростив ее и дополнив некоторыми аспектами, отражающими бизнес-сферу существования этих игр.

Итак.

Сможешь ли ты решить мои проблемы?

Вечный мир воцарится, если заставить победителя оплачивать все расходы.

Эван Эсарр

Краткое описание[77]: играют двое или трое участников – Руководитель и Агент или Руководитель, Агент и Исполнитель. Игра чрезвычайно распространена в консалтинге и в профессиональном управлении проектами. Без этой игры в ее мягкой форме не обходится ни один проект или заказ, и до известной степени ее можно рассматривать как оселок, на котором заказчик проверяет профессионализм контрагента: предъявляются туманные проблемы (цели) и с интересом наблюдается, как потенциальный исполнитель в них купается. Если он выплывает к истинному положению вещей и формулировке реальных проблем, он становится Исполнителем во всех смыслах этого слова, получает заказ и его исполняет. Хорошо сыгранная с обеих сторон игра «сможешь ли ты решить мои проблемы» на стадии знакомства укрепляет взаимопонимание и создает основу для прочных деловых отношений в дальнейшем. Продолжительность мягкой игры – от нескольких минут до нескольких встреч, вряд ли больше трех. Иногда она повторяется в ходе сотрудничества, но с каждым разом разыгрывается короче.

Примеры из практики: Пару-тройку раз были случаи возврата к агентской игре давних успешных клиентов. Статистика более чем скромная, но достаточная, чтобы предположить: возврат был спровоцирован не действиями данного консультанта, а чем-то извне. Использовались довольно радикальные методы «возвращения игрока к действительности», воспринимавшиеся почти с благодарностью.

Жесткий вариант игры разыгрывается тогда, когда руководитель в бóльшей степени занят собственными личными проблемами, чем трудностями бизнеса, и неосознанно ставит перед собой задачу самоутвердиться за счет консультанта. Как? Поставив перед ним задачу, которую невозможно решить, или дискредитируя уже предложенное, а иногда даже уже реализованное решение. При хорошем раскладе консультанту удается выйти из игры с относительно небольшими потерями, под которыми мы понимаем затраченное время и нервы, при плохом пострадает еще его репутация и самооценка. О том, что время, нервы, репутация и самооценка имеют денежный эквивалент, говорить излишне – их и самих достаточно.

Основные характеристики обоих вариантов игры «сможешь ли ты решить мои проблемы» могут быть представлены следующим образом:

Табл. 10. Характеристики психологической игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В полном размере таблица размещена на [битая ссылка] сайте автора.

Каков же антитезис игры, т.е. каким должно быть поведение консультанта, которое разрушит игру? И есть ли оно? Не со 100%-ной вероятностью, но есть. Поскольку авторы статьи – представители разных профессий, то они используют разные методы.

Наблюдение консультанта-экономиста: Для консультанта моей специализации нереально «переиграть» заказчика, который играет «злостно», т.е. начинает со сценария Д или Е. Моя задача – распознать эти варианты игры как можно раньше и отказаться от предлагаемого сотрудничества. По этическим соображениям у меня нет возможности открыто объяснить заказчику причину своего отказа, поэтому я объясняю, что проблемы, решение которых заказчик мне поручает, не соответствуют тем, которые я вижу по финансовой отчетности (перечисляю). Для того чтобы вести подобный разговор обоснованно и корректно, я всегда прошу принести прямо на первую встречу финансовую отчетность компании (баланс и отчет о прибыли и убытках) и без экспресс-анализа ни за какую работу не берусь. Как ни странно, в большинстве случаев, пожалуй, даже в подавляющем большинстве (статистики нет, но не меньше 4 случаев из 5), твердый обоснованный отказ консультанта потенциальному клиенту его отрезвляет – и кто сразу, а кто несколько погодя соглашается изменить взгляд на проблемы компании, иначе сформулировать цели и задачи. Если же заказчик играет «по-честному», то проведение экспресс-анализа и предъявление его результатов мгновенно переводят обсуждение в плоскость эффективной деятельности. Таким образом, моя задача – перейти от сценария Е сразу к сценарию А или отказаться от продолжения контакта, если переход не получается. О тех клиентах, кто после отказа не появляются, жалеть не стоит – они упорствуют в сценарии Е, а он для консультанта провальный. Кстати, иногда они продолжают появляться[78], настаивая на своей трактовке ситуации, приводя все новые аргументы… но это уже не ко мне, а к Ирене.

Наблюдение бизнес-тренера: Мне как бизнес-тренеру экспресс-диагностика недоступна. Те методы оргдиагностики, которые находятся в моем распоряжении, могут быть использованы только после начала реальной работы. Поэтому с описанной игрой мне приходится иметь дело чаще – и на той стадии, когда выход из нее затруднен настолько, что почти невозможен. Но у меня в профессиональном арсенале есть способы обострения «хронической ситуации низкой напряженности». Этим громоздким словосочетанием называется такое положение вещей в группе людей, в т.ч. и в организации, когда проблемы существуют и как будто даже тяготят – но не настолько, чтобы прикладывать серьезные усилия к их преодолению. Если использовать теорию, изложенную в разделе о комфорте и панике, то можно сказать, что компания вся целиком оказалась в зоне «привычного дискомфорта».

