Виктория Ламанова

Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры С. Мозалёва, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки С. Хозин

© Виктория Ламанова, 2015

© ООО «Альпина Паблишер», 2015

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Введение. Зачем и для кого написана эта книга

Уважаемые коллеги!

Все знают русскую пословицу: «Умный учится на своих ошибках, мудрый на чужих». Я готова поделиться с вами своими ошибками, чтобы сэкономить ваши нервы, время и деньги. Мне есть что рассказать. Сегодня у меня за плечами 27 лет работы в розничном бизнесе. Я прошла по карьерной лестнице путь от должности директора магазина, территориального менеджера до куратора розничной сети. Местом моей работы в разное время были компании «ЦентрОбувь», «Арбат Престиж» и «Магия Золота». Я знаю, что такое взлеты в виде перевыполнения плана продаж на 100 % и падения – как же без них. Обо всем этом я написала в книге, которую вы сейчас держите в руках.

Почему у меня возникло желание ее написать?

На мой взгляд, каждому специалисту и управленцу необходимо время от времени обновлять свои знания. Я помню свои поиски и метания, когда возникали сложные профессиональные задачи. Например, как в период низких продаж поднять «боевой дух продавцов»? Чем замотивировать их улыбаться искренне каждому входящему в магазин посетителю и обслуживать всех как лучших друзей? Получать удовольствие от каждой, самой копеечной продажи? И, естественно, как повысить выручку, увеличить средний чек, приумножить конверсию?

Без теории нет практики. Я пыталась найти ответы в Интернете и на полках книжных магазинов. Есть умные книги о розничной торговле, в которых описаны технологии, инструменты, методики и расчеты, но к сожалению, в реальной жизни обычного магазина не все рекомендации можно применить.

В этой книге я хочу поделиться с вами рекомендациями, основанными на собственном практическом опыте. Отработанными в реальной жизни магазина методиками составления регламентов, способствующих повышению эффективности работы сотрудников и увеличению продаж, анализа деятельности магазина, оценки работы персонала; примерами обучения, мотивации и стимулирования.

Я не претендую на звание «изобретателя велосипеда», я хочу представить вашему вниманию интересные и познавательные моменты из моего опыта в сфере розничной торговли. Тем более что нарабатывала я его в нашей стране, а не на западных рынках, как уважаемые авторы многих бестселлеров. В книге приведены адаптированные к нашим российским реалиям знания.

Думаю, в этой книге вы найдете ответ на вопрос «Почему не все ваши посетители становятся покупателями?».

Когда я писала эту книгу, то думала о моих коллегах директорах. Возможно, какие-то мои советы и рекомендации помогут им выполнить план продаж и получить премию. Я буду очень рада, если кому-то из управленцев эта книга поможет составить инструкцию, где любой сотрудник магазина быстро найдет четкие и точные ответы для успешного решения своих профессиональных задач. Вероятно, кто-то составит регламент и проведет обучение своих продавцов, улучшит дисциплину и моральный климат в коллективе, решит грамотно конфликтную ситуацию.

Настоящий Директор магазина с большой буквы – администратор, аналитик, коммуникатор, творец, наставник и лидер – в одном лице.

Желаю всем высоких продаж, дружных коллективов, карьерных взлетов и достижения всех или почти всех целей.

Виктория Ламанова

1. Стандартизация процессов управления розничным магазином

Невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован.

Масааки Имаи, основатель концепции непрерывного совершенствования «кайдзен»

Что такое стандарт и для чего он нужен

Все мы стремимся к увеличению продаж и получению прибыли. В условиях сегодняшней жесткой конкуренции на розничном рынке нам нужно чем-то удивлять и привлекать покупателей. Программы лояльности и скидки предлагают сегодня все серьезные игроки ретейла. На практике я убедилась, что мощнейшим конкурентным преимуществом может стать высокое качество обслуживания и дополнительный сервис.

Как получить постоянных лояльных покупателей, рекордные продажи, магазин или торговую сеть, работающие как часы? Для начала обеспечить наших директоров и продавцов четкими, емкими, простыми регламентами, составленными на принципах конкретности, измеряемости, реальности. Русская пословица гласит: «Чтобы взять, нужно дать».

Первое правило успешной работы отдельного магазина и особенно розничной сети – стандартизация рабочих процессов. Чтобы прохожий стал посетителем, нужно как минимум иметь чистые витрины, яркую вывеску, хорошо освещенный вход. Это должен знать и обеспечивать весь персонал магазина. Чтобы посетитель превратился в покупателя, продавец обязан вызывать доверие и симпатию и ведать, как этого достичь. Чтобы покупателю было удобно и комфортно в нашем магазине и у него возникло желание вернуться к нам за новой покупкой, магазин должен работать бесперебойно, как механизм в швейцарских часах. Торговые процессы необходимо прописать и отладить. Все сотрудники должны четко знать, а не выдумывать каждый раз заново, что, как и когда им следует делать.

Стандарт – это четкое, конкретное описание требований и действий сотрудника в рабочих ситуациях и при исполнении любых бизнес-процессов.

Стандарт позволяет каждому работнику не тратить время на поиск решения, а следовать проверенной схеме. Это необходимо компании, чтобы привлекать новых покупателей и удерживать существующих.

Когда я пришла работать в ювелирную компанию «Магия Золота», там шло бурное развитие сети магазинов. Новые салоны открывались ежемесячно. Набирался персонал, и тренинг-менеджер физически не успевала обучать новичков и поддерживать знания и навыки опытных сотрудников. Нередко в магазинах приходилось слышать такие диалоги.

ПОСЕТИТЕЛЬ: Что это за марка «Магия Золота»? Впервые слышу.

ПРОДАВЕЦ: У нас много магазинов…

ПОСЕТИТЕЛЬ: Да? Ну ладно.

Понятно, что столь невразумительный ответ ни интереса, ни доверия не вызвал. Я думаю, если бы покупатель услышал ответ: «Мы работаем на ювелирном рынке 15 лет, у нас 30 магазинов, мы имеем дипломы за участие в ювелирных выставках, у нас самый широкий ассортимент ювелирных украшений с драгоценными камнями, за что мы получили знак “Товар года”, нас выбирают знаменитости», продавец как минимум мог рассчитывать на продолжение разговора. Если разговора или диалога нет, хромают продажи.

Вспоминаю другой пример из того же периода развития компании. Девушка-продавец очень кокетливо беседовала с молодым человеком, выбиравшим кольцо для своей возлюбленной. Посетителю явно нравился и салон, и товар, и, кстати сказать, продавец. Он даже попросил ее примерить выбранное кольцо, и… О ужас, он увидел ее руки. Они были в безобразном состоянии: ноготь сломан, покрытие лаком несвежее. Неудивительно, что показ не произвел впечатления. Посетитель поблагодарил за консультацию и ушел. Продажа не состоялась. Ухоженные руки продавца – такой же рабочий инструмент, ведущий к завершению сделки с покупателем, как знание товара и этапов продаж, чистые витрины, наличие всех ценников на товаре, красивая и доступная выкладка, доброжелательное отношение к каждому посетителю магазина.

Мелочей в нашем розничном бизнесе нет.

В подтверждение истинности этой фразы – еще одна история из жизни магазина. Заходят в торговый зал две одетые со вкусом, ухоженные дамы. Аромат их духов и дорогие серьги в ушах кричат о достатке и преуспевании. К ним сразу подходит продавец. Пытается начать общение с правильной фразы: «Я готова вас проконсультировать, чем вы хотите себя порадовать?» Жаль поздороваться забыла, но не это главное. Одна из посетительниц резко поворачивает голову, оценивающе смотрит на нее и с превышающим все пределы норм приличия пренебрежением произносит: «Вы – проконсультировать меня? Ну что вы мне можете посоветовать? Лучше себя в порядок приведите, а потом подходите с дурацкими предложениями». И с гордо поднятой головой дамы вышли из салона. Конечно, наша консультант очень расстроилась. Мы решили с ней и директором магазина разобраться в ситуации. Понять, что вызвало несправедливый гнев посетительниц. Внешность у нашего сотрудника приятная, милая улыбка, красивые и добрые глаза, аккуратно накрашены. Придирчиво осматриваем прическу. Оставляет желать лучшего, волосы чистые, средней длины, но плохо расчесаны. Если бы их собрать в хвост и взять в резинку в тон ее светлых волос, она бы выглядела презентабельнее. Блузка белая, но не свежая. Туфли коричневого цвета, совершенно не сочетаются с черной юбкой. Разумеется, при приеме на работу ей говорили о требованиях к внешнему виду, и с этими рекомендациями знаком директор, который обязан следить за всем во вверенном ему магазине. Но нигде четко и конкретно не прописаны требования к прическе, блузке, цвету обуви. Не вызвал продавец симпатии и доверия. Нет продажи. Досадное недоразумение? Нет. Управленческий промах. Отсутствуют четкие требования к внешнему виду продавца, оформленные документально. Не дали «инструмент» – не имеем права требовать исполнения.

Я уверена: у каждого директора магазина и территориального менеджера в запасе много подобных примеров. Случаются ситуации и покруче – от абсолютной некомпетентности персонала до откровенного хамства клиентам. К счастью, они перестали быть нормой в жизни наших магазинов. Качество обслуживания в России за последние 20 лет значительно возросло. За уровень компетентности сотрудников отвечают тренинг-менеджеры, а отсеивать хамоватых от природы претенденток на должность продавца должны менеджеры, ответственные за подбор персонала. А вот в оттачивании и повышении уровня знаний, умений, навыков сотрудников первую скрипку играет директор магазина. И не время от времени, а ежедневно.

Стандарты качественного обслуживания. Разработка и внедрение

Итак, для того, чтобы:

• во всех деталях описать светлый образ идеального продавца вашего магазина;

• развить у этого суперсотрудника чувство профессиональной гордости, а также любви к себе, покупателям и компании;

• направить его на путь приобретения и совершенствования навыков и умений,

наука и практика рекомендуют создать и утвердить стандарты качественного обслуживания (СКО).

Изначально цели разработки, внедрения и применения СКО в магазинах определялись следующим образом:

1. Донести до каждого продавца, чем он должен гордиться, работая в компании. Сформировать положительный образ компании, воспитать носителей корпоративного духа.

2. Объяснить, что наше главное конкурентное преимущество – это качественное обслуживание. Показать, что понимается под высоким качеством обслуживания, к чему должен стремиться продавец (с использованием примеров типовых диалогов покупатель – продавец).

3. Создать единый корпоративный стиль.

4. Вооружить продавца верными моделями поведения в различных ситуациях.

5. Помочь адаптироваться новичкам.

6. Снизить профессиональные ошибки до минимума.

В первой принятой версии содержание стандартов качественного обслуживания в ювелирной компании «Магия Золота» сводилось к следующим пунктам:

1. Обслуживание как фактор конкурентного преимущества.

2. Стандарты качественного обслуживания:

2.1. Персональная сторона обслуживания: радушие и компетентность.

2.2. Внешний вид сотрудника и состояние форменной одежды.

2.3. Правила общения с покупателями.

2.4. Правила поведения и манера держать себя при общении.

3. Техника успешных продаж:

3.1. Этап 1. Вступление в контакт.

3.2. Этап 2. Определение потребности покупателя.

3.3. Этап 3. Презентация товара.

3.4. Этап 4. Работа с возражениями.

3.5. Этап 5. Завершение продажи.

4. Нестандартные ситуации в процессе обслуживания.

5. Программа лояльности.

Формулируя стандарты, мы стремились к максимальной конкретности. Например, довольно скоро выяснилось, что фразу «Сотрудник салона должен опрятно выглядеть» продавцы трактовали по-разному. Для кого-то отсутствие макияжа – признак опрятности. Кто-то считает, что вымытая голова – уже прическа, а светлые волосы, закрепленные черной резинкой, выглядят прилично Вот уж действительно: сколько людей, столько мнений. Пришлось превратить столь многозначную фразу в подробный перечень требований к прическе, лицу, рукам, внешности продавца в целом. Вот что получилось:

Прическа – чистые волосы, аккуратная укладка, длинные волосы собраны в прическу при помощи шпилек, зажимов, заколок, резинок, совпадающих с цветом волос. Аксессуары должны быть едва заметными, нейтральных тонов, не объемными. Запрещено ношение ободков, тонких и разноцветных резинок, солнцезащитных очков.

Лицо – макияж обязателен. Допустима тушь для ресниц черного, серого, коричневого цвета. Тени, губная помада, блеск для губ – пастельных, неярких тонов. Допускается использование румян неброских оттенков.

Руки – ухоженные, с гладкой ровной кожей. При необходимости в течение рабочего дня следует пользоваться кремом для рук. Маникюр обязателен. Длина ногтей не более 5 мм, форма – округлая или неярко выраженный прямоугольник. Предпочтительнее лак пастельных тонов: бежевых, розовых оттенков (недопустимы черные, синие, зеленые, желтые, серые, фиолетовые цвета).

Еще один пример уточнения стандартов качественного обслуживания после обсуждения с персоналом. Не все сотрудники магазинов однозначно поняли раздел о соблюдении трудовой дисциплины. Изначально в нем было написано:

Правила трудовой дисциплины и корректное поведение персонала

Внешний вид и поведение сотрудника формируют у покупателя первое впечатление, демонстрирует заинтересованность и уважение к покупателю, отражают уровень дисциплины и порядка во всем магазине. Но даже в те моменты, когда сотрудник не вступает в непосредственный контакт с покупателем, на посетителей магазина оказывает впечатление его манера держать себя. Именно поэтому каждому сотруднику необходимо соблюдать правила поведения на рабочем месте и не отвлекаться от выполнения трудовых обязанностей. Недопустимо открывать магазин для входа покупателей позднее времени, указанного на вывеске «режим работы». Работаем до последнего клиента.

В торговом зале нельзя:

• пользоваться сотовым телефоном.

• разговаривать на личные темы;

• пить, есть, жевать;

• поправлять прическу и обновлять макияж;

• принимать родственников, друзей, близких людей;

• надолго отлучаться из торгового зала.

У продавцов тут же возникли вопросы: «Что, целый день молчать? Мы не можем в отсутствие покупателей разговаривать друг с другом? Нельзя выйти и купить себе обед?»

Пришлось конкретизировать каждую фразу. Вот что получилось.

Трудовая дисциплина

• Сотрудники салона должны выходить на работу в соответствии с графиком, без опозданий. В 9:30 необходимо быть в магазине и начать подготовку к рабочему дню: выставить товар, протереть пыль, включить и проверить работу оргтехники. Обеспечить соблюдение установленного режима работы. Запрещено закрывать двери магазина для входа покупателей ранее 22:00.

• Сотрудники салона не имеют права использовать точки доступа к Интернету и телефоны, установленные в магазине, в личных целях.

• Продавцы-консультанты могут отлучаться с рабочего места не более чем на десять минут. При необходимости покинуть магазин продавцы-консультанты выходят по очереди, предупреждая коллег. Нельзя покидать торговый зал одновременно двум продавцам.

Корректное поведение персонала

Сотрудникам магазина запрещено в присутствии посетителей в торговом зале:

• использовать мобильный телефон (он должен находится в подсобном помещении или в сумке), другие электронные гаджеты, читать книги/журналы, принимать личных гостей, заниматься другими посторонними делами;

• употреблять в торговом зале пищу, напитки, жевательную резинку;

• вести между собой разговоры на личные темы, обращаться друг к другу громким голосом, сидеть в присутствии клиента;

• приводить себя в порядок непосредственно в торговом зале: причесываться, использовать парфюмерно-косметические средства, чистить обувь и одежду и пр., для этих целей необходимо использовать специально отведенные места.

После ознакомления с этим вариантом вопросов у продавцов не было. Нам удалось соблюсти основные принципы составления регламента:

• конкретность, понятность и однозначность;

• реальность и доступность для исполнения;

• измеримость.

Для начального этапа развития торговой сети подобного содержания и перечня стандартов обслуживания было более чем достаточно. Однако время шло, увеличивалось количество магазинов и персонала в компании, повышались требования покупателей. Конкуренты также не стояли на месте и, как говорится, дышали нам в затылок. Пришлось вносить дополнения и изменения. Вот несколько случаев, после которых мы внесли срочные изменения в СКО.

Однажды в магазин зашли два посетителя, парень и девушка, лет двадцати пяти, приятной внешности. Посмотрели несколько украшений, приняли решение о покупке, продавец их пригласила на кассу, но тут обнаружилось, что денег у них в кошельке недостаточно. Ребята сказали, что сейчас сходят в ближайший обменник и вышли из магазина. Вернулись минут через десять в каком-то взбудораженном состоянии. Сказали, что забыли свой кошелек в нашей расчетно-кассовой зоне. И действительно, на прилавке рядом с кассой лежал кошелек. Продавцы обрадовались, думая, что претензий в их адрес со стороны посетителей нет. Но не тут-то было. Девушка открывает кошелек и начинает орать: «В портмоне было двадцать тысяч рублей, куда вы их дели, верните немедленно». Парень тут же начал угрожать продавцам. Сотрудники магазина попытались объяснить, что вообще не видели этот кошелек и заметили его только сейчас. Ситуация была вдвойне неприятна, так как в магазине в этот момент находились еще три посетителя. И один потенциальный покупатель, лишенный внимания продавца из-за ее участия в скандале, вышел из магазина. Продавцы позвонили в офис за консультацией, что делать, как успокоить. Мы дали рекомендацию вызвать полицию. Как только продавец сказала об этом несостоявшимся покупателям, они тут же покинули магазин.

Печальный итог: потерян потенциальный покупатель, рабочее время потрачено на долгий пустой скандал, у продавцов испорчено настроение.

Примерно через неделю в другом нашем магазине женщина лет сорока, выбрав серьги за 50 000 руб., подошла к кассе, достала деньги и… упала в обморок. Деньги остались лежать на прилавке. Это был открытый со всех сторон, «островной» магазин в торговом центре. К счастью, стоявший рядом охранник по рации сообщил своему руководству о происшествии. Вызвали скорую, нашелся фельдшер, который оказал первую помощь, сотрудники торгового центра совместно с нашими продавцами пересчитали купюры, составили акт и, когда посетительница пришла в себя, вернули ей деньги. Через некоторое время женщина вернулась в магазин и порадовала себя покупкой, а продавцов выручкой.

Еще один пример нестандартной ситуации. В воскресенье в магазин зашел нетрезвый мужчина явно в дурном расположении духа. Бросив на прилавок коробку с купленным накануне кольцом, он потребовал вернуть ему деньги, так как девушка, которой он подарил кольцо в надежде помириться, его не простила и швырнула подарок ему в лицо.

Продавец объяснил, что ювелирные украшения обмену и возврату не подлежат. Однако посетитель становился все агрессивнее, стучал кулаком по стеклянному прилавку. Продавцы были растеряны. Наконец одна сообразила сказать, что денег в кассе нет, а у директора выходной, и предложила прийти на следующий день. Дебошир ушел.

Если бы ситуация была описана в СКО, сотрудники салона нажали бы на тревожную кнопку. Приехали бы сотрудники полиции, и нервная система девушек пострадала бы меньше.

И совсем уже неприятный случай. В магазин зашла группа молодых людей, похожих на глухонемых. Ребята указывали пальцами на украшения, консультант доставала из витрины один товар за другим. Посетители передавали изделия друг другу, что-то активно обсуждая на языке жестов. Потом все вернули и вышли из магазина. Когда продавец стала раскладывать товар, оказалось, что пропала подвеска с изумрудом. Ей пришлось оплатить ее стоимость. После этого случая продавцы стали коллективно обслуживать группы покупателей и для осмотра давать не более двух украшений одновременно.

Обсуждая со службой безопасности нашей компании действия продавцов и директоров в подобных ситуациях, мы вносили дополнения и изменения в раздел «Нестандартные ситуации в процессе обслуживания и методы разрешения конфликтов». Кстати, в самом первом варианте СКО до того, как мы приняли решение прописывать все действия продавцов и директоров, пункты этого раздела выглядели размыто и неоднозначно.

Было:

Нестандартные ситуации в процессе обслуживания

Могут возникнуть ситуации, когда покупатель оказывается недоволен каким-либо аспектом деятельности нашего магазина. В такой ситуации невозможно общаться с посетителем, основываясь на стандартах обслуживания. Однако именно в таких ситуациях у нас есть возможность проявить свой профессионализм и показать покупателю свое отношение.

Методы разрешения конфликтов

Любой сотрудник должен быть заинтересован в том, чтобы конфликт с покупателем, возникший в магазине, как можно быстрее был преодолен, так как его последствия могут принести моральный и материальный ущерб салону и компании в целом. Конфликтные ситуации могут возникнуть по любому поводу и на любом этапе обслуживания покупателей, поэтому основной задачей каждого сотрудника является правильный выбор метода разрешения конфликта.

Уклонение – сотрудник, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту, то есть внимательное отношение к клиенту, предоставление ему только полной и достоверной информации, незамедлительное и беспрекословное выполнение пожеланий покупателя, если это не противоречит выполнению функциональных обязанностей.

Сглаживание конфликта – сотрудник использует разные аргументы, включая убеждение покупателя в необходимости «сотрудничества». В частности, когда высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать условным согласием, пониманием претензий покупателя, демонстрацией желания улучшить работу и выражением благодарности клиенту за высказанные замечания.

Позже в стандартах качественного обслуживания компании появился обновленный и дополненный раздел «Нестандартные ситуации в процессе обслуживания и методы разрешения конфликтов». Сравнение выдержек из него с первым вариантом СКО компании «Магия Золота» – хорошая возможность поучиться на чужих ошибках.

Стало:

Общие рекомендации по поведению в конфликтных ситуациях

При возникновении любой конфликтной ситуации каждый сотрудник магазина обязан стремиться к взаимодействию, искать средства и решения, ослабляющие конфликт.

Дайте покупателю высказаться

Любой покупатель всегда имеет право на жалобу.

Пока покупатель «шумит», внимательно слушайте, не перебивайте клиента и не старайтесь что-либо объяснять.

Дайте покупателю возможность «выпустить пар», в возбужденном состоянии он все равно ничего не услышит.

Если покупатель требует книгу отзывов и предложений, дайте ее незамедлительно. Книга отзывов и предложений должна предоставляться покупателю по первому требованию.

Создайте атмосферу доверия

Помните, что положительные эмоции нейтрализуют раздражение покупателя.

Проявляйте симпатию, будьте вежливы и доброжелательны. Используйте технику «эхо». Выслушайте мнение покупателя с уважением и пониманием, кивайте в такт сказанным словам.

Старайтесь не оценивать, прав он или нет, а просто попробуйте понять, что его так задело.

Извинитесь или выскажите сожаление

Внимательно выслушав жалобу и претензии, извинитесь («Прошу прощения / приношу свои извинения за доставленные неудобства»).

Не спорьте! Не защищайтесь!

Не сваливайте вину на другого работника!

Никогда не говорите человеку, что он не прав, выразите свои сожаления о случившемся инциденте («Я искренне сожалею, что так получилось»).

Определите суть проблемы

Необходимо тщательно разобраться в проблеме: старайтесь добраться до сути и выяснить, чего именно хочет покупатель. Для этого задавайте конкретные, четкие вопросы. Задайте как можно больше разных вопросов. Отвечая на них, покупатель быстрее успокоится. Спрашивать надо доброжелательно и так, чтобы он не чувствовал угрозы и не принял вопросы за попытку обвинить его.

Вежливо ответьте на претензию

Перефразируйте претензию покупателя и уточните, правильно ли вы поняли его, признав важность проблемы для покупателя.

Начните ответ с фразы: «Если я правильно понял, суть вашей претензии заключается в том, что…»; «Да, я согласен, что это, безусловно, важно для вас»; или «Да, я прекрасно понимаю вас».

Уточните, что можете сделать вы лично

Спросите: «Что в такой ситуации я могу для вас сделать?» или «Скажите, чем я могу вам помочь?».

Подведите итоги и предложите порядок решения проблемы

Предложив покупателю решение сложившейся ситуации, обсудите с ним, насколько это устраивает его, получите его согласие.

Уточните, согласен ли покупатель с тем решением, которое вы ему предлагаете: «Теперь мы достигли полного согласия, не правда ли? Это является тем решением, которое вы искали. Вы согласны?» Если решение требует времени, сообщите об этом покупателю: «Это займет приблизительно столько-то времени».

Закрепите предложение дружелюбной фразой

Вежливо завершите общение с покупателем и пригласите посетить магазин еще раз: «Всего вам доброго; будем всегда рады вас видеть».

Обратитесь за помощью

В нестандартной ситуации, которую вы не смогли решить самостоятельно, обратитесь к старшему продавцу, директору, менеджеру отдела розничных продаж.

В любой нестандартной или конфликтной ситуации необходимо быть предельно вежливым и корректным, не давать повода для обвинения в обострении отношений с клиентом, а также сделать все возможное, для того чтобы общение прошло спокойно и незаметно для других покупателей. Правильно реагируя на жалобу и действительно стараясь решить проблему, мы не теряем наших клиентов даже в самой нестандартной ситуации. Вот несколько ситуаций, регламентированных в СКО компании «Магия Золота».

Правила поведения персонала при чрезвычайных ситуациях

Пожар

При возникновении локального (небольшого) очага возгорания:

1. Отключить электроэнергию (рубильником или вводным автоматом).

2. Использовать огнетушитель для тушения мелкого пожара.

3. Сообщить в офис и получить дальнейшие распоряжения.

При пожаре:

1. Отключить электроэнергию.

2. Позвонить по номерам 101 или 112, сообщить о возникновении пожара в пожарную охрану, поставить в известность руководство и дежурные службы объекта (нажать на тревожную кнопку, если она выведена на пульт охраны торгового центра).

3. Немедленно организовать эвакуацию посетителей магазина.

4. Обеспечить соблюдение требований безопасности работниками, принимающими участие в тушении пожара.

5. Одновременно с тушением пожара организовать эвакуацию и защиту материальных ценностей, если это возможно и не угрожает жизни.

6. Организовать встречу подразделений пожарной охраны и оказать помощь в выборе кратчайшего пути для подъезда к очагу пожара.

Внезапное ухудшение самочувствия посетителя магазина или покупателя

Если посетитель или покупатель салона упал в обморок:

1. Необходимо срочно позвонить 103, при этом четко назвать:

адрес: улица, дом, название ТЦ, этаж. Если магазин трудно найти, указать, где вы их встречаете, и послать человека встречать специалистов;

сведения о потерпевшем: пол и возраст (например: подросток, около 12 лет). Что случилось (без сознания и т. п.). Кто вызвал – продавец (фамилия, имя). Оставьте свой номер телефона.

2. Пригласить сотрудника охраны ТЦ (возможно, в ТЦ есть сотрудник с медицинским образованием).

3. Ослабить пуговицы, пояс, ремень у посетителя. Ждать приезда бригады скорой помощи.

Если посетитель или покупатель внезапно получил травму

1. Необходимо оказать доврачебную помощь: сделать перевязку, наложить шину, приложить «холод», дать обезболивающее лекарство, удобно усадить на стул.

2. В случае необходимости вызвать скорую помощь.

3. Если внезапное ухудшение произошло во время расчета на кассе и покупатель уже положил деньги на прилавок, необходимо попросить его забрать деньги, если он в сознании, либо его спутника (если таковой имеется).

4. Либо в присутствии сотрудника охраны ТЦ пересчитать деньги. Составить акт в свободной форме (обязательно: ФИО пересчитавших деньги, сумма, поставить подписи). Переложить деньги на крышку денежного ящика ККТ.

Пьяный посетитель

Если в салон зашел пьяный посетитель, ведет себя агрессивно: громко разговаривает, выдвигает неразумные требования, представляет угрозу присутствующим, необходимо:

1. Вежливо предложить ему выйти из магазина.

2. Если посетитель продолжает дебоширить, нажать тревожную кнопку.

3. Вызвать сотрудников охраны ТЦ, позвонить в полицию 102.

Ограбление магазина

1. Включите тревожную сигнализацию (кнопку).

2. Условным знаком сообщите охране о совершении противоправных действий, по возможности запомните нападавших, их отличительные черты и приметы, особенности поведения (как выглядят, во что одеты, манера речи и т. д.).

3. По возможности подайте другим работникам сигнал о том, что совершается ограбление, делать это нужно с величайшей осторожностью.

4. Не пытайтесь спорить с грабителями. Подчиняйтесь их требованиям. Преступники редко причиняют вред тому, кто соглашается с их условиями.

5. Отдавайте грабителю только то, что он сам требует.

6. Следите за тем, к чему прикасается преступник. Это поможет получить отпечатки его пальцев.

7. Сообщайте нападающему заранее обо всех своих действиях, которые вы собираетесь совершить.

8. Когда грабитель покинет магазин, не пытайтесь устраивать погоню, но заметьте, куда он направится, в каком направлении.

9. Немедленно сообщите в службу безопасности.

После произошедших событий следует:

• закрыть двери в магазин;

• сообщить в ближайшее отделение полиции по телефону ХХХ либо 102;

• проследить, чтобы на месте, где произошло ограбление, все оставалось на своих местах, ни к чему не прикасайтесь;

• записать контактные телефоны и адреса очевидцев и свидетелей ограбления.

В этом же разделе мы также описали алгоритм поведения сотрудников магазина в следующих ситуациях:

• внезапное отключение электричества;

• поломка контрольно-кассового терминала;

• особенности обмена и возврата товара.

Разумеется, я не утверждаю, что всем следует дублировать стандарты сети магазинов «Магия Золота». Вы можете написать собственные. Но я абсолютно точно знаю: их наличие сокращает количество ошибок персонала, а знания придают уверенности сотрудникам.

Программа «Тайный покупатель»

Жизнь не стоит на месте: конкуренция растет, рыночная ситуация усложняется, и одного лишь соблюдения стандартов качественного обслуживания становится недостаточно для успешной работы розничного магазина. Чтобы остаться на плаву, приходится искать новые методы стимулирования продавцов.

Решив «встряхнуть» персонал, мы в «Магии Золота» внедряли полномасштабную программу «Тайный покупатель» с привлечением внештатных специалистов. По ее результатам нам пришлось снова изменить структуру СКО. Стандарты мы расположили в той же последовательности, что и критерии оценки в анкете тайного покупателя.

Программа «Тайный покупатель» в компании действовала практически с самого начала деятельности, но в собственном «фирменном» виде. В роли шоперов выступали вновь принятые сотрудники либо офисные работники. Им выдавались бланки анкет следующего содержания:

Критерии оценки работы продавцов

На следующий день после визита тайного покупателя в магазин происходил «разбор полетов». Если все было оценено на отлично, у руководства компании возникали сомнения в компетентности или подозрения в излишней доброте проверяющего. Если же баллы были неудовлетворительные, эти данные направлялись директору магазина для проработки и исправления ошибок и недочетов. Директор, как правило, тут же перезванивал своему руководителю и начинал громко возмущаться, что быть этого не может, это наглый поклеп и огульное охаивание его самых лучших в мире продавцов. Предлагал проверяющему прийти в магазин и посмотреть в глаза коллективу.

Несмотря на простоту проекта, работа тайного покупателя приносила свои плоды и качество обслуживания улучшалось.

Но в один прекрасный момент наш руководитель, к слову сказать, новатор по духу, неутомимый участник тренингов и семинаров, решил, что пора подойти к программе «Тайный покупатель» более основательно. В компании появился менеджер проекта, которая разработала анкету и подготовила «тайников» с учетом специфики наших продаж. Она подробно рассмотрела принятые нами стандарты обслуживания и предложила оформить их в виде «Требований к продавцу». В результате появилось руководство для продавцов – инструкция, что они должны сделать в каждом рабочем процессе.

Введение такой системы критериев сделало оценку труда продавцов объективнее. Принцип измеряемости всегда помогает отслеживать, справедливо оценивать и контролировать действия персонала.

Вот несколько примеров из принятых «Требований к продавцу».

Создание благоприятного эмоционального фона для общения

Продавец-консультант должен:

1. Строить взаимодействие с посетителями таким образом, чтобы создавался общий благоприятный эмоциональный фон.

2. Демонстрировать радушие, используя следующие приемы: сообщение о своих положительных эмоциях по отношению к клиенту / его запросу / поводу для совершения покупки; улыбка, доброжелательные интонации, демонстрация желания помочь и быть полезным.

3. Подстроиться под клиента по темпу и громкости речи, эмоциональности.

4. Демонстрировать приветливость и эмпатию (способность представить себя на месте другого человека и понять его чувства, желания, идеи и поступки) – в словах. Рекомендуется делать покупателю комплименты, искренние и в уместной форме («Замечательный выбор», «У вас отличный вкус», «У вас очень красивые руки», «У вас очень милый ребенок», «Вам очень идет!»).

При этом номера разделов, глав и пунктов СКО полностью совпадают с анкетой тайного покупателя. Ниже выдержка из анкеты с рекомендациями, что и как оценивать при тайной закупке.

Результатом работы тайных покупателей стало обновление стандартов качественного обслуживания для магазинов сети. Теперь многие пункты СКО выглядели иначе.

Содержание обновленных «Стандартов качественного обслуживания», принятых в компании «Магия Золота»

Качественное обслуживание клиентов как фактор конкурентного преимущества сети салонов. Конкурентные преимущества торговой марки «Магия Золота». Что такое качественное обслуживание в салонах «Магия Золота».

Стандарт 1. Организация работы салона «Магия Золота»

1.1. Требования к внешнему виду салона.

1.2. Требование к внутреннему виду салона и регламент внешнего вида персонала.

1.3. Требования безопасности.

1.4. Правила трудовой дисциплины и корректное поведение персонала.

Стандарт 2. Персональное обслуживание покупателей в салоне «Магия Золота»

2.1. Вступление в контакт.

2.2. Определение потребностей.

2.3. Презентация товара.

2.4. Ответы на вопросы и работа с возражениями.

2.5. Завершение переговоров с посетителем салона и Правила кассового обслуживания покупателей.

2.6. Программа лояльности.

2.7. Нестандартные ситуации в процессе обслуживания и методы разрешения конфликтов.

2.8. Правила поведения персонала при чрезвычайных ситуациях.

2.9. Список нарушений, влияющих на размер премиальной части заработной платы.

Благодаря внедрению стандартов качественного обслуживания, совершенствованию программы «Тайный покупатель» и привязке этих двух документов к друг другу, качество работы сотрудников магазинов повысилось. Главным показателем стал ежегодный прирост выручки в 20 %. Продавцы стали увереннее, грамотнее, активнее. У директоров появилась объективная шкала оценки персонала, список четких требований.

Какие регламентирующие документы нужны для качественного управления розничным магазином

Надеюсь, мне удалось убедить вас в необходимости регламентирующих инструкций для продавцов. Теперь вам предстоит создать собственные стандарты.

С чего начать стандартизацию работы в магазине, как правило, решает каждый руководитель самостоятельно. Я на собственном опыте убедилась, что есть регламенты необходимые, без которых невозможно наладить качественную работу магазина, и вспомогательные. Основные регламенты помогут вам организовать работу магазина, где каждый сотрудник будет понимать, за что он отвечает и что ему необходимо делать в первую очередь. Хотите иметь компетентных и самостоятельных сотрудников? Стандартизируйте их деятельность.

Если обратиться к опыту западных коллег, то, к примеру, известный американский маркетолог Джек Траут, автор книг «Маркетинговые войны», «Позиционирование. Битва за умы», «Дифференцируйся или умирай», считает, что, прежде чем начать составлять стандарты обслуживания, нужно понять, в чем состоит конкурентное преимущество вашей компании, и отталкиваться от него. Траут призывает правильно себя позиционировать и сегментировать на рынке. Единственный шанс быть замеченным в коммуникативных джунглях – использование избирательного сообщения, концентрация на малых группах, сегментирование.

Еще важнее найти свое индивидуальное лицо, если не получилось стать первым и занять свободную нишу на рынке.

Если кратко перефразировать Траута и применить к российской торговле, конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

• первое – цена;

• второе – товар;

• третье – сервис и качество обслуживания.

Перекладывая его матрицу конкурентных преимуществ на российский розничный рынок с учетом выгод для покупателя, мы должны учитывать, что в каждом случае важны разные стандарты работы.

В первом варианте мы даем потребителю лучшее соотношение «цена – качество». Конкурентное преимущество – низкие цены. Главная потребность покупателя – за меньшие деньги купить больше товара. Главная выгода, которую ищет клиент, – практичность и экономия.

Это характерно для супермаркетов и гипермаркетов продовольственных товаров, крупных магазинов, торгующих строительными товарами, бытовой химией. Важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Регламентируем труд отдела закупок, а также участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов стандарты описывают скорость и простоту обслуживания. Обязательные к внедрению стандарты: «Положение об ассортиментной политике», «Товарная матрица», «Стандарт работы с поставщиками» с планом поставки и возврата товара, «Инструкции о приеме, перемещении и возврате товара», «Регламент выкладки товара». В стандартах работы продавцов упор делаем на скорость и простоту обслуживания.

Второй случай – товарное многообразие. Широкий, глубокий и разнообразный ассортимент. Продукт обладает уникальными характеристиками. Продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией, грамотно указывая на выгоды и преимущества. Основная потребность, которую удовлетворяет клиент при покупке, – престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.

Это стратегия большинства магазинов одежды и обуви, а также парфюмерии и косметики. К стандартам обслуживания покупателей, ориентированных на низкую цену, добавляем «Товарную книгу компании», в которой подробно описываем потребительские характеристики, выгоды и преимущества продукции. Каждый продавец должен знать их как «Отче наш». В «Стандартах работы продавца» развернуто и обстоятельно объясняем работу с возражениями, с примерами диалогов «покупатель – продавец», речовками и скриптами «на все случаи жизни».

Третья ориентация – персональный подход к каждому клиенту. Индивидуальный сервис задает высокие требования к работе продавца. Потребность покупателя в этом случае – повышение собственной значимости, социального статуса.

Интересный пример с игрой в «цены» описывает тот же Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны». Ювелирному магазину в Аризоне никак не удавалось продать часть изделий из бирюзы. Однажды владелица магазина написала старшему продавцу записку: «На все, что находится в этом ящичке, назначь цену × ½», надеясь избавиться от украшений пусть даже себе в убыток. Спустя несколько дней она узнала, что украшения были проданы. Однако продавец неправильно понял послание, и не снизил цену наполовину, а удвоил ее![1]

Для некоторых покупателей товаров высокая цена является преимуществом. Она увеличивает их престиж. Духи Joy, например, рекламируются как «самая дорогая парфюмерия в мире». Таким образом, конкурентным преимуществом может являться ни только низкая, но и высокая цена. В этом случае клиент также требует эксклюзивного обслуживания. Значит, продавец должен получить инструкции, как обеспечить высокий уровень сервиса.

Наверное, стоит принять во внимание мнение знаменитого американского специалиста по маркетингу. Но у России, как показывает практика, свой путь. Здесь не бывает успешных магазинов, ориентированных на одно-единственное конкурентное преимущество. Например, в «бюджетном» гипермаркете «Ашан» есть сезонный отдел «Меха», где цены могут оказаться выше, чем в сети магазинов модной одежды «Снежная королева». Ювелирные салоны с завидной регулярностью объявляют о снижении цен и предоставлении скидок.

Мне очень нравится фраза известного писателя и телеведущего Андрея Максимова: «Жизнь не такая простая, как вам кажется, – она еще проще». Посему не будем усложнять. Давайте разберемся, что подлежит стандартизации и регламентации в работе магазина.

Как облегчить жизнь управленца, повысить исполнительную дисциплину продавцов, разговаривать всем сотрудникам компании на «едином» профессиональном языке? Что сделать, чтобы не рассказывать в каждом магазине продавцам и директорам одни и те же правила работы много раз? Ответ прост и очевиден. Нужно прописать регламенты и ознакомить всех сотрудников с ними под подпись. В итоге управлять становиться значительно легче.

Прежде чем приступить к написанию своей первой инструкции, я долго искала информацию в Интернете. Должен же был кто-то пройти этот путь раньше и поделиться знаниями с миром, рассуждала я, вводя в поисковик различные варианты запроса. Увы, меня ждало полное разочарование. Мне удалось найти только многочисленные вариации на тему государственных стандартов РФ ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», а также ГОСТ Р 51121-97 «Товары непродовольственные. Информация для потребителей» и ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения». Прочтите выдержку из ГОСТа «Торговля. Термины и определения»:

5.4. Требования к продавцу продовольственных и непродовольственных товаров.

5.4.1. Общие требования.

5.4.1.1. Знать и соблюдать права покупателей, предусмотренные Федеральным Законом «О защите прав потребителей» и другими законодательными и нормативными актами.

5.4.1.2. Соблюдать правила реализации товаров в соответствии с действующими санитарными нормами и правилами, стандартами и Правилами продажи товаров.

5.4.1.3. Осуществлять контроль за наличием на продаваемые товары, подлежащие обязательному подтверждению соответствия, сертификатов соответствия или деклараций о соответствии, либо заверенных в установленном порядке их копий, или информации о маркировке знаком соответствия и сведений в товаросопроводительной документации о проведенной сертификации товаров, или о подтверждении их соответствия посредством декларации о соответствии.

5.4.1.4. Знать ассортимент и товароведные характеристики продаваемых товаров (требования, предъявляемые к качеству товаров) и контролировать качество продаваемых товаров.

5.4.1.5. Уметь осуществлять выкладку товаров и соблюдать правила товарного соседства, знать условия реализации и сроки годности товаров.

5.4.1.6. Предоставлять покупателям необходимую и достоверную информацию о товарах, обеспечивающую возможность их правильного выбора, а также об их качестве, потребительских свойствах, о соблюдении требований безопасности при применении этих товаров.

5.4.1.7. При отпуске, комплектовании и упаковке товаров:

– взвешивать, отмеривать, упаковывать и комплектовать товары в соответствии с заказом покупателя;

– обеспечивать единство измерений и необходимую точность при отпуске товара;

– знать способы и правила упаковки товаров;

– применять для продовольственных товаров упаковочные материалы, разрешенные к применению органами Министерства здравоохранения Российской Федерации;

– знать требования к упаковочным материалам для непродовольственных товаров и применять упаковочные материалы.

Вот и все. Честно сказать, немного, и для организации работы успешного современного магазина явно недостаточно.

Как правильно написать регламент

Какие выводы я сделала после изучения всех этих фолиантов? Что документ воспринимается при прочтении как единое целое, потому что:

1. Все требования разбиты по пунктам.

2. Все предложения начинаются с глагола.

3. Все глаголы даются в повелительном наклонении: знать, обеспечивать, уметь и т. д.

4. Чем короче требование, тем оно лучше запоминается.

По моему опыту, процесс составления регламентов нужно начинать с выбора, каким языком, строгим и формальным или образным и творческим, они будут написаны. Все документы, регламентирующие работу магазина, условно можно разделить всего на три вида:

• Декларирующие – документы, в которых принципы и подходы нельзя четко измерить и зафиксировать.

• Корпоративная книга, кодекс вежливости компании, регламент взаимодействия между отделами.

• Технические – документы, измеряемые и строго фиксируемые.

• Правила работы на ККТ, правила внутреннего трудового распорядка, стандарты выкладки товара, инструкции по проведению инвентаризации.

• Комбинированные – декларирующе-технические.

• Должностная инструкция, регламент внешнего вида сотрудников, стандарты качественного обслуживания, регламент открытия нового магазина.

Декларирующие документы пишем, как познавательную книгу, не забывая, однако, о том, что «краткость – сестра таланта». Технические документы составляем как четкие требования, с нумерацией пунктов. Но этого явно недостаточно для составления грамотных и пригодных к использованию в ежедневной работе магазина регламентов.

В поисках знаний я отправилась в книжный магазин, где мне посчастливилось найти книгу Светланы Сысоевой «Стандарт розничного магазина». Изложенные в книге советы очень помогли мне и впоследствии еще не раз выручали в непростых рабочих ситуациях. Вот на что Светлана Сысоева рекомендует обращать внимание при составлении регламентов работы магазина:

Стандарт составляется прежде всего для покупателя! Не для персонала, директора, бухгалтера, сотрудника СБ, владельца бизнеса. Мы должны оптимизировать и стандартизировать работу магазина так, чтобы у покупателя была возможность выбрать нужный товар в дружественной и удобной ему обстановке[2].

Я полностью согласна с этим утверждением: вся наша деятельность в магазине направлена на получение выручки, а деньги нам приносит только покупатель.

«Для любого магазина рекомендую прежде всего прописывать: процедуру открытия магазина; документы, облегчающие работу с товаром; стандарт работы персонала»[3]. Опять все верно, но есть небольшое дополнение. Все наши сотрудники магазинов работают с компьютером. Без подробной инструкции работы с компьютерными программами продавцу невозможно провести даже продажу

Методика прописания стандартов в книге рекомендуется следующая.

Во-первых, учитывать индивидуальность магазина.

Во-вторых, можно стандартизировать технологии, психологическая составляющая не всегда поддается описанию.

В-третьих, важно не переборщить. Во всем надо знать меру. Стандарт – это короткий документ.

В-четвертых, нужно помнить о Правилах торговли и нормативных документах, регламентирующих работу розничных предприятий.

В-пятых, описать процедуру внедрения стандартов для исполнения персоналом в магазине.

Требования к оформлению стандартов:

1. Для регламентов общего характера подходит таблица с текстом или перечень требований с короткими формулировками.

2. Для отдельных рабочих операций лучше использовать схемы.

3. Для работы с клиентами лучше написать ответы на часто задаваемые вопросы.

Это отличные рекомендации, и я не раз им последовала в своей практике. И все же у меня имеются свои дополнения.

Что мне приходилось регламентировать лично или принимать участие в процессе стандартизации и, по моему опыту, необходимо для успешной и слаженной работы магазина:

Список бизнес-процессов магазина, подлежащих обязательной регламентации

Список стандартных документов, регламентирующих деятельность магазина

Главный потребитель работы розничных предприятий торговли – конечно же, Его Величество Покупатель. Каждый владелец бизнеса, независимо от количества сотрудников его магазина или магазинов, желает, чтобы благодаря качественной работе продавцов каждый посетитель превратился в покупателя, а затем и в приверженца. Стандартизация всех требований руководства, унификация процедур и торговых процессов ведет к этому результату, поскольку снижает число ошибок персонала.

Речовки, скрипты, или Что еще можно регламентировать?

Речовка – это предназначенное для покупателя краткое, емкое и яркое описание характеристик, преимуществ и выгод приобретения конкретного товара.

