Марина Мелия

Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим

Редактор Лариса Самохина

Руководитель проекта И. Серёгина

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Фоминов

Дизайн обложки Ю. Буга

© М. Мелия, 2016

© ООО «Альпина нон-фикшн», 2016

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Выражение признательности

Работа психолога-консультанта дает возможность откровенного общения с яркими, неординарными людьми и настолько богата впечатлениями и переживаниями, что практически не оставляет пространства для занятия другим делом. И если бы не помощь многих людей, вряд ли бы я еще раз решилась на написание книги.

Я благодарна всем своим коллегам по «ММ-Классу». И в первую очередь Яне Бовбас за интеллектуальную и эмоциональную поддержку на всем пути работы над книгой.

Особая благодарность моим клиентам, которые были и остаются моими главными учителями.

Марина Мелия

Введение

Что делает нашу жизнь наполненной? Что придает ей смысл? Из чего складывается наша «арифметика счастья»?

Первое – это умение любить, строить отношения, не идеализируя, но и не обесценивая партнера, уважать и принимать людей со всеми их достоинствами и недостатками, открываться другому, давать, а не брать.

Второе – способность работать, делать свое дело, вкладывая в него душу. Речь идет не столько о профессии, сколько о способности создавать, творить, привносить в мир нечто новое и при этом чувствовать, осознавать – то, что мы делаем, значимо не только для нас, это, безусловно, ценно и полезно для других.

Третье – готовность принимать все стороны своей натуры, и светлые, и темные, и те, что нас радуют, и те, что огорчают, верить в себя, находить внутренние ресурсы для решения важных жизненных проблем и, конечно, стремиться раскрыть свой потенциал, стать тем, кто мы есть на самом деле.

В основе книги – моя глубокая вера в возможности и скрытые силы, заложенные в каждом из нас. Я всегда повторяю, что каждый человек знает решение своей проблемы, просто он не всегда знает, что он это знает.

Вопросы, которые ставит перед нами жизнь, действительно сложные, поэтому важно обсуждать их, опираясь на серьезные психологические теории. Но я стараюсь делать это доступным языком, без пространных сентенций и заумных обоснований, просто и лаконично. Именно такой язык мне помогли выработать мои клиенты за время нашей совместной работы, и я с полным правом могу назвать их своими соавторами.

Это яркие, масштабные личности. В диалоге с ними рождаются неординарные, порой неожиданные решения волнующих всех нас проблем. Отталкиваясь от какой-нибудь мелочи, частности, детали, мы выходим на самое важное, что составляет основу нашей жизни.

В книге нет случайных тем. Каждая глава – это конкретный вопрос, с которым приходят ко мне на консультирование. Все главы самодостаточны, поэтому книгу можно читать в любом порядке, с того вопроса, который вызывает наибольший интерес.

Глава 1. Как пережить трудные времена?

«Нас ожидают трудные времена…» – на протяжении жизни мы не раз слышим эту фразу от политиков, экономистов, от своих начальников, от кого-то из близких. Кажется, совсем недавно мы прошли через мировой финансовый кризис, а на пороге очередной экономический «заворот» – рубль скачет, предприятия закрываются, сотрудников увольняют и т. д. Сегодня все меняется так быстро, что на одно поколение иногда приходится не один, не два, а три-четыре таких «глобальных» кризиса. Не обходится без проблем и наша частная жизнь. Одним словом, кризис может настигнуть любого из нас в любой момент времени и затронуть любую сферу нашей жизни. И хотя нам постоянно твердят, что кризис – это не только проблемы, но и возможности для развития, а значит, все не так уж страшно, нас не покидает чувство тревоги.

В своих книгах и статьях я не раз касалась этой темы и вынуждена обратиться к ней вновь. Попробуем посмотреть, как мы ведем себя в трудные времена, и подумаем, как пережить их с минимальными потерями.

Стратегии защиты

Наше поведение в сложных ситуациях зачастую продиктовано не разумом, а эмоциями, и потому не всегда бывает конструктивным. Вместо того чтобы выработать какую-то внятную, эффективную стратегию, сосредоточиться и мобилизоваться, мы уходим в «глухую защиту», пытаемся спрятаться от проблем или, наоборот, начинаем суетиться, хвататься за все подряд, руководствуясь принципом «Надо же что-то делать!».

Защитные механизмы, к которым мы то и дело прибегаем, становятся для нас ловушками, из которых не так-то просто выбраться. Таких ловушек много, и каждый попадает в свою – в зависимости от присущей ему модели поведения. Вот наиболее типичные защиты-ловушки.

Отрицание

«Нет, не может быть, чтобы это случилось со мной!» – так мы реагируем на неприятные известия. Полгода не платят зарплату – это временно, надо еще немного потерпеть и все наладится, начальник обещал, что вот-вот появятся заказы… Понятно, что компания идет ко дну, но вместо того, чтобы что-то предпринять – искать работу или новых клиентов, чтобы хоть как-то удержаться на плаву, мы делаем вид, что все нормально: «Кризис, может, и есть, но нам повезло, на нас он никак не отразился…»

В 1990-е годы был такой анекдот: один директор удивлялся – как же так, он не платит подчиненным зарплату, а они продолжают ходить на работу?! Тогда друг предложил ему брать с сотрудников плату за вход – они все равно приходят. «Тогда бери плату и за выход» – все равно ходят. Это прекрасно иллюстрирует такой способ защиты, как отрицание: мы не допускаем до своего сознания мысль, что всего того, к чему мы привыкли, уже нет.

Реальность пугает нас так сильно, что мы просто отгораживаемся от нее – отрицаем сам факт, само существование проблемы. Мы не готовы согласиться с тем, что все происходит именно с нами, что негативный сценарий разворачивается вокруг нас или с нашим участием. Мы отрицаем то, что, казалось бы, уже невозможно не замечать, потому что не можем справиться с сильными эмоциональными переживаниями другим способом.

Должно пройти какое-то время, чтобы мы смогли адаптироваться, смириться с мыслью, что то, чего мы так боялись, все-таки произошло. Поэтому защита на какой-то период нам нужна: нельзя, чтобы жизнь «пропахивала» нас каждый раз, когда происходит какой-то катаклизм, – так недолго и сломаться. Но если мы продолжаем защищаться, даже когда все очевидно, не можем или не хотим посмотреть правде в глаза, последствия могут быть не просто печальными – катастрофическими. «По стенам пошли трещины – значит, дом может вот-вот рухнуть? Даже думать об этом страшно – лучше просто заклеим сверху обоями…»

Лихорадочная активность

Однажды я услышала по радио, как женщина из небольшого провинциального городка в прямом эфире с гордостью рассказывала, что в эти трудные времена она хранит деньги в долларах, евро, фунтах стерлингов и иенах. Можно представить, сколько усилий она приложила, чтобы перевести свои скромные сбережения в иены и «сформировать портфель»…

Пытаясь спастись от кризиса, самые энергичные из нас подчас развивают бурную деятельность – даже в ущерб основной работе. Они с азартом бросаются в «новую стихию» – ввязываются в авантюрные проекты, начинают играть на бирже, одним словом, пытаются заниматься тем, в чем совершенно не разбираются. Легко представить такого «деятеля»: вот он с горящими глазами, в постоянных переговорах сразу по двум мобильным. Он все время куда-то ездит, о чем-то договаривается, следит за котировками: «Этот шанс надо использовать!» А кто-то в срочном порядке скупает ненужную технику или делает запасы продуктов не самой первой необходимости. В результате деньги, которые можно было потратить разумно – скажем, на выплату кредитов или погашение ипотеки, просто пропадают.

Лихорадочная активность, вытесняющая осмысленную и продуктивную деятельность, – это реакция на тревогу, которой буквально пропитана атмосфера кризиса. На самом деле все эти импульсивные действия не успокаивают, а только уводят нас от реальности и зачастую наносят серьезный финансовый ущерб.

Псевдоконтроль

Как бы ни складывались обстоятельства, нам всегда хочется держать все под контролем. Да, на дворе кризис, все шатко и нестабильно, мы чувствуем себя беспомощными и растерянными, потому что не можем влиять на ситуацию «глобально», но привычка все держать в руках заставляет нас усиленно контролировать какие-то мелочи, нечто несущественное, что абсолютно не меняет сути происходящего. Мы с серьезным видом твердим: «оптимизация расходов», «режим жесткой экономии», «повышение эффективности» и т. д. Все вроде бы звучит разумно, но выливается в «ловлю блох» и смехотворные требования: к примеру, сотрудников мы заставляем печатать презентационные материалы на обеих сторонах листа, приносить в офис мыло, салфетки, кофе и чай, а домашним запрещаем покупать дорогой хлеб, который они любят, и включать свет, пока совсем не стемнеет.

В кризис первыми, как правило, сокращают уборщиц и дворников – выгоды минимум, зато в офисе и вокруг него грязь, и создается ощущение, что все действительно вот-вот рухнет. Такие «антикризисные меры» не приводят к значительному сокращению расходов, зато доставляют нам массу неудобств. Это как тушить большой пожар из игрушечного ведерка.

Мелочный псевдоконтроль абсолютно неконструктивен: своими распоряжениями мы только добавляем раздражения и тревоги – и на работе, и в семье. Это оттягивает энергию от того, чтобы предпринимать шаги, способные привести к реальному снижению расходов, а главное, к повышению доходов.

Поиски виноватого

Когда мы не справляемся с ситуацией и хотим снять с себя ответственность за происходящее, мы начинаем искать виноватого – «переводить стрелки». Это очень удобная позиция – так мы оправдываем собственные беспомощность и бездействие: если все произошло не по нашей вине, значит, пусть разбирается кто-то другой, а мы ничего поделать не можем… И тогда мы говорим: «Это американцы довели нас до кризиса и обвалили экономику», «Это начальник распугал всех клиентов», «Если бы не жена, которая отсоветовала мне переходить в новый отдел, меня бы не сократили, я бы сейчас работал над новым проектом, а теперь нам нечем платить за ипотеку!», и т. д. Или ищем защитника, спасителя, на которого можно переложить ответственность, кто поможет разрулить ситуацию, заплатить по кредиту, привести клиентов, отсрочить ипотеку, найти работу и вообще решить за нас все наши проблемы. Но спасители находятся крайне редко, а пока мы их ищем, ситуация только усложняется.

В чем подвох?

Как показывает жизнь, какими бы сильными и эффективными мы себя ни считали, в трудной ситуации каждый из нас тут же начинает защищаться – «на автомате». Срабатывает защитный рефлекс, и это нормально! В психологических защитах заложен большой позитивный смысл: в момент столкновения с кризисной ситуацией они охраняют нас от стресса, помогают стабилизировать душевное состояние, предохраняют от «перегрева», дают пусть и временную, но передышку. Поэтому на какой-то начальный период они нам, безусловно, необходимы. Плохо, когда мы в этой позиции задерживаемся, застреваем, увязаем: мы либо пребываем в неведении – и это дает нам право ничего не предпринимать, либо, наоборот, мучаем себя и других абсолютно бессмысленными, суетливыми действиями.

Попав в ловушку отрицания, мы не видим проблему, значит, ее нет, а «на нет и суда нет». В состоянии лихорадочной активности мы развиваем бурную деятельность, которая только уводит нас от решения реальных задач. Занимаясь псевдоконтролем, мы тратим силы и энергию на ничего не значащие мелочи. А «перевод стрелок» позволяет нам вообще ничего не делать.

Получается, что наше положение не меняется к лучшему. Увязнув в психологической защите, мы только усугубляем ситуацию – в этом главная опасность защит-ловушек. Незаметно для нас они искажают наше восприятие действительности, и мы остаемся в том же состоянии и в той же точке, куда нас загнал кризис.

Как обойти ловушки?

Первое, что надо сделать, чтобы пережить трудные времена с наименьшими издержками, это принять ситуацию – признать наличие проблемы и не отрицать очевидное.

Второе – взять на себя ответственность за то, что́ происходит именно с нами. Вредны как полная безответственность, так и чрезмерная ответственность, когда мы берем на себя больше, чем способны сделать. Надо рассчитывать свои силы и концентрировать все свои ресурсы на том, что мы реально можем изменить, не тратя их на то, что изменить невозможно.

Третье – выделить главное, обозначить приоритеты, понять, что делать в первую очередь, а не оправдывать свое бездействие недостатком информации и необходимостью дальнейшего анализа.

Четвертое – продолжать заниматься своим делом, вкладываться в него, как и раньше. Популярное выражение «Делай что должно, и будь что будет» в трудное время может стать своего рода девизом. Даже если объемы работы упали, нельзя терять профессиональные навыки, надо продолжать общаться с коллегами, читать специальную литературу. В кризис выживают те компании, которые не останавливают свою деятельность, пусть даже за счет снижения доходов или делая что-то на условиях благотворительности.

Если мы пережили увольнение, нужно «как на работу» ходить искать новую работу. Будем поддерживать себя каркасом из привычных дел: встаем, делаем зарядку, приводим себя в порядок, выходим из дома и т. д. В этом есть некая ритуальность, и она очень полезна. Так, женщина, пережившая во времена репрессий арест мужа и ссылку с двумя маленькими детьми, на вопрос, что помогло ей выстоять, ответила: «Я всегда переодевалась к обеду, хотя обед был не всегда». Такой человек излучает спокойствие, создает вокруг себя атмосферу стабильности и надежности.

И, наконец, пятое. Важно понимать, что кризис, который мы переживаем, не первый и, к сожалению, не последний. В жизни то и дело возникают сложные моменты, и у каждого из нас есть собственные стратегии поведения, которые помогают справляться с трудностями. Нужно найти в себе силы (а они есть у всех), чтобы превратить проблемы в задачи и решать их в свойственной именно нам манере, своими методами, опираясь на собственную систему ценностей и не теряя веры в себя.

Говорят, времена не выбирают, а трудные – тем более. Но если уж на нашу долю выпали трудные времена, надо встретить их достойно и постараться сохранить себя – это лучшее, что мы можем сделать.

Глава 2. Как уцелеть в циничном мире?

Сегодня общество буквально пропитано, отравлено цинизмом и нигилизмом. Мы уже не удивляемся, когда известный политолог публично рассказывает, как проще «обдурить народ», высокопоставленный чиновник появляется на публике с очередной пассией, хотя всем известно, что у него жена и трое детей, а депутат с усмешкой игнорирует вопрос журналиста «Откуда у вас особняки в Майями, если вы всю жизнь на государственной службе?». Более того, мы относимся к этому достаточно лояльно и терпимо – «Эка невидаль, в России всегда так было!».

Конечно, все мы дети своего времени, и всем нам присущ цинизм – в той или иной степени. Он подогревается образами обаятельных злодеев, которые создает литература и кинематограф, многочисленными историями со счастливым концом о хитроумных мошенниках… Поэтому говорить всерьез о том, что ты искренне веришь в человеческие ценности – в честь, совесть, порядочность, милосердие и т. д., – уже как минимум несовременно. Ирония, стёб по поводу и без повода – хлесткий, безапелляционный, порой беспощадно оскорбительный – сегодня почти норма. Правда, это не всем дано, но к этому надо стремиться, если хочешь, чтобы тебя считали «продвинутым», а не простаком или ханжой.

Почему у цинизма так много «адептов» и как ему противостоять, если чувствуем, что нас «затягивает»?

Факторы риска

Заразиться цинизмом легко – я бы выделила три основных фактора риска.

Первый – наше «Я»: внутренняя неустойчивость, отсутствие собственных, «выстраданных» принципов и установок. Когда нет нравственного стержня, нет точки опоры, мы не способны сопротивляться влиянию извне. Нам остается только защищаться – и цинизм становится для нас своего рода защитным психологическим механизмом: резкими фразами мы прикрываем неуверенность и отсутствие собственной позиции. Мы как будто надеваем на себя защитные доспехи – и до нас уже не достучаться, мы свободны от любых посягательств на наш душевный покой.

Иногда нам кажется, что нет ничего страшного в том, чтобы быть циником «понарошку»: «Да, когда я с вами, я играю в ваши игры (а что остается делать?), но по вечерам я читаю Мандельштама и слушаю Бетховена, наедине с самим собой я другой – тонкий, искренний человек». И вот здесь нас подстерегает ловушка: все ставшее для нас привычным постепенно делается частью нашей натуры, нашей личности. С каждым поступком, с каждым словом и жестом мы продвигаемся по тому или иному пути, укрепляем тот или иной вектор развития.

Еще один фактор риска – наше окружение: домашние, родня, друзья, коллеги. Мы живем не в вакууме, мы постоянно общаемся, взаимодействуем, обмениваемся не только информацией, но и эмоциями, мнениями, впечатлениями. Такое взаимопроникновение – это всегда риск. Мы открыты для близких нам людей. И если они «носители вируса цинизма», он незаметно передается и нам.

Когда кто-то все-таки пытается возразить или осудить циничное поведение, в ответ, как правило, слышит: «Старик, не парься, сейчас все берут, так устроена жизнь», «Повзрослей наконец, не будь наивным – если ты не съешь, съедят тебя», «Бабло побеждает зло» и т. д. И нам начинает казаться, что действительно «все так живут», поэтому глупо выставлять себя белой вороной. Желание принадлежать группе, быть своим – это базовая потребность человека. И вот ты один раз не возразил, другой раз не защитил кого-то или, что еще хуже, посмеялся вместе со всеми, вставил яркое словцо. Сначала от этого как-то не по себе, но со временем даже перестаешь замечать, что поешь в общем хоре. Постепенно слова, выражения и оценки, которые мы «подцепили» от других и постоянно повторяем, начинают влиять на наше умонастроение и менять и нашу позицию, и нас самих.

И третий фактор риска – наша работа. Есть профессии, в которых без толики «здорового цинизма» не выжить – он помогает уберечься от синдрома выгорания. Словечки, шуточки на грани фола помогают дистанцироваться от эмоциональных переживаний и в сложных обстоятельствах сохранять трезвый взгляд на вещи. Это всего лишь профессиональный сленг, но со стороны он может выглядеть как проявление цинизма. В некоторых сферах деятельности действительно трудно обойтись без образных, четких оценок. Врачу, например, нарочитая отстраненность, грубоватость, холодность позволяют взвешенно, не поддаваясь эмоциям, принимать жизненно важные для пациентов решения.

Опасность стать циником особенно велика у людей таких профессий, как пиарщики, юристы, менеджеры по продажам, рекламщики, которым по роду службы время от времени приходится говорить не то, что думаешь, недоговаривать, вводить в заблуждение ничего не подозревающих людей.

Приведу пример. Основная идея популярной методики продаж СПИН заключается в том, чтобы не расписывать клиенту достоинства услуги или товара, а, поняв реальные потребности клиента, предложить то, что ему действительно необходимо. Но один сейлз-менеджер готов вникнуть в проблемы покупателя, а другой пользуется методикой как инструментом манипуляции и с удовольствием рассказывает коллегам, как он «классно развел клиента» и «впарил» ему ненужный товар. Если подобные разговоры в офисе становятся привычными – это серьезный повод задуматься. Стоит дать слабину, посмеяться вместе с другими, подхватить тон или промолчать, сделав вид, что все нормально, – и цинизм начнет распространяться, заражая всех вокруг.

Не бывает цинизма только «для внутреннего пользования» – он разъедает, словно ржавчина, не только сотрудника, но и всю организацию. Когда циничные выражения становятся нормой «разговорного жанра», можно констатировать начало профессиональной деградации и специалистов, и компании. Новые сотрудники, у которых пока нет мощного ценностного «антикоррозийного» слоя, моментально подхватывают «крылатые фразы». Постепенно снижаются критерии профессиональной успешности, и в результате вопросы «что сделано?» и «как сделать лучше?» заменяются другими: «сколько срубили?» и «скольких обдурили?».

Великие компании, на мой взгляд, отличаются от остальных в первую очередь отсутствием цинизма. Можно вспомнить фирмы, в которых цинизм «для внутреннего пользования» цвел пышным цветом, – и где они сейчас? Одни закрылись, другие год от года сдают позиции. Цинизм заражает и разрушает компанию, и в результате она несет не только моральные, но и экономические потери.

Я бы сказала так: профессиональный цинизм имеет право на существование, но в минимально необходимых, «гомеопатических» дозах.

На пользу или во вред?

Наши близкие – те, что постарше и поопытнее, – часто советуют: «Ничего не принимай близко к сердцу». В их словах есть своя «сермяжная правда» и житейская мудрость – они хотят защитить нас от стресса. Но циникам в этой установке видится прежде всего независимость и безнаказанность: если ты ко всему относишься с холодной насмешкой, ничего не принимаешь всерьез, тебя невозможно задеть за живое – и ты становишься неуязвимым. Тебе ничего не стоит поступиться принципами или переступить через человека – все дозволено. И получается, что цинизм – самый быстрый путь к успеху.

Посмотрим на некоторых разбогатевших на бюджетных потоках чиновниках. Многие из них – яркие и по-своему привлекательные личности. Они в отличной форме, дом – полная чаша, штат прислуги, питаются отборными деликатесами, в их распоряжении яхты, самолеты, их дети учатся в престижных школах. Их ничем не смутить, и, глядя на них, кажется – вот правильная жизненная стратегия. Недаром современные молодые люди на вопрос «Кем вы хотите быть?» все чаще отвечают: «Чиновником». Для них «урвать кусок» бюджета – предел мечтаний. Но все не так безобидно. Невозможно постоянно менять маски: на работе, в бизнесе быть циником, а дома, в семье – праведником. Это разрушает, уходит энергия, а с ней и интерес к жизни, пропадает способность испытывать эмоции, настоящие, подлинные чувства. Поэтому нередко финалом такой красивой «глянцевой истории» становится депрессия.

Конечно, на определенном этапе цинизм может пойти нам на пользу, например, поможет пережить трудные времена: одних спасает юмор, других цинизм. А в перспективе? Сиюминутный, тактический выигрыш еще не гарантирует выигрыша стратегического. Преуспев в мелочах, мы можем потерять в главном.

Если у цинизма «бонусы» скорее материальные или карьерные, то у «антицинизма» – психологические и личностные. Это душевное равновесие, энергия, самодостаточность, которые делают нас устойчивыми и так уважаются нашим окружением, ведь спокойные, уверенные в себе, доброжелательные люди очень привлекательны и притягательны. Возможно, кому-то такие бонусы покажутся незначимыми, а кому-то, напротив, ценными.

От слов к делу

Что делать, чтобы уцелеть, сохранить себя даже в тяжелой, отравленной цинизмом среде?

Разобраться с собой

Прежде всего надо отнестись к этой проблеме как к личной и определиться, какую цену мы согласны заплатить за достижение цели, на что мы готовы пойти, а на что нет. При этом надо понимать, что и в одном случае, и в другом «дивиденды» нам никто не гарантирует. Мы можем «шагать по головам», но так и не построить карьеру, а можем быть честными, открытыми, порядочными, деликатными и 20 лет просидеть на одной должности «в обнимку со своими принципами».

Если мы решили противостоять цинизму, идти против течения, нам необходима серьезная внутренняя опора. Чтобы выстроить такую опору, надо разобраться с собой – не защищаясь, не оправдываясь. Нужно выработать собственные нормы, принципы, правила, критерии. Но как? Например, обратившись к детским впечатлениям: что говорили, чему учили и как вели себя родители, что одобрялось или не одобрялось в семье, что считалось добром, а что злом, что означало «повел себя достойно» или «недостойно», какими были семейные ценности (честь, совесть, открытость, искренность, доброта), кого из литературных героев нам ставили в пример, и т. д. Именно система собственных принципов, установок и норм превращает инфантильного, зависимого, неуверенного в себе человека в сильную, полноценную личность.

Скажем, нам предложили «подзаработать на стороне». Соглашаться или нет – чем, какими критериями руководствоваться? Если мы сомневаемся в репутации «партнера» и нам непонятно происхождение его денег, мы отказываемся. Даже если нам скажут: «Ты с ума сошел, здесь же явная выгода!» Важно не то, что скажет кто-то, а то, как мы сами для себя это оцениваем.

Оградить себя от влияния среды

Если мы чувствуем, что среда, в которой мы существуем, отравляет нас, если «радиация» слишком велика, условия «несовместимы с жизнью», значит, выход один – спасаться бегством, сократить или свести к минимуму контакты, вообще прекратить общение: уйти из компании, когда речь идет о работе, или дистанцироваться, отказаться от встреч с людьми, чей цинизм зашкаливает.

Но если по каким-то причинам мы не можем уволиться или поменять круг общения? Самое простое – не участвовать, не поддакивать, не поддерживать, не шутить, не поощрять улыбками и одобрительными жестами то, что считаем неправильным. Наше молчание – это тоже своего рода высказывание. Своим молчаливым, демонстративным неучастием мы даем оценку происходящему вокруг нас.

Отстаивать собственные принципы

Если мы не хотим молча наблюдать проявления цинизма и готовы оказать сопротивление, надо научиться заявлять о своих принципах, причем спокойно, не провоцируя конфликт.

Ну а высший пилотаж – это готовность идти на конфронтацию, пресекая проявления цинизма у других, иначе говоря, воздействовать на среду. Возьмем абсолютно реальную ситуацию: начальник собирается уволить сотрудника и обсуждает с коллегами, как бы поменьше ему заплатить. Наберемся храбрости и попробуем высказаться против: «Оставляя его без выходного пособия, мы поступаем некрасиво, несправедливо…»

Я много раз наблюдала, как рядовой сотрудник становился авторитетом, лидером мнения, агентом влияния. Это только кажется, что «бесполезно кому-то что-то объяснять». На самом деле большинство людей стремится к высокому и светлому, просто эта тяга запорошена, закатана, не понята ими, не осознана. Бывает, что кого-то (в том числе начальника) «заносит», и возражение может стать тем ушатом холодной воды, который заставит человека остановиться, задуматься и даже пересмотреть свою точку зрения.

Способность поднять свой голос – не просто ценное качество, это навык, который оттачивается по мере использования. Умение отстаивать свою позицию приветствуется в любой здоровой среде. Впрочем, здесь есть и риск: кому-то наша точка зрения покажется наивной, глуповатой, старомодной. Противостоять большинству и заведенному порядку трудно: нет никаких гарантий, что мы вдруг не окажемся объектом насмешек, недоуменных переглядываний, что нас не подвергнут обструкции, даже не поставят крест на нашей карьере. И мы сами нет-нет да и начинаем сомневаться – а вдруг правы они, а не мы? Хорошо, если рядом единомышленник, который разделяет наши взгляды, с которым можно что-то обсудить. Но принципиально это ничего не меняет: ответ все равно придется искать самому, ведь единственный судья себе – сам человек.

Свобода выбора

Противостоять цинизму сложно, но можно и даже полезно. Это своего рода тренинг личностного роста: сначала самому подняться на «кочку» в этом болоте, потом «осушить» маленькую полянку вокруг себя, найти единомышленников и постепенно расширять территорию, свободную от цинизма. Первое время, безусловно, будет трудно, но постепенно придет ощущение своей силы и самодостаточности. Чтобы ни говорили, даже циники уважают людей, способных отстаивать свою точку зрения.

Есть такое выражение – «красивый поступок». Когда мы говорим «поступил красиво» или «поступил некрасиво», все сразу понимают, о чем речь. И слова «красивый» и «некрасивый» здесь совсем не случайны. «Эстетика – мать этики, – заявил в своей нобелевской речи Иосиф Бродский. – “Хорошо” и “плохо” – понятия прежде всего эстетические, предваряющие категории “добра” и “зла”… Чем богаче эстетический опыт индивидуума, чем тверже его вкус, тем четче его нравственный выбор, тем он свободнее – хотя, возможно, и не счастливее».

Любой «красивый поступок» укрепляет нашу независимость, уважение к себе, чувство собственного достоинства. И это не просто громкие слова, здесь нет никакого пафоса. Напротив, люди прагматичные, расчетливые не станут тратить время на то, в чем не уверены, что не считают важным, ценным, что не работает на их рост и развитие, что не приносит удовлетворения, – тогда за что бороться?

Я убеждена, когда мы что-то делаем не только ради денег, а еще и ради великих целей, когда мы с любовью и уважением относимся к себе, к людям, с которыми взаимодействуем, к делу, которому мы служим, это придает нашей жизни новые краски, и мы становимся непотопляемыми в окружающем нас жестоком и циничном мире.

Глава 3. Как сохранить голову ясной, когда нам промывают мозги?

Вряд ли найдется человек, который хотя бы однажды не оказался жертвой манипуляции. Какими бы умными и образованными мы себя ни считали, каждый вспомнит, как не раз и не два поддался на уговоры мошенника – например, в обличье цыганки или экстрасенса, попал под влияние рекламы или политической пропаганды. И хорошо, если можно просто забыть неприятный эпизод, но иногда это довольно серьезно влияет на нашу жизнь.

Характерный пример. Двое друзей, которые когда-то вместе учились в престижном московском вузе, потом работали в одной ИТ-компании, дружили семьями, – современные люди, с математическим складом ума, скептичные, ироничные – вдруг в одночасье стали врагами. Почти любой разговор теперь заканчивался взаимными нападками, оскорблениями, криками. В конце концов они вообще перестали общаться. А началось все с того, что один как раз в период украинских событий в 2014 году полгода проработал в киевском филиале компании, смотрел украинское телевидение и слушал местное радио, а другой остался в Москве и получал информацию из российских источников. Когда они встретились, каждый был уверен, что другому «промыли мозги». И правы были оба.

Чтобы сохранить голову ясной, не допустить разлада в отношениях с близкими, не начать массово «уничтожать» френдов в социальных сетях, важно научиться не поддаваться, противостоять внушению и манипуляции. А для этого стоит разобраться, как действует механизм «промывания мозгов».

Как это работает

Впервые термин brainwashing употребил в своей сенсационной статье, опубликованной в 1950 году в Miami News, журналист (и одновременно сотрудник отдела пропаганды ЦРУ) Эдвард Хантер. Он буквально перевел на английский китайское выражение «си-нао» – «промывать мозги»: так говорили о методах принудительного убеждения, которыми искореняли «феодальный» склад мышления у китайцев, воспитанных еще в дореволюционную эпоху.

Позже было подробно описано, как во времена Корейской войны 1951–1953 годов, которую вели между собой две Кореи – Южная (среди ее союзников были США) и Северная (на ее стороне воевала армия Китая), китайские коммунисты в управляемых ими лагерях для военнопленных добивались глубоких поведенческих изменений у американских солдат, как психологическим и физическим воздействием разрушалась индивидуальность человека, переиначивалось все его мировоззрение. Поначалу «объект» изолировали от привычного окружения и альтернативных источников информации, чтобы прежние установки и убеждения не подкреплялись извне. Дальше наступал черед жизненно важных потребностей: человека лишали пищи, сна, элементарных удобств. Очень скоро он становился безвольным и беспомощным: если не удовлетворяются базовые потребности, ценности и убеждения волей-неволей отходят на второй план. Когда жертва физически и духовно истощалась и становилась полностью зависимой от «хозяев», ей внушали новые «истины». За хорошее поведение – отказ от прежних взглядов – понемногу выдавали еду, разрешали спать, улучшали условия. Постепенно человек принимал новую систему ценностей и соглашался сотрудничать.

При манипулировании массовым сознанием физические методы не применяются, но в ход идет тот же «трехсоставный» механизм: отключить рацио (снизить критичность мышления), вызвать страх (создать угрозу), поддеть на «крючок спасателя» (предложить выход).

Отключить рацио

Обычно мы довольно критически воспринимаем получаемую информацию – человеку вообще свойственно инстинктивно сопротивляться новому, ничего не принимать на веру. Мы дотошно рассматриваем ботинки, которые собираемся купить, нюхаем еду, прежде чем положить ее в рот, с подозрением относимся к новостям: «Да ладно, такого не бывает». Но при зомбировании наше рацио уже не работает, и мы готовы поверить во что угодно. У нас «отключают» критичность, и мы начинаем оперировать образами и «фактами» искусственно созданной и навязанной нам социальной мифологии. Как говорил Козьма Прутков, «многие люди подобны колбасам: чем их начинят, то и носят в себе».

Доказано, что в массе нас оболванить еще легче, чем каждого по отдельности. Общаясь, мы воздействуем друг на друга, заражаемся чужими эмоциями. Особенно заразительна паника. В 1897 году на ежегодном собрании Императорской военно-медицинской академии В. М. Бехтерев в речи «Роль внушения в общественной жизни» говорил: «B настоящую пору так много вообще говорят о физической заразе… что, на мой взгляд, нелишне вспомнить и о… психической заразе, микробы которой, хотя и не видимы под микроскопом, но… подобно настоящим физическим микробам действуют везде и всюду и передаются через слова и жесты окружающих лиц, через книги, газеты и пр., словом – где бы мы ни находились… мы… находимся в опасности быть психически зараженными». Воздействие на одного человека требует особого профессионализма, а в массах заражение происходит мгновенно – трудно «шагать правой», когда все вокруг «шагают левой». Эффект толпы срабатывает, даже если каждый из нас сидит в отдельной квартире, но при этом смотрит одну и ту же телепередачу.