Если же ситуацию низкой напряженности перевести в остро конфликтную, то проблемы (1) выявляются и формулируются плюс к этому (2) появляется мотивация для проведения изменений. Таким образом, моя задача – довести игру до сценария Г, после чего в «точке выбора» стимулировать переход к сценарию А. Получается не всегда, но часто.

Если сопоставить обе стратегии поведения консультантов, то становится ясным, что противодействие агентской игре Руководителя в любом случае предполагает четкую формулировку реальных проблем и целей. Даже если конкретный консультант не располагает квалификацией, необходимой для их решения, переход от сценария Б к сценарию А уже не составляет никаких трудностей.

Своевольный директор

Умереть можно, когда понимаешь, что без тебя обойдутся.

Павел Лушин

Исключительно распространившаяся в последнее время бизнес-игра – ввиду массового отхода от дел собственников бизнеса, ставших таковыми в период дикого капитализма. Игроков двое: Собственник (может быть представлен группой акционеров) и Директор, который тоже может быть группой топ-менеджеров. Но физическое число участников сути дела не меняет, ролей остается две.

Игра в отношениях между этими субъектами развивается в том случае, если Собственник ставит задачи перед Директором туманно или лукаво – а встречается это, увы, сплошь и рядом. Самый простой вариант – это когда Собственник нанимает Директора со словами «я буду счастлив, если ты обеспечишь мне дивиденды (прибыль) на определенном уровне», но эта цель – только вершина айсберга. На самом деле он сомневается в компетентности и благонадежности нового управляющего и по-честному должен был бы предъявить свое желание убедиться в его способности эффективно управлять и быть лояльным[79]. Причины для сомнений у него есть:

Во-первых, новый руководитель и в самом деле новый и проверка его качеств «в деле» также нормальна, как проверка любого другого нового сотрудника;

Во-вторых, Собственник стал таковым в постсоциалистический период волею обстоятельств либо в силу своих предпринимательских и волевых качеств и профессионалом в управлении не является. Из-за этого он не способен передать новому руководителю навыки управления и алгоритмы принятия решений – и его сомнения в преемнике есть во многом проекция сомнений в себе самом;

В-третьих, за последние несколько лет существеннейшим образом изменилось состояние рынка.

Первая причина универсальна, т.е. актуальна в любое время и при любом общественном строе. Более того, ввиду особой важности компетенции нового руководителя его проверка должна быть дольше, тщательнее и проводиться по более широкому кругу критериев, чем проверка начальника отдела. Вторая причина специфична для постсоветского пространства и через некоторое время потеряет, видимо, свою актуальность, встречаясь только в отдельных случаях венчурного предпринимательства. О третьей же причине хочется сказать чуть больше.

10—15 лет назад рынок и большая часть товаров находились на стадии роста, что делало наиболее эффективной формой предприятия «общество с ограниченной ответственностью», т.е. частного инвестора или группу инвесторов, один из которых непосредственно управляет бизнесом[80]. свобода выбора была максимально велика, решения принимались ситуативно и отражали стиль и характер предпринимателя. Сейчас же многие рынки исчерпаны, а ранее растущие товары вышли на стадию зрелости или даже специализации. Форма организации для поддержания эффективности бизнеса, а нередко – и просто для его сохранения, должна измениться на иную: частная собственность + финансовый инвестор, который заинтересован в отдаче от вложенных средств. И, с одной стороны, выход Собственника из бизнеса и превращение его в такого финансового инвестора соответствует потребностям бизнеса. С другой – на этом этапе необходимо, чтобы компания отличалась достаточно высокой корпоративной культурой: «если решения продолжают принимать „от случая к случаю“, то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно»[81]. И передача Собственником управления Директору означает среди прочего и закрепление той корпоративной культуры, которая сложилась ранее под влиянием принимавшихся им решений. Организационно это проявляется через внедрение процессного управления, систем качества, разработку стратегии, правил клиентской, ценовой, ассортиментной, кредитной и прочих политик. В ходе «прописывания» деталей обнаруживаются противоречия и накладки – отчасти случайные, но во многом закономерные, отражающие противоречия личности Собственника. Исправление накладок вызывает у Собственника двойственные чувства – вроде бы все верно и к лучшему, но «поперек души», а порой и в «поругание истории и опыта» – мы же всегда так делали и нормально развивались! И даже если разумом Собственник Директору претензий предъявить не может, душевные терзания и жестокое недоверие испытывает.