Впервые я поняла, что любой новый товар нуждается в составлении речовки, во время работы в сети магазинов «Арбат Престиж», когда услышала, как два отличных продавца презентовали новую туалетную воду покупателям. Они делали это не просто по-разному, а кардинально по-разному. Первая предлагала молодой блондинке «океанический аромат с тонкими нотками лайма». Буквально в шаге от них стояла другая сотрудница салона и описывала тот же самый аромат посетительнице лет сорока как «цветочный с нотами пиона и кориандра, созданный для женщин-вамп». Поскольку обе посетительницы могли слышать, что говорят продавцы, они решили, что им пытаются во что бы то ни стало навязать покупку какого-то непонятного товара. В результате несостоявшиеся покупательницы направились к выходу из магазина.

После этой ситуации мы начали создавать единые для всех речовки о продукте.

Этапы создания речовки

• Первый – сбор информации. Наиболее точное и полное описание товара можно запросить у поставщиков либо воспользоваться информацией из рекламных брошюр, каталогов, проспектов.

• Второй – составление текста речовки по единому плану (характеристика продукта, для кого предназначен/рекомендован, выгоды для покупателя, преимущества товара).

• Третий – обсуждение и утверждение текста.

• Четвертый – отправка в салоны для изучения и применения.

• Пятый – проверка знания речовки продавцом и эффективности ее применения в работе с покупателями.

Вот примеры наиболее действенных речовок времен моей работы в компании «Арбат Престиж»:

Туалетная вода «Опиум» Ива Сен-Лорана создана для экзотических и ярких женщин. Первые ноты: лавр индийский, слива, мандарин, жасмин, кориандр, гвоздика (пряность), цитрусы, бергамот. Средние ноты: сандал, роза, персиковый цвет, пачули, корень фиалки, ландыш, корица, гвоздика (пряность). Базовые ноты: ветивер, сандал, мускус, ладан, кокос, кедр.

Здесь ощутимы магические, колдовские нотки. Можно использовать в дневное и вечернее время. Аромат держится не менее шести часов.

Шлейф от вашего парфюма непременно привлечет внимание мужчин и подчеркнет вашу индивидуальность.

Другой текст более эмоциональный. В нем не делается акцент на выгоду приобретения, покупатель сам должен решить, подходит ли ему этот аромат.

Два потрясающих аромата от семьи Бекхэмов. Для нее – аромат, предназначенный стильной и уверенной в себе женщине. Для него – аромат для харизматичного и сильного мужчины. Оба эти аромата посвящены калифорнийскому образу жизни, «Американской мечте».

Intimately Beckham David & Victoria Beckham – это аромат для женщин, принадлежит к группе ароматов «цветочные». Intimately Beckham выпущен в 2006 году. Верхние ноты: роза, белые цветы и бергамот; ноты сердца: лилия, тубероза и апельсиновый цвет; ноты базы: сандаловое дерево, мускус и ваниль. Этот аромат был награжден FiFi Award Fragrance Of The Year Women`s Popular Appeal 2008.

Первый текст был составлен директором магазина совместно с тренинг-менеджером, второй – сотрудником отдела маркетинга. Какой стиль речовок эффективнее, решайте сами.

Однажды на управленческом тренинге бизнес-тренера Евгения Масловского нам было дано упражнение. Участники составляли пары; одному давали рисунок, чтобы он, поразглядывав его в течение минуты, затем устно описал увиденное своему визави и проконтролировал, чтобы тот, тоже за минуту, точно воспроизвел рисунок. Конечно, точной копии картинки не получилось ни у кого. Спеша уложиться в срок, участники суетились, спешили, нервничали и не могли подобрать точные и емкие слова для описания. Между тем на рисунке было несколько знаков, например: стрелка в верхнем левом углу листа, острым углом направленная вниз, ширина верхней части 1,5 см, ширина средней части 3 см, высота всей фигуры 4 см.

Участники тренинга давали следующие команды при рисовании своим партнерам:

• «В верхнем углу нарисуй толстую стрелку».

• «В верхнем левом углу нарисуй стрелку острой частью вниз».

• «В верхнем углу нарисуй объемную стрелку как дорожный знак “объезд”».

Что нарисовали вторые номера, выслушав эти инструкции, догадаться несложно. На самом деле картинка выглядела так:

Я подробно описываю это задание потому, что получила тогда прекрасный урок, который пригодился мне при составлении регламентов.

Описывать любые процессы или действия нужно так, чтобы информация воспринималась всеми однозначно, нельзя допускать двоякого прочтения. Если возможно, используйте цифры, схемы и рисунки для разъяснения написанного в регламенте. Если бы участникам теста на тренинге показали картинку, они с легкостью скопировали бы ее.

Рассмотрим три выдержки из должностной инструкции директора магазина, касающиеся управления персоналом.

1 вариант. Функции директора магазина:

• Организовывать обучение персонала.

• Контролировать, как персонал соблюдает стандарты обслуживания покупателей.

• Не допускать злоупотреблений персонала в торговом зале.

• Контролировать выполнение персоналом должностных инструкций, положений и других документов компании, разъяснять сотрудникам правила надлежащего поведения.

• Готовить предложения о премировании или депремировании, подавать на рассмотрение руководителю розничной сети служебные записки и отчеты в установленной форме.

• Проводить плановые собрания персонала магазина, информируя сотрудников о достижениях и планах магазина и всей компании.

2 вариант. Функции директора магазина:

Управление персоналом:

• Осуществляет текущее управление деятельностью сотрудников супермаркета, руководствуясь при этом указаниями Компании, внутрифирменными документами, должностными инструкциями и действующим законодательством.

• Обеспечивает эффективную и устойчивую работу всего коллектива, активно используя все доступные средства для совершенствования управления, укрепления трудовой дисциплины и поддержания морального климата.

• Разрабатывает предложения по совершенствованию организационной и кадровой структуры, проводит мероприятия по профессиональному развитию сотрудников, повышению их мотивации.

• Обеспечивает поддержание штата сотрудников супермаркета в соответствии с утвержденной структурой и штатным расписанием, осуществляет подбор персонала, проводит собеседования с кандидатами на вакантные должности, направляет на оформление принятых сотрудников, прошедших стажировку.

• Принимает решения в рамках полномочий, делегированных ему отделом персонала, о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей сотрудников супермаркета.

• Обеспечивает материальную заинтересованность и ответственность каждого сотрудника за выполнение своих должностных обязанностей и результаты работы всего коллектива, поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.

• Применяет меры поощрения отличившихся сотрудников и налагает взыскания на нарушителей дисциплины труда.

• Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, комплексности и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и нематериальных стимулов повышения эффективности работы сотрудников.

• Обеспечивает точный ежедневный учет рабочего времени сотрудников супермаркета.

• Ежемесячно (в установленный срок), предоставляет все данные, необходимые для начисления заработной платы работникам супермаркета.

• Обеспечивает ознакомление сотрудников с должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка, контролирует заключение и выполнение договора о коллективной материальной ответственности.

• Доводит до подчиненных сведения о внесенных изменениях в правила, процедуры и инструкции, регламентирующих их деятельность

• Организует обучение вновь принятых сотрудников, контролирует их подготовку, принимает участие в плановых зачетах и аттестациях после прохождения испытательного срока.

• Участвует в планировании и подготовке программ повышения квалификации и программ развития сотрудников.

• Проводит не реже чем один раз в неделю собрания с администраторами торгового зала, старшими кассирами и товароведами по оперативным вопросам и раз в месяц – собрание по итогам работы супермаркета со всем персоналом супермаркета.

• Ежедневно лично контролирует организацию всех торговых процессов в супермаркете и исполнение сотрудниками своих должностных обязанностей.

• Доводит и пропагандирует среди сотрудников супермаркета кадровую, финансовую и имиджевую политику согласно единой концепции Компании.

Организация качественного обслуживания покупателей:

• Обеспечивает в соответствии с политикой Компании формирование и поддержание у покупателей имиджа и репутации супермаркета.

• Руководит работой продавцов и технического персонала, контролирует соблюдение установленных стандартов обслуживания, правил общения и норм поведения, состояние внешнего вида и форменной одежды сотрудников супермаркета.

• Контролирует выход необходимого количества и замену отсутствующих и не вышедших на работу сотрудников для обеспечения оперативного и качественного обслуживания покупателей.

• Контролирует поддержание чистоты и порядка в супермаркете и на прилегающей территории.

• Контролирует наличие, правильность выдачи дисконтных карт, а также обслуживание покупателей по дисконтным картам.

• Контролирует процесс проведения рекламных кампаний, направленных на стимулирование сбыта и привлечение покупателей, следит за наличием и состоянием рекламных носителей, выдачей подарков, выкладкой и оформлением товаров, участвующих в акциях.

• Совместно с Управлением маркетинга обеспечивает размещение рекламных материалов в супермаркете и на близлежащей территории, взаимодействует с органами местной и городской власти с целью привлечения покупателей.

• Участвует в разрешении спорных и конфликтных вопросов с покупателями, докладывает руководству Компании о проблемах, связанных с обслуживанием и претензиях к качеству реализуемого товара.

3 вариант. Функциональные обязанности директора магазина (выдержка)

3.4. Управление персоналом магазина:

3.4.1. Руководит работой подчиненных. Обеспечивает устойчивую работу коллектива салонов, активно используя все доступные средства для укрепления трудовой дисциплины и поддержания благоприятного морального климата.

3.4.2. Контролирует соблюдение продавцами Правил торговли и закона «О защите прав потребителя».

3.4.3. Добивается от продавцов высокого качества обслуживания:

– совместно с куратором магазина разрабатывает и проводит мероприятия по выявлению нарушений установленных Стандартов качества обслуживания;

– совместно с куратором разрабатывает программы корректирующих действий по устранению нарушений и отклонений, выявленных в ходе проверок;

– осуществляет разработку и внедрение новых проектов, направленных на улучшение Стандартов качества обслуживания покупателей в салоне.

3.4.4. Контролирует соответствие внешнего вида продавцов установленным правилам, не допускает к работе сотрудников, не соответствующих стандартам внешнего вида.

3.4.5. Соблюдает сам и требует от подчиненных соблюдения дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и пожарной безопасности.

3.4.6. Контролирует поддержание штата сотрудников в салоне, своевременно подает заявки в отдел персонала на подбор новых сотрудников.

3.4.7. Обучает вновь принятых на работу сотрудников, участвует в мероприятиях, направленных на повышение квалификации сотрудников салона: отправляет продавцов на тренинги, инициирует сдачу аттестации продавцов в соответствии с графиком.

3.4.8. Реализует мероприятия по укреплению лояльности сотрудников, повышению уровня их мотивации и заинтересованности в достижении целей.

3.4.9. Составляет графики выхода на работу сотрудников салона и графики отпусков, контролирует их исполнение.

3.4.10. Предоставляет табель учета рабочего времени для начисления заработной платы сотрудника. Рассчитывает КТУ. Ходатайствует о начислении или снижении премий, выделении материальной помощи сотрудникам салона.

3.4.11. Контролирует качественное исполнение обязанностей сотрудниками охранного предприятия.

Проанализируем варианты этой должностной инструкции по управлению персоналом.

Первый вариант – краткий. Принятый на работу директор магазина усвоит его содержание в течение трех минут, но информации для качественного исполнения им должностных функций явно недостаточно.

Второй вариант – модный. Составлен подробно, с применением большого количества современных и сложных терминов. Возможно, пригоден для супермаркета, где на директора возлагается огромный объем задач, но для среднестатистического магазина площадью до 400 метров и персоналом до 30 человек это «слишком заумно». Первая мысль, которая приходит в голову: как бы из этого огромного перечня функций составить чек-лист для директора, ежедневную шпаргалку для самоконтроля? И ведь это только часть, касающаяся управлении персоналом!

Третий вариант – оптимальный. Инструкция применяется в салонах «Магия Золота» и подтвердила свою жизнеспособность. На мой взгляд, найдена золотая середина, кратко и емко прописаны все требования по работе с персоналом.

Важно помнить: каждый регламентирующий документ пишется для конкретного магазина и для выполнения определенных задач, К тому же личность владельца бизнеса всегда влияет на форму и объем регламентов работы. Выбирать между краткостью и полнотой изложения, простыми или сложными формулировками придется вам самим.

Документ может быть представлен в виде текста или схемы. Возможен и смешанный вариант, когда текстовый регламент дополняют схемами.

Выдержка из «Правил приема товара в магазин и возврата на склад»

Товар в магазин поступает со следующей документацией:

1. Товарная накладная (ТОРГ – 12) – 2 экз.

2. Расходная накладная – 1 экз.

3. Реестр – 2 экз.

4. Штрих-код (с наименованием торгового предприятия и розничной ценой).

5. Ценники в двух экземплярах.

При приеме товара продавец:

1. Приходует товар по количеству в день поступления в салон. Сверяет фактическое количество изделий с единицами, указанными в приходной накладной, и ставит свою подпись. Если выявлено несоответствие, по электронной почте сообщает на склад.

2. Принимает изделия по качеству, поступившие по этой накладной, ставит свою подпись на бирке изделий.

3. Если выявлен брак (нерабочие замки, отсутствие камней, сколы или трещины вставок и другое), отсутствует проба, именник, оформляет возврат этого товара на склад. Сообщает по электронной почте на склад № накладной, код, описание брака. Один продавец проверяет количество и качество товара, заверяет факт приемки подписью в накладной и на бирке и берет на себя ответственность за принятый по накладной товар.

4. Наклеивает бирку со штрих-кодом на каждое изделие. При подборке штрих-кода обязательно сверяет код, наименование, артикул, вес, название и количество вставок, цену.

5. Рассортировывает товар по группам и коллекциям.

6. Выставляет в прилавки в соответствии с требованиями правил выкладки.

Вам выбирать, в каком виде удобнее довести информацию до продавцов и директоров магазина. В одном я уверена на 100 %: этот бизнес-процесс магазина должен быть прописан обязательно.

Приемка изделий со склада в магазин

Возможно, вы обратили внимание на то, что в тексте инструкции есть фраза «Один продавец принимает по количеству и качеству товар по одной накладной». Эта фраза в регламент добавлена после следующего происшествия. В магазине была выявлена недостача при пересчете товара. Стали разбираться, кто принимал изделия, кто виноват в недостаче. Посмотрели, чья подпись стоит в приходной накладной, задали вопрос продавцу, уверена ли она в том, что весь товар был при приемке со склада на месте. На что продавец совершенно спокойно ответила: «Принимала Маша, а не я. Я подшивала накладные в папку, увидела, что нет подписи, и поставила ее». В результате виновника не нашли. Недостачу выплачивали все сотрудники магазина.

Еще один нюанс. Есть инструкции, при составлении которых нужно не только подробно, пошагово расписывать все действия, но и обязательно подкреплять их картинками, фотографиями или скриншотами. К таким регламентам относятся, например, «Стандарты выкладки товара» или инструкции, описывающие, как пользоваться компьютерными программами. Когда я работала в «Арбат Престиже», все уважающие себя поставщики обязательно присылали вместе с товаром схемы или визуализацию (фотографии, рисунки) выкладки. Супервайзерам и продавцам это очень облегчало жизнь: получалось красиво, быстро и единообразно во всех магазинах сети.

В инструкцию о том, как пользоваться компьютерной программой, обязательно нужно вставлять скриншот – компьютерный фотоснимок рабочего экрана. Для наглядности рассмотрим инструкцию о том, как сделать скриншот (ScreenShot), например, из программы по архивированию файла.

1. Нажать кнопку PrtScr один раз.

2. Пуск → Все программы → Стандартные → Paint (запуск графического редактора).

3. После открытия программы выбрать «Правка → Вставить».

4. Выбрать «Файл → Сохранить».

Все очень удобно. Не нужно подробно расписывать последовательность действий по архивированию файла: скопировал из программы картинку, и все очень наглядно и понятно.

Оформление регламента

Регламент представляет собой свод правил и норм принятия решений исполнителями в разных ситуациях. Регламентация обеспечивает информационную поддержку управления.

Стандарты и регламенты бывают:

• типовые, разрабатываемые государственными или отраслевыми органами, например «Инструкция по соблюдению Правил пожарной безопасности»;

• индивидуальные, разрабатываемые для конкретного предприятия. Подразделяются на необходимые (основные) и вспомогательные.

Структура регламента, применимая при составлении любого основного документа:

Общие правила составления текста регламентов

Какой бы регламентирующий документ вы ни составляли, существуют общие правила, которые делают работу с ним удобной, гарантируют полноту требующихся сведений и позволяют избежать ошибок.

1. Описание требований, процессов, функциональных обязанностей и методов работы разбивается на пункты, предпочтительно их нумеровать.

2. Общепонятность и однозначность описания означает, что регламент будет правильно понят продавцом.

3. Информация должна быть изложена так, чтобы она воспринималась всеми читающими одинаково.

4. Чем короче изложены требования, тем лучше они воспринимаются и запоминаются. Каждый пункт описывает только одно действие или задание.

5. Документ должен восприниматься как единое целое.

6. Все предложения должны начинаться с глагола.

7. Все глаголы в документе ставятся в одинаковом наклонении («знать», «обеспечивать», «уметь» и т. д.).

8. Документ должен быть достоверным.

9. По необходимости используйте цифры, схемы, рисунки, скриншоты для подтверждения написанного.

10. Прежде чем принять документ, обсудите его со всеми заинтересованными лицами и учтите их мнения.

После составления регламента:

1. Обсудите документ со своими коллегами, сотрудниками смежных отделов, внесите дополнения и изменения.

2. Отправьте проект регламента в магазины, предложите директорам внести свои поправки и предложения.

3. Окончательно доработайте документ с учетом всех замечаний.

4. При необходимости получите визы руководителей отделов-партнеров.

5. Отдайте документ на утверждения руководителю.

6. Отправьте регламент в магазины для изучения и исполнения.

7. Контролируйте исполнение документа.

Нужно помнить, что любой стандарт – это «живой» документ. Его можно и нужно дополнять, обновлять, совершенствовать. Регламенты составляются для того, чтобы координировать работу персонала, а не ограничивать его деятельность. Оставляйте им поле для свободы и творчества.

Итак, теперь у нас есть стандарты и регламенты. Мы знаем куда, зачем, с помощью каких способов и методов будем двигаться вперед, достигая новых управленческих и профессиональных высот. В следующих главах мы рассмотрим все аспекты деятельности директора магазина.

2. Администратор

Даже самый лучший менеджер порой оказывается в положении мальчика с огромной собакой на поводке. Он смотрит, куда она тянет поводок, и ведет ее в эту сторону.

Ли Якокка, автор книги «Карьера менеджера»

Лидерство – это испытываемое ответственным эгоистом ощущение удовольствия от владения собственной игрой.

Ирина Хакамада, российский политик

Развитие и совершенствование управленческих навыков руководителя

По образованию я товаровед. Диплом получила еще в советские времена и по распределению поехала работать в универмаг на краю земли – в Чукотском автономном округе. Опыта работы у меня тогда не было никакого, однако особенных трудностей я не испытала. Все было просто и понятно. Я все делала так, как учили в вузе и как подсказывали старшие коллеги. Потом я вышла замуж, родила ребенка, и тут мужа перевели служить на материк, в Хабаровск. Придя на первое после декрета собеседование, я поняла, что живу в другой стране, в другом времени и в другом измерении.

На работу я все же устроилась, меня взяли директором в маленькую частную компанию. Но некоторое время спустя я оценила себя как руководителя и пришла к печальным выводам. Мои знания безнадежно устарели. Я не понимала сути современного управленческого труда: не имела понятия о том, что такое тайм-менеджмент и принцип распределения дел по срочности и важности. Я не умела в нужной мере влиять на людей и находить компромиссы. У меня не было опыта обучения персонала, и я не знала, как мотивировать подчиненных к самообучению. Я не смогла бы объяснить, как правильно выявлять покупательские потребности и презентовать товар.

И я вновь пошла учиться, отправилась в филиал Аляскинского института менеджмента. Это был очень полезный опыт. Американские преподаватели заставляют думать и умеют вовремя дать студенту Волшебный Ускоряющий Пинок. Я поняла и другое: в США принципиально другой опыт управления. Знания, которые американские преподаватели менеджмента дают российским студентам, можно принять только за основу. Находить конкретные решения российскому директору придется самому.

К примеру, я задаю преподавателю такой вопрос: «Мы открываем магазин, но рабочие, закончив ремонт, ушли, оставив жуткий беспорядок. Работали они по договору с предоплатой услуг, вернуться и убрать отказались. Денег нанять уборщиков нет. Попросили будущий персонал магазина, директора и продавцов, сделать генеральную уборку. Все отказались. Как убедить их продемонстрировать лояльность компании?». Преподаватель отвечает исчерпывающе кратко: «Никак». А затем следует длинная нравоучительная речь о том, что менеджер должен предвидеть возможность форс-мажорного развития событий, договоры должен заключать юрист, а когда нет денег, нужно брать банковский кредит.

Конечно, мы нашли свой, русский выход из ситуации, предложив немногочисленным сотрудникам офиса и директору будущего магазина выйти «на субботник», а потом, как водится, отметить завершение ремонта в магазине. Кстати, продавцы тоже присоединились к нам, и получился маленький трудовой праздник. Учредитель даже выдал нам скромные премии.

Из этого забавного эпизода можно сделать следующий вывод: умение находить общий язык с коллегами и достигать компромисса – один из основополагающих принципов лидерства.

Автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови предлагает настоящим лидерам в любой ситуации действовать с позиции «выиграл – выиграл», то есть с особым настроем, направленным на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом.

На практике же для многих из нас внеплановые ситуации оборачиваются сильнейшим стрессом. Задача руководителя – адаптировать сотрудников к изменениям и повести за собой, увлекая позитивным примером. Эффективный человек, по мнению Стивена Кови, должен обладать семью навыками[4]:

1. Быть проактивным. Быть инициативным. Искать возможности сделать, а не причины не сделать. Брать на себя обязательства и выполнять их, расширять свой круг влияния.

2. Представлять конечную цель.

3. Делать сначала то, что необходимо делать сначала.

4. Думать в духе «выиграл – выиграл».

5. Стремиться сначала понять других, потом быть понятым.

6. Достигать синергии, творческого сотрудничества.

7. Быть способным к самообновлению.

Однако вернемся к реалиям работы директора магазина. Управление магазином – это процесс постановки целей, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения результатов, которые ставит перед собой компания.

Главная цель любого торгового предприятия – высокие продажи, в результате которых владельцы бизнеса получат максимальную прибыль.

Сегодня на рынке наиболее успешны и востребованы директора, умеющие продавать сами. Чтобы объяснить продавцу, как он должен работать, необходимо самому быть компетентным во всех аспектах торгового процесса, и в первую очередь – в продажах. Продажа – это главный и очень интересный процесс, требующий владения основами психологии, товароведения, аналитики.

Мне приходилось наблюдать множество по-настоящему успешных директоров магазинов. Они были совершенно разными и в то же время в чем-то очень похожими. Опишу несколько типов директоров по моей собственной классификации.

«Капитан на мостике» – серьезный и опытный. Все видит, все слышит, все знает; отдает распоряжения с позиции наставника. Находясь в торговом зале, всегда следит, кто сколько и чего продал, не позволяет оставлять без внимания посетителя, контролирует, чтобы у всех продавцов было примерно равное количество продаж и нагрузок. Персонал понимает «капитана» с полувзгляда, все его распоряжения выполняются беспрекословно: принять, выставить товар, сделать заказ, помыть прилавок и т. д. Как удалось этого добиться? Директор имеет огромный опыт и стаж работы, всегда и со всеми справедлив, не боится обсуждать производственные вопросы с коллективом на собраниях, хотя окончательное решение всегда оставляет за собой. Фаворитов в коллективе нет, делегирует полномочия всем по очереди, добиваясь, чтобы в коллективе все были взаимозаменяемыми.

«Душа коллектива» – руководитель жизнерадостный и трудолюбивый. Для персонала старается делать больше, чем все остальные, следит за комфортной атмосферой в коллективе, умеет пошутить и поднять настроение. Любит продавать лично и, если видит в торговом зале сложного покупателя, помогает продавцу. Каждый сотрудник магазина с радостью готов выполнить его любое распоряжение. Проводит общие собрания коллектива, но все сложные задания и распоряжения из офиса обсуждает с каждым продавцом индивидуально. Не всегда успевает выполнить свои обязанности в рабочее время и остается в магазине сверхурочно. Умеет будни превращать в праздники, заражает своей жизнерадостностью коллектив.

«Человек-инструкция» – честный, справедливый, добросовестный, инициативный. С персоналом всегда подчеркнуто вежлив, демонстрирует уважение к каждому сотруднику. Добивается четкого выполнения всех распоряжений, знакомит персонал с регламентами работы и всегда только под подпись. Контролирует пошаговое исполнение инструкций. Не приемлет самодеятельности. В торговом зале следит, чтобы все были заняты делом, ни минуты не оставались без работы. Дотошно изучает все инструкции, всегда дает в офис обратную связь. Предлагает вносить изменения и дополнения.

Чем они похожи? Результатами своей работы.

• Выполняют план товарооборота.

• Соблюдают бюджет магазина.

• Сохраняют товарно-материальные ценности.

• Организуют бесперебойную работу магазина.

• Обеспечивают качественное обслуживание покупателей.

• Поддерживают моральный климат в коллективе, низкий уровень текучки кадров, профессионально подготавливают сотрудников салона к аттестации.

• Отсутствуют замечания в ходе внутренних и внешних проверок работы магазина.

О методах руководства написано множество статей, брошюр, книг. У успешного директора есть свой стиль, он выражается в том, какими приемами управленец побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению их обязанностей, как он контролирует результаты их деятельности, насколько способен делегировать свои полномочия.

Выдающийся психолог Курт Левин, автор популярной теории структуры личности, считал, что в любой области деятельности руководители делятся на три типа – автократы, демократы и либералы. Моя практика показывает, что автократов, демократов и либералов не бывает в «чистом» виде. И не всегда правильно удачливые и эффективные директора применяют популярную ситуационную теорию руководства Кена Бланшара.

Стили управления по Бланшару

Директивный: много указаний и инструкций, мало поддержки. Целесообразен при работе с сотрудниками, которые только пришли в магазин и еще не уверены, хотят ли они здесь работать, или к сотрудникам, которые не хотят и не могут трудиться, собираются увольняться.

Наставнический: много инструкций, много поддержки. Эффективен при работе с новичками либо с персоналом, желающим подняться на новую карьерную ступень.

Поддерживающий: мало инструкций, много поддержки. Используется при работе со специалистами, которые все знают и умеют, давно работают, но им «все надоело». Начинается «эмоциональное выгорание».

Делегирующий: мало инструкций, мало поддержки. От сотрудника требуют только доклада об исполнении. Такой стиль управления эффективен при работе с компетентными продавцами, готовыми взять на себя ответственность, желающими подниматься по карьерной лестнице[5].

Эффективные руководители умеют применять свой личный стиль таким образом, чтобы обеспечить успешную работу каждого подчиненного.

Лучшие профессионалы-директора могут с новичками применять командный стиль, а в общении с опытными и надежными сотрудниками использовать поддерживающую манеру общения. И каждый день со всеми, даже когда в этом нет необходимости, демонстрировать в своей практике обучающий стиль. Результаты работы при этом замечательные.

Роль личности директора в успешной работе магазина

Мы хорошо знаем, что успех любого магазина зависит от:

• удачного месторасположения магазина;

• широкого ассортимента качественного товара, удобно и красиво представленного в чистом и комфортном торговом зале;

• оптимального соотношения цен к качеству товара.

• высокой культуры обслуживания, доброжелательного и компетентного персонала;

• эксклюзивных рекламных акций и привлекательных программ лояльности.

На своем опыте я убедилась, что есть еще один архиважный фактор, который влияет на успешную работу магазина. Это – директор. Главные его двигатели к успеху, по моему мнению, – харизматичность, активность, желание заработать высокую зарплату для себя и всего коллектива, трудолюбие, любовь к своему делу и умение ловить кайф, получать удовольствие от самых маленьких трудовых побед.

Насколько велика роль личности директора в магазине, я впервые по-настоящему поняла, работая в компании «ЦентрОбувь». Там было принято ротировать директоров магазинов каждые полгода. Сначала я была смущена и даже возмущена такой практикой. Я проработала в магазине всего пять месяцев. За это время мне удалось создать настоящий коллектив, мы стали действовать как единая команда, выручки росли из месяца в месяц. Я не понимала, почему руководство приняло решение о переводе. Зачем меня переводить в другой магазин, где директор также полностью справлялся со своими обязанностями

Но делать было нечего, пришлось согласиться. Придя в новый магазин, я поняла значение выражения «глаз замыливается». Моя предшественница, несомненно, была сильным директором, но при приемке магазина всплывали такие «мелочи», как отсутствие ценников на товаре – а это не только неудобно для покупателей, но и нарушает законодательство. Были выявлены и другие факторы, понижавшие продажи, – отступления от правил выкладки товара, некачественная подготовка к текущей акции. Получилось, что при передаче новому директору был проведен внутренний аудит магазина, очень тщательный и совершенно бесплатный для компании.

Как у большинства директоров, у меня имелись здоровые профессиональные амбиции. Когда принимаешь новый магазин, всегда хочется в нем что-то улучшить, усовершенствовать. Персоналу поневоле приходится быть в тонусе, работать более дисциплинированно. И для самого директора это своеобразный «горизонтальный» карьерный рост, перемещали обычно в магазины более высокой категории. Нет застоя.

В «новом» магазине выручка увеличивалась в первый месяц работы. Произошло это благодаря более ответственному соблюдению элементарных правил торговли. В вывеске не горели лампы, сделала заявку, заменили. Уборщица отмыла фасадные стены. Вход в магазин стал выглядеть опрятнее, заметнее, привлекательнее для прохожих. Подтянула дисциплину персонала: все сотрудники в торговом зале, а не в подсобном помещении пьют чай с баранками. Потребовала от продавцов быть вежливыми и предупредительными со всеми посетителями, запретила ранжировать их по внешнему виду. Провела беседы и мини-тренинги с персоналом, прошлись по этапам продаж. На ежедневных утренних собраниях стали разбирать успехи за вчерашний день и строить планы на сегодня. Сделали небольшую перестановку в магазине, выделили зону с детской обувью, немного раздвинули стеллажи и увеличили примерочную зону, она стала более удобной для покупателей. Главная борьба была за наличие ценников на всех товарах. Покупатели при примерке обуви отстегивали их, а продавцы не считали большой проблемой отсутствие ценников. Прошлись на «утренниках» по основам законодательства и штрафным санкциям за несоблюдение Правил торговли. Появилась сознательность у продавцов, а вместе с ней и ценники на товаре. И в результате стеснительные посетители, те, кто не любит задавать вопросы продавцам и предпочитает выбирать товар самостоятельно, стали превращаться в покупателей. В общем ничего особенного сделано не было, все действия и мероприятия заурядные. А выручка выросла на 30 %. Сила в простоте.

Правильность этой тактики подтвердилась и в «Арбат Престиже». Там редко брали директоров со стороны, предпочитая выращивать свои кадры. Продавец становился супервайзером, потом заместителем директора по товару и наконец директором магазина. При этом должность супервайзера, как правило, предлагали занять не в своем магазине. И сотрудник, придя на новое место работы, старался проявить себя с лучшей стороны. Самореализовываясь, молодой супервайзер доказывал себе и всем вокруг, что не зря ему доверяют руководители и уважают коллеги и подчиненные. Повышалась его производительность труда, «вырастали крылья», все это было только на пользу компании.

Я убедилась на собственном опыте: если двух сильных директоров самых лучших магазинов сети поменять местами, показатели увеличиваются, выручки растут в обоих магазинах. Роль личности директора в успешной работе магазина действительно велика, но нельзя почивать на лаврах. Застой недопустим.

Развитие, самообразование и совершенствование себя

Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.

Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие. В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

Важно развиваться, заниматься самообразованием.

Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».

Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?

«– Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно куда и идти, – заметил Кот.

– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».

Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:

Личностные или базовые:

• навыки управления временем;

• деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;

• умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;

• умение наблюдать, обучаться;

• умение любить товар;

• стремление честно и много зарабатывать;

• способность быть активным всегда и во всем.

Управленческие или организаторские:

• определение целей;

• постановка задач;

• планирование исполнения;

• делегирование полномочий;

• обучение персонала;

• оценка исполнения;

• управление проектами;

• организация деятельности;

• контроль, умение давать конструктивную обратную связь;

• принятие решений.

Мне очень повезло с обучением этим навыкам. Когда я пришла работать в «Арбат Престиж», там были отличные тренинг-менеджеры. Руководитель компании Владимир Ильич Некрасов понимал, что кадры решают все, и не жалел денег на обучение персонала. Мне посчастливилось посетить тренинг «Технология управления». Тренер все «разложил по полочкам» – объяснил, какими качествами и навыками должен обладать современный руководитель, рассказал о факторах, влияющих на успех в профессиональной деятельности, рассмотрел классификацию стилей управления, научил грамотно ставить цели и планировать свои дела и действия подчиненных, контролировать и принимать решения, а также делегировать полномочия и мотивировать сотрудников.

Для чего директорам нужно посещать тренинги? Для получения новых знаний, обновления и структурирования уже имеющихся, для четкого понимания, в каком направлении, как, когда и зачем двигаться. И в итоге для того, чтобы получать не только высокую зарплату и премию, но и чувство морального удовлетворения от своей ежедневной деятельности.

Второй способ получение профессиональных знаний – это книги, журналы и Интернет.

Я предпочитаю обновлять свои знания на тренингах. Потому что можно сразу получить ответ на интересующий вопрос и отработать нужные навыки.

Что касается теоретических основ управления, то, на мой взгляд, к нашей профессиональной деятельности отлично применима управленческая концепция Анри Файоля. Он выделяет пять функций менеджмента, связанных со всеми аспектами процесса управления.

Функции менеджмента по Файолю:

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• координация;

• контроль.

Файоль также сформулировал 14 принципов управления, в истинности которых мне не раз приходилось убеждаться на практике.

1. Разделение труда – работники выполняют отдельные операции, что приводит к повышению производительности труда.

Приведу пример из собственного опыта. Проверяя работу наших магазинов, тайный покупатель отметил, что, принимая товар, продавцы не обращали на него никакого внимания. На практике это может привести к потере посетителей. Было принято решение разделить обязанности между продавцами одной смены: пока двое из них принимают товар, другие назначаются «дежурными по покупателям». То есть первые не отвлекаются от приемки товара, благодаря чему выполняют процесс быстрее и качественнее. Вторые не отвлекаются на текущие дела магазина. Приветствуют каждого посетителя, консультируют и завершают общение продажей.

2. Власть и ответственность – право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

Я неоднократно убеждалась: уважением у персонала пользуются только те руководители, которые берут на себя ответственность за неудачи и промахи. Те, которые на вопрос «Почему не выполнили план продаж?» отвечают: «Это моя недоработка, в следующем месяце сделаем все, чтобы выполнить и перевыполнить».

3. Дисциплина – соблюдение всех правил и норм, установленных внутри организации.

Из практики. Работал у меня в магазине отличный продавец. Но постоянно опаздывал. И причины были всегда значимые и уважительные. Остальному персоналу приходилось подготавливать свои отделы к приходу покупателей и отдел опаздывающего. В коллективе начались конфликты, с нарушителем дисциплины пришлось расстаться. Если простить опоздание хотя бы один раз, ограничиться только замечанием, а не выговором или штрафом, опоздания будут повторяться и в итоге человека придется уволить. Нужно быть добрым, а не добреньким.

4. Единоначалие – каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

Из практики. Даю задание продавцу: «Переставь товар с первого стеллажа на третий». Проверяю через 30 минут, ничего не сделано. Задаю вопрос продавцу: «Почему?» Ответ: «Мне супервайзер сказала срочно принять товар у поставщика». В чем моя ошибка? Нужно было дать распоряжение супервайзеру. Один начальник, один подчиненный.

5. Единство действий – сотрудники магазина должны работать только по единому плану, направленному на достижение общей цели.

6. Подчиненность интересов – интересы работника не должны ставиться выше интересов организации.

Руководствуясь этим принципом, мы составляли графики отпусков наших сотрудников заблаговременно. Как правило, все хотят отдохнуть в самые жаркие летние месяцы. Приходилось корректировать желания продавцов с учетом интересов компании.

7. Вознаграждение – заработная плата должна соответствовать затраченным усилиям. Вознаграждение должно быть справедливым.

Из практики. В «Арбат Престиже» все продавцы получали одинаковое вознаграждение. Началось недовольство среди персонала. Одна из продавцов говорила: «Почему я отвела сегодня на кассу 30 покупателей, а другие только пыль с полок вытирали и товар выставляли? А зарплату мы получим одинаковую!» Решено было ввести КТУ (коэффициент трудового участия), премиальный фонд стал распределяться не по принципу «всем поровну», а трудовой совет решал, кому коэффициент снизить, а кому повысить. В «Магии Золота» перешли на вознаграждение, зависящее от индивидуальных продаж, увеличилась личная заинтересованность каждого продавца, выручка возросла, а вместе с ней и заработная плата.

8. Централизация – работа сотрудников магазина координируется руководством. Распоряжения доводятся персоналу всех магазинов одновременно и в единой форме.

9. Иерархия – строгое подчинение. Каждый работник обязан знать, кто и кому подчиняется в компании, и беспрекословно исполнять распоряжения вышестоящих сотрудников.

10. Порядок – рабочее место должно быть у каждого сотрудника и он обязан содержать его в чистоте и порядке.

Из практики: в одном из вверенных мне магазинов приходилось постоянно делать замечания директору из-за присутствия пыли в шкафах и на прилавках. Добиться внятного ответа от продавцов, кто не вытер пыль, было невозможно. Приняли решение разделить магазин на несколько зон и сделать все прилавки именными. У каждого продавца появилась своя зона ответственности, свое личное рабочее место. Больше замечаний об отсутствии чистоты делать не пришлось.

11. Справедливость – уважение и справедливость руководителей к подчиненным.

12. Стабильность персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

Из практики. В ювелирной сети строгий учет всего товара. Недостачи – явление редкое. Но был магазин, где директор очень придирчиво относился к кадрам, пытаясь подобрать идеальный персонал. При каждой инвентаризации «всплывали» недостачи, возможно, вследствие ротозейства новичков или из-за обиженных уволенных. В итоге директора уволили. Новый руководитель набрал персонал, обучил, недостачи исчезли. Есть и другая история. Пришла работать в магазин продавец. Милая, доброжелательная, но абсолютно необучаемая. Не усваивала материал. Директор решила предложить ей уволиться. Но отношения у девушки в коллективе сложились прекрасные, весь персонал стал ее опекать. Через три месяца продавец сдала аттестацию, все сотрудники магазина дружно отметили это событие, которое сплотило коллектив. Они сами вырастили партнера.

13. Инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух – сплоченность работников, единство силы.

Лично я готова подписаться под каждым из 14 принципов Файоля – все они работают в розничных магазинах.

А теперь коротко о том, как я применяла знания, полученные на тренингах, в повседневной работе.

Управление временем и планирование исполнения

Я всегда составляю список дел на неделю и разбиваю их по дням. Раньше записывала в блокнот, теперь перечень краткосрочных заданий самой себе пишу на листках-стикерах. Записи по долгосрочным проектам предпочитаю вести в электронном виде, используя специальные программы планирования. Мне, к примеру, удобно использовать электронный дневник. В «Магии Золота» руководитель настаивал, чтобы сотрудники все свои планы, задания, поручения фиксировали в программе «Документооборот». Это очень удобно не только сотрудникам, но и руководителю, так как список дел, спланированных по датам, всегда перед глазами. Легко мониторить, какие мои поручения выполнили сотрудники других отделов, так как при выполнении любого задания в программе ставится отметка об исполнении. И наш босс, открыв «Документооборот», видит, чем, как и когда мы занимаемся.

До внедрения компьютерных программ я, как меня научили на тренинге, записывала все свои дела на листки-стикеры и раскладывала их, руководствуясь принципом Эйзенхауэра о срочности и важности задач. Согласно этой теории, задачи делятся на:

Cрочные и важные – выполнять их нужно без промедления, стараясь не допускать, чтобы важные дела становились срочными.

Например, оплата налогов, услуг связи, коммунальных расходов, аренды, перезаключение договоров аренды, услуг.

Важные, менее срочные – обязательно установить срок выполнения.

Например, проверка стандартов выкладки, пересчет денег в ящике ККТ и сверка остатка с отчетом.

Срочные, менее важные – установить срок выполнения, можно перепоручить их выполнение.

Например, проверка подготовки продавца к аттестации, инвентаризация оборудования.

Несрочные и неважные – решаем по мере поступления и необходимости.

Например, телефонные звонки коллег, разбор корреспонденции, кофе-пауза.

Стикеры очень удобны при планировании рабочего времени. Самые важные напоминания я наклеиваю на экран компьютера и после выполнения задачи выбрасываю. Одна моя коллега придумала интересный способ мониторинга своих ежедневных дел. У нее на столе стоят два штырька для бумаг. На правый она нанизывает записки с невыполненными поручениями и делами, на левый – с выполненными. Очень наглядно видно в конце дня, насколько он был для нее продуктивным.

И еще одно правило: планируйте не более 60 % своего рабочего времени, 40 % оставляйте на непредвиденные дела.

Какие форс-мажорные обстоятельства могут возникнуть в течение рабочего дня? Телефонные звонки покупателей, разбор конфликтной ситуации между продавцами, жалоба покупателя и беседа с ним, трудности с оформлением возврата, претензии или предложения от арендодателей, срочный звонок или электронное письмо от руководства, требующее незамедлительного ответа.

Всегда нужно оставлять при планировании время для «подумать». Чтобы проанализировать работу свою и персонала, выдвигать новые инициативы и предложения для совершенствования своего труда и работы подчиненных.

Управленца от специалиста отличает умение думать, принимать решения и нести за них ответственность.

В «Магии Золота» мы для своих директоров составили «шпаргалку», чек-лист ежедневных дел. Выглядели они так:

Чек-лист директора (выдержка)

Правила планирования

Сейчас этот список стандартных дел директора перевели в электронный вид в программе «Документооборот». Это очень удобно и полезно новым директорам и тем, у кого не очень хорошая память, ежедневно в электронной почте отражается «напоминалка», что сегодня нужно сделать.

Если вам не хватает рабочего времени на выполнение всех дел, составьте так называемый портрет рабочего дня. В течение дня фиксируйте все, что делаете, записывая время начала и окончания каждого дела. Затем проанализируйте, решение каких задач можно делегировать подчиненным, а на какие дела вам следует тратить меньше времени. Когда мы составили портреты рабочего дня наших директоров, многие были удивлены, обнаружив, что только на телефонные разговоры в день у них уходит более 40–60 минут рабочего времени. Вот вам и временной резерв.

Чтобы времени хватало на все, нужно составлять личные планы. Это очень важно.

На «поглотителях времени» стоит остановиться подробнее. Каждый из нас знает: бывают дни, когда работа кипит и спорится, все запланированное удается выполнить. А бывает, что, как ни старайся, ничего не успеваешь. Мешают нам «поглотители времени»:

• Попытка слишком много сделать за один раз.

• Отсутствие приоритетов в списке дел.

• Собственная неорганизованность: документы не разложены по папкам, стол завален бумагами.

• Нечеткое разделение труда, выполнение чужой работы, неумение делегировать обязанности.

• Неполная и несвоевременная информация, попытка решать сложные задачи без подготовки.

• Неэффективные совещания, долгие разговоры по телефону, болтовня на личные темы.

• Отсутствие самодисциплины, прокрастинация (синдром откладывания «на потом»).

• Спешка, нетерпение.

Определение целей и постановка задач

Менеджмент в магазине – это воздействие руководителя на подчиненного, при котором подчиненный изменяет свою деятельность. При этом директор должен четко представлять желаемый результат.

Чтобы исключить фразы продавца: «А я этого не говорил, а вы этого не говорили», пользуйтесь методом точки фиксирования общего понимания. При постановке задачи в беседе резюмируйте: «Правильно я вас поняла…», обобщайте: «Поправьте меня, если я ошибаюсь…»

Вспоминаю курьезный случай. Рабочий день в «Арбат Престиже». Ко мне подходит с улыбкой супервайзер и говорит: «Новый аромат выставили». Я решила поумничать, закрепить навыки, полученные на тренинге и отвечаю ей: «Правильно ли я поняла тебя, что ты забрала туалетную воду со склада, пересчитала ее, выставила на полку согласно планограмме и поставила ценник?» Она отвечает, уже без улыбки на лице: «Да, все именно так». Ушла озадаченная. Через пять минут возвращается. Настороженно говорит: «Я в чем-то провинилась? Я что-то сделала не так?» Я отвечаю: «Все в порядке, а что тебя смутило?» Супервайзер: «Вы так строго никогда со мной не разговаривали!»

Фраза, начатая с «Правильно ли я тебя поняла», заставила опытную сотрудницу усомниться в верности своих действий, хотя в отношениях с ней я уже давно использовала делегирующий стиль управления. Ставить перед ней стандартные задачи и тем более перепроверять, насколько она понимает их содержание, просто не было необходимости, она прекрасно знала свои обязанности и, выполнив свою работу, докладывала об успешном завершении.

Чем отличается цель от задачи

Цель – это образ желаемого результата. Это положение дел, которого люди стараются достичь.

Задача – это конкретные шаги для достижения цели.

Метод – это путь или способ выполнения задачи.

Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, он работает качественнее и быстрее. Для того чтобы продавцы захотели выполнить поставленную цель, она должна быть конкретна, активна, позитивна, должна вдохновлять.

Например, цель «Наш магазин должен выглядеть привлекательно». Для чего это нужно, что в результате мы получим? У прохожих возникнет желание зайти в магазин, они станут посетителями. Посетителям будет приятно находиться в магазине. Чем больше посетителей и дольше их времяпрепровождения в магазине, тем выше вероятность продаж и рост наших выручек и премий.

Схема постановки задачи

• Подробная постановка задачи: «Сегодня проводим генеральную уборку в торговом зале. Нужно отмыть все прилавки внутри и снаружи, каждому продавцу в зоне своей ответственности. В магазине должно все сиять и сверкать, привлекать покупателей».

• Обоснование (зачем мы это делаем): «Грязные прилавки отталкивают покупателей, им будет неприятно покупать у нас украшения, что приведет к потере выручки».

• Причина (почему мы это делаем): «Мы не должны потерять ни одного посетителя».

• Результат выполнения (на что это повлияет, что даст конкретно тебе): «В красивом и чистом магазине приятно всем – и нам, и покупателю. Чистота – залог продаж».

Немного теории. Чаще всего при постановке управленческих задач применяют SMART – стандарт постановки задач, предложенный американским экономистом Питером Друкером в его работе «Практика менеджмента».