Вызвать страх

Как превращают взрослого рационального человека в доверчивого ребенка? Создав угрозу его базовым потребностям. Самый жесткий пример – это промывание мозгов американским пленным в корейских лагерях или людям, попавшим в секты. Как ни парадоксально, этот же метод применяется в рекламе. Конечно, нас не лишают пищи, воды или сна, но погружают в воображаемый мир нехватки самого необходимого: чем талантливее реклама, чем достовернее образы людей, измученных недосыпом, сексуальной неудовлетворенностью, голодом, жаждой, тем быстрее мы превращаемся в «испуганного ребенка» и подчиняемся власти того, кто избавит нас от мук с помощью, например, картофельных чипсов, жевательной резинки с новым вкусом или газированной воды.

Главное – любым способом заставить нас бояться. Чего угодно: бессонницы, голода, фашизма, угрозы детям. Запуганные люди пойдут на все, даже если им это не выгодно. Например, достаточно просто произнести заклинание «международный терроризм» – и мы уже не протестуем, когда в аэропорту нас обыскивают, заставляют разуваться и выворачивать карманы.

Манипуляция сознанием предполагает игру на чувствах, обращение к страхам и предрассудкам, а они есть у любого из нас. Обыгрываются национальные стереотипы, мифы. У каждого народа есть что-то, на что можно надавить, за что зацепить. Каждый народ чего-то боится или ненавидит. Например, для русских за словом «фашизм» – миллионы погибших, ненависть к врагам, которые «сожгли родную хату, сгубили всю мою семью», что-то очень страшное. И контекст уже не имеет значения. Нам говорят: «Вот он, фашизм!» – и тут же открывается дверь в подсознательное, оживают страхи, актуализируются наши болевые точки. Такой прием безотказно действует на людей с более развитым правым полушарием, эмоционально восприимчивых.

Бьют в цель и «мертвые слова». В пропаганде это «фашисты», «бомбежка», «хунта». В рекламе – «бессонница», «боль», «жажда». У цыганки другой набор: «заговор на смерть», «венец безбрачия», «родовое проклятие». Нас словно загоняют в узкое пространство, где нет места аргументации, где в ход идут ярлыки, инфантильные обороты, где действительность объясняется простыми формулами. «Мертвые слова» не рассчитаны на критическое восприятие. Они должны запустить определенную эмоциональную реакцию: тревогу, ощущение угрозы.

Не надо думать, что в одной стране такое возможно, а в другой нет. Конечно, где-то люди в целом «взрослее», рациональнее, они лучше осознают свои права и обязанности, а где-то более инфантильные, внушаемые, живущие мифами, эмоциями, с «детским» сознанием. Наш народ в большей степени относится к «детскому» типу. У нас и у наших родителей годами вырабатывалась привычка «ходить строем» и абсолютно доверять средствам массовой информации: раз написали в газете или сказали по телевизору – значит, так и есть. К тому же мы многократно «раненая» нация, у нас много реальных страхов, засевших в подсознании: голод, репрессии, революции, войны. Нам пришлось испытать очень много такого, из чего трудно вырваться, но на что очень легко воздействовать.

Ввести «крючок спасателя»

Нас напугали, лишили самообладания и способности критически мыслить. И вот когда мы уже чувствуем себя жертвой и ищем спасения, нам является «спасатель» – и мы готовы выполнять любые его приказы.

Эта техника неплохо разработана у цыган. Ко мне на психотерапевтические приемы не раз приходили люди, у которых цыганки вытянули все деньги. «Как же так? Мне не угрожали ни ножом, ни пистолетом», – задним числом удивлялись они. А фокус прост. Сначала цыганка располагает к себе жертву. Потом вдруг «замечает» порчу, венец безбрачия, сглаз и страшную болезнь. Любой испугается, а в состоянии аффекта мы легко поддаемся внушению. В этот момент цыганка превращается в «спасателя»: «Твоему горю помочь несложно. Это сглаз завистника. Позолоти ручку…» И жертвы отдают им все добровольно.

Столкнувшись с трудностями, мы ищем простые ответы и стремимся исправить ситуацию простыми действиями, в том числе совершенно необоснованными. В рекламе «спасение» тоже всегда предлагается за счет псевдологики, выстраивания ложной причинно-следственной связи между явлениями: пей этот кофе – станешь богатым, жуй эту жвачку – понравишься девушкам, стирай этим порошком – и муж никогда не уйдет к другой.

Пропаганда «работает» так же. Нас пугают тем, от чего нам по-настоящему страшно: войнами, фашизмом, хунтой, убитыми, ранеными. И на фоне всего этого кошмара показывают – вот он, путь спасения: например, создать сильное государство, которое защитит, которого остальные боятся.

Техники промывания мозгов

Всегда помню совет булгаковского профессора Преображенского: «Не читайте перед обедом советских газет» – и следую ему по мере возможностей, в первую очередь применительно к нашему ТВ. Но когда я работала над этим материалом, мне все-таки пришлось принять изрядную дозу «яда», чтобы разобраться в методах и приемах, которые современные СМИ используют для формирования общественного мнения. Все эти техники основаны на закономерностях функционирования человеческой психики. Я попыталась их проанализировать и систематизировать. Конечно, каждый сможет дополнить мой список собственными наблюдениями.

Отвлечение внимания

Как цыганка отвлекает внимание? Сначала ничего не значащая фраза: «Не подскажете, как пройти…» Затем резкая смена темы, интонации: «Ой, девонька, по лицу вижу, что в семье у тебя будет два гроба!», «Ой, страдалица, муж тебе изменяет, и ты знаешь разлучницу». Смена темы повергает жертву в смятение, способность мыслить отключается, подсознание реагирует на «мертвые слова». Нас парализует липкий страх, сердце колотится, ноги подкашиваются.

Для пропаганды, как и для любого другого вида манипулирования, важно подавить психологическое сопротивление внушению. Если в момент передачи сообщения отвлечь внимание адресата от его содержания, то осмыслить его и найти контрдоводы трудно. А контрдоводы – это основа сопротивления внушению.

Какими способами отвлекают наше внимание?

Информационный калейдоскоп. Телепередачи обычно выстроены так: короткие сюжеты сменяют один другой, перемежаются анонсами, рекламой, мелькают кадры, внизу бежит строка с дополнительными новостями. При этом важная информация разбавляется слухами из жизни знаменитостей, из мира моды и т. д. За десять минут просмотра перед нашими глазами проносится столько образов, что ни на чем невозможно сконцентрироваться. Этот калейдоскоп разрозненной информации, которую мы не в состоянии осмыслить и переработать, воспринимается как единое целое. Наше внимание рассеивается, критичность снижается – и мы открыты для любого «мусора».

Дробление темы. Если информацию надо внедрить в сознание, не вызвав сопротивления, ее дробят на части – тогда осмыслить целое становится сложнее. Вроде бы все сообщили – одно раньше, другое позже, но так, что трудно сосредоточиться и понять, что же произошло на самом деле.

Сенсационность и срочность. Часто в новостных передачах мы слышим: «Сенсация!», «Срочно!», «Эксклюзив!». Срочность сообщения обычно бывает ложной, надуманной, но цель достигнута – внимание отвлечено. Хотя сама сенсация не стоит и выеденного яйца: в зоопарке родила слониха, в семье политика скандал, Анджелина Джоли сделала операцию и т. д. Такие «сенсации» – повод умолчать о важном, о чем публике знать незачем.

Когда нас бомбят «срочными», «сенсационными» новостями, информационный шум, накал страстей и нервозность снижают нашу критичность, и мы становимся более внушаемыми. Наш мозг работает на высокой скорости, он все чаще включает «автопилот», и мы начинаем мыслить стереотипами, готовыми формулами. К тому же мы вынуждены полагаться на предлагаемую информацию, ее просто некогда проверять – и манипулятору легче обратить нас в «правильную» веру.

Фокус на второстепенном. Отвлечь нас от волнующих социальных проблем тоже очень просто. О новом законе, который приведет к серьезному снижению уровня жизни, диктор скажет как о чем-то, не имеющем особого значения, – это все равно что сообщить новость в малотиражной газете, да еще напечатав ее мелким шрифтом. Зато рассуждения о запрете импорта кружевного белья или историю с жирафом, которого скормили львам в датском зоопарке, будут перемывать все СМИ.

Чтобы увести наше внимание от реальности, от того, что для нас действительно важно, нужно предложить что-то взамен. СМИ могут диктовать, о чем нам думать, навязывая свою повестку дня для обсуждения. Нам кидают мяч, а мы азартно пытаемся его схватить и «играем», забывая о насущных проблемах.

Иллюзия достоверности

Сильнейший эмоциональный отклик создает ощущение подлинности событий. Мы окунаемся в иную реальность, не подозревая, что это, возможно, дешевый прием, постановка, монтаж.

Эффект присутствия. В фильме «Апокалипсис сегодня» показано, как снимают новостные сюжеты. «Бегите, не оглядываясь, как будто вы воюете!» – требует режиссер. И люди бегут, пригибаются, шум, взрывы, все как на самом деле. Конечно, есть честная журналистика, и репортеры часто рискуют жизнью, но такие трюки не редкость, особенно когда речь идет о пропаганде.

«Очевидцы событий». «Очевидцы», мелькающие в новостях, мало чем отличаются от «очевидцев» в рекламе. Вот молодая женщина, запинаясь, с показной неуверенностью рассказывает, как сын, играя в футбол, испачкал майку, а она ее постирала. В новостях опрашивают будто бы случайных людей, и из их слов формируется смысловой и эмоциональный ряд, который надо внедрить нам в сознание. Самое сильное впечатление производят плачущие старики, дети, молодые инвалиды.

В октябре 1990 года мировые СМИ облетела новость: по словам 15-летней кувейтской девочки, иракские солдаты вытащили из роддома младенцев и бросили на холодный пол умирать – девочка видела это своими глазами. Имя девочки скрывалось из соображений безопасности. На протяжении 40 дней перед вторжением в Ирак президент Буш не раз вспоминал эту историю, сенат США при обсуждении будущей военной акции тоже ссылался на этот факт. Позже выяснилось, что девочка – дочь посла Кувейта в США, а остальные «свидетели» были подготовлены PR-агентством Hill & Knowlton. Но когда войска уже ввели, до правды никому не было дела.

Аналогичный сюжет на российском телевидении с рассказом «свидетеля» о том, как распяли мальчика, а его мать прикрутили к танку и тащили, пока она не умерла, сделан по той же схеме: документальных съемок нет, иллюзия достоверности строится на словах «очевидцев».

Анонимный авторитет. Его имени не сообщают, цитируемых документов не показывают – предполагается, что убедительность придают ссылки на авторитет. «Ученые на основании многолетних исследований установили…» – какие ученые? «Доктора рекомендуют зубную пасту…» – что за доктора? «Источник из ближайшего окружения президента, пожелавший остаться неизвестным, сообщает…» и т. д. Подобная информация – чаще всего чистой воды пропаганда или скрытая реклама, но источник неизвестен и ответственности за ложь журналисты не несут.

Эффект ореола. Популярные люди – актеры, спортсмены, музыканты – часто становятся «агентами влияния»: они убеждают поклонников в том, в чем сами толком не разбираются. Их умело используют политики и рекламщики, ведь известно: если человек для нас авторитет в чем-то одном, то и в другом мы готовы ему верить.

Подмена

Одним из важнейших приемов промывания мозгов является подмена одного факта или явления другим, часто с совершенно противоположным знаком. Причем делается это незаметно для зрителя или слушателя.

Создание ассоциаций. Суть приема в том, чтобы привязать некий объект к тому, что массовое сознание воспримет как однозначно плохое или хорошее. Одна сторона говорит: фашисты. Другая: террористы. Подобные метафоры включают ассоциативное мышление и экономят наши интеллектуальные усилия. Нас загоняют в еще одну пропагандистскую ловушку. И вот вместо того, чтобы осмыслить суть проблемы, мы цепляемся за эти ассоциации, ложные аналогии и метафоры. Так уж устроен наш мозг: он при любой возможности старается не делать лишней работы.

На самом деле ассоциации и метафоры редко проясняют суть дела. Например, нам говорят: «Путин – как Петр Первый». Нам намекают, что мы знаем, какими на самом деле были времена Петра и итоги его деятельности. «А, ну понятно», – соглашаемся мы, хотя на самом деле нам ничего не понятно.

Когда информацию связывают с известными нам фактами, явлениями, людьми, которых мы воспринимаем позитивно, происходит положительный эмоциональный перенос. Как это бывает в рекламе? Вот явно преуспевающий человек едет на машине – если у нас будет такая же, мы тоже достигнем успеха. Возможен и отрицательный эмоциональный перенос. В этом случае создается ассоциативная связь с негативным событием, случаем или примером.

Часто сообщения подкрепляют видеорядом. Например, нам о чем-то рассказывают, а на экране – Гитлер, нацисты, свастика, все, что вызывает у нас страх и отвращение. Сама информация отношения к немецкому нацизму не имеет, но у нас в сознании одно уже сцепилось с другим.

Используется и условно-рефлекторная связь. Скажем, одно событие (человек, товар) преподносят как хорошее, другое – как плохое. Когда говорят о хорошем, фоном идет оптимистичная, приятная мелодия, которую мы все любим. Если показывают «плохое», звучит тревожная музыка и мелькают печальные лица. Всё: условно-рефлекторная цепь замкнулась.

Смена «знака». Основная цель приема – назвать черное белым, а белое черным, «плюс» поменять на «минус» или наоборот. Можно «перекрасить» любые события, погромы назвать демонстрациями протеста, бандитов – борцами за свободу, наемников – добровольцами.

Особенно преуспели на этом поприще пропагандисты Третьего рейха: гестапо не арестовывало граждан, а «подвергало предварительному заключению», евреев не грабили, а брали их собственность «под надежную охрану», вторжение в Польшу в 1939 году было «полицейской акцией». Советские танки в Чехословакии и Венгрии «восстанавливали конституционный порядок». Карел Чапек иронизировал по этому поводу: «Враг коварно напал на наши самолеты, мирно бомбившие его города».

Прямая фальсификация. Чтобы создать нужные настроения в обществе, желаемое выдают за действительное. Например, в новостях сообщается, что «в оппозиционном лагере разброд и шатание», «спрос на престижные офисы в центре превышает предложение». А поскольку большинство мыслит стереотипами – «раз об этом все говорят, значит, так оно и есть». На самом деле «факты» взяты с потолка.

На выборах мы зачастую руководствуемся социологическими рейтингами: мы хотим голосовать за сильных, а не за слабых. Если у среднестатистического обывателя, который стремится быть «как все», создать ощущение, что он в меньшинстве, он отдаст голос за того, с кем большинство.

Поэтому, объявив накануне выборов сфальсифицированные данные о высоком рейтинге кандидата, можно реально увеличить количество поданных за него голосов. В СМИ эти псевдорейтинги подаются под «научным соусом», чтобы «умными» словами загипнотизировать обывателя: «опрос проводился во всех регионах… объем статистической выборки – 3562 человека… величина статистической ошибки не превышает 1,6 %». И мы уже по-детски думаем: раз такие точные цифры, значит, правда.

Цифры, графики вообще заставляют нас поверить в то, что нам внушают: морщины исчезают на 90 %, цвет лица улучшается на 30 %, количество людей, поддерживающих такого-то политика, увеличилось в два раза.

Усиление

Типичные признаки поведения человека в толпе – преобладание ситуативных чувств, утрата ответственности и способности мыслить самостоятельно, повышенная внушаемость, легкая управляемость и т. д. Все это можно усилить разными способами: освещением, музыкой, плакатами. На шоу-программах, массовых политических мероприятиях, предвыборных концертах, где эстрадные звезды кричат что-нибудь вроде «Голосуй или проиграешь!», мы заражаемся определенным настроением – и в нас уже можно внедрять нужную информацию.

Повторение

Если повторять одну и ту же мысль простыми фразами, мы к ней привыкаем и начинаем считать своей. Нам всегда кажется убедительным то, что мы запомнили, даже если запоминание произошло в ходе механического повторения рекламного ролика или назойливой песни. Перед апрельским референдумом 1993 года по радио и телевизору только и слышно было: «Да, да, нет, да». Пришли голосовать. Как отвечать? Да, да, нет, да. Всё, нет вопросов. И сегодня многие вспомнят эту «речевку», но за что или против чего были эти «Да, да, нет, да», мало кто скажет.

Почему происходят такие «чудеса»? Повторение эффективно действует на плохо контролируемое подсознание и приводит к бессознательному усвоению чужих формулировок, мыслей, идей и взглядов.

Геббельс, известный виртуоз по части промывания мозгов, говорил: «Массы называют истинной информацию, которая наиболее знакома. Обыкновенные люди обычно гораздо примитивнее, чем мы воображаем… Самых выдающихся результатов… достигнет тот, кто способен свести проблемы к простейшим словам и выражениям и у кого хватит мужества постоянно повторять их в этой упрощенной форме, несмотря на возражения высоколобых интеллектуалов».

В 1980-х годах политические психологи Дональд Киндер и Шанто Айенгар провели эксперимент. Они монтировали вечерние новости таким образом, чтобы сфокусировать внимание зрителей на какой-то одной проблеме, а остальное шло «фоном»: так, первой группе испытуемых изо дня в день говорили о слабости американской обороны, вторую пугали плохой экологией, третью – растущей инфляцией. В результате спустя неделю большинство участников эксперимента были убеждены, что проблему, на которую делали упор в «их» новостях, страна должна решать в первую очередь, и оценивали действующего президента США по тому, как он с ней справляется.

Получается, манипулятору не надо сражаться с идеями противника, достаточно неутомимо повторять нужные формулировки.

Что делать?

Вначале поймем, что с нами происходит, когда мы попадаем под прицел умелых манипуляторов. Мы становимся некритичными, мыслим навязанными стереотипами, довольствуемся простыми ответами на сложные жизненные вопросы, верим только в свою правду, нетерпимы к чужому мнению. В обществе идет социальная поляризация, даже самые здравые, разумные и объективные начинают мыслить биполярно. У нас уже нет времени думать, надо быстро определяться, срочно занимать позицию. И вот в одночасье одни стали «за белых», другие – «за красных». Каждая сторона слышит только себя и возмущается тем, что́ говорит оппонент. Мы словно закрываемся в информационном коконе и радостно ловим только «свою» информацию. Мы перестаем думать сами: начинаем говорить штампами, повторять реплики из газет, теле– и радиопередач. Штамповка простых взглядов, простых оппозиций разрушает сложную жизненную реальность и в целом смысл. В результате – раскол на два враждующих лагеря. А между тем полярные истины подпитывают друг друга, образуя единое целое, своего рода симбиоз, потому что друг без друга уже не могут существовать.

Биполярное упрощение ведет к агрессии. Как называют оппонентов жертвы пропаганды во время событий на юго-востоке Украины? Укры, укропы, ватники, колорады. Они будто стреляют друг в друга: слова – как пули. Но начать противостояние легко, а вот выйти из него трудно, ведь отказаться от своего мнения – для многих все равно что признать поражение. Вот так и наши друзья-айтишники, о которых говорилось в начале статьи, в этой информационной войне «бьются насмерть». Что можно им посоветовать?

Чтобы не поддаваться манипулированию, главное – стать взрослым. Что это значит? Вернуть себе способность анализировать информацию, сохранить незатуманенное сознание с высоким уровнем критичности, отказаться от простых рецептов, ведь кроме черного и белого есть еще масса других оттенков. Чем сложнее человек воспринимает действительность, тем меньше в нем агрессии.

Поэтому можно попробовать следующее.

1. Сознательно прервать контакты с источником информации – это простая и эффективная психологическая защита от промывания мозгов. Надо просто выключить телевизор, перестать читать газеты. Дать себе срок, скажем, две недели, и «наваждение» начнет проходить.

2. Стараться не воспринимать информацию в расслабленном состоянии – непосредственно перед сном или сразу после пробуждения, когда снижен барьер критичности, а значит, все, что поступает из внешнего мира, откладывается в подсознании в виде психологических установок и формирует наше будущее поведение.

3. Искать объективные данные в альтернативных, не пропагандистских источниках, например в научных статьях, книгах, на неангажированных сайтах.

4. Подумать: а нужно ли нам во всем этом разбираться? Совсем не обязательно иметь мнение по любому вопросу. Если та или иная информация не относится к категории жизненно важной, можно уйти во «внутреннюю эмиграцию» на свой «необитаемый остров».

5. Воспользоваться «методом Карлсона» – попытаться мысленно, «поднявшись к потолку», посмотреть на все, что мы делаем. Увидев, что мы «не в себе», включить здравый смысл, успокоиться. Важно не смешивать политические конфликты и личные отношения и понимать, что у каждого своя правда. Всей правды никто никогда не знает, она не абсолютна. И какими бы абсурдными ни казались нам высказывания другого, нужно понимать, что он, вероятно, так же воспринимает наши доводы. Можно спорить, высказывать разные точки зрения, но при этом нужно уметь сказать себе «стоп», когда спор переходит в конфликт, в войну, в разрыв.

6. Настроиться на диалог. Он расширяет наше представление о мире, помогает найти взаимопонимание с теми, кто мыслит иначе, отнестись к ним как к партнерам по выяснению истины, а не врагам. Нельзя действовать «на автомате», нужно взять паузу и попросить высказаться другого. Ключевые слова взрослого человека в таком разговоре: «А что ты думаешь?», «Почему ты так считаешь?», «Это действительно так? Откуда это известно?». И еще: «Точно не знаю», «Я что-то сомневаюсь». Это полезно говорить даже самому себе. Такой диалог помогает усложнить картину мира, наполнить ее фактами, деталями, оттенками смыслов. И если оппонент не идет навстречу, ничего не хочет слышать, нужно просто прекратить разговор, не считая себя побежденным, – хотя бы ради своего здоровья и сохранения отношений.

7. Научиться спокойно, четко, открыто, аргументированно, не давая воли эмоциям и не обвиняя оппонентов, высказывать свои взгляды, при этом осознавая возможные – и не всегда позитивные – последствия.

8. Разрешить себе менять мнение. Многим это дается трудно. С детства нас учили, что надо следовать своим принципам, отстаивать их, биться за правду. Но прежде надо понять, за что биться. За собственные цели и принципы или за навязанные извне? Изменить мнение – право каждого свободного человека. Это говорит лишь о том, что он живет и развивается.

9. Пользоваться простыми «ключами» в оценке событий. Например, быть на стороне права или опираться на определенные, вполне понятные нравственные законы, такие как «Не укради» или «Не убий».

И, конечно, не надо обижаться на власть, пропаганду или рекламу. Во всем мире правители и интеллектуалы – это дваполюса. Власть, государство стремится к единообразию, задача государства – все упростить, ведь трудно, как говорил Миттеран, управлять нацией, которая знает 300 сортов сыра. А интеллектуал воспроизводит сложность, его задача – не бояться разнообразия, инакости, уметь быть в меньшинстве и жить в условиях неопределенности, когда точно не понятно, кто «хороший», а кто «плохой».

Чтобы в наше время не потерять себя, сохранить нормальные отношения с друзьями и близкими, надо вырабатывать психологический иммунитет, который защитит наше личностное пространство и поможет противостоять «промыванию мозгов».

Глава 4. В чем опасность «эффективных» тренингов?

Все мы хотим быть счастливыми, успешными, жить в ладу с окружающими и собственным «Я». И ради этого многие готовы работать над собой, развиваться, получать новые знания и навыки. Возможностей предостаточно: книги, лекции, семинары и, конечно, тренинги. Их организаторы обещают серьезную теоретическую подготовку, освоение техник саморазвития и, что особенно соблазнительно, «моментальный эффект». И мы с воодушевлением отправляемся на очередную программу самосовершенствования…

Правда, мало кто задумывается о том, что любой психологический тренинг – это метод активного воздействия на личность, а значит, он таит в себе потенциальную опасность.

В качестве примера возьмем наиболее востребованные сейчас тренинги – по «достижению счастья и успеха» и «эффективному управлению людьми» – и посмотрим, к чему может привести участие в подобных «мероприятиях».

Краткий курс счастливой жизни

В своих рекламных проспектах авторы тренингов «счастья и успеха» сулят нам именно то, в чем мы все так нуждаемся: гармонию в личной жизни, избавление от негативных эмоций, укрепление здоровья, карьерный рост, стремительное увеличение доходов и т. д. Мы попадаем в умело расставленные сети и начинаем верить, что программа действительно изменит нашу жизнь, сломает любой негативный сценарий. Ведь мы приобщимся к великой тайне – «как стать счастливым», узнаем тот самый «код счастья», которым владеют успешные и благополучные, богатые и знаменитые. И что получаем в результате?

Чужим маршрутом

Обычно мы понимаем, от чего хотим избавиться, а вот чего хотим достичь, представляем далеко не всегда. Этим пользуются ведущие тренинга, предлагая, а порой и безапелляционно навязывая нам некий «евростандарт» счастья. Получается, наши истинные, но еще не вполне осознаваемые желания подменяются представлением об «универсальном счастье», и мы включаемся в общую гонку, даже не задумываясь, нужны ли нам все эти «блага».

Мы послушно следуем «кодексу преуспевающего человека» и старательно выполняем «заветы» тренера: максимально конкретно формулируем красивые цели, прописываем их на бумаге, используем только позитивные утверждения (частицы «не» для нас больше не существует), развешиваем по всей квартире «формулы счастья», вызубриваем их и повторяем, как мантру, вместо того чтобы приложить реальные усилия в реальных делах.

В итоге мы все больше отдаляемся от самих себя, теряем ориентиры, по которым могли бы найти собственный путь. И на очередном промежуточном финише вдруг осознаем, что все это лично нам не так уж и нужно: «Это совсем не мое: не мое дело, не мои люди вокруг – не моя жизнь». Парадоксально, но чем усерднее мы бежим по этому «протоптанному» маршруту, тем большее разочарование испытываем. Но бросить все и начать сначала уже не хватает духа. Остается только сожалеть о потраченных силах и времени.

Синдром неудачника

Нас убеждают: «Нет ничего невозможного! Надо только захотеть! Ваши возможности безграничны! Главное – непоколебимая вера, что вы можете всё!» Нам приводят примеры счастливых людей, которым удалось, точно следуя инструкциям тренеров, осуществить все свои желания. Мы воодушевляемся, ощущаем свое всемогущество и готовы верить, что добьемся всего, чего только ни пожелаем. Не исключено, что так и будет, – важность позитивного настроя никто не отменял. При этом никто не предупреждает, что впереди нас ждут не только окрыляющие победы, но и серьезные разочарования, особенно если мы пойдем «не по своей колее». Почему?

Такие тренинги вроде бы декларируют веру в неограниченные возможности человека. На самом же деле они базируются на неуважении к личности. Наша индивидуальность, наши особенности не берутся в расчет. Нас нивелируют, подгоняют «под одну гребенку». Но не принимая своих ограничений, мы не можем в полной мере опереться и на свои сильные стороны. В результате у нас что-то не клеится, не получается, мы начинаем считать себя неудачниками, падают самооценка и самоуважение.

Уход от реальности

Нам говорят: «Хотите быть счастливыми? Все просто: улыбайтесь, думайте только о хорошем, общайтесь со счастливыми людьми, визуализируйте свои мечты – и они сбудутся! Хотите виллу на Лазурном Берегу, собственную яхту и море поклонников? Нет проблем! Достаточно избавиться от негативных эмоций, каждый день перед сном представлять желаемое, и оно, как к магниту, притянется к вам…»

Мы старательно выполняем эти рекомендации, и в какой-то момент нам начинает казаться, что все происходящее в нашем воображении действительно влияет на реальную жизнь. Мы пассивно ждем воплощения своих желаний, постепенно теряя способность трезво смотреть на вещи и объективно оценивать ситуацию, и все больше погружаемся в мир фантазий. А наши реальные проблемы тем временем не только не решаются, но становятся все более сложными и запутанными.

Нас призывают отказаться от негативных чувств. Мы должны раз и навсегда перестать испытывать раздражение, злость, грусть, обиду, ревность, страх. «Работая над собой», мы учимся жить только «на позитиве», используя самый примитивный защитный механизм – отрицание, даже не подозревая, насколько это опасно, ведь негативные эмоции никуда не уходят: пока мы прячем их от себя и других, они накапливаются внутри нас. И в какой-то момент эмоциональное напряжение может достичь такой силы, что мы буквально «взрываемся» – плачем, кричим, говорим обидные слова.

Чувство вины и стыда, испорченные отношения – это еще не самые страшные последствия «счастливой жизни» без отрицательных эмоций. Гораздо хуже, когда эмоционального взрыва не происходит и весь накопленный негатив буквально разъедает нас изнутри, мы впадаем в депрессию. А это уже реальная опасность для нашего физического и психического здоровья.

Театр марионеток

Чему учат на тренингах по управлению людьми или лидерству? По сути, одному – манипулированию: как использовать других в своих интересах и заставить всех «плясать под твою дудку». Нас обещают обучить техникам, которые дают просто ошеломляющий эффект: за считаные минуты можно расположить к себе любого – даже незнакомца, а родные, близкие и коллеги будут выполнять все, что нашей душе угодно, с радостью и удовольствием. Одним словом, несколько нехитрых приемов – и «весь мир в кармане»!

Представим, что мы успешно прошли «обучение» и впитали жизненную философию манипулятора. Каким может быть результат?

Удар в спину

На тренингах по управлению людьми часто звучит термин «дрессура» – и это не случайно. Мы должны оставить в прошлом искренность, сочувствие, жалость и воспринимать окружающих лишь как средство достижения собственных целей. Нам объясняют, как собрать на человека «психологический компромат», нащупать его слабые места, понять, «где у него кнопка», и сделать послушной марионеткой в наших умелых руках. Нас убеждают, что манипулятор – человек всемогущий, непобедимый, он может «сделать» всех и каждого.

Но все не так просто, и, как показывает жизнь, обязательно найдется другой, более сильный соперник, который положит нас на лопатки. Скорее всего, этим человеком будет кто-то из ближайшего окружения – он долго терпел наши манипулятивные «разводки», копил обиды, собирался с силами и ждал момента, чтобы расквитаться. Для манипулятора неожиданное противодействие оказывается настоящим потрясением, шоком, ведь привыкнув к быстрым успехам, он чувствует себя неуязвимым. От внезапного удара его тщательно выстроенная и безотказно работавшая «система» рассыплется как карточный домик.

Кругом враги

В основе манипулирования – представление о жизни как о поле битвы, а об отношениях с людьми – как о постоянной борьбе «кто кого»: вокруг одни соперники, конкуренты, враги, которых надо либо «обезвредить», либо «обработать», а значит, давить, принуждать, внушать им чувство вины и страха, «дергать за ниточки» так виртуозно, чтобы победа всегда была за тобой.

Со временем у манипулятора формируется враждебная картина мира. Он судит других по себе, никому не доверяет, постоянно ждет подвоха, считает, что всем от него что-то нужно и, чтобы преуспеть, надо следовать принципу «с волками жить – по-волчьи выть». Вот только жизнь с таким паранойяльным мироощущением в атмосфере тотального недоверия невыносимо трудна.

Неизбежное одиночество

Нас убеждают, что во взаимодействии с окружающими можно легко «переключаться»: одних цинично использовать в собственных целях, а с другими строить бескорыстные отношения. Но привыкнув манипулировать, получать желаемое без особого труда и эмоциональных затрат, начинаешь тиражировать свои приемы и практиковать их всегда и со всеми. И наши близкие – не исключение. Применяя к ним свои «наработки», мы по-прежнему ждем от них искренности и открытости, но люди чувствуют, когда их используют, и в конце концов отдаляются. А кто-то – в ответ – тоже начинает «жать на кнопки» и в своих интересах «манипулировать манипулятором». Понятно, что ни о каких теплых, доверительных отношениях уже не может быть и речи. Манипулятор «покупает билет в один конец» – обрекает себя в лучшем случае на «взаимовыгодное сотрудничество», а по сути – независимо от числа людей в его окружении – на неизбежное одиночество.

Сто шагов назад

Мы идем на тренинг, потому что стремимся к развитию, но результат зачастую оказывается прямо противоположным – мы регрессируем.

Так, на тренингах «счастья» мы, взрослые, состоявшиеся люди, теряем способность переживать и осмысливать свои чувства во всей их полноте и многообразии. Из всей эмоциональной палитры нам позволительно испытывать только удовольствие и неудовольствие, причем последнее выражать запрещается. И мы по собственной воле отбрасываем весь тот багаж эмоционального опыта, который приобретали в течение жизни.

Что объединяет тренинги манипулирования с тренингами «счастья»? Они тоже заставляют нас вернуться в состояние ребенка, который еще не умеет различать живых существ и неодушевленные предметы, а также по-разному с ними взаимодействовать. По мере взросления мы учимся относиться к человеку как к равноправному другому, уважать его чувства и желания. Для взрослого овеществление людей и превращение их в объекты – нужные или бесполезные – явный регресс.