Степень универсальности этой причины оценить непросто: с одной стороны, в развитой экономике она, безусловно, менее распространена: вряд ли в истории были еще периоды, когда бы распахивался такой бездонный рынок, каким оказался бывший Советский Союз. С другой – большая часть успешных компаний в любой экономике поднялись на растущих товарах и рынках, большая часть неудачных бизнесов стали таковыми, когда товары стали специализироваться, а рынки – исчерпываться. Так что эта причина должна быть вполне, вполне распространена.

Вернемся теперь к игре.

Мягкой стадии она не имеет – почему? Очень просто. Если Директор профессионально компетентен, уверен в себе и по-человечески понимает то, что происходит с Собственником, он склонен считаться с перечисленными причинами его сомнений. Это проявляется в том, что Директор спокойно относится к «проверке» и готов как формально, так и неформально отчитываться в своих действиях, а также в разумных пределах советоваться с Собственником при принятии нетиповых решений, тратя время на прояснение различий в позициях. Очень помогает совместное прописывание стратегии и вытекающих из нее политик, согласование бюджетных показателей и т. д. – эти инструменты потому и популярны, что при грамотном применении реально работают. Если в процессе совместной работы Директору и Собственнику удается выработать дружественный стиль сотрудничества, то существенно улучшается и ускоряется формирование корпоративной культуры. Но в этом случае Директора надо рассматривать как Исполнителя, реализующего истинную цель Руководителя (сценарий А), и игре нет места.

Наблюдение консультанта: Да, на внимательное, искреннее взаимодействие с Собственником приходится тратить время, которого у занятого топа и без того не хватает; но это надо рассматривать как часть основных обязанностей. Другого пути нет. Т.е. путь-то есть, но это путь встречной игры.

Посмотрим, что происходит, если Директор не желает входить в положение Собственника, передающего свое кровное дело, которое ему вместо родного дитятка, в чужие руки. Это нежелание порождается его собственной целью, которая так или иначе предполагает самостоятельность в принятии решений, нередко граничащую с самоуправством, и минимизацию контроля со стороны Собственника. Еще раз подчеркиваем, что такое поведение может быть в значительной степени продиктовано и обстоятельствами, а не только амбициями. Но независимо от причин открыто заявить о своей цели Директор не может, а значит, вольно или невольно начинает ту же самую игру. Здесь уже он – Руководитель, который реально хочет достичь совсем не тех целей, о которых открыто заявляет. И исполнителем может стать либо Собственник, либо коллектив компании.

Рекомендация консультанта: О том, что возможно развитие игры «по цепочке», мы обязаны упомянуть. Останавливаться пока не будем и вернемся к первому варианту, когда Собственник превращается во второго игрока – Исполнителя или Агента Руководителя (Директора).

Например, в качестве подложной цели выдвигается необходимость модернизировать производство и выйти на новые рынки сбыта (или наоборот – выйти на новые рынки сбыта, для чего модернизировать производство). Если Собственник способен помочь – делом или советом – и в расширении рынков, и в модернизации, он становится Исполнителем, и игра заканчивается, не начавшись – просто Собственник и Директор на некоторое время меняются «местами в иерархии», по обоюдному согласию. Если Собственник помочь не способен, более того, не согласен с предлагаемой стратегией и/или планом мероприятий[82], он резко попадает в стадию удивления. А если учесть, что Директор тоже уже довольно долгое время находится в этой стадии (он попал в нее, когда обнаружил, что обязан отчитываться куда чаще и по более широкому кругу вопросов, чем планировал), то оба игрока оказываются в состоянии взаимного недоумения.

Этот симптом – взаимное недоумение, нечто вроде психологического клинча – можно рассматривать как достоверный признак игры «своевольный директор», ведущейся встречно обеими сторонами. Безусловно, такую ситуацию «мягким вариантом» назвать язык не повернется. Степень ее жесткости зависит от личностных особенностей игроков и их отношений, а также от обстоятельств, которые облегчают или затрудняют замену Директора.

Своеобразие этой игры в сочетании двух аспектов: во-первых, Директор в ней всегда проигрывает: если он не переходит к той модели поведения, которая требуется Собственнику, его попросту увольняют. Во-вторых, антитезис игры, т.е. поведение, способное ее разрушить, находится строго в руках Собственника: он может осознать свои реальные цели и решиться рассказать о них открыто. Если он к открытости не готов, Директор будет вынужден вести себя по его указке.

Наблюдение консультанта: Все, что мы рассказали об игре «своевольный директор», описано в предположении, что Собственник играет «по-честному». Это действительно куда более частый вариант, потому что ставка в игре слишком уж велика. Тешить собственное тщеславие приятно, но не ценой же благополучия! Во всяком случае, в Латвии, где практически весь бизнес – малый, ни одного случая не встретилось. Но в России, с ее бескрайними просторами, бездонным рынком и сверхприбылями, «злостные» сценарии вполне возможны. Скажем, политика компании, предполагающая смену топ-менеджмента каждые 1,5—2 года под предлогом невыполнения завышенных планов, приводится как вполне типичная[83]. Если таких компаний несколько, а тем более – немало, то можно заподозрить формирование двух профессионально играющих групп: Собственников, решающих свои личностные проблемы[84] за счет наемных менеджеров, и Директоров, успешно делающих карьеру за счет того, что играют в эту игру все успешнее на все более высоких ступенях и за большую зарплату.