Делегирование полномочий

Приехала в один из магазинов с проверкой. Подхожу ко входу, вижу – витражи грязные, много-много отпечатков детских ладошек. Приглашаю директора выйти из салона и посмотреть «глазами посетителя» на наш красивенный витраж. Директор охает, бросается за тряпкой и начинает тут же отмывать пятна на стекле. При этом четыре продавца стоят рядом и спокойно наблюдают, как грациозно директор натирает стекла. Я спрашиваю директора: «Ты что делаешь?» Она в ответ удивленно: «Мою». Я: «А как насчет поруководить? У тебя четверо подчиненных рядом стоят». В ответ: «Да ладно, пусть девочки торгуют, я быстренько сама».

Очень часто директора, даже «сильные» директора, превращаются из управленцев в специалистов. Это ошибка.

Подобные попытки взять на себя работу подчиненных в начале своего карьерного пути совершал и такой великий управленец, как Ли Якокка. В своей книге «Карьера менеджера» он рассказывает о беседе с другим менеджером компании Ford, который научил его делегировать полномочия. «Ты хочешь все делать сам, – говорил он. – Ты не умеешь перепоручать дело другим. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но даже в этом случае это всего лишь два работника. А под твоим началом работает сотня человек». Этот человек заставил Ли отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил Якокку ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на достижение цели[6].

Настоящий директор магазина тот, кто делает все, что нужно для выполнения задач компании, чужими руками. Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Одним из способов управления является делегирование – передача своих задач, обязанностей и полномочий подчиненному, который берет на себя ответственность за их выполнение. Но прежде директор обязан оценить, достаточно ли у продавца знаний, умений, опыта и желания выполнить эту задачу.

Что дает директору умение делегировать задачи:

• Экономию времени.

• Проверку и выявление способностей сотрудника.

• Использование знаний подчиненных, обмен опытом.

• Возможность освободить себя от рутинных обязанностей.

Прежде чем делегировать задачу, ответьте на следующие вопросы:

• Что конкретно нужно сделать?

• Кто будет отвечать за выполнение задания?

• Зачем нужно это исполнять?

• Как выполнить задание?

• Когда следует начать и закончить?

И два главных вопроса: может (компетентен) и хочет (мотивирован) ли сотрудник исполнить поручение?

Ответы на эти вопросы помогут вам четко и грамотно объяснить сотруднику, как выполнить задание.

Причины отказа сотрудника от выполнения задачи и варианты реагирования

1. Не хочет брать на себя ответственность.

2. Боится допустить ошибку.

3. Имеет неудачный опыт.

4. Не хватает знаний, опыта.

5. Перегружен своими прямыми обязанностями.

6. Ленится.

Что делать в случае отказа?

В первом случае (не хочет брать ответственность) следует спросить: «Что вам мешает взять на себя ответственность?» Нужно разобраться, почему сотрудник отказывается, дать ему время подумать. Возможно, он будет ссылаться на одну из причин, перечисленных в п. 2–5.

Во втором, третьем и четвертом случаях (подчиненный боится сделать ошибку; имеет неудачный опыт; ему не хватает знаний) необходимо дать четкие рекомендации, подробно объяснить сотруднику, как достичь результата. При этом обязательно потребуется промежуточный контроль над исполнением поручения.

В пятом случае (слишком занят своими прямыми обязанностями) следует убедиться, что сотрудник действительно перегружен, и тогда найти другого исполнителя.

В шестом случае (сотрудник элементарно ленится) нужно просто отдать распоряжение – с четким сроком исполнения и, возможно, под подпись.

Распоряжение – это форма воздействия на подчиненного, которая требует немедленного выполнения и касается только непосредственной деятельности. Оно выдается одно за один раз. Нельзя давать следующее, пока подчиненный не отчитался о выполнении первого. Прежде чем давать распоряжение, убедитесь, что ваш подчиненный ничем не занят. Задайте вопрос: «Чем сейчас занимаешься?» Убедитесь, что у продавца есть все необходимое для выполнения вашего поручения. Проследите за началом выполнения распоряжения. Держите на периферии своего внимания ход выполнения вплоть до отчета об исполнении поручения.

Однако не забывайте, есть круг обязанностей, которые руководитель не может делегировать починенным:

• Поздравление, награждение, все, что связано с ритуалами коллектива.

• Формирование целей и принятие решений.

• Личные беседы, если сотрудник просит вас обсудить с ним его проблемы.

• Личные поручения вашего руководства.

• Решение кризисных ситуаций (например, встречу с арендодателем о расторжении договора аренды).

Контроль

Какие бы продуманные распоряжения ни отдавал директор, в этом нет смысла, если он не осуществляет контроль за исполнением. Каковы пределы этого контроля?

Когда-то и я грешила излишней тактичностью, боялась обидеть сотрудников недоверием. Те, кому доводилось делать покупки в салонах «ЦентрОбуви», знают, что они построены по принципу магазина самообслуживания. На прилавок выставляются образцы обуви, на прикрепленном ценнике обозначено, где хранится запас. Покупатель сам ищет нужную пару. При очередной поставке обуви в магазин я прошу новичка отнести коробки в торговый зал и разложить товар по полкам. Говорю: «Берешь одну стопку с обувью, выносишь в зал, на третий прилавок, сапог ставишь с правого края, запас располагаешь рядом внизу, на ценнике пишешь место хранения. Поняла?» Ответ: «Да, конечно».

Спустя некоторое время решила проконтролировать выполнение задания. Сапог стоял не на третьем прилавке (продавец просто не знала, где он находится) на ценнике ничего не было написано (не знала, что и как писать), запас не помнит, куда поставила (растерялась и запуталась).

Полный провал. И вина – только моя. Я сделала сразу несколько управленческих ошибок.

Во-первых, нельзя было использовать делегирующий стиль управления. С новичком годится только наставнический: «я покажу, а ты посмотри», «давай сделаем вместе», «сделай сама, расскажи, что сделала».

Во-вторых, задача поставлена неверно, неконкретно, недостижимо.

В-третьих, отсутствовал промежуточный контроль с моей стороны.

Контроль – это процесс обеспечения достижения своих целей.

Контроль бывает:

• предварительный;

• промежуточный;

• итоговый;

• аудит.

В ситуации с новичком требовался предварительный контроль («повтори задание», «расскажи, как будешь делать»); промежуточный («на какой стеллаж поставила, что написала на ценнике») и итоговый (личная проверка и оценка сделанного).

Этапы контроля:

• Установление показателей результата выполнения задания.

• Измерение достигнутых результатов.

• Сопоставление результатов с установкой.

• Обсуждение, корректировка.

• Оценка.

В работе с опытными сотрудниками есть свои нюансы. Мне не раз приходилось сталкиваться с их самодеятельностью и неумением расставлять приоритеты. Однако просить «старичка» повторить задание – значит обидеть его. В этом случае уместны другие вопросы, например: «Понимаешь ли ты, что отвечаешь за конечный результат?» При промежуточном контроле, если в нем есть необходимость, можно спросить: «Можно ли это делать быстрее?» или «Нужна ли помощь?».

Если задание, которое вы даете подчиненному, растянуто во времени и предполагает поэтапное исполнение – например, поручение подсчитывать в течение недели количество вошедших в магазин посетителей, – нужно завести контрольный листок для фиксирования результатов.

Другой вариант контроля промежуточного результата – отчет, контрольная беседа. А что делать, если сотрудник, которому дано поручение, не предоставляет никакого результата? В такой ситуации руководитель должен:

• зафиксировать отсутствие результата;

• запросить у сотрудника отчет: «Скажи мне как специалист, что и почему у тебя не получается»;

• разобрать сложившуюся ситуацию и найти решение;

• спросить, как сотрудник собирается поступать в аналогичных ситуациях в будущем. Договориться о взаимодействии;

• зафиксировать эту договоренность.

Профессионал, как правило, не позволяет себе являться на отчет неподготовленным и всегда сумеет предъявить какой-то результат. Вопрос: какой именно? Насколько достоверный? Руководитель должен видеть ситуацию и пресекать подмену заданий, манипулирование, подтасовку результатов. Для этого следует:

• пресекать попытки подчиненного расставлять приоритеты. «У тебя нет права самостоятельно решать, что важно, а что второстепенно»;

• зафиксировать принцип, по которому принятие ответственности за одно действие не снимает ответственности за другое. «Если в зал заходит покупатель, ты прекращаешь выставлять новый товар и, как обычно, подходишь к покупателю»;

• пресекать попытки сотрудника фиксировать достижение результата. «Давай договоримся: определять, полностью ли выполнено задание, буду я»;

• пресекать попытки перекладывания ответственности на других работников. «Ты давно работаешь в этом магазине, поэтому с этим заданием справишься только ты. Перепоручать это другим нельзя».

Контроль продаж – это ежедневная и очень важная обязанность директора магазина. Контролю за качеством продаж нужно уделять не менее одного часа в день.

• Директор слушает, как разговаривает с клиентом каждый продавец, и потом обсуждает с ним, что помешало или помогло завершить контакт продажей.

• Объясняет, какие действия продавца могли приблизить его к продаже и какие отдалить.

• Дает рекомендации, какой материал нужно повторить, либо отрабатывает с продавцом необходимый навык.

• Направляет на тренинги, устанавливает обратную связь. «Что ты узнал? Где будешь применять?»

• Отмечает и обсуждает положительные результаты, хвалит сотрудника.

Принятие решений

Умение быстро принимать решения – важное качество хорошего директора. Порой руководитель должен брать на себя ответственность, даже не обладая всей необходимой информацией, полагаясь на интуицию.

Вот что пишет в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка по этому поводу. «Если бы меня попросили описать в нескольких словах качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что основное – это умение принимать решения. Вы можете использовать самые мощные компьютеры в мире, строить различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся информация будет собрана, наступит время действовать»[7].

На мой взгляд, овладеть навыком принятия решений сложнее всего. Чтобы облегчить этот процесс для подчиненных, нужно прописывать регламенты. В чем польза принятия стандартов качественного обслуживания? Если, не дай бог, в магазине случился пожар, директор и продавцы не будут искать правильное решение, а точно знать его. Им не нужно в состоянии стресса и при недостатке времени соображать, что предпринять в экстренной ситуации. Нужно принять единственно верное решение – действовать в соответствии с регламентом.

Единый алгоритм принятия управленческих решений, основан на принципе, предложенном в начале ХХ века великим французским математиком Анри Пуанкаре. Он включает следующие этапы:

1. Выявление проблемы.

2. Осмысление, прояснение целей.

3. Генерация вариантов решения.

4. Выбор лучшего варианта.

5. Проверка решения.

Современная схема принятия решений

Рассмотрим пример из реальной практики магазина. В смене должны работать четыре продавца. Однако один сейчас в отпуске, второй заболел, третий позвонил директору и сказал, что приехать не может, поскольку сломался ключ в дверном замке. Перед директором стоит нестандартная задача – найти персонал на один рабочий день.

Мне вообще не очень нравится слово «проблема». Как любил говорить один мой коллега: «У нас нет проблем, у нас есть задачи, которые мы успешно решаем».

Итак, действуем по схеме принятия решений.

Можно ли качественно обслуживать покупателей и обеспечить сохранность товара вдвоем (продавец + директор)? – Нет. Работа вдвоем – неудачное решение.

Как можно найти персонал? Обзвонить продавцов второй смены, пригласить выйти на работу. Промежуточный результат – один продавец найден. Разослать по электронной почте письма в другие магазины с просьбой откомандировать продавца в помощь. Если отклика нет, обратиться к куратору магазина в головном офисе за содействием в поиске персонала. Промежуточный результат: еще один продавец найден.

Достаточно ли трех продавцов вместо четырех? Нет. Решение: директор остается работать до закрытия магазина. Результат: магазин обеспечен персоналом.

Директору магазина нужно помнить, нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, на подчиненных они могут отразиться как позитивно, так и негативно. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

Любую управленческую задачу можно решать:

• самостоятельно или коллективно (важно мнение других людей);

• двигаясь от общей картины к деталям или от мелочей ко всей мозаике;

• логически или интуитивно;

• выбирая решение справедливое или устраивающее всех;

• стандартно (решали раньше что-то похожее) или творчески.

Оптимальный вариант решения сложной задачи: найти кого-нибудь, кто уже решил аналогичную проблему. Самостоятельно или коллективно решать задачу, зависит от личности директора и сложности задачи.

Например, из офиса в магазин пришло распоряжение сократить одного продавца. Если директор – автократ, он примет решение самостоятельно: сократить самого «слабого» продавца или пришедшего в коллектив последним. Демократ действует коллективно, будет советоваться со своими администраторами или старшими продавцами. Если либерал, тоже будет решать коллективно, только советоваться будет вообще со всеми и в первую очередь с руководителем, чтобы не брать на себя ответственность за принятое решения.

При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».

Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».

Основными считаются мозговой штурм или синектика.

Мозговой штурм

Особенность мозгового штурма – исключение оценки идей. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда на «раскачку», изучение всех обстоятельств и подбор решений времени нет. Основные принципы:

• разнообразие участников;

• запрет на критику идей (это потеря времени);

• выдвижение («набрасывание») как можно большего количества идей;

• фиксирование на этапе предложения всех идей без исключения;

• принятие решения.

Синектика

Синектика – это разновидность мозгового штурма, в которой версии выдвигает постоянная группа. Критика выдвигаемых идей в этом случае допускается. Основные принципы синектики:

• обсуждение начинают не с проблемы, а с анализа отдельных признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

• нельзя останавливаться на одной, даже самой привлекательной идее решения;

• столкнувшись с затруднением, следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

• выдвижение идей зависит от мастерства, такта, находчивости руководителя обсуждения, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Мне вспоминается мозговой штурм, на котором принималось очень непростое решение: закрывать или нет магазин. После многих предложений, выдвинутых в ходе мозгового штурма, глава компании спросил коммерческого директора: «А вы уверены, что арендная плата не поднимется?» Конечно, никто этого гарантировать не мог. И все наши предложения по оптимизации работы магазина – дополнительные тренинги для персонала, улучшение качества обслуживания, изменение структуры ассортимента – потеряли смысл. На два ключевых в данном случае фактора – доходы наших постоянных покупателей и расходы по аренде – мы повлиять не могли. После долгих дебатов глава компании сделал выбор сам. Вот так бывает в реальной жизни.

Разумеется, лучше принимать решение, опираясь на логику, тщательно взвешивая все за и против. Я предпочитаю расчертить лист бумаги на две части. В левой колонке я пишу все плюсы или преимущества, в правой все минусы или недостатки. И все становится ясно и понятно.

Когда допустимо (или приходится) полагаться на интуитивное решение:

• если принимать решение нужно срочно, в чрезвычайной ситуации;

• когда проблема незначительна и риски несущественны;

• когда не хватает информации для логического поиска и обоснования решения;

• когда есть много приемлемых вариантов решения и нет однозначных критериев выбора;

• когда нет возможности проверить различные решения экспериментально.

Приведу примеры удачных интуитивных решений директоров магазинов. Случай первый. Предновогодний торговый день, составлен график усиления смен, в торговом зале вместо четырех продавцов шесть. Но всех желающих купить наш товар продавцы консультировать не успевают. У директора нет времени созваниваться с руководством и спрашивать, оплатят ли рабочий день дополнительным сотрудникам. Она интуитивно принимает правильное решение, срочно вызвать на работу еще двух продавцов. Упускать покупателей и терять выручку нельзя.

Еще один пример правильно принятого интуитивного решения. Директор нового магазина делает дополнительную заявку на товар для торговли в праздничные мартовские дни. Она должна руководствоваться товарной матрицей, но видит значительное увеличение количества покупателей. Согласовывать с руководителем увеличение матрицы нет возможности, предположить увеличение продаж на основе данных прошлого года за аналогичный период также невозможно, новый салон. Она берет на себя ответственность и увеличивает заказ. Решение оказалось верным. Интуиция не подвела.

Попробуем сделать выводы из всего сказанного выше о принятии решений:

• наиболее эффективные решения принимаются в соответствии с алгоритмом принятия управленческих решений;

• в ряде случаев быстрые интуитивные решения эффективнее тщательно проработанных, но они всегда сопряжены с риском ошибки;

• успех коллективного принятия решений зависит от лидера команды.

Эффект – это множественность результатов

Эффективный директор магазина – это руководитель, который достигает максимальных результатов при минимальных затратах.

1. Знает законодательство, касающееся розничной торговли, и руководствуется им в своей деятельности.

2. Обладает запасом знаний, компетентен во всех аспектах работы магазина. Грамотно выбирает стили руководства.

3. Умело организует совместную работу: видит цель, ставит задачи, делегирует ответственность, добивается исполнения, контролирует, принимает решения.

4. Умеет отстаивать интересы коллектива.

5. Может повести людей за собой.

6. Берет на себя ответственность.

7. Обладает высокими моральными качествами (справедливость, объективность, чуткость, тактичность, честность и т. д.).

8. Обладает интеллектуальными способностями (наблюдательность, аналитичность, способность делать прогнозы, оперативность и т. д.).

9. Обновляет знания, умеет творчески решать задачи.

10. Поддерживает свой авторитет и имидж руководителя.

Однако для того, чтобы управлять, необходимы не только умения. У каждого директора магазина имеются управленческие ресурсы:

1. Организационные (статусные):

структурные (принимать/увольнять персонал);

дисциплинарные (поощрять/наказывать подчиненных);

административные (возможность отдавать распоряжения; контроль).

2. Технические (материальные):

информационные (регламенты, прайс-листы, рекламные материалы);

производственные (товар, оборудование, выручка, расходы);

рабочее время и рабочее место.

Как именно можно использовать эти ресурсы?

Очень важный навык для директора – принимать и увольнять персонал. От житейской мудрости и управленческой грамотности зависит сплоченность и работоспособность коллектива. Кроме того, директор может вносить предложения по увеличению количества продавцов, если поток покупателей увеличился и эта тенденция стабильна. Или инициировать сокращение штата, тем самым сэкономить или перераспределить в пользу оставшихся продавцов фонд оплаты труда. Повысить этими действиями рентабельность магазина.

Справедливое наказание и своевременное поощрение помогают воспитывать персонал. Прививают продавцам чувство ответственности и желание работать на результат.

Современный директор магазина умеет использовать финансовые ресурсы и управлять ими. Конечно, в первую очередь нас интересует управление объемами продаж, в идеале нужно добиться прироста объемов. Привлечь в магазин дополнительных посетителей без акций, организованных отделом маркетинга, мы не можем. Найти внутренние резервы вполне нам под силу, например, через управление показателем конверсии и его повышения, увеличение среднего чека и личной выручки каждого продавца.

У любого руководителя есть полномочия – право самостоятельно распоряжаться ресурсами с отчетностью вышестоящим коллегам. Грамотное и своевременное использование ресурсов и полномочий – это путь к успеху.

3. Аналитик

Анализ – не расчленение и выдумывание: это структурирование и продумывание.

Александр Круглов, математик

Основные показатели деятельности магазина

В декабре 2007 г. продажи в парфюмерно-косметических гипермаркетах «Арбат Престиж» были просто великолепными. После шести часов вечера в кассы выстраивались длинные очереди, и мы с трудом справлялись с покупательским потоком. Я предложила руководителю отдела розничных продаж организовать два дополнительных расчетно-кассовых узла. Было обидно, когда посетители оставляли полные корзины товара у кассы и уходили из магазина. Инициативу руководитель поддержал, но сказал, что нужно обосновать мое предложение с помощью построения кривой Лоренца. Что это такое, я понятия не имела. Поспрашивала коллег, порылась в книжках и Интернете и выполнила его задание. Однако зачем это было нужно, мне до сих пор непонятно, ведь необходимость дополнительных касс была очевидна.

Есть руководители, которые любят употреблять модные экономические понятия: EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – показатель объема прибыли до уплаты налогов, отчисления расходов на амортизацию и процентов по кредитам), ROI (Return of Investment – показатель доходности инвестиционных вложений), не говоря уже об «отдаче на капитал», «эффективности денег» и «имидже в глазах инвестора». Я в своей директорской, менеджерской и кураторской деятельности никогда не использовала перечисленные показатели.

Какие вопросы задают друг другу продавцы и управленцы, встречаясь на собраниях, тренингах и корпоративах? «Ну что, много покупателей? А план выполняете, а прирост какой?» Ответы на эти простые и насущные вопросы интересуют и стажеров, и владельцев бизнеса.

Моя практика показывает, что есть набор основных экономических показателей работы магазина, на увеличение и рост которых может реально влиять директор:

• объем продаж, выручка;

• количество покупок;

• величина среднего чека;

• конверсия;

• выручка на 1 кв. м торговой площади;

• выручка на одного сотрудника;

• рентабельность, прибыльность магазина.

Чем выше эти показатели, тем эффективнее выполняет свои обязанности директор.

В компаниях, где я работала, план продаж спускался в магазины сверху. Но каждый директор магазина знал, как эти цифры рассчитывались. Основная задача руководителя магазина – обеспечить выполнение плана продаж. При этом влияние директора на объем товарооборота меняется, эволюционирует. Еще лет десять назад хорошим считался директор, который знал цифру выручки и мог ее сопоставить с планом, то есть умел делать план-факторный анализ. Если продажи были ниже плановых, директор бросал клич: «Поднажмем! Мы должны сделать план!»

Времена меняются, теперь руководитель торговой точки должен уметь оперировать экономическими показателями и понимать, как его работа может повлиять на эффективность всего бизнеса. Сегодня сильный директор умеет самостоятельно рассчитывать показатели, оперирует цифрами, а не эмоциями, мониторит деятельность каждого продавца – причем анализирует и отслеживает выполнение всех этих показателей ежедневно.

Расчет показателей

При расчете любого планового показателя мы всегда анализируем прошлые периоды и обязательно закладываем прирост. Все сотрудники магазина должны знать цифры плановых показателей, понимать, к чему нужно стремиться, чтобы получить высокую заработную плату и принести пользу компании.

Общий объем продаж анализируется в динамике по дням недели, месяцам, годам. Если нет прироста по сравнению с прошлым периодом, выясняем причины, то есть выявляем тенденцию изменения объемов продаж и устанавливаем ее причины.

Индивидуальный план продаж

Чтобы высчитать индивидуальный план для каждого продавца, делим план продаж магазина на количество дней в месяце, а полученный результат делим на количество продавцов в одной смене.

Например, план магазина на месяц 3 000 000 руб., в месяце 30 дней. Значит ежедневный план магазина: 3 000 000: 30 = 100 000 руб.

В магазине работает шесть продавцов, у каждого 15 смен в месяц. То есть в смене по три продавца. Ежедневный план продаж на одного продавца: 100 000: 3 = 34 000 руб.

Эту цифру должен знать каждый продавец. Задача директора поставить конкретную цель: твой план продаж сегодня 34 000 руб. В течение дня необходимо спрашивать у продавца, достигнут ли результат, выяснять, что помешало выполнить план, помогать подчиненным добиться нужного показателя.

Количество продаж

Количество продаж – это количество товара, проданного за определенный промежуток времени (за день, месяц, год). Этот показатель всегда привязан к объему продаж и среднему чеку.

Количество продаж рассчитывается так: средний показатель за предыдущий год (в анализируемом месяце) + средний показатель за два месяца текущего года делим на 3.

Получаем расчетный показатель. После расчета среднего чека привязываем к общему плану продаж. Для новых магазинов показатель рассчитывается по результатам продаж похожего (по площади, объемам продаж, местоположению) магазина.

Например, рассчитываем план на май 2015 г. Для расчета берем данные по маю 2014 г. + февраль 2015 г. + апрель 2015 г. (исключаем из расчета март, как непохожий по объемам продаж на другие месяцы по причине «женского» праздника).

Количество продаж в привязке к плану продаж

Расчет: (168 + 172 + 150): 3 = 163 × 1,2 (считая планируемый прирост 20 %) = 196.

В штате магазина шесть продавцов, по три человека в смену. На одного продавца в день должно приходиться две продажи.

Расчет: (196: 30): 3 = 2.

Новое понятие в розничном бизнесе – кросс-селлинг (cross selling), или перекрестная продажа. Кросс-продажи – это продажа каких-либо дополнительных товаров помимо выбранного покупателем. Естественно, что кросс-селлинг увеличивает количество продаж. Например, в «ЦентрОбуви» продавец обязан предложить при покупке обуви крем по уходу за ней, щетки, губки. В ювелирном магазине к подвеске из золота продавцы рекомендуют купить цепочку. В «Арбат Престиже» многие консультанты убеждали покупателей, выбравших парфюм в упаковке 100 мл, купить такую же туалетную воду во флаконе 30 мл, чтобы носить ее в сумочке и обновлять запах в течение дня. Либо – для завершения образа – предлагали крем для тела с этим ароматом. Покупатели воспринимали эти советы как заботу о себе и, как правило, с благодарностью принимали предложения кросс-покупок.

Средний чек

Средний чек – это сумма, вырученная магазином за определенный период времени, разделенная на количество чеков за тот же период. Например, выручка магазина за день составила 300 000 руб., в кассе пробито 30 чеков, значит, средний чек равен 10 000 руб.

Не путайте количество покупок с количеством проданных товаров – все, что клиент купил за одно посещение магазина, при расчете среднего чека считается одной покупкой.

Величина среднего чека всегда связана с объемом и количеством продаж. Поэтому, если известно количество продаж, средний чек рассчитать просто: объем продаж делим на их количество.

В нашем примере: 3 000 000: 196 = 15 306 руб.

Можно рассчитать по-другому. Средний показатель за предыдущий год (анализируемый месяц) + средний показатель за два месяца текущего года (в нашем примере показатели марта вновь исключаются как нетипичные) разделим на 3.

После расчета среднего чека привязываем этот показатель к общему плану продаж. Для новых магазинов рассчитываем показатель по похожим (по площади, объемам продаж, местоположению) магазинам.

Расчет величины среднего чека

Расчет: (16 200 + 17 150 + 14 100): 3 = 15 817 руб.

Как мы видим, в зависимости от системы подсчета величина среднего чека получилась разной. В этих ситуациях нужно учитывать проходящие в магазине акции. Если они нацелены на увеличение количества продаж, мы увеличим плановый показатель по количеству для продавцов до 2,5 в день, то есть за два дня продавцы должны будут продать не четыре единицы товара, а пять. Расчетный средний чек соответственно нужно понизить.

Увеличение суммы продажи за счет повышения среднего чека называют апселлингом. Типичный апселлинг – это когда вместо какого-либо продукта мы продаем его более дорогую версию, вариант с дополнительными или лучшими характеристиками. Например, в «Арбат Престиже» консультанты покупателю, выбравшему флакон объемом 50 мл, предлагали купить этот же аромат в упаковке 100 мл, ведь чем больше флакон, тем дешевле стоимость миллилитра парфюма. А в «Магии Золота» продавцы переориентировали клиента, выбравшего кольцо с искусственным камнем фианитом за 6000 руб., на покупку кольца с драгоценным камнем за 10 000 руб. И большинство покупателей такие доводы продавцов убеждали.

Апселлинг предполагает продажу большего количества продуктов – например, проведение акций «купите два товара и третий получите бесплатно», или предложение дополнительных опций, или упаковки большего объема. Метод апселлинга позволяет быстро увеличить средний чек. Работа со средним чеком – это наиболее быстрый способ увеличить продажи.

Конверсия

Конверсия показывает, какое количество посетителей стало нашими покупателями.

Показатель конверсии – это количество продаж, разделенное на количество вошедших в магазин посетителей (данные берем со счетчика учета посетителей либо считаем вручную) и выраженное в процентах.

Нужно стремиться к 100 % конверсии. В «ЦентрОбуви» в среднем по сети она составляла 30 %, в «Арбат Престиже» – 50–60 %, а в ювелирном магазине – не выше 15 %. Я полагаю, в продовольственных магазинах она не ниже 80 % – как правило, туда приходят со списком нужных покупок.

Планируют конверсию, проанализировав предыдущий период и обязательно заложив прирост. Например, рассчитываем план на май 2016 г.

С апреля 2014 г. по апрель 2015 г. данные по конверсии были следующие: 5, 8, 6, 5, 7, 3, 10, 5, 5, 6, 7, 4 %, что в сумме составляет 71 %.

Среднегодовая конверсия: 71: 12 = 6 %.

Средний показатель конверсии по сети магазинов 8 % + средний по магазину 6 % = 14 %: 2 × 1,05 (считая планируемый прирост 5 %) = 7,35 %. Это плановая конверсия магазина на май 2015 г. Если магазин работает не полный год, в расчет берутся фактически отработанные месяцы. Для вновь открытых магазинов в первые три месяца конверсия не рассчитывается.

Наиболее частые причины низкой конверсии:

• недостаточное количество товара;

• плохой мерчандайзинг;

• неэффективная работа продавцов.

На все эти факторы директор магазина может влиять, добиваясь положительных результатов. Как это делается, будет рассказано ниже.

Рентабельность магазина

Рентабельность магазина – показатель его доходности, прибыльности, Рентабельность комплексно выражает степень экономической эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.

Рассчитывается рентабельность, как операционная прибыль (прибыль до налогообложения), разделенная на объем продаж.

Для того чтобы магазин приносил доход, директор обязан контролировать расходы и потери. Рентабельность можно повысить за счет увеличения продаж и снижения расходов.

Расходы бывают постоянные и переменные. Директор магазина может и должен влиять на снижение таких переменных расходов, как:

• расходы по оплате электроэнергии;

• оплата услуг связи, телефон;

• оплата электронной связи, Интернет;

• расходы на канцелярские товары, бытовую химию;

• дополнительные затраты на обслуживание оборудования;

• обслуживание компьютерной техники;

• оплата юридических и консультационных услуг;

• расходы на рекламу;

• дополнительный дизайн помещений;

• дополнительные расходы по уборке помещений, прилегающей территории.

По моему опыту, директор магазина начинает тщательно контролировать расходы после распоряжения руководства «о лимите использования денежных средств». Рассчитать лимит несложно. Расходы зависят от площади магазина, количества персонала и продаж. Расписать нужно все позволенные магазину траты с ограничением по сумме. Например, на канцелярские товары в месяц не более 1000 руб., на бытовую химию 1000 руб. и т. д. Директор должен строго соблюдать бюджет магазина. За средства, полученные под отчет, управляющие отчитывались ежемесячно, заполняя авансовый отчет.

Что может сделать директор для повышения показателей работы магазина

Перечислю успешные меры, проверенные на практике, повлиявшие на увеличения плановых показателей.

Во-первых, я доводила до каждого продавца общий план магазина и личные планы каждого работника по всем показателям: устно, на стенде в комнате отдыха, на рабочем столе компьютера. Способ информирования может быть любой, главное, чтобы продавцы знали, к чему им следует стремиться и что в результате выполнения плана они получат.

Во-вторых, увязывали выплату премиальной части зарплаты с выполнением плановых показателей. Отличным стимулом является введение понижающих и повышающих коэффициентов.

В-третьих, следила, чтобы продавцы подходили к каждому посетителю и были готовы проконсультировать по его или ее первому взгляду.

В-четвертых, контролировала наличие ценников на каждом изделии. Ценник должен быть написан четко и заметно, расположен рядом с товаром или на товаре.

В-пятых, проверяла чистоту, достаточность освещения и удобность для покупателей торгового зала.

В-шестых, контролировала красивое, понятное, логичное расположение товара в прилавках и на полках. Соблюдение принципа товарного соседства, возможность подобрать комплект.

В-седьмых, инициировала изменение способа выкладки товара, ротацию изделий, наличие новинок.

В-восьмых, следила за соблюдением продавцами стандартов качественного обслуживания.

В-девятых, проверяла знания продавцов о товаре, проводила обучение, стимулировала умение проводить комплексные продажи и переориентировать покупателя на более дорогой товар.

В-десятых, контролировала быстрое и качественное обслуживание на кассе. Штрих-код при продаже должен правильно считываться, банковские терминалы и кассовые аппараты быть в исправном состоянии.

Что еще может сделать лично директор для повышения выручки?

Проанализировать выручку на одного продавца. Это можно сделать в магазинах, где зарплата продавца зависит от личных продаж. Нужно выявить аутсайдеров и выяснить, что мешает им продавать, а потом помочь исправить ситуацию. Например, провести дополнительное обучение, обсуждать контакты с посетителями, которые не завершились покупками, ободрять, поощрять любые успехи, прикрепить наставника.

Проанализировать отличия процента конверсии в те дни, когда директор работает в магазине и когда у него выходные. Иногда это дает очень интересные цифры. Если конверсия значительно ниже в ваш выходной день, устройте допрос с пристрастием продавцам, почему это произошло, что им мешает обслуживать покупателей качественно. Проведите для них мини-тренинги в магазине.

Еще раз донесите до всех продавцов их основную задачу: каждый контакт с посетителем должен завершаться продажей. Если ситуация не изменится, ищите новых продавцов. Подробно о мотивации персонала к достижению новых экономических успехов мы поговорим в главе «Наставник».

Теперь немного о мерах по увеличению продаж, которые директор не создает лично, но на которые он может воздействовать. На увеличение количества покупок и привлечение новых клиентов влияют:

• акции, программы лояльности;

• сбытовая реклама, кросс-мероприятия;

• использование SMS-рассылки.

В период активной рекламной кампании директор магазина должен проследить, чтобы все продавцы салона знали условия акции, размер скидок, речовки об акционном товаре и рассказывали все это покупателям.

Зачем изучать конкурентов

Для начала нужно определить, кто является конкурентом вашего магазина. После того как список соперников составлен, необходимо решить, для каких целей вам нужна информация о них.

В компаниях, где я работала, основная цель такого анализа – корректировка цен. Важно предлагать покупателям среднерыночные цены на рядовой, традиционный товар. Низкие цены смущают уважающих себя людей, так как, согласно расхожему мнению, хороший продукт дешево стоить не может. Но и покупать по завышенной цене желающих нет, никто не хочет оказаться в роли простака. Для большинства клиентов важно приобрести товар с наилучшим соотношением «цена – качество».

Вторая по значимости цель – иметь интересный, стоящий, эксклюзивный, востребованный товар, хотя бы частично отличающийся от ассортимента, который предлагают конкуренты.

Важно изучать конкурентов и для того, чтобы проводить сравнительный анализ их и своих собственных слабых и сильных сторон, устранять недостатки, перенимать опыт, внедрять у себя в магазине интересные находки соседей, выявлять «незаполненные ниши» и использовать их, грамотно проводить презентации для клиентов, подчеркивая свои сильные стороны и отличия от конкурентов.

Все это необходимо для того, чтобы не остаться позади, точно представлять себе, в каком направлении магазин должен развиваться, и привлечь как можно больше покупателей.

Создать конкурентное преимущество можно только на основе анализа работы соперников. Но прежде чем отправляться на разведку, необходимо составить анкеты. Все начинается с определения критериев работы.

Ценовой анализ. Цель: определить ценовое позиционирование компании относительно среднего уровня рынка, относительно цен нашей компании.

Задачи – определить:

• уровень цен на ряд изделий, схожих с нашими;

• основной тип клиента по доходу (низкий, средний, высокий. Определяется это эмпирически, «на глаз»);

• систему скидок (находим объявления о скидках).

Методы:

• Мониторинг цен для розницы. Директор магазина отправляется к конкурентам под видом покупателя, запоминает цены, вносит в специальную анкету и отправляет в офис для анализа и принятия решений о регулировании цен.

• Экспертный опрос сотрудников конкурирующего магазина от имени вымышленного «независимого аналитического агентства».

Результат: определение ценовой ниши конкурента и скидочной политики компании. В дальнейшем это будет использовано для ценового ранжирования компаний и доведения цен в наших магазинах до уровня, вызывающего интерес у покупателей и выгодного для нашего бизнеса.

Товарный анализ. Цель: определение возможного ассортиментного развития и качественных преимуществ компании.

Задачи – определить:

• сильные и слабые стороны продукции конкурента;

• возможные решения об изменении ассортимента.

Методы:

• мониторинг ассортимента продукции;

• мониторинг отзывов клиентов конкурента – просмотр веб-сайтов с отзывами;

• проведение на основе полученных данных SWOT-анализа продукции (сильные и слабые стороны товара);

• прогнозирование дальнейших действий на основе SWOT-анализа.

Результат: предугадывание дальнейших действий конкурента в плане ассортимента. Определение конкурентного преимущества нашей продукции в сравнении с товаром анализируемых магазинов. Возможно принятие решения о расширении, обновлении и изменении ассортимента изделий.

Анализ персонала. Цель: определение потенциала персонала.

Задачи – определить:

• уровень квалификации персонала;

• уровень преданности организации;

• мотивационные стимулы компании.

Методы:

• «тайный покупатель»;

• «переманивание»;

• система «кротов» (директор приходит в компанию «устраиваться на работу»).

Результат: определение среднего уровня персонала (по параметрам «квалификация – преданность – креативность»). Оценка нашего конкурентного преимущества в области персонала.

Анализ рекламной активности. Цель: определение предполагаемой рекламной кампании конкурента.

Задачи – определить:

• может ли понравиться их реклама нашим покупателям;

• общую рекламную активность, много ли говорят продавцы о действующих акциях.

Методы:

• наблюдение в магазине конкурента;

• мониторинг специальной и общей периодики.

Результат: оценка эффективности собственных рекламных акций.

Обычно один раз в месяц директор магазина посещает салоны конкурентов. Собирает информацию, заполняет анкету. Передает ее в главный офис для анализа и принятия управленческих решений.

Все эти меры помогают компаниям оставаться успешными уже много лет.

SWOT-анализ и партнерские программы

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• Strengths (S) – сильные стороны;

• Weaknesses (W) – слабые стороны;

• Opportunities (O) – возможности для предприятия;

• Threats (T) – угрозы для предприятия.

Где может использовать этот метод директор магазина? При анализе конкурентов, сравнении их бизнеса со своим, разработке предложений по совершенствованию работы магазина.

Как-то руководитель компании «Магия Золота» спросил: «А почему директора не посещают салоны друг друга и не делятся опытом?» Действительно, почему? Мы создали партнерскую программу на основе SWOT-анализа, определили условия передачи опыта и отправили директоров посещать магазины-партнеры.

Выдержки из анкеты оценки магазина «Магия золота» по партнерской программе

Анкета оценки при посещении магазина-партнера

Любой вид анализа заставляет думать, структурирует наши познания. А в результате обмена опытом по партнерской программе прибавляются чужие знания, наработки и достижения. Кстати: когда директорам разослали график посещения магазинов, они перед приемом коллег стали проводить генеральные уборки. Никто не хотел ударить в грязь лицом перед партнерами и подвести своих территориальных менеджеров.

Аналитик – это человек, управляющий информацией. Греческое слово analysis означало разложение целого на составные части. Позднее понятие «аналитика» стало использоваться в логике для обозначения способа решения от следствий к началам, от действия или явления к его причинам. Современный и успешный директор магазина должен быть отличным аналитиком.

4. Творец

Не бойтесь делать то, что не умеете. Помните, ковчег построил любитель, профессионалы построили «Титаник».

Дейв Барри, журналист

Развитие творческих способностей директора, умение рутину превращать в игру

В обязанности директоров наших магазинов входит ежемесячный мониторинг конкурентов. Сначала все с энтузиазмом выполняли это поручение. Со временем рвения поубавилось – во-первых, надоело делать одно и то же, во-вторых, особых изменений после предоставления отчетов о преимуществах соперников директора не видели. Как правило, результатом анализа конкурентов являлась корректировка цен.

Управляющие неоднократно обращали внимание в своих «доносах» на интересные товарные новинки у соседей, но эта информация руководством игнорировалась. В одном отчете директор, во всех отношениях личность незаурядная и творческая, прислала фотографию изделия, являвшегося лидером продаж у конкурентов, с подробным его описанием. Сведения она добыла в ходе очередной разведки, поскольку разговаривать и располагать к себе людей умела прекрасно. Руководству фотографии украшения понравилось. Отправили запрос на производство, смогут ли они делать такое украшение. Получили положительный ответ. Через три месяца кольцо поступило в продажу и стало пользоваться спросом у покупателей.

После этой удачной находки было решено провести конкурс в сети «Я товарный аналитик». Разработали условия, критерии оценки, призы для победителей. За два месяца получили из магазинов массу фотографий, картинок, видеофильмов с интересными товарными предложениями. В результате в наших магазинах через полгода появились красивые и востребованные новинки, а персонал стал творчески относиться к анализу деятельности конкурентов.

В моем понимании творческий человек – тот, кто совершенствует и улучшает себя, всё и всех вокруг. Смелый директор не боится экспериментировать и брать ответственность за результат. Право на ошибку – необходимое условие творчества, ведь ошибка – его элемент. Хотя, конечно, управленцы обязаны свести ошибки к минимуму и не превращать самостоятельность в самодеятельность.

Есть мнение, что малый процент людей заставляет мир двигаться вперед, а основная масса населения планеты всего лишь составляет популяцию. Кто-то берет на себя роль ведущего, остальные предпочитают быть ведомыми. Есть творческие личности, способные нестандартно мыслить и получать ежедневно удовольствие от жизни и своей работы, и основная масса, страдающая от однообразия и рутины, но не желающая ничего менять.

Но на современном рынке труда нельзя отказываться от творчества, иначе моментально становишься неконкурентоспособным со всеми вытекающими последствиями. И это в полной мере касается директоров магазинов.

От рутинной работы творческая отличается тем, что вы готовы заниматься ей сутками, не уставая и без усилий подолгу концентрируясь на том, что делаете.

Я неоднократно убеждалась, что неординарные директора работу с товаром, управление ассортиментом превращают в увлекательную игру. Они с энтузиазмом относятся к заказу и ротации товара, перепозиционированию, оформлению тематических витрин. Даже если действия управляющего ограничены жесткими инструкциями, он всегда найдет способ проявить творческие способности.

Анализ и оптимизация ассортимента

Есть компании, в которых директор практически не управляет ассортиментом. Товар в магазин поступает централизованно со склада. Заказывают его сотрудники отдела закупок и категорийные менеджеры, основываясь на электронных отчетах по продажам и оборачиваемости. Все возможности директора влиять на ассортимент его магазина сводятся к выпрашиванию востребованного покупателями товара и соблюдению правил выкладки. Например, когда я работала в «ЦентрОбуви», у меня в магазине была обувь только черного и коричневого цвета. Покупатели часто спрашивали цветную обувь – синюю, белую, красную, но порадовать нам их было нечем. Компьютер у закупщиков и распределителей не мог показать продажи, так ее никогда в магазин не завозили. Пришлось провести анкетирование покупателей и результаты в виде сводной таблицы отправить в отдел закупок. Спустя время мы получили цветную обувь и успешно ее продали.

Есть прямо противоположная ситуация, когда директор магазина самостоятельно разрабатывает товарную матрицу, составляет планограмму выкладки, единолично заключает договоры на поставку товара, отслеживает поступление, продажи, остатки, оплату за товар поставщику, заказывает новый товар и т. д.

Каковы задачи среднестатистического директора магазина по управлению товаром?

1. Обеспечивать соблюдение принципов мерчандайзинга, контролировать выкладку товара на прилавки и в витрины в соответствии с установленными правилами.

2. Составлять заказы на товар с учетом анализа продаж, соблюдением норм остатков товарной матрицы и отчетов по оборачиваемости товара.

3. Изучать и анализировать спрос покупателей и обобщать его, подавать данные в отдел розничных продаж.

4. Сообщать о сделанных покупателями индивидуальных заказах и принимать меры по исполнению заказов.

5. Осуществлять контроль своевременного возврата неликвидных товаров и делать плановую ротацию товара.

6. Вести документацию по учету движения товара, заказов на изделия и возврата товара из магазина.

Можно арендовать прекрасное помещение в густонаселенном районе, сделать отличный ремонт, нанять и обучить персонал, нацеленный на высокие продажи, но недостаток товара или его неправильная выкладка на прилавках испортит все.

Что на практике необходимо сделать для того, чтобы товар в магазине был в количестве, оптимальном для обеспечения высоких продаж?

Сначала мы определяем, кто наш главный покупатель или целевая аудитория. Допустим, мы выяснили, что это женщина 25–50 лет, со средним достатком, реже мужчины от 25 лет, подбирающие подарки своим дамам.

Делаем планограмму расстановки оборудования. Затем ассортиментную планограмму выкладки внутри торгового оборудования. Предположим, на каждом прилавке или в шкафу можно разместить 100 изделий, на одной полке – 20 штук. Определим полочное количество товаров, можно подсчитать товарный запас (ТЗ) на месяц работы. Нам нужно знать, какое минимальное и максимальное количество товара в магазине обеспечивает выполнение плана продаж.

Подбираем нужный товар с учетом нашего покупательского сегмента: средней ценовой категории, классического и фэшн-дизайна, с широким размерным рядом, глубоким ассортиментом.

Но прежде чем анализировать работу с товаром, давайте определимся с терминами. В русском языке ассортиментом принято называть товары, относящиеся как к одной, так и к разным товарным группам. Торговый ассортимент – это все товары, представленные в торговой сети. Владимир Зотов в книге «Ассортиментная политика фирмы»[8] приводит товарную пирамиду, которую я использовала в своей работе.

Товарная единица (Stock Keeping Unit, SKU) – минимальная величина, одна штука, единица, разновидность товара.

Товарная линия – группа товаров, тесно связанных между собой по свойствам и характеристикам, реализуемых в типовых торговых заведениях в одинаковом диапазоне цен, предназначенная одной группе клиентов.

Широта ассортимента – количество товарных (ассортиментных) групп или линий.

Широкий ассортимент – состоит из множества товарных групп, в каждой из которых представлено большое количество товаров. Наиболее широкий ассортимент представлен в гипермаркетах (более 100 000 наименований), супермаркетах (до 100 000 наименований), торговых домах, крупных оптовых компаниях.

Длина ассортимента (товарной линейки) – общее количество товаров или брендов в ассортименте.

Глубина ассортимента – общее количество товарных единиц, множество вариантов похожих или аналогичных товаров (например, разные упаковки зубной пасты, гелей, эликсиров).

Рассмотрим эти понятия на примере товарной номенклатуры продукции Procter & Gamble в России:

1. Чистящие и моющие средства: Ariel, «Миф», Tide, Lenor, Fairy, Comet;

2. Зубная паста: Blend-a-Med и Blendax;

3. Средства по уходу за волосами: Pantene Pro-V, Head & Shoulders, Wash & Go, Shamtu, Clairol;

4. Мыло: Camay и Safeguard;

5. Парфюмерно-косметические товары: Old Spice, Secret, Cover Girl, Max Factor, Laura Biagiotti, Hugo Boss;

6. Детские подгузники: Pampers;

7. Гигиенические средства: Always, Alldays, Tampax;

8. Продукты питания: чипсы Pringles, кофе Folgers.

Товарных линий – восемь.

Товарная группа – чистящие и моющие средства, включает шесть наименований.

Товарная единица – это МС «Миф» для ручной стирки 150 г, или «Миф» для машин-автоматов, для цветного белья 1500 г, или «Миф» для машин-автоматов, для белого белья 1500 г.

Длина товарной номенклатуры равна 27 (сумма количества в каждой товарной группе 6 + 2 + 5 + 2 + 6 + 1 + 3 + 2 = 27).