Интересно, что в обычной жизни мы осторожны и бдительны – сто раз подумаем, прежде чем открыть дверь незнакомцу. Но когда дело касается самого ценного – нашего внутреннего мира, мы с готовностью доверяемся ведущим тренингов, зачастую не имея ни малейшего представления об этих людях.

Прежде чем допустить «интервенцию» в собственную личность, стоит включить здравый смысл и понять, что мы хотим получить от тренинга, сравнить это с тем, чтó нам предлагают, и подумать, достойны ли тренеры нашего доверия. Нас должны насторожить обещания чуда, мгновенного эффекта, панацеи от всех бед. Работа над собой не бывает легкой и быстрой.

За вторжение в наш внутренний мир мы можем заплатить своим психологическим здоровьем, а это более серьезная потеря, чем потраченные на тренинг время и деньги.

Глава 5. Игры в плохое настроение: как защищаться?

И на работе, и в семье всегда есть человек, чье настроение является для нас определяющим. Он как барометр: если показывает на «ясно» – можно жить и работать спокойно, если предвещает ненастье или бурю – значит надо запасаться терпением и готовиться отражать «удары стихии». Дома это может быть муж, жена, кто-то из близких и даже ребенок, в офисе – шеф, партнер по бизнесу, коллега и т. д. Этот значимый, важный для нас человек, от которого мы так или иначе зависим (эмоционально или материально), способен своим плохим настроением повлиять на нас, расстроить, заставить нервничать. Иногда он делает это спонтанно, неосознанно, иногда – целенаправленно, специально создавая для нас стрессовую ситуацию и вынуждая делать то, что в другом случае мы, наверное, не сделали бы.

Эмоциональная атака

Вот узнаваемый пример. Начальник приходит на работу мрачнее тучи и даже не думает этого скрывать. Наоборот, он выставляет свое настроение напоказ: нахмуренные брови, недовольный взгляд. Он демонстративно хлопает дверью, швыряет на стол папку с документами, а потом восседает в своем кресле, как разгневанный Зевс на Олимпе, и мечет вокруг громы и молнии.

А что же сотрудники? Поначалу все замирают, переглядываются, тихо перешептываются, потом начинают суетиться, работать быстрее. Тот, кто хотел отпроситься по личному делу, понимает, что не стоит и пытаться; кто хотел взять на завтра отгул, теперь думает, как бы перенести дела «на потом», когда шеф будет в настроении. С обеда все возвращаются с точностью до минуты, никто не выходит курить, все как будто приросли к стульям, уткнулись в свои компьютеры.

Но вот в комнату заходит руководитель смежного отдела – и шеф моментально преображается: на лице появляется улыбка, он сама приветливость. Что за странная метаморфоза? А ничего странного – просто ему нужно привлечь коллегу на свою сторону перед совещанием у генерального. Другое дело – подчиненные: здесь он умело использует свое «взрывоопасное» настроение, чтобы всех «взбодрить». И это ему удается: сотрудники работают четко и слаженно, не теряя времени на пустую болтовню и чаепития. В результате материалы сдаются досрочно, а отчеты сыплются на стол начальника, как из рога изобилия. Вот вам и простейший способ поднять производительность труда!

А когда шеф возвращается домой, тоже «не в духе», жена тут же бросается накрывать стол к ужину, теща уходит с глаз долой, дети делают вид, что упорно занимаются, хотя домашнее задание уже давно сделано. Потом все затихают, чтобы, не дай бог, не побеспокоить папу и не попасть под горячую руку…

Держать удар

Когда человек понимает, что, демонстрируя свои негативные эмоции, он добьется от нас большего, он начинает этим пользоваться: в нужный момент «заказывает», «включает» плохое настроение – как будто кнопку нажимает. Мы не просто замечаем его настрой: «Он что, сегодня не с той ноги встал?» – мы зависим от него. Ребенок раскапризничался – мы покупаем ему дорогую игрушку, начальник вернулся от генерального раздраженным – сотрудники начинают работать в два раза быстрее, муж пришел с работы сердитым – все домашние ходят на цыпочках.

Плохое настроение на редкость заразительно, оно легко передается от одного к другому, и начинается цепная реакция: под напором чужих отрицательных эмоций мы «падаем», как костяшки в домино. Нас разъедает страх, беспокойство, раздражение – будто нас поместили в какой-то ядовитый раствор.

Что нам делать, как защищаться? Прежде всего надо понять, что порой люди сознательно используют свое настроение как инструмент воздействия на окружающих, в том числе и на нас, пытаются нами управлять, стремятся получить от своего настроения определенную выгоду. И тогда мы будем уже по-другому оценивать ситуацию, не станем поддаваться манипуляциям и принимать все на свой счет.

Когда мы не позволяем себя провоцировать, не дрожим как осиновый лист, а продолжаем делать то, что планировали, мы даем понять нашему оппоненту, что с нами этот номер не пройдет. Он почувствует, что на нас его настроение не действует, и изменит свое поведение по отношению к нам. Манипуляции обычно направлены на того, кто на них реагирует. А на тех, кто умеет держать удар, как правило, силы не тратят – знают, что бесполезно. Поэтому главное – не быть пассивной жертвой.

Не давая манипулятору «распускаться», мы помогаем и себе, и ему, и нашему окружению. Если мы не поддаемся чужому воздействию, не пропитываемся чужим настроением, мы останавливаем цепную реакцию «заражения».

Про некоторых сотрудников говорят: «Как он может при таком характере шефа работать с ним столько лет?» Да просто у него выработался своего рода иммунитет, и теперь он не поддается на провокации начальника, когда тот пускает в ход свое плохое настроение. Шеф это знает и свои «методы устрашения» именно к этому сотруднику не применяет.

Точно так же и дома. Если капризы ребенка или мрачное настроение мужа не вызывают у нас поспешной ответной реакции – стремления услужить, если мы, проясняя причину, продолжаем вести себя спокойно, уверенно, не нагнетая ситуацию, это дисциплинирует наших близких. В конце концов, с нами поступают так, как мы позволяем с собой поступать.

Сомнительные дивиденды

Если внимательно приглядеться к сменам настроения, можно заметить, что не всё и не всегда зависит от других, иногда мы сами культивируем в себе плохое настроение, возможно, даже не отдавая себе в этом отчета. Как в таких случаях реагирует наше окружение? Нас стараются не беспокоить или, наоборот, отвлечь, развлечь, сделав нам что-то приятное. Зачастую такая реакция нам на руку, и постепенно – поначалу неосознанно, а потом и сознательно – мы начинаем этим пользоваться, получать от своего плохого настроения дивиденды, так называемую вторичную выгоду. Иначе говоря, мы превращаем настроение в инструмент управления другими.

Когда нам может быть выгодно плохое настроение? Порой нас одолевает естественное желание взять паузу, снизить активность, сменить ритм, хочется отдохнуть от всех, остаться наедине с собой. Поэтому мы не скрываем свою хандру в надежде, что хоть на какое-то время все от нас отстанут, разрешат чего-то не делать: «Что вы от него хотите, видите, ему сейчас не до вас…» Наше минорное, упадническое настроение может стать «дымовой завесой», когда мы хотим уйти от ответственности, что-то скрыть – кто рискнет побеспокоить нас в такой «трудный момент»? А иногда, наоборот, мы рассчитываем, что на нас обратят внимание, пожалеют, посочувствуют, что-то для нас сделают.

Достигнув цели с помощью такого, на первый взгляд, простого и действенного средства, мы считаем себя умными, ловкими, хитрыми – ведь мы получили нужный результат при минимуме усилий. На самом деле это очень сомнительная выгода. Мы привыкаем использовать плохое настроение как рычаг воздействия на окружающих: «Не надавишь на них, никто ничего вовремя не сделает!» Но, что интересно, окружающие тоже к этому привыкают: они перестают всерьез воспринимать наши показные эмоции и только делают вид, что этот прием все еще работает. В долгосрочной перспективе это ни к чему хорошему привести не может: отношения, которые возникают в таких условиях, – ненастоящие, неестественные, срежиссированные.

Кроме того, плохое настроение – как маска, которая прирастает к лицу и незаметно для нас меняет наш характер. Когда мы только начинаем пользоваться этим «золотым ключиком», который открывает нужные нам двери, кажется, что именно мы всем управляем: захотел – «включил», захотел – «выключил». На самом деле мы все больше и больше погружаемся в это состояние, и наш характер и вправду начинает портиться.

Есть и еще один большой минус – наше самочувствие. Когда мы то и дело «запускаем» у себя плохое настроение, в конце концов срабатывают и законы психосоматики – страдает наш организм, мы начинаем болеть.

Одним словом, все эти игры в «дурное расположение духа» не так безобидны, как кажется, да и выгода от них скорее мнимая, чем реальная.

Стратегия выигрыша

Конечно, наше настроение не всегда бывает радужным, оно может меняться – с плюса на минус, потом обратно на плюс, как погода: только что светило солнце, но вот одно брошенное кем-то обидное слово, один косой взгляд, резкая оценка, неуместное замечание – и уже небо в тучах… Иногда мы вдруг надолго «зависаем» на одном из полюсов – то в радостной эйфории, то в мрачном раздражении. Мы любим поговорить о том, как нам «в очередной раз испортили настроение», как будто мы всего лишь жертвы, и пусковой механизм нашего эмоционального состояния лежит где-то вне нас.

На самом деле все мы можем при желании управлять своим настроением. Конечно, и у нас, и у наших близких бывают периоды неудач, потерь, проблем, когда ни нам, ни им не до веселья. И это нормально, иначе мы не сумеем оценить те минуты счастья, которые посылает нам судьба. Поэтому, когда мы в миноре, не надо делать вид, что все прекрасно, и имитировать радость или безудержное веселье. Но и демонстрировать окружающим свою кислую физиономию тоже не стоит. Надо найти золотую середину, а это сдержанное, «умеренное» поведение, когда мы не распространяем свои беды на всех вокруг, но и не делаем вид, что у нас «все ОК». Так мы и окружающих оберегаем, и себя не ломаем. Когда мы знаем, что на людях должны держаться достойно, мы себя успокаиваем, дистанцируемся от своего плохого настроения и тем самым помогаем себе прийти в норму.

Если же хандра посетила кого-то из наших близких, можно ему посочувствовать, обсудить причину, но ни в коем случае не «откупаться» каким-то особым поведением, подарками, услужливостью.

И еще очень важно научиться видеть, различать и понимать – и в себе, и в других – сознательное или подсознательное стремление использовать настроение с целью манипуляции. Такую манипуляцию определить просто: настроение человека резко меняется в зависимости от того, с кем он говорит. Например, коллега живо и увлеченно рассказывает нам об успешном визите в другую организацию. Вдруг раздается звонок от мужа – и она тут же включает «злого полицейского», меняет тон на раздраженный и усталый. Но вот разговор закончен, и женщина вновь становится милой и приветливой. Оказывается, муж собирался на выходных погостить у мамы, а ей не хотелось ехать к свекрови, и она добилась своего – муж поедет один.

Такая выгода – сиюминутная, «тактическая». Но стратегически коллега ведет себя недальновидно: манипулировать самим или поддаваться манипуляции – заведомо проигрышный вариант. Нам придется заплатить за это своим самочувствием, испорченным характером и искусственными отношениями с дорогими нам людьми.

Отношения, основанные на манипуляции, могут рассыпаться в любую секунду. Создавать реальные, открытые отношения, конечно, гораздо сложнее и эмоционально затратнее. Зато можно быть уверенным: эти «вложения» непременно окупятся, а дивидендами станут доверие, взаимопонимание, комфортное общение и как следствие – хорошее настроение.

Глава 6. Имитация бурной деятельности: кому и зачем это нужно?

В круговерти дел и событий, в ежедневной рабочей суете нам некогда задуматься ни о том, что нами движет, ни о нашем КПД. Мы как будто катим на двухколесном велосипеде и боимся остановиться или хотя бы притормозить: мгновение – и упадешь! А потом вдруг наступает «момент истины», и мы понимаем, что в общем-то неэффективны. Мы расстроены, растеряны. Но вместо того чтобы попытаться найти причину – в себе или в организации работы, мы начинаем «крутить педали» еще быстрее, наращивать темп – главное, чтобы окружающие не заметили, не поняли, что наша активность абсолютно бесполезна и бессмысленна…

Гирлянда дел

В крупном холдинге появился новый генеральный директор. Деловой, вечно занятый, он сразу же развил бурную деятельность: назначал по нескольку совещаний в день, на ходу генерировал задания, за полгода три раза поменял оргструктуру, нанял консультантов, которые перетряхнули все формы отчетности и планирования. Функции работников пересматривались, должностные обязанности переписывались.

И «работу работать» стало некогда – одни пропадали на совещаниях, другие осваивали новые программы, составляли графики, рисовали структуры. Вчера семинар, сегодня мозговой штурм, завтра тренинг. Коллектив буквально опутали гирляндой дел, которые не имели прямого отношения ни к прибыли, ни к производительности, ни к качеству работы. Люди просиживали в офисе до ночи, а руководитель рапортовал «в центр», как он взбодрил это сонное царство, как все обновил, перезапустил, усовершенствовал…

Два года компанию трясло, а потом энергичный менеджер удачно перешел в другую крупную фирму – естественно, на бóльшие деньги, ведь за два года «каторжного труда» он заработал еще одну красивую строчку в резюме и повысил свою рыночную стоимость.

А король-то голый!

Сегодня такие руководители – не редкость. С точки зрения теории менеджмента их действия выглядят вроде бы правильно, все имеет объяснение, все логически выстроено – не придерешься, прямо по учебнику: горы планов, отчетов, программ, разборы бизнес-кейсов…

Но с точки зрения реального бизнеса – никакой отдачи. И руководитель, и подчиненные тратят безумное количество времени на то, что я называю «фиктивно-демонстративным продуктом»: фиктивный – потому что в нем нет никакого содержания, это абсолютная фикция, а демонстративный – потому что руководитель демонстрирует всем (и вышестоящим, и своему ближайшему окружению, и, самое главное, себе), что он работает.

Сотрудники задаются вопросом: «Неужели шеф не видит, что все впустую? Мы уже с ног валимся, а результатов – ноль!» А руководитель просто… защищается. Он взялся за работу, к которой не готов: он реально не знает, что делать, не может решить проблемы, стоящие перед компанией. Что испытывает человек в такой ситуации? Тревогу, беспокойство, страх: он боится, что другие заметят его некомпетентность, профессиональную несостоятельность. Но главное, он и себе не может признаться в том, что вполне конкретную, реальную задачу, под которую его брали (например, снизить себестоимость, повысить продажи, увеличить прибыль, создать новый продукт, выйти на новые рынки и т. д.), он решить не способен. Одним словом, «не по Сеньке шапка».

Тревога заставляет руководителя ускорять темп, увеличивать количество бумаг, он не дает передохнуть ни себе, ни другим. Реальный КПД уменьшается, а «коэффициент имитации бурной деятельности» растет. За счет чего это происходит?

Дымовая завеса

Специальными «уловками» наш герой защищает свою самооценку и создает образ делового, умного, наделенного высокими моральными качествами человека. Что это за уловки?

Рационализация

Руководитель постоянно ищет удобные объяснения для необъяснимого и наделяет смыслом бессмысленное, то есть прибегает к рационализации. Ему важно показать, что то, чем он занимается и чем заставляет заниматься других, – очень нужное и полезное дело.

Он выстраивает ложные причинно-следственные связи, приводит множество доводов – почему, что и как. Как говорил Бенджамин Франклин: «Так удобно быть разумным созданием: ведь это дает возможность найти или придумать причину для всего, что ты собираешься сделать».

Например, создание в компании крупного подразделения и передача ему функций, с которыми прекрасно справлялись несколько сотрудников из разных отделов, приводит к бессмысленному увеличению затрат, но объясняется стратегическими целями – необходимостью централизации и режимом экономии. Ведь «это важно для развития компании». А новые громоздкие формы отчетности и участившиеся совещания «совершенно необходимы для понимания происходящих в компании процессов». И, конечно, всем своим видом шеф показывает, что у него все под контролем.

Интеллектуализация

Еще один шаг к тому, чтобы показать себя компетентным и разбирающимся в деле, – использование «интеллектуальной мишуры». Шеф то и дело ссылается на новые, мало кому известные факты, на зарубежных исследователей, мировой опыт, «современные разработки».

Интеллектуализация – это язык разума, терминов, цифр. В такие «формы» можно облечь все что угодно и на все навесить «научные ярлыки». Например, можно красиво, в графиках и схемах, показать людям, как они относятся к компании. Мы будем измерять их вовлеченность и увлеченность в процентах, специальными формулами рассчитывать мотивацию, заполнять таблицы, рисовать диаграммы. Мы потратим огромное количество времени, но полученные показатели никому не нужны – они никак не помогут в решении реальных проблем компании.

Сотрудники просто теряются в этой «звездной пыли», чувствуют, что явно «не дотягивают». И не спросишь лишний раз – неловко, ведь шеф все время занят. Остается только тихо комплексовать…

В роли такого «начальника-интеллектуала» может оказаться и вчерашний коллега: как только он «пошел на повышение» и занял место руководителя, он вдруг совершенно изменился – начал «умничать». Подчиненные не могут понять, почему с человеком вдруг произошла такая метаморфоза: еще вчера они говорили на одном языке, а сегодня он прямо академик… Может быть, потому, что он некомфортно чувствует себя в новом кресле?

Морализация

В довершение всего руководитель пытается оправдать всю эту «деятельность» моральными нормами, ценностями, принципами. Все время слышится: «Мы единая команда, мы должны действовать сплоченно…», «Мы все в одной лодке…», «Надо думать не о деньгах, а о своей миссии…», «Впереди нас ждет…». Куда мы в этой лодке плывем, зачем и почему мы вместе – непонятно, зато все это обставлено высокими словами и лозунгами про дружбу, равенство и братство. План по продажам не выполнен, а коллектив занят разработкой миссии, участвует в семинарах и тренингах по тимбилдингу, ходит на многочасовые лекции по философии бизнеса. Подобное морализаторство вызывает у сотрудников еще большее ощущение пустоты и отстраненности.

В одной упряжке

Как реагируют подчиненные на действия такого руководителя? Кто-то сразу уходит, понимая бессмысленность происходящего и не желая в этом участвовать. Тех, кто остается, я бы разделила на три группы.

Попутчики

У них есть опыт эффективной работы, они привыкли получать результат, искренне переживают за компанию и потому стараются поддержать руководителя в надежде, что вот-вот все изменится. Как и шеф, они какое-то время не допускают до своего сознания мысль о бесполезности того, чем они занимаются, и включаются в гонку, которую возглавляет руководитель. Им просто некогда остановиться и задуматься, куда и зачем они бегут.

Зараженные

Как правило, это молодые люди, которые только начинают карьеру. Они участвуют в создании фиктивно-демонстративного продукта, не сомневаясь, что это и есть настоящая работа, – они просто не знают, что бывает по-другому. Скажем, приходит в компанию молодой специалист, и ему предлагают делать отчеты по надуманным, из пальца высосанным проблемам. Но вокруг все так работают. И скоро он становится «как все».

Циники

Они видят, что все происходящее – сплошная фикция, и сознательно этим пользуются, чтобы «срубить свой кочан капусты». К примеру, неуверенный в себе руководитель, имитируя бурную деятельность, разрабатывает новые корпоративные стандарты. Циник отлично понимает, что это ничего, по сути, не изменит, но готов подыгрывать шефу, потому что за это хорошо платят и можно сделать неплохую карьеру.

Разумная стратегия

Если мы видим, что руководитель всеми возможными способами прикрывает свою беспомощность и имитирует бурную деятельность, а наша работа не дает результатов, стоит задаться вопросом: какую позицию занимаем мы сами?

Скажем, мы попутчики: поддерживаем руководителя, и если его команда изображает бурную деятельность, мы делаем это вместе с ней. Но долго так продолжаться не может – ведь мы умеем и хотим работать по-настоящему. Так может быть, имеет смысл пойти на открытый разговор с шефом и высказать собственное мнение: «Знаете, эта задача практически невыполнима. Я изучил ситуацию, она реально вот такая… Можно сделать то-то и то-то…» А дальше действовать в зависимости от своей жизненной стратегии, собственных ценностей и представлений.

Если мы относимся к так называемым зараженным, надо оглядеться вокруг и задуматься: есть ли смысл и какая-то польза в том, чем мы занимаемся, приносит ли нам это удовлетворение, о таком ли деле мы мечтали, когда учились? Сможем ли мы в этих условиях состояться как профессионалы, или нам придется перейти в другую компанию, отказавшись от хорошей зарплаты, – но готовы ли мы к этому?

Циникам, на первый взгляд, проще всего: они отлично понимают, ради чего терпят. Но даже для них такой подход небезопасен: бессмысленность существования – самое страшное, что может с нами случиться. Если наша работа лишена смысла, какие бы объяснения своим действиям мы ни приводили, рано или поздно приходит ощущение пустоты. Эта пустота отражается на нашем настроении и здоровье – отсюда и депрессии, и психосоматические расстройства даже у «прожженных» циников.

Участвовать или не участвовать в бессмысленной «фиктивно-демонстративной» гонке – каждый решает для себя сам: один попробует достучаться до руководителя, другой напишет заявление об уходе, третий будет продолжать добросовестно делать свое «малое дело» и т. д. Но уже одно понимание того, что́ на самом деле происходит с нами и вокруг нас, дает возможность осмысленно принять решение, которое действительно защитит нас от саморазрушения, депрессий, «депрофессионализации» и изменит нашу жизнь к лучшему.

Глава 7. Почему нам не работается?

Мне часто приходится беседовать с людьми, которые, поработав на новом месте год-полтора, начинают «смотреть на сторону». Кажется, еще совсем недавно они были полны надежд – и компания надежная, и зарплата хорошая, и карьера складывается удачно. На вопрос о том, что не устраивает, они отвечают примерно так: «Да все! Душа не лежит, я себя чувствую здесь не в своей тарелке…»

Хорошо, когда причины неудовлетворенности работой ясны и понятны. Но если мы говорим «душа не лежит», значит, дело касается «тонкой материи» – нашей эмоциональной жизни. Наверное, поэтому так трудно объяснить, сформулировать, что именно нас не устраивает.

Попробуем перевести наши ощущения в нечто более осязаемое, конкретное, что можно если не посчитать, то описать, а значит, изменить. Таких факторов не должно быть много, поэтому рассмотрим три основных – назовем их условно так: «границы», «свобода», «тепло».

Границы

Какие ассоциации вызывает у нас слово «границы»? Это нечто четкое, определенное, заранее оговоренное, что нельзя или «не рекомендуется» нарушать – своего рода «буйки», за которые опасно заплывать. Мы воспринимаем границы чаще как запреты, ограничения, этакие «красные флажки», которыми нас обложили со всех сторон (помните у Высоцкого?). Нам кажется, чем меньше ограничений, тем лучше. На самом деле это не так, ведь функция границ не только «запретительная», но и «охранительная» – это еще и «границы возможного», рамки допустимого, дозволенного.

В пространстве офиса тоже есть свои границы – формальные и неформальные. Понимание этих границ позволяет нам безболезненно встраиваться в рабочую среду и чувствовать себя в ней комфортно и уверенно.

Начнем с формальных границ. При поступлении на работу нам называют нашу должность, позицию, объясняют, что мы должны компании и что компания должна нам: в чем будет заключаться наша работа, каковы наши функциональные обязанности, каких результатов от нас ждут, за что мы отвечаем, где наше рабочее место, сколько длится рабочий день, какой будет система оплаты и т. д. Иначе говоря, обозначают, маркируют нашу рабочую «территорию», зону ответственности, задают границы – финансовые, пространственные, временные и т. д., в которых мы можем и должны действовать.

Казалось бы, в чем проблема? Есть документы, в которых черным по белому прописаны наши функциональные обязанности, – правда, в них редко кто заглядывает. В конце концов, есть руководитель, к которому всегда можно обратиться с вопросом, что конкретно мы должны делать. Но в ответ можно услышать: «Да ладно, начнешь работать – там разберешься…» Некоторым сотрудникам это только на руку: в ситуации неопределенности они чувствуют себя как рыба в воде. Но большинство из нас не могут работать в таких условиях: чтобы оценить, удалось нам что-то или не удалось, важно понимать критерии оценки – что конкретно мы делаем, за что отвечаем, а за что нет.

Финансовые границы должны быть не менее четкими. Какое вознаграждение и за что мы получаем? Сотрудник на ресепшн – за отработанные часы, сейлз-менеджер – за объем продаж, журналист – за опубликованные статьи и т. д. Предполагает ли наша работа бонусы или штрафы?

Наше рабочее место в офисе тоже имеет свои, вполне материальные, границы: вот мой стол, мои бумаги, компьютер, телефон, вот здесь мы держим свои вещи. Казалось бы, пустяки – но это наша личная (хотя и рабочая) территория, наш «уголок». И когда мы замечаем, что кто-то без нашего ведома перекладывал бумаги, включал наш компьютер или заглядывал в ящики стола, мы можем воспринимать это крайне болезненно – почти как вторжение в нашу личную жизнь.

Временные границы – это начало и конец рабочего дня, количество часов, которые мы обязаны провести в офисе, сверхурочные и т. д. Иногда мы можем сидеть на работе хоть до ночи: возможно, мы чего-то не успели, хочется что-то доделать, в чем-то разобраться. Но обычно нам важно знать, что рабочий день имеет временные рамки и после определенного часа мы свободны.

В некоторых компаниях работодатели не считаются с этим и раздвигают границы рабочего времени, устраивая после рабочего дня обязательные коллективные походы в театр, кино, рестораны. А в выходные еще и тренинги по тимбилдингу и соревнования по боулингу или футболу. Понятно, что не каждому это по душе.

Неформальные границы – это границы взаимоотношений. И вот здесь слово «границы» подразумевает скорее «демаркационные линии», которые нельзя пересекать, ведь тем самым мы вторгаемся на чужую территорию. Неформальные границы не оговорены ни в каких документах, нигде не прописаны, но при этом работают не менее, а иногда и более жестко, чем формальные.

Есть такой психологический фокус: на групповом тренинге мы встаем в центр комнаты, и к нам с четырех сторон поочередно приближаются люди. Как только мы чувствуем, что к нам подошли слишком близко, мы говорим «стоп». Тем самым мы ограничиваем свое личное пространство – ту дистанцию, на которой мы комфортно чувствуем себя с другими, а она у всех разная.

К примеру, некоторые не выносят, когда рабочие столы стоят совсем рядом, а кто-то на это и внимания не обратит. Кому-то комфортно держать коллег на расстоянии вытянутой руки, а кто-то предпочитает «ходить в обнимку». В одних компаниях принято обращаться друг к другу по имени и на «ты», заходить в кабинет начальника без стука, звонить на мобильный после окончания рабочего дня, брать с чужого стола документы, обсуждать домашние дела, а в других это считается недопустимым. Это тот самый «монастырский устав», который невозможно игнорировать и нельзя перекраивать под себя – иначе неизбежны недомолвки, непонимание и конфликты.

Границы – формальные и неформальные – существуют независимо от нашего желания и нашего к ним отношения. Это некая данность, с которой можно соглашаться или не соглашаться, ведь у каждого свой оптимум границ: для одного чем четче и жестче они обозначены, тем лучше, а другой комфортно себя чувствует, когда границы гибкие, подвижные, «плавающие».

Свобода

С понятием границ связано и наше представление о свободе, ведь свобода не бывает абсолютной, она тоже существует в заданных границах. Как правило, чем больше регламентации, формальных ограничений, тем меньше свободы, и наоборот. Поясню на примере двух крупных ИТ-компаний.

В первой компании все максимально формализовано. Четко обозначены начало и конец рабочего дня – время прихода и ухода нельзя сдвигать. На рабочем месте запрещено пить чай или кофе – на это есть два официальных кофе-брейка в специальном буфете. В рабочее время никаких разговоров на личные темы, «посиделок» в «Фейсбуке», «Твиттере» и т. д. Блокируются все сайты, на которых сотрудник мог бы отвлечься и расслабиться. В кабинетах установлены камеры видеонаблюдения – ведь речь идет о коммерческой тайне! Работники действуют строго по инструкции, все обсуждения сведены к минимуму, высказывать свое мнение по поводу решений руководства, а тем более критиковать их, не принято. Минимальная степень свободы здесь компенсируется гарантированной высокой зарплатой, а также определенностью, стабильностью, предсказуемостью.

Во второй компании, казалось бы, все с точностью до наоборот – полная свобода. На территории много кафе и баров, столы для пинг-понга, велосипеды, чтобы добраться от одного корпуса до другого, специально оборудованные зоны, где можно просто посидеть, подумать, поговорить. Сотрудник сам планирует свое время, сам решает, где, как и сколько он будет работать – сидя за компьютером, прогуливаясь по дорожкам, обсуждая рабочие моменты в баре и т. д. На летучках и в частных беседах можно высказывать любые мнения, в том числе и несогласие с позицией руководства, и услышать в ответ: «О, да это интересно!», «Надо подумать…» Не работа – мечта! Однако и здесь есть свои жесткие рамки: ты можешь распоряжаться временем по своему усмотрению, но должен быть всегда на связи – по телефону или электронной почте, оперативно отвечать на все входящие письма или звонки. К определенному сроку необходимо представить готовый проект, программу и т. д. Не успеешь – будешь уволен. Кроме того, ты не имеешь права работать на другие компании – даже в выходные.

Эти два примера – конечно же, крайние варианты. Большинство организаций по степени свободы находится где-то между ними.

Свобода – это еще и возможность самостоятельно раздвигать установленные рамки, расставлять приоритеты, брать на себя больше или меньше ответственности.

Я знаю банки, где у клиентщиков собственный график: как и когда они будут привлекать клиентов – по телефону, назначая встречи в офисе, вне офиса или на территории клиента, в будни или в выходные, утром или вечером, – никого не волнует. Главное, выполнить финансовый план – тогда у них растет зарплата, они получают свои проценты. А если план не выполнен – с ними прощаются.

Предел мечтаний для многих, жаждущих свободы, – работа фрилансера (в самом этом слове уже заложена «свобода» – «free»): ты сам определяешь время и место работы, можешь улететь в теплые края и сидеть с ноутбуком на пляже под пальмой. Тебя ограничивает только дедлайн, к которому ты должен сдать готовый продукт. А иногда нет и его. Предположим, человек пишет книгу, у него может быть договор с издательством, где обозначены сроки сдачи рукописи, но где и как он ее пишет – это его личное дело. А бывает, что он просто работает «как идет» и сдает материалы тогда, когда книга готова.

Как бы мы ни стремились сбросить с себя любые «оковы», без ограничений не прожить: если нет никаких внешних сдерживающих факторов, они непременно должны быть внутри нас – это самодисциплина, способность к планированию, сила воли. В условиях полной свободы перед нами сразу встает множество самых разнообразных выборов – ведь все приходится решать самому (что сделать сегодня, а что оставить на завтра, когда пить чай, а когда трудиться, и т. д.), и многие просто не могут собраться, заставить себя системно работать.

Получается, для кого-то свобода – настоящий подарок, «свобода творчества», а для кого-то – «невыносимая легкость бытия». Одни задыхаются в атмосфере тотального контроля, когда все жестко прописано, регламентировано и рассчитано по минутам: вышел в туалет, вернулся на место и снова за работу – не выпить кофе, не заглянуть в Интернет, не перекинуться парой слов с коллегой. Другие не могут работать самостоятельно, когда они полностью предоставлены сами себе и отчитываются только за результат – им уж точно не по плечу «свободная» жизнь фрилансера.

Поэтому надо решить, какое понимание свободы близко нам, какая степень свободы нам нужна и какие ограничения для нас приемлемы. Бывает, мы уходим из «жесткой» компании в свободное плавание – за «глотком свободы», а потом снова возвращаемся туда, где правит регламент, где пространство «сужено», напичкано, испещрено границами, «буйками», «флажками». Почему? Да потому, что здесь все понятно, четко, ясно, конкретно и, оказывается, это именно то, в чем мы больше всего нуждаемся.

Тепло

Этот параметр как будто труднее всего измерить. Но чувствуем мы его безошибочно.

Представим, что на улице холод и дождь, мы замерзли, вымокли. Но вот мы входим в офис, стряхиваем зонт, поднимаем голову, видим знакомую картину на стене, улыбающихся или сосредоточенных коллег – и у нас уже тепло на душе. Или другая ситуация: мы подходим к офису – и нам становится как-то не по себе, зябко. Мы буквально заставляем себя открыть дверь и войти внутрь.

В каждой компании своя атмосфера. Она существует вроде бы помимо нас, но мы ее ощущаем, пропитываемся ею. Когда нам на работе комфортно и уютно, мы этого, как правило, не замечаем, не ценим, даже не задумываемся об этом – мы же не ставим градусник, когда здоровы. Нам кажется, что это в порядке вещей. Разве что иногда, когда заходим в соседний отдел и чувствуем, что в воздухе витает неприятный холодок – колкости в адрес коллег, завистливые взгляды, – нет-нет да мелькнет мысль: «Как неуютно… Здесь бы я точно не смог работать!»