Что движет участниками игры в разных ее вариантах?

Табл. 11. Различия вариантов игры «своевольный директор». В полном размере с таблицей можно ознакомиться на [битая ссылка] сайте автора.

В заключение хотелось бы обратить внимание читателя на отличие психологической парадигмы игры «своевольный директор» от психологической парадигмы игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В обеих играх социальная парадигма, т.е. внешнее взаимодействия, происходит между взрослыми людьми. Но внутренне взаимодействие разное: в «сможешь ли ты решить мои проблемы» Ребенок руководителя провоцирует Родителя оппонента и рискует нарваться на нагоняй или обвести его вокруг пальца; в «своевольном директоре», если игра ведется по-честному, провокация идет от Родителя Собственника, а Ребенок норовит настоять на своем. В злостном же варианте игру «своевольный директор» разыгрывают два Ребенка, и исход этой драки хоть и предсказуем юридически, но психологически может оказаться любым.

Неблагодарный преемник

Каждый раз, когда я заполняю вакантную должность, я порождаю сотню недовольных и одного неблагодарного.

Людовик ХIV

Не сказать, что это такая уж распространенная штука. Но, во-первых, трижды[85] мы ее видели, а во-вторых, это наиболее интимная из всех игр подобного рода: в ней больше всего задействовано личных мотивов, семейных предысторий, глубинных эмоций.

Во всех трех случаях схема была одна и та же: собственник, она же руководитель (все три раза это были женщины предпенсионного возраста) находит себе потенциального преемника (во всех трех случаях это были мужчины, по возрасту годившиеся в сыновья), «растит» его, повышая по служебной лестнице, и намеревается передать ему бизнес. И вот когда до вожделенного ухода на заслуженный отдых остается год-другой, преемник ухитряется отколоть что-нибудь совершенно несусветное: провороваться, вступить в сговор с конкурентами, запить, – и его приходится отстранять от дел. Отдых откладывается, психологическое состояние напоминает состояние женщины, внезапно брошенной мужем с ребенком на руках (у одной из героинь развилось предынфарктное состояние).

Не будем на этот раз заполнять таблицы по вышеприведенным образцам, расскажем просто. Последовательность ходов, а точнее, развитие событий, здесь следующее: подобрать (едва ли не из грязи) – облагодетельствовать и обучить – дать полномочия – нагрузить обязанностями – разоблачить[86]. Любой здравомыслящий человек сразу видит, где в этой цепочке провокация: полномочия предоставляются раньше, чем преемник начинает выполнять соответствующие обязанности и нести ответственность. Необходимо, однако, подчеркнуть, что в практике хозяйствования это несоответствие заметить не так просто, и перекос полномочий над обязанностями бывает совсем небольшим, выявляется только глубоким анализом. Тем не менее он всегда существует, причем в течение длительного времени – достаточного, чтобы подтолкнуть преемника к предосудительным действиям, нередко неоднократным, и вывести на чистую воду.

На уровне социального взаимодействия разыгрывается диалог между взрослыми, хотя роли тут сильнее, чем в предыдущих сценариях, напоминают семейные (руководитель по отношению к подчиненному часто выступает в качестве отца или матери):

Взрослый Руководителя: старайся, и будешь вознагражден.

Взрослый Преемника: как вы можете не верить членам собственной команды?

Но психологически диалог совсем другой:

Родитель Руководителя: я тебя воспитаю, чтобы ты обеспечил мне безбедную старость…

Ребенок Преемника: Фигушки! Я сам еще погулять хочу!

Несмотря на то, что Руководитель оказывается перед неприятной перспективой продолжения трудовой деятельности и несет финансовые потери в результате действий преемника, он получает целый ряд выгод: психологически снимает с себя ответственность за развал бизнеса и отсутствие замены себе на случай длительной болезни; социальная выгода заключается в возможности вести бизнес не «как положено» (по процессам, формируя корпоративную культуру, прописывая стратегию и правила и т.п.), а «как хочется» – обычно на личных связях. Предательство преемника оправдывает деловую занятость женщины и вполне может отвлекать от семейных или личных проблем, но это уже предположения. Есть и экзистенциальный момент: женщина убеждается в том, что она хорошая, а мужчинам нельзя верить.