Глубина ассортимента – предлагается каждый бренд в товарной линии. Например, шампунь Head & Shoulders выпускается в упаковках 200 и 400 мл; для нормальных, сухих и жирных волос и т. д. – общее количество порядка 100.

Возможная классификация ассортимента магазина:

• основной рабочий ассортимент – 70 %;

• психологический ассортимент – 8 %;

• сопутствующие товары – 15 %;

• эксклюзив или деликатесы – 7 %.

Количество единиц товара и товарных групп рассчитывается для каждого магазина индивидуально, исходя из торговой площади, количества торгового оборудования.

Товарная матрица

Товарные запасы – важный раздел товарооборота. Излишние товарные запасы ведут к их затовариванию и порче, замедляют оборачиваемость, увеличивают издержки по хранению. Недостаточные товарные запасы уменьшают продажи и нашу зарплату. При открытии магазина, заказывая товар, учитывают количество единиц, которое можно разместить на торговом оборудовании и плюс запас, равный предполагаемым продажам на период до следующего завоза товара (например, на три дня, или неделю, или месяц).

Чтобы точно ответить на вопрос, сколько и какого товара нам нужно заказать первоначально, необходимо составить товарную матрицу.

Как правило, товарные матрицы, еще их называют ассортиментными матрицами, товарными сетками, составляются в офисе компании и спускаются в магазины для исполнения. В идеальном варианте они есть в электронном виде в компьютерной программе.

Составление матрицы – трудоемкий процесс. Прежде чем ее составить, изучают: покупательский спрос, ассортимент конкурентов, особенности расположения магазина и платежную способность будущих посетителей магазина, учитывают формат и размер магазина, количество торгового оборудования. В одной сети, в разных магазинах могут быть разные матрицы. Если площадь ювелирного магазина 30 квадратных метров, в нем десять прилавков и открывается он в торговом центре в спальном районе, основной ассортимент в матрице будут составлять цепи, украшения с фианитами и полудрагоценными вставками, общее количество не более 2000 единиц. А если магазин открывается в торгово-офисном центре и его площадь 50 метров, будет представлен весь ассортимент коллекций с драгоценными и полудрагоценными вставками и расширенная группа украшений из серебра, общее количество единиц не менее 4000.

Ассортиментная матрица – документ, который включает в себя полный перечень всех товарных позиций, предлагаемых к продаже в магазине, разбитый на группы, подгруппы, категории по ценам, размерам, характеристикам, иногда поставщикам, цветам, моделям. Список товаров формируют в виде таблицы, напротив каждой позиции стоит количество в штуках, которое обязательно к наличию в магазине ежедневно. Именно товарной матрицей определяется минимальный приемлемый остаток товаров на полках. Максимальная товарная матрица включает утвержденную стилевую и ценовую матрицы.

Для одного магазина матрицы могут быть трех видов:

• для товара, который должен быть выставлен в соответствии с планограммой выкладки;

• для товара в запас;

• общая, с учетом товара для сезона высоких продаж.

Упрощенный вариант матрицы (выдержка) может выглядеть следующим образом:

Товарная матрица для парфюмерно-косметического магазина (выдержка)

Шампуни

Товарная матрица для магазина обуви (выдержка)

Поставщик «Бланка Белла»

Матрица товара – это живой документ, он может меняться в зависимости от сезона, покупательского спроса, уровня дохода населения, продаж. Директору магазина нужно проявить творческий подход, проработать матрицу и внести свои предложения по ее совершенствованию. Управленец должен отследить все моменты, мешающие выполнению матрицы, затрудняющие ее соблюдение. При этом руководитель должен помнить: излишний товар так же опасен для магазина, как и его недостаток. Слишком большое количество товара на прилавке может сбить покупателей с толку. Известен пример, когда компания Procter & Gamble, уменьшив ассортиментную линейку шампуней с 35 до 20 единиц, получила прибыль в 30 %.

Исполняя матрицу, нужно стремитесь к золотой середине. Если же товарной матрицы нет, должны быть хотя бы нормы остатков по группам товара, чтобы понимать, к какому количеству стремиться при заказе товара.

Заказ товара

Каждая плановая заявка на подсортировку магазина должна осуществляться только после анализа фактических остатков на соответствие товарной матрице, и уже на основании результатов отклонения составляется заявка на необходимые недостающие позиции.

Самый простой вариант расчета: ТЗ = (остаток на начало месяца + остаток на конец месяца): 2.

Можно отталкиваться от продаж: ТЗ = продажи за месяц × % запланированного прироста.

Например, крем для лица «Счастье», остаток на начало месяца 12 штук, на конец 9 штук. Значит, (12 + 9): 2 = 11 штук должно быть в запасе, заказываем еще 2 штуки. Если отталкиваться от продаж, нужно заказать 3 штуки, а если мы планируем рост продаж, делаем корреляцию на увеличение.

Возникает вопрос – откуда взялась цифра 12 штук на начало месяца? Несколько вариантов: по планограмме такое количество можно разместить на полке, или столько штук планировалось продавать в месяц, или поставщик отпускает только упаковкой, в которой 12 штук. Любой бизнес очень индивидуален. Но, как правило, при расчете ТЗ отталкиваются от продаж и товарной матрицы.

В магазине, который работает более года, для расчета оптимальных товарных запасов можно использовать метод экстраполяции – это соотношение прошлых периодов к настоящим.

Например, по отчету по продажам в коллекции «топазы с фианитами» было реализовано 97 пар серег за год. Вычисляем средние продажи в день.

97: 365 дней = 0,54. Вычисляем ТЗ на неделю, исходя из средних продаж в день: 0,54 × 7 = 3,78 шт. Округляем в бóльшую сторону. Вывод: еженедельно нужно заказывать не менее четырех пар серег из коллекции «топазы с фианитами» в период обычных продаж.

Оборачиваемость

Для оптимизации ассортимента есть отличный помощник, отчет по оборачиваемости товара. Он позволяет директору магазина определить:

• самый рентабельный и продаваемый товар и увеличить заказ этого товара;

• продаваемую ценовую категорию по товарам, внести предложения по изменению матрицы, увеличению товара этой ценовой группы в магазине;

• не пользующийся спросом товар и вывести его из ассортимента магазина или уменьшить заказ;

• периодичность пополнения товарного запаса по коллекциям, оценить его и грамотно управлять ассортиментом магазина.

Владельцу бизнеса отчет по оборачиваемости товара нужен для сравнения срока оборачиваемости и срока кредита. Если кредит предоставлен на 30 дней, а срок оборачиваемости 15 дней, значит, есть возможность расплатиться с долгом вовремя. Если же кредит предоставлен на 10 дней, а оборачиваемость составила 15 дней, для возврата кредита придется воспользоваться заемными деньгами, поскольку вложения в товар еще не вернутся.

Оборачиваемость товара может быть проанализирована по стоимости, количеству; для разных периодов (месяц, год); для одного товара или для категорий.

Оборачиваемость показывает, сколько раз за определенный период товар был продан (обернулся). Она рассчитывается как отношение товарооборота за период к среднему запасу товара за этот период.

ОБ = ТО за месяц: ТЗср ((товарный запас средний = товарный остаток на начало расчетного месяца + товарный остаток на конец): 2).

Например, анализируемый период – один месяц, запас стирального порошка в магазине – 160 штук, а продажи – 320 штук, значит, оборачиваемость равна: 320: 160 = 2, то есть запас товара будет полностью реализован два раза в месяц.

Как правило, директор магазина не занимается расчетом оборачиваемости, но знать, как это делается, нужно.

Как рассчитать оборачиваемость, очень подробно и доступно описывает в своих книгах по управлению ассортиментом Е. А. Бузукова.

Если нужно рассчитать оборачиваемость в днях, используют формулу:

ОБдн = ТЗср (товарный запас средний = (товарный остаток на начало расчетного периода + товарный остаток на конец): 2) × Д (количество дней): Т (товарооборот за это же количество дней).

Например, анализируется товарная позиция «Крем для рук» (в табл. «Данные продаж и запасов позиции “Крем для рук”» приведены данные по продажам и запасам за полгода).

Рассчитаем оборачиваемость в днях (за сколько дней мы продаем средний запас товаров). Средний запас крема – 328 штук, количество дней в продаже – 180, объем продаж за полгода составил 1701 штука.

ОБдн = 328 шт. × (180 дн.: 1701 шт.) = 34,71 дн.

Средний запас крема оборачивается за 34–35 дней.

Таблица «Данные продаж и запасов позиции “Крем для рук”»

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективна ее деятельность, тем меньше потребность в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Рассмотрим пример расчета оборачиваемости товарного запаса за полгода.

На примере того же крема.

1-й вариант: Об. раз = 180 дн.: 34,71 дн. = 5,19 раз.

2-й вариант: Об. раз = 1701 шт.: 328 шт. = 5,19 раз.

Запас оборачивается в среднем пять раз за полгода.

Также интересен показатель уровня товарных запасов (УТЗ). Он характеризует обеспеченность магазина запасами на определенную дату, другими словами, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса.

Рассчитаем, на сколько дней хватит нам имеющегося запаса крема:

УТЗ = 243 шт. × (180 дн.: 1701 шт.) = 25,71 дн.

Итого: на 25–26 дней.

Можно рассчитать оборачиваемость не в штуках или других единицах товара, а в рублях или другой валюте, т. е. по стоимости. Но итоговые данные все равно будут коррелировать между собой, разница возможна только за счет округления чисел.

В каждой отрасли – свои нормы оборачиваемости товаров и запасов.

Мне всегда нравилось пользоваться отчетом по оборачиваемости, поскольку сразу становится понятно, какие товары, коллекции, группы товаров входят в ТОП-20 – 20 товаров, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и должны быть в наличии в магазине ежедневно.

Отчет об оборачиваемости всегда похож на сводку о продажах по товарным коллекциям. Он позволяет проанализировать объем продаж, получение прибыли, которую обычно связывают с АВС-анализом товарных запасов, основанным на известном принципе Парето: 20 % усилий дают 80 % результата.

Согласно АВС-анализу, продукция подразделяется на три класса по выбранным критериям: сбыт, прибыль, покрытие затрат. Предполагается, что все продаваемые товары можно условно разделить на три группы – А, В, С. Они оцениваются по приносимому ими доходу. А – это товары, которые быстро продаются, имеют высокую наценку, дают 80 % прибыли, В – 15 % и С – 5 %.

Применение АВС-анализа позволяет ответить на следующие вопросы:

• на закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходовать бюджет;

• какому товару достается больше/меньше внимания, времени, людских ресурсов;

• поставщики каких товаров требуют особых отношений;

• каков лимит хранения на складе, в магазине;

• на какой части товара следует делать акцент при продвижении;

• какой товар размещать на промоместах;

• как определять неходовые товары, применять соответствующие меры для их продвижения или утилизации.

Директору магазину нужно знать о существовании Матрицы БКГ – двумерной модели, которая используется для оценки конкурентной ситуации (другое ее название – матрица «темпы роста – доля рынка»). Этот самый распространенный в современном менеджменте инструмент анализа был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

C помощью Матрицы БКГ можно отслеживать и другую связь – оборота товара и прибыли. Пример построения модернизированной матрицы БКГ приводит Владимир Зотов[9].

Вернемся к анализу нашего отчета по оборачиваемости, который позволяет получить ответы на все вопросы по улучшению ассортимента.

Обычно в электронном виде отчет по оборачиваемости выглядит примерно так:

Первая колонка позволяет оценить, на сколько месяцев нам хватит товарного запаса. Оборачиваемость в месяцах показывает, за какое количество месяцев будет реализована данная коллекция в указанном ценовом диапазоне и с данной скоростью продаж.

Вторая колонка – на какую сумму товар продан по коллекции за анализируемый период (в рассматриваемом случае за один месяц).

Третья колонка – товарный запас в сумме. Конечный остаток – общий товарный запас на конец анализируемого периода. На него необходимо обращать особое внимание при высокой или очень низкой эффективности коллекции. Анализ этой колонки поможет принять решение об увеличении или сокращении ТЗ.

Четвертая колонка – эффективность (процент прибыли, который мы получаем от вложенных в товар средств).

Пятая колонка – доля коллекции в общей сумме товара в магазине в процентах.

Средний товарный запас показывает, сколько в среднем было в магазине изделий в течение анализируемого периода.

Начинаем анализировать электронный отчет. Компьютерная программа разбивает товары из всех коллекций по продажам и товарным запасам.

Самые продаваемые и оборотистые коллекции определены по показателю максимальной выручки при минимально возможных запасах. Если при этом они имеют высокую наценку, то попадают в группу «дойные коровы»

Это список товаров, которые мы в первую очередь заказываем у поставщиков и принимаем при поставке товара в магазине. Ему отдаем лучшие прилавки и места на полках.

«Звезды» имеют высокие продажи, но более низкую наценку, чем «дойные коровы».

В таблице перечислены товары из раздела «Звезды», их отличительная особенность – большое количество продаж, но низкая прибыль из-за невысокой наценки. Это товары, без которых нельзя оставлять магазин, именно они генерируют основной покупательский поток, хотя прибыль от них ниже, чем от «дойных коров».

«Собаки». Продукция этой группы плохо реализуется или вовсе не продается.

Судя по показателям, можно безболезненно вывести эти товары из ассортимента магазина. Но сначала нужно посмотреть, как эти коллекции продавались в магазине прежде и как они продаются в других магазинах сети. Возможно, недостаточный остаток товара привел к низким продажам или их отсутствию. Если же причиной низких продаж стало то, что это украшения из старых коллекций, нужно сдать их на склад и заказать новые модели.

Когда я работала в парфюмерно-косметической компании, сотрудники компании «Джонсон и Джонсон» настаивали, чтобы в наших магазинах была представлена вся линейка их продукции, хотя хорошо продавались только два активно рекламировавшихся на телевидении продукта: детский шампунь и масло для тела. Остальные позиции просто украшали полки, и мы решили оставить в продаже только шампунь и масло. Произошла удивительная вещь: популярные детский шампунь и масло стали покупать значительно хуже. Причина заключалась в том, что когда к продаже предлагалась вся линейка компании – присыпка, мыло, гель для душа, лосьон, клиенты понимали, что представлен бренд и покупать эти товары здесь престижно. Пришлось возвращать всю линейку на полки.

Повышенного внимания требуют товары из группы «знаки вопроса». Они интересны покупателю, на них высокая наценка, как сделать из них «дойных коров»? Можно провести акцию на такую продукцию или принять решение об их перепозиционировании. В моей практике директор ювелирного магазина после тщательного анализа отчета по оборачиваемости выделила в самостоятельные коллекции и переставила украшения с жемчугом и аметистами в отдельные прилавки, в результате товары из группы «знаки вопроса» перешли в «дойные коровы».

Смена ассортимента (ротация)

Есть еще одна возможность у директора продемонстрировать творческие способности и вызвать дополнительный интерес потенциальных покупателей к магазину. Это – смена ассортимента и перепозиционирование изделий. Ротация товара приводит к увеличению продаж.

Был интересный момент в моей практике. Далекий 1992 год. Время хаоса и тотального дефицита. Но и в ту пору был залежалый и неходовой товар. В магазин поступал новый товар, решено было не вывешивать новинки вперед, а замиксовать со «старым» товаром. В результате мы продали весь неходовой товар.

Этот прием действует и сейчас. Необъяснимо, но факт. Если товар из одного шкафа переставить в другой, или товарную коллекцию целиком разместить на другой прилавок, или изделия с нижних полок поставить на верхние, продажи этого товара растут. Видимо, покупатели воспринимают его как новинки.

Естественная ротация – это смена ассортимента за счет продажи товара или возврата брака на склад и заказ нового товара.

Принудительная ротация – это сдача не проданного в течение полугодия товара на склад и замена его новым, заказанным со склада.

Ассортимент, подлежащий замене, должен обязательно включать изделия, находящиеся в магазине более шести месяцев.

Ассортимент, не подлежащий замене, – товары, входящие в ТОП-10 внутри каждой коллекции в магазине, и новинки.

ТОП-10 – это десять самых продаваемых товаров, которые определяются директором самостоятельно при помощи отчетов.

Под новинками понимаем не только изделия, поступившие на склад впервые, то есть вновь закупленные или вновь произведенные, но и товар, который не поступал в магазин в течение 12 месяцев.

Неудовлетворенный спрос

Есть еще один способ повысить продажи с помощью грамотной работы с товаром и превратить посетителей нашего магазина в покупателей если не сегодня, то в перспективе. Это качественная и грамотная работа с неудовлетворенным покупательским спросом.

Уверена: каждый директор магазина, так же как и я, много раз видел такую картину: зашел посетитель, стал выбирать товар, но что-то не устроило, не подошел размер, смутила высокая цена, – ушел. Ассортимент любого непродовольственного магазина, конечно же, не может удовлетворить всех вошедших в магазин. Если покупательница подыскивает для себя полусапожки синего цвета 37-го размера, а в продаже есть в этом размере ботильоны голубого цвета, можно попытаться ее убедить, что это достойная замена. Если не удалось переориентировать на другой товар, побеседовать с ней и записать в электронном виде, что искал покупатель, и обязательно отправить информацию в отдел закупок или сотруднику, отвечающему за поставки товара в магазин. Нужно быть эволюционерами.

Еще пример. Есть женщины-покупатели с 41-м размером ноги. У нас велась специальная тетрадь, теперь это делается в электронном виде. Мы записывали данные таких клиентов: ФИО, телефон, адрес электронной почты. При поступлении в салон такой обуви звонили им или писали. В ювелирном магазине подобные проблемы решались проще. Если покупателю нужен был 20-й размер кольца, а у нас продаже был 19-й, мы связывались с мастерами и спрашивали, есть ли возможность увеличить эту модель. Если ответ был положительный, покупатель оплачивал кольцо, и мы отправляли его на «растяжку».

Причины неудовлетворенного спроса:

• отсутствие в продаже необходимых потребителям товаров;

• нет нужного размера;

• высокая цена на товары.

В «Магии Золота» с причиной неудовлетворенного спроса «не подошел размер» мы боролись очень легко. В каждом магазине была возможность в базе 1С видеть остатки товара по всей сети. Если нужный размер кольца был в другом магазине сети, оформлялся заказ на поставку этого украшения в наш магазин, покупатель приходил в удобный для него день и выкупал товар. Если нужного размера ни у кого не было, оформляли заказ на производство. В общем, делали все, чтобы не терять покупателей.

В ежемесячный отчет по неудовлетворенному спросу вносили следующие данные:

• «Нет возможности» – выбирается при условии отсутствия на данный момент на всех складах и невозможности создать заказ на производство. Если «нет возможности» – описать, почему нельзя удовлетворить запрос. Ответ на этот вопрос поможет выявить проблемные места и скорректировать наши товарные возможности. Например, найти нового поставщика.

• «Не желает ждать» – выбирается при условии, когда украшение есть на других складах или возможно его производство и клиенту предложено сделать заказ, но он отказался ждать. При этом клиент был серьезно настроен на покупку и четко определившийся с моделью и его нельзя переориентировать. Если «не желает ждать» будет повторяться часто, принимаем решение увеличить размерный ряд в каждом магазине.

Перед закупкой крупной партии нового товара необходимо использовать дополнительные методы по изучению неудовлетворенного спроса:

• анкетирование покупателей;

• метод экспертных оценок (опрос специалистов, в том числе продавцов);

• метод экстраполяции (анализа данных за предшествующий период и установление тенденций его развития в будущем).

При обработке анкет покупателей иногда бывают серьезные несоответствия в желаниях покупателей. Например, провели анкетирование в «ЦентрОбуви». На вопрос: «Какова оптимальная стоимость туфель?», большинство покупателей выбрало ответ «до 1000 руб.», а на вопрос: «Из какого материала предпочитаете покупать обувь?» – отвечали «натуральная кожа». Несоответствие. Зная, что основная часть покупателей ориентирована при покупке на цену, запрос на натуральную кожу при закупке решено было игнорировать.

В целях сбора аналитических данных по неудовлетворенному спросу покупателей необходимо фиксировать все запросы.

Директор салона обязан не менее одного раза в месяц проверять заполнение таблицы «по неудовлетворенному спросу на товар» и своевременно прояснять, корректировать информацию.

Дополнительные отчеты, которые также могут помочь грамотно управлять ассортиментом и удовлетворять растущие потребности наших покупателей, поспособствуют увеличению выручки, ниже в таблице.

Выкладка товара, или Визуальный мерчандайзинг

Как-то просматриваю отчеты по продажам, вижу неожиданный положительный всплеск в группе «серебро» в региональном магазине. Звоню узнать, что произошло, что за незапланированный успех. Оказывается, в магазин поступило много украшений с цветными камнями в серебре. Директор магазина принял решение сделать полную перестановку в шкафах, где представлены серебряные изделия. И перенес основную часть коллекции в оборудование, выходящее в галерею торгового центра. Новые красивые яркие украшения привлекали внимание прохожих. Увеличилось количество посетителей, а продавцы не дремали, проявили все свое мастерство и успешно продавали товар. Творческий подход помог увеличить продажи. Вообще грамотная работа с товаром творит чудеса.

Совсем недавно в России, с приходом американских и западных корпораций, узнали о мерчандайзинге. Merchandising – методика продажи товара в магазине.

Причиной возникновения мерчандайзинга изначально послужила нехватка квалифицированных продавцов. Главный посыл этой творческой науки – товар должен продать себя сам, без помощи продавцов.

Стандарты мерчандайзинга, как и стандарты торговой сети вообще, обеспечивают единство бренда компании. Весь персонал магазинов компании имеет одинаковое представление о том, как должно быть расположено оборудование и выставлен товар, где и как расположены рекламные материалы. Все магазины сети имеют «одинаковое лицо» – узнаваемое, чистое, красивое, удобное, доступное покупателям.

Мерчандайзинг – это наиболее быстро развивающееся направление в продвижении продаж. Стандарты выкладки представляют собой методику, которая позволяет, зная психологию покупателя, значительно увеличивать продажи.

Западное понятие мерчандайзинга включает в себя все формы деятельности компании, связанные с товаром в торговой точке. Это весь комплекс приемов, направленных на увеличение объемов продаж:

• выбор местоположения торговой точки;

• визуальный мерчандайзинг – планировка торгового зала, вывеска, витрина, интерьер, торговое оборудование, размещение рекламных материалов, стратегия представления и собственно выкладка самого товара;

• товарный мерчандайзинг – учет поставок товара, расчет товарного запаса по ассортиментным группам, размещение товара по ценовым категориям.

Сейчас много отличных книг и прекрасных статей в Интернете о мерчандайзинге, правильной выкладке товара. Поэтому мы не будем останавливаться на этой теме подробно.

Коснемся визуального мерчандайзинга. На практике мне неоднократно приходилось убеждаться, что грамотная выкладка может стать мощным конкурентным преимуществом.

Мы проводили опрос покупателей. Выяснилось, что, даже если покупка была запланирована заранее, окончательное решение купить – не купить семь из десяти покупателей принимают в торговом зале. И на их решение в числе прочего влияет то, как и где расположен и представлен товар. Значит, увеличить продажи можно и за счет чистого оборудования, красивого размещения товара, ярких рекламных постеров, четких ценников.

На мастер-классе у Евгения Чичваркина, бывшего владельца торговой сети «Евросеть», я услышала очень правильную фразу: «В наших магазинах не должно быть красиво, должно быть красивенько». И обосновал он эту фразу тем, что большинство наших соотечественников бояться заходить в магазины с изысканно оформленными витринами, престижным фасадом и очень ярким освещением. Они думают, что там высокие цены. Не хотят попадать в неловкую ситуацию и проходят мимо. Кстати, мне пришлось убедиться в справедливости этого высказывания. Находясь в салоне «Магия Золота», я обратила внимание на то, что были посетители торгового центра, которые направлялись в сторону нашего магазина, но резко меняли свой курс. Вышла из магазина, посмотрела, что же может отпугивать покупателей. И поняла: очень яркое освещение создавало ощущение какой-то помпезности, так как у магазинов-соседей было скромное освещение. Ну как тут не вспомнить русскую пословицу «Сильно хорошо тоже не хорошо». А вот товар, стоящий в витринных шкафах, явно заманивал посетителей в магазин. Женщины подходили к витрине, рассматривали товар и заходили в магазин.

Возможности визуального мерчандайзинга весьма богаты. Особое сочетание различных цветовых оттенков, подсветка, использование ЖК-дисплеев, интерактивных устройств, ростовые фигуры, творческая презентация товара – все это помогает заинтересовать покупателей.

Каковы же важнейшие элементы визуального мерчандайзинга?

Вывеска

Первое, на что обращают внимание прохожие, – это вывеска. Она должна быть хорошо читаема, отлично освещена, привлекательна, видна всем проходящим мимо. Важно, чтобы вывеска соответствовала формату магазина. Не отпугивала, а привлекала «своего» покупателя. Для магазинов эконом-класса дизайнеры рекомендуют световые короба. Объемные световые буквы привлекут покупателей со средним достатком. Вывеска из полированного металла или дорогого дерева украсит салоны высокого сегмента. Вывеска транслирует целевому покупателю приглашение зайти в «свой» магазин.

Витрина

Витрина – это начало, «первые строки» сообщения потенциальному покупателю. Товар должен рассказывать о своем качестве и стоимости: эффектно «поданный» образец – дополняться ценником и сопровождаться каким-то эмоциональным акцентом. Если конкурентное преимущество предлагаемого товара – цена, значит нужны афишетки с указанием скидки. Если вы хотите привлечь покупателей качеством, выставьте самый красивый и яркий экземпляр, а рядом постер с лицом довольного мужчины или счастливой женщины, в зависимости от того, кто является вашей главной целевой аудиторией. А наше непроизвольное внимание захватывает все новое, необычное, «неправильное», яркое, движущееся – то, что выбивается из привычного визуального ряда.

Торговый зал

Торговый зал должен оправдать ожидания клиента. Зайдя в магазин, покупатель должен сказать: «Ах!» Те, кто посещал «Арбат Престиж», помнят, что самое выгодное предложение – подарочные наборы или товарные новинки всегда были выставлены у входа на специальном промооборудовании – красных кубах, с красивыми ценниками. Это цепляло покупателей. Даже если им не нужен был этот товар, они попадались на крючок, были эмоционально пойманы и продвигались дальше, в глубь торгового зала. А самая любимая покупателями и продаваемая марка L’Oréal располагалась, как правило, в центре или глубине магазинов, чтобы покупатель прошел как можно дальше в зал и, возможно, по пути увидел и купил еще какой-нибудь нужный, но не запланированный к покупке товар.

Расстановка торгового оборудования

При составлении планограммы расстановки торгового оборудования следует учитывать, удобно ли передвижение посетителей по торговому залу, в нем не должно быть узких проходов. Главное, чтобы ничего не мешало. Не должно быть преград в виде колонн. Мы обычно вывешивали зеркала или навесные шкафы на них или красивые постеры с акционными предложениями. Недопустимы провальные зоны, например отсутствие оборудования с товаром.

При расстановке оборудования нужно следовать правилу «золотого треугольника»: чем больше площадь между входом, кассой и самым продаваемым товаром, тем выше объем продаж. Соответственно, самый «желанный» товар, за которым человек готов проделать путь через весь магазин, оптимально разместить в дальней части магазина, это заставит покупателя пересечь зал и ознакомиться со всем ассортиментом. Вход в магазин организуют справа или по центру фасада, расчетную зону располагают в левом углу. Помните о правиле «золотого метра». Войдя в магазин и сделав десять шагов, покупатель принимает решение – задержаться в этом магазине или сразу уйти. Задача зонирования – заинтересовать покупателя, заставить его двигаться дальше.

Стандарты выкладки

Продукция в торговом зале должна быть представлена так, чтобы покупатель сказал «хочу», а рука его потянулась к товару.

Стандарт выкладки товара или правила выкладки должны быть обязательно прописаны для магазина. В них излагаем все правила, требования и рекомендации. Предпочтительно подкреплять их схемами, планограммами, фото.

Стандарты выкладки товара содержат следующую информацию:

1. Перечень терминов и понятий;

2. Общие требования к выкладке;

3. Особенности выкладки по группам товара (подробно для каждой группы);

4. Особенности выкладки товара на разные виды оборудования;

5. Правила расположения рекламной и информационной продукции;

6. Принципы хранения товарного запаса;

7. Правила безопасной выкладки.

Практика показывает, что новичкам очень сложно ориентироваться в названиях и понятиях торгового оборудования. Поэтому в разделе 1 «Перечень терминов, понятий» очень подробно описываем все виды оборудования и расшифровываем названия.

• «Шкаф малый» – шкаф красного цвета, высота 1 м, ширина 0,7 м.

• «Прилавок средний 2» – высота 1 м, ширина 0,7 м, 2 полки.

• «Столб пластик» – подставка для колец из пластика,

• «Колокольчик м.» – подставка для подвески матовая,

• «Кобра» – оборудование для комплектов: серьги + кольцо.

При составлении стандартов выкладки учитываем в разделе 2 «Общие требования к выкладке» правила и принципы мерчандайзинга: «хорошо представленный товар продает себя сам».

Соблюдение правил торговли. Обязательно наличие ценников, оформленных с учетом всех требований законодательства, заверенных подписью материально ответственного лица. Ценники должны быть единообразными, легко читаемыми, правдивыми, эстетичными, соответствующими товару. Выставляются максимально близко к товару или на товар. Старые, изношенные ценники заменяются на новые.

Описав в стандартах это правило, мы подкрепили его фото оформленного ценника.

Идеальное состояние оборудования. Необходимо бережно относиться к торговому оборудованию и ежедневно обеспечивать его чистоту и целостность.

Удобство и доступность при выборе товара для каждого покупателя. Товар должен быть выложен, выставлен аккуратными, ровными рядами. Разные виды товара не должны «перекрывать» друг друга. Все полки заполняются товаром в соответствии с планограммой. Декоративные и информационные элементы выкладки всегда располагаются на втором плане, не загораживая продукцию. Товар должен быть легко доступен для осмотра покупателем.

Если клиент не понимает, как достать продукт из сложной конструкции, он, скорее всего, даже не будет пытаться сделать это.

Приоритетность товара. При поступлении товара в магазин в первую очередь принимаются по количеству и качеству изделия группы «А», они выставляются в продажу не позднее двух часов после приемки. Товары-новинки и из списка «Промоакция» выставляются на специальное оборудование или отмечаются акционными маркерами.

Значимые товары устанавливаются на уровне глаз либо в центре третьей снизу полки.

Ближе к потребителю должен располагаться товар, который необходимо продать в первую очередь.

Человек может искать совершенно разные вещи, однако его взор зачастую направлен вперед. На эту позицию нужно устанавливать товары, которые имеют высокую цену и в то же время хорошую покупательскую способность.

Как показывает практика, существует слепая зона, которая считается мертвой точкой у большинства людей, – это левый нижний угол в шкафах. В прилавках есть «медвежьи углы» – это края полок, то есть лучше выставлять товар, отступив справа и слева от борта полки на 5–7 см.

Плотность выкладки. Количество продукции на полках должно соответствовать единицам в товарной матрице или планограмме.

Нельзя перегружать шкафы, витрины, полки, в равной степени недопустимо отсутствие товара на оборудовании. Все экспозиционное пространство и оборудование должно быть заполнено товаром.

Это обеспечивает аккуратность и доступность выкладки.

Принцип группировки. Весь товар разделяем на группы по назначению и коллекциям. Группировать товары можно по виду, форме, весу, дизайну, поставщику.

Например, обувь можно разделить на мужскую, женскую и детскую.

Главное, чтобы это разделение было видно покупателю, а не только продавцам.

Разграничения по стилистике. Товар может быть представлен покупателям по стилю.

Этот принцип обеспечивает быстроту и удобность при выборе товара. Например, обувь можно разделять на классическую, деловую, для активного образа жизни. Это позволит покупателю быстро найти обувь для офиса, прогулок, спорта. Ювелирные украшения по стилю подразделяются на фэшн (модные), классические и традиционные.

Комплектная выкладка. Товар должен быть выставлен сетами, наборами, комплектами для увеличения комплексных продаж. Можно располагать в прилавках и шкафах продукцию группами или едиными коллекциями, чтобы покупатель захотел купить не одно изделие, а набор, не просто вещь, а идею, концепцию.

Например, кольцо, а рядом серьги и подвеска. Этот принцип умело используют в магазинах IKEA, предлагая посетителю готовые решения жилых помещений – начиная с комплектов мебели и заканчивая домашними аксессуарами.

Закон симметрии. Предпочтительно выставлять товар внутри прилавка или шкафа симметрично Это создает у покупателя ощущение не только аккуратности, но и целостности, завершенности композиции. На каждой полке должен быть один ярко выделенный центр.

Ценовая логичность. Товар должен быть выставлен от более дорогой цены к более дешевой либо наоборот. Так покупателю будет легче и удобнее выбирать «свой» товар.

Самые дорогие, яркие, крупные либо акционные изделия должны располагаться в центре второй полки.

Правильное освещение. Сотрудники магазина обязаны следить за исправностью осветительных приборов, их правильным расположением и направлением света. Изделие выглядит лучше, когда свет падает сверху, а не сбоку. Свет должен попадать на товар, а не на оборудование.

Разноуровневая выкладка. Следует ставить товар на полках на разных уровнях, при этом лучше, если смысловой центр будет выше или выдвинут вперед.

Когда весь товар расположен в одной плоскости, покупателю трудно сфокусироваться и окинуть полки взглядом. Как правило, человек одновременно воспринимает не более семи предметов. Поэтому, например, в обувных магазинах основной товар «разбивают» сумками.

Значимый товар. Выделяем дорогой и эксклюзивный товар.

В ювелирных салонах самый дорогой товар мы ставили на оборудование из кожзаменителя, менее дорогой – на пластик. В стандартах выкладки четко оговаривается, на каком оборудовании должен быть выставлен товар в зависимости от его цены.

Новинки можно выделить цветными маркерами. Яркий цвет всегда привлекает внимание.

Смена экспозиции. Необходимо не реже одного раза в месяц менять, ротировать товарную экспозицию.

Эмоциональная вовлеченность. Представленный эффектно и красиво товар «сам себя продает». Украшайте витрины постерами и декоративными элементами. При выкладке дорогого товара важно придумать «свою историю». Выделить небольшую группу товара высокой ценовой категории, похожего по дизайну и стилю, свободное пространство вокруг композиции должно быть не менее 25 % от общей площади экспозиции. На втором плане можно использовать в качестве декора ткань, цветы, необычные предметы, например ракушки. Креативные витрины ценятся выше, так как привлекают внимание.

Составляя раздел 3 «Особенности выкладки товара», нужно придерживаться принципа конкретности. Так, в стандартах выкладки следует писать: «Украшения стоимостью от 20 000 руб. ставим на индивидуальные подставки для колец в центр второй полки», а не «Дорогие украшения ставим на индивидуальное оборудование в центр композиции», ведь у каждого сотрудника может быть свое понимание, что такое дорого, какое индивидуальное оборудование следует использовать и где находится центр композиции.

Для привлечения внимания покупателя к товару используются рекламные материалы в местах продажи (POS-материалы).

Наиболее популярны:

• стикеры (наклейки) – самоклеящиеся рекламные листовки;

• шелфтокеры – картонные полосы, которые крепятся на торец полки, чтобы отделить товары одной торговой марки от других;

• диспенсеры (лотки для листовок) – используются при проведении специальных рекламных акций, а также для распространения информации о товаре-новинке;

• воблеры – небольшие рекламные указатели на пластиковой гибкой ножке, крепящиеся к полке или стеллажу. Обычно на воблеры наносится логотип или рисунок с надписью. Применяются для выделения границ выкладки товара конкретного производителя, торговой марки, а также привлечения внимания к новому товару;

• баннеры – вертикальные или горизонтальные перетяжки большого размера. Размещаются над точкой продажи;

• мобайлы – подвесные конструкции, фигурные плакаты на жесткой основе или объемные изображения товара. Крепятся, как правило, к потолку. Служат для указания места выкладки товара;

• муляжи – увеличенные копии упаковки товара. Крепятся к потолку или устанавливаются на верхней полке стеллажа;

• плакаты (постеры) формата A3 или А2 – используются для оформления задних стен отделов, делают акцент на определенной торговой марке или виде товара;

• специальные ценники – яркого цвета с указанием цены в период распродажи.

При этом важно не злоупотреблять POS-элементами. Я не раз сталкивалась с такими вариантами оформления, когда большое количество афишеток в прилавках и шкафах начинало отвлекать внимание покупателя от товара. Иногда разноплановые объявления на рекламных материалах создают у покупателей ощущение беспорядка. Директор должен замечать излишества и несовершенства рекламы и высказывать свое мнение маркетологам и дизайнерам. Такие важные мелочи влияют на образ магазина, на его восприятие клиентами, и поэтому добиваться совершенства нужно во всем.

Для контроля за соблюдением правильности выкладки мы разработали для директора специальный чек-лист.

Чек-лист проверки соблюдения правил выкладки (выдержка)

Каждый директор магазина должен знать ответы на вопросы по мерчандайзингу:

1. Должен ли быть узнаваем посетителями магазин по входной группе (цветовая гамма, дизайн, дополнительные атрибуты выкладки)?

2. Какие элементы оживят покупательский поток в «мертвых зонах»?

3. Насколько важно формировать ассортимент салона в зависимости от интенсивности покупательского потока, спроса, целевой аудитории?

4. Какую коллекцию нужно разместить в прикассовой зоне? На что сделать акцент?

5. Что формирует импульс к покупке?

6. Где размещение рекламы будет наиболее удачным (прилавки, шкафы, полки, стены) и каковы количественные ограничения?

7. Нужно ли прописывать нормы выкладки и товарную матрицу?

8. Как расположить товар, чтобы возникала «цепная реакция на покупку»?

9. Какие ошибки мерчандайзинга приводят к снижению объемов продаж?

10. Какими должны быть особенности выкладки по ценовому признаку (внутри прилавка и в целом при размещении коллекций в салоне)?

11. Какова связь освещения и успешного мерчандайзинга (восприятие композиции в зависимости от уровня и цветовой гаммы освещения)?

Исполняя все эти несложные правила в результате, мы:

• увеличили объемы продаж;

• создали конкурентное преимущество магазина;

• сформировали приверженность к магазину;

• обратили внимание покупателей на новые продукты и специальные предложения;

• обеспечили покупателей необходимой информацией;

• повлияли на поведение потребителей, соблюдая законность и этику.

Мне всегда нравится наблюдать, как «колдуют» над витринами и прилавками наши продавцы и директора при поступлении нового товара в магазин. Все это делается не только из свойственной нам «любви к искусству», но для достижения главной задачи магазина – увеличения продаж.

5. Коммуникатор

Умение договариваться с людьми – такой же товар, как чай или кофе, и я заплачу за этот товар больше, чем за что-либо другое.

Джон Рокфеллер

Этический кодекс, или Зачем быть вежливым

Слышен громкий, очень громкий разговор двух продавцов! Я захожу в магазин и вижу неприглядную картину: две раскрасневшиеся девушки виртуозно оскорбляют друг друга, а присутствие покупателей их совершенно не смущает. Увожу их из торгового зала, прошу рассказать, что превратило прекрасных девушек в «активно-агрессивных переговорщиков». Они перебивают друг друга, эмоции захлестывают их, опять вспыхивает ссора… Предлагаю им сделать глубокий вдох и выдох и говорю одной: «Рассказывай ты, Катя».

Она затараторила: «Зашел посетитель, я поздоровалась, сказала, что готова его проконсультировать. Он попросил помочь подобрать для жены серьги с изумрудами. Я с ним работала минут двадцать, он сказал, что подумает и вышел из магазина. Минут через десять вернулся, когда я работала с другим клиентом. Подошла Маша и спросила, что его интересует. Он показал на серьги с изумрудами, сказал, что покупает их, и Маша оформила продажу на свое имя! Но это мой покупатель, продажа должна была быть оформлена на меня!»

Дело в том, что в магазине принята система личных продаж, каждую продавцы проводят на свое имя, от этого зависит их заработная плата. У Маши имеется своя версия произошедшего: «Ко мне подошел покупатель, я ему уделила время, поэтому и оформила продажу. А ты просто жадная, все тебе мало!» И опять начинается перебранка…

Я предложила им успокоиться и подняться над ситуацией: пусть Катя попробует встать на место Маши, а Маша увидит ситуацию глазами Кати. Увы, продавцы продолжали настаивать каждая на своей «правде». Пришлось принять соломоново решение и отдать Кате продажу директора магазина. Обычно, если продает управляющий, бонус за продажи распределяется на весь коллектив равными частями. С девушками провели беседу о взаимном уважении, вежливом отношении к друг другу и умении находить компромисс. Ведь атмосфера в торговом зале напрямую влияет на продажи и прибыльность торговой точки.

Когда в магазинах случаются нестандартные или конфликтные ситуации, мы стараемся проработать их со всеми директорами, а те в свою очередь разбирают ЧП на утренних «пятиминутках» с продавцами. Поступили так и в тот раз, и при разборе «полетов» выяснилось, что похожие споры возникают и в других магазинах сети. И даже в очень дружных коллективах коллеги начинают не слишком вежливо выяснять отношения.

Решено было провести в компании «Месяц вежливости». Разработали условия и отправили для их в магазины для исполнения.

Цель проведения «Месяца вежливости»:

• улучшить моральный климат в коллективах;

• содействовать созданию доброжелательной и приятной атмосферы в магазинах.

1-я неделя: «Вежливость ничего не стоит, но много приносит».

Повторение с персоналом правил делового этикета. Коллективное построение моделей нестандартных ситуаций и проработка путей выхода из них с соблюдением этических норм и правил.

2-я неделя: «Давайте говорить друг другу комплименты».

Задание для продавцов: «Подчеркните положительные, приятные черты характера коллег. Делайте друг другу комплименты. Повесьте в салоне специальную доску “для признаний в любви” друг другу, напишите что-то приятное напарнице. Используйте как можно больше комплиментов при работе с покупателями».

3-я неделя: «Я – леди». «Вежливость из раба сделала князя, плохой нрав из князя сделал раба».

Задание продавцам: «Думай, как леди, говори, как леди, веди себя, как леди. Превратите обычные дни в приятную игру при общении друг с другом и покупателями».

4-я неделя: «Неделя благодарности». «Доброе слово – что дождь в засуху».

Задание продавцам: «Всем и за все говорим спасибо! Каждому посетителю – “Спасибо, что посетили наш салон”. Каждому покупателю – “Спасибо, что выбрали нас”. Пишем благодарственные письма коллегам из других магазинов и офиса».

Нужно сказать, что в магазинах «вежливую программу» восприняли с энтузиазмом. Сотрудники делали друг другу комплименты, отправляли благодарственные письма в офис, например сотрудникам склада – за быструю, вне графика, поставку индивидуального заказа. Присылали много писем с цитатами о вежливости и доброте. Благодарили по поводу и даже без повода. Отношения в коллективах стали значительно теплее, а выручки повысились. Аксиома розничной торговли: «Чем лучше настроение у продавца, тем доброжелательнее его отношение к посетителю, тем выше вероятность, что посетитель превратиться в покупателя».

Деловой этикет – важнейшая сторона профессионального поведения. Знание его – необходимое качество, которое надо приобретать и постоянно совершенствовать. Немало карьер рушится и денег теряется из-за неправильного поведения или невоспитанности.

Работал у нас в компании руководитель отдела маркетинга. Специалист грамотный, креативный, мысливший новаторски. Предлагаемые им акции были удачными и сопровождались ростом выручки. Но коммуникатор он был никудышный, попросту – человек совершенно невоспитанный. Основным его управленческим «инструментом» было повышение голоса на подчиненных. Текучесть кадров в отделе маркетинга была невероятной: за год персонал менялся дважды. Он умудрился разругаться со всеми сотрудниками компании, а директора магазинов его просто тихо ненавидели. Да и как иначе, если он мог позвонить в магазин и сказать управляющей: «Быстро сбросила мне на почту отчет по акции». Директор с десятилетним стажем работы в компании объяснила, что уже отправила отчет в отдел розничных продаж, и попросила его разговаривать вежливо. И услышала в ответ: «Может, тебе еще и полы помыть? Я руководитель, не забывай».

На него жаловались все. И не только жаловались – отказывались с ним работать, просто игнорировали его запросы. Руководитель компании принял решение его уволить, хотя парень был талантливый. И всего-то ему следовало понять, что каждый человек – это личность. Терпеть наглость и грубость никто не намерен.

Японские компании ежегодно тратят на обучение хорошим манерам, этикету, на консультации по вопросам культуры поведения сотни миллионов долларов. Ведь успех фирмы во многом зависит от умения работников совместно трудиться над достижением цели. На протяжении многих столетий этикет был важной частью японской культуры, устройства всей жизни. От знания и исполнения его правил зависела не только карьера, но порой и жизнь человека. Нарушение этикета приводило к вражде и даже к войнам.

В сети «Магия Золота» пришлось проводить тренинги по этикету после такого случая. Наш новый территориальный менеджер приехала в один из магазинов сети. Представилась полным именем, но в ответ продавцы к ней обращались на «ты», вели себя панибратски. Она сделала им замечание и услышала: «Да ладно, ты чо? Все нормально».

Нельзя сказать, что продавцы намеренно проявляли неуважение или игнорировали поручения менеджера. Просто оказались вот такими «простыми девчонками» и такими манерами демонстрировали свое дружелюбие. На предложение соблюдать субординацию обиделись. Какими бы хорошими ни были продавцы, какие бы высокие продажи они ни показывали – оставлять такое поведение без внимания нельзя. В подобных ситуациях приходится объяснять сотрудникам то, что не смогли донести до них родители и учителя, рассказывать, что такое субординация, вежливость и хорошие манеры.

Поскольку поведение многих продавцов не идеально, мы в разработали и внедрили «Этический кодекс сотрудника». Его должен был прочесть и знать каждый сотрудник.

Выдержки из «Этического кодекса сотрудника» сети магазинов «Магия Золота»

Каждый партнер должен получать моральное удовлетворение от своей деятельности и материальное вознаграждение за нее. Всем предоставляется возможность профессионального и карьерного роста, уделяется большое внимание профессиональному и личностному развитию наших партнеров, доброжелательному климату в коллективах магазинов, конструктивной рабочей атмосфере.

Наши ценности:

1. Надежность и честность.

2. Уважение к личности.

3. Равные возможности в рабочем процессе для всех.

4. Соблюдение субординации и делового этикета.

5. Знание и соблюдение правил коммуникации.

Уважение к личности

Запрещается любое поведение, которое может унизить человека.

В магазине обеспечивается здоровая рабочая обстановка и комфортная атмосфера.