На первый взгляд может показаться, что это все «лирика». Но на самом деле офис – наша «среда обитания», своего рода «эмоциональный бульон», в котором все мы варимся. И то, как мы себя здесь чувствуем, влияет и на нашу работоспособность, и на физическое состояние, и на настроение, с которым мы возвращаемся домой.

Что значит для нас «тепло»? Каждый вкладывает в это понятие что-то свое. Но в любом случае эти неуловимые ощущения внутри нас во многом «подогреваются» извне. Можно перечислить множество эмоций и чувств со всеми их оттенками, для которых «тепло» будет общим знаменателем: позитивный настрой, спокойная уверенность, желание улыбнуться, посмотреть в глаза, помолчать или поговорить. Кем бы мы ни были и чем бы ни занимались, нам важно ощущать, что мы доверяем своей «среде обитания», что в ней разлито это «тепло», – и тогда мы с удовольствием идем на работу.

Постараемся ощутить себя «физическим телом» в пространстве офиса и понять, комфортно ли нам здесь и почему. А для этого ответим себе на несколько простых вопросов: «Удобно ли мне добираться до работы?», «Нравится ли мне офис?», «Где стоит мой стол – у двери, где сквозняки, или у окна, где солнце?», «Сколько человек в комнате?», «Какие звуки доносятся с улицы?» Каждая мелочь имеет значение и может или вдохновлять, или, наоборот, раздражать.

Восприятие «офисной температуры» очень индивидуально. Что для одного тепло, хорошо и комфортно, другого может «обжигать». Например, стремление к доверительным отношениям, регулярные чаепития, «домашняя» обстановка, объятия при встрече для кого-то норма, а кто-то будет тщательно этого избегать, потому что «подобные вольности только отвлекают от работы».

Конструктивный подход

Когда мы приходим оформляться на новое место, нас интересуют сугубо формальные вещи: должность, зарплата, карьерные перспективы. А потом мы начинаем работать и не можем понять, почему нам «не работается»…

Нет двух абсолютно одинаковых компаний: в каждой свои границы, своя степень свободы, своя особая атмосфера – свой «градус». Главное, подходит ли все это именно нам. Ведь все мы разные, и то, что хорошо одному, для другого неприемлемо, а иногда и просто нестерпимо, недаром говорится, «что русскому хорошо, то немцу смерть». Одному комфортно существовать в жестких границах, другому – в подвижных. Кому-то не хватает свободы, а кто-то не знает, что с этой свободой делать. В одной и той же организации одному тепло и комфортно, а другому холодно и неуютно.

Три фактора, в которых проявляется наша удовлетворенность работой, не существуют сами по себе, они тесно взаимосвязаны. Но какой-то из них обычно более значим – он и определяет наши ощущения, наше самочувствие, настроение. Поэтому, прежде чем в очередной раз сменить компанию, стоит проанализировать ситуацию по этим трем параметрам и попытаться изменить то, что можно изменить: оговорить свои обязанности и зону ответственности, форму оплаты труда, «застолбить» и «промаркировать» свое личное пространство и т. д. Не получается наладить контакт с коллегой, начальник смотрит косо, не складываются отношения с клиентами и т. д.? Возможно, стоит к кому-то приглядеться повнимательнее, от кого-то дистанцироваться, с кем-то прояснить отношения, в чем-то проявить инициативу, принести в свой день рождения тортик и устроить чаепитие и т. д.

А если ничего не получится, по крайней мере мы будем знать, почему у нас «душа не лежит», и новую работу станем выбирать уже «с открытыми глазами», понимая, что́ мы ищем, помимо должности и зарплаты, в какой атмосфере мы хотели бы работать, в каком пространстве, какая степень свободы нам необходима и с какими ограничениями мы готовы мириться. Это поможет нам в будущем совершить меньше ошибок.

Конечно, никто не даст гарантий, что на новом месте все не повторится: меняются вывески, начальники, коллеги, а ощущения от работы те же – и получается своего рода «день сурка». А все потому, что свои проблемы мы носим с собой – из компании в компанию. Но если мы наконец поймем, что́ для нас действительно важно, а на что мы готовы закрыть глаза, возможно, пропадет и охота к перемене мест?

Глава 8. Как усилить свою силу?

Нас то и дело настигают кризисы: у одного кризис среднего возраста, у другого карьера не складывается, работа не удовлетворяет, а третьему хочется что-то поменять в личной жизни, но что и как – непонятно. Кажется, что мы заслуживаем большего, что жизнь к нам несправедлива, что все плохо, банально и уныло, что мир ужасен и т. д. Мы начинаем метаться из стороны в сторону, копаться в себе, составлять реестр своих неудач и ошибок, думать, что и где мы сделали не так, заниматься самоедством, но это не помогает нам продвинуться вперед ни на йоту – мы крутимся на одном месте, как белка в колесе. Мы готовы менять работу, продавать бизнес, разводиться, уезжать в другую страну, но не понимаем, чего хотим на самом деле. Наше истинное «хочу» зачастую подмято, подавлено чужими «должен», «обязан», «жизненно важно», «необходимо», «так принято» и т. д. И разобрать эти завалы, понять, кто мы на самом деле, найти цель именно своей жизни нам зачастую не под силу, тем более в одиночку.

В какой-то момент приходит понимание: мы не можем больше вариться в собственном соку, нам надо вырваться из этого заколдованного круга, а для этого необходим диалог с «другим». И тогда мы начинаем искать этого «другого», с кем можно поделиться сокровенным, обсудить проблему, понять, как действовать дальше. Мы нуждаемся в поддержке, сочувствии, ждем отклика на наши мысли и поступки. При этом нам важно, чтобы собеседник был одновременно и объективным, и заинтересованным в нашем успехе. Найти такого человека в своем окружении совсем не просто – близкие вряд ли могут быть беспристрастными, на то они и близкие. Поэтому одни идут к психотерапевту, а другие – к коуч-консультанту.

Вперед в будущее

В последние годы спрос на коучинг растет – некогда «эксклюзивная» услуга становится более доступной, но от этого не более понятной. Одна моя знакомая на вопрос, что такое коучинг, ответила так: «Это что-то вроде психотерапии, только круче…» Для многих коучинг по-прежнему лишь модная упаковка традиционных услуг – чтобы продать и купить подороже!

Так что же такое коучинг на самом деле, кому и зачем он нужен?

Слово «coach» можно перевести на русский язык по-разному: тренировать, наставлять, направлять, воодушевлять. А мне нравится еще одно значение «coach» – карета, повозка. Для чего нужны повозки? Чтобы перемещаться из одного места в другое. Коучинг – это своего рода «машина времени», способная перенести нас в будущее: из «зоны проблемы» в «зону ее эффективного решения», из «здесь и сейчас» – туда, где мы хотели бы быть.

Коучинг может включать разные процедуры: психологический ассессмент для определения наших базовых психологических преимуществ, успешных стратегий поведения, индивидуальное консультирование по деловым и личным вопросам, а кроме того, персональные психологические тренинги и сопровождение – от участия коуча в значимых для нас мероприятиях (выступлениях, переговорах, совещаниях) до выбора стиля одежды, работы над имиджем и т. д.

Если психотерапевт концентрируется в основном на наших психологических проблемах, ошибках и исследовании их корней, а значит, на нашем прошлом, то коуч ориентирован на будущее: его задача – помочь нам понять себя и перейти на качественно новый уровень. Принципиальное отличие коучинга от других видов консультирования – опора на позитив. Что это значит на практике?

Не бороться, а достигать

Коучинг – это не скорая психологическая помощь и не таблетка от ста недугов. Это планомерная работа, задача которой – дать нам возможность увидеть, за счет чего мы успешны, каковы наши конкурентные преимущества, удачные стратегии поведения, на какие базовые личностные качества нам стоит опираться, то есть за счет чего мы можем повысить нашу самоэффективность.

Коуч не «переделывает», не «перелицовывает» нашу личность, несмотря на наши порой категоричные требования – мы пытаемся выступать в роли эксперта по собственным недостаткам и требуем того же от консультанта. Когда же консультант отмечает наши сильные стороны, мы воспринимаем это как бесполезное славословие: «Зачем меня хвалить? Вы лучше скажите, что у меня плохо…», «Мне важно понять, что я должен в себе изменить, чтобы стать эффективнее».

Желание не иметь никаких слабостей, искоренить или хотя бы нейтрализовать свои недостатки – та ловушка, в которую часто попадают энергичные, честолюбивые и целеустремленные люди. Попытки изменить свою натуру, «повернуть реку вспять», стать другим – это путь не к созиданию и развитию, а к разрушению тех качеств, которые при внимательном, «экологичном» и бережном отношении могли бы обернуться силой.

Борьба с недостатками иногда растягивается на всю жизнь, а главное, она абсолютно бесплодна: создать совершенно другую личность не получится никогда. Сколько бы мы ни старались, сколько бы ни проходили тренингов, то, что для нас неестественно, что «не наше», не принесет нам удовлетворения. Возможно, мы будем время от времени испытывать радость преодоления, но не радость победы.

Если мы рассчитываем вместе с коучем «поработать над собой, чтобы ликвидировать собственные недостатки», то мы обратились не по адресу. Коуч-консультант предлагает иной путь – развивать преимущества.

Опора на позитив, на реальную силу – это не восхваление, а тщательный, напряженный поиск того, что действительно является нашим главным ресурсом, что помогает, используя наш прежний опыт, моделировать будущее, «зону ближайшего развития». Прошлое становится источником ресурсов, а не хранилищем комплексов и проблем. Из своего богатого и разнообразного опыта мы выбираем то, что работает на решение стоящей перед нами задачи, а это намного сложнее, чем составить «реестр» недостатков.

Работа коуча напоминает работу спортивного тренера: он не может пробежать за спортсмена дистанцию, зато помогает ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть свою «коронку» – то сильное и уникальное, что свойственно только ему и что позволит добиться победы. Простой пример: зачем заставлять фигуриста, который буквально создан для танцев на льду, осваивать прыжки в три-четыре оборота? Или спринтера, который лучше других пробегает стометровку, ставить на дистанцию пять километров? Хороший тренер понимает: сделать из спринтера классного стайера все равно не удастся, а пота будет пролито немало.

Казалось бы, это очевидные вещи – когда дело касается других. А когда речь заходит о нас или о наших близких, мы как будто перестаем видеть очевидное. Пару лет назад ко мне на консультацию пришел руководитель управления одной крупной фирмы – нервный, дерганый, всем недовольный, хотя, казалось бы, и должность, и зарплата, и почет… Когда я спросила, что он лучше всего умеет делать, ответ был неожиданным: «Программировать». А на вопрос, чем бы он хотел заниматься, ответ был тот же: «Программировать». «Тогда почему вы этого не делаете?» – спросила я и в ответ услышала стандартную историю. Жил-был отличный программист, работал в свое удовольствие, был старшим в группе из пяти человек, вместе с которыми делал сложные проекты. Но в какой-то момент жена решила, что пора ему «делать карьеру и деньги», и стала толкать его «вперед и вверх». И вот он уже начальник отдела, потом глава управления. С людьми ему работать сложно, руководить он не любит и не хочет, тоскует по прежней работе. Отсюда и бессонница, и депрессия. Этот человек по своей природе мог быть только профессиональным лидером, но никак не административным. Талант программиста – вот его конек, его коронка. В ходе консультирования он многое понял и в результате вернулся к своей прежней работе, создал интересную программу, выиграл грант – и теперь хорошо зарабатывает и спокойно спит, потому что занимается действительно своим делом.

Диалог на равных

Часто к коучу обращаются люди на первый взгляд абсолютно благополучные. Их жизнь была «заточена» на достижение цели. И вот теперь, наконец-то получив желаемое, они вдруг столкнулись с новой проблемой – нет ожидаемого чувства удовлетворения. При этом амплитуда переживаний кризиса цели достаточно велика – от ощущения постоянной скуки до острого чувства внутренней пустоты.

Как ни парадоксально, кризис цели особенно тяжело переживают самые успешные. Именно в эти по-настоящему непростые периоды жизни они начинают задаваться вопросами: «Для чего я работаю?», «Имеет ли смысл то, чем я занимаюсь?», «Что делать дальше?». С кем обсудить эти чувства? Близкие, услышав такие разговоры, начнут паниковать, беспокоиться за собственное благополучие. Кто-то из друзей станет завидовать – «Да он просто с жиру бесится!», а кто-то и вовсе «покрутит пальцем у виска». Для откровенного, полноценного, равноправного диалога нужен компетентный, доброжелательный и, главное, независимый собеседник, а точнее, партнер, человек «извне», не включенный в круг родных и друзей.

Коуч-консультирование – это и есть диалог двух равных партнеров. Консультант не берет на себя роль всезнающего учителя, не занимает оценочную позицию, а только высказывает свое мнение по поводу обсуждаемой проблемы и делится своими эмоциями. При всей своей заинтересованности он смотрит на ситуацию со стороны – только так он сможет объективно ее обсуждать.

В любой ситуации, даже работая с самым авторитетным коуч-консультантом, за нами остается право быть абсолютно автономными, самостоятельными. Если мы считаем, что не стоит обсуждать с коучем отношения в семье, значит, мы не будем их обсуждать. Так, в истории с программистом консультант не говорил с клиентом о той негативной роли, которую сыграла жена в этой ситуации, зато по просьбе клиента они обсудили, как лучше преподнести супруге решение вернуться на прежнее место работы.

Коуч принимает клиента таким, каков он есть, без всяких условий. Его профессионализм заключается в умении создать такое пространство, в котором клиент сможет выражать свои чувства свободно и самостоятельно отвечать на свои же вопросы. Я глубоко убеждена, что каждый человек знает решение своей проблемы, но до встречи с консультантом не всегда знает об этом знании. В атмосфере принятия, созидания, надежды, оптимистического отношения к себе, к людям, к жизни мы можем расслабиться и почувствовать себя в безопасности, а потому легко преодолеваем внутренние барьеры, раскрепощаемся и позволяем себе испытывать любые чувства – смущение, обиду, возмущение, страх, гнев, гордость и т. д. А еще высказывать идеи, строить планы, даже самые невероятные, о которых никогда никому не решились бы сказать.

Зеркало для героя

Мы обсуждаем с консультантом все возможные варианты решения проблемы, но выбор всегда остается за нами, и отвечать за последствия своего выбора будем мы и только мы. Задача консультанта – помочь нам увидеть и осознать ситуацию, в которой мы оказались, чтобы мы вышли из его кабинета с более ясным пониманием того, что нужно делать и как поступать.

Консультант помогает нам посмотреть на себя со стороны, осознать нашу уникальность, открыть разные стороны своей натуры, спокойно признать их и принять. При грамотном подходе можно даже свои минусы превратить в плюсы. Предположим, мы претендуем на роль руководителя, но вот незадача – говорим тихо. Окружающие считают это недостатком. Но посмотрим на эту нашу особенность под другим углом зрения. Стоит ли переламывать себя, ходить на курсы ораторского мастерства и «вырабатывать командный голос», если наша манера говорить может стать нашим «фирменным знаком», нашей «фишкой». Тихо говорим? Значит, спокойны, уравновешенны, уверены в себе – так почему бы не доверить такому человеку руководство коллективом? Тем более что и слушают «негромких» намного внимательнее.

Мы можем в любой момент обратиться к коучу за психологической поддержкой, поговорить о наболевшем. И не важно, чтó это за проблемы: те, с которыми мы боремся уже давно, или новые, возникшие совсем недавно. Возможность своевременно получать обратную связь – это как «зеркало для героя»: мы видим реальную картину и потому можем принимать верные решения.

Способность консультанта быстро схватывать ситуацию в целом, умение вычленить «из потока» то, что действительно нас волнует, а затем четко, конкретно, «без воды» прокомментировать суть и смысл проблемы, создают важное ощущение – «меня понимают». Уже после первой встречи мы можем получить вполне конкретные результаты и сделать выводы.

Обратная связь может быть и позитивной, и негативной. Один из моих клиентов однажды сказал: «Если что… бейте меня по рукам!» В процессе коучинга консультанту действительно приходится иногда «бить по рукам», если клиент отклоняется от им же самим намеченного курса. Но жаловаться тут не на что: коуч – не гуру и не морализатор, а практик, который в интересах клиента дает ему объективную обратную связь, в том числе и не комплиментарную. Так он помогает клиенту, исходя из его запроса, добиваться своей цели.

Путь к себе

Для каждого из нас главное – прожить действительно свою жизнь, раскрыть свой потенциал, а не переделывать себя в угоду кому-то или чему-то. Коучинг базируется, казалось бы, на простом утверждении: все люди разные. Но зачастую эти различия, это многообразие, эта наша «инакость» нас пугает, и мы предпочитаем прятаться за безопасными схематическими обобщениями. Увы, единой формулы или единственно правильного рецепта, определяющего путь к успеху, не существует. У каждого из нас свои цели, приоритеты и достоинства. И от того, принимаем ли мы в себе эту уникальность, зависит возможность нашего развития.

Мы много раз слышали эти мудрые слова: «Господи, дай мне силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество, чтобы смириться с тем, что я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно от другого». В самом деле: то, чего у нас нет, не появится ни при каких обстоятельствах. Поэтому так важно понять, на какие свои качества мы можем опереться, а какие надо просто принять как ограничения.

Нам важно отыскать то, что Аристотель определял как энтелехию – «ту единственную форму в желуде, из которой неизбежно разовьется дуб». А сделать это можно, только наладив контакт со своей внутренней силой. Для этого нам и нужен коуч-консультант.

Глава 9. Как выбрать цель и реализовать задуманное?

Когда речь заходит об успешном человеке, мы, как правило, говорим: «Какой молодец, он добился всего, чего хотел…» А неудачника жалеем: «Такой способный был, но так ничего и не достиг…» Но почему у одного все получается, а у другого нет – возможно, «победитель» знает что-то такое, чего не знает «проигравший»?

Мне как коуч-консультанту посчастливилось много лет взаимодействовать с теми, кого называют чемпионами бизнеса, и могу сказать, что у людей успешных, в отличие от неудачников, которые плывут по течению, действительно есть свое «тайное оружие» – это цель и алгоритм ее достижения. Какими бы разными ни были цели, алгоритм всегда один и тот же – во всяком случае последовательность действий и набор базовых звеньев. Этот универсальный алгоритм прост и одинаково эффективен для достижения как самых амбициозных, так и самых будничных целей.

Выбираем цель

Какие бывают цели? Великие и малые, долгосрочные и сиюминутные. На достижение цели может уйти час, день, месяц, а то и годы. Но что бы мы ни задумали – организовать собственный бизнес или разбить грядку под огурцы, это потребует от нас усилий, преодоления. Хорошо, когда цель близкая, но путь к далекой, заветной цели может растянуться и на десятилетия – а хватит ли нам настойчивости, не иссякнет ли мотивация? Не иссякнет, если мы выполним два важных условия: первое – цель, которую мы перед собой ставим, должна быть действительно «нашей», и второе – на определенный период времени она должна стать для нас главной. Если равнозначных целей много, мы разрываемся между ними и не получаем нужных результатов.

У каждого из нас не только своя система ценностей, но и степень доверия к самому себе. Поэтому разобраться, наша цель или не наша, не всегда просто. И вот мы уже заявляем, формулируем себе в качестве цели то, что на слуху, что навеяно модой, нашим окружением, рекламой, стереотипами, установками, социальными нормами. Мы убеждаем себя, что должны стремиться к тому, что нам, по сути, совсем не нужно, и перекраиваем под это свою жизнь. Например, мы собираемся защищать кандидатскую диссертацию. Но зачем? Мы действительно увлечены этой научной проблемой или хотим защититься, потому что все говорят «Надо!» и мама будет счастлива?.. А сколько сил и сколько лет на это уйдет?

Когда же мы осознаем, чего действительно хотим, и четко это для себя формулируем, мы перестаем оглядываться на окружающих, нам уже не важно, как они оценивают наши устремления, восторгаются и превозносят или подтрунивают над нами и жалеют, – мы готовы следовать своему выбору.

Чтобы понять, действительно ли цель «наша», а не привнесенная извне, надо попытаться увидеть ясную картину желаемого: так архитектор, прежде чем строить дом, всегда рисует эскиз на бумаге. Подобная визуализация очень полезна: мы лучше поймем, надо ли нам все то, о чем мы так самозабвенно мечтаем, хотим ли мы этого на самом деле. А если решим, что хотим, что это и есть то, что нам нужно, мы сможем расставить акценты, определить приоритеты и сосредоточиться на самом важном.

Когда цель ясная, яркая – это отличный мотиватор, когда размытая – это нас демотивирует. Цель становится реальной тогда, когда мы начинаем ею жить, когда она выражает наши истинные, глубинные мотивы. Недаром говорят: «Видеть цель, верить в себя, не замечать препятствий». Поэтому не надо жалеть времени на прояснение цели.

Важно, чтобы цель была совершенно конкретной, измеримой, определенной во времени и выражалась в позитивных формулировках. «Надеюсь увеличить прибыль компании» – это, по сути, общие слова. А вот «Объем финансовых услуг моего центра через два года должен составить столько-то» – это уже конкретика: мы понимаем, что нам надо и к какому сроку. Конечно, потом может появиться много поводов «саботировать» цель, и всегда найдутся оправдания, почему нельзя сделать что-то из запланированного. Но чем четче мы сформулируем желаемое, тем больше шансов его достичь.

Резонный вопрос: как можно ставить цель, когда мы еще не проанализировали, какими ресурсами для ее достижения мы располагаем? Но определяя цель, нельзя основываться только на текущем положении дел. Придется психологически вжиться в достаточно отдаленное от момента выбора время, представить, что́ будет, если мы этот выбор сделаем. Выбор – не синица в руке, а журавль в небе. И думать надо пока не о тех ресурсах, которые у нас есть сейчас, а о том, на какую жизнь мы рассчитываем в будущем.

Чтобы сделать действительно полноценный выбор, нужно «освободить» сознание от ссылок на внешние обстоятельства – мы учтем их позже. Надо анализировать те ценности, которые выступят камертоном, по которому мы сверяемся, делая выбор. Стоит задаться вопросами: а хотим ли мы такой жизни? Готовы ли мы отказаться от того, что у нас есть сейчас? Нужно ли нам все это? Любой выбор – это всегда внутренний конфликт, в котором нужно разобраться. Если мы говорим «да» чему-то одному, значит, «нет» – чему-то другому.

Когда мы ищем свою истинную цель, мы ищем свое истинное «Я». Такой поиск очень полезен – он помогает нам очиститься от «шелухи», дойти, что называется, до самой «сердцевины». Я знаю много примеров, когда сама по себе смелая мечта раскрывала в человеке такой потенциал, о существовании которого он даже не догадывался.

Оцениваем ресурсы

Прежде чем приступать к реализации намеченной цели, надо увидеть объективную картину происходящего, понять, «в какой точке мы находимся», откуда собираемся стартовать, оценить свои ресурсы и ограничения, не пытаясь себя обманывать и представлять ситуацию лучше, чем она есть на самом деле. Когда мы ставим цель, мы мечтаем, фонтанируем идеями, а когда начинаем действовать, может оказаться, что на самом деле все намного сложнее.

Нам предстоит понять, какими ресурсами, не только внешними (финансовыми и организационными), но и внутренними, мы располагаем, – а значит, узнать о себе много нового. Для этого опять надо честно ответить на ряд важных вопросов: «В чем наша сила?», «На что в самом себе мы можем опереться?», «Чего нам не хватает?», «Что мы можем развить в себе, приложив определенные усилия, а что надо просто принять как данность, потому что исправить это, скорее всего, невозможно?» Например, мы мечтаем открыть собственный бизнес. Решить одни финансовые проблемы недостаточно: а есть ли у нас талант организатора, умение работать с людьми, договариваться, разрешать конфликты? Если нет, возможно, нам стоит поискать надежного партнера, который обладает всеми этими качествами? Иногда ресурс, который помогает достигать одной цели, не срабатывает при реализации другой. Например, партнер, который был незаменим на стадии стартапа, в силу своих личностных качеств не сможет быть полезен при организации стабильной, порой рутинной, работы компании. И сразу возникает вопрос: как нам строить отношения в этой новой ситуации?

«Аудит» реальности может преподнести неприятные сюрпризы, здорово испортить нам настроение, сопровождаться глубокими эмоциональными переживаниями, выстраиванием всевозможных психологических защит и даже подорвать веру в возможность достижения цели. Но как показывает практика, когда мы сумели четко сформулировать свою заветную цель, мы найдем и силы для ее достижения.

Ищем альтернативы

Мы сформулировали цель, оценили свои ресурсы, теперь наша задача – найти как можно больше альтернативных способов достижения поставленной цели. При этом прорабатывать стоит разные варианты – даже самые фантастические и, на первый взгляд, «неправильные». Чтобы составить список таких альтернатив, придется отказаться от так называемой внутренней цензуры и устроить нечто вроде «мозгового штурма» – фиксировать все идеи, которые приходят нам в голову. Когда список альтернатив будет готов, мы должны каждую из них обыграть, «прокатать», «попробовать на зубок».

Например, наша цель – увеличить свой доход. Какие у нас варианты: поговорить с начальником о повышении зарплаты, найти другую работу, пойти на второе высшее, на программу МВА, выучить иностранный в расчете на карьерный рост. А еще можно найти подработку или открыть собственное дело.

Надо понять, что несет в себе каждая из альтернатив, – ведь нам снова предстоит делать выбор, а это всегда непросто. Принять решение – значит взять на себя определенную ответственность. Выбрав один из вариантов, мы отвергаем другой, что-то приобретаем, а что-то неизбежно теряем, и нам придется жить с последствиями нашего выбора, как позитивными, так и негативными. Поэтому должен быть, как я это называю, «акт смирения» с невозможностью осуществления отвергнутой альтернативы.

Выбор всегда будет тем лучше, чем яснее альтернативы. Вот почему нам нужен внутренний диалог с самим собой, а иногда и с кем-то другим – важно, чтобы выбор и отказ от альтернатив были осознанными, иначе впоследствии могут появиться сомнения, вновь начнутся ревизия и корректировка цели.

Когда что-то складывается не так, как мы рассчитывали, хочется все бросить, и мы говорим себе: «Это невозможно… Где я возьму на это деньги? Сегодня это никому не нужно!» Чтобы побороть сомнения, попробуем представить, что никаких ограничений не существует, и задать себе вопрос: если у нас есть все необходимое, что мы выберем – идти вперед или вернуться назад? И если мы до этого видели много возможных вариантов, то теперь все сконцентрируется на одном конкретном пути, который ведет к намеченной цели.

Как бы ни был труден выбор, откладывать принятие решения до бесконечности невозможно. Нам только кажется, что ситуация статична и мы можем выбирать хоть до конца жизни. А на самом деле все постоянно меняется, и через какое-то время картина наших возможностей будет уже другой: уволится начальник, который готов был нас поддержать, или «уплывет» обещанная подработка, или закроют вакансию, на которую нас приглашали в другую компанию и т. д.

Поэтому надо четко понимать, что альтернативы и ресурсы, которыми мы располагаем, существуют только в данный, конкретный момент. Конечно, выбор остается всегда, но уже при другом раскладе. Сразу несколько возможностей бывают равнозначными только на каком-то ограниченном отрезке времени.

Так, бизнесмену предлагали купить небольшое предприятие. Момент был необычайно выгодным: благоприятная ситуация на рынке, стабильный курс рубля, хороший спрос. Да и сама компания была в отличном состоянии – профессиональный менеджмент, сплоченный коллектив и т. д. Пока он думал, проверял, анализировал – а на это ушел почти год, ситуация резко поменялась: ввели законодательные запреты на импорт, рубль упал, рентабельность резко снизилась, ключевые сотрудники уволились и т. д. И теперь, чтобы вывести компанию на прежние показатели, пришлось бы вложить вдвое больше средств.

Еще история из жизни. Мой хороший знакомый собрался продавать квартиру. Ему предлагали приличные деньги, но он решил подождать хотя бы полгода – надеялся, что к зиме цены еще подрастут. Цены, увы, не подросли, зато напротив его окон вырос новый дом, который закрыл обзор, а по соседней улице пустили трамвай – он гремел с раннего утра до поздней ночи. И цена на квартиру – на фоне таких «новостей» – сразу пошла вниз.

Составляем план

План по достижению цели – это, по сути, выработка программы действий, своеобразный мостик от фантазий и мечтаний к «трудовым будням». Мы определяем, что́ нужно сделать, чтобы добиться желаемого, описываем конкретные действия и намечаем конкретные сроки, то есть отвечаем на вопросы «что?» и «когда?». Иначе можно так увлечься своими мечтами (тем более, до этого мы специально подогревали свою фантазию), что потом будет трудно спуститься на землю и заняться чем-то обязательным.

Чтобы хватило воли и решимости действовать, план должен быть вдохновляющим – тогда нам захочется его реализовать. Кто-то находит источники вдохновения в себе и заряжает энтузиазмом других, а кому-то необходима внешняя «подпитка» – и тогда надо искать «болельщиков» среди близких и друзей или обратиться за помощью, например, к коуч-консультанту – конечно, если цель важная, «весомая».

Составляя план, мы берем на себя ответственность и за его осуществление. Двигаясь в выбранном направлении, мы должны ясно осознавать не только плюсы нашего выбора, но и минусы. За «светлое будущее» придется платить уже сегодня: например, пожертвовать отпуском, или отложить на неопределенное время какие-то покупки, или начать заниматься изо дня в день конкретными, иногда не слишком интересными делами.

План – руководство к действию, но не догма: хотя все продумано и сформулировано достаточно четко, со временем обязательно возникнет что-то новое, чего мы не учли, ведь жизнь всегда преподносит нам сюрпризы, она гораздо богаче и разнообразнее, чем мы способны себе представить. Поэтому план, который мы составили и отшлифовали, может корректироваться в зависимости от обстоятельств.

Например, мы хотели получить сертификат TOEFL к концу года, чтобы потом поступать на МВА и продвинуться по карьерной лестнице, а тут вдруг появилась возможность закончить полугодовые курсы повышения квалификации и перейти на новую должность. Неожиданно выстраивается совсем другая карьерная парадигма, и мы корректируем планы, хотя цель остается прежней.

Приступаем к выполнению

Итак, план составлен, отшлифован, остается только воплотить его в жизнь. А для этого нам предстоит выполнить определенные действия – подчас не очень интересные и даже рутинные. Мы должны сознательно втискивать себя в прокрустово ложе плана, чтобы у нас оставалось меньше возможностей для «маневров», уводящих в сторону от реализации поставленной цели.

Но порой бывает так: и мечта прекрасна, и цель хороша, и ресурсов в избытке, а делать что-то изо дня в день, да еще отказывая себе во всем, ну очень тягостно. Скажем, мы решили закончить ремонт в квартире к Новому году и ни часом позже. И вот мы отставляем все дела, и каждые выходные проводим либо в магазинах стройматериалов, либо «под потолком» и «на стене». Но иногда терпения не хватает, нас «выносит» за пределы нами же составленного плана и мы выбиваемся из графика – например, позволяем себе провести уик-энд на даче у друзей. Да, возможно, мы не рассчитали свои силы. Но если себя загнать, работа на достижение самой, казалось бы, привлекательной цели будет восприниматься как тяжелая, набившая оскомину «обязаловка». Усталость от обязательных дел и желание разнообразить их чем-то более приятным вполне закономерны. Например, можно изменить сроки ремонта – закончить его не к 31 декабря, а к 31 января – и позволить себе спокойно подготовиться к празднику.

Если же мы не готовы переносить сроки и намерены достичь поставленной цели во что бы то ни стало, нужно ответить на вопрос: то, что мы собираемся сделать (скажем, провести выходные на даче), работает на нашу цель, приближает или отдаляет нас от нее? Если отдаляет, надо найти в себе силы отказаться от встречи с друзьями, полностью погрузившись в ремонт. И тогда мы точно встретим Новый год в отремонтированной квартире. Ни одно из базовых звеньев, основных этапов, из которых складывается алгоритм достижения цели – формулировка цели, анализ собственных ресурсов, выбор путей достижения, составление плана и, наконец, его реализация, – ни в коем случае нельзя пропустить. Если выпадает хотя бы одно звено, вся логическая цепочка рушится.

Сколько времени и сил уйдет у нас на каждый этап, зависит от многих факторов: от масштаба и сложности задуманного, от особенностей нашей личности, от ситуации и т. д. Главное соблюдать последовательность, не забывая о конечной цели – она станет для нас «путеводной звездой».

Глава 10. Как не сбиться с намеченного курса?

У каждого из нас припрятано, отложено множество «несбывшихся мечт», недостигнутых целей: написать книгу, защитить диссертацию, построить дом, сбросить десять килограммов лишнего веса, сделать свою компанию прибыльной и т. д. Почему они не сбылись?

Казалось бы, мы все делали правильно: определили цель, оценили свои ресурсы, проанализировали альтернативы, составили эффектный план, в котором все очень четко прописано. Дело за малым – за реализацией.

Но, как показывает практика, это самый сложный этап достижения цели, на котором большинство и «ломается». Как сделать так, чтобы у нас все получилось, чтобы мы смогли реализовать свою мечту?