Наблюдение консультанта: В трех описанных случаях были еще совпадения, наводящие на размышления: две из трех женщин-руководителей не имели сыновей, а только дочек, которые не были замужем и работали с мамами. Третья имела взрослого сына, но он категорически не годился в ее преемники по характеру, зато успешно продвигался по другой стезе (юрисконсульт).

Это все та же агентская игра, когда подложные цели, предъявленные руководителем, подталкивают Агента начать встречную игру типа «посмотрим, как много вы мне прощаете». И антитезис тут не только в том, чтобы декларировать цели открыто, но и в том, чтобы управлять бизнесом профессионально, готовить замену своевременно.

Иначе Руководитель оказывается заложником Агента.

А по сути – себя самого.

Продолжение вместо заключения

Мы описали только несколько видов игр. Реально их, конечно, огромное множество. В игры как взаимодействие с «двойным дном» могут быть вовлечены не только отдельные лица, но и группы людей, и организации. Игры могут быть самостоятельными – А по отношению к Б, а могут вестись встречно, когда разыгрывается одна и та же игра с обеих сторон или когда А по отношению к Б ведет одну игру, а Б по отношению к А – другую. Игру может вести руководитель против своего же коллектива, и наоборот. В любом случае игра есть замена прямого, реального сотрудничества, и наносит явный и скрытый ущерб бизнесу. Мы намерены продолжать исследования в этой области и описывать другие игры, другие сценарии. Их нельзя назвать «новыми» – они стары как мир. Но это не значит, что вред от них становится меньше.

Примечания

1

Г. Саймон, «Административное поведение», 1947.

2

[битая ссылка] Словарь современной экономической теории Макмиллана. – М., 1997.

3

Второй серьезный риск (по П. Друкеру) – риск неспособности развить успех.

4

Напоминать о задолженности – дело неприятное в принципе. Но закономерная неприязнь отличается от того специфической смеси неуверенности и страха, который испытывает сотрудник при контакте с пренебрегающим им собеседником.

5

Эквифинальность – способность приходить к одной и той же цели (финалу) разными путями.

6

Для читателей, любящих математику, можно уточнить формулу расчета сочетаний из n по 2 (связи попарные): n! / (2 × (n – 2)!). Если внимание привлекают не только попарные, но и более составные связи, число объектов еще возрастет.

7

[битая ссылка] Фигура и фон в данном случае – термины гештальт-терапии, обозначающие воспринятую, осознанную и определенным образом структурированную информацию (фигура) и информацию полученную, но не допущенную к осознанию (фон).

8

Отрицательный финансовый цикл – это научное название такой ситуации с денежными потоками компании, когда она имеет возможность платить поставщикам теми деньгами, которые уже успела получить от клиентов за поставки. Характерна для бизнеса с коротким производственным циклом (например, торговля, услуги) и реализацией за наличные. Исключительно благоприятна для финансовой стороны бизнеса – это понятно любому торговцу, который старается получить у поставщика максимальную отсрочку оплаты.

9

Существует огромное количество теорий и учений, утверждающих, что человек сам кузнец своего счастья и творец собственной судьбы. В большинстве своем они содержат рациональное зерно, но сейчас речь идет о другом: мы не выбираем, когда умирать нашим близким или разразиться очередному кризису перепроизводства. Мы можем придать этому смысл, но сама история нам подвластна мало.

10

Характерное время – это термин, обозначающий свойственные некоторой сфере, не обязательно деловой, промежутки времени. Скажем, характерное время менеджера – неделя, так обычно планируются дела и общий ход событий. Характерное же время замены оборудования измеряется годами. Поэтому нередко проблемы замены парка остаются без внимания руководства и оказываются «внезапными».

11

Гроф Ст. За пределами мозга. – М.: 1993, 490 с.

12

Тестостерон – гормон, вызывающий у человека напористость, агрессивность, настроенность на успех.

13

Критическая – от 5 до 7 лет. Причина – старший ребенок не настолько подрос, чтобы ответственность за младших была ему посильна. Но он достаточно большой, чтобы родители их ему поручали. И он на всю оставшуюся жизнь наедается ответственностью за людей, про которых думает, что они его не будут слушать. Коллеги, может быть, и слушали бы – но он проверять не хочет.

14

Автор книги – убежденный сторонник равенства. Но против фактов идти трудно.

15

Христианство разрешило давать деньги в рост (в кредит) только в 19-м веке, мусульманство запрещает до сих пор: исламские банки не дают кредитов, а только участвуют в прибылях.

16

Здесь описывается разница между моделями физического и финансового капитала, когда руководитель ориентируется либо на накопление «натурального» имущества – фондов, запасов, персонала, либо на «финансовую» эффективность. Ни одна модель ни хороша и ни плоха сама по себе – она должна быть адекватна ситуации.

17

Оба примера реальны. Сходные условия воспитания дали совершенно противоположные результаты.

18

Гиперкомпенсация – излишняя, подчеркнутая защитная компенсация имеющейся или мнимой физической или психической неполноценности.