Все спорные вопросы между сотрудниками решаются в процессе переговоров, в случае сложных ситуаций продавцы должны привлекать к разрешению конфликта директора салона и куратора.

Пример спорной ситуации. Два продавца в течения дня контактировали с одним посетителем. Первый продавец уделил клиенту 30 минут своего рабочего времени, однако клиент ушел. Вечером он вернулся и совершил покупку у второго продавца. Первый продавец, работающая в сети на два года дольше второго, устроила скандал в торговом зале (ТЗ), потребовав в грубой форме переоформить продажу на себя.

Ошибки: скандал на рабочем месте. Категорически запрещено разговаривать в ТЗ на повышенных тонах. Больший стаж работы в салоне не дает преимущества при оформлении спорных продаж и права вести разговор в непозволительном тоне.

Выход из ситуации: следует вежливо сказать о своих претензиях коллеге. Попытаться найти компромиссное решение. Оповестить директора салона о сложившейся ситуации. Спокойно выслушать ответ, принять решение директора как единственно правильное, даже если оно покажется несправедливым.

Соблюдение субординации и делового этикета

При личном обращении к старшим партнерам: директору салона, менеджеру, куратору и т. д. обращаться только на «вы» и использовать полное имя, при этом отчество использовать не обязательно.

В деловой переписке необходимо соблюдать следующие правила:

1. Приветствовать того, кому вы пишете письмо, используя в начале письма фразы «Добрый день (добрый вечер и т. д.) полное имя адресата».

2. При отправке сообщения во вложении поле письма не должно оставаться пустым, обязательно нужно написать сопроводительный текст (например,»Во вложенном файле – фото»). Этим вы проявите вежливость по отношению к адресату.

3. Проверяйте почту каждые 30 минут.

4. Отвечайте на письма быстро. Если вы не можете ответить на письмо сразу, сообщите партнеру о получении письма, чтобы он был уверен, что оно дошло. Полезно также указать, когда вы сможете дать ответ.

5. Обязательно подписывайте письма. После слов «С уважением» нужно писать свою должность и имя. Безымянные письма отправлять некорректно.

При получении из офиса инструкций и распоряжений необходимо изучить их, если есть вопросы, задать, получить ответы и исполнять все указания и рекомендации неукоснительно, так как это улучшит работу продавцов-консультантов. Инструкции меняются в связи с потребностями в бизнесе и условиями продаж. Мы должны не просто идти в ногу со временем, а опережать его, быть лучшими в условиях жесткой конкуренции.

На собраниях в магазинах каждый директор должен разъяснять продавцам, что в деловом общении действует правило «Относитесь к своему руководителю так, как вы бы хотели, чтобы к вам относились ваши подчиненные».

Директорам магазинов предложили исполнять следующие правила при деловой коммуникации с территориальными менеджерами.

• Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочении справедливых отношений.

• Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения, «командовать» им. Высказывайте ваши предложения или замечания тактично и вежливо. Вы не можете ему что-то прямо приказать, но можете сказать: «Как вы отнесетесь к тому, если…» и т. д.

• Если в коллективе случилось радостное или неприятное событие, о нем необходимо сообщить руководителю. В случае неприятностей старайтесь помочь ему найти выход из этой ситуации, предложить свое решение.

• Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не отвечайте только «да» или только «нет». Вечно поддакивающий сотрудник производит впечатление льстеца. Тот, кто всегда говорит «нет», становится постоянным раздражителем.

• Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением «через голову», сразу к руководителю вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. Это может быть расценено как неуважение, или пренебрежение к мнению вашего непосредственного начальника, или сомнение в его компетентности.

Отдел розничных продаж, в котором я работала, всегда считался в офисе дружным и работоспособным. Четко разделяя права и ответственности во время работы, мы поздравляли друг друга с днями рождения, помогали и поддерживали друг друга, старались ни о ком не сплетничать и никого не осуждать. Спорные ситуации решали мирно, обсуждая и договариваясь, учитывая и уважая чужое мнение.

Однажды руководитель нашей компании пригласил к нам в офис создателя и руководителя «Синтон клуба», писателя, тренера личностного роста Николая Козлова. Он провел отличный тренинг по искусству деловой коммуникации. Больше всего мне понравилась его техника «Тотального “да”».

Смысл этой техники в умении конструктивно слушать. Используя «Тотальное “да”», я не трачу время на лишние препирательства и легко соглашаюсь по мелочам. Рекомендуется сразу принять, что собеседник – не враг и не дурак, в его словах есть здравый смысл. Нужно говорить «да» всему, с чем можно согласиться. Не поддакивать всему сказанному, а держаться своего курса, опираясь на разумное в словах собеседника. Это универсальная «смазка», которая облегчает продвижение к целям.

Например, руководитель говорит мне: «Прибыль упала. Нужно сократить расходы салона, уволь двух продавцов». Я не думаю, что увольнения помогут увеличению прибыли: зарплата продавцов увязана с личными продажами, значит, фонд оплаты труда мы значительно не уменьшим, а вот качество обслуживания пострадает. Использую технику «Тотального “да”» и говорю: «Да, я с вами полностью согласна, расходы нужно сокращать, выручки в последнее время не растут, а оплата за аренду увеличилась. У меня есть предложение по сокращению расходов…»

Деловая коммуникация

Деловое общение – это процесс, при котором происходит обмен информацией и опытом, предполагающий достижение определенного результата и целей, решение конкретной задачи. При этом деловое общение предполагает умение грамотно и разумно строить человеческие взаимоотношения.

Деловое общение может проходить в форме:

• телефонных разговоров;

• деловой переписки (по электронной и обычной почте);

• служебных записок;

• отчетов;

• бесед;

• собраний, совещаний, планерок;

• деловых переговоров.

Телефонный разговор – визитная карточка магазина

Чтобы не испортить первое впечатление потенциального покупателя о нашем магазине, мы прописали для сотрудников правила общения по телефону с примерами диалогов:

• отвечайте на звонок незамедлительно;

• дайте понять позвонившему, что ему рады;

• представьтесь и назовите свой магазин. Узнайте имя позвонившего – нам всем приятно услышать звук собственного имени;

• слушая собеседника, не позволяйте происходящему в магазине отвлекать вас;

• давайте понять собеседнику, что вы его внимательно слушаете, время от времени произнося: «Так…», «Да…», «Хорошо…» и т. д.

Примеры диалогов

1 вариант

Телефонный разговор при входящем звонке обязательно должен начинаться с приветствия и представления: «Добрый день, “Магия Золота”, Ольга».

ПОКУПАТЕЛЬ: Здравствуйте, я на вашем сайте видела кольцо. Хочу его купить. Там написано, что мой размер есть только в вашем магазине.

ПРОДАВЕЦ: Назовите, пожалуйста, код понравившегося изделия и ваш размер.

ПОКУПАТЕЛЬ: [Называет код.]

ПРОДАВЕЦ: К сожалению, модели вашего размера сейчас нет.

ПОКУПАТЕЛЬ: Очень жаль. До свидания.

ПРОДАВЕЦ: Минуточку. Скажите, вы подбираете кольцо к чему-то конкретно или вам просто понравилась модель?

ПОКУПАТЕЛЬ: Мне понравилась эта модель.

ПРОДАВЕЦ: Знаете, у нас есть модели близкого дизайна. Если вы к нам подъедете, мы сможем подобрать что-то интересное для вас.

ПОКУПАТЕЛЬ: Я смотрела в Интернете. Там ничего похожего нет.

ПРОДАВЕЦ: Вы абсолютно правы: на нашем сайте фотографий похожих моделей нет. Но дело в том, что к нам приходят новые модели, которых еще нет на сайте. Так что приезжайте, думаю, мы сможем вам подобрать несколько вариантов.

ПОКУПАТЕЛЬ: Да? Хорошо, тогда я подъеду.

Если вы звоните покупателю и хотите пригласить его в магазин, схема разговора может быть следующей. (Напоминание: разговор нужно вести спокойным, уверенным тоном. Очень благожелательно и очень легко. Время исходящего телефонного разговора – не более двух минут.)

1. Необходимо поприветствовать покупателя («Добрый день / вечер»), назвав его/ее по имени-отчеству,

2. Представиться, назвав свое имя, должность и место работы («продавец салона “Магия Золота”»).

3. Спросить: «Удобно ли вам сейчас разговаривать?» В случае положительного ответа:

Поздравить с днем рождения / информировать о новом поступлении и т. д.

Пригласить приехать в салон.

Завершить разговор пожеланием «Всего доброго».

Деловой разговор по телефону с коллегами предполагает краткость, вежливость и предметность, обсуждение конкретных целей и задач. Основа успешного делового телефонного разговора – это компетентность, тактичность, доброжелательность, желание решить проблему взаимовыгодно.

Деловая переписка по электронной почте

С сотрудниками я предпочитаю общаться по электронной почте. Во-первых, чтобы не отвлекать их звонками от обслуживания покупателей. Во-вторых, таким образом я фиксирую свои распоряжения и ответы о выполнении директоров в письменном виде, предотвращая возможное непонимание.

Вот курьезный пример: я разослала по электронной почте задание директорам: «Срочно промониторить цены на один вид товара и в течение 30 минут дать ответ». Все ответили в срок, процедура для директоров стандартная. Но два директора не выполнили задание. От одного приходит невнятный ответ, без приветствия в начале письма. Задаю уточняющий вопрос – в ответ какая-то нелепица. Я нервничаю и злюсь. А может, приболел сотрудник? Звоню, прошу пригласить директора. Продавец отвечает, что директор вышла на обед. Спрашиваю, а кто отвечал на письма? Оказывается, моя собеседница и отвечала. Почему же под письмом подпись директора? Просто не подумала, что нужно изменить подпись, и не знала, что вежливые люди начинают письмо с приветствия. А я уже успела подумать, что директору нездоровится…

Письмо из второго магазина и вовсе не пришло: директор тоже обедал, а продавцы побоялись взять на себя ответственность и написать ответ. Пришлось объяснить им, что нужно было написать, что ответ придет позже.

После этого я поняла, что нужно делать рассылку о регламенте деловой переписки.

• Письмо должно начинаться с приветствия и обращения к адресату («Добрый день (вечер), уважаемая Елена Петровна!»).

• Если это не первое письмо адресату в этот день, достаточно одного обращения, вежливые люди прибавляют к имени «Уважаемая/Уважаемый».

• В конце письма обязательный реквизит «С уважением, [ваше имя, должность, телефон, адрес электронной почты]». Если вы отправляете письмо с чужого электронного адреса, не забудьте изменить подпись на свою.

• Невежливо отправлять письмо во вложении без сопроводительного текста в поле письма.

• Электронное письмо должно быть коротким, написанным простым языком. Если нужно переслать важную информацию большого объема, лучше написать краткий сопроводительный текст в поле электронного письма, а саму информацию оформить в виде вложения.

• Если текст состоит из нескольких пунктов, их лучше пронумеровать. Так удобнее редактировать документ, а при обсуждении содержания письма проще ссылаться на номера пунктов.

• Проверяйте почту каждые 30 минут. Полученные письма лучше сразу читать и решать, требуют ли они срочного ответа. Часто задержка с ответом может застопорить работу других людей и затянуть решение вопроса.

• Если вы не можете ответить на письмо быстро, сообщите, что получили его. Полезно указать, когда вы сможете дать ответ.

Деловое письмо для сторонних организаций

На заре своей деловой карьеры я считала, что чем длиннее деловое письмо и чем в нем больше умных слов и фраз, тем выше шансы получить положительный ответ. Так я думала, пока не передала одному клерку письмо с просьбой переместить наш отдел ближе ко входу в торговый центр. В ответ он предложил мне переписать письмо кратко и по существу. Длинные слова заменить на короткие: не «приобретать», а «покупать», не «осуществлять», а «делать». Они понятнее и лучше воспринимаются при чтении. Еще он дал мне полезный совет выделять основные мысли жирным шрифтом. Он пояснил, что крупные руководители не любят и не могут, из-за отсутствия времени, читать пространные письма. Как правило, их лишь пробегают глазами и ставят визу. И здесь больше шансов, если письмо точное, короткое, понятное, информативное и одновременно интересное адресату.

Сначала определяем для себя цель письма. Обдумываем его содержание. Проверяем факты и детали, кратко записываем все, что вы хотим изложить – «в столбик» либо «радиально» (в центре листа пишем тему и проводим от нее линии к каждой идее). Этот план поможет наилучшим образом скомпоновать письмо.

Теперь, когда все мысли изложены на бумаге, можно переходить к письму.

Если вы пишете на бумаге, лучше использовать фирменный бланк компании. Сделать шаблон просто: напишите название вашей фирмы, марки или магазина, и подчеркните во всю длину листа. Под линией напишите ваши реквизиты: юридический адрес, телефон, ИНН. Ниже входящий номер и дату.

Структура делового письма

• Обращение, приветствие. Если не знаете полного имени адресата, можно написать «Уважаемый господин (фамилия)».

• Заголовок или тема письма.

• Введение (например, «В ответ на письмо от…»).

• Основная информация.

• Заключение (например, «Надеемся на дальнейшее взаимовыгодное сотрудничество»).

• Подпись (с указанием вашей должности).

В идеале:

• письмо должно умещаться на одной странице;

• предложение должно состоять максимум из 20 слов;

• абзац должен состоять максимум из четырех предложений.

Перед отправкой письма обязательно проверьте:

• оформление – аккуратно ли оно, везде ли одинаковые интервалы и т. д.;

• правильность текста (в нем не должно быть фактических, орфографических и пунктуационных ошибок), верность написания должностей, фамилий, имен и отчеств, адреса и т. д.

Помните: общепонятный, «человеческий» язык воспринимается легче, чем профессиональный жаргон, с которым адресат может быть и не знаком.

Служебная записка

На мой взгляд, служебная записка – очень удобный вид деловой коммуникации. Если нужно срочно решить важный вопрос, а у руководителя нет времени на беседы со мной, отправляю ему служебную записку по электронной почте (или передаю через секретарей). Моим подчиненным, если они не могут внятно изложить проблему по телефону или задача очень важная и ответственная, всегда рекомендую писать мне служебные записки. Во-первых, в письме ты четко формулируешь задачу и еще раз анализируешь ее. Во-вторых, если ты сообщил кому-то о проблеме письменно, ты разделил ответственность (или снял ее с себя, если решение задачи не входит в твою компетенцию). В-третьих, ты зафиксировал факт наличия проблемы и тебе уже никто не скажет: «А я об этом не знал». В-четвертых, на служебной записке руководитель ставит свою визу, в случае спорных ситуаций всегда можно достать из ящика записку и восстановить ход событий.

В служебной записке обязательно должны быть: должность и ФИО лица, которому адресована записка, должность и ФИО автора записки; тема; текст; дата, внизу строка – с кем согласовано и подпись согласовавшего, если это необходимо; строка для визы руководителя.

В книге Чарльза Декера «99 секретов успеха P&G» несколько советов посвящены работе со служебными записками, которые он называет «неотъемлемой частью корпоративной культуры». Автор пишет, что служебные записки «выступают средством обмена информации и принятия решений. Любая идея или рекомендация, представленная в письменном виде, приобретает особый вес, силу анализа и критического мышления».

Основные компоненты служебной записки в компании P&G включают:

• цель;

• предпосылки;

• рекомендации;

• обоснования;

• обсуждения;

• ближайшие действия;

• приложения[10].

Записки этой компании похожи на научный трактат; по мысли Чарльза Декера, они должны быть согласованы со всеми руководителями отделов! Мой опыт подсказывает, что для нашей розничной торговли такая дотошность и обстоятельность будут попросту излишними.

Отчеты

Отчеты позволяют наладить качественную коммуникацию между руководителем и подчиненным. Составление этого документа требует от пишущего и читающего аналитических навыков. Отчет требует обоснований, расчетов, выводов, он заставляет управляющих думать и принимать правильные решения. В то же время реакция на отчет приводит пишущего к пониманию действий руководства. Например, почему оно хочет сократить штат, или изменить ассортимент, или удлинить работу магазина на один час, или перенести выходной директора с субботы на понедельник. Когда директор понимает все «почему и зачем», с ним легче и эффективнее работать.

Еще одна причина, по которой мы часто запрашиваем у наших директоров отчеты, состоит в том, что они помогают им оценить себя и плоды своего труда, дают пищу для размышлений и помогают строить правильные планы на будущее. При составлении отчета рекомендуется:

• собрать данные для составления отчета;

• проанализировать их;

• внести свои предложения по улучшению работы;

• сделать вывод, к каким результатам это приведет;

• каждую фразу в отчете подкреплять цифрами.

Форма подачи отчета:

• заголовок (наименование и цель отчета);

• текст отчета с цифрами;

• выводы и предложения с аргументами;

• заключение с описанием результата.

Деловая беседа

Деловая беседа – один из самых распространенных видов делового общения. Это общение с целью принятия совместного решения.

Очень важно произвести на собеседника приятное впечатление. Уметь слышать и слушать. При этом виде коммуникации в магазине не требуется соблюдать принцип единоначалия. Контролируя работу магазина, беседовать можно и нужно не только с директором, но и с администраторами, старшими и рядовыми продавцами. Субординацию это не нарушает, а узнать можно много интересного и полезного. Иногда сотрудники выдвигают важные предложения по улучшению их работы и повышению качества обслуживания покупателей. Однажды перед Новым годом я спросила продавца: «Вы справляетесь с покупательским потоком вшестером, но, может быть, перед праздниками добавим еще продавцов в смену?» Она ответила: «В первой половине дня, до 12:30, мы справимся и вчетвером, покупателей мало, и мы отбираем клиентов друг у друга. А вот с 17:00 до 21:00 должно быть как минимум семь человек. Нам интереснее работать, когда мы обслуживаем покупателей без суеты и доводим их до кассы». Мы с директором тут же составили скользящий график работы для продавцов. Всем хочется заработать и не упустить покупателей в предпраздничные дни.

Деловая беседа, как правило, проходит несколько фаз:

• установление контакта;

• описание задачи, проблемы;

• принятие решения;

• завершение беседы.

Много лет назад мне в руки попалась известная книга Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Иногда приходится слышать, что эта работа учит фальши в отношениях, но я почерпнула из нее много полезных знаний.

Проводить деловые беседы мне помогли сформулированные Дейлом Карнеги и теперь широко известные «Шесть способов располагать к себе людей».

1. Проявляйте искренний интерес к людям и их проблемам.

2. Улыбайтесь. Людям приятно встречать улыбающихся людей, о них редко думают плохо. Если вы всегда улыбаетесь при встрече с человеком, то он не скажет вам плохого, даже если вы заслуживаете этого.

3. Человек будет очень расположен к вам, если вы помните, как его зовут.

4. Исключительное внимание к говорящему – наиболее важный фактор. Ничто так не льстит собеседнику, как внимание.

5. Заводите разговор о том, что интересует вашего собеседника.

6. Уважайте достоинство других людей. Если вы хотите иметь друзей – давайте им возможность превзойти вас. Мудрый не выставляет мудрость напоказ[11].

Следование этим простым правилам всегда делает деловые беседы полезными для меня.

Производственные собрания, совещания, планерки

В сфере розничных продаж этика профессионального общения не ограничивается только беседами сотрудников магазинов и разговорами с покупателями в торговом зале. Очень важно правильно строить деловые отношения между коллегами: директорами магазинов сети, директором и сотрудником офиса и руководителями отделов. За время работы я убедилась: успешны только те управленцы, которые вежливо, с уважением и пониманием относятся ко всем. И к тем, кто выше на служебной лестнице, и особенно к своим подчиненным.

Приглашая директоров в офис на собрание, мы всегда заблаговременно отправляли им в магазины по электронной почте повестку предстоящей встречи. Выглядит она примерно так:

Перед собранием директора присылали руководителю и заместителю отдела розничных продаж свои вопросы и предлагаемые темы. По итогам заседания в магазины отправляли краткое резюме.

При проведении внеплановых совещаний также составляли повестку дня и оповещали приглашенных о теме и цели совещания, о том, какие данные, цифры понадобятся при обсуждении. Обязательно подводили итоги совещания и фиксировали назначение исполнителей.

Что дает анализ данных при подготовке к собранию, письменное оформление результатов и назначение сроков и исполнителей? При такой процедуре управляющий думает и анализирует, берет на себя в присутствии коллег ответственность точно и в срок выполнить совместно принятые решения. И в результате качественно выполняет свои должностные обязанности.

На собраниях мы обязательно давали возможность нашим управляющим высказываться и рассуждать. Задавали им вопросы, интересовались их мнением. Мне в бытность директором магазина приходилось бывать на собраниях, где вещал только руководитель, а все попытки задать вопрос или обсудить что-то пресекались. Такие собрания не создавали чувства вовлеченности – только неприятное ощущение зря потраченного времени. Я думала: «Могли бы прислать распоряжение в магазин, незачем было тащиться в офис».

Важно вовлекать в процесс обсуждения и принятия решений всех участников собраний. Тогда результат будет выше. Хотя есть и другая крайность: у чрезмерно демократичных руководителей собрания могут превращаться в базар. Каждый пытается высказать свое мнение, иногда слишком эмоционально. Собранием нужно управлять, обсуждение следует организовывать, давая возможность всем высказаться поочередно. Словом, как всегда необходимо искать золотую середину.

Внешние и внутренние коммуникации

Грамотно вести переговоры и выстраивать отношения нужно не только с коллегами, клиентами, подчиненными и руководителями, но и с сотрудниками компаний-партнеров и особенно – с представителями контролирующих организаций.

Деловые переговоры

Я часто проводила переговоры. Был период, когда меня преследовала череда неудач. В одном магазине, открытом в новом торговом центре, выручки были значительно ниже запланированных. Но место было перспективное, огромный торговый центр, удачно расположенный, с отличным набором представленных в нем марок. В общем, закрывать магазин не хотелось, но и себе в убыток работать никто не согласится. Как повысить рентабельность магазина, если пока нет возможности поднять продажи? Ответ простой: конечно, снизить расходы.

Самые большие платежи – за аренду помещения. Я отправила в администрацию торгового центра письмо «с поклонами», обоснованиями и просьбой снизить арендную плату. В ответ – тишина. По поручению руководства отправилась на прием к управляющему ТЦ.

Молодой мужчина лет тридцати пяти, вальяжно развалившийся в кресле, разговаривал со мной «через губу». Показала ему таблицу с цифрами: наша выручка равна аренде, просим о снижении на 30 %. Сказала, что у них прекрасный торговый центр, а мы известная марка, на ювелирном рынке уже 20 лет. Мы можем быть друг другу полезны. Подала подготовленное письмо, попросила поставить согласительную визу. В ответ услышала: «Нам неинтересно работать с неудачниками. Не тяните, закрывайтесь, найдем на ваше место других». Хамство чистой воды. Но и я не смогла убедить оппонента во взаимовыгодности сотрудничества. Не получилось…

Увы, не все переговоры заканчиваются победой, но отрицательный результат – тоже результат, так вырабатываются навыки, закаляется характер. Кстати, мы никуда не съехали: вскоре администрация ТЦ запустила масштабную рекламную акцию, количество посетителей увеличилось, а как следствие, возросла и наша выручка. Но то поражение на переговорах еще долго не давало мне покоя. Самое обидное, что к тому времени я уже участвовала в специальных тренингах, в частности, усвоила набор важных понятий на тренинге Андрея Стеганцева «Как выиграть любые переговоры».

Переговоры – самый сложный вид коммуникации и один из самых непростых видов человеческой деятельности вообще. Для успешного ведения переговоров помимо владения переговорной технологией требуется широкий спектр личностных качеств – внимательность, эмоциональность, способность к эмпатии, стрессоустойчивость, коммуникабельность, интеллект (скорость, точность, креативность мышления).

Цель переговоров – достижение соглашения, то есть нахождение общей позиции по отношению к предмету переговоров. Для этого один из переговорщиков или оба должны изменить свою позицию.

Во время переговоров задействованы наше мышление, восприятие, речь.

Основные каналы восприятия: визуальный, аудиальный, кинестетический.

Во время переговоров нужно обращать внимание на:

• речь;

• позу;

• движения;

• дыхание;

• голос;

• особенности поведения собеседника.

Этот момент мы подробно разобрали на тренинге, определяя, как вычислить на переговорах тип собеседника: визуал, кинестетик, аудиал. Подстроиться под него, стать «своим». Зачем это нужно? Чтобы произвести на собеседника приятное впечатление, найти правильную манеру общения, расположить к себе и добиться желаемого результата переговоров. По каким же признакам можно отличить тип партнера по переговорам?

Типы переговорщиков

На переговорах важно произвести благоприятное первое впечатление на собеседника. Сделать это легче, если понимаешь, каков его психотип, как под него подстроиться, «отзеркалить», стать для него своим.

Визуалы – хорошие рассказчики, могут представить себе картинку и описывать ее. Для людей этого типа зрение и слух образуют единый канал восприятия. Того, что они не видят, они словно бы и не слышат. Характерная реакция – я говорю коллеге-визуалу: «Послушай, какая музыка!» Она поворачивается и смотрит на магнитофон. Визуал восприимчив к красочному описанию результатов вашей совместной работы. Ведя переговоры с ним, делаем презентации, показываем схемы, таблицы.

Кинестетики – люди, ценящие удобство, комфорт, внимательно относящиеся к собственному телу. В то же время это люди действия. Им необходимо двигаться, что-то трогать, приводить в движение. В книгах и фильмах их в основном интересует развитие сюжета, а диалоги и описания они опускают за ненадобностью. При переговорах с кинестетиками следует делать смысловой акцент на положительных эффектах, которые мы получим в результате.

Аудиалы любят диалоги, много говорят. В коммуникациях с ними установлению контакта способствует активное слушание и повторение фраз собеседника, демонстрация понимания, согласия, «настроя на волну».

Дигиталы всегда и во всем ищут смысл и логику. Им не важна красивая картинка, длинные диалоги или удобное и комфортное расположение за столом переговоров. Они любят все взвешивать и измерять. Дигиталы часто начинают общение с вопросов: «Правильно ли понимаю? Зачем мы это делаем?» На переговорах с ними важно апеллировать цифрами и фактами. Четкие и логически обоснованные ответы приведут к успешному завершению диалога с ними.

Знание психотипов поможет переговорщику произвести хорошее первое впечатление на собеседника. Это возможно, если понимаешь, как понравиться твоему визави, стать «своим». Мне кажется интересной классификация психотипов, о которой я услышала на мастер-классе Ирины Хакамады «Дао деловых переговоров». Она выделяет следующие типажи:

1. Бонвиваны, или гедонисты – любители хорошо жить. Представители этого психотипа любят дорого, стильно и несколько небрежно одеваться. Ни в чем себе не отказывают. Для успеха переговоров с такими людьми нужно пригласить их в дорогой ресторан – но все договоренности обязательно зафиксировать на бумаге. Гедонисты могут легко соглашаться на ваши условия, но еще легче отказываются от своих слов.

2. Чиновники – люди закрытые, сухие. Одеваются консервативно, строго. Их можно встретить повсюду – от ДЕЗов до министерств. Добиться нужного вам результата переговоров можно, только если обозначить их личную выгоду.

3. Технократы обильно используют иностранную бизнес-лексику. Предпочитают модный, но в общем стандартный стиль одежды. Начинать переговоры с представителями этого психотипа следует сразу с сути дела, используя в речи современный бизнес-сленг («профит», «косты» и т. д.)

4. Творцы – люди, одержимые идеей. Говорят эмоционально. Одеваются ярко. Готовы «спасать человечество». Разговаривать с ними нужно легко и непринужденно. Если ваша идея им понравится, сделают все быстро и безвозмездно.

5. Игроки могут в зависимости от ситуации менять роли, совмещают несколько психотипов. Просчитать их и подстроиться сложно[12].

Интересная классификация. Мне чаще всего встречались собеседники, похожие на условных «чиновников». На них действительно безотказно действует информация о том, что лично они получат в случае успешного завершения переговоров.

Составляющие коммуникативного сигнала

В процессе общения мы используем вербальные и невербальные «сигналы». Принято считать, что слова при этом располагают к собеседнику в 7–10 % случаев, звуки нашего голоса, интонации – в 35–38 %, неречевое взаимодействие – в 53–55 %.

Вербальное общение осуществляется с помощью слов. Мне попадались данные о том, что современный человек за день произносит примерно 30 000 слов – более 3000 слов в час. Я думаю, что у работников торговли эта цифра выше.

Чтобы вас поняли, мало иметь хорошую дикцию. Необходимо ясно осознавать, что собираетесь сказать. Кроме того, необходимо использовать именно те слова, которые сделают вашу мысль верно понятой. Общению больше способствуют вопросы, предполагающие неоднозначные ответы. На вопрос «Вам нравится ваша работа?», как правило, ограничиваются простым «да» или «нет». На вопрос «Что вам нравится в вашей работе?» отвечают развернуто и подробно. Человек начинает рассказывать, «открывается» вам.

Элементы успешного вербального общения

Подбор слов. Точность, выразительность и доступность лексикона собеседнику. На переговорах уместна понятная и простая лексика (но не жаргонная).

Правильное построение и длина фразы. Речь участника переговоров должна быть доходчивой. Длинные, содержащие более 20 слов и запутанные фразы не воспринимаются или вызывают раздражение у собеседника.

Отсутствие слов-паразитов. Само собой разумеется, что успеху переговоров не способствуют бесконечные «ну», «вот», «так сказать», «как бы» и разделительные звуки (покашливание; «хм», «э-э») и неоправданные паузы в речи переговорщика.

Невербальные «сигналы»

Во время переговоров очень важна способность удерживать внимание слушателей. Если вы будете смотреть собеседнику прямо в глаза, иногда отводя взгляд, ответное внимание вам будет гарантировано. Это уже область невербальных способов общения, язык тела и жестов.

Невербальное общение – наиболее древняя, базисная форма коммуникации. Наши далекие предки общались с помощью взглядов, поз, мимики, тембра и интонации голоса, частоты дыхания. Поэтому мы и сейчас нередко понимаем друг друга без слов.

Владельцы собак без труда определяют, когда их четвероногий друг хочет гулять, пить, играть. В этих случаях вступает в действие общий невербальный язык. Точно так же и мы можем без слов передавать свои чувства и эмоции. Каждый из нас в той или иной степени чувствителен к проявлениям внимания или невнимания со стороны других людей. Невербальное поведение и те сообщения, которые мы передаем посредством него, могут влиять на нашего собеседника как позитивно, так и негативно. Могут способствовать доверию, открытости, но могут и вызывать сопротивление нашим усилиям произвести благоприятное впечатление.

С помощью невербальных средств общения мы:

• подтверждаем, поясняем или опровергаем словесную информацию.

Пример: вы заходите в кабинет к начальнику, он говорит, что рад вас видеть, но при этом напряжен, отводит взгляд, желваки на его скулах играют. Вы понимаете: что-то здесь не так. Видимо, говоря, что он рад вам, собеседник иронизирует;

• передаем информацию сознательно или бессознательно.

Пример: вы приходите на встречу к чиновнику, он сидит в кресле в свободной позе, руки закинуты за голову. Это похоже на демонстрацию превосходства;

• выражаем свои эмоции и чувства.

Пример: влюбленному достаточно посмотреть на предмет своего обожания, и его поймут без слов;

• регулируем ход разговора.

Пример: достаточно нахмуриться или поморщиться, и собеседник понимает, что вы чем-то недовольны;

• контролируем других лиц и воздействуем на них;

• восполняем недостаток слов.

Есть также паравербальные сигналы, которые стоит учитывать при деловом общении и подстройках к партнеру по переговорам:

• темп речи: быстрый, средний, замедленный;

• модуляции (изменение высоты голоса): плавная, резкая;

• тональность голоса: высокая, низкая;

• ритм речи: равномерный, прерывистый;

• тембр: раскатистый, хриплый, скрипучий и т. д.

Наблюдения показывают, что наиболее привлекательной в общении является плавная, спокойная, размеренная манера речи.

Итак, понравиться на переговорах собеседнику, построиться под него можно, используя вербальные и невербальные средства общения. Есть и другие важные мелочи, которые нельзя упускать из вида. К примеру, не следует забывать старую пословицу: «По одежке встречают, по уму провожают». Дополнительный козырь на переговорах можно получить, например, если надеть одежду того же цвета, который предпочитает ваш визави. Это так называемые атрибутивные (опосредованные) средства общения:

• одежда, обувь, парфюм и пр.;

• сопровождающие лица;

• место и время;

• пунктуальность.

Опытные переговорщики учитывают все коммуникативные «сигналы» при общении и умело управляют беседой с помощью этих знаний.

Главные формы коммуникации при переговорах

Их немного, и каждый пункт этого короткого списка чрезвычайно важен на переговорах. К ним относятся:

1. Вопрос;

2. Ответ;

3. Сообщение.

Правильно заданные вопросы позволяют ненавязчиво управлять процессом мышления партнера. На протяжении многих веков известен метод Сократа, когда один из собеседников с помощью своих вопросов подводит партнера к желаемым для себя выводам.

Свой метод рассуждения Сократ сравнивал с искусством повивальной бабки. Своих учеников он приводил к истинному суждению через диалог, в котором, задав общий вопрос и получив ответ, тут же задавал уточняющий вопрос, и т. д. до окончательного ответа. При этом оппонент, познавая себя, часто сам вынужден был признать, что он заблуждался.

Если перевести сократовский метод на современный переговорный язык, уместно задавать вопросы:

• «Почему вы так считаете?»

• «Почему вы обратились именно в нашу компанию?»

Фиксировать нужный вам результат также можно в форме вопроса:

• «Вы со мной согласны?»

• «Значит, договорились?»

Я тоже пробовала применять «сократовский метод», и результаты всегда были положительные. В отдел маркетинга нашей компании пришел устраиваться молодой человек. Получил задание в качестве тайного покупателя посетить наши магазины и проверить качество работы. Беседуем с претендентом, я спрашиваю, что ему понравилось, что нет. Отвечает, что персонал отличный, работают с покупателями замечательно. Выкладка понравилась, все понятно и красиво, но промовитрины на входе в магазин убогие. Спрашиваю: «В чем это выражается?» Очень манерно и пафосно он заявляет: «Это же ужасно поставить в эксклюзивной витрине такое большое количество изделий на дешевую ткань, да еще и на облезлые ракушки положить бижутерную нитку жемчуга».

Начинаю задавать вопросы: «Сколько, по вашему мнению, украшений должно быть на витрине из двух полок размером 70 на 50 см?». Ответ: «Одно, очень дорогое. Максимум пять». – «А какая ткань выглядит дорого, если парча с шелком – это дешево?» – «Тонкая матовая белая ткань». – «Похожая на простыни?» – «Ну почему на простыни, шелк тоже бывает белым» Здесь я удивляюсь: «Вы считаете шелк матовым? А белые ткани практичными для витрины? Хорошо. А как вы считаете, какие покупатели выбирают наши магазины, к какому ценовому сегменту мы относимся?» Претендент начинает нервничать: «Ой ну, конечно, средний класс со средним доходом». – «И вы считаете, что на входе в магазин со средним чеком 12 000 руб. покупателям нужна шикарная витрина с одним украшением?» В голосе претендента слышится раздражение: «Вы все не так поняли, просто нужно поменять ракушки и ткань подобрать не золотого цвета, чтобы выделить изделия» Уточняю: «Значит, вы согласны, что при входе в наши магазины должны стоять прилавки с товаром, который приглашает посетителей в салон, а не пугает их помпезностью?» Ответ: «Да, согласен».

Еще один пример использования сократовского метода. Приезжаю с проверкой в магазин. Накануне туда отправили инструкцию об оформлении возврата товара. Спрашиваю директора, есть ли вопросы к документам. Вопрос у нее есть: почему реквизит «утверждаю» размещен в правом верхнем углу, а не в левом. Она сейчас в университете проходит деловой этикет, и по ее мнению, это неправильное оформление. Спрашиваю: «А на что повлияет расположение штампа? Это увеличит или уменьшит продажи?» – «Нет». – «Может быть, смысл инструкции искажен и она стала менее нужной для сотрудников?» – «Нет». – «Тогда есть ли смысл обсуждать это?» – «Нет».

Управляющая поняла, что ее желание блеснуть новейшими знаниями было неуместно. Но чтобы поднять «директорскую» значимость в глазах продавцов, я попросила ее проконсультировать меня по правильности оформления документов.

Вопрос – это просьба предоставить информацию. Задавая вопросы, не забывайте о волшебном слове «пожалуйста» и о необходимости поблагодарить вашего визави за ответ.

Знаменитый американский телеведущий, выдающийся интервьюер Ларри Кинг говорил: «Только спрашивая, можно что-то узнать. Разговор – величайшее изобретение человечества, с его помощью мы налаживаем контакты, и это одно из удовольствий, которые дарит нам жизнь. Считайте, что каждая беседа – это возможность продвинуться вперед».

Во время переговоров к вам очень располагает собеседника техника активного слушания:

• взгляд внимательный, корпус направлен чуть вперед, к собеседнику;

• невербальные и паравербальные сигналы понимания (кивки, «угу», «ага» и др.);

• вербальные сигналы, быстрая обратная связь («ясно», «очень интересно», «согласен» и др.);

• масштабирование и дозирование («Если можно, говорите медленнее – я не успеваю за вами», «Повторите, пожалуйста, я не понял вашу последнюю мысль»).

Для проведения успешных переговоров очень важен подготовительный этап.

1. Подготовка переговоров.

Договоренность о времени и месте встречи.

Сбор и анализ информации по теме переговоров.

План переговоров с определением четкого конечного результата.

Цифры, схемы, таблицы (если необходимо).

Создание благоприятных условий, если переговоры пройдут на вашей территории.

Настраивание себя на переговоры.

2. Вход в переговоры.

Установление контакта.

Подстройка.

Самопрезентация.

3. Подстройка к собеседнику.

Мотивирование на разговор.

Наработка симпатии и доверия.

Согласование цели и правил.

4. Обсуждение соглашения.

Презентация позиций.

Аргументация и контраргументация.

Выделение общего и различий.

Позиционный торг и поиск взаимоприемлемых вариантов.

5. Подведение итогов.

Формулирование, уточнение соглашения.

Заключение, подписание договора.

Обсуждение перспектив.

6. Выход.

Обмен впечатлениями.

Обратная связь.

Благодарности.

Прощание.

Завершение контакта.

План переговоров нужно составить хотя бы в уме. А лучше как следует проработать на бумаге. Если вы знаете, что сказать в первую, вторую и третью очередь, вы наверняка придете к нужной цели в переговорах. Писатель и телеведущий Андрей Максимов в книге «Не молчи, или Книга для тех, кто хочет получать ответы» пишет: «План – лучшая возможность сосредоточиться на будущем разговоре. План помогает выстроить Дорогу беседы. Дорога беседы – это наиболее короткий и осознанный путь от начала разговора к получению информации»[13].

Простой случай из моей практики. В магазине отключили электричество. Звоню в ДЕЗ, спрашиваю, что случилось. Отвечают: «Поломка на линии», – и кладут трубку. По правилам торговли, закрывая магазин по техническим причинам, мы обязаны поместить на входной двери объявление и информацию, когда он откроется. Ой, это я забыла спросить! Набираю номер диспетчера – и слышу бесконечные короткие гудки… Если бы план беседы был сформирован, я узнала бы это сразу.

А ведь это – элементарный пример простейших переговоров. При подготовке к более сложным переговорам план совершенно необходим, чтобы идти правильным курсом и не сбиться с мысли.

Настрой на переговоры, обретение нужного состояния – стратегически важные факторы. Я давно поняла: успех коммуникации зависит от личной уверенности и обаяния. Есть хорошая пословица: «Города надо брать обаянием». Несколько раз я не добивалась нужного результата на переговорах из-за волнения и нервозности. Все мое внимание и силы были направлены на приведение нервов в порядок, я плохо слышала собеседника, улыбка получалась жалкой и фальшивой. Позже на занятиях йогой я освоила правильные техники дыхания. Простой способ привести себя в порядок перед переговорами: десять вдохов и выдохов, при этом на вдохе живот выходит вперед, на выдохе втягиваем живот. Можно представлять, как при вдохе воздух поднимается по позвоночнику вверх, при выдохе опускается вниз.

Андрей Максимов советует перед важными переговорами привести свое тело в отличное физическое состояние. Не должна болеть голова или живот, а самое важное, по его мнению, как следует выспаться и привести себя в прекрасное умонастроение. В общем, вариантов и мнений множество, вам выбирать. Например, есть и такой простой способ успокоиться – съесть конфетку.

В ходе переговоров не забывайте отслеживать эмоциональное состояние – свое собственное и вашего собеседника. Когда-то, прочитав модную книгу Алана Пиза «Язык жестов»[14], я собиралась использовать полученные знания в общении. И не преуспела. Помню, как я пыталась подстроиться, копируя позы своей начальницы, а меняла она их очень часто. И вдруг услышала: «Что ты делаешь? Передразниваешь меня, что ли?» Вместо того чтобы расположить к себе человека, вызвала раздражение.

Есть и удачный опыт применения знаний о подстройке к собеседнику. Если замечаю, что мой визави «закрылся», сел в закрытую позу скрестил руки и ноги, пытаюсь показать ему что-то, дать в руки таблицу, или ручку, или служебную записку. Открытые позы располагают к доброжелательному отношению и принятию положительных решений на переговорах. Мой опыт показывает: лучше не повторять все жесты собеседника, а копировать их выборочно и аккуратно.

А вот успешный пример из моей переговорной практики. В договор аренды помещения нашего магазина был внесен лимит использования электроэнергии в месяц. Если он превышался, оплата за электричество возрастала в три раза. Несколько лет назад зима выдалась очень холодная, и мы закупили в магазины электрообогреватели. Продавцы использовали их на полную мощность. В результате – значительный перерасход, сумма оплаты получилась очень высокая, просто «космическая». Если бы мы оплатили выставленный счет, прибыль за месяц равнялась бы нулю.

Я отправилась на переговоры к управляющему торговым центром. Объяснила ситуацию. Он, естественно, сослался на условия договора, дескать, сочувствую, но помочь ничем не могу, вы сами подписывали. Тут я заметила фотографию с красивыми детьми у него на столе. Восхитилась симпатичными личиками. Собеседник сразу подобрел. На лице появилась улыбка. Сделав комплимент, вполне искренний – мой собеседник действительно выглядел прекрасным отцом и симпатичным мужчиной, – я грустным голосом сообщила, что у меня тоже двое детей, и я тоже хочу, чтобы они улыбались, как его дети на фотографии. Но после оплаты счета за электричество денег на новогодние подарки для них не останется… Управляющий смягчился и предложил написать им гарантийное письмо с обязательством впредь не превышать установленный лимит. Позвонил бухгалтеру и попросил переделать счет.

Конечно, я пригласила его в наш магазин за покупками, пообещав сделать максимально возможную скидку. Цель была достигнута. Прибыль сохранена. А бонусом от удачных переговоров стало отличное настроение.

Позже я не раз убеждалась в действенности старого правила: если улыбаться, делать комплименты, обращаться к собеседнику по имени, внимательно слушать, поддакивать, смотреть в глаза, находить житейские точки соприкосновения, можно добиться гораздо лучших и быстрых результатов без всяких методов подстройки, анализа психотипов и хитроумных манипуляций. Возможно, я использую простые, почти примитивные переговорные приемы, но они работают!

Манипуляции и компромиссы при деловой коммуникации

На всякого умника найдется свой мудрец. В книге Е. Станкевич, К. Гуленкова, И. Сорокина «Манипуляции в деловых переговорах» описано множество случаев, когда собеседник пытается вами манипулировать, и объясняется, как этому противостоять. Вот несколько примеров.

Собеседник заявляет вам: «Все! Я больше не могу, вы тоже устали. Подписывайте скорее договор, детали обговорим потом, по ходу выполнения заказа».

Фраза-противоядие: «Иван Иванович, давайте сделаем перерыв. Или встретимся завтра».

Еще один способ остановить манипулятора. Вам говорят: «Вы сейчас наверняка думаете, что, стоит вам как следует надавить, запугать нас отказом от закупок, и мы вынуждены будем пойти на резкое снижение цен».

Ответ: «Да, мы действительно хотим обсудить цены, но давить на вас и уж тем более запугивать не собирались и не собираемся – это противоречит нашим принципам ведения переговоров. Итак, насколько вы готовы снизить цену?»

В этой же книге приводится матрица-стратегия переговоров «выиграл – выиграл»[15], которую я считаю очень полезной и применяю при анализе предстоящих переговоров.

Существуют ли общие критерии «идеальных» переговоров? Да, вот они:

• взаимоприемлемое соглашение по всем оговоренным вопросам;

• запланированный или меньший расход времени, энергии, финансов, на достижение соглашения;

• сохранение или улучшение отношений между партнерами по переговорам;

• договор о намерениях по продолжению сотрудничества.

Например, получив отказ от администратора ТЦ на переговорах о снижении арендной платы, нужно понять, что для вас важнее – добиться своего или сохранить отношения с арендодателями? Если важнее сохранить отношения и попасть в квадрант «уступка» или в положение «проиграл сегодня, но есть возможность выиграть позже», я улыбаюсь, благодарю администратора за внимание и потраченное на меня время и ухожу. В том случае если от руководителя получено четкое распоряжение: или получаем скидку, или уходим, я без колебаний перемещаюсь в квадрант «соперничество». Отношения, не приносящие выгоды, распадаются.

В принципе я всегда стремлюсь попасть в квадрант «сотрудничество». Не получилось добиться скидки по аренде в этом месяце? Ничего, я не ленивая, напишу еще одно письмо с обоснованиями и цифрами и снова пойду с ним на переговоры. И еще раз буду обосновывать необходимость снижения арендной платы, буду делать комплименты и пытаться расположить собеседника. Не сработает – тогда обозначу какие-либо личные преференции для клерка. Не получится добиться цели в этом кабинете, попытаюсь пробиться на прием к тому, кто может реально решить ситуацию в пользу моей компании. В общем, попытаюсь сделать все от меня зависящее, чтобы остаться в квадранте «сотрудничество через компромисс». Ведь главная цель любых переговоров – договориться о совместном достижении максимальной выгоды для участников.

Переговоры с проверяющими и контролирующими сотрудниками. Общие правила

Для меня самым сложным было научиться вести переговоры с сотрудниками фискальных органов. На заре своей карьеры я была очень эмоциональной, всегда хотела доказать свою правоту и оспорить результаты проверки. А когда проверяющие буквально высасывали из пальца «недостатки», у меня плохо получалось скрывать свою досаду и раздражение. Но годы шли, появилась житейская мудрость. Я поняла, что проверяющие хотят показать и зафиксировать свою значимость, но они обычные люди и общаться с ними нужно вежливо и просто. Настроить себя позитивно при проверках мне помогала несложная установка: я представляла себе, что нас проверяют мои приятели, им нужно показать нашу работу, но закончится все благополучно, потому что у нас доброжелательные отношения.