Правила трех П

Во время коуч-сессий мы вместе с моими клиентами разработали своеобразный свод правил, который я называю «Правилами трех П»: ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО, ПОСТОЯННО, ПОГРУЖЕННО.

Последовательно

Какую бы задачу мы перед собой ни ставили – даже самую амбициозную, мы ждем быстрых результатов: нам хочется «всего и сразу». Правда, мы почему-то очень скоро бросаем с таким азартом начатое дело – изучение иностранного, йогу, диссертацию и т. д. Возможно потому, что сразу «брать с места в карьер», выкладываться «по полной» тяжело. Чтобы «не надорваться», начинать надо с малого и двигаться от простого к сложному, постепенно наращивая объемы. Лучше работать понемногу, но чаще (например, по часу каждый день) – это гораздо продуктивнее и полезнее, чем раз в неделю до седьмого пота и дрожи в ногах. Можно заранее рассчитать и расписать, что, когда и сколько мы должны сделать, чтобы к такому-то сроку – через три года, пять или десять лет – выйти на заданный уровень.

Знакомая многим из нас история: мы решили заняться фитнесом, купили абонемент в фитнес-клуб и начали посещать его каждый день. Но потом находятся какие-то другие дела. И вот мы раз пропустили, два – и всё, мы срываемся и в конце концов вообще бросаем ходить. Лучше сразу сказать себе примерно так: «Я буду посещать клуб два раза в неделю в максимально комфортное для меня время, а если получится, то чаще. Смогу выбраться на занятия еще раз – хорошо, не смогу – не расстроюсь. Но эти два раза я должен отзаниматься обязательно». Если на протяжении какого-то периода мы выдерживаем этот график, незаметно для нас «обязательное» время начнет увеличиваться, прирастать за счет вроде бы случайных посещений. А потом и они войдут в привычку. Мы и не заметим, как время для фитнеса будет освобождаться «само собой», и уж точно не бросим заниматься.

Чтобы достичь цели, нам, конечно, понадобится терпение: нельзя осваивать йогу со стойки на голове, а игру на фортепиано с исполнения сложных произведений – сначала надо терпеливо изучить доступные асаны, освоить гаммы, этюды и упражнения и только потом усложнять и совершенствовать то, что мы уже умеем. Но при этом важно и не «застревать» на одном уровне. Если что-то делать шаблонно, повторяя одно и то же, пытаться просто «отбарабанить» положенное время, вряд ли мы добьемся исполнения своей мечты.

Последовательность предполагает постоянное развитие: мы не топчемся на месте, не скользим по прямой, не скатываемся вниз, а двигаемся вперед и вверх по ступеням мастерства, предъявляя к себе все более жесткие требования и отрабатывая нюансы. Сегодня лучше, чем вчера, и так шаг за шагом. Нельзя стоять на месте: любая стагнация – это регресс. Посмотрим на «чёс» наших поп-звезд: они колесят по стране с одними и теми же хитами под фонограмму. А между тем настоящие профессионалы постоянно придумывают, творят, создают что-то новое.

Такой подход дисциплинирует, помогает постепенно выстроить четкую, порой даже жесткую систему, которая не позволит нам саботировать свою цель, отклониться от выбранного курса.

Последовательность подразумевает и расчет, и желание, и энергию, и упрямство, и непреклонность, и направленность – все, что нам понадобится для осуществления нашей мечты.

Постоянно

Это правило, наверное, самое сложное для выполнения. Речь идет о прямой зависимости: потратил время – достиг цели, развил свой талант, овладел мастерством. Не готов тратить время – не надейся, ничего не получится.

В качестве иллюстрации я люблю приводить исследования психолога Андерса Эриксона из книги «Гении и аутсайдеры» Малькольма Гладуэлла. Всех студентов-скрипачей Берлинской музыкальной академии разделили на три группы. В первую вошли «звезды» – те, кто, по мнению педагогов, должны стать солистами мирового класса. Во вторую – те, кого оценили как перспективных. И в третью группу определили студентов, которые вряд ли станут концертирующими скрипачами – скорее учителями музыки в школе. Всем задавали один и тот же вопрос: «Сколько часов вы практиковались с того момента, когда впервые взяли в руки скрипку?»

Все студенты начали осваивать скрипку в одном возрасте – в пять лет. Все считались одаренными детьми и первые годы занимались примерно одинаково – где-то около трех часов в неделю. Разница в количестве часов, потраченных на занятия музыкой, стала проявляться после восьми лет. Лучшие, то есть студенты из первой группы, упражнялись по шесть часов в неделю, потом по восемь. В 14 лет – уже по 16 часов, затем по 30 часов в неделю и более. К 20 годам у них набралось 10 000 часов занятий. У второй группы к 20 годам было около 8000 часов. А у «будущих учителей» – не более 4000 часов.

Эриксон стал проверять эту закономерность на других музыкантах – и оказалось, что она работает абсолютно одинаково. Он не нашел ни одного человека, достигшего высокого уровня мастерства, который упражнялся бы меньше сверстников. В то же время среди тех, кто вкалывал изо всех сил и затратил эти 10 000 часов, не было ни одного, кто бы ничего не добился. Получается, настоящими мастерами и виртуозами становятся в результате упорных занятий любимым делом, и не от случая к случаю, а постоянных, систематических, регулярных.

Это «правило десяти тысяч» – очень яркое и показательное. О нем стоит вспоминать каждый раз, когда мы начинаем жаловаться, что у нас что-то не получается. Если действительно хочешь чего-то добиться, надо работать не просто больше других, а гораздо больше.

Кого ни возьми – композиторов, баскетболистов, писателей, конькобежцев, пианистов, шахматистов и т. д., это магическое число – 10 000 – встречается с удивительной регулярностью. Мой личный опыт мастера спорта международного класса по велоспорту свидетельствует о том же.

Невролог Даниель Левитин считает, что именно такое количество времени требуется нашему мозгу для образования новых нейронных связей, благодаря которым человек и дело становятся едиными. Это похоже на то, как протаптываются тропинки в парке, которые постепенно превращаются в дорожки, а потом и в широкие аллеи.

К сожалению, сегодня трудно найти людей, готовых потратить 10 000 часов на овладение своим ремеслом. Нас окружают «быстрорастворимые селебрити»: вот появилась очередная, наспех слепленная «звездочка» – что-то спела, записала фонограмму и пропала; вот «писатель» настрочил очередной опус, даже не перечитывая, не отшлифовывая… Поэтому у тех, кто готов идти путем постоянства, на мой взгляд, сейчас гораздо больше шансов стать настоящим мастером своего дела.

То, что достигнуто за счет упорного, длительного труда, мы считаем весомым и значимым. Но в эти 10 000 часов не входит изучение теории – только практика, практика и еще раз практика.

Наверняка найдутся скептики, которые скажут: «Да я больше времени потерял, а ничего не вышло…» Безусловно, затраченное нами время – еще не гарантия успеха и не панацея от неудач. Но это наш шанс осуществить задуманное, особенно если речь идет о деле, которое выбрано нами не случайно, если для нас это не просто цель, а действительно заветная цель. И потому стоит попробовать!

Погруженно

Когда мы начинаем заниматься делом, мы должны «нырнуть», погрузиться в него как можно глубже, чтобы нас ничто не отвлекало. Погруженность, концентрация даются не просто, ведь мы живем в век «неконцентрации» – наше внимание рассеянно, и требуются очень большие усилия, чтобы вникнуть во что-то, даже действительно нам интересное. Если во время работы думать не о работе, а о чем-то постороннем – о предстоящем отпуске, о конфликте с другом и т. д., если наши мысли постоянно где-то блуждают, то и 20 000 часов не помогут реализовать наши мечты. Поэтому погруженность можно и нужно тренировать. Но как?

Вот один из вариантов – я называю его «активная медитация». Алгоритм действий достаточно прост. Мы отключаемся от суеты: выключаем телефон, Интернет, телевизор и т. д. Садимся на стуле прямо, ставим ноги параллельно, кладем руки на колени, закрываем глаза и делаем пять глубоких вдохов и выдохов. Мы следим за дыханием – движением воздуха от центра груди к голове и обратно. Это успокаивает и помогает сосредоточиться. Затем мы ставим таймер на определенное время (например, на полчаса) и сразу же начинаем заниматься делом – полностью погружаемся в работу. Все это время мы не едим, не пьем, не читаем ничего постороннего, не слушаем музыку, не отвечаем на звонки и т. д.

Казалось бы, всего полчаса – но если мы максимально сконцентрируемся, то за это время успеем очень много. Правда, как показывает мой опыт консультанта, не у всех получается сразу выдержать полчаса. Поэтому можно начинать и с 15 минут, затем увеличить время до 25–30, максимум до 45 минут. Потом мы можем наградить себя за труды: выпить чашечку кофе, погулять, заглянуть в «Фейсбук», поговорить по телефону и т. д. А дальше мы ставим таймер еще на 30 минут. И так, скажем, три раза.

Резонный вопрос: а что делать, если нет соответствующего настроя? Предположим, мы решили написать книгу. Но позавчера не было вдохновения, вчера мы плохо себя чувствовали, а сегодня, как назло, в голове ни одной новой идеи. А вдруг и завтра будет то же самое? На этот случай у меня есть любимое выражение: «Если надо что-то написать – садись и пиши». Один из знаменитых писателей говорил так: «Я работаю с десяти до двух, каждый день. Независимо от самочувствия, от состояния». «А как же вдохновение?» – спрашивали его. «Оно уже знает, что я работаю, и приходит».

Главное – ни на что не отвлекаться. И мы увидим, что за полтора часа мы сделаем больше, чем иной раз за целый день. Потом это время можно увеличивать, складывая его в свою «копилку». Умение сосредоточиваться, погружаться приходит с опытом. Когда мы привыкнем к постоянным погружениям, мы сможем находиться в таком «рабочем состоянии» и час, и полтора даже не в самых комфортных условиях. Чтобы не отвлекаться, не реагировать на всевозможные провокации, соблазны и раздражители, некоторым помогает такой образ: можно мысленно окружить себя прозрачным куполом и тем самым «изолироваться» от внешних воздействий.

Бойцовский характер

Осилить «долгую дорогу» нам помогут три важных качества, которые надо в себе развивать; я называю их так: толерантность к неопределенности, мужество несовершенства и подкожный слой оптимизма.

Толерантность к неопределенности

Сегодня неопределенность внешнего мира очень велика: мы не знаем, что будет не то что через год, а даже через месяц. У нас нет никаких гарантий, что мы добьемся поставленной цели. Несмотря на это, мы должны создавать и поддерживать определенность внутри себя. Но каким образом? Опираясь на традиции, опыт, проверенные алгоритмы поведения, выработанные для самих себя правила, моральные принципы, нормы. Как бы ни складывались обстоятельства, мы не отказываемся от своей цели: составляем свой график движения, свое расписание, соблюдаем периодичность занятий. Мы будем делать все, что от нас зависит, и спокойно принимать то, что изменить невозможно. И пусть вокруг штормит – мы создали для себя островок стабильности, поэтому никакая «качка» нам не страшна.

Есть много возможностей чувствовать себя уверенно и достойно в любой ситуации, в самое нестабильное время. Вспомним известного психолога Виктора Франкла, который долгое время провел в концлагерях, – кажется, что может быть страшнее и безнадежнее? Но при этом он создал свою определенность тем, что думал о лекции, которую прочитает перед студентами, представлял себя в аудитории, мысленно писал книгу о смысле жизни. Ни одна наша, пусть и самая сложная, ситуация уж точно не сравнится с ужасами концлагеря. Поэтому всегда можно найти что-то, что будет не только удерживать нас на плаву, но и двигать к цели.

Мужество несовершенства

Когда мы понимаем, что не идеальны, что вокруг нас много тех, кто нас в чем-то превосходит и у кого нам стоило бы поучиться, мы спокойнее относимся к своим неудачам и ошибкам, к замечаниям и пожеланиям других.

Человек, который боится ошибиться, не пробует, не экспериментирует, не творит – страх тормозит креативный процесс, сковывает воображение и инициативу.

Смелость быть несовершенным позволяет взять на себя полную ответственность за свои действия. Такое спокойное принятие своих слабых сторон, понимание того, что у нас могут быть проблемы, с которыми придется работать, помогает нам лучше осознавать свою силу и свои реальные возможности.

Подкожный слой оптимизма

Достойно преодолевать многочисленные препятствия на пути к цели поможет и «подкожный жирок» оптимизма, который одни получили от родителей, а другие нарастили в течение жизни.

Сегодня научно доказано, что такое качество, как оптимизм, зависит не от темперамента, а от обстоятельств, в которых мы росли и развивались, от людей, которые нас окружали. Но даже если нам не удалось запастись оптимизмом с детства, мы способны культивировать его и во взрослом состоянии. Человек меняется, и очень многое зависит от нас самих. Да, мы знаем особенности своей натуры, мы понимаем, что по природе своей мало похожи на оптимистов, и все-таки нужно воспитывать, взращивать в себе оптимизм вопреки всему – это необходимо, чтобы не «сдуться» раньше времени, если дорога к нашей цели окажется неблизкой. Надо учиться видеть стакан наполовину полным, а не наполовину пустым, надо верить в будущее, каким бы туманным оно ни представлялось.

Оптимизм – даже с точки зрения чистого прагматика – гораздо выгоднее, чем пессимизм. По сути, 90 % наших страхов не сбываются, – а сколько сил на пустые переживания мы потратили? Поэтому будем надеяться на лучшее. Но если то, чего мы так боялись, все-таки произошло, – ну, что случилось, то случилось, мы уже ничего не можем сделать, так чтó по этому поводу причитать? Надо думать, как действовать дальше.

Мы выбрали дело, которое нам нравится, мы хотим добиться своей цели – в этом уже есть позитивное начало. Когда мы занимаемся тем, что вызывает у нас интерес, эмоции, страсть, мы погружаемся в процесс, как в поток, – получаем удовольствие, наслаждение, и этот поток несет нас к исполнению нашей мечты.

Необходимо верить в эффективность собственных действий. Тогда мы становимся настойчивыми, волевыми и способными к самодисциплине. И здесь стоит подумать о мотиваторах, которые не дадут нам застояться, закиснуть и, как моторчик, будут нас подстегивать, двигать вперед, держать в тонусе. Во-первых, надо учиться их видеть, отслеживать, отмечать те, что подбрасывает нам жизнь (а она нас балует не так часто), а во-вторых, создавать такие мотиваторы самим. Например, устраивать некие промежуточные финиши, самому себя подбадривать, отмечать позитивные сдвиги: «Надо же, я стала это делать намного лучше» – и настраиваться на то, что результат обязательно будет, несмотря ни на что.

Важно сравнивать себя не с другими, а с самим собой вчера, позавчера, год назад. Если нам недостаточно похвалить себя самому, можно привлечь «группу поддержки» – значимых для нас людей, которые готовы искренне радоваться нашим успехам.

Экспериментально подтверждено, что такого рода «самоподкрепления» помогают добиваться действительно высоких результатов. Мы испытываем удовлетворение от достижений, и у нас появляется мотив прилагать еще больше усилий.

Везет тем, кто везет

Если наша цель краткосрочная – написать статью, подготовить отчет, – нам достаточно сосредоточиться и «сделать дело». А когда цели долгосрочные, когда путь к мечте занимает не год и не два, часто вмешиваются какие-то внешние обстоятельства, появляются «посторонние шумы», мешающие нам следовать намеченным курсом и благополучно дойти до финиша.

Но мы должны продолжать делать свое дело при любых обстоятельствах, упорно следовать к своей цели, что бы вокруг ни происходило. Мы – как сказочный герой, который идет своей дорогой: сам он ее выбрал, добрые люди подсказали или волшебный клубочек ему путь указывает, но он идет, никуда не сворачивая. Вокруг темный лес шумит, чудища лесные его пугают, дожди и ураганы на него обрушиваются, ведьмы его в гости зазывают, а он движется к своей цели, несмотря на все страхи и соблазны. Даже если «обстоятельства непреодолимой силы» вынуждают его на время сойти с дороги, он при первой же возможности возвращается на маршрут.

Мой жизненный и профессиональный опыт показывает, а многочисленные исследования это подтверждают, что настоящего, весомого, полноценного успеха добиваются те, кто четко придерживается этих трех простых и мудрых правил:

• Люди успеха начинают постепенно, «не разгоняются» раньше времени и «не тормозят», не сбиваются с ритма, выстраивают собственную «периодическую систему», позволяющую не прерывать процесс. Они не топчутся на месте, а постоянно развиваются, совершенствуются, наращивают мастерство, шаг за шагом двигаются к заветной цели.

• Они работают постоянно, не от случая к случаю, а изо дня в день, набирая солидный объем отработанного времени – как минимум те самые «10 000 часов».

• Они полностью отдаются любимому делу, погружаются в него и умеют не отвлекаться.

Как только перед нами замаячит новая цель и мы в очередной раз засобираемся «в дальнюю дорогу», не забудем захватить с собой этот небольшой, но такой важный свод правил.

Конечно, успех никогда и никому не гарантирован, и те, кого считают баловнями судьбы, на самом деле настоящие труженики. Они верят в себя и в свое дело, не отчаиваются в случае неудач и буквально культивируют в себе оптимизм. И нам тоже обязательно повезет, если мы будем надеяться не на случай, а на самих себя: недаром говорят, «везет тем, кто везет»!

Глава 11. Куда приставить «карьерную лестницу»?

Многие кандидаты при приеме на работу объясняют свой уход из прежней организации «отсутствием карьерных перспектив». Но простой вопрос: «Что вы понимаете под карьерными перспективами?» – ставит их в тупик. В основном отвечают так: «Хочу быть начальником, руководителем отдела, управления…» Возможно, найдутся смельчаки, которые заявят: «Хочу стать президентом банка или гендиректором компании», – даже не задумываясь, что за этим стоит.

Для большинства из нас карьерный рост – что-то вроде гонки по вертикали: чем выше поднимаешься, тем значимее должность и весомее зарплата. А между тем карьера подразумевает разные варианты профессионального развития.

Что такое карьера?

В последнее время отношение к самому понятию «карьера» изменилось. Согласно Энциклопедическому словарю 1981 года, «карьера» (в переводе с итальянского «бег, жизненный путь, поприще») означает продвижение в какой-либо сфере, достижение известности, славы, выгоды, а «карьеризм» – это «беспринципная погоня за личным успехом в любых видах деятельности, вызванная корыстными индивидуалистическими целями». В то время слово «карьерист» и вообще все, связанное с «карьерой», имело негативный оттенок.

Российская Социологическая энциклопедия 1998 года объясняла, что «личная карьера» нередко строится «за счет безжалостного подавления и отбрасывания соперников». А вот издание 2000-х годов – Большой экономический словарь – уже отражает сдвиг в общественном сознании: карьера – это «успешное продвижение в какой-либо области и род занятий, профессия», а карьеризм – «погоня за должностным продвижением по службе, за успехом в профессиональной деятельности в целях достижения личного благополучия». Если у слова «карьеризм» еще остается отрицательный «окрас», то выражение «делать карьеру», похоже, окончательно реабилитировано: под ним понимается профессиональная самореализация.

Когда на семинарах я спрашиваю у слушателей, какие ассоциации у них вызывает слово «карьера», чаще всего говорят «успех». Некоторые повторяют сакраментальную фразу: «успех – значит успеть». Но прежде чем «пытаться успеть», надо решить, какую карьеру выбрать, куда и как двигаться.

Типы карьеры

Я бы условно выделила три основных «карьерных» направления: по вертикали, по горизонтали, по диагонали.

По вертикали

Карьера по вертикали предполагает подъем по иерархической лестнице – и не обязательно в одной компании, в одном бизнесе или сфере деятельности. Карьериста, как скалолаза, все время манит высота. С каждым подъемом, с каждым прыжком меняется статус, а с ним и зарплата, название должности звучит все круче. Продвижение очевидно, поэтому само понятие «карьера» связывают с карьерой вертикальной.

В этой гонке вперед вырываются так называемые профкапиталисты. Это люди, по большому счету лишенные профессионального самосознания. Их кредо – карьера, цель – перемещаться по карьерной лестнице как можно быстрее. Когда говорят о завидной карьере, именно их представляют как модель – с них, что называется, делают жизнь, их ставят в пример: «Посмотри, вы вместе учились, и он вон уже где! А ты все еще…»

Профкапиталист – постоянный клиент хедхантеров. Он не задерживается на одном месте больше полутора-двух лет. Его основной продукт – резюме: ради новой строчки в этом главном для него жизненном документе он готов на все. Он знает, что́ нужно работодателю, тщательно продумывает, как себя преподнести, формирует определенный образ, легенду, распространяет о себе выигрышную информацию. Его появление в организации может быть тщательно обставлено: кто-то заранее позвонит нужному человеку и представит кандидата «как надо».

В поисках очередной должности в очередной компании профкапиталист становится настоящим следопытом: он мониторит новые возможности, выбирает самые выгодные для себя позиции и организации. Он прекрасно ориентируется на рынке, знает, кто и откуда ушел, куда перешел, с какими людьми нужно пообщаться, чтобы ему помогли, подсказали, поддержали.

Профкапиталист умеет себя подавать и продавать. Но когда желанная должность и зарплата уже в кармане, он будет делать ровно столько, чтобы у работодателя не было к нему серьезных претензий. Он готов приспосабливаться, идти на компромиссы ради должности, соцпакета, зарплаты, изменять своим симпатиям, предпочтениям и даже принципам. Он не прирастает к компании, к проекту, к делу. Ни о какой корпоративности, лояльности руководству не может быть и речи.

Ему не свойственно глубоко вникать в проблемы, полностью отдаваться работе, всерьез взаимодействовать с людьми, вливаться в коллектив – ведь через год-два бежать дальше. Поэтому, если надо что-то менять по сути, создавать что-то новое, творить, на него рассчитывать не стоит. Профкапиталиста сама профессия, как правило, не интересует, он спокойно может поменять ее на другую, более доходную и престижную. Ему скучно сидеть на одном месте: «Это не мое, мое – где-то там…» Приходит «туда» – опять «не мое». И единственный способ избавиться от скуки – продолжать карабкаться вверх по карьерной лестнице.

Но и профкапиталист порой приносит пользу организации, особенно там, где он может набирать очки заодно и себе: на презентациях, конференциях, во время IPO, на переговорах, когда надо пустить пыль в глаза, выгодно продать продукт, идею, повысить стоимость компании. Кроме того, работодатели часто используют его богатый опыт работы в разных организациях на разных позициях, своего рода «универсальность», когда надо срочно «закрыть» какой-то участок работы, а времени на предварительную подготовку нет.

По горизонтали

Чтобы построить удачную карьеру, совсем не обязательно становиться «скалолазом». Можно быть просто путешественником – «шагать по равнине», «по горизонтали», развиваясь и совершенствуясь в своей профессии. Горизонтальная карьера – это карьера профессиональная.

«Горизонтальный карьерист», как правило, не скачет с места на место, из компании в компанию ради новой должности. Он готов всю жизнь проработать в одной организации, если ему здесь интересно и он может реализовать себя профессионально. Такое постоянство ценится руководством, и в случае кадрового голода ему буквально навязывают «путь наверх» – ну как не назначить начальником отдела такого специалиста? Справился? Двигаем дальше – на начальника управления. Потом в совет директоров… И тут зачастую срабатывает принцип Питера, изложенный в одноименной книге: «Каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». И тогда человек из отличного специалиста превращается в плохого руководителя.

Однажды я сказала директору департамента, который собирался назначить начальником такого профессионала: «Зачем культивировать в компании некомпетентность?» – «В каком смысле?» – удивился директор. «Он прекрасный специалист, но некомпетентный управленец. А вы его ставите на управленческую позицию». Директор задумался и в конце концов со мной согласился. А потом я неоднократно слышала, как он использует выражение «культивировать некомпетентность», чтобы обосновать принятые им решения.

Я всегда советую людям, которые приходят на собеседование перед повышением, взвесить, а надо ли им это. Когда вдруг открывается перспектива карьерного роста, стоит подумать о своих желаниях и оценить свои возможности. Ты и правда хочешь руководить или тебе все-таки лучше заниматься любимым делом на нынешней должности?

Помню, в одной компании был фантастический сейлз-менеджер. Его назначили начальником департамента продаж – чтобы все стали такими же фантастическими сейлзами. Но управленческая работа уж точно не была его призванием – он с ней не справился. В результате продажи упали, и сейлз, страшно расстроенный, был вынужден уйти в другую организацию. Правда, он до сих пор тоскует по прежней работе.

Питер предупреждает: «Карабкайся по лестнице успеха, доберись до ее вершины – и попадешь на ту сторону холма». А что там, на той стороне, кто знает? Этот афоризм часто цитируют, говоря о карьере по вертикали, ведь понятно, что управленец когда-нибудь достигнет той ступеньки, после которой он уже некомпетентен. А вот в горизонтальной карьере достичь потолка практически невозможно, если, конечно, все время совершенствоваться: постоянное развитие – одно из условий построения карьеры по горизонтали.

Конечно, в горизонтальной карьере есть свои ограничения – финансовые и статусные. Но у нее много плюсов. Например, с любой должности могут снять, а мастерство, профессионализм, знания приказом не отобрать (и не наделить). Как говорил когда-то мой научный руководитель, «при любой власти всегда будет хотя бы 0,1 % профессионалов, которые нужны, без которых не обойтись».

Если вертикальная карьера часто зависит от обстоятельств и людей, с которыми надо налаживать отношения, то карьеру по горизонтали профессионал выстраивает практически самостоятельно. Он имеет возможность сконцентрироваться на чем-нибудь одном, отвечать только за себя, а не за подчиненных. «Горизонтальному» карьеристу не важна должность, для него главное – заниматься своим делом и делать его на высочайшем уровне.

Не все хотят и могут быть начальниками: меньше 1 % людей способны руководить другими. И не все, кто руководит, делают это по доброй воле – просто так жизнь сложилась. И все-таки многие стремятся в начальники, даже если в душе понимают, что это не их стезя. Почему? Надо же как-то оправдаться перед родными и перед собой, иначе получится «я сижу и не развиваюсь». А между тем горизонтальная карьера открывает прекрасные возможности для профессионального совершенствования, творческого роста, расширения круга профессионального общения. Это не только не скучное, а, напротив, весьма увлекательное «путешествие» с перспективой стать уникальным специалистом и значительно повысить свою стоимость на рынке труда.

«Горизонтальный» путь развития чаще всего выбирают люди с творческими амбициями: дизайнеры, программисты, журналисты, музыканты. Впрочем, «горизонтальные» карьеристы есть в любой области. У них своя этика: им стыдно делать свое дело некачественно. Для них быть признанным экспертом в своей сфере, знать, что они могут выполнить свою работу лучше других, важнее любых регалий. Именно такие люди и развивают профессию. Они уверены в себе, потому что знают, что не потеряются на рынке труда – при любом экономическом и политическом шторме. Недаром за ними охотятся рекрутеры.

По диагонали

А что делать тем, кто хотел бы расти профессионально, но при этом не лишен карьерных амбиций? Двигаться и по вертикали, и по горизонтали – если «сложить» эти два вектора, получится диагональ.

Диагональная карьера обычно развивается в рамках одной компании. В советское время часто говорили: «Он прошел путь от рабочего до директора». Это значит, что человек начинал рабочим, параллельно учился, дорос до мастера, потом до начальника участка, начальника цеха, главного инженера и т. д.

Такая карьера не предполагает форсирования – «все выше, и выше, и выше». Человек движется вперед поступательно, пользуясь открывающимися возможностями. Он трудится на своем месте, ему нравится его компания или сфера деятельности, он укоренен в организации, ему здесь интересно, комфортно. Можно сказать, он патриот компании. Он хочет в ней работать, развиваться и не скрывает этого – напротив, проявляет активность, инициативу. Он предан компании, причем его лояльность и корпоративность абсолютно искренние. Он разделяет существующие здесь нормы и правила. Он искренне привязан к ее людям, но не становится от этого менее самодостаточным. Он вносит свой вклад в корпоративную культуру, в формирование теплой, доверительной обстановки. Это обогащает и компанию, и его самого, делая его жизнь эмоционально наполненной.

Обычно диагональный карьерист какое-то время развивается профессионально. Когда будет повышение и будет ли – неизвестно, и он продолжает работать, не пытаясь перейти в другую организацию на более высокую позицию, ждет своего часа, и терпеливый сотрудник получает повышение.

Но здесь кроется определенная опасность: если много лет работаешь в одной компании, кажется, что знаешь ее вдоль и поперек, поэтому освоиться на новой должности тебе будет проще, чем человеку со стороны. Возможно, «своему» не назначат испытательного срока, зато будут присматриваться внимательнее, чем к чужаку. К тому же могут осложниться отношения с коллегами: много лет вы были на равных, вместе учились, работали, болтали в курилке – и вдруг ты стал их начальником! Внутренний «подъем» или «скачок» может оказаться гораздо труднее и болезненнее, чем переход в новую компанию. Кроме того, здесь тоже есть опасность достигнуть уровня своей некомпетентности.

Диагональный вариант вобрал в себя плюсы и минусы вертикальной и горизонтальной карьеры. Поэтому, с одной стороны, мы должны понимать собственные ограничения, а с другой – реально оценивать возможности компании, в которой просто может не быть для нас вакансии. Но очевидны и плюсы диагонального роста: опыт работы в одной организации позволяет досконально изучить свое дело, приобрести авторитет, быть «человеком на своем месте» и чувствовать себя увереннее многих.

Как выбрать свою карьеру?

Дело личное

У большинства из нас с работой связана вся жизнь. И карьера складывается на протяжении всей нашей профессиональной истории – у каждого по-своему. Есть много стратегий, путей, и любой человек может выбрать то, что близко именно ему.

Карьера по вертикали – это повышение статуса, зарплаты. Карьерные достижения отражаются даже на визитной карточке, ее можно предъявить окружающим и в ответ услышать: «Ууу! Растешь!» Горизонтальная карьера – это накопление знаний, умений, навыков. Иногда об успехах на профессиональном поприще знает только узкий круг людей, иногда – только мы сами. В карьере по диагонали есть и то и другое: и новая должность, и профессиональный рост.

Возьмем, к примеру, хирурга. Он может ставить перед собой разные задачи: стать замминистра здравоохранения или начальником департамента (вертикальная карьера), высококлассным хирургом (горизонтальная), главным врачом или заведующим отделением в больнице, где он работает (диагональная).

Выбирая свой карьерный путь, надо оценить ситуацию, собственные амбиции и возможности. Чем объективнее мы будем, тем вероятнее, что наша карьера сложится удачно.

Хочу – могу – надо

Любое наше путешествие по жизни начинается с фразы «Я хочу…». Обычно мы заранее знаем, куда летим, на каком самолете, в какой гостинице остановимся. Даже если путешествуем автостопом, знаем, по какой дороге поедем. И в том, что касается карьеры, планирование, карьерное «видение» необходимо, – оно как мостик из настоящего в будущее, как бы банально это ни звучало. Прежде чем карабкаться по карьерной лестнице, стоит подумать: а к тому ли зданию мы ее приставили? И для начала ответить на важный вопрос: чего мы хотим, какова наша цель?

Если сформулировать конкретную цель трудно, пойдем от обратного – подумаем, чего мы не хотим. Сказать, чего мы не хотим или чем мы не готовы жертвовать, обычно гораздо проще. Например: мы не хотим работать в крупной бюрократизированной компании, нам не интересно всю жизнь заниматься бухгалтерией. Или: мы не хотим расставаться с коллегами. Важно понять, чего не хотим именно мы, без оглядки на окружающих, даже самых значимых.

Можно еще упростить задачу. Разрешим себе помечтать. Отбросим внутреннего цензора, который шепчет: «А вдруг неудача? Не уверен – так зачем рисковать?» Вообразим, что внешних ограничений нет, и подумаем: что мы хотим изменить в своей жизни, какой работой заняться, какую иметь команду, какая корпоративная культура нам ближе, где мы хотели бы жить, какую зарплату получать? Ответив на эти вопросы, распахивать поле будет уже проще.

Затем нужно посмотреть, какими ресурсами мы располагаем, какую нагрузку выдержим, то есть что мы можем. И постараться оценить, востребовано ли это рынком, теми компаниями, в которых нам хотелось бы работать. Так выстраивается триада «хочу – могу – надо». Наша задача – найти баланс между этими составляющими: мы соотносим наши желания с нашими возможностями, проецируем полученный результат на ситуацию вовне, оцениваем свои шансы на успех и тогда уже делаем выбор.

Когда мы отсекли все лишнее, когда нам стало ясно, куда идти, начинает работать сам выбор. Я это наблюдала много раз. Выбор организует нас, задает ритм, устремленность, мотивацию. Например, мы решили: хотим делать карьеру в крупной финансовой компании. Значит, нам нужны знания по международным стандартам финансовой отчетности, и мы идем на специальные курсы, чтобы получить соответствующий сертификат. Или наоборот, мы отказываемся от предложения перейти на более высокую должность в другой организации, потому что нас все устраивает – и суть работы, и зарплата, и коллектив. Ничего не менять – это тоже выбор.