19

По данным Balanced Scorecard Collaborative.

20

Организация бизнеса без изначально проработанной стратегии – обычная вещь. Если бизнес-идея, заложенная в него, сильна, а организаторские навыки руководства хороши, они на какое-то время компенсируют стратегические пробелы. Если же нет – потери и проблемы начнутся сразу.

21

Пример – продажа продукции известных, но дорогих брендов покупателям, которые за бренд платить не хотят и ищут сугубой функциональности.

22

Ален Маккензи, американский специалист в области тайм-менеджмента.

23

Увы, есть профессии, в которых долг и честь понимаются, мягко говоря, своеобразно. Ну что ж, такие долг и честь – и такие же стереотипы.

24

Корнаи Я. Эффективность и принципы социалистической этики//ЭКО, 1988, №6. Принципы, которые автор отнес к социалистической этике, по своей сути являются принципами этики вообще.

25

Названия стереотипов упрощены, в реальном исследовании они были слишком громоздкими для публицистического стиля нашей книги.

26

Здесь и далее лояльность понимается как согласие «честно играть» по правилам, установленным в компании. Правда, сразу хочется пояснить, что если правила противоречивы, что бывает нередко, о лояльности говорить не приходится в принципе.

27

Занятно, что все это руководителю не обязательно должно нравиться, он вполне может быть этим искренне возмущен. Но проблема не в его самолюбовании, проблема в том, что даже когда он с этими «знаками отличия» не согласен, он все равно занят не тем, чем нужно.

28

Это классификация в рамках данной книги, она не является общепринятой.

29

Качеством, противоположным глубине мышления, является поверхностность суждений, когда человек обращает внимание на мелочи и не видит главного.

30

Типичный аналитик, увы, высокомерию подвержен; но исключения бывают!

31

У читателя может возникнуть вопрос: как такой руководитель, весь из себя концентрированный, попал в тяжелое положение? Причин может быть несколько. Прежде всего это какие-то события в прошлом, которые отвлекали его внимание в течение длительного времени. Теперь они изжиты, но последствия приходится расхлебывать. Другой частый вариант – исчерпанность бизнес-идеи, что непросто осознать в короткие сроки, возникает запаздывание. А ее выдвижение не связано с концентрацией как таковой. Есть и еще факторы.

32

Стиль, в котором первое лицо компании общается с топ-менеджерами, потом топ-менеджеры используют в общении со своими заместителями, те – с руководителями среднего звена и т. д. В результате личностные особенности первого лица распространяются на всю организацию.

33

Слишком узкий ассортимент, который не позволял выйти на безубыточный объем продаж. Ассортимент материнской компании был в десятки раз шире, что обуславливало ее рентабельность и рыночное положение. Консультант был привлечен именно для проведения этого анализа, специалисты компании ощущали собственную предвзятость и открыто ее признавали.

34

В других направлениях психотерапии сходную проблематику называют «переносными отношениями».

35

Статистика нам незнакома, да и неизвестно, есть ли она вообще. Распространенность упомянутых стереотипов оценена по собственному опыту консультирования.

36

В отличие от стереотипов, которые более или менее легко наблюдаемы. Даже когда ценности декларируются, мы не можем быть уверены в истинности декларации. Специальные тесты также не улавливают подсознательные ценности, они проявляются только в реальной практике: «не слушай, что человек говорит; смотри, что он на деле выбирает».

37

Библиотека журнала «Крокодил» за 1989 год, рубрика «Нарочно не придумаешь».

38

Есть люди определенного склада, которые любят зависимость-безответственность и о которых говорят «раба без лукавства». Но и у них может появиться сходный конфликт при возникновении необходимости отвечать за что-то сверх того, что они согласны взять на себя добровольно.

39

И. В. Сталин лично знакомился со всеми директорами заводов, а в мирное время – и с начальниками цехов. Он также знал лично всех комдивов.

40

Э. Толмен, Ф. Н. Шемякин.

41

Один из базовых постулатов теории кризисного управления.

42

Строго говоря, тут помимо неизмененной когнитивной карты сработала еще и потребность в идентификации; но и в жизни руководителя сочетание феноменов – не редкость.

43

Определение В. Леви. Чтобы его применять, надо сразу отсеять как «не относящиеся к характеру» индивидуально-типические и социокультурные особенности.

44

Под проектом здесь и далее понимается любая деятельность, осуществляемая однократно.

45

«Не иметь права» в данном случае означает нежелание руководства принимать мнения сотрудников. «Не иметь возможности» означает отсутствие доступной для сотрудника процедуры, которая позволила бы ему достучаться до начальника. При этом начальник вполне может быть готов его мнение выслушать и учесть.

46

Фенелон Франсуа (1651 г. – 1715 г.), французский писатель.

47

Подтвердит любой консультант или наемный менеджер, хотя бы несколько раз выяснявший у собственника, желающего отойти от дел, что он хочет получать в будущем от своего бизнеса.