В последнее время количество проверок розничных магазинов уменьшилось. За прошедшие три года магазины «Магии Золота» дважды проверяли сотрудники МЧС, по одному разу налоговые инспекторы, запрашивавшие документы на ККТ, и прокуратура вместе с сотрудниками пробирной палаты для финансового мониторинга. Еще пять лет назад нас ежегодно проверяли сотрудники Роспотребнадзора, территориальных административно-технических инспекций, пожарные, налоговики и сотрудники МВД. После того как был принят Федеральный закон РФ от 26 декабря 2008 г. № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля», плановые проверки стали проводиться в магазинах не чаще одного раза в три года. Жить стало легче. К слову сказать, и сознательность предпринимателей значительно выросла за последние годы. В компаниях, где я работала, все соблюдали законодательство и дорожили своим именем и репутацией.

Если к вам в магазин пришли проверяющие, необходимо соблюдать простые правила во время общения с ними:

1. Ведите себя уверенно и достойно. Не суетитесь и не лебезите.

Мне при проверках всегда помогало стойкое убеждение, что у нас все в полном порядке, я работаю в законопослушной организации. И сделаю все, чтобы проверяющие в этом убедились.

2. Демонстрируйте проверяющим свою доброжелательность. Искренне улыбайтесь.

Это психологически важно, так как проверяющий заранее настроен к вам недружелюбно, а своим резким поведением вы можете спровоцировать негативную реакцию с его стороны. Вы должны всем своим видом показывать, что готовы помочь инспектору в его «нелегком труде». Я всегда предлагала им чай или кофе. Проанализируйте внешность собеседника, как он одет, какова его манера говорить, жесты, мимика. Проведите подстройку к собеседнику. Если инспектор часто повторяет какое-то движение, вы тоже можете его повторять, при этом ведя спокойный разговор.

Не повторяйте моих ошибок. Не пытайтесь копировать при подстройке все позы. Достаточно, например, вертеть ручку в руках так же, как и проверяющий, или время от времени поправлять волосы тем же движением. Попытайтесь расположить к себе инспектора всеми возможными способами: сделайте комплимент, расскажите анекдот. Будьте приятным во всех отношениях собеседником.

Все проверяющие приходят для того, чтобы показать свою работу. А результатом этого является документ – акт. То, как он будет составлен, что там будет написано и в какой форме, во многом зависит от вашего доброжелательного настроя. Ни в коем случае не стоит бояться инспектора – он такой же человек со своими слабостями и проблемами, и у вас есть немного времени, чтобы расположить его к себе.

3. Ознакомьтесь с документами проверяющих.

Сотрудники любых фискальных органов должны иметь при себе:

• документ, удостоверяющий личность проверяющего;

• решение (распоряжение, приказ, предписание, постановление) органа государственного контроля о проведении проверки.

Этот документ должен быть оригиналом, заверенным подписью руководителя проверяющей организации либо его заместителем и печатью контролирующего органа. Документ должен содержать следующие реквизиты:

• номер и дату распоряжения о проведении мероприятия по контролю;

• наименование органа госконтроля;

• ФИО и должность лиц, уполномоченных на проведение контрольной проверки (ФИО в служебном удостоверении проверяющего должны совпадать с указанными в документе на право проверки. Если ФИО проверяющего не вписаны в решение (постановление, предписание), вы имеете полное право не допускать его к проверке);

• цели, задачи и предмет проводимого мероприятия;

• правовые основания проведения проверки (статьи законодательных актов);

• ФИО проверяемого индивидуального предпринимателя или наименование юридического лица. Если в постановлении указано название торгового центра или рынка, а не конкретный ИП или юридическое лицо, то проверять должны не вас, а администрацию рынка или ТЦ;

• дату начала и окончания мероприятия по контролю.

Своими правами не следует пренебрегать. Сведения о проверяющих необходимо записать в книгу проверок. В нашей компании директор магазина обязательно сообщал о проверке в службу безопасности и куратору. В случае необходимости мы сразу выезжали в магазин на помощь персоналу.

Несколько советов: не давайте письменные объяснения при проверке. Если вам предлагают написать объяснение, но вы не готовы это делать, вежливо откажитесь. За отказ от дачи объяснения ответственность не предусмотрена. Зато если вы считаете, что проверка проходит слишком строго, предвзято и на вас давят, старайтесь принять меры по сокращению или прекращению проверки. К примеру, вам внезапно может стать плохо, и вы потребуете вызвать скорую помощь. Проявите смекалку. Нередко выигрыш во времени ведет к выигрышу в ситуации. Помните: нет акта проверки – нет факта правонарушения.

Ставить или не ставить подпись под актом? Решайте по ситуации.

Подпись проверяемого под актом проверки не имеет существенного значения для результатов правовой оценки проверки, но отказ ее поставить зачастую раздражает проверяющих. Рекомендую свою подпись обязательно сопровождать записью: «С актом не согласен» (в том случае, если для этого есть основания). В чем конкретно вы не согласны, вам в дальнейшем может подсказать юрист или адвокат. А проверяющему лучше сказать, например, что из-за волнения вы сейчас не можете изложить ваши доводы на бумаге. Еще очень хорошая фраза в подписи к акту: «Мои права и обязанности мне не разъяснены».

В моей практике был один случай, когда подпись директора магазина привела к штрафу. Проверяющие из ФНС проверили законность использования ККТ и передали управляющей список документов, которые нужно было привезти им в налоговую в течение пяти дней. Проверка была в пятницу вечером, список документов в офис попал только во вторник. Бухгалтерия физически не смогла уложиться в пять дней. Неразумные действия директора привели к штрафу за неисполнение сроков предоставления документов. Внимательно смотрите, что именно вы подписываете, – либо говорите, что у вас нет полномочий на право подписи документа.

Какие органы имеют право проверять предприятия торговли

1. Министерство внутренних дел (Оперативные подразделения Управления экономической безопасности и противодействия коррупции (УЭБиПК) МВД РФ, участковый);

2. Роспотребнадзор (Госинспекция по торговле, контролю, качеству и защите прав потребителей и Государственная санитарно-эпидемиологическая служба);

3. МЧС (гражданская оборона, чрезвычайные ситуации, пожарная безопасность);

4. Федеральная налоговая служба (налоговые инспекции);

5. Федеральная инспекция труда;

6. Административно-техническая инспекция, Комитет по рекламе;

7. Регистрирующие госучреждения (Инспекция по пробирному надзору).

МВД

В Министерстве внутренних дел правом проводить проверки обладают только те сотрудники, в обязанности которых входит выявление преступлений, связанных с нарушением законодательства, регулирующего финансовую, хозяйственную, предпринимательскую и торговую деятельность: А именно:

• подразделения по борьбе с экономическими и налоговыми преступлениями;

• региональные управления по борьбе с организованной преступностью, коррупцией;

• отделы по борьбе с преступными посягательствами на грузы;

• участковые инспекторы.

Это означает, что представители иных подразделений полиции (паспортных, лицензионно-разрешительных, кадровых, вневедомственной охраны и т. д.) не обладают таким правом.

В своей деятельности при проверках они опираются на Приказ МВД РФ от 02 августа 2005 г. № 636 «Об утверждении Инструкции о порядке проведения сотрудниками милиции проверок и ревизий финансовой, хозяйственной, предпринимательской и торговой деятельности».

При проведении оперативно-розыскных мероприятий сотрудники подразделений экономической безопасности руководствуются Законом РФ от 07 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции», Федеральным законом от 12 августа 1995 г. № 144-ФЗ «Об оперативно-розыскной деятельности». Порядок осуществления сотрудниками подразделений экономической безопасности оперативного сопровождения уголовных дел, возбужденных по фактам нарушения законодательства РФ о налогах и сборах, регламентировался УПК РФ от 18 декабря 2001 г. № 174-ФЗ.

Оперативные подразделения Управления экономической безопасности и противодействия коррупции (УЭБиПК) МВД РФ являются структурными подразделениями органов внутренних дел. В их должностные обязанности входит предупреждение, выявление, пресечение и раскрытие налоговых и экономических преступлений.

Очень важно избегать конфликтов с работниками полиции, так как из всех проверяющих органов только они имеют право на административное задержание.

Сотрудники МВД имеют право:

• производить осмотр торговых и служебных помещений;

• изымать, с обязательным составлением протокола, отдельные образцы товаров, необходимые для проведения исследований или экспертиз;

• производить контрольные закупки товаров с целью проверки правильности расчетов с покупателями;

• контролировать качество товаров, соблюдение правил продаж, наличие гигиенических сертификатов;

• изучать любые документы;

• требовать при проверке имеющихся данных, указывающих на признаки преступления, обязательного проведения в срок не более 30 дней проверок и ревизий финансовой, хозяйственной, предпринимательской и торговой деятельности;

• самостоятельно проводить проверки и ревизии в указанные сроки, изымать документы (либо их копии) с обязательным составлением протокола и описи изымаемых документов, либо их копий.

Роспотребнадзор

В любой момент в компанию могут прийти сотрудники Роспотребнадзора и проконтролировать, как соблюдаются требования санитарного законодательства, права потребителей и правила продажи товаров. Что они будут проверять и какие встречаются нарушения?

Контролеры имеют право проверять любую торговую фирму – вне зависимости от формы собственности и иных факторов. Деятельность Роспотребнадзора регламентируют постановления Правительства РФ от 6 апреля 2004 г. № 154 и от 30 июня 2004 г. № 3224.

В компетенцию Роспотребнадзора входит контроль деятельности фирмы на соответствие санитарным требованиям, Закону о защите прав потребителей и правилам торговли. Ревизоры смотрят, применяет ли фирма контрольно-кассовую технику, не обманывают ли продавцы клиентов. Если сотрудники Роспотребнадзора пришли по жалобе, они возьмут те продукты, по которым в службу поступило обращение. В случае планового мероприятия контролер выбирает продукцию на свое усмотрение.

В наших магазинах сотрудники Роспотребнадзора проверяли:

• наличие информации о режиме работы (как правило, мы наклеиваем ее на витражное стекло нашего магазина, если он находится в ТЦ, или делаем табличку у входной двери отдельно стоящего магазина. Согласно Правилам торговли, на ней должна указываться информация об адресе юридической организации, ИНН, ОГРН, время работы магазина);

• правильность оформления ценников (согласно п. 19 Правил торговли продавец обязан обеспечить наличие единообразных и четко оформленных ценников на реализуемые товары. В ценнике должна быть указана следующая информация: наименование товара, сорт товара, цена за вес или единицу товара, подпись материально ответственного лица или печать организации, дата оформления ценника. Однажды нас оштрафовали за то, что на ценнике не было подписи продавца;

• наличие медицинских книжек у сотрудников и «свежесть» дат прохождения врачей и анализов (не старше одного года). Когда мы выдаем книжки на руки продавцам для прохождения очередного медосмотра, всегда издаем приказ, что вернуть медкнижку сотрудник обязан не позднее такого-то срока. Если в магазине нет санитарной книжки и такого приказа, вас оштрафуют;

• информацию на товаре (подробно см. ст. 10 «Информация о товарах (работах, услугах)» Правил торговли. Кстати, в «Арбат Престиже» нас оштрафовали за отсутствие информации об организации, принимающей претензии, на этикетке к туалетной воде);

Представители Роспотребнадзора имеют право:

• входить беспрепятственно в торговые помещения;

• контролировать исполнение законов и иных нормативных правовых актов РФ, регулирующих отношения в области защиты прав потребителей;

• контролировать применение контрольно-кассовых аппаратов;

• контролировать качество товаров, соблюдение правил торговли, наличие гигиенических сертификатов;

• проверять наличие: санитарных книжек у сотрудников, санитарно-эпидемиологического заключения, акта санитарно-гигиенического обследования, программы производственного контроля, ассортиментного перечня;

• производить контрольные замеры уровня освещения, чистоты воздуха и т. д.;

• запрашивать данные о производителе;

• проверять разрешение на ввод помещения в эксплуатацию (заверенную копию);

• документы, подтверждающие надлежащую утилизацию мусора (заверенные копии);

• документы на проводимые дезинфекции помещений (заверенные копии);

• составлять акты и давать предписания об устранении нарушений правил торговли;

• передавать материалы в следственные органы для привлечения к ответственности лиц, допускающих неоднократные злоупотребления в торговле;

• выносить решения о применении штрафных санкций к изготовителю либо продавцу за нарушение качества товаров или нарушение дисциплины цен.

Компания может быть наказана за несоблюдение действующих санитарных правил и гигиенических нормативов. В зависимости от выявленных недостатков наказание может варьировать от предупреждения и административного штрафа до приостановления деятельности предприятия.

МЧС

В последнее время все больше внимания уделяют пожарной безопасности. С 2012 г. в отношении юридических лиц осуществляются плановые мероприятия государственного надзора МЧС России сразу по трем направлениям: пожарной безопасности, гражданской обороны и защиты населения и территорий от ЧС.

МЧС России исполняет объединенный надзор в области: гражданской обороны (ГО), защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций (ЧС), пожарной безопасности (ПБ) и при проверке работает по трем разным Административным регламентам МЧС России:

1. Административный регламент по осуществлению государственного надзора в области гражданской обороны (Приказ МЧС России № 358 от 26.06.2012 г.);

2. Административный регламент по выполнению требований в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера (Приказ МЧС России № 359 от 26.06.2012 г.);

3. Административный регламент по осуществлению государственного надзора за выполнением требований пожарной безопасности (Приказ МЧС РФ № 375 от 28.06.2012 г.).

Инспектор пожарного надзора МЧС России проверяет соблюдение требований пожарной безопасности, в том числе:

• соответствие объекта защиты требованиям пожарной безопасности;

• выполнение организационных мероприятий по обеспечению пожарной безопасности;

• наличие организационно-распорядительных документов;

• организацию обучения мерам пожарной безопасности;

• организацию проведения тренировок по эвакуации людей.

Проверяется, как компания соблюдает Правила пожарной безопасности, установленные в ППБ-01–03 от 18 июня 2003 г. № 313. Конечно, все детали учесть невозможно, но на основные стоит обратить внимание:

• во всех помещениях на видных местах должны быть вывешены таблички с указанием номера телефона вызова пожарной охраны;

• для каждого пожароопасного участка нужно разработать инструкцию по пожарной безопасности. Как ее составить, рассказано в приложении 1 к ППБ 01–03;

• руководитель фирмы обязан издать приказ, в котором следует расписать организационные мероприятия по пожарной безопасности. Иначе говоря, назначить ответственного за пожарную безопасность, определить места для курения, организовать осмотр помещений после рабочего дня, регулярный противопожарный инструктаж сотрудников и т. д. Перечень противопожарных мер зависит от деятельности фирмы и количества сотрудников.

Кроме того, пожарные проверят, имеется ли необходимое количество огнетушителей, автоматическая установка противопожарной защиты и пожарная сигнализация. Противопожарные установки, огнетушители, электрооборудование (проводки, розетки и т. п.) должны быть исправными.

Самые распространенные нарушения – загромождение проходов, загруженность торговых и складских помещений.

В случае, если вы не согласны с нарушениями, замечаниями по пожарной безопасности или с наложенными взысканиями, постановление инспекторов можно обжаловать в 10-дневный срок начальнику пожарной службы (п. 1 ст. 30.3 КоАП РФ).

Обычно сотрудники МЧС дают возможность подготовиться к плановой проверке. Во время последней проверки магазина у нас затребовали следующие документы:

• список сотрудников;

• журнал проведения инструктажа (один раз в 6 месяцев);

• инструкция по пожарной безопасности;

• копии удостоверений об обучении и аттестации ПБ, ТБ, ГО и ЧС;

• план эвакуации при пожаре;

• приказ № 1 «О назначении ответственного лица по ПБ»;

• приказ № 2 «О назначении ответственного лица по проведению инструктажей»;

• приказ № 3 «О порядке осмотра и закрытии помещений»;

• приказ № 4 «О порядке обесточивания электрооборудования»;

• приказ № 5 «О прохождении противопожарных инструктажей»;

• приказ № 6 «О назначении ответственного за электрохозяйство»;

• договоры и акты на установку пожарной сигнализации;

• проект установки пожарной сигнализации;

• договор на обслуживание пожарной сигнализации;

• программа проведения инструктажей по ПБ и ТБ;

• журнал обслуживания огнетушителей;

• эксплуатационный паспорт на огнетушитель;

• журнал присвоения группы электробезопасности;

• акты замера сопротивления изоляций силовой и осветительной электропроводки.

Перечень документов по ГО и ЧС

1. Инструкция по действиям персонала организации при угрозе и возникновении ЧС природного и техногенного характера (приложения: календарный план действий при угрозе, список оповещения сотрудников);

2. План основных мероприятий в области ГО, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечения пожарной безопасности;

3. Приказ о назначении лица, уполномоченного на решение задач в области ГО;

4. Приказ директора об организации обучения сотрудников в области защиты от чрезвычайных ситуаций. Расписание занятий по ГО и ЧС. Журнал учета обучаемых.

Во время последней проверки мы с задачей справились и все документы по ГО и ЧС предоставили в срок. Загвоздка вышла только с инструкцией по действиям персонала при возникновении ЧС. Ее, оказывается, должен был заверить не только наш руководитель, но и владелец помещения, в котором мы арендуем магазин, а также начальник Управления по нашему округу ГУ МЧС.

По результатам проверки нас все же оштрафовали на 5000 руб. за то, что в подсобном помещении лампа была без защитного колпака, а противоскользящий коврик у входа был не приклеен. Инспектор объяснил этот пункт в протоколе тем, что в случае срочной эвакуации из магазина люди в панике могут споткнуться о коврик и упасть. Вот такие суровые у нас пожарные. Кстати, во время беседы рекомендуется называть их правильно: «пожарные», а не «пожарники».

ФНС (налоговые инспекции)

Работники налоговой инспекции имеют право:

• осуществлять контроль над соблюдением требований к применению ККМ или ККТ, порядка и условий ее регистрации и применения;

• пересчитывать денежную наличность и составлять акты по результатам пересчета;

• проводить налоговые проверки документации и исполнения законов РФ;

• осматривать любые помещения (торговый зал, кабинет, сейфовую комнату);

• привлекать для проведения контроля специалистов и экспертов.

Приходя в наши магазины, инспекторы налоговой службы в первую очередь просили показать все документы на контрольно-кассовую технику (ККТ). Проверяли карту постановки на учет и наличие штампа о регистрации в налоговой инспекции в кассовой книге. Затем осматривали кассовый аппарат, проверяли пломбы, целостность которых свидетельствует о невмешательстве в фискальную память аппарата со стороны. Потом пересчитывали наличные деньги в ящике ККТ и сравнивали, соответствует ли она сумме, пробитой по кассе, в Z-отчете или X-отчете.

Несоответствия проверяющие ищут ради того, чтобы применить статью 15.1 Кодекса об административных правонарушениях и оштрафовать за нарушение порядка работы с «наличкой» и кассовых операций. Величина штрафа – от 4000 до 5000 руб… Если показания счетчиков больше, чем сумма в кассовом ящике, – это недостача денег. Налицо нарушение в их учете, но оно не входит в перечень тех, за которые установлена ответственность. Это расхождение кассир может объяснить налоговикам тем, что ошибся, не взял с одного из покупателей деньги, пробитые по кассе, или взял, но неправильно сосчитал, или выдал из кассы деньги поставщику либо руководителю. На них даже, как положено, оформлен расходный ордер, но его взял бухгалтер.

Может случиться и наоборот – сумма по счетчикам меньше той, что лежит в кассе. За это штрафуют. Но можно попробовать объяснить налоговикам, что, к примеру, кассиру выдана сумма на сдачу, а документ с его подписью, конечно же, у бухгалтера. Другой вариант – сотрудник внес свои деньги в кассу. Это запрещено, но штраф за данный поступок не предусмотрен. В общем, если в кассовом ящике налоговики нашли излишки и указали этот факт в акте, обязательно в объяснении к акту укажите причину, как там они оказались. Иногда это помогает избежать штрафа.

Сотрудников, непосредственно работающих с кассовой техникой, необходимо проинструктировать: проверяющие всегда смотрят, как выдан чек. Вручать чек нужно вместе со сдачей. Если кассир вначале положил деньги, это нарушение Правил эксплуатации ККТ. В моей практике был случай, когда нас оштрафовали на 1000 руб. за невыдачу кассового чека. Нам удалось доказать, что это вина продавца-кассира, поэтому штраф наложили на физическое лицо, иначе пришлось бы отдать в казну в пять раз больше.

Рассмотрим еще одну ситуацию: допустим, продавец не пробил кассовый чек. Организацию за это правонарушение могут оштрафовать на 40 000 руб. (ст. 14.5 КоАП). Однако в суде можно доказать, что компания сделала все от нее зависящее, чтобы нарушения не произошло: купила кассовый аппарат, под подпись ознакомила продавца с правилами использования ККМ, прописала в должностных инструкциях обязанность пробивать и выдавать чеки. В такой ситуации «повесить» штраф на организацию контролерам не удастся.

Мы внесли специальный пункт в приложение к должностной инструкции продавца о том, что он берет на себя полную ответственность в том случае, если кассовый чек не будет пробит.

Раньше налоговые инспекторы могли делать контрольные закупки, чтобы проверить, как пробивается и выдается кассовый чек. Они приходили под видом покупателей, делали покупку, а потом красивым жестом доставали свои удостоверения и говорили: «Проверка, верните деньги обратно». Теперь у них нет права делать контрольные закупки.

Контрольные (проверочные) закупки имеют право производить сотрудники Департамента по борьбе с экономическими и налоговыми преступлениями в рамках проведения оперативно-розыскных мероприятий правоохранительных органов, в соответствии с действующим Законодательством РФ. Проверочная закупка может быть совершена только при наличии признаков уголовно наказуемого деяния и только на основании постановления, утвержденного руководителем органа, осуществляющего оперативно-розыскную деятельность.

Есть официальный документ, который хотя и не имеет законодательной силы, но тем не менее является довольно веским аргументом против права налоговиков проводить контрольную закупку. Это Методические рекомендации по организации контроля за применением ККМ (утверждены Госналогслужбой России и департаментом налоговой полиции 29 июля, 3 августа 1994 г. № НИ-6–14/281, ВЯ-1155). В пункте 1.9 этих рекомендаций сказано, что налоговики не обладают правом контрольной закупки. Таким образом, инспекторы должны привлекать к проверке работников органов внутренних дел, у которых это право есть.

Если проверяющие пытаются навести справки о чем-либо, не относящемся к работе с ККМ, им следует напомнить, что согласно статье 89 Налогового кодекса выездная проверка производится только на основании решения руководителя налогового органа либо его заместителя. Вряд ли у пришедших будет на руках такой документ.

Федеральная инспекция труда

Сотрудники ФИТ имеют право проверять:

• штатное расписание;

• табель учета рабочего времени;

• медицинские книжки сотрудников;

• инструкции по охране труда;

• журнал регистрации инструктажа на рабочем месте;

• журнал проверки знаний по технике безопасности;

• наличие договоров о материальной ответственности;

• наличие и вид оформленных трудовых договоров или соглашений.

При завершении проверки любым контролирующим органом составляется акт и делается запись в книге проверок магазина.

Делопроизводство магазина

Чтобы при проверке любой сотрудник магазина мог быстро найти и предоставить проверяющим запрашиваемый документ (а ваше предприятие не платило штрафы), храните их в отдельных папках. Для удобства использования рекомендую разложить документы по следующим папкам:

1. Папка потребителя (уголок потребителя);

2. Основная папка салона;

3. «Документация по ККТ»;

4. «Персонал»;

5. «Документация по товару»;

6. «Пожарная безопасность»;

7. «Охрана труда»;

8. «Инвентаризация»;

9. «Скидки и акции»;

10. «Правовая папка».

Приведу случай из жизни. Понедельник – выходной у большинства директоров магазинов, так как многолетняя статистика показывает, что меньше всего покупателей в розничных магазинах бывает в первый день недели. Именно в понедельник в магазин приходят проверяющие Роспотребнадзора. Старший продавец обязан показать запрашиваемые ими документы, но не может найти. Составляется акт, накладывается штраф.

В уголке потребителя обязательно должны находиться следующие документы:

1. Информационный лист с указанием местонахождения юридического лица (офиса и магазина) и режима работы магазина;

2. Копия ИНН;

3. Копия Свидетельства ОГРН;

4. Копия Свидетельства о внесении в ЕГРЮЛ, содержащего наименование юридического лица;

5. Книга отзывов и предложений (прошитая и заверенная);

6. Экземпляр «Закона о защите прав потребителя»;

7. Правила торговли;

8. Информация о внеочередном обслуживании отдельных категорий граждан;

9. Телефоны органов по защите прав потребителей;

10. Телефоны органов ГУВД, МЧС, ФСБ;

11. Лицензия в отношении видов деятельности, требующих лицензирования.

Документы, подлежащие обязательному хранению в магазине для предоставления проверяющим

Основная папка магазина:

1. Копии уставных документов: устав, приказ о назначении генерального директора;

2. Копия ИНН;

3. Копия Свидетельства ОГРН;

4. Выписка из налоговой инспекции ЕГРЮЛ;

5. Договор аренды (или субаренды);

6. Разрешение на присоединение электромощностей;

7. Заверенная доверенность, выданная директору магазина;

8. Паспорта на рекламные места (для отдельно стоящих магазинов);

9. Приказ о формировании цен;

10. Папка «Документация по ККМ»;

11. Карта постановки на учет в налоговом органе (оригинал);

12. Договор на обслуживание кассового аппарата (копия);

13. Паспорт версии;

14. Инструкция по эксплуатации;

15. Формуляр кассовой машины, зарегистрированный в налоговом органе;

16. Инструкция налогового инспектора;

17. Удостоверение каждого продавца о прохождении обучения на ККМ.

Папка «Персонал»:

1. Список сотрудников салона;

2. Договора индивидуальной материальной ответственности;

3. Договор коллективной (бригадной) материальной ответственности;

4. Приказ о назначении бригадира коллектива;

5. Копии трудовых договоров на каждого сотрудника;

6. Должностные инструкции с подписями;

7. Правила внутреннего распорядка;

8. Графики выхода на работу;

9. Внутренние инструкции для персонала.

Чтобы убедить вас в необходимости ответственно относиться к документации магазина и встрече проверяющих, укажем некоторые суммы штрафов из Кодекса об административной ответственности.

Таблица КоАП

К счастью, в последнее время фискальные организации проводят крайне редко проверки розничных предприятий, тем не менее я рекомендую составить инструкцию «К вам пришли с проверкой». Продавец, вооруженный знаниями, защищен от нервных срывов и штрафов.

Умение договариваться – великий дар, который необходим ежедневно для работы с руководителями и подчиненными, коллегами и партнерами, проверяющими и надзирающими. Коммуникативные способности можно и нужно развивать. Надо входить в общение, имея свои, определенные и заранее сформулированные, цели.

Коммуникатор – человек, влияющий на партнеров по общению адресно и целесообразно, подбирающий действия, слова, интонации и формулировки для того, чтобы получить нужную реакцию или ответ.

6. Наставник

Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах получения денег.

Майкл Маркс, основатель компании Marks & Spencer

Портрет активного продавца

Эту историю рассказала мне одна из управляющих магазином. В торговом зале посетительница рассматривала серебряные украшения в шкафу. К ней подошла продавец и сказала: «Добрый день, вас что-то заинтересовало? Давайте посмотрим украшения». Посетительница резко повернула голову и низким голосом ответила: «Пошла ты…» Девушка, опешив, отошла, но потом вернулась и сказала: «Знаете, я там уже была, мне не понравилось. И все же чем я вам могу быть полезна? У нас сегодня отличные скидки на серебро».

Девушка не дала возможность хамке себя унизить, овладела своими эмоциями и профессионально исполнила свои обязанности. В итоге посетительница выбрала украшения. Извинилась перед продавцом, оплатила покупку и обещала приходить в наш магазин. Чувство юмора часто бывает спасательным кругом при общении с неадекватными покупателями.

Примеров нестандартного общения продавцов и покупателей в моей практике много. Мне очень понравилось умение продавца нашего магазина расположить к общению, которое завершилось продажей, замкнутых и неразговорчивых посетителей. В магазин зашли два молодых человека, явно приезжих. Продавцы с ними поздоровались, они не отреагировали на приветствие. Обошли магазин, остановились возле прилавка с цепями. Ровно через две минуты к ним подошел продавец, еще раз поздоровалась и предложила помощь в выборе товара. Ответной реакции нет. Молодые люди переместились к другому прилавку. Продавец за ними. Улыбка на лице. Включила кнопку «артистизм и повышенная женственность». Очень мило и игриво говорит: «Молодые люди, ну обратите, пожалуйста, на меня внимание. Вам нужна покупка, а мне зарплата. До выполнения плана не хватает совсем немного. Помогите мне получить премию, пожалуйста. Кого вы хотите порадовать подарком?» И общение, и продажа, кстати, на очень приличную сумму, состоялись.

В этой ситуации продавец не растерялась и на высшем уровне отработала с посетителями, которые стали покупателями. Что ей помогло в этой ситуации – артистичность, доброжелательность и желание заработать? Все это и, конечно же, компетентность: знание товара и этапов продаж, умение задавать вопросы и вызывать доверие.

И еще одна продажа, исполненная одним из любимых моих продавцов, достойна рассказа. В роли будущего покупателя обычная женщина, только очень нерешительная. Продавец с ней уже обошла прилавки со всеми коллекциями, все контакты отработаны, этапы продаж учтены и исполнены виртуозно. Затрачено 30 минут рабочего времени. Покупательница еще раз говорит, что ей нужно купить серьги, потому что завтра у нее торжественное событие, она должна выглядеть как королева и ей не жалко потратить на украшение даже 40 000 руб. Конечно, продавец не имеет права отпустить такого клиента без покупки, но время тоже жалко тратить впустую. И тут она идет ва-банк. Задает не совсем корректный вопрос: «Скажите, а там будет мужчина, который вам очень нравится, и вы хотите на него произвести впечатление?» «Да», – отвечает покупательница. «Тогда вам нужны серьги с топазом и бриллиантом. Топаз – это камень женского счастья, он притягивает и удерживает мужчин. К тому же вам очень пойдет голубой цвет камня. Вот эти серьги мы с вами уже примеряли. И вам понравилось, как они на вас смотрятся. Берем. Пойдемте на кассу».

В чем высший класс? Выявлена скрытая потребность, на ходу придумана легенда о камне. Стояли рядом с прилавком с топазами, поэтому был предложен именно этот камень. Фактически продавец сам сделал выбор за нерешительного покупателя.

Что помогло в этой ситуации завершить общение продажей? Доброжелательность, терпеливость, решительность, сообразительность, эмпатия и… чуть-чуть авантюризма.

Многолетний опыт наблюдения за продавцами говорит мне, что самые высокие продажи у тех, кто обладает следующими личностными качествами:

• доброжелательность и позитивность во всем;

• активность и разумная энергичность;

• артистизм;

• желание заработать честно и без ущерба для других;

• решительность, умение доводить любое дело до конца;

• стрессоустойчивость;

• эмпатия.

Конечно, этот список можно продолжать еще долго: честность, порядочность, целеустремленность, терпеливость, умение «прогибаться» и подстраиваться, чувство юмора, сексуальность, женственность, аккуратность, уверенность…

Очень важное качество продавца – умение вызывать доверие. Я сама пробовала продавать и помню это ощущение: если покупатель сомневается в моих словах, он не купит товар, уйдет. Чтобы вызвать доверие, нужно обладать эмпатией.

Эмпатия – осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека. Это умение подстроиться под клиента, встать на его сторону. Вызвать симпатию благодаря вниманию к каждому человеку. Считыванию его индивидуальных особенностей, стремлению понять его потребности. И все это для того, чтобы подобрать и продать нужный товар покупателю.

Каковы черты эмпатичного продавца?

• Он умеет говорить с клиентом на одном языке;

• узнает потребности клиента;

• хочет решить задачу, поставленную клиентом;

• вызывает у клиента ощущение «своего», понимающего и радующегося общению;

• выстраивает свой график так, чтобы было удобно клиенту. Если магазин работает до 22:00, а посетитель зашел в 21:55, работает, пока не завершит продажу.

И все же одного умения понимать клиента и находить с ним общий язык недостаточно, нужен еще целый набор профессиональных навыков и качеств. Попробую составить психологический портрет идеального продавца. Ему должны быть в высокой степени свойственны:

• обучаемость, способность легко усваивать новые знания и применять их на практике;

• дисциплинированность, ответственность, организованность;

• самостоятельность (не переходящая в самодеятельность);

• правильная и доступная речь;

• умение работать в команде и делиться своими знаниями;

• компетентность (знание продукта и этапов продаж, умение задавать вопросы, слушать, анализировать информацию и применять в продажах);

• способность оказывать влияние на покупателя при принятии решения о покупке;

• потребность в самообразовании и развитии;

• стремление к карьерному росту.

Вот еще один портрет идеального продавца, который был инициативен и получал удовольствие от своей работы, а затем стал директором магазина.

Приезжаю в один из наших салонов. Он островной, то есть не в закрытом отделе, а в центре торговой галереи, просматриваемый со всех сторон. Беседую с продавцом, поправляем товар. Девушка поднимает голову и здоровается с мимо проходящей дамой: «Добрый день, Инга Павловна! Как ваша дочь поживает? Устроилась на работу?» Та ее поблагодарила и сказала, что подойдет позже. Я спрашиваю: «Знакомая или родственница?» «Нет, это постоянный покупатель», – отвечает продавец.

Оказалось, что она десятка три своих постоянных покупателей не только знала по имени-отчеству, но и помнила их дни рождения, как зовут их детей и когда в их жизни были или намечаются важные события. Я была удивлена и, конечно, спросила, как ей удается хранить такой объем информации в памяти. Как выяснилось, сначала она вела «свою клиентскую базу» в блокноте. Началось все с того, что в салоне не было нужного размера кольца для дочери покупателя, она записала ее телефон. Заказала кольцо и пригласила покупателя прийти в магазин. Выяснилось, что подарок выбрали ко дню рождения. Продавец спросила какие еще предстоят торжественные даты в ее семье, зафиксировала у себя в блокноте. Дала визитку магазина, спросила, может ли она звонить и рассказывать о поступлении новых коллекций, и договорилась о новой встрече с покупателем. Эта дама стала ее постоянной клиенткой. Продавцу впоследствии уже не нужны были записи, благодаря многократным и тесным контактам она запомнила все данные.

На таких продавцах, умеющих получать удовольствие от своей работы и зарабатывать деньги для себя и компании, и держится розничная торговля. Неудивительно, что она довольно быстро стала директором магазина. Правда, обнаружился и «подводный камень». Когда ее назначили директором и перевели в другой магазин, почти все постоянные клиенты «ушли» за ней. Их данные остались в компьютерной программе магазина, и перед началом новой акции всем отправлялись SMS с приглашением зайти в салон, но личная симпатия уводила их к «своему» продавцу.

Исполнительный директор компании Eastman Kodak Джордж Фишер как-то сказал: «Если я и понял что-то в менеджменте за 25 лет, то только то, что успех компании определяется не столько технологиями или идеями, сколько людьми. Хорошая компания обслуживает потребности и страсти покупателей, а делают это хорошо подготовленные, правильно ориентированные, творческие работники».

Подбор персонала. Программы стажировки и адаптации

Как вырастить «идеального» продавца? По моему опыту, нужно быть внимательными при подборе будущих сотрудников, прикреплять к ним наставника с первого дня работы, стажировать и адаптировать, учить корпоративной культуре и качественному обслуживанию покупателей. Наши продавцы оттачивали мастерство на тренингах, демонстрировали приобретенные знания и умения на аттестациях. Конечно, мы их поддерживали, развивали их профессиональный уровень, мотивировали и стимулировали, продвигали по карьерной лестнице.

Подбор персонала

Я всегда очень внимательно относилась к подбору продавцов, и если была возможность, присутствовала на собеседованиях.

На мастер-классе Евгения Чичваркина я услышала его параметры оценки при подборе продавцов. Самым важным качеством он считает доброжелательность, всему остальному можно научить. Если мама с папой не научили быть добрым, учтивым, вежливым и дурно воспитали, это исправить невозможно. Также на собеседовании он всегда спрашивал: «Чего ты хочешь достичь, добиться в жизни?» Если человек не мог внятно ответить на этот вопрос, он становился не интересен. У каждого работника должна быть цель и желание расти.

Чтобы подобрать нужный персонал, мы составили для менеджера по подбору персонала перечень параметров и требований к идеальному кандидату в продавцы.

Профиль кандидата в продавцы:

• возраст: не моложе 22 лет, социально зрелая;

• внешний вид: приятная, неброский макияж, ухоженные руки;

• речь: грамотная, четкая дикция, средняя тональность голоса;

• личностные качества: общительность, доброжелательность, неконфликтность, честность, наблюдательность, обучаемость, стрессоустойчивость;

• деловые качества и мотивация: внимательность, хорошая память, арифметические способности, желание расти и развиваться;

• стаж и место работы.

На предварительном собеседовании кандидат заполняет анкету с 30 вопросами. Нам интересно все о претендентках на должность продавца, в том числе, какие книжки они любят, чем увлекаются, где и кем себя видят через пять лет. Кстати, на вопрос о любимой книге 50 % респондентов ответили – «Мастер и Маргарита» Михаила Булгакова, хотя в последующей беседе не всегда могли охарактеризовать главных героев книги и что им в них нравится. Забавно.

Потом будущие продавцы отвечают на кейс-вопросы, проекционные вопросы. Например, чтобы проверить, насколько человек честен, рассказывается такая история: продавец взял из кассы деньги на лекарства для ребенка и попросил сменщицу не рассказывать об этом никому. Вернуть деньги в кассу он обещал наутро. Мы смотрим на решение кейса и реакцию кандидата в продавцы.

Чтобы проверить арифметические способности, задаются несложные математические примеры, сколько будет 85 плюс 15. Вроде бы элементарно, но кто-то отвечает 115, кто-то 90, кто-то вообще теряется и никак не может сообразить.

Чтобы проверить способность обучаться и артистичность, предлагается выучить четверостишие за одну минуту и выразительно его рассказать. Далеко не все успешно справлялись с этим несложным заданием.

Чтобы проверить словарный запас, просили назвать десять синонимов к слову «красивый».

В «Магии Золота» после первичного отбора наш рекрутер предлагал кандидатов на должность продавца на рассмотрение директору магазина. Задача управляющего – оценить внешность кандидата, опыт и профессиональные навыки, пригодность к работе у нас. При этом директор руководствовался планом собеседования, а приняв положительное решение, отправлял кандидата в отдел персонала оформляться на работу.

После оформления всех документов, заключения трудового договора и договора о материальной ответственности кандидат становится стажером и его отправляют в магазин. Очень важно в первые дни работы окружить стажера вниманием и заботой. Были случаи, когда, отработав два дня в магазине, девушки приезжали в офис забрать документы. Четко ответить на вопрос «Что не понравилось, что не устроило» они могли не всегда. Однажды девушка ответила: «У меня сложилось впечатление, что я не нужна, всем мешаю. Выдали мне документы и сказали – садись и читай. На вопросы отвечали неохотно». После этого было принято решение расписать все этапы вхождения новичка в должность и провести для директоров магазинов тренинг «Наставничество».

Наставничество

Наставничество – это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практической составляющей. Более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает подопечному свои знания и навыки. Наставничество направлено на развитие профессиональных знаний и качеств человека.

При вступлении продавца в должность мы прикрепляли к нему наставника. Как правило, это администратор или директор магазина. Он объясняет молодому продавцу основные требования и знакомит с самыми важными моментами в работе. Затем перепоручает новичка успешному продавцу и дает задание: что по программе стажировки им нужно изучить и проработать.

Новичку всегда сложно влиться в коллектив. Чтобы систематизировать этот процесс, создаются Регламенты по стажировке и адаптации – с четким графиком прохождения обучения. В первый месяц работы нужно познакомить стажера со всеми инструкциями, стандартами, распоряжениями.

Во второй главе мы уже говорили о важности единых стандартов. Внедрение стандартов позволяет каждому продавцу ощущать себя частью целого и гордиться фактом своей принадлежности к компании.

В программе стажировки прописаны тренинги для обучения новых продавцов. Часть из них может провести директор.

Для каждого вновь принятого на работу продавца составляется индивидуальная программа стажировки.

Выдержка из программы стажировки

Программа стажировки

Наставник при обучении наблюдает за реакциями и действиями стажера и передает опыт, демонстрируя свои умения (по принципу «делай, как я»).

Когда в наш магазин приходит новый сотрудник, мы в первую очередь:

• рассказываем ему о нашей компании и корпоративных правилах;

• знакомим с коллективом;

• проводим экскурсию по магазину и торговому центру;

• рассказываем о товаре, стандартах обслуживания, компьютерной программе, кратко о правилах выкладки;

• даем возможность самостоятельно ознакомиться с магазином, послушать и понаблюдать, как продавцы обслуживают покупателей;

• снабжаем учебными материалами для самостоятельного изучения;

• отвечаем на все вопросы подробно.

Кстати, в первые часы и дни, которые новый продавец проводит в магазине, очень важно отвечать на все бытовые вопросы, например, объяснить, где располагается туалет. Однажды мы едва не потеряли стажера, которую очень обидело предложение продавцов найти туалет самой. Детская выходка? А менеджер по подбору персонала была в гневе. Найти достойных кандидатов в продавцы очень сложно. Новенькую она не отпустила, отправила стажироваться в другой магазин, и та осталась работать в компании. Если мы дорожим репутацией и успехом компании, к новичкам необходимо проявлять внимание даже в мелочах, окружать их благожелательностью и заботой.

Первый этап стажировки и наставничества проводится в игровой форме:

• Я расскажу, а ты послушай. Сделаем вместе. Сделай сама, я подскажу.

• Сделай самостоятельно, расскажи, что именно ты делала.

• Давай подумаем: для чего это делается, как это можно сделать лучше.

• Установление обратной связи: что стажер поняла / не поняла, что ей трудно и что легко делать, что нужно еще раз объяснить и показать.

Для меня понятия «хороший руководитель» и «отличный наставник» тождественны. Наставник, как и руководитель, должен уметь планировать процесс обучения, ставить задачи ученику, мотивировать его и контролировать результат. Очень важно говорить на понятном новичку языке, не «загружая» его на первом этапе обучения профессиональными терминами. Отслеживать эмоциональное состояние стажера, стать для него мамой, старшей сестрой, подругой, психологом. В общем, многоликой, но понятной. И постоянно запрашивать обратную связь, задавать вопросы:

• Тебе все понятно? Есть еще вопросы?

• Ты записала ответ на этот вопрос? Нужны еще дополнительные инструкции или шаблоны?

• Нужно повторить?

• Может быть еще раз сделаем вместе?

• Как ты лучше воспринимаешь информацию? Тебе показать или рассказать? (Здесь нужно вспомнить о делении на визуалов, аудиалов и кинестетиков.)

Хороший наставник грамотно объясняет, что нужно сделать и каким должен быть результат. Например, цель – научиться проводить продажи в компьютерной программе. Результат – быстро и правильно завершить продажу и оставить у покупателя приятное впечатление об обслуживании и магазине. Как добиться этого результата при обучении? Если стажер лучше воспринимает визуальную информацию, даем ему сначала прочитать инструкцию. Если он аудиал, перечисляем поэтапно все действия, и обучаемый записывает все в блокнот. Затем показываем на компьютере, как провести продажу, после чего стажер делает это самостоятельно с помощью наших подсказок и корректировок. Узнаем, что не понятно. Повторяем еще раз. Хвалим, даже если стажер все делает с помощь многочисленных поправок, все равно одобряем его действия и хвалим. Закрепляем навык. Еще раз предлагаем провести продажу самостоятельно.

Я использую в работе с новичками алгоритм понятного общения:

• скажи;

• поясни;

• помести в контекст, то есть приведи пример, продемонстрируй, попробуйте вместе.

Если есть сложности в понимании, использую антонимы, играю на контрасте. Например, объясняю продавцу: «Если, проводя продажу в компьютере, ты не поставишь галочку в окне “возраст покупателя”, продажа не проведется, накладная не выйдет на печать». Обратная связь – важнейший этап в наставничестве. Она нужна руководителю и наставнику для контроля.

Различают следующие виды обратной связи.

Поддерживающая – похвала за достижение результата. «Молодец, отличный результат, ты со второго раза провела продажи сама. Быстро обслужила покупателя, он остался доволен. Значит, вернется к нам снова».

Корректирующая – направлена на изменение действий сотрудника. «У тебя получилось самостоятельно провести продажу, неплохой результат для начала. Но постарайся в следующий раз нажимать сначала на эту и на эту клавиши и не забудь поставить галочку в окне “пол” и “возраст”. Эта информация нам нужна при планировании рекламных акций, для кого их проводить. А в общем ты молодец, неплохо для начала».

При работе с сотрудниками, и особенно с новичками, необходимо использовать конструктивную критику. Полезно применять так называемое «правило сэндвича», как бы прослаивая критику и поощрение: если нужно указать сотруднику на ошибку, сначала хвалим его, потом критикуем, снова хвалим.

Например: «Ты у нас в магазине третий день. Мне очень нравится, что ты подходишь ко всем посетителям и здороваешься. Только, пожалуйста, не набрасывайся на них сразу, как только они вошли, ты их пугаешь своей активностью. Дай им возможность оглядеться. По нашим стандартам, продавец подходит к клиенту через одну-две минуты. А в целом ты умница. Все схватываешь на лету».

Чтобы оценить, все ли усваивает новичок, применяются:

1. Тестирование в устной или письменной форме;

2. Опрос по пройденному материалу;

3. Ролевая игра для отработки навыка;

4. Мини-аттестация.

Особенности обучения взрослых

Восприятие информации взрослыми людьми – а значит, и их обучение – имеет свои особенности. Зигмунд Фрейд считал, что дети усваивают информацию во многом подсознательно и интуитивно, для взрослых это в гораздо большей степени осознанный процесс. Взрослый человек готов получать только те знания, которые считает нужными и необходимыми.

Поэтому при обучении взрослых на первый план выступают:

• потребность в обосновании, смысле;

• самостоятельность;

• жизненный опыт;

• практическая направленность.

Принято считать, что время закрепления любого навыка до того, как он станет привычным, частью нашего опыта, составляет 21 день при условии ежедневных тренировок.

Есть теория компетентности, согласно которой обучение представляет собой четырехступенчатый процесс, переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

Матрица осознанности и компетентности:

Первый квадрант матрицы: неосознанная некомпетентность. Стажер-продавец находится на ступени «я не знаю о том, что я не знаю».

Второй квадрант: осознанная некомпетентность. Стадия, на которой к новичку приходит понимание «я знаю о том, что не знаю».