«Делай, что тебе нравится, и делай изо всех сил»

Итак, мы определили, с чего начать. Правда, мы не видим весь путь – за горизонт не заглянешь. Но если есть цель, задачу на сегодня и на ближайший год можно и нужно ставить. А вот к средне– и долгосрочному планированию – на пять и десять лет – в наших реалиях надо подходить гибко и в каком-то смысле с юмором. При этом все наши действия должны сопровождаться постоянным внутренним мониторингом, анализом ситуации: что мы делаем в данный момент, для чего мы это делаем? Тогда в целом все будет сбываться.

Идеальной карьеры – одного единственно правильного и приемлемого для всех варианта – нет и быть не может. Главное помнить о нескольких важных вещах. Во-первых: ответственность за принятое решение, за выбор цели, за провал и успех лежит на нас, и ни на кого не надо ее перекладывать. Во-вторых: если решение принято, не стоит слушать пессимистов, нужно верить в лучшее, настраиваться на победу, видеть в любом, даже провальном опыте положительные моменты и доверять своей интуиции. В-третьих: какое бы решение мы ни приняли – строить карьеру по вертикали, горизонтали или по диагонали, – надо пытаться не просто стать в своем деле лучшим, но и научиться делать то, чего не могут другие. Тогда мы будем всегда востребованы – даже в самых непростых ситуациях.

И еще. Если что-то вдруг пошло не так, как хотелось бы, всегда можно это изменить. Я настаиваю: исправить никогда не поздно, не надо бояться начинать все заново, независимо от того, сколько нам лет. Жизнь – стайерская дистанция. И карьера не заканчивается ни в 40, ни в 50, ни в 60 лет. То, что происходит с нами сейчас, – всего лишь отрезок большого пути. И если у нас вдруг появилось желание что-то изменить в своей жизни, это не случайно. Значит, все то, что было до этого, поможет нам построить другую карьеру, станет для нее базой, основанием. Ничто не проходит бесследно. Главное разобраться, что надо лично нам. И тогда можно применить классическую, как я считаю, формулу успеха: «Делай, что тебе нравится, и делай изо всех сил».

Глава 12. Как провести совещание легко и с пользой?

Вряд ли найдется человек, который хотя бы раз в жизни не присутствовал на каком-нибудь совещании, заседании, летучке или планерке. Но что интересно: все всегда ими недовольны – и те, кто их устраивает, и те, кто в них участвует, и те, кто дожидается результатов. Руководители не скрывают раздражения: «Столько времени трачу, и каждый раз приходится объяснять, как будто заново…» А сотрудники жалуются: «Одна пустая говорильня, работать некогда!»

Часто недовольные собой и подчиненными руководители после очередного провального совещания меняют тактику. Одни устраивают их просто «для галочки»: «Раз положено, проведем!» Другие так «обижаются» на совещания, что готовы вообще от них отказаться – на время или навсегда. А третьи пытаются «усовершенствовать» совещания: в этот раз пригласим одних сотрудников, в следующий раз других; попробуем рассадить всех иначе; будем собираться не в начале недели, а в конце, не в начале дня, а ближе к вечеру, и т. д. В конце концов, это становится самоцелью и начинает напоминать басню Крылова «Квартет»: «А вы, друзья, как ни садитесь, / Все в музыканты не годитесь…»

На самом деле совещания – эффективный инструмент управления, с помощью которого можно повысить мотивацию сотрудников, добиться четкости исполнения, отладить взаимодействие подразделений. Одним словом, решить массу задач. Тогда почему совещания так часто заканчиваются провалом?

Мне доводилось присутствовать на самых разных совещаниях, и потом по просьбе клиентов мы обсуждали с ними причины неудач. Попробуем на примере нескольких неудавшихся совещаний понять, какие ошибки совершают руководители и как организовать результативное совещание с максимальным КПД.

Характерные ошибки

Все совещания я бы условно разделила на четыре типа – по их целям:

• донести до сотрудников уже готовое решение;

• собрать информацию, понять, как обстоят дела;

• выработать новую идею;

• обсудить конкретный вопрос и принять решение.

Каждому типу совещаний присущи свои ошибки. Вот самые распространенные.

Игры в демократию

Директор предприятия собрал сотрудников, чтобы сообщить им свое решение: производство переводится на новую технологию. Он уже все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, более того – закупил необходимое оборудование и материалы. Осталось только объявить, с какого числа начнется модернизация, и распределить функции, кто чем будет заниматься и за что отвечать. Но совещание директор начинает такими словами: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» А дальше события начинают развиваться по совершенно неожиданному для него сценарию.

Вместо того чтобы думать, как лучше смонтировать новую технологическую линию, подчиненные бросаются обсуждать плюсы и минусы его предложения, высказывать свое мнение, возражать, предлагать собственные варианты и т. д. Директор не просто изумлен – он вне себя: что здесь обсуждать, когда он все уже тысячу раз продумал и взвесил? Но теперь он только и может сказать: «Да, конечно, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем…» С каким настроем сотрудники уйдут с совещания? «Сырое решение, вряд ли из этого что-то путное выйдет. Надо было сначала обсудить, а уж потом все это затевать…»

Директор сам поставил себя в трудное положение. В чем его главная ошибка?

Вспомним фразу, с которой он начал: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании – это пусковой механизм, именно они определяют тему, настрой, «задают направление». Сотрудники относятся к словам руководителя серьезно, принимают предложение «обсудить» за чистую монету – и начинают высказываться. Они и не подозревают, что его цель была другой: всего лишь объявить им свое решение – четко продуманное, выстраданное – и распределить роли. Но тогда зачем он сам предложил обсуждение?

Есть такой управленческий миф: сотрудники будут верить и, не жалея сил, воплощать в жизнь только то решение, которое родилось общими усилиями в жарких спорах и дискуссиях. Следуя этому мифу, наш руководитель хотел представить дело так, чтобы люди приняли его решение за свое, «подписались под ним». И тогда он будет уверен – они все выполнят.

Но такие «игры в демократию» часто только размывают суть вопроса, сбивают сотрудников с толку и расхолаживают. Им куда важнее четкость, определенность и основательность. Поэтому все претензии директору надо предъявлять в первую очередь себе.

Тайные цели

Руководитель крупного холдинга хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. На совещании присутствовали все, кто имел к этому отношение. Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам – он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка.

Почти все совещание эти двое выясняли между собой отношения, а остальные с интересом наблюдали «чья возьмет». Понятно, что никакого «управленческого продукта» в результате не получилось. «Ну вот и поработай с ними!» – развел руками руководитель.

Почему и это совещание было сорвано? Снова вспомним вводную фразу: руководитель употребил эмоционально заряженные слова – «проблемы» и «разобраться» – и тем самым вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт.

Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженными, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как к ним относится руководитель и что их ждет. О проблемах в регионах никто и не вспомнил.

Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему вы не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала в ответ: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как сотрудники видят ситуацию, как относятся друг к другу. Я знаю об их конфликте, но хотел посмотреть, способны ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?»

Получается, у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. Он хотел «одним махом» решить и кадровые, и организационные вопросы. Это не удалось, зато сотрудники увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: подчиненные устроили настоящую «разборку», а шеф ничего не мог с ними сделать.

Профанация

«Как оживить продажи основного продукта? У нас в компании постоянно появляются новинки, они “выстреливают”, а основной продукт потихоньку “закисает”. С этим нужно что-то делать! Хочу услышать ваши идеи…» – примерно так руководитель торговой компании начал совещание. Он ждал от сотрудников новых идей. И они начали высказываться – поначалу активно, с энтузиазмом. Но на поступавшие предложения руководитель реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот, хоть что-то более-менее стоящее». На фоне таких замечаний шефа энтузиазм подчиненных быстро иссяк. В результате совещание закончилось ничем. «Только время потратил», – подвел итог руководитель.

По его замыслу совещание должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают вроде бы все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. В данном случае главная ошибка руководителя состояла в том, что он ради экономии времени не стал слушать «белиберду». Своей резкой критикой он отсекал любые предложения и даже не подошел к этапу, на котором «белиберда» могла бы вылиться во что-то стоящее.

Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные он заведомо забраковал. Тогда зачем он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, а вдруг что новенькое? Но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно собирать их надо, чтобы потом не говорили, будто я никого не слушаю». И здесь повторяется та же ошибка – несовпадение истинной и заявленной цели.

Все в кучу

Когда начинать реформу предприятия – в этом году или в следующем? Чтобы принять решение, руководителю нужна была дополнительная информация, и он собрал совещание.

Прежде всего он попросил присутствующих рассказать, как обстоят дела. Люди стали высказываться, но руководитель постоянно их перебивал, давал резкие оценки и в результате так и не позволил выступить всем. А потом не очень уверенно назвал сроки проведения реформы, к которым сотрудники отнеслись скептически и даже пытались возражать.

В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи – обсудить проблему и принять решение. Значит, надо было разделить совещание на две части, каждую со своей логикой. На первом этапе – во время обсуждения – нужно было выслушать других, а вместо этого он их оценивал и критиковал. На втором этапе, когда надо было четко сформулировать выводы и объявить сроки, он не занял твердой позиции, и ему пришлось выслушивать возражения.

Подводные камни

В любом совещании могут быть и подводные камни – например, так называемая скрытая мотивация участников. Однажды в процессе подготовки к тренингу с руководителем компании и его сотрудниками я обещала на практике показать, что это такое и как это работает.

Руководителя я попросила объявить на «совещании», что такого-то числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по разработке миссии и стратегии организации и проводить его будет консультативная компания «ММ-Класс», а затем он должен был спросить в своей обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?»

Остальным участникам я заранее раздала листочки с описанием «скрытой мотивации». Например, один должен был представить, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. Сотрудник, естественно, хочет, чтобы семинар проводила компания зятя, а не «ММ-Класс». У другого участника тренинга в этом пансионате именно в это время будет отдыхать его бывшая жена с новым мужем – значит, ему совсем не захочется быть там. А третий уже давно именно на эти дни наметил рыбалку с друзьями.

Руководитель о скрытых мотивах не знает – и что он видит? Вице-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против – и пансионата, и сроков, и тренинговой компании. Получается, что у каждого своя цель, свои интересы, и они явно не совпадают с целью и интересами руководителя. При этом ни один даже не заикнулся о своих истинных мотивах.

Таких подводных камней всегда бывает очень много, и не обо всех мы знаем, поэтому, чтобы совещание прошло с пользой, нужно следовать определенным правилам.

На трех китах

При подготовке к совещанию важно ответить самим себе на вопросы: «Чего мы хотим от совещания?», «Какую цель ставим?», «Что надеемся получить на выходе – какой продукт и в каком виде?». А дальше – наметить структуру и план. Вроде бы все просто, но если мы выполним эти три условия, эффект превзойдет наши ожидания.

Цель

Прежде чем приглашать сотрудников даже на регулярную летучку, надо определиться, ради чего мы собираемся. Нам придется сначала самим осознать и четко сформулировать цель, а уже потом транслировать ее подчиненным. Цель должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Скажем, «утвердить план запуска второй линии на производстве». Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать подчиненным, что они бестолковые и ничего не могут». Но вряд ли это поможет скоординировать действия и мотивировать людей на решение сложных задач. А ведь именно в этом основной смысл любого совещания.

Можно говорить о проблемах так, что сотрудники захотят исправить ситуацию, или так, что у них опустятся руки. Иногда даже похвала способна отбить у человека желание работать. И если мы хотим, чтобы подчиненные делали то, что нужно нам, работали на нашу цель, а не преследовали собственные, мы должны ясно понимать, как это сделать.

Структура

Совещание стоит разбить на логические блоки. Их должно быть по крайней мере три: введение, основная часть (в зависимости от сложности задачи она тоже может дробиться) и заключение. Руководитель должен продумать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет, какие связки между этапами будет использовать.

Продукт

У любого совещания должен быть результат – «продукт» в письменном или устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий или… изменение мотивации участников! Мало ли для чего проводятся совещания. Главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.

По своему сценарию

Цель, структура, продукт важны для любых совещаний, но у каждого типа совещаний свои особенности.

Первый тип: объявляем решение

Если мы твердо знаем, что делать, надо, не вдаваясь в подробные объяснения, прямо сказать сотрудникам: «Я хочу сегодня утвердить план перехода на новую технологию, и чтобы каждый понял, какова его задача». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…» Люди охотно нас выслушают. Казалось бы, чего проще? Но, как показывает практика, такое «прямое, открытое послание» – вещь трудная даже для опытных руководителей: начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание рассеивается, подчиненные не могут понять, в чем суть дела.

На таких совещаниях информация и «энергетический поток» идут сверху вниз – от руководителя к сотрудникам: мы четко говорим, чего хотим, а сотрудники это воспринимают. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию – слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и о том, что́ должен предпринять для достижения общего результата. Сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее, когда видят, что ими руководит уверенный в себе человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность – одна из важных человеческих потребностей. И в компании эта определенность должна исходить прежде всего от руководителя.

Второй тип: собираем информацию

Когда мы хотим собрать побольше информации, мы ясно формулируем вопрос: «Ну как идут дела/продажи/подготовка?» А дальше занимаем нейтральную позицию, внимательно и заинтересованно слушаем других, не оценивая и не перебивая, что-то уточняем. Иначе говоря, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») – но не тему, произносим какие-то важные, ключевые слова, стимулируем, направляем обсуждение в нужное русло.

В этом случае информация, а с ней и «энергия», идут снизу вверх – от сотрудников к руководителю. Он всех выслушивает, суммирует и подводит итог. При этом необязательно анализировать каждое высказывание, можно лишь отметить, что было особенно интересно и полезно, или просто всех поблагодарить. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию более ответственно и будут выступать с бóльшим энтузиазмом, не опасаясь одергиваний и критики со стороны руководителя.

Третий тип: генерируем идею

Если наша цель – не просто набросать идеи, а вместе создать продукт, лучше всего провести мозговой штурм. И хотя это творческий процесс, он должен быть правильно организован – только в этом случае можно рассчитывать на хороший результат.

Во-первых, необходимо точно сформулировать задачи. Во-вторых, установить временные рамки: когда мы ограничиваем время обсуждения, это накаляет, «разогревает» обстановку, не дает нам расслабиться, создает необходимое напряжение. В-третьих, нужно сразу назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения.

Мозговой штурм проводится в несколько этапов.

• Высказывание идей. На этом этапе важно набросать как можно больше идей, даже самых фантастических, при этом критика категорически запрещена. Сначала – как с пробкой от шампанского – должно вылететь, вылиться все банальное, поверхностное, а уже дальше начнется настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько «профанов»: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно.

• Отбор идей. Идеи записываются без упоминания авторов: не важно, кто их выдвинул. А потом за них голосуют: например, из пяти идей остаются три, потом одна. Важно, чтобы отбирались лучшие предложения, а не отсеивались худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, люди воспринимают это как критику и в штыки встречают предложения коллег.

• Проверка идей на прочность. Мы можем разделиться на две группы – «за» и «против». Это позволит прокрутить в голове все идеи, а поскольку они уже лишены авторства, сотрудники с удовольствием критикуют и свои собственные предложения.

• Подготовка решения. Решение должно быть общим: оно формулируется и записывается.

Структура мозгового штурма достаточно жесткая, но ее необходимо соблюдать. Руководитель все время держит группу в тонусе: четко ограничивает время обсуждения, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, расставляет приоритеты, подводит итог. А для этого нужны определенные управленческие навыки.

Четвертый тип: собираем информацию, обсуждаем и выносим решение

Это самый распространенный и самый сложный, «комбинированный» тип совещания, как правило, состоящий из нескольких этапов – своеобразных мини-совещаний, разных по длительности. Важно разграничивать, очерчивать каждый этап, объявлять его начало и конец, в нескольких словах подводить итоги каждого этапа, а затем и итоги всего совещания.

Секреты мастерства

Чтобы сделать совещание продуктивным, результативным, нужны не только управленческие навыки. Не менее важен эмоциональный настрой руководителя, его умение продумать все до мелочей и стиль общения с подчиненными.

Твердость и спокойствие

Если сотрудники почувствуют в нашем голосе нотки сомнения, они будут оспаривать и критиковать наши высказывания, доказывать невыполнимость нашего решения. Поэтому мы должны вести себя уверенно, не суетиться, действовать неторопливо, когда необходимо – держать паузу, быть твердыми – это убедит подчиненных в том, что все сказанное нами правильно и мобилизует их на выполнение принятого решения. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя – человека спокойного, живого, доброжелательного и при этом требовательного, заинтересованного, знающего. С таким хочется быть в одной команде. Но как всего этого добиться? Научиться управлять своим состоянием, а еще освоить технику «активного слушания»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Это нужно не для манипулирования сотрудниками, а для того, чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию, энергетику, способствовать творческому подъему.

Предельная концентрация

Важно заранее продумать все этапы совещания, его структуру, способы коммуникации. В каждый момент времени мы должны понимать, что мы делаем и для чего: «Зачем я задал этот вопрос? На что я рассчитываю?». Осознание невозможно без концентрации, без умения сосредоточиться на том, что происходит «здесь и сейчас».

Собственный стиль

Каждый из нас уникален. И выступая в роли руководителя, мы остаемся самими собой, поэтому с годами у нас вырабатывается собственный, неповторимый управленческий стиль.

У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком по столу ударил, потом крепкое словечко ввернул. В результате три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась. Почему так произошло? Да просто то, что было органично для Петра Ивановича, моему клиенту совершенно чуждо.

Как в зеркале

Те, кому приходилось менять работу, наверняка запомнили самое первое совещание, на котором им довелось присутствовать в новой организации. И не важно, что это было – обычная еженедельная летучка или совет директоров, и в какой роли мы выступали – руководителя или рядового сотрудника. Совещание – своего рода зеркало, в котором отражаются корпоративная культура компании, ее нормы и ценности, стиль управления, взаимоотношения между сотрудниками и, конечно, личность руководителя.

Перефразируя старую поговорку, можно сказать так: хочешь понять, в какую компанию ты попал и что собой представляет руководитель, – поприсутствуй на совещании. Здесь шеф как на ладони: сразу становится понятно, каковы его приоритеты, мотивы, есть ли у него энтузиазм, захватывает ли его идея, которую он вынес на обсуждение, что он за человек, как он относится к сотрудникам. Он может тысячу раз повторить: «Для меня люди – это всё», «Мы все в одной лодке…». Но если на самом деле он из тех, кто готов всех «потопить», на совещании это будет видно – как и то, что он дорожит каждым.

Совещания – не игра в одни ворота, а взаимодействие. Мы видим настроение коллег, выслушиваем их мысли, предложения, сомнения, оцениваем их мотивацию и т. д. Иначе говоря, получаем обратную связь – и это очень важно. И сотрудники, в свою очередь, ощущают себя не одиночками, а членами команды, а это одна из наших базовых потребностей. Правильно организованное, четко выстроенное совещание мотивирует людей, помогает преодолевать разобщенность и местничество: сплоченные единой целью менеджеры разных подразделений отбрасывают свои разногласия и вместе работают на общий результат.

Нравится нам проводить совещания или нет, но ни одному руководителю, у которого в подчинении есть хотя бы пара сотрудников, без совещаний не прожить, ведь это один из главных инструментов управления. И на этом «инструменте» надо научиться играть. Хорошо бы стать виртуозом – отлично знать свою партию и партии партнеров, уметь зажигать зал, вести за собой публику, транслировать ей свое настроение, одним словом, владеть аудиторией. А еще лучше – вырасти в хорошего дирижера. И управлять так, чтобы наш оркестр в любых условиях работал четко, слаженно, творчески и с полной отдачей.

Глава 13. Как найти баланс между работой и личной жизнью?

Рецептов счастья множество – у каждого свой. Правда, есть и «универсальные» рецепты, один из которых звучит так: счастлив тот, кто сумел найти баланс между работой и личной жизнью. Но так ли все просто на самом деле?

Достичь равновесия

В последние десятилетия тема баланса между работой и личной жизнью активно обсуждается. В конце 1980-х годов даже появилось понятие work-life balance. Об этом много пишут, проводят серьезные исследования, дают множество практических советов: сколько времени должна занимать профессиональная деятельность, сколько семья, сколько общение с друзьями, саморазвитие, хобби, театры, музеи и т. д. А как же иначе? Считается, если мы не достигнем баланса, в нашей жизни не будет гармонии, а значит, неизбежны стрессы, депрессии. Поэтому важно, чтобы у каждого непременно была стабильная работа с фиксированным временем и рабочим местом и личная жизнь, понятная окружающим: жена (муж), дети (лучше двое – мальчик и девочка), на худой конец постоянный бойфренд или подруга. А дальше – все «по списку»: культпоходы, отдых в Европе, уик-энды за городом и т. д.

Этот «джентльменский набор» – социально одобряемые стандарты, ориентируясь на которые мы, по идее, должны реализовать себя во всех ипостасях – как личность, семьянина и профессионала, иначе пазл нашей судьбы не сложится, на «картине жизни» появятся прорехи, «черные дыры», которые нечем будет заполнить, или полотно получится в один цвет – унылым и скучным.

И вот нам уже кажется странным, что кто-то может быть счастлив, не имея того, что «положено» для счастья. И сами мы начинаем комплексовать, если не дотягиваем до «золотого стандарта». Возможно, мы бы так не переживали, если бы не окружающие, которые всей душой хотят нам помочь: «Как же так! Такой достойный мужчина – молодой, здоровый, образованный, и никакой личной жизни! Сутками пропадает на работе, пора уже детей иметь, а у него даже девушки нет! Надо с ним поговорить, куда-то вытащить, с кем-то познакомить…» Или другой вариант: «Ну что ты дома сидишь безвылазно? Муж, дети, хозяйство, стирка, уборка – ведь никакой жизни! У тебя два диплома – зачем же ты училась? Чтобы мужу щи варить? Ты должна реализовать себя как личность, как специалист, иначе потом себе этого не простишь…»

Заботясь о нашем благополучии, близкие ставят нам в пример кого-нибудь из родных, друзей или знакомых, которым удалось сбалансировать деловую и личную жизнь. Если такие счастливчики находятся среди публичных персон, за них берется пресса – о них пишут как об «эталоне», они раздают интервью, где делятся опытом организации «сбалансированной жизни».

Но внимательно посмотрев вокруг, мы обнаружим, что есть масса по-настоящему счастливых людей, которые живут вразрез с правилами work-life balance: они никак не вписываются в эти разумные, до мелочей просчитанные формулы – у них свои «схемы», абсолютно асимметричные.

Счастливые исключения из правил

Казалось бы, как можно быть в гармонии с собой, если у тебя в жизни вместо баланса – «полный перекос»? Оказывается, можно.

Есть люди, для которых счастье – в работе, в деле, которое они по-настоящему любят и считают своим. Это та сфера, то пространство, где они чувствуют себя легко, комфортно, гармонично, где получают мощную энергетическую и эмоциональную подпитку. Для такого человека его дело – это и есть реальная жизнь, его главный интерес, это тот «внутренний огонь», который согревает, поддерживает, дает ему силы двигаться вперед. А если он почему-либо не занят делом, то с нетерпением ждет, когда же можно опять в него погрузиться.

Такие люди готовы работать с огромным напряжением, не замечая, сколько потрачено времени, – ведь «счастливые часов не наблюдают». Их «джентльменский набор» со стороны выглядит скудным: работа, работа и еще раз работа. Никакого хобби, да и семейная жизнь, как правило, висит на волоске – по крайне мере так кажется окружающим. У кого-то из них есть семьи, у кого-то нет – суть не в этом: для них главное – делать свое дело, выполнять свою миссию, свое предназначение.

Другая категория – это те, для кого главное – семья. Личное увлекает их настолько, что все остальное уходит на второй план: «У меня дети, родители, друзья… Какая работа? Мне и так дел хватает!»

Получается, можно «стоять на одной ноге» и при этом не только не уставать, а чувствовать себя вполне счастливым. А можно следовать стандартам work-life balance, но не ощущать ни счастья, ни гармонии.

В общем потоке

Многие из нас действительно пытаются честно соблюдать баланс и формально вроде бы имеют все, что нужно для счастья: высокооплачиваемую работу, жену/мужа, детей, друзей, хобби. Они делают вид, что у них все хорошо, что жизнь их вполне устраивает и ничего другого им не надо, но при этом не только не счастливы, а, напротив, постоянно чувствуют хроническую усталость, неудовлетворенность, недовольство. Одному бы посидеть на работе допоздна и в выходные – так хочется наконец отдаться любимому делу, но нельзя – семья ждет к ужину, это традиция, а в субботу – на дачу, это святое! И вот он, бедный, плетется домой, чтобы «быть счастливым». А другая, наоборот, с удовольствием посвятила бы себя семье. Но нет: каждое утро, забросив детей в детский сад и школу, она бежит в офис, чтобы делать карьеру, зарабатывать стаж. В субботу – в фитнес, ведь надо держать себя в тонусе, в воскресенье – в музей, в театр, на концерт или в кино, к друзьям или родителям, ведь она хорошая подруга и дочь. Все по графику, все сбалансированно, ни одна «грань бытия» не забыта. Так и хочется сказать: «Умница, настоящая современная женщина!», а на самом деле – «женщина на грани нервного срыва»…

Еще один не очень счастливый вариант – это те, кто с готовностью откликается на критику в свой адрес, соглашается с мнением близких, что их жизнь необходимо срочно «гармонизировать», и, кажется, всерьез собирается что-то менять, но реально ничего для этого не предпринимает: не рассылает резюме, чтобы устроиться на работу, не обзванивает знакомых, чтобы те вывели на «нужных людей». Почему? Видимо, такая ситуация их устраивает, им не важен этот формальный work-life balance, но они не вполне это осознают и потому вынуждены все время оправдываться.

Переоценка ценностей

Как прожить нашу жизнь – решать нам. Поэтому прежде чем переживать по поводу того, что нам чего-то не хватает, стоит разобраться в себе.

Во-первых, надо понять, довольны ли мы тем, как мы живем. Скажем, нас все хвалят: «Молодец, живет полной жизнью», – а мы несчастливы. Мы чувствуем себя отличниками, которые завидуют троечникам: да, они не получают грамот за отличную учебу, зато живут вольно и весело. Или наоборот, близкие уговаривают нас «подправить» свою жизнь, и мы соглашаемся: начинаем искать другую работу, где больше платят, хотя на самом деле наша нам нравится, и вместо того, чтобы улучшать ситуацию на старом месте, тратим силы на поиски нового. Стоит честно признаться самим себе – устраивает нас наша жизнь или нет? И тогда либо оставить все как есть, либо действительно попытаться что-то изменить.

Во-вторых, надо определиться, что для нас work-life balance. Мы живые люди, и баланс между делом и личной жизнью – это не раз и навсегда утвержденное распределение времени между работой, семьей, друзьями, хобби и т. д. Это совершенно другое. Это наш внутренний баланс, который невозможно выразить в процентах, невозможно посчитать. Он гибкий и подвижный: сегодня мы увлечены работой, завтра наше внимание переключается на семью, послезавтра – на друзей и т. д. На разных этапах жизни наши приоритеты меняются. Например, мы решили два первых года после рождения ребенка провести дома – значит мы полностью посвящаем себя малышу, и нам не надо оправдываться в ответ на упреки: «Ты же говорила, что сразу выйдешь на работу». Или мы готовим новый проект – поэтому бóльшую часть времени сознательно отдаем работе, а личная жизнь, общение с друзьями, хобби пока откладываются.

И, наконец, в-третьих, если мы действительно хотим что-то поменять в своей жизни, надо четко представить, что́ конкретно нужно предпринять и какую цену за это придется заплатить. Если мы готовы включаться в эти изменения, то открываем в себе источники энергии, мотивации и начинаем двигаться в нужном направлении.

Отстоять себя

Мы привыкли, что личная жизнь – это отношения с противоположным полом: любовь, семья, секс и т. д. На самом деле «личная» жизнь – это жизнь нашей ЛИЧНОСТИ, это все то, что вызывает у нас эмоции, чувства, «движение души». Для одних источник эмоций, чувств – это семья, для других – работа, свое «дело», для третьих – творчество, хобби, для четвертых – учеба, получение новых знаний, для пятых – путешествия. Жизнь нашей личности настолько многообразна, что ее невозможно втиснуть ни в какие схемы, правила, нормы.

Часто личная жизнь и работа воспринимаются как конкуренты, антагонисты, которых надо примирить: если ты выигрываешь в одном, то проигрываешь в другом. На самом деле это не так: если мы действительно находим наш личный баланс, ту жизнь, которая нам нравится, никакой конкуренции в принципе быть не может.

Счастье, удовлетворенность жизнью – фактически это баланс между нашим рацио и нашими эмоциями, любовью в широком понимании, вынесенной за пределы собственного «Я», направленной на кого-то или на что-то. Эта любовь, эти чувства «окупаются сторицей» – они возвращаются к нам и дают сильнейший эмоциональный заряд. И тогда становится понятным, почему люди, полностью погруженные в работу, ощущают себя вполне гармонично – ведь они ее любят, в процессе работы они вступают в определенные взаимоотношения, испытывают эмоции, дарят эти эмоции другим, а не только деньги получают. Или наоборот, кажется, человек занят только семьей, но для него в домашних хлопотах столько целей, задач, планов, что все это компенсирует отсутствие «формальной» работы.

Если мы не вписываемся в социально одобряемые стандарты, но при этом чувствуем себя вполне счастливыми, надо просто сказать себе: «Меня все устраивает, это мой выбор» – и отстаивать свое право жить так, как мы считаем лучшим и правильным для себя.

Глава 14. Служебный роман: есть ли плюсы?

О служебном романе принято говорить либо с иронией, либо с осуждением. Во многих компаниях они «вне закона». И понятно почему – считается, что личные отношения мешают делу: все эти «охи» и «ахи» отвлекают от отчетов и совещаний, время тратится впустую, а целью прихода на работу становится встреча с возлюбленным, а не выполнение своих рабочих обязанностей. Как и любые взаимоотношения, служебные романы часто бывают скоротечными, и когда они наконец заканчиваются, проблем возникает еще больше: «Как мы теперь будем работать вместе – после того, что между нами было…» Начинаются ссоры, конфликты, недоразумения, и все кончается увольнением одной из сторон. Значит, верно говорят, что на работе надо работать, а «крутить любовь» лучше в каком-нибудь другом месте – подальше от офиса?

Конечно, в этом есть доля истины. Но задумаемся – а сколько времени мы проводим на работе? Да, наверное, полжизни. И где еще можно проявить, показать себя в современной «бесконтактной» среде, если не на работе? Здесь мы встречаем близких по духу людей, здесь испытываем самые сильные эмоции – от восторга до разочарования, от ненависти до любви. Увлеченные делом, мы ведем себя с коллегами естественно и непринужденно, раскрепощаемся и проявляем свои лучшие качества. Наши энергетика, ум, профессионализм вызывают симпатию и интерес у представителей противоположного пола. Люди находят друг в друге то, что их роднит, оказывают знаки внимания, начинают с нетерпением ждать встреч. Офис становится все более привлекательным местом, он буквально манит.

Так стоит ли затаптывать вдруг зародившийся росток романтических чувств только потому, что он расцвел «не на той почве»? У служебных романов есть свои несомненные плюсы, и их герои могут быть вполне счастливы – конечно, каждый по-своему. Вот три истории со знаком «плюс».

Сверху вниз

Однажды ко мне за консультацией обратилась 40-летняя женщина, хозяйка компании. Она испытывала настоящее, искреннее чувство к подчиненному, который к тому же был на десять лет моложе ее. Естественно, ее мучили сомнения: как выстраивать личное и рабочее взаимодействие, что его больше интересует – она или ее статус и деньги. Да, он прекрасный профессионал, заслуживающий повышения в должности, но если она его повысит – как это воспримут другие сотрудники? В процессе консультирования мы пришли к выводу, что бизнес, который она создала, имеет для нее слишком большую ценность, чтобы им рисковать. И она приняла решение: ее возлюбленный должен уйти из компании. В откровенном разговоре женщина объяснила ему, что ее чувства серьезны, но строить отношения, работая в одной организации, она считает невозможным. Он тут же написал заявление об уходе, а устроившись на работу в другую фирму, сам сделал ей предложение. Сейчас они воспитывают дочку.

Почему эта история закончилась счастливо в отличие от других, похожих историй, когда влюбленные тоже принадлежали к разным «служебным сословиям»? Близкие отношения подразумевают равенство и партнерство, тогда как отношения «по вертикали» состоят скорее из замечаний и поощрений, приказов и контроля, докладов и отчетов. В такой атмосфере трудно сохранить даже самые, казалось бы, искренние чувства. Моя клиентка, безусловно, дорожившая и своим бизнесом, и чувствами к любимому, не желая рисковать ни тем ни другим, приняла самое мудрое решение – разделила их.