48

Очень рекомендуем изумительную книгу и содержащиеся в ней алгоритмы квантово-экономического анализа «[битая ссылка] Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге» (А. Шнейдер, Я. Кацман, Г. Топчишвили).

49

Текст, конечно, иронический, но слышать нечто подобное приходится.

50

В этой фразе автор не поставил запятых. Читатель может поставить их по вкусу.

51

Допускаем, что в этологии используется другой термин, поэтому на всякий случай приносим свои извинения, будем благодарны за уточнение. Но о чем идет речь, наверное, ясно.

52

Со строгих теоретических позиций необходимо упомянуть еще о слиянии, идентификации и проекциях, связанных с семейными отношениями. Эти феномены, их различение и диагностика имеют значение при коррекции стереотипов.

53

Смешно, но это очень напоминает оценку экономической эффективности: разница в результате существующего и альтернативного варианта не настолько велика, чтобы ради нее производить инвестиции эмоциями, временем, усилиями. Может, дело еще и в отсутствии достойных альтернатив? – Е.Б.

54

Полностью описание модели см. [битая ссылка] здесь.

55

Такое может произойти и при численности в 50 человек, но не само по себе, а будучи спровоцировано определенным стилем управления.

56

Сразу признаемся пытливому читателю, что схема не очень удачная – громоздкая и неудобная для восприятия. Лучше сделать не получилось (во всяком случае, пока), потому что глубинные взаимосвязи описанных феноменов и в науке исследованы еще недостаточно. В конце концов, психология еще очень молода, ей нет даже полутора сотен лет.

57

Здесь использовано единственное число, но, к сожалению, их может быть много. И чем старше человек, тем больше. Нужно незаурядное мужество, чтобы с годами становится мудрее и великодушнее, а не догматичнее и брюзгливее. Фиксации на травмах в существенной мере объясняют ухудшение характера в пожилом возрасте.

58

Да простят нас за занудство читатели, которым этот термин хорошо знаком! Олигопольная отрасль – отрасль с небольшим числом игроков (до 20, обычно 7—9).

59

Со времен римского права до нас дошло утверждение, что раб, у которого три хозяина, становится свободным человеком.

60

Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью. Например, биржевая торговля, новые организации, человек в отсутствие твердых жизненных целей. Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Могут рушиться пи существенном и быстром изменении условий внешней среды. Примеры – церковь, авторитарные государственные режимы.

61

К внешним субъектам относятся еще контрольно-регулирующие органы, но взаимодействие с ними в рамки нашей книги не вместилось.

62

Из необходимости нивелировать негативное влияние человеческого фактора выросла такая отрасль знаний о бизнесе, как процессное управление.

63

Читателям, не знакомым с ТРИЗ, можно рекомендовать для ознакомления официальный сайт создателя теории [битая ссылка] Г. С. Альтшуллера, а также отличный сайт [битая ссылка] www.triz-ri.ru и [битая ссылка] энциклопедию ТРИЗ.

64

За это дополнение большое спасибо [битая ссылка] А. Кынину, официальному эксперту РФ по научно-техническим вопросам, сертифицированному специалисту в области ТРИЗ.

65

У читателя наверняка возникнут вопросы по поводу того, как же именно «ставятся оценки», но описание конкретной методики, дифференцированной по отраслям, или даже ее основных принципов не входит в задачи этой книги. Можно только посоветовать опереться на собственное мнение: если вы руководитель, оценивайте интуитивно, это почти наверняка будет верно! Если же уважаемый читатель из числа коллег-консультантов, он может сам разработать систему необходимых критериев.

66

Для тех, кто незнаком с этим несколько жаргонным названием – речь идет о разработке программного обеспечения (soft ware).

67

В строгом смысле слова, это не оценка, а рейтинг – понятие, характеризующее соотносительные значимость, место, вес, позицию данного объекта по сравнению с другими объектами этого класса (типа). При всей своей простоте и незатратности рейтинговые оценки и их последующий анализ (рейтинговый анализ) дают поразительно точные результаты. Комментарии к оценкам (рейтингам) в этой таблице носят вполне универсальный характер и могут использоваться читателями в применении к интересующим их предприятиям – собственным, конкурентам, кредиторам или должникам и т. д.

68

Корабль всегда несет на борту оружие, в этом его принципиальное отличие от судна. Это настолько важно, что если некая посудина приписана к военному ведомству, но не вооружена, она называется «вспомогательным судном». И тестируемый может выбрать «корабль», если компания представляется ему «вооруженной», а может воспринимать ее как безоружное «судно». Этот аспект часто оказывается важным.

69

В настоящее используются другие методики, учитывающие бóльшее число реакций. Сути дела это, конечно, не меняет, – просто результаты стали точнее. Наука и технологии не стоят на месте.

70

Читатель, помнящий разницу между кораблем и судном, уже кое-что узнал об этом бизнесе.