Третий квадрант: осознанная компетентность. Теоретический материал продавец усвоил, но прежде чем выполнить какое-то действие – презентовать товар покупателю, принять и выставить товар, – вспоминает, как это правильно сделать. Сотрудник находится на этапе «я знаю, о том, что знаю».

Четвертый квадрант: неосознанная компетентность. Продавец превратился в профессионала. Выполняет процессы автоматически и качественно.

Рассмотрим на простом примере. Более десяти лет назад я пришла работать директором в магазин «ЦентрОбувь». Тогда у нас в стране только начинали серьезно заниматься качеством обслуживания покупателей. Коллектив мне достался непростой, но расстаться с плохо работавшими сотрудниками и заменить их новыми в один день – дело нереальное. Я попыталась повысить культуру обслуживания с помощью стандартных и простых мер: рекомендовала всем продавцам и кассирам здороваться с посетителями и говорить «спасибо» покупателям. Было сложно добиться и этого.

Продавцы искренне не понимали, зачем здороваться с посетителями. Классическая неосознанная некомпетентность. Одна девушка сказала, что у нее комплексы и она не может сказать «здравствуйте» незнакомому человеку. Другая уверяла, что она пробовала приветствовать входящих в магазин, но одни просто не отвечают, некоторых это пугает, а кто-то спрашивает в ответ, откуда она его знает. В общем, реакция не всегда адекватная. Еще одна девица сказала, что она не будет клоуном и лучше уволится, чем будет здороваться со всеми. Это уже была осознанная некомпетентность.

Пришлось объяснять, насколько важно для нас вести себя правильно, поскольку мы отвечаем за свои действия. Сказать входящему «здравствуйте» – значит пожелать ему здоровья, выразить ему свое уважение. Чего желаете другим, то будет и у вас. Как говорится, «чем мерите, тем же и вам отмерится». Но сказать «здравствуйте» продавцам поначалу было очень сложно. Приходилось постоянно напоминать им об этом. Наконец они стали здороваться с посетителями. И когда покупатели стали возвращаться за повторными покупками и говорить, что у нас очень доброжелательные и вежливые продавцы, необходимость в напоминаниях отпала. Сотрудницы все поняли сами. Появилась осознанная компетентность. Впоследствии мне неоднократно приходилось наблюдать, как выходивший покурить охранник возвращался в салон и продавцы «на автомате» здоровались с ним. Навык не осознавался, это неосознанная компетентность.

Почему важно «натаскивать» продавцов, добиваясь неосознанной компетентности? Ответ очевиден. Если постоянно думаешь о том, как правильно ответить покупателю, как грамотно отработать этапы продаж, ни на что другое ни ума, ни внимания уже не хватает. Поэтому бывают случаи, когда отрабатываемый, слишком энергоемкий навык имеет смысл «отключить» и общаться естественно.

Нужно научить продавцов самостоятельно обучаться и уметь угодить покупателю, даже при недостатке знаний и компетенций. Это особенно важно для новичков. Сотрудник ювелирного магазина, стаж работы которого две недели, вряд ли ответит на вопрос покупателя: «Сколько карат в этих бриллиантах, где и как их огранили». Но посмотреть на бирку и прочитать характеристики бриллиантов он может. А для ответа на остальные вопросы можно пригласить опытного коллегу.

Чтобы помочь продавцу как можно скорее перейти от осознанной некомпетентности на следующий уровень, мы составляем стандартные диалоги и речовки, сценарии (скрипты) разговора с покупателями. Учим новичков на примерах успешных продавцов, потом совершенствуем их знания и умения на тренингах.

На этапе осознанной компетентности при общении с покупателем нужные слова и понятия подбираются легко, хотя внимание порой еще занято построением правильных фраз. Выручают наработанные к этому времени полезные шаблоны, помогающие продавцу в типовых ситуациях реагировать, практически не задумываясь.

Если продавец вышел на уровень неосознанной компетентности, он разговаривает с посетителем свободно, не задумываясь о формулировках, глядя на собеседника, а не «в себя». На вопрос вошедшего в ювелирный магазин посетителя «Есть у вас кольца маленького размера?» продавец отвечает: «Пойдемте, я вам покажу новую коллекцию колец с топазами в стиле фэшн. Вам ведь нужен подарок для девушки по разумной цене?» «Да, – отвечает покупатель, – выберите на свой вкус, 16-й размер, я беру».

Волшебство? Нет. Опыт, интуиция и неосознанная компетентность. Продавец работает в магазине пять лет.

При обучении новичков директор или наставник должен набраться терпения и помнить, что любое дело поначалу кажется страшным, длинным, непонятным. Новое умение будет тем успешнее сформировано, чем лучше оно осознано и отработано. Кроме программы стажировки у директора магазина должна быть инструкция «Стажировка и адаптация персонала». В ней подробно расписан карьерный рост продавца и что тому нужно для этого делать: какие знания освоить, какие тренинги посетить, где и кому сдать аттестацию, чтобы достичь профессиональных вершин и стать VIP-продавцом.

Выдержка из инструкции «Прохождение стажировки и адаптации»

1. Кандидат на должность продавца направляется в салон сотрудником отдела персонала, при этом имеет направление на стажировку (приложение № 1).

Направление может быть отправлено из ОП в электронном виде.

2. Директор салона проверяет паспорт, сверяет с данными, указанными в направлении; проводит ознакомительную беседу, отвечает на вопросы.

3. Если директор салона считает возможным допустить кандидата к стажировке, в направлении на стажировку в строке «директор салона, резолюция» пишет: «Допустить к стажировке»…

Продавец 2-й категории – сотрудник, отработавший 90 часов в 3-й категории продавца, сдавший зачет директору салона на минимум профессиональных знаний.

4. Директор салона готовит продавца к сдаче аттестации.

Для сдачи аттестации на продавца 1-й категории необходимо выполнение следующих условий:

минимальная норма отработанных в салоне часов – 180 (не менее одного месяца);

успешное усвоение всех обучающих материалов;

рекомендации директора и личное желание сотрудника;

аттестация должна быть сдана не позднее чем через три месяца по вступлении в должность продавцом 3-й категории.

5. Директор салона обязан заблаговременно (за 10 дней до конца трехмесячного срока или ранее) составить заявку на аттестацию сотруднику и отправить ее в ОП, копию куратору РС.

6. При направлении на аттестацию директор салона заполняет представление на сотрудника (приложение № 3) и несет персональную ответственность за достоверность данных в характеристике.

После успешной сдачи аттестации продавцу присваивается 1-я категория.

Чтобы продавец успешно сдал аттестацию, получил 1-ю категорию и стал VIP-продавцом, ему, кроме внутримагазинного обучения, необходимо посетить тренинги. Как минимум их должно быть три:

• «Добро пожаловать, или Все о корпоративной культуре». Тренинг-менеджер рассказывает о структуре и истории компании, о стандартах, основных правилах и обязанностях продавца. Отрабатываются первичные навыки, как понравиться покупателю и как вести себя с коллегами и руководителями. Рассказывается о карьерном росте.

• «Все о товаре». Разбираются товароведческие качества товара, дается информация о выгодах и преимуществах продукта.

• «Этапы продаж». Навыки и знания, необходимые для работы успешным продавцом, отрабатываются до совершенства на тренингах по этапам продаж: «Приветствие и выяснение потребностей», «Презентация товара», «Работа с возражениями» и «Завершение продажи».

• В дополнение к основным тренингам продавцу нужно освоить содержание тренингов: «Поведение в конфликтных ситуациях или как управлять конфликтами», «Стрессоустойчивость», «VIP-клиенты: как привлечь и удержать».

Мне очень нравится «Елка продаж» бизнес-тренера Валерия Хвалева. Он считает, что продавец должен обязательно владеть 15 приемами, которые распределены по пяти блокам навыков, соответствующим этапам продаж:

Полностью согласна с Валерием Хвалевым. Именно так ведет себя «идеальный продавец», проходя по цепочке «посетитель – покупатель – приверженец». Но я добавила бы еще этап «Постпродажное обслуживание» или «Дружба навсегда». Не раз приходилось наблюдать такую картину: чек пробит, товар у покупателя в руках, «спасибо за покупку» прозвучало – и все, покупателя бросили. Он еще не упаковал свое приобретение, не вышел из магазина, а обслуживший его продавец уже болтает со своей напарницей. И у покупателя остается не всегда приятное послевкусие от покупки.

Да, подобрали то, что покупатель хотел. Да, качественно и вежливо обслужили, но как только деньги оказываются в кассе, покупатель становится ненужным. Чтобы у него возникло желание вернуться в ваш магазин, нужно помочь ему упаковать приобретение, если это необходимо. После слов «Спасибо, приходите снова» нужно обязательно поблагодарить за то, что выбрали именно нас, и рассказывать о дополнительных услугах. Забывать о дополнительном сервисе нельзя.

Карьерный рост

Для того чтобы продавец знал, куда и как стремиться и чего он может достичь в компании, мы разработали «Лестницу карьерного роста». С возможностями, имеющимися в компании, новичка знакомили на собеседовании в магазине. Этапы роста: стажер, продавец 3-й категории, 2-й, 1-й (VIP-продавец), администратор, директор магазина, территориальный менеджер либо менеджер отдела оптовых продаж.

Выдержки из таблицы «Лестница карьерного роста»

Мотивация материальная и нематериальная

Интересная система материальной мотивации была введена в «Арбат Престиже». При выполнении плана продаж каждый сотрудник магазина получал премию, равную окладу, то есть очень весомое денежное вознаграждение. Если кто-то недобросовестно или не в полном объеме выполнял свои обязанности, совет трудового коллектива имел право перераспределить часть его премии. А для соблюдения принципа объективности, демократичности и неподкупности состав совета избирался ежемесячно на общем собрании коллектива магазина. Заслуги каждого сотрудника обсуждались индивидуально. Выставлялся коэффициент трудового участия (но не выше 1,2 и не ниже 0,8). Причем повышающие коэффициенты можно было устанавливать только в том случае, если к кому-то применялись понижающие. Логика была в том, что, если кто-то недоработал, значит, другой за него переработал, и этот труд должен быть оплачен. Учитывалось все: от участия продавцов в генеральной уборке и внутренних инвентаризациях, количества и качества обслуженных покупателей, выступлений на утренних пятиминутках с информацией о товаре до опозданий и невыходов по болезни. Все решения оформлялись протоколом совета коллектива, заверялись директором магазина и отправлялись в бухгалтерию для начисления заработной платы. Также выплачивался годовой бонус за выслугу лет: чем больше стаж, тем выше годовая премия. Словом, была возможность заработать честно и много.

Благодаря этой мотивации у нас случился незабываемый трудовой праздник в «Арбат Престиже». Но началось все с неприятностей: за три дня до окончания месяца резко упала выручка. Шел мокрый снег, посетителей практически не было. До выполнения плана продаж нам оставалось совсем немного – 9 %. Эти 9 % за три дня при обычном потоке покупателей сделать легко и просто, но ситуация сложилась так, что в 28-й из 30 дней мы выполнили план всего на 1 %. Обычно высокие продажи у нас были в субботу и воскресенье, а 29-е и 30-е числа этого месяца приходились на среду и четверг. Чудесного всплеска продаж быть не могло.

29-го на утреннем собрании в магазине я спросила коллектив: «Хотите получить премию?» Естественно, в ответ раздалось: «Да». «Тогда нужно выполнить план. Что мы для этого можем сделать? Обзвоните всех наших любимых клиентов, пригласите прийти за новым кремом, ароматом, обещайте в подарок пробные кремы. В виде исключения будем дарить всем. Проводите как можно больше комплексных продаж. Берут тушь – предлагайте карандаш для глаз. Если выбирают губную помаду – рекомендуйте карандаш для губ. Рассказывайте о последних тенденциях в моде: глаза нужно красить ярко, цвет помады должен сочетаться с цветом лака для ногтей».

Все активно взялись за работу, после каждой удачной продажи подходили к друг другу и хвастались. Радовались все и за всех. За день мы сделали 4 %. Это был отличный результат, но до плана оставалось еще 5 %. Продавцы, которые не должны были работать на следующий день, предложили выйти и помочь сделать план.

На следующее утро, в последний день месяца, почти весь персонал магазина вышел на работу. Теперь не я ободряла коллектив, а продавцы, работавшие накануне, рассказывали коллегам, как легко они делали высокие продажи. Все испытали «драйв», радовались каждой продаже. В этот день пришлось выгонять продавцов на обед, они не хотели уходить из торгового зала. К 22:00 нам не хватало до плана всего лишь тысячи рублей. Продавцы сбросились и купили мыло и лаки для ногтей для личного использования в магазине. Мы выполнили план. Мы победили.

Что помогло добиться успеха? Грамотная система материальной мотивации и дух соревнования, компетентность продавцов, умение делать комплексные продажи и получать удовольствие от совершения сделки. А главным двигателем в этой ситуации был энтузиазм.

Как превратить потенциал работника в реальные доходы компании? Я думаю, это вопрос себе задают руководители всех уровней.

Для чего человек приходит на работу? Чтобы удовлетворить свои потребности. А какие у него потребности? Ответив на этот вопрос, можно влиять на поведение сотрудника. Действия работников во многом определяются механизмом мотивации и стимулирования. Я долго разбиралась с понятиями «стимул» и «мотив». Чем можно стимулировать людей, как их мотивировать, чтобы добиться нужного результата?

Простая модель мотивации содержит четыре основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и оценка этого вознаграждения или обратная связь. Потребность – это нужда, необходимость в материальных и моральных плодах труда.

Однажды ко мне пришла продавец из магазина с низким покупательским потоком. Торговый центр, в котором размещался салон, был расположен отлично – в густонаселенном спальном районе, рядом со станцией метро. Но представленные марки были подобраны неудачно, и клиенты заходили в ТЦ редко. Продавцы в нашем магазине скучали, заработки у них были невысокие. «Я буду увольняться, меня не устраивает зарплата», – сказала девушка. Продавцом она была отличным, сдала аттестацию на VIP, терять ее не хотелось. Но и поднять зарплату в этом магазине было невозможно. Я спросила ее: «Ты хочешь остаться в сети?» – «Да». – «Готова подождать два-три месяца до перевода в более посещаемый и оборотистый магазин?» – «Готова, но мне за съемную квартиру нужно платить». – «Будешь в эти месяцы ездить на подработки в другие салоны, если кто-то из продавцов заболеет или уйдет в отпуск?» – «С радостью».

Переговорила с директорами магазинов. Составили для девушки индивидуальный график подработок. В этой ситуации главной потребностью была высокая заработная плата. Мы нашли возможность ее удовлетворить. Желания продавца совпали с возможностями компании. Безвыходных ситуаций не бывает.

А как еще можно эффективно мотивировать и стимулировать? Вспомним народные русские сказки. Пожелал Иван – крестьянский сын взять в жены царскую дочь. Это потребность. Отец невесты определяет, что для это нужно сделать: отправляет красна молодца туда, не знаю куда с заданием найти то, не знаю что. В награду прекрасная царевна и полцарства в придачу, а если не выполнит указ – голову с плеч долой. Прекрасный мотив и замечательный стимул. Любой подчиненный будет стараться выполнить такое распоряжение. Иван все исполнил, женился и поблагодарил царя-батюшку: оценил вознаграждение и заверил в вечной преданности, дал обратную связь.

Сегодня на любом предприятии та же ситуация. Приходит сотрудник и объявляет о своих желаниях-потребностях. Но добиваться успеха все готовы по-разному. Есть продавцы, которые, обслужив покупателя, садятся на стульчик и ждут следующего. Им нет дела до того, что нужно пыль вытереть или поправить товар. Если директор скажет, они это сделают, но сами никогда не утруждают себя лишней работой. А другие успевают быстро и много продавать, выполнять распоряжения управляющего да еще и перестановку товара затевают и привлекают коллег. Отказать им невозможно, их задор и энергия заразительны. Они боятся скуки и однообразия. Каждый рабочий день превращают в праздник. Таких работников нужно поддерживать и помогать им развиваться.

Сделала для себя вывод: первый способ – заставить, стимулировать, применить «кнут». Второй – заинтересовать, мотивировать, дать «пряник», «пробудить» и вырастить личность, продавца, который идет на работу с желанием и получает удовольствие от торговли.

В первом случае основой действий работника является страх. Он боится быть оштрафованным, получить выговор, лишиться работы. Во втором варианте продавец работает не за страх, а за совесть. Все «идеальные» продавцы, с которыми мне приходилось работать, относились ко второй группе.

В жизни встречаются два типа людей – «исполнители» и «руководители». Даже среди дворников есть те, кто никогда не возьмет на себя ответственность сходить в ДЭЗ за новой метлой, пока бригадир не принесет. А есть те, кто решит, что инвентарь для работы не пригоден, сходит на склад и принесет новый инструмент для себя и для товарища.

Эти мои наблюдения совпадают с теорией американского социального психолога Дугласа Макгрегора, которую он описал в книге «Человеческая сторона предприятия». Макгрегор делит работников на два типа – Х и Y.

Работники Х ленивы, не любят работать. Труд воспринимают как неприятную необходимость. Избегают ответственности. Их нужно постоянно принуждать к работе. Таких подчиненных приходится стимулировать, давать четкие распоряжения и жестко контролировать.

Работникам Y процесс труда жизненно необходим. Они способны самостоятельно направлять и контролировать свою деятельность. Обладают воображением, изобретательностью. Берут на себя ответственность. Этих подчиненных нужно мотивировать, заинтересовывать.

В идеале нужно применить все свои управленческие способности и навыки, чтобы Х трансформировать в Y. Сделать так, чтобы человеку захотелось выполнить работу. Если это никак не получается – тогда искать замену и прощаться.

Любого скучающего продавца можно разбудить и растормошить, если удастся подобрать нужный ключик.

Директор предлагает уволить продавца, который находится на испытательном сроке. Чем же она не устраивает руководителя? Не может найти контакт с коллегами по смене, огрызается, нервничает сама и накручивает весь коллектив. Хотя внешне девушка приятная, милая. Программу стажировки отработала великолепно, все освоила и выучила, показала достаточное количество продаж для стажера. Администратор согласен с директором: новенькая любое распоряжение воспринимает в штыки, ничем, кроме прямых продаж, заниматься не желает.

Начали беседовать с продавцом наедине, в комнате отдыха. Я спросила, что ей нравится, что не нравится, что, по ее мнению, можно и нужно изменить. И продавца словно прорвало: нужно кардинально менять отношение к новичкам! Сказала, что попала в «армию с жесткой дедовщиной». У нее высшее юридическое образование, а ею все командуют.

Ах вот оно в чем дело. У девушки высокая самооценка. И вместо того, чтобы прямо и открыто сказать директору, что она способна выполнять поручения любой сложности, но ее не устраивает тотальный контроль и полное отсутствие доверия, она ушла в глухую защиту, замкнулась в своем эго. В результате было решено перевести ее в другой салон, а самой лучшей мотивацией для нее оказался карьерный рост. Вскоре она стала администратором, и весьма успешным.

Так что же такое мотив и стимул?

Структура мотива труда:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;

• вознаграждение, способное удовлетворить эту потребность;

• трудовое действие, необходимое для получения блага;

• цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Очень важно, чтобы цель была достижимой. Если продавец заявляет о своем желании через три месяца стать директором магазина, нужно сесть и рассказать ему, какими навыками, опытом и образованием должен владеть директор. Что нужно делать для совершенствования себя. Показать программу обучения, аттестаций и стажировки на новую должность. И наконец, а будет ли через три месяца свободная вакансия директора? А готов ли продавец ездить в магазин на другом конце города ради достижения своей цели? Если все эти вопросы не проработать, человек может разочароваться в профессии. И мы хорошего продавца потеряем, а успешного директора не приобретем.

Есть процессуальные теории мотивации. Акцент в них делается не на изучение потребностей сотрудника, а на механизм индивидуального восприятия работником стимулов. Элементами этой теории являются самооценка, оценка коллег по работе, трудовой ситуации. От оценки сотрудника зависит его поведение. Эти теории разрабатывали Виктор Врум, а также Лиман Портер и Эдвард Лоулер.

Схему формирования трудового поведения работника по процессуальной теории мотивации приводит М. Сорокина[16].

На практике именно так и происходит. Например, потребность продавца – зарабатывать в месяц не менее 30 000 руб. Мотивируем его: отработаешь 15 дней в месяце, выполнишь план продаж – получишь больше 30 000. Если нужны дополнительные знания и навыки для выполнения плана, отправим тебя на тренинг. Стимул – если будешь выполнять все требования, получишь положительную оценку от директора магазина и зарплату в полном объеме. Если будешь опаздывать и медленно обслуживать покупателей, оштрафуем.

Как продавец оценивает стимул? Он считает эти условия справедливыми и достижимыми и готов работать с полной отдачей. По итогам месяца – план выполнен, нарушений не было, снижения премии не было. Вознаграждение – получил 35 000 руб. Оценка вознаграждения – ожидания оправдались, доволен заработной платой. Готов работать с полной самоотдачей и в будущем.

Стимулом римляне называли острый наконечник на шесте, которым погоняли запряженного быка. Сейчас такие орудия используют в цирке для дрессировки животных. Стимул – это инструмент воздействия. В соответствии с типом мотивации управляющий подбирает стимулы, с помощью которых добивается от работника выполнения поставленных им задач.

Стимулы, с помощью которых осуществляется воздействие на работника, могут быть материальными и нематериальными, например, такими как:

• увеличение или уменьшение заработной платы;

• применение системы коэффициентов трудового участия: премии, бонусы, надбавки, штрафы;

• предоставление оплачиваемого отдыха в нужное для работника время;

• улучшение рабочей атмосферы, перевод в более престижный магазин сети;

• вынесение административных замечаний, предупреждений, выговоров;

• предупреждение о неполном служебном соответствии или увольнении;

• размещение и снятие фото на доске предприятия «лучшие люди» и «доска позора»;

• награждение почетной грамотой, ценным подарком;

• улучшение условий труда: покупка новой мебели, оргтехники, установка новой системы вентиляции или обогрева.

Коллега рассказывала мне о «почетном стуле продавца» в их магазине. Каждый месяц оценивались результаты работы каждого продавца, и самый продуктивный в смене награждался «почетным стулом». В магазине был один удобный стул с высокой спинкой, стоял он за прилавками и, когда не было покупателей в торговом зале, только победитель имел право сидеть на этом стуле.

Стимулирование бывает: положительным (похвала, поощрение, благодарность, премия, дополнительный оплачиваемый отпуск) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции, увольнение).

Основной недостаток стимулов том, что они не дают возможности для обучения персонала. Это работа по схеме «я сказал – ты сделал». Продавец старается избегать действий, которые приведут к наказанию, боится брать на себя ответственность. Он играет роль исполнителя, и всё – делаю только то, что велели. Если возникают проблемы, например жалоба покупателя, продавец старается ее скрыть, боясь наказания. Вместо того чтобы проанализировать ошибку и принять меры к ее исправлению и исключению в будущем, обучиться новому, посетить тренинги, если недостаточно знаний для качественного обслуживания, продавец замалчивает проблему.

Стимулирование – это воздействие на работника, ориентированное на его потребности и обеспечивающее изменение его поведения для выполнения поставленных руководителем задач. Попросту это означает, что руководитель находит «слабое место» или «болевую точку» и давит на нее, чтобы сотрудник быстро и качественно выполнял распоряжения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация от стимулирования отличается тем, что мотив – это внутреннее побуждение, собственное желание человека, а стимул – это внешнее воздействие на работника, требование к исполнению.

Стимулирование – принуждение и запугивание. Мотивация – заинтересованность и развитие. Поэтому мотивация, на мой взгляд, приводит к более высоким результатам в работе с продавцами.

Материальная мотивация

Чтобы мотивация была эффективной, потребности человека должны пересекаться с потребностями организации. Для успешного сотрудничества интересы руководителя должны пересекаться с интересами подчиненного.

Добиться этой взаимосвязи просто, если есть возможность заинтересовать сотрудников материально. Директор получил от руководства план продаж на месяц. Он доводит цифру до коллектива и мотивирует: «Мы работаем, чтобы получить высокую зарплату. Если выполним план, будет большая премия. Чтобы выполнить план, мы сделаем следующее…»

Схема мотивации сотрудника

Самый мощный мотив – материальный, то есть заработная плата. Каждый сотрудник приходит на работу за вознаграждение. Схем и видов оплаты труда существует множество. Классическая, или базисная, показана на рисунке.

Самая простая схема оплаты труда, понятная всем продавцам: оклад плюс премия за выполнение плана. Такая система применяется во многих торговых организациях.

Есть похожая схема: оклад плюс премия плюс бонусы за особые заслуги или минус штрафные санкции за невыполнение каких-то своих обязанностей и за нарушения.

Зарплата по этой схеме рассчитывается следующим образом:

Д = О × ОВ + П + К + Б,

где: Д – доход работника;

О – оклад;

ОВ – отработанное время (подсчитывается как количество рабочих дней по графику, разделенное на фактически отработанные дни). Оклад выплачивается пропорционально отработанному времени;

П – премия;

К – повышающие или понижающие коэффициенты;

Б – бонусы.

При этом разрабатывается таблица, за какие заслуги персонал материально поощряют, а за какие провинности лишают части премии.

Повышающие коэффициенты начисляются за выполнение и перевыполнение плана продаж и плановых показателей: средний чек, количество продаж, индивидуальных заказов для покупателей.

Понижающие коэффициенты применяются за нарушение должностных инструкций, правил трудового распорядка и режима, требований безопасности, сохранности товара и денег, корпоративных стандартов.

Чтобы продавцам было понятно, за что их могут оштрафовать, разрабатывается таблица с перечнем нарушений и суммами денежного лишения за каждое нарушение.

Бонусы могут начисляться за:

1. Стаж работы в компании;

2. Успешное наставничество;

3. Отличную сдачу аттестации;

4. Продажу товара высокой ценовой категории;

5. По итогам профессиональных конкурсов («Лучший сотрудник месяца», «Рекордная продажа года», «Самый успешный старт новичка» и т. д.

Сложная, но эффективная система материальной мотивации действовала в «Магии Золота». Она зависела от личных продаж. Продавцу назначался гарантированный зарплатный минимум и предоставлялась возможность зарабатывать неограниченно высокую зарплату. На бирке каждого украшения проставлена цифра, привязанная к наценке на товар. При продаже изделия, сканируя его, продавец тут же видел свой бонус. Его размер зависел от маржинальности товара, и чем выгоднее был товар для компании, тем выше оказывался бонус. Продавцы понимали, на какой товар следует переключить внимание покупателя, чтобы получить больший доход для себя и компании, и могли видеть в компьютерной программе свои зарплатные начисления. Это подстегивало их продавать еще больше.

Чтобы каждый работник был заинтересован не только в результатах своего труда, но и в эффективности коллег, часть бонусов попадала в «общий котел», и продавцам с самой низкой зарплатой программа добавляла зарплатных денег, у передовиков эта же сумма отнималась. Сделано это было для того, чтобы мотивировать всех сотрудников. Хронического аутсайдера успешные продавцы либо подтягивали до своего уровня, либо инициировали его уход из магазина. Никто не хочет работать постоянно «за себя и за того парня».

Кроме того, применялись понижающие коэффициенты – за невыполнение плановых показателей: по объему продаж, по среднему чеку, по количеству продаж, по индивидуальному заказу товара для покупателей. В общем, кнут применялся одновременно с пряником.

Нематериальная мотивация

Чтобы мотивировать и стимулировать сотрудника, нужно понимать, какие потребности для него первостепенны, что для него самое важное, найти точки соприкосновения и давления на него.

У каждого из нас есть потребности. Их можно разделить на физические и духовные или первичные и вторичные.

Первичные потребности человека – физические: в пище, сне, отдыхе.

Чтобы удовлетворить потребность в нормальном самочувствии, в магазине должна быть комфортная температура. Ее поддерживают современные системы вентиляции, кондиционеры, обогреватели. Нужна удобная комната отдыха или уголок в подсобном помещении, где продавец в обеденный перерыв может поесть и расслабиться. Желательно установить для сотрудников СВЧ, чайник, кулер с питьевой водой. Обязательно должно быть удобное место, где женщины могут переодеться, причесаться, привести себя в порядок. От настроения продавца зависит качество обслуживания.

У нашей компании есть островные магазины. Не во всех из них можно поесть, это неэстетично и некомфортно, поскольку это могут увидеть покупатели. В этих магазинах была жуткая текучка, замену уволившимся продавцам искали месяцами. Пока не нашли решение: оплачивать продавцам обеды и установить шкафчики для одежды.

Потребности второго, или высшего, уровня – это потребности в общении, уважении, творчестве. Они учитываются в моделях мотивации, устанавливающих взаимосвязь между потребностями и поведением человека. Наиболее популярны теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда.

Наиболее известна иерархическая теория потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу изложил ее в своей книге «Мотивация и личность». Согласно теории Маслоу, потребности подразделяются на пять категорий: физиологические (например, голод, жажда), потребности в безопасности, социальные (общение, привязанность и т. д.), потребность в уважении и признании и потребность в самоактуализации.

Обеспечить потребность в безопасности действительно очень важно. Продавцам нужно знать, что они находятся под защитой. В компаниях, где я работала, потребность в безопасности обеспечивали следующим образом:

Иерархия человеческих потребностей («пирамида Маслоу»)

При устройстве на работу в сеть «Магия Золота» новичков знакомят с Корпоративной книгой, где подробно прописаны и меры безопасности. Продавцы понимают, что находятся под надежной защитой, в магазине есть охранник, камеры видеонаблюдения, тревожная кнопка для вызова полиции. Сотрудники службы безопасности оказывают работникам личную помощь в таких ситуациях, как сложные ДТП, угрозы со стороны неадекватных посетителей магазина, предотвращение мошенничества.

Был случай, когда в работавшую у нас продавцом очень красивую девушку продавца влюбился чрезвычайно настойчивый молодой человек. Он торчал в магазине с утра до вечера, мешая ей обслуживать покупателей. На замечания охранника и директора заявлял, что никто не имеет права указывать ему, где находиться, и ограничивать его перемещения. Никаких противозаконных поступков он не совершал, вызывать полицию было бессмысленно. Но когда он стал подкарауливать девушку по вечерам у выхода из торгового центра, она не на шутку испугалась. Несколько раз ее провожали домой подруги, но это не могло продолжаться бесконечно. Девушка уже всерьез подумывала об увольнении. Директор магазина рассказала об этой истории мне, а я начальнику службы безопасности. Он предложил отличный выход из ситуации. Отправил в магазин своих сотрудников с легендой, что они братья девушки, один из которых только что вернулся из «горячей точки». Мы предупредили продавца, что у нее появились братья. И все прошло как по нотам, ребята объяснили воздыхателю, что «сестре» он не нравится, и попросили впредь ее не беспокоить. Больше мы его в магазине не видели.

Для продавцов также очень важна экономическая безопасность: отсутствие недостач, сохранность качества товара, отсутствие воров. Контролировать и обеспечивать эти факторы помогают ежедневные подсчеты товара, «подснятие» остатков по группам и коллекциям, полные инвентаризации товара.

В пирамиде Маслоу высшие потребности – социальные, в уважении и признании и в самоактуализации – обобщенно называют потребностью в самовыражении или потребностью в личностном росте. Могут ли такие сложные потребности удовлетворяться при работе в торговом предприятии? Вот как мы в компании развивали и удовлетворяли социальные потребности сотрудников магазинов:

1. Создавали командный дух. Проводили конкурсы на лучший коллектив магазина и награждали победителей;

2. Проводили утренние собрания и совещания в случае нештатных и форс-мажорных ситуаций;

3. Поддерживали неформальные группы, приносящие пользу компании. Учитывали пожелания продавцов при формировании смен;

4. Создавали условия для социальной активности работников: корпоративные вечеринки, походы в музеи и бассейн, выездные тренинги на природе, в парке летом и на катке зимой;

5. Давали дополнительные преференции за длительный стаж и качественную работу, например продажа товара для работников по льготной цене, премии по итогам года при работе в компании более трех лет;

6. Предоставляли возможность пользоваться техническими, коммуникационными средствами предприятия, например сотовыми телефонами.

А вот так – потребность в уважении:

1. Предлагали подчиненным содержательную работу;

2. Хвалили и благодарили за достигнутые результаты;

3. Оценивали и поощряли за заслуги. Присваивали почетные звания «Лучший продавец»;

4. При принятии решений интересовались мнением персонала, использовали метод экспертных оценок;

5. Делегировали полномочия и подчеркивали свое доверие и уважение;

6. Отправляли на тренинги для повышения знаний и компетенций;

7. Проводили аттестации и делали рассылку по сети магазинов с поздравлениями за успешную сдачу аттестации;

8. Проводили профессиональные конкурсы;

9. Поздравляли всех с днем рождения и значимыми датами – с рассылкой поздравлений по сети и памятными подарками.

Потребность в самовыражении и самоактуализации наших сотрудников мы также старались удовлетворить, а для этого:

1. Поощряли и развивали творческие способности. Проводили творческие конкурсы со значимыми призами;

2. Предлагали сотрудникам возможности для разумного экспериментирования;

3. Проводили анкетирование и опрашивали сотрудников о желании роста в компании;

4. Запрашивали предложения персонала об улучшении и совершенствовании их работы;

5. Проводили партнерские программы, обмен опытом между директорами при посещении магазинов коллег;

6. Поощряли наставничество;

7. Продвигали по служебной лестнице. Составили четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

8. Понимали проблемы отдельного работника, искали индивидуальный подход к каждому продавцу, возможности найти обоюдовыгодное решение, даже если приходилось нарушить регламент;

9. Способствовали удовлетворению пожеланий коллективов;

10. Информировали о достижениях компании (участии в выставках, получении премии «Товар года»), подчеркивающих ее стабильность и перспективность.

Я уже довольно много рассказала о мотивации. Кстати будет упомянуть и противоположное ей воздействие на работника – демотивацию. Управляющий магазином должен иметь представление о демотивируюших факторах. К ним относятся:

• нарушение «негласного контракта»: нереализованные ожидания из-за недостатка информирования на этапе найма;

• игнорирование навыков сотрудника, которые он сам ценит;

• игнорирование идей и инициативы;

• отсутствие:

• чувства причастности компании;

• ощущения достижений, результатов, личного и профессионального роста;

• признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

• изменений в статусе сотрудника.

Управляющим магазинами хорошо известен феномен «кризиса трех лет»: примерно через три года большинство молодых продавцов думают о поиске другой работы. Это срок, за который люди в сфере розничной торговли нередко доходят до эмоционального «выгорания». Чтобы не пропустить этот момент, нужно беседовать с персоналом, задавать вопросы, наблюдать и отслеживать «упаднические настроения», признаки эмоционального спада. Вовремя предлагать изменение условий труда. Я использовала нехитрые методы: перемещение в другой магазин, более высокой категории, перевод на другую должность, предоставление отпуска.

Мне очень нравится проводить анкетирование персонала. Оно воспринимается как внимание со стороны руководства, и обычно продавцы с удовольствием отвечают на вопросы. Цель опроса – узнать о настроении продавцов, моральном климате в коллективах, выяснить, как можно улучшить будни персонала, не пропустить начальную стадию «выгорания». Ответы продавцов дают понимание того, куда нужно двигаться дальше в работе с персоналом.

Например, в одной из анкет были заданы вопросы:

По итогам анкетирования выяснилось, что приоритетными для продавцов нашей сети являются:

1. Стабильная заработная плата;

2. Карьерный рост;

3. Оплачиваемая униформа;

4. Устойчивый, дружный коллектив;

5. Уютная комната отдыха;

6. Интересные тренинги;

7. Конкурсы;

8. Удобный график работы;

9. Комфортные условия работы, установки мощных кондиционеров;

10. Оплата предприятием отдыха для детей;

11. Возможность выбирать время отпуска;

12. Походы в театры, музеи за счет компании;

13. Оплата проезда и обедов;

14. Отмена неработающих стандартов;

15. Возможность покупать украшения со скидкой.

Кроме того, мотивирующими факторами продавцы назвали:

1. Освобождение от переаттестации в случае стабильного выполнения и перевыполнения плановых показателей или победы в профессиональном конкурсе;

2. Предоставление права первым выбрать время отпуска лучшему продавцу салона;

3. Предоставление удобного графика работы в день рождения;

4. Проведение Дня директора: в этот день продавец «работает директором», а директор – продавцом.

При анализе анкет я обратила внимание на один интересный момент. Продавцы-новички и работающие в салонах третьей (самой низкой) категории на первое место ставят исключительно материальные интересы. На вопрос «Что может поднять ваш интерес к работе?» они отвечают: «Повышение заработной платы, дополнительные премии и бонусы». А вот для продавцов, отработавших в сети более двух лет, на первом месте карьерный рост, затем дружный коллектив и только потом деньги. Еще для них важны конкурсы со значимыми призами и корпоративные мероприятия. Конечно, мы делаем все для развития персонала и удовлетворения их запросов. «Что посеешь, то и пожнешь».

Кратко хочу остановиться еще на одной содержательной теории мотивации потребностей – «мотивационно-гигиенической». Ее изложил американский психолог Фредерик Герцберг в книге «Работа и природа человека»[17]. По его мнению, трудовое поведение формируют две основные группы факторов – гигиенические и стимулирующие. Герцберг утверждал, что, испытывая положительные эмоции, удовлетворенность от работы, человек достигает более высоких результатов. Гигиенические факторы только формируют фон, на котором работают мотивационные факторы. Аналогично тому, как соблюдение правил личной гигиены не гарантирует нам здоровья, но здоровый образ жизни без их соблюдения невозможен.

К гигиеническим факторам относятся:

• физические условия и безопасность труда;

• морально-психологический климат в коллективе;

• отношения с руководством и методы управления;

• информация работников о делах в организации;

• гарантия занятости;

• заработная плата и премии.

К мотивационным факторам относятся:

• перспективы служебного роста;

• признание заслуг руководителем и коллегами;

• трудовые успехи;

• профессиональный рост;

• содержание труда: творческий характер, его соответствие интересам, склонностям сотрудника;

• степень ответственности: внешняя и внутренняя за исход порученного дела.

Что полезного из этой теории я почерпнула для себя? Мысль о значимости того, что Герцберг называет «гигиеническими факторами». Действительно, спокойная обстановка в коллективе, дружеское общение, предоставление социальных льгот вызывают у работников чувство удовлетворения. Остальные тезисы Герцберга перекликаются с теорией Маслоу. Что можно из нее «выжать» и как применить, было рассмотрено выше.

Мне обычно везло в жизни с коллегами по розничному цеху, и с руководителями, и с подчиненными. Как правило, на моем трудовом пути встречались люди Y, а не Х. Поэтому в большинстве случаев я считаю штрафы и снижение премий демотивацией персонала. Невозможно штрафами добиться идеальной трудовой дисциплины. Не всех снижение премий «отрезвляет», скорее, вызывает чувство обиды, недооцененности, и еще того хуже – привыкание и безразличие.

Были у меня две злостные нарушительницы трудового распорядка. Свои опоздания они преподносили и оценивали по-разному. Как-то раз первая, опоздав на десять минут на работу, не предупредила эсэмэской о своем опоздании, хотя прекрасно знала, что за это предусмотрен штраф. Зайдя в магазин, она попыталась потихоньку пройти в подсобку: авось не заметят. Я заметила и без всякой увертюры сказала: «Ты оштрафована, пиши объяснительную». И тут началось: «Да как вы не понимаете, у меня было дикое расстройство желудка, об этом даже писать стыдно, да я так торопилась, что даже упала, это может случиться с каждым». Применяю метод Сократа, задаю вопрос: «Значит, ты считаешь, что опоздать на работу это нормально?» – «Нет, ненормально». – «Значит, только тебе можно опаздывать? А если бы все сегодня сломали ключ в замке, опоздали на электричку, проспали, успокаивали зубную боль, все, абсолютно все: врачи, учителя, водители трамвая, что бы произошло?» Молчание. «Согласна, что ты виновата и должна быть наказана? Впредь обещай приходить вовремя. Ты отличный работник и только поэтому ты сейчас напишешь объяснительную, а не заявление об увольнении».

Объяснительную нарушительница написала, штраф перенесла достойно, но через какое-то время опоздала опять… В итоге пришлось перевести продавца в магазин более низкой категории, но рядом с ее домом.

Вторая нарушительница трудовой дисциплины была милой, красивой женщиной, прекрасным специалистом и замечательным товарищем. Претензий к ее работе никогда и ни у кого не было, кроме одной – постоянные опоздания. Она никогда не врала, честно сознавалась, что проспала, и, влетая в магазин, мило щебетала: «Ой простите-извините, я опять опоздала. Пожалуйста, оштрафуйте меня, чтобы я не чувствовала себя такой виноватой. Ой, девочки, вы за меня уже все поправили, чем вам помочь, дайте мне самую грязную работу».

Ну какое наказание можно придумать такому продавцу? Она признает свою вину, согласна со штрафом, готова искупить вину перед коллегами дополнительной работой. Увольнять ее очень не хотелось, великолепный работник. Но как отучить опаздывать? Решила устроить шуточное наказание, сказала, что не допущу к работе, пока не купит сладости для всего коллектива. Она с радостью побежала в магазин и принесла огромный пакет с пирожными. Пообещала мне и всему коллективу больше никогда не опаздывать.

В один непрекрасный день глава компании приехал в магазин к открытию. Он крайне редко посещал магазины в будни в первой половине дня. В начале одиннадцатого в торговый зал вошла наша красавица, радостная, с тортиком в руках. Руководитель как раз стоял возле шкафов с товаром в зоне ее ответственности. А там… Коробки стоят криво, пустые места на полках, нет одного ценника. Естественно, он все заметил и всем сделал замечание. Девушка подвела весь коллектив и меня в первую очередь. Пришлось с ней расстаться. Правила едины для всех.

В первом случае штрафы имели краткосрочный успех, во втором оказались бесполезны. Хотя есть сотрудники, которые прекрасно понимают язык штрафов, а устные замечания и проработки считают унижением. Достаточно однократного материального взыскания – и больше они своих ошибок не повторяют.

В общем, к каждой личности нужен индивидуальный подход. В том числе в сфере взысканий.

Позитивная дисциплина

Мне очень близки и понятны правила «позитивной дисциплины» Джима Рона, всемирно известного бизнес-тренера, специалиста по личностному развитию и искусству общения с покупателями[18].

6 правил позитивного менеджера по Джиму Рону

1. Уважительно относитесь к сотрудникам, показывайте, что они важны и ценны для вас.

2. Помогайте подчиненным достигать успеха. Обучайте, советуйте, заботьтесь.

3. Доверяйте им и сделайте так, чтобы вам доверяли.

4. Давайте обратную связь, акцентируясь на позитиве.

5. Вознаграждайте за правильное поведение.

6. Избавляйтесь от негативных сотрудников.

Порядок и дисциплина обязательны во всем, особенно если мы говорим о розничной торговле, где любое нарушение бизнес-процесса отражается на клиенте, а следом за ним – на выручке. Но, как мы говорили выше, совсем не обязательно за каждую провинность, отступление от инструкций и распоряжений штрафовать продавцов. Нужно уметь договариваться с персоналом о взаимовыгодном сотрудничестве.

Суть «позитивной дисциплины» по Джиму Рону заключается в следующем:

1. Система штрафов отменяется.

2. Работнику дается несколько «жизней». Составляется список обычных «грехов» и «смертельных грехов».

При первом нарушении: беседа. Получив информацию о нарушении, руководитель начинает выяснять причины, давать обратную связь, думать о возможной помощи и способах избегания случившегося в будущем.

При втором нарушении: беседа. Через неделю после беседы с работником руководителю надо обязательно найти время для обратной связи об улучшении ситуации.

При третьем нарушении: замечание.

При четвертом: выговор.

При пятом: увольнение.

3. При неоднократном повторении ошибок – увольнение

4. Ведется лист учета нарушений, который подписывает работник.

Я считаю более эффективным методом не вести листы нарушений, а брать объяснительные. В этом случае продавцу приходится письменно объяснять свои промахи. Он вынужден задуматься, да и свидетельствовать против себя неприятно. Уже само написание объяснительной можно считать наказанием.

В книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер»[19] описывается руководитель нового формата. Основные инструменты этого управленца в работе с персоналом – постановка цели и оценка результата с помощью выговора или благодарности. И все эти действия должны укладываться в одну минуту. Я попробовала этот метод, у меня так не получилось. Но есть моменты, в которых я абсолютно согласна с автором «Одноминутного менеджера». Благодарить нужно громко и при всех. А выговор делать приватно, при этом четко формулируя, к каким действиям претензия. Единственный раз в своей трудовой жизни я накричала при всех сотрудниках на старшего продавца. Вместо того чтобы выполнять мое прямое распоряжение, он начал рассказывать, как лучше выполнить поставленные задачи. Причем не конструктивно, а без аргументов, опираясь лишь на свое видение. Я не сдержалась и мне до сих пор стыдно. Я считаю, что это признак слабости: когда не хватает ума, чтобы доказать свою точку зрения, начинается ор. Деловые и личные отношения были испорчены. Мы еще долго работали вместе, но взаимопонимания с одного взгляда и прежнего доверия уже не было.

Криком и демонстрацией своего доминирующего положения успеха никогда не добьешься, уважения не заслужишь. Если вы понимаете, что необходимо сделать выговор подчиненному, используйте технику обратной связи:

• критикуйте без посторонних, в отдельном закрытом помещении;

• делайте замечание действию, а не человеку. Не сравнивайте его с другими;

• делайте это сразу же после того, как подчиненный сделал что-то неправильно;

• опишите проступок подчиненного как можно более понятно;

• выразите свои негативные чувства полностью – только один раз и только сейчас;

• расскажите о последствиях для магазина, компании, коллектива, для него лично;

• спросите, как он предлагает исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем;

• окажите ему поддержку, признайте его достоинства.

Словом, делая выговор, используйте «принцип сэндвича», о котором уже говорилось ранее: «позитив – негатив – позитив».

Пример: «Олеся, мне нравится, как вы работаете с покупателями. Поэтому поступившая на вас жалоба меня удивила. Вчера покупатель хотел купить кольцо для жены, но не было подходящего размера.

Я огорчена и возмущена. Почему вы не заказали нужный для него товар в ваш салон, а отправили клиента в магазин на другом конце города? И он написал, что вы разговаривали с ним высокомерно. Вам не нужна выручка или лояльные клиенты? Вы же знаете правила. Нужно было спросить у посетителя, есть ли у него время на ожидание и предложить привезти кольцо в ваш магазин. Записать его телефон. Сделать заказ на доставку товара, а потом поступления позвонить клиенту, поблагодарить за ожидание и пригласить в магазин. Что вам помешало это сделать?

Нам дорог каждый покупатель. Если мы будем равнодушны к их запросам, они больше к нам не придут. Не будет выручки у магазина, не будет работы у вас.