По соглашению сторон

Наша следующая героиня сегодня живет в собственной квартире в центре Москвы и растит сына. А всего три года назад, приехав в столицу из небольшого южного городка, ютилась с подругой в съемной комнатке в спальном районе. Ей казалось, что Москва – это поле чудес, где богатства рассыпаны под ногами – ходи да собирай. Она мечтала познакомиться с состоятельным человеком, который бы полностью ее обеспечивал.

Девушка устроилась сначала в маленькую фирму, а потом в крупный банк. В ее обязанности входила работа с иностранными партнерами. Молодые коллеги не раз пытались за ней приударить, но она не отвечала взаимностью: все они были для нее «мелковаты», она искала «финансового тяжеловеса».

Первым подходящим объектом стал молодой руководитель одного из банковских управлений. Но он оказался крепким орешком, и их отношения быстро закончились. Однажды, проходя по коридору, она увидела владельца банка – одного из богатейших людей России. Заметив в его взгляде мимолетную заинтересованность, она поняла – вот кто ей нужен! Ее не смущало, что он женат и имеет детей.

Приближался Новый год, а с ним и традиционный корпоратив. Девушка чувствовала – это шанс, который нельзя упустить, и приняла самое активное участие в подготовке новогодней программы. Она была настоящей звездой праздника и в самый разгар вечеринки, набравшись храбрости, подошла к владельцу банка и пригласила его на танец. Через месяц бизнесмен собрался на важные переговоры во Францию. У него не было сомнений, кого из международников взять с собой…

Этот роман напоминает стратегическую операцию, планы которой не афишируют, – слишком многое поставлено на карту. И хотя он тоже раскручивается на глазах у коллектива, «народ безмолвствует» – ведь дело касается «большого босса»!

Конечно, романом это можно назвать с большой натяжкой: здесь нет романтики, зато налицо тонкие манипуляции и холодный расчет. К своим отношениям обе стороны подходят скорее рационально. У каждого своя выгода, условия «сотрудничества» вполне ясны: ты не спрашиваешь, где я был, с кем встречался, а я не требую отчета, куда ты тратишь деньги, которые я тебе даю. Правила поведения однозначны, и понятно, что́ надо делать, чтобы получить желаемое. Если обе стороны придерживаются этих правил, обиды и разочарования им не грозят.

Когда идет «охота за состоянием», ситуация развивается более предсказуемо, чем при зарождении реальных чувств. В таком союзе нет обделенных, а значит, и поводов для конфликтов и взаимного недовольства тоже нет. Многие, как и я, сочтут это для себя неприемлемым. Однако сами участники «сделки» считают, что оказались в выигрыше, и в своих отношениях отмечают только плюсы.

Героиня этой истории получила то, что хотела: богатого покровителя, роскошную квартиру, машину с водителем, загородный дом и многочисленную прислугу. Она не работает, проводит время в фитнесе и спа-салонах и чувствует себя вполне счастливой.

На равных

Руководитель аудиторской компании однажды отправил в командировку двоих сотрудников-середнячков, не отличавшихся ни профессионализмом, ни особым рвением. Им было поручено познакомиться с ситуацией на месте, выявить проблему и предложить пути ее решения. Неожиданно для всех они отлично справились с заданием, а вернувшись, продолжали увлеченно работать над проектом, все чаще задерживаясь по вечерам. Шеф недоумевал – что происходит, откуда вдруг такое рвение? Он поделился своими мыслями с помощницей, а та ответила: «Вы разве не знаете? Уже весь офис в курсе – у них роман!» Руководитель опешил: «Никогда не думал, что от служебных романов может быть хоть какая-то польза…»

Человек рациональный и прагматичный, он, как большинство руководителей, скептически относился к «неуставным отношениям», ведь служебный роман – неконтролируемая и нерегулируемая ситуация. Как это отразится на обстановке в коллективе, на производительности труда, на бизнесе, наконец? Теперь его сотрудники, вместо того чтобы сосредоточиться на работе, будут целыми днями наблюдать «мыльную оперу», любовное «реалити-шоу», которое разворачивается у них на глазах. Или офис превратится в площадку для соревнования двух неравнодушных друг к другу людей – кто профессиональнее, быстрее, влиятельнее. Да еще каждый будет вербовать на свою сторону кого-то из сослуживцев. Одним словом, всем будет не до работы, а значит, об эффективности можно забыть… Но шеф напрасно волновался – на этот раз все сложилось удачно и для самих влюбленных, и для коллектива. Почему?

В каждом из нас намешано много самых разных качеств, и. чтобы проявились лучшие из них, нужны особые условия. Служебный роман – как раз такой случай. Влюбленные хотят удивлять, поражать, восхищать, и это делает их остроумными, успешными, компетентными, открытыми к переменам. В «сезон любви» эффективность возрастает многократно, и на этой «романтической волне» кто-то успевает еще и повышение получить.

Роман на работе держит человека в тонусе независимо от его возраста, пола и состояния здоровья. Влюбленный мужчина уже не позволит себе прийти в офис в мятой рубашке, а женщина не сможет появиться без макияжа и «не в тех» туфлях. Большой плюс совместной работы – возможность приглядеться друг к другу. Недаром народная мудрость гласит: «Ищи жену не в хороводе, а в огороде». Рабочие ситуации – как лакмусовая бумажка: сегодня успех, завтра провал, вчера похвала, сегодня критика и т. д. И пусть наш любимый иногда проявляет себя не с самой лучшей стороны, зато он перед нами как на ладони. И не надо нанимать частного детектива, чтобы выяснить, женат он или нет, есть ли у него дети, какие у него «скелеты в шкафу». Будничные разговоры, перерывы на кофе, обед, курилка, наконец, – и мы будем знать о своем избраннике и его семье все, «до седьмого колена».

Нашим героям не нужно было искать повод, чтобы лишний раз увидеться друг с другом, считать дни и часы, – они и так знали, что встреча состоится завтра. У них было много тем для разговора, много общих знакомых, их объединяли общие интересы. Они занимали примерно равные позиции и готовы были вместе выполнить любое, даже самое сложное задание. Не возникало претензий по поводу сверхурочных, а командировка даже в отдаленный регион воспринималась на ура. А главное, между ними сложились по-настоящему партнерские отношения, когда никто не перетягивал одеяло на себя, зато готов был в любой момент помочь и поддержать другого. Партнерство и взаимная поддержка и дали реальный синергетический эффект.

Еще раз про любовь

Служебные романы были, есть и будут. Да, в некоторых больших компаниях существует негласный «корпоративный кодекс», запрещающий «интимные» отношения между сотрудниками, «сексуальные провокации» в одежде и поведении, а иногда и совместную работу родственников. Кстати, такая практика существовала и в советские времена, когда партком и профком бесцеремонно вмешивались в личную жизнь. Но я уверена, что супруги и влюбленные могут вполне успешно работать вместе – правда, при соблюдении одного важного правила: разделять отношения личные и деловые. У всех трех историй, которые я рассказала, счастливый конец – именно потому, что их героям удалось развести «личное и бизнес». К сожалению, на это способны немногие: здесь хотя бы одной стороне нужна определенная личностная зрелость.

Работа – это не просто зарабатывание денег: для нас с работой связано множество планов, достижений, ошибок, неудач, а значит, море чувств, переживаний. Она сама по себе очень эмоционально заряжена. То же самое и в личных отношениях. И когда эти два «клубка эмоций» встречаются, дело может кончиться взрывом. В результате зачастую рушится и личная жизнь, и деловая.

Поэтому важно, чтобы рабочие отношения не смешивались и не входили в противоречие с личными. И здесь единственным цензором можем быть только мы сами. Приведу пример. Как-то я завтракала в кафе с двумя приятельницами – и одна, и другая работают под руководством супругов. И вот одна вдруг заторопилась: «Ой, надо бежать, я не могу опаздывать, у меня же муж – начальник». А другая, напротив, оставалась совершенно спокойной: «А мы можем с тобой еще посидеть». Налицо разный подход: одна считает, что на работе она прежде всего работник, а не жена шефа. Она не только не ждет для себя каких-либо скидок, поблажек, а, напротив, понимает, что к ней внимательнее приглядываются и спрос с нее больше, чем с других, – именно в силу ее семейного положения. Дома она, конечно, готова обсуждать рабочие вопросы более откровенно, может на что-то пожаловаться и даже дать мужу совет, но на службе не смешивает роль жены и подчиненной. А вторая моя приятельница, напротив, считает, что у нее как у жены босса есть карт-бланш и на опоздание, и на невыполнение или задержку какой-то работы, на получение более выгодных заказов и т. д. Как говорится, «свои же люди»…

Когда супруги или влюбленные работают вместе, огромному риску подвергаются и личная жизнь, и деловая репутация. Поэтому. если уж роман случился, к своим служебным обязанностям стоит подходить даже более основательно и ответственно, ведь окружающие начинают оценивать нас уже «с поправкой» на наши личные отношения, о которых знает весь офис. Чем лучше мы будем себя контролировать на работе, чем «автономнее» вести себя по отношению к супругам или возлюбленным, тем меньше будет поводов для конфликтов, ссор между нами и тем с большим уважением и доверием будут относиться к нам окружающие.

Когда в офисе складывается здоровая обстановка, не располагающая к нагнетанию страстей, интригам и выяснению отношений по вопросам, не относящимся к делу, служебные романы не только не снижают эффективность труда, а, напротив, демонстрируют свою «прибавочную стоимость». Конечно, на работе хватает эмоций и без служебных романов, но они связаны скорее с конкуренцией, соперничеством, то есть с чувствами, которые разделяют людей. А вокруг влюбленных формируется совсем другая атмосфера – романтическая. И если сотрудники, наблюдая за влюбленной парой, лишний раз улыбнутся – разве это плохо? Искорки их переживаний добавляют красок и света в будничную жизнь офиса и создают в коллективе общий позитивный настрой.

Глава 15. Как ссориться «правильно»?

Вольно или невольно мы стараемся избегать конфликтов – в конце концов, «худой мир лучше доброй ссоры». Мы готовы молча терпеть и скрывать свое недовольство, «спускать все на тормозах», «не будить лихо, пока оно тихо», надеясь, что проблема как-нибудь сама собой рассосется. Иногда мы не вмешиваемся в ситуацию, потому что не уверены, что нам удастся что-то исправить: «А что я могу? Зачем я буду портить отношения? Все равно ничего не изменишь…»

Конечно, любая конфронтация – это тяжело. Но носить в себе недовольство, все время ощущать какую-то недосказанность тоже разрушительно для нас и наших отношений с окружающими – ведь мы мысленно постоянно к этому возвращаемся. Своим «соглашательством», «непротивлением» мы зачастую только усугубляем ситуацию – наше бездействие и молчание воспринимается как сигнал: «Все хорошо, продолжайте в том же духе». Противоречия нарастают, разногласия копятся, и в самый неожиданный момент мы вдруг срываемся по какому-нибудь ничтожному поводу и выплескиваем все, что накопилось у нас на душе, да еще и пытаемся отыграться на ком-то третьем. В результате – обиды, ссоры, испорченные отношения.

Можно ли высказать недовольство так, чтобы не только не уронить собственного достоинства, не обидеть партнера, но и разрешить накопившиеся противоречия? Многолетняя работа с клиентами по анализу конфликтов позволила выделить три правила конструктивной конфронтации. И теперь, когда в конфликтной ситуации что-то идет не так, клиент с юмором мне говорит: «Понятно, нарушил правило № 3…»

Правила, о которых пойдет речь, действительно могут дать ответ на три важных вопроса: первый – когда, в каком случае нужно идти на конфронтацию, второй – с кем стоит конфликтовать, а с кем не стоит и, наконец, третий – как вести себя в случае конфронтации.

Правило первое: конфронтация имеет смысл только в принципиально важных для нас ситуациях

Есть люди, готовые конфликтовать по любому поводу – «только спичку поднеси» – и отчаянно, с пеной у рта «отстаивать свою правду». Но большинство из нас все-таки воспринимают конфликт как неприятность и прежде, чем идти на конфронтацию, десять раз подумают, а стоит ли «копья ломать».

Единого правила – на что можно закрыть глаза, а что ни в коем случае спускать нельзя – нет и быть не может, у каждого из нас свой «кодекс чести».

Вот пример из жизни. Домработница моей знакомой, отработав всего неделю, стала обращаться к ней на «ты». Такая фамильярность хозяйку не то чтобы оскорбляет – просто ей это не нравится («это же неправильно», «так не положено»), это не вписывается в ее представления о взаимоотношениях хозяйки и прислуги. С одной стороны, ей хочется поставить помощницу на место, а с другой – не хочется ее обижать.

Домработница – немолодая, добродушная деревенская женщина. Она искренне старается сделать как лучше, у нее нет никакого тайного умысла, намерения сблизиться, просто она заняла по отношению к хозяйке материнскую позицию, сделала ее объектом заботы, поэтому переход на «ты» произошел у нее незаметно и вполне естественно.

Что делать хозяйке, как поступить? Прежде всего надо определить свое отношение к ситуации. Для кого-то этот вопрос яйца выеденного не стоит – он этого «ты» даже и не заметит. А для кого-то это сплошные мучения, раздражение, переживания – ночь спать не будет! Если для нас это важно, значит, надо подумать, как выйти из положения с наименьшими потерями, и сразу расставить все точки над i. Есть два варианта: один – мирный, оставить все как есть, другой – конфронтационный.

Вариант первый: нас в целом вполне устраивает позиция человека, о котором домработница заботится немного больше, чем положено. К тому же нам нравится, что помощница по хозяйству – не бездушный робот, не функция, а живой человек, который подходит к работе с душой. Это плюсы – но есть и минусы. Такая приятная, на первый взгляд, «забота» постепенно распространяется и на другие сферы жизни – домработница начинает вмешиваться в дела семьи, давать советы и т. д. Странно, что она еще не обращается к нам «дочка, доченька»… Но если и это особенно не раздражает, стоит оставить все как есть. В данном случае промолчать – это наш осознанный выбор.

Второй вариант: нас категорически не устраивают такие взаимоотношения, они абсолютно не вписываются в наши представления об адекватном позиционировании – и нашем, и прислуги. Значит, мы должны прояснить ситуацию и прямо сказать своей помощнице: «Мне не нравится, когда ко мне обращаются на “ты”. Я чувствую себя некомфортно, поэтому, пожалуйста, говорите мне “вы”». Но сделать это надо так, чтобы конфронтация не переросла в конфликт, чтобы человек нас понял, не обиделся и не подумал: «О ней заботишься, как о родной, а в ответ такое…»

Какой вариант предпочесть? Согласно первому правилу конструктивной конфронтации, она имеет смысл в том случае, когда дело касается важных, определяющих вещей. Только нам решать, насколько этот вопрос для нас принципиален и надо ли тратить свои силы и эмоции на подобные «разборки».

Правило второе: вступать в конфронтацию стоит только со значимыми для нас людьми

Каждый день нам приходится общаться с самим разными «персонажами»: дома – с близкими, на работе – с коллегами, вне офиса – с друзьями и знакомыми. На нашем пути то и дело возникают какие-то случайные люди, с которыми нам приходится так или иначе взаимодействовать, – продавцы, официанты, таксисты, соседи, пассажиры метро и т. д. Конфликты возникают иногда, что называется, «на пустом месте»: кто-то кого-то толкнул, не пропустил, нахамил. Надо ли выяснять отношения или пытаться перевоспитать человека случайного, которого мы, возможно, больше никогда не увидим?

Скажем, нас останавливает сотрудник ГИБДД, начинает предъявлять, на наш взгляд, совершенно необоснованные претензии и вести себя при этом вызывающе. Можно возмутиться, не согласиться, обратиться в вышестоящую инстанцию, в конце концов – в суд. Но нам это надо? Кто-то скажет: «Да, надо! Это моя гражданская позиция!» Значит, человек готов тратить время и силы, ходить по судам, бороться за правду. А кому-то проще не прояснять ситуацию, а согласиться с претензиями: «Я не собираюсь перевоспитывать полицейских и перетряхивать всю систему. Сейчас мне гораздо важнее успеть на встречу. Значит, я промолчу, поеду дальше и постараюсь забыть этот инцидент…»

Или нам не понравилось обслуживание – стоит ли всерьез конфликтовать с продавцом или официантом? Одни считают, что обязательно «надо поставить хама на место» и провести воспитательную работу, другие – что не стоит связываться: пусть с продавцом разбирается директор магазина, а с официантом – управляющий рестораном, но уж точно не мы, иначе вечер будет безнадежно испорчен и для нас, и для наших гостей. К нашей жизни все эти люди прямого отношения не имеют. И если мы выходим из неприятной для нас ситуации с наименьшими потерями, то не нужно считать это своим поражением: это не наша война и не наш противник. Такое отношение к конфликтам позволяет нам сохранить в том числе здоровье и душевное равновесие.

Другое дело значимые для нас люди – близкие, друзья, коллеги, руководитель – те, кто занимает важное место в нашей жизни. Для меня, например, важны мои клиенты, и как коуч-консультант я часто иду с ними на определенную конфронтацию – думаю, это свидетельство того, что я отношусь к ним серьезно. Мы вместе с клиентом ставим цели, обсуждаем, как их достичь, он намечает план действий, принимает решение. И если вдруг он начинает вести себя вразрез с планом, сворачивает с намеченного им же пути – это повод для конфронтации. Безусловно, я веду себя эмоционально, вкладывая душу, мы спорим, обсуждаем – это и есть живое человеческое общение. Главное, за всем этим стоит искреннее уважение. Самый тяжелый вид конфронтации – со взрослыми детьми. Для любящих родителей по напряжению это не сравнимо ни с чем: ни с серьезным разговором с начальником, какой бы важной ни была работа, ни с партнером, с мужем или женой. Высказать претензию ребенку всегда тяжело, потому что это слишком ответственно, значимо для нас, слишком эмоционально заряжено. Нам важно быть услышанным, а это очень трудно в силу целого ряда причин – и в первую очередь из-за огромной эмоциональной перегруженности этой ситуации. Поэтому прежде чем начинать разговор, стоит подумать – как сделать это правильно?

Когда речь заходит о дорогих нам людях, мы должны идти на конфронтацию не просто грамотно, а достойно.

Правило третье: соблюдать этикет и не переходить на личности

Здоровая конфронтация предполагает определенный «этикет». Во-первых, мы говорим о конкретной проблеме, о факте, о событии и о тех чувствах, которое это событие всколыхнуло в нашей душе, – мы недовольны, расстроены, раздражены. Во-вторых, мы не переходим на личности. И, в-третьих, ведем разговор в уважительном тоне, без претензий, оскорблений или сведения счетов.

Заводить важный разговор со значимым для нас человеком можно только на спокойной ноте. Нужно найти общую позитивную основу, подумать, что в его поведении нам действительно не нравится, а что внушает надежду, что́ мы поддерживаем и одобряем. А дальше можно построить беседу по формуле, которую я называю «да, но, давай…». Как может выглядеть такой разговор, например, в случае конфронтации со взрослыми детьми?

Да. Мы начинаем разговор с того, что нас объединяет: «Да, мы согласились, чтобы ты перешел в этот вуз, и мы оплачиваем твое обучение».

Но. «Но сейчас ты нас по-настоящему расстраиваешь…» Здесь важно не выдавать список претензий, а взять какое-то одно (но существенное!) звено в цепи. Причем важно говорить именно о действиях, о поведении, а не оценивать личность в целом: «Ты вторую неделю пропускаешь занятия и вместо учебы спишь до двенадцати…»

Давай. «Давай обсудим, почему? Может быть, у тебя уже другие планы? Или тебе неинтересно?» Нужно понять, важна ли еще для него прежняя цель. Мы-то переживаем, почему он к ней не стремится, а он, возможно, уже занят чем-то совершенно другим. Важно предложить какие-то совместные действия.

Если мы сумеем правильно выстроить разговор, конфронтация не перерастет в конфликт. Напротив, может оказаться, что наши претензии и тревоги абсолютно безосновательны. Но самим фактом разговора мы даем понять, что нам не все равно, что мы «заинтересованная сторона». Такая «позитивная» конфронтация только укрепит наши отношения.

Если начальнику нужно оценить работу подчиненного, сделанную максимум «на тройку», тоже важно давать оценку не человеку, а конкретному заданию, которое он, по сути, провалил. Бессмысленно обсуждать качества сотрудника (как часто бывает в подобных ситуациях): он и недисциплинированный, и неработоспособный, и плохо относится к коллективу. Подчиненный, конечно, обидится, и разговор превратится в сплошную пикировку: начальник говорит «Ты необязательный, ты всегда…», а в ответ – «Я обязательный! Да я никогда…»

Прежде чем начинать такой разговор, руководителю надо определиться, что конкретно вызывает его недовольство. Например, работа сдана с опозданием – об этом и нужно говорить. И именно в тот момент, когда она сдана. Сотрудник не записывает, не фиксирует все свои «грехи», он уже забыл, что и когда он сделал не так. А то, что начальник долго копил недовольство и только теперь решил «выставить счет» – это уже его проблемы.

Предъявлять претензии лучше тет-а-тет, в этом случае больше шансов добиться перемен в поведении конкретного человека. Но если у руководителя другие задачи – например, что-то продемонстрировать всему коллективу, отправить своего рода предупредительный сигнал – можно устроить и «публичную порку» в назидание другим.

Идти на конфронтацию стоит только тогда, когда мы уверены, что человек может что-то изменить. Какой смысл говорить о том, что он должен был сделать, но не сделал, если он в принципе этого сделать не может? Бессмысленно предъявлять претензии сыну-первокласснику, который забыл вовремя покормить свою двухлетнюю сестренку. Бесполезно отчитывать за плохое стихотворение того, кто по своей природе не способен писать стихи. Это мы должны были подумать, надо ли давать ему такое поручение, но ставить в упрек его невыполнение – это нонсенс! В противном случае мы просто решаем какие-то свои задачи: хотим спровоцировать конфликт, отругать, доказать, что он плохой, сделать его козлом отпущения.

У нашего недовольства есть конкретная причина, именно о ней и нужно говорить. И тогда нашему визави нечего будет нам возразить. Конфронтация не перерастет в конфликт – напротив, это будет продуктивное общение двух взрослых людей, которые пытаются изменить ситуацию и оба понимают, что это возможно.

Важное условие

Помимо соблюдения трех правил конструктивной конфронтации, есть и еще одно принципиальное условие положительного разрешения конфликта: мы должны вести себя открыто и честно.

Приведу эпизод из британского сериала «Муж женщины-политика». В центре событий семейная пара: она – действующий министр, он – министр в отставке, что его очень угнетает. Жена дружески общается с человеком, которого муж считает своим заклятым врагом. Она скрывает это от мужа, но, в конце концов, тот уличает ее во лжи. Разгорается грандиозный скандал. В оправдание жена говорит, что скрывала все как раз потому, что не хотела его расстраивать и всячески избегала обострения отношений. Что здесь не так?

Если присмотреться внимательнее, становится ясно, что жена не избегала конфронтации – напротив, она «заманивала» мужа в конфликт. Теперь она преуспевающий политик и прежнее распределение ролей в семейной паре ее уже не устраивает. Она хочет «перетянуть одеяло на себя», самоутвердиться, но делает это не в открытом разговоре, а искусственно создав конфликтную ситуацию, в которой ее ставки максимально высоки.

С точки зрения психологии, разыгрываемая женой роль – это роль маленькой девочки, которая прячет свой «секретик» от «грозного папы», дурачит его. Но «папа» не может до бесконечности ничего не замечать, к тому же «ребенок» сам хочет, чтобы его в конце концов раскрыли, и «высовывает голову из укрытия». Дальше следует естественная реакция «папы» – он возмущен и начинает скандалить. «Девочка» в слезы: «Вот поэтому я и не говорила! Я знала, что ты будешь так реагировать. Но эти встречи были необходимы нам с тобой. Это наше общее дело». Оказывается, «папа» сам во всем виноват. И «девочка» получает преимущество. Все это чистой воды манипулирование. Хотя иногда такое поведение бывает неосознанным.

Примерно так же действует сотрудник, когда начинает вести переговоры о работе в другой компании исключительно для того, чтобы его нынешний начальник узнал об этом и повысил ему зарплату. О «секретных переговорах» руководитель узнает как раз в тот момент, когда сотрудник ему особенно нужен.

Если мы действительно ценим человека и наши с ним отношения, считаемся с его мнением, мы не будем «мутить воду». Тактически мы можем проиграть, но стратегически наверняка выиграем, потому что в результате придем к ясным, открытым отношениям.

Конфронтация должна быть честной – без какого-либо манипулирования, без «фиги в кармане». Лучше сразу прояснить ситуацию, поговорить о том, что мы чувствуем, что нас на самом деле волнует «здесь и сейчас». Но это, конечно, совсем не просто. Разговор может быть тяжелым, неприятным, поэтому велико искушение не играть в открытую, а тонко подвести человека к нужной нам мысли.

Манипуляция – опасный и зачастую тупиковый путь. Напротив, честный разговор – это возможность восстановить собственное душевное равновесие, наладить отношения с человеком, который нам небезразличен, и даже дать импульс к его дальнейшему развитию.

Шанс на будущее

Человеческие отношения – хрупкая субстанция. Они могут разрушиться из-за пустяка и по независящим от нас причинам. А разбитую чашку, как говорится, не склеишь. Поэтому лучше не доводить дело до конфликта. Но если мы все-таки решили высказать претензию, надо сделать это так, чтобы не обострить, а улучшить отношения.

Если мы подумаем, оправдана ли в данном случае конфронтация, насколько значим для нас человек, к которому мы предъявляем претензии, вовремя заведем беседу, верно ее выстроим – есть надежда свести к минимуму разрушительные последствия, которыми чреват жесткий разговор.

Да, надежда есть, но нет гарантии! Поэтому мы должны быть готовы к тому, что не сможем убедить нашего визави – возможно, каждый останется на своей позиции. Мы можем утешать себя тем, что были честны по отношению к нему, не унижали, не держали камень за пазухой, искренне пытались что-то изменить – а это уже немало. Когда мы следуем правилам конструктивной конфронтации, у нас появляется шанс разрядить ситуацию и добиться позитивных изменений в будущем.

Глава 16. Почему наши дети не в ладу с деньгами?

Мне все чаще приходится выслушивать жалобы родителей на то, что их дети совсем не умеют обращаться с деньгами. Одни сетуют, что ребенок относится к деньгам наплевательски: «Это же сущие копейки. Всего-то пять тысяч деревянных… Ну не пять, ну пятьдесят, подумаешь!» Другим кажется, что детям нужны не столько они сами, сколько их деньги: получив нужную сумму, ребенок тут же теряет интерес к родителям – например, может оборвать разговор на полуслове и уйти. И чтобы хоть как-то продлить общение, приходится выдавать деньги частями. К тому же сколько ни давай, что ни делай, детям всегда и всего мало – «как в топку бросаешь»…

А тех, у кого дети уже выросли, беспокоят свои проблемы – их «великовозрастные детки» не хотят работать «за копейки». На вопрос «Чем тебя не устраивает эта работа?» они отвечают примерно так: «Чего ради я там буду ишачить с утра до вечера? Вот если бы работа была творческой и если бы я сам себе был хозяин, тогда другое дело… А на эту зарплату что можно купить? Один айпад, а он у меня и так есть!»

В таких ситуациях родители чувствуют себя беспомощными и просят совета. Но прежде чем давать рекомендации, стоит разобраться: что мы, родители, делаем не так? Я попыталась выделить несколько наших типичных ошибок.

Попрекаем

«Мы все тебе даем, а ты…», «Я для тебя работаю», «Я всю жизнь на тебя положила…», «Будь благодарен и цени…».

Мы действительно многое делаем для своих детей. Но не стоит забывать, что обеспечивать детей всем необходимым – наша прямая родительская обязанность. Нельзя требовать за это какой-то особенной благодарности. В народе это называется «попрекать куском хлеба», и даже если хлеб с тремя слоями икры, сути это не меняет.

Упреки не делают отношения между нами и нашими детьми более теплыми и дружескими. Если мы даем ребенку больше, чем в других семьях, или больше, чем ему нужно, то делаем это по собственному желанию, и ответственность лежит на нас. Кроме того, когда мы говорим «Цени, скажи спасибо…», получается, что материальное положение семьи – это не просто обстоятельство нашей жизни, а отдельная ценность, практически счастье, которое мы дарим ребенку и за которое он должен быть нам благодарен. Такими заявлениями мы ставим знак равенства между богатством и счастьем. Но ведь мы знаем, что «не в деньгах счастье» и сами по себе они не способны сделать нас счастливыми. Можно быть счастливым или несчастным, но к деньгам это не имеет никакого отношения. Так же как благодарность и уважение к родителям не зависят от уровня доходов семьи. Так зачем вводить в заблуждение детей?

Подкупаем

Сегодня модно платить детям: за каждую пятерку, за уборку комнаты, за семестр без троек и т. д. Нам кажется, что так мы подготовим детей к взрослой жизни, научим ценить деньги и повысим мотивацию.

Я категорически с этим не согласна. Подкуп – не самая здоровая система воспитания, и конечный результат, скорее всего, не оправдает наших ожиданий. В одной американской книге для родителей описан такой случай. Фермер хотел привлечь своего 10-летнего сына к делу, а мальчика вообще не интересовало сельское хозяйство. Тогда отец решил стимулировать его интерес деньгами: за каждый спичечный коробок собранных с грядок колорадских жуков он пообещал платить ему по 10 долларов. Предложение мальчика заинтересовало. Первые дни он с трудом собирал по одному коробку в день, но уже через неделю стал ежедневно сдавать отцу по 10–15 коробков с жуками. Отец был шокирован: неужели на его грядках столько вредителей? Зато сын, кажется, начал получать удовольствие от работы. Это продолжалось до тех пор, пока отец случайно не обнаружил за сараем целый питомник колорадских жуков, устроенный предприимчивым сынишкой…

Отец пошел по самому легкому пути – мотивировать деньгами, и примитивная мотивация сработала, но привела к подмене ценностей. Конечно, мотивировать деньгами было проще, чем по-настоящему увлечь сына своим делом – рассказывать, показывать, пробовать что-то делать вместе, стараться, чтобы сам процесс стал для мальчика увлекательным. Примерно то же самое происходит, когда детям платят за хорошие оценки или помощь по дому: они перестают ценить свои реальные успехи и начинают ценить лишь их «денежный эквивалент». Обесценивается и авторитет родителей: когда ты мне платишь, я тебя слушаюсь, когда не платишь – извини… В итоге дети уже не хотят вообще ничего делать, если это не оплачивается. Они уверены, что любое их действие, даже малейшее напряжение, должно «приносить доход».

Шлем двойные послания

«Да они отличиться захотели – устроили банкет, чтобы пыль в глаза пустить!», «Покупать такую дорогую машину сегодня просто неприлично…» – произнося подобные фразы, осуждая других, мы, скорее всего, имеем в виду нечто другое. Возможно, нас огорчает сам факт, что кто-то может себе позволить то, что нам не по карману, и мы откровенно завидуем. Или нам просто не нравятся люди, о которых идет речь. Но ребенок не способен разгадать этот скрытый смысл! Зато он наверняка почувствует несоответствие: он-то знает, что мы мечтаем о такой же машине и не прочь сами закатить такую же вечеринку. В результате он заподозрит нас в неискренности. Лев Толстой говорил: «Дети нравственно гораздо проницательнее взрослых, и они, часто не выказывая и даже не осознавая этого, видят не только недостатки родителей, но и худший из всех недостатков – лицемерие родителей, и теряют к ним уважение и интерес ко всем их поучениям».

Часто двойственность, неоднозначность родительской позиции в вопросе о роли денег заключается в том, что слова, правильные и убедительные, никак не стыкуются с тем, что родители делают.

Вспоминается история, рассказанная мне владельцем крупной компании. Он воспитывал 12-летнего сына как своего наследника, преемника, говорил ему много правильных вещей об уважении к людям, о честности, о деловой репутации: «За работу надо платить. Человек отработал – заплати!» И в целом его слова не расходились с делом – пока не грянул кризис. Сын случайно стал свидетелем телефонного разговора отца, когда тот отдавал распоряжения: «Зарплату выдать только тем, кто потом пригодится, а тем, кого будем сокращать, не платить». На вопрос сына, почему люди не получат то, что заработали, он ответил, что сейчас кризис и у компании просто нет денег.

А буквально через неделю они всей семьей уезжают отдыхать: берут с собой няню, учителя, который занимается с детьми языками, арендуют вертолет, ходят по дорогим ресторанам. И мальчик никак не может понять: как же так, ведь денег нет, а они столько тратят и даже не пытаются сократить расходы. Когда он спросил об этом отца, тот сначала даже растерялся, но потом ответил: «Это у компании нет денег, а у нас все хорошо, ничего не изменилось». Но до этого сын всегда слышал от него: «Компания – это я». Неудивительно, что авторитет отца в глазах ребенка пошатнулся. Мальчик перестал слушаться, изменил свое отношение к учебе, да и во всем остальном демонстрировал протестное поведение. Отец был для него непререкаемым авторитетом, носителем и воплощением определенных ценностей. А в ситуации, когда надо было делать выбор, он поступил исходя из совсем других ценностей. И это подростковое отрицание «всего и вся», этот протест – не что иное, как реакция ребенка на непосильную для него ситуацию крушения жизненных ориентиров.