71

Все примеры в этом разделе реальны.

72

Для предыдущих вопросов это тоже очень важно, но там так быстро этого не сделать и лучше привлечь более глубокие методы диагностики, предполагающие аргументированное обоснование. Идеально, если есть время и возможность – финансово-экономический анализ (по ссылке можно отправить [битая ссылка] заявку на дистанционное обучение).

73

Э. Берн. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: Современный литератор, 2006г., 447 с.

74

Не хочется пересказывать чужие работы. Но важно, что вариантов встречной игры может быть несколько: и та же самая «Никому нельзя верить», и «Не бейте меня», и «Простак», и еще – народ изобретателен. В любом случае существование встречной игры можно заподозрить по отсутствию искреннего возмущения со стороны контрагента.

75

Слово «Руководитель» выбрано не случайно. Во-первых, это тот персонаж, который начинает и ведет игру. Если другой участник начнет встречную игру, то Руководителем станет он. Во-вторых, руководители и в самом деле очень часто инициируют игры в бизнесе – просто потому, что они распоряжаются средствами, образующими приманку.

76

Да, именно так: игры ведутся неосознанно. Об этом еще пойдет речь ниже.

77

Э. Берн называл это «тезисом», но это название в контексте изложения остается непонятным.

78

Желание клиента продолжить игру, несмотря на отказ консультанта, имеет четкое психологическое объяснение, однако оно выходит за рамки нашей книги. Тем не менее можно уверенно утверждать, что обе описываемые стратегии противодействия агентской игре будут приводить к одинаковым результатам и не зависят от личностных качеств авторов.

79

Здесь и далее лояльность понимается как готовность субъекта придерживаться правил взаимодействия с лицом или группой – как гласных, так и негласных.

80

Эта причина сформулирована нами после знакомства с уже упоминавшейся работой А. Шнейдера, Я. Кацмана и Г. Топчишвили «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге», сопоставляющей формы организации предприятия, стадии развития рынка и жизненного цикла товаров.

81

Там же.

82

Кстати, это характерная особенность встречной игры Директора: предлагать план мероприятий без предварительной проработки стратегии, в ходе которой – проработки – его игра была бы раскрыта.

83

По материалам тренингового центра «[битая ссылка] Катарсис».

84

С большой вероятностью можно предположить, что это будут проблемы взаимодействия внутри группы акционеров. Если же Собственник один, то причины все те же – см. выше.

85

Может возникнуть вопрос о частоте предыдущих сценариев. Безусловно, многие десятки раз.

86

Из трех случаев один был, если можно так выразиться, укороченным: сманить из другой компании – дать полномочия – нагрузить обязанностями – разоблачить. Можно было бы предположить со стороны руководителя игру «никому нельзя верить», но дама была искренне огорчена, да и прочие обстоятельства свидетельствуют в пользу «неблагодарного преемника».

Content

Почему руководители так часто ошибаются?
Честный рассказ о причинах управленческих ошибок
Елена Бреслав

Введение – о великой проблеме дураков у власти

Очень немного теории

Хочу убытков, или лестница незнания

Часть 1. Причины управленческих ошибок. Как их увидеть и что делать?

Объективные причины ошибок

Эх, оттуда бы, где избыток, – да туда бы, где недостаток!

Почему у фирмы образуются большие задержки платежей клиентами?

В бизнесе – как в медицине: у разных болезней сходные симптомы

Река времени не течет вспять

Самая грубая ошибка, пожалуй

Субъективные причины ошибок

Три слоя сумрака – простите, субъективизма

Индивидуально-типические особенности

Социокультурные особенности

Личная история

Польза и вред стереотипов

Стереотип поведения

Коллективные стереотипы поведения

Стереотипы принятия решений

Особенности мышления

Стереотипы восприятия

Стереотип эмоционального реагирования

Ценности, убеждения и выбор

Отношение к начальнику – очень смешанное

Как уменьшить конфликт ценностей в компании?

Вышел из пункта А в пункт Б…

Характеры людей и групп

Раздражительность

Скука

Неторопливость

Еще раз о конфликте ценностей

Причины ошибок при принятии групповых решений

Ограниченные ресурсы и привычные ожидания

Есть люди как люди, а есть козлы

О волшебная сила культуры

Компашка – компания – Компания – КОМПАНИЩЕ

Психологические феномены – преодолевать или мириться?

Как улучшать оценку ситуации, выбирать решения?

Часть 2. Путеводитель по бизнесу

Конструкция из управленческих решений

«Материальное» предприятие

Предприятие как механизм

Каким автомобилем был бы ваш бизнес?

Что есть что в бизнес-системе

Часть 3. Игры в бизнесе – кто вы, маска?

Сможешь ли ты решить мои проблемы?

Своевольный директор

Неблагодарный преемник

Продолжение вместо заключения

Примечания