Расскажите мне, что вы будете делать в следующий раз, если не будет подходящего товара, но будет покупатель, которому удобно покупать в вашем магазине.

Надеюсь, это было досадное недоразумение. Вы отличный продавец и умеете находить общий язык с покупателями. Желаю высоких продаж».

Если вы хотите похвалить сотрудника, делайте это:

• сразу же после того, как произошло действие;

• описав, что вам понравилось в его действиях;

• выразив позитивные чувства;

• поблагодарив за то, что он сделал.

Пример: «Ольга, я видела, как спокойно вы сейчас разговаривали с трудным клиентом. Я восхищена вашим умением сохранять спокойствие. Думаю, посетитель тоже оценил это и обязательно к нам вернется за покупкой. Спасибо вам за отличную работу и проявленное терпение».

Хвалите и благодарите своих подчиненных. Замечайте даже самые маленькие их достижения. Это самый доступный способ мотивировать сотрудников на успех. Проверено на практике: похвала – окрыляет.

Оценка персонала

По моим наблюдениям, коллектив магазина всегда чем-то похож на своего директора. Если управляющий приходит на работу с улыбкой, в отличном настроении, уверенной походкой проходит в магазин, коллектив энергично работает весь день. Для людей очень важны поддержка и простые добрые слова. Зачастую бывает достаточно сказать «спасибо», «отлично», «вы работаете хорошо». Для большинства продавцов ощущение того, что их ценят, так же важно, как достойная зарплата, возможность карьерного роста и участие в важнейших событиях компании. Слова, жесты, выражение лица – все говорит людям о том, как вы их оцениваете.

Не менее важно, чтобы директор правильно, грамотно, с нужным посылом доводил информацию из офиса до сотрудников магазина. Кто-то, получив условия нового профессионального конкурса, соберет коллектив и скажет: «В офисе людям нечем заняться – вот они очередную ерунду и устраивают. Ну ладно, давайте как-нибудь поучаствуем. Маша, ты рисуешь газету, Валя, ты придумай стихи. Когда кто-то продаст дорогое украшение, скажите мне, я сообщу фамилию в офис».

У формально работающего директора коллектив закомплексованный и безрадостный, все делающий только из-под палки и «для галочки».

Другой директор вообще скажет продавцам, что они должны прочитать письмо об условиях конкурса и принять в нем участие. Нетрудно догадаться, что не все удосужатся прочитать условия. Равнодушный директор – это вялый персонал, скучный коллектив, низкие выручки и зарплаты.

Третий директор радостно сообщит коллективу, что у них опять есть возможность показать себя и в очередной раз продемонстрировать всей сети, что они лучшие. «Вот условия конкурса, давайте вместе подумаем, что и как лучше сделать», – и таким образом вовлечет в творческий процесс всех сотрудников магазина. Это директор-праздник, и коллектив у него успешный и жизнерадостный, и магазин – флагман сети по объему продаж, и покупатели чувствуют позитивный доброжелательный настрой.

Конкурсы профессионального мастерства развивают персонал, дают шанс проявить лучшие свои качества и способности. Да и просто вносят разнообразие в серые будни, повышают интерес к жизни.

Сделаю небольшое отступление. Я всегда считала, что нужно менять что-то в жизни постоянно, тогда ее качество улучшается и увеличивается. Мне попалась в руки замечательная книга о сверхуспешном менеджере. Называется она «Босс: бесподобный или бесполезный»[20], автор Иммельман Рэймонд. Главного героя отправляют на предприятие, где коллектив не может справиться с планом поставок. До него испробовали все возможные методы мотивации и стимулирования персонала. По словам управляющего, у них на стенах полно лозунгов, плакатов, графиков, табло, наград, трофеев, флагов, статуэток. Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления, системы «Шесть сигм» и «Точно вовремя». В итоге эффект был, но непродолжительный. Все это похоже на эффект Хоторна. Эксперимент проводил профессор Гарвардской бизнес-школы Элтон Мэйо на заводе «Вестерн электрик Хоторн». Работали с небольшой группой женщин. Им меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения. Даже когда женщин заставили работать по жесткому графику, без перерыва на обед, без выходного по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличивалась! Через три месяца после завершения эксперимента производительность вернулась на прежний уровень. Вывод, который сделали экспериментаторы, – производительность увеличивалась благодаря вниманию, уделенному работникам, и разнообразию условий работы.

Вывод, который я сделала для себя, – нужно обогащать жизнь сотрудников магазинов чем-то новым. Все изменения – к лучшему. Даже если изначально нововведения воспринимаются «в штыки», они все равно приносят пользу. А такие творческие мероприятия, как конкурсы профессионального мастерства, дают достаточно стойкий и долгосрочный эффект. Персонал получает новые знания и навыки, в соревновании они отрабатываются и совершенствуются. Происходит реализация межличностных и профессиональных отношений.

Конкурсы

При разработке условий конкурса обязательно оговариваются:

1. Сроки проведения. Нет смысла проводить конкурсы в период высоких продаж, перед Новым годом и 8 марта. Покупателей много, продавцам «есть чем заняться». Обычно торговое затишье приходится на апрель – июнь. Вот в эти месяцы мы и проводили конкурсы.

2. Цель конкурса. Например, цель проведения конкурса на звание лучшего продавца «Самый искусный маг» формулировалась так:

создать у посетителей и покупателей устойчивый стереотип: «Салоны Магия Золота – лучшие ювелирные салоны»;

раскрыть творческий потенциал продавцов;

создать дух соревнования и «здоровой» конкуренции между сотрудниками салонов, повысить интерес к работе и качеству ее исполнения;

провести обмен опытом директоров салонов, по партнерской программе.

3. Номинации. Например:

«Магистр 1-й степени». Требования – самые высокие продажи; первый в рейтинге по сумме, по количеству продаж; достаточное количество продаж изделий высокой ценовой категории;

«Магистр 2-й степени». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокое качество обслуживания (соблюдение стандартов качественного обслуживания);

«Феи творчества и креатива». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокий творческий потенциал (умение превратить рабочий день в праздничную игру);

«Богини чистоты и порядка». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, красивое рабочее место, сделать твой магазин вторым домом;

дополнительные номинации: «Самый творческий коллектив салона», «Самый позитивный директор», «Самый жизнерадостный продавец», «Любимец покупателей», «Я не волшебник, я только учусь» (для новичков).

4. Методы оценки: документальные, визуальные, аудиальные, фотоотчеты (для региональных салонов):

документальные отчеты: члены комиссии и партнеры во время посещения салона заполняют рабочий оценочный лист (Приложение № 1) и сдают его в отдел розничных продаж. Директор салона предоставляет данные по каждому продавцу (рабочий лист директора заполняется 1 раз в месяц, листы сдаются в ОРП);

анализируются данные: итоги аттестаций, оценка тайного покупателя, записи в Книге отзывов и предложений, данные из оценочных листов директоров «Партнерская программа»;

фотоотчеты. Отправляются директором салона или делаются членами комиссии во время посещения.

5. Критерии оценки:

состояние помещения салона («Твой салон – твой второй дом»);

наличие доски мотивации, «дерева достижений» и т. д.;

соблюдение правил и норм выкладки;

внешний вид сотрудников (поиск умниц и красавиц в одном лице);

работа с посетителями и покупателями;

наличие действий и мероприятий, способствующих позитивному настроению в коллективе;

в период проведения конкурса директор салона рассчитывает каждому продавцу салона план личных продаж и контролирует его выполнение.

6. Порядок проведения:

создается оценочная комиссия;

определяются критерии оценки сотрудников;

посещаются все салоны сети каждым членом оценочной комиссии не реже одного раза в три месяца;

заполняются членами комиссии оценочные листы;

анализируются отчеты посещения салонов тайными покупателями, итоги сдачи аттестации;

подводятся общие итоги по всем показателям;

определяются победители;

проводится награждение победителей.

Оценка и выбор победителей – процесс всегда сложный, несмотря на то что заранее утверждается таблица баллов за конкретные достижения. Каждого продавца строго оценивают директор, партнеры, члены комиссии, тренинг-менеджеры, тайные покупатели. Был случай, когда при подсчете результатов 15 продавцов получили одинаково высокие баллы. Что делать в такой ситуации? Помогли цифры – выбрали продавцов с самой значительной выручкой по объему продаж, количеству и среднему чеку. И все же пришлось ввести дополнительные номинации, а главный приз разделить между несколькими участниками. Мы решили: пусть призы будут поменьше, но всех самых достойных сотрудников сети нужно наградить, чтобы мотивация не превратилась в демотивацию.

Конкурсы профессионального мастерства помогают всесторонне оценить персонал и разнообразить наши трудовые будни. Я знаю директоров, которые проводят мини-конкурсы у себя в магазинах. Призовой фонд – шоколадка, купленная на личные деньги директора. Главное условие конкурса – продать за смену самое дорогое изделие, или неходовой товар, или самое большое количество сопутствующих товаров. И продавцы с азартом борются за этот приз. Важно постоянно мониторить результаты и во всеуслышание говорить о них на собраниях коллектива магазина, хвалить победителей. В этой «игре» очень много зависит от личности директора, от его умения «заводить» коллектив, видеть и оценивать достижения подчиненных.

Аттестации

На мой взгляд, наилучшая возможность оценить персонал – провести аттестацию.

Аттестация сотрудников – это периодическая комплексная проверка уровня профессиональных знаний и личностных качеств работника на соответствие занимаемой им должности.

Аттестация дает возможность каждому продавцу похвастаться своими знаниями и умениями. А нам понять, где видны пробелы в работе и обучении, и на основании этого усовершенствовать работу персонала.

В необходимость аттестации для российских работников я уверовала очень давно. Когда-то я училась у американцев. После первой лекции и практического занятия всем нам – а на этих курсах обновляли свои знания и совсем юные девы, и маститые владельцы собственных бизнесов – дали домашнее задание.

На следующем занятии лектор излагал новую тему и дал новое домашнее задание. Кто-то спросил: «А когда вы будете проверять вчерашние задачи-кейсы?» Преподаватель очень удивился и сказал: «Никогда. Вы эти задания делаете для себя и только для себя, закрепляя знания, получаемые в процессе обучения». Изумление наше было безгранично. Без постоянного контроля мы учиться не привыкли. И большинство из нас, ответственных и обремененных каким-то социальным статусом взрослых людей, домашние задания делать перестали. А зачем – все равно не спросят.

Такое же отношение к знаниям, полученным из инструкций, распоряжений, стандартов, а также на тренингах, у наших продавцов и директоров. Они обязательно все внимательно прочитают, обсудят, поставят подпись и благополучно забудут. Поэтому, приезжая в магазины с проверкой, я обязательно проводила мини-аттестации для персонала – для закрепления и отработки знаний. Спрашивала, например: «Вчера вы получили новый регламент взаимодействия между отделами. В таком-то случае – кому будешь звонить? В следующей ситуации – что будешь делать?» К сожалению, с первого раза внятные ответы я получаю редко. Приходится в очередной раз объяснять, что теория – это основа практики и что учиться нужно на чужих, а не на своих ошибках.

Поэтому аттестации в нашей, российской действительности просто необходимы. Продавец понимает: если он это не выучит, не сдаст, его ждет снижение премии. А если сдаст успешно – повышение зарплаты и карьерный взлет. В общем, либо «полцарства», либо «голова с плеч».

По результатам проведения аттестации продавец может быть включен в резерв для выдвижения на должность администратора или директора магазина, может быть сформирована персональная программа по обучению и повышению квалификации, увеличена или уменьшена заработная плата и, наконец, решен вопрос о дальнейшей работе в компании.

Основные задачи аттестации:

• объективная оценка деятельности и знаний работника и установление его соответствия занимаемой должности;

• содействие повышению эффективности работы компании;

• воспитание высококвалифицированного персонала;

• выяснение потенциала и перспектив сотрудника;

• формирование кадрового резерва;

• выявление возможности ротации кадров;

• стимулирование профессионального роста сотрудников.

Благодаря аттестации мы оцениваем не только навыки и умения, но и возможности персонала.

Как часто проводятся аттестации в компании?

Первичная – через 1–3 месяца после оформления на работу; для определения уровня знаний и присвоения соответствующей категории.

Повторные – для подтверждения присвоенной либо для получения более высокой категории и занесения в резерв (пункты «старший продавец», «директор», «перевод в офис», «перевод в салон 1-й категории»). Все сотрудники магазинов должны сдавать повторную аттестацию каждые 7–10 месяцев. Если продавец сам желает перейти раньше на более высокую карьерную ступень, сроки аттестации рассматриваются индивидуально.

Для проведения аттестации персонала создается аттестационная комиссия не менее чем из трех человек.

Результаты аттестации оформляются в виде протокола

Сотрудника нужно заблаговременно приглашать на аттестацию. У него должна быть возможность все повторить, подготовиться и успешно сдать аттестацию, ведь это непросто, как и при любых испытаниях, на которых нас оценивают. В моей практике был случай, когда продавец так сильно разволновалась при сдаче аттестации, что упала в обморок. Тренинг-менеджеры тут же подготовили и провели во всех магазинах сети тренинги по стрессоустойчивости. Директор магазина просто обязан морально подготовить подчиненного к сдаче аттестации: провести предварительную беседу, проверить его знания, дать рекомендации и советы, наконец, оформить характеристику на продавца и с ней отправить на аттестацию.

Аттестация для продавцов может состоять из нескольких частей. Например, первая часть – ответы на письменные вопросы, проверка теоретических знаний в виде теста. Вторая часть – игра-презентация, проверка практических навыков и умений. Третья часть – устные ответы на вопросы по стандартам качественного обслуживания.

Во время проведения аттестации каждый член комиссии заносит свои баллы в оценочный лист.

Аттестация на продавца 2-й категории считается пройденной, если итоговый балл, например, не менее 40.

Если продавец на первичной аттестации показывает высокий уровень знаний и навыков, положительные характеристики от директора салона и желание сдать сразу аттестацию на продавца 1-й категории, ему предоставляется такая возможность. При условии правильного устного ответа на все вопросы и итоговой оценки 50 баллов аттестующемуся присваивается 1-я категория.

Решения заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии. В случае решения об аттестации на 1-ю категорию продавец получает право на карьерный рост от старшего продавца до директора салона, а также на перевод в салон 1-й категории.

При получении оценки «не аттестован» понижается премиальная часть заработной платы аттестующегося. Предлагается посетить дополнительные тренинги и сдать аттестацию через месяц. Если продавец не проходит две повторные аттестации, он может быть уволен. С этим правилом все сотрудники должны быть ознакомлены под роспись.

В сети «Магия Золота» мы всегда проверяли на аттестациях знание продавцами товара и их умение использовать навыки, освоенные на тренингах по этапам продаж. Со временем сеть стала расти и развиваться, появилась необходимость в большом количестве директоров и администраторов магазинов. Конечно, можно взять управленцев со стороны, но куда лучше свои, взращенные на наших стандартах, знающие и понимающие до мелочей специфику товара и компании. Поэтому мы разработали вопросы, задания, ролевые игры для аттестации менеджеров. Продавцам, успешно сдавшим аттестацию на VIP-продавца, предлагали попробовать свои силы в управлении.

Попробую подвести итог. Используйте все средства для стимулирования и мотивации ваших сотрудников. Таких средств великое множество. Самый простой, доступный и действенный метод мотивации – внимание и забота, простые слова благодарности и похвала. Проверено за годы многолетней практики. Каждый управляющий должен найти «волшебный ключик», чтобы раскрыть все лучшие способности подчиненных и принести пользу себе и компании.

7. Лидер

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

Ли Якокка

Для чего нужно создавать дружный коллектив магазина?

Звоню в магазин, слышу, что директор вышел, и прошу снявшего трубку продавца передать просьбу перезвонить мне. Проходит 15 минут. Тишина. Звоню повторно, уже другой продавец говорит, что директор только что вышел, но как только придет, обязательно перезвонит. Через пять минут на моем рабочем телефоне высвечивается сотовый номер директора магазина, прошу ее набрать меня с городского телефона магазина. Она обещает это сделать – и снова тишина. Перезваниваю в магазин – занято. Так мне морочат голову в течение часа. Понятно, что директора нет на работе и весь коллектив дружно врет, покрывает ее.

Сплоченный коллектив, вставший на защиту друга? Нет. Это криминальный сговор. Здесь «дружба» построена на лжи и изворотливости. Как гласит народная мудрость, «Что посеешь, то пожнешь». Истинного доверия в таком коллективе быть не может.

Справедливости ради нужно сказать, что коллектив действительно уважительно относился к своей управляющей и, видимо, не хотел «подставлять» руководителя. Больше меня озадачила реакция директора, которая поощряла ложь. Позже мы разобрали с ней эту ситуацию. На простой вопрос «Если ты сама изворачиваешься, просишь подчиненных тебя “прикрыть”, как ты можешь требовать от них быть дисциплинированными и честными?» ответ я так и не получила. Директор извинялась, говорила, что все поняла, впредь такое не повторится…

К счастью, по-настоящему дружных, успешных, сплоченных коллективов мне приходилось видеть великое множество. У продавца в одном из наших магазинов серьезно заболел ребенок, предполагалось, что лечение продлится минимум три месяца. Случилось это в период отпусков и острой нехватки персонала. Коллективу нужно было принимать решение – брать нового сотрудника или работать в экстренном графике, но сохранить рабочее место для коллеги. Все как один согласились выходить на подработки. И это летом, в дачно-пляжный сезон. Это – команда, где каждый готов подставить другу плечо.

В моем понимании эффективный, работоспособный, дружный, «здоровый» коллектив магазина – это сообщество схожих по духу людей:

• уважающих и понимающих руководителя, принципы и ценности компании, всех членов коллектива;

• готовых не задумываясь прийти на помощь, играющих на общий результат и в то же время сохраняющих индивидуальность каждого;

• имеющих единую цель и хорошо знающих, как вместе к ней прийти: у сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия;

• организованных, с четким разделением функционала, понимающих свои обязанности, права и ответственность;

• сближенных экономическими интересами;

• дисциплинированных и соблюдающих все нормы и правила;

• активных и стремящихся полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности;

• доверяющих друг другу, работающих без сплетен и зависти;

• дополняющих способности каждого в едином процессе, умеющих радоваться успехам каждого;

• достигающих синергии.

Синергия – это сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество. Суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Например, прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения. В нашем случае знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимоусиливаются. Каждый член коллектива магазина должен дополнять другого.

Что может и должен сделать директор магазина для создания «команды мечты»?

Недавно на проповеди священник объяснил, чем отличается приход от общины. Когда на церковных службах просят прихожан поделиться друг с другом кто чем может, это вовсе не означает отдать только деньги, еду, одежду. У каждого есть ценности более высокого уровня. Например, знания, жизненный опыт, специальные умения. В одном приходе после просьбы батюшки помогать друг другу вышел вперед мужчина и сказал, что он преподаватель математики. В деньгах он стеснен, но если кому-то из прихожан нужна помощь в репетиторстве, он готов безвозмездно поделиться своими знаниями. Еще один мужчина сказал, что он сантехник и тоже готов оказывать посильную помощь. Люди этого прихода стали друзьями, единой семьей. Так приход превращается в общину.

Мудрые директора магазинов свои трудовые коллективы превращают в подобие семьи, где сотрудника любят, уважают и дают ему возможность внести свой вклад в трудовой процесс. У кого-то быстрее получается считать товар, кто-то лучше всех выставляет товары, третий хорошо знает компьютерные программы, четвертый – ас в обслуживании конфликтных и требовательных клиентов. И в нужный момент каждый подключается и помогает другим продавцам. В сплоченном коллективе, работающем как отлаженный механизм, об одолжениях друг друга не просят, там видят, кому и где нужна помощь, и оказывают ее, ничего не прося взамен.

Помните выражение «Против кого сегодня дружить будем?» Как ни странно, общий враг сплачивает коллектив. Очень плохо, если продавцы начинают «дружить против» кого-то из коллег, еще хуже, если «врагом» становится руководитель. Лучше всего «назначить врагом» конкурентов. Действенность такого хода проверена на практике. Один мой коллектив начал «раскисать». Покупателей нет, выручки низкие, скучно и голодно. Я предложила на собрании вместе искать причину такого положения дел. Товара достаточно? Да. Может быть, новинок добавим? Нет, все подобрано по комплектам, стилям и ценам, есть товар на любой вкус и кошелек. А кто был у конкурентов? У них также мало покупателей?

Коллектив оживился. «У них вот такая акция, а я вчера видела, что у них покупали дешевое украшение с выращенными камнями наши постоянные покупатели…» Дело сделано. Враг найден. Всем сразу стало интересно. Как увести их покупателей, а наших вернуть обратно? Чтобы сплотить своих, непременно нужен внешний враг.

А вот внутреннюю вражду нужно искоренять при первых признаках и молниеносно. Нужно исключить ситуации, когда в коллективе появляется неформальный лидер или «дед», пытающийся установить свои порядки и правила. Иногда директорам даже нравится, что продавец или администратор взял на себя его обязанности по управлению персоналом и в магазине порядок, как в армии. Но эффект от такого правления недолговечен. Управляющий должен задуматься – что не так в коллективе, если становятся заметны:

• снижение трудового рвения, пассивность продавцов;

• склоки между сотрудниками, ухудшение морального климата;

• падение дисциплины, частые опоздания и уходы на больничный;

• заявления об увольнении или просьбы о переводе в другой магазин;

• бурные обсуждения распоряжений директора.

Чтобы понять, что происходит в коллективе, можно разделить всех продавцов по уровню профессиональных знаний и культуры, умению строить отношения в коллективе.

Самый сложный сотрудник – «дед». Он компетентен, поэтому заслуживает уважения и считает, что благодаря выслуге лет имеет право давать задания и советы новичкам, иногда в уничижительной форме. Пытается самоутвердиться, поднять свой статус за счет новеньких. В этой ситуации очень важно не потерять «зажигалок», они могут перейти в глухую защиту и стать «мертвыми лошадьми», которым ничего не нужно. Жить по принципу «есть работа и ладно, что-то платят и хорошо», а то и написать заявление об увольнении. Что делаем с «дедами»? Беседуем, выясняем, что не устраивает старожила, отправляем на тренинги, присваиваем почетное звание наставника, предлагаем перевод в другой магазин или карьерный рост. В общем пытаемся из «деда» сделать «звезду» или отправить вверх по карьерной лестнице.

Со «звездами» тоже иногда случаются неприятные метаморфозы. Надев корону, они ведут себя некорректно по отношению к новичкам. В магазин входит посетитель, подходит с улыбкой новичок, начинает общение, очень старается. Появляется «звезда» и перехватывает клиента: «О, Мария Ивановна, как давно вас не было. Пойдемте, я покажу вам серьги из новой коллекции, они очень подойдут к вашему кольцу». А наша «зажигалка» начинает угасать… В этой ситуации есть несколько управленческих решений. После ухода покупателя побеседовать с продавцом-перехватчиком, объяснить, что это не ее личный магазин, работы хватит всем, не нужно «бить по рукам» молодых. Предложить ей самой объясниться с новенькой по поводу своего некорректного поведения. Можно жестко предложить продавцу переоформить продажу на первого продавца, поскольку та начала работать с покупателем, и отвергнуть предположения о том, что новичок не довел бы посетителя до кассы. Либо предложить «звезде» следующего покупателя обслужить вместе с «зажигалкой» и оформить покупку на новенькую. Ясно одно – без внимания такую ситуацию оставлять нельзя. Распад коллектива мы допустить не можем.

С «мертвыми лошадьми» дело обстоит сложнее. В периоды кризиса с персоналом с ними можно поработать – использовать как охранников товара или попытаться обучить и воспитать. Но по моему опыту лучше расставаться сразу и не тратить зря время и силы. Из ничего и выйдет ничего. Итак, «зажигалок» растим и обучаем, с «мертвыми лошадьми» расстаемся, «дедов» воспитываем и продвигаем по служебной лестнице, «звезд» время от времени опускаем с небес на землю.

Все дружные и сплоченные коллективы, как счастливые семьи у Толстого, похожи друг на друга. В таких магазинах особенная атмосфера добра и позитива. Директор и продавцы выглядят одинаково – даже прически, блузки и манера говорить у них похожи. Важно при взращивании коллектива мечты использовать единые символы, знаки. При тестировании персонала в «Магии Золота» 16 % продавцов в анкете отметили как дополнительный мотиватор единую форму одежды, предоставляемую компанией. Показательно, что все они были из магазинов 1-й категории, где очень низкая текучка кадров. Коллектив могут объединять даже одинаковые платья и шарфики с бейджами. Поэтому мы четко и подробно описали в Стандартах качественного обслуживания, как должен выглядеть продавец.

Единая форма – это не только способ идентифицировать себя с компанией, но и символ единства с коллегами. Случается, директора своим видом противопоставляют себя коллективу. Лето, тридцатиградусная жара, в магазине плохо работает вентиляция и кондиционер. Тем не менее продавцы одеты строго по регламенту: белые блузки с коротким рукавом, черные юбки, обувь с закрытым носком, у всех косынки на плечах и бейдж. А директор – наглядное нарушение корпоративных стандартов. Топ цветной, голые плечи, на ногах шлепки. В общем, «королева пляжа», и это в ювелирном магазине, где делают статусные покупки. Я никогда не понимала директоров, которые противопоставляют себя коллективу так глупо. Невозможно требовать дисциплины и следования стандартам, если ты сам яркий пример нарушения. Коллектив должен выглядеть и быть единым целым.

Что объединяет коллектив и формирует общую культуру? Общение, совместные мероприятия и увлечения. Самую простую и доступную директору возможность предоставляет утреннее собрание. Оно должно быть коротким, но ярким, задавать позитивный настрой и желание работать на весь день. Повестку планерки директор готовит заранее, формулируя рабочие задачи на день.

Что можно обсуждать на утренних пятиминутках:

• разбор успешных продаж вчерашнего дня, обсуждение интересных клиентов и рабочих моментов;

• поздравление с днем рождения и со значимыми датами;

• постановку задач, распределение обязанностей и оглашение личных планов продаж на день. Постановка задач каждому сотруднику, предпочтительно с указанием времени начала и окончания задания;

• информацию о новостях из офиса: инструкции, регламенты, распоряжения. С обязательным акцентом, что это направлено на улучшение условий работы. При обсуждении нововведений нужно вовлекать в беседу сотрудников, фиксировать их мнения. Принимать общие решения, чтобы они чувствовали свою сопричастность и значимость;

• обучение или повторение этапов продаж, продукта, стандартов, товарных новинок, модные тенденции, новые технологии;

• ролевые игры «покупатель – продавец» на основе кейсов и реальных случаев из жизни магазинов;

• напутствие на предстоящий рабочий день, можно рассказать анекдот, чтобы поднять настроение. Пожелать успехов.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник магазина чувствовал свою значимость. Понимал, что лично он может сделать для команды, а коллектив для него.

Как избавиться от конфликтов в коллективе

Ненормальные межличностные и межгрупповые отношения, несправедливое распределение работ между продавцами, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри магазина.

Директор магазина жалуется мне на персонал: «Устала с бороться с враждой между сменами. Захожу утром в магазин, не успела раздеться, продавцы наперебой хают другую смену. Причем выдвигают одинаковые претензии друг другу. Оставили пыль в витринах, не пропылесосили в подсобном помещении, не закрыли товарные дыры, не приняли товар, потеряли ценники и т. д.» Спрашиваю, что пытался сделать директор для решения конфликта. Ответ: «Беседовала, частично меняла персонал между сменами, приказывала не жаловаться, а добросовестно выполнять свою работу». Не подействовало. Каждое утро по-прежнему начинается с рассказов о непрофессионализме и безответственности сменщиц.

Приняли с директором решение завести тетрадь передачи смен. В нее директор записывала задания на день для сотрудников разных смен. Тетрадь разделена на колонки: дата, задание, отметка о выполнении или комментарий, что помешало исполнить, отметка директора.

И проблема была решена. Все продавцы увидели, что задания распределяются равномерно и справедливо. Невыполнение письменного распоряжения свидетельствовало бы о слабости смены, а этого продавцы допустить не могли. Проверив тетрадь через два месяца после ее заведения, я была приятно удивлена. Продавцы стали оставлять друг другу в тетради пожелания удачной работы, богатых покупателей и т. д., а также извинялись, если не успели что-то сделать, и просили у сменщиков помощи. Тетрадь передачи смен превратилась в книгу дружбы и взаимопомощи.

В книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» характеристики эффективного коллектива формулируются так:

1. Я знаю, что должен делать, и для меня ясны цели команды.

2. Каждый берет на себя некоторую часть ответственности за руководство.

3. Каждый активно участвует в работе коллектива.

4. Я ощущаю поддержку со стороны других.

5. Члены команды слушают меня, когда я говорю.

6. Уважают иные мнения.

7. Нам нравится работать вместе[21].

Все правильно, вот только создать такой коллектив сложно. На моей памяти в одном магазине всегда собирались люди очень разные по характеру, темпераменту, скорости реакции, открытости. Формирование коллектива начинается на стадии подбора персонала, и я всегда пыталась найти людей, которые будут дополнять друг друга. Но самое лучшее тестирование и идеальное собеседование не раскрывает человека на сто процентов. Порой кандидаты, показавшие на собеседовании шикарные результаты, на деле оказываются болтушками и лентяйками. И наоборот.

Коллектив может сплотить общая цель. Конечно, ей может быть и получение повышенной премии, но лучше придумать что-нибудь более благородное. Например, если мы выполним план и получим большие зарплаты, давайте 1 июня, в День защиты детей, отнесем подарки в детский дом.

Сплачивают коллективы и развивают дух здоровой конкуренции конкурсы, а также честно заслуженные знаки отличия и признания достижений. Например, директор может написать на вкладыше бейджа не «продавец», а «лучший продавец месяца». Значимость такого бейджа для сотрудника возрастает в разы.

Обязательно нужны совместные праздники. Я знаю директора салона, которая каждый год приглашала весь персонал к себе на день рождения. Для этого она заранее договаривалась с офисом и получала на замену продавцов из других магазинов. Ее магазин был самым дружным в сети. Продавцы дарили друг другу подарки на день рождения, Новый год и 8 марта. Директор культивировала добро, общительность, отзывчивость, и сотрудники откликались на любой призыв о помощи, стояли друг за друга стеной.

Из коллектива, где «каждый сам за себя», сложно создать сообщество соратников, а не просто сослуживцев. И только настоящий лидер может сплотить людей и повести за собой. А для того, чтобы они стремились к профессиональному росту, добивались задуманного, а главное, получали радость и удовольствие от своей работы и от общения с коллегами, необходим благоприятный моральный климат – обязательное условие работоспособности коллектива. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкая организация и согласованность усилий – это резервы, которые позволяют повысить эффективность коллектива. Если вам удастся сделать из очень разных людей дружную семью, где «один за всех и все за одного», где могут решать любые профессиональные задачи, вы – Лидер и Директор с большой буквы.

Заключение

Я писала эту книгу, опираясь на примеры из своей практики и на известные теории по управлению. Теории дают нам общие контуры для понимания жизни. Иногда они полностью подтверждаются на практике, но порой ей противоречат.

Настоящий директор-лидер сам принимает окончательные решения и берет на себя ответственность за их законность и действенность. А еще он способен видеть цель и доходчиво формулировать подчиненным задачи для ее достижения. Умеет грамотно управлять ассортиментом. Может создавать коллективы, поддерживать в них благоприятный моральный климат, вдохновлять людей на эффективную работу. Он должен быть крепким хозяйственником, знать все стороны работы магазина. Вовремя, правильно и эффективно реагировать на изменения. Не бояться нового и идти в ногу со временем.

Я старалась сделать эту книгу практичной и простой, а во всех сложных случаях опиралась на здравый смысл. Если человек изъясняется сложно и высокопарно, я не считаю это признаком глубокомыслия. Всем известна фраза «Все гениальное – просто». Весь мой многолетний жизненный и трудовой опыт подтверждает это.

Надеюсь, каждая страница, которую вы прочитали, получилась понятной и применимой для повседневного использования.

Будьте успешны и счастливы.

От всей души желаю вам сделать каждого посетителя покупателем!

Виктория Ламанова

Словарь «модных» слов, которые должен знать успешный директор магазина

Айдентика (corporate identity) – корпоративный стиль, образ компании, создаваемый фирменным дизайном, брендингом, товарными знаками и другими визуальными и вербальными признаками. Обеспечивает единство восприятия потребителем всего, что исходит от компании.

Аттракция (attraction) – притяжение, тяготение, установка на другого человека. Также интерес и привязанность сотрудников друг к другу, вовлечение в совместную деятельность. Измеряется по шкале межличностных оценок. Важная характеристика при создании коллектива магазина.

Апгрейд (upgrade) – обновление, усовершенствование. Также повышение цены или сорта продукта без повышения его качества, например, посредством изменения упаковки. Иногда апгрейдом называют продвижение по службе – карьерный рост, повышение статуса работника.

Апселлинг (upselling) – повышение продаж за счет повышения среднего чека, продажа покупателю более дорогой версии продукта, чем первоначально планировалось. Понятие апселлинга также включает продажу большего количества продуктов, например, при проведении акций «купите два товара и третий получите бесплатно», продажу дополнительных опций, упаковок большего объема и т. п.

Баркод-сканер (barcode scanner) – отдельное устройство или мобильное приложение для смартфона, считывающее и расшифровывающее штрих– и QR-коды. Если QR-код содержит ссылку на интернет-ресурс, можно получать мгновенное сравнение цены и отзывы потребителей о продукте.

Бенчмаркинг (benchmarking) – метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний для уяснения причин их эффективности и улучшения собственных показателей. Это более детальный метод, чем привычный конкурентный анализ.

Бренд (brand) – товарный знак, торговая марка. Популярная, узнаваемая и юридически защищенная символика производителя или продукта. В понятие бренда входят название, логотип и другие элементы дизайна, делающие компанию или продукт узнаваемыми. Бренд – это образ и репутация продукта в глазах общественности.

Брендбук – «паспорт» бренда. Официальное описание и концепция бренда (идея, легенда, атрибуты, целевая аудитория и т. д.), сформулированная его владельцем. В узком смысле – образцы элементов фирменного стиля (размеры, цвета и шрифты).

Валидность (validity) – надежность, достоверность данных и методики их получения. Учитывается в магазине при анкетировании покупателей или продавцов. Если 50 покупателей написали в анкете, что обслуживание понравилось, все продавцы доброжелательны, а один клиент назвал его безобразным, потому что мало товара, эту анкету не учитываем, она не валидна.

Видеоспикер – презентационные видеоролики на сайте.

Диверсификация ассортимента (от лат. diversus – разный, facere – делать) – расширение ассортимента продукции и рынков сбыта. Принцип, который просто объясняет известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».

Ивент (event) – событийный маркетинг, продвижение товаров и компаний с помощью концертов, фестивалей, вечеринок, презентаций, семинаров, работы на выставках; показов мод; спортивных мероприятий; праздников и т. д.

Конверсия (conversion) – превращение, перевод. В продажах – превращение посетителей в покупателей. Уровень конверсии (conversion rate) – процентное соотношение покупателей к числу посетителей.

Конвергенция (от лат. сonvergo) – сближение, схождение, компромисс. В сфере розничной торговли стирание различий между различными видами магазинов: торгующих по сниженным ценам, специализированных, универмагов и т. д. Успешный магазин не должен уступать конкурентам в ассортименте, качестве обслуживания и ценах.

Корреляция (correlatio) – статистическая взаимосвязь случайных величин, при которой изменения значений одной сопутствуют систематическому изменению значений другой. Например, план продаж на декабрь коррелирует с увеличением покупательского потока. Коэффициент корреляции может быть положительным и отрицательным (понижающим).

Кросс-селлинг (сross selling) – продажа товаров в дополнение к выбранному покупателем: обувной крем при покупке туфель, цепь к подвеске из золота и т. п.

Клиентоориентированность (customer-oriented / with a customer focus) – ориентация работников магазина на интересы и потребности клиента. К составляющим такого подхода относят создание привлекательных условий покупки (удобная выкладка, привлекательный вид персонала и т. д.), надежность исполнения обязательств перед клиентом, быстроту реагирования на пожелания и запросы клиента, компетентность персонала, проявляемую эмпатию.

Концепция магазина – определяющая идея, замысел предприятия торговли.

Маржа (англ. margin от фр. marge) – разница, преимущество или рентабельность продаж. Разница между ценой продажи и себестоимостью товара. Выражается в абсолютных величинах и в процентах. Например, продажа с маржой 30 %, означает, что в каждом вырученном рубле 30 копеек составляют чистую прибыль.

Маржа (ПЕ) = ОЦ – СС,

где: ПЕ – прибыль на единицу продукции;

ОЦ – отпускная цена;

СС – себестоимость единицы продукции.

Коэффициент маржинальности (КП) = ПЕ / ОЦ,

где: КП – коэффициент прибыльности в %;

ПЕ – прибыль на единицу продукции;

ОЦ – отпускная цена единицы продукции.

Валовая маржа – разница между выручкой и переменными затратами магазина.

Валовая маржа = ВР – Зпер,

где: ВР – выручка от реализации продукции;

Зпер – переменные затраты на продукцию.

Метод экспертных оценок осуществляется группой опытных специалистов в определенной области, используется для прогнозирования, определения целей и планов. Помогает проверить правильность принятых решений. Для расчета заказа товара могут опрашивать директоров магазинов.

Мультитрекинг – одновременное рассмотрение большого количества вариантов. Выбор из первоначальных предложений, при котором объединяются удачные элементы и опускаются плохие. Чтобы общение с посетителем закончилось продажей, ему предлагают на выбор не менее трех (и не более девяти) товаров.

Презентация – публичное представление нового товара или услуги. Различают бизнес-презентации, коммерческие, социальные.

Позиционирование – маркетинговые и рекламные мероприятия по обеспечению компании или товара нишей на рынке и возможными потребителями. Конкурентное позиционирование – создание конкурентной позиции для отличия магазина от конкурентов и привлечения покупателей. Концепцию разработали Джек Траут и Эл Райс, опубликовав в 1972 г. серию статей под заголовком «Эра позиционирования».

Прибыль – положительная разница между выручкой от реализации товаров и затратами на их приобретение и сбыт. Важнейший показатель финансовых результатов работы магазина.

Пр = В – З,

где: П – прибыль;

В – выручка;

З – затраты.

Себестоимость товара – сумма всех затрат, идущих на его производство и реализацию: сырье, топливо, материалы, оборудование, зарплату работников, транспортные расходы и т. д. Себестоимость товара подсчитывают для определения цены на товар.

Сегмент – группа покупателей со схожими потребностями и возможностями.

Сегментирование – условное разделение рынка по группам потребителей, регионам и другим факторам.

Средний чек – общая сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, деленная на количество чеков. Количество покупок не равно количеству проданных товаров; все, что клиент купил за одно посещение предприятия, считается одной покупкой.

Товарная матрица (ассортиментная матрица, товарная сетка) – документ, включающий полный перечень всех товаров, предлагаемых к продаже, с учетом требований ассортиментной политики, формата и местоположения магазина. Включает информацию: о брендах, свойствах и расфасовке товаров, поставщике и условиях работы с ним (кредит, предоплата), упаковке, весе единицы товара (упаковки), кодах (таможенном, штрих-коде и т. д.), категории и группе товара и т. д. Оформляется в виде таблицы.

Тренд (trend) – основная тенденция изменения в определенный период времени. Различают восходящий, нисходящий и боковой (флэт) тренды. Для магазина важны тренды в моде, повышающие спрос товара.

Трэндсеттер – инноватор, лицо, задающее новые тенденции в моде, искусстве, бизнесе и т. д.

Эмпатия – осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека. В сфере продаж: умение понять чувства и потребности клиента, говорить с ним на одном языке, желание решить любую задачу в процессе обслуживания, способность вызвать у клиента доверие, ощущение «своего» продавца, глубоко понимающего клиента.

Эмоциональный интеллект – осознанная способность понимать, управлять своими эмоциями и эмоциями других людей для достижения поставленных целей. К сфере эмоционального интеллекта относят эмпатию, интуицию, креативность, гибкость восприятия и реакций, жизнелюбие, стрессоустойчивость, навыки межличностного взаимодействия.

Юзабилити (usability) – возможность использования, способность быть использованным, полезность, эргономичность. Научно-прикладная дисциплина, занимающаяся повышением эффективности, продуктивности и удобства пользования инструментами деятельности.

Целевая аудитория (target audience) – потенциальные и реальные покупатели, имеющие заинтересованность в товаре и объединенные рядом характеристик (пол, возраст, профессия, семейное положение, уровень дохода, состав семьи, образование и др.). Целевая аудитория отвечает на вопрос «Кому конкретно предназначен товар или услуга?».

Уникальное торговое предложение (УТП) – нечто, отличающее продукт от товаров-аналогов. Термин введен Россером Ривзом в его книге «Реальность в рекламе»[22].

Эквайринг (acquiring) – прием платежных карт в качестве средства оплаты. Осуществляется уполномоченным банком-эквайером (англ. acquiring bank) путем установки в платежных терминалов.

Экстраполяция – распространение установленных в прошлом тенденций на будущее. В торговле используется при расчете заказа на товар. Можно предположить, что если в апреле вы продали 10 единиц товара, то и в мае продадите столько же.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths – сильные стороны предприятия, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – угрозы для предприятия. Директору необходимо анализировать сильные и слабые стороны организации работы магазина и принимать на основе этого анализа нужные управленческие решения.

Список рекомендуемой литературы

1. Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Мн.: Попурри, 2012.

2. Бузукова Е. Управление ассортиментом в рознице. – СПб.: Питер, 2010.

3. Букина Е. Искусство делового общения. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2009.

4. Декер Ч. Л. 99 секретов успеха P & G. – М.: Эксмо, 2006.

5. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.

6. Зотов В. Ассортиментная политика фирмы. – М.: Эксмо, 2006.

7. Иммельман Р. BOSS: Бесподобный или бесполезный. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012.

8. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – Мн.: Парадокс, 1996.

9. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

10. Максимов А. Не молчи, или Книга для тех, кто хочет получать ответы. – М.: СВР-Медиапроекты, 2012.

11. Пиз А. Язык жестов. – Мн.: Парадокс, 1995.

12. Ривс Р. Реальность в рекламе. – М.: Издательство МГУ, 1983.

13. Сорокина М. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003.

14. Станкевич Е., Гуленков К., Сорокин И. Манипуляции в деловых переговорах. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

15. Сысоева С. Книга директора магазина. – СПб.: Питер, 2007.

16. Сысоева С. Стандарт розничного магазина. – СПб.: Питер, 2007.

17. Терехин К. Книга коммерческого директора. – СПб.: Питер, 2007.

18. Траут Д. Дифференцируйся или умирай. – СПб.: Питер, 2002.

19. Траут Д. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер, 2006.

20. Траут Д. Позиционирование. Битва за умы. – СПб.: Питер, 2007.

21. Хакамада И. Дао жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

22. Якокка Л. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2007.

23. Herzberg F. Work and the Nature of Man. – N.Y.: Thomas Y. Crowell Co., 1967.

Сноски

1

Траут Д. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер, 2006. С. 52.

2

Сысоева С. Стандарт розничного магазина. – СПб.: Питер, 2007. С. 14.

3

Сысоева С. Стандарт розничного магазина. – СПб.: Питер, 2007. С. 15.

4

Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

5

Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Мн.: Попурри, 2012. С. 96.

6

Якокка Ли. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2007. С. 97

7

Якокка Л. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2007. С. 87.

8

Зотов В. Ассортиментная политика фирмы. – М.: Эксмо, 2006.

9

Зотов В. Ассортиментная политика фирмы. – М.: Эксмо, 2006. С. 191.

10

Декер Ч. Л. 99 секретов успеха P & G. – М.: Эксмо, 2006. С. 127.

11

Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – Мн.: Парадокс, 1996. С. 134.

12

Хакамада И. Дао жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2015. С. 76.

13

Максимов А. Не молчи, или Книга для тех, кто хочет получать ответы. – М.: СВР-Медиапроекты, 2012. С. 77.

14

Пиз А. Язык жестов. – Мн.: Парадокс, 1995.

15

Станкевич Е., Гуленков К., Сорокина И. Манипуляции в деловых переговорах. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 14.

16

Сорокина М. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003. С. 358.

17

Herzberg F. Work and the Nature of Man. – N.Y.: Thomas Y. Crowell Co., 1967.

18

Чемеринская Ю. Позитивная дисциплина. Добиваемся от сотрудников соблюдения правил без штрафов и нервов // Управление магазином. 2012. № 3. С. 36.

19

Бланшар К. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Мн.: Попурри, 2012.

20

Иммельман Р. BOSS. Бесподобный или бесполезный. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012.

21

Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Мн.: Попурри, 2012. С. 19.

22

Ривз Р. Реальность в рекламе. – М.: Издательство МГУ, 1983.

Content

Виктория Ламанова
Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Введение. Зачем и для кого написана эта книга

1. Стандартизация процессов управления розничным магазином

Что такое стандарт и для чего он нужен

Стандарты качественного обслуживания. Разработка и внедрение

Программа «Тайный покупатель»

Какие регламентирующие документы нужны для качественного управления розничным магазином

Как правильно написать регламент

Речовки, скрипты, или Что еще можно регламентировать?

Оформление регламента

Общие правила составления текста регламентов

2. Администратор

Развитие и совершенствование управленческих навыков руководителя

Роль личности директора в успешной работе магазина

Развитие, самообразование и совершенствование себя

Управление временем и планирование исполнения

Определение целей и постановка задач

Делегирование полномочий

Контроль

Принятие решений

Эффект – это множественность результатов

3. Аналитик

Основные показатели деятельности магазина

Расчет показателей

Что может сделать директор для повышения показателей работы магазина

Зачем изучать конкурентов

SWOT-анализ и партнерские программы

4. Творец

Развитие творческих способностей директора, умение рутину превращать в игру

Анализ и оптимизация ассортимента

Выкладка товара, или Визуальный мерчандайзинг

5. Коммуникатор

Этический кодекс, или Зачем быть вежливым

Деловая коммуникация

Внешние и внутренние коммуникации

Переговоры с проверяющими и контролирующими сотрудниками. Общие правила

Делопроизводство магазина

6. Наставник

Портрет активного продавца

Подбор персонала. Программы стажировки и адаптации

Наставничество

Особенности обучения взрослых

Карьерный рост

Мотивация материальная и нематериальная

Позитивная дисциплина

Оценка персонала

7. Лидер

Для чего нужно создавать дружный коллектив магазина?

Что может и должен сделать директор магазина для создания «команды мечты»?

Заключение

Словарь «модных» слов, которые должен знать успешный директор магазина

Список рекомендуемой литературы

Сноски