Меряем деньгами то, что деньгами не измерить

Мы внушаем детям: «время – деньги». Но на самом деле время – это время, оно ценно само по себе. И если применительно к работе эта расхожая фраза еще обладает определенным смыслом, то в отношениях с близкими она неуместна.

Повторяя «время – деньги», мы фактически убеждаем детей в том, что человеческие отношения – любовь, внимание, заботу – можно измерить в деньгах. Постоянно демонстрируя ребенку, что время стоит тратить только на то, чтобы заработать, мы учим его ставить материальные ценности выше всех остальных. К примеру, сын участвует в концерте, а мы не смогли прийти. Самое неудачное объяснение выглядит так: «Я не был на твоем выступлении, потому что должен зарабатывать деньги. Знаешь, сколько твоя скрипочка стоит? А учитель?» И это вместо того, чтобы предупредить сына заранее: «Мне очень хочется прийти, но у меня важное дело. Я не могу отменить встречу, не могу подвести людей, которым обещал…»

Многие предпочитают объяснять окружающим свою занятость тем, что зарабатывают на семью, а некоторые и вовсе встают в позу страдальца, жертвующего собой ради детей. Реальный мотив такого поведения родителей ребенок, скорее всего, так и не узнает, зато у него сложится впечатление, что папа мучается, но тянет этот воз ради него, ради мамы. И тогда он будет чувствовать себя виноватым и либо возненавидит деньги, которые отнимают у него отца, либо начнет считать их сверхзначимыми.

Мои дети, уже взрослые, и сегодня вспоминают слова, которые я им говорила в детстве: «Надо же, какая у меня работа интересная, я бы ее делала, даже если бы ничего не получала. А мне за нее еще и деньги платят!» Деньги – это все-таки не главное, а «сопутствующее». Счастье в другом – делать дело, которое тебе нравится.

Молчим и заставляем молчать ребенка

Многие родители не говорят с детьми на тему денег, потому что просто не видят повода для разговора. Когда они были детьми, о деньгах в семье говорили, потому что их всегда не хватало, и это было проблемой, а сейчас деньги есть, проблем нет, так о чем говорить? Кто-то не затрагивает эту тему, потому что стесняется, кто-то не хочет нагружать ребенка «взрослыми» проблемами, а кто-то молчит, чтобы лишняя информация «не просочилась за стены дома»: «В школе, пожалуйста, никому не говори, сколько стоит наш новый автомобиль и во сколько нам обошелся загородный коттедж…» Конечно, конфиденциальность – это важно. Однако чрезмерная секретность провоцирует нездоровое отношение к деньгам и недоверие к окружающим.

Когда на попытку ребенка разобраться в нюансах «финансовой политики» семьи мы отвечаем: «Давай поговорим об этом позже» – на самом деле это означает «отстань». Это своего рода защитная реакция, которая в психологии называется избеганием. Мы избавляем себя от неприятного или неуместного здесь и сейчас разговора, а ребенок делает вывод, что деньги – это тема, которую лучше не трогать, что она то ли слишком «грязная», то ли, наоборот, слишком сакральная, священная, чтобы говорить о ней вот так, запросто. А еще он знает не хуже нас, что это «отстань» будет всегда и ответов на свои вопросы он, скорее всего, так и не получит.

Маленькие дети действительно иногда задают слишком прямолинейные, «неполиткорректные» вопросы. Некоторое время назад самым «неудобным» был вопрос «Откуда берутся дети?», но современным родителям ответить на него уже несложно. Сейчас самая табуированная тема – это деньги, и конкретный вопрос о количестве денег часто ставит родителей в тупик. Не отвечать на такой вопрос или уходить от ответа как минимум недальновидно: если ребенок не получит ответа от нас, он придумает его сам.

Повторяем родительские установки

Когда читаешь интервью с успешными людьми, трудно не заметить, как живо и эмоционально они описывают финансовые трудности и ограничения, с которыми им пришлось столкнуться в детстве. Ясно, что для них эта тема значима, что в их семьях деньги имели вполне определенную цену и это, естественно, отражалось в семейных разговорах. Они получили четкую систему обращения с деньгами: тратить продуманно, не на баловство, а на важные вещи, всегда иметь заначку, откладывать «на черный день», в долг не давать, самим не брать… Через слова и поведение родителей они усвоили эти установки и правила и именно им во многом обязаны своими достижениями.

Но есть такая интересная психологическая закономерность: если мы не переосмысливаем родительские послания, а транслируем их своим детям «слово в слово», мы, как правило, выдаем их с интонациями собственных родителей и уже в виде аксиом, не требующих доказательств. Когда у нас нет сил или желания включаться в ситуацию, то первое, что из нас вылетает «на автомате», это фразы типа «копейка рубль бережет», «деньги не растут на деревьях», «ты что думаешь, я сделан из денег?», «когда я был в твоем возрасте, я уже…» и т. д. И чем больше нам не нравилось слышать эти слова в детстве, тем чаще мы будем повторять их собственным детям. И чем чаще мы вываливаем на головы детей поток «сермяжных мудростей», тем меньше у них желания вообще разговаривать с нами на эту тему.

Особенно это касается фразы «мы не можем себе этого позволить». Зачастую всем понятно, что на самом деле позволить себе это можем. И если мы не считаем нужным что-то покупать, это еще не повод лицемерить. Не объясняя ребенку свои решения и свой выбор, а выдавая не имеющие никакого отношения к реальной ситуации нравоучения, мы лишаем его возможности научиться разумному обращению с деньгами.

Воюем между собой

Сумятицы в детское сознание добавляет и то, что у старших членов семьи не выработано единое отношение к деньгам. Часто они даже между собой не могут договориться о том, на что и сколько тратить, и это становится темой постоянных семейных конфликтов. Ссоры из-за денег могут быть явными и тайными – чем-то вроде партизанской войны: когда родители рядом, между ними полное согласие, но когда одного из супругов рядом нет, второй демонстрирует уже совсем другую систему ценностей. Например, мама на словах соглашается с папой, что правильнее всего сейчас деньги вложить в развитие бизнеса, а когда папы нет дома, плачется подругам по телефону: «Да он просто скупердяй! Ну почему я не могу купить себе соболиную шубку, когда у всех уже есть!»

Моя клиентка, жена богатого чиновника, жаловалась на поведение семилетнего сына. Он постоянно требовал от отца дорогих подарков, денег за каждую хорошую отметку, твердил, что папа его не любит, и устраивал показательные истерики, если не получал того, что просил. Мама недоумевала: «Где он мог этого понабраться?»

Между тем единственное место, где дети могут «понабраться» такого отношения и таких претензий, – это дом. Когда ребенок эмоционально более привязан к одному из родителей, он интуитивно перенимает и его ви́дение происходящего. В данном случае мальчик был тесно связан с матерью, он жил и чувствовал с ней «на одной волне». И хотя мама, полностью материально зависимая от папы, никогда не высказывала вслух своего недовольства финансовой политикой мужа, своих обид на него, по сути, ребенок транслировал ее чувства.

Система координат

Что для нас деньги? Это возможности, свобода выбора, комфорт и масса других вполне ощутимых материальных благ. И не только материальных – деньги дают нам и дополнительную психологическую выгоду: мы чувствуем себя спокойнее и увереннее, когда у нас «все есть». Нам кажется, раз это хорошо для нас – значит будет хорошо и для ребенка. И в этом наша ошибка!

Мы почему-то считаем, что зрелое отношение к деньгам придет к детям само собой, по мере взросления – как умение говорить. Возможно, когда-то так и было: например, в советское время, когда все жили примерно одинаково (от зарплаты до зарплаты), дети понимали, что и когда можно просить, чтобы семья дотянула до конца месяца, сколько можно тратить на завтраки, на кино и т. д., когда надо начинать работать или подрабатывать, чтобы приносить в дом деньги. Но мир нашего детства и мир наших детей – это две разные вселенные. Они живут уже в другом обществе, где царят иные законы. И наша задача – дать им конкретные установки, четкую систему координат, своего рода «свод правил и ограничений по обращению с деньгами». К сожалению, зачастую мы сами еще не разобрались со своим отношением к деньгам, поэтому все, что мы говорим об этом ребенку, и все, о чем молчим, полно противоречий.

Деньги – тема действительно сложная, на которой легко споткнуться, а споткнувшись, потерять уважение детей. Чтобы этого не случилось, нам придется посмотреть на себя со стороны, пробежаться по описанным выше ошибкам, подумать, проанализировать, прояснить, что мы делаем не так и что необходимо скорректировать. Когда наша семейная «денежная политика» выстроена верно, деньги становятся мощным инструментом формирования честных, искренних, доверительных отношений с нашими детьми. Не финансовых, а самых важных – личных отношений…

Глава 17. В чем секрет счастливой семейной жизни?

За 30 лет консультативной практики мне приходилось наблюдать много проблемных семейных пар, у которых совместная жизнь не клеится и кто в шаге от развода. Но не менее внимательно я приглядывалась к так называемым счастливым, состоявшимся, благополучным семьям – хотелось найти то общее, что их объединяет. Мы хорошо помним ставшую хрестоматийной фразу Льва Толстого из романа «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Так, может быть, и правда существует какая-то универсальная формула счастья, секрет, который известен одним и недоступен другим?

Счастливые совпадения

Вопрос, от чего же на самом деле зависит счастье в браке, волнует многих. Одни считают, что должны сойтись гороскопы супругов, другие говорят о совместимости темпераментов, третьи уверены, что главное – «правильная» разница в возрасте и т. д. Мой жизненный и профессиональный опыт, откровенность людей, с которыми я беседую, позволяют предположить, что в основе любого гармоничного союза – как бы высокопарно это ни звучало – лежат общие ценности. Это означает, что у «состоявшихся» супругов схожие представления о добре и зле, чести, совести, о том, что дозволено и что недопустимо, одинаковое отношение к важным жизненным вопросам, единство взглядов на происходящее. И это гораздо важнее, чем сочетание темпераментов, характеров, возраста и т. д. Ценности – сердцевина семьи. Если нет единства взглядов, долгой счастливой совместной жизни не получится. Вспомним русские пословицы: «Муж да жена – одна сатана» или «Муж и жена – одно дело, одно тело, один дух».

Единство ценностей проявляется и в важных, принципиальных вопросах, и в мелочах. Вспоминается история с женой бизнесмена, которая поддержала мужа в момент, когда перед ним стоял тяжелый выбор: дать ложные показания на неугодного власти человека и остаться на свободе или отказаться от такой сделки и угодить в тюрьму. И тогда ей пришлось бы одной растить пятерых детей. Их решение было общим: «Лучше уж в тюрьму, чем идти против совести. У нас же дети. Как мы будем потом им в глаза смотреть?» Другой пример из реальной жизни. Семья весь год откладывала деньги на покупку новой машины. А тут вдруг друзья попали в беду, срочно нужна крупная сумма, и супруги, не задумываясь, предлагают им свою помощь.

Масса вопросов возникает ежедневно: скажем, что важнее – провести приятный вечер дома и посмотреть с женой новый фильм или навестить родителей? И от того, как мы их решаем – «единогласно», практически без обсуждения, как само собой разумеющееся («и так все ясно»), или, наоборот, каждый раз споря и конфликтуя по мелочам, – зависит наше семейное счастье.

Как возникает единство ценностей? Оно или присутствует в семье изначально, или вырабатывается в процессе совместной жизни.

В старые времена, когда считалось, что брак – это навсегда, одобрялись в основном сословные союзы, в пределах одной страты. В каждом сословии существовали свои, более или менее единые, ценности, правила, представления, своя мораль. Молодожены были близки по материальному положению, воспитаны в одних традициях, и им было легче понять друг друга.

Теперь сословий нет, все перемешалось, поэтому семьи, где ценности одного супруга с самого начала не противоречат ценностям другого, – скорее редкость. Впрочем, такие «счастливые совпадения» можно встретить и сегодня. Возможно, оба партнера – выходцы из одного социального слоя или учились в одной школе, выросли в одном поселке, в одном районе, в семьях примерно одинакового достатка, были воспитаны на одних идеалах, книгах, фильмах – и тогда с общими ценностями проблем намного меньше.

К общему знаменателю

Когда мы вступаем в брак, нам кажется, что это союз лишь двух людей. Но на самом деле встречаются два мира, две планеты: за нами стоят еще и родительские семьи, со своей историей, с собственными представлениями, традициями, принципами и установками. И все это зачастую дает о себе знать на бытовом уровне.

Так, одна моя знакомая постоянно жалуется на мужа: она уходит на работу, а он даже не выйдет ее проводить. В доме ее родителей было принято провожать каждого – все выходили, обнимались, желали удачи. А в семье мужа – при самых хороших отношениях – никто не отвлекался на проводы и встречи. Это считалось пустой тратой времени. И теперь он не понимает ее обид и претензий…

Или другой пример. Жена росла в семье, где во главу угла ставят порядок в доме. И вот она целый день чистит, драит, не покладая рук. Муж приходит с работы – она встречает его уставшая, но довольная, и терпеливо ждет похвалы за идеальную чистоту, «за труды». А ему не до того – он принес редкую книгу и хочет поделиться радостью: «Ты посмотри, что я достал! Я десять лет о ней мечтал». Он воспитывался в доме, где на первом плане всегда были не материальные, а духовные ценности, и теперь взахлеб рассказывает о своей невероятной удаче, не замечая, что вокруг все блестит. Но жене слушать про книгу неинтересно. Она спрашивает только о цене и сразу начинает отчитывать мужа: «Ты о чем думал? Столько денег… Я тут целый день как белка в колесе!» Он в ответ: «А зачем ты мыла эти окна? Они и так были чистыми!» Жена обижена, вечер испорчен.

Все мы разные, и ценности, которые мы приносим в новую семью, тоже разные. И вполне естественно, что между нами возникает непонимание, разногласия, «разночтения». Но, наверное, это не так уж плохо – если относиться к этому как к возможности для взаимного обогащения. Представим, что мы эмигрировали в другую страну, где свой язык, свои порядки, иная культура, строй мышления. И нам надо адаптироваться, научиться здесь жить. Есть люди, которые готовы ассимилироваться, они с удовольствием начинают изучать историю страны, ее законы, обычаи, что-то принимать и делать своим, что-то просто уважать. А есть те, кто ничего не хочет менять в себе, не готов ничем поступиться, чтобы вписаться в иную реальность.

Выработка общих семейных ценностей – это такой же процесс адаптации, который растягивается на всю жизнь. Процесс сложный, но совершенно необходимый, если мы хотим быть вместе. Чтобы он состоялся, нам придется приложить немало усилий.

Безусловно, каждая семья – особенная, неповторимая. Но внимательно посмотрев на состоявшиеся, благополучные семьи, можно выделить по крайней мере три необходимых условия, не выполнив которые не прийти к общим ценностям.

Находить то, что объединяет

Можно прожить вместе много лет, прежде чем выяснится, что мы абсолютно по-разному относимся к каким-то важным вещам. Актуальный пример. Политические события последнего времени привели к тому, что во многих семьях люди оказались буквально «по разные стороны баррикад». Как только разговор касается политики, начинаются споры, конфликты и дело кончается ссорой. Что делать?

Прежде всего осознать, что у нас действительно могут быть разные ценности, и постараться хотя бы какое-то время (его лучше заранее оговорить) не касаться взрывоопасных тем. Чтобы снизить накал страстей, мы договариваемся не спорить и не заводить друг друга, чтобы трещина, которая образовалась между нами, не увеличивалась.

Мы берем тайм-аут и, как боксеры на ринге, расходимся по разным углам. А когда эмоциональная волна схлынет, опять сближаемся и пытаемся проговорить «больные темы». Стоит делать это обстоятельно, с желанием понять друг друга, и тогда мы наверняка придем к согласию даже по тем вопросам, по которым у нас, казалось бы, диаметрально противоположные мнения.

Представим себе двух футбольных фанатов – один болеет за «Спартак», а другой за ЦСКА. Непримиримые противники, при встречах они вечно спорят, конфликтуют, задирают друг друга по любому поводу. Но если подумать, их многое объединяет. И прежде всего футбол – игра, которую они оба любят. Им нравится смотреть матчи не только с участием своей команды – они следят за европейскими турнирами, за выступлениями нашей сборной, за карьерой игроков, обсуждают работу тренеров и т. д. У них столько общего, а разделяет лишь одно: когда встречаются «их» команды, они сидят на разных трибунах и болеют каждый за свою. Но если у команды не будет соперника, то с кем ей играть?

Так и в семейных отношениях. У нас есть общая безусловная ценность – наша семья. Поэтому основная задача – осознавая различия между нами, сосредоточиться на позитиве, опереться на то, что нас связывает, стараться расширять «общее поле» и начинать писать новую историю – историю собственной семьи, где будут свои правила и ритуалы. Можно начать с обсуждения каких-то своих «фамильных» привычек, традиций, понять, что́ нам нравится, а что категорически не устраивает, и постепенно, шаг за шагом формировать ценности, которые оба готовы принять. А дальше совместная жизнь, наполненная событиями, эмоциями, переживаниями, как плавильный котел, все приведет «к общему знаменателю».

Уважать ценности партнера

Каждый из нас приходит в семью со своими фундаментальными ценностями, от которых не может отказаться ни при каких условиях. В благополучных семьях можно открыто говорить о своих принципах, обосновывать их. Но здесь собственные ценности не навязываются – первостепенным является уважение к ценностям супруга.

Бывает, один из партнеров считает, что только его представления о жизни единственно верные, а другой, дабы не раздувать конфликт, «сохранить семью», вынужден принимать то, что для него категорически неприемлемо. Приведу пример. Сегодня в прессе много спорят о том, нужна ли супружеская верность или это атавизм. Кто-то делится своим опытом «свободной жизни», кто-то считает, что многие браки не распадались бы, не будь люди так зациклены на верности. Возможно, обоих – и мужа, и жену – измены действительно не волнуют. Но когда для мужа адюльтер – это норма, а для жены – нестерпимая, оскорбительная ситуация, однако она молчит и делает вид, что ничего не происходит, могут возникнуть серьезные проблемы. Причин ее молчания может быть много: например, она хочет выглядеть в глазах мужа современной, или считает, что она ему все прощает благодаря своей любви, или уверена, что надо терпеть из-за детей, или боится потерять материальное благополучие и налаженную жизнь. В любом случае она подавляет свои чувства и тем самым разрушает себя и свои отношения с мужем. Так происходит всегда, когда один навязывает другому «свой устав», не считаясь с его ценностями и принципами.

Когда мы уважаем партнера, принимаем то, что для него значимо, ему легче принять и наши ценности. Это обоюдный процесс: мы делаем шаг навстречу – и нам отвечают тем же. Существует интересная закономерность: человеку легче что-то изменить в себе, когда его к этому не принуждают. А когда на него давят – «делай, как я говорила», он «из принципа» может делать наоборот. Если мы не перекраиваем его, не меняем принудительно, а спокойно выслушиваем, принимаем к сведению его мнение, то постепенно он и сам начнет меняться, но по собственной воле.

Скажем, жена любит оперу, а муж – хоккей. Она спокойно отправляется вечером в театр, а он – на стадион. В следующий раз она может предложить ему составить ей компанию или пойти с ним. А может оставить все как есть: в зрелых семьях разница во вкусах – не повод для конфликта.

Уважая ценности партнера, мы принимаем его таким, какой он есть, без каких-либо дополнительных условий, вместе с его принципами, привычками, предпочтениями, жизненным опытом. Мы признаем за ним право на собственное мнение, не доказываем, что его точка зрения неверная. И тогда все негативное приглушается, отходит на второй план, и появляется возможность спокойно обсудить и безболезненно для семьи решить все возникающие проблемы.

Посмотрите на людей, которые счастливо прожили вместе много лет. Они говорят: «О, я была совсем другой!» или «По молодости с ним было очень тяжело, а потом мы как-то притерлись друг к другу…». И произошло это не за счет критики и бесконечных претензий, а благодаря желанию быть вместе и требовательности к самому себе. Не «обстругивать» партнера, а пытаться его услышать, понять и принять, стараться соответствовать его ожиданиям, не изменяя себе – вот на чем, собственно, и зиждется союз двух людей. Те, кто на это способен, смогут построить гармоничные отношения и чувствовать себя в семье самодостаточными и самоценными.

Создавать благотворную атмосферу

Общие ценности формируются в определенной среде – благоприятной, позитивной, комфортной, где при любых обстоятельствах можно оставаться самим собой.

Создать такую атмосферу непросто – особенно если ценности супругов изначально не совпадают. Нужно быть готовым приложить усилия, как сейчас принято говорить, «инвестировать в отношения». Мы же покупаем землю, завозим удобрения, строим теплицу, чтобы вырастить обыкновенные огурцы. Так почему бы не потратить силы на что-то более значимое и ценное?

Чем определяется атмосфера, «погода в доме»? Прежде всего тем, как мы взаимодействуем, как мы говорим и как нас слушают, как мы передаем, интерпретируем и используем информацию. Поэтому стоит всерьез обратить внимание на то, как мы общаемся.

Своим клиентам я предлагаю своего рода семейный тренинг. Я прошу их, казалось бы, о простой вещи – в течение недели каждый день разговаривать со своей второй половиной десять минут, обсуждая какие-то более или менее важные вопросы, сидя рядом, ни на что не отвлекаясь. Можно даже включить диктофон или видеокамеру, а потом самим послушать и посмотреть, как все это выглядит. В ответ мне говорят: «Мы общаемся гораздо больше, чем десять минут», «Это же неестественно!». Однако спустя неделю все без исключения отмечают, как трудно выдержать эти десять минут, не критикуя партнера и не переходя на личности.

Что же делать? Попробовать регулярно устраивать такие десятиминутные посиделки – как бы мы ни были заняты, как бы ни уставали. Нам всегда есть что обсудить, каждый день приносит свои вопросы: куда отправить ребенка на лето, где провести выходные, начинать ремонт или подождать, да и просто, как прошел день. И окажется, что за эти десять минут можно не только обсудить, но даже решить множество проблем, а главное – навести мосты и внести свою лепту в создание благоприятной семейной атмосферы. А чтобы поддерживать ту самую «погоду в доме», нужен постоянный «климат-контроль» – определенные правила общения, которые мы стараемся не нарушать. Что это за правила?

Мы открыты в выражении своих чувств и эмоций, и не важно, что это – восторг, восхищение, раздражение, недовольство. Каждый может заявить: «Мне это нравится» или «Мне это не нравится» – иначе говоря, позволяет себе быть честным по отношению к себе и другим. Если меня рассердили, я не затаиваю обиду, а открыто заявляю: «Ты так меня расстроил…» Когда плохо – можно пожаловаться, хорошо – порадоваться. Мы не ищем скрытый смысл там, где его нет, – никаких зашифрованных сообщений с одной стороны и интерпретаций с другой.

Поэтому энергия общения течет свободно, не встречая на своем пути «тромбов» – застарелых сгустков обид и недомолвок.

Мы доброжелательны, не критикуем другого, не обвиняем, не придираемся, не игнорируем, не оправдываемся, не заискиваем. Мы воспринимаем партнера, как себя – я ведь тоже могу совершить ошибку. «Сможешь купить что-нибудь на ужин?» – и никаких упреков, если супруг купил что-то не то и потратил денег больше, чем рассчитывали.

Разговаривая друг с другом, мы находимся в живом контакте. Когда один из нас начинает о чем-то говорить, другой проявляет интерес, поддерживает и полностью переключается на партнера. Мы сидим рядом, внимательно слушаем супруга, прикасаемся к нему, обнимаем его. Наши тон, поза, жесты соответствуют словам. Мы общаемся «лицом к лицу», «глаза в глаза», а не смотрим в пол, в телефон или сквозь собеседника. Если мы не можем выслушать другого, мы не делаем вид, что слушаем, а говорим: «Я сейчас занят, давай попозже…» При этом никто не обижается, потому что понимает: от него не отмахнулись, просто перенесли беседу на более подходящее время.

Если члены семьи постоянно держат «физическую» дистанцию, значит, в отношениях превалирует напряженность, они отгораживаются, существуют «каждый сам по себе». К примеру, муж читает газету или смотрит телевизор в комнате, жена на кухне моет посуду, и параллельно они, слушая другого вполуха, говорят о важном – об образовании детей, о смене работы и т. д. А потом начинаются нестыковки и взаимные претензии: «Мы же с тобой обо всем договорились!» – «Как, когда? Ты ничего не сказала и опять решила все без меня…»

В сложные моменты «состоявшиеся» супруги смотрят не только друг на друга, но и «в одну сторону», вместе решают, что и как надо делать. И в этом тоже проявляется единство ценностей.

Очень важно, какие слова – живые или мертвые (по аналогии с живой и мертвой водой) – мы используем. Живые – это слова поддержки, восхищения, благодарности, радости за другого и т. д. Когда мы слышим живые слова, у нас появляется желание говорить, рассказывать, обсуждать, шутить – мы легко идем на контакт. Мертвые слова – тяжелые, обидные, резкие, категоричные, язвительные – сразу заставляют нас закрываться, защищаться, провоцируют на агрессию, прерывают любой диалог. Мертвые слова нас разъединяют, живые объединяют.

Из этих, казалось бы, мелочей – нашей манеры общения, слов, взглядов, прикосновений, эмоций – и складывается семейная атмосфера: либо токсичная, ядовитая, убивающая любой живой росток, в которой ничего хорошего уж точно не может созреть, либо благотворная, созидательная, в которой комфортно жить и где формируются, вырастают единые ценности.

Прочный фундамент

На вопрос «Что такое для вас семья?» большинство из нас отвечает так: «Это место, где покой, уют, где меня любят и ждут, где я всегда могу отдохнуть от проблем». Одним словом, мой дом – моя крепость. Семейные ценности – это и есть та база, тот фундамент, на котором наша крепость строится.

Присмотревшись и к благополучным, и к несостоявшимся семьям, можно сделать интересный вывод – в противовес Л. Толстому – о том, что не только счастливые семьи похожи друг на друга, но и несчастливые тоже несчастливы одинаково.

В благополучных семьях ценности во многом совпадают – по крайней мере по принципиальным вопросам, а те, что не совпадают, принимаются во внимание и безусловно уважаются. В неблагополучных такого совпадения нет, ценности другого отвергаются, и это становится причиной постоянных конфликтов.

В зрелых семьях и атмосфера благотворная: теплота, доверие, открытость, искренность, близкий контакт буквально «взращивают» общие ценности. В неблагополучных, незрелых семьях взаимодействие между партнерами выстроено так, что отношения постоянно разрушаются: здесь атакуют, обвиняют, раздражаются, защищаются, проявляют безразличие и неприязнь.

Конечно, благополучные семьи тоже не сразу «повзрослели». Зрелости, состоятельности они достигли именно потому, что здесь не ссорятся из-за разницы во взглядах, а идут навстречу друг другу, сближают свои позиции, вырабатывают единые подходы ко многим важным жизненным вопросам. Супруги уважают себя в этом браке, но видят и понимают свои проблемы, готовы их решать и знают, к чему стремиться.

Глядя на счастливые семьи, начинаешь думать, что брак – не такое уж плохое дело. Стоит воспользоваться их примером и сквозь призму опыта счастливцев посмотреть на свою семейную жизнь. А что объединяет нас? Что цементирует нашу семью? Стали ли мы по-настоящему родными людьми? Как мы общаемся, хорошо ли нам вместе? И если в нашей семье загорелась «красная лампочка» – как предупреждение об опасности, пора задуматься, в чем проблема.

Когда есть желание изменить жизнь к лучшему, надо действовать – вместе строить свой ценностный фундамент – и тогда семья созреет, станет прочным союзом двух счастливых людей.

Послесловие

Человеческие отношения настолько уникальны, что не подлежат описанию, как бы старательно мы это ни делали – результат будет примерно таким же, как если бы ботаник описывал восхитивший нас цветок. Любое, даже самое точное изложение, самый содержательный текст не могут передать ту атмосферу, ту энергетику, то вдохновение, которые возникают в процессе живого диалога, когда мы открываем для себя нечто важное.

Понимая это, я все-таки продолжаю много лет писать одну большую книгу о том, как мы живем, работаем, любим. Сначала она называлась «Бизнес – это психология», затем «Как усилить свою силу», «Успех – дело личное» и теперь «Просто о сложном». Моя цель – поделиться уникальным опытом своих клиентов, которые доверяют мне себя, свои проблемы и разрешают у себя учиться. Многое из того, что я узнала о жизни, пришло ко мне благодаря общению с ними.

Мне хочется провести такой же живой диалог со своим читателем. Ведь бывает, что какая-то фраза, вопрос, пример меняют для нас очень многое. И если, прочитав «Просто о сложном», кто-то сумеет посмотреть на себя и свою жизнь по-новому, справиться с теми проблемами, которые казались неразрешимыми, значит, все писалось не зря – диалог состоялся и книга свою задачу выполнила.

Content

Марина Мелия
Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим

Выражение признательности

Введение

Глава 1. Как пережить трудные времена?

Стратегии защиты

Отрицание

Лихорадочная активность

Псевдоконтроль

Поиски виноватого

В чем подвох?

Как обойти ловушки?

Глава 2. Как уцелеть в циничном мире?

Факторы риска

На пользу или во вред?

От слов к делу

Разобраться с собой

Оградить себя от влияния среды

Отстаивать собственные принципы

Свобода выбора

Глава 3. Как сохранить голову ясной, когда нам промывают мозги?

Как это работает

Отключить рацио

Вызвать страх

Ввести «крючок спасателя»

Техники промывания мозгов

Отвлечение внимания

Иллюзия достоверности

Подмена

Усиление

Повторение

Что делать?

Глава 4. В чем опасность «эффективных» тренингов?

Краткий курс счастливой жизни

Чужим маршрутом

Синдром неудачника

Уход от реальности

Театр марионеток

Удар в спину

Кругом враги

Неизбежное одиночество

Сто шагов назад

Глава 5. Игры в плохое настроение: как защищаться?

Эмоциональная атака

Держать удар

Сомнительные дивиденды

Стратегия выигрыша

Глава 6. Имитация бурной деятельности: кому и зачем это нужно?

Гирлянда дел

А король-то голый!

Дымовая завеса

Рационализация

Интеллектуализация

Морализация

В одной упряжке

Попутчики

Зараженные

Циники

Разумная стратегия

Глава 7. Почему нам не работается?

Границы

Свобода

Тепло

Конструктивный подход

Глава 8. Как усилить свою силу?

Вперед в будущее

Не бороться, а достигать

Диалог на равных

Зеркало для героя

Путь к себе

Глава 9. Как выбрать цель и реализовать задуманное?

Выбираем цель

Оцениваем ресурсы

Ищем альтернативы

Составляем план

Приступаем к выполнению

Глава 10. Как не сбиться с намеченного курса?

Правила трех П

Последовательно

Постоянно

Погруженно

Бойцовский характер

Толерантность к неопределенности

Мужество несовершенства

Подкожный слой оптимизма

Везет тем, кто везет

Глава 11. Куда приставить «карьерную лестницу»?

Что такое карьера?

Типы карьеры

По вертикали

По горизонтали

По диагонали

Как выбрать свою карьеру?

Дело личное

Хочу – могу – надо

«Делай, что тебе нравится, и делай изо всех сил»

Глава 12. Как провести совещание легко и с пользой?

Характерные ошибки

Игры в демократию

Тайные цели

Профанация

Все в кучу

Подводные камни

На трех китах

Цель

Структура

Продукт

По своему сценарию

Первый тип: объявляем решение

Второй тип: собираем информацию

Третий тип: генерируем идею

Четвертый тип: собираем информацию, обсуждаем и выносим решение

Секреты мастерства

Твердость и спокойствие

Предельная концентрация

Собственный стиль

Как в зеркале

Глава 13. Как найти баланс между работой и личной жизнью?

Достичь равновесия

Счастливые исключения из правил

В общем потоке

Переоценка ценностей

Отстоять себя

Глава 14. Служебный роман: есть ли плюсы?

Сверху вниз

По соглашению сторон

На равных

Еще раз про любовь

Глава 15. Как ссориться «правильно»?

Правило первое: конфронтация имеет смысл только в принципиально важных для нас ситуациях

Правило второе: вступать в конфронтацию стоит только со значимыми для нас людьми

Правило третье: соблюдать этикет и не переходить на личности

Важное условие

Шанс на будущее

Глава 16. Почему наши дети не в ладу с деньгами?

Попрекаем

Подкупаем

Шлем двойные послания

Меряем деньгами то, что деньгами не измерить

Молчим и заставляем молчать ребенка

Повторяем родительские установки

Воюем между собой

Система координат

Глава 17. В чем секрет счастливой семейной жизни?

Счастливые совпадения

К общему знаменателю

Находить то, что объединяет

Уважать ценности партнера

Создавать благотворную атмосферу

Прочный фундамент

Послесловие